如果台灣有「成功人士排行榜」，宏碁集團創辦人、智融集團董事長施振榮，肯定可以排在很前面。
從1976年創立宏碁，施振榮一步步建立泛宏碁集團，堅持走自創品牌之路，帶領宏碁度過許多驚濤駭浪，並在2004年底、60歲時退休，將事業交給專業經理人，立下科技界「傳賢不傳子」的典範。
外界看施振榮的人生，功成名就來得算早；但他自己坦言：「失敗的經驗，來的更早！」
施振榮其實是個聯考重考生，第一次參加大學聯考，並未考上自己想要就讀的科系。考試成績不如預期，對很多人而言，是個一翻兩瞪眼的「失敗」，他卻認為，這 是人生的契機。因為抱定第二年重考的決心，在大一那一年，他拚命參加社團，並在隔年考上心目中的理想志願交大電子工程系。
失敗 成長必經之路
「如果沒有重考，我根本不會是交大電工系第一屆；如果沒有在成大大一那年玩了很多社團，也不可能念交大時可以成為那麼多社團的領導人。」因此，也可以說，如果沒有成為交大人，施振榮不可能創辦宏碁，開創電腦王國。可見塞翁失馬，焉知非福。
這個經驗讓年輕時的施振榮知道，失敗是成長的必然，事情既然已經發生，沒啥大不了，後悔無濟於事，能重來，才最重要。他深深體會：「如果一個人從來沒有失敗經驗，那才是件危險的事！」
施振榮認為，從來不知失敗為何物的人，可能面對一個很深的陷阱，卻不知提防。因為不斷成功極可能造成對陷阱的忽視，小心度不足，不懂得習慣性地試探，先踩踩、再踏下去；「這樣的人，通常一掉下去，恐怕就很難再爬起來。」
喜歡「從無到有」的他也發現，創新比「Me too」（一窩蜂）更容易招致失敗，但創新能創造的社會價值，遠大於一窩蜂式的做法，只是「很多人想要創新，卻忘了失敗是必然的，因為沒想到會失敗，以致一失敗就無法翻身。」
失敗不自覺 最大危機
對施振榮而言，失敗可概分為三種。一是可定論式的失敗，例如考試失敗；一是「正在失敗中」的失敗進行式，這種失敗最不易察覺；還有一種是大家都認為你失敗了，但你卻不自覺，「這才是真正重大的危機」。
宏碁創立過程中，曾經過多次大風浪及重大改革。1991年宏碁第一次出現虧損，那是因為上市後患了「大頭症」，資金太多亂投資。在不斷cash out的情勢下，資金水庫的水位不夠，虧損在所難免。
這個重大警訊，使宏碁不得不在1992年推動第一次再造，多管齊下止血，減少cash out，包括對內所有投資暫停，並把銀行資金穩住，尤以當時交通銀行董事長梁國樹對宏碁的支持，帶動外資銀行團跟進，對宏碁幫助最大。
1994到1995年間，宏碁再造效益浮現，外界形容宏碁「反敗為勝」，但「鐵齒」的施振榮仍然不認為自己失敗了，因為他一直還在、也還可以打仗，別人不理解以為他失敗了，他笑笑地說：「我當時頂多只是『失敗的候選人』而已。」
2000年宏碁二次再造前，景氣急轉直下，員工沒有向心力，股東沒有信心，大家都認為宏碁「失敗了」，只有施振榮不這麼覺得，他認為那只是經營常態，且自己並不是不努力，因此，他一點都不覺得自己失敗。
如今回頭看，施振榮說：「那是一種『組織』的病，我以為吃藥就會好。事實上，這個病已累積到一個程度，必須開刀，也就是再造，必要時甚至要換器官、換一個人來，才可能會好。」
不過，資金有如企業的血液，資金愈多，愈不怕動刀改革。宏碁第二次再造，施振榮坦言一點也不怕，因為當時宏碁規模已大，資金也多。
放下面子 繳學費學經驗
很多人面對失敗，都有「繳學費、學經驗」的心理建設，偏偏有些教訓，有錢也不見得買得到。失敗的學費到底怎樣算才划算？
施振榮把失敗的學費分為有形的金錢與時間，以及無形的面子及信心。其中，一般人面對失敗時最放不下的面子問題，在他看來，「面子的價值，其實可大可小，由自己決定」。
自從創立宏碁後，一直是媒體寵兒的施振榮，經歷過一次令他至今都刻骨銘心的丟臉經驗。
有一年宏碁赴日本參加電腦展，施振榮原本希望藉由這次國際買家及媒體雲集的機會，好好推銷自己的企業。誰知記者會時間到了，卻沒有一個記者現身，讓他非常尷尬。
「很早以前我就說過，我要命，不要面子。」施振榮說，因此，他當下就決定「面子我不要了，讓它的代價立刻變成零，如此一來，這個失敗的無形學費，一下子就變的很低。」
除了調整心態，他也搞清楚日本媒體生態，後來每次宏碁到日本辦記者會，懂得事先聯絡當地媒體，且把新聞資料譯成日文，讓記者會都辦得很成功。
施振榮觀察，很多人面對失敗時，常把面子的代價無限上綱到非常大，甚至連信心也賠進去，那麼，失敗的代價就太高了。他強調，若能學習把面子的代價降低，而且金錢及時間這兩個可計算的有形損失，都在可控制範圍，那麼失敗的學費，就是可以忍受的。
「所有的當下，都是心理的調適。」」施振榮更發現，很多人常常為了面子，死不承認失敗或錯誤，而且對為了維護面子採取的行動，事後經常後悔不已，不但浪費時間、心態及資源去悔恨，甚至減緩信心的恢復。
自稱失敗經驗豐富的施振榮，面對失敗的第一個策略，就是找到失敗的原因。他強調：「我不容許自己找不到失敗的原因。」
檢討失敗原因 不重蹈覆轍
他指出，有些失敗原因很明顯，自我檢討，就可改善；但許多人因為面子問題死不認錯，以致遭致更大失敗，因此，失敗最重要，就是要檢討「為何失敗」。
舉例來看，宏碁1988年上市後，正逢1989到1990年股市上漲到12,000點的全盛期，很多員工分到股票，手上有了一大筆錢，紛紛跳槽或合夥創業，造成人才流失嚴重。
這對公司經營是個「大失敗」，於是宏碁找出背後原因，對症下藥，決定提撥10%到20%的股份，獨立新公司，增資時由員工入股，讓員工成為股東，以增加對公司的向心力，既符合公司的創業精神，並留住好人才。
此外，年輕員工認為資深員工阻礙他們的升遷管道，施振榮透過再造宏碁，讓資深員工換跑道，包括後來他自己退休，都是希望「把主流快速道路，讓出來給年輕人」。
施振榮避免失敗的第二個策略，就是儘可能遠離失敗陷阱，最好從根源就斷除。
念中學時，有一次同學賭博，施振榮只是湊過去看，就差點被教官記過。這個教訓，讓他從此成為賭博絕緣體，也悟出防範失敗之道，就是從根本徹底斷除可能造成失敗之因，不去碰招致失敗的可能因素。
「失敗，就是經驗的累積。」施振榮說，從切身的失敗中學習，通常比較刻骨銘心，也會讓人學的比較快；想要更上一層樓，或遇到更大困難需要找出方法時，失敗的經驗都是最佳良師。（上）
