■ 陳慧敏
蘇紋敏原本是封裝產業研德科技的業務經理，工作表現傑出，研德董事長陳愔卻覺得她尚未完全發揮實力，出了考題給她，要她想一想：「有沒有可以投資的新事業，是可以不要賣東西給別人，還使用別人的東西，對方卻心甘情願掏錢給你？」
長得娃娃臉的蘇紋敏想到答案，就是為工時過長的竹科新貴，整理家中的「家事服務業」。她笑著說，到人家家裡去清潔，大方使用對方購買的清潔用品，為之清除不必要的雜物，對方不僅要感激，還得要付錢，「有什麼比這個更好的工作呢？」
蘇紋敏透過「媒人」SOHO協會秘書長張庭庭，結識原本就想創業的幼稚園長馬惠芬、高中家政老師簡佳珍等人，共同成立「淨好室家事管理服務公司」。
半路出家 愛上洗洗刷刷
蘇紋敏的業務腦袋，馬惠芬的教育碩士學歷和幼教背景，加上簡佳珍的家政學科淵源，激盪出創意，她們想要為低階的家事清潔提高附加價值。
她們代理幼教界用來測驗八大智能的香港皮紋系統，在訓練家事服務員之初，可以篩選出手腳伶俐、個性平穩的服務員，一旦錄取，受訓三個月，周休二日。同時，在服務員之上，設置管家秘書，成為服務員和「主人」的對應窗口，隨時掌握服務員品質，滿足服務對象的所有需求。
齊心打拚 吃苦就當吃補
淨好室從3月創立，一開始先以免費服務50個家庭的優惠，打響知名度，除了增加服務員的練習機會，也快速累積出好口碑，在沒有發動宣傳費用的情況下，就吸收到不少竹科新貴、大學教授，尤其是竹科的黃金單身漢，每位會員基本上每周買四小時的清潔時段，每月5,600元，若家務加重，可以再增加時段。目前每月營收已達60萬元。
不管是總經理蘇紋敏、行銷部經理簡佳珍、或者是教育訓練部經理馬惠芬，捲起袖子，扛窗戶，刷馬桶，為新進員工示範清潔工作。她們不怕累，也不怕苦，她們最大的企圖心就是要打造專業的家庭服務行業。
淨好室7月再推出坐月子居家服務。蘇紋敏說，淨好室不僅是要為家���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
■ 陳慧敏
蘇紋敏原本是封裝產業研德科技的業務經理，工作表現傑出，研德董事長陳愔卻覺得她尚未完全發揮實力，出了考題給她，要她想一想：「有沒有可以投資的新事業，是可以不要賣東西給別人，還使用別人的東西，對方卻心甘情願掏錢給你？」
長得娃娃臉的蘇紋敏想到答案，就是為工時過長的竹科新貴，整理家中的「家事服務業」。她笑著說，到人家家裡去清潔，大方使用對方購買的清潔用品，為之清除不必要的雜物，對方不僅要感激，還得要付錢，「有什麼比這個更好的工作呢？」
蘇紋敏透過「媒人」SOHO協會秘書長張庭庭，結識原本就想創業的幼稚園長馬惠芬、高中家政老師簡佳珍等人，共同成立「淨好室家事管理服務公司」。
半路出家 愛上洗洗刷刷
蘇紋敏的業務腦袋，馬惠芬的教育碩士學歷和幼教背景，加上簡佳珍的家政學科淵源，激盪出創意，她們想要為低階的家事清潔提高附加價值。
她們代理幼教界用來測驗八大智能的香港皮紋系統，在訓練家事服務員之初，可以篩選出手腳伶俐、個性平穩的服務員，一旦錄取，受訓三個月，周休二日。同時，在服務員之上，設置管家秘書，成為服務員和「主人」的對應窗口，隨時掌握服務員品質，滿足服務對象的所有需求。
齊心打拚 吃苦就當吃補
淨好室從3月創立，一開始先以免費服務50個家庭的優惠，打響知名度，除了增加服務員的練習機會，也快速累積出好口碑，在沒有發動宣傳費用的情況下，就吸收到不少竹科新貴、大學教授，尤其是竹科的黃金單身漢，每位會員基本上每周買四小時的清潔時段，每月5,600元，若家務加重，可以再增加時段。目前每月營收已達60萬元。
不管是總經理蘇紋敏、行銷部經理簡佳珍、或者是教育訓練部經理馬惠芬，捲起袖子，扛窗戶，刷馬桶，為新進員工示範清潔工作。她們不怕累，也不怕苦，她們最大的企圖心就是要打造專業的家庭服務行業。
淨好室7月再推出坐月子居家服務。蘇紋敏說，淨好室不僅是要為家庭作清潔工作，更要以家庭、親子、教育的專業，協助家庭找尋到美滿與幸福，協助家庭主婦解決親子教育，成為家庭的諮詢師。
走出新路 打造專業形象
女性創業有獨有的體貼與細膩。淨好室非常堅持「家事服務」不是清潔工，而是專業服務員，因此，她們不希望員工背著清潔工具在路上走，而且為了衛生起見，使用主人家的清潔工作與用品，打造專業服務。蘇紋敏說，淨好室甚至還會為服務員安排彩妝保養課程、生態學，甚至帶服務員去整脊，紓解工作的疲累。
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 孫蓉萍
美國最大日用品廠商寶鹼公司（P&G）又名「一流經營者培訓所」，翻開「畢業生」名冊，盡是美國企業界赫赫有名的人士，例如電子灣（eBay）執行長惠特曼（Meg Whitman）女士、微軟公司執行長巴爾莫（Steve Ballmer）、奇異公司董事長伊梅特（Jeffrey Immelt）和明尼蘇達礦業公司（3M）董事長麥勒尼（James McNerney）等人。
麥勒尼說：「我從商的基本功都是在寶鹼打好的。」他1975年取得哈佛大學企管碩士學位後進入寶鹼，在洗衣粉等商品行銷部門待了三年。他說：「時間雖短，但為顧客奉獻的理念和基本的商業規矩，到現在還很受用。」
麥勒尼之後跳槽到奇異，曾與現任董事長伊梅特角逐董座。麥勒尼當年職掌飛機引擎等大型商務，2001年跳槽到銷售便利貼、膠帶等消費品的3M時，外界相當驚訝，他本人倒是老神在在，因為「在寶鹼時代早已打好底子」。
伊梅特1978年被分發到糕點材料部門（1997年出售），他憶起「剛進公司時，每天只睡兩、三個小時」，天天忙著和顧客應對和市場分析。巴爾莫當年是他同事。
寶鹼1931年提出著名的「品牌管理理論」，1933年率先贊助播出肥皂劇，肥皂劇這個名稱的就是起源於寶鹼的肥皂廣告。「所有提議只用一張紙敘述完畢」、「重視資料甚於意見」等寶鹼特有的做法，也在這個時期誕生。
寶鹼最厲害的地方在於結合新觀念和傳統。寶鹼每年錄用大量優秀人才，才辦得到這一點。該公司每年僱用畢業生約450人，這些人不僅出自名校、課業成績棒，體力和性格也必須出類拔萃。同樣出身寶鹼的電子灣執行長兼總裁惠特曼說：「確保優秀人才是困擾各公司的問題，寶鹼卻不曾為此煩惱。」
秘訣在「新進員工教育」。由於訓練嚴格，工作幾年後，甚至有實力到任一家公司擔任高階主管，有眾多「畢業生」為證。獵人頭業者柯恩費利國際公司也稱讚：「寶鹼的新進教育是掛保證的。」
以往寶鹼畢業生會自行舉辦同學會，但現任董事長拉夫里（Alan Lafley）認為「從外部吸收創新的點子很重要」，於是2003年首度由寶鹼主辦，吸引400人從世界各地集聚公司總部所在地俄亥俄州的辛辛那提。
舉行座談會時，拉夫里、伊梅特、麥勒尼、惠特曼和直覺公司（Intuit）聯合創辦人庫克（Scott Cook）五人同台，盛況空前。與會者除了敘舊外，還促成不少生意。2005年將在倫敦辦第二次同學會。
拉夫里說：「有影響力的經營者齊聚一堂，我們可從中覓得潛在的客戶和合作對象。」超強卡司的座談會也收錄在招募新人用的錄影帶中。可預期的是，看到這捲錄影帶而決定進寶鹼的大學畢業生，20年後也可能成為大企業的領導人。
（取材自日本經濟新聞）
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 郭瑋瑋
全球最大金融機構花旗集團因日本私人銀行部門爆發交易弊案，飽受外界質疑。集團執行長普林斯（Charles Prince）為化解投資人疑慮，特別採取霹靂手段，藉此昭示他要端正內部風氣，改變企業文化，重振花旗形象。
9月間花旗在日本的私人銀行部門涉及違反洗錢防治法，遭日本金融廳勒令停業。對於這項懲罰，普林斯坦承花旗顏面盡失，為此他除了開革副董事長莫漢（Deryck Maughan）等三名高層主管，還破例到東京舉行記者會，親自向投資人鞠躬致歉。
緊接著普林斯指派獨立的調查委員會，檢討相關缺失，自己也展開全球巡迴之旅，視察花旗前15大據點。姑且不論普林斯此舉能否奏效，至少代表他試圖重整旗鼓，準備走出自己的路。
日本勒令花旗停業，讓普林斯下定決心要調整經營路線，他說：「我們應該從事明天、下周、下個月和明年都能做的業務，不要只做一季或今年就結束的特別業務。」
同時普林斯也強調，日本部門弊端是極少數「遊走法令邊緣」的員工造成的，他保證「99.99%的員工」不曾踰越法令規範。
一年前才從魏爾（Sanford Weill）手中接下執行長職務的普林斯，一直被外界視為溫和的務實派，但企業管理方面的經驗不如魏爾豐富。紐約潘克席格公司（Punk, Ziegel & Co.）分析師包佛（Richard Bove）說：「原先我以為普林斯只是代魏爾受過，沒有自己的想法。但普林斯敢開除魏爾的人，讓我刮目相看。要是沒董事會支持，普林斯絕不可能開鍘。」
普林斯與花旗高層主管近幾個月來，一直密集商討資產管理部門的策略選項，包括整頓內部、公開出售甚至是獨立出來。據了解，美國證券管理委員會 (SEC)正在調查花旗資產管理部門，是否向某信託銀行收取不當回扣。魏爾期許花旗有朝一日成為金融超市，而資產管理部門即是此一願景的核心，普林斯想從這個部門下手，無異是花旗經營哲學的重大轉變。
不論從什麼標準來看，普林斯的任務都十分艱鉅。花旗在全球六大洲一百多國均設有據點，員工總數約30萬人，去年營收774億美元，獲利約180億美元，堪稱是最會賺錢的美國企業。
任何大企業要改變組織文化或習性，勢必會碰到不少障礙。哈佛大學商學院組織行為教授古拉納（Rakesh Khurana）指出，改變並非不可能，但成功機率不大。他說：「事實上，受已投入的投資、既得利益、安於現狀和其他一些根深柢固的因素牽絆，一個組織鮮少能真正推動有意義的變革。檢視企業文化改革成功與否的真正指標，就是傾聽員工在茶水間的交談。」
美國國會兩年前通過沙氏法案 (Sar-banes-Oxley)，規定企業財務揭露與內部控管的新標準後，包括花旗在內的大型企業，都趕著在2004年底最後期限前完成相關的準備作業。普林斯信心滿滿，他說：「沒問題。要是年底我們達不到主管機關要求，大家會很意外。」
但憑執行長之力，能促成多大的文化改變，仍是各界爭辯的議題。古拉納說：「在1990年代和泡沫時期，企業通常需要有魅力、有願景、能鼓舞士氣的領導者。今天，取而代之的特質是：正直、誠懇和紀律。一般印象仍是，一家公司之所以成功，執行長是最大原因。」
（取材自紐約時報）
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 林郁芬
資訊科技進步，尤其是網際網路興起，把顛覆性的改變風潮吹入各行各業，影響所及早已不局限在高科技產業。
有線電視吸走了無線電視的觀眾，電信業者的生意被網際網路搶走，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）憑藉先進的物流管理系統，逼得玩具反斗城（Toys "R" Us）考慮退出市場。大小企業，似乎無一能在這波空前的產業大變動中倖免。
許多曾在各自產業呼風喚雨的企業，如今步履蹣跚地努力想跟上現實的腳步。例如美國四大電視網的黃金時段收視率，在近十年中流失16%到50%。未來隨著數位錄放影機等裝置逐漸普及，人們收看節目時可以跳過廣告，這些電視網的營收也岌岌可危。
去年，名列紐約證交所（NYSE）前五大企業的攝影軟片大廠伊士曼柯達公司（Eastman Kodak），忍痛開始進行關廠裁員的調整計畫，希望藉此熬過步入數位攝影時代之前的痛苦過渡階段。
除了電腦和網際網路的進步外，美國約從25年前開始的法規鬆綁，也讓航空、電信和公用等事業開放競爭。這三股力量，促成產業生產力的大躍進。
八年來，生產力以每年3%以上的速率成長，幾乎是先前30年的兩倍。有的經濟學家認為，這是1980年代開始企業對資訊科技大手筆投資的結果，而投資效果之所以沒有立即顯現，是因為企業花了一段時間才了解並善用這些科技產品。
經濟學家指出，各行各業目前的騷動狀態其實不乏前例，只是因為如今受影響的許多是名號響叮噹的大企業，感覺起來才格外強烈。美國西北大學經濟歷史學家莫基爾（Joel Mokyr）說：「產業的這種變動已經發生200年了。」
從數字上來看，如今的產業動盪確實不特別厲害。1964年紐約證交所的前50大企業，今年仍掛牌交易的只有六家。不過40年來，企業新舊交替的速率也差不多是如此，每五年大約有13到14家前50大企業下市。
莫基爾指出，過去一個世紀的其他技術競爭和產業轉型，其實也同樣深具意義。例如道路取代以鐵路為主的運輸系統，電話、電視和衛星帶來通訊革命。
莫基爾說：「如今由科技進步引起的結構性變革，也許並未比從前嚴重，只是改變之處不同罷了。」
美國西北大學經濟學家高登（Robert Gordon）則認為，今後資訊科技帶來的創新很難再具有革命性，大部分創新都將停留在娛樂層面，像是Palm Pi-lot和iPod等產品的開發。高登說，「網際網路只能被發明一次」，資訊科技大幅提高生產力的情況，可能即將畫下句點。
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 綜合整理
書名：一動一靜都是策略
作者：潘道菲尼
出版：天下文化
掌控全盤局勢並搶先出擊，靈活思考中相信直覺，最後全心投入，收穫將超乎預期。棋局、商場如是，人生亦如是。－－ING安泰人壽總裁潘燊昌
西洋棋是充分結合思考與策略的活動。
二次世界大戰，英軍成立秘密情報基地時，列出徵選人才的條件，一是擅長數學，一是精通西洋棋。精通西洋棋原理的重要性可見一斑。
本書作者潘道菲尼巧妙的類比，激盪出許多跨領域共通的精闢原則，往往超越了西洋棋本身，而能直接應用於商場與人生。1972年年，潘道菲尼在一場被喻為「美蘇大戰」的世紀西洋棋比賽中，擔任棋局分析師。當時是由世界級頂尖高手費雪與史帕斯基對奕，由於美國公共電視全程播映，使得這場比賽廣受注目。後來，他更因為指導年僅九歲的「天才小棋手」韋金，一躍成為世界冠軍，變成美國家喻戶曉的人物。
潘道菲尼年輕時，曾向一位華爾街股票經紀人學習西洋棋。後來，他逆向思考，把棋術的原則變成對商業界的絕佳建議，成效顯著。現在，他除了指導職業棋士外，也是許多財星500企業執行長請益的對象。
如作者在書中所言，下棋能教導人類分析、預見、計算、制定戰略、評估等能力，而不僅僅是比賽而已。譬如，專注在盤面，不要緊盯著棋手，因為事實會說明一切，對手卻有可能用各種肢體語言欺敵。
還有，他歸納出「採取攻勢，不冒非必要的險」、「盡力爭取，超越所需」、「以威脅回應威脅」、「有些棋著之所以正確，正因為它們有些微錯誤」……等卓越的棋理原則，而每個人只要掌握這些要素，就能在競爭中脫穎而出。
相信，閱讀本書後，你的思考將更加敏銳，勇敢面對挑戰，對自己未來的每一步充滿信心。
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 杜書伍
書名：《哈佛主管》系列
行銷踩地雷，怎麼辦？
人才變麻煩，怎麼辦？
變革行不通，怎麼辦？
作者：哈佛商業評論
出版：天下雜誌
過去以來，坊間有許多不同領域管理大師的著作，提供企業經營者豐富而多元的經營管理知識。然而，熟讀種種理論後，一旦要將其導入到企業經營時，效果卻往往大打折扣，因為企管理論是在特定假設下、針對單項領域，闡述其觀念、看法的一套論述，從解決特定層面問題的角度看，每一套理論都言之成理、令人折服。
然而，經理人實際在經營一家企業時也往往發現，要針對一項問題提出解決之道時，經常是牽一髮而動全身，個別理論難以全盤涵蓋；但同時運用多套不同管理知識時，也因為理論的前提假設不同，難免出現許多矛盾與衝突。因此，即便經理人對一套套的企管知識了解得再透徹，運用到現實環境時仍有窒礙難行的疑慮。
正因為企業經營所面臨的挑戰，遠較理論的假設條件複雜許多，經理人必須學習如何整合、應用並巧妙搭配不同的企管理論，對解決現實環境的難題才有助益。然而，這又出現另一個問題，亦即經理人嘗試提出的解決之道，幸運的話或許能快速藥到病除，但多數的狀況是必須經過一段「試誤」（try and error）的過程；嘗試過程一定會付出代價，更何況有更多案例是付出慘痛代價仍未解決問題。因此，學習再多管理理論，由於無法事先測試、模擬實際運用後的效果，就彷彿只學了半套，有知易行難之憾。
這套「哈佛主管」系列，跳脫傳統管理理論敘述，以個案研究方式，前半部模擬各種經理人可能面臨的管理困境，讓經理人可具體推演可能出現的狀況；後半部則透過不同背景、專長的專家進行診斷，具體指出可行的脫困之道。如此一來，經理人即可以預先去揣摩、模擬萬一自己遭遇這種狀況時，可能的解決之道；在面臨相仿的管理困境時，不需實際去經歷、付出慘痛教訓，即可快速進入狀況。值得一提的是，不同背景專家破解困境的處方，可能大異其趣。
如何從不同專家的「診斷書」中，尋求最合適自己的做法呢？好比寓言故事「祖孫騎驢」描述的狀況，不論是祖父騎驢、孫子騎驢或兩人都棄驢徒步，都會遭人議論紛紛一樣，外人哪知，祖父之所以騎驢，是因為前一段路孫子在騎？甚至更早之前是兩人都徒步？
事實上，專家的盲點就在於對背景條件的不夠了解，也因此其建議不會百分之百準確；因此，必須自己去揣摩、推論，才有機會獲致最合適自己的解決方案，讓經理人在現實生活遭逢類似挑戰時，可儘量降低付出的代價。（作者為聯強國際總裁）
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 綜合整理
書名：繁簡平衡的優勢
作者：麥克．喬治、史蒂芬．威爾森
譯者：陳正芬
出版：麥格羅．希爾
簡單就是美，對現今企業恐怕不受用。為因應激烈競爭、滿足無限擴增的顧客要求，複雜化成了企業必要之罪。然而，帶來競爭優勢與成長契機的同時，複雜度也無可避免造成企業重大衝擊……
西南航空、戴爾電腦、沃爾瑪百貨、1914年的福特汽車、1923年的通用汽車和如今的豐田汽車，這些企業究竟有哪些共通點？答案是，它們過去或現在的表現都超越競爭者，而且反映在股價上。它們是怎麼做到的？
因為這些企業都征服了複雜度，它們的致勝策略是推出極不複雜（即選項或變化很少）的產品，或是鎖定那些願意花夠多錢來購買較複雜產品或服務的顧客，這兩種做法都不太耗費成本。
這些企業充分掌控了產品或服務的種類，避免和同業一樣陷入業務繁雜到失控的通病。此外，它們了解如何透過內部運作，把複雜度降到最低。這些企業複雜得「恰到好處」，不但迎合顧客要求，又能讓股東獲益。它們也享受到拿捏分寸的好處，包括較低的成本和更鞏固的市場地位。
福特和通用的經驗創造了幾個繁簡平衡的規則，我們至今仍在運用：
規則一 顧客不願花錢買的複雜度──消除
這年頭，多數企業的產品（或產品的變化）多於顧客的真正需求，消除這類複雜度不僅省下一筆錢，也能造就令人稱羨的競爭地位，請看以下案例。
西南航空身處於大宗商品化的航空業，為何獲利仍能屹立不搖，多數人可能會歸因於廉價勞工，或是不可思議的獨特企業文化。但他們忽略了一個事實：市場完全不願意負擔航空業典型的複雜度成本，於是，西南航空便把顧客不願付費的複雜度排除在設計之外，如只採用波音737客機；反觀美國航空則一直支援龐大的內部複雜度，以為只要擁有多達14種飛機，就能滿足不同市場的不同需要。
這兩家公司的成本結構差異在於，美國航空為了支持14種飛機的較老舊成本結構（包括14種備用飛機棧放倉庫、14套機械工與飛行員訓練課程、14種聯邦航空總署證書，以及用來安排與維護這一切的資料庫成本），在顧客眼裡全都不具附加價值。
低複雜度讓西南航空得以降低人事成本，並專心營造快樂工作的環境，以平實的航空業者之姿，逐漸從德州的利基市場擴展到全美各地。或許你認為，美國航空的業務性質跟西南航空相去甚遠，因此這番見解似是而非。但美國航空的執行長亞貝可不這麼認為：「西南之所以如此成功，原因之一在於做出極為單純的承諾，而且極具一致性地做到。」他在2004年的大會上表示：「我認為這種典範遠比我們來得高明，也是未來該走的路。」
規則二 顧客願意花錢買的複雜度──進一步探究
「我有一個簡單的經濟兌現法則：假如你做了某件有價值的事，你應該能獲利，」戴爾電腦董事長麥可‧戴爾表示：「在我們這行當中，沒有多少公司做出有價值的事。」
本書要傳遞的重大訊息之一就是，征服複雜度不一定意謂著消弭複雜度。在某些案例中，增加複雜度可以贏得市場先機，就像美國信用卡公司Capital One的體悟。
有些市場狀況鼓勵業者推出高度複雜的產品或服務，前提是成本要低到能吸引人，Capital One早期的成功故事就是一個例子。該公司發現，多數信用卡業務完全不具複雜度，無論持卡人的信用好壞，循環利息一律19.8%。於是信用良好的顧客付出高利率，也讓銀行賺到了可觀獲利；窮光蛋的成本反而由好顧客負擔。但這卻給Capital One帶來了商機。
Capital One建立了信用資料庫，並開發自家專屬的運算式，將低風險持卡人的利率大幅調降，同時拒絕借錢給高風險申請者。該公司如何應付額外的複雜度，以低於對手的價格提供更多選項？
答案是對技術投資。當顧客來電響第三聲時，電腦即可識別電話號碼，找出最可能來電的理由，將電話轉接給適當人員，然後將來電者可能有興趣購買的產品或服務顯示在這位員工的電腦螢幕上。此處的複雜度成本並不高，因為Capital One對資訊科技、產品設計和測試做了明智的投資，不僅提供消費者很想擁有的產品，也造就了40%的年複合成長率，在同業中的權益報酬率（ROE）首屈一指，且壞帳沖銷率最低。
規則三 將複雜度成本降到最低
無論是提高或降低複雜度，一定要盡量把剩下的複雜度成本壓到最低，這有賴嚴格一一分析產品的元素，包括顧客願意花錢買複雜度的附加價值嗎？企業值得花成本提供嗎？只要看看豐田汽車過去幾十年來的亮眼成就，就能了解實際運作的原理。
複雜度方面的一大進展，得歸功於1960年代的豐田汽車。當時豐田創造了一套系統，可以同時做到福特的高速流程（導致低成本），又能滿足通用的產品複雜度和市場魅力。豐田利用了所謂標準化的複雜度降低策略，消除內部產品和處理程序的浪費，輕易製造出近百萬種車型變化，滿足了幾乎每位顧客的需求。
這個處理程序從產品開發開始，而後推到製造乃至銷售。雖然豐田利用內部標準化技術將複雜度降到最低，但也透過組織架構保留性能方面的深度專業技能與設計上的優越。豐田不曾為了消除複雜度，而不惜犧牲顧客對品質和變化的期望。
【2005/01/01 經濟日報】
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■ 官如玉
「口碑行銷」最近在報章雜誌、企管教室、企業會議室引起熱烈討論，一夕之間成為產品成功上市的不二法寶。
所謂口碑行銷是找來一群自願者試用產品，若他們使用滿意自會向周遭的人推薦。業者認為，一再聽到新產品使用經驗，或看到自己信任的人相繼使用新產品，就會刺激消費者的購買欲。
■ 說話的人 要有說服力
事實上，口碑行銷由來已久，許多人就是經由這個方式找到自己喜歡的書、餐廳、電影。華頓商學院行銷教授溫德（Jerry Wind）說：「這些年來，大家體認到口碑行銷說服、影響、左右消費者行為的威力，它比傳統廣告更可靠。但廠商試圖將這套作法架構化，以引導口碑的傳播，甚至衡量它所創造的營收效益，則是最近的事。」
口碑行銷有幾種不同的方式。有些企業會找引導時尚潮流的權威人士、意見領袖或「早期採用者」充當試用者。
華頓商學院行銷教授卡恩（Barara Kahn)說：「口碑要發揮影響力，必須先讓我相信說話的人眼光獨到，懂得比我多，否則，他的話不算數。」
家用品業巨擘寶鹼（P&G）日前率先大規模推動口碑行銷，找來25萬名青少年意見領袖，為自家的新產品製造一陣騷動。之後又把目標瞄準媽媽消費者。
有些廠商則比較依賴「連接器」。卡恩表示，如果企業想要傳播一些產品訊息，不只是慢慢的散播，更希望一鳴驚人、一炮而紅，就必須找上「連接器」。美國脫口秀節目名主持人歐普拉可說是「連接器之王」的代表性人物，他們在不同的社交圈都有綿密的人脈，因此口耳相傳很快。
CNW市調公司調查全美15大電視市場，以瞭解為何口碑行銷重要性與日俱增。調查結果顯示，電視觀眾對逾半的汽車、信用卡和寵物相關產品廣告視而不見，42%的家用品廣告、45%的速食廣告也遭到相同噩運。
溫德說：「30秒廣告的威力逐漸式微，我們不得不相信，廣告支出白花了，迫使廠商尋求行銷產品的新點子。」
偉士牌（Vespa）機車上市時，便求助於口碑行銷，讓「口碑製造者」騎著機車在鎮上兜風，對周遭的人大談車子的種種好處。福特汽車在新款Focus上市時，讓一些代言人免費使用車子半年，無非希望提高產品曝光率，並經由口耳相傳推薦產品。
■ 時尚文化產品 最有效
並非所有的產品都適用口碑行銷手法。卡恩表示：「這必須是有趣、能讓人興奮的產品，如果產品一點都不酷炫，這就不是一個值得信賴的好方法。」
他認為，電視節目、書籍、電影等一談起來會讓人覺得這個人跟得上時代腳步的時尚、文化產品，靠口碑行銷最有效。
他強調這些產品的價值必須來自於人際互動，「你所穿的衣服、看的電影、閱讀的刊物都受到社會輿論的影響。有些東西，我們就是不在乎別人的想法。我喜歡蜜糖蛋糕，我不在乎別人對它的看法，但我一定會去大家津津樂道的餐廳，閱讀大家議論紛紛的書。」
美國西北人壽險公司的相關研究，印證引薦的威力。他們發現，5,640個消費者當中，2,240個會透過自行拜訪成為潛在客戶，剩餘的3,400個則透過引薦成為潛在客戶。自行拜訪的潛在客戶達成56筆交易，締交率近11%。引薦下的潛在客戶達成452筆交易，締交率近40%。換言之，透過引薦做成生意的機率，幾乎高出三倍。
■ 不可視為行銷策略
但任何行銷手法被濫用，效益都會大打折扣。華頓商學院行銷教授法德（peter Fader）表示：「目前口碑行銷還是頗有新鮮感的行銷手法，但不妨想想五年前剛接觸到彈出式廣告和電子郵件行銷，大家都很興奮，如今這些廣告方式變成人人喊打的過街老鼠。口碑行銷顯然也會步入後塵。」
法德強調，運用口碑行銷必須十分審慎，否則會導致消費者的懷疑和憎恨，進而對廠商希望散播的行銷病毒具有免疫力。
他認為，更重要的是，切忌把口碑行銷當成行銷策略，「口碑行銷只是新產品上市時必須具備的許多元素之一，這是一種特殊的戰術，但企業過度依賴口碑行銷，會疏忽真正應該重視的行銷策略。」
口碑行銷須和其他行銷手法結合，形成支撐整體策略的戰術，正如1990年代末期，許多企業誤將網路和網路科技視為新的營運策略，而不是一種銷售和資訊通路。
■ 口耳相傳 效力不長
針對線上零售商netgrocer.com的調查顯示，消費者第一次試用產品時，口碑效果最好。這家網路商店利用聯邦快遞郵寄包裹，顧客資料意外顯示，他們有群聚現象，新顧客來自現有顧客所住的地區，凸顯他們之間有綿密的口耳相傳。
但調查也發現，口耳相傳的壽命很短。在試用前，由於本身沒有經驗做判斷，所以會根據熟人的建議嘗試某種產品，至於重複購買顧客，口碑行銷就不靈光了。
口碑行銷也引發道德的議論。批評者指出，這些自願充當「天竺鼠」的產品試用者，雖然沒有拿到半毛酬勞，但他們大談產品的好處時，未表明自己「口碑製造者」的身分，訊息接收者日後發現，不免會有上當的感覺。
可見，口碑行銷要打入消費者的心房，而不是製造噪音，考驗廠商的智慧。
【2004/12/31 經濟日報】
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■ 洪良浩
推銷高手難尋，芸芸眾生中，如何一眼看出推銷將才？根據多年的觀察以及實務經驗，我認為，有銷售力的業務人員，除了需要歲月的磨練之外，最重要的是須具備下列特質，才能成為一匹千里馬。
一、具備銷售的技能與知識
推銷是科學也是藝術，理性與感性各半，亦即有關推銷的技巧、顧客心理的變化、產品的知識、競爭市場的分析，都必須依循科學的方法，理性的分析，才能充實自己的專業能力。銷售人員還必須擁有感性的表達力，將產品訊息適度傳達給客戶，以打動客戶的心。
二、擁有推銷熱忱、熱力
從事推銷工作必須擁有一顆熱誠的心，設身處地為客戶的利益著想。成功的推銷人員必須有下列的心理準備：
悆具備對客戶的熱忱與關心：培養以客為尊的胸懷，喜歡接觸各式各樣的人，並能以同理心面對客戶的一切需求，因為推銷員必須在接觸客戶的瞬間，將彼此關係拉近，產生熱絡的感覺。
悆對推銷觀念的認同：熱愛產品或服務，並且深深體會推銷是把好產品、服務推薦給客戶的行為，而不是把產品「推」給客戶賺取收入。
悆循序漸近、不急功近利：推銷是要依循客戶的心理變化，適時協助他們做明智的抉擇，幫他們獲得最高利益的互動行為。推銷絕不是我贏你輸的零和遊戲，而是雙贏的結局。
悆全力投入的終身事業：認同推銷事業可以造福人群，是一種可以終身投入的事業。
三、強烈的推銷動機
成功的銷售人員擁有造福客戶的使命感，因此，堅信產品的優點能為客戶帶來無上的福祉，這是推銷熱忱的來源。另外，推銷人員必須有必成的信心，換句話說，和客戶互動時，推銷人員的熱忱能讓對方體會到想推銷成功的「飢餓感」。推銷人員對產品與服務具有高度信心，而產生的銷售熱忱，會讓客戶產生信賴感，銷售才會成功。推銷人員若缺乏自信，對自己銷售的產品也不夠了解，無法讓客戶產生信心，銷售就很難成功了。
具備上述三大特質，銷售力才能蒸蒸日上。培養自我的銷售力，可以從這三方面著手。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http//master.chi-namgt.com）
【2004/12/31 經濟日報】
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■ 蔡翼擎
在不確定的年代，環境變動性大增，計畫趕不上變化的狀況經常發生，謀職、轉行、創業的挫折相對增加，在這樣的環境中求發展，應抱持怎樣的心態？
年輕一代的CEO面對的是比自己上一代多變的職場環境，個個「履歷」豐富，早已習慣披荊斬棘、練就深厚內力，能夠在變動快速的環境中找出自己不變的發展軌道，更難得的，面對一時的挫折時，保持積極樂觀的心態。
台灣飛利浦照明事業部總經理張沁就是現代CEO的一個典型實例。張沁在中國大陸土生土長，物理研究所畢業後，從實驗室的工作不斷轉換行業、勇敢跨界，奮力爬上跨國企業總經理職位。
最近他出席一場座談，與現場聽眾互動時，被問及「有沒有失敗過？如何面對失敗？」時，張沁「很努力的」思索了一會，終於以字正腔圓及特有的大陸語法回答：「失敗的經驗肯定是有的，但我對失敗的記憶不是很好！」引來哄堂笑聲。
張沁苦苦思索的樣子、回答時認真的表情，顯示他真的記不起曾經有過的失敗經驗，也不復記得挫敗的感覺，這個生動的回答更一語雙關的讓聽眾了解「失敗為成功之母」這古老格言的真諦。
【2004/12/31 經濟日報】
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■ 全球華人競爭力基金會董事長 黃祖強整理
在全球電子產業競賽中，南韓三星（Sam-sung）這幾年突飛猛進。據現代證券預估，三星2003年營收398億美元，2004年可望成長到528億美元，淨利將倍增至103億美元。三星成為一個令對手敬畏的企業，很多人都在問：她的成功秘訣在哪？
我認為這是三星在創新設計與提升品牌價值上，下了很大決心與努力所累積出來的成果。
三星在1990年代初期還是一家傳統的電子製造公司，罹患大組織病，營運績效下降。但1993年三星領導者李建熙在美國洛杉磯參訪消費電子產品零售店時，喚醒了變革意識。
他發現三星跟Sony等同類產品相較，缺乏吸引消費者的特色。當下就指示隨行的高階主管，不要只注意成本控制，更要用心設計具特色的產品。
到1995年，李健熙更宣布是「三星的設計年」，花費1,000萬美元，在漢城成立創新設計實驗室，積極投入產品創新設計研發。最近四年，對人的重視更是不遺餘力，設計部門人力倍增至470人，今年就招聘120位新人。
事實上，注入設計至上的企業文化，才是三星成長的關鍵。到底，它的元素是什麼呢？美國《商業周刊》的分析很值得參考：
一、直通高層（Pipeline to the Top）：設計者可以直接向最高經理人提報新產品設計創意。
二、設計引導創新（Design Led Innova-tion）：設計者不再以工程師的專業為依歸，相反的，工程師現在常常以設計者的點子作為製造藍圖。
三、質問高層（Question Authority）：為打破官僚，年輕設計師若覺得想法需要調整，可以挑戰高層的想法。
四、與學校結合（Back to School）：送設計師到國外家具、時尚和工業設計學校，掌握最新趨勢。
五、伸至全球（Global Reach）：自2000年起，到海外各地如舊金山、上海、東京及倫敦設置設計中心，以了解當地消費喜好。
六、超越硬體（Beyond Hardware）：研究顧客如何使用產品的一切資訊，以完全洞悉顧客使用習慣。
從以上的元素，可以了解三星揚棄過去的傳統，面對市場現實需求，積極建立顧客導向創新設計的企業文化，使得企業不斷保持動能，實踐做中學的道理，相信對國內企業經營者有所啟示。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www. ceo1earning.org，黃祖強整理）
【2004/12/31 經濟日報】
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■ 廖玉玲
6歲的兒子一大早鑽進爸媽的被窩裡，海克特就這麼從睡夢中醒了過來。他囫圇吞下一根巧克力棒，在往辦公室途中順道到星巴克買杯咖啡。現在不到清晨6點半，天還沒亮。
今年53歲的海克特說：「這要花點時間適應，因為我不習慣早起。」他通常天亮前就開始工作，「但這代表我下午4點左右就可離開，晚餐前有時間和兒子相處。」
在美國，像海克特這種人愈來愈多，據家庭與工作協會（FWI）統計，逾40%的人可以在公司主要營業時間範圍內，自由選擇上下班時間。1992年僅29%的人有這種自由。
美國勞工部統計，目前近2,900萬名上班族每天早上在4時30分到7時29分之間開始工作，1997年為2,700萬人。
彈性工時若實施得宜，對員工和雇主都有好處。從員工的角度來說，家中有小孩或老人需要照顧的，彈性時間對他們來說很有幫助。尤其是雙薪家庭，夫妻上下班時間錯開，可以輪流接送和照顧小孩。
對老闆而言，實施彈性工時可以讓人手調配更有彈性。海克特任職的PRO集團執行長佩吉說：「早上6點30分，公司電話就已經有人接聽，讓客戶方便許多。」該公司的客戶以東部為主，所以這套制度正好能配合客戶的時間。
過去，彈性工時算是新嘗試，時至今日已是相當普遍的做法，也是員工的福利。加州Office Team公司去年調查，三分之一的員工認為，工作時間愈有彈性，工作滿意度愈高。
提早上班還有一項好處，可避開交通尖峰時段。美國人口普查資料顯示，1990年到2000年，美國人平均通勤時間為25.5分，增加3分鐘。在許多城市，開車上班至少需一小時。
德州運輸研究所資料顯示，塞車等於平均每年讓美國損失630億美元的生產力和油料。
全錄公司（Xerox）讓員工彈性選擇上下班時間，其中一個目的也是為了避免塞車。公司健身房早上6點準時開門，7時30分之前自助餐廳就供應各式餐點。
全錄人力資源效率部門負責人傅萊明說：「通勤太花時間。經理人自己也遇到同樣的狀況，所以他們對這個問題也有同感。」
錢伯斯是全錄的商業處理經理，他早上6時30分到7時30分之間進辦公室，每天花約20分鐘搭車上班。他說，如果晚點出門，沒有一個半小時到不了公司。
當然並非所有的員工都能自由選擇提早上班。朝九晚五工作形態的改變，影響最大的就屬服務和餐飲業。華盛頓地鐵系統9月起周一至周五提早半個小時營運。速食業者漢堡王許多分店已提早營業，有些店過去7點才開門，現在6點、甚至更早就已供應早餐。
不過彈性工時也有待克服的問題。研究發現，工時改變易讓婚姻陷入緊張關係，特別是夫妻的工作時間不同，家人相處的時間反而減少。有些員工提早到卻無法提早下班，工作壓力增加，員工容易疲倦或生病。此外，多數托兒所仍照傳統的課表運作，也造成父母的不便。
（取材自本報系專用今日美國報）
【2004/12/28 經濟日報】
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■ 周怡秀
近年來歌壇掀起一陣復古風，很多睽違舞台許久的歌星都應邀重登歌壇獻唱，鳳飛飛、陳盈潔、蔡琴等實力唱將都辦了演唱會，也都創下票房佳績。
不過，其中一位很特別的歌手，卻在謹慎評估後決定不再復出，儘管歌迷的呼聲大，她也不為所動。
她說了一句發人深省的話「如果沒有辦法帶給歌迷最好的表現，寧可選擇不再復出，讓大家對我的印象仍留在多年前的樣子」，唱片公司後來為她出了精選集，但她不曾為此而接節目通告，一切低調處理，這位歌手是陳淑樺。
場景換到另外一幕，好幾位做業務的朋友，總是利用各種機會暢談自己立下的豐功偉業，他們在談論之間總是充滿自信，更展示出一絲絲的驕傲，自認為具有與眾不同的特色與個人魅力。
這兩個例子聽起來似乎沒什麼關聯性，但讓我想到一個小小的引喻：「認清事實」與「自我催眠』其實只在一線之隔。
生活周遭常見一些人喜歡大談自己的輝煌過去，卻不時數落當前工作環境的種種不是；這就是活在過去的夢幻中，沒有認清當下的事實，採取該有的行動，可謂駝鳥心態。
相反的，有一種人是認清了事實，也了解自己的角色扮演，但偏偏少了自信，所以做起事來躡手躡腳。試想：若沒有自信，那別人又如何對你有把握呢？
最佳的狀況組合是：不但要認清事實、調整自己的步伐，而且更要適時推銷自己。
認清事實可以讓自己的頭腦隨時保持冷靜，不讓一時的成功沖昏頭；但遇到需要毛遂自薦時，也能自信的表露。若能適度掌握該有的表現尺度，個人的職場角色扮演將會更有彈性。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou）
【2004/12/28 經濟日報】
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■ 范碧珍
回顧台灣品牌的發展史，最精華的20年是從民國75年到現在，從《突破雜誌》所做的「消費者心目中理想品牌調查」便可看出品牌的勢力消長，有的有如黑馬大躍進，有的則被無情淘汰，彷彿一部活生生的品牌史。
這20年來，品牌的發展歷程為何？從消費者心目中的理想品牌，我們又看到什麼？
一、土洋品牌大戰
20年來，寶鹼（P&G）、聯合利華等消費產品業巨人，挾其國際資源大舉攻進台灣，引發土洋品牌爭霸戰。1989年進榜的脫普花香5、耐斯等本土品牌，隔年意外發現P&G旗下的洗髮精品牌飛柔、衛生棉品牌好自在擠下耐斯、花王、VO5、靠得住、嬌棉等品牌，登上冠軍寶座，從此以後，本土品牌漸被國際品牌淹沒，土洋品牌消長逐年明顯。
國際品牌的最大優勢在於「行銷能力強」，以砸下大筆廣告預算的P&G旗下沙宣最具代表性。1995年的調查中，沙宣首度登上洗髮精冠軍寶座，當年洗髮精市場沈寂，沙宣的密集廣告攻勢，深深扣住消費者的心。
同樣地，在2000年眾品牌休兵下，多芬以清新的廣告形象崛起，在2001年的調查中擠下沙宣成為消費者心目中的理想品牌。
本土品牌一蹶不振，問題癥結在於「門檻高，不是每個廠商玩得起，即使有千萬廣告預算，也如同小石頭丟入大海中，激不起漣漪。」耐斯企業企劃部協理邱玟伶感嘆說道。既然無法在廣告上相抗衡，本土廠商選擇由通路促銷活動接觸消費者，不與國際大廠正面衝突。
二、企業的起落
從調查的脈絡中，亦可看出某些產業的演變、企業的消長。例如筆記型電腦製造商倫飛1994年首次奪冠，之後逐年滑落到第二、三，到2001年榜上已不見倫飛的蹤影。
1980年代，來自香港的超群連續十年贏得喜餅類第一名，後來因為總部宣布經營不善結束營業。
量販店興起於1989年，萬客隆更是其中翹楚，在蟬聯八年冠軍寶座後，消失於2002年的調查，隔年結束在台營運。
三、企業對品牌的重視
1995年宏碁董事長施振榮提出「微笑曲線」理論，強調研發和行銷是企業的兩大支柱，足見他對品牌的重視。他大力疾呼，台灣不能沈溺於代工製造的優勢，應該建立自有品牌。宏碁總算不負眾望，在調查中一向名列前茅。
四、老品牌屹立不搖
品牌老化是行銷人員所面對的一大挑戰，隨著年齡的流逝，原本的品牌擁護者逐漸離你遠去，新的族群若沒有接著進來，品牌終究逃不過淘汰的命運。
然而，20年來的調查中，白蘭、舒潔、青箭、統一麵四個品牌一直屹立不搖，穩坐冠軍寶座，他們的共通點是懂得創新，在豐富的品牌資產下，不斷創新把新的客戶拉進來；其次，組織管理健全，在企業經營者的支持下，品牌價值不斷發酵。
五、獨立品牌跳脫家族包袱
早期調查中，流連榜上的多半是公司名稱，1998年有了改變，獨立品牌漸漸嶄露頭角，業者開始打單一品牌策略，如咖啡飲料類的左岸咖啡、果汁類的每日C、茶類飲料的茶裏王。
上述例子並非品牌延伸，而是以母體名成功打響品牌，利用這股聲勢，推出另一個全然不同的品牌，企圖說服消費者新的品牌一樣擁有好的品質，順利把兩個品牌共同推向消費者心目中。
六、品牌意識抬頭
過去的調查中，常見受訪者不知道正確的品牌名稱，如今新品牌前仆後繼推出，消費者認知卻明顯提高，甚至可以正確拼出Panasonic、Starbucks等英文品牌。
品牌名稱好比人的名字，響亮、容易記，便跨出品牌經營成功的第一步。
七、產品生命周期縮短
產業競爭白熱化，產品創新成為勝敗關鍵。企業不斷推陳出新，造成產品生命周期縮短，其中又以手機最為明顯；以往手機調查徘徊在第二或三的易利信（現名為Sony Ericsson），在市場快速變遷下，一度被擠出榜外（今年重回第三名），可見手機市場的變化萬千，一不小心，沒有跟上腳步，很可能隨波逐流。
八、大陸品牌漸露頭角
速食麵大戰經過二年廝殺後，康師傅挾其充足的資源進入台灣市場，2003年調查中首度擠進排行榜（第二名），上市兩年的品牌，能夠創下此成績，實屬不易。另一個大陸品牌青島啤酒，在合作商廣告的放送下，在2003年的調查中嶄露頭角，躍上亞軍寶座。這透露出，大陸品牌進軍台灣，最大的本錢在於規模經濟，這是台灣本土品牌無法比擬的，加上政治話題炒作，品牌知名度一飛沖天，能在調查中占有一席之地，不足為奇。
九、議題操作日益重要
龐德（Jonathan Bond）與克沈堡 (Richard Kirshenbaum)合著的「在雷達下」（Under the Radar）指出，消費者就像蟑螂，我們用行銷術噴灑他們，一開始非常有效，然後，不可避免地，他們逐漸發展出免疫力與抵抗力。面對消費者口味愈來愈重，品牌想要攻入消費者的心房，困難度日增，於是品牌行銷作法日新月異，特別在整合行銷傳播的概念下，品牌可透過議題的公關操作來造勢，讓消費者在不設防的情況下，對品牌更有好感。
十、心象與市場占有率成正比
心象占有率雖有別於市場占有率，後者是過去努力的結果，屬於落後指標，心象占有率則是市場領先指標；但近年來調查發現，心象占有率和市場占有率有愈來愈相近的趨勢。也就是說，心象占有率逐漸反映市場表現。例如台灣啤酒今年以55.9％遠遠將第二名的海尼根拋之在後，其市場表現也穩坐龍頭地位。
（本文與《突破雜誌》2005年元月號同步刊載）
【2004/12/28 經濟日報】
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■ 郭瑋瑋
在西友／沃爾瑪的員工會議裡，資深商品經理服部正和拿起一株80公分高的耶誕樹，向員工說明為什麼它的銷路不佳。
沃爾瑪的智慧型追蹤軟體顯示，西友在日本境內406家分店，除了三家業績超好外，其他分店連一棵耶誕樹都賣不出去。
服部正和親自到各分店視察，結果他發現業績超好的三家分店，會在耶誕樹上掛滿燈飾與禮品，吸引顧客注意，其他分店只是把樹擺在一旁，未做任何布置。
沃爾瑪日本公司營運長麥克阿里斯特指出，耶誕樹的例子凸顯一個重點，亦即沃爾瑪雖然擁有資訊科技系統方面的優勢，但資訊科技只是協助員工找出問題原因的第一步。
麥克阿里斯特說：「資訊科技系統會引導你做出更聰明的決定，但你必須提出更多問題，不能光拿著數據說，答案就在這裡。」
兩年前沃爾瑪買下西友超市6%股權後，便開始調整西友的成本結構與資訊科技系統。隨著沃爾瑪的持股比重超過37%，西友超市逾200家分店已先後安裝沃爾瑪的資訊科技管理軟體，採用沃爾瑪銷售追蹤系統軟體的供應商，也超過600家。
分析師認為，西友的結構性改革還要花好幾年才會有具體成果。最近西友為彌補營業虧損，特別透過釋股方式，增資45億日圓（4,300萬美元）。西友預估今年可能虧損40億日圓。
東京基爾尼公司分析師馬拉說：「沃爾瑪拓展日本市場最主要的關鍵，在於多快可以建立規模。」不過，沃爾瑪和西友高層主管認為，減少成本結構才是當務之急，西友執行長木內政雄說：「我們的競爭對手是分店一間接著一間開，西友卻只能望屋興嘆，所以現階段我們必須提高每家分店的獲利能力。」
未來幾年，沃爾瑪計劃引進新科技，協助西友了解客戶的購物內容與採購動機。麥克阿里斯特說：「今天多數客戶是走路或騎腳踏車到店裡來買東西，如果下雨，至少有一成生意會受到影響，運用新科技可以讓我們知道客戶會在下雨天買什麼東西，我們可以事先做好準備。」
（取材自外電）
【2004/12/28 經濟日報】
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■ 戴勝益(黃嘉裕整理)
人的潛力與心胸，跟挖隧道差不多。隧道愈挖愈深，潛力也是愈激愈強，心胸則愈磨愈大。
解讀：
1.在激發與磨勵一段歲月後，再回頭來看看數年前的自我，又是何等幼稚與無量。
2.可惜的是，目前社會上，願意讓開挖機一直挖下去的人並不多，一般人都是淺嚐即止，或是半途而廢。
【2004/12/28 經濟日報】
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■ 孫蓉萍
「開會開這麼久還做不出結論！」很多上班族都會碰到這種狀況，與會的人萬般無奈又無力解決，因此懷疑會議主持人的能力。究竟要怎麼開會才能提高效率呢？
「怎樣的會最無聊？」被問到這個問題，一定有人回答「會議太冗長」。只要不是特別重要的會議，不少人都在會議進行中打瞌睡。
聯合公司東京總務部長岡本讓說：「會議時間最好不要超過兩小時。」岡本讓去年夏季開始參與東京總公司喬遷計畫，今年5月搬遷完成前，每天都有開不完的會。有時開一次沒辦法做出結論，儘管如此，他開會還是不超過兩小時，因為根據他的經驗，兩小時是一個人集中注意力的極限，「在疲憊時做出的結論通常都是錯的」。
會議主持人必須留心會議進行狀況，發現與會者的討論偏離主題時，要立刻拉回正題。這樣還是無法討論出結果時，主持人可以要求相關人員第二天做出結論。
有些會議的問題出在沒人發言，反應不佳。事先把題目細分成幾個子題，與會者就比較容易貢獻自己的智慧。佳能銷售公司的須賀重之認為，決定會議成功與否的因素中，七成來自事前的準備，因此他特別重視開會通知的內容，會明確告知與會者這項會議的主題、目的等，這樣與會者提供意見的質與量都會大幅提升。
主持人也要先做功課。讓與會者當場才思考、發表意見，效率會非常低。如果主持人讓與會者發表自己針對主題事先想好的結論，就容易歸納各方意見。
除了會議當中的努力，事前也要多溝通。賓得士公司安全部長松下宏說：「召開會議時，事前的溝通很重要。」先告知主題是理所當然的，而且最好是具體的題目，不要太過空泛。此外，與會者最好不要老是固定的幾個人，因為這樣結論往往有偏頗之虞。松下宏就常找新進員工開會，他們受公司影響的程度還不深，容易提出新鮮的意見。
（取材自日經產業新聞）
【2004/12/27 經濟日報】
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■ 陳敏祐（Albert Chen）
"Change" is not merely a negligible amount, or money returned when the payment exceeds the amount due. "Change" – the process of transformation, a shift in thinking, has actually become essential in our rapidly changing business world. Unless we "change," we will receive no "change."
The powerful and ubiquitous Internet, an agent without physical and geographical boundaries, of course, is seated at the center of this change and globalization, affecting consumers and retailers alike, and causing technology management in business to look to a new vision and new disciplines:
1.Move from a Producers' Market to a Buyers' Market
To be successful and profitable in any product or service, creation and innovation should be based on the buyers' needs (through research) rather than management's ideas.
Voicemail and SMS on mobile phones have helped service providers generate millions of dollars, becoming the cash cow for the unforeseeable future because of customers' demands. In contrast, Coca-Cola's New Coke, American Express' Blue Optima, and Webvan's online groceries failed because of a discrepancy between the buyers' and the producers' markets.
2.Leverage the Global Advantage
Since the market demands a multifaceted drive for greater speed (speed to the market, more rapid product design, and a quicker inventory turnover), geographically positioning various corporate functions in relation to your customers is crucial.
One can also take advantage of the regional knowledge base formation and capabilities. Silicon Valley in the U.S. concentrates on systems and chips architecture, global marketing and capital investment; Taiwan focuses on valued added IC design, productization and advance IC manufacturing; China is known for regional distribution and low-cost manufacturing; and India specializes in IT Software coding and development.
3.Manage Converging Technologies
Most "smart" cell phones now have a bundle service (triple play: voice, data, and video combined), and no doubt utilizes new waves of innovation, combining information and communication technologies from the Internet, productivity tools, and even a service industry. And the convergence of biotechnology and information technology has also become a reality – through bioinformatics, biochips, biomaterials, and the commercialization of nanotechnologies – which means new training and new management skill sets are required in order to stay ahead in managing converging technologies.
4.Design "Made-to-Order" Applications
The Internet keeps advancing the art of "mass customization"– from made-to-order Levi's jeans to Dell computers, with nearly all of their $47 billion in annual sales falling into this category. Experience the sophistication of the software application yourself by visiting www.mytwinn.com, www.nikeid.com, or www.chipndough.com. The technology trend for made-to-order possibilities on the web is truly limitless, indicating that the applications will extend from retailers and consumers to commercial and enterprises before too long.
In conclusion, in the 21st century technology, management should pay attention to the buyers' market, and find out what they want and need to improve their life styles and productivity. To leverage global advantage and regional location, you need to understand the value-added activities that compose the global commodity chain. To manage converging technologies you need to pull together the disciplines of combined knowledge and capabilities. To design made-to-order applications, you need to meet and listen to the new Internet generation and to reduce the supply chain cost. Unless we "change," we will receive no "change."
（Prof. in IMBA of NCCU, President
& CEO of Telamon Corporation）
「Change」並不僅僅是無關緊要的小錢，或是付錢時找回的零錢而已；「Change」是轉變的過程、想法的轉移，而且已經硬生生地變成了我們迅速變遷的商業世界中的基本元素。除非我們學會改變，否則將無法獲得成長。 強而有力且普遍存在的網際網路就像是我們跨越形體及地理界線的代理人，理所當然的成為這波改變浪潮及全球化的核心，除了影響消費者及零售商外，一樣地也促使企業科技管理朝向一個新的視野及新的方法轉變：
1. 從生產者市場導向轉變為消費者市場導向
為了達到產品或服務的成功與獲利，根據研究顯示，創造及創新必須跳出管理階層的意見，而以買家的需求為最終基準。
由於消費市場的大量需求， 手機的語音留言和行動簡訊已幫業者賺了大筆的鈔票，出人意料的成為一隻金雞母。相反地，像是可口可樂新研發的可樂、美國運通的藍盒運顯卡以及美國大型網上百貨店Webvan都是因為產品不受到消費者的青睞，而終究導致失敗。
2. 利用全球化的優勢
因為市場需要一個多面的驅動力來擁有更快的速度(進入市場的速度，更快速的產品設計，以及更高的存貨迴轉率)，依照你的客戶特性，將不同的公司部門功能做區域性的定位是很重要的。
你也可以利用區域性的知識基礎結構與功能。
例如美國的矽谷專注於系統及晶片研發，全球行銷以及資本投資；台灣致力於高附加價值的IC設計、商品化以及高階IC製造；中國以區域分布以及低成本製造業聞名；印度專精於資訊科技軟體識別碼研究及發展。
3. 管理整合科技
許多「時髦的」手機現在都有一整組的服務(三重的功能：聲音，資料以及影像組合在一起)，而且毫無疑問地利用新的創新浪潮，結合來自網路的資訊及通訊科技、具有生產力的工具，甚至是某一個服務產業。而且生物科技以及資訊科技的結合已經變成一個事實—透過生物資訊學、生物晶片、生物物質以及微細科技的商品化—這意謂著需要新的訓練以及新的管理技巧，以期在管理結合性科技中保持領先。
4. 產品設計「客製化」
網際網路的發達使得傳統訂單式生產得以大量客製化，從Levi's牛仔褲到高科技的Dell電腦，每年有將近470億元投入於這個市場。若是想要多瞭解這項電腦科技，請檢閱網站：www.mytwinn.com, www.nikeid.com, www.chipn-dough.com. 研究指出，在網路上客製化的科技趨勢有無限發展的空間，其應用將從零售商、消費者延伸到消費市場和企業上。
總之，21世紀的管理應該多注意買方市場，找出消費者的需求，以提升他們的生活形態及生產力。為了利用全球化的優勢並且顧及區域特性，你必須要瞭解全球商品生產的每一個加值的環節；為了管理整合科技，你必須結合多方的知識和能力。若想要達成產品設計客製化，你必須傾聽新的網路世代的聲音，並降低供應鏈的成本。除非學會改變，否則將無法獲得成長。
（作者是政大IMBA兼任教授,Telamon公司董事長）
【2004/12/26 經濟日報】
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■ 朱博湧
日前大陸聯想集團以17.5億美元併購IBM個人電腦事業部，其中包括 6.5億美元現金與6億美元股票，並承擔IBM該業務部門5億美元債務，併購之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記電腦相關商標五年。
◆為何花大錢冒風險？
目前IBM占全球個人電腦市場5%、聯想約3%，合併之後，聯想將成為全球僅次於戴爾、惠普的個人電腦廠商。雖說併購國際品牌是切入全球市場最快的方法，但目前很多人並不看好聯想此次的併購行動，因為所承擔的風險非常大，更何況IBM個人電腦事業部獲利並不高，甚至可能是賠錢的事業。既然如此，為什麼聯想要花這麼多資源、冒這麼大風險？
大陸企業國際化動作無獨有偶。前三大企業集團海爾、聯想及TCL，都有進軍國際市場的企圖心與行動。海爾2001年併購義大利的邁尼蓋蒂公司，首次跨國併購；2002年與日本三洋電機成立合資事業「三洋海爾」，新公司以中日市場為基礎，互換市場資源，建立新的競合關係；海爾也和台灣聲寶集團簽定合作協議，與德國歐倍德公司成立合資公司，2004年宣佈與燦坤通路商合作。
第三名的TCL，去年宣佈與法國湯姆森公司合併成立全球最大的彩色電視製造商，TCL和湯姆森各占67%、33%股權；TCL也分別與法國阿爾卡特、日本東芝在手機、家電方面各有合資合作項目，展現旺盛的企圖心。
根據湯姆森金融公司統計，今年以來大陸企業已收購44家海外企業，比去年成長三成。大陸企業與外商合併可說是各有所圖，大陸企業著眼於外商的技術、品牌和研發能力，外商圖的是藉與大陸企業合作，在逐漸開放的大陸市場提前卡位。
◆抄捷徑切入國際市場
大陸企業國際化與管理的能力還不足，為什麼海外併購行動不斷？我想主要的原因是建立品牌要花很長的時間。對聯想、海爾、TCL等大陸企業而言，併購無疑是切入國際市場的捷徑。就如同海爾集團執行長張瑞敏所說，加入WTO之後，即使是大陸最知名、市占率最高的公司也必須與外國知名企業相抗衡，即使大陸企業的體質還不足以管理併購進來的企業，但國際化確實是不得不走的路。張瑞敏認為，邁向國際化的過程中，要注重管理國際化、服務國際化、品牌國際化，下功夫提升自身的素養，打造國際化企業。
加入WTO後，推動國際化是大陸企業的必然選擇。以目前的狀況來看，大陸業的規模和能力很難與國際化企業抗爭，原來是與狼共舞，加入WTO後必須與狼群共生共贏，在學習國際化大公司的過程中成長，不實行國際化將死路一條。外國企業用品牌去換大陸市場的卡位，大陸企業槓桿運用這些品牌，用世界工廠的競爭優勢，從代工跨入品牌，進而在國際市場上布局。
◆雙品牌可能互相牽制
塑造品牌極為耗時，以三星而言，成為全球品牌花了十幾年。大陸企業打算投入財務資源以取得時間效益，面臨很大的風險。以聯想併購IBM個人電腦事業為例，其中一個風險就是雙品牌的問題。過去宏碁合併德儀的個人電腦，兩個品牌在市場上互相牽制，雙品牌窒礙難行，因為彼此互補性很小，重疊性和衝突性很大。
另一個風險是投資品牌需要時間。以聯想的案例來說，如果只能使用IBM商標五年，聯想是否有動力持續投資這個品牌？以消費者的觀點來考量，如果後續的維修服務、零組件供應都有不確定性，可能會讓他們打消採購念頭，尤其是企業用戶。最後的風險是人才流失。IBM個人電腦事業的設計、研發及行銷人才，先不論其與大陸聯想高階主管的薪資差距，能否習慣聯想的管理模式與企業文化，願意繼續留任新組織，是一個很大的問題。
大陸企業和台灣企業打國際品牌及國際化的策略企圖相似，但大陸國內市場很大，可以用較大的籌碼併購世界知名廠牌；台灣企業資源有限，要穩紮穩打，就像宏碁創辦人施振榮所言「不打輸不起的仗」。
台商偏好結合通路商、品牌商、製造商共同切入海外市場，自有一套國際化的步驟。大陸由於產業成長太快，企業企圖心比台灣業者大，動作也較積極。策略方向是對的，然而組織能力最重要，執行力是成敗關鍵。兩種模式孰佳？需要時間來證明。
（作者是交大管理科學系教授)
【2004/12/26 經濟日報】
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■ 呂玉娟
企業進行標竿學習，是否一定要耗費人力、時間及金錢的成本呢？其實倒也未必。國內知名的浩漢設計公司，就可以一邊賺錢一邊進行標竿學習，一兼二顧，一舉兩得。
創立於1988年的浩漢產品設計公司 (NOVA DESIGN)，堅持著「設計創造價值」的經營理念，經過16年的深耕，至今已成長為全球華人圈中規模最大的產品設計公司，業務範疇涵蓋產品企劃、設計、研發及開發，跨足的產業領域包含汽車、機車、家電用品、電子設備、資訊產品、通訊產品及生活用品等。
從浩漢創立伊始，對於標竿學習與組織學習的運作就沒停止過。在人才的培育上，浩漢發展出一套獨特的方式，採取師徒制，由資深設計師帶領新進人員，藉由向上對總監學習，向下教導新人的互動模式，塑造出組織學習及應對的文化；除了師徒制親身帶領之外，完善的知識管理系統，更是培育人才有力的工具。
在對外的標竿學習上，浩漢副總經理黃國煌表示，在浩漢成立初期，技術尚未成熟、到位之際，採取的是付費聘請國外專家前來授課或進行經驗分享的方式。但現今，浩漢已經擁有豐富的經驗及累積了國內外的知名度，現在則是從「價值共創，創造雙贏」的角度出發，寓學習於合作，也就藉由與世界頂尖的企業共同執行專案，從合作中師法他人之長。
舉例來說，今年浩漢就與日本一家非常知名的模型公司，共同合作開發一部新車，這部車後來在慕尼黑車展得到極佳的口碑。與一流的企業合作，員工可以由做中學，學到頂尖公司一流的設計理念與運作流程。對員工本身來說，是一種成長的觸媒與誘因，來自外界的刺激，會激發他們的潛能及上進心。員工會進行思考：別人能夠做到，自己做得到做不到？如果做不到，要如何改善？
「過去我們是花顧問費來學習、培育員工；現在則是一邊學習，還可以一邊賺錢。」黃國煌笑著說。除此之外，隨著國際化的腳步與大陸業務的擴展，浩漢也與客戶之間衍生出嶄新的合作方式及學習模式。「就是由浩漢擔任為亞洲市場與歐、美、日市場之間的『橋樑』。」他解釋，「共創價值」仍是思考的基準點，許多歐、美、日廠商看好浩漢未來在包括中國大陸在內的亞洲市場的機會點，願意與浩漢進行長期性的合作，因此願意免費培訓浩漢的人員，受訓人員回國後即可擔任種子人員，以利後續雙方在亞洲市場合作案的推展。
對浩漢來說，既能與合作夥伴維持長期的合作關係，又能省去培訓人員的費用，就能讓人員學習到世界一流的技術，可謂是一兼二顧的上上策。不過，這也不是憑空得來的，「是因為浩漢多年來所累積的經驗與能量，足以讓合作夥伴相信我們在未來可以為他們創造價值的緣故。」黃國煌如是強調。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2004/12/26 經濟日報】
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■ 吳麗真、廖志德
標竿學習的管理概念，在美國國家品質獎評審準則裡出現最為頻繁的，其目的就是希望藉此促進企業作業流程的價值，協助創造組織整體的品質文化。在全球競逐顧客及利潤的市場裡，具有學習文化的組織，具備快速、彈性反應變化的能力，才能更有效率地發展出贏的策略。
美國的標竿學習運動以APQC（American Productivity and Quality Center）為核心，積極邀請企業參與標竿合作研究計畫（OSBC，Open Standards Benchmarking Collaboratives），APQC的目標是建構一個標準公共資料庫，以協助企業進行快速的標竿學習，藉以衡量、評估及提升企業的績效。
此一資料庫提供超過1,200項共用及個別的標竿衡量指標，組織可以藉此追蹤核心作業功能的績效，當企業將自己的績效資料上傳至這個資料庫後，就可以得出組織績效和標竿企業及其他同業比較的結果。
在APQC全體研究諮詢委員的領導之下，定義出關鍵事業、政府、健康、教育等領域的績效水準，衡量的基礎包括成本、時間、周轉時間及生產力，主要研究的關鍵領域包括下列幾項：
1.遞交產品及服務（供應鏈）。
2.管理財務資源。
3.發展與管理人力資源。
4.管理資訊及知識（IT）。
5.管理顧客服務。
6.行銷及銷售產品及服務。
7.設計及發展產品及服務。
企業在參與OSBC標竿學習活動之後，組織通常會遭受相當強力的衝擊，對於促成舊有典範的移轉，蓄積改變的動能，以及建立學習標竿有很大的助益，最後，則為參與企業帶來不錯的財務表現，根據APQC許多會員的報告顯示，標竿學習為他們帶來上百萬美元的節省。進行標竿學習的好處多多，諸如：
1.改善利潤與效率。
2.加速與管理變革。
3.設定挑戰性目標。
4.促成突破與創新。
5.創造出急迫感。
6.克服自滿與傲慢。
7.了解世界級的績效。
8.做出較佳的決策。
參與OSBC的好處是，APQC能夠提供集體標竿學習的機會，讓不同規模大小的企業於相互合作的環境中，以較少的時間及金錢投資分享經驗，每年APQC都會針對不同產業、主題及功能進行集體標竿學習活動，善用APQC所提供的方法、步驟、學習會議及現場考察，可以協助企業產生具體的成效，並且減少他們進行耗費耗時的標竿研究。目前APQC所進行的標竿研究主題包括了：
1.專案組合管理。
2.運用實務社群驅動組織績效與創新。
3.下世代人力資源管理：驅動卓越組織。
4.全方位管理顧客經驗。
5.實現變革：最佳實務組織如何從成功變革中獲利。
6.業務流程管理：最佳實務的浮現。
7.知識管理與組織學習的整合。
8.超越規劃：建構出協調、敏捷、負責的策略。
9.研究與發展生產力的衡量。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2004/12/26 經濟日報】
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