【經濟日報╱張寶誠】
美國《財星》雜誌日前公布2009年五百大企業，五百大在2008年總獲利較2007年下滑近85%，創下55年來最深跌幅，足見經營環境之險峻。儘管如此，企業卻沒有時間嘆息與遲疑，因為新一輪賽局早已鳴槍起跑。許多企業在逆境中試圖掌握市場重新洗牌的契機，拉近與競爭者的距離，甚至趁機一舉超越對手。面對新賽局，有幾件關鍵的事必須做到。
一、領導人展現領導效能與抗壓能力。領導人的所做所為，是在變局中開創新局的至要關鍵。根據Development Dimensions International（DDI）一項調查，面臨此波金融海嘯，有57%的領導人在壓力下傾向墨守成規，畏懼改變；另有44%面對壓力時，顯得剛愎自用。
DDI調查結果也顯示，在不確定的環境中，企業掌舵者必須展現出更高的領導效能與抗壓能力，做到鼓勵創新、加強營運控管、保持冷靜、維繫並強調希望，促使員工對未來具備信心與勇往直前的動力。
二、重塑組織價值觀與氛圍，激發信心與熱情。企業的價值觀及行為準則必須與時俱進，不能與現實環境脫節。金融海嘯後營運環境丕變，企業有必要依據目前與未來的情況，賦予企業價值觀更符合時代的意義。此時也是組織重整及氛圍重塑的好時機，強化創新文化，活化組織氛圍，提高員工參與度與貢獻度。
三、落實高績效文化，為未來成長布局人才。企業必須跟著產業重心的移動、未來產品與市場發展、組織成長預期，進行人力資源規劃及領導梯隊布局。依據願景與策略，清楚定義組織發展所需人才必須具備的能力、技術、視野等，依循人才藍圖找到「對」的人。另一方面，重新思考及調整獎酬及績效制度，強化價值觀、策略與績效關鍵指標（KPI）間的連結，落實高績效文化。
四、進行長期遠景與短期榮景的權衡取捨。如同美國總統歐巴馬於國情諮文中所言：「我們的眼光僅侷限於下一筆付款、下一季或下一屆選舉，飽嘗苦果的日子已經到來。」過往不少企業犯了短視近利的病症，一味追求短期利益，忽略長期的經營。未來領導人必須能夠兼顧短期的績效展現、中期的規劃與投資、長期的遠景擘畫，方能維繫基業長青。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/18 經濟日報】
2009年5月20日 星期三
業務最前線》一英吋之差
【經濟日報╱吳育宏】
「台灣之光」王建民靠著犀利的伸卡球，在美國職棒大聯盟占得一席之地。伸卡球的威力在於球進入本壘板的瞬間，會快速下沉，揮棒瞬間擊到球棒的下緣，形成滾地球。然而，如果少了這「一英吋」的下沉，小白球可能就被轟得老遠到外野，變成令所有台灣球迷心碎的全壘打。
企業的營運如同職業運動，到處存在這「一英吋」的差別。
營業單位的出口報關單，可能因為公司抬頭「一個字母」拼字錯誤，在帳款到期時，才發現客戶無法支付貨款。於是，必須在大陸和台灣之間補辦報關手續，花費上千元的快遞費用，同時上百萬元的貨款晚了數個月才完成收款。
如果在最初文件製作時注意到這「一英吋」的差別，不知可以省下多少金錢和人力成本。
又或者，業務員在和客戶議定產品價格時，因為急於搶單或礙於客戶壓力，調降價格、放棄合理的利潤。事後產品大賣，出貨量大增，當初在單價上退守的每一分錢，都成了公司營收的直接蒸發。
如果業務員在價格談判時，多爭取到這「一英吋」，不知可以增加多少公司的獲利。
因此，企業的經營者、業務單位的主管，應該把大部分的時間，用來管理組織裡潛在的這些「一英吋」，它們包含了可以被預防的風險，或是被忽視的機會。
一個管理行為的失之毫釐，可能造成營運績效的差之千里。所以鴻海集團董事長郭台銘才會說：「魔鬼都在細節裡。」
職業棒球運動每天有無數的球員在做類似的動作：投球、揮棒、跑步，「一英吋」的差別，造就球員間的身價可以相差上百倍；在資本主義的社會，每天也有無數的業務員在從事銷售活動。聰明的業務員如你，是否已準備好創造這決勝的「一英吋」？
（作者是外商公司業務主管）
【2009/05/17 經濟日報】
「台灣之光」王建民靠著犀利的伸卡球，在美國職棒大聯盟占得一席之地。伸卡球的威力在於球進入本壘板的瞬間，會快速下沉，揮棒瞬間擊到球棒的下緣，形成滾地球。然而，如果少了這「一英吋」的下沉，小白球可能就被轟得老遠到外野，變成令所有台灣球迷心碎的全壘打。
企業的營運如同職業運動，到處存在這「一英吋」的差別。
營業單位的出口報關單，可能因為公司抬頭「一個字母」拼字錯誤，在帳款到期時，才發現客戶無法支付貨款。於是，必須在大陸和台灣之間補辦報關手續，花費上千元的快遞費用，同時上百萬元的貨款晚了數個月才完成收款。
如果在最初文件製作時注意到這「一英吋」的差別，不知可以省下多少金錢和人力成本。
又或者，業務員在和客戶議定產品價格時，因為急於搶單或礙於客戶壓力，調降價格、放棄合理的利潤。事後產品大賣，出貨量大增，當初在單價上退守的每一分錢，都成了公司營收的直接蒸發。
如果業務員在價格談判時，多爭取到這「一英吋」，不知可以增加多少公司的獲利。
因此，企業的經營者、業務單位的主管，應該把大部分的時間，用來管理組織裡潛在的這些「一英吋」，它們包含了可以被預防的風險，或是被忽視的機會。
一個管理行為的失之毫釐，可能造成營運績效的差之千里。所以鴻海集團董事長郭台銘才會說：「魔鬼都在細節裡。」
職業棒球運動每天有無數的球員在做類似的動作：投球、揮棒、跑步，「一英吋」的差別，造就球員間的身價可以相差上百倍；在資本主義的社會，每天也有無數的業務員在從事銷售活動。聰明的業務員如你，是否已準備好創造這決勝的「一英吋」？
（作者是外商公司業務主管）
【2009/05/17 經濟日報】
企業資安》有備無患
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
景氣差，不論企業或是個人都全體總動員，勒緊褲腰省開支。儘管企業緊縮IT（資訊科技）預算，資訊安全產品卻在景氣寒冬愈冷愈旺。
「時局愈壞的時候，愈是不安全。」賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華比喻，不景氣時企業大砍IT預算，就好像政府在稅收不理想時，大砍警察局預算一樣，但多數的犯罪或是損失，都會在最艱困或是人心最動盪不安的時候發生。
外賊難擋，內賊更難防。提供整合式威脅管理設備的Fortinet台灣區總經理陳鴻翔也表示，目前網路的手法日新月異，除了多樣化的病毒形式、蠕蟲攻擊，還有藏在「偽親友信件」的釣魚程式，竊取帳號、密碼等個人資料，讓企業和使用者防不勝防。甚至，之前受裁員、資遣波及的員工，若擁有不錯電腦操作技能，也有可能心生不滿，竊取企業研發成果或商業機密資料，對企業產生資訊安全的風險。
「再窮，門窗還是要關緊。」陳鴻翔說，就如保險一樣，資訊安全的產品是投資小、效益大的產品，可以讓企業在低迷的景氣中，降低可能遇到的風險。
【2009/05/18 經濟日報】
景氣差，不論企業或是個人都全體總動員，勒緊褲腰省開支。儘管企業緊縮IT（資訊科技）預算，資訊安全產品卻在景氣寒冬愈冷愈旺。
「時局愈壞的時候，愈是不安全。」賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華比喻，不景氣時企業大砍IT預算，就好像政府在稅收不理想時，大砍警察局預算一樣，但多數的犯罪或是損失，都會在最艱困或是人心最動盪不安的時候發生。
外賊難擋，內賊更難防。提供整合式威脅管理設備的Fortinet台灣區總經理陳鴻翔也表示，目前網路的手法日新月異，除了多樣化的病毒形式、蠕蟲攻擊，還有藏在「偽親友信件」的釣魚程式，竊取帳號、密碼等個人資料，讓企業和使用者防不勝防。甚至，之前受裁員、資遣波及的員工，若擁有不錯電腦操作技能，也有可能心生不滿，竊取企業研發成果或商業機密資料，對企業產生資訊安全的風險。
「再窮，門窗還是要關緊。」陳鴻翔說，就如保險一樣，資訊安全的產品是投資小、效益大的產品，可以讓企業在低迷的景氣中，降低可能遇到的風險。
【2009/05/18 經濟日報】
行動創新 堅持日本製造的Panasonic筆電
【經濟日報╱劉仁傑】
2008年9月，東京一橋大學正舉辦日本經營學會年會的午休時間，與會學者不約而同用筆記型電腦（NB）讀mail或做下午場次發表前準備。讓我十分訝異的是，一字排開的NB品牌，居然90%以上是Panasonic的Let's Note。
這個輕型只有940公克、電池續航力最長達15小時、安靜、不會發燙的NB，不僅100%在日本組裝，而且連續六年被日經Personal Computer，評為使用者滿意度暨品牌忠誠度雙雙第一，是在日本最受歡迎的NB。
台灣以主導全球NB生產知名於世界，台灣最後一條NB組裝線在2005年10月關閉，移轉海外生產被認為是全球化的趨勢。Panasonic卻在2008年度生產了65萬台NB，不僅Let's Note 是日本高階市場的霸主，也有超過50%的產品外銷歐美法人，規模雖然小但獲利卻十分豐碩。
▌強打獨創性產品
當台灣代工模式面臨金融海嘯的無情衝擊，過去PC產業組裝作業員、製程工程師先後在全球化脈動下失去舞台之際，Panasonic小而美的事業發展模式，似乎值得台灣產業界深思。
松下電器創業於1918年，2008年10月改名為Panasonic。Panasonic在1960年代投入電腦的研發與製造，前30年間並未獲利。1996年推出Let's note系列之後，自有品牌與獲利才逐漸趨於穩固。1993年，負責企業內IT應用推廣的倉林龍一受命於當時的森下洋一社長，從使用者角度為30年不賺錢的電腦事業把脈，蔚為關鍵。
已經退休、目前擔任大阪市立大學商學部特任教授的倉林龍一說：「當時PC的日常用品化已經十分顯著，只有兩條活路可以選擇。一條是追隨美國主流企業，建構具有絕對成本優勢的商業模式；另一條是堅持走自己的路，進行具有獨創性的產品開發」。
基於Panasonic擁有跨領域具規模的研究開發中心及生產技術中心，龐大的固定費用分攤，十分不利於PC事業朝向委外代工方向發展。因此，他主張走自己的路，開發具獨創性的產品。
「美國是汽車社會，NB的輕量與堅固並不是重要考量；日本則是電車社會，行動型概念相對重要。」倉林龍一如此認為，因此將產品概念定位為「行動型個性化商品」、「PC業界的法拉利」，以30到40歲的商務或具影響力人士為對象，包括IT企業員工、資訊器材開發人員、系統工程師、大學資訊或管理教授、PC玩家等。
▌差異化保持優勢
行動型NB概念的成功，不僅奠定了Panasonic PC事業的榮景，更堪稱是1981年IBM豎立PC 產品系統規格，帶動模組型開放性產品結構的設計概念以來，最重要的PC系統型創新。
換句話說，Panasonic透視商務人士及IT工程師的實際需求，將經營資源投入具備「強固、輕量、長時間驅動」等差異化技術特徵的行動型機種的開發，強化組織能力，有效地制約產品結構朝向模組型開放性發展。
這個產品系統整合型技術創新，至少來自下列三方面力量的支持，形成了極具競爭優勢的技術型組織能力。
第一，從家電到NB，企業內部的知識管理結晶。譬如，Let's Note的安靜，就源自無風扇熱流向機構設計技術，是該公司從事冰箱、洗衣機、空調等白物家電製造超過60年的技術結晶。
第二，與協力廠磨合共創，達成強固、輕量、長期驅動目標。包括CPU、機殼、液晶玻璃面板、電池、光碟機模組、主機板，都是與協力廠磨合共創的產物。
▌打造智慧型工廠
第三，堅持日本組裝，形成連結研發、生產技術與行銷營業的智慧型工廠平台。一方面透過拜訪法人用戶、適用者俱樂部、部落格等多方管道，與顧客直接接觸，理解並及時反應顧客需求；另一方面積極建構出一種橫跨研發技術、生產人員、品保人員以及營業人員的機動性溝通協調機制，靈活調適市場變化與需求。
Panasonic PC事業的小而美策略，不僅確保了高附加價值的日本市場與歐美法人市場，也有效地將產品的開發與製造留在日本國內。值得重視的是，這個案例說明，高附加價值產品製造基地存在的關鍵，在於產品研製過程的磨合共創能力，而不在傳統的降低勞工成本或追求規模優勢。
Panasonic NB堅持日本製造，對於已經面臨代工瓶頸的台灣電子廠商，饒富啟發。台灣電子系統廠商在積極發展自有品牌事業時，也可能以產品鏈水平分工的角度進行策略切割，保留部分設計及生產部門，積極建構自有品牌事業的技術型組織能力，深耕能夠創造高獲利的產品系統整合型技術。
(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)
【2009/05/17 經濟日報】
2008年9月，東京一橋大學正舉辦日本經營學會年會的午休時間，與會學者不約而同用筆記型電腦（NB）讀mail或做下午場次發表前準備。讓我十分訝異的是，一字排開的NB品牌，居然90%以上是Panasonic的Let's Note。
這個輕型只有940公克、電池續航力最長達15小時、安靜、不會發燙的NB，不僅100%在日本組裝，而且連續六年被日經Personal Computer，評為使用者滿意度暨品牌忠誠度雙雙第一，是在日本最受歡迎的NB。
台灣以主導全球NB生產知名於世界，台灣最後一條NB組裝線在2005年10月關閉，移轉海外生產被認為是全球化的趨勢。Panasonic卻在2008年度生產了65萬台NB，不僅Let's Note 是日本高階市場的霸主，也有超過50%的產品外銷歐美法人，規模雖然小但獲利卻十分豐碩。
▌強打獨創性產品
當台灣代工模式面臨金融海嘯的無情衝擊，過去PC產業組裝作業員、製程工程師先後在全球化脈動下失去舞台之際，Panasonic小而美的事業發展模式，似乎值得台灣產業界深思。
松下電器創業於1918年，2008年10月改名為Panasonic。Panasonic在1960年代投入電腦的研發與製造，前30年間並未獲利。1996年推出Let's note系列之後，自有品牌與獲利才逐漸趨於穩固。1993年，負責企業內IT應用推廣的倉林龍一受命於當時的森下洋一社長，從使用者角度為30年不賺錢的電腦事業把脈，蔚為關鍵。
已經退休、目前擔任大阪市立大學商學部特任教授的倉林龍一說：「當時PC的日常用品化已經十分顯著，只有兩條活路可以選擇。一條是追隨美國主流企業，建構具有絕對成本優勢的商業模式；另一條是堅持走自己的路，進行具有獨創性的產品開發」。
基於Panasonic擁有跨領域具規模的研究開發中心及生產技術中心，龐大的固定費用分攤，十分不利於PC事業朝向委外代工方向發展。因此，他主張走自己的路，開發具獨創性的產品。
「美國是汽車社會，NB的輕量與堅固並不是重要考量；日本則是電車社會，行動型概念相對重要。」倉林龍一如此認為，因此將產品概念定位為「行動型個性化商品」、「PC業界的法拉利」，以30到40歲的商務或具影響力人士為對象，包括IT企業員工、資訊器材開發人員、系統工程師、大學資訊或管理教授、PC玩家等。
▌差異化保持優勢
行動型NB概念的成功，不僅奠定了Panasonic PC事業的榮景，更堪稱是1981年IBM豎立PC 產品系統規格，帶動模組型開放性產品結構的設計概念以來，最重要的PC系統型創新。
換句話說，Panasonic透視商務人士及IT工程師的實際需求，將經營資源投入具備「強固、輕量、長時間驅動」等差異化技術特徵的行動型機種的開發，強化組織能力，有效地制約產品結構朝向模組型開放性發展。
這個產品系統整合型技術創新，至少來自下列三方面力量的支持，形成了極具競爭優勢的技術型組織能力。
第一，從家電到NB，企業內部的知識管理結晶。譬如，Let's Note的安靜，就源自無風扇熱流向機構設計技術，是該公司從事冰箱、洗衣機、空調等白物家電製造超過60年的技術結晶。
第二，與協力廠磨合共創，達成強固、輕量、長期驅動目標。包括CPU、機殼、液晶玻璃面板、電池、光碟機模組、主機板，都是與協力廠磨合共創的產物。
▌打造智慧型工廠
第三，堅持日本組裝，形成連結研發、生產技術與行銷營業的智慧型工廠平台。一方面透過拜訪法人用戶、適用者俱樂部、部落格等多方管道，與顧客直接接觸，理解並及時反應顧客需求；另一方面積極建構出一種橫跨研發技術、生產人員、品保人員以及營業人員的機動性溝通協調機制，靈活調適市場變化與需求。
Panasonic PC事業的小而美策略，不僅確保了高附加價值的日本市場與歐美法人市場，也有效地將產品的開發與製造留在日本國內。值得重視的是，這個案例說明，高附加價值產品製造基地存在的關鍵，在於產品研製過程的磨合共創能力，而不在傳統的降低勞工成本或追求規模優勢。
Panasonic NB堅持日本製造，對於已經面臨代工瓶頸的台灣電子廠商，饒富啟發。台灣電子系統廠商在積極發展自有品牌事業時，也可能以產品鏈水平分工的角度進行策略切割，保留部分設計及生產部門，積極建構自有品牌事業的技術型組織能力，深耕能夠創造高獲利的產品系統整合型技術。
(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)
【2009/05/17 經濟日報】
董事長愛說笑》下樑不正上樑歪
【經濟日報╱戴勝益】
你一定以為我寫錯了，其實並沒錯！
因為房子的下樑是地基樑，如果建築地基的地樑都歪掉了，那麼天花板的上樑會正嗎？當然不會！
【心得分享】
因此，我們確信，「只有Basic，才能Magic」；孔子也說：「君子務本，本立而道生」；「只有樹頭站得穩，才不怕樹尾作風災」。
我們也深信，「向下用多少力道，向上就會有多少成就」，堅若磐石，才能獨傲風雪。
無奈世人多急躁，凡事講求立竿見影；於是下樑草率，上樑當然是搖搖晃晃囉！
（作者是王品集團董事長）
【2009/05/18 經濟日報】
你一定以為我寫錯了，其實並沒錯！
因為房子的下樑是地基樑，如果建築地基的地樑都歪掉了，那麼天花板的上樑會正嗎？當然不會！
【心得分享】
因此，我們確信，「只有Basic，才能Magic」；孔子也說：「君子務本，本立而道生」；「只有樹頭站得穩，才不怕樹尾作風災」。
我們也深信，「向下用多少力道，向上就會有多少成就」，堅若磐石，才能獨傲風雪。
無奈世人多急躁，凡事講求立竿見影；於是下樑草率，上樑當然是搖搖晃晃囉！
（作者是王品集團董事長）
【2009/05/18 經濟日報】
創新商機》滿足 不滿足
【經濟日報╱吳嵩浩】
「能夠滿足消費者的不滿足，就是商機所在。」這個說法，被統一超商總經理徐重仁、壹傳媒創辦人黎智英所肯定。只要了解消費者的不滿足，用創新來解決需求，就有機會在市場上創造傳奇。
徐重仁每次在公開場合談到「如何尋找商機」時都表示，去了解消費者的不滿意或抱怨，從中利用創新的突破方式來解決消費者的問題，就能找到商機。黎智英更明白地說：「當你對某件事感到不滿意，又能夠找到解決的方法，就是商機了。」
LG台灣區行動通訊副總經理陳川原也把自家手機的創新，拿來做為新產品創造商機的案例。他表示，LG手機都具創新元素，除了以創新領導流行，針對消費者需求做改良，也是每款手機催生的動力。例如，PRADA手機就是為了解決消費者對精品名牌的需求；巧克力手機則是以中價位附加熱感應觸控功能來滿足消費者；Shine手機則是為了滿足女性對手機外型的不滿足。
陳川原認為，能夠滿足消費者「好奇」或解決「不滿足」，就是新產品能否成功的條件，接下來就是透過各種方式了解消費者內心需求，輔以創新元素來設計商品，就能一步步邁向成功。
【2009/05/19 經濟日報】
「能夠滿足消費者的不滿足，就是商機所在。」這個說法，被統一超商總經理徐重仁、壹傳媒創辦人黎智英所肯定。只要了解消費者的不滿足，用創新來解決需求，就有機會在市場上創造傳奇。
徐重仁每次在公開場合談到「如何尋找商機」時都表示，去了解消費者的不滿意或抱怨，從中利用創新的突破方式來解決消費者的問題，就能找到商機。黎智英更明白地說：「當你對某件事感到不滿意，又能夠找到解決的方法，就是商機了。」
LG台灣區行動通訊副總經理陳川原也把自家手機的創新，拿來做為新產品創造商機的案例。他表示，LG手機都具創新元素，除了以創新領導流行，針對消費者需求做改良，也是每款手機催生的動力。例如，PRADA手機就是為了解決消費者對精品名牌的需求；巧克力手機則是以中價位附加熱感應觸控功能來滿足消費者；Shine手機則是為了滿足女性對手機外型的不滿足。
陳川原認為，能夠滿足消費者「好奇」或解決「不滿足」，就是新產品能否成功的條件，接下來就是透過各種方式了解消費者內心需求，輔以創新元素來設計商品，就能一步步邁向成功。
【2009/05/19 經濟日報】
台北京觀察站》誰能讀懂中國經濟？
【經濟日報╱范疇】
諾貝爾經濟獎得主保羅‧克魯曼到北京演講，有人問中國經濟是否已率先全球觸底反彈。他說，從中國發布的數字看來，政府的刺激內需計畫已出現成效，但在出口急劇下滑的同時，內需補上的速度如此之快，「實在超出了我的理解能力」。
中國的經濟讓諾貝爾獎得主看不懂，他不是第一個。多年前，另一位諾獎得主弗里德曼造訪中國時，也表示無法對中國的經濟發表意見，「因為我看不出誰在用誰的錢辦誰的事」。
當然他們不會是真的沒有看法，只是這些看法難免要牽涉到經濟學外的領域，他們的經濟學者角色不好說。
主流的官方機構的領導，一直在散發著中國經濟已經「企穩」的資訊及統計數字；但在報章經常能看到豆腐干大小的幾十字報導，同一機構的中層幹部，尤其是中層研究人員，說出和他的領導完全相反的看法。自金融風暴發生以來，百姓已經被各種矛盾的信息搞的暈頭轉向。
國家統計局的數字說北京的房價降價了，北京市統計局的數字說北京市的房價漲價了，兩者正負差可以達到十個百分點。政府說工資平均上漲了11%，百姓說沒有啊，我怎沒感覺到？
其實都對，你對，他對，我也對。中國根本還沒有到用數字施政的階段。使用數字是現代化的，是進步的，因此，「你要什麼數字？我做給你」。數字，就是政治。要讀懂中國，一定要養成從數字變化的背後嗅出政治動向的本領。
數年前，一位臺灣風險投資經理考察一家工廠的經營，工廠領導告訴他，今年的成長可以達到8%。考察完畢後，該經理表示對8%的數字有懷疑。人情世故通達的領導笑著對他說，某某先生，您不用懷疑，我如果做不到8%，朱總理承諾的8%從哪裡來啊？
中國對官員的考核非常非常數字化，因此數字藝術成為官場的必備技能。中央要求城市人口必須達到某個比例，很簡單，一傢伙把鄰近鄉鎮劃進城市，農村人口立刻就下降了，城市人口立刻就上升了。國家就業形勢究竟嚴不嚴峻？不太嚴峻，只有4%失業率，因為農村的不算，農民工離開城市的愈多，失業率就愈下降。待業農民，不算失業。
GDP（國內生產毛額）你要多少？占據經濟總量65%的國營企業間互開發票，就能提升GDP。網路上的笑話說，兩個國營企業的老總一起出去郊遊，路上相互較勁。甲老總看到地上一堆狗屎，說你要敢把它吃下去，我就買你十個億的貨。乙老總賭氣不示弱，當場就抓起狗屎吃了下去，說錢拿來，我給你開票。幾天後，甲老總感覺自己太衝動了，對業績不利，就去找乙老總說，要不我也吃一堆狗屎，你也買我十個億的貨。就這樣，GDP多了20個億。
中國經濟是成長的，國家是有錢的，經濟官員是有能力的，但是不能看數字的。先射箭，後畫靶，你也可以成為神箭手。
（作者在大陸深耕多年，taibeijing@gmail.com）
諾貝爾經濟獎得主保羅‧克魯曼到北京演講，有人問中國經濟是否已率先全球觸底反彈。他說，從中國發布的數字看來，政府的刺激內需計畫已出現成效，但在出口急劇下滑的同時，內需補上的速度如此之快，「實在超出了我的理解能力」。
中國的經濟讓諾貝爾獎得主看不懂，他不是第一個。多年前，另一位諾獎得主弗里德曼造訪中國時，也表示無法對中國的經濟發表意見，「因為我看不出誰在用誰的錢辦誰的事」。
當然他們不會是真的沒有看法，只是這些看法難免要牽涉到經濟學外的領域，他們的經濟學者角色不好說。
主流的官方機構的領導，一直在散發著中國經濟已經「企穩」的資訊及統計數字；但在報章經常能看到豆腐干大小的幾十字報導，同一機構的中層幹部，尤其是中層研究人員，說出和他的領導完全相反的看法。自金融風暴發生以來，百姓已經被各種矛盾的信息搞的暈頭轉向。
國家統計局的數字說北京的房價降價了，北京市統計局的數字說北京市的房價漲價了，兩者正負差可以達到十個百分點。政府說工資平均上漲了11%，百姓說沒有啊，我怎沒感覺到？
其實都對，你對，他對，我也對。中國根本還沒有到用數字施政的階段。使用數字是現代化的，是進步的，因此，「你要什麼數字？我做給你」。數字，就是政治。要讀懂中國，一定要養成從數字變化的背後嗅出政治動向的本領。
數年前，一位臺灣風險投資經理考察一家工廠的經營，工廠領導告訴他，今年的成長可以達到8%。考察完畢後，該經理表示對8%的數字有懷疑。人情世故通達的領導笑著對他說，某某先生，您不用懷疑，我如果做不到8%，朱總理承諾的8%從哪裡來啊？
中國對官員的考核非常非常數字化，因此數字藝術成為官場的必備技能。中央要求城市人口必須達到某個比例，很簡單，一傢伙把鄰近鄉鎮劃進城市，農村人口立刻就下降了，城市人口立刻就上升了。國家就業形勢究竟嚴不嚴峻？不太嚴峻，只有4%失業率，因為農村的不算，農民工離開城市的愈多，失業率就愈下降。待業農民，不算失業。
GDP（國內生產毛額）你要多少？占據經濟總量65%的國營企業間互開發票，就能提升GDP。網路上的笑話說，兩個國營企業的老總一起出去郊遊，路上相互較勁。甲老總看到地上一堆狗屎，說你要敢把它吃下去，我就買你十個億的貨。乙老總賭氣不示弱，當場就抓起狗屎吃了下去，說錢拿來，我給你開票。幾天後，甲老總感覺自己太衝動了，對業績不利，就去找乙老總說，要不我也吃一堆狗屎，你也買我十個億的貨。就這樣，GDP多了20個億。
中國經濟是成長的，國家是有錢的，經濟官員是有能力的，但是不能看數字的。先射箭，後畫靶，你也可以成為神箭手。
（作者在大陸深耕多年，taibeijing@gmail.com）
品牌學院》國際品牌在地化
【經濟日報╱王文欣】
國際品牌要成功跨足新市場，要按照在地消費者的生活習慣，順勢設計經營模式，絕不要逆勢操作。
日本無印良品（MUJI）擁有30年歷史，從不以設計師名號為訴求，把商品價值放在消費者身上，只專注當個生活研究者，用敏銳觀察力，著墨消費者的生活細微處，尋找商品創作靈感，用簡約樸實的設計風格，塑造品牌特色。
過去，台日的歷史脈絡，孕育一群酷愛日本商品的哈日族，這股力量，也讓2004年無印良品進軍台灣初期，迅速打響名聲。但若要深耕市場，光靠這群顧客是有限的，須拓展更多新的客群。
深耕市場要先做好溝通。過去四、五年來，無印良品努力透過虛實通路活動，持續與顧客溝通生活和家的概念，希望將品牌精神和理念傳遞給台灣的客戶。
早期有些客戶認為無印良品的商品有點貴，無印良品努力讓顧客瞭解設計師在商品巧思所帶給他們價值，並從中挖掘顧客「說不出來的需求」，並將需求轉換商品，讓他們在使用過程發出「原來如此」的驚嘆，這就是無印良品商品開發精神。
從客戶分析中發現，無印良品在台灣的愛好者多與設計業相關，因此公司連續四年贊助「新一代設計展」，除提供經費，也到現場參展並提出無印良品設計理念的新主軸，與客戶溝通品牌理念；近兩年更從日本、米蘭引進「MUJI Award」設計比賽作品，帶領台灣年輕設計人，放寬視野與世界同步。
無印良品自許是生活型態提案店，之前在日本就依據不同時節，提出不同的商品組合與生活提案。落地生根經營台灣市場後，也跟著台灣生活時令、節奏和喜好，為台灣客戶量身打造生活提案和商品。例如日本春天有花粉季，台灣則有梅雨季，季節型態不同，提出差別訴求；而台灣緯度低，比日本早進入夏天，衣飾品類就要提早換季；和式生活家具在台灣需求性不高，則不做逆向行銷。
台灣客戶自主性強、擁有追根究柢的精神，與日本客戶不同，無印良品的產品IN AND OUT速度很快，但若沒有太多說明，台灣顧客會打破沙鍋問到底，對商品知識很要求，必須給予充份情報協助購買決定。為此公司推出以顧客需求設計的「無印聯名卡」，不定期推出優惠活動，目前有1.6萬名卡友。
品牌要真正在地化，必須做好溝通，更要找對人，建立在地化團隊。台灣無印良品團隊9%都是品牌愛好者，當使用到好的商品，會馬上奔相走告，對品牌的向心力、認同度很強，可把熱情轉換為推廣品牌的力量。
找對人，要有更深入作法。台灣無印良品透過訓練與分享活動，強化員工的商品知識，也養成企業文化。每年全省門市舉辦「無印達人」競賽，讓員工精進商品的專業知識。
品牌在地化需要長期持續地溝通，用專業的商品與服務，維持承諾，給予信賴感，才能讓國際品牌深植在地人心。
（作者是無印良品總經理，林婉翎、伊娃兒．撒布紀錄整理。相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/05/19 經濟日報】
國際品牌要成功跨足新市場，要按照在地消費者的生活習慣，順勢設計經營模式，絕不要逆勢操作。
日本無印良品（MUJI）擁有30年歷史，從不以設計師名號為訴求，把商品價值放在消費者身上，只專注當個生活研究者，用敏銳觀察力，著墨消費者的生活細微處，尋找商品創作靈感，用簡約樸實的設計風格，塑造品牌特色。
過去，台日的歷史脈絡，孕育一群酷愛日本商品的哈日族，這股力量，也讓2004年無印良品進軍台灣初期，迅速打響名聲。但若要深耕市場，光靠這群顧客是有限的，須拓展更多新的客群。
深耕市場要先做好溝通。過去四、五年來，無印良品努力透過虛實通路活動，持續與顧客溝通生活和家的概念，希望將品牌精神和理念傳遞給台灣的客戶。
早期有些客戶認為無印良品的商品有點貴，無印良品努力讓顧客瞭解設計師在商品巧思所帶給他們價值，並從中挖掘顧客「說不出來的需求」，並將需求轉換商品，讓他們在使用過程發出「原來如此」的驚嘆，這就是無印良品商品開發精神。
從客戶分析中發現，無印良品在台灣的愛好者多與設計業相關，因此公司連續四年贊助「新一代設計展」，除提供經費，也到現場參展並提出無印良品設計理念的新主軸，與客戶溝通品牌理念；近兩年更從日本、米蘭引進「MUJI Award」設計比賽作品，帶領台灣年輕設計人，放寬視野與世界同步。
無印良品自許是生活型態提案店，之前在日本就依據不同時節，提出不同的商品組合與生活提案。落地生根經營台灣市場後，也跟著台灣生活時令、節奏和喜好，為台灣客戶量身打造生活提案和商品。例如日本春天有花粉季，台灣則有梅雨季，季節型態不同，提出差別訴求；而台灣緯度低，比日本早進入夏天，衣飾品類就要提早換季；和式生活家具在台灣需求性不高，則不做逆向行銷。
台灣客戶自主性強、擁有追根究柢的精神，與日本客戶不同，無印良品的產品IN AND OUT速度很快，但若沒有太多說明，台灣顧客會打破沙鍋問到底，對商品知識很要求，必須給予充份情報協助購買決定。為此公司推出以顧客需求設計的「無印聯名卡」，不定期推出優惠活動，目前有1.6萬名卡友。
品牌要真正在地化，必須做好溝通，更要找對人，建立在地化團隊。台灣無印良品團隊9%都是品牌愛好者，當使用到好的商品，會馬上奔相走告，對品牌的向心力、認同度很強，可把熱情轉換為推廣品牌的力量。
找對人，要有更深入作法。台灣無印良品透過訓練與分享活動，強化員工的商品知識，也養成企業文化。每年全省門市舉辦「無印達人」競賽，讓員工精進商品的專業知識。
品牌在地化需要長期持續地溝通，用專業的商品與服務，維持承諾，給予信賴感，才能讓國際品牌深植在地人心。
（作者是無印良品總經理，林婉翎、伊娃兒．撒布紀錄整理。相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/05/19 經濟日報】
大師開講》誠信 同理心 穩健團隊力量
【經濟日報╱林婉翎】
金融風暴衝擊企業根本，員工士氣大受打擊，企業領導人如何安定、凝聚夥伴的心，帶領眾人走出低谷？榮格心理學派大師畢比（John Beebe）指出，誠信與同理心，是領導人在變動的時代中，穩健團隊力的兩大心法。
「你必須守住誠信！」畢比指出，誠信是領導者與員工平時能順利合作的根基，例如領導人期盼員工能完成客戶訂單要求，祭出高薪資與獎金制度，驅動他們盡全力付出；員工也用心工作，深信努力能獲得報酬。勞資雙方秉持誠信原則，履行對彼此的承諾，一方努力做出成果，另一方付出實質報償，這在市場景氣蓬勃時，蔚為理所當然。
誠信為先
隨時溝通 說明公司現況
但歷經景氣寒風，許多企業為維持運作，大力降低成本，不僅減少獎金，更無預警地大開裁員殺戒，徹底破壞了職場的誠信原則，也傷害了團隊士氣。
畢比認為，即使風雨飄搖時期，領導者也應謹守誠信原則，遵照公司與員工承諾與約定，「領導者若失去誠信，無法保持勞資雙方協議，士氣也將蕩然無存。」
這並非要企業獨自忍受嚴重虧損之苦，而是提醒領導階層，需隨時打開溝通大門，創造與員工對話管道，報告公司近況，當公司營運出狀況時，這個功夫彷彿已為員工注射預防針，在危機出現時，可提高員工對因應措施的接受度。
做法要修正、說法也需和緩。他建議，領導者可如此告知員工：「我不知是否能讓每個人都留在公司，卻想盡最大可能保住大家的工作。但不能保證有任何關於工作上的問題或調動，但我們會維持透明，儘快讓你們知道。」
領導人把公司現況透明化，用誠信穩住團隊力量，在變動時刻，讓員工願意與公司同甘共苦，這也發揮了把同理心用於領導的作為。畢比指出，員工士氣會受影響，起因認為真誠付出沒被領導者認可。
領導者提出解套方法時，胸懷同理心對話，才能扣住員工的心。他強調：「同理心不用任何成本，也不需改變決策，僅是多考慮對方感受，不但不會讓領導者失去權威，在對話過程裡，更創造讓對方感覺可了解你的空間，厚實了彼此關係。」
「帶人要帶心，心在哪裡你怎能不了解？」趨勢科技文化長陳怡蓁指出，在知識經濟時代，企業面對的是智慧型員工，領導人要帶領員工往前走，士氣激勵不能流於表面功夫，須回歸領導者的真心誠意。不論營運好、壞都全面透明化，用誠信、同理心做領導，才能真正讓員工信服，進一步緊握他們的手，突破重重難關。這種跳脫傳統由上而下的雙向領導作風，趨勢科技創辦人張明正、陳怡蓁身體力行。
2007年兩人邀請榮格心理學派大師克許（Thomas B. Kirsch）訪台，颳起台灣心理治療界一陣旋風，今年再找來美國團隊建立專家畢比，透過實境課程，鼓舞士氣。
同理心
和諧互動 突破個人限制
陳怡蓁說，趨勢科技的企業文化是「做你自己」（Be yourself）。唯有讓員工成為有自覺的人，才能發揮潛力、建立和諧的人際關係，為公司效力。但做自己前、要先了解自己，心理學就是個最好的機制。
榮格學派的邁爾斯-布里格斯性格分類法（MBTI），透過測驗，探測每個人的真實樣貌，幫助公司與員工，了解個人潛能，更能適才其位。如測試出為父母角色的人，個性潛質適合擔任人資；若為英雄角色，則是未來的領導者人選。
企業也須訓練員工明白自己的心智狀態，進一步發揮潛力，化為企業競爭力來源。陳怡蓁認為，在變動的環境中，這顯現出公司對員工的關懷能量，讓夥伴感到自己備受重視。
MBTI指出每個人在組織中扮演的角色，讓員工與領導人，察覺到自己與夥伴目前已發揮的能力與限制；然後發揮同理心與其相處，和諧互動，甚而截長補短，讓其他夥伴成為協助自己突破限制的助力。
「這是個不完美的世界，我們也是不完美的人。」畢比提醒，組織領導人不可能身懷絕技於一身，若能正面面對自己的弱勢，找到契合度高、補足缺口的團隊成員，用誠信與同理心做領導，就已擁有突破每個挑戰的最大力量。
【2009/05/18 經濟日報】
金融風暴衝擊企業根本，員工士氣大受打擊，企業領導人如何安定、凝聚夥伴的心，帶領眾人走出低谷？榮格心理學派大師畢比（John Beebe）指出，誠信與同理心，是領導人在變動的時代中，穩健團隊力的兩大心法。
「你必須守住誠信！」畢比指出，誠信是領導者與員工平時能順利合作的根基，例如領導人期盼員工能完成客戶訂單要求，祭出高薪資與獎金制度，驅動他們盡全力付出；員工也用心工作，深信努力能獲得報酬。勞資雙方秉持誠信原則，履行對彼此的承諾，一方努力做出成果，另一方付出實質報償，這在市場景氣蓬勃時，蔚為理所當然。
誠信為先
隨時溝通 說明公司現況
但歷經景氣寒風，許多企業為維持運作，大力降低成本，不僅減少獎金，更無預警地大開裁員殺戒，徹底破壞了職場的誠信原則，也傷害了團隊士氣。
畢比認為，即使風雨飄搖時期，領導者也應謹守誠信原則，遵照公司與員工承諾與約定，「領導者若失去誠信，無法保持勞資雙方協議，士氣也將蕩然無存。」
這並非要企業獨自忍受嚴重虧損之苦，而是提醒領導階層，需隨時打開溝通大門，創造與員工對話管道，報告公司近況，當公司營運出狀況時，這個功夫彷彿已為員工注射預防針，在危機出現時，可提高員工對因應措施的接受度。
做法要修正、說法也需和緩。他建議，領導者可如此告知員工：「我不知是否能讓每個人都留在公司，卻想盡最大可能保住大家的工作。但不能保證有任何關於工作上的問題或調動，但我們會維持透明，儘快讓你們知道。」
領導人把公司現況透明化，用誠信穩住團隊力量，在變動時刻，讓員工願意與公司同甘共苦，這也發揮了把同理心用於領導的作為。畢比指出，員工士氣會受影響，起因認為真誠付出沒被領導者認可。
領導者提出解套方法時，胸懷同理心對話，才能扣住員工的心。他強調：「同理心不用任何成本，也不需改變決策，僅是多考慮對方感受，不但不會讓領導者失去權威，在對話過程裡，更創造讓對方感覺可了解你的空間，厚實了彼此關係。」
「帶人要帶心，心在哪裡你怎能不了解？」趨勢科技文化長陳怡蓁指出，在知識經濟時代，企業面對的是智慧型員工，領導人要帶領員工往前走，士氣激勵不能流於表面功夫，須回歸領導者的真心誠意。不論營運好、壞都全面透明化，用誠信、同理心做領導，才能真正讓員工信服，進一步緊握他們的手，突破重重難關。這種跳脫傳統由上而下的雙向領導作風，趨勢科技創辦人張明正、陳怡蓁身體力行。
2007年兩人邀請榮格心理學派大師克許（Thomas B. Kirsch）訪台，颳起台灣心理治療界一陣旋風，今年再找來美國團隊建立專家畢比，透過實境課程，鼓舞士氣。
同理心
和諧互動 突破個人限制
陳怡蓁說，趨勢科技的企業文化是「做你自己」（Be yourself）。唯有讓員工成為有自覺的人，才能發揮潛力、建立和諧的人際關係，為公司效力。但做自己前、要先了解自己，心理學就是個最好的機制。
榮格學派的邁爾斯-布里格斯性格分類法（MBTI），透過測驗，探測每個人的真實樣貌，幫助公司與員工，了解個人潛能，更能適才其位。如測試出為父母角色的人，個性潛質適合擔任人資；若為英雄角色，則是未來的領導者人選。
企業也須訓練員工明白自己的心智狀態，進一步發揮潛力，化為企業競爭力來源。陳怡蓁認為，在變動的環境中，這顯現出公司對員工的關懷能量，讓夥伴感到自己備受重視。
MBTI指出每個人在組織中扮演的角色，讓員工與領導人，察覺到自己與夥伴目前已發揮的能力與限制；然後發揮同理心與其相處，和諧互動，甚而截長補短，讓其他夥伴成為協助自己突破限制的助力。
「這是個不完美的世界，我們也是不完美的人。」畢比提醒，組織領導人不可能身懷絕技於一身，若能正面面對自己的弱勢，找到契合度高、補足缺口的團隊成員，用誠信與同理心做領導，就已擁有突破每個挑戰的最大力量。
【2009/05/18 經濟日報】
趨勢觀察》海星型組織 首重溝通
【經濟日報╱林婉翎】
迎向Web 2.0時代，企業的組織架構，也由中央集權多層分工的「蜘蛛型組織」，轉化為獨立而靈活的「海星型組織」，將更具彈性、迅速反應地迎接未來挑戰。
研華科技技術長陳贊鴻指出，Web1.0的管理思維，是由天縱英明的企業主，主掌一切，各個部門各司其職，但因組織多層化、分工不明確，無法即時掌握並回應市場需求，若失去領導人，組織彷彿群龍無首，影響競爭力。
「但在Web 2.0的時代，群體智慧將決定團體走向與輸贏。」他以集眾力豐富了Google map上商家資訊為例，即因網友合力而充實內容，加快資訊傳播速度。
因此，企業要提升成長速度與競爭力，組織架構須從中央極權的蜘蛛，轉為多角海星，才能長久經營。若要有效地發揮海星力量，陳贊鴻說：「溝通很重要」。
然而，在科技產業裡，工程師往往埋頭技術，卻不擅表達、與人溝通。2007年宣布轉型為「海星型組織」的研華科技，為使溝通有效化，運用「使用者情境」的互動機制，激發研發者與使用者的溝通火花。
如有項新商品設計要進行初步發表，索性先別讓研發者上台介紹，而是由其他夥伴上台，看著商品，提出問題與想法，由他人指出設計價值，挑戰設計當事人，設計者再按題接招，一一拆招並完整詮釋設計理念。
陳贊鴻說，如此一來，轉移工程師只專注在產品面的注意力，從不同面向提出想法，在一來一往間暢快溝通；更重要的是，透過腦力激盪，能讓研發人員轉換腦袋，從使用者的角度出發，拋開既有成見提出構想，搶在上市前，調整好商品腳步。
【2009/05/20 經濟日報】
迎向Web 2.0時代，企業的組織架構，也由中央集權多層分工的「蜘蛛型組織」，轉化為獨立而靈活的「海星型組織」，將更具彈性、迅速反應地迎接未來挑戰。
研華科技技術長陳贊鴻指出，Web1.0的管理思維，是由天縱英明的企業主，主掌一切，各個部門各司其職，但因組織多層化、分工不明確，無法即時掌握並回應市場需求，若失去領導人，組織彷彿群龍無首，影響競爭力。
「但在Web 2.0的時代，群體智慧將決定團體走向與輸贏。」他以集眾力豐富了Google map上商家資訊為例，即因網友合力而充實內容，加快資訊傳播速度。
因此，企業要提升成長速度與競爭力，組織架構須從中央極權的蜘蛛，轉為多角海星，才能長久經營。若要有效地發揮海星力量，陳贊鴻說：「溝通很重要」。
然而，在科技產業裡，工程師往往埋頭技術，卻不擅表達、與人溝通。2007年宣布轉型為「海星型組織」的研華科技，為使溝通有效化，運用「使用者情境」的互動機制，激發研發者與使用者的溝通火花。
如有項新商品設計要進行初步發表，索性先別讓研發者上台介紹，而是由其他夥伴上台，看著商品，提出問題與想法，由他人指出設計價值，挑戰設計當事人，設計者再按題接招，一一拆招並完整詮釋設計理念。
陳贊鴻說，如此一來，轉移工程師只專注在產品面的注意力，從不同面向提出想法，在一來一往間暢快溝通；更重要的是，透過腦力激盪，能讓研發人員轉換腦袋，從使用者的角度出發，拋開既有成見提出構想，搶在上市前，調整好商品腳步。
【2009/05/20 經濟日報】
主管經》中階主管 中年失業的自尊障礙
【經濟日報╱林行宜】
「中年失業」，在多數成功中階主管的職涯字典裡，是個幾乎不會出現的詞彙。但金融海嘯使許多企業為求生存，被迫緊縮組織規模，忍痛釋出培育不易的各類人才，其中不乏在職場中曾經連戰皆捷的中階主管。
這些優質中階主管，如同就學時代的資優生，勝利與成功的經驗多，經歷挫敗的記憶少，初聞遭公司解除勞動契約的惡耗時，總覺錯愕且難以置信，瞬間彷彿過去所堆砌的成功形象，已被全面摧毀，自尊心與自信心面臨嚴苛考驗。
如何面對同業或親友的「關愛」眼神及問候？如何解決家中的經濟問題？如何在僧多粥少的高階人力市場中，順利覓得新職務？
面對這些接踵而來問題，這些資優中階主管不僅沒有心理準備，更常不知如何因應。
資優中階主管由於無法跨越自尊障礙，所以不願彎腰低頭向同業友人求援，只等著獵人頭公司登門獵才，或非得一定薪酬條件與職務才願接受。然而，在此非常時刻，資優中階主管若仍維持一貫的高姿態，恐將自陷更大的困境。
時逢景氣低谷，不僅市場釋出的中高階主管職缺變少，求才單位也更嚴謹選才，繁複的面談與檢核，將拉長求職者待業的空窗期，不僅加重求職主管的心理負擔，也將加深求才單位對應徵者能力的疑慮。
求職主管得疲於解釋這段空白期的原因與其間作為，若仍無法獲得求才單位的理解與信任，就降低出線的機率。在惡性循環下，待業空窗期更長，重出江湖之路更顯艱辛與遙遙無期。
中階主管通常是家中主要經濟支柱，但過長的求職空窗期，將開始承受來自家族成員關切的壓力，原本穩固的家庭權威地位也可能開始動搖，此對於主管自信心的摧折，更遠勝於外部的壓力。
這接連而來的發展與情境，都是原本自信滿滿的中階主管始料未及的。如果中階主管想避免上述劇情發展，就必須能面對現實並跨越自尊的障礙，請同業友人代為探詢內部職缺，或主動聯繫獵才公司為自己多方媒合工作機會，或放下身段先屈就職務較低或薪酬較不理想的職務。
資優中階主管本就擁有較佳的資歷背景與戰鬥能力，比其他候選人更容易獲得任用的機會，但也別太高估自己在市場的價值，或對自己的待業抗壓性過度自信。
擺脫自尊的束縛，設法讓自己在短期內重返職場就戰鬥位置，讓職涯可順利延續，讓生活再度回到常軌，才是上策。
【2009/05/20 經濟日報】
「中年失業」，在多數成功中階主管的職涯字典裡，是個幾乎不會出現的詞彙。但金融海嘯使許多企業為求生存，被迫緊縮組織規模，忍痛釋出培育不易的各類人才，其中不乏在職場中曾經連戰皆捷的中階主管。
這些優質中階主管，如同就學時代的資優生，勝利與成功的經驗多，經歷挫敗的記憶少，初聞遭公司解除勞動契約的惡耗時，總覺錯愕且難以置信，瞬間彷彿過去所堆砌的成功形象，已被全面摧毀，自尊心與自信心面臨嚴苛考驗。
如何面對同業或親友的「關愛」眼神及問候？如何解決家中的經濟問題？如何在僧多粥少的高階人力市場中，順利覓得新職務？
面對這些接踵而來問題，這些資優中階主管不僅沒有心理準備，更常不知如何因應。
資優中階主管由於無法跨越自尊障礙，所以不願彎腰低頭向同業友人求援，只等著獵人頭公司登門獵才，或非得一定薪酬條件與職務才願接受。然而，在此非常時刻，資優中階主管若仍維持一貫的高姿態，恐將自陷更大的困境。
時逢景氣低谷，不僅市場釋出的中高階主管職缺變少，求才單位也更嚴謹選才，繁複的面談與檢核，將拉長求職者待業的空窗期，不僅加重求職主管的心理負擔，也將加深求才單位對應徵者能力的疑慮。
求職主管得疲於解釋這段空白期的原因與其間作為，若仍無法獲得求才單位的理解與信任，就降低出線的機率。在惡性循環下，待業空窗期更長，重出江湖之路更顯艱辛與遙遙無期。
中階主管通常是家中主要經濟支柱，但過長的求職空窗期，將開始承受來自家族成員關切的壓力，原本穩固的家庭權威地位也可能開始動搖，此對於主管自信心的摧折，更遠勝於外部的壓力。
這接連而來的發展與情境，都是原本自信滿滿的中階主管始料未及的。如果中階主管想避免上述劇情發展，就必須能面對現實並跨越自尊的障礙，請同業友人代為探詢內部職缺，或主動聯繫獵才公司為自己多方媒合工作機會，或放下身段先屈就職務較低或薪酬較不理想的職務。
資優中階主管本就擁有較佳的資歷背景與戰鬥能力，比其他候選人更容易獲得任用的機會，但也別太高估自己在市場的價值，或對自己的待業抗壓性過度自信。
擺脫自尊的束縛，設法讓自己在短期內重返職場就戰鬥位置，讓職涯可順利延續，讓生活再度回到常軌，才是上策。
【2009/05/20 經濟日報】
快樂經濟學》玩耍 快樂 救台灣
【經濟日報╱盧希鵬】
我想起20年前在美國讀書時，問美國同學人生的目標是什麼，他們竟然給了我一個膚淺的答案：「快樂」。他們也反問我們台灣人的人生目標，我給了他們一個高尚而經典的答案：「吃得苦中苦，方為人上人」。他們覺得這個目標有趣，但也很奇怪。
聽說曾經有位台灣人在法國學餐飲，台灣人認為學成之後要回台灣找一家五星級的飯店，在經過多年的努力之後，希望人生的目標能夠當上飯店主廚。
而這位台灣人的法國同學則不然，他們希望學成之後能夠靠著廚藝環遊世界，等40歲後再回到某個法國小鎮，開一家小酒館。
台灣人渴望光宗耀祖，吃得苦中苦，方為人上人。而這位法國人比較膚淺，只想玩耍，但是愛玩的法國主廚，總是能讓法國餐飲聞名世界。最後，吃得苦中苦的台灣變成了重生產、輕消費的工廠，而懂得玩耍的西方人變成消費市場的品牌。
當我們台灣人在加班時，西方人竟然在度假。台灣的人力素質與工作時數在國際間皆名列前茅，但是國民所得為什麼低得可憐？所以我說台灣的經濟奇蹟是靠「保力達B」創造的，因為太忙太累，所以要「顧肝」。
40歲後的我也在思索這個問題：「為什麼要這麼忙？」我記得亞理斯多德這位希臘哲學家曾經說過：「快樂是人生的目的」。人們為什麼要工作、為什麼要吃美食、為什麼要有家庭、為什麼要讀書、為什麼要交友、為什麼要幫助人，其實多問幾個為什麼之後，許多人的答案都會是為了「快樂」。
如果工作是為了快樂，買東西也是為了快樂，那麼，我們為什麼不直接研究快樂呢？台灣人都太努力工作（吃得苦中苦），忙到不知道如何休閒，喜歡等退休後才開始享受快樂。當台灣要發展服務業時，你相信一個從來不重視被服務的台灣人，設計出來的服務業會符合人性嗎？當台灣要發展快樂休閒產業時，你相信這一群靠著天天補習才能做人上人的台灣產業主管們，真得懂快樂產業嗎？
科技始終來自於人性，人性始終都喜歡玩耍，難怪尋求快樂的膚淺美國人的國民所得，總比吃得苦中苦的台灣人高過許多。當台灣產業要從工廠走向消費市場與產品研發的當下，台灣人真的要開始學習快樂。
快樂，是讓台灣經濟轉型的原動力，讓我們一起「快樂救台灣」吧！
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/20 經濟日報】
我想起20年前在美國讀書時，問美國同學人生的目標是什麼，他們竟然給了我一個膚淺的答案：「快樂」。他們也反問我們台灣人的人生目標，我給了他們一個高尚而經典的答案：「吃得苦中苦，方為人上人」。他們覺得這個目標有趣，但也很奇怪。
聽說曾經有位台灣人在法國學餐飲，台灣人認為學成之後要回台灣找一家五星級的飯店，在經過多年的努力之後，希望人生的目標能夠當上飯店主廚。
而這位台灣人的法國同學則不然，他們希望學成之後能夠靠著廚藝環遊世界，等40歲後再回到某個法國小鎮，開一家小酒館。
台灣人渴望光宗耀祖，吃得苦中苦，方為人上人。而這位法國人比較膚淺，只想玩耍，但是愛玩的法國主廚，總是能讓法國餐飲聞名世界。最後，吃得苦中苦的台灣變成了重生產、輕消費的工廠，而懂得玩耍的西方人變成消費市場的品牌。
當我們台灣人在加班時，西方人竟然在度假。台灣的人力素質與工作時數在國際間皆名列前茅，但是國民所得為什麼低得可憐？所以我說台灣的經濟奇蹟是靠「保力達B」創造的，因為太忙太累，所以要「顧肝」。
40歲後的我也在思索這個問題：「為什麼要這麼忙？」我記得亞理斯多德這位希臘哲學家曾經說過：「快樂是人生的目的」。人們為什麼要工作、為什麼要吃美食、為什麼要有家庭、為什麼要讀書、為什麼要交友、為什麼要幫助人，其實多問幾個為什麼之後，許多人的答案都會是為了「快樂」。
如果工作是為了快樂，買東西也是為了快樂，那麼，我們為什麼不直接研究快樂呢？台灣人都太努力工作（吃得苦中苦），忙到不知道如何休閒，喜歡等退休後才開始享受快樂。當台灣要發展服務業時，你相信一個從來不重視被服務的台灣人，設計出來的服務業會符合人性嗎？當台灣要發展快樂休閒產業時，你相信這一群靠著天天補習才能做人上人的台灣產業主管們，真得懂快樂產業嗎？
科技始終來自於人性，人性始終都喜歡玩耍，難怪尋求快樂的膚淺美國人的國民所得，總比吃得苦中苦的台灣人高過許多。當台灣產業要從工廠走向消費市場與產品研發的當下，台灣人真的要開始學習快樂。
快樂，是讓台灣經濟轉型的原動力，讓我們一起「快樂救台灣」吧！
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/20 經濟日報】
品牌活化 阿瘦皮鞋打造回春工程
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布、林婉翎】
從男鞋起家，堅持做好鞋要一針一線、實實在在的阿瘦皮鞋，用「好品質」穩健地走過56個年頭。隨著市場走向年輕化、時尚化，近年除了進行「品牌活化和重建」計畫，並鎖定女性成立新品牌BESO，深耕皮鞋市場。
根據阿瘦皮鞋的市場調查資料顯示，台灣皮鞋市場每年約有高達600億元的規模，面對近年來新興品牌輩出、百家爭鳴，阿瘦皮鞋積極轉型，透過名模代言，重塑品牌形象，年輕化和時尚的訴求，去年讓阿瘦皮鞋此單一品牌創造30億元營收的亮眼成績，從老字號的男鞋品牌，成功轉型為時尚品牌。
再造工程 面面俱到
「時尚性與實用性兩路並進，缺一不可。」阿瘦皮鞋總經理羅榮岳表示， 過去幾年國際知名的的服裝與精品業都往年輕化與時尚設計發展，阿瘦皮鞋在強調用料與做工紮實，以及堅持「真善美新」的品牌價值同時，也要跟著趨勢走，才不會被市場淘汰。
品牌活化工程不易，每個層面都要面面俱到。羅榮岳認為，不只是換上新的Logo、招牌與商標運用體系，改變品牌的視覺識別（VI），整個企業識別系統（CI）也需要重建，甚至包含員工心態與文化的重塑，例如企業內部的行為識別（BI）與心智識別（MI）也要因應升級。
他指出，在進行品牌改造和活化時，對外除了要努力與主顧客或潛在顧客溝通，透過廣告、公關、活動、網路等多元的方式，了解阿瘦的新風貌之外，對內也要注入更奮發元素，把員工的舊頭腦轉化為新行動、新思維。
舊頭腦 注入新思維
一般來說，與客戶進行溝通時，最常見的做法是電視廣告與行銷。阿瘦第一波品牌活化的廣告「You A.S.O Beautiful」系列，找來外型時尚的四大名模擔任代言，用年輕化語言與年輕人對話，顛覆了過去大家對於阿瘦皮鞋老氣的印象，與年輕的消費者產生共鳴。而新一波推出的「這樣的韌性，你懂嗎？」行銷訴求，則透過消費者的情感連結，打造其情感體驗，傳達品牌核心價值，也成功創造媒體效應。
但要做好對外溝通，傳遞新的品牌形象，要先找對人。為了成功與年輕客戶群對話，阿瘦皮鞋三年前引入儲備幹部（MA）制度，讓原本鮮少有年輕員工的總部注入新血。目前透過MA制度加入的年輕員工，約占全體員工的四成，明年將超過半數，成為阿瘦皮鞋總公司的核心主體。
引進新血，更要有新作法。為了重整企業內部的行為識別，門市人員不僅換上新制服，也重新提升服務意識。過去阿瘦經營品牌時，許多門市人員認為只要牌子老、商品好、服務親切就能擄獲顧客的心，但現在消費者需要的是「顧問式銷售」，買鞋時，店員最好可以按照個人風格，提供搭配建議。
只要用對人、做對事，年輕化並不難。要活化品牌，除了引新血、改新法，最重要的是，經營者要有決心、魄力與創新經營思維。羅榮岳說，品牌活化最怕領導人決心與敏銳度不足，千頭萬緒不知優先順序，以為改變視覺識別就夠了，但客戶看了，還是會覺得LKK，改變多次也沒用。「天底下沒有不會打戰的兵，只要貫徹意識做對事情，才能打贏戰爭，品牌活化也一樣。」
既有品牌的改造工程後，阿瘦皮鞋拉出另外一塊戰場，於三年前針對鞋子的主力消費族群--女性，成立只做女鞋和相關配件的BESO，鎖定18到28歲年輕女性為目標。
不同於阿瘦皮鞋以「全家人的鞋店」為定位，BESO則以提供女性「一次購足」的概念，採用連鎖複和式店面經營，除了賣鞋之外，也賣包包、襪子、皮件、飾品、眼鏡等與女性配件。
品牌區隔 完全切割
「市場就是這麼大，就要做好區隔。」羅榮岳表示，目前阿瘦皮鞋的店數已達飽和，要擴大市場規模就需要走多品牌的路，就和王品集團的策略一樣。但經營多品牌，要清楚知道新舊品牌之間，哪些經驗可以複製，哪些經驗和原則不能成為新品牌的包袱。
目前擁有阿瘦皮鞋和BESO兩個品牌，羅榮岳常對員工開玩笑說：「品牌經營，不要AB優酪乳。」意思是指不同品牌不要混為一談，特別是商品、營業團隊，甚至課服人員，一定要完全切割，才能針對不同的客層，消費習性，展現不同的品牌生命、故事和獨創精神。
【2009/05/20 經濟日報】
從男鞋起家，堅持做好鞋要一針一線、實實在在的阿瘦皮鞋，用「好品質」穩健地走過56個年頭。隨著市場走向年輕化、時尚化，近年除了進行「品牌活化和重建」計畫，並鎖定女性成立新品牌BESO，深耕皮鞋市場。
根據阿瘦皮鞋的市場調查資料顯示，台灣皮鞋市場每年約有高達600億元的規模，面對近年來新興品牌輩出、百家爭鳴，阿瘦皮鞋積極轉型，透過名模代言，重塑品牌形象，年輕化和時尚的訴求，去年讓阿瘦皮鞋此單一品牌創造30億元營收的亮眼成績，從老字號的男鞋品牌，成功轉型為時尚品牌。
再造工程 面面俱到
「時尚性與實用性兩路並進，缺一不可。」阿瘦皮鞋總經理羅榮岳表示， 過去幾年國際知名的的服裝與精品業都往年輕化與時尚設計發展，阿瘦皮鞋在強調用料與做工紮實，以及堅持「真善美新」的品牌價值同時，也要跟著趨勢走，才不會被市場淘汰。
品牌活化工程不易，每個層面都要面面俱到。羅榮岳認為，不只是換上新的Logo、招牌與商標運用體系，改變品牌的視覺識別（VI），整個企業識別系統（CI）也需要重建，甚至包含員工心態與文化的重塑，例如企業內部的行為識別（BI）與心智識別（MI）也要因應升級。
他指出，在進行品牌改造和活化時，對外除了要努力與主顧客或潛在顧客溝通，透過廣告、公關、活動、網路等多元的方式，了解阿瘦的新風貌之外，對內也要注入更奮發元素，把員工的舊頭腦轉化為新行動、新思維。
舊頭腦 注入新思維
一般來說，與客戶進行溝通時，最常見的做法是電視廣告與行銷。阿瘦第一波品牌活化的廣告「You A.S.O Beautiful」系列，找來外型時尚的四大名模擔任代言，用年輕化語言與年輕人對話，顛覆了過去大家對於阿瘦皮鞋老氣的印象，與年輕的消費者產生共鳴。而新一波推出的「這樣的韌性，你懂嗎？」行銷訴求，則透過消費者的情感連結，打造其情感體驗，傳達品牌核心價值，也成功創造媒體效應。
但要做好對外溝通，傳遞新的品牌形象，要先找對人。為了成功與年輕客戶群對話，阿瘦皮鞋三年前引入儲備幹部（MA）制度，讓原本鮮少有年輕員工的總部注入新血。目前透過MA制度加入的年輕員工，約占全體員工的四成，明年將超過半數，成為阿瘦皮鞋總公司的核心主體。
引進新血，更要有新作法。為了重整企業內部的行為識別，門市人員不僅換上新制服，也重新提升服務意識。過去阿瘦經營品牌時，許多門市人員認為只要牌子老、商品好、服務親切就能擄獲顧客的心，但現在消費者需要的是「顧問式銷售」，買鞋時，店員最好可以按照個人風格，提供搭配建議。
只要用對人、做對事，年輕化並不難。要活化品牌，除了引新血、改新法，最重要的是，經營者要有決心、魄力與創新經營思維。羅榮岳說，品牌活化最怕領導人決心與敏銳度不足，千頭萬緒不知優先順序，以為改變視覺識別就夠了，但客戶看了，還是會覺得LKK，改變多次也沒用。「天底下沒有不會打戰的兵，只要貫徹意識做對事情，才能打贏戰爭，品牌活化也一樣。」
既有品牌的改造工程後，阿瘦皮鞋拉出另外一塊戰場，於三年前針對鞋子的主力消費族群--女性，成立只做女鞋和相關配件的BESO，鎖定18到28歲年輕女性為目標。
不同於阿瘦皮鞋以「全家人的鞋店」為定位，BESO則以提供女性「一次購足」的概念，採用連鎖複和式店面經營，除了賣鞋之外，也賣包包、襪子、皮件、飾品、眼鏡等與女性配件。
品牌區隔 完全切割
「市場就是這麼大，就要做好區隔。」羅榮岳表示，目前阿瘦皮鞋的店數已達飽和，要擴大市場規模就需要走多品牌的路，就和王品集團的策略一樣。但經營多品牌，要清楚知道新舊品牌之間，哪些經驗可以複製，哪些經驗和原則不能成為新品牌的包袱。
目前擁有阿瘦皮鞋和BESO兩個品牌，羅榮岳常對員工開玩笑說：「品牌經營，不要AB優酪乳。」意思是指不同品牌不要混為一談，特別是商品、營業團隊，甚至課服人員，一定要完全切割，才能針對不同的客層，消費習性，展現不同的品牌生命、故事和獨創精神。
【2009/05/20 經濟日報】
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