先讀為快》大想法策略 挑戰極限

【經濟日報╱本報訊】

天下文化／提供 書名：大想法策略 作者：史密特（Bernd H. Schmitt） 出版：天下文化 麥可‧波特在傳統的策略著述中，把策略分成成本領先、差異化、聚焦三大類。他說，這三大類策略可以一而再、再而三，在各個行業中看到。其他的策略思想家也提出本身的策略大類或者「價值信條」，如營運卓越、產品創新和親近顧客等。 一家公司的例行策略，是可以採行這些策略大類，卻很難用它們來發展大想法策略。 因為大想法畢竟不是普通的策略。它是指重新思考業務。必須經常結合一些傳統的策略，或者與傳統的策略大相逕庭，或者把它們推到極限，或者整個超越它們。大 想法需要用到基礎廣泛的模式，顯示出新的構想和以前的業務實務之間存有什麼樣的關係。它們是否向一項業務或者業界既有的慣例挑戰？它們是否把新的實務收進 現有的實務之中？它們是否將現有的實務推到極限？它們是否一舉遠遠超越現有實務的界限？ 因此，我為大想法提出四個新的策略大類：「對立」、「整合」、「精髓」、「超越」。所有這些方法都屬大想法，但它們是用不同的方式去思考的大想法，而且風險高低不等。 對立策略 這類策略是在一個行業中，提出和既有業務策略對立的策略─有時南轅北轍，有時則接近這種程度。MINI汽車策略，也屬對立策略。就在整個汽車業沉迷於產銷 大型多功能運動休旅車之際，這款小型車卻在世界各地大獲青睞。「自己動手做」的概念也是一例。許多行業都強調對顧客提供周全的服務，自己動手做的概念，正 好和一般做生意及提供服務的方式背道而馳。這個概念被業者成功的用於家居產品（宜家），以及零售銀行、航空公司櫃檯報到等。 整合策略 這類策略把看似不相容的概念湊在一起，證明它們不像原先所想的那樣水火不容、南轅北轍或者彼此矛盾。我們可能以低成本提供優異的服務、大量銷售奢侈品，或者以很快的速度生產高品質產品。不必在撙節成本和差異化、追求營運卓越和親近顧客之間委決不下。 採用這類策略的訣竅，不只在於兩個看似對立的東西可以拉在一起，大想法更隱藏在「怎麼做」裡面。重新思考服務的意涵（不見得一定要有人與人的接觸，看看亞 馬遜網路書店的經營方式就知道）之後，也有可能以很高的效率和很低的成本，提供優異的服務。把奢侈品從用來彰顯名流的身分地位，轉化為人人都想要的名牌時 尚象徵，也可以廣開銷路（看看普拉達和古馳的例子就知道）。或者把手工製造的商品，改用精密儀器和機器生產，也能以很快的速度產銷高品質產品。 精髓策略 精髓（essence）一詞是指一樣東西不可或缺的必要成分，並把它推向極限。精髓策略的例子不可勝數。美國最大的平價零售商沃爾瑪（Wal- Mart），便是低價零售商的精髓，它總是在辦得到的地方，盡量擠壓成本。健全食品是「天然食品」的精髓。Google是不做第二人想的終極搜尋引擎，不 像其他的搜尋入口網站那樣雜亂。 想運用精髓策略，必須完全控制缺之不可的能力。比方說，阿貝克隆比這家賣性感休閒服的精髓零售商，就完全掌控了商品、商店和行銷的設計與生產。 超越策略 超越（transcendence）一詞，讓人聯想到「勝過」和「高於一般的範圍」。超越帶有「外在世界」的質感，而且落在比較高的層次。就企業策略來說，我們可以拿這個名詞來指遠遠超過某一業務和所屬行業既有界限的策略。 黑莓機超越了行動語音通訊和簡訊傳送的業界界限，在辦公室和住家以外的地方也能收發電子郵件。諾貝爾獎得主尤努斯的「鄉村銀行」構想，即超越了信貸業務和 我們所以為的經濟發展方式。這家銀行提供微型貸款幫助窮人，並且獲得利潤。布蘭森的「維珍銀河」漫遊太空業務計畫，遠遠超過一般的空中旅行，製造人生難得 一次的體驗。 此外，大想法帶有風險，但比較這四大類策略，我們發現它們的相對風險不同。對立和整合這兩類策略，可能引來競爭對手強烈且立即的反應。企業採用這兩類策略，都會踩進市場上現有業者的地盤。 後兩類策略的影響比較不露痕跡。精髓策略不致侵犯別人，只將現有的市場狀況推到極限，超越策略則創造一個新空間，現有業者還沒有大舉進軍這個空間。 因此，競爭對手的反應比較弱且來得比較晚。在是否應該取得新的內部能力，或者現有能力是否足夠方面，各類策略也有所不同。 精髓和整合策略通常可以借重現有的能力；對立和超越則需要新的能力。 精髓策略的風險最低（依賴現有的資源，而且只引來競爭對手微弱的反應），對立策略的風險則最高（需要取得新能力，而且會招致競爭對手強烈的反應）。整合和超越落在這兩個風險極端之間。 【2008/06/29 經濟日報】