■ 羅伯．所羅門
我曾任職於安普廣告，該公司創辦人之一的普力斯曾說，八成的創意作品在文案出爐前就已經宣告失敗。那是因為如果策略錯誤，廣告就很難走對路。
該如何確保策略的正確呢？這不是你一個人閉門造車就可竟全功的。就算廣告代理商設有企畫部門，並由企畫人員負責領導創意策略的開發，也絕對別讓他們單獨完成簡報這項工作。
策略正確，源於體認到策略成形乃團體的結晶，創意人員、與廣告或活動相關的文案與藝術總監，都是重要的成員；你不能光把已做好的簡報遞給他們，應該跟他們共同創建這份簡報。
應該這麼做的原因有三：
1.得以協助創意團隊更為投入這項工作，並負起責任。創意團隊的主動參與，能夠確保簡報從一開始發想到實際成形已凝聚共識，也得以讓創意的開展符合廣告效益。
2.在發掘問題和認知鴻溝上，創意團隊得以提供協助，如此一來便可在第一時間解決問題或填補認知上的鴻溝。
3.創意團隊具有從旁協助的功能，他們得以從你可能忽略的角度發揮其洞察力，或協助你達成更有效的溝通。文案與藝術總監往往會從和你不同的角度來看事情。相信你一定會希望在創意發想時，以及簡報成形的過程中，儘早發現那些不同的角度，以便讓作品更完善。 （本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/20 經濟日報】
2006年1月20日 星期五
管理省思》態度比專業更重要
■ 吳鴻麟
在行銷管理實務上，有所謂的KASH成功方程式，亦即知識、態度、技巧、習慣是業務人員成功的四大元素。事實上，企業的用人條件也不脫這四個要素，但如果只能用一項元素來選人，究竟哪一項最重要？
許多人認為企業用人，首需考量「知識」。專門領域或職業會要求基本的學歷和專業條件，例如醫師必須是醫學系所畢業生；電機、物理等基礎科系畢業生才能勝任IC設計工程師。但這些都是入門的基本要件，能否在職場上一展長才，在同儕中勝出，關鍵在於對工作和對人的心態和器度。
相信大家都聽過這個故事：有一家美國球鞋製造商派兩名市場調查員到非洲考察。第一位市調員到達後，看到一片荒蕪，馬上拍一封電報回總公司表示，這個地方非常落後，大家都打赤腳，沒有人穿鞋，鞋子在此地沒有市場，不值得投資設廠。另一位則興奮地回報總公司，這是一塊處女地，未來的需求和發展潛力無窮，趕快來設廠。
這個虛擬的故事，反映心態不同對事物研判的角度也就不同，後續的決策或處理模式自然也不一樣。悲觀消極的人總往負面思考，樂觀積極者會正面解讀所見所聞。積極的人會努力完成自己「相信」可以做到的事；消極的人則會找藉口去合理化自己「認為」做不到的理由。
許多主管面試新人或考核員工時，重視的不是傲人的學、經歷，而是對方清不清楚自己想要在工作中獲得什麼，及對待人、事、物的態度。
只要員工抱著正面、積極、負責的心態，雖然尚未具備足夠的專業知識，主管大都願意投資時間讓他們學習成長。相反地，自恃高學歷，行事趾高氣昂，處處爭一己之私，甚至在團隊中搞分化、扯後腿的人，縱使有彪炳的戰功，管理者往往不敢寄予重責大任。
知識和技巧可以經由後天的努力培養學習。聰明才智者，固然短時間就可以學得專業知識和技巧；但平庸愚劣者只要加倍努力，假以時日仍可獲得所需的知識與技巧。
「心態和器度」決定一個人的個性和格局，日積月累成個人「習慣」，進而塑造出待人處事的風格。心態不正確，不可能在事業上有大作為。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/20 經濟日報】
在行銷管理實務上，有所謂的KASH成功方程式，亦即知識、態度、技巧、習慣是業務人員成功的四大元素。事實上，企業的用人條件也不脫這四個要素，但如果只能用一項元素來選人，究竟哪一項最重要？
許多人認為企業用人，首需考量「知識」。專門領域或職業會要求基本的學歷和專業條件，例如醫師必須是醫學系所畢業生；電機、物理等基礎科系畢業生才能勝任IC設計工程師。但這些都是入門的基本要件，能否在職場上一展長才，在同儕中勝出，關鍵在於對工作和對人的心態和器度。
相信大家都聽過這個故事：有一家美國球鞋製造商派兩名市場調查員到非洲考察。第一位市調員到達後，看到一片荒蕪，馬上拍一封電報回總公司表示，這個地方非常落後，大家都打赤腳，沒有人穿鞋，鞋子在此地沒有市場，不值得投資設廠。另一位則興奮地回報總公司，這是一塊處女地，未來的需求和發展潛力無窮，趕快來設廠。
這個虛擬的故事，反映心態不同對事物研判的角度也就不同，後續的決策或處理模式自然也不一樣。悲觀消極的人總往負面思考，樂觀積極者會正面解讀所見所聞。積極的人會努力完成自己「相信」可以做到的事；消極的人則會找藉口去合理化自己「認為」做不到的理由。
許多主管面試新人或考核員工時，重視的不是傲人的學、經歷，而是對方清不清楚自己想要在工作中獲得什麼，及對待人、事、物的態度。
只要員工抱著正面、積極、負責的心態，雖然尚未具備足夠的專業知識，主管大都願意投資時間讓他們學習成長。相反地，自恃高學歷，行事趾高氣昂，處處爭一己之私，甚至在團隊中搞分化、扯後腿的人，縱使有彪炳的戰功，管理者往往不敢寄予重責大任。
知識和技巧可以經由後天的努力培養學習。聰明才智者，固然短時間就可以學得專業知識和技巧；但平庸愚劣者只要加倍努力，假以時日仍可獲得所需的知識與技巧。
「心態和器度」決定一個人的個性和格局，日積月累成個人「習慣」，進而塑造出待人處事的風格。心態不正確，不可能在事業上有大作為。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/20 經濟日報】
管理新思維》千山獨行 商機獨創
■ 高希均
2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。
事實上，社會大眾———尤其企業界———對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」
藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。
另闢舞台 找尋活水
進入21世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨占等手段占領市場。於是形成一片血腥紅海。
「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。
按照書中的嚴格定義，只有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇表、美國的西南航空公司、澳洲的黃尾袋鼠葡萄酒都是成功的例子。
這二位著名的作者，一是韓裔一是美籍，不熟悉我們的產業，因此書中沒有台灣例證。為了填補這個空缺，遠見雜誌在2005年9月號以「你夠藍海策略？」為題，介紹台灣的藍海個案，經濟日報也於10月起推出「台灣藍海企業」系列，基於推廣「藍海策略」的共識和使命，促成了這次合作出書的機緣。我們從經濟日報與遠見雜誌的採訪報導中，發掘了可貴的15家企業例子，並請朱博湧教授擔任本書的策劃主編。
價值創新 創造需求
12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭———開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是與眾不同的、前所少見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證了14個警句：
1.想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
2.大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
3.研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。
4.「價值創新」（value innova-tion）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
5.企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。
6.要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。
7.儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
8.差異化及低成本絕對可以同時達成。本書提出策略草圖及四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
9.能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。
10.為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
11.另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
12.我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
13.新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
14.績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。
書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：
1.企業非賺錢不可；2.賺錢非成長不可；3.成長非創新不可；4.創新非用藍海策略不可。
台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。
（作者是天下遠見出版集團創辦人，本文摘自天下文化出版《藍海策略台灣版》）
【2006/01/20 經濟日報】
2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。
事實上，社會大眾———尤其企業界———對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」
藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。
另闢舞台 找尋活水
進入21世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨占等手段占領市場。於是形成一片血腥紅海。
「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。
按照書中的嚴格定義，只有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇表、美國的西南航空公司、澳洲的黃尾袋鼠葡萄酒都是成功的例子。
這二位著名的作者，一是韓裔一是美籍，不熟悉我們的產業，因此書中沒有台灣例證。為了填補這個空缺，遠見雜誌在2005年9月號以「你夠藍海策略？」為題，介紹台灣的藍海個案，經濟日報也於10月起推出「台灣藍海企業」系列，基於推廣「藍海策略」的共識和使命，促成了這次合作出書的機緣。我們從經濟日報與遠見雜誌的採訪報導中，發掘了可貴的15家企業例子，並請朱博湧教授擔任本書的策劃主編。
價值創新 創造需求
12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭———開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是與眾不同的、前所少見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證了14個警句：
1.想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
2.大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
3.研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。
4.「價值創新」（value innova-tion）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
5.企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。
6.要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。
7.儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
8.差異化及低成本絕對可以同時達成。本書提出策略草圖及四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
9.能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。
10.為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
11.另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
12.我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
13.新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
14.績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。
書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：
1.企業非賺錢不可；2.賺錢非成長不可；3.成長非創新不可；4.創新非用藍海策略不可。
台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。
（作者是天下遠見出版集團創辦人，本文摘自天下文化出版《藍海策略台灣版》）
【2006/01/20 經濟日報】
學習型組織》創造隨時學習的工作環境
■ 葉信宏
經營環境瞬息萬變，根據市場變化快速做出預測或決策愈來愈困難。根據2004年IBM針對全球400多位CEO所進行的一項調查，有高達40%的CEO認為企業發展的必要條件之一，是在複雜多變的環境中迅速反應，然而只有13%的CEO認為自己的公司目前具備此項能力。
學習 因應變化
市場變動或許難以預測，企業卻可透過學習來因應變化，成為「隨需應變」的組織(On Demand Business)。組織不但應該提供最合適的教學內容、採用最新技術，提升員工學習效率，還必須及時反應並配合學習者的需求，使企業具備迅速應變的能力。這種針對具體情況採用最經濟有效的學習方法，可使企業發揮彈性與靈活度。
然而，這種變革並非一蹴可幾，必須經過縝密的規畫與逐步推動。企業必須掌握最重要的資產———人才，以教育訓練的方式，讓員工學習正確的技能與思維，以促進企業在人員與文化上的改變，進而推展流程與技術的創新。
企業藉由教育訓練，除了能培育員工的團隊精神，以及促進價值鏈不同環節間的交流與合作，還能透過學習，有效避免導致業績下滑、成本增加和工作品質下降的潛在因子；同時，更可確保重要的企業知識在組織內傳播，以免職務變動或人員流動，導致技術流失。
每個組織的環境、目標與作業流程都不相同，隨需應變的轉型過程，也因組織而異。在入門階段，教育訓練課程通常以教師為中心，在教室中以靜態方式進行；進入整合階段，組織開始結合教育訓練計畫、系統（如績效考核機制）與業務流程，以提升員工工作效率，為組織創造更大的商業價值。
最後是隨需應變階段，隨著學習的不斷發展，組織將有能力提供由員工驅動或以員工為導向的學習，並可隨時隨地、以任意模式開展，從而實現組織整體目標。在這種情況下，員工並不需要刻意進行學習，因為教育訓練已經融入日常工作，能透過知識管理與協同作業，有效提升個人與組織的績效。
2004年底，遠東經濟評論《Manag-ing in Asia》調查訪問亞太區近900名企業經理人，發現在大部分企業精簡支出之際，仍有高達62%的受訪者表示將增加員工訓練費用，充分顯示教育訓練的重要性。
確保學習成效
組織要確保隨需應變的學習獲致成效，必須做好以下三點：
1.教育訓練須切合組織策略與目標。組織必須站在企業整體角度看待學習，保持學習投資與組織發展重心一致。還要研擬標準化做法，並不斷進行管理、評估與改進。
2.教育訓練須涵蓋正式與非正式學習。組織必須將正式及非正式的學習都納入日常工作，讓員工無論在何時何地，只要有需求就可以學習。教育訓練還必須根據學習者的個人特性，包括學習模式、特殊需要與年齡等，量身訂製對方可以接受的學習方式。也必須設計傳播學習經驗的方法，讓每個員工既是知識的接收者，也是知識的傳播者。
3.整合教育訓練的技術投資。組織必須創建並維持一個能滲透到企業每個角落的學習環境，並且設計和建立一個可擴展、具高度靈活性的學習基礎架構。
以零售業為例，員工可透過手持設備和商場內的終端機快速學習，不但能隨時請教專家，並瀏覽資料庫找尋最佳案例，還能啟動短期的電子學習模組與模擬訓練課程，針對問題獲取解決之道。
整合資源 迅速應變
電子製造商也可藉由企業資源規劃（ERP）與客戶關係管理（CRM）系統，將管理、生產、合作夥伴及供應商都串聯起來，讓員工有需要就可與專家進行交流與協同作業，迅速應變。
在隨需應變的世界中，企業的教育訓練將不再受限於特定空間或議題，而是創造一個能讓員工無時無刻都可以學習的工作環境，以快速定義問題、靈活應變，進而發展出更有效率的工作方式。
（作者是台灣IBM公司資訊服務部經理）
【2006/01/20 經濟日報】
經營環境瞬息萬變，根據市場變化快速做出預測或決策愈來愈困難。根據2004年IBM針對全球400多位CEO所進行的一項調查，有高達40%的CEO認為企業發展的必要條件之一，是在複雜多變的環境中迅速反應，然而只有13%的CEO認為自己的公司目前具備此項能力。
學習 因應變化
市場變動或許難以預測，企業卻可透過學習來因應變化，成為「隨需應變」的組織(On Demand Business)。組織不但應該提供最合適的教學內容、採用最新技術，提升員工學習效率，還必須及時反應並配合學習者的需求，使企業具備迅速應變的能力。這種針對具體情況採用最經濟有效的學習方法，可使企業發揮彈性與靈活度。
然而，這種變革並非一蹴可幾，必須經過縝密的規畫與逐步推動。企業必須掌握最重要的資產———人才，以教育訓練的方式，讓員工學習正確的技能與思維，以促進企業在人員與文化上的改變，進而推展流程與技術的創新。
企業藉由教育訓練，除了能培育員工的團隊精神，以及促進價值鏈不同環節間的交流與合作，還能透過學習，有效避免導致業績下滑、成本增加和工作品質下降的潛在因子；同時，更可確保重要的企業知識在組織內傳播，以免職務變動或人員流動，導致技術流失。
每個組織的環境、目標與作業流程都不相同，隨需應變的轉型過程，也因組織而異。在入門階段，教育訓練課程通常以教師為中心，在教室中以靜態方式進行；進入整合階段，組織開始結合教育訓練計畫、系統（如績效考核機制）與業務流程，以提升員工工作效率，為組織創造更大的商業價值。
最後是隨需應變階段，隨著學習的不斷發展，組織將有能力提供由員工驅動或以員工為導向的學習，並可隨時隨地、以任意模式開展，從而實現組織整體目標。在這種情況下，員工並不需要刻意進行學習，因為教育訓練已經融入日常工作，能透過知識管理與協同作業，有效提升個人與組織的績效。
2004年底，遠東經濟評論《Manag-ing in Asia》調查訪問亞太區近900名企業經理人，發現在大部分企業精簡支出之際，仍有高達62%的受訪者表示將增加員工訓練費用，充分顯示教育訓練的重要性。
確保學習成效
組織要確保隨需應變的學習獲致成效，必須做好以下三點：
1.教育訓練須切合組織策略與目標。組織必須站在企業整體角度看待學習，保持學習投資與組織發展重心一致。還要研擬標準化做法，並不斷進行管理、評估與改進。
2.教育訓練須涵蓋正式與非正式學習。組織必須將正式及非正式的學習都納入日常工作，讓員工無論在何時何地，只要有需求就可以學習。教育訓練還必須根據學習者的個人特性，包括學習模式、特殊需要與年齡等，量身訂製對方可以接受的學習方式。也必須設計傳播學習經驗的方法，讓每個員工既是知識的接收者，也是知識的傳播者。
3.整合教育訓練的技術投資。組織必須創建並維持一個能滲透到企業每個角落的學習環境，並且設計和建立一個可擴展、具高度靈活性的學習基礎架構。
以零售業為例，員工可透過手持設備和商場內的終端機快速學習，不但能隨時請教專家，並瀏覽資料庫找尋最佳案例，還能啟動短期的電子學習模組與模擬訓練課程，針對問題獲取解決之道。
整合資源 迅速應變
電子製造商也可藉由企業資源規劃（ERP）與客戶關係管理（CRM）系統，將管理、生產、合作夥伴及供應商都串聯起來，讓員工有需要就可與專家進行交流與協同作業，迅速應變。
在隨需應變的世界中，企業的教育訓練將不再受限於特定空間或議題，而是創造一個能讓員工無時無刻都可以學習的工作環境，以快速定義問題、靈活應變，進而發展出更有效率的工作方式。
（作者是台灣IBM公司資訊服務部經理）
【2006/01/20 經濟日報】
2006年1月19日 星期四
人資管理典範》員工是重要夥伴關係
■ 資誠智識服務中心
勞資對立將消耗企業許多寶貴資源，頂尖企業會努力改善勞資關係，並將員工視為重要夥伴，讓他們瞭解公司的優弱勢、策略規劃與挑戰，並體認到公司若能繁榮壯大，市占率才能擴增，員工的就業機會才能獲得保障。
頂尖企業會採以下做法：
與工會簽署夥伴協議，勞資共同提升企業競爭力並保障就業機會：許多企業會和工會簽署正式的夥伴協議，讓勞資雙方瞭解彼此都是企業成功的支柱，並承諾進一步合作、摒除過去經常危及企業競爭力的歧見。許多企業會借助第三方的公正力量達成此協議。
增進工會勞工參與業務管理及訂定策略性計畫等事務：頂尖企業體認到，工會勞工通常是對營運效率和產品品質，有獨到見解的第一線員工，因此讓工會勞工參與經營管理，以協助企業瞭解如何改善產品和作業流程，進而降低成本、提高盈餘。
鼓勵工會勞工積極主動改善勞資關係：當企業信任、尊重工會勞工所提的構想時（包括勞資關係改善之道），勞工通常會報以熱誠的回應。許多頂尖企業亦發現，工會勞工若曾被要求協助改善勞資關係，在勞資協商時，會比較有彈性、比較願意讓步。
定期與工會勞工溝通各項業務：管理階層如果願意把公司發生的任何事（包括策略性業務計畫、財務狀況、新進人員、行銷需求等）和工會勞工溝通，將能有效說服工會勞工他們是企業的經營夥伴。
徵詢工會勞工對流程和產品改善的意見：管理階層若能徵詢員工改善產品的意見，並給予獎勵，可以營造相互信任的氣氛，強化勞資夥伴關係的概念。接近作業現場的員工，比其他任何人更瞭解日常工作的細節。
設投訴機制解決員工問題：員工最容易抱怨的事，是管理階層忽視有礙生產力及士氣的問題。頂尖企業會設計正式的投訴機制，並廣為宣導，讓每位員工都瞭解如何利用。
【最佳實務】
英國零售連鎖超市巨擘特易購和工會USDAW共同設計合夥協議時，幾乎因為USDAW堅持每年投票檢討雇用條件而功敗垂成。
特易購認為這個主意具抗衡意味，不適合放在協議裡，USDAW認為這是工會成員在任何併購交易案中取得主導地位的機會。於是，特易購借重第三方，與勞方商議暫且擱置具爭議性的投票問題，將焦點放在包含五點內容的合夥協議上。
員工是企業改善安全相關議題的最佳資訊來源。美國鋼鐵製造商伯利恆鋼鐵設有勞資共同組成的指導委員會，負責處理衛生安全問題。
該公司表示，這個委員會所訂定的安全政策比美國聯邦政府還嚴格，這些嚴格的安全政策曾有效地讓頻傳意外的馬里蘭廠將意外事故降低了三分之二。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/19 經濟日報】
勞資對立將消耗企業許多寶貴資源，頂尖企業會努力改善勞資關係，並將員工視為重要夥伴，讓他們瞭解公司的優弱勢、策略規劃與挑戰，並體認到公司若能繁榮壯大，市占率才能擴增，員工的就業機會才能獲得保障。
頂尖企業會採以下做法：
與工會簽署夥伴協議，勞資共同提升企業競爭力並保障就業機會：許多企業會和工會簽署正式的夥伴協議，讓勞資雙方瞭解彼此都是企業成功的支柱，並承諾進一步合作、摒除過去經常危及企業競爭力的歧見。許多企業會借助第三方的公正力量達成此協議。
增進工會勞工參與業務管理及訂定策略性計畫等事務：頂尖企業體認到，工會勞工通常是對營運效率和產品品質，有獨到見解的第一線員工，因此讓工會勞工參與經營管理，以協助企業瞭解如何改善產品和作業流程，進而降低成本、提高盈餘。
鼓勵工會勞工積極主動改善勞資關係：當企業信任、尊重工會勞工所提的構想時（包括勞資關係改善之道），勞工通常會報以熱誠的回應。許多頂尖企業亦發現，工會勞工若曾被要求協助改善勞資關係，在勞資協商時，會比較有彈性、比較願意讓步。
定期與工會勞工溝通各項業務：管理階層如果願意把公司發生的任何事（包括策略性業務計畫、財務狀況、新進人員、行銷需求等）和工會勞工溝通，將能有效說服工會勞工他們是企業的經營夥伴。
徵詢工會勞工對流程和產品改善的意見：管理階層若能徵詢員工改善產品的意見，並給予獎勵，可以營造相互信任的氣氛，強化勞資夥伴關係的概念。接近作業現場的員工，比其他任何人更瞭解日常工作的細節。
設投訴機制解決員工問題：員工最容易抱怨的事，是管理階層忽視有礙生產力及士氣的問題。頂尖企業會設計正式的投訴機制，並廣為宣導，讓每位員工都瞭解如何利用。
【最佳實務】
英國零售連鎖超市巨擘特易購和工會USDAW共同設計合夥協議時，幾乎因為USDAW堅持每年投票檢討雇用條件而功敗垂成。
特易購認為這個主意具抗衡意味，不適合放在協議裡，USDAW認為這是工會成員在任何併購交易案中取得主導地位的機會。於是，特易購借重第三方，與勞方商議暫且擱置具爭議性的投票問題，將焦點放在包含五點內容的合夥協議上。
員工是企業改善安全相關議題的最佳資訊來源。美國鋼鐵製造商伯利恆鋼鐵設有勞資共同組成的指導委員會，負責處理衛生安全問題。
該公司表示，這個委員會所訂定的安全政策比美國聯邦政府還嚴格，這些嚴格的安全政策曾有效地讓頻傳意外的馬里蘭廠將意外事故降低了三分之二。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/19 經濟日報】
銷售秘笈》邀請客戶參與作業 愈早愈好
■ 羅伯．所羅門
廣告不只是在廣告代理商的圍牆裡，由自己人進行合作，而是和客戶共同合作。 無論你對於客戶的業務有多熟悉，客戶都能在廣告成形的過程中，提出至關重要的觀點。大多數客戶對於自己公司和品牌的了解程度，都遠甚於我，關鍵因素並非我不是他們行業中的一員，而是因為他們得以將多年來的經驗搬上檯面，擁有在公司內部親身參與運作的多年資歷，也擁有我無法完全參透的經驗值，更別提想複製了。
我非常了解善用這些資源的好處。在展開一段新關係或新任務時，我都會告訴客戶：「我們會非常非常賣力地投入這項工作，不過很希望您能夠跟我們共同努力。我們需要您的積極參與，沒有您的協助，我們不可能做出很棒的作品來。」接著我會請客戶大致說明，他們對於我們廣告公司的期望以及希望的工作方式。
類似這樣的參與，能夠避免踏出錯誤的第一步。早一點邀請客戶參與作業，也得以提高客戶對於廣告的認同感。
所以，別再猶豫了，盡早且經常性地邀請客戶參與作業吧。這麼做，一定會有助作品層次的提升，對發想廣告的過程亦然。
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/19 經濟日報】
廣告不只是在廣告代理商的圍牆裡，由自己人進行合作，而是和客戶共同合作。 無論你對於客戶的業務有多熟悉，客戶都能在廣告成形的過程中，提出至關重要的觀點。大多數客戶對於自己公司和品牌的了解程度，都遠甚於我，關鍵因素並非我不是他們行業中的一員，而是因為他們得以將多年來的經驗搬上檯面，擁有在公司內部親身參與運作的多年資歷，也擁有我無法完全參透的經驗值，更別提想複製了。
我非常了解善用這些資源的好處。在展開一段新關係或新任務時，我都會告訴客戶：「我們會非常非常賣力地投入這項工作，不過很希望您能夠跟我們共同努力。我們需要您的積極參與，沒有您的協助，我們不可能做出很棒的作品來。」接著我會請客戶大致說明，他們對於我們廣告公司的期望以及希望的工作方式。
類似這樣的參與，能夠避免踏出錯誤的第一步。早一點邀請客戶參與作業，也得以提高客戶對於廣告的認同感。
所以，別再猶豫了，盡早且經常性地邀請客戶參與作業吧。這麼做，一定會有助作品層次的提升，對發想廣告的過程亦然。
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/19 經濟日報】
好書導讀》如何成為台灣藍海贏家
■ 朱博湧
書名：藍海策略台灣版--15個開創新市場的成功故事
作者：朱博湧主編，朱博湧、經濟日報、遠見雜誌記者群合著
出版：天下文化
多年前，與許祿寶教授共同在交大EMBA設計策略管理課程，接受許教授的建議，將1997年《哈佛企管評論》中金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren晹e Mauborgne）合著的價值創新（Value Innovation）論文首次納入教材。這是我與「藍海策略」的初遇，沒想到因此種下主編本書的因緣。
出版緣起
2005年9月在兩位學者訪台後，「藍海策略」變成顯學，由於天下文化出版社給我機會為該書寫序，加上受邀演講所得到的藍海迴響和熱情，促成我主編本書的動機，同時希望能以個人在創新管理研究者與企業顧問等多重身分，試著從不同讀者的角度與需求來撰寫導論、理論架構和部分個案，並集合資深媒體工作者的智慧，選取代表性的台灣藍海案例，對各個案例的啟示加以分析，幫助讀者掌握「藍海策略」精髓與應用之道。
出版本書的目的有三：首先，當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；其次，金偉燦及莫伯尼教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；第三，既然藍海並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的藍海贏家何在？要成為台灣藍海贏家，該如何有系統地進行價值創新？
找尋自己的藍海
在作者訪台後，《藍海策略》掀起熱烈研讀與討論高潮，提供台灣企業家以競爭為主流的思想外，另一個策略思考的方向。然而，在《藍海策略》所舉例子，多為西方公司，例如瑞士的帥奇表（Swatch），美國的西南航空及澳洲卡塞拉酒廠（Casella Wines）推出的黃尾袋鼠（Yellow Tail）葡萄酒等。書中所舉的亞洲例子，也不外乎是韓國三星電子（Sam-sung）及日本電信電話公司（NTT）等，欠缺對台灣、華人世界的企業家與學術研究，實為美中之不足。
既然藍海存在不同的產業、時代、國家，也不受限於公司的大小及歷史，台灣是否有利用藍海策略成功的企業呢？由於台灣企業所處的環境和西方公司、日韓財團體系並不完全一致，因此若能有系統整理分析台灣企業的成功案例，勢必可以帶給遭遇瓶頸的其他台灣企業，更多的資訊與參考。
我們相信，探討台灣藍海贏家的案例與分析，絕對有很大的需求及意義，亦可印證藍海策略不僅適用西方國家或較大的經濟體，也適用在小型國家，尤其是像台灣這樣的環境。如此一來，藍海策略應用的廣泛性，不僅可補原著遺珠之憾，將可刺激處在策略十字路口的台灣更多企業家及公部門決策者，透過這種系統性的創新思維，創造顧客與自己更多的價值。
書中個案，包括大公司和小公司、老企業和新企業，領域涵蓋科技、傳產、服務、金融、休閒和公部門。選擇的條件除了必須符合藍海策略所提的價值差異化、選擇性降低成本、創造獨特的價值曲線，以及有效創造新需求等篩選準則外，最主要是希望揭櫫藍海策略不局限於公司的規模大小、歷史、產業、時代，每個企業、組織、甚至個人都可以找到自己的藍海，這就是本書的案例選擇設計。
至於如何操作整個的分析架構，建議不妨參考分析買方效益的矩陣，從客戶的使用周期流程、使用期間的考量，如便利性、效率、樂趣、風險等屬性去做有系統的分析，以找到價值創新的空間；再由創新的空間中，利用價值曲線的塑造，選擇特定屬性予以降低、刪除、強化或創造，然後在特殊的象限裡，找到個別廠商獨特的價值曲線，再加以差異化。
最後，操作藍海策略的組織設計考量，可以從價值創新計畫（Value Innovation Program，VIP）或藍海小組（Blue Ocean Team，BOT）著手，先成立一些組織專案，進而推展到整個公司、甚至跨部門。至於如何提供合作誘因，去除組織推行障礙，促使企業組織從制約性推展到自發性的創新，則是與組織設計及文化塑造相關的議題。
期待藉此拋磚引玉
本書蒐集15個案例，結合遠見雜誌及經濟日報的資深記者群及其寶貴的知識經驗，然而，因為編輯本書的時間倉促而篇幅又極為有限，台灣運用藍海策略典範眾多，難免有遺珠之憾。本書希望能夠為讀者提供多樣與不同的案例，從不同的產業與角度探討，期能帶給在不同情境需求中的讀者一些啟發。
此外，也希望這本書能夠鼓勵台灣企業積極進行藍海思考，同時在這過程中能有所助益。顯然，在很多價值曲線和策略行動分析的深度上有所欠缺，也不夠深入，或許這也是企業家與學者應該學三星電子，把研究「藍海策略」視為一個永無停止的流程的原因。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2006/01/19 經濟日報】
書名：藍海策略台灣版--15個開創新市場的成功故事
作者：朱博湧主編，朱博湧、經濟日報、遠見雜誌記者群合著
出版：天下文化
多年前，與許祿寶教授共同在交大EMBA設計策略管理課程，接受許教授的建議，將1997年《哈佛企管評論》中金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren晹e Mauborgne）合著的價值創新（Value Innovation）論文首次納入教材。這是我與「藍海策略」的初遇，沒想到因此種下主編本書的因緣。
出版緣起
2005年9月在兩位學者訪台後，「藍海策略」變成顯學，由於天下文化出版社給我機會為該書寫序，加上受邀演講所得到的藍海迴響和熱情，促成我主編本書的動機，同時希望能以個人在創新管理研究者與企業顧問等多重身分，試著從不同讀者的角度與需求來撰寫導論、理論架構和部分個案，並集合資深媒體工作者的智慧，選取代表性的台灣藍海案例，對各個案例的啟示加以分析，幫助讀者掌握「藍海策略」精髓與應用之道。
出版本書的目的有三：首先，當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；其次，金偉燦及莫伯尼教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；第三，既然藍海並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的藍海贏家何在？要成為台灣藍海贏家，該如何有系統地進行價值創新？
找尋自己的藍海
在作者訪台後，《藍海策略》掀起熱烈研讀與討論高潮，提供台灣企業家以競爭為主流的思想外，另一個策略思考的方向。然而，在《藍海策略》所舉例子，多為西方公司，例如瑞士的帥奇表（Swatch），美國的西南航空及澳洲卡塞拉酒廠（Casella Wines）推出的黃尾袋鼠（Yellow Tail）葡萄酒等。書中所舉的亞洲例子，也不外乎是韓國三星電子（Sam-sung）及日本電信電話公司（NTT）等，欠缺對台灣、華人世界的企業家與學術研究，實為美中之不足。
既然藍海存在不同的產業、時代、國家，也不受限於公司的大小及歷史，台灣是否有利用藍海策略成功的企業呢？由於台灣企業所處的環境和西方公司、日韓財團體系並不完全一致，因此若能有系統整理分析台灣企業的成功案例，勢必可以帶給遭遇瓶頸的其他台灣企業，更多的資訊與參考。
我們相信，探討台灣藍海贏家的案例與分析，絕對有很大的需求及意義，亦可印證藍海策略不僅適用西方國家或較大的經濟體，也適用在小型國家，尤其是像台灣這樣的環境。如此一來，藍海策略應用的廣泛性，不僅可補原著遺珠之憾，將可刺激處在策略十字路口的台灣更多企業家及公部門決策者，透過這種系統性的創新思維，創造顧客與自己更多的價值。
書中個案，包括大公司和小公司、老企業和新企業，領域涵蓋科技、傳產、服務、金融、休閒和公部門。選擇的條件除了必須符合藍海策略所提的價值差異化、選擇性降低成本、創造獨特的價值曲線，以及有效創造新需求等篩選準則外，最主要是希望揭櫫藍海策略不局限於公司的規模大小、歷史、產業、時代，每個企業、組織、甚至個人都可以找到自己的藍海，這就是本書的案例選擇設計。
至於如何操作整個的分析架構，建議不妨參考分析買方效益的矩陣，從客戶的使用周期流程、使用期間的考量，如便利性、效率、樂趣、風險等屬性去做有系統的分析，以找到價值創新的空間；再由創新的空間中，利用價值曲線的塑造，選擇特定屬性予以降低、刪除、強化或創造，然後在特殊的象限裡，找到個別廠商獨特的價值曲線，再加以差異化。
最後，操作藍海策略的組織設計考量，可以從價值創新計畫（Value Innovation Program，VIP）或藍海小組（Blue Ocean Team，BOT）著手，先成立一些組織專案，進而推展到整個公司、甚至跨部門。至於如何提供合作誘因，去除組織推行障礙，促使企業組織從制約性推展到自發性的創新，則是與組織設計及文化塑造相關的議題。
期待藉此拋磚引玉
本書蒐集15個案例，結合遠見雜誌及經濟日報的資深記者群及其寶貴的知識經驗，然而，因為編輯本書的時間倉促而篇幅又極為有限，台灣運用藍海策略典範眾多，難免有遺珠之憾。本書希望能夠為讀者提供多樣與不同的案例，從不同的產業與角度探討，期能帶給在不同情境需求中的讀者一些啟發。
此外，也希望這本書能夠鼓勵台灣企業積極進行藍海思考，同時在這過程中能有所助益。顯然，在很多價值曲線和策略行動分析的深度上有所欠缺，也不夠深入，或許這也是企業家與學者應該學三星電子，把研究「藍海策略」視為一個永無停止的流程的原因。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2006/01/19 經濟日報】
2006年1月18日 星期三
企業e化》CPFR串起屈臣氏價值鏈
■ 李娟萍
從電視美女舉著手，大聲喊出「我敢發誓，保證最低價」，到「我的屈臣氏，健康美麗多更多，日日幫你省更多」，屈臣氏的廣告，一向給人深刻的印象，而商品的「低價」、「多樣」，也成為屈臣氏的重要經營策略。
屈臣氏成立於1986年，是香港和記黃埔有限公司屬下的子公司，『屈臣氏』則為和記黃埔集團所經營的通路品牌，目前是國際第一大藥妝零售連鎖店，專營個人護理、保健與美容產品的零售事業。
屈臣氏品牌通路遍及中國內地、香港、澳門、台灣、新加坡、馬來西亞、泰國和菲律賓等市場，集團旗下及超過4,600間零售商店，種類包括保健及美容產品、食品、電子、百貨以及機場零售業務。
藥妝零售 第一品牌
在台灣地區，屈臣氏以藥妝業零售店為主，店數已達301家，為該品牌的亞洲之最，也是目前國內藥妝連鎖業中，市場佔有率第一名的企業，營業額達新台幣150億元，且持續計畫性展店中。
近年來，台灣屈臣氏除了低價訴求外，也基於健康、美態、歡樂（Feel Great、Look Good、Have fun）三大行銷主題，改變之前擁擠的走道及花車貨品擺設方式，轉型提供消費者一個明亮、舒服的購物環境。
台灣屈臣氏的經營成績亮眼，經營團隊默默的投入是主因，該公司資訊部處長沈富濤指出，台灣消費者喜好千變萬化，致使台灣屈臣氏採取「低價」及「多樣化」促銷策略，以滿足國內消費者習慣。
但也正因為如此，在商品促銷活動期間，常常會因為促銷組合的變化多，導致臨時補貨的成本提高；或因為某樣商品熱賣，但因供應商補貨不及，而造成門市缺貨，錯過第一時間 （First moment of truth）的銷售成績。
沈富濤表示，傳統上，促銷商品數量的計算，是由工作人員以其經驗值估計，事後再進行調整，因此，會出現反應較慢的情形，如果在商品促銷期間，屈臣氏才與供應商交涉補貨數量，已經來不及。
因此，對於屈臣氏來說，當務之急在於如何能夠有效降低成本，並充份利用促銷手法，提高客單價、坪效及利潤。對於上游供應商而言，則是必須因應屈臣氏多樣化的商品促銷計畫，而思考如何縮短訂單回應時間，以滿足屈臣氏的需求及提升自我營業成績。
因應促銷 及時補貨
台灣屈臣氏公司因而自去年起，為期兩年，預計投資數千萬元，推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」。
這項計畫，因是第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商的國際競爭力；也是第一個運用藥妝通路優勢，深化於體系供應夥伴關係的計畫，所以，被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一，並由台北市電腦公會負責輔導。
沈富濤表示，該公司在這項計畫中，整合占其採購額50％的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商，一起導入協同行銷規劃、預測與補貨（CPFR）系統，藉此發展自有品牌協同體系價值鏈（Collaborative Branding）。
沈富濤表示，台灣屈臣氏將與供應商每年一起討論促銷計畫，並簽訂CPFR意向書、合作商業計畫、行事曆、進行銷售預測及訂單預測，透過這套協同行銷規劃、預測與補貨作業系統，屈臣氏將會通知合作供應商，其商品每天在屈臣氏門市銷售的數字，雙方以此討論該如何處理後續的促銷計畫。
台灣屈臣氏與供應商合作導入這套CPFR系統，可具有「高動態協同促銷規劃」、「發展自有品牌體系價值鏈」兩大功能，不僅可以因應屈臣氏國際化與高動態促銷活動需求特性，且與策略供應商一起提升整個價值鏈體系的效率。
預期計畫完成後，可以提升庫存周轉率、提升平均客單價、降低促銷品過期報廢金額、降低促銷缺貨率、提升屈臣氏與供應商銷售額、提升準時達交率等。
沈富濤說：「透過風險管理，對買賣雙方都有好處。」因為透過CPFR系統，每天快速更新買賣雙方的資訊，一方面使供應鏈的資訊透明化，另一方面，則可透過協同規劃、預測與補貨機制，強健其供應體質。當自有品牌商品在銷售過程中超出或低於預期過多時，雙方可以進行補貨或相關應變措施，藉此有效發展自有品牌體系價值鏈。
值得一提的是，台灣屈臣氏的「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」，是屈臣氏體系下第一個進行CPFR的分公司，在屈臣氏體系中，是一先鋒型計畫，參與屈臣氏自有品牌體系的策略供應商，不但可以隨著台灣屈臣氏展店數，增加接獲的訂單量，也有機會參加屈臣氏國際商品採購會議，將商品外銷到屈臣氏在其他國家的據點。
成功模式 複製全球
也就是說，當屈臣氏自有品牌商品在台灣發展成功之後，這些商品的成功模式，可以複製至全球屈臣氏各個據點，帶領台灣具競爭力的ODM供應製造商，走向國際市場，台灣屈臣氏將成為第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系，走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商國際競爭力的典範。
根據相關統計，國內2003年知名藥妝連鎖店合計展店35家，總計達到869家店，約比2002年增加4％，就店數來看，競爭強度有增加，但不是很大。
其中以康是美通路增加29家店最多，成長超過33％；而領導通路商屈臣氏的展店數，則只增加10家，成長不到5％。屈臣氏展店家數看似不多，主要是因為屈臣氏近來積極調整體質，將不賺錢的門市關閉的緣故。
國內藥妝店市場未來競爭越來越激烈，是可以預期的，大者恆大的現象，也越來越明顯，為了在國內藥妝店企業之中，維持領導的地位，台灣屈臣氏公司加強投資e化，強化其供應夥合作關係及企業應變彈性，勢將成為屈臣氏未來在市場上的致勝利器。
【2006/01/18 經濟日報】
從電視美女舉著手，大聲喊出「我敢發誓，保證最低價」，到「我的屈臣氏，健康美麗多更多，日日幫你省更多」，屈臣氏的廣告，一向給人深刻的印象，而商品的「低價」、「多樣」，也成為屈臣氏的重要經營策略。
屈臣氏成立於1986年，是香港和記黃埔有限公司屬下的子公司，『屈臣氏』則為和記黃埔集團所經營的通路品牌，目前是國際第一大藥妝零售連鎖店，專營個人護理、保健與美容產品的零售事業。
屈臣氏品牌通路遍及中國內地、香港、澳門、台灣、新加坡、馬來西亞、泰國和菲律賓等市場，集團旗下及超過4,600間零售商店，種類包括保健及美容產品、食品、電子、百貨以及機場零售業務。
藥妝零售 第一品牌
在台灣地區，屈臣氏以藥妝業零售店為主，店數已達301家，為該品牌的亞洲之最，也是目前國內藥妝連鎖業中，市場佔有率第一名的企業，營業額達新台幣150億元，且持續計畫性展店中。
近年來，台灣屈臣氏除了低價訴求外，也基於健康、美態、歡樂（Feel Great、Look Good、Have fun）三大行銷主題，改變之前擁擠的走道及花車貨品擺設方式，轉型提供消費者一個明亮、舒服的購物環境。
台灣屈臣氏的經營成績亮眼，經營團隊默默的投入是主因，該公司資訊部處長沈富濤指出，台灣消費者喜好千變萬化，致使台灣屈臣氏採取「低價」及「多樣化」促銷策略，以滿足國內消費者習慣。
但也正因為如此，在商品促銷活動期間，常常會因為促銷組合的變化多，導致臨時補貨的成本提高；或因為某樣商品熱賣，但因供應商補貨不及，而造成門市缺貨，錯過第一時間 （First moment of truth）的銷售成績。
沈富濤表示，傳統上，促銷商品數量的計算，是由工作人員以其經驗值估計，事後再進行調整，因此，會出現反應較慢的情形，如果在商品促銷期間，屈臣氏才與供應商交涉補貨數量，已經來不及。
因此，對於屈臣氏來說，當務之急在於如何能夠有效降低成本，並充份利用促銷手法，提高客單價、坪效及利潤。對於上游供應商而言，則是必須因應屈臣氏多樣化的商品促銷計畫，而思考如何縮短訂單回應時間，以滿足屈臣氏的需求及提升自我營業成績。
因應促銷 及時補貨
台灣屈臣氏公司因而自去年起，為期兩年，預計投資數千萬元，推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」。
這項計畫，因是第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商的國際競爭力；也是第一個運用藥妝通路優勢，深化於體系供應夥伴關係的計畫，所以，被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一，並由台北市電腦公會負責輔導。
沈富濤表示，該公司在這項計畫中，整合占其採購額50％的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商，一起導入協同行銷規劃、預測與補貨（CPFR）系統，藉此發展自有品牌協同體系價值鏈（Collaborative Branding）。
沈富濤表示，台灣屈臣氏將與供應商每年一起討論促銷計畫，並簽訂CPFR意向書、合作商業計畫、行事曆、進行銷售預測及訂單預測，透過這套協同行銷規劃、預測與補貨作業系統，屈臣氏將會通知合作供應商，其商品每天在屈臣氏門市銷售的數字，雙方以此討論該如何處理後續的促銷計畫。
台灣屈臣氏與供應商合作導入這套CPFR系統，可具有「高動態協同促銷規劃」、「發展自有品牌體系價值鏈」兩大功能，不僅可以因應屈臣氏國際化與高動態促銷活動需求特性，且與策略供應商一起提升整個價值鏈體系的效率。
預期計畫完成後，可以提升庫存周轉率、提升平均客單價、降低促銷品過期報廢金額、降低促銷缺貨率、提升屈臣氏與供應商銷售額、提升準時達交率等。
沈富濤說：「透過風險管理，對買賣雙方都有好處。」因為透過CPFR系統，每天快速更新買賣雙方的資訊，一方面使供應鏈的資訊透明化，另一方面，則可透過協同規劃、預測與補貨機制，強健其供應體質。當自有品牌商品在銷售過程中超出或低於預期過多時，雙方可以進行補貨或相關應變措施，藉此有效發展自有品牌體系價值鏈。
值得一提的是，台灣屈臣氏的「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」，是屈臣氏體系下第一個進行CPFR的分公司，在屈臣氏體系中，是一先鋒型計畫，參與屈臣氏自有品牌體系的策略供應商，不但可以隨著台灣屈臣氏展店數，增加接獲的訂單量，也有機會參加屈臣氏國際商品採購會議，將商品外銷到屈臣氏在其他國家的據點。
成功模式 複製全球
也就是說，當屈臣氏自有品牌商品在台灣發展成功之後，這些商品的成功模式，可以複製至全球屈臣氏各個據點，帶領台灣具競爭力的ODM供應製造商，走向國際市場，台灣屈臣氏將成為第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系，走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商國際競爭力的典範。
根據相關統計，國內2003年知名藥妝連鎖店合計展店35家，總計達到869家店，約比2002年增加4％，就店數來看，競爭強度有增加，但不是很大。
其中以康是美通路增加29家店最多，成長超過33％；而領導通路商屈臣氏的展店數，則只增加10家，成長不到5％。屈臣氏展店家數看似不多，主要是因為屈臣氏近來積極調整體質，將不賺錢的門市關閉的緣故。
國內藥妝店市場未來競爭越來越激烈，是可以預期的，大者恆大的現象，也越來越明顯，為了在國內藥妝店企業之中，維持領導的地位，台灣屈臣氏公司加強投資e化，強化其供應夥合作關係及企業應變彈性，勢將成為屈臣氏未來在市場上的致勝利器。
【2006/01/18 經濟日報】
經營理念》高科技業 要像一流烘焙屋
■ 張義宮
連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，菱光希望像一流烘焙屋，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派……，都能靠深厚的技術底子，源源不斷產製新品……
連續三年穩坐全球彩色接觸式影像感測器（CIS）龍頭寶座的菱光科技公司，喊出「全球一流烘焙屋」的願景，強調只要建立不可取代的技術優勢，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派或其他產品，隨時都能推陳出新，居於領先優勢。
不斷創新 吸引顧客
這個概念平易簡白，讓菱光上下追求願景目標時，更容易有共識，也讓外界更清楚了解這家企業的企圖心。為了帶領員工朝這個目標衝刺，菱光總經理徐秀蘭全力營造一個「有付出就有回收」的工作環境，塑造上下一心，全力以赴的企業文化。
五年級前段班的徐秀蘭，是業務高手，她指出，「我們的願景是要成為全球最好的晶片直接封裝（COB）製程大廠」，除了將技術成功應用在生產彩色接觸式影像感測器之外，還要進軍熱門的手機照相模組（CCM）零組件市場。
雖然連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，徐秀蘭表示，這樣還不夠，今年全球熱門的照相手機畫素都在百萬以上，關鍵零組件CCM也成為搶手貨。市調機構IDC預測，加計3G手機雙照相鏡頭配備需求，2006年CCM市場潛力高達8.9億顆。
關鍵技術 小兵立大功
為了搶攻這個龐大的市場商機，徐秀蘭已從去年開始部署，希望今年能躍為全球主要供應商，關鍵就是「菱光必須成為全球一流的烘焙屋，有最好的烘焙技術」，這樣才能運用深厚的技術底子，源源不斷的推出新產品，抓牢客戶。
多功能事務機能夠取代單一功能的印表機，菱光供應的關鍵零組件CIS，可說是小兵立大功，大幅降低多功能事務機的售價，帶動這項產品的普及化。目前菱光供應的CIS，囊括全球主要大廠逾半的供應量。
徐秀蘭說，不僅CIS要用COB技術，CCM也要用到這項技術。CIS是一次一行掃瞄，CCM是一次一個面的掃瞄，在構裝及技術上頗為類似，也讓菱光投入CCM的時間大幅縮短。
菱光一直專注本業生產CIS，七年前即投產彩色CIS，不做過時的黑白CIS。當時，彩色CIS被視為奢侈品，但菱光看好這項技術的應用發展，七年來一直練兵單一產品，並往COB高階製程發展。省去封裝的COB，成為各項消費性產品小型化、多功能化，不可或缺的製程。
徐秀蘭將菱光定位在全球最好的COB製程供應商，以此締造CIS的銷售佳績，繼而延伸至CCM產品，寫下了「小而美」的企業傳奇。
徐秀蘭說：「菱光在CCM不是開路先鋒，這一年多才跨入，但既然要做，就要做到最大最好，因此，我們不做10萬、30萬畫素的CCM，運用菱光在COB的優勢，及在CIS練兵多年的經驗，直接跳入200萬畫素。」
由於有深厚的技術底子，七到八成的CIS設備可以轉而生產CCM，菱光跨入CCM比別人容易許多。CCM無疑成為業界的閃亮之星。去年菱光CCM出貨量約50萬顆，在擴充生產設備後，今年出貨量將激增至500萬顆以上，成為營收的主要貢獻者之一。
手機體積愈來愈小，功能愈來愈多的趨勢，正可發揮COB的優勢，菱光擁有COB製程的利基，因此，徐秀蘭對跨入CCM領域持樂觀看法。
節省支出 降低成本
徐秀蘭對成本控管及團隊管理激勵更有一套。對外，她親率銷售團隊遠征全球各地接單，與客戶建立緊密、快速的供應鏈關係。對內，她強調團隊精神、要求鐵的紀律、講求成本控制，讓客戶不得不佩服菱光的高效率，也確保公司高獲利。
去年CIS國際價格下跌二成，但菱光以現有設備、機器增加出貨量二成，全年營收微幅成長5%，獲利卻能持續增加，主要歸功於成本控管得宜。菱光去年前11個月每股稅前盈餘8.08元，成為東元集團的金雞母。
徐秀蘭嚴格管控應收帳款及存貨，應收帳款維持在50天至60天，沒有呆帳；原材料、存貨控制在30天以下，受到淡旺季影響很小。
在管銷成本控管上，菱光也毫不放鬆，台灣的主管、員工出差到無錫工廠，都住宿舍，並避免不必要的應酬。由於節約是企業文化的一環，費用節省以「一塊錢」為單位。
張貼在台灣新店總部的總務單位節費一覽表，可看出菱光國內市話、長途及國際電話最近單月分別節省36%、53%。新店總部、大陸無錫廠辦公室也都降低冷氣使用量，減少電費支出。
創造獲利 回饋員工
曾有員工問：「 菱光獲利如此亮麗，需要這樣節省嗎？」徐秀蘭回答：「產業的冬天不知道何時會來，菱光一定得儲存能量，以備不時之需。」菱光將省下來的費用、創造出的獲利，回饋在員工福利上。除了月薪、年終獎金之外，每季依照部門績效發放績效獎金，季獎金最高可達半個月薪水，讓員工享受到打拚的成果及喜悅。
【2006/01/18 經濟日報】
連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，菱光希望像一流烘焙屋，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派……，都能靠深厚的技術底子，源源不斷產製新品……
連續三年穩坐全球彩色接觸式影像感測器（CIS）龍頭寶座的菱光科技公司，喊出「全球一流烘焙屋」的願景，強調只要建立不可取代的技術優勢，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派或其他產品，隨時都能推陳出新，居於領先優勢。
不斷創新 吸引顧客
這個概念平易簡白，讓菱光上下追求願景目標時，更容易有共識，也讓外界更清楚了解這家企業的企圖心。為了帶領員工朝這個目標衝刺，菱光總經理徐秀蘭全力營造一個「有付出就有回收」的工作環境，塑造上下一心，全力以赴的企業文化。
五年級前段班的徐秀蘭，是業務高手，她指出，「我們的願景是要成為全球最好的晶片直接封裝（COB）製程大廠」，除了將技術成功應用在生產彩色接觸式影像感測器之外，還要進軍熱門的手機照相模組（CCM）零組件市場。
雖然連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，徐秀蘭表示，這樣還不夠，今年全球熱門的照相手機畫素都在百萬以上，關鍵零組件CCM也成為搶手貨。市調機構IDC預測，加計3G手機雙照相鏡頭配備需求，2006年CCM市場潛力高達8.9億顆。
關鍵技術 小兵立大功
為了搶攻這個龐大的市場商機，徐秀蘭已從去年開始部署，希望今年能躍為全球主要供應商，關鍵就是「菱光必須成為全球一流的烘焙屋，有最好的烘焙技術」，這樣才能運用深厚的技術底子，源源不斷的推出新產品，抓牢客戶。
多功能事務機能夠取代單一功能的印表機，菱光供應的關鍵零組件CIS，可說是小兵立大功，大幅降低多功能事務機的售價，帶動這項產品的普及化。目前菱光供應的CIS，囊括全球主要大廠逾半的供應量。
徐秀蘭說，不僅CIS要用COB技術，CCM也要用到這項技術。CIS是一次一行掃瞄，CCM是一次一個面的掃瞄，在構裝及技術上頗為類似，也讓菱光投入CCM的時間大幅縮短。
菱光一直專注本業生產CIS，七年前即投產彩色CIS，不做過時的黑白CIS。當時，彩色CIS被視為奢侈品，但菱光看好這項技術的應用發展，七年來一直練兵單一產品，並往COB高階製程發展。省去封裝的COB，成為各項消費性產品小型化、多功能化，不可或缺的製程。
徐秀蘭將菱光定位在全球最好的COB製程供應商，以此締造CIS的銷售佳績，繼而延伸至CCM產品，寫下了「小而美」的企業傳奇。
徐秀蘭說：「菱光在CCM不是開路先鋒，這一年多才跨入，但既然要做，就要做到最大最好，因此，我們不做10萬、30萬畫素的CCM，運用菱光在COB的優勢，及在CIS練兵多年的經驗，直接跳入200萬畫素。」
由於有深厚的技術底子，七到八成的CIS設備可以轉而生產CCM，菱光跨入CCM比別人容易許多。CCM無疑成為業界的閃亮之星。去年菱光CCM出貨量約50萬顆，在擴充生產設備後，今年出貨量將激增至500萬顆以上，成為營收的主要貢獻者之一。
手機體積愈來愈小，功能愈來愈多的趨勢，正可發揮COB的優勢，菱光擁有COB製程的利基，因此，徐秀蘭對跨入CCM領域持樂觀看法。
節省支出 降低成本
徐秀蘭對成本控管及團隊管理激勵更有一套。對外，她親率銷售團隊遠征全球各地接單，與客戶建立緊密、快速的供應鏈關係。對內，她強調團隊精神、要求鐵的紀律、講求成本控制，讓客戶不得不佩服菱光的高效率，也確保公司高獲利。
去年CIS國際價格下跌二成，但菱光以現有設備、機器增加出貨量二成，全年營收微幅成長5%，獲利卻能持續增加，主要歸功於成本控管得宜。菱光去年前11個月每股稅前盈餘8.08元，成為東元集團的金雞母。
徐秀蘭嚴格管控應收帳款及存貨，應收帳款維持在50天至60天，沒有呆帳；原材料、存貨控制在30天以下，受到淡旺季影響很小。
在管銷成本控管上，菱光也毫不放鬆，台灣的主管、員工出差到無錫工廠，都住宿舍，並避免不必要的應酬。由於節約是企業文化的一環，費用節省以「一塊錢」為單位。
張貼在台灣新店總部的總務單位節費一覽表，可看出菱光國內市話、長途及國際電話最近單月分別節省36%、53%。新店總部、大陸無錫廠辦公室也都降低冷氣使用量，減少電費支出。
創造獲利 回饋員工
曾有員工問：「 菱光獲利如此亮麗，需要這樣節省嗎？」徐秀蘭回答：「產業的冬天不知道何時會來，菱光一定得儲存能量，以備不時之需。」菱光將省下來的費用、創造出的獲利，回饋在員工福利上。除了月薪、年終獎金之外，每季依照部門績效發放績效獎金，季獎金最高可達半個月薪水，讓員工享受到打拚的成果及喜悅。
【2006/01/18 經濟日報】
銷售秘笈》別忘了後續追蹤
■ 羅伯．所羅門
下面這種情況發生的次數，遠比記憶中多：我跟客戶見面，一起檢視某件創意作品。經過討論、協商後，我們達成共識；或者應該說至少我是這麼想的。然而下次碰面時，我聽到的卻是：「那不是我們之前講好的。」
有時，我得跟一些隨隨便便就患了記憶喪失症的客戶打交道，這種病的發作範圍，似乎只限於不記得我們上次的討論。
我的同事對這種症狀同樣缺乏免疫能力；而且我承認，偶爾我也會犯上這種毛病。還有些時候，並非選擇性喪失記憶，而是在演繹的過程中，確實有某些部分造成了誤解；結束了一場討論會，你認為你們已經達成了共識，後來卻發現，某些環節脫了軌。
這也就是為什麼每一次會議、每一通電話、每一個決議完成後的後續追蹤那麼重要的原因。千萬不要以為就這麼劃上句點、毫無疑問地結案了。應該在會議結束後，立刻提供一份會議紀錄給對方；沒有必要重述討論細節，只要重點寫下達成的結論以及下一步需要做什麼。
所有的會議，都應該這麼做，特別是涉及客戶的會議，因為它形同一份清清楚楚的會計帳。萬一在後續過程中出現任何爭議，從這份會議紀錄就可以看出誰同意了什麼，而且還有時間為證。
我說得夠清楚了嗎？還是我需要從頭再講一遍？
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/18 經濟日報】
下面這種情況發生的次數，遠比記憶中多：我跟客戶見面，一起檢視某件創意作品。經過討論、協商後，我們達成共識；或者應該說至少我是這麼想的。然而下次碰面時，我聽到的卻是：「那不是我們之前講好的。」
有時，我得跟一些隨隨便便就患了記憶喪失症的客戶打交道，這種病的發作範圍，似乎只限於不記得我們上次的討論。
我的同事對這種症狀同樣缺乏免疫能力；而且我承認，偶爾我也會犯上這種毛病。還有些時候，並非選擇性喪失記憶，而是在演繹的過程中，確實有某些部分造成了誤解；結束了一場討論會，你認為你們已經達成了共識，後來卻發現，某些環節脫了軌。
這也就是為什麼每一次會議、每一通電話、每一個決議完成後的後續追蹤那麼重要的原因。千萬不要以為就這麼劃上句點、毫無疑問地結案了。應該在會議結束後，立刻提供一份會議紀錄給對方；沒有必要重述討論細節，只要重點寫下達成的結論以及下一步需要做什麼。
所有的會議，都應該這麼做，特別是涉及客戶的會議，因為它形同一份清清楚楚的會計帳。萬一在後續過程中出現任何爭議，從這份會議紀錄就可以看出誰同意了什麼，而且還有時間為證。
我說得夠清楚了嗎？還是我需要從頭再講一遍？
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/18 經濟日報】
行銷解碼》細心觀察，好點子就在身邊
■ 洪兆武
有一家快遞業者，創業時以「十元快遞」打響知名度，搶走郵局不少的生意，不過業績做越多，毛利反而降低，不少朋友都勸年輕老闆放棄，他卻堅持繼續做下去。
有天，他邊喝咖啡邊思索對策，忽然聽到垃圾車經過，靈機一動想到台北市民家家戶戶都必須先買垃圾袋才能倒垃圾，如果快遞公司也像垃圾車一樣，先賣快遞袋再來收件，就可以鎖住基本客戶群。
這個想法實現之後，業績成長更快，目前月營收已達100萬元，平均一天處理3,000件以上快遞，已達經濟規模，老闆說：「許多創意來自生活中的點滴，如果能仔細觀察，好點子就在那裡。」
這家快遞公司能夠在短短五年內穩住陣腳，除了經營者堅持理想與擁有過人魄力，也可歸因於隨機應變與順勢轉化。
歸納這位年輕老闆的成功有四項值得學習之處：
低價策略先搶地盤：創業初期最擔心的是沒有客戶，採取低價策略，不失為搶客戶的有效手法。但是低價策略必須有配套措施，不能盲目的以為只要價低就能搶到客戶，接下來如果沒有辦法降低成本，可能會出現「做越多賠越多」的窘境。所以適時調整腳步很重要，不要陷入一步錯步步錯的危機之中。
提升效率彌補微利：微利時代，如果無法降低成本提升效率，就毫無競爭力可言。快遞業追求的是速度，因此這家公司鎖定固定區域，並且比照郵局設立交換中心，由專人負責某一地區，不但提高道路熟悉度和送件速度，也有更多機會認識客戶，並進一步建立客戶的信賴感，了解客戶的需求與滿意度。業務人員愈能掌握客戶的需求，就愈容易開發客戶，也可以增加客戶介紹客戶的機會。
預付款提高周轉金：採用預收款制度，將快遞袋當作郵票賣，客戶所交的預付款等於是公司運作的周轉金。而且賣給客戶折價的袋子後，他就不會跑掉，生意才能確保。預收款項可用於添購更多設備，擴展業務，等於把客戶的預付金當成股東的加碼金，但賺錢卻不用分紅，真是一舉兩得。
招收廣告附加價值：快遞用的機車在街頭巷尾到處跑，等於是活動的廣告車。這家公司將快遞機車的後置物箱當成廣告看板來出售，連快遞袋封面也不放過，可見小創意也能產生可觀的利潤。
【2006/01/18 經濟日報】
有一家快遞業者，創業時以「十元快遞」打響知名度，搶走郵局不少的生意，不過業績做越多，毛利反而降低，不少朋友都勸年輕老闆放棄，他卻堅持繼續做下去。
有天，他邊喝咖啡邊思索對策，忽然聽到垃圾車經過，靈機一動想到台北市民家家戶戶都必須先買垃圾袋才能倒垃圾，如果快遞公司也像垃圾車一樣，先賣快遞袋再來收件，就可以鎖住基本客戶群。
這個想法實現之後，業績成長更快，目前月營收已達100萬元，平均一天處理3,000件以上快遞，已達經濟規模，老闆說：「許多創意來自生活中的點滴，如果能仔細觀察，好點子就在那裡。」
這家快遞公司能夠在短短五年內穩住陣腳，除了經營者堅持理想與擁有過人魄力，也可歸因於隨機應變與順勢轉化。
歸納這位年輕老闆的成功有四項值得學習之處：
低價策略先搶地盤：創業初期最擔心的是沒有客戶，採取低價策略，不失為搶客戶的有效手法。但是低價策略必須有配套措施，不能盲目的以為只要價低就能搶到客戶，接下來如果沒有辦法降低成本，可能會出現「做越多賠越多」的窘境。所以適時調整腳步很重要，不要陷入一步錯步步錯的危機之中。
提升效率彌補微利：微利時代，如果無法降低成本提升效率，就毫無競爭力可言。快遞業追求的是速度，因此這家公司鎖定固定區域，並且比照郵局設立交換中心，由專人負責某一地區，不但提高道路熟悉度和送件速度，也有更多機會認識客戶，並進一步建立客戶的信賴感，了解客戶的需求與滿意度。業務人員愈能掌握客戶的需求，就愈容易開發客戶，也可以增加客戶介紹客戶的機會。
預付款提高周轉金：採用預收款制度，將快遞袋當作郵票賣，客戶所交的預付款等於是公司運作的周轉金。而且賣給客戶折價的袋子後，他就不會跑掉，生意才能確保。預收款項可用於添購更多設備，擴展業務，等於把客戶的預付金當成股東的加碼金，但賺錢卻不用分紅，真是一舉兩得。
招收廣告附加價值：快遞用的機車在街頭巷尾到處跑，等於是活動的廣告車。這家公司將快遞機車的後置物箱當成廣告看板來出售，連快遞袋封面也不放過，可見小創意也能產生可觀的利潤。
【2006/01/18 經濟日報】
管理智慧》坦然接受 感恩面對
■ 詹俊裕
面對已發生的事情，或無心犯的錯，你會生氣？懊惱？或無所謂？當別人指責你犯錯時，你會惱羞成怒、辯解？還是認真檢討以求改進？聖嚴法師建議我們面對一切遭遇時，要勇敢的「面對他、接受他、處理他、放下他」。
「不經一事，不長一智」，可見一生要學的事情很多，會遇到的事也很多，不論逆境、順境、得意、失落，面對的態度與抉擇，通常會決定一生的成敗。
有位長輩曾說：「人生就像一首歌，有得意高亢之聲，有哀傷低沈之音，唯有起起落落的音符，才能組成令人感動悅耳的人生之歌。」因此面對一切遭遇，我們當「坦然接受、感恩面對」，並勇於改進，以精益求精，邁向成功。
「五體不全」的作者乙武洋匡，雖然天生無手無腳，但他不怨天尤人，反而樂觀地「坦然面對、勇敢接受」，並以感恩的心，活出令人稱羨的生命。
日前在網路上看到韓國李知宣小姐的真實故事。2000年，她念大四那一年，由於一場火燒車的意外，全身55%重度灼傷，住院七個月，經過11次手術，雖然救回一條命，但面目全毀，且右手萎縮。
今天，她卻告訴別人：「我現在很幸福，因為我嚐到了以前不知道的上帝恩典與愛。事實上，人最重要的不是外表，而是眼睛看不到的內心深處。今天，我終於瞭解，如果沒有那樣痛苦的經歷，我無法像現在一樣真心感受別人的痛苦。」
和乙武洋匡、李知宣或其他許多人相比，我們的遭遇實在微不足道，若他們都可以「坦然接受、感恩面對」，我們更應勇敢面對。「不經一番寒徹骨，哪得撲鼻梅花香」，一生的各種遭遇，正是人生精彩的過程，應以感恩的心勇敢面對，何況有許多好朋友、好同事可以互相幫助、互相分享。
（作者是新光產險總經理）
【2006/01/18 經濟日報】
面對已發生的事情，或無心犯的錯，你會生氣？懊惱？或無所謂？當別人指責你犯錯時，你會惱羞成怒、辯解？還是認真檢討以求改進？聖嚴法師建議我們面對一切遭遇時，要勇敢的「面對他、接受他、處理他、放下他」。
「不經一事，不長一智」，可見一生要學的事情很多，會遇到的事也很多，不論逆境、順境、得意、失落，面對的態度與抉擇，通常會決定一生的成敗。
有位長輩曾說：「人生就像一首歌，有得意高亢之聲，有哀傷低沈之音，唯有起起落落的音符，才能組成令人感動悅耳的人生之歌。」因此面對一切遭遇，我們當「坦然接受、感恩面對」，並勇於改進，以精益求精，邁向成功。
「五體不全」的作者乙武洋匡，雖然天生無手無腳，但他不怨天尤人，反而樂觀地「坦然面對、勇敢接受」，並以感恩的心，活出令人稱羨的生命。
日前在網路上看到韓國李知宣小姐的真實故事。2000年，她念大四那一年，由於一場火燒車的意外，全身55%重度灼傷，住院七個月，經過11次手術，雖然救回一條命，但面目全毀，且右手萎縮。
今天，她卻告訴別人：「我現在很幸福，因為我嚐到了以前不知道的上帝恩典與愛。事實上，人最重要的不是外表，而是眼睛看不到的內心深處。今天，我終於瞭解，如果沒有那樣痛苦的經歷，我無法像現在一樣真心感受別人的痛苦。」
和乙武洋匡、李知宣或其他許多人相比，我們的遭遇實在微不足道，若他們都可以「坦然接受、感恩面對」，我們更應勇敢面對。「不經一番寒徹骨，哪得撲鼻梅花香」，一生的各種遭遇，正是人生精彩的過程，應以感恩的心勇敢面對，何況有許多好朋友、好同事可以互相幫助、互相分享。
（作者是新光產險總經理）
【2006/01/18 經濟日報】
節流高手》訓練費用要花在刀口上
■ 葉益成
不少員工參加企業教育訓練，都心不甘、情不願，好像是企業逼他來上課的。員工教育訓練是一筆可觀的支出，是否有必要讓每位員工進修，值得企業深思。
企業資源有限，為了讓教育訓練投資發揮最大效益，可要求上課的員工，在課程結束後擔心企業內部的講師，和其他同事分享上課心得。你會意外發現──員工的能力和多元知識是企業無窮的資源，只要給予適當的引導、支持和機會，教育訓練可以不花一毛錢。
企業也可以把新科技或設備的相關訓練，當成採購條件的一環，由供應商負責人員訓練。
網際網路崛起，也為企業提供節省成本的線上訓練方式。員工只要登入網站，就可以在網路上進行各種形態與內容的學習，並省下可觀的差旅支出和時間耗費。設計視聽訓練教材、成立圖書租借中心，也是可行方法。
若安排上課，與其派幾位員工參加，不如請講師到公司來，只要參加的員工夠多，單位員工訓練成本將大幅減少。
企業安排員工教育訓練，切忌把金錢浪費在對公司獲利沒有幫助的訓練上，也可善用相關機構的免費或補助課程和資源。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/18 經濟日報】
不少員工參加企業教育訓練，都心不甘、情不願，好像是企業逼他來上課的。員工教育訓練是一筆可觀的支出，是否有必要讓每位員工進修，值得企業深思。
企業資源有限，為了讓教育訓練投資發揮最大效益，可要求上課的員工，在課程結束後擔心企業內部的講師，和其他同事分享上課心得。你會意外發現──員工的能力和多元知識是企業無窮的資源，只要給予適當的引導、支持和機會，教育訓練可以不花一毛錢。
企業也可以把新科技或設備的相關訓練，當成採購條件的一環，由供應商負責人員訓練。
網際網路崛起，也為企業提供節省成本的線上訓練方式。員工只要登入網站，就可以在網路上進行各種形態與內容的學習，並省下可觀的差旅支出和時間耗費。設計視聽訓練教材、成立圖書租借中心，也是可行方法。
若安排上課，與其派幾位員工參加，不如請講師到公司來，只要參加的員工夠多，單位員工訓練成本將大幅減少。
企業安排員工教育訓練，切忌把金錢浪費在對公司獲利沒有幫助的訓練上，也可善用相關機構的免費或補助課程和資源。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/18 經濟日報】
2006年1月17日 星期二
管理話題》創造專屬的策略桃花源
■ 周景龍
一位企業主為了研擬具前瞻性及獨特性的經營策略，苦尋顧問、教授及實務界老闆的建議，經過幾年的尋覓，仍無法找到答案，讓我有感而發：世上究竟有無策略桃花源，抑或桃花源早已存在，只是我們不自知。
談論策略桃花源之前，必須先討論制定策略的方法，才能釐清是否真有桃花源的存在。針對企業策略，各家各派說法不同，卻有一個共通之處，即是策略不能委由他人制定，必須自行發展。
從波特的競爭策略到金偉燦的藍海策略，中心論點都是企業必須分析本身的環境、資源、競爭者、產業趨勢等，從中找到自己的競爭優勢，據以發展具價值性及獨特性的經營策略，並化為完美的執行計畫，然後加以落實執行。
避免慣性迷思
其次，策略的價值在於其獨特及可行，其中最重要關鍵在於策略因人而生、因人而行、因時而成。
經營者找不到完美且獨特的策略，可歸因於下列各種迷思。
他們誤以為只要抄襲績優公司的做法，也能締造佳績。從全面品質管理（TQM）、ISO、TPM、企業再造、六標準差，到學習型組織、競爭策略、執行力與藍海策略等，每每蔚為風潮，當風潮過後一切又歸於寂靜。取經者並未確實從中獲益，只是又一次浪費資源。
經營者也易誤信「外來和尚會念經」。企業為了避免陷入慣性而不自知，有必要傾聽外部專家的看法，但這不代表企業策略必須向外尋求。
相信完美的策略能建立萬世基業，是經營者常有的另一個迷思。大部分報導都將企業成功簡單歸因為策略正確，卻未能平衡報導相關配套作法，導致許多人深信，完美策略等於企業成功的保證。
經營者也輕忽時機的重要性。許多企業主對沒有把握的策略抱持暫時觀望心態，在蹉跎中喪失商機。全錄曾有許多重大的發明，包括電腦及印表機。如今這兩項商品的最大受惠者卻是惠普、IBM、微軟、英特爾。發明者無法享受成果，也許可歸因於許多不利因素，但商品化時機的掌握絕對是一關鍵。
執行力很重要
重規劃輕執行，是另一個迷思。策略制定只是開端，好的開始不代表會有好的結果。舉例來說，大部分人都知道微笑曲線的兩端最具價值，但有多少人能將此一想法化為實際計畫並落實執行。空有想法及規畫無法創造價值，只有將正確的策略具體執行，才能享受甜美果實。
經營者也易沈迷於往日的成功。企業經營唯一的不變即是變，今日的絕妙點子也許會變成明天的票房毒藥，太過執著於過往的成功策略，往往已埋下失敗的種子。
觀察台灣的經濟發展歷程，從民生工業、重工業、電子業、晶圓代工到目前的兩兆雙星產業，不同時期有不同發展重心，若企業不知順應潮流，必會付出昂貴代價。
大多數人都同意策略的重要，也相信正確的策略能為企業長期發展奠基。至於如何尋找策略卻有不同看法，也許因為這些不同的看法及執行力，造就企業間不同的命運。
要創造自己的策略桃花源，關鍵在於自己而非別人，唯有深切瞭解自己、靜心觀察外部環境變化、敞開胸懷傾聽他人建議、擬定因時因地制宜的策略，並將策略轉化為實際計畫並落實執行，才能創造企業價值。如此，也許你會猛然發現其實企業經營的桃花源就在身邊。
【2006/01/17 經濟日報】
一位企業主為了研擬具前瞻性及獨特性的經營策略，苦尋顧問、教授及實務界老闆的建議，經過幾年的尋覓，仍無法找到答案，讓我有感而發：世上究竟有無策略桃花源，抑或桃花源早已存在，只是我們不自知。
談論策略桃花源之前，必須先討論制定策略的方法，才能釐清是否真有桃花源的存在。針對企業策略，各家各派說法不同，卻有一個共通之處，即是策略不能委由他人制定，必須自行發展。
從波特的競爭策略到金偉燦的藍海策略，中心論點都是企業必須分析本身的環境、資源、競爭者、產業趨勢等，從中找到自己的競爭優勢，據以發展具價值性及獨特性的經營策略，並化為完美的執行計畫，然後加以落實執行。
避免慣性迷思
其次，策略的價值在於其獨特及可行，其中最重要關鍵在於策略因人而生、因人而行、因時而成。
經營者找不到完美且獨特的策略，可歸因於下列各種迷思。
他們誤以為只要抄襲績優公司的做法，也能締造佳績。從全面品質管理（TQM）、ISO、TPM、企業再造、六標準差，到學習型組織、競爭策略、執行力與藍海策略等，每每蔚為風潮，當風潮過後一切又歸於寂靜。取經者並未確實從中獲益，只是又一次浪費資源。
經營者也易誤信「外來和尚會念經」。企業為了避免陷入慣性而不自知，有必要傾聽外部專家的看法，但這不代表企業策略必須向外尋求。
相信完美的策略能建立萬世基業，是經營者常有的另一個迷思。大部分報導都將企業成功簡單歸因為策略正確，卻未能平衡報導相關配套作法，導致許多人深信，完美策略等於企業成功的保證。
經營者也輕忽時機的重要性。許多企業主對沒有把握的策略抱持暫時觀望心態，在蹉跎中喪失商機。全錄曾有許多重大的發明，包括電腦及印表機。如今這兩項商品的最大受惠者卻是惠普、IBM、微軟、英特爾。發明者無法享受成果，也許可歸因於許多不利因素，但商品化時機的掌握絕對是一關鍵。
執行力很重要
重規劃輕執行，是另一個迷思。策略制定只是開端，好的開始不代表會有好的結果。舉例來說，大部分人都知道微笑曲線的兩端最具價值，但有多少人能將此一想法化為實際計畫並落實執行。空有想法及規畫無法創造價值，只有將正確的策略具體執行，才能享受甜美果實。
經營者也易沈迷於往日的成功。企業經營唯一的不變即是變，今日的絕妙點子也許會變成明天的票房毒藥，太過執著於過往的成功策略，往往已埋下失敗的種子。
觀察台灣的經濟發展歷程，從民生工業、重工業、電子業、晶圓代工到目前的兩兆雙星產業，不同時期有不同發展重心，若企業不知順應潮流，必會付出昂貴代價。
大多數人都同意策略的重要，也相信正確的策略能為企業長期發展奠基。至於如何尋找策略卻有不同看法，也許因為這些不同的看法及執行力，造就企業間不同的命運。
要創造自己的策略桃花源，關鍵在於自己而非別人，唯有深切瞭解自己、靜心觀察外部環境變化、敞開胸懷傾聽他人建議、擬定因時因地制宜的策略，並將策略轉化為實際計畫並落實執行，才能創造企業價值。如此，也許你會猛然發現其實企業經營的桃花源就在身邊。
【2006/01/17 經濟日報】
談判秘笈》當心假喊價陷阱
■ 黃永猛
談判過程中，多組人馬競價時，有些不肖買方會以超乎行情的高價搶標，先將其他競標者排除在外，然後在簽約前反悔，要求賣方降價，隨後持續進行需索無度的疲勞轟炸，讓賣方陷入困境。
這種假喊價的行為雖不光明磊落，在談判桌上卻經常發生。買方抓住賣方急於脫售的弱點，以虛假的叫價先套住賣方，賣方只要稍不留意就容易將優先權簽給對方，而忘了標明價格，讓買方有予取予求的機會。
嚴重時，買方更會以種種藉口威脅賣方，若不從將走上法庭，賣方為了避免長期訴訟，造成物件無法售予他人，乾脆自認倒楣，認賠了事。
防人之心不可無，面對此種卑劣的談判手法，因應對策如下：
不單獨談：談判時，多帶幾個幫手，最好先由副手出面談，過濾真偽與誠意後，再由主談者出面，不可在匆忙中做決定。
別被沖昏頭：乏人問津的物件，竟然有人出高價，賣方很容易被沖昏了頭，結果反而掉入陷阱。
小心車輪戰：不肖買方會化整為零，分幾組輪番來談，以造成搶標的假象，賣方應事先調查買方的背景與虛實，並戒慎恐懼，尤其要盯緊出高價者的一舉一動。
設定遊戲規則：談判一開始先說明遊戲規則，並訂出罰則，再經由資格審定來排除一些非善意的買方。
要求高額訂金：買方提出高價時，賣方相對要求高額訂金，並押出簽約期限，以避免買方反悔耍賴。
借重專家：請代書、律師或顧問等專家在場，由他們當安全閥，做第一層把關，並以善意的第三者做見證。
與其他買主保持聯絡：「生意不成，仁義在」，價格未能談成的其他競標者，要保持聯絡，為自己留一點後步。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/17 經濟日報】
談判過程中，多組人馬競價時，有些不肖買方會以超乎行情的高價搶標，先將其他競標者排除在外，然後在簽約前反悔，要求賣方降價，隨後持續進行需索無度的疲勞轟炸，讓賣方陷入困境。
這種假喊價的行為雖不光明磊落，在談判桌上卻經常發生。買方抓住賣方急於脫售的弱點，以虛假的叫價先套住賣方，賣方只要稍不留意就容易將優先權簽給對方，而忘了標明價格，讓買方有予取予求的機會。
嚴重時，買方更會以種種藉口威脅賣方，若不從將走上法庭，賣方為了避免長期訴訟，造成物件無法售予他人，乾脆自認倒楣，認賠了事。
防人之心不可無，面對此種卑劣的談判手法，因應對策如下：
不單獨談：談判時，多帶幾個幫手，最好先由副手出面談，過濾真偽與誠意後，再由主談者出面，不可在匆忙中做決定。
別被沖昏頭：乏人問津的物件，竟然有人出高價，賣方很容易被沖昏了頭，結果反而掉入陷阱。
小心車輪戰：不肖買方會化整為零，分幾組輪番來談，以造成搶標的假象，賣方應事先調查買方的背景與虛實，並戒慎恐懼，尤其要盯緊出高價者的一舉一動。
設定遊戲規則：談判一開始先說明遊戲規則，並訂出罰則，再經由資格審定來排除一些非善意的買方。
要求高額訂金：買方提出高價時，賣方相對要求高額訂金，並押出簽約期限，以避免買方反悔耍賴。
借重專家：請代書、律師或顧問等專家在場，由他們當安全閥，做第一層把關，並以善意的第三者做見證。
與其他買主保持聯絡：「生意不成，仁義在」，價格未能談成的其他競標者，要保持聯絡，為自己留一點後步。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/17 經濟日報】
家有金牛或喪家犬 剖析產品魅力四象限
■ 黃福瑞
時值歲末年初，大部分公司都忙著進行年度策略規劃，擘劃未來一年的行動方針。產品經理及行銷主管也必須在公司既定的願景、使命宣言及核心價值下依據年度目標，發展對應的產品組合與行銷策略。「產品魅力度分析」便是廣泛運用於產品策略規劃與資源分配的管理分析工具。
透過「產品魅力度分析」，行銷人員可將公司現有產品線或服務類別，依據市場成長率、相對市場占有率分成四大類。位於第一象限的是低成長率、高市場占有率的「金牛（cash cow），位於第二象限的是高市場成長率高、高市場占有率的「閃亮明星」(star)，第三象限是高市場成長率、低市場占有率的「問題兒童（problem child）」，低市場成長率、低市場占有率的第四象限則屬「喪家犬（dog)」。
完成產品或服務類別的魅力度分析之後，接著要針對不同象限內的產品群發展不同的投資策略：
第一象限：金牛 避免割喉戰競爭
市場成長率低、但市場占有率高的「金牛」產品，由於整體市場成長低迷，較少新競爭對手加入，產業競爭激烈趨緩，同時因為公司產品擁有高知名度及高市占率等優勢，在這個趨近飽和的市場，不宜再進行鉅額投資，或主動挑起割喉式的價格競爭。
坐擁「金牛」的企業，應運用這項產品線所產生的利潤及現金流量，支援其他象限內的產品線。對家電廠商而言，傳統冰箱及洗衣機可能落在這個象限。
第二象限：閃亮明星 可積極投入資源
市場成長率高，並且享有高市場占有率的「閃亮明星」產品，值得企業持續投入。由於整體市場不斷成長，既有產品又具備競爭優勢，廠商應積極投入資源，改善產品功能及品質、開拓銷售通路、擴大市占率、建立品牌資產，讓「閃亮明星」扮演帶動公司高速成長的火車頭。被國際大廠視為兵家必爭之地的液晶電視、智慧型手機等消費性電子產品，便屬「閃亮明星」。
第三象限：問題兒童 先檢視產業態勢
「問題兒童」產品雖處於高成長市場，但占有率相對偏低，首先必須重新檢視外部的產業發展條件和競爭狀況，然後衡量公司本身擁有的資金技術和人才資源，如果足以發展出「贏的策略」，則可以孤注一擲，投入大量資源，重新建立市場知名度及信譽，開創更高的市占率，讓「 問題兒童」搖身一變為「明日之星」。
相對的，如果公司的內部資源及企圖心，都不足以在這塊高速成長的市場成為重量級業者，則應儘快撤出，或將重心放在特定「利基市場」，以免在競爭激烈下淪為犧牲品。
看到液晶及電漿電視市場商機龐大，廠商抱著「試看看」的心理切入這塊超級戰區，必須三思而後行。
第四象限：喪家犬 應毅然決然退出
至於市場成長率占有率都低的「喪家犬」產品，除非有策略上的考量，或是獨特的利基市場生存空間，否則應壯士斷腕，毅然決然退出，將有限的資源集中投入「明日之星」或「 問題兒童」產品，用心經營。
雖然「產品魅力度分析」的道理淺顯易懂，實務上還是要小心詮釋，否則即使花了時間蒐集資料進行分析，也無法產生有效的行銷策略。例如，在高速成長的新產品市場，第一階段競爭中脫穎而出的企業（通常是六到八家），各自擁有5%到15%不等的市占率，以產品魅力度而言，都正在邁向第二象限「 閃亮明星」，但若企業選擇第一象限「金牛」的策略，操作該產品群，忽略持續加碼，投入資源，則該企業是否能在往後更加激烈的淘汰賽中勝出，仍是未知數。
如果企業大部分的商品都屬於「金牛」或「閃亮明星」產品，則可望穩定健全發展。然而，對大多數產品或服務淪為「 問題兒童」或「喪家犬」的企業而言，將面臨極大的企業轉型及改造壓力。
活用「產品魅力度分析」，並且正確的詮釋，可以有效協助產品經理及行銷主管擬定正確的行銷策略，確保年度目標的達成，以及品牌資產的加值。
【2006/01/17 經濟日報】
時值歲末年初，大部分公司都忙著進行年度策略規劃，擘劃未來一年的行動方針。產品經理及行銷主管也必須在公司既定的願景、使命宣言及核心價值下依據年度目標，發展對應的產品組合與行銷策略。「產品魅力度分析」便是廣泛運用於產品策略規劃與資源分配的管理分析工具。
透過「產品魅力度分析」，行銷人員可將公司現有產品線或服務類別，依據市場成長率、相對市場占有率分成四大類。位於第一象限的是低成長率、高市場占有率的「金牛（cash cow），位於第二象限的是高市場成長率高、高市場占有率的「閃亮明星」(star)，第三象限是高市場成長率、低市場占有率的「問題兒童（problem child）」，低市場成長率、低市場占有率的第四象限則屬「喪家犬（dog)」。
完成產品或服務類別的魅力度分析之後，接著要針對不同象限內的產品群發展不同的投資策略：
第一象限：金牛 避免割喉戰競爭
市場成長率低、但市場占有率高的「金牛」產品，由於整體市場成長低迷，較少新競爭對手加入，產業競爭激烈趨緩，同時因為公司產品擁有高知名度及高市占率等優勢，在這個趨近飽和的市場，不宜再進行鉅額投資，或主動挑起割喉式的價格競爭。
坐擁「金牛」的企業，應運用這項產品線所產生的利潤及現金流量，支援其他象限內的產品線。對家電廠商而言，傳統冰箱及洗衣機可能落在這個象限。
第二象限：閃亮明星 可積極投入資源
市場成長率高，並且享有高市場占有率的「閃亮明星」產品，值得企業持續投入。由於整體市場不斷成長，既有產品又具備競爭優勢，廠商應積極投入資源，改善產品功能及品質、開拓銷售通路、擴大市占率、建立品牌資產，讓「閃亮明星」扮演帶動公司高速成長的火車頭。被國際大廠視為兵家必爭之地的液晶電視、智慧型手機等消費性電子產品，便屬「閃亮明星」。
第三象限：問題兒童 先檢視產業態勢
「問題兒童」產品雖處於高成長市場，但占有率相對偏低，首先必須重新檢視外部的產業發展條件和競爭狀況，然後衡量公司本身擁有的資金技術和人才資源，如果足以發展出「贏的策略」，則可以孤注一擲，投入大量資源，重新建立市場知名度及信譽，開創更高的市占率，讓「 問題兒童」搖身一變為「明日之星」。
相對的，如果公司的內部資源及企圖心，都不足以在這塊高速成長的市場成為重量級業者，則應儘快撤出，或將重心放在特定「利基市場」，以免在競爭激烈下淪為犧牲品。
看到液晶及電漿電視市場商機龐大，廠商抱著「試看看」的心理切入這塊超級戰區，必須三思而後行。
第四象限：喪家犬 應毅然決然退出
至於市場成長率占有率都低的「喪家犬」產品，除非有策略上的考量，或是獨特的利基市場生存空間，否則應壯士斷腕，毅然決然退出，將有限的資源集中投入「明日之星」或「 問題兒童」產品，用心經營。
雖然「產品魅力度分析」的道理淺顯易懂，實務上還是要小心詮釋，否則即使花了時間蒐集資料進行分析，也無法產生有效的行銷策略。例如，在高速成長的新產品市場，第一階段競爭中脫穎而出的企業（通常是六到八家），各自擁有5%到15%不等的市占率，以產品魅力度而言，都正在邁向第二象限「 閃亮明星」，但若企業選擇第一象限「金牛」的策略，操作該產品群，忽略持續加碼，投入資源，則該企業是否能在往後更加激烈的淘汰賽中勝出，仍是未知數。
如果企業大部分的商品都屬於「金牛」或「閃亮明星」產品，則可望穩定健全發展。然而，對大多數產品或服務淪為「 問題兒童」或「喪家犬」的企業而言，將面臨極大的企業轉型及改造壓力。
活用「產品魅力度分析」，並且正確的詮釋，可以有效協助產品經理及行銷主管擬定正確的行銷策略，確保年度目標的達成，以及品牌資產的加值。
【2006/01/17 經濟日報】
董事長愛說笑》賞罰
■ 戴勝益(王品集團董事長) 黃嘉裕整理
「百賞一罰多鼓舞」，是王品企業文化中最重要的一環。
同樣的，在成長過程中，賞識教育是造成孩童日後個性積極樂觀、具有創意的關鍵。
但孩童的「賞識教育」，與企業的「百賞一罰」，實施的背景有一個不同點：企業的競爭殘酷現實，孩童的教育方式則是單方向付出。
【解讀】
1.「生存獲利」是企業最基本的使命，若無法在激烈競爭中脫穎而出，則再寬厚仁慈的企業文化，都將形同泡沫。
2.企業領導人應釋出關懷與善意。員工則需以「盡責與貢獻」來維護公司的生存。人人都成為公司的積極貢獻者，而非別人的負擔者，這樣才能成就一家永續經營的企業。
【2006/01/17 經濟日報】
「百賞一罰多鼓舞」，是王品企業文化中最重要的一環。
同樣的，在成長過程中，賞識教育是造成孩童日後個性積極樂觀、具有創意的關鍵。
但孩童的「賞識教育」，與企業的「百賞一罰」，實施的背景有一個不同點：企業的競爭殘酷現實，孩童的教育方式則是單方向付出。
【解讀】
1.「生存獲利」是企業最基本的使命，若無法在激烈競爭中脫穎而出，則再寬厚仁慈的企業文化，都將形同泡沫。
2.企業領導人應釋出關懷與善意。員工則需以「盡責與貢獻」來維護公司的生存。人人都成為公司的積極貢獻者，而非別人的負擔者，這樣才能成就一家永續經營的企業。
【2006/01/17 經濟日報】
2006年1月16日 星期一
光好聽還不夠 B&O打造格調之美
■ 劉煥彥
丹麥Bang & Olufsen公司（B&O）一向以製造頂級音響著稱，但對該公司執行長索倫森（Torben Ballegaard Sorensen）來說，光是製造好的音響還不夠，B&O還必須以獨特的美學設計、不斷創新來滿足挑剔的消費者。
在千變萬化的音響世界裡，現在最令索倫森自豪的產品是一款能隔絕聲波外洩的音響系統。他表示當安裝在奧迪（Audi）A8轎車內的新音響系統，轉到最大輸出的1,000瓦功率時，車子外面一點聲響都聽不到。這套包含14個喇叭、索價7,000美元的高級音響，其特點在於音響外殼可防止聲音的震動傳至車體，因此即使把重低音轉到最大聲，音樂都不會傳到車外。
重視格調
若要說設計與美學比科技和價位更能影響購買決策，B&O就是絕佳實例。該公司對格調的重視，不亞於聲音。
索倫森說：「B&O品牌訴求的是像在家裡一樣舒服，不論開車或住旅館都有在家中的感覺。當日常生活雜亂不堪時，你可以回到一個有效運作又寧靜的系統，完全把你整個人包起來。」
對B&O而言，美國還是個發展中的市場，六成營收來自每套售價25萬美元的家庭劇院，最高檔產品包括平面電視、音響系統和喇叭，以及可遙控操作的窗簾與燈光。
產品創新
走高價路線的B&O，也致力創新產品。它有一款外形像鵝卵石的銀色MP3音樂播放機，美國售價460美元，在蘋果電腦的iPod推出後才上市。B&O也與南韓三星電子公司共同研發Serene手機。B&O的獨特技術在於喇叭系統，運用特有科技平衡房間內的聲音。
今年慶祝創立80年的B&O，1990年代末期曾停滯一段時間，直到五年前索倫森從樂高公司（Lego）轉檯至此後，才漸有起色。截至2005年8月底止的六個月內，公司營收成長10%，股價表現也非常搶眼。
愈來愈多人買得起高級音響，是B&O業績轉佳的部分原因。鎖定金字塔頂端2%富有人士的B&O，營業據點密布歐洲，特別是英國、瑞士與德國，並擴展至新興市場。目前B&O在中國大陸有六家店面，打算再開14家。
B&O也是科技進步的受益者。消費者淘汰映像管電視，改買平面電視與家庭劇院系統。數位音樂下載時代的來臨，也促使民眾升級音響設備。
最重要的是，B&O的成長反映，市場對影音設備的需求是外型與功能兼備。由於市面上的產品五花八門，技術也越來越難駕馭，簡約反而成為賣點。蘋果iPod音樂播放機與iTunes軟體，就是因為設計得當才會大賣。
外型卓越
B&O獨特的風格可以回溯到幾十年前。從1920年代公司創辦人Peter Bang與Sven Olufsen製作的第一批收音機開始，B&O的產品設計就深受現代主義影響。
1960年代，B&O音響靠著搶眼的外型成功打進英國市場，至今依然聲名卓著。索倫森表示，設計具有長期成長的優勢，「當所有產品看起來都同一個樣子，美學就有其意義。」
B&O還設法簡化產品，不論安裝地點是家中、車內或旅館。索倫森說：「若你在飯店房間內只想看15分鐘的CNN，卻有四個遙控器擺在面前，你只會放棄這個念頭，走到酒吧喝一杯。」
由於B&O走高檔路線，顧客年齡層通常高於一般消費電子產品的買家，而且更富有。索倫森指出，顧客通常會在新廚房、汽車或B&O家庭劇院中，做一個選擇。
B&O的產品昂貴，龐大的系統又需要到府安裝服務，有其行銷上的困難，因此B&O逐漸把重心擺在開設自營店，並與建築師或室內設計師合作。
技術取勝
B&O也面臨多項挑戰，包括如何讓顧客相信B&O不僅提供好的設計，還有優異技術。索倫森透露，產品耐用是吸引德國與瑞士客人上門的原因，不過廉價電子產品的耐用程度不斷提高，一套音響系統用個十年已經不稀奇了。
另一項挑戰是B&O太著重高級市場，可能與年輕人脫節。為此該公司推出一些「廉價」產品，包括零售價850美元的手提收音機、2,750美元的家庭音響系統，以及1,200美元的一對喇叭。
這種價位仍不足以吸引消費大眾，但B&O想在擴大訴求範圍之餘，避免急劇改變產品方向。索倫森說：「我們的核心顧客不變，但我們想吸引新加入者。只要價格得當，這是做得到的。」（綜合外電）
【2006/01/16 經濟日報】
丹麥Bang & Olufsen公司（B&O）一向以製造頂級音響著稱，但對該公司執行長索倫森（Torben Ballegaard Sorensen）來說，光是製造好的音響還不夠，B&O還必須以獨特的美學設計、不斷創新來滿足挑剔的消費者。
在千變萬化的音響世界裡，現在最令索倫森自豪的產品是一款能隔絕聲波外洩的音響系統。他表示當安裝在奧迪（Audi）A8轎車內的新音響系統，轉到最大輸出的1,000瓦功率時，車子外面一點聲響都聽不到。這套包含14個喇叭、索價7,000美元的高級音響，其特點在於音響外殼可防止聲音的震動傳至車體，因此即使把重低音轉到最大聲，音樂都不會傳到車外。
重視格調
若要說設計與美學比科技和價位更能影響購買決策，B&O就是絕佳實例。該公司對格調的重視，不亞於聲音。
索倫森說：「B&O品牌訴求的是像在家裡一樣舒服，不論開車或住旅館都有在家中的感覺。當日常生活雜亂不堪時，你可以回到一個有效運作又寧靜的系統，完全把你整個人包起來。」
對B&O而言，美國還是個發展中的市場，六成營收來自每套售價25萬美元的家庭劇院，最高檔產品包括平面電視、音響系統和喇叭，以及可遙控操作的窗簾與燈光。
產品創新
走高價路線的B&O，也致力創新產品。它有一款外形像鵝卵石的銀色MP3音樂播放機，美國售價460美元，在蘋果電腦的iPod推出後才上市。B&O也與南韓三星電子公司共同研發Serene手機。B&O的獨特技術在於喇叭系統，運用特有科技平衡房間內的聲音。
今年慶祝創立80年的B&O，1990年代末期曾停滯一段時間，直到五年前索倫森從樂高公司（Lego）轉檯至此後，才漸有起色。截至2005年8月底止的六個月內，公司營收成長10%，股價表現也非常搶眼。
愈來愈多人買得起高級音響，是B&O業績轉佳的部分原因。鎖定金字塔頂端2%富有人士的B&O，營業據點密布歐洲，特別是英國、瑞士與德國，並擴展至新興市場。目前B&O在中國大陸有六家店面，打算再開14家。
B&O也是科技進步的受益者。消費者淘汰映像管電視，改買平面電視與家庭劇院系統。數位音樂下載時代的來臨，也促使民眾升級音響設備。
最重要的是，B&O的成長反映，市場對影音設備的需求是外型與功能兼備。由於市面上的產品五花八門，技術也越來越難駕馭，簡約反而成為賣點。蘋果iPod音樂播放機與iTunes軟體，就是因為設計得當才會大賣。
外型卓越
B&O獨特的風格可以回溯到幾十年前。從1920年代公司創辦人Peter Bang與Sven Olufsen製作的第一批收音機開始，B&O的產品設計就深受現代主義影響。
1960年代，B&O音響靠著搶眼的外型成功打進英國市場，至今依然聲名卓著。索倫森表示，設計具有長期成長的優勢，「當所有產品看起來都同一個樣子，美學就有其意義。」
B&O還設法簡化產品，不論安裝地點是家中、車內或旅館。索倫森說：「若你在飯店房間內只想看15分鐘的CNN，卻有四個遙控器擺在面前，你只會放棄這個念頭，走到酒吧喝一杯。」
由於B&O走高檔路線，顧客年齡層通常高於一般消費電子產品的買家，而且更富有。索倫森指出，顧客通常會在新廚房、汽車或B&O家庭劇院中，做一個選擇。
B&O的產品昂貴，龐大的系統又需要到府安裝服務，有其行銷上的困難，因此B&O逐漸把重心擺在開設自營店，並與建築師或室內設計師合作。
技術取勝
B&O也面臨多項挑戰，包括如何讓顧客相信B&O不僅提供好的設計，還有優異技術。索倫森透露，產品耐用是吸引德國與瑞士客人上門的原因，不過廉價電子產品的耐用程度不斷提高，一套音響系統用個十年已經不稀奇了。
另一項挑戰是B&O太著重高級市場，可能與年輕人脫節。為此該公司推出一些「廉價」產品，包括零售價850美元的手提收音機、2,750美元的家庭音響系統，以及1,200美元的一對喇叭。
這種價位仍不足以吸引消費大眾，但B&O想在擴大訴求範圍之餘，避免急劇改變產品方向。索倫森說：「我們的核心顧客不變，但我們想吸引新加入者。只要價格得當，這是做得到的。」（綜合外電）
【2006/01/16 經濟日報】
銷售秘笈》別爭論誰對誰錯
■ 洪兆武
台北有一家月營業額高達250萬元的花店，老闆接受媒體訪問時說，他的成功法則之一是「絕不和客戶爭辯」。
有一次，他接受客戶委託，親自外送一盆黃綠色系的花籃，卻遭收花者一頓臭罵，原來對方非常忌諱收到黃花。當下他改口說是員工弄錯了，並且立即更換花色再送過去。此舉不但緩和收花者不悅的情緒，事後更贏得訂花客戶的讚許。
如果當時他堅持這盆花是訂花人的錯誤，並且拿出單據為佐證據理力爭，馬上就會喪失這兩個客戶。這個事例，與其說是老闆機警應變處理得當，還不如說他非常瞭解銷售的精髓與技巧。
早年零售業要求服務人員要有「客戶永遠是對的」的體認，如今這句話應該詮釋為「客人永遠不會錯，如果發現客人有錯，一定是我看錯，要不就是我不小心讓他犯了錯，反正客人永遠不會錯，凡事我們都要先承認是自己的錯。」
這種要求乍看之下似乎不合常理，但若站在客戶的角度去看，就會發現他們需要的其實是「滿足其意念的服務」，而不是道理與合理。所以不論客戶是有心還是無心的過錯，商家都願意概括承受，如此不但解決客戶的煩惱與困惑，並且讓他覺得占到便宜，就不會因小失大，損害商譽。零售業者看似短暫吃虧，最後反而佔到便宜。
在銷售過程中，和客戶產生爭議，一定要迅速消弭危機，並且掌握下列三大原則斷然處理：
解決問題才是重點所在：工作出錯在所難免， 為了避免傷害持續擴大，追究責任並非第一要務，可以留到事後再作處置，解決問題才是當務之急。服務人員要靜心傾聽客戶的問題，並在第一時間內尋求柔性的解決方式，千萬不要陷入「道理的爭辯」與「責任的推卸」中，否則客戶可能會惱羞成怒，或得理不饒人，後果將更難以收拾。
避免重蹈覆轍：出錯通常是雙方面的問題，雙方或多或少都要負責任，不是客戶有所誤會或是硬拗，就是作業疏忽或制度缺失，事後一定要仔細檢討，務必找出問題的根源加以改善，將錯誤率降到零。別以為客戶應該知道所有的小常識，不用特別叮嚀，問題往往出現在小細節不完備，務必進行全面檢討與深度改變，同樣的問題不容一再出現。
建立冷靜處理的心智：銷售人員必須訓練自己，和客戶發生對立時，先想想和客戶起衝突的後果。若錯誤發生在客戶身上，他又沒有台階下，可能就不會先讓步，更遑論當面認錯賠不是。萬一讓他找到商家處理過程的瑕疵，就會大事渲染，到最後商譽的損失恐怕比商品的損失要高許多。
所以和客戶爭辯對錯，不論結果如何，對商家絕無好處，銷售人員必須建立冷靜的心智與隨機應變的機制，在任何狀況下都不要和客戶有言語上的衝突。
【2006/01/16 經濟日報】
台北有一家月營業額高達250萬元的花店，老闆接受媒體訪問時說，他的成功法則之一是「絕不和客戶爭辯」。
有一次，他接受客戶委託，親自外送一盆黃綠色系的花籃，卻遭收花者一頓臭罵，原來對方非常忌諱收到黃花。當下他改口說是員工弄錯了，並且立即更換花色再送過去。此舉不但緩和收花者不悅的情緒，事後更贏得訂花客戶的讚許。
如果當時他堅持這盆花是訂花人的錯誤，並且拿出單據為佐證據理力爭，馬上就會喪失這兩個客戶。這個事例，與其說是老闆機警應變處理得當，還不如說他非常瞭解銷售的精髓與技巧。
早年零售業要求服務人員要有「客戶永遠是對的」的體認，如今這句話應該詮釋為「客人永遠不會錯，如果發現客人有錯，一定是我看錯，要不就是我不小心讓他犯了錯，反正客人永遠不會錯，凡事我們都要先承認是自己的錯。」
這種要求乍看之下似乎不合常理，但若站在客戶的角度去看，就會發現他們需要的其實是「滿足其意念的服務」，而不是道理與合理。所以不論客戶是有心還是無心的過錯，商家都願意概括承受，如此不但解決客戶的煩惱與困惑，並且讓他覺得占到便宜，就不會因小失大，損害商譽。零售業者看似短暫吃虧，最後反而佔到便宜。
在銷售過程中，和客戶產生爭議，一定要迅速消弭危機，並且掌握下列三大原則斷然處理：
解決問題才是重點所在：工作出錯在所難免， 為了避免傷害持續擴大，追究責任並非第一要務，可以留到事後再作處置，解決問題才是當務之急。服務人員要靜心傾聽客戶的問題，並在第一時間內尋求柔性的解決方式，千萬不要陷入「道理的爭辯」與「責任的推卸」中，否則客戶可能會惱羞成怒，或得理不饒人，後果將更難以收拾。
避免重蹈覆轍：出錯通常是雙方面的問題，雙方或多或少都要負責任，不是客戶有所誤會或是硬拗，就是作業疏忽或制度缺失，事後一定要仔細檢討，務必找出問題的根源加以改善，將錯誤率降到零。別以為客戶應該知道所有的小常識，不用特別叮嚀，問題往往出現在小細節不完備，務必進行全面檢討與深度改變，同樣的問題不容一再出現。
建立冷靜處理的心智：銷售人員必須訓練自己，和客戶發生對立時，先想想和客戶起衝突的後果。若錯誤發生在客戶身上，他又沒有台階下，可能就不會先讓步，更遑論當面認錯賠不是。萬一讓他找到商家處理過程的瑕疵，就會大事渲染，到最後商譽的損失恐怕比商品的損失要高許多。
所以和客戶爭辯對錯，不論結果如何，對商家絕無好處，銷售人員必須建立冷靜的心智與隨機應變的機制，在任何狀況下都不要和客戶有言語上的衝突。
【2006/01/16 經濟日報】
學者觀點》幫服務加點科學元素
■ 陳雅蘭
台灣向來以製造業見長，近年來，服務業就業人口和產值逐漸擴增，未來應嘗試做更多跨領域的元素整合，服務業做研發、製造業做服務，拓展更大的空間。
美國壬色列理工大學（RPI）教授博格（Daniel Berg）日前在政大商學院科技管理研究所的「服務業的科技創新管理」專題演講中指出，無論從就業人口或經濟產值的角度觀察，服務業都已是美國經濟的主要支柱，以就業人口而言，服務業比重1940年代起一路上升，2000年已超過80%，現在仍成長中。相對的，美國製造業在1960年達到高峰後一路下滑，隨著生產作業外包比重日增，到2000年，製造業的就業人口占比只剩約14%。大陸服務業就業人口比重也從1980年的13.1%上升到26.4%，在上海、北京更超過五成，顯示這是全球趨勢。
多面向認識服務業
隨著服務業在現代社會扮演的角色漸趨重要，企業界嘗試以更多面向和角度去認識服務業，加入更多「科學」元素，例如花旗銀行導入研發技術，用科學方法開發新金融產品，甚至IBM、奇異等製造業導入服務元素，已轉型成以服務為主的公司。
IBM過去被稱為藍色電腦巨人，現在主要收入卻來自服務部門，他們進駐各客戶的公司，提供更多軟體及客製化服務。IBM為了繼續耕耘科技服務業，今年更和學界合開「服務科學」（Services Sciences,Management and Engi-neering,SSME）課程，將服務看成一種科學和工程學，希望整合更多不同領域的知識。
博格認為，服務業和製造業最大的不同是「異質性」，服務業產品的製造和消費同步發生，產品的優劣經常取決難以標準化的流程，每個細節都可能影響最終產品，這和工廠裡標準化產出的產品大不相同。
人文與科技元素整合
以IBM開設的服務科學為例，希望以科學的角度來審視服務業，培養服務產業具有管理、人文和技術三大綜合能力的人才。IT技術將成為服務科學不可或缺的一環，但技術仍應符合服務業期待，這門課被視為人文與科技元素的跨領域整合平台。
以旅遊服務業來說，消費者向航空公司訂機票，若能透過技術整合，同時安排好飯店、租車等「整個服務包裹」，服務品質便能提升；又如美國最大連鎖通路Wal-Mart，利用電腦系統記錄每種商品的出廠量、庫存地、存量，也記錄顧客的每個消費行為，更能精準地掌握庫存和流程，不至於缺貨或造成過高庫存。
目前美國多家大學已開設服務科學課程，包括博格任教的壬色列理工大學、加州大學巴爾克利分校、史丹佛大學、西北大學、亞利桑納州立大學、麻省理工學院等，近期IBM也和英國牛津大學等商學院代表會面，商討引進服務科學。
台灣經濟產值約有74%來自服務業，服務業就業人口比重卻只有58%，落差相當大，和其他國家的情況不同。博格認為，這道「鴻溝」值得台灣產官學界思索問題所在，並提出解決方案。
博格強調，台灣過去是製造大國，但現在不能只定位在「製造專家」，應把自己視為服務提供者，將服務業的成功要素注入製造業的流程中。這也是近來台灣興起的「製造服務業」。
他表示，台灣應該以發展製造服務業為榮，並且專注這個領域，用科學的方法和態度持續改進，例如提供差異化的服務、建立智財權、專注改善系統與組織、重視社會和認知科學、盡量重複使用資產、創造價值極大化等。
博格形容研發也是一種「選擇權」。不論是科技業、製造業或服務業，都應該要有「研發」的機制，做為企業創新的平台，以制度化的方式產出創意，這樣才能保有企業對未來的選擇權，在競爭激烈的環境中維持活力和競爭力。
【2006/01/16 經濟日報】
台灣向來以製造業見長，近年來，服務業就業人口和產值逐漸擴增，未來應嘗試做更多跨領域的元素整合，服務業做研發、製造業做服務，拓展更大的空間。
美國壬色列理工大學（RPI）教授博格（Daniel Berg）日前在政大商學院科技管理研究所的「服務業的科技創新管理」專題演講中指出，無論從就業人口或經濟產值的角度觀察，服務業都已是美國經濟的主要支柱，以就業人口而言，服務業比重1940年代起一路上升，2000年已超過80%，現在仍成長中。相對的，美國製造業在1960年達到高峰後一路下滑，隨著生產作業外包比重日增，到2000年，製造業的就業人口占比只剩約14%。大陸服務業就業人口比重也從1980年的13.1%上升到26.4%，在上海、北京更超過五成，顯示這是全球趨勢。
多面向認識服務業
隨著服務業在現代社會扮演的角色漸趨重要，企業界嘗試以更多面向和角度去認識服務業，加入更多「科學」元素，例如花旗銀行導入研發技術，用科學方法開發新金融產品，甚至IBM、奇異等製造業導入服務元素，已轉型成以服務為主的公司。
IBM過去被稱為藍色電腦巨人，現在主要收入卻來自服務部門，他們進駐各客戶的公司，提供更多軟體及客製化服務。IBM為了繼續耕耘科技服務業，今年更和學界合開「服務科學」（Services Sciences,Management and Engi-neering,SSME）課程，將服務看成一種科學和工程學，希望整合更多不同領域的知識。
博格認為，服務業和製造業最大的不同是「異質性」，服務業產品的製造和消費同步發生，產品的優劣經常取決難以標準化的流程，每個細節都可能影響最終產品，這和工廠裡標準化產出的產品大不相同。
人文與科技元素整合
以IBM開設的服務科學為例，希望以科學的角度來審視服務業，培養服務產業具有管理、人文和技術三大綜合能力的人才。IT技術將成為服務科學不可或缺的一環，但技術仍應符合服務業期待，這門課被視為人文與科技元素的跨領域整合平台。
以旅遊服務業來說，消費者向航空公司訂機票，若能透過技術整合，同時安排好飯店、租車等「整個服務包裹」，服務品質便能提升；又如美國最大連鎖通路Wal-Mart，利用電腦系統記錄每種商品的出廠量、庫存地、存量，也記錄顧客的每個消費行為，更能精準地掌握庫存和流程，不至於缺貨或造成過高庫存。
目前美國多家大學已開設服務科學課程，包括博格任教的壬色列理工大學、加州大學巴爾克利分校、史丹佛大學、西北大學、亞利桑納州立大學、麻省理工學院等，近期IBM也和英國牛津大學等商學院代表會面，商討引進服務科學。
台灣經濟產值約有74%來自服務業，服務業就業人口比重卻只有58%，落差相當大，和其他國家的情況不同。博格認為，這道「鴻溝」值得台灣產官學界思索問題所在，並提出解決方案。
博格強調，台灣過去是製造大國，但現在不能只定位在「製造專家」，應把自己視為服務提供者，將服務業的成功要素注入製造業的流程中。這也是近來台灣興起的「製造服務業」。
他表示，台灣應該以發展製造服務業為榮，並且專注這個領域，用科學的方法和態度持續改進，例如提供差異化的服務、建立智財權、專注改善系統與組織、重視社會和認知科學、盡量重複使用資產、創造價值極大化等。
博格形容研發也是一種「選擇權」。不論是科技業、製造業或服務業，都應該要有「研發」的機制，做為企業創新的平台，以制度化的方式產出創意，這樣才能保有企業對未來的選擇權，在競爭激烈的環境中維持活力和競爭力。
【2006/01/16 經濟日報】
自我管理》包容力與同理心
■ 羅智強
如果你常抱怨老闆的管理態度，不認同同事的做事方式，不滿下屬的工作效率…，那只有二種可能：對方真的很糟糕，或者你並沒有設身處地為對方想。
我開設的生活職場辯證藝術課程，強調二項能力的訓練，即「包容力」及「同理心」。這二者是一體的兩面，當一個人的內在養成了「同理心」，對外就比較會表達包容力。為何辯證訓練能訓練同理心？
辯士站在辯論台上，幾乎不可能被對方說服，怎麼會和同理心搭上關係？辯論的確給人「不包容」的感覺，但這只是受限於辯論規則的一種表象。實際上並非如此。
上課時，我喜歡問學員：喜不喜歡馬英九？如果學員答「喜歡」，我就要他上台說出馬英九的三個缺點。如果答「不喜歡」，則要他說三個優點。這是辯論中最基本的同理心練習。
假設辯論題目是「陳水扁是好總統」，你是陳總統忠實的支持者卻抽中反方，就必須指出陳總統的不是；即使很幸運，抽中正方，一樣得做「預先防衛」的功課，更要了解陳總統有那些不好，這樣才能充分辯護。於是，透過辯證式的思維歷程，會有較多的機會全觀地看到陳總統的好與不好。
然而，對一般人而言，卻難得有機會經歷這種辯證式的思維歷程，因為人都有「本位主義」、「自我中心」的思考習慣。也就是說，習慣從自己的角度，從既定的立場看問題，但辯證訓練是要大家顛覆這種慣性，用別人的角度，從反對的立場看問題。
套用到職場，若覺得上司、同事、僚屬有問題時，應先假設自己是對方，然後思考：他為什麼會有我們所認為的「問題」？換成自己，會不會和他們一樣？這樣的轉換思考，有三個好處。一、也許會發現，錯的其實是自己；二、經過同理心過程後，若仍覺得錯在對方，會對自己的意見更有信心；三、由於曾站在對方的立場想過，比較容易找到問題的根源，並找到規勸對方的切入點與說服方法。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/16 經濟日報】
如果你常抱怨老闆的管理態度，不認同同事的做事方式，不滿下屬的工作效率…，那只有二種可能：對方真的很糟糕，或者你並沒有設身處地為對方想。
我開設的生活職場辯證藝術課程，強調二項能力的訓練，即「包容力」及「同理心」。這二者是一體的兩面，當一個人的內在養成了「同理心」，對外就比較會表達包容力。為何辯證訓練能訓練同理心？
辯士站在辯論台上，幾乎不可能被對方說服，怎麼會和同理心搭上關係？辯論的確給人「不包容」的感覺，但這只是受限於辯論規則的一種表象。實際上並非如此。
上課時，我喜歡問學員：喜不喜歡馬英九？如果學員答「喜歡」，我就要他上台說出馬英九的三個缺點。如果答「不喜歡」，則要他說三個優點。這是辯論中最基本的同理心練習。
假設辯論題目是「陳水扁是好總統」，你是陳總統忠實的支持者卻抽中反方，就必須指出陳總統的不是；即使很幸運，抽中正方，一樣得做「預先防衛」的功課，更要了解陳總統有那些不好，這樣才能充分辯護。於是，透過辯證式的思維歷程，會有較多的機會全觀地看到陳總統的好與不好。
然而，對一般人而言，卻難得有機會經歷這種辯證式的思維歷程，因為人都有「本位主義」、「自我中心」的思考習慣。也就是說，習慣從自己的角度，從既定的立場看問題，但辯證訓練是要大家顛覆這種慣性，用別人的角度，從反對的立場看問題。
套用到職場，若覺得上司、同事、僚屬有問題時，應先假設自己是對方，然後思考：他為什麼會有我們所認為的「問題」？換成自己，會不會和他們一樣？這樣的轉換思考，有三個好處。一、也許會發現，錯的其實是自己；二、經過同理心過程後，若仍覺得錯在對方，會對自己的意見更有信心；三、由於曾站在對方的立場想過，比較容易找到問題的根源，並找到規勸對方的切入點與說服方法。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/16 經濟日報】
2006年1月15日 星期日
香脆甜圈餅執行長庫伯 奉行瘦身主義
| ■ 文／湯淑君 上大學時，冰箱裡的Coors啤酒喝完時，庫伯（Stephen Cooper）和同學常千里迢迢去補貨。數十年後，Coors仍然廣受歡迎，只不過銷路不再靠死忠粉絲鼎力支持，而是在任何街角的便利商店都買得到。 庫伯思索讓香脆甜圈餅公司（Krispy Kreme Doughnuts）轉危為安之道時，經常聯想到這個道理。 庫伯是企業重整專家，協助過的客戶包括破產能源公司恩龍（Enron），以及環球航空公司（Trans World Airlines）。他認為，總部在北卡羅來納州溫斯頓-沙倫市的香脆甜圈餅公司當年能快速擴張到家鄉以外的市場，幾乎全靠招牌「熱騰現做」（Hot Now）甜甜圈在老主顧間建立的口碑。 他說：「要想持續擴大市場，只有跨出死忠顧客圈之外，光是靠口耳相傳是不夠的。」 在不久前，情況就是如此。 1990年代中期，香脆甜圈餅公司開始在美國南部以外的地區增設分店，掀起一陣風潮，消費者大排長龍購買該公司遠近馳名的招牌甜甜圈。投資人也熱情捧場，激勵香脆甜圈餅公司2000年首次公開發行股票（IPO），短短數月內就從每股21美元的掛牌價漲到105美元。香脆甜圈餅門市一家家地開，在全美各地設有將近400家門市，還遠征英國和澳洲。 庫伯認為，問題就出在成功來得太容易。他指出，香脆甜圈餅公司的主管只顧沈浸在業務快速擴張和股價扶搖直上的喜悅，卻未花心思把這種利潤微薄的生意經營得更有效率。 他說：「你必須從一家靠口耳相傳和以傳說行銷的公司，轉型成一家行銷手法更有組織、更以目標為導向的公司。」 可惜香脆甜圈餅公司未做到這一點。該公司的門市已逐漸縮減，如今剩下不到350家，而且計劃關閉更多店；股價也從2003年每股49.37美元的峰頂，跌到目前的5美元左右，跌幅將近90%。 前任執行長李文古德（Scott Livengood）被革職後，庫伯臨危受命，接掌這家風雨飄搖的公司。香脆甜圈餅公司自2004年11月以來，就未發布財務季報，會計帳目遭到聯邦政府調查，並面對加盟店與員工提出的多起訴訟。 庫伯協助企業重整的經驗長達30年，他相信香脆甜圈餅公司應可避免走上聲請破產的路。他主張公司應該瘦身，減少門市的數目，將店面縮小，並開發可搭配甜甜圈的點心和飲料。 他說：「我們有很棒的產品。除此之外，希望消費大眾也知道，我們也提供很棒的咖啡以及其他飲料。」 提供更多元化的產品，也許就是香脆甜圈餅公司振衰起敝的關鍵。聖約翰大學食品行銷教授史坦頓（John Stanton）說，西雅圖的星巴克咖啡（Starbucks）就是最佳範例，星巴克保有品牌的質感與神祕感，不需投注巨資大打全國性的廣告，顧客照樣上門捧場，旗下7,000家門市遍布各地。 史坦頓說：「我認為，星巴克的致勝之鑰不在於咖啡，而在咖啡館內的氛圍。」 要達到這種境界，庫伯除了領導香脆甜圈餅公司收拾爛攤子外，還必須重新擦亮公司的招牌。 庫伯深知面臨的艱鉅挑戰，但他已成竹在胸。他準備讓香脆甜圈餅公司重新定位為區域性、規模縮小的公司，希望能重新站穩腳步，在穩定中求成長。（美聯社） 【2006/01/15 經濟日報】 |
海外商管學院 向企業借將
| ■ 官如玉 12月中旬，瑞士洛桑管理學院（Insead）董事會做了一個令人意外的決定，指派的新任院長人選不是學術界出身，而是一位會計師，而且還是美國人。 法蘭克．布朗（Frank Brown）目前擔任紐約PwC會計師事務所諮商服務的全球負責人。他已在PWC任職26年，今年6月、年滿50歲退休後將轉任Insead院長。 商管學院院長人選，捨學術圈而就企業界人士，一向備受爭議，有人成功轉戰學術行政職，有人則鎩羽而歸。 西安大略大學艾維學院對於企業界出身的前任院長甚感滿意，現任院長仍重用企業界人士。 近年來，企業界人士轉換跑道出任商管學院院長，最為成功的要屬賓州大學華頓學院的傑里提（Tom Gerrity）和杜克大學Fuqua商學院的亞當斯（Rex Adams）。 傑里提卸下顧問業者CSC Index公司執行長的職位，將自己在顧問界運用的各項技巧移植到華頓學院。 他將自己發明的「企業再造」手法應用到MBA學程，對華頓學院躋身美國一流商管學院居功不小。 Fuqua學院則向石油界借將，由亞當斯主導「杜克企業教育」的設立，這項學程改變了商學院向企業界提供主管訓練課程的方式。 目前幾家知名的商管學院都向企業界借將，包括1999年由銀行家喬斯（Robert Joss）掌政的史丹福，由前管理顧問馬丁（Roger Martin)擔綱的多倫多大學洛特曼學院，英國的Henley學院目前由人資專家伯恩斯斯（Chris Bones)擔任院長。 不過，轉任商管學院院長的企業界人士通常擁有博士學位，至少是企管碩士。Insead新院長布朗只上華頓學院的高級管理課程，但他和Insead關係深厚，是Insead的董事會成員及美國諮商委員會主席。Insead規劃二年內提高在美國的曝光率，即將卸任的院長希望在邁阿密開辦第三個校園，但遭主管機關否決。 布朗表示，Insead的全球化觀點吸引他加入，「利用全球市場不再是企業的才能享有的奢侈，而是一種必要的行動。」他強調，身為Insead院長，會繼續支持這個觀點，以及對體認培養跨文化經理人重要性的組織所提供的獨特價值。 （取材自華爾街日報） 【2006/01/15 經濟日報】 |
商管學院個案教學 挑戰傳統
| ■ 陳珮馨 沸騰好一陣子的個案教學法，正逐步導入台灣的商管學院教育，不但提供傳統教學一個反思的機會，也順勢挑戰既有的學術架構。 赴哈佛取經 發展本土個案 去年台灣三所商管學院的教授親赴哈佛商學院研習個案教學法，今年元月又將有七所商管學院的39位教授，再度到哈佛商學院取經。這些教授們重拾學生身分，親身體會個案教學法的衝擊。 回到台灣，個案教學法持續發酵。也是推動者之一的台大EMBA執行長李吉仁，把個案教學法區分成三種層次，第一層次是教學法本身，第二層次是教學法配合好的個案，第三層次是不但有好的個案，還發展出本土個案。 台灣的個案教學目前勉強停留在第一層次。從學術市場的角度來看，「誘因不足」是商管學院教授難以投入個案教學的主要原因。 由於教授的升等績效都要看學術發表，教學本身和升等的關連性不大，多數教授忙著應付升等、趕著投稿學術期刊，時間就已經飽和了。 供需斷層 難真正落實 李吉仁長期投入個案教學，但也因此研究、教學兩頭燒，忙得不可開交。他表示，台灣大專院校還是以研究為主，明顯忽略「教學」，也因此個案教學法雖然能帶來很好的教學效果，但「供需」之間沒有市場，除非先締造好的環境，否則很難真正落實。 即使如此，李吉仁還是堅持個案教學法值得發展，不但能協助學生脫離死板的課本，進入真實的情境分析，「教學法」的變革，還可以改變老師的教學習慣，甚至顛覆傳統的教學關係。例如，傳統教學以老師為中心，學生默默聽講，個案教學卻是以學生為中心，老師只是提供一個討論的平台，甚至要從一味說教的角色，轉而學習「聆聽」。 教室的空間安排也是一大變革。傳統教室是老師一人獨尊，學生全部面向同一方向，毫無彼此互動的空間。但是標準的個案教學教室，必須圍成ㄇ字形，大家彼此看得見，黑板也是環繞全場，營造自由暢通的學習環境。台大管院正在積極籌建「合格的」個案教學空間，預計今年中就能落成。 個案教學法也在無意間，成為教授之間的交流平台。去年開始，一些跨校的商管教授組成研究團隊，透過國科會計畫，逐步累積本土個案。台大管院也展開課程革新，積極研發每一堂課的個案教學方式，希望結合眾人之力，規劃標準化、一致性的個案教法。預計今年6月所有的EMBA課程架構會大調整，營造更適合討論的學習環境。 李吉仁感嘆地說，教授平常各忙各的、很少坐下來聊聊彼此的教學心得，討論個案教學法等於創造一個機會，讓大家交流分享。 為了提高教學效果，哈佛商學院教授長年累積出一套精準的個案教學流程，連每一時段的教學內容，都列得非常清楚，並且不斷修正。 也就是說，不管是哪一位老師來教個案，都能遵循既定模式，達到一定程度的教學效果。 尚未標準化 全靠教授功力 台灣的個案教學法還無法如此精準。李吉仁表示，目前只能做到「頭尾一致」，也就是透過多方蒐集，提供授課老師較具一致性的教學素材，同時訂出最終的教學目標，期待授課老師盡力達成，至於個案教學的「過程」，到底如何激發學生互動和討論，尚無法提出「標準化」作法，只能靠教授的個別功力。 事實上，個案教學極具挑戰性，授課老師要對個案很熟悉，還要懂得引導學生討論，也要隨時準備迎接學生的各式難題。尤其是EMBA課堂，學生都有很強的實務經驗，老師更是要有兩把刷子，才能順利接招。 也因此，台大管院把EMBA學員視為第一批應用個案教學法的對象，一旦教授有能力在EMBA課堂上，掌握個案教學的真諦，以後推廣到MBA或大學部課程，都會相對容易許多。 【2006/01/15 經濟日報】 |
留才 金錢不是萬能的
| ■ 陳珮馨 「薪水」絕對不是留住人才的唯一考量，公司是否能提供員工自我實現的機會，包括成就感、責任心、挑戰性、充分的肯定等，往往是成功留才的關鍵，這套觀點在公部門尤其受用。 談起公部門的留才策略，行政院勞委會職業訓練局企業訓練組副組長黃孟儒略帶自嘲地說，公部門不可以加薪、不可以減薪、更不能裁員，一般人常提到的留才策略都使不上，該如何保住金雞母呢？ 曾經任職公部門的台灣惠氏公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，立刻表以深切理解，但他表示坊間書籍一翻，如何激勵員工的手法至少多達39種，提供更多的肯定、加入晉升都是方法之一，絕對不單只有金錢招數。 香港上海匯豐銀行資深副總裁暨台灣區人力資源處負責人陶尊芷建議，遇到表現積極的公部門員工，就要多增加他的曝光機會、提供有挑戰性的專案工作、安排公開表現的活動等，務必滿足他的工作成就感。 她也幽默表示，公部門主管和私人企業比起來，顯然單純許多，遇到表現不佳的員工，只要冷凍在一旁「不處理」就好。雖是談笑之際，卻也透露少許人資主管難為的心情。 【2006/01/15 經濟日報】 |
人才保衛戰 必勝絕招！
| ■ 陳珮馨 Tom決定跳槽了！回想過去幾年來，自己幫公司創下豐功偉業，賺進大把銀子，卻從來沒有獲得特別的實際回饋，對方既然開出優厚條件，實在沒有理由不把握機會……。 年關近了，「金雞母」條件好、績效表現佳，立刻成為眾家矚目的焦點，一旦競爭對手開出天價挖角，公司主管到底該怎麼辦呢？究竟要投入這場價格戰、力留重要大將，還是保住立場、眼睜睜看著人才離去？ 平時不留才臨時抱佛腳 沒用啦 談起這棘手議題，中華人力資源管理協會第四屆人力資源武林大會上，人力資源各界好手紛紛表態，贊成加薪留步的人，認為高績效的員工難尋，當然要盡力留才，反對加薪的人認為，平常就應該留才了，不能最後一刻才猛砸重金，豈不落入「沒叫沒糖吃」的窘境。 香港上海匯豐銀行資深副總裁暨台灣區人力資源處負責人陶尊芷，根據她長年的經驗觀察，員工一旦提出辭呈，能成功挽留的機會連十分之一都不到。也因此，她堅持公司主管平常就努力留才，不能拖到最後一刻才拉警報。 「要留才，平常就要做好。」台灣惠氏股份有限公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，也持相同觀點，公司必須塑造好的文化，吸引員工願意投入付出，人力資源部門則應在平時就積極掌握住優秀人才。 薛光揚以台灣惠氏公司為例，公司透過一套既定系統，把員工的績效表現和薪資結合起來，每一季固定作評估，年底打考績時，只要總計四季表現即可。系統化的績效考核和薪資標準，是為了避免主管別有私心。 加薪搏感情員工的心聲 要了解 不過，公司另有特定的委員會，結合總裁、事業部主管、人力資源主管等，綜合評估員工表現，進行「彈性」調薪。尤其每一年度調薪時，人資主管都會針對績優員工，建議部門主管「多加一點」，目的就是讓任何想挖角的競爭者，都必須付出慘痛教訓。 香港上海匯豐銀行則有不同作法，刻意在薪資結構的設計上，提供部門主管一定程度的彈性空間，針對個別員工的表現分配薪資，人力資源部門也會從旁協助，同時蒐集薪資市場情報，提供部門主管參考依循。 陶尊芷表示，把彈性調薪的權力放手給部門主管，是希望督促主管在平時就能關心部屬，主動掌握員工的情況，尤其員工在離職前，多半會先釋放訊息，部門主管必須能主動察覺、事先因應，而不是直接丟給人資部門或「加薪」解決。 不管是採取委員會磋商、或是交付部門主管抉擇，最終目的都是希望主管從平日做起，隨時獎勵績優員工。但要注意的是，「薪資」絕對不是唯一的獎勵方式，深入掌握員工需求方是上策。 陶尊芷認為，員工離職不一定是為了薪水，必須盡力了解員工請辭的背後原因，尤其當離職員工是關鍵要角（critical star），例如公司一整套運作系統靠他維繫時，更要深入理解員工心聲，盡力從各不同的角度滿足他。 【2006/01/15 經濟日報】 |
案例》人資布局 擺脫高成長陣痛
| ■ 王振容 二年半前，T公司總經理在一次高階主管訓練課程結訓談話時，以沉重的心情向在場50多位高階主管宣布，董事會已通過，在往後三至五年，每年計劃增資近千億元新台幣，擴大產能，以提昇公司競爭能力，創造領先優勢。 總經理說他正在承受前所未有的壓力，因為近千億元是一筆大錢，要怎麼用才能創造被高度期望的投資報酬率，他還沒有具體的把握，何況當時公司正遭逢成立以來最嚴峻的挑戰。挑戰來自多方面： （1）單位生產成本在國際市場上尚未建立競爭優勢。 （2）新增生產線產品良率未臻理想，待改善事項很多。 （3）來自國際大廠強烈競爭壓力日益增加。 （4）國內出現新競爭者，向同業挖角，造成有經驗主管流動和許多管理上的困擾。 眼看既有問題重重，亟待解決，新的壓力又如排山倒海而來，總經理憂心忡忡，希望各位主管一起想想辦法，以達成董事會期望。 以下是我們提出的三點建議： 一、確立品質、效率為公司落實高速成長策略最關鍵的組織能力，並設定這兩項的高期望值。明示員工在這兩方面的表現，直接影響其年度績效評核，並透過全面宣導，激起員工的危機意識和迫切感，建立徹底執行的共識。 二、人力資源員工發展單位，協助各級主管（含總經理）瞭解其部屬（含為人主管者）目前在品質、效率的能力和期望值之間的落差，擬定對應的訓練方案（主管人員偏重管理技能，工作人員偏重執行技能），建立員工能力。 三、組織運作再檢討，看看還有哪些讓員工無法達成品質、效率要求的障礙？並立即排除。 重點在簡化作業流程，減少核可層級，加強主管授權，加重其管理責任，破除跨部門合作障礙，加強內部資訊的流通及透明度。 對於以上建議，T公司總經理欣然接受，隨即授權人力資源員工發展單位全速執行，也督促所有主管全力支持。並承諾絕不以工作忙碌為理由，延宕訓練之推動。總經理甚至把訓練能否按計畫如期進行視為主管品質，效率考核的一部份。 兩年之後，T公司在代表公司營運效率的幾項指標上，不僅在同業之間已穩居第一，在國際上也獲得很好的評價，這幾項指標是：營收成長率，投資報酬率，資產利用率。T公司已逐漸擺脫高速成長陣痛期，人員流動的問題也已不存在。 回顧當年的困擾，這位總經理神采飛揚地表示，這三點建議，讓公司解決問題，也救回他瀕臨崩盤的健康。更讓他高興的是，T公司已建立起足以面對未來挑戰的健全體質。人資發展單位建立一套很完整的「人才培訓架構」，也使公司將員工個人學習需求和企業成長連結在一起，這正是他對公司未來發展的信心來源。 這套人才培訓架構的特色及原則是： ‧首先是學習方法的組合。課堂上課或專案指派，視建立技能或溝通觀念等不同目的而定。 ‧其次，是學員的組合。個人或團隊？本部門或跨部門、跨功能？本公司或集團公司？也依學習目的綜合考慮。 ‧再來是課前、課後的規劃，也十分完備。例如課前預習資訊，學習期望的設定，課後實作評核及主管後續的輔導。 ‧最後連講師的選定，也有規範。那些課程一定要請外部專家來講比較有說服力，那些由公司高階主管來談比較有效，哪些甚至要邀請重要客戶來談，都有不同考慮。 【2006/01/15 經濟日報】 |
裁員 必要之惡 要有人性
| ■ 黃榮吉 一位朋友日前被工作20年的公司資遣，告知他第二天就不必來上班。 根據主計處統計，台灣失業率已降到近五年低點，但對中壯年就業人口來說，一年比一年難過。 主計處另一項統計數據也證明這個事實：50幾歲的人占93年度退休人口的大多數，40幾歲的人也開始面臨提早退休的威脅。提早主動或被動退休已成為台灣近年來的趨勢。主計處去年訪查9,800家公司，發現四、五十歲退休的人多數是因企業合併、改組精簡而被辭退的。 也就是說，經濟不景氣、大環境丕變，讓中壯年就業人口不再享有終身雇用的保障，反而被迫中年離職、轉業。 企業瘦身或淘汰不適任員工，大多閃電裁員，讓員工在錯愕、悲憤交織的情緒下離開公司。 他們心中的怨懟，撕裂了多年來對公司所產生的感情連繫。最嚴重的是，他們會覺得人格受到侮辱。在這種負面情緒沒有得到安撫的情況下，抗爭、詆毀之事層出不窮。 事實上，可以透過比較人性、細膩的操作，讓裁員這個企業的必要之惡增添些許人情味，讓被裁者離開公司之際，仍對老東家懷有難捨情意。 資遣須細膩操作 以下是保有資遣員工尊嚴的幾大原則： 1.安排主管私下與被資遣員工會晤。 2.會晤時間簡短並誠懇得體。 3.表達支持與同情，但不可給「事情可以挽回」的希望。 4.解釋公司為何要忍痛做出這個決定。 5.不要說一些有歧視意味的話語。 6.控制好自己的情緒，避免受到員工影響。 7.以書面方式告知資遣案的全部內容。 8.鼓勵員工採取積極作為，而非意志消沈，甚至有破壞性行動。 9.立即通知其他員工、顧客及供應商有關資遣的決策。 這只是起碼的「原則」，執行時還需要一份體恤的心，才能將資遣的傷害降到最低。 華爾街日報曾報導一則頗為溫馨的消息，一家專門籌辦各種個人化典禮的公司，為一名41歲的員工辦理一場別開生面的離職典禮。主持人像婚禮上的牧師一樣問這位被資遣的員工：「你是否願意接受這個經驗，也願意記住它，把它當作生命中值得珍藏的一部分？」員工回答：「我願意！」然後音樂響起，所有的同事、朋友和家人站起來歡呼鼓掌。接下來，同事們紛紛上台訴說他們對這位離職員工的讚賞，以及共事時發生的一些事情。整個場面充滿了溫馨。 送別也可很溫馨 儀式的最高潮是，每一位賓客將一顆小石頭拋到水池中，象徵著幫他丟掉所有不愉快、不好的事情。他在眾人的祝福中離開公司。 這位員工有兩個孩子，在得知自己將被資遣後，好幾個月都無法安枕，他說：「失去工作，就像我們失去任何一件東西一樣，都像是經歷一次小型的死亡，我感覺到憤怒、受拒和沮喪。還好有這個儀式，讓我能夠繼續走下去。我的朋友讓我知道，我不是一個失敗者。下一次再碰到失業，我不會讓自己陷入沮喪中，我知道被資遣不是一件多麼大不了的事，我是可以度過的。」 不管你現在屬於何種年齡層或是擔任何種職務，都無法逆料什麼時候資遣惡運會降臨到自己身上。 感同身受表支持 如果我們能夠有感同身受的心，即使不能為離職的朋友辦一場光榮的退職典禮，至少可以私下說些支持的話，讓他能夠有力量尋找第二春或勇敢的面對未來。 美國鋼鐵大王卡內基曾說過：「拿走我的廠房，拿走我的設備、我的財富以及我的一切，但是請把我的員工留給我，不用三年，我將再度擁有一切！」可見人才決定企業的成敗，必須珍惜員工這項寶貴的資產。員工不應呼之即來，揮之即去。 期許企業處理資遣議題時，多思考人性面及經營的承諾，切記短視、完全利潤導向，才能在人才爭奪戰中勝出。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/01/15 經濟日報】 |
員工有能力 企業很幸福
| ■ 王振容 企業希望落實策略，就必須建立好的組織能力，首先，就是塑造員工的思維能力，第二步則是強化「員工能力」，也就是先捫心自問，公司擁有的人才是否具備實現策略的能力？我們還需要什麼樣的人才？ 核心能力 配合企業策略 談到員工能力，包括專業能力和核心能力，專業能力代表和具體工作相關的知識、技能等，這將直接影響工作績效。核心能力則是和公司策略有關，包括團隊合作、冒險、創意、靈活性、速度、紀律、以客戶為中心等等。 核心能力就像是企業的DNA，這和賺多少錢、達到多少營業目標是兩回事，傳統企業並不強調核心能力，但它卻是和公司策略息息相關，再優秀的人才，如果不具有公司需要的核心能力，終究還是無法適任。 例如，HP強調的核心能力是團隊合作，許多優秀人才，就因為不習慣彼此合作，而不得不離開；Intel需求的核心能力，是要能迅速應對變化，因此它會不斷警告員工，一旦公司的強勢產品被取代，是否具有迅速應變的彈性。 核心和專業能力都很重要，其中，核心能力的適當比例可以達到40%，公司要長治久安，必需重視核心價值觀。 美國奇異公司總裁威爾許（Jack Welch）有次辭退五位總經理級員工，其中有四位業績貢獻很高、但卻沒有配合公司的核心價值觀，只有一位是達到核心能力，但業績未達標準。 5B著手 就是要留住人才 要建立員工能力，必須從5B著手，也就是招聘（Buy）、培養（Build）、留才（Bind）、淘汰（Bounce）和借才（Borrow），在此要特別談的是「招聘」和「培養」。 如何能招聘到持續有好表現、而且能留任一段合理時間的員工？ 首先，必須衡量公司目前及未來的需求和策略走向，定下尋找人才的標準。 決定尋才管道時，考慮的要項包括成本、採主動還是被動、究竟是內部擢升或外部聘任。一般而言，內部尋才的優點，可以激勵士氣、而且成本低廉，但也容易阻隔了外部優秀人才，內部也容易形成馬屁文化。 主動出擊 有效篩選培養 宏碁經過多番嘗試，發現外找的比例不能高過30%，否則將打擊內部士氣，而且必須是針對嶄新技術、內部人沒有經驗的職缺，才會經由外部尋才。 如何篩選和鞏固人才也是一門學問。可以使用適當工具，來辨別應徵資料的有效性，或是透過應徵者之前的公司，了解對方的適用程度。 遇到適當人才要如何確保到差？可以縮短對方考慮時限，同時注意對方的價值觀、家人的期待，也可以運用公司高層的影響力，例如，微軟總裁比爾蓋茲（Bill Gates）每年9月會打電話給軟體科技最優秀的畢業生，邀請對方到微軟任職。 有系統的培養人才，也是強化員工能力的重要方式。首先，要建立公司一致衡量標準，才能識別出誰具有接班人潛力，記住不能只重視業績，「過程」才是重要，威爾許上任以後，設計一套SLATE制度，將有潛力的前1000人列入人才庫，同時任聘100位高階主管為顧問，長期考核這1000人的所有表現，作為公司判定接班人的重要依據。 一般企業培養人才的三種方式，包括趕鴨子上架邊做邊學、以專案式計畫加速培養人才、以及透過儲備式供應發掘潛力人才，前二種都是臨時性的措施，很容易造成人才斷層，只有第三種才能提前培養需要的人才庫，GE就是採用後者，才能一波波轉形成功，成為不容置疑的人才發展「工廠」。 （作者是標竿學院資深顧問，陳珮馨整理） 【2006/01/15 經濟日報】 |
推動知識管理 不能全靠資訊部門
■ 台北訊
Q：本公司2004年初推動知識管理，選定由資訊部門作為先導單位，幾次活動下來，發現合宜度仍有待觀察，請問資訊部門適合引導知識管理的推動嗎？（彰化讀者謝志仲）
A：資訊部門常被視為理所當然的知識管理推動單位，因為知識管理的推動需要強大的資訊技術環境作為支援。誰適合主導知識管理的推動，是企業導入知識管理時，首先要面對的課題。由不同部門擔任主導部門各有優缺點，必須根據產業特色，以及部門在公司扮演的角色、企業需求和未來發展而定。
94年，工業局委託中國生產力中心進行知識管理推動現況調查，發現目前導入知識管理的企業中，以「資訊部門」作為主導單位最多，占所有回收企業的 37.3%，大企業以資訊部門為推動單位的比例，又高於中小企業。這是因為大企業的資訊部門較具規模且能力較強，公司亦多具備某種程度以上的e化能量，導入知識管理需考量更多的資訊系統整合問題，故多以資訊部門為主要的專責推動單位。
但知識管理的推動不只涉及資訊技術的單一議題，知識盤點、知識地圖彙製、知識流程建構、員工分享意願與企業文化促動等議題，才是更棘手的課題。因此，不論是由哪個部門主導知識管理的導入，建議推動單位的核心成員組成，除專業資訊人員外，還應有文管中心與人力資源等功能的人員參與。
因為知識管理的導入過程，尚涉及現有工作或職位執掌的分析、現有知識物件的盤點、標準化與產生，以及專家黃頁製作、激勵制度、績效考核等人力資源策略的配合與回應，若能有這些功能成員的共同推動，將有助於解決許多推動障礙。（中國生產力中心顧問葉亭妤）
【2006/01/15 經濟日報】
Q：本公司2004年初推動知識管理，選定由資訊部門作為先導單位，幾次活動下來，發現合宜度仍有待觀察，請問資訊部門適合引導知識管理的推動嗎？（彰化讀者謝志仲）
A：資訊部門常被視為理所當然的知識管理推動單位，因為知識管理的推動需要強大的資訊技術環境作為支援。誰適合主導知識管理的推動，是企業導入知識管理時，首先要面對的課題。由不同部門擔任主導部門各有優缺點，必須根據產業特色，以及部門在公司扮演的角色、企業需求和未來發展而定。
94年，工業局委託中國生產力中心進行知識管理推動現況調查，發現目前導入知識管理的企業中，以「資訊部門」作為主導單位最多，占所有回收企業的 37.3%，大企業以資訊部門為推動單位的比例，又高於中小企業。這是因為大企業的資訊部門較具規模且能力較強，公司亦多具備某種程度以上的e化能量，導入知識管理需考量更多的資訊系統整合問題，故多以資訊部門為主要的專責推動單位。
但知識管理的推動不只涉及資訊技術的單一議題，知識盤點、知識地圖彙製、知識流程建構、員工分享意願與企業文化促動等議題，才是更棘手的課題。因此，不論是由哪個部門主導知識管理的導入，建議推動單位的核心成員組成，除專業資訊人員外，還應有文管中心與人力資源等功能的人員參與。
因為知識管理的導入過程，尚涉及現有工作或職位執掌的分析、現有知識物件的盤點、標準化與產生，以及專家黃頁製作、激勵制度、績效考核等人力資源策略的配合與回應，若能有這些功能成員的共同推動，將有助於解決許多推動障礙。（中國生產力中心顧問葉亭妤）
【2006/01/15 經濟日報】
創新 積沙成塔 無所不在
| ■ 陳美惠 創新是創造力的商業化。有些企業的創新著眼於不斷改善，改善執行的成效堆積而成創新；有些企業希望能有多位發明家，掌握市場及顧客的喜好，發明被需求的產品或技術，使企業因而獲利。根據統計，3,000個點子中，真正被應用、可以將其想法開發成為產品的專案，只有九個，能成功推到市場的專案只有一個。儘管成功機會微乎其微，企業還是得不斷激發新構想，開發新產品。 創新與發明兩者的不同在於，創新有一套流程，發明是偶發性想法。創新流程很多樣化，2004年經濟部技術處邀請美國產品開發管理協會執行長Dr. Karol Robin，來台分享他在杜邦帶領創新團隊的做法。他們首先蒐集員工的點子想法，這些點子想法來自市場分析、競爭者分析、顧客需求知識、技術開發分析、學校創投、外在環境變化、科學進步，甚至於企業的策略、技術能力及組織能力等。 員工根據上述來源及自己的觀察，提出點子概念提案，經過吸引性評估分析篩選機制，評估該點子能否成為企業獲利的鑽石形態，才進入公司內部專案組合。進入公司內部專案組合，即已進入正式的組織運作管道，經由團隊不斷的檢討與實作，決定是由技術開發管理或產品開發管理團隊，來執行此專案。其餘未被採用的點子則儲存於點子銀行。將所有發想出來的構想點子分類之後，儲存於點子銀行，不管何時都可以用得上。 Dr. KarolRobin也提及運用腦力激盪時的原則，如：不可批評、點子愈多愈好、愈奇怪愈好、歡迎搭便車的發散想法，不要認為自己想了一個非常完美的想法而就此打住，如此會阻礙創意的展現。他特別提到，當所有的人都已經腸枯思竭、思想停頓、腦袋一片空白時，突然有人靈光乍現提了一個不可思議的想法，或許這個想法正是企業所需要的。也就是說，要將眾人的想法激發出來之後，才會有更跳躍式的想法。 Dr. KarolRobin以杜邦公司為例，說明點子到專案實際執行的流程。 在此流程中的idea收集階段，舉行七場次腦力激盪會議，大約100人參加，共激發1,500個點子。在分類階段，評估進入市場需要的技術，約提出200 個點子概念提案，經過第一次篩選，留下11個備案，再經過第二次篩選，展開六個專案。到產品開發階段，實際執行的專案只剩一個。 日本豐田汽車的創新想法，與美國企業迥然不同，強調一小步一小步的改善動作，更容易達到創新目標。豐田鼓勵員工不斷學習成長，全力落實企業改革意識，在工作中不斷提案、不斷改善。公司上下全力以赴實踐不生產次級品、有異常必須停工及少人化的原則。 豐田鼓勵員工一有新的想法就提案，尤其是現場技術人員，因為貼近現場最瞭解問題所在，一年約有54萬件提案，成績驚人。企業無法在一夕之間有創新的點子，卻可以在不斷改善當中累積經驗，而推出更符合顧客需求的產品。 無論是美式或日式的創新做法，都秉持積沙成塔的理念，每次改善都是邁向創新的一小步，堅持原則，隨時思考企業如何會更好，創意點子便會焉然成形。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/01/15 經濟日報】 |
淺談生產力衡量之分類與層級(上)
| ■ 林錫金 生產力是各行各業追求卓越的具體表徵，也是競爭力的先行指標。在經濟社會裡，小至微觀的「個人(Individual)生產力」、「個別企業 (Individual firm)生產力」、「產業(Industry)生產力」；大至宏觀的「行業(Sector)生產力」、「國家(Country)生產力」，是大家每天都得面對的重要課題。 經營個人、經營企業乃至經營國家，都無法擺脫生產力的觀察與衡量。尤其處於變遷快速的社經環境，在韓國、印度等新興經濟體崛起之下，為了不在下一個經濟起飛的循環中被邊緣化，如何就「產業經濟發展」與「國家競爭優勢」的角度，回歸到「生產力」的基本價值再出發，正是藍海策略核心精神「價值創新」的主要訴求。 「有基準才有管理」，這是作為剛辭世不久管理大師彼得．杜拉克忠實信徒不變的基本信仰，也是經營管理者的基本素養。而生產力如何衡量？如何有效加以衡量？又如何將不同產業生產力衡量出來的結果，成為提升管理水平的策略作為？諸如此類議題，毫無疑問地，已隨著時空移轉，又成為關鍵時刻的基本功法。這些議題不見得新鮮，卻是通往各項創新的根本，有心的管理者無以規避這些議題。 本文嘗試將個人企業經營管理的淺見，彙整績效管理名家精華，並參考澳洲績效管理專家John Parsons的論著「服務業／白領階級之績效衡量法」，就生產力衡量相關議題逐項論述如下。 首先，生產力衡量的方法可概分為： 傳統性部分生產力(TPP)衡量法 泰半用於生產過程中，將產出對應一個資源的投入。傳統部分衡量法的典型例子有「每天每位員工服務的顧客數」、「每一機器小時的產出」或「每平方米的銷售金額」。該衡量方法簡單而易成功，衡量指標易於定義，並且能快速提供結果。 此法在單一資源主宰其他資源時，應用起來更顯卓越，且資源混成時更傾向維持衡量的穩定性；然而，當生產及資源投入過程並不配適的情況時，倘欲作為質化變數，因為衡量方法時常根據無權重的量化作為，導致衡量出來的結果可能會有失真現象。另外，由於投入資源被孤立鎖住，就生產力與績效的資源替代性的影響而言，可能被輕易忽略。更進一步的缺點在於，它沒有能力反應基層員工生產力的財務性衝擊。 雖然資源以完全不同比率地混合投入，但資源對所有經濟活動均廣泛地一體適用。這些資源包括勞動力、原物料、能源、資本及周邊服務等。計算每一投入資源的產出，這種比率，就是衡量資源生產力。因此，「勞動生產力」被定義為一種比率的概念，意即「勞動投入之相對產出」；「資本生產力」則被定義為「資本投入之相對產出」，還有許多相同概念的例子，如表一所示。 多重投入生產力(MIPI)衡量法 此法通常以淨產出（即附加價值）較毛產出（意即生產或銷售額）表達得更真切，是一種廣為經濟學家使用的方法。 MIPI＝毛產出－（物料＋能源＋其他）／（勞力＋資本） ＝附加價值／（勞力＋資本） 原物料、能源及其他費用從產出中扣除，當然也從資源中扣除。因此，當這些從外面供應商以費用名目去採購的品項被扣除，組織就可以唯一的「附加價值」視之。被扣除原物料、能源等等費用後的資源生產力，被間接衡量。 值得注意的是，由於MIPI法在實務操作過程中，係以金錢表達投入與產出的價值，可能因為通貨膨脹的關係，導致此法偏誤。 總合因子生產力(TFP)衡量法 正如其名，以組織的整體系統觀點，用於衡量總合產出相對於所有投入的資源。其操作性定義為： TFP＝毛產出／（勞力＋資本＋原物料＋能源＋其他） 設計良好的總合因子生產力衡量系統，可以誘發被衡量所有部分的整合，這意謂部分生產力衡量法，所有資源並沒有被普遍而有效地考慮。此外，由於資源替代性可被追蹤及分析，因此可能發生權衡與取捨的問題。 因為TFP的全系統觀，使組織財務性定位與生產力衡量的結果趨於調和，這件事情變得可能，而此法也可引領組織朝向使用「生產力」與「價格復原」雙重點的「生產力會計」作業邁進，成為對財務績效改變有效的解釋。 （下周日待續，作者是中國生產力中心企劃訓練部協理） 【2006/01/15 經濟日報】 |
服務利潤鏈的核心驅動力
| ■ 廖志德 知名哈佛大學教授哈斯凱特(James L. Heskett)率先提出服務利潤鏈(Service Profit Chain)，他結合另外兩位學者的力量，共同研究美國運通、西南航空、麗池酒店等領導企業，探討這些企業如何將顧客滿意、價值、忠誠度與企業的利潤及成長進行有效連結，以及能夠年復一年地打敗競爭對手的關鍵原因。 哈斯凱特歷經長達五年的鑽研，得出領導廠商能夠保持高峰而不墜的原因，在於他們擅於「管理服務利潤鏈」。這項研究還發現，利潤和顧客忠誠度、員工忠誠度和顧客忠誠度、員工滿意度和顧客滿意度之間具有相當強烈的相關，而且這些關係還會產生相互增強的效果。 舉例來說，當顧客採用的銀行服務越多，銀行就越有可能獲利，也更有能力鼓勵顧客使用進一步的服務；顧客滿意度高的加盟連鎖店，營運績效必定高於其他的店家；能夠精準且快速開票的旅遊服務團隊，一定比其他業者賺更多的錢。 善待員工是服務鏈重要環節 了解利潤與服務的連動關係之後，只能算是找到服務利潤鏈的下游，真正影響企業營運成效的活水源頭，其實是內部服務品質。內部指的是組織中的員工，當企業願意花心思做好員工服務，員工滿意度就會提高，比較不會輕易離職，忠誠度也會跟著提高。穩定的組織將促使員工的能力與生產力能夠持續的與時俱進，進而驅動外部服務品質的發展，為企業帶來顧客滿意、顧客忠誠及獲利成長，形成頭尾相連的利潤循環。因此，最後的結論是「人」是服務創造利潤的關鍵，有快樂的員工才有快樂的顧客，當顧客感到開心愉快，他們深放在口袋的手掏起錢來才會爽快。 善待員工是服務利潤鏈最重要的環節。受到良好照顧及尊重的員工，通常離職率低。人力資源穩定的組織團隊，溝通及互動比較流暢，可以減少不必要的會議、官僚及流程控制。而且資深員工熟悉企業內部的運作流程，其寶貴的經驗可以避免犯錯，將失誤率降到最低，無需主管在旁監督與查核，所以對於顧客的服務就顯得非常有效率，不會浪費時間及成本在對顧客毫無價值的事物上。 組織成員是服務利潤鏈的核心驅動力，搞定服務人力的問題，再來處理服務流程及系統就駕輕就熟許多。這訣竅看似平淡無奇，卻是打通組織任督二脈的無上絕妙心法。 剛柔並濟打造服務利潤鏈 不分東西南北、古今中外，服務管理的基本原則都是相通不變的，誰能掌握顧客的心，誰就能夠成為市場贏家。然而，企業如果不能先安定員工的心，規劃得再好的服務流程及系統，都不可能順暢運作。 筆者無意簡化服務利潤鏈於單一關鍵要素「人」，不過，這個議題最容易為企業主管所忽視，因此花了不少時間強調人力資源對顧客忠誠度的關鍵影響力。企業經理人對於服務流程及服務科技等議題，也不可偏廢，必須均衡地給予適度關切，否則服務利潤鏈還是有可能被截得四分五裂。 科技與人性是服務利潤鏈的陰與陽，過度強調任何一面的發展，都無法創造真正的超讚服務，唯有透過剛性科技與柔性服務的調合，顧客才能在享用快速、便利的同時，還能獲得關懷、溫馨及友誼的靈魂慰藉。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/01/15 經濟日報】 |
訂閱：
文章 (Atom)