品牌經營》徹底實踐 學習最佳實務

【經濟日報╱摘自天下文化11月一日出版《捷安特傳奇》】

「如果不是當年用心學習TPS（豐田式管理），就不可能會有今日的巨大，」自行車教父劉金標指出，國瑞汽車前總經理原田、橫濱都曾到過巨大指導。 打通學習TPS的任督二脈 2000年，在工業局、中衛發展中心及國瑞汽車協助之下，巨大才真正打通學習TPS的任督二脈。 「之前是一知半解，跌跌撞撞的摸索、學習，」劉金標指出，全世界都在學豐田式管理，為何沒有一家像豐田那麼強？因為很多人只是應用工具，沒有學到真正精神，「巨大至今還在持續學習豐田的中心思想與做事精神。」 巨大內化TPS精神，演繹出專屬自行車業的GPS（巨大生產系統）。GPS是「沒有最好，持續挑戰『比較好』；先團隊合作，再個人實力」的管理哲學。 更重要的是，領導者要將持續改善的思維內化成組織成員的思考哲學，貫徹「GPS始於改善，終於改善，且永無止境」的基本精神。「製造中觀察、觀察中思考、思考中創造，」台灣廠總經理顏清鑫指出，觀察、思考是持續改善的力道。 如何讓持續改善的思維成為巨大人的DNA？ 與豐田一樣，巨大以人才的教育為出發點，從新人教育訓練就開始做，「教育是教其不知，訓練是訓練其成性，」劉金標強調，平常就要養成人才的改善習慣，這樣無論人才位於哪個職場崗位，都會自動進行改善。 有了改善的思維，還要徹底實踐，透過全員參與，熱忱學習並投入改善。如何做到？巨大的行動綱領是在工作中落實PDCA循環。 PDCA循環的概念最早是由美國品質管理大師戴明提出，經由擬定計畫（Plan）、執行（Do）、檢討目標達成度（Check），若成效不理想，找出問題 點，最後是行動（Action）。除了改善問題點並將成功經驗標準化之外，尚未解決的問題，得再進行下個循環，持續改善。 在工作中落實PDCA循環 巨大經由每日的PDCA循環，徹底落實於日常工作中，確切達成團隊任務，「和運動的道理相同，剛開始要靠意志力，然後養成習慣，變成行動，到最後就會上癮了，」劉金標指出，巨大可以改善的空間還很大，「我們還差豐田很遠。」 持續改善的結果，除了高效率的執行力之外，同時創造出自主性極高的創新文化，也讓巨大成為學習型組織。 除了豐田，巨大也向奇異、7-11、星巴克等其他產業的佼佼者學習，並親身實踐，因為外來的知識理解並不困難，但若不一個個去實踐，很難體會真正的精神。因此，巨大非常鼓勵員工嘗試創新，甚至刻意製造人才的學習機會。 創業初期，團隊凡事以劉金標與羅祥安的決定為依歸，等公司上軌道後，他倆認為要培養員工決策能力，於是放手讓員工做決定，他們則擔任跟催與監督的教練角 色。不過，「這樣還是不夠，最後又落入奉命行事的模式，」劉金標發現訓練一個好的管理人才，關鍵在於要讓員工有從錯中學習的機會，「如果沒有從失敗中學 習，怎麼會有經驗？」 但要讓員工擁有失敗的權利，並不是所有的領導者都做得到，特別是很多時候明知道部屬的決策可能是錯誤的，卻必須做到「忍住不講」，因為一說了，等於又回到奉命行事，部屬永遠也學不會如何正確判斷。 容錯，是門學問，更是領導人修養的考驗，劉金標的做法是，只要不會造成公司很大的損失，他會閉上嘴巴，讓員工用自己的方法嘗試，「這是培養人才須付出的代價。」 羅祥安也強調，成功與失敗的經驗同樣重要，甚至失敗經驗更顯重要，「發現不對就改，改了就能找出新東西。」 不創新即滅亡，創新是每個企業都需要的核心能力，矽谷就是因為容錯精神，才會成為全球創新中心；在巨大，因為領導人的胸襟氣度與遠見，展現高度容錯精神，不僅激發人才勇於嘗試的挑戰精神，也讓組織擁有源源不絕的創新力。 【2008/10/31 經濟日報】

透視鏡》見人未見 言人未言

【經濟日報╱詹文男】

近來許多社會事件成為辦公室的討論話題，不管是毒奶粉決策誤踩地雷，抑或全球金融風暴因應，事實上都暴露「未察先決」的問題。待事後慢慢釐清真相後，才發現問題並不如先前想像或報導，但為時已晚。 所謂「千金難買早知道，萬般無奈想不到」，顯然早知道相當困難，但也因為其困難，若能比別人提早一步洞察真相，或發現更多事實，則不僅能提高成功的機會，也會相對降低風險。 這不僅適用於企業營運及投資決策，也可提高個人的職場競爭力。 如何才能強化洞察力？首先，要排除因投機或另有所圖造成自身的盲點。其次，須有完整的人脈或產業知識網路。事實上企業面臨的問題相當複雜，絕大部分非一己 之力即可了解與掌握，尤其當要驗證一些事件、想法或假設之時，若沒有適當的情報網路，恐將走很多的冤枉路。因此建議讀者平時就應建立完整的情報知識人脈網 路，對你的工作生涯將有莫大的助益。 此外，須培養旁敲側擊及拼湊全貌的能力。問題的了解牽涉到訪談他人，瞭解產業或公司的敏感問題，要旁敲側擊獲得所需資料，就得培養察言觀色、平行思維的能力。 若資料蒐集不順利，如何透過蒐集到的有限資料或是觀察到的蛛絲馬跡，來預測問題與拼湊事件的全貌，也是必備的基本功夫。 曾聽過一個未經證實的故事：鄧小平曾問周恩來「治國之道為何？」周恩來回說：「治國知道無他，唯『反覆、對照及交換』六字而已。」 這六字也是提升洞察力的要訣。亦即要了解事件的來龍去脈及其影響，可以此六字作為思考的起點。首先推敲事件的正面影響及衝擊，再從反面的角度來分析，反覆思考後，再合併觀點得出結論，這就是所謂的「正、反、合」。 其次是對照，周恩來應該是教鄧小平決定國家大事時，應對照歷史，亦即「以史為鏡，可以知興替」，應用到企業，則應對照產業史、同業、過去同期的表現。 最後，交換指的是交換立場思考，這非常有助於人際溝通，應用到企業面，則是應思考事件的產生對於客戶有何影響，對於客戶的客戶又有何衝擊，從這角度所思考的解決方案，才能顧及全局。 我們常羨慕別人能「見人所未見、言人所未言」，若能善用以上的工具，並養成習慣，成為直覺式的思考，相信不久的未來，你的洞察力將令人刮目相看。 （作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任） 【2008/10/31 經濟日報】

台商七祕訣 打造千店俱樂部

【經濟日報╱摘自11月《遠見》雜誌】

大陸消費市場正快速吸引新一波台灣服務業西進，事實上過去十幾年來，已有不少台灣服務業在大陸開花結果。 尤其是連鎖零售專賣店，台商已大有斬獲。開店數量超過1,000家的業者，已有五家，簡直可以組成一個「千店俱樂部」。 達芙妮女鞋有3,000家、保養美妝的自然美有1,750家，販賣珠寶的石頭記1,300家，歐迪芬內衣1,000家，瀚穎活淨水加水站6,000站……，均是雄霸大陸各行業的第一大。預計今年底突破1,000個據點的台商，還有麗嬰房和天福茗茶。 古希臘數學家阿基米德說：「給我一個支點，我就能撬動地球。」台商的千店俱樂部，以複製成功的經營模式為支點，在大陸累積品牌價值，撬開了內地服務業的獲利大門。以下為七大成功經營祕訣： 1.深度在地化的管理 「達芙妮在全中國的店長，沒有一個是台灣人，」達芙妮所屬的永恩國際董事會主席陳英傑說。中國烘焙業第一大的上海克莉絲汀食品也一樣，十幾個分公司總經 理，清一色是大陸人。最早在大陸經營連鎖加盟洗衣的台灣象王董事長黃進能，也很強調在地化的用人原則，到大陸創業完全沒用過台幹。 普遍而言，台資企業在創辦初期、甚至壯大以後，核心工作還是會重用台幹，但連鎖加盟經營比較不會有這樣的思維。「當地市場，還是當地人最瞭解，」上海克莉 絲汀食品董事長羅田安指出，台幹無論是對大陸的市場經驗，還是風土文化，都有一定的欠缺，間接制約了品牌能否「入境隨俗」。 2.把大陸看成多個市場 歐迪芬把中國零售市場分成七大區，每一區就像個別國家。2008年春夏新品上市，歐迪芬在上海、南通、無錫和內蒙相繼舉辦發表會。推廣品牌的肚兜展，也在十個城市巡迴展出。 「世界上沒有一處像中國，已開發、開發中和未開發三種情況，統統集中在同一個國家，」歐迪芬董事長王文宗說，大陸市場幅員遼闊，無法完全用同一套市場策略。 象王也有一套「因地制宜」的服務邏輯：上海人吃得甜，四川人吃得辣，東北是大口喝酒大塊吃肉，口味不同，皮膚流出的分泌物也不一樣，黃進能因此研發五套洗劑配方，再搭上不同的洗滌順序和時間長短，保證洗得乾乾淨淨。 3.掌握店面，業績差就關店 達芙妮將專賣店分成五大類、15小類，先判斷商圈形態，再決定開什麼類型的店、賣什麼樣的產品。「我們找店、開店的靈活性，比別人高，」陳英傑說，有些店面針對大陸一般社區、有些可能開在外國人多的商圈，裝潢與商品就很不同。 此外，每家店每個月都有「專家會診」，針對盈虧和來客數，把店面的經營優劣比擬為人的健康程度，分成健康、亞健康（有點小毛病）、門診病人和住院病人四大類，針對不健康的店面，分析沒獲利的病因，再開出藥方。若是「久病不癒」，總部便會果斷下達關店令。 4.因產業制宜，深化一本經 儘管有許多共同點，但是深入每一家連鎖總部，會發現他們如同深入蠻荒的傳教士，堅持念自己的「一本經」，不沿用、不模仿、不抄襲台灣或大陸的任何同業，在一些相同的原則下，又各自有極大差異。 一般加盟店都要付給總部相當高的加盟金，但是石頭記卻是零加盟金和零權利金，加盟者開店後，向石頭記買斷商品，才是真正的利潤來源。 這種超低的加盟門檻，在大陸掀起風潮，加上不少加盟者均在短期內致富，「店主住豪宅，開賓士」的真實情節不斷上演，讓石頭記在五年內從500家躍升到1,300家，連長江三峽的郵輪上都有專賣店。 5.服務標準化，營造企業文化 號稱「十個大陸人有九個知道」的自然美，目前在全大陸擁有2萬多名美容師，在自然美生技董事會主席蔡燕萍的規劃下，每位美容師在出師前，都要先經過 1,200小時的密集訓練。她們要上皮膚生理學、骨骼筋絡等所有臉部及身體的生理理論課程，還有實習，經考核通過才可以做美容師。 6.成功的行銷廣告，衝高銷售 品牌是用錢疊出來的，石頭記一年花費新台幣1億元打廣告，兩兄弟為此花了不少心思。2005年，中央電視台春節特別節目，石頭記首度嘗試購買「整點報 時」，只有15秒的時間，只露出logo，旁白只有一句：「石頭記向您拜年。」就這樣，人民幣1,500萬元飛了，但效果很好，石頭記紅遍大街小巷。 2006年，湖南電視台製播《又見一簾幽夢》，他們也熱情贊助，提供戲中的重要道具「亮晶晶的簾子」，兩位女主角也成為石頭記的代言人和形象大使。播出後，水晶簾的銷量居高不下，算是一次成功的置入式行銷。 今年，石頭記邀請到費玉清擔任兩岸共同代言人，代價新台幣1,000萬元。「我們的石頭不僅要會說故事，還要會唱歌，」總經理蘇木炎說。 7.全套服務，從售前到售後 比起其他千店俱樂部在大陸耕耘十幾年，瀚穎算是「年輕小老弟」，2001年才成立，年營業額卻攀升到新台幣2億元。 瀚穎首先在大陸引進加水站的經營模式。民眾自備容器到瀚穎的加水站，在機台上投入人民幣4元，便能獲得20公升的水，這個價格深具殺傷力，因為等量的桶裝水要價人民幣12到20元。 發展至今，瀚穎在大上海已設立2,000個加水站，加上全中國62個代理商，總數有6,000站。執行長許景碩笑說，這些就是瀚穎的「門市」，零租金，而且無須店員，24小時服務。 「加盟者絕對不會虧本，」是瀚穎能高速成長的祕密。加盟商只要在戶外有1平方公尺的地方可以擺設機台，再付加盟金人民幣2.7萬元，權利金1.4萬元，保證金8,500元，就能開業。 瀚穎保證一年營業額至少人民幣2.75萬元，等於是保證一年還本，若達不到業績，則由瀚穎補貼。 機台維修也由瀚穎負責，加水站收入由瀚穎與加盟商五五分帳，五年到期，並歸還保證金。如此「百分百盈利，加盟零虧損」的互利模式，創造了經營佳蹟。 董事長鄭穎儒認為，瀚穎的獨到之處是將機器設備結合銷售通路，從售前到售後，均加強服務，自然拉開與對手的距離。 例如，每要開拓新據點時，為吸引當地居民試用，瀚穎會推出「買水送桶」促銷活動，限前50位，憑當月水費單，就免費送水給加水站附近十戶的居民。 加水站架設完畢，服務並未就此結束。鄭穎儒認真訓練總部技術員工，勤於維修機器與保養，定期測試水質等等，確保水質新鮮，讓加盟商感受到瀚穎的用心，這正是勝出的關鍵。 （本文摘自11月《遠見》雜誌。遠見‧天下文化事業群將在11月12、13日，舉辦兩岸華人企業領袖高峰會議，探討台灣軟實力及如何與國際接軌。） 【2008/10/31 經濟日報】

品牌經營》品牌再造 重新想像

【經濟日報╱摘自天下文化11月一日出版《捷安特傳奇》】

很多人發現，捷安特不一樣了。2007年起，以嶄新的品牌精神──啟動探索的熱情（Inspiring Adventure）全面點燃熱情之火，第一位火炬手就是劉金標。 2007年5月，劉金標以73歲高齡成功踩動踏板環台一周後，意外掀起單車環台風，也成了很多人的新偶像。 2007年之前，捷安特分兩個階段建立品牌優勢。1986年到1998年是以「高品質製造」為核心優勢，透過當地銷售公司快速於全球布點，建立綿密行銷 網。1998年到2006年則以「運動行銷」為核心優勢，藉由贊助西班牙ONCE Team、德國T-Mobile車隊在世界最高難度的環法大賽奪冠，創造領導品牌形象。 但是，只著墨於技術無法長期與競爭者形成差異。過去企業延長壽命的方式，是不斷設廠拓展版圖，現在則需仰賴品牌價值的成長，才能創造利潤增長。因此，巨大必須讓品牌再造，賦予捷安特新生命。 早在2000年，巨大就一步步進行品牌再造工程。首先改變自行車通路面貌，接著與國際最具權威的品牌顧問公司Interbrand合作，重新想像與定義品 牌精神。進入第三階段，則以「品牌精神（即Inspiring Adventure）貫穿價值鏈」為核心優勢，創造無可取代的個人自行車騎乘經驗。 劉金標認為，做品牌是條不歸路，不能三心二意，「做品牌要有決心與恆心，一開始就要把放棄的念頭拿掉。」 「捷安特能做到現在，笑談品牌，只能說因為半路沒有陣亡，」羅祥安分析，耐力不足、財力不足、組織管理能力不足、競爭對手圍剿等等都可能致死，而巨大看的是長遠的目標，才能忍受短期的挫折，不斷克服挑戰。 品牌再造不但要延伸既有的品牌資產，還要能創造未來的品牌價值。新的品牌精神必須能保有捷安特優良的基因及血統，並且兼顧走在世界趨勢前端的品牌延展性，以及能與競爭者形成差異的創新性。 早期，捷安特品牌以「世界的捷安特、捷安特的世界」為訴求主軸；2007年開始，全球同步以「啟動探索的熱情」做為新的品牌精神，從消費者角度出發，也讓 捷安特的品牌定位從專業、品質可靠、值得信賴的自行車生產者，轉變成傾聽、了解與滿足消費者需求、陪伴消費者探索旅程的最佳良伴。「我們不講價格競爭，我 們也不要打死敵人，我們現在只看得到消費者，」羅祥安說。 新的品牌精神變成員工信仰。以前是賣自行車產品，現在每個人都成了自行車新文化傳教士，向全世界傳達自行車生活與樂趣。 「假如沒騎自行車，就沒資格做自行車，」羅祥安分享，以前是根據自行車原理跟別人說產品好，自己開始騎車後才知道產品真正好在哪裡；至於產品與消費者的關 聯，也從以前的「認為」知道，到現在的「真正」知道，也多了同理心，「對選手最好，不見得對每個人最好，現在不僅是為消費者而做，也為自己而做。」 新品牌精神，讓思維也轉變。最明顯的轉變是，過去巨大強調做出全世界最好的自行車，現在，每個產品都被灌注新的品牌精神在內，「讓每部車子都有靈魂，等待適合它的主人出現，」羅祥安說。 【2008/10/30 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

【經濟日報╱鄭秋霜】

年輕世代的醫生大都不喜歡工時長的外科，差點鬧外科醫生荒；朱樹勳倒不擔心這個問題，他認為，還是有肯接受外科挑戰的人，而且醫學領域每一科都要有好醫生，整體醫療服務及品質才能提升。 他認為，要成為出色的外科醫生，個人的執著努力仍是關鍵，必須真心喜歡、投入，才可能長久。外科醫生一上手術檯開刀，站十幾個小時是家常便飯，維持良好的 體能，更是最基本的自律，年過70的朱樹勳至今仍維持游泳運動的習慣。他以自身經驗強調：「年輕人應該選擇自己喜歡的科別，有興趣，做起來才不會覺得 累」。 朱樹勳小時候讀過很多名人傳記，他最喜歡居禮夫人的這句話：「人生最大的快樂，就是建立一個目標，並為這個目標奮鬥。」因此，對他而言，所謂「成功」就是達到設定的目標；達不到目標，或走到相反的方向，就是「失敗」。 他把失敗看作機會，因為「遇到失敗就是學習的開始。」朱樹勳解釋通常我們看到別人的失敗，也許不會認真從中記取教訓；但若是自己親身體驗，印象一定會特別深刻，也較能從失敗中學習。 不過，有時冒了太大的風險，一旦失敗，整個人生可能就完了；因此，朱樹勳強調，必須小心評估風險，才能禁得起失敗；例如融資玩股票，一定要考慮自己能否承擔，才不會一敗塗地。 有的人遇到失敗，不會自我反省，只會怪環境、怪別人，不停的換學校、換工作，朱樹勳說：「但人如果沒有改變自己，到哪裡都一樣」。 學會正確看待失敗，才可能成功。或許止於至善，對外科醫生是個永遠達不到的嚮往之境；但從失敗挫折中檢討、學習、改善，在醫學領域不斷精進，救回病人的成就感，正是朱樹勳走上「開心」不悔之路的支持力量。（下） 【2008/10/30 經濟日報】

職場競爭力》讓你的時間價值千萬

【經濟日報╱摘自11月號《管理雜誌》】

你 知道全世界身價最高的CEO是誰嗎？根據美國《富比世》（Forbes）雜誌公布的2007年美國500大企業CEO年薪的調查，甲骨文執行長埃里森以接 近1.93億美元的年薪，榮登最會吸金的黃金CEO。如果埃里森一年365天都在工作、一天工作12小時，那麼他的日薪將高達53萬美元、時薪也有4.4 萬美元的高水準。 再拿台灣上班族的薪水來看，一般職員平均月薪多在3.5至4萬元之間，中階經理人介於8至10萬元。換句話說，一般職員平均日薪約1,167至1,333元，中階經理人則是2,667至3,333元。 為什麼甲骨文願意支付執行長近新台幣1,800萬的日薪？為什麼台灣中階經理人的日薪，是一般職員的二到三倍？高階經理人的薪資甚至可達員工的十倍之多？關鍵就在「時間價值」。 對一般員工來說，工作的核心價值就是「準確執行上級交辦任務」。相對地，位高權重的經營管理階層，肩負「創造價值、產出成果、培育人才」的重責大任。 以負責公司營運的執行長來說，董事會不僅願意每年支付他們千萬年薪，還賦予這群CEO至高無上的經營、決策權力，無非是希望他們能為公司創造大筆利潤。也因此，做成經營決策、維持企業優勢、訂定企業目標的指導方針，塑造企業文化及形象等，成為CEO的關鍵任務。 正因為這些工作需要高度的經營智慧與決策力，造就了這群黃金CEO的時間價值，總是高出一般員工數十倍、甚至百倍之多。 中階經理人肩負的責任雖不如管理高層沉重，但做為公司的中流砥柱，工作職責與任務同樣是舉足輕重。排定部門年度預算與年度計畫、提升流程效益與效率、與顧客和供應商溝通、教練部屬、規劃自己和部屬的時間、自我進修等，都是稱職中階經理人的工作要務。 不同位階的工作者，肩負不同的職責，時間價值自然也有高低之分。因此，一般工作者、中階經理人、CEO以上管理高層，在時間管理上所應掌握的大原則，也將有所區別。 CEO》決策、授權必備的時間管理技巧 早餐會報、午餐會報、與客戶溝通、例行性會議、接受採訪、出席各式公開場合、批閱公文、接聽重要電話…，這都是大型企業CEO的例行公事。這還不包括沈澱 心思，思考公司的前景。做為企業管理高層，CEO的最主要任務，不外是為企業創造價值、幫股東賺取最大利潤。也因此，如何井然有序地做好時間分配，在在考 驗CEO的時間管理藝術。 「決策」、「授權」，是高階經理人創造時間價值的兩大法寶。所謂決策，就是得決定哪些事情值得親自去做，哪些事情交代下屬即可。對於高階經理人來說，時間管理等於考驗他們的決策力，以及劃分時間區塊的能力。 奇異（GE）前執行長威爾許，在卸任前將50%的時間，花費在接班人的尋覓與培育上，讓內部十多位優秀的主管接受各種歷練。因為威爾許認為，幫奇異找到一位傑出的CEO，是他卸任前最重要的職責。 懂得適時授權，更是日理萬機的CEO該做到的時間管理功夫。如此，才有更多時間去做其他更重要的事。對於CEO這樣的高階經理人來說，像普通職員般忙碌、辛勤地工作並不值得讚許，相反地，他們該讓自己有時間思考和營運有關的企業大事。 中階主管》要設法將時間價值倍數化 如果有人說：「中階主管絕對是企業內部最懂得時間管理的人」，這句話肯定沒錯。畢竟，中階主管不像高階經理人，有貼身秘書可以幫忙處理瑣事、掌握時間；又 不像基層員工無需擔負任何管理責任；再加上跨部門的溝通、協調，以及與客戶、供應商的互動應對，中階主管得做到面面俱到。 事情永遠忙不完的中階主管，能否稱職，端看他們的時間管理技巧是否高明，能否將時間價值極大化。 以台灣愛普生（EPSON）2008年度模範經理人王亮國來說，身為專業影像事業處處經理，儘管工作時間常被出差、會議等各種事務，瓜分得相當瑣碎，他仍舊堅持每個月花10%的時間在通路深耕上。這項堅持，讓他得以洞悉市場趨勢，並與通路維持良好關係，造就部門的佳績。 此外，王亮國懂得「選擇性授權」，並有一套「有效開會」的獨門心法，讓他得以充分掌握時間，並做最有效的利用。總是設法把時間價值倍數化的王亮國，以他高明的時間管理技巧，稱職扮演好專業的中階經理人角色。 一般工作者》藉由自我進修，提升時間價值 基層員工的時間價值，雖然不如中、高階經理人，但做為維持企業營運的小螺絲，重要性是不容小覷。準時上、下班，並準確完成上級交辦的任務，儘管看來簡單，但真正能夠做到的人，卻是少之又少。 想要做好時間管理，除了得正確選擇工作優先順序，分清楚先做「十分重要」或「十萬火急」，時間管理四字訣TIME，也值得參考。T（target），是指 設定目標；I（instruction），是指引導自己正確使用時間，並計劃時間的分配；M（management），是指管理時 間；E（execution），是指確實執行計畫。 規劃時間管理，千萬別遺落自我進修的時間，培養工作上的專業技能，提升自己的時間價值，才會有機會晉身管理階層。 【2008/10/30 經濟日報】

經營寫真》超級品牌的七塊拼圖

【經濟日報╱丁菱娟】

每家企業都希望擁有品牌，每位CEO也都希望自己的企業不僅是個品牌，還是個名牌。品牌不一定是名牌，但是名牌卻比一般品牌多了許多聲譽、影響力、獲利能力與忠實的客戶群，是一般品牌難以匹擬的。

因此，大家都很想知道超級品牌到底是怎麼形成的，有什麼元素可以成就所謂的超級品牌。據奧美集團品牌中心的觀察與心得，大概可以分成七塊拼圖。

第一塊拼圖叫「故事」，就是品牌故事。譬如：鐵達尼號沉船後發現路易威登（Louis Vuitton）行李箱，多少對增添LV品質歷久不衰以及神秘高貴的色彩。

第二塊拼圖叫「人物」，人物其實就是領導人。蘋果電腦的喬布斯、Acer的施振榮都是該企業品牌的最佳代言人與品牌精神的實踐者。

第三塊拼圖是「符號」，符號最極致的代表就是logo。奢侈品流行起logo風，就是一例，以logo呈現在皮包、皮帶、領帶以及馬克杯等各種商品上。

第四塊拼圖是「儀式」，儀式是創造一種特殊的過程，讓品牌核心意念與精神，透過一個正式且經年累月可以持續下去的活動，對消費者傳達或讓他們體驗品牌價值。例如：香奈兒（Channel）的春秋時裝秀、薄酒萊每年的全球串聯開酒派對、ING的路跑活動。

第五塊拼圖是「承諾」。品牌承諾是品牌給予消費者最重要的一項利益點，必須顯現於各項產品上，且與品牌精神一致。例如迪士尼的品牌承諾是在全世界各地帶給人類歡樂。所以，走進迪士尼樂園所見到、遇到的人物、商店、建築以及所經歷的各種體驗，都是在傳遞「歡樂」的使命。

第六塊拼圖是「信仰」，信仰就是品牌的最高理想或願景，例如，蘋果的品牌核心價值是「 Think Different」，基於這樣的信念，蘋果推出的產品從iPod、 iTouch到iPhone總是令人耳目一新，創意十足。

最後一塊拼圖是「成就」。任何一個超級品牌所締造的成就，總是令人炫目，微軟、可口可樂、Google等超級品牌擁有亮麗的財務成績，以及忠實的客戶，甚至改變人類生活的習慣、提升人類工作的效率，其影響力絕非一般品牌所能比擬。

綜觀上述七塊拼圖，讓人不禁聯想到宗教，宗教的凝聚力不也和這七塊拼圖頗有雷同之處？原來超級品牌有如宗教一般，必須讓人有所信賴與依靠。

許多台灣企業想轉型做品牌，然而發展品牌是一條艱辛、無法保證成功的路。其中關鍵在於破釜沉舟的決心、以品牌為中心的思維、以可觀的預算做後盾。

每個品牌都是一點一滴、經年累月的努力累積而成，珍惜重視每一個與消費者接觸的環節，提供細緻的照顧。有時一不小心危機處理不當就可能毀了前面數十年或百年的努力。然而，一旦品牌建立起來，所帶來的獲利與聲譽卻是歲歲年年。成敗就看企業主的決心魄力與客觀環境了。

（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）

【2008/10/29 經濟日報】

品牌經營》全球混血經營 騎向成功

【經濟日報╱摘自天下文化11月一日出版《捷安特傳奇》】

自行車產業已發展200多年，加上非常重視關係，起步晚、又乏產業關係網絡的巨大如何以新秀之姿單騎闖天關？ 從OEM走向自創品牌，巨大將自己視為無國界的獨立實體，善用當地資源，充分授權海外子公司總經理因地制宜自主營運，22年的全球經營實戰，發展出獨特的「Globalocalization」學。 「Globalocalization」是由「Global」與「localization」結合而成，巨大稱之為全球混血經營學，不僅讓捷安特在各國市場成功插上旗幟，更成為在地生根的領導品牌。 1986年，羅祥安單槍匹馬到海外設立子公司，那時的巨大只是一家製造廠，在國際自行車業界沒沒無聞，公司規模小，又是外來的品牌，一方面台灣人才有限， 二方面要學習全球經營實務，因應之道便是借重當地人才，以便確實掌握市場需求與消費者偏好，進而深入當地行銷網，與消費者進行深度交流。「真正的企業全球 化，除了實際投資之外，還必須在當地市場生根，進而打開知名度，與當地品牌競爭，」羅祥安說。 成功三大關鍵 全球混血經營的成功關鍵在於三個綿長而細膩的重要精神。首先，要找到對的經營者，捷安特各地子公司總經理，全是由羅祥安親自面試與挑選的當地人才，而且都是擁有多年業界實務經驗的專業人士。 其次是不分國籍、性別，全球員工都是巨大人。既是混血經營，融合後都是巨大人，不論職務高低，全體通力合作，促進企業成長。「一個組織裡需要各式各樣的人才，領導者的責任是做人才的後勤部隊，」羅祥安說。 最後是總部與子公司是策略夥伴關係。前線要打勝戰，後援糧草必須充足。不同於一般歐美與日本跨國企業，巨大的台灣總部奉行「Global Support、Local Success」策略，雖然名義上互為母子公司，實質上更像是夥伴，母公司提供支援，協助子公司成功經營。 全球混血經營學讓捷安特從OEM產品升級到品牌產品，如今，捷安特自行車在全球排名數一數二，但若回到20多年前，世界排名根本看不到它。期間，總部與子公司的策略夥伴關係，正是捷安特騎上品牌巔峰的攻頂大道。 巨大以獨特的全球混血經營學，像塊海綿，與當地子公司共同學習，再經由總部的大融爐萃取精華，累積、發展而成GMS（巨大管理系統），透過這套GMS的奠基打底，堆砌出世界最大的自行車集團。 集團成長兩大秘訣 羅祥安將GMS比喻為人體系統。總部是頭部，眼觀四方，耳聽八方，負責思考、決策；負責行銷的各地海外子公司是四肢，全球各大製造工廠是上半身，財務管理 好比人體的血管，各自發揮功能運作。GPS、供應鏈管理、POS銷售系統等科技管理工具是自律神經，「而領導者最重要的工作是讓心充滿熱情，否則頭想做， 手腳不肯動，等於廢人。」 全球混血經營學讓巨大發展出自成一格的GMS，從制高點看全球經營，決勝於千里之外，究竟它有何獨特心法，能讓巨大集團持續蓄積成長能量？答案是自主專業經營與協同合作創贏的兩大秘訣。 自主專業經營是指從每位巨大成員、單位，乃至事業組織，都要有主動積極的心態與專業經營的能力。協同合作創贏指的是集團的每一份子有著共同目標，同心協力，創造贏的局面，讓個體能充分發揮創造價值，又能達到集團綜效最大。 自主專業經營的各司其職加上協同合作創贏的團隊精神，讓巨大這支跨國自行車隊可以化整為零，在個人賽中表現優異，又能共同合作，拿下團體賽冠軍，不論分進或是合擊，無往不利。 【2008/10/29 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：朱樹勳 說起外科醫生，很多人腦海裡立刻浮現的影像，可能是臉上有道長疤、卻仍然很帥的「怪醫黑傑克」。這個漫畫家筆下的無牌天才神醫，透過高明精湛的醫術，總是能從死神手上，搶救一個又一個在死亡邊緣掙扎的病患。 現實生活中，外科醫生不是神。看盡生命起落的心臟外科名醫、亞東醫院院長朱樹勳說：「對外科醫生而言，開刀失敗是很大的挫折，因為你希望每個案子都能成功，但開刀手術一定有風險，不可能百分之百成功。」 學會不被失敗挫折擊垮，並從中檢討改善，追求永遠不可能達到的「完美開刀」境界，是成為出色外科醫生的必要條件。 1937年出生、來自屏東鄉下的朱樹勳，不只從人才濟濟的台大醫學院畢業，還成了台灣的「開心」名醫。 40多年行醫生涯中，朱樹勳開過7,000多個心臟外科手術，創下20多項台灣開心手術的首例。1973年完成台灣第一例冠狀動脈繞道手術，1985年首 度利用人體的瓣膜置換到心臟裡，1987年寫下同位心臟移植首例，1989年完成第一例異位心臟移植。優異的表現，讓他在1974年獲得第12屆十大傑出 青年，1999年出任亞東紀念醫院院長至今。 學業、事業看似一帆風順的朱樹勳，三歲喪母，12歲時父親辭世。由於父親生前曾期許他，長大一定要讀大學；小小年紀的朱樹勳便天真地問人：「怎樣才可以唸大學？」得到的答案是「要先唸中學」。於是他便展開一連串的正規升學之路。 愛畫畫…竟然進了醫科 朱樹勳就讀國小時，有次在課堂上偷偷畫畫，被老師逮個正著，老師不但沒處罰他，還稱讚他，更加深他對繪畫的喜愛。 升大學時，他保送進入成功大學土木系，以為從此和自己最愛的畫圖為伍，誰知土木系只能畫工程圖，無法滿足他的興趣，第二年重考，考上台大醫學院。 學醫雖然開啟朱樹勳對生命的好奇，但就讀醫學系時，朱樹勳忙著參加美術社、打橋牌、旁聽文學課程，大三時甚至獲得大專美術比賽第三名；選擇進入醫學外科後，他對醫學的興趣與投入才真正發酵，尤其開刀每一個步驟都不能馬虎，更讓他深深體會「做事，用心很重要。」 朱樹勳進入台大醫院服務後，1971年到美國德州心臟醫學研究所深造，擔任心臟血管外科研究員，從師心臟外科權威庫里。庫里擅長把複雜的開刀程序簡化，減 少病人負擔，讓朱樹勳受益良多。兩年後，他已學會許多心臟手術的先進技術與觀念，親友勸他留在國外發展，他卻決定返國服務。 1973年朱樹勳學成返台，為病患施行心臟開刀手術，前面幾個案例都很順利，讓當時才36歲的朱樹勳，很有成就感。 但開刀手術不可能百分之百成功，朱樹勳不久後就遭遇第一個開刀失敗案例。 病患是個小朋友，術後一周因肺水腫致死。此事讓朱樹勳失眠整整一個禮拜，想到小孩年紀那麼小就結束生命，幾乎讓他難過到想要逃避這一切，「我當時心想：我要回美國，改行不要再當心臟外科醫生！」 手術失敗…學到不能逃避困難 就在朱樹勳幾乎被挫折擊垮之際，有一天他突然想通了一個道理：「就算我不再當醫生了，但我無論到哪裡，都會有失敗，不能因為遇到困難就逃避。」 因此，他重新檢視這個失敗的案子，發現以當時最先進的醫學來看，自己已經盡了全力，可以問心無愧，因此，他告訴自己要坦然接受失敗的事實與挫折。從此以後，只要遇到困難，朱樹勳都自己想辦法解決，對於每一個病例也都仔細評估，為每一次開刀做最好的計畫、最好的準備。 有位心臟移植病人雖然手術成功，出院後卻因為缺乏支援，沒有持續服藥而致死，也讓朱樹勳覺得既挫折、又惋惜。 「心臟移植成功，不代表手術就已成功。」朱樹勳說，這個案例讓他驚覺，原來有些問題不是醫學的問題，而是社會的問題，就算開刀成功，缺乏社會、經濟支援，仍然無法使病患康復。 這個案例發生後，院方檢討如何讓類似事件不再重演，決定未來應更慎選心臟移值病患，是否有家庭支援、是否遵重醫囑等，都要列入考量；醫院也為病患組織「病友會」，有人不按時服藥時，病友間會自發性叮囑。 「所有失敗都是給你進步的機會，要從失敗中學習。」朱樹勳認為，這是一個放諸四海皆準的道理，對外科醫生而言更是金科玉律，因為「想救人，卻沒成功，就算失敗。」 身為外科醫生，朱樹勳40年來在死亡邊緣搶救生命的例子，多到不勝數，讓他對成敗有更深刻的體會。 剛到亞東醫院任職時，有一次一個急診室病患情況危急，朱樹勳研判應該立刻開刀，但病患家屬不在場，沒有人可以簽同意書，他當機立斷馬上進手術房，因為執意等家屬簽字再開刀，「病人早就死了。」 還有一次，住家隔壁的一位大法官半夜氣喘得很厲害，家屬向他求救，他立刻開車、還闖紅燈地把他送醫；大法官的太太緊張害怕到雙手發抖，家屬同意書怎麼填就是填不完，朱樹勳不等家屬填寫完，立刻為大法官插胸管、開刀，再度挽回一條性命。 「只要覺得病人有50%的存活機率，要我袖手旁觀不救他，我做不到。」因此，即使冒著抵觸相關程序或規定，萬一手術失敗可能被家屬控告等風險，朱樹勳也決定動刀。 他相信，只要是基於專業判斷及救人的動機，萬一失敗，家屬應該也會理解；而且即使是醫療糾紛，也會有認定過程，不應該因為害怕這些事情，就不做外科醫生該做的事。 他指出，外科醫生一輩子會遇到很多失敗的案例，但一定是大部分案例都是成功的，才有可能在這條與死神拔河的路上繼續走下去，尤其是當病人在死亡邊緣時，能夠把他救回來，這種成就感，是當外科醫生最大的回報。 雖然期許外科醫生追求「完美開刀」境界，但朱樹勳坦言，這是永遠達不到的目標，「它就像北斗星一樣，讓人曉得方向，但永遠追求不到。」 如果外科醫生覺得自己的開刀手術已經完美無缺，就會開始走下坡，因為「當你覺得完美時，就會停在那裡，不會再進步。如此一來，不見得會立刻失敗，但也許就會逐漸被淘汰，甚至退出這一行」。 朱樹勳認為，只要是人，永遠都有進步的空間。以心臟開刀手術為例，如果技術已達到90%完美，為何不達到95%或99%呢？如果已達到100%，那麼開刀時間能否再縮短？傷口可否縫小一點？出院時間可否再快一些？ 終身學習…用「八多」勉勵後進 進步是永遠沒有止境，他主張每個人都應終身學習，並以「八多」勉勵年輕的外科醫師，分別是多讀、多看、多做、多想、多聽、多問、多寫、多教。 喜歡自己動手畫醫學圖的朱樹勳，曾被形容為「刀挽有限生命，筆描無限山河」，雖然他的手術刀和畫筆，分別用在理性的心臟外科和感性的繪畫上，他卻從中找到人生修練的共同點。 「醫術正是一種藝術。」他說，一幅好畫，增一分則太濃，少一分則太淡，每一筆都要恰到好處；開刀就像繪畫，事先要計劃好，要胸有成竹，專注屏氣，一揮而就，每一刀都要對病人有好處。「如果劃下一刀太淺、再劃一刀，或第一次縫不好，再縫一次，都是對病人不好的浪費動作」。（上） 【2008/10/29 經濟日報】

董事長愛說笑》動者得救

【經濟日報╱戴勝益】

數月前一趟坪林行，在路上所看到鄉公所推廣「騎腳踏」的slogan，活動名稱叫「動者得救」，讓人看了不禁莞薾。 人類是很奇怪的動物！上帝賦予靈活的雙腳，卻懶得去動，整天坐在沙發上看電視。反而是手、嘴很勤奮，看著電視，手還不斷的拿洋芋片往嘴裡送，忙碌的很！ 【心得分享】 不運動的人，並沒有賺到「體力的保存」，反而是失去「體能的累積」。因為人愈動，身體就會愈強。 上天宣告動物生命的結束與否，是以它「能不能活動」為標準，所以當動物不再活動而倒了下來，就是生命終結之時。 （作者是王品集團董事長） 【2008/10/28 經濟日報】

前瞻觀點》設計思維 幫商業思維加分

【經濟日報╱官如玉】

一提到設計，大都會聯想到令人眼睛一亮的圖案、俐落簡約的室內裝潢，或者賞心悅目的商品包裝。不過，現在有一票人主張，設計可以對企業界有更大的貢獻。 這些人是「設計思維」的倡議者。他們認為，企業應聚焦於消費者的真正需求，而不是說服他們去購買企業銷售的商品。「設計思維」以田野研究為主軸，接著進行創新構想的發想，通常會有意想不到的成果。 只要運用得當，「設計思維」可以結合人口結構、研究、環境因素、心理學、人類學、社會學等，對企業營運的困擾問題提出新的解決方案。 田野研究 貼近消費需求 過去五年來，「設計思維」廣為流傳，促使史丹福大學推出d.school選修學程，已大量吸引懷有創業夢的學生選修。 雖然各界對「設計思維」的定義大不相同，「設計思維」通常指的是先經過一段時間的田野研究，對消費者進行近距離的觀察，從中獲取靈感，或者更進一步了解消 費者的真正需求。接著進入開放、不做任何評估的發想階段，經過簡略分析後，再將幾個可行性較高的構想，加以結合或延伸，完成「快速原型」。這可以是簡單的 草圖、文字說明，也可以是立體模型。 透過原型的展示，可以獲得各方的回饋，有助於構想的微調，讓它更臻完善，因此最後可以挑出若干可以付諸實行的構想。 C2集團共同創辦人賈爾說：「這是設計人版本的科學方法。鬆散、混亂，而且遠不及科學家的紀律嚴明。」但他進一步說明，透過嘗試錯誤，假設和測試，「我們會學到新的東西，然後再試一次。」 互補不足 別單戀一枝花 設計思維可以帶來令人驚艷的成果。通用汽車旗下的釷星（Saturn）委託企業策略顧問業者Jump Associates翻新汽車展示空間。Jump Associates採用設計思維，讓展示室有了全新面貌。他們向互動式博物館借點子，新的展示間不但有可以讓消費者動手操作的展示品、自動導覽設備，更 有觸摸式電腦螢幕。 改裝前的釷星展示室刻意營造起居室的感覺。Jump Associates關係經理人莎拉‧李表示，走進別人的家，我們的腦裡通常會有一個劇本，到別人家裡作客，必須謹言慎行，不能吹毛求疵、提出問題，我們 必須面帶微笑，把批評留到回家的路上再說，「但這不是買車的最佳方式。」 儘管設計思維具有正面效益，Jump Associates卻傾向使用「混合思維」來取代「設計思維」。 莎拉李解釋，讓設計扮演主導角色、讓產品更具美感、讓企業經營策略更圍繞在使用者這個核心，這都是很棒的事，「不過一旦人們不再把它當做卓越的解決方案，便會變的一無是處。」 史丹福d.school創辦人兼執行主任坎貝爾說：「如果說設計思維可以解決一切事情，那就言過其實。」他強調，商業思維加上設計思維會有如虎添翼。 （取材自《紐約時報》） 【2008/10/28 經濟日報】

人資平台》給機會 女性才能上道

【經濟日報╱賴盈如】

繼保障兩性的職場機會與安全相關法規，如性別工作平等法、性騷擾防治法等實行後，企業人資部門若能營造非性別敵意的職場環境，去除多數員工心中男性主流化的霸權意識，女性會有更多嶄露頭角的機會。 「建造一個性別友善的工作環境，有助於提升企業整體工作力。」謙誠法律事務所律師廖蕙芳，日前在中小企業協會主辦的研討會上，分析多年來接觸的許多企業個案。 四處宣導職場性別法律教育的她表示，職場上，女性通常被視為弱勢角色，遭受性騷擾事件時有所聞，其實，這種對員工充滿敵意的工作環境，同樣也有男性受害者。 她引用台北市政府性騷擾評議委員會的數據指出，市府單位接到的申訴電話，六成以上是男性，但目前為止，男性受害者真正提出申訴的僅有一案。 廖蕙芳認為，無關乎哪種性別，都會面臨職場性騷擾問題。然而，在她接觸的案例中，有很多是因為考量女性容易發生性騷擾事件，而抹滅工作機會，或是處理不當、救濟不緩，而對受害女性造成二度傷害。 「性騷擾背後隱含的，很可能是企業對女性的性別歧視，在這情況下，女性在職場上的機會，顯然不同於其他性別。」廖蕙芳呼籲，身為企業員工支援者的人資單位，應做好無性別差異的機會對待。 「性別不同，不見得能力基礎有差異。」台北大學司法系教授郭玲惠指出，性別不應是企業評估用人的前提，企業招募人力，必須認清無論是男是女，還是其他第三性別，每個人的工作能力與其性別特質無直接關聯。 郭玲惠認為，或許具有某種性別特質，較適合某項工作，但這並不代表：沒有那個特質就不能做那份工作。 她舉例說明，認為女性不適合當警察的人，會以女性缺乏體力、較無法自我保護、未受過軍事訓練等理由，來論證不適合這個工作的原因。 但事實上，未必所有的女性都不適任警察。「工作職能才是覓得優質人力的參考要件。」郭玲惠認為，企業主如果堅信性別至上的迷思，就可能錯失良駒。 郭玲惠也建議，不管是何種勞僱關係，雇主都有「兩性無別、同樣相待」的義務，「給了機會，女性才能上道，也才能展現良好的工作績效。」 【2008/10/28 經濟日報】

決勝品牌》童心園 遊戲人間真功夫

【經濟日報╱林婉翎】

「競爭，不是在同一跑道上與人競逐，而是要跑出一條屬於自己的路。」童心園總經理邱義誠簡單的一句話，彷彿道盡他和妻子吳文鶯投入幼教商品市場20多年來，經營品牌事業的中心思想。 1987年，邱義誠和吳文鶯夫婦倆，攜手創立的童心園，早期從事幼教商品代理業務，引進世界各國優質商品。2000年決定轉型為製造、出口商，跨入兒童成長玩具與輔具研發，並自創品牌「Weplay」，商品行銷德、英、法、澳和北歐等70多國。 發展「Weplay」品牌六年後，2006年接受外貿協會輔導，建立品牌管理系統，近三年每年營收成長四成，2007年營業額達新台幣4.2億元，繳出漂亮成績單。 不論市場千變萬化，邱義誠和吳文鶯兩人始終堅持，守在最熟悉的幼教商品市場，發展核心專長、創造事業利基，並發展自有品牌。「和別人競爭」更精確的註解，是不斷挑戰自己。 吳文鶯本身就是幼教專家，學的是幼教、教的是幼教、賣的是幼教商品，擁有豐厚的幼教人脈，加上這幾年擔任代理商佈下的銷售網絡，為求公司永續發展，1999年夫妻倆認為時候到了，決定放手一搏，發展自有品牌。 空手打天下腦袋可不能空；擬定策略，網羅專家，發展核心專長…然後拚下去。 在大學教授「行銷策略」的邱義誠，不容許自己創立童心園、空手打天下，最後落得無功而返，他做足功課、清楚擘劃品牌發展的策略藍圖，才敢踏出第一步。 兩人一開始，便把品牌定調為：幼童成長玩具、輔具界的「精品」，並且立足台灣，放眼國際，鎖定世界級精品品牌的發源地－歐洲。然而，要當精品，品質要夠好，產品也要有特色。 人稱「吳老師」的吳文鶯，從日常生活中取經，發展產品特色。為讓幼兒在遊戲過程中，體驗自然、開發潛能，她設定大自然及人文關懷，為商品設計的核心理念。 邱義誠拿著童心園近來熱賣的商品「太極球」，玩弄起來。這顆透明球內的綠色軌道上有顆小球，邱義誠一邊示範一邊說，要讓球在軌道上順利滾動，身體要像打太極般，跟著搖擺。 吳文鶯網羅工業設計、醫療、幼教領域專家，激盪腦力，並把產品雛型拿到醫院與幼兒園測試，確認商品對孩子的肢體平衡與協調等發展有幫助，才正式問世。 嚴謹的商品研發過程，穩固了商品結構，接下來是品牌命名的重要功課。產品目標族群鎖定小孩，那就讓品牌和小孩，有個直接對話的名字。 未料，當邱義誠把品牌名稱「Hi－Kids」拿到美國註冊，卻遭「退貨」。一問之下，才知道這個名字在當地是「吸毒小孩」的俚語。 邱義誠笑說：「那時我才體會到，即使在美國念書那麼久，對當地文化了解仍有限。看別人取名很容易，等到為自己孩子命名，才發現背後有番大學問。」 命名小插曲原本品牌命名為「Hi－Kids」，在美國竟是「吸毒小孩」的俚語，註冊被打回票… 他回歸創業初衷，思考產品走向與公司經營理念，「我們一起玩、一起學習（「We Play,We Learn）」的句子，浮上腦海，「Weplay」成了品牌的新命名。 「時代在進步，Weplay要往上走，需要更多資源。」邱義誠指出，身為中小企業的童心園資源有限，Weplay雖有基本的品牌經營概念，若想達到更高的願景，需有更紮實的品牌管理。 為讓品牌更具優勢，2006年童心園加入國貿局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受「台灣企業建立品牌管理系統」的輔導，並由歐洲知名品牌創意策略顧問公司Brand DNA協助進行大規模的品牌再造計畫。 童心園的品牌再造工程進行了三年，Brand DNA協助Weplay找出品牌獨有的優勢與定位，讓品牌策略重新聚焦，再向下延伸品牌行銷的實際行動。 邱義誠指出，確定童心園品牌DNA後，就能清楚品牌的市場區隔與定位，把有限資源集中挹注在目標市場，「如此，力氣才能放對在Weplay想經營的地方」。 Weplay原本的品牌logo，是兩個站在一起的藍色人偶，給人形影相隨的感覺。但顧問公司建議，童心園應再緊抓研發產品的初衷--讓幼童從使用的商品過程體會自然情境。 邱義誠夫妻倆在植物園散步時，看到兩滴晨露、滴落荷葉的情境，靈感乍現。他們將品牌logo從具象轉為意象，像是兩滴大小水滴，交融一起，也像親子、師生、同儕的互動關係，配上活潑的橘黃色調，成了童心園今日的logo。 童心園進一步把這個想法，應用到商品設計，重新調整商品色調，從基本的三原色，轉為更有童趣與活力的青綠、青藍等大自然色調。 Weplay一方面檢視計畫執行狀況，也蓄勢待發，準備強攻競爭最為激烈的美國市場。 在歐洲市場表現良好的Weplay，踏入美國市場似乎難以伸展手腳，市占率目前僅約10%，成長空間仍大。 品牌的語言找到專屬設計風格，規劃家族商品，成功建立產品辨識度。 為擄獲美國消費者的心，他們直接進入美國幼教市場核心，和美國知名幼兒身心發展機構健寶園（Gymboree）、ABC Learning Center合作研發商品，為美國顧客量身訂作商品。同時，也成立類似托兒中心的「Weplay　GYM」，讓幼童可以在這個空間體驗Weplay商品， 刺激購買欲。 完整了美國市場布局策略，等同編織好Weplay的全球行銷網，接著就是深耕品牌。 Weplay請Brand DNA協助品牌創造「設計管理系統」，用「品牌思維」規劃產品，萃取品牌精神與元素，找到品牌專屬的設計風格，更強化產品和消費者的連結，讓消費者一看到商品，就知道來自「Weplay」。 「產品呈現的感覺，其實就是在展現品牌價值。每個產品都要融入品牌的語言。」邱義誠說，品牌顧問和他從Weplay的產品系列中，找出幾項這幾年賣得最好、最具Weplay特色的商品後，再和童心園員工一同激盪，找出每項商品的一致性設計特色。 最後，他們決定運用色彩等元素，區隔Weplay的商品系列，並替產品規劃「家族」商品。 如今，接受貿協三年輔導的Weplay已上軌道，表現日益突出，談起品牌經營的最終目標，邱義誠語氣堅定、眼神銳利的說，當然是希望帶領Weplay成為世界級品牌。 但他心裡始終把持著「不和別人競爭，只是努力走出自己路」的信念。他說，童心園不走規模經濟，不一定是營業額最大的公司，「但要成為世界幼教領域的The best！」 【2008/10/28 經濟日報】

行銷觀測站》與全球連結 拓展華語文產業

【經濟日報╱▉賴盈如】

全球掀起華語文學習熱潮，提供智慧中文學習方案的IQChinese，以本身整合學習內容和語言教學的專業，提供華碩低價電腦Eee PC出廠內建華語學習內容，並與國際大型出版社合作發行教材，期望透過創新的經營模式，拓展台灣華語文產業的國際能見度。 「要發展華語文事業，台灣必須與全世界各地的需求者產生連結。」IQChinese副董事長晁旭光認為，台灣要在華語學習這塊快速成長的市場取得領先地 位，且協助相關產業發展，就應擺脫台灣觀點的產業經營方式，以及產值過小的疑慮，而是「拿出最好的基礎條件，與全世界同業競爭！」 晁旭光指出，台灣華語文產業的主力客層在海外，若局限於國內市場，或過於強調短期的直接產值，會因視野狹隘而無法看見長期的文化影響戰略價值，以及延伸的龐大商機。 兩年來，IQChinese的許多創新嘗試，有成功，也有挫敗。晁旭光說，從累積的眾多成果中找出新路，「讓每次的創新成為下一次的機會，是IQChinese不斷突破的企業個性。」 最初，IQChinese在美國設立公司，尋求各地區代理商，進軍國際市場；隨後推出IQChinese eLab數位華語學習中心，以品牌授權方式，透過學習中心及師資培訓快速推展。之後再推出eTutor數位家教方案，進一步跨入數位華語學習市場。 2007年，IQChinese 開始推動美國主流中小學市場，全美近200個主流學校已使用IQChinese教材。 IQChinese並於2008年起嘗試與異業合作，此次，結合華碩Eee PC的全球品牌知名度，提供Eee PC 英、法、俄、土、韓、日、德、意、西等九國語言版本內置華語課程教材，一方面豐富Eee PC的內容，提供Eee PC客戶更多元的應用，也期望提升IQChinese的國際市場能見度及實質收益。 「藉由Eee PC這個平台，能讓IQChinese的內容和服務，產生更大的附加價值。」晁旭光信心滿滿的說著，與異業聯手的創新營運模式，將為IQChinese帶來新契機。 IQChinese以優質華語文內容聞名，成立不到三年，客戶遍及全球逾20國，但要建立有效的國際通路仍待加把勁。晁旭光觀察，許多學校受限於數位設備不足，優先採用紙本教材。 因此，他開始與國際大型出版社接觸，洽談由IQChinese授權內容，結合出版社既有的品牌與全球通路，以快速拓展國際市場。 晁旭光認為，華語文產業須歷經時間的考驗，才看得見產值大餅。目前全球華語文學習市場正在起飛，值此市場投資期， IQChinese並不追求立竿見影的獲利成效，反而積極整合內容、平台和通路，發展創新營運模式，提供客戶完整解決方案，持續深耕市場。 IQChinese搶占華語文市場的利器，就是不斷挖掘本身的獨有價值。帶著信心的口吻，晁旭光說：「別說華語文事業產值小，只要找到市場利基，就有開花結果、獲利豐碩的一日。」 【2008/10/27 經濟日報】

林富元專欄》失而復得 方知珍貴

【經濟日報╱林富元】

最近到亞洲旅行，天氣忽冷忽熱，食物亂吃亂喝，結果嚴重感冒。因為旅行延誤診治，感冒演變為急性氣管炎，好幾個晚上咳到好像透不過氣，真是難受。回家以後接受連續兩周抗生素治療，才逐漸好轉。 病情最嚴重的那幾天，我從北京飛到香港。起飛時就覺得很不舒服，後來我三番兩次用力擤鼻涕，大概鼻涕沖到耳內，在高壓的機艙裏，忽然整個右耳從右臉頰到右眼上方完全塞住了。 當時的感覺真是難過！好像有人將一張硬紙板塞入我的右耳內，完全阻擋了氣血的流通。 我一直祈禱或許下了飛機後，周圍壓力減輕，耳朵就可以正常開通。結果下了飛機，情況還是沒改善。在接下來一個非得出席的重要會議中，我只能昏昏沉沉的用左耳溝通。此時，我只有一個願望，只要讓我回復正常，我願意付出任何代價。 原來「健康」如此珍貴，可是我們將它視為理所當然，不知道珍惜。有一天忽然失去了， 呼天搶地覺得上帝為什麼如此不公平。其實我們每天都有機會善待自己的身軀，好好的保養照顧它。 開完會後過了半天，我回飯店房間泡澡，注意到右耳好像逐漸開通了。這麼普通的一個功能恢復正常，讓我感激的流下眼淚。失而復得，方知珍惜。 隔天渾渾噩噩地飛回矽谷的家。疲憊的我準備好好休息時，忽然發現護照不見了。 本來這不是大不了的事，但再過兩周，我就要到歐洲旅行，行程都已辦好，錢也付了，如果護照掉了，補申請相當麻煩。 我依稀記得在舊金山機場通過移民檢查以後，上過洗手間，好像曾將證件放在架上，立刻打電話請機場人員幫忙，找了半天也沒找到。身體不舒服，還碰到如此麻煩事，有一點雪上加霜的感覺。 過了幾小時，在家中的洗手間，看到護照好好地放在架子上，我如釋重負。除了擔心自己是不是得了老人癡呆，對於這一份證件的失而復得，更加珍惜。 我們常對日常事物視為理所當然，不知道珍惜。尤其我從小就以能吃能喝自豪，不曉得妥善照顧身體。這一次生病了一個月，至今才回復約70%。失而復得，方知珍惜， 拿這些小經驗與大家分享，是希望每個人都養成尊重自己身體與周邊事物的習慣。身體有如一個殿堂，如果一天到晚將髒東西往裏頭丟，遲早會將它損耗毀壞。尤其這個年頭， 每一樣東西都有奇怪隱藏的毒，我們忙著排毒都來不及，怎麼可以拚命地往身體裏頭塞裝髒東西？ 許多人等平常看起來不起眼的小東西或人不見了， 才知道它們的重要性。能夠失而復得，固然幸運，找不回來，就後悔莫及。 好的身體要靠每天一點一滴的培養累積，好的人生也要靠常保喜悅與懂得珍惜來創造與維持！ （作者是美國多元創投、遠盟康健、傳能科技董事長； www.wjtalk.com/boblin; happyboblin@yahoo.com) 【2008/10/27 經濟日報】

管理課題》可預見的危機 你防範了嗎？

【經濟日報╱麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman）麥可．華金斯（Michael D. Watkins）】

生產力中心／提供 任何重大危機發生後，總有許多人放馬後炮說，主事者原本應能料到災難可能發生。過去30年來，心理學家已經歸納出一種「事後諸葛效 應」（hindsight effect），他們提出有系統的證據，顯示人們在事後回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預料。那些可用來避免911事件以及恩龍垮台的資料，事 前都拿得到，令人震撼的是，主事的領導者原本應該是可以針對這些資訊採取因應行動的。 當然，真正的意外事故確實存在，這種事故的發生不能怪罪任何人。鮮少發生森林火災的地方，這種天然災害還是會發生；100年才可能發生一次的大洪水，有時可能百年內不只發生一回。 某些意外儘管是有責任感的領袖早已料到，但要做好因應準備卻不太可能、代價也太高。當領導者發現潛在威脅，並徹底分析利弊得失，而後才決定毋須採取行動，一般人就比較不會在事後批評他們當初的決定。 不過，根據研究以及許多仔細探究的個案，我們獲致一個基本論述：「負責任的領導者應該預期到突發事件的發生，並且努力防範，因為相關的資訊並不是無法取得的。」因此，既有無法逆料的意外，也就有可預期的危機。 如果領導者確實具有分辨危機可能發生、甚至必然發生的全部資訊與見解，卻沒能採取有效的防範措施，而導致事故發生，這就是可預期的危機。 可預期的危機有六大特徵，包括911事件、恩龍案以及大部分可預期的危機，都可發現這些特徵。 第一項特徵 領導者事前就知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這麼嚴重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室裡討論過，報章雜誌也一再報導探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一，但是，眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。 第二項特徵 組織成員發現某個問題日益嚴重，就可預見會發生危機。有些問題會迎刃而解，但若科學證據顯示某個問題本身無解，而且可能惡化，那麼就可能發生可預期的危機。 雖然報告一再指出，在美國飛安體系問題日益嚴重的同時，敵人趁機利用這個弱點的能力卻日益增強，然而，美國領導者並沒有做些什麼來因應。同樣的，美國證管會2000年提出的證據，也足以顯示稽核業務不獨立所形成的問題可能導致嚴重後果，證管會卻沒採取改革措施。 可預期危機並不是毫無預兆，讓人覺得像是青天霹靂；它也不像一些無可避免的意外事故，是因為無從得知而導致意外發生。可預期危機是因為沒能做出因應，才會發生的。 第三項特徵 要解決發現的問題，現在得付出許多代價，但是採取行動的收穫卻不會馬上看到，而是延遲出現。個人、機構、政府常常對未來不夠重視。這也難怪，要把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是鐵定會發生的損失上，這有違人類本能。 第四項特徵 要因應可預期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此，領導者知道，採取預防措施，並不會 得到多少讚譽。為避免發生可預期危機而採取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數字之龐大，可能引起選民的注意，但是，政客心裡明白他們不會因為協助避免 災難發生，而得到民眾的肯定與嘉獎。於是，他們就缺乏採取行動的動力，以避免可預期危機的發生，反而希望老天保佑不要出事。 以電力供應系統來說，民眾並不會因為電力公司每天都確保電燈能亮起，而對電力公司心存感謝，可是，一旦停電，就算是因為修繕而停電，也會招來極大的反彈。 同理，如果911事件前就開始修正飛航安全的漏洞，預料將會造成旅行時間的些許延誤，並增加飛行成本，也正因為美國大眾未能預見到恐怖攻擊事件的發生，因 此，飛航安全在政壇上就一直不被當成一回事。即使多年來，早已有可靠消息來源警告政治人物，可能發生像911這樣的大規模災難。 同樣的，在恩龍案爆發之前，就注意到稽核獨立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數民眾甚至都沒發現問題的存在，以致解決最迫切的社會、經濟問題，往往是 最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題，就是可預期危機所具備的特色之一，明智的領導者應能體認到這點，並設法使選民認知到有必要立即採取重大行動。 第五項特徵 人類天性比較喜歡維持現狀，使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備，以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考量外，只要這個體系還能 運作下去、只要沒有非得立即採取行動不可的危機發生，人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生，就得違背這種認知，做出採取行動 的決定，並且改變現狀。 相較之下，大部分組織多傾向採取積極、短期治標的變革手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生，領導者必須讓大家知道變革的必要性， 也要讓大家知道維持現狀並不可行。因此，儘管1990年代採取一些措施以改進飛航安全及會計稽核利益衝突，可惜這些象徵性的做法並不足以因應這些挑戰。 第六個特徵 有些利益團體基於一己之私，對變革無動於衷，或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望領導者採取果決行動解決問題，然而，在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓改革。 例如，航空公司為了不讓一些改善安全的措施付諸實行，也不管這些措施是迫切需要且對症下藥的，就積極從事遊說、贊助競選活動，藉此操弄政府決策。航空公司 的一些政治動作，顯示他們真正關心的不是乘客的安危，而是如何減少眼前的開支。尤其，在911恐怖攻擊事件發生後，航空公司是政府最先伸援的協助對象。 同樣的，2000年，會計師事務所不費吹灰之力就讓國會及證管會相信，事務所能夠在透過諮詢顧問服務協助客戶獲利的同時，也能提供公正的會計稽核資料。因 此包括安達信在內的五大會計師事務所，掌握過多的權力，扭曲政府政策，因而掀起恩龍風暴，造成華爾街有史以來最大的商業醜聞。 本書列出這些特徵，不只是要正確描述或分析而已，事實上，可預期危機的這六大特徵，是一套有效辨識危機來臨的訊號系統，如果忽視這些特徵，將導致悲劇發生。 （本文摘自生產力中心出版《透視危機——有效辨識及處理危機的實務指南》） 【2008/10/27 經濟日報】

進軍日本》強化品質 在價格戰中突圍

【經濟日報╱■王思懿】

加入WTO以來，台灣農產品面臨市場全球化的挑戰，如何加強農產品國際行銷能力，從低價廝殺中，以品質與品牌突圍而出，成為亟待思考及解決的問題。日前日本農協流通研究社主幹研究員菅谷一男受邀來台，針對台灣農產品進軍日本，提供專業意見。 外銷日本 應考慮需求轉變 菅谷一男指出，日本農業面臨就業人口高齡化及後繼無人困境，糧食自給率嚴重不足，20年來自給率從53%降到39%，不足部分只有倚賴進口，造就了台灣農產品外銷的契機。 菅谷一男強調，想要成功打進日本市場，必須掌握消費者心態與消費趨勢。過去日本生產者認為，只要品質好，消費者就願意花錢購買。但近年來面臨油價飆漲、經 濟泡沫破滅等大環境變化，加上食品安全衛生意識高漲，消費者轉而追求「既要便宜，品質又要好」的產品，價格成為關鍵因素。他提醒台灣外銷業者應考慮日本消 費需求的轉變，重新思考產品定位與行銷策略，國際行銷才能有所斬獲。 菅谷一男以台灣香蕉為例，他表示，日本老一輩人對於台灣香蕉具有特殊的情感和記憶，但因價格偏高，只有中上階層家庭才吃得起。但隨著菲律賓、厄瓜多等品質中等的香蕉大舉入侵，以低廉價格搶攻市場，滲透日本家庭，台灣香蕉節節敗退，市場占有率已不到2%。 因此，光是產品品質好，不一定能擴大市場，台灣香蕉若要突破價格戰困境，必須找到品牌定位，強化品牌形象，運用多樣行銷策略提升知名度，以品牌價值突圍價格競爭。 團體作戰 產官一起來 台灣芒果就是好例子。在政府及業者合作下，愛文芒果推出航空宅配服務，讓日本消費者能夠嚐到新鮮芒果，再加上生產履歷保證，嚴格控制農藥殘留，研發創意芒 果料理，運用電視宣傳等一連串行銷活動，推廣品牌形象與知名度，一舉打進日本年輕消費者市場，更在日本雅虎網站的票選活動中，打敗日本國產芒果，成為最受 日本人喜愛的水果。 菅谷一男建議，台灣農產品可循此模式，由政府協助業者整合行銷策略、推廣通路，以團體作戰取代孤軍奮鬥，有效建立台灣農產品的品牌形象。 他針對台灣農產品的國際行銷提出以下建議： 1.生產者多了解國際市場行情、出口國的消費趨勢，避免供需失衡的現象。 2.強化出口行政作業。 3.針對出口對象國進行消費傾向與需求分析，以進軍日本市場來說，可以從掌握日本節慶、送禮習慣來制定行銷策略。 4.農產品行銷與觀光事業結合。 5.加強Made in Taiwan的logo與精神，強化台灣品牌形象。 菅谷一男也指出，日前大陸毒食品事件層出不窮，重創日本消費者信心，正是台灣製食品提高信賴度的好時機，如果台灣農產品持續提供優良的品質，並以品牌價值脫穎而出，國際行銷將大有可為。 （作者是中國生產力中心農業經營組副管理師） 【2008/10/26 經濟日報】

前進美國》台灣茶歷史 更能打動山姆大哥

【經濟日報╱侯懿芸】

在 眾人聞中國製食品色變之際，正是台灣農產品與食品彰顯品質、創造價值、鞏固品牌的最佳契機，更應趁此機會妥善規劃海外市場布局。農委會為協助台灣茶產業進 軍美國市場，邀請歷史悠久的茶商 G.S. HALY公司負責人史畢藍恩（Michael Spillane），以及茶達人海斯夫婦（Mary Lou Heiss 、Robert J. Heiss）來台分享國際行銷與品牌塑造之道。 史畢藍恩指出，2007年美國進口茶葉成長快速，尤其是綠茶、烏龍茶、白茶。雖然茶愈來愈受美國消費者的青睞，但要打進美國市場並不容易，尤其911事件後，美國海關及食品暨藥物檢驗局對於進口食品把關相當嚴格。 美國對於茶葉的農藥殘留量檢測愈來愈嚴格，加上歐盟啟用新的茶葉檢測標準，檢查項目由100項變成200項，除農藥殘留問題之外，也新增微生物檢測，在在說明海外市場對於食品安全的要求日漸嚴格。 國際行銷 先取得認證 史畢藍恩強調，產品國際行銷，須先掌握茶的來源、衛生、安全、環境保護，因此認證變得非常重要，產品得到認證愈多，就愈能夠得到消費者的信賴，可以賣到更好的價錢。 寫過許多茶相關著作的海斯夫婦，，在美國麻州經營美食商店，也經營「Tea Trekker」網站、社群及部落格，詳細記載他們在世界各地追溯茶葉的故事。 羅伯海斯表示，美國市場雖大，但逾半的茶銷售量集中在南方，其中八成是冰紅茶，熱飲只集中在東西兩岸及少數幾個地方，整體而言茶市場並不大。瑪莉海斯點出，以茶葉入菜目前蔚為風潮。 以茶入菜 在美掀風潮 史畢藍恩指出，過往的商業模式已不適用，必須改變賣茶的方法，新的Logo、包裝、組織，才能應付新的消費需求。三位茶達人一致認為，台灣茶需要一系列品 牌建立活動，並維持品牌一致性，利用媒體宣傳，讓國外消費者知道如何區隔台灣茶與中國茶。印度出產的茶都有統一的Logo，可以增強消費者的記憶及信賴 感，值得台灣業者學習。 台灣獨特的FFA（Family Farm Alliance）生產模式，可以當成國際行銷的賣點。史畢藍恩表示，目前世界潮流強調公平交易、環境保護與道德交易等，台灣的家庭式生產小農單位，正符 合這股潮流，台灣的2,700多位茶農，可以在行銷上多加利用台灣獨有的特色，例如台灣茶農的故事。 羅伯海斯補充，美國消費者對食物的來源、故事，非常有興趣，如果台灣的茶農能滿足這種好奇心，搬出茶的歷史及產地故事，相信將可以打動消費者的心。 （作者是中國生產力中心農業經營組助理管理師） 【2008/10/26 經濟日報】

產業競爭力》績優農會 耕出一片天

【經濟日報╱楊超惟、黃筠珊】

無論是傳統的農業，還是現今的休閒農業，農業與人們的生活習習相關，優秀的農會更身負極大的社會責任，在推動地方發展、促進地區繁榮、提升在地產業方面，農會不僅擔任指導者的角色，更是農民生活的中心與心理寄託之所在。 推廣員 普遍獲農友信任 「推廣ㄟ！」是農友們對農業推廣人員親切而信任的稱呼。無論是農產品收成、農村就業、青少年輔導、老人照護等工作，推廣人員總是站在第一線為民服務。親切 感是擔任「推廣ㄟ！」的先決條件，加上熱忱、使命感、主動積極的態度，以及對於土地及農業的熱愛，農業推廣人員稱職地擔任起農民與政府之間的橋樑。 透過農業推廣評鑑制度，可以了解台灣各個角落在農業領域努力不懈的故事。為深入了解並學習績優農會推廣標竿，我們走訪南投縣信義鄉農會、花蓮縣富里鄉農 會、台中縣東勢鎮農會、彰化縣農會、台南縣龍崎鄉農會、台北縣深坑鄉農會等績優農會，發現所有績優農會推廣標竿後面都有一位靈魂人物──農會總幹事。儘管 他們的個性、處事風格所有不同，但在管理與領導上卻有著不謀而合之處。 總幹事 農會幕後英雄 歸納來說，他們具有以下的管理特質： 充分授權，信任員工：為讓農會朝向多元發展，推動的每項計畫或專案，都經過充分討論，了解員工的想法，並適時給予建議及資源協助，並且在執行過程中，嚴格要求品質、創新與效益。 以身作則，親力親為：與員工一起面對挑戰，不斷學習，共享成果。除擘劃發展藍圖外，還親自帶頭投入地方產業的開發，主動開發客源與新事業，以親力親為的態度凝聚員工向心力。 尊重專業、適才適任：深諳「帶人須帶心」的道理，員工的背景各有不同，因此不但在工作上給予實質的鼓勵與支持外，更深入了解需求，善用每個人的專業，鼓勵 在職進修，透過各類教育訓練課程充實專業內涵。此外，適才適用，任用在地的年輕專業人才，讓他們嘗試各種創新的機會，共同推動農會轉型。 除了農業總幹事之外，也可以發現所有榮膺績優農會推廣標竿的推廣人員，都具備以下特質： 積極投入，深耕產業：農業推廣人員的主動積極態度，決定業務的成效，他們都將農民的需求與在地產業的發展放在第一位，並將最好農產品呈現給消費者。 團隊合作，協力分工：不管任何活動，推廣人員經過充分討論及分工，只要對在地文化產業與農民有益，無不全力以付，努力把事情做好。 秉持「農業推手，產業傳承」的精神，一雙又一雙推動農產業的手，促使農業發展生生不息。標竿學習的效果在每個角落持續發酵，經由不斷地擴散，帶給台灣農業無限的希望。 （作者分別是中國生產力中心農業經營組正、副管理師） 【2008/10/26 經濟日報】

張寶誠專欄》卓越領導二部曲：領導淬煉

【經濟日報╱張寶誠】

彼 得‧聖吉曾說過：「在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62。」我們常以為一群人在一起工作，就是「團隊」（Team），事實 不然，有些情況只能稱為「團體」（Group）。真正的團隊是由一群志同道合的人所組成，並在共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任四個要素 下運作。 激勵團隊 三大驅動力 德國心理學家馬克斯．瑞格曼曾進行一項實驗，將拔河中的個人與團隊進行比較，他預設團隊的力量應等於個人力量的總和，但結果不然，實驗結果顯示三個人力量 總和只有一個人的2.5倍，八個人的力量總和還不及一個人的四倍。其他學者也採取類似方式進行研究，大部分的結果顯示成員增加與個體的績效呈負相關。 心理學家將此歸咎於社會惰化效應，因為若有團隊成員認為別人沒有付出，就會減少自己的付出，以取得公平感；其次是責任共同分攤，由於個人的投入與團隊績效 產出之間的關係不明朗，所謂大樹下好乘涼，依附在團隊的庇蔭下，個體的貢獻如果無法明確地被衡量出來，整體效率就會下降。 因此，要讓團隊創造高績效，領導者必須明確制定衡量績效產出的機制，務必對每位成員進行合理的評估，才能收團隊合作之效。 團隊合作模式通常循著討論－溝通－知道－共識－承諾－激發熱忱的流程。討論時不要害怕或禁止爭論，必須經過爭論，才會讓共識更加明確；溝通之際，也必須彼 此協調，除了讓成員掌握各項訊息外，更要讓他們深入了解，如此，更能基於共同價值觀與目標作出承諾，激發達成目標的熱情與責任感。 領導人必須充分掌握激勵團隊的三大驅動力：成就的需求、學習的熱情、貢獻的渴望。成功領導人所帶領的團隊，通常有目標明確、各司其職、各負其責、參與感強烈、相互傾聽、凝聚力強、溝通無礙、團結互助、彼此認同等特質。 對抗慣性 領導主任務 處在巨變時代，企業的核心競爭力必須與時俱進，因而帶領組織創新與變革，進而主導變化，也是領導人的重要任務。 有句話說：「想改變生命中的任何事，可藉由思想來轉換頻率。」巴菲特曾有感而發地說：「如果在擊敗敵人之前，先將自己擊敗，就有更強的力量來參與競爭。懂得放棄的人，已經握住一把創新的鑰匙。」 慣性是成功最大的夢魘，對抗慣性，進行企業自我改造，是領導人不能忽視的課題。也許是在原有的基礎架構上建立新的商業模式，也可能是全盤的組織重整，最終 的目標都是取得下一波競爭的最大優勢。離開舒適區不易，放棄現有的，比創造新的更不易，但這是領導人智慧與勇氣的選擇，是基於戰略的價值判斷，是以退為 進，以攻為守的策略抉擇，也是創新的開始。 不滿現況 不被潮流淹沒 不滿足於現狀，不斷地變革，就不會被潮流或競爭者所追趕，甚至淹沒，英特爾、IBM、HP、奇異、摩托羅拉等成功企業的例子，都可以看出他們藉由計畫性的放棄與創新，爭取研發與市場戰略的制高點。 身為現代企業領導人，除了擁有全球化的視野、設定宏大的目標、具備駕馭複雜狀況的能力，以及展現團隊合作的執行力與領導力，還得保持靈活與動態思維來對抗 慣性，持續在組織文化中植入創新因子。因為領導者的作為，永遠不只是個人的事，企業將因他的一言一行而改變，領頭雁將決定整體雁群的方向與速度，以及能否 快速而安全地抵達目的地。 (作者是中國生產力中心總經理) 【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》訂做你的工作舞台

【經濟日報╱本報訊】

訂做你的工作舞台──人才派遣也能闖出一片天，作者：104人才派遣中心作者群，出版：麥格羅．希爾 對企業而言，勞動派遣能有效降低人事成本並增加人力運用的彈性；對勞動者而言，勞動派遣能增加勞動者工作選擇的彈性，以及培養個人的核心競爭能力。所以，勞動派遣儼然蔚為趨勢。 對於要派企業與派遣公司而言，「如何選對派遣人才」是派遣效用的決定因素，本書以職能選才的概念，為派遣員工選才實務指出值得嘗試的方向；而對派遣員工而 言，「派遣能帶給我什麼？找派遣工作應注意什麼？」則是影響其工作態度與表現的主要原因。透過個案分享，求職者可以瞭解如何利用派遣機會，找到正職工作或 進入大企業，並且學習如何保障自身的權益。 全球就業環境與勞動人力的快速變遷，使得職場生態丕變，勞動派遣已漸成常態。對於企業經營者與勞動者來說，這都是新的挑戰，彼此也都需要學習與適應。 【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》傅利曼的選擇

【經濟日報╱本報訊】

傅利曼的選擇──從自由主義經濟學者到公共知識分子，作者：藍尼‧艾伯斯坦（Lanny Ebenstein），出版：財信 米爾頓．傅利曼—20世紀最具影響力的經濟學家、美國自由意志主義的重要知識鬥士，他對現代經濟理論貢獻良多，畢生高舉「減少政府干預」與「鼓吹個人自由」兩大主張。本書追溯傅利曼不平凡的一生，讓讀者進一步理解他在當代政治經濟環境中的真正重要性。 傅利曼出身猶太移民家庭，從小聰穎過人，抱負不凡。美國經濟大蕭條時期，於困苦生活中勉力取得大學學位。之後赴芝加哥大學深造，遇見未來的妻子與合作夥伴羅絲，認識了許多經濟學家和抱持不同觀點的知識分子，這些人都是著名的芝加哥經濟學派創始成員。 本書細述傅利曼的知識發展歷程，何以放棄自由左派，成為自由主義與自由放任經濟政策的熱情辯護者──從自由主義經濟學者到公共知識分子──在尼克森與雷根 總統執政時期擔任顧問，為《新聞周刊》撰寫專欄，以及最為世人熟習的著作《選擇的自由》。書中亦探討傅利曼生涯中較具爭議的層面，包括高調訪問智利和中 國，以及1976年獲得諾貝爾獎，從而引發軒然大波。 本書不僅是傅利曼的生平故事，也是一部現代知識史。作者艾伯斯坦是自由意志主義的資深學者，翔實檢視傅利曼的熱情倡議，以及知識分子的廉正情操。或許，最重要的是，本書清楚揭露了傅利曼深刻的人道主義觀點，以及他的努力如何持續改善人類命運。 【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》全球智匯

【經濟日報╱蔡恩全】

全球智匯──結合網絡的多元創新模式，作者：南畢山(Satish Nambisan)，出版：培生 創新是當今顯學，各行各業企業決策者都深知產品與服務不斷創新，是公司永續經營之道；政府各級單位首長積極籌畫創新服務，以因應民眾殷切的需求；在學術與研究機構中，教授與研究員繼續埋首於專業領域的突破。 然而，創新仍然是依循過去傳統模式，完全仰賴企業內部的研發單位、政府的顧問小組，或是學校的實驗室嗎？作者以他們對產業長期深入的觀察以及對企業實務案 例的生動描述，很清晰的傳達一個重要的訊息──善用廣大群眾智慧的時代已經來臨，創新應該從內造模式走向開放，從精英專屬走向集體貢獻。 「以網絡為中心的創新」是貫穿本書的主題。作者提到，近年網際網路的興起是實現全球智囊的關鍵基礎建設，也以維基百科為例說明集結全球網際網路上眾人智慧的驚人成就。 然而「以網絡為中心的創新」, 實際上是探討一個企業如何與外部的關係組織──例如客戶、商業夥伴、上下游供應商、社群等等建構最佳的互動關係來進行集體創新，是一個在企業策略面與文化面上更深層、更發人省思的重要課題。 創新是知易行難的。那一個企業不想創新？但是如何去做？作者不但提出善用集體智慧進行創新的主張，並且條理清晰的勾勒出一個如何發展創新的藍圖。這個藍圖以「創新空間」與「網絡領導結構」兩個主軸發展出四個可執行的創新模式。 讀者可以透過這個簡單明瞭的藍圖，判斷自己的企業最適合那些創新模式，進而忖思在組織架構與資源投入上必須做那些準備與規畫。無論你是公司的執行長、營運 策略長，或是主管創新的經理人，我相信這應該是一個非常有意義而且有趣的自我檢視，也是將這本書發揮最大效益的必要功課。（作者是台灣微軟總經理，本文為 推薦序） 【2008/10/26 經濟日報】