■ 盧蘇偉
作者：盧蘇偉
出版：寶瓶文化
為什麼教出優秀的孩子，不會困難，但要教出充滿笑臉的孩子，卻不容易？這是擔任板橋地方法院少年保護官，長期輔導孩子的盧蘇偉老師提出的疑問。希望孩子在成長路上充滿笑臉；希望孩子即使遇到挫折，也能拭掉臉上的淚水，從父母的懷抱裡，再度勇敢面對生命；希望孩子快樂，能感受、尊重生命的不同價值……想要擁有這些特質的前提都是，孩子必須在愛的環境下成長。
愛，是老掉牙的字眼；愛，是無法再讓人感興趣的話題。但正因如此，許多的孩子仰望著父母，卻得不到愛。因為愛，沒有人天生懂，也沒有人天生會。愛，需要學習，也需要練習，而這一環，恰恰是父母所欠缺的。
我們父母的父母，沒教父母怎麼愛，我們學校的教育，也沒教我們的父母怎麼愛。所有人都覺得愛不需要學，愛就在這裡，我說我愛你，就是我愛你，而我所做的，就是我愛你的最好證明。
於是，愛常常被戴上似是而非的多重面具，以孩子為工具的愛、替孩子作決定的愛、為孩子犧牲奉獻的愛，不過，這些都不是真的愛。
愛是以需求代替管束，以了解代替指責，並且放下期待，以及不斷自我省思及調整。愛是放手，是陪伴，是尊重，是傾聽，是體諒，是寬容。愛是讓對方成為他自己，做他自己。
所有問題孩子的背後，幾乎都是父母的問題。而父母的問題，追根究柢到最後，往往是父母缺少愛與被愛的經驗。要改善有問題的孩子，根源其實在設法讓父母懂得愛自己，並回頭去營造更多愛與被愛的經驗。
【2005/06/11 經濟日報】
2005年6月11日 星期六
經濟書坊》台酒尚青
■ 吳芥之 吳碧珠
作者：吳芥之 吳碧珠
出版：先覺
本書真實呈現台酒面對進口啤酒競爭、假米酒事件甚至SARS風暴的策略變革與危機處理，讀來精采，更有許多成功的商戰經驗可資參考。
台灣菸酒公司是一家百年國營企業，前有市場競爭壓力，後有傳統人事包袱，但三年內成功的改造史，可以說是行銷策略上最佳的參考案例。這中間最重要的關鍵人物是董事長黃營杉。
他是國內罕見的理論與實務兼備的行銷專家，曾任美國聲寶公司副總裁、羽田機械關係企業執行長、中興大學企研所教授兼所長、台北大學商學院院長。2002年成為第一位經由行政院公開甄選而產生的國營事業董事長。
黃營杉為了改善舊有公賣局的被動生產方式，對內要重振員工的心態、規劃生產線上的閒置人力，帶領公司進入全員行銷的年代；對外要面對節節敗退的菸酒市場，運用既有的技術及資源，打造迎合顧客需求的產品。黃營杉為台酒多樣產品個別定位、為不同酒廠規劃獨特發展方向、主導多起膾炙人口的行銷事件與廣告，完全扭轉昔日台酒的營運模式，為公司遲停滯不前的業務和未來市場的開拓，創造出另一個春天。
現今台酒啤酒甩開進口啤酒的威脅，穩坐市場第一，埔里等觀光酒廠展售中心年營收已上看10億元，酒品禮盒也有10億元的規模，紅麴、酒醋及台啤酵母等相關生技保健食品更是供不應求。
企業的再造之道，盡在此書中。
【2005/06/11 經濟日報】
作者：吳芥之 吳碧珠
出版：先覺
本書真實呈現台酒面對進口啤酒競爭、假米酒事件甚至SARS風暴的策略變革與危機處理，讀來精采，更有許多成功的商戰經驗可資參考。
台灣菸酒公司是一家百年國營企業，前有市場競爭壓力，後有傳統人事包袱，但三年內成功的改造史，可以說是行銷策略上最佳的參考案例。這中間最重要的關鍵人物是董事長黃營杉。
他是國內罕見的理論與實務兼備的行銷專家，曾任美國聲寶公司副總裁、羽田機械關係企業執行長、中興大學企研所教授兼所長、台北大學商學院院長。2002年成為第一位經由行政院公開甄選而產生的國營事業董事長。
黃營杉為了改善舊有公賣局的被動生產方式，對內要重振員工的心態、規劃生產線上的閒置人力，帶領公司進入全員行銷的年代；對外要面對節節敗退的菸酒市場，運用既有的技術及資源，打造迎合顧客需求的產品。黃營杉為台酒多樣產品個別定位、為不同酒廠規劃獨特發展方向、主導多起膾炙人口的行銷事件與廣告，完全扭轉昔日台酒的營運模式，為公司遲停滯不前的業務和未來市場的開拓，創造出另一個春天。
現今台酒啤酒甩開進口啤酒的威脅，穩坐市場第一，埔里等觀光酒廠展售中心年營收已上看10億元，酒品禮盒也有10億元的規模，紅麴、酒醋及台啤酵母等相關生技保健食品更是供不應求。
企業的再造之道，盡在此書中。
【2005/06/11 經濟日報】
先睹為快》腦袋變革 成為頂尖高手
■ 約翰．艾略特
書名：腦袋革命變超人
作者：約翰．艾略特
出版：商智文化
在公司裡或同行間，有沒有人表現總是讓人驚艷？有沒有人不論做什麼事，總是輕輕鬆鬆就出類拔萃？
不論你最欣賞誰，事實上，他們和你沒什麼兩樣，唯一不同的是他們的想法。平凡人晉身超人的秘密，就在上台表演時的心態，因為工作無時無刻都在表演。想成為成功的表演者，就必須具備表演者的腦袋。
沒有所謂的「成功終極指南／捷徑」，大部分的「成就導師」不外利用下列的「絕招」，不斷散播超凡表現的迷思：多用大腦、放輕鬆、了解自己的極限、設定目標、努力工作、別把雞蛋放在同一個籃子裡、不要過度自信、樂於團隊合作、從錯誤中學習、把風險降到最低。
但是三心二意不可能造就明日之星，專心一志才可能成就非凡，因此所有雞蛋都應該放在同一個籃子裡。
對表演者而言，再多的自我肯定都不為過，各行各業的頂尖高手都是不合常理的自信。樂於團隊合作或許能讓你在績效考核時加分，不過卻無法讓你擁有自己的專屬辦公室，頂尖高手不但想法超越同儕，也教同事用不同的方法思考。
如果生活中失誤的回憶多於成功，就很難不害怕失敗。頂尖高手專注於自己擅長的事務上，幾乎不會花時間評估自己的表現。
對卓越表現者而言，風險等於報酬，只有窩囊廢才做投資報酬分析。充滿未知數的挑戰，就是卓越績效和超凡成就的樂趣所在。
頂尖高手絕對不是因為追隨傳統智慧或努力追求平凡而名利雙收，上述那些合情合理、中規中矩的建議，只會讓你的前途平淡無奇，超人的想法絕對不會在常規之內。為了達到讓潛能發揮到極致的目的，必須拋棄步步為營的心態，不要在意父母、教練、配偶和老闆要你「腳踏實地」的哀求。腳踏實地的人不可能成就任何非凡事業，因為他們太會計算利弊得失。
超凡成就者根本不管勝算機率。超人追求的是能讓自己心跳加快、興奮無比、真正偉大、與眾不同的夢想──只要有一點點成功的機會即可。
如果你認真想成為超人，就要把所有陳腔濫調打包起來，你將發現自己的能力獲得前所未有的發揮，並且為打破讓自己裹足不前的不良習慣與行為模式，而感到興奮不已。
（摘自前言）
【2005/06/11 經濟日報】
書名：腦袋革命變超人
作者：約翰．艾略特
出版：商智文化
在公司裡或同行間，有沒有人表現總是讓人驚艷？有沒有人不論做什麼事，總是輕輕鬆鬆就出類拔萃？
不論你最欣賞誰，事實上，他們和你沒什麼兩樣，唯一不同的是他們的想法。平凡人晉身超人的秘密，就在上台表演時的心態，因為工作無時無刻都在表演。想成為成功的表演者，就必須具備表演者的腦袋。
沒有所謂的「成功終極指南／捷徑」，大部分的「成就導師」不外利用下列的「絕招」，不斷散播超凡表現的迷思：多用大腦、放輕鬆、了解自己的極限、設定目標、努力工作、別把雞蛋放在同一個籃子裡、不要過度自信、樂於團隊合作、從錯誤中學習、把風險降到最低。
但是三心二意不可能造就明日之星，專心一志才可能成就非凡，因此所有雞蛋都應該放在同一個籃子裡。
對表演者而言，再多的自我肯定都不為過，各行各業的頂尖高手都是不合常理的自信。樂於團隊合作或許能讓你在績效考核時加分，不過卻無法讓你擁有自己的專屬辦公室，頂尖高手不但想法超越同儕，也教同事用不同的方法思考。
如果生活中失誤的回憶多於成功，就很難不害怕失敗。頂尖高手專注於自己擅長的事務上，幾乎不會花時間評估自己的表現。
對卓越表現者而言，風險等於報酬，只有窩囊廢才做投資報酬分析。充滿未知數的挑戰，就是卓越績效和超凡成就的樂趣所在。
頂尖高手絕對不是因為追隨傳統智慧或努力追求平凡而名利雙收，上述那些合情合理、中規中矩的建議，只會讓你的前途平淡無奇，超人的想法絕對不會在常規之內。為了達到讓潛能發揮到極致的目的，必須拋棄步步為營的心態，不要在意父母、教練、配偶和老闆要你「腳踏實地」的哀求。腳踏實地的人不可能成就任何非凡事業，因為他們太會計算利弊得失。
超凡成就者根本不管勝算機率。超人追求的是能讓自己心跳加快、興奮無比、真正偉大、與眾不同的夢想──只要有一點點成功的機會即可。
如果你認真想成為超人，就要把所有陳腔濫調打包起來，你將發現自己的能力獲得前所未有的發揮，並且為打破讓自己裹足不前的不良習慣與行為模式，而感到興奮不已。
（摘自前言）
【2005/06/11 經濟日報】
先睹為快》推銷自己 寫出優質履歷
■ 許國慶、李國忠
書名：求職停看聽
作者：許國慶、李國忠
出版：寶鼎
外商公司所能提供的職位畢竟有限，大部分學生最終會選擇國內企業，當然就要投遞中文履歷。許多外商公司求才時也要求應徵者同時提交中英文履歷。履歷既表現你的溝通能力，也反映專業水準。
在準備履歷素材、挑選履歷格式、著手創作履歷的過程中，有一句話，可以用來做為戒條：Your resume is scanned, not read.（YRIS）為什麼讓求職者以此為鑑呢？因為求才者就是這樣在做。
「篩選，篩選，自然是先篩後選。」求才人員篩選履歷時，只須5秒鐘左右就可以得出掃描結果。寫得好的履歷先放在要保留的那一疊，一會兒慢慢看；寫得不好的履歷（格式不整齊、列印不工整的履歷）則不能脫穎而出，這些履歷最終會被毫不猶豫地扔進垃圾桶。垃圾桶則被求才人員習慣地戲稱為「人才庫」，所以你得到的回覆可能是：「我們已經把你的履歷放進了公司的人才庫，以後有合適的機會，我們會予以考慮。」
任何一個知名的大公司，每天都有成百上千人遞上履歷，如果你的履歷寫得太差，根本就不會有被保留的機會。因為這些公司認為，一個人連推銷自己的履歷都寫不好，將來進了公司，自然無法打動客戶、取得訂單。公司肯定不會要一個連說件事情都含糊其詞、不知所云的人。
另外，YRIS還說明寫的內容千萬不要多，最好控制在一頁之內，因為沒有人會認真看履歷。一方面，履歷要寫得精練；另一方面，也要力求精采。你或許會問：「萬一履歷寫得好，短時間內求才人員看不出來怎麼辦？」這種擔心沒有完全必要，因為求才人員就靠這吃飯，千萬不要質疑他們的專業素養和效率。
原寶僑家品人力資源部經理，現任拓晟人力資源管理管理顧問公司執行董事王拓軒先生評析：
中國人善於遣詞造句，喜歡運用誇張手法和美麗動人的詞句，只要覺得可能會讓自己加分，都會大筆一揮，信手拈來，不計後果。
在面試中，身為人事主管，雖然我們會按照求才的要求進行提問，但是如果應徵者的履歷中提到了一些新奇的話題、突出的成績或者明顯不合邏輯的工作內容，我們會給予高度重視，問個清楚。也就是說，「履歷中的任何字句，都有可能成為面試中的話題。」
編造的事實永遠不等於事實。謊言重複一千遍也許可以成為真理，但是求才者根本就不會反覆閱讀你的履歷，所以你的謊言成不了真理；而且這樣的履歷，你也不敢讓人反覆閱讀，因為讀的次數愈多，露出的破綻就愈大。
【2005/06/11 經濟日報】
書名：求職停看聽
作者：許國慶、李國忠
出版：寶鼎
外商公司所能提供的職位畢竟有限，大部分學生最終會選擇國內企業，當然就要投遞中文履歷。許多外商公司求才時也要求應徵者同時提交中英文履歷。履歷既表現你的溝通能力，也反映專業水準。
在準備履歷素材、挑選履歷格式、著手創作履歷的過程中，有一句話，可以用來做為戒條：Your resume is scanned, not read.（YRIS）為什麼讓求職者以此為鑑呢？因為求才者就是這樣在做。
「篩選，篩選，自然是先篩後選。」求才人員篩選履歷時，只須5秒鐘左右就可以得出掃描結果。寫得好的履歷先放在要保留的那一疊，一會兒慢慢看；寫得不好的履歷（格式不整齊、列印不工整的履歷）則不能脫穎而出，這些履歷最終會被毫不猶豫地扔進垃圾桶。垃圾桶則被求才人員習慣地戲稱為「人才庫」，所以你得到的回覆可能是：「我們已經把你的履歷放進了公司的人才庫，以後有合適的機會，我們會予以考慮。」
任何一個知名的大公司，每天都有成百上千人遞上履歷，如果你的履歷寫得太差，根本就不會有被保留的機會。因為這些公司認為，一個人連推銷自己的履歷都寫不好，將來進了公司，自然無法打動客戶、取得訂單。公司肯定不會要一個連說件事情都含糊其詞、不知所云的人。
另外，YRIS還說明寫的內容千萬不要多，最好控制在一頁之內，因為沒有人會認真看履歷。一方面，履歷要寫得精練；另一方面，也要力求精采。你或許會問：「萬一履歷寫得好，短時間內求才人員看不出來怎麼辦？」這種擔心沒有完全必要，因為求才人員就靠這吃飯，千萬不要質疑他們的專業素養和效率。
原寶僑家品人力資源部經理，現任拓晟人力資源管理管理顧問公司執行董事王拓軒先生評析：
中國人善於遣詞造句，喜歡運用誇張手法和美麗動人的詞句，只要覺得可能會讓自己加分，都會大筆一揮，信手拈來，不計後果。
在面試中，身為人事主管，雖然我們會按照求才的要求進行提問，但是如果應徵者的履歷中提到了一些新奇的話題、突出的成績或者明顯不合邏輯的工作內容，我們會給予高度重視，問個清楚。也就是說，「履歷中的任何字句，都有可能成為面試中的話題。」
編造的事實永遠不等於事實。謊言重複一千遍也許可以成為真理，但是求才者根本就不會反覆閱讀你的履歷，所以你的謊言成不了真理；而且這樣的履歷，你也不敢讓人反覆閱讀，因為讀的次數愈多，露出的破綻就愈大。
【2005/06/11 經濟日報】
好書導讀》深藏地底的油田
■ 尹啟銘
書名：金字塔底層大商機
作者：普哈拉
出版：培生集團華頓商學院評選
一般人對窮人或者是貧窮國家的觀念，都是缺乏購買力、沒有太多市場機會；過去，我也持相同的看法。
2004年，我曾帶領經貿訪問團前往印度兩次、孟加拉三次。這兩個同屬南亞的國家有若干共同點，其中之一是平均每人每日國民所得2美元以下，都屬於貧窮國家，乞丐特別多。但是，這兩個國家另外有一個共同點，那就是經濟都正在快速發展，到處充滿商機。
就在去年最後一次前往孟加拉的途中，一位同行的企業界朋友特別影印《活出歷史──希拉蕊回憶錄》的三頁資料向我介紹孟加拉佳明銀行(Grameen Bank)。希拉蕊在書中提及，十多年前曾和柯林頓邀請該銀行創辦人猶納斯博士前往美國，討論如何將佳明銀行實施成功的微額信用貸款計畫引進阿肯色州，以協助發展最窮的鄉村和社區。
佳明銀行起源於1976年猶納斯博士所進行的一項實驗計畫，藉著提供貸款給非常貧窮的人民從事生產活動，來消滅鄉村貧窮；1983年，銀行正式成立。
依照一般人的想法，窮人──尤其是窮國家的窮人──根本沒有能力取得貸款；即使取得貸款，日後也不可能還錢。但是從創立至2004年7月，佳明銀行已貸款給370萬個窮人，其中女性占96%，還款率高達99%，貸款金額達到46億美元；目前佳明銀行每天貸款約200萬美元，平均每件貸款額約200美元。2003年末，佳明銀行還推出一項新貸款方案，對象是孟加拉的乞丐。
創新邏輯思維與營運模式
佳明銀行的運作與傳統銀行的實務完全相反，1996年該銀行對孟加拉國內生產毛額（GDP）的貢獻甚至高達1.1%。究其成功原因，主要是完全掌握窮人的需要和人性的本質，採用了最適當的營運模式，一方面不以抵押擔保品為貸款前提，另方面則透過正確的輔導方法，將借款人有效的組織成許多小群體，創造一個建立在互信、互助、參與、創新、可靠的基礎之上，而且特別適用於窮人的融資輔導體系，每一件貸款金額雖然不多，但已足夠讓借款人從事碾米、修護機器設備、縫紉等生產性活動，養家活口之外並能還款。
佳明銀行締造的成功故事，正是本書一再強調的創新邏輯思維與營運模式的寫照，在書中類似的例子更是屢見不鮮。
作者以理論為經、眾多案例為緯，為跨國企業如何開發金字塔底層的市場，提供思考的框架和行為準則。
全書分為兩部分，第一部是理論；第二部分屬於個案。第一章至第四章主要針對企業界，作者首先說明金字塔底層是一個極富潛力的市場，但強調不能以西方先進市場的產品／服務組合、營運模式等直接移植到金字塔底層的市場，因為那是全然不同的顧客，跨國企業必須以能反映底層市場現實的新思考邏輯、價值觀來看待這市場。
瞭解市場本質和顧客需求特性
對此，作者也提出12項原則及一些例子，說明如何瞭解市場本質和顧客需求特性，在基礎之上再去建構合適的商業模式和管理流程。第五、第六章則是針對政府，要求當地政府進行變革，使社會轉型、創造交易治理的有利環境，尤其是減少貪汙，使交易在透明、安全的市場進行，以利跨國企業進入新興龐大的市場。
第二部分則以12個詳實的個案，說明在金字塔底層創新成功的故事，故事主角包括秘魯、巴西、墨西哥、印度、尼加拉瓜五個不同國家，涵蓋零售、金融服務、醫療保健等不同產業，也包括全球性企業、大型本國企業、非政府組織和新創企業等不同類型的機構，每一則創新案例都特別敘述其創新核心何在。綜合12個個案，旨在說明：
悆金字塔底層是個龐大的市場，但必須以創造消費力來啟動市場機會。
悆由於底層市場的獨特性，必須在教育顧客、開發顧客買得起的產品或服務，以及顧客可以很方便購買到產品的經銷通路等方面進行投資。
悆底層市場的基礎設施、技術人力不足、原料不易取得、消費者教育程度低，加上所得水準相對偏低，顧客需求自是不同，跨國企業如能專注底層的消費者，並且讓他們享受世界級的品質，可以驅使企業創新，致力於大幅改變成本結構，因而開創全球商機。
悆底層市場的問題經常是系統性的問題，必須從系統層次進行整體變革；如能瞭解既有體系，創造更有效率的替代系統，可以產生全然不同的結果。
悆新創公司可以運用新科技和更具成本效益的方法，針對老問題開發出新解決方案，但是這些新創公司都必須獲得充足資金的支持，才能把新的解決方案普及化。
悆政府可以運用科技（如電子化）創造高效率透明的商業交易環境，進而促進民營企業的發展。
過去幾年，我一直鼓勵台灣企業將注意力集中在若干開發中國家市場，主要理由有幾個：
一是這些新興國家都在快速成長階段，到處充滿機會；依據聯合國統計資料，2004年全球外國直接投資 （FDI）金額成長6%，但開發中國家FDI卻成長48%，占全球的42%。
其二是在這些國家，台灣企業與先進國家跨國企業都站在相同的起跑點，大家的機會均等。
第三是與先進國家相較，台灣的發展程度與產業水準和這些國家較為接近，台灣企業和當地企業在合作的界面上相容度較高。
其四是基於風險分散的考量，避免將所有的資源集中在少數特定市場。
對於台灣企業而言，這些金字塔底層的市場就像深藏地底的油田，有本事才能享用其蘊藏的機會與財富，本書正提供開發底層市場機會的竅門。
（作者是經濟部次長，本文為推薦序）
【2005/06/11 經濟日報】
書名：金字塔底層大商機
作者：普哈拉
出版：培生集團華頓商學院評選
一般人對窮人或者是貧窮國家的觀念，都是缺乏購買力、沒有太多市場機會；過去，我也持相同的看法。
2004年，我曾帶領經貿訪問團前往印度兩次、孟加拉三次。這兩個同屬南亞的國家有若干共同點，其中之一是平均每人每日國民所得2美元以下，都屬於貧窮國家，乞丐特別多。但是，這兩個國家另外有一個共同點，那就是經濟都正在快速發展，到處充滿商機。
就在去年最後一次前往孟加拉的途中，一位同行的企業界朋友特別影印《活出歷史──希拉蕊回憶錄》的三頁資料向我介紹孟加拉佳明銀行(Grameen Bank)。希拉蕊在書中提及，十多年前曾和柯林頓邀請該銀行創辦人猶納斯博士前往美國，討論如何將佳明銀行實施成功的微額信用貸款計畫引進阿肯色州，以協助發展最窮的鄉村和社區。
佳明銀行起源於1976年猶納斯博士所進行的一項實驗計畫，藉著提供貸款給非常貧窮的人民從事生產活動，來消滅鄉村貧窮；1983年，銀行正式成立。
依照一般人的想法，窮人──尤其是窮國家的窮人──根本沒有能力取得貸款；即使取得貸款，日後也不可能還錢。但是從創立至2004年7月，佳明銀行已貸款給370萬個窮人，其中女性占96%，還款率高達99%，貸款金額達到46億美元；目前佳明銀行每天貸款約200萬美元，平均每件貸款額約200美元。2003年末，佳明銀行還推出一項新貸款方案，對象是孟加拉的乞丐。
創新邏輯思維與營運模式
佳明銀行的運作與傳統銀行的實務完全相反，1996年該銀行對孟加拉國內生產毛額（GDP）的貢獻甚至高達1.1%。究其成功原因，主要是完全掌握窮人的需要和人性的本質，採用了最適當的營運模式，一方面不以抵押擔保品為貸款前提，另方面則透過正確的輔導方法，將借款人有效的組織成許多小群體，創造一個建立在互信、互助、參與、創新、可靠的基礎之上，而且特別適用於窮人的融資輔導體系，每一件貸款金額雖然不多，但已足夠讓借款人從事碾米、修護機器設備、縫紉等生產性活動，養家活口之外並能還款。
佳明銀行締造的成功故事，正是本書一再強調的創新邏輯思維與營運模式的寫照，在書中類似的例子更是屢見不鮮。
作者以理論為經、眾多案例為緯，為跨國企業如何開發金字塔底層的市場，提供思考的框架和行為準則。
全書分為兩部分，第一部是理論；第二部分屬於個案。第一章至第四章主要針對企業界，作者首先說明金字塔底層是一個極富潛力的市場，但強調不能以西方先進市場的產品／服務組合、營運模式等直接移植到金字塔底層的市場，因為那是全然不同的顧客，跨國企業必須以能反映底層市場現實的新思考邏輯、價值觀來看待這市場。
瞭解市場本質和顧客需求特性
對此，作者也提出12項原則及一些例子，說明如何瞭解市場本質和顧客需求特性，在基礎之上再去建構合適的商業模式和管理流程。第五、第六章則是針對政府，要求當地政府進行變革，使社會轉型、創造交易治理的有利環境，尤其是減少貪汙，使交易在透明、安全的市場進行，以利跨國企業進入新興龐大的市場。
第二部分則以12個詳實的個案，說明在金字塔底層創新成功的故事，故事主角包括秘魯、巴西、墨西哥、印度、尼加拉瓜五個不同國家，涵蓋零售、金融服務、醫療保健等不同產業，也包括全球性企業、大型本國企業、非政府組織和新創企業等不同類型的機構，每一則創新案例都特別敘述其創新核心何在。綜合12個個案，旨在說明：
悆金字塔底層是個龐大的市場，但必須以創造消費力來啟動市場機會。
悆由於底層市場的獨特性，必須在教育顧客、開發顧客買得起的產品或服務，以及顧客可以很方便購買到產品的經銷通路等方面進行投資。
悆底層市場的基礎設施、技術人力不足、原料不易取得、消費者教育程度低，加上所得水準相對偏低，顧客需求自是不同，跨國企業如能專注底層的消費者，並且讓他們享受世界級的品質，可以驅使企業創新，致力於大幅改變成本結構，因而開創全球商機。
悆底層市場的問題經常是系統性的問題，必須從系統層次進行整體變革；如能瞭解既有體系，創造更有效率的替代系統，可以產生全然不同的結果。
悆新創公司可以運用新科技和更具成本效益的方法，針對老問題開發出新解決方案，但是這些新創公司都必須獲得充足資金的支持，才能把新的解決方案普及化。
悆政府可以運用科技（如電子化）創造高效率透明的商業交易環境，進而促進民營企業的發展。
過去幾年，我一直鼓勵台灣企業將注意力集中在若干開發中國家市場，主要理由有幾個：
一是這些新興國家都在快速成長階段，到處充滿機會；依據聯合國統計資料，2004年全球外國直接投資 （FDI）金額成長6%，但開發中國家FDI卻成長48%，占全球的42%。
其二是在這些國家，台灣企業與先進國家跨國企業都站在相同的起跑點，大家的機會均等。
第三是與先進國家相較，台灣的發展程度與產業水準和這些國家較為接近，台灣企業和當地企業在合作的界面上相容度較高。
其四是基於風險分散的考量，避免將所有的資源集中在少數特定市場。
對於台灣企業而言，這些金字塔底層的市場就像深藏地底的油田，有本事才能享用其蘊藏的機會與財富，本書正提供開發底層市場機會的竅門。
（作者是經濟部次長，本文為推薦序）
【2005/06/11 經濟日報】
中信銀不斷找尋新挑戰
■ 文／呂郁青
「沒有免子，狗就跑得很慢。」這是中國信託商銀個金事業保持第一名的警語，不斷尋找新目標、激起戰鬥意識的哲學。
中信銀10年前靠著打敗當時市場上第一品牌花旗銀行，在市場攻城掠地，躍為台灣消金的第一品牌。後進市場的台新銀行，不約而同地也盯著現在的第一品牌中國信託前進；外資券商曾誇獎台新的老二哲學，是台新快速竄起的主因。
5月底，中信銀個金總經理周榮生從新加坡專業雜誌亞洲銀行家（The Asia Banker）手中第三度拿下台灣最佳消金銀行獎盃。周榮生已有警覺地發出得獎感言：今年中信銀跟第二名台新銀行的差距已經在縮短了。
這麼清楚地表達出競爭對手的追趕已逼近，周榮生說，擔心是好事，人在壓力下會更聰明，反而是太成功會產生傲慢，忘記未來十年是跟過去十年不一樣的世代。「如果中信銀不提高警覺，十年後未必是我們留著。」
中信銀在1997年超過花旗銀行，躍為國內最大信用卡發卡業者，靠著在信用卡、消費性貸款等最高市占率，成為國內消費性金融的第一品牌，整個品牌光暈效果讓中信銀在跨入新的領域後如虎添翼。
像是中信銀三年前還未成立財富管理事業群時，曾有一項調查問民眾，台灣最好的財富管理銀行是哪一家？中信銀根本還沒推出財富管理的服務，就已躍為台灣民眾心目中最好的財富管理前三名；當問到未來挑選財富管理銀行時，調查首選更是中信銀。
這讓中信銀信心滿滿，在三年前跨入財富管理事業群。這三年下來財富管理的業績果然成長快速，手續費收入大增，對中信銀個金事業盈餘的貢獻已達二成，跟信用卡、消費性貸款成為個金的三隻腳。
周榮生把中信銀個金事業分成三個階段。第一個階段從1985年到1994年是草創期，當時中國信託還只是信託公司知名度不高，主要是打基礎功；1995年到2004年是占地為王時期，當時，中信銀就是靠著當初消金市場第一品牌花旗銀行為目標，打下一片天。今年2005年，周榮生說將進入整合淘汰期。
過去10年來，中信銀在個金事業版圖擴張幾乎是無往不利。不過，這個消金資優生也曾有判斷失誤的時候，讓周榮生感受最深的就是痛失發行現金卡的先機。
中信銀是信用卡的第一名，卻是現金卡的後發品牌，現在發卡量已擠入第三名、發卡餘額也很快爬升到第四名。周榮生透露，幾年前中信銀評估不推出現金卡，「失去先機再追趕，真的很辛苦。」
萬泰銀行靠著現金卡崛起，跌破不少金融同業眼鏡，現在萬泰銀現金卡占有率仍然遙遙領先第二、三名。周榮生回憶當時的評估，認為現金卡不會成為氣候，因為信用卡就可以解決一切。
「成功很容易讓人盲目」，有了這個經驗，周榮生說，現在我們知道客戶有百百種，沒有一種產品可以解決一切。所以，現在對於任何品牌、任何行銷，中信銀都更加謹慎、全面評估。
周榮生說，消金市場競爭激烈，稍微一不小心，就會增加一個競爭對手。現金卡領域的萬泰銀行成為中信銀心中的痛，中信銀謹記在心，不會讓第二個萬泰銀行的例子再出現。
所以，周榮生時刻叮嚀著同事，國際級的金融機構美國奇異資融（GE Capital Corporation）很有可能透過入股萬泰銀進入台灣市場，未來中信銀的競爭對手將不再只在島內，而要跟國際級的對手競爭。
中信金副董事長辜仲諒、中信銀副董事長羅聯福已提出五大共識，周榮生說，未來十年中信銀要改變做事方法、精進行銷手法，力拚財富管理事業，並藉由併購、跨越市場以增加成長來源，為第一品牌不斷注入活水。
周榮生誇獎台新銀的目標很明確，所以成長快速，而現在已是台灣消金第一把交椅的中信銀，也得時時保持警覺，不斷地找尋新的挑戰目標。這個信念，將使讓中信銀在國內消費性金融領域中抓著永遠最高的市占率。
【2005/06/11 經濟日報】
「沒有免子，狗就跑得很慢。」這是中國信託商銀個金事業保持第一名的警語，不斷尋找新目標、激起戰鬥意識的哲學。
中信銀10年前靠著打敗當時市場上第一品牌花旗銀行，在市場攻城掠地，躍為台灣消金的第一品牌。後進市場的台新銀行，不約而同地也盯著現在的第一品牌中國信託前進；外資券商曾誇獎台新的老二哲學，是台新快速竄起的主因。
5月底，中信銀個金總經理周榮生從新加坡專業雜誌亞洲銀行家（The Asia Banker）手中第三度拿下台灣最佳消金銀行獎盃。周榮生已有警覺地發出得獎感言：今年中信銀跟第二名台新銀行的差距已經在縮短了。
這麼清楚地表達出競爭對手的追趕已逼近，周榮生說，擔心是好事，人在壓力下會更聰明，反而是太成功會產生傲慢，忘記未來十年是跟過去十年不一樣的世代。「如果中信銀不提高警覺，十年後未必是我們留著。」
中信銀在1997年超過花旗銀行，躍為國內最大信用卡發卡業者，靠著在信用卡、消費性貸款等最高市占率，成為國內消費性金融的第一品牌，整個品牌光暈效果讓中信銀在跨入新的領域後如虎添翼。
像是中信銀三年前還未成立財富管理事業群時，曾有一項調查問民眾，台灣最好的財富管理銀行是哪一家？中信銀根本還沒推出財富管理的服務，就已躍為台灣民眾心目中最好的財富管理前三名；當問到未來挑選財富管理銀行時，調查首選更是中信銀。
這讓中信銀信心滿滿，在三年前跨入財富管理事業群。這三年下來財富管理的業績果然成長快速，手續費收入大增，對中信銀個金事業盈餘的貢獻已達二成，跟信用卡、消費性貸款成為個金的三隻腳。
周榮生把中信銀個金事業分成三個階段。第一個階段從1985年到1994年是草創期，當時中國信託還只是信託公司知名度不高，主要是打基礎功；1995年到2004年是占地為王時期，當時，中信銀就是靠著當初消金市場第一品牌花旗銀行為目標，打下一片天。今年2005年，周榮生說將進入整合淘汰期。
過去10年來，中信銀在個金事業版圖擴張幾乎是無往不利。不過，這個消金資優生也曾有判斷失誤的時候，讓周榮生感受最深的就是痛失發行現金卡的先機。
中信銀是信用卡的第一名，卻是現金卡的後發品牌，現在發卡量已擠入第三名、發卡餘額也很快爬升到第四名。周榮生透露，幾年前中信銀評估不推出現金卡，「失去先機再追趕，真的很辛苦。」
萬泰銀行靠著現金卡崛起，跌破不少金融同業眼鏡，現在萬泰銀現金卡占有率仍然遙遙領先第二、三名。周榮生回憶當時的評估，認為現金卡不會成為氣候，因為信用卡就可以解決一切。
「成功很容易讓人盲目」，有了這個經驗，周榮生說，現在我們知道客戶有百百種，沒有一種產品可以解決一切。所以，現在對於任何品牌、任何行銷，中信銀都更加謹慎、全面評估。
周榮生說，消金市場競爭激烈，稍微一不小心，就會增加一個競爭對手。現金卡領域的萬泰銀行成為中信銀心中的痛，中信銀謹記在心，不會讓第二個萬泰銀行的例子再出現。
所以，周榮生時刻叮嚀著同事，國際級的金融機構美國奇異資融（GE Capital Corporation）很有可能透過入股萬泰銀進入台灣市場，未來中信銀的競爭對手將不再只在島內，而要跟國際級的對手競爭。
中信金副董事長辜仲諒、中信銀副董事長羅聯福已提出五大共識，周榮生說，未來十年中信銀要改變做事方法、精進行銷手法，力拚財富管理事業，並藉由併購、跨越市場以增加成長來源，為第一品牌不斷注入活水。
周榮生誇獎台新銀的目標很明確，所以成長快速，而現在已是台灣消金第一把交椅的中信銀，也得時時保持警覺，不斷地找尋新的挑戰目標。這個信念，將使讓中信銀在國內消費性金融領域中抓著永遠最高的市占率。
【2005/06/11 經濟日報】
英特爾360度考評面面俱到
■ 曹正芬
在英特爾公司工作，要把同事當「客戶」？
在英特爾台灣分公司的考評制度中，同事也可參與考評，一個人的考績通常得經由八到十個人的評量，如果此人工作範圍跨國、跨區域，年度考績可能經由20餘人之手，顯見英特爾在員工考評制度力求周延、全面性。
英特爾年度考評採用360度評量方式，除了直屬主管參與評比個人績效，屬下也可以打長官的考績。此外，同事與同事之間也可互打考績，甚至當年曾經在某些專案密切合作過的團隊，彼此之間也可互評績效。這樣的考績評比模式，務求面面俱到。
一般本土公司年度考評方式，多半是由長官打屬下的考績，頂多綜合多位長官的建議，給予該名員工年度評分，但外商公司則有不同作法，其中以英特爾最具代表性。英特爾是全球最大半導體公司，成立時間超過30多年，輩份相對資深，公司制度也頗為健全。
英特爾主管表示，英特爾版圖橫跨全球，單以亞太區而言，如果該名主管負責亞太區相關工作內容，不但要看他對亞太區的貢獻，也要把他拿來和其他亞太區國家相同工作內容的人，在同一基礎上作比較。
360度評量方式中，員工個人考評結果也有一部分來自自我評量，由員工列出自己這一年來對公司的貢獻。此外，360度評量方式也相當重視員工內部關係，英特爾員工不但要維持與客戶的良好關係，同時也要把同事當成客戶一般看待，彼此給予最高的尊重。
不過，這樣的考評方式的精神在於鼓勵員工維繫良好工作互動，但員工之間互評，是否反而激起員工彼此較勁、競爭？這樣的考績用意在追求客觀，但是否反而會讓更多無法預期的主觀影響考評結果？
英特爾主管表示，公司在考評過程中，針對個人考評來源絕對保密，比方說，公司會在該名員工的考績制度上註明同事給予他的意見，但不會讓這名員工知道究竟是誰提出的看法。事實上，這種「內部客戶」涉及跨部門、跨地域協調，考驗一個人與週遭環境互動。
因此，一個人的考績往往要經過八到十個人的評量，如果該名員工工作範圍在亞太地區，可能他的考績要經過20餘人的手中。當然，也有員工不服自己的考績，此時就可透過英特爾的考績申訴管道，表達自己不同的看法。
英特爾的考績申訴委員會由公司不同的主管組成，成員也包括公司法務部門的人，如果申訴人提出抗議之後，申訴委員會不但與他面談，聆聽他的看法，也對打他考績的這八到十個人，分別約談，了解整個考績評比經過，以回溯方式還原過程，務求還給大家一個公道。就英特爾台灣分公司而言，真的有人因為提出申訴而「翻身」的例子。
由於英特爾年度考評面向廣，而且所牽涉的關係人眾多，往往本土公司的年度考績一月底就完成，但英特爾年度考評卻要到二、三月以後全面底定。也就是說，通常要到過完農曆年後，才知道自己的考績到底如何了。
【2005/06/11 經濟日報】
在英特爾公司工作，要把同事當「客戶」？
在英特爾台灣分公司的考評制度中，同事也可參與考評，一個人的考績通常得經由八到十個人的評量，如果此人工作範圍跨國、跨區域，年度考績可能經由20餘人之手，顯見英特爾在員工考評制度力求周延、全面性。
英特爾年度考評採用360度評量方式，除了直屬主管參與評比個人績效，屬下也可以打長官的考績。此外，同事與同事之間也可互打考績，甚至當年曾經在某些專案密切合作過的團隊，彼此之間也可互評績效。這樣的考績評比模式，務求面面俱到。
一般本土公司年度考評方式，多半是由長官打屬下的考績，頂多綜合多位長官的建議，給予該名員工年度評分，但外商公司則有不同作法，其中以英特爾最具代表性。英特爾是全球最大半導體公司，成立時間超過30多年，輩份相對資深，公司制度也頗為健全。
英特爾主管表示，英特爾版圖橫跨全球，單以亞太區而言，如果該名主管負責亞太區相關工作內容，不但要看他對亞太區的貢獻，也要把他拿來和其他亞太區國家相同工作內容的人，在同一基礎上作比較。
360度評量方式中，員工個人考評結果也有一部分來自自我評量，由員工列出自己這一年來對公司的貢獻。此外，360度評量方式也相當重視員工內部關係，英特爾員工不但要維持與客戶的良好關係，同時也要把同事當成客戶一般看待，彼此給予最高的尊重。
不過，這樣的考評方式的精神在於鼓勵員工維繫良好工作互動，但員工之間互評，是否反而激起員工彼此較勁、競爭？這樣的考績用意在追求客觀，但是否反而會讓更多無法預期的主觀影響考評結果？
英特爾主管表示，公司在考評過程中，針對個人考評來源絕對保密，比方說，公司會在該名員工的考績制度上註明同事給予他的意見，但不會讓這名員工知道究竟是誰提出的看法。事實上，這種「內部客戶」涉及跨部門、跨地域協調，考驗一個人與週遭環境互動。
因此，一個人的考績往往要經過八到十個人的評量，如果該名員工工作範圍在亞太地區，可能他的考績要經過20餘人的手中。當然，也有員工不服自己的考績，此時就可透過英特爾的考績申訴管道，表達自己不同的看法。
英特爾的考績申訴委員會由公司不同的主管組成，成員也包括公司法務部門的人，如果申訴人提出抗議之後，申訴委員會不但與他面談，聆聽他的看法，也對打他考績的這八到十個人，分別約談，了解整個考績評比經過，以回溯方式還原過程，務求還給大家一個公道。就英特爾台灣分公司而言，真的有人因為提出申訴而「翻身」的例子。
由於英特爾年度考評面向廣，而且所牽涉的關係人眾多，往往本土公司的年度考績一月底就完成，但英特爾年度考評卻要到二、三月以後全面底定。也就是說，通常要到過完農曆年後，才知道自己的考績到底如何了。
【2005/06/11 經濟日報】
2005年6月10日 星期五
【李仁芳專欄】第三代「知識管理」
企業的競爭力，來自於企業內知識工作者數量的多寡回首通用汽車、豐田汽車到微軟與呆伯特的三種時代知識工作者的角色由老闆、員工，開始過渡到到顧客我們也一步步看到了新經濟的誕生……
採訪‧撰文=李仁芳
策略產業（年營業額60億美元）中的管理顧問公司與財經媒體、大學商管學院經常一齊共謀，鑄造新辭以鼓動流行，並藉以創新議題，刺激新業績。
「知識管理」這個詞彙，就是其中一例。事實上，自有企業以來，知識管理就非新鮮事。
數百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（craftsmanship）交給學徒；家族企業業主將產業智慧（industry recipe）傳給子孫依缽傳人；工人在工作現場互相交換技能與想法－這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。
第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（lean production）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（mass production）舊典範。
全員皆「將軍」的豐田式生產
精實生產型的企業全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業核心被訓練成能夠本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，是既work hard也work smart的動人景象。豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空...... 第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
「價值星系」擊敗了「價值鏈」
根據哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供應商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典範，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledge flow & linkage）的疆界，是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
兩種典範大戰的結果，在整個八十年代與九十年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」，頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉，九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的「價值鏈」（value chain），是互動的「知識流量」（knowledge flow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（market as Dialogue Forum）。
微軟開發Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-site test（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情願貢獻的知識內力後，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。
新教科書中的新經濟
市場的定義改變了，經濟學教科書要重寫了。
顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。
市場不再只是買（的採購部門）賣（的業務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網路各成員（包括顧客、供應商、通路、學研機構）多元交流，知識流通與加值的對話論壇。這就是第三代「知識管理」典範，而以第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。
運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以後北美生產力大躍進，競爭力大勃興背後的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。
第三代「知識管理」也好，「新經濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號。「呆伯特」的創造者史考特‧亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以十七年上班族生涯體驗創造呆伯特後現代職場荒誕場景與異言堂，在全球四十國、一千五百家報紙登載，每天有一億五千萬讀者爭相閱讀。史考特開設網址SCOTTADAMS@AOL.COM，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值後再出書賣給原始IDEA貢獻者。
什麼叫做「作者」？什麼叫做「讀者」？何謂「廠商」？何謂「顧客」？
一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。
「新經濟」萬歲！第三代「知識管理」萬歲！
採訪‧撰文=李仁芳
策略產業（年營業額60億美元）中的管理顧問公司與財經媒體、大學商管學院經常一齊共謀，鑄造新辭以鼓動流行，並藉以創新議題，刺激新業績。
「知識管理」這個詞彙，就是其中一例。事實上，自有企業以來，知識管理就非新鮮事。
數百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（craftsmanship）交給學徒；家族企業業主將產業智慧（industry recipe）傳給子孫依缽傳人；工人在工作現場互相交換技能與想法－這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。
第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（lean production）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（mass production）舊典範。
全員皆「將軍」的豐田式生產
精實生產型的企業全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業核心被訓練成能夠本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，是既work hard也work smart的動人景象。豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空...... 第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
「價值星系」擊敗了「價值鏈」
根據哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供應商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典範，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledge flow & linkage）的疆界，是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
兩種典範大戰的結果，在整個八十年代與九十年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」，頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉，九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的「價值鏈」（value chain），是互動的「知識流量」（knowledge flow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（market as Dialogue Forum）。
微軟開發Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-site test（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情願貢獻的知識內力後，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。
新教科書中的新經濟
市場的定義改變了，經濟學教科書要重寫了。
顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。
市場不再只是買（的採購部門）賣（的業務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網路各成員（包括顧客、供應商、通路、學研機構）多元交流，知識流通與加值的對話論壇。這就是第三代「知識管理」典範，而以第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。
運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以後北美生產力大躍進，競爭力大勃興背後的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。
第三代「知識管理」也好，「新經濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號。「呆伯特」的創造者史考特‧亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以十七年上班族生涯體驗創造呆伯特後現代職場荒誕場景與異言堂，在全球四十國、一千五百家報紙登載，每天有一億五千萬讀者爭相閱讀。史考特開設網址SCOTTADAMS@AOL.COM，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值後再出書賣給原始IDEA貢獻者。
什麼叫做「作者」？什麼叫做「讀者」？何謂「廠商」？何謂「顧客」？
一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。
「新經濟」萬歲！第三代「知識管理」萬歲！
策略行銷管理》品質 是行銷活動基石
■ 黃福瑞
近年來，產品品質不良事件層出不窮，最近發生的蠻牛及保力達B下毒事件更震驚社會。台灣版「千面人下毒事件」不僅造成無辜民眾傷亡以及相關業者商機、商譽損失，也凸顯零售業者全面服務品質管理（TSQM）的重要性 。
近年來談到服務業的品質管理， 大多數人都把焦點放在第一線服務人員的服務品質，以及由資訊系統為技術核心的客戶關係管理(CRM)上面。零售通路業者長期忽略進貨品管工作，不經任何評鑑及篩選，即全面開放供應商商品免驗入庫的草率行為，造成過期及含異物食品、黑心家電、含黴菌礦泉水等重大品質瑕疪事件頻傳。
通路業者必須了解，任何一件重大品質不良事件，都可能讓大筆行銷預算所包裝建立的產品及品牌形象，毀於一旦。再高超的公關技巧、再良好的媒體關係，都不能掩飾業者未能替消費者把關商品品質的失責事實。
零售賣場推動「全面服務品質管理」，至少須涵蓋以下範疇：
悆公司內部正式的品質保證組織、編制、流程及文件
悆客戶導向的產品設計（包含實體產品與收費服務）
悆服務流程設計與管理（含售前服務、 賣場服務、安裝服務、售後服務）
悆供應鏈品質管理 (含供應商評鑑、 進貨品管、退貨及回收品管)
悆服務品質的稽核與追蹤
悆客戶關係管理
全面服務品質管理是一項全員運動，也是一個精益求精、持續改善的循環流程。企業內部上至最高主管，下至基層的每一位員工，都必須具備正確的品質責任及意識，不可再認為，商品品質只是製造商的責任，並且透過正式及非正式的組織、作業活動與內部提案改善，不斷提升全公司的品質水準。
也就是說，從「品質是供應商責任」的層次，提升到「品質是每一員工責任」；從「品質是檢查出來的」，提升到「品質是製造及採購出來的」，再提升到「品質是設計出來的」、「品質是管理出來的」，最後達到最高層次「品質是習慣出來的」。
任職於上新聯晴總經理期間，我發現國內3C業者長期缺乏品質意識，不僅門市人員服務水準參差不齊；對於攸關消費者安全的3C商品進貨，更是採取完全放任的態度，只注重商品能否順利銷售，並有足夠利潤，不願投資任何人力及成本進行商品抽樣檢驗及其他進貨品管活動。
審閱各大3C賣場合約有關進貨品質的相關條文，只見責任的歸屬與賠償的規定，對於如何共同提升產品品質，幾乎隻字不提。
事實上，3C通路業者大都沒有正式的品質保證、品質管理專責單位以及作業流程規範。一些業者寧願花費上億元的年度電視廣告預算，而不願投資人力於進貨檢驗，給消費者較佳的安全保障。
為了導正這股歪風以及建構公司永續經營的穩固基石，上新聯晴2004年開始推動「全面服務品質管理」，正式成立推動委員會，除了進行品質意識全員教育，並且賦予該組織獨立預算與正式權限。
該委員會有權禁止商品採購部門採購任何品質有疑慮的商品，並降低品管水準未達要求供應商的採購金額。同時，每一季對所有供應商進行品質評鑑，並將評鑑結果及建議事項直接寄達供應商最高主管。
這在國內3C業界尚屬少見，但推動半年多以來，已經引起國際級品牌供應商的高度重視，並贏得他們理念上的認同與行動上的支持，也讓上新聯晴和上游大廠在提升品質的高度共識基礎上，建立更緊密的合作關係。
因此，品質是所有行銷活動的基石，沒有良好的商品品質做後盾的廣告宣傳，猶如沙灘上的堡壘，華而不實。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有「從矽谷到好萊塢」e-mail:huangfred@gmail.com）
【2005/06/10 經濟日報】
近年來，產品品質不良事件層出不窮，最近發生的蠻牛及保力達B下毒事件更震驚社會。台灣版「千面人下毒事件」不僅造成無辜民眾傷亡以及相關業者商機、商譽損失，也凸顯零售業者全面服務品質管理（TSQM）的重要性 。
近年來談到服務業的品質管理， 大多數人都把焦點放在第一線服務人員的服務品質，以及由資訊系統為技術核心的客戶關係管理(CRM)上面。零售通路業者長期忽略進貨品管工作，不經任何評鑑及篩選，即全面開放供應商商品免驗入庫的草率行為，造成過期及含異物食品、黑心家電、含黴菌礦泉水等重大品質瑕疪事件頻傳。
通路業者必須了解，任何一件重大品質不良事件，都可能讓大筆行銷預算所包裝建立的產品及品牌形象，毀於一旦。再高超的公關技巧、再良好的媒體關係，都不能掩飾業者未能替消費者把關商品品質的失責事實。
零售賣場推動「全面服務品質管理」，至少須涵蓋以下範疇：
悆公司內部正式的品質保證組織、編制、流程及文件
悆客戶導向的產品設計（包含實體產品與收費服務）
悆服務流程設計與管理（含售前服務、 賣場服務、安裝服務、售後服務）
悆供應鏈品質管理 (含供應商評鑑、 進貨品管、退貨及回收品管)
悆服務品質的稽核與追蹤
悆客戶關係管理
全面服務品質管理是一項全員運動，也是一個精益求精、持續改善的循環流程。企業內部上至最高主管，下至基層的每一位員工，都必須具備正確的品質責任及意識，不可再認為，商品品質只是製造商的責任，並且透過正式及非正式的組織、作業活動與內部提案改善，不斷提升全公司的品質水準。
也就是說，從「品質是供應商責任」的層次，提升到「品質是每一員工責任」；從「品質是檢查出來的」，提升到「品質是製造及採購出來的」，再提升到「品質是設計出來的」、「品質是管理出來的」，最後達到最高層次「品質是習慣出來的」。
任職於上新聯晴總經理期間，我發現國內3C業者長期缺乏品質意識，不僅門市人員服務水準參差不齊；對於攸關消費者安全的3C商品進貨，更是採取完全放任的態度，只注重商品能否順利銷售，並有足夠利潤，不願投資任何人力及成本進行商品抽樣檢驗及其他進貨品管活動。
審閱各大3C賣場合約有關進貨品質的相關條文，只見責任的歸屬與賠償的規定，對於如何共同提升產品品質，幾乎隻字不提。
事實上，3C通路業者大都沒有正式的品質保證、品質管理專責單位以及作業流程規範。一些業者寧願花費上億元的年度電視廣告預算，而不願投資人力於進貨檢驗，給消費者較佳的安全保障。
為了導正這股歪風以及建構公司永續經營的穩固基石，上新聯晴2004年開始推動「全面服務品質管理」，正式成立推動委員會，除了進行品質意識全員教育，並且賦予該組織獨立預算與正式權限。
該委員會有權禁止商品採購部門採購任何品質有疑慮的商品，並降低品管水準未達要求供應商的採購金額。同時，每一季對所有供應商進行品質評鑑，並將評鑑結果及建議事項直接寄達供應商最高主管。
這在國內3C業界尚屬少見，但推動半年多以來，已經引起國際級品牌供應商的高度重視，並贏得他們理念上的認同與行動上的支持，也讓上新聯晴和上游大廠在提升品質的高度共識基礎上，建立更緊密的合作關係。
因此，品質是所有行銷活動的基石，沒有良好的商品品質做後盾的廣告宣傳，猶如沙灘上的堡壘，華而不實。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有「從矽谷到好萊塢」e-mail:huangfred@gmail.com）
【2005/06/10 經濟日報】
世說新語》桃李不言 下自成蹊
■ 洪志鵬
大公司大都設有公關部門，負責消息宣布、對外溝通和媒體關係。每家公司評估公關人員表現的方式不一，有的以上媒體的次數來評量，有的以記者會出席人數，甚至連公司消息上報的版面位置、大小都有量化的評估標準。如果能上電視，那更代表成果非凡。不過常上報、上電視是否就是好公司，這點值得商榷。
舉例來說，很多科技企業都會定期辦記者會，有的還移師國外旅遊勝地，就算沒有重要消息宣布，至少達到與媒體聯誼的目的。其實這種心態值得檢討，因為這些媒體記者大費周章出國參加活動，時間一到總得發稿。如果他們發現沒有新消息值得寫，公司主管又在炒冷飯，開口閉口還是那一套，這種徒具形式的公關活動會讓人興趣缺缺，花了公司一大筆錢，換來的頂多是塞版面的消息曝光，對公司並沒有什麼幫助，頂多讓人知道公司還沒倒。
其實企業對公關人員的要求不必太僵化。有時候明明沒有值得報導的消息，或是公司陷入低潮、沒有好消息，卻還要求頻頻上報。於是垃圾新聞稿不斷往外丟，全世界都知道這家公司業績走下坡，新聞稿內容卻老是粉飾太平，讓人看了直搖頭。
花時間和精力在發這種自己都不相信的新聞，不過是浪費公司資源罷了。
還有很多外商公司以為臺灣還是落後封閉的第三世界國家，一有國外主管來訪，就會大做文章，租用大飯店昂貴豪華的會議室舉辦記者會。殊不知媒體和讀者不是傻瓜，如果是公司CEO來訪，宣布重要消息，當然有其新聞價值。
如果只是地區總部九品芝麻官，沒有什麼決策能力，宣布的消息不脫公司網站和新聞稿的範圍，只不過開口講的是英文，這樣的長官來訪，其實就不必帶出來見人，因為對生意一點都沒有幫助。而且「狼來了」一喊久，媒體記者都知道又是小題大作，有朝真的有重要人物來訪或大消息要宣布，便落得沒人上門報導，就因小失大了。
臺灣俗諺說「惦惦呷三碗公」，翻譯成企業用語，就是默默地賺錢。公司經營當然是要賺錢，所以要敲鑼打鼓上媒體，還是躲在一旁不吭聲默默賺錢，就要看怎麼做對業績有幫助。不必為上報而上報，把資源集中在效果最大的時機，這樣對公司才有真正的宣傳效果。如果真有值得報導的新聞，媒體自然會找上門，報導效果就更大了。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/10 經濟日報】
大公司大都設有公關部門，負責消息宣布、對外溝通和媒體關係。每家公司評估公關人員表現的方式不一，有的以上媒體的次數來評量，有的以記者會出席人數，甚至連公司消息上報的版面位置、大小都有量化的評估標準。如果能上電視，那更代表成果非凡。不過常上報、上電視是否就是好公司，這點值得商榷。
舉例來說，很多科技企業都會定期辦記者會，有的還移師國外旅遊勝地，就算沒有重要消息宣布，至少達到與媒體聯誼的目的。其實這種心態值得檢討，因為這些媒體記者大費周章出國參加活動，時間一到總得發稿。如果他們發現沒有新消息值得寫，公司主管又在炒冷飯，開口閉口還是那一套，這種徒具形式的公關活動會讓人興趣缺缺，花了公司一大筆錢，換來的頂多是塞版面的消息曝光，對公司並沒有什麼幫助，頂多讓人知道公司還沒倒。
其實企業對公關人員的要求不必太僵化。有時候明明沒有值得報導的消息，或是公司陷入低潮、沒有好消息，卻還要求頻頻上報。於是垃圾新聞稿不斷往外丟，全世界都知道這家公司業績走下坡，新聞稿內容卻老是粉飾太平，讓人看了直搖頭。
花時間和精力在發這種自己都不相信的新聞，不過是浪費公司資源罷了。
還有很多外商公司以為臺灣還是落後封閉的第三世界國家，一有國外主管來訪，就會大做文章，租用大飯店昂貴豪華的會議室舉辦記者會。殊不知媒體和讀者不是傻瓜，如果是公司CEO來訪，宣布重要消息，當然有其新聞價值。
如果只是地區總部九品芝麻官，沒有什麼決策能力，宣布的消息不脫公司網站和新聞稿的範圍，只不過開口講的是英文，這樣的長官來訪，其實就不必帶出來見人，因為對生意一點都沒有幫助。而且「狼來了」一喊久，媒體記者都知道又是小題大作，有朝真的有重要人物來訪或大消息要宣布，便落得沒人上門報導，就因小失大了。
臺灣俗諺說「惦惦呷三碗公」，翻譯成企業用語，就是默默地賺錢。公司經營當然是要賺錢，所以要敲鑼打鼓上媒體，還是躲在一旁不吭聲默默賺錢，就要看怎麼做對業績有幫助。不必為上報而上報，把資源集中在效果最大的時機，這樣對公司才有真正的宣傳效果。如果真有值得報導的新聞，媒體自然會找上門，報導效果就更大了。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/10 經濟日報】
智財利器》捍衛商業創新優勢
■ 陳慧敏
憑著一張日本全家「包鮮便當」的照片，萊爾富鮮食部門總動員，在45天之內研發出包材和菜色類似的產品，搶在台灣全家推出同款便當前秀出一手。沒想到，全家卻亮出日本全家在日、台申請專利權的訊息，讓萊爾富這項產品開發踩了煞車。
雖然，日本全家還未取得台灣專利權，萊爾富上市該款便當不會造成侵權事實，但是，萊爾富基於尊重全家的同業情誼，也不願沾上仿冒的污名，寧可放棄自行研發的成果，鮮食部門更是不眠不休地全力研發，企圖推出升級又創新的產品，爭一口氣。
祭出專利權 遏止對手抄襲
戰況激烈的3C產業，這種情況也不少。捉對廝殺的燦坤電子和全國電子，今年2月差一點打上「專利權」官司。燦坤電子擬請律師申告全國電子的廣告看板抄襲，全國電子辯駁之外，反譏對手，不要把全國電子推出的小家電終身保固及買貴主動退差價服務，運到中國大陸市場。
運用商業方法專利來遏止對手抄襲跟進，最著名的案例就是亞馬遜網路書店在1999年以「點一下購物系統」(One-Click Ordering Sys-tem)的專利，控告不斷跟隨在後的邦諾網路書店，除遏制敵手，並報復邦諾書店1995年控告亞馬遜書店「宣稱自己是全球最大書店」為不實廣告。
政治大學智慧財產所長劉江彬觀察，智慧財產權向來是高科技產業慣用的商戰策略工具，如今，零售流通品牌、傳統產業，面對瞬息變化、競爭慘烈的市場，也開始運用智財權為武器或護身符，除鞏固得來不易的創新優勢，也企圖擺脫同業緊追不捨的跟隨腳步。
全家便利商店商品本部協理吳勝福認為，過去零售流通業的技術門檻低，難有獨門技術，一有創新，往往同業就抄襲和跟進。不過，超商業愈來愈追求本質創新，投入更多資本，尋求基礎建設的技術突破，累積出自有的know-how，為了確保領先，往往會申請專利來保護創新。
商業交易模式 也有專利
日本全家除了便當型式和包材有專利，所引進的虛擬物流（VDC）商業交易模式，也有專利。發展出這套虛擬交易模式、並擁有專利的日本GIC公司，並因此用最少的人力和有限的投資，持續創下高成長。
日本GIC公司原本是銷售國際電話卡、通訊卡的公司，前幾年網路崛起影響業績，該公司董事長木門孝信著手研發一套虛擬物流體系，把卡片類商品轉換成虛擬銷售，導入日本全家等超商體系，讓超商通路的線上遊戲市場從過去的3億日圓，成長到如今的20億日圓。
他以這套商業模式申請專利，進而往上整合通訊業、線上遊戲等產業。為了保護這套創新機制，他分別在日本、台灣和中國等已取得專利，未來也將在泰國、美國、歐洲等其他國家申請。日前，他追隨著日本全家海外事業布局，在台灣授權給台灣全家轉投資的全網行銷公司，未來也將到韓國、泰國等市場布局，賺取智慧財。
專利權不一定能讓木門孝信防堵其他人跟進效法，卻讓他除了賺虛擬卡片銷售的利潤，同時輕鬆獲取授權利益。
零售業原本就是在不斷模仿中，尋求一點一滴的突破，從吸收別人的優點，轉化為自己的長處。以台灣超商為例，長期以日本超商為師，從商品到行銷案，無所不學。但市場趨於飽和，競爭激化，申請商業模式專利的風潮，在台灣將愈演愈烈。實際上，除了全家的包鮮便當，萊爾富也為率先導入的多功能事務機（MMK）申請不少業務創新的專利，希望能保有競爭優勢。
不過，並非所有業者自認為的創新，都能夠取得智財權保護。劉江彬說，智慧財產權法令要保護的「創新」，必須符合三大要件，包括新穎、非顯而易見與實用。其中，實用最沒有爭議，不過，何謂新穎、非顯而易見，往往會被業界挑戰和質疑，爭議極大。
劉江彬說，零售服務業可以把符合三個要件的商業經營模式、促銷方法、技術等，申請「商業方式專利」（Business Method Patent）。此外，必須釐清的是，所謂商業模式（Business Model），不是商業方式（Business Method）。
取得國際專利 為台灣專利舖路
以亞馬遜網路書店來說，美國專利局給的專利，不是「點一下」就搞定購物的概念，而是當中如何處理資訊流程的實際技術和操作方法。
劉江彬說，商業方法是否可以申請專利保護，在學理與實務上仍存有極大的爭議，尤其在台灣審查經驗少、資訊不足。因此，他建議，即使品牌不在海外落腳，也可以先到美國、日本等申請，透過取得國際專利，加速在台取得專利。
超商一支便當，可能只有三個月的壽命，申請專利動輒要8個月到12個月，怎麼來得及保護專利？劉江彬說，零售流通業變動極大，商品生命周期可能很短，除了專利之外，業者可以靈活運用其他法令工具來保護自己。
比如，當對方搶搭自己的順風車，業者可運用公平交易法，告對手運用自己的資源和資料，進行不公平競爭；或者透過和供應商的商業契約和合同，確保自己的獨家，鞏固核心競爭力。此外，也可以在門市陳列、商品設計中，充分運用商標，以商標權來保障自己的權益等。
智慧財產權，早就是高科技業者攻防的武器，更是一門必修課。看來，零售流通業也要開始加強惡補這門學分囉！
【2005/06/10 經濟日報】
憑著一張日本全家「包鮮便當」的照片，萊爾富鮮食部門總動員，在45天之內研發出包材和菜色類似的產品，搶在台灣全家推出同款便當前秀出一手。沒想到，全家卻亮出日本全家在日、台申請專利權的訊息，讓萊爾富這項產品開發踩了煞車。
雖然，日本全家還未取得台灣專利權，萊爾富上市該款便當不會造成侵權事實，但是，萊爾富基於尊重全家的同業情誼，也不願沾上仿冒的污名，寧可放棄自行研發的成果，鮮食部門更是不眠不休地全力研發，企圖推出升級又創新的產品，爭一口氣。
祭出專利權 遏止對手抄襲
戰況激烈的3C產業，這種情況也不少。捉對廝殺的燦坤電子和全國電子，今年2月差一點打上「專利權」官司。燦坤電子擬請律師申告全國電子的廣告看板抄襲，全國電子辯駁之外，反譏對手，不要把全國電子推出的小家電終身保固及買貴主動退差價服務，運到中國大陸市場。
運用商業方法專利來遏止對手抄襲跟進，最著名的案例就是亞馬遜網路書店在1999年以「點一下購物系統」(One-Click Ordering Sys-tem)的專利，控告不斷跟隨在後的邦諾網路書店，除遏制敵手，並報復邦諾書店1995年控告亞馬遜書店「宣稱自己是全球最大書店」為不實廣告。
政治大學智慧財產所長劉江彬觀察，智慧財產權向來是高科技產業慣用的商戰策略工具，如今，零售流通品牌、傳統產業，面對瞬息變化、競爭慘烈的市場，也開始運用智財權為武器或護身符，除鞏固得來不易的創新優勢，也企圖擺脫同業緊追不捨的跟隨腳步。
全家便利商店商品本部協理吳勝福認為，過去零售流通業的技術門檻低，難有獨門技術，一有創新，往往同業就抄襲和跟進。不過，超商業愈來愈追求本質創新，投入更多資本，尋求基礎建設的技術突破，累積出自有的know-how，為了確保領先，往往會申請專利來保護創新。
商業交易模式 也有專利
日本全家除了便當型式和包材有專利，所引進的虛擬物流（VDC）商業交易模式，也有專利。發展出這套虛擬交易模式、並擁有專利的日本GIC公司，並因此用最少的人力和有限的投資，持續創下高成長。
日本GIC公司原本是銷售國際電話卡、通訊卡的公司，前幾年網路崛起影響業績，該公司董事長木門孝信著手研發一套虛擬物流體系，把卡片類商品轉換成虛擬銷售，導入日本全家等超商體系，讓超商通路的線上遊戲市場從過去的3億日圓，成長到如今的20億日圓。
他以這套商業模式申請專利，進而往上整合通訊業、線上遊戲等產業。為了保護這套創新機制，他分別在日本、台灣和中國等已取得專利，未來也將在泰國、美國、歐洲等其他國家申請。日前，他追隨著日本全家海外事業布局，在台灣授權給台灣全家轉投資的全網行銷公司，未來也將到韓國、泰國等市場布局，賺取智慧財。
專利權不一定能讓木門孝信防堵其他人跟進效法，卻讓他除了賺虛擬卡片銷售的利潤，同時輕鬆獲取授權利益。
零售業原本就是在不斷模仿中，尋求一點一滴的突破，從吸收別人的優點，轉化為自己的長處。以台灣超商為例，長期以日本超商為師，從商品到行銷案，無所不學。但市場趨於飽和，競爭激化，申請商業模式專利的風潮，在台灣將愈演愈烈。實際上，除了全家的包鮮便當，萊爾富也為率先導入的多功能事務機（MMK）申請不少業務創新的專利，希望能保有競爭優勢。
不過，並非所有業者自認為的創新，都能夠取得智財權保護。劉江彬說，智慧財產權法令要保護的「創新」，必須符合三大要件，包括新穎、非顯而易見與實用。其中，實用最沒有爭議，不過，何謂新穎、非顯而易見，往往會被業界挑戰和質疑，爭議極大。
劉江彬說，零售服務業可以把符合三個要件的商業經營模式、促銷方法、技術等，申請「商業方式專利」（Business Method Patent）。此外，必須釐清的是，所謂商業模式（Business Model），不是商業方式（Business Method）。
取得國際專利 為台灣專利舖路
以亞馬遜網路書店來說，美國專利局給的專利，不是「點一下」就搞定購物的概念，而是當中如何處理資訊流程的實際技術和操作方法。
劉江彬說，商業方法是否可以申請專利保護，在學理與實務上仍存有極大的爭議，尤其在台灣審查經驗少、資訊不足。因此，他建議，即使品牌不在海外落腳，也可以先到美國、日本等申請，透過取得國際專利，加速在台取得專利。
超商一支便當，可能只有三個月的壽命，申請專利動輒要8個月到12個月，怎麼來得及保護專利？劉江彬說，零售流通業變動極大，商品生命周期可能很短，除了專利之外，業者可以靈活運用其他法令工具來保護自己。
比如，當對方搶搭自己的順風車，業者可運用公平交易法，告對手運用自己的資源和資料，進行不公平競爭；或者透過和供應商的商業契約和合同，確保自己的獨家，鞏固核心競爭力。此外，也可以在門市陳列、商品設計中，充分運用商標，以商標權來保障自己的權益等。
智慧財產權，早就是高科技業者攻防的武器，更是一門必修課。看來，零售流通業也要開始加強惡補這門學分囉！
【2005/06/10 經濟日報】
2005年6月9日 星期四
推銷高手》熱情有勁 推銷必成
■ 洪良浩
成功的推銷員最大的特質是熱情有勁，面對陌生顧客，有一見如故的本事，簡單平凡的事，經過他的嘴巴，會變成趣味盎然的新鮮事；他善於設身處地為顧客著想，建議最好的產品組合，替顧客做決策。
有一個禮拜天，陪著家人到經常宴請客戶的餐廳，餐廳的陳經理笑咪咪迎上來，為我們安排座位，當大家坐定之後，陳經理說：「真羨慕你們一家幸福和樂，禮拜天出來聚餐。」我介紹了家人，說明了外食的原因，請他介紹並配合點幾道菜。
「家庭聚餐最重要的是清爽可口的菜，平常你宴客的菜，今天就免了，換個經濟實惠、不要有太多脂肪、太多膽固醇、少鹽、無味精的菜，而且價格就在1,200元以內，如何？」陳經理熱情、體貼、設身處地的說，贏得了大家的同意，高興地度過了一個禮拜天的中式聚餐。
培養推銷熱忱，不是一朝一夕可以成功的，你不妨每次試著問自己這些問題，來提醒自己培養熱情有勁的心態。
我每天容光煥發，顯得心情愉快嗎？沒有一位顧客喜歡和一位精神萎靡的人相處；更不願找一位臉上沒有笑容的人談話，每天早上，自己照照鏡子，問自己：「這樣的容貌讓人喜歡嗎？這樣的笑容令人愉快嗎？」
音調輕快，音色嘹亮，令人百聽不厭嗎？高興的時候，聲音會高半音；悲傷的時候，音色低沈，令人聽而卻步，每天早上，照著鏡子，對自己說：「你好，我能幫你忙嗎？」然後再練習一段推銷話語。
講話的速度太快或太慢，令人聆聽費力，或是跟不上嗎？像連珠砲一樣咄咄逼人，固然令人吃不消，但講話慢條斯理，聽起來又不過癮，覺得沒有絲毫的熱情，每天早上，不妨拿著報紙或雜誌，唸一段你喜歡的新聞文章。
我的手勢太多嗎？我的眼神如何？太多手勢會轉移聽者的注意力，沒有手勢又顯不出節奏與勁道；講話的時候，你的眼神如何？呆滯乎？靈活乎？眼睛看著對方，身體語言如何？面對鏡子，看看自己。
假以時日，隨時注意自己的一舉一動，你的熱情會感染對方，讓對方覺得與你談話是一種享受，推銷自然就成功了。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/09 經濟日報】
成功的推銷員最大的特質是熱情有勁，面對陌生顧客，有一見如故的本事，簡單平凡的事，經過他的嘴巴，會變成趣味盎然的新鮮事；他善於設身處地為顧客著想，建議最好的產品組合，替顧客做決策。
有一個禮拜天，陪著家人到經常宴請客戶的餐廳，餐廳的陳經理笑咪咪迎上來，為我們安排座位，當大家坐定之後，陳經理說：「真羨慕你們一家幸福和樂，禮拜天出來聚餐。」我介紹了家人，說明了外食的原因，請他介紹並配合點幾道菜。
「家庭聚餐最重要的是清爽可口的菜，平常你宴客的菜，今天就免了，換個經濟實惠、不要有太多脂肪、太多膽固醇、少鹽、無味精的菜，而且價格就在1,200元以內，如何？」陳經理熱情、體貼、設身處地的說，贏得了大家的同意，高興地度過了一個禮拜天的中式聚餐。
培養推銷熱忱，不是一朝一夕可以成功的，你不妨每次試著問自己這些問題，來提醒自己培養熱情有勁的心態。
我每天容光煥發，顯得心情愉快嗎？沒有一位顧客喜歡和一位精神萎靡的人相處；更不願找一位臉上沒有笑容的人談話，每天早上，自己照照鏡子，問自己：「這樣的容貌讓人喜歡嗎？這樣的笑容令人愉快嗎？」
音調輕快，音色嘹亮，令人百聽不厭嗎？高興的時候，聲音會高半音；悲傷的時候，音色低沈，令人聽而卻步，每天早上，照著鏡子，對自己說：「你好，我能幫你忙嗎？」然後再練習一段推銷話語。
講話的速度太快或太慢，令人聆聽費力，或是跟不上嗎？像連珠砲一樣咄咄逼人，固然令人吃不消，但講話慢條斯理，聽起來又不過癮，覺得沒有絲毫的熱情，每天早上，不妨拿著報紙或雜誌，唸一段你喜歡的新聞文章。
我的手勢太多嗎？我的眼神如何？太多手勢會轉移聽者的注意力，沒有手勢又顯不出節奏與勁道；講話的時候，你的眼神如何？呆滯乎？靈活乎？眼睛看著對方，身體語言如何？面對鏡子，看看自己。
假以時日，隨時注意自己的一舉一動，你的熱情會感染對方，讓對方覺得與你談話是一種享受，推銷自然就成功了。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/09 經濟日報】
資誠行銷管理典範》建立有助銷售的組織架構
■ 資誠智識服務中心
最佳實務企業除了聘僱具備核心競爭力的業務員，還會建立一個有助提升銷售團隊效力的架構。它們也會發展財務報酬以外的獎勵機制，擬定能讓行銷與業務部門互補的工作事項，讓業務員能與其它部門高度合作、順利地完成工作。它們會採取以下做法：
一、提升業務員投入實際銷售活動的時間
據研究，業務員花費多數時間在行政等非銷售活動上。許多最佳實務企業會利用方法追蹤業務員一個月的工作，藉此找出哪些活動佔去最多時間及原因，並提出解決之道（例如簡化管理層級等）。
二、業務和行銷工作互補，充分發揮銷售影響力
就目標而言，業務與行銷部門是企業最緊密相關的部門。企業必須建立一套互補的運作機制，才能更有效地達到共同的目標。部分最佳實務企業會由一位高階主管領導這兩個部門，或讓新進業務員接受市場規劃的訓練。
三、先從內部找尋業務人才
業務員愈了解企業及產品，便愈能提升有效率的銷售及提供高品質的服務。因此，在尋找業務人才時，頂尖企業會先從內部著手，因為現有員工較外部人力了解企業，因而更具優勢。
四、提升業務員成為業務顧問
聰明的企業不將業務員定位為產品或服務的提供者，而是客戶的專業諮詢對象，如此，將更容易建立彼此穩固的關係、增加長期的業務前景。
五、增強訓練，提升業務員銷售技巧與競爭力
頂尖企業會密集訓練業務員，以確保他們能提供比競爭者更好的服務，滿足客戶的各種需求。訓練內容除了銷售技巧，還包括有助改善商業技能的內容，諸如業務道德、相關法規、簡報技巧，及關係建構、諮詢性銷售技巧等。
六、提供佣金以外的獎勵機制
須長期投入的交易成功與否，與業務員對客戶的付出及提供諮詢性服務的能力息息相關。除了財務獎勵，頂尖企業會透過公開表揚、或交付重要客戶等方式，獎勵業務員這類長期的努力。
七、由業務員負責特定市場，強化對客戶的了解
最佳實務企業依據市場區隔的方式，發展業務團隊所需的專業知識，以便能更深入了解目標客戶的需求，並提供更多能滿足其需求的解決方案。
IBM希望業務員多花時間與客戶相處，然而，內部會議卻往往占據業務員多數的時間。為了解決這個問題，IBM要求第一線業務員每周只須參加一次30分鐘的會議，與主管討論業務目標與成果，並接受適當的績效輔導。此外，IBM亦簡化業務員的報告流程，讓每周原本需花三～六小時準備會議報告的作業，降低至二個小時。此舉讓業務員有更多時間拜訪客戶、了解客戶的需求，即時掌握銷售機會。
為了讓業務員專注在可獲利的活動上，電信巨人AT&T投入一項綜合訓練專案，教導業務員提升客戶價值的新方法。訓練課程除課堂上課外，還包括互動式訓練與支援網站等交替運用。當員工參與課堂訓練後，可利用學習網站上的支援工具持續自修，這些工具可讓員工複習課堂上的重要概念與資訊、評估學習成果，甚至進行線上銷售規劃等。之後，學員會定期收到email提醒他們善加利用所學，並與主管分享他們的經驗。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/09 經濟日報】
最佳實務企業除了聘僱具備核心競爭力的業務員，還會建立一個有助提升銷售團隊效力的架構。它們也會發展財務報酬以外的獎勵機制，擬定能讓行銷與業務部門互補的工作事項，讓業務員能與其它部門高度合作、順利地完成工作。它們會採取以下做法：
一、提升業務員投入實際銷售活動的時間
據研究，業務員花費多數時間在行政等非銷售活動上。許多最佳實務企業會利用方法追蹤業務員一個月的工作，藉此找出哪些活動佔去最多時間及原因，並提出解決之道（例如簡化管理層級等）。
二、業務和行銷工作互補，充分發揮銷售影響力
就目標而言，業務與行銷部門是企業最緊密相關的部門。企業必須建立一套互補的運作機制，才能更有效地達到共同的目標。部分最佳實務企業會由一位高階主管領導這兩個部門，或讓新進業務員接受市場規劃的訓練。
三、先從內部找尋業務人才
業務員愈了解企業及產品，便愈能提升有效率的銷售及提供高品質的服務。因此，在尋找業務人才時，頂尖企業會先從內部著手，因為現有員工較外部人力了解企業，因而更具優勢。
四、提升業務員成為業務顧問
聰明的企業不將業務員定位為產品或服務的提供者，而是客戶的專業諮詢對象，如此，將更容易建立彼此穩固的關係、增加長期的業務前景。
五、增強訓練，提升業務員銷售技巧與競爭力
頂尖企業會密集訓練業務員，以確保他們能提供比競爭者更好的服務，滿足客戶的各種需求。訓練內容除了銷售技巧，還包括有助改善商業技能的內容，諸如業務道德、相關法規、簡報技巧，及關係建構、諮詢性銷售技巧等。
六、提供佣金以外的獎勵機制
須長期投入的交易成功與否，與業務員對客戶的付出及提供諮詢性服務的能力息息相關。除了財務獎勵，頂尖企業會透過公開表揚、或交付重要客戶等方式，獎勵業務員這類長期的努力。
七、由業務員負責特定市場，強化對客戶的了解
最佳實務企業依據市場區隔的方式，發展業務團隊所需的專業知識，以便能更深入了解目標客戶的需求，並提供更多能滿足其需求的解決方案。
IBM希望業務員多花時間與客戶相處，然而，內部會議卻往往占據業務員多數的時間。為了解決這個問題，IBM要求第一線業務員每周只須參加一次30分鐘的會議，與主管討論業務目標與成果，並接受適當的績效輔導。此外，IBM亦簡化業務員的報告流程，讓每周原本需花三～六小時準備會議報告的作業，降低至二個小時。此舉讓業務員有更多時間拜訪客戶、了解客戶的需求，即時掌握銷售機會。
為了讓業務員專注在可獲利的活動上，電信巨人AT&T投入一項綜合訓練專案，教導業務員提升客戶價值的新方法。訓練課程除課堂上課外，還包括互動式訓練與支援網站等交替運用。當員工參與課堂訓練後，可利用學習網站上的支援工具持續自修，這些工具可讓員工複習課堂上的重要概念與資訊、評估學習成果，甚至進行線上銷售規劃等。之後，學員會定期收到email提醒他們善加利用所學，並與主管分享他們的經驗。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/09 經濟日報】
創新 領導者的修練法門
■ 蔡翼擎
創新才能常保企業競爭力於不墜，但如何創新卻是十分內隱的知識，雖有方法論，但卻難以教導傳授，一定得創新者身體力行才能心領神會而產生創新能量；因此創新與其說是一種知識或一種行動，更貼切的說法應是一種修練，是欲創新企業領導者的修練。
破壞性創新 刺激成長
與波特、凱普蘭並列美國哈佛商學院名師，在當代甚具影響力的創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）以他之前的著作《創新的兩難》與《創新者的解答》，奠定「創新大師」的地位之後，最近新出版的《創新者的修練》再度成為暢銷書。
克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局，這兩環正是創新的關鍵環節。商場競爭嚴酷，漸進式的創新無法創造明顯的競爭差距，也因此不一定帶來企業的持續成長，唯有破壞性創新（disruptive innovation）才能確保成長引擎不熄火。然而破壞性創新常是一種激烈的行動，過程中更需創新領導者的智慧及引導，唯有創新者有相當正確的修練，才能達到預期效益。
News98財經起床號節目主持人陳鳳馨，前中華電信董事長、現任交大經營管理研究所教授毛治國，日前在在一場論壇中，對創新的核心問題──創新者如何修練以及克里斯汀生的「破壞式的創新」理論，做了一番討論。
毛治國分析，心理學家將人類行為的發生，解析為三個要素：外在機會、當時的動機、當時的能力，亦即「機會、動機、能力」。克里斯汀生的「破壞式的創新」理論運用的便是這個「機會、動機、能力」的解釋模式。
創新 才能持續成長
過去「機會、動機、能力」多是解釋人類行為，克里斯汀生將它拉高到企業，從企業策略規劃的大量個案去歸納與觀察。以第一個要素「機會」來說，企業領導者是否能看到具有破壞性的創新機會？是否是有未被滿足的市場？現有產品是否已好過頭？都蘊藏著機會，也都依賴創新領導者修練，才能產生前瞻性的洞悉能力。
「動機」在創新過程中是大家共同的條件，因為處於現今變遷快速的環境，唯有創新才能持續成長。但第三個環節，即創新者是否有適當的「能力」把這些「機會」轉換為商機，則是創新成敗的最大關鍵。能力包括資源、流程、價值訴求，有這些能力，還得有獨到的機會，毛治國譬喻，兩者皆具即是佛家所說的「因緣和合」，內因對外緣，搭上了後，一切（創新）就會發生。
在競爭上，市場在位者多半會忽略新進者的進入，而專注於當時認為有利基的市場，因此新進者便漸漸地吃掉在位者的市場，但克里斯汀生不認為這樣的漸進循環是必然的，因為成功的「破壞式創新」能一下子就吃掉市場。陳鳳馨質疑，雖然克里斯汀生也提出市場在位者應如何維持「贏」的策略，但面對這樣的情勢，在位者保衛戰贏的機率高不高？
毛治國表示，中國老祖宗早已提出：「任何一個解決事情的道理，就在那個事情當中。」即「理在事中」。「因事之理，不勞而成」，意思即順著事情而作，不用太辛苦也可成功。克里斯汀生透過大量的個案研究，發現新進者能把市場在位者吃掉都是因為有「機」可尋。因此，在位者與新進者的攻防戰，誰能勝出，關鍵便在誰能瞭解「破壞式的創新」其實就是一個機會，其出現與形成都須靠足夠的洞察力才能發現。
洞察力 成功前哨站
縱使市場在位者過去有過成功的「破壞式創新」，不表示創新之後繼續發展老路，未來仍可保持成功。不論是在位者或新進者都須瞭解，「機會」是隨機的，但一旦突破這個隨機性，「破壞式的創新」就具有相當的可操作性，即能在創新者的操作下重複出現。所以說，「機緣」與「長期訓練的洞察力」，可說是創新，尤其是破壞性創新成功的前哨站。
但投資如何預測一個企業的未來有無破壞性創新的潛力？
毛治國舉電信業為例。電信業網路語音服務（VOIP）經過十年的演進有很大的進步，但獲利價值一直未能完全發展，目前可能只有約20萬用戶；但PChome的skype一出現，目前已將近有200萬的使用人次，以這種速度發展下去，這項服務會使傳統電話的營收蒸發掉。
若從克里斯汀生「機會、動機、能力」理論模型來看，VOIP敵不過傳統室內電話，所以未達成營收目標；而skype鎖定網路族，以通話方式取代打字的溝通方式，具備「破壞性創新」服務的「機會」條件，而「能力」上只要下載相關程式，既是免費又能得到優質品質，能輕易地從能力面結合機會點，因此造成skype的蓬勃發展。
又如高鐵的誕生，只須一個半小時，就可把西台灣變成一個生活圈，可說是一個很強勢的交通工具，未來通車後，老的交通骨幹就會退位。過去長途快速靠民航，長途大量靠鐵路，部分靠高速公路，未來高鐵出現後，民航必須重新定位；高速公路的流量也會縮減；衝擊最大的就是台鐵，未來可能轉入區域化、區間化，轉變成約100公里左右的中途運輸機制，功能定位上應是通勤火車，票價比照捷運，改採按里計費，應可改善目前虧損的情況。
贏家思維 在問題中找機會
至於台哥大為何可以順利囊括市場，超越中華電信的營收？
毛治國認為，這顯示在激烈競爭的時代中，企業應用「贏家思維」去看待事情，勇於在問題中找機會。1998年元月民營業者開台前，中華電信在1997年底市占率幾達百分之百、行動電話用戶數約150萬，但等待行動電話號碼的用戶約有100萬。
民營業者一開台，這些需求不能獲得滿足的消費者就急著轉到民營業者，影響所及，在短短兩年半的時間內中華電信的市占率便從100%掉至26%。這個現象也引發電信業者開始積極關心消費者的需求，紛紛以客製化產品來滿足市場需求，如此一來，民營業者促銷任何一個年齡層方案都非常容易達成銷售目標。
未來電信業者，哪一家會勝出？毛治國認為，從趨勢來說，贏家必定是整合固網和行動業務者；克里斯汀生也認為，未來必定是網網相連，以汽車來說，車上可以看新聞、收Mail等等，電信業者必須整合所有的平台，相互應用以豐富內容，不過目前門檻仍高，並不容易作到。
【2005/06/09 經濟日報】
創新才能常保企業競爭力於不墜，但如何創新卻是十分內隱的知識，雖有方法論，但卻難以教導傳授，一定得創新者身體力行才能心領神會而產生創新能量；因此創新與其說是一種知識或一種行動，更貼切的說法應是一種修練，是欲創新企業領導者的修練。
破壞性創新 刺激成長
與波特、凱普蘭並列美國哈佛商學院名師，在當代甚具影響力的創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）以他之前的著作《創新的兩難》與《創新者的解答》，奠定「創新大師」的地位之後，最近新出版的《創新者的修練》再度成為暢銷書。
克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局，這兩環正是創新的關鍵環節。商場競爭嚴酷，漸進式的創新無法創造明顯的競爭差距，也因此不一定帶來企業的持續成長，唯有破壞性創新（disruptive innovation）才能確保成長引擎不熄火。然而破壞性創新常是一種激烈的行動，過程中更需創新領導者的智慧及引導，唯有創新者有相當正確的修練，才能達到預期效益。
News98財經起床號節目主持人陳鳳馨，前中華電信董事長、現任交大經營管理研究所教授毛治國，日前在在一場論壇中，對創新的核心問題──創新者如何修練以及克里斯汀生的「破壞式的創新」理論，做了一番討論。
毛治國分析，心理學家將人類行為的發生，解析為三個要素：外在機會、當時的動機、當時的能力，亦即「機會、動機、能力」。克里斯汀生的「破壞式的創新」理論運用的便是這個「機會、動機、能力」的解釋模式。
創新 才能持續成長
過去「機會、動機、能力」多是解釋人類行為，克里斯汀生將它拉高到企業，從企業策略規劃的大量個案去歸納與觀察。以第一個要素「機會」來說，企業領導者是否能看到具有破壞性的創新機會？是否是有未被滿足的市場？現有產品是否已好過頭？都蘊藏著機會，也都依賴創新領導者修練，才能產生前瞻性的洞悉能力。
「動機」在創新過程中是大家共同的條件，因為處於現今變遷快速的環境，唯有創新才能持續成長。但第三個環節，即創新者是否有適當的「能力」把這些「機會」轉換為商機，則是創新成敗的最大關鍵。能力包括資源、流程、價值訴求，有這些能力，還得有獨到的機會，毛治國譬喻，兩者皆具即是佛家所說的「因緣和合」，內因對外緣，搭上了後，一切（創新）就會發生。
在競爭上，市場在位者多半會忽略新進者的進入，而專注於當時認為有利基的市場，因此新進者便漸漸地吃掉在位者的市場，但克里斯汀生不認為這樣的漸進循環是必然的，因為成功的「破壞式創新」能一下子就吃掉市場。陳鳳馨質疑，雖然克里斯汀生也提出市場在位者應如何維持「贏」的策略，但面對這樣的情勢，在位者保衛戰贏的機率高不高？
毛治國表示，中國老祖宗早已提出：「任何一個解決事情的道理，就在那個事情當中。」即「理在事中」。「因事之理，不勞而成」，意思即順著事情而作，不用太辛苦也可成功。克里斯汀生透過大量的個案研究，發現新進者能把市場在位者吃掉都是因為有「機」可尋。因此，在位者與新進者的攻防戰，誰能勝出，關鍵便在誰能瞭解「破壞式的創新」其實就是一個機會，其出現與形成都須靠足夠的洞察力才能發現。
洞察力 成功前哨站
縱使市場在位者過去有過成功的「破壞式創新」，不表示創新之後繼續發展老路，未來仍可保持成功。不論是在位者或新進者都須瞭解，「機會」是隨機的，但一旦突破這個隨機性，「破壞式的創新」就具有相當的可操作性，即能在創新者的操作下重複出現。所以說，「機緣」與「長期訓練的洞察力」，可說是創新，尤其是破壞性創新成功的前哨站。
但投資如何預測一個企業的未來有無破壞性創新的潛力？
毛治國舉電信業為例。電信業網路語音服務（VOIP）經過十年的演進有很大的進步，但獲利價值一直未能完全發展，目前可能只有約20萬用戶；但PChome的skype一出現，目前已將近有200萬的使用人次，以這種速度發展下去，這項服務會使傳統電話的營收蒸發掉。
若從克里斯汀生「機會、動機、能力」理論模型來看，VOIP敵不過傳統室內電話，所以未達成營收目標；而skype鎖定網路族，以通話方式取代打字的溝通方式，具備「破壞性創新」服務的「機會」條件，而「能力」上只要下載相關程式，既是免費又能得到優質品質，能輕易地從能力面結合機會點，因此造成skype的蓬勃發展。
又如高鐵的誕生，只須一個半小時，就可把西台灣變成一個生活圈，可說是一個很強勢的交通工具，未來通車後，老的交通骨幹就會退位。過去長途快速靠民航，長途大量靠鐵路，部分靠高速公路，未來高鐵出現後，民航必須重新定位；高速公路的流量也會縮減；衝擊最大的就是台鐵，未來可能轉入區域化、區間化，轉變成約100公里左右的中途運輸機制，功能定位上應是通勤火車，票價比照捷運，改採按里計費，應可改善目前虧損的情況。
贏家思維 在問題中找機會
至於台哥大為何可以順利囊括市場，超越中華電信的營收？
毛治國認為，這顯示在激烈競爭的時代中，企業應用「贏家思維」去看待事情，勇於在問題中找機會。1998年元月民營業者開台前，中華電信在1997年底市占率幾達百分之百、行動電話用戶數約150萬，但等待行動電話號碼的用戶約有100萬。
民營業者一開台，這些需求不能獲得滿足的消費者就急著轉到民營業者，影響所及，在短短兩年半的時間內中華電信的市占率便從100%掉至26%。這個現象也引發電信業者開始積極關心消費者的需求，紛紛以客製化產品來滿足市場需求，如此一來，民營業者促銷任何一個年齡層方案都非常容易達成銷售目標。
未來電信業者，哪一家會勝出？毛治國認為，從趨勢來說，贏家必定是整合固網和行動業務者；克里斯汀生也認為，未來必定是網網相連，以汽車來說，車上可以看新聞、收Mail等等，電信業者必須整合所有的平台，相互應用以豐富內容，不過目前門檻仍高，並不容易作到。
【2005/06/09 經濟日報】
2005年6月8日 星期三
日本Livedoor敵意併購案的啟示 (上)
■ 郝慕文、張溢修、魏薏玲
2005年4月28日，日本富士電視同意與日本Livedoor Co., Ltd. 簽署一份策略性合資暨合作合約，此舉終結了在日本媒體、東京高等法院以及東京證券交易所間連續上演二個月，廣受世界矚目的敵意併購之戰。
雖然目前尚難評估Livedoor 企圖敵意併購富士電視乙案對日本所產生的效應，但日本企業已紛紛檢討其自身的反併購策略，以及關係企業間交叉持股可能造成公司面臨敵意併購時毫無招架之力之問題。本文將就日本Livedoor乙案，對台灣企業、投資人及主管機關，值得借鏡之處以及在台灣可能產生的法令問題，提供淺見，藉以拋磚引玉。
這個極具戲劇性的敵意併購戰役，在今年2月8日，由32歲的日本知名網路新貴堀江貴文所領軍的網路公司Livedoor公告該公司已以盤後交易的方式，取得日本放送系統公司（NBS）35%股權，正式宣戰。NBS是富士電視的子公司，且因持有富士電視22.5%的股權，與富士電視交叉持股，而Livedoor自最初收購NBS，即以俗稱「死亡螺旋」可轉換公司債（死亡螺旋可轉換公司債係可轉換公司債之一種，其轉換價格係以公司股票市值折價計算，且在公司股價下跌時，轉換價格亦自動隨同下修，亦即一旦公司股價下跌，債券持有人即有權以較市價為低的價格轉換到更多公司股份，如此將更加稀釋公司股票的價值，使股價進一步走跌，而形成惡性循環，因而得名）向雷曼兄弟取得收購NBS所需的資金。
最初，NBS和富士電視對Livedoor以迅雷不及掩耳的速度，取得NBS大量持股可說是完全毫無設防。為反制Livedoor的收購行動，NBS董事會在今年2月下旬很快地通過決議，授權發行約可認購NBS47.2萬股的認股權證予富士電視，用以稀釋Livedoor之持股比例，今年3月23日，日本東京高等法院裁定NBS發行認股權證予富士電視乙案為無效，在此同時，富士電視亦開始公開收購NBS股票，企圖阻撓Livedoor取得NBS控制權，然而，富士電視僅僅收購NBS36%的股票。根據Japan Times的報導，Livedoor在今年3月25日取得對NBS的控制權，並透過NBS對富士電視所持有的22.5%的股權，Livedoor警告將進一步透過融資來取得對富士電視的控制權。
為保護母公司富士電視，NBS經營階層在四月時將NBS所持有富士電視的股份出借給Livedoor競爭對手Softbank五年，以防止Livedoor行使前開股份的投票權，並因而增加Livedoor為了取得富士電視控制權，在公開市場購買富士電視股份的金額。今年4月中，Livedoor股價跌至52周來最低點，其中部分原因是因為發行死亡螺旋債券予雷曼兄弟後所產生的稀釋效果。Livedoor和富士電視立下合約，達成包括（1）富士電視以Livedoor取得NBS股份的均價，買回Livedoor所持有之全部NBS股份；（2）富士電視額外投資440億日圓，以取得Livedoor之新股等協議。富士電視為履行前開協議，將付出總共約1,470億日圓（約美金14億元）的代價。雖然如此，日本媒體及學界均認為，這次商業大戰最大的贏家並非Livedoor，亦非富士電視或NBS，而是挹注資金給Livedoor的雷曼兄弟。
Livedoor在盤後買進NBS股權乙事，在富士電視與NBS交叉持股的情況下，使富士電視遭受到雙重打擊。此類母子公司交叉持股的情況並不罕見，在台灣也常有類似情形。為避免有投資人透過控制子公司，進一步利用交叉持股的關係控制母公司，母公司應更審慎評估是否以發行新股予子公司作為讓子公司多餘現金回流到母公司的方法，屆時，集團內的借貸或其他方法也許較易受到青睞。
（作者郝慕文(Mark Harty)是美國紐約州律師、哈佛大學法律博士、協合國際法律事務所顧問。張溢修是美國麻州律師、芝加哥大學法律博士協合國際法律事務所顧問。魏薏玲是美國紐約州律師。本專欄每周三刊登）
【2005/06/08 經濟日報】
2005年4月28日，日本富士電視同意與日本Livedoor Co., Ltd. 簽署一份策略性合資暨合作合約，此舉終結了在日本媒體、東京高等法院以及東京證券交易所間連續上演二個月，廣受世界矚目的敵意併購之戰。
雖然目前尚難評估Livedoor 企圖敵意併購富士電視乙案對日本所產生的效應，但日本企業已紛紛檢討其自身的反併購策略，以及關係企業間交叉持股可能造成公司面臨敵意併購時毫無招架之力之問題。本文將就日本Livedoor乙案，對台灣企業、投資人及主管機關，值得借鏡之處以及在台灣可能產生的法令問題，提供淺見，藉以拋磚引玉。
這個極具戲劇性的敵意併購戰役，在今年2月8日，由32歲的日本知名網路新貴堀江貴文所領軍的網路公司Livedoor公告該公司已以盤後交易的方式，取得日本放送系統公司（NBS）35%股權，正式宣戰。NBS是富士電視的子公司，且因持有富士電視22.5%的股權，與富士電視交叉持股，而Livedoor自最初收購NBS，即以俗稱「死亡螺旋」可轉換公司債（死亡螺旋可轉換公司債係可轉換公司債之一種，其轉換價格係以公司股票市值折價計算，且在公司股價下跌時，轉換價格亦自動隨同下修，亦即一旦公司股價下跌，債券持有人即有權以較市價為低的價格轉換到更多公司股份，如此將更加稀釋公司股票的價值，使股價進一步走跌，而形成惡性循環，因而得名）向雷曼兄弟取得收購NBS所需的資金。
最初，NBS和富士電視對Livedoor以迅雷不及掩耳的速度，取得NBS大量持股可說是完全毫無設防。為反制Livedoor的收購行動，NBS董事會在今年2月下旬很快地通過決議，授權發行約可認購NBS47.2萬股的認股權證予富士電視，用以稀釋Livedoor之持股比例，今年3月23日，日本東京高等法院裁定NBS發行認股權證予富士電視乙案為無效，在此同時，富士電視亦開始公開收購NBS股票，企圖阻撓Livedoor取得NBS控制權，然而，富士電視僅僅收購NBS36%的股票。根據Japan Times的報導，Livedoor在今年3月25日取得對NBS的控制權，並透過NBS對富士電視所持有的22.5%的股權，Livedoor警告將進一步透過融資來取得對富士電視的控制權。
為保護母公司富士電視，NBS經營階層在四月時將NBS所持有富士電視的股份出借給Livedoor競爭對手Softbank五年，以防止Livedoor行使前開股份的投票權，並因而增加Livedoor為了取得富士電視控制權，在公開市場購買富士電視股份的金額。今年4月中，Livedoor股價跌至52周來最低點，其中部分原因是因為發行死亡螺旋債券予雷曼兄弟後所產生的稀釋效果。Livedoor和富士電視立下合約，達成包括（1）富士電視以Livedoor取得NBS股份的均價，買回Livedoor所持有之全部NBS股份；（2）富士電視額外投資440億日圓，以取得Livedoor之新股等協議。富士電視為履行前開協議，將付出總共約1,470億日圓（約美金14億元）的代價。雖然如此，日本媒體及學界均認為，這次商業大戰最大的贏家並非Livedoor，亦非富士電視或NBS，而是挹注資金給Livedoor的雷曼兄弟。
Livedoor在盤後買進NBS股權乙事，在富士電視與NBS交叉持股的情況下，使富士電視遭受到雙重打擊。此類母子公司交叉持股的情況並不罕見，在台灣也常有類似情形。為避免有投資人透過控制子公司，進一步利用交叉持股的關係控制母公司，母公司應更審慎評估是否以發行新股予子公司作為讓子公司多餘現金回流到母公司的方法，屆時，集團內的借貸或其他方法也許較易受到青睞。
（作者郝慕文(Mark Harty)是美國紐約州律師、哈佛大學法律博士、協合國際法律事務所顧問。張溢修是美國麻州律師、芝加哥大學法律博士協合國際法律事務所顧問。魏薏玲是美國紐約州律師。本專欄每周三刊登）
【2005/06/08 經濟日報】
用人面面觀》眉骨高低看才幹
■ 朱振藩
眉骨位於眼睛的上方，因眉毛附著其上而得名。此部位如果發達而高出，即謂眉陵骨起（註：凡物凸起而有角稱陵）；如果平坦有勢，稱眉骨平起；如果低陷，就叫眉骨低凹。
由於此部位的高、平、低，對一個人的性向及氣度，有絕大的影響，因此，閣下在進用、拔摧人才或指派任務時，打從這裏入手，應可立即判斷出此君是否堪用？任務能否圓滿達成？下面所舉的這些原則，保證是您不錯的參考指標。
一、眉陵骨起：依【人倫大統賦】的說法，凡具有此相者，必是個狂狷之徒。狂狷二字，出自《論語》。云：「不得中行而與之，必也狂狷乎？狂者進取，狷者有所不為也。」換句話說，此君多半是個性極強且欠缺修養的人。
就好的方面來講，有遠志，好大言，勇敢而富自信。可惜他老兄常燥急善怒，不能從俗，而且不甘寂寞。如果他才氣縱橫，那就更難相處了，每會恃才傲物，個性放蕩不羈，以致知其進而不其退，等到自取其咎，往往後悔莫及。不過，此相固然「傲慢與偏見」並存，但他仍有幾分傲骨，不會趨炎附勢、同流合污，只要以「理」（含專業素養）服之，他的那股擰勁兒，正是「擇善固執」之具體寫照。唯其如此，才能堅持既定目標，勇往直前，力排萬難，務必達成使命而後已。
二、眉骨平起：這是個文明人，善於溝通協調，處世態度平和，不會唯力是視。由他理性交涉，鐵定收效甚宏。若一對眉毛恰如其份、安安穩穩的長在其上，處理瑣碎的事物，必有條有理，井然有序。
三、眉骨低凹：眉骨最忌此相。凡低凹者，多半患有嚴重的自卑感，同時又有強烈的報復心。就其本身的際遇而言，他若非在身世上，曾有難言創痛，不然，就在精神上，遭受過連續而沈重的打擊，有以致之。故【人倫大統賦】謂其「狠愎者，低凹其骨」，算是持平之論。其特點為狠戾而殘忍，不是喜歡一意孤行，就是愛唱反調，專門和人作對。
此相因眉毛的型態不同，又有如下的四種觀察：
（一） 眉骨低凹、其眉毛清秀疏朗且向上昂揚的人，多意氣用事，不易接納別人意見，當發覺是自己不對時，不但文過飾非，而且死不認錯，簡直無法溝通。此君或能有所成就，但因這一個性，往往不得善終，假使因而身敗名裂，相信也是意料中事。
（二） 眉骨低凹而眉毛低垂向下者，望之到處打躬作揖，猛陪笑臉。起初會以為他是個老實人，後來則認為他是懦夫。其實，都錯啦！這種人乃不折不扣的小人，專向有權有勢人士卑躬屈膝、逢迎諂媚，可以容忍任何的屈辱。
然而一旦為了個人的利益，他可就老實不客氣，絕不輕言放棄，反而要別人享受「犧牲」之「樂趣」。萬萬會犧牲別人，以成全自己的。且在他的心目中，「以怨報德」這檔子事，只是家常便飯。
（三） 眉骨低凹而眉毛平順疏秀的人，此君非常小心眼，個性陰沈冷僻，不怎麼和人打交道，但睚眥必報，很容易因外來的刺激而將自己逼上絕路。做出一些不度德量力及不盡人情的事來，讓人膽戰心驚。
（四） 眉骨低凹、但眉不附骨者，且不管他老兄的眉毛是粗細濃疏，都具有雙重性格。一會兒對你推心置腹，隔會兒便對你視同陌路，多疑而善變，表裏每不一，使人無法捉摸，真是個麻煩又危險的人物。觀其一生，多半在矛盾中度過。進用如此人士，不論是對公司行號或員工而言，都是個重傷害。
【2005/06/08 經濟日報】
眉骨位於眼睛的上方，因眉毛附著其上而得名。此部位如果發達而高出，即謂眉陵骨起（註：凡物凸起而有角稱陵）；如果平坦有勢，稱眉骨平起；如果低陷，就叫眉骨低凹。
由於此部位的高、平、低，對一個人的性向及氣度，有絕大的影響，因此，閣下在進用、拔摧人才或指派任務時，打從這裏入手，應可立即判斷出此君是否堪用？任務能否圓滿達成？下面所舉的這些原則，保證是您不錯的參考指標。
一、眉陵骨起：依【人倫大統賦】的說法，凡具有此相者，必是個狂狷之徒。狂狷二字，出自《論語》。云：「不得中行而與之，必也狂狷乎？狂者進取，狷者有所不為也。」換句話說，此君多半是個性極強且欠缺修養的人。
就好的方面來講，有遠志，好大言，勇敢而富自信。可惜他老兄常燥急善怒，不能從俗，而且不甘寂寞。如果他才氣縱橫，那就更難相處了，每會恃才傲物，個性放蕩不羈，以致知其進而不其退，等到自取其咎，往往後悔莫及。不過，此相固然「傲慢與偏見」並存，但他仍有幾分傲骨，不會趨炎附勢、同流合污，只要以「理」（含專業素養）服之，他的那股擰勁兒，正是「擇善固執」之具體寫照。唯其如此，才能堅持既定目標，勇往直前，力排萬難，務必達成使命而後已。
二、眉骨平起：這是個文明人，善於溝通協調，處世態度平和，不會唯力是視。由他理性交涉，鐵定收效甚宏。若一對眉毛恰如其份、安安穩穩的長在其上，處理瑣碎的事物，必有條有理，井然有序。
三、眉骨低凹：眉骨最忌此相。凡低凹者，多半患有嚴重的自卑感，同時又有強烈的報復心。就其本身的際遇而言，他若非在身世上，曾有難言創痛，不然，就在精神上，遭受過連續而沈重的打擊，有以致之。故【人倫大統賦】謂其「狠愎者，低凹其骨」，算是持平之論。其特點為狠戾而殘忍，不是喜歡一意孤行，就是愛唱反調，專門和人作對。
此相因眉毛的型態不同，又有如下的四種觀察：
（一） 眉骨低凹、其眉毛清秀疏朗且向上昂揚的人，多意氣用事，不易接納別人意見，當發覺是自己不對時，不但文過飾非，而且死不認錯，簡直無法溝通。此君或能有所成就，但因這一個性，往往不得善終，假使因而身敗名裂，相信也是意料中事。
（二） 眉骨低凹而眉毛低垂向下者，望之到處打躬作揖，猛陪笑臉。起初會以為他是個老實人，後來則認為他是懦夫。其實，都錯啦！這種人乃不折不扣的小人，專向有權有勢人士卑躬屈膝、逢迎諂媚，可以容忍任何的屈辱。
然而一旦為了個人的利益，他可就老實不客氣，絕不輕言放棄，反而要別人享受「犧牲」之「樂趣」。萬萬會犧牲別人，以成全自己的。且在他的心目中，「以怨報德」這檔子事，只是家常便飯。
（三） 眉骨低凹而眉毛平順疏秀的人，此君非常小心眼，個性陰沈冷僻，不怎麼和人打交道，但睚眥必報，很容易因外來的刺激而將自己逼上絕路。做出一些不度德量力及不盡人情的事來，讓人膽戰心驚。
（四） 眉骨低凹、但眉不附骨者，且不管他老兄的眉毛是粗細濃疏，都具有雙重性格。一會兒對你推心置腹，隔會兒便對你視同陌路，多疑而善變，表裏每不一，使人無法捉摸，真是個麻煩又危險的人物。觀其一生，多半在矛盾中度過。進用如此人士，不論是對公司行號或員工而言，都是個重傷害。
【2005/06/08 經濟日報】
節流高手》利潤中心劃分責任歸屬
■ 葉益成
走進企業組織裡，常見到各式各樣的獎座擺設，金光閃閃的「銷售冠軍」、「年度最佳銷售」、「最佳業務」等，對你我是一點也不陌生。
企業一味的進行銷售競賽，確實能使員工交出很好的成績，但當企業仔細探討銷售毛利時，卻不見得如企業所願，員工的回答：「我們並未被要求毛利」，點出這個普遍存在的企業問題和管理偏差。企業往往衡量什麼，就會得到什麼；獎勵什麼，就會得到什麼，台諺：「種瓜得瓜，種豆得豆」正是最佳寫照。
良好的管理制度設計，要讓企業內部人員知其所司、負其所責。為了確實達到這樣的目的，企業須集中注意力在負責控制資源的管理階層，這就是責任中心制。具體而言，責任中心即公司的每一部門或單位，每一職掌的單位主管都被授予各項目標的達成。如果企業能以利潤做為責任中心的劃分，經理人則需同時控制收入與費用，企業只要提供控制費用並同時增加營收的誘因，就不會造成員工單以收入或費用為著眼的偏頗行為。
一般而言，所有責任中心都享有公司資源，因此應該「公平」分擔公司的費用。當然一提到公平分擔費用，企業內常常是爭論不休，唯有透過預算會議持平的公開討論，決定該年度費用金額後除以12，再依每月分擔給各責任中心，各中心被分配到費用預算與實際費用差異就是單位主管控制成本的能力評衡指標，更是績效的公平表現。
企業最高決策人員為了達到成本控制的目的，應將公司的管理控制架構在「賞罰分明」上。因此，企業在管理架構上是否提供單位主管絕對的誘因是非常重要的，尤其企業必須注意公司管理有效運作的大問題，才不至於產生企業功能不彰的行為。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁)
【2005/06/08 經濟日報】
走進企業組織裡，常見到各式各樣的獎座擺設，金光閃閃的「銷售冠軍」、「年度最佳銷售」、「最佳業務」等，對你我是一點也不陌生。
企業一味的進行銷售競賽，確實能使員工交出很好的成績，但當企業仔細探討銷售毛利時，卻不見得如企業所願，員工的回答：「我們並未被要求毛利」，點出這個普遍存在的企業問題和管理偏差。企業往往衡量什麼，就會得到什麼；獎勵什麼，就會得到什麼，台諺：「種瓜得瓜，種豆得豆」正是最佳寫照。
良好的管理制度設計，要讓企業內部人員知其所司、負其所責。為了確實達到這樣的目的，企業須集中注意力在負責控制資源的管理階層，這就是責任中心制。具體而言，責任中心即公司的每一部門或單位，每一職掌的單位主管都被授予各項目標的達成。如果企業能以利潤做為責任中心的劃分，經理人則需同時控制收入與費用，企業只要提供控制費用並同時增加營收的誘因，就不會造成員工單以收入或費用為著眼的偏頗行為。
一般而言，所有責任中心都享有公司資源，因此應該「公平」分擔公司的費用。當然一提到公平分擔費用，企業內常常是爭論不休，唯有透過預算會議持平的公開討論，決定該年度費用金額後除以12，再依每月分擔給各責任中心，各中心被分配到費用預算與實際費用差異就是單位主管控制成本的能力評衡指標，更是績效的公平表現。
企業最高決策人員為了達到成本控制的目的，應將公司的管理控制架構在「賞罰分明」上。因此，企業在管理架構上是否提供單位主管絕對的誘因是非常重要的，尤其企業必須注意公司管理有效運作的大問題，才不至於產生企業功能不彰的行為。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁)
【2005/06/08 經濟日報】
佳能改革 寫出勝利方程式
■ 戴國良
日本知名且優良的辦公事務機器業者佳能，最近啟動「雙5計畫」，立下2010年營收突破5兆日圓，獲利5,000億日圓的成長新願景。這比2003年時的3.2兆日圓營收及2,700億日圓獲利，幾乎成長近倍。
為此，全體佳能人，都上緊發條，佳能也從2005年起，大膽展開新多角化事業，打入新事業領域，並積極培育未來十年的新領導者。
策略地圖遠眺2020年
今年佳能才開始準備啟動2006到2010年的第二個五年計劃，但該公司總經理御手洗卻同時下令成立一個十人的「特別核心專案小組」，所有成員關起門，拋開手上現有的事情，以二個月時間，廣泛蒐集全球各種資料，探索2010年之後的十年，即2010到2020年時，佳能公司的策略地圖和遠景。
其中包括主幹事業、核心技術、重要的市場及長程戰略事業版圖的極機密計畫，今年4月起，相關人員陸續提出架構、方向與策略報告。
其實佳能在2004年底時，已訂下了第二個五年計畫，即從2006年到2010年，總營收目標5兆元。然而御手洗還是認為不夠，他語重心長的說：「2010年時，也許我已不擔任總經理了，2020年時，我已經85歲了，應該退休了。但身為領導者，我最重要的任務，就是要確定十年及20年後的佳能，還能像目前一樣的卓越，並持續成長。」
新成長戰略
對於如何達成2010年5兆日圓總營收的極高挑戰目標，御手洗表示，將從以下幾個方向及策略著手：
第一，先從全方位強化「既有商品」的競爭力著手，既有商品未來全球市場仍不斷再成長，Canon產品的市占率仍有再向上攻頂的努力空間，這是全球各地及日本總公司研發部門必須再下苦功之處。
第二，2005年4月，佳能已建立一個最重要的「先端技術研究所」，要為第二個五年計劃及2020年的產品與技術研發，預做準備。這也是未來佳能是否具有技術及產品競爭力的核心關鍵。
第三，今年最重大的新事業投資案，即是與東芝公司合資成立的SED TV公司，將在2007年正式量產，預計總投資額將高達2,000億日圓。佳能公司自信SED TV，將超越目前的液晶電視或電漿電視。這也是支撐第三個五年計劃最重要的新事業。
第四，中國13億人口的市場成長極為快速，佳能已在那裡成立產銷據點，未來五年，將要加速擴大，爭取商機。
第五，未來五年將同時採取併購（M&A）策略，加速五年計劃目標的達成。目前，該公司手中持有現金部位餘額高達7,000億日圓，預計將拿出1,000億日圓，做為M&A的資金需求準備。
併購的目標，包括歐洲及美洲的行銷通路據點，以擴大歐美市場占有率。在日本國內，該公司亦已取得Pioneer家電事業營業讓渡權。另外，在尖端技術取得方面，將積極購買晶片IC、影像IC等核心技術的專利權。
大膽下注SED TV
東芝公司早自1986年起，就開始逐步研究不同於液晶面板的新型態，低成本但同樣具備液晶電視的SED TV。2004年10月，佳能公司與東芝公司雙方合資成立SED TV公司。2005年8月將投入200億日圓。並預計於2007年時正式量產，2010年時，可望生產300萬張SED面板，營收可達2,000億日圓。
在耗電低、畫質、壽命、厚重及大畫面等方面，SED TV都有不錯優勢。佳能及東芝未來的將藉此主攻40吋到50吋大銀幕的平面電視市場。按照佳能預估，SED TV將有2,000億日圓的市場規模潛力，這是目前佳能公司主力業務數位照相機營收6,000億日圓的三分之一。
不過，也有業界人士持有不同看法，他們認為目前液晶電視下降幅度非常快，屆時，SED TV是否仍有價格競爭力，或勝過液晶電視，不太樂觀，並認為這是日本有最佳CEO美譽的御手洗畢生最大的賭注。
但御手洗依然認為液晶電視雖然走在前面，但先入市場者未必一定會贏。
他舉例說，過去佳能的影印機比競爭品牌晚二年上市，數位照相機也晚三年。但佳能產品的品質及功能，反而超越其他競爭品牌。因此，佳能及東芝仍信心滿滿的準備在2007時展開SED TV大出擊。
世代交替 培養新領導人
御手洗今年已屆70歲，世代交替的呼聲很高，他也很重視後繼者的選拔及培養訓練。因此，特別成立「佳能經營塾」。
2004年12月的一個周末，在日本大分縣一家溫泉旅館的會議室內，佳能13位事業部門副總經理及各研究中心所長等一級主管，聚集一起展開每月二次、為期半年的接班人特別訓練班。
當天的特別講師，除了知名的企管教授外，主力課程講師就是御手洗本人。他表示，佳能經營者的新領導人，必須具備以下五項條件：
第一，「構想力」。亦即對公司未來五年、十年、20年的長程發展視野、方向、主力及組織結構，必須要能繪出一個願景圖。至於這張圖應塗上何種顏色，則由下面的部屬去做就可以。
第二，「表現力」。亦即要能將上述的構想力，透過充分的溝通、表達、辯論及說服，取得部屬們的認同及支持。
第三，「信賴感」。佳能最高領導者的一言一行、任何政策與決策，以及個人的品德操守，必須獲得公司全員高度的信賴感。
第四，「無私心」。在用人、賞罰、下決策、分配資源、晉昇職位及財務作業等方面，都必須確保公平、公正、公開、透明，以及最重要的無私心，一切舉措，都是大公無私的。
第五：「經營數字概念」。御手洗個人，自上任以來，即很重視佳能公司在獲利率及現金流量的改善與革新。他每天所信奉及想做及必做的，就是「改革」二個字。他強調公司經營要徹底的追求「合理化主義」。凡是不合理的，就代表無效率與低效率，故要追根究柢，改到合理為止。
御手洗的改革手法，步驟也很簡單，即堅守三項流程：(1)明確目標的設定，(2)實現的具體手法提示，以及(3)到第一現場去親自傳達及溝通，使改革的信念及決心，能夠完全浸透到基層幹部的心裡。如此，才能掌握整個組織人心，展現改革的執行力與成果。
經營績效指標 超優良
佳能公司與日本豐田公司一樣，都是具備堅強的財務特質，並展現優秀的營運績效。自有資金比率為58%，股東權益報酬率為14.8%，新投資事業報酬率17.9%，獲利率為8.6%，總資產成長率為13.2%，流動比率在2.3倍以上。負債總額，從1995年時的8,400億日圓，大幅下降到2004年的1,000億日圓，幾近「零負債」。面對挑戰，仍不敢大意。
御手洗自己也承認，過去佳能公司在影印機、數位照相機、影印用紙等消耗品及辦公事務設備的「勝利方程式」，不能適用在2007年即將量產的SED TV上。因此，御手洗特別告誡公司各層主管，必須以如臨深淵、如履薄冰的警愓心態，以更有效及更改革的策略思考和戰術，因應未來的第二個五年經營計畫。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/08 經濟日報】
日本知名且優良的辦公事務機器業者佳能，最近啟動「雙5計畫」，立下2010年營收突破5兆日圓，獲利5,000億日圓的成長新願景。這比2003年時的3.2兆日圓營收及2,700億日圓獲利，幾乎成長近倍。
為此，全體佳能人，都上緊發條，佳能也從2005年起，大膽展開新多角化事業，打入新事業領域，並積極培育未來十年的新領導者。
策略地圖遠眺2020年
今年佳能才開始準備啟動2006到2010年的第二個五年計劃，但該公司總經理御手洗卻同時下令成立一個十人的「特別核心專案小組」，所有成員關起門，拋開手上現有的事情，以二個月時間，廣泛蒐集全球各種資料，探索2010年之後的十年，即2010到2020年時，佳能公司的策略地圖和遠景。
其中包括主幹事業、核心技術、重要的市場及長程戰略事業版圖的極機密計畫，今年4月起，相關人員陸續提出架構、方向與策略報告。
其實佳能在2004年底時，已訂下了第二個五年計畫，即從2006年到2010年，總營收目標5兆元。然而御手洗還是認為不夠，他語重心長的說：「2010年時，也許我已不擔任總經理了，2020年時，我已經85歲了，應該退休了。但身為領導者，我最重要的任務，就是要確定十年及20年後的佳能，還能像目前一樣的卓越，並持續成長。」
新成長戰略
對於如何達成2010年5兆日圓總營收的極高挑戰目標，御手洗表示，將從以下幾個方向及策略著手：
第一，先從全方位強化「既有商品」的競爭力著手，既有商品未來全球市場仍不斷再成長，Canon產品的市占率仍有再向上攻頂的努力空間，這是全球各地及日本總公司研發部門必須再下苦功之處。
第二，2005年4月，佳能已建立一個最重要的「先端技術研究所」，要為第二個五年計劃及2020年的產品與技術研發，預做準備。這也是未來佳能是否具有技術及產品競爭力的核心關鍵。
第三，今年最重大的新事業投資案，即是與東芝公司合資成立的SED TV公司，將在2007年正式量產，預計總投資額將高達2,000億日圓。佳能公司自信SED TV，將超越目前的液晶電視或電漿電視。這也是支撐第三個五年計劃最重要的新事業。
第四，中國13億人口的市場成長極為快速，佳能已在那裡成立產銷據點，未來五年，將要加速擴大，爭取商機。
第五，未來五年將同時採取併購（M&A）策略，加速五年計劃目標的達成。目前，該公司手中持有現金部位餘額高達7,000億日圓，預計將拿出1,000億日圓，做為M&A的資金需求準備。
併購的目標，包括歐洲及美洲的行銷通路據點，以擴大歐美市場占有率。在日本國內，該公司亦已取得Pioneer家電事業營業讓渡權。另外，在尖端技術取得方面，將積極購買晶片IC、影像IC等核心技術的專利權。
大膽下注SED TV
東芝公司早自1986年起，就開始逐步研究不同於液晶面板的新型態，低成本但同樣具備液晶電視的SED TV。2004年10月，佳能公司與東芝公司雙方合資成立SED TV公司。2005年8月將投入200億日圓。並預計於2007年時正式量產，2010年時，可望生產300萬張SED面板，營收可達2,000億日圓。
在耗電低、畫質、壽命、厚重及大畫面等方面，SED TV都有不錯優勢。佳能及東芝未來的將藉此主攻40吋到50吋大銀幕的平面電視市場。按照佳能預估，SED TV將有2,000億日圓的市場規模潛力，這是目前佳能公司主力業務數位照相機營收6,000億日圓的三分之一。
不過，也有業界人士持有不同看法，他們認為目前液晶電視下降幅度非常快，屆時，SED TV是否仍有價格競爭力，或勝過液晶電視，不太樂觀，並認為這是日本有最佳CEO美譽的御手洗畢生最大的賭注。
但御手洗依然認為液晶電視雖然走在前面，但先入市場者未必一定會贏。
他舉例說，過去佳能的影印機比競爭品牌晚二年上市，數位照相機也晚三年。但佳能產品的品質及功能，反而超越其他競爭品牌。因此，佳能及東芝仍信心滿滿的準備在2007時展開SED TV大出擊。
世代交替 培養新領導人
御手洗今年已屆70歲，世代交替的呼聲很高，他也很重視後繼者的選拔及培養訓練。因此，特別成立「佳能經營塾」。
2004年12月的一個周末，在日本大分縣一家溫泉旅館的會議室內，佳能13位事業部門副總經理及各研究中心所長等一級主管，聚集一起展開每月二次、為期半年的接班人特別訓練班。
當天的特別講師，除了知名的企管教授外，主力課程講師就是御手洗本人。他表示，佳能經營者的新領導人，必須具備以下五項條件：
第一，「構想力」。亦即對公司未來五年、十年、20年的長程發展視野、方向、主力及組織結構，必須要能繪出一個願景圖。至於這張圖應塗上何種顏色，則由下面的部屬去做就可以。
第二，「表現力」。亦即要能將上述的構想力，透過充分的溝通、表達、辯論及說服，取得部屬們的認同及支持。
第三，「信賴感」。佳能最高領導者的一言一行、任何政策與決策，以及個人的品德操守，必須獲得公司全員高度的信賴感。
第四，「無私心」。在用人、賞罰、下決策、分配資源、晉昇職位及財務作業等方面，都必須確保公平、公正、公開、透明，以及最重要的無私心，一切舉措，都是大公無私的。
第五：「經營數字概念」。御手洗個人，自上任以來，即很重視佳能公司在獲利率及現金流量的改善與革新。他每天所信奉及想做及必做的，就是「改革」二個字。他強調公司經營要徹底的追求「合理化主義」。凡是不合理的，就代表無效率與低效率，故要追根究柢，改到合理為止。
御手洗的改革手法，步驟也很簡單，即堅守三項流程：(1)明確目標的設定，(2)實現的具體手法提示，以及(3)到第一現場去親自傳達及溝通，使改革的信念及決心，能夠完全浸透到基層幹部的心裡。如此，才能掌握整個組織人心，展現改革的執行力與成果。
經營績效指標 超優良
佳能公司與日本豐田公司一樣，都是具備堅強的財務特質，並展現優秀的營運績效。自有資金比率為58%，股東權益報酬率為14.8%，新投資事業報酬率17.9%，獲利率為8.6%，總資產成長率為13.2%，流動比率在2.3倍以上。負債總額，從1995年時的8,400億日圓，大幅下降到2004年的1,000億日圓，幾近「零負債」。面對挑戰，仍不敢大意。
御手洗自己也承認，過去佳能公司在影印機、數位照相機、影印用紙等消耗品及辦公事務設備的「勝利方程式」，不能適用在2007年即將量產的SED TV上。因此，御手洗特別告誡公司各層主管，必須以如臨深淵、如履薄冰的警愓心態，以更有效及更改革的策略思考和戰術，因應未來的第二個五年經營計畫。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/08 經濟日報】
2005年6月7日 星期二
賴明達順道而行 品質重於一切
工商時報/產業透視/15版 莊富安
2005/6/7
鑽全實業這家機電類股模範生，真得很會「賺錢」，已連續好幾年不管景氣好壞，每年都幫股東賺進半個資本額，憑藉著就是董事長賴明達對提升釘槍品質永無止境、近乎挑剔的不斷要求，及忠於本業不亂投資的初衷。他說，經營事業就有如開餐廳般，只要把最大碗又便宜好吃的菜端出來，客戶豈會不自動上門嗎？
翻開鑽全上市後每年編製的年報，年年產品毛利率都達到四○％至五○％，讓許多傳產或高科技企業負責人相當稱羨。賴明達認為，其實只要用心把產品做好，要守住產品的高毛利率並不難，這幾年鑽全陸續把外包的零組件收回自製，包括模具、熱處理、鎂合金壓鑄、塑膠件射出等製程，全部自己來，不假手外包商，在上下游高度垂直整合下，不僅發揮節流成本效益，且品質自己能掌握，售價自然能維持在水準之上，演變迄今業務人員不僅不用出外跑業務，客戶還會聞風而至呢！
在賴明達根深柢固的觀念中，經營事業除要順道(自然)而行，不胡亂投資本業以外的事業外；在生產方面，品質絕對是重於一切的。他認為，如果企業無法生產高格調的產品，那還不如不經營，所謂「格局決定結局，態度決定高度！」
他打趣的說，品字為何由三個口組成，就是兩個平行的口上，還有一個更高的口等在那，因而為了追求品質的精進，只要是可變的，他時時刻刻都在要求員工設法尋求突破。
對於今年即將到期的股東會，他想告訴股東的話：「公司會朝穩定成長方向邁進！」，聽在喜愛看到公司營運高成長、刺激股價上漲的股市投資人耳中，或許會覺得不是滋味，但賴明達自有他的哲理在。他強調，蚊、蠅飛的快，但朝不保夕，活不了幾天；烏龜爬得雖慢，但不是長命百歲嗎？
小檔案
學歷：台中師院經歷：教師、台中地方法院庭長退休年齡：55歲興趣：冥思、練氣養身；詮釋人生新哲理經營名言：只有方向，沒有目標
2005/6/7
鑽全實業這家機電類股模範生，真得很會「賺錢」，已連續好幾年不管景氣好壞，每年都幫股東賺進半個資本額，憑藉著就是董事長賴明達對提升釘槍品質永無止境、近乎挑剔的不斷要求，及忠於本業不亂投資的初衷。他說，經營事業就有如開餐廳般，只要把最大碗又便宜好吃的菜端出來，客戶豈會不自動上門嗎？
翻開鑽全上市後每年編製的年報，年年產品毛利率都達到四○％至五○％，讓許多傳產或高科技企業負責人相當稱羨。賴明達認為，其實只要用心把產品做好，要守住產品的高毛利率並不難，這幾年鑽全陸續把外包的零組件收回自製，包括模具、熱處理、鎂合金壓鑄、塑膠件射出等製程，全部自己來，不假手外包商，在上下游高度垂直整合下，不僅發揮節流成本效益，且品質自己能掌握，售價自然能維持在水準之上，演變迄今業務人員不僅不用出外跑業務，客戶還會聞風而至呢！
在賴明達根深柢固的觀念中，經營事業除要順道(自然)而行，不胡亂投資本業以外的事業外；在生產方面，品質絕對是重於一切的。他認為，如果企業無法生產高格調的產品，那還不如不經營，所謂「格局決定結局，態度決定高度！」
他打趣的說，品字為何由三個口組成，就是兩個平行的口上，還有一個更高的口等在那，因而為了追求品質的精進，只要是可變的，他時時刻刻都在要求員工設法尋求突破。
對於今年即將到期的股東會，他想告訴股東的話：「公司會朝穩定成長方向邁進！」，聽在喜愛看到公司營運高成長、刺激股價上漲的股市投資人耳中，或許會覺得不是滋味，但賴明達自有他的哲理在。他強調，蚊、蠅飛的快，但朝不保夕，活不了幾天；烏龜爬得雖慢，但不是長命百歲嗎？
小檔案
學歷：台中師院經歷：教師、台中地方法院庭長退休年齡：55歲興趣：冥思、練氣養身；詮釋人生新哲理經營名言：只有方向，沒有目標
品牌全球化 抓牢在地心
■ 編譯 廖玉玲
「全球化」一詞如今已是許多人都能朗朗上口的名詞，不過哈佛商學院教授賴維特（Theodore "Ted" Levitt）1983年時說：「全球化的時代已經降臨，全球企業不久會用同樣的方法，在地球上各個角落行銷。」時，還曾引起許多爭議與討論。
20多年後的今天，華頓商學院教授戴伊（George S. Day）和瑞伯斯坦（David J. Reibstein）的研究發現，賴維特的預言只有部分成真。
因為儘管市場愈來愈全球化，但目前僅有幾個品牌真正做到全球化。企業甚至要體認，在許多情況下，品牌本土化反而比較有利，甚至是唯一的選擇。
跨國品牌具多種層次
瑞伯斯坦說：「常有業者問我：『我們應該建立一個全球品牌嗎？』答案雖然都是肯定的，但實際上這往往過於簡化。」
跨國企業確實需要全球品牌，但也不一定只有這條路，他們可以同時擁有地方性和全國性品牌，不過這種「混血」的方式要成功，得配合產品、產業、當地文化和市場競爭的本質。
戴伊和瑞伯斯坦在合著的書中寫道：「成為全球性品牌不應該是（企業的）目標，」「真正的全球化有許多不同層次」，且不一定能完全達到；就算達到也不見得符合期望。
那一種品牌最有價值？根據商業周刊/Interbrand去年的調查，可口可樂榮登全球前十個最有價值的品牌之冠，價值671億美元，其次是微軟，價值650億美元；接著依序是IBM的538億美元；奇異（GE）的441億美元；英特爾的335億美元；迪士尼的271億美元；麥當勞的250億美元；諾基亞的240億美元；豐田的227億美元；Marlboro的221億美元。
這些品牌都有一些共同的特徵：名字都簡單而響亮，而且不論在那個市場，產品銷售量平均分布、品牌的本質和定位一致、產品都解決相同的需求、產品的定價、包裝和宣傳方式，也非常接近。
品牌名稱須簡單響亮
那些產品不適合走全球路線？戴伊教授指出，食品就是一個例子。基本上，口味會隨著地區和文化有所差異，所以業者一定要跟著調整。但英特爾這種公司恰恰相反，該公司的產品和市場特性，容易建立起全球性的品牌，並使用同一個響亮易記的廣告口號行銷。
戴伊說：「英特爾的客戶比其他跨國公司少很多，這些買主使用電腦晶片的目的都一樣。英特爾的對手也都是國際企業，這樣的品牌就沒有什麼入境隨俗的問題。」迪士尼的情況也是如此。
瑞伯斯坦和戴伊指出，有許多「反作用力」會阻礙全球品牌的發展速度。第一個阻力來自市場差異。以肯德基為例，他們在全美有5,000家餐廳，全球其他地方有6,000家。但肯德基已學會，不能把美國的模式原封不動搬到其他市場。在日本，肯德基推出甜不辣脆捲；在中國大陸，愈內陸的餐廳產品口味愈辣。
留意反作用力
其次是本地品牌的夾攻。本土品牌一定有其在地的優勢，包括傳統上對品牌的忠誠度，外來品牌因為不了解當地文化，也可能拍不出能引起話題的廣告。
第三個阻力是通路力量愈來愈大，讓消費者對價格愈來愈敏感。反對全球化人士的批評也會限制品牌朝全球化的發展。克萊恩在「No Logo」一書中表示，全球品牌和企業過度的力量，就是造成貧窮的元兇。
瑞伯斯坦和戴伊還研究了聯合利華（Unilever）和MTV建立品牌的過程。
1990年代，聯合利華在全球50餘國有多達1,600個品牌，但營收來源卻相當不平均，且公司也沒有成長。到了2002年，聯合利華決定縮減成400個核心品牌，以便集中資源。該公司把品牌分為三大類：國際性品牌、區域性品牌和在某個國家特別強的本土品牌。
乍看之下，MTV似乎正是賴維特口中能完全一致的國際品牌。MTV在1987年剛進入歐洲時，推出泛歐的英語節目，不跟有線電視收費，光靠廣告收入維持。但幾年後，廣告商卻開始要求MTV提供本土化的節目，因為他們的產品僅在當地市場推出，不然就是產品在各國行銷的品牌不一致。MTV順應潮流，今天已在全球41國推出不同語言的節目，近半是在地節目。
儘管聯合利華或MTV成功打造出全球品牌，但它們還是做了一些調整，不可能完全達到賴維特20多年前提出的那種境界。畢竟，一個品牌要成功，勢必得視當地市場的特殊性，隨時調整。
（取材自華頓商學院網站）
【2005/06/07 經濟日報】
「全球化」一詞如今已是許多人都能朗朗上口的名詞，不過哈佛商學院教授賴維特（Theodore "Ted" Levitt）1983年時說：「全球化的時代已經降臨，全球企業不久會用同樣的方法，在地球上各個角落行銷。」時，還曾引起許多爭議與討論。
20多年後的今天，華頓商學院教授戴伊（George S. Day）和瑞伯斯坦（David J. Reibstein）的研究發現，賴維特的預言只有部分成真。
因為儘管市場愈來愈全球化，但目前僅有幾個品牌真正做到全球化。企業甚至要體認，在許多情況下，品牌本土化反而比較有利，甚至是唯一的選擇。
跨國品牌具多種層次
瑞伯斯坦說：「常有業者問我：『我們應該建立一個全球品牌嗎？』答案雖然都是肯定的，但實際上這往往過於簡化。」
跨國企業確實需要全球品牌，但也不一定只有這條路，他們可以同時擁有地方性和全國性品牌，不過這種「混血」的方式要成功，得配合產品、產業、當地文化和市場競爭的本質。
戴伊和瑞伯斯坦在合著的書中寫道：「成為全球性品牌不應該是（企業的）目標，」「真正的全球化有許多不同層次」，且不一定能完全達到；就算達到也不見得符合期望。
那一種品牌最有價值？根據商業周刊/Interbrand去年的調查，可口可樂榮登全球前十個最有價值的品牌之冠，價值671億美元，其次是微軟，價值650億美元；接著依序是IBM的538億美元；奇異（GE）的441億美元；英特爾的335億美元；迪士尼的271億美元；麥當勞的250億美元；諾基亞的240億美元；豐田的227億美元；Marlboro的221億美元。
這些品牌都有一些共同的特徵：名字都簡單而響亮，而且不論在那個市場，產品銷售量平均分布、品牌的本質和定位一致、產品都解決相同的需求、產品的定價、包裝和宣傳方式，也非常接近。
品牌名稱須簡單響亮
那些產品不適合走全球路線？戴伊教授指出，食品就是一個例子。基本上，口味會隨著地區和文化有所差異，所以業者一定要跟著調整。但英特爾這種公司恰恰相反，該公司的產品和市場特性，容易建立起全球性的品牌，並使用同一個響亮易記的廣告口號行銷。
戴伊說：「英特爾的客戶比其他跨國公司少很多，這些買主使用電腦晶片的目的都一樣。英特爾的對手也都是國際企業，這樣的品牌就沒有什麼入境隨俗的問題。」迪士尼的情況也是如此。
瑞伯斯坦和戴伊指出，有許多「反作用力」會阻礙全球品牌的發展速度。第一個阻力來自市場差異。以肯德基為例，他們在全美有5,000家餐廳，全球其他地方有6,000家。但肯德基已學會，不能把美國的模式原封不動搬到其他市場。在日本，肯德基推出甜不辣脆捲；在中國大陸，愈內陸的餐廳產品口味愈辣。
留意反作用力
其次是本地品牌的夾攻。本土品牌一定有其在地的優勢，包括傳統上對品牌的忠誠度，外來品牌因為不了解當地文化，也可能拍不出能引起話題的廣告。
第三個阻力是通路力量愈來愈大，讓消費者對價格愈來愈敏感。反對全球化人士的批評也會限制品牌朝全球化的發展。克萊恩在「No Logo」一書中表示，全球品牌和企業過度的力量，就是造成貧窮的元兇。
瑞伯斯坦和戴伊還研究了聯合利華（Unilever）和MTV建立品牌的過程。
1990年代，聯合利華在全球50餘國有多達1,600個品牌，但營收來源卻相當不平均，且公司也沒有成長。到了2002年，聯合利華決定縮減成400個核心品牌，以便集中資源。該公司把品牌分為三大類：國際性品牌、區域性品牌和在某個國家特別強的本土品牌。
乍看之下，MTV似乎正是賴維特口中能完全一致的國際品牌。MTV在1987年剛進入歐洲時，推出泛歐的英語節目，不跟有線電視收費，光靠廣告收入維持。但幾年後，廣告商卻開始要求MTV提供本土化的節目，因為他們的產品僅在當地市場推出，不然就是產品在各國行銷的品牌不一致。MTV順應潮流，今天已在全球41國推出不同語言的節目，近半是在地節目。
儘管聯合利華或MTV成功打造出全球品牌，但它們還是做了一些調整，不可能完全達到賴維特20多年前提出的那種境界。畢竟，一個品牌要成功，勢必得視當地市場的特殊性，隨時調整。
（取材自華頓商學院網站）
【2005/06/07 經濟日報】
談判秘笈》談判高手的六種特質
■ 黃永猛
談判是與生俱來的天賦本能，從小雖然我們都懂得和父母討價還價，不過，在競爭白熱化的商場，要成為人人稱羨的談判高手，卻需要透過訓練、執行、修正、及不斷升級的循環式學習過程，才能歷練出一種超乎常人的談判氣質與風範。
近距離觀察受過專業訓練的談判高手，可以發現他們並非天生異秉，不過卻願意放下身段學習談判，這些高手們個個謙和有禮，善解人意，進退之間又懂得堅持該有的立場，在談判桌上永遠都是可敬的對手。以下是談判高手的六種特質：
一、洞悉人性：具備包容的性格，理解人性弱點
談判始於人性，人性有光明及陰暗面，談判高手不會去利用人性弱點，反而會去包容人性的弱點，面對相對弱勢公司的談判代表，高手會更加小心避免傷及對方自尊心，不會讓對方感到被輕視或困窘。
面對強勢公司的談判代表時，即便對方採取檯面上咄咄逼人的攻擊手法或檯面下的小動作都會不卑不亢冷靜以對，不會當場拆穿或口出惡言。基於「生意不成，仁義在」的商道精神，高手不會在談判桌上讓對方下不了台。
二、有謀有略：重視計畫及策略思維
計畫讓談判有目標、有策略、有方法、有期限、有結果。沒有目標就沒有談判，策略則是永遠為目標服務，策略提供一個談判致勝的明確方針及方法。重視計畫及策略思維的談判高手才能在談判桌上主導全局，朝向對雙方都有利的目標走，為談判布下一個完美的結局。
三、能談善判：口腦並用的攻防過程
談判簡言之就是談話與判斷，是透過口語溝通及大腦研判的口腦攻防過程，談判人員要有好的口語溝通能力，就必須強化自我的溝通表達能力、熟悉身體語言的奧妙及團體溝通與簡報技巧。
要提升大腦研判能力則必須擁有豐富的常識及體驗第一線商場競爭態勢，研究古今中外各種談判軼事及商戰成敗個案。以歷史為師，現實環境為本，才能擴大視野，敏銳的嗅出影響談判成敗的關鍵因素。
四、手腕靈活：擁有一流的人際關係
談判高手注重內外部公關手腕，在公司內深得同事的信賴與歡迎，高手也懂得運用此一人際關係，在公司內藉由與同事的角色扮演，進行各種談判前演練，以吸取各式各樣的談判手腕，並內化為獨特的個人談判風格。
五、急智應變：化解危機，贏得對手尊敬
面對對方隨時丟出來的談判花招與衝突，談判人員要以變制變全面應戰，急智表現除了可以化解我方的危機外，也因為不打不相識，反而可以獲得對方的尊敬與讚賞，甚至英雄惜英雄並結交成為好朋友。
六、承擔壓力：耐心等待談判果實
小型談判如B2C會員卡的銷售，大型談判如B2B動輒數百億元的BOT開發合作案，都會讓談判人員寢食難安壓力，患得患失的心理壓力也容易導致內分泌失調，影響談判時的演出。
這種避免不了的壓力不能用來對抗，對抗壓力只會讓壓力加重造成心理障礙，唯有以疏浚的舒壓方式才能有效的化解壓力於無形。談判高手勇於承擔壓力，並耐心等待談判香甜多汁的果實。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/07 經濟日報】
談判是與生俱來的天賦本能，從小雖然我們都懂得和父母討價還價，不過，在競爭白熱化的商場，要成為人人稱羨的談判高手，卻需要透過訓練、執行、修正、及不斷升級的循環式學習過程，才能歷練出一種超乎常人的談判氣質與風範。
近距離觀察受過專業訓練的談判高手，可以發現他們並非天生異秉，不過卻願意放下身段學習談判，這些高手們個個謙和有禮，善解人意，進退之間又懂得堅持該有的立場，在談判桌上永遠都是可敬的對手。以下是談判高手的六種特質：
一、洞悉人性：具備包容的性格，理解人性弱點
談判始於人性，人性有光明及陰暗面，談判高手不會去利用人性弱點，反而會去包容人性的弱點，面對相對弱勢公司的談判代表，高手會更加小心避免傷及對方自尊心，不會讓對方感到被輕視或困窘。
面對強勢公司的談判代表時，即便對方採取檯面上咄咄逼人的攻擊手法或檯面下的小動作都會不卑不亢冷靜以對，不會當場拆穿或口出惡言。基於「生意不成，仁義在」的商道精神，高手不會在談判桌上讓對方下不了台。
二、有謀有略：重視計畫及策略思維
計畫讓談判有目標、有策略、有方法、有期限、有結果。沒有目標就沒有談判，策略則是永遠為目標服務，策略提供一個談判致勝的明確方針及方法。重視計畫及策略思維的談判高手才能在談判桌上主導全局，朝向對雙方都有利的目標走，為談判布下一個完美的結局。
三、能談善判：口腦並用的攻防過程
談判簡言之就是談話與判斷，是透過口語溝通及大腦研判的口腦攻防過程，談判人員要有好的口語溝通能力，就必須強化自我的溝通表達能力、熟悉身體語言的奧妙及團體溝通與簡報技巧。
要提升大腦研判能力則必須擁有豐富的常識及體驗第一線商場競爭態勢，研究古今中外各種談判軼事及商戰成敗個案。以歷史為師，現實環境為本，才能擴大視野，敏銳的嗅出影響談判成敗的關鍵因素。
四、手腕靈活：擁有一流的人際關係
談判高手注重內外部公關手腕，在公司內深得同事的信賴與歡迎，高手也懂得運用此一人際關係，在公司內藉由與同事的角色扮演，進行各種談判前演練，以吸取各式各樣的談判手腕，並內化為獨特的個人談判風格。
五、急智應變：化解危機，贏得對手尊敬
面對對方隨時丟出來的談判花招與衝突，談判人員要以變制變全面應戰，急智表現除了可以化解我方的危機外，也因為不打不相識，反而可以獲得對方的尊敬與讚賞，甚至英雄惜英雄並結交成為好朋友。
六、承擔壓力：耐心等待談判果實
小型談判如B2C會員卡的銷售，大型談判如B2B動輒數百億元的BOT開發合作案，都會讓談判人員寢食難安壓力，患得患失的心理壓力也容易導致內分泌失調，影響談判時的演出。
這種避免不了的壓力不能用來對抗，對抗壓力只會讓壓力加重造成心理障礙，唯有以疏浚的舒壓方式才能有效的化解壓力於無形。談判高手勇於承擔壓力，並耐心等待談判香甜多汁的果實。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/07 經濟日報】
理性激盪 感性交流
■ 司徒達賢
政大企業家班已經邁入第25年。近年來，各校EMBA林立，此一進修班卻不受影響，持續保有高階進修管道的最高地位，原因是政大企業家班的設計，幾乎完全配合了企業高階領導人在進修與知能成長上的需求。
個案教學更是一大關鍵。政大企業家班特別重視個案教學，係基於以下理由：
第一，學員們經驗豐富而且思維自成系統。他們不僅見聞廣博，在經營企業與解決問題的長期過程中，也已發展出自己的思維系統與分析角度。
由於其思維系統主要是建構在具體的實務經驗上，因而與教師講授的抽象學理之間，往往存有相當大的距離，不易自行化解或融合。因此，必須在個案教學過程中，經由教師的啟發，才能融會貫通。
第二，他們擁有高度的聯想力。每聽到一些觀念時，心中就會產生感應，有感應就想表達，若無機會表達，也難以繼續專心聽講。這些聯想其實不乏獨到的見解，也常能引起高度的迴響。因此，上課時的討論，不僅價值遠高於單向式的聽課，而且有絕對的必要性。
第三，高階人員的各項能力水準，由高而低，依序為「思考」、「講」、「聽」、「讀」、「寫」。他們的思考方式與思考內容的複雜程度，其實遠高於所謂的「學理」，幾乎任何單一的學理架構或理論命題，在真正的實務高手眼中，都過於「simple-minded」，若只是一昧地套用學理模式，難免感到收穫有限。
因此，必須在討論中，讓他們有機會深入整理自己的想法，並從同學及教師的論點中，驗證並補足自己思想體系的不足。而且他們喜歡「講」，但又不習於用心「聽」，因此個案討論過程中，既能發揮其最強的「講」，也能同時訓練較弱的「聽力」。在仔細「聽」的過程中，同時檢驗並構思自己的想法，正是企業家班上課時，最重要、也最有價值的活動。
真正的企業高階經理人或經營者，觀念能力都很強，足以從與別人的意見交流中快速掌握重點，因此，其實不需要太多的「逐行閱讀」。至於「撰寫報告」或「寫作論文」，對他們而言，不但更加困難，對高階管理的工作貢獻也十分有限。
因此，「筆試入學」及「論文寫作」等，對較年輕的EMBA或有其必要，但對高階領導人來說，筆試完全無法測驗其思想深度，而學位論文亦無必要。世界先進國家的高階管理進修班次，既無筆試入學，亦無論文寫作，即是基於這些理由。這也是政大企業家班與各校EMBA不同之處。
除了在教學方式、入學方式及論文要求等方面，與一般EMBA不同，政大企家班同學間的深度交流更值得一提。通常高階領導人不容易找到水準相當，又能推心置腹的朋友。企業家班則創造了一個惺惺相惜而又高度互信的環境，讓這些企業領導人可以重新恢復赤子之心，在知性與感性上進行深入的交流。
然而，要特別強調的是，這種彼此看重而又互相信任的氛圍，是建立在學習過程中，因知識交流所帶來的心靈交會與喜悅之上。當職場上的某種感受獲得了同學的共鳴；或某些內心深處的疑問，從同學經驗中得到解答，都會促使同學更無私地分享自己的挫敗經驗與成功秘訣。
此一共同學習過程中所建立的終身情誼，不僅是其他社團活動所無法取代，也不是一般的聯誼活動所能創造。企業家班每年招生人數極少（從過去的20人到現在的35人），職位階層整齊，各有所長卻又旗鼓相當，再加上因修課穩定，大家得以長時間共同學習，因此間感情特別深厚。這種情誼，又是成功個案教學的基礎。
由於互信互重，在發表意見時，才能全無顧忌，在評論他人意見時，也都是基於關心，而可以毫無保留，不必擔心對方難堪。因為知道大家都是自己人，因此，不懂的事可以放心去問，講錯了也無所謂，不必擔心被竊笑。
企業家班的校友，結業多年後，仍會常常聚會。因為大家都知道，此生已不易再找到那麼大一班的好朋友了。
從理性的個案分析，到感性的終身情誼，這就是走過近四分之一世紀的政大企業家班的寫照。
（作者是國立政治大學企業管理所系教授）
【2005/06/07 經濟日報】
政大企業家班已經邁入第25年。近年來，各校EMBA林立，此一進修班卻不受影響，持續保有高階進修管道的最高地位，原因是政大企業家班的設計，幾乎完全配合了企業高階領導人在進修與知能成長上的需求。
個案教學更是一大關鍵。政大企業家班特別重視個案教學，係基於以下理由：
第一，學員們經驗豐富而且思維自成系統。他們不僅見聞廣博，在經營企業與解決問題的長期過程中，也已發展出自己的思維系統與分析角度。
由於其思維系統主要是建構在具體的實務經驗上，因而與教師講授的抽象學理之間，往往存有相當大的距離，不易自行化解或融合。因此，必須在個案教學過程中，經由教師的啟發，才能融會貫通。
第二，他們擁有高度的聯想力。每聽到一些觀念時，心中就會產生感應，有感應就想表達，若無機會表達，也難以繼續專心聽講。這些聯想其實不乏獨到的見解，也常能引起高度的迴響。因此，上課時的討論，不僅價值遠高於單向式的聽課，而且有絕對的必要性。
第三，高階人員的各項能力水準，由高而低，依序為「思考」、「講」、「聽」、「讀」、「寫」。他們的思考方式與思考內容的複雜程度，其實遠高於所謂的「學理」，幾乎任何單一的學理架構或理論命題，在真正的實務高手眼中，都過於「simple-minded」，若只是一昧地套用學理模式，難免感到收穫有限。
因此，必須在討論中，讓他們有機會深入整理自己的想法，並從同學及教師的論點中，驗證並補足自己思想體系的不足。而且他們喜歡「講」，但又不習於用心「聽」，因此個案討論過程中，既能發揮其最強的「講」，也能同時訓練較弱的「聽力」。在仔細「聽」的過程中，同時檢驗並構思自己的想法，正是企業家班上課時，最重要、也最有價值的活動。
真正的企業高階經理人或經營者，觀念能力都很強，足以從與別人的意見交流中快速掌握重點，因此，其實不需要太多的「逐行閱讀」。至於「撰寫報告」或「寫作論文」，對他們而言，不但更加困難，對高階管理的工作貢獻也十分有限。
因此，「筆試入學」及「論文寫作」等，對較年輕的EMBA或有其必要，但對高階領導人來說，筆試完全無法測驗其思想深度，而學位論文亦無必要。世界先進國家的高階管理進修班次，既無筆試入學，亦無論文寫作，即是基於這些理由。這也是政大企業家班與各校EMBA不同之處。
除了在教學方式、入學方式及論文要求等方面，與一般EMBA不同，政大企家班同學間的深度交流更值得一提。通常高階領導人不容易找到水準相當，又能推心置腹的朋友。企業家班則創造了一個惺惺相惜而又高度互信的環境，讓這些企業領導人可以重新恢復赤子之心，在知性與感性上進行深入的交流。
然而，要特別強調的是，這種彼此看重而又互相信任的氛圍，是建立在學習過程中，因知識交流所帶來的心靈交會與喜悅之上。當職場上的某種感受獲得了同學的共鳴；或某些內心深處的疑問，從同學經驗中得到解答，都會促使同學更無私地分享自己的挫敗經驗與成功秘訣。
此一共同學習過程中所建立的終身情誼，不僅是其他社團活動所無法取代，也不是一般的聯誼活動所能創造。企業家班每年招生人數極少（從過去的20人到現在的35人），職位階層整齊，各有所長卻又旗鼓相當，再加上因修課穩定，大家得以長時間共同學習，因此間感情特別深厚。這種情誼，又是成功個案教學的基礎。
由於互信互重，在發表意見時，才能全無顧忌，在評論他人意見時，也都是基於關心，而可以毫無保留，不必擔心對方難堪。因為知道大家都是自己人，因此，不懂的事可以放心去問，講錯了也無所謂，不必擔心被竊笑。
企業家班的校友，結業多年後，仍會常常聚會。因為大家都知道，此生已不易再找到那麼大一班的好朋友了。
從理性的個案分析，到感性的終身情誼，這就是走過近四分之一世紀的政大企業家班的寫照。
（作者是國立政治大學企業管理所系教授）
【2005/06/07 經濟日報】
董事長愛說笑》熱水洗碗
■ 戴勝益
小時家裡開工廠，忙得毫無生活品質可言，於是養成很多自力救濟的習慣。「自己吃完飯，自己洗碗」便成家人的必修課程。
為防止清潔劑殘留，我們洗碗不用任何清潔劑。之前，用冷水洗碗，但油汙很難去除。後來，改用熱水洗，結果洗得乾乾淨淨，光滑照人。
解讀：
1.人的熱情就如熱水一樣，它能散播活力，傳播喜悅，感動別人。也能化解困難，形成共識，領導眾人。
2.冷漠的人，前途必然暗淡，人際關係必然糟透，因為沒有人願意跟他在一起生活。
3.下一次，讓我們試著用冷水和熱水洗碗看看，其中的差別必能讓你悟出道理。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/07 經濟日報】
小時家裡開工廠，忙得毫無生活品質可言，於是養成很多自力救濟的習慣。「自己吃完飯，自己洗碗」便成家人的必修課程。
為防止清潔劑殘留，我們洗碗不用任何清潔劑。之前，用冷水洗碗，但油汙很難去除。後來，改用熱水洗，結果洗得乾乾淨淨，光滑照人。
解讀：
1.人的熱情就如熱水一樣，它能散播活力，傳播喜悅，感動別人。也能化解困難，形成共識，領導眾人。
2.冷漠的人，前途必然暗淡，人際關係必然糟透，因為沒有人願意跟他在一起生活。
3.下一次，讓我們試著用冷水和熱水洗碗看看，其中的差別必能讓你悟出道理。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/07 經濟日報】
2005年6月6日 星期一
兩岸產業經營結構的變遷
劉仁傑(東海大學工業工程與經營資訊系教授、中台灣新世紀文教基金會執行長)
【經濟日報】2003/07/07
過去一年，筆者利用教授休假期間，先後到日本大阪市立大學商學部、美國賓州大學華頓商學院訪問研究。
此期間，考察多家日美具代表性企業，參與大阪市立大學Sakamoto Kiyoshi教授主導的汽車產業模組化國際合作研究，並與華頓商學院Business Architecture(經營結構)研究先趨Ulrich Karl教授作廣泛的研究交流。遠離台灣日常工作的繁忙行程，更可從不同角度、思考台灣產業未來與兩岸競合策略的機會。
結構（Architecture）是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統。結構不僅具備系統切割上功能分擔和搭配相互協調的有效概念，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。從經營結構模式檢視面對大陸威脅的台灣產業策略，極具啟發。
管理學者不容缺席
台灣經濟發展的傲人成績，正被全球化風潮無情衝擊。緊追在傳統產業之後，科技產業也紛紛外移。許多人觀察到，經濟學者正為如何看待大陸經濟影響而針鋒相對。面臨全球市場競爭力，部份學者主張追隨美國模式；另一方面，面對大陸崛起，被中國邊緣化的悲觀論調，也混同在意識型態爭論中，讓人有如霧裡看花。
東京大學管理學者藤本隆弘曾經感嘆，管理學者的缺席，使日本經濟與競爭優勢的再造問題，被簡化成金融問題。性質或許不盡相同，台灣浮在檯面上的論調，也有異曲同工之妙。
國際經營結構學者認為，結合「製造組織能力」與「產品製程設計」，塑造了日本強大的製造現場競爭優勢；善用「策略管理能力」，維持了美國高獲利的競爭優勢。1980年代的美國、1990年代的日本，卻豬羊變色，吃足了苦頭。新世紀之初，日美同時面臨挑戰。國際間管理學者用經營結構模式，對日美當前困境，提供了精采的解析。思考台灣21世紀競爭優勢，經營結構模式或許可以明確的策略觀為基礎，從產業管理觀點提出再創台灣競爭優勢的途徑。
產品設計與協力關係
日本過去50年來，企業不斷進行製程合理化改善活動，累積了深厚的製造技術know-how。然而擁有優越的製造能力，卻無法獲得相對的利益報酬。一般認為，其癥結在於企業欠缺優越的事業策略模式(Business Model)。相對而言「成也策略，敗也策略」，正是美國產業的寫照。以汽車產業為例，曾經一度以「卡車型策略(Truck Strategy)」重回高獲利高成長的業績，但也因為長期仰賴模組化的概念，使得美國忽視製造組織能力的培養，被認為是最近欲振乏力的重要原因。
日美學者的觀察對台灣也饒富啟發。我們特別就國際學術界的理解，提出的產業經營結構模式，以產品設計的系統結構與企業間協力關係兩個維度，作為討論基礎。
橫軸為產品系統結構，分為模組型及整合型。模組型產品結構已蔚為趨勢，不僅成為產品研發主流，也使台灣活用分工網路，創造了一個特殊的產業型態。以工具機為例，利用外部資源降低成本，更利用模組化結構，彌補因小規模生產無法達到經濟生產量的缺陷。相對於模組型結構，整合型結構利用系統整體效能的最佳化，能迅速的回應整體變化的問題。整體而言，模組化產品系統內與零件間介面的階層化、規則化程度較高；整合化產品功能要素與構成零件間的互動關係較為複雜。
縱軸則為企業間關係，分為開放及封閉。所謂開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，對象包括上下游製造商、互補財製造商、使用者等。資訊電腦產業開放性就遠比汽車產業高，企業間合作或往來的互動成本低。且因標準化規則下，企業彼此的合作空間較大、技術差距迅速縮小。企業採取開放性策略可以藉由產品系統的使用者增加，其魅力與知名度水漲船高，甚至可以匯集各方相關知識提昇產品的性能。封閉則為開放的相反，企業本身與外界接觸較少，以獨立性運作為主，豐田汽車體系就遠比福特汽車體系封閉。封閉性使互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出具有差異性、不易模仿的競爭優勢。
全球化趨勢下 台灣競爭優勢
思考全球化趨勢下的台灣優勢，我們有必要釐清台灣產業的經營結構，重新定位台灣產業，讓企業不僅是「質」的轉變，更是「價值」變革。
首先，我們來觀察日台工具機產業的國際競爭關係。日本工具機其產品系統結構為模組型，擁有很強的研發管理能力與關鍵零組件內製能力，企業間關係屬於封閉的型態。相較於日本工具機，台灣大抵上產品結構屬於模組化，但沒有日本徹底；企業關係則位於中庸位置，也就是遠比日本開放，台灣型協力網路也因此成為世界著名的低成本競爭機制。
資訊電腦產業是模組開放型產業的代表，受全球化影響最為徹底。這個模式清楚說明，為何1990年代中期即在長江三角洲設立群聚據點的台灣工具機產業，在移植的速度與深度，都遠不及90年代後期才開始行動的資訊電腦產業。
最近，在大陸設立據點已經卓然有成的金豐機器與台中精機，分別決定在台灣進行數億元的精密加工設備投資，絕非偶發事件。這兩家指標性企業的此一動向，固然有其根留台灣的宣示性意義，產業經營結構模式也在產業本質與競爭思維上，提供了兩岸競合的理論基礎。換句話說，從強化內製開始重建具有封閉特性的經營結構，所顯現的組織內外「磨合」能力，是相對於中國大陸威脅的競爭指標。
兩相對照，一方面大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。另一方面，正確策略、既有產業組織能力，再結合努力，只有2,300萬人口的台灣，沒有理由悲觀。
「磨合」對抗「模組」
就組織能力的策略觀點，我們認為只有封閉的產品領域，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。最近巨大機械(捷安特)領銜組成協力廠A-team，發揮台灣人才及產業優勢，帶動協力體系升級，與中國大陸市場作區隔，就是這項努力的代表。事實上，大陸做不來的，就是整合協力體系的全面升級。這個「磨合」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，對抗中國大陸自行車產業的「模組」競爭。值得注意的，巨大機械此項努力，與捷安特集團的大陸發展與全球佈局，不僅可以並行不悖，而且能夠相輔相成。
基於此，我們認為近幾年的不景氣衝擊，與彼岸來勢洶洶的競爭壓力，正帶給我們省思兩岸競合關係的歷史機會。兩岸企業將是磨合對抗模組的分工型態。換句話說，模組結合開放，讓企業有機會迅速活用大陸資源，擴大經營版圖；封閉關係下的磨合，有機會讓整合型與模組型產品豎立差異化優勢。如何在磨合與模組間取得平衡，讓分工競合型態最佳化，值得個別企業因應本身條件，作進一步的思考與規劃。
眾所周知，台商是少數同時理解大陸與日美企業，兼具介面優勢，可以活用與享受大陸產業模組化開放化優勢的外資。思考台灣未來，特別是產業技術、協力網路與人才等的出路，結合產品研發的企業間組織磨合能力，將是對抗台灣不景氣與對岸威脅，值得共同努力的產業發展策略。
【經濟日報】2003/07/07
過去一年，筆者利用教授休假期間，先後到日本大阪市立大學商學部、美國賓州大學華頓商學院訪問研究。
此期間，考察多家日美具代表性企業，參與大阪市立大學Sakamoto Kiyoshi教授主導的汽車產業模組化國際合作研究，並與華頓商學院Business Architecture(經營結構)研究先趨Ulrich Karl教授作廣泛的研究交流。遠離台灣日常工作的繁忙行程，更可從不同角度、思考台灣產業未來與兩岸競合策略的機會。
結構（Architecture）是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統。結構不僅具備系統切割上功能分擔和搭配相互協調的有效概念，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。從經營結構模式檢視面對大陸威脅的台灣產業策略，極具啟發。
管理學者不容缺席
台灣經濟發展的傲人成績，正被全球化風潮無情衝擊。緊追在傳統產業之後，科技產業也紛紛外移。許多人觀察到，經濟學者正為如何看待大陸經濟影響而針鋒相對。面臨全球市場競爭力，部份學者主張追隨美國模式；另一方面，面對大陸崛起，被中國邊緣化的悲觀論調，也混同在意識型態爭論中，讓人有如霧裡看花。
東京大學管理學者藤本隆弘曾經感嘆，管理學者的缺席，使日本經濟與競爭優勢的再造問題，被簡化成金融問題。性質或許不盡相同，台灣浮在檯面上的論調，也有異曲同工之妙。
國際經營結構學者認為，結合「製造組織能力」與「產品製程設計」，塑造了日本強大的製造現場競爭優勢；善用「策略管理能力」，維持了美國高獲利的競爭優勢。1980年代的美國、1990年代的日本，卻豬羊變色，吃足了苦頭。新世紀之初，日美同時面臨挑戰。國際間管理學者用經營結構模式，對日美當前困境，提供了精采的解析。思考台灣21世紀競爭優勢，經營結構模式或許可以明確的策略觀為基礎，從產業管理觀點提出再創台灣競爭優勢的途徑。
產品設計與協力關係
日本過去50年來，企業不斷進行製程合理化改善活動，累積了深厚的製造技術know-how。然而擁有優越的製造能力，卻無法獲得相對的利益報酬。一般認為，其癥結在於企業欠缺優越的事業策略模式(Business Model)。相對而言「成也策略，敗也策略」，正是美國產業的寫照。以汽車產業為例，曾經一度以「卡車型策略(Truck Strategy)」重回高獲利高成長的業績，但也因為長期仰賴模組化的概念，使得美國忽視製造組織能力的培養，被認為是最近欲振乏力的重要原因。
日美學者的觀察對台灣也饒富啟發。我們特別就國際學術界的理解，提出的產業經營結構模式，以產品設計的系統結構與企業間協力關係兩個維度，作為討論基礎。
橫軸為產品系統結構，分為模組型及整合型。模組型產品結構已蔚為趨勢，不僅成為產品研發主流，也使台灣活用分工網路，創造了一個特殊的產業型態。以工具機為例，利用外部資源降低成本，更利用模組化結構，彌補因小規模生產無法達到經濟生產量的缺陷。相對於模組型結構，整合型結構利用系統整體效能的最佳化，能迅速的回應整體變化的問題。整體而言，模組化產品系統內與零件間介面的階層化、規則化程度較高；整合化產品功能要素與構成零件間的互動關係較為複雜。
縱軸則為企業間關係，分為開放及封閉。所謂開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，對象包括上下游製造商、互補財製造商、使用者等。資訊電腦產業開放性就遠比汽車產業高，企業間合作或往來的互動成本低。且因標準化規則下，企業彼此的合作空間較大、技術差距迅速縮小。企業採取開放性策略可以藉由產品系統的使用者增加，其魅力與知名度水漲船高，甚至可以匯集各方相關知識提昇產品的性能。封閉則為開放的相反，企業本身與外界接觸較少，以獨立性運作為主，豐田汽車體系就遠比福特汽車體系封閉。封閉性使互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出具有差異性、不易模仿的競爭優勢。
全球化趨勢下 台灣競爭優勢
思考全球化趨勢下的台灣優勢，我們有必要釐清台灣產業的經營結構，重新定位台灣產業，讓企業不僅是「質」的轉變，更是「價值」變革。
首先，我們來觀察日台工具機產業的國際競爭關係。日本工具機其產品系統結構為模組型，擁有很強的研發管理能力與關鍵零組件內製能力，企業間關係屬於封閉的型態。相較於日本工具機，台灣大抵上產品結構屬於模組化，但沒有日本徹底；企業關係則位於中庸位置，也就是遠比日本開放，台灣型協力網路也因此成為世界著名的低成本競爭機制。
資訊電腦產業是模組開放型產業的代表，受全球化影響最為徹底。這個模式清楚說明，為何1990年代中期即在長江三角洲設立群聚據點的台灣工具機產業，在移植的速度與深度，都遠不及90年代後期才開始行動的資訊電腦產業。
最近，在大陸設立據點已經卓然有成的金豐機器與台中精機，分別決定在台灣進行數億元的精密加工設備投資，絕非偶發事件。這兩家指標性企業的此一動向，固然有其根留台灣的宣示性意義，產業經營結構模式也在產業本質與競爭思維上，提供了兩岸競合的理論基礎。換句話說，從強化內製開始重建具有封閉特性的經營結構，所顯現的組織內外「磨合」能力，是相對於中國大陸威脅的競爭指標。
兩相對照，一方面大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。另一方面，正確策略、既有產業組織能力，再結合努力，只有2,300萬人口的台灣，沒有理由悲觀。
「磨合」對抗「模組」
就組織能力的策略觀點，我們認為只有封閉的產品領域，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。最近巨大機械(捷安特)領銜組成協力廠A-team，發揮台灣人才及產業優勢，帶動協力體系升級，與中國大陸市場作區隔，就是這項努力的代表。事實上，大陸做不來的，就是整合協力體系的全面升級。這個「磨合」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，對抗中國大陸自行車產業的「模組」競爭。值得注意的，巨大機械此項努力，與捷安特集團的大陸發展與全球佈局，不僅可以並行不悖，而且能夠相輔相成。
基於此，我們認為近幾年的不景氣衝擊，與彼岸來勢洶洶的競爭壓力，正帶給我們省思兩岸競合關係的歷史機會。兩岸企業將是磨合對抗模組的分工型態。換句話說，模組結合開放，讓企業有機會迅速活用大陸資源，擴大經營版圖；封閉關係下的磨合，有機會讓整合型與模組型產品豎立差異化優勢。如何在磨合與模組間取得平衡，讓分工競合型態最佳化，值得個別企業因應本身條件，作進一步的思考與規劃。
眾所周知，台商是少數同時理解大陸與日美企業，兼具介面優勢，可以活用與享受大陸產業模組化開放化優勢的外資。思考台灣未來，特別是產業技術、協力網路與人才等的出路，結合產品研發的企業間組織磨合能力，將是對抗台灣不景氣與對岸威脅，值得共同努力的產業發展策略。
牧者的七堂課
博客來網路書店
作者：Dr. Kevin Leman & William Pentak/著
譯者：李成嶽/譯
2005/6/6
作者：Dr. Kevin Leman & William Pentak/著譯者：李成嶽/譯出版社：智庫
牧者的七堂課，改變了他們的一生，讓一位MBA學生成為全美最受尊崇企業家，讓一位企業精英投身教育，找到人生的意義…牧者的七堂課，將會改變你什麼？
記者比爾潘塔克因為報導實在，有幸採訪到全美最受尊崇的企業家西奧多麥克布萊德（Theodore McBride）。透過一段四十五年前師生間的傳承故事，麥克布萊德將從恩師諾伊曼博士身上學習到的「牧者的智慧」，藉由潘塔克的採訪，繼續傳遞下去。流傳千百年之久的「牧者的智慧」，透過七個法則揭示成功領導的哲學，引導讀者瞭解領導統御與企業管理的精髓。在傳授知識與經驗的過程中，所激盪出的生命火花與感人互動，更是值得讀者細細品味。
諾伊曼老師說：
「許多人窮多年之力尋找人生意義，我亦是其中之一。在別的領域工作了好些年，雖然做得有聲有色，但總覺得有悵然若失之感。直到從事教育工作之前，我一直覺得跟環境格格不入。當我看到教室，我就知道我找到人生的目的了，因為教書反映出我是誰。更重要的是，它反映出我的長處、熱情、態度和個性特質。而教學，正好利用到我在企業界獲得的經驗。要是你想發現你的人生意義，至少要確定你是待在最可能成功的領域裡，然後審視你的SHAPE，確定自己真的是適才適用。」
一、要瞭解近況：瞭解自己的羊群Know the Condition of Your Flock
二、能認識特質：發現你羊群的特點 Discover the Shape of Your Sheep
三、建立歸屬感：幫助你的羊認同你 Help Your Sheep Identify with You
四、賦與安全感：把你的草場弄安全 Make Your Pasture a Safe Place
五、導引的牧杖：指引方向的牧杖 The Staff of Direction
六、力取的牧棒：用來糾正的牧棒 The Rod of Correction
七、抱持牧者心：牧者之心 The Heart of the Shepherd
作者簡介
凱文‧李曼博士為http://www.matchwise.com/的創始人，為國際知名的心理學家、企業顧問、獲獎暢銷書作家與演說家，經常受邀出席CNN、CBS的電視節目，常赴知名企業組織進行演講。李曼博士與妻子Sande及五名子女現居美國亞利桑那州的土桑市。李曼博士的聯絡方式為：P.O. Box 35370, Tucson, AZ 85740個人網頁：http://www.drleman.com/index.php
威廉‧潘塔克（William Pentak / Bill Pantak）
擁有美國德州奧斯汀大學MBA學位，具有二十二年重振表現不佳企業的經驗，是一名作家、專欄作家、牧師、顧問與演說家，目前擔任休士頓Reliant Energy公司對外聯絡工作。潘塔克的聯絡方式為：P.O. Box 203, Cypress, TX 77410-0203
作者：Dr. Kevin Leman & William Pentak/著
譯者：李成嶽/譯
2005/6/6
作者：Dr. Kevin Leman & William Pentak/著譯者：李成嶽/譯出版社：智庫
牧者的七堂課，改變了他們的一生，讓一位MBA學生成為全美最受尊崇企業家，讓一位企業精英投身教育，找到人生的意義…牧者的七堂課，將會改變你什麼？
記者比爾潘塔克因為報導實在，有幸採訪到全美最受尊崇的企業家西奧多麥克布萊德（Theodore McBride）。透過一段四十五年前師生間的傳承故事，麥克布萊德將從恩師諾伊曼博士身上學習到的「牧者的智慧」，藉由潘塔克的採訪，繼續傳遞下去。流傳千百年之久的「牧者的智慧」，透過七個法則揭示成功領導的哲學，引導讀者瞭解領導統御與企業管理的精髓。在傳授知識與經驗的過程中，所激盪出的生命火花與感人互動，更是值得讀者細細品味。
諾伊曼老師說：
「許多人窮多年之力尋找人生意義，我亦是其中之一。在別的領域工作了好些年，雖然做得有聲有色，但總覺得有悵然若失之感。直到從事教育工作之前，我一直覺得跟環境格格不入。當我看到教室，我就知道我找到人生的目的了，因為教書反映出我是誰。更重要的是，它反映出我的長處、熱情、態度和個性特質。而教學，正好利用到我在企業界獲得的經驗。要是你想發現你的人生意義，至少要確定你是待在最可能成功的領域裡，然後審視你的SHAPE，確定自己真的是適才適用。」
一、要瞭解近況：瞭解自己的羊群Know the Condition of Your Flock
二、能認識特質：發現你羊群的特點 Discover the Shape of Your Sheep
三、建立歸屬感：幫助你的羊認同你 Help Your Sheep Identify with You
四、賦與安全感：把你的草場弄安全 Make Your Pasture a Safe Place
五、導引的牧杖：指引方向的牧杖 The Staff of Direction
六、力取的牧棒：用來糾正的牧棒 The Rod of Correction
七、抱持牧者心：牧者之心 The Heart of the Shepherd
作者簡介
凱文‧李曼博士為http://www.matchwise.com/的創始人，為國際知名的心理學家、企業顧問、獲獎暢銷書作家與演說家，經常受邀出席CNN、CBS的電視節目，常赴知名企業組織進行演講。李曼博士與妻子Sande及五名子女現居美國亞利桑那州的土桑市。李曼博士的聯絡方式為：P.O. Box 35370, Tucson, AZ 85740個人網頁：http://www.drleman.com/index.php
威廉‧潘塔克（William Pentak / Bill Pantak）
擁有美國德州奧斯汀大學MBA學位，具有二十二年重振表現不佳企業的經驗，是一名作家、專欄作家、牧師、顧問與演說家，目前擔任休士頓Reliant Energy公司對外聯絡工作。潘塔克的聯絡方式為：P.O. Box 203, Cypress, TX 77410-0203
管理異言堂》成功為失敗之父
■ 梁定澎
「失敗為成功之母」這句話大家耳熟能詳，但在企業經營上，有時候成功的經驗反而成為失敗的主因，這叫做「成功為失敗之父」。
這可以由兩方面來說明。
一方面，經營者被過去的成功經驗所迷惑，沒有真正掌握成功的關鍵因素，或是忽略環境變遷的風險，因而一步步邁向敗亡。
最明顯的例子是過去十年許多上市建商面臨經營危機，這些業者都被「台灣建築業景氣七年一循環」的成功經驗所誤導，在80年代大量投入，卻忽略國內產業和經濟結構的改變，已經讓這個循環產生了質變。
另外一個例子是最近股價大跌的柯達公司。過去20年數位科技的發展，已經根本改變消費者使用底片的需要，柯達雖然知道應該發展數位相機，並且攻占領導地位，卻未能及早因應底片市場的消失，造成第一季獲利大幅衰退，公司債被打入垃圾債券等級。
另一種情形則是模仿別人的成功經驗，而造成自己的失敗。每個企業的成功都可歸因於許多因素，只是膚淺的模仿經營模式，未深入掌握成功因素的因果關係，結果往往令人失望。
這方面的例子很多。許多國家的電信廠商都想模仿日本Docomo iMode的成功模式，但鎩羽而歸的不乏其人。國內的和信電信也經歷類似教訓。電子商務時代，許多入口網站都模仿Yahoo的經營模式，但成功者微乎其微。台灣入口網站如PCHome後來轉型為電子商務，大陸搜狐等轉型為簡訊與娛樂，才反敗為勝。
當然，模仿成功的例子不勝枚舉。但要複製自己或別人的成功經驗，是要有條件的。關鍵就在找出模仿對象的成功關鍵，並掌握環境影響。
例如，Yahoo的成功，靠的是網路資源數量龐大，有足夠的網路使用者需要搜尋網站，也有足夠的網路經營者可以付廣告費。美國的市場規模可以滿足這些條件，但在台灣或大陸市場，支撐此經營模式成功的基本條件卻不存在，當然就很難期望會有相同的結果。即使在美國，同類型的入口網站也未必成功。
異軍突起的Google，並未模仿過去的成功經驗，而以全新的網頁搜索概念，利用簡單而有效率的網頁檢索取勝，兩者的差別在於Yahoo搜尋網站，Google搜尋網頁，網頁顯然比網站更符合使用者需求。因此，Yahoo必須迅速擺脫過去的成功經驗，以免成為未來絆腳石。
這樣的故事每天都在企業界發生，經營者最重要的工作，是讓「失敗為成功之母」，避免「成功為失敗之父」。
（作者是中山大學國家講座教授）
【2005/06/06 經濟日報】
「失敗為成功之母」這句話大家耳熟能詳，但在企業經營上，有時候成功的經驗反而成為失敗的主因，這叫做「成功為失敗之父」。
這可以由兩方面來說明。
一方面，經營者被過去的成功經驗所迷惑，沒有真正掌握成功的關鍵因素，或是忽略環境變遷的風險，因而一步步邁向敗亡。
最明顯的例子是過去十年許多上市建商面臨經營危機，這些業者都被「台灣建築業景氣七年一循環」的成功經驗所誤導，在80年代大量投入，卻忽略國內產業和經濟結構的改變，已經讓這個循環產生了質變。
另外一個例子是最近股價大跌的柯達公司。過去20年數位科技的發展，已經根本改變消費者使用底片的需要，柯達雖然知道應該發展數位相機，並且攻占領導地位，卻未能及早因應底片市場的消失，造成第一季獲利大幅衰退，公司債被打入垃圾債券等級。
另一種情形則是模仿別人的成功經驗，而造成自己的失敗。每個企業的成功都可歸因於許多因素，只是膚淺的模仿經營模式，未深入掌握成功因素的因果關係，結果往往令人失望。
這方面的例子很多。許多國家的電信廠商都想模仿日本Docomo iMode的成功模式，但鎩羽而歸的不乏其人。國內的和信電信也經歷類似教訓。電子商務時代，許多入口網站都模仿Yahoo的經營模式，但成功者微乎其微。台灣入口網站如PCHome後來轉型為電子商務，大陸搜狐等轉型為簡訊與娛樂，才反敗為勝。
當然，模仿成功的例子不勝枚舉。但要複製自己或別人的成功經驗，是要有條件的。關鍵就在找出模仿對象的成功關鍵，並掌握環境影響。
例如，Yahoo的成功，靠的是網路資源數量龐大，有足夠的網路使用者需要搜尋網站，也有足夠的網路經營者可以付廣告費。美國的市場規模可以滿足這些條件，但在台灣或大陸市場，支撐此經營模式成功的基本條件卻不存在，當然就很難期望會有相同的結果。即使在美國，同類型的入口網站也未必成功。
異軍突起的Google，並未模仿過去的成功經驗，而以全新的網頁搜索概念，利用簡單而有效率的網頁檢索取勝，兩者的差別在於Yahoo搜尋網站，Google搜尋網頁，網頁顯然比網站更符合使用者需求。因此，Yahoo必須迅速擺脫過去的成功經驗，以免成為未來絆腳石。
這樣的故事每天都在企業界發生，經營者最重要的工作，是讓「失敗為成功之母」，避免「成功為失敗之父」。
（作者是中山大學國家講座教授）
【2005/06/06 經濟日報】
演說術》成功演說的技與實
■ 羅智強
每次演講，我一定會舉一個成功演講的示範故事。這個故事是我改編自法國大寓言家拉封丹的作品。
古希臘時代晚期，希臘半島北方的馬其頓國崛起，漸漸威脅南方的雅典。長期以來一直是希臘最強盛城邦的雅典，人民卻無視危機的形成。
這時，雅典的演說家戴馬德走上街頭，大聲疾呼危險即將來臨，但不論他怎麼慷慨激昂，聽眾似乎都意興闌珊。戴馬德想：「這樣下去，根本沒人理我！」於是將話鋒一轉，高聲道：「來來來，大家快來哦！我說一個故事給大家聽。」
戴馬德講述的是農神塞蕾絲帶著烏龜和燕子一同去旅行的故事，旅途中，他們遭遇許多有趣的事，經過奇幻的城堡、合力擊倒火龍和巨人。
說著說著，人們開始聚集了過來。戴馬德接著說：「有一條很寬的河擋住他們的去路，這時烏龜游泳，燕子飛翔，牠倆很快就過了河。」然後，就停下來不說了。
聽眾這時鼓噪著問道：「那農神呢？祂是怎麼過河的呢？」戴馬德大聲喝斥道：「農神他站在河邊說：『那些愚蠢的雅典人，自己的國家快亡了，還在管我是怎麼河的！』」
依演說目的，可將演說區分成娛樂型（取悅聽眾）、告知型（陳述事實、灌輸知識）、說服型（改變觀念與行動）三種。不同的演說，用的技巧不同。然而，這三種演說並不是界限分明，通常都有重疊。
戴馬德演說成功，一方面是充分運用三種演說的技巧。他一開始慷慨激昂告訴人民雅典的危機（告知）；發現雅典人不感興趣時，立刻用動人的小故事吸引注意（娛樂）；最終他仍不忘用農神的訓斥，喚醒雅典人的危機意識（說服）。另方面，他會隨時審度聽眾的變化，改變演說的方式與內容。
最後，成功的演說，必須兼顧技巧與實質。無技之實為拙，別人不聽，內容再好也沒用；無實之技為虛，技巧再棒，沒有實質意義的演說，聽了也是白聽。戴馬德成功運用技與實，堪為成功演說的典範。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師）
【2005/06/06 經濟日報】
每次演講，我一定會舉一個成功演講的示範故事。這個故事是我改編自法國大寓言家拉封丹的作品。
古希臘時代晚期，希臘半島北方的馬其頓國崛起，漸漸威脅南方的雅典。長期以來一直是希臘最強盛城邦的雅典，人民卻無視危機的形成。
這時，雅典的演說家戴馬德走上街頭，大聲疾呼危險即將來臨，但不論他怎麼慷慨激昂，聽眾似乎都意興闌珊。戴馬德想：「這樣下去，根本沒人理我！」於是將話鋒一轉，高聲道：「來來來，大家快來哦！我說一個故事給大家聽。」
戴馬德講述的是農神塞蕾絲帶著烏龜和燕子一同去旅行的故事，旅途中，他們遭遇許多有趣的事，經過奇幻的城堡、合力擊倒火龍和巨人。
說著說著，人們開始聚集了過來。戴馬德接著說：「有一條很寬的河擋住他們的去路，這時烏龜游泳，燕子飛翔，牠倆很快就過了河。」然後，就停下來不說了。
聽眾這時鼓噪著問道：「那農神呢？祂是怎麼過河的呢？」戴馬德大聲喝斥道：「農神他站在河邊說：『那些愚蠢的雅典人，自己的國家快亡了，還在管我是怎麼河的！』」
依演說目的，可將演說區分成娛樂型（取悅聽眾）、告知型（陳述事實、灌輸知識）、說服型（改變觀念與行動）三種。不同的演說，用的技巧不同。然而，這三種演說並不是界限分明，通常都有重疊。
戴馬德演說成功，一方面是充分運用三種演說的技巧。他一開始慷慨激昂告訴人民雅典的危機（告知）；發現雅典人不感興趣時，立刻用動人的小故事吸引注意（娛樂）；最終他仍不忘用農神的訓斥，喚醒雅典人的危機意識（說服）。另方面，他會隨時審度聽眾的變化，改變演說的方式與內容。
最後，成功的演說，必須兼顧技巧與實質。無技之實為拙，別人不聽，內容再好也沒用；無實之技為虛，技巧再棒，沒有實質意義的演說，聽了也是白聽。戴馬德成功運用技與實，堪為成功演說的典範。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師）
【2005/06/06 經濟日報】
2005年6月5日 星期日
台灣法律看三角合併
■ 吳敬恆
美國法上所謂「三角合併」，是一種特殊的併購型態，這種併購的方式，是由取得公司(母公司)設立一家100％持有的子公司，並由子公司取得部分母公司股份，再由子公司跟標的公司合併，達到母公司併購標的公司之目的。
在合併的過程中，可以由子公司為存續公司，標的公司為消滅公司，叫做正三角合併，也可以由標的公司為存續公司，子公司為消滅公司，叫做逆三角合併。但不論是正三角合併還是逆三角合併，子公司都要將其持有之母公司股份，換發給標的公司之原股東，使標的公司的原股東，全數變成母公司的股東。
三角合併所達成的組織結構與資產配置，類似母公司收購標的公司全部股份，既然二者結果類似，為何不採用較簡單的股份收購，反而採用較複雜的三角合併？誠然，三角合併必須特別設立一家子公司，而牽涉三家公司，程序確實較法雜，但亦有其優點。第一，採用股份收購，可能需要母公司股東會決議；但採用三角合併，只要子公司同意即可，子公司既為母公司百分之百持有，母公司的高階主管可代子公司同意，無須召開股東會，程序較為簡便。第二，採用股份收購，母公司無法強迫所有標的公司的股東出售股份；但採用三角合併，只需獲得標的公司大多數的股東支持，在股東會通過決議，就可強迫少數股東進行三角合併，使母公司取得標的公司全部股份。
有人認為有種變通的方式，母公司不以股份出資，而是以現金出資，來發起設立子公司，再由子公司收買母公司的股份，似乎就不牴觸公司法第131條。但公司法第167條於90年修正時，已經規定被持有50%以上股份的公司，不得收買母公司之股份，這就是禁止交叉持股的規定。所以這種變通方式似乎又行不通。
比較有創意的方式，或許可以由母公司先以現金與第三人共同出資設立子公司，但母公司持股不超過50%，此時，子公司收買母公司股份，似乎就不受禁止交叉持股的限制，嗣後再由第三人將其全部持股轉讓給母公司，使母公司百分百持有子公司。但是這種方法，顯是為了規避禁止交叉持股規定所為之迂迴手法，是否會被認為脫法行為，亦值得注意。
再者，我國傳統公司法的合併，消滅公司的原股東，在合併完成後，必須取得存續公司的股份，變成存續公司的股東。但再三角合併的架構下，標的公司的股東在合併後，必須換發母公司的股份，而不是存續公司的股份。但是我國於91年制定企業併購法後，該法第22條已經提供法源，規定存續公司換發給消滅公司股東的股份，可以是存續公司持有之其他公司股份，例如母公司股份，不一定要用存續公司自己的股份。故就此而言，我國法律應該是允許的。
由此可知，美國法上典型的三角合併，尤其在子公司必須持有母公司部分股份之點，受到我國公司法禁止交叉持股規定之限制。也就是如此，我國91年制定企業併購法時，只能引進日本商法的股份轉換，來達到與美國法上的三角合併類似的效果。不過，我國法制是否完全否定美國法上的三角合併，這個命題亦尚待斟酌。
（作者是執業律師）
【2005/06/05 經濟日報】
美國法上所謂「三角合併」，是一種特殊的併購型態，這種併購的方式，是由取得公司(母公司)設立一家100％持有的子公司，並由子公司取得部分母公司股份，再由子公司跟標的公司合併，達到母公司併購標的公司之目的。
在合併的過程中，可以由子公司為存續公司，標的公司為消滅公司，叫做正三角合併，也可以由標的公司為存續公司，子公司為消滅公司，叫做逆三角合併。但不論是正三角合併還是逆三角合併，子公司都要將其持有之母公司股份，換發給標的公司之原股東，使標的公司的原股東，全數變成母公司的股東。
三角合併所達成的組織結構與資產配置，類似母公司收購標的公司全部股份，既然二者結果類似，為何不採用較簡單的股份收購，反而採用較複雜的三角合併？誠然，三角合併必須特別設立一家子公司，而牽涉三家公司，程序確實較法雜，但亦有其優點。第一，採用股份收購，可能需要母公司股東會決議；但採用三角合併，只要子公司同意即可，子公司既為母公司百分之百持有，母公司的高階主管可代子公司同意，無須召開股東會，程序較為簡便。第二，採用股份收購，母公司無法強迫所有標的公司的股東出售股份；但採用三角合併，只需獲得標的公司大多數的股東支持，在股東會通過決議，就可強迫少數股東進行三角合併，使母公司取得標的公司全部股份。
有人認為有種變通的方式，母公司不以股份出資，而是以現金出資，來發起設立子公司，再由子公司收買母公司的股份，似乎就不牴觸公司法第131條。但公司法第167條於90年修正時，已經規定被持有50%以上股份的公司，不得收買母公司之股份，這就是禁止交叉持股的規定。所以這種變通方式似乎又行不通。
比較有創意的方式，或許可以由母公司先以現金與第三人共同出資設立子公司，但母公司持股不超過50%，此時，子公司收買母公司股份，似乎就不受禁止交叉持股的限制，嗣後再由第三人將其全部持股轉讓給母公司，使母公司百分百持有子公司。但是這種方法，顯是為了規避禁止交叉持股規定所為之迂迴手法，是否會被認為脫法行為，亦值得注意。
再者，我國傳統公司法的合併，消滅公司的原股東，在合併完成後，必須取得存續公司的股份，變成存續公司的股東。但再三角合併的架構下，標的公司的股東在合併後，必須換發母公司的股份，而不是存續公司的股份。但是我國於91年制定企業併購法後，該法第22條已經提供法源，規定存續公司換發給消滅公司股東的股份，可以是存續公司持有之其他公司股份，例如母公司股份，不一定要用存續公司自己的股份。故就此而言，我國法律應該是允許的。
由此可知，美國法上典型的三角合併，尤其在子公司必須持有母公司部分股份之點，受到我國公司法禁止交叉持股規定之限制。也就是如此，我國91年制定企業併購法時，只能引進日本商法的股份轉換，來達到與美國法上的三角合併類似的效果。不過，我國法制是否完全否定美國法上的三角合併，這個命題亦尚待斟酌。
（作者是執業律師）
【2005/06/05 經濟日報】
蒙恬 發揮研發能量
■ 楊千
跨入2000年，蒙恬產品還是以手寫及OCR相關產品為主，專注在大中華零售市場及核心技術授權。當時台灣股票市場熱絡，科學園區變成人才大吸盤，連這些科技公司的資訊部門都可以找到不錯的軟體人才。由於蒙恬的研發屬於圖形識別利基領域，臺灣這類人才原本就不多，在股票分紅吸引下，這類人才紛紛改行。
台灣經驗移植大陸
雖然大中華市場對蒙恬是一個歷練的舞臺，也是一個獲利的基礎，然而不往國際市場發展，長期發展終究受限。因此，蒙恬決策者經過內部討論後做了幾個重大決策：
1.為了吸引更優秀人才，股票公開上市；
2.在北京成立研發中心；
3.往大中華以外的國際市場發展。
2001年在北京成立蒙恬神州科技子公司負責研發。為了營造新公司的企業文化，特別調派台灣研發主管長期駐守。工作人員除了一位博士有工作經驗外，其他人原則上招聘剛畢業的學生。蒙恬期待能將母公司的文化移植到蒙恬神州，經過一年的耕耘，蒙恬神州已能自行運轉，台灣的研發主管不用長期駐守，一兩個月去一次就可以。
蒙恬這些年來一直相當重視公司的研發文化，讓員工以公司為家，在舒適的環境之下，才能有創意的研發，並享受成就感。這也是蒙恬一個重要的資源累積。2002年底，順利在臺灣上櫃，對蒙恬未來往國際市場發展有絕對正面的影響。2002年，蒙恬在大中華市場累積足夠的研發能量及獲利實力後，決定進軍國際市場，而「名片王」是第一個產品。
【評析一】
因應競爭環境，本地與外地人才都應善加利用。
開發名片辨識軟體
「名片辨識核心技術資源」是從「OCR核心技術資源」延伸而來，早在蒙恬投入「OCR核心技術資源」研發時，便注意到名片辨識產品這個利基市場。對很多商務人士來說，名片管理是一個頭疼的問題，而由於PDA及手機的普及，名片資訊能在各種不同的平台交換及分享也成趨勢，而個人擁有的名片就是這些資訊源頭，如何讓名片電子化，經由辨識功能輕易載入到個人需要的隨身裝置，是一件很有意義及商業價值的產品。
然而，市場上很少有類似產品，沒有掃瞄名片專用的硬體，主要因為硬體廠商找不到名片辨識軟體，因此初期蒙恬先自行研發名片辨識軟體，採用平台式的掃瞄器。就在蒙恬推出名片辨識軟體後不久，國內硬體廠商也陸續推出掃瞄名片專用的名片機硬體，來尋求蒙恬的合作。初期，蒙恬還是以大中華的華文市場為主，後來才推出各種文字的名片辨識產品。
【評析二】
名片辨識潛在市場一直存在，辨識軟體的成熟加速硬體廠商的投入。軟體以硬體形式販賣，比較容易確保公司權益。
手機無線通訊技術
「手機通訊王」是蒙恬進軍國際市場的另一個重要產品線，是在個人電腦、Palm或WinCE PDA三種不同平台，透過藍芽、紅外線或傳輸線與不同的手機做雙向溝通，如簡訊發送、電話簿編輯、鈴聲編輯、圖案編輯、行事曆編輯、遊戲、檔案、多媒體資訊等上傳或下載。
當初考慮到手機換機市場的潛力，「手機通訊王」的產品設計，是讓同一套軟體可以與不同手機溝通，舊手機資訊可以很輕鬆植入新手機。競爭者的產品是一個手機一套軟體，換手機的話，舊手機資訊必須匯出再匯入新手機，很不方便。經過兩、三年的研發投入，目前支援逾100支手機，以國際手機大廠的手機為主，支援的手機數量還持續增加中。
與蒙恬其他智慧型人機介面辨識相關的核心技術不同，手機通訊王沒有長期投入的辨識核心技術，基本的技術是平台工程技術整合。目前所支援的手機數量就是所謂的技術門檻，任何一個新進入的競爭者光是要從市場上買這麼多不同的手機，就是一個大問題，遑論開發支援的軟體。蒙恬目前除了台灣本地市場外，以支援GSM手機的歐洲市場為主。
蒙恬進入手機無線通訊技術市場純屬偶然，但以目前占15%營收來看，成果是令人欣慰的。
當初蒙恬設計「名片王」時，希望能把名片在個人電腦辨識的資訊傳送到各種不同的手機，有鑑於手機推陳出新速度很快，因此考慮外包或向外取得授權方式。因為找不到配合廠商，於是憑藉著以往建立的平台工程技術資源，自行開發。開發過程中，評估到「手機通訊王」的國際市場潛力，於是把其他名片王不需要的功能做齊，在國際市場推出，參加國際展覽得到不錯的回響，也帶來不錯的營收。
【評析三】
厚植技術資源，市場觀察力敏銳，也是企業獲利因素。策略的選擇也有始料所不及的。
投入生物認證市場
生物認證核心技術及產品，也是目前蒙恬進軍國際市場另一個武器。2001年，蒙恬看好生物認證市場未來發展，決定投入在生物認證核心技術資源的開發。所謂的生物認證技術是依據人類生理或行為的特徵，對活人進行自動身分識別。目前市面上已推出多種生物辨識技術，包括手指和掌型辨識、臉型、虹膜、靜脈、聲紋和筆跡辨識等。
蒙恬全力發展人臉辨認產品，提供了一種無需接觸式的身分確認機制。2001年成立生物認證研發團隊，全力推動相關技術研發。近年來陸續研發成功人臉辨識安全監控技術，包括人臉密碼門禁系統、人臉密碼PC登錄系統及智慧型全域追蹤監控系統；將人臉辨識技術核心廣泛應用於門禁、安全監控、個人、企業資料安全，或以人臉取代電腦開機密碼、解除螢幕保護、用人臉辨識做檔案加解密等領域。
經過四年多的投入，並獲經濟部技術處鼓勵中小企業開發計畫的補助，從2005年開始這三項產品也將陸續對蒙恬的營收產生助益，未來成長空間極大。
【評析四】
企業必須投入部分資源開發未來的產品。
（作者是交大EMBA執行長)
【2005/06/05 經濟日報】
跨入2000年，蒙恬產品還是以手寫及OCR相關產品為主，專注在大中華零售市場及核心技術授權。當時台灣股票市場熱絡，科學園區變成人才大吸盤，連這些科技公司的資訊部門都可以找到不錯的軟體人才。由於蒙恬的研發屬於圖形識別利基領域，臺灣這類人才原本就不多，在股票分紅吸引下，這類人才紛紛改行。
台灣經驗移植大陸
雖然大中華市場對蒙恬是一個歷練的舞臺，也是一個獲利的基礎，然而不往國際市場發展，長期發展終究受限。因此，蒙恬決策者經過內部討論後做了幾個重大決策：
1.為了吸引更優秀人才，股票公開上市；
2.在北京成立研發中心；
3.往大中華以外的國際市場發展。
2001年在北京成立蒙恬神州科技子公司負責研發。為了營造新公司的企業文化，特別調派台灣研發主管長期駐守。工作人員除了一位博士有工作經驗外，其他人原則上招聘剛畢業的學生。蒙恬期待能將母公司的文化移植到蒙恬神州，經過一年的耕耘，蒙恬神州已能自行運轉，台灣的研發主管不用長期駐守，一兩個月去一次就可以。
蒙恬這些年來一直相當重視公司的研發文化，讓員工以公司為家，在舒適的環境之下，才能有創意的研發，並享受成就感。這也是蒙恬一個重要的資源累積。2002年底，順利在臺灣上櫃，對蒙恬未來往國際市場發展有絕對正面的影響。2002年，蒙恬在大中華市場累積足夠的研發能量及獲利實力後，決定進軍國際市場，而「名片王」是第一個產品。
【評析一】
因應競爭環境，本地與外地人才都應善加利用。
開發名片辨識軟體
「名片辨識核心技術資源」是從「OCR核心技術資源」延伸而來，早在蒙恬投入「OCR核心技術資源」研發時，便注意到名片辨識產品這個利基市場。對很多商務人士來說，名片管理是一個頭疼的問題，而由於PDA及手機的普及，名片資訊能在各種不同的平台交換及分享也成趨勢，而個人擁有的名片就是這些資訊源頭，如何讓名片電子化，經由辨識功能輕易載入到個人需要的隨身裝置，是一件很有意義及商業價值的產品。
然而，市場上很少有類似產品，沒有掃瞄名片專用的硬體，主要因為硬體廠商找不到名片辨識軟體，因此初期蒙恬先自行研發名片辨識軟體，採用平台式的掃瞄器。就在蒙恬推出名片辨識軟體後不久，國內硬體廠商也陸續推出掃瞄名片專用的名片機硬體，來尋求蒙恬的合作。初期，蒙恬還是以大中華的華文市場為主，後來才推出各種文字的名片辨識產品。
【評析二】
名片辨識潛在市場一直存在，辨識軟體的成熟加速硬體廠商的投入。軟體以硬體形式販賣，比較容易確保公司權益。
手機無線通訊技術
「手機通訊王」是蒙恬進軍國際市場的另一個重要產品線，是在個人電腦、Palm或WinCE PDA三種不同平台，透過藍芽、紅外線或傳輸線與不同的手機做雙向溝通，如簡訊發送、電話簿編輯、鈴聲編輯、圖案編輯、行事曆編輯、遊戲、檔案、多媒體資訊等上傳或下載。
當初考慮到手機換機市場的潛力，「手機通訊王」的產品設計，是讓同一套軟體可以與不同手機溝通，舊手機資訊可以很輕鬆植入新手機。競爭者的產品是一個手機一套軟體，換手機的話，舊手機資訊必須匯出再匯入新手機，很不方便。經過兩、三年的研發投入，目前支援逾100支手機，以國際手機大廠的手機為主，支援的手機數量還持續增加中。
與蒙恬其他智慧型人機介面辨識相關的核心技術不同，手機通訊王沒有長期投入的辨識核心技術，基本的技術是平台工程技術整合。目前所支援的手機數量就是所謂的技術門檻，任何一個新進入的競爭者光是要從市場上買這麼多不同的手機，就是一個大問題，遑論開發支援的軟體。蒙恬目前除了台灣本地市場外，以支援GSM手機的歐洲市場為主。
蒙恬進入手機無線通訊技術市場純屬偶然，但以目前占15%營收來看，成果是令人欣慰的。
當初蒙恬設計「名片王」時，希望能把名片在個人電腦辨識的資訊傳送到各種不同的手機，有鑑於手機推陳出新速度很快，因此考慮外包或向外取得授權方式。因為找不到配合廠商，於是憑藉著以往建立的平台工程技術資源，自行開發。開發過程中，評估到「手機通訊王」的國際市場潛力，於是把其他名片王不需要的功能做齊，在國際市場推出，參加國際展覽得到不錯的回響，也帶來不錯的營收。
【評析三】
厚植技術資源，市場觀察力敏銳，也是企業獲利因素。策略的選擇也有始料所不及的。
投入生物認證市場
生物認證核心技術及產品，也是目前蒙恬進軍國際市場另一個武器。2001年，蒙恬看好生物認證市場未來發展，決定投入在生物認證核心技術資源的開發。所謂的生物認證技術是依據人類生理或行為的特徵，對活人進行自動身分識別。目前市面上已推出多種生物辨識技術，包括手指和掌型辨識、臉型、虹膜、靜脈、聲紋和筆跡辨識等。
蒙恬全力發展人臉辨認產品，提供了一種無需接觸式的身分確認機制。2001年成立生物認證研發團隊，全力推動相關技術研發。近年來陸續研發成功人臉辨識安全監控技術，包括人臉密碼門禁系統、人臉密碼PC登錄系統及智慧型全域追蹤監控系統；將人臉辨識技術核心廣泛應用於門禁、安全監控、個人、企業資料安全，或以人臉取代電腦開機密碼、解除螢幕保護、用人臉辨識做檔案加解密等領域。
經過四年多的投入，並獲經濟部技術處鼓勵中小企業開發計畫的補助，從2005年開始這三項產品也將陸續對蒙恬的營收產生助益，未來成長空間極大。
【評析四】
企業必須投入部分資源開發未來的產品。
（作者是交大EMBA執行長)
【2005/06/05 經濟日報】
看時事學英文》隔岸觀火
■ 朱文章
在教育部政策主導下，多所大學甄選及畢業、公務員升遷、各中小學老師、大學及技職學生都必須通過不同門檻的語測中心主辦的全民英檢，引來托福、多益英語測驗主辦單位ETS的不滿。立委也不願坐視（sit on their thumbs），認為不可獨厚全民英檢。財團更想參戰，分一杯羹。
兩大英檢單位爭執背景複雜。托福及多益最早由語測中心代辦，但「代工者」卻發展出「自我品牌」（全民英檢），且報考人數多達百萬人次，席捲國內市場。對語測中心搶風頭的作為（to steal the thunder），台灣ETS有如被捅一刀（ being stabbed in the back）。
大象打架 青草遭殃
對許多民眾而言，通過英檢和有無國際觀是兩回事。但許多大學的註冊費已先收取全民英檢報名費用，等於強迫捲入戰局。兩強相爭，弱者無法自外，英諺稱為「大象打架，青草遭殃」（In a fight between two elephants, the grass is sure to get hurt）。
台灣目前英語認證測驗多達八種，彼此競爭（in-fighting or internal squabbles）激烈，教育部日前表示，未來該部採計英語成績，將採歐洲共同語言能力分級架構，不再獨厚全民英檢或者托福。這種避免「順了姑意逆嫂意」的作為，日常英語說成"it's way above my pay scale"，亦即「以我的薪水尚不足參與這等重大政策」，以避免捲入爭端。
例："There were so many internal squabbles going on in the company that no progress was made toward developing a new product." 「公司內部雜音太多，新產品推出無期。」
"We watched their company go through an im-plosion and bought what was left of it at bargain prices." 「我們抓住對方內部意見不一致的機會，以便宜的價格買入他們的產品。」
"When the boss asked me about the rift in management, I just told him it was way above my pay scale." 「老闆拿高層派系傾軋話題來問我，我回答我位卑權輕，不懂得那麼多。」
看清楚局勢發展，懂得不輕易表態，當然是永保安康之道。中文諺語「鷸蚌相爭，漁翁得利」直譯為"The bird and the clam became so in-volved with their battle with each other that they became easy prey for a passing fisherman."。就漁翁而言，能抓住機會出手，滿載而歸，也要有「洞若觀火」的眼力，猶如英語所謂「放在顯微鏡下端詳」（putting it under the microscope）的能耐。
例："I will highlight some of the deficiencies in this legislation by putting it under the microscope." 「我仔細研究了這個法案的弊病，現在就向大家報告。」
鷸蚌相爭 漁翁得利
鷸蚌相爭，也像兩虎相爭，必有一傷。形容避開風頭，等待兩強爭出高下之後，出面接收戰果的英語說法是"play both sides against the mid-dle"，有如三十六計中的「隔岸觀火」、「隔山觀虎鬥」。
例："We tried to play both sides against the middle and get our competitors to fight it out a-mongst themselves."「敵手正拚個你死我活，我們等著收拾殘局，接收戰果。」
為了與國際接軌，學習英文變成台灣全民運動，商機估計一年至少新台幣10億元。財團使出渾身解數，要發展題庫、與地方政府協議用為檢定標準，參與龐大商機的爭奪。這種以幫助廣大英語學習者達成願望，而達到賺錢目的的模式，與當年美國西部淘金記，賣裝備給淘金客，而在淘金熱潮真正賺到大錢的各色商人，簡直系出同門。
不從事淘金者的發財之道，是別具慧眼地在淘金客身上淘金（The merchants prospered by "mining the miners."）。因為加州蠻荒，一下湧進數十萬人，物資完全仰賴進口，奸商（profi-teers）趁機哄抬物價（price gouging），把囤積貨物以暴漲數十倍價格賣出。英語片語"pick and shovel company"，意指「提供裝備給別人去發財的公司」（A company that supplies an in-dustry's equipment rather than its goods or ser-vices.），這個典故用來形容台灣的英檢機構，也頗貼切。（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/06/05 經濟日報】
在教育部政策主導下，多所大學甄選及畢業、公務員升遷、各中小學老師、大學及技職學生都必須通過不同門檻的語測中心主辦的全民英檢，引來托福、多益英語測驗主辦單位ETS的不滿。立委也不願坐視（sit on their thumbs），認為不可獨厚全民英檢。財團更想參戰，分一杯羹。
兩大英檢單位爭執背景複雜。托福及多益最早由語測中心代辦，但「代工者」卻發展出「自我品牌」（全民英檢），且報考人數多達百萬人次，席捲國內市場。對語測中心搶風頭的作為（to steal the thunder），台灣ETS有如被捅一刀（ being stabbed in the back）。
大象打架 青草遭殃
對許多民眾而言，通過英檢和有無國際觀是兩回事。但許多大學的註冊費已先收取全民英檢報名費用，等於強迫捲入戰局。兩強相爭，弱者無法自外，英諺稱為「大象打架，青草遭殃」（In a fight between two elephants, the grass is sure to get hurt）。
台灣目前英語認證測驗多達八種，彼此競爭（in-fighting or internal squabbles）激烈，教育部日前表示，未來該部採計英語成績，將採歐洲共同語言能力分級架構，不再獨厚全民英檢或者托福。這種避免「順了姑意逆嫂意」的作為，日常英語說成"it's way above my pay scale"，亦即「以我的薪水尚不足參與這等重大政策」，以避免捲入爭端。
例："There were so many internal squabbles going on in the company that no progress was made toward developing a new product." 「公司內部雜音太多，新產品推出無期。」
"We watched their company go through an im-plosion and bought what was left of it at bargain prices." 「我們抓住對方內部意見不一致的機會，以便宜的價格買入他們的產品。」
"When the boss asked me about the rift in management, I just told him it was way above my pay scale." 「老闆拿高層派系傾軋話題來問我，我回答我位卑權輕，不懂得那麼多。」
看清楚局勢發展，懂得不輕易表態，當然是永保安康之道。中文諺語「鷸蚌相爭，漁翁得利」直譯為"The bird and the clam became so in-volved with their battle with each other that they became easy prey for a passing fisherman."。就漁翁而言，能抓住機會出手，滿載而歸，也要有「洞若觀火」的眼力，猶如英語所謂「放在顯微鏡下端詳」（putting it under the microscope）的能耐。
例："I will highlight some of the deficiencies in this legislation by putting it under the microscope." 「我仔細研究了這個法案的弊病，現在就向大家報告。」
鷸蚌相爭 漁翁得利
鷸蚌相爭，也像兩虎相爭，必有一傷。形容避開風頭，等待兩強爭出高下之後，出面接收戰果的英語說法是"play both sides against the mid-dle"，有如三十六計中的「隔岸觀火」、「隔山觀虎鬥」。
例："We tried to play both sides against the middle and get our competitors to fight it out a-mongst themselves."「敵手正拚個你死我活，我們等著收拾殘局，接收戰果。」
為了與國際接軌，學習英文變成台灣全民運動，商機估計一年至少新台幣10億元。財團使出渾身解數，要發展題庫、與地方政府協議用為檢定標準，參與龐大商機的爭奪。這種以幫助廣大英語學習者達成願望，而達到賺錢目的的模式，與當年美國西部淘金記，賣裝備給淘金客，而在淘金熱潮真正賺到大錢的各色商人，簡直系出同門。
不從事淘金者的發財之道，是別具慧眼地在淘金客身上淘金（The merchants prospered by "mining the miners."）。因為加州蠻荒，一下湧進數十萬人，物資完全仰賴進口，奸商（profi-teers）趁機哄抬物價（price gouging），把囤積貨物以暴漲數十倍價格賣出。英語片語"pick and shovel company"，意指「提供裝備給別人去發財的公司」（A company that supplies an in-dustry's equipment rather than its goods or ser-vices.），這個典故用來形容台灣的英檢機構，也頗貼切。（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/06/05 經濟日報】
全球化與人力資源拉鋸戰(英漢對照)
■ 金傳蓬、魏郁禎
It was just past 10:00am, Lo Chung-chiang, a senior product research and development manager of Victory Computer, bumped into his colleague, Chen Wei-ming, as he stepped out of the lift.
“Would you mind recommending me a few R&D engineers I want them to start at Dongguan as soon as possible,” Chen, a human-resources department vice president, asked Lo.
Lo was confused as he thought the human resources department had long decided those overseas appointments.
Not the case.
“The company is growing need of R&D people who are willing to work overseas as we have been expanding aggressively in recent years,” Chen said. “But interest in being appointed abroad is very low, and that's why I need you help to do some sweet-talking.”
“Is it because of compensations” Lo asked.
Chen shook his head. “I doubt it… Many of them think they are in demand, and may be thinking about leaving the company in the near future…That's probably why.”
“Alright then, let me talk to them,” Lo responded. Overseas appointments haven't been as alluring in recent years. As a reward for an employees' hard work, the company has offered better compensation packages than those offered by rivals. Wages of workers based in China are 1.4 times that of their peers in Taiwan, and are adjusted annually in accordance with market survey results.
Chen doesn't subscribe to the notion that poor salaries are the reason for low willingness of being appointed abroad. Annual performance review and bonuses could be the culprits, he thinks.
The connection between personnel systems of the parent firm and its subsidiaries.
Victory Computer is one of Taiwan's top 10 original-equipment-manufacturing and original-design-manufacturing suppliers of notebook computers and other optical electronics products.
The company has been expanding rapidly over the past decade, and has moved its production lines to Mainland China. In addition to this, it has also set up factories, research and development as well as service firms in Malaysia, Thailand, and the United States.
Here comes the downside of the company's aggressive expansion – a disconnection of human resources between the parent company and its subsidiaries.
“Something's wrong here, Wei-ming,” Hsiao Yi-shen, president of Victory Computer's Chinese subsidiary said while speaking to Chen on the phone.
Chuang Kao-jie, who joined the company a year earlier than Chen and has been responsible for operations of the company’s personnel affairs at the Dongguan plant, just notified Hsiao of his plan to join a competitor.
This is effectually adding salt to the wound as Victory Computer is still in shortage of talents in China.
“A foreign company has aproached him, so what can I say” Hsiao said, adding, he is worried that the Dongguan plant will have to start building a new personnel system after Chuang's departure.
“What do you mean” Chen asked.
“We have been reliant on relocation of a massive number our Taiwanese colleagues from our Hsinchu parent company to here to meet rapid expansion in China for several years,” said Hsiao. “We need to install a better human resources system, but now we only have few persons who have a idea of how to do it.”
“Worst of all, the best person to carry out the plan is leaving, so please send someone over as soon as possible,” Hsiao said.
“Will do,” Chen replied. But he immediately followed: “Do ask Chuang Kao-jie to put down into writing whatever he helpful knowledge he has in his brain.”
“Sure, I know… But you better be fast, I am not the kind of person who can multi-task by thinking about the salaries of more than a million workers while in a meeting, and at the same time take care of your 100 plus Taiwanese expatriates here.”
Hanging up the phone, Chen sunk into his luxurious, black coach.
（Chwan-Pong King is an Assistant Professor and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, Ming Chuan University）
早上10點剛過，勝利電腦公司產品研發部的資深經理羅忠強走出電梯，正面迎來人力資源處副總陳偉民。陳副總一見面劈頭便問：「忠強，可不可以推薦幾位優秀的研發工程師？我希望他們半個月內到東筦廠報到。」陳副總已經找過他很多次了。「外派人選不是早就定案了？」陳副總打斷他：「忠強，公司這幾年一直在海外設立子公司，需要大量的研發人員去支援，可是最近有意願的人不夠，所以我才拜託你去說動同仁。」
羅忠強問道，「會不會外地津貼不夠吸引人？」陳偉民回答：「應該不至於。影響同仁外派意願的可能不是津貼的多寡，是跳槽心理作祟。如果他認為自己炙手可熱，考慮近期內跳槽，就不想被外派。」「好吧，我待會順便詢問他們的意思吧。」
這幾年來外派機會未必受歡迎，公司為了補償外派同仁的辛勞，提供的津貼已經高於同業，外派大陸地區的薪資約是台灣的1.4倍，並參考每年市場調查的行情做調整。陳副總認為問題可能不是薪資報酬，也許關鍵是在於績效考評及獎金制度上。
母子公司在人力資源制度的銜接
勝利電腦公司是國內前十大筆記型電腦與光電產品OEM及ODM代工廠商，主要顧客為國際資訊品牌廠商。這十幾年來成長迅速，將生產活動移到大陸，更在馬來西亞、泰國、美國等地設立生產、研發及服務性子公司，隨著快速擴張，母公司與子公司在人力資源管理上經常出現銜接不良的現象。
「偉民，我這裡…呃…有件事情不太妙….」中國大陸子公司總經理蕭義聖打來的「，你知道莊凱杰嗎？比你早一年來公司，很優秀也很認真的員工，能力真的很強，也就是因為這樣，公司把東筦廠的人事行政都交給他，這幾年下來做得好好的，結果昨天跟我說他要去同業了。」果真是屋漏偏逢連夜雨，外派人事還沒搞定，負責管理外派行政的人資部門又要換將。蕭義聖接著說：「有一家外商在大陸的子公司高薪挖他，我能說什麼呢？這幾年所有人事都是他在處理，如果他走了，接下來可能要重新開始。」「義聖，你指的是？」陳副總終於回應。
「過去幾年以來，大陸廠的業務成長很快，但是新竹母公司派來大量的台籍幹部，並非仰賴整套的管理制度。我們需要建立一套完整的人力資源政策，目前大部分的做法與應變程序都在少數幾個人的腦袋裡面。這下可好了，最懂的人要走了，拜託你盡快派人來接管。」「好，我會盡快找人手。」陳副總補上一句：「你記得叫莊凱杰離職前盡量把腦袋裡重要的東西書面化留下來！」蕭義聖笑說：「這我知道。你快點找人啊！我可沒有辦法一邊開會，一邊掛念著1萬多名同仁的薪資獎金，還要照顧你那100位台幹。」掛掉電話後，陳副總深深陷在他那黑色的豪華沙發椅中。
( 作者是銘傳大學企業管理學系助理教授、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/05 經濟日報】
It was just past 10:00am, Lo Chung-chiang, a senior product research and development manager of Victory Computer, bumped into his colleague, Chen Wei-ming, as he stepped out of the lift.
“Would you mind recommending me a few R&D engineers I want them to start at Dongguan as soon as possible,” Chen, a human-resources department vice president, asked Lo.
Lo was confused as he thought the human resources department had long decided those overseas appointments.
Not the case.
“The company is growing need of R&D people who are willing to work overseas as we have been expanding aggressively in recent years,” Chen said. “But interest in being appointed abroad is very low, and that's why I need you help to do some sweet-talking.”
“Is it because of compensations” Lo asked.
Chen shook his head. “I doubt it… Many of them think they are in demand, and may be thinking about leaving the company in the near future…That's probably why.”
“Alright then, let me talk to them,” Lo responded. Overseas appointments haven't been as alluring in recent years. As a reward for an employees' hard work, the company has offered better compensation packages than those offered by rivals. Wages of workers based in China are 1.4 times that of their peers in Taiwan, and are adjusted annually in accordance with market survey results.
Chen doesn't subscribe to the notion that poor salaries are the reason for low willingness of being appointed abroad. Annual performance review and bonuses could be the culprits, he thinks.
The connection between personnel systems of the parent firm and its subsidiaries.
Victory Computer is one of Taiwan's top 10 original-equipment-manufacturing and original-design-manufacturing suppliers of notebook computers and other optical electronics products.
The company has been expanding rapidly over the past decade, and has moved its production lines to Mainland China. In addition to this, it has also set up factories, research and development as well as service firms in Malaysia, Thailand, and the United States.
Here comes the downside of the company's aggressive expansion – a disconnection of human resources between the parent company and its subsidiaries.
“Something's wrong here, Wei-ming,” Hsiao Yi-shen, president of Victory Computer's Chinese subsidiary said while speaking to Chen on the phone.
Chuang Kao-jie, who joined the company a year earlier than Chen and has been responsible for operations of the company’s personnel affairs at the Dongguan plant, just notified Hsiao of his plan to join a competitor.
This is effectually adding salt to the wound as Victory Computer is still in shortage of talents in China.
“A foreign company has aproached him, so what can I say” Hsiao said, adding, he is worried that the Dongguan plant will have to start building a new personnel system after Chuang's departure.
“What do you mean” Chen asked.
“We have been reliant on relocation of a massive number our Taiwanese colleagues from our Hsinchu parent company to here to meet rapid expansion in China for several years,” said Hsiao. “We need to install a better human resources system, but now we only have few persons who have a idea of how to do it.”
“Worst of all, the best person to carry out the plan is leaving, so please send someone over as soon as possible,” Hsiao said.
“Will do,” Chen replied. But he immediately followed: “Do ask Chuang Kao-jie to put down into writing whatever he helpful knowledge he has in his brain.”
“Sure, I know… But you better be fast, I am not the kind of person who can multi-task by thinking about the salaries of more than a million workers while in a meeting, and at the same time take care of your 100 plus Taiwanese expatriates here.”
Hanging up the phone, Chen sunk into his luxurious, black coach.
（Chwan-Pong King is an Assistant Professor and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, Ming Chuan University）
早上10點剛過，勝利電腦公司產品研發部的資深經理羅忠強走出電梯，正面迎來人力資源處副總陳偉民。陳副總一見面劈頭便問：「忠強，可不可以推薦幾位優秀的研發工程師？我希望他們半個月內到東筦廠報到。」陳副總已經找過他很多次了。「外派人選不是早就定案了？」陳副總打斷他：「忠強，公司這幾年一直在海外設立子公司，需要大量的研發人員去支援，可是最近有意願的人不夠，所以我才拜託你去說動同仁。」
羅忠強問道，「會不會外地津貼不夠吸引人？」陳偉民回答：「應該不至於。影響同仁外派意願的可能不是津貼的多寡，是跳槽心理作祟。如果他認為自己炙手可熱，考慮近期內跳槽，就不想被外派。」「好吧，我待會順便詢問他們的意思吧。」
這幾年來外派機會未必受歡迎，公司為了補償外派同仁的辛勞，提供的津貼已經高於同業，外派大陸地區的薪資約是台灣的1.4倍，並參考每年市場調查的行情做調整。陳副總認為問題可能不是薪資報酬，也許關鍵是在於績效考評及獎金制度上。
母子公司在人力資源制度的銜接
勝利電腦公司是國內前十大筆記型電腦與光電產品OEM及ODM代工廠商，主要顧客為國際資訊品牌廠商。這十幾年來成長迅速，將生產活動移到大陸，更在馬來西亞、泰國、美國等地設立生產、研發及服務性子公司，隨著快速擴張，母公司與子公司在人力資源管理上經常出現銜接不良的現象。
「偉民，我這裡…呃…有件事情不太妙….」中國大陸子公司總經理蕭義聖打來的「，你知道莊凱杰嗎？比你早一年來公司，很優秀也很認真的員工，能力真的很強，也就是因為這樣，公司把東筦廠的人事行政都交給他，這幾年下來做得好好的，結果昨天跟我說他要去同業了。」果真是屋漏偏逢連夜雨，外派人事還沒搞定，負責管理外派行政的人資部門又要換將。蕭義聖接著說：「有一家外商在大陸的子公司高薪挖他，我能說什麼呢？這幾年所有人事都是他在處理，如果他走了，接下來可能要重新開始。」「義聖，你指的是？」陳副總終於回應。
「過去幾年以來，大陸廠的業務成長很快，但是新竹母公司派來大量的台籍幹部，並非仰賴整套的管理制度。我們需要建立一套完整的人力資源政策，目前大部分的做法與應變程序都在少數幾個人的腦袋裡面。這下可好了，最懂的人要走了，拜託你盡快派人來接管。」「好，我會盡快找人手。」陳副總補上一句：「你記得叫莊凱杰離職前盡量把腦袋裡重要的東西書面化留下來！」蕭義聖笑說：「這我知道。你快點找人啊！我可沒有辦法一邊開會，一邊掛念著1萬多名同仁的薪資獎金，還要照顧你那100位台幹。」掛掉電話後，陳副總深深陷在他那黑色的豪華沙發椅中。
( 作者是銘傳大學企業管理學系助理教授、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/05 經濟日報】
打造優質奈米級的服務
■ 吳美娥
管理大師杜拉克曾經預言，知識是21世紀的新競爭利器，而「新經濟」就是服務經濟。問題是知識不但「無價」而且「無窮」，如何從無際的知識瀚海中撈針，尋獲一針見血的知識？
杜拉克提出這樣的判準：知識是有效果的資訊。台塑集團負責人王永慶小學畢業後，就當米店學徒；松下電器創辦人松下幸之助只讀到小學四年級，就到火盆店當學徒。他們的學歷都不高，卻分別成為台灣、日本的經營之神，並且印證了杜拉克的觀點———實踐是檢驗知識的唯一標準。
企業存在的目的與價值是什麼？用杜拉克的話來說，就是對外要「創造顧客、服務顧客、滿足顧客」；對內則須優塑企業文化，因為「企業不是個體的音符羅列，而是由成員間和聲關係譜成的樂章」。
所以
在微服務時代，如何打造優質的奈米級服務？
在標準化時代，如何創造滿足個性化的產品？
在協同管理時代，如何策定管理戰略與戰術？
在團隊作戰時代，如何引爆組織的核融效應？
在知識經濟時代，如何成為高成長的績優股？
這五大課題，是企業追求的首要目標。
針對前述五大關鍵課題，《看故事學管理》藉由60則管理小故事、60則管理經典格言，詮釋60個服務經濟時代的典範觀點。作者陳念南將標竿企業的五大成功力學———服務力、標準力、經管力、組織力、訓練力，結集於一書當中，讓管理從複雜的理論面，回歸到具體的基本面。
(作者是中國生產力中心出版與推廣組經理)
【2005/06/05 經濟日報】
管理大師杜拉克曾經預言，知識是21世紀的新競爭利器，而「新經濟」就是服務經濟。問題是知識不但「無價」而且「無窮」，如何從無際的知識瀚海中撈針，尋獲一針見血的知識？
杜拉克提出這樣的判準：知識是有效果的資訊。台塑集團負責人王永慶小學畢業後，就當米店學徒；松下電器創辦人松下幸之助只讀到小學四年級，就到火盆店當學徒。他們的學歷都不高，卻分別成為台灣、日本的經營之神，並且印證了杜拉克的觀點———實踐是檢驗知識的唯一標準。
企業存在的目的與價值是什麼？用杜拉克的話來說，就是對外要「創造顧客、服務顧客、滿足顧客」；對內則須優塑企業文化，因為「企業不是個體的音符羅列，而是由成員間和聲關係譜成的樂章」。
所以
在微服務時代，如何打造優質的奈米級服務？
在標準化時代，如何創造滿足個性化的產品？
在協同管理時代，如何策定管理戰略與戰術？
在團隊作戰時代，如何引爆組織的核融效應？
在知識經濟時代，如何成為高成長的績優股？
這五大課題，是企業追求的首要目標。
針對前述五大關鍵課題，《看故事學管理》藉由60則管理小故事、60則管理經典格言，詮釋60個服務經濟時代的典範觀點。作者陳念南將標竿企業的五大成功力學———服務力、標準力、經管力、組織力、訓練力，結集於一書當中，讓管理從複雜的理論面，回歸到具體的基本面。
(作者是中國生產力中心出版與推廣組經理)
【2005/06/05 經濟日報】
管理極短篇》員工老闆
■ 張盛華
中華郵政董事長許仁壽：「企業並不是董事長一個人在表演，優質的經營團隊及勇於任事的第一線員工，才是企業最重要的資產，也是企業經營成敗的最重要關鍵。」
在澳洲認識一位中國大陸企業家，當我向他經營企業有成表示敬佩時，他說：「要不是本公司200多位老闆的支持與努力，我那會有今天！」「貴公司老闆還真不少！」「哈！員工才是老闆呢！」
台灣報章雜誌幾乎每天都有許多大老闆上報，卻很少聽見他們說：「我要感謝辛苦的員工，讓我能有今天。」甚至，媒體報導企業的成功，也很少去採訪員工，只是窮於追逐董事長或企業主。
或許有人會說，沒有資金、企業經營頭腦、沒有機會，怎麼會有員工呢？但這些資源要發揮功能，有賴經營團隊與所有員工的付出。
未來的社會將以消費者為絕對主體，未來的企業更以員工為絕對要角。能事先洞悉這層關係的企業，將能獲得員工的支持，而得以永續長存；視員工為受僱者的企業，縱然現在飛黃騰達，不保企業常長。因此，企業家都應充分體會「員工老闆」的涵義，因為未來員工不僅是企業衣食父母的「消費者」，更是企業賴以生存的「員工老闆」！
【2005/06/05 經濟日報】
中華郵政董事長許仁壽：「企業並不是董事長一個人在表演，優質的經營團隊及勇於任事的第一線員工，才是企業最重要的資產，也是企業經營成敗的最重要關鍵。」
在澳洲認識一位中國大陸企業家，當我向他經營企業有成表示敬佩時，他說：「要不是本公司200多位老闆的支持與努力，我那會有今天！」「貴公司老闆還真不少！」「哈！員工才是老闆呢！」
台灣報章雜誌幾乎每天都有許多大老闆上報，卻很少聽見他們說：「我要感謝辛苦的員工，讓我能有今天。」甚至，媒體報導企業的成功，也很少去採訪員工，只是窮於追逐董事長或企業主。
或許有人會說，沒有資金、企業經營頭腦、沒有機會，怎麼會有員工呢？但這些資源要發揮功能，有賴經營團隊與所有員工的付出。
未來的社會將以消費者為絕對主體，未來的企業更以員工為絕對要角。能事先洞悉這層關係的企業，將能獲得員工的支持，而得以永續長存；視員工為受僱者的企業，縱然現在飛黃騰達，不保企業常長。因此，企業家都應充分體會「員工老闆」的涵義，因為未來員工不僅是企業衣食父母的「消費者」，更是企業賴以生存的「員工老闆」！
【2005/06/05 經濟日報】
好書導讀》觀望不如行動（下）
■ 台北訊
無數的公司面臨和EMC、蘋果一樣的問題，包括語音與資料通訊技術的領導廠商朗訊、以Unix作業系統為基礎的電腦系統領導廠商昇陽電腦。
朗訊與昇陽在1990年代都曾風光一時，也都遇到艱困時期。朗訊被迫採取積極行動，昇陽由於有充裕的現金準備，並沒有感受到相同的急迫性。
結果，就在昇陽考慮是否採取積極行動，應該採取哪種方式之際時，戴爾與IBM逐漸吃掉昇陽的市場占有率。產業分析家與權威人士很快就看衰朗訊與昇陽，但是這些公司的最後命運尚未見分曉。我希望他們趕快振作重新改造，不過時間是很重要的因素，商業模式建構的時間不能太久。
公司逐漸依賴堅強的商業模式，也更周詳考慮科技的使用。對大企業來說，新創企業不再是威脅，這是令人鼓舞的消息。以前投資人被新創企業迷惑，大公司被迫搞一些花俏的網際網路科技，現在沒有這種壓力，大公司可以專心使用真正良好的網際網路科技，以獲得長久的競爭優勢。
對公司來說，在新常態時代善用科技，要採行分權的作法。科技不再神秘，不再需要資訊技術專業人員作所有決策。相反地，每個產業的企業只要了解科技如何影響產業，以及如何利用科技，這需要組織各階層的人通力合作才能做到。
高階主管必須參與科技策略，公司上下都要負起責任。管理階層要授權給實際使用者，讓他們負起規格與配置上的責任。這將給資訊技術一個更有價值的新角色：操作的人參與，使企業運作得更好。這樣一來，科技就跟堆高機與辦公室家具等其他資本支出一樣，可以創造出價值。
在新常態時代，另一項新的趨勢將會繼續，那就是周期循環時間持續縮短。新公司成功的時間將比以前更快，而從成功到失敗的時間也會加快。
1990年代最大的教訓之一是，儘快確認成功或失敗，對每個人都有利。顧客與投資人比以前更沒有耐心，這有好也有壞。一方面，迅速繳出漂亮的成績單，造成很大的壓力。另一方面，卻帶來新的商機，包括協助企業更快了解什麼工具與服務有幫助，什麼是沒有幫助的。
所以新常態時代回到傳統的銷售、利潤與現金流量的企業評估準則，並且結合新的法則。初步得到的教訓很明確，科技可以使企業以更少的員工獲致成功。在不確定時代，彈性是成功的關鍵。全球化同時小公司與大公司創造出機會。跟以往一樣，拖延仍是一種策略，不過這真的是很糟的策略 。
（本文摘自商智文化出版《新常態》）
【2005/06/05 經濟日報】
無數的公司面臨和EMC、蘋果一樣的問題，包括語音與資料通訊技術的領導廠商朗訊、以Unix作業系統為基礎的電腦系統領導廠商昇陽電腦。
朗訊與昇陽在1990年代都曾風光一時，也都遇到艱困時期。朗訊被迫採取積極行動，昇陽由於有充裕的現金準備，並沒有感受到相同的急迫性。
結果，就在昇陽考慮是否採取積極行動，應該採取哪種方式之際時，戴爾與IBM逐漸吃掉昇陽的市場占有率。產業分析家與權威人士很快就看衰朗訊與昇陽，但是這些公司的最後命運尚未見分曉。我希望他們趕快振作重新改造，不過時間是很重要的因素，商業模式建構的時間不能太久。
公司逐漸依賴堅強的商業模式，也更周詳考慮科技的使用。對大企業來說，新創企業不再是威脅，這是令人鼓舞的消息。以前投資人被新創企業迷惑，大公司被迫搞一些花俏的網際網路科技，現在沒有這種壓力，大公司可以專心使用真正良好的網際網路科技，以獲得長久的競爭優勢。
對公司來說，在新常態時代善用科技，要採行分權的作法。科技不再神秘，不再需要資訊技術專業人員作所有決策。相反地，每個產業的企業只要了解科技如何影響產業，以及如何利用科技，這需要組織各階層的人通力合作才能做到。
高階主管必須參與科技策略，公司上下都要負起責任。管理階層要授權給實際使用者，讓他們負起規格與配置上的責任。這將給資訊技術一個更有價值的新角色：操作的人參與，使企業運作得更好。這樣一來，科技就跟堆高機與辦公室家具等其他資本支出一樣，可以創造出價值。
在新常態時代，另一項新的趨勢將會繼續，那就是周期循環時間持續縮短。新公司成功的時間將比以前更快，而從成功到失敗的時間也會加快。
1990年代最大的教訓之一是，儘快確認成功或失敗，對每個人都有利。顧客與投資人比以前更沒有耐心，這有好也有壞。一方面，迅速繳出漂亮的成績單，造成很大的壓力。另一方面，卻帶來新的商機，包括協助企業更快了解什麼工具與服務有幫助，什麼是沒有幫助的。
所以新常態時代回到傳統的銷售、利潤與現金流量的企業評估準則，並且結合新的法則。初步得到的教訓很明確，科技可以使企業以更少的員工獲致成功。在不確定時代，彈性是成功的關鍵。全球化同時小公司與大公司創造出機會。跟以往一樣，拖延仍是一種策略，不過這真的是很糟的策略 。
（本文摘自商智文化出版《新常態》）
【2005/06/05 經濟日報】
建構 持續學習的智慧型組織(上)
■ 郭銘晟
21世紀經濟發展所需的附加價值，儼然從勞力提升到腦力，而由後者所主導的比例愈來愈高。全球多數國家已逐步轉型成為以知識為基礎的「知識經濟體」，經濟成長的動能更由「實體資源消耗形態」轉為「知識與技術形態」。值此世界趨勢，台灣產業要建構競爭力，必須以教育水準與科技層次提升、企業經營能力、創新能力三大主軸加以應變。
以台灣產業本身的條件來說，三大主軸前兩項已經擁有相當的基礎，多項高科技產業得以蓬勃發展，傳統產業亦多蛻變成長。但在邁入21世紀之際，前有歐美及日韓等國的競爭壓力，後有大陸、東南亞的追兵，第三項創新能力便成為最後勝出的關鍵。為了能決勝於未來，企業不但要能延續過去，更要開創新的競爭優勢，除了必須逐步改造或改善作業流程外，更需要發掘培養公司的核心能力，以達到產業改造，重建策略的目的。如何發展並延續創新能力這個競爭核心？建構強調組織持續學習的智慧型組織，應是最佳解決方案。
至於如何建構「持續學習的智慧型組織」運作架構，筆者將Argyris的雙環路循環學習 (Double Loop Learning)模型應用在此系統運作中，並找出運作時可能遭遇的「組織學習障礙」以及如何突破的解決方案。
為求提供更有效率的協助，最後將可有效突破落差的對策，與中國生產力中心高雄處創新營運組多年實務輔導經驗驗證的解決方案相結合，使組織中成員有意願與有能力藉由行動科學思維導入、學習型組織運作，來強化創新能力與貢獻一己之力，進而提升組織核心競爭能力。
雙環路循環學習架構
Argyris C. 和nd Schon D. A.在1974年為組織學習建立了一個模型，這個模型顯示由單環路學習 (Single Loop Learning)跨入雙環路學習 (Double Loop Learning)所存在落差的突破關鍵所在，包括對抑制雙環路學習以及增強雙環路學習使用理論，表達減少阻礙與加強雙環路學習特點的各個構面。
在這個「創新性學習」 (Generative Learning)的學習模式中，可以成功的轉換組織運作模式，組織必須藉由雙環路學習來提升核心競爭力，才能進而獲取競爭優勢的基礎。然而創新性的「雙環路學習」，在實際運作上的困難度要比「單環路學習」高得多，因為「雙環路學習」必須能夠改變現有的規範與價值，會遭遇的衝突自然較高，最困難的是，如何在真實世界中創造雙環路學習。因為人們已長期地被社會化成不斷地生產單環路學習的行為，而且人們所共同建構的單環路學習的人際行為世界，不斷地生產有利於抑制雙環路學習行為的條件，因此，行動者光是在腦袋中接受雙環路學習理論，是無濟於事的。
如何生活在單環路學習的世界，面對幾乎是無堅不摧、綿延不斷的單環路學習人際互動，又能操作加強雙環路學習行動策略開始干擾單環路學習之人際行為世界的固有秩序，才是最重要的學習。
推動雙環路循環學習的因應對策
為求有機會進一步找出突破「雙環路學習」實際運作上的困難，Dave Ulrich, Todd D. Jick, and Mary Ann Von Glinow於1993年共同發展出來的「gxg公式」組織學習理論，可幫助評估組織整體學習的能力：
組織學習能力=創造創意的能力 (Generate Ideas) 推廣有用創意的能力 (Generalize Ideas with Impact)
儘管許多主管高談學習的重要性，強調要員工不斷提升「知識管理」與「改革」能力，但具有高度學習能力的公司仍屬少數。企業想要能落實執行「創造創意能力」與「推廣有用創意能力」，若是法排除阻礙組織學習的各項障礙，縱使經營者十分清楚企業的學習策略、投入再多資源，企業學習能力終將難以展開與精進。因此企業主管必須先設法改善阻礙組織學習的各項障礙、學習障礙的病徵與對應於雙環路學習的突破關鍵。
（作者是中國生產力中心高雄處創新營運組專案經理）
【2005/06/05 經濟日報】
21世紀經濟發展所需的附加價值，儼然從勞力提升到腦力，而由後者所主導的比例愈來愈高。全球多數國家已逐步轉型成為以知識為基礎的「知識經濟體」，經濟成長的動能更由「實體資源消耗形態」轉為「知識與技術形態」。值此世界趨勢，台灣產業要建構競爭力，必須以教育水準與科技層次提升、企業經營能力、創新能力三大主軸加以應變。
以台灣產業本身的條件來說，三大主軸前兩項已經擁有相當的基礎，多項高科技產業得以蓬勃發展，傳統產業亦多蛻變成長。但在邁入21世紀之際，前有歐美及日韓等國的競爭壓力，後有大陸、東南亞的追兵，第三項創新能力便成為最後勝出的關鍵。為了能決勝於未來，企業不但要能延續過去，更要開創新的競爭優勢，除了必須逐步改造或改善作業流程外，更需要發掘培養公司的核心能力，以達到產業改造，重建策略的目的。如何發展並延續創新能力這個競爭核心？建構強調組織持續學習的智慧型組織，應是最佳解決方案。
至於如何建構「持續學習的智慧型組織」運作架構，筆者將Argyris的雙環路循環學習 (Double Loop Learning)模型應用在此系統運作中，並找出運作時可能遭遇的「組織學習障礙」以及如何突破的解決方案。
為求提供更有效率的協助，最後將可有效突破落差的對策，與中國生產力中心高雄處創新營運組多年實務輔導經驗驗證的解決方案相結合，使組織中成員有意願與有能力藉由行動科學思維導入、學習型組織運作，來強化創新能力與貢獻一己之力，進而提升組織核心競爭能力。
雙環路循環學習架構
Argyris C. 和nd Schon D. A.在1974年為組織學習建立了一個模型，這個模型顯示由單環路學習 (Single Loop Learning)跨入雙環路學習 (Double Loop Learning)所存在落差的突破關鍵所在，包括對抑制雙環路學習以及增強雙環路學習使用理論，表達減少阻礙與加強雙環路學習特點的各個構面。
在這個「創新性學習」 (Generative Learning)的學習模式中，可以成功的轉換組織運作模式，組織必須藉由雙環路學習來提升核心競爭力，才能進而獲取競爭優勢的基礎。然而創新性的「雙環路學習」，在實際運作上的困難度要比「單環路學習」高得多，因為「雙環路學習」必須能夠改變現有的規範與價值，會遭遇的衝突自然較高，最困難的是，如何在真實世界中創造雙環路學習。因為人們已長期地被社會化成不斷地生產單環路學習的行為，而且人們所共同建構的單環路學習的人際行為世界，不斷地生產有利於抑制雙環路學習行為的條件，因此，行動者光是在腦袋中接受雙環路學習理論，是無濟於事的。
如何生活在單環路學習的世界，面對幾乎是無堅不摧、綿延不斷的單環路學習人際互動，又能操作加強雙環路學習行動策略開始干擾單環路學習之人際行為世界的固有秩序，才是最重要的學習。
推動雙環路循環學習的因應對策
為求有機會進一步找出突破「雙環路學習」實際運作上的困難，Dave Ulrich, Todd D. Jick, and Mary Ann Von Glinow於1993年共同發展出來的「gxg公式」組織學習理論，可幫助評估組織整體學習的能力：
組織學習能力=創造創意的能力 (Generate Ideas) 推廣有用創意的能力 (Generalize Ideas with Impact)
儘管許多主管高談學習的重要性，強調要員工不斷提升「知識管理」與「改革」能力，但具有高度學習能力的公司仍屬少數。企業想要能落實執行「創造創意能力」與「推廣有用創意能力」，若是法排除阻礙組織學習的各項障礙，縱使經營者十分清楚企業的學習策略、投入再多資源，企業學習能力終將難以展開與精進。因此企業主管必須先設法改善阻礙組織學習的各項障礙、學習障礙的病徵與對應於雙環路學習的突破關鍵。
（作者是中國生產力中心高雄處創新營運組專案經理）
【2005/06/05 經濟日報】
經營結構研究 管理新顯學
■ 劉仁傑、張書文
模組化與開放性結構等概念，不僅是支持產業全球化趨勢的重要基礎，也是支配產業界研發管理與競爭策略的主要思維。因此，經營結構研究已成為管理領域的顯學，最近日本經營結構研究的主要領導人———東京大學藤本隆宏教授訪台，開啟了日台學術界的經營結構研究交流。
藤本隆宏領導的研究團隊，2001年出版的《經營結構》一書，帶動日本產學界以結構觀點進行產業研究的風潮。藤本隆宏領導的「製造業經營研究中心」 (www.ut-mmrc.jp)，已成為國際經營結構領域的研究重鎮。東海大學設立的「產業創新經營研究室」(www.kmode.com.tw)，2005年4月結合國內學術界，出版《讓競爭者學不像透視台灣標竿產業經營結構》，受到藤本隆宏團隊的高度重視。我們一致認為，日台學術界的經營結構研究交流，對釐清東亞產業競爭力的本質，極富意義。
磨合型管理，打破全球化迷思
結構是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統，不僅能表達系統切割上功能分擔和搭配的相互協調，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。經營結構模式，包括產品系統結構與成員互動關係兩個維度。
系統結構可分為模組型及整合型。模組型係指將系統內構成要素，依照相互依存關係的濃淡強弱加以整理，使其形成各個可獨立的模組，並藉由規則化共通介面加以連結的一種策略性思考模式。整合型容許系統內各構成要素間存在複雜的相關關係，並促成各構成要素間積極進行溝通的一種策略性思考模式，從組織間互動的觀點看來，是一種強調「磨合」的管理模式。
整體而言，模組型管理模式強調系統內與成員間介面的規則化，透過降低溝通成本，提升競爭力；磨合型管理模式強調系統內與成員間互動的深度與品質，透過綿密的關係，形成差異化優勢。
參與成員的互動關係則可分為開放性及封閉性兩種。開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，企業採取開放性策略，可以藉由產品系統的使用者增加，匯集各方相關知識，來提升產品性能。封閉性則恰好相反，與外界接觸較少，以獨立性運作為主，因此互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出差異化的競爭優勢。
基於上述經營結構觀點，全球化帶動的開放性結構，將使模組型管理模式大行其道，挾制定規格優勢的美國跨國企業，以及挾成本優勢的中國大陸代工據點，成為最大贏家。但事實並非完全如此，最近日本豐田汽車、佳能集團的高成長與高獲利，與美國同業的虧損與衰退，形成強烈對比。日台經營結構研究顯示，反全球化的有限度封閉性結構，讓磨合型管理模式有很大的發揮空間，日本與台灣的產業競爭力，不僅不會一蹶不振，甚至有很大的逆勢成長空間。
藤本隆宏談日台經營結構優勢
藤本隆宏5月14日在財團法人中衛發展中心的邀請以及國瑞汽車的協助下，對台灣汽車暨零組件企業發表「汽車結構與組織能力構築競爭」演講，引起台灣產業界廣泛回響。
藤本隆宏首先指出，從中長期競爭力觀點，規模不是重點，組織能力才是關鍵。所謂組織能力，是指其他企業無法簡單模仿的日常營運能力（諸如5S、JIT等）、解決問題所需的改善能力、以及形成這兩種能力的進化能力。組織能力是形成短開發前置時間、短開發工時、高品質產品生產能力等深層競爭力的基礎。有別於價格這類表層競爭力，顧客或競爭對手可以直接感受到，組織能力與深層競爭力因為無法直接觀察，因此，很難被競爭者模仿。
1950年代，豐田汽車規模比現在的台灣汽車企業還小，但由於豐田持續致力於組織能力構築，才有今天的成就。歐美媒體始終搞不清楚豐田汽車的獲利來自哪裡1993-2003年豐田汽車應用VE/VA(價值工程與價值分析)進行產品設計，累計達成1,000兆日圓的降低成本成效，但這種設計改善的組織能力與成效，消費者或競爭對手通常無法直接觀察到。
藤本隆宏認為，豐田汽車的成功，堪稱結合日本社會脈絡與經營環境，致力於組織能力進化的典範。這個典範反映了日本製造業擅長整合能力，適合用磨合型管理模式，進行像汽車這類整合型產品的開發與製造。
他進一步引述研究成果指出，美國擅長構想能力，適合知識密集型模組產品；中國大陸擅長動員能力，適合勞力密集型模組產品；韓國擅長集中資源，適合資本密集型模組產品。台灣則以靈活調適能力著稱，在磨合軸與模組軸均有成功案例。例如汽車與半導體技術分別由日、美經過台灣這個中繼站，進入中國大陸。他認為，台灣充滿機會，但也可能遭到各國圍攻，結構思維有助於台灣省思出路。
東海大學產業創新經營研究室的研究心得，與藤本隆宏的觀察有異曲同工之妙。我們認為只有經過磨合的產品，才能讓競爭者學不像。譬如提供滾珠螺桿模組的上銀科技，就是透過強化設計、自製設備與製造等內部磨合能力，提供給工具機廠自由選用。磨合型管理模式的深化程度，將是支配上銀科成為工具機零組件業界的島野的關鍵。
用磨合對抗模組，共創優勢
此外，巨大機械透過A-Team，與協力廠聯手從降低庫存、縮短交期開始，朝向以車架為中心的協同研發，並以Global Total Cycling Solution的提供者自許，成功透過磨合型管理模式提供高級自行車，與大陸據點做有效區隔。
全球化已蔚為趨勢，但是檢視許多具競爭力的特定國家產業或個別企業，往往反其道而行。藤本隆宏的研究心得，除有效說明新近日本企業競爭力的本質，對台灣也有如暮鼓晨鐘。
事實非常明顯，大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。我們認為只有傾向封閉性，也就是強化大陸做不來的內部研發管理與外部協力體系，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。這個「磨合型管理模式」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，取得更高的附加價值，對抗中國大陸產業的「模組」競爭。
最後我們想強調的是，大陸的崛起說明，以往台灣產業依賴國際產業分工的「製造」與依賴協力體系的「共生」，重要性已經日減。換句話說，台灣產業只有致力於與國際企業同步的「創造」，以及結合協力體系的「共創」，才能迎接全新挑戰。
日台經營結構研究交流，釐清磨合型管理模式，有助於思考台灣產業今後努力方向。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑、副教授張書文，兩人是產業創新經營研究室核心成員）
【2005/06/05 經濟日報】
模組化與開放性結構等概念，不僅是支持產業全球化趨勢的重要基礎，也是支配產業界研發管理與競爭策略的主要思維。因此，經營結構研究已成為管理領域的顯學，最近日本經營結構研究的主要領導人———東京大學藤本隆宏教授訪台，開啟了日台學術界的經營結構研究交流。
藤本隆宏領導的研究團隊，2001年出版的《經營結構》一書，帶動日本產學界以結構觀點進行產業研究的風潮。藤本隆宏領導的「製造業經營研究中心」 (www.ut-mmrc.jp)，已成為國際經營結構領域的研究重鎮。東海大學設立的「產業創新經營研究室」(www.kmode.com.tw)，2005年4月結合國內學術界，出版《讓競爭者學不像透視台灣標竿產業經營結構》，受到藤本隆宏團隊的高度重視。我們一致認為，日台學術界的經營結構研究交流，對釐清東亞產業競爭力的本質，極富意義。
磨合型管理，打破全球化迷思
結構是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統，不僅能表達系統切割上功能分擔和搭配的相互協調，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。經營結構模式，包括產品系統結構與成員互動關係兩個維度。
系統結構可分為模組型及整合型。模組型係指將系統內構成要素，依照相互依存關係的濃淡強弱加以整理，使其形成各個可獨立的模組，並藉由規則化共通介面加以連結的一種策略性思考模式。整合型容許系統內各構成要素間存在複雜的相關關係，並促成各構成要素間積極進行溝通的一種策略性思考模式，從組織間互動的觀點看來，是一種強調「磨合」的管理模式。
整體而言，模組型管理模式強調系統內與成員間介面的規則化，透過降低溝通成本，提升競爭力；磨合型管理模式強調系統內與成員間互動的深度與品質，透過綿密的關係，形成差異化優勢。
參與成員的互動關係則可分為開放性及封閉性兩種。開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，企業採取開放性策略，可以藉由產品系統的使用者增加，匯集各方相關知識，來提升產品性能。封閉性則恰好相反，與外界接觸較少，以獨立性運作為主，因此互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出差異化的競爭優勢。
基於上述經營結構觀點，全球化帶動的開放性結構，將使模組型管理模式大行其道，挾制定規格優勢的美國跨國企業，以及挾成本優勢的中國大陸代工據點，成為最大贏家。但事實並非完全如此，最近日本豐田汽車、佳能集團的高成長與高獲利，與美國同業的虧損與衰退，形成強烈對比。日台經營結構研究顯示，反全球化的有限度封閉性結構，讓磨合型管理模式有很大的發揮空間，日本與台灣的產業競爭力，不僅不會一蹶不振，甚至有很大的逆勢成長空間。
藤本隆宏談日台經營結構優勢
藤本隆宏5月14日在財團法人中衛發展中心的邀請以及國瑞汽車的協助下，對台灣汽車暨零組件企業發表「汽車結構與組織能力構築競爭」演講，引起台灣產業界廣泛回響。
藤本隆宏首先指出，從中長期競爭力觀點，規模不是重點，組織能力才是關鍵。所謂組織能力，是指其他企業無法簡單模仿的日常營運能力（諸如5S、JIT等）、解決問題所需的改善能力、以及形成這兩種能力的進化能力。組織能力是形成短開發前置時間、短開發工時、高品質產品生產能力等深層競爭力的基礎。有別於價格這類表層競爭力，顧客或競爭對手可以直接感受到，組織能力與深層競爭力因為無法直接觀察，因此，很難被競爭者模仿。
1950年代，豐田汽車規模比現在的台灣汽車企業還小，但由於豐田持續致力於組織能力構築，才有今天的成就。歐美媒體始終搞不清楚豐田汽車的獲利來自哪裡1993-2003年豐田汽車應用VE/VA(價值工程與價值分析)進行產品設計，累計達成1,000兆日圓的降低成本成效，但這種設計改善的組織能力與成效，消費者或競爭對手通常無法直接觀察到。
藤本隆宏認為，豐田汽車的成功，堪稱結合日本社會脈絡與經營環境，致力於組織能力進化的典範。這個典範反映了日本製造業擅長整合能力，適合用磨合型管理模式，進行像汽車這類整合型產品的開發與製造。
他進一步引述研究成果指出，美國擅長構想能力，適合知識密集型模組產品；中國大陸擅長動員能力，適合勞力密集型模組產品；韓國擅長集中資源，適合資本密集型模組產品。台灣則以靈活調適能力著稱，在磨合軸與模組軸均有成功案例。例如汽車與半導體技術分別由日、美經過台灣這個中繼站，進入中國大陸。他認為，台灣充滿機會，但也可能遭到各國圍攻，結構思維有助於台灣省思出路。
東海大學產業創新經營研究室的研究心得，與藤本隆宏的觀察有異曲同工之妙。我們認為只有經過磨合的產品，才能讓競爭者學不像。譬如提供滾珠螺桿模組的上銀科技，就是透過強化設計、自製設備與製造等內部磨合能力，提供給工具機廠自由選用。磨合型管理模式的深化程度，將是支配上銀科成為工具機零組件業界的島野的關鍵。
用磨合對抗模組，共創優勢
此外，巨大機械透過A-Team，與協力廠聯手從降低庫存、縮短交期開始，朝向以車架為中心的協同研發，並以Global Total Cycling Solution的提供者自許，成功透過磨合型管理模式提供高級自行車，與大陸據點做有效區隔。
全球化已蔚為趨勢，但是檢視許多具競爭力的特定國家產業或個別企業，往往反其道而行。藤本隆宏的研究心得，除有效說明新近日本企業競爭力的本質，對台灣也有如暮鼓晨鐘。
事實非常明顯，大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。我們認為只有傾向封閉性，也就是強化大陸做不來的內部研發管理與外部協力體系，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。這個「磨合型管理模式」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，取得更高的附加價值，對抗中國大陸產業的「模組」競爭。
最後我們想強調的是，大陸的崛起說明，以往台灣產業依賴國際產業分工的「製造」與依賴協力體系的「共生」，重要性已經日減。換句話說，台灣產業只有致力於與國際企業同步的「創造」，以及結合協力體系的「共創」，才能迎接全新挑戰。
日台經營結構研究交流，釐清磨合型管理模式，有助於思考台灣產業今後努力方向。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑、副教授張書文，兩人是產業創新經營研究室核心成員）
【2005/06/05 經濟日報】
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