【經濟日報╱林婉翎】
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，以多年在職場的觀察，指出科技人應具備硬性和軟性兩大工作能力。
他表示，硬性能力指的是「專業能力」。以專攻資訊安全的趨勢科技為例，工程師就須具備軟體相關知識。
五大必備軟性能力
但他認為，硬體能力，可以透過不斷的學習，在短時間內獲得；軟體能力卻很難藉由短期充電獲得，必須在求學階段就不斷累積經驗、培養能力。
洪偉淦把軟性能力細分為國際視野、語言能力、自我表達、溝通能力與團隊合作五種能力。
隨著全球化趨勢，許多科技業開始跨國經營，網羅國際人才。科技人每天的工作環境，舉凡與客戶來往的書信、工作對象、競爭對手、合作夥伴，都可能來自世界各地。
洪偉淦指出，語文能力已成為各行各業的求才門檻，科技人還必須具有國際視野，體認到所屬企業是個「全球化」企業，面對不同種族的工作夥伴，能抱持著尊重與了解的態度，看待他人的文化，才能有助於組織推動全球化。
專業永遠是硬道理
趨勢科技就是個一個例子。洪偉淦指出，趨勢科技經營不同國家的市場，都聘用當地人才，徹底「本土化」當地經營團隊，他笑說，每每開各國CEO會議時，至少會有七種不同國籍的人，會聚一堂。
趨勢科技董事長張明正，更是以身作則。洪偉淦說，張明正開會的開場白，不是問：「上個月營收成長了多少！」而是耳提面命每位CEO，要期許自己成為地球公民。
另外，洪偉淦表示，開會時如何在短時間內，表達自我、完整呈現報告內容；會議中，聽到別人的意見和自己大相逕庭時，能否靜下心來，細心聆聽其中的差異，透過溝通、討論出最好的策略，都考驗著科技人的自我表達與溝通能力。
「團隊合作」是最重要的一環。洪偉淦指出，在web2.0時代，集體智慧可以大於個人智慧，「過去，可能要三個臭皮匠，才能勝過一個諸葛亮；現在，隨便一個問題，就可以聚集來自四面八方的人，共同解決。」
他認為，現在的企業，不見得想重金禮聘一個不會與他人共處的「天才」，卻會尋求一個願意與他人分享、樂於提供個人智慧的人。
【2007/12/28 經濟日報】
2007年12月28日 星期五
職涯規劃》身心安頓 成功才有滋味
【經濟日報╱陳珮馨】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
行動教室》軟產業 玩出大未來
【經濟日報╱徐竣祈、張錫煌】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
工作智慧》六大心法 讓創意有價值
【經濟日報╱鄭秋霜】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
2007年12月27日 星期四
企管教室》接班人vs.交棒人
【經濟日報╱官如玉】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
員工夠幸福… 企業不成功也難
【經濟日報╱陳珮馨】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
2007年12月26日 星期三
談併購》利益衝突的處理
【經濟日報╱葉銀華】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
看天下》2008年全球資本市場展望
【經濟日報╱杜英宗】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
企業廣角鏡》開會了 關上你的手機
【經濟日報╱葉匡時】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
主管經》你的管理落伍了嗎？
【經濟日報╱林行宜】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
石滋宜觀點》想致富先 打破思考框框
【經濟日報╱黃祖強整理】
常聽到有人在談「財富人生」的想法與規劃，但只有部分人可以致富，有些人始終無法如願。或許你會說這是運氣，不過有錢人的確具有與眾不同的眼光，他們懂得出奇招，把別人沒想過或是覺得不可能的事，化為可獲利的商業模式。
拉斯維加斯最有名的投資者艾德爾森（Sheldon Adelson），並非出生富裕家庭，但靠著敏銳的觀察與洞見，發掘別人意想不到的商機，而迅速累積財富。
1970年代末期，看到個人電腦市場崛起且將蓬勃發展，他想到，除了團隊銷售外，電腦銷售應該與其他管道結合，因而有了辦電腦展的構想—只要把電腦廠商與買家聚集在一起，就可以擴大銷售。
1979年12月，他在拉斯維加斯創辦電腦展Comex，雖然只吸引160家廠商和4,000名觀眾，卻奠下良好基礎。現在每年吸引2,000多家廠商、逾22萬參觀人潮，成為全球第一大電腦展。
Comex打出知名度後，他又想到何不吸引更多的企業人士來此開會，創造非假日商機。1989年，他以1.28億美元收購老金沙酒店，改建為會議中心。在此舉行的會議，1970年不過300場，如今每年超過4,000場。
接著，他把投資眼光放在澳門，和當地政府達成合作協議，打造金沙娛樂城。2004年前往澳門的600萬遊客中，有40%到此地朝聖，帶來3.2億美元營收。這比艾德爾森在拉斯維加斯的所有事業收入總和還多。
成功來自於掌握市場需求，且比競爭對手搶先一步。
因此，經營事業不能只想到眼前，而是要思考如何打破框框，發掘未來的商機，進而思考怎麼去做。
這過程不見得會一帆風順，但相對地，賺錢的機會會比別人多。我常說：「相信就會看得見」，道理也在此！（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長）
【2007/12/26 經濟日報】
常聽到有人在談「財富人生」的想法與規劃，但只有部分人可以致富，有些人始終無法如願。或許你會說這是運氣，不過有錢人的確具有與眾不同的眼光，他們懂得出奇招，把別人沒想過或是覺得不可能的事，化為可獲利的商業模式。
拉斯維加斯最有名的投資者艾德爾森（Sheldon Adelson），並非出生富裕家庭，但靠著敏銳的觀察與洞見，發掘別人意想不到的商機，而迅速累積財富。
1970年代末期，看到個人電腦市場崛起且將蓬勃發展，他想到，除了團隊銷售外，電腦銷售應該與其他管道結合，因而有了辦電腦展的構想—只要把電腦廠商與買家聚集在一起，就可以擴大銷售。
1979年12月，他在拉斯維加斯創辦電腦展Comex，雖然只吸引160家廠商和4,000名觀眾，卻奠下良好基礎。現在每年吸引2,000多家廠商、逾22萬參觀人潮，成為全球第一大電腦展。
Comex打出知名度後，他又想到何不吸引更多的企業人士來此開會，創造非假日商機。1989年，他以1.28億美元收購老金沙酒店，改建為會議中心。在此舉行的會議，1970年不過300場，如今每年超過4,000場。
接著，他把投資眼光放在澳門，和當地政府達成合作協議，打造金沙娛樂城。2004年前往澳門的600萬遊客中，有40%到此地朝聖，帶來3.2億美元營收。這比艾德爾森在拉斯維加斯的所有事業收入總和還多。
成功來自於掌握市場需求，且比競爭對手搶先一步。
因此，經營事業不能只想到眼前，而是要思考如何打破框框，發掘未來的商機，進而思考怎麼去做。
這過程不見得會一帆風順，但相對地，賺錢的機會會比別人多。我常說：「相信就會看得見」，道理也在此！（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長）
【2007/12/26 經濟日報】
聆聽大師》老習慣 新感動
【經濟日報╱陳珮馨】
成功的管理大師，往往不談深奧的道理，信手拈來都是簡單的語言，卻能緊緊抓住人心，擁有歷久彌新的影響力。
被譽為成功大師的史蒂芬‧柯維，就是這樣一位成功典範。企業人士書架上，總是放著一、兩本他的大作，他提出邁向成功的七個習慣風靡全球。
平凡的基本價值觀
老掉牙的基本品德，平凡無奇的價值觀，卻比華麗的社交技巧更能引發共鳴。
不過，柯維談「成功」，談的不是追求成功的獨家秘訣，也不是傳授華麗的社交技巧，卻是把人們視為老掉牙的話題，包括正直、謙虛、誠信等基本品德，重新拉回人生舞台。
幾乎每一位折服柯維風采的人，都會告訴你「沒什麼新東西」，這也是柯維令人驚豔之處，平凡無奇的道理，從他口中緩緩述說，竟能深深敲擊人心深處。
「摘拾樹上的果實前，你先得照顧好樹根」，柯維把人形容成一棵大樹，摘下成功的果實前，必須彎下腰，照顧好樹木的根部，樹根扎根愈深，果實將愈甜美。
柯維挑戰世人的，正是從根部著手，一點一滴栽培的辛苦過程，正如七個習慣的前半部，完全與個人的成功有關，包括如何掌握選擇的自由、發揮主動積極的力量（主動積極），如何鎖定生命的座標、掌握最終使命（以終為始），如何擺放優先次序（要事第一）。
他相信，先建立成功的個人，才能邁向下一階段，建立成功的團隊或組織，也就是七個習慣的後半部，其中關鍵在於追求雙贏的思維、扮演知彼解己的溝通者、創造統合綜效的合作原則，最後，他提醒不斷更新，持續追求成長。
七大習慣談的是態度和價值觀，透過柯維的架構，這些原則按先後次序，展現絕佳的層次美感，從個人一路談到組織，彷彿按圖索驥一步步走下去，就能領悟箇中精妙，尤其深獲專業人士信賴。
香港醫院管理局2004年導入七個習慣，先從中高階層的醫生、護士和行政主管著手，學員反應非常熱烈，人力資源部經理伍啟康表示，原來這一群醫學工作者，習慣科學化思維，柯維把抽象的概念，組織成為階段性的步驟，完全呼應他們的需求。
隨著時代演進，柯維對於成功的詮釋，也不斷修正轉化，2004年他推出《第八個習慣—從成功到卓越》，強調光有成功不夠，還要追求心靈的卓越，關鍵在於傾聽內在的聲音。
進入知識工作者時代，領導的意義被顛覆了，柯維強調的「領導」，不是一個職位，而是建立信任的關係，好的領導者要能以身作則，找到自己的內在聲音，接著激勵其他人尋求內在聲音，融合彼此的心聲，建立共同的遠景。
獨特的是，柯維談的觀念，不管是成功或卓越，完全打破公私界線，直指完整「人」的概念，超越工作和生活的界線，沒有職場和家庭的區別，人就是人，不分企業老闆或是為人父者。
柯維自己就是最佳典範。即使入選《時代雜誌》全美25位最有影響力的人，《與成功有約》風靡70國，翻譯成32種語言，銷售量超過1,200萬本，他卻認為，任何的風光頭銜和地位，也換不來稱職父親的身分。
11月，柯維接受睿仕管理顧問公司邀請，在香港教育學院發表演講，聽眾眼中閃著期待，希望從成功大師口中，找到新的人生方向，沒想到柯維一站上台，什麼也不多說，投影片拉下來第一幕，就是他的全家福合照。
齊家治國永不過時
先照顧好家庭，追求職涯發展才能無後顧之憂；重視人情溫暖，主動服務弱勢。
「看！這是我的家人。」柯維舉起右手腕展示藍色手環，家庭成員人手一條，40年來他堅持每周有一晚是家庭日，當晚所有的話題環繞著家人打轉，例如孩子看太多電視，大家就會一起討論適當的電視觀看時間。
對於柯維而言，家庭的成功遠甚於職場的勝出，他也強調人們與社區的關係，鼓勵人們走出自己的家門，主動服務其他家庭，尤其是生活在貧窮邊緣、關係破碎的弱勢家庭。身為虔誠的摩門教徒，他堅信，「世界上最棒的事情，就是與家人在一起」。
從家庭出發走進企業，他並未改變對成功的定義，甚至在自己的企管訓練公司，也努力創造更彈性的文化，按照員工的需求，提供不同的辦公模式，包括透過網路在家工作，讓女性員工兼顧子女養育，不斷提醒員工家庭優先，接下來才是工作。柯維認為，員工先照顧好家庭，擁有一群支持他的家人，進入職場沒有後顧之憂，表現絕對不遜色。
柯維身為柯維領導中心創辦人、富蘭克林柯維公司（Franklin Covey）聯合主席，同時也是九個孩子的父親，工作再繁重，他永遠把孩子擺在第一位，甚至告訴辦公室秘書，孩子打電話來一定優先接聽。
事實上，柯維談的人生哲理，遙遙呼應傳統中國人，強調修身、齊家、治國、平天下的觀念，他強調的基本品格，更是放諸四海皆準的道理。也正因為如此，不管全球化競爭激烈、職場步伐愈加匆促，柯維的論點仍然震撼人心。
【2007/12/26 經濟日報】
成功的管理大師，往往不談深奧的道理，信手拈來都是簡單的語言，卻能緊緊抓住人心，擁有歷久彌新的影響力。
被譽為成功大師的史蒂芬‧柯維，就是這樣一位成功典範。企業人士書架上，總是放著一、兩本他的大作，他提出邁向成功的七個習慣風靡全球。
平凡的基本價值觀
老掉牙的基本品德，平凡無奇的價值觀，卻比華麗的社交技巧更能引發共鳴。
不過，柯維談「成功」，談的不是追求成功的獨家秘訣，也不是傳授華麗的社交技巧，卻是把人們視為老掉牙的話題，包括正直、謙虛、誠信等基本品德，重新拉回人生舞台。
幾乎每一位折服柯維風采的人，都會告訴你「沒什麼新東西」，這也是柯維令人驚豔之處，平凡無奇的道理，從他口中緩緩述說，竟能深深敲擊人心深處。
「摘拾樹上的果實前，你先得照顧好樹根」，柯維把人形容成一棵大樹，摘下成功的果實前，必須彎下腰，照顧好樹木的根部，樹根扎根愈深，果實將愈甜美。
柯維挑戰世人的，正是從根部著手，一點一滴栽培的辛苦過程，正如七個習慣的前半部，完全與個人的成功有關，包括如何掌握選擇的自由、發揮主動積極的力量（主動積極），如何鎖定生命的座標、掌握最終使命（以終為始），如何擺放優先次序（要事第一）。
他相信，先建立成功的個人，才能邁向下一階段，建立成功的團隊或組織，也就是七個習慣的後半部，其中關鍵在於追求雙贏的思維、扮演知彼解己的溝通者、創造統合綜效的合作原則，最後，他提醒不斷更新，持續追求成長。
七大習慣談的是態度和價值觀，透過柯維的架構，這些原則按先後次序，展現絕佳的層次美感，從個人一路談到組織，彷彿按圖索驥一步步走下去，就能領悟箇中精妙，尤其深獲專業人士信賴。
香港醫院管理局2004年導入七個習慣，先從中高階層的醫生、護士和行政主管著手，學員反應非常熱烈，人力資源部經理伍啟康表示，原來這一群醫學工作者，習慣科學化思維，柯維把抽象的概念，組織成為階段性的步驟，完全呼應他們的需求。
隨著時代演進，柯維對於成功的詮釋，也不斷修正轉化，2004年他推出《第八個習慣—從成功到卓越》，強調光有成功不夠，還要追求心靈的卓越，關鍵在於傾聽內在的聲音。
進入知識工作者時代，領導的意義被顛覆了，柯維強調的「領導」，不是一個職位，而是建立信任的關係，好的領導者要能以身作則，找到自己的內在聲音，接著激勵其他人尋求內在聲音，融合彼此的心聲，建立共同的遠景。
獨特的是，柯維談的觀念，不管是成功或卓越，完全打破公私界線，直指完整「人」的概念，超越工作和生活的界線，沒有職場和家庭的區別，人就是人，不分企業老闆或是為人父者。
柯維自己就是最佳典範。即使入選《時代雜誌》全美25位最有影響力的人，《與成功有約》風靡70國，翻譯成32種語言，銷售量超過1,200萬本，他卻認為，任何的風光頭銜和地位，也換不來稱職父親的身分。
11月，柯維接受睿仕管理顧問公司邀請，在香港教育學院發表演講，聽眾眼中閃著期待，希望從成功大師口中，找到新的人生方向，沒想到柯維一站上台，什麼也不多說，投影片拉下來第一幕，就是他的全家福合照。
齊家治國永不過時
先照顧好家庭，追求職涯發展才能無後顧之憂；重視人情溫暖，主動服務弱勢。
「看！這是我的家人。」柯維舉起右手腕展示藍色手環，家庭成員人手一條，40年來他堅持每周有一晚是家庭日，當晚所有的話題環繞著家人打轉，例如孩子看太多電視，大家就會一起討論適當的電視觀看時間。
對於柯維而言，家庭的成功遠甚於職場的勝出，他也強調人們與社區的關係，鼓勵人們走出自己的家門，主動服務其他家庭，尤其是生活在貧窮邊緣、關係破碎的弱勢家庭。身為虔誠的摩門教徒，他堅信，「世界上最棒的事情，就是與家人在一起」。
從家庭出發走進企業，他並未改變對成功的定義，甚至在自己的企管訓練公司，也努力創造更彈性的文化，按照員工的需求，提供不同的辦公模式，包括透過網路在家工作，讓女性員工兼顧子女養育，不斷提醒員工家庭優先，接下來才是工作。柯維認為，員工先照顧好家庭，擁有一群支持他的家人，進入職場沒有後顧之憂，表現絕對不遜色。
柯維身為柯維領導中心創辦人、富蘭克林柯維公司（Franklin Covey）聯合主席，同時也是九個孩子的父親，工作再繁重，他永遠把孩子擺在第一位，甚至告訴辦公室秘書，孩子打電話來一定優先接聽。
事實上，柯維談的人生哲理，遙遙呼應傳統中國人，強調修身、齊家、治國、平天下的觀念，他強調的基本品格，更是放諸四海皆準的道理。也正因為如此，不管全球化競爭激烈、職場步伐愈加匆促，柯維的論點仍然震撼人心。
【2007/12/26 經濟日報】
2007年12月25日 星期二
貿易政策的選擇
【經濟日報╱孫震】
台灣近年內需疲軟，靠出超擴大維持經濟成長，很多人引以為憂。有人對貿易和經濟成長之間的關係有簡化的看法，這些看法如錯誤應用到國家政策上，後果堪慮，所以我想藉這篇短文談一談。
貿易和經濟成長的關係可從需要面看，也可從供給面看。亞當‧史密斯（Adam Smith）以前的重商主義（Mercantilism）主張用國家力量追求出超，因為出超可以獲得貴金屬，使國家富強。史密斯反對重商主義政策，他的《國富論》開宗明義就說，一國每年的勞動量是供應該國生活所需全部必需品與便利品之根源。這是國內或國民生產毛額（GDP或GNP）最早的概念。他接著說勞動生產力的提高靠分工與專業，這是經濟成長最早的概念。在他之後，李嘉圖（David Ricardo〉提出「比較利益」（comparative advantage）學說，認為兩國各自生產其最具比較利益的產品，互相貿易，彼此都得到利益。
重商主義是需要面理論，史密斯以來的英國古典經濟學派是供給面理論。大致需要面理論主張政府干涉，形成貿易順差，以創造就業與所得。供給面理論主張自由貿易，經由國際分工、市場擴大、規模經濟與競爭，以提高生產力。
到了20世紀30年代，凱因斯（John M. Keynes）在他的《就業、利息與貨幣一般理論》中為重商主義政策辯護。凱因斯指出，出超使外匯增加，因而貨幣供給增加，利率下降，投資增加，投資增加和出超增加都使總需要增加，故GDP和就業增加。凱因斯的有效需要理論引領世界經濟思潮、影響各國經濟政策幾乎半世紀，但他的理論是短期理論，是就業理論而非成長理論。貨幣數量增加會使物價上漲，故實質利率未必下降，名目利率反而上升；貨幣數量增加如產生理性預期（rational expecta-tion）更是如此。而出超擴大使外匯準備不斷累積，（1）有導致物價膨脹（price inflation）和資產膨脹（asset inflation）的壓力；（2）以本國之產品供外國使用，換取就業增加，但損失經濟福利；（3）累積之外匯過多，如不能善加利用，反而成為潛在的災害，中國大陸目前有1兆4,000餘億美元的外匯準備，其中七成為美元資產，面臨貶值危機，即為一例。
在長期中，對外貿易的利益在於參與貿易的國家分工專業，各自生產本國最具優勢的產品，使勞動生產力達到最高，換取外國生產最具優勢的產品，使人民可獲致的經濟福利達到最大。出口不但使市場擴大，產生規模經濟，而且必須面臨國際競爭，二者都使生產力提高，成本降低。在對外貿易中，進口的利益往往為人忽略。進口國外較具優勢的產品，（1）有利於國內物價與工資穩定，〈2〉引進競爭有助於國內產業之效率提高與產業升級，〈3〉低廉先進之機器設備、零組件與其他中間產品之進口，使國內之生產力提高，成本降低，更增加本國出口產業的優勢。
這一切貿易理論的基本內含，戰後在凱因斯理論主導的經濟發展策略中，都被政府決策者和凱因斯派經濟學家所遺忘，而在1950年代和1960年代凱因斯理論流行時，幾乎所有經濟學家都成為凱因斯學派。
1960年代以來，台灣和南韓經濟發展賴以成功的「出口導向」政策，優惠出口，限制進口，其實也是重商主義和凱因斯理論的運用。進入1970年代逼近其能揮作用的極限，才逐步取消出口優惠和進口障礙，走向自由。近年拜全球化、區域化的制度改革和資訊化的科技進步之賜，東亞發展中國家區域內貿易擴大迅速，助長產業間和產業內之國際分工，成為東亞貿易發展的新型態，其實是回歸經濟思想的舊理論。
運用之妙存乎一心，芝加哥大學經濟學家哈伯格（Arnold Harberger）說：我們應利用對外貿易，但不必堅信自由，亦不可自我設限。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/25 經濟日報】
台灣近年內需疲軟，靠出超擴大維持經濟成長，很多人引以為憂。有人對貿易和經濟成長之間的關係有簡化的看法，這些看法如錯誤應用到國家政策上，後果堪慮，所以我想藉這篇短文談一談。
貿易和經濟成長的關係可從需要面看，也可從供給面看。亞當‧史密斯（Adam Smith）以前的重商主義（Mercantilism）主張用國家力量追求出超，因為出超可以獲得貴金屬，使國家富強。史密斯反對重商主義政策，他的《國富論》開宗明義就說，一國每年的勞動量是供應該國生活所需全部必需品與便利品之根源。這是國內或國民生產毛額（GDP或GNP）最早的概念。他接著說勞動生產力的提高靠分工與專業，這是經濟成長最早的概念。在他之後，李嘉圖（David Ricardo〉提出「比較利益」（comparative advantage）學說，認為兩國各自生產其最具比較利益的產品，互相貿易，彼此都得到利益。
重商主義是需要面理論，史密斯以來的英國古典經濟學派是供給面理論。大致需要面理論主張政府干涉，形成貿易順差，以創造就業與所得。供給面理論主張自由貿易，經由國際分工、市場擴大、規模經濟與競爭，以提高生產力。
到了20世紀30年代，凱因斯（John M. Keynes）在他的《就業、利息與貨幣一般理論》中為重商主義政策辯護。凱因斯指出，出超使外匯增加，因而貨幣供給增加，利率下降，投資增加，投資增加和出超增加都使總需要增加，故GDP和就業增加。凱因斯的有效需要理論引領世界經濟思潮、影響各國經濟政策幾乎半世紀，但他的理論是短期理論，是就業理論而非成長理論。貨幣數量增加會使物價上漲，故實質利率未必下降，名目利率反而上升；貨幣數量增加如產生理性預期（rational expecta-tion）更是如此。而出超擴大使外匯準備不斷累積，（1）有導致物價膨脹（price inflation）和資產膨脹（asset inflation）的壓力；（2）以本國之產品供外國使用，換取就業增加，但損失經濟福利；（3）累積之外匯過多，如不能善加利用，反而成為潛在的災害，中國大陸目前有1兆4,000餘億美元的外匯準備，其中七成為美元資產，面臨貶值危機，即為一例。
在長期中，對外貿易的利益在於參與貿易的國家分工專業，各自生產本國最具優勢的產品，使勞動生產力達到最高，換取外國生產最具優勢的產品，使人民可獲致的經濟福利達到最大。出口不但使市場擴大，產生規模經濟，而且必須面臨國際競爭，二者都使生產力提高，成本降低。在對外貿易中，進口的利益往往為人忽略。進口國外較具優勢的產品，（1）有利於國內物價與工資穩定，〈2〉引進競爭有助於國內產業之效率提高與產業升級，〈3〉低廉先進之機器設備、零組件與其他中間產品之進口，使國內之生產力提高，成本降低，更增加本國出口產業的優勢。
這一切貿易理論的基本內含，戰後在凱因斯理論主導的經濟發展策略中，都被政府決策者和凱因斯派經濟學家所遺忘，而在1950年代和1960年代凱因斯理論流行時，幾乎所有經濟學家都成為凱因斯學派。
1960年代以來，台灣和南韓經濟發展賴以成功的「出口導向」政策，優惠出口，限制進口，其實也是重商主義和凱因斯理論的運用。進入1970年代逼近其能揮作用的極限，才逐步取消出口優惠和進口障礙，走向自由。近年拜全球化、區域化的制度改革和資訊化的科技進步之賜，東亞發展中國家區域內貿易擴大迅速，助長產業間和產業內之國際分工，成為東亞貿易發展的新型態，其實是回歸經濟思想的舊理論。
運用之妙存乎一心，芝加哥大學經濟學家哈伯格（Arnold Harberger）說：我們應利用對外貿易，但不必堅信自由，亦不可自我設限。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/25 經濟日報】
前瞻創新政策的急迫性
【經濟日報╱李鍾熙】
上周在台北召開的行政院科技顧問會議，以國家前瞻遠景與科技系統精進為主題，不但對台灣未來長期發展會有很大影響，也有相當高的急迫性。雖然前瞻創新並非一蹴可及，但在目前競爭激烈的世界中，卻是個「今天不開始，明天就來不及」的重要工作。
在這次科技顧問會議中，美國加州大學王佑曾教授（Eugene Wong）以台灣前瞻遠景（Foresight Taiwan）為題，深入分析過去半世紀台灣及全球各國的經濟發展，並指出如果台灣只著力於改良精進，而沒有所謂「突破性」（disrup-tive）的前瞻創新，未來將難以保持應有的經濟成長，而有被許多其他後進國家超越的危機。
最近美國剛出版的一本暢銷新書〝Innovation Nation〞，也指出了國家創新的急迫性。作者美國哈佛大學John Kao教授在書中對美國提出了強烈的警訊，他認為即使像美國這樣的領先國家，在當前全新的競爭局勢下，若不能趕緊大刀闊斧端出前瞻創新的作法，也會很快被其他後進國追趕過去。
前瞻創新的時效性變得比過去更急迫，主要是因為在全球平坦化的趨勢下，後進國家的追趕比以往更為神速。首先是全球人才和技術的流動及分布變得更平均，使科技競爭更激烈。最近幾年印度及中國海外人才大量回流，使得很多後進國家的科技創新水準大幅提升。但對台灣來說，我們過去曾經依賴的海外歸國學人，已經逐年減少，理工科留學生人數也大幅下降，這是很大的警訊。
其次，新創公司的資金來源也比過去普及，許多先進國家的創投已把觸角延伸到全球，他們透過各種網絡，提供了科技創新與資金媒合的機會。根據估計，今年中國大陸新上市公司集資就已超過400億美元，這充分顯示了後進國家也能輕易募得資金。可惜的是，這幾年台灣創投卻反而呈現萎縮現象。
而美國一向引以為傲的矽谷創新聚落，也已不再是全球唯一，類似的模式已紛紛在世界各地出現。例如芬蘭Otaniemi和印度Bangalore等，都是創新科技的凝聚中心，對人才及產業有很大的帶動效果。台灣雖然有國際知名的科學工業園區，但園區廠商在創新前瞻的著力仍十分有限。
總之，我們正面臨一個全球腦力競賽，各國比過去都更容易取得人才、技術與資金，因此如何擁有獨特的科技創新，以及如何展現國家的策略作為，就比過去更為重要。對台灣而言，單靠改良型的技術，已不足以創造充分的支撐力量。與後進國家相比，台灣更需要有前瞻眼光，投入具未來性的科技，而由於這種前瞻創新研發往往風險很高，民間多不願意投入，因此政府的角色就更形重要。
Dr. Kao在書中也提出了國家創新組織及策略方向的建議。除了設立總統科技顧問會議外，他也建議美國政府未來投入200億美元，在全國建立20個創新基地（Innovation Hub），並採用類似網路遊戲的全新教學方法，提升全國創新教育水準。他認為唯有國家創新系統本身持續不斷地創新，才能成為真正的創新國家。
今年9月世界經濟論壇（World Eco-nomic Forum）中，許多國家紛紛對如何運用科技創新來提升經濟及社會福祉，提出了完整的政策論述，可見前瞻創新已受到各國政府的高度重視。這次行政院科技顧問會議的討論，應該是個重要的開始。哈佛大學Dr. Kao直率而肯切地指出國家前瞻創新政策的急迫性，他公開呼籲此次美國大選總統候選人，都應該對此議題提出具體政見供選民檢視，台灣應該也有此需要。
（作者是工研院院長）
【2007/12/25 經濟日報】
上周在台北召開的行政院科技顧問會議，以國家前瞻遠景與科技系統精進為主題，不但對台灣未來長期發展會有很大影響，也有相當高的急迫性。雖然前瞻創新並非一蹴可及，但在目前競爭激烈的世界中，卻是個「今天不開始，明天就來不及」的重要工作。
在這次科技顧問會議中，美國加州大學王佑曾教授（Eugene Wong）以台灣前瞻遠景（Foresight Taiwan）為題，深入分析過去半世紀台灣及全球各國的經濟發展，並指出如果台灣只著力於改良精進，而沒有所謂「突破性」（disrup-tive）的前瞻創新，未來將難以保持應有的經濟成長，而有被許多其他後進國家超越的危機。
最近美國剛出版的一本暢銷新書〝Innovation Nation〞，也指出了國家創新的急迫性。作者美國哈佛大學John Kao教授在書中對美國提出了強烈的警訊，他認為即使像美國這樣的領先國家，在當前全新的競爭局勢下，若不能趕緊大刀闊斧端出前瞻創新的作法，也會很快被其他後進國追趕過去。
前瞻創新的時效性變得比過去更急迫，主要是因為在全球平坦化的趨勢下，後進國家的追趕比以往更為神速。首先是全球人才和技術的流動及分布變得更平均，使科技競爭更激烈。最近幾年印度及中國海外人才大量回流，使得很多後進國家的科技創新水準大幅提升。但對台灣來說，我們過去曾經依賴的海外歸國學人，已經逐年減少，理工科留學生人數也大幅下降，這是很大的警訊。
其次，新創公司的資金來源也比過去普及，許多先進國家的創投已把觸角延伸到全球，他們透過各種網絡，提供了科技創新與資金媒合的機會。根據估計，今年中國大陸新上市公司集資就已超過400億美元，這充分顯示了後進國家也能輕易募得資金。可惜的是，這幾年台灣創投卻反而呈現萎縮現象。
而美國一向引以為傲的矽谷創新聚落，也已不再是全球唯一，類似的模式已紛紛在世界各地出現。例如芬蘭Otaniemi和印度Bangalore等，都是創新科技的凝聚中心，對人才及產業有很大的帶動效果。台灣雖然有國際知名的科學工業園區，但園區廠商在創新前瞻的著力仍十分有限。
總之，我們正面臨一個全球腦力競賽，各國比過去都更容易取得人才、技術與資金，因此如何擁有獨特的科技創新，以及如何展現國家的策略作為，就比過去更為重要。對台灣而言，單靠改良型的技術，已不足以創造充分的支撐力量。與後進國家相比，台灣更需要有前瞻眼光，投入具未來性的科技，而由於這種前瞻創新研發往往風險很高，民間多不願意投入，因此政府的角色就更形重要。
Dr. Kao在書中也提出了國家創新組織及策略方向的建議。除了設立總統科技顧問會議外，他也建議美國政府未來投入200億美元，在全國建立20個創新基地（Innovation Hub），並採用類似網路遊戲的全新教學方法，提升全國創新教育水準。他認為唯有國家創新系統本身持續不斷地創新，才能成為真正的創新國家。
今年9月世界經濟論壇（World Eco-nomic Forum）中，許多國家紛紛對如何運用科技創新來提升經濟及社會福祉，提出了完整的政策論述，可見前瞻創新已受到各國政府的高度重視。這次行政院科技顧問會議的討論，應該是個重要的開始。哈佛大學Dr. Kao直率而肯切地指出國家前瞻創新政策的急迫性，他公開呼籲此次美國大選總統候選人，都應該對此議題提出具體政見供選民檢視，台灣應該也有此需要。
（作者是工研院院長）
【2007/12/25 經濟日報】
土木工程師的試煉
【經濟日報╱陳吉隆】
半世紀來，國內產業變遷，由農、工、商、電子而服務業。每個階段皆有榮景與低潮，也必有某種產業獨領風騷。曾經金融業取代科技業而大肆徵才，光電及半導體轟動一時的搶人戰沒多久也偃旗息鼓，彷彿「風水輪流轉」。身處產業變遷洪流中的工程人要如何處變因應，端看個人的努力與造化。籃壇名將喬丹說得好：「要贏，須時時刻刻把眼睛擺在正確的位置。」
60年代政府擴大內需，推動重大建設，需才孔急，學生競讀土木工程及相關科系，畢業後概能投入工程行列，也成功地扮演了大地雕刻師，獲得社會大眾掌聲和尊重。但隨著一高、二高、東西向快速公路、大眾捷運、高速鐵路等重大建設陸續完工，業務跟著逐年縮減，將有很多技術人員及重型機械閒置，土木營建業成為夕陽產業，號稱帶動經濟的「火車頭」角色，現已呈現有氣無力。各大學院校土木系所成為考試分發的冷門，部分私校甚至招生困難，指考只要18分就可以上，有些後段學校甚至要求老師少「當」學生，上課秩序散漫，學生只期望能畢業就好。
每年有數以千計畢業生和近年來被解雇者，殊難找到適當工作，以致有些屈就他業或失業。但從事人類文明工程（Civil Engineering）土木行業是否就如此悲觀？在提升人類福祉與維護人類永續發展上，土木工程師尚有廣大空間。不過，在人浮於事的當下想從中脫穎而出，必須先問自己是否已準備好做為工程師的必要條件？因為機會總是留給準備好的人。
要成為適任的土木工程師，並非一蹴可幾。首先要確認個人性向是否對此行業真正有興趣？是否無怨無悔而願意全力以赴？一旦性向確定，就要儘快進入學校，專心把各項專業學科念通，奠定良好基礎，並及早取得多項專業證照。然而進入職場後，也只能稱為「I型」工程師，其通常被認為是善於邏輯思考、有條有理、在意數據、率直。但一板一眼、木訥、不重形式、不擅溝通、理性重於感性、對社會科學不感興趣、對市場敏感度差等特質無法符合多元需求的社會。因此需要再橫向擴大學習有關材料科學、建築美學、工程管理、企業管理、工程財務、工程法律、電腦資訊及多種外國語言等領域，從中再煉就第二專長。
也就是說，適格的土木工程師不能只具備狹隘的專業能力，須具多能工（Multi-skilled worker）與通才學識，才算是哈佛大學教授巴登（Dorothy Barton）所稱的「T型」人才，亦即博才。換言之，「T型」人才具國際觀，能見樹又見林、衡量得失、靈活應對、掌握發展契機。此外，平日還要與時俱進，隨時擴充知識。如此才是工程業界中搶著要的T型土木工程師。也才有機會實現自己的夢想，挑戰未來或跨入世界市場。
「T型」土木工程師，處身於充滿誘惑的複雜社會中，定力不夠者，則難以抵擋外界物慾誘惑，賠上個人前途與家庭幸福，就如同T字的形狀，很容易因為頭重腳輕而發生傾斜、坍塌，遺憾終生。故必須在T字下面再加一橫，成為「工字型」的土木工程師。這一橫，即指內心底層要養成優良的「生命品質」，內化為使命感與道德勇氣，進而關懷社會，犧牲奉獻。
所謂優良的「生命品質」，是另一層次的人文素養。正如西班牙著名作家亞歷士‧羅維拉（Alex Rovira）所稱「人生受用的七大動力：勇氣、負責任、有目標、謙虛、信任、合作與愛」，並深信「命運絕對不是天註定，幸運卻一定可以創造」。因此，具有專業能力、跨業通識與人文素養等三大要素，才能與國際接軌，吸納世界科技精華，開闊自己的視野，出類拔萃。
曾經有一位老師說過：「人生最大的智慧就是永遠的適合。」職場亦然。無論大環境如何變遷，競爭的大舞台，肯定是永遠適合於「工字型」工程師去揮灑自己，造福社會。因此在主、客觀環境下，土木工程師確有其存在價值。（作者是中興工程顧問社高級工程師）
【2007/12/25 經濟日報】
半世紀來，國內產業變遷，由農、工、商、電子而服務業。每個階段皆有榮景與低潮，也必有某種產業獨領風騷。曾經金融業取代科技業而大肆徵才，光電及半導體轟動一時的搶人戰沒多久也偃旗息鼓，彷彿「風水輪流轉」。身處產業變遷洪流中的工程人要如何處變因應，端看個人的努力與造化。籃壇名將喬丹說得好：「要贏，須時時刻刻把眼睛擺在正確的位置。」
60年代政府擴大內需，推動重大建設，需才孔急，學生競讀土木工程及相關科系，畢業後概能投入工程行列，也成功地扮演了大地雕刻師，獲得社會大眾掌聲和尊重。但隨著一高、二高、東西向快速公路、大眾捷運、高速鐵路等重大建設陸續完工，業務跟著逐年縮減，將有很多技術人員及重型機械閒置，土木營建業成為夕陽產業，號稱帶動經濟的「火車頭」角色，現已呈現有氣無力。各大學院校土木系所成為考試分發的冷門，部分私校甚至招生困難，指考只要18分就可以上，有些後段學校甚至要求老師少「當」學生，上課秩序散漫，學生只期望能畢業就好。
每年有數以千計畢業生和近年來被解雇者，殊難找到適當工作，以致有些屈就他業或失業。但從事人類文明工程（Civil Engineering）土木行業是否就如此悲觀？在提升人類福祉與維護人類永續發展上，土木工程師尚有廣大空間。不過，在人浮於事的當下想從中脫穎而出，必須先問自己是否已準備好做為工程師的必要條件？因為機會總是留給準備好的人。
要成為適任的土木工程師，並非一蹴可幾。首先要確認個人性向是否對此行業真正有興趣？是否無怨無悔而願意全力以赴？一旦性向確定，就要儘快進入學校，專心把各項專業學科念通，奠定良好基礎，並及早取得多項專業證照。然而進入職場後，也只能稱為「I型」工程師，其通常被認為是善於邏輯思考、有條有理、在意數據、率直。但一板一眼、木訥、不重形式、不擅溝通、理性重於感性、對社會科學不感興趣、對市場敏感度差等特質無法符合多元需求的社會。因此需要再橫向擴大學習有關材料科學、建築美學、工程管理、企業管理、工程財務、工程法律、電腦資訊及多種外國語言等領域，從中再煉就第二專長。
也就是說，適格的土木工程師不能只具備狹隘的專業能力，須具多能工（Multi-skilled worker）與通才學識，才算是哈佛大學教授巴登（Dorothy Barton）所稱的「T型」人才，亦即博才。換言之，「T型」人才具國際觀，能見樹又見林、衡量得失、靈活應對、掌握發展契機。此外，平日還要與時俱進，隨時擴充知識。如此才是工程業界中搶著要的T型土木工程師。也才有機會實現自己的夢想，挑戰未來或跨入世界市場。
「T型」土木工程師，處身於充滿誘惑的複雜社會中，定力不夠者，則難以抵擋外界物慾誘惑，賠上個人前途與家庭幸福，就如同T字的形狀，很容易因為頭重腳輕而發生傾斜、坍塌，遺憾終生。故必須在T字下面再加一橫，成為「工字型」的土木工程師。這一橫，即指內心底層要養成優良的「生命品質」，內化為使命感與道德勇氣，進而關懷社會，犧牲奉獻。
所謂優良的「生命品質」，是另一層次的人文素養。正如西班牙著名作家亞歷士‧羅維拉（Alex Rovira）所稱「人生受用的七大動力：勇氣、負責任、有目標、謙虛、信任、合作與愛」，並深信「命運絕對不是天註定，幸運卻一定可以創造」。因此，具有專業能力、跨業通識與人文素養等三大要素，才能與國際接軌，吸納世界科技精華，開闊自己的視野，出類拔萃。
曾經有一位老師說過：「人生最大的智慧就是永遠的適合。」職場亦然。無論大環境如何變遷，競爭的大舞台，肯定是永遠適合於「工字型」工程師去揮灑自己，造福社會。因此在主、客觀環境下，土木工程師確有其存在價值。（作者是中興工程顧問社高級工程師）
【2007/12/25 經濟日報】
董事長愛說笑》恩威並重
【經濟日報╱戴勝益】
在餐廳用餐，聽到鄰桌的上班族大發牢騷，原來，他們遇到一個不懂下屬的主管。
管理是一門學問。若上司對下屬能恩威並重，則下屬對上司就會敬畏有加。反之，若上司對下屬，只有恩而沒有威，則下屬對上司就不會產生敬重。
一位只恩無威的上司，其下屬若能自律，尚有紀律可言；若下屬自律甚差，則可能有瞞天過海的欺騙行為。
【心得分享】
中階主管若敢欺上瞞下，做表面功夫來蒙蔽長官，則可惡的是該中階主管，可憐的是該長官。為什麼下屬敢明目張膽的來欺騙上司，因為他知道上司昏庸，對事情疏於觀察，更不懂正確判斷。
領導學，其實就是一門判斷與執行的學問和藝術。（作者是王品集團董事長）
【2007/12/24 經濟日報】
在餐廳用餐，聽到鄰桌的上班族大發牢騷，原來，他們遇到一個不懂下屬的主管。
管理是一門學問。若上司對下屬能恩威並重，則下屬對上司就會敬畏有加。反之，若上司對下屬，只有恩而沒有威，則下屬對上司就不會產生敬重。
一位只恩無威的上司，其下屬若能自律，尚有紀律可言；若下屬自律甚差，則可能有瞞天過海的欺騙行為。
【心得分享】
中階主管若敢欺上瞞下，做表面功夫來蒙蔽長官，則可惡的是該中階主管，可憐的是該長官。為什麼下屬敢明目張膽的來欺騙上司，因為他知道上司昏庸，對事情疏於觀察，更不懂正確判斷。
領導學，其實就是一門判斷與執行的學問和藝術。（作者是王品集團董事長）
【2007/12/24 經濟日報】
行動教室》創意 改變城市風貌
【經濟日報╱張乃文】
1950年代，為了解決財務問題的史丹佛大學將部分校地出借，作為科技公司創業的基地，因而播下了矽谷的成長種子。歷經40年，矽谷從當年一片農地，蛻變為全球的科技重鎮，成帶動科技發展的一股重要力量。
帶著朝聖的心情，我們步入了矽谷。不同於台灣由政府規劃的半導體產業群聚，從惠普的第一個聲頻震盪器，到蘋果的麥金塔電腦，這些車庫創業的例子，在在凸顯創業精神，造就了矽谷成為科技聖地；甲骨文、英特爾等大家耳熟能詳的科技公司，則訴說著矽谷的歷史。
走過矽谷，來到了娛樂首都洛杉磯。19世紀末，石油開採帶動洛杉磯的崛起，迅速躍為美西第一大城。由於洛杉磯全年少雨且終年不雪，再加上環山繞海的地理環境，電影工業在好萊塢一帶落地生根，形成主要的經濟體系。
洛杉磯贏得娛樂首都的封號，除了歸因於優越的地理環境造就了電影產業，多元種族融合所產生的豐富音樂形態，以及各種電影、音樂相關的建築設施、戶外空間以及表演藝術等因應而生，在在將洛杉磯包裝成為名副其實的娛樂首都。座落在好萊塢大道上的中國戲院、星光大道、柯達劇院、街頭藝人等，已成為洛杉磯的註冊商標。
在洛杉磯，可以充分感受到創意所帶來的商機。不管是當初由施工意外發展成觀光景點的中國戲院，或者是街上模仿電影角色以供拍照留念的街頭藝人，甚至是政府為了提升好萊塢形象所鋪設的星光大道，以及本身即為藝術作品的迪士尼演奏廳，都以豐富的歷史背景加上多元的文化及音樂內涵，讓洛杉磯以娛樂首都的名號享譽國際。
從農地到科技聖地，其間需要的不僅是創業精神以及創業者的熱情，當初將農地規畫租用給科技公司的創新想法，才得以使矽谷成為如今的產業群聚。
同樣的，電影產業也無法撐起娛樂首都，而是有系統的組合、包裝電影周邊設施，才讓洛杉磯享有娛樂之都的盛名。
走過矽谷，我們來到娛樂首都，小小的創新即能改變都市的發展方向。下次，我們哪個地方見？
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/25 經濟日報】
1950年代，為了解決財務問題的史丹佛大學將部分校地出借，作為科技公司創業的基地，因而播下了矽谷的成長種子。歷經40年，矽谷從當年一片農地，蛻變為全球的科技重鎮，成帶動科技發展的一股重要力量。
帶著朝聖的心情，我們步入了矽谷。不同於台灣由政府規劃的半導體產業群聚，從惠普的第一個聲頻震盪器，到蘋果的麥金塔電腦，這些車庫創業的例子，在在凸顯創業精神，造就了矽谷成為科技聖地；甲骨文、英特爾等大家耳熟能詳的科技公司，則訴說著矽谷的歷史。
走過矽谷，來到了娛樂首都洛杉磯。19世紀末，石油開採帶動洛杉磯的崛起，迅速躍為美西第一大城。由於洛杉磯全年少雨且終年不雪，再加上環山繞海的地理環境，電影工業在好萊塢一帶落地生根，形成主要的經濟體系。
洛杉磯贏得娛樂首都的封號，除了歸因於優越的地理環境造就了電影產業，多元種族融合所產生的豐富音樂形態，以及各種電影、音樂相關的建築設施、戶外空間以及表演藝術等因應而生，在在將洛杉磯包裝成為名副其實的娛樂首都。座落在好萊塢大道上的中國戲院、星光大道、柯達劇院、街頭藝人等，已成為洛杉磯的註冊商標。
在洛杉磯，可以充分感受到創意所帶來的商機。不管是當初由施工意外發展成觀光景點的中國戲院，或者是街上模仿電影角色以供拍照留念的街頭藝人，甚至是政府為了提升好萊塢形象所鋪設的星光大道，以及本身即為藝術作品的迪士尼演奏廳，都以豐富的歷史背景加上多元的文化及音樂內涵，讓洛杉磯以娛樂首都的名號享譽國際。
從農地到科技聖地，其間需要的不僅是創業精神以及創業者的熱情，當初將農地規畫租用給科技公司的創新想法，才得以使矽谷成為如今的產業群聚。
同樣的，電影產業也無法撐起娛樂首都，而是有系統的組合、包裝電影周邊設施，才讓洛杉磯享有娛樂之都的盛名。
走過矽谷，我們來到娛樂首都，小小的創新即能改變都市的發展方向。下次，我們哪個地方見？
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/25 經濟日報】
職涯規劃》把握機會快樂學習
【經濟日報╱林婉翎】
成功的職場人不見得都是「學以致用」，念機械的趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，在業務行銷領域繳出漂亮的成績單，進而走上管理職，靠的就是用心經營人生的每個學習機會，再充分運用所獲知識，在職場上發光發亮。
日前，洪偉淦應台科大學務處就業輔導組之邀，以學長身分重回校園，與學弟妹分享職涯經驗。
洪偉淦念機械，但出社會後的每份工作，幾乎都與「工程」無關，倒是和「業務」這項工作，結下不解之緣。
樂在其中 就划得來
回想初出社會的第一份工作，洪偉淦笑說，或許是因為自己念書時，屬於「好動份子」，指導教授便推薦他到一家圖書公司擔任業務主任，當時他心想：「既然機會來臨，就正面迎接它吧！況且年紀小小就能當主任，似乎也頗拉風。」
到職沒多久，公司新進一批原文書，洪偉淦被指派為書籍推銷的負責人，為了達到業績，他曾到大學裡的教師研究室，一間間敲門，不少教授拒他於門外，也有熱情的老師，和他天南地北的聊起學術知識…。
一年多的圖書推銷經驗，讓他對業務工作，有了初步的想法。不久後，外商公司3M大舉徵才，他投了履歷，原想轉回「工程」跑道，未料當時工程部並無職缺，他又被派到業務部。
這份工作正式宣告他從「工程人」轉型為「行銷人」。洪偉淦說，做了一段時間的業務人員後，公司恰好釋出一個行銷職缺，一直想回到校園念MBA的他，心想：「這不正是個可以邊工作邊學習的好機會嗎？」
因此，他自告奮勇投入這份職務，即使這份工作的薪資，遠低於原本的薪水，洪偉淦卻樂在其中，「覺得很划得來！」
「興趣」可以讓一個人的工作動力，變得無限大。做了一段時間，表現優異的洪偉淦，順利升上管理職，擔任市場開發主任。但在同時間，他慢慢體會到，台灣的產業和人才正逐步外移，想留在台灣打拚的他，便和友人聊到自己的困惑，因而得知趨勢科技的徵才訊息。
趨勢科技的求才面試，讓洪偉淦印象深刻。只有一周的準備時間，機械背景的洪偉淦，得在一群「科技通」的面試官面前，做簡短的報告，「賣趨勢的商品」。
「如何在短時間內，呈現你知道的部分，面對不知道的問題，又該如何回答，是做簡報時，最大的學問。」他表示。
順利進入趨勢科技後，為了讓自己儘快進入狀況，洪偉淦隨時帶著一本「科技字典」，一得空就苦讀，一步一步累積科技相關知識。
比氣長 不怕起步晚
對洪偉淦而言，今年格外有意義。2月，他從趨勢科技台灣區企業客戶部副總經理，升任台灣區總經理；又獲選台科大機械系傑出校友。
演講結束前，有學弟舉手問他：「職涯如此順遂，年輕時，有沒有做人生規畫？」
洪偉淦說，念書時沒有特別規畫未來，但是從不浪費任何學習的機會，並積極發掘自我的興趣與專長。在校園時，他練就獨立思考的能力，培養了邏輯和數字觀念，訓練他現在能迅速整理部屬的簡報，快速制定決策。
在競爭的環境中，洪偉淦笑著說，「比得是誰的氣比較長！」他建議，剛出社會時，不要太在意職位，但要像個海綿，能吸收最多東西最重要。在每個學習階段，都不忘累積自我實力，「起步慢一點沒關係，只怕機會來臨時，自己還沒有準備好。」
【2007/12/25 經濟日報】
成功的職場人不見得都是「學以致用」，念機械的趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，在業務行銷領域繳出漂亮的成績單，進而走上管理職，靠的就是用心經營人生的每個學習機會，再充分運用所獲知識，在職場上發光發亮。
日前，洪偉淦應台科大學務處就業輔導組之邀，以學長身分重回校園，與學弟妹分享職涯經驗。
洪偉淦念機械，但出社會後的每份工作，幾乎都與「工程」無關，倒是和「業務」這項工作，結下不解之緣。
樂在其中 就划得來
回想初出社會的第一份工作，洪偉淦笑說，或許是因為自己念書時，屬於「好動份子」，指導教授便推薦他到一家圖書公司擔任業務主任，當時他心想：「既然機會來臨，就正面迎接它吧！況且年紀小小就能當主任，似乎也頗拉風。」
到職沒多久，公司新進一批原文書，洪偉淦被指派為書籍推銷的負責人，為了達到業績，他曾到大學裡的教師研究室，一間間敲門，不少教授拒他於門外，也有熱情的老師，和他天南地北的聊起學術知識…。
一年多的圖書推銷經驗，讓他對業務工作，有了初步的想法。不久後，外商公司3M大舉徵才，他投了履歷，原想轉回「工程」跑道，未料當時工程部並無職缺，他又被派到業務部。
這份工作正式宣告他從「工程人」轉型為「行銷人」。洪偉淦說，做了一段時間的業務人員後，公司恰好釋出一個行銷職缺，一直想回到校園念MBA的他，心想：「這不正是個可以邊工作邊學習的好機會嗎？」
因此，他自告奮勇投入這份職務，即使這份工作的薪資，遠低於原本的薪水，洪偉淦卻樂在其中，「覺得很划得來！」
「興趣」可以讓一個人的工作動力，變得無限大。做了一段時間，表現優異的洪偉淦，順利升上管理職，擔任市場開發主任。但在同時間，他慢慢體會到，台灣的產業和人才正逐步外移，想留在台灣打拚的他，便和友人聊到自己的困惑，因而得知趨勢科技的徵才訊息。
趨勢科技的求才面試，讓洪偉淦印象深刻。只有一周的準備時間，機械背景的洪偉淦，得在一群「科技通」的面試官面前，做簡短的報告，「賣趨勢的商品」。
「如何在短時間內，呈現你知道的部分，面對不知道的問題，又該如何回答，是做簡報時，最大的學問。」他表示。
順利進入趨勢科技後，為了讓自己儘快進入狀況，洪偉淦隨時帶著一本「科技字典」，一得空就苦讀，一步一步累積科技相關知識。
比氣長 不怕起步晚
對洪偉淦而言，今年格外有意義。2月，他從趨勢科技台灣區企業客戶部副總經理，升任台灣區總經理；又獲選台科大機械系傑出校友。
演講結束前，有學弟舉手問他：「職涯如此順遂，年輕時，有沒有做人生規畫？」
洪偉淦說，念書時沒有特別規畫未來，但是從不浪費任何學習的機會，並積極發掘自我的興趣與專長。在校園時，他練就獨立思考的能力，培養了邏輯和數字觀念，訓練他現在能迅速整理部屬的簡報，快速制定決策。
在競爭的環境中，洪偉淦笑著說，「比得是誰的氣比較長！」他建議，剛出社會時，不要太在意職位，但要像個海綿，能吸收最多東西最重要。在每個學習階段，都不忘累積自我實力，「起步慢一點沒關係，只怕機會來臨時，自己還沒有準備好。」
【2007/12/25 經濟日報】
管理話題》CIO的ABC特質
【經濟日報╱林婉翎】
傳統的資訊科技（IT）部門，被視為輔助企業內部各單位，導入資訊系統和技術支援，提升作業效率的角色。然而，隨著全球化趨勢來臨，產業變動的速度加快，企業經營要跟上腳步，決策者需懂得運用IT技術，整合企業資源，掌握即時資訊，加快決策速度與精準度，才能成為贏家。
「IT的責任，就是成為企業進化的配方。」鼎新電腦技術長周忠信指出，IT部門的角色必須隨著時代趨勢變化，這意味著，身為IT部門最高主管的資訊長（CIO ），角色定位也要調整，不只是提升IT部門技術層次的領導者，還須進入決策階層，結合資訊力和管理知識，成為企業領導人最佳的策略夥伴。
日前，電子時報舉辦「第一屆CIO高峰會暨IT管理研討會」，邀請多位經驗豐富的CIO分享經驗、討論新世代CIO的角色定位。
外在環境變得太快，CIO得穩住陣腳，帶領企業找出因應之道。
「CIO在不同時空環境，所扮演的角色也不同。」緯創軟體副董事長龍偉業指出，CIO要站在不同的角度，審視、思考公司現狀，再定位自己的角色及職責範疇。
他表示，在企業經營環境快速變遷之下，CIO要更積極參與企業的決策制定，透過建立能快速應用於策略制定的系統調整機制，提供即時的資訊，配合商業智慧，輔佐企業領導者快速制定策略。
不過，外在環境變得太快，企業反而需穩住陣腳，才能找出因應之道。龍偉業認為，此時，企業的IT架構須更加穩定，「能不動就不動」，讓公司人員善用這個架構，良好保存企業資訊，一旦公司不幸遭遇外來災禍，可以不受影響，持續營運。
換個角度思考，公司雖處於穩定的產業環境，IT科技卻不斷推陳出新，龍偉業指出，「此時，CIO要像建築師一樣，」掌握新科技，一步一步規劃IT長期投資的策略及新架構，並協助組織以IT為工具，推動組織或流程變革，以提升企業競爭力。
曾擔任宏碁電腦、緯創資通CIO的龍偉業，就是「企業IT建設建築師」的典範。他把企業IT建構藍圖存在腦海中，每天都不斷的思考，該如何做到最好。
他形容自己把IT建構藍圖，當作自家花園般耕耘，每天都在想那個地方可以加一株植物，該怎麼種植，才可以讓這片花園變得更美。
「這是一幅攸關企業未來發展的藍圖，CIO要不定時把這幅藍圖抽出來思考，想得越清楚，就越容易就特定的問題點，找到解答。」龍偉業表示。
三種角色特質，多點人性互動，從不同角度看事情，帶動組織成長。
也在東海大學資訊科學系任教的周忠信，呼應龍偉業的見解，指出一個稱職的CIO，應具有ABC三種角色特質。
A指的是architect（建築師）：CIO除了要把IT建構藍圖常存於心外，更要積極、主動的參與，成為企業決策高層的一份子。
B指的是baker（麵包師傅）：麵包師傅每天搓揉麵團，烘培出一個個美味的麵包，麵包就好比數位知識，CIO要像麵包師傅一樣，耐心、細心，經過一步一步的流程，把企業資訊烘培成具有價值的資產。
C指的是conductor（指揮家）：CIO不可能獨自負責IT部門的所有工作，因此，他還要像樂團的指揮家，只要一個動作，便能和樂手們合作無間，帶領整個樂團演奏出動人樂章。
指揮家和團員的絕佳默契，是從日常生活中的點滴，慢慢累積。CIO和IT部門每位成員的關係亦然。在工作過程中，一步一步培養彼此的默契，讓每位IT部門的員工都樂於聽命CIO的領導，盡心盡力、協同合作，提供公司內所有IT使用者最好的服務，成為組織向上成長的一股力量。
但是，對於許多技術背景出身的CIO而言，常因埋首於工作，忽略了與員工互動。
技術背景出身的力特光電資訊處資深經理蘇家興，職涯順遂，從程式工程師一路晉升到主管職，但他笑說：「太順不見得是件好事！」過去，他以為埋頭努力提升IT技術，就是完美達成工作任務；直到靜下心思考，他才發現自己忘了抬頭看看工作周遭的事物。
蘇家興回憶，前不久，他準備陪妻子到墾丁度假，未料，車子一到目的地，公司就來電，當時，他第一個念頭是：萬一IT系統出了問題，有誰可以就近幫忙處理？
這件事情點醒他，在輔助各部門建立IT制度的同時，IT部門本身的流程與制度，卻處於嚴重落後的狀態。
如果你不在，企業IT系統怎麼運作？未雨綢繆，制定技術傳承制度吧。
「一個好的CIO，要制定出一套技術傳承制度，當有人不在或離職時，整個公司IT系統，仍能穩健運作。」蘇家興指出。
隨著IT科技快速變化，CIO的思想與智慧也要跟上腳步，才能帶領IT部門不斷進步。一路從CIO做到副董事長的龍偉業說，CIO要自我期許、終身學習，除了勤讀書之外，更要虛心接受部屬和其他IT廠商的教育，「讓自己不斷的被update！」
龍偉業本身，就常請IBM等IT廠商「幫自己上課」。每個月，他都會抽空和其他部門主管開會，聆聽他們的問題，並把這個過程當作學習機會，也順勢與其他主管建立良好的互動關係。
IT部門的員工，也是組織進步的一股重要推力。蘇家興補充，每一位IT部門的員工，都是直接接觸各部門人員的窗口，聽到任何IT系統使用者的抱怨，都要反映給自己的部門。
「身為IT人，CIO要學會用不同的觀點看每件事情，找到一個新的角度。」日月光集團資訊副總經理盛敏成說。
面對新趨勢，CIO的角色定位也要改變。「CIO你是誰？」，要從什麼角度迎戰新挑戰，操控在CIO自己手中。
【2007/12/25 經濟日報】
傳統的資訊科技（IT）部門，被視為輔助企業內部各單位，導入資訊系統和技術支援，提升作業效率的角色。然而，隨著全球化趨勢來臨，產業變動的速度加快，企業經營要跟上腳步，決策者需懂得運用IT技術，整合企業資源，掌握即時資訊，加快決策速度與精準度，才能成為贏家。
「IT的責任，就是成為企業進化的配方。」鼎新電腦技術長周忠信指出，IT部門的角色必須隨著時代趨勢變化，這意味著，身為IT部門最高主管的資訊長（CIO ），角色定位也要調整，不只是提升IT部門技術層次的領導者，還須進入決策階層，結合資訊力和管理知識，成為企業領導人最佳的策略夥伴。
日前，電子時報舉辦「第一屆CIO高峰會暨IT管理研討會」，邀請多位經驗豐富的CIO分享經驗、討論新世代CIO的角色定位。
外在環境變得太快，CIO得穩住陣腳，帶領企業找出因應之道。
「CIO在不同時空環境，所扮演的角色也不同。」緯創軟體副董事長龍偉業指出，CIO要站在不同的角度，審視、思考公司現狀，再定位自己的角色及職責範疇。
他表示，在企業經營環境快速變遷之下，CIO要更積極參與企業的決策制定，透過建立能快速應用於策略制定的系統調整機制，提供即時的資訊，配合商業智慧，輔佐企業領導者快速制定策略。
不過，外在環境變得太快，企業反而需穩住陣腳，才能找出因應之道。龍偉業認為，此時，企業的IT架構須更加穩定，「能不動就不動」，讓公司人員善用這個架構，良好保存企業資訊，一旦公司不幸遭遇外來災禍，可以不受影響，持續營運。
換個角度思考，公司雖處於穩定的產業環境，IT科技卻不斷推陳出新，龍偉業指出，「此時，CIO要像建築師一樣，」掌握新科技，一步一步規劃IT長期投資的策略及新架構，並協助組織以IT為工具，推動組織或流程變革，以提升企業競爭力。
曾擔任宏碁電腦、緯創資通CIO的龍偉業，就是「企業IT建設建築師」的典範。他把企業IT建構藍圖存在腦海中，每天都不斷的思考，該如何做到最好。
他形容自己把IT建構藍圖，當作自家花園般耕耘，每天都在想那個地方可以加一株植物，該怎麼種植，才可以讓這片花園變得更美。
「這是一幅攸關企業未來發展的藍圖，CIO要不定時把這幅藍圖抽出來思考，想得越清楚，就越容易就特定的問題點，找到解答。」龍偉業表示。
三種角色特質，多點人性互動，從不同角度看事情，帶動組織成長。
也在東海大學資訊科學系任教的周忠信，呼應龍偉業的見解，指出一個稱職的CIO，應具有ABC三種角色特質。
A指的是architect（建築師）：CIO除了要把IT建構藍圖常存於心外，更要積極、主動的參與，成為企業決策高層的一份子。
B指的是baker（麵包師傅）：麵包師傅每天搓揉麵團，烘培出一個個美味的麵包，麵包就好比數位知識，CIO要像麵包師傅一樣，耐心、細心，經過一步一步的流程，把企業資訊烘培成具有價值的資產。
C指的是conductor（指揮家）：CIO不可能獨自負責IT部門的所有工作，因此，他還要像樂團的指揮家，只要一個動作，便能和樂手們合作無間，帶領整個樂團演奏出動人樂章。
指揮家和團員的絕佳默契，是從日常生活中的點滴，慢慢累積。CIO和IT部門每位成員的關係亦然。在工作過程中，一步一步培養彼此的默契，讓每位IT部門的員工都樂於聽命CIO的領導，盡心盡力、協同合作，提供公司內所有IT使用者最好的服務，成為組織向上成長的一股力量。
但是，對於許多技術背景出身的CIO而言，常因埋首於工作，忽略了與員工互動。
技術背景出身的力特光電資訊處資深經理蘇家興，職涯順遂，從程式工程師一路晉升到主管職，但他笑說：「太順不見得是件好事！」過去，他以為埋頭努力提升IT技術，就是完美達成工作任務；直到靜下心思考，他才發現自己忘了抬頭看看工作周遭的事物。
蘇家興回憶，前不久，他準備陪妻子到墾丁度假，未料，車子一到目的地，公司就來電，當時，他第一個念頭是：萬一IT系統出了問題，有誰可以就近幫忙處理？
這件事情點醒他，在輔助各部門建立IT制度的同時，IT部門本身的流程與制度，卻處於嚴重落後的狀態。
如果你不在，企業IT系統怎麼運作？未雨綢繆，制定技術傳承制度吧。
「一個好的CIO，要制定出一套技術傳承制度，當有人不在或離職時，整個公司IT系統，仍能穩健運作。」蘇家興指出。
隨著IT科技快速變化，CIO的思想與智慧也要跟上腳步，才能帶領IT部門不斷進步。一路從CIO做到副董事長的龍偉業說，CIO要自我期許、終身學習，除了勤讀書之外，更要虛心接受部屬和其他IT廠商的教育，「讓自己不斷的被update！」
龍偉業本身，就常請IBM等IT廠商「幫自己上課」。每個月，他都會抽空和其他部門主管開會，聆聽他們的問題，並把這個過程當作學習機會，也順勢與其他主管建立良好的互動關係。
IT部門的員工，也是組織進步的一股重要推力。蘇家興補充，每一位IT部門的員工，都是直接接觸各部門人員的窗口，聽到任何IT系統使用者的抱怨，都要反映給自己的部門。
「身為IT人，CIO要學會用不同的觀點看每件事情，找到一個新的角度。」日月光集團資訊副總經理盛敏成說。
面對新趨勢，CIO的角色定位也要改變。「CIO你是誰？」，要從什麼角度迎戰新挑戰，操控在CIO自己手中。
【2007/12/25 經濟日報】
2007年12月24日 星期一
威爾許專欄》創造話題 挑戰2008
【經濟日報╱編譯莊雅婷】
去年此時，我們收到一封讀者的電子郵件，問我們是否同意，貪腐程度較低造就了美國競爭優勢。
當時我們剛從拉丁美洲回來，聽多了當地官員系統性貪汙的例子，因此我們回答同意。不可否認，美國也有貪汙問題，大多發生在公共建設計畫，但我們也說：「任何準備在美國創業的人，幾乎不必為負擔賄賂、回扣這些潛在成本而傷神。」
這個觀念似乎不證自明，所以我們交稿給編輯時，還附上一句：「本周應該會風平浪靜。」
沒想到，那竟成為本專欄年度最受爭議的一篇，引起大批讀者來函怒斥我們愚昧、串通等等。典型來函寫著：「別胡扯了！眾所皆知，私人企業以贊助競選活動的方式行賄，買通控制政府。」另一封信說：「整個美國體系都受到不當操控，你們不是呆子就是瞎了，才不知道。」
那還只是1月的事。
隨著2007年展開，我們又寫了四篇專欄文章，引燃更多的喧囂與怒火。以我們3月譴責「員工自由選擇法」（Employee Free Choice Act）那一篇為例。目前籌組工會，必須在主管機關監督下，進行匿名投票的程序；若是依據該法案，只要發起人獲得50%的員工再加一人聯署支持，就能組織工會。若說貪汙那篇專欄引燃一團火球，這篇就是引發燎原之火。不過，我們並不驚訝。
我們知道這項法案會受到工會成員歡迎，透過取消匿名投票制，籌組工會更輕而易舉。但我們也清楚，許多企業人士跟我們一樣擔憂至極，害怕立法通過，會強烈衝擊美國的競爭力。我們視之為「失業法案」。
最後這個法案在眾議院通過，但卡在參議院。專欄登出幾周後，我們收到飛瀑般的電子郵件來信。現在算算，結果令人驚訝，因為支持我們的比率竟高達2：1。
不過，負面回應無疑是今年最多彩多姿的部分。我們最愛的那封信說：「傑克，我們已排定你下地獄時，去踩第13號縫紉機！順便一提，那家工廠沒有工會！」
提到紐約洋基棒球隊教練托瑞的那篇專欄，也引起類似激烈迴響。我們舉托瑞和球團簽的合約為例，目的是闡明談判務必保密、速戰速決的重要性。但每四個讀者中，就有三人認為我們舉的例子「太離譜」。
有人說：「如果你打算寫如何將備受喜愛的員工逼到窮途末路，而不讓自己看起來像壞人的話，那就舉托瑞當例子吧！」或是：「你離題了。托瑞值得更好的對待。」
此外，今年最受歡迎的專欄是給Y世代的鼓勵信。這群年輕人雖然媒體風評不好，但我們發現，他們一直很投入、實際、具創業精神、而且求勝心強。
這個觀點顯然引起了共鳴，我們收到許多滿懷感激的20幾歲年輕人、他們的雇主、教授，甚至父母的來函。一位母親寫道：「謝謝你！這些孩子就是未來的希望，終於有人大膽說出我們的心聲了。」
最後，7月一篇關於糟糕領導人的專欄，意外沒引起廣大爭論，反而收到許多建議。甚至有讀者列出上司的15大糟糕行為，補充我們遺漏的地方。
最讓我們吃驚的是，有人將專欄文章掛在辦公室裡，沒幾天就被經理要求取下，還要她「別太過火了」！
我們想說，保持下去！繼續挑戰我們！我們很期待2008年推出更多熱門話題。
【2007/12/24 經濟日報】
去年此時，我們收到一封讀者的電子郵件，問我們是否同意，貪腐程度較低造就了美國競爭優勢。
當時我們剛從拉丁美洲回來，聽多了當地官員系統性貪汙的例子，因此我們回答同意。不可否認，美國也有貪汙問題，大多發生在公共建設計畫，但我們也說：「任何準備在美國創業的人，幾乎不必為負擔賄賂、回扣這些潛在成本而傷神。」
這個觀念似乎不證自明，所以我們交稿給編輯時，還附上一句：「本周應該會風平浪靜。」
沒想到，那竟成為本專欄年度最受爭議的一篇，引起大批讀者來函怒斥我們愚昧、串通等等。典型來函寫著：「別胡扯了！眾所皆知，私人企業以贊助競選活動的方式行賄，買通控制政府。」另一封信說：「整個美國體系都受到不當操控，你們不是呆子就是瞎了，才不知道。」
那還只是1月的事。
隨著2007年展開，我們又寫了四篇專欄文章，引燃更多的喧囂與怒火。以我們3月譴責「員工自由選擇法」（Employee Free Choice Act）那一篇為例。目前籌組工會，必須在主管機關監督下，進行匿名投票的程序；若是依據該法案，只要發起人獲得50%的員工再加一人聯署支持，就能組織工會。若說貪汙那篇專欄引燃一團火球，這篇就是引發燎原之火。不過，我們並不驚訝。
我們知道這項法案會受到工會成員歡迎，透過取消匿名投票制，籌組工會更輕而易舉。但我們也清楚，許多企業人士跟我們一樣擔憂至極，害怕立法通過，會強烈衝擊美國的競爭力。我們視之為「失業法案」。
最後這個法案在眾議院通過，但卡在參議院。專欄登出幾周後，我們收到飛瀑般的電子郵件來信。現在算算，結果令人驚訝，因為支持我們的比率竟高達2：1。
不過，負面回應無疑是今年最多彩多姿的部分。我們最愛的那封信說：「傑克，我們已排定你下地獄時，去踩第13號縫紉機！順便一提，那家工廠沒有工會！」
提到紐約洋基棒球隊教練托瑞的那篇專欄，也引起類似激烈迴響。我們舉托瑞和球團簽的合約為例，目的是闡明談判務必保密、速戰速決的重要性。但每四個讀者中，就有三人認為我們舉的例子「太離譜」。
有人說：「如果你打算寫如何將備受喜愛的員工逼到窮途末路，而不讓自己看起來像壞人的話，那就舉托瑞當例子吧！」或是：「你離題了。托瑞值得更好的對待。」
此外，今年最受歡迎的專欄是給Y世代的鼓勵信。這群年輕人雖然媒體風評不好，但我們發現，他們一直很投入、實際、具創業精神、而且求勝心強。
這個觀點顯然引起了共鳴，我們收到許多滿懷感激的20幾歲年輕人、他們的雇主、教授，甚至父母的來函。一位母親寫道：「謝謝你！這些孩子就是未來的希望，終於有人大膽說出我們的心聲了。」
最後，7月一篇關於糟糕領導人的專欄，意外沒引起廣大爭論，反而收到許多建議。甚至有讀者列出上司的15大糟糕行為，補充我們遺漏的地方。
最讓我們吃驚的是，有人將專欄文章掛在辦公室裡，沒幾天就被經理要求取下，還要她「別太過火了」！
我們想說，保持下去！繼續挑戰我們！我們很期待2008年推出更多熱門話題。
【2007/12/24 經濟日報】
行銷教室》非買不可的理由
【經濟日報╱林婉翎】
「你知道消費者非用你商品不可的理由嗎？」是行銷人員必須面對的大哉問。
南僑化工家品事業部總經理李孟娜，從事行銷工作多年，她觀察許多行銷人員絞盡腦汁思考如何提高商品周轉率，銷售數字卻差強人意；問題就出在：他們都忽略了「消費者」，才是決定商品銷售成敗的主要關鍵。
創造情境 感性訴求
「行銷的一切，都應圍繞在人的身上！」李孟娜指出，行銷人員規劃商品行銷策略前，不妨先問問自己：「你只要和消費者做一場交易，銀貨兩訖後，便互不相干？」還是「販售一種生活形態，讓消費者非透過這項商品，才更能表現出個人的生活風格？」
如果答案是後者，李孟娜指出，「找出在消費者心中，非用你這項商品不可的理由」，是一門必修課。她舉南僑的招牌商品「水晶肥皂」為例。
「市面上的肥皂種類多樣化，消費者非用水晶肥皂不可的理由是什麼？」是她一直自問的問題。近幾年，她試著走到消費者身旁，尋找他們「非用水晶肥皂不可」的理由後，才慢慢有了頭緒。
她看到，剛從田裡回家的農夫，拿起放在外頭的水晶肥皂，洗去身上的汙泥後，才會進家門…。
對收入有限的農夫而言，水晶肥皂價格便宜、去汙力高，成為他們不可或缺的日用品。
但李孟娜明白，經營一個品牌，或是制定一項行銷策略，只是一味強調商品的功能性，很快就會被其他商品取代，不是長久之道，「更重要的是，要創造消費者使用這項商品後，會獲得愉快的感受。」她說。
因此，她轉換角度，站在感性的視角，思考幾十年來，消費者使用水晶肥皂的「情境」。
例如，初次來月經的女兒，由母親一步一步教導，如何面對這項必經的成長過程，而該如何處理不小心沾汙的內褲，也是這個過程中必學的一項步驟。此時，去汙力強的水晶肥皂，就可以成為這個互動情境中，一項不可或缺的元素。
李孟娜指出，當行銷人員設計行銷活動時，便可以透過這類的「情境」鋪陳，讓商品成為消費者與親人間，拉進情感的橋樑。
「當消費者看到這項商品時，會回想到當時的情境，無形中把商品變成提醒消費者美好回憶的工具。」李孟娜說。
人性考量 幸福消費
不用太多的宣傳語言，大肆張揚商品的好處，只是成為消費者與他人互動時，情境的一部分。李孟娜認為，一旦某一天消費者回頭複習當時的情境時，便會想到這項商品，使得商品在不知不覺中，成為他們不可不用的東西。
然而，企業該如何了解消費者「非用不可」的理由？
李孟娜建議，不妨透過與消費者對話的方式，讓消費者說出他們使用這項商品的過程中，遇到的種種事情。
「行銷人的腦海中，應該不只有業績，而是人！行銷人要先想想自己的商品，如何為消費者創造快樂的感受，才能提升商品的銷售額。」李孟娜說。
企業要有效行銷，要先找出提升品牌在消費者心中認知與感受的方法，一旦建立消費者忠誠度，商品周轉率也會相對提升。
【2007/12/24 經濟日報】
「你知道消費者非用你商品不可的理由嗎？」是行銷人員必須面對的大哉問。
南僑化工家品事業部總經理李孟娜，從事行銷工作多年，她觀察許多行銷人員絞盡腦汁思考如何提高商品周轉率，銷售數字卻差強人意；問題就出在：他們都忽略了「消費者」，才是決定商品銷售成敗的主要關鍵。
創造情境 感性訴求
「行銷的一切，都應圍繞在人的身上！」李孟娜指出，行銷人員規劃商品行銷策略前，不妨先問問自己：「你只要和消費者做一場交易，銀貨兩訖後，便互不相干？」還是「販售一種生活形態，讓消費者非透過這項商品，才更能表現出個人的生活風格？」
如果答案是後者，李孟娜指出，「找出在消費者心中，非用你這項商品不可的理由」，是一門必修課。她舉南僑的招牌商品「水晶肥皂」為例。
「市面上的肥皂種類多樣化，消費者非用水晶肥皂不可的理由是什麼？」是她一直自問的問題。近幾年，她試著走到消費者身旁，尋找他們「非用水晶肥皂不可」的理由後，才慢慢有了頭緒。
她看到，剛從田裡回家的農夫，拿起放在外頭的水晶肥皂，洗去身上的汙泥後，才會進家門…。
對收入有限的農夫而言，水晶肥皂價格便宜、去汙力高，成為他們不可或缺的日用品。
但李孟娜明白，經營一個品牌，或是制定一項行銷策略，只是一味強調商品的功能性，很快就會被其他商品取代，不是長久之道，「更重要的是，要創造消費者使用這項商品後，會獲得愉快的感受。」她說。
因此，她轉換角度，站在感性的視角，思考幾十年來，消費者使用水晶肥皂的「情境」。
例如，初次來月經的女兒，由母親一步一步教導，如何面對這項必經的成長過程，而該如何處理不小心沾汙的內褲，也是這個過程中必學的一項步驟。此時，去汙力強的水晶肥皂，就可以成為這個互動情境中，一項不可或缺的元素。
李孟娜指出，當行銷人員設計行銷活動時，便可以透過這類的「情境」鋪陳，讓商品成為消費者與親人間，拉進情感的橋樑。
「當消費者看到這項商品時，會回想到當時的情境，無形中把商品變成提醒消費者美好回憶的工具。」李孟娜說。
人性考量 幸福消費
不用太多的宣傳語言，大肆張揚商品的好處，只是成為消費者與他人互動時，情境的一部分。李孟娜認為，一旦某一天消費者回頭複習當時的情境時，便會想到這項商品，使得商品在不知不覺中，成為他們不可不用的東西。
然而，企業該如何了解消費者「非用不可」的理由？
李孟娜建議，不妨透過與消費者對話的方式，讓消費者說出他們使用這項商品的過程中，遇到的種種事情。
「行銷人的腦海中，應該不只有業績，而是人！行銷人要先想想自己的商品，如何為消費者創造快樂的感受，才能提升商品的銷售額。」李孟娜說。
企業要有效行銷，要先找出提升品牌在消費者心中認知與感受的方法，一旦建立消費者忠誠度，商品周轉率也會相對提升。
【2007/12/24 經濟日報】
管理論壇》讓員工帶腦袋來上班
【經濟日報╱蔡慧菁】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
時間管理》三分之一哲學
【經濟日報╱林婉翎】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
2007年12月23日 星期日
海外充電 激發員工創意
【經濟日報╱文／謝璦竹】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞CEO史金納 勇於授權 亮金色拱門
【經濟日報╱文／林聰毅】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
人才淘金術》尋找企業的Mr.Right
【經濟日報╱呂玉娟】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
案例研討》找對人做對事 宏正高成長祕笈
【經濟日報╱陳盈如】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
管理升級》四大戰術 提升人才資本
【經濟日報╱李俊賢】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
管理智慧》從扶桑花女孩 看企業轉型
【經濟日報╱徐木蘭】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
創新平台》辦公空間變革 管理新挑戰
【經濟日報╱王美雅、陳意文】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
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