【聯合晚報╱記者仝澤蓉/台北報導】
台灣市場中小企業為主，要如何透過創新打造贏面呢？與談專家認為台灣企業應該具備創新和解決問題的能力，把自己與往來廠商的關係，從供應商提升成為合作夥伴。
詹姆士伍德認為公司要從科技的提供者，變成解決方案的提供者，中小企業的優勢在於創新能力強，這正是大公司所需要的，因此有很多合作的空間，在矽谷有很多公司結合的成功範例，把商品做垂直整合，以增加生命週期的長度。
以半導體來說，設計和製造是可以分開的，這一點台灣在國際上最成功的範例就是台積電，在張忠謀開始代工之前，從來沒有人把設計和製造分開，但是台積電做到了，就是創新和開放的具體實踐。
亨利伽斯柏則建議，企業可以多進用研究所工讀生，研究所學生對公司的產品可能不盡了解，但是年輕人的熱情和動力，正好提供開放式的創新，讓企業不會畫地自限。
P&G寶僑家品總經理雷邁士表示，P&G多年來積極從外部找到創新的動力，目前P&G的創新力量有20%來自外部，終極目標希望能50%創新力量都來自外部。
台灣的包裝產業很強，P&G有很多商品的包裝，就是台灣企業設計的；此外，也有針對亞洲市場設計的產品，則把研發重心放在亞洲，這些都是台灣中小企業可以爭取的方向。
【2007/10/12 聯合晚報】
2007年10月13日 星期六
創新致勝》SRII總裁：服務創新 才會賺大錢
【聯合晚報╱記者古亞薇/台北報導】
科技業獲利來源是產品還是服務？根據資料顯示，1999年到2004年間美國科技硬體產業獲利成長僅有2%來自產品，卻有98%來自服務；專家預言，未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室，而是來自客戶端的成果，服務的創新將是公司成長最快速也是最賺錢的來源。
SRII(Service Research & Innovation Initiative)總裁暨執行長詹姆士‧伍德 (J.B. Wood)認為，服務業創新將為台灣、世界帶來更多機會，尤其台灣的GDP有70%是由服務業帶動，即使是科技公司，大部分主要獲利來源是來自服務，為顧客創造的價值是來自服務而非產品，如IBM有40%營收是來自產品周邊的服務，甲骨文也有60%的營收是來自於服務。
伍德指出，服務業創新研發概念是很新的，當前大多數公司都將研發預算放在產品而非服務上，不過企業應當改變作法，在當前服務業比重越來越高的世界裡，要把研發預算放在服務上頭，如此可以帶入新的利潤來源、新的顧客。
他也預測，未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室，而是來自客戶端的成果，因為科技的最終使用者才是最多科技創新會產生的地方，服務業的創新也會衍生出許多新工作。
今年第二季美國前五十大科技公司營收，其中55%營收來自產品，45%來自服務，但觀察其研發預算經費分配，有95%研發預算花在產品，僅有5%花在服務，而這5%預算卻獲得45%的營收；伍德指出，創新服務將是企業未來成長最快速、最賺錢的部分，且科技服務利潤高，又可與顧客建立長遠關係，估計科技服務業產值達2000億美元，遠高於投資銀行業的1100億美元產值。
結合科技與服務雙重研發，可以讓企業產品在市場上有最大的存活機會，如果企業沒有在服務上投資會導致什麼後果？伍德舉例，在美國有80%的Hi-Fi高畫質被退貨，其產品都沒有問題，主要是顧客組裝、使用上的問題；顧客想要很好的服務，希望公司人員、能力跟產品一起過來，讓產品發揮到最高，很多公司在服務上投資的太少，所以導致產品賣得不好，也顯示服務研發創新的重要性。
【2007/10/12 聯合晚報】
科技業獲利來源是產品還是服務？根據資料顯示，1999年到2004年間美國科技硬體產業獲利成長僅有2%來自產品，卻有98%來自服務；專家預言，未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室，而是來自客戶端的成果，服務的創新將是公司成長最快速也是最賺錢的來源。
SRII(Service Research & Innovation Initiative)總裁暨執行長詹姆士‧伍德 (J.B. Wood)認為，服務業創新將為台灣、世界帶來更多機會，尤其台灣的GDP有70%是由服務業帶動，即使是科技公司，大部分主要獲利來源是來自服務，為顧客創造的價值是來自服務而非產品，如IBM有40%營收是來自產品周邊的服務，甲骨文也有60%的營收是來自於服務。
伍德指出，服務業創新研發概念是很新的，當前大多數公司都將研發預算放在產品而非服務上，不過企業應當改變作法，在當前服務業比重越來越高的世界裡，要把研發預算放在服務上頭，如此可以帶入新的利潤來源、新的顧客。
他也預測，未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室，而是來自客戶端的成果，因為科技的最終使用者才是最多科技創新會產生的地方，服務業的創新也會衍生出許多新工作。
今年第二季美國前五十大科技公司營收，其中55%營收來自產品，45%來自服務，但觀察其研發預算經費分配，有95%研發預算花在產品，僅有5%花在服務，而這5%預算卻獲得45%的營收；伍德指出，創新服務將是企業未來成長最快速、最賺錢的部分，且科技服務利潤高，又可與顧客建立長遠關係，估計科技服務業產值達2000億美元，遠高於投資銀行業的1100億美元產值。
結合科技與服務雙重研發，可以讓企業產品在市場上有最大的存活機會，如果企業沒有在服務上投資會導致什麼後果？伍德舉例，在美國有80%的Hi-Fi高畫質被退貨，其產品都沒有問題，主要是顧客組裝、使用上的問題；顧客想要很好的服務，希望公司人員、能力跟產品一起過來，讓產品發揮到最高，很多公司在服務上投資的太少，所以導致產品賣得不好，也顯示服務研發創新的重要性。
【2007/10/12 聯合晚報】
伽斯柏：企業敲掉圍牆 創新致勝
【聯合晚報╱記者古亞薇/台北報導】
以前的創新→發明、產品為主
未來的創新→與客戶、團隊，甚至競爭對手共同成長
最佳典範→蘋果結合經營伙伴6個月開發iPod
創新不再單指產品研發，經營模式的創新才是未來企業致勝的關鍵。創新大師亨利‧伽斯柏今天指出，像蘋果結合許多經營伙伴，在短短六個月內就開發出iPod，並且延伸出iTune 等眾多經營模式，就是企業開放式經營的最佳典範。
天下雜誌與工研院合作，邀請加州柏克萊大學哈斯商學院開放式創新研究中心創辦執行長亨利‧伽斯柏（Henry Ches-brough）來台，上午舉辦打造企業開放力國際大師論壇，由伽斯柏剖析開放式創新經營的的奧秘，就「打造企業開放力」進行專題演講，並邀請SRII總裁暨執行長詹姆士‧伍得（J.B. Wood）以「科技‧服務啟動企業創新能量」為題演講。
許多國際級企業開始改變他們的創新方式，敲掉企業圍牆，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，共同開創新成長，開放式經營不止改變了企業的成長動能，也改變了遊戲規則。
伽斯柏舉例，如全錄Xerox將35個公司內部專案外部化，其中有10個專案後來單獨成為公開上市的子公司，這些子公司的市值在幾年後就超過全錄市值的一倍，如果全錄持封閉態度，將專案限制在公司內部發展，就沒有後來的成果。
蘋果則是企業開放式經營的最佳範例。伽斯柏表示，最初是一位創業家帶著iPod點子與蘋果接洽，蘋果決定雇用他，並成立35人小組，建立合作平台與德州儀器、Toshiba等業者合作，在短短六個月內就推出iPod問世，許多公司可能要花上同等時間才能決定要不要開發一項新產品。
之後蘋果還推出iTune等環繞iPod周邊建立出許多經營模式，並引進更多經營伙伴，如與Nike合作，Nike在慢跑鞋中置入晶片，消費者可以藉由iPod連結慢跑鞋，記錄自己跑多遠；此外，還有許多廠商付授權費給蘋果，以製造iPod周邊配件商品，如音響、保護套等，蘋果不需要自己花錢製造，而是廠商捧著錢來拜託蘋果同意合作。
伽斯柏指出，過去認為創新是以發明、產品為主，是由科技驅動、為工程的研究與發行，且多侷限在公司內部；但現在的創新不僅是產品，而是包括過程、營運模式，也跨出公司範疇，尋求與外部合作的機會。
亨利‧伽斯柏是近年在科技與創新管理領域最耀眼的學者之一，他的第一本著作《開放式創新》曾獲美國國家公共廣播電視台，評選為2003最佳商管書籍之一，其最新創作《開放式經營》，被創新大師克里斯汀譽為「關於企業創新最有洞見的重量級著作」。伽斯柏也曾為許多知名企業提供有關開放型營運模式的諮詢顧問服務，包括IBM、寶鹼、英特爾、戴爾及微軟等。
【2007/10/12 聯合晚報】
以前的創新→發明、產品為主
未來的創新→與客戶、團隊，甚至競爭對手共同成長
最佳典範→蘋果結合經營伙伴6個月開發iPod
創新不再單指產品研發，經營模式的創新才是未來企業致勝的關鍵。創新大師亨利‧伽斯柏今天指出，像蘋果結合許多經營伙伴，在短短六個月內就開發出iPod，並且延伸出iTune 等眾多經營模式，就是企業開放式經營的最佳典範。
天下雜誌與工研院合作，邀請加州柏克萊大學哈斯商學院開放式創新研究中心創辦執行長亨利‧伽斯柏（Henry Ches-brough）來台，上午舉辦打造企業開放力國際大師論壇，由伽斯柏剖析開放式創新經營的的奧秘，就「打造企業開放力」進行專題演講，並邀請SRII總裁暨執行長詹姆士‧伍得（J.B. Wood）以「科技‧服務啟動企業創新能量」為題演講。
許多國際級企業開始改變他們的創新方式，敲掉企業圍牆，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，共同開創新成長，開放式經營不止改變了企業的成長動能，也改變了遊戲規則。
伽斯柏舉例，如全錄Xerox將35個公司內部專案外部化，其中有10個專案後來單獨成為公開上市的子公司，這些子公司的市值在幾年後就超過全錄市值的一倍，如果全錄持封閉態度，將專案限制在公司內部發展，就沒有後來的成果。
蘋果則是企業開放式經營的最佳範例。伽斯柏表示，最初是一位創業家帶著iPod點子與蘋果接洽，蘋果決定雇用他，並成立35人小組，建立合作平台與德州儀器、Toshiba等業者合作，在短短六個月內就推出iPod問世，許多公司可能要花上同等時間才能決定要不要開發一項新產品。
之後蘋果還推出iTune等環繞iPod周邊建立出許多經營模式，並引進更多經營伙伴，如與Nike合作，Nike在慢跑鞋中置入晶片，消費者可以藉由iPod連結慢跑鞋，記錄自己跑多遠；此外，還有許多廠商付授權費給蘋果，以製造iPod周邊配件商品，如音響、保護套等，蘋果不需要自己花錢製造，而是廠商捧著錢來拜託蘋果同意合作。
伽斯柏指出，過去認為創新是以發明、產品為主，是由科技驅動、為工程的研究與發行，且多侷限在公司內部；但現在的創新不僅是產品，而是包括過程、營運模式，也跨出公司範疇，尋求與外部合作的機會。
亨利‧伽斯柏是近年在科技與創新管理領域最耀眼的學者之一，他的第一本著作《開放式創新》曾獲美國國家公共廣播電視台，評選為2003最佳商管書籍之一，其最新創作《開放式經營》，被創新大師克里斯汀譽為「關於企業創新最有洞見的重量級著作」。伽斯柏也曾為許多知名企業提供有關開放型營運模式的諮詢顧問服務，包括IBM、寶鹼、英特爾、戴爾及微軟等。
【2007/10/12 聯合晚報】
新書快遞》你的招牌有多亮？
【經濟日報╱台北訊】
作者：郭騰尹
出版：方智
知己知彼，我們就可以選擇過更充實的生活，甚至可以掌握改變生命的契機。作者透過29個著名的心理實驗，教你更精準的掌握人性中的各個層面。
主要實驗包括：容易被阻礙制約的「跳蚤實驗」、刺激欲望擴張的「狄德羅效應」、放錯位置的「彼得原理」、激發潛能的「比馬龍效應」、避免患得患失的「瓦倫達效應」…，這些實驗能為你必須面對的各種生活，以及職場難題，提供克服的方法。
其他包括著名的「史丹佛大學的棉花糖實驗」，教你延緩享受，全面獲益；日本「漁夫的狗魚實驗」教你更有競爭力，強化生存優勢；法國「哲學家的毛驢實驗」，教你把握良機，走出人生新風貌；還有奇妙的「毛毛蟲實驗」，教你走自己的路，擁有無盡創意。
【2007/10/13 經濟日報】
作者：郭騰尹
出版：方智
知己知彼，我們就可以選擇過更充實的生活，甚至可以掌握改變生命的契機。作者透過29個著名的心理實驗，教你更精準的掌握人性中的各個層面。
主要實驗包括：容易被阻礙制約的「跳蚤實驗」、刺激欲望擴張的「狄德羅效應」、放錯位置的「彼得原理」、激發潛能的「比馬龍效應」、避免患得患失的「瓦倫達效應」…，這些實驗能為你必須面對的各種生活，以及職場難題，提供克服的方法。
其他包括著名的「史丹佛大學的棉花糖實驗」，教你延緩享受，全面獲益；日本「漁夫的狗魚實驗」教你更有競爭力，強化生存優勢；法國「哲學家的毛驢實驗」，教你把握良機，走出人生新風貌；還有奇妙的「毛毛蟲實驗」，教你走自己的路，擁有無盡創意。
【2007/10/13 經濟日報】
新書快遞》律師不會告訴你的事
【經濟日報╱台北訊】
作者：張冀明
出版：商周
作者以其親身經歷為本，教導當事人如何找好律師、與律師溝通、應對檢調；他認為，充分的法律認知，正確的訴訟態度，是勝訴的關鍵。
作者執業20年來，見過太多當事人因為不熟悉法律地圖、不知如何與律師與檢調溝通，因而喪失訴訟致勝的先機。
他將告訴你律師不會告訴你的事，並傳授當事人在面對法律訴訟時，應該抱持的態度、應做的基本功課、必須熟悉的遊戲規則，以及可以靈活操作的技巧與空間，乃至於如何與法官、檢察官、對造以及媒體應對與溝通。
作者以自身學習法律的經驗，加上實戰歷程中的轉變與體悟，歸納出25條訴訟心法，不論是當事人或執業律師，應用這些心法將是打贏官司的不二法門。
本書共分三個部分，分別傳授訴訟心法的養成、訴訟的25大心法，並透過13個轟動社會的案子，訴說案情祕辛與訴訟發展，並說明心法的應用。
【2007/10/13 經濟日報】
作者：張冀明
出版：商周
作者以其親身經歷為本，教導當事人如何找好律師、與律師溝通、應對檢調；他認為，充分的法律認知，正確的訴訟態度，是勝訴的關鍵。
作者執業20年來，見過太多當事人因為不熟悉法律地圖、不知如何與律師與檢調溝通，因而喪失訴訟致勝的先機。
他將告訴你律師不會告訴你的事，並傳授當事人在面對法律訴訟時，應該抱持的態度、應做的基本功課、必須熟悉的遊戲規則，以及可以靈活操作的技巧與空間，乃至於如何與法官、檢察官、對造以及媒體應對與溝通。
作者以自身學習法律的經驗，加上實戰歷程中的轉變與體悟，歸納出25條訴訟心法，不論是當事人或執業律師，應用這些心法將是打贏官司的不二法門。
本書共分三個部分，分別傳授訴訟心法的養成、訴訟的25大心法，並透過13個轟動社會的案子，訴說案情祕辛與訴訟發展，並說明心法的應用。
【2007/10/13 經濟日報】
新書快遞》畢大師WOW系列
【經濟日報╱台北訊】
作者：湯姆‧畢德士
出版：天下文化
《畢大師WOW系列》是四本袖珍版的小書，分別以「趨勢」、「設計」、「人才」、「領導」為討論主題，英文書名ESSENS，表現出本系列提供「必修課程」的特色。
四書方向不同，但共同的焦點是面對新的世界，我們必須有以下的認知：1.一切已經改變。2.我們置身在雜亂無章的世界中。3.緩步漸進已經退流行，必須搶在新競爭對手前，整頓本身的企業。4. 資訊科技改變一切事物。5.15年之內有90%的工作會被取代。6.自力更生的時代來臨，「自我公司」的老闆將成為贏家。
本套書維持作者創新、顛覆的筆調，挑釁中深具啟發作用，意圖改變讀者慣常的思考方式。
本套書共四冊：
《成功黏住好人才！》強調人才不只是用來「支持」品牌；人才本身就是品牌，企業中的每位球員都是一個「個人品牌」；一隊球員就是一個「團隊品牌」；管理這些球員，就是所謂的領導。
《未來錢潮在這裡！》強調在變化多端和不連續的時代，龐大的市場機會就隱藏在我們視而不見的地方。婦女和嬰兒潮世代的銀髮族正式成為錢財聚集的地方。
《消費體驗萬萬歲！》，談的是設計。過去，企業在價格上競爭；現在則是在品質上競爭；未來，企業會在設計上競爭，必須致力於創造精采、豐富、強烈、新奇的「顧客經驗」，因為設計是企業靈魂之所在。
《把自己賣出去！》談人才。在這個以自我為品牌的世界，「終身雇用」已經落伍，終身自我改造正當紅。要保障工作安全最萬無一失的方法，就是培養才能，將每個平凡的「交辦工作」做得不同凡響。
【2007/10/13 經濟日報】
作者：湯姆‧畢德士
出版：天下文化
《畢大師WOW系列》是四本袖珍版的小書，分別以「趨勢」、「設計」、「人才」、「領導」為討論主題，英文書名ESSENS，表現出本系列提供「必修課程」的特色。
四書方向不同，但共同的焦點是面對新的世界，我們必須有以下的認知：1.一切已經改變。2.我們置身在雜亂無章的世界中。3.緩步漸進已經退流行，必須搶在新競爭對手前，整頓本身的企業。4. 資訊科技改變一切事物。5.15年之內有90%的工作會被取代。6.自力更生的時代來臨，「自我公司」的老闆將成為贏家。
本套書維持作者創新、顛覆的筆調，挑釁中深具啟發作用，意圖改變讀者慣常的思考方式。
本套書共四冊：
《成功黏住好人才！》強調人才不只是用來「支持」品牌；人才本身就是品牌，企業中的每位球員都是一個「個人品牌」；一隊球員就是一個「團隊品牌」；管理這些球員，就是所謂的領導。
《未來錢潮在這裡！》強調在變化多端和不連續的時代，龐大的市場機會就隱藏在我們視而不見的地方。婦女和嬰兒潮世代的銀髮族正式成為錢財聚集的地方。
《消費體驗萬萬歲！》，談的是設計。過去，企業在價格上競爭；現在則是在品質上競爭；未來，企業會在設計上競爭，必須致力於創造精采、豐富、強烈、新奇的「顧客經驗」，因為設計是企業靈魂之所在。
《把自己賣出去！》談人才。在這個以自我為品牌的世界，「終身雇用」已經落伍，終身自我改造正當紅。要保障工作安全最萬無一失的方法，就是培養才能，將每個平凡的「交辦工作」做得不同凡響。
【2007/10/13 經濟日報】
新書快遞》沒有對手的競爭
【經濟日報╱台北訊】
作者：格林沃德（Bruce Greenwald）、康恩（Judd Kahn）
出版：天下文化
想提升企業競爭力，卻又覺得麥可‧波特的五力分析、三種競爭策略太過複雜難懂，不妨試著閱讀本書。
身為投資專家的兩位作者，深諳各種產業的現況，他們以務實而直截了當的角度來看一家公司的競爭力，認為大家都把競爭策略搞得太複雜，其實只要思考一個問題：「你所在的市場，是否有進入障礙？」
如果沒有，隨便誰都可以做你在做的事，那麼你就應該追求營運效率，才能勝人一籌。如果有進入障礙，表示你的公司具備競爭優勢，這時候你就要積極防堵潛在競爭對手進入市場，並且密切注意競爭對手的動作，善用競爭優勢，才能持續為公司創造獲利。
作者以賽局理論解釋如何提高進入障礙，將繁複的策略規劃程序簡化為四步驟，並旁徵博引產業實例，深入分析沃爾瑪百貨、思科、蘋果電腦、微軟、英特爾、柯達、可口可樂等案例。
【2007/10/13 經濟日報】
作者：格林沃德（Bruce Greenwald）、康恩（Judd Kahn）
出版：天下文化
想提升企業競爭力，卻又覺得麥可‧波特的五力分析、三種競爭策略太過複雜難懂，不妨試著閱讀本書。
身為投資專家的兩位作者，深諳各種產業的現況，他們以務實而直截了當的角度來看一家公司的競爭力，認為大家都把競爭策略搞得太複雜，其實只要思考一個問題：「你所在的市場，是否有進入障礙？」
如果沒有，隨便誰都可以做你在做的事，那麼你就應該追求營運效率，才能勝人一籌。如果有進入障礙，表示你的公司具備競爭優勢，這時候你就要積極防堵潛在競爭對手進入市場，並且密切注意競爭對手的動作，善用競爭優勢，才能持續為公司創造獲利。
作者以賽局理論解釋如何提高進入障礙，將繁複的策略規劃程序簡化為四步驟，並旁徵博引產業實例，深入分析沃爾瑪百貨、思科、蘋果電腦、微軟、英特爾、柯達、可口可樂等案例。
【2007/10/13 經濟日報】
先讀為快》龍象崛起 威力驚人
【經濟日報╱摘自前言】
書名：中國龍與印度象—改變新世界經濟的十大威脅
作者：大衛‧史密斯
出版：知識流
製造業的工作機會正淪於中國之手，速度之快，叫人悚然心驚；服務業的工作機會也迅速流往印度；全球經濟就像大地震走山，中國正搶走世界製造業的這塊大餅，印度則快速吞食服務業。中國和印度擁有龐大的廉價勞工，勞動人口的教育程度與日俱增，他們也有能力接納最新的科技，終有一天，即使英美之類的先進國家，也沒有競爭力能勝過這兩國。
那將來我們要去哪裡找工作呢？當中國和印度樣樣事情都能做，我們還有什麼事情可做？英美和其他的富強經濟體，正渾渾噩噩走上長期的經濟式微之路，在倫敦的我們逃不掉，多倫多、東京、芝加哥或科隆也不能置身事外。
國家價值鏈 中印急速上升
我從《周日泰晤士報》收到最大的一包郵袋，是讀者對我寫的中國文章的回應，每當我們寫起工作外包到印度，他們的反應也類似，中國和印度成了炙手可熱的故事。中國對美國的貿易順差不斷升高，雙方曾為了人民幣匯價應否升值吵翻天，中國用較低的價格生產工業製品，拉低了西方的物價，卻同時因為原料和石油需求龐大，推升它們的成本，中國造成的影響是好是壞？
而印度呢？新聞媒體的標題，點出後端行政管理和客服中心的工作正外包到次大陸，但是這些報導也預見，終有一天，從證券經紀商的研究，到醫療測試和診斷，每樣事情都能在班加羅爾和孟買執行。
有哪個國家在價值鏈上升的速度，能和中國、印度一樣快？她們數百萬的畢業生將何去何從？英國、美國和歐洲的年輕人，希望在哪裡？大家是不是都應該開始祈禱，還有學習北京話？
迎接高科技 中國令人目眩神搖
中國（龍）和印度（象）的故事，並不是突然之間冒出的。印度人相當喜歡把他們的國家看成笨重的大象，行動遲緩，卻穩定地贏得比賽。而中國的現代奇蹟可以回溯到四分之一個世紀以前，印度則是最近的事，不過兩國近來好像才對世界其他地方產生重大的衝擊。1990年代達康公司的榮景、1997到1998年的亞洲金融危機，相繼登上新聞媒體頭條，中國和印度都沒機會得到應有的注意，也許我們內心深處不是很相信中國和印度必將崛起。
到中國金融之都上海的訪客，身歷其境的第一件事，是從機場駛出充滿未來概念的磁浮列車；可惜它只把你載到市中心。第二個印象是成長驚人，在國際建築師協助下，訂定的2020年上海都市計畫，包括九座衛星都市，估計各有80萬人，緊接在後的是，準備成為世界第一座生態城的東灘。
上海將有巨大的工業園區，容納每一種可能的產業，包括大眾化汽車生產和石化工業。現代化地下鐵和捷運路網建好後，磁浮列車便會顯得老舊，2010年世界博覽會舉行時，河畔場址和周邊地區都已重新開發，對於想要比曼哈頓更具風味的一座城市來說，這是個野心遠大的計畫，甚至比深圳更具野心。
上海刻意營造的象徵，目的是展現中國，準備迎接令人目眩神搖的高科技未來。腦海還停留在中國是座血汗工廠的人，可以醒醒了，誰會懷疑這個國家的決心，或者它那平均每年超過9%強勁經濟成長力，已持續四分之一世紀以上？
燦然崛起 印度實力不容小覷
而印度自詡為「全球成長最快的民主政體」，20年來，平均每年成長6%，印度燦然可觀的崛起之勢，最近才開始顯著衝擊西方世界。國際電信費用下降，凸顯了它的低勞工成本和高素質勞動人口的優勢。在中國成為跨國公司首選的製造基地之際，印度成了多種服務業作業，如軟體開發、客服中心、複雜的研究報告等外包的理想地點；華爾街和倫敦高薪分析師翻閱的公司研究報告，也是印度成本十分低廉的幕僚人員所編製的。
擁有雄心壯志的印度總理辛格士表示，印度的金融之都孟買正在開發高樓區和辦公大樓，五年內會成為世界的「話題」，進而讓人「忘掉上海」。
中印「Chindia」的崛起，將是本世紀非常引人注目的發展，進而引人想要探討，世界經濟結構和全球地緣政治均勢的根本問題。如果預測正確，全球三大經濟體依序將是中國、印度和美國；北京、華盛頓和新德里將是全球權力的重心。她們的竄起之勢必然十分驚人，因為以國內生產毛額（GDP）來看，現在中國和印度合計只及日本的一半，勉強達美國的五分之一。
中國在1970年代末走過轉角，印度則是在1990年代初轉變。美國著名經濟史學家羅斯托（Walt Rostow）對他所說的「起飛進入自我維持的成長」，定義了一些條件，特別是投資水準高，以及勞工大量從土地移轉出來。這兩個國家都已經具備那些條件，再也不會重回以農業為基礎的落後經濟，中印未來是羅斯托所說的最後的經濟發展階段，也就是大量消費的時代。
新經濟超級強權 衝擊全球
印度的崛起和中國一樣，將改變全球的均勢，這也將挑釁我們對富國和窮國的態度。2004年12月26日，印度洋的大海嘯造成印度至少1.2萬人喪生，但是印度政府宣布，不需要其他國家的援助；這是非常重要的轉變，原來的受援國成了競爭國，窮國已變為強國。中國現在有2億人，印度有3億人，每天靠不到1美元的所得過活，不過，世界銀行指出，過去20年來，這些國家的經濟崛起，是減低全球貧窮的最重要單一因素。
「當中國和印度樣樣事情都能做，我們還有什麼事情可做？」的確是個重要的問題。企業家看到他們的市場被中國製產品所奪，以及後端行政管理職能「離境」送往印度，不免想問他們的將來在哪裡。
這些新經濟超級強權在全球舞台上會製造什麼樣的衝擊？我們該喜還是該憂？
（作者是《經濟學人》雜誌專欄作家，本文摘自前言）
【2007/10/13 經濟日報】
書名：中國龍與印度象—改變新世界經濟的十大威脅
作者：大衛‧史密斯
出版：知識流
製造業的工作機會正淪於中國之手，速度之快，叫人悚然心驚；服務業的工作機會也迅速流往印度；全球經濟就像大地震走山，中國正搶走世界製造業的這塊大餅，印度則快速吞食服務業。中國和印度擁有龐大的廉價勞工，勞動人口的教育程度與日俱增，他們也有能力接納最新的科技，終有一天，即使英美之類的先進國家，也沒有競爭力能勝過這兩國。
那將來我們要去哪裡找工作呢？當中國和印度樣樣事情都能做，我們還有什麼事情可做？英美和其他的富強經濟體，正渾渾噩噩走上長期的經濟式微之路，在倫敦的我們逃不掉，多倫多、東京、芝加哥或科隆也不能置身事外。
國家價值鏈 中印急速上升
我從《周日泰晤士報》收到最大的一包郵袋，是讀者對我寫的中國文章的回應，每當我們寫起工作外包到印度，他們的反應也類似，中國和印度成了炙手可熱的故事。中國對美國的貿易順差不斷升高，雙方曾為了人民幣匯價應否升值吵翻天，中國用較低的價格生產工業製品，拉低了西方的物價，卻同時因為原料和石油需求龐大，推升它們的成本，中國造成的影響是好是壞？
而印度呢？新聞媒體的標題，點出後端行政管理和客服中心的工作正外包到次大陸，但是這些報導也預見，終有一天，從證券經紀商的研究，到醫療測試和診斷，每樣事情都能在班加羅爾和孟買執行。
有哪個國家在價值鏈上升的速度，能和中國、印度一樣快？她們數百萬的畢業生將何去何從？英國、美國和歐洲的年輕人，希望在哪裡？大家是不是都應該開始祈禱，還有學習北京話？
迎接高科技 中國令人目眩神搖
中國（龍）和印度（象）的故事，並不是突然之間冒出的。印度人相當喜歡把他們的國家看成笨重的大象，行動遲緩，卻穩定地贏得比賽。而中國的現代奇蹟可以回溯到四分之一個世紀以前，印度則是最近的事，不過兩國近來好像才對世界其他地方產生重大的衝擊。1990年代達康公司的榮景、1997到1998年的亞洲金融危機，相繼登上新聞媒體頭條，中國和印度都沒機會得到應有的注意，也許我們內心深處不是很相信中國和印度必將崛起。
到中國金融之都上海的訪客，身歷其境的第一件事，是從機場駛出充滿未來概念的磁浮列車；可惜它只把你載到市中心。第二個印象是成長驚人，在國際建築師協助下，訂定的2020年上海都市計畫，包括九座衛星都市，估計各有80萬人，緊接在後的是，準備成為世界第一座生態城的東灘。
上海將有巨大的工業園區，容納每一種可能的產業，包括大眾化汽車生產和石化工業。現代化地下鐵和捷運路網建好後，磁浮列車便會顯得老舊，2010年世界博覽會舉行時，河畔場址和周邊地區都已重新開發，對於想要比曼哈頓更具風味的一座城市來說，這是個野心遠大的計畫，甚至比深圳更具野心。
上海刻意營造的象徵，目的是展現中國，準備迎接令人目眩神搖的高科技未來。腦海還停留在中國是座血汗工廠的人，可以醒醒了，誰會懷疑這個國家的決心，或者它那平均每年超過9%強勁經濟成長力，已持續四分之一世紀以上？
燦然崛起 印度實力不容小覷
而印度自詡為「全球成長最快的民主政體」，20年來，平均每年成長6%，印度燦然可觀的崛起之勢，最近才開始顯著衝擊西方世界。國際電信費用下降，凸顯了它的低勞工成本和高素質勞動人口的優勢。在中國成為跨國公司首選的製造基地之際，印度成了多種服務業作業，如軟體開發、客服中心、複雜的研究報告等外包的理想地點；華爾街和倫敦高薪分析師翻閱的公司研究報告，也是印度成本十分低廉的幕僚人員所編製的。
擁有雄心壯志的印度總理辛格士表示，印度的金融之都孟買正在開發高樓區和辦公大樓，五年內會成為世界的「話題」，進而讓人「忘掉上海」。
中印「Chindia」的崛起，將是本世紀非常引人注目的發展，進而引人想要探討，世界經濟結構和全球地緣政治均勢的根本問題。如果預測正確，全球三大經濟體依序將是中國、印度和美國；北京、華盛頓和新德里將是全球權力的重心。她們的竄起之勢必然十分驚人，因為以國內生產毛額（GDP）來看，現在中國和印度合計只及日本的一半，勉強達美國的五分之一。
中國在1970年代末走過轉角，印度則是在1990年代初轉變。美國著名經濟史學家羅斯托（Walt Rostow）對他所說的「起飛進入自我維持的成長」，定義了一些條件，特別是投資水準高，以及勞工大量從土地移轉出來。這兩個國家都已經具備那些條件，再也不會重回以農業為基礎的落後經濟，中印未來是羅斯托所說的最後的經濟發展階段，也就是大量消費的時代。
新經濟超級強權 衝擊全球
印度的崛起和中國一樣，將改變全球的均勢，這也將挑釁我們對富國和窮國的態度。2004年12月26日，印度洋的大海嘯造成印度至少1.2萬人喪生，但是印度政府宣布，不需要其他國家的援助；這是非常重要的轉變，原來的受援國成了競爭國，窮國已變為強國。中國現在有2億人，印度有3億人，每天靠不到1美元的所得過活，不過，世界銀行指出，過去20年來，這些國家的經濟崛起，是減低全球貧窮的最重要單一因素。
「當中國和印度樣樣事情都能做，我們還有什麼事情可做？」的確是個重要的問題。企業家看到他們的市場被中國製產品所奪，以及後端行政管理職能「離境」送往印度，不免想問他們的將來在哪裡。
這些新經濟超級強權在全球舞台上會製造什麼樣的衝擊？我們該喜還是該憂？
（作者是《經濟學人》雜誌專欄作家，本文摘自前言）
【2007/10/13 經濟日報】
2007年10月12日 星期五
會計新知》探討併購交易之財稅議題
【經濟日報╱楊智惠】
除了商譽處理外，另一項值得探討的議題係私募基金併購案，通常有著高度舉債收購現象，其所產生的利息支出究竟是否該做為課稅所得的扣減項目。依所得稅法第42條規定：公司組織的營利事業，因投資於國內其他營利事業，所獲配的股利淨額或盈餘淨額，不計入所得額課稅。
如以收入成本配合原則，既然所得不計入所得額課稅，若以舉債方式從事投資所衍生的利息支出，稅務上也不得以當年度費用列支，而應予以轉列為遞延費用，於企業出售此投資時，作為此免稅收入的減項。
但透過併購案的安排，似乎可規避上述投資成本所產生的利息支出不得當期認列的限制。併購案的成立，需要龐大的資金收購標的公司的股份，因此，併購案常伴隨相當大部位的舉債行為，假設私募基金先成立一家A投資公司，由A公司進行舉債，並將舉債資金轉而投資B公司，依本段所提及的規定，A公司舉債所產生的利息支出自無法作為課稅所得的減除項目，但是，併購案通常不會就此打住，如透過A公司與B公司的合併，則原本屬於A公司的借款，轉由合併後的存續公司負擔，該項借款則轉變成為不屬於投資目的所舉借的資金，產生的利息支出反而可以申報於當年度課稅所得中予以扣減。
其實資金來源都相同，只是外貌不同，卻造成不一樣的節稅效果。基於此，部分稅務人員主張，依照營利事業所得稅查核準則第97條第2款的規定，此項借款並非營業所必須，故衍生的利息支出，不予認定。惟債務與資金均相對應存在於合併後的存續公司，公司可運用的營運資金變大，自然可以擴充生產力或投入研發、品牌以及市占率的發展，很難說舉債資金非營業所必須。惟舉借金額龐大，衍生的利息支出自然不小，若因此遭稅務機關剔除，對整個併購案的安排無疑增加不少成本。
以上，關於商譽於稅上攤銷及以槓桿融資操作，將借款本金併入合併後的存續公司，產生利息支出的作法，就目前稅法來看都依法有據，但也都潛藏不少稅務風險，建議主管機關參照鄰近國家的租稅規定，整理出一套透明與適度的租稅規則，從而創造出有利於併購交易、並能維持租稅公平的投資環境。 （下）
（本文作者是安永會計師事務所會計師）
【2007/10/12 經濟日報】
除了商譽處理外，另一項值得探討的議題係私募基金併購案，通常有著高度舉債收購現象，其所產生的利息支出究竟是否該做為課稅所得的扣減項目。依所得稅法第42條規定：公司組織的營利事業，因投資於國內其他營利事業，所獲配的股利淨額或盈餘淨額，不計入所得額課稅。
如以收入成本配合原則，既然所得不計入所得額課稅，若以舉債方式從事投資所衍生的利息支出，稅務上也不得以當年度費用列支，而應予以轉列為遞延費用，於企業出售此投資時，作為此免稅收入的減項。
但透過併購案的安排，似乎可規避上述投資成本所產生的利息支出不得當期認列的限制。併購案的成立，需要龐大的資金收購標的公司的股份，因此，併購案常伴隨相當大部位的舉債行為，假設私募基金先成立一家A投資公司，由A公司進行舉債，並將舉債資金轉而投資B公司，依本段所提及的規定，A公司舉債所產生的利息支出自無法作為課稅所得的減除項目，但是，併購案通常不會就此打住，如透過A公司與B公司的合併，則原本屬於A公司的借款，轉由合併後的存續公司負擔，該項借款則轉變成為不屬於投資目的所舉借的資金，產生的利息支出反而可以申報於當年度課稅所得中予以扣減。
其實資金來源都相同，只是外貌不同，卻造成不一樣的節稅效果。基於此，部分稅務人員主張，依照營利事業所得稅查核準則第97條第2款的規定，此項借款並非營業所必須，故衍生的利息支出，不予認定。惟債務與資金均相對應存在於合併後的存續公司，公司可運用的營運資金變大，自然可以擴充生產力或投入研發、品牌以及市占率的發展，很難說舉債資金非營業所必須。惟舉借金額龐大，衍生的利息支出自然不小，若因此遭稅務機關剔除，對整個併購案的安排無疑增加不少成本。
以上，關於商譽於稅上攤銷及以槓桿融資操作，將借款本金併入合併後的存續公司，產生利息支出的作法，就目前稅法來看都依法有據，但也都潛藏不少稅務風險，建議主管機關參照鄰近國家的租稅規定，整理出一套透明與適度的租稅規則，從而創造出有利於併購交易、並能維持租稅公平的投資環境。 （下）
（本文作者是安永會計師事務所會計師）
【2007/10/12 經濟日報】
創意&商業 敲開成功密碼
【經濟日報╱記者鄭秋霜／台北報導】
「Love & Money–英國當代創意商業設計展」，即日起到10月21日在台北101四樓登場，展出知名女建築師哈蒂（Zaha Hadid）、著名時尚設計品牌TopShop、電腦虛擬樂團「街頭霸王」等20件英國當代建築或設計作品，讓人看見創意與商業的匯流，證明創意設計和商業成功並非魚與熊掌不可兼得，並揭開英國創意產業年產值超過850億英鎊的成功密碼。
「Love & Money」展覽由英國貿易文化辦事處、英國貿易投資署及英國文化協會共同主辦，邀請20件橫跨建築、工藝、平面設計、產品設計、電子遊戲軟體、出版、時尚等領域的傑出英國當代設計家作品來台展出，示範創意與商業的結合。
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（M. Reilly）表示，英國在政府政策帶動下，創意產業產值已占國內生產毛額（GDP）的8.2%，成長速度是其他產業平均成長幅度的兩倍；海外出口總額更占英國整體海外銷售收入的4.3%。
英國整體創意產業產值已高達850億英鎊，光是倫敦的創意產業就擁有210億英鎊的傲人產值。在倫敦從事創意產業相關的工作人口總數達52.5萬人，換算起來在倫敦每五人中，就有一人在創意產業領域工作。
英國貿易投資推廣署創意產業顧問及Love & Money聯合策展人羅絲卡（C. Losecaat）也表示，英國設計產業擅長將創作理念轉化為商業成果，設計師對藝術的敏銳度與開放的實驗精神，讓他們能精準洞察消費者的渴望、預知及反映市場趨勢，創造出符合消費市場需求的設計作品。這可在「Love & Money」展中的20件作品看出。
此展從去2年10月起在亞洲巡迴展出，在日本、香港、印尼、馬來西亞與泰國等地都已展過。麥瑞禮表示，在競爭激烈的全球化浪潮中，創新與設計將是掌握市場與提升競爭力的重要關鍵，希望透過此展分享英國設計師把創作熱情（Love）轉化為商業成果（Money）的能力，並促進台灣與英國創意產業合作。
此展的白底紅字活動Logo是一個紅色線條的愛心圖形，並衍伸出兩個金錢符號「$」，代表對設計和創作的熱情，經由策略性推動與商業機制，可以獲得成功並轉化為實質回饋。英國文化協會處長鄺舒嵐說：「設計作品會賺錢（Money），是因為大家都愛（Love）這些創作。」
【2007/10/12 經濟日報】
「Love & Money–英國當代創意商業設計展」，即日起到10月21日在台北101四樓登場，展出知名女建築師哈蒂（Zaha Hadid）、著名時尚設計品牌TopShop、電腦虛擬樂團「街頭霸王」等20件英國當代建築或設計作品，讓人看見創意與商業的匯流，證明創意設計和商業成功並非魚與熊掌不可兼得，並揭開英國創意產業年產值超過850億英鎊的成功密碼。
「Love & Money」展覽由英國貿易文化辦事處、英國貿易投資署及英國文化協會共同主辦，邀請20件橫跨建築、工藝、平面設計、產品設計、電子遊戲軟體、出版、時尚等領域的傑出英國當代設計家作品來台展出，示範創意與商業的結合。
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（M. Reilly）表示，英國在政府政策帶動下，創意產業產值已占國內生產毛額（GDP）的8.2%，成長速度是其他產業平均成長幅度的兩倍；海外出口總額更占英國整體海外銷售收入的4.3%。
英國整體創意產業產值已高達850億英鎊，光是倫敦的創意產業就擁有210億英鎊的傲人產值。在倫敦從事創意產業相關的工作人口總數達52.5萬人，換算起來在倫敦每五人中，就有一人在創意產業領域工作。
英國貿易投資推廣署創意產業顧問及Love & Money聯合策展人羅絲卡（C. Losecaat）也表示，英國設計產業擅長將創作理念轉化為商業成果，設計師對藝術的敏銳度與開放的實驗精神，讓他們能精準洞察消費者的渴望、預知及反映市場趨勢，創造出符合消費市場需求的設計作品。這可在「Love & Money」展中的20件作品看出。
此展從去2年10月起在亞洲巡迴展出，在日本、香港、印尼、馬來西亞與泰國等地都已展過。麥瑞禮表示，在競爭激烈的全球化浪潮中，創新與設計將是掌握市場與提升競爭力的重要關鍵，希望透過此展分享英國設計師把創作熱情（Love）轉化為商業成果（Money）的能力，並促進台灣與英國創意產業合作。
此展的白底紅字活動Logo是一個紅色線條的愛心圖形，並衍伸出兩個金錢符號「$」，代表對設計和創作的熱情，經由策略性推動與商業機制，可以獲得成功並轉化為實質回饋。英國文化協會處長鄺舒嵐說：「設計作品會賺錢（Money），是因為大家都愛（Love）這些創作。」
【2007/10/12 經濟日報】
思考方塊》創意 打開未來大門
【經濟日報╱陳珮馨】
創意不是憑空而來，誰能找到竅門，率先邁進創意的殿堂，誰就能掌握新一波的時代鑰匙。
日前在天下文化主辦、經濟日報協辦的創意論壇，邀請大小創意創意長姚仁祿、趨勢科技董事長張明正對談，分享「創意」這玩意兒。
大小媒體公司創辦人姚仁祿，就是身體力行的創意中人。從設計領域跨足媒體，擔任八年大愛電視台總監後，又從傳統媒體跳進網路，開拓一片未知藍海。談起創意啟蒙者，當年第一志願考進東海大學建築系的姚仁祿，直指恩師知名建築學者漢寶德。
別出心裁 設計用說的
大二升大三時，漢寶德找了六位特別會畫設計圖的學生，直接到他家上一門「沒有學分」的課程，姚仁祿就是其中一位。漢寶德規定大家「不准畫」，必須用「講」的作設計，至於設計的題目，也非常別出心裁。
例如，漢寶德描述某個人的家，要求學生看到房子後，首先要提出「你想解決的問題？」若是提不出問題，就直接下課；長時間訓練下來，姚仁祿學會不急著動手作事情，先靜下心，看清楚問題以後，再從問題出發，著手設計。
可惜的是，台灣的教育體制下，很少要求學生分析問題，「沒有疑不會悟，有大疑才有大悟」，姚仁祿說，尤其台灣現在亂象頻仍，更是需要改變看待世界的方法，或是換一種腦袋來解決問題。
改變思考方向 也是創意
其次，重新「定義」人事物，也是發揮創意，找出待解決問題的一個方法。趨勢科技創辦人張明正表示，若能賦與理所當然的事物截然不同定義，就有可能產生新的價值、通路或方法。
iPhone到底是手機？是ipod？還是其他的個人收訊管道？就是最生動的例子。相對於Nokia手機越做越複雜，iPhone提出的概念極具顛覆性，也迅速博得消費者的回應。
姚仁祿回憶，漢寶德帶學生作設計時，還會要求他們自問：「為什麼沒有我不行？」思考客戶可以找100位設計師，為何偏要選擇我；如果答不出來，就要把創意收回口袋裡。
藏在這個要求的背後，就是「行銷」的概念，漢寶德雖然沒有明說，姚仁祿卻在不知不覺中，學會箇中精髓，內化成為反射性思考。看在張明正眼中，這正是企業經營不可或缺、別人無法取代的「核心競爭力」。
張明正表示，必須作競爭者不作的事情，才能在商場競爭中，取得一席之地，一般人會有「迷思」，想努力補強自己較弱的地方，但他認為，設法讓強處更強，才是培養競爭力的方式。
很多人擔心，寶貴的創意會被抄襲，姚仁祿強調，這是對人類腦袋的最大誤解，腦袋其實越用越厲害。作了一輩子設計的他，很習慣被人抄來抄去，也老早領悟被人抄襲一點也不重要。
創意發想 比別人多跑一步
他相信，未來將是一個「知識公有」的時代，現在斤斤計較的「版權（copyright）」，未來也將顛覆過來，強調「版權所有，翻印不究（copyleft）」，因為真正有創意的人，創意是源源不絕的，永遠能比競爭者多跑一步。
放眼未來25年，姚仁祿預言，絕對是網路的時代，人類將活在兩個世界，一個是熟悉的實體世界，一個是等待發掘的網路世界；網路世界的最大影響力，就是把人們的腦袋連在一起，維基百科花三年，就能建構大量知識，發揮全球影響力就是例子。
網路透過「搜尋」功能，將成千上萬個腦袋的能量發揮出來，只不過人們對網路的認識有限，豐沛的網路能量，就像陽光照射大地似的，隨意發散使用，但未來25年，姚仁祿預測，將能找到一把聚光鏡，把網路的能量聚集起來。
知識播種 培養創意能量
10月正式起跑的「大小媒體」網站，就是姚仁祿的最新實驗。透過一群專業編輯，將漫無邊際的訊息，整理成有價值的知識庫，吸引龐大的網路人潮，同時透過資訊系統，分析人們的網路行為，嘗試建構一門網路的「市場學」。
姚仁祿把大小媒體看成一粒「種子」，期待未來能生出「百千萬」，他不求迅速成長，也不一味加快腳步，培養「健康」的種子，抓出準確的方向，才是最重要的事。
【2007/10/12 經濟日報】
創意不是憑空而來，誰能找到竅門，率先邁進創意的殿堂，誰就能掌握新一波的時代鑰匙。
日前在天下文化主辦、經濟日報協辦的創意論壇，邀請大小創意創意長姚仁祿、趨勢科技董事長張明正對談，分享「創意」這玩意兒。
大小媒體公司創辦人姚仁祿，就是身體力行的創意中人。從設計領域跨足媒體，擔任八年大愛電視台總監後，又從傳統媒體跳進網路，開拓一片未知藍海。談起創意啟蒙者，當年第一志願考進東海大學建築系的姚仁祿，直指恩師知名建築學者漢寶德。
別出心裁 設計用說的
大二升大三時，漢寶德找了六位特別會畫設計圖的學生，直接到他家上一門「沒有學分」的課程，姚仁祿就是其中一位。漢寶德規定大家「不准畫」，必須用「講」的作設計，至於設計的題目，也非常別出心裁。
例如，漢寶德描述某個人的家，要求學生看到房子後，首先要提出「你想解決的問題？」若是提不出問題，就直接下課；長時間訓練下來，姚仁祿學會不急著動手作事情，先靜下心，看清楚問題以後，再從問題出發，著手設計。
可惜的是，台灣的教育體制下，很少要求學生分析問題，「沒有疑不會悟，有大疑才有大悟」，姚仁祿說，尤其台灣現在亂象頻仍，更是需要改變看待世界的方法，或是換一種腦袋來解決問題。
改變思考方向 也是創意
其次，重新「定義」人事物，也是發揮創意，找出待解決問題的一個方法。趨勢科技創辦人張明正表示，若能賦與理所當然的事物截然不同定義，就有可能產生新的價值、通路或方法。
iPhone到底是手機？是ipod？還是其他的個人收訊管道？就是最生動的例子。相對於Nokia手機越做越複雜，iPhone提出的概念極具顛覆性，也迅速博得消費者的回應。
姚仁祿回憶，漢寶德帶學生作設計時，還會要求他們自問：「為什麼沒有我不行？」思考客戶可以找100位設計師，為何偏要選擇我；如果答不出來，就要把創意收回口袋裡。
藏在這個要求的背後，就是「行銷」的概念，漢寶德雖然沒有明說，姚仁祿卻在不知不覺中，學會箇中精髓，內化成為反射性思考。看在張明正眼中，這正是企業經營不可或缺、別人無法取代的「核心競爭力」。
張明正表示，必須作競爭者不作的事情，才能在商場競爭中，取得一席之地，一般人會有「迷思」，想努力補強自己較弱的地方，但他認為，設法讓強處更強，才是培養競爭力的方式。
很多人擔心，寶貴的創意會被抄襲，姚仁祿強調，這是對人類腦袋的最大誤解，腦袋其實越用越厲害。作了一輩子設計的他，很習慣被人抄來抄去，也老早領悟被人抄襲一點也不重要。
創意發想 比別人多跑一步
他相信，未來將是一個「知識公有」的時代，現在斤斤計較的「版權（copyright）」，未來也將顛覆過來，強調「版權所有，翻印不究（copyleft）」，因為真正有創意的人，創意是源源不絕的，永遠能比競爭者多跑一步。
放眼未來25年，姚仁祿預言，絕對是網路的時代，人類將活在兩個世界，一個是熟悉的實體世界，一個是等待發掘的網路世界；網路世界的最大影響力，就是把人們的腦袋連在一起，維基百科花三年，就能建構大量知識，發揮全球影響力就是例子。
網路透過「搜尋」功能，將成千上萬個腦袋的能量發揮出來，只不過人們對網路的認識有限，豐沛的網路能量，就像陽光照射大地似的，隨意發散使用，但未來25年，姚仁祿預測，將能找到一把聚光鏡，把網路的能量聚集起來。
知識播種 培養創意能量
10月正式起跑的「大小媒體」網站，就是姚仁祿的最新實驗。透過一群專業編輯，將漫無邊際的訊息，整理成有價值的知識庫，吸引龐大的網路人潮，同時透過資訊系統，分析人們的網路行為，嘗試建構一門網路的「市場學」。
姚仁祿把大小媒體看成一粒「種子」，期待未來能生出「百千萬」，他不求迅速成長，也不一味加快腳步，培養「健康」的種子，抓出準確的方向，才是最重要的事。
【2007/10/12 經濟日報】
服務真諦》對顧客表達更多善意
【經濟日報╱書摘】
醫院也在尋找其他機會，對顧客表示更多善意，其中一個例子就是：有越來越多的醫院開始使用幽默作為治療方法。
紐約司諾卡特林紀念癌症中心有一個「小丑關懷團」，成員是來自大蘋果馬戲團的專業娛樂人員，每周都會到院內拜訪住院的小朋友數次。在奧克拉荷馬市的浸信醫學中心，有一個主要為年老病人服務的「幽默康復醫療機構」，這些年長者每天療程的一部分，就是打水仗和聽老掉牙的笑話，由工作人員在每次送餐時一併送上。
幽默讓人更能忍受對抗疾病這場嚴肅的戰役，對病人與醫療人員來說，都是一樣的。更重要的是，在治療上，幽默顯然可以帶來許多優點。某位神經免疫學專家稱歡笑為「體內慢跑」，表示笑可以減少壓力荷爾蒙，同時增加對抗感染的免疫球蛋白。
醫院的硬體設備也一直在改變，傳統陰鬱、冷漠的病房，變得充滿生氣，讓病人及家屬受到鼓舞，加快復元的速度。
一個很棒的例子，就是紐約布朗克斯區的蒙特菲奧里醫療中心新成立的兒童醫院。不但獲得病人、家屬和醫生的一致好評，而且為全國各地的醫院設計激起了新的想法。
首先是每張病床前都有可以用來上網的42吋電漿電視。院方精心挑選2,000個網站，提供寓教於樂的內容；此外，還有一個迷你圖書館，可以回答小朋友有關健康的問題。用來開關電腦的「智慧卡」內建病人資料，螢幕也可以用來看電視。
醫院的每個樓層都有科學展覽，每個主題都針對不同的年齡設計。大廳有一個傅科擺，可以追蹤地球運轉；還有一幅巨大的銀河壁畫，上面有一個代表地球的小點，旁邊標示著：「你在這裡」。
八樓是嬰兒治療區，裡面有黏土模型，說明種子如何長成植物；六樓的青少年病房，則有太空總署捐贈的月球岩石和太空梭零件。
其他正在開發的新兒童醫療照護設施，也都加入了想像力、友善的元素。紐約州瓦哈拉的西徹斯特醫療中心瑪莉亞‧法雷利兒童醫院，擁有綜合運動場、救火車，以及1.5萬加侖的鹽水水族館，身體不便的小朋友可以坐著輪椅穿梭其間，盡情參觀。
紐約長老教會醫院的摩根‧史丹利兒童醫院，進入後，首先映入眼簾的不是掛號櫃檯或急診室，而是放滿玩具的遊戲室。最近重新設計的布萊斯岱兒童醫院，加入九間天花板較低的五彩繽紛遊戲房，讓小朋友在此接受各種不同的治療。
（本文摘自商智文化出版《 只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/12 經濟日報】
醫院也在尋找其他機會，對顧客表示更多善意，其中一個例子就是：有越來越多的醫院開始使用幽默作為治療方法。
紐約司諾卡特林紀念癌症中心有一個「小丑關懷團」，成員是來自大蘋果馬戲團的專業娛樂人員，每周都會到院內拜訪住院的小朋友數次。在奧克拉荷馬市的浸信醫學中心，有一個主要為年老病人服務的「幽默康復醫療機構」，這些年長者每天療程的一部分，就是打水仗和聽老掉牙的笑話，由工作人員在每次送餐時一併送上。
幽默讓人更能忍受對抗疾病這場嚴肅的戰役，對病人與醫療人員來說，都是一樣的。更重要的是，在治療上，幽默顯然可以帶來許多優點。某位神經免疫學專家稱歡笑為「體內慢跑」，表示笑可以減少壓力荷爾蒙，同時增加對抗感染的免疫球蛋白。
醫院的硬體設備也一直在改變，傳統陰鬱、冷漠的病房，變得充滿生氣，讓病人及家屬受到鼓舞，加快復元的速度。
一個很棒的例子，就是紐約布朗克斯區的蒙特菲奧里醫療中心新成立的兒童醫院。不但獲得病人、家屬和醫生的一致好評，而且為全國各地的醫院設計激起了新的想法。
首先是每張病床前都有可以用來上網的42吋電漿電視。院方精心挑選2,000個網站，提供寓教於樂的內容；此外，還有一個迷你圖書館，可以回答小朋友有關健康的問題。用來開關電腦的「智慧卡」內建病人資料，螢幕也可以用來看電視。
醫院的每個樓層都有科學展覽，每個主題都針對不同的年齡設計。大廳有一個傅科擺，可以追蹤地球運轉；還有一幅巨大的銀河壁畫，上面有一個代表地球的小點，旁邊標示著：「你在這裡」。
八樓是嬰兒治療區，裡面有黏土模型，說明種子如何長成植物；六樓的青少年病房，則有太空總署捐贈的月球岩石和太空梭零件。
其他正在開發的新兒童醫療照護設施，也都加入了想像力、友善的元素。紐約州瓦哈拉的西徹斯特醫療中心瑪莉亞‧法雷利兒童醫院，擁有綜合運動場、救火車，以及1.5萬加侖的鹽水水族館，身體不便的小朋友可以坐著輪椅穿梭其間，盡情參觀。
紐約長老教會醫院的摩根‧史丹利兒童醫院，進入後，首先映入眼簾的不是掛號櫃檯或急診室，而是放滿玩具的遊戲室。最近重新設計的布萊斯岱兒童醫院，加入九間天花板較低的五彩繽紛遊戲房，讓小朋友在此接受各種不同的治療。
（本文摘自商智文化出版《 只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/12 經濟日報】
行銷教室》選擇競爭策略跑道
【經濟日報╱林婉翎】
「策略，就是企業選擇要跑的比賽，再根據自己所處的位置，量身訂做的一整套活動。」台大國企系教授吳青松對策略研擬如此詮釋。
他在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，企業制定策略時，不應只著眼於市值、營收等本身的條件，而應站在企業所處的產業類別山頭上，從制高點環顧整個產業結構，深入分析所處的產業環境。
再從整個大環境觀察，自家企業處於的哪個環節，目前哪家企業是引領產業的標竿，分析他們成功的關鍵，最後才思考企業的競爭策略。
另外，吳青松認為，公司要永續經營，不應一味爭取市值排行，還要關心整各市場對公司的評價，畢竟企業的成功，是奠基於顧客忠誠度及滿意度。
因此，企業制定策略，除了參考財報數字，還可以拿市值營收比（MS Ratio）和競爭者比較。
吳青松解釋，市值營收比3，代表公司每做一塊錢的營業額，市場卻評估有三塊錢的價值。
對許多小企業而言，雖然沒辦法創造與大企業相當的規模經濟，但「只要適當掌握經營模式的適切性，如針對特定族群耕耘，創造特殊利基，小企業也可獲得和大企業相同的市值營收比。」吳青松說。
例如，兩家製造LED的企業，A公司總營收60多億元、市值排行第100名、市值營收比3.31；市值排名200多名的B公司，總營收只有18億多元，但市值營收比卻高達5.19。
兩家企業市值排名相距甚遠，但落後公司的市值營收比卻遠高於領先企業，由此可看出，雖然有些企業的市值排行落後，但市場評價卻並駕齊驅甚或超過。
但有些企業的市值營收比過高，可能是因為市場過度高估、市場過熱等問題所造成的。 因此，企業運用市值營收比的觀念，須長期、持續性觀察，「數字是變化萬千的，要小心、深入的分析它的合理性。」吳青松提醒。
【2007/10/11 經濟日報】
「策略，就是企業選擇要跑的比賽，再根據自己所處的位置，量身訂做的一整套活動。」台大國企系教授吳青松對策略研擬如此詮釋。
他在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，企業制定策略時，不應只著眼於市值、營收等本身的條件，而應站在企業所處的產業類別山頭上，從制高點環顧整個產業結構，深入分析所處的產業環境。
再從整個大環境觀察，自家企業處於的哪個環節，目前哪家企業是引領產業的標竿，分析他們成功的關鍵，最後才思考企業的競爭策略。
另外，吳青松認為，公司要永續經營，不應一味爭取市值排行，還要關心整各市場對公司的評價，畢竟企業的成功，是奠基於顧客忠誠度及滿意度。
因此，企業制定策略，除了參考財報數字，還可以拿市值營收比（MS Ratio）和競爭者比較。
吳青松解釋，市值營收比3，代表公司每做一塊錢的營業額，市場卻評估有三塊錢的價值。
對許多小企業而言，雖然沒辦法創造與大企業相當的規模經濟，但「只要適當掌握經營模式的適切性，如針對特定族群耕耘，創造特殊利基，小企業也可獲得和大企業相同的市值營收比。」吳青松說。
例如，兩家製造LED的企業，A公司總營收60多億元、市值排行第100名、市值營收比3.31；市值排名200多名的B公司，總營收只有18億多元，但市值營收比卻高達5.19。
兩家企業市值排名相距甚遠，但落後公司的市值營收比卻遠高於領先企業，由此可看出，雖然有些企業的市值排行落後，但市場評價卻並駕齊驅甚或超過。
但有些企業的市值營收比過高，可能是因為市場過度高估、市場過熱等問題所造成的。 因此，企業運用市值營收比的觀念，須長期、持續性觀察，「數字是變化萬千的，要小心、深入的分析它的合理性。」吳青松提醒。
【2007/10/11 經濟日報】
學習型組織》OK超商獲數位學習國際大獎
【經濟日報╱文由資策會數位教育研究所提供】
小文和阿德是OK超商同一梯次的儲備幹部學員，這一天小文正為碰到「有特殊需求的顧客」，不知該如何處理而困擾不已，就上公司的數位學習網站課程討論區留言，抒發心情。當天晚上處理這類案例經驗豐富的阿德馬上傾囊相授，不但安撫了小文的情緒，也幫他解決了問題。
過去，OK超商員工上完實體訓練課程，學員很少聯絡，但是導入數位學習平台之後，大家在平台上熱烈討論功課、交流工作心得，數位學習平台意外成為大家的情緒支援平台。
OK超商導入數位學習已二年多，成績斐然，輔導OK數位學習的育碁數位科技總經理楊中旗說，OK是少數導入數位學習後仍一直維持成長，且成長「仰角」很大的公司。根據經驗，很多公司進入高原期後，便後繼無力。
OK因為導入數位學習成效卓著，最近獲得 Brandon Hall Excellence in Learning Awards 最佳學習成效類銅牌獎的肯定，國內導入數位學習的企業只有極少數獲得此殊榮。
OK導入數位學習獲得國際大獎，主要在於密切結合營運需求，除了新人、幹部及加盟主訓練外，促銷活動也透過數位學習平台，快速地傳遞給店長及店員。過去以實體教室宣告促銷活動訊息，會因少數店長無法參加，效果大打折扣，如今透過數位學習平台，相關人員在任何時候、任何地點都可以上網獲得訊息。
OK超商總經理張宏豪表示，便利商店24小時營業，因此不論選擇任何時點進行實體訓練課程，都會有人沒辦法上課，所有人完成訓練的成本非常高，但是透過數位學習自由選擇上課時間，可收事半功倍之效。
張宏豪說，數位學習平台也可改善公司和分店的溝通，公司利用數位學習平台告知分店，也讓分店人員充實產品知識、了解促銷活動等，讓商品銷售與學習，形成正向關係。
管理本部副總覃士剛說，去年推出收銀機操作情境模擬的數位學習課程後，因為收銀員更加熟悉結帳流程，投資報酬率高達237%（此為資策會輔導之學習成效評量專案的實驗組數據）。
自從OK超商導入數位學習後，分店對數位學習的倚賴度大增，教育訓練部每個月都要配合分店的促銷案，製作四至五門數位學習課程。為此，教育訓練部設有專職人員製作線上教材，還有曾任店長的專職學習導師，負責解決學員的學習困擾，以及專任OK e助教，協助學員排除上網學習的問題。
學習導師發揮很大的功效。教育訓練部經理周玉芝舉例，儲備幹部訓練一般是十周課程，必須學很多東西，曾有一位學員因為壓力過大，而萌生退訓念頭，但是在學習導師開導後，重拾信心，順利完成課程。
周玉芝說，過去培養一個店長平均要花100天，導入數位學習之後，縮短為十至11周，訓練成本大降，訓練品質反而提升。
OK的數位學習平台OK e學堂94年7月18日上線，二年多來已投入上千萬元，，已製作200門課程，截至今年10月，登入數位學習網站的累計人次已突破60萬，瀏覽課程人次高達100萬，學員學習的企圖心非常強烈 。
雖然得到國際大獎，張宏豪謙虛地說，OK導入數位學習只是起步而已，數位學習還有很多的運用空間，要靠教育訓練、營業等部門共同發揮創意，找尋更好的創新運用模式。例如，未來頻寬的問題解決後，可大量運用影片讓課程更活潑。覃士剛也說，未來數位學習平台將和人力資源的考績、升遷等制度結合一起，發揮更大的效益。
【2007/10/12 經濟日報】
小文和阿德是OK超商同一梯次的儲備幹部學員，這一天小文正為碰到「有特殊需求的顧客」，不知該如何處理而困擾不已，就上公司的數位學習網站課程討論區留言，抒發心情。當天晚上處理這類案例經驗豐富的阿德馬上傾囊相授，不但安撫了小文的情緒，也幫他解決了問題。
過去，OK超商員工上完實體訓練課程，學員很少聯絡，但是導入數位學習平台之後，大家在平台上熱烈討論功課、交流工作心得，數位學習平台意外成為大家的情緒支援平台。
OK超商導入數位學習已二年多，成績斐然，輔導OK數位學習的育碁數位科技總經理楊中旗說，OK是少數導入數位學習後仍一直維持成長，且成長「仰角」很大的公司。根據經驗，很多公司進入高原期後，便後繼無力。
OK因為導入數位學習成效卓著，最近獲得 Brandon Hall Excellence in Learning Awards 最佳學習成效類銅牌獎的肯定，國內導入數位學習的企業只有極少數獲得此殊榮。
OK導入數位學習獲得國際大獎，主要在於密切結合營運需求，除了新人、幹部及加盟主訓練外，促銷活動也透過數位學習平台，快速地傳遞給店長及店員。過去以實體教室宣告促銷活動訊息，會因少數店長無法參加，效果大打折扣，如今透過數位學習平台，相關人員在任何時候、任何地點都可以上網獲得訊息。
OK超商總經理張宏豪表示，便利商店24小時營業，因此不論選擇任何時點進行實體訓練課程，都會有人沒辦法上課，所有人完成訓練的成本非常高，但是透過數位學習自由選擇上課時間，可收事半功倍之效。
張宏豪說，數位學習平台也可改善公司和分店的溝通，公司利用數位學習平台告知分店，也讓分店人員充實產品知識、了解促銷活動等，讓商品銷售與學習，形成正向關係。
管理本部副總覃士剛說，去年推出收銀機操作情境模擬的數位學習課程後，因為收銀員更加熟悉結帳流程，投資報酬率高達237%（此為資策會輔導之學習成效評量專案的實驗組數據）。
自從OK超商導入數位學習後，分店對數位學習的倚賴度大增，教育訓練部每個月都要配合分店的促銷案，製作四至五門數位學習課程。為此，教育訓練部設有專職人員製作線上教材，還有曾任店長的專職學習導師，負責解決學員的學習困擾，以及專任OK e助教，協助學員排除上網學習的問題。
學習導師發揮很大的功效。教育訓練部經理周玉芝舉例，儲備幹部訓練一般是十周課程，必須學很多東西，曾有一位學員因為壓力過大，而萌生退訓念頭，但是在學習導師開導後，重拾信心，順利完成課程。
周玉芝說，過去培養一個店長平均要花100天，導入數位學習之後，縮短為十至11周，訓練成本大降，訓練品質反而提升。
OK的數位學習平台OK e學堂94年7月18日上線，二年多來已投入上千萬元，，已製作200門課程，截至今年10月，登入數位學習網站的累計人次已突破60萬，瀏覽課程人次高達100萬，學員學習的企圖心非常強烈 。
雖然得到國際大獎，張宏豪謙虛地說，OK導入數位學習只是起步而已，數位學習還有很多的運用空間，要靠教育訓練、營業等部門共同發揮創意，找尋更好的創新運用模式。例如，未來頻寬的問題解決後，可大量運用影片讓課程更活潑。覃士剛也說，未來數位學習平台將和人力資源的考績、升遷等制度結合一起，發揮更大的效益。
【2007/10/12 經濟日報】
2007年10月11日 星期四
創業講堂》把花車當正櫃經營
【經濟日報╱林婉翎】
近幾年，百貨業競爭白熱化，許多業者積極招攬新品牌設櫃，以創造新鮮感，吸引更多來客。不過，設櫃是一場快速淘汰賽，業績不佳馬上就會被判出局，開業兩年多的異色引誘戀豆坊以「把花車當作正櫃經營」的心態，成為甚受百貨公司歡迎的臨時櫃廠商。
兩年多前，異色引誘戀豆坊創辦人曾偉祺，在一次巧合中得知代理比利時Cafe-Tasse巧克力的友人，準備移居海外，打算結束台灣代理。當時，工作遇到瓶頸的她，和丈夫謝鵬琪商量後，決定接手巧克力代理事業，走上微型創業之路。
創業初期，兩人沒有太多資金開設實體店鋪，選擇從網路商店出發。網路行銷半年，訂單雖然日增，但曾偉祺發現只有一種通路，客源相對有限，若想要永續經營，經營模式勢必跟著調整。
她從產品屬性開始思考，「到底哪些人比較認識外國的巧克力品牌？」「又有哪些人較能接受高價位的巧克力？」想著、想著，她的腦海閃過一個念頭：「或許常出國的科技人會是一個機會！」
於是，夫妻倆帶著巧克力到科技公司職服委員會毛遂自薦，開始每天中午到企業擺攤兩小時的日子。
不同於網路行銷，和顧客隔著電腦螢幕，企業擺攤直接與顧客面對面，顧客有任何產品疑問，要有馬上回應的能耐，「但顧客的當面指教，可以讓我們更快速了解需要改進的地方。」在居家及小型企業（SOHO）協會主辦的創業講堂授課時謝鵬琪說。能從容應付來自顧客的所有挑戰，也為他們之後申請百貨公司入櫃，面對採購員的嚴格審查時，能應付自如。
產品獲得更多人的肯定，他倆對自己的商品也更有信心，便決定嘗試將商品引進百貨公司。但首次投入強勢通路，他們並不貪心，不求一腳就跨到百貨正櫃，而是從「臨時櫃」做起，一步一腳印的擴大產品知名度與客源。
但從未接觸過百貨業的曾偉祺和謝鵬琪，像兩隻無頭蒼蠅，不知道該找哪家百貨公司合作？又該找誰洽談合作事宜？所以，兩人決定先分析每家百貨公司的行銷定位，找出和巧克力定位相符的幾家，再剖析這幾家百貨一年內有哪幾個月是熱銷檔期，進而決定最適合商品販售的檔期。
鎖定對象後，他們針對每家百貨製作「客製化的企畫書」，每份都使用不同的封面、不同特色的說明PPT，更重要的是，詳細介紹產品故事，並一一向各家百貨公司的「樓管」拜碼頭，積極展現入櫃誠意。
雖然比起正櫃，臨時櫃的參展時間短、櫃位不固定，但曾偉祺抱持著「把花車當作正櫃經營」的態度，一點也不馬虎。她按動線規畫布置花車，加入海報設計、桌面擺飾，並針對不同的百貨節慶，推出不同的產品包裝與設計。
「我們努力耕耘每次展出臨時櫃的機會，因為每次的戰績，都可能成為打通下一個通路的敲門磚！」謝鵬琪肯定的說。
果然，一次又一次的銷售佳績，讓他們打開一道又一道的通路大門，幾個強勢的百貨通路，如微風廣場、新光三越等，每到特殊節慶，必為他們留一個櫃位；長榮桂冠酒店、大億麗緻等飯店，也紛紛將他們的產品引入甜點櫃販售。
短短兩年多時間，異色引誘戀豆坊成績斐然，但謝鵬琪認為，他們「走得太快」，讓其他人覺得他們的成功太容易，忽略他們背後付出的努力，「其實， 每一步都是細心耕耘、努力灌溉而得的成果。」
【2007/10/11 經濟日報】
近幾年，百貨業競爭白熱化，許多業者積極招攬新品牌設櫃，以創造新鮮感，吸引更多來客。不過，設櫃是一場快速淘汰賽，業績不佳馬上就會被判出局，開業兩年多的異色引誘戀豆坊以「把花車當作正櫃經營」的心態，成為甚受百貨公司歡迎的臨時櫃廠商。
兩年多前，異色引誘戀豆坊創辦人曾偉祺，在一次巧合中得知代理比利時Cafe-Tasse巧克力的友人，準備移居海外，打算結束台灣代理。當時，工作遇到瓶頸的她，和丈夫謝鵬琪商量後，決定接手巧克力代理事業，走上微型創業之路。
創業初期，兩人沒有太多資金開設實體店鋪，選擇從網路商店出發。網路行銷半年，訂單雖然日增，但曾偉祺發現只有一種通路，客源相對有限，若想要永續經營，經營模式勢必跟著調整。
她從產品屬性開始思考，「到底哪些人比較認識外國的巧克力品牌？」「又有哪些人較能接受高價位的巧克力？」想著、想著，她的腦海閃過一個念頭：「或許常出國的科技人會是一個機會！」
於是，夫妻倆帶著巧克力到科技公司職服委員會毛遂自薦，開始每天中午到企業擺攤兩小時的日子。
不同於網路行銷，和顧客隔著電腦螢幕，企業擺攤直接與顧客面對面，顧客有任何產品疑問，要有馬上回應的能耐，「但顧客的當面指教，可以讓我們更快速了解需要改進的地方。」在居家及小型企業（SOHO）協會主辦的創業講堂授課時謝鵬琪說。能從容應付來自顧客的所有挑戰，也為他們之後申請百貨公司入櫃，面對採購員的嚴格審查時，能應付自如。
產品獲得更多人的肯定，他倆對自己的商品也更有信心，便決定嘗試將商品引進百貨公司。但首次投入強勢通路，他們並不貪心，不求一腳就跨到百貨正櫃，而是從「臨時櫃」做起，一步一腳印的擴大產品知名度與客源。
但從未接觸過百貨業的曾偉祺和謝鵬琪，像兩隻無頭蒼蠅，不知道該找哪家百貨公司合作？又該找誰洽談合作事宜？所以，兩人決定先分析每家百貨公司的行銷定位，找出和巧克力定位相符的幾家，再剖析這幾家百貨一年內有哪幾個月是熱銷檔期，進而決定最適合商品販售的檔期。
鎖定對象後，他們針對每家百貨製作「客製化的企畫書」，每份都使用不同的封面、不同特色的說明PPT，更重要的是，詳細介紹產品故事，並一一向各家百貨公司的「樓管」拜碼頭，積極展現入櫃誠意。
雖然比起正櫃，臨時櫃的參展時間短、櫃位不固定，但曾偉祺抱持著「把花車當作正櫃經營」的態度，一點也不馬虎。她按動線規畫布置花車，加入海報設計、桌面擺飾，並針對不同的百貨節慶，推出不同的產品包裝與設計。
「我們努力耕耘每次展出臨時櫃的機會，因為每次的戰績，都可能成為打通下一個通路的敲門磚！」謝鵬琪肯定的說。
果然，一次又一次的銷售佳績，讓他們打開一道又一道的通路大門，幾個強勢的百貨通路，如微風廣場、新光三越等，每到特殊節慶，必為他們留一個櫃位；長榮桂冠酒店、大億麗緻等飯店，也紛紛將他們的產品引入甜點櫃販售。
短短兩年多時間，異色引誘戀豆坊成績斐然，但謝鵬琪認為，他們「走得太快」，讓其他人覺得他們的成功太容易，忽略他們背後付出的努力，「其實， 每一步都是細心耕耘、努力灌溉而得的成果。」
【2007/10/11 經濟日報】
大師輕鬆讀》讓你的腦力變成公司獲利
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》249期 】
【五分鐘摘要】21世紀的決勝關鍵，在於釋放組織中閒置的智力！
想想看，如果公司每個員工都能集思廣益，多創造出5%的獲利，全公司將會增加多少營收、盈利？打造21世紀的成功企業，就要開發深藏在每一位員工腦中的無形資產，形成企業最龐大也最具競爭力的有價資產。可從下列方向著手：
提升管理
成功組織會更妥善分配決策權，移除管理結構中疊床架屋的層級，也會採取動態的管理風格，進而掌握新機會，不會僵化、不知變通。
許多組織的管理結構權責不清，沒有明確指示誰擁有最終決策權。21世紀的組織必須訂定更適切的層級制度，作法如下：
1.建構明確的核心管理結構或骨架：透過骨架下放決策權，也讓各層級為營運績效負責。
2.在公司骨架中，只規畫三個領導階層：
第一線管理者：負責決定戰術，並且帶領單位締造績效。
高層管理者：不僅要管理轄下的單位，還要和其他高層管理者合作，為組織創造價值。
最高管理者（尤指執行長）：明確領導組織，指出最適切的目標，帶領整個事業體長期穩定發展。
3. 支援部門：如果這些部門是組織各單位所依賴的，但是對於個別事業的營收又沒有直接助益，就集中管理。
促進無形資產流通
隨著數位時代進一步發展，驅動組織人力的智力就更顯重要，可採取下列方法：
推動正式網絡，以整合原有的專業社群：正式網絡能促成知識等專業資訊的分享，組織成員才不會因為重蹈覆轍而浪費時間。要建構正式網絡，必須做到下列幾件事：
悆清楚界定網絡的負責範圍，向所有成員溝通網絡的標準和協定。
悆只要員工因為工作的關係，對於網絡的活動有興趣，希望成為非核心成員，都要歡迎他們加入。
匯集知識：在事業體中分享專有資訊、對顧客的了解，以及先進的研究，能夠帶來極為顯著的競爭優勢。完善的知識管理系統通常包括下列要件：儲藏庫（用以儲存資料），索引（方便查詢系統中的資訊），標準、協定和規則（據以整理資訊）。
激發進步作為
21世紀企業的績效評量制度，應該包含下列二套制度，才稱得上完善。
個人績效評量：追蹤個別員工實際締造的財務績效，並且和最績優員工的績效比較。評量由員工主管負責，而且根據組織期待，詳細評量員工的成果。
互惠績效評量：追蹤員工對於其他員工、公司整體成就的貢獻度。
要真正實踐獎勵制度，必須建立「獎金庫」，金額多寡決定於公司整體的財務績效。如此，一旦員工締造了特優績效，公司就能提供具實質意義的獎勵，讓員工因為贏得重大的個人和互惠績效評等而受惠。
【2007/10/11 經濟日報】
【五分鐘摘要】21世紀的決勝關鍵，在於釋放組織中閒置的智力！
想想看，如果公司每個員工都能集思廣益，多創造出5%的獲利，全公司將會增加多少營收、盈利？打造21世紀的成功企業，就要開發深藏在每一位員工腦中的無形資產，形成企業最龐大也最具競爭力的有價資產。可從下列方向著手：
提升管理
成功組織會更妥善分配決策權，移除管理結構中疊床架屋的層級，也會採取動態的管理風格，進而掌握新機會，不會僵化、不知變通。
許多組織的管理結構權責不清，沒有明確指示誰擁有最終決策權。21世紀的組織必須訂定更適切的層級制度，作法如下：
1.建構明確的核心管理結構或骨架：透過骨架下放決策權，也讓各層級為營運績效負責。
2.在公司骨架中，只規畫三個領導階層：
第一線管理者：負責決定戰術，並且帶領單位締造績效。
高層管理者：不僅要管理轄下的單位，還要和其他高層管理者合作，為組織創造價值。
最高管理者（尤指執行長）：明確領導組織，指出最適切的目標，帶領整個事業體長期穩定發展。
3. 支援部門：如果這些部門是組織各單位所依賴的，但是對於個別事業的營收又沒有直接助益，就集中管理。
促進無形資產流通
隨著數位時代進一步發展，驅動組織人力的智力就更顯重要，可採取下列方法：
推動正式網絡，以整合原有的專業社群：正式網絡能促成知識等專業資訊的分享，組織成員才不會因為重蹈覆轍而浪費時間。要建構正式網絡，必須做到下列幾件事：
悆清楚界定網絡的負責範圍，向所有成員溝通網絡的標準和協定。
悆只要員工因為工作的關係，對於網絡的活動有興趣，希望成為非核心成員，都要歡迎他們加入。
匯集知識：在事業體中分享專有資訊、對顧客的了解，以及先進的研究，能夠帶來極為顯著的競爭優勢。完善的知識管理系統通常包括下列要件：儲藏庫（用以儲存資料），索引（方便查詢系統中的資訊），標準、協定和規則（據以整理資訊）。
激發進步作為
21世紀企業的績效評量制度，應該包含下列二套制度，才稱得上完善。
個人績效評量：追蹤個別員工實際締造的財務績效，並且和最績優員工的績效比較。評量由員工主管負責，而且根據組織期待，詳細評量員工的成果。
互惠績效評量：追蹤員工對於其他員工、公司整體成就的貢獻度。
要真正實踐獎勵制度，必須建立「獎金庫」，金額多寡決定於公司整體的財務績效。如此，一旦員工締造了特優績效，公司就能提供具實質意義的獎勵，讓員工因為贏得重大的個人和互惠績效評等而受惠。
【2007/10/11 經濟日報】
讓文創設計 為產品加分
【經濟日報╱鄭秋霜】
兩岸產業競爭無所不在，新一波的競爭焦點將落在設計力。因應中國大陸政府把產業發展目標從「中國製造」帶向「中國創造」，大陸企業以設計為競爭力的新思維，不容台灣企業忽視。
2003年在上海成立分公司的浩漢設計（Nova Design），是台灣少數進軍大陸的設計公司，總經理陳文龍近年來擔任過幾十項國內外設計競賽的評審，看過無數產品設計與概念提案，對兩岸設計的競合，感觸良多。
從「中國製造」走向「中國創造」
他表示，浩漢的大陸客戶，主要是想自創品牌的大陸廠商，相形之下，台商客戶幾乎是零。浩漢進軍大陸兩年後的營業額，大約已和深耕台灣十年的營業額不相上下，足見大陸產業對設計的需求與企圖心。
大陸內需市場龐大，產品需求差異性大，浩漢與當地公司一起進行品牌整合，直接面對客戶產品的使用者。
他以生產家電的美的集團（Midea Group）為例。為美的設計產品前，浩漢會與美的一起進行消費者背景及生活形態等調查，做為設計、開發商品的依據。
以浩漢為美的設計的3公斤洗衣機為例，這個奪得2007年美國傑出工業設計獎（IDEA）最佳設計獎概念設計類銅獎的產品，發想於觀察到大陸城市單身外來族群日增，但不見得每個人的居住空間都容得下洗衣機，因此，設計這款小而美的洗衣機，且讓它可以脫離水源運作，不只為都市的外來青年提供便利的生活方案，更重要的是增加開拓新市場的機會。
美的把設計視為重要競爭力及賣點。他們認為，既然浩漢與美的是「夥伴」，便要共同為產品的成敗負責，因此，經營高層主動提出，在浩漢設計的美的產品上打上「Designed by Nova」。此舉打破自創品牌業者不喜歡凸顯設計團隊或設計師的傳統心態，也看到大陸廠商打造「設計競爭力」的旺盛企圖心。
設計也可以全球運籌
浩漢稱得上是亞洲地區最大的華人設計公司，但陳文龍不諱言，「浩漢進軍大陸後，才真正變成全球性公司，透過最佳組合操作模式，讓設計也可以做到全球運籌。」
他舉例，同樣是大學剛畢業的台灣、大陸設計師，作品水準不分軒輊，但大陸人員的人事成本較低，可以做第一線的執行工作，再結合台灣的組織力，「透過整合最佳經驗、成本、技術的全球人力，浩漢可成為全球創意人才庫。」
雖然在很多國際設計競賽中，台灣的表現比大陸突出，但近年來，一些大陸企業已將參加國際設計比賽，做為提升競爭力的策略，而且不少大陸大企業的得獎產品，可看出借重外籍兵團操刀的趨勢。
大陸設計市場求才若渴
一位在國際嶄露頭角的台灣設計師，曾被大陸企業以年薪800萬元高薪探詢他的跳槽意願，可看出大陸對設計人才求才若渴。台灣設計界人士甚至形容，「大陸現在是用跳的，找國外設計師、全世界最好的人來，壓縮時間快速成長。」
曾受邀到大陸擔任設計競賽評審的實踐大學設計學院產品與建築設計研究所教授官政能觀察，大陸的確對設計愈來愈重視，甚至部分大企業高層主管已體認，不能對設計有壓榨的心態，才能讓設計與製造雙贏。
由於產業界常以壓低成本為競爭思考，使得設計界競爭激烈，不如表面風光。官政能建議，企業要善用具文化創意的設計為產品加分，打破一味壓抑成本的魔咒，不要只在小成本上斤斤計較，否則很難真正創造價值。
雖然有人覺得，大陸的設計品味與台灣還有落差，但當設計力將成兩岸產業競合新焦點之下，台灣產業與設計業如何創造雙贏，值得深思。
【2007/10/11 經濟日報】
兩岸產業競爭無所不在，新一波的競爭焦點將落在設計力。因應中國大陸政府把產業發展目標從「中國製造」帶向「中國創造」，大陸企業以設計為競爭力的新思維，不容台灣企業忽視。
2003年在上海成立分公司的浩漢設計（Nova Design），是台灣少數進軍大陸的設計公司，總經理陳文龍近年來擔任過幾十項國內外設計競賽的評審，看過無數產品設計與概念提案，對兩岸設計的競合，感觸良多。
從「中國製造」走向「中國創造」
他表示，浩漢的大陸客戶，主要是想自創品牌的大陸廠商，相形之下，台商客戶幾乎是零。浩漢進軍大陸兩年後的營業額，大約已和深耕台灣十年的營業額不相上下，足見大陸產業對設計的需求與企圖心。
大陸內需市場龐大，產品需求差異性大，浩漢與當地公司一起進行品牌整合，直接面對客戶產品的使用者。
他以生產家電的美的集團（Midea Group）為例。為美的設計產品前，浩漢會與美的一起進行消費者背景及生活形態等調查，做為設計、開發商品的依據。
以浩漢為美的設計的3公斤洗衣機為例，這個奪得2007年美國傑出工業設計獎（IDEA）最佳設計獎概念設計類銅獎的產品，發想於觀察到大陸城市單身外來族群日增，但不見得每個人的居住空間都容得下洗衣機，因此，設計這款小而美的洗衣機，且讓它可以脫離水源運作，不只為都市的外來青年提供便利的生活方案，更重要的是增加開拓新市場的機會。
美的把設計視為重要競爭力及賣點。他們認為，既然浩漢與美的是「夥伴」，便要共同為產品的成敗負責，因此，經營高層主動提出，在浩漢設計的美的產品上打上「Designed by Nova」。此舉打破自創品牌業者不喜歡凸顯設計團隊或設計師的傳統心態，也看到大陸廠商打造「設計競爭力」的旺盛企圖心。
設計也可以全球運籌
浩漢稱得上是亞洲地區最大的華人設計公司，但陳文龍不諱言，「浩漢進軍大陸後，才真正變成全球性公司，透過最佳組合操作模式，讓設計也可以做到全球運籌。」
他舉例，同樣是大學剛畢業的台灣、大陸設計師，作品水準不分軒輊，但大陸人員的人事成本較低，可以做第一線的執行工作，再結合台灣的組織力，「透過整合最佳經驗、成本、技術的全球人力，浩漢可成為全球創意人才庫。」
雖然在很多國際設計競賽中，台灣的表現比大陸突出，但近年來，一些大陸企業已將參加國際設計比賽，做為提升競爭力的策略，而且不少大陸大企業的得獎產品，可看出借重外籍兵團操刀的趨勢。
大陸設計市場求才若渴
一位在國際嶄露頭角的台灣設計師，曾被大陸企業以年薪800萬元高薪探詢他的跳槽意願，可看出大陸對設計人才求才若渴。台灣設計界人士甚至形容，「大陸現在是用跳的，找國外設計師、全世界最好的人來，壓縮時間快速成長。」
曾受邀到大陸擔任設計競賽評審的實踐大學設計學院產品與建築設計研究所教授官政能觀察，大陸的確對設計愈來愈重視，甚至部分大企業高層主管已體認，不能對設計有壓榨的心態，才能讓設計與製造雙贏。
由於產業界常以壓低成本為競爭思考，使得設計界競爭激烈，不如表面風光。官政能建議，企業要善用具文化創意的設計為產品加分，打破一味壓抑成本的魔咒，不要只在小成本上斤斤計較，否則很難真正創造價值。
雖然有人覺得，大陸的設計品味與台灣還有落差，但當設計力將成兩岸產業競合新焦點之下，台灣產業與設計業如何創造雙贏，值得深思。
【2007/10/11 經濟日報】
2007年10月10日 星期三
談政策》善良的撒馬利亞人
【經濟日報╱孫震】
我在前文說過，有次演講說到陶朱公范蠡，講完後有位同學發言說將來要學范蠡。范蠡是越王句踐身邊的頭號大臣。越國打了敗仗，他留下文種主持國政，自己隨句踐到吳國做奴隸。句踐滅吳復國，他急流勇退，逃避封賞到齊國做生意。齊國請他為相，他盡散家財，走避至陶，「十九年之中三致千金，再分散與貧交疏昆弟」。到手的富貴和送上門來的相位不要，辛辛苦苦賺來的錢送給別人。我想世人包括那位同學固然佩服他治國和賺錢的能力，可能更敬佩他棄富貴如敝屣、「富好行其德」的胸襟。
我重提這段故事是因為最近在《Forbes Asia》讀到了保羅‧詹森（Paul Johnson）的一篇短文，題目是「不乏善良的撒馬利亞人」（Sept. 3, 2007），覺得很有意思，想在這裡介紹一下。聖經新約路加福音第10章，耶穌說了一個故事：有個人遇盜被剝掉衣服打個半死丟在路上。一個祭司經過，從旁邊走開；一個利未人經過，看了一眼，也從旁邊走開。可是一個撒馬利亞人看到，動了善心，為他消毒、包紮傷口，並帶到客棧，留下錢請客棧主人照顧，並說：「等我回來後經過這裡，會付清所有費用。」耶穌說：「依你的看法，這三個人當中，哪一個是遭遇了強盜那人的鄰居呢？」
詹森先生說：耶穌說這個故事有兩個目的。一個目的是譴責教派意識（sectarianism）。當時猶太人視撒馬利亞人為異教徒和敵人。但耶穌證明給他們看，撒馬利亞人比猶太祭司和博學虔誠的利未人表現更為可貴。第二個目的是強調慈善的重要性。那位撒馬利亞人是商人，當他發現有人遭遇不幸時，立刻慷慨解囊，施以援手，而不是四處演講，成立基金，使用施援者那些陳腔濫調。柴契爾夫人認為這是幫助不幸鄰居最好的方法─直接、個人對個人，沒有官僚作風，也沒有複雜的規定。我們常看到台灣有那些窮困、日子過不下去的人礙於某些規定，得不到政府的幫助，也有一些不幸的人，直到悲劇發生才見社工人員出現，令人不能不感嘆，天下的政府都是看不見也聽不見，而且往往「太晚又太少」（too late and too little）。
柴契爾夫人強調，這位撒馬利亞人之所以能如此見義勇為，毫不遲疑，是因為他是一位成功有錢的商人。所以社會應讓人民賺錢，累積財富，才有能力用於善行。
雖然聖經上說：「有錢的人進天堂比駱駝穿過針眼還難。」不過，問題的關鍵不在錢，而在有了錢如何使用。詹森說，美國的大企業家卡內基（Andrew Carnegie）對這一段經文終身奉行。卡內基於童年時移民美國，為一身無分文的蘇格蘭手搖織布機工人之子。他後來製鋼而致鉅富，社會亦因而受惠。卡內基說，誠實地累積財富為道德所允許，而在累積財富的過程中照顧到社會的利益更是如此；錯誤在於放不下財富。他說：「死有餘財，顏面無光。」卡內基83歲時在睡夢中去世，在那個時代算是高壽。他生前幾乎捐出其全部所有。
這篇Forbes上的文章只有一頁，但讓我十分感動。我有兩點感想要說：第一，我們台灣也不乏善良的撒馬利亞人。展望基金會和家扶基金會每年收到很多善款，幫助很多人。不過，政府的福利預算對民間基金來說，更是天文數字，不知使用的效果如何？我記得傅利曼（Milton Friedman）說過，政府的福利經費用到受益人身上不到一半，大部分花在政府自己和經手的人身上。第二，我沒聽說台灣有教派意識，老百姓平常也無族群意識，但一到選舉就被政客炒作出族群意識，彼此對立。我希望政客不要再炒作族群，饒了我們台灣和台灣人吧！
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/10 經濟日報】
我在前文說過，有次演講說到陶朱公范蠡，講完後有位同學發言說將來要學范蠡。范蠡是越王句踐身邊的頭號大臣。越國打了敗仗，他留下文種主持國政，自己隨句踐到吳國做奴隸。句踐滅吳復國，他急流勇退，逃避封賞到齊國做生意。齊國請他為相，他盡散家財，走避至陶，「十九年之中三致千金，再分散與貧交疏昆弟」。到手的富貴和送上門來的相位不要，辛辛苦苦賺來的錢送給別人。我想世人包括那位同學固然佩服他治國和賺錢的能力，可能更敬佩他棄富貴如敝屣、「富好行其德」的胸襟。
我重提這段故事是因為最近在《Forbes Asia》讀到了保羅‧詹森（Paul Johnson）的一篇短文，題目是「不乏善良的撒馬利亞人」（Sept. 3, 2007），覺得很有意思，想在這裡介紹一下。聖經新約路加福音第10章，耶穌說了一個故事：有個人遇盜被剝掉衣服打個半死丟在路上。一個祭司經過，從旁邊走開；一個利未人經過，看了一眼，也從旁邊走開。可是一個撒馬利亞人看到，動了善心，為他消毒、包紮傷口，並帶到客棧，留下錢請客棧主人照顧，並說：「等我回來後經過這裡，會付清所有費用。」耶穌說：「依你的看法，這三個人當中，哪一個是遭遇了強盜那人的鄰居呢？」
詹森先生說：耶穌說這個故事有兩個目的。一個目的是譴責教派意識（sectarianism）。當時猶太人視撒馬利亞人為異教徒和敵人。但耶穌證明給他們看，撒馬利亞人比猶太祭司和博學虔誠的利未人表現更為可貴。第二個目的是強調慈善的重要性。那位撒馬利亞人是商人，當他發現有人遭遇不幸時，立刻慷慨解囊，施以援手，而不是四處演講，成立基金，使用施援者那些陳腔濫調。柴契爾夫人認為這是幫助不幸鄰居最好的方法─直接、個人對個人，沒有官僚作風，也沒有複雜的規定。我們常看到台灣有那些窮困、日子過不下去的人礙於某些規定，得不到政府的幫助，也有一些不幸的人，直到悲劇發生才見社工人員出現，令人不能不感嘆，天下的政府都是看不見也聽不見，而且往往「太晚又太少」（too late and too little）。
柴契爾夫人強調，這位撒馬利亞人之所以能如此見義勇為，毫不遲疑，是因為他是一位成功有錢的商人。所以社會應讓人民賺錢，累積財富，才有能力用於善行。
雖然聖經上說：「有錢的人進天堂比駱駝穿過針眼還難。」不過，問題的關鍵不在錢，而在有了錢如何使用。詹森說，美國的大企業家卡內基（Andrew Carnegie）對這一段經文終身奉行。卡內基於童年時移民美國，為一身無分文的蘇格蘭手搖織布機工人之子。他後來製鋼而致鉅富，社會亦因而受惠。卡內基說，誠實地累積財富為道德所允許，而在累積財富的過程中照顧到社會的利益更是如此；錯誤在於放不下財富。他說：「死有餘財，顏面無光。」卡內基83歲時在睡夢中去世，在那個時代算是高壽。他生前幾乎捐出其全部所有。
這篇Forbes上的文章只有一頁，但讓我十分感動。我有兩點感想要說：第一，我們台灣也不乏善良的撒馬利亞人。展望基金會和家扶基金會每年收到很多善款，幫助很多人。不過，政府的福利預算對民間基金來說，更是天文數字，不知使用的效果如何？我記得傅利曼（Milton Friedman）說過，政府的福利經費用到受益人身上不到一半，大部分花在政府自己和經手的人身上。第二，我沒聽說台灣有教派意識，老百姓平常也無族群意識，但一到選舉就被政客炒作出族群意識，彼此對立。我希望政客不要再炒作族群，饒了我們台灣和台灣人吧！
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/10 經濟日報】
觀點》開放式創新帶來雙贏
【經濟日報╱李鍾熙】
隨著資訊普及和全球化，世界變得更平，速度變得更快，只靠自己的力量愈來愈難勝出，因此主張借重外力的「開放式創新」（Open Innovation），已被視為企業邁向未來新藍海的重要策略。
「開放式創新」有別於過去「封閉自主」的思維。以往公司認為自己有最傑出的人才，一切創新靠內部研發即可，技術嚴格控管不得對外；但開放式創新則相反，它強調外界會有更多優秀的人才，希望結合不同的專長和觀點，來產生更新更好的構想，而技術與外界交換共享，反而能增加雙方競爭力，帶來雙贏。許多國際知名企業已積極採取開放式創新的作法。
例如，IBM透過全球178家公司和客戶的參與，順利進行未來全球創新的預測和展望（Global Innovation Outlook）；他們更借重網際網路，讓分散在世界各地數萬人共同參與，在一周內完成了所謂 「創新激盪」（Innovation Jam），並將結果公開分享。
在半導體研發方面，IBM也一改過去獨家投入的做法，找了Sony、AMD等九家夥伴公司，共同集資數十億美元及數百位各家研究人員，展開下世代IC晶片研發，這樣不但節省了龐大的研究經費，成果也比預期的更佳。
其他如波音公司787噴射客機的研發，也邀請了全球數百家供應商及客戶共同參與各項設計；家用品大廠寶鹼公司（P&G）則透過引進其他公司的技術，成功快速地推出電動牙刷等新產品；在軟體方面，甲骨文（Ora-cle）等公司合組的Eclipse，則成為162家公司共同建立開放架構軟體的大平台。
其實開放合作是過去就有的概念，只不過近年來快速全球化使得分工更明顯、合作更必要，再加上研發成本飆漲、生命周期短縮、單一領域構想受限等因素，使得開放式創新的策略性大大提高。更重要的原因是，智慧財產權保護及技術中介媒合環境，也都比過去成熟許多。
有了智財權保護，大家才能放心而開放地合作，創造出雙贏的結果；而網路科技也使得參與、分享及交互運用更為便捷。但目前中介市場及媒合平台還有許多待改進的空間，包括專利分析鑑價、技術應用能力、構想案源搜尋，以及更有效的連結及洽商機制等。
除了創新研發之外，開放式思維也可延伸至「開放式經營模式」（Open Business Model），例如企業策略聯盟、合作併購、通路共用、能力互補、資源共享、服務外包等，均可為企業創造出一片寬廣的新藍海。目前國內企業如聯發科、鴻海等，都十分重視開放式創新及經營，不論在技術研發、專利運用或新事業發展，都能充分借重外部資源以拓展新版圖。
近年來，工研院也採取開放模式引進外部技術（in-licensing）來與自有專利搭配運用；推動開放實驗室（open lab）讓產業界進駐合作；在矽谷設立創業育成（cross-border in-cubation）捕捉國際商機；進行跨單位專利組合（patent pooling），提高專利價值等，也都是希望透過外部合作，創造更大的效益。
面對日益激烈的國際競爭，台灣產業一定要能摒棄各自為政、相互廝殺的思維，從封閉、保守、微觀的心態，轉型為開放、進取、宏觀的開放式創新及經營模式，才能找到更多新機會。
（作者是工研院院長）
【2007/10/10 經濟日報】
隨著資訊普及和全球化，世界變得更平，速度變得更快，只靠自己的力量愈來愈難勝出，因此主張借重外力的「開放式創新」（Open Innovation），已被視為企業邁向未來新藍海的重要策略。
「開放式創新」有別於過去「封閉自主」的思維。以往公司認為自己有最傑出的人才，一切創新靠內部研發即可，技術嚴格控管不得對外；但開放式創新則相反，它強調外界會有更多優秀的人才，希望結合不同的專長和觀點，來產生更新更好的構想，而技術與外界交換共享，反而能增加雙方競爭力，帶來雙贏。許多國際知名企業已積極採取開放式創新的作法。
例如，IBM透過全球178家公司和客戶的參與，順利進行未來全球創新的預測和展望（Global Innovation Outlook）；他們更借重網際網路，讓分散在世界各地數萬人共同參與，在一周內完成了所謂 「創新激盪」（Innovation Jam），並將結果公開分享。
在半導體研發方面，IBM也一改過去獨家投入的做法，找了Sony、AMD等九家夥伴公司，共同集資數十億美元及數百位各家研究人員，展開下世代IC晶片研發，這樣不但節省了龐大的研究經費，成果也比預期的更佳。
其他如波音公司787噴射客機的研發，也邀請了全球數百家供應商及客戶共同參與各項設計；家用品大廠寶鹼公司（P&G）則透過引進其他公司的技術，成功快速地推出電動牙刷等新產品；在軟體方面，甲骨文（Ora-cle）等公司合組的Eclipse，則成為162家公司共同建立開放架構軟體的大平台。
其實開放合作是過去就有的概念，只不過近年來快速全球化使得分工更明顯、合作更必要，再加上研發成本飆漲、生命周期短縮、單一領域構想受限等因素，使得開放式創新的策略性大大提高。更重要的原因是，智慧財產權保護及技術中介媒合環境，也都比過去成熟許多。
有了智財權保護，大家才能放心而開放地合作，創造出雙贏的結果；而網路科技也使得參與、分享及交互運用更為便捷。但目前中介市場及媒合平台還有許多待改進的空間，包括專利分析鑑價、技術應用能力、構想案源搜尋，以及更有效的連結及洽商機制等。
除了創新研發之外，開放式思維也可延伸至「開放式經營模式」（Open Business Model），例如企業策略聯盟、合作併購、通路共用、能力互補、資源共享、服務外包等，均可為企業創造出一片寬廣的新藍海。目前國內企業如聯發科、鴻海等，都十分重視開放式創新及經營，不論在技術研發、專利運用或新事業發展，都能充分借重外部資源以拓展新版圖。
近年來，工研院也採取開放模式引進外部技術（in-licensing）來與自有專利搭配運用；推動開放實驗室（open lab）讓產業界進駐合作；在矽谷設立創業育成（cross-border in-cubation）捕捉國際商機；進行跨單位專利組合（patent pooling），提高專利價值等，也都是希望透過外部合作，創造更大的效益。
面對日益激烈的國際競爭，台灣產業一定要能摒棄各自為政、相互廝殺的思維，從封閉、保守、微觀的心態，轉型為開放、進取、宏觀的開放式創新及經營模式，才能找到更多新機會。
（作者是工研院院長）
【2007/10/10 經濟日報】
從台灣級到世界級 延伸「能力半徑」，拚世界搶位子
【撰文／鄭君仲】
面對全球化的衝擊，無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，未來要面對的挑戰都將更加複雜。經理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，才能在全球的舞台上競逐。
如果你是一位企業的經理人，以下的場景你可能不陌生，而且出現的機會似乎愈來愈多：每個月你會和你的team member，定期在上海總部meeting；和你競爭案子的對手不是台灣人，而是來自中國大陸、印度和馬來西亞；你的客戶可能有日本的企業，也有西班牙的公司，你們討論事情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題則是巴西的足球明星。
處在全球化和Web 2.0交會的時代，無論是哪個國家的企業或管理者，都正進入一個重新「混音」（remix）的洪流。英國商業策略專家、肯特大學教授理查‧史凱斯（Richard Scase）就指出，全球的經濟、商業模式正在改組，網際網路（包括資訊科技）和遍布全球的供應鏈，加速了全球整合的過程。現在大部分的公司，都能到世界上任何角落買賣，而且交易的速度和效率會不斷的提升。
趨勢大師約翰‧奈思比（John Naisbitt），則在他的新書《Mind Set!奈思比11個未來定見》（MIND SET！Reset Your Thinking and See the Future）指出，經濟活動的全球化將是未來的主要趨勢。他用「經濟域」（Economic Domains）的概念來形容這樣的現象，每一項特定的經濟活動，例如汽車生產、製藥、金融服務等等，都是一個經濟域。經濟域注重的是經濟活動的疆界，而不是國家的疆界，所以在各個經濟域中，各企業的競爭或合作也會是跨地區、跨國家的。
這樣的趨勢，不只是和大公司有關，對中小企業也會造成影響。《紐約時報》（The New York Times）專欄作家湯馬斯‧佛里曼（Thomas Friedman）就發現，現在很多三、四十人的新公司，是二十名員工在矽谷，十名員工在印度。佛里曼將這種新型態的公司稱為「微跨國公司」（micromultinational），他認為這樣的企業組織將會愈來愈多，其管理工作也會和以往大相逕庭。
工作半徑變大，延伸視野和能力求生存
在這些潮流的衝擊之下，企業的經理人會面臨到的狀況，就是工作的「半徑」必然會變大（包含有形的地理距離和無形的工作內容），無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，在工作上會碰到的對象、要處理的問題也會更加複雜。所以經理人也必須要去延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，以因應全球化的進一步挑戰。
此外，延伸自己的視野和能力，並不是那些外派到國外的經理人的專利，在未來的企業組織中，每一個經理人都必須要具備這樣的心態。前ABB集團人力資源副總裁阿尼‧歐爾森（Arne Olsson）就指出，在地型的經理人有時候甚至得比那些在國外的同事更加全球化。「一個組織若非有一群在裡頭工作的本地人，並且無論身處何地都能做全球性的思考，它就不能成為一個運作良好的全球型組織，」歐爾森強調。
至於台灣的經理人，自然也無法自外於這樣的趨勢。「在全球化市場下，所謂的home market已經不存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會。」交大管理科學系教授朱博湧以宏碁電腦為例，宏碁目前的營收比重有六成來自歐洲市場，已經可以算是半家歐洲公司。而在這樣的組織中，自然需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。
從台灣級到世界級，或許是一場艱苦的競賽，但是要從代工的紅海走向研發、品牌的藍海，提升企業的核心價值，這是必經的道路，台灣的經理人必須盡快做好調適和改變的準備，「現在台灣要的不是去打仗的，而是去領導、去整合國際資源的人，是要去管理國際人才的人，」宏碁創辦人施振榮語重心長地說。
跨界工作型態，培養多元能力搶位子
對勇於面對全球化的經理人來說，「跨界」是必然會面臨到的問題。當經理人的工作半徑變大了，往往必須跨越業務、產品、功能、國家等界限，凡此種種，都造成了經理人工作上的複雜性。
專研國際人資管理的學者麥寇（Morgan W. McCall, Jr.）和霍倫貝（George P. Hollenbeck），將其分為兩個層面：「商業」的複雜性與「文化」的複雜性。商業複雜性是指產品、供應商等構成商業運作的要素，文化複雜性則是指語言、習慣等差異。他們認為，全球型工作的複雜性是這兩種層面的結合，當複雜性愈高，就更需要具備全球化的心態（Global Mindset），才能有效認知跨界時的問題，並發掘出適當的因應之道。
麥寇和霍倫貝也強調，未來的經理人必須要能培養全球工作的多元能力，其中包括「開放的心胸以及彈性的思考與戰略」「文化好奇心與敏感度」「能處理複雜的問題和事物」「富於機智、樂觀向上而且精力充沛」「誠實與正直」「穩定的個人生活」「具有附加價值的技術或商業技能」。他們認為，能夠去發展這些能力，經理人就能有效適應全球化的衝擊。
在《世界是平的》（The World is Flat）中，佛里曼指出，世界已經進入了一個新紀元：全球化3.0，「如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的全球競逐與機會中，如何占得一席之地？我如何應用自己的力量，與他人進行全球競合？」對台灣經理人來說，跨進世界舞台是危機、或是轉機，就看你自己。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》10月號】
面對全球化的衝擊，無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，未來要面對的挑戰都將更加複雜。經理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，才能在全球的舞台上競逐。
如果你是一位企業的經理人，以下的場景你可能不陌生，而且出現的機會似乎愈來愈多：每個月你會和你的team member，定期在上海總部meeting；和你競爭案子的對手不是台灣人，而是來自中國大陸、印度和馬來西亞；你的客戶可能有日本的企業，也有西班牙的公司，你們討論事情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題則是巴西的足球明星。
處在全球化和Web 2.0交會的時代，無論是哪個國家的企業或管理者，都正進入一個重新「混音」（remix）的洪流。英國商業策略專家、肯特大學教授理查‧史凱斯（Richard Scase）就指出，全球的經濟、商業模式正在改組，網際網路（包括資訊科技）和遍布全球的供應鏈，加速了全球整合的過程。現在大部分的公司，都能到世界上任何角落買賣，而且交易的速度和效率會不斷的提升。
趨勢大師約翰‧奈思比（John Naisbitt），則在他的新書《Mind Set!奈思比11個未來定見》（MIND SET！Reset Your Thinking and See the Future）指出，經濟活動的全球化將是未來的主要趨勢。他用「經濟域」（Economic Domains）的概念來形容這樣的現象，每一項特定的經濟活動，例如汽車生產、製藥、金融服務等等，都是一個經濟域。經濟域注重的是經濟活動的疆界，而不是國家的疆界，所以在各個經濟域中，各企業的競爭或合作也會是跨地區、跨國家的。
這樣的趨勢，不只是和大公司有關，對中小企業也會造成影響。《紐約時報》（The New York Times）專欄作家湯馬斯‧佛里曼（Thomas Friedman）就發現，現在很多三、四十人的新公司，是二十名員工在矽谷，十名員工在印度。佛里曼將這種新型態的公司稱為「微跨國公司」（micromultinational），他認為這樣的企業組織將會愈來愈多，其管理工作也會和以往大相逕庭。
工作半徑變大，延伸視野和能力求生存
在這些潮流的衝擊之下，企業的經理人會面臨到的狀況，就是工作的「半徑」必然會變大（包含有形的地理距離和無形的工作內容），無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，在工作上會碰到的對象、要處理的問題也會更加複雜。所以經理人也必須要去延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，以因應全球化的進一步挑戰。
此外，延伸自己的視野和能力，並不是那些外派到國外的經理人的專利，在未來的企業組織中，每一個經理人都必須要具備這樣的心態。前ABB集團人力資源副總裁阿尼‧歐爾森（Arne Olsson）就指出，在地型的經理人有時候甚至得比那些在國外的同事更加全球化。「一個組織若非有一群在裡頭工作的本地人，並且無論身處何地都能做全球性的思考，它就不能成為一個運作良好的全球型組織，」歐爾森強調。
至於台灣的經理人，自然也無法自外於這樣的趨勢。「在全球化市場下，所謂的home market已經不存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會。」交大管理科學系教授朱博湧以宏碁電腦為例，宏碁目前的營收比重有六成來自歐洲市場，已經可以算是半家歐洲公司。而在這樣的組織中，自然需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。
從台灣級到世界級，或許是一場艱苦的競賽，但是要從代工的紅海走向研發、品牌的藍海，提升企業的核心價值，這是必經的道路，台灣的經理人必須盡快做好調適和改變的準備，「現在台灣要的不是去打仗的，而是去領導、去整合國際資源的人，是要去管理國際人才的人，」宏碁創辦人施振榮語重心長地說。
跨界工作型態，培養多元能力搶位子
對勇於面對全球化的經理人來說，「跨界」是必然會面臨到的問題。當經理人的工作半徑變大了，往往必須跨越業務、產品、功能、國家等界限，凡此種種，都造成了經理人工作上的複雜性。
專研國際人資管理的學者麥寇（Morgan W. McCall, Jr.）和霍倫貝（George P. Hollenbeck），將其分為兩個層面：「商業」的複雜性與「文化」的複雜性。商業複雜性是指產品、供應商等構成商業運作的要素，文化複雜性則是指語言、習慣等差異。他們認為，全球型工作的複雜性是這兩種層面的結合，當複雜性愈高，就更需要具備全球化的心態（Global Mindset），才能有效認知跨界時的問題，並發掘出適當的因應之道。
麥寇和霍倫貝也強調，未來的經理人必須要能培養全球工作的多元能力，其中包括「開放的心胸以及彈性的思考與戰略」「文化好奇心與敏感度」「能處理複雜的問題和事物」「富於機智、樂觀向上而且精力充沛」「誠實與正直」「穩定的個人生活」「具有附加價值的技術或商業技能」。他們認為，能夠去發展這些能力，經理人就能有效適應全球化的衝擊。
在《世界是平的》（The World is Flat）中，佛里曼指出，世界已經進入了一個新紀元：全球化3.0，「如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的全球競逐與機會中，如何占得一席之地？我如何應用自己的力量，與他人進行全球競合？」對台灣經理人來說，跨進世界舞台是危機、或是轉機，就看你自己。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》10月號】
主管經》均衡生活觀 留住國際人才之鑰
【經濟日報╱林行宜】
杜拜，一個原本名不見經傳的沙漠小城，在主政邦長的高瞻遠矚與開放政策下，由占總人口數85%以上的外籍人士，協助催生了杜拜的願景與夢想，成為國際傳頌的新經典。
新加坡，一個極度缺乏天然資源的島國，因為成功留住國際人才，而維繫經濟地位於不墜。
廣納國際菁英，是杜拜與新加坡成功的策略，也是許多跨國企業所採取的人力資源策略。優渥的薪資與福利條件，雖可吸引國際優質人才，但若想留住這批得來不易的人才，就必須營造讓國際人才認同的企業文化，才能讓人才融入企業的運作，發揮預期成效。
各國因歷史與人文背景不同，文化確有差異，同一國家的企業文化，又因產業特性或領導者管理風格而有所不同。但在今日的地球村，資訊網絡普及，縮短實質距離，造成網路世代的年輕族群，價值觀具有一定程度的同質性。
「樂活（LOHAS ）」便是普獲認同的價值觀。幾百年來，對於天然資源與人力資源的過度使用，造成地球與人類社會均出現病徵，地球暖化成為「不敢面對的真相」，過勞猝死更讓人們一再省思生活與生命的意義。關注個人身心與地球均衡，追求健康且永續生活的樂活理念，成為人們所期望的生活方式。
基於人性對於均衡生活的嚮往，企業若想留住優質國際人才，就得設法提供生活相對均衡的工作環境。
如果所處企業正朝全球化發展，擬廣招國際菁英人才，則主管須省思自己對於均衡生活概念的接受度。
若主管受職場文化的薰陶，已有加班時數等同熱愛工作的認知，或習於要求部屬為工作而犧牲個人家庭、健康、朋友、心靈活動，則面對追求「生活均衡」的樂活國際人才時，將產生極大的管理衝擊。
主管應理解現代年輕人對於兼顧生活品質、家庭與興趣的需求，若對這些具有截然不同生活態度與價值觀的族群，仍採用原有的管理模式或思維，勢將嘗到人才高度流動的苦果，無法達到兼容並蓄善用各國人才的目標。
【2007/10/09 經濟日報】
杜拜，一個原本名不見經傳的沙漠小城，在主政邦長的高瞻遠矚與開放政策下，由占總人口數85%以上的外籍人士，協助催生了杜拜的願景與夢想，成為國際傳頌的新經典。
新加坡，一個極度缺乏天然資源的島國，因為成功留住國際人才，而維繫經濟地位於不墜。
廣納國際菁英，是杜拜與新加坡成功的策略，也是許多跨國企業所採取的人力資源策略。優渥的薪資與福利條件，雖可吸引國際優質人才，但若想留住這批得來不易的人才，就必須營造讓國際人才認同的企業文化，才能讓人才融入企業的運作，發揮預期成效。
各國因歷史與人文背景不同，文化確有差異，同一國家的企業文化，又因產業特性或領導者管理風格而有所不同。但在今日的地球村，資訊網絡普及，縮短實質距離，造成網路世代的年輕族群，價值觀具有一定程度的同質性。
「樂活（LOHAS ）」便是普獲認同的價值觀。幾百年來，對於天然資源與人力資源的過度使用，造成地球與人類社會均出現病徵，地球暖化成為「不敢面對的真相」，過勞猝死更讓人們一再省思生活與生命的意義。關注個人身心與地球均衡，追求健康且永續生活的樂活理念，成為人們所期望的生活方式。
基於人性對於均衡生活的嚮往，企業若想留住優質國際人才，就得設法提供生活相對均衡的工作環境。
如果所處企業正朝全球化發展，擬廣招國際菁英人才，則主管須省思自己對於均衡生活概念的接受度。
若主管受職場文化的薰陶，已有加班時數等同熱愛工作的認知，或習於要求部屬為工作而犧牲個人家庭、健康、朋友、心靈活動，則面對追求「生活均衡」的樂活國際人才時，將產生極大的管理衝擊。
主管應理解現代年輕人對於兼顧生活品質、家庭與興趣的需求，若對這些具有截然不同生活態度與價值觀的族群，仍採用原有的管理模式或思維，勢將嘗到人才高度流動的苦果，無法達到兼容並蓄善用各國人才的目標。
【2007/10/09 經濟日報】
管理教室》從健全制度 提升醫療品質
【經濟日報╱林婉翎】
濟世救人的醫院談營利，似乎太過功利；但沒有獲利，便無以永續經營，遑論提供病患更好的醫療設備及技術。因此，有一套健全的管理制度，讓醫院擁有穩定收入，才能兼顧醫療品質。
「醫療機構的管理，與一般營利事業管理方式相似，管理制度一定要建立起來，有好的制度，才能推動好的品質。」長庚紀念醫院行政中心執行長黃銘隆，應中華企業研究院學術教育基金會邀請發表演講時指出
66年進入台塑集團的黃銘隆，一路擔任管理職，歷經三次職涯轉換。在台塑開始推動六輕工程時，他負責管理作業全面電腦化；有一番成績後，被派到長庚大學整頓校務；之後，擔任長庚醫院行政中心執行長。對黃銘隆來說，每一次的轉換跑道，都是新的學習。
目前，長庚醫院共有五家分院，人事成本占了總醫療成本的50%，所以在設計管理制度時，如何管理這群「人」，格外重要。
「長庚有1,000多名醫師，每位醫師的看診方式都不盡相同，但長庚是一家醫院，不是1,000多家診所。」這是多年前接管長庚醫院時，黃銘隆的第一個想法。
因此，要掌管這麼一家大型機構，首須設立一個類似「總管理處」的組織，統籌醫院規章制度的建置等共通事務，並依不同的機能設計、指派各部門的負責人。根據這個理念，長庚醫院行政中心有了初步輪廓。
「醫院是人力與專業知識密集的組織。」黃銘隆說，要「服務、研究、教學」三者整合，才能提供更好的醫療服務。
而醫師是影響這三者執行成效的關鍵。黃銘隆觀察，有些醫師因為專注於提升看診品質，「可以把早診變成從早看到晚」，造成時間的排擠效應，而忽略醫學知識的傳承，以及研發新的醫療技術。
因此，黃銘隆透過重新調整醫師費的調撥方式，讓醫師注意三種領域的時間調配，以三者兼顧。並建立績效制度，每位醫師依年資、投入研究與教學的程度，有不同的累計積分方式。
然後，依據不同的積分，設定每位醫師的看診所得上限。例如，甲醫師依年資績分計算，每月看診收入上限為60萬元，但若當月看診收入70萬元，超出的10萬元，必須提撥到「超限基金」，作為醫師出國進修時的津貼補助。
黃銘隆也觀察到，每位醫師專長不同，對疾病診斷的方式也不同，為了提供病患更良好的醫療照顧，他將醫療的程序「標準化」，每種疾病有一套檢查的方法，以正確的研判病患的病況，再決定有無開刀的必要。
考量到一種疾病需要多方面的醫療照顧，黃銘隆將各診科「橫向聯繫與整合管理」，讓病患能享有「跨科別」的醫療照顧。
醫院要穩健經營，健全的醫護制度不可或缺，財務控管也疏忽不得。因此，黃銘隆比照企業的利潤中心經營模式，建立分科經營制度，各自負責盈虧。
「醫療機構的經營管理，就是要不斷的追根究柢、循環運作，才能持續提升經營管理的品質。」黃銘隆說。
【2007/10/10 經濟日報】
濟世救人的醫院談營利，似乎太過功利；但沒有獲利，便無以永續經營，遑論提供病患更好的醫療設備及技術。因此，有一套健全的管理制度，讓醫院擁有穩定收入，才能兼顧醫療品質。
「醫療機構的管理，與一般營利事業管理方式相似，管理制度一定要建立起來，有好的制度，才能推動好的品質。」長庚紀念醫院行政中心執行長黃銘隆，應中華企業研究院學術教育基金會邀請發表演講時指出
66年進入台塑集團的黃銘隆，一路擔任管理職，歷經三次職涯轉換。在台塑開始推動六輕工程時，他負責管理作業全面電腦化；有一番成績後，被派到長庚大學整頓校務；之後，擔任長庚醫院行政中心執行長。對黃銘隆來說，每一次的轉換跑道，都是新的學習。
目前，長庚醫院共有五家分院，人事成本占了總醫療成本的50%，所以在設計管理制度時，如何管理這群「人」，格外重要。
「長庚有1,000多名醫師，每位醫師的看診方式都不盡相同，但長庚是一家醫院，不是1,000多家診所。」這是多年前接管長庚醫院時，黃銘隆的第一個想法。
因此，要掌管這麼一家大型機構，首須設立一個類似「總管理處」的組織，統籌醫院規章制度的建置等共通事務，並依不同的機能設計、指派各部門的負責人。根據這個理念，長庚醫院行政中心有了初步輪廓。
「醫院是人力與專業知識密集的組織。」黃銘隆說，要「服務、研究、教學」三者整合，才能提供更好的醫療服務。
而醫師是影響這三者執行成效的關鍵。黃銘隆觀察，有些醫師因為專注於提升看診品質，「可以把早診變成從早看到晚」，造成時間的排擠效應，而忽略醫學知識的傳承，以及研發新的醫療技術。
因此，黃銘隆透過重新調整醫師費的調撥方式，讓醫師注意三種領域的時間調配，以三者兼顧。並建立績效制度，每位醫師依年資、投入研究與教學的程度，有不同的累計積分方式。
然後，依據不同的積分，設定每位醫師的看診所得上限。例如，甲醫師依年資績分計算，每月看診收入上限為60萬元，但若當月看診收入70萬元，超出的10萬元，必須提撥到「超限基金」，作為醫師出國進修時的津貼補助。
黃銘隆也觀察到，每位醫師專長不同，對疾病診斷的方式也不同，為了提供病患更良好的醫療照顧，他將醫療的程序「標準化」，每種疾病有一套檢查的方法，以正確的研判病患的病況，再決定有無開刀的必要。
考量到一種疾病需要多方面的醫療照顧，黃銘隆將各診科「橫向聯繫與整合管理」，讓病患能享有「跨科別」的醫療照顧。
醫院要穩健經營，健全的醫護制度不可或缺，財務控管也疏忽不得。因此，黃銘隆比照企業的利潤中心經營模式，建立分科經營制度，各自負責盈虧。
「醫療機構的經營管理，就是要不斷的追根究柢、循環運作，才能持續提升經營管理的品質。」黃銘隆說。
【2007/10/10 經濟日報】
標竿學習》培育領導人 企業的登高梯
【經濟日報╱官如玉】
「人是企業最重要的資產」是每個企業經營者經常掛在嘴邊的一句話，但真正身體力行的人少之又少。不過，近年來經營環境丕變，已促使企業把人才培育當作一回事，紛紛規劃嚴謹的領導人才發展計畫。
美國《財星雜誌》和全球最大的人力資源外包及顧問業者Hewitt、專長於領導人才發展的顧問業者RBL合作，調查全球各地企業如何培育領導人，並據以選出「培育領導人的頂尖企業」。
上榜的企業包括奇異、寶鹼、諾基亞、聯合利華、Capital One Financial、通用磨坊、麥肯錫、IBM、西班牙第二大銀行BBVA、印度Infosys 科技。
約20年前，耶魯管理學院教授桑菲德（Jeffrey Sonnefeld）提出「學院企業」這個名詞，指的便是這些「對高層主管提供更多內部訓練，而且員工經常被挖角擔任要職的企業」。
促使企業加把勁培養領導人的動力之一，是投資資金充沛，對企業而言，財務資本不再是稀有資源，人力資本反成為決勝關鍵。
年輕人對工作有不同的期待，也促使企業的領導人培育更上一層樓。信用卡發行銀行Capital One資深副總裁巴倫說：「工作彈性、職涯發展和社區參與成為留住年輕員工的三大法寶。」
企業一旦贏得人才搖籃的美譽，便可以建立超乎想像的優勢。RBL稱之為「先搶先贏」優勢，可以延攬到一流畢業生。
Hewitt全球實務領導人甘多希表示，提供員工學習、成長機會的企業，會產生磁吸效應，吸來大批珍貴的人才，而且藉著不斷吸引、培育的過程，企業成為高效能組織，進一步強化他們的人才吸引力。
仔細研究上榜企業，會發現其中有些不論在任何環境都適用的最佳實務，包括；
投資時間和金錢
花小錢，培養不起領導人；只是把人才發展計畫嵌入現有的人資作業流程，也成不了事，領導人培訓最大的投資，可能是執行長和其他高階主管投入的時間。
麥當勞執行長史金納親自審視公司200位高層經理人的職涯發展計畫，奇異的伊梅特關注的範圍，更擴大到頂端的600位經理人。Medtronics的霍金斯花50%的時間處理人的問題，大多數執行長也在人上面投入相同比率的時間，人成為占有他們最多時間的工作。
宣稱自己大力培養領導人的企業，不計其數，不過，密西根大學教授提奇說，只要查一下執行長的行事曆，就可以知道這是不是真心話。執行長關心領導人養成只是個開端，進一步會引發所謂的「瀑布效應」，即下面的經理人看到老闆大力栽培人才，也會上行下效，用心栽培下屬，公司也以是否培養人才來評估經理人的績效。在美國運通，高層主管25%的變動薪資，決定於人才培育的成果。
培育人才也所費不貲。奇異52英畝大的企業大學造價一定相當可觀，更遑論每年幾千位經理人的培訓費用。
儘早發現明日領導人
奇異副董事長萊斯說：「員工進入公司的第一天，我們就評估他的領導潛力。」儘早發掘領導人才，還要儘早培育，這會形成企業的長期競爭優勢，因為人才庫會更大、更好、更值得信賴。
奇異執行長伊梅特表示，有潛力的員工，公司會比過去提早幾年，就把他們送到領導力發展中心，「在吸引頂尖的明日領導人才方面，這是很強的賣點。」
策略性選派任務
禮萊藥廠總裁兼營運長雷區利特說明企業培育領導人的典型模式，約三分之二來自於工作經驗，三分之一則是師父帶徒弟，課堂訓練只占極小部分。理論上來說，工作指派相當可行，實務上卻有難處。因為組織通常會根據某人的擅長分派工作，而不是他們需要加強的部分。
業務包羅萬象，讓奇異員工擁有最佳的職涯發展機會。主掌奇異運輸部門的迪寧，有機會和企業客戶的執行長直接接洽，加上這個部門有成立工會，他也學會了勞工談判之道。他所管轄的產品、供應鏈也有一定的複雜度。
迪寧之前的職涯，正足以說明奇異可以如何培養人才。他曾任家電、塑膠事業經理人，一個管的是消費性產品，一個管的是工業產品，他也負責過一些財務方面的工作，並接掌亞洲的兩個重要職位，一個管人，一個管產品線。
大多數經營者都表示，最艱苦的經歷，通常助益最大。寶鹼執行長拉夫雷負責亞洲業務時，日本發生大地震，亞洲經濟崩解，他說：「在危機時刻所學到的東西，要比平時多十倍。」
他是碰巧得到危機處理的經驗，不過這種經驗是可以刻意安排的。1988年，奇異發現冰箱壓縮機有瑕疪，當時沒有家電和產品召回經驗的伊梅特臨危授命，他表示，「如果我沒有承當這項任務，今天就不會當執行長。」
在現任工作上培育領導人
讓人才輪調歷練不同的工作，或者把他們固定在一個職位上，培養某個領域的專業知識，讓許多執行長左右為難。
禮萊藥廠深諳短期工作指派的技巧，讓經理人除了本身的工作外，多負責一些專業領域或興趣之外的工作。
熱烈回饋和支持
這是提高學習效果的最基本原則：不知道自己的表現如何，就無法學到東西。上榜的企業進行公正、頻仍的評估，並給予充分的監督和支援。公司告訴員工他們必須改進哪些技能，也會提供相關訓練或輔導。巴西的化妝品業龍頭Natura，甚至讓明日領導人跟在高層主管身邊三到六個月。
培養團隊，而不是個人
奇異執行長伊梅特早期在公司接受的訓練，都是針對個人的技能，因而產生了一些問題。他參加奇異大學的二周課程，但回到工作崗位，只能運用60%的所學，因為還需要其他人（包括老闆、資訊科技人員）的協助，才能做到。」因此，現在奇異讓整個團隊一起上課，做成真正的業務決策，他說：「就不會有不做的藉口。」
有時候，培養團隊是一種企業文化。諾基亞排斥英雄主義，公司強調的是領導力，而不是領導人，而且經由共識做成決策。
透過激發運用領導力
寶鹼執行長拉夫雷說：「發號施令式的領導方式，99%都不管用。」多數上榜企業強調的是「激發」。寶鹼的一個發展計畫叫做「激發式領導力」；在美國運通，副總裁級以上主管都必須上「激勵員工參與」課程。這些企業都體認到，營造使命感，才能激發領導能量。
鼓勵領導人積極投入社區
這可以帶來許多實質效益。多數企業揭櫫尊重個人、善盡社會責任、誠信的價值。企業經營者擔任公益團體、學校或其他非營利組織的領導人，表示他們實踐這些價值觀，並鼓勵及啟發員工也這麼做。
此外，多數員工可能永遠沒有機會進入企業董事會，讓他們擔任地方上非營利組織的理監事，對於發展領導力，相當有助益。通用磨坊便在領導人發展計畫中，明文規定員工要擔任非營利組織理監事。
讓領導人培育成為企業文化的一環
儘管執行長暢談領導力培育計畫，他們卻體認到這個用詞不甚恰當，培育領導人不是一項計畫，而是一種生活的方式。例如，給予坦誠的回饋，必須有開陳佈公的企業文化才行得通。
這些符合企業文化的行為準則，必須像空氣一樣的自然。18世紀末期，時任奇異執行長的柯芬體認到，公司的第一要務不是電燈泡或者電動馬達，而是企業領導人，從此奇異便聚焦於領導人養成。
（取材自財星雜誌）
【2007/10/10 經濟日報】
「人是企業最重要的資產」是每個企業經營者經常掛在嘴邊的一句話，但真正身體力行的人少之又少。不過，近年來經營環境丕變，已促使企業把人才培育當作一回事，紛紛規劃嚴謹的領導人才發展計畫。
美國《財星雜誌》和全球最大的人力資源外包及顧問業者Hewitt、專長於領導人才發展的顧問業者RBL合作，調查全球各地企業如何培育領導人，並據以選出「培育領導人的頂尖企業」。
上榜的企業包括奇異、寶鹼、諾基亞、聯合利華、Capital One Financial、通用磨坊、麥肯錫、IBM、西班牙第二大銀行BBVA、印度Infosys 科技。
約20年前，耶魯管理學院教授桑菲德（Jeffrey Sonnefeld）提出「學院企業」這個名詞，指的便是這些「對高層主管提供更多內部訓練，而且員工經常被挖角擔任要職的企業」。
促使企業加把勁培養領導人的動力之一，是投資資金充沛，對企業而言，財務資本不再是稀有資源，人力資本反成為決勝關鍵。
年輕人對工作有不同的期待，也促使企業的領導人培育更上一層樓。信用卡發行銀行Capital One資深副總裁巴倫說：「工作彈性、職涯發展和社區參與成為留住年輕員工的三大法寶。」
企業一旦贏得人才搖籃的美譽，便可以建立超乎想像的優勢。RBL稱之為「先搶先贏」優勢，可以延攬到一流畢業生。
Hewitt全球實務領導人甘多希表示，提供員工學習、成長機會的企業，會產生磁吸效應，吸來大批珍貴的人才，而且藉著不斷吸引、培育的過程，企業成為高效能組織，進一步強化他們的人才吸引力。
仔細研究上榜企業，會發現其中有些不論在任何環境都適用的最佳實務，包括；
投資時間和金錢
花小錢，培養不起領導人；只是把人才發展計畫嵌入現有的人資作業流程，也成不了事，領導人培訓最大的投資，可能是執行長和其他高階主管投入的時間。
麥當勞執行長史金納親自審視公司200位高層經理人的職涯發展計畫，奇異的伊梅特關注的範圍，更擴大到頂端的600位經理人。Medtronics的霍金斯花50%的時間處理人的問題，大多數執行長也在人上面投入相同比率的時間，人成為占有他們最多時間的工作。
宣稱自己大力培養領導人的企業，不計其數，不過，密西根大學教授提奇說，只要查一下執行長的行事曆，就可以知道這是不是真心話。執行長關心領導人養成只是個開端，進一步會引發所謂的「瀑布效應」，即下面的經理人看到老闆大力栽培人才，也會上行下效，用心栽培下屬，公司也以是否培養人才來評估經理人的績效。在美國運通，高層主管25%的變動薪資，決定於人才培育的成果。
培育人才也所費不貲。奇異52英畝大的企業大學造價一定相當可觀，更遑論每年幾千位經理人的培訓費用。
儘早發現明日領導人
奇異副董事長萊斯說：「員工進入公司的第一天，我們就評估他的領導潛力。」儘早發掘領導人才，還要儘早培育，這會形成企業的長期競爭優勢，因為人才庫會更大、更好、更值得信賴。
奇異執行長伊梅特表示，有潛力的員工，公司會比過去提早幾年，就把他們送到領導力發展中心，「在吸引頂尖的明日領導人才方面，這是很強的賣點。」
策略性選派任務
禮萊藥廠總裁兼營運長雷區利特說明企業培育領導人的典型模式，約三分之二來自於工作經驗，三分之一則是師父帶徒弟，課堂訓練只占極小部分。理論上來說，工作指派相當可行，實務上卻有難處。因為組織通常會根據某人的擅長分派工作，而不是他們需要加強的部分。
業務包羅萬象，讓奇異員工擁有最佳的職涯發展機會。主掌奇異運輸部門的迪寧，有機會和企業客戶的執行長直接接洽，加上這個部門有成立工會，他也學會了勞工談判之道。他所管轄的產品、供應鏈也有一定的複雜度。
迪寧之前的職涯，正足以說明奇異可以如何培養人才。他曾任家電、塑膠事業經理人，一個管的是消費性產品，一個管的是工業產品，他也負責過一些財務方面的工作，並接掌亞洲的兩個重要職位，一個管人，一個管產品線。
大多數經營者都表示，最艱苦的經歷，通常助益最大。寶鹼執行長拉夫雷負責亞洲業務時，日本發生大地震，亞洲經濟崩解，他說：「在危機時刻所學到的東西，要比平時多十倍。」
他是碰巧得到危機處理的經驗，不過這種經驗是可以刻意安排的。1988年，奇異發現冰箱壓縮機有瑕疪，當時沒有家電和產品召回經驗的伊梅特臨危授命，他表示，「如果我沒有承當這項任務，今天就不會當執行長。」
在現任工作上培育領導人
讓人才輪調歷練不同的工作，或者把他們固定在一個職位上，培養某個領域的專業知識，讓許多執行長左右為難。
禮萊藥廠深諳短期工作指派的技巧，讓經理人除了本身的工作外，多負責一些專業領域或興趣之外的工作。
熱烈回饋和支持
這是提高學習效果的最基本原則：不知道自己的表現如何，就無法學到東西。上榜的企業進行公正、頻仍的評估，並給予充分的監督和支援。公司告訴員工他們必須改進哪些技能，也會提供相關訓練或輔導。巴西的化妝品業龍頭Natura，甚至讓明日領導人跟在高層主管身邊三到六個月。
培養團隊，而不是個人
奇異執行長伊梅特早期在公司接受的訓練，都是針對個人的技能，因而產生了一些問題。他參加奇異大學的二周課程，但回到工作崗位，只能運用60%的所學，因為還需要其他人（包括老闆、資訊科技人員）的協助，才能做到。」因此，現在奇異讓整個團隊一起上課，做成真正的業務決策，他說：「就不會有不做的藉口。」
有時候，培養團隊是一種企業文化。諾基亞排斥英雄主義，公司強調的是領導力，而不是領導人，而且經由共識做成決策。
透過激發運用領導力
寶鹼執行長拉夫雷說：「發號施令式的領導方式，99%都不管用。」多數上榜企業強調的是「激發」。寶鹼的一個發展計畫叫做「激發式領導力」；在美國運通，副總裁級以上主管都必須上「激勵員工參與」課程。這些企業都體認到，營造使命感，才能激發領導能量。
鼓勵領導人積極投入社區
這可以帶來許多實質效益。多數企業揭櫫尊重個人、善盡社會責任、誠信的價值。企業經營者擔任公益團體、學校或其他非營利組織的領導人，表示他們實踐這些價值觀，並鼓勵及啟發員工也這麼做。
此外，多數員工可能永遠沒有機會進入企業董事會，讓他們擔任地方上非營利組織的理監事，對於發展領導力，相當有助益。通用磨坊便在領導人發展計畫中，明文規定員工要擔任非營利組織理監事。
讓領導人培育成為企業文化的一環
儘管執行長暢談領導力培育計畫，他們卻體認到這個用詞不甚恰當，培育領導人不是一項計畫，而是一種生活的方式。例如，給予坦誠的回饋，必須有開陳佈公的企業文化才行得通。
這些符合企業文化的行為準則，必須像空氣一樣的自然。18世紀末期，時任奇異執行長的柯芬體認到，公司的第一要務不是電燈泡或者電動馬達，而是企業領導人，從此奇異便聚焦於領導人養成。
（取材自財星雜誌）
【2007/10/10 經濟日報】
2007年10月9日 星期二
董事長愛說笑》等比級數
【經濟日報╱戴勝益(王品集團董事長)】
創立於1965年的Subway潛艇堡，發展至今年，全球已有2萬多家店。
潛艇堡創立的前十年，總共開25家店，第11年到22年，共開了1,000家店，現在則是每年開1,000家店。
【心得分享】
連鎖店的開店速度，非「等差級數」的拓點，不是每年20店、十年200店，而是用「等比級數」累進，是以2店、4店、8店、16店、32店…的速度展店方式，關鍵在於「總部的能量」與「成功的複製繁殖」。
任何一棵巨大神木，均來自一粒小小種子，可是，千百萬粒種子，也只有一粒能夠成就為神木！
【2007/10/09 經濟日報】
創立於1965年的Subway潛艇堡，發展至今年，全球已有2萬多家店。
潛艇堡創立的前十年，總共開25家店，第11年到22年，共開了1,000家店，現在則是每年開1,000家店。
【心得分享】
連鎖店的開店速度，非「等差級數」的拓點，不是每年20店、十年200店，而是用「等比級數」累進，是以2店、4店、8店、16店、32店…的速度展店方式，關鍵在於「總部的能量」與「成功的複製繁殖」。
任何一棵巨大神木，均來自一粒小小種子，可是，千百萬粒種子，也只有一粒能夠成就為神木！
【2007/10/09 經濟日報】
談判秘笈》軟硬兼施笑著收尾
【經濟日報╱黃永猛】
隨著談判進入尾聲，談判代表壓力指數逐漸增加，雙方無不竭盡心力，企圖找出彼此可以接受的條件，讓談判有個圓滿的結束。
談判桌上可採取的收尾方式有以下六種：
選項式：提供不同選項，不過，不要給太多選項，以免對方因選項過多，內部意見紛歧，進而延緩談判進度。我方提出選項時，應斬釘截鐵的向對方表明沒有其他選項。
利誘式：提出超乎對方期待的方案，同時押出期限，表明只要在期限前完成交易，我方將完成此項承諾。
威脅式：在非善意談判下，提出條件，並以威脅口吻要求對方在期限前完成交易。
讓步式：謹慎拿捏最後階段的讓步幅度。原則上，應以小讓換取大利，無關大局的小條件，要讓的乾脆俐落，以加速收尾的步調。
結論式：打鐵趁熱，雙方談判氣氛漸入佳境，也無任何特別歧見時，為了避免夜長夢多，可以總結雙方的共識點來收尾。
延會式：如預知現階段不會獲致共識，或因客觀因素，談判無法在短期內有明顯進展，可以延會暫停所有談判事宜，讓雙方不致撕破臉，以致談判破局。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2007/10/09 經濟日報】
隨著談判進入尾聲，談判代表壓力指數逐漸增加，雙方無不竭盡心力，企圖找出彼此可以接受的條件，讓談判有個圓滿的結束。
談判桌上可採取的收尾方式有以下六種：
選項式：提供不同選項，不過，不要給太多選項，以免對方因選項過多，內部意見紛歧，進而延緩談判進度。我方提出選項時，應斬釘截鐵的向對方表明沒有其他選項。
利誘式：提出超乎對方期待的方案，同時押出期限，表明只要在期限前完成交易，我方將完成此項承諾。
威脅式：在非善意談判下，提出條件，並以威脅口吻要求對方在期限前完成交易。
讓步式：謹慎拿捏最後階段的讓步幅度。原則上，應以小讓換取大利，無關大局的小條件，要讓的乾脆俐落，以加速收尾的步調。
結論式：打鐵趁熱，雙方談判氣氛漸入佳境，也無任何特別歧見時，為了避免夜長夢多，可以總結雙方的共識點來收尾。
延會式：如預知現階段不會獲致共識，或因客觀因素，談判無法在短期內有明顯進展，可以延會暫停所有談判事宜，讓雙方不致撕破臉，以致談判破局。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2007/10/09 經濟日報】
人才育成》工作教導 傳承專業
【經濟日報╱盧冠諭】
企業發展就像人的成長，透過專業累積和經驗磨練後，往往可累積大量寶貴的知識。
知識可分為內隱與外顯兩種。外顯知識可以書面化、標準化，可經由文字撰寫加以留存，透過知識管理與資訊網絡平台加以彙整。內隱知識則深藏於個人長期經驗體悟，若未能坦誠分享，實難移轉內化。
正因為隨著人員異動或分享機制不完整，內隱知識容易慢慢流失，因此有必要建立一套有系統的工作教導制度，藉由帶領者長時間的指導與經驗分享，讓學習者獲得本身職位或領域的重要內隱知識。
推行工作教導制度，除了制度建構與人員配合外，最重要的關鍵是傳遞知識者與接收知識者雙方的互動模式。可循以下技巧發掘與傳承企業的內隱知識：
示範：針對欲培養的技能，由帶領者示範操作方法，讓學習者清楚瞭解處理流程與步驟，例如：客服人員接聽電話的流程與術語、生產線上作業員操作機台的步驟等。
實作：帶領者示範相關操作方法後，由學習者演練一遍，帶領者從旁協助，以順利完成任務。
回饋：請學習者檢討演練過程，分析提出自己的優缺點，再由帶領者提出改進建議，最後請學習者重新構思相關流程步驟，透過不斷的循循善誘，共同找出最佳的操作模式。
驗收：依公司規定，訂出驗收時間表，於驗收當天模擬實際情境，請學習者針對先前演練與學習的相關技巧與方法，進行實際模擬測驗，由相關主管、資深同仁組成的陪審團負責檢證，達到驗收標準者，給予相關獎勵或證書，未達標準者，視情況給予補考機會或減薪。
修正：每一次驗收後，相關人員應開會檢討，找出最佳學習模式，讓整個制度上軌道，讓內隱知識如螺旋般不斷往上累積，為企業競爭力加分。
【2007/10/09 經濟日報】
企業發展就像人的成長，透過專業累積和經驗磨練後，往往可累積大量寶貴的知識。
知識可分為內隱與外顯兩種。外顯知識可以書面化、標準化，可經由文字撰寫加以留存，透過知識管理與資訊網絡平台加以彙整。內隱知識則深藏於個人長期經驗體悟，若未能坦誠分享，實難移轉內化。
正因為隨著人員異動或分享機制不完整，內隱知識容易慢慢流失，因此有必要建立一套有系統的工作教導制度，藉由帶領者長時間的指導與經驗分享，讓學習者獲得本身職位或領域的重要內隱知識。
推行工作教導制度，除了制度建構與人員配合外，最重要的關鍵是傳遞知識者與接收知識者雙方的互動模式。可循以下技巧發掘與傳承企業的內隱知識：
示範：針對欲培養的技能，由帶領者示範操作方法，讓學習者清楚瞭解處理流程與步驟，例如：客服人員接聽電話的流程與術語、生產線上作業員操作機台的步驟等。
實作：帶領者示範相關操作方法後，由學習者演練一遍，帶領者從旁協助，以順利完成任務。
回饋：請學習者檢討演練過程，分析提出自己的優缺點，再由帶領者提出改進建議，最後請學習者重新構思相關流程步驟，透過不斷的循循善誘，共同找出最佳的操作模式。
驗收：依公司規定，訂出驗收時間表，於驗收當天模擬實際情境，請學習者針對先前演練與學習的相關技巧與方法，進行實際模擬測驗，由相關主管、資深同仁組成的陪審團負責檢證，達到驗收標準者，給予相關獎勵或證書，未達標準者，視情況給予補考機會或減薪。
修正：每一次驗收後，相關人員應開會檢討，找出最佳學習模式，讓整個制度上軌道，讓內隱知識如螺旋般不斷往上累積，為企業競爭力加分。
【2007/10/09 經濟日報】
他山之石》看不懂的魅力
【經濟日報╱王家英】
9月底的一趟東京行，坐在電車上，同一車廂內就看到好幾個即將正式民營化的日本郵政廣告看板，每個廣告都是不同郵局的景像，上面只有一行日文，以及日本郵政和它的logo。
同行的有專業的日文口譯、日文系畢業的大企業部門主管及精通日文的資深廣告人，但問起廣告上那一段日文文案的意思，大家都說文法不通，很難翻譯。詢問隨行的日本朋友，他也不斷搔頭，一時說不清楚。
最後大家推敲的結果是，這句文案或可解釋為「愛惜每個人、珍惜日本」，隱喻民營化後的日本郵政，即使改制為郵遞、保險、儲金銀行和管理郵局財產等四家獨立公司，形成四個龐然大物，甚至變身為全球最大商銀，但愛護、服務每個國民的理念，是堅持不變且一致的。
這種隱喻式的宣示，對國營歷史長達136年、即將展開劇烈變革的日本郵政來說，相當重要，因為許多日本民眾和相關行業業者都忍不住擔心，在競爭原本就很激烈的宅配快遞及金融保險市場，日本郵政為了追求經營績效，可能結束效益不佳的偏遠地區據點、進行裁員縮編，甚至以規模優勢對同業採取價格攻勢及其他不公平競爭。
所以，日本郵政特地在正式民營化前，推出一系列形象廣告，在通車人潮龐大的電車上密集曝光。
廣告上出現的郵局，則是從全日本2.45萬家郵局中，挑選出來的偏遠地區小支局，它們多半位於深山海角，外觀古樸老舊，佈滿歲月的痕跡；畫面上零星出現的人物，都是穿著簡單樸實的市井小民，與古老的支局和諧自然地融為一體。
日本郵政顯然想藉這個廣告手法，傳達「永遠與各地民眾生活在一起」的訊息，以平息各方雜音。姑且不論未來改革的成效如何，至少它用心做了溝通，至於廣告上不合文法的文案，或許正是迎合資訊數位化時代的火星式溝通語法吧!!畢竟，愈是不通的句子，愈會引起討論與批評，這就達到廣告溝通的第一個目的了。
【2007/10/09 經濟日報】
9月底的一趟東京行，坐在電車上，同一車廂內就看到好幾個即將正式民營化的日本郵政廣告看板，每個廣告都是不同郵局的景像，上面只有一行日文，以及日本郵政和它的logo。
同行的有專業的日文口譯、日文系畢業的大企業部門主管及精通日文的資深廣告人，但問起廣告上那一段日文文案的意思，大家都說文法不通，很難翻譯。詢問隨行的日本朋友，他也不斷搔頭，一時說不清楚。
最後大家推敲的結果是，這句文案或可解釋為「愛惜每個人、珍惜日本」，隱喻民營化後的日本郵政，即使改制為郵遞、保險、儲金銀行和管理郵局財產等四家獨立公司，形成四個龐然大物，甚至變身為全球最大商銀，但愛護、服務每個國民的理念，是堅持不變且一致的。
這種隱喻式的宣示，對國營歷史長達136年、即將展開劇烈變革的日本郵政來說，相當重要，因為許多日本民眾和相關行業業者都忍不住擔心，在競爭原本就很激烈的宅配快遞及金融保險市場，日本郵政為了追求經營績效，可能結束效益不佳的偏遠地區據點、進行裁員縮編，甚至以規模優勢對同業採取價格攻勢及其他不公平競爭。
所以，日本郵政特地在正式民營化前，推出一系列形象廣告，在通車人潮龐大的電車上密集曝光。
廣告上出現的郵局，則是從全日本2.45萬家郵局中，挑選出來的偏遠地區小支局，它們多半位於深山海角，外觀古樸老舊，佈滿歲月的痕跡；畫面上零星出現的人物，都是穿著簡單樸實的市井小民，與古老的支局和諧自然地融為一體。
日本郵政顯然想藉這個廣告手法，傳達「永遠與各地民眾生活在一起」的訊息，以平息各方雜音。姑且不論未來改革的成效如何，至少它用心做了溝通，至於廣告上不合文法的文案，或許正是迎合資訊數位化時代的火星式溝通語法吧!!畢竟，愈是不通的句子，愈會引起討論與批評，這就達到廣告溝通的第一個目的了。
【2007/10/09 經濟日報】
行銷風向球》頂級加值 引爆消費熱情
【經濟日報╱強納森‧提許】
數十年來，隨著大公司和新商業方法突破障礙，進入了傳統的出版世界，專家和業界人士紛紛誓言要終結書籍行銷的瓶頸。
超級書店、線上書店崛起等趨勢，都為作家和出版商帶來了希望。《哈利波特》系列大受歡迎，歐普拉電視讀書會推薦書熱賣等現象，再度肯定書市是有潛力的，可以在教育、消遣和娛樂各領域發揮有力的作用；即使在電影、電視、電玩和網路為主的世界，書籍還是扮演了重要的角色。
推行讀書會鼓勵閱讀 加強交流
在21世紀初，改變的力量背後終於開始形成一股動力。書商開始學習如何透過提供新產品和新服務，為忠實顧客增加附加價值，以及吸引新顧客。書商終於接受，光是編輯和生產精湛的文學作品是不夠的，書籍必須輔以副產品和服務，才能對潛在讀者產生加倍的吸引力。
以下幾個例子，說明了書籍出版商學習為產品增添附加價值的新手法：
愛書者為了加強自己的閱讀經驗，最常見的就是成立讀書會；一群約五到十多位的朋友、鄰居或同事，定期聚會討論自己看過的書。出版商發現了讀書會可以鼓勵閱讀、讓閱讀過程更愉快，也透過各種方法，協助組成這類聚會。很多大家認為適合做為讀書會選讀的書籍，例如切合時事的主題書、溫馨小品的非文學類書，或是情節複雜、感人肺腑的小說等，出版社都會在書中加印讀書會討論的導讀、作家訪談、延伸閱讀等。
甚至有由整個城市推動的讀書計畫，透過可以發人深省的經典著作，例如《梅岡城故事》、《死亡紀事》等，鼓勵市民參與討論重要議題。
為了鼓勵這種趨勢，藍燈書屋在官方網站上為圖書館館長和公民團體提供建議，說明如何推動類似的城市規模讀書會與討論計畫。
網路等新科技讓讀者和作者即使相隔遙遠，也可以更直接地交流。很多作家為了宣傳自己和作品，都已經成立個人網站和部落格，讓讀者可以更了解他們愛看的書、寄電子郵件給作者、與其他書迷交換心得，以及獲得近期內作者演講或出席活動的相關資訊。
與作者互動提問聊天 書迷開心
大多數大型出版商，都已在官方網站上提供作家部落格的連結，某些出版商甚至會直接經營作家的部落格。藍燈書屋、哈柏柯林斯（Harper Collins）兩家大出版社更進一步提供機會，讓地方讀書會可以提出要求，與喜愛的作家見面或在電話上討論。
最深入的互動方式是，長約30到60分鐘的見面機會，讓讀者向作者提出自己思考的各種問題：「請問你的小說真的是自傳式的嗎？」「請問你最喜歡哪些作家？」「請問你是如何成為作家的？」這些活動可以讓只看過一次書的讀者，成為一輩子的書迷。
曾經有少數的認真讀者社群，利用與地方上的獨立書店老闆閒聊，獲得自己感興趣的新書資訊。現在，由於超級書店和線上零售商崛起，獨立書店慢慢減少，這種溝通管道也漸漸消失了。不過，現在只要架個網站，書商可以邀請書迷登錄線上電子報、電子郵件或類似資訊告知計畫等，直接與愛書人連絡，告知他們即將出版的書籍和相關活動。
發布書訊製造話題 引發討論
哈柏柯林斯便發行專門報導特定文學主題的電子報，提供書摘和作家訪談；「作家追蹤雷達」（AuthorTracker）會以電子郵件告知作家巡迴演說計畫或出版消息；「作家就在你身邊」（Author Near You）會特別標出作家在某一州或地區的露面活動；而「搶先看」（First Look）則可以讓熱情的讀者，搶先看到上市前的出版書籍。諸如此類的計畫，可以讓讀者覺得自己與喜愛的作家之間有更密切的聯繫，和行銷這些著作的出版商之間關係也更緊密。
通訊新科技也創造了更多的間接機會，讓出版商可以改善行銷模式。數十年來，出版商認為，在舖書前就讓書籍出版訊息曝光，毫無用處，甚至還有反效果，因為想買書的顧客前往書店時，卻聽到他們聽說的那本書根本還沒上市，這麼一來，他們可能再也不想買那本書了。
但是亞馬遜這家線上零售商的興起，改變了一切。亞馬遜讓顧客可以提前預定即將出版的書，等到書一上市就可以立刻付款取貨。艾爾伏納普出版社發言人巴格茲表示，這種「在書籍正式上市前就先獲得銷售量的能力，對我們公司產生了深遠的影響」。如今，出版商都向好萊塢電影工作室借鏡，特意在書籍發行的數個月前，就著手製造顧客之間的討論聲浪。
艾森保（Lee Eisenberg）的《數字》（The Number）就是一例。這本針對嬰兒潮世代的理財書，2006年初發行；艾爾伏納普出版社採用了幾項嶄新的手法。該公司提前寄出300本書給專精於財務主題的部落客；還聘雇了擅長利用全美的自願者網絡，創造新產品口碑討論的口碑經紀公司（BzzAgent）。艾爾伏納普出版社還在書籍公開上市八個月前（而不是傳統的二到四個月前），就預先寄出裝訂好的書籍打樣給深具影響力的讀者。因此，遠在《數字》上市之前，就已經有數千位潛在讀者聽聞過這本書，而且很多人都上網預購。其他出版商也採取了類似的早期行動策略，用以行銷具有爭議性的政治論著及小說等。
網路行銷影音傳播 先睹為快
還有一項更突出的創新行動，仍屬實驗階段，就是利用網路上的串流影片做為書籍行銷工具。這些影片會放在知名網站上播放，例如MSN、YouTube和雅虎等，這些網站會吸引數十萬人前來搜尋最新、有趣、奇怪或特殊的圖片，而網站上影片之間的差異，就如同書本身一樣大相逕庭。
在某個由藍燈書屋製作的影片中，暢銷懸疑小說作家昆士敘述了自己從事寫作的有趣軼事。另一段影片中，知名的童書作家暨插畫家桑達克，敘述自己即將出版的立體書《媽咪？》的創作過程。這些影片看起來有如電影預告片，描述小說或是回憶錄中驚悚、動人或懸疑的片段。
這些創新作法能否在出版業界長存，還有待觀察。不過，任何一項計畫呈現了哪些特性，都比不上計畫本身所反映出的業者心態轉變，來得重要。出版商現在了解，自己的任務不是產出佳作就夠了（雖然這是困難又重要的工作），要創造、培養新生代的熱情讀者，就要讓他們和喜愛的作家及出版商之間，維繫著深切又忠誠的關係，而就有賴提供附加產品和服務，強化書籍的價值來達成。
（本文摘自商智文化12日出版《只有服務是不夠的》）
【2007/10/09 經濟日報】
數十年來，隨著大公司和新商業方法突破障礙，進入了傳統的出版世界，專家和業界人士紛紛誓言要終結書籍行銷的瓶頸。
超級書店、線上書店崛起等趨勢，都為作家和出版商帶來了希望。《哈利波特》系列大受歡迎，歐普拉電視讀書會推薦書熱賣等現象，再度肯定書市是有潛力的，可以在教育、消遣和娛樂各領域發揮有力的作用；即使在電影、電視、電玩和網路為主的世界，書籍還是扮演了重要的角色。
推行讀書會鼓勵閱讀 加強交流
在21世紀初，改變的力量背後終於開始形成一股動力。書商開始學習如何透過提供新產品和新服務，為忠實顧客增加附加價值，以及吸引新顧客。書商終於接受，光是編輯和生產精湛的文學作品是不夠的，書籍必須輔以副產品和服務，才能對潛在讀者產生加倍的吸引力。
以下幾個例子，說明了書籍出版商學習為產品增添附加價值的新手法：
愛書者為了加強自己的閱讀經驗，最常見的就是成立讀書會；一群約五到十多位的朋友、鄰居或同事，定期聚會討論自己看過的書。出版商發現了讀書會可以鼓勵閱讀、讓閱讀過程更愉快，也透過各種方法，協助組成這類聚會。很多大家認為適合做為讀書會選讀的書籍，例如切合時事的主題書、溫馨小品的非文學類書，或是情節複雜、感人肺腑的小說等，出版社都會在書中加印讀書會討論的導讀、作家訪談、延伸閱讀等。
甚至有由整個城市推動的讀書計畫，透過可以發人深省的經典著作，例如《梅岡城故事》、《死亡紀事》等，鼓勵市民參與討論重要議題。
為了鼓勵這種趨勢，藍燈書屋在官方網站上為圖書館館長和公民團體提供建議，說明如何推動類似的城市規模讀書會與討論計畫。
網路等新科技讓讀者和作者即使相隔遙遠，也可以更直接地交流。很多作家為了宣傳自己和作品，都已經成立個人網站和部落格，讓讀者可以更了解他們愛看的書、寄電子郵件給作者、與其他書迷交換心得，以及獲得近期內作者演講或出席活動的相關資訊。
與作者互動提問聊天 書迷開心
大多數大型出版商，都已在官方網站上提供作家部落格的連結，某些出版商甚至會直接經營作家的部落格。藍燈書屋、哈柏柯林斯（Harper Collins）兩家大出版社更進一步提供機會，讓地方讀書會可以提出要求，與喜愛的作家見面或在電話上討論。
最深入的互動方式是，長約30到60分鐘的見面機會，讓讀者向作者提出自己思考的各種問題：「請問你的小說真的是自傳式的嗎？」「請問你最喜歡哪些作家？」「請問你是如何成為作家的？」這些活動可以讓只看過一次書的讀者，成為一輩子的書迷。
曾經有少數的認真讀者社群，利用與地方上的獨立書店老闆閒聊，獲得自己感興趣的新書資訊。現在，由於超級書店和線上零售商崛起，獨立書店慢慢減少，這種溝通管道也漸漸消失了。不過，現在只要架個網站，書商可以邀請書迷登錄線上電子報、電子郵件或類似資訊告知計畫等，直接與愛書人連絡，告知他們即將出版的書籍和相關活動。
發布書訊製造話題 引發討論
哈柏柯林斯便發行專門報導特定文學主題的電子報，提供書摘和作家訪談；「作家追蹤雷達」（AuthorTracker）會以電子郵件告知作家巡迴演說計畫或出版消息；「作家就在你身邊」（Author Near You）會特別標出作家在某一州或地區的露面活動；而「搶先看」（First Look）則可以讓熱情的讀者，搶先看到上市前的出版書籍。諸如此類的計畫，可以讓讀者覺得自己與喜愛的作家之間有更密切的聯繫，和行銷這些著作的出版商之間關係也更緊密。
通訊新科技也創造了更多的間接機會，讓出版商可以改善行銷模式。數十年來，出版商認為，在舖書前就讓書籍出版訊息曝光，毫無用處，甚至還有反效果，因為想買書的顧客前往書店時，卻聽到他們聽說的那本書根本還沒上市，這麼一來，他們可能再也不想買那本書了。
但是亞馬遜這家線上零售商的興起，改變了一切。亞馬遜讓顧客可以提前預定即將出版的書，等到書一上市就可以立刻付款取貨。艾爾伏納普出版社發言人巴格茲表示，這種「在書籍正式上市前就先獲得銷售量的能力，對我們公司產生了深遠的影響」。如今，出版商都向好萊塢電影工作室借鏡，特意在書籍發行的數個月前，就著手製造顧客之間的討論聲浪。
艾森保（Lee Eisenberg）的《數字》（The Number）就是一例。這本針對嬰兒潮世代的理財書，2006年初發行；艾爾伏納普出版社採用了幾項嶄新的手法。該公司提前寄出300本書給專精於財務主題的部落客；還聘雇了擅長利用全美的自願者網絡，創造新產品口碑討論的口碑經紀公司（BzzAgent）。艾爾伏納普出版社還在書籍公開上市八個月前（而不是傳統的二到四個月前），就預先寄出裝訂好的書籍打樣給深具影響力的讀者。因此，遠在《數字》上市之前，就已經有數千位潛在讀者聽聞過這本書，而且很多人都上網預購。其他出版商也採取了類似的早期行動策略，用以行銷具有爭議性的政治論著及小說等。
網路行銷影音傳播 先睹為快
還有一項更突出的創新行動，仍屬實驗階段，就是利用網路上的串流影片做為書籍行銷工具。這些影片會放在知名網站上播放，例如MSN、YouTube和雅虎等，這些網站會吸引數十萬人前來搜尋最新、有趣、奇怪或特殊的圖片，而網站上影片之間的差異，就如同書本身一樣大相逕庭。
在某個由藍燈書屋製作的影片中，暢銷懸疑小說作家昆士敘述了自己從事寫作的有趣軼事。另一段影片中，知名的童書作家暨插畫家桑達克，敘述自己即將出版的立體書《媽咪？》的創作過程。這些影片看起來有如電影預告片，描述小說或是回憶錄中驚悚、動人或懸疑的片段。
這些創新作法能否在出版業界長存，還有待觀察。不過，任何一項計畫呈現了哪些特性，都比不上計畫本身所反映出的業者心態轉變，來得重要。出版商現在了解，自己的任務不是產出佳作就夠了（雖然這是困難又重要的工作），要創造、培養新生代的熱情讀者，就要讓他們和喜愛的作家及出版商之間，維繫著深切又忠誠的關係，而就有賴提供附加產品和服務，強化書籍的價值來達成。
（本文摘自商智文化12日出版《只有服務是不夠的》）
【2007/10/09 經濟日報】
2007年10月8日 星期一
威爾許專欄》職業DNA不同 也能出頭
【經濟日報╱編譯謝璦竹】
休士頓的無名氏問：我剛拿到管理碩士學位，正準備展開豐富的職涯。請問身為年紀較長、身高五呎的非裔女性，在企業界必須克服何種障礙？
答：我們收到來信時，把妳歸類在「外表不同，如何在企業界致勝」的檔案，裡面已有15封電子郵件，發信人包括一名剛加入亞特蘭大某公司的斯里蘭卡移民；一名就職於多倫多某醫院、剛晉升為管理職的64歲波多黎各籍護士；以及一名尚未出櫃的男同性戀者，他在財星雜誌五百大企業就職，主持業務部門。
這個檔案中的每封電子郵件都訴說一個獨特的故事，但問題都一樣：如果你不是「傳統的企業人士」，會獲得重用並受提拔嗎？所謂的傳統企業人士是指擁有知名大學學位的異性戀白人男性。
但願答案是簡單的「Yes」。可惜，照我們的經驗，答案是「會，但比較難」。
別急著怪罪公司，現在所有執行長都會告訴你，多希望部屬具有不同背景。事實上，所有全球企業都致力達成上述目標，方法包括多樣性會議、支持性僱用、升遷與師徒制等。
然而，社會上還是存在根深柢固的偏見，這也是為什麼很多公司還是對上述定義的「傳統企業人士」最有利。正如一名非裔高階主管所言，「主持招募的主管常常只因為不熟，而覺得渾身不自在。他們希望與和自己相像的人共事。」
但這不會把你排除在企業職涯競爭之外，頂多只是讓你起步晚一些。我們所知唯一可克服上述偏見的方法是，展現出你不容質疑的能力，畢竟企業最終目標是致勝。
所以，儘管你要比別人花更長的時間才能獲得認可，只要持續表現傑出，最終還是會說服有疑慮的人，說不定他們還會非常需要你。
這個體系公平嗎？當然不公平。雖然我們的背景與學歷，使我倆在某種程度上都受惠於這個體系，我們還是可以看出其中的不公平性，與犧牲的個人尊嚴。我們看過太多人因此感到心灰意冷，最終選擇離開。沒錯，離開是你的選擇之一，許多新公司像Google與電子灣（eBay）等，比較不像傳統企業有嚴重的多樣性不足問題。或者你可以另闢蹊徑，世界上到處都有非典型企業人士創辦的企業，他們沒空等那些穿西裝打領帶的中年白人男性來決定他們的價值。這些都是選擇。
不過，我們不會建議你或任何外表不同的人放棄傳統企業職涯。大公司天天在進步，愈來愈有包容性，其中絕大多數都非常積極邁向擴大包容性的目標。
企業也真的提供大量機會，讓員工在專業與個人成長上均有所得。一旦你的職涯開始起飛，你可能會繞著地球跑，管理許多團隊，甚至推出新事業。其中最有成就感的，可能是透過你這個平台，吸引更多「不一樣」的人加入，讓公司與世界都離該目標愈來愈近。
所以不要放棄，要是你覺得可以藉著自己的幽默感與純真安度職涯中的種種障礙，知道自己的表現終有一天會帶你攀上頂峰，你只要為比較辛苦的登山之旅做好準備。
【2007/10/08 經濟日報】
休士頓的無名氏問：我剛拿到管理碩士學位，正準備展開豐富的職涯。請問身為年紀較長、身高五呎的非裔女性，在企業界必須克服何種障礙？
答：我們收到來信時，把妳歸類在「外表不同，如何在企業界致勝」的檔案，裡面已有15封電子郵件，發信人包括一名剛加入亞特蘭大某公司的斯里蘭卡移民；一名就職於多倫多某醫院、剛晉升為管理職的64歲波多黎各籍護士；以及一名尚未出櫃的男同性戀者，他在財星雜誌五百大企業就職，主持業務部門。
這個檔案中的每封電子郵件都訴說一個獨特的故事，但問題都一樣：如果你不是「傳統的企業人士」，會獲得重用並受提拔嗎？所謂的傳統企業人士是指擁有知名大學學位的異性戀白人男性。
但願答案是簡單的「Yes」。可惜，照我們的經驗，答案是「會，但比較難」。
別急著怪罪公司，現在所有執行長都會告訴你，多希望部屬具有不同背景。事實上，所有全球企業都致力達成上述目標，方法包括多樣性會議、支持性僱用、升遷與師徒制等。
然而，社會上還是存在根深柢固的偏見，這也是為什麼很多公司還是對上述定義的「傳統企業人士」最有利。正如一名非裔高階主管所言，「主持招募的主管常常只因為不熟，而覺得渾身不自在。他們希望與和自己相像的人共事。」
但這不會把你排除在企業職涯競爭之外，頂多只是讓你起步晚一些。我們所知唯一可克服上述偏見的方法是，展現出你不容質疑的能力，畢竟企業最終目標是致勝。
所以，儘管你要比別人花更長的時間才能獲得認可，只要持續表現傑出，最終還是會說服有疑慮的人，說不定他們還會非常需要你。
這個體系公平嗎？當然不公平。雖然我們的背景與學歷，使我倆在某種程度上都受惠於這個體系，我們還是可以看出其中的不公平性，與犧牲的個人尊嚴。我們看過太多人因此感到心灰意冷，最終選擇離開。沒錯，離開是你的選擇之一，許多新公司像Google與電子灣（eBay）等，比較不像傳統企業有嚴重的多樣性不足問題。或者你可以另闢蹊徑，世界上到處都有非典型企業人士創辦的企業，他們沒空等那些穿西裝打領帶的中年白人男性來決定他們的價值。這些都是選擇。
不過，我們不會建議你或任何外表不同的人放棄傳統企業職涯。大公司天天在進步，愈來愈有包容性，其中絕大多數都非常積極邁向擴大包容性的目標。
企業也真的提供大量機會，讓員工在專業與個人成長上均有所得。一旦你的職涯開始起飛，你可能會繞著地球跑，管理許多團隊，甚至推出新事業。其中最有成就感的，可能是透過你這個平台，吸引更多「不一樣」的人加入，讓公司與世界都離該目標愈來愈近。
所以不要放棄，要是你覺得可以藉著自己的幽默感與純真安度職涯中的種種障礙，知道自己的表現終有一天會帶你攀上頂峰，你只要為比較辛苦的登山之旅做好準備。
【2007/10/08 經濟日報】
威爾許專欄》產品外包 緊盯製程
【經濟日報╱編譯謝璦竹】
紐約的無名氏問：最近我逛Target超市時，發現一箱玩具上插著很大的「美國製」標語。中國製產品近來發生一連串回收事件，高度依賴中國製造的企業領導人要如何安撫消費者？
答：很簡單，面對事實，了解到外包就代表眼睛不能一秒鐘離開製造過程。
不管你的產品在哪裡製造，不論是伊利諾州皮若亞、中國南京，還是其他低成本的外包城市，只要產品上印著貴公司名號，你就得為產品品質負起全責，即使這代表你得派人到海外工廠全程監視所用的原料、製造流程與產出結果。
最近有些人主張，這代表外包給國外廠商製造的產品價值不如在本國製造者，你在Target看到的美國製標語就是這類主張的具體表現。不過，這只是遭遇危機時的自然反應，多少有點一廂情願。
全球化代表外包勢不可免，企業與各級主管只有一個對策，就是學著適應得更好。企業或許看不見外包，但絕不可能置之不理。
【2007/10/08 經濟日報】
紐約的無名氏問：最近我逛Target超市時，發現一箱玩具上插著很大的「美國製」標語。中國製產品近來發生一連串回收事件，高度依賴中國製造的企業領導人要如何安撫消費者？
答：很簡單，面對事實，了解到外包就代表眼睛不能一秒鐘離開製造過程。
不管你的產品在哪裡製造，不論是伊利諾州皮若亞、中國南京，還是其他低成本的外包城市，只要產品上印著貴公司名號，你就得為產品品質負起全責，即使這代表你得派人到海外工廠全程監視所用的原料、製造流程與產出結果。
最近有些人主張，這代表外包給國外廠商製造的產品價值不如在本國製造者，你在Target看到的美國製標語就是這類主張的具體表現。不過，這只是遭遇危機時的自然反應，多少有點一廂情願。
全球化代表外包勢不可免，企業與各級主管只有一個對策，就是學著適應得更好。企業或許看不見外包，但絕不可能置之不理。
【2007/10/08 經濟日報】
併購上市櫃公司面面觀
經濟日報╱羅淑文】
我國上市、櫃公司的素質佳、營運績效良好，往往成為外國公司進行併購時的最佳對象。再者，上市、櫃公司為積極拓展業務面向，加強競爭力，以最迅速的方式進入一新產業，即為尋求經營績效良好的標的公司，以併購方式將標的公司納入旗下。不論是以股份交換或合併的方式達到併購的目的，大多數的案件均會先進行股權收購，將持股比率維持於一定的水準，以確定股份交換或合併的 議案可於股東會或董事會順利通過。為達到併購目的，一般而言，併購方均會希望先行取得過半數或超過三分之二的股份。除因特定情形外，任何人單獨或與他人共同預定於50日內取得公開發行公司已發行股份總額20%以上股份者，即應以公開收購之方式為之。因此，進行公開收購即為對上市、櫃公司併購所必經之途徑。
採公開收購 必經的途徑
為確保可藉由公開收購程序可順利使公開收購人取得所預定收購的數量，公開收購人均會尋求大股東的合作，使大股東同意於公開收購程序，將手中持股提出應賣。大股東將手中持股提出應賣，除可使公開收購人於短時間內達成預定收購的數量外，尚可達鼓勵小股東將手中持股提出應賣之效果，以提高應賣的成數、確保公開收購成功。因此，實務上，於公開收購前，公開收購人會與大股東簽署應賣合約，請大股東支持公開收購，同意參與應賣。應賣合約的主要條文內容將揭露於公開收購說明書，使所有股東可以了解大股東的態度。
公開收購說明書會敘明公開收購人的基本資訊、受委任機構的基本資訊、公開收購條件、公開收購資金來源、參與應賣的風險、交割方式的處理、公開收購不成功款券退還的方式、公開收購人持有被收購公司股份的情形、公開收購人對於被收購公司的經營計畫及其他重大資訊。此外，並會檢附由獨立專家針對公開收購價格是否合理所出具的合理性意見書。倘公開收購人與被收購公司間於公開收購完成後，可能會有進一步的股份交換、合併或其他計畫，均會於公開收購說明書揭露。因此，股東對於是否參與應賣，應詳閱公開說明書的內容。
受委任機構 扮溝通橋樑
雖公開收購制度於民國91年證券交易法修正時，即已由核准制改為申報制。然公開收購人取得他公司股份，如其為僑外投資公司，則仍應事先取得經濟部投資審議委員會的核准；如取得他公司股份符合公平交易法的結合規定，則應完成結合申報。因投審會於審查申請案時，會詢問相關主管機關（如：證期局、中央銀行等）的意見；而於須辦理結合申報的情形時，結合申報於完整申報資料提出日起30日內，不得為結合。因此，公開收購期間雖可訂為十日至50日間，然若涉及投審會或公平會的許可程序，公開收購期間最少需有30日，始有足夠的時間取得許可。倘若案件複雜、金額龐大，相關主管機關需有較長的時間審酌，故於原公開收購期間屆滿後，甚且須向證期局再申報延長公開收購期間，使主管機關有較充裕的時間可於公開收購期間內作成決定。
為準備公開收購，公開收購人須指定受委任機構（通常為證券商）為公開收購人辦理有價證券的交存、公開收購說明書的交付及公開收購款券的收付等事宜。除此之外，受委任機構尚扮演一重要角色，即為公開收購人與被收購公司股東間的溝通橋樑。倘被收購公司股東對於公開說明書內容或應賣程序有任何疑問，均會諮詢受委任機構。因此，公開收購人有必要使受委任機構充分了解交易的情形及公開說明書所載內容，使其可於第一時間答覆股東所有疑問，使公開收購程序可順利進行。
（本文作者為理律法律事務所律師）
【2007/10/08 經濟日報】@
我國上市、櫃公司的素質佳、營運績效良好，往往成為外國公司進行併購時的最佳對象。再者，上市、櫃公司為積極拓展業務面向，加強競爭力，以最迅速的方式進入一新產業，即為尋求經營績效良好的標的公司，以併購方式將標的公司納入旗下。不論是以股份交換或合併的方式達到併購的目的，大多數的案件均會先進行股權收購，將持股比率維持於一定的水準，以確定股份交換或合併的 議案可於股東會或董事會順利通過。為達到併購目的，一般而言，併購方均會希望先行取得過半數或超過三分之二的股份。除因特定情形外，任何人單獨或與他人共同預定於50日內取得公開發行公司已發行股份總額20%以上股份者，即應以公開收購之方式為之。因此，進行公開收購即為對上市、櫃公司併購所必經之途徑。
採公開收購 必經的途徑
為確保可藉由公開收購程序可順利使公開收購人取得所預定收購的數量，公開收購人均會尋求大股東的合作，使大股東同意於公開收購程序，將手中持股提出應賣。大股東將手中持股提出應賣，除可使公開收購人於短時間內達成預定收購的數量外，尚可達鼓勵小股東將手中持股提出應賣之效果，以提高應賣的成數、確保公開收購成功。因此，實務上，於公開收購前，公開收購人會與大股東簽署應賣合約，請大股東支持公開收購，同意參與應賣。應賣合約的主要條文內容將揭露於公開收購說明書，使所有股東可以了解大股東的態度。
公開收購說明書會敘明公開收購人的基本資訊、受委任機構的基本資訊、公開收購條件、公開收購資金來源、參與應賣的風險、交割方式的處理、公開收購不成功款券退還的方式、公開收購人持有被收購公司股份的情形、公開收購人對於被收購公司的經營計畫及其他重大資訊。此外，並會檢附由獨立專家針對公開收購價格是否合理所出具的合理性意見書。倘公開收購人與被收購公司間於公開收購完成後，可能會有進一步的股份交換、合併或其他計畫，均會於公開收購說明書揭露。因此，股東對於是否參與應賣，應詳閱公開說明書的內容。
受委任機構 扮溝通橋樑
雖公開收購制度於民國91年證券交易法修正時，即已由核准制改為申報制。然公開收購人取得他公司股份，如其為僑外投資公司，則仍應事先取得經濟部投資審議委員會的核准；如取得他公司股份符合公平交易法的結合規定，則應完成結合申報。因投審會於審查申請案時，會詢問相關主管機關（如：證期局、中央銀行等）的意見；而於須辦理結合申報的情形時，結合申報於完整申報資料提出日起30日內，不得為結合。因此，公開收購期間雖可訂為十日至50日間，然若涉及投審會或公平會的許可程序，公開收購期間最少需有30日，始有足夠的時間取得許可。倘若案件複雜、金額龐大，相關主管機關需有較長的時間審酌，故於原公開收購期間屆滿後，甚且須向證期局再申報延長公開收購期間，使主管機關有較充裕的時間可於公開收購期間內作成決定。
為準備公開收購，公開收購人須指定受委任機構（通常為證券商）為公開收購人辦理有價證券的交存、公開收購說明書的交付及公開收購款券的收付等事宜。除此之外，受委任機構尚扮演一重要角色，即為公開收購人與被收購公司股東間的溝通橋樑。倘被收購公司股東對於公開說明書內容或應賣程序有任何疑問，均會諮詢受委任機構。因此，公開收購人有必要使受委任機構充分了解交易的情形及公開說明書所載內容，使其可於第一時間答覆股東所有疑問，使公開收購程序可順利進行。
（本文作者為理律法律事務所律師）
【2007/10/08 經濟日報】@
尊重「個人」與「創新」的經營觀
【經濟日報╱林富元】
經營理念不斷演化，有關企業應以體制系統為本或是以人性為本的辯論，也一直繼續著。
以往製造業時代，一切以「統一管理，有效大量複製」為目標，經營理念大多強調企業的體制與系統，最好能夠像軍隊一樣，一個命令一個動作。當然，如此體制可能會壓抑個人的才能與創意，在科技與服務重要性與日俱增下，逐漸與「人本」的經營理念兼容並蓄，或者被取而代之。
我在美國的第一份工作是任職於惠普。進公司的第一天，主管就強調，惠普最重視個人價值，任何人在任何時候都可以向老創辦人提出自己的創意或建議。兩位老創辦人的小隔間辦公室和一般員工沒什兩樣，這在30年前，是非常先進且令人耳目一新的做法。
我雖然沒有找過老創辦人談話，但對這兩位當年就已經是億萬富豪的智者，平易近人的作風，感覺非常溫馨。
科技業需要的是「以人為本」的思維與創意，所以近年來崛起的科技公司，無不強調尊重「個人」與「創新」的經營理念。
正因為科技進步與全球化造成企業組織結構產生變化，新世代的經營理念也必須加以調適改變，才能有效經營橫跨不同工作時間、不同生活習慣，以及不同背景與多元人才的團隊。
大學時代的好友，在矽谷北方電訊任職20幾年，他已經有十幾年沒有到辦公室上過班。透過網路，在家裏上班的人愈來愈多，經由視訊會議，他們也和身處各地的工作夥伴討論工作。
早已有人說，「未來的工作是沒有辦公室的」。在無線通訊發達下，這句話應該改成「未來的工作，到處都是辦公室」。
新世代的辦公室，隔間會愈來愈少。也許有些傳統企業主，還必須靠大辦公室來凸顯他的與眾不同，但年輕的老闆不再高高在上，他們反而仰賴員工的參與來推動創新。而且不同部門的人，隨時可以透過網路與無線互相溝通。
如此無空間、時間疆界的工作模式，是好是壞，目前還是見仁見智。但對個人選擇的尊重、激發創意創新的基本精神，則是大勢所趨。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；Blog 網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/10/08 經濟日報】
經營理念不斷演化，有關企業應以體制系統為本或是以人性為本的辯論，也一直繼續著。
以往製造業時代，一切以「統一管理，有效大量複製」為目標，經營理念大多強調企業的體制與系統，最好能夠像軍隊一樣，一個命令一個動作。當然，如此體制可能會壓抑個人的才能與創意，在科技與服務重要性與日俱增下，逐漸與「人本」的經營理念兼容並蓄，或者被取而代之。
我在美國的第一份工作是任職於惠普。進公司的第一天，主管就強調，惠普最重視個人價值，任何人在任何時候都可以向老創辦人提出自己的創意或建議。兩位老創辦人的小隔間辦公室和一般員工沒什兩樣，這在30年前，是非常先進且令人耳目一新的做法。
我雖然沒有找過老創辦人談話，但對這兩位當年就已經是億萬富豪的智者，平易近人的作風，感覺非常溫馨。
科技業需要的是「以人為本」的思維與創意，所以近年來崛起的科技公司，無不強調尊重「個人」與「創新」的經營理念。
正因為科技進步與全球化造成企業組織結構產生變化，新世代的經營理念也必須加以調適改變，才能有效經營橫跨不同工作時間、不同生活習慣，以及不同背景與多元人才的團隊。
大學時代的好友，在矽谷北方電訊任職20幾年，他已經有十幾年沒有到辦公室上過班。透過網路，在家裏上班的人愈來愈多，經由視訊會議，他們也和身處各地的工作夥伴討論工作。
早已有人說，「未來的工作是沒有辦公室的」。在無線通訊發達下，這句話應該改成「未來的工作，到處都是辦公室」。
新世代的辦公室，隔間會愈來愈少。也許有些傳統企業主，還必須靠大辦公室來凸顯他的與眾不同，但年輕的老闆不再高高在上，他們反而仰賴員工的參與來推動創新。而且不同部門的人，隨時可以透過網路與無線互相溝通。
如此無空間、時間疆界的工作模式，是好是壞，目前還是見仁見智。但對個人選擇的尊重、激發創意創新的基本精神，則是大勢所趨。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；Blog 網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/10/08 經濟日報】
行銷教室》零階通路
【經濟日報╱林婉翎】
過去，新產品問市，大都必須經過大盤、中盤、零售商等關卡，才能到達消費者手中。但隨著科技進步，行銷通路的結構產生了變化，明顯縮短。
「通路的長度，正快速縮短中。」長期鑽研流通管理的台大國企系教授趙義隆說。他在中華企業研究會主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時說明，促使行銷通路快速縮短的關鍵在於，消費者對產品需求的自主性越來越高。他們從生活周遭取得豐富的產品資訊，不再單方面仰賴銷售人員的商品介紹，甚至主動尋求產品供應的源頭，直接向供應商購貨。
這也促使「零階通路」（又稱「直效行銷」）的崛起。零階通路指的是製造商不經過任何中介通路，直接將商品販售給消費者。傳統的電話行銷、郵寄DM等，或是現在最火紅的網路行銷，由企業自行鋪設產品網站，讓消費者直接下訂，都屬於這種概念。
但對許多想快速打響產品知名度的製造商而言，零階通路雖能直接碰觸到消費者，降低中介通路費用，但只有一種通路，很難累積、經營不同形態的消費族群；若要因應不同族群鋪設不同通路，可能耗費可觀成本。
假設廠商有四種商品，每種商品想透過四種通路銷售給四種消費族群，可能一共要鋪設16種通路。
趙義隆認為，在這過程中，零售商可以扮演具有高效率「集貨力」、「集客力」的中間平台，聚集廠商所有商品陳售，讓消費者在這個平台一次購足所需。對廠商而言，只要加入這個平台，就可以捕捉到不同族群的顧客，「將商品通路從m×n減為m+n，創造產品銷售的效率。」。
但趙義隆建議，企業鋪設產品通路，「仍需虛實整合，多重通路並進。」
【2007/10/08 經濟日報】
過去，新產品問市，大都必須經過大盤、中盤、零售商等關卡，才能到達消費者手中。但隨著科技進步，行銷通路的結構產生了變化，明顯縮短。
「通路的長度，正快速縮短中。」長期鑽研流通管理的台大國企系教授趙義隆說。他在中華企業研究會主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時說明，促使行銷通路快速縮短的關鍵在於，消費者對產品需求的自主性越來越高。他們從生活周遭取得豐富的產品資訊，不再單方面仰賴銷售人員的商品介紹，甚至主動尋求產品供應的源頭，直接向供應商購貨。
這也促使「零階通路」（又稱「直效行銷」）的崛起。零階通路指的是製造商不經過任何中介通路，直接將商品販售給消費者。傳統的電話行銷、郵寄DM等，或是現在最火紅的網路行銷，由企業自行鋪設產品網站，讓消費者直接下訂，都屬於這種概念。
但對許多想快速打響產品知名度的製造商而言，零階通路雖能直接碰觸到消費者，降低中介通路費用，但只有一種通路，很難累積、經營不同形態的消費族群；若要因應不同族群鋪設不同通路，可能耗費可觀成本。
假設廠商有四種商品，每種商品想透過四種通路銷售給四種消費族群，可能一共要鋪設16種通路。
趙義隆認為，在這過程中，零售商可以扮演具有高效率「集貨力」、「集客力」的中間平台，聚集廠商所有商品陳售，讓消費者在這個平台一次購足所需。對廠商而言，只要加入這個平台，就可以捕捉到不同族群的顧客，「將商品通路從m×n減為m+n，創造產品銷售的效率。」。
但趙義隆建議，企業鋪設產品通路，「仍需虛實整合，多重通路並進。」
【2007/10/08 經濟日報】
管理省思》激勵患寡又患不均
【經濟日報╱吳鴻麟】
幾年前，我應舊識長官邀約，加入一家本土企業與外商合資的壽險公司，負責推展業務。之前，這家公司連年虧損外，業績表現在業界總是倒數幾名。
我的主管是位專業經驗豐富，做事積極且決策果斷的強勢領導者，在她帶領下，幾個月內，公司業務大幅成長，轉虧為盈。這本來是令人雀躍的消息，卻傳來後勤行政體系人員爆發離職潮，讓公司陷於另一個經營危機。
我發現，行政體系員工的年終獎金，不管公司業務量多寡、經營績效好壞，都是固定兩個月。也因此，業務體系業績不好，行政人員樂得輕鬆，長久下來已養成官僚氣息，不但作業效率不彰，甚至頤使氣指、刁難業務單位情事，時有所聞。
當時，公司業務量突然大增，行政人員幾乎每日加班，年終獎金仍維持固定兩個月，當然留不住人。於是我提出兩項建議，一是全員加薪或馬上加發一個月獎金；二是年終獎金應與經營績效連動。
我的建議獲得公司採納。前項建議，由於加薪會影響整體薪資結構，最後決定加發一個月獎金；第二項建議也由總經理公布業績與年終獎金連動的計算方式。
經過這些調整後，公司上下受到激勵，士氣高昂，不但工作效率大增，離職人力也迅速補齊，當年度公司業績不但擠進業界前幾名，也首度轉虧為盈，員工更分到四個月的年終獎金。此後，總經理在年初公布當年度的年終獎金計算方式，成了這家公司的特色。
這是利用激勵讓公司轉敗為勝的案例，事實上，激勵有如一把雙刃刀，使用不當，不但無法披荊斬棘，還可能傷到自己。
1990年代後期網路科技興起，當時幾乎所有新創科技公司，都把辦公司裝潢的富麗堂皇，以誘人的薪資、簽約金、股票選擇權、乾股、分紅及福利等，吸引科技菁英加入。但這種毫無根據的員工獎酬方式，讓這些「高本夢比」企業很快地泡沫破滅，經營者的黃梁大夢也隨著煙消雲散。
另一個值得管理者戒惕的是：激勵不能「患不均」，如果不分優劣通通有獎，就無法達到賞優罰劣的目的，反而會讓優秀者覺得獎勵沒有價值，產生反效果。
因此，論功分級行賞，才能免於「患不均」，也才能將激勵用在刀口上。激勵，既患寡，又患不均，值得管理者深思。
【2007/10/08 經濟日報】
幾年前，我應舊識長官邀約，加入一家本土企業與外商合資的壽險公司，負責推展業務。之前，這家公司連年虧損外，業績表現在業界總是倒數幾名。
我的主管是位專業經驗豐富，做事積極且決策果斷的強勢領導者，在她帶領下，幾個月內，公司業務大幅成長，轉虧為盈。這本來是令人雀躍的消息，卻傳來後勤行政體系人員爆發離職潮，讓公司陷於另一個經營危機。
我發現，行政體系員工的年終獎金，不管公司業務量多寡、經營績效好壞，都是固定兩個月。也因此，業務體系業績不好，行政人員樂得輕鬆，長久下來已養成官僚氣息，不但作業效率不彰，甚至頤使氣指、刁難業務單位情事，時有所聞。
當時，公司業務量突然大增，行政人員幾乎每日加班，年終獎金仍維持固定兩個月，當然留不住人。於是我提出兩項建議，一是全員加薪或馬上加發一個月獎金；二是年終獎金應與經營績效連動。
我的建議獲得公司採納。前項建議，由於加薪會影響整體薪資結構，最後決定加發一個月獎金；第二項建議也由總經理公布業績與年終獎金連動的計算方式。
經過這些調整後，公司上下受到激勵，士氣高昂，不但工作效率大增，離職人力也迅速補齊，當年度公司業績不但擠進業界前幾名，也首度轉虧為盈，員工更分到四個月的年終獎金。此後，總經理在年初公布當年度的年終獎金計算方式，成了這家公司的特色。
這是利用激勵讓公司轉敗為勝的案例，事實上，激勵有如一把雙刃刀，使用不當，不但無法披荊斬棘，還可能傷到自己。
1990年代後期網路科技興起，當時幾乎所有新創科技公司，都把辦公司裝潢的富麗堂皇，以誘人的薪資、簽約金、股票選擇權、乾股、分紅及福利等，吸引科技菁英加入。但這種毫無根據的員工獎酬方式，讓這些「高本夢比」企業很快地泡沫破滅，經營者的黃梁大夢也隨著煙消雲散。
另一個值得管理者戒惕的是：激勵不能「患不均」，如果不分優劣通通有獎，就無法達到賞優罰劣的目的，反而會讓優秀者覺得獎勵沒有價值，產生反效果。
因此，論功分級行賞，才能免於「患不均」，也才能將激勵用在刀口上。激勵，既患寡，又患不均，值得管理者深思。
【2007/10/08 經濟日報】
榮格派心理大師克許 訪台颳旋風
【經濟日報╱記者陳珮馨／台北報導】
應趨勢科技創辦人張明正和陳怡蓁夫婦邀請，榮格心理學派大師克許（Thomas B. Kirsch）首度訪台，颳起台灣心理治療界一陣旋風。
榮格學派強調個人的完整發展，正是發展員工潛力、培養企業競爭力的關鍵。
身為榮格學派的重要大師，克許曾經一連18年擔任國際分析心理學協會副主席與主席，在榮格心理學界占有舉足輕重的地位，去年張明正和身兼華人心理治療研究發展基金會董事長的陳怡蓁，飛到美國帕羅阿圖（Palo Alto）拜訪克許。
一聽到趨勢科技，克許大笑：「我每天都盯著你們看！」原來克許和夫人精神科醫師、沙遊治療師珍（Jean Kirsch）都是pc-cilling愛用者，也是這段機緣，促成克許訪台。
沙遊治療是一種非語言的深度心理治療，簡言之，治療師透過解讀參與心理治療人士在沙箱上繪出的圖案，進行心理治療。
談起高科技急速發展，造就一群與自己疏離的現代人，克許感慨良多。他說，曾有許多CEO到他的辦公室求助，卻不願意放下心防，以免自己變得軟弱，將會失去競爭力，但是對方不敞開心胸，他根本幫不上忙。
反而是邁入中年，或是從CEO的位子上退休後，許多人終於能坦然面對自己，才會再度拜訪克許，希望重返內心世界。長期應用沙遊治療法的珍也發現，許多科技新貴高舉理性的招牌，認為心理治療是無稽之談，長久下來，這些人難免會出現情緒障礙、甚至因內在失衡崩潰。
不過，看在克許和珍兩位專家的眼中，張明正和陳怡蓁卻是一對特別的創業二人檔，他們異口同聲地表示，陳怡蓁充滿活力、擁有把人們聚在一起的神奇力量；張明正擁有精準的「直覺」，也順勢用在對的地方，成就趨勢科技不凡的今日。
邀請克許和珍首度訪台，正是張明正的敏銳直覺所致。榮格學派和企業經營乍聽無關，看在他眼裡，卻能化為關鍵的管理概念，原來榮格學派強調，個人要順著自我發展，先了解自己、才能團隊合作，也就是自性化（individuation process ）的發展。
「一切和防毒、高科技無關」，陳怡蓁強調，卻能發展員工潛力，化為企業競爭力的來源，尤其知識時代，企業面對的是智慧型員工，唯有讓他們成為有自覺的人，才能發揮潛力、掌握和諧的人際關係，進而為公司效力。
因此，張明正和陳怡蓁先向克許和珍拜師，「自己先追求自性化，才能分享給員工」，陳怡蓁說，接著再把好觀念，轉化為企業訓練教材，分享給趨勢科技的高階經理人。
去年，張明正親自帶領180位趨勢科技高階經理人，透過一天及三天的研討會，重返自我內心，最具代表性的例子，就是要大家閉起眼睛，「想像看到一顆蘋果」，有人眼前一片漆黑、有人看見啃一口的紅蘋果，提醒人各有特長，學習接納他人，才能通力合作。
高階經理人受訓完，發現團隊更合作了，張明正著手訓練內部講師，計劃將這一套自性化發展的訓練，推展到全球4,000名的趨勢科技員工身上。
除了將榮格學派的精神，導入趨勢科技內部，張明正和陳怡蓁不忘回饋社會，邀請克許和珍來台辦研討會，協助台灣心理治療學界與國際接軌，同時爭取到克許新書「榮格學派的歷史」中文版權，新書將於本周上市。
【2007/10/08 經濟日報】
應趨勢科技創辦人張明正和陳怡蓁夫婦邀請，榮格心理學派大師克許（Thomas B. Kirsch）首度訪台，颳起台灣心理治療界一陣旋風。
榮格學派強調個人的完整發展，正是發展員工潛力、培養企業競爭力的關鍵。
身為榮格學派的重要大師，克許曾經一連18年擔任國際分析心理學協會副主席與主席，在榮格心理學界占有舉足輕重的地位，去年張明正和身兼華人心理治療研究發展基金會董事長的陳怡蓁，飛到美國帕羅阿圖（Palo Alto）拜訪克許。
一聽到趨勢科技，克許大笑：「我每天都盯著你們看！」原來克許和夫人精神科醫師、沙遊治療師珍（Jean Kirsch）都是pc-cilling愛用者，也是這段機緣，促成克許訪台。
沙遊治療是一種非語言的深度心理治療，簡言之，治療師透過解讀參與心理治療人士在沙箱上繪出的圖案，進行心理治療。
談起高科技急速發展，造就一群與自己疏離的現代人，克許感慨良多。他說，曾有許多CEO到他的辦公室求助，卻不願意放下心防，以免自己變得軟弱，將會失去競爭力，但是對方不敞開心胸，他根本幫不上忙。
反而是邁入中年，或是從CEO的位子上退休後，許多人終於能坦然面對自己，才會再度拜訪克許，希望重返內心世界。長期應用沙遊治療法的珍也發現，許多科技新貴高舉理性的招牌，認為心理治療是無稽之談，長久下來，這些人難免會出現情緒障礙、甚至因內在失衡崩潰。
不過，看在克許和珍兩位專家的眼中，張明正和陳怡蓁卻是一對特別的創業二人檔，他們異口同聲地表示，陳怡蓁充滿活力、擁有把人們聚在一起的神奇力量；張明正擁有精準的「直覺」，也順勢用在對的地方，成就趨勢科技不凡的今日。
邀請克許和珍首度訪台，正是張明正的敏銳直覺所致。榮格學派和企業經營乍聽無關，看在他眼裡，卻能化為關鍵的管理概念，原來榮格學派強調，個人要順著自我發展，先了解自己、才能團隊合作，也就是自性化（individuation process ）的發展。
「一切和防毒、高科技無關」，陳怡蓁強調，卻能發展員工潛力，化為企業競爭力的來源，尤其知識時代，企業面對的是智慧型員工，唯有讓他們成為有自覺的人，才能發揮潛力、掌握和諧的人際關係，進而為公司效力。
因此，張明正和陳怡蓁先向克許和珍拜師，「自己先追求自性化，才能分享給員工」，陳怡蓁說，接著再把好觀念，轉化為企業訓練教材，分享給趨勢科技的高階經理人。
去年，張明正親自帶領180位趨勢科技高階經理人，透過一天及三天的研討會，重返自我內心，最具代表性的例子，就是要大家閉起眼睛，「想像看到一顆蘋果」，有人眼前一片漆黑、有人看見啃一口的紅蘋果，提醒人各有特長，學習接納他人，才能通力合作。
高階經理人受訓完，發現團隊更合作了，張明正著手訓練內部講師，計劃將這一套自性化發展的訓練，推展到全球4,000名的趨勢科技員工身上。
除了將榮格學派的精神，導入趨勢科技內部，張明正和陳怡蓁不忘回饋社會，邀請克許和珍來台辦研討會，協助台灣心理治療學界與國際接軌，同時爭取到克許新書「榮格學派的歷史」中文版權，新書將於本周上市。
【2007/10/08 經濟日報】
IBM知識大學》鼓動創新火花
【經濟日報╱童至祥】
在知識經濟時代，即使是個人洞見亦可擲地有聲，甚至改變產業的競爭版圖，企業也因而有機會快速擴大成長，市場能見度大增。
洞見、創新固然是企業成功關鍵，許多企業主卻不約而同地表示，推動創新的最大挑戰仍在於「人」；不論是員工、客戶、事業夥伴甚至供應商，要讓他們擁有與保持參與創新的意願，並非易事。如何讓員工具備與持續保有創新能量，是各地企業面臨的共同挑戰。
IBM在2006年公布一項針對765位執行長的全球調查報告，結果顯示絕大多數執行長都同意，創新是企業在激烈競爭中勝出的關鍵。調查也指出，企業文化及組織氛圍是創新的最大絆腳石。畢竟創新與「人」息息相關，無論是商業模式、產品，甚至服務內容，都是由人所發想、規劃與提供的。
刪除阻礙創新因子
阻礙企業創新的絆腳石還包括害怕失敗的心態。對一般員工而言，若須執行一些無前例可循、帶有風險的創舉，總擔心一旦失敗會對自己的職涯造成負面影響。
如何與員工、事業夥伴及客戶協同合作，也是企業創新所面臨的挑戰之一。這項針對執行長的研究發現，超過75%的受訪執行長認為，協同合作以及企業之外的夥伴關係，對整體創新來說非常重要；但僅有一半受訪執行長表示，其所屬組織的協同作業頻率高於一般水準，當中的關鍵就在於──企業缺乏專門的知識與技術，以利與外部夥伴進行合作。
面對組織中諸多阻礙創新的因子，企業應如何打造一個孕育創新的環境呢？以下三個重點可供參考：
為創新打造舞台
不僅是利用一對一談話、開會、電子郵件、一般信件或演講，鼓勵員工進行創新，更應全力支持員工參與創新，讓他們不必害怕一旦失敗會影響職涯發展。以3M及Google為例，研究人員可以花10%到20%的工作時間，進行自己所選擇的專案；這種有彈性的工作模式，讓員工有更多空間與自主性，在不影響主要工作的狀況下，大膽放心地嘗試創新。
鼓勵多元化思維
組織中常有一些會提出與眾不同點子的人，但這些人卻常被以太過歧異為由、而遭排拒在外。事實上，這群人才是企業在創新時應延攬的人選，因為他們思考事情的角度與一般人不同，往往能激盪出意想不到的創新火花。
建立非正式網絡
有些企業會在組織內為每位員工安排關鍵聯繫者（key connectors），在員工遭遇困難時，適時地伸出援手，協助解決問題。或許員工在面對挑戰的當下，並無法得到最佳解答，但問題本身卻會由點向外延伸成為線或面，帶進更多夥伴共同解決問題。
就過去的研究及經驗發現，非正式網絡所形成的群組，其實是創新的溫床，適當的支持便能產生一系列的創新。在商業環境中，大型的全球企業往往被認為具備人才經濟規模的優勢，但如何利用這些人才，集眾人之智激發創新，才是企業的致勝關鍵。
為了鼓勵創新，IBM在2003年首度推動一個擴及全公司、72小時不間斷、探索IBM企業文化核心價值的全球線上腦力激盪「Val-ueJam」。這個活動充分運用網路及資訊科技，鼓勵IBM全球員工參與討論，協助IBM重新塑造符合時代的企業價值觀──「成就客戶、創新為要、誠信負責」，並取得全體員工的認同。2004年，IBM繼續推動「WorldJam」，請員工建議落實上述三大企業價值的作法。
2006年，IBM更邀請全球35萬名IBM人、員工家屬，以及包含美國銀行、麻省理工學院、史丹佛大學、美國電腦連鎖賣場電路城、全球食品業巨擘雀巢、南韓電子業者三星、全球快遞業者UPS、中國西南航空、台灣新竹貨運等67家客戶，進行創新腦力激盪（InnovationJam）。在約定的72小時內，針對設定交通、健康醫療、環境保護與金融商務四大議題，上網各自提出意見。
這項腦力激盪活動，由IBM高階及資深主管團隊促成，參與者來自77國，人數高達5.3萬人，討論區涵蓋許多熱門話題，如使用無線射頻辨識技術（RFID）克服乘客行李運送問題，或是建立危及人體健康傳染型疫病的預警系統等。IBM董事長、總裁暨執行長帕米沙諾公布已規劃1億美元經費，將其中十項最具市場潛力的創新方案，付諸實行。
有人認為，創新就是發明（invention），IBM卻認為，創新是發明加上對社會的洞察力（social insight）與商業思維（business in-sight）。換句話說，企業必須真正了解客戶眼中的未來發展趨勢與需求。為了能真正理解客戶，企業必須跨越阻擾組織的那一道牆(beyond the organizational walls)，建立公司與客戶、供應商、通路間的信任，例如定義那些部分是可對外分享的智財權、如何支持這些互動形態等，才能在互信的基礎上協同創新。
時時關心創新議題
就我個人粗淺的管理經驗而言，公司的資深或高階管理者一定要主動關心創新議題。以IBM「InnovationJam」為例，每場的主題討論時段，一定會有副總裁或該層級以上的高階主管上線，擔任該場次的主持人，他們適時拋出新話題、聚焦討論內容。
IBM認為，企業創新應由執行長帶領，才能訂定貫穿整個組織的創新基調；當然，公司內的管理團隊亦可主動發動創新，但仍需透過執行長積極向員工傳遞「我們企圖創新，一旦失敗也將有所學習，並對曾經嘗試努力創新感到自傲」的訊息。這是執行長責無旁貸的工作。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2007/10/08 經濟日報】
在知識經濟時代，即使是個人洞見亦可擲地有聲，甚至改變產業的競爭版圖，企業也因而有機會快速擴大成長，市場能見度大增。
洞見、創新固然是企業成功關鍵，許多企業主卻不約而同地表示，推動創新的最大挑戰仍在於「人」；不論是員工、客戶、事業夥伴甚至供應商，要讓他們擁有與保持參與創新的意願，並非易事。如何讓員工具備與持續保有創新能量，是各地企業面臨的共同挑戰。
IBM在2006年公布一項針對765位執行長的全球調查報告，結果顯示絕大多數執行長都同意，創新是企業在激烈競爭中勝出的關鍵。調查也指出，企業文化及組織氛圍是創新的最大絆腳石。畢竟創新與「人」息息相關，無論是商業模式、產品，甚至服務內容，都是由人所發想、規劃與提供的。
刪除阻礙創新因子
阻礙企業創新的絆腳石還包括害怕失敗的心態。對一般員工而言，若須執行一些無前例可循、帶有風險的創舉，總擔心一旦失敗會對自己的職涯造成負面影響。
如何與員工、事業夥伴及客戶協同合作，也是企業創新所面臨的挑戰之一。這項針對執行長的研究發現，超過75%的受訪執行長認為，協同合作以及企業之外的夥伴關係，對整體創新來說非常重要；但僅有一半受訪執行長表示，其所屬組織的協同作業頻率高於一般水準，當中的關鍵就在於──企業缺乏專門的知識與技術，以利與外部夥伴進行合作。
面對組織中諸多阻礙創新的因子，企業應如何打造一個孕育創新的環境呢？以下三個重點可供參考：
為創新打造舞台
不僅是利用一對一談話、開會、電子郵件、一般信件或演講，鼓勵員工進行創新，更應全力支持員工參與創新，讓他們不必害怕一旦失敗會影響職涯發展。以3M及Google為例，研究人員可以花10%到20%的工作時間，進行自己所選擇的專案；這種有彈性的工作模式，讓員工有更多空間與自主性，在不影響主要工作的狀況下，大膽放心地嘗試創新。
鼓勵多元化思維
組織中常有一些會提出與眾不同點子的人，但這些人卻常被以太過歧異為由、而遭排拒在外。事實上，這群人才是企業在創新時應延攬的人選，因為他們思考事情的角度與一般人不同，往往能激盪出意想不到的創新火花。
建立非正式網絡
有些企業會在組織內為每位員工安排關鍵聯繫者（key connectors），在員工遭遇困難時，適時地伸出援手，協助解決問題。或許員工在面對挑戰的當下，並無法得到最佳解答，但問題本身卻會由點向外延伸成為線或面，帶進更多夥伴共同解決問題。
就過去的研究及經驗發現，非正式網絡所形成的群組，其實是創新的溫床，適當的支持便能產生一系列的創新。在商業環境中，大型的全球企業往往被認為具備人才經濟規模的優勢，但如何利用這些人才，集眾人之智激發創新，才是企業的致勝關鍵。
為了鼓勵創新，IBM在2003年首度推動一個擴及全公司、72小時不間斷、探索IBM企業文化核心價值的全球線上腦力激盪「Val-ueJam」。這個活動充分運用網路及資訊科技，鼓勵IBM全球員工參與討論，協助IBM重新塑造符合時代的企業價值觀──「成就客戶、創新為要、誠信負責」，並取得全體員工的認同。2004年，IBM繼續推動「WorldJam」，請員工建議落實上述三大企業價值的作法。
2006年，IBM更邀請全球35萬名IBM人、員工家屬，以及包含美國銀行、麻省理工學院、史丹佛大學、美國電腦連鎖賣場電路城、全球食品業巨擘雀巢、南韓電子業者三星、全球快遞業者UPS、中國西南航空、台灣新竹貨運等67家客戶，進行創新腦力激盪（InnovationJam）。在約定的72小時內，針對設定交通、健康醫療、環境保護與金融商務四大議題，上網各自提出意見。
這項腦力激盪活動，由IBM高階及資深主管團隊促成，參與者來自77國，人數高達5.3萬人，討論區涵蓋許多熱門話題，如使用無線射頻辨識技術（RFID）克服乘客行李運送問題，或是建立危及人體健康傳染型疫病的預警系統等。IBM董事長、總裁暨執行長帕米沙諾公布已規劃1億美元經費，將其中十項最具市場潛力的創新方案，付諸實行。
有人認為，創新就是發明（invention），IBM卻認為，創新是發明加上對社會的洞察力（social insight）與商業思維（business in-sight）。換句話說，企業必須真正了解客戶眼中的未來發展趨勢與需求。為了能真正理解客戶，企業必須跨越阻擾組織的那一道牆(beyond the organizational walls)，建立公司與客戶、供應商、通路間的信任，例如定義那些部分是可對外分享的智財權、如何支持這些互動形態等，才能在互信的基礎上協同創新。
時時關心創新議題
就我個人粗淺的管理經驗而言，公司的資深或高階管理者一定要主動關心創新議題。以IBM「InnovationJam」為例，每場的主題討論時段，一定會有副總裁或該層級以上的高階主管上線，擔任該場次的主持人，他們適時拋出新話題、聚焦討論內容。
IBM認為，企業創新應由執行長帶領，才能訂定貫穿整個組織的創新基調；當然，公司內的管理團隊亦可主動發動創新，但仍需透過執行長積極向員工傳遞「我們企圖創新，一旦失敗也將有所學習，並對曾經嘗試努力創新感到自傲」的訊息。這是執行長責無旁貸的工作。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2007/10/08 經濟日報】
2007年10月7日 星期日
有身分證的魚
| 【經濟日報╱呂玉娟】 過去有句大家琅琅上口的廣告詞：「吃這個也癢，吃那個也癢」；現在，大家心底有份無奈：「吃這個也毒，吃那個也毒」，懷疑自己究竟是吃進養分還是毒素？ 如果食品也有身分證，在哪兒生產、哪兒製作、哪兒包裝、從哪兒運送過來……，皆有跡可循，消費者就可以吃得更加安心，這也是政府近年來積極推廣優良食品認證及產銷履歷制度的原因。 買魚先看身分證 目前市面上已販售擁有身分證的魚———ifish身分魚。 創立「ifish身分魚」品牌的海業國際，在輔導養殖業者的過程中，發現許多業者擁有專業的養殖技術，生產優良的魚產品；另一方面，消費者更加重視食品安全。因此，海業切入漁產品銷售，籌設電子交易平台，串連國內優質水產品養殖及加工業者，帶領水產業者開拓新通路。目前「ifish身分魚」與台灣十多家養殖業者合作，主力產品包括虱目魚、鱸魚、鯛魚、鰻魚、石斑魚、文蛤等。 尋根溯源查身世 身分魚，顧名思義，每條魚都可以回溯它的故鄉、身世與養父母。每隻「ifish身分魚」包裝上都有批號，消費者可透過網路甚至手機，得知從生產到零售各階段漁產品產銷履歷的相關資訊。消費者輸入編號，即可查詢各項漁產品的種苗來源、餵投飼料、水質紀錄、疾病及用藥紀錄、重金屬與藥物殘留檢驗報告證明、物流單位銷售日期。 為確保漁產品的品質與食用的安全性，養殖過程嚴格監控，包括： 養殖過程生產履歷紀錄：每季查核養殖戶產銷履歷紀錄的正確性與完整性，確保魚苗來源、飼料來源及使用、用藥情形，以及業者是否落實自主檢驗。 水質、藥物殘留監控：每半年查核業者養殖池的水質汙染情形，包括藥物留殘與重金屬汙染，以確保養殖區域安全無汙染。 加工物流監控：每季查核配合加工廠的衛生管理、HACCP制度運作狀況與漁產品處理。此外，不定期抽樣調查產品配送到消費者後的產品品質與包裝完整性，並且全程採取低溫管控。 在行銷方面，「ifish身分魚」採網路與實體行銷雙管齊下，以網路行銷為主，配合低溫宅配的運送服務與線上金融交易，將漁產品直接送達消費者手中。在實體通路方面，以策略連盟方式，與有機商店、坐月子中心結合，以擴大通路。 展望未來，海業將持續提升養殖作業效率，降低養殖成本，協助養殖漁業走向專業化、品牌化與規模化，提供消費者吃得更安心、更放心的產品。 （作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯） 【2007/10/07 經濟日報】 |
制定鑑價系統 培訓人才
| 【經濟日報╱葉淩微】 1980年代起，「品牌是王」的口號甚囂塵上；到1988年，因為一連串的併購案，品牌資產價值化議題獲得前所未有的重視。 儘管目前英、美、德、日等先進國家已經建立起數種模型，但由於多為私人品牌顧問公司或廣告公司所建立，且基於商業機密考量，除了日本模式為公開財務觀點品牌鑑價模型之外，其餘皆有不為人知的因子權重。 這點值得積極發展品牌鑑價制度的台灣慎重思考。因為台灣業者多為中小企業，論企業規模與市場版圖，絕對無法與跨國集團相比，貿然引用，除了需支付昂貴的鑑價諮詢費用，其產出也未必能彰顯品牌價值。 財務行銷找出最適化 有鑒於此，政府積極投入資源，結合產、官、學專家，研擬出一套合適的品牌鑑價方法。在具體內涵上，財務採用日本HIROSE的鑑價模式，再佐以行銷觀點，採問卷調查法，以客觀、專業及富國際公信力的審評方法，評定品牌價值。此一鑑價方式，不僅兼顧客觀性、公正性、專業性等因素，也符合業者需求。 制度完善與否，首重人才培育。不可諱言，品牌鑑價需要有了解此制度的專業人才來執行，才能收效。針對品牌鑑價專業人才的培訓，可循序漸進建立認證制度、導入國際化指標的鑑價基礎到進階課程規劃、建立完備的鑑價人才資料庫；接著規範鑑價機構提供品牌鑑價服務的資格，讓中小企業交由不同鑑價機構所執行的同一套鑑價機制，能得出具公信力的品牌價值。 集眾人智慧嚴謹設計 如何設計出一套高效益的人才培訓機制，其方法如下： 1.廣邀產官學界共同制定鑑價系統。延聘國內學者、會計師、財金領域專業人員、行銷研究人員，根據台灣鑑價模式，加上日本財務觀點、行銷研究觀點，傳授品牌溢價力（PD）、品牌忠誠度（LD）、品牌擴張力（ED）三大要素所需專業財務會計知識，再佐以行銷品牌研究調查法。 2.鑑價人才必須上完固定時數的課程，累積一定數量的個案練習，並通過證照考試，方能領取結業證書；也可考慮由律師或會計師擔保效力，增強公信力。 3.提供品牌鑑價服務的機構，至少需擁有數名以上取得品牌鑑價認證的人才，並且具備幾年以上的從業經驗。 4.品牌鑑價模式也需定期更新。了解國際品牌鑑價趨勢，進而調整模式符合國際公信力考量。藉著適合台灣產業的品牌鑑價機制，使業者引進品牌時，有客觀、專業及具國際公信力的參考資訊。 為樹立品牌鑑價專業人才的公信力及專業能力，建立認證制度及認證程序不可或缺。政府積極推廣品牌方案，除了輔導企業建立品牌形象識別之外，也應針對企業品牌做出合理的鑑價，以利於國際企業的合作與併購，對品牌的輸出與輸入更應建立合理的運作機制，以有效引導國內品牌邁向國際化。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/10/07 經濟日報】 |
連鎖加盟 推動品牌鑑價
| 【經濟日報╱宋靜怡】 對企業而言，品牌是一種無形資產，能創造出如土地、工廠等有形資產的價值，而且經過企業有系統的維護與創新，品牌會具有增值的能力。 著名品牌思考家賴特（Larry Light）曾說：「在行銷領域中，行銷的戰場將成為品牌的戰場。擁有市場將比擁有工廠重要，而擁有市場的唯一方式，便是擁有主導市場的品牌。」說明了品牌對於消費者的影響與重要性。 品牌價值 可望彰顯 品牌是企業基業長青的關鍵，更是協助連鎖加盟體系跨出台灣，登上國際舞台的門票。例如，天仁茗茶所發展的「喫茶趣」創意餐廳，遠征日本及美加地區；麗嬰房深耕大陸市場，目前在上海等一級城市都設有門市。 因此，國內連鎖加盟業者要踏出台灣，除了需要有優異的經營管理技術外，也應建立品牌形象，以及為無形資產進行鑑價。問題是，無形資產鑑價評估，在台灣尚未受到重視，導致若干連鎖加盟品牌價值，無法被彰顯，因此，政府與業者亟須發展品牌鑑價系統。 六大系統 可供參考 西方國家已開始關注品牌權益鑑價的議題，因為這符合近期興起的併購、合資熱潮需求；再者，有利於提高管理決策效率。以前只知道企業形象資產對股東有利，然無法具體評估各項品牌經營實績，若能恰當的評估品牌價值，有助於公司營銷與管理人員分配資源、減少浪費。 至於如何進行品牌鑑價呢？目前國際上常採用的品牌鑑價分為六大系統： 英國Interbrand：主要以企業的財務數據為評鑑指標，以未來收益為基礎，計算出品牌價值。繼而參考媒體的報導、財務分析師的評論以及市場調查的結果，對企業的品牌角色及品牌強度進行分析，目的在於釐定品牌達到的差異化、市場定位、市場競爭力以及可擴展度。此種鑑價模式成本太高，又相當主觀，並不適合以中小企業為主的台灣採行。 德國BBDO：著重於市場品質、相關市場優勢、品牌國際導向、品牌地位以及財務基礎五大構成面，同時衡量過去、現在及未來三段期間，以不同的百分比權重分別評估、衡量品牌的潛在價值；缺點是容易流於溢估價值。 日本Hirose：由日本產官學共創的這個模型，捨棄質化指標，採用會計公認準則，將品牌溢價力（PD）、品牌忠誠度（LD）以及品牌延伸力（ED）三項指標量化，利用過去五年的財務數據，推算未來現金流量，繼而評估品牌價值。問題是，完全未採用消費者及業者角度，且未上市櫃公司、新創企業、獨占企業、國營企業無法套用此模型。 美國A.C.Nelson：以品牌資產負債表概念，整合消費者與公司對於品牌價值的看法，提供行銷決策者相關適切的資料。缺點是容易流於過度主觀。 美國麥肯錫：此系統主要以行銷觀點評估品牌價值，透過要素分析方式，創造出混合式的「品牌偏好變數」。雖然更充分地考量了批發商、零售商、消費者的觀點，但是品牌強度由專家評估，也過於主觀。 中國大陸：以大陸產業為主，再參考Interbrand模式做調整，改採營收而非利潤為考量；每年由官方發布，採用已發生數據進行評估，不推斷未來價值。 連鎖加盟業者發展品牌鑑價系統，應比較各國鑑價系統優缺點，再參照國內產官學分析，以及日本模型等要素，建立起適合產業的品牌鑑價系統，進一步協助業者提升形象與價值，走出台灣、邁向國際。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2007/10/07 經濟日報】 |
以員工觀點 提升品牌價值
| 【經濟日報╱本文摘錄自中國生產力中心出版】 企業若能讓顧客認同自己的企業價值，對於提升企業品牌價值，將有極大的助益。 顧客藉由直接與間接訊息，了解企業的價值。「直接訊息」指的是，企業直接對目標群眾發布的訊息。但經濟規模超過一定範圍時，如不活用媒體，就難以有效傳達資訊。 「間接訊息」是指銷售人員、朋友等層面的口碑行銷。進入網路時代，病毒式行銷大行其道。此外，間接訊息並不限於大眾媒體上的資訊，還包括業務人員應對、商品行銷活動，或顧客對其接觸員工的評價，或員工傳達對公司的未來期許，以及日益受到重視的「客服中心」的應對內容、態度等。 顧客經驗正向循環 與顧客間的緊密互動關係，所帶來的品牌正向效益，會進一步形成「提高股東對企業的評價、提高員工對企業的向心力」的良好循環結構。對公司產品充滿熱情的員工，自然能將此熱情渲染給顧客，帶給他們優質的服務，讓顧客樂意購買使用該品牌商品，並且會將愉快的使用經驗，分享給親朋好友。 讓員工當品牌大使 因此，企業要把品牌所帶來的收益，回饋到企業內，經由獎勵方法，讓員工了解到自己對顧客的經營，能為公司帶來利潤，自己也能因此受惠。如此，員工會更願意在顧客服務上下功夫，啟動企業品牌正向的循環。 企業該如何讓員工能夠成為品牌大使？在企業內進行品牌願景滲透時，可採取以下四個步驟： 1.鼓勵、鼓舞； 2.教育、啟蒙 ；3.設定目標、實踐；4.測定、評價。前兩個階段是企業建立品牌價值的基礎；後兩個階段，則是形成企業文化，使品牌成為一體，進一步提升品牌價值。 同時，也須落實八項執行工作：1.建構推行制度； 2.營造邁向品牌化的意識； 3.任務規範； 4.品牌策略的啟蒙教育； 5.各部門、各員工的目標設定 ；6.活動支援與公關； 7.活動測試與評價 ；8.對貢獻部門敘獎及表揚。 企業為了透過品牌達成對顧客的承諾，須將品牌當做向心力的源頭，讓員工也能深入地體會品牌的深層意義，進而化為行動。唯有當品牌與員工融合為一體時，企業才能基業長青。(本文摘自中國生產力中心出版《圖解品牌》） 【2007/10/07 經濟日報】 |
排行老大 天生CEO的料？
| 【經濟日報╱于倩若】 科學家發現，在家排行老大的孩子，智商比弟妹還高，而且似乎更容易叱吒商場，他們天生就是當執行長的料。 不論幹勁、性向或稍微高人一等的智商，老大展現的優勢跨越性別和國籍。執行長剛好在家中又排行老大的例子不勝枚舉，例如微軟執行長巴爾莫、雅芳集團華裔執行長鍾彬嫻、嘉信理財的史華以及美國兩大網路券商之一的TD Ameritrade執行長蒙哥利亞，都是家中的長子女。 挪威科學家刊登在科學期刊 (Science)的一份大型研究指出，老大的智商平均比弟妹高出一些。這份研究並未進一步追蹤長子女日後的職場成就，而儘管平均智商只高出2.3分，有時候些許的差距就意味老大會上更好的大學，找到更好的工作。而且研究指出，老大可能更勤奮。 今日美國報委託全球最大的執行長組織Vistage，調查會員在家中的排行次序，沒想到獲得空前的熱烈迴響。 Vistage發言人維格尼利說，他們收到1,582份執行長回應，當中有43%是老大，18%是老么，33%排行中間。今日美國報作的民調也顯示，受訪的155名執行長中，59%是老大，18%是老么，23%介於中間。 為什麼在董事會有支配權的人，大多在家中排行老大？執行們說，他們說從小承受父母較大的期望壓力，並被迫要自立，因為他們得照顧弟妹。 紐約大學心理學教授戴特納說，長子女的確更容易在商界出類拔萃，因為他們性格通常比較外向、更有自信、有主見、更有支配欲、更不輕易屈服、政治立場保守、更加盡責有紀律、擅長為自己的錯誤辯護，而且因為害怕失去職位或等級而顯得患得患失。 排行老大的美國網路花店「1-800-Flowers」執行長麥肯說，老大就像父母的替身，從小必須學習當父母的技巧，例如鼓勵弟妹，設定容忍極限等等。這些都是執行長所需要的寶貴技巧。 立體聲耳機製造商柯斯公司（Koss）執行長柯斯記得，小時候帶著四個弟、妹到糖果店，他把每個人25美分的零錢放進不同口袋，他說自己就這樣學到生平第一堂會計課。 一般來說，家中長子女比較容易被父母挑中繼承家業。基斯加勒比海度假村（Keys Caribbean Resorts）開發公司執行長杭特說，哪個小孩比較聰明根本無關緊要，他哥哥繼承了父親的塑膠企業。他自己花了30年努力，才在別處贏得執行長頭銜。 老大能夠勝出，或許部分歸功於他們很懂得生存之道，麥卡西建築公司（McCarthy）執行長波倫半開玩笑的說，他們「很早就懂得如何搶盡功勞，把過錯都推給弟弟。這對老大往後在職場升遷很有幫助。」 老大的職場優勢不分男女或國籍，在全球都可以找出實例來證明。線上零售商Baby Dagny和線上交友網站It's Just Lunch的女創辦人麥金提，是家裡六個兄弟姊妹中的老大。此外，總部設在上海的群碩軟件（Augmentum）執行長劉英武也是長子。 麥金提說，她幼年常跟父親到百貨公司，五歲就幫忙疊貨上架，由此學會努力可以獲得回報。而小時候她常對弟妹擺出老闆架式的經驗，也成為日後珍貴的資產。 香港跨國房地產集團QI Group執行長亞士華倫是馬來西亞籍印度裔，在家族25個堂、表兄弟姐妹之中排行老大，他說：「全世界都一樣，老大傾向於開疆闢土，迎接挑戰。弟妹比較受到溺愛。第一個體驗跌倒淤青的是我們。」 同樣身為長子的T3通訊電信公司執行長席沃爾說，老大容易成為執行長，但未必是「優質」領導。他們是創業先鋒，但「許多開拓者的下場是身中暗箭而亡」。 達特納也表示，有越來越多證據顯示，家中排行老大的執行長不見得是最佳人選。老大能解決難題，也能推動公司業績成長，然而他們墨守成規。晚出生的小孩往往更有冒險犯難的精神，當他們發現前面的兄姐課業表現優異時，會尋求其他方式，開創自己的道路。 J.L.Halsey電子郵件軟體公司執行長李維拉排行老么，小時候他第一次上滑雪課就想直接滑到山腳下，但哥哥說他瘋了。李維拉說：「看得出來大哥很驚訝，這和出生順序幾乎無關，是風險容忍度的問題。」（取材自今日美國報） 【2007/10/07 經濟日報】 |
波列特 組合式管理立大功
| 【經濟日報╱文／莊雅婷】 賣冰淇淋和賣價值1,000美元的皮包有什麼差別？2004年古姿集團（Gucci）的明星設計總監福特（Tom Ford）與執行長戴索雷（Domenico De Sole）相繼出走，由波列特（Robert Polet）接任集團執行長，當時時尚圈都很懷疑，這位之前為聯合利華公司管理冰淇淋與冷凍食品業務的荷蘭籍主管有什麼能耐。 52歲的波列特處境艱難，當時古姿集團旗下有些品牌嚴重虧損，特別是聖羅蘭（YSL），他得在設法提高營收的同時，力保品牌獨特性。2004年12月，他宣布整頓計畫，要將古姿營收提高一倍，並止住其他部門的虧損。 這些努力看來已有成果。聖羅蘭品牌最近終於達到損益平衡，一系列長銷熱賣的Muse、Uptown、Downtown、Tribute等手提包，都是重拾獲利的生力軍。古姿集團今年第二季總營收成長7%，達11億美元，讓母公司PPR集團的獲利大幅成長，對手酩悅軒尼詩路易威登集團（Moet Hennessy - Louis Vuitton）相形失色。 從食品業轉戰時尚界，波列特認為，領導員工的概念是一貫的，差別只在兩個行業創造力組織的方式不同。時尚業在創意激發過程中的每個階段，都與商業考量環環相扣，執行長與設計總監必須緊密配合。 對他而言，賣冰淇淋和售價1,000美元的皮包，兩者差別主要在需求性。高檔貨既然非必需品，消費者得有強烈「非買不可」的欲望才會甘願掏荷包，而這只能仰賴品牌本身那股讓人魂牽夢縈的吸引力才辦得到。 波列特重視品牌永續經營與團隊合作的原因不難理解，因為品牌價值靠團隊打造，其風格與魅力可造就持久的影響。設計總監被賦予的責任是領導團隊，並決定產品風格，但是品牌的重要性永遠凌駕設計師個人之上。古姿在Interbrand的全球「2007年最佳品牌」排名第46。 過去歷史的教訓是，集團規模大不等於獲利佳。路易威登、古姿與Prada集團都曾花數十億美元整合品牌，但是最近Prada集團瘦身，賣掉獲利差的品牌，如Jil Sander、Hel-mut Lang。 相較之下，古姿集團的成功卻是來自組合式管理。目前該集團擁有眾多知名品牌，如聖羅蘭、巴黎世家與伯瓊珠寶。到今年年底前，估計所有品牌都將有獲利。 例如，古姿集團日本第二季營收成長12.3%，其中古姿品牌只成長4%，較小的品牌表現令人刮目相看，例如伯瓊珠寶（Boucheron）成長30%，Bottega Veneda更有高達70%的驚人漲幅，證明波列特組合式的多角化經營奏效。 波列特的經營秘訣就在保持人才流動性，為公司創造無限可能。最近他將Bottega Veneta品牌的供應鏈負責人Bonnin調任Sergio Rossi品牌執行長，原Sergio Rossi執行長Guichot 則為巴黎世家掌兵符。 波列特不擔心品牌市場互搶顧客的問題，因為每個品牌的消費群涇渭分明，例如，充滿永恆經典風格的Bottega Venetta ，深受低調內斂的消費者歡迎，他們不喜歡品牌標誌烙在皮包上；反之，古姿的客戶酷愛衣服、鞋子或皮包上招搖的品牌標誌。 有人說香水、太陽眼鏡難登頂級精品大雅之堂，波列特卻認為它們不可或缺，是吸引「初級」消費者接觸名牌的第一步，他說：「像古姿這樣的大品牌得迎合各階層客戶，我們賣售價1,690美元平易近人的帆布包，也賣價值3萬8,300的頂級鱷紋皮印地包（INDI Bag）。」 雖然波列特上任以來並未收購任何新品牌，但是他認為併購是集團可採取的策略之一。從豐富產品種類與擴大範疇的角度來看，以亞太地區最有機會成為古姿集團熱門的投資新標的。 去年古姿在日本銀座新開一家旗鑑店，打算針對日本市場推出風格新穎的產品。日本是古姿高級珠寶的主力市場，設計師逐漸捨棄銀飾，採用更多寶石與黃金打造奢華首飾。 未來三年內，波列特將改變經營日本市場的方式。受到日圓疲弱與近兩年來赴日遊客人數銳減影響，他不但要提高售價維持利潤，還要升級品牌形象，以吸引更多消費者。 （取材自華爾街日報） 【2007/10/07 經濟日報】 |
專家評論》多角經營 先掌握know-how
| 【經濟日報╱葉匡時】 羅光男從27歲開始一步一腳印的耕耘體育用品事業，先作網球拍代工，至36歲那年成功上市碳素纖維網球拍，創下了Kennex奇蹟，隨後只有11年的好光景，之後便歷經財務危機、公司重整、破產的惡運。 光男企業破產後，台中地檢署仍以重大金融弊案對羅光男提起公訴（去年，羅光男接受媒體訪問表示官司已全部沒有問題），根據公訴資料，光男企業和旗下多角經營的國內外子公司的財務交叉持股狀況非常複雜，可以想像其投資過當，當股市失利、多角經營亦告失利時，整個企業設法周轉的失控情形。 企業為了維持競爭力、追求成長、分散風險、或者遇到瓶頸思及進行產業變革，都有多角經營的考量，或以本業為核心擴散，或離開本業，不論如何，仍必須先有各方面的know-how。 光男企業成立科技公司製造個人電腦，認為Kennex的成功經驗可以複製，並可以搭Kennex行銷通路的便車銷售到全球，完全忽略兩種產業的本質不同； Kennex網球拍在全球居於領先地位，競爭者難以取代，反之，PC產業是全球性的競爭，光男集團的產品並無特殊性，產品技術的變革快速，生命周期短，兩種市場根本難以混為一談。 羅光男獨具慧眼率先採取碳素纖維為網球拍材質，Kennex品牌能迅速竄紅，在當時台灣多為中小企業代工工廠、政府又無完善的支持制度的時空環境下，實屬不易；況且當時，管理專業知識在實務界並不風行，企業界普遍靠經驗和毅力作生意。不過，羅光男當時在美國和法國聘用的兩個經理人，採取不同的風格，都能創造極高的銷售紀錄，有人說這是羅光男深諳文化差異而充份授權，靠他們才打造出品牌，卻也突顯了台灣的產業打造品牌之路著實不易，到目前為止都還是如此。 至於，政府到底應否協助企業打造品牌？見仁見智，一直引起爭議，個人認為政府對企業的發展還是不要管太多，政府要做的是把具備競爭力的大環境構造好，並讓租稅合理化，剩下的還是讓企業自己來。 （作者是中山大學企管系主任兼EMBA執行長，李小芬整理） 【2007/10/07 經濟日報】 |
中山管理教室》光男 創意打天下 貪慾失江山
| 【經濟日報╱本個案由中山大學企管碩士班提供】 〈個案描述〉 近年大陸股市狂飆，外匯存底攀升，產業有轉為出口導向之趨勢，與台灣在1985年到1999年的情況類似，使當時許多原本事業相當有成的企業家，因為股市好，資本取得容易，反而迷思了自己。光男企業就是一個好例子，現在回顧光男，再看一下大陸現況，應該有所借鏡。 自創品牌 寫下奇蹟 曾讓台灣驕傲的光男，為台灣打出第一個行銷全球的自有品牌Kennex網球拍，1987年時，囊括全球四分之一市場，被稱為台灣的奇蹟，並且帶動台中地區將近200家網球拍代工廠。 出身台中的羅光男於1969年27歲時成立光男企業，銷售體育用品，辛辛苦若的花了20年歲月打造網球拍王國。1987年將公司股票上市，並意氣風發的跨足到高科技、金融、證券業。1989年股市狂飆，股票從40元漲到210元，未料次年股市重挫，股票跌落至20元，他傾囊護盤無力，多角經營亦因擴充過度且失當而落敗，導致財務失控，於2000年宣告破產，光男企業以9,000萬元拍賣給冠力宇宙能元公司，重組為肯尼士全球股份公司。 過量增產 嚴重滯銷 羅光男是在1977年發現碳素纖維這種新材質，直覺大有可為而研發製造，次年上市。這種質地輕、強度好的球拍比以往的木製或金屬製球拍都好用，受到歡迎，改寫了網球拍的歷史。他以Kennex為品牌大量增產，但因供過於求造成嚴重庫存，而在1985年又爆發十信風暴，銀行放貸保守，企業出現周轉危機，最後由財政部支援10億元紓困。 歷經三年安然度過危機，光男股票上市，並成立艾鉅科技公司，跨行生產個人電腦，打算搭Kennex的通路銷售，接著又投資證券、金融業，當時他的身價超過60億元，年營收達5億元，名利雙收。 羅光男能夠把球拍銷售到全球60多個國家，在於他在美國和法國市場用了兩個人，兩人的作風不同，也使Kennex在市場的際遇不同。德瑞克（Charles Drake）被聘為美國公司的董事長，要求抽取5%的營收為報酬，只以物美價廉為銷售策略，便讓Ken-nex在美國衝到第三名的品牌，也帶動其他地區的成長。但光男許多主管並不認同，認為年年付給Drake百萬美元，實在太多了，德瑞克只做低價出售，並不是在經營品牌。 雷諾賀（Gilbert Lenoir）被羅光男聘為法國公司的總經理，他要求經銷商先支付訂金才能賣肯尼士的產品，但日後進貨時可以扣抵、並享有光男的供貨折扣；拿到這些訂金便去贊助俱樂部、簽下明星球員、國家教練來代言，這樣的行銷手法讓Kennex衝到法國第一品牌，售價比美國價格多出一倍。 擴張過快 周轉失靈 至於羅光男的多角經營事業，成立才一、二年光景，艾鉅科技便因為庫存零件與成品存貨過多，致資金大量流失而運轉失靈。東武建設則因土地成本大幅成長，而個案地點均在偏遠地區，發生滯銷。東武證券則在1993年被建弘證券（現永豐金控證券）購併。 1990年股市重挫，光男企業終因無法周轉而把股票下市，累積負債一百多億，台中地院裁定准予重整，至2000年歷經六次重整無結果，破產拍賣。 現在的羅光男是財團法人谷關大道院的董事長，近幾年仍有他的新聞，不是介紹他創下的奇蹟和人生轉折，就是光男企業的稅務官司。還有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍。 【2007/10/07 經濟日報】 |
視野與觀點》亞馬遜 勇於說Yes的組織
| 【經濟日報╱茱莉亞．柯比、湯瑪斯．史都華】 茱莉亞．柯比（Julia Kirby）、湯瑪斯．史都華（Thomas A. Stewart） 亞馬遜網站是策略的產物。亞馬遜執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）1995年創立這家公司以來，一而再、再而三證明自己嗅出及切入新興市場的能耐，同時，也不斷在已取得的市場中提高生產力。亞馬遜的許多創舉都相當成功，《哈佛商業評論》決定一探它的策略形成究竟有何過人之處？ 以下是傑夫．貝佐斯訪談紀要： 問：亞馬遜的策略方向由誰設定？一開始是你一個人，現在呢？還是你全權主導嗎？ 答：不是。我們有個S小組，S指的是senior（資深），負責督導公司目前正在進行的各項工作，同時也討論策略問題。S小組開會裡討論的東西，很多都不是那麼急迫，因此可以充分地思考與討論。到最後，我們必須作幾個大的決定，然後投入資源。 這樣的決策過程不只在公司最高層級出現，也必須在其他層級和部門推動。策略思考發生在亞馬遜全公司上上下下，只是程度不同。最重要的是，這些都是我們企業文化觀的一部分。 播種細耕 而非揠苗助長 問：請說明一下你的企業文化觀。 答：首先，我們願意播下種子，花很長的時間等待那些種子長成大樹。我們不會一直想著下一季的情況，拿放大鏡仔細檢視，像其他上市公司一樣，忙著做一大堆其他的事，而無法提出正確的策略。你應該謹慎抉擇，必須有把握說：「如果我們這麼做可以行得通，就一定是很大的成功。」你必須問一個很重要的問題：「如果這件事成功了，是否可以為整個公司帶來有意義的成果？」我們拓展的每一項新事業，外人一開始都覺得是不務正業，有時甚至連公司裡的人也不認同，畢竟即使這些創舉很成功，短期內也很難對公司的整體財務面有重大貢獻。 問：你憑什麼自信某項投資最終會開花結果？ 答：如果你的策略建立在一些不變的事物上，會很有幫助。我和公司外面的人談話時，常被問到一個問題：「未來五到十年會有什麼改變？」但卻很少人問：「未來五到十年有什麼不會改變？」在亞馬遜，我們一直想找出這個問題的答案，因為你可以用這些不變的東西為基礎，投入很多積極的行動。 了解客戶 永不變的課題 問：你認為有哪些東西是不會改變的？ 答：對我們的業務來說，不變的主要是對顧客的深入了解。我們認為很基本的另一點，就是世界變得愈來愈透明，資訊日趨充分流通。你若認同這一點，最聰明的策略，就是為顧客設身處地。 問：你都是根據穩定的顧客需求，來選擇推動哪些計畫，而且在碰到困難的策略決定時，也是以消費者的角度來定奪。 答：我想我天生就是顧客導向的，所以才會一直熱切尋求顧客導向的策略，而不是競爭者導向的策略。我們並不會忽視我們的競爭者，我們也很密切注意他們的動向，但我們公司的主要精力與驅動力、我們的企業文化，都是放在顧客導向的策略上。 問：你是否一直努力宣揚那些你希望能用以塑造企業文化的觀點？ 答：其實企業文化是長期穩定的東西。企業文化能夠持續存在，因為它會吸引那些喜歡這種文化的人，而不喜歡的人會自己求去。對企業而言，這是一種很強大的、不斷自我強化的作用。也因此，企業文化是競爭對手很難模仿的，而你若擁有達成正確使命的良好文化，將是很大的競爭優勢。 問：你覺得你最大的一些策略錯誤，它們的原因為何？ 答：我想大多數的錯誤，都是沒去做的錯，而非做了的錯。 問：要及時找出這些沒去做的錯，似乎是十分困難的事。你如何避免發生這種情況？ 答：有個很有用的習慣，就是多問：「為什麼不？」 問：如果你一心想避免犯下沒去做的錯，難道不會有貪多嚼不爛之虞，使資源太分散？ 答：你希望全公司上下都能在時間容許的範圍內，盡可能做愈多的實驗愈好。不過，有時不能只是略作嘗試，必須全力投入。還有，如果員工都願意陪你一起大力投入，擁有這樣的企業文化實在是樂事一件，這和所謂的「總是說不可以的組織」正好相反，我們是勇於說可以的組織。 問：但是你也說要根據實驗初期的成果來調整，這兩者如何調和？ 答：我自己的感想是，你必須堅持願景，但在細節上可以保持彈性。 堅持願景 細節保持彈性 問：公司裡有人可以跟你說不嗎？ 答：其實我在想：有誰不行？我們有許多強勢的高階主管，不僅是直屬於我的主管，甚至再下一個層級的主管也是。我們公司的氣氛很隨和，我想這有助於他們跟我說不，而且不只是對我而已。同樣也很重要的是，他們可以對他們的資深副總裁或副總裁直接說出心裡的想法。我認為隨和的氣氛是一大好處。 當然，我們有時也會爭執得很兇，緊繃的氣氛很重要。我常跟人家說，我們的文化既友好又緊繃，但如果情況迫使我們必須採取行動，我們會選擇緊繃。不過緊繃和樂趣並不相矛盾，兩者絕對可以並存。 在我們表現最好時，真的能兼顧兩者。我們碰上一些大問題，大家會聚在一起，笑看那些問題，有時是苦中作樂，但若不笑，就只能哭。接著，我們試圖找出解決的辦法。在比較正式的企業文化看來，我們有些會議可能會顯得沒有紀律，但是我覺得樂趣是很有價值的。如果開會一個小時，我們大概有十分鐘在說笑，罪魁禍首通常就是我。 （本文取材自HBR全球中文版10月號） 【2007/10/07 經濟日報】 |
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