| 作者：朱津寧 出版：高寶 數百年來，全世界的領袖、政治家與商人一直在研究的《孫子兵法》，談的不是戰爭，而是一套策略思考技巧，讓我們以最有效率的方法達成目標。無論目標是什麼，原則都不變──以最少的衝突製造最佳的結果。 也因此，《孫子兵法》特別適合女性。女性是天生的談判者和問題解決者，當我們更了解自己的優缺點、目標和恐懼，欣然接受自己的獨特個性與能力，就能輕鬆達成目標。 透過孫子的戰略學，妳將看到他人所未見，聽到旁人所未聞的無聲訊息，學習像戰略家一般思考，化解所有難題。 【2007/10/27 經濟日報】 |
2007年10月27日 星期六
新書快遞》職場女王學
新書快遞》飆出利潤
| 作者：葉益成 出版：理財文化 書中的20部推土機和21部堆高機，帶給管理者20個管理成本及21個開發收入的建言。 企業推土機要剷除的是不合理的成本，透過非人事精簡的方式，以實用的節費方法，降低其他營運成本，創造超越人事精簡的效益。 其次，可以藉由經營活動的合理化，以相同的成本，產生更大的利益，並透過適當的資源分配，以降低成本。 最後，只有在無計可施、不得已的情況下，才祭出裁員大刀。 在守住財庫後，企業仍應致力於提升獲利，關鍵是：如何善用企業堆高機來開源、增加收入。首先，不論銷售對象是企業或個人消費者，對象都是「人」，也就是活生生的人，而不是沒有生命的企業。既然是人，就充滿情緒性（好聽的說法叫感性）與不理性，只有滿足顧客「個人」的需求，摒棄理性論調，才能讓生意成交，為公司締造業績和獲利。 在企業成本降低和利潤提升上，你會發現：事情永遠可以做得更好，而且永遠有改善的空間。同樣地，也要學習接受「事情不可能已經做完」的事實。 只要深信有降低成本、增加收入的空間，勇於突破現狀、挑戰巔峰，相信就能享受獲利提升的喜悅。 【2007/10/27 經濟日報】 |
新書快遞》全心待客
新書快遞》勇闖職海
新書快遞》聰明 =? 100%成功
| 作者：恰克‧馬汀（Chuck Martin） 出版：梅霖文化 我們每個人都具備12項非常重要的認知能力，包括時間管理、組織力、工作記憶及抗壓力等，這些能力在我們出生以後便開始發展。每個人都擁有這些能力，只是優劣程度有別而已。一旦長大成人，這些能力便已定型、難有大幅改善的空間。 本書說明那些在生活上、工作上表現一向優異的人具備什麼特質，他們深知，要成功就得善加利用自己的優點，而不是投入多數心力試圖改善缺點。而且，當他們了解自己與生俱來的特質與限制之後，便能更加包容其他人的優點與缺點，進而讓他們成為更好的老闆、更優異的員工，以及更具默契的工作夥伴。 透過全新研究調查，作者說明，專注於自己二至三項優異的執行能力，可以如何幫助我們有絕佳的表現，同時，輕忽缺點又將如何阻礙我們邁向成功。 本書提供的執行能力自我評估表，能協助你找出自己的優點，在工作上及家庭生活上運用自如，另方面則讓你找出、接受、面對自己的缺點，進而管理與你一起生活、一起工作的人之優缺點。 【2007/10/27 經濟日報】 |
先讀為快》複製成功 關鍵在人
| 書名：豐田人才精實模式 作者：傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛．梅爾（David Meier） 出版：麥格羅．希爾 豐田的傑出成就是聞名世界的企業故事，豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功呢？過去30年來，有關豐田生產制度的資訊已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全複製豐田的成就，到底豐田的秘訣是什麼？ 答案很簡單──優秀的人才，再佐以絕對需要優秀人才的制度。使一家公司脫穎而出、有別於其他公司的是人才的知識與能力，因為絕大多數組織都可以取得相同的技術、機器、原料。在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的人才庫甚至與豐田相同。豐田的成功部分歸功於這些層面，但使這些層面發揮充分效益的是豐田的人才。 這些員工努力發展高度可靠的供應商，他們致力於創造使豐田受益的特定技術，他們和機器供應商通力合作，發展出吻合豐田生產制度特殊需求的設備。 若這方法如此簡單，為何其他公司無法成功地複製豐田的方法呢？主要原因在於人性。昆恩在《在渡橋時築橋》一書中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能複製這家公司的成功。 複製技巧 改變行為模式 他寫道：「在討論技巧方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的技巧方法，但他們身處的基本領導狀態卻不同於產生此技巧方法的組織。技巧方法很重要，但若人們在學習如何使用這些技巧方法的過程中未獲得挑戰和支援，他們無法學習如何有效使用這些技巧方法。」 因此，困境在於人們只想複製豐田方法的外貌，並不想致力於更困難、必須花更多時間的層面──改變他們的行為，以複製豐田的文化和基礎建設。 抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才需要培育與發展。絕大多數仿效者相信，只要實行豐田的方法與制度，就能獲致和豐田相同的成就。 事實上，豐田生產制度需要靠非常能幹的人員來維持及持續改善，光是制定方法，而沒有適當地發展人員的技巧與能力，成效將相當有限，這套制度的主要目的──藉由提高人員的能力來提升績效，也將無法達成。 加藤勳是豐田的資深員工，也是該公司最早的總訓練師之一，他在2006年接受訪談時指出：「在豐田，我們有一句話：『製造東西的關鍵在於育成人才』。若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者。」加藤勳又說：「你若想長期成功，就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。」 教育員工 組織責無旁貸 把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是奇異前執行長威爾許在《20世紀最佳經理人第一次發言》中所描述的「活力曲線」。 威爾許建議把所有員工區分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有績效表現最差的10%員工應該被炒魷魚。威爾許認為，如此不斷地區分績效等級和除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體績效。 這種論點雖有其道理，卻忽視了公司應該培訓人才以使他們發揮最大潛力的責任，基本上，這種模式隱含的是：「你必須達到最佳績效水準，否則就得捲舖蓋走路」，而不是「我們將盡全力幫助你發展追求成功所需具備的技巧與能力，但你本身必須盡最大努力。」 當其他組織嘗試採用威爾許的這個理念時，他們發現了這種論點的缺點，員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一致以因應市場變化。持平而論，威爾許的確有說明公司首先應該為個別員工找到適任的職位，但他並未提到要為員工提供可發展與增長能力的機會。 提振績效 從改善組織做起 任何組織內部都會有不論如何努力都無法有好績效表現的員工，這點無庸置疑，但豐田遵循「職務操作訓練」方法的基本前提：「若學生未學好，是因為老師沒教好。」組織首先必須盡一切努力，來幫助所有員工達到高水準的表現。讓使員工生活在害怕表現不佳的環境中，並不能使員工自然而然地學習而展現優異績效。 在一個要求傑出績效、同時對員工提供支援與鼓勵的體制中，員工才能有效地致力於改善績效表現。 在豐田生產制度中，不良績效無所隱藏。柯林斯在《從A到A+》中指出，若你「打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境，績效便會自動改善。」 豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確（也很高），但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車。 豐田公司用以信賴團隊成員的核心方法是「職務操作訓練」方法，豐田內部使用此訓練方法的方式大致無異於美國在1950年代的做法。不過，這麼多年來，不斷有增益訓練成效的其他技巧推出，因此，本書敘述的概念與方法並不完全等同於豐田目前在全球各地據點的實際情況。 但我們確知的一點是，此刻，豐田內部許多有為者正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，促成更好的績效水準。 豐田是家好公司，但還不夠好（離完美境界也還差得遠），它將持續致力於所有領域的改進，包括訓練能力在內。 【2007/10/27 經濟日報】 |
2007年10月26日 星期五
面對CEO》人求事 事求人
【經濟日報╱葛洛夫】
公司與未來員工面談、彼此評估，然後做出選擇的過程，就像是一場企業配對的遊戲，一般來說，這並不是件非常有效率的事。比起尋找戀愛伴侶是稍微有系統一點，卻又遠遠不如為人找房子的房地產業那麼有條理。
原因之一是，求職的人與求才的公司，對於自己想要尋找的目標，並沒有非常清楚的圖像。雖然，求職者的履歷一定有一段描述自己想要的職缺，公司對於理想的應徵者也有腹案，但實際上，各自心目中的理想職位或應徵者應該是什麼模樣，雙方都無法真正以言詞表達。
問：我的問題是，應該從哪些方面判斷求職者是否適任？有些和我同級的經理人，已經找到幾個優秀的人才擔任他們部門的職務。遺憾的是，我卻雇用了幾個不理想的人，而且我實在不想再犯同樣的錯誤。
請問在面試求職者時，有沒有哪些一定要問的基本問題，可以協助我做更理想的判斷呢？
答：別想要尋找神奇萬能的解決辦法。選擇應徵者是經理人工作項目中最模糊、也最困難的事情之一。要將甄選人才的重點集中在兩方面──應徵者績效表現的紀錄，以及你能否和對方進行有效的溝通。
應該把面試本身看成是甄選過程的一小部分，因此還要向推薦人查證，針對應徵者過去的績效表現，給予獨立客觀的評價，包括應徵者以前的職務是什麼？做得好不好？但是，要向推薦人問到這些資訊，就必須提出相關且貼切的問題。
面試的目的之一，就是拿到足夠的背景資訊，來做到這一點。
運用發問的技巧，了解應徵者以前的職務到底做了些什麼。請他敘述以前的工作內容，就你能理解的程度多講一些細節。請他詳細說明自己喜歡什麼、不喜歡什麼？還有他認為自己最大的成就是什麼，最大的失敗又是什麼？總之，就是讓應徵者談談以前的工作。
此外，利用面試的機會，可以看看應徵者理解你的程度，以及他如何回應你的問題，從而判斷你和他的溝通夠不夠好。例如，應徵者回答問題時，只提供表面膚淺的答案呢？或是詳細得讓你受不了？
這需要花很多時間。事實上，面試應徵者不應該只安排一次，而是好幾次，而且還要請主管與同事加入，確認你的評估是否正確。這一切實在沒有捷徑，徵人的任務非常困難，而且用錯人的後果相當嚴重。
面試時，應徵者與面試主管就像上架陳列的商品，往往會以吸引對方為目標來呈現自己。為了協助對方確實注意到你的優點，倒是沒有問題。但是，假裝出一些不真實的特性，根本沒什麼用處。偽裝出來的良好印象，不可能持久。
問：對於大學剛畢業的社會新鮮人，雇主會把哪些技能或資格看得很重要呢？
答：我們會找尋熱切想要做點什麼事來貢獻所學的年輕人，無論他學的是哪個領域。我們會找在校期間就喜歡做事，也有所產出的人，因為他們很可能在職場上也會有同樣的生產力。
我們會尋找幹勁十足、心胸開闊、願意學習的人，因為一旦開始工作，就會有很多東西要學。
但是，無論企業主管尋找的是什麼樣的人，社會新鮮人面試時一定要呈現真實的自己。要是試圖假裝，就會有不良的後果。你可能還是不會被錄取，或者，被錄取了，但找到的是根本不適合自己的工作。然後，你可能會很不快樂，而不快樂的員工通常不會成功。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/26 經濟日報】
公司與未來員工面談、彼此評估，然後做出選擇的過程，就像是一場企業配對的遊戲，一般來說，這並不是件非常有效率的事。比起尋找戀愛伴侶是稍微有系統一點，卻又遠遠不如為人找房子的房地產業那麼有條理。
原因之一是，求職的人與求才的公司，對於自己想要尋找的目標，並沒有非常清楚的圖像。雖然，求職者的履歷一定有一段描述自己想要的職缺，公司對於理想的應徵者也有腹案，但實際上，各自心目中的理想職位或應徵者應該是什麼模樣，雙方都無法真正以言詞表達。
問：我的問題是，應該從哪些方面判斷求職者是否適任？有些和我同級的經理人，已經找到幾個優秀的人才擔任他們部門的職務。遺憾的是，我卻雇用了幾個不理想的人，而且我實在不想再犯同樣的錯誤。
請問在面試求職者時，有沒有哪些一定要問的基本問題，可以協助我做更理想的判斷呢？
答：別想要尋找神奇萬能的解決辦法。選擇應徵者是經理人工作項目中最模糊、也最困難的事情之一。要將甄選人才的重點集中在兩方面──應徵者績效表現的紀錄，以及你能否和對方進行有效的溝通。
應該把面試本身看成是甄選過程的一小部分，因此還要向推薦人查證，針對應徵者過去的績效表現，給予獨立客觀的評價，包括應徵者以前的職務是什麼？做得好不好？但是，要向推薦人問到這些資訊，就必須提出相關且貼切的問題。
面試的目的之一，就是拿到足夠的背景資訊，來做到這一點。
運用發問的技巧，了解應徵者以前的職務到底做了些什麼。請他敘述以前的工作內容，就你能理解的程度多講一些細節。請他詳細說明自己喜歡什麼、不喜歡什麼？還有他認為自己最大的成就是什麼，最大的失敗又是什麼？總之，就是讓應徵者談談以前的工作。
此外，利用面試的機會，可以看看應徵者理解你的程度，以及他如何回應你的問題，從而判斷你和他的溝通夠不夠好。例如，應徵者回答問題時，只提供表面膚淺的答案呢？或是詳細得讓你受不了？
這需要花很多時間。事實上，面試應徵者不應該只安排一次，而是好幾次，而且還要請主管與同事加入，確認你的評估是否正確。這一切實在沒有捷徑，徵人的任務非常困難，而且用錯人的後果相當嚴重。
面試時，應徵者與面試主管就像上架陳列的商品，往往會以吸引對方為目標來呈現自己。為了協助對方確實注意到你的優點，倒是沒有問題。但是，假裝出一些不真實的特性，根本沒什麼用處。偽裝出來的良好印象，不可能持久。
問：對於大學剛畢業的社會新鮮人，雇主會把哪些技能或資格看得很重要呢？
答：我們會找尋熱切想要做點什麼事來貢獻所學的年輕人，無論他學的是哪個領域。我們會找在校期間就喜歡做事，也有所產出的人，因為他們很可能在職場上也會有同樣的生產力。
我們會尋找幹勁十足、心胸開闊、願意學習的人，因為一旦開始工作，就會有很多東西要學。
但是，無論企業主管尋找的是什麼樣的人，社會新鮮人面試時一定要呈現真實的自己。要是試圖假裝，就會有不良的後果。你可能還是不會被錄取，或者，被錄取了，但找到的是根本不適合自己的工作。然後，你可能會很不快樂，而不快樂的員工通常不會成功。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/26 經濟日報】
學習型組織》環電 善用學習紀錄 留才留心
【經濟日報╱資策會數位教育研究所提供】
隱身在南投草屯鄉下窄巷裡的環隆電氣公司，營業額雖然比不上台灣最大的民營製造業者鴻海，產品的多樣性卻不遑多讓。
正因為產品多樣化，環隆導入數位學習，除了形塑企業文化之外，很重要的一項任務就是知識的保存管理和傳承。企業服務總處經理呂玲慧表示，環隆的海外生產比重愈來愈大，台灣總部採取精兵制管理海外公司，有賴數位學習傳承重要的知識。
企業服務總處課長林惠卿表示，環電非常重視教育訓練，總經理魏鎮炎強調「教育是百年大計」， 並指示人資部門，不管有沒有獲得政府補助，都要推動數位學習。環電投入數位學習的經費約為1,000萬元，羨煞不少企業。
環電很早就成立「環電大學」，由大專院校教授、內部高階主管授課，導入數位學習後，第一步就是把實體課程數位化，放上數位學習平台，方便員工學習。
呂玲慧說，環電大學的知識資源非常豐富，如果只供台灣員工利用，十分可惜，透過數位學習平台，可以讓知識擴散到大陸等海外據點。
數位學習平台可以記錄員工學習的軌跡，也成為環電留才的利器。
呂玲慧說，每年徵才時，總有年輕學子問她：「環電可以給我什麼？」「學習紀錄」就是她的答案。數位學習平台會掌握員工的學習紀錄，員工可以運用學習紀錄爭取轉職的機會，實力不會被埋沒。因此，總部位於南投鄉下的環電，和中部科學園區的科技大廠競爭，仍然具有吸引人才的優勢。
環電的學習紀錄和績效考核、升遷、調職全部「串」在一起，員工非常清楚學習是公司的策略，也是工作的一部分。因此，數位學習平台建置之後，最熱門的查詢項目除了如何上網學習之外，就是學習紀錄以及爭取特定職位所需的資歷背景。
企業服務總處資深管理師郝維新說，數位學習是加速員工訓練的有效方法之一，由於具有重複學習的優點，可以讓學習效果迅速從零分提高到60分，但要從60分提高到90分，還是得靠主管或內外聘講師面對面授課。因此，環電導入數位學習平台之後，環電大學的實體課程仍未偏廢。
由於老闆大力支持，環電對於導入數位學習，一度有前瞻性的想法，2004年曾利用先進的Web2.0作為學習工具，並採取完全客製的數位學習平台，不過，並沒有獲致成功。環電重新調整步伐，並配合既有環電大學的實體課程，今年7月23日重新出發，獲得驚人的進展。
郝維新表示，實施數位學習之後，訓練經費節省39%，原來要花一小時的實體訓練課程，現在只花30分鐘。導入數位學習後二個月，已上線的課程就達87門。
目前環電上網進行數位學習，以台灣的350名員工為主，後續將推廣至大陸等海外工廠。其中，大陸深圳廠10月已上線，其他的大陸據點將陸續於明年4月導入。
由於全球據點愈來愈多，海外數位學習的需求也愈來愈大，呂玲慧說，環電還要進一步製作英文版的數位學習平台，讓日本、美國、英國、墨西哥等工廠的員工也可以上網學習，達到全球據點企業文化一致化的目的。
【2007/10/26 經濟日報】
隱身在南投草屯鄉下窄巷裡的環隆電氣公司，營業額雖然比不上台灣最大的民營製造業者鴻海，產品的多樣性卻不遑多讓。
正因為產品多樣化，環隆導入數位學習，除了形塑企業文化之外，很重要的一項任務就是知識的保存管理和傳承。企業服務總處經理呂玲慧表示，環隆的海外生產比重愈來愈大，台灣總部採取精兵制管理海外公司，有賴數位學習傳承重要的知識。
企業服務總處課長林惠卿表示，環電非常重視教育訓練，總經理魏鎮炎強調「教育是百年大計」， 並指示人資部門，不管有沒有獲得政府補助，都要推動數位學習。環電投入數位學習的經費約為1,000萬元，羨煞不少企業。
環電很早就成立「環電大學」，由大專院校教授、內部高階主管授課，導入數位學習後，第一步就是把實體課程數位化，放上數位學習平台，方便員工學習。
呂玲慧說，環電大學的知識資源非常豐富，如果只供台灣員工利用，十分可惜，透過數位學習平台，可以讓知識擴散到大陸等海外據點。
數位學習平台可以記錄員工學習的軌跡，也成為環電留才的利器。
呂玲慧說，每年徵才時，總有年輕學子問她：「環電可以給我什麼？」「學習紀錄」就是她的答案。數位學習平台會掌握員工的學習紀錄，員工可以運用學習紀錄爭取轉職的機會，實力不會被埋沒。因此，總部位於南投鄉下的環電，和中部科學園區的科技大廠競爭，仍然具有吸引人才的優勢。
環電的學習紀錄和績效考核、升遷、調職全部「串」在一起，員工非常清楚學習是公司的策略，也是工作的一部分。因此，數位學習平台建置之後，最熱門的查詢項目除了如何上網學習之外，就是學習紀錄以及爭取特定職位所需的資歷背景。
企業服務總處資深管理師郝維新說，數位學習是加速員工訓練的有效方法之一，由於具有重複學習的優點，可以讓學習效果迅速從零分提高到60分，但要從60分提高到90分，還是得靠主管或內外聘講師面對面授課。因此，環電導入數位學習平台之後，環電大學的實體課程仍未偏廢。
由於老闆大力支持，環電對於導入數位學習，一度有前瞻性的想法，2004年曾利用先進的Web2.0作為學習工具，並採取完全客製的數位學習平台，不過，並沒有獲致成功。環電重新調整步伐，並配合既有環電大學的實體課程，今年7月23日重新出發，獲得驚人的進展。
郝維新表示，實施數位學習之後，訓練經費節省39%，原來要花一小時的實體訓練課程，現在只花30分鐘。導入數位學習後二個月，已上線的課程就達87門。
目前環電上網進行數位學習，以台灣的350名員工為主，後續將推廣至大陸等海外工廠。其中，大陸深圳廠10月已上線，其他的大陸據點將陸續於明年4月導入。
由於全球據點愈來愈多，海外數位學習的需求也愈來愈大，呂玲慧說，環電還要進一步製作英文版的數位學習平台，讓日本、美國、英國、墨西哥等工廠的員工也可以上網學習，達到全球據點企業文化一致化的目的。
【2007/10/26 經濟日報】
趨勢前瞻》管理大未來 企業新挑戰
【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾 (Gary Hamel)】
你覺得「管理學的未來」會是什麼樣貌？如果你想像十年或20年後，並且自問：未來最成功的企業有著什麼樣的組織與管理方法？又有什麼嶄新、突破傳統的管理實務，區分了前衛與守舊之別？走在時代最前端的組織，它們的經理人會採取、或不採取哪些做法，而令今日的企業領導人大感意外？未來的企業在管理人才、分配資源、發展策略與評量績效等方面，又會有什麼不同？
過去半個世紀，我們見證了科技、人類生活方式與地緣政治學等方面發生了許多重大改變，相形之下，管理實務的發展似乎慢如牛步。儘管那些在1960年代突然活躍起來的「企業執行長」們，一定會對今日企業高度靈活的即時供應鏈、全年無休的客戶服務大為驚嘆，他們同時也會察覺，今日企業所採取的管理方法與一、兩個世代之前相去不遠。
現在組織的階層也許變得比較少，但階級制度並未完全消失。第一線的員工也許變得更聰明、也受過更好的訓練，但他們仍然聽命於管理階層。低階經理人的職位仍由資深經理人指派。策略仍然由企業領導人擬定。重大決策仍由高位階、高薪酬的人決定。中階經理人的數量也許減少，但僅存的少數中階經理人，仍然在重複過去經理人所做的事──擬定預算、指派工作、評量績效與激勵下屬。
假如你家車庫有兩輛車，家裡的每個房間都有一台電視機，而你的每個口袋裡分別有一個不同的電子產品，這都是拜現代管理學的創造者之賜。儘管制度上的新產物，例如合股公司（joint stock company）與專利法等為現代經濟的發展鋪好了路，儘管科技的突破（從電話到微處理器）提供了燃料，但人類在20世紀初期發明的工業管理，才是真正將開放的制度與科學的發現，轉變成全球榮景的最大功臣。
的確，你可以認為現代管理學的機制（包括差異分析、資本預算、專案管理、績效決定薪酬、策略規劃等措施）是人類最偉大的發明之一，而且其重要性堪與火、文字和民主制度並列。
然而，每個偉大的發明都會經歷從誕生、發展到成熟的歷程，有時還會發展到衰老的階段，管理學也不例外。
現代管理學 多為19世紀發明
管理學在一個世紀前進入了充滿活力與創意的青少年階段。事實上，現代管理學絕大多數的重要工具與技術，都是由19世紀的人所發明的，那正是美國南北戰爭結束不久後。那些大無畏的管理學先驅發展出標準化的職務說明書與工作方法，創造出生產計畫守則與排程，駕馭了複雜繁瑣的成本會計與利潤分析，創立了異常報表制度，並發展出繁複的財務控制方法。他們也設計出激勵導向的薪酬制度並創立人事部門，為資本預算創造出複雜且精密的工具，到了1930年，他們設計出多事業部組織的基本架構，並一一細數了品牌管理的原則。
現在，請回想過去二、三十年的管理學史，你能找出什麼創新概念，其影響地位可以被稱為現代管理的根基嗎？我不能。就像汽油引擎一樣，我們所擁有的管理模式是工業時代的產物，它已經來到S曲線的尾端，欲振乏力，很難再有改進的空間。
現代管理學在不斷演進發展的過程中，一路解決了許多難題。它成功將複雜的工作分解成可不斷重複的小步驟、執行標準化的作業程式、精確計算成本與獲利、指揮調度數以萬計的人力、並讓組織全球同步化。
然而，人類為這些成就也付出了慘重的代價。
管理學發展的速度開始減緩，然而在21世紀，企業環境的變化加速。這個新的世紀才剛開始，管理學界卻已經面臨了許多令人望之卻步、前所未見的重大挑戰：
環境變遷的腳步愈來愈快，讓愈來愈多的企業措手不及。湯瑪斯（L.G.Thomas）與理查‧達凡尼（Richard D'Aveni）最近的研究顯示，企業領導人更替的速度比以往更快，競爭優勢也變得稍縱即逝。今日不僅是某些企業來不及應變，而是整個產業界都趕不上變化 ──不論是傳統航空業、傳統百貨業、廣播電視網、大型製藥公司、美國的汽車產業或是報業、音樂產業。
開放市場管制、讓企業規模大小不再重要的新科技力量，使得不論從出版業、電訊業、銀行業到航空業的進入門檻都急遽降低。過去長久屹立不搖的寡占市場開始崩解，更趨近於競爭力決定勝負的「戰國時代」來臨。
有愈來愈多的公司發現自己陷入只擁有部分控制權的「價值網路」與「生態系統」中。於是，競爭的勝負不是取決於產品的市場力量，而在於產品背後的協調是否成功。水平分工（de-verticalization）、反仲介化（disintermediation）與外包趨勢，再加上協同發展（codevelopment）專案與產業聯盟（industry consortia）的成長，讓企業愈來愈無法獨力掌控自己的未來。
數位化時代的來臨，讓仰賴智慧財產權維生的公司飽受威脅。製藥公司、製片廠、出版商與時裝設計師都在努力適應這個資訊與概念日趨「免付費化」的新世界。
環境變化大 挑戰接踵而來
網際網路的出現，迅速將主導權由製造者手中轉移到消費者手上。過去，消費者由於搜尋成本與資訊取得管道有限，而對某些廠商產生「忠誠度」，因此，企業往往受惠於消費者缺乏充足的資訊。今日，在近乎完美的資訊世界裡，消費者擁有前所未有的控制權，於是，平凡的產品與服務將愈來愈難以生存。
策略的生命周期縮短。由於資金取得容易、外包服務便利以及強大的網際網路全球搜尋功能，成立一家新公司變得快速、容易許多。然而，當一個企業成長得愈快，它就愈快完成初始的商業模式所設定的目標，然後達到高峰，最後進入衰退期。今日的成功曲線通常又短又尖。
直線下降的溝通成本與全球化時代的來臨，為市場帶來了許多超低成本的新競爭者。這些新成員沒有那些舊型企業的員工福利成本（legacy cost）所帶來的沈重包袱。儘管有些大企業加入「壓到底」的行列，並將核心活動移轉到世界上成本最低的區域，但仍有許多企業認為整合全球性的營運非常困難。一方面，印度大肆掠奪了全球的服務性工作，中國占全球製造業生產的比重也愈來愈高，在此同時，其他地區的公司則艱困的苦守毛利。
為了要因應這些嶄新挑戰，我們需要有新的組織與管理能力。要在這個舊秩序不斷崩毀的世界成功，企業必須有靈活的策略與有效率的營運方針。為了要保障獲利，企業必須勇於破除舊習，大膽創新。此外，假如這些企業想要勝過多如過江之鯽的新興公司，就必須要學習激勵員工每天都願意竭盡心力為公司貢獻一己之力。
而這些都是21世紀管理改革者必須面對的挑戰。
（本文摘自自天下文化出版《管理大未來》）
【2007/10/26 經濟日報】
你覺得「管理學的未來」會是什麼樣貌？如果你想像十年或20年後，並且自問：未來最成功的企業有著什麼樣的組織與管理方法？又有什麼嶄新、突破傳統的管理實務，區分了前衛與守舊之別？走在時代最前端的組織，它們的經理人會採取、或不採取哪些做法，而令今日的企業領導人大感意外？未來的企業在管理人才、分配資源、發展策略與評量績效等方面，又會有什麼不同？
過去半個世紀，我們見證了科技、人類生活方式與地緣政治學等方面發生了許多重大改變，相形之下，管理實務的發展似乎慢如牛步。儘管那些在1960年代突然活躍起來的「企業執行長」們，一定會對今日企業高度靈活的即時供應鏈、全年無休的客戶服務大為驚嘆，他們同時也會察覺，今日企業所採取的管理方法與一、兩個世代之前相去不遠。
現在組織的階層也許變得比較少，但階級制度並未完全消失。第一線的員工也許變得更聰明、也受過更好的訓練，但他們仍然聽命於管理階層。低階經理人的職位仍由資深經理人指派。策略仍然由企業領導人擬定。重大決策仍由高位階、高薪酬的人決定。中階經理人的數量也許減少，但僅存的少數中階經理人，仍然在重複過去經理人所做的事──擬定預算、指派工作、評量績效與激勵下屬。
假如你家車庫有兩輛車，家裡的每個房間都有一台電視機，而你的每個口袋裡分別有一個不同的電子產品，這都是拜現代管理學的創造者之賜。儘管制度上的新產物，例如合股公司（joint stock company）與專利法等為現代經濟的發展鋪好了路，儘管科技的突破（從電話到微處理器）提供了燃料，但人類在20世紀初期發明的工業管理，才是真正將開放的制度與科學的發現，轉變成全球榮景的最大功臣。
的確，你可以認為現代管理學的機制（包括差異分析、資本預算、專案管理、績效決定薪酬、策略規劃等措施）是人類最偉大的發明之一，而且其重要性堪與火、文字和民主制度並列。
然而，每個偉大的發明都會經歷從誕生、發展到成熟的歷程，有時還會發展到衰老的階段，管理學也不例外。
現代管理學 多為19世紀發明
管理學在一個世紀前進入了充滿活力與創意的青少年階段。事實上，現代管理學絕大多數的重要工具與技術，都是由19世紀的人所發明的，那正是美國南北戰爭結束不久後。那些大無畏的管理學先驅發展出標準化的職務說明書與工作方法，創造出生產計畫守則與排程，駕馭了複雜繁瑣的成本會計與利潤分析，創立了異常報表制度，並發展出繁複的財務控制方法。他們也設計出激勵導向的薪酬制度並創立人事部門，為資本預算創造出複雜且精密的工具，到了1930年，他們設計出多事業部組織的基本架構，並一一細數了品牌管理的原則。
現在，請回想過去二、三十年的管理學史，你能找出什麼創新概念，其影響地位可以被稱為現代管理的根基嗎？我不能。就像汽油引擎一樣，我們所擁有的管理模式是工業時代的產物，它已經來到S曲線的尾端，欲振乏力，很難再有改進的空間。
現代管理學在不斷演進發展的過程中，一路解決了許多難題。它成功將複雜的工作分解成可不斷重複的小步驟、執行標準化的作業程式、精確計算成本與獲利、指揮調度數以萬計的人力、並讓組織全球同步化。
然而，人類為這些成就也付出了慘重的代價。
管理學發展的速度開始減緩，然而在21世紀，企業環境的變化加速。這個新的世紀才剛開始，管理學界卻已經面臨了許多令人望之卻步、前所未見的重大挑戰：
環境變遷的腳步愈來愈快，讓愈來愈多的企業措手不及。湯瑪斯（L.G.Thomas）與理查‧達凡尼（Richard D'Aveni）最近的研究顯示，企業領導人更替的速度比以往更快，競爭優勢也變得稍縱即逝。今日不僅是某些企業來不及應變，而是整個產業界都趕不上變化 ──不論是傳統航空業、傳統百貨業、廣播電視網、大型製藥公司、美國的汽車產業或是報業、音樂產業。
開放市場管制、讓企業規模大小不再重要的新科技力量，使得不論從出版業、電訊業、銀行業到航空業的進入門檻都急遽降低。過去長久屹立不搖的寡占市場開始崩解，更趨近於競爭力決定勝負的「戰國時代」來臨。
有愈來愈多的公司發現自己陷入只擁有部分控制權的「價值網路」與「生態系統」中。於是，競爭的勝負不是取決於產品的市場力量，而在於產品背後的協調是否成功。水平分工（de-verticalization）、反仲介化（disintermediation）與外包趨勢，再加上協同發展（codevelopment）專案與產業聯盟（industry consortia）的成長，讓企業愈來愈無法獨力掌控自己的未來。
數位化時代的來臨，讓仰賴智慧財產權維生的公司飽受威脅。製藥公司、製片廠、出版商與時裝設計師都在努力適應這個資訊與概念日趨「免付費化」的新世界。
環境變化大 挑戰接踵而來
網際網路的出現，迅速將主導權由製造者手中轉移到消費者手上。過去，消費者由於搜尋成本與資訊取得管道有限，而對某些廠商產生「忠誠度」，因此，企業往往受惠於消費者缺乏充足的資訊。今日，在近乎完美的資訊世界裡，消費者擁有前所未有的控制權，於是，平凡的產品與服務將愈來愈難以生存。
策略的生命周期縮短。由於資金取得容易、外包服務便利以及強大的網際網路全球搜尋功能，成立一家新公司變得快速、容易許多。然而，當一個企業成長得愈快，它就愈快完成初始的商業模式所設定的目標，然後達到高峰，最後進入衰退期。今日的成功曲線通常又短又尖。
直線下降的溝通成本與全球化時代的來臨，為市場帶來了許多超低成本的新競爭者。這些新成員沒有那些舊型企業的員工福利成本（legacy cost）所帶來的沈重包袱。儘管有些大企業加入「壓到底」的行列，並將核心活動移轉到世界上成本最低的區域，但仍有許多企業認為整合全球性的營運非常困難。一方面，印度大肆掠奪了全球的服務性工作，中國占全球製造業生產的比重也愈來愈高，在此同時，其他地區的公司則艱困的苦守毛利。
為了要因應這些嶄新挑戰，我們需要有新的組織與管理能力。要在這個舊秩序不斷崩毀的世界成功，企業必須有靈活的策略與有效率的營運方針。為了要保障獲利，企業必須勇於破除舊習，大膽創新。此外，假如這些企業想要勝過多如過江之鯽的新興公司，就必須要學習激勵員工每天都願意竭盡心力為公司貢獻一己之力。
而這些都是21世紀管理改革者必須面對的挑戰。
（本文摘自自天下文化出版《管理大未來》）
【2007/10/26 經濟日報】
2007年10月25日 星期四
當商業遇到藝術》商展 也可以很文藝
【經濟日報╱鄭秋霜】
在商展中，各式各樣商品精銳盡出、show girl使出渾身解數，近年來，更充滿藝文創意氣息。這股商展與藝文創意匯流的風潮，讓來自藝術文化的創意展現，已成商展本身或參展企業，凸顯特色或強化形象的利器。
以近年來愈來愈受全球居家精品界矚目的法國巴黎時尚家飾展（Maison & Ob-jet）為例，雖已成為國際家飾業指標展覽之一，但辦展單位不以此自滿，仍力求結合藝文創意，賦予商展新意義與新面貌。
首先在展場規劃上，每一館的主題都非常明確，今年新增的七館更打破室內與戶外家具的界線，主辦單位開放戶外空間，讓參展廠商把展場布置成沙灘或花園後院，與其說是商品展示空間，更像是裝置藝術與生活形態體驗區。
商展會場 可以是藝術與生活體驗區
主辦單位也善用「館中館」模式，規劃出可以帶動潮流的特展，凸顯想要兼顧商業與引領前衛概念的企圖心。
以今年為例，七個各自獨立的展館，都在主通道旁闢一個小展場，展出以環保為主題的商品或作品，有些已經實際量產，有些則像是藝術裝置，讓人看到M&O「不只是一個商展」的多面向。
例如一館的「Alternatif」特展，以重新思考（re-think ）、減量（reduce）、再利用（re-use）及回收（recycle）四個「re」的觀念，提醒參觀人潮地球資源消耗，必須正視環保、生態的全球重要課題，並選取符合這四項主題的商品展出，讓參觀者輕鬆看出這四個「re」可以透過怎樣的方式與設計或生活結合。
三館展出的「Scrap」特展，整個展區從椅子、袋子、裝置藝術到展場呈現方式，幾乎都是「垃圾變黃金」的代表作；為了替法國藝術家協會明年140周年紀念暖身，四館入口處展出此協會歷史沿革，以及法國藝術與工藝回顧展。
主題思考 多面向詮釋展覽核心意念
參展的多位我國設計師，都對M&O大力宣傳環保設計印象深刻。環保設計或綠色設計雖然漸受重視，但距離普及化還有很長距離，M&O利用展場宣導環保概念，對自己的引領設計趨勢潮流頗具加分作用。
M&O也很重視年輕人才。例如法國藝術家協會成員可以在此展展出作品，在設計比賽中的獲勝者，還可以取得免費攤位；此外，M&O每年邀請具潛力的外國年輕設計師集體展出作品，例如今年獲邀的是摩洛哥、去年則是泰國的年輕設計師，過去還有巴西、俄羅斯等國年輕設計師集體獲邀。為了甄選作品有一定水準的年輕設計師，M&O主辦單位還會與受邀國的對口單位共同評選，經過歷時約一年的嚴格選拔過程，合格的設計師才能獲邀展出。
不只主辦單位借用藝文創意為為展覽加值，參展企業也開始不惜禮聘藝術家或時尚、設計界人士，強化展覽的藝文創意特色。
安益國際展覽公司總監翁桂穗舉例，柯達公司參加影像設備展Photokina時，以當代著名攝影家的作品建構一個展覽中的藝廊，並打造具有時尚感的伸展台，充滿戲劇張力，樹立柯達在影像世界的領導地位。
五感體驗重視參觀者眼耳鼻舌身印象
經常帶著自創品牌「神話岩飾」商品參加國外居家禮品展的藝拓國際執行長曾國源說，目前的展場趨勢是，愈來愈重視參觀者的眼、耳、鼻、舌、身五感體驗，因此，必須透過現場布置、音樂等呈現整體情境氛圍，來表達展出商品主軸，讓參觀者一進來就留下美好的整體印象。
M&O展主辦單位善用藝文設計創意，試圖引領潮流的做法，值得台灣學習。尤其台灣今年開始舉辦台灣國際文創產業展，如何藉由文化創意凸顯展覽特色，進而與鄰近各國的類似展覽形成市場區隔，讓商展不只是一個商展，是一個可以思考的新方向。
想在參展廠商眾多的國際展覽中脫穎而出的企業，更不應忽視藝文創意結合商業展出的新趨勢。（系列二）
【2007/10/25 經濟日報】
在商展中，各式各樣商品精銳盡出、show girl使出渾身解數，近年來，更充滿藝文創意氣息。這股商展與藝文創意匯流的風潮，讓來自藝術文化的創意展現，已成商展本身或參展企業，凸顯特色或強化形象的利器。
以近年來愈來愈受全球居家精品界矚目的法國巴黎時尚家飾展（Maison & Ob-jet）為例，雖已成為國際家飾業指標展覽之一，但辦展單位不以此自滿，仍力求結合藝文創意，賦予商展新意義與新面貌。
首先在展場規劃上，每一館的主題都非常明確，今年新增的七館更打破室內與戶外家具的界線，主辦單位開放戶外空間，讓參展廠商把展場布置成沙灘或花園後院，與其說是商品展示空間，更像是裝置藝術與生活形態體驗區。
商展會場 可以是藝術與生活體驗區
主辦單位也善用「館中館」模式，規劃出可以帶動潮流的特展，凸顯想要兼顧商業與引領前衛概念的企圖心。
以今年為例，七個各自獨立的展館，都在主通道旁闢一個小展場，展出以環保為主題的商品或作品，有些已經實際量產，有些則像是藝術裝置，讓人看到M&O「不只是一個商展」的多面向。
例如一館的「Alternatif」特展，以重新思考（re-think ）、減量（reduce）、再利用（re-use）及回收（recycle）四個「re」的觀念，提醒參觀人潮地球資源消耗，必須正視環保、生態的全球重要課題，並選取符合這四項主題的商品展出，讓參觀者輕鬆看出這四個「re」可以透過怎樣的方式與設計或生活結合。
三館展出的「Scrap」特展，整個展區從椅子、袋子、裝置藝術到展場呈現方式，幾乎都是「垃圾變黃金」的代表作；為了替法國藝術家協會明年140周年紀念暖身，四館入口處展出此協會歷史沿革，以及法國藝術與工藝回顧展。
主題思考 多面向詮釋展覽核心意念
參展的多位我國設計師，都對M&O大力宣傳環保設計印象深刻。環保設計或綠色設計雖然漸受重視，但距離普及化還有很長距離，M&O利用展場宣導環保概念，對自己的引領設計趨勢潮流頗具加分作用。
M&O也很重視年輕人才。例如法國藝術家協會成員可以在此展展出作品，在設計比賽中的獲勝者，還可以取得免費攤位；此外，M&O每年邀請具潛力的外國年輕設計師集體展出作品，例如今年獲邀的是摩洛哥、去年則是泰國的年輕設計師，過去還有巴西、俄羅斯等國年輕設計師集體獲邀。為了甄選作品有一定水準的年輕設計師，M&O主辦單位還會與受邀國的對口單位共同評選，經過歷時約一年的嚴格選拔過程，合格的設計師才能獲邀展出。
不只主辦單位借用藝文創意為為展覽加值，參展企業也開始不惜禮聘藝術家或時尚、設計界人士，強化展覽的藝文創意特色。
安益國際展覽公司總監翁桂穗舉例，柯達公司參加影像設備展Photokina時，以當代著名攝影家的作品建構一個展覽中的藝廊，並打造具有時尚感的伸展台，充滿戲劇張力，樹立柯達在影像世界的領導地位。
五感體驗重視參觀者眼耳鼻舌身印象
經常帶著自創品牌「神話岩飾」商品參加國外居家禮品展的藝拓國際執行長曾國源說，目前的展場趨勢是，愈來愈重視參觀者的眼、耳、鼻、舌、身五感體驗，因此，必須透過現場布置、音樂等呈現整體情境氛圍，來表達展出商品主軸，讓參觀者一進來就留下美好的整體印象。
M&O展主辦單位善用藝文設計創意，試圖引領潮流的做法，值得台灣學習。尤其台灣今年開始舉辦台灣國際文創產業展，如何藉由文化創意凸顯展覽特色，進而與鄰近各國的類似展覽形成市場區隔，讓商展不只是一個商展，是一個可以思考的新方向。
想在參展廠商眾多的國際展覽中脫穎而出的企業，更不應忽視藝文創意結合商業展出的新趨勢。（系列二）
【2007/10/25 經濟日報】
自我經營》尋找自慢絕活
【經濟日報╱邱文仁】
有位求職者說寄了18次履歷表給某家公司，都沒有得到回應，她覺得這家企業有老大心態，值得改進。
我告訴她，如果我碰到這種情形，首先會檢討自己的履歷表有何缺失，並試圖改進。而且，找工作「何必單戀一枝花？」履歷表多寄幾家，機會不是比較多嗎？
最重要的是，她應徵的是門檻低、僧多粥少的行政總務工作。我建議她，在行政總務工作大多改用派遣人力之下，不妨直接應徵派遣公司。
雖然她接受我的建議，還是認為台灣的企業主得「好好教育」，他們值得改進的地方太多了。
事實上，與其要大環境配合你，不如調整自己的心態及作法。要讓對方接受妳，得先了解對方。
了解企業要什麼，先認同它，充實自己的能力並充分發揮，然後，成為被企業認同的主流派，你才會具有影響力，才能改進自認為不合理的事物。
我一直這樣認為，也一直這樣做。如果我不能認同公司，一定會走人；一旦認同，就會好好做。
最近，看了何飛鵬的《自慢》，書中許多觀點印證了我一直堅持的一些想法。
源自日文的「自慢」，是指一個人最拿手的絕活。每個人在企業體中存在，是因為他有一種能力或專長，可以用這種能力去服務他人、效力公司，贏得認同與尊敬，也得以安身立命。所以，工作者要找到自己的「自慢」。
何先生認為，上班族應該選擇一個自己認同的公司，全力以赴，用績效讓公司賺錢，個人隨之成長；如果無法認同公司，或無法得到公司的認同，就應該毅然離開，而不是留在公司哀怨，如此，只會加速自己被淘汰。
企業主和工作者的想法經常不一樣，如果雙方都能以追求「和諧」為最後目標，通常就能創造雙贏。
這必須從互相了解做起。工作應徵者首須了解這份工作需要什麼能力、個性態度，確定工作適合自己的志趣及能力之後，透過履歷表讓應徵企業了解自己的所學所能符合所需。一旦企業認同你，錄用你的機率就大增。
贏得工作之後，還要爭取更多的認同。以樂觀、積極面對變化的心情，不斷的探索、學習，從一點一點累積的成就中，體會出你的「自慢」，並藉此找到自我認同。
找到「自慢」後，就可以產生信心，工作績效日益提升，讓企業主更加認同及珍惜，進而對企業產生影響力，自己也擁有更多的工作選擇權。此時，工作並非為五斗米折腰，而是體現自慢絕活，擁有了真正的自由。
上班族擁有「自慢」絕活，就有改變組織的能力。尋找「自慢」絕活要及早開始，更要用心投入。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/10/25 經濟日報】
有位求職者說寄了18次履歷表給某家公司，都沒有得到回應，她覺得這家企業有老大心態，值得改進。
我告訴她，如果我碰到這種情形，首先會檢討自己的履歷表有何缺失，並試圖改進。而且，找工作「何必單戀一枝花？」履歷表多寄幾家，機會不是比較多嗎？
最重要的是，她應徵的是門檻低、僧多粥少的行政總務工作。我建議她，在行政總務工作大多改用派遣人力之下，不妨直接應徵派遣公司。
雖然她接受我的建議，還是認為台灣的企業主得「好好教育」，他們值得改進的地方太多了。
事實上，與其要大環境配合你，不如調整自己的心態及作法。要讓對方接受妳，得先了解對方。
了解企業要什麼，先認同它，充實自己的能力並充分發揮，然後，成為被企業認同的主流派，你才會具有影響力，才能改進自認為不合理的事物。
我一直這樣認為，也一直這樣做。如果我不能認同公司，一定會走人；一旦認同，就會好好做。
最近，看了何飛鵬的《自慢》，書中許多觀點印證了我一直堅持的一些想法。
源自日文的「自慢」，是指一個人最拿手的絕活。每個人在企業體中存在，是因為他有一種能力或專長，可以用這種能力去服務他人、效力公司，贏得認同與尊敬，也得以安身立命。所以，工作者要找到自己的「自慢」。
何先生認為，上班族應該選擇一個自己認同的公司，全力以赴，用績效讓公司賺錢，個人隨之成長；如果無法認同公司，或無法得到公司的認同，就應該毅然離開，而不是留在公司哀怨，如此，只會加速自己被淘汰。
企業主和工作者的想法經常不一樣，如果雙方都能以追求「和諧」為最後目標，通常就能創造雙贏。
這必須從互相了解做起。工作應徵者首須了解這份工作需要什麼能力、個性態度，確定工作適合自己的志趣及能力之後，透過履歷表讓應徵企業了解自己的所學所能符合所需。一旦企業認同你，錄用你的機率就大增。
贏得工作之後，還要爭取更多的認同。以樂觀、積極面對變化的心情，不斷的探索、學習，從一點一點累積的成就中，體會出你的「自慢」，並藉此找到自我認同。
找到「自慢」後，就可以產生信心，工作績效日益提升，讓企業主更加認同及珍惜，進而對企業產生影響力，自己也擁有更多的工作選擇權。此時，工作並非為五斗米折腰，而是體現自慢絕活，擁有了真正的自由。
上班族擁有「自慢」絕活，就有改變組織的能力。尋找「自慢」絕活要及早開始，更要用心投入。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/10/25 經濟日報】
面對CEO》時間永遠不夠用
【經濟日報╱葛洛夫】
就工作而言，最讓我們驚慌的莫過於感覺時間不夠，做不完我們認為必須做的事情。隨著驚慌的感覺緊緊抓住我們，我們就會開始手忙腳亂，就像在時間管理方面得了「換氣過度」的毛病，結果喘得上氣不接下氣。這麼一來，對於手上的工作，只會做得愈來愈糟。
問：我管理一個部門，工作增加的速度太快，人員根本來不及補。我們必須全體動員，拚命努力，只為了趕出貨。結果，大多數人多半花時間在救火，沒有時間好好規劃，最後達到的成果也因此大打折扣。增加新人來分擔工作，似乎不太可能。請問該怎麼做，才能改善這種狀況？
答：我們好像總是有更多的工作要做，人力卻永遠不夠。然後，我們的因應之道──也是常見的模式──就是試著該做的事都去做，且或多或少同時進行。結果是：即使我們更努力，進度還是愈來愈落後。接下來，我們開始抄捷徑，想要加快腳步，但工作品質開始變糟。於是，我們發現很多事情必須重做一次，最後的結果是，工作負荷反而愈滾愈重。
到了這個地步，為了避免造成更大的問題，我們爭取到增加人手的許可，但顯然也沒有時間好好面試求職者，或是聘用之後訓練新進人員。於是，狀況就愈來愈糟…。
想要打破這種自我毀滅的連鎖反應，就必須先評估自己的能力可以做多少，也要克服想做更多的各種誘惑以及壓力。把必須做的事，按照重要性排列順序，然後從最上面一項開始做。第一件案子完成時，就全盤檢討剩下的案子，重新安排順序，因為不同的時空環境下，對優先順序的看法可能會改變，然後再著手去做當下的首要之務。
每一次都重新按照計畫的輕重緩急，排出優先順序，並且全心全力投入首要之務。這需要自律和勇氣，但確實沒有別的辦法了。
以搭公車為例，一次讓三個乘客擠進門，也不可能加快乘客上車的速度。同理，試圖做更多工作，卻超出自己與部屬工作能力的負荷，可能反而成效不彰。
雖然選擇性的取捨是必要的技巧，但我也承認，教人家做，比自己做容易多了。每一次，只要出差時間比較長，我就會再次被提醒：出發的時間，就是我在辦公室所有活動的截止期限，因為，不論我有沒有把每一件需要做的事都做完，飛機都是準時起飛的。這種沒得商量的期限，加上出差期間的待辦事項，本來是上班期間可以做的，現在卻需要事先處理，這麼一來，免不了又要在自己身上增加許多額外的壓力。
這時，我就不得不執行自己大力鼓吹的「選擇取捨法」，並發揮到極致。通常，從在辦公室的最後一天算起，倒數差不多一周前，我的腎上腺素就會開始大量分泌。我會因為生存的強烈欲望而變得冷酷無情，狠下心來檢討自己的工作負荷。我會依據某種不成文但非常嚴格的一套準則，只參與絕對必要的會議、討論主題、外出拜訪，或是接見訪客；其他的一切，我都堅持交給別人。在這種非常時期，把我需要花時間的事情延後，也是行不通的，因為經驗告訴我，回來之後又是一段忙得不可開交的混亂時期。
我的大原則就是，不要捲入自己無法完成的工作之中，至於其他事情也要盡量安排好，例如把工作轉給其他人，或是乾脆推掉。如果成功了，我就會筋疲力竭地搭上飛機，但至少沒有任何事情拖著尾巴。
如果太多事情需要我們花時間，就會造成驚慌混亂。避免這種驚慌混亂的唯一出路，就是有所取捨，也就是下定決心，選擇我們試圖完成的事，以及不會去做的事。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/25 經濟日報】
就工作而言，最讓我們驚慌的莫過於感覺時間不夠，做不完我們認為必須做的事情。隨著驚慌的感覺緊緊抓住我們，我們就會開始手忙腳亂，就像在時間管理方面得了「換氣過度」的毛病，結果喘得上氣不接下氣。這麼一來，對於手上的工作，只會做得愈來愈糟。
問：我管理一個部門，工作增加的速度太快，人員根本來不及補。我們必須全體動員，拚命努力，只為了趕出貨。結果，大多數人多半花時間在救火，沒有時間好好規劃，最後達到的成果也因此大打折扣。增加新人來分擔工作，似乎不太可能。請問該怎麼做，才能改善這種狀況？
答：我們好像總是有更多的工作要做，人力卻永遠不夠。然後，我們的因應之道──也是常見的模式──就是試著該做的事都去做，且或多或少同時進行。結果是：即使我們更努力，進度還是愈來愈落後。接下來，我們開始抄捷徑，想要加快腳步，但工作品質開始變糟。於是，我們發現很多事情必須重做一次，最後的結果是，工作負荷反而愈滾愈重。
到了這個地步，為了避免造成更大的問題，我們爭取到增加人手的許可，但顯然也沒有時間好好面試求職者，或是聘用之後訓練新進人員。於是，狀況就愈來愈糟…。
想要打破這種自我毀滅的連鎖反應，就必須先評估自己的能力可以做多少，也要克服想做更多的各種誘惑以及壓力。把必須做的事，按照重要性排列順序，然後從最上面一項開始做。第一件案子完成時，就全盤檢討剩下的案子，重新安排順序，因為不同的時空環境下，對優先順序的看法可能會改變，然後再著手去做當下的首要之務。
每一次都重新按照計畫的輕重緩急，排出優先順序，並且全心全力投入首要之務。這需要自律和勇氣，但確實沒有別的辦法了。
以搭公車為例，一次讓三個乘客擠進門，也不可能加快乘客上車的速度。同理，試圖做更多工作，卻超出自己與部屬工作能力的負荷，可能反而成效不彰。
雖然選擇性的取捨是必要的技巧，但我也承認，教人家做，比自己做容易多了。每一次，只要出差時間比較長，我就會再次被提醒：出發的時間，就是我在辦公室所有活動的截止期限，因為，不論我有沒有把每一件需要做的事都做完，飛機都是準時起飛的。這種沒得商量的期限，加上出差期間的待辦事項，本來是上班期間可以做的，現在卻需要事先處理，這麼一來，免不了又要在自己身上增加許多額外的壓力。
這時，我就不得不執行自己大力鼓吹的「選擇取捨法」，並發揮到極致。通常，從在辦公室的最後一天算起，倒數差不多一周前，我的腎上腺素就會開始大量分泌。我會因為生存的強烈欲望而變得冷酷無情，狠下心來檢討自己的工作負荷。我會依據某種不成文但非常嚴格的一套準則，只參與絕對必要的會議、討論主題、外出拜訪，或是接見訪客；其他的一切，我都堅持交給別人。在這種非常時期，把我需要花時間的事情延後，也是行不通的，因為經驗告訴我，回來之後又是一段忙得不可開交的混亂時期。
我的大原則就是，不要捲入自己無法完成的工作之中，至於其他事情也要盡量安排好，例如把工作轉給其他人，或是乾脆推掉。如果成功了，我就會筋疲力竭地搭上飛機，但至少沒有任何事情拖著尾巴。
如果太多事情需要我們花時間，就會造成驚慌混亂。避免這種驚慌混亂的唯一出路，就是有所取捨，也就是下定決心，選擇我們試圖完成的事，以及不會去做的事。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/25 經濟日報】
大師輕鬆讀》無敵銷售團隊
【經濟日報╱本文摘錄自《大師輕鬆讀》251期）】
想要為個人或公司增加源源不斷的動力，打造無敵銷售團隊，就要反覆操作所有增進銷售的技巧，熟練到就像機器一樣自動精密，化為每個人的本能反應。
時間管理
要有效運用時間，可以採取下列簡單原則：
並非每項事務都要立即處理：不管什麼事，只要沒打算要即刻處理，就不要去碰。這種作法適用於處理實際的工作，也適用於處理電子郵件。
每天重擬工作清單，列出自己必須完成的六項最重要工作，然後想盡辦法去完成。
排定先後順序：先全心處理最棘手的工作，然後在精神狀況較差的時候，再處理比較輕鬆的工作。
出眾的視覺元件
運用各種方法把視覺元件納入銷售與行銷流程，這樣不只可以提升專業形象，還可以讓溝通效果增加幾乎三倍，因為我們會記住從視覺得來的資訊。
絕佳的視覺元件應做到：
運用例證或數據：讓觀眾當下大表讚嘆。
找機會說故事：聽眾都喜歡聽故事，而且會牢牢記住故事內容。
把標題視為珍貴的資產：為每一項視覺元件總結出最重要的論點，讓標題能夠吸引聽眾的注意。
絕佳的視覺元件應避免：
別坐著進行簡報：站著進行簡報，看起來會比較有自信又有權威感。
視覺元件別喧賓奪主：畢竟重點還是在促成銷售，視覺元件只是輔助，不是主角。
別太嚴肅：加進適當的幽默素材和笑話。
最理想的買家
不要想一網打盡，找出最適合自己產品的買家，並且鎖定這群顧客。如此，成本一定會低於大眾行銷，而且締造出更亮眼的業績。訂定理想買家計畫，可以採取下列作法：
盡可能用各種方式接觸百大潛在客戶：不論是信件、廣告郵件、電話或是親自拜訪，要用盡各種方法，爭取這些客戶。
設法在理想買家心中，建立首選的形象：如此，只要他們決定要採購公司的商品，第一個就會想到你。
了解新客戶的終身價值：提供特定誘因，讓對方感到與眾不同，吸引對方和自己往來。
以有系統的方法營造口碑：吸引滿意自己商品的顧客向其他人推薦。
絕佳行銷工具
企業要創造長期而持續的業績，須學會運用以下行銷利器：
媒體廣告：廣告的行銷效果格外顯著。能夠締造最佳效果的絕佳廣告，包含下列特性──標題醒目，抓住大家的目光；說明具體，讓人了解為什麼應該立刻行動。
親自接觸：實際致電和決策者對談。這種行銷方法效用極大，因為讓自己有機會提出問題、回答對方疑問、當下調整自己提出的條件，以滿足對方特定的需求等。
網際網路：讓公司能夠急速竄升為業界的焦點。
【2007/10/25 經濟日報】
想要為個人或公司增加源源不斷的動力，打造無敵銷售團隊，就要反覆操作所有增進銷售的技巧，熟練到就像機器一樣自動精密，化為每個人的本能反應。
時間管理
要有效運用時間，可以採取下列簡單原則：
並非每項事務都要立即處理：不管什麼事，只要沒打算要即刻處理，就不要去碰。這種作法適用於處理實際的工作，也適用於處理電子郵件。
每天重擬工作清單，列出自己必須完成的六項最重要工作，然後想盡辦法去完成。
排定先後順序：先全心處理最棘手的工作，然後在精神狀況較差的時候，再處理比較輕鬆的工作。
出眾的視覺元件
運用各種方法把視覺元件納入銷售與行銷流程，這樣不只可以提升專業形象，還可以讓溝通效果增加幾乎三倍，因為我們會記住從視覺得來的資訊。
絕佳的視覺元件應做到：
運用例證或數據：讓觀眾當下大表讚嘆。
找機會說故事：聽眾都喜歡聽故事，而且會牢牢記住故事內容。
把標題視為珍貴的資產：為每一項視覺元件總結出最重要的論點，讓標題能夠吸引聽眾的注意。
絕佳的視覺元件應避免：
別坐著進行簡報：站著進行簡報，看起來會比較有自信又有權威感。
視覺元件別喧賓奪主：畢竟重點還是在促成銷售，視覺元件只是輔助，不是主角。
別太嚴肅：加進適當的幽默素材和笑話。
最理想的買家
不要想一網打盡，找出最適合自己產品的買家，並且鎖定這群顧客。如此，成本一定會低於大眾行銷，而且締造出更亮眼的業績。訂定理想買家計畫，可以採取下列作法：
盡可能用各種方式接觸百大潛在客戶：不論是信件、廣告郵件、電話或是親自拜訪，要用盡各種方法，爭取這些客戶。
設法在理想買家心中，建立首選的形象：如此，只要他們決定要採購公司的商品，第一個就會想到你。
了解新客戶的終身價值：提供特定誘因，讓對方感到與眾不同，吸引對方和自己往來。
以有系統的方法營造口碑：吸引滿意自己商品的顧客向其他人推薦。
絕佳行銷工具
企業要創造長期而持續的業績，須學會運用以下行銷利器：
媒體廣告：廣告的行銷效果格外顯著。能夠締造最佳效果的絕佳廣告，包含下列特性──標題醒目，抓住大家的目光；說明具體，讓人了解為什麼應該立刻行動。
親自接觸：實際致電和決策者對談。這種行銷方法效用極大，因為讓自己有機會提出問題、回答對方疑問、當下調整自己提出的條件，以滿足對方特定的需求等。
網際網路：讓公司能夠急速竄升為業界的焦點。
【2007/10/25 經濟日報】
2007年10月24日 星期三
談創意》用文化探創意的路
【經濟日報╱陳立恒】
看完「色‧戒」，隨著人潮魚貫而出，發現周遭人臉上無不掛著沉吟的神色，還淡淡的染著一點張愛玲式的悵悵然。我不是個標準的「張迷」，但一直覺得張愛玲是華人文學的一個奇葩，她代表著近代中國的另一種面向，無關兒女情長、無關家國大愛，只是變遷與衝擊最劇烈的租界歲月裡，一場場不盡完美但值得諒解的人生風景；她那細膩而尖刻的筆觸，使得人們對這個時代的記憶和她的名字劃上等號。她從不求感動任何人，或是討哪種讀者的歡心，只是冷眼勾勒出一個又一個讓人心有戚戚焉的的篇章，彷彿每一個人，在某個時間、某個地點，都曾在張愛玲的某段描寫裡活過。
我的心情其實是有一點期待的，因為李安導演曾經以「臥虎藏龍」一片，成功的讓中國的武俠文化躍上全球主流的舞台。我希望這一次，他也能如願將這樣深沉洗鍊的文字與感情，轉換成世界共通的影像語言，使非華語的觀眾也有機會領略張愛玲筆下的人性，要比起寫「理性與感性」的珍‧奧斯汀更加層次豐富。近年來，除了李安之外，我看到許多的藝術人，無論是台灣、大陸、香港還是新加坡，即使在相當困窘的條件下，都很努力的要走出自己的創意風格，這是一個很大膽，但也令人感動的事。 找到屬於自己風格的創意，其實要從正視自己的文化開始，對這個時代的華人而言，這是一個重要更是必須的自我探索。
人類學之父E．B．泰勒，是第一個在文化定義上具有重大影響的人，他對文化所下的定義是經典性的：「文化或文明，就其廣泛的民族學意義來講，是一複合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為一個社會成員的人所習得的其他一切能力和習慣。」簡言之，一個俄國人及一個韓國人的不同，不是他們的外表，而是他們所代表的那個複合整體。
「文化」不是靜止不動的，它有延展性，也會互相融合，它沒有高下之分，但是在時空演變之間，卻有了強弱之別。就上個世紀而言，發展最快的強勢文化要非美國莫屬了，她的文化經由娛樂、影視、飲食、運動、科技、時尚等等五花八門的產品，在幾十年的光景裡，被散播到幾乎地球上每一個角落。而日本則是另外一個強勢文化的後起之秀，他們用武士道的嚴格與禪意的美學包裝他們的文化，擴張他們在世界發展的影響範圍。
這兩個民族皆令人佩服，他們都曾是文化輸入國，可是卻能夠勇於面對本身的不足，努力學習模仿其他優越的文化，又懂得保持傳統價值與自我判斷。另一方面，他們更擅長於發揮他們的創意，扭轉環境的不利，精進學習的成果。尤其是日本，他向我們學習茶道、棋藝、書法、漆工、織染等等，無一不青出於藍，更勝於藍，證明他們將過去借用的中國文化，成功地融入自己的創意，並激發更燦爛的能量火花。
在30幾年與國際接觸的經驗裡，我深深的體認到惟有掌握自身的文化，才有可能以與眾不同的姿態走進世界。建立「法藍瓷」，最初的本意就是要重振中華瓷藝的輝煌，因為雖然我們身在台灣，但其實中華文化才是我們最強大的後盾，我們明明擁有的是「無限」，沒道理要在裡面劃出個「有限」。
我們於是認真的、虛心地在過去忽略的文化本體裡探求，舖陳出我們今天的創意路。9月初，法國國家級陶瓷博物館正式收藏了一套我們的「福海騰達」，這是第一次台灣的設計進入他們的館藏，而設計的理念正是來自中國龍袍的圖騰。今年12月，更是託了郎世寧的福，讓我有幸榮獲教宗本篤十六世的接見，因為他也會好奇這300年前遠從米蘭到中國的傳教士，如何成為第一位融合中西的宮廷畫家，也想看看台灣來的法藍瓷如何讓郎先生的神來之筆得以在立體的陶瓷藝術上得到新生。當然這都只是一個開始，但我因此更相信，「創意」如同一條急湍，唯有以堅實的文化為舟木，才有可能逆流而上，探進河道深處最芳草鮮美、落英繽紛的水光山色！
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2007/10/24 經濟日報】
看完「色‧戒」，隨著人潮魚貫而出，發現周遭人臉上無不掛著沉吟的神色，還淡淡的染著一點張愛玲式的悵悵然。我不是個標準的「張迷」，但一直覺得張愛玲是華人文學的一個奇葩，她代表著近代中國的另一種面向，無關兒女情長、無關家國大愛，只是變遷與衝擊最劇烈的租界歲月裡，一場場不盡完美但值得諒解的人生風景；她那細膩而尖刻的筆觸，使得人們對這個時代的記憶和她的名字劃上等號。她從不求感動任何人，或是討哪種讀者的歡心，只是冷眼勾勒出一個又一個讓人心有戚戚焉的的篇章，彷彿每一個人，在某個時間、某個地點，都曾在張愛玲的某段描寫裡活過。
我的心情其實是有一點期待的，因為李安導演曾經以「臥虎藏龍」一片，成功的讓中國的武俠文化躍上全球主流的舞台。我希望這一次，他也能如願將這樣深沉洗鍊的文字與感情，轉換成世界共通的影像語言，使非華語的觀眾也有機會領略張愛玲筆下的人性，要比起寫「理性與感性」的珍‧奧斯汀更加層次豐富。近年來，除了李安之外，我看到許多的藝術人，無論是台灣、大陸、香港還是新加坡，即使在相當困窘的條件下，都很努力的要走出自己的創意風格，這是一個很大膽，但也令人感動的事。 找到屬於自己風格的創意，其實要從正視自己的文化開始，對這個時代的華人而言，這是一個重要更是必須的自我探索。
人類學之父E．B．泰勒，是第一個在文化定義上具有重大影響的人，他對文化所下的定義是經典性的：「文化或文明，就其廣泛的民族學意義來講，是一複合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為一個社會成員的人所習得的其他一切能力和習慣。」簡言之，一個俄國人及一個韓國人的不同，不是他們的外表，而是他們所代表的那個複合整體。
「文化」不是靜止不動的，它有延展性，也會互相融合，它沒有高下之分，但是在時空演變之間，卻有了強弱之別。就上個世紀而言，發展最快的強勢文化要非美國莫屬了，她的文化經由娛樂、影視、飲食、運動、科技、時尚等等五花八門的產品，在幾十年的光景裡，被散播到幾乎地球上每一個角落。而日本則是另外一個強勢文化的後起之秀，他們用武士道的嚴格與禪意的美學包裝他們的文化，擴張他們在世界發展的影響範圍。
這兩個民族皆令人佩服，他們都曾是文化輸入國，可是卻能夠勇於面對本身的不足，努力學習模仿其他優越的文化，又懂得保持傳統價值與自我判斷。另一方面，他們更擅長於發揮他們的創意，扭轉環境的不利，精進學習的成果。尤其是日本，他向我們學習茶道、棋藝、書法、漆工、織染等等，無一不青出於藍，更勝於藍，證明他們將過去借用的中國文化，成功地融入自己的創意，並激發更燦爛的能量火花。
在30幾年與國際接觸的經驗裡，我深深的體認到惟有掌握自身的文化，才有可能以與眾不同的姿態走進世界。建立「法藍瓷」，最初的本意就是要重振中華瓷藝的輝煌，因為雖然我們身在台灣，但其實中華文化才是我們最強大的後盾，我們明明擁有的是「無限」，沒道理要在裡面劃出個「有限」。
我們於是認真的、虛心地在過去忽略的文化本體裡探求，舖陳出我們今天的創意路。9月初，法國國家級陶瓷博物館正式收藏了一套我們的「福海騰達」，這是第一次台灣的設計進入他們的館藏，而設計的理念正是來自中國龍袍的圖騰。今年12月，更是託了郎世寧的福，讓我有幸榮獲教宗本篤十六世的接見，因為他也會好奇這300年前遠從米蘭到中國的傳教士，如何成為第一位融合中西的宮廷畫家，也想看看台灣來的法藍瓷如何讓郎先生的神來之筆得以在立體的陶瓷藝術上得到新生。當然這都只是一個開始，但我因此更相信，「創意」如同一條急湍，唯有以堅實的文化為舟木，才有可能逆流而上，探進河道深處最芳草鮮美、落英繽紛的水光山色！
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2007/10/24 經濟日報】
看世界》發展全球綠色資本產業
【經濟日報╱陳春山】
中印於2020年將是溫室氣體最大排放國；2030年每年將有75萬人因地球暖化而死亡；2100年時，地球均溫可能增加1.8 ~ 4℃，海平面上升18~58公分；2100年格陵蘭及南極西部冰原如融化，將造成水面上升5~10公尺，5億人口淹沒或至少2億難民，全球暖化上升攝氏3 度，受飢荒威脅人口將增加4億人。
世界經濟論壇預估2007~2017間十年氣候變遷，將引致全球2,500億美元的經濟損失，且可能使全球GDP降低5%；英國承諾於2050年以前，使溫室氣體的排放量比目前的基準再降低60%，歐盟執委會共同為2020年溫室氣體減量20%背書，並提高再生能源使用量至20﹪。
京都議定書為降低全球碳排放量，採行碳排放量交易的機制，北歐等環保做得好的國家，可將配額變賣給過度工業化國家（2005年每噸約5歐元）。科技公司可到開發中國家（如中國）協助改善汙染工業、投資綠化工程、技術移轉而將所減少的碳排放額度於市場出售。議定書將環保要求變成經濟利益，帶動全球環保產業，將環保輸出取代公害輸出，實踐全球環保公共政策。
企業應以永續發展（Sustainable Develop-ment）為目標，不僅應積極配合國際或國內溫室氣體等環保規範，更應儘可能轉型為綠色企業，此策略有下列好處：
˙降低營運風險；
˙因企業社會責任使命及作為可招募並挽留優秀人才；
˙保護以天然資源為基礎的原物料；
˙提高營運效率；
˙藉由新環保需求以創造新市場、產品和服務。
美國奇異公司是提出綠色科技新主張的先驅者，該公司執行長Jeff Immelt曾宣稱：「綠色科技是奇異為下列挑戰所做的承諾：地球需要更乾淨、更有效的能源、降低廢氣與溫室氣體排放，以及大量乾淨水資源的需求。奇異並準備靠綠色科技來賺錢。」奇異2005年的14項GE綠色科技產品（Ecomagination）營收達100億美元，預計於2010年達200億美元。
英國石油公司自21世紀起，積極建立超越石油（Beyond Petroleum）的新能源開發領先形象，開拓供應低碳電力的新業務，主力放在風力、太陽能、氫燃料和燃氣電廠，未來10年將成長5~10倍。更高的環保需求，反而使永續經營的企業節省成本、賺取綠色電力、科技產品的營收。沃爾瑪於2005年10月宣布，百分之百使用再生能源、實施零廢棄物而在2012 年前至少減少溫室氣體排放20﹪。
面對溫室效應、能源短缺、石油價格飛漲的21世紀，企業必須提高使用能源的效能，務實規劃出與自然共存的新設計、新觀念、新模式，引領「新工業革命」風潮。美國總統布希於2006年的國情咨文中，提出2025年的國家政策目標，將美國自中東進口原油的75﹪以其他能源取代，在2007年會計年度中撥款 10億美元，發展太陽能、風力、生化燃料、潔煤生產、氫氣燃料等科技，美國等先進國家將陸續展開能源突破計畫，許多企業將加速配合此新政策及計畫。
˙德州儀器（TI）不去中國設廠，因為聽取工程師建議，用10年時間，在德州建一座符合「綠色資本主義」原則的晶圓廠，大幅降低成本及費用，相較於舊廠，新廠一年可節省20%的電力、三分之一的用水量及30%的資本支出。
˙歐盟執委會向企業家喊話：「對抗氣候變遷有錢賺，企業家要成為領導人，而不是成為被領導人。」
˙2007年元月全球18家龍頭公司成立「氣候變遷聯盟」（3C），倡議全球應成立單一碳市場與碳價。
˙Toyota製造汽車耗用能源自2000年以來下降30%，同時訂定2010全球Toyota CO2減量20%（較2001年）。
˙Walmart（沃爾瑪）改變進貨政策，轉向對環境更友善的考量，此直接影響6萬家以上大中小型供應商。鑑於全球企業投入綠色資本產業，顯見資源不足不是台灣21世紀的最大問題，最嚴重的是台灣企業是否了解再生能源可帶來的巨大商機。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文節錄於聯經出版之《2020全球趨勢‧全球治理》一書）
【2007/10/24 經濟日報】
中印於2020年將是溫室氣體最大排放國；2030年每年將有75萬人因地球暖化而死亡；2100年時，地球均溫可能增加1.8 ~ 4℃，海平面上升18~58公分；2100年格陵蘭及南極西部冰原如融化，將造成水面上升5~10公尺，5億人口淹沒或至少2億難民，全球暖化上升攝氏3 度，受飢荒威脅人口將增加4億人。
世界經濟論壇預估2007~2017間十年氣候變遷，將引致全球2,500億美元的經濟損失，且可能使全球GDP降低5%；英國承諾於2050年以前，使溫室氣體的排放量比目前的基準再降低60%，歐盟執委會共同為2020年溫室氣體減量20%背書，並提高再生能源使用量至20﹪。
京都議定書為降低全球碳排放量，採行碳排放量交易的機制，北歐等環保做得好的國家，可將配額變賣給過度工業化國家（2005年每噸約5歐元）。科技公司可到開發中國家（如中國）協助改善汙染工業、投資綠化工程、技術移轉而將所減少的碳排放額度於市場出售。議定書將環保要求變成經濟利益，帶動全球環保產業，將環保輸出取代公害輸出，實踐全球環保公共政策。
企業應以永續發展（Sustainable Develop-ment）為目標，不僅應積極配合國際或國內溫室氣體等環保規範，更應儘可能轉型為綠色企業，此策略有下列好處：
˙降低營運風險；
˙因企業社會責任使命及作為可招募並挽留優秀人才；
˙保護以天然資源為基礎的原物料；
˙提高營運效率；
˙藉由新環保需求以創造新市場、產品和服務。
美國奇異公司是提出綠色科技新主張的先驅者，該公司執行長Jeff Immelt曾宣稱：「綠色科技是奇異為下列挑戰所做的承諾：地球需要更乾淨、更有效的能源、降低廢氣與溫室氣體排放，以及大量乾淨水資源的需求。奇異並準備靠綠色科技來賺錢。」奇異2005年的14項GE綠色科技產品（Ecomagination）營收達100億美元，預計於2010年達200億美元。
英國石油公司自21世紀起，積極建立超越石油（Beyond Petroleum）的新能源開發領先形象，開拓供應低碳電力的新業務，主力放在風力、太陽能、氫燃料和燃氣電廠，未來10年將成長5~10倍。更高的環保需求，反而使永續經營的企業節省成本、賺取綠色電力、科技產品的營收。沃爾瑪於2005年10月宣布，百分之百使用再生能源、實施零廢棄物而在2012 年前至少減少溫室氣體排放20﹪。
面對溫室效應、能源短缺、石油價格飛漲的21世紀，企業必須提高使用能源的效能，務實規劃出與自然共存的新設計、新觀念、新模式，引領「新工業革命」風潮。美國總統布希於2006年的國情咨文中，提出2025年的國家政策目標，將美國自中東進口原油的75﹪以其他能源取代，在2007年會計年度中撥款 10億美元，發展太陽能、風力、生化燃料、潔煤生產、氫氣燃料等科技，美國等先進國家將陸續展開能源突破計畫，許多企業將加速配合此新政策及計畫。
˙德州儀器（TI）不去中國設廠，因為聽取工程師建議，用10年時間，在德州建一座符合「綠色資本主義」原則的晶圓廠，大幅降低成本及費用，相較於舊廠，新廠一年可節省20%的電力、三分之一的用水量及30%的資本支出。
˙歐盟執委會向企業家喊話：「對抗氣候變遷有錢賺，企業家要成為領導人，而不是成為被領導人。」
˙2007年元月全球18家龍頭公司成立「氣候變遷聯盟」（3C），倡議全球應成立單一碳市場與碳價。
˙Toyota製造汽車耗用能源自2000年以來下降30%，同時訂定2010全球Toyota CO2減量20%（較2001年）。
˙Walmart（沃爾瑪）改變進貨政策，轉向對環境更友善的考量，此直接影響6萬家以上大中小型供應商。鑑於全球企業投入綠色資本產業，顯見資源不足不是台灣21世紀的最大問題，最嚴重的是台灣企業是否了解再生能源可帶來的巨大商機。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文節錄於聯經出版之《2020全球趨勢‧全球治理》一書）
【2007/10/24 經濟日報】
談治理》公司治理是企業無形資產
【經濟日報╱劉清明】
當一連串國際間負面的企業事件爆發時，無論您是如何稱呼這些駭人聽聞的現象，「企業醜聞」、「會計醜聞」、「交易醜聞」或「治理醜聞」，這些事件在第一時間對企業本身、相關主管機關、周邊專業機構、企業合作夥伴及資本市場投資大眾的傷害，實在無法合理估計。
在有形與無形雙重的負面衝擊下，實質的損失雖已無法避免，但從失敗案例中的經驗與啟發，卻是他山之石可以攻錯的正向資產。國際間公司治理的改革運動，亦是因應此衰敗商業倫理下的新機制。一時之間，無論是各國政府、各大跨國企業、甚至是民間的非政府組織，皆紛紛投入以公平、公正、公開、與誠信為訴求的公司治理觀念與機制的導入，試圖透過商業倫理與治理觀念的重建與內化，重新打造一個能確保國際間，商業活動的永續發展，與企業及其所有利害關係人，共利價值最大化的運作模式。
目前國際間對於公司治理的評等指標眾多，舉凡紀律、可靠性、責任、公平、獨立性與透明度等，皆為其中重要項目之一。我國今年在亞洲公司治理協會和里昂證券針對亞洲各國（共11國）的公司治理報告中，在各國治理項目平均得分中排名第四，僅次於日本、泰國、和香港；在紀律（第一）、可靠性（第二）、責任（第二）、乾淨與綠化（第三）和公平（第五）等評比指標中，亦皆有不錯的表現，其中，較差的兩項為獨立性與透明度。
事實上，長期以來我國政府與諸多民間機構對於公司治理的推動與投入甚深，從觀念上的啟蒙、法制的配套、教育的深耕，甚至於依照我國國情、文化、與企業環境，進行開發符合國際趨勢的公司治理制度評量機制（今年已進入第三年），以協助國內企業向上提升或與國際接軌。在作法上，無論是強調董事會的組成結構、獨立董事的引進、董事會下功能性委員會的成立、資訊的充分揭露，以及董事會與經理人間的合作溝通等主題，都是有系統地由上而下與由內而外從決策核心，導引企業邁向持續發展與永續經營的具體作為。
筆者以為，公司治理的發展策略應是配合個別企業的發展基調，所勾勒出多元面向的發展目標。至於不同目標的達成率，應有其階段性的意義與價值。相關制度的建立與學習的過程，應是未來績效表現的必要條件，而持續對制度與作法的調整與內化，以及觀念上的正確認知，才是公司治理能成為企業無形資產的充分要件。
獨立性與透明度本身即是一個具相對性特質的指標，換言之，絕對的透明度與獨立性狀態應不存在。企業必需透過不斷的學習，以掌握適度與合理的獨立性與透明度，進而找出能提升企業本身與利害關係人共利的多贏局面。我國的企業在此兩項指標上，應存在著極大的努力空間，獨立董事與功能性委員會在提升董事會的相對獨立性與策略功能強化，進而影響透明度的政策，的確具有拋磚引玉的影響力。
萬事起頭難，有了開始才算取得未來可能逐步調整與改善的門票。俗語說：師傅領進門，修行在個人。公司治理最佳實務的形成，無論是在國際間或國內，均應是客製化的發展模式；在不同的國情、環境與文化下，以企業的發展為導向，以自律的組織文化為平台，以團隊的共識為基礎，再輔以多元化自我調整與改善的企業目標。因此，在追求永續發展的目標下，時間將不是問題，階段性的績效也不是距離，在取得法制環境與觀念上立足點的平等後，公司治理將可成為企業自發性、內化、與多面向自我突破的無形資產，也是所有利害關係人對其客觀評價的重要標準之一，兄弟登山各自努力吧！
最後以“Practice makes perfect”共勉之。
（作者是中華公司治理協會特約研究員、銘傳大學專任講師暨內部稽核師）
【2007/10/24 經濟日報】
當一連串國際間負面的企業事件爆發時，無論您是如何稱呼這些駭人聽聞的現象，「企業醜聞」、「會計醜聞」、「交易醜聞」或「治理醜聞」，這些事件在第一時間對企業本身、相關主管機關、周邊專業機構、企業合作夥伴及資本市場投資大眾的傷害，實在無法合理估計。
在有形與無形雙重的負面衝擊下，實質的損失雖已無法避免，但從失敗案例中的經驗與啟發，卻是他山之石可以攻錯的正向資產。國際間公司治理的改革運動，亦是因應此衰敗商業倫理下的新機制。一時之間，無論是各國政府、各大跨國企業、甚至是民間的非政府組織，皆紛紛投入以公平、公正、公開、與誠信為訴求的公司治理觀念與機制的導入，試圖透過商業倫理與治理觀念的重建與內化，重新打造一個能確保國際間，商業活動的永續發展，與企業及其所有利害關係人，共利價值最大化的運作模式。
目前國際間對於公司治理的評等指標眾多，舉凡紀律、可靠性、責任、公平、獨立性與透明度等，皆為其中重要項目之一。我國今年在亞洲公司治理協會和里昂證券針對亞洲各國（共11國）的公司治理報告中，在各國治理項目平均得分中排名第四，僅次於日本、泰國、和香港；在紀律（第一）、可靠性（第二）、責任（第二）、乾淨與綠化（第三）和公平（第五）等評比指標中，亦皆有不錯的表現，其中，較差的兩項為獨立性與透明度。
事實上，長期以來我國政府與諸多民間機構對於公司治理的推動與投入甚深，從觀念上的啟蒙、法制的配套、教育的深耕，甚至於依照我國國情、文化、與企業環境，進行開發符合國際趨勢的公司治理制度評量機制（今年已進入第三年），以協助國內企業向上提升或與國際接軌。在作法上，無論是強調董事會的組成結構、獨立董事的引進、董事會下功能性委員會的成立、資訊的充分揭露，以及董事會與經理人間的合作溝通等主題，都是有系統地由上而下與由內而外從決策核心，導引企業邁向持續發展與永續經營的具體作為。
筆者以為，公司治理的發展策略應是配合個別企業的發展基調，所勾勒出多元面向的發展目標。至於不同目標的達成率，應有其階段性的意義與價值。相關制度的建立與學習的過程，應是未來績效表現的必要條件，而持續對制度與作法的調整與內化，以及觀念上的正確認知，才是公司治理能成為企業無形資產的充分要件。
獨立性與透明度本身即是一個具相對性特質的指標，換言之，絕對的透明度與獨立性狀態應不存在。企業必需透過不斷的學習，以掌握適度與合理的獨立性與透明度，進而找出能提升企業本身與利害關係人共利的多贏局面。我國的企業在此兩項指標上，應存在著極大的努力空間，獨立董事與功能性委員會在提升董事會的相對獨立性與策略功能強化，進而影響透明度的政策，的確具有拋磚引玉的影響力。
萬事起頭難，有了開始才算取得未來可能逐步調整與改善的門票。俗語說：師傅領進門，修行在個人。公司治理最佳實務的形成，無論是在國際間或國內，均應是客製化的發展模式；在不同的國情、環境與文化下，以企業的發展為導向，以自律的組織文化為平台，以團隊的共識為基礎，再輔以多元化自我調整與改善的企業目標。因此，在追求永續發展的目標下，時間將不是問題，階段性的績效也不是距離，在取得法制環境與觀念上立足點的平等後，公司治理將可成為企業自發性、內化、與多面向自我突破的無形資產，也是所有利害關係人對其客觀評價的重要標準之一，兄弟登山各自努力吧！
最後以“Practice makes perfect”共勉之。
（作者是中華公司治理協會特約研究員、銘傳大學專任講師暨內部稽核師）
【2007/10/24 經濟日報】
觀點》永不止息的築夢人
【經濟日報╱李鍾熙】
當你知道自己只有三個月的生命時，你還能樂觀開懷地暢談夢想嗎？日前一位美國大學教授波許博士（Dr. Randy Pausch）一場「真正實現童年夢想」的演講，著實令人動容，也吸引了全球無數人上網分享點閱。
波許博士是美國著名的卡內基美隆大學（Carnegie Mellon U.）資訊科學系及設計系的教授，也是該校「娛樂科技中心」（Entertainment Technolo-gy Center）的共同創辦人，現年47歲。數月前檢查出罹患胰臟癌，醫生告訴他只有四到六個月生命，他選擇積極樂觀以對，正如他一貫的人生哲學。
那天在擠滿觀眾的講堂裡，波許教授穿著帥氣的Polo衫，略顯清瘦卻看不出生病的樣子，不但聲音宏亮、語帶風趣，還當場做起伏地挺身，開玩笑地說沒有病懨懨，讓大家失望了。他也跟大家分享他腫瘤斷層掃描的照片，但不是要談癌症，而是要談更為重要的課題：夢想。
他從自己童年的夢想說起。小時候在電視上看到美國太空人成功登月而想在無重力環境下漫步，到想加入無所不知的世界百科全書，到希望成為職業美式足球明星等，一項項都認真設法找機會嚐試。雖然多僅只於參觀體驗，沒能真正實現，但他相信築夢並認真追求夢想是人生最重要的動力。
不過，他也提到，熱心築夢的人一定很容易撞牆。他在演講中秀出幾封他被拒的回信，也一再播出硬梆梆磚牆的畫面，卻說牆是在考驗你投入的決心，是用來阻擋其他對手的，絕對不要輕易放棄，也不要怕創新失敗，而成為眾矢之的，他還當場穿上一件學生送他背上被射滿弓箭的背心來嘲笑自己。
真正引導他投入娛樂科技的，是他從小想成為迪士尼構想師（Imagineer）的夢想。他透過各種管道，終於有機會參與阿拉丁神燈創作計畫，展開當時最新的「虛擬實境」（virtual reality）構想，也學到如何讓藝術家與工程師一起合作。這些經驗讓他在大學裡開創了大受歡迎的“Building Virtual Worlds”課程，學生為了能修到此課，往往半夜起來排隊註冊。
他接著建立能讓人實現童年夢想的平台，那就是後來的「娛樂科技中心」。他訓練了很多傑出有夢的人才，創造出各種新穎而豐富的遊戲及玩具，也讓澳、星、韓等國家紛紛尋求合作。他和研究團隊完成的“Alice”，也成為專為小孩設計，讓他們能邊玩邊學習的軟體產品，目前已被下載超過100萬套。
對於能有一些專業成就，他認為自由嚐試的環境很重要，讓人能勇於築夢，追求它、實現它。他也特別強調人的重要，在演講中敘述過去時，他講的都是人名，他的同事、朋友、父母、學生，而不是獲得了那些獎項、頭銜。我想波許是在告訴大家，走到人生最後階段，回首一生最重要的不是身外之物，而是曾經與誰一起走過。
最後波許做了總結。他說這場演講其實並不是關於如何實現夢想（how to do it），而是如何樂在其中過你的人生（how to enjoy it），永遠不要失去童年的驚奇和想像，充滿樂趣（having fun）追求夢想，才是他想與大家分享的。
這是一場真實、直率而令人心痛的「人生演講」。其實不只是波許教授，看到單國璽主教、陳定南部長等人的分享，一樣充滿感動和啟發，也因為有這些永不止息的築夢人，這個世界才能更為美好。
（作者是工研院院長）
【2007/10/24 經濟日報】
當你知道自己只有三個月的生命時，你還能樂觀開懷地暢談夢想嗎？日前一位美國大學教授波許博士（Dr. Randy Pausch）一場「真正實現童年夢想」的演講，著實令人動容，也吸引了全球無數人上網分享點閱。
波許博士是美國著名的卡內基美隆大學（Carnegie Mellon U.）資訊科學系及設計系的教授，也是該校「娛樂科技中心」（Entertainment Technolo-gy Center）的共同創辦人，現年47歲。數月前檢查出罹患胰臟癌，醫生告訴他只有四到六個月生命，他選擇積極樂觀以對，正如他一貫的人生哲學。
那天在擠滿觀眾的講堂裡，波許教授穿著帥氣的Polo衫，略顯清瘦卻看不出生病的樣子，不但聲音宏亮、語帶風趣，還當場做起伏地挺身，開玩笑地說沒有病懨懨，讓大家失望了。他也跟大家分享他腫瘤斷層掃描的照片，但不是要談癌症，而是要談更為重要的課題：夢想。
他從自己童年的夢想說起。小時候在電視上看到美國太空人成功登月而想在無重力環境下漫步，到想加入無所不知的世界百科全書，到希望成為職業美式足球明星等，一項項都認真設法找機會嚐試。雖然多僅只於參觀體驗，沒能真正實現，但他相信築夢並認真追求夢想是人生最重要的動力。
不過，他也提到，熱心築夢的人一定很容易撞牆。他在演講中秀出幾封他被拒的回信，也一再播出硬梆梆磚牆的畫面，卻說牆是在考驗你投入的決心，是用來阻擋其他對手的，絕對不要輕易放棄，也不要怕創新失敗，而成為眾矢之的，他還當場穿上一件學生送他背上被射滿弓箭的背心來嘲笑自己。
真正引導他投入娛樂科技的，是他從小想成為迪士尼構想師（Imagineer）的夢想。他透過各種管道，終於有機會參與阿拉丁神燈創作計畫，展開當時最新的「虛擬實境」（virtual reality）構想，也學到如何讓藝術家與工程師一起合作。這些經驗讓他在大學裡開創了大受歡迎的“Building Virtual Worlds”課程，學生為了能修到此課，往往半夜起來排隊註冊。
他接著建立能讓人實現童年夢想的平台，那就是後來的「娛樂科技中心」。他訓練了很多傑出有夢的人才，創造出各種新穎而豐富的遊戲及玩具，也讓澳、星、韓等國家紛紛尋求合作。他和研究團隊完成的“Alice”，也成為專為小孩設計，讓他們能邊玩邊學習的軟體產品，目前已被下載超過100萬套。
對於能有一些專業成就，他認為自由嚐試的環境很重要，讓人能勇於築夢，追求它、實現它。他也特別強調人的重要，在演講中敘述過去時，他講的都是人名，他的同事、朋友、父母、學生，而不是獲得了那些獎項、頭銜。我想波許是在告訴大家，走到人生最後階段，回首一生最重要的不是身外之物，而是曾經與誰一起走過。
最後波許做了總結。他說這場演講其實並不是關於如何實現夢想（how to do it），而是如何樂在其中過你的人生（how to enjoy it），永遠不要失去童年的驚奇和想像，充滿樂趣（having fun）追求夢想，才是他想與大家分享的。
這是一場真實、直率而令人心痛的「人生演講」。其實不只是波許教授，看到單國璽主教、陳定南部長等人的分享，一樣充滿感動和啟發，也因為有這些永不止息的築夢人，這個世界才能更為美好。
（作者是工研院院長）
【2007/10/24 經濟日報】
面對CEO》開除也要做得漂亮
【經濟日報╱葛洛夫】
你有被炒魷魚的經驗嗎？我有。即使事情過了30年，對於當時那種恥辱、無助還有忿恨的感覺，我仍然記憶猶新。我記得當時有一個想法是「不可能！這種事不可能發生在我身上！」我記得某種恥辱的感覺，卻又不是因為做了什麼恥辱的事。這實在是非常糟糕的經驗。
你有炒人魷魚的經驗嗎？我有。那也不是什麼美妙的經驗，我還記得為了這個決定痛苦掙扎了好幾個星期，質疑自己，那樣做到底對不對？我是不是一切辦法都用盡了？我還記得找部屬談話之前的焦慮不安，甚至有怯場的感覺。我也忘不了他那受傷的神情，還有他憤怒的眼光。這也是非常糟糕的經驗。
因故解雇員工是極為嚴厲的行為，是最迫不得已的懲戒行動，顯然對員工傷害最大，但執行者心裡也不好受。
因為績效不佳而開除某個人，真的公平嗎？畢竟，是公司要他去做無法勝任的工作。既然是公司的錯，我們真的應該懲罰員工嗎？
‧ ‧ ‧
問：我部門有個高級技師實在做不了事。我用盡一切辦法訓練他、激勵他，但他還是繼續搞砸工作，甚至拖累整個團隊。我早就想開除他，但我覺得有罪惡感，畢竟，當初雇用他的人是我。如今，我才明白當初實在不應該雇用他，但我還是錄用他了，現在，為了我的錯誤而處罰他，恐怕並不公平。
答：這樣的行動是否公平，要看我們是在為誰著想。你擔心著要對這位部屬公平，卻也必須考慮其他人。例如，因為這名員工的績效不佳，他的同事可能必須負擔額外的工作量，這樣就公平了嗎？
你也應該考慮因為這個人工作品質低劣而受到影響的顧客，此外還有股東，因為績效不佳的人顯然無法帶給他們利益，這時候，是否公平的問題就會有完全不同的觀點。
你可能看走了眼，做了悔不當初的決定，但你為了這個錯誤還要懲罰和折磨同事、顧客和貴公司的股東多久呢？
在我看來，真要講求公平，就是經過所有合理的嘗試，努力幫助他達到符合要求的表現卻仍然徒勞無功，就應該將績效不佳的人革職。唯有如此，你才有可能對所有的人都公平。
如果你還是無法明白這個道理，那就想像自己是在接受服務的這一端，例如，有個航空公司的維修工人無法勝任，開除他是否公平呢？換個角度，讓他留在原來的職務上，對你這位旅客又公平嗎？
一旦達到必須開除某個人的程度，重要的是想出適當的方法去把「開除」這件事情做好。根據我的經驗，解雇很少做得漂亮。大多數經理人都覺得這種事很難處理，因此往往能拖就拖，等到拖延太久之後才非常倉促執行，好像是這樣才能彌補失去的時間一樣。
我有一個同事，做這些事情一向很有效率，同時又兼顧人情的考量。他花很多時間，也早早開始這個過程。如果考慮請某個員工走路，他會與這名員工坦率討論他的不滿，也讓對方知道，在他看來，再這樣下去，結果大概是解雇。
因為他開始得夠早，而且對部屬很坦白，他們兩人就可以協調出過度時期的方案。這名員工也有時間另外找工作，等他找到工作，就可以自己請辭。像這樣處理得漂亮的案例，整個過程不需要承受痛苦煎熬，還是一樣可以請表現不稱職的人離開。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你一對一的指導》）
【2007/10/24 經濟日報】
你有被炒魷魚的經驗嗎？我有。即使事情過了30年，對於當時那種恥辱、無助還有忿恨的感覺，我仍然記憶猶新。我記得當時有一個想法是「不可能！這種事不可能發生在我身上！」我記得某種恥辱的感覺，卻又不是因為做了什麼恥辱的事。這實在是非常糟糕的經驗。
你有炒人魷魚的經驗嗎？我有。那也不是什麼美妙的經驗，我還記得為了這個決定痛苦掙扎了好幾個星期，質疑自己，那樣做到底對不對？我是不是一切辦法都用盡了？我還記得找部屬談話之前的焦慮不安，甚至有怯場的感覺。我也忘不了他那受傷的神情，還有他憤怒的眼光。這也是非常糟糕的經驗。
因故解雇員工是極為嚴厲的行為，是最迫不得已的懲戒行動，顯然對員工傷害最大，但執行者心裡也不好受。
因為績效不佳而開除某個人，真的公平嗎？畢竟，是公司要他去做無法勝任的工作。既然是公司的錯，我們真的應該懲罰員工嗎？
‧ ‧ ‧
問：我部門有個高級技師實在做不了事。我用盡一切辦法訓練他、激勵他，但他還是繼續搞砸工作，甚至拖累整個團隊。我早就想開除他，但我覺得有罪惡感，畢竟，當初雇用他的人是我。如今，我才明白當初實在不應該雇用他，但我還是錄用他了，現在，為了我的錯誤而處罰他，恐怕並不公平。
答：這樣的行動是否公平，要看我們是在為誰著想。你擔心著要對這位部屬公平，卻也必須考慮其他人。例如，因為這名員工的績效不佳，他的同事可能必須負擔額外的工作量，這樣就公平了嗎？
你也應該考慮因為這個人工作品質低劣而受到影響的顧客，此外還有股東，因為績效不佳的人顯然無法帶給他們利益，這時候，是否公平的問題就會有完全不同的觀點。
你可能看走了眼，做了悔不當初的決定，但你為了這個錯誤還要懲罰和折磨同事、顧客和貴公司的股東多久呢？
在我看來，真要講求公平，就是經過所有合理的嘗試，努力幫助他達到符合要求的表現卻仍然徒勞無功，就應該將績效不佳的人革職。唯有如此，你才有可能對所有的人都公平。
如果你還是無法明白這個道理，那就想像自己是在接受服務的這一端，例如，有個航空公司的維修工人無法勝任，開除他是否公平呢？換個角度，讓他留在原來的職務上，對你這位旅客又公平嗎？
一旦達到必須開除某個人的程度，重要的是想出適當的方法去把「開除」這件事情做好。根據我的經驗，解雇很少做得漂亮。大多數經理人都覺得這種事很難處理，因此往往能拖就拖，等到拖延太久之後才非常倉促執行，好像是這樣才能彌補失去的時間一樣。
我有一個同事，做這些事情一向很有效率，同時又兼顧人情的考量。他花很多時間，也早早開始這個過程。如果考慮請某個員工走路，他會與這名員工坦率討論他的不滿，也讓對方知道，在他看來，再這樣下去，結果大概是解雇。
因為他開始得夠早，而且對部屬很坦白，他們兩人就可以協調出過度時期的方案。這名員工也有時間另外找工作，等他找到工作，就可以自己請辭。像這樣處理得漂亮的案例，整個過程不需要承受痛苦煎熬，還是一樣可以請表現不稱職的人離開。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你一對一的指導》）
【2007/10/24 經濟日報】
主管經》團隊家庭醫生
【經濟日報╱林行宜】
家庭醫師對於家庭各年齡層成員的身心問題，提供持續、周全性的治療或建議，堪稱全家的守護神。
主管在團隊之中，也應扮演著如同家庭醫生般的角色，不僅了解每一位團隊成員的狀況，且當團隊成員出現問題時，能提供解決的對策與建議，協助團隊恢復活力與戰力。
想成為一位成功的團隊家庭醫師，須練就以下功夫：
望：觀察入微
問題如同疾病一般，若能及早發現、採取行動，則解決問題的機會愈高，所需耗費的成本與資源也愈低。主管應培養敏銳的觀察力，以便在問題發生之前或初期，即能察覺問題的癥兆。
可透過差異化比較的練習，培養觀察力。學習觀察周遭環境或人物的不尋常之處，以練就敏銳的觀察力。一旦對變異的敏感度提升，就能提早發掘問題，收防微杜漸之效。
聞：耳聽八方
發現問題之後，別急著下結論或立即解決問題，時間再急迫，也得先蒐集現況資訊。如同玩拼圖遊戲，需先掌握主體的重要圖片，才能逐漸拼出全貌；主管得學習傾聽的技巧，並學習如何聽出弦外之音，以便掌握關鍵資訊。
也得設法從不同的管道，取得不同來源的資訊，進行交叉比對，避免所得資訊過於片段與主觀，以致影響決策的判斷。
問：旁敲側擊
取得基本資訊後，據以拼湊出事件或問題的樣貌。接著，針對疑點，設法釐清困惑或蒐集不足的資訊
透過「提問」的技巧，能抽絲剝繭地找出尚缺的拼圖片。不易取得的資訊，可預擬提問的策略與腳本，並於事前進行沙盤推演。
切：對症下藥
確切掌握問題的核心後，即須針對相關問題點，找出對症的藥方。有時，解題的方向雖正確，但問題因沉疴已久，無法一帖見效，得多管齊下或下猛藥。若問題較為重大，可請高階主管扮演「藥引」的角色，使藥方更具成效。若問題十分複雜，亦可商請其他單位共同會診，甚至動用外部顧問資源。
主管若能化身為團隊的家庭醫生，以個人的專業能力及對團隊的熟悉度，在團隊出現問題的第一時間即發出警訊，並視問題的嚴重性，提供不同的資源以療傷止痛，可避免團隊受重大問題所累，持續失血而重傷元氣，需更久的時間才能恢復強健的本質，或甚至因此一蹶不振。
【2007/10/24 經濟日報】
家庭醫師對於家庭各年齡層成員的身心問題，提供持續、周全性的治療或建議，堪稱全家的守護神。
主管在團隊之中，也應扮演著如同家庭醫生般的角色，不僅了解每一位團隊成員的狀況，且當團隊成員出現問題時，能提供解決的對策與建議，協助團隊恢復活力與戰力。
想成為一位成功的團隊家庭醫師，須練就以下功夫：
望：觀察入微
問題如同疾病一般，若能及早發現、採取行動，則解決問題的機會愈高，所需耗費的成本與資源也愈低。主管應培養敏銳的觀察力，以便在問題發生之前或初期，即能察覺問題的癥兆。
可透過差異化比較的練習，培養觀察力。學習觀察周遭環境或人物的不尋常之處，以練就敏銳的觀察力。一旦對變異的敏感度提升，就能提早發掘問題，收防微杜漸之效。
聞：耳聽八方
發現問題之後，別急著下結論或立即解決問題，時間再急迫，也得先蒐集現況資訊。如同玩拼圖遊戲，需先掌握主體的重要圖片，才能逐漸拼出全貌；主管得學習傾聽的技巧，並學習如何聽出弦外之音，以便掌握關鍵資訊。
也得設法從不同的管道，取得不同來源的資訊，進行交叉比對，避免所得資訊過於片段與主觀，以致影響決策的判斷。
問：旁敲側擊
取得基本資訊後，據以拼湊出事件或問題的樣貌。接著，針對疑點，設法釐清困惑或蒐集不足的資訊
透過「提問」的技巧，能抽絲剝繭地找出尚缺的拼圖片。不易取得的資訊，可預擬提問的策略與腳本，並於事前進行沙盤推演。
切：對症下藥
確切掌握問題的核心後，即須針對相關問題點，找出對症的藥方。有時，解題的方向雖正確，但問題因沉疴已久，無法一帖見效，得多管齊下或下猛藥。若問題較為重大，可請高階主管扮演「藥引」的角色，使藥方更具成效。若問題十分複雜，亦可商請其他單位共同會診，甚至動用外部顧問資源。
主管若能化身為團隊的家庭醫生，以個人的專業能力及對團隊的熟悉度，在團隊出現問題的第一時間即發出警訊，並視問題的嚴重性，提供不同的資源以療傷止痛，可避免團隊受重大問題所累，持續失血而重傷元氣，需更久的時間才能恢復強健的本質，或甚至因此一蹶不振。
【2007/10/24 經濟日報】
行銷觀測站》Wed2.0捲起行銷新浪潮
【經濟日報╱王家英】
Web2.0時代來臨，訊息傳遞、行銷溝通的模式出現劇變，也掀起強大的行銷變革浪潮。
過去扮演主要溝通平台與行銷媒介的媒體和廣告代理商，逐漸式微，網路廣告業者則因網路廣告量明顯增加，大幅擴充，傳統媒體和廣告商不得不嘗試結合各種網路媒體的力量轉型，但跨媒體、跨產業的整合性人才培養，仍為當務之急。
在日本，如何因應Web2.0的衝擊，成為廣告界的發燒話題。日本有5,000多家廣告公司，其中165家加入廣告公會，廣告承攬額占整體市場8.47兆日圓的七成，約6兆日圓，其中，電通廣告占一半。不過拜網路廣告興起之賜，有專業競爭力的中小型廣告公司逐漸崛起，電通集團近年也把網路業務研發單位，獨立為ADK網路廣告公司。
該公司營運長橫山隆治指出，1996年電通廣告首次統計網路廣告產值為16億日圓，2006年，已增為3,680億日圓，網路廣告由單純的賣橫幅廣告，逐漸擴大為多元化且互動性的行銷溝通平台。不少網路廣告公司因應市場擴大，紛紛擴編，最大的網路廣告代理商員工多達千人。
網路興起 訊息溝通新管道
電通總研社長和田仁指出，日本廣告支出約占GDP的1.66%，1950、1960年代，家電市場三大神器「電視、洗衣機、冷氣機」陸續上市，企業廣告支出逐年增加，並以報紙、電視廣告為主；1975年，電視廣告取代報紙廣告，成為最大宗；目前雖然電視廣告支出仍占三分之一，但網路廣告快速成長，威力不容忽視。
橫山隆治指出，過去產品很難直接觸及末端消費者，多半得透過廣告公司利用媒體溝通，但是，網路興起後，資訊來源廣泛而雜亂，企業有了新的溝通管道，莫不積極建立自己的網站進行溝通。
在Web1.0時代，企業網站多半是靜態的網頁，使用者透過電子郵件，被動接收有限的資訊；到了Web2.0時代，資訊情報來源多而廣、訊息時差日減，但資訊流通量大增，導致消費者的注意力被分散，反而更不容易達到傳遞溝通的效果。
不但如此，接收資訊的消費者，也開始建立自己的媒體，對外發聲，一般人選購商品，除了傳統媒體訊息，更重視這些媒體上其他消費者的意見。
除了這種「消費者自主溝通」（簡稱CGM）媒體或社群網站，和田仁指出，部落格是Web2.0時代，另一大資訊及溝通平台。根據統計，全球有7,000萬名部落客，而且每年倍數成長。在日本，社群人口有700萬人，部落客有900萬人，一個有影響力的部落客，至少可以影響130人，其擴散效果不容忽視。
和田仁進一步說明，相較之下，部落格的影響力更甚於自主媒體或社群網站，後者是一群同質性高的人進行洞穴式的封閉溝通，前者則是不同族群的人，在網路上進行行星般的開放式交流。
這些變化，對產品的行銷溝通和市場遊戲規則產生很大影響，和田仁指出，「強者可能不再有優勢，看似微小的弱者反而有機會變成強者，網路書店的長尾現象就是最好的例證。」
過去，資訊主導力、個人的競爭優勢及人際關係，是決勝的關鍵，在Web2.0時代，數位科技加速進展，網路頻寬變大，讓資訊取得及供應鏈成本大幅降低，原來沒有太多資源的人，不再處於弱勢，只要善用網路資源，即可跨越國界和族群，認識更多不同族群的人，進一步擴大資訊來源，行銷的空間也大增。
媒體差異 消費模式也轉型
他並引用暢銷書《引爆趨勢（The tipping point）》的論點指出，當微小的力量累積到一定的程度，就會發生戲劇性的變化，芝麻街兒童電視節目因引導中下階層收視族群積極向上而成為熱門節目、紐約地鐵由髒亂而清潔導致犯罪率下降，都是最好的例子。「平凡的事可能帶來劇變」，就是Web2.0的最佳詮釋。
電通廣告的「2006年消費者接觸媒體行為模式變化」調查顯示，消費者使用網路的時間，比其他媒體的接觸明顯增加，企業網路頻寬也提高，上網更便利，所以看電視的時間明顯減少。
另一項調查則顯示，從1997年到2005年，除了老年人以外，大部分人電視收視率平均減少一成。看電視的人，經常同時上網，專心看電視的人只有二成左右。報紙閱讀率更是大幅下降。雖然這些數字的起落，目前不算大，一旦達到臨界點，影響會更可觀。
但是橫山隆治指出，在各超市入口處發放的傳單廣告，卻沒有減少，這代表區域性的廣告行銷，仍有需求，也顯示，因報紙發行減少的夾報廣告，必須另找通路刊出，所以轉移到區域派送的廣告傳單上。
消費者接觸媒體的行為變化，連帶導致購買行為變化，由過去的AIDMA（attention、interest、desire、memory 、action）轉變為AISAS（attention、interest、search、action、share）模式；橫山隆治解釋，過去消費看到產品廣告，引起注意，產生興趣、進而有購買欲望，記下品牌後，採取行動購買，此即所謂的AIDMA模式。
網路時代的採購流程，則依序變成注意、興趣、網路檢索、購買（店鋪、郵購、網路）、情報共有（在網路上分享消費採購的經驗和對商品、商家的評語），電通將之歸納為「AISAS 模式」，並登錄為專有商標。
面對這種變化，橫山隆治指出，當消費自主意識抬頭後，廣告公司和大眾媒體原有做法使不上力，必須去參與消費者發聲的媒體，從中發現切入點，做跨媒體的整合性策略思考，才可能規劃出有效的行銷活動。
要做到這點，橫山隆治根據自己的經驗指出，首先是培養橫跨傳統廣告、媒體以及網路行銷的整合性人才，企業組織架構也必須調整，由傳統的垂直分工形態，變成可以相互統合支援的活性組織。
橫山隆治在電通集團工作15年，原在電通關係企業旭通通信擔任營業及企劃，1996年加入電通的網路經營開發室，研究網路廣告市場，並在這個部門獨立為子公司ADK時擔任副社長，2006年升任營運長。
廣告行銷 傳統與網路兼具
他舉例說，傳統廣告公司的業務人員，可能不懂網路互動行銷機制，但是廣告主的企業網站可能已經很專業的運作，這種情況下，傳統廣告業務人員，很難爭取已經網路化行銷的企業的廣告。同樣的，網路廣告公司的人員，多半是年輕的網路世代，但不了解品牌力、創業力，這些都是傳統廣告人才的特質，Web2.0時代，廣告行銷人才必須二者兼備。
台灣最大媒體購買公司凱絡媒體總經理朱詣章指出，網路廣告固然可以從點擊率評估廣告效果，但企業透過網路行銷品牌的廣告效果仍難有定論。
對此，橫山隆治指出，通常，網路廣告被點擊的次數愈多，銷售機會愈高。至於品牌行銷效果，因為品牌滲透率不易確認，所以，很難估算。生產大眾化商品的企業，如設有網站，除了透過網路行銷，也可以購買多種大眾媒體，同時出擊。但特定族群商品如汽車的GPS導航系統，則不適合大眾媒體，應針對顧客屬性，選擇合適的媒體與溝通方式。
和田仁指出，當顧客掌握行銷溝通主導權時，傳統媒體和廣告代理商就不能只扮演溝通的角色，應該透過活動行銷，引發消費者採取行動。也就是說，除了運用網路，分析目標族群的行為與需求，打通廣告、公關、活動與顧客關係管理等溝通的上中下游環節，行銷策略也要與營業、銷售目標整合，才能搭上Web2.0的浪潮，成功行銷。
【2007/10/24 經濟日報】
Web2.0時代來臨，訊息傳遞、行銷溝通的模式出現劇變，也掀起強大的行銷變革浪潮。
過去扮演主要溝通平台與行銷媒介的媒體和廣告代理商，逐漸式微，網路廣告業者則因網路廣告量明顯增加，大幅擴充，傳統媒體和廣告商不得不嘗試結合各種網路媒體的力量轉型，但跨媒體、跨產業的整合性人才培養，仍為當務之急。
在日本，如何因應Web2.0的衝擊，成為廣告界的發燒話題。日本有5,000多家廣告公司，其中165家加入廣告公會，廣告承攬額占整體市場8.47兆日圓的七成，約6兆日圓，其中，電通廣告占一半。不過拜網路廣告興起之賜，有專業競爭力的中小型廣告公司逐漸崛起，電通集團近年也把網路業務研發單位，獨立為ADK網路廣告公司。
該公司營運長橫山隆治指出，1996年電通廣告首次統計網路廣告產值為16億日圓，2006年，已增為3,680億日圓，網路廣告由單純的賣橫幅廣告，逐漸擴大為多元化且互動性的行銷溝通平台。不少網路廣告公司因應市場擴大，紛紛擴編，最大的網路廣告代理商員工多達千人。
網路興起 訊息溝通新管道
電通總研社長和田仁指出，日本廣告支出約占GDP的1.66%，1950、1960年代，家電市場三大神器「電視、洗衣機、冷氣機」陸續上市，企業廣告支出逐年增加，並以報紙、電視廣告為主；1975年，電視廣告取代報紙廣告，成為最大宗；目前雖然電視廣告支出仍占三分之一，但網路廣告快速成長，威力不容忽視。
橫山隆治指出，過去產品很難直接觸及末端消費者，多半得透過廣告公司利用媒體溝通，但是，網路興起後，資訊來源廣泛而雜亂，企業有了新的溝通管道，莫不積極建立自己的網站進行溝通。
在Web1.0時代，企業網站多半是靜態的網頁，使用者透過電子郵件，被動接收有限的資訊；到了Web2.0時代，資訊情報來源多而廣、訊息時差日減，但資訊流通量大增，導致消費者的注意力被分散，反而更不容易達到傳遞溝通的效果。
不但如此，接收資訊的消費者，也開始建立自己的媒體，對外發聲，一般人選購商品，除了傳統媒體訊息，更重視這些媒體上其他消費者的意見。
除了這種「消費者自主溝通」（簡稱CGM）媒體或社群網站，和田仁指出，部落格是Web2.0時代，另一大資訊及溝通平台。根據統計，全球有7,000萬名部落客，而且每年倍數成長。在日本，社群人口有700萬人，部落客有900萬人，一個有影響力的部落客，至少可以影響130人，其擴散效果不容忽視。
和田仁進一步說明，相較之下，部落格的影響力更甚於自主媒體或社群網站，後者是一群同質性高的人進行洞穴式的封閉溝通，前者則是不同族群的人，在網路上進行行星般的開放式交流。
這些變化，對產品的行銷溝通和市場遊戲規則產生很大影響，和田仁指出，「強者可能不再有優勢，看似微小的弱者反而有機會變成強者，網路書店的長尾現象就是最好的例證。」
過去，資訊主導力、個人的競爭優勢及人際關係，是決勝的關鍵，在Web2.0時代，數位科技加速進展，網路頻寬變大，讓資訊取得及供應鏈成本大幅降低，原來沒有太多資源的人，不再處於弱勢，只要善用網路資源，即可跨越國界和族群，認識更多不同族群的人，進一步擴大資訊來源，行銷的空間也大增。
媒體差異 消費模式也轉型
他並引用暢銷書《引爆趨勢（The tipping point）》的論點指出，當微小的力量累積到一定的程度，就會發生戲劇性的變化，芝麻街兒童電視節目因引導中下階層收視族群積極向上而成為熱門節目、紐約地鐵由髒亂而清潔導致犯罪率下降，都是最好的例子。「平凡的事可能帶來劇變」，就是Web2.0的最佳詮釋。
電通廣告的「2006年消費者接觸媒體行為模式變化」調查顯示，消費者使用網路的時間，比其他媒體的接觸明顯增加，企業網路頻寬也提高，上網更便利，所以看電視的時間明顯減少。
另一項調查則顯示，從1997年到2005年，除了老年人以外，大部分人電視收視率平均減少一成。看電視的人，經常同時上網，專心看電視的人只有二成左右。報紙閱讀率更是大幅下降。雖然這些數字的起落，目前不算大，一旦達到臨界點，影響會更可觀。
但是橫山隆治指出，在各超市入口處發放的傳單廣告，卻沒有減少，這代表區域性的廣告行銷，仍有需求，也顯示，因報紙發行減少的夾報廣告，必須另找通路刊出，所以轉移到區域派送的廣告傳單上。
消費者接觸媒體的行為變化，連帶導致購買行為變化，由過去的AIDMA（attention、interest、desire、memory 、action）轉變為AISAS（attention、interest、search、action、share）模式；橫山隆治解釋，過去消費看到產品廣告，引起注意，產生興趣、進而有購買欲望，記下品牌後，採取行動購買，此即所謂的AIDMA模式。
網路時代的採購流程，則依序變成注意、興趣、網路檢索、購買（店鋪、郵購、網路）、情報共有（在網路上分享消費採購的經驗和對商品、商家的評語），電通將之歸納為「AISAS 模式」，並登錄為專有商標。
面對這種變化，橫山隆治指出，當消費自主意識抬頭後，廣告公司和大眾媒體原有做法使不上力，必須去參與消費者發聲的媒體，從中發現切入點，做跨媒體的整合性策略思考，才可能規劃出有效的行銷活動。
要做到這點，橫山隆治根據自己的經驗指出，首先是培養橫跨傳統廣告、媒體以及網路行銷的整合性人才，企業組織架構也必須調整，由傳統的垂直分工形態，變成可以相互統合支援的活性組織。
橫山隆治在電通集團工作15年，原在電通關係企業旭通通信擔任營業及企劃，1996年加入電通的網路經營開發室，研究網路廣告市場，並在這個部門獨立為子公司ADK時擔任副社長，2006年升任營運長。
廣告行銷 傳統與網路兼具
他舉例說，傳統廣告公司的業務人員，可能不懂網路互動行銷機制，但是廣告主的企業網站可能已經很專業的運作，這種情況下，傳統廣告業務人員，很難爭取已經網路化行銷的企業的廣告。同樣的，網路廣告公司的人員，多半是年輕的網路世代，但不了解品牌力、創業力，這些都是傳統廣告人才的特質，Web2.0時代，廣告行銷人才必須二者兼備。
台灣最大媒體購買公司凱絡媒體總經理朱詣章指出，網路廣告固然可以從點擊率評估廣告效果，但企業透過網路行銷品牌的廣告效果仍難有定論。
對此，橫山隆治指出，通常，網路廣告被點擊的次數愈多，銷售機會愈高。至於品牌行銷效果，因為品牌滲透率不易確認，所以，很難估算。生產大眾化商品的企業，如設有網站，除了透過網路行銷，也可以購買多種大眾媒體，同時出擊。但特定族群商品如汽車的GPS導航系統，則不適合大眾媒體，應針對顧客屬性，選擇合適的媒體與溝通方式。
和田仁指出，當顧客掌握行銷溝通主導權時，傳統媒體和廣告代理商就不能只扮演溝通的角色，應該透過活動行銷，引發消費者採取行動。也就是說，除了運用網路，分析目標族群的行為與需求，打通廣告、公關、活動與顧客關係管理等溝通的上中下游環節，行銷策略也要與營業、銷售目標整合，才能搭上Web2.0的浪潮，成功行銷。
【2007/10/24 經濟日報】
2007年10月23日 星期二
文創V.I.P.——遇見精彩的腦袋
【經濟日報╱鄭秋霜】
這本書收錄的個案，都是台灣文化創意產業界V.I.P.的真實故事。
說他們是V.I.P.，因為他們可能是業界的「非常重要人士」（Very Important Peo-ple），也可以是「非常有趣人士」（Very Interesting People），甚至是「非常具整合力的先驅者」（Very Integrated Pioneer）。
這些個案有的規模漸大，已成為其他文創業者的「標竿」；有的還在布局，等待展現爆發力；他們多半正在轉型，不論現在營收、獲利的高低，成功是否已然降臨，他們都掌握了文創產業經營管理的三個關鍵字：V.I.P.。
V是Vision（視野）
台灣文創產業當然也想像其他企業一樣賺錢，但和一般企業較不一樣的是，他們幾乎都有以原創的文化創意為主體性的使命，且都想接軌國際。
例如：琉園創意總監王俠軍，想開創的是「打開華人的玻璃世界」；法藍瓷總裁陳立恆，念茲在茲的是「From Chi-na， back to China」，希望讓瓷器（china）這項華人的發明，重新透過法藍瓷這個華人品牌發光；幾米品牌的推手墨色國際總經理李雨珊，一開始就鎖定「國際文化品牌」的目標。
這種以文化為核心資產，藉由商品把文化帶向國際，不想只局限在本土市場的態度，正是發展文創產業最該有的高度，因為如果走不出台灣，就很難出現文化的國際滲透，產業發展也將受限。
I是Integration（整合）
對內是尋找文化創意內容與商品產業化的平衡點；對外，是上下游產業鏈的建立。
文創新品牌「神話岩飾」創業才四年，但產銷布局已經全球化，公司只有12個人，卻幾乎都是「多工人才」，既要懂創意面，又要了解商業機制，時時都得應用整合型知識。
缺乏中介的整合型人才，其實是台灣文創產業無法全面蓬勃發展的致命傷。不排斥商業規則的創意人才，及有文化素養的商業人士，是目前文創業最欠缺的整合型人才。
P是Practicality（務實）
一般人以為文化虛無飄渺，創意天馬行空，難以管理，更無法落實，但文化創意要走向產業化，務實卻是最重要原則。
華人地區最大設計公司浩漢設計總經理陳文龍，獨步設計界的「知識管理平台」，以嚴謹、精準的電腦化系統管理，帶領全球員工創意產出，形成亞洲最大、且最有紀律的創意兵團。
世界三大設計比賽「三冠王」得主、大可意念設計總監謝榮雅獨創的文創產業創價公式：「獲利=（想像力 / 挫折）Χ務實」，更可看出務實扮演的是乘數效果。
從上述V.I.P.看來，V如果是具備文化創意的想像視野，I無疑就是整合理性與感性的能力，而P正是腳踏實地訂策略、動手做。三者兼具，才可能讓文創產業從想像變成行動，從點子變成事業。
值得特別推薦的是，此書每個企業個案都附有「管理兩三句」。這些V.I.P.在毫無準備下所說出來的答案，每每令我回味無窮；
「不要把創意當做生意的噱頭」；
「時尚，在鎂光燈的背後，是不斷的加班再加班」；
「好的創作，不只是因為很認真，但一定要很認真」；
「經不起『叫座』的過程，就不能說是『叫好』的產品」；
「文化創意產業，要先懂得慢，才有辦法快」；
「沒有理性，就會感性不起來。設計師千萬不能不食人間煙火」。
你想知道是誰說出這些話？答案都在書裡。和他們對話，常讓我覺得自己怎麼會有這麼大的榮幸，可以遇到這些精彩的腦袋、這麼多的V.I.P.！
（本文摘錄自經濟日報與三采文化合作、31日出版《好創意，更要好管理》）
【2007/10/23 經濟日報】
這本書收錄的個案，都是台灣文化創意產業界V.I.P.的真實故事。
說他們是V.I.P.，因為他們可能是業界的「非常重要人士」（Very Important Peo-ple），也可以是「非常有趣人士」（Very Interesting People），甚至是「非常具整合力的先驅者」（Very Integrated Pioneer）。
這些個案有的規模漸大，已成為其他文創業者的「標竿」；有的還在布局，等待展現爆發力；他們多半正在轉型，不論現在營收、獲利的高低，成功是否已然降臨，他們都掌握了文創產業經營管理的三個關鍵字：V.I.P.。
V是Vision（視野）
台灣文創產業當然也想像其他企業一樣賺錢，但和一般企業較不一樣的是，他們幾乎都有以原創的文化創意為主體性的使命，且都想接軌國際。
例如：琉園創意總監王俠軍，想開創的是「打開華人的玻璃世界」；法藍瓷總裁陳立恆，念茲在茲的是「From Chi-na， back to China」，希望讓瓷器（china）這項華人的發明，重新透過法藍瓷這個華人品牌發光；幾米品牌的推手墨色國際總經理李雨珊，一開始就鎖定「國際文化品牌」的目標。
這種以文化為核心資產，藉由商品把文化帶向國際，不想只局限在本土市場的態度，正是發展文創產業最該有的高度，因為如果走不出台灣，就很難出現文化的國際滲透，產業發展也將受限。
I是Integration（整合）
對內是尋找文化創意內容與商品產業化的平衡點；對外，是上下游產業鏈的建立。
文創新品牌「神話岩飾」創業才四年，但產銷布局已經全球化，公司只有12個人，卻幾乎都是「多工人才」，既要懂創意面，又要了解商業機制，時時都得應用整合型知識。
缺乏中介的整合型人才，其實是台灣文創產業無法全面蓬勃發展的致命傷。不排斥商業規則的創意人才，及有文化素養的商業人士，是目前文創業最欠缺的整合型人才。
P是Practicality（務實）
一般人以為文化虛無飄渺，創意天馬行空，難以管理，更無法落實，但文化創意要走向產業化，務實卻是最重要原則。
華人地區最大設計公司浩漢設計總經理陳文龍，獨步設計界的「知識管理平台」，以嚴謹、精準的電腦化系統管理，帶領全球員工創意產出，形成亞洲最大、且最有紀律的創意兵團。
世界三大設計比賽「三冠王」得主、大可意念設計總監謝榮雅獨創的文創產業創價公式：「獲利=（想像力 / 挫折）Χ務實」，更可看出務實扮演的是乘數效果。
從上述V.I.P.看來，V如果是具備文化創意的想像視野，I無疑就是整合理性與感性的能力，而P正是腳踏實地訂策略、動手做。三者兼具，才可能讓文創產業從想像變成行動，從點子變成事業。
值得特別推薦的是，此書每個企業個案都附有「管理兩三句」。這些V.I.P.在毫無準備下所說出來的答案，每每令我回味無窮；
「不要把創意當做生意的噱頭」；
「時尚，在鎂光燈的背後，是不斷的加班再加班」；
「好的創作，不只是因為很認真，但一定要很認真」；
「經不起『叫座』的過程，就不能說是『叫好』的產品」；
「文化創意產業，要先懂得慢，才有辦法快」；
「沒有理性，就會感性不起來。設計師千萬不能不食人間煙火」。
你想知道是誰說出這些話？答案都在書裡。和他們對話，常讓我覺得自己怎麼會有這麼大的榮幸，可以遇到這些精彩的腦袋、這麼多的V.I.P.！
（本文摘錄自經濟日報與三采文化合作、31日出版《好創意，更要好管理》）
【2007/10/23 經濟日報】
董事長愛說笑》品牌與通路
【經濟日報╱戴勝益】
途經一歷史悠久企業的家電經銷門市，閒來無事遂進店內一逛，發現該公司的產品，呈現驚人的多元化種類。
除電器產品外，還有紅酒、酒櫃、鬧鐘、瓦斯爐、手機、相機、淨水機、裝飾娃娃、計算機等，甚至有竹碳棉被與床單。
【心得分享】
通路是硬體，品牌是軟體；徒有店面是沒有任何意義的。一旦「品牌行銷、產品定位」作成功了，縱使沒有店面，也一樣可以靠直銷、網路來成就事業。
成功的品牌定位，才能造就成功的通路，「門市」並非就是「品牌」，也不會就是「通路」。（作者是王品集團董事長）
【2007/10/23 經濟日報】
途經一歷史悠久企業的家電經銷門市，閒來無事遂進店內一逛，發現該公司的產品，呈現驚人的多元化種類。
除電器產品外，還有紅酒、酒櫃、鬧鐘、瓦斯爐、手機、相機、淨水機、裝飾娃娃、計算機等，甚至有竹碳棉被與床單。
【心得分享】
通路是硬體，品牌是軟體；徒有店面是沒有任何意義的。一旦「品牌行銷、產品定位」作成功了，縱使沒有店面，也一樣可以靠直銷、網路來成就事業。
成功的品牌定位，才能造就成功的通路，「門市」並非就是「品牌」，也不會就是「通路」。（作者是王品集團董事長）
【2007/10/23 經濟日報】
面對CEO》升遷的抉擇
【經濟日報╱葛洛夫】
「升遷」通常意味著：你已經沿著事業的梯子順利往上爬，工作責任也因而加重，這是件非常重要的事。對個人而言，升遷是工作績效表現最實質也最有用的獎勵。對於挑選人才的管理者而言，因為挑對了人，對自己的前途也有很大的影響。對於自認為是適當人選的其他員工，這當然也極為重要。
因此，經理人必須盡最大努力，選對晉升人選。遴選人才應該依據過去的績效表現（其他就不必看太多了），因為過去的績效表現是預測未來績效唯一可靠的根據，也因為升遷代表某種能見度很高的宣示，說明管理階層真正重視的是什麼。
讓績效說話吧
【問】：我是一家大型工程公司的部門主管，管理約20人。我剛剛獲得升遷，但在履新之前，必須先推薦接替我職位的人選。
我有兩個人選，個性完全相反，但我相信任何一個接我工作的人都能把工作做好。一號人選謹慎保守、勤勞、工作努力，而且把自己處理得很好，只不過他沉默寡言。他也會注意每一個細節，這項特質對這份職務相當重要。二號人選衝勁十足、很有活力，而且個性開放，但毅力與精準程度都不如一號人選。然而，他很會激勵部屬，帶人的能力相當好。請問，我該選擇哪一位？
【答】：你對這兩個人選雖然描述生動，卻沒有真正提供決定的依據。要成為良好的管理者，並沒有一套具體的特性。不同的人會為工作帶來不同的技能組合與特質。某些組合的效果非常好，而其他非常相似的組合卻行不通，因此，沒有一套絕對正確的區分方式。
建議你回頭去看這兩個人選的過去，仔細研究他們的績效表現。他們可曾受過多種不同職務與環境的考驗？以前交辦的任務達成的狀況如何？不要老是想著他們的個性，要把衡量重點放在生產的結果。看看誰的績效紀錄最好，就選擇那個人。
這個重點顯而易見，做起來卻非常困難！我們好像感染了大家常說的「角色分派心態」，第一個反應往往是選擇「看起來」適合扮演那個角色的人。如果我們還算幸運，就會克制自己，不要照著這種想法來行動，而是看他們過去的績效表現來決定。如果我們運氣沒那麼好，就會選擇外表與個性似乎很適合的人，然後，接下來的一年，我們在痛苦中度過，很不情願承認自己犯下的錯誤。
坦率面對問題
幾年前，我必須選出一個負責生產的主管，這個職務的人選有好幾個。我是研究背景出身，不容易看出這幾個人選的背景有何不同，就根據自己心目中理想主管應該如何如何的想法，挑選了最接近的人。他外表好看、很有活力，也很敢言，是個幹勁十足的人。
但他接了這個職務卻沒有什麼成效。後來，經過深入調查之後，我才發現他以前的工作成效不怎麼樣。接他職位的人，則是沉默寡言、深思熟慮，動作有點慢，但無論接到什麼工作，都能把事情做好，而且可以繼續運作下去。我學到教訓，卻也付出了辛苦的代價。
升遷的處理，極有可能把權謀鬥爭、玩花樣、耍不正當手段等不良行為扯進組織的運作。為了降低這種可能性，升遷的過程應該儘可能以最客觀、最開放，也最坦率的方式來處理，而且所有的當事人都應該這樣做。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/23 經濟日報】
「升遷」通常意味著：你已經沿著事業的梯子順利往上爬，工作責任也因而加重，這是件非常重要的事。對個人而言，升遷是工作績效表現最實質也最有用的獎勵。對於挑選人才的管理者而言，因為挑對了人，對自己的前途也有很大的影響。對於自認為是適當人選的其他員工，這當然也極為重要。
因此，經理人必須盡最大努力，選對晉升人選。遴選人才應該依據過去的績效表現（其他就不必看太多了），因為過去的績效表現是預測未來績效唯一可靠的根據，也因為升遷代表某種能見度很高的宣示，說明管理階層真正重視的是什麼。
讓績效說話吧
【問】：我是一家大型工程公司的部門主管，管理約20人。我剛剛獲得升遷，但在履新之前，必須先推薦接替我職位的人選。
我有兩個人選，個性完全相反，但我相信任何一個接我工作的人都能把工作做好。一號人選謹慎保守、勤勞、工作努力，而且把自己處理得很好，只不過他沉默寡言。他也會注意每一個細節，這項特質對這份職務相當重要。二號人選衝勁十足、很有活力，而且個性開放，但毅力與精準程度都不如一號人選。然而，他很會激勵部屬，帶人的能力相當好。請問，我該選擇哪一位？
【答】：你對這兩個人選雖然描述生動，卻沒有真正提供決定的依據。要成為良好的管理者，並沒有一套具體的特性。不同的人會為工作帶來不同的技能組合與特質。某些組合的效果非常好，而其他非常相似的組合卻行不通，因此，沒有一套絕對正確的區分方式。
建議你回頭去看這兩個人選的過去，仔細研究他們的績效表現。他們可曾受過多種不同職務與環境的考驗？以前交辦的任務達成的狀況如何？不要老是想著他們的個性，要把衡量重點放在生產的結果。看看誰的績效紀錄最好，就選擇那個人。
這個重點顯而易見，做起來卻非常困難！我們好像感染了大家常說的「角色分派心態」，第一個反應往往是選擇「看起來」適合扮演那個角色的人。如果我們還算幸運，就會克制自己，不要照著這種想法來行動，而是看他們過去的績效表現來決定。如果我們運氣沒那麼好，就會選擇外表與個性似乎很適合的人，然後，接下來的一年，我們在痛苦中度過，很不情願承認自己犯下的錯誤。
坦率面對問題
幾年前，我必須選出一個負責生產的主管，這個職務的人選有好幾個。我是研究背景出身，不容易看出這幾個人選的背景有何不同，就根據自己心目中理想主管應該如何如何的想法，挑選了最接近的人。他外表好看、很有活力，也很敢言，是個幹勁十足的人。
但他接了這個職務卻沒有什麼成效。後來，經過深入調查之後，我才發現他以前的工作成效不怎麼樣。接他職位的人，則是沉默寡言、深思熟慮，動作有點慢，但無論接到什麼工作，都能把事情做好，而且可以繼續運作下去。我學到教訓，卻也付出了辛苦的代價。
升遷的處理，極有可能把權謀鬥爭、玩花樣、耍不正當手段等不良行為扯進組織的運作。為了降低這種可能性，升遷的過程應該儘可能以最客觀、最開放，也最坦率的方式來處理，而且所有的當事人都應該這樣做。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/23 經濟日報】
前瞻思維》不可小看…微趨勢
【經濟日報╱官如玉】
1996年發現「足球媽媽」游離票，鎖定她們提出具有吸引力的訴求，讓柯林頓選上美國總統而聲名大噪的馬克‧潘恩（Mark J.Penn），如今捲土重來，暢談微趨勢的重要性：未來世界不再由少數大趨勢主導，無數的小趨勢將造就大未來。
以下是潘恩新書《微趨勢：形成明日大變化的小力量》（Microtrends: The Small Forces Behind Tomorrow's Big Changes）的前言摘要：
1960年，德國的福斯汽車以只有"Think Small"兩個字的廣告，震驚業界。值此之際，美國躍為世界強權，引領全球市場。金龜車的問世有如反文化的搖滾歌手，代表個人化的崛起，掙脫1950年代的一致性。
美國人一向不習慣小車，但有三分之二的人任職於小企業，美國人喜愛聰明的小點子，更甚於華而不實的大計畫，他們渴望小城鎮的生活形態。今天美國的許多最明顯的變動，都是隱匿不見、只有少數人觀察得到的小趨勢。
微趨勢所根據的概念是，社會中最強大的力量，是在我們眼前形塑明日的出人意表新興趨勢。當媒體聚焦於貧窮是恐怖攻擊主義的元凶，很難看清攻擊事件背後的主使者是受過高等教育、富有的恐怖攻擊分子。當大部分的關注都放在有組織的宗教上，成長最快速的，卻是新成立的小宗派。
放諸四海皆準？
個人選擇的力量從未如此強大，而且這些選擇背後的原因和模式，也從未如此的難以理解和分析。在行銷或選戰中，辦識、鎖定色彩強烈的次團體，並與之溝通個別需求的技巧，也從未如此的重要。放諸四海皆準的做法，已不復存在。
30年前，我在哈佛大學圖書館讀到一本書，作者V.O.Key開宗明義指出：「這本書有個違背傳統的主張：投票人不是笨蛋」。這個論點從此就指引著我對選民，甚至消費者、企業、政府、世界的思維。只要使用正確的工具，著眼於事實，就可以發現一般的市井小民都很聰明，會做明智的選擇。
人們變得更精明、自我，對每天生活中所做的選擇更有知識，找出這些選擇背後的邏輯模式就有賴密集、科學化的研究。
這些選擇之間的矛盾，讓人咋舌。儘管我們吃了更多的健康食品，但大麥克銷售刷新紀錄。儘管福斯新聞網收視率居冠，不過反戰運動占了多數篇幅。雖然美國人壽命延長，但多數廣告、娛樂是為年輕人設計的。
非主流力量！
「有幾股巨大趨勢左右美國、整個世界運轉」的想法已經站不住腳，錯綜複雜的選擇迷宮、微趨勢的形成，讓美國和全世界切成許多區塊。
微趨勢是指未浮上檯面、只有1%人口介入卻強烈改造社會的小力量。小趨勢會形成新的大勢力，為了掌握最新狀況，需要比目測、說服力更好的工具。
我們需要類似放大鏡和顯微鏡的工具，也就是社會學中的民意測驗、調查、統計數字。這些工具將研究的事物切下一小片，並攤開來檢查，你可以更清楚的了解自己、友人、客戶、競爭對手。
1996年，為柯林頓工作時，我發現還未引起注意、後來被稱為「足球媽媽」的新興族群。在這之前，一般認為男人主導政治，決定家人該投票給誰。
不過，當時，男性選民都已做了決定，會影響選情的是單親媽媽，於是柯林頓提出學校測毒、禁止青少年抽菸措施、限制媒體暴力等政見，深獲這群為工作、小孩兩頭忙的單親媽媽肯定。
如今，生活形態改變、網路崛起、媒體分眾化、經濟全球化賦與個人化新的意涵，強烈改變我們的社會。
只要有1%的人口捲入一種個趨勢，就足以孕育出一部賣座電影、暢銷書或新的政治運動。個人選擇的力量對政治、宗教、娛樂甚至戰爭的影響力與日俱增。在今天的大眾社會，只要有1%的人向某股新趨勢靠攏，揚棄主流的選擇，就足以形成一種運動，改變世界。
同樣的情形也發生在企業界。網路讓人與人之間連結更加容易。過去鎖定分散各地的小族群行銷，幾乎是不可能的，如今要找到100萬位願意試用葡萄柚節食法、有小孩難以入睡困擾的父母，易如反掌。
對自己的生活做主的美國人愈來愈多，更增添選擇的威力。例如美國人口成長率減緩為0.9%，家庭戶數卻爆炸性成長，獨居家庭1970年只占17%，2005年已增為26%，有孩子的家庭則減為25%不到。
這將美國切割成數百個小利基。單身者、沒有小孩的頂客族有更多時間發展自己的興趣嗜好、上網、參與政治辯論、看電影。他們擁有更多的可用資源去追求個人的滿足，我們也更清楚掌握不同的分眾以及他們的需求。對企業來說，擁有這些資料是勝出的關鍵。
就某些層面而言，這是星巴克經濟戰勝福特經濟。1900年代初期，亨利‧福特創造了裝配線，讓大眾消費主義得以實現。幾千名工人不停的裝配完成一輛輛的黑色汽車。
星巴克成功學
如今，如此生產的產品少之又少。諷刺的是，電腦可能是唯一碩果僅存的。相對的，星巴克的主軸思維是「人們做選擇」，選咖啡、牛奶、增甜劑，能做的選擇愈多，他們就愈滿足。
在福特經濟，許多人完成一個個一成不變的產品來滿足消費大眾；但在星巴克經濟，少數人完成數以千計的客製化、個人化產品來服務消費大眾。
星巴克模式似乎占上風。iPod熱賣不是因為音樂可以攜帶，早在1980年代，隨身聽就讓我們實現了這個願望，而是ipod 讓我們可以挑選自己的歌。個人科技變成個人化科技，如今幾乎在每個消費領域，我們都可以要什麼有什麼，甚至訂製車一個月內就可以交貨。
個人化和選擇權，對咖啡族和愛車族是一大福音，對趨勢觀察者卻是一大夢魘，在選擇更加細割之下，觀察選擇和變化更形困難。
但請記住，在美國，只賣30萬輛就可以躋身暢銷車，和以往的時代不同，小趨勢就可以創造大不同，雖然發掘趨勢困難，但也更加重要。因為需求、志趣、偏好相投而聚在一起的小團體愈來愈多，他們影響力大，卻難以發現。
托佛勒、奈思比等未來學家說得沒錯，資訊時代會改變每一件事，尤其是改變觀察趨勢的本質，不可以只透過大趨勢或者普遍的經驗，來了解這個世界。在今天這個小眾化的社會，想要經營成功，就得了解來自四面八方快速成長、如雨後春筍冒出的色彩強烈小團體。它們就是微趨勢。
把所有的微趨勢兜在一起，就像美國或者全世界的一幅印象派畫作。畫完成後，我們會退一步看畫，它不再是幾筆神來之筆，構成的畫面，而是集合了一些完美的點，必須逐一細看，最後我們會看到整個影像，以及對未來所代表的意義。
【2007/10/23 經濟日報】
1996年發現「足球媽媽」游離票，鎖定她們提出具有吸引力的訴求，讓柯林頓選上美國總統而聲名大噪的馬克‧潘恩（Mark J.Penn），如今捲土重來，暢談微趨勢的重要性：未來世界不再由少數大趨勢主導，無數的小趨勢將造就大未來。
以下是潘恩新書《微趨勢：形成明日大變化的小力量》（Microtrends: The Small Forces Behind Tomorrow's Big Changes）的前言摘要：
1960年，德國的福斯汽車以只有"Think Small"兩個字的廣告，震驚業界。值此之際，美國躍為世界強權，引領全球市場。金龜車的問世有如反文化的搖滾歌手，代表個人化的崛起，掙脫1950年代的一致性。
美國人一向不習慣小車，但有三分之二的人任職於小企業，美國人喜愛聰明的小點子，更甚於華而不實的大計畫，他們渴望小城鎮的生活形態。今天美國的許多最明顯的變動，都是隱匿不見、只有少數人觀察得到的小趨勢。
微趨勢所根據的概念是，社會中最強大的力量，是在我們眼前形塑明日的出人意表新興趨勢。當媒體聚焦於貧窮是恐怖攻擊主義的元凶，很難看清攻擊事件背後的主使者是受過高等教育、富有的恐怖攻擊分子。當大部分的關注都放在有組織的宗教上，成長最快速的，卻是新成立的小宗派。
放諸四海皆準？
個人選擇的力量從未如此強大，而且這些選擇背後的原因和模式，也從未如此的難以理解和分析。在行銷或選戰中，辦識、鎖定色彩強烈的次團體，並與之溝通個別需求的技巧，也從未如此的重要。放諸四海皆準的做法，已不復存在。
30年前，我在哈佛大學圖書館讀到一本書，作者V.O.Key開宗明義指出：「這本書有個違背傳統的主張：投票人不是笨蛋」。這個論點從此就指引著我對選民，甚至消費者、企業、政府、世界的思維。只要使用正確的工具，著眼於事實，就可以發現一般的市井小民都很聰明，會做明智的選擇。
人們變得更精明、自我，對每天生活中所做的選擇更有知識，找出這些選擇背後的邏輯模式就有賴密集、科學化的研究。
這些選擇之間的矛盾，讓人咋舌。儘管我們吃了更多的健康食品，但大麥克銷售刷新紀錄。儘管福斯新聞網收視率居冠，不過反戰運動占了多數篇幅。雖然美國人壽命延長，但多數廣告、娛樂是為年輕人設計的。
非主流力量！
「有幾股巨大趨勢左右美國、整個世界運轉」的想法已經站不住腳，錯綜複雜的選擇迷宮、微趨勢的形成，讓美國和全世界切成許多區塊。
微趨勢是指未浮上檯面、只有1%人口介入卻強烈改造社會的小力量。小趨勢會形成新的大勢力，為了掌握最新狀況，需要比目測、說服力更好的工具。
我們需要類似放大鏡和顯微鏡的工具，也就是社會學中的民意測驗、調查、統計數字。這些工具將研究的事物切下一小片，並攤開來檢查，你可以更清楚的了解自己、友人、客戶、競爭對手。
1996年，為柯林頓工作時，我發現還未引起注意、後來被稱為「足球媽媽」的新興族群。在這之前，一般認為男人主導政治，決定家人該投票給誰。
不過，當時，男性選民都已做了決定，會影響選情的是單親媽媽，於是柯林頓提出學校測毒、禁止青少年抽菸措施、限制媒體暴力等政見，深獲這群為工作、小孩兩頭忙的單親媽媽肯定。
如今，生活形態改變、網路崛起、媒體分眾化、經濟全球化賦與個人化新的意涵，強烈改變我們的社會。
只要有1%的人口捲入一種個趨勢，就足以孕育出一部賣座電影、暢銷書或新的政治運動。個人選擇的力量對政治、宗教、娛樂甚至戰爭的影響力與日俱增。在今天的大眾社會，只要有1%的人向某股新趨勢靠攏，揚棄主流的選擇，就足以形成一種運動，改變世界。
同樣的情形也發生在企業界。網路讓人與人之間連結更加容易。過去鎖定分散各地的小族群行銷，幾乎是不可能的，如今要找到100萬位願意試用葡萄柚節食法、有小孩難以入睡困擾的父母，易如反掌。
對自己的生活做主的美國人愈來愈多，更增添選擇的威力。例如美國人口成長率減緩為0.9%，家庭戶數卻爆炸性成長，獨居家庭1970年只占17%，2005年已增為26%，有孩子的家庭則減為25%不到。
這將美國切割成數百個小利基。單身者、沒有小孩的頂客族有更多時間發展自己的興趣嗜好、上網、參與政治辯論、看電影。他們擁有更多的可用資源去追求個人的滿足，我們也更清楚掌握不同的分眾以及他們的需求。對企業來說，擁有這些資料是勝出的關鍵。
就某些層面而言，這是星巴克經濟戰勝福特經濟。1900年代初期，亨利‧福特創造了裝配線，讓大眾消費主義得以實現。幾千名工人不停的裝配完成一輛輛的黑色汽車。
星巴克成功學
如今，如此生產的產品少之又少。諷刺的是，電腦可能是唯一碩果僅存的。相對的，星巴克的主軸思維是「人們做選擇」，選咖啡、牛奶、增甜劑，能做的選擇愈多，他們就愈滿足。
在福特經濟，許多人完成一個個一成不變的產品來滿足消費大眾；但在星巴克經濟，少數人完成數以千計的客製化、個人化產品來服務消費大眾。
星巴克模式似乎占上風。iPod熱賣不是因為音樂可以攜帶，早在1980年代，隨身聽就讓我們實現了這個願望，而是ipod 讓我們可以挑選自己的歌。個人科技變成個人化科技，如今幾乎在每個消費領域，我們都可以要什麼有什麼，甚至訂製車一個月內就可以交貨。
個人化和選擇權，對咖啡族和愛車族是一大福音，對趨勢觀察者卻是一大夢魘，在選擇更加細割之下，觀察選擇和變化更形困難。
但請記住，在美國，只賣30萬輛就可以躋身暢銷車，和以往的時代不同，小趨勢就可以創造大不同，雖然發掘趨勢困難，但也更加重要。因為需求、志趣、偏好相投而聚在一起的小團體愈來愈多，他們影響力大，卻難以發現。
托佛勒、奈思比等未來學家說得沒錯，資訊時代會改變每一件事，尤其是改變觀察趨勢的本質，不可以只透過大趨勢或者普遍的經驗，來了解這個世界。在今天這個小眾化的社會，想要經營成功，就得了解來自四面八方快速成長、如雨後春筍冒出的色彩強烈小團體。它們就是微趨勢。
把所有的微趨勢兜在一起，就像美國或者全世界的一幅印象派畫作。畫完成後，我們會退一步看畫，它不再是幾筆神來之筆，構成的畫面，而是集合了一些完美的點，必須逐一細看，最後我們會看到整個影像，以及對未來所代表的意義。
【2007/10/23 經濟日報】
亞太公司治理比較
【經濟日報╱柯承恩】
瑞士信貸與亞洲公司治理協會最近公布2007年亞太公司治理觀察報告（CG Watch 2007），就11個亞太國家的公司治理結果加以評比。報告認為亞洲整體在公司治理的進展上，因為過去的努力與股市的好轉，最近一年似乎有遲緩的現象，但對於香港、台灣、與中國的進步則給予相當的肯定，而英國金融時報也就此做了醒目的報導。報告說明因為題目增多以及評分更加嚴格，使今年絕對分數降低，這並非是治理成果的降低。台灣比去年進步一名，成為第四，在香港、新加坡、印度之後，但在日本、韓國等之前。這個排名反映了台灣過去在公司治理的努力已有可見的成效，但也需要在這個成果之下，檢視需要進一步強化的重點。
這份報告中給台灣主要的正面評價，主要在於主管機關推動公司法與證交法的修訂，強化對於公司治理的規範。而且在法規執行面上，尤其在防止企業舞弊與內線交易的執法強度超過以往，司法體系的獨立性也受到肯定。主管機關與證券相關單位網站上有關法規的資訊，內容充實，便於搜尋。此外，學術界與民間團體積極參與公司治理的推動，以及投資人保護中心制度的運用，都是受到肯定的部分。企業對於公司治理的文化也逐漸的接受，而會計審計準則的改善，包括2008年開始對於員工分紅費用化的會計規定，也在報告中列為正面的因素。可見，這幾年來政府與民間的參與，已在國際公司治理的發展上得到相當的評價。
在另一方面，報告中就其觀察，也提出台灣需要進一步改善的工作。在非財務性資料的揭露尚有不足，例如持股資訊與董事股票交易資訊的揭露。股東大會有部分議程尚未經投票，或決議未加以公告，而投資法人認為台灣股東投票的困難度偏高。報告雖然肯定台灣在執法上的強化，但也擔心能否持久，而且對於主管機關資源不足與缺乏主管機關人員與市場專業人員相互流動的機制，也有相當的關心。此外，主管機關在法治上的獨立程度與其面對立法與行政壓力的支撐力量，以及司法體系在處理複雜交易時，其金融專業知識與執法技術的能力，也是報告中認為需要改善的問題。
從這份報告來看，國際上對於台灣在公司治理的努力給予相當正面的評價。例如過去幾年，外資法人對於員工分紅不作費用，或以面值計算費用的方式有相當的不滿。雖然員工分紅是激勵員工的重要機制，但原有作法實質上是低列公司經營費用，高估盈餘，再以股票分給員工之後，形成股東權益稀釋的結果。經過政府與產業界溝通後，將在2008年將員工股票分紅正式以市價列為費用，一方面讓企業正視經營上的人力成本，另一方面也得到外資法人的認同。類似此方面的改善，可讓台灣與在國際資本市場的作法接軌，獲得國際投資者的認同。
報告中所指出需要改善的地方，包括股東大會、主管機關的獨立性、司法體系的金融專業知識等的問題，也是台灣資本市場發展上，需要長期關注的問題。而如何讓法律專業與經濟、產業的專家能有持續的交流對話，讓建構資本市場所需要的知識與專家能夠共同思考，促成法規制度進一步的健全，協助企業在資本市場的運作上有更明確依循，則是未來需要努力的另一個重點。
（作者是中華經濟究院董事長、中華公司治理協會理事長）
【2007/10/23 經濟日報】
瑞士信貸與亞洲公司治理協會最近公布2007年亞太公司治理觀察報告（CG Watch 2007），就11個亞太國家的公司治理結果加以評比。報告認為亞洲整體在公司治理的進展上，因為過去的努力與股市的好轉，最近一年似乎有遲緩的現象，但對於香港、台灣、與中國的進步則給予相當的肯定，而英國金融時報也就此做了醒目的報導。報告說明因為題目增多以及評分更加嚴格，使今年絕對分數降低，這並非是治理成果的降低。台灣比去年進步一名，成為第四，在香港、新加坡、印度之後，但在日本、韓國等之前。這個排名反映了台灣過去在公司治理的努力已有可見的成效，但也需要在這個成果之下，檢視需要進一步強化的重點。
這份報告中給台灣主要的正面評價，主要在於主管機關推動公司法與證交法的修訂，強化對於公司治理的規範。而且在法規執行面上，尤其在防止企業舞弊與內線交易的執法強度超過以往，司法體系的獨立性也受到肯定。主管機關與證券相關單位網站上有關法規的資訊，內容充實，便於搜尋。此外，學術界與民間團體積極參與公司治理的推動，以及投資人保護中心制度的運用，都是受到肯定的部分。企業對於公司治理的文化也逐漸的接受，而會計審計準則的改善，包括2008年開始對於員工分紅費用化的會計規定，也在報告中列為正面的因素。可見，這幾年來政府與民間的參與，已在國際公司治理的發展上得到相當的評價。
在另一方面，報告中就其觀察，也提出台灣需要進一步改善的工作。在非財務性資料的揭露尚有不足，例如持股資訊與董事股票交易資訊的揭露。股東大會有部分議程尚未經投票，或決議未加以公告，而投資法人認為台灣股東投票的困難度偏高。報告雖然肯定台灣在執法上的強化，但也擔心能否持久，而且對於主管機關資源不足與缺乏主管機關人員與市場專業人員相互流動的機制，也有相當的關心。此外，主管機關在法治上的獨立程度與其面對立法與行政壓力的支撐力量，以及司法體系在處理複雜交易時，其金融專業知識與執法技術的能力，也是報告中認為需要改善的問題。
從這份報告來看，國際上對於台灣在公司治理的努力給予相當正面的評價。例如過去幾年，外資法人對於員工分紅不作費用，或以面值計算費用的方式有相當的不滿。雖然員工分紅是激勵員工的重要機制，但原有作法實質上是低列公司經營費用，高估盈餘，再以股票分給員工之後，形成股東權益稀釋的結果。經過政府與產業界溝通後，將在2008年將員工股票分紅正式以市價列為費用，一方面讓企業正視經營上的人力成本，另一方面也得到外資法人的認同。類似此方面的改善，可讓台灣與在國際資本市場的作法接軌，獲得國際投資者的認同。
報告中所指出需要改善的地方，包括股東大會、主管機關的獨立性、司法體系的金融專業知識等的問題，也是台灣資本市場發展上，需要長期關注的問題。而如何讓法律專業與經濟、產業的專家能有持續的交流對話，讓建構資本市場所需要的知識與專家能夠共同思考，促成法規制度進一步的健全，協助企業在資本市場的運作上有更明確依循，則是未來需要努力的另一個重點。
（作者是中華經濟究院董事長、中華公司治理協會理事長）
【2007/10/23 經濟日報】
企業倫理可教嗎？
【經濟日報╱孫震】
今年7月25日聯合報報載某位企業界人士因為違反證交法被判刑，合議庭在判判決書中指其在台大上EMBA課程，「只學到借殼上市的商業手法，牟取暴利，卻不顧企業倫理，走危險捷徑。」合議庭並批評：「近來大學廣開EMBA課程，只講授經營策略及併購等，卻不傳授企業倫理、品格及誠信，導致國內企業弊端頻傳。」
美國於2001年12月到2002年6月恩龍與世界通訊等企業弊案相繼爆發後，美國名校的商管學院也廣被責難只教經營策略不講企業倫理。恩龍公司以前的老闆史奇令（Jeffrey Skilling）就是哈佛商學院1979年班的明星。《經濟學人》（The Economists）在今年5月12日號的一篇報導中說：「很多人都同意，解決美國企業倫理問題唯一的方法，就是解僱所有35歲以下擁有MBA學位的員工。」2002年以來，美國名校商管學院紛紛修訂課程，加強企業倫理與經營實務教學。《經濟學人》今年5月12日號的報導說：「商學院開始多教倫理與實務，註冊學生再度大增。」
倫理可教嗎？當然可教。事實上我國傳統教育重視倫理勝於重視知識，西方也一樣。現代經濟成長出現後，漸轉為當前的「教育知識化，知識工具化」，有人說是知識商業化或商品化，我深以為憂。《論語》孔子說：「弟子入則孝，出則弟，謹而信，汎愛眾而親仁，行有餘力則以學文。」孝、弟、謹、信、愛眾與親仁都是倫理，只有文是知識。《論語》又說：「子以四教：文、行、忠、信。」文是知識，行是行為，忠和信是倫理或品德。
倫理有感性或價值的部分，也有理性或知識的部分。在感性方面，亞里斯多德認為應從歷史上我們所崇拜的人物中尋找典範。今年9月10日我在《中國時報》讀到蔣勳教授說，他中學時代讀余光中先生翻譯的《梵谷傳》，為梵谷幫助礦災受難者的愛心感動，情緒激盪，熱淚盈眶。9月8日《人間福報》有一篇懷念大陸劇作家吳祖光和他的夫人評劇皇后新鳳霞的文章。這篇文章說：吳祖光因為響應毛澤東「大鳴大放」，對共產黨說了一些批評的話，被打成「人民的敵人」，發配北大荒。新鳳霞被逼迫和丈夫離婚，「劃清界線」。但新鳳霞從傳統戲劇中學到「男學關雲長，女學王寶釧」，堅貞不屈21年，終於盼到吳祖光平反。老舍夫人說：「鳳霞的心是金子做的。」我常常引用謝大寧教授的一句話：「讀三國演義讓人不敢作曹操。」
有一年我應邀到中原大學商學院講企業倫理，引用了范蠡的兩段故事。一段說范蠡去越至齊，種田做生意賺了大錢。齊人聞其賢，請他為相。范蠡說了一句很有智慧的話，我們大家都應記住。他說：「居家則致千金，居官則至卿相，此布衣之極也。久受尊名不祥。」乃歸還相印，盡散其財，間行以去。另外一段說他到了陶，自謂陶朱公，治產積居，19年之中三致千金，再分散給窮親戚朋友。司馬遷說他是「富好行其德者也」。講完課，一位女同學發言說：她將來要學范蠡。人有了品德與智慧才能在事功和財富上淡泊。
實在說，進了大學才尋找典範已經遲了，應從小時候開始，將人生最珍貴的價值內化為人格的一部分，終生不渝。可惜我們現在的教育捨本逐末，教出一些有知識、有本事的人，傷害我們的企業，傷害我們的國家，也傷害我們的社會。不過遲教比不教好。向善之心，人皆有之，人在任何年齡都可能因感動而改變。
在理性方面，企業倫理是一種知識。倫理講的是人和人之間的關係，以及人和人相處之道。企業倫理講的是如何做生意才符合公平正義的原則，符合公平正義的原則才能永續經營，長期獲利，社會才能從中得到最大的利益，而個人和個別企業又會進一步從社會得到利益。
台灣近年高等教育學府對企業倫理日漸重視，其中信義文化基金會扮演了一個重要角色。信義文化基金會自93年推動「企業倫理教育扎根計畫」，由中華民國管理科學學會負責執行，今年進入第四屆，每年有大約20位教授獲獎。得獎老師的責任是提交一篇個案分析報告和作一場錄影演講，再從中擇優另外給獎。9月10日我參加第四屆簽約儀式，聆聽過去獲獎的三位教授現身說法，講他（她）們如何教企業倫理，讓我覺得吾道不孤。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/23 經濟日報】
今年7月25日聯合報報載某位企業界人士因為違反證交法被判刑，合議庭在判判決書中指其在台大上EMBA課程，「只學到借殼上市的商業手法，牟取暴利，卻不顧企業倫理，走危險捷徑。」合議庭並批評：「近來大學廣開EMBA課程，只講授經營策略及併購等，卻不傳授企業倫理、品格及誠信，導致國內企業弊端頻傳。」
美國於2001年12月到2002年6月恩龍與世界通訊等企業弊案相繼爆發後，美國名校的商管學院也廣被責難只教經營策略不講企業倫理。恩龍公司以前的老闆史奇令（Jeffrey Skilling）就是哈佛商學院1979年班的明星。《經濟學人》（The Economists）在今年5月12日號的一篇報導中說：「很多人都同意，解決美國企業倫理問題唯一的方法，就是解僱所有35歲以下擁有MBA學位的員工。」2002年以來，美國名校商管學院紛紛修訂課程，加強企業倫理與經營實務教學。《經濟學人》今年5月12日號的報導說：「商學院開始多教倫理與實務，註冊學生再度大增。」
倫理可教嗎？當然可教。事實上我國傳統教育重視倫理勝於重視知識，西方也一樣。現代經濟成長出現後，漸轉為當前的「教育知識化，知識工具化」，有人說是知識商業化或商品化，我深以為憂。《論語》孔子說：「弟子入則孝，出則弟，謹而信，汎愛眾而親仁，行有餘力則以學文。」孝、弟、謹、信、愛眾與親仁都是倫理，只有文是知識。《論語》又說：「子以四教：文、行、忠、信。」文是知識，行是行為，忠和信是倫理或品德。
倫理有感性或價值的部分，也有理性或知識的部分。在感性方面，亞里斯多德認為應從歷史上我們所崇拜的人物中尋找典範。今年9月10日我在《中國時報》讀到蔣勳教授說，他中學時代讀余光中先生翻譯的《梵谷傳》，為梵谷幫助礦災受難者的愛心感動，情緒激盪，熱淚盈眶。9月8日《人間福報》有一篇懷念大陸劇作家吳祖光和他的夫人評劇皇后新鳳霞的文章。這篇文章說：吳祖光因為響應毛澤東「大鳴大放」，對共產黨說了一些批評的話，被打成「人民的敵人」，發配北大荒。新鳳霞被逼迫和丈夫離婚，「劃清界線」。但新鳳霞從傳統戲劇中學到「男學關雲長，女學王寶釧」，堅貞不屈21年，終於盼到吳祖光平反。老舍夫人說：「鳳霞的心是金子做的。」我常常引用謝大寧教授的一句話：「讀三國演義讓人不敢作曹操。」
有一年我應邀到中原大學商學院講企業倫理，引用了范蠡的兩段故事。一段說范蠡去越至齊，種田做生意賺了大錢。齊人聞其賢，請他為相。范蠡說了一句很有智慧的話，我們大家都應記住。他說：「居家則致千金，居官則至卿相，此布衣之極也。久受尊名不祥。」乃歸還相印，盡散其財，間行以去。另外一段說他到了陶，自謂陶朱公，治產積居，19年之中三致千金，再分散給窮親戚朋友。司馬遷說他是「富好行其德者也」。講完課，一位女同學發言說：她將來要學范蠡。人有了品德與智慧才能在事功和財富上淡泊。
實在說，進了大學才尋找典範已經遲了，應從小時候開始，將人生最珍貴的價值內化為人格的一部分，終生不渝。可惜我們現在的教育捨本逐末，教出一些有知識、有本事的人，傷害我們的企業，傷害我們的國家，也傷害我們的社會。不過遲教比不教好。向善之心，人皆有之，人在任何年齡都可能因感動而改變。
在理性方面，企業倫理是一種知識。倫理講的是人和人之間的關係，以及人和人相處之道。企業倫理講的是如何做生意才符合公平正義的原則，符合公平正義的原則才能永續經營，長期獲利，社會才能從中得到最大的利益，而個人和個別企業又會進一步從社會得到利益。
台灣近年高等教育學府對企業倫理日漸重視，其中信義文化基金會扮演了一個重要角色。信義文化基金會自93年推動「企業倫理教育扎根計畫」，由中華民國管理科學學會負責執行，今年進入第四屆，每年有大約20位教授獲獎。得獎老師的責任是提交一篇個案分析報告和作一場錄影演講，再從中擇優另外給獎。9月10日我參加第四屆簽約儀式，聆聽過去獲獎的三位教授現身說法，講他（她）們如何教企業倫理，讓我覺得吾道不孤。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/23 經濟日報】
2007年10月22日 星期一
烕爾許專欄》別為不幹活的董事抓狂
【經濟日報╱編譯陳家齊】
紐約的匿名人士問：我擔任董事的公司中，有另外兩位董事在過去一年沒做什麼事，也沒什麼發言，但他們今年都獲得選委會一致同意留任。你對這種事的看法如何？
答：所以你是說，兩個尸位素餐的董事剛獲得一致同意，繼續留任？如果是這樣，不要操心。你不是有史來唯一必須忍受沒有效率，或根本不幹活同僚的企業董事。
趕走他們太花時間，或許牽涉權力關係。
這不是在批評董事會，整體而言，董事會創造附加價值。但董事會經常得容忍一兩位表現不佳的成員，因為要趕走他們太花時間，或者牽涉到複雜權力關係。這就是為什麼，無論公營或民營企業，都有許多董事會無法盡全力貢獻所能，或提供該有的貢獻。
要特別說明的是，這不包括行為違法的董事會成員。除了極少數特例，董事會都能把違法的成員趕出去。我們在這裡說的是那種行為完全合法，但對公司絕對造成傷害的董事。這種人物至少有五種類型。就從你提的這種「無所事事」董事說起。有些人是自己的事業或生活太忙碌，無暇顧及所擔任公司的董事職責。有些人是能力勉強，難以盡責。有些則是特意保持低姿態，只想保住位置。
無所事事坐領乾薪的，破壞力不算太大。
出席會議就能領到2.5萬到10萬美元薪水，當董事很好賺。在私人部門，這還能帶進名望。所以坐領乾薪的董事，很少在會議上發言挑戰或者調查事情。他們不會關心董事會上聽到的簡報，與第一線員工的遭遇是否一致。
尸位素餐的董事很討厭，但是他們的破壞力不及以下要討論的另一類「豎白旗」董事。
這類董事畏懼集體訴訟或者行動股東的抗議，沒有勇氣承擔壓力。他們在公司遭受公開或私下挑戰時，立刻就放棄原則，只求儘快和解了事。他們沒有董事必備的擇善固執勇氣。
當然，董事會時常要妥協，但這必須在調查真相，釐清事實之後才決定。這種追尋真相的過程為經營層和董事會創造互信的氣氛，也只有在這種氣氛下，公司才能去承擔風險。
「密謀者」是我們要談的第三種類型。這類董事通常在會議默不作聲，附和多數派的意見；但在私底下，密謀者另有所圖，秘密發展組織來達成一己的目的。良好的董事會通常能夠阻絕這種宮闈政治。但在某些情況下，董事會的密謀者就是董事會的執委會。他們變成「董事會中的董事會」，造成陰謀行事的文化，讓其他董事變成次等公民。
這種情勢會浪費掉董事會的腦力，同時疏離董事會與經營層的關係。資深主管永遠搞不清楚這位董事的發言是代表他自己、代表整體董事會，還是在替董事會裡的秘密結社發言。
好的董事關注整體大局，像是發展策略或領導傳承的問題。和這相反的就是我們所講的第四種董事：「攪和細節」者。這種董事不思吸引頂尖人才，不討論產業趨勢，卻總是在攪和經營細節。他們完全忘記董事會應該提供智慧、健全的諮詢以及判斷，而不是插手企業的日常運作。
最後，第五種有害的董事是「故作姿態的教皇」。這些人自以為無比重要，喜歡長篇大論，他們永不倦於發表「國情諮文」，對世界局勢、社會脈動、公司歷史，或者他熟悉的領域滔滔不絕。就像攪和細節的董事，這些教皇們會讓會議脫軌，對企業要務失焦，而讓其他董事昏昏欲睡。
忽略豎白旗和攪和的人，日子會好過些。
所以，作為一名董事，放任幾個董事尸位素餐，容忍幾個老是豎白旗的人，其他人也能繼續處理危機，你的日子可能會過得比較輕鬆。把密謀者孤立，忽略攪和細節與故作姿態的董事，也可讓董事會繼續運作。
然而，如果提名董事的委員會能擔起艱難的任務，尋找可靠的董事人才，整體情況能有多大地改善？畢竟，只有董事會本身能督促董事會作出最佳表現。
【2007/10/22 經濟日報】
紐約的匿名人士問：我擔任董事的公司中，有另外兩位董事在過去一年沒做什麼事，也沒什麼發言，但他們今年都獲得選委會一致同意留任。你對這種事的看法如何？
答：所以你是說，兩個尸位素餐的董事剛獲得一致同意，繼續留任？如果是這樣，不要操心。你不是有史來唯一必須忍受沒有效率，或根本不幹活同僚的企業董事。
趕走他們太花時間，或許牽涉權力關係。
這不是在批評董事會，整體而言，董事會創造附加價值。但董事會經常得容忍一兩位表現不佳的成員，因為要趕走他們太花時間，或者牽涉到複雜權力關係。這就是為什麼，無論公營或民營企業，都有許多董事會無法盡全力貢獻所能，或提供該有的貢獻。
要特別說明的是，這不包括行為違法的董事會成員。除了極少數特例，董事會都能把違法的成員趕出去。我們在這裡說的是那種行為完全合法，但對公司絕對造成傷害的董事。這種人物至少有五種類型。就從你提的這種「無所事事」董事說起。有些人是自己的事業或生活太忙碌，無暇顧及所擔任公司的董事職責。有些人是能力勉強，難以盡責。有些則是特意保持低姿態，只想保住位置。
無所事事坐領乾薪的，破壞力不算太大。
出席會議就能領到2.5萬到10萬美元薪水，當董事很好賺。在私人部門，這還能帶進名望。所以坐領乾薪的董事，很少在會議上發言挑戰或者調查事情。他們不會關心董事會上聽到的簡報，與第一線員工的遭遇是否一致。
尸位素餐的董事很討厭，但是他們的破壞力不及以下要討論的另一類「豎白旗」董事。
這類董事畏懼集體訴訟或者行動股東的抗議，沒有勇氣承擔壓力。他們在公司遭受公開或私下挑戰時，立刻就放棄原則，只求儘快和解了事。他們沒有董事必備的擇善固執勇氣。
當然，董事會時常要妥協，但這必須在調查真相，釐清事實之後才決定。這種追尋真相的過程為經營層和董事會創造互信的氣氛，也只有在這種氣氛下，公司才能去承擔風險。
「密謀者」是我們要談的第三種類型。這類董事通常在會議默不作聲，附和多數派的意見；但在私底下，密謀者另有所圖，秘密發展組織來達成一己的目的。良好的董事會通常能夠阻絕這種宮闈政治。但在某些情況下，董事會的密謀者就是董事會的執委會。他們變成「董事會中的董事會」，造成陰謀行事的文化，讓其他董事變成次等公民。
這種情勢會浪費掉董事會的腦力，同時疏離董事會與經營層的關係。資深主管永遠搞不清楚這位董事的發言是代表他自己、代表整體董事會，還是在替董事會裡的秘密結社發言。
好的董事關注整體大局，像是發展策略或領導傳承的問題。和這相反的就是我們所講的第四種董事：「攪和細節」者。這種董事不思吸引頂尖人才，不討論產業趨勢，卻總是在攪和經營細節。他們完全忘記董事會應該提供智慧、健全的諮詢以及判斷，而不是插手企業的日常運作。
最後，第五種有害的董事是「故作姿態的教皇」。這些人自以為無比重要，喜歡長篇大論，他們永不倦於發表「國情諮文」，對世界局勢、社會脈動、公司歷史，或者他熟悉的領域滔滔不絕。就像攪和細節的董事，這些教皇們會讓會議脫軌，對企業要務失焦，而讓其他董事昏昏欲睡。
忽略豎白旗和攪和的人，日子會好過些。
所以，作為一名董事，放任幾個董事尸位素餐，容忍幾個老是豎白旗的人，其他人也能繼續處理危機，你的日子可能會過得比較輕鬆。把密謀者孤立，忽略攪和細節與故作姿態的董事，也可讓董事會繼續運作。
然而，如果提名董事的委員會能擔起艱難的任務，尋找可靠的董事人才，整體情況能有多大地改善？畢竟，只有董事會本身能督促董事會作出最佳表現。
【2007/10/22 經濟日報】
不要隱瞞壞消息
【經濟日報╱葛洛夫】
有共同的見識，結合在一起，才會對未來產生共同的展望，如此，才可能讓大家齊心協力。這個原則很重要，但在情況最惡劣的時刻，一般人往往不願意這麼做。大家往往報喜不報憂，對於好消息，我們會侃侃而談，但如果是壞消息，就不願意讓別人知道。壞消息為什麼要祕而不宣，很容易找到理由：「不要告訴員工壞消息，造成他們士氣低落」……諸如此類的論點。
但是，現實往往不如人意且自有法則，其中一條就是「壞消息總是會傳出去」，而且通常是以最破壞士氣的方式爆發開來。
很久以前，由於必須處理技術專案取消的問題，我就學到了這一點。為數眾多的工程師和科學家，對於負責的專案十分投入。一旦他們的專案被「砍死」，無論是因為狀況有變化、缺乏成果，或是因為資金用罄，他們就會感覺遭到背叛，也會忿忿不平。我發現，如果我花一點時間，和因為專案取消而受到影響的技術人員坐下來懇談，並且向他們解釋原因，這樣就會有幫助。
這並不是說，他們一定會接受我的論點。他們通常不同意這些論點，也就是和我意見不同，而且會斬釘截鐵說出來。不過，一旦他們明白我是怎麼得出結論，背叛與憤怒的感覺就會慢慢消失。他們只會惋惜，嘆一口氣，就準備思考新的工作任務了。
所以說，規則就是︰消息愈壞，就應該投入更多心力去傳達。
問：我在一家電子公司工作，我們這一組的生產力，由我的直屬主管負責考核，他一向讓我們相信本組表現良好。最近，公司的某位高階主管發了一份備忘錄，並公布在我們的工作區域，嚴厲批評我們這一組生產力低落，而且職業道德不佳。他也拿我們和一家姊妹廠比較，說他們表現比較好。
我們大家的心情都很差。請問，這樣的比較公平嗎？上面的人跳過直屬主管，表達他對我們的不滿，這樣做對嗎？
答：比較你們這一組的績效和另一組的表現，我看不出有什麼不對。畢竟，市場每天都要拿貴公司和競爭對手做比較。這種比較如果客觀，並且有具體的資訊佐證，就會讓你們了解自己績效表現的實際概況，或許也能產生某種競爭的鬥志，讓你們表現得更好。
這一切都很好。然而，我完全不贊同這項資訊傳達給你們的方式。看起來，對於你們這組人的表現，這位高階主管和你們直屬主管的意見不同，他倆必須解決這種歧見。可是，這位高階經理人跳過直屬主管，而且公開駁斥他，就會造成他很難做事，同時又會對整組人員造成無謂的不愉快。此外，要把壞消息告訴各位，張貼備忘錄根本不是適當的做法！
我猜想，這裡大概有績效的問題，而這位直屬主管努力避免把壞消息告訴部屬。現在，這份備忘錄已經造成傷害，要花許多心力來癒合。可惜的是，這種心力本來可以用在更有建設性的地方，也就是改善團隊的績效表現上。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/22 經濟日報】
有共同的見識，結合在一起，才會對未來產生共同的展望，如此，才可能讓大家齊心協力。這個原則很重要，但在情況最惡劣的時刻，一般人往往不願意這麼做。大家往往報喜不報憂，對於好消息，我們會侃侃而談，但如果是壞消息，就不願意讓別人知道。壞消息為什麼要祕而不宣，很容易找到理由：「不要告訴員工壞消息，造成他們士氣低落」……諸如此類的論點。
但是，現實往往不如人意且自有法則，其中一條就是「壞消息總是會傳出去」，而且通常是以最破壞士氣的方式爆發開來。
很久以前，由於必須處理技術專案取消的問題，我就學到了這一點。為數眾多的工程師和科學家，對於負責的專案十分投入。一旦他們的專案被「砍死」，無論是因為狀況有變化、缺乏成果，或是因為資金用罄，他們就會感覺遭到背叛，也會忿忿不平。我發現，如果我花一點時間，和因為專案取消而受到影響的技術人員坐下來懇談，並且向他們解釋原因，這樣就會有幫助。
這並不是說，他們一定會接受我的論點。他們通常不同意這些論點，也就是和我意見不同，而且會斬釘截鐵說出來。不過，一旦他們明白我是怎麼得出結論，背叛與憤怒的感覺就會慢慢消失。他們只會惋惜，嘆一口氣，就準備思考新的工作任務了。
所以說，規則就是︰消息愈壞，就應該投入更多心力去傳達。
問：我在一家電子公司工作，我們這一組的生產力，由我的直屬主管負責考核，他一向讓我們相信本組表現良好。最近，公司的某位高階主管發了一份備忘錄，並公布在我們的工作區域，嚴厲批評我們這一組生產力低落，而且職業道德不佳。他也拿我們和一家姊妹廠比較，說他們表現比較好。
我們大家的心情都很差。請問，這樣的比較公平嗎？上面的人跳過直屬主管，表達他對我們的不滿，這樣做對嗎？
答：比較你們這一組的績效和另一組的表現，我看不出有什麼不對。畢竟，市場每天都要拿貴公司和競爭對手做比較。這種比較如果客觀，並且有具體的資訊佐證，就會讓你們了解自己績效表現的實際概況，或許也能產生某種競爭的鬥志，讓你們表現得更好。
這一切都很好。然而，我完全不贊同這項資訊傳達給你們的方式。看起來，對於你們這組人的表現，這位高階主管和你們直屬主管的意見不同，他倆必須解決這種歧見。可是，這位高階經理人跳過直屬主管，而且公開駁斥他，就會造成他很難做事，同時又會對整組人員造成無謂的不愉快。此外，要把壞消息告訴各位，張貼備忘錄根本不是適當的做法！
我猜想，這裡大概有績效的問題，而這位直屬主管努力避免把壞消息告訴部屬。現在，這份備忘錄已經造成傷害，要花許多心力來癒合。可惜的是，這種心力本來可以用在更有建設性的地方，也就是改善團隊的績效表現上。
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導》）
【2007/10/22 經濟日報】
設計競賽的迷思———星光幫啟示錄
【經濟日報╱鄭秋霜】
就像「林志玲現象」曾經引發各界討論，你絕對也可找到很多的不同角度來評論「星光幫現象」。一路看著「超級星光大道」這個電視節目，我有兩個很深的感觸。
創意競賽，頒獎後才是開始…
一是它打破了很多競賽活動「頒獎完，就結束」的魔咒，變成「頒獎完，才是開始」的好現象；在比賽過程中，便由專家指導參賽者演唱、穿著、表演等專業技巧，為跨入市場積極做準備。
「星光幫」的崛起，不應被忽視的還有比賽流程及規則的創意。例如從參賽者中慢慢淘汰成三十強、十強，穿插兩兩對唱、名人對唱、PK賽，或「你出生的年代歌曲」等五花八門不同的主題，雖然我從來沒有搞懂過這些遊戲規則，但對於他們「不再只是粗暴餵食一成不變的內容給觀眾」的作法，還是覺得很新鮮。
這些都是在「星光幫」的追星幕後，文創產業從業者、政策主其事者或各種文創設計競賽舉辦者，可以積極參考的Know-how及策略。
文創產業愈受重視，每年政府或民間舉辦的大大小小設計競賽，沒有100、少說也有50個，但多年來，這些競實常常是「頒完獎，就是結束」，而那些好不容易從比賽中脫穎而出的創意，很難有後續產業化機會，形成「只有比賽、沒有產業」的怪現象。
曾經目睹某個官方委外舉辦的文創比賽，入圍的多個隊伍因為在創意發想的報告階段，已培養出感情，並集結了對文創產業的熱情，因此，當比賽結束後，所有人都不願這些隊伍從此解散。決定組成一個非正式組織，希望主辦單位繼續給予他們產業化的協助。
文創比賽，採行產業化機制…
他們當然沒有「星光幫」幸運，應邀出席的官方代表除了表示要他們「自立自強」外，無法承諾任何具體的產業化協助。
做為一個觀察者，我發現他們找錯對象，因為主辦單位不是政府體系中協助廠商產業化的單位，如何有能力協助他們產業化？而且假設這個單位在委外舉辦比賽初期，就沒有把「產業化」列入計畫，辦完比賽就等著結案，臨時叫他們去哪編列預算來做「產業化」的輔導工作？
更加後繼無力的是，此單位後來換了新的主政者，隔年比賽便無疾而終，只舉辦過唯一的一次。
假設政府一開始規劃或委外舉辦比賽時，就考量「產業化」的機制，那麼是不是可以結合其他具有協助產業化功能的政府部門，一起舉辦比賽？而不是每個單位各辦各的，好像把舉辦競賽當成拚政績，把政府資源重複用在相似的事項上。
實踐大學工業產品設計研究所教授官政能觀察，國內比賽通常是頒獎典禮完就結束，「三年前很棒的那個人，現在在哪裡？」從來沒有人去找出來、去協助他。有些國家透過後續計畫，輔導有潛力的得獎者，幫助他們進駐工作室、找廠商。唯有在設計競賽加進後續的輔導配套措施，才有助於提升設計產業。
曾經來台的全球四大設計比賽之一的德國紅點獎（Reddot award）總裁彼得‧列克（Peter Zec）也說：「我們Reddot的情形剛好相反，對我們而言，得獎才正是開始。」因為Reddot主辦單位非常重視得獎後的推廣，透過發行刊物、舉辦展覽等各式各樣的推廣宣傳計畫，特別是得獎作品還會有典藏館展示，有助於提高得獎作品的能見度。
原地踏步 是文創業致命傷
「星光幫」到底是短期社會現象，還是可形成長期人才庫，甚至帶動相關產業，仍有待觀察；但台灣文創產業走到現階段，沒有本錢再繼續原地踏步。看看「星光大道」的例子，就從創新比賽內容與加強後續產業輔導、行銷推廣措施等做起，讓我們的文創達人將來也有機會走自己的「星光大道」！
（本文節錄自經濟日報、三采文化合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/22 經濟日報】
就像「林志玲現象」曾經引發各界討論，你絕對也可找到很多的不同角度來評論「星光幫現象」。一路看著「超級星光大道」這個電視節目，我有兩個很深的感觸。
創意競賽，頒獎後才是開始…
一是它打破了很多競賽活動「頒獎完，就結束」的魔咒，變成「頒獎完，才是開始」的好現象；在比賽過程中，便由專家指導參賽者演唱、穿著、表演等專業技巧，為跨入市場積極做準備。
「星光幫」的崛起，不應被忽視的還有比賽流程及規則的創意。例如從參賽者中慢慢淘汰成三十強、十強，穿插兩兩對唱、名人對唱、PK賽，或「你出生的年代歌曲」等五花八門不同的主題，雖然我從來沒有搞懂過這些遊戲規則，但對於他們「不再只是粗暴餵食一成不變的內容給觀眾」的作法，還是覺得很新鮮。
這些都是在「星光幫」的追星幕後，文創產業從業者、政策主其事者或各種文創設計競賽舉辦者，可以積極參考的Know-how及策略。
文創產業愈受重視，每年政府或民間舉辦的大大小小設計競賽，沒有100、少說也有50個，但多年來，這些競實常常是「頒完獎，就是結束」，而那些好不容易從比賽中脫穎而出的創意，很難有後續產業化機會，形成「只有比賽、沒有產業」的怪現象。
曾經目睹某個官方委外舉辦的文創比賽，入圍的多個隊伍因為在創意發想的報告階段，已培養出感情，並集結了對文創產業的熱情，因此，當比賽結束後，所有人都不願這些隊伍從此解散。決定組成一個非正式組織，希望主辦單位繼續給予他們產業化的協助。
文創比賽，採行產業化機制…
他們當然沒有「星光幫」幸運，應邀出席的官方代表除了表示要他們「自立自強」外，無法承諾任何具體的產業化協助。
做為一個觀察者，我發現他們找錯對象，因為主辦單位不是政府體系中協助廠商產業化的單位，如何有能力協助他們產業化？而且假設這個單位在委外舉辦比賽初期，就沒有把「產業化」列入計畫，辦完比賽就等著結案，臨時叫他們去哪編列預算來做「產業化」的輔導工作？
更加後繼無力的是，此單位後來換了新的主政者，隔年比賽便無疾而終，只舉辦過唯一的一次。
假設政府一開始規劃或委外舉辦比賽時，就考量「產業化」的機制，那麼是不是可以結合其他具有協助產業化功能的政府部門，一起舉辦比賽？而不是每個單位各辦各的，好像把舉辦競賽當成拚政績，把政府資源重複用在相似的事項上。
實踐大學工業產品設計研究所教授官政能觀察，國內比賽通常是頒獎典禮完就結束，「三年前很棒的那個人，現在在哪裡？」從來沒有人去找出來、去協助他。有些國家透過後續計畫，輔導有潛力的得獎者，幫助他們進駐工作室、找廠商。唯有在設計競賽加進後續的輔導配套措施，才有助於提升設計產業。
曾經來台的全球四大設計比賽之一的德國紅點獎（Reddot award）總裁彼得‧列克（Peter Zec）也說：「我們Reddot的情形剛好相反，對我們而言，得獎才正是開始。」因為Reddot主辦單位非常重視得獎後的推廣，透過發行刊物、舉辦展覽等各式各樣的推廣宣傳計畫，特別是得獎作品還會有典藏館展示，有助於提高得獎作品的能見度。
原地踏步 是文創業致命傷
「星光幫」到底是短期社會現象，還是可形成長期人才庫，甚至帶動相關產業，仍有待觀察；但台灣文創產業走到現階段，沒有本錢再繼續原地踏步。看看「星光大道」的例子，就從創新比賽內容與加強後續產業輔導、行銷推廣措施等做起，讓我們的文創達人將來也有機會走自己的「星光大道」！
（本文節錄自經濟日報、三采文化合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/22 經濟日報】
北電建構生態系統 與夥伴共榮
【經濟日報╱蔡翼擎】
「全球化企業是一個世界性的活動平台及行銷通路，應該經由全球化企業把台灣的中小企業帶出去！」北電（Nortel）台灣區總經理蔡玉貴表示，開發中國家都十分在意吸引已開發國家外資企業，因為外資企業帶來的不只是資金、就業機會，更重要的是能夠扶植本土相關產業，並經由其全球行銷網絡間接創造台灣的商機。
利潤分享 滿足顧客需求
北電以電話起家，後來進入電信通訊領域，數位交換機即是北電1976年研發成功的著名產品之一，目前北電與美國的AT&T，歐洲的西門子、阿爾卡特、ITT並列全球前五大電信通訊企業。北電一直在台灣長期耕耘，從1988年來台設立辦事處至今，已與台灣業者合作了20年的時間。
台灣北電成立當年，蔡玉貴也從台灣電信管理局（中華電信的前身），一腳踏進這個陌生的加拿大電信通訊企業，一路從基層銷售工程師晉升到總經理，陪著台灣北電成長，也一路見證台灣電信與通訊產業的茁壯與發展，以及類似北電全球化企業對台灣產業的影響力。
「利潤不能全部放在自己口袋。我們的政策是本地合作夥伴有能力做的，我們就全力支持，不與夥伴爭生意！」蔡玉貴指出，北電全球營運策略都圍繞著一個想法：「把顧客的需求帶回來，整合資源、生產並包裝好產品，儘量創造高價值給顧客。」唯有滿足市場顧客需求，整個產業鏈才能持續成長。至於需求帶回來後，如何「分配」加值活動與利潤則相當彈性。
照顧夥伴 培植技術人才
他舉例，以前北電標到GSM中華電信第二代行動電話的案子，北電決策階層決定，台灣合作夥伴能做的工作，北電都儘量給本地廠商做。現在回頭看，那個大案子為台灣的電信通訊業培植了許多技術人才，對台灣電信通訊業的成長發揮了不少的助力，「業務向下延伸，才能把技術留下來。」
也由於北電與周邊企業的合作經驗，蔡玉貴對台灣電信通訊產業的競爭力深具信心。他回憶，早期台灣加工出口區的廠商都是收購美國RCA、奇異等公司的剩餘設備，來摸索經營，但台灣業者卻能在這麼刻苦的環境下，打下很好的電子產業基礎，後來再結合循同樣途徑茁壯的機械工業，機電工業也相當具有競爭力。
蔡玉貴表示，製造業成敗關鍵在成本，生產成本高漲之後，產業鏈自然推移，低階產業被迫外移，此時便得掌握設計與創新能力。
全球網絡 打造產業生機
蔡玉貴對台灣製造業一路歷練所造就的設計與創新能力頗具信心，他表示，以前一談到電信通訊產品的創新或設計，就會聯想到日本廠商，但現在想到的是台灣廠商，很顯然的，在這些領域的全球產業鏈中，台灣已取代日本。
北電與本土合作夥伴的緊密關係，是長期處於全球競爭下所淬煉出來的革命感情。在100多年的發展歷程中， 北電不斷回應時代環境的需求，摸索出最適合環境需要的營運模式。
目前北電以B2B方式為服務供應商及企業客戶提供存取及核心網路，支援多媒體及商業關鍵應用；而在整個產業鏈中，北電設定的核心事業是設計及研發，製造比重已經很低。
蔡玉貴表示，北電在設計與研發這兩個領域具有相當的資本優勢，可以有系統、有組織的發展；其他非核心業務，則採合作方式儘量外包，以降低成本，使整個營運模式更具競爭力。北電稱此種發展策略所建構的產業鏈為「Ecosystem」，亦即以北電為核心，結合外包企業及周邊企業，建構一個生機強勁的生態系統，可以因應環境變動，自發性的蛻變成長。
將行之已久的全球營運模式定名為Ecosystem架構，是今年北電為全力發展新一代寬頻所作的一個策略性宣示。北電認為，未來是寬頻的世界，高速而便宜的多媒體傳輸，包括語音、影像、廣播、影片、圖像等，業者所設計生產的網路通訊媒介，需要有各種不同的接取方式讓消費者選取。為迎接寬頻挑戰，組織也需要有相對應的變革，因此必須使「核心─周邊─最終使用者」的關係鏈成為一個完整的生態系統，才能成功發展下一代寬頻4G WiMAX。
其實，北電早已具備成立生態系統的關係網絡，這個緊密的全球網絡更已成為北電的策略性資源。深入探討可以發現，除了聰明的營運策略，北電與合作夥伴建立休戚與共的關係，靠的是企業文化的力量，所有的決策與行動都在支持各分公司解決當地合作夥伴的問題，以期提供顧客更高的價值。
分層授權 立即解決問題
北電執行長出面與各國企業夥伴洽商或聯誼時，常詢問各地分公司總經理的一句話是：「請告訴我，什麼話可以講，什麼話不能講？」為尊重本土文化與商業規範，北電也注重分層授權，任何問題第一時間能夠解決的就立即解決，不能解決的向上呈報後，北電營運總部也往往要求「一起解決問題」。
北電也保有加拿大傳統民族性的低調與溫暖，透過關懷弱勢族群來盡全球公民的責任，例如與加拿大駐台辦事處長期配合，贊助癌症基金會；今年8月底贊助伊甸社會福利基金會「找尋遺失的行動力」系列活動，藉由「飛躍地雷」影片向國人宣導反地雷的必要，並透過肢體障礙者的行動輔具認購，協助身心障礙者走向人群。
蔡玉貴表示，「癌症病患、雷傷（地雷肢障者）與我們似乎無關，但他們都是弱勢，許多雷傷者更是無辜的年輕人。」北電期望藉由贊助這類計畫，扮演公益倡議角色，達到拋磚引玉的效果。
北電除了自我期許透過消弭通訊障礙、精簡網路提供良好的通訊體驗，將「化繁為簡」的承諾實現於顧客業務中，也致力於與合作夥伴共存共榮、將技術扎根於當地產業，並關懷弱勢族群。透過這些作為，北電希望能創造企業長青的典範。
【2007/10/22 經濟日報】
「全球化企業是一個世界性的活動平台及行銷通路，應該經由全球化企業把台灣的中小企業帶出去！」北電（Nortel）台灣區總經理蔡玉貴表示，開發中國家都十分在意吸引已開發國家外資企業，因為外資企業帶來的不只是資金、就業機會，更重要的是能夠扶植本土相關產業，並經由其全球行銷網絡間接創造台灣的商機。
利潤分享 滿足顧客需求
北電以電話起家，後來進入電信通訊領域，數位交換機即是北電1976年研發成功的著名產品之一，目前北電與美國的AT&T，歐洲的西門子、阿爾卡特、ITT並列全球前五大電信通訊企業。北電一直在台灣長期耕耘，從1988年來台設立辦事處至今，已與台灣業者合作了20年的時間。
台灣北電成立當年，蔡玉貴也從台灣電信管理局（中華電信的前身），一腳踏進這個陌生的加拿大電信通訊企業，一路從基層銷售工程師晉升到總經理，陪著台灣北電成長，也一路見證台灣電信與通訊產業的茁壯與發展，以及類似北電全球化企業對台灣產業的影響力。
「利潤不能全部放在自己口袋。我們的政策是本地合作夥伴有能力做的，我們就全力支持，不與夥伴爭生意！」蔡玉貴指出，北電全球營運策略都圍繞著一個想法：「把顧客的需求帶回來，整合資源、生產並包裝好產品，儘量創造高價值給顧客。」唯有滿足市場顧客需求，整個產業鏈才能持續成長。至於需求帶回來後，如何「分配」加值活動與利潤則相當彈性。
照顧夥伴 培植技術人才
他舉例，以前北電標到GSM中華電信第二代行動電話的案子，北電決策階層決定，台灣合作夥伴能做的工作，北電都儘量給本地廠商做。現在回頭看，那個大案子為台灣的電信通訊業培植了許多技術人才，對台灣電信通訊業的成長發揮了不少的助力，「業務向下延伸，才能把技術留下來。」
也由於北電與周邊企業的合作經驗，蔡玉貴對台灣電信通訊產業的競爭力深具信心。他回憶，早期台灣加工出口區的廠商都是收購美國RCA、奇異等公司的剩餘設備，來摸索經營，但台灣業者卻能在這麼刻苦的環境下，打下很好的電子產業基礎，後來再結合循同樣途徑茁壯的機械工業，機電工業也相當具有競爭力。
蔡玉貴表示，製造業成敗關鍵在成本，生產成本高漲之後，產業鏈自然推移，低階產業被迫外移，此時便得掌握設計與創新能力。
全球網絡 打造產業生機
蔡玉貴對台灣製造業一路歷練所造就的設計與創新能力頗具信心，他表示，以前一談到電信通訊產品的創新或設計，就會聯想到日本廠商，但現在想到的是台灣廠商，很顯然的，在這些領域的全球產業鏈中，台灣已取代日本。
北電與本土合作夥伴的緊密關係，是長期處於全球競爭下所淬煉出來的革命感情。在100多年的發展歷程中， 北電不斷回應時代環境的需求，摸索出最適合環境需要的營運模式。
目前北電以B2B方式為服務供應商及企業客戶提供存取及核心網路，支援多媒體及商業關鍵應用；而在整個產業鏈中，北電設定的核心事業是設計及研發，製造比重已經很低。
蔡玉貴表示，北電在設計與研發這兩個領域具有相當的資本優勢，可以有系統、有組織的發展；其他非核心業務，則採合作方式儘量外包，以降低成本，使整個營運模式更具競爭力。北電稱此種發展策略所建構的產業鏈為「Ecosystem」，亦即以北電為核心，結合外包企業及周邊企業，建構一個生機強勁的生態系統，可以因應環境變動，自發性的蛻變成長。
將行之已久的全球營運模式定名為Ecosystem架構，是今年北電為全力發展新一代寬頻所作的一個策略性宣示。北電認為，未來是寬頻的世界，高速而便宜的多媒體傳輸，包括語音、影像、廣播、影片、圖像等，業者所設計生產的網路通訊媒介，需要有各種不同的接取方式讓消費者選取。為迎接寬頻挑戰，組織也需要有相對應的變革，因此必須使「核心─周邊─最終使用者」的關係鏈成為一個完整的生態系統，才能成功發展下一代寬頻4G WiMAX。
其實，北電早已具備成立生態系統的關係網絡，這個緊密的全球網絡更已成為北電的策略性資源。深入探討可以發現，除了聰明的營運策略，北電與合作夥伴建立休戚與共的關係，靠的是企業文化的力量，所有的決策與行動都在支持各分公司解決當地合作夥伴的問題，以期提供顧客更高的價值。
分層授權 立即解決問題
北電執行長出面與各國企業夥伴洽商或聯誼時，常詢問各地分公司總經理的一句話是：「請告訴我，什麼話可以講，什麼話不能講？」為尊重本土文化與商業規範，北電也注重分層授權，任何問題第一時間能夠解決的就立即解決，不能解決的向上呈報後，北電營運總部也往往要求「一起解決問題」。
北電也保有加拿大傳統民族性的低調與溫暖，透過關懷弱勢族群來盡全球公民的責任，例如與加拿大駐台辦事處長期配合，贊助癌症基金會；今年8月底贊助伊甸社會福利基金會「找尋遺失的行動力」系列活動，藉由「飛躍地雷」影片向國人宣導反地雷的必要，並透過肢體障礙者的行動輔具認購，協助身心障礙者走向人群。
蔡玉貴表示，「癌症病患、雷傷（地雷肢障者）與我們似乎無關，但他們都是弱勢，許多雷傷者更是無辜的年輕人。」北電期望藉由贊助這類計畫，扮演公益倡議角色，達到拋磚引玉的效果。
北電除了自我期許透過消弭通訊障礙、精簡網路提供良好的通訊體驗，將「化繁為簡」的承諾實現於顧客業務中，也致力於與合作夥伴共存共榮、將技術扎根於當地產業，並關懷弱勢族群。透過這些作為，北電希望能創造企業長青的典範。
【2007/10/22 經濟日報】
2007年10月21日 星期日
驚喜服務創造成功銷售
【經濟日報╱本報訊】
不論你是社會新鮮人、菜鳥業務員、還是業務高手，處在交易活動頻繁的商業社會，每天都必須進行各式各樣的銷售行為；從面試的自我推銷、到進入職場銷售公司的產品，成功的銷售技巧，是個人必備的條件。而成功的企業，更需要高效率的銷售人員。
打造交心過程
因此，學習了解並應用專業的銷售訣竅，不但是第一線銷售人員必備的能力，也是其他部門人員所不可或缺的。
找到潛在客戶之後，要採取哪些行動才能說服對方下訂？
首先，當然是計畫並執行一次成功的拜訪行程。必須製作一份看起來充滿說服力的提案，包括：辨認潛在客戶的興趣，確認客戶的實際需求，提出你們的服務以及滿足客戶需求的方案大綱。也必須了解有哪些競爭者，以及他們加入競爭的理由；並展現出打敗競爭者的信心。
交涉過程末期，潛在客戶和你，將對銷售內容及條件進行協商，以進入成交或締約階段。
此時，必須確認自己能爭取到最佳條件，若無法順利完成，也一定要面帶笑容、委婉說出「不」字，做生意毋傷和氣。
完整售後服務
千萬記住，整個銷售過程不因取得訂單而終止。簽下訂單，贏得新客戶時，讓客戶滿意絕對是一件非常重要的事。請確實做到第一流的售後服務。如果客戶對於已購買的產品十分滿意，未來雙方繼續交易的機會增多，甚至，他可能會推薦你給其他潛在客戶。「口碑」的重要性與傳播力，不容小覷。
（本文摘自中國生產力中心出版的《3天速成！成功銷售》）
【2007/10/21 經濟日報】
不論你是社會新鮮人、菜鳥業務員、還是業務高手，處在交易活動頻繁的商業社會，每天都必須進行各式各樣的銷售行為；從面試的自我推銷、到進入職場銷售公司的產品，成功的銷售技巧，是個人必備的條件。而成功的企業，更需要高效率的銷售人員。
打造交心過程
因此，學習了解並應用專業的銷售訣竅，不但是第一線銷售人員必備的能力，也是其他部門人員所不可或缺的。
找到潛在客戶之後，要採取哪些行動才能說服對方下訂？
首先，當然是計畫並執行一次成功的拜訪行程。必須製作一份看起來充滿說服力的提案，包括：辨認潛在客戶的興趣，確認客戶的實際需求，提出你們的服務以及滿足客戶需求的方案大綱。也必須了解有哪些競爭者，以及他們加入競爭的理由；並展現出打敗競爭者的信心。
交涉過程末期，潛在客戶和你，將對銷售內容及條件進行協商，以進入成交或締約階段。
此時，必須確認自己能爭取到最佳條件，若無法順利完成，也一定要面帶笑容、委婉說出「不」字，做生意毋傷和氣。
完整售後服務
千萬記住，整個銷售過程不因取得訂單而終止。簽下訂單，贏得新客戶時，讓客戶滿意絕對是一件非常重要的事。請確實做到第一流的售後服務。如果客戶對於已購買的產品十分滿意，未來雙方繼續交易的機會增多，甚至，他可能會推薦你給其他潛在客戶。「口碑」的重要性與傳播力，不容小覷。
（本文摘自中國生產力中心出版的《3天速成！成功銷售》）
【2007/10/21 經濟日報】
集團企業資源整合新思維 （中）
【經濟日報╱張寶誠】
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。
結合有形、無形資產
根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，2003年，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。
台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。
340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元，日本的2,100美元，窺知一二。
積極貫徹共享文化
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。
《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿三年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。
另一方面，積極貫徹資源共享（Share Services）文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/21 經濟日報】
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。
結合有形、無形資產
根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，2003年，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。
台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。
340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元，日本的2,100美元，窺知一二。
積極貫徹共享文化
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。
《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿三年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。
另一方面，積極貫徹資源共享（Share Services）文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/21 經濟日報】
派遣優秀教師 牛耳有一套
【經濟日報╱黃麗秋】
每個父母都希望家中培養出小海明威、培育出小畢卡索，這份期望帶動幼教業的榮景。
然而，這塊價值168億元的才藝市場大餅，卻不是業者想吃就吃得到。更甚者，這是個殘酷的市場，只要招生不利，過往的風光一切歸零，業者莫不奮戰求生。
牛耳文化教育機構專門從事國小美術、作文師資的人力派遣，卻能建立起「執牛耳」的口碑，關鍵在於將服務流程標準化，佐以多元發展計畫，扭轉幼教業所面臨的師資不穩定、教材更新不易、招生競爭激烈等產業困境，再創新局。
贏得婆婆媽媽的心
幼教界是典型的「以人為本」產業。舉凡老師、學生、家長任何元素的質變，都足以影響企業的營運，必須時時豎起敏銳的天線，才不會被淹沒在競爭紅海裡。例如：靠著學生家長的口碑行銷，會遠比砸大錢打廣告來得有效。牛耳以細膩的服務來籠絡這群婆婆媽媽的心。
教學上，牛耳強調3C（創造力、寫作力、溝通力），透過教學情境、誘導生活經驗，啟發學生的「新直覺力」。
「我的爸爸」是小學常見的作文題目，但是，隨著家庭結構轉變，單親家庭也不在少數，牛耳考量到學生的心理感受，便擴大解釋，改以「對我影響最深的人」為題，讓學生能以實際生活經驗為文，寫出有感覺的文章。
在師資上，牛耳要求老師教學後，需於規定時間內批改學生作品，而且批改作品要言之有物，總部更會不定期抽查，督導教學品質；老師必須於每周撥打二次電話給家長，進行教學品質的溝通。
隨著周休二日帶來的消費者生活形態轉變，學生參加才藝班的時間也隨之改變。以前周一、周三下午是熱門時段，周二、周四乏人問津。現在則是周五晚上、周六上午成為熱門時段，所以課程時間調配須高度配合家長的工作時間。
多元發展每日如新
補教業老師地位不似學校老師，每一次的教學都必須使出十八般武藝，做「最完美的演出」，才能贏得認同。長期處於高壓，讓老師容易產生職業倦怠。為了延續老師的教學壽命，牛耳整合數十年的經營知識，採用Web base形式研發出「師中師」的教學系統。邀集資深優秀的老師將教學經驗編成線上教材，提供學生及家長教學（教材、教法）服務，以及學習輔導，家長可將學習上的問題反饋至系統，作為刺激老師教材編寫創新時的依據。
另一方面，不想繼續從事教職、仍想在補教業工作的老師，則可轉為行政職，從事研發教材、改善教材、管理人員、活動行銷等工作；若想創業，透過訓練，可依序成為講師、顧問……，拾階完成夢想。
哈佛企管教授丹．史坦巴克指出：「繁榮的根本不在生產力，而在於創新」。牛耳將每一項服務品質標準化，並訂出關鍵流程、劃分職責以及定期追蹤檢討，在幼教師資派遣做出「執牛耳」的佳績。
（作者為中國生產力中心能力雜誌組主編）
【2007/10/21 經濟日報】
每個父母都希望家中培養出小海明威、培育出小畢卡索，這份期望帶動幼教業的榮景。
然而，這塊價值168億元的才藝市場大餅，卻不是業者想吃就吃得到。更甚者，這是個殘酷的市場，只要招生不利，過往的風光一切歸零，業者莫不奮戰求生。
牛耳文化教育機構專門從事國小美術、作文師資的人力派遣，卻能建立起「執牛耳」的口碑，關鍵在於將服務流程標準化，佐以多元發展計畫，扭轉幼教業所面臨的師資不穩定、教材更新不易、招生競爭激烈等產業困境，再創新局。
贏得婆婆媽媽的心
幼教界是典型的「以人為本」產業。舉凡老師、學生、家長任何元素的質變，都足以影響企業的營運，必須時時豎起敏銳的天線，才不會被淹沒在競爭紅海裡。例如：靠著學生家長的口碑行銷，會遠比砸大錢打廣告來得有效。牛耳以細膩的服務來籠絡這群婆婆媽媽的心。
教學上，牛耳強調3C（創造力、寫作力、溝通力），透過教學情境、誘導生活經驗，啟發學生的「新直覺力」。
「我的爸爸」是小學常見的作文題目，但是，隨著家庭結構轉變，單親家庭也不在少數，牛耳考量到學生的心理感受，便擴大解釋，改以「對我影響最深的人」為題，讓學生能以實際生活經驗為文，寫出有感覺的文章。
在師資上，牛耳要求老師教學後，需於規定時間內批改學生作品，而且批改作品要言之有物，總部更會不定期抽查，督導教學品質；老師必須於每周撥打二次電話給家長，進行教學品質的溝通。
隨著周休二日帶來的消費者生活形態轉變，學生參加才藝班的時間也隨之改變。以前周一、周三下午是熱門時段，周二、周四乏人問津。現在則是周五晚上、周六上午成為熱門時段，所以課程時間調配須高度配合家長的工作時間。
多元發展每日如新
補教業老師地位不似學校老師，每一次的教學都必須使出十八般武藝，做「最完美的演出」，才能贏得認同。長期處於高壓，讓老師容易產生職業倦怠。為了延續老師的教學壽命，牛耳整合數十年的經營知識，採用Web base形式研發出「師中師」的教學系統。邀集資深優秀的老師將教學經驗編成線上教材，提供學生及家長教學（教材、教法）服務，以及學習輔導，家長可將學習上的問題反饋至系統，作為刺激老師教材編寫創新時的依據。
另一方面，不想繼續從事教職、仍想在補教業工作的老師，則可轉為行政職，從事研發教材、改善教材、管理人員、活動行銷等工作；若想創業，透過訓練，可依序成為講師、顧問……，拾階完成夢想。
哈佛企管教授丹．史坦巴克指出：「繁榮的根本不在生產力，而在於創新」。牛耳將每一項服務品質標準化，並訂出關鍵流程、劃分職責以及定期追蹤檢討，在幼教師資派遣做出「執牛耳」的佳績。
（作者為中國生產力中心能力雜誌組主編）
【2007/10/21 經濟日報】
人才派遣 企業營運新顯學
【經濟日報╱林雅琴】
日劇向來以刻劃當下社會現象聞名。以「派遣女王」為例，描寫曾經任職於金融業的女職員大前春子，自從被公司解雇之後，開始了派遣員的生涯。
春子以時薪3,000日圓，擔任食品公司的特A級派遣人員，面對日本階級社會對派遣員與正式職員的差別待遇，她以自身行動力，在幾次的緊急情況下，化解了公司的危機，最終獲得正式職員的尊重。
令人嘖嘖稱奇的是，春子擁有18張專業證照，舉凡電梯檢修、起重機駕駛、嬰兒接生…，無一不能，讓正式職員望塵莫及。
依據日本厚生勞動省公布的調查結果，日本企業的派遣員工比率達12.4%，是八年前的二倍。職業婦女當中更有30%是派遣員工。人力派遣方興未艾，衝擊日本傳統的年功序列、終身雇用制度。
服務業新焦點
人力派遣起源於1920年，美國Samuel Workman開創租賃服務（Rented help）。當時他雇用一批已婚婦女，在夜間處理盤點的工作，之後又訓練她們使用計算器，轉介支援給企業，讓企業可以應付臨時或短期的人力需求。演變至今，蛻變為臨時性支援服務（Temporary Help Services, THS），涵蓋基礎勞力到專業技術人才。
相較於歐美各國，國內企業對派遣人員的運用、政府機關對相關勞動法規的制定，近年才逐漸成為顯學，晚了日本十年。據統計，從事人力派遣服務的企業約為1,400家，其中從事白領工作派遣的公司約50家，其餘都是藍領、外勞為主，從業人員估計為13萬人。
而自從2003年通過勞退新制後，企業主聘用派遣人員、求職者以派遣身分就職的意願也顯著增加。行政院於是在2004年3月通過「服務業發展綱領及行動方案」，將「人才派遣業」列入12項重點發展服務業之一。
經驗決定高度
104人才派遣中心的調查結果顯示，企業運用派遣人力，主要基於五項因素：控制人事成本（30.5%），為了篩選未來僱用的正職員工（18.9%），減少行政作業（18.9%），調節季節性人力需求（16.8%），替代暫時性空缺（15.8%）。
這也說明台灣企業面臨市場需求變動時，願意採用約聘員工，以調節企業高峰、離峰用人需求，抑制員工人數成長，降低招募失敗所提高的用人成本，提高人資的運用效能，形塑下一波段的人才競爭優勢。
不過，正如日劇中女主角所扮演的特A級派遣人員，擁有多種專業證照，加上不同派遣工作所累積的實際經驗，派遣人員所擔任的工作不再侷限於行政總務，或電話客服等低階、低生產力類型工作，反而是高階的技術職或管理職。
企業內部正式員工的就職意願、能力不足等問題，都可能促使企業釋出機會給派遣人員，這將為未來的就業市場與人力資源管理，帶來更多元的挑戰。
正如《大象與跳蚤》(The Elephant and the flea)一書指出，終身就業、就業終身將隨著企業全球化、人口高齡化而改變，經驗、能力將決定工作者的高度。就像劇中所彰顯的工作價值：生命的意義，就在追求完美的職業品格，可不是嗎？
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/21 經濟日報】
日劇向來以刻劃當下社會現象聞名。以「派遣女王」為例，描寫曾經任職於金融業的女職員大前春子，自從被公司解雇之後，開始了派遣員的生涯。
春子以時薪3,000日圓，擔任食品公司的特A級派遣人員，面對日本階級社會對派遣員與正式職員的差別待遇，她以自身行動力，在幾次的緊急情況下，化解了公司的危機，最終獲得正式職員的尊重。
令人嘖嘖稱奇的是，春子擁有18張專業證照，舉凡電梯檢修、起重機駕駛、嬰兒接生…，無一不能，讓正式職員望塵莫及。
依據日本厚生勞動省公布的調查結果，日本企業的派遣員工比率達12.4%，是八年前的二倍。職業婦女當中更有30%是派遣員工。人力派遣方興未艾，衝擊日本傳統的年功序列、終身雇用制度。
服務業新焦點
人力派遣起源於1920年，美國Samuel Workman開創租賃服務（Rented help）。當時他雇用一批已婚婦女，在夜間處理盤點的工作，之後又訓練她們使用計算器，轉介支援給企業，讓企業可以應付臨時或短期的人力需求。演變至今，蛻變為臨時性支援服務（Temporary Help Services, THS），涵蓋基礎勞力到專業技術人才。
相較於歐美各國，國內企業對派遣人員的運用、政府機關對相關勞動法規的制定，近年才逐漸成為顯學，晚了日本十年。據統計，從事人力派遣服務的企業約為1,400家，其中從事白領工作派遣的公司約50家，其餘都是藍領、外勞為主，從業人員估計為13萬人。
而自從2003年通過勞退新制後，企業主聘用派遣人員、求職者以派遣身分就職的意願也顯著增加。行政院於是在2004年3月通過「服務業發展綱領及行動方案」，將「人才派遣業」列入12項重點發展服務業之一。
經驗決定高度
104人才派遣中心的調查結果顯示，企業運用派遣人力，主要基於五項因素：控制人事成本（30.5%），為了篩選未來僱用的正職員工（18.9%），減少行政作業（18.9%），調節季節性人力需求（16.8%），替代暫時性空缺（15.8%）。
這也說明台灣企業面臨市場需求變動時，願意採用約聘員工，以調節企業高峰、離峰用人需求，抑制員工人數成長，降低招募失敗所提高的用人成本，提高人資的運用效能，形塑下一波段的人才競爭優勢。
不過，正如日劇中女主角所扮演的特A級派遣人員，擁有多種專業證照，加上不同派遣工作所累積的實際經驗，派遣人員所擔任的工作不再侷限於行政總務，或電話客服等低階、低生產力類型工作，反而是高階的技術職或管理職。
企業內部正式員工的就職意願、能力不足等問題，都可能促使企業釋出機會給派遣人員，這將為未來的就業市場與人力資源管理，帶來更多元的挑戰。
正如《大象與跳蚤》(The Elephant and the flea)一書指出，終身就業、就業終身將隨著企業全球化、人口高齡化而改變，經驗、能力將決定工作者的高度。就像劇中所彰顯的工作價值：生命的意義，就在追求完美的職業品格，可不是嗎？
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/21 經濟日報】
人才出走？檢視原因 對症下藥
【經濟日報╱文／謝璦竹】
企業高階主管最煩惱的事情之一，就是眼看著優秀人才出走。在科技業，競爭對手間相互挖角時有所聞，公司執行長換人、頂頭上司跳槽，或公司易主時，也常發生人才出走潮。
倫敦企業心理顧問業者YSC公司執行長班恩說：「這對留下來的人而言，是一種心理上的威脅，他們體認到有人要走一定有原因。」
班恩提供諮詢服務的一家大型金融服務機構，半數員工會在兩年內離職，但高階主管卻說公司流動率很低。其實，這家金融機構不但新人流動率高，舊人也一樣待不久，原因是公司正經歷變動，高階主管卻未能讓部屬安心，他們本該激勵員工共同努力，卻反而讓員工萌生不安全感，好像他們以前做的一切都是垃圾。
與其否認人才出走的事實，高階主管應該冷靜分析留不住人才的原因。軟體業者Autodesk公司執行長巴斯（Carl Bass）說，當員工感覺工作缺乏挑戰、未來沒有成長空間時，最容易被挖角；當跟頂頭上司處不來時，最容易掛冠求去。
他說：「與上司相處不來，比對公司不滿的影響更大。就像婚姻，要是與另一半看不對眼，房子好不好看根本無關緊要。你必須抓住人才，確保他們有大展長才的機會，不要等到攤牌時才慌了手腳。」
Autodesk的流動率最高時僅9%，不到典型科技企業平均流動率的一半。巴斯為留住人才，曾放手把新成立的部門交給一名30歲出頭的年輕人。
麗詩加邦（Liz Claiborne）人力資源資深副總裁麥克魯，會設法為能幹的部屬設立有成長潛力的職務，不會讓他虛等有限的職缺。他說：「你不能變成組織架構的奴隸，不能跟真正有能力的部屬說，因為上頭還沒退休，所以他沒辦法升職。」
麥克魯為最優秀的部署打造全新的職務，這個職位雖然是憑空而生，卻符合眼前的需求。他鼓勵員工學習新事物，主動請纓調往不熟悉的領域。例如，他曾鼓勵業務經理學習公司營運，像是產品流程、物流與其他技術性事務等。這有助他們擴大經驗，為將來成為總經理做好準備。
他說：「你的最佳人才隨時隨地都可能接到競爭對手的挖角電話，如果你沒有不斷給他們挑戰，等到他帶著在你這裡學到的一切跳槽時，你只能怪自己。」他在加入麗詩加邦前，先後待過航太業、金融業與化學業，深刻了解幹勁十足卻無事可做的經理為何會想另謀高就。
分析人才出走的原因，企業也可以趁機檢視公司對女性、少數族裔、年輕人或其他非主流族群有沒有歧視。薪水低於同僚可能會讓人才不顧一切出走，即使新職的薪水未必較高。
為落實員工多元化，包括優比速（UPS）、雷曼兄弟與德勤會計師事務所（Deloitte & Touche）等公司，都推出師徒制與管理開發計畫，幫助員工適應工作環境，減少摩擦。
留住人才的最佳策略是，不但能抓住員工的希望，還能安撫員工的牢騷。波士頓禮車服務業者Commonwealth Worldwide 公司創辦人駱特是計程車司機起家，他充分了解整天只有自己一個人多麼寂寞。當他的公司擴編到350名員工時，他加入訓練與福利，並提高薪水。資深司機還可以被派到賺頭較高的路線。這一行流動率向來很高，但駱特的員工很多是服務20年以上的老兵。
雖然員工離職時常以薪水過低為由，其實同事的影響更大。蓋洛普機構（Gallup）的哈特說：「如果某人最要好的同事要離職，他多半也會跟著走。尤其是當他們談話內容都在抱怨老闆的時候。」
（取材自華爾街日報）
【2007/10/21 經濟日報】
企業高階主管最煩惱的事情之一，就是眼看著優秀人才出走。在科技業，競爭對手間相互挖角時有所聞，公司執行長換人、頂頭上司跳槽，或公司易主時，也常發生人才出走潮。
倫敦企業心理顧問業者YSC公司執行長班恩說：「這對留下來的人而言，是一種心理上的威脅，他們體認到有人要走一定有原因。」
班恩提供諮詢服務的一家大型金融服務機構，半數員工會在兩年內離職，但高階主管卻說公司流動率很低。其實，這家金融機構不但新人流動率高，舊人也一樣待不久，原因是公司正經歷變動，高階主管卻未能讓部屬安心，他們本該激勵員工共同努力，卻反而讓員工萌生不安全感，好像他們以前做的一切都是垃圾。
與其否認人才出走的事實，高階主管應該冷靜分析留不住人才的原因。軟體業者Autodesk公司執行長巴斯（Carl Bass）說，當員工感覺工作缺乏挑戰、未來沒有成長空間時，最容易被挖角；當跟頂頭上司處不來時，最容易掛冠求去。
他說：「與上司相處不來，比對公司不滿的影響更大。就像婚姻，要是與另一半看不對眼，房子好不好看根本無關緊要。你必須抓住人才，確保他們有大展長才的機會，不要等到攤牌時才慌了手腳。」
Autodesk的流動率最高時僅9%，不到典型科技企業平均流動率的一半。巴斯為留住人才，曾放手把新成立的部門交給一名30歲出頭的年輕人。
麗詩加邦（Liz Claiborne）人力資源資深副總裁麥克魯，會設法為能幹的部屬設立有成長潛力的職務，不會讓他虛等有限的職缺。他說：「你不能變成組織架構的奴隸，不能跟真正有能力的部屬說，因為上頭還沒退休，所以他沒辦法升職。」
麥克魯為最優秀的部署打造全新的職務，這個職位雖然是憑空而生，卻符合眼前的需求。他鼓勵員工學習新事物，主動請纓調往不熟悉的領域。例如，他曾鼓勵業務經理學習公司營運，像是產品流程、物流與其他技術性事務等。這有助他們擴大經驗，為將來成為總經理做好準備。
他說：「你的最佳人才隨時隨地都可能接到競爭對手的挖角電話，如果你沒有不斷給他們挑戰，等到他帶著在你這裡學到的一切跳槽時，你只能怪自己。」他在加入麗詩加邦前，先後待過航太業、金融業與化學業，深刻了解幹勁十足卻無事可做的經理為何會想另謀高就。
分析人才出走的原因，企業也可以趁機檢視公司對女性、少數族裔、年輕人或其他非主流族群有沒有歧視。薪水低於同僚可能會讓人才不顧一切出走，即使新職的薪水未必較高。
為落實員工多元化，包括優比速（UPS）、雷曼兄弟與德勤會計師事務所（Deloitte & Touche）等公司，都推出師徒制與管理開發計畫，幫助員工適應工作環境，減少摩擦。
留住人才的最佳策略是，不但能抓住員工的希望，還能安撫員工的牢騷。波士頓禮車服務業者Commonwealth Worldwide 公司創辦人駱特是計程車司機起家，他充分了解整天只有自己一個人多麼寂寞。當他的公司擴編到350名員工時，他加入訓練與福利，並提高薪水。資深司機還可以被派到賺頭較高的路線。這一行流動率向來很高，但駱特的員工很多是服務20年以上的老兵。
雖然員工離職時常以薪水過低為由，其實同事的影響更大。蓋洛普機構（Gallup）的哈特說：「如果某人最要好的同事要離職，他多半也會跟著走。尤其是當他們談話內容都在抱怨老闆的時候。」
（取材自華爾街日報）
【2007/10/21 經濟日報】
柏莉莎 體貼員工 受封快樂長
【經濟日報╱廖玉玲】
由資深產品經理人出任人事主管？沒錯！鑑於公司士氣低迷、人才流失情況嚴重，微軟執行長巴爾莫想出這招險棋，希望讓公司耳目一新。柏莉莎（Lisa Brummel）確實也沒讓長官失望，她接管人事部門後，除了改善工作環境，還提供許多貼心的服務，有效降低員工流動率，笑口常開的她也因此被封為微軟的快樂長。
47歲的柏莉莎沒有一般印象中人事主管的架式。她幾乎不看商管書籍，偏愛歷史類的非小說；平日搭公車上下班，20分鐘的通勤時間就是她放鬆冥想的時刻；短褲和球鞋是她的標準配備。
巴爾莫兩年多前決定找新的人事主管時，第一個就想到柏莉莎，但她第一個反應是免談。
但巴爾莫認為，柏莉莎能為人事部門帶來新氣象，她的人緣很好，絕對有助於順利完成任務。那天他們談了兩個小時後，柏莉莎還是沒鬆口答應，畢竟她已經在軟體部門打下厚實的基礎，而且，人事管理是完全不同的世界。不過，她非常熱愛公司，而且知道公司內部確實出現一些挑戰。
還記得當年她從耶魯拿到社會學學位後，也想過到惠普、安永會計師事務所這些大企業工作，但到微軟面試那一天，她正好瞥見有個蓄著一頭長髮的工程師，赤著腳四處走來走去。當下她就告訴自己，在這裡才能作真正的自己。
微軟向來是由講話最大聲、實際上沒什麼管理本領的工程師當家作主，但柏莉莎很快就成為一方領袖。
和巴爾莫談完話的隔天早上，柏莉莎打電話給他，說她願意接下這個重擔。
柏莉莎一開始就給所有員工很好的第一印象。她有一次接受微軟的影音部落格「9頻道」訪問，坦承看過一位匿名同仁在部落格上對公司嚴厲的批評指教，這個坦率的舉動馬上讓她贏得許多員工的心。
但她上任後的第一個禮拜，總覺得自己好像什麼裝備也沒有，就在黑夜裡亂飛亂竄。一開始她每天大概會收到兩封同仁寫來的信。她說，公司根本和員工毫無溝通可言，雙方之間有很深的鴻溝。公司用來發布人事政策的內部調查，呈現出一片歡樂太平的景象，但柏莉莎不信這一套。她認為這其實代表同仁已經不想和公司或人事部門有所牽連。
此外，她也展開一趟全球的「傾聽之旅」，到西雅圖總部、倫敦、甚至印度的班加羅爾，舉辦說明會。她原本預期會聽到許多尖酸刻薄的批評，但事實上有這麼高階的主管願意走出「黑盒子」，直接面對員工，大家已經很感動了。
柏莉莎希望在她領導下，人事部門不要再像神秘兮兮的情治單位，而是要像門房，貼心地為每位同仁提供量身打造的服務。
其實微軟的員工福利不差，甚至還提供免費健保，但主管階層大概怎麼也沒想到，讓員工群情激憤的導火線，竟然只是一條毛巾。2004年夏天，微軟為了「省點小錢」，不再提供毛巾給員工。員工覺得，公司連這麼一點小恩惠也不願施捨，實在太過分。憤怒的情緒立刻塞爆所有部落格和留言板，員工的反應簡直就像公司要抽走他們九成的底薪一樣，但確實也震驚了高層主管。
柏莉莎上任後，馬上恢復供應毛巾這項福利。此外，像打造新一代的工作環境、引進458部星巴克i-cup咖啡機、聘請當地名廚打理員工伙食、提供午餐外送服務等，都是柏莉莎為員工爭取到的福利。名為「行動醫療」（Mobil Medicine）的服務，更是柏莉莎的創舉。萬一員工或眷屬在家裡發生緊急狀況，公司會派醫護人員到員工家裡看診。柏莉莎估計，這項服務今年可為公司省下100萬美元。
微軟的股價始終低迷不振，柏莉莎對此無能為力，只能盡力提高士氣，而她的方法顯然已見成效。微軟2002年的員工流動率為6.7%，2004年提高到 9.4%，隔年縮小到8.3%。最讓柏莉莎感動的是一名跳槽到Google後來又回來的工程師，最近在微軟的留言板上寫道：拒絕Google就對了。（綜合外電）
【2007/10/21 經濟日報】
由資深產品經理人出任人事主管？沒錯！鑑於公司士氣低迷、人才流失情況嚴重，微軟執行長巴爾莫想出這招險棋，希望讓公司耳目一新。柏莉莎（Lisa Brummel）確實也沒讓長官失望，她接管人事部門後，除了改善工作環境，還提供許多貼心的服務，有效降低員工流動率，笑口常開的她也因此被封為微軟的快樂長。
47歲的柏莉莎沒有一般印象中人事主管的架式。她幾乎不看商管書籍，偏愛歷史類的非小說；平日搭公車上下班，20分鐘的通勤時間就是她放鬆冥想的時刻；短褲和球鞋是她的標準配備。
巴爾莫兩年多前決定找新的人事主管時，第一個就想到柏莉莎，但她第一個反應是免談。
但巴爾莫認為，柏莉莎能為人事部門帶來新氣象，她的人緣很好，絕對有助於順利完成任務。那天他們談了兩個小時後，柏莉莎還是沒鬆口答應，畢竟她已經在軟體部門打下厚實的基礎，而且，人事管理是完全不同的世界。不過，她非常熱愛公司，而且知道公司內部確實出現一些挑戰。
還記得當年她從耶魯拿到社會學學位後，也想過到惠普、安永會計師事務所這些大企業工作，但到微軟面試那一天，她正好瞥見有個蓄著一頭長髮的工程師，赤著腳四處走來走去。當下她就告訴自己，在這裡才能作真正的自己。
微軟向來是由講話最大聲、實際上沒什麼管理本領的工程師當家作主，但柏莉莎很快就成為一方領袖。
和巴爾莫談完話的隔天早上，柏莉莎打電話給他，說她願意接下這個重擔。
柏莉莎一開始就給所有員工很好的第一印象。她有一次接受微軟的影音部落格「9頻道」訪問，坦承看過一位匿名同仁在部落格上對公司嚴厲的批評指教，這個坦率的舉動馬上讓她贏得許多員工的心。
但她上任後的第一個禮拜，總覺得自己好像什麼裝備也沒有，就在黑夜裡亂飛亂竄。一開始她每天大概會收到兩封同仁寫來的信。她說，公司根本和員工毫無溝通可言，雙方之間有很深的鴻溝。公司用來發布人事政策的內部調查，呈現出一片歡樂太平的景象，但柏莉莎不信這一套。她認為這其實代表同仁已經不想和公司或人事部門有所牽連。
此外，她也展開一趟全球的「傾聽之旅」，到西雅圖總部、倫敦、甚至印度的班加羅爾，舉辦說明會。她原本預期會聽到許多尖酸刻薄的批評，但事實上有這麼高階的主管願意走出「黑盒子」，直接面對員工，大家已經很感動了。
柏莉莎希望在她領導下，人事部門不要再像神秘兮兮的情治單位，而是要像門房，貼心地為每位同仁提供量身打造的服務。
其實微軟的員工福利不差，甚至還提供免費健保，但主管階層大概怎麼也沒想到，讓員工群情激憤的導火線，竟然只是一條毛巾。2004年夏天，微軟為了「省點小錢」，不再提供毛巾給員工。員工覺得，公司連這麼一點小恩惠也不願施捨，實在太過分。憤怒的情緒立刻塞爆所有部落格和留言板，員工的反應簡直就像公司要抽走他們九成的底薪一樣，但確實也震驚了高層主管。
柏莉莎上任後，馬上恢復供應毛巾這項福利。此外，像打造新一代的工作環境、引進458部星巴克i-cup咖啡機、聘請當地名廚打理員工伙食、提供午餐外送服務等，都是柏莉莎為員工爭取到的福利。名為「行動醫療」（Mobil Medicine）的服務，更是柏莉莎的創舉。萬一員工或眷屬在家裡發生緊急狀況，公司會派醫護人員到員工家裡看診。柏莉莎估計，這項服務今年可為公司省下100萬美元。
微軟的股價始終低迷不振，柏莉莎對此無能為力，只能盡力提高士氣，而她的方法顯然已見成效。微軟2002年的員工流動率為6.7%，2004年提高到 9.4%，隔年縮小到8.3%。最讓柏莉莎感動的是一名跳槽到Google後來又回來的工程師，最近在微軟的留言板上寫道：拒絕Google就對了。（綜合外電）
【2007/10/21 經濟日報】
史賓內塔 整併歐洲航空業先鋒
【經濟日報╱文／林聰毅】
史賓內塔 (Jean-Cyril Spinetta)在執掌法國航空十年間，不僅讓這家國有航空公司洗刷「歐洲病夫」的恥辱印記，還蛻變成世界航空巨擘。
全球航空業的整併過程緩慢，但史賓內塔卻為歐洲航空業整合設定步調。2003年他一手主導法航併購國營荷蘭航空公司（KLM），創下歐洲首樁旗艦航空公司的併購交易。史賓內塔和前荷航執行長、現任法荷航空集團副董事長范維吉克(Leo Van Vijk)以無比的耐心和毅力整併兩大集團，先從建立內部互信開始，再逐步合併各個部門。如今，法荷航空集團的營收躍居全球同業之冠。
法航在歐洲航空業整合中扮演的角色，令史賓內塔引以為傲，在法航併購荷蘭航空以前，業界根本不願接受併購的想法，一直到支配航空公司國際交通權的全球規範出現變革。
史賓內塔為促成合併，想辦法找出能適用於當時環境下的股權結構，他說：「我們有良好的經濟績效、獲利不斷提升，還證明跨國合併是可行的，因此可以攜手合作。」當時不少人質疑，巴黎戴高樂機場與阿姆斯特丹史基浦機場能否共存共榮，唯獨他力排眾議，並以具體行動證明，這兩座機場不會相互排擠，而是法荷集團最強大的資產。
現在，史賓內塔正在沈思如何走下一步。他說：「航空業的整併過程尚未完成，還有其他路在走。對小型航公司而言，唯一的可能性是與其他同業合併。但要如何合縱連橫，沒人知道。」
下一個賭注可能決定史賓內塔的聲望能否更上層樓，成為業界最精明的謀略家。
目前正在困境中掙扎的義大利旗艦航空業者Alitalia公司，以及經營較成功的西班牙Iberia航空，都成為併購目標。史賓內塔看中這兩個機會，其他買家也虎視眈眈，包括持有Iberia一成股權的英國航空公司，和以美國私募基金集團TPG為首的財團，都準備併購Iberia。
史賓內塔認為，Iberia的體質很好，「我們正在評估與Iberia合作的可能性」，相形之下，Alitalia正陷入「非常嚴重的經濟困境」，必須很快做出決定。
持有Alitalia近半數股權的義大利政府，積極尋找接手的買家，Iberia也希望及早獲得有利地位，參與歐洲航空業的整合。他堅持政府不應干涉，「規則很清楚，政府不干預，就會賺錢。」
史賓內塔認為，低價航空的成功也促進歐洲航空業整併。剛過64歲生日的史賓內塔，於1990年進入航空業，擔任法國國內航空業者Inter航空公司的董事長兼執行長。當時，法國政府想要合併法航、Inter以及UTA等三家航空公司，以因應在歐洲共同體內自由化的競爭威脅。
在勞工部長德勒巴爾身旁擔任七年幕僚長後，史賓內塔非常了解這項競爭威脅。從政治菁英搖籃國家行政學院（ENA）畢業的史賓內塔，在服公職期間，了解政府在全球航空事務的巨大影響力以及歐洲國有航空面臨的自由化挑戰。
在以勞資關係不穩定著稱的航空業，史賓內塔的身段非常柔軟，且擅長與工會交涉，這是他獨特的重要管理風格。史賓內塔回憶說，在1960年代後期的革命年代，自己還是個大學生，也是左派人士，「我唸過法文版的資本論，研究過馬克斯、熊彼得、凱因斯，以及其他哲學家」。
史賓內塔在就讀ENA和服公職期間，建立綿密的人際關係網。他在ENA結識了現任歐洲國防航太集團（EADS）賈魯瓦（Louis Gallois）、前總理居佩、前交通部長裴本；在1990年代擔任密特朗總統產業顧問期間，他與核電集團Areva公司執行長洛韋容（Anne Lauvergeon）、前外交部長衛德麟等人建立堅強的友誼。
（取材自金融時報）
【2007/10/21 經濟日報】
史賓內塔 (Jean-Cyril Spinetta)在執掌法國航空十年間，不僅讓這家國有航空公司洗刷「歐洲病夫」的恥辱印記，還蛻變成世界航空巨擘。
全球航空業的整併過程緩慢，但史賓內塔卻為歐洲航空業整合設定步調。2003年他一手主導法航併購國營荷蘭航空公司（KLM），創下歐洲首樁旗艦航空公司的併購交易。史賓內塔和前荷航執行長、現任法荷航空集團副董事長范維吉克(Leo Van Vijk)以無比的耐心和毅力整併兩大集團，先從建立內部互信開始，再逐步合併各個部門。如今，法荷航空集團的營收躍居全球同業之冠。
法航在歐洲航空業整合中扮演的角色，令史賓內塔引以為傲，在法航併購荷蘭航空以前，業界根本不願接受併購的想法，一直到支配航空公司國際交通權的全球規範出現變革。
史賓內塔為促成合併，想辦法找出能適用於當時環境下的股權結構，他說：「我們有良好的經濟績效、獲利不斷提升，還證明跨國合併是可行的，因此可以攜手合作。」當時不少人質疑，巴黎戴高樂機場與阿姆斯特丹史基浦機場能否共存共榮，唯獨他力排眾議，並以具體行動證明，這兩座機場不會相互排擠，而是法荷集團最強大的資產。
現在，史賓內塔正在沈思如何走下一步。他說：「航空業的整併過程尚未完成，還有其他路在走。對小型航公司而言，唯一的可能性是與其他同業合併。但要如何合縱連橫，沒人知道。」
下一個賭注可能決定史賓內塔的聲望能否更上層樓，成為業界最精明的謀略家。
目前正在困境中掙扎的義大利旗艦航空業者Alitalia公司，以及經營較成功的西班牙Iberia航空，都成為併購目標。史賓內塔看中這兩個機會，其他買家也虎視眈眈，包括持有Iberia一成股權的英國航空公司，和以美國私募基金集團TPG為首的財團，都準備併購Iberia。
史賓內塔認為，Iberia的體質很好，「我們正在評估與Iberia合作的可能性」，相形之下，Alitalia正陷入「非常嚴重的經濟困境」，必須很快做出決定。
持有Alitalia近半數股權的義大利政府，積極尋找接手的買家，Iberia也希望及早獲得有利地位，參與歐洲航空業的整合。他堅持政府不應干涉，「規則很清楚，政府不干預，就會賺錢。」
史賓內塔認為，低價航空的成功也促進歐洲航空業整併。剛過64歲生日的史賓內塔，於1990年進入航空業，擔任法國國內航空業者Inter航空公司的董事長兼執行長。當時，法國政府想要合併法航、Inter以及UTA等三家航空公司，以因應在歐洲共同體內自由化的競爭威脅。
在勞工部長德勒巴爾身旁擔任七年幕僚長後，史賓內塔非常了解這項競爭威脅。從政治菁英搖籃國家行政學院（ENA）畢業的史賓內塔，在服公職期間，了解政府在全球航空事務的巨大影響力以及歐洲國有航空面臨的自由化挑戰。
在以勞資關係不穩定著稱的航空業，史賓內塔的身段非常柔軟，且擅長與工會交涉，這是他獨特的重要管理風格。史賓內塔回憶說，在1960年代後期的革命年代，自己還是個大學生，也是左派人士，「我唸過法文版的資本論，研究過馬克斯、熊彼得、凱因斯，以及其他哲學家」。
史賓內塔在就讀ENA和服公職期間，建立綿密的人際關係網。他在ENA結識了現任歐洲國防航太集團（EADS）賈魯瓦（Louis Gallois）、前總理居佩、前交通部長裴本；在1990年代擔任密特朗總統產業顧問期間，他與核電集團Areva公司執行長洛韋容（Anne Lauvergeon）、前外交部長衛德麟等人建立堅強的友誼。
（取材自金融時報）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》組織信任的致命傷
【經濟日報╱李吉仁】
這個有趣的個案，凸顯出一個在管理上被視為理所當然、卻未必理直氣壯的問題：組織中的薪資與獎酬資訊到底應不應該公開？多數企業採取不公開的作法，原因是什麼呢？在個案中，離職員工將公司薪資與獎酬資訊公開，這個問題便成為討論與可能必須採取危機處理的焦點。
透明管理 創造高獲利
先看看有沒有大企業採取薪資完全公開的作法。哈默爾（Gary Hamel）在他的新書《管理大未來》中，特別提到美國新崛起的食品連鎖店──健全食品（Whole Food, Inc.），該公司不但薪資完全透明，營運資訊也是高度透明，同時，更明訂任何員工的薪資不得超過公司平均薪資的19倍（遠低於產業的平均）。加上許多高度員工自主的管理創新，這家公司創造了業內最佳的獲利坪效。
為何多數的公司都採取薪資不公開的作法？首先，決定薪酬的因素相當多元，儘管薪酬的基本決定因素為個人能力（pay for competence）與可衡量的績效（pay for per-formance），但不同類型的人才有不同的市場競爭程度，加上，每位員工錄用時的議價結構可能不同，若再加上人才長期培養的考量，不論薪資或獎酬的決定結構，都會變得相當複雜。
一旦成為公開資訊，在員工間引發公平性比較，極可能耗掉可觀的管理溝通成本，反而會降低組織的效能。其次，如果薪酬完全透明，主管似乎少了一項強而有力的職位權威（position power）基礎，換句話說，決定薪酬或薪酬資訊的不對稱程度，可能提供經理人對屬下的影響力來源。
待遇不公 遲早出紕漏
問題是，組織的薪酬資訊是否真的可以做到完全保密？事實上，這是絕對不可能的，因為，人資單位、會計單位與資訊單位，都會經手薪酬資訊，高階主管多少也會知悉。薪酬給付若有明顯的不公平，遲早會被員工以非正式的方式傳遞（即使不像個案中的惡作劇），這對於組織內的信任度會是非常大的傷害。因此，許多公司（尤其是外商公司）嚴禁內部討論薪酬，似乎是一個「兩害相權取其輕」的管理措施，這麼一來，薪酬資訊不就形同組織裡「藏在衣櫥裡的骷髏（skeleton in the closet）」。
換個角度想，組織的目的何在？組織是具有共同願景與目標的成員所構成的合作體系（coperative system），而信任是合作的基礎，信任更是激發個人負責任與創新行為的原動力。只要能夠有公平的薪酬制度，透明的薪酬資訊應該有助於強化組織的信任。再者，薪酬並非唯一的激勵工具，甚至只是保健因子（hygiene factor），真正的激勵因子（motivator）尚包括組織文化認同、訓練發展與成長機會以及能體現自我實現的工作挑戰等，組織似乎不該過度依賴薪酬為核心的激勵工具才是。
衡量得失 變革好時機
個案公司陳總經理若將此事定位為危機，仍想將薪酬資訊「關回衣櫥」，則愈快處理愈好，透過正式溝通與對可能產生問題的個案進行處理，衡量可能產生的流失，運用組織未來的發展願景、穩住陣腳為優先。若想藉此逐步走向薪酬制度的合理化，甚至用人制度的改進，未嘗不是一個轉機及變革的好機會。
（作者是臺灣大學國際企業學系教授暨EMBA執行長）
【2007/10/21 經濟日報】
這個有趣的個案，凸顯出一個在管理上被視為理所當然、卻未必理直氣壯的問題：組織中的薪資與獎酬資訊到底應不應該公開？多數企業採取不公開的作法，原因是什麼呢？在個案中，離職員工將公司薪資與獎酬資訊公開，這個問題便成為討論與可能必須採取危機處理的焦點。
透明管理 創造高獲利
先看看有沒有大企業採取薪資完全公開的作法。哈默爾（Gary Hamel）在他的新書《管理大未來》中，特別提到美國新崛起的食品連鎖店──健全食品（Whole Food, Inc.），該公司不但薪資完全透明，營運資訊也是高度透明，同時，更明訂任何員工的薪資不得超過公司平均薪資的19倍（遠低於產業的平均）。加上許多高度員工自主的管理創新，這家公司創造了業內最佳的獲利坪效。
為何多數的公司都採取薪資不公開的作法？首先，決定薪酬的因素相當多元，儘管薪酬的基本決定因素為個人能力（pay for competence）與可衡量的績效（pay for per-formance），但不同類型的人才有不同的市場競爭程度，加上，每位員工錄用時的議價結構可能不同，若再加上人才長期培養的考量，不論薪資或獎酬的決定結構，都會變得相當複雜。
一旦成為公開資訊，在員工間引發公平性比較，極可能耗掉可觀的管理溝通成本，反而會降低組織的效能。其次，如果薪酬完全透明，主管似乎少了一項強而有力的職位權威（position power）基礎，換句話說，決定薪酬或薪酬資訊的不對稱程度，可能提供經理人對屬下的影響力來源。
待遇不公 遲早出紕漏
問題是，組織的薪酬資訊是否真的可以做到完全保密？事實上，這是絕對不可能的，因為，人資單位、會計單位與資訊單位，都會經手薪酬資訊，高階主管多少也會知悉。薪酬給付若有明顯的不公平，遲早會被員工以非正式的方式傳遞（即使不像個案中的惡作劇），這對於組織內的信任度會是非常大的傷害。因此，許多公司（尤其是外商公司）嚴禁內部討論薪酬，似乎是一個「兩害相權取其輕」的管理措施，這麼一來，薪酬資訊不就形同組織裡「藏在衣櫥裡的骷髏（skeleton in the closet）」。
換個角度想，組織的目的何在？組織是具有共同願景與目標的成員所構成的合作體系（coperative system），而信任是合作的基礎，信任更是激發個人負責任與創新行為的原動力。只要能夠有公平的薪酬制度，透明的薪酬資訊應該有助於強化組織的信任。再者，薪酬並非唯一的激勵工具，甚至只是保健因子（hygiene factor），真正的激勵因子（motivator）尚包括組織文化認同、訓練發展與成長機會以及能體現自我實現的工作挑戰等，組織似乎不該過度依賴薪酬為核心的激勵工具才是。
衡量得失 變革好時機
個案公司陳總經理若將此事定位為危機，仍想將薪酬資訊「關回衣櫥」，則愈快處理愈好，透過正式溝通與對可能產生問題的個案進行處理，衡量可能產生的流失，運用組織未來的發展願景、穩住陣腳為優先。若想藉此逐步走向薪酬制度的合理化，甚至用人制度的改進，未嘗不是一個轉機及變革的好機會。
（作者是臺灣大學國際企業學系教授暨EMBA執行長）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》制度化 兼顧公平性與競爭力
【經濟日報╱賴麗安】
在高度競爭及快速變動的商業環境下，影響人才吸引、激勵及留置的人力資源管理機制，是組織保持競爭力的要件之一；薪酬管理則是人力資源管理中極為敏感的部分。
由於員工自尊心及對於金錢的認知不同，薪水可以是激勵員工績效表現的主要動力，但也可能是員工感到不平沮喪的重要原因。因此，很多公司採取薪水保密制度，以避免薪資解釋不易的困擾，或是保有薪酬給付的彈性，以達到差異化目的。
然而，從員工的角度而言，薪水絕對是其關注的焦點及工作的目的之一。因此，員工薪水的公平性及市場競爭力是重要的管理議題，企業不妨用積極正面的角度面對它：
對內的公平性
公平性是指員工對其工作的投入及收到的酬勞是否合理的認知。因此，企業可以維持其對個人薪資保密政策，降低可能的額外管理成本；但對於薪酬管理的機制則應採取公開透明的作法。例如，薪資給付的原則是根據職位給付、績效給付、年資給付或是人才市場價值，如此才能使主管用人有所遵循，員工也了解自己如何可以爭取到高薪。
對外的競爭力
企業薪資給付水準，是根據人才競爭策略及人才的市場供需決定，以避免因薪資過高而人事成本過高，或因薪資過低而造成人才流失。因此，企業應根據其標竿的人才競爭市場，參考專業的市場薪資調查報告，決定薪水給付水準，以確保薪水在人才競爭市場上的競爭力。
獎酬以及溝通
若以雙因子激勵理論來看，金錢性獎酬是導致員工不滿足的關鍵因素，因此很難讓員工滿足而有持續激勵效果。為了達到激勵員工的目的，愈來愈多企業以兼具金錢性與非金錢性的整體獎酬觀念來規劃薪酬制度，透過非金錢性獎酬如工作環境、教育訓練或生涯發展機會等激勵因子，提升獎酬的激勵效果。而在執行整體獎酬制度時，持續的與員工溝通關於企業人力資源管理策略、原則及做法，是激勵員工並贏得員工信任的重要過程。
如果企業平常針對薪水的公平性及競爭力，採取制度化的薪酬管理作法，即使如個案所述薪水意外曝光，對企業造成的負面影響也是有限的。
（作者曾任美商惠悅管理顧問公司副總經理暨首席顧問，臺大EMBA93級國企組）
【2007/10/21 經濟日報】
在高度競爭及快速變動的商業環境下，影響人才吸引、激勵及留置的人力資源管理機制，是組織保持競爭力的要件之一；薪酬管理則是人力資源管理中極為敏感的部分。
由於員工自尊心及對於金錢的認知不同，薪水可以是激勵員工績效表現的主要動力，但也可能是員工感到不平沮喪的重要原因。因此，很多公司採取薪水保密制度，以避免薪資解釋不易的困擾，或是保有薪酬給付的彈性，以達到差異化目的。
然而，從員工的角度而言，薪水絕對是其關注的焦點及工作的目的之一。因此，員工薪水的公平性及市場競爭力是重要的管理議題，企業不妨用積極正面的角度面對它：
對內的公平性
公平性是指員工對其工作的投入及收到的酬勞是否合理的認知。因此，企業可以維持其對個人薪資保密政策，降低可能的額外管理成本；但對於薪酬管理的機制則應採取公開透明的作法。例如，薪資給付的原則是根據職位給付、績效給付、年資給付或是人才市場價值，如此才能使主管用人有所遵循，員工也了解自己如何可以爭取到高薪。
對外的競爭力
企業薪資給付水準，是根據人才競爭策略及人才的市場供需決定，以避免因薪資過高而人事成本過高，或因薪資過低而造成人才流失。因此，企業應根據其標竿的人才競爭市場，參考專業的市場薪資調查報告，決定薪水給付水準，以確保薪水在人才競爭市場上的競爭力。
獎酬以及溝通
若以雙因子激勵理論來看，金錢性獎酬是導致員工不滿足的關鍵因素，因此很難讓員工滿足而有持續激勵效果。為了達到激勵員工的目的，愈來愈多企業以兼具金錢性與非金錢性的整體獎酬觀念來規劃薪酬制度，透過非金錢性獎酬如工作環境、教育訓練或生涯發展機會等激勵因子，提升獎酬的激勵效果。而在執行整體獎酬制度時，持續的與員工溝通關於企業人力資源管理策略、原則及做法，是激勵員工並贏得員工信任的重要過程。
如果企業平常針對薪水的公平性及競爭力，採取制度化的薪酬管理作法，即使如個案所述薪水意外曝光，對企業造成的負面影響也是有限的。
（作者曾任美商惠悅管理顧問公司副總經理暨首席顧問，臺大EMBA93級國企組）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》員工薪情不能說的？
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
歐朋服飾公司（Open Fashion Co.）CEO陳振賢眼前，放著一道前所未有的難題，今天早上，全公司同時收到一封電子郵件，附加檔案詳列165位員工的薪資及分紅情形。
人力資源部經理溫宗德一口咬定，昨天剛離職、具資訊背景的王天倫是背後操盤者，但不管如何，事情已經爆發了，員工情緒激動，有人覺得自己賺太少不高興，有人則因拿高薪的秘密被洩漏而不知所措。
溫宗德認為事態嚴重，為了搶人才、留人，歐朋服飾有經驗的行銷與業務人員、網路部門幾位新聘的年輕人，薪水都遠高於其他資深員工，加上許多不為人知的薪資差異，如今全部攤在員工眼前，他很擔心員工反彈。
事已至此，溫宗德建議，網路時代薪資保密難度很高，不如讓薪資透明化，將員工視為企業夥伴，由他們幫公司確認薪資的公平性，同時也讓員工了解企業成本結構，讓危機化為轉機。
不過，財務部經理杜明怡反對，他認為薪資差異大，雖是不得已的趨勢，但所有薪資差異應該是不能公開的秘密，畢竟薪資反映的是主管對員工的評斷，怎麼可能公開解釋？
因此，杜明怡建議，明天的幹部會議上，先要表露感同身受的態度，承諾檢討薪資差異，以平息紛爭，但私底下，必須加強電腦防護措施，讓薪資繼續保密，只要避免同樣事情再度發生，過一陣子，大家都會漸漸淡忘掉了。
面對兩位意見相左的經理，陳振賢仍拿捏不定，溫宗德的提議聽來奇怪，但不無道理，尤其事情很可能再度發生，但或許杜明怡是對的，一切都將煙消雲散，到底該如何面對即將到來的幹部會議呢？
（改編自天下雜誌企管系列叢書李吉仁修改版本，陳珮馨摘錄）
現場討論
「有人遇過相同的經驗嗎？」個案主持人台大EMBA執行長李吉仁詢問，台下有人表示，財務負責人曾經把薪資表單忘在印表機，有人則遇過離職員工，把該部門薪資貼上網站。
很顯然，薪水的確有可能不再是秘密，不過有位學員點出關鍵，企業禁止員工談論薪資，員工還是有辦法知情，至少負責薪資的人員，一定能掌握薪資結構，尤其在網路的時代，薪水根本是個「公開的秘密」。
薪資待遇 主觀決定
李吉仁順勢，要大家反向思考，「為何薪資會是公開的秘密？」有學員表示，因為薪資制度存在很多主觀因素，例如，面試兩小時過程，求職者的談判能力、個人特質，都能決定他進公司的起薪水；進入公司以後，薪水的漲幅也是見仁見智。
有學員假設：「如果兩個人，工作表現一樣，其中一人爭取加薪，主管會順手幫另外一起加薪嗎？」大家都搖搖頭，表示不可能，久而久之，這兩個人的薪水差距將愈來愈大。
其次，薪資分配本來就很難「公平」，有學員認為，不同職位角色，待遇也不一樣，一般而言，職務的專業性高、替代性低，例如，行銷或研發人員等，通常拿到較高的薪水，相對於職務專業性低、替代性高，例如，總機、行政人員，拿到的薪水也相對較低。
薪資掌控 權力表現
「就算全公司薪水都一樣，我也不會說破的」，一位擔任企業領導人的學員表示，李吉仁進一步請大家想想，若照這樣的邏輯推演下去，所謂的「管理」，是不是就是在建構公司和員工的資訊不對稱，而經理人掌握薪資的能力，好像正是「權力」的彰顯？
不過在個案情況下，薪水不再是秘密了，「現在怎麼辦？」李吉仁問，有學員認為，歷史無法改變了，CEO不能否認，但要帶著員工往前看，同時調整薪資制度，讓員工對未來有期待。
也有學員建議，歐朋服飾公司原先並未做好獎賞分明，首先要改進的，就是先鞏固領導力、重新建立薪資制度，最好能連續一段時間，持續公開薪資，才能向員工證明公司「改邪歸正」，重新博得員工信任。
實際的處理程序上，有學員建議「冷處理」，取消隔天的幹部會議，採取各個擊破方法，轉移員工注意力，過一段時間自然消音；不過，其他學員持不同看法，堅持要積極處理，第一時間撫平大家情緒，隔天聚集全公司165位員工開會，以免訊息傳達時被扭曲。
速戰速決 贏回信任
「所有的員工都在觀察公司的反應」，一位學員認為，這是危機處理的案件，必須跟時間賽跑，不如在事發當天，就從165位員工中，篩選出具有批判力的人、意見領袖以及不可流失的關鍵性人才，先和這些人開會，傾聽他們的想法，透過他們的反應，來決定下一步路該怎麼走。
有學員認為，CEO不能置身事外，必須率領HR和資訊主管一起負責，承認犯了錯誤，接著告訴員工，公司過去做得不好，未來將會徹底改進，不過所有的表達，仍然要維持既有尊嚴。
大部分學員都認為，時間拖得愈久、災難愈大，甚至會造成大量人才出走，唯有迅速回應，誠懇應變，再次贏回員工信任，才有機會重整殘局、重新出發。
【2007/10/21 經濟日報】
個案摘要
歐朋服飾公司（Open Fashion Co.）CEO陳振賢眼前，放著一道前所未有的難題，今天早上，全公司同時收到一封電子郵件，附加檔案詳列165位員工的薪資及分紅情形。
人力資源部經理溫宗德一口咬定，昨天剛離職、具資訊背景的王天倫是背後操盤者，但不管如何，事情已經爆發了，員工情緒激動，有人覺得自己賺太少不高興，有人則因拿高薪的秘密被洩漏而不知所措。
溫宗德認為事態嚴重，為了搶人才、留人，歐朋服飾有經驗的行銷與業務人員、網路部門幾位新聘的年輕人，薪水都遠高於其他資深員工，加上許多不為人知的薪資差異，如今全部攤在員工眼前，他很擔心員工反彈。
事已至此，溫宗德建議，網路時代薪資保密難度很高，不如讓薪資透明化，將員工視為企業夥伴，由他們幫公司確認薪資的公平性，同時也讓員工了解企業成本結構，讓危機化為轉機。
不過，財務部經理杜明怡反對，他認為薪資差異大，雖是不得已的趨勢，但所有薪資差異應該是不能公開的秘密，畢竟薪資反映的是主管對員工的評斷，怎麼可能公開解釋？
因此，杜明怡建議，明天的幹部會議上，先要表露感同身受的態度，承諾檢討薪資差異，以平息紛爭，但私底下，必須加強電腦防護措施，讓薪資繼續保密，只要避免同樣事情再度發生，過一陣子，大家都會漸漸淡忘掉了。
面對兩位意見相左的經理，陳振賢仍拿捏不定，溫宗德的提議聽來奇怪，但不無道理，尤其事情很可能再度發生，但或許杜明怡是對的，一切都將煙消雲散，到底該如何面對即將到來的幹部會議呢？
（改編自天下雜誌企管系列叢書李吉仁修改版本，陳珮馨摘錄）
現場討論
「有人遇過相同的經驗嗎？」個案主持人台大EMBA執行長李吉仁詢問，台下有人表示，財務負責人曾經把薪資表單忘在印表機，有人則遇過離職員工，把該部門薪資貼上網站。
很顯然，薪水的確有可能不再是秘密，不過有位學員點出關鍵，企業禁止員工談論薪資，員工還是有辦法知情，至少負責薪資的人員，一定能掌握薪資結構，尤其在網路的時代，薪水根本是個「公開的秘密」。
薪資待遇 主觀決定
李吉仁順勢，要大家反向思考，「為何薪資會是公開的秘密？」有學員表示，因為薪資制度存在很多主觀因素，例如，面試兩小時過程，求職者的談判能力、個人特質，都能決定他進公司的起薪水；進入公司以後，薪水的漲幅也是見仁見智。
有學員假設：「如果兩個人，工作表現一樣，其中一人爭取加薪，主管會順手幫另外一起加薪嗎？」大家都搖搖頭，表示不可能，久而久之，這兩個人的薪水差距將愈來愈大。
其次，薪資分配本來就很難「公平」，有學員認為，不同職位角色，待遇也不一樣，一般而言，職務的專業性高、替代性低，例如，行銷或研發人員等，通常拿到較高的薪水，相對於職務專業性低、替代性高，例如，總機、行政人員，拿到的薪水也相對較低。
薪資掌控 權力表現
「就算全公司薪水都一樣，我也不會說破的」，一位擔任企業領導人的學員表示，李吉仁進一步請大家想想，若照這樣的邏輯推演下去，所謂的「管理」，是不是就是在建構公司和員工的資訊不對稱，而經理人掌握薪資的能力，好像正是「權力」的彰顯？
不過在個案情況下，薪水不再是秘密了，「現在怎麼辦？」李吉仁問，有學員認為，歷史無法改變了，CEO不能否認，但要帶著員工往前看，同時調整薪資制度，讓員工對未來有期待。
也有學員建議，歐朋服飾公司原先並未做好獎賞分明，首先要改進的，就是先鞏固領導力、重新建立薪資制度，最好能連續一段時間，持續公開薪資，才能向員工證明公司「改邪歸正」，重新博得員工信任。
實際的處理程序上，有學員建議「冷處理」，取消隔天的幹部會議，採取各個擊破方法，轉移員工注意力，過一段時間自然消音；不過，其他學員持不同看法，堅持要積極處理，第一時間撫平大家情緒，隔天聚集全公司165位員工開會，以免訊息傳達時被扭曲。
速戰速決 贏回信任
「所有的員工都在觀察公司的反應」，一位學員認為，這是危機處理的案件，必須跟時間賽跑，不如在事發當天，就從165位員工中，篩選出具有批判力的人、意見領袖以及不可流失的關鍵性人才，先和這些人開會，傾聽他們的想法，透過他們的反應，來決定下一步路該怎麼走。
有學員認為，CEO不能置身事外，必須率領HR和資訊主管一起負責，承認犯了錯誤，接著告訴員工，公司過去做得不好，未來將會徹底改進，不過所有的表達，仍然要維持既有尊嚴。
大部分學員都認為，時間拖得愈久、災難愈大，甚至會造成大量人才出走，唯有迅速回應，誠懇應變，再次贏回員工信任，才有機會重整殘局、重新出發。
【2007/10/21 經濟日報】
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