■ 湯淑君
剛走馬上任的摩根士丹利公司（Morgan Stanley）執行長麥克（John Mack）強烈暗示，不打算依照許多分析師的建議，把這家紐約金融集團拆解開來。
麥克告訴華爾街分析師：「建立足跡遍布各領域的金融服務公司，這個概念是合理的。」他認為，營運焦點比較狹隘、集中的公司，短期內也許比較吃香，但「歷經多次景氣循環後，你會需要擁有大型金融機構的廣度與勢力」。
今年60歲的麥克6月30日獲聘接掌摩根士丹利，重返這家他1990年代協助建立的公司。四年前，麥克在權力鬥爭中敗給前任摩根執行長裴熙亮（Philip Purcell），因而黯然離開。
現在麥克的當務之急是穩定軍心。1997年投資銀行摩根士丹利（Morgan Stanley）與券商添惠公司（Dean Witter, Discover &Co.）合併後，兩邊的人馬明爭暗鬥，文化扞格不入，種下高層惡鬥的種子。身為合併前摩根士丹利的總裁，麥克重掌兵符後，除了身負弭平內訌、帶領員工同心協力衝刺業績的大任外，更長期、艱鉅的挑戰，是規劃摩根士丹利的策略路線。
近年來，主管當局嚴加檢視大型金融集團各事業部之間的利益衝突，企業集團又因合併綜效未達預期，以致逐漸淡化「金融超市」（financial supermarket）的概念———提供散戶投資人與大型機構一站購足的產品組合。一些華爾街公司紛紛精簡旗下的事業單位。
分析師也敦促摩根士丹利分家，迅速脫售營運績效欠佳且欠缺合併綜效的事業，例如零售證券經紀部門。但麥克篤信「大就是美」，喜歡較大的規模，他不但主導添惠與摩根士丹利合併，還在擔任瑞士信貸第一波士頓公司（CSFB）執行長時力促CSFB與另一家投資銀行合併，只是未能如願。
麥克說，客戶注重與「資本雄厚」的公司來往，會覺得較有安全感。他並指出，規模大的公司，在追求更豐厚獲利的同時，也承擔得起較大的風險。
摩根士丹利旗下事業包括：零售證券經紀部門、Discover信用卡部門、資產管理部門，以及機構證券部門。
摩根擁有全美第三大零售證券經紀部門，營業員共10,438人，績效卻落後華爾街主要同業。雖然該部門的營收在摩根四大事業部門中奪得亞軍，僅次於機構證券部門，但稅前利潤卻最微薄，僅8%。
麥克表示會重新推動合併，並留住經紀人員，目的不在於取得額外的證券銷售通路，而是強化「聚集資產的能力」，並取得「更多元化的營收泉源」。
Discover信用卡部門在美國信用卡市場排名第七，遙遙落後美國運通銀行（American Express）等大型對手，且市占率逐漸萎縮。但信用卡盈餘相對穩定，有助緩和因證券市場詭譎多變帶給公司營收的衝擊。2000年至2002年，摩根整體的盈餘陡降45%，同時期信用卡部門獲利成長5.6%。分析師預言，Dis-cover遲早會出售，但麥克表示需要時間研究。
摩根的資產管理部門管理4,160億美元的資產，近半數的客戶是散戶投資人。該部門2004年對摩根稅前盈餘的貢獻僅13%，但如同信用卡部門，這個不論賺賠仍有基金管理費收入的部門，有助穩定公司整體財務表現。
對於花旗集團（Citigroup）上個月宣布，計劃把資產管理業務移交給雷格梅森公司（Legg Mason），麥克的看法是：「基於法規管理的環境，現在有必要質疑用自家基金集資的能力。」
機構證券是摩根的核心事業，為企業客戶承辦融資與證券交易業務，占2004年摩根稅前盈餘62%。儘管數月來內鬥不休，但這部分業務仍十分穩健。在這個領域，麥克主張大就是美的概念，他說：「在全球各地經商，我訝異於能力較差的公司事業仍做得起來，只因擁有睥睨許多公司的金融平台。我相信，強大、廣闊的平台，會帶來更多商機。」（取材自道瓊社）
【2005/07/23 經濟日報】
2005年7月23日 星期六
哈洛德組織再造 擺脫景氣循環
■ 郭瑋瑋
1980年，剛滿30歲的哈洛德惠特利希麥克羅三世（Harold Whittlesey Mc-Graw III）在外界一片質疑聲中，加入麥克羅希爾公司（McGraw-Hill），當時許多人認為這個外型俊秀的年輕人，恐怕無法克紹箕裘，說不定還會搞垮曾祖父辛辛苦苦打下的江山。
但哈洛德沒讓外人看笑話，他用12年的時間帶領麥克羅希爾再創事業高峰。1993年8月2日哈洛德接任總裁兼執行長時，麥克羅希爾股價只有8.20美元，今年6月底時已攀升到44美元，漲幅高達437%，如此亮麗的表現，不僅超越美股大盤，也擊敗時代華納公司、迪士尼公司、維康公司（Viacom ）與新聞公司集團（News Corp）等傳媒巨擘。
麥克羅希爾旗下的標準普爾公司（S&P）、美國商業周刊（Business Week）與多份貿易刊物，業績也蒸蒸日上。去年麥克羅希爾淨利為7.56億美元，營收為53億美元，標準普爾占公司整體營業利益的65%，比重高於十年前的45%。
在哈洛德一手主導下，麥克羅希爾旗下15個部門合併成三個核心事業群，並積極開發海內外市場，成果相當豐碩。如今標準普爾已躍居為國際知名的債信評等機構，教育出版事業部門也在美國教育市場占有一席之地，以商業周刊為首的資訊與媒體服務部門，現正集中全力開發成長快速的領域。
高盛公司分析師艾柏特（Peter Ap-pert）表示，麥克羅希爾的組織再造，哈洛德居功厥偉，公司才能從低成長、低獲利的事業逐漸轉向高成長、高獲利的事業。
哈洛德接受訪問時說：「公司主要任務就是保持盈餘不斷成長，要達成此一目標必須擺脫景氣循環的限制。」在企業併購盛行、投資網路蔚為風潮的時代，他卻擇善固執，以務實的態度來經營公司。過去十年來，麥克羅希爾併購的價碼不曾超過10億美元。
前美國商業周刊編輯、現為紐約市立大學新聞學院院長的謝波德（Stephen B. Shepard）表示，哈洛德以非常嚴謹的方式來打造公司，在經濟繁榮時期，許多媒體同業都做了一堆蠢事，唯獨麥克羅希爾沒有隨波逐流，這都得歸功於哈洛德。
美林公司分析師芬恩（Lauren Rich Fine）宣稱，哈洛德是最樂於運用網路的企業領導人，麥克羅希爾也是率先把教科書數位化的廠商。
哈洛德行事低調，不喜歡參加企業大亨的聚會，他說：「我不曾到瑞士達弗斯（出席世界經濟論壇），也沒到艾倫（Herb Allen）在太陽谷舉行的年度主管會議。我對喧鬧的場合沒興趣。」
麥克羅家族持有麥克羅希爾近二成股權，但哈洛德沒想到有朝一日自己竟然會接掌家族事業。他從賓州大學華頓商學院畢業後，就到電信大廠吉悌公司工作，負責退休金投資事宜，直到1797年麥克羅布希爾遭逢敵意併購危機時，他才在時任麥克羅希爾執行長的父親召喚下，一起為家族事業打拚。
度過併購危機後，哈洛德成為標準普爾公司總裁，原本標準普爾的主業是發行債券，但他把經營重心轉移到債信評等，並擴大其服務範圍，同時改變收費模式，終於把標準普爾塑造成全球數一數二的信用評比機構。
今年3月間，麥克羅希爾決定併購市場研究機構J.D. Power 公司，雖然外界對這樁交易普遍抱持懷疑的態度，但哈洛德相信自己的選擇，畢竟時間早晚會證明一切。（取材自紐約時報）
【2005/07/23 經濟日報】
1980年，剛滿30歲的哈洛德惠特利希麥克羅三世（Harold Whittlesey Mc-Graw III）在外界一片質疑聲中，加入麥克羅希爾公司（McGraw-Hill），當時許多人認為這個外型俊秀的年輕人，恐怕無法克紹箕裘，說不定還會搞垮曾祖父辛辛苦苦打下的江山。
但哈洛德沒讓外人看笑話，他用12年的時間帶領麥克羅希爾再創事業高峰。1993年8月2日哈洛德接任總裁兼執行長時，麥克羅希爾股價只有8.20美元，今年6月底時已攀升到44美元，漲幅高達437%，如此亮麗的表現，不僅超越美股大盤，也擊敗時代華納公司、迪士尼公司、維康公司（Viacom ）與新聞公司集團（News Corp）等傳媒巨擘。
麥克羅希爾旗下的標準普爾公司（S&P）、美國商業周刊（Business Week）與多份貿易刊物，業績也蒸蒸日上。去年麥克羅希爾淨利為7.56億美元，營收為53億美元，標準普爾占公司整體營業利益的65%，比重高於十年前的45%。
在哈洛德一手主導下，麥克羅希爾旗下15個部門合併成三個核心事業群，並積極開發海內外市場，成果相當豐碩。如今標準普爾已躍居為國際知名的債信評等機構，教育出版事業部門也在美國教育市場占有一席之地，以商業周刊為首的資訊與媒體服務部門，現正集中全力開發成長快速的領域。
高盛公司分析師艾柏特（Peter Ap-pert）表示，麥克羅希爾的組織再造，哈洛德居功厥偉，公司才能從低成長、低獲利的事業逐漸轉向高成長、高獲利的事業。
哈洛德接受訪問時說：「公司主要任務就是保持盈餘不斷成長，要達成此一目標必須擺脫景氣循環的限制。」在企業併購盛行、投資網路蔚為風潮的時代，他卻擇善固執，以務實的態度來經營公司。過去十年來，麥克羅希爾併購的價碼不曾超過10億美元。
前美國商業周刊編輯、現為紐約市立大學新聞學院院長的謝波德（Stephen B. Shepard）表示，哈洛德以非常嚴謹的方式來打造公司，在經濟繁榮時期，許多媒體同業都做了一堆蠢事，唯獨麥克羅希爾沒有隨波逐流，這都得歸功於哈洛德。
美林公司分析師芬恩（Lauren Rich Fine）宣稱，哈洛德是最樂於運用網路的企業領導人，麥克羅希爾也是率先把教科書數位化的廠商。
哈洛德行事低調，不喜歡參加企業大亨的聚會，他說：「我不曾到瑞士達弗斯（出席世界經濟論壇），也沒到艾倫（Herb Allen）在太陽谷舉行的年度主管會議。我對喧鬧的場合沒興趣。」
麥克羅家族持有麥克羅希爾近二成股權，但哈洛德沒想到有朝一日自己竟然會接掌家族事業。他從賓州大學華頓商學院畢業後，就到電信大廠吉悌公司工作，負責退休金投資事宜，直到1797年麥克羅布希爾遭逢敵意併購危機時，他才在時任麥克羅希爾執行長的父親召喚下，一起為家族事業打拚。
度過併購危機後，哈洛德成為標準普爾公司總裁，原本標準普爾的主業是發行債券，但他把經營重心轉移到債信評等，並擴大其服務範圍，同時改變收費模式，終於把標準普爾塑造成全球數一數二的信用評比機構。
今年3月間，麥克羅希爾決定併購市場研究機構J.D. Power 公司，雖然外界對這樁交易普遍抱持懷疑的態度，但哈洛德相信自己的選擇，畢竟時間早晚會證明一切。（取材自紐約時報）
【2005/07/23 經濟日報】
好書導讀》邁向兩位數成長
■ 台北訊
作者：麥可．崔西
書名：兩位數成長──引爆企業成長五力
出版：天下雜誌
成長是企業的氧氣，決定企業生死的關鍵。不斷成長的企業將蓬勃發展，業績下滑的企業終將淘汰出局。為什麼沒有成長是現今企業的醜聞？為什麼有如此多的企業陷入泥沼、成長停滯？為什麼經理人掌管毫無成長的組織，只是一味接受現況沒有改善困境，就等於是企業自殺？
本書提供了答案。我們過去了解及追求企業成長的方法其實有瑕疵，早就應該提出一套全新的方法。因此，我歸納出五項成長守則組合，只要用心實踐，即可幫助所有企業，年復一年達到兩位數成長。
在我研究的案例裡，穩定達到兩位數成長的企業有一套指導原則及管理守則，和摩托羅拉、露華濃、AT&T及其他沒有成長或低成長的企業迥異。
這些穩定成長企業的基本特點，是為了對抗這個興衰無法預測的世界，他們會分散賭注；為了降低風險，不會把雞蛋放在同一個籃子裡。
舉例來說，這些企業不會過度依賴一項突破發明，他們認為這項突破很快就會退燒。就拿專利權來說好了，壽命相當有限；當紅的科技可能被超越，暫時的獨占可能因新法令頒布而受到影響；民生必需品價格暴漲可能惹惱顧客，無可避免地引來低價競爭。像這樣只有一次（one-shot）的優勢可以創造成長，不過只會帶來短期成長，並且將經理人誘入一個怠惰的境界，容易變得目光短視，或被競爭對手暗算。
六大指導原則
相較之下，在我研究中穩定成長的企業，顯然都有一套多面向的策略來保護自己，即使其中有些策略失敗，仍能讓企業往前走。有六項重要原則推動這些企業邁向成長之路，讓他們能夠抓住契機、降低風險。
分散企業風險：每一項成長方案都可能成功或失敗，而且無法預測。只仰賴一項方案，失敗的機率會較高。因此，必須建立相互輔助的方案組合，來分散風險。
細分成長目標：不要把兩位數成長弄成一個大到難以處理的挑戰。讓自己輕鬆一點，先分析問題，在許多互補區域裡建立較小的成長目標，然後再一一超越。
達到策略平衡：企業若只透過內部成長或併購來成長，只會畫地自限。若能體認到內部成長和併購的互補本質，努力達到這兩項策略的平衡，成長的速度將會更快。企業自我擴張與併購各有其優點，實行的時機和地點也不一樣。
追求卓越價值：最快導致企業成長停滯的，莫過於劣等的價值主張；最快促使成長起飛的，莫過於是卓越的價值主張。要戰勝對手，要確定企業所提供的價值是業界第一。卓越品質無往不利，這是留住更多顧客、取得更高市占率、攻進更多新市場的秘訣。
擴展成長能力：限制企業成長的原因通常不是市場需求，而是管理能力。要擺脫此束縛，以快速的腳步成長，首先須把焦點放在企業的成長能力上，藉此決定是否應該擴展企業、何處擴展企業、如何擴展企業。
管理企業成長：依照不同市場狀況，打造一個獨特系統來管理成長組合。這個系統應該能夠相互協調，著重所有成長面向，包含態度、行為、資訊、審查流程、角色及責任。目的就是要讓組織裡每個人、每個單位團結起來，將提振成長視為共同責任。
五大成長守則
這六項成長原則，補強我所提出的兩位數成長守則組合。此成長組合包含五項守則。
守則一：鞏固顧客群。改善企業成長最簡單的方法之一，就是減少現有顧客的流失。
守則二：增加市占率。這通常是最費力、最困難的成長方法，因為要提高市占率得從競爭對手手中搶來顧客，但是沒有企業會毫不掙扎就放棄市占率。
守則三：鎖定即將成長的市場。做好市場定位，也許就是最快的成長方法，因為這只需在成長最快速的區塊裡建立一席之地，拿下不錯的市占率。
守則四：進軍鄰近市場。這需要嚴格評估核心營運能力，是否真的能在鄰近市場握有優勢，以及企業是不是能夠打造或是收購其他能力，以符合市場的競爭標準。
守則五：投資新事業。這項成長守則，在管理團隊尚未進一步受訓或是經驗豐富之前，鮮少能夠精通熟練。
聽到企業經理人巧辯他們的成長問題，有點像是聽到癮君子否認自己上癮。他們難道不了解，成長是一種選擇，一種完全操控在自己手中，而非他人手中的選擇？他們難道沒有體會到，成長是走向成功的選擇，沒有成長則是走向失敗的選擇？
兩位數成長並非癡人說夢，的確可以實現。景氣，固然重要，不過在企業的成長潛力裡，只是小小因素；競爭，雖然非常激烈，但仍可以戰勝對手、超越對手；顧客，儘管要求許多，仍想與有創造價值的供應商一同成長。
（作者是前MIT史隆管理學院管理科學教授）
【2005/07/23 經濟日報】
作者：麥可．崔西
書名：兩位數成長──引爆企業成長五力
出版：天下雜誌
成長是企業的氧氣，決定企業生死的關鍵。不斷成長的企業將蓬勃發展，業績下滑的企業終將淘汰出局。為什麼沒有成長是現今企業的醜聞？為什麼有如此多的企業陷入泥沼、成長停滯？為什麼經理人掌管毫無成長的組織，只是一味接受現況沒有改善困境，就等於是企業自殺？
本書提供了答案。我們過去了解及追求企業成長的方法其實有瑕疵，早就應該提出一套全新的方法。因此，我歸納出五項成長守則組合，只要用心實踐，即可幫助所有企業，年復一年達到兩位數成長。
在我研究的案例裡，穩定達到兩位數成長的企業有一套指導原則及管理守則，和摩托羅拉、露華濃、AT&T及其他沒有成長或低成長的企業迥異。
這些穩定成長企業的基本特點，是為了對抗這個興衰無法預測的世界，他們會分散賭注；為了降低風險，不會把雞蛋放在同一個籃子裡。
舉例來說，這些企業不會過度依賴一項突破發明，他們認為這項突破很快就會退燒。就拿專利權來說好了，壽命相當有限；當紅的科技可能被超越，暫時的獨占可能因新法令頒布而受到影響；民生必需品價格暴漲可能惹惱顧客，無可避免地引來低價競爭。像這樣只有一次（one-shot）的優勢可以創造成長，不過只會帶來短期成長，並且將經理人誘入一個怠惰的境界，容易變得目光短視，或被競爭對手暗算。
六大指導原則
相較之下，在我研究中穩定成長的企業，顯然都有一套多面向的策略來保護自己，即使其中有些策略失敗，仍能讓企業往前走。有六項重要原則推動這些企業邁向成長之路，讓他們能夠抓住契機、降低風險。
分散企業風險：每一項成長方案都可能成功或失敗，而且無法預測。只仰賴一項方案，失敗的機率會較高。因此，必須建立相互輔助的方案組合，來分散風險。
細分成長目標：不要把兩位數成長弄成一個大到難以處理的挑戰。讓自己輕鬆一點，先分析問題，在許多互補區域裡建立較小的成長目標，然後再一一超越。
達到策略平衡：企業若只透過內部成長或併購來成長，只會畫地自限。若能體認到內部成長和併購的互補本質，努力達到這兩項策略的平衡，成長的速度將會更快。企業自我擴張與併購各有其優點，實行的時機和地點也不一樣。
追求卓越價值：最快導致企業成長停滯的，莫過於劣等的價值主張；最快促使成長起飛的，莫過於是卓越的價值主張。要戰勝對手，要確定企業所提供的價值是業界第一。卓越品質無往不利，這是留住更多顧客、取得更高市占率、攻進更多新市場的秘訣。
擴展成長能力：限制企業成長的原因通常不是市場需求，而是管理能力。要擺脫此束縛，以快速的腳步成長，首先須把焦點放在企業的成長能力上，藉此決定是否應該擴展企業、何處擴展企業、如何擴展企業。
管理企業成長：依照不同市場狀況，打造一個獨特系統來管理成長組合。這個系統應該能夠相互協調，著重所有成長面向，包含態度、行為、資訊、審查流程、角色及責任。目的就是要讓組織裡每個人、每個單位團結起來，將提振成長視為共同責任。
五大成長守則
這六項成長原則，補強我所提出的兩位數成長守則組合。此成長組合包含五項守則。
守則一：鞏固顧客群。改善企業成長最簡單的方法之一，就是減少現有顧客的流失。
守則二：增加市占率。這通常是最費力、最困難的成長方法，因為要提高市占率得從競爭對手手中搶來顧客，但是沒有企業會毫不掙扎就放棄市占率。
守則三：鎖定即將成長的市場。做好市場定位，也許就是最快的成長方法，因為這只需在成長最快速的區塊裡建立一席之地，拿下不錯的市占率。
守則四：進軍鄰近市場。這需要嚴格評估核心營運能力，是否真的能在鄰近市場握有優勢，以及企業是不是能夠打造或是收購其他能力，以符合市場的競爭標準。
守則五：投資新事業。這項成長守則，在管理團隊尚未進一步受訓或是經驗豐富之前，鮮少能夠精通熟練。
聽到企業經理人巧辯他們的成長問題，有點像是聽到癮君子否認自己上癮。他們難道不了解，成長是一種選擇，一種完全操控在自己手中，而非他人手中的選擇？他們難道沒有體會到，成長是走向成功的選擇，沒有成長則是走向失敗的選擇？
兩位數成長並非癡人說夢，的確可以實現。景氣，固然重要，不過在企業的成長潛力裡，只是小小因素；競爭，雖然非常激烈，但仍可以戰勝對手、超越對手；顧客，儘管要求許多，仍想與有創造價值的供應商一同成長。
（作者是前MIT史隆管理學院管理科學教授）
【2005/07/23 經濟日報】
經濟書坊》解決衝突方式
■ 劉必榮
書名：甘地之道
作者：馬克‧傑根史邁爾
出版：天下文化
這是一本關於甘地以及甘地式談判風格的書。不管你是對衝突解決有興趣，還是對正在崛起的印度有興趣，這本書的出版都顯得相當及時。
聖雄甘地的「非暴力不合作運動」，是許多人耳熟能詳的。乍看之下，「非暴力不合作運動」似乎是消極的不作為，用不合作去拖垮殖民者的統治機器，或用不合作去迫使強者屈服。
但作者認為，甘地的抗爭內涵遠比這些豐富，它還包括了「雙贏」與「創新」。作者指出，甘地主張從對方的角度，替對方設想，這就是今天為人所艷稱的「雙贏」。在抗爭的同時，還要去想解決方案，去找一個新的立場，比原來更具包容力、可以融合雙方的立場，這就是創新。因此，在所謂的「非暴力不合作」之中，有「破」也有「立」，這毋寧是相當積極、正面的做法。
當然，甘地式的不合作運動若要成功，也有它的條件，那就是最好由強者發起。雙贏、創新，不都是強者所講的？或至少要勢均力敵才會成功？所以，弱者要採用這種戰術，就一定要和其他團體結盟，讓自己變大才行，要不然就是設法爭取國際輿論的同情，用非暴力不合作獲得國際同情，才能讓自己站到道德的高點，也才能讓強者有所顧忌。當年甘地之所以能讓英國顧忌，原因在此。二次大戰時，猶太人對抗納粹之所以失敗，原因也在此。巴勒斯坦今日用暴力抗爭，爭取世人對其處境的關切，倘若巴勒斯坦改用甘地式抗爭，結果會不會不同？
甘地的做法，不見得每一個人都學得會，也不見得都找得到配套的條件相呼應，但至少提供一個思考的方向，發現衝突原來是可以這樣解決的。這就是這本書的價值。（作者是東吳大學政治系教授）
【2005/07/23 經濟日報】
書名：甘地之道
作者：馬克‧傑根史邁爾
出版：天下文化
這是一本關於甘地以及甘地式談判風格的書。不管你是對衝突解決有興趣，還是對正在崛起的印度有興趣，這本書的出版都顯得相當及時。
聖雄甘地的「非暴力不合作運動」，是許多人耳熟能詳的。乍看之下，「非暴力不合作運動」似乎是消極的不作為，用不合作去拖垮殖民者的統治機器，或用不合作去迫使強者屈服。
但作者認為，甘地的抗爭內涵遠比這些豐富，它還包括了「雙贏」與「創新」。作者指出，甘地主張從對方的角度，替對方設想，這就是今天為人所艷稱的「雙贏」。在抗爭的同時，還要去想解決方案，去找一個新的立場，比原來更具包容力、可以融合雙方的立場，這就是創新。因此，在所謂的「非暴力不合作」之中，有「破」也有「立」，這毋寧是相當積極、正面的做法。
當然，甘地式的不合作運動若要成功，也有它的條件，那就是最好由強者發起。雙贏、創新，不都是強者所講的？或至少要勢均力敵才會成功？所以，弱者要採用這種戰術，就一定要和其他團體結盟，讓自己變大才行，要不然就是設法爭取國際輿論的同情，用非暴力不合作獲得國際同情，才能讓自己站到道德的高點，也才能讓強者有所顧忌。當年甘地之所以能讓英國顧忌，原因在此。二次大戰時，猶太人對抗納粹之所以失敗，原因也在此。巴勒斯坦今日用暴力抗爭，爭取世人對其處境的關切，倘若巴勒斯坦改用甘地式抗爭，結果會不會不同？
甘地的做法，不見得每一個人都學得會，也不見得都找得到配套的條件相呼應，但至少提供一個思考的方向，發現衝突原來是可以這樣解決的。這就是這本書的價值。（作者是東吳大學政治系教授）
【2005/07/23 經濟日報】
2005年7月22日 星期五
商業創新 揮舞行銷魔棒
■ 李娟萍
統一超商7-Eleven最近推出購物滿77元，就送Hello Kitty 3D 磁鐵促銷活動，刮起一陣Hello Kitty蒐集旋風，結果送出數千萬個磁鐵，營收成長二成，創下亮麗成績。
單單一枚磁鐵，為何有此魅力？究其原因不外乎，7-Eleven在台首次推出「全店行銷」的遊戲，是一種行銷手法的整合創新，再加上運用Hello Kitty的成長故事，充分掌握「免費 (Free)、省錢 (Save)、獲獎 (Win) 」的行銷三原則，讓消費者難以抵擋，因而締造驚人佳績。
類似7-Eleven的Hello Kitty行銷創新手法，已被我國政府視為台灣新經濟的重要驅動力，如何煉造商業營運、商業行銷、商品服務、商業技術的新武器，帶動商業活動的創新，也成為經濟部商業研究發展輔導政策的最高指標。
改變現狀 追求創新
蓋瑞．哈默爾在《啟動革命》一書中指出，未來唯一不變的有效企業生存工具或能力，就是「創新」。創新不是傳統認知的開發新產品或採用新技術，而是運用「新的事業模式」（new business model），改變現狀、追求創新。
哈默爾並認為，美國矽谷精神不是"e"，而是"i"；不是電子商務，而是創新（innovation）。網路公司能在市場上呼風喚雨，不是因為他們開發出特別優越的技術，而是他們具備了超人一等的想像力。
值此知識經濟時代，創新已擴散到各個領域，不再局限於製造業，服務業的創新需求，更為迫切。尤其是台灣的產業結構，正由製造業為主，逐漸走向服務業。根據經建會統計，服務業占全國總產值比率，高達六成，且逐年攀升，儼然具有主導新型經濟成長之勢，在經濟體系中，將扮演更吃重的角色。
當國與國間的競爭力，由有形的土地、機器、廠房，走向無形的人才、腦力、創意時，競爭的激烈程度更甚以往。行政院2000年8月提出的「知識經濟發展方案」，即希望擇定具潛力的知識型服務業，加速資金、人才的集結，讓台灣的產業形態，朝向知識密集轉型，提高產業附加價值，創造新興服務業，進而提升產業國際競爭力。
服務業重要性雖與日俱增，創新元素卻多內隱於民間，未能形成一股商業創新風氣，政府的預算補助，亦鮮少挹注於此，仍多投入製造業的創新研發領域，造成服務業創新動力不足。
鼓勵研發 提供輔助
經濟部因此認為，如能提高服務業研發獎勵比例，刺激服務業者提出相對資金投入商業創新，將有助於整體研發經費的提高，達到行政院「挑戰2008」計畫的目標，即全國的研發經費占GDP的3%。另一方面，也能鼓勵業者對市場的研究及服務體系的設計，投入更多心力。
負責擬定獎勵辦法的經濟部商業司司長杜紫軍，對於商業研究發展策略，有一套想法。他認為，過去大家的思維都放在製造業，研發標的是新產品、新技術，商業司研擬「商業研究發展輔導辦法」草案，獎勵補助標的是新服務商品、新經營模式、新行銷模式、新商業應用技術開發，以個案補助方式，分攤業者研究開發經費，鼓勵商業業者自主從事創新開發工作。
依據這項草案，凡是依公司法設立，從事批發、零售、物流、餐飲、管理顧問、國際貿易、電子商務、會議展覽、廣告、商業設計、商業連鎖加盟服務的公司，都可以申請補助。
商業研發補助金額比照傳統產業，補助上限為研發計畫總經費的50%，每一申請人同一年度補助總額不得超過250萬元，最多以兩個年度為限；補助金額不足部分，可申請工業局研發貸款。
經濟部商業創新的補助對象，是「流程」及「手法」，而非「硬體」和「設備」，在看不到、摸不到的情形下，易流於無形、抽象，引人訾議。
消費意識 已經轉變
中興大學科法所所長佘日新認為，從製造業的角度來看商業活動，本來就是荒謬、不可思議的，像韓劇為何風靡亞洲？Hello Kitty磁鐵為何造成蒐藏旋風？都有很多難解的因素，也值得企業及學界進一步研究。
日本行銷專家平島廉久在《創遊美人》一書中亦指出，日本的現階段消費意識已經由「短、小、輕、薄」轉為「創、遊、美、人」。換句話說，消費者現在更為重視產品的創造性、遊戲性、美感以及人性化。這種對需求面、顧客端、使用情境的認知，正是台灣商業經營者甚為缺乏的一環。
企業如何在一個「事業模式」中，成功運用核心策略、策略資源、顧客介面及價值網絡四個要素，發掘支持事業模式的利潤潛力因素，如競爭、獨特性、搭配、利潤推進器，進行商業活動、商業流程的改革，即可望成為政府獎勵的對象。
商業司預計，今年補助經費總額約為4,300萬元，估計可補助20至30件商業研發案；明年預算將提高為2億元，補助範圍將擴及服務業，估計可補助100至150件研發案，廠商相對投入研發經費2.5億元，可增加產值30億元，增加就業人數1,000人，研發成果衍生合作廠商產值可提高3億元。
除了內部創新外，經濟部更希望藉由獎勵措施，鼓勵、協助民間業者進行跨國性研發，與國外企業、學校合作或結盟，擺脫過去依賴進口品牌的作法，推出殺手級的商業創新應用，全面促進商業發展，提升消費品質及水準。
【2005/07/22 經濟日報】
統一超商7-Eleven最近推出購物滿77元，就送Hello Kitty 3D 磁鐵促銷活動，刮起一陣Hello Kitty蒐集旋風，結果送出數千萬個磁鐵，營收成長二成，創下亮麗成績。
單單一枚磁鐵，為何有此魅力？究其原因不外乎，7-Eleven在台首次推出「全店行銷」的遊戲，是一種行銷手法的整合創新，再加上運用Hello Kitty的成長故事，充分掌握「免費 (Free)、省錢 (Save)、獲獎 (Win) 」的行銷三原則，讓消費者難以抵擋，因而締造驚人佳績。
類似7-Eleven的Hello Kitty行銷創新手法，已被我國政府視為台灣新經濟的重要驅動力，如何煉造商業營運、商業行銷、商品服務、商業技術的新武器，帶動商業活動的創新，也成為經濟部商業研究發展輔導政策的最高指標。
改變現狀 追求創新
蓋瑞．哈默爾在《啟動革命》一書中指出，未來唯一不變的有效企業生存工具或能力，就是「創新」。創新不是傳統認知的開發新產品或採用新技術，而是運用「新的事業模式」（new business model），改變現狀、追求創新。
哈默爾並認為，美國矽谷精神不是"e"，而是"i"；不是電子商務，而是創新（innovation）。網路公司能在市場上呼風喚雨，不是因為他們開發出特別優越的技術，而是他們具備了超人一等的想像力。
值此知識經濟時代，創新已擴散到各個領域，不再局限於製造業，服務業的創新需求，更為迫切。尤其是台灣的產業結構，正由製造業為主，逐漸走向服務業。根據經建會統計，服務業占全國總產值比率，高達六成，且逐年攀升，儼然具有主導新型經濟成長之勢，在經濟體系中，將扮演更吃重的角色。
當國與國間的競爭力，由有形的土地、機器、廠房，走向無形的人才、腦力、創意時，競爭的激烈程度更甚以往。行政院2000年8月提出的「知識經濟發展方案」，即希望擇定具潛力的知識型服務業，加速資金、人才的集結，讓台灣的產業形態，朝向知識密集轉型，提高產業附加價值，創造新興服務業，進而提升產業國際競爭力。
服務業重要性雖與日俱增，創新元素卻多內隱於民間，未能形成一股商業創新風氣，政府的預算補助，亦鮮少挹注於此，仍多投入製造業的創新研發領域，造成服務業創新動力不足。
鼓勵研發 提供輔助
經濟部因此認為，如能提高服務業研發獎勵比例，刺激服務業者提出相對資金投入商業創新，將有助於整體研發經費的提高，達到行政院「挑戰2008」計畫的目標，即全國的研發經費占GDP的3%。另一方面，也能鼓勵業者對市場的研究及服務體系的設計，投入更多心力。
負責擬定獎勵辦法的經濟部商業司司長杜紫軍，對於商業研究發展策略，有一套想法。他認為，過去大家的思維都放在製造業，研發標的是新產品、新技術，商業司研擬「商業研究發展輔導辦法」草案，獎勵補助標的是新服務商品、新經營模式、新行銷模式、新商業應用技術開發，以個案補助方式，分攤業者研究開發經費，鼓勵商業業者自主從事創新開發工作。
依據這項草案，凡是依公司法設立，從事批發、零售、物流、餐飲、管理顧問、國際貿易、電子商務、會議展覽、廣告、商業設計、商業連鎖加盟服務的公司，都可以申請補助。
商業研發補助金額比照傳統產業，補助上限為研發計畫總經費的50%，每一申請人同一年度補助總額不得超過250萬元，最多以兩個年度為限；補助金額不足部分，可申請工業局研發貸款。
經濟部商業創新的補助對象，是「流程」及「手法」，而非「硬體」和「設備」，在看不到、摸不到的情形下，易流於無形、抽象，引人訾議。
消費意識 已經轉變
中興大學科法所所長佘日新認為，從製造業的角度來看商業活動，本來就是荒謬、不可思議的，像韓劇為何風靡亞洲？Hello Kitty磁鐵為何造成蒐藏旋風？都有很多難解的因素，也值得企業及學界進一步研究。
日本行銷專家平島廉久在《創遊美人》一書中亦指出，日本的現階段消費意識已經由「短、小、輕、薄」轉為「創、遊、美、人」。換句話說，消費者現在更為重視產品的創造性、遊戲性、美感以及人性化。這種對需求面、顧客端、使用情境的認知，正是台灣商業經營者甚為缺乏的一環。
企業如何在一個「事業模式」中，成功運用核心策略、策略資源、顧客介面及價值網絡四個要素，發掘支持事業模式的利潤潛力因素，如競爭、獨特性、搭配、利潤推進器，進行商業活動、商業流程的改革，即可望成為政府獎勵的對象。
商業司預計，今年補助經費總額約為4,300萬元，估計可補助20至30件商業研發案；明年預算將提高為2億元，補助範圍將擴及服務業，估計可補助100至150件研發案，廠商相對投入研發經費2.5億元，可增加產值30億元，增加就業人數1,000人，研發成果衍生合作廠商產值可提高3億元。
除了內部創新外，經濟部更希望藉由獎勵措施，鼓勵、協助民間業者進行跨國性研發，與國外企業、學校合作或結盟，擺脫過去依賴進口品牌的作法，推出殺手級的商業創新應用，全面促進商業發展，提升消費品質及水準。
【2005/07/22 經濟日報】
信心與自信
■ 王鳳生
多數人視信心與自信為同義詞，少有人會去深究其中差異，但在組織中，明確區分信心與自信，有助於領導者建立合宜的領導風格，進而發揮領導力與執行力。
信心由信仰、信念、信息、信任、信譽與信用等要素組成。領導者有了信仰，便能建立願景，相信最終將會成功，因此面對因難與挫折時才會有所堅持，形成不斷創新突破的原動力。具備信念，才能樹立目標，指出方向，著手規劃，並按部就班逐步推動，朝目標邁進。
此外，領導者需蒐集內外環境的信息，轉化成有價值的資訊，在組織內部傳遞，讓組織能夠因應環境變化，隨時靈活調整營運步調；也要經常向外發送信息，宣揚自己與組織的理念，爭取外界的認同。
領導者唯有信任他人，與他人坦誠合作，結合眾人力量，才能發揮最大的整體效能。重視信譽的領導者做決策時會考量組織內外環境，兼顧所有利害關係人的利益，以長遠的眼光關心組織的永續經營。信守信用的領導者，會重視承諾，抗拒眼前短暫利益的迷惑，避免悖離倫理的行為。
自信 自我主觀的信念
由此可知，領導者信心先建立在對未來的願景上，掌握外部環境的變遷，透過縝密規劃，靈活調整策略，再經由組織內部成員的良性互動，轉化願景為成功的信心。
反觀，自信也包含了信心的所有要素，但兩者間的差異在於：自信特別強調「自我」，輕忽其他要素。換言之，自信是領導者透過自我偏見篩選「使命」與「價值」，並建構事情的可能結果，且深信不疑，在本質上可能只是領導者在自我主觀意識下投射的一種「信念」假象而已。
如果事情的結果符合原先預期，領導者的自信會因此受到激勵而強化；當事情的結果與預期不符時，領導者的自信將受到動搖，為紓解挫敗的壓力，常轉而歸咎於似是而非的藉口，或尋找代罪羔羊。過度自信的領導者常會不自覺的以「自我」為中心，形成自我膨脹；缺乏自信的領導者，常以虛張聲勢掩飾內心的不安，導致剛愎自用。二者對組織的長久經營都造成不利影響。
信心 輸贏的分水嶺
擁有信心並非領導者的專利，哈佛大學教授肯特在新書《信心》 中，分析贏家與輸家的分水嶺就是「信心」。他歸納贏家和輸家的行為，將「信心」這個看起來十分抽象的名詞，轉變成可以激勵人心的管理工具。他的根本的論點是，「信心」改變了員工或組織的態度，透過態度的改變，影響個人或組織的行為，產生正面激勵的效果。
一般人如何做到有信心又不過度自信？答案就在態度。一個人必須清楚、直接且適當地自我表達，尊重自己的想法與感受，並認清自身的能力與極限。信心固然讓人充滿鬥志，過度自信卻會讓人迷失自我，喪失基本、正確的價值觀。
「一個人因為害怕失敗而不肯踏出信心的腳步，其實他已經失敗了。」這句話道盡一個人要邁向成功，「信心」不可或缺。有信心，面對挫折，才能夠看清局勢，採取正確的行動解決問題。但個人在經歷多次成功的經驗後，必須慎之戒之，以免墜入「習慣性」過度自信的陷阱中。
（作者是國立高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/07/22 經濟日報】
多數人視信心與自信為同義詞，少有人會去深究其中差異，但在組織中，明確區分信心與自信，有助於領導者建立合宜的領導風格，進而發揮領導力與執行力。
信心由信仰、信念、信息、信任、信譽與信用等要素組成。領導者有了信仰，便能建立願景，相信最終將會成功，因此面對因難與挫折時才會有所堅持，形成不斷創新突破的原動力。具備信念，才能樹立目標，指出方向，著手規劃，並按部就班逐步推動，朝目標邁進。
此外，領導者需蒐集內外環境的信息，轉化成有價值的資訊，在組織內部傳遞，讓組織能夠因應環境變化，隨時靈活調整營運步調；也要經常向外發送信息，宣揚自己與組織的理念，爭取外界的認同。
領導者唯有信任他人，與他人坦誠合作，結合眾人力量，才能發揮最大的整體效能。重視信譽的領導者做決策時會考量組織內外環境，兼顧所有利害關係人的利益，以長遠的眼光關心組織的永續經營。信守信用的領導者，會重視承諾，抗拒眼前短暫利益的迷惑，避免悖離倫理的行為。
自信 自我主觀的信念
由此可知，領導者信心先建立在對未來的願景上，掌握外部環境的變遷，透過縝密規劃，靈活調整策略，再經由組織內部成員的良性互動，轉化願景為成功的信心。
反觀，自信也包含了信心的所有要素，但兩者間的差異在於：自信特別強調「自我」，輕忽其他要素。換言之，自信是領導者透過自我偏見篩選「使命」與「價值」，並建構事情的可能結果，且深信不疑，在本質上可能只是領導者在自我主觀意識下投射的一種「信念」假象而已。
如果事情的結果符合原先預期，領導者的自信會因此受到激勵而強化；當事情的結果與預期不符時，領導者的自信將受到動搖，為紓解挫敗的壓力，常轉而歸咎於似是而非的藉口，或尋找代罪羔羊。過度自信的領導者常會不自覺的以「自我」為中心，形成自我膨脹；缺乏自信的領導者，常以虛張聲勢掩飾內心的不安，導致剛愎自用。二者對組織的長久經營都造成不利影響。
信心 輸贏的分水嶺
擁有信心並非領導者的專利，哈佛大學教授肯特在新書《信心》 中，分析贏家與輸家的分水嶺就是「信心」。他歸納贏家和輸家的行為，將「信心」這個看起來十分抽象的名詞，轉變成可以激勵人心的管理工具。他的根本的論點是，「信心」改變了員工或組織的態度，透過態度的改變，影響個人或組織的行為，產生正面激勵的效果。
一般人如何做到有信心又不過度自信？答案就在態度。一個人必須清楚、直接且適當地自我表達，尊重自己的想法與感受，並認清自身的能力與極限。信心固然讓人充滿鬥志，過度自信卻會讓人迷失自我，喪失基本、正確的價值觀。
「一個人因為害怕失敗而不肯踏出信心的腳步，其實他已經失敗了。」這句話道盡一個人要邁向成功，「信心」不可或缺。有信心，面對挫折，才能夠看清局勢，採取正確的行動解決問題。但個人在經歷多次成功的經驗後，必須慎之戒之，以免墜入「習慣性」過度自信的陷阱中。
（作者是國立高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/07/22 經濟日報】
如何選擇管理顧問
■ 葉匡時
生病看醫師，要選對醫師，企業選擇管理顧問亦復如此，但要怎麼選呢？
首先，企業要清楚知道自己想做什麼。病人通常要透過醫師診斷，才知道自己生了什麼病，企業有時候卻未必知道自己的問題在哪裡。但是，企業至少應該知道自己想要往那個方向走，希望達成什麼目標，如此，管理顧問才可能協助企業往那個方向進步。
其次，企業確定方向後，不能為了方便只找一家顧問，應該邀請幾家業者進行提案， 並認真地比較各管理顧問的提案，如此，才可能對顧問所能提供的服務有更清楚地認識。
第三，認真地查證各管理顧問的工作績效。管理顧問公司一定會樂於說明他們的成功案例，但企業應探詢他們是否有失敗案例，以及失敗的原因。企業應對未來參與顧問工作的各個顧問，逐一檢視其工作資歷以及在該顧問案所要扮演的角色與份量。管理顧問公司前來提案時，常常會把自己的王牌顧問列入顧問團隊，但在未來實際運作時，王牌顧問卻未必認真參與。因此，企業必須確定顧問公司提案中提出的名單，就是未來要參與顧問的人員。
第四，請管理顧問評估本身及競爭者的優劣勢。透過管理顧問公司彼此之間的相互評估，企業可以更清楚知道那些顧問公司比較誠實、那些顧問公司比較托大，也可以從同業的角度去評估各顧問公司。
第五，評估管理顧問公司所能提供的價值，而不是他們要求的價錢，不要為了省錢，而選用不適任的顧問。受制於法令規範，政府機構選任顧問時，就常犯只問價錢不問價值的錯誤。
最後，我建議企業至少要有一位「企業家庭醫師」。這位「企業家醫」可能是企業的外部董事，也可能是企業負責人的好友。他必須有豐富的企業實務經驗，同時非常瞭解這家企業，並且與該企業保持長期良好的信任關係。企業對於選擇管理顧問有所疑問時，可以請這位企業家醫協助。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/22 經濟日報】
生病看醫師，要選對醫師，企業選擇管理顧問亦復如此，但要怎麼選呢？
首先，企業要清楚知道自己想做什麼。病人通常要透過醫師診斷，才知道自己生了什麼病，企業有時候卻未必知道自己的問題在哪裡。但是，企業至少應該知道自己想要往那個方向走，希望達成什麼目標，如此，管理顧問才可能協助企業往那個方向進步。
其次，企業確定方向後，不能為了方便只找一家顧問，應該邀請幾家業者進行提案， 並認真地比較各管理顧問的提案，如此，才可能對顧問所能提供的服務有更清楚地認識。
第三，認真地查證各管理顧問的工作績效。管理顧問公司一定會樂於說明他們的成功案例，但企業應探詢他們是否有失敗案例，以及失敗的原因。企業應對未來參與顧問工作的各個顧問，逐一檢視其工作資歷以及在該顧問案所要扮演的角色與份量。管理顧問公司前來提案時，常常會把自己的王牌顧問列入顧問團隊，但在未來實際運作時，王牌顧問卻未必認真參與。因此，企業必須確定顧問公司提案中提出的名單，就是未來要參與顧問的人員。
第四，請管理顧問評估本身及競爭者的優劣勢。透過管理顧問公司彼此之間的相互評估，企業可以更清楚知道那些顧問公司比較誠實、那些顧問公司比較托大，也可以從同業的角度去評估各顧問公司。
第五，評估管理顧問公司所能提供的價值，而不是他們要求的價錢，不要為了省錢，而選用不適任的顧問。受制於法令規範，政府機構選任顧問時，就常犯只問價錢不問價值的錯誤。
最後，我建議企業至少要有一位「企業家庭醫師」。這位「企業家醫」可能是企業的外部董事，也可能是企業負責人的好友。他必須有豐富的企業實務經驗，同時非常瞭解這家企業，並且與該企業保持長期良好的信任關係。企業對於選擇管理顧問有所疑問時，可以請這位企業家醫協助。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/22 經濟日報】
2005年7月21日 星期四
善用「意識」，適時改變
聯強e城市 杜書伍
2005/7/21
瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此才能產生持續的效果。
在組織當中，經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即「感知」。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示著學生身份的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等等，不再如同學生時代，只是單純地接受教育。
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義為何，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的訊息時，有更深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人來得好。
回頭來談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀況是一升任主管，便能立即進入狀況，扮演稱職的主管，不過實際狀況通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反應之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事，因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地，如果只是感知到表面上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般，在這種情形下，即使擔任了主管，但本身的修為卻很難提升。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺出來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作。讓部屬在升等之前，預先準備，待正式升任主管之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路的調適期間，組織所需付出的代價。
對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全，此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導，使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變是如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺，同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
2005/7/21
瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此才能產生持續的效果。
在組織當中，經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即「感知」。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示著學生身份的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等等，不再如同學生時代，只是單純地接受教育。
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義為何，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的訊息時，有更深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人來得好。
回頭來談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀況是一升任主管，便能立即進入狀況，扮演稱職的主管，不過實際狀況通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反應之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事，因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地，如果只是感知到表面上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般，在這種情形下，即使擔任了主管，但本身的修為卻很難提升。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺出來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作。讓部屬在升等之前，預先準備，待正式升任主管之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路的調適期間，組織所需付出的代價。
對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全，此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導，使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變是如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺，同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多。
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作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
甲骨文的PIE經營哲學
工商時報/鮮活管理/30版 林淑燕
2005/7/21
從事顧問工作長達20年的甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇認為，成功是可以透過培養而來。而如何培養，最重要的就是找到對的習慣、積極思考、慢慢的累積起來。
在各種公開場合，吳昇奇常常用他時常鼓勵員工的「PIE」理論來闡述他的經營哲學。他說，一個好的員工必須具備3個基本元素，分別是主動(proactive)、正直(integrity)、熱誠(enthuthiasm )；這3種習慣不是工具，而是一種做事的態度、邏輯及方向。它不能編成一本本的教戰守則教你如何step by step變成一個積極的人，它應該是一種生活工作的習慣，在面對各種思考時反芻。他認為這個 PIE哲學在甲骨文受用無窮，也和「7個習慣」中所強調的當個高效率的人的理論有著密切的關係。
例如，甲骨文全世界有5萬名員工，常常都會有跨國或跨部門會議得開，因為非常重視時間觀念，開會不准遲到、做事要有先後秩序等管理觀念都要求地十分嚴格。吳昇奇說，在甲骨文開視訊會議，即使開會的人數10人以上，前後上線時間相差不會超過5分鐘，只要時間一到，一定可以準時開會。這種做法讓他們效率提高，也證明「7個習慣」中所強調「要事第一」的時間管理對於企業是相當有幫助的。
另外，要求員工積極主動、要有創意則是甲骨文管理上與「7個習慣」另一個相通之處。甲骨文從事的是資訊行業，競爭相當激烈，在一個有5萬名員工的企業中，如何能異軍突起成為受重視的員工？在甲骨文的管理哲學中，用的就是鼓勵員工積極、有創意。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工展現自己的專長、特色，突出自己的優點，和別人共存、共同創造更大的利益；也就是把自己的優點能跟共同利益做結合，這跟7個習慣所講的「綜效」有著同樣的精神。
至於甲骨文如何鼓勵員工有創意？思考的邏輯就如同7個習慣中所講的，「以終為始」從你要的目的去思考你所該做的，這樣才會有方向，你所做的一切才能跟你最後所想要的結合。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工發揮所長，強調創意；在「7個習慣」中則是教導人在舞劍之前要先磨亮你的劍；因為懂得跟人合作的人，先要取得自信，而自信則來自於正直的心。
自稱還在追求成功的過程中的吳昇奇認為，不管是企業經營或是個人，要在更寬廣的思惟中，才可能體會出成功的意義；而「7個習慣」對其企業經營之路上最大的啟示就在於在擴大思惟的過程中，能有個更具邏輯、更圖像性的參考。
(本系列與天下文化聯合策劃)
2005/7/21
從事顧問工作長達20年的甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇認為，成功是可以透過培養而來。而如何培養，最重要的就是找到對的習慣、積極思考、慢慢的累積起來。
在各種公開場合，吳昇奇常常用他時常鼓勵員工的「PIE」理論來闡述他的經營哲學。他說，一個好的員工必須具備3個基本元素，分別是主動(proactive)、正直(integrity)、熱誠(enthuthiasm )；這3種習慣不是工具，而是一種做事的態度、邏輯及方向。它不能編成一本本的教戰守則教你如何step by step變成一個積極的人，它應該是一種生活工作的習慣，在面對各種思考時反芻。他認為這個 PIE哲學在甲骨文受用無窮，也和「7個習慣」中所強調的當個高效率的人的理論有著密切的關係。
例如，甲骨文全世界有5萬名員工，常常都會有跨國或跨部門會議得開，因為非常重視時間觀念，開會不准遲到、做事要有先後秩序等管理觀念都要求地十分嚴格。吳昇奇說，在甲骨文開視訊會議，即使開會的人數10人以上，前後上線時間相差不會超過5分鐘，只要時間一到，一定可以準時開會。這種做法讓他們效率提高，也證明「7個習慣」中所強調「要事第一」的時間管理對於企業是相當有幫助的。
另外，要求員工積極主動、要有創意則是甲骨文管理上與「7個習慣」另一個相通之處。甲骨文從事的是資訊行業，競爭相當激烈，在一個有5萬名員工的企業中，如何能異軍突起成為受重視的員工？在甲骨文的管理哲學中，用的就是鼓勵員工積極、有創意。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工展現自己的專長、特色，突出自己的優點，和別人共存、共同創造更大的利益；也就是把自己的優點能跟共同利益做結合，這跟7個習慣所講的「綜效」有著同樣的精神。
至於甲骨文如何鼓勵員工有創意？思考的邏輯就如同7個習慣中所講的，「以終為始」從你要的目的去思考你所該做的，這樣才會有方向，你所做的一切才能跟你最後所想要的結合。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工發揮所長，強調創意；在「7個習慣」中則是教導人在舞劍之前要先磨亮你的劍；因為懂得跟人合作的人，先要取得自信，而自信則來自於正直的心。
自稱還在追求成功的過程中的吳昇奇認為，不管是企業經營或是個人，要在更寬廣的思惟中，才可能體會出成功的意義；而「7個習慣」對其企業經營之路上最大的啟示就在於在擴大思惟的過程中，能有個更具邏輯、更圖像性的參考。
(本系列與天下文化聯合策劃)
每個生命周期 都有合適的通路
■ 黃福瑞
經歷了商品開發過程，剛誕生的新產品即將與消費者見面。新產品在大眾媒體正式曝光之前，必須先完成舖貨；否則消費者得知新商品訊息，興致高昂的出門採購卻遍尋不著，花費不貲的宣傳活動，可能就此付諸流水或成效大打折扣。
行銷宣傳 打鐵趁熱
所以，行銷4P中通路策略的第一要務就是「打鐵趁熱」，在行銷大戰開打前，先完成商品備貨及通路舖貨等作業。
市場上的零售通路相當多，特性及交易形態也各不相同。以3C商品為例，國內零售通路大致分成「批發商／物流商→獨立零售經銷商」、「連鎖零售通路」、「量販店／大賣場等折扣通路」、「百貨公司」、「自營門市」、「機關用戶／特販通路」、「電視購物／網路購物／郵購／報紙購物等虛擬通路」以及「非傳統通路：如超商專案合作」等八大類。
面臨新產品上市初期的強大銷售壓力，很多公司採取「多多益善」策略，基本上，有意採購的買家，一律來者不拒。但這樣的通路策略往往造成不同通路間零售價格混亂、品牌形象混淆，提早結束商品的銷售壽命，形成品牌廠商及下游零售業者「雙輸」的局面。
選錯通路 折損品牌
全球第三大網路攝影機廠商三年多前投入台灣市場，由於剛開始不熟悉國內市場，無法切入主流的大型連鎖實體通路，便在一家3C網路購物業者的建議之下，壓低銷貨毛利，在網路上採取低價銷售策略，在價格導向的3C網路購物通路，一度掀起熱潮。
不過一年後，當他們想要擴大銷售戰果，進軍3C連鎖通路時，卻面臨品牌知名度不足、價格已被破壞、實體通路進貨意願不高的困境。三年後的今天，這個國外大廠仍無法在國內網路攝影機市場占有一席之地， 當初「曇花一現」式的熱賣，反而提早結束該商品的生命周期。其策略上的一個主要失誤，是選擇一個不適合「建立優質品牌」的銷售通路。
新興3C品牌想要建立「中高階品牌形象」，建議初期通路以百貨公司、高檔連鎖零售通路、高附加價值經營形象的獨立經銷門市為主；否則一開始便出現在量販店、大賣場等折扣通路，或電視購物、網路購物、郵購、報紙購物等虛擬通路，很容易帶給消費者「平價商品及折扣出清商品」的第一印象。
除非是知名強勢品牌，如Sony、Microsoft，能夠完全掌握及規範末端通路的零售價格以及販促活動，才能夠減少上述通路對於品牌的負面衝擊。
新商品新品牌通路策略
歸納而言，新產品、品牌可以選擇的通路策略有三：
1.集中突破策略
選擇單一通路，給予獨賣或其他優惠條件，爭取新商品在通路曝光，優點是可以獲得通路較多的行銷資源，並且作為日後吸引其他通路合作的籌碼；缺點是可能引起其他競爭通路的不滿與抵制。所以，這個方法較適用於新品牌、全新功能的實驗性產品。
例如克雷恩芝加哥商業報當初即鎖定芝加哥地區，和銷售網遍及全美的商業周刊競爭，進行區域性的單點突破，獲致極大成功。
又如2001年筆者主推自有品牌第一款偶像型數位相機DG-370時，便是採取雙通路集中策略，一方面在唱片通路選定玫瑰唱片獨家合作；另外，和日系的泰一電氣（家電為主）及順發3C（資訊商品為主）合作。不僅一上市便締造銷售佳績，也迫使上新聯晴、燦坤3C等其他3C零售業者紛紛降低採購條件，加入銷售行列。
2.側翼進攻策略
避開一線品牌占據的主流零售通路，選擇非傳統通路作為主戰場。此一策略的優點是，上市初期可避開與強勢競爭對手正面對決，先吸引次要市場區隔消費者的認同，並累積產品口碑及品牌知名度，一步一步蓄積實力，等待適當時機再進軍主流通路。缺點是非傳統通路並非消費者的第一選擇，產品銷售及推廣較吃力，失敗率較高。
這項策略適合利基型、功能具有特色的新產品。例如Timex手表利用雜貨店攻入市場，不在傳統零售通路與知名品牌直接競爭；在百家齊鳴的化妝品市場，雅芳以直銷模式異軍突起。又如在國內唱片市場 逆勢成長的金格唱片，選擇走入書局及各大風景區，設置試聽機器，讓消費者在外在環境氣氛感染下，更容易選擇功能性及休閒性CD。金革也訓練一支直銷業務團隊，向企業及機關推銷CD。
3.多通路行銷、全面舖貨策略
這是最常見也是最經濟的通路策略。選擇這項策略的公司，在第一波廣告上檔前，就將新商品舖滿各種零售通路的貨架，包括網頁、型錄。
這項策略的優點是搭配行銷宣傳攻勢，可收商品曝光及上市初期銷售數量最大化的效果。但風險在於，折扣通路量販店以低於市價促銷，引起其他通路業者跟進反擊，造成市場價格崩盤，不僅破壞品牌形象，也必須負起賠償差價損失的責任。淪為量販賣場低價犧牲打的商品，甚至可能面臨通路業者拒賣退貨、認賠出清的命運，被迫提早出局。
依產品生命周期找通路
其實，不同的零售通路有不同的主力消費族群，在市場上也扮演不同的角色及功能。在新產品生命周期的不同階段，選擇適合的通路不僅可以延長商品的生命周期，提振銷售量，也可以維持良好的品牌形象，降低呆滯庫存。
以3C商品為例，可在不同的產品生命周期，採取不同的通路策略：
剛上市首賣期間（上市期間）
著重媒體效應、品牌形象及玩家級消費市場（Pioneer Customer）的曝光及口碑建立，建議選擇百貨公司自營旗艦專櫃、專業集中賣場（如NOVA）、高檔零售通路（如Fnac、豐澤）。
上市後前二-三周（快速成長期）
著重擴大銷售、維持市場秩序、避免價格被通路破盤。除上述通路外，可進駐一般3C零售通路、全省十大集中賣場商圈，或成立自營門市、上網銷售，也可利用非傳統通路，如超商專案合作。
上市二-三周後（成熟期）
重點在於擴大銷售與繼續拉抬宣傳氣勢，所有通路一起點火，全面作戰。
除上述通路外，也可另闢折扣型大賣場、電視購物、型錄銷售等戰場。電視購物削價競爭較少見，但交易條件較一般通路嚴苛，如180天票期及十天免費鑑賞期造成退貨率高，所以不宜做為商品上市初期的交易平台。
衰退期
重點在於出清庫存，除了加強上述通路折扣出清，電視購物、機關用戶／特販通路及贈品市場是三個很有效的庫存出清通路。
因此，品牌經營者可以透過「產品生命周期導向的零售通路策略管理」，善用各種通路的優勢及特點，達到銷售最大化、利潤最大化、品牌價值最大化、通路秩序最佳化的多贏局面。
（作者為企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/07/21 經濟日報】
經歷了商品開發過程，剛誕生的新產品即將與消費者見面。新產品在大眾媒體正式曝光之前，必須先完成舖貨；否則消費者得知新商品訊息，興致高昂的出門採購卻遍尋不著，花費不貲的宣傳活動，可能就此付諸流水或成效大打折扣。
行銷宣傳 打鐵趁熱
所以，行銷4P中通路策略的第一要務就是「打鐵趁熱」，在行銷大戰開打前，先完成商品備貨及通路舖貨等作業。
市場上的零售通路相當多，特性及交易形態也各不相同。以3C商品為例，國內零售通路大致分成「批發商／物流商→獨立零售經銷商」、「連鎖零售通路」、「量販店／大賣場等折扣通路」、「百貨公司」、「自營門市」、「機關用戶／特販通路」、「電視購物／網路購物／郵購／報紙購物等虛擬通路」以及「非傳統通路：如超商專案合作」等八大類。
面臨新產品上市初期的強大銷售壓力，很多公司採取「多多益善」策略，基本上，有意採購的買家，一律來者不拒。但這樣的通路策略往往造成不同通路間零售價格混亂、品牌形象混淆，提早結束商品的銷售壽命，形成品牌廠商及下游零售業者「雙輸」的局面。
選錯通路 折損品牌
全球第三大網路攝影機廠商三年多前投入台灣市場，由於剛開始不熟悉國內市場，無法切入主流的大型連鎖實體通路，便在一家3C網路購物業者的建議之下，壓低銷貨毛利，在網路上採取低價銷售策略，在價格導向的3C網路購物通路，一度掀起熱潮。
不過一年後，當他們想要擴大銷售戰果，進軍3C連鎖通路時，卻面臨品牌知名度不足、價格已被破壞、實體通路進貨意願不高的困境。三年後的今天，這個國外大廠仍無法在國內網路攝影機市場占有一席之地， 當初「曇花一現」式的熱賣，反而提早結束該商品的生命周期。其策略上的一個主要失誤，是選擇一個不適合「建立優質品牌」的銷售通路。
新興3C品牌想要建立「中高階品牌形象」，建議初期通路以百貨公司、高檔連鎖零售通路、高附加價值經營形象的獨立經銷門市為主；否則一開始便出現在量販店、大賣場等折扣通路，或電視購物、網路購物、郵購、報紙購物等虛擬通路，很容易帶給消費者「平價商品及折扣出清商品」的第一印象。
除非是知名強勢品牌，如Sony、Microsoft，能夠完全掌握及規範末端通路的零售價格以及販促活動，才能夠減少上述通路對於品牌的負面衝擊。
新商品新品牌通路策略
歸納而言，新產品、品牌可以選擇的通路策略有三：
1.集中突破策略
選擇單一通路，給予獨賣或其他優惠條件，爭取新商品在通路曝光，優點是可以獲得通路較多的行銷資源，並且作為日後吸引其他通路合作的籌碼；缺點是可能引起其他競爭通路的不滿與抵制。所以，這個方法較適用於新品牌、全新功能的實驗性產品。
例如克雷恩芝加哥商業報當初即鎖定芝加哥地區，和銷售網遍及全美的商業周刊競爭，進行區域性的單點突破，獲致極大成功。
又如2001年筆者主推自有品牌第一款偶像型數位相機DG-370時，便是採取雙通路集中策略，一方面在唱片通路選定玫瑰唱片獨家合作；另外，和日系的泰一電氣（家電為主）及順發3C（資訊商品為主）合作。不僅一上市便締造銷售佳績，也迫使上新聯晴、燦坤3C等其他3C零售業者紛紛降低採購條件，加入銷售行列。
2.側翼進攻策略
避開一線品牌占據的主流零售通路，選擇非傳統通路作為主戰場。此一策略的優點是，上市初期可避開與強勢競爭對手正面對決，先吸引次要市場區隔消費者的認同，並累積產品口碑及品牌知名度，一步一步蓄積實力，等待適當時機再進軍主流通路。缺點是非傳統通路並非消費者的第一選擇，產品銷售及推廣較吃力，失敗率較高。
這項策略適合利基型、功能具有特色的新產品。例如Timex手表利用雜貨店攻入市場，不在傳統零售通路與知名品牌直接競爭；在百家齊鳴的化妝品市場，雅芳以直銷模式異軍突起。又如在國內唱片市場 逆勢成長的金格唱片，選擇走入書局及各大風景區，設置試聽機器，讓消費者在外在環境氣氛感染下，更容易選擇功能性及休閒性CD。金革也訓練一支直銷業務團隊，向企業及機關推銷CD。
3.多通路行銷、全面舖貨策略
這是最常見也是最經濟的通路策略。選擇這項策略的公司，在第一波廣告上檔前，就將新商品舖滿各種零售通路的貨架，包括網頁、型錄。
這項策略的優點是搭配行銷宣傳攻勢，可收商品曝光及上市初期銷售數量最大化的效果。但風險在於，折扣通路量販店以低於市價促銷，引起其他通路業者跟進反擊，造成市場價格崩盤，不僅破壞品牌形象，也必須負起賠償差價損失的責任。淪為量販賣場低價犧牲打的商品，甚至可能面臨通路業者拒賣退貨、認賠出清的命運，被迫提早出局。
依產品生命周期找通路
其實，不同的零售通路有不同的主力消費族群，在市場上也扮演不同的角色及功能。在新產品生命周期的不同階段，選擇適合的通路不僅可以延長商品的生命周期，提振銷售量，也可以維持良好的品牌形象，降低呆滯庫存。
以3C商品為例，可在不同的產品生命周期，採取不同的通路策略：
剛上市首賣期間（上市期間）
著重媒體效應、品牌形象及玩家級消費市場（Pioneer Customer）的曝光及口碑建立，建議選擇百貨公司自營旗艦專櫃、專業集中賣場（如NOVA）、高檔零售通路（如Fnac、豐澤）。
上市後前二-三周（快速成長期）
著重擴大銷售、維持市場秩序、避免價格被通路破盤。除上述通路外，可進駐一般3C零售通路、全省十大集中賣場商圈，或成立自營門市、上網銷售，也可利用非傳統通路，如超商專案合作。
上市二-三周後（成熟期）
重點在於擴大銷售與繼續拉抬宣傳氣勢，所有通路一起點火，全面作戰。
除上述通路外，也可另闢折扣型大賣場、電視購物、型錄銷售等戰場。電視購物削價競爭較少見，但交易條件較一般通路嚴苛，如180天票期及十天免費鑑賞期造成退貨率高，所以不宜做為商品上市初期的交易平台。
衰退期
重點在於出清庫存，除了加強上述通路折扣出清，電視購物、機關用戶／特販通路及贈品市場是三個很有效的庫存出清通路。
因此，品牌經營者可以透過「產品生命周期導向的零售通路策略管理」，善用各種通路的優勢及特點，達到銷售最大化、利潤最大化、品牌價值最大化、通路秩序最佳化的多贏局面。
（作者為企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/07/21 經濟日報】
用心經營客情
■ 洪良浩
時間就是金錢，從事推銷工作，必須以時間換取客情。什麼樣的客情，才值得用心經營呢？
建立良好客情的目的，是為了達成推銷。建立客情之前，必須先評估衡量能否成為客戶。疏於評估，無異浪費寶貴的時間。
提升推銷績效，必須注意下列幾個經營客情的關鍵：
建立和諧的關係：所謂和諧關係，不是客套的寒暄問好或交換名片建立的關係。有了初步關係之後，必須投資時間，建立彼此互信，適度建立私交，彼此誠懇回應；有了這樣的關係，就可跳脫買賣的對立、競局。試想，客戶之中有多少位是可以談心、交心的？
了解對方的真正需求：客戶的真心需求是什麼？他們對於問題的解決方法與方向為何？處理問題所具備的知識與經驗為何？甚至要了解，他們是否已經意識到問題的存在、同時清楚解決問題的方法。例如對方是否了解，資料處理與分析對於提升管理績效有極大幫助電腦是資料處理與分析的最好解決方法？答案是肯定的，向他推銷電腦，才有可能達成交易。
誰握有決定權：向企業推銷產品，就要了解，最後的決策者是誰，決策流程如何，確定誰是採購者、影響者、使用者、決策者、行動者；若推銷的對象是個人，就要了解決定權在誰手上，是先生或太太。
採購力如何：對方解決問題時，對於問題的認知如何？是否願意支付代價？願意投資多少金額？願意花多少時間與精力？了解之後才能決定自己的產品或服務，能不能滿足對方的需求。
使用經驗如何：對方常常更換供應商，也許是內行的採購人員，可以減少兜圈的推銷；若對方是第一次採購者，務必要先建立彼此的信任，提供足夠的資訊，才能夠達成推銷的目的。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/21 經濟日報】
時間就是金錢，從事推銷工作，必須以時間換取客情。什麼樣的客情，才值得用心經營呢？
建立良好客情的目的，是為了達成推銷。建立客情之前，必須先評估衡量能否成為客戶。疏於評估，無異浪費寶貴的時間。
提升推銷績效，必須注意下列幾個經營客情的關鍵：
建立和諧的關係：所謂和諧關係，不是客套的寒暄問好或交換名片建立的關係。有了初步關係之後，必須投資時間，建立彼此互信，適度建立私交，彼此誠懇回應；有了這樣的關係，就可跳脫買賣的對立、競局。試想，客戶之中有多少位是可以談心、交心的？
了解對方的真正需求：客戶的真心需求是什麼？他們對於問題的解決方法與方向為何？處理問題所具備的知識與經驗為何？甚至要了解，他們是否已經意識到問題的存在、同時清楚解決問題的方法。例如對方是否了解，資料處理與分析對於提升管理績效有極大幫助電腦是資料處理與分析的最好解決方法？答案是肯定的，向他推銷電腦，才有可能達成交易。
誰握有決定權：向企業推銷產品，就要了解，最後的決策者是誰，決策流程如何，確定誰是採購者、影響者、使用者、決策者、行動者；若推銷的對象是個人，就要了解決定權在誰手上，是先生或太太。
採購力如何：對方解決問題時，對於問題的認知如何？是否願意支付代價？願意投資多少金額？願意花多少時間與精力？了解之後才能決定自己的產品或服務，能不能滿足對方的需求。
使用經驗如何：對方常常更換供應商，也許是內行的採購人員，可以減少兜圈的推銷；若對方是第一次採購者，務必要先建立彼此的信任，提供足夠的資訊，才能夠達成推銷的目的。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/21 經濟日報】
留住客戶的心
■ 資誠智識服務中心
客戶與企業關係維持愈久，對價格的敏感度便愈低。老客戶也會透過口耳相傳的推薦，為企業帶來更多商機。因此，頂尖企業會採以下做法留住客戶的心：
一、給予頂級客戶專屬服務與促銷專案
最佳實務企業會設計「常客計畫」回饋持續往來的客戶，這也往往是客戶選擇店家的主因之一。這類計畫不僅有助提升銷售、改善客戶維持率，也提供更多客戶的詳細資料，可做為新產品與服務研發的參考。
二、當下解決或承諾解決客戶的抱怨
研究顯示，企業妥善、甚至立即解決客戶的抱怨，80%到95%的客戶會繼續與其往來。最佳實務企業訓練各階層員工有效處理客戶抱怨，包括發掘問題、傾聽、安撫客戶的技巧，以及解決抱怨或紛爭的指導原則等。
三、運用內部資源協助客戶達成目標
只要有潛在商機，最佳實務企業就會運用內部資源，例如企業所擁有的知識與專業，協助客戶達成目標。一旦雙方建立緊密的互利關係，即使競爭者提供價格誘因，客戶琵琶別抱的可能性較低。
四、了解客戶對企業的認知
客戶的回應是改善產品、服務及彼此關係最立即、可靠的資訊，善加利用將可增加客戶維持率及市占率。客戶願意花時間接受問卷調查或電訪，表示他們有意願與企業建立長遠的關係，因此他們的意見更應受到重視。
五、傾聽員工意見，了解客戶對企業的看法
頂尖企業會藉由非正式管道了解客戶回應，例如定期了解員工與客戶的溝通情況。這些非正式管道可彌補正式管道之不足，讓企業更真實、更即時地了解客戶對它們的認知。
六、提供競爭者難以仿效的客製化服務
為了對抗競爭者無所不用其極地吸引消費者，頂尖企業會善加利用它們對客戶的了解，設計競爭者難以仿效的客製化服務。這些客製化服務可以是專門的支援合約、獨一的後續服務契約，也可以是延長客服時間或客製化的網站等。
【最佳實務】
拉斯維加斯的Harrah賭場飯店利用Total Reward常客計畫，記錄客戶的行為模式，然後為客戶設計量身訂做促銷活動與行銷訊息。Total Reward依到訪賭場的頻率，將顧客 分為黃金、白金及鑽石三級，並發予不同顏色的會員卡以玆區別。透過這計畫，該公司得以依據客戶過去的行為模式，提供最能吸引他們的優惠方案。該公司擁有約600萬名黃金級會員，並宣稱超過七成的營收，能追蹤是來自哪一位會員。
奇異旗下的飛機引擎事業體（GEAE），基於爭取新客戶的成本極高、銷售周期又長，加上售後服務是主要利潤來源，因此很重視客戶的維繫。當客戶表示需要提升生產力時，GEAE便指派內部六個標準差小組進駐，協助找出需要改善之處，並提供有關維修與存貨管理的訓練課程。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/21 經濟日報】
客戶與企業關係維持愈久，對價格的敏感度便愈低。老客戶也會透過口耳相傳的推薦，為企業帶來更多商機。因此，頂尖企業會採以下做法留住客戶的心：
一、給予頂級客戶專屬服務與促銷專案
最佳實務企業會設計「常客計畫」回饋持續往來的客戶，這也往往是客戶選擇店家的主因之一。這類計畫不僅有助提升銷售、改善客戶維持率，也提供更多客戶的詳細資料，可做為新產品與服務研發的參考。
二、當下解決或承諾解決客戶的抱怨
研究顯示，企業妥善、甚至立即解決客戶的抱怨，80%到95%的客戶會繼續與其往來。最佳實務企業訓練各階層員工有效處理客戶抱怨，包括發掘問題、傾聽、安撫客戶的技巧，以及解決抱怨或紛爭的指導原則等。
三、運用內部資源協助客戶達成目標
只要有潛在商機，最佳實務企業就會運用內部資源，例如企業所擁有的知識與專業，協助客戶達成目標。一旦雙方建立緊密的互利關係，即使競爭者提供價格誘因，客戶琵琶別抱的可能性較低。
四、了解客戶對企業的認知
客戶的回應是改善產品、服務及彼此關係最立即、可靠的資訊，善加利用將可增加客戶維持率及市占率。客戶願意花時間接受問卷調查或電訪，表示他們有意願與企業建立長遠的關係，因此他們的意見更應受到重視。
五、傾聽員工意見，了解客戶對企業的看法
頂尖企業會藉由非正式管道了解客戶回應，例如定期了解員工與客戶的溝通情況。這些非正式管道可彌補正式管道之不足，讓企業更真實、更即時地了解客戶對它們的認知。
六、提供競爭者難以仿效的客製化服務
為了對抗競爭者無所不用其極地吸引消費者，頂尖企業會善加利用它們對客戶的了解，設計競爭者難以仿效的客製化服務。這些客製化服務可以是專門的支援合約、獨一的後續服務契約，也可以是延長客服時間或客製化的網站等。
【最佳實務】
拉斯維加斯的Harrah賭場飯店利用Total Reward常客計畫，記錄客戶的行為模式，然後為客戶設計量身訂做促銷活動與行銷訊息。Total Reward依到訪賭場的頻率，將顧客 分為黃金、白金及鑽石三級，並發予不同顏色的會員卡以玆區別。透過這計畫，該公司得以依據客戶過去的行為模式，提供最能吸引他們的優惠方案。該公司擁有約600萬名黃金級會員，並宣稱超過七成的營收，能追蹤是來自哪一位會員。
奇異旗下的飛機引擎事業體（GEAE），基於爭取新客戶的成本極高、銷售周期又長，加上售後服務是主要利潤來源，因此很重視客戶的維繫。當客戶表示需要提升生產力時，GEAE便指派內部六個標準差小組進駐，協助找出需要改善之處，並提供有關維修與存貨管理的訓練課程。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/21 經濟日報】
人才甄選的Big5
■ 蔡翼擎
甄選人才最注重的是人格特質，因為人格特質不但攸關個人成就動機與抱負水準，更是個人能否與企業文化契合而產生團隊綜效的關鍵因素，但大部分人力資源主管都不熟悉那些人格特質是人才甄選的考核點？
依據人力資源的實證研究，最攸關個人績效的人格特質有五項，這五項便是企業甄選人才的重要考核點，被人資管理學者稱為Big5。
現代企業的人力資源管理已頗科學化，跨國企業或本土大企業甄選人才，常會作些心理測驗或人格特質測驗，但事實上只要掌握Big5，就能相當準確的掌握應徵者的人格傾向，這樣的「目測」效果也頗符合中國傳統的面相學，對小企業老闆而言，既實用又具相當的信效度。
政大企管系副教授蔡維奇指出，所謂Big5代表一致性 、情緒穩定性 、外向性、開放性和道德感。
他表示，Big5幾乎可以完整描繪一個人的人格特色，企業主管可依企業的文化特質或擬雇用新人的職位特性，在這五項人格特質上酌予調整權重，找到適合公司文化或特定工作職務需要的人才。
【2005/07/21 經濟日報】
甄選人才最注重的是人格特質，因為人格特質不但攸關個人成就動機與抱負水準，更是個人能否與企業文化契合而產生團隊綜效的關鍵因素，但大部分人力資源主管都不熟悉那些人格特質是人才甄選的考核點？
依據人力資源的實證研究，最攸關個人績效的人格特質有五項，這五項便是企業甄選人才的重要考核點，被人資管理學者稱為Big5。
現代企業的人力資源管理已頗科學化，跨國企業或本土大企業甄選人才，常會作些心理測驗或人格特質測驗，但事實上只要掌握Big5，就能相當準確的掌握應徵者的人格傾向，這樣的「目測」效果也頗符合中國傳統的面相學，對小企業老闆而言，既實用又具相當的信效度。
政大企管系副教授蔡維奇指出，所謂Big5代表一致性 、情緒穩定性 、外向性、開放性和道德感。
他表示，Big5幾乎可以完整描繪一個人的人格特色，企業主管可依企業的文化特質或擬雇用新人的職位特性，在這五項人格特質上酌予調整權重，找到適合公司文化或特定工作職務需要的人才。
【2005/07/21 經濟日報】
2005年7月20日 星期三
管理異言堂》惠普 大與美的抉擇
■ 梁定澎
惠普新執行長上任後幾個月，除了將個人電腦和印表機部門分開之外，更傳出將大幅裁員的消息，裁撤的暴風圈可能在獲利豐厚的印表機研發部門，看來和台灣大力提倡強化研發的看法，背道而馳。
其實兩任惠普執行長反映的正是兩種不同的經營理念，即企業該追求的是「大」還是「美」？
前任的菲奧莉納追求的顯然是「大」，也就是企業規模的成長，因此她大力說服董事會併購康柏電腦，新執行長赫德總裁追求的是「美」，也就是企業利潤的穩定成長，因此所有可以刪減的成本都納入檢討。
這兩種經營理念究竟哪種比較合適，並沒有標準的答案，要看企業的狀況。追求營業額快速成長，主要希望創造經濟規模，以降低成本，擊敗競爭者，經濟學上叫做「規模經濟」。但並非所有產業都可以不斷創造規模經濟。
一般而言，規模經濟大多發生在標準化商品 (commodity)、需要大量固定投資的產業。但有時規模過大，可能造成的管理成本上升，會超過規模所帶來的產銷直接成本下降，因而產生「規模不經濟」。
回到惠普的併購決策，由於個人電腦規格和零件日益標準化，追求規模經濟並沒有錯，但惠普併購康柏為何會失敗？主要是低估併購造成的管理成本上升，和經營模式的差異。也就是追求成長的策略，也需要改變經營模式，否則「老狗玩不出新把戲」，原來就問題叢生的經營模式，規模變大之後問題更複雜。
新執行長把箭頭指向被忽略的印表機部門。有時候，很多經營問題會被表面的利潤所掩蓋，優秀的經營者便能揭開面紗，未雨綢繆找出問題。個人電腦已經由選購商品變成了標準商品，印表機又何嘗不是？戴爾電腦的印表機銷售快速成長，惠普的印表機毛利快速下滑，正是幾年前康柏與惠普個人電腦問題的翻版，因此及早整頓印表機部門，建立新的策略，顯然是惠普的當務之急。
但是，惠普為何要裁撤印表機研發人力？這和產品產銷模式的變更有關。當產品是選購品時，研發應集中在產品的功能，因為消費者購買時考量的因素大多和功能有關。但當產品變成標準商品，消費者的購買考量主要是方便和成本，此時決定成敗的不再是產品功能的改善，而是生產與銷售模式效率。
因此，研發方向也必須由產品技術轉移到生產與行銷技術，惠普印表機研發中心是否因應這樣的需求做調整，便是決定印表機部門是否會步個人電腦後塵，被競爭者取代的關鍵。
惠普印表機研發部門的整頓，應該裁減產品研發人員，但必須提升生產效率和推動行銷模式的創新，或許委外生產也是追求利潤成長的「美」的策略。
由上面的分析可以看出，追求成長不一定是最好的策略，而是產品市場屬性的變更，研發也不是確保利潤的靈丹。如果惠普新掌舵人把印表機產品的研發，轉向為產銷的研發，面對戴爾強鄰壓境，惠普還是有競爭力的。
（作者是中山大學國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/20 經濟日報】
惠普新執行長上任後幾個月，除了將個人電腦和印表機部門分開之外，更傳出將大幅裁員的消息，裁撤的暴風圈可能在獲利豐厚的印表機研發部門，看來和台灣大力提倡強化研發的看法，背道而馳。
其實兩任惠普執行長反映的正是兩種不同的經營理念，即企業該追求的是「大」還是「美」？
前任的菲奧莉納追求的顯然是「大」，也就是企業規模的成長，因此她大力說服董事會併購康柏電腦，新執行長赫德總裁追求的是「美」，也就是企業利潤的穩定成長，因此所有可以刪減的成本都納入檢討。
這兩種經營理念究竟哪種比較合適，並沒有標準的答案，要看企業的狀況。追求營業額快速成長，主要希望創造經濟規模，以降低成本，擊敗競爭者，經濟學上叫做「規模經濟」。但並非所有產業都可以不斷創造規模經濟。
一般而言，規模經濟大多發生在標準化商品 (commodity)、需要大量固定投資的產業。但有時規模過大，可能造成的管理成本上升，會超過規模所帶來的產銷直接成本下降，因而產生「規模不經濟」。
回到惠普的併購決策，由於個人電腦規格和零件日益標準化，追求規模經濟並沒有錯，但惠普併購康柏為何會失敗？主要是低估併購造成的管理成本上升，和經營模式的差異。也就是追求成長的策略，也需要改變經營模式，否則「老狗玩不出新把戲」，原來就問題叢生的經營模式，規模變大之後問題更複雜。
新執行長把箭頭指向被忽略的印表機部門。有時候，很多經營問題會被表面的利潤所掩蓋，優秀的經營者便能揭開面紗，未雨綢繆找出問題。個人電腦已經由選購商品變成了標準商品，印表機又何嘗不是？戴爾電腦的印表機銷售快速成長，惠普的印表機毛利快速下滑，正是幾年前康柏與惠普個人電腦問題的翻版，因此及早整頓印表機部門，建立新的策略，顯然是惠普的當務之急。
但是，惠普為何要裁撤印表機研發人力？這和產品產銷模式的變更有關。當產品是選購品時，研發應集中在產品的功能，因為消費者購買時考量的因素大多和功能有關。但當產品變成標準商品，消費者的購買考量主要是方便和成本，此時決定成敗的不再是產品功能的改善，而是生產與銷售模式效率。
因此，研發方向也必須由產品技術轉移到生產與行銷技術，惠普印表機研發中心是否因應這樣的需求做調整，便是決定印表機部門是否會步個人電腦後塵，被競爭者取代的關鍵。
惠普印表機研發部門的整頓，應該裁減產品研發人員，但必須提升生產效率和推動行銷模式的創新，或許委外生產也是追求利潤成長的「美」的策略。
由上面的分析可以看出，追求成長不一定是最好的策略，而是產品市場屬性的變更，研發也不是確保利潤的靈丹。如果惠普新掌舵人把印表機產品的研發，轉向為產銷的研發，面對戴爾強鄰壓境，惠普還是有競爭力的。
（作者是中山大學國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/20 經濟日報】
經營啟示錄》東芝 NB王位爭霸戰
■ 戴國良
1994年到2000年，東芝電腦連續七年蟬聯全球筆記型電腦銷售冠軍，但之後市場排名節節滑落，甚至首度出現虧損。東芝筆記型電腦王國的由盛而衰，無疑提供一些值得省思的經營啟示。
2001年，連七霸的東芝首度被戴爾電腦一舉超越，落居筆記型電腦市場老二。2002年，又因惠普科技和康柏電腦合併，退居第三。到2003年，更由於惠普在美國市場發動割喉戰，以599美元的超低價，打壞市場行情，導致東芝電腦2003年度發生史無前例的474億日圓鉅額虧損。
回顧2003年5月，惠普筆記型電腦以599美元的超低零售價出擊，當時稍有名氣品牌價位至少1,200美元。
低價戰 處於挨打地位
海外市場占東芝電腦銷售的八成，其中，又以美國市場最大。東芝在美國的知名度和惠普不相上下，突然面臨惠普的超低價攻勢，造成總公司極大的震撼。
當時，東芝資訊系統公司總經理下光秀二郎認為，這場無可避免的價格戰，無論跟進或不跟進，都是「地獄」。不跟進，市占率必然大降，庫存大增，銷售銳減。跟進雖可保住銷售量，但必然鉅額虧損，兩個都是痛苦的抉擇。
2003年4月，東芝投資的杭州電腦二廠，已正式投產，但適逢SARS疫情，再加上生產人員不夠熟練，投產不算順利，無法達成公司的壓低成本指示。
隨著筆記型電腦需求的加速擴大，以低價策略取得市占率，自然是最有效的武器。事實上，惠普及戴爾委由全球代工業者生產的筆記型電腦高達數百萬台，足以達到規模經濟採購目標，發動低價攻勢。東芝在這一方面暴露極大的弱點，處於挨打的不利狀況。
執著高檔NB 策略失誤
日本知名證券分析師若林秀樹提出第三者客觀的批評，他表示，東芝電腦的失敗，是因為太執著於高檔筆記型電腦，堅守高價位市場，未能勇敢面對筆記型電腦加速普及，以及價格逐季下滑的事實，這是決策上無可原諒的重大失誤。
資料顯示，1996年東芝筆記型電腦全球市場占有率高達21%，躍上全球第一大品牌，但到2004年，市占率只剩12%，落居第三。在1996年業務鼎盛時，筆記型電腦每年為東芝賺進900億日圓，可謂集團中的金雞母，但到了2003年卻虧損474億日圓，有如天壤之別。
被總公司董事會欽定為下一任總經理的西田厚聰，2003年底大膽提出獨立電腦事業部門的提案，獲得上層同意。他也於2004年元月轉任東芝電腦總經理，被賦予一年內讓東芝電腦轉虧為盈的重任。
西田厚聰回憶說：「2003年起了很大變化。那時候，公司高層出現東芝是否撤出筆記型電腦市場的爭議，因為有人認為東芝的高檔筆記型電腦，不敵惠普和戴爾的低價普及型。但我說服高層必須撐到最後，給我一、二年時間，力挽狂瀾。」
整合部門 力挽狂瀾
當時，惠普、戴爾將筆型記電腦的設計及生產大量委由台灣資訊大廠代工。其實，東芝1999年起也開始委外生產，但OEM只占20%。東芝PC設計第二部副總廣瀨力主，要與惠普、戴爾相抗衡，台灣OEM比率要提高到60%以上。2004年3月，東芝總公司決定將低價筆記型電腦的設計及生產，大量委由台灣OEM及ODM，高達出貨量六成。事後來看，此種調整是正確的。
採購部副總經理田中久雄當時反應，設計部門權限大，採購部門權限小，因此，採購成本降不下來，兩個部門必須同心協力才行。
2004年4月，西田厚聰下令將設計及採購合而為一，成為「開發及採購共同作業小組」，嚴令研發設計人員減少機型種類，並加強零組件共用。
結果，刪減近三分之一零組件，設計成本下降不少。西田厚聰要求：「所有的改革項目，均須以惠普、戴爾的經營指標數據，做為標竿。他們能做到的，東芝沒理由做不到，一定要誓死達成。」
目前，東芝的低價筆記型電腦，主要委託台灣OEM，並在本身的杭州廠生產。高價位筆記型電腦，仍由日本青梅事業所製造。東芝認為，在上海、杭州等長三角地區，筆記型電腦零組件廠及組裝廠已逐漸群聚，物流效率也好，東芝應具有與惠普及戴爾相抗衡的實力。
連串改革 轉虧為盈
事實上，在推動一連串改革後，東芝電腦已轉虧為盈，2004年小賺81億日圓，全年銷售量約580萬台，僅次於戴爾的780萬台及惠普的750萬台。西田厚聰樂觀預期2005年營收可達8,100億日圓，營業利益140億日圓，比2004年表現更勝一籌，而且會拉近和前兩大的距離。
近五年來，低價機型成為筆記型電腦市場的主流，但東芝認為，高價市場不可棄守。2004年8月，東芝推出Qosmio高畫質螢幕筆記型電腦，歐美零售價高達2,500美元。
東芝認為，開發燃料電池使用時間更長，加入DVD光碟機功能與數位化電視機功能等，是高檔筆記型電腦未來的發展方向。西田厚聰信心十足的表示：「東芝在高檔筆記型電腦方面，技術領先，這將是大家競逐低價機型市場下的另一項最終決戰武器，東芝將死守住這個技術力領先的優勢。」
根據美國市調業者Display Research的調查及評估，低價筆記型電腦目前普及率只有4%，預計到2008年將會成長到17%，因此，成長空間仍大。
西田厚聰總經理最近在公開場合表示：「這四年多來，東芝電腦歷經大風大浪。2000年，喪失全球銷售第一的寶座，但這加深我們的危機感，致力於降低採購成本。如今，我們已站穩腳步，邁往正確的方向。惠普及戴爾所缺乏的高技術及高附加價值商品，將是我們反敗為勝的力量。」
全球筆記型電腦市場的三強角逐戰才開始，誰是最後贏家？就看這一役東芝能否順利奪回全球筆記型電腦龍頭寶座。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/07/20 經濟日報】
1994年到2000年，東芝電腦連續七年蟬聯全球筆記型電腦銷售冠軍，但之後市場排名節節滑落，甚至首度出現虧損。東芝筆記型電腦王國的由盛而衰，無疑提供一些值得省思的經營啟示。
2001年，連七霸的東芝首度被戴爾電腦一舉超越，落居筆記型電腦市場老二。2002年，又因惠普科技和康柏電腦合併，退居第三。到2003年，更由於惠普在美國市場發動割喉戰，以599美元的超低價，打壞市場行情，導致東芝電腦2003年度發生史無前例的474億日圓鉅額虧損。
回顧2003年5月，惠普筆記型電腦以599美元的超低零售價出擊，當時稍有名氣品牌價位至少1,200美元。
低價戰 處於挨打地位
海外市場占東芝電腦銷售的八成，其中，又以美國市場最大。東芝在美國的知名度和惠普不相上下，突然面臨惠普的超低價攻勢，造成總公司極大的震撼。
當時，東芝資訊系統公司總經理下光秀二郎認為，這場無可避免的價格戰，無論跟進或不跟進，都是「地獄」。不跟進，市占率必然大降，庫存大增，銷售銳減。跟進雖可保住銷售量，但必然鉅額虧損，兩個都是痛苦的抉擇。
2003年4月，東芝投資的杭州電腦二廠，已正式投產，但適逢SARS疫情，再加上生產人員不夠熟練，投產不算順利，無法達成公司的壓低成本指示。
隨著筆記型電腦需求的加速擴大，以低價策略取得市占率，自然是最有效的武器。事實上，惠普及戴爾委由全球代工業者生產的筆記型電腦高達數百萬台，足以達到規模經濟採購目標，發動低價攻勢。東芝在這一方面暴露極大的弱點，處於挨打的不利狀況。
執著高檔NB 策略失誤
日本知名證券分析師若林秀樹提出第三者客觀的批評，他表示，東芝電腦的失敗，是因為太執著於高檔筆記型電腦，堅守高價位市場，未能勇敢面對筆記型電腦加速普及，以及價格逐季下滑的事實，這是決策上無可原諒的重大失誤。
資料顯示，1996年東芝筆記型電腦全球市場占有率高達21%，躍上全球第一大品牌，但到2004年，市占率只剩12%，落居第三。在1996年業務鼎盛時，筆記型電腦每年為東芝賺進900億日圓，可謂集團中的金雞母，但到了2003年卻虧損474億日圓，有如天壤之別。
被總公司董事會欽定為下一任總經理的西田厚聰，2003年底大膽提出獨立電腦事業部門的提案，獲得上層同意。他也於2004年元月轉任東芝電腦總經理，被賦予一年內讓東芝電腦轉虧為盈的重任。
西田厚聰回憶說：「2003年起了很大變化。那時候，公司高層出現東芝是否撤出筆記型電腦市場的爭議，因為有人認為東芝的高檔筆記型電腦，不敵惠普和戴爾的低價普及型。但我說服高層必須撐到最後，給我一、二年時間，力挽狂瀾。」
整合部門 力挽狂瀾
當時，惠普、戴爾將筆型記電腦的設計及生產大量委由台灣資訊大廠代工。其實，東芝1999年起也開始委外生產，但OEM只占20%。東芝PC設計第二部副總廣瀨力主，要與惠普、戴爾相抗衡，台灣OEM比率要提高到60%以上。2004年3月，東芝總公司決定將低價筆記型電腦的設計及生產，大量委由台灣OEM及ODM，高達出貨量六成。事後來看，此種調整是正確的。
採購部副總經理田中久雄當時反應，設計部門權限大，採購部門權限小，因此，採購成本降不下來，兩個部門必須同心協力才行。
2004年4月，西田厚聰下令將設計及採購合而為一，成為「開發及採購共同作業小組」，嚴令研發設計人員減少機型種類，並加強零組件共用。
結果，刪減近三分之一零組件，設計成本下降不少。西田厚聰要求：「所有的改革項目，均須以惠普、戴爾的經營指標數據，做為標竿。他們能做到的，東芝沒理由做不到，一定要誓死達成。」
目前，東芝的低價筆記型電腦，主要委託台灣OEM，並在本身的杭州廠生產。高價位筆記型電腦，仍由日本青梅事業所製造。東芝認為，在上海、杭州等長三角地區，筆記型電腦零組件廠及組裝廠已逐漸群聚，物流效率也好，東芝應具有與惠普及戴爾相抗衡的實力。
連串改革 轉虧為盈
事實上，在推動一連串改革後，東芝電腦已轉虧為盈，2004年小賺81億日圓，全年銷售量約580萬台，僅次於戴爾的780萬台及惠普的750萬台。西田厚聰樂觀預期2005年營收可達8,100億日圓，營業利益140億日圓，比2004年表現更勝一籌，而且會拉近和前兩大的距離。
近五年來，低價機型成為筆記型電腦市場的主流，但東芝認為，高價市場不可棄守。2004年8月，東芝推出Qosmio高畫質螢幕筆記型電腦，歐美零售價高達2,500美元。
東芝認為，開發燃料電池使用時間更長，加入DVD光碟機功能與數位化電視機功能等，是高檔筆記型電腦未來的發展方向。西田厚聰信心十足的表示：「東芝在高檔筆記型電腦方面，技術領先，這將是大家競逐低價機型市場下的另一項最終決戰武器，東芝將死守住這個技術力領先的優勢。」
根據美國市調業者Display Research的調查及評估，低價筆記型電腦目前普及率只有4%，預計到2008年將會成長到17%，因此，成長空間仍大。
西田厚聰總經理最近在公開場合表示：「這四年多來，東芝電腦歷經大風大浪。2000年，喪失全球銷售第一的寶座，但這加深我們的危機感，致力於降低採購成本。如今，我們已站穩腳步，邁往正確的方向。惠普及戴爾所缺乏的高技術及高附加價值商品，將是我們反敗為勝的力量。」
全球筆記型電腦市場的三強角逐戰才開始，誰是最後贏家？就看這一役東芝能否順利奪回全球筆記型電腦龍頭寶座。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/07/20 經濟日報】
石滋宜談競爭力》真話的溝通力量
■ 黃祖強整理
職場上，很多人對於說真話都很謹慎，深怕得罪人，飯碗不保。然而，就企業的立場，如果員工之間不能坦率溝通，將會比競爭者帶來更可怕的威脅。
直言真的會得罪人嗎？
最近奇異前執行長魏爾契在《致勝》一書提到：「從我進入奇異的第一天，到20年後當上執行長的那一天，我的主管們總是提醒我不要那麼坦白。人們也一再警告我，講話過於直率，會阻礙事業發展。但是，我要告訴你，正因為坦率無隱，我才能走完這趟路程。」
他並指出：「一路上，我聽到更多的聲音出現，看到更多的人加入這場賽局，投入更多的心力。我們彼此有話直說，人人都變得更好。」
他的話與我的價值觀不謀而合，我深信：坦誠溝通是讓我們所處的團體不斷提升附加價值與進步的關鍵。我經常告訴同仁：「有話『石』說」是我一生不移的信念，除了誠實的面對自己，也誠實的面對他人。當然直言不是指隨意的情緒性發言，而是選擇適當的情境（時間、地點與對象），與對方分享與溝通自己的想法。這樣的溝通才能降低偏見造成的誤解，以及減少個人情緒的干擾，而實實在在看出問題。組織唯有透明，部門間與部門內的溝通才會順暢。
我也常說，所謂君子從不會無意識刺傷任何人的感受，但也要有道德勇氣，也就是說，君子有時也要有意識的去刺傷某些人的感受。這就是以「真誠」為出發點的「道德勇氣」。
此外，領導者應建立透明化的組織，讓資訊流與知識流，甚至成員所激盪出的智慧流加速在組織內流動，創造坦誠開放的溝通環境，而不是把資訊封閉在少數人身上。因為當內部成員獲得的資訊不對等時，很容易出現認知上的歧見，進而影響共識，阻礙對外服務顧客的決策速度與執行力。
怎麼鼓勵員工坦率溝通？不論你運用什麼策略，領導者的傾聽異見、言行一致、無私與正面的態度永遠是最大的法寶。
（作者為全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/07/20 經濟日報】
職場上，很多人對於說真話都很謹慎，深怕得罪人，飯碗不保。然而，就企業的立場，如果員工之間不能坦率溝通，將會比競爭者帶來更可怕的威脅。
直言真的會得罪人嗎？
最近奇異前執行長魏爾契在《致勝》一書提到：「從我進入奇異的第一天，到20年後當上執行長的那一天，我的主管們總是提醒我不要那麼坦白。人們也一再警告我，講話過於直率，會阻礙事業發展。但是，我要告訴你，正因為坦率無隱，我才能走完這趟路程。」
他並指出：「一路上，我聽到更多的聲音出現，看到更多的人加入這場賽局，投入更多的心力。我們彼此有話直說，人人都變得更好。」
他的話與我的價值觀不謀而合，我深信：坦誠溝通是讓我們所處的團體不斷提升附加價值與進步的關鍵。我經常告訴同仁：「有話『石』說」是我一生不移的信念，除了誠實的面對自己，也誠實的面對他人。當然直言不是指隨意的情緒性發言，而是選擇適當的情境（時間、地點與對象），與對方分享與溝通自己的想法。這樣的溝通才能降低偏見造成的誤解，以及減少個人情緒的干擾，而實實在在看出問題。組織唯有透明，部門間與部門內的溝通才會順暢。
我也常說，所謂君子從不會無意識刺傷任何人的感受，但也要有道德勇氣，也就是說，君子有時也要有意識的去刺傷某些人的感受。這就是以「真誠」為出發點的「道德勇氣」。
此外，領導者應建立透明化的組織，讓資訊流與知識流，甚至成員所激盪出的智慧流加速在組織內流動，創造坦誠開放的溝通環境，而不是把資訊封閉在少數人身上。因為當內部成員獲得的資訊不對等時，很容易出現認知上的歧見，進而影響共識，阻礙對外服務顧客的決策速度與執行力。
怎麼鼓勵員工坦率溝通？不論你運用什麼策略，領導者的傾聽異見、言行一致、無私與正面的態度永遠是最大的法寶。
（作者為全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/07/20 經濟日報】
節流高手》習慣成自然
■ 葉益成
有家上市公司從台北市敦化南路精華區搬到汐止，一年節省近千萬元租金。員工起初反彈強烈，認為期期不可，擔心公司所處地區交通不便、生活機能較弱，未來招收新血可能有困難。
工作要「錢多、事少、離家近」，如果公司找的是有這種心態的員工，真不知要把公司帶到何處去。好的公司會吸引來自四面八方的人才，有企圖心的人會大老遠從南部北上求好職。公司有沒有吸引力，決定於是否提供很好的工作機會，交通不便，是可以調適與補償的。因為起初認為不可能的事，最後卻是習慣成自然。
執行費用刪減時，我們或許會因習慣於例行支出，而感到難以適從，甚或抱怨排斥。然而，當這一切改變成習慣後，就等於邁進另一新階段。最重要的是，省下的錢可以用在更重要的投資與員工福利上。
刪減開支最大的障礙在於員工的反彈。員工不自覺會對節費提議有莫名的害怕，一再強調「這根本做不到」。習慣是企業進步的最大敵人，有時一些小小的改變，也會讓員工害怕。最好的解決之道是讓他們企業員工著實的習慣： 企業唯一不變的就是變。
適者生存，不適者淘汰。你會發現員工正以想像不到的速度，習慣了所有的改變。這時，回到原始點，檢視所有的步驟，然後一而再、再而三的重複刪減開支的措施，你會驚訝的發覺，每一回合的努力都會進一步降低費用支出、提升獲利，差距甚至是二、三倍之多。更令人驚奇的是，以前看起來很激烈的改變，現在卻是平淡無奇、理所當然。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/07/20 經濟日報】
有家上市公司從台北市敦化南路精華區搬到汐止，一年節省近千萬元租金。員工起初反彈強烈，認為期期不可，擔心公司所處地區交通不便、生活機能較弱，未來招收新血可能有困難。
工作要「錢多、事少、離家近」，如果公司找的是有這種心態的員工，真不知要把公司帶到何處去。好的公司會吸引來自四面八方的人才，有企圖心的人會大老遠從南部北上求好職。公司有沒有吸引力，決定於是否提供很好的工作機會，交通不便，是可以調適與補償的。因為起初認為不可能的事，最後卻是習慣成自然。
執行費用刪減時，我們或許會因習慣於例行支出，而感到難以適從，甚或抱怨排斥。然而，當這一切改變成習慣後，就等於邁進另一新階段。最重要的是，省下的錢可以用在更重要的投資與員工福利上。
刪減開支最大的障礙在於員工的反彈。員工不自覺會對節費提議有莫名的害怕，一再強調「這根本做不到」。習慣是企業進步的最大敵人，有時一些小小的改變，也會讓員工害怕。最好的解決之道是讓他們企業員工著實的習慣： 企業唯一不變的就是變。
適者生存，不適者淘汰。你會發現員工正以想像不到的速度，習慣了所有的改變。這時，回到原始點，檢視所有的步驟，然後一而再、再而三的重複刪減開支的措施，你會驚訝的發覺，每一回合的努力都會進一步降低費用支出、提升獲利，差距甚至是二、三倍之多。更令人驚奇的是，以前看起來很激烈的改變，現在卻是平淡無奇、理所當然。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/07/20 經濟日報】
2005年7月19日 星期二
企業有效管理7的大秘訣
工商時報/我的大書坊/14版 林白
2005/7/19
■書名：牧者的管理智慧
■作者：凱文‧李曼，威廉‧潘塔克，李成嶽譯
■出版：智庫文化
一位菜鳥記者因為報導實在，有幸採訪到全美最受尊崇的企業家西奧多．麥克布萊德(Theodore McBride)，他曾擔任通用科技公司( General Technologies)的執行長17年之久。
透過他們長時間相處與訪談，麥克布萊德娓娓道出一段45年前的故事。他的老師諾伊曼博士傳授流傳千百年之久的7個偉大的管理要訣「牧者的管理智慧」。
古代統治者被稱為人民的牧者，由於人民與羊具有不少相似性，如人有很強的群體性，需要歸屬感，這跟羊很相似；此外羊群有互牴的習性，就如同常會出現在人群中的互鬥現像；再者羊有一種只看眼前草地的習性，就如同人們經常埋首於工作裡，直到一天結束才把頭抬起來等等。
因此，本書藉由牧者的領導經驗，推演出7項企業有效管理的要訣：
牧者管理智慧的7項要訣
1、瞭解自己的羊群
●了解工作，也要了解你的屬下。
●了解你的屬下。
●經常和你的屬下交往
●睜亮眼睛，豎起身朵，多多發問，要有後續的收尾動作。
2、發現你羊群的特點
●挑中什麼羊，會影響到羊群管理的容易與否。
●先考量是否健康的因素，不然就會承接別人的問題。
●清楚你羊的SHAPE，確定他們都是優良品種。
3、幫助你的羊認得你
●率先表現出你的誠信、正直和包容，以贏得跟隨者的信任。
●訂出高的績效標準。
●不懈地傳遞你的價值觀和任務感。
●為下屬描繪出努力的宗旨，告訴他們在其中的角。
●別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得帶點感情。
4、把你的草場弄安全
●讓下屬得到你的第一手訊息
●強調每個位子的重要性
●揪出團隊中經常的煽動者。
●定期輪換部屬到新位子上。
●務必經常在下屬面前露臉。
●別給問題有時間惡化。
5、指引方向的牧杖
●知道你的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。
●指導下屬時，要採說服方式，不可強制。
●給下屬發揮的空間，但要他們知道界限所在。不要把界限錯當成馬嚼環。
●當下屬出了麻煩，要伸出援手把他拉出來。
●提醒下屬失敗是不會致命。
6、用來糾正的牧棒
●保護：居間為你的下屬據理力爭。
●糾正：把教訓當成是教育的機會。
●檢視：經常探詢下屬工作的進展。
7、牧者的心
●偉大的領導是一種生活方式，而非技巧。
●你每天都需決定誰將會是投資你的領導—是你或你的下屬。
●對你的羊群要用心。
2005/7/19
■書名：牧者的管理智慧
■作者：凱文‧李曼，威廉‧潘塔克，李成嶽譯
■出版：智庫文化
一位菜鳥記者因為報導實在，有幸採訪到全美最受尊崇的企業家西奧多．麥克布萊德(Theodore McBride)，他曾擔任通用科技公司( General Technologies)的執行長17年之久。
透過他們長時間相處與訪談，麥克布萊德娓娓道出一段45年前的故事。他的老師諾伊曼博士傳授流傳千百年之久的7個偉大的管理要訣「牧者的管理智慧」。
古代統治者被稱為人民的牧者，由於人民與羊具有不少相似性，如人有很強的群體性，需要歸屬感，這跟羊很相似；此外羊群有互牴的習性，就如同常會出現在人群中的互鬥現像；再者羊有一種只看眼前草地的習性，就如同人們經常埋首於工作裡，直到一天結束才把頭抬起來等等。
因此，本書藉由牧者的領導經驗，推演出7項企業有效管理的要訣：
牧者管理智慧的7項要訣
1、瞭解自己的羊群
●了解工作，也要了解你的屬下。
●了解你的屬下。
●經常和你的屬下交往
●睜亮眼睛，豎起身朵，多多發問，要有後續的收尾動作。
2、發現你羊群的特點
●挑中什麼羊，會影響到羊群管理的容易與否。
●先考量是否健康的因素，不然就會承接別人的問題。
●清楚你羊的SHAPE，確定他們都是優良品種。
3、幫助你的羊認得你
●率先表現出你的誠信、正直和包容，以贏得跟隨者的信任。
●訂出高的績效標準。
●不懈地傳遞你的價值觀和任務感。
●為下屬描繪出努力的宗旨，告訴他們在其中的角。
●別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得帶點感情。
4、把你的草場弄安全
●讓下屬得到你的第一手訊息
●強調每個位子的重要性
●揪出團隊中經常的煽動者。
●定期輪換部屬到新位子上。
●務必經常在下屬面前露臉。
●別給問題有時間惡化。
5、指引方向的牧杖
●知道你的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。
●指導下屬時，要採說服方式，不可強制。
●給下屬發揮的空間，但要他們知道界限所在。不要把界限錯當成馬嚼環。
●當下屬出了麻煩，要伸出援手把他拉出來。
●提醒下屬失敗是不會致命。
6、用來糾正的牧棒
●保護：居間為你的下屬據理力爭。
●糾正：把教訓當成是教育的機會。
●檢視：經常探詢下屬工作的進展。
7、牧者的心
●偉大的領導是一種生活方式，而非技巧。
●你每天都需決定誰將會是投資你的領導—是你或你的下屬。
●對你的羊群要用心。
哇！威爾許 致勝人生
30雜誌 7月號 文｜游常山
2005/7/19
1963年，前美國奇異電器集團的領袖、當時28歲的傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異服務不過三年，竟然就炸掉一個實驗室。
「那是我一生中，最恐怖的經驗，爆炸的衝擊力量掀開了大樓的屋頂，震破了頂樓的每一扇窗戶。人人大驚失色，我尤其是從頭到腳打顫不已，」時隔四十年，他談起來猶有餘悸。
貴人相挺，一路攀升
膽大包天的威爾許，才入這個全美舉足輕重的大企業，就犯下這樣一件轟轟烈烈的「工安」事件。但幸運的是威爾許遇到一位對科技懷抱熱情的長官查理‧李德（Charlie Reed），「那一天，他展現了高度的包容心，幾乎是以蘇格拉底式的態度（Socratic dialogue）來處理事件，所關心的只是我從爆炸中學到的教訓，以及我是否能解決反應裝置的流程問題。最後並質疑，我們是否應該繼續推動這項專案。」
整個過程是理性的討論，不帶一絲情緒或憤怒。「現在發生問題，總是勝過在大規模營運之後才出現狀況，」這位傑克的貴人、擁有MIT（麻省理工學院）化工博士學位的李德說，「感謝上帝，沒有人真正受到傷害！」
威爾許日後待在這個企業整整四十一年，應該是和李德這位「大氣」的長官，以「身教」所彰顯的奇異集團的企業價值，有密切的關連。
巧遇識馬伯樂
正所謂「千里馬還需遇到伯樂」，威爾許這匹千里馬，因有奇異公司這個超級伯樂的賞識，加上彼此基本價值觀一致，才能放馬奔馳四海，威震四方。
威爾許的奮鬥過程，果然一路貴人護持不斷。1972年，威爾許以36歲的當家之齡，出任「奇異副總裁」；緊接著，1973年6月，相隔短短十六個月，威爾許更上層樓，成為產品事業群的執行長。創下奇異空前的紀錄。
「這次的升遷是一件了不起的大事，這項新職務，讓我進入雷達的偵測範圍之內，成為公司內舉足輕重的人物之一，」威爾許在自傳《傑克》（Jack）中回憶。
幾乎所有「天賦神才」的偉大領袖，都有一種近乎頑固的「我執」性格，這種性格讓「神才」孤獨，卻也成就「神才」的豐功偉業。支撐威爾許奮戰四十一年的「我執」性格，正是他獨一無二的價值信念。
坦誠，才能同舟共濟
坦誠，是威爾許最想鼓吹的企業價值，「我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對奇異的員工談坦誠講了二十多年。」尤其像奇異這麼龐大的官僚組織，透過坦誠，促使員工敞開自我，才能「合力促進」組織的有效運作。
但是，「坦誠叫人緊張。原來人們不講內心話，是因為這樣做比較簡單。我的好友鮑爾（Nancy Bauer）告訴我，直話直說很容易把場面弄得一團糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎恨都會出現，」威爾許在最新力作《致勝》（Winning）中如此分析。
「但是從奇異退休以後，我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的，我認為對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小祕密，」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。
為什麼虛偽會這麼斲傷公司的競爭力？因為不坦誠，辦公室就會充滿鬥爭的氛圍，很多公司幹部的力氣和組織的寶貴資源，都浪費在同事的爾虞我詐。威爾許回憶，「我與數千名同仁聯手，試著在大公司的靈魂中製造一點街角雜貨店般不拘禮節的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」
然而，實際情況顯然更複雜。「早年在奇異公司的生活中，我拚命想保持真實的自我、試圖對抗官僚體系的浮誇作風，即使這意味著我將失去在奇異內部爬上巔峰的機會也在所不惜。我還記得那股強迫我改變自己的龐大壓力。有時候，我也會在壓力之下從善如流，」現年70歲的威爾許坦承。
剷除虛偽官僚體制
是英雄造時勢？還是時勢造英雄？威爾許在奇異CEO任內的「剷除虛偽官僚體制」的大破行動，直接反映在諾貝爾經濟學家諾斯（Douglas North）所說的「交易成本」（transaction cost）的降低上，尤其在奇異這個龐大組織裡，「透明坦誠」所省下的成本更是難以計算。
如今威爾許退休享受他人生的「第二曲線」，儘管離開業界，但是他的故事仍然傳誦四方，算是全球企業界歷久不衰的傳奇人物。
他擔任奇異CEO二十年期間，功業彪炳，大破大立，很多奇異現在的競爭力，都是在他任內打下的基礎。例如今年6月初才公布的英國《金融時報》全球五百大企業排行榜，奇異再度蟬連冠軍，是全球股東價值最高的公司。威爾許雖然離開五年，但是他親手挑選的接班人傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt），仍然是將門虎子，讓奇異的光芒不墜。
笑罵由人，一切盡其在我
不過，身為一個數萬人組織的主帥，威爾許留下的「威猛如虎」的軼事也不少。1984年8月《財星》雜誌甚至封他為「全美最嚴厲的老闆」。
他的行事風格強悍不妥協，因此，隨著他大刀闊斧的改革，戮力拉抬奇異的超強競爭力，和鐵面無私的大裁員等，威爾許不斷成為媒體競封綽號的對象：中子傑克（因為他裁員的人數很多，像中子彈般具殺傷力）、第一或第二傑克（因為每一個事業部都要第一或第二名，否則裁撤）、服務傑克、全球傑克、六個標準差傑克與e事業傑克。媒體取這些綽號，其實揶揄嘲諷的意味大過肯定。
笑罵由人，不計毀譽，正是這樣嚴厲的鞭策，加上睿智的領導，使奇異集團的競爭力始終不衰。例如，從1981年到1995年，近十五年期間，威爾許下令奇異所轄的四十八個事業部，必須在每一個產業的競爭領域，都要成為「世界上競爭力最強的企業體」，凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的業務，都必須整頓、出售、或是裁撤。
不是冠軍就是亞軍，連第三名都不能接受？這是何等的高標準！
威爾許的奇異傳奇
退休近五年﹐威爾許的故事仍然在全球企業界流傳。幾乎每一本主流財經媒體都報導過威爾許，歸根究柢，他認為經營一個幾乎是城邦般規模的組織，需要什麼樣的天時、地利、人和的條件？
營造「良性的教導循環」
事實上，人是一切事業成敗的關鍵。成功的領袖，把握的一個大原則就是：在企業組織裡營造一個「良性的教導循環」。CEO自己就是一個「明師」，在他的「山頭」以他獨特的方式培訓接班人、子弟兵。被密西根大學商學院教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）尊稱為「一家領導力學院」的奇異公司，「當威爾許退休前，奇異公司至少有半打以上夠資格的接班候選人，」提區說，「更不必說其他多位出身奇異、已經被其他企業挖去獨當一面的高階主管。」（見附表）
「成功致勝的組織是被刻意設計成教導型組織，所有經營流程、組織結構及日常營運機制，全都是基於促進教導而建立的，」曾專案研究過威爾許的密西根大學教授提區指出。
成功致勝的領導人都是良師。而人本精神，深切培養師徒之間的互動、信賴，更是關鍵。威爾許本人就是一位良師。他當年取得化工博士學位後，就一度想當教授。
他還真的當過一對一的義務數學家教。「說到底，教育是我一生的抱負。我一直熱中於教學，得到博士學位之後，我甚至前往幾間大學進行面試。在我早年的奇異歲月裡，我定期在午餐期間為一名技工彼得．強思講授數學。我知道他很聰明，也希望他能重返校園，」威爾許在他的回憶錄中指出。
威爾許在接受提區的專訪時也說，「最重要的是挖掘並培養人才，而非鉅細靡遺地掌握各項業務細節。」這就回應了他早在1981年所提出的理念：人才優先，策略其次。
建立「全球智慧」的中心觀念
但是他的苦心造詣，遇到奇異幾萬人的龐大組織，往往有很多令他愕然、震驚不已的根深柢固的歧見。
例如，有一次奇異一位負責全球研發的主管說，「印度中心的工作品質，離你所想像的十萬八千里遠。」他的這番評論惹惱了威爾許，「我簡直不能相信。奇異在印度的工程師與科學家都由他負責掌管，而他竟然劃清了界限！」
由於這位高階研發主管刻意區分在美國「這裡」與在印度「那裡」的員工，使威爾許反省到，「我一直很明白，要在整個組織內部建立起以『全球智慧』（global intellect）──汲取世界各地的好人才──為中心的觀念，仍然有一段路要走。但當我從最拔尖的主管之一得到這樣的反應，我這才知道，問題比我想像的還要嚴重。」
於是，只要他掌權一天，他就不斷要匡正這種「偏見文化」。也可以說，目前奇異的企業集團文化，是他一手打造出來，符合他心中有效率且願景清楚、執行力強的組織文化，奇異幾乎就是他的血肉，這樣的企業價值體系，是他願意鞠躬盡瘁的。
要生存，就要贏
一般說來，外界對威爾許的肯定，多半集中在他為股東創造了很大的價值。對他表現的討論，集中在他的「鐵血領導」的風格。但威爾許在《致勝》中說得好，很多企業花一大堆時間談願景、使命，而有效的使命聲明，基本上只是要回答一個問題，「我們在這項業務上，怎樣贏過別人？」
我們要怎樣贏過別人？連自由奔放、嬉皮味濃厚、以拯救世界為職志的佛蒙特州冰淇淋公司班傑利（Ben & Jerry），也都將「獲利成長」「增進利害關係人的價值」列入它的使命聲明三部曲，證明威爾許的主張，是放諸四海皆準的。
《執行力》作者之一瑞姆‧夏藍（Ram Charan）就曾說，「西屋公司當初和奇異電器是並駕齊驅的，可是由於偏離了成長和生產力的軌道，最終在市場上黯然消失。」
全球化的年代，企業的確是以成敗論英雄的。奇異的傳奇，其實就是威爾許本人的精彩「人生之路」。
高明的領導：兼善天下
誠如威爾許所說，「領導，不只是顧好自己。」而這位「人生七十才開始」的企業老帥，確實以他獨特的為人處事風格改變了奇異，樹立了跨國企業的典範，且培養了十多位都可以獨當一面的將才；這些事蹟，以華人世界獨有的修辭來說，已經算是相當程度的「兼善天下」了。
傑克‧威爾許小檔案
出生：1935年11月19日
學歷：美國伊利諾大學化工博士
經歷：
1960年進入奇異公司擔任工程師，2001年秋天自奇異退休，期間歷任奇異塑膠事業單位總經理（1968）、化學與冶金部門副總裁（1972）、產品事業群執行長（1973）、事業類別執行長（1978）、副董事長（1979）、董事長兼執行長（1981）
1999年 《財星》封為「二十世紀最佳經理人」
1984年 《財星》封為「全美最嚴厲的老闆」
家庭：三次婚姻，四個子女，九個孫子女，四個繼子女
2005/7/19
1963年，前美國奇異電器集團的領袖、當時28歲的傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異服務不過三年，竟然就炸掉一個實驗室。
「那是我一生中，最恐怖的經驗，爆炸的衝擊力量掀開了大樓的屋頂，震破了頂樓的每一扇窗戶。人人大驚失色，我尤其是從頭到腳打顫不已，」時隔四十年，他談起來猶有餘悸。
貴人相挺，一路攀升
膽大包天的威爾許，才入這個全美舉足輕重的大企業，就犯下這樣一件轟轟烈烈的「工安」事件。但幸運的是威爾許遇到一位對科技懷抱熱情的長官查理‧李德（Charlie Reed），「那一天，他展現了高度的包容心，幾乎是以蘇格拉底式的態度（Socratic dialogue）來處理事件，所關心的只是我從爆炸中學到的教訓，以及我是否能解決反應裝置的流程問題。最後並質疑，我們是否應該繼續推動這項專案。」
整個過程是理性的討論，不帶一絲情緒或憤怒。「現在發生問題，總是勝過在大規模營運之後才出現狀況，」這位傑克的貴人、擁有MIT（麻省理工學院）化工博士學位的李德說，「感謝上帝，沒有人真正受到傷害！」
威爾許日後待在這個企業整整四十一年，應該是和李德這位「大氣」的長官，以「身教」所彰顯的奇異集團的企業價值，有密切的關連。
巧遇識馬伯樂
正所謂「千里馬還需遇到伯樂」，威爾許這匹千里馬，因有奇異公司這個超級伯樂的賞識，加上彼此基本價值觀一致，才能放馬奔馳四海，威震四方。
威爾許的奮鬥過程，果然一路貴人護持不斷。1972年，威爾許以36歲的當家之齡，出任「奇異副總裁」；緊接著，1973年6月，相隔短短十六個月，威爾許更上層樓，成為產品事業群的執行長。創下奇異空前的紀錄。
「這次的升遷是一件了不起的大事，這項新職務，讓我進入雷達的偵測範圍之內，成為公司內舉足輕重的人物之一，」威爾許在自傳《傑克》（Jack）中回憶。
幾乎所有「天賦神才」的偉大領袖，都有一種近乎頑固的「我執」性格，這種性格讓「神才」孤獨，卻也成就「神才」的豐功偉業。支撐威爾許奮戰四十一年的「我執」性格，正是他獨一無二的價值信念。
坦誠，才能同舟共濟
坦誠，是威爾許最想鼓吹的企業價值，「我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對奇異的員工談坦誠講了二十多年。」尤其像奇異這麼龐大的官僚組織，透過坦誠，促使員工敞開自我，才能「合力促進」組織的有效運作。
但是，「坦誠叫人緊張。原來人們不講內心話，是因為這樣做比較簡單。我的好友鮑爾（Nancy Bauer）告訴我，直話直說很容易把場面弄得一團糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎恨都會出現，」威爾許在最新力作《致勝》（Winning）中如此分析。
「但是從奇異退休以後，我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的，我認為對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小祕密，」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。
為什麼虛偽會這麼斲傷公司的競爭力？因為不坦誠，辦公室就會充滿鬥爭的氛圍，很多公司幹部的力氣和組織的寶貴資源，都浪費在同事的爾虞我詐。威爾許回憶，「我與數千名同仁聯手，試著在大公司的靈魂中製造一點街角雜貨店般不拘禮節的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」
然而，實際情況顯然更複雜。「早年在奇異公司的生活中，我拚命想保持真實的自我、試圖對抗官僚體系的浮誇作風，即使這意味著我將失去在奇異內部爬上巔峰的機會也在所不惜。我還記得那股強迫我改變自己的龐大壓力。有時候，我也會在壓力之下從善如流，」現年70歲的威爾許坦承。
剷除虛偽官僚體制
是英雄造時勢？還是時勢造英雄？威爾許在奇異CEO任內的「剷除虛偽官僚體制」的大破行動，直接反映在諾貝爾經濟學家諾斯（Douglas North）所說的「交易成本」（transaction cost）的降低上，尤其在奇異這個龐大組織裡，「透明坦誠」所省下的成本更是難以計算。
如今威爾許退休享受他人生的「第二曲線」，儘管離開業界，但是他的故事仍然傳誦四方，算是全球企業界歷久不衰的傳奇人物。
他擔任奇異CEO二十年期間，功業彪炳，大破大立，很多奇異現在的競爭力，都是在他任內打下的基礎。例如今年6月初才公布的英國《金融時報》全球五百大企業排行榜，奇異再度蟬連冠軍，是全球股東價值最高的公司。威爾許雖然離開五年，但是他親手挑選的接班人傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt），仍然是將門虎子，讓奇異的光芒不墜。
笑罵由人，一切盡其在我
不過，身為一個數萬人組織的主帥，威爾許留下的「威猛如虎」的軼事也不少。1984年8月《財星》雜誌甚至封他為「全美最嚴厲的老闆」。
他的行事風格強悍不妥協，因此，隨著他大刀闊斧的改革，戮力拉抬奇異的超強競爭力，和鐵面無私的大裁員等，威爾許不斷成為媒體競封綽號的對象：中子傑克（因為他裁員的人數很多，像中子彈般具殺傷力）、第一或第二傑克（因為每一個事業部都要第一或第二名，否則裁撤）、服務傑克、全球傑克、六個標準差傑克與e事業傑克。媒體取這些綽號，其實揶揄嘲諷的意味大過肯定。
笑罵由人，不計毀譽，正是這樣嚴厲的鞭策，加上睿智的領導，使奇異集團的競爭力始終不衰。例如，從1981年到1995年，近十五年期間，威爾許下令奇異所轄的四十八個事業部，必須在每一個產業的競爭領域，都要成為「世界上競爭力最強的企業體」，凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的業務，都必須整頓、出售、或是裁撤。
不是冠軍就是亞軍，連第三名都不能接受？這是何等的高標準！
威爾許的奇異傳奇
退休近五年﹐威爾許的故事仍然在全球企業界流傳。幾乎每一本主流財經媒體都報導過威爾許，歸根究柢，他認為經營一個幾乎是城邦般規模的組織，需要什麼樣的天時、地利、人和的條件？
營造「良性的教導循環」
事實上，人是一切事業成敗的關鍵。成功的領袖，把握的一個大原則就是：在企業組織裡營造一個「良性的教導循環」。CEO自己就是一個「明師」，在他的「山頭」以他獨特的方式培訓接班人、子弟兵。被密西根大學商學院教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）尊稱為「一家領導力學院」的奇異公司，「當威爾許退休前，奇異公司至少有半打以上夠資格的接班候選人，」提區說，「更不必說其他多位出身奇異、已經被其他企業挖去獨當一面的高階主管。」（見附表）
「成功致勝的組織是被刻意設計成教導型組織，所有經營流程、組織結構及日常營運機制，全都是基於促進教導而建立的，」曾專案研究過威爾許的密西根大學教授提區指出。
成功致勝的領導人都是良師。而人本精神，深切培養師徒之間的互動、信賴，更是關鍵。威爾許本人就是一位良師。他當年取得化工博士學位後，就一度想當教授。
他還真的當過一對一的義務數學家教。「說到底，教育是我一生的抱負。我一直熱中於教學，得到博士學位之後，我甚至前往幾間大學進行面試。在我早年的奇異歲月裡，我定期在午餐期間為一名技工彼得．強思講授數學。我知道他很聰明，也希望他能重返校園，」威爾許在他的回憶錄中指出。
威爾許在接受提區的專訪時也說，「最重要的是挖掘並培養人才，而非鉅細靡遺地掌握各項業務細節。」這就回應了他早在1981年所提出的理念：人才優先，策略其次。
建立「全球智慧」的中心觀念
但是他的苦心造詣，遇到奇異幾萬人的龐大組織，往往有很多令他愕然、震驚不已的根深柢固的歧見。
例如，有一次奇異一位負責全球研發的主管說，「印度中心的工作品質，離你所想像的十萬八千里遠。」他的這番評論惹惱了威爾許，「我簡直不能相信。奇異在印度的工程師與科學家都由他負責掌管，而他竟然劃清了界限！」
由於這位高階研發主管刻意區分在美國「這裡」與在印度「那裡」的員工，使威爾許反省到，「我一直很明白，要在整個組織內部建立起以『全球智慧』（global intellect）──汲取世界各地的好人才──為中心的觀念，仍然有一段路要走。但當我從最拔尖的主管之一得到這樣的反應，我這才知道，問題比我想像的還要嚴重。」
於是，只要他掌權一天，他就不斷要匡正這種「偏見文化」。也可以說，目前奇異的企業集團文化，是他一手打造出來，符合他心中有效率且願景清楚、執行力強的組織文化，奇異幾乎就是他的血肉，這樣的企業價值體系，是他願意鞠躬盡瘁的。
要生存，就要贏
一般說來，外界對威爾許的肯定，多半集中在他為股東創造了很大的價值。對他表現的討論，集中在他的「鐵血領導」的風格。但威爾許在《致勝》中說得好，很多企業花一大堆時間談願景、使命，而有效的使命聲明，基本上只是要回答一個問題，「我們在這項業務上，怎樣贏過別人？」
我們要怎樣贏過別人？連自由奔放、嬉皮味濃厚、以拯救世界為職志的佛蒙特州冰淇淋公司班傑利（Ben & Jerry），也都將「獲利成長」「增進利害關係人的價值」列入它的使命聲明三部曲，證明威爾許的主張，是放諸四海皆準的。
《執行力》作者之一瑞姆‧夏藍（Ram Charan）就曾說，「西屋公司當初和奇異電器是並駕齊驅的，可是由於偏離了成長和生產力的軌道，最終在市場上黯然消失。」
全球化的年代，企業的確是以成敗論英雄的。奇異的傳奇，其實就是威爾許本人的精彩「人生之路」。
高明的領導：兼善天下
誠如威爾許所說，「領導，不只是顧好自己。」而這位「人生七十才開始」的企業老帥，確實以他獨特的為人處事風格改變了奇異，樹立了跨國企業的典範，且培養了十多位都可以獨當一面的將才；這些事蹟，以華人世界獨有的修辭來說，已經算是相當程度的「兼善天下」了。
傑克‧威爾許小檔案
出生：1935年11月19日
學歷：美國伊利諾大學化工博士
經歷：
1960年進入奇異公司擔任工程師，2001年秋天自奇異退休，期間歷任奇異塑膠事業單位總經理（1968）、化學與冶金部門副總裁（1972）、產品事業群執行長（1973）、事業類別執行長（1978）、副董事長（1979）、董事長兼執行長（1981）
1999年 《財星》封為「二十世紀最佳經理人」
1984年 《財星》封為「全美最嚴厲的老闆」
家庭：三次婚姻，四個子女，九個孫子女，四個繼子女
飛達鼓勵良性溝通 以和為貴
工商時報/鮮活管理/30版 林季明
2005/7/19
飛達旅遊的業務以代理國外航空公司業務、歐洲國鐵、紐西蘭青年旅遊在業界聞名。產品的多元化讓其內部訓練顯得更重要。為了讓內部員工都可以在同一個基礎上成長，飛達旅運董事長鄭惠玲自費去接受《與成功有約》相關課程訓練，企圖將書中所講的7個習慣，深植在自己心中，然後再把自己當成種子部隊，將書中造就成功的氛圍散播出去。
或許因為董事長鄭惠玲自己親身力行，學習這些成功習慣成了飛達旅運的入門課。依照飛達的內部規定，所有到職1年的員工都必須依規定將課程修完。這在講究業務績效、分秒必爭的旅行業界，是相當不同的管理手法。因為，旅行業講究的就是如何找到產品來源，快速地銷售出去，業務壓力相當大，就連許多大型的旅行業者，也很少有企業化管理的手法，更不用說要每一個員工都去接受同樣的訓練。
而鄭惠玲的帶頭作用在管理上最有效的，就是因此在公司內部建立了共同的溝通語言。鄭惠玲表示，由於所有員工都接受了同一套的教育訓練的洗禮，因此在溝通上也增加了不少趣味，尤其是當員工犯下了教育訓練中曾提及的錯誤，其他員工只要稍加提醒，馬上就可以點醒對方，也不致因個人意氣，而產生不必要的摩擦，這點對以服務業為主體的飛達旅運來說，特別重要。因為服務業講究的是以和為貴，如果內部都不和，如何能夠以和待客呢？
除了將這套訓練用在企業經營上，鄭惠玲還將之用在員工的家庭生活中。她會要求員工一一寫下為人子女、父母、朋友、為人妻，為人夫最後所希望達到的境界。因為她認為人的成功，除了事業之外，感情、家庭的成功，也是很重要的支撐，這個鐵三角如果缺一角，都可能造成失衡，甚至衍生一些負面效應，對公司經營也會造成負面影響。
(本系列與天下文化聯合策劃)
2005/7/19
飛達旅遊的業務以代理國外航空公司業務、歐洲國鐵、紐西蘭青年旅遊在業界聞名。產品的多元化讓其內部訓練顯得更重要。為了讓內部員工都可以在同一個基礎上成長，飛達旅運董事長鄭惠玲自費去接受《與成功有約》相關課程訓練，企圖將書中所講的7個習慣，深植在自己心中，然後再把自己當成種子部隊，將書中造就成功的氛圍散播出去。
或許因為董事長鄭惠玲自己親身力行，學習這些成功習慣成了飛達旅運的入門課。依照飛達的內部規定，所有到職1年的員工都必須依規定將課程修完。這在講究業務績效、分秒必爭的旅行業界，是相當不同的管理手法。因為，旅行業講究的就是如何找到產品來源，快速地銷售出去，業務壓力相當大，就連許多大型的旅行業者，也很少有企業化管理的手法，更不用說要每一個員工都去接受同樣的訓練。
而鄭惠玲的帶頭作用在管理上最有效的，就是因此在公司內部建立了共同的溝通語言。鄭惠玲表示，由於所有員工都接受了同一套的教育訓練的洗禮，因此在溝通上也增加了不少趣味，尤其是當員工犯下了教育訓練中曾提及的錯誤，其他員工只要稍加提醒，馬上就可以點醒對方，也不致因個人意氣，而產生不必要的摩擦，這點對以服務業為主體的飛達旅運來說，特別重要。因為服務業講究的是以和為貴，如果內部都不和，如何能夠以和待客呢？
除了將這套訓練用在企業經營上，鄭惠玲還將之用在員工的家庭生活中。她會要求員工一一寫下為人子女、父母、朋友、為人妻，為人夫最後所希望達到的境界。因為她認為人的成功，除了事業之外，感情、家庭的成功，也是很重要的支撐，這個鐵三角如果缺一角，都可能造成失衡，甚至衍生一些負面效應，對公司經營也會造成負面影響。
(本系列與天下文化聯合策劃)
全國電子感性行銷 攻克城鄉
■ 蔡翼擎
「全國電子就甘心A！」 可能是最近讓人印象深刻的電視廣告詞之一。廣告中全國電子的服務人員不但一通電話就火速趕到，替顧客安裝冷氣時會體貼的穿上塑膠腳套，怕弄髒顧客家裡的地毯，讓年長的奧利桑、奧巴桑忍不住讚嘆：「全國電子就甘心A！」
全國電子總經理蔡振豪本身就是一個超級廣告員，碰到人，他會以溜得不得了的台語半開玩笑的告訴你：「全國電子的顧客是誰？春嬌跟志明啦！」在你還沒意會過來之前，他又蹦出更多的廣告詞：「春嬌志明年紀28到54，囝仔在唸書，每年收入算算104萬，一年到頭所剩無幾…」
貼近普羅大眾
原來這一長串鄉土味十足的廣告詞，描繪的是全國電子的顧客群─台灣的普羅大眾。春嬌和志明正是街頭巷尾打拚過生活的尋常百姓，為這些普羅大眾創造更好的生活，就是全國電子的市場定位。
民國89年蔡振豪接掌當時已出現虧損危機的全國電子。那年，全國電子來找宏碁幫忙，希望讓出30%的股權。宏碁思考後決定「有條件參與投資」，附帶的條件便是總經理由宏碁派任。於是蔡振豪臨危受命，被宏碁派往全國電子出任總經理，擔起振衰起敝的重任。
眼光銳利的蔡振豪上任後便發現，全國電子由輝煌一時到陷入虧損，癥結在於品牌活力逐漸枯竭、品牌關聯性也已大幅下降。
重新定位品牌
靠著宏碁18年的經驗、唸政大企家班及EMBA班養成的理論基礎，蔡振豪分析，全國電子的品牌形象與公司設定的目標顧客距離日遠；同時，由於整個企業價值鏈都缺乏創新，無法持續為品牌注入活力，終至品牌活力衰竭。振衰起敝之道便是對症下藥，一是「重新定位」，建立品牌與顧客的強力聯結；二是「努力創新」，從產品組合、行銷與服務，為顧客創造物超所值的價值感，讓全國電子的形象煥然一新。
蔡振豪回憶，接掌全國電子的第一年，為穩固軍心，即使已處於虧損狀態也只能硬撐，不敢裁員；又碰上政黨輪替，國內政經情勢不十分明朗，想轉虧為盈更是難上加難。即使如此，到90年第四季，全國電子便重新獲利，從虧損翻過損益平衡點到黑字經營，不過是15個月的時間。
翻過損益平衡點後，全國電子屢創佳績。2003年每股盈餘2元，2004年更高達4.6元。
善於激勵員工
蔡振豪善於激勵士氣，財務報表傳佳音時，他一定發出豪語，訂出更高的攻頂目標。像2003年每股盈餘創下2元的佳績，他便當場許諾翌年要再成長一倍。有人為他捏把冷汗，他卻一點都不在意，還大聲說：「當個總經理，連講都不敢講？！」就是這種敢衝敢拚的土根性感動所有員工，在眾志成城的力量下，每次都能達到目標。
他認為拚業績，先要在內部和員工搏感情，才能在外部和顧客搏感情。所謂一流行銷必須先做到內部行銷，此中奧妙蔡振豪最瞭解。他說：「員工有四要：名、利、舞台、命；領軍作戰者就應該給他們四個分享：名位、錢、知識、健康。」
全國電子激勵士氣不遺餘力，蔡振豪常開玩笑地激勵業務員：「錢砸下去就有感覺！」業績好的時候，一級主管十多個月的年終獎金是常事。他也會用比較正式的口號宣導自己的理念， 如「教育在先、名利在後！」他用以帶兵的不是「鞭子」和「胡蘿蔔」，而是「理想」和「胡蘿蔔」，提出遠大的願景、拿出具體的獎勵。
對顧客，蔡振豪也努力搏感情。他把全國電子的品牌定位拉回「春嬌、志明」身上，並明白揭櫫「感動行銷」的口號，所有廣告、行銷事件的創造都以讓春嬌、志明過更好的生活為本，要讓普羅大眾和全國電子交易後都能留下難忘的體驗。
拓展高階客群
蔡振豪描繪全國電子的顧客群像是「人數是majority；社經地位是minority。」這群顧客的需求，在價格上是物美價廉、在服務上是溫暖貼心。所以全國電子宣稱「買貴主動退差價」、「一天就給他裝起來」、「給你總統級的安裝」，在價格合理、服務快速的訴求外，更用溫暖窩心的廣告努力和顧客建立鄰里街坊的感情。
出乎意料之外的是，全國電子的顧客從春嬌志明擴展到金字塔的更高階。蔡振豪笑說，以前全國電子是2,000人做60億元的生意，現在是1,400人做120億元的生意，人少了，業績卻多了一倍。他分析，新成長的市占率並非來自春嬌志明，而是多了另外一個族群。顯然那些社經地位較高的族群，大多數也需要溫暖的夥伴情，全國電子廣告打動了他們，讓他們覺得很窩心。
蔡振豪說，企業要能成功轉型，必須從「產品轉型」到「心的轉型」，多做一件讓顧客感動的事，就多賦予品牌一分價值。這位全國電子的艾科卡把品牌定位從「亞太3C王國」，變成「（數位）生活的好鄰居」，以一句人人耳熟能詳的「全國電子就甘心A！」，讓品牌充滿人情味，企業的轉型成功也就水到渠成。
【2005/07/19 經濟日報】
「全國電子就甘心A！」 可能是最近讓人印象深刻的電視廣告詞之一。廣告中全國電子的服務人員不但一通電話就火速趕到，替顧客安裝冷氣時會體貼的穿上塑膠腳套，怕弄髒顧客家裡的地毯，讓年長的奧利桑、奧巴桑忍不住讚嘆：「全國電子就甘心A！」
全國電子總經理蔡振豪本身就是一個超級廣告員，碰到人，他會以溜得不得了的台語半開玩笑的告訴你：「全國電子的顧客是誰？春嬌跟志明啦！」在你還沒意會過來之前，他又蹦出更多的廣告詞：「春嬌志明年紀28到54，囝仔在唸書，每年收入算算104萬，一年到頭所剩無幾…」
貼近普羅大眾
原來這一長串鄉土味十足的廣告詞，描繪的是全國電子的顧客群─台灣的普羅大眾。春嬌和志明正是街頭巷尾打拚過生活的尋常百姓，為這些普羅大眾創造更好的生活，就是全國電子的市場定位。
民國89年蔡振豪接掌當時已出現虧損危機的全國電子。那年，全國電子來找宏碁幫忙，希望讓出30%的股權。宏碁思考後決定「有條件參與投資」，附帶的條件便是總經理由宏碁派任。於是蔡振豪臨危受命，被宏碁派往全國電子出任總經理，擔起振衰起敝的重任。
眼光銳利的蔡振豪上任後便發現，全國電子由輝煌一時到陷入虧損，癥結在於品牌活力逐漸枯竭、品牌關聯性也已大幅下降。
重新定位品牌
靠著宏碁18年的經驗、唸政大企家班及EMBA班養成的理論基礎，蔡振豪分析，全國電子的品牌形象與公司設定的目標顧客距離日遠；同時，由於整個企業價值鏈都缺乏創新，無法持續為品牌注入活力，終至品牌活力衰竭。振衰起敝之道便是對症下藥，一是「重新定位」，建立品牌與顧客的強力聯結；二是「努力創新」，從產品組合、行銷與服務，為顧客創造物超所值的價值感，讓全國電子的形象煥然一新。
蔡振豪回憶，接掌全國電子的第一年，為穩固軍心，即使已處於虧損狀態也只能硬撐，不敢裁員；又碰上政黨輪替，國內政經情勢不十分明朗，想轉虧為盈更是難上加難。即使如此，到90年第四季，全國電子便重新獲利，從虧損翻過損益平衡點到黑字經營，不過是15個月的時間。
翻過損益平衡點後，全國電子屢創佳績。2003年每股盈餘2元，2004年更高達4.6元。
善於激勵員工
蔡振豪善於激勵士氣，財務報表傳佳音時，他一定發出豪語，訂出更高的攻頂目標。像2003年每股盈餘創下2元的佳績，他便當場許諾翌年要再成長一倍。有人為他捏把冷汗，他卻一點都不在意，還大聲說：「當個總經理，連講都不敢講？！」就是這種敢衝敢拚的土根性感動所有員工，在眾志成城的力量下，每次都能達到目標。
他認為拚業績，先要在內部和員工搏感情，才能在外部和顧客搏感情。所謂一流行銷必須先做到內部行銷，此中奧妙蔡振豪最瞭解。他說：「員工有四要：名、利、舞台、命；領軍作戰者就應該給他們四個分享：名位、錢、知識、健康。」
全國電子激勵士氣不遺餘力，蔡振豪常開玩笑地激勵業務員：「錢砸下去就有感覺！」業績好的時候，一級主管十多個月的年終獎金是常事。他也會用比較正式的口號宣導自己的理念， 如「教育在先、名利在後！」他用以帶兵的不是「鞭子」和「胡蘿蔔」，而是「理想」和「胡蘿蔔」，提出遠大的願景、拿出具體的獎勵。
對顧客，蔡振豪也努力搏感情。他把全國電子的品牌定位拉回「春嬌、志明」身上，並明白揭櫫「感動行銷」的口號，所有廣告、行銷事件的創造都以讓春嬌、志明過更好的生活為本，要讓普羅大眾和全國電子交易後都能留下難忘的體驗。
拓展高階客群
蔡振豪描繪全國電子的顧客群像是「人數是majority；社經地位是minority。」這群顧客的需求，在價格上是物美價廉、在服務上是溫暖貼心。所以全國電子宣稱「買貴主動退差價」、「一天就給他裝起來」、「給你總統級的安裝」，在價格合理、服務快速的訴求外，更用溫暖窩心的廣告努力和顧客建立鄰里街坊的感情。
出乎意料之外的是，全國電子的顧客從春嬌志明擴展到金字塔的更高階。蔡振豪笑說，以前全國電子是2,000人做60億元的生意，現在是1,400人做120億元的生意，人少了，業績卻多了一倍。他分析，新成長的市占率並非來自春嬌志明，而是多了另外一個族群。顯然那些社經地位較高的族群，大多數也需要溫暖的夥伴情，全國電子廣告打動了他們，讓他們覺得很窩心。
蔡振豪說，企業要能成功轉型，必須從「產品轉型」到「心的轉型」，多做一件讓顧客感動的事，就多賦予品牌一分價值。這位全國電子的艾科卡把品牌定位從「亞太3C王國」，變成「（數位）生活的好鄰居」，以一句人人耳熟能詳的「全國電子就甘心A！」，讓品牌充滿人情味，企業的轉型成功也就水到渠成。
【2005/07/19 經濟日報】
情資蒐集5要領
■ 黃永猛
大小談判，贏家永遠是準備充分的一方。尤其是跨國性談判，雖透過網路及媒體報導可以輕易取得對方的基本資訊，不過，因為文化差異及價值觀不同，對方的談判特質、可能採取的策略與底線等關鍵性情資，事先都要透過不同管道挖掘。
由於情資具備多元性與變異性，情資的蒐集要兼具廣度和深度，廣度是指廣泛蒐集市場內外在情勢變化，深度則指對手不同階段的各種策略與戰術的情資蒐集，必須做系統性的分析，才不致瞎子摸象，導致談判失利。以下是談判情資蒐集的要領：
蒐集時機：時效導向，愈早愈好
情資蒐集要越早越好，為了爭取時效，平常就須鎖定特定談判對象，蒐集基本情資，一旦有機會上談判桌，就可以直接切入一些私密的關鍵性情資，以搶得先機，取得有利位置。
以採購談判為例，上談判桌前若能先掌握賣方有沈重庫存壓力或財務危機情資，就有很寬廣的殺價空間。
情資來源：多面向蒐集，滴水不露
情資來源分公開與未公開兩種，以企業併購案為例，公開的情資如證管會公布的財務資料、產業年報及網路上可以搜尋到的公司資訊等。未公開的資訊，最好找來信任的會計師，除了清查各種帳簿外，對分類帳不會記載的事實也要一併查證清楚，也須仔細評估商譽、顧客轉移的價值。
談判人員也可以從對方的上下游協力廠、同業公會、工會下手，必要時可以與該企業的現有或離職員工聊聊，廣泛蒐集多面向情資。
情資研判：盡信情資，不如無情資
跨部門團隊針對蒐集到的情資，依對方的營運管理、行銷效能、財務信用加以過濾篩選，先研判情資來源的可靠性及正確性，確認無誤後再進行歸納分析，最後才提出完整的結論與建議，提供談判小組做為策略擬定的參考與運用。千萬不可被來路不明，或所謂消息靈通人士提供的內幕消息所誤導。
特定調查
蒐集的情資若無法提供足夠的訊息，做為談判策略研擬的參考，就需針對某一特定議題進行深度調查。以會員制公司併購案為例，會員包括終身會員、有效會員與失聯會員，有效會員又可根據來店消費次數與金額細分為A、B、C級會員，不同級數會員轉移時的計費方式完全不同。也可以調查併購後會員轉至新公司的意願。這種針對性調查，有助於提高談判透明度與籌碼。
防範黑馬
談判中有時會出現程咬金。以併購案為例，談判進行時可能出現新的買主加入競爭，談判複雜度與變數突增，談判人員需即時針對競爭者進行地毯式的情資蒐集，以確保我方的談判利益。
競爭者也非省油的燈，會對我方進行情資蒐集，此時我方也要進行反情資行動，以免情資外洩，讓談判策略提前曝光，造成無謂的損失。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/19 經濟日報】
大小談判，贏家永遠是準備充分的一方。尤其是跨國性談判，雖透過網路及媒體報導可以輕易取得對方的基本資訊，不過，因為文化差異及價值觀不同，對方的談判特質、可能採取的策略與底線等關鍵性情資，事先都要透過不同管道挖掘。
由於情資具備多元性與變異性，情資的蒐集要兼具廣度和深度，廣度是指廣泛蒐集市場內外在情勢變化，深度則指對手不同階段的各種策略與戰術的情資蒐集，必須做系統性的分析，才不致瞎子摸象，導致談判失利。以下是談判情資蒐集的要領：
蒐集時機：時效導向，愈早愈好
情資蒐集要越早越好，為了爭取時效，平常就須鎖定特定談判對象，蒐集基本情資，一旦有機會上談判桌，就可以直接切入一些私密的關鍵性情資，以搶得先機，取得有利位置。
以採購談判為例，上談判桌前若能先掌握賣方有沈重庫存壓力或財務危機情資，就有很寬廣的殺價空間。
情資來源：多面向蒐集，滴水不露
情資來源分公開與未公開兩種，以企業併購案為例，公開的情資如證管會公布的財務資料、產業年報及網路上可以搜尋到的公司資訊等。未公開的資訊，最好找來信任的會計師，除了清查各種帳簿外，對分類帳不會記載的事實也要一併查證清楚，也須仔細評估商譽、顧客轉移的價值。
談判人員也可以從對方的上下游協力廠、同業公會、工會下手，必要時可以與該企業的現有或離職員工聊聊，廣泛蒐集多面向情資。
情資研判：盡信情資，不如無情資
跨部門團隊針對蒐集到的情資，依對方的營運管理、行銷效能、財務信用加以過濾篩選，先研判情資來源的可靠性及正確性，確認無誤後再進行歸納分析，最後才提出完整的結論與建議，提供談判小組做為策略擬定的參考與運用。千萬不可被來路不明，或所謂消息靈通人士提供的內幕消息所誤導。
特定調查
蒐集的情資若無法提供足夠的訊息，做為談判策略研擬的參考，就需針對某一特定議題進行深度調查。以會員制公司併購案為例，會員包括終身會員、有效會員與失聯會員，有效會員又可根據來店消費次數與金額細分為A、B、C級會員，不同級數會員轉移時的計費方式完全不同。也可以調查併購後會員轉至新公司的意願。這種針對性調查，有助於提高談判透明度與籌碼。
防範黑馬
談判中有時會出現程咬金。以併購案為例，談判進行時可能出現新的買主加入競爭，談判複雜度與變數突增，談判人員需即時針對競爭者進行地毯式的情資蒐集，以確保我方的談判利益。
競爭者也非省油的燈，會對我方進行情資蒐集，此時我方也要進行反情資行動，以免情資外洩，讓談判策略提前曝光，造成無謂的損失。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/19 經濟日報】
國際併購 磨合勞資關係
■ 韓志翔
最近全球科技業的大事，無疑是台灣明基電通宣布併購德國西門子的手機部門。
這不僅是近五年來全球手機業界最大的併購案，也代表台灣廠商發展全球品牌的一個里程碑。然而，這樁併購案廣受質疑，甚至各界冷眼旁觀，等著看好戲。
有關明基併購西門子可能遭遇的困難，報導幾乎都圍繞著德國的強勢工會運動。殊不知，二次大戰後，前西德的工業和平，是歐洲工業化國家中最高的，因罷工所產生的損失天數也較其他西歐國家少。前西德「萊茵模式」的勞資關係制度，被視為創造德國戰後經濟成就的重要功臣。
德國工會力量大，主要因為制度環境（尤其是代議性勞工參與立法）賦予勞工參與企業經營決策的權力。也因為此法保障勞工的社會夥伴平等地位，使得工會與勞工更願意採取合作的態度。雖然需要面對強勢的德國工會，明基並非不可能建立良性與高度互信的的勞資關係。
善用勞工參與制度
德國的代議性勞工參與制度，根基於共同決定法與勞動憲章法，這些勞工參與立法決定德國企業的公司治理模式。
共同決定法規定，一定規模的企業必須設立勞工董監事會代表。例如，2,000人以上企業，49%的監事會代表必須是勞工代表。
勞動憲章法則授予德國勞工工廠層次的法定參與權力，對人事（如招募、選才）、社會事項（如工時）以及經濟事項（如大量裁員）擁有資訊權、諮商權或共同決定權。
2001年6月，德國下議院通過此法案修正案，讓勞工代表可以參與訓練、雇用安全、環境保育、工作場合種族歧視等新課題，同時改善勞工代表會選舉程序的效率，擴大其規模與女性參與權。
勾勒願景 以德服人
德國高規格的勞工參與立法，可能是習慣於權威性管理風格的台灣企業不願接受的，但入境隨俗，明基必須在這個法律架構下運作，善用德籍優秀人才，視工會為社會夥伴，與其分享權力，並努力建立互惠互信的勞資關係。
明基不僅要與西門子工會維繫高度互信的勞資關係，更重要的是，必須勾勒併購後的新願景，以及提出帶領德國員工走上坦途的具體作法，轉虧為盈，搏得有優越意識的德國人的信服，讓他們對明基的經營能力刮目相看。
明基需要善用其在亞洲經營的經驗，並結合西門子的品牌權益與技術能力，發揮併購綜效。BenQ-Simens的併購成功將會提供台灣企業建立全球品牌的一個新典範，提升台灣企業全球化發展的自信心。我們應該給予鼓勵，並樂觀其成。
（作者是政治大學企管系教授， e-mail:than@nccu.edu.tw）
【2005/07/19 經濟日報】
最近全球科技業的大事，無疑是台灣明基電通宣布併購德國西門子的手機部門。
這不僅是近五年來全球手機業界最大的併購案，也代表台灣廠商發展全球品牌的一個里程碑。然而，這樁併購案廣受質疑，甚至各界冷眼旁觀，等著看好戲。
有關明基併購西門子可能遭遇的困難，報導幾乎都圍繞著德國的強勢工會運動。殊不知，二次大戰後，前西德的工業和平，是歐洲工業化國家中最高的，因罷工所產生的損失天數也較其他西歐國家少。前西德「萊茵模式」的勞資關係制度，被視為創造德國戰後經濟成就的重要功臣。
德國工會力量大，主要因為制度環境（尤其是代議性勞工參與立法）賦予勞工參與企業經營決策的權力。也因為此法保障勞工的社會夥伴平等地位，使得工會與勞工更願意採取合作的態度。雖然需要面對強勢的德國工會，明基並非不可能建立良性與高度互信的的勞資關係。
善用勞工參與制度
德國的代議性勞工參與制度，根基於共同決定法與勞動憲章法，這些勞工參與立法決定德國企業的公司治理模式。
共同決定法規定，一定規模的企業必須設立勞工董監事會代表。例如，2,000人以上企業，49%的監事會代表必須是勞工代表。
勞動憲章法則授予德國勞工工廠層次的法定參與權力，對人事（如招募、選才）、社會事項（如工時）以及經濟事項（如大量裁員）擁有資訊權、諮商權或共同決定權。
2001年6月，德國下議院通過此法案修正案，讓勞工代表可以參與訓練、雇用安全、環境保育、工作場合種族歧視等新課題，同時改善勞工代表會選舉程序的效率，擴大其規模與女性參與權。
勾勒願景 以德服人
德國高規格的勞工參與立法，可能是習慣於權威性管理風格的台灣企業不願接受的，但入境隨俗，明基必須在這個法律架構下運作，善用德籍優秀人才，視工會為社會夥伴，與其分享權力，並努力建立互惠互信的勞資關係。
明基不僅要與西門子工會維繫高度互信的勞資關係，更重要的是，必須勾勒併購後的新願景，以及提出帶領德國員工走上坦途的具體作法，轉虧為盈，搏得有優越意識的德國人的信服，讓他們對明基的經營能力刮目相看。
明基需要善用其在亞洲經營的經驗，並結合西門子的品牌權益與技術能力，發揮併購綜效。BenQ-Simens的併購成功將會提供台灣企業建立全球品牌的一個新典範，提升台灣企業全球化發展的自信心。我們應該給予鼓勵，並樂觀其成。
（作者是政治大學企管系教授， e-mail:than@nccu.edu.tw）
【2005/07/19 經濟日報】
2005年7月18日 星期一
世紀級管理28堂課：管理優化技術技術最佳實務
博客來網路書店 作者： 柳中岡/著
2005/7/18
作者： 柳中岡/著出版社：臉譜
「世界級管理(WCM：World Class Management)」是指與以往「工業管理(Industrial Management)」不同的一種全新的管理原則與方法。觀察美國顧問公司統計製造業因達成WCM水平而產生的效益，即可體會其驚人的競爭能力：
1.在時間方面：提前期減少50~75%，產品開發時間減少30~50%；
2.在數量方面：庫存量減少40~60%，製造現場空間減少40~60%；
3.在成本方面：原物料成本減少5~20%，製造總成本減少20~40%。
工業管理時代已經遠離，新知識經濟正以驚人的速度在改變著我們的生活與企業的運作。全球化的浪潮造成了“產業分化”與新的商業競爭規則，也迫使現代企業都必須提升其管理到世界級的水平，因為不管企業位在哪裡，如今都必需以全球市場為基礎來做競爭，而早已無所謂當地市場(local market)。
雖然WCM的優化效益十分驚人，遠遠高於傳統管理優化技術可以達成的目標，但要做到WCM卻是不容易的，其中最大的阻礙是企業管理者的不認識、不了解，尤其是高層管理者對WCM的隔閡更深。為什麼會發生這種現象呢？因為WCM的原則與傳統工業管理大相逕庭，甚至可用“天差地別”來形容！
因而，WCM知識的學習是絕對必要的，特別是企業的高層管理者。本書指出阻礙提升、一般常見的「工業管理七大病毒」及「管理優化七大誤解」，並就企業高層主管的立場與總體的效益出發，以「WCM四型分析」架構來解析企業內部各職能之間的互動關係，說明WCM的管理新原則，希望能協助管理者完整地建立WCM的新觀念及有效方案。
【管理優化7大誤解】
＜誤解1＞努力，終會成功
＜誤解2＞做好管理，公司就會賺大錢
＜誤解3＞找人才是優化的最佳方法
＜誤解4＞通過ISO認證，管理就優化了
＜誤解5＞e化了，管理就優化了
＜誤解6＞e化前要先做好BPR（企業流程改造）
＜誤解7＞管理優化應自企業診斷及方案規劃開始
【工業管理7大病毒】
＜病毒1＞集管：指所有的事都「集」中由主管來「管」理。
＜病毒2＞批量：指大量生產
＜病毒3＞長提前期：指工作「自開始到完成」所經歷的總時間很長
＜病毒4＞緩衝性庫存：為因應意外狀況多留的庫存
＜病毒5＞合併：將兩件事合在一起做
＜病毒6＞過度專業化：過度分工與過分追求效率
＜病毒7＞事後管理：事情（問題）發生後，才來處理或挽救
作者簡介
柳中岡，交大管科所畢業，是台灣第一批專業企管顧問師。曾診斷多家企業，並任合康管理資訊、漢康科技、友訊科技總經理。七年前至交大EMBA教授企業管理課程迄今。目前擔任eMO益模管理技術公司董事長。
2005/7/18
作者： 柳中岡/著出版社：臉譜
「世界級管理(WCM：World Class Management)」是指與以往「工業管理(Industrial Management)」不同的一種全新的管理原則與方法。觀察美國顧問公司統計製造業因達成WCM水平而產生的效益，即可體會其驚人的競爭能力：
1.在時間方面：提前期減少50~75%，產品開發時間減少30~50%；
2.在數量方面：庫存量減少40~60%，製造現場空間減少40~60%；
3.在成本方面：原物料成本減少5~20%，製造總成本減少20~40%。
工業管理時代已經遠離，新知識經濟正以驚人的速度在改變著我們的生活與企業的運作。全球化的浪潮造成了“產業分化”與新的商業競爭規則，也迫使現代企業都必須提升其管理到世界級的水平，因為不管企業位在哪裡，如今都必需以全球市場為基礎來做競爭，而早已無所謂當地市場(local market)。
雖然WCM的優化效益十分驚人，遠遠高於傳統管理優化技術可以達成的目標，但要做到WCM卻是不容易的，其中最大的阻礙是企業管理者的不認識、不了解，尤其是高層管理者對WCM的隔閡更深。為什麼會發生這種現象呢？因為WCM的原則與傳統工業管理大相逕庭，甚至可用“天差地別”來形容！
因而，WCM知識的學習是絕對必要的，特別是企業的高層管理者。本書指出阻礙提升、一般常見的「工業管理七大病毒」及「管理優化七大誤解」，並就企業高層主管的立場與總體的效益出發，以「WCM四型分析」架構來解析企業內部各職能之間的互動關係，說明WCM的管理新原則，希望能協助管理者完整地建立WCM的新觀念及有效方案。
【管理優化7大誤解】
＜誤解1＞努力，終會成功
＜誤解2＞做好管理，公司就會賺大錢
＜誤解3＞找人才是優化的最佳方法
＜誤解4＞通過ISO認證，管理就優化了
＜誤解5＞e化了，管理就優化了
＜誤解6＞e化前要先做好BPR（企業流程改造）
＜誤解7＞管理優化應自企業診斷及方案規劃開始
【工業管理7大病毒】
＜病毒1＞集管：指所有的事都「集」中由主管來「管」理。
＜病毒2＞批量：指大量生產
＜病毒3＞長提前期：指工作「自開始到完成」所經歷的總時間很長
＜病毒4＞緩衝性庫存：為因應意外狀況多留的庫存
＜病毒5＞合併：將兩件事合在一起做
＜病毒6＞過度專業化：過度分工與過分追求效率
＜病毒7＞事後管理：事情（問題）發生後，才來處理或挽救
作者簡介
柳中岡，交大管科所畢業，是台灣第一批專業企管顧問師。曾診斷多家企業，並任合康管理資訊、漢康科技、友訊科技總經理。七年前至交大EMBA教授企業管理課程迄今。目前擔任eMO益模管理技術公司董事長。
初生之犢》網路金雞Skype
■ 劉道捷
要找世界成長最快、又撼動全球電信產業基礎的軟體公司，Skype很可能不會納入你的法眼，你也很難想像這家公司竟設在倫敦西城蘇活區的一條小街上，少少的員工擠在一棟共用建築物的二樓。
但Skype去年4月成立以來，提供的軟體已經被人下載1.3億次，因為這種軟體可以讓使用者打免費網路電話，難怪到現在有多達4,000萬人愛用。
很難界定Skype是什麼樣的企業。從經營的事業來看，Skype到底是電話公司、還是軟體供應商？從設立地點來看，Skype正式的公司總部設在盧森堡，軟體開發中心設在愛沙尼亞首都塔林。70位員工分屬很多國家，共同創辦人曾斯壯（Niklas Zennstrom）是瑞典人，另一位傅利斯（Janus Friis）是丹麥人。
軟體下載次數 歷史第二高
如果硬要說Skype設在那裡，答案是倫敦。曾斯壯從倫敦的辦公室，控制這個既虛擬化又全球化的公司。他選擇倫敦，是因為倫敦是歐洲的中心，飛機航線四通八達，但是，他後來愛上倫敦，卻是因為倫敦還有其他好處。
曾斯壯說：「一開始，我不知道倫敦很可能是世界上最國際化的城市，我們聘用來自世界各國的員工，只有少數員工是英國人，大家不屬同國籍是相當大的優勢。」
Skype已經變成有史以來下載次數第二高的軟體，僅次於讓人方便盜錄歌曲、造成音樂產業陣腳大亂的檔案分享軟體Kazaa，這點不是巧合，因為Kazaa軟體也是曾斯壯的傑作，兩者的基本科技相同。
美國最高法院最近判決端對端分享軟體服務鼓勵剽竊，是違法行為。但曾斯壯發展Skype網路電話服務，卻沒有這種問題，雖然有些電話公司不滿Skype網路電話寄生在電話公司的網路上，美國主管機關對這種服務也有一些疑慮，但沒有人說這種服務違法。
有人認為，提供網路電話服務，讓用戶打電話不必付錢給電話公司，是不公平的作法，曾斯壯對這種說法嗤之以鼻，認為這樣說的人不是一無所知，就是扭曲事實，顧客只是利用已經付過費用的連結而已。
Skype的事業模式比較像網路公司，而不像電話公司，靠著用戶的口碑推廣，因為不必經營實體網路，成本大致上只限於員工薪資。
曾斯壯說：「我們不依賴網路，所以能夠提供世界性的服務，英國電信之類的公司得靠實際線路營業，我們所做的一切都是端對端通訊，每一通電話的邊際成本是零，因此可以提供免費通訊，卻不會虧錢。」
曾經在實體電話公司服務的曾斯壯認為，廣告大致上是浪費顧客的錢，每次他到機場或打開報紙，都會看到電話公司的大篇幅廣告，然後每個月會收到電話公司的帳單，他說：「我並不笨，知道自己負擔了這些廣告的費用。」
用戶每周成長數百萬人
他不只批評傳統固網電話公司和行動電話公司，也批評美國最大的網路電話公司Vonage。Vonage比較像傳統電話公司，用戶必須把電話機插進接點，每個月付費25美元。該公司為了打敗後起之秀，也花大錢做廣告，十分浪費；為了行銷，也必須募集大筆資金。
Skype年初只募集了1,900萬美元，就足以撐到損益兩平、能夠靠營收繼續經營下去。Skype靠兩種服務獲得營收，一是由用戶支付低廉的費用，打電話給非Skype用戶的傳統電話，Skype可以分享部分收費。
另一種服務是用戶支付少許年費，取得一個電話號碼，別人就可以透過Skype，打電話進來，電話號碼可以放在世界上的任何地方，以便用戶朋友打電話時，只付市內電話費率。
Skype也在開發其他收費的附加服務，但不希望新的服務妨礙只想打免費電話的用戶。曾斯壯採用病毒式行銷模式，儘量擴大免費用戶數，期盼其中有些人最後會變成付費客戶。
雅虎微軟是潛在威脅
因此曾斯壯最希望下載和使用Skype軟體的人繼續成長，實際上，用戶數每周都增加幾百萬人，用戶也願意為Skype宣傳，因為宣傳這種網路電話對自己有好處。
曾斯壯估計，目前的4,000萬用戶中，中小企業約占三成，因為使用Skype網路電話可以節省很多錢，利用Skype跟客戶開電話會議，省的錢更多，同時又方便、好用。Skype網路電話當然也有缺點，但最大的威脅是雅虎和微軟之類的軟體與網路公司，也推出類似的服務，屆時難免會有一番激戰。
（取材自金融時報）
【2005/07/18 經濟日報】
要找世界成長最快、又撼動全球電信產業基礎的軟體公司，Skype很可能不會納入你的法眼，你也很難想像這家公司竟設在倫敦西城蘇活區的一條小街上，少少的員工擠在一棟共用建築物的二樓。
但Skype去年4月成立以來，提供的軟體已經被人下載1.3億次，因為這種軟體可以讓使用者打免費網路電話，難怪到現在有多達4,000萬人愛用。
很難界定Skype是什麼樣的企業。從經營的事業來看，Skype到底是電話公司、還是軟體供應商？從設立地點來看，Skype正式的公司總部設在盧森堡，軟體開發中心設在愛沙尼亞首都塔林。70位員工分屬很多國家，共同創辦人曾斯壯（Niklas Zennstrom）是瑞典人，另一位傅利斯（Janus Friis）是丹麥人。
軟體下載次數 歷史第二高
如果硬要說Skype設在那裡，答案是倫敦。曾斯壯從倫敦的辦公室，控制這個既虛擬化又全球化的公司。他選擇倫敦，是因為倫敦是歐洲的中心，飛機航線四通八達，但是，他後來愛上倫敦，卻是因為倫敦還有其他好處。
曾斯壯說：「一開始，我不知道倫敦很可能是世界上最國際化的城市，我們聘用來自世界各國的員工，只有少數員工是英國人，大家不屬同國籍是相當大的優勢。」
Skype已經變成有史以來下載次數第二高的軟體，僅次於讓人方便盜錄歌曲、造成音樂產業陣腳大亂的檔案分享軟體Kazaa，這點不是巧合，因為Kazaa軟體也是曾斯壯的傑作，兩者的基本科技相同。
美國最高法院最近判決端對端分享軟體服務鼓勵剽竊，是違法行為。但曾斯壯發展Skype網路電話服務，卻沒有這種問題，雖然有些電話公司不滿Skype網路電話寄生在電話公司的網路上，美國主管機關對這種服務也有一些疑慮，但沒有人說這種服務違法。
有人認為，提供網路電話服務，讓用戶打電話不必付錢給電話公司，是不公平的作法，曾斯壯對這種說法嗤之以鼻，認為這樣說的人不是一無所知，就是扭曲事實，顧客只是利用已經付過費用的連結而已。
Skype的事業模式比較像網路公司，而不像電話公司，靠著用戶的口碑推廣，因為不必經營實體網路，成本大致上只限於員工薪資。
曾斯壯說：「我們不依賴網路，所以能夠提供世界性的服務，英國電信之類的公司得靠實際線路營業，我們所做的一切都是端對端通訊，每一通電話的邊際成本是零，因此可以提供免費通訊，卻不會虧錢。」
曾經在實體電話公司服務的曾斯壯認為，廣告大致上是浪費顧客的錢，每次他到機場或打開報紙，都會看到電話公司的大篇幅廣告，然後每個月會收到電話公司的帳單，他說：「我並不笨，知道自己負擔了這些廣告的費用。」
用戶每周成長數百萬人
他不只批評傳統固網電話公司和行動電話公司，也批評美國最大的網路電話公司Vonage。Vonage比較像傳統電話公司，用戶必須把電話機插進接點，每個月付費25美元。該公司為了打敗後起之秀，也花大錢做廣告，十分浪費；為了行銷，也必須募集大筆資金。
Skype年初只募集了1,900萬美元，就足以撐到損益兩平、能夠靠營收繼續經營下去。Skype靠兩種服務獲得營收，一是由用戶支付低廉的費用，打電話給非Skype用戶的傳統電話，Skype可以分享部分收費。
另一種服務是用戶支付少許年費，取得一個電話號碼，別人就可以透過Skype，打電話進來，電話號碼可以放在世界上的任何地方，以便用戶朋友打電話時，只付市內電話費率。
Skype也在開發其他收費的附加服務，但不希望新的服務妨礙只想打免費電話的用戶。曾斯壯採用病毒式行銷模式，儘量擴大免費用戶數，期盼其中有些人最後會變成付費客戶。
雅虎微軟是潛在威脅
因此曾斯壯最希望下載和使用Skype軟體的人繼續成長，實際上，用戶數每周都增加幾百萬人，用戶也願意為Skype宣傳，因為宣傳這種網路電話對自己有好處。
曾斯壯估計，目前的4,000萬用戶中，中小企業約占三成，因為使用Skype網路電話可以節省很多錢，利用Skype跟客戶開電話會議，省的錢更多，同時又方便、好用。Skype網路電話當然也有缺點，但最大的威脅是雅虎和微軟之類的軟體與網路公司，也推出類似的服務，屆時難免會有一番激戰。
（取材自金融時報）
【2005/07/18 經濟日報】
自我管理》莫忽視小善意
■ 羅智強
為趕一份急件，我在工作室打開筆記型電腦，卻螢幕全黑，開關幾次都是如此。想想，可能是昨天加裝記憶體時沒插好。我想開拆電腦重插記憶體，卻沒有螺絲起子。
我到一間雜貨店，店員指了貨架上一堆大號螺絲起子道：「只有這一款。」我買後發現尺寸太大不能用，只好再出去買，問了一家全家、二家7-Eleven，還是買不到。
突然靈光乍現，電腦店一定有，走進一家電腦店，卻看到遷移告示，我循著告示走到一條街外的新址，店員卻說，他們沒賣螺絲起子，向他們借，對方則說剛搬來，恐怕找不到。我到另一家位置稍遠的電腦店，竟也說沒有螺絲起子可賣可借。
不死心，我決定回家拿工具包。搭車回到住處，卻發現沒帶鑰匙。這時，開始有種欲哭無淚的感覺。此時，剛好太太來電，我向她大吐苦水，她說：「你工作室那邊，不是有間超市嗎？那裡的百貨區應該有賣吧！」
燃起一絲希望，又搭車到超市，飛步地跑到五金工具區，那裡的確掛了一排螺絲起子，但全部是大尺寸的。這時的我，突然一陣暈眩：「螺絲起子，有這麼難買嗎？」
垂頭喪氣地走出了超市，正待放棄，看見一家眼鏡行。雖不敢奢望，還是走進去有氣沒力地問：「老闆，你們有賣螺絲起子嗎？」老闆反問：「要什麼樣尺寸的呢？」我說要小號的，用來轉開筆記型電腦。老闆慢條斯理地拿出一個袖珍型的螺絲起子。我立刻問：「多少錢？」他笑著說：「這是贈品，不用錢！」
剎時，我心中突然好感動。大概我的表情有點激動，老闆也顯現出很納悶的表情。這位老闆可不知道，他那小小的善意，對我來說，是如何地珍貴！而他也賺到了一筆未來的生意，後來我換了兩副眼鏡，都是到那家眼鏡行買的。
這個故事告訴我們，不管是行銷自己或商品，永遠要保持善意，因為自以為微不足道的小善意，對別人來說，很可能是讓他謹記在心的大幫助呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/18 經濟日報】
為趕一份急件，我在工作室打開筆記型電腦，卻螢幕全黑，開關幾次都是如此。想想，可能是昨天加裝記憶體時沒插好。我想開拆電腦重插記憶體，卻沒有螺絲起子。
我到一間雜貨店，店員指了貨架上一堆大號螺絲起子道：「只有這一款。」我買後發現尺寸太大不能用，只好再出去買，問了一家全家、二家7-Eleven，還是買不到。
突然靈光乍現，電腦店一定有，走進一家電腦店，卻看到遷移告示，我循著告示走到一條街外的新址，店員卻說，他們沒賣螺絲起子，向他們借，對方則說剛搬來，恐怕找不到。我到另一家位置稍遠的電腦店，竟也說沒有螺絲起子可賣可借。
不死心，我決定回家拿工具包。搭車回到住處，卻發現沒帶鑰匙。這時，開始有種欲哭無淚的感覺。此時，剛好太太來電，我向她大吐苦水，她說：「你工作室那邊，不是有間超市嗎？那裡的百貨區應該有賣吧！」
燃起一絲希望，又搭車到超市，飛步地跑到五金工具區，那裡的確掛了一排螺絲起子，但全部是大尺寸的。這時的我，突然一陣暈眩：「螺絲起子，有這麼難買嗎？」
垂頭喪氣地走出了超市，正待放棄，看見一家眼鏡行。雖不敢奢望，還是走進去有氣沒力地問：「老闆，你們有賣螺絲起子嗎？」老闆反問：「要什麼樣尺寸的呢？」我說要小號的，用來轉開筆記型電腦。老闆慢條斯理地拿出一個袖珍型的螺絲起子。我立刻問：「多少錢？」他笑著說：「這是贈品，不用錢！」
剎時，我心中突然好感動。大概我的表情有點激動，老闆也顯現出很納悶的表情。這位老闆可不知道，他那小小的善意，對我來說，是如何地珍貴！而他也賺到了一筆未來的生意，後來我換了兩副眼鏡，都是到那家眼鏡行買的。
這個故事告訴我們，不管是行銷自己或商品，永遠要保持善意，因為自以為微不足道的小善意，對別人來說，很可能是讓他謹記在心的大幫助呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/18 經濟日報】
管理箴言》勿因公務害私誼
■ 吳鴻麟
聽過一則寓言：一位小販在市集中大聲吆喝客人買螃蟹，突然圍觀的民眾告訴小販，有些螃蟹快從沒有頂蓋的竹簍子爬出去了，只見小販不慌不忙地回答「別擔心！快爬出來的那些螃蟹會被其他同伴的雙螯夾下去。」這不禁讓我想到，現今職場同事之間的關係，與竹簍子裡的螃蟹不正有異曲同工之妙。
俗話說「人不遭妒是庸才」，職場生態錯綜複雜，每個想要出頭天的上班族總會抓住機會力求表現，是但往往由於手段和方法不對，或許達到目標，卻把同儕關係搞的一團糟。
相信大家一定看過多年共事的好友，為了爭取職務或晉升機會，明爭暗鬥互有心結，甚至反目成仇。爾後有業務往來關係，便趁機刁難、找碴，最後對內不但形成空轉內耗，對外更喪失企業競爭力。
或許在以往地域化商業社會，這種職場關係對企業的影響不大，但在全球化競爭時代，團隊合作比個人英雄式的表現更重要，上班族無此認知，終將被淘汰。
大家都知道，商場競爭手法，台灣人與日本人大不同。台灣人搶業務最常使出的撒手金間就是惡性削價競爭，最後搶到的生意不但無利可圖，還把同業得罪光，樹立更多的敵人。日本人卻能團結合作，分享業務，讓大家都能賺到超額利潤。這種精神值得我們深思檢討。
數年前，我參與企劃一項年金保險商品，客戶買了這項保險，退休後可以選擇每年從保險公司領取年金，以支應生活之需，或選擇直接到保險公司蓋的養老機構頤養天年。
由於台灣當時沒有這樣的產品及經驗，我們便透過有合作關係的日本再保公司協助，請一家日本壽險公司提供相關資料作為參考。當我們花了幾天時間將索取資料彙整成清單，並在晚上9點多傳真到日本後，大家總算鬆了一口氣，並盤算日方可能要花幾天才能回傳資料。
沒想到隔天一早到辦公室，大家被散落滿地的傳真紙傻了眼，日本公司居然在一個晚上的時間將一兩百頁的資料準備好，並回傳給我們，傳真紙上顯示的時間從凌晨3點多到5點多。我的腦海中不禁浮現一群日本上班族被緊急召回 (或者根本還沒下班)分頭準備資料的畫面。如果台灣上班族還勾心鬥角，或將心思用在爭權奪利，企業怎麼會有競爭力
孔子說：「君子矜而不爭，群而不黨」，同事之間的關係應該是良性的競合，而不是惡性的鬥爭，應該發揮團隊戰鬥力，而非搞小圈圈、結黨營私。公司部門間或許因為立場及職責不同，形成相互牽制或制衡關係，但切勿因公務而害了私誼，因為一旦轉化為個人好惡憎恨，判斷事理便會失之偏頗，不管是對企業整體競爭力或對個人人際關係，只有百害而無一利，畢竟「同事是一時的，朋友才是永遠的」。
（作者是第一金控子公司第一產代總經理）
【2005/07/18 經濟日報】
聽過一則寓言：一位小販在市集中大聲吆喝客人買螃蟹，突然圍觀的民眾告訴小販，有些螃蟹快從沒有頂蓋的竹簍子爬出去了，只見小販不慌不忙地回答「別擔心！快爬出來的那些螃蟹會被其他同伴的雙螯夾下去。」這不禁讓我想到，現今職場同事之間的關係，與竹簍子裡的螃蟹不正有異曲同工之妙。
俗話說「人不遭妒是庸才」，職場生態錯綜複雜，每個想要出頭天的上班族總會抓住機會力求表現，是但往往由於手段和方法不對，或許達到目標，卻把同儕關係搞的一團糟。
相信大家一定看過多年共事的好友，為了爭取職務或晉升機會，明爭暗鬥互有心結，甚至反目成仇。爾後有業務往來關係，便趁機刁難、找碴，最後對內不但形成空轉內耗，對外更喪失企業競爭力。
或許在以往地域化商業社會，這種職場關係對企業的影響不大，但在全球化競爭時代，團隊合作比個人英雄式的表現更重要，上班族無此認知，終將被淘汰。
大家都知道，商場競爭手法，台灣人與日本人大不同。台灣人搶業務最常使出的撒手金間就是惡性削價競爭，最後搶到的生意不但無利可圖，還把同業得罪光，樹立更多的敵人。日本人卻能團結合作，分享業務，讓大家都能賺到超額利潤。這種精神值得我們深思檢討。
數年前，我參與企劃一項年金保險商品，客戶買了這項保險，退休後可以選擇每年從保險公司領取年金，以支應生活之需，或選擇直接到保險公司蓋的養老機構頤養天年。
由於台灣當時沒有這樣的產品及經驗，我們便透過有合作關係的日本再保公司協助，請一家日本壽險公司提供相關資料作為參考。當我們花了幾天時間將索取資料彙整成清單，並在晚上9點多傳真到日本後，大家總算鬆了一口氣，並盤算日方可能要花幾天才能回傳資料。
沒想到隔天一早到辦公室，大家被散落滿地的傳真紙傻了眼，日本公司居然在一個晚上的時間將一兩百頁的資料準備好，並回傳給我們，傳真紙上顯示的時間從凌晨3點多到5點多。我的腦海中不禁浮現一群日本上班族被緊急召回 (或者根本還沒下班)分頭準備資料的畫面。如果台灣上班族還勾心鬥角，或將心思用在爭權奪利，企業怎麼會有競爭力
孔子說：「君子矜而不爭，群而不黨」，同事之間的關係應該是良性的競合，而不是惡性的鬥爭，應該發揮團隊戰鬥力，而非搞小圈圈、結黨營私。公司部門間或許因為立場及職責不同，形成相互牽制或制衡關係，但切勿因公務而害了私誼，因為一旦轉化為個人好惡憎恨，判斷事理便會失之偏頗，不管是對企業整體競爭力或對個人人際關係，只有百害而無一利，畢竟「同事是一時的，朋友才是永遠的」。
（作者是第一金控子公司第一產代總經理）
【2005/07/18 經濟日報】
2005年7月17日 星期日
傾聽顧客聲音，為何還是錯？
上篇 電子商務時報 蘇登呼
2005/7/8
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法，但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖，成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車(Toyota)當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客需求而作出錯誤回應。
下篇
電子商務時報 蘇登呼
2005/7/15
任何現代企業大概都知道要傾聽且回應顧客的聲音，因為「顧客滿意→商機→獲利」。無奈且弔詭的是，傾聽顧客聲音沒有想像中容易。有時是企業沒有聽到真正重要的顧客想法，有時則是企業負責傾聽的人不對，導致無法有效回應。然而，問題還不只這些。
對內行而挑剔的顧客不耐
魏徵是唐朝初期的名臣，他的老闆是唐太宗李世民，但魏徵常不買老闆的帳。當發現李世民的言行決策有問題，魏徵會當著李世民的面提出諍言，管他是不是皇帝。魏徵的諍言有時會讓李世民下不了台，但李世民卻能察納魏徵的批評，進而自省與改過，終開創出大唐盛世。
企業經營上，回應挑剔顧客的需求，通常辛苦也令人不耐，但面對「內行而挑剔」的顧客，即便不耐，企業仍需盡可能傾聽與回應。為什麼？如同策略大師Michael Porter所言，內行而挑剔的客戶，是廠商追求高品質、完美的產品外型以及精緻服務的壓力來源。客戶挑剔，會逼廠商不斷改進舊產品與開發新產品，進而提昇競爭優勢。也就是說，設法滿足內行而挑剔顧客的過程，能讓企業戰戰競競，保持活力，而活力是組織保持基業長青不可或缺的要素之一。
沒有長期傾聽
民意如流水，商場亦面臨同樣的情況。台灣的消費者喜新厭舊、接受新事物的速度是有名的。要回應這樣的顧客特質，傾聽顧客聲音豈能「一日打魚，三日曬網」？此外，如果說滿足顧客需求是創造商機的來源，那麼，長期傾聽顧客聲音，不就是企業長期獲得商機與獲利的根本之道？依此看來，企業想長期保持市場競爭力，就必須將傾聽顧客聲音當成一種習慣，建立機制來長期紀錄與分析客戶的意見變化、公司歷來業務行銷方案的成敗與原因等。可惜的是，台灣的企業主向來都是短視近利、精明的生意人多，肯做長期規劃與投資的企業家少。
傾聽過度，企業搖擺不定
傾聽顧客聲音固然重要，過度傾聽顧客聲音則沒必要。
有些企業滿足顧客需求滿足到有些過火，像小媳婦般，幾乎是顧客說什麼就聽什麼、要什麼就給什麼，企業運作不斷隨顧客意見與態度起伏，毫無定力。殊不知有些顧客的要求根本是外行人說外行話，不僅不合理，甚至是強人所難，做了只是浪費企業資源。
過度傾聽與滿足顧客需求，也易使員工因要求不合理或沒有相對應的足夠資源回應，而產生倦怠及不滿，導致士氣低落及員工流動率不斷攀升。別忘了，除了外部顧客的聲音，內部顧客（員工）的聲音，也需要企業的傾聽且回應，並設法在兩者間求得平衡與綜效。
總之，對於顧客的意見，企業需判斷篩選哪些需要回應、哪些不需要、以及回應的優先順序。像小媳婦般事事討好顧客，未必能帶來最大效益。商場上許多實例告訴我們，有的時候，定位明確、有自己個性的企業，如企業形象清楚且正面、產品品質口碑佳、產品售後服務穩定且主動等，相較於小媳婦企業，其產品反倒更能吸引顧客上門。
從「專心傾聽」到「專心且警覺地傾聽」
有人主張，企業應專心傾聽顧客聲音，筆者認為這還不夠，除專心外，企業還要「警覺」地傾聽顧客聲音。顧客聲音當然要聽，但過程中要時時警覺：聽的顧客對象對不對？負責傾聽的人對嗎？有沒有因不耐煩而拒絕聽內行而挑剔的顧客的聲音？有長期傾聽嗎？會不會傾聽過度而導致企業搖擺不定、員工不滿？…等問題。企業若能好好思量與處理這些可能的問題與陷阱，傾聽顧客聲音就不至於流於只是行禮如儀，也才不會平白浪費許多資源在蒐集錯誤的資訊給錯的人做錯誤的決策。
2005/7/8
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法，但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖，成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車(Toyota)當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客需求而作出錯誤回應。
下篇
電子商務時報 蘇登呼
2005/7/15
任何現代企業大概都知道要傾聽且回應顧客的聲音，因為「顧客滿意→商機→獲利」。無奈且弔詭的是，傾聽顧客聲音沒有想像中容易。有時是企業沒有聽到真正重要的顧客想法，有時則是企業負責傾聽的人不對，導致無法有效回應。然而，問題還不只這些。
對內行而挑剔的顧客不耐
魏徵是唐朝初期的名臣，他的老闆是唐太宗李世民，但魏徵常不買老闆的帳。當發現李世民的言行決策有問題，魏徵會當著李世民的面提出諍言，管他是不是皇帝。魏徵的諍言有時會讓李世民下不了台，但李世民卻能察納魏徵的批評，進而自省與改過，終開創出大唐盛世。
企業經營上，回應挑剔顧客的需求，通常辛苦也令人不耐，但面對「內行而挑剔」的顧客，即便不耐，企業仍需盡可能傾聽與回應。為什麼？如同策略大師Michael Porter所言，內行而挑剔的客戶，是廠商追求高品質、完美的產品外型以及精緻服務的壓力來源。客戶挑剔，會逼廠商不斷改進舊產品與開發新產品，進而提昇競爭優勢。也就是說，設法滿足內行而挑剔顧客的過程，能讓企業戰戰競競，保持活力，而活力是組織保持基業長青不可或缺的要素之一。
沒有長期傾聽
民意如流水，商場亦面臨同樣的情況。台灣的消費者喜新厭舊、接受新事物的速度是有名的。要回應這樣的顧客特質，傾聽顧客聲音豈能「一日打魚，三日曬網」？此外，如果說滿足顧客需求是創造商機的來源，那麼，長期傾聽顧客聲音，不就是企業長期獲得商機與獲利的根本之道？依此看來，企業想長期保持市場競爭力，就必須將傾聽顧客聲音當成一種習慣，建立機制來長期紀錄與分析客戶的意見變化、公司歷來業務行銷方案的成敗與原因等。可惜的是，台灣的企業主向來都是短視近利、精明的生意人多，肯做長期規劃與投資的企業家少。
傾聽過度，企業搖擺不定
傾聽顧客聲音固然重要，過度傾聽顧客聲音則沒必要。
有些企業滿足顧客需求滿足到有些過火，像小媳婦般，幾乎是顧客說什麼就聽什麼、要什麼就給什麼，企業運作不斷隨顧客意見與態度起伏，毫無定力。殊不知有些顧客的要求根本是外行人說外行話，不僅不合理，甚至是強人所難，做了只是浪費企業資源。
過度傾聽與滿足顧客需求，也易使員工因要求不合理或沒有相對應的足夠資源回應，而產生倦怠及不滿，導致士氣低落及員工流動率不斷攀升。別忘了，除了外部顧客的聲音，內部顧客（員工）的聲音，也需要企業的傾聽且回應，並設法在兩者間求得平衡與綜效。
總之，對於顧客的意見，企業需判斷篩選哪些需要回應、哪些不需要、以及回應的優先順序。像小媳婦般事事討好顧客，未必能帶來最大效益。商場上許多實例告訴我們，有的時候，定位明確、有自己個性的企業，如企業形象清楚且正面、產品品質口碑佳、產品售後服務穩定且主動等，相較於小媳婦企業，其產品反倒更能吸引顧客上門。
從「專心傾聽」到「專心且警覺地傾聽」
有人主張，企業應專心傾聽顧客聲音，筆者認為這還不夠，除專心外，企業還要「警覺」地傾聽顧客聲音。顧客聲音當然要聽，但過程中要時時警覺：聽的顧客對象對不對？負責傾聽的人對嗎？有沒有因不耐煩而拒絕聽內行而挑剔的顧客的聲音？有長期傾聽嗎？會不會傾聽過度而導致企業搖擺不定、員工不滿？…等問題。企業若能好好思量與處理這些可能的問題與陷阱，傾聽顧客聲音就不至於流於只是行禮如儀，也才不會平白浪費許多資源在蒐集錯誤的資訊給錯的人做錯誤的決策。
品牌價多高
■ 丁瑞華
經過百年來的發展，品牌已成為重要的行銷概念。
雖然廣告大師歐格威（David Ogilvy）1951年就談到品牌形象重要性，但在廣告理論與評價中，品牌形象卻不是主流，而是模糊的理論。
1980年代的併購風潮，導致企業人士開始注意到，在公司易手時，資產負債表與實際支付金額之間的鉅額價差，就是品牌的價值。如1988年4月雀巢以24億英磅購買英國業者Rowntree（擁有KitKat、Polo、Quality Street、After Eight等品牌），遠高於當時市價10億英磅。
至此，傳統品牌形象的概念被品牌權益所取代，學術界也開始重視品牌權益的理論。1988年，美國行銷科學學會將品牌權益列為優先研究主題之一。有關品牌權益的重要著作，有Aaker（1991）、Kapferer（1992)出版的兩本書，有關品牌權益的研討會與會議，無以計數，吸引有興趣者參與，研究並設計如何衡量、追蹤與管理，使品牌權益價值極大化。
可口可樂，名字值704億美元
美國品牌大師Aaker認為，投資一個新品牌至少需要1億美元，而且還不見得成功。英國Interbrand發表的2003年全球知名品牌價值顯示，第一名的可口可樂品牌價值高達704億美元、第二名的微軟價值651億美元、第三名的IBM價值517億美元。品牌權益的重要性由此可見。
品牌權益缺乏精確定義，甚至沒有一般認同的定義，隨研究者觀點與目的而有不同。有學者指出，品牌權益是消費者的知覺，而不僅是客觀指標，是品牌相關的全面性價值，是來自品牌的名稱，而不是來自品牌的實體層面，不是絕對的，而是相對於競爭者品牌。
整理有關學者研究文獻，歸納出以行銷、財務與整合行銷財務觀點三方面來定義品牌權益。
從行銷觀點定義品牌權益，是超過實體資產的附增價值，是長期投資差異化的競爭優勢，是一種正面印象態度傾向和行為偏好，是引發思考、感受、知覺聯想特殊組合的購買影響力。品牌權益也是聯結於品牌名稱的資產與負債集合所產生的價值，是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想與其他專屬資產。更是有無品牌，在有相同水準產品屬性與行銷刺激下，消費者的不同反應。
從財務觀點定義品牌權益，是現在或未來盈餘的折現值，併購或清算價值，是與一般競爭者比較的價格溢酬，是聯結品牌與產品的漸增現金流量，是未來現金流量折現的增量。
從整合行銷與財務觀點定義品牌權益，是廠商因具有品牌名稱而增加的現金流量（增加市場佔有率、價格溢酬與降低促銷費用），是由品牌相關活動所產生交易的可衡量財務價值，是來自品牌優勢所造成的財務性品牌價值，是來自於品牌名字本身的附加價值。
雖然學者定義不同，但依多數學者定義，品牌權益的概念，是消費者聯結產品與認知特殊品牌名字的附加價值，是無法經由客觀屬性所解釋的價格溢酬。
長壽菸面臨改名，損失重大
台灣國際知名品牌不多，政府單位與民間企業普遍缺乏品牌權益觀念。行政院4月27日通過「菸害防制法修正草案」，草案第六條明定菸品容器加註的文字及標示，不得使用「淡菸」、「低焦油」或「可能致人誤認吸菸無害健康」、「危害輕微」文字及標示。因此未來國人熟知的長壽、Mild Seven等香菸，在立法通過兩年後必須改名。
依據台灣菸酒公司自行估算，「長壽」菸品牌價值在3,000億元以上，如果該法案通過，菸酒公司不能使用長壽這個名稱，一年將損失50億元，影響非常重大。行政院如今貿然為順應全球菸品管制趨勢，而要求「可能致人誤認吸菸無害健康」的長壽品牌不得再用，讓廠商因此損失的品牌價值，誰來補償。雖然台灣菸酒公司是政府國營事業機構，損失由政府概括承受，但該損失會貶低公司價值，損傷菸酒公司所有員工利益，難怪連事事與管理部門抗衡的工會也反對。
換句話說，如果這次的受害者是民間企業，那麼喪失品牌的損失是否可以要求國賠。讀者可以想像當信義房屋不再信義，如何銷售房屋；當長壽菸不再長壽，除了急速夭壽外，公司所剩下的只不過是個空殼子。全國上下能不重視品牌權益嗎？
（作者是台北大學企管系博士，曾任東雲紡織總經理）
【2005/07/17 經濟日報】
經過百年來的發展，品牌已成為重要的行銷概念。
雖然廣告大師歐格威（David Ogilvy）1951年就談到品牌形象重要性，但在廣告理論與評價中，品牌形象卻不是主流，而是模糊的理論。
1980年代的併購風潮，導致企業人士開始注意到，在公司易手時，資產負債表與實際支付金額之間的鉅額價差，就是品牌的價值。如1988年4月雀巢以24億英磅購買英國業者Rowntree（擁有KitKat、Polo、Quality Street、After Eight等品牌），遠高於當時市價10億英磅。
至此，傳統品牌形象的概念被品牌權益所取代，學術界也開始重視品牌權益的理論。1988年，美國行銷科學學會將品牌權益列為優先研究主題之一。有關品牌權益的重要著作，有Aaker（1991）、Kapferer（1992)出版的兩本書，有關品牌權益的研討會與會議，無以計數，吸引有興趣者參與，研究並設計如何衡量、追蹤與管理，使品牌權益價值極大化。
可口可樂，名字值704億美元
美國品牌大師Aaker認為，投資一個新品牌至少需要1億美元，而且還不見得成功。英國Interbrand發表的2003年全球知名品牌價值顯示，第一名的可口可樂品牌價值高達704億美元、第二名的微軟價值651億美元、第三名的IBM價值517億美元。品牌權益的重要性由此可見。
品牌權益缺乏精確定義，甚至沒有一般認同的定義，隨研究者觀點與目的而有不同。有學者指出，品牌權益是消費者的知覺，而不僅是客觀指標，是品牌相關的全面性價值，是來自品牌的名稱，而不是來自品牌的實體層面，不是絕對的，而是相對於競爭者品牌。
整理有關學者研究文獻，歸納出以行銷、財務與整合行銷財務觀點三方面來定義品牌權益。
從行銷觀點定義品牌權益，是超過實體資產的附增價值，是長期投資差異化的競爭優勢，是一種正面印象態度傾向和行為偏好，是引發思考、感受、知覺聯想特殊組合的購買影響力。品牌權益也是聯結於品牌名稱的資產與負債集合所產生的價值，是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想與其他專屬資產。更是有無品牌，在有相同水準產品屬性與行銷刺激下，消費者的不同反應。
從財務觀點定義品牌權益，是現在或未來盈餘的折現值，併購或清算價值，是與一般競爭者比較的價格溢酬，是聯結品牌與產品的漸增現金流量，是未來現金流量折現的增量。
從整合行銷與財務觀點定義品牌權益，是廠商因具有品牌名稱而增加的現金流量（增加市場佔有率、價格溢酬與降低促銷費用），是由品牌相關活動所產生交易的可衡量財務價值，是來自品牌優勢所造成的財務性品牌價值，是來自於品牌名字本身的附加價值。
雖然學者定義不同，但依多數學者定義，品牌權益的概念，是消費者聯結產品與認知特殊品牌名字的附加價值，是無法經由客觀屬性所解釋的價格溢酬。
長壽菸面臨改名，損失重大
台灣國際知名品牌不多，政府單位與民間企業普遍缺乏品牌權益觀念。行政院4月27日通過「菸害防制法修正草案」，草案第六條明定菸品容器加註的文字及標示，不得使用「淡菸」、「低焦油」或「可能致人誤認吸菸無害健康」、「危害輕微」文字及標示。因此未來國人熟知的長壽、Mild Seven等香菸，在立法通過兩年後必須改名。
依據台灣菸酒公司自行估算，「長壽」菸品牌價值在3,000億元以上，如果該法案通過，菸酒公司不能使用長壽這個名稱，一年將損失50億元，影響非常重大。行政院如今貿然為順應全球菸品管制趨勢，而要求「可能致人誤認吸菸無害健康」的長壽品牌不得再用，讓廠商因此損失的品牌價值，誰來補償。雖然台灣菸酒公司是政府國營事業機構，損失由政府概括承受，但該損失會貶低公司價值，損傷菸酒公司所有員工利益，難怪連事事與管理部門抗衡的工會也反對。
換句話說，如果這次的受害者是民間企業，那麼喪失品牌的損失是否可以要求國賠。讀者可以想像當信義房屋不再信義，如何銷售房屋；當長壽菸不再長壽，除了急速夭壽外，公司所剩下的只不過是個空殼子。全國上下能不重視品牌權益嗎？
（作者是台北大學企管系博士，曾任東雲紡織總經理）
【2005/07/17 經濟日報】
系統化創新管理 從德國觀點看創新研發(上)
■ 李驊芳
創新是企業突破經營困境、追求競爭優勢的不二法則。企業創新活動，最常展現的平台便是產品的創新研發。
隨著市場的快速變化，產業面臨空前的競爭壓力，呈現出來的現象，是產品生命周期急遽縮短。舉例來說，今日某種產品新技術才剛在市場初試啼聲，其他競爭對手即已大量運用類似技術研發同質性的產品。
許多科技企業遵循的差異化策略，主要為了擺脫價格競爭，但這套策略為何施行起來愈來愈困難？這是因為企業多只致力於小幅改進現有產品功能、提高產品效能，短期內雖可在市場上占點便宜，但從中長期來看，卻無法持續贏得更多客戶。因此，企業必須從未來需求的角度，來思考現階段應該著手展開的產品創新專案，藉以開發新市場，如此才有獲致長久成功的機會。
德國AIM創新管理模式
中國生產力中心（CPC）2000年來，在與歐州產學從事交流的過程中，發現歐州著名科技大學——阿亨（Aachen）大學發展的一套創新管理模式（AIM），因為結合阿亨大學生產工程研究群的研發技術基礎，及瑞士聖加倫 (St. Gallen)大學的管理架構，為進行創新管理的企業提供一個兼具整合性與系統性的參考依據。
AIM創新管理模式所強調的整合性，在確保企業的創新能力；所謂創新能力是指企業透過新知或對新市場的瞭解，藉以激發新創意，進而成功地將新創意轉換成新產品的能力。
這套從企業經營理念所發展出來的思考架構，對創新管理的重要性，在於它能呈現企業的「理想目標狀態」，也就是企業的發展方向；從理想目標狀態與現有狀態之間的差距，可擬定必要的策略活動和重點方向，也就是以企業目標為導向的整合性創新管理。
創新規劃的策略模式
在擬定未來發展方向上，AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。創新規劃有四種基本的策略模式：
時間導向：根據創新活動的時效與可供參考的資訊特性，提出目前可努力或具未來計畫性的創新活動。
能耐導向：從技術及市場來評估企業的能耐；當企業獲得最新、且他人尚未使用的技術知識和能力時，便產生具前瞻技術的能耐架構；若是在已知市場運用眾所皆知的技術，如降低成本、提升品質等，可能有助於市場優勢的擴張，及阻礙競爭對手的進入，這是綜效利用的策略模式。
外部導向：這是從供應商及客戶兩個層面來評估企業的產品發展策略，可分成外部合作及自給自足兩種。
規劃系統：重點在於綜合發展計畫的任務與發展流程所需的彈性。試探型的規劃系統，規範較少，以尋求問題解答為導向，此一類型可以掌握較高的綜合性及所需的彈性；反之則為演算型的規劃系統。
從整體性的角度看，這些個別策略必須彼此相互呼應，不過，四種策略模式在交互運用下，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。
穩健型策略模式：這種策略模式，在時間策略上強調目前導向，在能耐上屬綜效利用，與外部的關係著重自給自足，規劃系統以演算型為主。採用這類模式的企業，屬於漸進改善型的企業。
該類型企業創新規劃的主要任務在利用既得的市場地位，並設法擴大市場。因此，在運用既有的企業能耐方面，活動的重點在增加創意，這是產品維護上最重要的事，還要盡可能透過不同的管理方式，降低內部的綜合性，以製造競爭對手進入市場的障礙。另一方面，進行創新規劃時十分強調以目前的改善為導向，因此特重改善的效率，以求達到最大獲利。
變革型策略模式：與穩健型相反，變革型創新策略模式的特點是，規劃時程著重在未來導向，傾向以新產品技術的開發來構築企業能耐，在產品發展初期就積極與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係，採用試探型規劃系統。
如果企業的產品具有高度技術升級潛力，代表企業在未來產品世代可能會有領先的技術大躍進，或因此開發出新的市場。在這種情況下，企業的創新規劃採用變革型的策略模式較有意義。透過與客戶或外部研發機構的合作，有利於開發具成功希望與利用價值的產品潛能，而要滿足此目標，規劃系統必須具備能解決特殊問題和具彈性的規劃進程。（下周日待續，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/17 經濟日報】
創新是企業突破經營困境、追求競爭優勢的不二法則。企業創新活動，最常展現的平台便是產品的創新研發。
隨著市場的快速變化，產業面臨空前的競爭壓力，呈現出來的現象，是產品生命周期急遽縮短。舉例來說，今日某種產品新技術才剛在市場初試啼聲，其他競爭對手即已大量運用類似技術研發同質性的產品。
許多科技企業遵循的差異化策略，主要為了擺脫價格競爭，但這套策略為何施行起來愈來愈困難？這是因為企業多只致力於小幅改進現有產品功能、提高產品效能，短期內雖可在市場上占點便宜，但從中長期來看，卻無法持續贏得更多客戶。因此，企業必須從未來需求的角度，來思考現階段應該著手展開的產品創新專案，藉以開發新市場，如此才有獲致長久成功的機會。
德國AIM創新管理模式
中國生產力中心（CPC）2000年來，在與歐州產學從事交流的過程中，發現歐州著名科技大學——阿亨（Aachen）大學發展的一套創新管理模式（AIM），因為結合阿亨大學生產工程研究群的研發技術基礎，及瑞士聖加倫 (St. Gallen)大學的管理架構，為進行創新管理的企業提供一個兼具整合性與系統性的參考依據。
AIM創新管理模式所強調的整合性，在確保企業的創新能力；所謂創新能力是指企業透過新知或對新市場的瞭解，藉以激發新創意，進而成功地將新創意轉換成新產品的能力。
這套從企業經營理念所發展出來的思考架構，對創新管理的重要性，在於它能呈現企業的「理想目標狀態」，也就是企業的發展方向；從理想目標狀態與現有狀態之間的差距，可擬定必要的策略活動和重點方向，也就是以企業目標為導向的整合性創新管理。
創新規劃的策略模式
在擬定未來發展方向上，AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。創新規劃有四種基本的策略模式：
時間導向：根據創新活動的時效與可供參考的資訊特性，提出目前可努力或具未來計畫性的創新活動。
能耐導向：從技術及市場來評估企業的能耐；當企業獲得最新、且他人尚未使用的技術知識和能力時，便產生具前瞻技術的能耐架構；若是在已知市場運用眾所皆知的技術，如降低成本、提升品質等，可能有助於市場優勢的擴張，及阻礙競爭對手的進入，這是綜效利用的策略模式。
外部導向：這是從供應商及客戶兩個層面來評估企業的產品發展策略，可分成外部合作及自給自足兩種。
規劃系統：重點在於綜合發展計畫的任務與發展流程所需的彈性。試探型的規劃系統，規範較少，以尋求問題解答為導向，此一類型可以掌握較高的綜合性及所需的彈性；反之則為演算型的規劃系統。
從整體性的角度看，這些個別策略必須彼此相互呼應，不過，四種策略模式在交互運用下，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。
穩健型策略模式：這種策略模式，在時間策略上強調目前導向，在能耐上屬綜效利用，與外部的關係著重自給自足，規劃系統以演算型為主。採用這類模式的企業，屬於漸進改善型的企業。
該類型企業創新規劃的主要任務在利用既得的市場地位，並設法擴大市場。因此，在運用既有的企業能耐方面，活動的重點在增加創意，這是產品維護上最重要的事，還要盡可能透過不同的管理方式，降低內部的綜合性，以製造競爭對手進入市場的障礙。另一方面，進行創新規劃時十分強調以目前的改善為導向，因此特重改善的效率，以求達到最大獲利。
變革型策略模式：與穩健型相反，變革型創新策略模式的特點是，規劃時程著重在未來導向，傾向以新產品技術的開發來構築企業能耐，在產品發展初期就積極與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係，採用試探型規劃系統。
如果企業的產品具有高度技術升級潛力，代表企業在未來產品世代可能會有領先的技術大躍進，或因此開發出新的市場。在這種情況下，企業的創新規劃採用變革型的策略模式較有意義。透過與客戶或外部研發機構的合作，有利於開發具成功希望與利用價值的產品潛能，而要滿足此目標，規劃系統必須具備能解決特殊問題和具彈性的規劃進程。（下周日待續，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/17 經濟日報】
進化博弈論 組織變革良方
■ 吳美娥
一般組織進行變革時，往往先從管理著手。但即使被尊為「現代管理之父」的彼得．杜拉克，都將管理形容為機構的「器官」。那麼，一定有更深層的機制，決定組織變革的成敗。用進化博弈的觀點，恰好可以解釋這種深層機制。
進化博弈論源自達爾文的進化論，最初遭到經濟學界強烈質疑；多數學者認為，動植物依循基因指令而行為，不過人類是萬物之靈，所以進化博奕論難以解讀、預測經濟活動。但隨著此學說不斷在實務面獲得驗證，以及與其息息相關的路徑依賴理論成為顯學，諾思甚至以此獲得1993年諾貝爾經濟學獎，機構組織與生物機體的進化模型，疊似性已經變得極高。
從進化論到進化博弈論，都在說明生物機體、機構組織的現狀，是既有DNA博弈之後的均衡狀態；除非產生新的行動策略，否則難以形成新的博弈均衡，例如，人體絕大多數的器官，均無法繼續分裂新生。近年蔚為熱門話題的基因工程，就是試圖改變這種均衡，獲取最大的邊際效益。
基因工程的步驟是將「目的基因」（所需要的DNA特定片段）與欲改造的載體結合，得到「重組基因」，藉此創造優良品種的基本條件。儘管國際間仍對基因工程抱持疑慮，但是相關的配套也接踵產生；以基因食品為例，美國食品暨藥物管理局1992年便規定，只要使用基因技術控制的蛋白和脢不是新生成的，而是原料中早就有的，無須獲得生產許可，便能直接生產。
換言之，組織DNA變革最大的關鍵，並非大費周章、耗費鉅資引進新團隊或新產品，而是有一套可檢測目前博弈均衡狀態的具體工具，如此方能對照運算出正確的「目的基因」，進而獲致足以產生N倍速跳躍的重組基因。
坊間相關的書籍汗牛充棟，但哈雷機車公司前總裁提爾林克特別推薦全球知名組織改善大師亞倫．布萊奇所著，中文版由中國生產力中心出版《改變組織DNA--組織追得上變遷嗎？》一書，因為此書藉由提出一連串可用以檢測組織生命跡象的問題，與讀者建立起互動的關係，相當值得研讀參考。（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
一般組織進行變革時，往往先從管理著手。但即使被尊為「現代管理之父」的彼得．杜拉克，都將管理形容為機構的「器官」。那麼，一定有更深層的機制，決定組織變革的成敗。用進化博弈的觀點，恰好可以解釋這種深層機制。
進化博弈論源自達爾文的進化論，最初遭到經濟學界強烈質疑；多數學者認為，動植物依循基因指令而行為，不過人類是萬物之靈，所以進化博奕論難以解讀、預測經濟活動。但隨著此學說不斷在實務面獲得驗證，以及與其息息相關的路徑依賴理論成為顯學，諾思甚至以此獲得1993年諾貝爾經濟學獎，機構組織與生物機體的進化模型，疊似性已經變得極高。
從進化論到進化博弈論，都在說明生物機體、機構組織的現狀，是既有DNA博弈之後的均衡狀態；除非產生新的行動策略，否則難以形成新的博弈均衡，例如，人體絕大多數的器官，均無法繼續分裂新生。近年蔚為熱門話題的基因工程，就是試圖改變這種均衡，獲取最大的邊際效益。
基因工程的步驟是將「目的基因」（所需要的DNA特定片段）與欲改造的載體結合，得到「重組基因」，藉此創造優良品種的基本條件。儘管國際間仍對基因工程抱持疑慮，但是相關的配套也接踵產生；以基因食品為例，美國食品暨藥物管理局1992年便規定，只要使用基因技術控制的蛋白和脢不是新生成的，而是原料中早就有的，無須獲得生產許可，便能直接生產。
換言之，組織DNA變革最大的關鍵，並非大費周章、耗費鉅資引進新團隊或新產品，而是有一套可檢測目前博弈均衡狀態的具體工具，如此方能對照運算出正確的「目的基因」，進而獲致足以產生N倍速跳躍的重組基因。
坊間相關的書籍汗牛充棟，但哈雷機車公司前總裁提爾林克特別推薦全球知名組織改善大師亞倫．布萊奇所著，中文版由中國生產力中心出版《改變組織DNA--組織追得上變遷嗎？》一書，因為此書藉由提出一連串可用以檢測組織生命跡象的問題，與讀者建立起互動的關係，相當值得研讀參考。（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
企業文件 製作與編號要領
■ 鄭琳鋒
Q：本人任職一家企業的行政部門，常為了公司文件的分類與歸檔所苦，有時候要調閱某個文件，各部門都推說沒有看到，甚至還會有找不到的情況，請問這樣的問題該如何解決？（台北讀者余欣彤）
A：企業制度化的過程中，「文件管制」是不可忽略的要項。ISO 9001品質管理系統對於品質文件的管制有一套相當嚴謹的要求，事實上，無論企業有否導入ISO，只要是有心致力於制度化管理的企業，就有必要進行文件管制，才不會發生如讀者來函中所描述的各項狀況，或累積一堆文件卻不知如何歸類或處理。
因篇幅所限，無法於將企業文件的製作要領與管制技巧一一羅列說明，僅就文件的分類與編碼部分做簡單的介紹。
企業文件可以分為外部與內部文件，由企業外部透過各種方式傳入的文件稱為外部文件，包括傳真文件、電子郵件、電話記錄、公文。而一切非外部文件的文件均屬內部文件。文件的標準化架構，將文件分為四個階層，此四階文件可以規範出企業從外部到內部所有的文件，分別是第一階：手冊；第二階：程序書；第三階：指導書，依性質區分可分為六類，分別是作業說明書、作業標準書、規定、辦法、使用說明書、一覽表；第四階：表單、記錄、報表。以下是詳細的說明：
第一階：手冊為機能性文件，用以顯示各系統的主要程序及功能，以簡單扼要的文句敘述，提供經營者或客戶概略性的了解及認識。
第二階：程序書是針對某項作業程序，按相關作業的先後順序、內容及規定，讓相關人員處理該程序時能夠有所依循。
第三階：指導書是為了使內部員工做好所負責的作業內容，可以下列六種文件形態訂立︰
1.作業說明書︰涵蓋業務性作業執行步驟，以文字敘述，做為實際作業人員遵循的依據。
2.作業標準書︰逐步說明機器或設備操作步驟，做為現場實機操作者依循的標準。
3.規定︰針對行政性事務的執行規則，明定先後順序及相關規矩，做為相關行政人員處理公務時具有一致性的標準。
4.辦法︰對於公共事務舉辦或辦理方式的說明性文件，說明相關的條件及規定，以使各相關人員辦理時有遵循的法則。
5.使用說明書︰指工具、儀器、資訊系統等的使用說明，讓使用者可以迅速熟悉操作方式。
6.一覽表︰將相似的文件整理成一覽表，供查閱及使用方便。
第四階：指一般用來登錄執行相關規定過程與結果的記錄。可分為：
1.表單︰依各項文件規定需填寫註明過程或結果的空白表單。
2.記錄︰已經由人工填寫或電腦印列，具有資料內容的原始資料。
3.報表︰經過人工計算或電腦彙整的歷史記錄資料，供分析使用。
此外，所有通過審查的管制文件均應取得文件編號，並登錄於「文件總覽表」內，做為管制文件的依據。除第一階文件（手冊）之外，所有的文件皆需有可以追溯的來源。
文件編號的目的是為了管理容易，易於識別、方便使用、分類明顯化，文件編號時應切記1.Kiss——Keep It Short & Simple（使之簡潔、簡單）；2.要讓使用者感覺便利。
文件編號方式主要採四段式，共八位阿拉伯數字，編號規則為：前兩個數字代表手冊，序號碼為01-99；第三、四個數字代表程序書，序號為01-99（00表示無程序書）；第五、六個數字代表指導書，序號為01-99（00表示無指導書）；第七、八個數字則是表單，序號01-99（00表示無表單）。從此四組數字可以看出，相關資料的家族關係，清楚了解文件的來源歸屬及文件類別。
以上只能約略解說文件分類與編號的基本規則，讀者如想更深入了解企業文件的製作要領與管制技巧，中國生產力中心開闢有一系列相關的課程，可以協助讀者熟悉建立企業相關文件體系及標準化的技巧。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
Q：本人任職一家企業的行政部門，常為了公司文件的分類與歸檔所苦，有時候要調閱某個文件，各部門都推說沒有看到，甚至還會有找不到的情況，請問這樣的問題該如何解決？（台北讀者余欣彤）
A：企業制度化的過程中，「文件管制」是不可忽略的要項。ISO 9001品質管理系統對於品質文件的管制有一套相當嚴謹的要求，事實上，無論企業有否導入ISO，只要是有心致力於制度化管理的企業，就有必要進行文件管制，才不會發生如讀者來函中所描述的各項狀況，或累積一堆文件卻不知如何歸類或處理。
因篇幅所限，無法於將企業文件的製作要領與管制技巧一一羅列說明，僅就文件的分類與編碼部分做簡單的介紹。
企業文件可以分為外部與內部文件，由企業外部透過各種方式傳入的文件稱為外部文件，包括傳真文件、電子郵件、電話記錄、公文。而一切非外部文件的文件均屬內部文件。文件的標準化架構，將文件分為四個階層，此四階文件可以規範出企業從外部到內部所有的文件，分別是第一階：手冊；第二階：程序書；第三階：指導書，依性質區分可分為六類，分別是作業說明書、作業標準書、規定、辦法、使用說明書、一覽表；第四階：表單、記錄、報表。以下是詳細的說明：
第一階：手冊為機能性文件，用以顯示各系統的主要程序及功能，以簡單扼要的文句敘述，提供經營者或客戶概略性的了解及認識。
第二階：程序書是針對某項作業程序，按相關作業的先後順序、內容及規定，讓相關人員處理該程序時能夠有所依循。
第三階：指導書是為了使內部員工做好所負責的作業內容，可以下列六種文件形態訂立︰
1.作業說明書︰涵蓋業務性作業執行步驟，以文字敘述，做為實際作業人員遵循的依據。
2.作業標準書︰逐步說明機器或設備操作步驟，做為現場實機操作者依循的標準。
3.規定︰針對行政性事務的執行規則，明定先後順序及相關規矩，做為相關行政人員處理公務時具有一致性的標準。
4.辦法︰對於公共事務舉辦或辦理方式的說明性文件，說明相關的條件及規定，以使各相關人員辦理時有遵循的法則。
5.使用說明書︰指工具、儀器、資訊系統等的使用說明，讓使用者可以迅速熟悉操作方式。
6.一覽表︰將相似的文件整理成一覽表，供查閱及使用方便。
第四階：指一般用來登錄執行相關規定過程與結果的記錄。可分為：
1.表單︰依各項文件規定需填寫註明過程或結果的空白表單。
2.記錄︰已經由人工填寫或電腦印列，具有資料內容的原始資料。
3.報表︰經過人工計算或電腦彙整的歷史記錄資料，供分析使用。
此外，所有通過審查的管制文件均應取得文件編號，並登錄於「文件總覽表」內，做為管制文件的依據。除第一階文件（手冊）之外，所有的文件皆需有可以追溯的來源。
文件編號的目的是為了管理容易，易於識別、方便使用、分類明顯化，文件編號時應切記1.Kiss——Keep It Short & Simple（使之簡潔、簡單）；2.要讓使用者感覺便利。
文件編號方式主要採四段式，共八位阿拉伯數字，編號規則為：前兩個數字代表手冊，序號碼為01-99；第三、四個數字代表程序書，序號為01-99（00表示無程序書）；第五、六個數字代表指導書，序號為01-99（00表示無指導書）；第七、八個數字則是表單，序號01-99（00表示無表單）。從此四組數字可以看出，相關資料的家族關係，清楚了解文件的來源歸屬及文件類別。
以上只能約略解說文件分類與編號的基本規則，讀者如想更深入了解企業文件的製作要領與管制技巧，中國生產力中心開闢有一系列相關的課程，可以協助讀者熟悉建立企業相關文件體系及標準化的技巧。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
保障舉發老闆犯罪的員工
■ 陳伯松
做假帳，乃至編製欺詐性的財務報告，是新興白領階級犯罪的慣用伎倆，在資本市場上、金融市場上造成極大的傷害。它不但容易得逞－只要他律機制鬆懈，便有機會；而且，一旦得逞，無辜受害者成千上萬，損失金額則令人駭異，無以置信，以美國2002年企業舞弊所產生的損失為例，就可達到美金六千億以上的社會成本。台灣2004年的博達案、迅碟案，也是每案動輒幾百億新台幣，從投資人或債權人的銀行帳戶裡蒸發。
做假帳－不論是故意扭曲會計假設、原則、方法及估計的運用，亦或根本做假，發動者可能是老闆，執行者絕大部分可能是財會人員。
財會人員在公司財報弊案中，通常是知道它正在進行，卻不能講，也不敢講的人傳統會計人從會計程序的觀點；認為財務報表是傳票→分錄→過帳…等一連串程序後的最後結果，21世紀的會計人則體認到：財務報表(從實質面看)是會計假設、會計原則、方法，會計估計等一連串選擇、判斷後的最終結果。所以，決定了這些變數項目的參數值，就決定了財務報表的最終數字。依照這層道理，要比較兩家晶圓代工公司的每股盈餘，就必須留意其重大會計政策如折舊政策有無不一致；要比較兩家金融機構的每股盈餘，則必須留意其重大會計政策如呆帳提列政策有無不一致。
這件事情的另一面就是，如果投資人、債權人及其他人喜歡單讀EPS數字，而不問其內涵，那麼，成百上千業務人員、生產人員終年的努力和會計原則、方法、估計的選項在財務報表上所產生的影響，效果則相同。體會到這層厲害的老闆就要控制他（她）的財會人員，選擇有利的會計方法來用。更有甚者，老闆也可選擇根本作假來虛灌營收，並用法律形式（表面合理、合法）來掩蓋經濟實質的不存在（博達案的63億現金和虛假的營業收入？）。而這些，都可在所控制的環境（辦公室）和人員（財會人員）下，隱密進行。
在公司內部環境中，財會人員幾乎孤立無援，與老闆的關係則是一面倒－聽命於老闆，老闆不可能聽命於他（她）們。猶如莊子人間世篇裡的籠中鳥。老闆喜歡聽，就多唱兩句，否則閉口最好；要他（她）們據理力爭，直如螳臂擋車。
另一方面，因為財會人員編製財務報表，接觸核心資料，故財報弊案有相當的比例是經由財會人員舉發。在華爾街，財會人員直接投書媒體，由媒體披露弊案的情事則經常發生。
美國Enron案發生後，2002年國會通過SOX法案。有鑒於在幾個重大弊案中，舉發的員工都扮演關鍵性角色，為進一步鼓勵員工挺身而出維護社會正義，SOX法案中分別有第806條和第1107條的規定。
第806條規定：
保護對象：揭發公開發行公司財報弊案的員工。
條件：員工合理確信公司涉入財報弊案，違反證券交易法，而提供資料給有關單位，或協助其進行調查。
保護原則：弊案公司或其主管對於合法舉發的員工，皆不得施以不合理的遣散、降職、停職、威脅、騷擾或任何的歧視。
救濟方式：被侵害的員工可以依法提出行政救濟或司法訴訟。
求償範圍：工作權的回復（含原來應有的年資）加其他損害賠償。
第1107條規定：任何對吹哨者進行報復，並採取傷害行為者（包括妨害其求職或生計），可處以十年以下有期徒刑，併科罰金。
相對比較起來，我國法律對於財報弊案中的舉發員工，保障明顯不足，固然有證人保護法保障其舉發作證時不受侵害。可是，舉發員工的工作權，和免於受不合理的遣散、降職、停職、威脅、或歧視等（SOX第806條）的保護，則在相關法律中，無論證人保護法，勞動基準法或證券交易法等，都無明文保障。在財報弊案中，讓財會人員在抗衡其老闆的惡行時，處在完全不對稱的地位。
事實上，除了法律規定外，主管機關和市場監理單位也可張開行政法規的保護網，以補法律的不足，並在財會人員這端的天平上，放些法碼來平衡。例如：在受理上市櫃公司申報的財務報告時，更加重視財會人員的簽章，對於經常更換財會主管的公司財報，採取嚴格實質審查，開闢財會人員申訴園地熱線，對於迫害舉發弊案員工的公司，採取嚴厲的措施（例如變更交易、停止交易等）以收嚇阻效果等。
財報弊案的公司畢竟佔上市櫃公司的極小比例，可是，它具有「老鼠屎」的效果，少數惡行老闆足以污染整個資本市場和金融市場，財會主管則是制衡老闆作惡的關鍵，他（她）們的工作處境，值得主管機關來關心。
(作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會秘書長)
【2005/07/17 經濟日報】
做假帳，乃至編製欺詐性的財務報告，是新興白領階級犯罪的慣用伎倆，在資本市場上、金融市場上造成極大的傷害。它不但容易得逞－只要他律機制鬆懈，便有機會；而且，一旦得逞，無辜受害者成千上萬，損失金額則令人駭異，無以置信，以美國2002年企業舞弊所產生的損失為例，就可達到美金六千億以上的社會成本。台灣2004年的博達案、迅碟案，也是每案動輒幾百億新台幣，從投資人或債權人的銀行帳戶裡蒸發。
做假帳－不論是故意扭曲會計假設、原則、方法及估計的運用，亦或根本做假，發動者可能是老闆，執行者絕大部分可能是財會人員。
財會人員在公司財報弊案中，通常是知道它正在進行，卻不能講，也不敢講的人傳統會計人從會計程序的觀點；認為財務報表是傳票→分錄→過帳…等一連串程序後的最後結果，21世紀的會計人則體認到：財務報表(從實質面看)是會計假設、會計原則、方法，會計估計等一連串選擇、判斷後的最終結果。所以，決定了這些變數項目的參數值，就決定了財務報表的最終數字。依照這層道理，要比較兩家晶圓代工公司的每股盈餘，就必須留意其重大會計政策如折舊政策有無不一致；要比較兩家金融機構的每股盈餘，則必須留意其重大會計政策如呆帳提列政策有無不一致。
這件事情的另一面就是，如果投資人、債權人及其他人喜歡單讀EPS數字，而不問其內涵，那麼，成百上千業務人員、生產人員終年的努力和會計原則、方法、估計的選項在財務報表上所產生的影響，效果則相同。體會到這層厲害的老闆就要控制他（她）的財會人員，選擇有利的會計方法來用。更有甚者，老闆也可選擇根本作假來虛灌營收，並用法律形式（表面合理、合法）來掩蓋經濟實質的不存在（博達案的63億現金和虛假的營業收入？）。而這些，都可在所控制的環境（辦公室）和人員（財會人員）下，隱密進行。
在公司內部環境中，財會人員幾乎孤立無援，與老闆的關係則是一面倒－聽命於老闆，老闆不可能聽命於他（她）們。猶如莊子人間世篇裡的籠中鳥。老闆喜歡聽，就多唱兩句，否則閉口最好；要他（她）們據理力爭，直如螳臂擋車。
另一方面，因為財會人員編製財務報表，接觸核心資料，故財報弊案有相當的比例是經由財會人員舉發。在華爾街，財會人員直接投書媒體，由媒體披露弊案的情事則經常發生。
美國Enron案發生後，2002年國會通過SOX法案。有鑒於在幾個重大弊案中，舉發的員工都扮演關鍵性角色，為進一步鼓勵員工挺身而出維護社會正義，SOX法案中分別有第806條和第1107條的規定。
第806條規定：
保護對象：揭發公開發行公司財報弊案的員工。
條件：員工合理確信公司涉入財報弊案，違反證券交易法，而提供資料給有關單位，或協助其進行調查。
保護原則：弊案公司或其主管對於合法舉發的員工，皆不得施以不合理的遣散、降職、停職、威脅、騷擾或任何的歧視。
救濟方式：被侵害的員工可以依法提出行政救濟或司法訴訟。
求償範圍：工作權的回復（含原來應有的年資）加其他損害賠償。
第1107條規定：任何對吹哨者進行報復，並採取傷害行為者（包括妨害其求職或生計），可處以十年以下有期徒刑，併科罰金。
相對比較起來，我國法律對於財報弊案中的舉發員工，保障明顯不足，固然有證人保護法保障其舉發作證時不受侵害。可是，舉發員工的工作權，和免於受不合理的遣散、降職、停職、威脅、或歧視等（SOX第806條）的保護，則在相關法律中，無論證人保護法，勞動基準法或證券交易法等，都無明文保障。在財報弊案中，讓財會人員在抗衡其老闆的惡行時，處在完全不對稱的地位。
事實上，除了法律規定外，主管機關和市場監理單位也可張開行政法規的保護網，以補法律的不足，並在財會人員這端的天平上，放些法碼來平衡。例如：在受理上市櫃公司申報的財務報告時，更加重視財會人員的簽章，對於經常更換財會主管的公司財報，採取嚴格實質審查，開闢財會人員申訴園地熱線，對於迫害舉發弊案員工的公司，採取嚴厲的措施（例如變更交易、停止交易等）以收嚇阻效果等。
財報弊案的公司畢竟佔上市櫃公司的極小比例，可是，它具有「老鼠屎」的效果，少數惡行老闆足以污染整個資本市場和金融市場，財會主管則是制衡老闆作惡的關鍵，他（她）們的工作處境，值得主管機關來關心。
(作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會秘書長)
【2005/07/17 經濟日報】
IMBA個案》合資企業的管理難題
■ 官志亮（德霖技術學院企管系副教授兼系主任）、于卓民（政治大學企管系教授）
Managing Partnership in a Joint Venture
Jing-Dian was the first company in Taiwan to produce M-type TFT-LCD monitors. The company's major shareholders are the Tai-Jing, Yeou-Liang and Sunlight Groups, which own 45%, 30% and 18% of shares respectively. The company's major products are TFT-LCD monitors and active color OLED displays. In 2000, in order to increase the price competitiveness of its products, decrease the risk of shortages of key components, avoid price fluctuations, and increase profitability; Tai-Jing, one of Taiwan's well-known PDA manufacturers, planed to form the Jing-Dian Limited Company. This concurrently took place as other subsidiaries of Tai-Jing actively developed electronics and communications products, which created demands for TFT-LCDs and collectively triggered the establishment of the Jing-Dian Company.
Background of the Joint Venture
The TFT-LCD monitor industry is capital intensive and very sensitive to economies of scale. This implies that a plant's initial setup costs are extremely high and firms must therefore increase production volumes quickly to reduce unit production costs. Knowing this, Tai-Jing sought a reputable domestic business group to begin a joint venture to help diversify its business risk and increase its financial sustainability.
Beginning in the construction industry and gradually built-up as a reputable business group, the Yeou Liang Group had hoped to enter into the high-tech industrial arena to shake off its image as only a major player in traditional industries. After thorough negotiations, the Yeou Liang Group and Tai-Jing reached an agreement and formalized a partnership.
As Jing-Dian was founded, it actively sought partnerships with companies possessing technological patents and experience in production. Meanwhile, the Sunlight Group was constrained by its capital requirements for diversification activities and did not have the capital for active factory expansion. Sunlight Group's top management realized that this lack of resources and production volume affected the firm's competitiveness seriously and joint ventures were becoming a feasible alternative to cope with competition. With its technical and marketing capabilities, the Tai-Jing Group opted to be a technological transfer partner of the Jing Dian Company.
Division of Labor
As a main provider of resources to Jing-Dian, Tai-Jing's role included supporting capital, R&D personnel,management know-how, and marketing knowledge.Concurrently it was Jing-Dian's largest customer. The other stakeholder of Jing-Dian, the Yeou Liang Group,made contributions mainly through providing capital.Finally, the Sunlight Group's main contribution was production technology.
The general manager (GM) of Tai-Jing was appointed as the chairman of the board of directors of Jing-Dian and the GM of the Yeou Liang Group was named vice chairman.The other members on the board were distributed as follows: Tai-Jing, 3 directors and 1 supervisor; Yeou Liang Group, 1 director and 1 supervisor; Sunlight Group, 2 directors; external members, 2 directors and 1 supervisor. To protect the interests of minority shareholders, the largest shareholder Tai-Jing was not given the power to direct key issues.
The current GM, Mr. Chiou, also served as a board member for Tai-Jing. Though reporting to the GM directly, the partners assigned some functional managers under the joint venture agreement: the Sunlight Group assigned the R&D manager; and the finance manager was assigned by the Yeou Liang Group. Furthermore the GM has the discretion to appoint other personnel.
Problems Surfaced
The complexity of the managing partnership is that the resources, capabilities, motivations and objectives between partners are different. Furthermore, the members of the top management teams usually are from different parent companies and they probably serve the interests of their own parent companies rather than the joint venture's interests. Because of these differences,managers in a joint venture may experience internal conflicts and oppose each other continually.
Mr. Chiou's experience as a professional manager prompted a recommendation from Tai-Jing as he was approved to take the responsibility of General Manager.As a CEO of Jing-Dian and senior employee of Tai-Jing,Mr. Chiou faces dual conflicting roles. His challenges are the following: to create trust among high level managers and increase coordination among them so that Jing-Dian can grow; and to oversee the behaviors of the personnel assigned to Jing-Dian from the other two partners so that the interests of Jian-Dian and his parent firm are not be harmed.
How should Mr. Chiou strike a balance among protecting the interests of Jing- Dian, safeguarding the interests of Tai-Jing and ensuring his own career at Tai-Jing as he manages the joint venture?
（Guan Tyh Liang is an Associate Professor and the chairperson of the Department of Business Administration, DE LIN Institute of Technology and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University.）
京電公司為國內首家投入M型液晶顯示器的公司，主要股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，分別持有股份45%、30%及18%，主要產品為M型液晶顯示器 (M-Type TFT-LCD)及主動式全彩OLED顯示器。
由PDA製造廠商台晶公司發起成立，希望以此垂直整合的方式掌握重要的關鍵零組件，以提高產品的價格競爭力與降低缺料或價格變動的風險。此外，基於台晶公司旗下子公司均對於液晶顯示器有高度需求。
合作背景
液晶顯示器產業具有高度資本密集與經濟規模敏感度，除了期初建廠所需的資金成本極高外，必須藉由不斷擴廠來獲取規模經濟效益，台晶公司乃尋求國內財團加入經營團隊，以分散風險提高財務續航力。當時友亮集團亟欲朝高科技領域邁進，以擺脫市場上傳統產業的刻板印象，經過協商，友亮集團很快和台晶公司達成合作共識。台晶公司也同時尋求與握有技術專利之廠商合作，以彌補原技術團隊量產經驗之不足。而日光集團有因應企業多角化的資金需求，也發現必須透過策略聯盟的方式才有可能賺取利潤。台晶公司擁有的技術能力與行銷能力，讓日光集團擇其成為技術移轉的夥伴。
組織分工
台晶公司所貢獻的資源包括資金、研發 (原工研院技術團隊)、管理知識、行銷知識，也是產出的最大客戶。友亮集團對京電公司的貢獻主要在於資金方面，製程技術則有賴日光集團的協助。
晶電公司的董事會結構由台晶公司總經理兼任董事長，友亮集團總經理擔任副董事長。台晶公司占有三席董事一席監事、友亮集團占一席董事一席監事，日光集團占二席董事，另外分別有二席外部董事與一席監事。為保障小股東的權益，即使台晶公司為最大股東，仍無法在董事會中針對重大事件握有絕對的主導權力。
在經營結構上，現任總經理由台晶公司代表邱先生擔任。研發部經理由日光集團選派，財務部經理則由友亮集團選派，其他功能性業務主管由台晶公司選任。
問題出現
因各母公司所提供資源與能力差異、合資動機與目標的不同，以及文化差異，管理的複雜度比獨資企業高；加上公司內部高階管理者多數來自於各合資母公司，各自為政，常使內部出現矛盾與對抗。
邱先生以豐富的國際合資專業經理人經驗，膺任京電公司總經理一職。身為CEO與台晶公司資深員工，邱先生的難題是：一方面要使京電公司內部建立起信任的合作關係，使公司業績蒸蒸日上；另一方面須站在台晶公司的立場，監督另兩個合資公司派來的人員，避免台晶公司的權利受損。
【Discussion Questions】
How should Mr. Chiou strike a balance in protecting the separate interests of Jing-Dian and Tai-Jing, as well as ensuring his own career prospects atTai-Jing?
【Analysis】
From the background analysis of this case, Mr. Chiou should be more committed to Tai-Jing than to Jing-Dian, and should protect the interests of Tai-Jing as much as he could within his powers. Since Mr. Chiou has been highly regarded by the senior management and has many years of service with the company, it will raise Mr. Chiou's commitment towards Tai-Jing. Furthermore, when expatriates are assured of their return, they are more committed to their parent company and inclined to actions or motives that serve the company's interests. Mr. Chiou's overseas assignments in the past were only for 2 to 3 years and each time he returned with higher placement within the company. Such experience has given him a greater assurance of return, therefore he exemplifies a higher commitment toward the company.
Although Mr. Chiou possesses an engineering degree, management skills and extensive transnational management experience, his main concerns should still be aligned with Jing-Dian's company interests for reasons below:
1. Jing-Dian is an independent company. Although Tai-Jing holds a majority of its shares, the company needs professional and impartial management to attain operational objectives. Therefore, Mr. Chiou should build a company image that generates a feeling of fairness and impartiality, insist on financial transparency, and set up an effective audit policy to avoid corruption.
2. General manager's efforts should be aligned with shareholders' interests and should enhance the mechanism of collaboration among departments, as well as formulate a company's development strategies and implementation policies.
3. Mr. Chiou, as a General Manager, should take the opportunity to exemplify his management and negotiation expertise, earnestly address Jing-Dian's management problems and propose effective solutions. As long as Mr. Chiou can increase the company's profit, it will not only ensure his parent company and Jing-Dian's interests, but also build an advantageous foundation for his future career ladder.
【問題討論】
在保障京電公司利益與確保台京公司的利益，以及自己未來在台京公司的升遷間，邱先生應如何取得平衡？
【個案分析】
從個案的背景分析，邱先生對台京公司的組織承諾應高過於京電公司，應會在職權範圍內儘可能維護原屬母公司(台京公司)的利益，因為邱先生相當受到公司高層的器重，加上他在台京公司的年資不淺，此將提高邱先生對台京公司的組織承諾。而且，當外派人員所認知的回派明確性愈高，則管理者對母公司有較高的組織認同與組織承諾，較容易有利母公司的動機與行為。邱先生過去的二次外派時間僅二、三年，而回派後都能晉升至更高的職位，此經驗提高邱先生認知的回派明確性，因此展現出對台京公司的組織承諾也更高。
然而，以邱先生兼具工科與商管的業務背景，及豐富的國際跨國公司管理經驗，仍要以京電公司利益為主要考量，其理由為：
1.京電為一獨立的公司，雖台京占有多數股份，仍須藉由專業經理人的管理能力與超然無私，達到公司應有之營運目的，因此邱先生應建立公正、中立的形象，堅持財務透明化，輔以有效的稽核制度，避免任何弊端的發生。
2.總經理的努力方向應以符合所有股東權益為前提，並努力協調公司各部門的合作機制，訂定京電的發展策略及執行方針。
3.邱先生既然擔任總經理，就應把握機會好好發揮經營及協調專才，坦然面對京電經營問題，提出有效的改善方法。只要邱先生能將京電經營的有聲有色，不僅確保老東家及京電的利益，也為自己的未來升遷建立良好的基礎。
【策略小辭典】
策略聯盟（Strategic Alliances）
策略聯盟為兩個或兩個以上企業，為了合作各方的策略性目標，相互連結企業活動的合作。包括生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務的相互提供或交換資源，以利達成共同目的。
聯盟的目標不同，所形成的形態也不同。個案中所提到的合資便是其中的一種策略聯盟方式：由二個以上企業共同出資，基於共同需求而成立。其他可能的形態包括授權協定、共同行銷或合作生產等。
【2005/07/17 經濟日報】
Managing Partnership in a Joint Venture
Jing-Dian was the first company in Taiwan to produce M-type TFT-LCD monitors. The company's major shareholders are the Tai-Jing, Yeou-Liang and Sunlight Groups, which own 45%, 30% and 18% of shares respectively. The company's major products are TFT-LCD monitors and active color OLED displays. In 2000, in order to increase the price competitiveness of its products, decrease the risk of shortages of key components, avoid price fluctuations, and increase profitability; Tai-Jing, one of Taiwan's well-known PDA manufacturers, planed to form the Jing-Dian Limited Company. This concurrently took place as other subsidiaries of Tai-Jing actively developed electronics and communications products, which created demands for TFT-LCDs and collectively triggered the establishment of the Jing-Dian Company.
Background of the Joint Venture
The TFT-LCD monitor industry is capital intensive and very sensitive to economies of scale. This implies that a plant's initial setup costs are extremely high and firms must therefore increase production volumes quickly to reduce unit production costs. Knowing this, Tai-Jing sought a reputable domestic business group to begin a joint venture to help diversify its business risk and increase its financial sustainability.
Beginning in the construction industry and gradually built-up as a reputable business group, the Yeou Liang Group had hoped to enter into the high-tech industrial arena to shake off its image as only a major player in traditional industries. After thorough negotiations, the Yeou Liang Group and Tai-Jing reached an agreement and formalized a partnership.
As Jing-Dian was founded, it actively sought partnerships with companies possessing technological patents and experience in production. Meanwhile, the Sunlight Group was constrained by its capital requirements for diversification activities and did not have the capital for active factory expansion. Sunlight Group's top management realized that this lack of resources and production volume affected the firm's competitiveness seriously and joint ventures were becoming a feasible alternative to cope with competition. With its technical and marketing capabilities, the Tai-Jing Group opted to be a technological transfer partner of the Jing Dian Company.
Division of Labor
As a main provider of resources to Jing-Dian, Tai-Jing's role included supporting capital, R&D personnel,management know-how, and marketing knowledge.Concurrently it was Jing-Dian's largest customer. The other stakeholder of Jing-Dian, the Yeou Liang Group,made contributions mainly through providing capital.Finally, the Sunlight Group's main contribution was production technology.
The general manager (GM) of Tai-Jing was appointed as the chairman of the board of directors of Jing-Dian and the GM of the Yeou Liang Group was named vice chairman.The other members on the board were distributed as follows: Tai-Jing, 3 directors and 1 supervisor; Yeou Liang Group, 1 director and 1 supervisor; Sunlight Group, 2 directors; external members, 2 directors and 1 supervisor. To protect the interests of minority shareholders, the largest shareholder Tai-Jing was not given the power to direct key issues.
The current GM, Mr. Chiou, also served as a board member for Tai-Jing. Though reporting to the GM directly, the partners assigned some functional managers under the joint venture agreement: the Sunlight Group assigned the R&D manager; and the finance manager was assigned by the Yeou Liang Group. Furthermore the GM has the discretion to appoint other personnel.
Problems Surfaced
The complexity of the managing partnership is that the resources, capabilities, motivations and objectives between partners are different. Furthermore, the members of the top management teams usually are from different parent companies and they probably serve the interests of their own parent companies rather than the joint venture's interests. Because of these differences,managers in a joint venture may experience internal conflicts and oppose each other continually.
Mr. Chiou's experience as a professional manager prompted a recommendation from Tai-Jing as he was approved to take the responsibility of General Manager.As a CEO of Jing-Dian and senior employee of Tai-Jing,Mr. Chiou faces dual conflicting roles. His challenges are the following: to create trust among high level managers and increase coordination among them so that Jing-Dian can grow; and to oversee the behaviors of the personnel assigned to Jing-Dian from the other two partners so that the interests of Jian-Dian and his parent firm are not be harmed.
How should Mr. Chiou strike a balance among protecting the interests of Jing- Dian, safeguarding the interests of Tai-Jing and ensuring his own career at Tai-Jing as he manages the joint venture?
（Guan Tyh Liang is an Associate Professor and the chairperson of the Department of Business Administration, DE LIN Institute of Technology and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University.）
京電公司為國內首家投入M型液晶顯示器的公司，主要股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，分別持有股份45%、30%及18%，主要產品為M型液晶顯示器 (M-Type TFT-LCD)及主動式全彩OLED顯示器。
由PDA製造廠商台晶公司發起成立，希望以此垂直整合的方式掌握重要的關鍵零組件，以提高產品的價格競爭力與降低缺料或價格變動的風險。此外，基於台晶公司旗下子公司均對於液晶顯示器有高度需求。
合作背景
液晶顯示器產業具有高度資本密集與經濟規模敏感度，除了期初建廠所需的資金成本極高外，必須藉由不斷擴廠來獲取規模經濟效益，台晶公司乃尋求國內財團加入經營團隊，以分散風險提高財務續航力。當時友亮集團亟欲朝高科技領域邁進，以擺脫市場上傳統產業的刻板印象，經過協商，友亮集團很快和台晶公司達成合作共識。台晶公司也同時尋求與握有技術專利之廠商合作，以彌補原技術團隊量產經驗之不足。而日光集團有因應企業多角化的資金需求，也發現必須透過策略聯盟的方式才有可能賺取利潤。台晶公司擁有的技術能力與行銷能力，讓日光集團擇其成為技術移轉的夥伴。
組織分工
台晶公司所貢獻的資源包括資金、研發 (原工研院技術團隊)、管理知識、行銷知識，也是產出的最大客戶。友亮集團對京電公司的貢獻主要在於資金方面，製程技術則有賴日光集團的協助。
晶電公司的董事會結構由台晶公司總經理兼任董事長，友亮集團總經理擔任副董事長。台晶公司占有三席董事一席監事、友亮集團占一席董事一席監事，日光集團占二席董事，另外分別有二席外部董事與一席監事。為保障小股東的權益，即使台晶公司為最大股東，仍無法在董事會中針對重大事件握有絕對的主導權力。
在經營結構上，現任總經理由台晶公司代表邱先生擔任。研發部經理由日光集團選派，財務部經理則由友亮集團選派，其他功能性業務主管由台晶公司選任。
問題出現
因各母公司所提供資源與能力差異、合資動機與目標的不同，以及文化差異，管理的複雜度比獨資企業高；加上公司內部高階管理者多數來自於各合資母公司，各自為政，常使內部出現矛盾與對抗。
邱先生以豐富的國際合資專業經理人經驗，膺任京電公司總經理一職。身為CEO與台晶公司資深員工，邱先生的難題是：一方面要使京電公司內部建立起信任的合作關係，使公司業績蒸蒸日上；另一方面須站在台晶公司的立場，監督另兩個合資公司派來的人員，避免台晶公司的權利受損。
【Discussion Questions】
How should Mr. Chiou strike a balance in protecting the separate interests of Jing-Dian and Tai-Jing, as well as ensuring his own career prospects atTai-Jing?
【Analysis】
From the background analysis of this case, Mr. Chiou should be more committed to Tai-Jing than to Jing-Dian, and should protect the interests of Tai-Jing as much as he could within his powers. Since Mr. Chiou has been highly regarded by the senior management and has many years of service with the company, it will raise Mr. Chiou's commitment towards Tai-Jing. Furthermore, when expatriates are assured of their return, they are more committed to their parent company and inclined to actions or motives that serve the company's interests. Mr. Chiou's overseas assignments in the past were only for 2 to 3 years and each time he returned with higher placement within the company. Such experience has given him a greater assurance of return, therefore he exemplifies a higher commitment toward the company.
Although Mr. Chiou possesses an engineering degree, management skills and extensive transnational management experience, his main concerns should still be aligned with Jing-Dian's company interests for reasons below:
1. Jing-Dian is an independent company. Although Tai-Jing holds a majority of its shares, the company needs professional and impartial management to attain operational objectives. Therefore, Mr. Chiou should build a company image that generates a feeling of fairness and impartiality, insist on financial transparency, and set up an effective audit policy to avoid corruption.
2. General manager's efforts should be aligned with shareholders' interests and should enhance the mechanism of collaboration among departments, as well as formulate a company's development strategies and implementation policies.
3. Mr. Chiou, as a General Manager, should take the opportunity to exemplify his management and negotiation expertise, earnestly address Jing-Dian's management problems and propose effective solutions. As long as Mr. Chiou can increase the company's profit, it will not only ensure his parent company and Jing-Dian's interests, but also build an advantageous foundation for his future career ladder.
【問題討論】
在保障京電公司利益與確保台京公司的利益，以及自己未來在台京公司的升遷間，邱先生應如何取得平衡？
【個案分析】
從個案的背景分析，邱先生對台京公司的組織承諾應高過於京電公司，應會在職權範圍內儘可能維護原屬母公司(台京公司)的利益，因為邱先生相當受到公司高層的器重，加上他在台京公司的年資不淺，此將提高邱先生對台京公司的組織承諾。而且，當外派人員所認知的回派明確性愈高，則管理者對母公司有較高的組織認同與組織承諾，較容易有利母公司的動機與行為。邱先生過去的二次外派時間僅二、三年，而回派後都能晉升至更高的職位，此經驗提高邱先生認知的回派明確性，因此展現出對台京公司的組織承諾也更高。
然而，以邱先生兼具工科與商管的業務背景，及豐富的國際跨國公司管理經驗，仍要以京電公司利益為主要考量，其理由為：
1.京電為一獨立的公司，雖台京占有多數股份，仍須藉由專業經理人的管理能力與超然無私，達到公司應有之營運目的，因此邱先生應建立公正、中立的形象，堅持財務透明化，輔以有效的稽核制度，避免任何弊端的發生。
2.總經理的努力方向應以符合所有股東權益為前提，並努力協調公司各部門的合作機制，訂定京電的發展策略及執行方針。
3.邱先生既然擔任總經理，就應把握機會好好發揮經營及協調專才，坦然面對京電經營問題，提出有效的改善方法。只要邱先生能將京電經營的有聲有色，不僅確保老東家及京電的利益，也為自己的未來升遷建立良好的基礎。
【策略小辭典】
策略聯盟（Strategic Alliances）
策略聯盟為兩個或兩個以上企業，為了合作各方的策略性目標，相互連結企業活動的合作。包括生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務的相互提供或交換資源，以利達成共同目的。
聯盟的目標不同，所形成的形態也不同。個案中所提到的合資便是其中的一種策略聯盟方式：由二個以上企業共同出資，基於共同需求而成立。其他可能的形態包括授權協定、共同行銷或合作生產等。
【2005/07/17 經濟日報】
看時事學英文》釜底抽薪
■ 朱文章
釜底抽薪 to get to the root of the matter
投資股票已成為台灣的全民運動。許多投資人輕信明牌，一窩蜂搶進搶出（hopping on the bandwagon），一旦事與願違，連老本都會蝕光。因此，投入資金市場，「盲人騎瞎馬」（the blind leading the blind）碰運氣的心態，很不可取。
例：" When we saw how well the competition was doing with their new product, we knew that we had better hop on the bandwagon and release our own version." 「對手新產品優越無比，我們要趕緊推出自己的產品。」
"When they all decided to follow the so-called consultant, it was a case of the blind leading the blind and he led them to financial disaster." 「他們輕信冒牌顧問的瞎建議，結果釀成一場財務災難。」
經營權爭霸 小股東待價而沽
台灣股市散戶多，導致「收購委託書」特別發達。經營權爭奪戰使得委託書收購愈演愈烈，「開發金控」一戰，便利商店首次成為公開徵求場所，以方便持有一、二張股票的小股東，可以就近換取咖啡機，達到積少成多目的。由於輸贏太大，屈從待價而沽的小股東（caving in to demands），經營成本增高，變成傷及全體股東利益的「慘勝」（pyrrhic victory）。
例："When the competition became so fierce, they had to cave in to the demands of some small investors." 「競爭太過激烈，他們只得屈從某些小股東的要挾。」
小股東待價而沽，職場上，有能力的行銷、管理或研發高手同樣炙手可熱。美國職場形容為金錢跳槽的員工為「企業浪人」（a corporate ronin），或「職場殺手」（a hired gun或稱a free agent），也就是沒有職場忠誠、動輒跳槽的人。
例："Jim is a hired gun. He was brought here to fix the problem and will leave as soon as another offer comes along." 「吉姆隨時會跳槽。他只來解決某個專案。一有機會，他就會離開。」
"I don't think Bill will be here long. He is a corporate ronin." 「比爾不會幹很久，他是個企業浪人。」
企業追求永續經營，需要人才與資金長期投入。張忠謀說：「台積電的領導階層不急功近利，我們總是兼顧股東和員工的長期利益。」郭台銘說：「當初你如果買鴻海100萬元股票，現在值幾千萬。你擔心受怕，就不要買鴻海股票。如果買了又怕，我們不要這種投資人。」兩人不約而同以行動表示，長期正派經營是公司最重要的承諾（keep it under lock and key），而非「頭痛醫頭」（treat the symptoms, not the cause），以收購委託書保衛經營權。
不急功近利 盼股東認同理念
例："When several customers complained that they received wrong orders, the manager sent them coupons with the correct order, but he never found out why they got the wrong items. He treated the symptom but not the cause." 「幾個客戶抱怨訂單發生錯誤，經理把正確訂單整理送出，還附贈若干禮券，但他沒有追究問題發生的原因。他只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。」
"The corporate integrity is so important that they keep it under lock and key." 「誠信對公司很重要，他們非常珍惜，不敢或忘。」
股東相信公司值得長期投資，是一種信任。成功的公司專注執行，重視誠信等基本價值（get to the root of the matter或get to the bottom of things），亦即三十六計裡的「釜底抽薪」，經營理念是忍痛犧牲短期利益，以求長期經營。
例："We saw that our sales were slipping in the market and we tried to get to the root of the matter to find the cause." 「業績不停下滑，我們釜底抽薪，務求找出原因。」
"When several customers began complaining the boss decided to get to the bottom of things and find out who was messing up the shipments."「客訴不斷，老闆釜底抽薪，要找到出貨發生錯誤的環節。」
（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/07/17 經濟日報】
釜底抽薪 to get to the root of the matter
投資股票已成為台灣的全民運動。許多投資人輕信明牌，一窩蜂搶進搶出（hopping on the bandwagon），一旦事與願違，連老本都會蝕光。因此，投入資金市場，「盲人騎瞎馬」（the blind leading the blind）碰運氣的心態，很不可取。
例：" When we saw how well the competition was doing with their new product, we knew that we had better hop on the bandwagon and release our own version." 「對手新產品優越無比，我們要趕緊推出自己的產品。」
"When they all decided to follow the so-called consultant, it was a case of the blind leading the blind and he led them to financial disaster." 「他們輕信冒牌顧問的瞎建議，結果釀成一場財務災難。」
經營權爭霸 小股東待價而沽
台灣股市散戶多，導致「收購委託書」特別發達。經營權爭奪戰使得委託書收購愈演愈烈，「開發金控」一戰，便利商店首次成為公開徵求場所，以方便持有一、二張股票的小股東，可以就近換取咖啡機，達到積少成多目的。由於輸贏太大，屈從待價而沽的小股東（caving in to demands），經營成本增高，變成傷及全體股東利益的「慘勝」（pyrrhic victory）。
例："When the competition became so fierce, they had to cave in to the demands of some small investors." 「競爭太過激烈，他們只得屈從某些小股東的要挾。」
小股東待價而沽，職場上，有能力的行銷、管理或研發高手同樣炙手可熱。美國職場形容為金錢跳槽的員工為「企業浪人」（a corporate ronin），或「職場殺手」（a hired gun或稱a free agent），也就是沒有職場忠誠、動輒跳槽的人。
例："Jim is a hired gun. He was brought here to fix the problem and will leave as soon as another offer comes along." 「吉姆隨時會跳槽。他只來解決某個專案。一有機會，他就會離開。」
"I don't think Bill will be here long. He is a corporate ronin." 「比爾不會幹很久，他是個企業浪人。」
企業追求永續經營，需要人才與資金長期投入。張忠謀說：「台積電的領導階層不急功近利，我們總是兼顧股東和員工的長期利益。」郭台銘說：「當初你如果買鴻海100萬元股票，現在值幾千萬。你擔心受怕，就不要買鴻海股票。如果買了又怕，我們不要這種投資人。」兩人不約而同以行動表示，長期正派經營是公司最重要的承諾（keep it under lock and key），而非「頭痛醫頭」（treat the symptoms, not the cause），以收購委託書保衛經營權。
不急功近利 盼股東認同理念
例："When several customers complained that they received wrong orders, the manager sent them coupons with the correct order, but he never found out why they got the wrong items. He treated the symptom but not the cause." 「幾個客戶抱怨訂單發生錯誤，經理把正確訂單整理送出，還附贈若干禮券，但他沒有追究問題發生的原因。他只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。」
"The corporate integrity is so important that they keep it under lock and key." 「誠信對公司很重要，他們非常珍惜，不敢或忘。」
股東相信公司值得長期投資，是一種信任。成功的公司專注執行，重視誠信等基本價值（get to the root of the matter或get to the bottom of things），亦即三十六計裡的「釜底抽薪」，經營理念是忍痛犧牲短期利益，以求長期經營。
例："We saw that our sales were slipping in the market and we tried to get to the root of the matter to find the cause." 「業績不停下滑，我們釜底抽薪，務求找出原因。」
"When several customers began complaining the boss decided to get to the bottom of things and find out who was messing up the shipments."「客訴不斷，老闆釜底抽薪，要找到出貨發生錯誤的環節。」
（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/07/17 經濟日報】
好書導讀》成功領導人的特質(下)
■ 本文摘自知識流出版《杜拉克談領導未來》辨識及尋求機會
有效能的領導者會專注於機會，而不是難題。問題當然需要解決，不能視而不見，但是有效能的領導者明白，即使解決困難是極為必要的，但困難解決了並不表示就可以看到成果，最多只是避免損失而已。相反的，善用機會才能獲致豐碩的成果。
一個優秀的領導者可以從下列七個方面的改變看出機會，包括：
‧企業本身、競爭對手或是整個行業非預期的成功或失敗。
‧某一項產品、某一項服務或某一個市場在「實然」與「應然」間產生嚴重落差。
‧企業內外部或是整個行業在製程、產品、服務上有新的變革。
‧整個行業或市場內的結構改變。
‧人口上的因素。
‧想法、價值觀、感覺、氛圍或含義有了改變。
‧新的知識和技術。
除此之外，有效能的領導者不會讓困難將機會淹沒。
大部分企業的管理月報，通常是由一份關鍵性難題清單開始的。有效能的領導者會堅持在第一頁列出商機，將困難點列在第二頁。如果這些困難不至於產生「大災難」，在管理會議中就暫時不討論，先進行機會的分析、理解與適度的討論。
同樣重要的是人員配置。有效能的領導者會安排最好的、工作能力最強的人來把握「機會」，而不是處理「問題」。
有建設性的會議
有效能的領導者會使會議具有建設性。為了能發揮效能，領導人必須設法使會議更具建設性。他會使之成為一種工作會議，並避免落於無意義的空談。
有效能的領導者知道會議有各種不同的形態，他也同樣明白如何使每一類型的會議具有建設性。
‧有些會議必須事先準備聲明、通知或是新聞稿。因此，其中一位參與者必須事先擬好一份草稿，會議結束後也要有一個預先指派的人，負責將所討論的通知事項傳達給需要知道的人。
‧如果會議中要擬定關於企業內部變動的說明，此時就應該將重點放在這項說明及相關的討論上。
‧有些會議是屬於報告性質的會議，討論的重點不外乎是報告的內容。稍有不同的是，當有很多位報告者時，比如說一家大型跨國企業各國的負責人，或是一個政府部門下各單位的主管。在這種情況下，要不就完全沒有討論的時間，要不就只能有一小段時間針對幾個問題作解釋說明。也有可能是在每個報告結束時做個簡短的討論，讓與會者有發問的機會。
但前提是，每個報告者在會議前，就已將報告的內容提供給其他的與會者。這種形式的會議必須嚴格地控制時間，例如每個人的報告不得超過15分鐘。
‧有些會議是為了討論一個難題、一個決策或是某一個主題（理想的狀況是一次只有其中的一項）。最好能指派主席以外的一位與會者當報告人。這個人必須事先針對要做決定的問題或所要討論的主題作深入研究、準備，才能有把握地引導整個會議的進行。
‧也有的是領導者為了獲取資訊而召開的會議。此時這位領導人會仔細聆聽並提出疑問。這樣的會議時間通常不會太久，也不會有報告提出。
‧最後還有一種會議，唯一的作用是讓領導人有機會露臉。當人擁有一定的地位時，這種會議儘管不會有建設性，卻難以避免。
高階經理人是否能將這樣的會議排除在每天的工作之外，也可證明他是不是有效能。
為了使會議更具建設性，需要有良好的自制力。領導者必須去思索：「哪一種會議形式是最合適的？」然後就以這種形式去開會，而不要同時兩三種方式混合使用。
此外，會議是否具有建設性，在於該次會議取得結論並做成決定後，是否就宣布結束。有效能的領導者不會再另起一個話題繼續討論下去。他會做結論，然後結束這個會議。
【2005/07/17 經濟日報】
有效能的領導者會專注於機會，而不是難題。問題當然需要解決，不能視而不見，但是有效能的領導者明白，即使解決困難是極為必要的，但困難解決了並不表示就可以看到成果，最多只是避免損失而已。相反的，善用機會才能獲致豐碩的成果。
一個優秀的領導者可以從下列七個方面的改變看出機會，包括：
‧企業本身、競爭對手或是整個行業非預期的成功或失敗。
‧某一項產品、某一項服務或某一個市場在「實然」與「應然」間產生嚴重落差。
‧企業內外部或是整個行業在製程、產品、服務上有新的變革。
‧整個行業或市場內的結構改變。
‧人口上的因素。
‧想法、價值觀、感覺、氛圍或含義有了改變。
‧新的知識和技術。
除此之外，有效能的領導者不會讓困難將機會淹沒。
大部分企業的管理月報，通常是由一份關鍵性難題清單開始的。有效能的領導者會堅持在第一頁列出商機，將困難點列在第二頁。如果這些困難不至於產生「大災難」，在管理會議中就暫時不討論，先進行機會的分析、理解與適度的討論。
同樣重要的是人員配置。有效能的領導者會安排最好的、工作能力最強的人來把握「機會」，而不是處理「問題」。
有建設性的會議
有效能的領導者會使會議具有建設性。為了能發揮效能，領導人必須設法使會議更具建設性。他會使之成為一種工作會議，並避免落於無意義的空談。
有效能的領導者知道會議有各種不同的形態，他也同樣明白如何使每一類型的會議具有建設性。
‧有些會議必須事先準備聲明、通知或是新聞稿。因此，其中一位參與者必須事先擬好一份草稿，會議結束後也要有一個預先指派的人，負責將所討論的通知事項傳達給需要知道的人。
‧如果會議中要擬定關於企業內部變動的說明，此時就應該將重點放在這項說明及相關的討論上。
‧有些會議是屬於報告性質的會議，討論的重點不外乎是報告的內容。稍有不同的是，當有很多位報告者時，比如說一家大型跨國企業各國的負責人，或是一個政府部門下各單位的主管。在這種情況下，要不就完全沒有討論的時間，要不就只能有一小段時間針對幾個問題作解釋說明。也有可能是在每個報告結束時做個簡短的討論，讓與會者有發問的機會。
但前提是，每個報告者在會議前，就已將報告的內容提供給其他的與會者。這種形式的會議必須嚴格地控制時間，例如每個人的報告不得超過15分鐘。
‧有些會議是為了討論一個難題、一個決策或是某一個主題（理想的狀況是一次只有其中的一項）。最好能指派主席以外的一位與會者當報告人。這個人必須事先針對要做決定的問題或所要討論的主題作深入研究、準備，才能有把握地引導整個會議的進行。
‧也有的是領導者為了獲取資訊而召開的會議。此時這位領導人會仔細聆聽並提出疑問。這樣的會議時間通常不會太久，也不會有報告提出。
‧最後還有一種會議，唯一的作用是讓領導人有機會露臉。當人擁有一定的地位時，這種會議儘管不會有建設性，卻難以避免。
高階經理人是否能將這樣的會議排除在每天的工作之外，也可證明他是不是有效能。
為了使會議更具建設性，需要有良好的自制力。領導者必須去思索：「哪一種會議形式是最合適的？」然後就以這種形式去開會，而不要同時兩三種方式混合使用。
此外，會議是否具有建設性，在於該次會議取得結論並做成決定後，是否就宣布結束。有效能的領導者不會再另起一個話題繼續討論下去。他會做結論，然後結束這個會議。
【2005/07/17 經濟日報】
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