■ 作者：黃榮華、梁立邦
書名：人本教練模式
作者：黃榮華、梁立邦
出版：經濟新潮社
教練（Coaching）是本世紀最具革命性的管理觀念，已是當今歐美企業界最新、最有效的管理方法之一。
「教練」原本是運動界用語，近年來被廣泛運用到企業、人際關係、生涯規劃上，幫助人們良性溝通、發揮能力、調整觀點、提升表現。
作者累積多年來的教練工作經驗，並融合中國的儒、道、佛家思想，從「以人為本」的概念出發，提出獨創的「人本教練模式」。
傳統的人事管理，往往強調「對事不對人」，這是治標不治本，以「事」為中心，只見「事」不見「人」。
人本教練模式認為應該「對人不對事」，先把「人」的問題解決了，才能根本解決「事」；人是動態的，應該去挖掘人的潛能、打破自我設限的框框、調整心態，自然容易找到解決問題的方法。人的問題解決了，事情自然迎刃而解。
人本教練模式認為，信念會影響行為，行為又影響結果。應該在知識技術、心態信念兩方面平衡發展，才能成為全面發展的卓越人才。
當今企業所面對的問題越來越複雜，更需要員工的主動參與。傳統命令式的「技術性領導」已經不管用；「人本教練模式」可以讓教練協助被教練者決定目標、準備行動、進而達成目標。
重要的不是「教他做什麼」、「怎麼做」，而是問他「想做什麼」、「要怎樣才能達到目標」，進而培育出第一流的人才。
【2005/09/17 經濟日報】
2005年9月17日 星期六
先睹為快》ERP 走一條堅忍執著的路
■ 孫藹彬
書名：ERP——企業e化核心
作者：張緯良
出版：久石文化
作者從ERP的範圍、特性；到行業的形成、演變；IT環境的變遷；使用者的評選、建置、與持續運作，把一個錯綜複雜的系列問題，梳理成清晰、流暢、條理分明的一本著作。
ERP牽涉到管理知識、產業知識與IT知識，是跨領域的知識應用。對使用的企業而言，它是提升經營績效的神經中樞與基礎建設，導入的過程，有一定的困難度與複雜度。但是面對全球化競爭，它是無法迴避的選擇。對於系統供應者而言，ERP的開發與服務，是一條漫長而艱辛的路，沒有取巧的捷徑，只有堅忍執著，才能從點滴中累積出可長可久的康莊大道。
愈多的學術菁英關注這個領域，愈能協助釐清ERP的發展方向與特性，愈能夠找出正確與健康的運作模式，幫助使用者發揮ERP的效益，提攜供應者成熟與進步。
ERP已經進入ERP II的時代，更大的價值即將創造出來，更多的衝擊也即將同時出現。新的衝擊也就是新的機會，只看我們這一代如何迎接了。
（作者是鼎新電腦董事長）
【2005/09/17 經濟日報】
書名：ERP——企業e化核心
作者：張緯良
出版：久石文化
作者從ERP的範圍、特性；到行業的形成、演變；IT環境的變遷；使用者的評選、建置、與持續運作，把一個錯綜複雜的系列問題，梳理成清晰、流暢、條理分明的一本著作。
ERP牽涉到管理知識、產業知識與IT知識，是跨領域的知識應用。對使用的企業而言，它是提升經營績效的神經中樞與基礎建設，導入的過程，有一定的困難度與複雜度。但是面對全球化競爭，它是無法迴避的選擇。對於系統供應者而言，ERP的開發與服務，是一條漫長而艱辛的路，沒有取巧的捷徑，只有堅忍執著，才能從點滴中累積出可長可久的康莊大道。
愈多的學術菁英關注這個領域，愈能協助釐清ERP的發展方向與特性，愈能夠找出正確與健康的運作模式，幫助使用者發揮ERP的效益，提攜供應者成熟與進步。
ERP已經進入ERP II的時代，更大的價值即將創造出來，更多的衝擊也即將同時出現。新的衝擊也就是新的機會，只看我們這一代如何迎接了。
（作者是鼎新電腦董事長）
【2005/09/17 經濟日報】
好書導讀》領導力四大特質
書名：站在浪頭——追求卓越領導的成功寓言法則
作者：史蒂夫．法柏
出版：知識領航
領導力不是從花言巧語中得來的，不是從五花八門的書籍中得來的，不是從你在企業的排名中得來的，不是從你名片的頭銜中得來的。它完全發自於個人內在，是需要膽識和魄力的。按照自己的理念去行動，而且勇敢地挑戰生活中的每一刻。
一段意想不到奇遇發生在聖地牙哥的一個夏日海灘，沈溺在事業低潮的史蒂夫巧遇一位衝浪者艾奇；艾奇儘管外表不修邊幅，卻對領導藝術有著真知灼見。
在這段七天的旅程中，史蒂夫領略了領導力四大特質：
愛 （Love）
能量（Energy）
膽識（Audacious）
證明（Proof）
培養愛
愛是超級領導的原動力。愛某件事或某個人；愛一個事業；愛一個原則；愛你的同事和你的客戶；愛你與身邊的人共同創造的未來；愛你們每天一起處理的事物。
想想，沒有心靈的呼喚和承諾，你就沒有理由去堅持正義，去冒險嘗試，去做讓世界變得更好的事情。
愛是你最好的策略。
以下是眾多方法中的一種。至少每天寫一個「愛的工作日誌」，寫一張個人化的備忘錄，記下你所欣賞、感激和認同的人或事。
1.找出工作中一個特定的對象。
2.列出此人最可貴的特質或最大的成就。
3.想想你為什麼欣賞那些特質或成就。
4.把你的想法寫在便條紙上。
5.把便條紙送出去。
激發能量
是什麼力量使你起床上班？如果你要做一個「發電機」，力量要來自哪裡？你從哪一口井裡汲取戰勝困難和迎接挑戰的泉源？找到它並且經常去使用它。
激發能量的七種方式：
1. 愛。
2. 偉大的思想。
3. 高尚的原則。
4. 進步的目標。
5. 有趣的工作。
6. 刺激的挑戰。
7. 遠大的理想。
這是一個好的開始。
如果你有懷疑，想想截然不同的另一面：想像你在一個討厭的地方工作，這裡壓抑工作人員的思想，無視於原則的存在，所訂的目標總是不了了之，工作枯躁乏味，沒有機會和挑戰，對未來漫無目標，有沒有目標也無所謂，因為這樣的公司，什麼目標也實現不了。
因此，管理者不可疏忽以下六件事：
1.鼓勵別人發表意見。
2.堅持原則：做事有根據。
3.確立超越的目標。
4.消滅「寄生蟲」。
5.心與心的交流。
6.忘掉頭銜，忘掉職位，用心靈講話。
挑戰膽識
膽識就是「無視於常規限制的勇敢」。愛所激勵出的膽試，是一種膽量與勇氣。
超級領導的膽識不僅是自我意志的表現，也是一種為了共同利益敢於犧牲自我的精神。他們無私無畏，敢於挑戰現有的一切。
特別要注意一點，最常見隱而未現的「常規」，是那些他人強加給你的限制。這種束縛不一定有什麼惡意。它只是源於一種的悲觀而短視的心態。
不要讓他們的信念變成你的信念。
常規限制有很多種形式。當你有了一種想法時，找到更好的做事方法時，把那些妨礙行動的「常規限制」列舉出來。
它們是制度、政策還是程序？是具體的某個人還是一群人？你懷疑自己嗎？是公司的歷史阻礙著你嗎？很多大膽的想法和行動都被這樣簡單的話語擋回去了，例如「我們試過，但是不行」，或者「在這裏永遠都行不通，這不是我們做事情的方法」，或者「你在做夢吧」。
請記住，個人生活和工作中所接觸的人組成了「整個世界」，所以，為什麼不從你的世界開始？
暢銷書籍中的每一個「常規限制」都告訴你，這個問題不實際，浪費時間。請大膽的把這些限制丟掉吧。
自我證明
你真是一個超級領導嗎？那就好好證明它。
透過你的言行一致來證明。透過你的堅持正義來證明。透過可以考量的明顯進步來證明。透過個人的經歷來證明。透過引人注目的成功來證明。透過光榮的失敗來證明。
在以下三個層次上證明：
1.向他人證明──只要有可能，就要將自己的行動反映在作為上，並且符合自己語言、思想、承諾與決心。
2.向自己證明──關鍵時刻極有可能是邁向超級領導的內在指標。遵循它，它是引領你步入正途的內在羅盤。
3.向他人證明你在自我證明──單槍匹馬不可能改變世界。培養、挖掘與鍛鍊工作夥伴的領導力，是你的任務。
在培養別人超級領導能力的過程中，最容易忽視的是讓他們參與你的成長發展，讓自己成為一個活生生的範例。
讓大家看到，你在學習，你在努力，你不斷的在嘗試。然後，把所得到的經驗與大家分享。
接下來，猜猜會發生什麼事情？他們也會開始嘗試。你已經向他人證明你在自我證明了。他們也都想證明他們自己。
請記住，不要到此就停止。直接邀請他們分享你的發展和進步。
要獲得超級回饋，就要問他們以下這個問題。
身為一個領導者，我還有哪些方面需要提升？我哪些地方做得不錯？我怎樣才能做得更好？
在得到他們的回應之前，不要放棄。在證明自己的成就之前，不要放棄！
【2005/09/17 經濟日報】
作者：史蒂夫．法柏
出版：知識領航
領導力不是從花言巧語中得來的，不是從五花八門的書籍中得來的，不是從你在企業的排名中得來的，不是從你名片的頭銜中得來的。它完全發自於個人內在，是需要膽識和魄力的。按照自己的理念去行動，而且勇敢地挑戰生活中的每一刻。
一段意想不到奇遇發生在聖地牙哥的一個夏日海灘，沈溺在事業低潮的史蒂夫巧遇一位衝浪者艾奇；艾奇儘管外表不修邊幅，卻對領導藝術有著真知灼見。
在這段七天的旅程中，史蒂夫領略了領導力四大特質：
愛 （Love）
能量（Energy）
膽識（Audacious）
證明（Proof）
培養愛
愛是超級領導的原動力。愛某件事或某個人；愛一個事業；愛一個原則；愛你的同事和你的客戶；愛你與身邊的人共同創造的未來；愛你們每天一起處理的事物。
想想，沒有心靈的呼喚和承諾，你就沒有理由去堅持正義，去冒險嘗試，去做讓世界變得更好的事情。
愛是你最好的策略。
以下是眾多方法中的一種。至少每天寫一個「愛的工作日誌」，寫一張個人化的備忘錄，記下你所欣賞、感激和認同的人或事。
1.找出工作中一個特定的對象。
2.列出此人最可貴的特質或最大的成就。
3.想想你為什麼欣賞那些特質或成就。
4.把你的想法寫在便條紙上。
5.把便條紙送出去。
激發能量
是什麼力量使你起床上班？如果你要做一個「發電機」，力量要來自哪裡？你從哪一口井裡汲取戰勝困難和迎接挑戰的泉源？找到它並且經常去使用它。
激發能量的七種方式：
1. 愛。
2. 偉大的思想。
3. 高尚的原則。
4. 進步的目標。
5. 有趣的工作。
6. 刺激的挑戰。
7. 遠大的理想。
這是一個好的開始。
如果你有懷疑，想想截然不同的另一面：想像你在一個討厭的地方工作，這裡壓抑工作人員的思想，無視於原則的存在，所訂的目標總是不了了之，工作枯躁乏味，沒有機會和挑戰，對未來漫無目標，有沒有目標也無所謂，因為這樣的公司，什麼目標也實現不了。
因此，管理者不可疏忽以下六件事：
1.鼓勵別人發表意見。
2.堅持原則：做事有根據。
3.確立超越的目標。
4.消滅「寄生蟲」。
5.心與心的交流。
6.忘掉頭銜，忘掉職位，用心靈講話。
挑戰膽識
膽識就是「無視於常規限制的勇敢」。愛所激勵出的膽試，是一種膽量與勇氣。
超級領導的膽識不僅是自我意志的表現，也是一種為了共同利益敢於犧牲自我的精神。他們無私無畏，敢於挑戰現有的一切。
特別要注意一點，最常見隱而未現的「常規」，是那些他人強加給你的限制。這種束縛不一定有什麼惡意。它只是源於一種的悲觀而短視的心態。
不要讓他們的信念變成你的信念。
常規限制有很多種形式。當你有了一種想法時，找到更好的做事方法時，把那些妨礙行動的「常規限制」列舉出來。
它們是制度、政策還是程序？是具體的某個人還是一群人？你懷疑自己嗎？是公司的歷史阻礙著你嗎？很多大膽的想法和行動都被這樣簡單的話語擋回去了，例如「我們試過，但是不行」，或者「在這裏永遠都行不通，這不是我們做事情的方法」，或者「你在做夢吧」。
請記住，個人生活和工作中所接觸的人組成了「整個世界」，所以，為什麼不從你的世界開始？
暢銷書籍中的每一個「常規限制」都告訴你，這個問題不實際，浪費時間。請大膽的把這些限制丟掉吧。
自我證明
你真是一個超級領導嗎？那就好好證明它。
透過你的言行一致來證明。透過你的堅持正義來證明。透過可以考量的明顯進步來證明。透過個人的經歷來證明。透過引人注目的成功來證明。透過光榮的失敗來證明。
在以下三個層次上證明：
1.向他人證明──只要有可能，就要將自己的行動反映在作為上，並且符合自己語言、思想、承諾與決心。
2.向自己證明──關鍵時刻極有可能是邁向超級領導的內在指標。遵循它，它是引領你步入正途的內在羅盤。
3.向他人證明你在自我證明──單槍匹馬不可能改變世界。培養、挖掘與鍛鍊工作夥伴的領導力，是你的任務。
在培養別人超級領導能力的過程中，最容易忽視的是讓他們參與你的成長發展，讓自己成為一個活生生的範例。
讓大家看到，你在學習，你在努力，你不斷的在嘗試。然後，把所得到的經驗與大家分享。
接下來，猜猜會發生什麼事情？他們也會開始嘗試。你已經向他人證明你在自我證明了。他們也都想證明他們自己。
請記住，不要到此就停止。直接邀請他們分享你的發展和進步。
要獲得超級回饋，就要問他們以下這個問題。
身為一個領導者，我還有哪些方面需要提升？我哪些地方做得不錯？我怎樣才能做得更好？
在得到他們的回應之前，不要放棄。在證明自己的成就之前，不要放棄！
【2005/09/17 經濟日報】
2005年9月16日 星期五
與供應商合力改善品質
工商時報/經營知識/15版 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/16
美國電腦系統業實務：昇陽(Sun Microsystems)是生產電腦工作站、網路系統的全球知名廠商。在這個瞬息萬變的產業中，如何以最快的速度因應客戶需求，並提供客製化的產品，是業者面臨的最大挑戰。以往在客戶下單後，得等上5個星期，昇陽才能完成所有物料及零件採購。為了改善這個情況，昇陽安排供應商的員工駐廠，讓他們掌握昇陽的庫存狀況，並授權他們自行下訂單，此舉順利將採購時間縮短至2個星期以內。
美國工具及配件業實務：全球最大電動工具製造商Black ＆Decker定期舉辦「techno-share」研討會，讓公司60位以上的頂尖設計工程師出席供應商所做的簡報。研討會的召開，有助增進雙方的了解及溝通彼此關切的細節，營造對創新設計更有利的環境。此外，Bla ck ＆ Decker每2年進行一次供應商調查，並籌辦小型諮詢會議，持續了解供應商關切的事項。
企業對品質的要求日益升高，不僅對本身產品如此，對供應商提供的原料及零件亦如此。擁有世界級品質標準的企業會設法協助、激勵供應商達到同樣的品質水準。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、與供應商分享資訊，藉其力達成目標
供應商有幫助客戶成功的動機與能力，因此，企業應透過各種管道與供應商分享資訊，讓供應商能有更大的貢獻。舉例說，企業年度目標尚在初擬階段時，先讓主要供應商了解、並貢獻意見；採購單位也可定期與供應商會面，簡報當前面臨的挑戰與商機，集思廣益找出解決之道。
２、安排供應商員工駐廠，彼此合作更緊密
企業可以安排供應商的員工常駐廠區，擔任工程師、物料主管、品管師或採購人員，增加對企業產品的了解，並與企業員工建立互信。此舉有助彼此更緊密合作，共同加速產品的研發與流程的改善。
３、協助供應商提升品質
供應商提供的原物料若無法符合標準，企業不可能提供世界級水準的產品。企業在確認供應商的品質時，可以親自查核品管程序，也可以看是否符合ISO 9000這類品質認證。由於產品最終的製造企業在品管能力、技術及資源等方面通常都比供應商優越，因此卓越的企業會教育供應商，指導他們如何利用統計、流程再造等方式控管品質。
４、籌辦供應商會議交流意見
舉辦供應商會議能促進供應商彼此合作的機會，進而協助客戶達到改善品質、降低成本及縮短研發到上市時間。例如，供應商也許會發現彼此可以共用運輸工具交貨，替客戶降低運送成本；或可以先組裝彼此的零件再送至客戶端，降低客戶的製造成本。
５、表揚供應商的成就
供應商在改善品質、達到客戶要求的過程中付出許多心力，因此客戶的肯定對供應商是莫大鼓舞。績優的企業會正式表揚供應商的成就，也會利用會議、拜訪及電話等機會非正式地表達謝意。企業以正式獎項褒揚優良供應商，也能引起供應商間的良性競爭。
2005/9/16
美國電腦系統業實務：昇陽(Sun Microsystems)是生產電腦工作站、網路系統的全球知名廠商。在這個瞬息萬變的產業中，如何以最快的速度因應客戶需求，並提供客製化的產品，是業者面臨的最大挑戰。以往在客戶下單後，得等上5個星期，昇陽才能完成所有物料及零件採購。為了改善這個情況，昇陽安排供應商的員工駐廠，讓他們掌握昇陽的庫存狀況，並授權他們自行下訂單，此舉順利將採購時間縮短至2個星期以內。
美國工具及配件業實務：全球最大電動工具製造商Black ＆Decker定期舉辦「techno-share」研討會，讓公司60位以上的頂尖設計工程師出席供應商所做的簡報。研討會的召開，有助增進雙方的了解及溝通彼此關切的細節，營造對創新設計更有利的環境。此外，Bla ck ＆ Decker每2年進行一次供應商調查，並籌辦小型諮詢會議，持續了解供應商關切的事項。
企業對品質的要求日益升高，不僅對本身產品如此，對供應商提供的原料及零件亦如此。擁有世界級品質標準的企業會設法協助、激勵供應商達到同樣的品質水準。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、與供應商分享資訊，藉其力達成目標
供應商有幫助客戶成功的動機與能力，因此，企業應透過各種管道與供應商分享資訊，讓供應商能有更大的貢獻。舉例說，企業年度目標尚在初擬階段時，先讓主要供應商了解、並貢獻意見；採購單位也可定期與供應商會面，簡報當前面臨的挑戰與商機，集思廣益找出解決之道。
２、安排供應商員工駐廠，彼此合作更緊密
企業可以安排供應商的員工常駐廠區，擔任工程師、物料主管、品管師或採購人員，增加對企業產品的了解，並與企業員工建立互信。此舉有助彼此更緊密合作，共同加速產品的研發與流程的改善。
３、協助供應商提升品質
供應商提供的原物料若無法符合標準，企業不可能提供世界級水準的產品。企業在確認供應商的品質時，可以親自查核品管程序，也可以看是否符合ISO 9000這類品質認證。由於產品最終的製造企業在品管能力、技術及資源等方面通常都比供應商優越，因此卓越的企業會教育供應商，指導他們如何利用統計、流程再造等方式控管品質。
４、籌辦供應商會議交流意見
舉辦供應商會議能促進供應商彼此合作的機會，進而協助客戶達到改善品質、降低成本及縮短研發到上市時間。例如，供應商也許會發現彼此可以共用運輸工具交貨，替客戶降低運送成本；或可以先組裝彼此的零件再送至客戶端，降低客戶的製造成本。
５、表揚供應商的成就
供應商在改善品質、達到客戶要求的過程中付出許多心力，因此客戶的肯定對供應商是莫大鼓舞。績優的企業會正式表揚供應商的成就，也會利用會議、拜訪及電話等機會非正式地表達謝意。企業以正式獎項褒揚優良供應商，也能引起供應商間的良性競爭。
ｅ起提升競爭力
■ 許朱勝
中小企業是台灣產業的特色及經濟發展主力，換句話說，中小企業的榮枯牽動著台灣的經濟起伏。隨著台灣加入WTO，中小企業面臨市場開放的壓力；儘管在全球高科技產業供應鏈仍位居要角，卻無法避免國際分工潮流、國內外市場界線消失，及中國和東南亞等國磁吸效應的衝擊。
投資IT 節省成本
以IT產業為例，跨國企業紛紛布局全球，逐「利益」而居，追求最低成本及零庫存零組件來源，讓台灣的中小企業遭遇前所未見、來自於客戶需求快速改變的沉重壓力，以及全球化浪潮席捲的競爭態勢。
中小企業營運管理必須同時維持金流、物流及資訊流的平衡與流暢。由於時間就是成本，中小企業需要相對投資資訊科技設備，才能節省大量人力資源及業務處理時間；若無法提高資訊化程度，必然無法及時配合上、下游廠商甚至消費者的需求，取得供應鏈管理的優勢，以致坐失商機。
許多中小企業早已體認資訊化的急迫性，卻苦於本身資訊技術能力不足，不知從何著手。中小企業主最常提出的問題，是e化要到什麼程度才能提升企業競爭力？
強化核心競爭力
首先，資訊化最終目的是強化企業原有核心競爭力，因此建置IT基礎架構前，企業主應該先釐清希望藉由e化取得哪些效益，才能有效規劃資訊化內容及步驟。
其次，應破除資訊化是龐大工程的迷思。資訊化也可從小處著手，只要仔細規劃自身資源，將施力點放在公司近期與未來會快速成長的領域，一樣能發揮槓桿效益。
借重外界資源
中小企業可以借重外界資源強化執行力。大多數中小企業無法由專人專職進行e化建置，更難與大企業搶IT人才。這時不妨將相關業務委託專業資訊服務廠商，負責規劃、建置與維護，以節省成本，並享受e化效益。
以國內最大的線上遊戲公司遊戲橘子為例，該公司曾透過IBM協助建置ERP系統，為逾100萬用戶提供即時服務；IBM也曾協助國內窗簾及寢具業者慶豐富建置資訊環境，進行跨部門、跨地區的資訊整合，以便管理大陸、泰國等生產基地資訊，並支援歐洲、南美、日本及國內內銷等新興市場的營運。上述企業案例證明，資訊整合對提升企業營運效率具有事半功倍的效果。
在資訊化的過程中，建議企業主先了解企業本身的商業流程，參考同類型產業的e化最佳典範 (Best Practice)，再依照自己的需求做調整。
中小企業需要在地化及客製化的資訊科技解決方案，投資時宜避免以價格作為單一考量，應注重穩定性、品質與擴充性。曾有中小企業主因為成本考量，選擇價格低廉或尚未模組化的產品，事後發現擴充性有限，在系統轉換或維修上，會有後續成本。
中小企業主可參考同業口碑，尋求值得信賴且具備產業知識的資訊服務廠商，以免配合服務廠商經營不善倒閉，而求助無門，反添困擾。
營運創新的工具
e化是幫助營運及創新的工具，而不是目的。中小企業應該在產品、商業經營模式、客戶管理等不同層面積極嘗試，有系統、有組織地運用知識，提出更多符合客戶需求及具附加價值的產品與服務。
善用資訊科技管理知識，正是企業競爭力的來源。目前，台灣產業仍集中於低附加價值的代工製造 (OEM)，應亟思增加產業附加價值。在知識經濟時代，必須將「知識」、「資訊科技」與「創新能力」有效結合，持續開發具有不可替代性的產品，才能永續經營。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/09/16 經濟日報】
中小企業是台灣產業的特色及經濟發展主力，換句話說，中小企業的榮枯牽動著台灣的經濟起伏。隨著台灣加入WTO，中小企業面臨市場開放的壓力；儘管在全球高科技產業供應鏈仍位居要角，卻無法避免國際分工潮流、國內外市場界線消失，及中國和東南亞等國磁吸效應的衝擊。
投資IT 節省成本
以IT產業為例，跨國企業紛紛布局全球，逐「利益」而居，追求最低成本及零庫存零組件來源，讓台灣的中小企業遭遇前所未見、來自於客戶需求快速改變的沉重壓力，以及全球化浪潮席捲的競爭態勢。
中小企業營運管理必須同時維持金流、物流及資訊流的平衡與流暢。由於時間就是成本，中小企業需要相對投資資訊科技設備，才能節省大量人力資源及業務處理時間；若無法提高資訊化程度，必然無法及時配合上、下游廠商甚至消費者的需求，取得供應鏈管理的優勢，以致坐失商機。
許多中小企業早已體認資訊化的急迫性，卻苦於本身資訊技術能力不足，不知從何著手。中小企業主最常提出的問題，是e化要到什麼程度才能提升企業競爭力？
強化核心競爭力
首先，資訊化最終目的是強化企業原有核心競爭力，因此建置IT基礎架構前，企業主應該先釐清希望藉由e化取得哪些效益，才能有效規劃資訊化內容及步驟。
其次，應破除資訊化是龐大工程的迷思。資訊化也可從小處著手，只要仔細規劃自身資源，將施力點放在公司近期與未來會快速成長的領域，一樣能發揮槓桿效益。
借重外界資源
中小企業可以借重外界資源強化執行力。大多數中小企業無法由專人專職進行e化建置，更難與大企業搶IT人才。這時不妨將相關業務委託專業資訊服務廠商，負責規劃、建置與維護，以節省成本，並享受e化效益。
以國內最大的線上遊戲公司遊戲橘子為例，該公司曾透過IBM協助建置ERP系統，為逾100萬用戶提供即時服務；IBM也曾協助國內窗簾及寢具業者慶豐富建置資訊環境，進行跨部門、跨地區的資訊整合，以便管理大陸、泰國等生產基地資訊，並支援歐洲、南美、日本及國內內銷等新興市場的營運。上述企業案例證明，資訊整合對提升企業營運效率具有事半功倍的效果。
在資訊化的過程中，建議企業主先了解企業本身的商業流程，參考同類型產業的e化最佳典範 (Best Practice)，再依照自己的需求做調整。
中小企業需要在地化及客製化的資訊科技解決方案，投資時宜避免以價格作為單一考量，應注重穩定性、品質與擴充性。曾有中小企業主因為成本考量，選擇價格低廉或尚未模組化的產品，事後發現擴充性有限，在系統轉換或維修上，會有後續成本。
中小企業主可參考同業口碑，尋求值得信賴且具備產業知識的資訊服務廠商，以免配合服務廠商經營不善倒閉，而求助無門，反添困擾。
營運創新的工具
e化是幫助營運及創新的工具，而不是目的。中小企業應該在產品、商業經營模式、客戶管理等不同層面積極嘗試，有系統、有組織地運用知識，提出更多符合客戶需求及具附加價值的產品與服務。
善用資訊科技管理知識，正是企業競爭力的來源。目前，台灣產業仍集中於低附加價值的代工製造 (OEM)，應亟思增加產業附加價值。在知識經濟時代，必須將「知識」、「資訊科技」與「創新能力」有效結合，持續開發具有不可替代性的產品，才能永續經營。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/09/16 經濟日報】
管理相對論》把戲與把握
■ 王鳳生
把戲人人會耍，能將把戲耍得很有把握的卻不多。把戲耍得好固然可以獲得滿堂彩，耍得不好則淪為跳梁小丑，成為笑柄。
「把戲」與「把握」都是執行事務時的一種心理歷程。前者著重於應付短期且急迫性的問題，目的不在真正解決問題，而是暫時淡化問題，以減緩問題衝擊的過程。後者由宏觀的角度針對問題，處理問題，解決問題，以圓滿達成預期的結果。
把戲 強調短期效果
因此，面對問題時，耍把戲者首先利用真偽摻雜的證據或數據轉換問題焦點，混淆眾人的注意力，接著以似是而非的辯證方法，顛覆他人過去的經驗，操弄他的判斷力，最後再用精妙的手法包裝出一個出人意表的結果，讓參與者難以細究問題與結果的關係。
相對地，把握先全盤考量問題，縝密規劃解決問題的步驟，妥適選擇各個階段的最適解決方法，按部就班逐一達成各階段的目標，以徹底解決問題。
在企業經營上，把戲與把握不必然是對立的概念，其優劣端視使用者心態與使用時機而定，有時還相輔相成。
當問題急迫須立即因應時，巧妙的使用把戲可以暫時紓解壓力，爭取解決問題的時間與空間；但若只想以耍把戲來閃避問題，將會陷入不斷以新把戲掩飾舊把戲的困境，直到東窗事發無法收拾。
美國恩隆案殷鑒不遠。恩隆利用高明的會計手法美化財務報表，隱瞞公司真實的營運情況，透過不實數字的包裝，吸引眾多投資者，等到破產事件爆發後，社會大眾才驚覺數字是可以被誤導的，數字過度濫用的結果造成這一樁全球嘩然事件，不僅投資大眾蒙受實質損失，民眾對政府的監督能力也喪失信心，付出的社會成本難以估計。
然而，數字管理本身並非百害而無一益，只要數字揭露透明化，提供精確的資料讓企業與社會大眾了解企業經營的績效與狀況，提早得知企業未來的發展趨勢，利害關係人才能妥善因應。
相較於數字管理，目標管理提供企業「把握」經營的另一個觀點。
目標管理的基礎在於團隊精神，以提高組織績效為導向，達成企業向上提升的目標。目標管理以設定目標為手段，以解決問題、完成任務為目的，為了達成更高目標，組織成員不斷學習，吸收新知，因而擴大工作範圍，實現自我成就。
當企業向上提升的目標達成時，在自我成就的激勵之下，組織成員會設定更高的目標，自我期許、自我挑戰，從而激發潛能，自動自發。
設定目標不僅以「組織績效」為考量，而是以「社會利益」為鵠的，才能轉化「向上」達成「向善」的遠景。
把握 重視公平結果
數字管理或目標管理，都是讓經營者「有把握」經營企業的工具，二者間最大的不同在於程序公平。
數字管理著重創造結果的公平性，也就是分配性正義，透過傳統的管理工具設計資源分配、經濟誘因和組織結構，讓組織成員對結果感到滿意，因而更加努力達成公司既定目標。
目標管理著重公平程序，鼓勵組織成員主動合作，建立信任與奉獻精神，為提升企業營運績效與達成宏觀遠景而努力付出。
「把戲」強調短期效果，「把握」重視公平結果，對經營者而言，重視分配與過程公平的原則，都是為了達成良好結果而做的努力；當然，玩點小把戲，把氣氛搞緩和些，有助達成善的目標，可謂上乘之戲，但把戲完多了易習以為常，把人玩累了，霧裡看花不是花，如此一來，組織失去動能，成員失去熱忱，對目標達成恐適得其反。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/09/16 經濟日報】
把戲人人會耍，能將把戲耍得很有把握的卻不多。把戲耍得好固然可以獲得滿堂彩，耍得不好則淪為跳梁小丑，成為笑柄。
「把戲」與「把握」都是執行事務時的一種心理歷程。前者著重於應付短期且急迫性的問題，目的不在真正解決問題，而是暫時淡化問題，以減緩問題衝擊的過程。後者由宏觀的角度針對問題，處理問題，解決問題，以圓滿達成預期的結果。
把戲 強調短期效果
因此，面對問題時，耍把戲者首先利用真偽摻雜的證據或數據轉換問題焦點，混淆眾人的注意力，接著以似是而非的辯證方法，顛覆他人過去的經驗，操弄他的判斷力，最後再用精妙的手法包裝出一個出人意表的結果，讓參與者難以細究問題與結果的關係。
相對地，把握先全盤考量問題，縝密規劃解決問題的步驟，妥適選擇各個階段的最適解決方法，按部就班逐一達成各階段的目標，以徹底解決問題。
在企業經營上，把戲與把握不必然是對立的概念，其優劣端視使用者心態與使用時機而定，有時還相輔相成。
當問題急迫須立即因應時，巧妙的使用把戲可以暫時紓解壓力，爭取解決問題的時間與空間；但若只想以耍把戲來閃避問題，將會陷入不斷以新把戲掩飾舊把戲的困境，直到東窗事發無法收拾。
美國恩隆案殷鑒不遠。恩隆利用高明的會計手法美化財務報表，隱瞞公司真實的營運情況，透過不實數字的包裝，吸引眾多投資者，等到破產事件爆發後，社會大眾才驚覺數字是可以被誤導的，數字過度濫用的結果造成這一樁全球嘩然事件，不僅投資大眾蒙受實質損失，民眾對政府的監督能力也喪失信心，付出的社會成本難以估計。
然而，數字管理本身並非百害而無一益，只要數字揭露透明化，提供精確的資料讓企業與社會大眾了解企業經營的績效與狀況，提早得知企業未來的發展趨勢，利害關係人才能妥善因應。
相較於數字管理，目標管理提供企業「把握」經營的另一個觀點。
目標管理的基礎在於團隊精神，以提高組織績效為導向，達成企業向上提升的目標。目標管理以設定目標為手段，以解決問題、完成任務為目的，為了達成更高目標，組織成員不斷學習，吸收新知，因而擴大工作範圍，實現自我成就。
當企業向上提升的目標達成時，在自我成就的激勵之下，組織成員會設定更高的目標，自我期許、自我挑戰，從而激發潛能，自動自發。
設定目標不僅以「組織績效」為考量，而是以「社會利益」為鵠的，才能轉化「向上」達成「向善」的遠景。
把握 重視公平結果
數字管理或目標管理，都是讓經營者「有把握」經營企業的工具，二者間最大的不同在於程序公平。
數字管理著重創造結果的公平性，也就是分配性正義，透過傳統的管理工具設計資源分配、經濟誘因和組織結構，讓組織成員對結果感到滿意，因而更加努力達成公司既定目標。
目標管理著重公平程序，鼓勵組織成員主動合作，建立信任與奉獻精神，為提升企業營運績效與達成宏觀遠景而努力付出。
「把戲」強調短期效果，「把握」重視公平結果，對經營者而言，重視分配與過程公平的原則，都是為了達成良好結果而做的努力；當然，玩點小把戲，把氣氛搞緩和些，有助達成善的目標，可謂上乘之戲，但把戲完多了易習以為常，把人玩累了，霧裡看花不是花，如此一來，組織失去動能，成員失去熱忱，對目標達成恐適得其反。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/09/16 經濟日報】
陳俊聖：鞏固夥伴關係 維持競爭優勢
■ 記者宋丁儀、何易霖／台北報導
台積電企業發展副總陳俊聖昨（15）日在台積電舉辦的供應鏈管理論壇表示，半導體產業成長率趨緩，不過台積電將透過持續耕耘新應用領域、鞏固夥伴關係（partnership），維持競爭優勢。
他特別舉促成兩大客戶超捷通訊半導體（SST）快閃記憶體與藍芽客戶結合為例，不僅讓兩大客戶彼此互惠，也讓台積電IP事業更多元化發展。
陳俊聖表示，2005到2008年，半導體複合成長率約9%，晶圓代工略高為11%，其中根據IC Insight最新調查，台積電市場占有率51.5%，若以產能為計算，在所有半導體業者中台積電產能占5%，僅次於三星的6%，甚至超越東芝（Toshiba）、英特爾（Intel）的4%，競爭地位穩固。
不過，陳俊聖指出，未來台積電的成長動力將根植於夥伴關係。他特別以台積電藍芽晶片客戶和快閃記憶體客戶超捷為例說，過去兩年藍芽晶片成長率超過100%，明年成長率也高達五成以上，藍芽不僅應用在汽車上，也廣泛應用在遊戲機，台積電也不會忽視此商機。
台積電目前藍芽客戶主要客戶是CSR及博通，據了解這些客戶採用SST快閃記憶體（Nor Flash）為儲存媒體，台積電促成雙方合作，也藉由專利授權，收取技術權利金，創造「三贏」。
台積電法務長杜東佑表示，未來台積電將致力於晶圓代工產權（Foundedge Solution）智慧財產權，他指出，台積電當初控告中芯半導體侵權，絕不是以「控告」樹立威信，而是把智慧財產權當作僅次於「誠信」的最重要資產。目前台積電一年總共300到400件專利，是台積電寶貴的資產。
【2005/09/16 經濟日報】
台積電企業發展副總陳俊聖昨（15）日在台積電舉辦的供應鏈管理論壇表示，半導體產業成長率趨緩，不過台積電將透過持續耕耘新應用領域、鞏固夥伴關係（partnership），維持競爭優勢。
他特別舉促成兩大客戶超捷通訊半導體（SST）快閃記憶體與藍芽客戶結合為例，不僅讓兩大客戶彼此互惠，也讓台積電IP事業更多元化發展。
陳俊聖表示，2005到2008年，半導體複合成長率約9%，晶圓代工略高為11%，其中根據IC Insight最新調查，台積電市場占有率51.5%，若以產能為計算，在所有半導體業者中台積電產能占5%，僅次於三星的6%，甚至超越東芝（Toshiba）、英特爾（Intel）的4%，競爭地位穩固。
不過，陳俊聖指出，未來台積電的成長動力將根植於夥伴關係。他特別以台積電藍芽晶片客戶和快閃記憶體客戶超捷為例說，過去兩年藍芽晶片成長率超過100%，明年成長率也高達五成以上，藍芽不僅應用在汽車上，也廣泛應用在遊戲機，台積電也不會忽視此商機。
台積電目前藍芽客戶主要客戶是CSR及博通，據了解這些客戶採用SST快閃記憶體（Nor Flash）為儲存媒體，台積電促成雙方合作，也藉由專利授權，收取技術權利金，創造「三贏」。
台積電法務長杜東佑表示，未來台積電將致力於晶圓代工產權（Foundedge Solution）智慧財產權，他指出，台積電當初控告中芯半導體侵權，絕不是以「控告」樹立威信，而是把智慧財產權當作僅次於「誠信」的最重要資產。目前台積電一年總共300到400件專利，是台積電寶貴的資產。
【2005/09/16 經濟日報】
管理省思》忠誠度≠貢獻度
■ 吳鴻麟
1980年末期，時值台灣經濟起飛，股市一舉衝破3萬點，我剛從軍中退伍，幸運考進一家薪資福利優渥的民營金融集團。進公司後我發現只要安安穩穩地待到退休，縱使表現平平，升到副理應該沒問題，退休可以領個500萬元。以當時定存利率10%計算，每年利息收入就有50萬元。
因此，早期加入這家集團的前輩，從來沒有「換工作」的念頭；除了零星幾位員工，因為犯了挪用公款的「天條」而被開除，公司從未資遣員工。
服務兩年半後，我因為考上研究所，放棄人人稱羨的工作。學成後，在幾位老長官的邀約下，十幾年中間，換了三個工作。
當我向第三家公司請辭時，總經理約見慰留我，最後告誡我：「你有多次轉換工作的豷前科豶，以後別人會對你的豷忠誠度豶打問號，最好三思！」
時值2000年初，歷經網路泡沫化及亞洲金融風暴衝擊，許多公司因經營不善倒閉，金融機構逾放及呆帳問題浮現，企業紛紛裁員減薪，我服務的公司也剛進行過兩波大規模裁員。
對於轉換工作，我向來只考慮新的工作有沒有學習成長、發揮的空間，並不考慮待遇及頭銜。
當初為了學習新事物，我自願降職減薪到這家公司上班，也因為後來的表現受到肯定，連續兩年晉升，照理講，我在這家公司發展不成問題。因此，這位總經理的善意提醒，的確讓我有些猶豫。
最後，因為下一個工作有更多的學習成長機會，我婉謝了總經理的慰留，並以一席話成功的說服他。我向他說明：「現代的企業不同於往昔。以前講終身僱用制，只要員工忠誠地服務到退休，企業就會照顧員工一輩子。傳統產業多屬製造業，員工的產能差不多，技術相當的員工，貢獻度差異不大。因此，忠誠度確實是公司衡量要不要終身照顧員工的條件。但現在的金融服務業，是否仍應以傳統的忠誠度思維作為用人考量？」
「我認知的忠誠度，是員工在職的每一天，有沒有善盡職責，發揮自己的能力，幫公司創造最大的利潤，成就自己對公司最大的附加價值，如果答案是肯定的，這個員工便對公司忠誠；如果員工整天混水摸魚，甚至到處搬弄是非、製造麻煩，縱使他決心在公司待一輩子，公司願意因為他的忠誠度而承諾保障他一輩子嗎？我想答案應該是否定的。」
事實上，在歐美國際性企業，執行長、財務長、營運長人來人往，習以為常。可能因為績效優異而被高薪挖角，也可能表現不佳而下台走人，但忠誠度絕對不會是升遷的主要依據。連日本也很少談終身僱用制。
身為現代上班族，要讓自己成為不可取代的員工，靠的是「貢獻度」，而不是「忠誠度」只有自己才能保障自己的工作，而不是公司。
（作者是第一保代總經理）
【2005/09/16 經濟日報】
1980年末期，時值台灣經濟起飛，股市一舉衝破3萬點，我剛從軍中退伍，幸運考進一家薪資福利優渥的民營金融集團。進公司後我發現只要安安穩穩地待到退休，縱使表現平平，升到副理應該沒問題，退休可以領個500萬元。以當時定存利率10%計算，每年利息收入就有50萬元。
因此，早期加入這家集團的前輩，從來沒有「換工作」的念頭；除了零星幾位員工，因為犯了挪用公款的「天條」而被開除，公司從未資遣員工。
服務兩年半後，我因為考上研究所，放棄人人稱羨的工作。學成後，在幾位老長官的邀約下，十幾年中間，換了三個工作。
當我向第三家公司請辭時，總經理約見慰留我，最後告誡我：「你有多次轉換工作的豷前科豶，以後別人會對你的豷忠誠度豶打問號，最好三思！」
時值2000年初，歷經網路泡沫化及亞洲金融風暴衝擊，許多公司因經營不善倒閉，金融機構逾放及呆帳問題浮現，企業紛紛裁員減薪，我服務的公司也剛進行過兩波大規模裁員。
對於轉換工作，我向來只考慮新的工作有沒有學習成長、發揮的空間，並不考慮待遇及頭銜。
當初為了學習新事物，我自願降職減薪到這家公司上班，也因為後來的表現受到肯定，連續兩年晉升，照理講，我在這家公司發展不成問題。因此，這位總經理的善意提醒，的確讓我有些猶豫。
最後，因為下一個工作有更多的學習成長機會，我婉謝了總經理的慰留，並以一席話成功的說服他。我向他說明：「現代的企業不同於往昔。以前講終身僱用制，只要員工忠誠地服務到退休，企業就會照顧員工一輩子。傳統產業多屬製造業，員工的產能差不多，技術相當的員工，貢獻度差異不大。因此，忠誠度確實是公司衡量要不要終身照顧員工的條件。但現在的金融服務業，是否仍應以傳統的忠誠度思維作為用人考量？」
「我認知的忠誠度，是員工在職的每一天，有沒有善盡職責，發揮自己的能力，幫公司創造最大的利潤，成就自己對公司最大的附加價值，如果答案是肯定的，這個員工便對公司忠誠；如果員工整天混水摸魚，甚至到處搬弄是非、製造麻煩，縱使他決心在公司待一輩子，公司願意因為他的忠誠度而承諾保障他一輩子嗎？我想答案應該是否定的。」
事實上，在歐美國際性企業，執行長、財務長、營運長人來人往，習以為常。可能因為績效優異而被高薪挖角，也可能表現不佳而下台走人，但忠誠度絕對不會是升遷的主要依據。連日本也很少談終身僱用制。
身為現代上班族，要讓自己成為不可取代的員工，靠的是「貢獻度」，而不是「忠誠度」只有自己才能保障自己的工作，而不是公司。
（作者是第一保代總經理）
【2005/09/16 經濟日報】
企業人本論》歡喜做 績效佳
■ 韓志翔
員工的工作滿意會提升組織績效嗎？答案是不一定，要看工作滿意的性質而定。如果員工的滿意來自於工作輕鬆，沒有績效要求，組織績效不僅不會提升，反而有降低之虞。
數年前，美國一家飛機製造商鑑於員工不滿意公司的管理制度，遂聘用一位強調人員導向的人資主管。為提高員工的滿意度，他降低工作負荷與壓力，並給予更多的休閒與關懷，結果生產力反而大降，逼得執行長要他走路，公司又回復任務導向的管理模式。
由這個實例可見，以降低工作負荷來提升員工滿意，不足以提高績效，因為員工可能只是希望工作輕鬆，設定較低的績效水準。
若員工的滿意來自於獲得合理的報酬、具誘因的獎勵、學習與成長、晉升與發展、上司的鼓舞與肯定、工作上的成就感，或符合個人職涯興趣，這種喜悅會讓他們樂在工作，更有利於組織績效的提升。反之則否。
台北一家水療館的櫃檯人員，平日待客冷漠，毫無服務熱忱。一位客人向老闆抱怨：「你們那位櫃臺小姐態度為何如此惡劣，我常跟她打招呼，她竟然愛理不理的。」老闆答道：「先生，不好意思，請您忍耐點，我給她的薪水太低。」這個例子說明，員工沒有得到合理的待遇，服務品質自然低落，導致顧客抱怨，最後也可能造成公司的損失。
統一星巴克成立七年來，從八家門市成長到145家，總經理徐光宇強調，經營成功的第一關鍵因素是員工喜悅，喜歡自己的工作環境。統一星巴克不僅提供員工優於同業的薪資與福利，同時相當重視員工的教育訓練，讓他們學習成長，並透過員工滿意度調查滿足員工需求。徐光宇認同「僕人領導」的理念，將員工視為工作夥伴。
「服務利潤鏈」模式強調，利潤提升有賴顧客滿意，顧客滿意又來自於服務品質，喜悅又有幹勁的第一線人員是服務品質的必要條件。
聯邦快遞"People, Service, Profit"的核心理念，便符合這個模式，在公司提高獎勵，放寬處罰後，員工喜悅感增加，車禍事故降低，進而提高組織績效。
不論製造業或服務業，喜悅又有幹勁的員工，才是工作績效的保證。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/09/16 經濟日報】
員工的工作滿意會提升組織績效嗎？答案是不一定，要看工作滿意的性質而定。如果員工的滿意來自於工作輕鬆，沒有績效要求，組織績效不僅不會提升，反而有降低之虞。
數年前，美國一家飛機製造商鑑於員工不滿意公司的管理制度，遂聘用一位強調人員導向的人資主管。為提高員工的滿意度，他降低工作負荷與壓力，並給予更多的休閒與關懷，結果生產力反而大降，逼得執行長要他走路，公司又回復任務導向的管理模式。
由這個實例可見，以降低工作負荷來提升員工滿意，不足以提高績效，因為員工可能只是希望工作輕鬆，設定較低的績效水準。
若員工的滿意來自於獲得合理的報酬、具誘因的獎勵、學習與成長、晉升與發展、上司的鼓舞與肯定、工作上的成就感，或符合個人職涯興趣，這種喜悅會讓他們樂在工作，更有利於組織績效的提升。反之則否。
台北一家水療館的櫃檯人員，平日待客冷漠，毫無服務熱忱。一位客人向老闆抱怨：「你們那位櫃臺小姐態度為何如此惡劣，我常跟她打招呼，她竟然愛理不理的。」老闆答道：「先生，不好意思，請您忍耐點，我給她的薪水太低。」這個例子說明，員工沒有得到合理的待遇，服務品質自然低落，導致顧客抱怨，最後也可能造成公司的損失。
統一星巴克成立七年來，從八家門市成長到145家，總經理徐光宇強調，經營成功的第一關鍵因素是員工喜悅，喜歡自己的工作環境。統一星巴克不僅提供員工優於同業的薪資與福利，同時相當重視員工的教育訓練，讓他們學習成長，並透過員工滿意度調查滿足員工需求。徐光宇認同「僕人領導」的理念，將員工視為工作夥伴。
「服務利潤鏈」模式強調，利潤提升有賴顧客滿意，顧客滿意又來自於服務品質，喜悅又有幹勁的第一線人員是服務品質的必要條件。
聯邦快遞"People, Service, Profit"的核心理念，便符合這個模式，在公司提高獎勵，放寬處罰後，員工喜悅感增加，車禍事故降低，進而提高組織績效。
不論製造業或服務業，喜悅又有幹勁的員工，才是工作績效的保證。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/09/16 經濟日報】
2005年9月15日 星期四
建立供應商最低評選準則
工商時報/經營知識/15版 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/15
歐洲石油業實務：英國柴油引擎製造商Perkins Engines以往每季都會把表現評估寄發給供應商，但僅止於此，從不做後續追蹤。後來，Perkins改變報告的設計，不僅凸顯特定供應商需改進之處，亦運用圖表讓供應商了解他們與平均水準的差距。供應商若不加以改進，企業將減少、甚至取消彼此的合作機會。採用此方法後，Perkins Engines在供應商管理上更為成功。
美國製造業實務：美國浴桶製造商Softub Inc.派遣員工組成的觀察團至潛在供應商的工廠各司其職地實地訪查，每一處約待2天。該公司設計一份清單式表單，內容涵蓋廠房與設備、清潔度、安全措施、維修記錄，及供應商的銷售、產品線、主要客戶、第3方品管認證等項目，協助員工完整地評估並記錄發現。Softub各部門最終會收到1份調查結果以便討論。採用這份實地訪查表格後，Softub選擇供應商的成效大增，不僅大幅減低供應品的不良率，供應商的更換率也降低一半。
多數企業都能清楚描述對供應商的期望，例如價格低、品質高、服務好、交貨準時、營運健全等。不過，企業往往未具體訂出選擇供應商的最低標準，或雖訂有最低標準，卻未能確實執行。
企業若能依據訂定的最低標準有系統地選擇、管理供應商，不僅在採購過程較少遭遇問題，與供應商的合作也會更順利、更能維繫長久關係。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、調查供應商的財務及誠信狀況
企業應該設法了解潛在供應商的財務及誠信狀況，然後依據評估的結果決定是否與該供應商往來。觀察的方向包括是否有信用不良或拖欠付款的記錄、是否官司纏身、是否有不合法的情事等。此外，企業通常會設立最低的評選標準，例如符合特定的信用等級、或至少得營業N年以上等。
２、評估供應商的商譽及企業文化
企業還可進一步了解供應商的文化和商譽，包括管理階層的素質、利害關係人(員工、股東及營運據點附近的居民)對該公司的評價、面對環保議題所採政策與作為、媒體報導及客戶口碑等。通常企業對供應商的商譽會有最低的期望，例如，沒有媒體負面報導等。
３、要求供應商具備品質認證
企業應將最低品質標準納入供應商的評選標準中。為了解供應商能否達到最低品質要求，企業可登門拜訪、實地探查，但此法既費時、成本也高，有時候甚至有執行上的困難(例如，供應商位於其他國家 )。因此，企業不妨把合作對象限定在具備ISO 9000系列等國際品質認證的供應商。
４、持續追蹤重要供應商的績效
在選定符合最低標準的供應商並開始合作後，企業應持續追蹤供應商的表現，一發現問題立刻進行溝通。企業應該訂定如「按時交貨比率」、「貨品合格率」等具體可衡量的績效指標，並依據不同的供應類別，設定各個指標的權重，定期衡量供應商。
５、定期走訪供應商
實地走訪供應商廠區，有助深入了解供應商的財務狀況，以及業務健全與企業文化等層面，並可藉此察覺任何可能影響期望的變化。因此，雖然實地走訪費時又費力，頂尖企業還是會藉此直接觀察其廠房、員工及流程，進行風險評估。例如，可從停車場與員工餐廳的管理看出供應商是否重視細節；或與廠區員工對話以了解其專業水準及工作態度。
2005/9/15
歐洲石油業實務：英國柴油引擎製造商Perkins Engines以往每季都會把表現評估寄發給供應商，但僅止於此，從不做後續追蹤。後來，Perkins改變報告的設計，不僅凸顯特定供應商需改進之處，亦運用圖表讓供應商了解他們與平均水準的差距。供應商若不加以改進，企業將減少、甚至取消彼此的合作機會。採用此方法後，Perkins Engines在供應商管理上更為成功。
美國製造業實務：美國浴桶製造商Softub Inc.派遣員工組成的觀察團至潛在供應商的工廠各司其職地實地訪查，每一處約待2天。該公司設計一份清單式表單，內容涵蓋廠房與設備、清潔度、安全措施、維修記錄，及供應商的銷售、產品線、主要客戶、第3方品管認證等項目，協助員工完整地評估並記錄發現。Softub各部門最終會收到1份調查結果以便討論。採用這份實地訪查表格後，Softub選擇供應商的成效大增，不僅大幅減低供應品的不良率，供應商的更換率也降低一半。
多數企業都能清楚描述對供應商的期望，例如價格低、品質高、服務好、交貨準時、營運健全等。不過，企業往往未具體訂出選擇供應商的最低標準，或雖訂有最低標準，卻未能確實執行。
企業若能依據訂定的最低標準有系統地選擇、管理供應商，不僅在採購過程較少遭遇問題，與供應商的合作也會更順利、更能維繫長久關係。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、調查供應商的財務及誠信狀況
企業應該設法了解潛在供應商的財務及誠信狀況，然後依據評估的結果決定是否與該供應商往來。觀察的方向包括是否有信用不良或拖欠付款的記錄、是否官司纏身、是否有不合法的情事等。此外，企業通常會設立最低的評選標準，例如符合特定的信用等級、或至少得營業N年以上等。
２、評估供應商的商譽及企業文化
企業還可進一步了解供應商的文化和商譽，包括管理階層的素質、利害關係人(員工、股東及營運據點附近的居民)對該公司的評價、面對環保議題所採政策與作為、媒體報導及客戶口碑等。通常企業對供應商的商譽會有最低的期望，例如，沒有媒體負面報導等。
３、要求供應商具備品質認證
企業應將最低品質標準納入供應商的評選標準中。為了解供應商能否達到最低品質要求，企業可登門拜訪、實地探查，但此法既費時、成本也高，有時候甚至有執行上的困難(例如，供應商位於其他國家 )。因此，企業不妨把合作對象限定在具備ISO 9000系列等國際品質認證的供應商。
４、持續追蹤重要供應商的績效
在選定符合最低標準的供應商並開始合作後，企業應持續追蹤供應商的表現，一發現問題立刻進行溝通。企業應該訂定如「按時交貨比率」、「貨品合格率」等具體可衡量的績效指標，並依據不同的供應類別，設定各個指標的權重，定期衡量供應商。
５、定期走訪供應商
實地走訪供應商廠區，有助深入了解供應商的財務狀況，以及業務健全與企業文化等層面，並可藉此察覺任何可能影響期望的變化。因此，雖然實地走訪費時又費力，頂尖企業還是會藉此直接觀察其廠房、員工及流程，進行風險評估。例如，可從停車場與員工餐廳的管理看出供應商是否重視細節；或與廠區員工對話以了解其專業水準及工作態度。
一分鐘管理》有高峰 就有低谷
■ 杜拉克、馬齊里洛
人事決策是個大賭注，但若能先考量一個人能勝任什麼工作，再做決策，至少還算是個理性的賭注。
高效能經營者善於運用員工的優點創造成效。他們在考量用人和升遷決策時，根據的是員工的能力；他們對人事布局的思考，不是盡量隱藏員工的缺點，而是盡量發揮員工的優點。
能力強的人總會有重大弱點。有高峰，就會有低谷。沒有所謂的「好人」，關鍵是「好在哪裡」。你要尋找在某個重要領域表現優異的人，而不是一個各方面都還過得去的人。人只可能在一個領域表現優異，頂多專精於少數幾個領域。第一步一定是瞭解某個人在哪些方面應該可以表現得很好，然後要求他確實發揮長處。
弱點在某方面會是個重大攸關問題，而且與工作有關。品德和正直兩者本身並無法創造任何成效，但是欠缺品德和正直，卻足以敗事。就這方面而言，一個人若是缺乏品德和正直，就絕對不足以任事。
【思考與實踐】
考量人事決策時，務必瞭解出缺職務的需求。然後，選擇一個事實證明具備那個新職務所需技能的人。 ──出自《有效的經營者》
（摘自天下文化出版《每天遇見杜拉克》）
【2005/09/15 經濟日報】
人事決策是個大賭注，但若能先考量一個人能勝任什麼工作，再做決策，至少還算是個理性的賭注。
高效能經營者善於運用員工的優點創造成效。他們在考量用人和升遷決策時，根據的是員工的能力；他們對人事布局的思考，不是盡量隱藏員工的缺點，而是盡量發揮員工的優點。
能力強的人總會有重大弱點。有高峰，就會有低谷。沒有所謂的「好人」，關鍵是「好在哪裡」。你要尋找在某個重要領域表現優異的人，而不是一個各方面都還過得去的人。人只可能在一個領域表現優異，頂多專精於少數幾個領域。第一步一定是瞭解某個人在哪些方面應該可以表現得很好，然後要求他確實發揮長處。
弱點在某方面會是個重大攸關問題，而且與工作有關。品德和正直兩者本身並無法創造任何成效，但是欠缺品德和正直，卻足以敗事。就這方面而言，一個人若是缺乏品德和正直，就絕對不足以任事。
【思考與實踐】
考量人事決策時，務必瞭解出缺職務的需求。然後，選擇一個事實證明具備那個新職務所需技能的人。 ──出自《有效的經營者》
（摘自天下文化出版《每天遇見杜拉克》）
【2005/09/15 經濟日報】
人資管理典範》培養領導人 資深主管擔重任
■ 智識服務中心
領導人培育計畫運作良好的企業，資深主管會主動參與整個過程並視為己任，領導人培育甚至會成為執行長的日常工作，而不僅是由人力資源部門負責。以下是最佳實務企業所採取的策略：
一、設計能鼓勵資深主管參與計畫的活動
在特定任務的驅策下，資深主管較可能積極參與領導人培育計畫。最佳實務企業會經常舉辦講習討論目前及未來的計畫，以強調資深主管參與的重要性。還會要求資深主管找出具領導潛力的部屬，親自指導這些未來領袖。
二、促進資深主管與未來領導人的互動
研究顯示，成功的企業會鼓勵潛在領導人多與執行長或董事互動，藉以了解他們的經驗、興趣與志向。許多頂尖企業邀請潛在領導人參與策略會議，一起討論重要議題。其他溝通管道還包括一對一會議、午餐會等。
三、指派潛在領導人有助開發領導技能的任務
為了培養領導技能，最佳實務企業會製造機會讓員工展現他們的優勢及弱點，讓未來領導人置身於實際環境中，測試他們的能力，並觀察他們的反應。資深主管更可藉此觀察哪些人真正具備領導才能。
四、建立資深主管對潛在領導人的指導計畫
由資深主管扮演指導者角色，可以為未來領導人指點迷津，也可讓他們瞭解自己的工作對企業的貢獻。此外，透過資深主管的指導，未來領導人可以擴展內外人際關係，並學習更多高階管理知識。這會讓企業高階職位的傳承更為順暢、迅速。
五、讓領導人的培育成為執行長的職責
研究顯示，在高階主管支持下，領導人培育計畫最易成功。最佳實務企業執行長會精心主導計畫，直接參與，例如親身授課或擔任潛在領導人導師等。
【最佳實務】
安迅資訊系統（NCR）允許具備領導潛力的員工，在董事會上報告手邊正在進行的專案。董事手上都有一本名冊，詳細列出100位潛力員工的背景資料。部分董事會利用午餐等非正式機會認識這些員工，執行長也會單獨會見表現優秀的員工，討論公司挑戰及員工的生涯志向等。
印度知名軟體廠商Infosys的理念是，讓企業成為校園，業務成為一項項的課程，主管則是授課的講師。董事長更身兼首席導師，全心經營領導人培育計畫，致力讓這套計畫成為印度企業界的標竿。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫；資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/09/15 經濟日報】
領導人培育計畫運作良好的企業，資深主管會主動參與整個過程並視為己任，領導人培育甚至會成為執行長的日常工作，而不僅是由人力資源部門負責。以下是最佳實務企業所採取的策略：
一、設計能鼓勵資深主管參與計畫的活動
在特定任務的驅策下，資深主管較可能積極參與領導人培育計畫。最佳實務企業會經常舉辦講習討論目前及未來的計畫，以強調資深主管參與的重要性。還會要求資深主管找出具領導潛力的部屬，親自指導這些未來領袖。
二、促進資深主管與未來領導人的互動
研究顯示，成功的企業會鼓勵潛在領導人多與執行長或董事互動，藉以了解他們的經驗、興趣與志向。許多頂尖企業邀請潛在領導人參與策略會議，一起討論重要議題。其他溝通管道還包括一對一會議、午餐會等。
三、指派潛在領導人有助開發領導技能的任務
為了培養領導技能，最佳實務企業會製造機會讓員工展現他們的優勢及弱點，讓未來領導人置身於實際環境中，測試他們的能力，並觀察他們的反應。資深主管更可藉此觀察哪些人真正具備領導才能。
四、建立資深主管對潛在領導人的指導計畫
由資深主管扮演指導者角色，可以為未來領導人指點迷津，也可讓他們瞭解自己的工作對企業的貢獻。此外，透過資深主管的指導，未來領導人可以擴展內外人際關係，並學習更多高階管理知識。這會讓企業高階職位的傳承更為順暢、迅速。
五、讓領導人的培育成為執行長的職責
研究顯示，在高階主管支持下，領導人培育計畫最易成功。最佳實務企業執行長會精心主導計畫，直接參與，例如親身授課或擔任潛在領導人導師等。
【最佳實務】
安迅資訊系統（NCR）允許具備領導潛力的員工，在董事會上報告手邊正在進行的專案。董事手上都有一本名冊，詳細列出100位潛力員工的背景資料。部分董事會利用午餐等非正式機會認識這些員工，執行長也會單獨會見表現優秀的員工，討論公司挑戰及員工的生涯志向等。
印度知名軟體廠商Infosys的理念是，讓企業成為校園，業務成為一項項的課程，主管則是授課的講師。董事長更身兼首席導師，全心經營領導人培育計畫，致力讓這套計畫成為印度企業界的標竿。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫；資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/09/15 經濟日報】
品牌經營》公益行銷 品牌加分
■ 高端訓
過去，企業規劃品牌或行銷策略，很少納入公益行銷；如今消費者意識抬頭，要求企業善盡社會責任、扮演好企業公民的聲浪日高，公益行銷成為企業強化品牌形象的一項利器。
遠見雜誌7月號的「企業社會責任大調查」顯示，七成企業有公益捐款，更有九成企業計劃將企業社會責任列為長期發展策略，品牌行銷人員再也不能忽視企業社會責任的落實與傳播，對企業及消費者的意義了。
什麼是企業社會責任？ 廣義來說，就是企業除了追求股東利潤極大化，也兼顧員工、消費者、供應商、社區與環境等利害關係人的權益。
現代企業必走的路
這是21世紀企業不得不走的一條路。就自發性角度，在企業規模變大、獲利之後，願意回饋社會；就消費者角度，當企業具知名度、市場占有率提高後，對企業的要求不止於提供產品與服務，而是關懷、照顧社會。從品牌行銷的角度，如何將企業的「善行」傳達給社會大眾，贏得品牌認同，最後贏得長期競爭力，這就是公益行銷的使命。
並非所有企業都有履行社會責任的迫切需要。英國金融時報報導指出，市場壟斷、和顧客直接接觸、供應民生必需品、破壞自然生態、供應鏈體系高度依賴開發中國家低廉人力的企業最需善盡社會責任。
有些企業基於回饋社會的理念，主動投身公益活動，但也有不少企業是在爆發醜聞後試圖彌補。如殼牌石油因開採北海油源破壞當地生態，隨後積極採取補救措施；Nike因僱用印度童工，遭媒體、消費團體指控，為彌補企業形象受損，擺脫惡名，不但要求協力廠商善盡照顧員工的責任，並首度發表「企業社會責任報告」，詳細報告全球7萬家承包廠經營情況的改善。
王品集團擅長事件行銷，以小錢創造話題，現在也開始思考公益行銷對品牌的意義。一年內就推出三個公益行銷事件，包括王品的「情牽500」，捐500萬元認養南亞災童；陶板屋的「知書答禮」，發起一人一書到蘭嶼活動；西堤的「迎新送愛心」，義賣舊餐具等。
公益活動需要企業長期投注人力、財力用心經營，而且不保證會立即產生實質回饋。企業推動公益行銷活動，可以掌握以下原則。
1.先求生存，再做公益：公益行銷是長期投資，不是經營的特效藥。先求企業的健康成長（有利潤），再思考如何扮好企業公民的角色，不要為公益而公益，或為了面子傷及裡子。
2.量力而為，切忌「膨風」：企業應量力而為，有如商業投資般，有多少錢做多少事。
3.不怕善小，細水長流：企業一旦認養公益活動，只有長期參與，才能產生口碑效益，為企業形象加分。
4.發自內心，不求回報：既是長期投資，就無速效可言，正確的態度就是發自內心去做，感動他人，贏得認同，甚至參與。
5.慎選活動，結合品牌：公益行銷也是品牌行銷的一環，每一個活動都應為品牌加分，才能累積成為品牌資產的一部分。
謹慎選擇贊助團體
企業可以藉由贊助公益團體從事公益行銷，不過，贊助團體的選擇不可不慎。
贊助公益活動，須選擇與品牌定位相符的團體。如牛仔褲品牌Levi's贊助愛滋防治，彰顯年輕愛現的品牌個性；日用品大廠寶僑贊助「6分鐘護一生」，活動訴求對象和目標客層相符；西堤牛排贊助兒童燙傷基金會，是基於廚房發生燙傷意外最頻繁，與產品屬性相符。企業選擇贊助公益團體，相關性愈高，效果愈好。
公益團體的公信力，以及是否公平、有效運用捐款也須納入考量，配合度更不容忽視。公益活動有很多細節需要溝通，公益團體應有常設窗口，和企業溝通贊助事項。
此外，若參與公益活動的企業過多，單一企業的贊助效益可能大打折扣，企業應評估同一公益團體是否長期贊助企業過多，尤其忌諱與競爭對手共同贊助。金融業中，花旗銀行長期為「聯合勸募」募款，中國信託贊助「家扶中心」，各自擁有鮮明的支助對象。
破除扭曲的行銷迷思
但公益行銷並非企業經營的萬靈丹？以下是有關公益行銷的一些迷思：
1.公益行銷就等於品牌行銷？
公益行銷是品牌行銷的一環，建立品牌是一全方位的整合行銷過程，有賴一整套的品牌策略。
2.公益行銷可以馬上帶動銷售？
公益活動旨在回饋社會、感恩客人，必須長期經營才能獲得認同。
3.公益行銷可以挽回企業頹勢？
體質有問題的企業，應從經營管理面改善，公益行銷無法讓病入膏肓的的企業回春，只會讓傑出的品牌更傑出。
4.公益行銷只要著手去做就可以了？
公益行銷是品牌行銷的一部分，因此推動公益行銷也須注重一致性、持續性，要吸引消費者的參與、媒體的報導，更要有創意的包裝。
5.公益行銷是老闆一個人的事？
公益行銷的極致就是全員行銷，不是企業老闆個人的事，企業的理念必須貫徹到全體員工，每一個人都是一顆愛的種子，使影響層面更廣，更能贏得社會肯定。
長期以來，企業以追求獲利為最終、唯一的目標，如今投入社會公益的企業日增。長期研究企業社會責任的中央大學教授葉保強指出，21世紀企業要永續經營，必須從單一基線的堅持，轉換成三重基線，包括財務、環境及社會基線。
公益行銷只社會基線的一小部分，卻是企業最易於執行、消費者最能感受的部分。
（作者是王品集團行銷總監，台北大學企研所博士班研究生）
【2005/09/15 經濟日報】
過去，企業規劃品牌或行銷策略，很少納入公益行銷；如今消費者意識抬頭，要求企業善盡社會責任、扮演好企業公民的聲浪日高，公益行銷成為企業強化品牌形象的一項利器。
遠見雜誌7月號的「企業社會責任大調查」顯示，七成企業有公益捐款，更有九成企業計劃將企業社會責任列為長期發展策略，品牌行銷人員再也不能忽視企業社會責任的落實與傳播，對企業及消費者的意義了。
什麼是企業社會責任？ 廣義來說，就是企業除了追求股東利潤極大化，也兼顧員工、消費者、供應商、社區與環境等利害關係人的權益。
現代企業必走的路
這是21世紀企業不得不走的一條路。就自發性角度，在企業規模變大、獲利之後，願意回饋社會；就消費者角度，當企業具知名度、市場占有率提高後，對企業的要求不止於提供產品與服務，而是關懷、照顧社會。從品牌行銷的角度，如何將企業的「善行」傳達給社會大眾，贏得品牌認同，最後贏得長期競爭力，這就是公益行銷的使命。
並非所有企業都有履行社會責任的迫切需要。英國金融時報報導指出，市場壟斷、和顧客直接接觸、供應民生必需品、破壞自然生態、供應鏈體系高度依賴開發中國家低廉人力的企業最需善盡社會責任。
有些企業基於回饋社會的理念，主動投身公益活動，但也有不少企業是在爆發醜聞後試圖彌補。如殼牌石油因開採北海油源破壞當地生態，隨後積極採取補救措施；Nike因僱用印度童工，遭媒體、消費團體指控，為彌補企業形象受損，擺脫惡名，不但要求協力廠商善盡照顧員工的責任，並首度發表「企業社會責任報告」，詳細報告全球7萬家承包廠經營情況的改善。
王品集團擅長事件行銷，以小錢創造話題，現在也開始思考公益行銷對品牌的意義。一年內就推出三個公益行銷事件，包括王品的「情牽500」，捐500萬元認養南亞災童；陶板屋的「知書答禮」，發起一人一書到蘭嶼活動；西堤的「迎新送愛心」，義賣舊餐具等。
公益活動需要企業長期投注人力、財力用心經營，而且不保證會立即產生實質回饋。企業推動公益行銷活動，可以掌握以下原則。
1.先求生存，再做公益：公益行銷是長期投資，不是經營的特效藥。先求企業的健康成長（有利潤），再思考如何扮好企業公民的角色，不要為公益而公益，或為了面子傷及裡子。
2.量力而為，切忌「膨風」：企業應量力而為，有如商業投資般，有多少錢做多少事。
3.不怕善小，細水長流：企業一旦認養公益活動，只有長期參與，才能產生口碑效益，為企業形象加分。
4.發自內心，不求回報：既是長期投資，就無速效可言，正確的態度就是發自內心去做，感動他人，贏得認同，甚至參與。
5.慎選活動，結合品牌：公益行銷也是品牌行銷的一環，每一個活動都應為品牌加分，才能累積成為品牌資產的一部分。
謹慎選擇贊助團體
企業可以藉由贊助公益團體從事公益行銷，不過，贊助團體的選擇不可不慎。
贊助公益活動，須選擇與品牌定位相符的團體。如牛仔褲品牌Levi's贊助愛滋防治，彰顯年輕愛現的品牌個性；日用品大廠寶僑贊助「6分鐘護一生」，活動訴求對象和目標客層相符；西堤牛排贊助兒童燙傷基金會，是基於廚房發生燙傷意外最頻繁，與產品屬性相符。企業選擇贊助公益團體，相關性愈高，效果愈好。
公益團體的公信力，以及是否公平、有效運用捐款也須納入考量，配合度更不容忽視。公益活動有很多細節需要溝通，公益團體應有常設窗口，和企業溝通贊助事項。
此外，若參與公益活動的企業過多，單一企業的贊助效益可能大打折扣，企業應評估同一公益團體是否長期贊助企業過多，尤其忌諱與競爭對手共同贊助。金融業中，花旗銀行長期為「聯合勸募」募款，中國信託贊助「家扶中心」，各自擁有鮮明的支助對象。
破除扭曲的行銷迷思
但公益行銷並非企業經營的萬靈丹？以下是有關公益行銷的一些迷思：
1.公益行銷就等於品牌行銷？
公益行銷是品牌行銷的一環，建立品牌是一全方位的整合行銷過程，有賴一整套的品牌策略。
2.公益行銷可以馬上帶動銷售？
公益活動旨在回饋社會、感恩客人，必須長期經營才能獲得認同。
3.公益行銷可以挽回企業頹勢？
體質有問題的企業，應從經營管理面改善，公益行銷無法讓病入膏肓的的企業回春，只會讓傑出的品牌更傑出。
4.公益行銷只要著手去做就可以了？
公益行銷是品牌行銷的一部分，因此推動公益行銷也須注重一致性、持續性，要吸引消費者的參與、媒體的報導，更要有創意的包裝。
5.公益行銷是老闆一個人的事？
公益行銷的極致就是全員行銷，不是企業老闆個人的事，企業的理念必須貫徹到全體員工，每一個人都是一顆愛的種子，使影響層面更廣，更能贏得社會肯定。
長期以來，企業以追求獲利為最終、唯一的目標，如今投入社會公益的企業日增。長期研究企業社會責任的中央大學教授葉保強指出，21世紀企業要永續經營，必須從單一基線的堅持，轉換成三重基線，包括財務、環境及社會基線。
公益行銷只社會基線的一小部分，卻是企業最易於執行、消費者最能感受的部分。
（作者是王品集團行銷總監，台北大學企研所博士班研究生）
【2005/09/15 經濟日報】
2005年9月14日 星期三
整併供應基礎 提升供應商價值
工商時報/經營知識/15版 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/14
美國家電業實務：每年需採購約40萬噸鋼材的美國家電業者May tag Corp.，將鋼材供應商的數目從原本的58家縮減為1～2家。該公司更在5年內，把零件和原料供應商的數目降低9成，從1萬家減為90 0家，而且預計繼續要減少到300家。Maytag的採購部門找出具國際水準潛力的供應商，然後經過冗長的核可流程，分析供應商能否積極與 Maytag的企業目標取得一致性。
美國電腦系統業實務：IBM 85％的製造原料只來自50家供應商，部份原料甚至只來自3家供應商。IBM發展出一套評估供應商的標準，據此決定與每個供應商的業務量及簽訂合約的期間長短。評估標準是以價格、品質、服務和技術為主，但會依據採購品項差異，配以不同的比重。對某些品項而言，價格可能是最主要考量，對技術變動快速的產品來說，供應商的技術實力可能重於其他條件。
供應商數目太多是許多製造商共同面臨的問題，這導致採購部門必須花費許多時間、金錢管理大量的供應商，其中不乏許多對企業不具價值的供應商。為免浪費時間精力，許多企業已開始整併供應基礎，以「少數的優良供應商」增加產品附加價值，致力減少浪費、降低成本。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、決定最適當的供應商數目
企業應先檢視自己有多少供應類別、評估各類別有多少合格的供應商，再視各供應類別的需求，決定如何整併供應基礎、縮小數量。
２、定義選擇供應商的重要商業價值
頂尖的企業有一套供應管理策略，能依據基本的、通用的商業價值，定義出評估潛在供應商的標準，並表明希望供應商達到的績效。重要的商業價值包括價格、品質、服務、準時且確實地交貨、營運健全、技術技能佳等。
３、將供應商分不同階層
績效高、能提供更多價值的供應商，是企業長期合作的最佳選擇。許多高績效企業會將供應商分級，例如，分為優良供應商、夥伴供應商及合格供應商3級，然後在此架構下選擇、逐步擢升供應商，並與最優秀的供應商長期合作。
４、先從特定供應類別著手 再逐步擴大整併範圍
整併供應基礎需要事前規劃。企業可以先鎖定特定供應類別，以提升效率。
５、與單一MRO經銷商簽訂供應合約
採購維修等作業所需的間接物料(MRO)佔去採購部門極大的時間與精力(約6成的採購訂單為MRO項目)，但是投資報酬卻極低，因此是特別適合整併的供應類別。企業若能與單一MRO經銷商簽訂供應合約，不僅省時、省成本，又能獲得更好的服務。
６、以完整配件的形式採購零件
製造業(尤其汽車業)有一趨勢，即是從以往直接向供應商採購個別零組件，轉而為向「系統整合商」採購完整的配件。
2005/9/14
美國家電業實務：每年需採購約40萬噸鋼材的美國家電業者May tag Corp.，將鋼材供應商的數目從原本的58家縮減為1～2家。該公司更在5年內，把零件和原料供應商的數目降低9成，從1萬家減為90 0家，而且預計繼續要減少到300家。Maytag的採購部門找出具國際水準潛力的供應商，然後經過冗長的核可流程，分析供應商能否積極與 Maytag的企業目標取得一致性。
美國電腦系統業實務：IBM 85％的製造原料只來自50家供應商，部份原料甚至只來自3家供應商。IBM發展出一套評估供應商的標準，據此決定與每個供應商的業務量及簽訂合約的期間長短。評估標準是以價格、品質、服務和技術為主，但會依據採購品項差異，配以不同的比重。對某些品項而言，價格可能是最主要考量，對技術變動快速的產品來說，供應商的技術實力可能重於其他條件。
供應商數目太多是許多製造商共同面臨的問題，這導致採購部門必須花費許多時間、金錢管理大量的供應商，其中不乏許多對企業不具價值的供應商。為免浪費時間精力，許多企業已開始整併供應基礎，以「少數的優良供應商」增加產品附加價值，致力減少浪費、降低成本。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、決定最適當的供應商數目
企業應先檢視自己有多少供應類別、評估各類別有多少合格的供應商，再視各供應類別的需求，決定如何整併供應基礎、縮小數量。
２、定義選擇供應商的重要商業價值
頂尖的企業有一套供應管理策略，能依據基本的、通用的商業價值，定義出評估潛在供應商的標準，並表明希望供應商達到的績效。重要的商業價值包括價格、品質、服務、準時且確實地交貨、營運健全、技術技能佳等。
３、將供應商分不同階層
績效高、能提供更多價值的供應商，是企業長期合作的最佳選擇。許多高績效企業會將供應商分級，例如，分為優良供應商、夥伴供應商及合格供應商3級，然後在此架構下選擇、逐步擢升供應商，並與最優秀的供應商長期合作。
４、先從特定供應類別著手 再逐步擴大整併範圍
整併供應基礎需要事前規劃。企業可以先鎖定特定供應類別，以提升效率。
５、與單一MRO經銷商簽訂供應合約
採購維修等作業所需的間接物料(MRO)佔去採購部門極大的時間與精力(約6成的採購訂單為MRO項目)，但是投資報酬卻極低，因此是特別適合整併的供應類別。企業若能與單一MRO經銷商簽訂供應合約，不僅省時、省成本，又能獲得更好的服務。
６、以完整配件的形式採購零件
製造業(尤其汽車業)有一趨勢，即是從以往直接向供應商採購個別零組件，轉而為向「系統整合商」採購完整的配件。
節流高手》企業租車 真能省！
■ 葉益成
油價漲漲漲！在油價高居不下的預期下，不只消費大眾要省，企業也要精打細算。省油固然重要，但有些公司的企業用車支出才可觀，「省油大作戰從企業用車下手」成了汽車租賃業者的宣傳口號。
車輛以租代購可為企業創造可觀的財務效用。
1.再創企業獲利：避免投入大量現金購買折舊率高的運輸工具，以集中資金運用，提高獲利。
2.美化報表：財務報表沒有運輸設備資產項目，不須提列折舊及相關費用，因而增加現金流量，提高資金周轉率。
3.合法節稅：車輛月租費發票可扣抵5%進項稅額及年終25%營利事業所得稅，不受折舊限額150萬元及折舊5+1年的限制。
4.提高行政管理效率：減輕行政人員車輛管理相關負擔，如維修保養、事故處理、保險理賠、罰單繳納等。
5.降低既有現金支出：以使用三年計算，車輛租賃可以降低既有現金支出約25%到28%。
車輛租貸規畫得當，甚至可節省10%到25%的租賃支出，以下做法值得參考。
1.統一公司用車的車種和規格，選用省油、低故障且符合公司實際需求的車款。
2.了解保險涵蓋內容(甲式或乙式)、租賃契約的權利義務(如代步車、違約金等)。
3.向不同車商（特別是有多家代理商）了解現金購車折扣底限，藉此反複推算租賃所隱藏的最高利率。
4.尋找隱藏利率較低的租賃公司再做協議。切忌未經比較分析，即由車商安排租賃公司。
此外，選用省油的柴油引擎車，用車支出將可節省四成。
車輛租賃要創造最大的節費效果，從實際需求、合約管理、車價探討、隱藏利率、租賃公司選擇等多方著手，才是根本之道。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/09/14 經濟日報】
油價漲漲漲！在油價高居不下的預期下，不只消費大眾要省，企業也要精打細算。省油固然重要，但有些公司的企業用車支出才可觀，「省油大作戰從企業用車下手」成了汽車租賃業者的宣傳口號。
車輛以租代購可為企業創造可觀的財務效用。
1.再創企業獲利：避免投入大量現金購買折舊率高的運輸工具，以集中資金運用，提高獲利。
2.美化報表：財務報表沒有運輸設備資產項目，不須提列折舊及相關費用，因而增加現金流量，提高資金周轉率。
3.合法節稅：車輛月租費發票可扣抵5%進項稅額及年終25%營利事業所得稅，不受折舊限額150萬元及折舊5+1年的限制。
4.提高行政管理效率：減輕行政人員車輛管理相關負擔，如維修保養、事故處理、保險理賠、罰單繳納等。
5.降低既有現金支出：以使用三年計算，車輛租賃可以降低既有現金支出約25%到28%。
車輛租貸規畫得當，甚至可節省10%到25%的租賃支出，以下做法值得參考。
1.統一公司用車的車種和規格，選用省油、低故障且符合公司實際需求的車款。
2.了解保險涵蓋內容(甲式或乙式)、租賃契約的權利義務(如代步車、違約金等)。
3.向不同車商（特別是有多家代理商）了解現金購車折扣底限，藉此反複推算租賃所隱藏的最高利率。
4.尋找隱藏利率較低的租賃公司再做協議。切忌未經比較分析，即由車商安排租賃公司。
此外，選用省油的柴油引擎車，用車支出將可節省四成。
車輛租賃要創造最大的節費效果，從實際需求、合約管理、車價探討、隱藏利率、租賃公司選擇等多方著手，才是根本之道。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/09/14 經濟日報】
石滋宜競爭力》創新商業模式
■ 石滋宜
「為什麼顧客沒有增加？顧客在哪裡？怎麼找顧客？」一位老闆看到月報表，忍不住大聲起來。傳統行銷學理論或許會建議這位老闆，依照市場現況訂出差異化策略。
這位老闆顯然不認同這樣的論點，他告訴我：「同業激烈競爭，一有創新，就會有仿效的再創新，加上價格破壞，即使有差異化，那又怎樣？我感覺有差異化，但目標顧客群感覺沒有多大差異。」
我很能夠體會他的感受，告訴他：「你現在必須做一件事。」
「是什麼事？」
我說：「就是要有與眾不同的策略。」
他反問：「這和差異化有何不同呢？」
我說：「有非常大的不同！」因為傳統差異化好比是在同一個池子去細分目標區域，一旦釣客（競爭者）增加，餅會因細分而越來越小，重要的是顧客體會不出你的明顯優勢，必須投注很多創新成本來凸顯自己的不同，投資報酬率不高，可想而知。
在小魚池可能釣到大魚嗎？機會當然有，不過機率顯然偏低，因為競爭異常激烈。
建立與眾不同的策略，是指目標不要放在現有的池子，而是去找新的池子，甚至大海，開發顧客未發現卻有潛在需求的新市場，這樣才能有海闊天空的商機。因此，所謂的創新不局限在現有產品的創新，應著重商業模式的創新。
事實上，每個池子都會有飽和的一天，現在的創新商業模式未來可能優勢漸失，因為新模式的運作成功會造成一窩蜂、擠破頭現象。因此，在不變的時候就要想著變，持續創新商業模式，重新定義新市場。找到大海，強化與延伸自己的核心專長，滿足顧客的需求與期待，是經營者必須隨時謹記在心的企業使命。
【思考與回饋】
請想想公司顧客群是誰，怎麼延伸到市場以外的市場？目前的商業模式是什麼？遇到什麼問題？該如何改變？
（歡迎進入總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/，作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2005/09/14 經濟日報】
「為什麼顧客沒有增加？顧客在哪裡？怎麼找顧客？」一位老闆看到月報表，忍不住大聲起來。傳統行銷學理論或許會建議這位老闆，依照市場現況訂出差異化策略。
這位老闆顯然不認同這樣的論點，他告訴我：「同業激烈競爭，一有創新，就會有仿效的再創新，加上價格破壞，即使有差異化，那又怎樣？我感覺有差異化，但目標顧客群感覺沒有多大差異。」
我很能夠體會他的感受，告訴他：「你現在必須做一件事。」
「是什麼事？」
我說：「就是要有與眾不同的策略。」
他反問：「這和差異化有何不同呢？」
我說：「有非常大的不同！」因為傳統差異化好比是在同一個池子去細分目標區域，一旦釣客（競爭者）增加，餅會因細分而越來越小，重要的是顧客體會不出你的明顯優勢，必須投注很多創新成本來凸顯自己的不同，投資報酬率不高，可想而知。
在小魚池可能釣到大魚嗎？機會當然有，不過機率顯然偏低，因為競爭異常激烈。
建立與眾不同的策略，是指目標不要放在現有的池子，而是去找新的池子，甚至大海，開發顧客未發現卻有潛在需求的新市場，這樣才能有海闊天空的商機。因此，所謂的創新不局限在現有產品的創新，應著重商業模式的創新。
事實上，每個池子都會有飽和的一天，現在的創新商業模式未來可能優勢漸失，因為新模式的運作成功會造成一窩蜂、擠破頭現象。因此，在不變的時候就要想著變，持續創新商業模式，重新定義新市場。找到大海，強化與延伸自己的核心專長，滿足顧客的需求與期待，是經營者必須隨時謹記在心的企業使命。
【思考與回饋】
請想想公司顧客群是誰，怎麼延伸到市場以外的市場？目前的商業模式是什麼？遇到什麼問題？該如何改變？
（歡迎進入總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/，作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2005/09/14 經濟日報】
小眾行銷 唯你獨尊
■ 戴國良
大眾行銷走入歷史，消費者分眾化、階層化抬頭，消費心理更加難以捉摸。
消費者分眾化與階層化
由於消費者價值觀、生活形態及年齡、所得結構的多樣化，大眾市場變成分眾市場，甚至小眾市場。所得級距拉大，也造成消費群的階層化。消費群的分散化，導致價格策略的兩極化。
在台灣，有人花五、六千萬元購置豪宅，也有人花一、二千萬元買電梯華廈，更多人花五、六百萬元購入中古屋公寓。這三種不同購屋能力的顧客群，凸顯購屋者消費行為的分歧，不同的購屋族群代表不同的分眾市場及需求。
再者，新光三越百貨信義商業區的A8、A9、A11及A4四個分館，針對不同區隔顧客群而有不同的產品及服務定位。台灣的國際名牌精品店業績在亞洲數一數二，但更多的人到量販店、折扣店、暢貨中心、平價連鎖店購物。
有線電視頻道分類，也是觀眾分眾化的例子。新聞、戲劇、電影、旅遊、體育、新知、卡通等五花八門的頻道，滿足不同觀眾的需求。
由此看來，消費者真的被分眾化、小眾化了。每一個區隔的消費者，都可以成為一個利基市場。
消費者心理難以捉摸
在大眾消費時代，消費者的心理及需求較為固定不變。如今消費者的心卻是浮動、難以捉摸的。以電視台戲劇而言，從早年的港劇風行，到五、六年前的日劇大行其道，直到最近二、三年韓劇的崛起，在在顯示消費者心理的不定。
因應消費者心理的不斷轉變，廠商不得不在行銷對策加速創新。例如，7-Eleven便利商店的奮起湖便當，目前已推出第三代，在促銷手法上更是不斷翻新，日前推出的買77元送Hello Kitty 3D磁鐵，讓沈寂多時的凱蒂貓旋風再度吹起。為了迎合消費者善變的心，汽車公司每二、三年會推出新車款及新品牌。
在消費者心理游移不定下，從事「直感消費」， 憑感覺和價值感作購買決策的人日增，只要感覺對了就消費，不會考慮太多價格或功能因素。
在「直感消費」蔚為風氣之下，提供更高的尊榮、更多的價值、更好的服務、更低的價格，成為擄獲消費者芳心的不二法寶。
尊榮行銷 給更高的尊榮
看準日本高所得族群需求高檔汽車的趨勢，日本豐田開始從美國廠進口Lexus高級車，瞄準高所得的企業高階經理人。豐田最近在東京打造了好幾家六星級的汽車展示間，由貌美的服務小姐接待，並由銷售能力高強的業務人員負責解說，讓進來的人感受到身為VIP的價值感、尊榮感。
頂級精品品牌LV在東京日本分公司的八樓，開闢專為VIP女會員提供頂級服務的沙龍，會員可享受SPA、維修服務、首輪電影觀賞、彩妝服務等。
價值行銷 給更多的價
任何一個階層或市場區隔的消費者，都希望廠商能提供更多的價值。尊榮感，對有錢階級來說，也是一種心理的價值。哈利波特第六集上市，全球熱賣幾千萬本，說穿了就是書中人物及故事，具有吸引人的獨特價值。
國內幾家信用卡發卡銀行，原先限制刷卡紅利積點只能兌換贈品，不過這些贈品未必符合持卡人需求，而且有些贈品的紅利積點累積不易，引來不少怨言，迫使業者活化紅利積點的利用，讓紅利積點可以兌換7-Eleven、麥當勞等商家的消費抵換券，擴大使用層面、場所，讓紅利積點終於有價值了。
也有信用卡業者與異業結盟，提供旅遊、電影、飯店、餐飲等消費折扣，提高了刷卡消費的價值感。百貨公司周年慶、年中慶舉辦的「購滿5000，送500」促銷活動，也是一種價值回饋的行動。
服務行銷 給更好的服務
給顧客更貼心、更即時的服務，一直是廠商努力的方向。如3C廠商推出總統級及六星級家電安裝服務，甚至提供免費安裝；化妝品公司、精品、電視購物對會員提供特別服務，甚至將會員分級，給予不同等級的服務。
便利商店提供的春節預購年菜、端午節預購粽子、中秋節預購月餅、母親節預購蛋糕等預購服務，信用卡、電信、電視購物業者提供24小時無休的客服中心電話服務，也都屬於「服務行銷」。
低價行銷 給更低的價格
所得兩極化日益明顯，滿足金字塔底部的低所得消費者，形成龐大的商機，壓低產品售價成為廠商的重要課題。
最近，液晶電視及電漿電視價格持續下滑，顯示廠商有意吸引更多的中低所得者購買，把量做出來，才能維繫營運於不墜 。
近一、二年來，零售流通業者莫不展開低價攻勢，擴大舉辦促銷活動，試圖以折扣價、特惠低價或贈品提振買氣。以「誰說35元沒有好咖啡」作訴求的壹咖啡連鎖店，也是低價策略的實踐者。以「天天都便宜」、「買貴退差價」吸引顧客上門的零售業不在少數。
古典行銷學「大眾＝平均值」的行銷概念早已站不住腳，取而代之的是分眾化／階層化／差異化的行銷概念。
面對新消費時代的來臨，廠商必須思考有效的行銷策略及具體的執行方法，才能在競爭激烈的市場中勝出。向影響市場幾十年的古典行銷學，說再見吧！
（作者是世新大學傳播管理系副教授）
【2005/09/14 經濟日報】
大眾行銷走入歷史，消費者分眾化、階層化抬頭，消費心理更加難以捉摸。
消費者分眾化與階層化
由於消費者價值觀、生活形態及年齡、所得結構的多樣化，大眾市場變成分眾市場，甚至小眾市場。所得級距拉大，也造成消費群的階層化。消費群的分散化，導致價格策略的兩極化。
在台灣，有人花五、六千萬元購置豪宅，也有人花一、二千萬元買電梯華廈，更多人花五、六百萬元購入中古屋公寓。這三種不同購屋能力的顧客群，凸顯購屋者消費行為的分歧，不同的購屋族群代表不同的分眾市場及需求。
再者，新光三越百貨信義商業區的A8、A9、A11及A4四個分館，針對不同區隔顧客群而有不同的產品及服務定位。台灣的國際名牌精品店業績在亞洲數一數二，但更多的人到量販店、折扣店、暢貨中心、平價連鎖店購物。
有線電視頻道分類，也是觀眾分眾化的例子。新聞、戲劇、電影、旅遊、體育、新知、卡通等五花八門的頻道，滿足不同觀眾的需求。
由此看來，消費者真的被分眾化、小眾化了。每一個區隔的消費者，都可以成為一個利基市場。
消費者心理難以捉摸
在大眾消費時代，消費者的心理及需求較為固定不變。如今消費者的心卻是浮動、難以捉摸的。以電視台戲劇而言，從早年的港劇風行，到五、六年前的日劇大行其道，直到最近二、三年韓劇的崛起，在在顯示消費者心理的不定。
因應消費者心理的不斷轉變，廠商不得不在行銷對策加速創新。例如，7-Eleven便利商店的奮起湖便當，目前已推出第三代，在促銷手法上更是不斷翻新，日前推出的買77元送Hello Kitty 3D磁鐵，讓沈寂多時的凱蒂貓旋風再度吹起。為了迎合消費者善變的心，汽車公司每二、三年會推出新車款及新品牌。
在消費者心理游移不定下，從事「直感消費」， 憑感覺和價值感作購買決策的人日增，只要感覺對了就消費，不會考慮太多價格或功能因素。
在「直感消費」蔚為風氣之下，提供更高的尊榮、更多的價值、更好的服務、更低的價格，成為擄獲消費者芳心的不二法寶。
尊榮行銷 給更高的尊榮
看準日本高所得族群需求高檔汽車的趨勢，日本豐田開始從美國廠進口Lexus高級車，瞄準高所得的企業高階經理人。豐田最近在東京打造了好幾家六星級的汽車展示間，由貌美的服務小姐接待，並由銷售能力高強的業務人員負責解說，讓進來的人感受到身為VIP的價值感、尊榮感。
頂級精品品牌LV在東京日本分公司的八樓，開闢專為VIP女會員提供頂級服務的沙龍，會員可享受SPA、維修服務、首輪電影觀賞、彩妝服務等。
價值行銷 給更多的價
任何一個階層或市場區隔的消費者，都希望廠商能提供更多的價值。尊榮感，對有錢階級來說，也是一種心理的價值。哈利波特第六集上市，全球熱賣幾千萬本，說穿了就是書中人物及故事，具有吸引人的獨特價值。
國內幾家信用卡發卡銀行，原先限制刷卡紅利積點只能兌換贈品，不過這些贈品未必符合持卡人需求，而且有些贈品的紅利積點累積不易，引來不少怨言，迫使業者活化紅利積點的利用，讓紅利積點可以兌換7-Eleven、麥當勞等商家的消費抵換券，擴大使用層面、場所，讓紅利積點終於有價值了。
也有信用卡業者與異業結盟，提供旅遊、電影、飯店、餐飲等消費折扣，提高了刷卡消費的價值感。百貨公司周年慶、年中慶舉辦的「購滿5000，送500」促銷活動，也是一種價值回饋的行動。
服務行銷 給更好的服務
給顧客更貼心、更即時的服務，一直是廠商努力的方向。如3C廠商推出總統級及六星級家電安裝服務，甚至提供免費安裝；化妝品公司、精品、電視購物對會員提供特別服務，甚至將會員分級，給予不同等級的服務。
便利商店提供的春節預購年菜、端午節預購粽子、中秋節預購月餅、母親節預購蛋糕等預購服務，信用卡、電信、電視購物業者提供24小時無休的客服中心電話服務，也都屬於「服務行銷」。
低價行銷 給更低的價格
所得兩極化日益明顯，滿足金字塔底部的低所得消費者，形成龐大的商機，壓低產品售價成為廠商的重要課題。
最近，液晶電視及電漿電視價格持續下滑，顯示廠商有意吸引更多的中低所得者購買，把量做出來，才能維繫營運於不墜 。
近一、二年來，零售流通業者莫不展開低價攻勢，擴大舉辦促銷活動，試圖以折扣價、特惠低價或贈品提振買氣。以「誰說35元沒有好咖啡」作訴求的壹咖啡連鎖店，也是低價策略的實踐者。以「天天都便宜」、「買貴退差價」吸引顧客上門的零售業不在少數。
古典行銷學「大眾＝平均值」的行銷概念早已站不住腳，取而代之的是分眾化／階層化／差異化的行銷概念。
面對新消費時代的來臨，廠商必須思考有效的行銷策略及具體的執行方法，才能在競爭激烈的市場中勝出。向影響市場幾十年的古典行銷學，說再見吧！
（作者是世新大學傳播管理系副教授）
【2005/09/14 經濟日報】
2005年9月13日 星期二
IT代表無形科技
工商時報/我的大書坊/14版
2005/9/13
■書名：最無形的，最核心
■作者：約翰‧貝瑞
■出版：麥格羅‧希爾
資訊科技也許是所有無形資產中最不無形的一種。以資產類型來說，它在提報目的上的處理方式跟傳統的有形資產很像，它的投資會隨著它的有效期間資本化與貶值。就資產而言，它最無形的特點可能是看不到或摸不到。
雖然資訊科技在財務報表上是以有形的方式處理，但經理人真的覺得無形的是它的許多影響，也就是它為組織帶來的好處。這些好處之所以看起來無形，是因為它們非常難在財務上量化。經理人感受得到資訊科技在工作上所帶來的影響，他們相信，有些應用程式提高了生產力、強化了決策功能、帶來了一體感、暢通了各營運職務在企業內的聯繫。但是，經理人很難搞清楚投資報酬模式的其中某些影響，而這個模式可能是建立來當作搭配投資的決策架構。事實上，無形好處之所以會增加，是因為科技的投資跟運用基礎建設甚至是節省成本比較沒關係，而是跟資訊科技為了實現這些目標而必須重新打造的策略目標與營運流程比較有關係。
我們之所以必須說明資訊科技的整體經濟價值，這種急迫感有很多不同的相關原因，包括：
資訊科技是主業：我們不能再把資訊科技視為一組零散的服務。如今科技已經融入了企業的結構，並觸及了企業為了在市場上成功所投入的大部分甚至是一切價值創造作業。其中包括了但不限於財務工作、包括行銷自動化與銷售人員自動化在內的顧客應對應用程式、協力設計產品、人力資源自助服務、供應鏈合作。重要的營運活動有多少，這份清單就有多長。
資訊科技組織的角色轉變：在過去，資訊科技／資訊系統組織都被視為公用服務組織，這群人是在提供正常運轉的功能、協助支援、排除疑難及安裝軟硬體。資訊科技／資訊系統組織跟設備管理很接近，但後者的作用是在讓電燈發亮並讓鍋爐運轉──雖然很重要，但是在為公司帶來價值方面幾乎幫不上忙。隨著公司可取得的資訊科技種類從純粹的支援演變成實現策略目標，資訊系統人員也必須考慮到科技與營運需求的配合。事實證明，這是個相當大的文化轉變。
科技的失敗率：雖然資訊科技投資的整體失敗率可能不只是有點不正確而已，因為負責提報失敗的公司可能沒有一家能做到統計上的有效抽樣，但是有關的傳聞卻指證歷歷，而不只是有點嚇人。例如我就知道，有一家大型的美國保險公司在一家顧客關係管理(ＣＲＭ) 業者身上花了1，000萬美元，然後才放棄它。協商未果的理由在於，該軟體並不是針對它的需求所設計。換句話說，這家保險公司花1，0 00萬美元才了解到，它所考慮的應用程式跟自身的營運目標不合。在很多的層次上，這都是很離譜的錯誤，而其他的統計數字也不勝枚舉。在所有資訊科技案中，有半數都是為時已晚而且超過預算。
財務長的參與：由於資訊科技承諾為組織帶來績效價值，包括提高營收和市場占有率、加速產品開發週期、增進品牌價值等等，因此財務長也逐漸加入了資訊科技的投資敘述。在這種情況下，財務的語言和思維正逐漸凌駕科技的語言。以偏重策略類型的資訊科技投資而言，談話內容由內部投資報酬率、現金流量和投入資本報酬率等類似概念引導的程度，不下於MIPS(每秒百萬指令)、FLOPS(每秒浮點運算)、批次處理速度和網路工作量等概念。
以成本利益分析來描述方案的所有影響和成本要素成了必要的管理工作，因為描述經濟價值的做法使得投資決策更加清晰，並且為相關風險增加了一些可預見性。
2005/9/13
■書名：最無形的，最核心
■作者：約翰‧貝瑞
■出版：麥格羅‧希爾
資訊科技也許是所有無形資產中最不無形的一種。以資產類型來說，它在提報目的上的處理方式跟傳統的有形資產很像，它的投資會隨著它的有效期間資本化與貶值。就資產而言，它最無形的特點可能是看不到或摸不到。
雖然資訊科技在財務報表上是以有形的方式處理，但經理人真的覺得無形的是它的許多影響，也就是它為組織帶來的好處。這些好處之所以看起來無形，是因為它們非常難在財務上量化。經理人感受得到資訊科技在工作上所帶來的影響，他們相信，有些應用程式提高了生產力、強化了決策功能、帶來了一體感、暢通了各營運職務在企業內的聯繫。但是，經理人很難搞清楚投資報酬模式的其中某些影響，而這個模式可能是建立來當作搭配投資的決策架構。事實上，無形好處之所以會增加，是因為科技的投資跟運用基礎建設甚至是節省成本比較沒關係，而是跟資訊科技為了實現這些目標而必須重新打造的策略目標與營運流程比較有關係。
我們之所以必須說明資訊科技的整體經濟價值，這種急迫感有很多不同的相關原因，包括：
資訊科技是主業：我們不能再把資訊科技視為一組零散的服務。如今科技已經融入了企業的結構，並觸及了企業為了在市場上成功所投入的大部分甚至是一切價值創造作業。其中包括了但不限於財務工作、包括行銷自動化與銷售人員自動化在內的顧客應對應用程式、協力設計產品、人力資源自助服務、供應鏈合作。重要的營運活動有多少，這份清單就有多長。
資訊科技組織的角色轉變：在過去，資訊科技／資訊系統組織都被視為公用服務組織，這群人是在提供正常運轉的功能、協助支援、排除疑難及安裝軟硬體。資訊科技／資訊系統組織跟設備管理很接近，但後者的作用是在讓電燈發亮並讓鍋爐運轉──雖然很重要，但是在為公司帶來價值方面幾乎幫不上忙。隨著公司可取得的資訊科技種類從純粹的支援演變成實現策略目標，資訊系統人員也必須考慮到科技與營運需求的配合。事實證明，這是個相當大的文化轉變。
科技的失敗率：雖然資訊科技投資的整體失敗率可能不只是有點不正確而已，因為負責提報失敗的公司可能沒有一家能做到統計上的有效抽樣，但是有關的傳聞卻指證歷歷，而不只是有點嚇人。例如我就知道，有一家大型的美國保險公司在一家顧客關係管理(ＣＲＭ) 業者身上花了1，000萬美元，然後才放棄它。協商未果的理由在於，該軟體並不是針對它的需求所設計。換句話說，這家保險公司花1，0 00萬美元才了解到，它所考慮的應用程式跟自身的營運目標不合。在很多的層次上，這都是很離譜的錯誤，而其他的統計數字也不勝枚舉。在所有資訊科技案中，有半數都是為時已晚而且超過預算。
財務長的參與：由於資訊科技承諾為組織帶來績效價值，包括提高營收和市場占有率、加速產品開發週期、增進品牌價值等等，因此財務長也逐漸加入了資訊科技的投資敘述。在這種情況下，財務的語言和思維正逐漸凌駕科技的語言。以偏重策略類型的資訊科技投資而言，談話內容由內部投資報酬率、現金流量和投入資本報酬率等類似概念引導的程度，不下於MIPS(每秒百萬指令)、FLOPS(每秒浮點運算)、批次處理速度和網路工作量等概念。
以成本利益分析來描述方案的所有影響和成本要素成了必要的管理工作，因為描述經濟價值的做法使得投資決策更加清晰，並且為相關風險增加了一些可預見性。
以網絡取代階級 以合作取代控管
工商時報/經營知識/15版
2005/9/6
美國科技業典範：國防與商用航空領域之電子與高科技系統開發公司諾斯洛普格魯曼(Northrop Grumman Corporation)，利用由員工、客戶和合作夥伴組成的「整合產品小組」，讓彼此分享重要的專業知識。
該公司認為，客戶與合作夥伴的參與，有助於在繁複多樣的生產過程中，讓原本互不隸屬的專案小組重新整合為一個單位。整合產品小組有如內、外部利害相關人組成的社群，分享和汲取專業知識、改進績效評估的速度，且加快專案完成的速度、降低問題發生機率。
美國飲料連鎖業典範：全球咖啡連鎖店星巴克(Starbucks Cor po-ration)重視蘊育一個能刺激、獎勵企業家精神的文化。星巴克鼓勵全球5，400家連鎖店的經理與員工時時思考新的產品、利用新方法來取悅客戶。該公司受到歡迎、推出首年即大賣5，200萬美元的Frap pucino咖啡，便是出自２家店經理的創意。星巴克不將開發產品及宣傳服務政策等瑣事交由高階管理階層來做，而是由前線經理級店面員工來負責，因為他們是最接近客戶的一群。
與員工、供應商、競爭者及其他利害相關人的合作關係，是企業營運活動能否順利開展的關鍵，這在重服務更甚於產品的競爭環境下尤其重要。最佳實務企業會採以下做法：
１、將決策權分散到組織各層級
設計組織結構時，應賦予員工責任範圍內最大的職權。這是因為客戶如今擁有更低的成本及更多的選擇，給予員工更大的授權將有助於提供客戶更主動、更好的服務。領導型企業強調訓練與領導、而非控制與批示，這是建構關係取向組織結構的關鍵要素。
２、跨越部門分際執行工作
若要建立有助資訊流動及員工相互協同合作的組織結構，各部門和職能間的分際應該要更寬鬆。整合跨部門的工作並非容易的事，成功與否的關鍵在於企業的「心態」─即企業將如何運作的哲理，這個心態必須由高階管理階層透過各部門主管滲透透企業的每個角落。
３、整合整體企業的知識
成功的企業會將功能強大的知識分享系統納入組織設計中，以提高作業流程的速度與品質加快學習速度、刺激創新，以及聚集能帶來競爭優勢的實務知識庫。擅長知識分享的企業會以大量的資源、由上而下支持這方面的努力，把它納入年度績效考核，並建立協同工作體系中成效最佳的作業流程。
４、將管理階層職責的焦點放在策略和支援上
精簡、回應型的組織結構，能讓管理階層致力於策略、決策支援、關係建立及掌握機會等構面。當各階層經理人都對策略和願景念茲在茲、而較少浪費時間在戰術及瑣碎的管理事務上時，企業的經營會更有效率、更經得起風險，也更能培養與善用智慧資本。
５、建構支持協同工作的企業文化
建立在互信及全心全力達成公司整體目標上的合作型組織文化，是企業在唇齒相依的全球經濟中生存、茁壯的關鍵。一個高度回應與整合的組織結構，其文化特性包括：人員與部門間緊密的網絡關係、員工高度自主、快速完成工作、員工彼此信任、經理人專注於輔導與策略、每位員工都負有創新及客戶服務之重責大任。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
2005/9/6
美國科技業典範：國防與商用航空領域之電子與高科技系統開發公司諾斯洛普格魯曼(Northrop Grumman Corporation)，利用由員工、客戶和合作夥伴組成的「整合產品小組」，讓彼此分享重要的專業知識。
該公司認為，客戶與合作夥伴的參與，有助於在繁複多樣的生產過程中，讓原本互不隸屬的專案小組重新整合為一個單位。整合產品小組有如內、外部利害相關人組成的社群，分享和汲取專業知識、改進績效評估的速度，且加快專案完成的速度、降低問題發生機率。
美國飲料連鎖業典範：全球咖啡連鎖店星巴克(Starbucks Cor po-ration)重視蘊育一個能刺激、獎勵企業家精神的文化。星巴克鼓勵全球5，400家連鎖店的經理與員工時時思考新的產品、利用新方法來取悅客戶。該公司受到歡迎、推出首年即大賣5，200萬美元的Frap pucino咖啡，便是出自２家店經理的創意。星巴克不將開發產品及宣傳服務政策等瑣事交由高階管理階層來做，而是由前線經理級店面員工來負責，因為他們是最接近客戶的一群。
與員工、供應商、競爭者及其他利害相關人的合作關係，是企業營運活動能否順利開展的關鍵，這在重服務更甚於產品的競爭環境下尤其重要。最佳實務企業會採以下做法：
１、將決策權分散到組織各層級
設計組織結構時，應賦予員工責任範圍內最大的職權。這是因為客戶如今擁有更低的成本及更多的選擇，給予員工更大的授權將有助於提供客戶更主動、更好的服務。領導型企業強調訓練與領導、而非控制與批示，這是建構關係取向組織結構的關鍵要素。
２、跨越部門分際執行工作
若要建立有助資訊流動及員工相互協同合作的組織結構，各部門和職能間的分際應該要更寬鬆。整合跨部門的工作並非容易的事，成功與否的關鍵在於企業的「心態」─即企業將如何運作的哲理，這個心態必須由高階管理階層透過各部門主管滲透透企業的每個角落。
３、整合整體企業的知識
成功的企業會將功能強大的知識分享系統納入組織設計中，以提高作業流程的速度與品質加快學習速度、刺激創新，以及聚集能帶來競爭優勢的實務知識庫。擅長知識分享的企業會以大量的資源、由上而下支持這方面的努力，把它納入年度績效考核，並建立協同工作體系中成效最佳的作業流程。
４、將管理階層職責的焦點放在策略和支援上
精簡、回應型的組織結構，能讓管理階層致力於策略、決策支援、關係建立及掌握機會等構面。當各階層經理人都對策略和願景念茲在茲、而較少浪費時間在戰術及瑣碎的管理事務上時，企業的經營會更有效率、更經得起風險，也更能培養與善用智慧資本。
５、建構支持協同工作的企業文化
建立在互信及全心全力達成公司整體目標上的合作型組織文化，是企業在唇齒相依的全球經濟中生存、茁壯的關鍵。一個高度回應與整合的組織結構，其文化特性包括：人員與部門間緊密的網絡關係、員工高度自主、快速完成工作、員工彼此信任、經理人專注於輔導與策略、每位員工都負有創新及客戶服務之重責大任。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
應用數位科技強化組織結構
工商時報/經營知識/15版
2005/9/5
美國空調業典範：空調系統廠商開立(Carrier)透過線上競標機制節省了15％的零件採購成本。開立一開始為亞洲營運據點的供應商建構一個競標網站，然而，相較於該公司所投入的資源，成效並不彰顯。開立於是加入知名電子市集FreeMarkets，立即取得３倍以上合格的供應商，並在２天內完成數倍的即時競標。該公司全球各營運據點如今透過電子競標機制運作。
美國通訊業典範：知名通訊設備大廠摩托羅拉(Motorola)利用軟體將大量知識轉換為可以透過網際網路讀取的資訊。該公司位於德州奧斯汀的半導體產品部門的高階主管資訊系統，讓超過１千位高階經理人及分析師在無須學習困難、複雜的技巧的情況下，能取得即時的客戶訂單、生產情形及其它適當的資訊。
頂尖企業會利用數位科技(網際網路、無線應用等)節省成本、提升營收，與員工、客戶、利害關係人等有效地互動，這是企業在全球相互連結的商業環境中，能夠迅速移動的主因。
數位科技是組織設計不可或缺的一環，能協助企業擴展策略性選擇、改善運籌及管理流程，並及時與價值鏈各方連結。頂尖企業會採以下做法：
1、建立企業內部入口網站，以分享客製化資訊。
企業內部入口網站通常是依據使用者實際工作所需的資訊而建構的，也是員工獲取資訊的單一窗口，能讓員工協力蒐集、即時分享資訊，不論他們身在何處。
2、參與數位市集以提升效率。
數位市集(或稱電子化市集)是企業對企業的電子交易中心，能讓不同的買、賣方透過網際網路進行交易，擁有價格透明、成本較低、處理速度較快、及存取的資訊更豐富等優勢。頂尖企業在設計組織結構時，會考量日益蓬勃的數位市集，讓電子化及一般傳統的作業流程相輔相成，以達到最高的價值與效率。
3、提供即時資訊流。
了解科技的企業會利用資訊科技系統記錄、更新管理流程，並蒐集即時資訊，然後利用這些資料創造價值。設計合適的數位結構，企業得先了解本身所面臨的議題與挑戰，然後才能利用科技來解決這些問題、強化重要的資訊流，讓客戶與員工能有更多時間在一些更具價值的活動上互動。
4、利用網際網路技術增加效率。
聰明的企業將每一項流程盡可能地改成在網際網路上進行，不論是內部的部門員工間、或是與外部有緊密合作關係的利害關係人。交易、帳務、遞送追蹤等重複性的功能都很適合透過網際網路進行。網際網路技術貫穿企業的組織結構，讓整個結構有活力地、合適且即時地回應環境的變化。
5、應用行動商務科技。
行動商務正在起飛，美國超過40％的Fortune 2，500大企業已經、或正賦予工作場所「行動」能力，歐日的發展更快。節省成本、更快的交易速度、即時的資訊與通訊等，是無線技術的部分好處，並能讓員工及後勤部門與客戶及供應商的關係更密切。
6、利用選擇板強化客製與資訊流。
選擇板(Choiceboards)是種連結企業與客戶、供應商的線上介面，它不僅是網站，還能提供客戶客製化的產品與服務、進行數位化的採購、製造及配銷流程，為買方省下大幅成本，及提供賣方與製造商更多有用的資訊。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
2005/9/5
美國空調業典範：空調系統廠商開立(Carrier)透過線上競標機制節省了15％的零件採購成本。開立一開始為亞洲營運據點的供應商建構一個競標網站，然而，相較於該公司所投入的資源，成效並不彰顯。開立於是加入知名電子市集FreeMarkets，立即取得３倍以上合格的供應商，並在２天內完成數倍的即時競標。該公司全球各營運據點如今透過電子競標機制運作。
美國通訊業典範：知名通訊設備大廠摩托羅拉(Motorola)利用軟體將大量知識轉換為可以透過網際網路讀取的資訊。該公司位於德州奧斯汀的半導體產品部門的高階主管資訊系統，讓超過１千位高階經理人及分析師在無須學習困難、複雜的技巧的情況下，能取得即時的客戶訂單、生產情形及其它適當的資訊。
頂尖企業會利用數位科技(網際網路、無線應用等)節省成本、提升營收，與員工、客戶、利害關係人等有效地互動，這是企業在全球相互連結的商業環境中，能夠迅速移動的主因。
數位科技是組織設計不可或缺的一環，能協助企業擴展策略性選擇、改善運籌及管理流程，並及時與價值鏈各方連結。頂尖企業會採以下做法：
1、建立企業內部入口網站，以分享客製化資訊。
企業內部入口網站通常是依據使用者實際工作所需的資訊而建構的，也是員工獲取資訊的單一窗口，能讓員工協力蒐集、即時分享資訊，不論他們身在何處。
2、參與數位市集以提升效率。
數位市集(或稱電子化市集)是企業對企業的電子交易中心，能讓不同的買、賣方透過網際網路進行交易，擁有價格透明、成本較低、處理速度較快、及存取的資訊更豐富等優勢。頂尖企業在設計組織結構時，會考量日益蓬勃的數位市集，讓電子化及一般傳統的作業流程相輔相成，以達到最高的價值與效率。
3、提供即時資訊流。
了解科技的企業會利用資訊科技系統記錄、更新管理流程，並蒐集即時資訊，然後利用這些資料創造價值。設計合適的數位結構，企業得先了解本身所面臨的議題與挑戰，然後才能利用科技來解決這些問題、強化重要的資訊流，讓客戶與員工能有更多時間在一些更具價值的活動上互動。
4、利用網際網路技術增加效率。
聰明的企業將每一項流程盡可能地改成在網際網路上進行，不論是內部的部門員工間、或是與外部有緊密合作關係的利害關係人。交易、帳務、遞送追蹤等重複性的功能都很適合透過網際網路進行。網際網路技術貫穿企業的組織結構，讓整個結構有活力地、合適且即時地回應環境的變化。
5、應用行動商務科技。
行動商務正在起飛，美國超過40％的Fortune 2，500大企業已經、或正賦予工作場所「行動」能力，歐日的發展更快。節省成本、更快的交易速度、即時的資訊與通訊等，是無線技術的部分好處，並能讓員工及後勤部門與客戶及供應商的關係更密切。
6、利用選擇板強化客製與資訊流。
選擇板(Choiceboards)是種連結企業與客戶、供應商的線上介面，它不僅是網站，還能提供客戶客製化的產品與服務、進行數位化的採購、製造及配銷流程，為買方省下大幅成本，及提供賣方與製造商更多有用的資訊。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
採購部門管理供應商的策略
工商時報/經營知識/15版
2005/9/13
美國零售業實務：營運據點遍佈美、英和澳各地的連鎖書店Bor ders Group擁有2個供應鏈管理團隊，一個專注於短期供應鏈活動，由銷售、採購、品管、財務、資訊科技及庫存等部門的人員組成，他們致力降低成本；另一組著眼於較長期的規劃，成員同樣由上述部門組成，任務是找出解決方案改善週期時間與彈性。例如，他們會質疑，依賴配銷中心是否真能有效運作？或許可以直接從供應商送至各店面。
美國汽車業實務：美國本田汽車(Honda of America)為了改善高達8成的採購成本，於是努力協助主要供應商降低成本、提高生產力及效率。該公司由採購及工程人員組成一個團隊，進駐供應商的工廠，協助對方解決製程問題或改良製程。例如：本田團隊花13週的時間與汽車零件工廠TRW Inc員工一同找出問題、解決問題，協助這些員工改善零件成品的品質。
採購部門能否有效率地選擇、管理供應商，對產品的品質、成本及能否準時交貨影響深遠。直至近來，頂尖企業的採購部門才開始擺脫傳統下訂單的角色，更積極地主導企業的供應商管理。最佳實務企業採以下步驟改善流程：
1、讓採購部門參與策略規劃流程
採購部門充分掌握供應商的產業趨勢及新興技術，能對產品開發與製造等決策提供實用的資訊與建議。因此，近年採購部門在企業策略性規劃上逐漸參與一角，例如：供應規劃及供應商品質確認等。
2、聘請能與該產業供應商密切互動的採購專家
採購人員的教育水準逐年提升，持有學士、研究所學位、或採購專業證照的比率愈來愈高。採購人員若具備某相關背景(例如，電腦製造業的採購人員具備電子工程師背景)，與供應商的互動將更深入、密切。
3、設置跨部門團隊負責挑選、管理供應商
由採購人員獨自挑選、管理供應商，不但速度緩慢，更可能因為部分技術問題超過採購人員的知識範圍，而成效不彰。頂尖企業會設置跨部門的供應商管理團隊，結合各部門的專業，使供應商的挑選與管理更臻完善。
4、設置跨部門商品團隊預測供應趨勢
許多國際級企業會設置跨部門團隊負責管理製程所需的各種大宗商品。此商品團隊通常包括採購、工程、行銷及財務部門代表，他們負責擬定策略，以最低成本採購特定商品。他們善於掌握供應產業動態，預測任何可能影響企業的供應趨勢。
5、掌握供應商的運作與技術
高績效製造商在財力和人力資源上往往比供應商豐富。因此，前者更有能力了解並改善後者的運作與技術，協助後者以更低的成本提升品質與效率，達到雙贏局面。
6、採購部門與供應商建立有效的溝通
供應商出狀況往往是因為彼此對供應品規格的溝通不良。因此，企業若能建立良好的溝通機制，將大幅改善供應商的績效，例如：及早徵詢供應商的意見；讓雙方具相同背景的人直接溝通(例如工程師與工程師溝通)等。
7、與供應商建立互信關係
與供應商長期合作的企業會發現彼此擁有共同的目標，自然而然也會考慮一起進行某些專案，例如，以合夥的方式共同開發某項新產品。不過，任何合夥事業都應建立在彼此互信的基礎上。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
2005/9/13
美國零售業實務：營運據點遍佈美、英和澳各地的連鎖書店Bor ders Group擁有2個供應鏈管理團隊，一個專注於短期供應鏈活動，由銷售、採購、品管、財務、資訊科技及庫存等部門的人員組成，他們致力降低成本；另一組著眼於較長期的規劃，成員同樣由上述部門組成，任務是找出解決方案改善週期時間與彈性。例如，他們會質疑，依賴配銷中心是否真能有效運作？或許可以直接從供應商送至各店面。
美國汽車業實務：美國本田汽車(Honda of America)為了改善高達8成的採購成本，於是努力協助主要供應商降低成本、提高生產力及效率。該公司由採購及工程人員組成一個團隊，進駐供應商的工廠，協助對方解決製程問題或改良製程。例如：本田團隊花13週的時間與汽車零件工廠TRW Inc員工一同找出問題、解決問題，協助這些員工改善零件成品的品質。
採購部門能否有效率地選擇、管理供應商，對產品的品質、成本及能否準時交貨影響深遠。直至近來，頂尖企業的採購部門才開始擺脫傳統下訂單的角色，更積極地主導企業的供應商管理。最佳實務企業採以下步驟改善流程：
1、讓採購部門參與策略規劃流程
採購部門充分掌握供應商的產業趨勢及新興技術，能對產品開發與製造等決策提供實用的資訊與建議。因此，近年採購部門在企業策略性規劃上逐漸參與一角，例如：供應規劃及供應商品質確認等。
2、聘請能與該產業供應商密切互動的採購專家
採購人員的教育水準逐年提升，持有學士、研究所學位、或採購專業證照的比率愈來愈高。採購人員若具備某相關背景(例如，電腦製造業的採購人員具備電子工程師背景)，與供應商的互動將更深入、密切。
3、設置跨部門團隊負責挑選、管理供應商
由採購人員獨自挑選、管理供應商，不但速度緩慢，更可能因為部分技術問題超過採購人員的知識範圍，而成效不彰。頂尖企業會設置跨部門的供應商管理團隊，結合各部門的專業，使供應商的挑選與管理更臻完善。
4、設置跨部門商品團隊預測供應趨勢
許多國際級企業會設置跨部門團隊負責管理製程所需的各種大宗商品。此商品團隊通常包括採購、工程、行銷及財務部門代表，他們負責擬定策略，以最低成本採購特定商品。他們善於掌握供應產業動態，預測任何可能影響企業的供應趨勢。
5、掌握供應商的運作與技術
高績效製造商在財力和人力資源上往往比供應商豐富。因此，前者更有能力了解並改善後者的運作與技術，協助後者以更低的成本提升品質與效率，達到雙贏局面。
6、採購部門與供應商建立有效的溝通
供應商出狀況往往是因為彼此對供應品規格的溝通不良。因此，企業若能建立良好的溝通機制，將大幅改善供應商的績效，例如：及早徵詢供應商的意見；讓雙方具相同背景的人直接溝通(例如工程師與工程師溝通)等。
7、與供應商建立互信關係
與供應商長期合作的企業會發現彼此擁有共同的目標，自然而然也會考慮一起進行某些專案，例如，以合夥的方式共同開發某項新產品。不過，任何合夥事業都應建立在彼此互信的基礎上。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
董事長愛說笑》人氣鼎沸
■ 戴勝益
對店舖經營來說，「人氣鼎沸」是最好的裝潢，「人客熱鬧」是最佳的宣傳。我認為，鼎泰豐就是深諳個中訣竅的佼佼者。
若常路過某家餐廳，從一樓的玻璃窗望進去，都看不到客人，你會想來這家餐廳用餐嗎？或者打算到某家餐廳用餐，但大門一開，不見任何顧客或只有一桌客人，你還會想進去嗎？
解讀：
1. 引導客人優先坐在一樓窗邊和大門不遠處，是做生意非常基本的概念。除非自家的店天天客滿，一下子就座無虛席。
2. 有些店長讓一樓淨空，客人優先帶到樓上；有些則窗邊位子捨棄不用，把客人藏到角落。除非這是顧客的特別要求，否則連這麼簡單的群眾心理學都不懂，如何經營一家店？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/09/13 經濟日報】
對店舖經營來說，「人氣鼎沸」是最好的裝潢，「人客熱鬧」是最佳的宣傳。我認為，鼎泰豐就是深諳個中訣竅的佼佼者。
若常路過某家餐廳，從一樓的玻璃窗望進去，都看不到客人，你會想來這家餐廳用餐嗎？或者打算到某家餐廳用餐，但大門一開，不見任何顧客或只有一桌客人，你還會想進去嗎？
解讀：
1. 引導客人優先坐在一樓窗邊和大門不遠處，是做生意非常基本的概念。除非自家的店天天客滿，一下子就座無虛席。
2. 有些店長讓一樓淨空，客人優先帶到樓上；有些則窗邊位子捨棄不用，把客人藏到角落。除非這是顧客的特別要求，否則連這麼簡單的群眾心理學都不懂，如何經營一家店？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/09/13 經濟日報】
1分鐘管理》信任 組織基礎
■ 杜拉克、馬齊里洛
組織是以信任為基礎，信任的基礎則是溝通和互相瞭解。
瞭解自己的優點、工作風格和價值觀很重要，瞭解你周遭同事的優點、工作風格和價值觀，也一樣重要。每個人都是獨立的個體，你和其他人也許差異很大，但這種差異並不重要；重要的是，每個人是否都能有所表現。唯有當團體裡的每個成員都能夠像獨立的個體般有所表現，整個團體才會有穩定的績效表現。要做到這一點，必須善用其他同事的優點、工作風格和價值觀。
在找到自己的優點、工作風格和價值觀，並且瞭解自己該做出什麼貢獻之後，就必須思考應該讓哪些人知道這些訊息。所有仰賴你的人和你仰賴的人，都必須知道你如何工作。此外，因為溝通是雙向的過程，你自然也可以要求同事，仔細思考並說明他們自己的優點、工作風格和價值觀。
【思考與實踐】
列出那些仰賴你貢獻的人，以及他們每個人需要你提供的貢獻。列出你所仰賴的人，以及你需要他們提供哪些貢獻。將這些資訊通知這兩組人，並且確認每個人，包括你自己在內，都能得其所需。
———出自《二十一世紀的管理挑戰》、《自我管理》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/13 經濟日報】
組織是以信任為基礎，信任的基礎則是溝通和互相瞭解。
瞭解自己的優點、工作風格和價值觀很重要，瞭解你周遭同事的優點、工作風格和價值觀，也一樣重要。每個人都是獨立的個體，你和其他人也許差異很大，但這種差異並不重要；重要的是，每個人是否都能有所表現。唯有當團體裡的每個成員都能夠像獨立的個體般有所表現，整個團體才會有穩定的績效表現。要做到這一點，必須善用其他同事的優點、工作風格和價值觀。
在找到自己的優點、工作風格和價值觀，並且瞭解自己該做出什麼貢獻之後，就必須思考應該讓哪些人知道這些訊息。所有仰賴你的人和你仰賴的人，都必須知道你如何工作。此外，因為溝通是雙向的過程，你自然也可以要求同事，仔細思考並說明他們自己的優點、工作風格和價值觀。
【思考與實踐】
列出那些仰賴你貢獻的人，以及他們每個人需要你提供的貢獻。列出你所仰賴的人，以及你需要他們提供哪些貢獻。將這些資訊通知這兩組人，並且確認每個人，包括你自己在內，都能得其所需。
———出自《二十一世紀的管理挑戰》、《自我管理》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/13 經濟日報】
談判秘笈》談判座位安排訣竅
■ 黃永猛
精明幹練的買方會把賣方請到辦公室談判，坐在高大的辦公桌前俯視賣方，無形中給對方帶來不安與壓力。
實力相當的談判雙方，若座位安排有類似不對等或刻意被打壓情形，會讓弱勢一方心生不平，平添談判變數，甚至容易非理性杯葛某些敏感議題。尤其跨國談判，前置作業時就須透過協商，確定雙方人員座位安排。
談判座位的安排可考量以下方法：
一對一：一對一談判最好選擇小圓桌，避免煙硝味比較濃的方桌，也要盡量避免對座，最好側面而座以降低對立感。如要拉近彼此距離，可在徵得對方同意下同坐一排，降低彼此的自我防禦意識。若選擇公共場所如飯店、咖啡館，應避開出入口，以免受到干擾。
ABT法則：為了增加說服力，可以ABT法則借力使力，由主管陪同出面談判，形成二對一的有利局面。A———Advisor指的是主管，B———Bridge指的是談判人員，T———Target代表對方。請出主管後，主談人由B變成A，盡量將對方的座位安排在主管左邊，好讓對方能清楚看到主管提出的資料。千萬不可讓兩者對坐，形成對立的感覺。我方談判人員可以坐在對方談判人員斜對面，在主管談判時，以點頭、微笑、不插嘴等身體語言，增強主管的說服力。對方的座位應背對著大門，以減少干擾。
視議題功能而定：座位安排與談判議題密不可分，若議題功能只是提供資訊，以簡報方式進行，雙方主談人宜坐在面對螢幕與白板的最前方，其他人員依序而坐。如議題功能在於條件的討價還價，雙方主談人應坐在會議桌兩邊的中央位置，其他人員分坐於主談人左右方，以方便彼此交談。如議題功能設定在討論問題，最好安排圓桌，讓每一位與會者可以環桌而坐，方便和其他人進行研討。
另類安排：若談判氣氛不太友善，可運用另類座位安排法加速談判的進行。以面對不斷討價還價的難纏客戶為例，談判座位的安排不必太舒適，椅子最好沒有輪子也沒有扶手，桌子也不必太大，甚至選擇通風不佳的場地，讓對方感覺不自在，將有利於加速完成談判。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/09/13 經濟日報】
精明幹練的買方會把賣方請到辦公室談判，坐在高大的辦公桌前俯視賣方，無形中給對方帶來不安與壓力。
實力相當的談判雙方，若座位安排有類似不對等或刻意被打壓情形，會讓弱勢一方心生不平，平添談判變數，甚至容易非理性杯葛某些敏感議題。尤其跨國談判，前置作業時就須透過協商，確定雙方人員座位安排。
談判座位的安排可考量以下方法：
一對一：一對一談判最好選擇小圓桌，避免煙硝味比較濃的方桌，也要盡量避免對座，最好側面而座以降低對立感。如要拉近彼此距離，可在徵得對方同意下同坐一排，降低彼此的自我防禦意識。若選擇公共場所如飯店、咖啡館，應避開出入口，以免受到干擾。
ABT法則：為了增加說服力，可以ABT法則借力使力，由主管陪同出面談判，形成二對一的有利局面。A———Advisor指的是主管，B———Bridge指的是談判人員，T———Target代表對方。請出主管後，主談人由B變成A，盡量將對方的座位安排在主管左邊，好讓對方能清楚看到主管提出的資料。千萬不可讓兩者對坐，形成對立的感覺。我方談判人員可以坐在對方談判人員斜對面，在主管談判時，以點頭、微笑、不插嘴等身體語言，增強主管的說服力。對方的座位應背對著大門，以減少干擾。
視議題功能而定：座位安排與談判議題密不可分，若議題功能只是提供資訊，以簡報方式進行，雙方主談人宜坐在面對螢幕與白板的最前方，其他人員依序而坐。如議題功能在於條件的討價還價，雙方主談人應坐在會議桌兩邊的中央位置，其他人員分坐於主談人左右方，以方便彼此交談。如議題功能設定在討論問題，最好安排圓桌，讓每一位與會者可以環桌而坐，方便和其他人進行研討。
另類安排：若談判氣氛不太友善，可運用另類座位安排法加速談判的進行。以面對不斷討價還價的難纏客戶為例，談判座位的安排不必太舒適，椅子最好沒有輪子也沒有扶手，桌子也不必太大，甚至選擇通風不佳的場地，讓對方感覺不自在，將有利於加速完成談判。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/09/13 經濟日報】
管理一點靈》簡單 做事基礎
■ 陳珮馨
忙碌，是現代人的通病，但忙碌不等於高效率，也不一定等於賺進高利潤，究竟該如何達到平衡呢？
彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦，在中華人事管理協會舉辦的一場演講中，以「人力資源管理的顯學：簡單策略」為題，揭開忙碌背後的迷思。
張火燦拿電話插撥當例子，如果是重要電話，對方一定會再打來，如果只是「純聊天」，大可以慢慢等，下次再聊也不遲，因此沒有插播的必要。雖然是生活小事，卻蘊藏企業經營管理的大道理。
張火燦說：「作任何事必須回到原點。」企業必須檢討產品或策略的最原始功能，一家中小企業生產100多種產品，只有20種產品真正賺錢，其他80種卻繼續生產，公司雖然很忙，還是賺不到錢。
只有把複雜事情簡化，才能達到有效管理，同時降低成本。張火燦提出簡化的三個訣竅：首先，培養高度的觀察力，挑出「有價值的事情」來作。其次，把握「事不過三」的原理，專注於二到三件目標即可，如果列出的目標超過三項，代表沒有抓到重點。最後，要貫徹執行力，找出關鍵的20%產品，好好發揮，從中創造80%利潤。
「簡化」也可以成為一種工作態度。張火燦拿馮‧曼斯坦舉聰明人與懶惰蟲矩陣圖為例，腦袋聰明又勤奮的人，通常能成為優秀的高級主管，但腦袋聰明又懶惰，才是真正的「大將之才」。
當然，這裡所謂的「懶惰」，絕非什麼事都不幹，而是強調「靜心思考」的重要性。「每天很忙的人，一定無法好好思考。」張火燦說，公司老闆必須時常停下來，用大腦思考該如何行，才有辦法開創大局，一般員工下班後，也要留下一段時間靜心，釐清腳步，否則容易落入「刺激—反應」，而失去大方向。
「因為無名，所以可以專心練劍。」這是電影《英雄》的名言，生活如是，經營企業亦同。
【2005/09/13 經濟日報】
忙碌，是現代人的通病，但忙碌不等於高效率，也不一定等於賺進高利潤，究竟該如何達到平衡呢？
彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦，在中華人事管理協會舉辦的一場演講中，以「人力資源管理的顯學：簡單策略」為題，揭開忙碌背後的迷思。
張火燦拿電話插撥當例子，如果是重要電話，對方一定會再打來，如果只是「純聊天」，大可以慢慢等，下次再聊也不遲，因此沒有插播的必要。雖然是生活小事，卻蘊藏企業經營管理的大道理。
張火燦說：「作任何事必須回到原點。」企業必須檢討產品或策略的最原始功能，一家中小企業生產100多種產品，只有20種產品真正賺錢，其他80種卻繼續生產，公司雖然很忙，還是賺不到錢。
只有把複雜事情簡化，才能達到有效管理，同時降低成本。張火燦提出簡化的三個訣竅：首先，培養高度的觀察力，挑出「有價值的事情」來作。其次，把握「事不過三」的原理，專注於二到三件目標即可，如果列出的目標超過三項，代表沒有抓到重點。最後，要貫徹執行力，找出關鍵的20%產品，好好發揮，從中創造80%利潤。
「簡化」也可以成為一種工作態度。張火燦拿馮‧曼斯坦舉聰明人與懶惰蟲矩陣圖為例，腦袋聰明又勤奮的人，通常能成為優秀的高級主管，但腦袋聰明又懶惰，才是真正的「大將之才」。
當然，這裡所謂的「懶惰」，絕非什麼事都不幹，而是強調「靜心思考」的重要性。「每天很忙的人，一定無法好好思考。」張火燦說，公司老闆必須時常停下來，用大腦思考該如何行，才有辦法開創大局，一般員工下班後，也要留下一段時間靜心，釐清腳步，否則容易落入「刺激—反應」，而失去大方向。
「因為無名，所以可以專心練劍。」這是電影《英雄》的名言，生活如是，經營企業亦同。
【2005/09/13 經濟日報】
2005年9月12日 星期一
讓人才發光的組織設計
工商時報/經營知識/15版
2005/9/12
美國軟體業典範：微軟(Microsoft)約每隔2年就進行1次人事大搬風，以重新激勵員工，給他們新的挑戰和觀點，並防止陷入事業生涯的高原期、或在目前的角色中停滯僵化。
執行長暨創辦人蓋茲曉得，調整組織結構有風險，需要審慎規劃。在調整的過程中，該公司得以釐清、溝通目標，清楚地描述新的單位的職責，致力降低單位之間的相互依賴與功能重疊，並賦予員工更重大責任。
歐洲汽車業典範：汽車製造廠雷諾(Renault)為了順利轉型為高度跨部門合作的營運模式，針對組織結構、績效衡量和獎勵制度進行調整。該公司引進「橫切面工作」制度，組成12個跨部門小組，各組成員涵蓋重要部門的代表，並定期向營運長報告。
其主要目的是藉由跨部門小組打破部門間的藩籬。各小組的績效將視其它小組的績效而定，衡量指標也與小組目標結合，並伴隨強而有力的獎懲。雷諾因此制度的引進節省了巨大的成本，許多供應商紛紛跟進。
人員素質若不佳，設計再好的組織結構也難以彰顯。因此，頂尖企業設計組織結構時，會營造一個靈活、協同合作的工作環境，吸引渴望學習並接受新挑戰的員工。
１、賦予重責大任，獎勵優異的表現。
隨著組織結構從傳統的階級制度、走向時合時分變動性高的關係網絡，獎酬與激勵員工的方式也應調整。如今，表現出色的員工往往希望不斷學習和運用新技能、擔負更重大的責任，並協助推動能創造新財富與價值的專案，深具遠見的企業會據此設計獎勵機制。
２、提供創新的員工福利和工作辦法，充實多樣的生活風格。
頂尖企業提供不同的福利專案滿足員工的個別需求。這類提供「自助餐式」福利計畫的企業創造開放式的工作結構，讓員工參與設計福利措施及工作政策，以提高生產力及士氣，並強化組織內部的信任、尊重和價值。
３、評核經理人建立關係的表現。
因應新的競爭環境，經理人的角色已經從以往的指揮控制、轉為重視人脈網絡的建立與協同工作。頂尖企業也改變經理人的養成與績效考核方式，它們衡量經理人對企業電子化的敏銳度、重新調配資源及人力以掌握機會的能力、建立社群的技能，以及教導部屬的才能。
４、發展適用團隊式組織結構的績效衡量制度。
跨部門的協同合作是當今經濟環境的成功關鍵。頂尖企業會發展一些方法衡量團隊績效，以促進團隊合作、增進速度與效率，並培養具備多種技能的員工。不同團隊需要不同的衡量指標，例如專案小組是以交付標的的品質來衡量。
５、讓員工做好接班與變革的準備。
靈活應變的企業需要擁有多重技能、能夠應變並接受新挑戰的員工。頂尖企業讓員工接受不同的歷練、經常在團隊中工作，並依據員工的才華與個人目標適才適所。至於績效卓越者，不僅將成為管理團隊的人選，更將被授權追求任何機會、接受任何挑戰。
６、調整文化以適應快速變化的工作環境。
鼓勵實驗精神和革新的企業文化，較容易成功地導入各項變革計畫 (如企業電子化)，並讓新、舊組織結構順利融合。因此，頂尖企業會小心翼翼地管理文化議題，兼容新、舊營運結構各自的優點，相輔相成。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global B est Practices」資料庫)
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2005/9/12
美國軟體業典範：微軟(Microsoft)約每隔2年就進行1次人事大搬風，以重新激勵員工，給他們新的挑戰和觀點，並防止陷入事業生涯的高原期、或在目前的角色中停滯僵化。
執行長暨創辦人蓋茲曉得，調整組織結構有風險，需要審慎規劃。在調整的過程中，該公司得以釐清、溝通目標，清楚地描述新的單位的職責，致力降低單位之間的相互依賴與功能重疊，並賦予員工更重大責任。
歐洲汽車業典範：汽車製造廠雷諾(Renault)為了順利轉型為高度跨部門合作的營運模式，針對組織結構、績效衡量和獎勵制度進行調整。該公司引進「橫切面工作」制度，組成12個跨部門小組，各組成員涵蓋重要部門的代表，並定期向營運長報告。
其主要目的是藉由跨部門小組打破部門間的藩籬。各小組的績效將視其它小組的績效而定，衡量指標也與小組目標結合，並伴隨強而有力的獎懲。雷諾因此制度的引進節省了巨大的成本，許多供應商紛紛跟進。
人員素質若不佳，設計再好的組織結構也難以彰顯。因此，頂尖企業設計組織結構時，會營造一個靈活、協同合作的工作環境，吸引渴望學習並接受新挑戰的員工。
１、賦予重責大任，獎勵優異的表現。
隨著組織結構從傳統的階級制度、走向時合時分變動性高的關係網絡，獎酬與激勵員工的方式也應調整。如今，表現出色的員工往往希望不斷學習和運用新技能、擔負更重大的責任，並協助推動能創造新財富與價值的專案，深具遠見的企業會據此設計獎勵機制。
２、提供創新的員工福利和工作辦法，充實多樣的生活風格。
頂尖企業提供不同的福利專案滿足員工的個別需求。這類提供「自助餐式」福利計畫的企業創造開放式的工作結構，讓員工參與設計福利措施及工作政策，以提高生產力及士氣，並強化組織內部的信任、尊重和價值。
３、評核經理人建立關係的表現。
因應新的競爭環境，經理人的角色已經從以往的指揮控制、轉為重視人脈網絡的建立與協同工作。頂尖企業也改變經理人的養成與績效考核方式，它們衡量經理人對企業電子化的敏銳度、重新調配資源及人力以掌握機會的能力、建立社群的技能，以及教導部屬的才能。
４、發展適用團隊式組織結構的績效衡量制度。
跨部門的協同合作是當今經濟環境的成功關鍵。頂尖企業會發展一些方法衡量團隊績效，以促進團隊合作、增進速度與效率，並培養具備多種技能的員工。不同團隊需要不同的衡量指標，例如專案小組是以交付標的的品質來衡量。
５、讓員工做好接班與變革的準備。
靈活應變的企業需要擁有多重技能、能夠應變並接受新挑戰的員工。頂尖企業讓員工接受不同的歷練、經常在團隊中工作，並依據員工的才華與個人目標適才適所。至於績效卓越者，不僅將成為管理團隊的人選，更將被授權追求任何機會、接受任何挑戰。
６、調整文化以適應快速變化的工作環境。
鼓勵實驗精神和革新的企業文化，較容易成功地導入各項變革計畫 (如企業電子化)，並讓新、舊組織結構順利融合。因此，頂尖企業會小心翼翼地管理文化議題，兼容新、舊營運結構各自的優點，相輔相成。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global B est Practices」資料庫)
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職場馬拉松》讓自己不可替代
■ 林婉如
他，漢鼎公司副董事長。因為性喜冒險享受挑戰，放棄了人人稱羨的醫生工作，從事投資。1995年，加入漢鼎，投入創投。
創投是高風險的行業，公司為何看重來自醫界的他？「醫學訓練造就出保守、謹慎的行為特質，剛好是當時公司最需要的。我的失敗經驗也被評估為『有價值的錯誤經驗』，可以協助公司避免重蹈覆轍。」公司的這套用人哲學對他日後影響很大。
他已協助44家公司上市上櫃，管理的投資企業有62家，總投資金額新台幣84億元。談到投資哲學，他說「細節就是上帝」，「細節」是最大的競爭點。創投業講究精準，必須關注所有細節，任何風吹草動都要很敏感。對方為何只用電話聯絡而不見面，講話的聲調、態度、用語也都是觀察他們是否信任投資團隊的細節。
評估一家公司是否值得投資，和評估一個人是否可以任用一樣，都要有策略，同時注重執行細節。例如，處在不同的階段，企業需要不同的人才。先有「事」的需求，再找對的「人」來做事，才不致「把車子錯放在馬匹前，怎麼也跑不動。」他會在人員上任前就把狀況講清楚，包括職位任期、現階段任務、下階段任務。這麼一來，員工就有清楚的職涯方向。
「員工的共識很重要，共識就像羅盤，有共識才知道要往那裡去。」他要員工每天至少花20分鐘與同事聊天，因為在強調團隊合作的今天，內部對談十分重要，一旦「你的大事也是我的大事」，內部溝通才算有共識。
至於用人的細節部分，他會利用出差的機會，徹底瞭解一個人。還會安排某些場合，讓員工眷屬參加，因為另外一半的表現，可以是加分、也可能是減分，子女更像是一面鏡子，真實反映父母親的某些面向。他藉由眷屬，深入瞭解工作的夥伴。
別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
組織衰敗可能因為沉醉於過去成功的經驗，或過度適應現在的環境。企業要成為有機體，就要不斷注入活水，否則發展到某種程度，會因為員工同質性過高，碰到組織發展的瓶頸。所以，這些年來企業不斷「更新」人力，以創造新局。例如，某銀行固定每年淘汰績效倒數10%的員工，這代表不管績效是否達成，一定會有一成的員工被撤換。所以，不只是企業用人有一套策略，員工對自己更要有職涯策略（規劃），不斷加強自己的「不可替代性」，並和企業同步成長，才不會在職涯長跑中脫隊。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/09/12 經濟日報】
他，漢鼎公司副董事長。因為性喜冒險享受挑戰，放棄了人人稱羨的醫生工作，從事投資。1995年，加入漢鼎，投入創投。
創投是高風險的行業，公司為何看重來自醫界的他？「醫學訓練造就出保守、謹慎的行為特質，剛好是當時公司最需要的。我的失敗經驗也被評估為『有價值的錯誤經驗』，可以協助公司避免重蹈覆轍。」公司的這套用人哲學對他日後影響很大。
他已協助44家公司上市上櫃，管理的投資企業有62家，總投資金額新台幣84億元。談到投資哲學，他說「細節就是上帝」，「細節」是最大的競爭點。創投業講究精準，必須關注所有細節，任何風吹草動都要很敏感。對方為何只用電話聯絡而不見面，講話的聲調、態度、用語也都是觀察他們是否信任投資團隊的細節。
評估一家公司是否值得投資，和評估一個人是否可以任用一樣，都要有策略，同時注重執行細節。例如，處在不同的階段，企業需要不同的人才。先有「事」的需求，再找對的「人」來做事，才不致「把車子錯放在馬匹前，怎麼也跑不動。」他會在人員上任前就把狀況講清楚，包括職位任期、現階段任務、下階段任務。這麼一來，員工就有清楚的職涯方向。
「員工的共識很重要，共識就像羅盤，有共識才知道要往那裡去。」他要員工每天至少花20分鐘與同事聊天，因為在強調團隊合作的今天，內部對談十分重要，一旦「你的大事也是我的大事」，內部溝通才算有共識。
至於用人的細節部分，他會利用出差的機會，徹底瞭解一個人。還會安排某些場合，讓員工眷屬參加，因為另外一半的表現，可以是加分、也可能是減分，子女更像是一面鏡子，真實反映父母親的某些面向。他藉由眷屬，深入瞭解工作的夥伴。
別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
組織衰敗可能因為沉醉於過去成功的經驗，或過度適應現在的環境。企業要成為有機體，就要不斷注入活水，否則發展到某種程度，會因為員工同質性過高，碰到組織發展的瓶頸。所以，這些年來企業不斷「更新」人力，以創造新局。例如，某銀行固定每年淘汰績效倒數10%的員工，這代表不管績效是否達成，一定會有一成的員工被撤換。所以，不只是企業用人有一套策略，員工對自己更要有職涯策略（規劃），不斷加強自己的「不可替代性」，並和企業同步成長，才不會在職涯長跑中脫隊。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/09/12 經濟日報】
洪釗雯 書寫電子報 注入新活力
■ 陳珮馨
最年輕的首屆人力創新獎個人獎得主、旺宏電子人力資源服務處學習發展部高級管理師洪釗雯，帶著六年級後段班的獨特創意，把生硬的管理知識，轉變為茶餘飯後的有趣話題，透過電子報形式，幫公司注入活潑氣息。
一封「釗說心語」溜進信箱，旺宏電子的工程師順手點開Power Point檔，津津有味讀了起來。這就是洪釗雯的創新點子，去年2月才到職的她，承接公司的電子報發行，拋棄傳統一文到底的文章格式，改成工程師習慣的Word檔和Power Point檔。
於是，嚴肅的管理新知，幻化成親切的小故事，「就像包裝漂亮的糖果」洪釗雯說，外表看來無害，打開一看也很有料，自然而然就讀進去了。
一開始，旺宏學苑管理電子報針對主管階層發行，漸漸地名聲打開來，在大夥敦促下，增加發行「全民電子報」，成為全公司上下的精神食糧。
為了提高課程參與度，洪釗雯推出「主管搶鮮報」，上課前兩周，先摘出精彩的課程大綱，幫主管「暖身」，效果出奇得好。但要如何掌握學員課堂上的表現呢？
老闆丟下這個疑惑，洪釗雯立刻變出「個人評鑑報告書」，她親自旁聽公司課程，依照公司的管理職能指標，記錄每位員工的課堂表現，直接呈給上級主管參考。
特別的是，這份「個人評鑑報告書」絕不拿來告狀，真正目的是挖掘每一位員工的長處，所以洪釗雯只觀察「優點」，努力呈現員工好的一面，協助主管更有效率地選才任用。
換個角度，員工也需要了解自我，研究所專攻工商心理學的洪釗雯，自有獨特招數。
「可以冷落你的天賦嗎？」一位孤伶伶的男孩背對鏡頭，兀自望向大海，這幅天藍色的大海報，敲進許多員工心坎裡，紛紛主動參加洪釗雯親自設計的CASE特質檢測系統。
透過這套CASE特質檢測，員工可以進一步認識自己，公司也能掌握員工的特質。
洪釗雯希望累積成一套常模，未來招募新人時，公司只要參考資料庫，隨時可以掌握部門特質，決定到底該尋覓同質人才、還是引進異質新血。
洪釗雯堅持「不給員工壓力」，等待員工主動參加CASE檢測，因為只有自動自發的員工，才會認真填表格、檢測數值才有信度，目前為止已有近400位員工主動參與。
一年半來，結合文字、色彩、引人深省小故事的電子報，深深埋入旺宏電子員工的腦海，原本僵硬的氣氛也「歡樂」起來了，每次收到員工的回應，就算是一句簡單的「謝謝！」都讓洪釗雯窩心到極點。
談起寫電子報的最初動機，洪釗雯表示，工程師習慣理性思考，人際互動較冷漠，她很希望激發多一點互動，沒想到不過「多嘗試一步」就引起很大的回響。
【2005/09/12 經濟日報】
最年輕的首屆人力創新獎個人獎得主、旺宏電子人力資源服務處學習發展部高級管理師洪釗雯，帶著六年級後段班的獨特創意，把生硬的管理知識，轉變為茶餘飯後的有趣話題，透過電子報形式，幫公司注入活潑氣息。
一封「釗說心語」溜進信箱，旺宏電子的工程師順手點開Power Point檔，津津有味讀了起來。這就是洪釗雯的創新點子，去年2月才到職的她，承接公司的電子報發行，拋棄傳統一文到底的文章格式，改成工程師習慣的Word檔和Power Point檔。
於是，嚴肅的管理新知，幻化成親切的小故事，「就像包裝漂亮的糖果」洪釗雯說，外表看來無害，打開一看也很有料，自然而然就讀進去了。
一開始，旺宏學苑管理電子報針對主管階層發行，漸漸地名聲打開來，在大夥敦促下，增加發行「全民電子報」，成為全公司上下的精神食糧。
為了提高課程參與度，洪釗雯推出「主管搶鮮報」，上課前兩周，先摘出精彩的課程大綱，幫主管「暖身」，效果出奇得好。但要如何掌握學員課堂上的表現呢？
老闆丟下這個疑惑，洪釗雯立刻變出「個人評鑑報告書」，她親自旁聽公司課程，依照公司的管理職能指標，記錄每位員工的課堂表現，直接呈給上級主管參考。
特別的是，這份「個人評鑑報告書」絕不拿來告狀，真正目的是挖掘每一位員工的長處，所以洪釗雯只觀察「優點」，努力呈現員工好的一面，協助主管更有效率地選才任用。
換個角度，員工也需要了解自我，研究所專攻工商心理學的洪釗雯，自有獨特招數。
「可以冷落你的天賦嗎？」一位孤伶伶的男孩背對鏡頭，兀自望向大海，這幅天藍色的大海報，敲進許多員工心坎裡，紛紛主動參加洪釗雯親自設計的CASE特質檢測系統。
透過這套CASE特質檢測，員工可以進一步認識自己，公司也能掌握員工的特質。
洪釗雯希望累積成一套常模，未來招募新人時，公司只要參考資料庫，隨時可以掌握部門特質，決定到底該尋覓同質人才、還是引進異質新血。
洪釗雯堅持「不給員工壓力」，等待員工主動參加CASE檢測，因為只有自動自發的員工，才會認真填表格、檢測數值才有信度，目前為止已有近400位員工主動參與。
一年半來，結合文字、色彩、引人深省小故事的電子報，深深埋入旺宏電子員工的腦海，原本僵硬的氣氛也「歡樂」起來了，每次收到員工的回應，就算是一句簡單的「謝謝！」都讓洪釗雯窩心到極點。
談起寫電子報的最初動機，洪釗雯表示，工程師習慣理性思考，人際互動較冷漠，她很希望激發多一點互動，沒想到不過「多嘗試一步」就引起很大的回響。
【2005/09/12 經濟日報】
自我管理》理想人生的軸線
■ 羅智強
在讀這篇文章之前，不妨先問自己以下四個問題。
1.你心目中的理想人生是什麼樣子？
2.到目前為止，你為這個理想人生付出夠多的努力嗎？
3.現在的生活形態和與自己的理想人生有多大差距？
4.你未來打算如何去追求理想人生？
談自我管理之前，得先「自我定位」。就如同一個挽好弓、搭好箭的射手，在檢查射箭的基本動作是否做的紮實之前，得先問一個更基本的問題：打算射什麼？先定位好「標靶」，射出的箭才會有意義。
同樣的，很多人茫然於生活與工作中，覺得好像有條繩索綑縛著他。實際上，即使沒有繩索綑縛，他也未必能走出生活與工作的困局。因為，他並沒有認真想過「什麼是心目中的理想人生」這個比「工作本身」還重要、還基本的問題。因此，即使沒有繩索綑綁，他一樣如同陷在迷宮之中，手足無措。
為什麼要先築構自己心目中的理想人生？以我為例，我會在自己的書桌上，畫上二條線，一條是直線，一條是波形線。直線代表自己希望追求的理想人生；波形線則代表現實人生。二條線時而相交，時而相離。相交時代表現實人生與理想人生朝同樣的方向進行，相離時則代表我開始偏離自己的理想人生。這二條線會時時提醒我，如何調整工作方向，創造更接近理想人生的「機會」，也提醒自己，要避開與理想人生衝突的「誘惑」。
在理想人生軸線上，我寫著「寫作、演講、參與公共事務」，這是我最感興趣的三件事。於是，當現實生活裡，有朋友找我合夥經商，我會婉謝，因為我覺得偏離了軸線。但遇到演講、稿約，我就會欣然接受，甚至主動尋找機會，因為，這和我設定的軸線相合。
換言之，一旦能確立自己的理想人生，就能過濾身邊的事件，區別機會和誘惑，讓自己更專注地接近自己想要的人生。你的人生有困境嗎？先靜下來想想，你要的是什麼樣的人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/12 經濟日報】
在讀這篇文章之前，不妨先問自己以下四個問題。
1.你心目中的理想人生是什麼樣子？
2.到目前為止，你為這個理想人生付出夠多的努力嗎？
3.現在的生活形態和與自己的理想人生有多大差距？
4.你未來打算如何去追求理想人生？
談自我管理之前，得先「自我定位」。就如同一個挽好弓、搭好箭的射手，在檢查射箭的基本動作是否做的紮實之前，得先問一個更基本的問題：打算射什麼？先定位好「標靶」，射出的箭才會有意義。
同樣的，很多人茫然於生活與工作中，覺得好像有條繩索綑縛著他。實際上，即使沒有繩索綑縛，他也未必能走出生活與工作的困局。因為，他並沒有認真想過「什麼是心目中的理想人生」這個比「工作本身」還重要、還基本的問題。因此，即使沒有繩索綑綁，他一樣如同陷在迷宮之中，手足無措。
為什麼要先築構自己心目中的理想人生？以我為例，我會在自己的書桌上，畫上二條線，一條是直線，一條是波形線。直線代表自己希望追求的理想人生；波形線則代表現實人生。二條線時而相交，時而相離。相交時代表現實人生與理想人生朝同樣的方向進行，相離時則代表我開始偏離自己的理想人生。這二條線會時時提醒我，如何調整工作方向，創造更接近理想人生的「機會」，也提醒自己，要避開與理想人生衝突的「誘惑」。
在理想人生軸線上，我寫著「寫作、演講、參與公共事務」，這是我最感興趣的三件事。於是，當現實生活裡，有朋友找我合夥經商，我會婉謝，因為我覺得偏離了軸線。但遇到演講、稿約，我就會欣然接受，甚至主動尋找機會，因為，這和我設定的軸線相合。
換言之，一旦能確立自己的理想人生，就能過濾身邊的事件，區別機會和誘惑，讓自己更專注地接近自己想要的人生。你的人生有困境嗎？先靜下來想想，你要的是什麼樣的人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/12 經濟日報】
網路超市 出一趟不可能的任務
■ 譚商
華人之光吳宇森導演五、六年前與阿湯哥合作拍攝的「不可能任務續集（MI 2）」電影，風行全球。目前，美國超市業的幾個領先業者也勇敢地執行網路雜貨零售的不可能任務。
網路小發財 不支倒地
我一直認為網路零售無法成氣候，「網路小發財」(Web Van)的營運模式再次證明網路商務的窒礙難行。網路小發財苦撐兩、三年，終因彈盡援絕，2001年底宣告結束營業。
如今，超市龍頭喜互惠(Safeway)與亞伯森 (Albersons)卻相繼擴充網路業務的宅配範圍，儼然大張旗鼓亟欲重振此一商業模式。
純虛擬超市挫敗，主要歸因於超市利潤微薄且投入資本不小。技術門檻看似不高，其實存在著許多無形障礙。財力單薄的虛擬超市在投資小發財車隊、冷藏設備後，為賺取利潤不得不收取手續費、佣金，更讓消費者聞之卻步。因此，虛擬超市的顧客成長率有如龜爬，遠落後於其他網路零售業。
超市龍頭 悄悄布局
可笑的是，網路小發財從安德森顧問公司挖角來的執行長，上任之初即誇下海口將創造營收一倍成長，但不到兩年的光景即見機不妙打退堂鼓，公司董事會竟荒唐到以終生退休俸作為他的走路費。在網路小發財營運不善而頻頻裁員之際，如此離譜的酬傭引起眾怒，更嚴重打擊本已低落的員工士氣。
不過，網路小發財只支撐幾個月就告倒閉，那張終生退休俸的支票也就無法兌現。在網路小發財積極開疆闢土之際，超市龍頭並沒有坐以待斃，喜互惠、亞伯森都悄悄地布局。
亞伯森早於1999年底就在西雅圖開辦網路超市，2001年擴展到聖地牙哥，最近更進軍北加州灣區。喜互惠也亦步亦趨，尾隨亞伯森的腳步，傳統超市龍頭的網路對決大戰一觸即發。
傳統超市挾優勢進軍
相較於虛擬超市的躁進策略，傳統超市業者的營運模式保守而穩重。傳統超市以現成的營運設備，建構網路行銷管道，只需添置負責宅配的車輛，即可提供顧客足不出戶的購物便利。
此外，傳統超市附設的網路購物服務，獲利壓力不如虛擬超市沈重。基本上，網路只是超市業者開拓的另類行銷通路，瞄準工作繁忙無暇採買的上班族，開拓一個新的市場區隔，有別於傳統超市的客層。
財務健全也是傳統超市的一大優勢，宅配車隊投資只是舉手之勞。除了日用食品雜貨宅配，有些業者還提供鮮花、處方藥、照片沖洗等服務。除了宅配，顧客可到超市提貨，宅配收費約10美元，自己取貨只須5美元規費。
微軟創始人蓋茲一向看好網路超市的前景，忙碌的上班族、行動不便的銀髮族、日漸稀少的能源、網路超市的高效率與便利性，在在指向虛擬超市潛力無限。然而，日用雜貨採購也十分著重摸、聞、看等親身體驗，對於忙碌的現代人這的確是一個兩難抉擇。
網路泡沫破滅後，虛擬超市也不支倒地；存活的網路業者賴以成功的商業模式，就是實体與虛體並存。網路零售業龍頭亞馬遜很早就斥巨資建造物流宅配中心，當時還因營運成本隨之提高、難以壓低售價，而引人爭議。2001年最後一季，亞馬遜首度轉虧為盈，結合虛實的營運模式倍受肯定。
至於，虛實並存的商業模式是否適用於雜貨零售？答案似乎是肯定的。實體超市讓消費者有安全感，而且退貨、換貨也比虛擬超市方便。網路採買是由「電子採買員」為顧客撿取網路訂單上的貨品，還是有別於親自挑貨；但有鑑於採購時間的節省、免於排隊久候結帳之苦，還算是可以接受的變通。
不過，從喜互惠、亞伯森超市拓展腳步緩慢來看，消費大眾全面擁抱網路超市的時機似乎仍未成熟。積習已深的消費形態絕非一朝一夕所能改變。就像現代化超市崛起已有三、四十年，台灣的傳統市場仍然屹立不倒。究其主因，除了傳統市場價廉物美，國人採買生鮮蔬果的執著亦大有關係。虛擬超市獨領風騷似乎遙不可及，虛實並存勢必維繫 一段時日。
500億美元 商機驚人
幾年前，虛擬超市執行不可能的任務，中箭落馬。然而，此一挫敗不代表網路雜貨零售永無翻身之日。美國日常食品、雜貨零售一年高達500億美元，的確是個駭人的天文數字。況且，每一層級的消費者都有個別的需求，對工作忙碌而無暇購物的上班族，或是無車代步的銀髮族，網路超市的確提供莫大的便利。
純虛擬超市的失敗，在於草創一個需要偌大資金投入的新行業，業者所期盼的「臨界質量」(critical mass)又遲遲無法達成，以致營運成本居高不下，無法提供具競爭力的價格，目標顧客又有替代管道可選擇。不過，定價和便利性之間存在一個均衡點，定價過高，自然削弱便利性，迫使忙碌的顧客轉而擁抱餐館外賣、甚至撥出間外食。
如今，超市龍頭逐步跨入網路零售，檢視個別市場的穩紮穩打策略，似乎是達成網路不可能任務的上上策。
在此波的廣告造勢中，超市業者強調網路售價和實體超市完全一樣，也享有同樣的減價優惠，而5美元到10美元的宅配手續費，則是網路採購者應付的便利代價，也是業者測試網路顧客「使用者付費」的底線。
【2005/09/12 經濟日報】
華人之光吳宇森導演五、六年前與阿湯哥合作拍攝的「不可能任務續集（MI 2）」電影，風行全球。目前，美國超市業的幾個領先業者也勇敢地執行網路雜貨零售的不可能任務。
網路小發財 不支倒地
我一直認為網路零售無法成氣候，「網路小發財」(Web Van)的營運模式再次證明網路商務的窒礙難行。網路小發財苦撐兩、三年，終因彈盡援絕，2001年底宣告結束營業。
如今，超市龍頭喜互惠(Safeway)與亞伯森 (Albersons)卻相繼擴充網路業務的宅配範圍，儼然大張旗鼓亟欲重振此一商業模式。
純虛擬超市挫敗，主要歸因於超市利潤微薄且投入資本不小。技術門檻看似不高，其實存在著許多無形障礙。財力單薄的虛擬超市在投資小發財車隊、冷藏設備後，為賺取利潤不得不收取手續費、佣金，更讓消費者聞之卻步。因此，虛擬超市的顧客成長率有如龜爬，遠落後於其他網路零售業。
超市龍頭 悄悄布局
可笑的是，網路小發財從安德森顧問公司挖角來的執行長，上任之初即誇下海口將創造營收一倍成長，但不到兩年的光景即見機不妙打退堂鼓，公司董事會竟荒唐到以終生退休俸作為他的走路費。在網路小發財營運不善而頻頻裁員之際，如此離譜的酬傭引起眾怒，更嚴重打擊本已低落的員工士氣。
不過，網路小發財只支撐幾個月就告倒閉，那張終生退休俸的支票也就無法兌現。在網路小發財積極開疆闢土之際，超市龍頭並沒有坐以待斃，喜互惠、亞伯森都悄悄地布局。
亞伯森早於1999年底就在西雅圖開辦網路超市，2001年擴展到聖地牙哥，最近更進軍北加州灣區。喜互惠也亦步亦趨，尾隨亞伯森的腳步，傳統超市龍頭的網路對決大戰一觸即發。
傳統超市挾優勢進軍
相較於虛擬超市的躁進策略，傳統超市業者的營運模式保守而穩重。傳統超市以現成的營運設備，建構網路行銷管道，只需添置負責宅配的車輛，即可提供顧客足不出戶的購物便利。
此外，傳統超市附設的網路購物服務，獲利壓力不如虛擬超市沈重。基本上，網路只是超市業者開拓的另類行銷通路，瞄準工作繁忙無暇採買的上班族，開拓一個新的市場區隔，有別於傳統超市的客層。
財務健全也是傳統超市的一大優勢，宅配車隊投資只是舉手之勞。除了日用食品雜貨宅配，有些業者還提供鮮花、處方藥、照片沖洗等服務。除了宅配，顧客可到超市提貨，宅配收費約10美元，自己取貨只須5美元規費。
微軟創始人蓋茲一向看好網路超市的前景，忙碌的上班族、行動不便的銀髮族、日漸稀少的能源、網路超市的高效率與便利性，在在指向虛擬超市潛力無限。然而，日用雜貨採購也十分著重摸、聞、看等親身體驗，對於忙碌的現代人這的確是一個兩難抉擇。
網路泡沫破滅後，虛擬超市也不支倒地；存活的網路業者賴以成功的商業模式，就是實体與虛體並存。網路零售業龍頭亞馬遜很早就斥巨資建造物流宅配中心，當時還因營運成本隨之提高、難以壓低售價，而引人爭議。2001年最後一季，亞馬遜首度轉虧為盈，結合虛實的營運模式倍受肯定。
至於，虛實並存的商業模式是否適用於雜貨零售？答案似乎是肯定的。實體超市讓消費者有安全感，而且退貨、換貨也比虛擬超市方便。網路採買是由「電子採買員」為顧客撿取網路訂單上的貨品，還是有別於親自挑貨；但有鑑於採購時間的節省、免於排隊久候結帳之苦，還算是可以接受的變通。
不過，從喜互惠、亞伯森超市拓展腳步緩慢來看，消費大眾全面擁抱網路超市的時機似乎仍未成熟。積習已深的消費形態絕非一朝一夕所能改變。就像現代化超市崛起已有三、四十年，台灣的傳統市場仍然屹立不倒。究其主因，除了傳統市場價廉物美，國人採買生鮮蔬果的執著亦大有關係。虛擬超市獨領風騷似乎遙不可及，虛實並存勢必維繫 一段時日。
500億美元 商機驚人
幾年前，虛擬超市執行不可能的任務，中箭落馬。然而，此一挫敗不代表網路雜貨零售永無翻身之日。美國日常食品、雜貨零售一年高達500億美元，的確是個駭人的天文數字。況且，每一層級的消費者都有個別的需求，對工作忙碌而無暇購物的上班族，或是無車代步的銀髮族，網路超市的確提供莫大的便利。
純虛擬超市的失敗，在於草創一個需要偌大資金投入的新行業，業者所期盼的「臨界質量」(critical mass)又遲遲無法達成，以致營運成本居高不下，無法提供具競爭力的價格，目標顧客又有替代管道可選擇。不過，定價和便利性之間存在一個均衡點，定價過高，自然削弱便利性，迫使忙碌的顧客轉而擁抱餐館外賣、甚至撥出間外食。
如今，超市龍頭逐步跨入網路零售，檢視個別市場的穩紮穩打策略，似乎是達成網路不可能任務的上上策。
在此波的廣告造勢中，超市業者強調網路售價和實體超市完全一樣，也享有同樣的減價優惠，而5美元到10美元的宅配手續費，則是網路採購者應付的便利代價，也是業者測試網路顧客「使用者付費」的底線。
【2005/09/12 經濟日報】
2005年9月11日 星期日
運用網路科技創新價值
工商時報/經營知識/15版
2005/9/9
美國企業集團典範：當奇異公司(General Electric)前董事長魏爾契(Jack Welch)宣布奇異將成為電子商務公司，並利用網際網路降低行政管理成本3到5成時，他知道內部文化和心態是最大的障礙之一。
於是他推動「自毀長城」(Destroy Your Own Business)計畫，要求每個單位都設立任務小組，提出可能危及本身業務的各種構想和概念。其中，許多威脅來自達康公司(dot-com)的經營模式及相關科技。這項徹底的腦力激盪活動帶來許多新概念，並促使奇異大加檢修經營策略。
美國企業集團典範：全球知名航空、運輸及化學公司漢威國際( Honeywell International Inc.)是網際網路技術的先驅與改革者。該公司瞭解，透過網路技術的應用，可以讓公司觸及全新的客群，M yPlant.com即是一例。
MyPlant.com是一套相當複雜的網路工具，允許使用者透過漢威龐大的約聘及內部人才網，接觸許多業界顧問、軟體供應商、工程公司、製造商、思想領袖等。MyPlant.com利用網際網路的威力，在客戶面臨問題與挑戰時，提供可行的解決方案。
網路技術、尤其是網際網路，讓企業能夠與網絡中的其他人或企業連結，藉由創新的合作方式提升本身資產的價值，進而改善所提供的產品或服務、增加新的營收，及提升客戶忠誠度。因此，聰明的企業懂得利用電子網路及連線等技術，以新的方式善加運用智慧財產、品牌、關係等這類無形資產及其他有形資產。
１、融合電子化商務與傳統業務的作業流程
發揮創意整合電子商務和傳統業務活動，不僅可以減低疊床架屋的現象、整合創造價值的資產，還有助於與內、外關係人發展全新的關係。頂尖企業會設法平衡兩者在特質、態度和流程上的差異。此融合對組織結構將產生3構面的影響：組織文化、部門運作及整體策略，因此，聰明的企業在設計組織結構時，會著眼於促進團隊協力工作和跨部門互動，並經常調整薪酬和福利，以吸引員工。
２、與供應商、委外商合力提升資產價值與效率
頂尖公司不只利用網際網路銷售產品及降低行政管理成本，更利用網際網路和供應商、委外廠商共創新的收入來源。網路相關技術能讓企業統合內、外部資產(尤其是專門技能知識、智慧財產、品牌及關係等無形資產)，以新的方式、在新的市場上運作。
３、讓客戶成為科技創新的受益者
聰明的企業正運用網際網路及數位科技和客戶建立更緊密、更具價值的關係，亦即透過科技將客戶拉進組織結構中。創新企業以客戶關係為出發點，借重網絡系統的潛力，找出富於創意的方法降低交易成本、準確地記錄庫存、加速交貨速度、提供客戶服務等，以提升企業交付客戶的價值。
４、締結網路夥伴關係
利用網際網路科技與合作夥伴形成交流網絡，已成為最令人心動的企業經營利器之一。為了參與這類合作夥伴網絡，聰明的企業會調整組織結構和營運哲學，以便能與潛在的商業夥伴形成緊密的關係，既能確切掌握新、舊市場的機會，又能讓本身的資產發揮最大的價值。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Pr actices」資料庫)
2005/9/9
美國企業集團典範：當奇異公司(General Electric)前董事長魏爾契(Jack Welch)宣布奇異將成為電子商務公司，並利用網際網路降低行政管理成本3到5成時，他知道內部文化和心態是最大的障礙之一。
於是他推動「自毀長城」(Destroy Your Own Business)計畫，要求每個單位都設立任務小組，提出可能危及本身業務的各種構想和概念。其中，許多威脅來自達康公司(dot-com)的經營模式及相關科技。這項徹底的腦力激盪活動帶來許多新概念，並促使奇異大加檢修經營策略。
美國企業集團典範：全球知名航空、運輸及化學公司漢威國際( Honeywell International Inc.)是網際網路技術的先驅與改革者。該公司瞭解，透過網路技術的應用，可以讓公司觸及全新的客群，M yPlant.com即是一例。
MyPlant.com是一套相當複雜的網路工具，允許使用者透過漢威龐大的約聘及內部人才網，接觸許多業界顧問、軟體供應商、工程公司、製造商、思想領袖等。MyPlant.com利用網際網路的威力，在客戶面臨問題與挑戰時，提供可行的解決方案。
網路技術、尤其是網際網路，讓企業能夠與網絡中的其他人或企業連結，藉由創新的合作方式提升本身資產的價值，進而改善所提供的產品或服務、增加新的營收，及提升客戶忠誠度。因此，聰明的企業懂得利用電子網路及連線等技術，以新的方式善加運用智慧財產、品牌、關係等這類無形資產及其他有形資產。
１、融合電子化商務與傳統業務的作業流程
發揮創意整合電子商務和傳統業務活動，不僅可以減低疊床架屋的現象、整合創造價值的資產，還有助於與內、外關係人發展全新的關係。頂尖企業會設法平衡兩者在特質、態度和流程上的差異。此融合對組織結構將產生3構面的影響：組織文化、部門運作及整體策略，因此，聰明的企業在設計組織結構時，會著眼於促進團隊協力工作和跨部門互動，並經常調整薪酬和福利，以吸引員工。
２、與供應商、委外商合力提升資產價值與效率
頂尖公司不只利用網際網路銷售產品及降低行政管理成本，更利用網際網路和供應商、委外廠商共創新的收入來源。網路相關技術能讓企業統合內、外部資產(尤其是專門技能知識、智慧財產、品牌及關係等無形資產)，以新的方式、在新的市場上運作。
３、讓客戶成為科技創新的受益者
聰明的企業正運用網際網路及數位科技和客戶建立更緊密、更具價值的關係，亦即透過科技將客戶拉進組織結構中。創新企業以客戶關係為出發點，借重網絡系統的潛力，找出富於創意的方法降低交易成本、準確地記錄庫存、加速交貨速度、提供客戶服務等，以提升企業交付客戶的價值。
４、締結網路夥伴關係
利用網際網路科技與合作夥伴形成交流網絡，已成為最令人心動的企業經營利器之一。為了參與這類合作夥伴網絡，聰明的企業會調整組織結構和營運哲學，以便能與潛在的商業夥伴形成緊密的關係，既能確切掌握新、舊市場的機會，又能讓本身的資產發揮最大的價值。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Pr actices」資料庫)
沒有聯盟策略 何來策略聯盟
■ 吳美娥
在全球化時代，規模成為競爭力的關鍵因素。因此，長期以來作為企業擴大規模主要手段之一的併購，資本門檻也愈來愈高。策略聯盟(Strategic Alliance)則是迥異於併購的另一種思維，而且在過去十年間，已經從企業策略的邊陲迅速向核心移動。經濟日報提供
在全球化時代，規模成為競爭力的關鍵因素。因此，長期以來作為企業擴大規模主要手段之一的併購，資本門檻也愈來愈高。策略聯盟(Strategic Alliance)則是迥異於併購的另一種思維，而且在過去十年間，已經從企業策略的邊陲迅速向核心移動。以往除了極少數跨國性集團，企業經營的策略情境，都局限於某一國之內；但到了全球化競爭時代，企業不得不張開國際性的眼界。
尤其近年來，高新科技企業對資金的需求量愈來愈大，相對提高了投資風險；容易在技術、地域上互補的策略聯盟，則可降低風險係數。
既然如此，策略聯盟理應成為全球化時代企業獲利、成長的萬靈丹。可惜許多研究顯示，30%到70%的聯盟最後趨於失敗。歸根究柢，癥結在於：徒有「策略聯盟」而無「聯盟策略」(Alliance Strategy)。更直截了當地說，如果沒有聯盟策略，策略聯盟只不過是危險關係。
台灣大學國家發展研究所杜震華教授在一所國外學校上「策略聯盟」課程時，為了準備教材，尋遍國內外相關書籍，驚訝地發現沒有一本適當的「聯盟策略」書籍可供參考。學期快結束時，他仍鍥而不捨地在網站上搜尋，發現了「共榮」一書原文版剛剛問世，一看之下「驚為天人」。在他大力推薦出版下，管理學界重視的「策略聯盟」領域將擁有一本好教材，嘉惠廣大的學生和業界人士。
《共榮：精通聯盟策略》（Mastering Alliance Strategy：A Comprehensive guide to design, management, and organization），是近年來多如牛毛的策略聯盟著作中，極少數專注於聯盟策略的鉅著。該書由專精聯盟策略的James D. Bamford、哈佛商學院教授Benjamin Gomes-Casseres，及成功企業家Michael S. Robinson共同編撰出版。
作者群在書中提到，成功的策略聯盟祕訣，不僅在於從談判中取得優勢條件，更在於聯盟簽約後能否順利推展。針對聯盟可能產生的種種議題，此書彙集許多重要文章與研究報告，歸納出聯盟設計、聯盟管理、聯盟集團、聯盟能量四大部分。在清晰有條理的綱要編排下，紮實的內容提供給讀者嶄新的「聯盟」概念與有效的「策略」步驟。
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/09/11 經濟日報】
在全球化時代，規模成為競爭力的關鍵因素。因此，長期以來作為企業擴大規模主要手段之一的併購，資本門檻也愈來愈高。策略聯盟(Strategic Alliance)則是迥異於併購的另一種思維，而且在過去十年間，已經從企業策略的邊陲迅速向核心移動。經濟日報提供
在全球化時代，規模成為競爭力的關鍵因素。因此，長期以來作為企業擴大規模主要手段之一的併購，資本門檻也愈來愈高。策略聯盟(Strategic Alliance)則是迥異於併購的另一種思維，而且在過去十年間，已經從企業策略的邊陲迅速向核心移動。以往除了極少數跨國性集團，企業經營的策略情境，都局限於某一國之內；但到了全球化競爭時代，企業不得不張開國際性的眼界。
尤其近年來，高新科技企業對資金的需求量愈來愈大，相對提高了投資風險；容易在技術、地域上互補的策略聯盟，則可降低風險係數。
既然如此，策略聯盟理應成為全球化時代企業獲利、成長的萬靈丹。可惜許多研究顯示，30%到70%的聯盟最後趨於失敗。歸根究柢，癥結在於：徒有「策略聯盟」而無「聯盟策略」(Alliance Strategy)。更直截了當地說，如果沒有聯盟策略，策略聯盟只不過是危險關係。
台灣大學國家發展研究所杜震華教授在一所國外學校上「策略聯盟」課程時，為了準備教材，尋遍國內外相關書籍，驚訝地發現沒有一本適當的「聯盟策略」書籍可供參考。學期快結束時，他仍鍥而不捨地在網站上搜尋，發現了「共榮」一書原文版剛剛問世，一看之下「驚為天人」。在他大力推薦出版下，管理學界重視的「策略聯盟」領域將擁有一本好教材，嘉惠廣大的學生和業界人士。
《共榮：精通聯盟策略》（Mastering Alliance Strategy：A Comprehensive guide to design, management, and organization），是近年來多如牛毛的策略聯盟著作中，極少數專注於聯盟策略的鉅著。該書由專精聯盟策略的James D. Bamford、哈佛商學院教授Benjamin Gomes-Casseres，及成功企業家Michael S. Robinson共同編撰出版。
作者群在書中提到，成功的策略聯盟祕訣，不僅在於從談判中取得優勢條件，更在於聯盟簽約後能否順利推展。針對聯盟可能產生的種種議題，此書彙集許多重要文章與研究報告，歸納出聯盟設計、聯盟管理、聯盟集團、聯盟能量四大部分。在清晰有條理的綱要編排下，紮實的內容提供給讀者嶄新的「聯盟」概念與有效的「策略」步驟。
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/09/11 經濟日報】
創新核心價值與關鍵鏈管理
■ 熊萍妮
創新核心價值的腳步悄然來臨，基於跳脫以往系統建置所形成「流程複雜、費用高昂、曠日費時」的框架，是企業導入企業資源規劃系統應有的先進思維與理念，因此，在檢視企業資源規劃系統導入流程及初步成效時，已漸漸應用「限制理論」(Theory of Constraints)所提供的企業流程思考工具及方法論，並以創新核心價值方式來加以驗證成效。強調彈性、即時反映與更高層次資源整合的「創新核心價值與關鍵鏈管理」因而誕生。
建置智慧型知識平台
關鍵鏈是經營模式領域中一項新的觀念，它提供許多核心價值的思維，應用於不確定作業，發現作業中瓶頸所在，進而尋求適當的路徑，並創造出核心價值的最佳化管理方式。未來的經營主軸在於創新，創新與創造是知識經濟的關鍵，在整個關鍵核心的營運與服務架構上，建構如圖所示的完備「智慧型知識平台」構面。
創新核心價值與關鍵鏈管理的設計導入，在考量創新核心價值與關鍵鏈管理的功能，並符合作業需求的管理架構前提下，規劃以下列四大構面，呈現在面臨市場機會與挑戰下的特色與優勢：
1.資源整合應用系統構面
以顧客導向為設計依歸，針對如何縮短新產品開發時程、加速產品上市及執行專案時產生的產品設計資訊（包括表單、技術文件及成本資訊），進行文件彙編、整合及分析。
2.顧客關係管理系統構面
透過顧客關係的資訊流，將銷售生命周期、電子商務、企業資源予以應用整合，並經由知識管理商業智慧和行銷自動化，達到充分了解顧客，創造獲利性思維與忠誠度最佳化管理的目標。
3.創新設計執行系統構面
此構面除提供設計、創意發展歷程的記錄與互動外，其知識資料庫亦可做更深層的創意探勘，為相關的創新設計提供參考及事件應用經驗值，建立與激發未來創新設計模式，並提升效能。
4.專案工程稽核系統構面
為一強調彈性、即時反映與更高層次資源整合的系統。兼具內部連結的專業深度與外部連結的強烈需求，將企業內部應用程式、工具與流程等資源加以整合的應用平台。
創造核心價值多贏效益
以全方位思維為導向，在產品設計階段就把未來核心價值都納入考量，再透過新經營模式，與國際進行技術合作，引進發展創新設計及工程創新的技術，達到核心價值多贏效益：
1.獲利能力的提升
分享並管理整個企業相關資訊，可更快速的找出具有價值的市場目標。
2.主動服務的實現
由被動反應性的資料蒐集，提升到主動式的提供服務，能在第一時間為顧客解決問題。
3.勝利機率的增加
在有效利用即時且精確的資訊下，更能掌握勝利的機會。
4.銷售成本的降低
新的技術發展可以改進作業效能及節省執行時間，同時降低銷售自動化解決方案的成本。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
創新核心價值的腳步悄然來臨，基於跳脫以往系統建置所形成「流程複雜、費用高昂、曠日費時」的框架，是企業導入企業資源規劃系統應有的先進思維與理念，因此，在檢視企業資源規劃系統導入流程及初步成效時，已漸漸應用「限制理論」(Theory of Constraints)所提供的企業流程思考工具及方法論，並以創新核心價值方式來加以驗證成效。強調彈性、即時反映與更高層次資源整合的「創新核心價值與關鍵鏈管理」因而誕生。
建置智慧型知識平台
關鍵鏈是經營模式領域中一項新的觀念，它提供許多核心價值的思維，應用於不確定作業，發現作業中瓶頸所在，進而尋求適當的路徑，並創造出核心價值的最佳化管理方式。未來的經營主軸在於創新，創新與創造是知識經濟的關鍵，在整個關鍵核心的營運與服務架構上，建構如圖所示的完備「智慧型知識平台」構面。
創新核心價值與關鍵鏈管理的設計導入，在考量創新核心價值與關鍵鏈管理的功能，並符合作業需求的管理架構前提下，規劃以下列四大構面，呈現在面臨市場機會與挑戰下的特色與優勢：
1.資源整合應用系統構面
以顧客導向為設計依歸，針對如何縮短新產品開發時程、加速產品上市及執行專案時產生的產品設計資訊（包括表單、技術文件及成本資訊），進行文件彙編、整合及分析。
2.顧客關係管理系統構面
透過顧客關係的資訊流，將銷售生命周期、電子商務、企業資源予以應用整合，並經由知識管理商業智慧和行銷自動化，達到充分了解顧客，創造獲利性思維與忠誠度最佳化管理的目標。
3.創新設計執行系統構面
此構面除提供設計、創意發展歷程的記錄與互動外，其知識資料庫亦可做更深層的創意探勘，為相關的創新設計提供參考及事件應用經驗值，建立與激發未來創新設計模式，並提升效能。
4.專案工程稽核系統構面
為一強調彈性、即時反映與更高層次資源整合的系統。兼具內部連結的專業深度與外部連結的強烈需求，將企業內部應用程式、工具與流程等資源加以整合的應用平台。
創造核心價值多贏效益
以全方位思維為導向，在產品設計階段就把未來核心價值都納入考量，再透過新經營模式，與國際進行技術合作，引進發展創新設計及工程創新的技術，達到核心價值多贏效益：
1.獲利能力的提升
分享並管理整個企業相關資訊，可更快速的找出具有價值的市場目標。
2.主動服務的實現
由被動反應性的資料蒐集，提升到主動式的提供服務，能在第一時間為顧客解決問題。
3.勝利機率的增加
在有效利用即時且精確的資訊下，更能掌握勝利的機會。
4.銷售成本的降低
新的技術發展可以改進作業效能及節省執行時間，同時降低銷售自動化解決方案的成本。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
生活減壓》活在當下 品味人生
■ 艾倫．艾爾金
住在城市裡，讓大家最受不了的就是飛快的步調，有時不只是快速，甚至是亂鬨鬨、惹人心煩。我們深受「匆忙」的荼毒：想要在短時間之內完成許許多多的事，於是，我們做任何事都很快，走路快、說話快、吃飯也快；如此一來，心跳加快帶來的焦慮感便時時刻刻跟著我們。一旦感覺自己的落後，我們會更焦慮，全身緊繃、免疫系統下降，身體機能亮起紅燈。為了趕上匆促的生活，我們的身心靈都得付出極大的代價。
城市生活的忙碌不是很難理解，因為我們的社會文化就是要你展現自己「做了什麼」，而非「成為什麼」，我們嚮往功成名就，而「慢慢來」跟我們的認知實在很不相同。我們常會漫無目的忙碌著，日復一日，年復一年，直到驚覺自己該慢下來了（通常是因為疾病），我們才會反問自己為什麼不放慢腳步，欣賞生活中美好的事物。
你正在做什麼？
每天我們都在跟時間賽跑，經常弄不清到底做了什麼，甚至連忙碌的感覺也麻痺了，只是跟著轉；事實上，這種「全自動」的生活形態剝奪了我們享受生活的權利。拿起筆和紙，做做下面的練習，你會知道如何活在當下，欣賞生活中的每一刻。
1. 先想想每天為什麼而忙，把那些事情一一列出來。例如一早起來趕著沖澡、打扮、開車去上班……把一周內大小事項寫下來，然後把最容易喪失活在當下的「現實感」的事情和情況勾選出來，若能加註時間更好。
2. 審視清單，找出讓你忙碌的蛛絲馬跡，整理出自己的「忙碌行為模式」。
3. 仔細瞧瞧每天的例行公事，選擇一件讓你忙碌又覺得沒意思的工作，通常是你覺得無趣的事，如洗衣服或洗碗。多花一些精神、謹慎小心的做它，這樣的練習會幫助你意識到正在做的每一件事，即使是再小的事一樣會察覺到。
4. 每一天都挑一件事情，細心的做，慢慢練習自己對大小事的敏銳度與意識。
除了城市裡緊張的生活步調，我們以往沮喪的經驗和對未來的不確定感，有時也會是壓力的來源。我們往往在沉湎過去、期望未來之間，失去了當下；如果我們對「現在」有更多的警覺和留心，壓力就會變小一些，滿足感會增多一些。一旦意識到自己需要「活在當下」，你就會發現，其實時間走得不那麼快，對城市裡匆忙的腳步也會有另一層不同的看法。
這聽起來似乎很簡單，但認知和執行完全是兩回事，而且，活在當下還真不容易！「過去」和「未來」常會影響我們對「現在」的判斷，因此，「慢下來」是需要學習的技巧，更是可以把我們拉回「現在」，調養生息的訣竅。
享受感官滿足
在都市裡生活，囫圇用餐似乎是必備的技能，我們幾乎忘了「吃」能給予感官上極大的滿足和享受。下面的練習就是希望你能認真的「吃」、享受「吃」的過程，這可是「慢下來」的另一個重要部分。
1. 別急著動筷子，先端詳食物，欣賞一下食物的外觀、顏色、裝盤和擺飾的模樣。
2. 閉上眼睛，享受一下食物的香氣；能分辨出哪些香味是屬於哪種食物嗎？讓鼻子來告訴你。
3. 好了，可以開動了。認真品嚐每一口食物，盡可能從嘴裡分別出食物的特殊口感與味道，試著比平常嚼得久一些。
4. 快吃到一半時，暫停一下。當你再度動筷子時，一面吃，一面回想食物的味道，留在口中和留在盤中食物的味道有沒有差別？
5. 專心吃完這一餐。如果能學會多注意吃進肚裡的食物，你也會開始留心用餐的環境，如餐具擺設、桌布花色等；這都會讓專心進食的練習更為投入。
（本文摘自知識領航出版《都市，深呼吸—52個讓你放鬆的心靈SPA》）
【2005/09/11 經濟日報】
住在城市裡，讓大家最受不了的就是飛快的步調，有時不只是快速，甚至是亂鬨鬨、惹人心煩。我們深受「匆忙」的荼毒：想要在短時間之內完成許許多多的事，於是，我們做任何事都很快，走路快、說話快、吃飯也快；如此一來，心跳加快帶來的焦慮感便時時刻刻跟著我們。一旦感覺自己的落後，我們會更焦慮，全身緊繃、免疫系統下降，身體機能亮起紅燈。為了趕上匆促的生活，我們的身心靈都得付出極大的代價。
城市生活的忙碌不是很難理解，因為我們的社會文化就是要你展現自己「做了什麼」，而非「成為什麼」，我們嚮往功成名就，而「慢慢來」跟我們的認知實在很不相同。我們常會漫無目的忙碌著，日復一日，年復一年，直到驚覺自己該慢下來了（通常是因為疾病），我們才會反問自己為什麼不放慢腳步，欣賞生活中美好的事物。
你正在做什麼？
每天我們都在跟時間賽跑，經常弄不清到底做了什麼，甚至連忙碌的感覺也麻痺了，只是跟著轉；事實上，這種「全自動」的生活形態剝奪了我們享受生活的權利。拿起筆和紙，做做下面的練習，你會知道如何活在當下，欣賞生活中的每一刻。
1. 先想想每天為什麼而忙，把那些事情一一列出來。例如一早起來趕著沖澡、打扮、開車去上班……把一周內大小事項寫下來，然後把最容易喪失活在當下的「現實感」的事情和情況勾選出來，若能加註時間更好。
2. 審視清單，找出讓你忙碌的蛛絲馬跡，整理出自己的「忙碌行為模式」。
3. 仔細瞧瞧每天的例行公事，選擇一件讓你忙碌又覺得沒意思的工作，通常是你覺得無趣的事，如洗衣服或洗碗。多花一些精神、謹慎小心的做它，這樣的練習會幫助你意識到正在做的每一件事，即使是再小的事一樣會察覺到。
4. 每一天都挑一件事情，細心的做，慢慢練習自己對大小事的敏銳度與意識。
除了城市裡緊張的生活步調，我們以往沮喪的經驗和對未來的不確定感，有時也會是壓力的來源。我們往往在沉湎過去、期望未來之間，失去了當下；如果我們對「現在」有更多的警覺和留心，壓力就會變小一些，滿足感會增多一些。一旦意識到自己需要「活在當下」，你就會發現，其實時間走得不那麼快，對城市裡匆忙的腳步也會有另一層不同的看法。
這聽起來似乎很簡單，但認知和執行完全是兩回事，而且，活在當下還真不容易！「過去」和「未來」常會影響我們對「現在」的判斷，因此，「慢下來」是需要學習的技巧，更是可以把我們拉回「現在」，調養生息的訣竅。
享受感官滿足
在都市裡生活，囫圇用餐似乎是必備的技能，我們幾乎忘了「吃」能給予感官上極大的滿足和享受。下面的練習就是希望你能認真的「吃」、享受「吃」的過程，這可是「慢下來」的另一個重要部分。
1. 別急著動筷子，先端詳食物，欣賞一下食物的外觀、顏色、裝盤和擺飾的模樣。
2. 閉上眼睛，享受一下食物的香氣；能分辨出哪些香味是屬於哪種食物嗎？讓鼻子來告訴你。
3. 好了，可以開動了。認真品嚐每一口食物，盡可能從嘴裡分別出食物的特殊口感與味道，試著比平常嚼得久一些。
4. 快吃到一半時，暫停一下。當你再度動筷子時，一面吃，一面回想食物的味道，留在口中和留在盤中食物的味道有沒有差別？
5. 專心吃完這一餐。如果能學會多注意吃進肚裡的食物，你也會開始留心用餐的環境，如餐具擺設、桌布花色等；這都會讓專心進食的練習更為投入。
（本文摘自知識領航出版《都市，深呼吸—52個讓你放鬆的心靈SPA》）
【2005/09/11 經濟日報】
看時事學英文》偷樑換柱 regime change
■ 朱文章
從台灣超導國際公司開始，科技公司吸金、詐騙事件不斷引爆。事實上，許多公司剛開始經營都不惡，卻在一夕之間豬羊變色。追究原因，不是技術團隊離開就是被挖角。惡劣的經營者，卻一直強調公司經營良好，利用空頭公司來詐財。
因此衡量股價是否合理，除了公司獲利及財務狀況等有形因素，經理人的專業及品德、永續經營的企圖心、經營團隊是否和諧、有無創新力等無形因素，也要仔細斟酌。
好手失靈 敗仗機會增
事在人為，人才非常重要。休士頓火箭隊少了姚明，勝算大大降低；洋基隊沒有王建民，戰敗的機率可能更大。隊上好手「失靈」，美國球壇稱為"not hitting on all cylinders"，敗仗機會就增加。這句話現在也用在企業界，指的是部門沒有發揮戰力。
例："When our business is not hitting on all cylinders, we can pretend nothing is wrong, or we can recognize the fact and do something about it."「如果生意不如預期，我們可以視而不見，也可以面對它，並採取行動改善。」
話說「人往高處走，水往低處流」，以往落後國家人才流到美國，造成"brain drain"（人才外流），但也有些留美學生，學成變成「海歸派」。人才流落何方，主要取決於研究條件，或待遇是否吸引人（sweetening the pot），這句英文片語出自賭場，就是加大賭注，留住賭客繼續花錢。
例："When the recruit seemed reluctant to sign with our company, we sweetened the pot by throwing in a company car."「我們爭取挖角的對象猶豫不決，不肯簽約，公司就配座車一部，以示誠意。」
好手離開，導致球隊分崩離析的現象，也發生在日常生活中。現代人以車代步，機件失靈，使用原廠零件（Original Equipment Manufacture），當然有助安全；但許多修車廠會用來路不明的「黃昏市場」零件（after-market parts），品質稍遜，但廠方可以賺取價差，獲得暴利。
換掉主要零件（人才），以削弱敵人的力量，在三十六計中稱為「偷樑換柱」。年前最流行的英文字彙"regime change"，直譯是「政權更迭」，現在美國人已用在其他地方，比如球隊解聘教練，也可用這個詞彙，有「引進新血」（bringing in new blood）的意思。
例："Baseball needs a regime change. Leaders at the top need to be held account-able for a sullied game."「棒壇高層需要來個大換血。棒壇醜聞要有人負責，不能和稀泥。」
" Bringing in new blood isn't good enough--not if the new people all have the same attitudes." 「換血不見得一定好———除非這些新血也認同公司立場。」
英諺：「不貪則不上當」（you can't swindle an honest man.），但消費者也要盡心自行查證（caveat emptor--let the buyer beware.），因為賣方是否「偷樑換柱」，無法逆料。
煙霧和鏡子 粉飾真相
在日常生活，「偷工減料」（shoddy works）很常見，譬如樣品屋美侖美奐，交屋後才知是黑心海沙屋。這種圖謀不軌，存心欺騙對方的伎倆，英文稱為「煙霧和鏡子」（smoke and mirrors），意即讓人看不出真相。
例："They showed up their new factory to try to get our order, but it all looked like smoke and mirrors to me."「他們帶我們去看新廠，可是我總覺得不太對勁。」
另一種偷樑換柱，常出現在房屋廣告文案，譬如「距離台北車站只要15分鐘」，實際上，必須在深夜以100公里的時速飆車，才能做到。另，房屋廣告文案常見的美麗圖片，圖片下卻有幾乎看不到的小字，說明是電腦合成圖片，一切仍須「以實物為準」。這些並不希望讀者注意到的說明（the fine print），才是關鍵。
例："It sounded like a good deal until you read the fine print." 「如果你不仔細閱讀契約，你會真以為這個生意很上算。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/09/11 經濟日報】
從台灣超導國際公司開始，科技公司吸金、詐騙事件不斷引爆。事實上，許多公司剛開始經營都不惡，卻在一夕之間豬羊變色。追究原因，不是技術團隊離開就是被挖角。惡劣的經營者，卻一直強調公司經營良好，利用空頭公司來詐財。
因此衡量股價是否合理，除了公司獲利及財務狀況等有形因素，經理人的專業及品德、永續經營的企圖心、經營團隊是否和諧、有無創新力等無形因素，也要仔細斟酌。
好手失靈 敗仗機會增
事在人為，人才非常重要。休士頓火箭隊少了姚明，勝算大大降低；洋基隊沒有王建民，戰敗的機率可能更大。隊上好手「失靈」，美國球壇稱為"not hitting on all cylinders"，敗仗機會就增加。這句話現在也用在企業界，指的是部門沒有發揮戰力。
例："When our business is not hitting on all cylinders, we can pretend nothing is wrong, or we can recognize the fact and do something about it."「如果生意不如預期，我們可以視而不見，也可以面對它，並採取行動改善。」
話說「人往高處走，水往低處流」，以往落後國家人才流到美國，造成"brain drain"（人才外流），但也有些留美學生，學成變成「海歸派」。人才流落何方，主要取決於研究條件，或待遇是否吸引人（sweetening the pot），這句英文片語出自賭場，就是加大賭注，留住賭客繼續花錢。
例："When the recruit seemed reluctant to sign with our company, we sweetened the pot by throwing in a company car."「我們爭取挖角的對象猶豫不決，不肯簽約，公司就配座車一部，以示誠意。」
好手離開，導致球隊分崩離析的現象，也發生在日常生活中。現代人以車代步，機件失靈，使用原廠零件（Original Equipment Manufacture），當然有助安全；但許多修車廠會用來路不明的「黃昏市場」零件（after-market parts），品質稍遜，但廠方可以賺取價差，獲得暴利。
換掉主要零件（人才），以削弱敵人的力量，在三十六計中稱為「偷樑換柱」。年前最流行的英文字彙"regime change"，直譯是「政權更迭」，現在美國人已用在其他地方，比如球隊解聘教練，也可用這個詞彙，有「引進新血」（bringing in new blood）的意思。
例："Baseball needs a regime change. Leaders at the top need to be held account-able for a sullied game."「棒壇高層需要來個大換血。棒壇醜聞要有人負責，不能和稀泥。」
" Bringing in new blood isn't good enough--not if the new people all have the same attitudes." 「換血不見得一定好———除非這些新血也認同公司立場。」
英諺：「不貪則不上當」（you can't swindle an honest man.），但消費者也要盡心自行查證（caveat emptor--let the buyer beware.），因為賣方是否「偷樑換柱」，無法逆料。
煙霧和鏡子 粉飾真相
在日常生活，「偷工減料」（shoddy works）很常見，譬如樣品屋美侖美奐，交屋後才知是黑心海沙屋。這種圖謀不軌，存心欺騙對方的伎倆，英文稱為「煙霧和鏡子」（smoke and mirrors），意即讓人看不出真相。
例："They showed up their new factory to try to get our order, but it all looked like smoke and mirrors to me."「他們帶我們去看新廠，可是我總覺得不太對勁。」
另一種偷樑換柱，常出現在房屋廣告文案，譬如「距離台北車站只要15分鐘」，實際上，必須在深夜以100公里的時速飆車，才能做到。另，房屋廣告文案常見的美麗圖片，圖片下卻有幾乎看不到的小字，說明是電腦合成圖片，一切仍須「以實物為準」。這些並不希望讀者注意到的說明（the fine print），才是關鍵。
例："It sounded like a good deal until you read the fine print." 「如果你不仔細閱讀契約，你會真以為這個生意很上算。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/09/11 經濟日報】
台北「心」感覺 讓家具街脫胎換骨
■ 張學義
三年前，台北市文昌街家具店家彼此之間少有往來、互不招呼，每個店家經營形態不一，店家經營領域包括傳統家具、室內設計師路線、辦公家具、高格調進口家具、時尚流行家具等，水準參差不齊，價格高低亦差很多。
當時，中國生產力中心提出以台北「心」感覺為訴求的造街計畫，預計以三年時間將文昌街打造成一條複合式休閒大街，假日有露天音樂表演，消費者可以一邊喝咖啡，一邊欣賞家具與家飾品，如此可期的溫馨遠景，打動了相關主管單位及專家評審的心，中國生產力中心被委以打造文昌街新形象的重任。
從同行相斥到同行相聚
筆者猶記得初次拜訪店家，印象很深刻，根本沒人理我們，問不到任何資料，雖然是眼前困難重重，一直碰到軟釘子，中國生產力中心的團隊還是充滿信心。經過不斷與店家溝通，筆者幾乎每天都待在文昌街與店家搏感情，一步一腳印，真心誠意感動了文昌街組織，計畫才總算可以展開推動。
經過一年時間的穿針引線，店家漸漸打開心胸，開始相互往來，積極參與街區公共事務。中國生產力中心特別為店家舉辦許多教育訓練課程，聘請經驗豐富的老師來上課，但每次上課總是三催四請，來的人也不多。於是第二年改變策略，將課程改為實地觀摩，原以為店家又是零零落落地來，沒想到參與上課人數眾多，文昌街老闆為了上課及觀摩，可以鐵門拉下來生意不做。總計觀摩過新竹內灣商圈、台中精明一街、理想國及彰化田尾、鹿港、三義商圈、台中新社、新竹北門商圈、花蓮商圈，店家非常認真請教地方組織推動商圈經驗，以及實地考察商圈優點。
三更半夜還在街上忙
這三年來，文昌街每年都會舉辦兩次大型活動，活動的前一星期最忙，每個店家分配到的工作不一樣，大家都是大老闆，但都能放下身段，在馬路上布置、插旗子，直到半夜三更大夥兒都還在街上忙。也因為如此，民國92年，「文昌街發展促進會」組織獲頒台北市政府頒發「組織優質獎」，此獎對所有曾對文昌街付出心力的人，不啻是一項重大的鼓勵。
三年來，文昌街陸續完成多項建設，包括1.店家招牌更新，擁有全國唯一「側懸式雙語燈柱型招牌」。2.街區植栽綠木美化。3.入口牌樓更新。4.入口景觀造景。5.路面更新。6.結合台北科大等大專院校及復興商工舉辦新一代設計展等。也因而造就了店家業績平均提升30%、新大型店家進駐，房租也水漲船高翻了兩番。
文昌家具街在店家們的團結合作及中國生產力中心團隊的用心輔導下，造街成功，「台北心感覺」的複合式休閒大街已然成形，今日的文昌街，是一個可以讓您深刻感受到藝術、休閒、生活、創意的「心」消費空間。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
三年前，台北市文昌街家具店家彼此之間少有往來、互不招呼，每個店家經營形態不一，店家經營領域包括傳統家具、室內設計師路線、辦公家具、高格調進口家具、時尚流行家具等，水準參差不齊，價格高低亦差很多。
當時，中國生產力中心提出以台北「心」感覺為訴求的造街計畫，預計以三年時間將文昌街打造成一條複合式休閒大街，假日有露天音樂表演，消費者可以一邊喝咖啡，一邊欣賞家具與家飾品，如此可期的溫馨遠景，打動了相關主管單位及專家評審的心，中國生產力中心被委以打造文昌街新形象的重任。
從同行相斥到同行相聚
筆者猶記得初次拜訪店家，印象很深刻，根本沒人理我們，問不到任何資料，雖然是眼前困難重重，一直碰到軟釘子，中國生產力中心的團隊還是充滿信心。經過不斷與店家溝通，筆者幾乎每天都待在文昌街與店家搏感情，一步一腳印，真心誠意感動了文昌街組織，計畫才總算可以展開推動。
經過一年時間的穿針引線，店家漸漸打開心胸，開始相互往來，積極參與街區公共事務。中國生產力中心特別為店家舉辦許多教育訓練課程，聘請經驗豐富的老師來上課，但每次上課總是三催四請，來的人也不多。於是第二年改變策略，將課程改為實地觀摩，原以為店家又是零零落落地來，沒想到參與上課人數眾多，文昌街老闆為了上課及觀摩，可以鐵門拉下來生意不做。總計觀摩過新竹內灣商圈、台中精明一街、理想國及彰化田尾、鹿港、三義商圈、台中新社、新竹北門商圈、花蓮商圈，店家非常認真請教地方組織推動商圈經驗，以及實地考察商圈優點。
三更半夜還在街上忙
這三年來，文昌街每年都會舉辦兩次大型活動，活動的前一星期最忙，每個店家分配到的工作不一樣，大家都是大老闆，但都能放下身段，在馬路上布置、插旗子，直到半夜三更大夥兒都還在街上忙。也因為如此，民國92年，「文昌街發展促進會」組織獲頒台北市政府頒發「組織優質獎」，此獎對所有曾對文昌街付出心力的人，不啻是一項重大的鼓勵。
三年來，文昌街陸續完成多項建設，包括1.店家招牌更新，擁有全國唯一「側懸式雙語燈柱型招牌」。2.街區植栽綠木美化。3.入口牌樓更新。4.入口景觀造景。5.路面更新。6.結合台北科大等大專院校及復興商工舉辦新一代設計展等。也因而造就了店家業績平均提升30%、新大型店家進駐，房租也水漲船高翻了兩番。
文昌家具街在店家們的團結合作及中國生產力中心團隊的用心輔導下，造街成功，「台北心感覺」的複合式休閒大街已然成形，今日的文昌街，是一個可以讓您深刻感受到藝術、休閒、生活、創意的「心」消費空間。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
驅趕魔鬼 不如擁抱天使
■ 廖志德
2004年登上宏碁執行長位子的蔣凡可．蘭奇(Gianfranco Lanci)曾經為自己的成績下了如此的註腳：「No Magic，Only Basic。」是的，管理沒有魔法，只有基本功。
每天早上蘭奇步入辦公室的第一件事，就是打開電腦後專注於螢幕上前一天宏碁的營運數字，從顯示的營收、毛利、規格及價格中，找尋策略前進的脈動。蘭奇絲毫不放鬆地每天認真追蹤數字，讓宏碁在義大利拿下三分之一的市占率。
蛻變潛藏於每日的努力
翻開大多數企業的策略地圖，其實不太容易發現令人震驚的新思維，企業與企業之間的策略，並不如眾人所想像的，存在著多大的差異，輸贏之間關鍵常常就在於平凡無奇的日常管理。日常管理是策略的延伸，也是策略回饋的一環，企業願意實事求是地下功夫，在每日的PDCA循環當中累積突破未來的能量，就會產生量變形成質變的效果。誰能夠紮紮實實做好每天的日常管理，誰就能夠擺脫紊亂脫序的經營現況，讓公司營運走在正確的旋律上。
其實日常管理就是執行力，企業的蛻變就潛藏於每天的努力，我們卻很容易忽略滴水穿石的神奇力量，只要每天持續地做，而且做得正確，就會為策略創造出任何可能性。
於市場上橫掃千軍的鴻海集團總裁郭台銘曾說：「魔鬼就在細節當中。」但老是抓魔鬼不如擁抱天使，抓魔鬼是找問題，然後把問題解決；擁抱天使是找機會，讓機會有足夠的資源投入。
規劃力、執行力、檢核力
日常管理可以區分為每日規劃力、每日執行力、每日檢核力三個部分，其中每日規劃力、每日執行力屬於擁抱天使的工作，每日檢核力則是屬於挑出魔鬼的工作，有效的經營者應該把五分之四的時間用於擁抱天使，五分之一的時間用於驅趕魔鬼。只要規劃、執行有成效，檢核所需的時間自然減少，這三種力量操控得當，透過日常管理就能產生良性循環。
每日規劃力的關鍵在於願意撥出時間，並且將其養成一種持續性的習慣。首先，經理人要強求自己每天用15分鐘來思考當日的行事曆，而最佳時間就在開始一天工作前的早上，由於預演未來並不是人類慣有的行為模式，因此，多數人在實施每日規劃力的養成過程中，會自然而然的回復到原來的狀態，遇到緊急的事情就馬上跳下去做，使得先前的努力往往功虧一簣。
養成習慣不容易，但是每日規劃力一旦養成，就會為組織帶來豐沛的執行力道，屆時策略再也不是空談，而是堅實、高效率的運作機制。每日規劃力是企業落實策略執行的重要基石，卻往往為眾人所忽視。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
2004年登上宏碁執行長位子的蔣凡可．蘭奇(Gianfranco Lanci)曾經為自己的成績下了如此的註腳：「No Magic，Only Basic。」是的，管理沒有魔法，只有基本功。
每天早上蘭奇步入辦公室的第一件事，就是打開電腦後專注於螢幕上前一天宏碁的營運數字，從顯示的營收、毛利、規格及價格中，找尋策略前進的脈動。蘭奇絲毫不放鬆地每天認真追蹤數字，讓宏碁在義大利拿下三分之一的市占率。
蛻變潛藏於每日的努力
翻開大多數企業的策略地圖，其實不太容易發現令人震驚的新思維，企業與企業之間的策略，並不如眾人所想像的，存在著多大的差異，輸贏之間關鍵常常就在於平凡無奇的日常管理。日常管理是策略的延伸，也是策略回饋的一環，企業願意實事求是地下功夫，在每日的PDCA循環當中累積突破未來的能量，就會產生量變形成質變的效果。誰能夠紮紮實實做好每天的日常管理，誰就能夠擺脫紊亂脫序的經營現況，讓公司營運走在正確的旋律上。
其實日常管理就是執行力，企業的蛻變就潛藏於每天的努力，我們卻很容易忽略滴水穿石的神奇力量，只要每天持續地做，而且做得正確，就會為策略創造出任何可能性。
於市場上橫掃千軍的鴻海集團總裁郭台銘曾說：「魔鬼就在細節當中。」但老是抓魔鬼不如擁抱天使，抓魔鬼是找問題，然後把問題解決；擁抱天使是找機會，讓機會有足夠的資源投入。
規劃力、執行力、檢核力
日常管理可以區分為每日規劃力、每日執行力、每日檢核力三個部分，其中每日規劃力、每日執行力屬於擁抱天使的工作，每日檢核力則是屬於挑出魔鬼的工作，有效的經營者應該把五分之四的時間用於擁抱天使，五分之一的時間用於驅趕魔鬼。只要規劃、執行有成效，檢核所需的時間自然減少，這三種力量操控得當，透過日常管理就能產生良性循環。
每日規劃力的關鍵在於願意撥出時間，並且將其養成一種持續性的習慣。首先，經理人要強求自己每天用15分鐘來思考當日的行事曆，而最佳時間就在開始一天工作前的早上，由於預演未來並不是人類慣有的行為模式，因此，多數人在實施每日規劃力的養成過程中，會自然而然的回復到原來的狀態，遇到緊急的事情就馬上跳下去做，使得先前的努力往往功虧一簣。
養成習慣不容易，但是每日規劃力一旦養成，就會為組織帶來豐沛的執行力道，屆時策略再也不是空談，而是堅實、高效率的運作機制。每日規劃力是企業落實策略執行的重要基石，卻往往為眾人所忽視。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/11 經濟日報】
EQ訓練 導生制度 + 社團活動
■ 陳珮馨、蔡翼擎
高等學府為了培養輔導學生的情緒管理能力，設計有「導生制度」，用意在正規的課程外，提供師生更多的互動機會，可惜的是，導生關係常流於形式，導生費也常成為「大吃一頓好料」的代名詞。
以台大會計系為例，導師通常是主要必修課老師，一班有60到70個學生，除了一般課堂互動，半年下來，只有在學期末的導生宴，可以坐下來聊聊天，但學生人數多，光記名字就不容易了，根本不可能深入了解學生的個別需要。
有些大學會從課程設計著手，從不同的角度規劃，培養學生更全面的人格特質。成大會計系主任、財金所所長王明隆表示，他希望在成大會計系大一或大二的課程內開設類似「會計與人生」的課程，幫助學生提早瞭解財管人員及會計師的職場情境，及建立財管對公司治理的社會責任觀。
台大管理學院從1998年起，結合中國廣播公司音樂網，舉辦一系列的「台大美育講座」，希望透過音樂陶冶，培養學生更寬廣的人格特質。
不過，制度性規劃的成效有限，太輕鬆的課程，容易被學生當成「大補品」，根本不當一回事，反而是課外的社團活動，成為培養學生群體合作、訓練EQ彈性的機會。
今年暑假摩根富林明投信推出的「反虛華，Be RICH」，吸引300多名大專院校學生，涵蓋企管、財金、行銷、廣告等等不同科系，透過這些自發性的競賽活動，不但可以增進專業技能，更可以磨練人際關係，平常校內的社團活動，不管是金融管理相關社團，或是一般的服務性、音樂性、技能性社團，都是學生「玩」在一起的好管道，也補足了學校難以提供的EQ磨練。
【2005/09/11 經濟日報】
高等學府為了培養輔導學生的情緒管理能力，設計有「導生制度」，用意在正規的課程外，提供師生更多的互動機會，可惜的是，導生關係常流於形式，導生費也常成為「大吃一頓好料」的代名詞。
以台大會計系為例，導師通常是主要必修課老師，一班有60到70個學生，除了一般課堂互動，半年下來，只有在學期末的導生宴，可以坐下來聊聊天，但學生人數多，光記名字就不容易了，根本不可能深入了解學生的個別需要。
有些大學會從課程設計著手，從不同的角度規劃，培養學生更全面的人格特質。成大會計系主任、財金所所長王明隆表示，他希望在成大會計系大一或大二的課程內開設類似「會計與人生」的課程，幫助學生提早瞭解財管人員及會計師的職場情境，及建立財管對公司治理的社會責任觀。
台大管理學院從1998年起，結合中國廣播公司音樂網，舉辦一系列的「台大美育講座」，希望透過音樂陶冶，培養學生更寬廣的人格特質。
不過，制度性規劃的成效有限，太輕鬆的課程，容易被學生當成「大補品」，根本不當一回事，反而是課外的社團活動，成為培養學生群體合作、訓練EQ彈性的機會。
今年暑假摩根富林明投信推出的「反虛華，Be RICH」，吸引300多名大專院校學生，涵蓋企管、財金、行銷、廣告等等不同科系，透過這些自發性的競賽活動，不但可以增進專業技能，更可以磨練人際關係，平常校內的社團活動，不管是金融管理相關社團，或是一般的服務性、音樂性、技能性社團，都是學生「玩」在一起的好管道，也補足了學校難以提供的EQ磨練。
【2005/09/11 經濟日報】
要成功，EQ比IQ重要！
■ 蔡翼擎
幾年前，台大國際企業研究所入學考試的口試場內，一位初階筆試成績相當高的女生，因無法以英語或其他外語回答口試問題，當場哭了出來，最後當然是名落孫山。
有鑒於國企所學生畢業後大都進入跨國企業，台大國企所當時第一次以外語口試，將外語能力列入評量。不料多數考生因措手不及而驚慌失措，其中以當場哭出來的學生表現最為失常。
國企所一位口試教授後來轉述此事說，口試委員刷下那位學生的主要原因，不是因為她的外語能力不行，而是「一位成熟的青年，應該能適度管控自己的情緒」，「尤其國企所學生，應具備管理危機的彈性」。
這位教授舉例，當天另一位考生愣了兩三秒後，立即要求給他三分鐘，「組織腦中的思緒」；也有考生愣了半天最後要求以中文回答，表示自己雖然外語口語能力不夠好，但專業很強。這位教授下結論說：「管理學院的學生EQ若不好，將來成就會受限制！」
這個結論或許尚存有爭論空間，但多數商管學院的教授卻由實際經驗普遍認同此項看法。一位管理學院院長指出，商管教育主要焦點有二，一是「人的管理」；另一是「經濟性交易 (交換)的推動」。很明顯的，不論管理人或推動經濟活動，都須與人密切溝通及配合，「要成功，EQ比IQ重要！」
成大會計系主任、財金所所長王明隆，也同意EQ攸關商管學院學生成就的看法，他表示：「IQ高只能勝任單一工作；EQ高才能整合多項工作」，現在比較高階的工作都是整合型工作。即使是一般人刻板印象中比較專業的財務管理或會計師工作，「有時你也要能說服老闆把投資案延後，或儘快把資金缺口補足。」
在商管教育雖然強調EQ，但現今商管學院的教授卻普遍感受到「EQ一代不如一代」。入學測驗幾乎僅能檢測學生IQ中的認知能力，更遑論EQ的篩選評量，而時代環境變遷的結果，商管學院學生與其他學院學生一樣，EQ節節下滑。
唯一能評量學生EQ的入學考試，唯有大學甄試及研究所考試的口試部分，「但那種評量僅是單點的接觸，無法深入評量」，一位商學院教授表示：「只有靠入學後師生的互動，或設計適當的課程來提高培養學生EQ了。」
【2005/09/11 經濟日報】
幾年前，台大國際企業研究所入學考試的口試場內，一位初階筆試成績相當高的女生，因無法以英語或其他外語回答口試問題，當場哭了出來，最後當然是名落孫山。
有鑒於國企所學生畢業後大都進入跨國企業，台大國企所當時第一次以外語口試，將外語能力列入評量。不料多數考生因措手不及而驚慌失措，其中以當場哭出來的學生表現最為失常。
國企所一位口試教授後來轉述此事說，口試委員刷下那位學生的主要原因，不是因為她的外語能力不行，而是「一位成熟的青年，應該能適度管控自己的情緒」，「尤其國企所學生，應具備管理危機的彈性」。
這位教授舉例，當天另一位考生愣了兩三秒後，立即要求給他三分鐘，「組織腦中的思緒」；也有考生愣了半天最後要求以中文回答，表示自己雖然外語口語能力不夠好，但專業很強。這位教授下結論說：「管理學院的學生EQ若不好，將來成就會受限制！」
這個結論或許尚存有爭論空間，但多數商管學院的教授卻由實際經驗普遍認同此項看法。一位管理學院院長指出，商管教育主要焦點有二，一是「人的管理」；另一是「經濟性交易 (交換)的推動」。很明顯的，不論管理人或推動經濟活動，都須與人密切溝通及配合，「要成功，EQ比IQ重要！」
成大會計系主任、財金所所長王明隆，也同意EQ攸關商管學院學生成就的看法，他表示：「IQ高只能勝任單一工作；EQ高才能整合多項工作」，現在比較高階的工作都是整合型工作。即使是一般人刻板印象中比較專業的財務管理或會計師工作，「有時你也要能說服老闆把投資案延後，或儘快把資金缺口補足。」
在商管教育雖然強調EQ，但現今商管學院的教授卻普遍感受到「EQ一代不如一代」。入學測驗幾乎僅能檢測學生IQ中的認知能力，更遑論EQ的篩選評量，而時代環境變遷的結果，商管學院學生與其他學院學生一樣，EQ節節下滑。
唯一能評量學生EQ的入學考試，唯有大學甄試及研究所考試的口試部分，「但那種評量僅是單點的接觸，無法深入評量」，一位商學院教授表示：「只有靠入學後師生的互動，或設計適當的課程來提高培養學生EQ了。」
【2005/09/11 經濟日報】
人才培育》教育自己來
王家英 09/09
台商企業在大陸不但組織逐漸本土化，培養重用當地幹部，連幹部的教育訓練也開始本土化，台灣企管顧問公司如果沒有特殊利基與特色，可能商機漸失。
中國大陸第五大內衣品牌歐迪芬，今年7月舉辦儲備幹部魔鬼訓練營，30個未來的經理人才，共同集訓七天，總共才花人民幣4萬元，講師全部是企業內的高階主管。
歐迪芬董事長王文宗表示，這次教育訓練的效果奇佳，學員回到工作崗位上，立即展現截然不同的工作態度。和過去委外承辦的效果有天壤之別。
王文宗指出，過去七、八年來，歐迪芬的幹部教育訓練，多半是二天或三天的密集課程。雖然刻意安排在休閒度假中心，讓集訓的幹部可以專心互動成長，建立共識，但是，效果都不明顯。
他分析，主要是時間不夠長，往往集訓時點燃的火種剛燃燒，在大家一回到工作崗位後，就熄滅了，一切恢復原狀。
有鑒於此，今年他特別責成管理部門規劃不同於往年，而且有效的幹部訓練課程。
此令一下，管理部四處尋訪合適課程及專業企管顧問公司，結果不是時間不夠長，就是太貴，如果依歐迪芬的需求與目標量身打造，至少需要人民幣十餘萬。
王文宗最後決定「自己來」，他先派二位協理到企管顧問公司上師資班，總共花了人民幣4,000元，回來後，這二位「種子」顧問再訓練所有協理級主管成為講師。最後選定在上海，包下一個場地，由中國大陸各地挑選出來的30位儲備經理人才，全部集中在此上課七天。講師共14位，其中包括十位台幹、四位大陸幹部。
集訓之前，王文宗就對所有學員強調這是一次「魔鬼訓練營」，非常辛苦，中途受不了的人隨時可以退出。結果，全程下來，不但沒有人退出，而且每個人幾乎每天睡不到三、四小時，除了完成分組作業，每天還要寫信給直屬主管，談談受訓及上課的心情。
由於每次上課，各小組必須喊隊呼，為了競賽，爭取榮譽，各組都不願下課休息，忙著利用短短的下課時間一遍又一遍的練習。
結訓時，每位學員要交一封信，除寫集訓心得，也要訂下未來的自我成長目標。
王文宗說，「這封信不是寫好看的，一個月之後，主管會用來考核這位學員結訓後工作表現及態度是否有成長。」
這一個月以來，王文宗仔細觀察受訓員工，發現他們與過去有明顯不同，工作上碰到問題，不再扔給其他人或主管，反而會主動找相關同事，先探討問題所在，自行整合現有資源，設法找出解決方案。單是這樣的改變，就讓他覺得很值得。
這次的經驗，讓王文宗更確認，教育訓練必須自己來，一味委託專業或外包，無法達成預定目標，也無法生根，從根本改變員工心態，建立真正的共識。而且時間必須夠長，否則不如不做。
台商企業在大陸不但組織逐漸本土化，培養重用當地幹部，連幹部的教育訓練也開始本土化，台灣企管顧問公司如果沒有特殊利基與特色，可能商機漸失。
中國大陸第五大內衣品牌歐迪芬，今年7月舉辦儲備幹部魔鬼訓練營，30個未來的經理人才，共同集訓七天，總共才花人民幣4萬元，講師全部是企業內的高階主管。
歐迪芬董事長王文宗表示，這次教育訓練的效果奇佳，學員回到工作崗位上，立即展現截然不同的工作態度。和過去委外承辦的效果有天壤之別。
王文宗指出，過去七、八年來，歐迪芬的幹部教育訓練，多半是二天或三天的密集課程。雖然刻意安排在休閒度假中心，讓集訓的幹部可以專心互動成長，建立共識，但是，效果都不明顯。
他分析，主要是時間不夠長，往往集訓時點燃的火種剛燃燒，在大家一回到工作崗位後，就熄滅了，一切恢復原狀。
有鑒於此，今年他特別責成管理部門規劃不同於往年，而且有效的幹部訓練課程。
此令一下，管理部四處尋訪合適課程及專業企管顧問公司，結果不是時間不夠長，就是太貴，如果依歐迪芬的需求與目標量身打造，至少需要人民幣十餘萬。
王文宗最後決定「自己來」，他先派二位協理到企管顧問公司上師資班，總共花了人民幣4,000元，回來後，這二位「種子」顧問再訓練所有協理級主管成為講師。最後選定在上海，包下一個場地，由中國大陸各地挑選出來的30位儲備經理人才，全部集中在此上課七天。講師共14位，其中包括十位台幹、四位大陸幹部。
集訓之前，王文宗就對所有學員強調這是一次「魔鬼訓練營」，非常辛苦，中途受不了的人隨時可以退出。結果，全程下來，不但沒有人退出，而且每個人幾乎每天睡不到三、四小時，除了完成分組作業，每天還要寫信給直屬主管，談談受訓及上課的心情。
由於每次上課，各小組必須喊隊呼，為了競賽，爭取榮譽，各組都不願下課休息，忙著利用短短的下課時間一遍又一遍的練習。
結訓時，每位學員要交一封信，除寫集訓心得，也要訂下未來的自我成長目標。
王文宗說，「這封信不是寫好看的，一個月之後，主管會用來考核這位學員結訓後工作表現及態度是否有成長。」
這一個月以來，王文宗仔細觀察受訓員工，發現他們與過去有明顯不同，工作上碰到問題，不再扔給其他人或主管，反而會主動找相關同事，先探討問題所在，自行整合現有資源，設法找出解決方案。單是這樣的改變，就讓他覺得很值得。
這次的經驗，讓王文宗更確認，教育訓練必須自己來，一味委託專業或外包，無法達成預定目標，也無法生根，從根本改變員工心態，建立真正的共識。而且時間必須夠長，否則不如不做。
台灣應材 找回員工價值
陳珮馨 09/09
台灣應用材料公司延續國外母公司重視工作和生活平衡的精神，進一步開創有本土特色的企業文化，尤其五、六年前啟動的青山計畫，秉持「留得青山在，不怕沒柴燒」的理念，從人力資源創新的角度，帶領員工走過景氣低迷，成功留才。
台灣應用材料人力資源中心資深人力資源發展專員韋美西、首屆人力創新獎個人獎得主，正是協助台灣應材走過組織變革的要角。2001年起，半導體業不景氣，台灣應材在組織扁平化的壓力下，進行幾波前所未有的裁員行動，引起員工強烈反彈，建立溝通管道、重建企業精神，成為迫切課題。
為了有效協助公司度過低迷，韋美西強調，必須釐清員工的需求，人力資源部門成立工作小組，直接訪談員工，歸納出公司主要族群的特性———35歲左右，大學畢業，年資三到五年，正是注重工作表現、期待獲得上司肯定的階段，但也負擔沈重家計，孩子剛上學，工作、家庭兩邊忙。
韋美西表示，分析員工特性發現，為了追求工作表現，員工常忘了回家吃晚飯、周末陪家人，所以在「青山計畫」中，特別強調不只有「工作」，還必須平衡生活、健康和人際關係。
於是，訂出「每周至少2小時自我進修」、「每月至少2小時關懷同仁」、「每月至少四個周末和十個工作天與家人共度晚餐」、「每周至少運動2小時」等目標，提醒員工別一頭栽進工作，偶爾停下腳步，好好思考、休息。
2003年起，台灣應材展開一連串的組織變革行動。第一年的目標，是協助員工從負面情緒走出來，趁著耶誕節前後，舉行感恩派對，把公司門口圍起來，搭設舞台、邀請Band現場演奏。也舉辦「家庭日」，開放員工眷屬參觀，讓小朋友快樂尋寶。
「工作很重要，但是你們更重要！」韋美西表示，一切的精心設計，都是要讓員工感覺自己「與眾不同」。為了協助員工敞開心胸，樂於分享，特別舉辦小天使活動，設計愛的留言版，鼓勵大家留下對彼此、對公司的愛和感動。
每次辦活動，韋美西一定刻意留下「剪影」，透過剪接、配樂，留下快樂鏡頭。她強調，員工在活動當下都很快樂，但事過境遷就忘了，所以要把握機會，多放影片，讓員工重溫「快樂」回憶。
透過這些活動設計，台灣應材在組織變革的第一年，順利協助員工走過低潮，重新抓回個人的價值。
第二年，為了進一步團結員工，全公司拉到龍潭渴望園區，一起找尋心目中的「寶藏」，雖然是一場體驗遊戲、寶藏不過是一張點數，但每一份寶藏都獨具意義，且透過團康互動，重新建立有默契的工作團隊。
2005年，組織變革的第三年，正式邁入實行階段。「就去做吧！」韋美西說，經過兩年醞釀，無論是公司氣氛、團隊文化或組織目標，都已經趨於成熟，人力資源部門也從台前漸漸退到幕後。
因此，第三年不再由人資部門用力推行，而是希望每一部門、甚至每一個人，都可以認清人資創新的意義，齊心努力。公司也鼓勵工程師輪調到人資部門，人資部門目前10%的員工曾任工程師，因此更能親身體會員工的需求。
經過三年努力，2004年員工滿意度大幅提升11%。韋美西相當滿意，回顧這一段時間的辛苦，她仍舊一句老話：「人生最重要的事情，就是把快樂帶給大家！」
台灣應用材料公司延續國外母公司重視工作和生活平衡的精神，進一步開創有本土特色的企業文化，尤其五、六年前啟動的青山計畫，秉持「留得青山在，不怕沒柴燒」的理念，從人力資源創新的角度，帶領員工走過景氣低迷，成功留才。
台灣應用材料人力資源中心資深人力資源發展專員韋美西、首屆人力創新獎個人獎得主，正是協助台灣應材走過組織變革的要角。2001年起，半導體業不景氣，台灣應材在組織扁平化的壓力下，進行幾波前所未有的裁員行動，引起員工強烈反彈，建立溝通管道、重建企業精神，成為迫切課題。
為了有效協助公司度過低迷，韋美西強調，必須釐清員工的需求，人力資源部門成立工作小組，直接訪談員工，歸納出公司主要族群的特性———35歲左右，大學畢業，年資三到五年，正是注重工作表現、期待獲得上司肯定的階段，但也負擔沈重家計，孩子剛上學，工作、家庭兩邊忙。
韋美西表示，分析員工特性發現，為了追求工作表現，員工常忘了回家吃晚飯、周末陪家人，所以在「青山計畫」中，特別強調不只有「工作」，還必須平衡生活、健康和人際關係。
於是，訂出「每周至少2小時自我進修」、「每月至少2小時關懷同仁」、「每月至少四個周末和十個工作天與家人共度晚餐」、「每周至少運動2小時」等目標，提醒員工別一頭栽進工作，偶爾停下腳步，好好思考、休息。
2003年起，台灣應材展開一連串的組織變革行動。第一年的目標，是協助員工從負面情緒走出來，趁著耶誕節前後，舉行感恩派對，把公司門口圍起來，搭設舞台、邀請Band現場演奏。也舉辦「家庭日」，開放員工眷屬參觀，讓小朋友快樂尋寶。
「工作很重要，但是你們更重要！」韋美西表示，一切的精心設計，都是要讓員工感覺自己「與眾不同」。為了協助員工敞開心胸，樂於分享，特別舉辦小天使活動，設計愛的留言版，鼓勵大家留下對彼此、對公司的愛和感動。
每次辦活動，韋美西一定刻意留下「剪影」，透過剪接、配樂，留下快樂鏡頭。她強調，員工在活動當下都很快樂，但事過境遷就忘了，所以要把握機會，多放影片，讓員工重溫「快樂」回憶。
透過這些活動設計，台灣應材在組織變革的第一年，順利協助員工走過低潮，重新抓回個人的價值。
第二年，為了進一步團結員工，全公司拉到龍潭渴望園區，一起找尋心目中的「寶藏」，雖然是一場體驗遊戲、寶藏不過是一張點數，但每一份寶藏都獨具意義，且透過團康互動，重新建立有默契的工作團隊。
2005年，組織變革的第三年，正式邁入實行階段。「就去做吧！」韋美西說，經過兩年醞釀，無論是公司氣氛、團隊文化或組織目標，都已經趨於成熟，人力資源部門也從台前漸漸退到幕後。
因此，第三年不再由人資部門用力推行，而是希望每一部門、甚至每一個人，都可以認清人資創新的意義，齊心努力。公司也鼓勵工程師輪調到人資部門，人資部門目前10%的員工曾任工程師，因此更能親身體會員工的需求。
經過三年努力，2004年員工滿意度大幅提升11%。韋美西相當滿意，回顧這一段時間的辛苦，她仍舊一句老話：「人生最重要的事情，就是把快樂帶給大家！」
管理省思》有捨才有得
吳鴻麟（第一保代總經理) 09/09
讀研究所時，戴立寧老師曾講過一個寓言：一位家財萬貫的老員外，收藏一塊晶瑩剔透的白玉，但玉石的尾端有一個黑色斑點，員外每次把玩時，總是會嘆息這點瑕疵遮掩了整塊玉的光華。
有一天，一位年輕的骨董收藏家，來拜訪這位員外，老員外帶領他參觀自己的收藏品，年輕人拾起那塊白玉端詳許久，老員外再次惋惜斑點瑕疵，於是年輕人出價希望他割愛，老員外一口答應。
年輕人隨後跟老員外借了工具，二話不說將玉石尾端切除，那塊帶有斑點的玉石馬上變成毫無瑕疵的白玉，身價立即倍增，老員外頓時大悟『能捨才有得』。
同樣的，在職場中，有許多人會斤斤計較自己的工作量比別人多，或者抱怨主管老把工作丟給他。於是，上班總是悶悶不樂，久而久之連帶影響脾氣和性情，自然很難有工作表現。
對於這樣的改變，大部分人並不自覺，只要捫心自問「我是否熱愛現在的工作、我每天上班快樂嗎？」如果答案是否定的，則自己可能慢慢成為別人眼中「愛計較」的一群而不自知。
「能捨才有得」，大家耳熟能詳，卻未必都能身體力行。「總裁獅子心」一書作者嚴長壽的成功經驗，可以作為現代上班族的典範。他沒有傲人的學歷和顯赫的家世背景，從公司的小弟半工半讀做起，他認真積極，主動學習不同領域的工作，甚至犧牲假日主動幫同事代班及分擔工作，遇到不懂的地方，放下身段虛心求教，不計較自己做的比別人多，或多做責任以外的工作，最後終能獨當一面，成就了他在餐旅業的優異表現。
多看、多聽、多問，是自我學習成長的不二法門。很多人深怕開口問人會自曝其短，或低貶自己，不願意向別人請益，因此凡事總是一知半解，甚至自己負責的工作也經常只知其然不知其所以然。凡事因循苟且、依規處理，工作上自然少有建樹和績效。
現代上班族亟須創造自己的附加價值和被利用價值，捨棄比較、計較的心態，把握每一個學習成長的機會，比追求短利更重要，這可以從許多成功人士的心路歷程得到印證。
捨得，捨，得。有捨才有得！值得深思力行。
讀研究所時，戴立寧老師曾講過一個寓言：一位家財萬貫的老員外，收藏一塊晶瑩剔透的白玉，但玉石的尾端有一個黑色斑點，員外每次把玩時，總是會嘆息這點瑕疵遮掩了整塊玉的光華。
有一天，一位年輕的骨董收藏家，來拜訪這位員外，老員外帶領他參觀自己的收藏品，年輕人拾起那塊白玉端詳許久，老員外再次惋惜斑點瑕疵，於是年輕人出價希望他割愛，老員外一口答應。
年輕人隨後跟老員外借了工具，二話不說將玉石尾端切除，那塊帶有斑點的玉石馬上變成毫無瑕疵的白玉，身價立即倍增，老員外頓時大悟『能捨才有得』。
同樣的，在職場中，有許多人會斤斤計較自己的工作量比別人多，或者抱怨主管老把工作丟給他。於是，上班總是悶悶不樂，久而久之連帶影響脾氣和性情，自然很難有工作表現。
對於這樣的改變，大部分人並不自覺，只要捫心自問「我是否熱愛現在的工作、我每天上班快樂嗎？」如果答案是否定的，則自己可能慢慢成為別人眼中「愛計較」的一群而不自知。
「能捨才有得」，大家耳熟能詳，卻未必都能身體力行。「總裁獅子心」一書作者嚴長壽的成功經驗，可以作為現代上班族的典範。他沒有傲人的學歷和顯赫的家世背景，從公司的小弟半工半讀做起，他認真積極，主動學習不同領域的工作，甚至犧牲假日主動幫同事代班及分擔工作，遇到不懂的地方，放下身段虛心求教，不計較自己做的比別人多，或多做責任以外的工作，最後終能獨當一面，成就了他在餐旅業的優異表現。
多看、多聽、多問，是自我學習成長的不二法門。很多人深怕開口問人會自曝其短，或低貶自己，不願意向別人請益，因此凡事總是一知半解，甚至自己負責的工作也經常只知其然不知其所以然。凡事因循苟且、依規處理，工作上自然少有建樹和績效。
現代上班族亟須創造自己的附加價值和被利用價值，捨棄比較、計較的心態，把握每一個學習成長的機會，比追求短利更重要，這可以從許多成功人士的心路歷程得到印證。
捨得，捨，得。有捨才有得！值得深思力行。
沃爾瑪：人客，這兒賣酒啦！
鄭星豪 09/09
兩年前，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）在禁酒的總部，與世界頂尖的烈酒製造商召開系列的會議，主題是：沃爾瑪如何才能賣更多的伏特加、威士忌和蘭姆酒？
會議的結果現在已經開始反映在賣場的貨架上。沃爾瑪為了刺激開設一年以上分店日益放慢的成長步伐，如今開始大力促銷烈酒，這也是這家全球最大零售商難得比較弱勢的產品類別。
沃爾瑪一本過去改變美國人購買行為的經典策略，以低價、精挑細揀的產品、大型賣場和快速交貨的模式強力促銷，並可能在賣酒業帶來震撼。這項措施改變了沃爾瑪某些賣場的擺設，也影響新賣場的設置。酒品專賣店和通路商則焦慮地關注著零售巨人會如何影響他們的生計。
挑好主要合作夥伴
沃爾瑪已經挑好主要的合作夥伴。他們和全球最大的酒商英國的帝亞吉歐〈Diageo PLC〉攜手，共同發展出新的商業模式和產品，就如同過去和寶鹼、家樂氏〈Kellogg Co.〉合作一般。他們已經想出新計畫，挑選出來的賣場即將騰出三倍大的酒精飲料陳售空間。
沃爾瑪耐久食品部門資深副總威特林說：「這是我們要致力推動成長的焦點領域。」
但沃爾瑪一向自許為友善的美國企業及道德仲裁者，如今想要銷售更多的酒精飲料，無疑引發一些爭議。除了嚴禁色情雜誌和銷售淨化歌曲的CD外，沃爾瑪還禁止在公司內及聚會場合飲酒。高級主管申報交際費用，必須自行負擔酒精飲料部分。某些賣場經理對促銷酒品相當些猶疑，便是顧忌當地人的敏感反應。
嚴格過濾買酒者
反酒駕母親連線等利益團體，懷疑忙碌的超商能像酒品專賣店一樣過濾消費者。沃爾瑪說，他們規定銷售人員要求看起來不到27歲的購買者出示身分證明，公司這方面的訓練也相當充分。
沃爾瑪發現賣酒比賣衛生紙難多了。酒類專家指出，美國有24州准許超商販賣烈酒，但是嚴苛的規定使得大型連鎖店實際只能進入17個州的酒品市場。即使是這17州，銷售時間的規定和賣酒執照的取得都很麻煩。在某些州，賣酒時間一過，就必須關閉通道或整個販賣區。
強攻酒精飲料市場，迫使沃爾瑪調整若干一直堅守不渝的企業信條。州法律要求沃爾瑪必須透過通路商買酒，而跳過通路商一向是沃爾瑪壓縮成本的典型做法。又由於沃爾瑪禁止在辦公室喝酒，採購人員必須設用一些迂迴的方式，才能測試引進的產品。
沃爾瑪進軍酒品市場，是想滿足自己的野心，成為讓顧客一次購足的商店心。沃爾瑪大約十年前才開始大規模販賣雜貨，這幾年，則專注在禁止超商賣酒的中西部以及南方幾州開店。但直到與賣烈酒的商家正面競爭時，才意識到必須在酒品市場占有一席之地。好市多和其他競爭對手在酒品銷售方面，遙遙領先。
最近，沃爾瑪開設逾一年賣場面臨盈餘或銷售成長同步趨緩的困擾。賣酒理應有所幫助，因為即使是折扣價，烈酒的毛利率仍高，銷售也比啤酒和葡萄酒快。
為了迎頭趕上擁有龐大酒品部門的競爭對手，沃爾瑪在不同的州做一些調整，以符合賣酒的規定。例如，他們在佛羅里達州的若干新賣場用牆隔開賣酒區，另外開一個入口，以迴避相關的規定。
零售酒商嚴陣以待
沃爾瑪大張旗鼓賣酒的行動嚇壞了一些小零售商。麻州一家酒專賣店的老闆威廉斯和其他12家業者結盟，集中資源共同推動行銷活動，以對抗好市多和沃爾瑪等大型賣場。威廉斯提到沃爾瑪時說：「看看他們在其他產品領域造成的衝擊！獨立經營的藥局、眼鏡行都被他們逼死了！」
一些通路商也擔憂沃爾瑪會擠壓他們長久以來享有的高毛利率。有些州撤銷禁酒令後，制定了所謂的三級體系，要求酒商透過中間商或通路商賣酒給酒館和店家。這個體系的目的是要協助規範賣酒業，並防範大型製造商過度干擾家庭式零售商。
剌激通路商加速變革
沃爾瑪的介入可以刺激通路商加速接受業已在通路商之間展開的變革。過去幾年來，全美第三大酒品通路商Glazer's Wholesale Distributors已經投資於電腦軟體，其中包括一些和沃爾瑪系統相容的軟體，加速存貨和銷售數字的統計，縮短補貨時間。
至於沃爾瑪長期來迴避酒精飲料的企業文化，使得進軍烈酒市場的野心變得有些矛盾與複雜。最近幾個月，像是在半年一度的供應商大會上，沃爾瑪很難得地首次准許展示酒商帝亞吉歐的產品，但沒有人敢開瓶。
(取材自華爾街日報)
兩年前，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）在禁酒的總部，與世界頂尖的烈酒製造商召開系列的會議，主題是：沃爾瑪如何才能賣更多的伏特加、威士忌和蘭姆酒？
會議的結果現在已經開始反映在賣場的貨架上。沃爾瑪為了刺激開設一年以上分店日益放慢的成長步伐，如今開始大力促銷烈酒，這也是這家全球最大零售商難得比較弱勢的產品類別。
沃爾瑪一本過去改變美國人購買行為的經典策略，以低價、精挑細揀的產品、大型賣場和快速交貨的模式強力促銷，並可能在賣酒業帶來震撼。這項措施改變了沃爾瑪某些賣場的擺設，也影響新賣場的設置。酒品專賣店和通路商則焦慮地關注著零售巨人會如何影響他們的生計。
挑好主要合作夥伴
沃爾瑪已經挑好主要的合作夥伴。他們和全球最大的酒商英國的帝亞吉歐〈Diageo PLC〉攜手，共同發展出新的商業模式和產品，就如同過去和寶鹼、家樂氏〈Kellogg Co.〉合作一般。他們已經想出新計畫，挑選出來的賣場即將騰出三倍大的酒精飲料陳售空間。
沃爾瑪耐久食品部門資深副總威特林說：「這是我們要致力推動成長的焦點領域。」
但沃爾瑪一向自許為友善的美國企業及道德仲裁者，如今想要銷售更多的酒精飲料，無疑引發一些爭議。除了嚴禁色情雜誌和銷售淨化歌曲的CD外，沃爾瑪還禁止在公司內及聚會場合飲酒。高級主管申報交際費用，必須自行負擔酒精飲料部分。某些賣場經理對促銷酒品相當些猶疑，便是顧忌當地人的敏感反應。
嚴格過濾買酒者
反酒駕母親連線等利益團體，懷疑忙碌的超商能像酒品專賣店一樣過濾消費者。沃爾瑪說，他們規定銷售人員要求看起來不到27歲的購買者出示身分證明，公司這方面的訓練也相當充分。
沃爾瑪發現賣酒比賣衛生紙難多了。酒類專家指出，美國有24州准許超商販賣烈酒，但是嚴苛的規定使得大型連鎖店實際只能進入17個州的酒品市場。即使是這17州，銷售時間的規定和賣酒執照的取得都很麻煩。在某些州，賣酒時間一過，就必須關閉通道或整個販賣區。
強攻酒精飲料市場，迫使沃爾瑪調整若干一直堅守不渝的企業信條。州法律要求沃爾瑪必須透過通路商買酒，而跳過通路商一向是沃爾瑪壓縮成本的典型做法。又由於沃爾瑪禁止在辦公室喝酒，採購人員必須設用一些迂迴的方式，才能測試引進的產品。
沃爾瑪進軍酒品市場，是想滿足自己的野心，成為讓顧客一次購足的商店心。沃爾瑪大約十年前才開始大規模販賣雜貨，這幾年，則專注在禁止超商賣酒的中西部以及南方幾州開店。但直到與賣烈酒的商家正面競爭時，才意識到必須在酒品市場占有一席之地。好市多和其他競爭對手在酒品銷售方面，遙遙領先。
最近，沃爾瑪開設逾一年賣場面臨盈餘或銷售成長同步趨緩的困擾。賣酒理應有所幫助，因為即使是折扣價，烈酒的毛利率仍高，銷售也比啤酒和葡萄酒快。
為了迎頭趕上擁有龐大酒品部門的競爭對手，沃爾瑪在不同的州做一些調整，以符合賣酒的規定。例如，他們在佛羅里達州的若干新賣場用牆隔開賣酒區，另外開一個入口，以迴避相關的規定。
零售酒商嚴陣以待
沃爾瑪大張旗鼓賣酒的行動嚇壞了一些小零售商。麻州一家酒專賣店的老闆威廉斯和其他12家業者結盟，集中資源共同推動行銷活動，以對抗好市多和沃爾瑪等大型賣場。威廉斯提到沃爾瑪時說：「看看他們在其他產品領域造成的衝擊！獨立經營的藥局、眼鏡行都被他們逼死了！」
一些通路商也擔憂沃爾瑪會擠壓他們長久以來享有的高毛利率。有些州撤銷禁酒令後，制定了所謂的三級體系，要求酒商透過中間商或通路商賣酒給酒館和店家。這個體系的目的是要協助規範賣酒業，並防範大型製造商過度干擾家庭式零售商。
剌激通路商加速變革
沃爾瑪的介入可以刺激通路商加速接受業已在通路商之間展開的變革。過去幾年來，全美第三大酒品通路商Glazer's Wholesale Distributors已經投資於電腦軟體，其中包括一些和沃爾瑪系統相容的軟體，加速存貨和銷售數字的統計，縮短補貨時間。
至於沃爾瑪長期來迴避酒精飲料的企業文化，使得進軍烈酒市場的野心變得有些矛盾與複雜。最近幾個月，像是在半年一度的供應商大會上，沃爾瑪很難得地首次准許展示酒商帝亞吉歐的產品，但沒有人敢開瓶。
(取材自華爾街日報)
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