全球並購正在日益盛行。中國企業頻頻出手收購海外公司，跨國巨頭也對中國本土企業虎視眈眈。但是，這些倍受矚目及前景樂觀的並購交易並非都有一個圓滿結局。eBay在收購易趣網三年之後悄然退出中國；臺灣技術公司明基集團在收購了西門子的德國手機業務一年後宣告失敗。
最新的熱門消息是9月3日，可口可樂公司宣佈出資24億美元收購中國的匯源果汁，總部設在北京的匯源是中國最大的果汁飲料生產商。如獲監管機構的批 准，此次收購將成為可口可樂公司在中國最大的收購交易，這也是一個明確的信號，顯示了可口可樂希望擴展其在中國果汁飲料市場的戰略意圖。
最近的全球並購市場的新趨勢和特點是什麼？中國的情況如何？企業如何才能使並購獲得成功，尤其是如何才能很好地整合兩家公司的文化？沃頓知識線上中 文版對翰威特人力資源諮詢公司的全球並購實踐負責人大衛·康帕爾（David O. Kompare）進行了獨家專訪。康帕爾在並購業務方面擁有15年的豐富經驗，他就上述問題提出了自己的看法。
沃頓知識線上：您在全球並購業務領域工作多年，您認為近年來有些什麼新情況？
康帕爾：我在翰威特工作了11年，但是我從事並購市場業務已有15年左右。目前的這個時期令人振奮，因為之前只是美國公司收購美國公 司，或者是德國公司收購德國公司。但隨著時間的推移，公司的戰略越來越呈現全球化特點。如今他們認識到，要想獲得成功，必須在全球獲得成功。這一認識有許 多含意，你必須面向全球以獲得更加低價高效的勞動力、獲得新技術，或者說為了具有競爭性，公司必須在全球尋找資源。同樣地，要想讓客戶成功，你也必須放眼 全球。就拿翰威特來說，我們的客戶目前所收購的那些公司，在全球至少10-15個國家都設有分公司。目前，我們正在從事惠普與EDS的並購交易，而EDS 在67個國家設有分公司。如果我們想要為客戶提供支援，我們自己也必須遍佈全球各地。
如果你想在其他國家白手起家的話，將會面臨眾多挑戰，因此從發展全球業務的能力以及迅速做到這一點來講，收購有其實際的意義。全球並購不僅讓你能夠 切入新市場，而且可以讓你獲得發展事業的新觀點、新方法。因此，如今的並購市場最讓人激動的特點之一是，如果你發現有一家公司正在採用全球化戰略，那麼收 購將能夠有助於此項戰略的實施。
沃頓知識線上：您認為中國公司現在是什麼情況？
康帕爾：中國公司在並購市場中正值非常活躍和非常有趣的時期。要知道，我們發現，客戶現在對中國的興趣比歷史上以往任何時候都要濃厚。
沃頓知識線上：可口可樂公司剛剛宣佈收購匯源果汁公司。
康帕爾：沒錯。那些對中國感興趣的公司想要利用這裏的勞動力技能和人力資源……在我看來，現在最有意思的是，我們發現中國企業正在走 出國門，而且根據我在這裏進行的討論，中國公司很明顯將繼續向海外拓展，一批國有企業將繼續走全球化經營的道路，同時也在打算收購其他公司。這一趨勢很有 意思，也很有活力。因為這在過去是絕無僅有的，觀察這一勢頭未來的發展將是很有意思的。
比如，那些巴西或法國公司的雇員將對他們的公司被中國公司收購作何想法？這對於員工意味著什麼？目前在這一領域尚無太多經驗可循。我認為，對於開展海外收購活動的中國公司而言，最大的挑戰在於他們如何幫助國外公司的員工來理解收購的意義。
沃頓知識線上：對於那些收購中國公司的外國企業來說，他們的主要挑戰有哪些？
康帕爾：他們將會有一個漫長的學習過程，比如瞭解如何在中國市場成功運營，以及公司該如何適應與諸如工資稅收、安全標準等方面有關的法律環境。外國公司現在還在學習，比如如何才能在中國成為最佳雇主這一類的問題。
有一位元客戶告訴我說，要想在中國運營成功，其中有一項挑戰就是企業保留人才的能力。這個市場的競爭非常激烈……因此，我認為讓公司頭痛的一個問題就是：我該如何讓自己成為具有吸引力的雇主，從而能夠挽留優秀員工、以及在較長時期內培養優秀的管理人才。
沃頓知識線上：您對此有何建議？
康帕爾：保留人才確實不易；這個問題也存在於其他國家，俄羅斯是另一個經濟快速增長的國家。在經濟飛速發展的情況下，多數時候人才供應速度未必能跟得上，於是就造成人才競爭相當激烈的市場環境。
我認為，當公司研究潛在的收購物件時，他們試圖瞭解的一點是，目標公司的歷史業績如何、我們是否能夠繼續有效地經營這家公司、以及在收購之後，公司運營是否會發生變化。因此我認為，保留人才，以及確保可以利用這些人才的能力來進入市場和銷售產品是非常重要的。
從操作上來說，他們的經營規則和標準應該更加透明，比如搞清楚這些標準究竟是什麼。
我們為中國公司提供的建議與在別的國家大同小異。作為雇主，你必須樹立一個強大的品牌，必須讓員工瞭解到，你為什麼是傑出的雇主，為什麼這是一家適 合員工努力工作的傑出公司。這是一個富有挑戰性的問題，員工選擇為某家企業效勞的原因有許多，也許他們覺得職業發展機會不錯，也許是薪資福利不錯，也許是 他們喜歡自己正在從事的工作。
所以，對於那些試圖保留員工的公司而言，他們需要理解其員工的動力和需求，還要確保能夠滿足這些要求。我們會採用一些方法來幫助公司瞭解如何成為一 個高效優秀的雇主，比如制訂培訓計畫、或是薪酬策略、或者如何讓員工享有靈活性來做出決定、讓他們更具有企業家精神等。公司要想激勵員工，就需要考慮一系 列因素。
沃頓知識線上：在宣佈並購之後，目標公司內部是否會出現恐慌？員工是否會擔心……
康帕爾：這種擔心是很正常的，不僅在中國是如此，任何地方的員工都會有顧慮。翰威特公司的培訓課程可以幫助公司更加有效地實施收購。我們所談的其中一個問題是，在收購發生之後，公司要做的第一件事就是設法解釋“我”的問題。在宣佈收購之後，許多方面將發生變化，你的業務戰略、各項財務目標等，但是企業員工真正關心的是自身利益問題：收購對我意味著什麼？因此，我們鼓勵正在實施收購的公司應當先面對這些“我”的問題。
員工擔心是否會下崗、是否還能繼續享受福利、或者是否還能繼續從事同樣的工作。你所要做的第一件事就是回答這類問題。你犯的最大錯誤就是拖延不理，即使你也不知道答案是什麼。
例如，員工在收購之後想要問的一個問題就是，我的福利會不會變？多數公司可能也不知道答案，但是如果因為你不知道結果而對員工提出的問題置若罔聞， 那就是最嚴重的錯誤。因為如果你保持緘默，員工總是會往最壞處去想，他們總是會想像自己很有可能要下崗，以及自己的福利可能會不如從前。
你可以幫助他們來理解過程，你可以說，“我們理解你的憂慮，但是我們還不知道結果，但是我們將有一個流程會對這些問題進行研究。”
沃頓知識線上：如果被收購的公司打算改變部分業務戰略的話，這會對那些中高層經理有何影響？
康帕爾：員工擔心自己是否會下崗是很正常的。但是，對於多數與我們合作的公司而言，他們收購公司是因為那家公司有價值，而公司之所以 有價值，往往是因為那些為公司效力的人員。所以在多數情況下，收購方並不想失去任何有價值的員工。根據我的經驗，公司在進行收購時，他們通常更加關心如何 留住員工、不讓他們流失。
特別當收購目的是為了進入新市場或獲得新技術時，由於這些是他們不太熟悉的領域，因此他們需要那些員工。員工正是他們收購的價值所在。比如在這次的 可口可樂收購案中，我的理解是，這家果汁飲料公司在中國很有名，而且經營狀況良好，如此成功的公司不應有太多的變化。當然，我們未與可口可樂合作，具體情 況我不清楚，但很多時候，員工往往不知道自己對公司有多重要。
翰威特是一家人力資本公司，我們堅持認為，公司的價值在於為其效力的員工，在於他們的貢獻、他們在製造產品與客戶服務方面所擁有的知識，是人，決定了公司業績的成與敗。
沃頓知識線上：在全球進行收購活動的中國公司的情況又是如何？
康帕爾：在目前的形勢下，中國企業可能比以往任何時候進行並購都更有優勢，因為他們現在擁有更多的資源，他們在積累資本，他們具備了 收購所需的財力。在世界的其他地方，有些公司由於缺少資源，因此在收購時也是“心有餘而力不足”。許多中國公司資金雄厚、外匯充足，而且現在的匯率又使得 國外公司比以前更便宜。
說到挑戰，他們的確面臨一些挑戰，因為中國公司沒有進行過許多海外收購，在訂立合同方面缺乏經驗，因此有一個挑戰就是，學習收購的流程和方法。
要想做到這一點，方法有很多。我剛才提到，翰威特為公司提供並購培訓課程，這些課程旨在讓客戶瞭解如何在收購活動中更有效地工作，包括如何做好盡職 調查、如何評估收購對象、是否是一次良性收購、如何理解風險、應該使用哪種標準、哪類資料對於做出決策至關重要……這並非易事，尤其是當你之前從未嘗試 過。我們還會召開圓桌討論會，讓不同公司的並購專家在一起交流他們從並購市場獲得的經驗與教訓。
沃頓知識線上：對於一些在收購之後很快以失敗告終的案例，您有何看法？比如，明基收購西門子手機業務、TCL收購阿爾卡特手機業務等？
康帕爾：盡職調查是一項挑戰性很強的工作。當你在考慮收購一家公司的時候，需要瞭解這家公司的許多情況，包括公司的財務狀況、他們如何運營？他們與客戶、員工之間的關係如何？在盡職調查中需要考察許多方面的情況。
但是，盡職調查的成功，有一半取決於你到底想知道什麼。盡職調查的檔有20多摞，面對如此多的材料，你必須知道應當著眼於哪些檔，有時靠的就是經 驗，如果你不具備此類經驗，我們建議你與有經驗的當地公司合作，幫助你瞭解可能的問題與風險，而這些問題在各國都是不盡相同的，所以熟知當地市場情況是非 常重要的。
你將在英國、美國、巴西、德國遇到具體而特別的問題，你應當同瞭解這些問題的夥伴進行合作，比如英國和美國處理養老金問題的方式不同。在美國，對公 司進行重組相對比較容易，但是在歐洲的一些國家則非常困難。你需要瞭解法律體系和監管要求，工會以及員工的問題等等。我們為一些公司提供盡職調查的幫助， 不僅幫助他們瞭解薪酬計畫，還幫助他們理解文化差異。
沃頓知識線上：哪些是文化問題？
康帕爾：在我們不時開展的並購調查中，總是聽到說，文化整合是並購公司面對的最棘手的問題。
許多並購交易失敗就是因為文化問題。部分原因是因為文化問題很難被量化，它更多的是與感受或判斷有關，很難用數字來表述，其結果就是，許多公司對文 化問題和它的重要性不夠重視。但事實上，有些時候，文化問題比財務問題更加重要。如果你回顧我們的觀點，員工是收購目標的重點要素，因此，你如何對待員 工、讓兩家公司的員工如何共同工作，對於收購的成功與否是至關重要的。
我們鼓勵公司在盡職調查中審查勞動合同、房地產租賃以及財務問題時，也需要以同樣的方式來調查企業文化：委派專人去調查公司的文化、瞭解差異所在，這樣你就可以確定哪些地方有可能存在風險。
沃頓知識線上：文化問題如何審視？
康帕爾：這一點很難在盡職調查中瞭解，因為在盡職調查中，你獲得的資訊非常有限，而且你也不可能跑過去調查200名員工，並一一瞭解 他們對公司的感受，因此你必須利用在盡職調查中可以獲得的那部分資訊，從而來得出關於文化的一些結論。比如這家公司有否有企業使命說明？有否有統一的價值 觀？通過公司的組織結構圖，你也可以瞭解公司是如何運作的。例如，我們總是會看一下該公司的人力資源高管，是直接向總裁彙報、還是向其他人進行彙報？因為 這能反映出那家公司人力資源部的優先順序和職能重點。
因此，在盡職調查階段，總有辦法對文化問題開展部分瞭解，但通常你還是要等到簽訂協定之後，那時就可以進行更多的分析、調查和研究，以便能夠全面地瞭解。
文化問題還有一個特點與勞動合同或福利協議不同，你可以在未來60天內對後者條款進行修改。但是文化的改變則需要若干年甚至更長的時間。
因此，我們鼓勵公司不要思考如何去改變文化，因為這需要很長的時間，而且難度很大，公司應當多去瞭解文化、瞭解文化差異，想想這些差異是否會造成問 題。我們發現，有些文化差異實際上對其業務並無影響。所以這不只是差異的問題，而是這些文化差異會否限制你成功發展的能力，以及是否有其他方法來處理這些 差異？
沃頓知識線上：您認為聯想集團做得怎樣？
康帕爾：在很大程度上，他們做的不錯。他們是首批進行重大的全球性收購的中國企業之一。在我看來，他們的業務現在依舊經營得很好。
當然，跟所有業務一樣，市場永遠在發生變革，因此聯想集團也需要繼續變革，因為他們的競爭對手在變：惠普正在收購EDS、戴爾也經歷了一系列變革， 所以聯想集團也要繼續變革……收購活動對聯想的意義在於，它使這家企業成為了國際化集團，而且是一個很有實力的全球競爭者，聯想在這方面是先行者，在此前 提下，他們目前的表現可以說是相當不錯的。我相信他們在某些事情上可能也有教訓，但是在所有收購活動中，即使是那些完成了許多收購的公司，他們仍然在繼續 學習，繼續尋找不同的方法，但我認為這是一次非常強大的收購。
沃頓知識線上：您認為中國公司應當採取什麼措施，使其在全球性收購活動中更加成功？
康帕爾：由於中國企業沒有過多地在國外運營，其他國家的人對中國企業不太瞭解，所以其中一項挑戰在於中國公司的品牌認知度不夠。
品牌非常重要，在思考品牌的時候，你有時會將品牌與銷售產品聯繫起來，但是品牌在招聘時也具有重要意義。例如，聯想集團作為雇主，對於雇員意味著什 麼？使聯想集團成為理想的工作場所的主要因素是什麼？比如說美國，一名科技人員可以選擇去惠普或戴爾工作，他們為什麼要去聯想？幫助員工瞭解你是一個傑出 的雇主，此種理念非常重要，特別是當你的公司不太知名的時候，這並不是說這家公司不是理想的工作單位，它也許是非常卓越的公司，只是沒人知道罷了。中國公 司必須思考，我們希望讓員工如何看待我們公司。
例如，諸如通用電氣（GE）這樣的公司素以強有力的領導力發展計畫著稱，這是非常有吸引力的，也是其品牌的重要組成部分。因此，選擇為通用電氣工作 的人知道他們將會獲得領導力發展方面的良好培訓。其他公司可能以薪資豐厚而著稱，比如員工的薪酬福利非常可觀，或者員工能得到許多發展機會。同時，員工眼 中的品牌必須與客戶眼中的品牌保持一致。
例如，西南航空公司是美國的一家低價航空公司，他們在電視廣告中談及自由，談及你可以花很少的錢獲得旅行的自由，而他們對員工採用的也是同樣的自由理念，如果你來西南航空工作，你將獲得許多自由機會，你可以選擇各種福利條件、可以外出旅行……因此，品牌保持了一致。
或者，有的公司在一個國家是知名品牌，但在另一個國家並非如此，那麼你就必須思考如何樹立品牌，是通過廣告、文化推廣計畫、還是通過產品廣告的方式等。總之，品牌非常重要。
公司在進行海外收購時，會犯一個薪酬方面的錯誤，他們提出，我們從來不會給自己的管理人員那麼多薪水，所以我們也不會付給當地員工（通常是美國或英 國）那麼多。有些公司在解決這類問題時會說，“我們必須制訂全球性戰略，但是執行時必須本地化。”意思是說，我們必須設定共同的使命、共同的價值體系…… 在世界各地都一樣，但是本地化執行是指，我們必須尊重本地的實際情況。對於任何公司而言，尊重當地市場是非常重要的。你必須瞭解當地市場情況，同時要具備 一定的靈活性，能對你的實踐進行調整，以符合該市場的需求。
沃頓知識線上：與美國相比，中國的人口龐大、勞動力資源相當豐富。你認為這裏的人力資源問題仍然重要嗎？
康帕爾：縱觀美國歷史你會發現，資源對業務而言舉足輕重，尤其是人力資源。歸根結底，是你的員工在滿足客戶的需求、開發新技術、製造和銷售產品。我由衷地認為，是你的員工讓你的企業獨一無二。你對這些人員提供支持的能力將決定你能否成功。
研究一下收購案例之後就會發現，人們談論影響收購成敗的最大因素就在於整合文化的能力，即，我如何讓兩家截然不同的公司的員工在一起有效工作，以及如何使員工努力向上。如果你研究並購案的歷史……就能對此略知一二。
能夠得到足夠數量的人員並不是關鍵，關鍵在於品質，在於你是否擁有具備合適特點、資格及技能的人員。這才是真正的挑戰。
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺錢！ 
企業一味用「減法」降低成本，只會流失更多顧客；若用「加法」解決成本問題，反而更能走出新路，增加競爭力。 
