■ 大前研一
書名：全球舞台大未來
作者：大前研一
出版：培生
我們心中的構想不會一開始就以完美形式出現，構想是經驗、觀察、期望和靈感的匯集，當它在耀眼的光芒下站上舞台，我們難免有所遲疑，不確定台下觀眾會有什麼反應。這些構想不斷演變發展，並時時留意著外在變動的反應和環境。
這本書的架構在我腦海裡已演練了20多年。在我前幾本著作《無國界的世界》及《看不見的新大陸》中，已討論過許多我仍在探索的課題。正如方才所說，構想不會以完美的狀態現身。
見證外在環境改變
本書的源起受到兩股力量所推動。
一是見證了外在環境的改變。過去20年來整個世界變化極大。目前適用的政治、經濟、社會、企業和個人規範，與20年前的規範幾乎沒有關聯。時代不同，需要的腳本也不同。
問題出在我們老是讀同一本陳腐的腳本。全球化經濟擴張帶來的是對商業世界更一致的看法：商業世界自成一體，不受限於國界障礙。這樣的觀點不是來自教科書或學術文章等傳統認知途徑，而是直接得自實際探觸世界，經常遊歷各國，並與各地工商界人士打成一片。
然而弔詭的是，這兩者得出的心得卻看似一樣。各地的意見和看法相近，大家認為重要的政治及經濟領域，其發展也大同小異。看法相同，解決之道也就類似。然而，共通的世界觀，並不會產生全球舞台所需的非傳統回應及解決之道。
過去30年藉由擔任顧問、演講和度假的機會，我的足跡遍及60餘國。我認為沒有比親赴當地考察，參觀公司並與企業負責人、員工和消費者交流更重要的事。這是體會各地實情的方法。我走訪各地時，有時會帶著40到60位日本企業高階主管，讓他們第一手觀察吸引全世界資金流入的地區。
貼身考察全球市場
跟我同行的高階主管都改變了他們對世界的看法。即使在這網際網路和全球有線新聞發達的時代，四處走走，多聽多看，問些問題，仍是最佳的學習方法。親自體驗世界現況會改變觀感。親眼目睹全球舞台後，主管們會開始用不同的眼光去讀報紙、看電視。他們的視野逐漸變得開闊，對自己在全球舞台上所扮演的角色處之泰然。這不容易做到；這需要新技巧。
本書的第二隻推手，是過去20年來我所直接接觸的一些全球化經濟先驅。
跨國聯盟 企業發展出路
最先贊同真正全球化經濟概念的企業領導人之一是史克美占藥廠前執行長溫特。他認為跨國策略聯盟可能成為美國製藥業的救星，也體認到國際性策略聯盟將來就算不是絕對的關鍵，仍具有相當重要性。
溫特發現全球有三大主導市場：美國、日本和遠東，以及歐洲。無論自詡為多麼強盛、多麼優勢的企業，沒有「一家」企業能夠有效單獨經營和服務這三個市場，奢望包辦一個國民平均所得超過1萬美元、人口達7億的市場。
一般公司傳統的行銷策略是循序漸進打入每個市場，無論市場是一個區域或國家。只有當公司本身和產品在A市場站穩後，才會再轉向B市場。但溫特主張，如果產品夠好，公司就需採取灑水器模式，「同時」進入各個市場。跨國策略聯盟便是達成這個目標的做法之一。
於是溫特與美占談判，美占在研發方面享有聲譽，在歐洲也占有相當大的市場，最後談判的結果是兩家公司合併。他不但選擇合併的路，還特別把企業總部由匹茲堡遷至倫敦，此舉具有強烈的象徵意義。
溫特有遠見與先見之明，他的跨國策略聯盟概念確實極具開創性。當時跨國聯盟和合併不易達成，因為每家大公司都一頭栽進國內市場。這些公司也都在本國政府的管控之下，與政府的關係密切，並十分認同政府。放棄本國市場是非常困難的，看看最近有關委外的呼聲就知道。一方面可能政府反對，就如德、法企業談判合併時常見的現象；一方面媒體評論家像冰凍沼澤裡的遠古長毛象或恐龍，為了生存，把這種行動批評為不愛國或沒有原則。不論什麼合併案，他們都要評斷出「誰輸誰贏」。
在國界逐漸消失的世界裡，跨國策略聯盟是企業生存發展的唯一出路。以製藥業為例，藥品愈來愈走向標準化。一些重要、有利潤空間的組合成分或配方已逐漸失去獨特性，隨之而來的是天文數字般飛漲的研發費用。
新頒布的規定更增加成本和延誤時程。然而投入研發的金額與產品推出後的成績，只有間接的關聯。公司或許可以成立設備頂尖的實驗室、匯集經驗豐富和年輕出色的人才組成最佳研發團隊，但這些努力從不保證一定成功。決定努力的方向對不對以及能不能有所突破，還是有些機運的因素在內。
企業的難處在於，當研發成功，超級好藥誕生，公司卻可能在世界各重要市場缺乏足夠的銷售人力。銷售收入減少，能攤還掉的研發經費就少；另一方面，公司在無好藥可賣時，也可能得花高薪養很多業務人員。這就是製藥類產業的難題，固定成本高，需要相當的營收規模來分擔這些成本。
快速決策 搶占商機
正因如此，企業需要策略聯盟，有時還得再向前一步採取完全跨國界的併購手法。1980年代中期這類例子很少，如今我們幾乎天天可以看到跨國聯盟及併購，發生在金融、航空、零售、發電、汽車、消費與商用電子、機械，以及半導體等產業。
另一位全球化經濟的早期推手是前花旗銀行董事長瑞斯頓。他認為全球化勢在必行，不是基於企管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會再以金融服務定高下，而是看誰能在技術上領先。事實上，能夠更快做出決定的公司將是贏家，甚至往往得快到比1奈米秒還短。
瑞斯頓知道明日的銀行業以及全球化經濟會是什麼樣的形式。基本上那是個無國界的世界；會隨著瞬間做出的決定而變動，且這些決定有時不出自於人。技術將是銀行業成功的關鍵，所以花旗掌舵者一定要精於技術。
可惜瑞斯頓的遠見使他成為非主流。21年前，大多數高階銀行家均屬傳統派，他們認為成功的關鍵不在技術，而在於企業與政府組織之間建立的信任及保密關係。技術固然很好，可是那是後生晚輩的事，銀行家不必多管。
1984年瑞斯頓欽點的接班人瑞德就不是傳統美國東岸金融圈出身。瑞德是技術專家，畢業於麻省理工學院。他一直在花旗負責自動櫃員機(ATM)應用和其他電子金融專案。瑞德被任命為董事長時，在公司裡幾乎默默無聞。有人聽說他獲任命的消息時，甚至還問：「是瑞什麼要當董事長？」
瑞斯頓對此決定的辯解是，要教高階銀行家技術很難，可是讓技術專家學會經營銀行較容易。至於關係，久而久之自然會建立起來。在瑞德主持之下，花旗成為全世界最大的銀行，而這段期間，他也機敏的領導花旗度過拉丁美洲金融危機。（上）
【2005/10/22 經濟日報】
2005年10月22日 星期六
好書導讀》六標準差流程管理 找出機會點
■ 金蘭剛
書名：六標準差管理流程簡單講
作者：羅藍．海勒等
出版：麥格羅．希爾
六標準差的概念，一直是被許多企業視為提升競爭力的重要工具之一。然而要如何成功地將六標準差的概念深植於企業中，靈活地運用其精隨，並量身打造屬於企業本身的六標準差策略，便是決定六標準差概念在企業內的生命周期的關鍵。
仁寶電腦推行六標準差的概念三年多，從導入較偏重既有現況問題進行改善的六標準差，到如今的探尋問題源頭，而針對問題重新思考與設計的六標準差設計，所秉持的即是精確與活用六標準差的概念，並藉由流程管理的概念，找出公司的機會點，進行問題的改善。
六標準差流程管理即在傳遞這樣的概念，藉由清晰的流程管理，找出企業的機會點，聚焦於關鍵的流程，並應用六標準差的工具與嚴謹的方法論，徹底地解決與改善問題。
這本書提供了不一樣的思考模式，靈活運用六標準差的精髓，藉由流程管理的概念，貫穿六標準差的應用。並提供組織如何應用六標準差來做流程管理的方法與概念，讓六標準差的手法及精神與流程管理融為一體。
此外，本書更提出要讓六標準差流程管理手法獲得成功，所應思考的四個關鍵領導主軸，分別為：描繪出組織的流程成熟度、打造與溝通具整合性的願景策略、成功地執行所擬定的策略（包含清楚界定角色與責任、建立達到成果的共同責任心、建構六標準差流程管理之流程架構）、評估進度與點出未來的行動。
成功達成六標準差流程管理還須具備優秀的人才與極度完善的流程，唯有優秀的人才，才能有效與確切地執行六標準差的流程管理；而極度完善的流程，才能清晰地知道組織的機會點在哪裡，有效針對問題進行改善。
我曾主導建華金控六標準差的建置與推動，所以深刻體認，不論金融服務業或是製造業，極度完善的流程對於推行六標準差的重要性，以及運用站在流程的觀點，思考六標準差的推動與執行，其所產生的效果，能夠促使六標準差專案的執行更加嚴謹與完善。
（作者是仁寶電腦六標準差推行小組經理）
【2005/10/22 經濟日報】
書名：六標準差管理流程簡單講
作者：羅藍．海勒等
出版：麥格羅．希爾
六標準差的概念，一直是被許多企業視為提升競爭力的重要工具之一。然而要如何成功地將六標準差的概念深植於企業中，靈活地運用其精隨，並量身打造屬於企業本身的六標準差策略，便是決定六標準差概念在企業內的生命周期的關鍵。
仁寶電腦推行六標準差的概念三年多，從導入較偏重既有現況問題進行改善的六標準差，到如今的探尋問題源頭，而針對問題重新思考與設計的六標準差設計，所秉持的即是精確與活用六標準差的概念，並藉由流程管理的概念，找出公司的機會點，進行問題的改善。
六標準差流程管理即在傳遞這樣的概念，藉由清晰的流程管理，找出企業的機會點，聚焦於關鍵的流程，並應用六標準差的工具與嚴謹的方法論，徹底地解決與改善問題。
這本書提供了不一樣的思考模式，靈活運用六標準差的精髓，藉由流程管理的概念，貫穿六標準差的應用。並提供組織如何應用六標準差來做流程管理的方法與概念，讓六標準差的手法及精神與流程管理融為一體。
此外，本書更提出要讓六標準差流程管理手法獲得成功，所應思考的四個關鍵領導主軸，分別為：描繪出組織的流程成熟度、打造與溝通具整合性的願景策略、成功地執行所擬定的策略（包含清楚界定角色與責任、建立達到成果的共同責任心、建構六標準差流程管理之流程架構）、評估進度與點出未來的行動。
成功達成六標準差流程管理還須具備優秀的人才與極度完善的流程，唯有優秀的人才，才能有效與確切地執行六標準差的流程管理；而極度完善的流程，才能清晰地知道組織的機會點在哪裡，有效針對問題進行改善。
我曾主導建華金控六標準差的建置與推動，所以深刻體認，不論金融服務業或是製造業，極度完善的流程對於推行六標準差的重要性，以及運用站在流程的觀點，思考六標準差的推動與執行，其所產生的效果，能夠促使六標準差專案的執行更加嚴謹與完善。
（作者是仁寶電腦六標準差推行小組經理）
【2005/10/22 經濟日報】
先賭為快》世界最富有的人
■ 作者：Alan Cohen
書名：世界最富有的人
作者：Alan Cohen
出版：智庫文化
一個背負信用卡債務的青年，在一次的求職面試上，遇到手推車工廠老闆──艾佛烈特，卻也展開改變他一生價值觀與人生觀的旅程。
艾佛烈特藉著滿天的星斗告訴年輕人，即使建造一座有如聖母峰一樣大的望遠鏡，還是有望遠鏡所看不到的星星，藉以闡述生命本應該是豐盛的，對每一個人來說應該是足夠的。他還藉著迷你馬的育種方式來比喻，當你以為「還不夠」或「我得到的還不夠」，而且和有相同想法的另一個人在一起時，就會產生侏儒的觀念，世界將變得越來越小。
看見橋下的飢餓釣客始終吃不飽，只因為鍋子小，將釣到的大魚放棄只留下小魚，藉此讓年輕人知道要獲得更多就要有更開闊的想法。在餐廳裡，遇到一對乞討的母子，卻將給他們吃晚餐的25元拿去買彩券，目的在告訴年輕人要擁有健全財富觀念，無論到什麼地方，都可以創造財富。如果擁有匱乏的心態，則無論得到多少，或者遇到任何好機會，財富還是會悄悄溜走。
在財富上，艾佛烈特雖非億萬富翁，但他在生命與心靈上的富足，讓他成為世界上最富有的人。艾佛烈特將所有如何致富的經驗教給年輕人之後，便將工廠全權交給他打理，和妻子一起去旅行。
長久以來，艾佛烈特一直保有一個祕密，這個祕密卻在他意外身亡之後才揭曉。艾佛烈特在死後將所有工廠的股份都交給這位年輕人，並留下遺囑告訴他，自己為何如此費心告訴他這些人生的經驗。因為艾佛烈特就是他的父親，從刻意製造求職面試信函吸引他前來面試，進而錄取他進公司，並將畢生的經驗傳承給他，希望能藉此彌補他失去的父愛，也將畢生的理念與愛傳承給他。
【2005/10/22 經濟日報】
書名：世界最富有的人
作者：Alan Cohen
出版：智庫文化
一個背負信用卡債務的青年，在一次的求職面試上，遇到手推車工廠老闆──艾佛烈特，卻也展開改變他一生價值觀與人生觀的旅程。
艾佛烈特藉著滿天的星斗告訴年輕人，即使建造一座有如聖母峰一樣大的望遠鏡，還是有望遠鏡所看不到的星星，藉以闡述生命本應該是豐盛的，對每一個人來說應該是足夠的。他還藉著迷你馬的育種方式來比喻，當你以為「還不夠」或「我得到的還不夠」，而且和有相同想法的另一個人在一起時，就會產生侏儒的觀念，世界將變得越來越小。
看見橋下的飢餓釣客始終吃不飽，只因為鍋子小，將釣到的大魚放棄只留下小魚，藉此讓年輕人知道要獲得更多就要有更開闊的想法。在餐廳裡，遇到一對乞討的母子，卻將給他們吃晚餐的25元拿去買彩券，目的在告訴年輕人要擁有健全財富觀念，無論到什麼地方，都可以創造財富。如果擁有匱乏的心態，則無論得到多少，或者遇到任何好機會，財富還是會悄悄溜走。
在財富上，艾佛烈特雖非億萬富翁，但他在生命與心靈上的富足，讓他成為世界上最富有的人。艾佛烈特將所有如何致富的經驗教給年輕人之後，便將工廠全權交給他打理，和妻子一起去旅行。
長久以來，艾佛烈特一直保有一個祕密，這個祕密卻在他意外身亡之後才揭曉。艾佛烈特在死後將所有工廠的股份都交給這位年輕人，並留下遺囑告訴他，自己為何如此費心告訴他這些人生的經驗。因為艾佛烈特就是他的父親，從刻意製造求職面試信函吸引他前來面試，進而錄取他進公司，並將畢生的經驗傳承給他，希望能藉此彌補他失去的父愛，也將畢生的理念與愛傳承給他。
【2005/10/22 經濟日報】
新書快遞》梅迪奇效應
■ 作者：Frans Johansson
書名：號梅迪奇效應
作者：Frans Johansson
出版：商周
不同領域的專家組成的研究小組，發現了解猴子心思的方法；一位大廚混合意想不到的食材，徹底改變了烹飪專家的天地；一位工程師利用螞蟻的獵食行為，想出了監視戰區的無人空中載具模型。
這些開路先鋒有一些共同點，他們的發現不但都具有突破性，而且他們到了一個相同的地方找到重大發現，根據作者的說法，這些善於創新發明的人都進入了「異場域碰撞的交會點」，在那裡找到新構想，改變了世界，這個交會點就是不同領域和文化的構想交流與激盪，最後引發傑出新發現爆炸的地方。
作者把交會點所發生的新構想層出不窮現象，稱為「梅迪奇效應」（Medici effect）──這個名詞源自在文藝復興時代的義大利，經營銀行業的梅迪奇家族，他們架構了一個有利各種活動進行的平台，促成創意勃發的現象。
書中說明如何在自己的生活中發現交會點，把我們找到的構想變成突破性的創新。作者認為，有三種動力──人口流動、科學學門整合以及電腦計算能力的躍進，使我們所能碰到的交會點數量和形態日益增多。
本書運用很多鮮活的故事，說明像企業、科學、藝術與政治之類差異極大的領域如何交會，故事中的人物包括獨力創造與教授第一種印地安文字的人，到通力合作，在二次世界大戰期間，破解德國「謎團」密碼的小組。
除非進入異場域碰撞的交會點去看，否則你絕對不會知道，進入這個交會點之後，你可能發現改變世界的構想。
【2005/10/22 經濟日報】
書名：號梅迪奇效應
作者：Frans Johansson
出版：商周
不同領域的專家組成的研究小組，發現了解猴子心思的方法；一位大廚混合意想不到的食材，徹底改變了烹飪專家的天地；一位工程師利用螞蟻的獵食行為，想出了監視戰區的無人空中載具模型。
這些開路先鋒有一些共同點，他們的發現不但都具有突破性，而且他們到了一個相同的地方找到重大發現，根據作者的說法，這些善於創新發明的人都進入了「異場域碰撞的交會點」，在那裡找到新構想，改變了世界，這個交會點就是不同領域和文化的構想交流與激盪，最後引發傑出新發現爆炸的地方。
作者把交會點所發生的新構想層出不窮現象，稱為「梅迪奇效應」（Medici effect）──這個名詞源自在文藝復興時代的義大利，經營銀行業的梅迪奇家族，他們架構了一個有利各種活動進行的平台，促成創意勃發的現象。
書中說明如何在自己的生活中發現交會點，把我們找到的構想變成突破性的創新。作者認為，有三種動力──人口流動、科學學門整合以及電腦計算能力的躍進，使我們所能碰到的交會點數量和形態日益增多。
本書運用很多鮮活的故事，說明像企業、科學、藝術與政治之類差異極大的領域如何交會，故事中的人物包括獨力創造與教授第一種印地安文字的人，到通力合作，在二次世界大戰期間，破解德國「謎團」密碼的小組。
除非進入異場域碰撞的交會點去看，否則你絕對不會知道，進入這個交會點之後，你可能發現改變世界的構想。
【2005/10/22 經濟日報】
新書快遞》專案管理，現在就做
■ 寶拉．馬丁、凱倫．泰特
書名：專案管理，現在就做
出版：經濟新潮社
對於許多人而言，專案工作是場惡夢，總希望專案快快結束，然後大家樂得一哄而散、不再往來。不但是專案經理對於如何管理團隊感到一頭霧水，團隊成員對於應該做些什麼、或是怎麼做老是無法達成共識，因而總是無法在截止日期前完成任務，最後顧客抱怨聲連連，連帶影響團隊士氣。
專案管理是一種流程，就宛如沿著黃磚道一路走下去的旅程。作者的「CORE專案管理法」，就是以最有效的方式幫助專案經理人。本書以專案經理人管理專案的步驟組織本書順序；包括專案管理的四大步驟：專案啟動、規劃、執行、終結；從基本概念說起到專案啟動、領導專案團隊、展開專案、規劃範疇、組織專案、評估風險、建立進度表、建立預算、專案計畫的整合、以團隊為基礎的專案管理工具到執行計畫、終結專案，提供經理人逐步完成專案的各個步驟，使專案容易獲致成功。
其中更包括成功完成專案的七大成功要素：採用有效的方法、對於規劃的投資、讓顧客參與讓專案可以管理、建立團隊、有效溝通、從錯誤中學習。
【2005/10/22 經濟日報】
書名：專案管理，現在就做
出版：經濟新潮社
對於許多人而言，專案工作是場惡夢，總希望專案快快結束，然後大家樂得一哄而散、不再往來。不但是專案經理對於如何管理團隊感到一頭霧水，團隊成員對於應該做些什麼、或是怎麼做老是無法達成共識，因而總是無法在截止日期前完成任務，最後顧客抱怨聲連連，連帶影響團隊士氣。
專案管理是一種流程，就宛如沿著黃磚道一路走下去的旅程。作者的「CORE專案管理法」，就是以最有效的方式幫助專案經理人。本書以專案經理人管理專案的步驟組織本書順序；包括專案管理的四大步驟：專案啟動、規劃、執行、終結；從基本概念說起到專案啟動、領導專案團隊、展開專案、規劃範疇、組織專案、評估風險、建立進度表、建立預算、專案計畫的整合、以團隊為基礎的專案管理工具到執行計畫、終結專案，提供經理人逐步完成專案的各個步驟，使專案容易獲致成功。
其中更包括成功完成專案的七大成功要素：採用有效的方法、對於規劃的投資、讓顧客參與讓專案可以管理、建立團隊、有效溝通、從錯誤中學習。
【2005/10/22 經濟日報】
2005年10月21日 星期五
【商業周刊 競爭管理】‧細節裡的競爭力
鄭和下西洋600週年
600年前，鄭和七下西洋，率領近3萬人，260艘船，展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行，總航程相當繞地球三圈，比哥倫布領先近一世紀。這個史上最偉大的航行，紀錄至今無人能破。從鄭和，我們看到管理的高難度，來自細節的競爭力。
文/鄭呈皇
一四○五年九月底的一天，清晨五點。江蘇省的太倉劉家港，萬頭鑽動，人聲鼎沸，港口被煙火與彩燈照得宛若白晝。
海面上，二百零八艘的大小船隻排成大雁型，蓄勢待發，他們依照功能分成寶船、馬船、糧船、坐船與戰船五種船型，分別負責指揮、運輸、補給、護航、作戰功能。這彷彿是個方圓十里長、會移動的海上城市。
身穿白袍的鄭和首次出航，焚香祭拜媽祖後，就站在最大艘的寶船頂樓，接過明成祖的聖旨與印信後，鼓聲響起，這個大型船隊立刻往西洋出發。
鄭和下西洋之最－最大船型、最多帆船、單次最多人
六百年前，這個年僅三十五歲的中國明朝太監，就這麼率領著二萬七千人的超大型船隊，七下西洋，行經印度、中東，最遠到非洲東岸的肯亞，寫下航海史上最大船型、最多帆船、單次最多人的紀錄，至今無人能破。
今年，是鄭和下西洋的六百週年，全球紀念活動逾百個。雖然相關史料被燒盡，《明史》中鄭和身世更只有寥寥三十字，但一股鄭和熱，讓全球學者用半世紀的時間，從雲南到東非，從造船廠到鄭和在各國立下的碑文中，考古還原鄭和下西洋的細節。十二月，台灣山河探險協會理事長徐海鵬甚至要募集一億五千萬元資金，建造古帆船重遊鄭和下西洋航線。
聯電董事長曹興誠最佩服鄭和的管理領導能力，而聯電在大陸的友廠甚至命名為「和艦科技」，總部外觀仿鄭和寶船外型，公司內部大會議室裡，也掛上鄭和下西洋的巨型航海圖。
鄭和，只是一個太監嗎？為何這名太監能展現出比管理三萬人的執行長，更卓越的領導力？他，如何把上萬名罪犯組訓成「世紀之最」的船隊？
據《古今識鑒》記載，鄭和「身高九尺（超過一百九十公分高），眉目分明，耳白過面，齒如編貝……行如虎步，聲音洪亮。」他原姓馬，出身雲南的航海世家，祖父與父親都曾出海到回教聖地麥加朝聖，鄭和耳濡目染下深諳水性。
然而因為戰亂被俘虜，十一歲時，鄭和進宮成了太監。但，他不只是普通的太監。他從少年時期便跟在朱棣（後來的明成祖）身邊，一起由狀元授課。飽讀詩書外，在複雜的宮廷生態裡，他也近身觀察到帝王的領導統御術。隨後，他陸續掌管皇宮的糧餉、建造等事務，甚至領軍作戰。明朝，太監的地位是崇高的，位階高者約等於現在的部會首長。在靖難之役，鄭和因為協助朱棣登基成功，被賜大姓鄭，並封為將軍。
家世，加上皇宮歷練，奠下鄭和能成為偉大的海上領導者的基礎。儘管如此，攤在這位年輕「ＣＥＯ」眼前的是前無古人的世紀創舉。領航沒有動力、沒有衛星定位系統的船隊，他要進行跨洋航行。換成今日，可以想見人類籌畫登陸月球的那一舉。
縝密的造船工程－零配件都刻有號碼，以便日後追查
第一次航行前，鄭和籌畫三年，綿密計算所有風險中的細節。
首先，在造船工程上，他投下三千名人力，以兩年的時間，根據環環相扣的細密流程，造出禁得起暴風雨考驗的二百六十艘船。其中，運載絲綢、瓷器等寶物，並擔任指揮任務的寶船共有六十艘。
居中的鄭和寶船更長達一百二十五公尺、寬四十公尺，面積比國際標準足球場還大，體積之大至今無帆船可超越，是中國造船工藝的極致。當時，為了建造寶船，明成祖還下令，將全國各地上等木料全輸往長江下游以供使用，幾乎砍盡東南沿岸的山林。
打造此船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠，總面積六十多萬平方公尺，是當時亞洲最大的造船廠。廠裡共有三十六個閘道，相當於生產線上的三十六道流程，每一個閘道負責船體不同部分。
當時，船廠的生產與庫存管理功夫令人嘆為觀止。首先，因應每種樹木的質地不同，造船民工們將楠木、松木、榆木與杉木等，分門別類排放在廠邊，以便於船體不同部位取用。
其次，裡面的錨、船槳和其他配件，都會一一刻上號碼，主要就是為了讓每個零件是由誰生產，可供日後追查。例如，當時，在建造寶船鐵錨時，鄭和曾連續兩次換掉做好的鐵錨，就是因為發現品質不佳，按照號碼追查到製造者，才發現這些工匠素質並不合格，立刻撤換掉。否則，在上千種零件與一望無際的造船廠裡，要找到負責的人與製造的零件並不容易。
他們甚至建立人員資料庫，每個人去領取工具前都要登記，嚴格把關，以免工具被偷走。「甚至可以因此算好需要備料多少？」長期研究鄭和的徐海鵬說，這是一套完整的後勤管理系統。
在沒有電腦建檔流程的情況下，鄭和透過網絡的仔細切割，把每個流程、工匠、零件放在龍江廠這個超級大抽屜裡，每個事先規畫的小格子裡，井然有序。所以當有一個格子出問題，他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。
在寶船的製造流程分工上，共有三十二種工種，每一個人都有專門負責的工作，例如油漆、鑽孔、打鐵、造鑄等。
為了不讓工人因太疲累而影響造船品質，還會規定其工時上限與輪班制度，而且在船隻建造完成後，還會有官員駕著小船，沿著船壁每艘船一一檢查，確定無誤後，才能交貨蓋章。
獨特的航行隊形－採大雁形，船隻溝通也有標準流程
確保船隻的品質，只是技術的突破，人的管理才是更高難度的挑戰，尤其在海上要管理上萬人，難如登天。而且，鄭和船隊裡，罪犯比率占了八成以上。一群原本該在監獄的人，到了海上，為何能不逃跑、不鬧兵變？
首先，在船隊的航行方式上，他們設計出一個大雁隊形，彷彿一支組織嚴密的海上軍隊。居中者為鄭和的主船隊，也就是寶船，負責發號施令。而在隊伍前後、左右則是機動性高的戰船，上面裝有攻擊用的武器、炮火。
另外，水船與糧船則穿插其中，負責隊伍的民生需要，每十天就會靠港補充淡水與物資。另外，對未知的航域，都會先派小船組成隊伍去前方探路。只要前方遇到攻擊，指揮船會下令變換隊形，整個雁形隊伍立刻掉頭，由後方的船隻領隊，機動性極高。
而船隻之間的聯繫，白天用紅色的旗幟，晚上則掛燈籠，前營以兩盞平列，後營兩盞一高一低。如果遇到敵人，則寶船會高掛五盞燈。如遇下雨視線不佳，則以鼓與鑼代替，傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船都必須清楚這些旗號與燈號的標準流程，才能確保所有船隻在最短時間內收到命令，如神經傳達般無礙傳達。
嚴密的分工組織－50種職業人員，連媽祖都有專職香公
此外，為了每次平均兩年的航行順利，船隊配有超過五十種的職業人員。例如，觀天象的陰陽師、教學的老師，甚至，連媽祖都有專職的香公，一天三次對著媽祖燒香。遇到颱風時，香公就會朗誦經文，祈求媽祖保佑，以安定民心。連隨行翻譯官若不幸在海上死亡的變數，都考慮進去，鄭和會根據造訪國家而挑選的翻譯官都是會說兩種語言以上者。此外，在醫生方面，平均一百五十位水手配一位醫生，還按咽喉、眼科、接骨等科別；為了讓人員適應海上枯燥生活，甚至還安排心理治療師隨行。此分工之精細，較之現在的大型遠洋艦隊，有過之而無不及。
鄭和綿密的完美管理布局，甚至讓船隊安然度過天災與戰爭兩大危機。
首次出航，鄭和船隊南下經過馬祖島，船上的陰陽官（觀測天候）發覺東南天空有厚重黑雲形成颱風，直逼船艦。這時鄭和步出艙外，聽取報告後，大手一揮，船上掌舵、管纜線、架帆的水手立刻依照訓練定位，協力穩固繩索篷帆。
同時，一旁的道士則快步進入天妃室（供奉媽祖的神壇）祈禱，耳邊的鼓聲與鑼聲響起，按照長短聲更換隊形。前營隊伍立刻更換方向，往閩江琅岐港駛進靠岸，頃刻完成部署。這個強烈颱風在海上肆虐兩天才消失，但鄭和僅損失五艘小船、八十名士兵，僅占所有人數的○‧三％。鄭和首次出航便能將損害管制控制到○‧三％，足見其分工訓練，這是滴水不漏的細節競爭力。
另一次危機，發生在第三次出航。明朝永樂九年（一四一一年），鄭和船隊經過錫蘭山國（斯里蘭卡）時，該國國王覬覦鄭和船隊的財寶，表面上邀請鄭和與兩千名士兵到島上參觀，暗地卻派五萬餘人去襲擊鄭和船隊，並且伐木擋在海上，斷絕鄭和船隊。
鄭和發現後，趕緊派出擅長作戰的指揮軍官拿著「印信」，帶著二十名勇士偷潛回船隊，當「鄭和分身」在海上指揮船艦與錫蘭山海軍對峙；另一方面，鄭和親自帶領士兵突圍出城，並俘虜了該國國王，獲得勝利。印信，除非有絕對信任，否則等於把軍權整個交給屬下的人，很可能被奪位，但鄭和卻敢在第一時間把印信給指揮軍官。這支「世紀之最」的海上船隊，在這次危機中展現突出的化解力。
在產業廝殺激烈的微利時代，注重細節還不夠，注重細節中的細節才有競爭力。而競爭力的源頭，回溯六百年前鄭和出航那天，就有了解答。六百年後，重新看鄭和，他不只是一名太監，更是一位卓越的執行長。
600年前，鄭和七下西洋，率領近3萬人，260艘船，展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行，總航程相當繞地球三圈，比哥倫布領先近一世紀。這個史上最偉大的航行，紀錄至今無人能破。從鄭和，我們看到管理的高難度，來自細節的競爭力。
文/鄭呈皇
一四○五年九月底的一天，清晨五點。江蘇省的太倉劉家港，萬頭鑽動，人聲鼎沸，港口被煙火與彩燈照得宛若白晝。
海面上，二百零八艘的大小船隻排成大雁型，蓄勢待發，他們依照功能分成寶船、馬船、糧船、坐船與戰船五種船型，分別負責指揮、運輸、補給、護航、作戰功能。這彷彿是個方圓十里長、會移動的海上城市。
身穿白袍的鄭和首次出航，焚香祭拜媽祖後，就站在最大艘的寶船頂樓，接過明成祖的聖旨與印信後，鼓聲響起，這個大型船隊立刻往西洋出發。
鄭和下西洋之最－最大船型、最多帆船、單次最多人
六百年前，這個年僅三十五歲的中國明朝太監，就這麼率領著二萬七千人的超大型船隊，七下西洋，行經印度、中東，最遠到非洲東岸的肯亞，寫下航海史上最大船型、最多帆船、單次最多人的紀錄，至今無人能破。
今年，是鄭和下西洋的六百週年，全球紀念活動逾百個。雖然相關史料被燒盡，《明史》中鄭和身世更只有寥寥三十字，但一股鄭和熱，讓全球學者用半世紀的時間，從雲南到東非，從造船廠到鄭和在各國立下的碑文中，考古還原鄭和下西洋的細節。十二月，台灣山河探險協會理事長徐海鵬甚至要募集一億五千萬元資金，建造古帆船重遊鄭和下西洋航線。
聯電董事長曹興誠最佩服鄭和的管理領導能力，而聯電在大陸的友廠甚至命名為「和艦科技」，總部外觀仿鄭和寶船外型，公司內部大會議室裡，也掛上鄭和下西洋的巨型航海圖。
鄭和，只是一個太監嗎？為何這名太監能展現出比管理三萬人的執行長，更卓越的領導力？他，如何把上萬名罪犯組訓成「世紀之最」的船隊？
據《古今識鑒》記載，鄭和「身高九尺（超過一百九十公分高），眉目分明，耳白過面，齒如編貝……行如虎步，聲音洪亮。」他原姓馬，出身雲南的航海世家，祖父與父親都曾出海到回教聖地麥加朝聖，鄭和耳濡目染下深諳水性。
然而因為戰亂被俘虜，十一歲時，鄭和進宮成了太監。但，他不只是普通的太監。他從少年時期便跟在朱棣（後來的明成祖）身邊，一起由狀元授課。飽讀詩書外，在複雜的宮廷生態裡，他也近身觀察到帝王的領導統御術。隨後，他陸續掌管皇宮的糧餉、建造等事務，甚至領軍作戰。明朝，太監的地位是崇高的，位階高者約等於現在的部會首長。在靖難之役，鄭和因為協助朱棣登基成功，被賜大姓鄭，並封為將軍。
家世，加上皇宮歷練，奠下鄭和能成為偉大的海上領導者的基礎。儘管如此，攤在這位年輕「ＣＥＯ」眼前的是前無古人的世紀創舉。領航沒有動力、沒有衛星定位系統的船隊，他要進行跨洋航行。換成今日，可以想見人類籌畫登陸月球的那一舉。
縝密的造船工程－零配件都刻有號碼，以便日後追查
第一次航行前，鄭和籌畫三年，綿密計算所有風險中的細節。
首先，在造船工程上，他投下三千名人力，以兩年的時間，根據環環相扣的細密流程，造出禁得起暴風雨考驗的二百六十艘船。其中，運載絲綢、瓷器等寶物，並擔任指揮任務的寶船共有六十艘。
居中的鄭和寶船更長達一百二十五公尺、寬四十公尺，面積比國際標準足球場還大，體積之大至今無帆船可超越，是中國造船工藝的極致。當時，為了建造寶船，明成祖還下令，將全國各地上等木料全輸往長江下游以供使用，幾乎砍盡東南沿岸的山林。
打造此船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠，總面積六十多萬平方公尺，是當時亞洲最大的造船廠。廠裡共有三十六個閘道，相當於生產線上的三十六道流程，每一個閘道負責船體不同部分。
當時，船廠的生產與庫存管理功夫令人嘆為觀止。首先，因應每種樹木的質地不同，造船民工們將楠木、松木、榆木與杉木等，分門別類排放在廠邊，以便於船體不同部位取用。
其次，裡面的錨、船槳和其他配件，都會一一刻上號碼，主要就是為了讓每個零件是由誰生產，可供日後追查。例如，當時，在建造寶船鐵錨時，鄭和曾連續兩次換掉做好的鐵錨，就是因為發現品質不佳，按照號碼追查到製造者，才發現這些工匠素質並不合格，立刻撤換掉。否則，在上千種零件與一望無際的造船廠裡，要找到負責的人與製造的零件並不容易。
他們甚至建立人員資料庫，每個人去領取工具前都要登記，嚴格把關，以免工具被偷走。「甚至可以因此算好需要備料多少？」長期研究鄭和的徐海鵬說，這是一套完整的後勤管理系統。
在沒有電腦建檔流程的情況下，鄭和透過網絡的仔細切割，把每個流程、工匠、零件放在龍江廠這個超級大抽屜裡，每個事先規畫的小格子裡，井然有序。所以當有一個格子出問題，他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。
在寶船的製造流程分工上，共有三十二種工種，每一個人都有專門負責的工作，例如油漆、鑽孔、打鐵、造鑄等。
為了不讓工人因太疲累而影響造船品質，還會規定其工時上限與輪班制度，而且在船隻建造完成後，還會有官員駕著小船，沿著船壁每艘船一一檢查，確定無誤後，才能交貨蓋章。
獨特的航行隊形－採大雁形，船隻溝通也有標準流程
確保船隻的品質，只是技術的突破，人的管理才是更高難度的挑戰，尤其在海上要管理上萬人，難如登天。而且，鄭和船隊裡，罪犯比率占了八成以上。一群原本該在監獄的人，到了海上，為何能不逃跑、不鬧兵變？
首先，在船隊的航行方式上，他們設計出一個大雁隊形，彷彿一支組織嚴密的海上軍隊。居中者為鄭和的主船隊，也就是寶船，負責發號施令。而在隊伍前後、左右則是機動性高的戰船，上面裝有攻擊用的武器、炮火。
另外，水船與糧船則穿插其中，負責隊伍的民生需要，每十天就會靠港補充淡水與物資。另外，對未知的航域，都會先派小船組成隊伍去前方探路。只要前方遇到攻擊，指揮船會下令變換隊形，整個雁形隊伍立刻掉頭，由後方的船隻領隊，機動性極高。
而船隻之間的聯繫，白天用紅色的旗幟，晚上則掛燈籠，前營以兩盞平列，後營兩盞一高一低。如果遇到敵人，則寶船會高掛五盞燈。如遇下雨視線不佳，則以鼓與鑼代替，傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船都必須清楚這些旗號與燈號的標準流程，才能確保所有船隻在最短時間內收到命令，如神經傳達般無礙傳達。
嚴密的分工組織－50種職業人員，連媽祖都有專職香公
此外，為了每次平均兩年的航行順利，船隊配有超過五十種的職業人員。例如，觀天象的陰陽師、教學的老師，甚至，連媽祖都有專職的香公，一天三次對著媽祖燒香。遇到颱風時，香公就會朗誦經文，祈求媽祖保佑，以安定民心。連隨行翻譯官若不幸在海上死亡的變數，都考慮進去，鄭和會根據造訪國家而挑選的翻譯官都是會說兩種語言以上者。此外，在醫生方面，平均一百五十位水手配一位醫生，還按咽喉、眼科、接骨等科別；為了讓人員適應海上枯燥生活，甚至還安排心理治療師隨行。此分工之精細，較之現在的大型遠洋艦隊，有過之而無不及。
鄭和綿密的完美管理布局，甚至讓船隊安然度過天災與戰爭兩大危機。
首次出航，鄭和船隊南下經過馬祖島，船上的陰陽官（觀測天候）發覺東南天空有厚重黑雲形成颱風，直逼船艦。這時鄭和步出艙外，聽取報告後，大手一揮，船上掌舵、管纜線、架帆的水手立刻依照訓練定位，協力穩固繩索篷帆。
同時，一旁的道士則快步進入天妃室（供奉媽祖的神壇）祈禱，耳邊的鼓聲與鑼聲響起，按照長短聲更換隊形。前營隊伍立刻更換方向，往閩江琅岐港駛進靠岸，頃刻完成部署。這個強烈颱風在海上肆虐兩天才消失，但鄭和僅損失五艘小船、八十名士兵，僅占所有人數的○‧三％。鄭和首次出航便能將損害管制控制到○‧三％，足見其分工訓練，這是滴水不漏的細節競爭力。
另一次危機，發生在第三次出航。明朝永樂九年（一四一一年），鄭和船隊經過錫蘭山國（斯里蘭卡）時，該國國王覬覦鄭和船隊的財寶，表面上邀請鄭和與兩千名士兵到島上參觀，暗地卻派五萬餘人去襲擊鄭和船隊，並且伐木擋在海上，斷絕鄭和船隊。
鄭和發現後，趕緊派出擅長作戰的指揮軍官拿著「印信」，帶著二十名勇士偷潛回船隊，當「鄭和分身」在海上指揮船艦與錫蘭山海軍對峙；另一方面，鄭和親自帶領士兵突圍出城，並俘虜了該國國王，獲得勝利。印信，除非有絕對信任，否則等於把軍權整個交給屬下的人，很可能被奪位，但鄭和卻敢在第一時間把印信給指揮軍官。這支「世紀之最」的海上船隊，在這次危機中展現突出的化解力。
在產業廝殺激烈的微利時代，注重細節還不夠，注重細節中的細節才有競爭力。而競爭力的源頭，回溯六百年前鄭和出航那天，就有了解答。六百年後，重新看鄭和，他不只是一名太監，更是一位卓越的執行長。
管理省思》遠離黑函文化
■ 吳鴻麟
蓋茲提出「數位神經系統」理論時，我剛好在某企業擔任稽核室主管，當時的集團總裁，為了及時掌握第一線員工訊息及意見回饋，特別設立董事長信箱，並宣布所有信件會親自過目，並派專人處理。
沒想到這樣的美意，得到的竟是如雪花般飛來的「黑函」，來信盡是檢舉同事、主管各種千奇百怪的「惡劣行徑、不法事跡」，鮮少對公司業務或策略提供建設性意見。
基於職務關係，我調查處理所有信函。我花幾天時間粗略了解來函內容，發現大多是不滿主管管理風格或模式的抗議函件；部分則是檢舉不法的信件，卻少有具體事證，且都匿名；甚至不少表現良好的營業單位主管，也在檢舉名單之列。
因為信件太多，我自揣不是「包青天」，萬一失之偏頗，可能誤陷忠良。請示董事長後，我採行兩項處理原則：一是匿名信一概不處理，因為連董事長都不信任，不敢出具真名，不見得真心為公司好，頂多是爭個人私利，而且不知檢舉人姓名，難以查證事實；一是過濾檢舉人與被檢舉人的工作表現，如果檢舉人歷年來表現不佳，公司沒理由採信他的指控，反而去調查表現優異的員工或主管。
如此處理不但杜絕了黑函文化，也因為董事長對具名者承諾保密及工作保障，揪出不少公司的害蟲，甚至開除副總經理級主管。
幾年後，我到另一家公司任職。過年前，全公司員工都收到一封匿名e-mail，指控一群主管結黨營私，占盡升官發財的好處。因為多名一級主管也在被指控之列，公司瀰漫一股不安的氣息，員工議論紛紛。
由於公司未在第一時間處理黑函，過了幾周，第二封黑函又散播開來，公司員工幾乎無心上班，人人自危。
最後，這個事件驚動了集團總裁，他意外出席主管會議，明確宣示「公司不容許黑函文化」。他表示，如果員工自認受委屈或主管不公，應具名循正常管道向上反映，如果上層主管不處理或得不到滿意的結果，再往上申訴到總經理、董事長，再不滿意可以找總裁，如果總裁也處理不當，這家企業就不值得留戀；但以不具名方式散布黑函，動機可議，縱使有理，一經查覺，一律開除。此後，黑函沒再出現。
「黑函文化」存在已久，以黑函表達不滿，其實最不智，也不是負責的員工應有的行為。有人經常批評、抱怨自己的單位，自認在這個單位沒前途，覺得上司昏庸愚昧、不明事理，這種負面思考的模式，不但得不到大家的認同，反而讓自己陷入痛苦深淵。
工作不順遂，首先應該檢討的是自己，而不是長官，黑函是萬劫不復的「黑洞」，智者請遠離！
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/21 經濟日報】
蓋茲提出「數位神經系統」理論時，我剛好在某企業擔任稽核室主管，當時的集團總裁，為了及時掌握第一線員工訊息及意見回饋，特別設立董事長信箱，並宣布所有信件會親自過目，並派專人處理。
沒想到這樣的美意，得到的竟是如雪花般飛來的「黑函」，來信盡是檢舉同事、主管各種千奇百怪的「惡劣行徑、不法事跡」，鮮少對公司業務或策略提供建設性意見。
基於職務關係，我調查處理所有信函。我花幾天時間粗略了解來函內容，發現大多是不滿主管管理風格或模式的抗議函件；部分則是檢舉不法的信件，卻少有具體事證，且都匿名；甚至不少表現良好的營業單位主管，也在檢舉名單之列。
因為信件太多，我自揣不是「包青天」，萬一失之偏頗，可能誤陷忠良。請示董事長後，我採行兩項處理原則：一是匿名信一概不處理，因為連董事長都不信任，不敢出具真名，不見得真心為公司好，頂多是爭個人私利，而且不知檢舉人姓名，難以查證事實；一是過濾檢舉人與被檢舉人的工作表現，如果檢舉人歷年來表現不佳，公司沒理由採信他的指控，反而去調查表現優異的員工或主管。
如此處理不但杜絕了黑函文化，也因為董事長對具名者承諾保密及工作保障，揪出不少公司的害蟲，甚至開除副總經理級主管。
幾年後，我到另一家公司任職。過年前，全公司員工都收到一封匿名e-mail，指控一群主管結黨營私，占盡升官發財的好處。因為多名一級主管也在被指控之列，公司瀰漫一股不安的氣息，員工議論紛紛。
由於公司未在第一時間處理黑函，過了幾周，第二封黑函又散播開來，公司員工幾乎無心上班，人人自危。
最後，這個事件驚動了集團總裁，他意外出席主管會議，明確宣示「公司不容許黑函文化」。他表示，如果員工自認受委屈或主管不公，應具名循正常管道向上反映，如果上層主管不處理或得不到滿意的結果，再往上申訴到總經理、董事長，再不滿意可以找總裁，如果總裁也處理不當，這家企業就不值得留戀；但以不具名方式散布黑函，動機可議，縱使有理，一經查覺，一律開除。此後，黑函沒再出現。
「黑函文化」存在已久，以黑函表達不滿，其實最不智，也不是負責的員工應有的行為。有人經常批評、抱怨自己的單位，自認在這個單位沒前途，覺得上司昏庸愚昧、不明事理，這種負面思考的模式，不但得不到大家的認同，反而讓自己陷入痛苦深淵。
工作不順遂，首先應該檢討的是自己，而不是長官，黑函是萬劫不復的「黑洞」，智者請遠離！
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/21 經濟日報】
台灣藍海企業》小而美玉山金靠服務勝出
■ 陳芝艷
去年來，央行五度升息，部分銀行仍維持房貸利率不變，甚至推出號稱「比政府優惠房貸更低」的方案，「這麼多銀行在搶人，條件OK的，怎麼敢隨便升他的息。」一家金控的理財專員這麼說。
除了在消金業務火拚，企金業務同樣上演殺價戲碼，為了市占率，甚至連外銀也來軋一腳，日前統一企業70億元聯貸案就被外商銀行團開出破壞行情的低價搶走。
資產規模不大、同質性高，導致台灣許多銀行長期在現有的市場空間打價格戰、搶業務，金融市場過度競爭日益嚴重。
規模較小的玉山金控卻認為，比低價競爭，自己握有的籌碼可能遠不如同業，唯有靠「差異化」策略才能達到成長目標，而成為台灣最有代表性的「小而美」金融機構。日前行政院副院長吳榮義談到二次金改整併議題時，就提到玉山銀每股獲利最佳，要讓投資人及客戶有信心，堅強的經營團隊，比財團背景更重要。
去年，玉山金控成長速度，在以銀行為主體的金融機構裡排名第一，玉山金策略長黃男州說，若不靠併購維持目前成長速度，「三年後資產規模，可由目前的5,600億元成長一倍，突破兆元。」
許多銀行依重「明星業務員」，塑造出「客戶可以得到更好服務的印象」，拓展房貸或信用卡等消金業務時，大部分也採價格訴求，玉山銀行卻完全顛覆這些慣用手法，正符合《藍海策略》書中的成功開創藍海第一項行動架構。
<站在客戶立場提供服務
/B> 黃男州說，任何行員不會因為個人業績突出而獲獎金，「只有同一個團體達到目標後，才發放團體獎金，」就是希望行員能真正站在客戶立場提供服務，而不是只為個人短線業績或利益衝刺。
此外，玉山銀房貸利率並非市場最低，但在新銀行中放款淨增量卻領先同業。這幾年的低利環境，刺激出民眾的理財需求，大家都希望手上資金能賺取更高報酬，玉山銀很早就喊出房貸旗鑑店的口號，推出多元化產品及各種理財型方案，房貸戶可加以搭配，讓資金發揮最大效益。
不捲入價格戰的信用卡業務，玉山銀非但擠進市場前五大，有效卡數還排名第四。由於業務員不必把業績擺第一位，不會強迫推銷客戶辦一些派不上用場的卡片，而是依據顧客消費習慣，吸引他們辦聯名卡，這正是玉山銀發行的聯名卡，在整體信用卡發行量占比，比同業高出許多的原因。
聯名卡策略成功
聯名卡策略成功，也讓玉山銀達到藍海企業的第二項行動架構，即「把成本降到低於產業標準」，其中最明顯的效益就是每家分行只配置10至15名行員，遠低於同業平均值。
「魔鬼都藏在細節裡」，是玉山銀行所有行員牢記在心的一句話；為了減少人為作業帶來的風險，客戶到玉山銀辦消金或企金業務，行員馬上會把客戶資料輸入電腦，電腦自動分案後再由承辦人員主動接觸客戶。
黃男州指出，業務流程主要靠電腦管理，除了降低人力成本，也更有效率，為了因應後年上路的新版巴塞爾協定，玉山已著手準備導入內部評等法，以把各項作業風險降到最低。
真要做到「看不見魔鬼」，除了完整的資訊系統，更關鍵的是「提升作業效率與資訊創新」，並把這些因素「拉高到遠超過產業標準」。
徹底落實資訊化
由於徹底落實資訊化，同業約須兩周核准的房貸案，玉山銀一周內就能給客戶答覆。資訊化的另一項好處是分析客戶行為，如A先生愛好旅遊，B小姐喜歡看書，銀行就可以針對不同屬性的客戶傳達促銷訊息，不必四處亂撒網行銷。
銀行都設客服中心，民眾或許已經習慣向不同客服人員解釋自己的問題，不過落實資訊化的玉山銀客服中心，在電話線由A服務人員轉到B時，也會同步將客戶資料由A的電腦轉到B的電腦，客戶不必重複解釋，B馬上就能了解客戶需求。
首創接待員服務
玉山銀除了消除部分銀行業舊習，也創造了許多產業的新要素。為了展現對品牌和服務的重視，玉山是14家金控裡唯一設有品牌長的業者。
品牌長致力提升企業品牌和通路服務，強調的是人際界面，所以玉山銀首創接待員服務，只要進了銀行，不管是不是客戶，都有笑容可掬的接待員前來奉茶，並引導到正確的櫃台。
走到櫃台前，臨櫃行員會站起來微笑迎接，用完印章後，還幫客戶拿面紙擦掉印泥。玉山銀認為「讓顧客愉悅也是一種價值的創造！」
曾有一位要嫁女兒的政府官員，本來要到銀行換大量新鈔，由於並非銀行客戶，大熱天裡跑了幾家銀行都換不到。最後來到玉山銀，雖然不是客戶，現場也沒有新鈔，但行員馬上想辦法向其他分行調了50萬元新鈔給他，讓這位官員直說：「不成為你們的客戶也難。」
金管會銀行局長曾國烈在公開場合演講時，就曾提過玉山是「不論到那個地方，服務據點一模一樣、服務人員態度也都相同，品質管制到此程度相當難得。」
這家小而美的銀行，最特殊的一點是，遇有重大議案時，行員代表也能夠一起參與決策的機制，外商財務顧問曾驚訝地說，「玉山是台灣金融機構中，在決定併購等這類重大議案時，唯一讓最多人參與會議的業者。」
一般金控的併購案，最多由董事長、總經理層級兩三人搞定，在玉山除了經營團隊，還有第二代經理人和襄理等主管，每次約20到30人共同參與決議過程，剛進銀行一年的專員，所投的一票和副總的一票，「效力完全相同」。
服務與品牌 兩大核心能力
企業不斷創新開發藍海，卻沒有一片藍海可以永遠保持藍色，時間一久，藍海會變成同業競爭的紅海。過去，玉山創造出來的服務，現在也並非市場獨有。玉山認為，如果能了解且抓到自己的核心能力，同時把這些能力發揮到最好並不斷延伸，即可形成同業不易複製的藍海。對玉山來說，「服務與品牌」，就是最重要的兩大核心能力。
許多金融業者會集中火力鎖定既有客戶，但玉山的制度不但讓員工把服務用在原有客戶，更延伸到非客戶身上。
9月玉山銀才獲得英國《THE BANKER》雜誌選為2005台灣最佳銀行，10月又獲《遠見》雜誌金融業傑出服務第一名。這些成績反映出玉山成功地以服務讓顧客認識品牌，進而願意掏錢與銀行往來，玉山在品牌與服務這兩大抽象卻不易模仿的核心能力上，持續用心投入，正是它能航向藍海的最大關鍵。
【2005/10/21 經濟日報】
去年來，央行五度升息，部分銀行仍維持房貸利率不變，甚至推出號稱「比政府優惠房貸更低」的方案，「這麼多銀行在搶人，條件OK的，怎麼敢隨便升他的息。」一家金控的理財專員這麼說。
除了在消金業務火拚，企金業務同樣上演殺價戲碼，為了市占率，甚至連外銀也來軋一腳，日前統一企業70億元聯貸案就被外商銀行團開出破壞行情的低價搶走。
資產規模不大、同質性高，導致台灣許多銀行長期在現有的市場空間打價格戰、搶業務，金融市場過度競爭日益嚴重。
規模較小的玉山金控卻認為，比低價競爭，自己握有的籌碼可能遠不如同業，唯有靠「差異化」策略才能達到成長目標，而成為台灣最有代表性的「小而美」金融機構。日前行政院副院長吳榮義談到二次金改整併議題時，就提到玉山銀每股獲利最佳，要讓投資人及客戶有信心，堅強的經營團隊，比財團背景更重要。
去年，玉山金控成長速度，在以銀行為主體的金融機構裡排名第一，玉山金策略長黃男州說，若不靠併購維持目前成長速度，「三年後資產規模，可由目前的5,600億元成長一倍，突破兆元。」
許多銀行依重「明星業務員」，塑造出「客戶可以得到更好服務的印象」，拓展房貸或信用卡等消金業務時，大部分也採價格訴求，玉山銀行卻完全顛覆這些慣用手法，正符合《藍海策略》書中的成功開創藍海第一項行動架構。
<站在客戶立場提供服務
/B> 黃男州說，任何行員不會因為個人業績突出而獲獎金，「只有同一個團體達到目標後，才發放團體獎金，」就是希望行員能真正站在客戶立場提供服務，而不是只為個人短線業績或利益衝刺。
此外，玉山銀房貸利率並非市場最低，但在新銀行中放款淨增量卻領先同業。這幾年的低利環境，刺激出民眾的理財需求，大家都希望手上資金能賺取更高報酬，玉山銀很早就喊出房貸旗鑑店的口號，推出多元化產品及各種理財型方案，房貸戶可加以搭配，讓資金發揮最大效益。
不捲入價格戰的信用卡業務，玉山銀非但擠進市場前五大，有效卡數還排名第四。由於業務員不必把業績擺第一位，不會強迫推銷客戶辦一些派不上用場的卡片，而是依據顧客消費習慣，吸引他們辦聯名卡，這正是玉山銀發行的聯名卡，在整體信用卡發行量占比，比同業高出許多的原因。
聯名卡策略成功
聯名卡策略成功，也讓玉山銀達到藍海企業的第二項行動架構，即「把成本降到低於產業標準」，其中最明顯的效益就是每家分行只配置10至15名行員，遠低於同業平均值。
「魔鬼都藏在細節裡」，是玉山銀行所有行員牢記在心的一句話；為了減少人為作業帶來的風險，客戶到玉山銀辦消金或企金業務，行員馬上會把客戶資料輸入電腦，電腦自動分案後再由承辦人員主動接觸客戶。
黃男州指出，業務流程主要靠電腦管理，除了降低人力成本，也更有效率，為了因應後年上路的新版巴塞爾協定，玉山已著手準備導入內部評等法，以把各項作業風險降到最低。
真要做到「看不見魔鬼」，除了完整的資訊系統，更關鍵的是「提升作業效率與資訊創新」，並把這些因素「拉高到遠超過產業標準」。
徹底落實資訊化
由於徹底落實資訊化，同業約須兩周核准的房貸案，玉山銀一周內就能給客戶答覆。資訊化的另一項好處是分析客戶行為，如A先生愛好旅遊，B小姐喜歡看書，銀行就可以針對不同屬性的客戶傳達促銷訊息，不必四處亂撒網行銷。
銀行都設客服中心，民眾或許已經習慣向不同客服人員解釋自己的問題，不過落實資訊化的玉山銀客服中心，在電話線由A服務人員轉到B時，也會同步將客戶資料由A的電腦轉到B的電腦，客戶不必重複解釋，B馬上就能了解客戶需求。
首創接待員服務
玉山銀除了消除部分銀行業舊習，也創造了許多產業的新要素。為了展現對品牌和服務的重視，玉山是14家金控裡唯一設有品牌長的業者。
品牌長致力提升企業品牌和通路服務，強調的是人際界面，所以玉山銀首創接待員服務，只要進了銀行，不管是不是客戶，都有笑容可掬的接待員前來奉茶，並引導到正確的櫃台。
走到櫃台前，臨櫃行員會站起來微笑迎接，用完印章後，還幫客戶拿面紙擦掉印泥。玉山銀認為「讓顧客愉悅也是一種價值的創造！」
曾有一位要嫁女兒的政府官員，本來要到銀行換大量新鈔，由於並非銀行客戶，大熱天裡跑了幾家銀行都換不到。最後來到玉山銀，雖然不是客戶，現場也沒有新鈔，但行員馬上想辦法向其他分行調了50萬元新鈔給他，讓這位官員直說：「不成為你們的客戶也難。」
金管會銀行局長曾國烈在公開場合演講時，就曾提過玉山是「不論到那個地方，服務據點一模一樣、服務人員態度也都相同，品質管制到此程度相當難得。」
這家小而美的銀行，最特殊的一點是，遇有重大議案時，行員代表也能夠一起參與決策的機制，外商財務顧問曾驚訝地說，「玉山是台灣金融機構中，在決定併購等這類重大議案時，唯一讓最多人參與會議的業者。」
一般金控的併購案，最多由董事長、總經理層級兩三人搞定，在玉山除了經營團隊，還有第二代經理人和襄理等主管，每次約20到30人共同參與決議過程，剛進銀行一年的專員，所投的一票和副總的一票，「效力完全相同」。
服務與品牌 兩大核心能力
企業不斷創新開發藍海，卻沒有一片藍海可以永遠保持藍色，時間一久，藍海會變成同業競爭的紅海。過去，玉山創造出來的服務，現在也並非市場獨有。玉山認為，如果能了解且抓到自己的核心能力，同時把這些能力發揮到最好並不斷延伸，即可形成同業不易複製的藍海。對玉山來說，「服務與品牌」，就是最重要的兩大核心能力。
許多金融業者會集中火力鎖定既有客戶，但玉山的制度不但讓員工把服務用在原有客戶，更延伸到非客戶身上。
9月玉山銀才獲得英國《THE BANKER》雜誌選為2005台灣最佳銀行，10月又獲《遠見》雜誌金融業傑出服務第一名。這些成績反映出玉山成功地以服務讓顧客認識品牌，進而願意掏錢與銀行往來，玉山在品牌與服務這兩大抽象卻不易模仿的核心能力上，持續用心投入，正是它能航向藍海的最大關鍵。
【2005/10/21 經濟日報】
專家論壇》世界級經營者 五大思維
■ 陳珮馨
日本筑波大學教授司馬正次融合畢生精華提出「司馬理論」，強調新時代經營者必須具有預測未來、放空自己、先義後利、前瞻性眼光及蒐集外部資訊五大領導能力，同時認清自己的立足點，認真付諸實踐，才能開創新格局、打造企業獨特性。
企業經營者要有「第三隻眼睛」，具備預測未來、迅速決斷並且付諸實踐的能力。就像一片滔滔江海，誰能往下看透海底、攫取全貌，誰就有能力抓準未來趨勢，毅然帶領團隊往前走。
其次，必須具有「脫學習（un-learning）」的能力。這並非否定學習，而是強調不拘泥於過去，尤其是過去的成功經驗，惦記過往的光榮歷史，就會喪失看見未來的能力。忘記過去的成功相當困難，若辦不到，就無法勝任領導工作。
司馬正次強調，現在是國際化的時代，別管自己是台灣人或日本人、男或女，更別花精力思索「我為何生在世上？」的問題，甩掉這些猶豫，忘掉舊有的常識、慣例，才能迸發新思維。
其三，必須謹守「先義後利」的原則，不要只想滿足眼前的顧客。也就是說，企業能創造新價值、有新貢獻，社會自然就會接受、認同這些新思維，利潤自然就跟著來，可惜，許多企業主滿腦子想的是利潤，反而賺不到錢。
先義後利，不是要創造市場占有率第一，因為爬到高峰代表即將走下坡。先義後利是創造自我「獨特性」，形成自己的品牌，這是任誰都無法複製的。
「與其競爭，不如創新。」司馬正次說，公司絕對不能只為賺錢而存在，要提供消費者更好的貨品和服務，就像一棵大樹，不自認最了不起，卻是獨一無二的，誰也無法取代。
其四，要有前瞻性的眼光。司馬正次提出看事情的兩種角度，第一種是把所有的精力，都聚焦在「做得不順利」的事情，容易導致失敗；第二種則採取積極態度，要求「好上加好」。
舉例來說，製造廠商發生不良品、交貨遲延的危機時，不要傾全力尋找不良品原因、拚命趕上交貨時限，而要把精力放在尋找新機會上，才能創造契機。
最後，最高領導者必須把30%的精力，放在蒐集外部資訊。儘管公司內部不斷發生很多事，大家忙著蒐集內部訊息，希望找到改善的空間，事實上，外部資訊才是萌發創意的來源，領導者必須投入心力引進外部新思維。
「發展獨特性，才能如魚得水。」司馬正次認為，經營者的價值觀，終將呈現在公司的經營方式上，所以每一位企業領導人，都必須反思自己的人生哲學，這是企業發展獨特性的基礎。他以「不動點」來形容，就像上海牙膏廠公司一直創新商業模式，但不管賣牙膏、銷售原料或開拓口腔清潔市場，都沒有脫離最初的核心範疇。
因此，領導者或企業推動創新前，必須先了解自己「不會改變」的特質：我最擅長什麼、我所追求的最終理想為何、哪種生活方式與我心靈契合？釐清自己的不動點，才不會做出違背本質的事情。
【2005/10/21 經濟日報】
日本筑波大學教授司馬正次融合畢生精華提出「司馬理論」，強調新時代經營者必須具有預測未來、放空自己、先義後利、前瞻性眼光及蒐集外部資訊五大領導能力，同時認清自己的立足點，認真付諸實踐，才能開創新格局、打造企業獨特性。
企業經營者要有「第三隻眼睛」，具備預測未來、迅速決斷並且付諸實踐的能力。就像一片滔滔江海，誰能往下看透海底、攫取全貌，誰就有能力抓準未來趨勢，毅然帶領團隊往前走。
其次，必須具有「脫學習（un-learning）」的能力。這並非否定學習，而是強調不拘泥於過去，尤其是過去的成功經驗，惦記過往的光榮歷史，就會喪失看見未來的能力。忘記過去的成功相當困難，若辦不到，就無法勝任領導工作。
司馬正次強調，現在是國際化的時代，別管自己是台灣人或日本人、男或女，更別花精力思索「我為何生在世上？」的問題，甩掉這些猶豫，忘掉舊有的常識、慣例，才能迸發新思維。
其三，必須謹守「先義後利」的原則，不要只想滿足眼前的顧客。也就是說，企業能創造新價值、有新貢獻，社會自然就會接受、認同這些新思維，利潤自然就跟著來，可惜，許多企業主滿腦子想的是利潤，反而賺不到錢。
先義後利，不是要創造市場占有率第一，因為爬到高峰代表即將走下坡。先義後利是創造自我「獨特性」，形成自己的品牌，這是任誰都無法複製的。
「與其競爭，不如創新。」司馬正次說，公司絕對不能只為賺錢而存在，要提供消費者更好的貨品和服務，就像一棵大樹，不自認最了不起，卻是獨一無二的，誰也無法取代。
其四，要有前瞻性的眼光。司馬正次提出看事情的兩種角度，第一種是把所有的精力，都聚焦在「做得不順利」的事情，容易導致失敗；第二種則採取積極態度，要求「好上加好」。
舉例來說，製造廠商發生不良品、交貨遲延的危機時，不要傾全力尋找不良品原因、拚命趕上交貨時限，而要把精力放在尋找新機會上，才能創造契機。
最後，最高領導者必須把30%的精力，放在蒐集外部資訊。儘管公司內部不斷發生很多事，大家忙著蒐集內部訊息，希望找到改善的空間，事實上，外部資訊才是萌發創意的來源，領導者必須投入心力引進外部新思維。
「發展獨特性，才能如魚得水。」司馬正次認為，經營者的價值觀，終將呈現在公司的經營方式上，所以每一位企業領導人，都必須反思自己的人生哲學，這是企業發展獨特性的基礎。他以「不動點」來形容，就像上海牙膏廠公司一直創新商業模式，但不管賣牙膏、銷售原料或開拓口腔清潔市場，都沒有脫離最初的核心範疇。
因此，領導者或企業推動創新前，必須先了解自己「不會改變」的特質：我最擅長什麼、我所追求的最終理想為何、哪種生活方式與我心靈契合？釐清自己的不動點，才不會做出違背本質的事情。
【2005/10/21 經濟日報】
2005年10月20日 星期四
IBM開EMBA班 震撼教育市場
■ 記者林貞美／台北報導
IBM積極轉型成為資訊服務廠商，最近決搶食國內「EMBA」市場大餅，將業務觸角伸向規模近50億元的企業教育訓練市場。
據了解，IBM挾全球豐富教材及實戰經驗正式成立教育訓練中心，已獲電子五哥、晶圓雙雄及金控等業者採用，預估將對國內企業教育訓練市場投下一枚震撼彈。
IBＭ將個人電腦部門賣給聯想後，雖然今年第三季獲利改善，但少掉PC業務，短時間內營收仍受影響；IBM決強化各種服務業務，台灣成為IBM在全球第一個正式推出「企業教育訓練」委外服務的地區。
IBM為搶食「EMBA」市場，正式成立教育訓練中心，除原IBM課程外，將為企業「量身打造」訓練內容的服務，及發給學員IBM 的結業證書，預料將成為各大學EMBA班、坊間各企管顧問公司的強勁競爭對手。
IBM表示，IBM進軍企業教育訓練市場的消息傳開後，立即獲電子五哥、竹科地區高科技資訊業者以及金控相關業的的熱烈反應，可見市場需求很強。
IBM統計，台灣企業教育訓練市場規模約1.33億美元到1.5億美元，每年成長3%至4%，潛力無窮。
此外，根據美國人資領域著名刊物「培訓雜誌（Train-ing）」的統計資料，IBM去年光是投資在員工教育訓練的金額，達8.25億美元，蟬聯全球企業投資教育訓練項目榜首。
「培訓雜誌」也指出，全球前500大企業每年投資於教育訓練的總金額為600億美元，僅占營收總額的3%，顯示教育訓練市場仍有很大成長空間。
IBM指出，為企業提供教育訓練課程，已經過全球各分公司多年的「實驗」，證明具體有效。譬如一套「高效能主管」培訓課程，全球已有超過3萬名IBM經理人參與這項課程；投資報酬率高達22.84倍。
IBM把訓練成果 變成商品
■ 記者 林貞美全球資訊大廠IBM首次跨足台灣企業教育訓練市場，爭食每年近50億元的市場大餅，目前IBM在台教育訓練中心師資陣容已近百人；IBM在資訊業界以教育訓練見長，一直有「IBM大學」的美稱，此次跨足台灣教育訓練市場，已引起業界高度關切。
IBM員工戲稱，IBM成立超過百年，累積很多員工訓練經驗，過去一直視這些教育訓練課程為「秘笈寶典」，是IBM競爭力的重要一環，僅提供給員工及客戶使用，現在卻要開始「對外招生」，有點像是在「賣祖產」。
不過， IBM制定策略的能力在全球屬一屬二，絕不會做賠錢的生意，投入教育訓練市場，的確是經過理性分析。
早期IBM發現全球資本市場大好，企業資金取得容易，將大量投資生產設備，但後來發展全球個人電腦市場將供過於求，當時即決定壯士斷腕，淡出資訊硬體市場，轉型為資訊服務廠商。
最近IBM把個人電腦部門賣給聯想，幾乎已成為一家專業資訊服務及資訊軟體的供應商；將公司內部教育訓練課程變成一項有價的「商品」，等於也藉此開始拓展無形的「知識管理」市場。
IB全球員工有31萬人，每年投資8.25億美元在員工訓練上，IBM內部負責教育訓練的講師，就多達3,000人；與美國哈佛大學管理學院教授人數200餘人、史丹福大學管理學院教授約百餘人，或瑞士管理學院（IMD）教授約80餘人相比，IBM教育訓練的師資規模，堪稱全球最大的管理教育訓練機構。
IBM表示，雖然哈佛、史丹福或瑞士管理學院的教授，都具有相崇高的學術地位，與IBM各擅專長；但IBM的內部講師，也都是各專業領域一流的專家，最重要的是，他們經過世界級企業驗證，擁有可行的最佳學習策略與實務經驗，與名校師資相比，不遑多讓。
學者觀點》EMBA企業學界 區隔不同
■ 記者蔡翼擎／台北報導
台大管理學院EMBA執行長曹承礎認為，企業教育訓練市場與EMBA教育學程市場，基本上是不同的兩個市場區隔；IBM進軍企訓市場培育產業人才，與EMBA培育高階管理人才的目的與作用，根本上就不相同，不會影響EMBA的發展。
曹承礎指出，EMBA有兩大特質，一是有正式的碩士學位，也是高階經理人進修學習與關係聯結的平台。
曹承礎認為，經理人再回校園進修，除了學習充電外，獲取一張碩士文憑也是很大的誘因。而IBM在其領域是領導性企業，但企訓是聚焦於技術人才及較低階管理人才，與EMBA培育高階經理人完全不同。EMBA不僅是學習平台，更是聯結擴大產業關係及個人人脈的平台。
訓練委外商機龐大
■ 記者 林貞美
IBM搶進台灣企業教育訓練市場，其實是將「委外」策略發揮得淋漓盡緻。
近年企業因應全球化，逐漸將非核心部門委外，歐美品牌大廠紛紛將PC生產業務委由電子五哥生產，台灣在全球資訊硬體產業因而位居領導地位。
IBM在全球160餘國家地區設有分公司，卻選台灣作為第一個推出「企業教育訓練」業務的市場，足見台灣在華人企業教育訓練領域，具有舉足輕重的優勢及潛力；不少企業界人士認為，兩岸若能直航，將有利台灣發展成為全球華人企管教育重鎮。
值得注意的是，台灣高科技業者普遍將生產重心移往大陸，台灣規劃成為研發、財務、接單中心及營運總部，鴻海、廣達及華碩等電子五哥，都把大陸幹部送到台灣營運總部受訓；加上台灣專業經理人及管理師資的供給面其實相當充沛，發展全球華人企業員工訓練中心，確實具備利基。
【2005/10/20 經濟日報】
IBM積極轉型成為資訊服務廠商，最近決搶食國內「EMBA」市場大餅，將業務觸角伸向規模近50億元的企業教育訓練市場。
據了解，IBM挾全球豐富教材及實戰經驗正式成立教育訓練中心，已獲電子五哥、晶圓雙雄及金控等業者採用，預估將對國內企業教育訓練市場投下一枚震撼彈。
IBＭ將個人電腦部門賣給聯想後，雖然今年第三季獲利改善，但少掉PC業務，短時間內營收仍受影響；IBM決強化各種服務業務，台灣成為IBM在全球第一個正式推出「企業教育訓練」委外服務的地區。
IBM為搶食「EMBA」市場，正式成立教育訓練中心，除原IBM課程外，將為企業「量身打造」訓練內容的服務，及發給學員IBM 的結業證書，預料將成為各大學EMBA班、坊間各企管顧問公司的強勁競爭對手。
IBM表示，IBM進軍企業教育訓練市場的消息傳開後，立即獲電子五哥、竹科地區高科技資訊業者以及金控相關業的的熱烈反應，可見市場需求很強。
IBM統計，台灣企業教育訓練市場規模約1.33億美元到1.5億美元，每年成長3%至4%，潛力無窮。
此外，根據美國人資領域著名刊物「培訓雜誌（Train-ing）」的統計資料，IBM去年光是投資在員工教育訓練的金額，達8.25億美元，蟬聯全球企業投資教育訓練項目榜首。
「培訓雜誌」也指出，全球前500大企業每年投資於教育訓練的總金額為600億美元，僅占營收總額的3%，顯示教育訓練市場仍有很大成長空間。
IBM指出，為企業提供教育訓練課程，已經過全球各分公司多年的「實驗」，證明具體有效。譬如一套「高效能主管」培訓課程，全球已有超過3萬名IBM經理人參與這項課程；投資報酬率高達22.84倍。
IBM把訓練成果 變成商品
■ 記者 林貞美全球資訊大廠IBM首次跨足台灣企業教育訓練市場，爭食每年近50億元的市場大餅，目前IBM在台教育訓練中心師資陣容已近百人；IBM在資訊業界以教育訓練見長，一直有「IBM大學」的美稱，此次跨足台灣教育訓練市場，已引起業界高度關切。
IBM員工戲稱，IBM成立超過百年，累積很多員工訓練經驗，過去一直視這些教育訓練課程為「秘笈寶典」，是IBM競爭力的重要一環，僅提供給員工及客戶使用，現在卻要開始「對外招生」，有點像是在「賣祖產」。
不過， IBM制定策略的能力在全球屬一屬二，絕不會做賠錢的生意，投入教育訓練市場，的確是經過理性分析。
早期IBM發現全球資本市場大好，企業資金取得容易，將大量投資生產設備，但後來發展全球個人電腦市場將供過於求，當時即決定壯士斷腕，淡出資訊硬體市場，轉型為資訊服務廠商。
最近IBM把個人電腦部門賣給聯想，幾乎已成為一家專業資訊服務及資訊軟體的供應商；將公司內部教育訓練課程變成一項有價的「商品」，等於也藉此開始拓展無形的「知識管理」市場。
IB全球員工有31萬人，每年投資8.25億美元在員工訓練上，IBM內部負責教育訓練的講師，就多達3,000人；與美國哈佛大學管理學院教授人數200餘人、史丹福大學管理學院教授約百餘人，或瑞士管理學院（IMD）教授約80餘人相比，IBM教育訓練的師資規模，堪稱全球最大的管理教育訓練機構。
IBM表示，雖然哈佛、史丹福或瑞士管理學院的教授，都具有相崇高的學術地位，與IBM各擅專長；但IBM的內部講師，也都是各專業領域一流的專家，最重要的是，他們經過世界級企業驗證，擁有可行的最佳學習策略與實務經驗，與名校師資相比，不遑多讓。
學者觀點》EMBA企業學界 區隔不同
■ 記者蔡翼擎／台北報導
台大管理學院EMBA執行長曹承礎認為，企業教育訓練市場與EMBA教育學程市場，基本上是不同的兩個市場區隔；IBM進軍企訓市場培育產業人才，與EMBA培育高階管理人才的目的與作用，根本上就不相同，不會影響EMBA的發展。
曹承礎指出，EMBA有兩大特質，一是有正式的碩士學位，也是高階經理人進修學習與關係聯結的平台。
曹承礎認為，經理人再回校園進修，除了學習充電外，獲取一張碩士文憑也是很大的誘因。而IBM在其領域是領導性企業，但企訓是聚焦於技術人才及較低階管理人才，與EMBA培育高階經理人完全不同。EMBA不僅是學習平台，更是聯結擴大產業關係及個人人脈的平台。
訓練委外商機龐大
■ 記者 林貞美
IBM搶進台灣企業教育訓練市場，其實是將「委外」策略發揮得淋漓盡緻。
近年企業因應全球化，逐漸將非核心部門委外，歐美品牌大廠紛紛將PC生產業務委由電子五哥生產，台灣在全球資訊硬體產業因而位居領導地位。
IBM在全球160餘國家地區設有分公司，卻選台灣作為第一個推出「企業教育訓練」業務的市場，足見台灣在華人企業教育訓練領域，具有舉足輕重的優勢及潛力；不少企業界人士認為，兩岸若能直航，將有利台灣發展成為全球華人企管教育重鎮。
值得注意的是，台灣高科技業者普遍將生產重心移往大陸，台灣規劃成為研發、財務、接單中心及營運總部，鴻海、廣達及華碩等電子五哥，都把大陸幹部送到台灣營運總部受訓；加上台灣專業經理人及管理師資的供給面其實相當充沛，發展全球華人企業員工訓練中心，確實具備利基。
【2005/10/20 經濟日報】
管理智慧》領導與管理
■ 詹俊裕（作者是新光產物保險總經理)
領導與管理有什麼不同？與同事談過這個話題，每一個人對於領導與管理各有不同的見解，最後我以領導是「異中求同」，管理是「同中求異」，領導是「無形的」，管理是「有形的」，作為總結。
領導是心理面，管理是實質面，在現實生活、工作中，領導與管理必須並重。現代上班族無論從事何種工作、擔任何種職位，既是領導者，也是被領導者；是管理者，也是被管理者，一定要具備領導和管理能力，也就是E世代上班族的「領管力」。
為什麼領導是「異中求同」？領導是無形的心理層面，領導者必須讓被領導者，願意放棄自己的目標及理想，來追隨並完成領導者所提出的目標與理想，因此領導者必須將追隨者不同的理想整合成「共同的理想」。
為了達到領導者「異中求同」的共同目標，就必須有效管理。管理就是「同中求異」，也就是為了達成共同的目標，必須因地制宜，允許差異化管理，因人、事、時、地、物的不同，而有不同的管理方法。為了達到共同目標，必須有彈性，避免僵化，合乎公司要求，卻不死板，這就考驗管理者的智慧與能力。
無論是領導或管理，都是為了達到組織共同的目標，因此每一個人都應該有「異中求同」的領導能力，也要有「同中求異」的管理能力，也就是所謂的「領管力」。
重要的是，每一個人既是領導者也是被領導者，既是管理者也是被管理者，因此，要成為好的領導者，必須先學習如何成為好的被領導者；要成為好的管理者，必須先學習如何成為一位好的被管理者。唯有將心比心，才能成為成功的領導者及傑出的管理者。
【2005/10/20 經濟日報】
領導與管理有什麼不同？與同事談過這個話題，每一個人對於領導與管理各有不同的見解，最後我以領導是「異中求同」，管理是「同中求異」，領導是「無形的」，管理是「有形的」，作為總結。
領導是心理面，管理是實質面，在現實生活、工作中，領導與管理必須並重。現代上班族無論從事何種工作、擔任何種職位，既是領導者，也是被領導者；是管理者，也是被管理者，一定要具備領導和管理能力，也就是E世代上班族的「領管力」。
為什麼領導是「異中求同」？領導是無形的心理層面，領導者必須讓被領導者，願意放棄自己的目標及理想，來追隨並完成領導者所提出的目標與理想，因此領導者必須將追隨者不同的理想整合成「共同的理想」。
為了達到領導者「異中求同」的共同目標，就必須有效管理。管理就是「同中求異」，也就是為了達成共同的目標，必須因地制宜，允許差異化管理，因人、事、時、地、物的不同，而有不同的管理方法。為了達到共同目標，必須有彈性，避免僵化，合乎公司要求，卻不死板，這就考驗管理者的智慧與能力。
無論是領導或管理，都是為了達到組織共同的目標，因此每一個人都應該有「異中求同」的領導能力，也要有「同中求異」的管理能力，也就是所謂的「領管力」。
重要的是，每一個人既是領導者也是被領導者，既是管理者也是被管理者，因此，要成為好的領導者，必須先學習如何成為好的被領導者；要成為好的管理者，必須先學習如何成為一位好的被管理者。唯有將心比心，才能成為成功的領導者及傑出的管理者。
【2005/10/20 經濟日報】
資誠園地》國際派任 如何管理
■ 資誠智識服務中心
跨足海外市場的企業，幾乎都面臨管理國際派任的課題。企業派遣員工赴海外工作，以達成特定期間的業務目標、建立市場能見度。為求國際派任成功，頂尖企業會掌握下列關鍵：
一、研擬符合各方利益的國際派任政策
擬定一套正式的全面性政策，讓所有海外派駐員工得到公平待遇，而不是個案處理，應結合、平衡各利害關係人（如派駐員工、事業單位、資深主管及人資主管）的投入。
二、國際派任須符合最高效率
若缺乏好的執行力，即使是謹慎規劃的國際派任政策，也難以達到企業的財務及策略目標。這類計畫的執行需要高度專業的知識與資源，找到適合的人才不易。成功的企業會將國際派任集中管理，以提升效率，並將無關競爭優勢的國際派任委外。
三、藉由國際派任提升專業發展機會
對企業或員工而言，國際派任都是提升專業能力與競爭優勢的機會，頂尖企業會提供必要的訓練與支援，以減少派任期間及返國後可能產生的問題。
四、主動滿足外派員工家屬的需求
企業是否妥善安頓外派員工家屬，直接影響員工海外赴任的意願與成功機率。因此，最佳實務企業會提供駐外員工額外的服務，也會藉由聯繫網絡的建立，讓駐外員工及家屬海外生活更加愉快。
五、擬定完整的外派津貼政策
津貼除了基本薪資、績效獎金、紅利等，還包括生活津貼、住房費用等。擬定津貼政策時，頂尖企業不僅考量預算面，還會考量是否靈活、比照同業標準。
【最佳實務】
殼牌石油公司決定針對國際派任專案對員工進行問卷調查，希望藉此大幅調整外派政策。在聆聽員工的心聲後，該公司瞭解，若能給予駐外員工家人更多的支持，便能提高外派任務的接受度與成功率。該公司依據這個訊息採取一系列措施，包括改善員工小孩的教育問題、解決員工配偶的職業問題等。
AT&T公司建立一套靈活的津貼政策，以大幅削減駐外人員的津貼成本。該公司先將所有駐外員工分為三類：建立營運據點的資深主管、具發展潛力的資淺主管，以及臨時或專案性質的員工，然後瞭解各類型員工的津貼需求。最後，發展四套方針，能在預定成本範圍內，更有效地滿足各類型員工的需求。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/20 經濟日報】
跨足海外市場的企業，幾乎都面臨管理國際派任的課題。企業派遣員工赴海外工作，以達成特定期間的業務目標、建立市場能見度。為求國際派任成功，頂尖企業會掌握下列關鍵：
一、研擬符合各方利益的國際派任政策
擬定一套正式的全面性政策，讓所有海外派駐員工得到公平待遇，而不是個案處理，應結合、平衡各利害關係人（如派駐員工、事業單位、資深主管及人資主管）的投入。
二、國際派任須符合最高效率
若缺乏好的執行力，即使是謹慎規劃的國際派任政策，也難以達到企業的財務及策略目標。這類計畫的執行需要高度專業的知識與資源，找到適合的人才不易。成功的企業會將國際派任集中管理，以提升效率，並將無關競爭優勢的國際派任委外。
三、藉由國際派任提升專業發展機會
對企業或員工而言，國際派任都是提升專業能力與競爭優勢的機會，頂尖企業會提供必要的訓練與支援，以減少派任期間及返國後可能產生的問題。
四、主動滿足外派員工家屬的需求
企業是否妥善安頓外派員工家屬，直接影響員工海外赴任的意願與成功機率。因此，最佳實務企業會提供駐外員工額外的服務，也會藉由聯繫網絡的建立，讓駐外員工及家屬海外生活更加愉快。
五、擬定完整的外派津貼政策
津貼除了基本薪資、績效獎金、紅利等，還包括生活津貼、住房費用等。擬定津貼政策時，頂尖企業不僅考量預算面，還會考量是否靈活、比照同業標準。
【最佳實務】
殼牌石油公司決定針對國際派任專案對員工進行問卷調查，希望藉此大幅調整外派政策。在聆聽員工的心聲後，該公司瞭解，若能給予駐外員工家人更多的支持，便能提高外派任務的接受度與成功率。該公司依據這個訊息採取一系列措施，包括改善員工小孩的教育問題、解決員工配偶的職業問題等。
AT&T公司建立一套靈活的津貼政策，以大幅削減駐外人員的津貼成本。該公司先將所有駐外員工分為三類：建立營運據點的資深主管、具發展潛力的資淺主管，以及臨時或專案性質的員工，然後瞭解各類型員工的津貼需求。最後，發展四套方針，能在預定成本範圍內，更有效地滿足各類型員工的需求。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/20 經濟日報】
綠色革命》綠色會計 助益長久競爭力
■ 李娟萍
京都議定書生效後，環境保護意識高漲，各國均積極減少有害氣體的排放及有毐物質的生產，並頒布新的環保規範，嚴格管束跨國企業，提高企業的環保責任，致使企業綠色研發、綠色設備支出大增，必須適切地呈現在財務報表中。
這些有關環保支出的財務資訊，除了可以正確反映企業的生態效益與資源生產力，也可衡量一個國家的產業對品質重視的程度，並檢測出一個國家在環境議題限制下的競爭力，作為編製綠色國民所得帳的基礎。
企業的綠色支出以財務資訊顯示，即所謂的綠色會計（Green Accounting）。綠色會計又稱環境會計，透過一套有系統的方法，將環保活動，包括環境保護、工安及衛生，轉換成財務或會計資訊，以此資訊為基礎，透過管理的手段或方法，解決、改善環境問題，以促成企業的永續經營。
國內綠色會計學權威、交通大學管理科學系副教授沈華榮指出，過去，產業界以追求利潤為目標，投入生產設備技術的研發，建立經營管理制度、財務會計制度，每年的財務報表，交由會計師查核認證，再以公開說明書，顯示其經營績效，所涉及的經營課題包括投資評估、成本分析、經營決策等。
永續經營 成追求目標
但未來，企業追求的是永續經營，因此，要在環境設備技術上加強，建立環境管理制度及環境會計制度，所蒐集的環境財務資訊，經由公正的第三者認證，編製成環境報告書，凸顯企業的環保績效，所涉及的經營議題，包括二氧化碳減量成本分析、無鉛化成本分析及環境投資評估等。
綠色環境會計制度涉及資訊、環保及會計三大領域，必須有連結平台，整合這三方的數據，並把隱藏在企業的價值，以會計制度取得相關資訊，並將企業的環保措施透過環境報告書對外明白揭示。
英國會計師公會資料顯示，全球至少有義大利、瑞典、比利時、捷克、丹麥、法國、德國等歐洲國家，加拿大、美國、巴西、阿根廷等美洲國家，澳洲、菲律賓、新加坡、台灣、泰國、越南、日本、韓國等亞洲國家，南非、埃及等非洲國家的企業，提供環保資訊，部分國家如芬蘭等，甚至強制某些產業或企業揭露環保資訊。
日本政府雖未強制性規定，但鼓勵企業主動提出環境報告書。沈華榮表示，日本環境開發省1998年訂定環境會計草案，規劃綠色環境會計的架構，包括建立環境管理系統、企業的環境績效指導綱領、綠色會計制度，以及如何編制一份讓一般民眾都看得懂的環境報告書，以完整呈現企業對環保的具體承諾。
環境報告書 須簡明親和
目前歐、美、日不少企業每年一次或每二年一次，定期編制永續經營報告書或社會公益報告書，訴求的重點是環境、公益。例如，日本川崎機車公司每年都出版環境報告書，說明前一年的環保因應措施。該公司2004年的環境報告書，封面是手牽著手的小朋友，相當具有親和力。
國內部分企業也體會到綠色環保趨勢，開始採用綠色會計制度，如正隆紙業、永光化學、統一超商、南亞塑膠、聯電、中華映管、富積電子、力晶半導體、台電、尚志半導體等，並獲得若干成效。政府相關單位今年首次舉辦「中華民國綠色會計獎」，以帶動更多企業跟進。
國際標竿 有助爭取訂單
經濟部官員表示，國內如有更多企業採取綠色會計制度，國際上也會以此為標準，來評估我國是否履行京都議定書；企業的財務報表若能適度揭露在環保方面進行那些投資、研發，且符合國際要求，也有助於爭取訂單，獲得商機，甚至吸引國外的永續責任投資基金前來投資。
商業司今年起，將連續四年舉辦「中華民國綠色會計獎」，藉此公開表揚對綠色會計制度推動、具有重大績效的企業、團體及個人，並鼓勵其他企業、團體及個人，以得獎者為楷模，善盡社會責任。
商業司並訂定「綠色會計制度推動及宣導獎勵實施計畫」，促使國內企業有效推行綠色會計制度，同時鼓勵更多專家、學者和推動人員參與宣導、研究和推廣，讓綠色會計變成企業一個重要的環境財務管理工具。
【2005/10/20 經濟日報】
京都議定書生效後，環境保護意識高漲，各國均積極減少有害氣體的排放及有毐物質的生產，並頒布新的環保規範，嚴格管束跨國企業，提高企業的環保責任，致使企業綠色研發、綠色設備支出大增，必須適切地呈現在財務報表中。
這些有關環保支出的財務資訊，除了可以正確反映企業的生態效益與資源生產力，也可衡量一個國家的產業對品質重視的程度，並檢測出一個國家在環境議題限制下的競爭力，作為編製綠色國民所得帳的基礎。
企業的綠色支出以財務資訊顯示，即所謂的綠色會計（Green Accounting）。綠色會計又稱環境會計，透過一套有系統的方法，將環保活動，包括環境保護、工安及衛生，轉換成財務或會計資訊，以此資訊為基礎，透過管理的手段或方法，解決、改善環境問題，以促成企業的永續經營。
國內綠色會計學權威、交通大學管理科學系副教授沈華榮指出，過去，產業界以追求利潤為目標，投入生產設備技術的研發，建立經營管理制度、財務會計制度，每年的財務報表，交由會計師查核認證，再以公開說明書，顯示其經營績效，所涉及的經營課題包括投資評估、成本分析、經營決策等。
永續經營 成追求目標
但未來，企業追求的是永續經營，因此，要在環境設備技術上加強，建立環境管理制度及環境會計制度，所蒐集的環境財務資訊，經由公正的第三者認證，編製成環境報告書，凸顯企業的環保績效，所涉及的經營議題，包括二氧化碳減量成本分析、無鉛化成本分析及環境投資評估等。
綠色環境會計制度涉及資訊、環保及會計三大領域，必須有連結平台，整合這三方的數據，並把隱藏在企業的價值，以會計制度取得相關資訊，並將企業的環保措施透過環境報告書對外明白揭示。
英國會計師公會資料顯示，全球至少有義大利、瑞典、比利時、捷克、丹麥、法國、德國等歐洲國家，加拿大、美國、巴西、阿根廷等美洲國家，澳洲、菲律賓、新加坡、台灣、泰國、越南、日本、韓國等亞洲國家，南非、埃及等非洲國家的企業，提供環保資訊，部分國家如芬蘭等，甚至強制某些產業或企業揭露環保資訊。
日本政府雖未強制性規定，但鼓勵企業主動提出環境報告書。沈華榮表示，日本環境開發省1998年訂定環境會計草案，規劃綠色環境會計的架構，包括建立環境管理系統、企業的環境績效指導綱領、綠色會計制度，以及如何編制一份讓一般民眾都看得懂的環境報告書，以完整呈現企業對環保的具體承諾。
環境報告書 須簡明親和
目前歐、美、日不少企業每年一次或每二年一次，定期編制永續經營報告書或社會公益報告書，訴求的重點是環境、公益。例如，日本川崎機車公司每年都出版環境報告書，說明前一年的環保因應措施。該公司2004年的環境報告書，封面是手牽著手的小朋友，相當具有親和力。
國內部分企業也體會到綠色環保趨勢，開始採用綠色會計制度，如正隆紙業、永光化學、統一超商、南亞塑膠、聯電、中華映管、富積電子、力晶半導體、台電、尚志半導體等，並獲得若干成效。政府相關單位今年首次舉辦「中華民國綠色會計獎」，以帶動更多企業跟進。
國際標竿 有助爭取訂單
經濟部官員表示，國內如有更多企業採取綠色會計制度，國際上也會以此為標準，來評估我國是否履行京都議定書；企業的財務報表若能適度揭露在環保方面進行那些投資、研發，且符合國際要求，也有助於爭取訂單，獲得商機，甚至吸引國外的永續責任投資基金前來投資。
商業司今年起，將連續四年舉辦「中華民國綠色會計獎」，藉此公開表揚對綠色會計制度推動、具有重大績效的企業、團體及個人，並鼓勵其他企業、團體及個人，以得獎者為楷模，善盡社會責任。
商業司並訂定「綠色會計制度推動及宣導獎勵實施計畫」，促使國內企業有效推行綠色會計制度，同時鼓勵更多專家、學者和推動人員參與宣導、研究和推廣，讓綠色會計變成企業一個重要的環境財務管理工具。
【2005/10/20 經濟日報】
2005年10月19日 星期三
企業E化》神達E+計畫 抓住客戶的心
■ 文／李娟萍
6月30日的IT Jungle新聞網上，率先曝光了昇陽電腦公司新一代技術的工作站─馬拉喀什（Marrakesh），配上超微（AMD）公司最新研發的處理器，比上一代產品更有彈性、性能更佳。新產品甫一推出，即吸引各界眼光，與X86其他品牌大廠大廠競逐全球工作站市場。
這項取名自摩洛哥綠洲小城「馬拉喀什」的新產品，是由神達電腦公司與客戶、供應商合作的最新代表作，與以往不同的是，神達電腦聯合客戶昇陽，與AMD等九家供應商，藉由協同設計知識庫，以「組合式創新」模式共同開發而成。而神達藉由虛擬驗證機制，也能及早參與產品規格制定工作。
組合創新 整合資訊
神達為此花了6,600餘萬元，建置了一套協同研發系統，該公司稱之為「協同研發計畫」，又稱為神達的E+計畫，並且獲得經濟部技術處示範性資訊應用開發計畫的補助。
神達電腦的E+計畫，由神達集團資訊總顧問林振仁擔任，他一直是推著神達e化向前跑的靈魂人物，也曾是神達電腦公司A、B、C、D「維他命」計畫的主持人，為神達建置完成一個又一個e化新系統。林振仁數月前已自神達電腦退休，赴大陸擔任順達電腦公司副董事長，但他仍然是神達E+計畫主持人的不二人選。
林振仁認為，E+計畫與以往的A、B、C、D計畫不太相同，因為研發活動是非常動態的，資訊分散在各組織內，不易集中在一起，e化的困難度因而提高。例如產品設計上的問題，往往要到了試產，甚至量產階段，才會一一浮現，導致企業必須花費加倍的成本及時間解決。
不同的專案成員，對相同資訊的需求，常常重覆提出要求，供需雙方為此疲於奔命，資源造成浪費，也因為資訊通透度低，必須有實體產品產生時，設計工程師才能發現問題，工程師只好重複設計好幾次，才能成功。
而企業內採取接力式的設計方式，加上不同設計工具和產出管理平台未能整合，也常使工程師忙於轉換資料，專案管理人員則無法獲得足夠的資訊，做好產品生命週期管理的工作。
最令人頭痛的是，同一錯誤，可能不斷在新的專案中出現，參與設計的人員，無法從過去經驗中學習、累積知識，以致影響產品開發效率。
為了解決上述問題，神達電腦在建置協同設計平台時，特別規劃了產品成本分析（RFx）、設計製造同步化（DFx）兩大功能，前者蒐集所有零件的成本，可以很快地回應市場價格變化；後者則將過去專案計畫內容，全部集結在一起，例如曾經使用過的零組件，品質及耐久性情形、過去類似的設計，曾出現有什麼問題等，透過「組織學習」，自動回饋到知識庫內，因此，當神達與客戶洽談一個新產品的概念時，可以精準地算出成本及模擬新專案的可行性。
舉昇陽的Marrakesh工作站為例，神達電腦在代工設計的營運模式下，利用協同設計平台，串聯客戶與供應商，使三方面能在市場需求分析、技術研究、產品可行性驗證不同領域上，可以快速溝通，而神達和供應商也能藉由提早參與客戶的新產品開發工作，進行優勢互補，順利縮短產品開發時程，因此，幫助昇陽從利基型Unix市場，過渡到大眾型X86（PCI Ex-press）市場。
產品開發 早期參與
經由這種上中下游協同開發的合作方式，昇陽公司開發的工作站，順利引進AMD公司新的AMD64技術，也因應全球工作站市場需要更友善的工作環境要求，導入新風扇技術，降低產品噪音，減少電源瓦特數，更有效地達到節能的目的。
林振仁表示，神達電腦在此案例中，提供散熱及電源設計能力，結合策略供應商，在最短的時間內，滿足產品市場的要求，以組合式創新的模式，除了可以快速驗證客戶在市場的規格需求外，也提高產品的價格競爭力。昇陽的這款新產品的平均售價約為上一款的六成左右。從刊登在IT Jungle的新聞可以看出，昇陽這款最高階的規格，售價更是競爭者價格的五到六成。
神達電腦並發揮此一協同研發及組合式創新優勢，運用到自主性高的品牌營運上。神達電腦在研究市場需求後，將新的GPS技術整合，並結合原的有行動運算技術，成功發展出時下最熱門的新產品─手持式GPS裝置。
林振仁指出，同樣在與客戶、供應商三者分工的營運模式下，神達電腦利用E+計畫，早期參與產品與技術的規劃，有效再利用已有的研發設計知識庫，在產品開發過程中，利用協同設計的機制，連結客戶與供應商，可以隨時修正產品規格變化所帶來的技術問題，確保產品在具有成本優勢下，準時上市。.
林振仁分析，自有品牌與代工模式不同的是，當商業模式改成創新製造（OIM，Original Innovation Manufacturing)時，產品原創力是來自製造商，神達必須在市場需求分析上，先提出一個具有市場競爭力的產品規劃，透過與關鍵技術的供應商協同設計，快速開發、製造出屬於神達原創的產品，並且要兼具價格競爭力。
成功模式 帶動市場
例如現在十分搶手的手持式GPS（Mio）產品，就是神達電腦組合式創新的另一成功案例，該公司結合PDA及GPS兩者的技術，發展出手持式GPS裝置，目前這個產品在韓國、香港、台灣市場占有率，均是第一名。
資策會資訊市場情報中心（MIC）最新報告指出，今年第一季末開始，台灣眾多PDA廠商紛紛追隨神達的成功模式，加入GPS PDA市場，使得GPS出貨規模急速上升，並且透過Medion通路商與Mio及Acer自有品牌方式，進軍西歐市場，成為目前GPS PDA產品的主要出貨地區。
協同研發計畫的推動後，神達的產品開發成本，平均每個專案降低二成，設計除錯時間也減少25％；在研發過程中，產品設計改變次數則減少了30％，平均縮短專案研發時程達二成，而參加協同的廠商家數也達到了20家，目前正在平台上運作的專案數，則達到35件，且持續增加中。
林振仁根據自身的經驗，對其他企業提出建議，他指出，企業在研發上投資e化，產生的價值會比較大。
當產業外移時，大家都擔心訂單會不會也跟著外移，因為如果比成本低，台灣絕對比不過越南、大陸廠，林振仁認為，如果台灣的企業，能有All in One的設計能力，讓客戶可在遠端透過網際網路，直接看新產品的模擬成品，直接決定要不要買，並與客戶快速溝通、更改設計，這種超強的服務，就能抓住客戶的心，牢牢掌握訂單，也不怕產業外移的衝擊。
企業E化》管理智財權 電子平台立大功
■ 文／李娟萍
高科技企業日益重視智財權管理，神達電腦公司為此，特別開發了「智慧財產權電子平台e-patent」、「一般法務電子平台e-legal」」作為法務及智財權管理工具，除將公司日常法務及智財權相關業務，由紙本轉換成電子化外，更進一步提升其專利情報研究、專利價值創造的功能，已成為該公司新的秘密武器。
神達電腦公司早於於民國84年起，已開始申請專利，近年來，關係企業在智財上，投入更多的心力，專利數急速成長，目前已核准的專利達2,500件，去年提出申請的專利案有500件（不含多國專利數），今年的專利申請案目標更多，預計有800到1,000件。以成熟型的PC產業來說，能達到這樣的成果，十分不容易。
為了解專利的方向，神達電腦近期積極進行專利盤整，從中篩選有效的專利，分析潛在機會及威脅，並研究可能發展的技術趨勢，神達電腦公司副總經理兼法務長阮啟殷表示，這些都是專利紮根動作，是為公司未來擴大專利組合、專利佈局而準備。
有效的專利，代表著「可以授權」、「可以控告他人侵權」、「增進企業形象」、「帶動企業內部應用效益」，專利策略不再只是抵擋，也可能改變市場狀況。阮啟殷表示，為了快速切入一個新市場，爽快地直接付給專利權人授權金，以抓住前端利潤，說不定，比拖拖拉拉的談判策略，對企業更有利。
智財權管理涉及法律、技術及管理，內容複雜多變，為提高智財權的衍生價值，神達電腦的法務單位，正著手改變組織，阮啟殷指出，神達電腦的法務室，將由法務及智權兩處，擴大為專利申請、技術分析、智權法令及行政支援四個組。希望藉由改組，做到降低侵權風險、創造專利潛在利益、增加公司競爭力、全面保護公司產品及成為最佳幕僚單位的目的。
另一方面，該公司資訊部門則開發了兩套新軟體，分別是「智慧財產權電子平台e- patent」、「一般法務電子平台e-legal」，作為法務管理工具，協助管理者及決策者了解法務及智財權相關業務的全貌，增加管理效率。
阮啟殷表示，這兩項資訊系統，可以在網路上，查詢及觀看公司各方面的法務文件，研發人員可線上提出專利的申請、研發獎金發放進度的查詢，而台灣的法務室人員，也可與神達在各地的研發單位，以及神達在大陸的法務單位，同步進行線上溝通，可以清楚地掌握合約、訴訟、專利申請案等狀況。
在智慧財產權電子平台中，神達電腦特別建置了「新機型全面保護方案」，法務人員從新產品研發、採購階段，即參與相關工作，例如採購時，法務人員要先檢查供應商提供的產品，有無合法專利；在製造時，則要檢查製程有無合法專利，如果在設計上、技術上無法迴避，要不要先去向別人購買權利，都要預作考量。
阮啟殷表示，專利的價值與市場息息相關，如果能卡住一些基礎的專利，就能與歐美大廠談交互授權。因此，專利檢索和分析比對的工作，對高科技企業越來越重要。
神達電腦利用智慧財產權電子平台，可以製作專利分析報告，作為企業決策者在品牌策略、企業併購決策、銷售及生產地考量、授權案或爭議案研究與分析、跨入新產品可行性分析、研發過程的應用、競爭對手狀況剖析、專利先行佈局的考量等依據。
智財權已成為高科技產品的成本之一，由於台灣廠多半扮演供應商的角色，每賣一個產品，就要給買主一個擔保書，萬一產品內的IP侵權，供應商必須負擔訴訟成本。在美國打一次官司，單是律師費就要300到400萬美元；官司如果打輸了，賠償動輒千萬美元；如果達成和解，一樣要付一筆和解金。換句話說，台灣廠商在向客戶報價時，必須有IPR的成本概念，事先將這些可能潛在的風險成本計入。
【2005/10/19 經濟日報】
6月30日的IT Jungle新聞網上，率先曝光了昇陽電腦公司新一代技術的工作站─馬拉喀什（Marrakesh），配上超微（AMD）公司最新研發的處理器，比上一代產品更有彈性、性能更佳。新產品甫一推出，即吸引各界眼光，與X86其他品牌大廠大廠競逐全球工作站市場。
這項取名自摩洛哥綠洲小城「馬拉喀什」的新產品，是由神達電腦公司與客戶、供應商合作的最新代表作，與以往不同的是，神達電腦聯合客戶昇陽，與AMD等九家供應商，藉由協同設計知識庫，以「組合式創新」模式共同開發而成。而神達藉由虛擬驗證機制，也能及早參與產品規格制定工作。
組合創新 整合資訊
神達為此花了6,600餘萬元，建置了一套協同研發系統，該公司稱之為「協同研發計畫」，又稱為神達的E+計畫，並且獲得經濟部技術處示範性資訊應用開發計畫的補助。
神達電腦的E+計畫，由神達集團資訊總顧問林振仁擔任，他一直是推著神達e化向前跑的靈魂人物，也曾是神達電腦公司A、B、C、D「維他命」計畫的主持人，為神達建置完成一個又一個e化新系統。林振仁數月前已自神達電腦退休，赴大陸擔任順達電腦公司副董事長，但他仍然是神達E+計畫主持人的不二人選。
林振仁認為，E+計畫與以往的A、B、C、D計畫不太相同，因為研發活動是非常動態的，資訊分散在各組織內，不易集中在一起，e化的困難度因而提高。例如產品設計上的問題，往往要到了試產，甚至量產階段，才會一一浮現，導致企業必須花費加倍的成本及時間解決。
不同的專案成員，對相同資訊的需求，常常重覆提出要求，供需雙方為此疲於奔命，資源造成浪費，也因為資訊通透度低，必須有實體產品產生時，設計工程師才能發現問題，工程師只好重複設計好幾次，才能成功。
而企業內採取接力式的設計方式，加上不同設計工具和產出管理平台未能整合，也常使工程師忙於轉換資料，專案管理人員則無法獲得足夠的資訊，做好產品生命週期管理的工作。
最令人頭痛的是，同一錯誤，可能不斷在新的專案中出現，參與設計的人員，無法從過去經驗中學習、累積知識，以致影響產品開發效率。
為了解決上述問題，神達電腦在建置協同設計平台時，特別規劃了產品成本分析（RFx）、設計製造同步化（DFx）兩大功能，前者蒐集所有零件的成本，可以很快地回應市場價格變化；後者則將過去專案計畫內容，全部集結在一起，例如曾經使用過的零組件，品質及耐久性情形、過去類似的設計，曾出現有什麼問題等，透過「組織學習」，自動回饋到知識庫內，因此，當神達與客戶洽談一個新產品的概念時，可以精準地算出成本及模擬新專案的可行性。
舉昇陽的Marrakesh工作站為例，神達電腦在代工設計的營運模式下，利用協同設計平台，串聯客戶與供應商，使三方面能在市場需求分析、技術研究、產品可行性驗證不同領域上，可以快速溝通，而神達和供應商也能藉由提早參與客戶的新產品開發工作，進行優勢互補，順利縮短產品開發時程，因此，幫助昇陽從利基型Unix市場，過渡到大眾型X86（PCI Ex-press）市場。
產品開發 早期參與
經由這種上中下游協同開發的合作方式，昇陽公司開發的工作站，順利引進AMD公司新的AMD64技術，也因應全球工作站市場需要更友善的工作環境要求，導入新風扇技術，降低產品噪音，減少電源瓦特數，更有效地達到節能的目的。
林振仁表示，神達電腦在此案例中，提供散熱及電源設計能力，結合策略供應商，在最短的時間內，滿足產品市場的要求，以組合式創新的模式，除了可以快速驗證客戶在市場的規格需求外，也提高產品的價格競爭力。昇陽的這款新產品的平均售價約為上一款的六成左右。從刊登在IT Jungle的新聞可以看出，昇陽這款最高階的規格，售價更是競爭者價格的五到六成。
神達電腦並發揮此一協同研發及組合式創新優勢，運用到自主性高的品牌營運上。神達電腦在研究市場需求後，將新的GPS技術整合，並結合原的有行動運算技術，成功發展出時下最熱門的新產品─手持式GPS裝置。
林振仁指出，同樣在與客戶、供應商三者分工的營運模式下，神達電腦利用E+計畫，早期參與產品與技術的規劃，有效再利用已有的研發設計知識庫，在產品開發過程中，利用協同設計的機制，連結客戶與供應商，可以隨時修正產品規格變化所帶來的技術問題，確保產品在具有成本優勢下，準時上市。.
林振仁分析，自有品牌與代工模式不同的是，當商業模式改成創新製造（OIM，Original Innovation Manufacturing)時，產品原創力是來自製造商，神達必須在市場需求分析上，先提出一個具有市場競爭力的產品規劃，透過與關鍵技術的供應商協同設計，快速開發、製造出屬於神達原創的產品，並且要兼具價格競爭力。
成功模式 帶動市場
例如現在十分搶手的手持式GPS（Mio）產品，就是神達電腦組合式創新的另一成功案例，該公司結合PDA及GPS兩者的技術，發展出手持式GPS裝置，目前這個產品在韓國、香港、台灣市場占有率，均是第一名。
資策會資訊市場情報中心（MIC）最新報告指出，今年第一季末開始，台灣眾多PDA廠商紛紛追隨神達的成功模式，加入GPS PDA市場，使得GPS出貨規模急速上升，並且透過Medion通路商與Mio及Acer自有品牌方式，進軍西歐市場，成為目前GPS PDA產品的主要出貨地區。
協同研發計畫的推動後，神達的產品開發成本，平均每個專案降低二成，設計除錯時間也減少25％；在研發過程中，產品設計改變次數則減少了30％，平均縮短專案研發時程達二成，而參加協同的廠商家數也達到了20家，目前正在平台上運作的專案數，則達到35件，且持續增加中。
林振仁根據自身的經驗，對其他企業提出建議，他指出，企業在研發上投資e化，產生的價值會比較大。
當產業外移時，大家都擔心訂單會不會也跟著外移，因為如果比成本低，台灣絕對比不過越南、大陸廠，林振仁認為，如果台灣的企業，能有All in One的設計能力，讓客戶可在遠端透過網際網路，直接看新產品的模擬成品，直接決定要不要買，並與客戶快速溝通、更改設計，這種超強的服務，就能抓住客戶的心，牢牢掌握訂單，也不怕產業外移的衝擊。
企業E化》管理智財權 電子平台立大功
■ 文／李娟萍
高科技企業日益重視智財權管理，神達電腦公司為此，特別開發了「智慧財產權電子平台e-patent」、「一般法務電子平台e-legal」」作為法務及智財權管理工具，除將公司日常法務及智財權相關業務，由紙本轉換成電子化外，更進一步提升其專利情報研究、專利價值創造的功能，已成為該公司新的秘密武器。
神達電腦公司早於於民國84年起，已開始申請專利，近年來，關係企業在智財上，投入更多的心力，專利數急速成長，目前已核准的專利達2,500件，去年提出申請的專利案有500件（不含多國專利數），今年的專利申請案目標更多，預計有800到1,000件。以成熟型的PC產業來說，能達到這樣的成果，十分不容易。
為了解專利的方向，神達電腦近期積極進行專利盤整，從中篩選有效的專利，分析潛在機會及威脅，並研究可能發展的技術趨勢，神達電腦公司副總經理兼法務長阮啟殷表示，這些都是專利紮根動作，是為公司未來擴大專利組合、專利佈局而準備。
有效的專利，代表著「可以授權」、「可以控告他人侵權」、「增進企業形象」、「帶動企業內部應用效益」，專利策略不再只是抵擋，也可能改變市場狀況。阮啟殷表示，為了快速切入一個新市場，爽快地直接付給專利權人授權金，以抓住前端利潤，說不定，比拖拖拉拉的談判策略，對企業更有利。
智財權管理涉及法律、技術及管理，內容複雜多變，為提高智財權的衍生價值，神達電腦的法務單位，正著手改變組織，阮啟殷指出，神達電腦的法務室，將由法務及智權兩處，擴大為專利申請、技術分析、智權法令及行政支援四個組。希望藉由改組，做到降低侵權風險、創造專利潛在利益、增加公司競爭力、全面保護公司產品及成為最佳幕僚單位的目的。
另一方面，該公司資訊部門則開發了兩套新軟體，分別是「智慧財產權電子平台e- patent」、「一般法務電子平台e-legal」，作為法務管理工具，協助管理者及決策者了解法務及智財權相關業務的全貌，增加管理效率。
阮啟殷表示，這兩項資訊系統，可以在網路上，查詢及觀看公司各方面的法務文件，研發人員可線上提出專利的申請、研發獎金發放進度的查詢，而台灣的法務室人員，也可與神達在各地的研發單位，以及神達在大陸的法務單位，同步進行線上溝通，可以清楚地掌握合約、訴訟、專利申請案等狀況。
在智慧財產權電子平台中，神達電腦特別建置了「新機型全面保護方案」，法務人員從新產品研發、採購階段，即參與相關工作，例如採購時，法務人員要先檢查供應商提供的產品，有無合法專利；在製造時，則要檢查製程有無合法專利，如果在設計上、技術上無法迴避，要不要先去向別人購買權利，都要預作考量。
阮啟殷表示，專利的價值與市場息息相關，如果能卡住一些基礎的專利，就能與歐美大廠談交互授權。因此，專利檢索和分析比對的工作，對高科技企業越來越重要。
神達電腦利用智慧財產權電子平台，可以製作專利分析報告，作為企業決策者在品牌策略、企業併購決策、銷售及生產地考量、授權案或爭議案研究與分析、跨入新產品可行性分析、研發過程的應用、競爭對手狀況剖析、專利先行佈局的考量等依據。
智財權已成為高科技產品的成本之一，由於台灣廠多半扮演供應商的角色，每賣一個產品，就要給買主一個擔保書，萬一產品內的IP侵權，供應商必須負擔訴訟成本。在美國打一次官司，單是律師費就要300到400萬美元；官司如果打輸了，賠償動輒千萬美元；如果達成和解，一樣要付一筆和解金。換句話說，台灣廠商在向客戶報價時，必須有IPR的成本概念，事先將這些可能潛在的風險成本計入。
【2005/10/19 經濟日報】
台灣藍海》創新商業模式 丹堤面膜揭新局
■ 李盛雯
9月底，台北街頭有著秋天的涼風，醫學美容展正在世貿三館熱鬧展出。
因為不收門票、並免費提供作臉和面膜，這一天，展場內擠滿了人潮。正中央的位置，一個很大的區塊，醒目的橘色裝潢吸引了眾人的眼光，一個全新的品牌「Beauty Bank」正式亮相，和消費者有了第一類接觸。
美容師親切的招呼著消費者，口中熟練地說著：「來，坐下來體驗一下。妳給我十分鐘，我給妳三小時。」說著說著，一邊用儀器幫客人做肌膚檢測，一邊快速地卸妝，仔細按摩之後，擦上冰箱拿出來的保養品，再敷上面膜。半個小時後，客人結帳帶走宣稱可以防皺的抗老化系列產品。
算一算，四天的展期，這個攤位至少接觸上萬名消費者。但其中很少人注意到，這個全新的醫學美容品牌，其實隸屬於以低價面膜聞名的丹堤。
被公認為低價面膜始祖的丹堤，早在四年前就看到醫學美容的龐大商機，投入研發時間、人力、物力和財力，計劃性地切入這塊市場，成功切割出和既有消費者區隔的新領域。
從最早的低價面膜，到現在的醫學美容，再到下一階段的單一成分無添加物基礎原料保養品，放眼外銷市場，主打全球品質最好、價格最低，丹堤的每一步，都比別人早。
台灣保養品市場大變革
才不過幾年的時間，台灣的保養品市場起了翻天覆地的變化。新科技、新產品、新品牌，帶動新產業，創造新需求，扭轉了消費者的使用習慣，改寫了化妝品的發展歷史。
20年前，哪有所謂的面膜？十年前，哪有低於1,000元的精華液？
時至今日，面膜滿地，從一片10元到1,000元，價差百倍。而且除了百貨公司，住家附近的藥妝店、巷子口的便利商店、電視購物頻道，24小時、365天全年無休的網路，都可輕鬆買到不同價位的各種保養品。其中的關鍵，在於有人率先將不可能化為可能。
丹堤的母公司是1975年成立的巨樹企業，董事長魏燿堂在30歲那年，以2,000萬元創業，從化妝品代工做起。在他手中OEM、ODM的品牌包括專走沙龍通路的佐登妮絲，直銷通路的安婕妤，以及法國名牌夢特嬌（Montagut）。
1976年到1998年的20多年代工時期，巨樹年營收在4,000萬元到6,000萬元之間，獲利穩定，魏燿堂卻興起自創品牌的念頭。
80年代，大陸崛起，產業外移趨勢浮現，國外客戶的代工單開始轉移到大陸，本地客戶則面臨低價廝殺，利潤變薄，做為上游的巨樹，也感受到潛藏的生存壓力。
建立品牌 走出自己的路
大環境的改變，迫使魏燿堂開始思考未來五年、十年後的路該怎麼走？總不能眼睜睜等著市場越來越小、坐以待斃。
他分析公司三大類型客戶：直銷業、電視購物業和沙龍業的競爭態勢及市場現況，衡量巨樹最大優勢在於交貨速度快及少量多樣的製造能力，他發現，「如果不想陷入浴血戰，建立品牌是非走不可的路」。
1997年，魏燿堂依照計畫，創立丹堤。未料這個決定讓他失去多年來賴以維生的許多客戶，也讓他在自創品牌的前三年，面臨幾乎完全沒有成長的窘境。
當時，十個客人，沒有一個相信低價化妝品可以用，即使到今天，認為「便宜沒好貨」的消費者依舊不在少數。
儘管如此，相信自己的判斷，加上適當的操作手法，魏燿堂在業績慘澹的頭三年，繼續堅持自己的路。或許是時機成熟了，2000年，丹堤以接近起飛的速度成長，面膜銷售額從一個月100萬元跳到1,000萬元，又在驚人的時間內飆到5,000萬元。
去年，包括丹堤國際、丹堤生物科技在內的巨樹集團總營收達10億元，其中一半的貢獻來自於一片最低10元的面膜。換句話說，光靠面膜，就賣出5億元，養活了400多名員工。
從2000年到2005年9月，丹堤面膜一共賣出1億8,500萬片，平均每個台灣人用了五片。
回過頭看，丹堤正符合藍海企業的要件，成功改變市場的疆界，在原有的產業中創新商業模式，賦予既有產品新價值和新生命，開創新市場與更佳利潤空間，帶領企業成長並脫離困境。
創造商品新利基
若以藍海策略中所謂的「消除─減少─提升─創造」四要素，來檢視丹堤，它消除了華麗高成本的專櫃店面裝潢、高昂的廣告預算、鋪貨式通路高庫存和冗長的配銷流程。同時降低了售價、製造成本、物料成本、行銷成本、產品的過敏性與不適性。
但是，光這樣還不夠，丹堤提升了產品的使用效能，做到零庫存、高迴轉，主動貼近顧客群介紹產品，並讓客戶實際使用。在創造方面，則創造出高品質合理價、宅配到府、以美容車下鄉服務、新配方以及大量購買降低售價等優勢和誘因。
當丹堤改變傳統的一到五片包裝，首創一次購買整箱100片面膜的銷售模式，面膜也搖身一變，成了天天使用的「日用品」，徹底顛覆消費習慣。
丹堤也設立化妝品專用植栽農場，不但提供消費者休閒娛樂的場所，還兼具認識化妝品植物的功能。原本只是功能性定位的面膜產品，因此增添了新的感性訴求，同時破解顧客鏈，在上下游間運用企業核心優勢，找到切入的空隙及新定位。
丹堤從無到有的開創了面膜王國，拓展低價保養品的生存空間，帶動鋁箔袋、面膜紙和成型商的發展，不只找到自己的藍海，也為上下游產業開創第二春。
在丹堤總經理楊良卿看來，這一切既非偶然，也非傳奇。
楊良卿認為，丹堤成功的關鍵在於董事長魏燿堂一開始就提出「高品質、合理價」的願景，堅持走「賣得多、賺得少」的大眾化路線，結果證明魏燿堂的眼光確實獨到，這是一條正確的路。
53年次的楊良卿，從遇到魏燿堂開始，一路見證丹堤的成長。
楊良卿最大的感觸是：自己有一個總是不按牌理出牌的老闆，逼得他也不得不找出不一樣的做事方法。因為，「如果大家都用一樣的方法，只會得到一樣的結果。想要比別人成功，就必須找到更好的方法」。
丹堤忍受三年的零成長，專注於願景而非數字，依循正確的策略次序。終於，擺脫紅海，航向藍海。
【2005/10/19 經濟日報】
9月底，台北街頭有著秋天的涼風，醫學美容展正在世貿三館熱鬧展出。
因為不收門票、並免費提供作臉和面膜，這一天，展場內擠滿了人潮。正中央的位置，一個很大的區塊，醒目的橘色裝潢吸引了眾人的眼光，一個全新的品牌「Beauty Bank」正式亮相，和消費者有了第一類接觸。
美容師親切的招呼著消費者，口中熟練地說著：「來，坐下來體驗一下。妳給我十分鐘，我給妳三小時。」說著說著，一邊用儀器幫客人做肌膚檢測，一邊快速地卸妝，仔細按摩之後，擦上冰箱拿出來的保養品，再敷上面膜。半個小時後，客人結帳帶走宣稱可以防皺的抗老化系列產品。
算一算，四天的展期，這個攤位至少接觸上萬名消費者。但其中很少人注意到，這個全新的醫學美容品牌，其實隸屬於以低價面膜聞名的丹堤。
被公認為低價面膜始祖的丹堤，早在四年前就看到醫學美容的龐大商機，投入研發時間、人力、物力和財力，計劃性地切入這塊市場，成功切割出和既有消費者區隔的新領域。
從最早的低價面膜，到現在的醫學美容，再到下一階段的單一成分無添加物基礎原料保養品，放眼外銷市場，主打全球品質最好、價格最低，丹堤的每一步，都比別人早。
台灣保養品市場大變革
才不過幾年的時間，台灣的保養品市場起了翻天覆地的變化。新科技、新產品、新品牌，帶動新產業，創造新需求，扭轉了消費者的使用習慣，改寫了化妝品的發展歷史。
20年前，哪有所謂的面膜？十年前，哪有低於1,000元的精華液？
時至今日，面膜滿地，從一片10元到1,000元，價差百倍。而且除了百貨公司，住家附近的藥妝店、巷子口的便利商店、電視購物頻道，24小時、365天全年無休的網路，都可輕鬆買到不同價位的各種保養品。其中的關鍵，在於有人率先將不可能化為可能。
丹堤的母公司是1975年成立的巨樹企業，董事長魏燿堂在30歲那年，以2,000萬元創業，從化妝品代工做起。在他手中OEM、ODM的品牌包括專走沙龍通路的佐登妮絲，直銷通路的安婕妤，以及法國名牌夢特嬌（Montagut）。
1976年到1998年的20多年代工時期，巨樹年營收在4,000萬元到6,000萬元之間，獲利穩定，魏燿堂卻興起自創品牌的念頭。
80年代，大陸崛起，產業外移趨勢浮現，國外客戶的代工單開始轉移到大陸，本地客戶則面臨低價廝殺，利潤變薄，做為上游的巨樹，也感受到潛藏的生存壓力。
建立品牌 走出自己的路
大環境的改變，迫使魏燿堂開始思考未來五年、十年後的路該怎麼走？總不能眼睜睜等著市場越來越小、坐以待斃。
他分析公司三大類型客戶：直銷業、電視購物業和沙龍業的競爭態勢及市場現況，衡量巨樹最大優勢在於交貨速度快及少量多樣的製造能力，他發現，「如果不想陷入浴血戰，建立品牌是非走不可的路」。
1997年，魏燿堂依照計畫，創立丹堤。未料這個決定讓他失去多年來賴以維生的許多客戶，也讓他在自創品牌的前三年，面臨幾乎完全沒有成長的窘境。
當時，十個客人，沒有一個相信低價化妝品可以用，即使到今天，認為「便宜沒好貨」的消費者依舊不在少數。
儘管如此，相信自己的判斷，加上適當的操作手法，魏燿堂在業績慘澹的頭三年，繼續堅持自己的路。或許是時機成熟了，2000年，丹堤以接近起飛的速度成長，面膜銷售額從一個月100萬元跳到1,000萬元，又在驚人的時間內飆到5,000萬元。
去年，包括丹堤國際、丹堤生物科技在內的巨樹集團總營收達10億元，其中一半的貢獻來自於一片最低10元的面膜。換句話說，光靠面膜，就賣出5億元，養活了400多名員工。
從2000年到2005年9月，丹堤面膜一共賣出1億8,500萬片，平均每個台灣人用了五片。
回過頭看，丹堤正符合藍海企業的要件，成功改變市場的疆界，在原有的產業中創新商業模式，賦予既有產品新價值和新生命，開創新市場與更佳利潤空間，帶領企業成長並脫離困境。
創造商品新利基
若以藍海策略中所謂的「消除─減少─提升─創造」四要素，來檢視丹堤，它消除了華麗高成本的專櫃店面裝潢、高昂的廣告預算、鋪貨式通路高庫存和冗長的配銷流程。同時降低了售價、製造成本、物料成本、行銷成本、產品的過敏性與不適性。
但是，光這樣還不夠，丹堤提升了產品的使用效能，做到零庫存、高迴轉，主動貼近顧客群介紹產品，並讓客戶實際使用。在創造方面，則創造出高品質合理價、宅配到府、以美容車下鄉服務、新配方以及大量購買降低售價等優勢和誘因。
當丹堤改變傳統的一到五片包裝，首創一次購買整箱100片面膜的銷售模式，面膜也搖身一變，成了天天使用的「日用品」，徹底顛覆消費習慣。
丹堤也設立化妝品專用植栽農場，不但提供消費者休閒娛樂的場所，還兼具認識化妝品植物的功能。原本只是功能性定位的面膜產品，因此增添了新的感性訴求，同時破解顧客鏈，在上下游間運用企業核心優勢，找到切入的空隙及新定位。
丹堤從無到有的開創了面膜王國，拓展低價保養品的生存空間，帶動鋁箔袋、面膜紙和成型商的發展，不只找到自己的藍海，也為上下游產業開創第二春。
在丹堤總經理楊良卿看來，這一切既非偶然，也非傳奇。
楊良卿認為，丹堤成功的關鍵在於董事長魏燿堂一開始就提出「高品質、合理價」的願景，堅持走「賣得多、賺得少」的大眾化路線，結果證明魏燿堂的眼光確實獨到，這是一條正確的路。
53年次的楊良卿，從遇到魏燿堂開始，一路見證丹堤的成長。
楊良卿最大的感觸是：自己有一個總是不按牌理出牌的老闆，逼得他也不得不找出不一樣的做事方法。因為，「如果大家都用一樣的方法，只會得到一樣的結果。想要比別人成功，就必須找到更好的方法」。
丹堤忍受三年的零成長，專注於願景而非數字，依循正確的策略次序。終於，擺脫紅海，航向藍海。
【2005/10/19 經濟日報】
節流高手》減少呆帳 降低經營成本
■ 葉益成
「做生意，接訂單是徒弟，會收錢才是師父。」這句話道出收帳的重要性。不景氣時，企業全力拚業績，忽略了隨之而來的倒帳風險。往來客戶屢次變更付款條件，或拜託展延到期支票時，企業便應提高警覺，因為這可能是對方破產的警訊。
為了確保獲利，企業應掌握市場變化與市場脈動，快速找出經營風險與潛在問題。尤其不可忽略客戶的經營現況。
客戶財務出現問題，開始藉故拖欠時，切勿讓對方一拖再拖，最後變成呆帳。客戶逾期未付帳款，應立即停止生意往來，密集催帳不可心軟。
為確保債權回收，應掌握下述催收六大祕訣：
快速為先：立即評估客戶還款能力，分析原因、找出對策。掌握債務人的資產與付款能力，在其他債務人尚未出現之前，取得先機。
誘之以利：導之以利，提醒、點明債務人的付款義務。開門見山地向客戶分析按時付款或全數付款，未來可獲得更多「利」益。
動之以情：搬出過往交情，甚至請他的親朋好友出面說情。
施以高壓：使出「得理不饒人」、「節節逼進」、「緊迫釘人」的手法，以善意的嚴詞，並施以高壓技巧，使欺善怕惡者就範。
持之以恆：以「不氣餒、不放鬆」的精神繼續催討，讓對方與相關人員煩不勝煩、付款了事。
少賠為贏：火速採取適當措施，私下先與債務人討價還價，以收回較其他債權人更高成數的債權，並本著「好聚好散」的原則，尋求圓滿善後。
企業交易往來頻繁，應收帳款變成呆帳常令人頭痛不已，掌握事後催收技巧，就算遇到惡性倒帳、人去樓空的萬惡債務人，債權回收仍有一線希望。少呆帳就等於少了經營成本。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email: era@era-tw.com）
【2005/10/19 經濟日報】
「做生意，接訂單是徒弟，會收錢才是師父。」這句話道出收帳的重要性。不景氣時，企業全力拚業績，忽略了隨之而來的倒帳風險。往來客戶屢次變更付款條件，或拜託展延到期支票時，企業便應提高警覺，因為這可能是對方破產的警訊。
為了確保獲利，企業應掌握市場變化與市場脈動，快速找出經營風險與潛在問題。尤其不可忽略客戶的經營現況。
客戶財務出現問題，開始藉故拖欠時，切勿讓對方一拖再拖，最後變成呆帳。客戶逾期未付帳款，應立即停止生意往來，密集催帳不可心軟。
為確保債權回收，應掌握下述催收六大祕訣：
快速為先：立即評估客戶還款能力，分析原因、找出對策。掌握債務人的資產與付款能力，在其他債務人尚未出現之前，取得先機。
誘之以利：導之以利，提醒、點明債務人的付款義務。開門見山地向客戶分析按時付款或全數付款，未來可獲得更多「利」益。
動之以情：搬出過往交情，甚至請他的親朋好友出面說情。
施以高壓：使出「得理不饒人」、「節節逼進」、「緊迫釘人」的手法，以善意的嚴詞，並施以高壓技巧，使欺善怕惡者就範。
持之以恆：以「不氣餒、不放鬆」的精神繼續催討，讓對方與相關人員煩不勝煩、付款了事。
少賠為贏：火速採取適當措施，私下先與債務人討價還價，以收回較其他債權人更高成數的債權，並本著「好聚好散」的原則，尋求圓滿善後。
企業交易往來頻繁，應收帳款變成呆帳常令人頭痛不已，掌握事後催收技巧，就算遇到惡性倒帳、人去樓空的萬惡債務人，債權回收仍有一線希望。少呆帳就等於少了經營成本。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email: era@era-tw.com）
【2005/10/19 經濟日報】
思考方塊》做決策的要點
■ 周怡秀
一位朋友聊到買房子的經驗。總價2,000萬元的房子，從看房、議價到買房，前後只花了三天的時間。我好奇的問他，三天就做成這麼一大筆數字的決策，會不會太匆促？
他的回答很妙，但頗有一番道理：「決策雖有大小之分，但下決定沒有快與慢的問題。只要外在條件，能充分滿足預先設定的標準，就是下決策的時機點。」他接著補充：「對個人而言，不論買房子、選配偶、找工作、投資理財等較大的人生決策，都應該如此。」
有人做決策迅速、果決，也有人拖泥帶水、猶豫不決。
決策的快慢與對錯，沒有絕對關係，而是下決策的那一刻，是基於什麼基礎下決定的，要有自己的一套邏輯。很多「選擇性」的重大決策，可以事先規劃，比如買什麼樣的房子、喜歡什麼類型的伴侶、是否出國深造等，列下衡量的標準、每個標準的權重，以及能接受的底限。
有了這三項前提做基礎，若沒有時間壓力，則可以慢慢等待機會，等符合設定條件的目標出現，再下決定也不遲。若有時間壓力，就設定期限，時間一到，選擇總分最高的目標物。
但處於財務危機、失業、婚姻不合等逆境，反而要速下決策，想辦法走出心情的谷底，重建個人信心。
不論是在「有多種選擇」或「逼不得已」的狀況下做決策，一個人的成敗就決定於在這個關鍵時刻，做出什麼決定，以及接下來準備採取哪些行動。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/）
【2005/10/19 經濟日報】
一位朋友聊到買房子的經驗。總價2,000萬元的房子，從看房、議價到買房，前後只花了三天的時間。我好奇的問他，三天就做成這麼一大筆數字的決策，會不會太匆促？
他的回答很妙，但頗有一番道理：「決策雖有大小之分，但下決定沒有快與慢的問題。只要外在條件，能充分滿足預先設定的標準，就是下決策的時機點。」他接著補充：「對個人而言，不論買房子、選配偶、找工作、投資理財等較大的人生決策，都應該如此。」
有人做決策迅速、果決，也有人拖泥帶水、猶豫不決。
決策的快慢與對錯，沒有絕對關係，而是下決策的那一刻，是基於什麼基礎下決定的，要有自己的一套邏輯。很多「選擇性」的重大決策，可以事先規劃，比如買什麼樣的房子、喜歡什麼類型的伴侶、是否出國深造等，列下衡量的標準、每個標準的權重，以及能接受的底限。
有了這三項前提做基礎，若沒有時間壓力，則可以慢慢等待機會，等符合設定條件的目標出現，再下決定也不遲。若有時間壓力，就設定期限，時間一到，選擇總分最高的目標物。
但處於財務危機、失業、婚姻不合等逆境，反而要速下決策，想辦法走出心情的谷底，重建個人信心。
不論是在「有多種選擇」或「逼不得已」的狀況下做決策，一個人的成敗就決定於在這個關鍵時刻，做出什麼決定，以及接下來準備採取哪些行動。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/）
【2005/10/19 經濟日報】
石滋宜談競爭力》數位化的省思
■ 石滋宜
「數位生活(Digital Life)」這個詞彙，大家耳熟能詳。特別是家電產品結合數位科技，儼然科技文明進步的象徵，廠商產品創新的必然趨勢。
也因此，常有人強調「建立數位化優勢」的重要性，很多老闆問我：「如何建立數位化的優勢？」
我都直接回覆，數位化不是讓產品結合新科技而已，而是一種速度與化繁為簡的意念。企業本身是否有這樣的意念，並融入產品的設計與服務，讓顧客能夠輕易使用，感受產品的優勢，才是建立數位化優勢的基礎。
一個60多歲的朋友，最近買了所謂的數位化商品，對閱讀繁複的說明書感到頭痛不已，按鍵複雜的遙控器，按了半天還弄不清楚如何操作。或許廠商會說這位先生年紀不輕，不懂數位化，我並不認同這個理由，因為成功的數位化，帶來的是簡單與快速，不是年輕人的專屬，而是全民都可以輕鬆享受的東西。
操作簡單，就是一個原則。
日本消費性電子公司蒂雅克（TEAC），在數位化潮流下逆向操作，推出懷舊音響，完全不採用數位化介面，消費者可以簡單的旋鈕調整，操作方便，市場反應不錯。另有一家手機設計業者，也捨棄繁複的功能，回歸基本設計，展現另一種「耳目一新」。
當然，上述產品並非否定數位化的好處，而是強調如何讓各種消費群享受到數位化簡便的優點。
因此，建立數位化優勢不在於數位化科技本身，而在於人本的思考，亦即將簡單與速度的觀念融入各個運作過程，進而形成文化。如此，談數位化創新與數位科技的運用，才有意義。
【回饋與反省】
你對數位化的概念是什麼？它的意義何在？如何對企業與顧客有所貢獻？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/10/19 經濟日報】
「數位生活(Digital Life)」這個詞彙，大家耳熟能詳。特別是家電產品結合數位科技，儼然科技文明進步的象徵，廠商產品創新的必然趨勢。
也因此，常有人強調「建立數位化優勢」的重要性，很多老闆問我：「如何建立數位化的優勢？」
我都直接回覆，數位化不是讓產品結合新科技而已，而是一種速度與化繁為簡的意念。企業本身是否有這樣的意念，並融入產品的設計與服務，讓顧客能夠輕易使用，感受產品的優勢，才是建立數位化優勢的基礎。
一個60多歲的朋友，最近買了所謂的數位化商品，對閱讀繁複的說明書感到頭痛不已，按鍵複雜的遙控器，按了半天還弄不清楚如何操作。或許廠商會說這位先生年紀不輕，不懂數位化，我並不認同這個理由，因為成功的數位化，帶來的是簡單與快速，不是年輕人的專屬，而是全民都可以輕鬆享受的東西。
操作簡單，就是一個原則。
日本消費性電子公司蒂雅克（TEAC），在數位化潮流下逆向操作，推出懷舊音響，完全不採用數位化介面，消費者可以簡單的旋鈕調整，操作方便，市場反應不錯。另有一家手機設計業者，也捨棄繁複的功能，回歸基本設計，展現另一種「耳目一新」。
當然，上述產品並非否定數位化的好處，而是強調如何讓各種消費群享受到數位化簡便的優點。
因此，建立數位化優勢不在於數位化科技本身，而在於人本的思考，亦即將簡單與速度的觀念融入各個運作過程，進而形成文化。如此，談數位化創新與數位科技的運用，才有意義。
【回饋與反省】
你對數位化的概念是什麼？它的意義何在？如何對企業與顧客有所貢獻？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/10/19 經濟日報】
2005年10月18日 星期二
淺談資訊系統之策略性角色
電子商務時報 何羚瑋
2005/10/17
科技，顛覆了世界的法則！當社會、企業，與經濟始終停留在連續性改變的軌道上，科技變革卻以等比級數的速度前進，突破式的改變造成典範的移轉，也對企業經營造成衝擊。突飛猛進的資訊科技對企業而言是福是禍呢？如何善用這個既能載舟亦能覆舟的強大威力呢？就由資訊系統的「策略性角色」談起吧。
日新月異的資訊科技，確認為人類帶來許多便利。無論個人、組織，或企業，無不急切跟隨它的腳步，深怕一不留神，便被遠抛在後。資訊科技化繁為簡的功力，更對企業管理有相當大的助益，近年來企業電子化(e-business)蔚為風潮，導入資訊系統，建立電子化企業，成為時下企業管理的熱門議題。琳瑯滿目的資訊系統盤踞專業經理人的腦袋，SCM、ERP、CRM、POS…等等資訊系統，更是讓企業主不禁掂掂荷包。
「資訊系統」是企業組織中負責資訊收集、儲存與傳播的體系，藉此以輔助企業之決策、控制、領導以及溝通協調等內部運作功能。資訊系統藉由輸入(input)、處理(process)與輸出(output)的機制，轉化資料為有用的資訊。90年代中期之前，資訊系統是用以改善企業競爭力，多半是以科技、交易，或企業流程為中心的資訊系統。時至今日，科技改變企業經營的環境，過去的經營法則不再適用，新產業、新經營模式不斷出現，資訊系統也改以客戶為中心，隨外部環境不同而調整企業內部，以滿足客戶需求為優先。資訊系統的定位不再只是資訊管理的工具，整合範圍也從企業內部延伸至企業外部，進而成為供應鏈上的所有成員的資訊平台。漸漸地，資訊系統開始從事企業資源分配，或開發市場的工作，亦即是資訊系統的策略性角色。
本文所談論的「策略性資訊系統」是指一個長期導向、對市場佔有率或獲利有高度影響，甚至能改變企業競爭基礎的資訊系統。簡而言之，該資訊系統應支援策略性目標，或與策略匹配(fit)。例如以採成本領導策略的台塑集團，便建構專屬的台塑採購網，善用電子市集的優勢，有效降低企業的交易成本、協調成本。又例如重視產品創新與技術研發的HP，則導入知識管理系統，企圖將企業的智慧資本轉化為創新能力。導入資訊系統，消極面能增進管理效率，降低管理成本。積極面則能創造企業競爭力，改變同業間的競爭基礎。
在提昇企業競爭力的同時，我們也應重視產業的競爭力。資訊科技造就跨企業的整合的競合，全球化促使跨國界的競爭，以台日韓三國面板產業的競爭為例，已非奇美電子、SONY，或三星等企業之間的競爭，而是三個企業背後供應鏈管理的競賽，即是子系統與子系統間的競爭。在產業具有競爭優勢的前提之下，才能談及企業競爭力。正因如此，策略性資訊系統，可進一步可以搭配Michael E. Porter提出的五力分析。由顧客、供應商、現有競爭者、潛在競爭者與替代品五個角度分析企業個體在產業環境中的態勢，以策略性層次的視野考量資訊系統的需求，方能真正發揮資訊系統的策略性價值。
企業經營的終極目標，始終是獲利最大化。縱使不同的資訊系統，具有不同的功能與效益，但仍應以增加市場占有率、提高獲利能力為導入資訊系統的最高原則。如同Jim Collins在《從A到A+，Good to Great》書中指出，「除非你(經理人)知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則，你沒有辦法好好運用科技」。聰明的企業主知道，運用適合的資訊科技，發揮其策略性價值，將有機會拿下新遊戲規則的制定權。
2005/10/17
科技，顛覆了世界的法則！當社會、企業，與經濟始終停留在連續性改變的軌道上，科技變革卻以等比級數的速度前進，突破式的改變造成典範的移轉，也對企業經營造成衝擊。突飛猛進的資訊科技對企業而言是福是禍呢？如何善用這個既能載舟亦能覆舟的強大威力呢？就由資訊系統的「策略性角色」談起吧。
日新月異的資訊科技，確認為人類帶來許多便利。無論個人、組織，或企業，無不急切跟隨它的腳步，深怕一不留神，便被遠抛在後。資訊科技化繁為簡的功力，更對企業管理有相當大的助益，近年來企業電子化(e-business)蔚為風潮，導入資訊系統，建立電子化企業，成為時下企業管理的熱門議題。琳瑯滿目的資訊系統盤踞專業經理人的腦袋，SCM、ERP、CRM、POS…等等資訊系統，更是讓企業主不禁掂掂荷包。
「資訊系統」是企業組織中負責資訊收集、儲存與傳播的體系，藉此以輔助企業之決策、控制、領導以及溝通協調等內部運作功能。資訊系統藉由輸入(input)、處理(process)與輸出(output)的機制，轉化資料為有用的資訊。90年代中期之前，資訊系統是用以改善企業競爭力，多半是以科技、交易，或企業流程為中心的資訊系統。時至今日，科技改變企業經營的環境，過去的經營法則不再適用，新產業、新經營模式不斷出現，資訊系統也改以客戶為中心，隨外部環境不同而調整企業內部，以滿足客戶需求為優先。資訊系統的定位不再只是資訊管理的工具，整合範圍也從企業內部延伸至企業外部，進而成為供應鏈上的所有成員的資訊平台。漸漸地，資訊系統開始從事企業資源分配，或開發市場的工作，亦即是資訊系統的策略性角色。
本文所談論的「策略性資訊系統」是指一個長期導向、對市場佔有率或獲利有高度影響，甚至能改變企業競爭基礎的資訊系統。簡而言之，該資訊系統應支援策略性目標，或與策略匹配(fit)。例如以採成本領導策略的台塑集團，便建構專屬的台塑採購網，善用電子市集的優勢，有效降低企業的交易成本、協調成本。又例如重視產品創新與技術研發的HP，則導入知識管理系統，企圖將企業的智慧資本轉化為創新能力。導入資訊系統，消極面能增進管理效率，降低管理成本。積極面則能創造企業競爭力，改變同業間的競爭基礎。
在提昇企業競爭力的同時，我們也應重視產業的競爭力。資訊科技造就跨企業的整合的競合，全球化促使跨國界的競爭，以台日韓三國面板產業的競爭為例，已非奇美電子、SONY，或三星等企業之間的競爭，而是三個企業背後供應鏈管理的競賽，即是子系統與子系統間的競爭。在產業具有競爭優勢的前提之下，才能談及企業競爭力。正因如此，策略性資訊系統，可進一步可以搭配Michael E. Porter提出的五力分析。由顧客、供應商、現有競爭者、潛在競爭者與替代品五個角度分析企業個體在產業環境中的態勢，以策略性層次的視野考量資訊系統的需求，方能真正發揮資訊系統的策略性價值。
企業經營的終極目標，始終是獲利最大化。縱使不同的資訊系統，具有不同的功能與效益，但仍應以增加市場占有率、提高獲利能力為導入資訊系統的最高原則。如同Jim Collins在《從A到A+，Good to Great》書中指出，「除非你(經理人)知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則，你沒有辦法好好運用科技」。聰明的企業主知道，運用適合的資訊科技，發揮其策略性價值，將有機會拿下新遊戲規則的制定權。
用面對問題的態度化對立為轉機
工商時報/我的大書坊/14版 林淑燕
2005/10/18
■書名：關鍵對立
■作者：派特森等
■出版：麥格羅．希爾
管理學大師湯姆．彼得斯(Tom Peters)給了《關鍵報告》這本書一個非常特別的推薦語：「如果你這10年內只想讀一本管理書籍，我堅持你應該選擇這本《關鍵報告》」。這樣的談話，讓《關鍵報告》這本書在書市中的地位頓時提升不少。
《關鍵報告》講的什麼樣重要的觀念？先看看所謂的「關鍵對立」是什麼？依照本書所講，關鍵對立指的是各種因為未能履行承諾、未能符合期望，以及所有不良行為所造成令人失望的狀況。簡言之就是當別人對你說：「你為什麼沒做你該做的事？」，也就是你做錯了一些重要的事情時，你該怎麼面對這個僵局，如何回應呢？
每個人在家庭、團隊和組織中都會遇到問題。而在這些問題的背後常常都是起因於那些不知道該如何處理失信行為的人，而當組織中有人違反規定、逾期未交差或表現不良時，我們可能選擇保持沈默，或是勇於面對問題卻處理不慎，結果這樣的處理，反而引發了一堆新問題。在本書中指出，這些令人失望的行為可能導致組織績效折損20％到50％，甚至有高達90％的離婚案例也是因此而起的。因此，本書最重要的地方就是強調不論是在工作上或生活上，絕對不再逃避任何棘手、爭議或複雜的議題！
本書在管理上最大的啟示是，遇到問題決不逃避，因此在本書中作者特別提出一些面對關鍵對立時，可參考的重要原則與觀念，協助你進一步應用在各種令人深感棘手的情境中，不僅一勞永逸地解決問題，更能讓情況顯著並持續改善，協助你在問題發生的當下就能有效解決，進一步強化彼此關係。《與成功有約》的作者柯維(Stephen R . Covey)也提出這樣的觀念，柯維認為那些可能是關係破裂的關係，其實正是突破的機會。
面對問題，抱著負責任的態度，用務實的步驟去解決，是危機也可以化為轉機。
品牌之鑰》搶進大陸 前途光明道路崎嶇
■ 林茂仁
「中國大陸到處是機會，最難的部分在於如何割捨。」資訊業資歷完整、在大陸工作逾十年的中國eBay易趣公司總經理吳世雄，一語道出大陸市場的吸引力。他以微軟及英特爾兩大跨國資訊品牌在中國大陸崛起的經驗，指出因地制宜是致勝關鍵。
英特爾算是最早進入中國大陸市場的世界級資訊品牌之一，為了力推Intel inside，在大部分民眾不知電腦CPU為何物的中國，英特爾想盡辦法，甚至將標語做成腳踏車的反光貼，結果效果出奇地好，才慢慢打開知名度。
微軟早期也面臨同樣的問題。事實上，微軟最大的競爭者是自己，大陸盜版情況嚴重，地攤上到處是盜版光碟便宜賣，早期的每一任中國微軟總經理都炒短線，希望在最短時間內創造業績，抓盜版就成為最快速的方法。
微軟有十幾位律師專門處理盜版案件，但這不是長遠之計。抓盜版讓微軟與客戶一直處於緊張關係，甚至與政府的關係也不好。微軟亟思突破之道，2003年，蓋茲撤換中國微軟整個經營團隊，並落實人才在地化，讓經營團隊擁有更大的權限，例如將每周向總部報告一次改為每季報告一次，並將中國微軟改為微軟中國。這對微軟是一大進步，不僅是形象的改變，也是觀念的改變。
吳世雄說，微軟是很熱情的公司，卻未充分展現，給人的印象一直是冷漠的高科技公司。有位美國總部的高階主管造訪微軟中國，半夜才抵達，隔天一大早卻堅持要與所有高階主管打籃球，就是為了傳達微軟的熱情。
中國大陸到處都是機會，最大的問題是如何割捨，尤其在人力及公司資源有限的情況下，更要訂出優先順序，集中火力搶攻目標市場，絕對不能把14億人口都當成目標客戶。微軟首先瞄準的是政府機構。
由於很多政府單位都是第一次採購軟體，一片要價人民幣500元的軟體，若只是光碟加封套，政府單位可能無法接受，微軟讓軟體穿上「鑲金」包裝，對講究環保的美國人來說，簡直不可思議。
英特爾的盒裝CPU有異曲同工之妙。以往CPU就像水果般在貨架上陳售，為了推銷售價是一般民眾幾個月的薪水高的CPU，英特爾為CPU設計精美的包裝盒，果然在大陸一砲而紅。
許多在大陸熱賣的產品也都因地制宜，以符合當地需求。康師傅在大陸賣方便麵，包裝上附有叉子，因為研究發現，很多人買方便麵都是坐火車時泡來吃，叉子方便使用。P&G為了賣洗髮精，特別觀察一般民眾如何洗頭，發現華北地區居民用水量較少，因而研發泡沫較少的洗髮精。
吳世雄強調，大陸經商找人最難，只要找到對的人，很多問題就解決一半，問題是大陸雖人才濟濟，卻到處充滿機會，除非企業提供更好的條件才能挖到好人才，想要找到絕佳的經營團隊相當不易。
吳世雄並引用毛澤東的名言「前途是光明的，道路是曲折的」，勉勵有意在大陸開拓市場的台商，要有長期經營的決心，不能有打帶跑的心態，否則很容易被淘汰出局。
【2005/10/18 經濟日報】
「中國大陸到處是機會，最難的部分在於如何割捨。」資訊業資歷完整、在大陸工作逾十年的中國eBay易趣公司總經理吳世雄，一語道出大陸市場的吸引力。他以微軟及英特爾兩大跨國資訊品牌在中國大陸崛起的經驗，指出因地制宜是致勝關鍵。
英特爾算是最早進入中國大陸市場的世界級資訊品牌之一，為了力推Intel inside，在大部分民眾不知電腦CPU為何物的中國，英特爾想盡辦法，甚至將標語做成腳踏車的反光貼，結果效果出奇地好，才慢慢打開知名度。
微軟早期也面臨同樣的問題。事實上，微軟最大的競爭者是自己，大陸盜版情況嚴重，地攤上到處是盜版光碟便宜賣，早期的每一任中國微軟總經理都炒短線，希望在最短時間內創造業績，抓盜版就成為最快速的方法。
微軟有十幾位律師專門處理盜版案件，但這不是長遠之計。抓盜版讓微軟與客戶一直處於緊張關係，甚至與政府的關係也不好。微軟亟思突破之道，2003年，蓋茲撤換中國微軟整個經營團隊，並落實人才在地化，讓經營團隊擁有更大的權限，例如將每周向總部報告一次改為每季報告一次，並將中國微軟改為微軟中國。這對微軟是一大進步，不僅是形象的改變，也是觀念的改變。
吳世雄說，微軟是很熱情的公司，卻未充分展現，給人的印象一直是冷漠的高科技公司。有位美國總部的高階主管造訪微軟中國，半夜才抵達，隔天一大早卻堅持要與所有高階主管打籃球，就是為了傳達微軟的熱情。
中國大陸到處都是機會，最大的問題是如何割捨，尤其在人力及公司資源有限的情況下，更要訂出優先順序，集中火力搶攻目標市場，絕對不能把14億人口都當成目標客戶。微軟首先瞄準的是政府機構。
由於很多政府單位都是第一次採購軟體，一片要價人民幣500元的軟體，若只是光碟加封套，政府單位可能無法接受，微軟讓軟體穿上「鑲金」包裝，對講究環保的美國人來說，簡直不可思議。
英特爾的盒裝CPU有異曲同工之妙。以往CPU就像水果般在貨架上陳售，為了推銷售價是一般民眾幾個月的薪水高的CPU，英特爾為CPU設計精美的包裝盒，果然在大陸一砲而紅。
許多在大陸熱賣的產品也都因地制宜，以符合當地需求。康師傅在大陸賣方便麵，包裝上附有叉子，因為研究發現，很多人買方便麵都是坐火車時泡來吃，叉子方便使用。P&G為了賣洗髮精，特別觀察一般民眾如何洗頭，發現華北地區居民用水量較少，因而研發泡沫較少的洗髮精。
吳世雄強調，大陸經商找人最難，只要找到對的人，很多問題就解決一半，問題是大陸雖人才濟濟，卻到處充滿機會，除非企業提供更好的條件才能挖到好人才，想要找到絕佳的經營團隊相當不易。
吳世雄並引用毛澤東的名言「前途是光明的，道路是曲折的」，勉勵有意在大陸開拓市場的台商，要有長期經營的決心，不能有打帶跑的心態，否則很容易被淘汰出局。
【2005/10/18 經濟日報】
談判秘笈》讓步策略
■ 黃永猛
韓信從小失怙，以釣魚維生，時常受到歧視。有一回，有個屠夫挑釁韓信，要求比劍，如果不從就得從他的褲襠下鑽過去。韓信自知勢單力薄，只好承受「胯下之辱」。就談判策略觀點而言，韓信選的是典型的讓步策略。
退一步，海闊天空。當談判一方為了不與對方發生正面衝突，不願意得罪對方，且對達成談判目標不那麼在意時，讓步可以說是一種委屈求全的談判策略。採取讓步策略必須注意下列重點：
展現善意：若我方上次已經贏了談判，或對方的要求已被我方拒絕多次，且我方面臨期限壓力，只要談判條件在我方的底線以上，為了化解緊張氣氛，不妨做個順水人情，來個皆大歡喜，並有助於墊高我方下次談判的籌碼。
放長線釣大魚：「忍一時，爭千秋」，談判者可能著眼於更長遠的計畫，讓步只是權宜之計，或是先給對方嘗點甜頭，放長線釣大魚等待更好的時機。因此，若對方蠻橫無理、咄咄逼人，我方評估少輸就是贏，或短期退讓有助於長期利益，就不妨採取讓步策略。
以採購談判為例，大企業與小供應商談判，通常會以量制價，要求供應商將價格壓到成本邊緣，小供應商亟欲與大公司保持關係，或希望藉助大企業知名度推廣其他業務，就會以投資觀點來考量，採取讓步策略。
不過，選擇讓步策略要先確定長期真的有利可圖，否則一讓再讓，得不到相對的回應，反而會全盤皆輸，失去談判應有的立場。
以退為進：當我方受限於資金、人脈或資訊不足，短時間又無法取得，在屈居劣勢下，只好以退為進，以時間換取空間，暫時隱忍接受對方不合理的條件，等到有奧援，再選擇其他策略加以應變。以典當物品為例，當事人需錢孔急，只好接受當舖不合理的估價，等有錢馬上贖回。
有條件讓步：若是對方施壓的非自願式讓步，我方可以要求附帶條件。若對方要求以現金支付，我方也要提出免運費或延長保固期限等附加條件，並要求對方當場做決定。
但選擇讓步策略，須防範對方得寸進尺，或採取拖延戰術遲遲不拍板定案，甚至趾高氣昂到處宣揚戰果。若對方長期要求我方讓步，將使我方談判成本升高，在委屈無法求全下，我方可以退守零和策略，加以反制。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/18 經濟日報】
韓信從小失怙，以釣魚維生，時常受到歧視。有一回，有個屠夫挑釁韓信，要求比劍，如果不從就得從他的褲襠下鑽過去。韓信自知勢單力薄，只好承受「胯下之辱」。就談判策略觀點而言，韓信選的是典型的讓步策略。
退一步，海闊天空。當談判一方為了不與對方發生正面衝突，不願意得罪對方，且對達成談判目標不那麼在意時，讓步可以說是一種委屈求全的談判策略。採取讓步策略必須注意下列重點：
展現善意：若我方上次已經贏了談判，或對方的要求已被我方拒絕多次，且我方面臨期限壓力，只要談判條件在我方的底線以上，為了化解緊張氣氛，不妨做個順水人情，來個皆大歡喜，並有助於墊高我方下次談判的籌碼。
放長線釣大魚：「忍一時，爭千秋」，談判者可能著眼於更長遠的計畫，讓步只是權宜之計，或是先給對方嘗點甜頭，放長線釣大魚等待更好的時機。因此，若對方蠻橫無理、咄咄逼人，我方評估少輸就是贏，或短期退讓有助於長期利益，就不妨採取讓步策略。
以採購談判為例，大企業與小供應商談判，通常會以量制價，要求供應商將價格壓到成本邊緣，小供應商亟欲與大公司保持關係，或希望藉助大企業知名度推廣其他業務，就會以投資觀點來考量，採取讓步策略。
不過，選擇讓步策略要先確定長期真的有利可圖，否則一讓再讓，得不到相對的回應，反而會全盤皆輸，失去談判應有的立場。
以退為進：當我方受限於資金、人脈或資訊不足，短時間又無法取得，在屈居劣勢下，只好以退為進，以時間換取空間，暫時隱忍接受對方不合理的條件，等到有奧援，再選擇其他策略加以應變。以典當物品為例，當事人需錢孔急，只好接受當舖不合理的估價，等有錢馬上贖回。
有條件讓步：若是對方施壓的非自願式讓步，我方可以要求附帶條件。若對方要求以現金支付，我方也要提出免運費或延長保固期限等附加條件，並要求對方當場做決定。
但選擇讓步策略，須防範對方得寸進尺，或採取拖延戰術遲遲不拍板定案，甚至趾高氣昂到處宣揚戰果。若對方長期要求我方讓步，將使我方談判成本升高，在委屈無法求全下，我方可以退守零和策略，加以反制。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/18 經濟日報】
企業公民》社區故事 打造台灣新魅力
■ 梁任瑋
生存空間不易改變，生活方式卻可以創造！當台灣平均國民所得早已超過1.5萬美元，當社會與企業普遍迷失在盲目追求成長的洪流裡，台灣人的下一步應該追尋什麼？
在台灣超過160家直營店的信義房屋，以五年1億元的預算，投入「社區一家」贊助計畫，今年邁入第二年，由於活動知名度漸開，來自全國各社區的回響依舊熱烈，截至最後收件日，總計全國23個縣市來了561件提案，顯示贊助計畫依舊紅不讓。
創意力量 來自多面向
最近，社區一家協進會正式成立，與社區互動的方式，也從過去的「一對多」，轉變為「多對多」，除了協進會與社區互動，也鼓勵社區與社區間多交流，分享經驗。
「這證實台灣生命力，不只在企業、都市，分布各地的鄉鎮和社區，更是力量和創意的來源。」這是信義房屋董事長周俊吉，推動這個公益活動最大的感受。
雖然活動進行過程吃力不討好，但周俊吉還是堅持做下去，他說，目前製造產業雖然一窩蜂西進，但信義房屋既然以服務顧客的各種「房事」需求為經營目標和最大滿足，應該協助、鼓勵民眾對自己社區產生認同和關懷，這是「家留台灣」的主張，也是信義房屋的新願景。
常常在世界各地旅遊的周俊吉說，「台灣人多半有多次到日本旅遊的經驗，其實台灣的山林、鄉村都有許多美景與特色，不見得比日本差，但是，我們還是願意一去再去，深入日本鄉下的次數，甚至比台灣鄉鎮還多。」
分析箇中原因，如果台灣可以像日本一樣，不論都會城鄉，都能建立社區的特色，也可以塑造台灣的魅力，吸引更多觀光客經常來台。
同樣的，由於入關嚴格，美國常被形容是拒人於千里之外的國家，但澳洲從海關開始，就讓人感受到，這個國家張開雙手迎接全球的觀光客，即使是只能遠遠地看無尾熊，還是讓人想再去第二次。
有故事性 就有生命力
周俊吉指出，「建立國家特色和魅力，投資發展文化創意產業，不是唯一的路。」像社區一家計畫中的很多提案，都有機會發展成行銷社區的活動，讓社區不僅是一棟公寓、一條街、一批房子，而是有故事的地方，一旦有故事，就有生命力和特殊魅力，自然就會吸引本地和外國觀光客。
去年信義房屋贊助的57個案件中，就有一例是台南永康市的一位媽媽，為了說故事給社區的小朋友聽，以個人名義申請6.6萬元經費（最高贊助費50萬元），計劃整修自家的車庫，作為說故事的地方。雖然這個提案很小，卻對社區小朋友幫助很大，因此，立刻獲得補助。
另一個例子是，有4,000多位居民、20多年歷史的高雄寶華社區，原本樓梯間和大門貼滿小廣告，樓梯燈老是壞掉，因此向社區一家贊助計畫申請經費，購買油漆，全體動員粉刷每棟公寓的牆壁，短短四個月，讓84棟公寓煥然一新。
「這顯示社區一家補助的提案和對象，不在大小，而是產生的意義與社區價值」，周俊吉說。
「人如果與社會有連結，就不會走上絕路，工作或感情的問題也都可以順勢解決。」周俊吉說，他至今常常會想起小時候看過的一篇名為「人情味與公德心」的文章，社區不是我們的親人，但卻是與我們生活最密不可分的生活環境，所以，只要增加社區居民的互動交流，就能形成一股正面的力量，並擴散到全台灣。
改造人心 強化情感連結
改造人心，強化人與人之間的關係，正是「社區一家」的精神所在，這種工作和政府投入大筆經費、改造硬體、推動文化創意產業等相比，規模小多了，卻很重要，因為它可以讓社區變成更適合人居住的地方，吸引更多外人來觀光，讓台灣人的家不外移。
「其實每個人心中對於自己生活的社區環境都有一定的夢想，只是少了一分讓它動起來的力量。」周俊吉希望這個活動可以發揮凝聚力量的作用。
也曾經有社區民眾對信義房屋這樣的民間企業，推動社區一家的「目的」有所質疑，但在推動過程中，信義房屋不但不參與評審過程，還成立專家顧問團，給予活動執行方面務實的建議，終於突破這些疑慮，申請案件持續增加。
也因為獲得社會大眾的信任，信義房屋過去一年已經和不少社區建立協同成長的夥伴關係，社區本身也因為信義給予的信任和尊重，提升不少，甚至激發創意。
竹北市一個由很多竹科上班族形成的社區管理委員會，提出30萬元改造大樓交誼廳空間的提案，後來整個計畫完成，實際結算卻花不到20萬元，雖然信義房屋沒有要他們歸還餘款，社區民眾卻主動告知，並表示要把剩餘款項，捐給其他需要幫助的社區或團體。
為老社區 挹注新活力
台中市南屯區寶山社區，原是一個人口老化的社區，社區發展協會透過社區一家贊助計畫，將一群身懷絕技的阿公阿媽組織起來，把當地特有的稻草編織技藝及農業轉型經驗推廣出去。
結果，這些原本是社區負擔的老年人口，反而變成成社區成長的力量，老人們也因此發現自己的價值，進而協助照顧社區中發展遲緩或自閉的兒童，展現難得的社區重建創意與活力。
「也許，我們可以放慢腳步想想，檢視追求的成長是不是奠基於積極地多栽樹，當人人心中都存栽樹的念頭，關心群體共同的利益，我們的生活也必定更為美好。」對於這塊深愛的土地，周俊吉如此期望著。
【2005/10/18 經濟日報】
生存空間不易改變，生活方式卻可以創造！當台灣平均國民所得早已超過1.5萬美元，當社會與企業普遍迷失在盲目追求成長的洪流裡，台灣人的下一步應該追尋什麼？
在台灣超過160家直營店的信義房屋，以五年1億元的預算，投入「社區一家」贊助計畫，今年邁入第二年，由於活動知名度漸開，來自全國各社區的回響依舊熱烈，截至最後收件日，總計全國23個縣市來了561件提案，顯示贊助計畫依舊紅不讓。
創意力量 來自多面向
最近，社區一家協進會正式成立，與社區互動的方式，也從過去的「一對多」，轉變為「多對多」，除了協進會與社區互動，也鼓勵社區與社區間多交流，分享經驗。
「這證實台灣生命力，不只在企業、都市，分布各地的鄉鎮和社區，更是力量和創意的來源。」這是信義房屋董事長周俊吉，推動這個公益活動最大的感受。
雖然活動進行過程吃力不討好，但周俊吉還是堅持做下去，他說，目前製造產業雖然一窩蜂西進，但信義房屋既然以服務顧客的各種「房事」需求為經營目標和最大滿足，應該協助、鼓勵民眾對自己社區產生認同和關懷，這是「家留台灣」的主張，也是信義房屋的新願景。
常常在世界各地旅遊的周俊吉說，「台灣人多半有多次到日本旅遊的經驗，其實台灣的山林、鄉村都有許多美景與特色，不見得比日本差，但是，我們還是願意一去再去，深入日本鄉下的次數，甚至比台灣鄉鎮還多。」
分析箇中原因，如果台灣可以像日本一樣，不論都會城鄉，都能建立社區的特色，也可以塑造台灣的魅力，吸引更多觀光客經常來台。
同樣的，由於入關嚴格，美國常被形容是拒人於千里之外的國家，但澳洲從海關開始，就讓人感受到，這個國家張開雙手迎接全球的觀光客，即使是只能遠遠地看無尾熊，還是讓人想再去第二次。
有故事性 就有生命力
周俊吉指出，「建立國家特色和魅力，投資發展文化創意產業，不是唯一的路。」像社區一家計畫中的很多提案，都有機會發展成行銷社區的活動，讓社區不僅是一棟公寓、一條街、一批房子，而是有故事的地方，一旦有故事，就有生命力和特殊魅力，自然就會吸引本地和外國觀光客。
去年信義房屋贊助的57個案件中，就有一例是台南永康市的一位媽媽，為了說故事給社區的小朋友聽，以個人名義申請6.6萬元經費（最高贊助費50萬元），計劃整修自家的車庫，作為說故事的地方。雖然這個提案很小，卻對社區小朋友幫助很大，因此，立刻獲得補助。
另一個例子是，有4,000多位居民、20多年歷史的高雄寶華社區，原本樓梯間和大門貼滿小廣告，樓梯燈老是壞掉，因此向社區一家贊助計畫申請經費，購買油漆，全體動員粉刷每棟公寓的牆壁，短短四個月，讓84棟公寓煥然一新。
「這顯示社區一家補助的提案和對象，不在大小，而是產生的意義與社區價值」，周俊吉說。
「人如果與社會有連結，就不會走上絕路，工作或感情的問題也都可以順勢解決。」周俊吉說，他至今常常會想起小時候看過的一篇名為「人情味與公德心」的文章，社區不是我們的親人，但卻是與我們生活最密不可分的生活環境，所以，只要增加社區居民的互動交流，就能形成一股正面的力量，並擴散到全台灣。
改造人心 強化情感連結
改造人心，強化人與人之間的關係，正是「社區一家」的精神所在，這種工作和政府投入大筆經費、改造硬體、推動文化創意產業等相比，規模小多了，卻很重要，因為它可以讓社區變成更適合人居住的地方，吸引更多外人來觀光，讓台灣人的家不外移。
「其實每個人心中對於自己生活的社區環境都有一定的夢想，只是少了一分讓它動起來的力量。」周俊吉希望這個活動可以發揮凝聚力量的作用。
也曾經有社區民眾對信義房屋這樣的民間企業，推動社區一家的「目的」有所質疑，但在推動過程中，信義房屋不但不參與評審過程，還成立專家顧問團，給予活動執行方面務實的建議，終於突破這些疑慮，申請案件持續增加。
也因為獲得社會大眾的信任，信義房屋過去一年已經和不少社區建立協同成長的夥伴關係，社區本身也因為信義給予的信任和尊重，提升不少，甚至激發創意。
竹北市一個由很多竹科上班族形成的社區管理委員會，提出30萬元改造大樓交誼廳空間的提案，後來整個計畫完成，實際結算卻花不到20萬元，雖然信義房屋沒有要他們歸還餘款，社區民眾卻主動告知，並表示要把剩餘款項，捐給其他需要幫助的社區或團體。
為老社區 挹注新活力
台中市南屯區寶山社區，原是一個人口老化的社區，社區發展協會透過社區一家贊助計畫，將一群身懷絕技的阿公阿媽組織起來，把當地特有的稻草編織技藝及農業轉型經驗推廣出去。
結果，這些原本是社區負擔的老年人口，反而變成成社區成長的力量，老人們也因此發現自己的價值，進而協助照顧社區中發展遲緩或自閉的兒童，展現難得的社區重建創意與活力。
「也許，我們可以放慢腳步想想，檢視追求的成長是不是奠基於積極地多栽樹，當人人心中都存栽樹的念頭，關心群體共同的利益，我們的生活也必定更為美好。」對於這塊深愛的土地，周俊吉如此期望著。
【2005/10/18 經濟日報】
轉投藍海 小心陷入苦海
■ 記者許韶芹／台北報導
「藍海理論」風靡商業界，不少企業主將藍海奉為圭臬。巴不得早日進入藍海「賺大錢」境界，不過從理論到實踐，也得停、看、聽，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。
下半年，管理學界最紅理論，首推歐洲管理學院（INSEAD）任教的韓籍教師金偉燦和莫柏尼所提的「藍海策略」（Blue Ocean Strat-egy）。藍海策略鼓勵企業跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，跳出殺價競爭的紅海，轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。
短短半年內，《藍海策略》被翻譯為25種語言，更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內登上誠品熱門書排行榜。不過，雖然藍海概念簡明易懂，但並非手捧聖經就等於成功。
2000年，廣達集團董事長林百里看好數位家庭商機，轉投資成立廣威網訊，廣達持有八成股權，以生產毛利率高達20%-30%的高階機上盒（STB）為主。過了五年，廣威三億元資本額全數賠光，還負債1.5億元，雖然對廣達來說不算什麼，但策略失敗卻是事實。
5年前，廣威經營團隊認為，未來筆記型電腦殺價競爭將成趨勢，認為廣威要走利基市場，專做高畫質電視（HDTV）、付費電視所需的高階機上盒。
但廣威卻沒有料到，高畫質電視適合在客廳面積達25坪以上家庭，有此需求者，在全球市場卻是少數。2004年，全球機上盒出貨量不過五千萬台，高階機上盒出貨量，僅達低階產品十分之一。
瀚宇彩晶旗下液晶電視品牌瀚斯寶麗，也是以個人化液晶電視吸引了市場注意，但光引起話題不夠，沒有銷售量支援，瀚斯寶麗今年上半年營收僅1.36億元，還得付出高額設計費用、肖像權金額，上半年稅後淨損高達9.69億元。
瀚斯寶麗目前已得到美國NBA、迪士尼、華納和美式足球聯盟（NFL）圖像授權，生產23吋以下的造型電視。但售價貴得嚇人，一般高階32吋液晶電視售價近5.9萬元，但瀚斯寶麗23吋小熊維尼電視，售價就達5.6萬元。
產業分析師分析，全球液晶電視市場，還是以價格、功能性為導向，僅有造型，沒有特殊功能，再加上售價昂貴，「這塊利基市場，太極端了。」
今年諾貝爾經濟獎得獎者，再度以賽局理論驗證經濟模型，但強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤反被賽局理論誤了事業。吳燦坤熱愛賽局理論，EMBA碩士論文就是以賽局理論探討中國零售通路營運模式。吳燦坤認為，企業經理人可透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局、把餅做大。
吳燦坤以海爾集團與燦坤集團策略聯盟為例，指出由燦坤替海爾代工小家電，海爾提供3C白色家電給燦坤零售通路販售模式，就是藉由擴大供應鏈，強化彼此產業整體競爭力。
吳燦坤更將理論付諸實行，進軍大陸市場，兩年中，燦坤在大陸最高峰時曾經超過50家門市，包括華北、華東、華中和華南，都布有據點。
連續虧損兩年後，今年7月吳燦坤終於認賠了事，將大陸燦坤3C資產，全部轉讓給大陸永樂生活電器集團。吳燦坤私底下還向朋友抱怨，「什麼EMBA，害我賠了幾十億元。」
產業分析師分析，吳燦坤期望以賽局理論的合謀關係，進軍大陸市場，但卻沒有料到，通路業者和供應商的關係與台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者還習慣討價還價，各門市間也缺乏調節與管理，不得不讓讓吳燦坤的賽局變成零和遊戲，最終退出大陸市場。
【2005/10/18 聯合報】
「藍海理論」風靡商業界，不少企業主將藍海奉為圭臬。巴不得早日進入藍海「賺大錢」境界，不過從理論到實踐，也得停、看、聽，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。
下半年，管理學界最紅理論，首推歐洲管理學院（INSEAD）任教的韓籍教師金偉燦和莫柏尼所提的「藍海策略」（Blue Ocean Strat-egy）。藍海策略鼓勵企業跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，跳出殺價競爭的紅海，轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。
短短半年內，《藍海策略》被翻譯為25種語言，更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內登上誠品熱門書排行榜。不過，雖然藍海概念簡明易懂，但並非手捧聖經就等於成功。
2000年，廣達集團董事長林百里看好數位家庭商機，轉投資成立廣威網訊，廣達持有八成股權，以生產毛利率高達20%-30%的高階機上盒（STB）為主。過了五年，廣威三億元資本額全數賠光，還負債1.5億元，雖然對廣達來說不算什麼，但策略失敗卻是事實。
5年前，廣威經營團隊認為，未來筆記型電腦殺價競爭將成趨勢，認為廣威要走利基市場，專做高畫質電視（HDTV）、付費電視所需的高階機上盒。
但廣威卻沒有料到，高畫質電視適合在客廳面積達25坪以上家庭，有此需求者，在全球市場卻是少數。2004年，全球機上盒出貨量不過五千萬台，高階機上盒出貨量，僅達低階產品十分之一。
瀚宇彩晶旗下液晶電視品牌瀚斯寶麗，也是以個人化液晶電視吸引了市場注意，但光引起話題不夠，沒有銷售量支援，瀚斯寶麗今年上半年營收僅1.36億元，還得付出高額設計費用、肖像權金額，上半年稅後淨損高達9.69億元。
瀚斯寶麗目前已得到美國NBA、迪士尼、華納和美式足球聯盟（NFL）圖像授權，生產23吋以下的造型電視。但售價貴得嚇人，一般高階32吋液晶電視售價近5.9萬元，但瀚斯寶麗23吋小熊維尼電視，售價就達5.6萬元。
產業分析師分析，全球液晶電視市場，還是以價格、功能性為導向，僅有造型，沒有特殊功能，再加上售價昂貴，「這塊利基市場，太極端了。」
今年諾貝爾經濟獎得獎者，再度以賽局理論驗證經濟模型，但強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤反被賽局理論誤了事業。吳燦坤熱愛賽局理論，EMBA碩士論文就是以賽局理論探討中國零售通路營運模式。吳燦坤認為，企業經理人可透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局、把餅做大。
吳燦坤以海爾集團與燦坤集團策略聯盟為例，指出由燦坤替海爾代工小家電，海爾提供3C白色家電給燦坤零售通路販售模式，就是藉由擴大供應鏈，強化彼此產業整體競爭力。
吳燦坤更將理論付諸實行，進軍大陸市場，兩年中，燦坤在大陸最高峰時曾經超過50家門市，包括華北、華東、華中和華南，都布有據點。
連續虧損兩年後，今年7月吳燦坤終於認賠了事，將大陸燦坤3C資產，全部轉讓給大陸永樂生活電器集團。吳燦坤私底下還向朋友抱怨，「什麼EMBA，害我賠了幾十億元。」
產業分析師分析，吳燦坤期望以賽局理論的合謀關係，進軍大陸市場，但卻沒有料到，通路業者和供應商的關係與台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者還習慣討價還價，各門市間也缺乏調節與管理，不得不讓讓吳燦坤的賽局變成零和遊戲，最終退出大陸市場。
【2005/10/18 聯合報】
2005年10月17日 星期一
自我管理》悠閒的勇氣
■ 羅智強
有一次和結拜兄弟聚會，擁有碩士學位的義弟媳談到她的一項困擾。她說，以前她很怕別人問：「妳現在在做什麼？」因為她沒上班，每天都到書店找自己喜歡的書，帶到咖啡店，樂在其中的細細品讀一整天。但那件「事」對於問問題的人而言，似乎不是一件「事」，旁人不解擁有碩士學位也暫時沒有生育計畫的她，為什麼不工作。後來她想通了，別人習於忙碌的生活，所以不習慣她的悠閒，但不代表她就必須放棄悠閒，強迫自己進入忙碌的圈子。
於是我也開始思索這個問題。看來，悠閒也需要一點勇氣，必須有抵抗凡俗的眼光。
就如忙碌的人，自有其忙碌的道理；一個人悠閒地做自己喜歡做的事，也沒什麼可難為情的。有時候，悠閒是一種暫時的充電狀態，是為了消除壓力與疲勞，回復活力然後再面對挑戰；有時候，悠閒是一種沈澱盤算的過程，做自己喜歡的事的同時，也在思索下一步的人生路；有時候，是因為已被原來的工作掏空了，所以停下來學習新的事物，以提升、更新自己；又或者，那悠閒根本就是人生的「終極安排」，就是純粹地為悠閒而悠閒。
這就像我曾看過的一則故事：二位哲學家談及他們的一位朋友，其中一位哲學家批評那位朋友：「他遊手好閒度過了一生，什麼事都沒做。」另一位哲學家接著說：「天啊！那他做的是世界上最偉大的事業啊！悠哉無慮地度過一生、不為俗世所羈絆，即使是亞歷山大和柏拉圖也做不到啊！」
大多數的人在生活中、工作中，或多或少都會有覺得疲憊、停滯、被掏空的時候，這時，就會有悠閒的需求。如果自己的悠閒需求十分迫切，就不要在意別人如何想、如何看、如何說，勇敢地「悠閒」吧！
換個角度來看，如果我們的親人、好友，正在「悠閒中」，不妨試著祝福他「能夠偷浮生之閒，真好！」
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/17 經濟日報】
有一次和結拜兄弟聚會，擁有碩士學位的義弟媳談到她的一項困擾。她說，以前她很怕別人問：「妳現在在做什麼？」因為她沒上班，每天都到書店找自己喜歡的書，帶到咖啡店，樂在其中的細細品讀一整天。但那件「事」對於問問題的人而言，似乎不是一件「事」，旁人不解擁有碩士學位也暫時沒有生育計畫的她，為什麼不工作。後來她想通了，別人習於忙碌的生活，所以不習慣她的悠閒，但不代表她就必須放棄悠閒，強迫自己進入忙碌的圈子。
於是我也開始思索這個問題。看來，悠閒也需要一點勇氣，必須有抵抗凡俗的眼光。
就如忙碌的人，自有其忙碌的道理；一個人悠閒地做自己喜歡做的事，也沒什麼可難為情的。有時候，悠閒是一種暫時的充電狀態，是為了消除壓力與疲勞，回復活力然後再面對挑戰；有時候，悠閒是一種沈澱盤算的過程，做自己喜歡的事的同時，也在思索下一步的人生路；有時候，是因為已被原來的工作掏空了，所以停下來學習新的事物，以提升、更新自己；又或者，那悠閒根本就是人生的「終極安排」，就是純粹地為悠閒而悠閒。
這就像我曾看過的一則故事：二位哲學家談及他們的一位朋友，其中一位哲學家批評那位朋友：「他遊手好閒度過了一生，什麼事都沒做。」另一位哲學家接著說：「天啊！那他做的是世界上最偉大的事業啊！悠哉無慮地度過一生、不為俗世所羈絆，即使是亞歷山大和柏拉圖也做不到啊！」
大多數的人在生活中、工作中，或多或少都會有覺得疲憊、停滯、被掏空的時候，這時，就會有悠閒的需求。如果自己的悠閒需求十分迫切，就不要在意別人如何想、如何看、如何說，勇敢地「悠閒」吧！
換個角度來看，如果我們的親人、好友，正在「悠閒中」，不妨試著祝福他「能夠偷浮生之閒，真好！」
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/17 經濟日報】
策略行銷管理》企業行銷戰整合傳播大出擊
■ 黃福瑞
在「整合行銷傳播」的架構下，店頭行銷（Field Marketing）扮演的角色愈形重要，在媒體多元化及廣告氾濫的今天， 更需要透過零售賣場發揮「臨門一腳」的功能，讓之前所有行銷宣傳的努力開花結果。
店頭行銷指在賣場，經由多樣化促銷策略與輔銷物（如跳跳卡、POP、陳列架、珍珠板等）促進客情關係，爭取優良陳列位置，同時擴大商品陳列排數，藉以提高商品露出度與知名度，進而刺激消費者購買欲，提升銷售量。
常見的店頭行銷活動如下：
張貼廣告物品以及布置情境：全球最大遊戲軟體商藝電只要有重量級電玩軟體發片，就會與全球各大零售賣場洽談合作，將賣場布置成電玩模擬實境。2003年年度大片「戰地風雲」上市時，各大賣場布置成戰地，讓電玩迷彷彿置身於二次大戰的諾曼地戰場。電影「哈利波特」上映時，華納威秀售票員身穿巫師服、頭戴巫師帽，也是一種情境布置的手法。
良好的量感與落地陳列：量感陳列通常會給消費者「商品暢銷」及「物美價廉」的第一印象，若能加強美感陳列（如螺旋而上或金字塔排列方式），更能有效帶動商品銷售。其中，「端架陳列」的運用更不容忽視。一般而言，賣場三到四成的銷售額，是由貨架頭尾兩端的「端架」所貢獻，廠商必須設法搶佔端架，並善加布置端架商品。
廠商周活動：如上新聯晴每年會固定舉辦為期二到四周的「國際周」及「歌林周」活動，由廠商提供贈品促銷商品。通常廠商會提供廣告贊助費用給零售通路，也會提供門市人員銷售競賽獎金。
消費者體驗活動：常見的有試吃活動、音樂CD試聽、遊戲機試玩，除可活絡賣場氣氛，吸引人潮駐足，也有助於提升銷售。
贈品及抽獎活動：常見的有「來店禮」、「滿額禮」、「福袋」、「抽獎」及「買A送B贈品活動」。每年4月底前的冷氣贈品活動，就是各大冷氣廠商早販期間最重要的促銷策略。
採取整合行銷傳播的行銷策略，除了有效整合更多媒體資源，提升整體行銷宣傳戰力外，更由於導入專案管理的概念，讓原本抽象零散的行銷活動，變得具體而可以衡量，扣緊企劃創意、廣告公關與業務活動的各個環節，透過PDCA（Plan,Do,Check,Action）的循環，產生持續改善的效果，內化行銷宣傳經驗於企業知識管理架構之中。對於有心建構全球品牌的企業而言，整合行銷傳播策略再重要不過了。（全文完）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/17 經濟日報】
在「整合行銷傳播」的架構下，店頭行銷（Field Marketing）扮演的角色愈形重要，在媒體多元化及廣告氾濫的今天， 更需要透過零售賣場發揮「臨門一腳」的功能，讓之前所有行銷宣傳的努力開花結果。
店頭行銷指在賣場，經由多樣化促銷策略與輔銷物（如跳跳卡、POP、陳列架、珍珠板等）促進客情關係，爭取優良陳列位置，同時擴大商品陳列排數，藉以提高商品露出度與知名度，進而刺激消費者購買欲，提升銷售量。
常見的店頭行銷活動如下：
張貼廣告物品以及布置情境：全球最大遊戲軟體商藝電只要有重量級電玩軟體發片，就會與全球各大零售賣場洽談合作，將賣場布置成電玩模擬實境。2003年年度大片「戰地風雲」上市時，各大賣場布置成戰地，讓電玩迷彷彿置身於二次大戰的諾曼地戰場。電影「哈利波特」上映時，華納威秀售票員身穿巫師服、頭戴巫師帽，也是一種情境布置的手法。
良好的量感與落地陳列：量感陳列通常會給消費者「商品暢銷」及「物美價廉」的第一印象，若能加強美感陳列（如螺旋而上或金字塔排列方式），更能有效帶動商品銷售。其中，「端架陳列」的運用更不容忽視。一般而言，賣場三到四成的銷售額，是由貨架頭尾兩端的「端架」所貢獻，廠商必須設法搶佔端架，並善加布置端架商品。
廠商周活動：如上新聯晴每年會固定舉辦為期二到四周的「國際周」及「歌林周」活動，由廠商提供贈品促銷商品。通常廠商會提供廣告贊助費用給零售通路，也會提供門市人員銷售競賽獎金。
消費者體驗活動：常見的有試吃活動、音樂CD試聽、遊戲機試玩，除可活絡賣場氣氛，吸引人潮駐足，也有助於提升銷售。
贈品及抽獎活動：常見的有「來店禮」、「滿額禮」、「福袋」、「抽獎」及「買A送B贈品活動」。每年4月底前的冷氣贈品活動，就是各大冷氣廠商早販期間最重要的促銷策略。
採取整合行銷傳播的行銷策略，除了有效整合更多媒體資源，提升整體行銷宣傳戰力外，更由於導入專案管理的概念，讓原本抽象零散的行銷活動，變得具體而可以衡量，扣緊企劃創意、廣告公關與業務活動的各個環節，透過PDCA（Plan,Do,Check,Action）的循環，產生持續改善的效果，內化行銷宣傳經驗於企業知識管理架構之中。對於有心建構全球品牌的企業而言，整合行銷傳播策略再重要不過了。（全文完）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/17 經濟日報】
跳躍出擊 鼎力開創藍海商機
■ 宋健生
「策略也講究顏色？」最近藍海策略這個名詞在台灣引起二極化的反應，有人認為，這是舊瓶換新酒，打書罷了；有人則認為，這是為台灣產業指引明燈，至少提出一套具體的評估架構和執行方法。也有人認為，藍海也好，紅海也好，都有風險和危機，不是說了、做了，就一定成功。
無論如何，回頭看看，即使沒有藍海策略這個名詞，台灣的確有不少企業，掌握了藍海策略的重要元素，並因此從競爭衰敗中起死回生，開創新生機。
原來策略的顏色不重要，只是提醒我們，機會和資源，就在身邊或不遠處，就看你有沒有發現並及早採取行動。
曾在大陸設廠，一年生產6萬顆機車引擎的鼎力金屬工業，在面臨大陸廠商仿冒與低價競爭之下，七年前毅然關掉工廠，撤出大陸，從「紅海」中急流勇退，當時同業及幹部員工，都認為鼎力董事長陸泰陽「瘋了」。
回台後，鼎力轉型生產沙灘越野車。二年前竟以「小蝦米吃大鯨魚」之姿，併購美國大廠，不但擺脫大陸業者的追趕，也躍上國際舞台，成功開創藍海。
「愈是大眾化產品，被複製的機會愈高」，陸泰陽擅長「跳躍」式發展策略，面對大陸廠商的虎視眈眈，他認為，台灣廠商不但要跑給他們追，甚至「最好能用跳的，讓他們永遠追不到」。
成立於77年的鼎力，總部設在台中縣大里工業區，最初以製造摩托車及引擎起家，85年開始研發及生產50CC、100CC及150CC沙灘車，並以自有品牌「Dinli」行銷，六年前專注於沙灘車製造，並積極拓展美國及歐洲市場。
陸泰陽指出，台灣的人力成本和鄰近國家相較，目前只比日本便宜，在國際市場競爭明顯處於弱勢。機車業者十年前陸續轉往大陸發展，卻遭遇當地國營企業不公平競爭，加上大陸廠商到處仿製，台商發展多不順利，紛紛鎩羽而歸。
撤出大陸 全身而退
鼎力也是其中一家。早在13年前，就進入大陸的鼎力，曾在廣州、重慶及上海設廠生產機車引擎，最高峰時期員工2,000多人，每年生產6萬多顆引擎。
一顆150CC的機車引擎，1993年還賣人民幣5,400元，但外商進駐投資帶動大陸廠商技術提升，競相低價仿製，到了1998年，售價跌破3,000元大關，只剩2,950元，大陸買方還繼續砍價，陸泰陽整整失眠一個晚上。
隔天清晨，他決定「打包回家」，立刻召集幹部開會，宣布結束大陸所有投資。當時，鼎力月產8,000多顆引擎，前景一片看好，就連三陽、光陽等國內大廠也都加碼投資大陸市場。
「一旦3,000元關卡破了，售價就有可能下探1,500元。」陸泰陽心裡一片清明。由於事出突然，許多幹部都認為「董事長瘋了」，就連同業也說陸泰陽不是頭殼壞掉，就是財務有問題，但陸泰陽都沒有明說。
果不其然，在鼎力賣掉大陸廠房之後，1999年底，150CC機車引擎售價就跌破人民幣2,000元，到2003年更只剩下850元，而且仍未止跌。
在機車引擎業那一波大陸投資熱潮中，鼎力是唯一全身而退的業者。當初曾取笑陸泰陽的同業，這段期間陸續有四、五家撤資，其餘也多在苦撐，最近大家回台碰面時，都說對陸泰陽的「高瞻遠矚」佩服得五體投地。
陸泰陽表示，機車引擎屬精密工程產品，不是一般中小企業獨力可為，大陸業者有國營企業撐腰，不惜代價由歐美進口高精密儀器，加上在地諸多優勢，還以仿冒品到處夾擊，台商根本拚不過他們。
陸泰陽回到台灣，跨入沙灘越野車領域，再創佳績，但大陸廠商仿製低價競爭的陰影，很快再度浮現。
有一回，在德國慕尼黑機車展，陸泰陽逛到大陸廠商攤位，當場發現三家大陸業者仿冒鼎力的沙灘車，就連商品目錄、維修手冊也如出一轍，售價卻不到鼎力的一半，他腦袋轟的一聲，心想「又見鬼了」。
不久，鼎力就接到消費者投訴，抱怨產品品質不佳，調查發現都是大陸仿冒品。陸泰陽花了不少錢在媒體刊登聲明廣告，才讓風波平息。由於大陸生產的沙灘車，以50至260CC中小型車款為主，也讓鼎力決定加速發展270CC以上的重型沙灘車。
企業換血 化解危機
可是，屋漏偏逢連夜雨。鼎力剛要調整轉型，台灣總部卻有一批幹部出走，其中包括副總經理、協理及廠長，生產線幾乎停擺，幸好有一家汽車廠解散，陸泰陽積極網羅這些高級專業人才，為企業「換血」，才順利化解危機。
二年前，陸泰陽獲知美國Cannondale公司將出售重型沙灘車與摩托車部門，認為機不可失，立即派員與美方接觸，最後以2,000多萬美元成交，鼎力也因而成功「跨越」重型沙灘越野車的製造門檻。
陸泰陽回憶，在併購過程中，美方認為鼎力不是知名企業，最初並未主動接待。代表公司出面的秘書，足足在Cannondale公司門前「罰站」了二個禮拜，才獲老闆見面十分鐘的機會，美方姿態很高，當面要求「拿錢再談」。
陸泰陽半夜接到美國打來的電話，隔天就湊足錢，順利完成併購案。陸泰陽這種「跳躍」發展的策略與決心，讓鼎力迅速擺脫大陸業者窮追猛打，一舉站上國際舞台，與國際大品牌「同台演出」。
目前，全球沙灘越野車年銷售量約150萬至170萬台，其中北美市場約占七成，歐洲與中南美洲逐年成長，六大重型沙灘車製造廠分別為美國Polaris、日本本田、山葉、鈴木、川崎及加拿大Bombardier等。
今年六大車廠改變歐洲的銷售策略，陸續收回代理權，改以子公司直接銷售模式，讓歐洲重型沙灘車市場重新洗牌。鼎力趁勢於今年5月底，在義大利舉辦新產品發表會，進一步將台灣重型沙灘車推向歐洲市場。
鼎力在米蘭舉辦的重型沙灘越野車新車發表會，當天吸引來自歐洲、中南美等33個國家約40家的代理商，現場一口氣發表三款最新研發的DMX270、450及550重型沙灘越野車，讓所有人眼睛為之一亮。
大手筆砸重金 深耕歐洲市場
為了拉攏與歐洲代理商的感情，深耕市場，陸泰陽在新車發表會中準備的八部新車，會後全數送給主要代理商，當晚還在住宿飯店熱情款待這些遠道而來的貴客，賓主盡歡。
事後也證明，陸泰陽的策略是正確的。鼎力當場接獲比利時1.1萬台訂單；回台後，累計各國代理商訂單量達到3萬多台。20幾家歐洲越野車相關雜誌及媒體，更是大篇幅報導。新車發表會雖然花了1,200多萬元，但效益可觀。
陸泰陽最近又有新的構想，打算明年在法國舉辦「鼎力盃」重型越野車比賽，邀請全球賽車好手，駕駛不同品牌的原廠車同台較勁，希望藉此提升企業形象，也鞏固「鼎力第一」的品牌地位。
配合這項計畫，陸泰陽重金禮聘連續獲得四次冠軍的義大利越野車國手麥可，擔任鼎力重型越野車的專屬賽車手，同時為產品代言。陸泰陽不諱言，產品透過知名人物代言，是打開國際市場的捷徑。
配合生產重型沙灘車，鼎力投資近10億元新建的第二廠房，預計今年底完工投產，未來重型沙灘車月產能可達9,000台以上。年底還有第三廠擴建計畫，將以現有的沙灘車引擎製造技術，投入重型機車生產。
鼎力目前資本額僅2.9億元，預計年底增資至4億元；去年生產各型沙灘車5萬餘台，今年連同新增的重型沙灘車，將挑戰7.5萬台目標，全年營收可望突破20億元，陸泰陽並勾勒出五年內成為全球第五大沙灘越野車製造廠的願景。
陸泰陽以獨特的「跳躍」式發展策略，帶領鼎力一再演出「小蝦米吃大鯨魚」劇情，不但讓鼎力跳脫紅海，自低價競爭的惡劣環境抽身，也適時迎合市場潮流，開拓藍色海洋，對台灣許多中小企業而言，是一個成功的示範。
【2005/10/17 經濟日報】
「策略也講究顏色？」最近藍海策略這個名詞在台灣引起二極化的反應，有人認為，這是舊瓶換新酒，打書罷了；有人則認為，這是為台灣產業指引明燈，至少提出一套具體的評估架構和執行方法。也有人認為，藍海也好，紅海也好，都有風險和危機，不是說了、做了，就一定成功。
無論如何，回頭看看，即使沒有藍海策略這個名詞，台灣的確有不少企業，掌握了藍海策略的重要元素，並因此從競爭衰敗中起死回生，開創新生機。
原來策略的顏色不重要，只是提醒我們，機會和資源，就在身邊或不遠處，就看你有沒有發現並及早採取行動。
曾在大陸設廠，一年生產6萬顆機車引擎的鼎力金屬工業，在面臨大陸廠商仿冒與低價競爭之下，七年前毅然關掉工廠，撤出大陸，從「紅海」中急流勇退，當時同業及幹部員工，都認為鼎力董事長陸泰陽「瘋了」。
回台後，鼎力轉型生產沙灘越野車。二年前竟以「小蝦米吃大鯨魚」之姿，併購美國大廠，不但擺脫大陸業者的追趕，也躍上國際舞台，成功開創藍海。
「愈是大眾化產品，被複製的機會愈高」，陸泰陽擅長「跳躍」式發展策略，面對大陸廠商的虎視眈眈，他認為，台灣廠商不但要跑給他們追，甚至「最好能用跳的，讓他們永遠追不到」。
成立於77年的鼎力，總部設在台中縣大里工業區，最初以製造摩托車及引擎起家，85年開始研發及生產50CC、100CC及150CC沙灘車，並以自有品牌「Dinli」行銷，六年前專注於沙灘車製造，並積極拓展美國及歐洲市場。
陸泰陽指出，台灣的人力成本和鄰近國家相較，目前只比日本便宜，在國際市場競爭明顯處於弱勢。機車業者十年前陸續轉往大陸發展，卻遭遇當地國營企業不公平競爭，加上大陸廠商到處仿製，台商發展多不順利，紛紛鎩羽而歸。
撤出大陸 全身而退
鼎力也是其中一家。早在13年前，就進入大陸的鼎力，曾在廣州、重慶及上海設廠生產機車引擎，最高峰時期員工2,000多人，每年生產6萬多顆引擎。
一顆150CC的機車引擎，1993年還賣人民幣5,400元，但外商進駐投資帶動大陸廠商技術提升，競相低價仿製，到了1998年，售價跌破3,000元大關，只剩2,950元，大陸買方還繼續砍價，陸泰陽整整失眠一個晚上。
隔天清晨，他決定「打包回家」，立刻召集幹部開會，宣布結束大陸所有投資。當時，鼎力月產8,000多顆引擎，前景一片看好，就連三陽、光陽等國內大廠也都加碼投資大陸市場。
「一旦3,000元關卡破了，售價就有可能下探1,500元。」陸泰陽心裡一片清明。由於事出突然，許多幹部都認為「董事長瘋了」，就連同業也說陸泰陽不是頭殼壞掉，就是財務有問題，但陸泰陽都沒有明說。
果不其然，在鼎力賣掉大陸廠房之後，1999年底，150CC機車引擎售價就跌破人民幣2,000元，到2003年更只剩下850元，而且仍未止跌。
在機車引擎業那一波大陸投資熱潮中，鼎力是唯一全身而退的業者。當初曾取笑陸泰陽的同業，這段期間陸續有四、五家撤資，其餘也多在苦撐，最近大家回台碰面時，都說對陸泰陽的「高瞻遠矚」佩服得五體投地。
陸泰陽表示，機車引擎屬精密工程產品，不是一般中小企業獨力可為，大陸業者有國營企業撐腰，不惜代價由歐美進口高精密儀器，加上在地諸多優勢，還以仿冒品到處夾擊，台商根本拚不過他們。
陸泰陽回到台灣，跨入沙灘越野車領域，再創佳績，但大陸廠商仿製低價競爭的陰影，很快再度浮現。
有一回，在德國慕尼黑機車展，陸泰陽逛到大陸廠商攤位，當場發現三家大陸業者仿冒鼎力的沙灘車，就連商品目錄、維修手冊也如出一轍，售價卻不到鼎力的一半，他腦袋轟的一聲，心想「又見鬼了」。
不久，鼎力就接到消費者投訴，抱怨產品品質不佳，調查發現都是大陸仿冒品。陸泰陽花了不少錢在媒體刊登聲明廣告，才讓風波平息。由於大陸生產的沙灘車，以50至260CC中小型車款為主，也讓鼎力決定加速發展270CC以上的重型沙灘車。
企業換血 化解危機
可是，屋漏偏逢連夜雨。鼎力剛要調整轉型，台灣總部卻有一批幹部出走，其中包括副總經理、協理及廠長，生產線幾乎停擺，幸好有一家汽車廠解散，陸泰陽積極網羅這些高級專業人才，為企業「換血」，才順利化解危機。
二年前，陸泰陽獲知美國Cannondale公司將出售重型沙灘車與摩托車部門，認為機不可失，立即派員與美方接觸，最後以2,000多萬美元成交，鼎力也因而成功「跨越」重型沙灘越野車的製造門檻。
陸泰陽回憶，在併購過程中，美方認為鼎力不是知名企業，最初並未主動接待。代表公司出面的秘書，足足在Cannondale公司門前「罰站」了二個禮拜，才獲老闆見面十分鐘的機會，美方姿態很高，當面要求「拿錢再談」。
陸泰陽半夜接到美國打來的電話，隔天就湊足錢，順利完成併購案。陸泰陽這種「跳躍」發展的策略與決心，讓鼎力迅速擺脫大陸業者窮追猛打，一舉站上國際舞台，與國際大品牌「同台演出」。
目前，全球沙灘越野車年銷售量約150萬至170萬台，其中北美市場約占七成，歐洲與中南美洲逐年成長，六大重型沙灘車製造廠分別為美國Polaris、日本本田、山葉、鈴木、川崎及加拿大Bombardier等。
今年六大車廠改變歐洲的銷售策略，陸續收回代理權，改以子公司直接銷售模式，讓歐洲重型沙灘車市場重新洗牌。鼎力趁勢於今年5月底，在義大利舉辦新產品發表會，進一步將台灣重型沙灘車推向歐洲市場。
鼎力在米蘭舉辦的重型沙灘越野車新車發表會，當天吸引來自歐洲、中南美等33個國家約40家的代理商，現場一口氣發表三款最新研發的DMX270、450及550重型沙灘越野車，讓所有人眼睛為之一亮。
大手筆砸重金 深耕歐洲市場
為了拉攏與歐洲代理商的感情，深耕市場，陸泰陽在新車發表會中準備的八部新車，會後全數送給主要代理商，當晚還在住宿飯店熱情款待這些遠道而來的貴客，賓主盡歡。
事後也證明，陸泰陽的策略是正確的。鼎力當場接獲比利時1.1萬台訂單；回台後，累計各國代理商訂單量達到3萬多台。20幾家歐洲越野車相關雜誌及媒體，更是大篇幅報導。新車發表會雖然花了1,200多萬元，但效益可觀。
陸泰陽最近又有新的構想，打算明年在法國舉辦「鼎力盃」重型越野車比賽，邀請全球賽車好手，駕駛不同品牌的原廠車同台較勁，希望藉此提升企業形象，也鞏固「鼎力第一」的品牌地位。
配合這項計畫，陸泰陽重金禮聘連續獲得四次冠軍的義大利越野車國手麥可，擔任鼎力重型越野車的專屬賽車手，同時為產品代言。陸泰陽不諱言，產品透過知名人物代言，是打開國際市場的捷徑。
配合生產重型沙灘車，鼎力投資近10億元新建的第二廠房，預計今年底完工投產，未來重型沙灘車月產能可達9,000台以上。年底還有第三廠擴建計畫，將以現有的沙灘車引擎製造技術，投入重型機車生產。
鼎力目前資本額僅2.9億元，預計年底增資至4億元；去年生產各型沙灘車5萬餘台，今年連同新增的重型沙灘車，將挑戰7.5萬台目標，全年營收可望突破20億元，陸泰陽並勾勒出五年內成為全球第五大沙灘越野車製造廠的願景。
陸泰陽以獨特的「跳躍」式發展策略，帶領鼎力一再演出「小蝦米吃大鯨魚」劇情，不但讓鼎力跳脫紅海，自低價競爭的惡劣環境抽身，也適時迎合市場潮流，開拓藍色海洋，對台灣許多中小企業而言，是一個成功的示範。
【2005/10/17 經濟日報】
2005年10月16日 星期日
檢驗價值曲線的獨特性
■ 朱博湧
現在的管理雜誌，越編越厚。其中有很多廣告，讀者可能只看幾頁就不想再看了；電視新聞內容，每個電視台也大同小異，看哪台都一樣；綜藝節目也是抄來抄去。
現在的手機，如果一家推出很炫的功能，不久可能所有的手機都有MP3、照相等多種功能；日本汽車業彼此也相差不大，以致勝負取決於規模，小公司幾乎無法生存。
是否從顧客角度思考？
台灣的代工產業更是如此，所有的廠商都迷信產能的擴大，一再投入擴廠，結果是讓自己可選擇的策略空間越來越小，越來越沒有彈性，彼此更沒有差異化，營運風險加大，並淪為品牌廠商任意宰割的對象。
這些都是很典型紅海策略的結果。他們所犯的錯誤就是完全從供給面的角度思考，台灣的代工廠商認為單價要低，產能就要大，以為只要單價低訂單就跑不掉；汽車業者常以為功能多，被顧客挑選到的機率就大；雜誌業者也是一樣，以為只要厚、內容多，客戶就會喜愛它。這完全是製造導向、以供給為中心的想法。
是否放長線釣新市場？
藍海策略真正不一樣的地方就是，找到一個獨特的利基或市場空間，利用創造獨特的價值曲線去服務未被注意、未被滿足的市場。其中包括本地未被注意到的顧客群或海外未被開拓的市場機會，例如新興市場。
最近金磚四國為何有如此大的吸引力，就是因為他們有很高的經濟潛力，但並未受到很多廠商注意。這些未被注意到的市場有潛在需求，目前可得到的產品與服務顯然不夠好，企業常常忽略了這些藍海需求，陷在紅海而常不自知。
要改變這樣的困境，企業思考就要從供給者的角度，移到顧客的角度。相同的產品對不同的人而言，價值與感受的差異可以是很大的。
是否強化產品吸引力？
進一步分類消費者對產品屬性的價值曲線，一類屬於理性訴求，例如產品功能、價格、品質等；另一類屬於感性訴求，比如服務態度、品味、品牌聯想等，即使對於相同的屬性，不同的人，詮釋與權重也有別。
企業要創造自己獨特的價值曲線，只有以顧客為中心，從顧客的角度，積極差異化而獲利。工程師或具有技術背景的人，對於科技消費產品理性訴求的屬性如功能，會比較重視，因此給的權重也會比較高，因為他瞭解產品。
但大部分的消費者不具有同樣的知識，所以多半比較重視感性訴求的屬性如外觀、品牌等。這種感性的訴求，廠商往往是要非常瞭解消費者才能把它們具體化，成為產品的吸引力。這些一般供應者沒有注意到的屬性，往往是可以創造獨特價值曲線的著力點。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/16 經濟日報】
現在的管理雜誌，越編越厚。其中有很多廣告，讀者可能只看幾頁就不想再看了；電視新聞內容，每個電視台也大同小異，看哪台都一樣；綜藝節目也是抄來抄去。
現在的手機，如果一家推出很炫的功能，不久可能所有的手機都有MP3、照相等多種功能；日本汽車業彼此也相差不大，以致勝負取決於規模，小公司幾乎無法生存。
是否從顧客角度思考？
台灣的代工產業更是如此，所有的廠商都迷信產能的擴大，一再投入擴廠，結果是讓自己可選擇的策略空間越來越小，越來越沒有彈性，彼此更沒有差異化，營運風險加大，並淪為品牌廠商任意宰割的對象。
這些都是很典型紅海策略的結果。他們所犯的錯誤就是完全從供給面的角度思考，台灣的代工廠商認為單價要低，產能就要大，以為只要單價低訂單就跑不掉；汽車業者常以為功能多，被顧客挑選到的機率就大；雜誌業者也是一樣，以為只要厚、內容多，客戶就會喜愛它。這完全是製造導向、以供給為中心的想法。
是否放長線釣新市場？
藍海策略真正不一樣的地方就是，找到一個獨特的利基或市場空間，利用創造獨特的價值曲線去服務未被注意、未被滿足的市場。其中包括本地未被注意到的顧客群或海外未被開拓的市場機會，例如新興市場。
最近金磚四國為何有如此大的吸引力，就是因為他們有很高的經濟潛力，但並未受到很多廠商注意。這些未被注意到的市場有潛在需求，目前可得到的產品與服務顯然不夠好，企業常常忽略了這些藍海需求，陷在紅海而常不自知。
要改變這樣的困境，企業思考就要從供給者的角度，移到顧客的角度。相同的產品對不同的人而言，價值與感受的差異可以是很大的。
是否強化產品吸引力？
進一步分類消費者對產品屬性的價值曲線，一類屬於理性訴求，例如產品功能、價格、品質等；另一類屬於感性訴求，比如服務態度、品味、品牌聯想等，即使對於相同的屬性，不同的人，詮釋與權重也有別。
企業要創造自己獨特的價值曲線，只有以顧客為中心，從顧客的角度，積極差異化而獲利。工程師或具有技術背景的人，對於科技消費產品理性訴求的屬性如功能，會比較重視，因此給的權重也會比較高，因為他瞭解產品。
但大部分的消費者不具有同樣的知識，所以多半比較重視感性訴求的屬性如外觀、品牌等。這種感性的訴求，廠商往往是要非常瞭解消費者才能把它們具體化，成為產品的吸引力。這些一般供應者沒有注意到的屬性，往往是可以創造獨特價值曲線的著力點。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/16 經濟日報】
從TQM到ITQM
■ 林錫金
80年代左右，全面品質管理(TQM)成為企業追求卓越的核心要素，以解決各類問題。
這包括
1.為解決顧客需求不穩定(Demand fluctuation)問題，以零庫存(Zero stock)為訴求的即時交貨JIT(Just In Time)系統；
2.為提升產品或服務(Product or Service)品質，以零缺點(Zero defects)為訴求的全面品質管制TQC(Total Quality Control)系統；
3.為解決設備及機台等硬體故障(Hardware breakdowns)問題，以零故障(Zero breakdowns)為訴求的全員設備維修TPM(Total Productive Maintenance)系統；
4.為解決生產力(Productivity)低下問題，以最低成本(Minimal cost)為訴求的全員工業工程TIE(Total Industry Engineering)系統。
如今，TQM依然重要，但從建構企業競爭優勢的觀點而言，以往的品質管理的概念已隨著時代變遷，被賦予嶄新的概念與精神，意即TQM已轉化成為ITQM (Innovative Total Quality Management)。兩相比較，ITQM顯然更具創新性(Innovative)、預應性(Proactive)及開放性(Openness)。
品質創新價值觀
品質「創新價值觀」正可以將ITQM三種重要的特性，加以系統性的論述。一般而言，創新形式可概分成制約式創新(Managed style of inno-vation)與開放式創新(Open style of innovation)兩種。
制約式創新的屬性包括：
1.對創新研究較傾向於理性(Rational research)；
2.創新過程可被清楚定義，例如以流程標準化為訴求的ISO建立；
3.創新動機非出自於自願，例如全公司從上到下開始導入平衡計分卡制度，每個部門被要求推動創新，創新多屬年度策略項下的執行方案；
4.創新資源均已有規劃與配置。
相對而言，開放式創新的屬性則有：
1.雖較不受限於既定約束，但較能從顧客面預見創新需求，此一特性說明其具備品質創新的預應性；
2.創新過程較沒有明確定義，都為組織或個人的創新熱情所驅動，個人、群體、部門乃至組織內外，對品質創新介面均持高度透明的溝通關係，此一特性說明ITQM也具備品質創新的開放性；
3.創新動機以自我成就為目的，正因為如此，通常會有神來之筆的重大創新(Radical innovation)出現；
4.創新情操較易持續，後面兩種特性正是品質創新預應性與開放性融會所致。
創新vs.改善
然而，品質創新的發展過程中，創新會有成有敗，若創新成功，理應有一段輝煌的創新價值可資享受；然而要維持這種價值並不容易，因為通常企業組織都有其僵固性，為處理僵固性所造成的管理耗費，必然會造成組織創新效能遞減現象。為了維持甚至於強化組織創新效能，大多數企業會藉著創新提案與改善(Kaizen)活動達成此一目的。
總體而言，有關創新伴或不伴隨「改善」，對組織創新效能的影響說明如下：
1.一般企業價值活動維持之效益；
2.經由創新創造價值效益；
3.由於組織僵固性效應若無法持續改善，導致組織創新效能衰減現象；
4.若能於創新後伴隨改善活動，則創新效益線以斜角往上提升；
5.改善活動所強化的創新效益與組織僵固性交互作用的結果，使組織創新效能得以維持，並有能力支持下一波創新的來臨。
【2005/10/16 經濟日報】
80年代左右，全面品質管理(TQM)成為企業追求卓越的核心要素，以解決各類問題。
這包括
1.為解決顧客需求不穩定(Demand fluctuation)問題，以零庫存(Zero stock)為訴求的即時交貨JIT(Just In Time)系統；
2.為提升產品或服務(Product or Service)品質，以零缺點(Zero defects)為訴求的全面品質管制TQC(Total Quality Control)系統；
3.為解決設備及機台等硬體故障(Hardware breakdowns)問題，以零故障(Zero breakdowns)為訴求的全員設備維修TPM(Total Productive Maintenance)系統；
4.為解決生產力(Productivity)低下問題，以最低成本(Minimal cost)為訴求的全員工業工程TIE(Total Industry Engineering)系統。
如今，TQM依然重要，但從建構企業競爭優勢的觀點而言，以往的品質管理的概念已隨著時代變遷，被賦予嶄新的概念與精神，意即TQM已轉化成為ITQM (Innovative Total Quality Management)。兩相比較，ITQM顯然更具創新性(Innovative)、預應性(Proactive)及開放性(Openness)。
品質創新價值觀
品質「創新價值觀」正可以將ITQM三種重要的特性，加以系統性的論述。一般而言，創新形式可概分成制約式創新(Managed style of inno-vation)與開放式創新(Open style of innovation)兩種。
制約式創新的屬性包括：
1.對創新研究較傾向於理性(Rational research)；
2.創新過程可被清楚定義，例如以流程標準化為訴求的ISO建立；
3.創新動機非出自於自願，例如全公司從上到下開始導入平衡計分卡制度，每個部門被要求推動創新，創新多屬年度策略項下的執行方案；
4.創新資源均已有規劃與配置。
相對而言，開放式創新的屬性則有：
1.雖較不受限於既定約束，但較能從顧客面預見創新需求，此一特性說明其具備品質創新的預應性；
2.創新過程較沒有明確定義，都為組織或個人的創新熱情所驅動，個人、群體、部門乃至組織內外，對品質創新介面均持高度透明的溝通關係，此一特性說明ITQM也具備品質創新的開放性；
3.創新動機以自我成就為目的，正因為如此，通常會有神來之筆的重大創新(Radical innovation)出現；
4.創新情操較易持續，後面兩種特性正是品質創新預應性與開放性融會所致。
創新vs.改善
然而，品質創新的發展過程中，創新會有成有敗，若創新成功，理應有一段輝煌的創新價值可資享受；然而要維持這種價值並不容易，因為通常企業組織都有其僵固性，為處理僵固性所造成的管理耗費，必然會造成組織創新效能遞減現象。為了維持甚至於強化組織創新效能，大多數企業會藉著創新提案與改善(Kaizen)活動達成此一目的。
總體而言，有關創新伴或不伴隨「改善」，對組織創新效能的影響說明如下：
1.一般企業價值活動維持之效益；
2.經由創新創造價值效益；
3.由於組織僵固性效應若無法持續改善，導致組織創新效能衰減現象；
4.若能於創新後伴隨改善活動，則創新效益線以斜角往上提升；
5.改善活動所強化的創新效益與組織僵固性交互作用的結果，使組織創新效能得以維持，並有能力支持下一波創新的來臨。
【2005/10/16 經濟日報】
W博士教策略
■ 吳仁麟
在台灣企業界一談到「策略」這兩個字，W博士通常是第一個被提到。
除了學術界地位有如泰山北斗，W博士在官方和產業界也頗受歡迎，各大報章雜誌的企管專欄或重量級的研討會，經常會看到他的大名。
「策略管理」的第一堂課，W博士先談笑用兵，從生活中的大小事哈啦策略到底是什麼。他深入淺出的解釋，策略是管理未來的科學，一個人或企業想像自己十年、20年後想要變成多有錢、多有社會地位的畫面，讓此一畫面成真的方法，就叫策略。
W博士接著和我們分享他個人的心得，「不過人生很多重要的事情是沒辦法用策略的，像婚姻，我們通常很難精準的控制另一半在十年後會變成什麼樣子。」這一句話立刻讓原本安靜謹慎的課堂像煮開的一鍋水，所有人笑成一團。下課前，他隨口帶了一句，要我們下次上課前先預習指定的教材。
這種開心大笑的美好時光並沒有持續多久，策略的第二堂課，沒有一個人笑得出來。
W博士請助教幫每個人作了大大的名牌，上面寫了所屬企業和自己的名字，一上課就要我們擺在面前，就這樣，W博士也省得點名，只要看看那些名牌沒被領走，就知道誰缺課。
這種上課場面，讓我想到「倚天屠龍記」裡的「決戰光明頂」，江湖上各大門派的頂尖高手一同發功，較量各自的策略武藝，看來真的會有好戲。
「蔡XX，請你告訴大家什麼是『策略三構面』。」一上課，W博士就點了某家上市公司的高階主管，我發現課堂上幾乎所有的人都不約而同的把頭低下來猛翻書找答案，同時掩飾自己沒有讀書的心虛。
「吳XX，你說說！」看到蔡姓執行副總講不出答案，W博士也不請他坐下，直接又點了某人。就像在玩一二三木頭人一樣，這些在職場上不可一世的高階經理人一個個被罰站。
好不容易三個小時的課程過去了，每個人都是一身冷汗，於是，W博士的策略課變成大家準備得最用功而且讀書會時數開得最多的一門課。
上過W博士的課之後，我終於了解策略是什麼，策略就是讓人忽冷忽熱，上天堂或下地獄，花一點小小的腦筋和力氣，就能搞得對手疲於奔命。
【2005/10/16 經濟日報】
在台灣企業界一談到「策略」這兩個字，W博士通常是第一個被提到。
除了學術界地位有如泰山北斗，W博士在官方和產業界也頗受歡迎，各大報章雜誌的企管專欄或重量級的研討會，經常會看到他的大名。
「策略管理」的第一堂課，W博士先談笑用兵，從生活中的大小事哈啦策略到底是什麼。他深入淺出的解釋，策略是管理未來的科學，一個人或企業想像自己十年、20年後想要變成多有錢、多有社會地位的畫面，讓此一畫面成真的方法，就叫策略。
W博士接著和我們分享他個人的心得，「不過人生很多重要的事情是沒辦法用策略的，像婚姻，我們通常很難精準的控制另一半在十年後會變成什麼樣子。」這一句話立刻讓原本安靜謹慎的課堂像煮開的一鍋水，所有人笑成一團。下課前，他隨口帶了一句，要我們下次上課前先預習指定的教材。
這種開心大笑的美好時光並沒有持續多久，策略的第二堂課，沒有一個人笑得出來。
W博士請助教幫每個人作了大大的名牌，上面寫了所屬企業和自己的名字，一上課就要我們擺在面前，就這樣，W博士也省得點名，只要看看那些名牌沒被領走，就知道誰缺課。
這種上課場面，讓我想到「倚天屠龍記」裡的「決戰光明頂」，江湖上各大門派的頂尖高手一同發功，較量各自的策略武藝，看來真的會有好戲。
「蔡XX，請你告訴大家什麼是『策略三構面』。」一上課，W博士就點了某家上市公司的高階主管，我發現課堂上幾乎所有的人都不約而同的把頭低下來猛翻書找答案，同時掩飾自己沒有讀書的心虛。
「吳XX，你說說！」看到蔡姓執行副總講不出答案，W博士也不請他坐下，直接又點了某人。就像在玩一二三木頭人一樣，這些在職場上不可一世的高階經理人一個個被罰站。
好不容易三個小時的課程過去了，每個人都是一身冷汗，於是，W博士的策略課變成大家準備得最用功而且讀書會時數開得最多的一門課。
上過W博士的課之後，我終於了解策略是什麼，策略就是讓人忽冷忽熱，上天堂或下地獄，花一點小小的腦筋和力氣，就能搞得對手疲於奔命。
【2005/10/16 經濟日報】
絕佳經營績效指標———EVA
■ 林錫金
附加經濟價值(Economic Value Added，EVA)係由史坦史鄧華管理諮詢公司(Stewart Stern )1991年首創，是剩餘所得(Resident Income)觀念的延伸；它是一種新的績效管理制度，也是一種新的企業評價方法。由於EVA所反應的是企業長期經濟價值，因此特別適合投資人作為長期投資的選股依據。此外，E-VA可與企業的整體經營策略連結，也是絕佳的經營績效指標。
由於EVA是一種計算企業價值的方式，可用在企業內部的績效管理，並作為外部投資人對某一企業評價的依據。在美國以EVA做為內部績效管理制度成功的例子很多，例如：可口可樂、AT&T、CSX、Briggs & Stratton等。這些企業採用EVA作為衡量企業經營績效的指標之後，企業營運變得更有效率，股價也因而大幅提升。
因此，不但實務界應用EVA作為投資及管理工具的案例愈來愈普遍，財務領堿的專業書籍也開始引進EVA的觀念；此外，就一般投資者對企業的評價，EVA可提供關於已使用資產的決策，並激勵企業管理者「以公司利益為優先考量決策」的有用資訊；且以宏觀的經濟主體方式，對企業體績效進行較為精準的衡量。
在評價不同資產處理方式，及比較ROI與EVA這兩種績效評量制度時，其重點在於：何者較能達到上述兩個目的。除非投入使用的資產也被列入考慮，否則高階主管很難比較企業體與外界相似企業的利益績效。如果企業體使用的資源不等，則以絕對的利潤差異來比較績效是沒有意義的。
值得一提的是，1994年Govindara-jan的調查指出，78%的被訪者使用「投資中心」(Investment Center)。美國使用投資中心的企業有36%以EVA來衡量投資中心的績效。
【2005/10/16 經濟日報】
附加經濟價值(Economic Value Added，EVA)係由史坦史鄧華管理諮詢公司(Stewart Stern )1991年首創，是剩餘所得(Resident Income)觀念的延伸；它是一種新的績效管理制度，也是一種新的企業評價方法。由於EVA所反應的是企業長期經濟價值，因此特別適合投資人作為長期投資的選股依據。此外，E-VA可與企業的整體經營策略連結，也是絕佳的經營績效指標。
由於EVA是一種計算企業價值的方式，可用在企業內部的績效管理，並作為外部投資人對某一企業評價的依據。在美國以EVA做為內部績效管理制度成功的例子很多，例如：可口可樂、AT&T、CSX、Briggs & Stratton等。這些企業採用EVA作為衡量企業經營績效的指標之後，企業營運變得更有效率，股價也因而大幅提升。
因此，不但實務界應用EVA作為投資及管理工具的案例愈來愈普遍，財務領堿的專業書籍也開始引進EVA的觀念；此外，就一般投資者對企業的評價，EVA可提供關於已使用資產的決策，並激勵企業管理者「以公司利益為優先考量決策」的有用資訊；且以宏觀的經濟主體方式，對企業體績效進行較為精準的衡量。
在評價不同資產處理方式，及比較ROI與EVA這兩種績效評量制度時，其重點在於：何者較能達到上述兩個目的。除非投入使用的資產也被列入考慮，否則高階主管很難比較企業體與外界相似企業的利益績效。如果企業體使用的資源不等，則以絕對的利潤差異來比較績效是沒有意義的。
值得一提的是，1994年Govindara-jan的調查指出，78%的被訪者使用「投資中心」(Investment Center)。美國使用投資中心的企業有36%以EVA來衡量投資中心的績效。
【2005/10/16 經濟日報】
EVA與ITQM 整合思維與步驟
■ 林錫金
論及EVA其與ITQM的整合，必須特別強調EVA可與企業整體經營策略連結的特性，因此許多人也把EVA當作一種策略性工具，用以清楚界定企業的策略方向與關鍵成功因素(KSF)，也可從成本構面分析出企業價值因子，如此將能使企業「做對的事」(Do the right things)。
ITQM恰好可與EVA銜接並互補，例如ITQM項下的JIT、TQC、TPM及TIE都可對如何「把事情做好」(Do the things right)提出建設性的解決方案，它的機制恰似一種實施程序的工具。對於EVA與ITQM，前者著重效能，後者偏重效率，將兩者有效整合在一起實施，就可以「把對的事情做好」(Do the right things right)，意即企業能藉此建立持久性的價值創造架構，有效提升經營效能。
整合思維層次
圖一顯示此兩種制度的整合，左圖說明整合時要有兩個思維層次，一方面要從上到下(Top-Down)界定整合推動要項；另一方面得從下而上(Bot-tom-Up)，由專案團隊改善最熟悉的領域。圖右則對應圖中間三角形所示：先從效率層面推動ITQM，並以創新伴隨改善，從而透過EVA推動團隊，達成EVA從上到下所界定的策略目標。
實施程序與步驟
圖二則對EVA與ITQM的整合實施程序提出清楚的架構，左圖依程序步驟先後：1.進行企業策略規劃並設定短中長程目標；2.界定關鍵改善要項以達成EVA的策略目標；3.界定能有效達成策略目標的財務要素，並將這些驅動因子依從屬關係堆疊成樹狀結構，名之為「財務驅動因子樹」(Financial Driver Tree)；4.同樣的概念，往下界定出達成策略目標的營運要素，也將之堆疊成「營運驅動因子樹」(Operationa Driver Tree)；5.接著進入實質規劃、實施與檢核PDCA的管理循環；6.針對改善成效進行評量，以確認EVA所設定的策略目標達成程度；7.以追求好還要更好的自我挑戰，或與標竿企業的理想為新的目標，設定下一個EVA與ITQM整合循環的新標竿值或經營標準。
右圖表示ITQM對每一實施步驟所應提供統計分析、要因分析、柏拉圖、六標準差、敏感度分析等工具與技法，以有效推動兩種制度的整合。
通過上述兩個制度的整合，企業內部可以就領導卓越(Leadership Excellence)、人才卓越(People Excellence)、流程卓越(Process Excellence)、服務卓越(Service Excellence)、資訊卓越(Information Excellence)以及創新卓越(Innovation Excellence)各個項度進行自我評估，比較整合實施前後企業體質的改善效益。
另一方面，外部也可藉由EVA另一個功能，對企業進行再評價，並將內部評估與外部評價做對比，如此一來，源自企業內部的張力(Pull force)與企業外部推力(Push force)所構成的雙趨力，將能使企業有效擺脫麥可．波特五力分析中的各種逆境，及早達成邁向世界頂級企業的策略目標，此一策略作為才能百分之百呼應品質典範前後期轉化的創新觀點。
【2005/10/16 經濟日報】
論及EVA其與ITQM的整合，必須特別強調EVA可與企業整體經營策略連結的特性，因此許多人也把EVA當作一種策略性工具，用以清楚界定企業的策略方向與關鍵成功因素(KSF)，也可從成本構面分析出企業價值因子，如此將能使企業「做對的事」(Do the right things)。
ITQM恰好可與EVA銜接並互補，例如ITQM項下的JIT、TQC、TPM及TIE都可對如何「把事情做好」(Do the things right)提出建設性的解決方案，它的機制恰似一種實施程序的工具。對於EVA與ITQM，前者著重效能，後者偏重效率，將兩者有效整合在一起實施，就可以「把對的事情做好」(Do the right things right)，意即企業能藉此建立持久性的價值創造架構，有效提升經營效能。
整合思維層次
圖一顯示此兩種制度的整合，左圖說明整合時要有兩個思維層次，一方面要從上到下(Top-Down)界定整合推動要項；另一方面得從下而上(Bot-tom-Up)，由專案團隊改善最熟悉的領域。圖右則對應圖中間三角形所示：先從效率層面推動ITQM，並以創新伴隨改善，從而透過EVA推動團隊，達成EVA從上到下所界定的策略目標。
實施程序與步驟
圖二則對EVA與ITQM的整合實施程序提出清楚的架構，左圖依程序步驟先後：1.進行企業策略規劃並設定短中長程目標；2.界定關鍵改善要項以達成EVA的策略目標；3.界定能有效達成策略目標的財務要素，並將這些驅動因子依從屬關係堆疊成樹狀結構，名之為「財務驅動因子樹」(Financial Driver Tree)；4.同樣的概念，往下界定出達成策略目標的營運要素，也將之堆疊成「營運驅動因子樹」(Operationa Driver Tree)；5.接著進入實質規劃、實施與檢核PDCA的管理循環；6.針對改善成效進行評量，以確認EVA所設定的策略目標達成程度；7.以追求好還要更好的自我挑戰，或與標竿企業的理想為新的目標，設定下一個EVA與ITQM整合循環的新標竿值或經營標準。
右圖表示ITQM對每一實施步驟所應提供統計分析、要因分析、柏拉圖、六標準差、敏感度分析等工具與技法，以有效推動兩種制度的整合。
通過上述兩個制度的整合，企業內部可以就領導卓越(Leadership Excellence)、人才卓越(People Excellence)、流程卓越(Process Excellence)、服務卓越(Service Excellence)、資訊卓越(Information Excellence)以及創新卓越(Innovation Excellence)各個項度進行自我評估，比較整合實施前後企業體質的改善效益。
另一方面，外部也可藉由EVA另一個功能，對企業進行再評價，並將內部評估與外部評價做對比，如此一來，源自企業內部的張力(Pull force)與企業外部推力(Push force)所構成的雙趨力，將能使企業有效擺脫麥可．波特五力分析中的各種逆境，及早達成邁向世界頂級企業的策略目標，此一策略作為才能百分之百呼應品質典範前後期轉化的創新觀點。
【2005/10/16 經濟日報】
建構頂級企業卓越模式
■ 林錫金
品質觀念與手法的導入與實施已歷經多年，世界上許多國家都設有「國家品質獎」作為企業追求卓越的標竿，其重要性可說「歷久彌新」。然而，以往企業競爭力三大要素︰品質、成本、交期，也隨著內外在環境與時空的改變（以麥可．波特五力分析，如附圖），必須賦予新的精神與內涵，亦即：「品質」要「創新」；「成本」講「價值」；「交期」論「速度」。
其中，品質這個最重要的因素，已因在品質管理與品質技術典範(Paradigm)不斷追求與發展，從典範前的「易變期」轉化到「成熟期」，為了不讓典範加速墮入萬劫不復的「衰退期」，典範後期所有決勝的關鍵在於，如何將品質「創新」及成本「價值」這兩個要素，加以有效整合，使企業的經營能產生「創新價值(Innovalue)」。
因此，企業的創新價值高，可立於不敗之地；創新價值低，企業就可能處於辛苦追趕的窘境；至於毫無創新價值的企業，只有眼睜睜地退出競爭行列，情境如此鮮明，環境也如此險峻，細看附圖，就可知上述所言絕非危言聳聽。
處於品質典範發展後期，為了更有效發揮「創新價值」，確實應思考如何將品質典範前期的主流思潮︰全面品質管理(TQM)及與「成本」要素關聯的附加經濟值(Economic Value Added)，兩種制度作深度整合，並以創新的手法落實推動成效。
其中TQM更因創新需求，被一些管理學者名之為新TQM或創新性全面品質管理(Innovative Total Quality Management)，下文分別對這兩種制度作系統性的說明，並試圖就中國生產力中心(CPC)輔導企業的觀點，進一步描述其整合推動的概念與步驟，以為企業施行品質與企業整合的重要參考。
（作者是中國生產力中心企劃訓練部協理）
【2005/10/16 經濟日報】
品質觀念與手法的導入與實施已歷經多年，世界上許多國家都設有「國家品質獎」作為企業追求卓越的標竿，其重要性可說「歷久彌新」。然而，以往企業競爭力三大要素︰品質、成本、交期，也隨著內外在環境與時空的改變（以麥可．波特五力分析，如附圖），必須賦予新的精神與內涵，亦即：「品質」要「創新」；「成本」講「價值」；「交期」論「速度」。
其中，品質這個最重要的因素，已因在品質管理與品質技術典範(Paradigm)不斷追求與發展，從典範前的「易變期」轉化到「成熟期」，為了不讓典範加速墮入萬劫不復的「衰退期」，典範後期所有決勝的關鍵在於，如何將品質「創新」及成本「價值」這兩個要素，加以有效整合，使企業的經營能產生「創新價值(Innovalue)」。
因此，企業的創新價值高，可立於不敗之地；創新價值低，企業就可能處於辛苦追趕的窘境；至於毫無創新價值的企業，只有眼睜睜地退出競爭行列，情境如此鮮明，環境也如此險峻，細看附圖，就可知上述所言絕非危言聳聽。
處於品質典範發展後期，為了更有效發揮「創新價值」，確實應思考如何將品質典範前期的主流思潮︰全面品質管理(TQM)及與「成本」要素關聯的附加經濟值(Economic Value Added)，兩種制度作深度整合，並以創新的手法落實推動成效。
其中TQM更因創新需求，被一些管理學者名之為新TQM或創新性全面品質管理(Innovative Total Quality Management)，下文分別對這兩種制度作系統性的說明，並試圖就中國生產力中心(CPC)輔導企業的觀點，進一步描述其整合推動的概念與步驟，以為企業施行品質與企業整合的重要參考。
（作者是中國生產力中心企劃訓練部協理）
【2005/10/16 經濟日報】
人脈經營》一定要沾鍋
■ 本文摘自智庫文化出版《人生一定要沾鍋》
紐約時報暢銷作家、全美人際關係權威大師麥斯威爾（John C. Maxwell），累積26年輔導諮商經驗，撰寫《人生一定要沾鍋》一書，結合幽默的小故事、統計資料、真實生活案例及問題討論，揭露25項關鍵的人際原則。
小故事一：
你有拿鎚子打別人頭上蒼蠅的傾向嗎？
有個中年人走進一家酒吧，直接走到吧台前面問酒保：「你有沒有什麼東西可以治打嗝？」酒保二話不說，彎腰到吧台下方撿起一條又濕又破的抹布，涮涮涮地用抹布摑了他好幾個巴掌。
「嘿！搞什麼？」那個中年人震驚地說。
酒保露出微笑。「你看，你沒有打嗝了，對吧？」
那人回答說：「我從來不打嗝的，我只想要點東西來治好我太太。她在外面的車子裡。」
在問題還沒有完全攤開來之前，你是否很早就驟下結論？對擁有強烈性格的人來說，這種事經常發生。這就是為什麼我會訓練自己去遵循一套程序，避免別人的問題還沒問完，就急急地用答案來鎚打他們。當別人和我分享他的觀點時，我嘗試聆聽，問問題；再聆聽，問更多問題；再聆聽，然後，回應。
我發現放慢腳步，比較容易耐心和恰當地做出回應。
小故事二：
遇到老是製造事端的人，該如何處理？
幾年前，我發現這個人際關係的真理，姑且稱之「鮑伯原理」：如果鮑伯和比爾相處有問題，和弗雷得相處也有問題，和許多人相處都有問題，那麼通常鮑伯自己就是問題所在。
鮑伯總是製造問題，對於自己所做的事，他總是會把別人也拖下水。他就像這個老掉牙笑話裡的主角，一天到晚向朋友吹噓：「我們家族有光榮的戰鬥傳統！我的曾—曾—曾祖父頑強戍守邦克山（1775年美國獨立革命時，與英國的一場著名戰役）；我的曾祖父英勇從軍、殲滅德佬；我的祖父參與珍珠港之役；還有我的父親曾加入韓戰，對抗北韓。」朋友笑答：「上帝慈悲啊！難道你的家人都不能和別人好好相處嗎？」
我教導公司的同仁，若遇到鮑伯或是其他的問題製造者，他們有兩種選擇。製造事端的人就像打火機一樣，我們就像手中握有兩個桶子的人。一個桶子裝滿水，另一個桶子裝滿汽油。當我們看見問題之火被點燃了，可以運用那桶水去撲滅火花；或者可以潑灑汽油讓事情愈演愈烈。如果我們想要控制鮑伯所帶來的傷害，就需要運用那桶水。
【2005/10/16 經濟日報】
紐約時報暢銷作家、全美人際關係權威大師麥斯威爾（John C. Maxwell），累積26年輔導諮商經驗，撰寫《人生一定要沾鍋》一書，結合幽默的小故事、統計資料、真實生活案例及問題討論，揭露25項關鍵的人際原則。
小故事一：
你有拿鎚子打別人頭上蒼蠅的傾向嗎？
有個中年人走進一家酒吧，直接走到吧台前面問酒保：「你有沒有什麼東西可以治打嗝？」酒保二話不說，彎腰到吧台下方撿起一條又濕又破的抹布，涮涮涮地用抹布摑了他好幾個巴掌。
「嘿！搞什麼？」那個中年人震驚地說。
酒保露出微笑。「你看，你沒有打嗝了，對吧？」
那人回答說：「我從來不打嗝的，我只想要點東西來治好我太太。她在外面的車子裡。」
在問題還沒有完全攤開來之前，你是否很早就驟下結論？對擁有強烈性格的人來說，這種事經常發生。這就是為什麼我會訓練自己去遵循一套程序，避免別人的問題還沒問完，就急急地用答案來鎚打他們。當別人和我分享他的觀點時，我嘗試聆聽，問問題；再聆聽，問更多問題；再聆聽，然後，回應。
我發現放慢腳步，比較容易耐心和恰當地做出回應。
小故事二：
遇到老是製造事端的人，該如何處理？
幾年前，我發現這個人際關係的真理，姑且稱之「鮑伯原理」：如果鮑伯和比爾相處有問題，和弗雷得相處也有問題，和許多人相處都有問題，那麼通常鮑伯自己就是問題所在。
鮑伯總是製造問題，對於自己所做的事，他總是會把別人也拖下水。他就像這個老掉牙笑話裡的主角，一天到晚向朋友吹噓：「我們家族有光榮的戰鬥傳統！我的曾—曾—曾祖父頑強戍守邦克山（1775年美國獨立革命時，與英國的一場著名戰役）；我的曾祖父英勇從軍、殲滅德佬；我的祖父參與珍珠港之役；還有我的父親曾加入韓戰，對抗北韓。」朋友笑答：「上帝慈悲啊！難道你的家人都不能和別人好好相處嗎？」
我教導公司的同仁，若遇到鮑伯或是其他的問題製造者，他們有兩種選擇。製造事端的人就像打火機一樣，我們就像手中握有兩個桶子的人。一個桶子裝滿水，另一個桶子裝滿汽油。當我們看見問題之火被點燃了，可以運用那桶水去撲滅火花；或者可以潑灑汽油讓事情愈演愈烈。如果我們想要控制鮑伯所帶來的傷害，就需要運用那桶水。
【2005/10/16 經濟日報】
服務機器 使命必達──聯強的核心價值
■ 朱博湧
1988年，神通集團運用策略聯姻，與歐洲最大的通路商英國Lex公司，以各佔50%股份的方式合資成立聯強國際公司(Synnex)，為台灣的資訊電子產業的通路生態，帶來全新的變革與視野。
扮好通路商角色
聯強國際是全世界資訊產品的物流平台，原來只是IT產品的進出口與代理業務。由於同業很多，加上採取複式代理，即使進口知名品牌產品，差異化其實很小，對客戶所能創造的價值與鎖住效果很有限，業務的永續性值得存疑。
此外，由於IT產品生命周期短，即使剛推出的手機、數位相機或筆記型電腦等，馬上就有新的競爭品牌或原品牌的新產品推出，在這種成熟期市場，在行銷商業模式結構創新求勝的機會較大。所以聯強從把原來的box mover (把產品從這端搬到經銷商那一端)，變成IT產品服務平台，對經銷商創造很大的價值。
「不論你從事任何一個行業，要表現出色，就要對產業最根源的特質有清楚的瞭解；而後才能推衍該產業可能的長期績效表現。IT產業不外乎就是它的產品，也就是IC。功能變化快速與價格跌落快速，就是這個產業最關鍵的特質。」杜書伍一針見血的道出IT產業的本質。
通路商，亦可稱為配銷商，扮演著將生產端的產品交到消費者手上的橋樑功能。從生產端到消費者端，中間涉及銷售、物流倉儲、配送及維修服務。這四個部份也是整個運作的流程。把這四個流程整合起來的廠商就是通路商，聯強國際即屬此類。
為上下游創雙贏
「聯強的目標是要全部的覆蓋率，如果聯強能做一個服務的平台 (Plat-form)，藉由解決上、下游經銷商「頭痛」的問題(如︰備料、配送、維修)，對它們創造「吸力」來加盟聯強，這是一種開放性的架構。」杜書伍清楚說明了聯強思考的角度。
對經銷商而言，聯強幫其解決庫存、配送、維修、備料的難題。簡言之，聯強就是個服務機器，每個流程就是聯強的產品，我們是在賣服務，客戶要什麼，我們就提供什麼(Service on de-mand)，然後逐項計價 (Charge byfunc-tion)。
「每個項目計價一個小百分點，十幾項加下來也有2、3%的水準啊.. 這跟賣批薩 (pizza)其實沒什麼不同。」杜書伍說。
在上、下游關係的營造上，聯強對經銷商與品牌商創造「吸力」。「頭痛」的問題──如品牌商所關心的舖蓋率、銷售點及售後維修問題等，均由聯強來解決，如此關係才會有實質效益。
「我們的營運模式就是產品、運籌、通路經營這三塊個領域，每個部分都可以模組化(modulize)，也就是可以把客戶所要的功能部分複製，再『兜』起來就好了…。」
「我們不是派人拿著資金和產品，到國外去投資，而是拿著我們的know-how，去經營各國的本土市場，就像麥當勞在各地複製經營模式一般！」這些就是杜書伍對聯強的訂價和獲利模式，深入淺出的詮釋。
【2005/10/16 經濟日報】
1988年，神通集團運用策略聯姻，與歐洲最大的通路商英國Lex公司，以各佔50%股份的方式合資成立聯強國際公司(Synnex)，為台灣的資訊電子產業的通路生態，帶來全新的變革與視野。
扮好通路商角色
聯強國際是全世界資訊產品的物流平台，原來只是IT產品的進出口與代理業務。由於同業很多，加上採取複式代理，即使進口知名品牌產品，差異化其實很小，對客戶所能創造的價值與鎖住效果很有限，業務的永續性值得存疑。
此外，由於IT產品生命周期短，即使剛推出的手機、數位相機或筆記型電腦等，馬上就有新的競爭品牌或原品牌的新產品推出，在這種成熟期市場，在行銷商業模式結構創新求勝的機會較大。所以聯強從把原來的box mover (把產品從這端搬到經銷商那一端)，變成IT產品服務平台，對經銷商創造很大的價值。
「不論你從事任何一個行業，要表現出色，就要對產業最根源的特質有清楚的瞭解；而後才能推衍該產業可能的長期績效表現。IT產業不外乎就是它的產品，也就是IC。功能變化快速與價格跌落快速，就是這個產業最關鍵的特質。」杜書伍一針見血的道出IT產業的本質。
通路商，亦可稱為配銷商，扮演著將生產端的產品交到消費者手上的橋樑功能。從生產端到消費者端，中間涉及銷售、物流倉儲、配送及維修服務。這四個部份也是整個運作的流程。把這四個流程整合起來的廠商就是通路商，聯強國際即屬此類。
為上下游創雙贏
「聯強的目標是要全部的覆蓋率，如果聯強能做一個服務的平台 (Plat-form)，藉由解決上、下游經銷商「頭痛」的問題(如︰備料、配送、維修)，對它們創造「吸力」來加盟聯強，這是一種開放性的架構。」杜書伍清楚說明了聯強思考的角度。
對經銷商而言，聯強幫其解決庫存、配送、維修、備料的難題。簡言之，聯強就是個服務機器，每個流程就是聯強的產品，我們是在賣服務，客戶要什麼，我們就提供什麼(Service on de-mand)，然後逐項計價 (Charge byfunc-tion)。
「每個項目計價一個小百分點，十幾項加下來也有2、3%的水準啊.. 這跟賣批薩 (pizza)其實沒什麼不同。」杜書伍說。
在上、下游關係的營造上，聯強對經銷商與品牌商創造「吸力」。「頭痛」的問題──如品牌商所關心的舖蓋率、銷售點及售後維修問題等，均由聯強來解決，如此關係才會有實質效益。
「我們的營運模式就是產品、運籌、通路經營這三塊個領域，每個部分都可以模組化(modulize)，也就是可以把客戶所要的功能部分複製，再『兜』起來就好了…。」
「我們不是派人拿著資金和產品，到國外去投資，而是拿著我們的know-how，去經營各國的本土市場，就像麥當勞在各地複製經營模式一般！」這些就是杜書伍對聯強的訂價和獲利模式，深入淺出的詮釋。
【2005/10/16 經濟日報】
趨勢觀察》大破大立
■ 司馬正次 (陳珮馨整理)
在全球化時代下，企業必須開創新的商業模式，進行突破性的經營管理，才能順利迎接時代的挑戰。
比較美國、歐洲和日本的企業經營趨勢，可以發現美國不斷發展全球市場，強調競爭、追求利潤，持續取得最大的全球市場占有率。歐洲反而走上一條差異的路，不再盲目追求成長、競爭或利潤，而是開始注重協調，最終目的是能協助企業裡的「人」，從工作中獲得成就感和喜樂。
不再盲目追求成長
以法國FAVI公司為例，隨著一再突破技術，公司營運持續往上爬升，雖然有大幅擴增的實力，FAVI公司卻一反常態「不追求成長」。不但不像許多企業，忙著尋找更低廉的人力成本，把工廠遷移擴大，反而一直守在巴黎北方的小城鎮，僅有500位員工。
相較於美國和歐洲，在光譜兩端，日本自有一套獨特的創新模式。以豐田Hybride汽車為例，結合傳統石油引擎和電力馬達，利用兩種不同的能量來源開發新產品；相機也是結合電子學概念，而從類比跨越到數位化時代。
談起日本從1990年以來的經濟蕭條，有人說這是「迷失的十年」，但是，從2003年開始，越來越多的日本企業明白創新的重要性，年輕一代也不再盲目迷信競爭和急速成長，開始思考一些新的可能。
不過，在產品創新上，日本企業還有三大努力方向，首先，打破終身雇用的傳統，原因在於終身雇用制不能裁員，位居上位者難以採納年輕人的意見，因此，日本企業必須從制度上進行革新。
全力發展經營強項
其次，必須終止多角化經營，要思考公司的「強項」在哪，才能把最多的資源，集中在最核心的部分。經營超市起家的大榮集團就是負面例子，除了大型量販店、還投資棒球隊、出版業，焦點太分散，反而難以好好經營。
最後，好的經營者將是關鍵，在過去經濟成長的時代，不管領導者好壞，公司都可以不斷成長，但時代不同了，領導者必須帶領公司向前突破，同時能在眾多的商業模式中，挑選最適合的一條路走，才能在瞬息萬變的大環境下，順利存活。
印度則是隨中國之後，急速往上發展的國家，因為總理極力推動產業發展，使其資訊業和製造業，在短時間蓬勃發展，1998年時，印度僅有一家企業獲頒戴明獎（Deming Prize），但從2000年起至今，已經有11家公司獲此殊榮。
勇於創新商業模式
回到操作面，企業不能只是改進既有商業模式，也就是1970年代以來，以消費者立場為主的「改良型管理」，而必須在原有基礎上，開創出新的商業模式，即所謂的「突破型管理」，積極開拓新顧客群、改變原有技術，或突破既有供應鏈。
上海牙膏廠公司，就是開拓顧客群的最佳實例，該家廠商起先把發展重點從國內逐漸拓展到海外，但仍停留在「改良型管理」模式，真正邁入「突破型管理」模式，是從單純賣牙膏轉型進入原料銷售，同時在大陸其他省份建工廠，把設備和原料銷售過去。最後，還進一步開拓美齒、口腔清潔等相關連鎖產業。
上海牙膏廠公司的突破關鍵，在於改變傳統顧客群，從原來的一般顧客群，移轉到公司和企業，但在邁入口腔清潔產業時，又再度回到一般消費者身上。透過不斷突破商業模式，上海牙膏廠利潤大為提升，從1994年到2001年，增長近乎11倍。
法國FAVI公司，則是勇於技術突破的典範，FAVI原先製造污水道處理相關零件，發展到一定瓶頸時，開始製造水錶，緊接著生產汽車排檔零件、馬達重要零件等，為了改變商業模式，FAVI不斷追求技術改變，也的確促使公司持續成長。
突破管理不怕麻煩
日本ASKUL文具廠商，則是改變供應鏈的例子，身為傳統產業，ASKUL徹底打破原有由上而下的供應鏈模式，過去產品是從生產、大盤商、中盤商、零售商到消費者手上，ASKUL轉型後，改成製造產品目錄，透過e-mail或傳真，送到消費者手上，接到訂單後，立刻宅配或郵寄到家。ASKUL進行供應鏈變革後，從2000年起，營業額呈現巨幅成長。
「不要想著績效，一直往前突破就對了！」千萬不要安於現況，以為持續改良就能成功，如果不能徹底改變商業模式，原本看好的企業，最終都將走下坡，唯有突破、再突破，成功就在彼岸。
（作者是日本全面質量管理學者）
【2005/10/16 經濟日報】
在全球化時代下，企業必須開創新的商業模式，進行突破性的經營管理，才能順利迎接時代的挑戰。
比較美國、歐洲和日本的企業經營趨勢，可以發現美國不斷發展全球市場，強調競爭、追求利潤，持續取得最大的全球市場占有率。歐洲反而走上一條差異的路，不再盲目追求成長、競爭或利潤，而是開始注重協調，最終目的是能協助企業裡的「人」，從工作中獲得成就感和喜樂。
不再盲目追求成長
以法國FAVI公司為例，隨著一再突破技術，公司營運持續往上爬升，雖然有大幅擴增的實力，FAVI公司卻一反常態「不追求成長」。不但不像許多企業，忙著尋找更低廉的人力成本，把工廠遷移擴大，反而一直守在巴黎北方的小城鎮，僅有500位員工。
相較於美國和歐洲，在光譜兩端，日本自有一套獨特的創新模式。以豐田Hybride汽車為例，結合傳統石油引擎和電力馬達，利用兩種不同的能量來源開發新產品；相機也是結合電子學概念，而從類比跨越到數位化時代。
談起日本從1990年以來的經濟蕭條，有人說這是「迷失的十年」，但是，從2003年開始，越來越多的日本企業明白創新的重要性，年輕一代也不再盲目迷信競爭和急速成長，開始思考一些新的可能。
不過，在產品創新上，日本企業還有三大努力方向，首先，打破終身雇用的傳統，原因在於終身雇用制不能裁員，位居上位者難以採納年輕人的意見，因此，日本企業必須從制度上進行革新。
全力發展經營強項
其次，必須終止多角化經營，要思考公司的「強項」在哪，才能把最多的資源，集中在最核心的部分。經營超市起家的大榮集團就是負面例子，除了大型量販店、還投資棒球隊、出版業，焦點太分散，反而難以好好經營。
最後，好的經營者將是關鍵，在過去經濟成長的時代，不管領導者好壞，公司都可以不斷成長，但時代不同了，領導者必須帶領公司向前突破，同時能在眾多的商業模式中，挑選最適合的一條路走，才能在瞬息萬變的大環境下，順利存活。
印度則是隨中國之後，急速往上發展的國家，因為總理極力推動產業發展，使其資訊業和製造業，在短時間蓬勃發展，1998年時，印度僅有一家企業獲頒戴明獎（Deming Prize），但從2000年起至今，已經有11家公司獲此殊榮。
勇於創新商業模式
回到操作面，企業不能只是改進既有商業模式，也就是1970年代以來，以消費者立場為主的「改良型管理」，而必須在原有基礎上，開創出新的商業模式，即所謂的「突破型管理」，積極開拓新顧客群、改變原有技術，或突破既有供應鏈。
上海牙膏廠公司，就是開拓顧客群的最佳實例，該家廠商起先把發展重點從國內逐漸拓展到海外，但仍停留在「改良型管理」模式，真正邁入「突破型管理」模式，是從單純賣牙膏轉型進入原料銷售，同時在大陸其他省份建工廠，把設備和原料銷售過去。最後，還進一步開拓美齒、口腔清潔等相關連鎖產業。
上海牙膏廠公司的突破關鍵，在於改變傳統顧客群，從原來的一般顧客群，移轉到公司和企業，但在邁入口腔清潔產業時，又再度回到一般消費者身上。透過不斷突破商業模式，上海牙膏廠利潤大為提升，從1994年到2001年，增長近乎11倍。
法國FAVI公司，則是勇於技術突破的典範，FAVI原先製造污水道處理相關零件，發展到一定瓶頸時，開始製造水錶，緊接著生產汽車排檔零件、馬達重要零件等，為了改變商業模式，FAVI不斷追求技術改變，也的確促使公司持續成長。
突破管理不怕麻煩
日本ASKUL文具廠商，則是改變供應鏈的例子，身為傳統產業，ASKUL徹底打破原有由上而下的供應鏈模式，過去產品是從生產、大盤商、中盤商、零售商到消費者手上，ASKUL轉型後，改成製造產品目錄，透過e-mail或傳真，送到消費者手上，接到訂單後，立刻宅配或郵寄到家。ASKUL進行供應鏈變革後，從2000年起，營業額呈現巨幅成長。
「不要想著績效，一直往前突破就對了！」千萬不要安於現況，以為持續改良就能成功，如果不能徹底改變商業模式，原本看好的企業，最終都將走下坡，唯有突破、再突破，成功就在彼岸。
（作者是日本全面質量管理學者）
【2005/10/16 經濟日報】
<藍海策略：台灣的成功故事>採訪報導
尋找藍海 大陸不可或缺
■ 記者林茂仁、陳珮馨／台北報導
台灣民間企業及政府如何尋找藍海策略？
在昨（15）日遠見雜誌和本報合辦的「藍海策略：台灣的成功故事」演講座談會中，與會企業家都認為，不論個別企業或整體台灣，尋找藍海，中國大陸都是不可或缺的一環，要把格局放大，不能老將大陸或其他區域當競爭對手，而是從中找機會，順勢成長。
遠見創辦人高希均教授指出，「民間台灣」活力十足，台灣企業積極透過品牌行銷及創新，找到自己的藍海策略，「政府台灣」則要再加把勁，有待「綠色推手」來找到整體台灣的藍海策略。
神達電腦總裁蔡豐賜說，台灣經過20多年的代工製造，從研發、製造到品牌行銷都已累積很強實力，可以在大陸市場好好發揮。製造業很辛苦，要求良率從99%提高到99.99%，大陸一流人才不想到製造業，這對台灣是利基，加上同文同種，大陸市場又是台灣的60倍大，只要做好品牌行銷，台灣企業有很大的機會。
藍海策略易懂，執行卻不易，大部分企業苦惱的是，不知如何找出藍海策略的關鍵？蔡豐賜說，科技產品時時創新，但員工的思維卻是最需要改變的，代工業都是設計產品後再找大廠來下單，但神達則要員工敢於嘗試及創新，並搭配組織制度支持這種文化。
蔡豐賜表示，神達GPS部門是第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了，如果沒有不怕失敗，堅持創新，就沒有現在GPS事業的成功。
常跑國際的企業家最擔心台灣人的眼光越變越窄，往內看不往外看，許多年輕學子也關心如何在求學過程找出藍海策略，蔡豐賜鼓勵他們建立終身學習的觀念，要有更開放的心胸和國際觀。神達台幹300多位，90%都希望子女在台灣受教育。相對於台灣，上海教育雖競爭，但更多元，甚至有音樂及美術等專門學校可供選擇，「未來台商的子女是要在更大的舞台上與國際人才競爭，教育的眼光也應放得更遠。」
頂新國際集團味全公司董事長魏應充說，明朝以前，中國產值占全球三分之一，後因為鎖國政策及各種動亂而大幅衰退。估計大陸產值將來會占全球四分之一甚到三分之一，這樣的經濟體無法排除在外，兩岸同文同種對台灣有利，台灣勤儉打拚的精神可以創造國際級的大企業，「頂新未來的目標，就是要與可口可樂、百事可樂一較高下。」
在魏應充看來，員工與企業，「從伙計變成夥伴的關係，是找到藍海策略的關鍵」，尤其高科技業興起後，傳產業人才招募不易，若能夠視員工為夥伴，就可以吸引優秀人才，只要找對了人，不論研發或行銷，都很容易找到藍海策略。
寶來集團總裁白文正說，他最近重讀「重新想像」這本書，收穫很大，企業要創新就要經常的破壞，從組織、制度等各方面都破壞後，再重新組成全新的架構，並且把策略、次序及執行力都考慮進去。例如金融業最大的障礙是自己，寶來多年前推出「Online」服務，初期所有交易員都抵制，後來透過制度組織的改變加以克服。
法藍瓷總裁陳立恆說，只要把格局放大就不會看到競爭者，而且要「善用自己的弱點，將之轉變為優點」，例如法蘭瓷生產線不及同業規模大，就用手工的，反而創出新市場。
而且，製造業不是只能在製造面降低成本、創造價值，法藍瓷在江西景德鎮的陶瓷園區就結合旅遊、物流、觀光及休閒，兼具瓷器消費、知性與休閒，而且不用自己提貨就送到家中，這樣才能創造更大的效益。
台灣媒體正陷入價格競爭及內容差異不大的紅海中，經濟日報總編輯游美月說，以往經濟日報強調專業水準，報導企業關心的議題，但部分讀者反映內容不易懂，9月初改版已努力朝這個方向改進調整，這就是經濟日報的藍海策略。
朱博湧：價值成本 可以兼得
■ 記者陳珮馨整理
波特（Michael Porter）的競爭策略中，企業是在固定的產業結構中努力打敗競爭者，求取生存空間。台灣企業原來著重成本競爭，大家都在紅海中不斷殺價競爭。
藍海策略卻打破了價值和成本的概念，一般企業都在差異化和低成本之間作選擇，認為「魚與熊掌不可兼得」，但藍海策略理論主張，創造價值和成本下降是可以兼得的；而且真正能創造價值的是，是既有顧客沒有被滿足的需求，以及還沒服務或開發的顧客。其中，包括幾個關鍵性的思考，也是檢測藍海策略的準則：
首先，透過差異化，從而塑造獨特的價值曲線，而且必須以顧客的觀念來思考，定義出哪些是重要的屬性，並透過四項行動架構，化身為可操作的方式。
其次，必須創造有效的新需求，不要只想要賣得更便宜，必須探討哪些是市場沒有服務到的顧客。
其三，必須維持高獲利，定價是很重要的，同時可以透過四項行動方案來降低成本，利用減法原則，把顧客認為不重要的向度、經營元素和成本去除掉，同時達到差異化和降低低成本。
就像《藍海策略》書中提到的例子，美國葡萄酒產業的黃尾袋鼠，不是去搶葡萄酒的主顧客，而是透過容易了解選擇、順口、有趣、合理價格等，吸引不喝葡萄酒、只喝啤酒的顧客；SWATCH則以平價和設計感，提供買不起瑞士手表的顧客新選擇，或是讓過去只買一個手表的顧客，買很多支手表當時尚品搭配衣服。
上述二個案例，都是因消費者可以節省花費、有物超所值的享受而擴大了需求，同時廠商則因去除不必要的投資，成本下降，策略性的訂價讓競爭者無法跟進，而擁有更佳利潤。
蔡豐賜：推動創新 容許犯錯
■ 記者陳珮馨整理
台灣的IT產業發展25年，邁入中年期，正陷入保三、保四的危機中。
在這樣的情境下，神達電腦一直在思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望能依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場，同推時推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，也因此才能順利從PDA產品，跨足進入GPS的PDA，即所謂的PND（手持導航機）產品。
2002年切入PDA市場時，全球市場正在縮減，當時Sony、Toshiba都退出了，我們由原本計劃的OEM轉為自創品牌，最後甚至放棄原有產品線，進入GPS新領域。
2002年時，神達推出第一款的Mio 338，隔年推出加入相機功能的Mio 339，但沒有成功。2003年5月，在客戶建議下，我們靈機一動，決定把產品整合起來，消除不利的因子，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等，同一年底，推出Mio 168，成為全世界首先結合GPS的PDA。
第二年，神達繼續推出更像GPS汽車導航用的產品，發展自己的軟體能力，2005年1月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，省卻很多麻煩。
品牌投資非常昂貴，我們希望在符號消費和功能消費中間，找到能夠感動人的「感性消費」產品，所以從自由、探索、親情和知性面來強化，並藉軟體提升產品價值，投入很多的人力來開發軟體。同時，我們非常重視使用者的經驗，成立消費者的俱樂部，常和客戶喝咖啡、溝通意見，架設網站等。
過去產業界有一個迷思，認為OEM和品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。於是，我們製作不同的產品給OEM，外型雖然類似，卻具有非常不同的軟體功能。
軟體很可能成為台灣廠商未來的競爭天敵，因此我們更早就快速投資軟體，希望能把競爭者拋在後面。目前神達在上海大約有800位軟體工程師。
行銷上則以生活化和人性化為主軸，希望產品不侷限在功能性，而能和生活息息相關，引起消費者的共鳴。
我們鎖定全球市場，分區分段進攻，依不同消費群需求，製造不同軟體。不到三年神達結合過去PDA和GPS的市場，進入世界各國，今年第二季Mio加上代工的產品，全球市占率第一。
白文正：多元思維 另類選擇
■ 記者陳珮馨整理
寶來集團總裁白文正。記者潘俊宏／攝影
金融業都在追求利潤，消費者也都要求最好的服務和利益，要創造藍海，就要靠事件創造機會、新產品提供另類的選擇，或結合IT技術來服務客戶。寶來集團旗下包括寶來證券、寶來瑞富期貨、寶來投信、華僑銀行，各有不同的創新思維。
寶來證券創新的最佳案例就是on line的小精靈，現在每天完成將近13萬檔交易。這個創意最初靈感來自12年前，我在飛機上看到一本美國雜誌，談到線上交易的策略，一回台灣，就決定開發線上交易平台，困難的是不會用電腦的人太多了，該如何讓不會用電腦、年長的人，也能在電腦上作交易呢？由此，我們成功創造了容易操作的小精靈。
這個創新讓我們省掉了30家分公司的投資，其他業者跟進後，我們再推出結構性、衍生性產品，再針對主要產品作避險或規範，也從這些策略開始培養人才。
這個新業務讓我們的經紀收入從70%降到30%，大部分收入是來自產品的設計和交易，也因此，2003、2004年市場景氣低迷，寶來證券營收仍維持成長。目前，只有一兩家銀行有能力作匯率、利率的避險，我們身為證券商卻有能力提供這些服務。
寶來瑞富期貨方面，我們先把期貨交易放上網路，接著嘗試把最複雜的產品簡單化，於是引入樂透的觀念，不管是看漲、看跌或看盤等不同操作策略，都能簡單地進入選擇權市場，施行以後，原來市場一天6，000個contracts，立刻增加為一天35萬個contracts。我們還不斷加入全世界的交易市場，不管是黃金、石油、紅豆，任何想交易的產品都可以在這裡進行，也使得營收越來越大。
投信方面，我們透過資產管理發現，市場最新趨勢不是幫顧客代收，而是指數化的投資，立刻決定進攻。首先推出ETF，現在成為台灣最大的股票型基金，其次，推出Index box，第三是全球黃金的指數化產品，第四是全世界各市場指數化的產品。
最後，在華僑銀行方面，我們把現金卡停掉，把重點移到「如何幫你創造財富」，經過我們的理財和儲蓄規劃，協助客戶達到理財目標。華僑銀行現在的重頭戲是當客戶說，他要在55歲時累積1,000萬元，只要提供「年齡、收入和存款」三個數字，我們立刻能提供客戶理財方案。
魏應充：品牌管理 明確定位
■ 記者陳珮馨整理
頂新國際集團一開始就很清楚，要在食品製造產業走品牌經營的路，未來五年，我們希望能有十個品牌，每個品牌都能有5億元的營業額。同時，我們已經發展出一套品牌管理系統，作為發展藍海策略的利器。
透過品牌管理系統中，味全近幾年分別從市場、消費者和競爭者的角度作分析，了解市場、產品和定位，以及行銷的組合。並從中發展出創新和差異化的策略，成功的塑造了林鳳營、每日C和貝納頌三個品牌。
以林鳳營為例，我們以「高價位區隔、高品質訴求，以及突顯產品價值」來定位品牌。當時競爭鮮乳市場產值約80億元，有三大品牌，包括光泉、統一和味全，1994年時，光泉以30%獨大市場，味全鮮乳市占率是20%，要成長，就鎖定30到39歲、不在乎價格的女性，採取「濃、純、香」的訴求，凸顯產品價值。
創造每日C品牌時，根據市場競爭分析，整體市場約32億元，包括蔬果汁、果汁和純果汁，當時波蜜的市占率是50%。為了創造差異化的新品牌，我們把消費者的核心需求定位在百分之百的純果汁，強調新鮮、自然、好喝。
當時純果汁市場，消費者以20到39歲女性偏多，消費目的是追求健康，重視鮮度、純度。所以每日C以此為主要訴求，如今市佔率約60%，成為台灣冷藏果汁的第一品牌。
貝納頌也是類似做法，當時整體市場規模約50億元，伯朗咖啡在整體市場占有率達45%，冷藏咖啡則有成立五年的左岸咖啡，占有四成市場，貝納頌因此鎖定競爭者不多、不強，但仍有成長潛力的冷藏即飲咖啡市場，強調飲用習慣與品味、情境，並走中高價區隔，如今二年多下來，市占率達42%。
差異化是台灣企業必走的路，食品業的創新與品牌經營，則需在一個有相當規模，並有成長力道的市場中進行。
陳立恒：師法祖先 感性行銷
■ 記者陳珮馨整理
法藍瓷才成立三、四年，我們強調研究人性，同時透過理性的方式來創造感性，我也將透過中國城（China Town）的策略，讓中國發明的陶瓷榮耀，再回到中國人和企業的身上。
藍海策略就蘊含在老祖宗的智慧裡，例如陶瓷就是中國人的代號。
不幸的是，世界各地的中國城，常帶著破敗的感覺，因此，我們決定塑造世界瓷園的概念，邀請世界各國的陶瓷名牌，一起到景德鎮來展覽，我們帶著使命感，認為「陶瓷應該是好生意」，希望藉此找回老祖宗的創意價值。
為了和其他品牌區隔開來，法蘭瓷的產品造型和歐美、日本不同，色彩也比較豔麗。藝術家設計作品過於自我，但藝術商品必須貼近消費者，所以我們強調Mind to Mind，透過專業知識，把顧客心中想要的產品出來，進而吸引人們接近。
產品銷售必須掌握「五秒鐘原則」，在英國哈洛德百貨公司，各國名牌瓷器一起陳列，要讓顧客眼光停留在法蘭瓷產品上，就必須從人性著手，再透過理性的方式，進行成本控制和行銷，但利潤仍要靠感性消費來提升。也就是從知識經濟，進入到感性的美學經濟。
在短短的「五秒鐘」，產品如何與顧客溝通？為了尋找共同易懂的語言，我們借用大自然的主題來塑造親切感、同時也塑造時尚感，讓人們「有同感、有共鳴，卻又跟不上你」。
故宮也是我們的一大寶藏，法藍瓷正和故宮簽約，從中挖寶，就可以讓這些老東西，產生新的文化創意，例如，我們把郎世寧畫作放到瓷器上，台灣限量38套，一套賣6000美元，不到二個月就銷售一空。
藍海策略就在中國人的基因裡，只要注意創新、好好生活，一定可以和競爭者共存共榮共贏，成為藍海策略的大贏家。
【2005/10/16 經濟日報】
■ 記者林茂仁、陳珮馨／台北報導
台灣民間企業及政府如何尋找藍海策略？
在昨（15）日遠見雜誌和本報合辦的「藍海策略：台灣的成功故事」演講座談會中，與會企業家都認為，不論個別企業或整體台灣，尋找藍海，中國大陸都是不可或缺的一環，要把格局放大，不能老將大陸或其他區域當競爭對手，而是從中找機會，順勢成長。
遠見創辦人高希均教授指出，「民間台灣」活力十足，台灣企業積極透過品牌行銷及創新，找到自己的藍海策略，「政府台灣」則要再加把勁，有待「綠色推手」來找到整體台灣的藍海策略。
神達電腦總裁蔡豐賜說，台灣經過20多年的代工製造，從研發、製造到品牌行銷都已累積很強實力，可以在大陸市場好好發揮。製造業很辛苦，要求良率從99%提高到99.99%，大陸一流人才不想到製造業，這對台灣是利基，加上同文同種，大陸市場又是台灣的60倍大，只要做好品牌行銷，台灣企業有很大的機會。
藍海策略易懂，執行卻不易，大部分企業苦惱的是，不知如何找出藍海策略的關鍵？蔡豐賜說，科技產品時時創新，但員工的思維卻是最需要改變的，代工業都是設計產品後再找大廠來下單，但神達則要員工敢於嘗試及創新，並搭配組織制度支持這種文化。
蔡豐賜表示，神達GPS部門是第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了，如果沒有不怕失敗，堅持創新，就沒有現在GPS事業的成功。
常跑國際的企業家最擔心台灣人的眼光越變越窄，往內看不往外看，許多年輕學子也關心如何在求學過程找出藍海策略，蔡豐賜鼓勵他們建立終身學習的觀念，要有更開放的心胸和國際觀。神達台幹300多位，90%都希望子女在台灣受教育。相對於台灣，上海教育雖競爭，但更多元，甚至有音樂及美術等專門學校可供選擇，「未來台商的子女是要在更大的舞台上與國際人才競爭，教育的眼光也應放得更遠。」
頂新國際集團味全公司董事長魏應充說，明朝以前，中國產值占全球三分之一，後因為鎖國政策及各種動亂而大幅衰退。估計大陸產值將來會占全球四分之一甚到三分之一，這樣的經濟體無法排除在外，兩岸同文同種對台灣有利，台灣勤儉打拚的精神可以創造國際級的大企業，「頂新未來的目標，就是要與可口可樂、百事可樂一較高下。」
在魏應充看來，員工與企業，「從伙計變成夥伴的關係，是找到藍海策略的關鍵」，尤其高科技業興起後，傳產業人才招募不易，若能夠視員工為夥伴，就可以吸引優秀人才，只要找對了人，不論研發或行銷，都很容易找到藍海策略。
寶來集團總裁白文正說，他最近重讀「重新想像」這本書，收穫很大，企業要創新就要經常的破壞，從組織、制度等各方面都破壞後，再重新組成全新的架構，並且把策略、次序及執行力都考慮進去。例如金融業最大的障礙是自己，寶來多年前推出「Online」服務，初期所有交易員都抵制，後來透過制度組織的改變加以克服。
法藍瓷總裁陳立恆說，只要把格局放大就不會看到競爭者，而且要「善用自己的弱點，將之轉變為優點」，例如法蘭瓷生產線不及同業規模大，就用手工的，反而創出新市場。
而且，製造業不是只能在製造面降低成本、創造價值，法藍瓷在江西景德鎮的陶瓷園區就結合旅遊、物流、觀光及休閒，兼具瓷器消費、知性與休閒，而且不用自己提貨就送到家中，這樣才能創造更大的效益。
台灣媒體正陷入價格競爭及內容差異不大的紅海中，經濟日報總編輯游美月說，以往經濟日報強調專業水準，報導企業關心的議題，但部分讀者反映內容不易懂，9月初改版已努力朝這個方向改進調整，這就是經濟日報的藍海策略。
朱博湧：價值成本 可以兼得
■ 記者陳珮馨整理
波特（Michael Porter）的競爭策略中，企業是在固定的產業結構中努力打敗競爭者，求取生存空間。台灣企業原來著重成本競爭，大家都在紅海中不斷殺價競爭。
藍海策略卻打破了價值和成本的概念，一般企業都在差異化和低成本之間作選擇，認為「魚與熊掌不可兼得」，但藍海策略理論主張，創造價值和成本下降是可以兼得的；而且真正能創造價值的是，是既有顧客沒有被滿足的需求，以及還沒服務或開發的顧客。其中，包括幾個關鍵性的思考，也是檢測藍海策略的準則：
首先，透過差異化，從而塑造獨特的價值曲線，而且必須以顧客的觀念來思考，定義出哪些是重要的屬性，並透過四項行動架構，化身為可操作的方式。
其次，必須創造有效的新需求，不要只想要賣得更便宜，必須探討哪些是市場沒有服務到的顧客。
其三，必須維持高獲利，定價是很重要的，同時可以透過四項行動方案來降低成本，利用減法原則，把顧客認為不重要的向度、經營元素和成本去除掉，同時達到差異化和降低低成本。
就像《藍海策略》書中提到的例子，美國葡萄酒產業的黃尾袋鼠，不是去搶葡萄酒的主顧客，而是透過容易了解選擇、順口、有趣、合理價格等，吸引不喝葡萄酒、只喝啤酒的顧客；SWATCH則以平價和設計感，提供買不起瑞士手表的顧客新選擇，或是讓過去只買一個手表的顧客，買很多支手表當時尚品搭配衣服。
上述二個案例，都是因消費者可以節省花費、有物超所值的享受而擴大了需求，同時廠商則因去除不必要的投資，成本下降，策略性的訂價讓競爭者無法跟進，而擁有更佳利潤。
蔡豐賜：推動創新 容許犯錯
■ 記者陳珮馨整理
台灣的IT產業發展25年，邁入中年期，正陷入保三、保四的危機中。
在這樣的情境下，神達電腦一直在思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望能依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場，同推時推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，也因此才能順利從PDA產品，跨足進入GPS的PDA，即所謂的PND（手持導航機）產品。
2002年切入PDA市場時，全球市場正在縮減，當時Sony、Toshiba都退出了，我們由原本計劃的OEM轉為自創品牌，最後甚至放棄原有產品線，進入GPS新領域。
2002年時，神達推出第一款的Mio 338，隔年推出加入相機功能的Mio 339，但沒有成功。2003年5月，在客戶建議下，我們靈機一動，決定把產品整合起來，消除不利的因子，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等，同一年底，推出Mio 168，成為全世界首先結合GPS的PDA。
第二年，神達繼續推出更像GPS汽車導航用的產品，發展自己的軟體能力，2005年1月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，省卻很多麻煩。
品牌投資非常昂貴，我們希望在符號消費和功能消費中間，找到能夠感動人的「感性消費」產品，所以從自由、探索、親情和知性面來強化，並藉軟體提升產品價值，投入很多的人力來開發軟體。同時，我們非常重視使用者的經驗，成立消費者的俱樂部，常和客戶喝咖啡、溝通意見，架設網站等。
過去產業界有一個迷思，認為OEM和品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。於是，我們製作不同的產品給OEM，外型雖然類似，卻具有非常不同的軟體功能。
軟體很可能成為台灣廠商未來的競爭天敵，因此我們更早就快速投資軟體，希望能把競爭者拋在後面。目前神達在上海大約有800位軟體工程師。
行銷上則以生活化和人性化為主軸，希望產品不侷限在功能性，而能和生活息息相關，引起消費者的共鳴。
我們鎖定全球市場，分區分段進攻，依不同消費群需求，製造不同軟體。不到三年神達結合過去PDA和GPS的市場，進入世界各國，今年第二季Mio加上代工的產品，全球市占率第一。
白文正：多元思維 另類選擇
■ 記者陳珮馨整理
寶來集團總裁白文正。記者潘俊宏／攝影
金融業都在追求利潤，消費者也都要求最好的服務和利益，要創造藍海，就要靠事件創造機會、新產品提供另類的選擇，或結合IT技術來服務客戶。寶來集團旗下包括寶來證券、寶來瑞富期貨、寶來投信、華僑銀行，各有不同的創新思維。
寶來證券創新的最佳案例就是on line的小精靈，現在每天完成將近13萬檔交易。這個創意最初靈感來自12年前，我在飛機上看到一本美國雜誌，談到線上交易的策略，一回台灣，就決定開發線上交易平台，困難的是不會用電腦的人太多了，該如何讓不會用電腦、年長的人，也能在電腦上作交易呢？由此，我們成功創造了容易操作的小精靈。
這個創新讓我們省掉了30家分公司的投資，其他業者跟進後，我們再推出結構性、衍生性產品，再針對主要產品作避險或規範，也從這些策略開始培養人才。
這個新業務讓我們的經紀收入從70%降到30%，大部分收入是來自產品的設計和交易，也因此，2003、2004年市場景氣低迷，寶來證券營收仍維持成長。目前，只有一兩家銀行有能力作匯率、利率的避險，我們身為證券商卻有能力提供這些服務。
寶來瑞富期貨方面，我們先把期貨交易放上網路，接著嘗試把最複雜的產品簡單化，於是引入樂透的觀念，不管是看漲、看跌或看盤等不同操作策略，都能簡單地進入選擇權市場，施行以後，原來市場一天6，000個contracts，立刻增加為一天35萬個contracts。我們還不斷加入全世界的交易市場，不管是黃金、石油、紅豆，任何想交易的產品都可以在這裡進行，也使得營收越來越大。
投信方面，我們透過資產管理發現，市場最新趨勢不是幫顧客代收，而是指數化的投資，立刻決定進攻。首先推出ETF，現在成為台灣最大的股票型基金，其次，推出Index box，第三是全球黃金的指數化產品，第四是全世界各市場指數化的產品。
最後，在華僑銀行方面，我們把現金卡停掉，把重點移到「如何幫你創造財富」，經過我們的理財和儲蓄規劃，協助客戶達到理財目標。華僑銀行現在的重頭戲是當客戶說，他要在55歲時累積1,000萬元，只要提供「年齡、收入和存款」三個數字，我們立刻能提供客戶理財方案。
魏應充：品牌管理 明確定位
■ 記者陳珮馨整理
頂新國際集團一開始就很清楚，要在食品製造產業走品牌經營的路，未來五年，我們希望能有十個品牌，每個品牌都能有5億元的營業額。同時，我們已經發展出一套品牌管理系統，作為發展藍海策略的利器。
透過品牌管理系統中，味全近幾年分別從市場、消費者和競爭者的角度作分析，了解市場、產品和定位，以及行銷的組合。並從中發展出創新和差異化的策略，成功的塑造了林鳳營、每日C和貝納頌三個品牌。
以林鳳營為例，我們以「高價位區隔、高品質訴求，以及突顯產品價值」來定位品牌。當時競爭鮮乳市場產值約80億元，有三大品牌，包括光泉、統一和味全，1994年時，光泉以30%獨大市場，味全鮮乳市占率是20%，要成長，就鎖定30到39歲、不在乎價格的女性，採取「濃、純、香」的訴求，凸顯產品價值。
創造每日C品牌時，根據市場競爭分析，整體市場約32億元，包括蔬果汁、果汁和純果汁，當時波蜜的市占率是50%。為了創造差異化的新品牌，我們把消費者的核心需求定位在百分之百的純果汁，強調新鮮、自然、好喝。
當時純果汁市場，消費者以20到39歲女性偏多，消費目的是追求健康，重視鮮度、純度。所以每日C以此為主要訴求，如今市佔率約60%，成為台灣冷藏果汁的第一品牌。
貝納頌也是類似做法，當時整體市場規模約50億元，伯朗咖啡在整體市場占有率達45%，冷藏咖啡則有成立五年的左岸咖啡，占有四成市場，貝納頌因此鎖定競爭者不多、不強，但仍有成長潛力的冷藏即飲咖啡市場，強調飲用習慣與品味、情境，並走中高價區隔，如今二年多下來，市占率達42%。
差異化是台灣企業必走的路，食品業的創新與品牌經營，則需在一個有相當規模，並有成長力道的市場中進行。
陳立恒：師法祖先 感性行銷
■ 記者陳珮馨整理
法藍瓷才成立三、四年，我們強調研究人性，同時透過理性的方式來創造感性，我也將透過中國城（China Town）的策略，讓中國發明的陶瓷榮耀，再回到中國人和企業的身上。
藍海策略就蘊含在老祖宗的智慧裡，例如陶瓷就是中國人的代號。
不幸的是，世界各地的中國城，常帶著破敗的感覺，因此，我們決定塑造世界瓷園的概念，邀請世界各國的陶瓷名牌，一起到景德鎮來展覽，我們帶著使命感，認為「陶瓷應該是好生意」，希望藉此找回老祖宗的創意價值。
為了和其他品牌區隔開來，法蘭瓷的產品造型和歐美、日本不同，色彩也比較豔麗。藝術家設計作品過於自我，但藝術商品必須貼近消費者，所以我們強調Mind to Mind，透過專業知識，把顧客心中想要的產品出來，進而吸引人們接近。
產品銷售必須掌握「五秒鐘原則」，在英國哈洛德百貨公司，各國名牌瓷器一起陳列，要讓顧客眼光停留在法蘭瓷產品上，就必須從人性著手，再透過理性的方式，進行成本控制和行銷，但利潤仍要靠感性消費來提升。也就是從知識經濟，進入到感性的美學經濟。
在短短的「五秒鐘」，產品如何與顧客溝通？為了尋找共同易懂的語言，我們借用大自然的主題來塑造親切感、同時也塑造時尚感，讓人們「有同感、有共鳴，卻又跟不上你」。
故宮也是我們的一大寶藏，法藍瓷正和故宮簽約，從中挖寶，就可以讓這些老東西，產生新的文化創意，例如，我們把郎世寧畫作放到瓷器上，台灣限量38套，一套賣6000美元，不到二個月就銷售一空。
藍海策略就在中國人的基因裡，只要注意創新、好好生活，一定可以和競爭者共存共榮共贏，成為藍海策略的大贏家。
【2005/10/16 經濟日報】
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