作者：麥可 J.羅西爾
出版：方智
《祕密》一書告訴我們吸引力法則的重要，本書則要教你如何將吸引力法則化為具體行動，運用在生活中。
你可以利用「吸引力法則」，來徹底改變和翻新你的人生，這只要簡單的三個步驟：
釐清願望：讓吸引力法則生效的第一步，就是弄清楚自己要什麼。不過大多數人都不是很清楚知道自己「要」什麼，卻很清楚自己「不要」什麼。使用「不」字時，你的用語會製造正面或負面頻率，你反而會更聚焦在不要的事物上。當你聽到自己說「不」時，問自己「那我要什麼？」，當你從否定句改成肯定句後，用字遣辭就會改變，用字改變，能量也跟著變。
專注自己的願望：即使清楚了解自己的願望，卻不予以關注，願望就無從彰顯。注意力會增強頻率，所謂增強頻率，就是對願望挹注更多正面能量與關注。
此步驟的關鍵是釐清願望並且持續給予關注。光確認願望是不夠的，還要給予正面的關注，才能確保願望和自己目前的頻率一致。給予關注，便能將願望的能量納入現有的能量中。
與願望合一：這是自主性吸引中最重要的步驟。與所願合一就是去除懷疑，因為懷疑的負面頻率會抵消願望的正面頻率。「我做不到是因為……」的說法，就是一個受限的信念。這個過程沒有生效，是因為只是釐清願望以及冀求願望實現是不夠的，還必須移除願望周邊的一些懷疑。把懷疑移除的步驟，就是與願望合一。
因為懷疑自己是否可以擁有某樣東西，就會發送出負面頻率。這個負面能量會減弱或是抵消願望的正面頻率。換句話說，擁有強烈的願望（正面頻率），與擁有強烈懷疑（負面頻率），是會互相抵消的。所以，要去除懷疑，就得與願望合一。
【2007/11/17 經濟日報】
2007年11月17日 星期六
新書快遞》新創事業在台灣
作者：溫肇東主編
出版：遠流
從洛克菲勒、比爾蓋茲、到Google的萊利與佩吉，從王永慶、施振榮、到Youtube的陳世駿，每個時代都有足以反映每個地方的創業英雄和創業故事。
台灣在20世紀下半葉的快速成長、經濟奇蹟，以至921震災影響全球電子供應鏈，到去年美國商業周刊封面故事報導"Taiwan Matters"，都是由一波波前仆後繼的新創事業在驅動與支撐。
台灣的百大企業有許多都是成立不到30年，包括台積電、華碩、明碁，相對於日本的前100大很少小於30歲的，顯示在大陸和印度崛起之前，台灣是一個相當適合創業的地方，因此台灣的創業研究學者有必要將這段經驗守望、記錄、保存下來。
隨著世界經濟體系、社會環境和技術發展的變遷，台灣企業歷經產業結構多次的轉型。不同時期的新創事業在其創業過程中，都受到總體的「競爭環境」、「社會文化」，以及個體的「企業組織」、「企業家個人」之影響，因而孕育出不同的「新創事業典範」和「新創事業經營模式」。
成功的新創事業皆能夠在不確定的環境下，將「機會」、「資源」、「經營團隊」這三項基本的關鍵要素做一適配，組建一個新的事業體，並隨時間克服各階段的障礙，達成每一個里程碑而成長茁壯。
本論文集希望以「時間」為緯，「產業和新創事業」為經的藍圖，編撰出在台灣產業環境的背景脈絡下，不同產業和各階段新創事業的風貌以及獨特的創業模式。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：遠流
從洛克菲勒、比爾蓋茲、到Google的萊利與佩吉，從王永慶、施振榮、到Youtube的陳世駿，每個時代都有足以反映每個地方的創業英雄和創業故事。
台灣在20世紀下半葉的快速成長、經濟奇蹟，以至921震災影響全球電子供應鏈，到去年美國商業周刊封面故事報導"Taiwan Matters"，都是由一波波前仆後繼的新創事業在驅動與支撐。
台灣的百大企業有許多都是成立不到30年，包括台積電、華碩、明碁，相對於日本的前100大很少小於30歲的，顯示在大陸和印度崛起之前，台灣是一個相當適合創業的地方，因此台灣的創業研究學者有必要將這段經驗守望、記錄、保存下來。
隨著世界經濟體系、社會環境和技術發展的變遷，台灣企業歷經產業結構多次的轉型。不同時期的新創事業在其創業過程中，都受到總體的「競爭環境」、「社會文化」，以及個體的「企業組織」、「企業家個人」之影響，因而孕育出不同的「新創事業典範」和「新創事業經營模式」。
成功的新創事業皆能夠在不確定的環境下，將「機會」、「資源」、「經營團隊」這三項基本的關鍵要素做一適配，組建一個新的事業體，並隨時間克服各階段的障礙，達成每一個里程碑而成長茁壯。
本論文集希望以「時間」為緯，「產業和新創事業」為經的藍圖，編撰出在台灣產業環境的背景脈絡下，不同產業和各階段新創事業的風貌以及獨特的創業模式。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》讓生意一桿進洞
作者：大衛‧雷內基（David Rynecki）
出版：商智文化
你知道嗎？
著名的高階人才仲介業者洛許是在高爾夫球場躲避雷雨時，遇見同樣來躲雨的葛斯納，洛許對葛斯納直言不諱的態度極為欣賞，後來便推薦葛斯納擔任IBM執行長。
前銳跑鞋業執行長費爾曼，向某頂級高球場申請入會竟然遭拒，費爾曼自組地產開發公司，在亞利桑納州及波多黎各等地大肆興建高爾夫度假中心，價值高達20億美元，他以行動宣示自己的主張：絕不容忍歧視。
威爾許擔任奇異執行長期間，竟然還能在百忙中抽出時間，一年打50場以上的高爾夫球，他還將高爾夫當做是測試員工真實性格的利器，若想在奇異出人頭地，趕緊買套球具上課去吧。
細數美國商業史上，在高爾夫球場搞定的交易案數量，遠遠超過在企業董事會上或是五星級餐廳完成的，這也難怪許多大企業經營者再忙都要抽空跟客戶打上18洞。
本書以全新的眼光看待高爾夫和商業的交集，並不是一本教大家「如何搞定交易」的教戰手冊，不過作者倒是提出在高爾夫與商業同時獲得成功的一些訣竅──重視友誼、發揮想像力、堅持不懈、多才多藝、膽識過人、充滿熱情，以及悲天憫人的胸懷。作者還分享了許多位企業家不為人知的小故事，讓大家得以了解這些企業家對高爾夫球運動的投入和尊重，如何幫他們在事業上獲得成功。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：商智文化
你知道嗎？
著名的高階人才仲介業者洛許是在高爾夫球場躲避雷雨時，遇見同樣來躲雨的葛斯納，洛許對葛斯納直言不諱的態度極為欣賞，後來便推薦葛斯納擔任IBM執行長。
前銳跑鞋業執行長費爾曼，向某頂級高球場申請入會竟然遭拒，費爾曼自組地產開發公司，在亞利桑納州及波多黎各等地大肆興建高爾夫度假中心，價值高達20億美元，他以行動宣示自己的主張：絕不容忍歧視。
威爾許擔任奇異執行長期間，竟然還能在百忙中抽出時間，一年打50場以上的高爾夫球，他還將高爾夫當做是測試員工真實性格的利器，若想在奇異出人頭地，趕緊買套球具上課去吧。
細數美國商業史上，在高爾夫球場搞定的交易案數量，遠遠超過在企業董事會上或是五星級餐廳完成的，這也難怪許多大企業經營者再忙都要抽空跟客戶打上18洞。
本書以全新的眼光看待高爾夫和商業的交集，並不是一本教大家「如何搞定交易」的教戰手冊，不過作者倒是提出在高爾夫與商業同時獲得成功的一些訣竅──重視友誼、發揮想像力、堅持不懈、多才多藝、膽識過人、充滿熱情，以及悲天憫人的胸懷。作者還分享了許多位企業家不為人知的小故事，讓大家得以了解這些企業家對高爾夫球運動的投入和尊重，如何幫他們在事業上獲得成功。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》財富顧問的優勢行銷
作者：倪躍軒
出版：財經傳訊
進入保險業15年，作者從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單至少有數百張，他從來不曾想過，當一個專業的商品解說員有何不妥。
直到89年，利率一路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，造成投保率年年創新高，他才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財富顧問談何容易。
為了訓練業務員轉型成財富顧問，他嚴禁服務處使用話術與DM，還自掏腰包外聘顧問花了一年時間指導行銷技術，教導使用財務型計算機、練習問問句、蒐集資料庫、使用瀑布圖與現象圖，甚至教EXCEL操作方式，花了幾年時間摸索轉型的技術。
在轉型的過程中，他看了上百本書，也犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、淘汰商品解說員，這些激烈的操作模式嚇跑不少同事，也讓他付出慘痛的代價。
如今，他將轉型財富顧問的經驗完整公開，以「規劃」取代「推銷」，業務人員將可以無往不利。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：財經傳訊
進入保險業15年，作者從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單至少有數百張，他從來不曾想過，當一個專業的商品解說員有何不妥。
直到89年，利率一路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，造成投保率年年創新高，他才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財富顧問談何容易。
為了訓練業務員轉型成財富顧問，他嚴禁服務處使用話術與DM，還自掏腰包外聘顧問花了一年時間指導行銷技術，教導使用財務型計算機、練習問問句、蒐集資料庫、使用瀑布圖與現象圖，甚至教EXCEL操作方式，花了幾年時間摸索轉型的技術。
在轉型的過程中，他看了上百本書，也犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、淘汰商品解說員，這些激烈的操作模式嚇跑不少同事，也讓他付出慘痛的代價。
如今，他將轉型財富顧問的經驗完整公開，以「規劃」取代「推銷」，業務人員將可以無往不利。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》龍與象
作者：羅蘋．梅瑞迪絲
出版：遠流
中國以共黨專制行資本主義之實，致力基礎建設，發展製造業，成為「世界工廠」；印度擁有優質高等教育與英語優勢，以電腦軟體、金融、法律的服務見長，成為歐美企業的「後援辦公室」。
中國、印度納入全球經濟，成為各國企業降低成本的萬靈丹。近年來企業獲利亮麗、股市房市共創榮景、消費品一再降價，全靠中國與印度豐沛而低廉的勞力在背後支撐。
隨著中印共有數億人擺脫貧窮，成為有消費能力的中產階級，歐美企業想望已久的消費市場也逐漸浮現，刺激了各項消費品價格上揚。同時，需求增加也意味著耗損地球資源的速度加快，生態危機加劇，這又回過頭來造成石油等原物料飆漲、通貨膨脹蠢蠢欲動、環保議題升溫，進而牽動地緣政治的板塊移動、貿易摩擦……。
作者以一流國際媒體記者的流暢文筆、堅實數據與理性分析，準確、清晰的說明中國、印度崛起的緣由、歷程與衝擊等複雜的經濟現象。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：遠流
中國以共黨專制行資本主義之實，致力基礎建設，發展製造業，成為「世界工廠」；印度擁有優質高等教育與英語優勢，以電腦軟體、金融、法律的服務見長，成為歐美企業的「後援辦公室」。
中國、印度納入全球經濟，成為各國企業降低成本的萬靈丹。近年來企業獲利亮麗、股市房市共創榮景、消費品一再降價，全靠中國與印度豐沛而低廉的勞力在背後支撐。
隨著中印共有數億人擺脫貧窮，成為有消費能力的中產階級，歐美企業想望已久的消費市場也逐漸浮現，刺激了各項消費品價格上揚。同時，需求增加也意味著耗損地球資源的速度加快，生態危機加劇，這又回過頭來造成石油等原物料飆漲、通貨膨脹蠢蠢欲動、環保議題升溫，進而牽動地緣政治的板塊移動、貿易摩擦……。
作者以一流國際媒體記者的流暢文筆、堅實數據與理性分析，準確、清晰的說明中國、印度崛起的緣由、歷程與衝擊等複雜的經濟現象。
【2007/11/17 經濟日報】
先讀為快》叢林生存學 找動物作創意顧問
書名：換個腦袋學創意——叢林動物的生存策略學
作者：貝拉．布萊雪、莎莉．巴瑞兒
出版：商周
遇到困難、腦袋「卡」住的時候，你願不願意像猿猴一樣，模仿並稍加改變他人的原創想法？能不能像蝙蝠一樣，把事情倒過來思考？像蛇一樣，把危機看成轉機，或是像蜥蜴一樣斷尾求生，找出可以捨棄不要的部分？甚至像斑馬一樣，學習與矛盾共生，同時採用「是也不是」的二元思考法？
大自然一直是我們創意源源不絕的來源，作者藉由一則寓言「動物們如何在人類世界中生存」，將牠們轉換成我們在職場、婚姻、家庭生活及人際關係中的創意顧問，利用牠們的生存策略，幫助我們在日常生活中、隨時隨地地進行創意發想———只要換上動物教練們的腦袋、利用牠們的眼睛重新審視問題，任何人都可以變得更有創造力。
這裡有個故事，呈現了事業領域也需要創意思考的情境。看看動物教練團對這些人的訓練，會讓你學到更多方法上的專業知識，也更能找到解決問題的辦法。這些人全都知道動物教練團說過的話，他們從動物身上找到靈感，而且都想到許多能解決問題、或達成目標的辦法。當然，他們每個人也以各自的方式回應了動物教練的訓練。
【案例】
喬治想拉近顧客與餐廳的距離
喬治經營三家餐廳，為了維持競爭力，他總是需要新點子。當他來到「像斑馬一樣思考」工作室時，他覺得自己什麼辦法都試過了。但是藉著動物訓練課程，他開始與動物教練一起做自我訓練，接著才要求其他人加入。同心協力的結果，他們想出數百個（有些顯然不夠好）點子；最後，喬治選了兩個能立時見效的，其他則留待將來使用。
動物教練1號：神牛
神牛讓他想到一家令顧客敬畏的餐廳，也許進去之前還要先脫鞋！有人建議讓餐廳有點藝術氣息、營造出一種有如參觀廚藝博物館的氛圍。另一位參與者建議在牆上掛一幅藝術品，或是讓餐廳看起來像個音樂廳。
動物教練2號：獅子
喬治選擇了獅子，他要列出可能幫他推廣這個藝術點子的人或物：是顧客、員工、媒體、供應商，或鄰近的企業主？還是餐桌、椅子或銀製餐具？他覺得一定要夠特別，才能引來記者的注意、好免費打響知名度。有人建議為某些東西設計一個獨一無二的外型，例如椅子；他可以把細節交給藝術系學生處理（最奇怪的建議是把椅子設計成馬桶座）。
他們激盪出數不盡的點子，包括讓顧客在主廚的圍裙上簽名，或者雇一個寶石匠把客人用過的叉子做成流行感十足的胸針，獻給他們。
動物教練3號：蝙蝠
然後是我們的好朋友蝙蝠，那位倒立的教練露臉了。有個參與者建議，與其讓顧客走向餐廳，不如讓餐廳走向顧客：主廚們可以帶著他們的烹調器具在顧客面前準備食物，讓用餐變成一場即興演出。
動物教練4號：騾子
騾子特別喜歡不平凡的組合，堅持要搶到發言權、把主廚和心理學家結合在一起。主廚可以同時身兼婚姻顧問，一面烹調一面提供建議。由騾子所激發出來、更有原創性的點子之一，就是餐廳結合Spa：把整間餐廳設計成一個超大的溫泉浴場，而餐桌就放在有按摩水流的澡缸裡，服務生不只侍候餐點，也提供按摩服務。
動物教練5號：驢子
接下來輪到驢子出場了，他提出平價餐廳的點子：一塊錢的餐點，或是一家專為傻子服務的餐廳。蝙蝠立刻把這個主意倒過來，建議開一家專為學者服務的餐廳，每天在固定時段舉辦一場小比賽（優勝者可獲得免費的一餐），或是在餐巾紙上寫測驗題，答對的人就能得到獎品。
動物教練6號：袋鼠
袋鼠把討論的焦點擺在順序問題上。由牠所激發出來的點子，包括讓顧客按姓名字母排序就坐。這個「瘋狂」的提議讓喬治想到另一個主意：單身貴族餐廳。讓顧客按照設定好的模式、定時換桌。蝙蝠忍不住建議，如果餐廳客滿了，客人還可以坐到桌子底下。這讓袋鼠有了另一個念頭：立刻想到在父母親用餐的桌子底下，為小朋友安排一個特別的口袋形帳篷，裡頭裝滿玩具。
有些看似瘋狂的點子，卻為企業創新製造出許多絕佳又可行的計畫。
喬治離開工作室時，手邊已經有為數可觀、可以付諸行動的新點子，特別是建立烹飪社團的想法，既可以在餐廳中做展示，也可以移師到顧客家中舉行。無論在哪一個場合，他都安排了一些讓顧客充滿驚喜的組合，例如主廚加上一位其他領域的專業人士。在餐廳用餐的人想請他們到府，為家庭聚會製作外燴，而在家庭聚會中用過餐的人們，則希望拜訪他們的餐廳。喬治的生意蒸蒸日上，就像難以抵擋的大洪水。
【2007/11/17 經濟日報】
作者：貝拉．布萊雪、莎莉．巴瑞兒
出版：商周
遇到困難、腦袋「卡」住的時候，你願不願意像猿猴一樣，模仿並稍加改變他人的原創想法？能不能像蝙蝠一樣，把事情倒過來思考？像蛇一樣，把危機看成轉機，或是像蜥蜴一樣斷尾求生，找出可以捨棄不要的部分？甚至像斑馬一樣，學習與矛盾共生，同時採用「是也不是」的二元思考法？
大自然一直是我們創意源源不絕的來源，作者藉由一則寓言「動物們如何在人類世界中生存」，將牠們轉換成我們在職場、婚姻、家庭生活及人際關係中的創意顧問，利用牠們的生存策略，幫助我們在日常生活中、隨時隨地地進行創意發想———只要換上動物教練們的腦袋、利用牠們的眼睛重新審視問題，任何人都可以變得更有創造力。
這裡有個故事，呈現了事業領域也需要創意思考的情境。看看動物教練團對這些人的訓練，會讓你學到更多方法上的專業知識，也更能找到解決問題的辦法。這些人全都知道動物教練團說過的話，他們從動物身上找到靈感，而且都想到許多能解決問題、或達成目標的辦法。當然，他們每個人也以各自的方式回應了動物教練的訓練。
【案例】
喬治想拉近顧客與餐廳的距離
喬治經營三家餐廳，為了維持競爭力，他總是需要新點子。當他來到「像斑馬一樣思考」工作室時，他覺得自己什麼辦法都試過了。但是藉著動物訓練課程，他開始與動物教練一起做自我訓練，接著才要求其他人加入。同心協力的結果，他們想出數百個（有些顯然不夠好）點子；最後，喬治選了兩個能立時見效的，其他則留待將來使用。
動物教練1號：神牛
神牛讓他想到一家令顧客敬畏的餐廳，也許進去之前還要先脫鞋！有人建議讓餐廳有點藝術氣息、營造出一種有如參觀廚藝博物館的氛圍。另一位參與者建議在牆上掛一幅藝術品，或是讓餐廳看起來像個音樂廳。
動物教練2號：獅子
喬治選擇了獅子，他要列出可能幫他推廣這個藝術點子的人或物：是顧客、員工、媒體、供應商，或鄰近的企業主？還是餐桌、椅子或銀製餐具？他覺得一定要夠特別，才能引來記者的注意、好免費打響知名度。有人建議為某些東西設計一個獨一無二的外型，例如椅子；他可以把細節交給藝術系學生處理（最奇怪的建議是把椅子設計成馬桶座）。
他們激盪出數不盡的點子，包括讓顧客在主廚的圍裙上簽名，或者雇一個寶石匠把客人用過的叉子做成流行感十足的胸針，獻給他們。
動物教練3號：蝙蝠
然後是我們的好朋友蝙蝠，那位倒立的教練露臉了。有個參與者建議，與其讓顧客走向餐廳，不如讓餐廳走向顧客：主廚們可以帶著他們的烹調器具在顧客面前準備食物，讓用餐變成一場即興演出。
動物教練4號：騾子
騾子特別喜歡不平凡的組合，堅持要搶到發言權、把主廚和心理學家結合在一起。主廚可以同時身兼婚姻顧問，一面烹調一面提供建議。由騾子所激發出來、更有原創性的點子之一，就是餐廳結合Spa：把整間餐廳設計成一個超大的溫泉浴場，而餐桌就放在有按摩水流的澡缸裡，服務生不只侍候餐點，也提供按摩服務。
動物教練5號：驢子
接下來輪到驢子出場了，他提出平價餐廳的點子：一塊錢的餐點，或是一家專為傻子服務的餐廳。蝙蝠立刻把這個主意倒過來，建議開一家專為學者服務的餐廳，每天在固定時段舉辦一場小比賽（優勝者可獲得免費的一餐），或是在餐巾紙上寫測驗題，答對的人就能得到獎品。
動物教練6號：袋鼠
袋鼠把討論的焦點擺在順序問題上。由牠所激發出來的點子，包括讓顧客按姓名字母排序就坐。這個「瘋狂」的提議讓喬治想到另一個主意：單身貴族餐廳。讓顧客按照設定好的模式、定時換桌。蝙蝠忍不住建議，如果餐廳客滿了，客人還可以坐到桌子底下。這讓袋鼠有了另一個念頭：立刻想到在父母親用餐的桌子底下，為小朋友安排一個特別的口袋形帳篷，裡頭裝滿玩具。
有些看似瘋狂的點子，卻為企業創新製造出許多絕佳又可行的計畫。
喬治離開工作室時，手邊已經有為數可觀、可以付諸行動的新點子，特別是建立烹飪社團的想法，既可以在餐廳中做展示，也可以移師到顧客家中舉行。無論在哪一個場合，他都安排了一些讓顧客充滿驚喜的組合，例如主廚加上一位其他領域的專業人士。在餐廳用餐的人想請他們到府，為家庭聚會製作外燴，而在家庭聚會中用過餐的人們，則希望拜訪他們的餐廳。喬治的生意蒸蒸日上，就像難以抵擋的大洪水。
【2007/11/17 經濟日報】
2007年11月16日 星期五
SONY的辛苦 正是日本的問題
【經濟日報╱出井伸之】
我開始思考要跳脫出SONY的企業框架，從新的角度切入，希望能為世界帶來不同的貢獻。
對於世界的全新脈動，自己究竟能夠掌握些什麼。其實，在擔任SONY最高決策者時，我就對這些問題產生某種程度的體認。
例如，太晚注意到電腦業這種水平產業的構造成為市場主流，日本手機所製造的產品都是對應國內的特殊規格，因此無法輸出世界各國；面對逐漸抬頭的中國勢力和東南亞，彼此該採取怎樣的合作模式、角色該如何分配等，這些我在SONY就開始煩惱的問題，事實上到現在仍然是日本不能不解決的問題。
歷練之後 才能精進
SONY以聚合策略為主軸進行企業結構的改革，為了走向21世紀，所以必須負擔「過度期的成本」。同樣的，日本也面臨同樣狀況，前首相小泉純一郎積極推動改革策略，雖然他極力倡導「沒有改革就沒有成長」，但是日本是否真的經歷改革的「陣痛」呢？因為改革讓日本在製造業以及出口都達到相當程度的成長，然而這樣的競爭力，卻無法保障日本的未來也能平安無憂。
也就是說，雖然現在的日本，乍看之下是景氣復甦、一片榮景，卻有更多值得擔憂的地方。接下來該面對的課題又是什麼呢？在考量這個問題時，很自然就會浮現兩大重點，一是日本的競爭力應該達到如何的水平，一是在亞洲各國的合作中，日本該扮演什麼角色。
我進SONY時，公司的員工只有2,000人，年營業額還不滿100億日圓，跟現在相比，真的是規模很小的企業。時至今日，SONY員工總數已逾16萬人，合併年營業額近9兆日圓，這樣的成果絕對不是一蹴可幾的。SONY之所以能有今日的成長，往往是經過短暫的沉潛停滯後，突然大幅躍升，而且是經過多次的歷練之後，才達成的結果。
我相信多數運動員或是表演工作者應該有此體會：經過不斷的認真練習，有一天突然就開竅了，一瞬間「咻」地就完成過去所做不到的動作。在量子力學的世界被稱為「非連續的時代」，其實指的是連續線上所不存在的跳躍，以及日常生活中可以體驗大幅成長的瞬間，我把兩者合併進行考慮。
軟性結盟 激盪相乘效果
以我自己本身的例子來說，我在SONY任內，常常會把不同的東西相乘在一起，結果出現完全沒料想到的結果，而且我經歷過很多次這種情況。我當初會提出「軟性結盟」的概念，並不是要追求「1+1=2」的結果，而是期望能透過不同東西的結合產生相乘效果。相對於依循那些精緻的邏輯，我比較喜歡下定決心集中全力做某一件事，以等待成功的到來。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/16 經濟日報】
我開始思考要跳脫出SONY的企業框架，從新的角度切入，希望能為世界帶來不同的貢獻。
對於世界的全新脈動，自己究竟能夠掌握些什麼。其實，在擔任SONY最高決策者時，我就對這些問題產生某種程度的體認。
例如，太晚注意到電腦業這種水平產業的構造成為市場主流，日本手機所製造的產品都是對應國內的特殊規格，因此無法輸出世界各國；面對逐漸抬頭的中國勢力和東南亞，彼此該採取怎樣的合作模式、角色該如何分配等，這些我在SONY就開始煩惱的問題，事實上到現在仍然是日本不能不解決的問題。
歷練之後 才能精進
SONY以聚合策略為主軸進行企業結構的改革，為了走向21世紀，所以必須負擔「過度期的成本」。同樣的，日本也面臨同樣狀況，前首相小泉純一郎積極推動改革策略，雖然他極力倡導「沒有改革就沒有成長」，但是日本是否真的經歷改革的「陣痛」呢？因為改革讓日本在製造業以及出口都達到相當程度的成長，然而這樣的競爭力，卻無法保障日本的未來也能平安無憂。
也就是說，雖然現在的日本，乍看之下是景氣復甦、一片榮景，卻有更多值得擔憂的地方。接下來該面對的課題又是什麼呢？在考量這個問題時，很自然就會浮現兩大重點，一是日本的競爭力應該達到如何的水平，一是在亞洲各國的合作中，日本該扮演什麼角色。
我進SONY時，公司的員工只有2,000人，年營業額還不滿100億日圓，跟現在相比，真的是規模很小的企業。時至今日，SONY員工總數已逾16萬人，合併年營業額近9兆日圓，這樣的成果絕對不是一蹴可幾的。SONY之所以能有今日的成長，往往是經過短暫的沉潛停滯後，突然大幅躍升，而且是經過多次的歷練之後，才達成的結果。
我相信多數運動員或是表演工作者應該有此體會：經過不斷的認真練習，有一天突然就開竅了，一瞬間「咻」地就完成過去所做不到的動作。在量子力學的世界被稱為「非連續的時代」，其實指的是連續線上所不存在的跳躍，以及日常生活中可以體驗大幅成長的瞬間，我把兩者合併進行考慮。
軟性結盟 激盪相乘效果
以我自己本身的例子來說，我在SONY任內，常常會把不同的東西相乘在一起，結果出現完全沒料想到的結果，而且我經歷過很多次這種情況。我當初會提出「軟性結盟」的概念，並不是要追求「1+1=2」的結果，而是期望能透過不同東西的結合產生相乘效果。相對於依循那些精緻的邏輯，我比較喜歡下定決心集中全力做某一件事，以等待成功的到來。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/16 經濟日報】
學習型組織》數位學習 海光員工獎金賺飽飽
【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】
和中鋼高雄大本營比鄰而居的海光企業公司，身為鋼鐵產業的一環，總經理劉明潭又是鋼鐵公會工業安全暨衛生委員會召集人，深知工業安全、環保衛生知識的重要性，因此，員工數位學習網先從這方面的課程著手，以降低職業災害。
劉明潭說，東南亞鋼鐵協會已設立環保安全委員會，可見安全衛生已是跨國的議題，全球鋼鐵業供應鏈都應該重視。
海光員工人數不到500人，又沒有分支機構，乍看之下並不具備導入數位學習的經濟規模，不過，劉明潭強調，鋼鐵業屬於三班制產業，24小時都有人排班生產，要召集所有人上課，不但耗費時間，也花成本，導入數位學習，員工不但可以利用非上班時間學習，有所疑問，也可以重複學習，可以大幅提高學習效益。
一般職員在辦公室有電腦可以隨時上課，生產線的員工則可以利用非上班時間到員工休息室、活動室上網學習。為了導入數位學習，海光特別在員工休息室和活動室添置電腦和網路設備。
由於不少基層員工不懂得上網，因此訓練部門導入數位學習前，特別利用員工上班前的等待期間，由專人教導電腦及上網相關知識。劉明潭說，「21世紀，不會上網的人就會被淘汰。」
為了化解員工對非上班時間上課的抗拒，海光祭出紅蘿蔔，員工只要達到一定上課時數並通過測驗，就記嘉獎一次，嘉獎次數攸關年終獎金多寡。海光的年終獎金以「天」計算，每記嘉獎一次，等於多加一天的年終獎金。
雖然海光導入數位學習不久，目前已完成鋼筋檢測等20門自製課程，並有日文、英文、太極拳等軟性課程。
劉明潭說，海光還計劃把老師傅的技術和撇步，一一錄製成數位學習課程，保存並傳承下去。
接觸數位學習後，海光的員工紛紛發現分享的樂趣。一位女職員看了太極拳的數位學習課程後，決定自製瑜珈課程和同事分享；也有登山社社員興緻勃勃地想要分享登山常識。
人資部二等管理師廖進輝說，數位學習網站有討論區，可以讓員工交流學習心得、生活經驗 ，長久經營下去，可以成為公司內部的MSN。
儘管員工人數不多，但身為鋼鐵公會重要成員的劉明潭卻有強烈企圖心，他希望公司的數位學習網站可以擴大延伸到供應商，甚至公會的所有會員廠商，傳播工安、環保、衛生等鋼鐵業共通議題的相關常識，造福整個鋼鐵供應鏈體系。
【2007/11/16 經濟日報】
和中鋼高雄大本營比鄰而居的海光企業公司，身為鋼鐵產業的一環，總經理劉明潭又是鋼鐵公會工業安全暨衛生委員會召集人，深知工業安全、環保衛生知識的重要性，因此，員工數位學習網先從這方面的課程著手，以降低職業災害。
劉明潭說，東南亞鋼鐵協會已設立環保安全委員會，可見安全衛生已是跨國的議題，全球鋼鐵業供應鏈都應該重視。
海光員工人數不到500人，又沒有分支機構，乍看之下並不具備導入數位學習的經濟規模，不過，劉明潭強調，鋼鐵業屬於三班制產業，24小時都有人排班生產，要召集所有人上課，不但耗費時間，也花成本，導入數位學習，員工不但可以利用非上班時間學習，有所疑問，也可以重複學習，可以大幅提高學習效益。
一般職員在辦公室有電腦可以隨時上課，生產線的員工則可以利用非上班時間到員工休息室、活動室上網學習。為了導入數位學習，海光特別在員工休息室和活動室添置電腦和網路設備。
由於不少基層員工不懂得上網，因此訓練部門導入數位學習前，特別利用員工上班前的等待期間，由專人教導電腦及上網相關知識。劉明潭說，「21世紀，不會上網的人就會被淘汰。」
為了化解員工對非上班時間上課的抗拒，海光祭出紅蘿蔔，員工只要達到一定上課時數並通過測驗，就記嘉獎一次，嘉獎次數攸關年終獎金多寡。海光的年終獎金以「天」計算，每記嘉獎一次，等於多加一天的年終獎金。
雖然海光導入數位學習不久，目前已完成鋼筋檢測等20門自製課程，並有日文、英文、太極拳等軟性課程。
劉明潭說，海光還計劃把老師傅的技術和撇步，一一錄製成數位學習課程，保存並傳承下去。
接觸數位學習後，海光的員工紛紛發現分享的樂趣。一位女職員看了太極拳的數位學習課程後，決定自製瑜珈課程和同事分享；也有登山社社員興緻勃勃地想要分享登山常識。
人資部二等管理師廖進輝說，數位學習網站有討論區，可以讓員工交流學習心得、生活經驗 ，長久經營下去，可以成為公司內部的MSN。
儘管員工人數不多，但身為鋼鐵公會重要成員的劉明潭卻有強烈企圖心，他希望公司的數位學習網站可以擴大延伸到供應商，甚至公會的所有會員廠商，傳播工安、環保、衛生等鋼鐵業共通議題的相關常識，造福整個鋼鐵供應鏈體系。
【2007/11/16 經濟日報】
職涯規劃》銀髮族上網淘金
【經濟日報╱官如玉】
艾隆吉自認為至少必須工作到70幾歲。他靠打雜工謀生，有一份勉強可以糊口的收入，數十年來財富增加有限。
不過，發現了Google改變了他的命運。57歲的他，如今靠自己網站上的廣告，一年就有12萬美元入袋。他說：「我一天在網站上花二、三個鐘頭，鈔票就滾滾而來。」
為了回饋網站和部落格經營者讓他們放廣告，一旦有人點閱廣告，Google就會支付他們一筆錢。因為這筆額外的收入，艾隆尼夫婦打算搬到夏威夷，他表示：「我只要有部筆記型電腦、可以高速上網，到什麼地方都可以生活。」
網路或許是年輕人的媒介，但對退休族，或者即將退出職場的人來說，他們也可以靠網路過活，而且收入比以前更多。
以75歲的波音公司退休工程師福茲為例，他在幾年前成立smpstech.com，鎖定自己鑽研的開關電源技術。四年前，他開始把Google的廣告放在自己的網站上，一個月後就收到800美元的支票，第二張支票金額更高達2,000美元。
福茲說：「這是有生以來令我最驚喜的事，我本來認為一年有50塊就不錯了，沒想到和我的退休金不相上下。」也就是相當於一年2.5萬美元。
福茲的例子，並非特例。在四個小孩離家獨立後，普萊兒開始迷上網，並學會設計網頁，不過她不想老是在網站上談自己，便開始把自己喜歡的一些食譜貼上網頁，如今這個食譜網站為她帶進9萬美元的年收入，大多數是Google的廣告收入。
但並不是每個人都能靠Google賺進大把鈔票。74歲的尼德翰經營一個蜜蜂照顧的網站，一個月只有250美元進帳。
要靠Google廣告賺大錢，必須花很多的時間、精力充實內容。艾隆尼說：「把你所知道的都寫下來，像發瘋了一樣、經常的寫。寫的愈多，賺錢的機會就愈大。如果就某個主題貼了500頁，這500頁都會有廣告，被點擊的機率就愈高。」
Google的電腦會掃描網頁內容，搭配適合的廣告主。艾隆尼網站上談如何驅鼠的文章，可能搭配蟲害防治服務的廣告。Cooks Recipes網站上使用土耳其鍋烹煮的食譜，可能帶來瘦身和整型的廣告。
Google的AdSense軟體負責人史考特表示：「這套系統的好處，是我們有許多廣告主，內容可能沒有改變，但廣告每天都變，所以總有一些不同的地方。」（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
艾隆吉自認為至少必須工作到70幾歲。他靠打雜工謀生，有一份勉強可以糊口的收入，數十年來財富增加有限。
不過，發現了Google改變了他的命運。57歲的他，如今靠自己網站上的廣告，一年就有12萬美元入袋。他說：「我一天在網站上花二、三個鐘頭，鈔票就滾滾而來。」
為了回饋網站和部落格經營者讓他們放廣告，一旦有人點閱廣告，Google就會支付他們一筆錢。因為這筆額外的收入，艾隆尼夫婦打算搬到夏威夷，他表示：「我只要有部筆記型電腦、可以高速上網，到什麼地方都可以生活。」
網路或許是年輕人的媒介，但對退休族，或者即將退出職場的人來說，他們也可以靠網路過活，而且收入比以前更多。
以75歲的波音公司退休工程師福茲為例，他在幾年前成立smpstech.com，鎖定自己鑽研的開關電源技術。四年前，他開始把Google的廣告放在自己的網站上，一個月後就收到800美元的支票，第二張支票金額更高達2,000美元。
福茲說：「這是有生以來令我最驚喜的事，我本來認為一年有50塊就不錯了，沒想到和我的退休金不相上下。」也就是相當於一年2.5萬美元。
福茲的例子，並非特例。在四個小孩離家獨立後，普萊兒開始迷上網，並學會設計網頁，不過她不想老是在網站上談自己，便開始把自己喜歡的一些食譜貼上網頁，如今這個食譜網站為她帶進9萬美元的年收入，大多數是Google的廣告收入。
但並不是每個人都能靠Google賺進大把鈔票。74歲的尼德翰經營一個蜜蜂照顧的網站，一個月只有250美元進帳。
要靠Google廣告賺大錢，必須花很多的時間、精力充實內容。艾隆尼說：「把你所知道的都寫下來，像發瘋了一樣、經常的寫。寫的愈多，賺錢的機會就愈大。如果就某個主題貼了500頁，這500頁都會有廣告，被點擊的機率就愈高。」
Google的電腦會掃描網頁內容，搭配適合的廣告主。艾隆尼網站上談如何驅鼠的文章，可能搭配蟲害防治服務的廣告。Cooks Recipes網站上使用土耳其鍋烹煮的食譜，可能帶來瘦身和整型的廣告。
Google的AdSense軟體負責人史考特表示：「這套系統的好處，是我們有許多廣告主，內容可能沒有改變，但廣告每天都變，所以總有一些不同的地方。」（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
獵人計畫 企業的百年大計
【經濟日報╱廖玉玲】
重要職位愈來愈難覓得適合的人接手，已成為企業普遍的難題，而新人招聘、員工訓練和獎懲等問題，也讓許多企業頭疼不已。倫敦政經學院訪問學者雷迪（Douglas Ready）和康格（Jay Conger）指出，企業以為這些議題互不相干，事實上絕非如此，企業最好重新思考這些問題，整合出一個解決方案。
人員招募 大不易
雷迪和康格調查全球逾40家企業，歸納出企業招募和培訓人員最常碰到的五個問題。
首先是新興市場求才不易。企業紛紛前進中國大陸、印度、東歐、中東、東南亞和拉丁美洲新興市場，但這些地方的人才需求遠超過供給。更糟的是，多數企業並不清楚如何在這些區域挖掘、激勵並留住人才。
美國企業通常會指派在國內表現優異的經理人到海外據點擔任領導職，但這些美國幹部可能不太了解越南、上海或印度班加羅爾等地的文化，不知道如何招募和訓練當地的新人。
其次是思考狹隘。現在的消費者比以前更有知識、更精明刁鑽，且要求更多，忠誠度卻變低。消費者的選擇也更多，以金融服務業為例，如果有家商業銀行協助一位執行長客戶出售事業變現，這家銀行最好準備好提供財富管理的服務，否則這位貴客勢必會投向其他提供整合服務銀行的懷抱。
然而，多數公司管理人才的策略，並未考慮到如何應付這種新趨勢。多年來，企業只思考如何把一種功能或業務單位的效能發揮到極限，而不是如何把業務整合起來，提供全方位的服務。
接著是，管理人才不足。領導人才流失的速度比培養的速度還快，未來五年，全球將有逾3,000萬名經理人和領導人要退休，而每年企業界都有成千上萬的經理人跳槽或轉換跑道。
此外，1990年初以來，許多公司為撙節成本，不斷縮編或裁撤「不需要」的部門。如此或許真能改善組織疊床架屋的情況，但卻讓接班人失去很多磨練機會，隨時可以接手管理重任的備位人才，愈來愈少。
企業所碰到的第四個人才問題是期望落差。嬰兒潮世代追求從一而終的穩定職業生涯，但如今就業市場大為改觀。歷經幾十年來企業的瘦身、整併風潮，很少人認為一個工作可以做一輩子。研究顯示，有人甚至預期，自己這輩子至少會換八個工作。拜近來人才短缺、勞動力機動性提高之賜，能力強的人恃寵而驕，如此一來企業更難招募到人才，更別談留住他們。
最後則是企業用人易有盲點。儘管企業領導人再三強調人才要多元化，但他們青睞的還是風格比較接近的人。但現今的世界，光找那些「倒影」會有盲點，而且極可能錯過未來可能幫助公司成長的人才。
人才養成 五撇步
針對上述問題，兩位教授提出五點建議：
人才養成計畫最好配合公司的成長計畫：成功的企業深知本身的優勢，且會善加運用，為客戶提供獨一無二的價值。員工養成計畫，最好也把重點放在培養員工的優勢上。
以20年來靠併購成長的一家全球金融服務公司為例，如今他們認為可併購對象不復存在，要拓展業務就得靠更積極的行銷與銷售策略，找出新客戶。問題是，該公司這幾年都靠併購來拓展業務，因此非常缺乏具有高階行銷技巧的人才。大部分行銷高手因先前替公司找到適合的併購對象，都已加官晉爵，所以公司必須重新尋覓、培養、拔擢能夠勝任新挑戰的經理人。
再看美國一家銀行。他們想打進華人和西班牙裔社區這兩個極有潛力的市場，卻因缺乏會說這兩種語言的員工，也沒有了解這兩種文化的人才，一直忽略這兩個市場，如今得加強訓練華人和西班牙裔社區分行的經理人。
管理人才是每個人的工作：在招募以及留住人才方面，人資部門扮演相當重要的角色，但公司上下最好都能體認管理人才的重要性。在兩位教授的調查中，一流企業的資深幹部、生產線經理、人力資源部門，都會積極投入人才的培育。
有家跨國企業的執行長，定期出席公司的新進人員訓練，並親自在教育訓練課程中授課。另外有位執行長，每年夏天都會和高階幹部個別會談，檢討各單位的人才問題。
全球人才需要從在地市場開始養成：如果企業希望核心業務擁有充沛且多元的人力，必須從各地分支機構的人力招募和培養好好做起。
換言之，如果公司可以在分公司當地培養出優秀的人才，再讓他們逐漸進入核心，自然就會達到人才多元化的目標。
提供支持：即使最有潛力的員工，執行新任務時還是可能需要協助。企業應經常提供指導和回饋，讓員工分享經驗，並提供他們繼續深造的機會，讓他們擁有更高超的技巧、更寬廣的視野。
權衡輕重：建立一套人才培育系統，並隨時與公司的策略目標連結。例如評估公司在留才方面做了什麼努力，並經常評估哪些人可委以重任。如果發現情況超出原先的設想，或沒效果，千萬不要害怕改變，否則，人才管理過程又會變成官樣文章。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
重要職位愈來愈難覓得適合的人接手，已成為企業普遍的難題，而新人招聘、員工訓練和獎懲等問題，也讓許多企業頭疼不已。倫敦政經學院訪問學者雷迪（Douglas Ready）和康格（Jay Conger）指出，企業以為這些議題互不相干，事實上絕非如此，企業最好重新思考這些問題，整合出一個解決方案。
人員招募 大不易
雷迪和康格調查全球逾40家企業，歸納出企業招募和培訓人員最常碰到的五個問題。
首先是新興市場求才不易。企業紛紛前進中國大陸、印度、東歐、中東、東南亞和拉丁美洲新興市場，但這些地方的人才需求遠超過供給。更糟的是，多數企業並不清楚如何在這些區域挖掘、激勵並留住人才。
美國企業通常會指派在國內表現優異的經理人到海外據點擔任領導職，但這些美國幹部可能不太了解越南、上海或印度班加羅爾等地的文化，不知道如何招募和訓練當地的新人。
其次是思考狹隘。現在的消費者比以前更有知識、更精明刁鑽，且要求更多，忠誠度卻變低。消費者的選擇也更多，以金融服務業為例，如果有家商業銀行協助一位執行長客戶出售事業變現，這家銀行最好準備好提供財富管理的服務，否則這位貴客勢必會投向其他提供整合服務銀行的懷抱。
然而，多數公司管理人才的策略，並未考慮到如何應付這種新趨勢。多年來，企業只思考如何把一種功能或業務單位的效能發揮到極限，而不是如何把業務整合起來，提供全方位的服務。
接著是，管理人才不足。領導人才流失的速度比培養的速度還快，未來五年，全球將有逾3,000萬名經理人和領導人要退休，而每年企業界都有成千上萬的經理人跳槽或轉換跑道。
此外，1990年初以來，許多公司為撙節成本，不斷縮編或裁撤「不需要」的部門。如此或許真能改善組織疊床架屋的情況，但卻讓接班人失去很多磨練機會，隨時可以接手管理重任的備位人才，愈來愈少。
企業所碰到的第四個人才問題是期望落差。嬰兒潮世代追求從一而終的穩定職業生涯，但如今就業市場大為改觀。歷經幾十年來企業的瘦身、整併風潮，很少人認為一個工作可以做一輩子。研究顯示，有人甚至預期，自己這輩子至少會換八個工作。拜近來人才短缺、勞動力機動性提高之賜，能力強的人恃寵而驕，如此一來企業更難招募到人才，更別談留住他們。
最後則是企業用人易有盲點。儘管企業領導人再三強調人才要多元化，但他們青睞的還是風格比較接近的人。但現今的世界，光找那些「倒影」會有盲點，而且極可能錯過未來可能幫助公司成長的人才。
人才養成 五撇步
針對上述問題，兩位教授提出五點建議：
人才養成計畫最好配合公司的成長計畫：成功的企業深知本身的優勢，且會善加運用，為客戶提供獨一無二的價值。員工養成計畫，最好也把重點放在培養員工的優勢上。
以20年來靠併購成長的一家全球金融服務公司為例，如今他們認為可併購對象不復存在，要拓展業務就得靠更積極的行銷與銷售策略，找出新客戶。問題是，該公司這幾年都靠併購來拓展業務，因此非常缺乏具有高階行銷技巧的人才。大部分行銷高手因先前替公司找到適合的併購對象，都已加官晉爵，所以公司必須重新尋覓、培養、拔擢能夠勝任新挑戰的經理人。
再看美國一家銀行。他們想打進華人和西班牙裔社區這兩個極有潛力的市場，卻因缺乏會說這兩種語言的員工，也沒有了解這兩種文化的人才，一直忽略這兩個市場，如今得加強訓練華人和西班牙裔社區分行的經理人。
管理人才是每個人的工作：在招募以及留住人才方面，人資部門扮演相當重要的角色，但公司上下最好都能體認管理人才的重要性。在兩位教授的調查中，一流企業的資深幹部、生產線經理、人力資源部門，都會積極投入人才的培育。
有家跨國企業的執行長，定期出席公司的新進人員訓練，並親自在教育訓練課程中授課。另外有位執行長，每年夏天都會和高階幹部個別會談，檢討各單位的人才問題。
全球人才需要從在地市場開始養成：如果企業希望核心業務擁有充沛且多元的人力，必須從各地分支機構的人力招募和培養好好做起。
換言之，如果公司可以在分公司當地培養出優秀的人才，再讓他們逐漸進入核心，自然就會達到人才多元化的目標。
提供支持：即使最有潛力的員工，執行新任務時還是可能需要協助。企業應經常提供指導和回饋，讓員工分享經驗，並提供他們繼續深造的機會，讓他們擁有更高超的技巧、更寬廣的視野。
權衡輕重：建立一套人才培育系統，並隨時與公司的策略目標連結。例如評估公司在留才方面做了什麼努力，並經常評估哪些人可委以重任。如果發現情況超出原先的設想，或沒效果，千萬不要害怕改變，否則，人才管理過程又會變成官樣文章。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
2007年11月15日 星期四
大師輕鬆讀》49天白手致富計畫
【經濟日報╱台北訊】
想要獲得更多財富，最務實的作法，就是運用自己現有的資源，打造個人專屬印鈔機。
行動計畫一 發掘自己的技能
懂得善用己具的技能，即使還在學習怎麼擴充或加強這些技能，還是能夠開始賺錢。要發掘技能，可以自問下列問題：
‧在自己的職責之中，有哪幾項工作符合自己的專長？
‧另外有哪幾項工作，是因為喜歡，所以每天都固定會做？
‧有哪些產業和市場，是自己了解並且有經驗的？
‧有哪幾項工作自己很擅長，平常卻視為理所當然？
現在能列出多少技能，都沒關係，因為即使單靠一項技能，也能建立起穩固而成功的事業。從某個角度來說，只能列出少數幾項反而更好，因為這樣可以減少選項，讓自己更專注發展這些技能。
行動計畫二構思能發揮技能的事業
構思能發揮個人技能的事業，應考慮下列因素：
‧想想所在城市或社區欠缺什麼事業：這些事業在別的地區很盛行，在本地卻還沒出現。
‧向企業經紀人套情報：了解目前市場上有哪幾種事業正待價而沽，也有人相中。
‧了解其他經營穩固的企業在為哪些商品打廣告：因為企業願意花錢做廣告，就表示這些產品有市場潛力。
‧檢視新興的消費趨勢：設法預測哪些面向的需求會快速成長，而且需求會超越供給。
‧把握市場消息：例如目前正在開發的新購物中心等消息。能掌握先機，才能占有優勢。
‧從媒體找點子：參考市場重量級人物所預測的流行新趨勢。
行動計畫三訂定銷售和行銷策略
打好基礎之後，要讓事業蒸蒸日上，關鍵就在行銷與銷售。在草創時期資金吃緊，初期行銷工作應該比較偏重游擊行銷，可採取下列作法：
‧尋求公正第三者的背書。
‧促成具有病毒行銷效應的口碑推薦。
‧架設網站。
後期的行銷方式，通常會結合以下作法：
‧直效行銷計畫。
‧為品牌知名度打廣告。
‧現金回饋和會員推薦回饋計畫。
以下要件也有助於成功銷售。
‧精采的話術或故事有助於提升銷售，因為潛在顧客會認為這些內容非常可信。
‧必須全心針對潛在顧客的問題提出解決方案。
‧在達成交易之前與之後，都必須提供絕佳的客服。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》第254期）
【2007/11/15 經濟日報】
想要獲得更多財富，最務實的作法，就是運用自己現有的資源，打造個人專屬印鈔機。
行動計畫一 發掘自己的技能
懂得善用己具的技能，即使還在學習怎麼擴充或加強這些技能，還是能夠開始賺錢。要發掘技能，可以自問下列問題：
‧在自己的職責之中，有哪幾項工作符合自己的專長？
‧另外有哪幾項工作，是因為喜歡，所以每天都固定會做？
‧有哪些產業和市場，是自己了解並且有經驗的？
‧有哪幾項工作自己很擅長，平常卻視為理所當然？
現在能列出多少技能，都沒關係，因為即使單靠一項技能，也能建立起穩固而成功的事業。從某個角度來說，只能列出少數幾項反而更好，因為這樣可以減少選項，讓自己更專注發展這些技能。
行動計畫二構思能發揮技能的事業
構思能發揮個人技能的事業，應考慮下列因素：
‧想想所在城市或社區欠缺什麼事業：這些事業在別的地區很盛行，在本地卻還沒出現。
‧向企業經紀人套情報：了解目前市場上有哪幾種事業正待價而沽，也有人相中。
‧了解其他經營穩固的企業在為哪些商品打廣告：因為企業願意花錢做廣告，就表示這些產品有市場潛力。
‧檢視新興的消費趨勢：設法預測哪些面向的需求會快速成長，而且需求會超越供給。
‧把握市場消息：例如目前正在開發的新購物中心等消息。能掌握先機，才能占有優勢。
‧從媒體找點子：參考市場重量級人物所預測的流行新趨勢。
行動計畫三訂定銷售和行銷策略
打好基礎之後，要讓事業蒸蒸日上，關鍵就在行銷與銷售。在草創時期資金吃緊，初期行銷工作應該比較偏重游擊行銷，可採取下列作法：
‧尋求公正第三者的背書。
‧促成具有病毒行銷效應的口碑推薦。
‧架設網站。
後期的行銷方式，通常會結合以下作法：
‧直效行銷計畫。
‧為品牌知名度打廣告。
‧現金回饋和會員推薦回饋計畫。
以下要件也有助於成功銷售。
‧精采的話術或故事有助於提升銷售，因為潛在顧客會認為這些內容非常可信。
‧必須全心針對潛在顧客的問題提出解決方案。
‧在達成交易之前與之後，都必須提供絕佳的客服。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》第254期）
【2007/11/15 經濟日報】
跨國經營》跨國經營團隊提升品牌戰力
【經濟日報╱王家英】
即將邁入第十年的統一星巴克，首度出現一位美國總部派來的營運副總雪莉．泰勒（Shelli Taylor），改變經營團隊一向由本地幹部組成的生態。
統一星巴克總經理徐光宇指出，這個人事變動，對台灣星巴克意義很大，除了提高與美國總部的溝通與資源整合運用的綜效，也為組織直接帶來良性的文化刺激。
與跨國企業合資，最大的著眼點與優勢，就是可以獲得國際經驗支援、導入完備的制度，且有豐沛的行銷資源，縮短摸索的歷程、降低風險。
從另一角度來看，合資企業也必須受跨國企業總部的規範和限制，因應區域競爭時，往往不能隨時因地制宜調整策略。
統一企業集團與美國最大咖啡連鎖品牌星巴克，從區域代理轉變為合資經營之後，雙方的合作深度與資源整合綜效，逐漸擴入，運作彈性也明顯提高，徐光宇認為，「這對未來統一星巴克的營運競爭力提升，有很大的助益。」
在美國星巴克工作14年的泰勒，曾任南加州區域總監，對營業、展店，都有豐富經驗。今年7月1日，美國星巴克總部調派她加入台灣經營團隊，預計任期三年，為此，最近她舉家遷來台灣。
除了泰勒，配合糕點類產品銷售占比成長的策略目標，星巴克大中華區也經常派英籍的糕點總監來台指導產品開發與生產。
剛從西雅圖接受高階激勵課程的徐光宇指出，這些資深經營人才的支援，除了可以快速提升台灣星巴克的產品力與營運，最重要的是縮短本地經營團隊與美國總部「對話」的距離，也讓美國總部更容易了解區域的現況與需求。
例如，未來導入美國星巴克新概念店的元素時，速度可以更快、更有彈性。在幹部教育訓練引進方面，也更有效率。
徐光宇以自己在西雅圖星巴克總部接受的二天激勵課程「increasing hu-man effectiviness」為例指出，參與的高階主管，在助教的協助下，全程以英文、用workshop的形式分組進行，同時播放事先錄好的教學影帶，短時間內即可讓學員有豐富的收穫，達到激勵的效果。
但是，各地星巴克如果要派幹部前往受訓，既不經濟，短期內也不易安排。如果可以自美國總部引進講師及現成的課程內容，直接在台灣進行訓練，就很容易在企業內擴散，發揮整體激勵效果，未來這些都可透過泰勒協助向總部爭取安排，讓台灣星巴克的經營可以真正落實國際化。
【2007/11/15 經濟日報】
即將邁入第十年的統一星巴克，首度出現一位美國總部派來的營運副總雪莉．泰勒（Shelli Taylor），改變經營團隊一向由本地幹部組成的生態。
統一星巴克總經理徐光宇指出，這個人事變動，對台灣星巴克意義很大，除了提高與美國總部的溝通與資源整合運用的綜效，也為組織直接帶來良性的文化刺激。
與跨國企業合資，最大的著眼點與優勢，就是可以獲得國際經驗支援、導入完備的制度，且有豐沛的行銷資源，縮短摸索的歷程、降低風險。
從另一角度來看，合資企業也必須受跨國企業總部的規範和限制，因應區域競爭時，往往不能隨時因地制宜調整策略。
統一企業集團與美國最大咖啡連鎖品牌星巴克，從區域代理轉變為合資經營之後，雙方的合作深度與資源整合綜效，逐漸擴入，運作彈性也明顯提高，徐光宇認為，「這對未來統一星巴克的營運競爭力提升，有很大的助益。」
在美國星巴克工作14年的泰勒，曾任南加州區域總監，對營業、展店，都有豐富經驗。今年7月1日，美國星巴克總部調派她加入台灣經營團隊，預計任期三年，為此，最近她舉家遷來台灣。
除了泰勒，配合糕點類產品銷售占比成長的策略目標，星巴克大中華區也經常派英籍的糕點總監來台指導產品開發與生產。
剛從西雅圖接受高階激勵課程的徐光宇指出，這些資深經營人才的支援，除了可以快速提升台灣星巴克的產品力與營運，最重要的是縮短本地經營團隊與美國總部「對話」的距離，也讓美國總部更容易了解區域的現況與需求。
例如，未來導入美國星巴克新概念店的元素時，速度可以更快、更有彈性。在幹部教育訓練引進方面，也更有效率。
徐光宇以自己在西雅圖星巴克總部接受的二天激勵課程「increasing hu-man effectiviness」為例指出，參與的高階主管，在助教的協助下，全程以英文、用workshop的形式分組進行，同時播放事先錄好的教學影帶，短時間內即可讓學員有豐富的收穫，達到激勵的效果。
但是，各地星巴克如果要派幹部前往受訓，既不經濟，短期內也不易安排。如果可以自美國總部引進講師及現成的課程內容，直接在台灣進行訓練，就很容易在企業內擴散，發揮整體激勵效果，未來這些都可透過泰勒協助向總部爭取安排，讓台灣星巴克的經營可以真正落實國際化。
【2007/11/15 經濟日報】
CEO觀點》經營也是技術
【經濟日報╱出井伸之】
所謂「經營的技術」，我覺得日本似乎還沒有真正的認知到這個概念。雖然有所謂的經營學，但是我要強調的是實踐那些理論的技術。
因為是技術，所以只要是有關經營的事業，不管是哪一個範疇都應該可以適用。現實中最常碰到的例子，就是工程師批評管理階層時，往往都會說「那傢伙根本什麼技術都不懂，怎麼有可能擔負經營公司的任務」，但是這樣的批評根本就沒有抓住重點。
例如，奇異（GE）事業橫跨電機、資材、金融和傳媒等各式產業，前任執行長威爾許對引擎的製作或塑膠的成形應該都一無所知才對。儘管如此，只要擁有經營的技術，也一樣能夠將公司發展成世界一流的企業。
另外，重新打造IBM的葛斯納、讓迪士尼市值成長超過20倍的艾斯納、雀巢的布萊貝克，還有在威爾許之後接手奇異的伊梅特。這些我所認識的超級專業經理人，他們都是靠本身的邏輯能力和知識所造就的出色技術來經營企業，理所當然地，他們也得到相當高的報酬和聲譽。
然而，對跨國企業的經營者來說，坐雲霄飛車衝到頂端之後，接下來的宿命就是快速滑落。在位的時間達到越高的目標、得到的風評越好，等到事業上出現瓶頸、或是卸任之後，越容易被大眾傳媒當作指責的對象。也就是所謂的高風險／高報酬，不管是名聲也好、指責也罷，經營者是無法避免這些來自外界的評價。
2006年5月底，美國總統布希任命寶森為財政部長，他1999年起擔任高盛董事長兼執行長，在華爾街可以說是呼風喚雨。光是2005年一年，他在高盛的年薪包括紅利，大約44億日圓。這是因為他讓高盛的市值比前一年增加了22%、換算成數字約1.2兆日圓。
聽到這則新聞時，我和史川傑（現任SONY執行長）交頭接耳感嘆彼此「入錯行」。因為同樣的職位，所獲的報酬卻有天壤之別。
我在SONY設立報酬審核委員會，決定管理階層的薪資結構。執行長的薪資不僅要考慮日本企業的狀況、還必須考慮美歐的業界水準定。這是因為這份薪水是跨國企業經營者所應得的待遇，所以必須從全球性的水平來進行考量。
日本企業通常不會支付這麼高的薪水，主要因為他們沒有真正認知到經營者的「技術」。也就是很認真地去瞭解經營的技術，然後對於優秀的領導能力付出相對的酬勞。如果沒有粉身碎骨再所不辭的決心，應該很難能達成所謂的專業經營。
因為要冒著粉身碎骨的風險，卻沒有等值的回報，所以日本企業很難培育出真正的專業經理人。這也就是我當初設立報酬審核委員會的原因，除了希望將報酬的決定統一化，讓公司支付該支付的報酬，還希望藉由這個委員會的力量，讓董事的酬勞也能夠像歐美一樣透明化。
現在SONY會公布董事會全體的酬勞總額，但個人報酬仍保密。然而，逾半股東強烈要求董事會公開董事個別的酬勞，遲早是要公開的。但是，必須讓所有的小股東瞭解，如果將經營當作是一種「技術」來加以評價，就應該支付合理的報酬。而且必須擺脫「低酬勞＝好經營者」這種日式的想法。
如果SONY願意帶頭公佈，勢必會造成一股潮流，搞不好能夠進而帶動整個日本都採取這種透明化的模式。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/15 經濟日報】
所謂「經營的技術」，我覺得日本似乎還沒有真正的認知到這個概念。雖然有所謂的經營學，但是我要強調的是實踐那些理論的技術。
因為是技術，所以只要是有關經營的事業，不管是哪一個範疇都應該可以適用。現實中最常碰到的例子，就是工程師批評管理階層時，往往都會說「那傢伙根本什麼技術都不懂，怎麼有可能擔負經營公司的任務」，但是這樣的批評根本就沒有抓住重點。
例如，奇異（GE）事業橫跨電機、資材、金融和傳媒等各式產業，前任執行長威爾許對引擎的製作或塑膠的成形應該都一無所知才對。儘管如此，只要擁有經營的技術，也一樣能夠將公司發展成世界一流的企業。
另外，重新打造IBM的葛斯納、讓迪士尼市值成長超過20倍的艾斯納、雀巢的布萊貝克，還有在威爾許之後接手奇異的伊梅特。這些我所認識的超級專業經理人，他們都是靠本身的邏輯能力和知識所造就的出色技術來經營企業，理所當然地，他們也得到相當高的報酬和聲譽。
然而，對跨國企業的經營者來說，坐雲霄飛車衝到頂端之後，接下來的宿命就是快速滑落。在位的時間達到越高的目標、得到的風評越好，等到事業上出現瓶頸、或是卸任之後，越容易被大眾傳媒當作指責的對象。也就是所謂的高風險／高報酬，不管是名聲也好、指責也罷，經營者是無法避免這些來自外界的評價。
2006年5月底，美國總統布希任命寶森為財政部長，他1999年起擔任高盛董事長兼執行長，在華爾街可以說是呼風喚雨。光是2005年一年，他在高盛的年薪包括紅利，大約44億日圓。這是因為他讓高盛的市值比前一年增加了22%、換算成數字約1.2兆日圓。
聽到這則新聞時，我和史川傑（現任SONY執行長）交頭接耳感嘆彼此「入錯行」。因為同樣的職位，所獲的報酬卻有天壤之別。
我在SONY設立報酬審核委員會，決定管理階層的薪資結構。執行長的薪資不僅要考慮日本企業的狀況、還必須考慮美歐的業界水準定。這是因為這份薪水是跨國企業經營者所應得的待遇，所以必須從全球性的水平來進行考量。
日本企業通常不會支付這麼高的薪水，主要因為他們沒有真正認知到經營者的「技術」。也就是很認真地去瞭解經營的技術，然後對於優秀的領導能力付出相對的酬勞。如果沒有粉身碎骨再所不辭的決心，應該很難能達成所謂的專業經營。
因為要冒著粉身碎骨的風險，卻沒有等值的回報，所以日本企業很難培育出真正的專業經理人。這也就是我當初設立報酬審核委員會的原因，除了希望將報酬的決定統一化，讓公司支付該支付的報酬，還希望藉由這個委員會的力量，讓董事的酬勞也能夠像歐美一樣透明化。
現在SONY會公布董事會全體的酬勞總額，但個人報酬仍保密。然而，逾半股東強烈要求董事會公開董事個別的酬勞，遲早是要公開的。但是，必須讓所有的小股東瞭解，如果將經營當作是一種「技術」來加以評價，就應該支付合理的報酬。而且必須擺脫「低酬勞＝好經營者」這種日式的想法。
如果SONY願意帶頭公佈，勢必會造成一股潮流，搞不好能夠進而帶動整個日本都採取這種透明化的模式。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/15 經濟日報】
聆聽大師》發現亞洲新商機 東南亞上演區域化戲碼
【經濟日報╱科特勒】
最近，你有沒有注意到東南亞的有趣現象？給你一些提示：
新加坡麵包坊「麵包物語」（BreadTalk）已將它的精緻分店拓展到雅加達、馬來西亞和菲律賓；馬來西亞的廉價航空公司亞洲航空（AirAsia）也將觸角延伸至泰國及印尼；泰國的黑峽谷咖啡廳（Black Canyon）也不遑多讓，其獨特的咖啡香已散布到印尼、新加坡及馬來西亞。
此外，你可以在新加坡烏節路看到印尼最大的連鎖餐廳Es Teller 77；現在，連在印尼都能找到越南最有名的河粉連鎖店Pho24；整個區域內、甚至是區域以外的許多國家都可以買到來自菲律賓的生力啤酒（San Miguel）。
究竟發生什麼事？
答案很簡單：東南亞已悄悄上演區域化戲碼！東南亞國協（ASEAN，簡稱東協）再也不只是一個鄰國組織，而是擁有龐大商機的整合市場。由於市場尚未成熟，所以還有驚人的成長潛力。現在許多企業都瞄準這塊市場，開始進行區域布局。
亞洲國家 返回世界經濟舞台
金融風暴過後，亞洲各國都有長足發展。就整體來說，亞洲國家不僅重振旗鼓、返回世界經濟舞台，甚至還躍升為全球新興勢力。中國的經濟成長尤其迅速，現在已是全球企業無法抗拒的世界工廠，不僅能製造各式各樣比其他國家更便宜的產品，其13億人口更是令人趨之若鶩的驚人市場。中國甚至被喻為全球新興的超級強國。
而印度，則是另一個金磚大國，扮演的是全球服務中心的角色。印度的委外服務已改變企業營運模式，尤其是資訊科技及電信業。
雖然這兩個世界超級強國已成為亞洲的主要吸金地，但我們要介紹另一個新興市場：東協！這塊市場也許不像金磚大國那麼誘人，但發展潛力不容小覷。
若你是東協在地企業，我們希望你把握這個大好機會，因為這是最可能達成的目標市場。雖然中國及印度因為擁有成本低廉的資源及龐大人口做後盾，但競爭太過激烈，是兵家必爭之地，東協反而可以提供另一個潛力市場。
以單一組織之姿崛起的東協，不管做為生產基地還是目標市場，都展現了不容忽視的整合力量。低廉的成本結構（雖然不像中國那麼低）、6億人口，加上鄰近的地理位置，無疑是另一個誘人的選擇。你應該放眼東協市場，而不只是緊追競爭激烈且相對距離較遠的中國和印度，在東南亞設有據點的企業更應該如此。
經濟願景 東協國家團結起來
無疑，1997年的亞洲金融危機確實重創東協各國。當時，外界一直質疑東協自行解決危機的能力。然而，十年之後，東協各國不僅贏回尊嚴，還透過各自和集體的努力再度上演區域奇蹟。如今，東協已是亞太最重要的區域之一，展現了這些努力所達成的部分成果。
此外，東協也以區域組織的身分推出數項支持各國發展的合作計畫，「東協共同體」就是其中之一。原則上，東協各國已同意加速在2015年以前組成單一市場（比原訂時程早五年）。「東協共同體」可分為三大支柱：東協安全共同體 、東協經濟共同體以及東協社文共同體，旨在打造和平、繁榮且以人民為主的東協區域。這個共同願景已讓國情各異的東協國家團結起來，致力達成目標。
從企業的角度來看，這個區域的興起也引發一個弔詭現象：東協的日漸整合，將為區域內的本土業者帶來更大挑戰，他們不僅要和其他當地業者競爭，還要應付鄰國及跨國企業競爭對手。
然而，這種困境也伴隨著無限商機，龐大的東協市場也許比有限的本國市場更引人注目。事實上，區域內的本土業者已紛紛鎖定此商機，大型跨國企業甚至開始為東協市場打造區域生產基地。這塊市場逐漸成形且愈來愈蓬勃，證明要在2015年達成「東協共同體」的目標，並不是夢想。
此外，這也間接佐證以下論點：區域化（regionalization）這個新興趨勢比全球化（globalization）更重要。全球化已經沒戲唱了，對大型跨國企業來說尤其如此。為了善用全球化趨勢，這些企業長期致力拓展全球版圖，所以這方面的布局早就搞定。現在是開始進行特定區域布局的時候了。另一方面，區內本土企業也認為，全球化的範圍太難界定，所以鎖定區域市場。
潛力無窮 打造區域生產基地
東協具備區內本土企業及跨國企業都想進軍的市場條件。跨國企業將東協視為未飽和的潛力市場，區內企業則把東協當作擴張版圖的實際目標，因為亞太其他國家和地區對他們來說都太遠了。因此，對全球企業而言，東協已是中國及印度以外的主要亞洲市場之一。
（本文摘錄自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》作者序）
【2007/11/15 經濟日報】
最近，你有沒有注意到東南亞的有趣現象？給你一些提示：
新加坡麵包坊「麵包物語」（BreadTalk）已將它的精緻分店拓展到雅加達、馬來西亞和菲律賓；馬來西亞的廉價航空公司亞洲航空（AirAsia）也將觸角延伸至泰國及印尼；泰國的黑峽谷咖啡廳（Black Canyon）也不遑多讓，其獨特的咖啡香已散布到印尼、新加坡及馬來西亞。
此外，你可以在新加坡烏節路看到印尼最大的連鎖餐廳Es Teller 77；現在，連在印尼都能找到越南最有名的河粉連鎖店Pho24；整個區域內、甚至是區域以外的許多國家都可以買到來自菲律賓的生力啤酒（San Miguel）。
究竟發生什麼事？
答案很簡單：東南亞已悄悄上演區域化戲碼！東南亞國協（ASEAN，簡稱東協）再也不只是一個鄰國組織，而是擁有龐大商機的整合市場。由於市場尚未成熟，所以還有驚人的成長潛力。現在許多企業都瞄準這塊市場，開始進行區域布局。
亞洲國家 返回世界經濟舞台
金融風暴過後，亞洲各國都有長足發展。就整體來說，亞洲國家不僅重振旗鼓、返回世界經濟舞台，甚至還躍升為全球新興勢力。中國的經濟成長尤其迅速，現在已是全球企業無法抗拒的世界工廠，不僅能製造各式各樣比其他國家更便宜的產品，其13億人口更是令人趨之若鶩的驚人市場。中國甚至被喻為全球新興的超級強國。
而印度，則是另一個金磚大國，扮演的是全球服務中心的角色。印度的委外服務已改變企業營運模式，尤其是資訊科技及電信業。
雖然這兩個世界超級強國已成為亞洲的主要吸金地，但我們要介紹另一個新興市場：東協！這塊市場也許不像金磚大國那麼誘人，但發展潛力不容小覷。
若你是東協在地企業，我們希望你把握這個大好機會，因為這是最可能達成的目標市場。雖然中國及印度因為擁有成本低廉的資源及龐大人口做後盾，但競爭太過激烈，是兵家必爭之地，東協反而可以提供另一個潛力市場。
以單一組織之姿崛起的東協，不管做為生產基地還是目標市場，都展現了不容忽視的整合力量。低廉的成本結構（雖然不像中國那麼低）、6億人口，加上鄰近的地理位置，無疑是另一個誘人的選擇。你應該放眼東協市場，而不只是緊追競爭激烈且相對距離較遠的中國和印度，在東南亞設有據點的企業更應該如此。
經濟願景 東協國家團結起來
無疑，1997年的亞洲金融危機確實重創東協各國。當時，外界一直質疑東協自行解決危機的能力。然而，十年之後，東協各國不僅贏回尊嚴，還透過各自和集體的努力再度上演區域奇蹟。如今，東協已是亞太最重要的區域之一，展現了這些努力所達成的部分成果。
此外，東協也以區域組織的身分推出數項支持各國發展的合作計畫，「東協共同體」就是其中之一。原則上，東協各國已同意加速在2015年以前組成單一市場（比原訂時程早五年）。「東協共同體」可分為三大支柱：東協安全共同體 、東協經濟共同體以及東協社文共同體，旨在打造和平、繁榮且以人民為主的東協區域。這個共同願景已讓國情各異的東協國家團結起來，致力達成目標。
從企業的角度來看，這個區域的興起也引發一個弔詭現象：東協的日漸整合，將為區域內的本土業者帶來更大挑戰，他們不僅要和其他當地業者競爭，還要應付鄰國及跨國企業競爭對手。
然而，這種困境也伴隨著無限商機，龐大的東協市場也許比有限的本國市場更引人注目。事實上，區域內的本土業者已紛紛鎖定此商機，大型跨國企業甚至開始為東協市場打造區域生產基地。這塊市場逐漸成形且愈來愈蓬勃，證明要在2015年達成「東協共同體」的目標，並不是夢想。
此外，這也間接佐證以下論點：區域化（regionalization）這個新興趨勢比全球化（globalization）更重要。全球化已經沒戲唱了，對大型跨國企業來說尤其如此。為了善用全球化趨勢，這些企業長期致力拓展全球版圖，所以這方面的布局早就搞定。現在是開始進行特定區域布局的時候了。另一方面，區內本土企業也認為，全球化的範圍太難界定，所以鎖定區域市場。
潛力無窮 打造區域生產基地
東協具備區內本土企業及跨國企業都想進軍的市場條件。跨國企業將東協視為未飽和的潛力市場，區內企業則把東協當作擴張版圖的實際目標，因為亞太其他國家和地區對他們來說都太遠了。因此，對全球企業而言，東協已是中國及印度以外的主要亞洲市場之一。
（本文摘錄自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》作者序）
【2007/11/15 經濟日報】
2007年11月14日 星期三
CEO觀點》如何維持品牌力
【經濟日報╱出井伸之】
1992、1993年所做的調查結果顯示，喜歡SONY和蘋果的族群有很大一部分是重疊的。以當時的企業價值和股價為計算基準，推算蘋果的企業資產約4,760億日圓。
收購蘋果，在進行VAIO的開發之前，我曾經一度很認真地思考這個問題。當時我的構想是，買下蘋果之後，將SONY所開發的電腦、手機等數位通信產品全部掛上蘋果的品牌。
我還有更大的目標，那就是合併迪士尼和SONY的電影部門，將包括電影在內的所有娛樂事業部門都冠上迪士尼的品牌…。
AV產品沿用SONY品牌、數位資訊產品改用蘋果、娛樂事業產品則掛上迪士尼，如果SONY集團同時擁有這三種品牌，一定會是最強的品牌公司（Brand Company）。此外，針對各自的品牌系列再提供相對應的商品選擇和服務，就能讓消費者一目瞭然，產品的訴求力應該也可以增加好幾倍。
品牌維持 經營者的宿命
然而，我上任之後首先面對的是重建SONY的課題，也因此發現並沒有多餘的資金可以將這個構想付諸實現，但是，這種「相乘效應」的想法仍然不時地出現在我腦海。這絕對不是為了滿足我個人的興趣，而是因為所謂的品牌維持、打造、重建，是跨國企業必須面臨的課題，也是經營者的宿命。
至於品牌力，不是用數字來判斷的。我們就以SONY的隨身聽來做說明，即使產品本身在世界各地都暢銷，但是因為屬於低單價商品，因此對公司的總營業額貢獻並不大。再從技術面來看，也只是將傳統錄音機的Hi-Fi高傳真立體音響效果應用在產品上，稱不上是什麼劃時代的新科技。
真要說技術上的突破，CD光碟的產生，是將原有的類比訊號轉為數位訊號的契機，才能說是高度的革新技術。但是，對所有的消費者來說，隨身聽給他們帶來極大的影響，而且SONY打破傳統規範所提案的體驗數位生活系列中，能夠強力展示品牌形象、領導流行的仍然只有隨身聽。
曾經有經銷商挖苦我「不能錄音的錄音機不算是瑕疵品唷」，其實當時我們的想法是把商品定位成「只能播放」的新應用，也可以算是打破世俗認知的哥白尼革命商品。所以我認為，這樣的隨身聽基本上已經跳脫出數字的貢獻和技術層面的價值，擁有超乎想像的「品牌力」。
決策偏差 只能看iPod熱賣
然而，這樣具代表性的商品，卻不是經過邏輯思考、追求實用面硬體技術所產生的，而是為了滿足很單純的夢想所創造出來的軟性商品。
「如果能在飛機上聽點好聽的音樂……」
「如果能邊走邊聽音樂的話……」
當年，井深先生和盛田先生為了滿足他們的心願（在某種程度上有如小孩子的夢想），因此開發出隨身聽。
因為親眼目睹隨身聽在世界各地引起極大的迴響，成為世界性的暢銷商品，讓我體會到「原來如此，技術可以分為儲存和流通兩方面，必須結合這兩種技術，才能打造暢銷品」。所謂的儲存技術，以隨身聽為例，指的是錄音機或收錄音機。因為這類型的產品已經很普遍，大家手邊都有一堆錄好的錄音帶。而透過流通的技術，可以讓它們轉變成隨身聽。
然而，蘋果推出的iPod已經成功搶走隨身聽的市場。喬布斯觀察隨身聽的成功經驗，進一步將隨身聽的應用結合網路下載音樂的功能，讓iPod成功席捲市場。1999年SONY就推出MS隨身聽，可以讓消費者享受從網路上下載音樂的服務，可惜當時的決策偏差，導致SONY現在只能眼睜睜地看著iPod熱賣，感到後悔。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄》）
【2007/11/14 經濟日報】
1992、1993年所做的調查結果顯示，喜歡SONY和蘋果的族群有很大一部分是重疊的。以當時的企業價值和股價為計算基準，推算蘋果的企業資產約4,760億日圓。
收購蘋果，在進行VAIO的開發之前，我曾經一度很認真地思考這個問題。當時我的構想是，買下蘋果之後，將SONY所開發的電腦、手機等數位通信產品全部掛上蘋果的品牌。
我還有更大的目標，那就是合併迪士尼和SONY的電影部門，將包括電影在內的所有娛樂事業部門都冠上迪士尼的品牌…。
AV產品沿用SONY品牌、數位資訊產品改用蘋果、娛樂事業產品則掛上迪士尼，如果SONY集團同時擁有這三種品牌，一定會是最強的品牌公司（Brand Company）。此外，針對各自的品牌系列再提供相對應的商品選擇和服務，就能讓消費者一目瞭然，產品的訴求力應該也可以增加好幾倍。
品牌維持 經營者的宿命
然而，我上任之後首先面對的是重建SONY的課題，也因此發現並沒有多餘的資金可以將這個構想付諸實現，但是，這種「相乘效應」的想法仍然不時地出現在我腦海。這絕對不是為了滿足我個人的興趣，而是因為所謂的品牌維持、打造、重建，是跨國企業必須面臨的課題，也是經營者的宿命。
至於品牌力，不是用數字來判斷的。我們就以SONY的隨身聽來做說明，即使產品本身在世界各地都暢銷，但是因為屬於低單價商品，因此對公司的總營業額貢獻並不大。再從技術面來看，也只是將傳統錄音機的Hi-Fi高傳真立體音響效果應用在產品上，稱不上是什麼劃時代的新科技。
真要說技術上的突破，CD光碟的產生，是將原有的類比訊號轉為數位訊號的契機，才能說是高度的革新技術。但是，對所有的消費者來說，隨身聽給他們帶來極大的影響，而且SONY打破傳統規範所提案的體驗數位生活系列中，能夠強力展示品牌形象、領導流行的仍然只有隨身聽。
曾經有經銷商挖苦我「不能錄音的錄音機不算是瑕疵品唷」，其實當時我們的想法是把商品定位成「只能播放」的新應用，也可以算是打破世俗認知的哥白尼革命商品。所以我認為，這樣的隨身聽基本上已經跳脫出數字的貢獻和技術層面的價值，擁有超乎想像的「品牌力」。
決策偏差 只能看iPod熱賣
然而，這樣具代表性的商品，卻不是經過邏輯思考、追求實用面硬體技術所產生的，而是為了滿足很單純的夢想所創造出來的軟性商品。
「如果能在飛機上聽點好聽的音樂……」
「如果能邊走邊聽音樂的話……」
當年，井深先生和盛田先生為了滿足他們的心願（在某種程度上有如小孩子的夢想），因此開發出隨身聽。
因為親眼目睹隨身聽在世界各地引起極大的迴響，成為世界性的暢銷商品，讓我體會到「原來如此，技術可以分為儲存和流通兩方面，必須結合這兩種技術，才能打造暢銷品」。所謂的儲存技術，以隨身聽為例，指的是錄音機或收錄音機。因為這類型的產品已經很普遍，大家手邊都有一堆錄好的錄音帶。而透過流通的技術，可以讓它們轉變成隨身聽。
然而，蘋果推出的iPod已經成功搶走隨身聽的市場。喬布斯觀察隨身聽的成功經驗，進一步將隨身聽的應用結合網路下載音樂的功能，讓iPod成功席捲市場。1999年SONY就推出MS隨身聽，可以讓消費者享受從網路上下載音樂的服務，可惜當時的決策偏差，導致SONY現在只能眼睜睜地看著iPod熱賣，感到後悔。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄》）
【2007/11/14 經濟日報】
主管經》跨部門輪調的難與痛
【經濟日報╱林行宜】
有些主管為了確保任務能準確執行，讓員工擔任同一職務，數十年如一日，以培養他的工作專才，對所有細節瞭若指掌，就能降低出錯率。
但從員工發展與企業防弊的角度思考，員工的職務輪調仍有其必要性。一些主管會定期安排轄下人員的職務輪調，不過，部門內的職務異動有時無法滿足部屬個人的職涯規劃，而且跨部門的輪調，通常不在主管的輪調布局內。
部屬跨部門職務輪調，原部門主管須重新招募新血，並施以訓練，過程無異於人員離職；此外，有些主管對於自己的子弟兵轉投效其他單位，會有「背叛師門」的迷思，難掩心中的難與痛。
有些主管會刻意阻撓部屬跨部門調動，但部屬已「身在曹營心在漢」，也會擔心主管心中已有芥蒂，影響自己的考績，最後常落得離職的結局。
若有意跨部門輪調的員工是優秀人才，站在為公司留才的觀點，應成全他。至少這個人才留在公司內，業務上需要緊急支援或釐清問題，都可以請他充當內部顧問。
此外，跨單位轉調的異動時間通常較具彈性。勞基法規定，離職須有一段預告期，但內部跨單位輪調時間，只要與轉入部門主管取得共識，便可預留寬裕時間，供主管招募新人，並順利完成工作交接。
部屬跨部門輪調對主管的第三個好處，是跨部門調動的子弟兵， 在熟悉雙方使用的語言、業務內容與彼此的考量點後，可成為日後跨單位溝通的橋梁，對於跨部門業務的推動有相當大的助益。
為了避免員工職涯規劃超乎主管的布局，可化被動為主動，定期詢問部屬轉職的意願，甚至為他們爭取跨單位異動的機會。
部屬知道主管的胸襟與氣度之後，一旦內部出現跨轉機會時，他們會比較願意提早說明轉調意願，讓主管不會後知後覺，措手不及。
用心培育的子弟兵，棄己而去，主管心中不免沮喪。但人各有志，部屬個人規劃的職涯發展方向不同，與其橫加阻撓，不如多想部屬跨部門調動的優點，做個順水人情，讓雙方互蒙其利 。
【2007/11/14 經濟日報】
有些主管為了確保任務能準確執行，讓員工擔任同一職務，數十年如一日，以培養他的工作專才，對所有細節瞭若指掌，就能降低出錯率。
但從員工發展與企業防弊的角度思考，員工的職務輪調仍有其必要性。一些主管會定期安排轄下人員的職務輪調，不過，部門內的職務異動有時無法滿足部屬個人的職涯規劃，而且跨部門的輪調，通常不在主管的輪調布局內。
部屬跨部門職務輪調，原部門主管須重新招募新血，並施以訓練，過程無異於人員離職；此外，有些主管對於自己的子弟兵轉投效其他單位，會有「背叛師門」的迷思，難掩心中的難與痛。
有些主管會刻意阻撓部屬跨部門調動，但部屬已「身在曹營心在漢」，也會擔心主管心中已有芥蒂，影響自己的考績，最後常落得離職的結局。
若有意跨部門輪調的員工是優秀人才，站在為公司留才的觀點，應成全他。至少這個人才留在公司內，業務上需要緊急支援或釐清問題，都可以請他充當內部顧問。
此外，跨單位轉調的異動時間通常較具彈性。勞基法規定，離職須有一段預告期，但內部跨單位輪調時間，只要與轉入部門主管取得共識，便可預留寬裕時間，供主管招募新人，並順利完成工作交接。
部屬跨部門輪調對主管的第三個好處，是跨部門調動的子弟兵， 在熟悉雙方使用的語言、業務內容與彼此的考量點後，可成為日後跨單位溝通的橋梁，對於跨部門業務的推動有相當大的助益。
為了避免員工職涯規劃超乎主管的布局，可化被動為主動，定期詢問部屬轉職的意願，甚至為他們爭取跨單位異動的機會。
部屬知道主管的胸襟與氣度之後，一旦內部出現跨轉機會時，他們會比較願意提早說明轉調意願，讓主管不會後知後覺，措手不及。
用心培育的子弟兵，棄己而去，主管心中不免沮喪。但人各有志，部屬個人規劃的職涯發展方向不同，與其橫加阻撓，不如多想部屬跨部門調動的優點，做個順水人情，讓雙方互蒙其利 。
【2007/11/14 經濟日報】
黑貓披綠衣 強化環保能量
【經濟日報╱林婉翎】
近幾年，日本許多大企業陸續進行品牌識別系統大改造，並因應全球暖化的問題，直接將環保的概念，「鑲」上品牌logo，向社會宣示企業擔負社會責任（CSR）的決心，也期許為老公司注入一股新能量，帶給大眾耳目一新的品牌印象。
成立至今近90年的日本大和運輸公司，是這波改革熱潮中的一例。
今年10月1日正式民營化的「日本郵政」，長期以來，運用國營資源建構出來的規模優勢，讓原本競爭就相當激烈的宅配快遞業十分憂心。早在兩年前，大和運輸面對即將來臨的危機，提前因應準備，品牌識別的更新，是整個變革轉型計畫的一環；因應「東京議定書」降低溫室效應氣體排放的宗旨，善盡企業環保責任而做的流程改善與替代性運輸工具，也是變革的重點。
強化品牌價值 爭取顧客認同
從2005年到2010年，大和運輸不吝投資，總計五年要投入30億日圓，目的在讓「宅急便」的品牌形象更清新一致，也更符合環保精神。
「面對競爭越來越激烈的宅配市場，唯有提供消費者更便利的服務，同時善盡環境社會一份子的責任，才是爭取消費者認同，強化品牌價值的關鍵。」日本大和和統一集團共同成立的台灣統一速達總經理黃千里分析。
2006年，在宅配件數突破5,000件、邁向第二個五年之際，統一速達經營策略轉為「提供消費者更優質的服務品質」，同時著手品牌形象的強化，希望由內而外的經營升級，讓宅急便在第二個五年有更大的突破 。
黃千里指出，「當時，統一速達透過市場調查，了解「消費者心中優質的宅配服務，應具備的條件」，結果顯示「安全」、「便利」及「準時送達」，是消費者最重視的服務保證。
要滿足這樣的需求，就要仰賴更綿密的配送網絡和高效率的運送流程管理，才能克服各種時空障礙，將包裹準時送達消費者手中。問題是，物流配送業，隨著運送頻率增加，車輛排放的廢氣對環境造成的汙染就愈大，兩者間如何兼顧平衡？
黃千里指出，這幾年，不論是日本的大和或是台灣的統一速達，為了達成這個使命，持續在人口密集的都會區增加營業據點，讓消費者寄送包裹更為方便，同時用機車或自行車、板車等輕載具配送，減少大型物流車的移動進出。所以，現在東京市區難得看得到黑貓標誌的物流車到處跑。
統一速達營業支援部長洪尚文指出，大和運輸2005年在東京有781個營運據點，預計到2012年會增為1,000個據點。從兩年前開始，台灣也陸續在台北、台中、高雄等地，設置小型營運站，提高宅急便服務據點的密度。「據點密度提高，包裹運送路程短，車輛移動頻率就跟著減少。」洪尚文說。
物流車一向是宅配業最大的投資及生財服務工具，都會區物流車的使用率降低，宅急便將這些車輛用來進行遠距離的物品運送，長期而言，大型車輛也會逐年汰換成「油電混合車」，以減少空氣汙染。
更新識別系統
今年，日本大和運輸已導入約8,000輛的低公害運輸車，統一速達未來也會陸續跟進。洪尚文說，板車、腳踏車等載具，取代了車輛進入都會區內，可降低採購汽車設備的成本支出；也可避免業務司機（Sales Drivers，簡稱SD）運送物品時，因路邊臨時停車，造成民眾不便或擔心接到罰單的問題。
不過，由於板車與腳踏車等輕載具，每次能承載的貨品數量有限，在尖峰時間恐有包裹堵塞的問題。所以，洪尚文表示，宅急便在尖峰時段前，增加雇用臨時人力支援，協助貨品流通，以落實準時將包裹送到消費者手中的保證。
服務據點變多了，宅急便和消費者的接觸點也擴大許多。每家營業所外觀的品牌識別系統是否夠清晰，讓消費者一眼便能辨識，也格外重要。
過去，由於日本地廣人稠，大和運輸各地營業所採取區域行銷、因地制宜的管理方式，使得各營業所的招牌及店鋪外觀、形象不一致，光是招牌的顏色就有紅、白、綠、黃…，造成消費者對品牌認知模糊。為了全面更新，大和運輸展開「顏色」市調，探查民眾心中「宅急便的顏色」，作為新品牌識別的設計主軸。
調查結果顯示，綠色居冠、黃色則名列第二，而原本宅急便字體使用的「紅色」，名次殿底。「黃、綠兩個顏色，恰好符合企業理念及環保精神。」黃千里解釋，溫暖的「黃色」隱含著幸福與希望的意味，正符合宅急便傳達幸福的角色；貼近自然環境的「綠色」，恰好與宅急便目前因應環保，徹底執行的社會責任概念相扣。
這二個色彩，配上招牌圖騰「黑色親子貓」，便成了宅急便的新面孔。
內化企業核心理念
統一速達在台灣的品牌變革工程，依循日本大和運輸的整體品牌識別系統改造流程與主軸，只針對小地方，作「在地化」調整。為了便於執行徹底更新，統一速達制定出一本「品牌白皮書手冊」，具體規範各營業所外觀、車輛、DM等，以及品牌logo的使用方式。
新的品牌識別系統，帶來的不只是品牌新氣象，最重要的核心概念，是系統內含的品牌精神，必須徹底「內化」到企業組織各層面，才會有持續性的影響力。「品牌是一種觀念，需要全公司一起動員。」統一速達行銷企畫經理馬其文認為。
因此，統一速達成立「品牌管理委員會」的任務編組，黃千里親自領軍，營業支援部、企劃部擔任總執行，由上到下、由內到外，擴散品牌的影響力。
宅急便與消費者接觸的主要介面「SD」，「更是企業對外傳達品牌精神最重要的關鍵。」黃千里指出，「企業需要透過消費者的認同，才能累積品牌價值，而品牌價值則來自消費者長期以來對企業的感受。」所以，總部也計劃派員到每個單位宣導品牌概念，讓SD對待顧客時都能傳達品牌「有如親送」的精神。
企業品牌識別改造，是一大工程，統一速達預計在2010年，完成硬體設備整體更新，預計花費約1,800萬元。但是軟體部分的更新，例如對社會大眾傳達黑貓的品牌精神與服務的提升，他笑著說，「是永遠沒有休止的」。
統一速達繳出第一個5,000萬件的成績單，花了五年時間，第二個5,000萬件宅配件數，只花了三年時間，今年年底預計總件數可突破1億，黃千里希望藉品牌形象的革新，和剛更新完成的第二代營運系統，讓整體營運績效再提升。
【2007/11/14 經濟日報】
近幾年，日本許多大企業陸續進行品牌識別系統大改造，並因應全球暖化的問題，直接將環保的概念，「鑲」上品牌logo，向社會宣示企業擔負社會責任（CSR）的決心，也期許為老公司注入一股新能量，帶給大眾耳目一新的品牌印象。
成立至今近90年的日本大和運輸公司，是這波改革熱潮中的一例。
今年10月1日正式民營化的「日本郵政」，長期以來，運用國營資源建構出來的規模優勢，讓原本競爭就相當激烈的宅配快遞業十分憂心。早在兩年前，大和運輸面對即將來臨的危機，提前因應準備，品牌識別的更新，是整個變革轉型計畫的一環；因應「東京議定書」降低溫室效應氣體排放的宗旨，善盡企業環保責任而做的流程改善與替代性運輸工具，也是變革的重點。
強化品牌價值 爭取顧客認同
從2005年到2010年，大和運輸不吝投資，總計五年要投入30億日圓，目的在讓「宅急便」的品牌形象更清新一致，也更符合環保精神。
「面對競爭越來越激烈的宅配市場，唯有提供消費者更便利的服務，同時善盡環境社會一份子的責任，才是爭取消費者認同，強化品牌價值的關鍵。」日本大和和統一集團共同成立的台灣統一速達總經理黃千里分析。
2006年，在宅配件數突破5,000件、邁向第二個五年之際，統一速達經營策略轉為「提供消費者更優質的服務品質」，同時著手品牌形象的強化，希望由內而外的經營升級，讓宅急便在第二個五年有更大的突破 。
黃千里指出，「當時，統一速達透過市場調查，了解「消費者心中優質的宅配服務，應具備的條件」，結果顯示「安全」、「便利」及「準時送達」，是消費者最重視的服務保證。
要滿足這樣的需求，就要仰賴更綿密的配送網絡和高效率的運送流程管理，才能克服各種時空障礙，將包裹準時送達消費者手中。問題是，物流配送業，隨著運送頻率增加，車輛排放的廢氣對環境造成的汙染就愈大，兩者間如何兼顧平衡？
黃千里指出，這幾年，不論是日本的大和或是台灣的統一速達，為了達成這個使命，持續在人口密集的都會區增加營業據點，讓消費者寄送包裹更為方便，同時用機車或自行車、板車等輕載具配送，減少大型物流車的移動進出。所以，現在東京市區難得看得到黑貓標誌的物流車到處跑。
統一速達營業支援部長洪尚文指出，大和運輸2005年在東京有781個營運據點，預計到2012年會增為1,000個據點。從兩年前開始，台灣也陸續在台北、台中、高雄等地，設置小型營運站，提高宅急便服務據點的密度。「據點密度提高，包裹運送路程短，車輛移動頻率就跟著減少。」洪尚文說。
物流車一向是宅配業最大的投資及生財服務工具，都會區物流車的使用率降低，宅急便將這些車輛用來進行遠距離的物品運送，長期而言，大型車輛也會逐年汰換成「油電混合車」，以減少空氣汙染。
更新識別系統
今年，日本大和運輸已導入約8,000輛的低公害運輸車，統一速達未來也會陸續跟進。洪尚文說，板車、腳踏車等載具，取代了車輛進入都會區內，可降低採購汽車設備的成本支出；也可避免業務司機（Sales Drivers，簡稱SD）運送物品時，因路邊臨時停車，造成民眾不便或擔心接到罰單的問題。
不過，由於板車與腳踏車等輕載具，每次能承載的貨品數量有限，在尖峰時間恐有包裹堵塞的問題。所以，洪尚文表示，宅急便在尖峰時段前，增加雇用臨時人力支援，協助貨品流通，以落實準時將包裹送到消費者手中的保證。
服務據點變多了，宅急便和消費者的接觸點也擴大許多。每家營業所外觀的品牌識別系統是否夠清晰，讓消費者一眼便能辨識，也格外重要。
過去，由於日本地廣人稠，大和運輸各地營業所採取區域行銷、因地制宜的管理方式，使得各營業所的招牌及店鋪外觀、形象不一致，光是招牌的顏色就有紅、白、綠、黃…，造成消費者對品牌認知模糊。為了全面更新，大和運輸展開「顏色」市調，探查民眾心中「宅急便的顏色」，作為新品牌識別的設計主軸。
調查結果顯示，綠色居冠、黃色則名列第二，而原本宅急便字體使用的「紅色」，名次殿底。「黃、綠兩個顏色，恰好符合企業理念及環保精神。」黃千里解釋，溫暖的「黃色」隱含著幸福與希望的意味，正符合宅急便傳達幸福的角色；貼近自然環境的「綠色」，恰好與宅急便目前因應環保，徹底執行的社會責任概念相扣。
這二個色彩，配上招牌圖騰「黑色親子貓」，便成了宅急便的新面孔。
內化企業核心理念
統一速達在台灣的品牌變革工程，依循日本大和運輸的整體品牌識別系統改造流程與主軸，只針對小地方，作「在地化」調整。為了便於執行徹底更新，統一速達制定出一本「品牌白皮書手冊」，具體規範各營業所外觀、車輛、DM等，以及品牌logo的使用方式。
新的品牌識別系統，帶來的不只是品牌新氣象，最重要的核心概念，是系統內含的品牌精神，必須徹底「內化」到企業組織各層面，才會有持續性的影響力。「品牌是一種觀念，需要全公司一起動員。」統一速達行銷企畫經理馬其文認為。
因此，統一速達成立「品牌管理委員會」的任務編組，黃千里親自領軍，營業支援部、企劃部擔任總執行，由上到下、由內到外，擴散品牌的影響力。
宅急便與消費者接觸的主要介面「SD」，「更是企業對外傳達品牌精神最重要的關鍵。」黃千里指出，「企業需要透過消費者的認同，才能累積品牌價值，而品牌價值則來自消費者長期以來對企業的感受。」所以，總部也計劃派員到每個單位宣導品牌概念，讓SD對待顧客時都能傳達品牌「有如親送」的精神。
企業品牌識別改造，是一大工程，統一速達預計在2010年，完成硬體設備整體更新，預計花費約1,800萬元。但是軟體部分的更新，例如對社會大眾傳達黑貓的品牌精神與服務的提升，他笑著說，「是永遠沒有休止的」。
統一速達繳出第一個5,000萬件的成績單，花了五年時間，第二個5,000萬件宅配件數，只花了三年時間，今年年底預計總件數可突破1億，黃千里希望藉品牌形象的革新，和剛更新完成的第二代營運系統，讓整體營運績效再提升。
【2007/11/14 經濟日報】
2007年11月13日 星期二
孫震看天下》自由主義大師海耶克
【經濟日報╱孫震】
我最近因為有兩本書出版，連續兩次接受中廣胡忠信先生訪問。閒談之間，說到我的老師台大名譽教授施建生先生今年7月由天下文化出版的《偉大經濟學家海耶克》。這是施先生近年介紹「偉大經濟學家」的第三位，前面兩位是熊彼德（Joseph A. Schumpeter）和凱恩斯（John M. Keynes）。
忠信兄希望訪問我談一談海耶克。我建議還是找施先生好。不過，忠信兄覺得施先生年長，不方便驚動；「有事弟子服其勞」，我就大膽答應了。
海耶克（Friedrich August von Hayek）是20世紀自由主義大師，他的影響不以經濟學為限。我覺得他最了不起的地方是對經濟自由堅定的信念，這種信念建立在他深厚的理論基礎上。所以當上個世紀社會主義和凱恩斯思想流行，「滔滔者天下皆是也」，世界各國不是淪為共產主義中央計畫經濟，就是實施不同程度的政府干預，他依然堅定不移。等到整個世界漸從不幸的的社會實驗中覺醒，他的真知灼見才受到肯定，而於1974年獲諾貝爾經濟學獎。
我記得1990年9月我到德國慕尼黑參加蒙帕侖學會（Mont Pelerin Society）年會，會後訪問匈牙利與捷克。我在布拉格經濟學院（Praque School of Economics）院長的辦公室中，看到剛從牆上取下來的馬克思畫像與堆滿一桌子的海耶克著作，真是感慨萬千：真理如此難以辨識，而我們如今所相信的究竟是不是真理？
海耶克1899年出生於維也納一個書香家庭，1918年進維也納大學修習哲學、法律與經濟學。1921年獲法學博士（PhD in Law），1923年獲經濟學博士，在那個時代稱政治經濟學博士（PhD in Political Economy），1923-24到美國紐約大學進修研究，並到哥倫比亞大學聽課。1927年海耶克和他的恩師米塞斯（Ludwig von Mises）創立奧地利經濟循環研究所（Austrian Institute for Business Cycle Research）並擔任所長。1929年兼任維也納大學經濟學與統計學講師。海耶克自任奧地利經濟循環研究所所長以來，由於著作不斷問世，並常參加國際學術會議，在經濟學界聲譽日隆。1931年為倫敦經濟學院（London School of Economics, LSE）延聘擔任經濟科學與統計學講座教授（Tooke Professor of Economic Science and Statistics），展開他在LSE將近20年的輝煌學術生涯，直到1950年轉往芝加哥大學任教。
海耶克於1992年以93歲高齡去世。他一生貢獻卓著，本文為篇幅所限，我只想提三件事。第一，他和凱恩斯的友誼與學術論辯。海耶克初識凱恩斯於1928年倫敦的一次研討會中。凱恩斯年長海耶克16歲，當時擔任英國皇家經濟學會（Royal Eco-nomic Society）秘書長，經濟學刊（Economic Journal）主編，早已譽滿天下，海耶克在經濟學界則尚初試啼聲。兩位偉大經濟學家從此成為好友，凱恩斯並於戰時LSE遷至劍橋上課時，幫助海耶克安排住處，然而這兩位好友在經濟理論和政策上的意見則經常相反，彼此針鋒相對。主要因為凱恩斯主張政府干預經濟活動，海耶克則反對政府干預；而二人在政策上的不同，當然源於在經濟理論上的差異。
第二，海耶克1944年在劍橋的一次會議中，提議邀集觀念相同的學者成立一國際性學會，以研議自由主義的原理，維護經濟與社會自由。1947年他發起成立蒙帕侖學會，首次會議在瑞士日內瓦湖畔一家旅舍舉行，參加會議的人士有39位，來自10個國家，都是海耶克擬定的志同道合之士，其中20位是經濟學家。主張經濟自由的學者是當時聲音微弱的少數派，但自1974年海耶克獲諾貝爾經濟學獎到1992年他去世，蒙帕侖學會的會員共有七人獲諾貝爾經濟學獎，其中四人來自創會20位經濟學家之中。海耶克於30年前做此挑選，真是慧眼識英雄。
第三，海耶克在諾貝爾獎頒獎晚宴的演講中說：我們沒有理由相信一個對經濟科學有卓越貢獻的人，對社會上所有問題都能提出答案。他說，我幾乎想建議你們要求得獎人宣誓，今後絕不在公共場合發表超出其能力以外的言論。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/11/13 經濟日報】
我最近因為有兩本書出版，連續兩次接受中廣胡忠信先生訪問。閒談之間，說到我的老師台大名譽教授施建生先生今年7月由天下文化出版的《偉大經濟學家海耶克》。這是施先生近年介紹「偉大經濟學家」的第三位，前面兩位是熊彼德（Joseph A. Schumpeter）和凱恩斯（John M. Keynes）。
忠信兄希望訪問我談一談海耶克。我建議還是找施先生好。不過，忠信兄覺得施先生年長，不方便驚動；「有事弟子服其勞」，我就大膽答應了。
海耶克（Friedrich August von Hayek）是20世紀自由主義大師，他的影響不以經濟學為限。我覺得他最了不起的地方是對經濟自由堅定的信念，這種信念建立在他深厚的理論基礎上。所以當上個世紀社會主義和凱恩斯思想流行，「滔滔者天下皆是也」，世界各國不是淪為共產主義中央計畫經濟，就是實施不同程度的政府干預，他依然堅定不移。等到整個世界漸從不幸的的社會實驗中覺醒，他的真知灼見才受到肯定，而於1974年獲諾貝爾經濟學獎。
我記得1990年9月我到德國慕尼黑參加蒙帕侖學會（Mont Pelerin Society）年會，會後訪問匈牙利與捷克。我在布拉格經濟學院（Praque School of Economics）院長的辦公室中，看到剛從牆上取下來的馬克思畫像與堆滿一桌子的海耶克著作，真是感慨萬千：真理如此難以辨識，而我們如今所相信的究竟是不是真理？
海耶克1899年出生於維也納一個書香家庭，1918年進維也納大學修習哲學、法律與經濟學。1921年獲法學博士（PhD in Law），1923年獲經濟學博士，在那個時代稱政治經濟學博士（PhD in Political Economy），1923-24到美國紐約大學進修研究，並到哥倫比亞大學聽課。1927年海耶克和他的恩師米塞斯（Ludwig von Mises）創立奧地利經濟循環研究所（Austrian Institute for Business Cycle Research）並擔任所長。1929年兼任維也納大學經濟學與統計學講師。海耶克自任奧地利經濟循環研究所所長以來，由於著作不斷問世，並常參加國際學術會議，在經濟學界聲譽日隆。1931年為倫敦經濟學院（London School of Economics, LSE）延聘擔任經濟科學與統計學講座教授（Tooke Professor of Economic Science and Statistics），展開他在LSE將近20年的輝煌學術生涯，直到1950年轉往芝加哥大學任教。
海耶克於1992年以93歲高齡去世。他一生貢獻卓著，本文為篇幅所限，我只想提三件事。第一，他和凱恩斯的友誼與學術論辯。海耶克初識凱恩斯於1928年倫敦的一次研討會中。凱恩斯年長海耶克16歲，當時擔任英國皇家經濟學會（Royal Eco-nomic Society）秘書長，經濟學刊（Economic Journal）主編，早已譽滿天下，海耶克在經濟學界則尚初試啼聲。兩位偉大經濟學家從此成為好友，凱恩斯並於戰時LSE遷至劍橋上課時，幫助海耶克安排住處，然而這兩位好友在經濟理論和政策上的意見則經常相反，彼此針鋒相對。主要因為凱恩斯主張政府干預經濟活動，海耶克則反對政府干預；而二人在政策上的不同，當然源於在經濟理論上的差異。
第二，海耶克1944年在劍橋的一次會議中，提議邀集觀念相同的學者成立一國際性學會，以研議自由主義的原理，維護經濟與社會自由。1947年他發起成立蒙帕侖學會，首次會議在瑞士日內瓦湖畔一家旅舍舉行，參加會議的人士有39位，來自10個國家，都是海耶克擬定的志同道合之士，其中20位是經濟學家。主張經濟自由的學者是當時聲音微弱的少數派，但自1974年海耶克獲諾貝爾經濟學獎到1992年他去世，蒙帕侖學會的會員共有七人獲諾貝爾經濟學獎，其中四人來自創會20位經濟學家之中。海耶克於30年前做此挑選，真是慧眼識英雄。
第三，海耶克在諾貝爾獎頒獎晚宴的演講中說：我們沒有理由相信一個對經濟科學有卓越貢獻的人，對社會上所有問題都能提出答案。他說，我幾乎想建議你們要求得獎人宣誓，今後絕不在公共場合發表超出其能力以外的言論。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/11/13 經濟日報】
董事長愛說笑》服裝秀與量產
【經濟日報╱戴勝益】
每年都會看到公開盛大的名牌服裝秀，這些服裝秀展示的衣服奇形怪狀，東補西縫、上凸下露。有如鳥巢、有如帳蓬、有如丐服。
這些走秀服飾，目的不在量產上市，讓消費者穿上街頭，而是為了闡述設計師的概念。
【心得分享】
設計師透過走秀服飾，傳遞流行訊息，秀衣雖不實穿，但概念明確。它的概念精神，引導風尚與潮流。
企業亦然，縱使有些理想陳義過高，但「有總比沒有好」，「理想、願景」雖然都是未經證明是否可行的想像，卻是事業發展的指導與精神依據。
沒有理想、遠景的企業，士氣必低，人氣必散。（作者是王品集團董事長）
【2007/11/13 經濟日報】
每年都會看到公開盛大的名牌服裝秀，這些服裝秀展示的衣服奇形怪狀，東補西縫、上凸下露。有如鳥巢、有如帳蓬、有如丐服。
這些走秀服飾，目的不在量產上市，讓消費者穿上街頭，而是為了闡述設計師的概念。
【心得分享】
設計師透過走秀服飾，傳遞流行訊息，秀衣雖不實穿，但概念明確。它的概念精神，引導風尚與潮流。
企業亦然，縱使有些理想陳義過高，但「有總比沒有好」，「理想、願景」雖然都是未經證明是否可行的想像，卻是事業發展的指導與精神依據。
沒有理想、遠景的企業，士氣必低，人氣必散。（作者是王品集團董事長）
【2007/11/13 經濟日報】
藍海策略》差異化小蝦米抓得住大客戶
【經濟日報╱徐谷楨】
補教業競爭激烈，靠著差異化行銷，小蝦米也能抓住大客戶。EIE美語教育機構針對上班族推出「企業英語營」，獲得三大國際性會計師事務所勤業眾信、安侯建業、資誠的青睞。
「景氣愈不好，企業人愈要學英語，不然連訂單都拿不到！」EIE總經理寸偉民說。EIE專營上班族市場，走過2000年全球股災的洗禮，仍然屹立不搖。
環伺英語教學市場，不乏鎖定企業的業者，包括老字號的大衛美語，服務內容不外一對一教學、小班教學、英文俱樂部和短期研討會。EIE小蝦米要對抗大鯨魚，就必須採取差異化策略。
EIE為客戶量身打造的全天候12天「企業英語營」，由外商金融機構退休主管擔任師資，輔以英語簡報、國際會議和電子郵件寫作等專業課程，以「本土」產品、訓練員工的「英語即戰力」作為賣點。
大型國際性會計師事務所每年都資助優秀員工赴海外進修英語，但花費很高，人在海外也不利工作進度，而以全天候英語環境、專業商用課程為訴求的「企業英語營」，能配合企業的時間表，而且量身打造，成為不錯的選擇。
2000年成立的EIE教育機構，不只耕耘上班族英語教學市場，也為富邦金控提供新人召募的英文口試檢定，參與編寫台北101大樓的觀景台導遊手冊。
補教業競爭激烈，特別是語文學習類，但寸偉民不擔心，他有自信領先業界，「當別人模仿時，我們已經在想別的了！」EIE將在明年2月為某大學170名EMBA學生，推出時間更為彈性的三天企業英語營。
【2007/11/13 經濟日報】
補教業競爭激烈，靠著差異化行銷，小蝦米也能抓住大客戶。EIE美語教育機構針對上班族推出「企業英語營」，獲得三大國際性會計師事務所勤業眾信、安侯建業、資誠的青睞。
「景氣愈不好，企業人愈要學英語，不然連訂單都拿不到！」EIE總經理寸偉民說。EIE專營上班族市場，走過2000年全球股災的洗禮，仍然屹立不搖。
環伺英語教學市場，不乏鎖定企業的業者，包括老字號的大衛美語，服務內容不外一對一教學、小班教學、英文俱樂部和短期研討會。EIE小蝦米要對抗大鯨魚，就必須採取差異化策略。
EIE為客戶量身打造的全天候12天「企業英語營」，由外商金融機構退休主管擔任師資，輔以英語簡報、國際會議和電子郵件寫作等專業課程，以「本土」產品、訓練員工的「英語即戰力」作為賣點。
大型國際性會計師事務所每年都資助優秀員工赴海外進修英語，但花費很高，人在海外也不利工作進度，而以全天候英語環境、專業商用課程為訴求的「企業英語營」，能配合企業的時間表，而且量身打造，成為不錯的選擇。
2000年成立的EIE教育機構，不只耕耘上班族英語教學市場，也為富邦金控提供新人召募的英文口試檢定，參與編寫台北101大樓的觀景台導遊手冊。
補教業競爭激烈，特別是語文學習類，但寸偉民不擔心，他有自信領先業界，「當別人模仿時，我們已經在想別的了！」EIE將在明年2月為某大學170名EMBA學生，推出時間更為彈性的三天企業英語營。
【2007/11/13 經濟日報】
行銷觀測站》活動 要創意不要匠氣
【經濟日報╱鄭秋霜】
降低行銷活動的商業色彩，無形中提高接受度，挑戰行銷人員的創意巧思。
被譽為當今國際十大工業設計師之一的葛契奇（Konstantin Grcic），日前受清庭之邀來台訪問，清庭以一系列精心設計的活動，把國人還不熟悉的設計師及其作品成功的推銷出去。
為了讓國人認識葛契奇，清庭早在他來台前的一個半月，就安排了一場媒體簡報會，介紹設計師生平、作品特色及設計理念。
此外，清庭最近引進葛契奇設計的Miura椅在台販賣，為了彰顯此椅特色，特地拍了一系列的「-Miura in Taipei」的影像，把椅子扛出商店、走進巷弄，讓傳統市場的果汁阿姨、水果伯，西門町的奇人、刺青師傅以及許多的台北市民，都來試坐並拍照留念。
他們也把這把以簡單的幾何線條構成、有著珊瑚枝狀的倒Y型吧台高腳椅，放在各個台北角落，讓這個猶如現代雕塑的椅子作品，與台北產生了連結；這些影像輸入電腦重新組合、設計，就成了獨特的宣傳海報。
在葛契奇的來台記者會上，清庭以台灣雕塑家楊柏林製作的500公斤巨型青銅雕塑「蜻蜓不輕」，放在只有4公斤重的Miura高腳椅上，不只證實外表纖細的Miura椅可承重600公斤，也展現藝術與設計的重量平衡美。這個巧思，讓這張椅子不只是椅子，還具有藝術文化價值。
清庭也邀請榮獲國際iF數位媒體動畫獎的吒龍動畫製作團隊，製作「葛契奇vs.吒龍」動畫特輯，做為葛契奇台灣行禮物。動畫特輯中，動畫人物「吒龍」與葛契奇各自設計一個作品，再由頭上寫著600公斤重的紙片熊擔任評審，結果葛契奇設計的椅子通過評審試坐考驗，得到十分，但吒龍的設計不堪一坐，只得到兩分。
由於內容生動逗趣，不只媒體看了覺得新鮮，據說有人看到事前不知情的葛契奇感動得眼泛淚光，並用力擁抱主人石大宇夫婦。
為了表達對葛契奇才華的欣賞，石大宇還親自寫下新詩一般的文案，強調有些時刻一生一次，不容錯過，例如穿越撒哈拉沙漠、登上喜馬拉雅山巔，而與葛契奇零距離面對面，也是「Once in your lifetime」。
石大宇說，清庭一開始就不打算把葛契奇來台當作商業活動般造勢，而是把他視為一個主題，去規劃行銷活動，「如果這些系列活動帶來了商業效果，那是因為熱情、態度、精神讓人家有共鳴，商業效果就自然會產生，這不是刻意操作得來的」。
曾任職BBDO紐約總部的林妙玲表示，成功的行銷，首要關鍵是主題非常集中、焦點很明確。以這次系列活動為例，「葛契奇就是我們的主角，我們所有的活動設計，都圍繞著他。」
「真正的設計師是不能用錢收買的，只有用心、用尊敬，才可能贏得他的心。」石大宇夫婦深信，透過創意行銷能帶來商業效益，絕對不是一開始就設定的，而是感動人、引起共鳴後，自然而然產生的結果。
【2007/11/13 經濟日報】
降低行銷活動的商業色彩，無形中提高接受度，挑戰行銷人員的創意巧思。
被譽為當今國際十大工業設計師之一的葛契奇（Konstantin Grcic），日前受清庭之邀來台訪問，清庭以一系列精心設計的活動，把國人還不熟悉的設計師及其作品成功的推銷出去。
為了讓國人認識葛契奇，清庭早在他來台前的一個半月，就安排了一場媒體簡報會，介紹設計師生平、作品特色及設計理念。
此外，清庭最近引進葛契奇設計的Miura椅在台販賣，為了彰顯此椅特色，特地拍了一系列的「-Miura in Taipei」的影像，把椅子扛出商店、走進巷弄，讓傳統市場的果汁阿姨、水果伯，西門町的奇人、刺青師傅以及許多的台北市民，都來試坐並拍照留念。
他們也把這把以簡單的幾何線條構成、有著珊瑚枝狀的倒Y型吧台高腳椅，放在各個台北角落，讓這個猶如現代雕塑的椅子作品，與台北產生了連結；這些影像輸入電腦重新組合、設計，就成了獨特的宣傳海報。
在葛契奇的來台記者會上，清庭以台灣雕塑家楊柏林製作的500公斤巨型青銅雕塑「蜻蜓不輕」，放在只有4公斤重的Miura高腳椅上，不只證實外表纖細的Miura椅可承重600公斤，也展現藝術與設計的重量平衡美。這個巧思，讓這張椅子不只是椅子，還具有藝術文化價值。
清庭也邀請榮獲國際iF數位媒體動畫獎的吒龍動畫製作團隊，製作「葛契奇vs.吒龍」動畫特輯，做為葛契奇台灣行禮物。動畫特輯中，動畫人物「吒龍」與葛契奇各自設計一個作品，再由頭上寫著600公斤重的紙片熊擔任評審，結果葛契奇設計的椅子通過評審試坐考驗，得到十分，但吒龍的設計不堪一坐，只得到兩分。
由於內容生動逗趣，不只媒體看了覺得新鮮，據說有人看到事前不知情的葛契奇感動得眼泛淚光，並用力擁抱主人石大宇夫婦。
為了表達對葛契奇才華的欣賞，石大宇還親自寫下新詩一般的文案，強調有些時刻一生一次，不容錯過，例如穿越撒哈拉沙漠、登上喜馬拉雅山巔，而與葛契奇零距離面對面，也是「Once in your lifetime」。
石大宇說，清庭一開始就不打算把葛契奇來台當作商業活動般造勢，而是把他視為一個主題，去規劃行銷活動，「如果這些系列活動帶來了商業效果，那是因為熱情、態度、精神讓人家有共鳴，商業效果就自然會產生，這不是刻意操作得來的」。
曾任職BBDO紐約總部的林妙玲表示，成功的行銷，首要關鍵是主題非常集中、焦點很明確。以這次系列活動為例，「葛契奇就是我們的主角，我們所有的活動設計，都圍繞著他。」
「真正的設計師是不能用錢收買的，只有用心、用尊敬，才可能贏得他的心。」石大宇夫婦深信，透過創意行銷能帶來商業效益，絕對不是一開始就設定的，而是感動人、引起共鳴後，自然而然產生的結果。
【2007/11/13 經濟日報】
CEO觀點》把公司當商品改造
【經濟日報╱出井伸之】
我在接任SONY總經理之後，第一次和IBM總經理葛斯納見面，那年他已上任第三年，當時他這麼對我說：「你是從公司內部晉升的，這點是你最大的致命傷。不管怎麼說我是從外面找來的，所以我可以抱持破壞重建的心態，想做什麼就做什麼，不會綁手綁腳。」
從結果來看，我其實並沒有做到真正的不顧情面。除了一些不得已的狀況，對於創業家第二代的前輩們，我實在沒辦法把他們列入裁員名單。我也沒辦法像葛斯納整頓IBM那樣，對SONY進行破壞重建。
畢竟，我對SONY是有眷戀的，另外，站在高處往下看，SONY的存在真得可以說是太過偉大。當時我唯一的想法是，我所能做的就是想辦法集合所有的力量，和SONY進行所謂的正面對決。換句話說，我在擔任總經理期間所做的所有決策，都是因為一開始這個錯誤選擇而產生的。
改革 從員工意識開始
就任總經理時，我提出「精神再生（Re-generation）」、「數位、夢想、小孩（digital dream kids）」的口號，希望能帶動SONY的重生，也希望能夠透過這些口號讓全體員工產生積極改革的意識。而所謂的「AV/IT」路線，顯示SONY要把發展方向從消費性電子產品延伸到IT等新範疇。此外，公司治理對於SONY這種跨國性企業來說，就好像是衛星導航系統般，不可或缺。如果能夠推行這些改革，我相信SONY一定可以浴火重生、蛻變成截然不同的公司。
畢竟要讓面臨生死關頭的SONY步上新的軌道，不是不可能的事，因此身為第一位的專業經理人，我的自我期許就是盡到某種程度的責任。
說到創業家的第二代和專業經理人之間的差異，我倒是想起一段小插曲。過去，我曾經跟大賀先生因為意見不合而起爭執，當時我們互相罵來罵去，對話相當激烈。
大賀先生指責我：「少在我面前說大話。CD的規格是我制定的。你說說看，你到目前為止開發過什麼產品。」
改革 從公司本身著手
我也不甘示弱回應：「我打算要做的，不是單獨的產品企劃，而是要想辦法改變SONY這家公司。技術的變化不應該只應用在商品上，連公司的組織架構也該連帶加以改變。也就是說，我認為最重要的工作是要讓SONY這家公司能夠持續成長。」
創業家的第二代可能會認為，只要自己對技術、對產品有所堅持，公司的發展就會自然形成。然而，我所擔心的則是該如何客觀地檢視公司的業績和發展的方向，以及該怎麼樣讓公司能夠正常運作。創業家的第二代和我的認知有根本上的差異，前述的爭執內容可以說是最具代表的案例。
然而，這並不是誰對誰錯的問題。不過，當時的SONY之所以會將經營權從創業家的第二代移交給專業經理人，其實只是因應時代的變遷罷了。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷─SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/13 經濟日報】
我在接任SONY總經理之後，第一次和IBM總經理葛斯納見面，那年他已上任第三年，當時他這麼對我說：「你是從公司內部晉升的，這點是你最大的致命傷。不管怎麼說我是從外面找來的，所以我可以抱持破壞重建的心態，想做什麼就做什麼，不會綁手綁腳。」
從結果來看，我其實並沒有做到真正的不顧情面。除了一些不得已的狀況，對於創業家第二代的前輩們，我實在沒辦法把他們列入裁員名單。我也沒辦法像葛斯納整頓IBM那樣，對SONY進行破壞重建。
畢竟，我對SONY是有眷戀的，另外，站在高處往下看，SONY的存在真得可以說是太過偉大。當時我唯一的想法是，我所能做的就是想辦法集合所有的力量，和SONY進行所謂的正面對決。換句話說，我在擔任總經理期間所做的所有決策，都是因為一開始這個錯誤選擇而產生的。
改革 從員工意識開始
就任總經理時，我提出「精神再生（Re-generation）」、「數位、夢想、小孩（digital dream kids）」的口號，希望能帶動SONY的重生，也希望能夠透過這些口號讓全體員工產生積極改革的意識。而所謂的「AV/IT」路線，顯示SONY要把發展方向從消費性電子產品延伸到IT等新範疇。此外，公司治理對於SONY這種跨國性企業來說，就好像是衛星導航系統般，不可或缺。如果能夠推行這些改革，我相信SONY一定可以浴火重生、蛻變成截然不同的公司。
畢竟要讓面臨生死關頭的SONY步上新的軌道，不是不可能的事，因此身為第一位的專業經理人，我的自我期許就是盡到某種程度的責任。
說到創業家的第二代和專業經理人之間的差異，我倒是想起一段小插曲。過去，我曾經跟大賀先生因為意見不合而起爭執，當時我們互相罵來罵去，對話相當激烈。
大賀先生指責我：「少在我面前說大話。CD的規格是我制定的。你說說看，你到目前為止開發過什麼產品。」
改革 從公司本身著手
我也不甘示弱回應：「我打算要做的，不是單獨的產品企劃，而是要想辦法改變SONY這家公司。技術的變化不應該只應用在商品上，連公司的組織架構也該連帶加以改變。也就是說，我認為最重要的工作是要讓SONY這家公司能夠持續成長。」
創業家的第二代可能會認為，只要自己對技術、對產品有所堅持，公司的發展就會自然形成。然而，我所擔心的則是該如何客觀地檢視公司的業績和發展的方向，以及該怎麼樣讓公司能夠正常運作。創業家的第二代和我的認知有根本上的差異，前述的爭執內容可以說是最具代表的案例。
然而，這並不是誰對誰錯的問題。不過，當時的SONY之所以會將經營權從創業家的第二代移交給專業經理人，其實只是因應時代的變遷罷了。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷─SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/13 經濟日報】
2007年11月12日 星期一
寰宇法務》禁止令對專利保護的影響
【經濟日報╱林哲逸】
過去兩百年來，美國法院均以「禁止令（injunction）」強力支持專利保護權（排除他人侵害權）之執行。對專利權所有人而言，獲得永久禁止令相當容易，只需證明侵權者確已侵害其專利權，且在未來也能夠持續侵害其權利即可。只要專利權所有人能夠提供其專利權遭受侵害的證據，便相當容易證明其遭受「無可挽回的損害（irreparable harm）」；除少數案例外，上述情況即可通過美國法院實務所採取的「四項因素測試（four factor test） 」，進而獲得禁止令以排除他人侵害。
然而，電子商務的急速擴張，創造現今法律無法解決的議題。由於網際網路的快速成長，許多授權年限較早的專利又過於廣泛，使該等專利能夠用來防止他人進入整個線上網路市場。例如IBM的「電子分類排序（Electric Cata-logue Ordering）」專利，事實上影響所有線上零售商，若IBM被授與廣泛的禁止權（blanket injunction rights），其結果將會毀滅整個產業，導致數十億美元的損失。
eBay和MercExchange案，確認了一項新原則：申請、擁有專利權的公司，如未生產製造為物件或想法，將不具資格拒絕給予其在「無可挽回的損害」下之禁止令。本案於下級法院中審理時，被認為並無「無可挽回的損害」，因MercExchange只透過收取授權費的手段，為其專利尋求金錢補償，因此一項「強制授權（compulsory license）」即已足夠。然而，最高法院並未認同專利權所有人自動禁止令的權利，認為雖然專利權所有人對於其所擁有的專利享有財產權及排除侵害權，專利權所有人保護專利的方法，仍須由法院依上述「四項因素測試」的方法裁量，並無「類型化之規則」可供法院決定是否授與禁止令。
雖然大法官們對於本案的判決結果一致同意，但判決理由並不一致。由於Roberts大法官和Kennedy大法官在本案採取相異的判決理由，導致後續案件仍無一致標準可供遵循。
Roberts大法官認為，即便某一案件與其他案件的某些情況相符，法官仍不應適用類型化的規則授與禁止令。換言之，此案件將不會影響未來類似案件的審理，法官仍應遵守普通法原則審理將來案件。普遍適用此理論的結果，大部分案件將不可避免地仍會獲得禁止令；侵權者唯一不會遭受禁止令的情形，將會是他們失去繼續侵害的方法，而非停止侵權而已。
Kennedy大法官則認為，法官於決定是否授與禁止令時，應享有裁量權限。若被侵害的專利對全體專利項目而言僅是小部分，且禁止令的威脅僅為談判中的威脅或作議價之用，則法官應將上述情形納入考量（例如是否有默示授權（licensing minded）之情形等）。適用此理論的結果，對獲得專利權的公司而言，事實上不可能獲得禁止令，因為該公司無法證明受有「無可挽回的損害」；該公司所能期待者實為一筆「授權費用（royalty fee）」。
從傳統觀點而言，Kennedy大法官的理論蘊含科學進步的思維，其從產業現況詮釋專利法之切點，亦較為可行。
專利最初的價值在於排除他人侵害的權利，否則便失去其意義（sense），對專利權受侵害的公司而言，補償金（compensatory damages）成為事實上的「授權費（licensing fee）」。對於獲得專利權的公司而言，此一排除權是重要的，因其雖未直接參與製造，仍需擁有禁止令以保護其新產品或發明（innovations），及防止競爭者獲得使用其專利之權。再者，發布一廣泛宣告（proclamation）否認獲得專利權的公司所擁有的禁止令並不公平，因有時創造者（innovator）並無法參與製造，例如大學及小規模的發明者（inventor）。
立法者必須找到一平衡方法，以避免過度保護廣泛的專利所可能導致整體產業停滯的情形，並保護範圍較小的專利，以鼓勵特定領域的創造及研究。（上）（作者是眾達國際法律事務所顧問，Alexander Y. Adams協助整理）
【2007/11/12 經濟日報】
過去兩百年來，美國法院均以「禁止令（injunction）」強力支持專利保護權（排除他人侵害權）之執行。對專利權所有人而言，獲得永久禁止令相當容易，只需證明侵權者確已侵害其專利權，且在未來也能夠持續侵害其權利即可。只要專利權所有人能夠提供其專利權遭受侵害的證據，便相當容易證明其遭受「無可挽回的損害（irreparable harm）」；除少數案例外，上述情況即可通過美國法院實務所採取的「四項因素測試（four factor test） 」，進而獲得禁止令以排除他人侵害。
然而，電子商務的急速擴張，創造現今法律無法解決的議題。由於網際網路的快速成長，許多授權年限較早的專利又過於廣泛，使該等專利能夠用來防止他人進入整個線上網路市場。例如IBM的「電子分類排序（Electric Cata-logue Ordering）」專利，事實上影響所有線上零售商，若IBM被授與廣泛的禁止權（blanket injunction rights），其結果將會毀滅整個產業，導致數十億美元的損失。
eBay和MercExchange案，確認了一項新原則：申請、擁有專利權的公司，如未生產製造為物件或想法，將不具資格拒絕給予其在「無可挽回的損害」下之禁止令。本案於下級法院中審理時，被認為並無「無可挽回的損害」，因MercExchange只透過收取授權費的手段，為其專利尋求金錢補償，因此一項「強制授權（compulsory license）」即已足夠。然而，最高法院並未認同專利權所有人自動禁止令的權利，認為雖然專利權所有人對於其所擁有的專利享有財產權及排除侵害權，專利權所有人保護專利的方法，仍須由法院依上述「四項因素測試」的方法裁量，並無「類型化之規則」可供法院決定是否授與禁止令。
雖然大法官們對於本案的判決結果一致同意，但判決理由並不一致。由於Roberts大法官和Kennedy大法官在本案採取相異的判決理由，導致後續案件仍無一致標準可供遵循。
Roberts大法官認為，即便某一案件與其他案件的某些情況相符，法官仍不應適用類型化的規則授與禁止令。換言之，此案件將不會影響未來類似案件的審理，法官仍應遵守普通法原則審理將來案件。普遍適用此理論的結果，大部分案件將不可避免地仍會獲得禁止令；侵權者唯一不會遭受禁止令的情形，將會是他們失去繼續侵害的方法，而非停止侵權而已。
Kennedy大法官則認為，法官於決定是否授與禁止令時，應享有裁量權限。若被侵害的專利對全體專利項目而言僅是小部分，且禁止令的威脅僅為談判中的威脅或作議價之用，則法官應將上述情形納入考量（例如是否有默示授權（licensing minded）之情形等）。適用此理論的結果，對獲得專利權的公司而言，事實上不可能獲得禁止令，因為該公司無法證明受有「無可挽回的損害」；該公司所能期待者實為一筆「授權費用（royalty fee）」。
從傳統觀點而言，Kennedy大法官的理論蘊含科學進步的思維，其從產業現況詮釋專利法之切點，亦較為可行。
專利最初的價值在於排除他人侵害的權利，否則便失去其意義（sense），對專利權受侵害的公司而言，補償金（compensatory damages）成為事實上的「授權費（licensing fee）」。對於獲得專利權的公司而言，此一排除權是重要的，因其雖未直接參與製造，仍需擁有禁止令以保護其新產品或發明（innovations），及防止競爭者獲得使用其專利之權。再者，發布一廣泛宣告（proclamation）否認獲得專利權的公司所擁有的禁止令並不公平，因有時創造者（innovator）並無法參與製造，例如大學及小規模的發明者（inventor）。
立法者必須找到一平衡方法，以避免過度保護廣泛的專利所可能導致整體產業停滯的情形，並保護範圍較小的專利，以鼓勵特定領域的創造及研究。（上）（作者是眾達國際法律事務所顧問，Alexander Y. Adams協助整理）
【2007/11/12 經濟日報】
威爾許專欄》領導者 別住進決策孤島裡
【經濟日報╱編譯廖玉玲】
烏干達的拉齊薩問：我發現公司裡幾乎都是我單獨在做決定，我知道那樣不好，但領導者要如何避免被孤立呢？
答：你遇到的問題正好可以和華爾街最近發生的大事比較。花旗集團和美林公司的執行長分別遭開除，普林斯和歐尼爾雙雙因為公司業績衰退幅度遠遠超乎市場預期而下台。
他們的公司裡一定有人知道快出事了，但現在我們還不清楚這些人為何沒告訴他們。不過公司業績的「預期落差」大到這種程度，顯示出他們兩位都是在沒什麼防備的情況下被「偷襲」。他們可能和你一樣，都是一個人孤伶伶的在最高位子上。
或許他們也跟你一樣，知道這樣不好，但發現的時間太晚了，這恐怕就是個致命的錯誤。
事實上，當你成為領導人時，最不應該發生的事，就是被供起來放在象牙塔裡，然後憑空做決定，或整天猛敲鍵盤。
不過，當老闆這件事本身就容易讓自己陷入孤立，好像自然而然就會受「保護」，脫離現實。好消息很容易上達天聽，但壞消息卻會在臭水溝裡腐爛化膿，知情者會想盡辦法在別人發現之前加以掩飾。
業績江河日下…不要聽鼓掌部隊的話
此外，領導者和任何人一樣，通常比較喜歡身邊的人扮演「鼓掌部隊」，這些人當然會盡忠職守的討老闆歡心，只要說：「不用擔心，一切都在掌控之中。」就夠了。當然在大多數公司裡，不太可能什麼事都在掌控中，所以你才得積極對抗這種受孤立的恐怖情況。
那該怎麼辦？
像普林斯和歐尼爾這些大企業領導者，實際上可以用特殊的手段開始。他們可以縮編組織架構，因為層層的組織結構只會過濾掉訊息，並沒有什麼幫助。但還有其他更簡單的技巧，同樣可以達到非常好的效果。
例如領導人可以離開辦公室，而且本來就應該這麼做。如果你只是窩在辦公室裡，不跨出門去了解員工和工作流程，更別想會了解市場實際的狀況。既然不可能要你坐在電椅上，不妨就在辦公桌上立塊牌子提醒自己，上面可以寫著：「你怎麼還在這？」多去銷售據點、交易大廳、各區辦公室或工廠繞繞，也可以拜訪客戶，而不是在他們打電話來客訴時才聯絡，一年最好多拜訪幾次。
走出辦公室很重要，身邊用了哪些人也一樣重要。大多數領導者身邊當然有一群常設的顧問，會直接向他們報告。但這些話最後傳到你耳朵裡的時候，通常都會轉化成他們認為你想聽到的話。
你可以靠著深入組織，建立起一個旋轉「櫥櫃」，裡面擺著的都是聰明、急躁、有自信、學有專精的個人，來反制上述情況。
快走出辦公室…深入組織設旋轉櫥櫃
試著避開那些「嫌疑犯」，要找出那些平常不會出現在你跟前的人才，尤其要確定你找的都是些把變動當飯吃的「怪物」。只要市場稍有變化，這些人通常會先察覺出來。雖然怪物很討人厭，淨說些沒人聽得懂的話，但這群人通常就是能立下奇功。若是漏掉這群人，後果可要自行承擔。
領導人若不想被孤立，還有一招可用，但這招一開始顯得相當不合常理，那就是要表現的像是房間裡最笨的人。
當然，身為老闆，應該是要和藹地解答員工的問題，但在員工面前不妨表現出你的工作就是要處理這麼多問題。面對每個決定、提議或資料，最好都問一下「如果這麼做呢？」、「為什麼不這樣？」還有「為什麼會這樣？」然後不斷玩味、思索出現的答案，在接下來的對談和辯論中，也要放下身段，拋棄成見。
效果不會一夕之間顯現，但假以時日，一定會慢慢培養出熱烈參與的文化，從團體中找到最棒的想法。甚至即將引爆但一直被壓住的危機，都會提前浮現。
現在回頭看普林斯和歐尼爾的例子。這裡再次強調，他們是否因被孤立而落難，我們真的不清楚。但公司業績和市場預期差距這麼大，實在也值得讓其他領導人警惕，自問「我是不是也被孤立了？」答案可以是否定的。
【2007/11/12 經濟日報】
烏干達的拉齊薩問：我發現公司裡幾乎都是我單獨在做決定，我知道那樣不好，但領導者要如何避免被孤立呢？
答：你遇到的問題正好可以和華爾街最近發生的大事比較。花旗集團和美林公司的執行長分別遭開除，普林斯和歐尼爾雙雙因為公司業績衰退幅度遠遠超乎市場預期而下台。
他們的公司裡一定有人知道快出事了，但現在我們還不清楚這些人為何沒告訴他們。不過公司業績的「預期落差」大到這種程度，顯示出他們兩位都是在沒什麼防備的情況下被「偷襲」。他們可能和你一樣，都是一個人孤伶伶的在最高位子上。
或許他們也跟你一樣，知道這樣不好，但發現的時間太晚了，這恐怕就是個致命的錯誤。
事實上，當你成為領導人時，最不應該發生的事，就是被供起來放在象牙塔裡，然後憑空做決定，或整天猛敲鍵盤。
不過，當老闆這件事本身就容易讓自己陷入孤立，好像自然而然就會受「保護」，脫離現實。好消息很容易上達天聽，但壞消息卻會在臭水溝裡腐爛化膿，知情者會想盡辦法在別人發現之前加以掩飾。
業績江河日下…不要聽鼓掌部隊的話
此外，領導者和任何人一樣，通常比較喜歡身邊的人扮演「鼓掌部隊」，這些人當然會盡忠職守的討老闆歡心，只要說：「不用擔心，一切都在掌控之中。」就夠了。當然在大多數公司裡，不太可能什麼事都在掌控中，所以你才得積極對抗這種受孤立的恐怖情況。
那該怎麼辦？
像普林斯和歐尼爾這些大企業領導者，實際上可以用特殊的手段開始。他們可以縮編組織架構，因為層層的組織結構只會過濾掉訊息，並沒有什麼幫助。但還有其他更簡單的技巧，同樣可以達到非常好的效果。
例如領導人可以離開辦公室，而且本來就應該這麼做。如果你只是窩在辦公室裡，不跨出門去了解員工和工作流程，更別想會了解市場實際的狀況。既然不可能要你坐在電椅上，不妨就在辦公桌上立塊牌子提醒自己，上面可以寫著：「你怎麼還在這？」多去銷售據點、交易大廳、各區辦公室或工廠繞繞，也可以拜訪客戶，而不是在他們打電話來客訴時才聯絡，一年最好多拜訪幾次。
走出辦公室很重要，身邊用了哪些人也一樣重要。大多數領導者身邊當然有一群常設的顧問，會直接向他們報告。但這些話最後傳到你耳朵裡的時候，通常都會轉化成他們認為你想聽到的話。
你可以靠著深入組織，建立起一個旋轉「櫥櫃」，裡面擺著的都是聰明、急躁、有自信、學有專精的個人，來反制上述情況。
快走出辦公室…深入組織設旋轉櫥櫃
試著避開那些「嫌疑犯」，要找出那些平常不會出現在你跟前的人才，尤其要確定你找的都是些把變動當飯吃的「怪物」。只要市場稍有變化，這些人通常會先察覺出來。雖然怪物很討人厭，淨說些沒人聽得懂的話，但這群人通常就是能立下奇功。若是漏掉這群人，後果可要自行承擔。
領導人若不想被孤立，還有一招可用，但這招一開始顯得相當不合常理，那就是要表現的像是房間裡最笨的人。
當然，身為老闆，應該是要和藹地解答員工的問題，但在員工面前不妨表現出你的工作就是要處理這麼多問題。面對每個決定、提議或資料，最好都問一下「如果這麼做呢？」、「為什麼不這樣？」還有「為什麼會這樣？」然後不斷玩味、思索出現的答案，在接下來的對談和辯論中，也要放下身段，拋棄成見。
效果不會一夕之間顯現，但假以時日，一定會慢慢培養出熱烈參與的文化，從團體中找到最棒的想法。甚至即將引爆但一直被壓住的危機，都會提前浮現。
現在回頭看普林斯和歐尼爾的例子。這裡再次強調，他們是否因被孤立而落難，我們真的不清楚。但公司業績和市場預期差距這麼大，實在也值得讓其他領導人警惕，自問「我是不是也被孤立了？」答案可以是否定的。
【2007/11/12 經濟日報】
智慧大富翁》練瑜珈vs.企業經營
【經濟日報╱林富元】
我陪同太太研修瑜珈已滿一年，漸能體會瑜珈和太極拳、氣功有異曲同工之妙，可以調理身心之美。
只要不出門旅行，我每周都會練習瑜珈二到三次，累積了一些粗淺的認知。
我練的是初級進階瑜珈，即使已練了一年，還是沒有晉級的打算。因為瑜珈強調的是，順著自己的身心狀況量力而為，無需逞強。
其次，練瑜珈可以幫我們發現與使用平常用不到的身軀部位。例如，一個看起來十分健壯的人，可能無法在打直腿之後彎腰觸及腳趾，或者跪坐之後全身向後傾倒著地。練瑜珈發現這些沒用過的身體部位，或許是你的弱點或僵硬之處，值得注意。而且，瑜珈教你盡量利用體內資源來調理順氣，而不依靠維他命等外物。
練瑜伽也讓我聯想到企業家成功的原則。
企業家要成功，首須認清自己的核心價值與能力，然後充分發揮自己的核心長處，以達事半功倍之效。體質不適合跑馬拉松的人，當然也可以下定決心苦練，最後總會有進步。但若他能找到自己最適合、最自在的運動，或許可以輕鬆的成為這個運動的佼佼者。
練瑜珈也讓我懂得──當身體告訴你，做什麼最合適時，身體就會順暢的協助你達到目標。同樣地，當企業家的核心能力叫他全力往某個方向衝刺時，他就可以不眠不休的賣命，絲毫不覺疲累或壓力。
有一次我做手腕拉筋，明明彎不過去，卻勉強自己嘗試。結果拉傷了手臂與肩膀間的二頭肌、三頭肌，痛了三個月。這個魯莽的動作代表我的決心及勇氣，但也證明勉強做違背自己實際狀況的動作，不傷才怪。
不少企業家信心滿滿的背離自己的本業四處擴充，卻慘遭套牢。曾經叱吒風雲，卻因為周轉不靈、靠欺瞞詐騙來填補破洞，最終落荒而逃，變成經濟通緝犯的企業家，不乏其人。
成功企業家也有慧眼識英雄的能力，知道如何知人善任，這點和瑜珈的第二個特性相似。
練瑜伽時，身軀如何轉才轉得過，手臂雙腿如何扭曲才做得到某些動作，每個人都不同。企業經營何嘗不是如此？管理者必須知道每個員工最適合放在什麼位置，讓他們負責什麼工作，才能提升經營績效。
練瑜伽，讓我得到「企業就像自己的身體」的踏實感。因為只有這一個身體，所以要善待它，適當的使用與發揮各個不同的部位。調理企業，不也就像調理自己的身體？就像偶爾生病了，必須打針吃藥，企業偶爾也要尋求外部支援和協助。但要追求個人與企業的長期健康，還是要從打好根基做起。
瑜伽教我們用自己天然的能力調養好身體。企業也一樣。企業家應善用自己的核心能力，不必追求偉大或華麗，而先求企業的健康。不起眼但平衡健康的企業，遠比一個膨脹虛華的企業更有魅力。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站：www.happyboblin.com；
email：happyboblin@yahoo.com）
【2007/11/12 經濟日報】
我陪同太太研修瑜珈已滿一年，漸能體會瑜珈和太極拳、氣功有異曲同工之妙，可以調理身心之美。
只要不出門旅行，我每周都會練習瑜珈二到三次，累積了一些粗淺的認知。
我練的是初級進階瑜珈，即使已練了一年，還是沒有晉級的打算。因為瑜珈強調的是，順著自己的身心狀況量力而為，無需逞強。
其次，練瑜珈可以幫我們發現與使用平常用不到的身軀部位。例如，一個看起來十分健壯的人，可能無法在打直腿之後彎腰觸及腳趾，或者跪坐之後全身向後傾倒著地。練瑜珈發現這些沒用過的身體部位，或許是你的弱點或僵硬之處，值得注意。而且，瑜珈教你盡量利用體內資源來調理順氣，而不依靠維他命等外物。
練瑜伽也讓我聯想到企業家成功的原則。
企業家要成功，首須認清自己的核心價值與能力，然後充分發揮自己的核心長處，以達事半功倍之效。體質不適合跑馬拉松的人，當然也可以下定決心苦練，最後總會有進步。但若他能找到自己最適合、最自在的運動，或許可以輕鬆的成為這個運動的佼佼者。
練瑜珈也讓我懂得──當身體告訴你，做什麼最合適時，身體就會順暢的協助你達到目標。同樣地，當企業家的核心能力叫他全力往某個方向衝刺時，他就可以不眠不休的賣命，絲毫不覺疲累或壓力。
有一次我做手腕拉筋，明明彎不過去，卻勉強自己嘗試。結果拉傷了手臂與肩膀間的二頭肌、三頭肌，痛了三個月。這個魯莽的動作代表我的決心及勇氣，但也證明勉強做違背自己實際狀況的動作，不傷才怪。
不少企業家信心滿滿的背離自己的本業四處擴充，卻慘遭套牢。曾經叱吒風雲，卻因為周轉不靈、靠欺瞞詐騙來填補破洞，最終落荒而逃，變成經濟通緝犯的企業家，不乏其人。
成功企業家也有慧眼識英雄的能力，知道如何知人善任，這點和瑜珈的第二個特性相似。
練瑜伽時，身軀如何轉才轉得過，手臂雙腿如何扭曲才做得到某些動作，每個人都不同。企業經營何嘗不是如此？管理者必須知道每個員工最適合放在什麼位置，讓他們負責什麼工作，才能提升經營績效。
練瑜伽，讓我得到「企業就像自己的身體」的踏實感。因為只有這一個身體，所以要善待它，適當的使用與發揮各個不同的部位。調理企業，不也就像調理自己的身體？就像偶爾生病了，必須打針吃藥，企業偶爾也要尋求外部支援和協助。但要追求個人與企業的長期健康，還是要從打好根基做起。
瑜伽教我們用自己天然的能力調養好身體。企業也一樣。企業家應善用自己的核心能力，不必追求偉大或華麗，而先求企業的健康。不起眼但平衡健康的企業，遠比一個膨脹虛華的企業更有魅力。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站：www.happyboblin.com；
email：happyboblin@yahoo.com）
【2007/11/12 經濟日報】
行銷教室》PMI一下！
【經濟日報╱林婉翎】
傳統的人口資料分析，無法掌握消費者的真正想法。如今，企業要站在消費者角度思考，設想消費者與商品的關係，才能真正打動消費者的心。
有多年廣告企劃經驗的達彼思廣告總經理蔡媛慧表示，「企業要有效行銷，就要先了解消費者，才能判斷、找出贏得芳心的方法」。
過去，企業透過如年齡、性別、職業等人口學統計分析資料，認識消費者，但蔡媛慧在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，人口學資料對企業和消費者的溝通幫助有限。她強調： 「更重要的是，要搞清楚消費者在想什麼！」。
她建議，行銷人員不妨「PMI一下！」，試著從「多重角度」，思考消費者看待品牌的感覺，從中尋找和他們對話的方式。PMI是一種思考工具，可以幫助行銷人員，從不同的面向思考，搞清楚消費者對品牌的看法。
P（Plus）：這項商品對消費者而言，有何好處？
M（Minus）：這項產品對消費者來說，有何負面之處？
I（Interesting）：無關商品對消費者的好壞處，但是相當有趣、值得行銷人員關注。
蔡媛慧說，PMI可用在任何議題的思考，「會讓你的思考更加深入。」
例如，學校忽然告知所有學生，從今天開始，學校每天給他們5元零用錢，當作獎勵。但要小朋友利用十分鐘時間「PMI一下」這項新獎勵對他們有何影響。十分鐘過後，全班30名學生可能會有20名不願意接受這個優渥條件。
每天有5元的獎金，乍聽之下似乎不錯，但PMI後，就會想到萬一拿了這筆錢，可能「以後就沒有藉口不上學」、「家裡因此就不再給零用錢」等一開始未想到的面向，改變了原本的想法。
「行銷是一種藝術，」蔡媛慧說，企業執行行銷的每一步，都要細心經營與消費者的關係，遇到瓶頸時，不妨和消費者「換位思考」，可以獲得不同的想法，也能提供真正貼近消費者、與眾不同的行銷體驗。
【2007/11/12 經濟日報】
傳統的人口資料分析，無法掌握消費者的真正想法。如今，企業要站在消費者角度思考，設想消費者與商品的關係，才能真正打動消費者的心。
有多年廣告企劃經驗的達彼思廣告總經理蔡媛慧表示，「企業要有效行銷，就要先了解消費者，才能判斷、找出贏得芳心的方法」。
過去，企業透過如年齡、性別、職業等人口學統計分析資料，認識消費者，但蔡媛慧在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，人口學資料對企業和消費者的溝通幫助有限。她強調： 「更重要的是，要搞清楚消費者在想什麼！」。
她建議，行銷人員不妨「PMI一下！」，試著從「多重角度」，思考消費者看待品牌的感覺，從中尋找和他們對話的方式。PMI是一種思考工具，可以幫助行銷人員，從不同的面向思考，搞清楚消費者對品牌的看法。
P（Plus）：這項商品對消費者而言，有何好處？
M（Minus）：這項產品對消費者來說，有何負面之處？
I（Interesting）：無關商品對消費者的好壞處，但是相當有趣、值得行銷人員關注。
蔡媛慧說，PMI可用在任何議題的思考，「會讓你的思考更加深入。」
例如，學校忽然告知所有學生，從今天開始，學校每天給他們5元零用錢，當作獎勵。但要小朋友利用十分鐘時間「PMI一下」這項新獎勵對他們有何影響。十分鐘過後，全班30名學生可能會有20名不願意接受這個優渥條件。
每天有5元的獎金，乍聽之下似乎不錯，但PMI後，就會想到萬一拿了這筆錢，可能「以後就沒有藉口不上學」、「家裡因此就不再給零用錢」等一開始未想到的面向，改變了原本的想法。
「行銷是一種藝術，」蔡媛慧說，企業執行行銷的每一步，都要細心經營與消費者的關係，遇到瓶頸時，不妨和消費者「換位思考」，可以獲得不同的想法，也能提供真正貼近消費者、與眾不同的行銷體驗。
【2007/11/12 經濟日報】
CEO觀點》決定要做 就執行到底
【經濟日報╱出井伸之】
過去在SONY集團實施精簡計畫時，產生許多的對立和紛爭。在這些紛爭中，最令我難以忘懷的就是出售新力保險的決定。
當初我會決定出售新力保險，主要因為我覺得SONY應該鎖定發展的事業方向，所以在評估SONY的核心事業時，在不斷的檢討中，我開始考慮這個問題。當時，SONY規劃主要事業範疇將分為包括遊戲機的半導體事業、內容素材兩大部分，所有的資產也都會集中在這兩個領域。所以，對SONY來說，我實在想不出有任何理由要將保險定義為「不能不做的事業」。
鎖定核心事業發展
再加上消費性電子產業的經營環境越來越艱困，為了要強化半導體事業的本質，必須徹底進行企業結構上的改造，經過再三討論確認，處分資產的改革手段成為必然的選擇。根據我個人的判斷，要處分資產當然就是出售新力保險。
日本面臨日益嚴重的少子化、高齡化問題，這種現象還會持續惡化，因此保險將會是越來越難做的事業。目前，新力保險在業務員的努力下，的確有相當不錯的表現，但是如果想要追求更進一步的成長，就必須投入更多的資金。然而，如果SONY無法從內部調度資金的話，就必須想辦法從外部籌措資金，這樣一來就必須出售股票，這麼做對新力保險究竟有沒有意義，就是最後做出決定的判斷基準。畢竟，如果新力保險能夠依附在更大的保險公司下，經營會更為穩健安定。
在年度董事會中，我的提案很順利獲得認同。但是，新力保險是盛田先生為了進軍金融業所精心設定的跳板，在1979年成立的公司。當然有一部分原因是因為我事前沒有做好內部溝通，使得公司內部開始出現反彈的聲浪———「盛田先生成立的公司，為什麼要把它賣掉」，各種傳媒也利用這件事對我進行嚴厲的批判。
另一方面，許多購買保險的消費者也透過電話、投書、電子郵件表達他們的抗議———「當初會買保險是因為相信SONY，現在你們不玩了，是把我們當傻瓜嗎？」當時SONY的處境可以說是四面楚歌，不過在眾多的指責聲當中，只有盛田先生一個人獨排眾議———「過去的策略是配合過去的時代所產生的，你是你，相信自己的判斷去決定什麼事是該做的」，他的話讓我銘記在心。
妥協 絕對不可行
董事會對於100%控股的新力保險做出最後的決議，基本上還是按照原先計畫，2004年成立新力金融控股公司，將銀行、保險產業納入其金融事業體，讓這個問題得以解決。不過，我曾經因為眾人反對而想要妥協，試圖將這個計畫撤回，考慮讓一切維持現狀。
對管理階層來說，妥協是絕對不可行的。一旦決定要做，何況已經表明了要做，不管發生任何事，都必須義無反顧執行到底，不然就會讓大家失去信賴感。美國《財星》雜誌曾專文報導這件事，指出「出井做了正確的決定，但是因為他沒有確實去執行，因此失去公司內部的向心力」，我覺得他說得一點也沒錯。
如果我能夠更無情一點，決定強行出售新力保險，我想公司內部的向心力說不定會更加凝聚，而且可以跟籌措半導體事業結構改造的費用同時完成。
日本人總是大力排斥處分過去的資產，透過這次處分新力保險，讓我實際體會到這種抗拒的力量是不容小覷的。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/12 經濟日報】
過去在SONY集團實施精簡計畫時，產生許多的對立和紛爭。在這些紛爭中，最令我難以忘懷的就是出售新力保險的決定。
當初我會決定出售新力保險，主要因為我覺得SONY應該鎖定發展的事業方向，所以在評估SONY的核心事業時，在不斷的檢討中，我開始考慮這個問題。當時，SONY規劃主要事業範疇將分為包括遊戲機的半導體事業、內容素材兩大部分，所有的資產也都會集中在這兩個領域。所以，對SONY來說，我實在想不出有任何理由要將保險定義為「不能不做的事業」。
鎖定核心事業發展
再加上消費性電子產業的經營環境越來越艱困，為了要強化半導體事業的本質，必須徹底進行企業結構上的改造，經過再三討論確認，處分資產的改革手段成為必然的選擇。根據我個人的判斷，要處分資產當然就是出售新力保險。
日本面臨日益嚴重的少子化、高齡化問題，這種現象還會持續惡化，因此保險將會是越來越難做的事業。目前，新力保險在業務員的努力下，的確有相當不錯的表現，但是如果想要追求更進一步的成長，就必須投入更多的資金。然而，如果SONY無法從內部調度資金的話，就必須想辦法從外部籌措資金，這樣一來就必須出售股票，這麼做對新力保險究竟有沒有意義，就是最後做出決定的判斷基準。畢竟，如果新力保險能夠依附在更大的保險公司下，經營會更為穩健安定。
在年度董事會中，我的提案很順利獲得認同。但是，新力保險是盛田先生為了進軍金融業所精心設定的跳板，在1979年成立的公司。當然有一部分原因是因為我事前沒有做好內部溝通，使得公司內部開始出現反彈的聲浪———「盛田先生成立的公司，為什麼要把它賣掉」，各種傳媒也利用這件事對我進行嚴厲的批判。
另一方面，許多購買保險的消費者也透過電話、投書、電子郵件表達他們的抗議———「當初會買保險是因為相信SONY，現在你們不玩了，是把我們當傻瓜嗎？」當時SONY的處境可以說是四面楚歌，不過在眾多的指責聲當中，只有盛田先生一個人獨排眾議———「過去的策略是配合過去的時代所產生的，你是你，相信自己的判斷去決定什麼事是該做的」，他的話讓我銘記在心。
妥協 絕對不可行
董事會對於100%控股的新力保險做出最後的決議，基本上還是按照原先計畫，2004年成立新力金融控股公司，將銀行、保險產業納入其金融事業體，讓這個問題得以解決。不過，我曾經因為眾人反對而想要妥協，試圖將這個計畫撤回，考慮讓一切維持現狀。
對管理階層來說，妥協是絕對不可行的。一旦決定要做，何況已經表明了要做，不管發生任何事，都必須義無反顧執行到底，不然就會讓大家失去信賴感。美國《財星》雜誌曾專文報導這件事，指出「出井做了正確的決定，但是因為他沒有確實去執行，因此失去公司內部的向心力」，我覺得他說得一點也沒錯。
如果我能夠更無情一點，決定強行出售新力保險，我想公司內部的向心力說不定會更加凝聚，而且可以跟籌措半導體事業結構改造的費用同時完成。
日本人總是大力排斥處分過去的資產，透過這次處分新力保險，讓我實際體會到這種抗拒的力量是不容小覷的。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/12 經濟日報】
行動教室》派克市場寫下農夫市場神話
【經濟日報╱許乃文】
一落落色彩紛陳的夏日蔬果，攤商打趣地為自家櫻桃掛了「和妳初戀一樣甜」的品質保證，讓人忍不住買來嚐嚐。
這裡是西雅圖的派克市場（Pike Place Market），占地9英畝（約萬餘坪），座落在市中心艾里歐特灣畔，是全美歷史最悠久的農夫市場，今年正好滿100歲。
受惠於西雅圖得天獨厚的地理位置，市場裡少不了價廉鮮美的深海漁貨，小販們吆喝、拋接的「飛魚戲碼」天天上演，宣示他們樂於工作，也賣力地把愉悅氣氛傳染給過客。
此外，各式煙燻肉品、釀蜜、烘焙點心、香濃起士、果乾，甚至是飾物、手工藝品讓人流連忘返。逛累了，可以點個輕食、濃湯補充元氣，或者挑間異國美食餐廳享受悠閒，這兒的店家都有多年的口碑。星巴克創始店設於此地，其熟客文化與派克市場絕對有密切的關係。
時刻傳送市場活力與熱情
來派克市場走一遭，不僅是味蕾與視覺的饗宴，還有許多遊藝人忘情演奏，循著地板上的音符記號，每小時輪番上場，傳送市場的活力與熱情。
時間回到100年前。1907年，西雅圖的洋蔥價格暴漲十倍，憤怒的居民再也受不了中盤商的剝削，市議員瑞維提出公共路邊市集的構想，讓消費者直接向農夫購買。當年8月17日，八位農人運來第一批農產，吸引上萬居民蜂擁搶購。由於價格便宜，需求量暴增，其他農夫見有利可圖紛紛集結至此，販售品項也越來越多，市場於是形成。
當年年底，派克市場的第一棟建築物正式興建完成，攤位馬上搶租一空。「Meet the producer」這個原始的經營理念，一直延續至今，標榜最生鮮的食品、最原創的商品、最合理的價格。
從歷史現場帶動觀光潮
1939年，派克市場曾有高達531位美籍日裔設攤，珍珠港事件後政府下令驅逐，十年間銳減為53位，供給減少造成價格上揚，逐漸被其他市場瓜分生意，派克市場因此步入衰敗。
1960年，正值經濟起飛，為了讓西雅圖市中心有嶄新面貌，派克市場面臨拆除命運。由市議員與律師等組成的「市場之友」團體，發起公民投票議案，最後，西雅圖市民選擇保留聯繫彼此情感的派克市場。1971年開始，每年5月底歡慶派克市場重生的市集慶典，便是對西雅圖人投下贊成票的感恩回饋。
洛杉磯、舊金山甚至其他地區都有類似概念的農夫市場，但多以緊鄰的新市場延續市集生命，規模也較小。是什麼讓派克市場在量販店崛起的新世紀依然魅力不減？發展社會公益與地方鏈結，以及歷史現場的完整保留帶動觀光，應是箇中關鍵。
匯集市場基金 回饋社會
著名的魚舖前，有隻頗富盛名的豬兒「Rachel」，今年歡度21歲，這是一個大型的豬撲滿，每年都能募集近9,000美元。派克市場也透過「公益地磚」募款，只要捐獻超過35美元就能留名於此，1985年至今已募到160萬美元。
所有捐獻匯集到「市場基金會」，除了維護市場建築，定期舉辦活動刺激買氣，也妥善分配給周邊的醫療、銀髮族、托兒以及實物發放中心，照顧西雅圖市區低收入戶。
派克市場善於辦活動凝聚人氣，且看他們怎麼慶祝百周年。3月起長達數月的慶典活動中，「豬兒大遊行」獨具巧思，延續公益金豬的傳統，今年擴大舉行。由華盛頓州140多位藝術家，取材西雅圖著名的景點事物，彩繪100隻豬，開放機關團體、市民義工在遊行當天拖出來「遊街示眾」，也將舉行豬兒拍賣會，為這場百年盛會增添公益價值。
百年來，靜態的景物被悉心維護著，動態的市場與市民互動，也從未間斷，派克市場每年都能吸引上千萬遊客前來。台北也有一座百年歷史的南門市場，過年前五天271個攤位創下3億元的營業額；但在增添硬體設備、追求服務創新，以和現代化量販賣場相抗衡之餘，加強地方情感鏈結更是當務之急，同樣存續百年亦舊亦新的派克市場，可以引為典範。
（作者是政大科管所研究生）
【2007/11/12 經濟日報】
一落落色彩紛陳的夏日蔬果，攤商打趣地為自家櫻桃掛了「和妳初戀一樣甜」的品質保證，讓人忍不住買來嚐嚐。
這裡是西雅圖的派克市場（Pike Place Market），占地9英畝（約萬餘坪），座落在市中心艾里歐特灣畔，是全美歷史最悠久的農夫市場，今年正好滿100歲。
受惠於西雅圖得天獨厚的地理位置，市場裡少不了價廉鮮美的深海漁貨，小販們吆喝、拋接的「飛魚戲碼」天天上演，宣示他們樂於工作，也賣力地把愉悅氣氛傳染給過客。
此外，各式煙燻肉品、釀蜜、烘焙點心、香濃起士、果乾，甚至是飾物、手工藝品讓人流連忘返。逛累了，可以點個輕食、濃湯補充元氣，或者挑間異國美食餐廳享受悠閒，這兒的店家都有多年的口碑。星巴克創始店設於此地，其熟客文化與派克市場絕對有密切的關係。
時刻傳送市場活力與熱情
來派克市場走一遭，不僅是味蕾與視覺的饗宴，還有許多遊藝人忘情演奏，循著地板上的音符記號，每小時輪番上場，傳送市場的活力與熱情。
時間回到100年前。1907年，西雅圖的洋蔥價格暴漲十倍，憤怒的居民再也受不了中盤商的剝削，市議員瑞維提出公共路邊市集的構想，讓消費者直接向農夫購買。當年8月17日，八位農人運來第一批農產，吸引上萬居民蜂擁搶購。由於價格便宜，需求量暴增，其他農夫見有利可圖紛紛集結至此，販售品項也越來越多，市場於是形成。
當年年底，派克市場的第一棟建築物正式興建完成，攤位馬上搶租一空。「Meet the producer」這個原始的經營理念，一直延續至今，標榜最生鮮的食品、最原創的商品、最合理的價格。
從歷史現場帶動觀光潮
1939年，派克市場曾有高達531位美籍日裔設攤，珍珠港事件後政府下令驅逐，十年間銳減為53位，供給減少造成價格上揚，逐漸被其他市場瓜分生意，派克市場因此步入衰敗。
1960年，正值經濟起飛，為了讓西雅圖市中心有嶄新面貌，派克市場面臨拆除命運。由市議員與律師等組成的「市場之友」團體，發起公民投票議案，最後，西雅圖市民選擇保留聯繫彼此情感的派克市場。1971年開始，每年5月底歡慶派克市場重生的市集慶典，便是對西雅圖人投下贊成票的感恩回饋。
洛杉磯、舊金山甚至其他地區都有類似概念的農夫市場，但多以緊鄰的新市場延續市集生命，規模也較小。是什麼讓派克市場在量販店崛起的新世紀依然魅力不減？發展社會公益與地方鏈結，以及歷史現場的完整保留帶動觀光，應是箇中關鍵。
匯集市場基金 回饋社會
著名的魚舖前，有隻頗富盛名的豬兒「Rachel」，今年歡度21歲，這是一個大型的豬撲滿，每年都能募集近9,000美元。派克市場也透過「公益地磚」募款，只要捐獻超過35美元就能留名於此，1985年至今已募到160萬美元。
所有捐獻匯集到「市場基金會」，除了維護市場建築，定期舉辦活動刺激買氣，也妥善分配給周邊的醫療、銀髮族、托兒以及實物發放中心，照顧西雅圖市區低收入戶。
派克市場善於辦活動凝聚人氣，且看他們怎麼慶祝百周年。3月起長達數月的慶典活動中，「豬兒大遊行」獨具巧思，延續公益金豬的傳統，今年擴大舉行。由華盛頓州140多位藝術家，取材西雅圖著名的景點事物，彩繪100隻豬，開放機關團體、市民義工在遊行當天拖出來「遊街示眾」，也將舉行豬兒拍賣會，為這場百年盛會增添公益價值。
百年來，靜態的景物被悉心維護著，動態的市場與市民互動，也從未間斷，派克市場每年都能吸引上千萬遊客前來。台北也有一座百年歷史的南門市場，過年前五天271個攤位創下3億元的營業額；但在增添硬體設備、追求服務創新，以和現代化量販賣場相抗衡之餘，加強地方情感鏈結更是當務之急，同樣存續百年亦舊亦新的派克市場，可以引為典範。
（作者是政大科管所研究生）
【2007/11/12 經濟日報】
2007年11月11日 星期日
三麗鷗創辦人辻信太郎 帶給大眾歡笑
【經濟日報╱文／于倩若】
面無表情的凱蒂貓（Hello Kitty）在1974年問世時，日本三麗鷗公司還擔心市場反應，沒想到這隻小貓咪不僅變家喻戶曉的卡通人物，更成了三麗鷗的招財貓。而凱蒂貓的出現，竟是源自三麗鷗創辦人辻信太郎小時上幼稚園的經驗。
第二次世界大戰前，日本人在耶誕節和生日時並不習慣送禮，不過基督教機構經營的幼稚園例外，就讀這類幼稚園的學童有如置身在西方國家，會互送生日禮物，每到周末還會幫忙分送禮物給窮人。三麗鷗公司社長辻信太郎就是在就讀基督教幼稚園時，體會到禮品能帶給人們歡笑，這也成為他長大的創業靈感來源。
凱蒂貓 人氣最旺
創立於1973年的三麗鷗，是全球最大禮品供應商，主要販售自家生產或授權製造的多樣化產品，特色是印有可愛的卡通圖樣。目前三麗鷗旗下大約450個卡通人物之中，人氣最旺的莫過於凱蒂貓。
凱蒂貓轟動全球，連辻信太郎自己都始料未及，他說凱蒂貓是公司的招財貓，少了她，三麗鷗可能無法存活至今。辻信太郎本身也是凱蒂貓的死忠粉絲，他平常若沒有打上Hello Kitty的領帶，就會戴上Hello Kitty的手錶。
走進位於東京的三麗鷗總部宛如進入Hello Kitty的主題商店，從地毯、電話、DVD播放機或是男職員的領帶上都看得見凱蒂貓的身影。
對辻信太郎來說，賀軒卡片公司（Hallmark Cards）創辦人霍爾（Joyce C. Hall）是最重要的事業夥伴。賀軒卡片早先在日本市場的銷售並不成功，1969年霍爾特別邀請信太郎到堪薩斯市的賀軒總部參觀，並說服三麗鷗成為賀軒的日本批發商。
信太郎起初心存質疑，認為卡片說穿了不過是一張紙，無法成為大事業，但霍爾說卡片占 不了多少庫存空間，建議三麗鷗在禮品附上卡片一起銷售。他抱著姑且一試的心態答應下來。到了1980年代，禮物與卡片已深植於日本文化之中，信太郎相信，這是兩家公司合作的具體成果。
想創業 堅決果敢
還沒創業之前，辻信太郎任職於山梨縣政府，由於公務員的地位很高且收入穩定，所以當他提出創業想法時，上司認為他瘋了，不過信太郎開拓事業的卻十分堅決。
1960年他創立三麗鷗的前身山梨絲綢中心公司（Yamanashi Silk Center），山梨縣長、副縣長和一些朋友情義相挺，出錢投資，令辻信太郎受寵若驚，也讓他下定決定絕對不能搞砸。
三麗鷗最早推出的禮品是印有草莓圖樣的涼鞋，一推出就成為熱賣商品，也讓信太郎意識到為產品加值可以賺進更多鈔票，於是他要求設計師創造印在文具、杯子或其他產品上的各種人物。
然而，付給設計師的權利金並不便宜，況且如果三麗鷗本身不擁有設計專利，競爭對手勢必會跟進模仿，以更低的成本大量生產。辻信太郎因此決定為設計申請專利，並聘請專屬設計師。目前三麗鷗旗下有30名設計師，持續創造新的卡通人物。
不裁員 心念員工
現年79歲的辻信太郎認為，裁員是公司負責人最困難的決定，他從不曾下達裁員令，也認為自己往後不可能這麼做。然而，三麗鷗是上市公司，不裁員等於違背公司對股東的承諾。公司顧問曾建議信太郎降低員工薪資以提升營利，但信太郎始終相信企業有責任為員工提供和諧的工作環境與安全感，相信公司一定可以透過其他的方法彌補虧損。
盜版猖獗也是三麗鷗面臨的另一難題，Hello Kitty的仿冒問題在中國大陸尤其嚴重，危害公司獲利，辻信太郎除了採取適當措施打擊盜版，也期盼北京當局能及早讓版權立法合乎國際標準。
三麗鷗目前不但有高達數千種的商品在世界各地販售，也極力在中東和亞洲尋求與飯店和遊樂園合作的可能性。辻信太郎預估，公司未來幾年的海外銷售將以每年20%的速度成長。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/11 經濟日報】
面無表情的凱蒂貓（Hello Kitty）在1974年問世時，日本三麗鷗公司還擔心市場反應，沒想到這隻小貓咪不僅變家喻戶曉的卡通人物，更成了三麗鷗的招財貓。而凱蒂貓的出現，竟是源自三麗鷗創辦人辻信太郎小時上幼稚園的經驗。
第二次世界大戰前，日本人在耶誕節和生日時並不習慣送禮，不過基督教機構經營的幼稚園例外，就讀這類幼稚園的學童有如置身在西方國家，會互送生日禮物，每到周末還會幫忙分送禮物給窮人。三麗鷗公司社長辻信太郎就是在就讀基督教幼稚園時，體會到禮品能帶給人們歡笑，這也成為他長大的創業靈感來源。
凱蒂貓 人氣最旺
創立於1973年的三麗鷗，是全球最大禮品供應商，主要販售自家生產或授權製造的多樣化產品，特色是印有可愛的卡通圖樣。目前三麗鷗旗下大約450個卡通人物之中，人氣最旺的莫過於凱蒂貓。
凱蒂貓轟動全球，連辻信太郎自己都始料未及，他說凱蒂貓是公司的招財貓，少了她，三麗鷗可能無法存活至今。辻信太郎本身也是凱蒂貓的死忠粉絲，他平常若沒有打上Hello Kitty的領帶，就會戴上Hello Kitty的手錶。
走進位於東京的三麗鷗總部宛如進入Hello Kitty的主題商店，從地毯、電話、DVD播放機或是男職員的領帶上都看得見凱蒂貓的身影。
對辻信太郎來說，賀軒卡片公司（Hallmark Cards）創辦人霍爾（Joyce C. Hall）是最重要的事業夥伴。賀軒卡片早先在日本市場的銷售並不成功，1969年霍爾特別邀請信太郎到堪薩斯市的賀軒總部參觀，並說服三麗鷗成為賀軒的日本批發商。
信太郎起初心存質疑，認為卡片說穿了不過是一張紙，無法成為大事業，但霍爾說卡片占 不了多少庫存空間，建議三麗鷗在禮品附上卡片一起銷售。他抱著姑且一試的心態答應下來。到了1980年代，禮物與卡片已深植於日本文化之中，信太郎相信，這是兩家公司合作的具體成果。
想創業 堅決果敢
還沒創業之前，辻信太郎任職於山梨縣政府，由於公務員的地位很高且收入穩定，所以當他提出創業想法時，上司認為他瘋了，不過信太郎開拓事業的卻十分堅決。
1960年他創立三麗鷗的前身山梨絲綢中心公司（Yamanashi Silk Center），山梨縣長、副縣長和一些朋友情義相挺，出錢投資，令辻信太郎受寵若驚，也讓他下定決定絕對不能搞砸。
三麗鷗最早推出的禮品是印有草莓圖樣的涼鞋，一推出就成為熱賣商品，也讓信太郎意識到為產品加值可以賺進更多鈔票，於是他要求設計師創造印在文具、杯子或其他產品上的各種人物。
然而，付給設計師的權利金並不便宜，況且如果三麗鷗本身不擁有設計專利，競爭對手勢必會跟進模仿，以更低的成本大量生產。辻信太郎因此決定為設計申請專利，並聘請專屬設計師。目前三麗鷗旗下有30名設計師，持續創造新的卡通人物。
不裁員 心念員工
現年79歲的辻信太郎認為，裁員是公司負責人最困難的決定，他從不曾下達裁員令，也認為自己往後不可能這麼做。然而，三麗鷗是上市公司，不裁員等於違背公司對股東的承諾。公司顧問曾建議信太郎降低員工薪資以提升營利，但信太郎始終相信企業有責任為員工提供和諧的工作環境與安全感，相信公司一定可以透過其他的方法彌補虧損。
盜版猖獗也是三麗鷗面臨的另一難題，Hello Kitty的仿冒問題在中國大陸尤其嚴重，危害公司獲利，辻信太郎除了採取適當措施打擊盜版，也期盼北京當局能及早讓版權立法合乎國際標準。
三麗鷗目前不但有高達數千種的商品在世界各地販售，也極力在中東和亞洲尋求與飯店和遊樂園合作的可能性。辻信太郎預估，公司未來幾年的海外銷售將以每年20%的速度成長。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/11 經濟日報】
管理實務》五感受六原則 商品不短命
【經濟日報╱本報訊】
很多在商店或大賣場陳售的新商品，經常一個月內就下架了。有一位日本大型便利商店的採購人員即表明：每年夏天，日本有200種新飲料上市，但能夠經得起考驗而存活下來的，只有一成而已。
更多的速食麵廠商商品開發人員感嘆：新商品的壽命只剩三周，大部分都會遭到下架的命運，商品壽命縮短的現象愈來愈嚴重。
擺脫多產多死
即使商品的生命周期愈來愈短，廠商為了追求營收與獲利成長，仍不斷地投入新產品開發。
產品持續氾濫，被下架的商品愈來愈多，這種現象在日本零售流通業被稱為「多產多死」的慘痛現象。
許多被下架的滯銷品，堆積如山地放在倉庫中，等待低價清倉或被當成廢棄物處理。在日本，「多產多死」已是普遍現象，不只食品飲料業，連服飾、家電、日用品業等，均面臨商品短命化的衝擊。
掌握六大關鍵
在激烈競爭的環境中，如何脫離「多產多死」的命運，以及「不產又不行」的嚴厲挑戰？
根據暢銷商品成功行銷的經驗，可以歸納出六項關鍵原則：
1.務必創造出或找出新商品的U.S.P（獨特銷售賣點）或差異化特色。
若無法明確地找出或研發出U.S.P，新商品必敗無疑。
2.上述的特色或賣點，必須能夠滿足顧客群實質或心理上的需求，並且為他們創造價值。
3.商品開發、上市的速度，必須能夠領先競爭對手一步，唯有領先一步，才能在消費者心目中形成較高的品牌認知。
4.廠商必須以打出知名品牌的心態，用心經營每一個新商品。
5.打造品牌知名度的行銷廣宣費用，即使面臨市場不景氣當中，也不可少。
6.對已上市的新產品，仍必須不斷地改善、改良、精進及革新，要讓消費者感受到這個產品每年都在革新。
滿足五種感受
此外，很多長期盤據貨架的暢銷商品，都能歸納出下列五種消費者能夠感受到的特質，稱之為滿足消費者的「五感」，
包括：
1.帶給消費者使用後的「滿足感」。
2.帶給消費者視覺上的「高級感」。
3.帶給消費者整體上的「價值感」。
4.帶給消費者心理上的「尊榮感」。
5.帶給消費者效益上的「物超所值感」。
總結來說，做好環境分析及評估，掌握上述六項原則，滿足消費者的五種感受，必然可以提高新產品成功上市的機例。
（本文摘自中國生產力中心出版《行銷MBA》一書）
【2007/11/11 經濟日報】
很多在商店或大賣場陳售的新商品，經常一個月內就下架了。有一位日本大型便利商店的採購人員即表明：每年夏天，日本有200種新飲料上市，但能夠經得起考驗而存活下來的，只有一成而已。
更多的速食麵廠商商品開發人員感嘆：新商品的壽命只剩三周，大部分都會遭到下架的命運，商品壽命縮短的現象愈來愈嚴重。
擺脫多產多死
即使商品的生命周期愈來愈短，廠商為了追求營收與獲利成長，仍不斷地投入新產品開發。
產品持續氾濫，被下架的商品愈來愈多，這種現象在日本零售流通業被稱為「多產多死」的慘痛現象。
許多被下架的滯銷品，堆積如山地放在倉庫中，等待低價清倉或被當成廢棄物處理。在日本，「多產多死」已是普遍現象，不只食品飲料業，連服飾、家電、日用品業等，均面臨商品短命化的衝擊。
掌握六大關鍵
在激烈競爭的環境中，如何脫離「多產多死」的命運，以及「不產又不行」的嚴厲挑戰？
根據暢銷商品成功行銷的經驗，可以歸納出六項關鍵原則：
1.務必創造出或找出新商品的U.S.P（獨特銷售賣點）或差異化特色。
若無法明確地找出或研發出U.S.P，新商品必敗無疑。
2.上述的特色或賣點，必須能夠滿足顧客群實質或心理上的需求，並且為他們創造價值。
3.商品開發、上市的速度，必須能夠領先競爭對手一步，唯有領先一步，才能在消費者心目中形成較高的品牌認知。
4.廠商必須以打出知名品牌的心態，用心經營每一個新商品。
5.打造品牌知名度的行銷廣宣費用，即使面臨市場不景氣當中，也不可少。
6.對已上市的新產品，仍必須不斷地改善、改良、精進及革新，要讓消費者感受到這個產品每年都在革新。
滿足五種感受
此外，很多長期盤據貨架的暢銷商品，都能歸納出下列五種消費者能夠感受到的特質，稱之為滿足消費者的「五感」，
包括：
1.帶給消費者使用後的「滿足感」。
2.帶給消費者視覺上的「高級感」。
3.帶給消費者整體上的「價值感」。
4.帶給消費者心理上的「尊榮感」。
5.帶給消費者效益上的「物超所值感」。
總結來說，做好環境分析及評估，掌握上述六項原則，滿足消費者的五種感受，必然可以提高新產品成功上市的機例。
（本文摘自中國生產力中心出版《行銷MBA》一書）
【2007/11/11 經濟日報】
創新案例2》創新研發 台灣米香傳世界
【經濟日報╱施育妥】
一個才賣20、30元的飯糰，雖然是小本生意卻創造上億的年營業額，的確不可思議，台灣知名飯糰品牌———傳香飯糰做到了。透過不斷地研發，提升品質，加上成功的營運策略與模式，傳香飯糰創辦人余政隆要讓台灣米香傳世界。
飯糰六代革新
米，在余政隆眼中，從來不是只能煮成飯而已；飯糰，也從來不是早餐的一個選項而已。1988年，傳香飯糰於高雄左營創立，逐漸由南往北布點延伸，目前全省加盟據點約300家、直營店五家，近年來更跨足國際，在香港、紐西蘭共設立20個據點。
成功的經營者都有「不滿足現狀，持續不斷地改進」的共通點，余政隆也不例外，傳香飯糰從第一代至今，已經歷五代的改革，現正進入第六代。在第一代飯糰推出不久後，余政隆就導入「客製化」的概念，推出第二代的「自選式飯糰」，讓顧客挑選自己喜歡的餡料，也將原本固定的三種配料增加至30種。
1997年，傳香飯糰推出超二代單米種不脹氣飯糰系列，號稱「不會漲氣的科技飯糰」。由於吃多不會脹氣，飯糰也由早餐「正餐」跨至「點心」領域。以往早餐店的經營模式，到中午就打烊休息，但因產品定位的改變，傳香飯糰可以由上午賣到下午，營業時間拉長，營業額也倍增。
參與國際競爭
2001年，因應台灣加入WTO所帶來的競爭，余政隆運籌的眼光已經放眼全球，體認到有機、養生、健康的國際潮流，為參與國際競爭而暖身。
他研發出多變化、重健康，號稱「飯糰魔法師」的第三代多米種飯糰糯米系列，使用經國際認證的有機米、五穀雜糧，米飯種類從三種增加到八種。
2003年，傳香飯糰研發成功急凍熟飯的技術，米煮至八分熟後迅速急凍，再利用短短幾分鐘煮熟其餘的兩分即可。
因為這項技術的發明，讓傳香飯糰進入第四代，也讓傳香飯糰各連鎖店需要的米飯，能由總部統一製作配送。
2004年，傳香飯糰正式進軍國際，透過品牌和技術授權經營，發展國際版圖。香港是傳香飯糰進軍海外市場的第一個試金石，以技術及資本合作方式，授權當地夥伴使用連鎖品牌，傳香則提供產品原料和技術移轉。二年內便在香港地鐵站部署十幾個據點，在國際間漸漸打開知名度。之後布局紐西蘭，馬來西亞據點也在洽談布建中。
現階段傳香飯糰正從第五代跨越到第六代，將米食提升到養生層次，並在屏東生技園區設廠量產冷凍熟飯，在各通路上銷售。
展望未來，余政隆認為，冷凍熟飯將會改寫世界的煮飯史，他希望台灣米能夠立足於全世界，打造出以台灣米為主的米食連鎖體系，「這是我們的機會，也是台灣米的一個希望。」他充滿信心地說。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/11 經濟日報】
一個才賣20、30元的飯糰，雖然是小本生意卻創造上億的年營業額，的確不可思議，台灣知名飯糰品牌———傳香飯糰做到了。透過不斷地研發，提升品質，加上成功的營運策略與模式，傳香飯糰創辦人余政隆要讓台灣米香傳世界。
飯糰六代革新
米，在余政隆眼中，從來不是只能煮成飯而已；飯糰，也從來不是早餐的一個選項而已。1988年，傳香飯糰於高雄左營創立，逐漸由南往北布點延伸，目前全省加盟據點約300家、直營店五家，近年來更跨足國際，在香港、紐西蘭共設立20個據點。
成功的經營者都有「不滿足現狀，持續不斷地改進」的共通點，余政隆也不例外，傳香飯糰從第一代至今，已經歷五代的改革，現正進入第六代。在第一代飯糰推出不久後，余政隆就導入「客製化」的概念，推出第二代的「自選式飯糰」，讓顧客挑選自己喜歡的餡料，也將原本固定的三種配料增加至30種。
1997年，傳香飯糰推出超二代單米種不脹氣飯糰系列，號稱「不會漲氣的科技飯糰」。由於吃多不會脹氣，飯糰也由早餐「正餐」跨至「點心」領域。以往早餐店的經營模式，到中午就打烊休息，但因產品定位的改變，傳香飯糰可以由上午賣到下午，營業時間拉長，營業額也倍增。
參與國際競爭
2001年，因應台灣加入WTO所帶來的競爭，余政隆運籌的眼光已經放眼全球，體認到有機、養生、健康的國際潮流，為參與國際競爭而暖身。
他研發出多變化、重健康，號稱「飯糰魔法師」的第三代多米種飯糰糯米系列，使用經國際認證的有機米、五穀雜糧，米飯種類從三種增加到八種。
2003年，傳香飯糰研發成功急凍熟飯的技術，米煮至八分熟後迅速急凍，再利用短短幾分鐘煮熟其餘的兩分即可。
因為這項技術的發明，讓傳香飯糰進入第四代，也讓傳香飯糰各連鎖店需要的米飯，能由總部統一製作配送。
2004年，傳香飯糰正式進軍國際，透過品牌和技術授權經營，發展國際版圖。香港是傳香飯糰進軍海外市場的第一個試金石，以技術及資本合作方式，授權當地夥伴使用連鎖品牌，傳香則提供產品原料和技術移轉。二年內便在香港地鐵站部署十幾個據點，在國際間漸漸打開知名度。之後布局紐西蘭，馬來西亞據點也在洽談布建中。
現階段傳香飯糰正從第五代跨越到第六代，將米食提升到養生層次，並在屏東生技園區設廠量產冷凍熟飯，在各通路上銷售。
展望未來，余政隆認為，冷凍熟飯將會改寫世界的煮飯史，他希望台灣米能夠立足於全世界，打造出以台灣米為主的米食連鎖體系，「這是我們的機會，也是台灣米的一個希望。」他充滿信心地說。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/11 經濟日報】
創新案例1》感性行銷 水果上網也熱賣
【經濟日報╱呂玉娟】
一般人買水果，總要眼見為憑，還得捏一捏、掐一掐，拿起來聞聞味道，確定品質OK後，才肯掏錢購買。七年級生許秀綺與創業夥伴，顛覆傳統思維，逆向思考，在網路上賣起水果，嚴選優質果農種植的高品質水果，加上精緻化的時尚包裝，將水果由農產品提升為精品，佐以「照片說故事」的感動行銷，雖然網路上的水果聞不到、摸不到，依然熱賣。
果農與囝仔交心
果富公司創辦人許秀綺身為農家子弟，對台灣水果有著深厚的感情，她認為，「台灣水果不應該被拿來低價促銷，應該思考的是如何提升價值。」為了找到高品質的水果，她們足跡踏遍全台，一旦吃到好吃的水果，馬上請教店家，追到產地去；也透過農委會推薦曾獲得「神農獎」的果農，前去拜訪，不是不得其門而入，就是備受質疑。
在鍥而不捨的溝通下，她們慢慢說服果農一起合作。隨著合作的果農愈來愈多，網站上販售的水果種類也愈來愈多，消費者在網路上下單之後，請果農直接在產地選貨包裝，透過宅急便，將摘採下來的新鮮水果快速送到消費者手中。
有好品質的水果，還必須有良好的服務及完整的售後服務，才能得到消費者的信賴。為了安顧客的心，許秀綺製作了水果身分證和保證卡，前者讓消費者知道水果身世的來龍去脈；後者則是保證，水果一旦有什麼問題，可以憑卡退換貨。
影像文字訴真情
銷售水果的網站上看不到「包甜，不甜砍頭」之類的強硬推銷辭令，而是巧妙運用感性行銷及故事行銷的張力，讓消費者體驗產地的點點滴滴。運用「照片說故事」的方式，帶出果農與土地、水果之間的真情。不特意誇張與煽情，恬淡中更見真意，常有消費者看完圖文並茂的故事，感動得下單訂購。
包裝是提升商品質感的第一步，許秀綺讓水果穿上時尚風的外衣。她請設計公司設計時尚的水果盒，依照水果的大小、種類與訂購數量，有提箱式、盒裝式等各式精巧的包裝。另提供代客傳情服務，幫助顧客填寫卡片表達心意，讓送禮人省事又方便。
創業兩年多，這個水果銷售網站已締造銷售佳績。幾位年輕的合夥人深諳行銷的「眉角」。其一是善用媒體。她們了解媒體推波助瀾的威力，只要有媒體前來採訪都積極把握、配合；其二是懂得創造話題，例如：販售比一般芒果大三倍的超大芒果，讓消費者留下深刻印象；其三是主動尋求政府資源。例如：參加青輔會的「飛燕計畫」，申請經濟部商業司「95年服務業研究發展輔導計畫」，獲得政府資源的挹注與協助。
「年輕人創業沒什麼資金，有了這些研發經費的補助，對我們幫助真的很大。憑著我們對台灣水果的熱情和信心，我們會持續努力，這場硬戰，我們會快樂地打下去！」許秀綺堅定地說。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2007/11/11 經濟日報】
一般人買水果，總要眼見為憑，還得捏一捏、掐一掐，拿起來聞聞味道，確定品質OK後，才肯掏錢購買。七年級生許秀綺與創業夥伴，顛覆傳統思維，逆向思考，在網路上賣起水果，嚴選優質果農種植的高品質水果，加上精緻化的時尚包裝，將水果由農產品提升為精品，佐以「照片說故事」的感動行銷，雖然網路上的水果聞不到、摸不到，依然熱賣。
果農與囝仔交心
果富公司創辦人許秀綺身為農家子弟，對台灣水果有著深厚的感情，她認為，「台灣水果不應該被拿來低價促銷，應該思考的是如何提升價值。」為了找到高品質的水果，她們足跡踏遍全台，一旦吃到好吃的水果，馬上請教店家，追到產地去；也透過農委會推薦曾獲得「神農獎」的果農，前去拜訪，不是不得其門而入，就是備受質疑。
在鍥而不捨的溝通下，她們慢慢說服果農一起合作。隨著合作的果農愈來愈多，網站上販售的水果種類也愈來愈多，消費者在網路上下單之後，請果農直接在產地選貨包裝，透過宅急便，將摘採下來的新鮮水果快速送到消費者手中。
有好品質的水果，還必須有良好的服務及完整的售後服務，才能得到消費者的信賴。為了安顧客的心，許秀綺製作了水果身分證和保證卡，前者讓消費者知道水果身世的來龍去脈；後者則是保證，水果一旦有什麼問題，可以憑卡退換貨。
影像文字訴真情
銷售水果的網站上看不到「包甜，不甜砍頭」之類的強硬推銷辭令，而是巧妙運用感性行銷及故事行銷的張力，讓消費者體驗產地的點點滴滴。運用「照片說故事」的方式，帶出果農與土地、水果之間的真情。不特意誇張與煽情，恬淡中更見真意，常有消費者看完圖文並茂的故事，感動得下單訂購。
包裝是提升商品質感的第一步，許秀綺讓水果穿上時尚風的外衣。她請設計公司設計時尚的水果盒，依照水果的大小、種類與訂購數量，有提箱式、盒裝式等各式精巧的包裝。另提供代客傳情服務，幫助顧客填寫卡片表達心意，讓送禮人省事又方便。
創業兩年多，這個水果銷售網站已締造銷售佳績。幾位年輕的合夥人深諳行銷的「眉角」。其一是善用媒體。她們了解媒體推波助瀾的威力，只要有媒體前來採訪都積極把握、配合；其二是懂得創造話題，例如：販售比一般芒果大三倍的超大芒果，讓消費者留下深刻印象；其三是主動尋求政府資源。例如：參加青輔會的「飛燕計畫」，申請經濟部商業司「95年服務業研究發展輔導計畫」，獲得政府資源的挹注與協助。
「年輕人創業沒什麼資金，有了這些研發經費的補助，對我們幫助真的很大。憑著我們對台灣水果的熱情和信心，我們會持續努力，這場硬戰，我們會快樂地打下去！」許秀綺堅定地說。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2007/11/11 經濟日報】
經營心法》服務業研發 改寫成長邏輯
【經濟日報╱黃麗秋】
見異思遷，要求又高，是今日典型的顧客寫照，昨天還狂熱支持的商品、讚不絕口的服務，今天卻連看也不看一眼。愈來愈挑剔的顧客，迫使一些服務業者開始走偏鋒，看見可以招來顧客的服務，就一窩蜂模仿。不過，成功者幾稀！
怎麼樣的服務才可以攏絡這群善變的顧客？研發不是科技產業的專利，以創新研發讓舊服務湧現新契機，服務業研發也蘊藏著大商機。
洞悉顧客心理需求
經濟合作發展組織（OECD）的研究指出，服務業創新活力被視為影響國家經濟成長的關鍵因素，創新除了集中在製造端，也必須往服務業邁進，服務業創新應用研究，除了積極推動資訊科技應用與營運模式創新外，也致力於吸引領域業者建構服務創新應用模式。
行政院經濟建設委員會召集的全國服務業發展會議，指出台灣已由製造業轉向服務化的社會，服務業占國內生產毛額（GDP）比重已經從65.7%提升至72.3%。服務業就業人口占總就業人口的60%，已經接近美國、德國及日本等先進國家的經濟形態，但是服務業的創新密集度與就業創造的效果，卻不如預期。
有鑑於此，行政院經建會訂定「服務業發展綱領及行動方案」，加速推動服務業發展。
例如，由經濟部商業司推動的「協助服務業研究發展輔導計畫」，即鼓勵服務業者投入研發新服務商品、新經營模式、新行銷模式、新商業應用技術，以提升競爭力。
三個圈圈找到研發重心
多數服務業者都把創新研發想得太過複雜，認為一定要絕無僅有、新穎驚奇，才算是創新，其實服務業研發的面向很廣，作業流程、人力資源、產品開發等，都是可以投入的方向。
但是，如果不加思索貿然投入研發資源，不僅無法建立起競爭優勢，反而會因資源過於分散而產生「多頭馬車」，研發出一堆無法獲利的服務。
因此，業者在研發創新服務時，應先自問：我對什麼業態或業種最敏感（有興趣、熱情）？在這個產業裡，還有什麼服務，是顧客沒想到的？而這項服務可以透過複製、升級帶來不錯的利潤。
吉姆．柯林斯在《A到A＋》一書中提到的刺蝟原則，是這個問題的答案。刺蝟原則涵蓋三個圈圈：
1.你們在哪些方面能達到世界頂尖的水準？
2.你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
3.你們對什麼事充滿熱情？
運用這三個圈圈找出研發的重心。
掌握服務研發三圈圈後，更需提供顧客了解服務研發精髓的管道，許他們一個美好的使用經驗。抓對服務研發的重點後，還要想像顧客的生活場景來設計通路，讓顧客能輕易接觸到服務。畢竟一次的體驗，勝過十次的說明。
重視服務研發，讓創新服務更趨生活化，或持續將服務升級，產生更高的附加價值。
專注顧客需求，讓服務業找到成功的利基；專注研發，改變服務產業的成長邏輯。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）
【2007/11/11 經濟日報】
見異思遷，要求又高，是今日典型的顧客寫照，昨天還狂熱支持的商品、讚不絕口的服務，今天卻連看也不看一眼。愈來愈挑剔的顧客，迫使一些服務業者開始走偏鋒，看見可以招來顧客的服務，就一窩蜂模仿。不過，成功者幾稀！
怎麼樣的服務才可以攏絡這群善變的顧客？研發不是科技產業的專利，以創新研發讓舊服務湧現新契機，服務業研發也蘊藏著大商機。
洞悉顧客心理需求
經濟合作發展組織（OECD）的研究指出，服務業創新活力被視為影響國家經濟成長的關鍵因素，創新除了集中在製造端，也必須往服務業邁進，服務業創新應用研究，除了積極推動資訊科技應用與營運模式創新外，也致力於吸引領域業者建構服務創新應用模式。
行政院經濟建設委員會召集的全國服務業發展會議，指出台灣已由製造業轉向服務化的社會，服務業占國內生產毛額（GDP）比重已經從65.7%提升至72.3%。服務業就業人口占總就業人口的60%，已經接近美國、德國及日本等先進國家的經濟形態，但是服務業的創新密集度與就業創造的效果，卻不如預期。
有鑑於此，行政院經建會訂定「服務業發展綱領及行動方案」，加速推動服務業發展。
例如，由經濟部商業司推動的「協助服務業研究發展輔導計畫」，即鼓勵服務業者投入研發新服務商品、新經營模式、新行銷模式、新商業應用技術，以提升競爭力。
三個圈圈找到研發重心
多數服務業者都把創新研發想得太過複雜，認為一定要絕無僅有、新穎驚奇，才算是創新，其實服務業研發的面向很廣，作業流程、人力資源、產品開發等，都是可以投入的方向。
但是，如果不加思索貿然投入研發資源，不僅無法建立起競爭優勢，反而會因資源過於分散而產生「多頭馬車」，研發出一堆無法獲利的服務。
因此，業者在研發創新服務時，應先自問：我對什麼業態或業種最敏感（有興趣、熱情）？在這個產業裡，還有什麼服務，是顧客沒想到的？而這項服務可以透過複製、升級帶來不錯的利潤。
吉姆．柯林斯在《A到A＋》一書中提到的刺蝟原則，是這個問題的答案。刺蝟原則涵蓋三個圈圈：
1.你們在哪些方面能達到世界頂尖的水準？
2.你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
3.你們對什麼事充滿熱情？
運用這三個圈圈找出研發的重心。
掌握服務研發三圈圈後，更需提供顧客了解服務研發精髓的管道，許他們一個美好的使用經驗。抓對服務研發的重點後，還要想像顧客的生活場景來設計通路，讓顧客能輕易接觸到服務。畢竟一次的體驗，勝過十次的說明。
重視服務研發，讓創新服務更趨生活化，或持續將服務升級，產生更高的附加價值。
專注顧客需求，讓服務業找到成功的利基；專注研發，改變服務產業的成長邏輯。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）
【2007/11/11 經濟日報】
專家評論》牽敵人的手 獲利的開始
【經濟日報╱賴香菊、方世煌】
B2C市場的成長是可以期待的，這兩家中國B2C龍頭幾年來競爭手法不斷，雖然其他業者難以撼動其地位，但持續惡性競爭畢竟非長久之計。
電子商務百貨零售業，C2C與B2C市場重疊性極高，C2C匯集賣家一起競爭，商品數量、價格的選擇性都遠高於B2C所有業者總和，買賣方直接議價更具有網上購物的樂趣，交易平台提供的誠信認證方式，更容易讓消費者信任，賣方也會更努力提供售後服務，這些都會促使消費者寧可在C2C網站上進行交易。
雖然B2C網站可以透過讓利或折價、組合購買等促銷方式，但購物樂趣大不相同。依據「艾瑞市場諮詢公司」的「中國網路購物研究報告」，2006年底中國B2C與C2C總交易額分別為82億元與230億元，C2C的交易額領先B2C數倍，如何有效吸引客群，避免被C2C邊緣化，是有待突破的問題。
相對於C2C，當當網與卓越網有雄厚的資金，只要慎選商品，透過採購規模經濟及完善的物流體系，仍有相當的機會擊敗C2C。
在大者恆大的市場態勢之下，雙方如果沒有一方有把握取得絕對優勢，應考慮合作。不但可資源共享、擴大對供應鏈的議價能力、提高獲利能力，更可消除大部分的惡性競爭成本；對外來競爭而言，由實體跨入B2C的業者威脅性將變小，對於C2C市場重疊的影響也可以降低，不啻是一個雙贏的局面。
當當網與卓越網目前號稱上架商品超過60萬種，儼然是網路上最大的商品供應商，但每種類商品的利潤貢獻度差距極大，有些可能賣愈多賠愈多。除了商品走向專業精緻化，加大利潤貢獻度高的商品銷售額；對獲利貢獻不佳的商品，也要抉擇於是否能適用「長尾理論」得到大翻身，如果真的沒有機會，何時「斷尾求生」，則必須從對市場規模的影響度與客群流失的角度來考量。
（作者分別是中山大學資管系教授及上海台積電資深工程師，賴慧文整理）
【2007/11/11 經濟日報】
B2C市場的成長是可以期待的，這兩家中國B2C龍頭幾年來競爭手法不斷，雖然其他業者難以撼動其地位，但持續惡性競爭畢竟非長久之計。
電子商務百貨零售業，C2C與B2C市場重疊性極高，C2C匯集賣家一起競爭，商品數量、價格的選擇性都遠高於B2C所有業者總和，買賣方直接議價更具有網上購物的樂趣，交易平台提供的誠信認證方式，更容易讓消費者信任，賣方也會更努力提供售後服務，這些都會促使消費者寧可在C2C網站上進行交易。
雖然B2C網站可以透過讓利或折價、組合購買等促銷方式，但購物樂趣大不相同。依據「艾瑞市場諮詢公司」的「中國網路購物研究報告」，2006年底中國B2C與C2C總交易額分別為82億元與230億元，C2C的交易額領先B2C數倍，如何有效吸引客群，避免被C2C邊緣化，是有待突破的問題。
相對於C2C，當當網與卓越網有雄厚的資金，只要慎選商品，透過採購規模經濟及完善的物流體系，仍有相當的機會擊敗C2C。
在大者恆大的市場態勢之下，雙方如果沒有一方有把握取得絕對優勢，應考慮合作。不但可資源共享、擴大對供應鏈的議價能力、提高獲利能力，更可消除大部分的惡性競爭成本；對外來競爭而言，由實體跨入B2C的業者威脅性將變小，對於C2C市場重疊的影響也可以降低，不啻是一個雙贏的局面。
當當網與卓越網目前號稱上架商品超過60萬種，儼然是網路上最大的商品供應商，但每種類商品的利潤貢獻度差距極大，有些可能賣愈多賠愈多。除了商品走向專業精緻化，加大利潤貢獻度高的商品銷售額；對獲利貢獻不佳的商品，也要抉擇於是否能適用「長尾理論」得到大翻身，如果真的沒有機會，何時「斷尾求生」，則必須從對市場規模的影響度與客群流失的角度來考量。
（作者分別是中山大學資管系教授及上海台積電資深工程師，賴慧文整理）
【2007/11/11 經濟日報】
管理教室》卓越網與當當網的B2C戰火
【經濟日報╱中山大學資管系提供】
個案描述
中國B2C龍頭老大之爭，在2000年即拉開序幕。「當當網」與「卓越網」，由最初的圖書與影音出版品開始，歷經網路泡沫化與整併、中國開放外資進入等衝擊，逐步跨入百貨零售產業，市場營收與用戶規模一直穩居整個華人市場前兩大的地位。
亞馬遜介入 挑動戰爭
亞馬遜為了進入中國市場，一開始的收購目標是當當網。亞馬遜雖同意當當網的品牌和管理團隊保持不變，但希望收購70到90%股權。當當網則認為中國國情需完全由中國經營者掌握才能成功，因而堅持管理團隊持股比例為51%，只願意讓亞馬遜以少數股東的身份進入。
於是亞馬遜轉而找上卓越網，卓越網一直希望能突破老二的地位，且亞馬遜可用收購當當網一半的價錢取得經營權，並讓卓越網正式成為亞馬遜中國市場的主力與全球布局的一員。因此在2004年8月，亞馬遜以7,500萬美元正式收購卓越網，成為亞馬遜的第七個全球站點。當當網則在2004年2月得到老虎基金1,100萬美元投資，又在2006年7月再度得到DCM、華登國際和Alto Global等四家基金共3,000萬美元的投入。「當當網」與「卓越網」的競爭正式進入白熱化。
「滑鼠+水泥」 擴大市場
以網路百貨零售業而言，規模經濟是獲利的重要策略，物流暢通則是必要條件。2006年全中國B2C市場規模仍未突破50億人民幣。易觀國際預測從2006年到2010年，B2C市場規模的年平均成長率為驚人的49.89%。「滑鼠+水泥」的概念成為雙方擴大市場規模、建立物流體系的方針。
「滑鼠+水泥」意指傳統實體企業電子化的過程或是網路企業趨向實體化的過程，「滑鼠」是虛擬的網路空間，「水泥」則是物流配送中心。當當網與卓越網不僅自己設計開發網路上的虛擬展示空間，也建立屬於自己的物流中心。雙方在華北、華東、華南都建立了大型倉儲物流中心，可以快速地將貨品配送到全國上百個主要城市。
行銷殊死戰 相互較量
為有效擴大市場規模、爭取二線城市占有率，雙方在價格戰與媒體效果上下手。卓越網在2003年得到當年「十大行銷策略」殊榮的「48小時大搶購」活動，以限定時間與特定商品的條件，讓消費者用三分之一甚至更低的價錢購買，造成新聞話題。
但當當網隨後推出的「比價系統」，讓價格戰轉變成更激烈的割喉戰，一旦發現網路上有商品賣得比當當網更便宜，當當網同樣的商品立即降價，並且保持與對手售價低10%的優勢。其他如「買100返10元」、配套銷售、折價券等活動，幾乎天天都可以在兩個網站上看到。
卓越網在華東、華南與華中一帶砸下重金打廣告，當當網規模較小，這一場廣告戰，也為雙方帶來大幅訂單成長。
龍頭老大地位爭奪激烈，但終究必須回歸企業以獲利為目的的考量，看好百貨零售的利潤，卓越網與當當網紛紛跨足百貨零售領域。卓越網以自身購物群的特點，先從禮品、玩具、化妝品開始，再逐步推向各種不同類型商品。當當網則以「規模」取勝，打出「商品種類最多的B2C網站」訴求，同時推出各領域的專業圖書，以更符合消費者的需求。
競爭雖激烈 業績平平
卓越網加入亞馬遜近三年，與當當網的競爭從未停止。當卓越網對外宣稱其為「全球最大的中文網路書店」時，更引來當當網發表多次新聞聲明、寫信向亞馬遜全球總裁抗議等事件。當當網引用了國內外著名調查數據公司的資料聲明，無論是在用戶總數、入口網站關注頻率、營業額等，當當網都遙遙領先卓越網。
直到2006年第四季，卓越網的市場占有率約11%，而當當網則高達約26%，兩者占有率超過整個市場三分之一，但排名第三以後的競爭者，占有率最高者僅5%。雖然分居中國B2C的龍頭與老二，但兩家公司的利潤與成長並不高，卓越網甚至傳出三年來營業額絲毫沒有成長的消息。
【2007/11/11 經濟日報】
個案描述
中國B2C龍頭老大之爭，在2000年即拉開序幕。「當當網」與「卓越網」，由最初的圖書與影音出版品開始，歷經網路泡沫化與整併、中國開放外資進入等衝擊，逐步跨入百貨零售產業，市場營收與用戶規模一直穩居整個華人市場前兩大的地位。
亞馬遜介入 挑動戰爭
亞馬遜為了進入中國市場，一開始的收購目標是當當網。亞馬遜雖同意當當網的品牌和管理團隊保持不變，但希望收購70到90%股權。當當網則認為中國國情需完全由中國經營者掌握才能成功，因而堅持管理團隊持股比例為51%，只願意讓亞馬遜以少數股東的身份進入。
於是亞馬遜轉而找上卓越網，卓越網一直希望能突破老二的地位，且亞馬遜可用收購當當網一半的價錢取得經營權，並讓卓越網正式成為亞馬遜中國市場的主力與全球布局的一員。因此在2004年8月，亞馬遜以7,500萬美元正式收購卓越網，成為亞馬遜的第七個全球站點。當當網則在2004年2月得到老虎基金1,100萬美元投資，又在2006年7月再度得到DCM、華登國際和Alto Global等四家基金共3,000萬美元的投入。「當當網」與「卓越網」的競爭正式進入白熱化。
「滑鼠+水泥」 擴大市場
以網路百貨零售業而言，規模經濟是獲利的重要策略，物流暢通則是必要條件。2006年全中國B2C市場規模仍未突破50億人民幣。易觀國際預測從2006年到2010年，B2C市場規模的年平均成長率為驚人的49.89%。「滑鼠+水泥」的概念成為雙方擴大市場規模、建立物流體系的方針。
「滑鼠+水泥」意指傳統實體企業電子化的過程或是網路企業趨向實體化的過程，「滑鼠」是虛擬的網路空間，「水泥」則是物流配送中心。當當網與卓越網不僅自己設計開發網路上的虛擬展示空間，也建立屬於自己的物流中心。雙方在華北、華東、華南都建立了大型倉儲物流中心，可以快速地將貨品配送到全國上百個主要城市。
行銷殊死戰 相互較量
為有效擴大市場規模、爭取二線城市占有率，雙方在價格戰與媒體效果上下手。卓越網在2003年得到當年「十大行銷策略」殊榮的「48小時大搶購」活動，以限定時間與特定商品的條件，讓消費者用三分之一甚至更低的價錢購買，造成新聞話題。
但當當網隨後推出的「比價系統」，讓價格戰轉變成更激烈的割喉戰，一旦發現網路上有商品賣得比當當網更便宜，當當網同樣的商品立即降價，並且保持與對手售價低10%的優勢。其他如「買100返10元」、配套銷售、折價券等活動，幾乎天天都可以在兩個網站上看到。
卓越網在華東、華南與華中一帶砸下重金打廣告，當當網規模較小，這一場廣告戰，也為雙方帶來大幅訂單成長。
龍頭老大地位爭奪激烈，但終究必須回歸企業以獲利為目的的考量，看好百貨零售的利潤，卓越網與當當網紛紛跨足百貨零售領域。卓越網以自身購物群的特點，先從禮品、玩具、化妝品開始，再逐步推向各種不同類型商品。當當網則以「規模」取勝，打出「商品種類最多的B2C網站」訴求，同時推出各領域的專業圖書，以更符合消費者的需求。
競爭雖激烈 業績平平
卓越網加入亞馬遜近三年，與當當網的競爭從未停止。當卓越網對外宣稱其為「全球最大的中文網路書店」時，更引來當當網發表多次新聞聲明、寫信向亞馬遜全球總裁抗議等事件。當當網引用了國內外著名調查數據公司的資料聲明，無論是在用戶總數、入口網站關注頻率、營業額等，當當網都遙遙領先卓越網。
直到2006年第四季，卓越網的市場占有率約11%，而當當網則高達約26%，兩者占有率超過整個市場三分之一，但排名第三以後的競爭者，占有率最高者僅5%。雖然分居中國B2C的龍頭與老二，但兩家公司的利潤與成長並不高，卓越網甚至傳出三年來營業額絲毫沒有成長的消息。
【2007/11/11 經濟日報】
案例分享》和麵包談戀愛 雖苦也甜
【經濟日報╱王家英】
鎮日在麵糰、食材中打轉的烘焙師，是製造幸福滋味的人，但這份工作耗體力及手工，更需要敏銳的嗅覺、味覺與創意，不是等閒小事。
萊爾富的儲備烘焙師，剛開始月薪近2萬元，然後隨檢定資格進階提高，完成培訓取得三級烘焙師資格後，月薪也不過3萬元左右。這樣的待遇水準，可以吸引什麼樣的人投入？
答案很簡單，萊爾富指出，通常只有「對麵包有感情的人」，才會做此抉擇，並且不畏艱苦，一路堅持下去。
萊爾富招募儲備烘焙師以來，不乏高學歷、科班出身的人加入，更讓人意外的是，萊爾富內部竟有資深幹部主動申請參加培訓計畫。
輔大食品營養系畢業的黃思涵，基於對烘焙的興趣，參與這個培訓計畫，先到麵包工廠從基礎開始學習，經歷魔鬼般的訓練，今4月調到萊爾富第一家麵包複合店迪化店，經歷現場烘焙的磨練，7月正式升任三級烘焙師，即將獨當一面。
在萊爾富工作十年的鄭為嘉，先後擔任過便利商店的門市發展、店長及教育訓練講師，在40歲時，主動申請加入麵包事業，從頭學起，幾個月下來，他每天在工廠跟其他學員一樣親自動手做，經過扎實的訓練，即將參加三級烘焙師的檢定考試。
他的轉換跑道，對萊爾富培養烘焙人才，建立流程和管理制度，是一個非常理想的媒介，讓萊爾富可以把連鎖經營的制度化需求，與烘焙產業的作業管理流程，更務實的整合。
【2007/11/11 經濟日報】
鎮日在麵糰、食材中打轉的烘焙師，是製造幸福滋味的人，但這份工作耗體力及手工，更需要敏銳的嗅覺、味覺與創意，不是等閒小事。
萊爾富的儲備烘焙師，剛開始月薪近2萬元，然後隨檢定資格進階提高，完成培訓取得三級烘焙師資格後，月薪也不過3萬元左右。這樣的待遇水準，可以吸引什麼樣的人投入？
答案很簡單，萊爾富指出，通常只有「對麵包有感情的人」，才會做此抉擇，並且不畏艱苦，一路堅持下去。
萊爾富招募儲備烘焙師以來，不乏高學歷、科班出身的人加入，更讓人意外的是，萊爾富內部竟有資深幹部主動申請參加培訓計畫。
輔大食品營養系畢業的黃思涵，基於對烘焙的興趣，參與這個培訓計畫，先到麵包工廠從基礎開始學習，經歷魔鬼般的訓練，今4月調到萊爾富第一家麵包複合店迪化店，經歷現場烘焙的磨練，7月正式升任三級烘焙師，即將獨當一面。
在萊爾富工作十年的鄭為嘉，先後擔任過便利商店的門市發展、店長及教育訓練講師，在40歲時，主動申請加入麵包事業，從頭學起，幾個月下來，他每天在工廠跟其他學員一樣親自動手做，經過扎實的訓練，即將參加三級烘焙師的檢定考試。
他的轉換跑道，對萊爾富培養烘焙人才，建立流程和管理制度，是一個非常理想的媒介，讓萊爾富可以把連鎖經營的制度化需求，與烘焙產業的作業管理流程，更務實的整合。
【2007/11/11 經濟日報】
人資管理》萊爾富烘焙大學 打造經營人才
【經濟日報╱王家英】
一群擁有一技之長的人，用青春與體力謀生、創業，卻因好景不再，失去了舞台與工作的場域。不過，一扇窗子關了，自然會有另一扇窗子打開，有心者，仍有機會開創第二春，只是主客觀環境不同，惟有重新歸零、調整心態，更努力投入才行。
失業好手 紛紛靠攏
今年以來，烘焙業不景氣，再加上麵粉等原料成本大漲，許多傳統麵包糕點店不得不結束營業，就連知名的連鎖品牌如惟客爾、比利小雞等，也發生財務危機而退出市場。不少麵包師傅或烘焙助手因此失業，根據台灣糕餅協會的統計，今年因此被迫換工作或轉業的人數至少上千。
就在此時，積極擴張麵包複合店的萊爾富便利商店，率先推出「儲備烘焙師」招募培訓計畫，向這些人力招手，結果上門求職的人，遠遠超過預期。
本來，萊爾富想要招募的是沒有經驗的新手，準備從頭培養，沒想到，來了不少原來就在麵包烘焙業擔任二、三手的烘焙從業人員，甚至遠從有中、南部上來的麵包大師傅。
除了技術 更重理念
這些立刻就派得上用場的人力，讓萊爾富複合店的拓展速度，比預期更快；但是，麵包中央工廠持續擴充，加上複合店門市現烤現賣的營業模式，需要源源不絕的烘焙人力入列，所以，萊爾富儲備烘焙師招募計畫仍持續進行，明年的招募範圍，並將從北部擴大到中南部，最終目標是打造一所麵包大學。
萊爾富協理趙坤仁指出，萊爾富三年前創立麵包優先麵包店時，曾從傳統烘焙業找來一些烘焙人才與從業人員。他們的即戰力很強，但是傳統烘焙人才養成是學徒制，比較沒有章法，經驗掛帥，缺乏科學化的配方，「最大的問題是衛生習慣和品質堅持都不夠」。缺乏系統性的養成制度，烘焙產業技術和流程管理中的關鍵knowhow，自然無法累積。
另一個問題是，如此養成的人才，缺乏一致的經營理念和企業文化，容易形成管理和經營效率上的問題。這也是連鎖品牌經營最關鍵的元素。
三段培訓 循序漸進
有鑑於此，萊爾富決定利用過去近20年培養門市人員和超商幹部的經驗和制度，因應產業特性修改調整，套用於烘焙人員的養成。
萊爾富麵包優先資深經理董毓權指出，這套培訓計畫可以說是業界首創，由初級的儲備烘焙師，到最終的三等三級烘焙師，前後三階段，每一階段分三級，共需約一年時間。
第一階段的培訓內容，由理論而實做，循序漸進，其中包括食品衛生、勞工安全、設備原料及烘焙基本概論、攪拌、分割、整形、裝飾、發酵等理論課，接著再進入實做階段。課程每告一段落就進行測驗。初級課程結束後，進入中央工廠實習演練。如果順利通過每一階段的測驗，就可成為一等一級烘焙師，進一步到門市輪班實習。
萊爾富人力資源部專案經理張文成指出，過去幾個月，已經先後招募數十個儲備烘焙師，由於相當辛苦，再加上淘汰制度，能夠順利通過檢測的約僅一半。每個儲備人員的培養成本相當高，至少20萬元。而且，烘焙師多半有創業開店的夢想，好不容易通過考驗出師了，也可能會離開。
既然如此，為何萊爾富依然堅持下去
規劃加盟 助人助已
趙坤仁指出，這套制度即使不一定能培養出幾個真正頂尖的「麵包達人」或烘焙經營高手，但至少可以訓練出一批專業烘焙師傅，訓練過程中的管理課程，也可以教會他們如何掌控經營一家店。「最重要的是，他們會承襲到品牌精神和企業文化。」這才是烘焙食品業的靈魂。
他分析，台灣麵包烘焙產業少有大型連鎖體系，多為傳統單獨店或區域小型連鎖，關鍵在於缺乏烘焙技術流程標準化、一致化的Knowhow，以及經營管理能力，穩定而充沛的專業烘焙人力，則是這些knowhow開發及累積的重要媒介。
也就是說，在養才的過程中，萊爾富超商及麵包優先事業部，也一點一滴的把這個產業技術中可以量化、標準化和供應鏈流程建立起來，再從經營實務中慢慢地修改調整，進而發展出自有的knowhow和制度。
養才制度和knowhow建立難度高，相對也是一種防止競爭的門檻，「愈是複雜的事，愈不容易被複製。」趙坤仁說，下一步，萊爾富將針對烘焙師創業的欲望，規劃加盟制度，輔導協助有興趣開店的儲備烘焙師創業，他們可以選擇加入萊爾富的連鎖體系，也可以自立門戶。「既然留不住烘焙師傅的心，何不就讓他們成為戰友和夥伴。」
經營事業不能只看一時，萊爾富的儲備烘焙師計畫，不只是人力需求的解決方案，更是鞏固競爭優勢的長遠策略。
【2007/11/11 經濟日報】
一群擁有一技之長的人，用青春與體力謀生、創業，卻因好景不再，失去了舞台與工作的場域。不過，一扇窗子關了，自然會有另一扇窗子打開，有心者，仍有機會開創第二春，只是主客觀環境不同，惟有重新歸零、調整心態，更努力投入才行。
失業好手 紛紛靠攏
今年以來，烘焙業不景氣，再加上麵粉等原料成本大漲，許多傳統麵包糕點店不得不結束營業，就連知名的連鎖品牌如惟客爾、比利小雞等，也發生財務危機而退出市場。不少麵包師傅或烘焙助手因此失業，根據台灣糕餅協會的統計，今年因此被迫換工作或轉業的人數至少上千。
就在此時，積極擴張麵包複合店的萊爾富便利商店，率先推出「儲備烘焙師」招募培訓計畫，向這些人力招手，結果上門求職的人，遠遠超過預期。
本來，萊爾富想要招募的是沒有經驗的新手，準備從頭培養，沒想到，來了不少原來就在麵包烘焙業擔任二、三手的烘焙從業人員，甚至遠從有中、南部上來的麵包大師傅。
除了技術 更重理念
這些立刻就派得上用場的人力，讓萊爾富複合店的拓展速度，比預期更快；但是，麵包中央工廠持續擴充，加上複合店門市現烤現賣的營業模式，需要源源不絕的烘焙人力入列，所以，萊爾富儲備烘焙師招募計畫仍持續進行，明年的招募範圍，並將從北部擴大到中南部，最終目標是打造一所麵包大學。
萊爾富協理趙坤仁指出，萊爾富三年前創立麵包優先麵包店時，曾從傳統烘焙業找來一些烘焙人才與從業人員。他們的即戰力很強，但是傳統烘焙人才養成是學徒制，比較沒有章法，經驗掛帥，缺乏科學化的配方，「最大的問題是衛生習慣和品質堅持都不夠」。缺乏系統性的養成制度，烘焙產業技術和流程管理中的關鍵knowhow，自然無法累積。
另一個問題是，如此養成的人才，缺乏一致的經營理念和企業文化，容易形成管理和經營效率上的問題。這也是連鎖品牌經營最關鍵的元素。
三段培訓 循序漸進
有鑑於此，萊爾富決定利用過去近20年培養門市人員和超商幹部的經驗和制度，因應產業特性修改調整，套用於烘焙人員的養成。
萊爾富麵包優先資深經理董毓權指出，這套培訓計畫可以說是業界首創，由初級的儲備烘焙師，到最終的三等三級烘焙師，前後三階段，每一階段分三級，共需約一年時間。
第一階段的培訓內容，由理論而實做，循序漸進，其中包括食品衛生、勞工安全、設備原料及烘焙基本概論、攪拌、分割、整形、裝飾、發酵等理論課，接著再進入實做階段。課程每告一段落就進行測驗。初級課程結束後，進入中央工廠實習演練。如果順利通過每一階段的測驗，就可成為一等一級烘焙師，進一步到門市輪班實習。
萊爾富人力資源部專案經理張文成指出，過去幾個月，已經先後招募數十個儲備烘焙師，由於相當辛苦，再加上淘汰制度，能夠順利通過檢測的約僅一半。每個儲備人員的培養成本相當高，至少20萬元。而且，烘焙師多半有創業開店的夢想，好不容易通過考驗出師了，也可能會離開。
既然如此，為何萊爾富依然堅持下去
規劃加盟 助人助已
趙坤仁指出，這套制度即使不一定能培養出幾個真正頂尖的「麵包達人」或烘焙經營高手，但至少可以訓練出一批專業烘焙師傅，訓練過程中的管理課程，也可以教會他們如何掌控經營一家店。「最重要的是，他們會承襲到品牌精神和企業文化。」這才是烘焙食品業的靈魂。
他分析，台灣麵包烘焙產業少有大型連鎖體系，多為傳統單獨店或區域小型連鎖，關鍵在於缺乏烘焙技術流程標準化、一致化的Knowhow，以及經營管理能力，穩定而充沛的專業烘焙人力，則是這些knowhow開發及累積的重要媒介。
也就是說，在養才的過程中，萊爾富超商及麵包優先事業部，也一點一滴的把這個產業技術中可以量化、標準化和供應鏈流程建立起來，再從經營實務中慢慢地修改調整，進而發展出自有的knowhow和制度。
養才制度和knowhow建立難度高，相對也是一種防止競爭的門檻，「愈是複雜的事，愈不容易被複製。」趙坤仁說，下一步，萊爾富將針對烘焙師創業的欲望，規劃加盟制度，輔導協助有興趣開店的儲備烘焙師創業，他們可以選擇加入萊爾富的連鎖體系，也可以自立門戶。「既然留不住烘焙師傅的心，何不就讓他們成為戰友和夥伴。」
經營事業不能只看一時，萊爾富的儲備烘焙師計畫，不只是人力需求的解決方案，更是鞏固競爭優勢的長遠策略。
【2007/11/11 經濟日報】
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