新書快遞》老闆最大

作者：湯姆‧馬克特 出版：大塊文化 想在職場成功，當然必須具備能力，認真工作；最好還把能眼睛擦亮，認清現實，培養幾種恰當的態度。其實，你可以用聰明的方法得到成功。作者在大企業工作多年，從基層做到美國AC尼爾森公司的資深副總，他的心得非常務實而且有道理： ‧打不贏你的老闆。可以據理力爭，但要接受老闆最後決定。 ‧把這份工作當成自己的，而不是租來的。這樣你就不會抱怨，不會到處訴說委屈。 ‧對待你老闆的另一半要有禮貌，把他當成公司的主管。假如你太太會在公司聚會後對你說她覺得誰不好，那麼你老闆的太太也會對他老公這樣做。 ‧把車子弄乾淨。因為你不知道誰會在什麼時候坐上車。 ‧用正確的方式辭職。請把辭職當成一件重大的專案來處理，用專業的方式。因為世界很小，地球又是圓的，將來的事情誰知道呢。 ‧花花公子很難得到升遷。出差在外，早點上床睡覺，而且自己一個人睡就好。老闆或客戶可能就睡在隔壁房。 【2006/07/15 經濟日報】

新書快遞》老闆，我把冰淇淋變現金

作者：喬瑞斯 出版：遠流 國際知名的品質大師喬德瑞認為，世界上其他國家，都比不上美國的創意動力，以及將創新概念轉變成革命性產品的能力。可惜，新產品才剛推出，美國人很快就將自己建立起來的市場拱手讓人，取而代之的，是學習如何製造更高品質改良款式，而且更快速又更便宜的國家。在日本和韓國的企業集中全力改善品質，爭取市場占有率的同時，美國想要保持領先，就不得不仰賴持續不斷的創新。 本書採用第一人稱的敘述體裁。故事的主角彼得是一家地區冰淇淋工廠的經理，因為業績一直沒有起色，老闆威脅要換掉經理，或把工廠賣掉。想到老婆小孩，為了保住飯碗，他只好親自去拜訪一家經營得非常成功的食品超市，希望這家店能買他們的冰淇淋。 超市的經理名叫麥克，是彼得以前的鄰居。那一天，彼得沒做成生意，但他學到了很多。麥克願意分享自己的知識與經驗，彼得下定決心努力去做，從傾聽顧客要什麼，到力求完美，不斷改善。經過幾個月，事情開始有了轉機。從這個故事當中，似乎可以看到，其實最重要的是心態的改變。 很多企業對於品質都有一些迷思，認為品質很花錢，或認為品質只是老闆喊喊口號，叫員工努力做事就對了。作者透過彼得與麥克的對話來澄清這些迷思，解答一般人常有的疑問，也運用許多小故事來說明大部分人可能沒注意到的基本道理。 【2006/07/15 經濟日報】

新書快遞》工作與生活的新平衡

作者：喬安娜‧喬培等 出版：沃爾文化 你是大家眼裡的「成功人士」嗎？你是否也和大多數的成功人士一樣為了達到成功付出慘痛的代價？ 本書序言即以「情況真是糟透了！德國的專業經理人竟然生病了。」作開頭，作者說這不是危言聳聽，他們並提出一個可怕的數據，那就是德國經理人近40%有精神疾病及其他身體上的病痛。文章打趣的說「精神疾病康復中心和收容精神崩潰病患的療養院紛紛設立，看看這份病人名簡直就是德國經濟版的名人堂。」其實這不僅是發生在德國，全球經理人也似乎感染了這個現象。 本書要是探討專業經理人是否在事業成功之餘，能否兼顧家庭及私生活領域？討論成功經理人的許多迷思，諸如：「病痛是成功的附帶品」、「工作上的成就勢必犧牲一些私生活空間」等。作者提出全新的見解：將工作上的理性思考及組合分析，套用在私生活領域上，如此，成功的經理人，也能在私生活領域如魚得水。 【2006/07/15 經濟日報】

先讀為快》長官，你中毒了！

書名：領導病毒 作者：金宇亨、金永洙、趙泰賢 出版：左岸文化 蘇課長終於受不了了！他和金經理再次發生口角，氣沖沖地收拾東西要離職。他埋怨經理的言行總是前後不一致，只會交際而不負責任，「我為什麼總是遇不到領導書籍裡面寫的那種好上司呢？」他在心裡抱怨道。 他沒想到的是，幾年後自己開公司當老闆後，竟也成為員工眼中的壞上司……。 領導者為什麼會重複錯誤，一再因為相同的症狀而受苦呢？是當上領導者就會變成怪物，還是怪物才會跑來當領導者？為什麼一當上老闆或主管就會變質？即使處於不同的公司或組織，許多領導者卻有一樣的煩惱──與員工發生摩擦、與顧客產生衝突、自己內心不斷掙扎。嚴重者，甚至賠上組織的未來。這其實都是有理由的。 讓領導者生病的，就是領導病毒。願景變成個人野心，權限變成濫用權力，責任感變成負擔感：它們都是讓領導者變質的致命因素。當一個人成為領導者的瞬間，對這些病毒的免疫力就會急速下降，而開始生病。 作者身為顧問公司老闆，也曾因為同樣病症而生意失敗。這本書正是他在絕望中反省出的經驗談，藉著一則上司和下屬的職場風暴故事，演繹出領導真諦、何種致命因素會讓領導者變質，及最重要的──該如何克服這些惱人的病毒。 沒有人是天生領袖，但只要克服領導病毒，你絕對可以發揮一流的領導力。 【2006/07/15 經濟日報】

新書快遞》經營公司這樣想就對了！

Always Think Big———經營公司這樣想就對了！ 作者：Jim McIngvale等 出版：臉譜 作者是美國床墊大王麥克，他的「藝廊家具店」每平方呎銷售量世界第一，單店年營業額高達200萬美元，是全世界最賺錢的零售家具店。他是怎麼做到的？ 沒有任何長遠的個人或事業優勢，來自於目光如豆。著眼大處（Always Think Big），讓人們走出自我的舒適圈，嘗試新鮮的事物；著眼大處，驅使人們和企業挑戰自己的極限。每當極限往外擴充一步，大目標的思考方式便會幫助人們將企業未來的發展具象化，公司的價值也因此增加。 麥克就是這樣一位凡事Always Think Big的人。他各方面都著眼大處，藉由當日送貨到府的承諾和全方面取悅顧客，將一個平凡無奇的事業改造成全美的成功故事。從1980年代中期到今天，在許多問卷調查中，麥克都是最具組織能力的企業家之一。 麥克不僅運用過人的行銷方式領先競爭對手，也用簡單卻有效的管理來激勵員工。現在他將自己的成就歸納成七項行銷和管理原則：建立基礎價值觀的文化；專注行動研究和不屈不撓；坐而言不如起而行；自信自銷；建立人際關係；著眼大處；管理和行銷公益活動。 【2006/07/15 經濟日報】

好書導讀》在生活中 自然達成理財目標

書名：Life 理財學 作者：周行一 出版：天下文化 多年來我一直有個心願，將艱澀的投資學理論，轉換成淺顯易懂的投資理念及方法，幫助一般人採用正確的投資方式，去獲得快樂充足的一生。我相信，只要能說服大家接受我的看法，就沒有人會因投資而損失不貲、無法提供子女適當的照拂，甚或老來無所依靠。 在過日子中自然發財 因此就算再忙，我從未放棄在報章雜誌傳播正確的理財觀念，或對一般大眾演講。但是，儘管有許多讀者在不同的場合，甚或在街上認出我來時，告訴我他們認同我的理念；可是我知道，還是有許多人即使接觸過我的理念，但並未心悅誠服的願意去服膺實踐我所謂的「生活理財」，尤其有更多的人，因沒有閱讀過我的文章，不知道如何理財，而經歷許多本來可以避免的痛苦。 我希望藉這本新書說服讀者，適合一般人的理財方法是非常簡單的，只要願意努力把生活經營好，專注精力在自己的事業上，就可以用簡單的理財方法，獲致平衡愉快的生活。這本書強調以正確的觀念理財，一般人所瞭解的理財過於狹隘，以為理財就是投資金融資產，花很多的精神關心股票行情及匯率走勢，寄望以投資報酬來改善生活，就是因為這種不正確的理財觀念，導致很多人反而因理財而受害，把辛苦賺來的錢賠在投資中，最後反而不敢理財了。 其實理財是非常生活化的，正確的理財是在生活中「活」出來的，絕大多數的有錢人不是靠投資股票發財，而是在過日子中自然發財，而且財務困窘的人也都不是靠投資解決問題，而是以調整生活走出困境的。 朋友告訴我，日本流行一個電視節目，邀請曾經身處困境、痛苦不堪的人現身說法，分享如何在別人幫助及自己努力之下，重新站起來。台灣最近也有類似的節目，曾經請深陷負債的人（比如卡奴），分享「反奴為主」的經驗，譬如有一位先生在走投無路時，觀察一家豆花店生意興隆，就百般要求老闆傳授，最後總算學會手藝，現正努力開拓市場中。 理財的心態是關鍵 「風之舞形舞團」藝術總監吳義芳在政大商學院EMBA論文寫作研習營當中，教授學生「生活舞蹈」，讓學生的學習更為有勁；他告訴我，如果一般人能將舞蹈動作融入生活中就會更健康，雖然目的是為了追求健康，但做久了其實也可以做舞蹈表演。我覺得，這也可以說是把舞蹈在生活中「活」出來了。 所以如果將理財融入生活中，自然就會開花結果，但刻意在生活外追求財富，反而不自然，理財也就不會圓滿。如果拉麵店老闆在生意不佳時，不請教專家如何死裡求生，反而想靠投資理財賺錢，下場一定更慘，其實拉麵是老闆生活的一部分，只要把這一部分活出來，財富就自然會累積。 同理，卡奴學會了做豆花的謀生技術後，把開豆花店當成自己生活的一部分，只要努力的過這一部分的生活，就會有希望。雖然沒有人能保證豆花店一定賺錢，但一定比成天做發財夢，想找個一本萬利的投資機會切實際。 所以，一個人不具備投資專業，卻想要藉投資發財，偶爾投資不但不會發財，卻可能因貪心而損失不貲。但是如果一個人的工作即是投資，譬如專業資產管理者（像有投資之神之譽的巴菲特），那麼投資就是生活的一部分，只要把生活過好就沒有問題了。所以只要生活好，理財自然就好，這即是理財在生活中活出的意思，如果在生活之外投資，反而是作一件自己不在行的事，會和生活格格不入，結果就不會好。 所以我強調「生活理財」，也就是在生活中自然達成理財目標，最後理財就在生活中自然「活」出來了。譬如工作是生活的一部分，只要把工作做好，生活就自然無虞，又如家庭生活是非常重要的，只要把這一部分照顧好，家庭就會美滿，生活就會好。 「生活理財」就是要把工作所得，經過合理的規劃，讓家庭生活美滿，所以理財的目標是讓生活得以如常進行，必須考慮保值與長期財富的累積。年輕家庭為了規劃退休等未來需求，可在合理的風險範圍內，做長期投資，藉合理的報酬率增加資產，但成熟家庭就必須把重點放在保值方面了。 「生活理財」應該簡單化，就是要讓生活如常進行，我們只有把生活過好，生活才會更好，如果要靠投資讓生活更好，反而會攪亂了生活，這是一般人的投資心態，與我提倡的「生活理財」的不同之處。所以理財不僅是如何投資來增加報酬的問題，重點是心態，不正確的投資態度只會讓生活更糟。 本書強調的是： 接受自己的生活水準：有錢，並不等於幸福；貧窮並不等於痛苦，痛苦是由比較而來的；快樂的人，比較可能有錢。 保持身心健康，心無旁騖的努力工作：投資自己，相信靠工作所得致富。 摒斥靠投資致富的心態：愈想靠投資發財的人，愈不會發財。 一定要量入為出，堅持儲蓄：相信長期投資，才能以錢賺錢累積財富；「長期」的定義因人而異，由能否「等待」而決定。只要有工作，就有等待的選擇權。 理財規劃，是達成美滿人生目標的唯一捷徑：把所有的人生目標一起考慮，設定幸福人生投資組合；考慮自己的儲蓄限制條件，每一個人所應有達成理財計畫的必要報酬率不一樣；瞭解理財是不同人生目標的取捨，例如退休金與子女教育金的抵換。 以理財計畫指導資產配置，而非只想以資產配置賺錢來解決理財問題：區分核心投資及衛星投資；買進持有或定時定額、分散風險、長期投資；認真考慮指數型投資。 【2006/07/15 經濟日報】

賴聲川：一切創意 從當下找

■ 文／鄭秋霜 重量級創意大師賴聲川最近寫了一本「賴聲川的創意學」新書，明白告訴大家，創意是可以教、可以學的，讓正在發展文化創意產業的台灣，有了學習創意的系統方法。以下是賴聲川採訪記要。 好設計的挑戰，在上游動機 問：企業如何學、如何用創意？ 答：創意沒有速成的方便法門，企業想要有創意，要先檢視自己。企業的動機是賺錢，思路就會在數據上，企業若要去除創意屏障，重點是如何把創意拉回到動機上。 如果企業的動機若是利己的，它的創意通常是受限的，而且短視近利的，創意方法通常很魯莽；但如果動機是利他的，從這個動機去重新定位產品、服務、目標，就能讓想法有更大格局。 近來大家都在談蘋果電腦有多好，消費者有這個感覺，絕對不是蘋果電腦在最後一秒才做出來的，而是在最上游就已有這樣的想法動機。 「好的設計」與「好的吹噓設計」是不同的，好的設計的挑戰考驗是在最源頭的動機。如果公司已經賺了20億元，才來做公益，這已經是下游的事了。必須要在上游的動機時，就要把這個包括進去，但全世界企業都一樣，上游的動機還不夠。 問：企業重視團隊合作，如何做創意團隊的領導人？ 答：聆聽、放下自己，創意就來。這樣子，出來的聲音就會調到整個team的頻率上。這不是消極、而是積極聆聽團隊的需要並主動回應，不只團隊領導人、整體團隊成員都要放下自己、聆聽團隊需要。 團隊領導人最重要的是找到方向，十樣創意裡可能有八樣是不能落實的，找到方向、目標是很重要的，因為「改變道路最快的方式，就是改變目的地」，才不會浪費時間在去除雜草上。 此外，「當下」是非常有創意的東西，一切的創意就在當下，不在過去，也不在未來，當我們真正處在當下時，什麼東西都可以跟任何東西結合，創意可以有無限的可能。 沒有莎士比亞，哪來茱麗葉 問：如何從「當下」找創意？ 答：創意是人人潛在都有的，但每個人都有屏障，當屏障去除，創意就會浮現。「創意三毒」是經驗、習性、動機，如果你看東西都是制式的，就掉入了圈套；創意則是可能性，對治三毒就得重新學習「如何看」，這往往在當下最清楚。 一個人如何看世界的「世界觀」是很重要的，從你眼中看出去的世界是混亂的還有秩序的，會影響你的思維及信念。世界觀是企業的觀景台，如果不清楚，判斷是在混亂中做的。 好的企業人，應致力將創意三毒轉化為三種智慧，找到企業的核心。如果核心都不清楚，做的決策怎能成功？ 問：你對台灣發展文化創意產業，有何建議？ 答：台灣談文創產業還有點早，文創產業最重要的是源頭。就像義大利維洛那（註：羅密歐與茱麗葉的故事發生地），現在最熱門觀光景點是「茱麗葉之家」，但這是創意虛構的，如果莎士比亞不寫，哪來的茱麗葉之家？ 創意產業必須依賴「創意」才能成立，創意又必須靠文化來茁壯，沒有文化就沒有創意，沒有創意就談不到產業，這順序必須先釐清。 發展文創產業需要更大的氣魄作法，不是散彈打鳥式的零星輔助金。荷蘭阿姆斯特丹有一種企業家捐助的「創意人之屋」，讓不同領域的人住在這裡，每個人寫一本不同類型的書，唯一規定是晚上要下樓一起吃飯，創意交流。台灣有錢的企業家很多，若肯發心從事類似的事，相信有助促進文創產業發展。 社會缺乏創意，與教育體制、生活環境有關。如果我們的都市計畫是一團混亂，小朋友從小看到的是沒有秩序的景觀，他們就很難了解結構。我長期教學生涯中，發現這是學生最不懂的，但懂得結構，對創意的發展太重要了。 【2006/07/15 經濟日報】

走出服務迷霧》抱怨變黃金

■ 林婉如 顧客棄你而去，不是因為你犯錯，而是因為你「不認錯」。 面對顧客抱怨，銷售人員常犯的錯誤，不是對顧客有什麼動作，而是腦中出現什麼想法：「我怎麼這麼倒楣！」、「又是一個澳洲來的！」有了這類想法，就無法圓滿處理顧客的抱怨。 顧客抱怨是難以避免的，因為沒有任何一種商品是完美的，而且顧客的需求與喜好是善變的，所以，企業跟上顧客需求的腳步愈慢，遭到的抱怨就愈多。 既然抱怨難免，能否把顧客的怨言變成公司改善的動力，就看工作人員是否認為「垃圾可以變黃金」。 有正確的態度，才能有對的方法，服務人員如何看待顧客的抱怨，關係處理的結果。服務人員面對抱怨常見的不當心態有： 1.隨意給顧客貼標籤。一旦將顧客貼上標籤，就很難從「令人嫌惡」的垃圾中，提煉或再生出黃金。 顧客抱怨公司的商品有瑕疵，你會頑強抵抗、抵死不認帳嗎？有一家公司的處理方法是，在還沒有找到問題的答案之前，先換全新的機器給顧客使用。 很快地，陸續有50位顧客上門換貨，公司終於找出問題所在，原來這批進口貨全部都有瑕疵。 如果這家公司一開始就認定顧客是來找碴的，或只顧著粉飾太平，將會模糊真正的問題，進而錯失處理抱怨的黃金時段。 2.不分青紅皂白，要顧客自己負責。這是推卸責任的心態，一旦念頭已定，便再也找不到自己需要改進的理由，而將所有的問題點指向顧客端。 凡事一體兩面，例如，顧客操作不當所引發的問題，也可以歸因於「服務人員說明不夠清楚」。找對看待問題的角度，不僅為顧客解套，更重要的是，找到幫公司解決抱怨的方法。 3.質疑為何自己需要負責。服務人員認為闖禍的不是自己，就會有想逃避的念頭，任何的脫逃動作，都會讓顧客更加不悅。 4.顧客不必有理不饒人。不少顧客深怕自己的意見「沒被聽進去」，提高分貝。服務人員若能瞭解顧客的心理需求，對顧客的強烈表達，自然不會生氣。否則，處在負面情緒，將很難精準處理顧客的抱怨。 Career職場情報雜誌曾報導15項職場強者修煉，顧客抱怨管理即為其中之一。就企業而言，加強員工對抱怨的承擔力與處理力，在與顧客「打交道」後，才能「不打不相識」，改變顧客對企業的觀感。否則，企業的問題與缺點將暴露無疑。 面對顧客抱怨，有正確的心態，才有正確的處理方法。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/07/14 經濟日報】

跨國營運典範》合作聯盟 須創造最大效益

■ 資誠智識服務中心 結盟合作是為了協助彼此拓展市場，而非瓜分既有市場。頂尖企業會設計能持續關注結盟合作案的合作架構，並長期、持續地投入資源和人力，以擴大合作利益，達成創造變革、改善流程、整合結盟合作經驗的目的。更重要的是，會對各階層員工進行相關教育。 選擇能滿足結盟目標的合作架構：合作架構依結盟合作案的目的而定。企業打算共同行銷特定產品或進行特定研究、授權生產時，較適合採短期且具彈性的架構。結盟雙方不見得須具備共同的的策略目標，只須短期戰略目標一致即可。至於長期結盟合作，如共同生產或技術移轉，則可考慮成立新事業、投資換取股權等方式。 頂尖企業建構結盟關係時，除了考量稅務、法規及員工等相關問題，也會考量反托辣斯議題，避免不必要的干擾。 建立聯盟管理專屬單位：一方面有助於進行內部結盟教育訓練，另方面則能確保不同事業單位對結盟投入的資源不會重複，降低不必要的資源競爭。 專屬的結盟管理單位，也代表企業對結盟合作的承諾。 指派具備紮實作業基礎和人際溝通技巧的經理人：指派具備豐富營運經驗及人際關係技巧的部門主管投入結盟合作案，以降低合作過程中的誤解與衝突，以及寶貴時間的浪費。 這些主管應該清楚瞭解結盟策略，並努力達成，如此才能激勵相關人員共同投入。他們還應具備優異的共識建立及團隊建立技巧，讓不同成員緊密結合在一起。 允許結盟存在競合關係：結盟是建構在互信合作的基礎上，沒有互信合作，結盟將無法順利運作。 然而，若忽略彼此潛藏的競爭，則可能產生嚴重後果。頂尖企業全然接受競爭的存在，因此，除了彼此分享必要的資訊，也會妥善保護專屬資訊。 【最佳實務】 三菱電氣與美國朗訊科技的結盟合作，便建立在長期的合作關係上。這兩家企業共同開發、製造高畫質電視所需的高階晶片，合作時間逾十年，並分享提升市場價值、贏得競爭優勢等共同的策略目標與能力。 全錄公司設立一獨立部門，負責監督、管理該公司與科技廠商的數百件結盟合作案。全錄透過這個專責單位管理合作進度、瞭解問題所在，並即時處理。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/07/14 經濟日報】

行銷秘笈》品牌說故事 優派揮灑媒體公關

■ 黃福瑞 每個品牌成功的因素不盡相同。 全球前五大電腦顯示器品牌View Sonic（優派）就靠一套獨到的公關技巧，打造這個名聞國際的華人品牌。 優派執行長朱家良非常重視公關（PR）的運用。他認為，和龐大的廣告費用相比，媒體報導的代價相對低廉。因此， 他時刻都在構思品牌及產品故事，與大眾媒體溝通，並透過媒體的報導，在消費者心目中建立良好的品牌形象及品牌個性。 優派為公關部門立下兩大守則，一是有好消息及好產品就要大鳴大放；二是減少不恰當的媒體溝通，故事不佳（指營運、產品品質或銷售不佳）卻大肆宣傳，只會加速公司的滅亡。 優派20多年來，推出不少曇花一現的新產品，也曾經面臨相當嚴重的客戶信心危機，不過都在公關部門採取低調的媒體策略、設立停損點的正確策略下，將負面衝擊降至最低。 當然，逮到好機會，優派絕對會大張旗鼓。這幾年來，優派便拿液晶螢幕的灰階反應速度大作文章，主導過去三年來液晶螢幕市場的宣傳議題及遊戲規則。 優派要求相關人員面對媒體須掌握主控權。公關部門無法充分掌握狀況，並取得主導權時，便不輕易安排任何形式的公關活動，包括媒體記者會等。 這種掌握主導權的要求，也反映在面對媒體的態度上。面對媒體記者提問或專訪時，朱家良的一貫思維是「要推銷自己想講的，不是去回答記者的問題，只要不讓記者覺得失禮或太沮喪即可。」因此，「說我們想表達的品牌故事，而不是回答記者想問的問題」也成為公關部門的最高指導原則。 為了塑造領導品牌的氣勢，以及主導媒體議題的方向，優派的公關策略是「從大處著眼，先談科技產業發展趨勢」。朱家良教導內部主管，面對媒體的提問，要從產業的策略高點來思考及出發，談整體產業的發展趨勢，並以豐富的故事及自信的態度吸引聽眾，包括媒體記者、重要客戶及經銷商，讓他們自願跟著你走，「 此時，問題的答案已不是那麼重要。」 但迴避記者問題，勢必不利媒體關係的經營，朱家良的看法是「面對不想回答的問題，只要我們陳述的主題內容夠豐富，記者不見得會記得該問題尚未被回答，也可能他沒有機會再提問。」因為這等於運用轉移焦點的技巧，將記者導引到其他話題，而且在其他記者會搶問下，原發問者可能不再有發問的機會。 （e-mail：huangfred@gmail.com） 【2006/07/14 經濟日報】

中國併購稅務規定介紹（上）

■ 郭宗銘 早期因併購法令不完備，以及加諸於外國投資人的產業限制，以加工為主的台灣企業多半採自行設立企業、或工廠為前進中國的主要投資方式。自20世紀末期開始，中國大陸逐步開放外國人投資限制產業，制定較為完善的併購法令，而且併購現有企業較自行設立更能迅速取得市場通路、新技術或進入新商業模式，台灣企業逐漸將併購列為迅速拓展中國市場的選項之一。 在併購的眾多考量因素中，企業尤其必須留意稅務影響，不同的併購態樣有不同的稅務效果。中國大陸有關併購稅務的規定散見於各法律、通知及公告等，不易一窺全貌，本篇茲就「收購股權」「收購資產」及「合併」三種併購樣態整理分析於後，供讀者參考： 收購股權 收購股權分成收購境外控股公司股權及收購中國境內企業股權（股份有限公司）或出資額（有限公司）。若從另一構面，收購股權又可分成「收購老股」及「認購增資股」。 收購境外控股公司股權無涉中國稅負問題，端視控股公司所在地及控股公司股東所在地之稅法規定。若控股公司係於免稅天堂登記之豁免公司，則轉讓股權亦無繳納免稅天堂稅負問題，惟須注意股東於其國家是否須繳納稅負。若股東係台灣公司，除非台灣企業享有營運總部之租稅優惠，否則須將出售股票之資本利得併入營利事業所得繳納所得稅；若股東係台灣個人，則因屬海外所得，無須併入個人綜合所得課稅，惟自民國98或99年起，個人海外所得超過新台幣（以下同）100萬元部分須繳納20％最低稅負。 台商收購中國境內內資企業，若導致外資持股比例超過25％，被投資企業須進行變更登記，方能轉型成為外商投資企業。另外，原內資企業之中國個人股東須經批准，方能繼續成為外商投資企業之股東，此與新設中外合資或合作企業之中方夥伴須為中方企業不同。 此外，收購中國境內企業尚須注意產業外資持股上限的問題，若標的企業係從事音像產品分銷企業，則外資因收購股權而持有標的企業股權的比例仍不得超過 49％；若透過香港或澳門企業進行收購，則持股比例可達70％。台商若利用境內原有的外商投資企業進行收購中國境內另一企業，則須注意條件限制，例如：是否已繳清註冊資本、是否投資企業已開始獲利等。 若採收購老股，通常買賣雙方所訂立的股權轉讓書據須繳納0.05％印花稅。此外，賣方亦可能須就出售股權賺取之資本利得繳納所得稅，如果賣方為境外控股公司，則須就資本利得負擔10％扣繳稅，又控股公司所在地如係與中國簽訂有避免雙重課稅之協定，此扣繳稅或可進一步降低。 若採認購增資股，則買方毋須負擔稅負，惟被投資企業因資本額增加而須繳納印花稅。現有外商投資企業收購股權時，其投資有關的可行性研究費用、投資貸款利息支出、投資管理費用等投資決策實施中的各項費用，不得於企業課稅所得額中減除。另，由於外商投資企業或外國企業於收到境內企業之分配利潤時無須繳納所得稅，故被收購企業的外商投資企業或外國企業股東在計算其出售股權利得時，股權轉讓價格可扣除保留盈餘及依法稅後提存之各項基金，惟須注意扣除金額僅限於股權轉讓人的部分。 基本上，被收購企業原有的稅務特徵不會改變。譬如，原有尚未彌補的累積虧損可在稅法規定的五年虧損彌補年限的剩餘年限內繼續彌補；又如，被收購企業各項資產、負債及股東權益的帳面價值亦不變。惟若被收購企業原係內資企業，因股權收購變更登記為外商投資企業時，則可享外商投資企業稅收優惠政策。（作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登） 【2006/07/14 經濟日報】

硬漢作風 改造鬆散的管理瓶頸

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/7/13 前GE電力系統公司的執行長納德利，轉戰Home Depot零售業，充分展現硬漢作風的強勢領導，引進6標準差、進行連鎖店面裝潢和科技革新，加速內部改革超越外部改變的速度，使Home Depot恢復以往創業活力，他個人也贏得最佳經理人頭銜。 家居貨棧(Home Depot)成立於1978年，由貝尼‧馬克斯(Berni e Macus)和亞瑟‧布蘭克(Arthur Blank)2人聯手創立，最早是一家規模很小的裝潢材料店，經過20多年努力，搖身一變為全美最大的家庭裝潢設備公司，擁有2千多家連鎖店，2005年營業額815億美元，獲利高達58億美元，是僅次於沃爾瑪(Wal-Mart)的最大零售系統。 馬克斯和布蘭克是2個認真但隨和的老闆，充分授權給各店經理人負責商店的經營和管理，他們可以自行決定商品採購、薪資發放和店面陳列布置等事宜。在連鎖店急速擴張的狀況下，公司似乎成長快速，但鬆散的管理制度造成了內部成本不斷增加、存貨提高、利潤逐漸下降，在2000年時浮出窘態。 除了面臨成長停滯的問題，外部的競爭壓力也越來越大。主要競爭對手羅氏(Low's)快速崛起，以更明亮的店面、更寬敞的內部空間、更明確的商品標示，贏得婦女消費者的好感，很快擁有1200多家連鎖店。因為過去的家居貨棧標榜DIY，吸引的是男性顧客，而且整個商店像倉庫，感覺擁擠和老舊，貨品雖然有分類，但由於種類繁雜，整個店像迷宮，顧客得自己逐項去尋找，店員也很少給予幫助，甚至公司內部有一種不成文的哲學：「顧客找不到東西，多繞幾圈，反而會多發現一些新的商品，多買一些不在預算內的東西。」相形之下，羅氏給人耳目一新的感覺。 羅氏的直接競爭之外，沃爾瑪也開始跨足家庭裝潢設備的市場，在店內增加相關產品的販售。 在腹背受敵的狀況下，家居貨棧的客層逐漸流失，獲利衰退和股價大幅下跌。因此馬克斯和布蘭克亟思從外界羅致優秀的執行長進行內部改革，最後找到前奇異(GE)電力系統公司的執行長納德利，他也是競逐前執行長傑克‧魏爾許的執行長寶座的最後3個人選之一。 在進入家居貨棧之前，納德利在製造業待了30年，以他製造業的經驗和背景來管理零售業能否勝任，不但外界存疑，內部反彈聲浪也非常大。 首先納德利面臨文化的格格不入和管理作風大不同的問題。家居貨棧充滿自由創業的精神，和奇異嚴格治理完全不同，而且管理採取分權放任，和奇異的中央集權也不同。但是他知道家居貨棧已經面臨發展的瓶頸，如果不做全面的革新便無法突破。 因此，他上任後馬不停蹄地走訪各分店經理，和供應商晤談，並了解基層員工的意見，他發現整個公司缺乏效率，許多分店呈現老態，顧客的服務水準降低，唯有加速內部改革超越外部改變的速度，才能使家居貨棧恢復以往創業的活力。 他也體認到，零售業和製造業最大的不同在於人，家居貨棧旗下3 4萬5千名商店助理人員每年會接觸30萬人次的顧客，因此他們的素質、服務態度及品質決定公司的成敗，於是展開第一階段的人事改革。 在納德利強力推動下，從2001年開始，170位高階主管中有98％全是新聘人員，在亞特蘭大總公司內有56％的工作也都經過調整，在經過大換血以後，到 2003年家居貨棧內部的作業態度和效率有大幅改變和提升，因此他開始新一階段改革，包括引進6標準差管理模式，改善作業流程，提升服務品質，將誤差降低到每百萬次只有3.4次的誤差之內，6標準差的作業是全面品管圈活動的延伸，追求完美無誤的作業水準。納德利把重點放在庫存管理、成本控制，獲得很大成效。 另方面，他也積極進行連鎖店面的裝潢革新和科技的更新，引進倉儲資料處理系統，讓公司主管和各店經理可以獲得即時資訊，採取立即的應變措施，並且在各分店設置商品自動掃描結帳系統，節省顧客等待時間。 同時，他大力開發新市場，由美國延伸到墨西哥和中國大陸，花了 41億美元併購了35家公司，組成家居貨棧供貨中心(Home Depot Sup ply)，專門供貨給建築包商和維修人員，這個市場規模估計每年有4 100億美元。2006年3月又斥資35億美元買下休斯供貨公司(HughesS upply Inc.)，成為全美最大的家庭裝潢設備供應商，每年營收達到 230億美元，占整公司營收的18％。 在納德利一連串大力改革下，家居貨棧的營收從2000年的457億美元到2005年成長為815億美元，成長率78％，獲利從2000年的23.4億美元到 2005年成長為58億美元，成長了147％。納德利的硬漢作風不但成功改造了家居貨棧，並且讓他贏得《商業周刊》(Business We ek)最佳經理人頭銜。

會計經緯》會計人的「新中間路線」

■ 陳伯松 會計人職場的熱門工作，除了學校教書以外，還有兩條主要路線，都與財務報表的提供有關：一、在企業、機構財會部門做會計工作，最終的產出是該單位的財務報告；二、在會計師事務所擔任查帳、審計，查核簽證工作，其性質是財務報告的外部品管。 新興行業 柳暗花明 會計工作是很辛苦的，一連串財報弊案爆發後，法律（尤其是證券交易法）又修正加重會計人的法律責任，更是苦不堪言。但是，世事常常印證了老子的智慧：禍者福所倚，福者禍所伏。會計人拜財報弊案之賜，老闆比較肯聽財會主管進言了，也比較肯給會計人調薪了。另一方面，會計人的職場也意外的展現了「柳暗花明又一村」，在美國，2002年以後，幾項新興行業正在崛起。 在台灣的證券市場上，到目前為止，投資人或債權銀行讀到公司財務報表上的每股盈餘，大部份的人都只就數字本身去相比、分析等運用，很少人在運用它之前先問一個問題：這個EPS數字是怎樣構成的？它背後所採用的會計原則、方法、估計、假設等各項條件，是同業的主流嗎？如果方法不一致，那它因採用不同會計原則方法所產生的報表影響數為何？對於重大性的會計科目，例如金融業的壞帳提列，科技業的折舊政策，有必要作進一步的同業比較，比EPS就像比人的身高，立足點必須平等，否則，所挑選出來的所謂高個子，恐怕未必就是高個子。這就是財報品質的分析鑑定行業所要做的業務，再加上財報編製品質的評等分級（就像信用評等一樣），這項新興行業很熱門。 會計偵探 商機無窮 會計偵探（Certified Fraud Examiner）商機無窮，凡是離婚官司、兄弟爭遺產、企業間購合併、公司內小股東牽制大股東…等，有一方懷疑財報資訊的品質，公司股票又無市場客觀報價，總覺得對方搞鬼，這時侯，就會委託會計偵探去查核所涉公司的會計帳冊、財務報表有無被人動了手腳，以免自己吃了悶虧。在美國，CFE是一張很實在的證照，CFE在受雇於公司擔任會計工作和到CPA事務所做公司外部審計之外，開闢了另一條獨立執業的路線，憑藉的是在會計審計工作上所累積的經驗和專業能力。 會計鑑識專家(Forensic Accountant)是在法院裡，法庭原、被告或法官所傳來作證的專家，他（她）以專家的身分被傳來要求說明爭議的會計問題，及其會計責任。 法院會要求會計鑑識專家具備三條件：一、專業能力和足夠的經驗，二、公正、客觀、超然獨立，三、孚社會眾望。專家在作證之前，可能要在被授權的情況下，針對本案蒐集、分析、審閱、查證與案情有關的資料，在專業的領域裡會計這門社會科學，如何轉換專家語言為通俗語言、讓法庭上的人都聽懂，其實是專家很重要的任務。 在美國的以上這些新興行業，將在台灣的市場上萌芽，是會計人的新中間路線。 （作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄每周四刊登） 【2006/07/13 經濟日報】

智財權養生館》專利資訊 掌握產業動態利器

■ 邱仁鈿 隨著網際網路的快速發展，有許多過去必須付費，才能夠取得的公司資訊，如財務資料、公司經營的重大訊息、訴訟資料、共同研發、策略聯盟、合資與購併、智慧財產權授權等，都可以經由公司網站或是證券交易所，快速且完整的取得。 舉凡世界各大證券交易所，如紐約證交所、美國Nasdaq證交所、東京證交所、歐洲的Eur next與台灣證交所等，都提供了上市公司（publicly-listed company）必須充分揭露的財務經營管理資料，許多上市公司也在公司的入口網站上，詳細公開各項與專利資訊應用的訊息。 舉例來說，樂金飛利浦公司（LPL）在美國發行ADR的公開說明書中，就充分揭露公司本身是由韓國的樂金公司與荷蘭的飛利浦公司合資成立，雙方各持有44%的股權，另有12%在公開市場上發行。 樂金飛利浦公司曾與法國的CEA、美國的哥倫比亞大學、Lemelson Foundation、Penn State Research Foundation、Honeywell公司、Fergason Patent Properties、Plasma Physics Corporation、日本的SEL、Seiko Precision、NEC、Hi-tachi、德國的Merck & Co.等簽署專利授權協定，也與台灣的華映與大同公司正在進行專利訴訟。 該公司的公開說明書中也指出，樂金飛利浦公司在TFT-LCD領域中，所遭遇的競爭對手、主要客戶、產品主要應用領域以及上下游的主要供應商。在財務資料部分，樂金飛利浦公司相關的產品銷售額、成本架構、資本支出、重大契約、主要關係人交易與其他經營風險，也詳列在說明書中。 在運用專利資訊時，我們必須清楚的掌握分析標的所處的產業結構、產業領導廠商之間，複雜的共同研發合資購併關係、所銷售的產品結構、產品本身的技術架構、產品所應用的工業標準、上下游供應鏈結構、全球市場的銷售分佈、相關產品與廠商之間的專利糾紛等。 雖然表面上看起來，這些資訊不一定與專利本身有直接的關係，但是如果可以充分的拆解與整理相關的資訊，再進行專利分析，不但可以避免許多不必要的錯誤，更可以使專利資訊不再只是硬梆梆的技術文件，而是可以與產業資訊結合，有利於公司經營者掌握產業動態的利器。 （專利資訊運用系列之7，系列完。作者是政大學智慧財產研究所兼任助理教授）（記者李娟萍整理） 【2006/07/13 經濟日報】

管理課題》掌握顧客訊息

■ 周景龍 一位企業主感慨，現在的顧客真難搞，需求不斷改變，今天一種要求，改天是另一套標準，加上第一線業務人員蒐集的訊息準確度不高，無法充分掌握顧客訊息，真不知如何應戰。 另一方面，一家軟體公司主推一套顧客關係管理系統，宣稱只要架構此套系統，公司所需要的客戶資訊將一覽無遺，客戶的心聲將盡在掌握之中，企業對客戶需求的認知落差將可弭平。 這不免令人疑惑──資訊科技真能完全弭平企業與顧客的資訊斷層嗎？抑或資訊工具充其量只是輔助工具？若資訊科技僅是輔助工具，企業如何掌握顧客需求？也許我們可從下列幾個面向來尋求答案。 真正的顧客是誰 若不知道顧客是誰，要掌握顧客需求無異癡人說夢。許多產品透過複雜的經銷體系銷售，因此企業無法全面掌握終端客戶的真正需求，當然難以做出明智的決策。 顧客需要何種產品 一般企業的競爭思維是，只要我們的產品比競爭對手多一點功能，便能吸引消費者上門。問題是，消費者真的會因為這些功能購買你的產品，還是產品功能過多導致成本提升、使用便利性不足，讓消費者卻步。 討論顧客需要何種產品，必須探討兩個問題。一是消費者真的需要以較高的代價來購買很複雜的產品嗎？二是廠商爭相競逐更強的功能及更昂貴的產品，是否忽略了消費者的基本需求及使用便利性？ 行銷學教授Roland T. Rust在「擊退功能疲乏」一文中提出結論──必須在產品功能及使用便利性之間取得平衡，才能增加顧客滿意度及購買意願。 如何蒐集客戶需求資料 從價值網路的結構中探詢客戶之間的互動關係：企業無法充分掌握顧客需求，主要可歸因於無法充分識別客戶之間的差異，或將視野局限在所能接觸的客戶。想克服此一缺失，首須清楚畫出上下游及銷售通路的網絡運作圖，然後分析價值網絡成員所扮演的角色。若能清楚定義網絡成員的角色，即可清楚得知其需求及必備條件。最終拉大視野，透過了解客戶的客戶需求，來規劃客戶的需求。 設立監控點：在每個重要的資訊站設立監控點，以隨時掌握客戶的需求。至於監控方式，則視各監控點的不同需求而有所差異。有些監控點可透過人員訪談，有些則可藉助資訊科技之力，來蒐集相關資訊。 規劃監控重點：要取得關鍵資訊，必須妥善規劃資訊蒐集架構與關鍵問題，所謂「問對問題，答案即在其中」。業務人員或資訊科技只是資訊蒐集的一環，唯有良好的監控重點規劃，才能確保公司獲得正確的訊息。 善用資訊科技：在不同的公司，因為客戶形態的差異，資訊科技所能發揮的功能不盡相同。簡言之，產品愈接近消費者，科技所能發揮的功效愈直接。蓋茲在「數位神經時代」強調透過資料採擷所能達成功能，即是最佳例證。公司若遠離價值鏈末端，依靠科技進行資訊蒐集的成效即會降低。 決策主管親自掌握關鍵的直接訊息：許多企業發生資訊監控點傳回的訊息，在傳遞過程中被層層過濾，抑或被不當解讀的情形，導致主管決策錯誤，企業絕不能忽略此項風險。奇異前執行長威爾許曾提及，他的工作重點之一就是定期拜訪重要客戶，以確保奇異了解並解決客戶的真正需求。 孫子兵法謀攻篇：「知彼知己，百戰不殆；不知彼，不知己，每戰必殆。」企業若能傾聽客戶心聲必能充分掌握客戶需求，讓自己立於不敗之地。資訊科技確實是蒐集客戶訊息的利器，但規劃資訊蒐集體系及分配公司資源，才是能否充分掌握顧客訊息的關鍵，切勿本末倒置。 【2006/07/13 經濟日報】

經營啟示錄》百年老店資生堂 變身回春

■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授） 面對日本化妝品業版圖重劃，資生堂總經理前田新造誓言改革，成為永保美麗的第一品牌…… 創業134年、長期穩坐的日本化妝品市場龍頭地位的資生堂，一度老態龍鍾，罹患組織痴肥症。2004年上任的總經理前田新造銳意改革，終於讓這家百年企業重拾成長活力。 資生堂去年營收成長4.9%，達6,700億日圓，營業利益增加37%，達389億日圓，營業利益率上升到5.8%，股價在今年6月攀升到上市40年來的新高，顯示投資機構對資生堂這二年來的改革成果，相當肯定。 為了「向過去的資生堂告別」，前田新造所推動的破壞性結構改革計畫，主要分五個層面： 大幅刪減品牌 過去二、三年來，資生堂刪減逾100多個品牌，並將旗下品牌統合為三大主力品牌，包括Shiseido、Maquillage、FACE（男性用品），所有品牌都納入這三大主力品牌，以母子品牌的形態出現。 資生堂推動Mega Brand（大品牌）策略，是希望集中行銷火力，將行銷資源全部投入這些大品牌產品，以創造較高的行銷效益，而不是散彈打鳥，浪費資源。 開發新產品線 資生堂今年更大張旗鼓推出深紅色包裝的洗髮產品系列Tsubaki，以「日本女性之美」作為訴求，投入50億日圓廣宣及販促預算，電視廣告網羅六位當紅的日本藝人。新產品一炮而紅，上市一個月即打敗花王、P&G及聯合利華，躍居第一品牌。 前田新造信心十足的表示：「不管是哪一個商品領域，資生堂不做則已，要做，便要做到第一品牌。」 實施事業單位制 資生堂創業來都採傳統的功能別組織，包括商品開發、業務、生產、行銷企劃等部門。但今年4月起，前田新造依產品線將企業組織劃分為皮膚保養、身體保養、男性用品、美髮用品、香水等八個事業單位。實施事業單位制，會使權責更加一致、經營績效判斷更加明確，並塑造內部良性競爭的氣氛。 強化專櫃銷售大軍 資生堂在日本各地部署的一萬名專櫃小姐，肩負著締造公司銷售佳績的重責大任。前田新造認為，要讓資生堂再創高峰，就必須全面武裝這一萬名銷售大軍。為了提升專櫃小姐的專業能力及服務、銷售技能，資生堂大規模、高頻率的舉辦專櫃小姐「研修大會」，由總經理親自出馬傳授重要技能與理念。 資生堂也大膽改變專櫃人員的績效考評制度。過去，都由分區的營業督導依照專櫃小組的銷售成績打分數，現在則加入另一項占比極高的考評項目，將數百名顧客的滿意調查表結果，也納入考績。新的考評制度讓專櫃人員不必討好分區營業督導，而把更多心力投入於真正做好顧客服務，以及提高顧客滿意度與忠誠度。 專櫃幫店長打分數 為了落實績效考核，資生堂也引進下對上考核制度，每個營業分區的30到40名專櫃人員，每年針對分店長的領導能力及第一線支援能力，打兩次分數。此制度雖然引起若干反彈，前田新造仍然無所懼，勇往直前。 在董事會全力授權下，前田新造二年來大力推動的「破壞性結構改革」，成果已然豐碩。前田新造回顧自己的改革心路歷程，語重心長的表示：「資生堂的敵人，就在公司內部。」他解釋，134年的企業，難免會罹患的組織痴肥與官僚病症，也會有人的問題。 前田新造的大膽改革主軸，就是一切都為顧客著想，他說，「要不斷的贏得顧客對資生堂絕對的信賴感，並被他們認同是安心的品牌。然後，再回頭來看，公司及組織該如何改革。」他強調，改革過程中，即使有人反彈或有不同聲音，但終究會找到大家都認同與感動的改革真理。 今年3月，花王公司正式併購佳麗寶化妝品公司，合併後市占率高達22%，超越資生堂的17.5%，重劃日本化妝品業版圖。 面對此種激烈變局，前田新造深具信心的表示：「大挑戰正要開始，大改革永不間斷。資生堂誓死要做到永保美麗的第一品牌。」 【2006/07/13 經濟日報】

把社會議題轉換成企業策略(上)

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：SheilaM.J.BoniniLennyT.MendoncaJeremy；譯：李宛蓉 2006/7/12 在社會變遷快速的時代，企業面臨的挑戰在於找出更加系統化的方法，結合社會政治議題與企業核心決策，將社會議題從風險變成轉機。 企業是社會的成員，無法自外於社會政治大環境，一旦趨勢轉變或壓力驟增，企業必須找出因應對策，減少這些社會議題對自身的衝擊，甚至主動從中找出新興商機，把社會議題轉化為攸關公司前途的策略方案。 最近出刊的麥肯錫季刊特別以社會政治議題為焦點，探討企業面對外在社會壓力時，應該如何預先偵測、適時掌握、採取因應行動，企業高階主管如果漠視社會政治議題，終將自取滅亡。 社會議題重要卻無施力點 其實根據麥肯錫的調查，絕大多數企業領袖都認知到環境憂慮、海外生產、資料安全等等社會議題都可能威脅到公司創造價值的努力，可是他們也承認自己公司非常欠缺處理這類議題的能力，一來因為短期財務壓力，二來對這些議題不夠熟悉，因此往往投注過少心力與資源。 然而這種狀況很危險，因為社會政治力能夠根本改變產業的策略形勢，就像水能載舟也能覆舟，企業固然可能因為社會政治壓力而面臨危機，但若運用得宜也可轉變成優勢策略，早競爭者一步搶得相關商機。對企業而言，最關鍵的挑戰在於找出更加系統化的方法，結合社會政治議題與企業核心決策的策略過程；換句話說，社會議題不僅是風險，也是機會。 企業需負社會責任不是什麼新鮮事，與以往不同之處，在於如今社會與政治環境對企業的壓力更甚、改變速度益烈、活動分子的輿論動員能力更強，使得企業更無法忽視這些力量的存在。 如果以社會契約的觀點來看，企業對社會的責任可分為3類：正式契約(如法律、法規)、半正式契約(社區、媒體、學術界、非政府組織等利害關係人的隱性期望)、新領域期待(尚未成為正式或半正式契約，但假以時日可能成為主流社會期待)。公司若違反法律等正式契約，將會遭到執法單位懲罰；如果是忽視半正式契約的利害關係人期望，則可能導致這些分子的迅速抗議行動，譬如外界認為美國多國企業的全球供應鏈都應該遵守起碼的勞工標準，即使法律不要求他們這麼做，他們也應該做到。 變動的社會政治壓力 至於新興領域的社會期望雖然現階段還不至於威脅到企業營運，但長此以往可能形成氣候，當此類議題的壓力上升，將促使立法者介入，進而制定符合社會期望的法規或限制，結果勢必衝擊到企業。 舉例來說，肥胖問題過去被視為個人的責任，要怪罪的對象是暴飲暴食的個人，而非製造和販售令人發胖產品的廠商，然而過去10餘年來風向轉變了，媒體大量報導多項醫學研究，例如將兒童肥胖問題歸因於無孔不入的垃圾食物行銷攻勢，致使一般人開始將肥胖問題怪罪到環境因素(包含食品公司的行銷)。哈佛大學的一項研究顯示，1 990年時，高達86％的人們相信肥胖是由個人造成的，到了2003年，只剩下54％認同這項看法，反觀怪罪環境因素的人從16％暴增到46％。由此可見，社會政治壓力是變動的，企業必須及早偵測到趨勢的興起與改變。 7大社會政治趨勢 麥肯錫季刊分析，現階段的社會政治趨勢包括： 1.企業責任與法律界線模糊。 例如肥胖問題該怪罪個人或食品業者？員工保險的要保人從雇主轉移到員工。 2.蝴蝶效應。 過去邊緣性或地方性的議題如今成為全球性問題，例如某地家禽家畜汙染(狂牛症和禽流感)演變成威脅全球健康和全球食物供應鏈的災難。 3.人口結構與資源斷層。 人口規模的改變和老齡化，加上氣候條件惡化、基本資源短缺，都開始影響到傳統社會組織與其運作實務，譬如老人年金的發放岌岌可危；此外，相同趨勢也間接造成企業找尋海外代工，本國社會開始要求企業承擔海外生產的負面責任。 4.對安全議題的關切日甚。 譬如限制核能發電，淡化了使用石化燃料發電的長期風險。美國食品藥物管理局撤銷已經核發的藥品執照，原因是可能危及一小部分人的健康。 5.不平等問題惡化。 全球化和經濟發展創造了前所未見的財富與權力，但是分配卻極度不均衡。目前要求製藥公司提供低價藥品給非洲貧窮人民的呼聲越來越大。 6.價值觀與社會規範的改變。 環保議題催生混合動力車款；保護原生土地與採礦權的意識造成開採礦產的成本劇增；在卡債族指控暴利之下，銀行業者降低消費貸款利率。 7.科技無所不在。 人們憂慮身分被竊用，增加了金融業者的安全控管成本。科技促使社會大眾能夠輕易協調與溝通，並且募集推動特定議題所需的資金。 (本文取材自The McKinsey Quarterly， 2006 No.2《When sociali ssues become strategic》一文)

職場進修班》從A到A+

■ 周怡秀 與一位創業十多年的朋友交流，他提到相較於幾年前的自己，個人的表現並沒有從「好」變成「優秀」。 他所經營的教育事業，從多年前的市場供不應求，逐漸演變成供過於求，在歷經一番激戰後，現在仍屹立不搖的業者不到十家，而他的公司以專業服務取勝，靠大家口耳相傳，仍位居前三名。儘管如此，他仍馬不停蹄尋找下一個經營模式，讓公司的根基扎得更穩。 這位朋友分享他自認沒有從「好」變成「優秀」的原因有三──欠缺較長期的規劃、個人領導能力提升有限，以及沒有要求自己做到最好。 公司營運初期，業務不穩定，他投注全副心力招收學生，等招滿一班順利開課，短暫休息後，馬上又忙下一班的招生。他形容自己像陀螺般，一直在相同的循環中打轉，沒有時間做長遠的規劃。 業務出身的他，赤手空拳打天下，練就一身好本領，然而由於個性較急，凡事親自出馬，雖然帶過的子弟兵少說也有三、四十人，領導能力卻未明顯精進。隨著年紀增長與體力大不如前，卻未培養可以攻城掠地的將領，讓他對公司的策略規劃，更力不從心。 他發覺每每只是急著完成某個目標，沒有花太多時間去檢視「這樣做到底是不是最好的方法？有沒有更好的解決方案可以提升成效？」急就章的結果，只是「完成」一件事，而不是「做好」一件事，做事技巧沒有大幅提升。 這讓我想起自己身處的資訊業人力市場。這幾年資訊業人事異動頻頻，有人從外商轉戰台商，有人換了好幾份工作，有人乾脆撤離資訊業轉換跑道。 看來要維持職場競爭力，只求「好」已經不夠，面臨嚴峻的市場，以及長江後浪推前浪，一定要好好檢討：現在的我有沒有比去年此刻的我「更優秀」？ 「現在的好」不等於「永遠的好」，以現在的眼光來評斷「三年前的好」，很可能早已不具競爭力。唯有不時警愓自己從「好」變成「優秀」，否則， 你會慢慢脫離主流市場。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/mary-bethchou） 【2006/07/12 經濟日報】

品牌經營》確認品牌DNA

■ 林育新 台灣企業的代工製造能力在世界數一數二，品牌卻相對弱勢。為了邁向國際化，企業開始意識到品牌的重要性，期望透過建立品牌創造利潤極大化，不過第一步，要先確認品牌的DNA。 要建立一個成功的品牌，並不是設計一個識別標幟（Logo）就足以奏效。日前知本形象設計公司、荷蘭Total Identity 公司合辦的「品牌之戰‧企業之路」研討會，針對品牌形象識別策略的規劃，分享經驗與提供建議。 走在街上，舉目盡是各家企業的品牌廣告，傳達著模糊的意象、雜亂的訊息。知本形象設計公司總經理蔡慧貞比喻，每個人都有其人格特質，品牌也有它自己的 DNA，分別是使命、定位、願景、價值及風格，如果能明確的勾勒出來，制定一套適合企業形象的策略，即能為品牌創造附加價值，讓企業獲利，並永續經營。 蔡慧貞以公司接手的案子舉例，長頸鹿美語原來只是以卡通化來吸引兒童，後來重塑核心價值———建立一個輕鬆快樂的學習環境，成為孩童成長的動力，因而獲得家長的認同。 許多企業在歷經時代變遷後，常藉由新的形象來贏得消費費者的認同。產品被日本評選為「誠心食品」的丸莊醬酒，汰渙不合時宜的舊包裝，轉為訴求「百年老店，創新傳承」， 並提出「請慢用」的主張，為企業再創高峰。 Total Identity的資深顧問布萊恩（Brabara Brain）認為，品牌是體現產品價格、意象以及企業象徵的一種工具；企業識別則代表企業的文化、精神、使命，可藉由傳播管道呈現。她提出的企業DNA ———Behaviour（行為）、Communi-cation（溝通文宣）、Symbolism（象徵），三者結合可形成企業的形象及辨識度。 行為代表企業的使命、願景，對象為員工、顧客、股東，以服務業來說，贏得顧客認同是最高準則。溝通文宣訴說企業背後的故事，持續性的和消費者互動，可指引企業正確的市場、定位。象徵則是將企業文化具體且清楚地透過符號表達，就像一棟建築物內部的裝潢、外部的設計，可突顯建築的風格、特色。 布萊恩進一步說明，識別標幟是一項藝術品，背後也代表企業的整體形象，是一項無形的資產。她強調，建立企業辨識別是一套長期的策略，不是短期的技術活動。 擁有43年識別設計經驗的Total Identity，研發一套企業識別矩陣，可以從主題、價值兩大層面分析一家企業的識別體系，進而加以修正、補強。主題包含企業的歷史脈絡、達成目標、企業的期望、未來努力方向；價值包含情境分析、核心價值及附加價值。 Total Identity企劃經理弗萊辛舉南韓不動產業者Shin Young為例，這家公司原本認為自己很有創意、人性化，經過矩陣模式檢測，才發現沒有一個核心價值支撐企業的運作，像一個鬆散的骨架。 企業建立識別體系、品牌形象，除了可提高本身的價值，也可因應在網路愈來愈蓬勃之下，組織透明化及誠信的重要性與日俱增。 品牌攸關企業的興衰，對台灣企業來說，建立品牌是項艱鉅的任務，「決心」是成功的最大關鍵，品牌建立後更有賴長期的細心呵護。 【2006/07/12 經濟日報】

接班課題》五大超商 世代交替 專業勝出

■ 王家英 台灣便利商店，幾乎是專業經理人撐起一片天的產業，五大超商經過20年上下的發展，如今幾乎都面臨世代交替和接班問題。如何安排、處理，不但考驗領導者的智慧，各大超商的人才庫豐沛及制度健全與否，也關係企業未來的成長性。 儘管股權結構不一，統一超商、全家二大超商，都是靠著從一開始就自行培養的人才組成的團隊，打下今天的規模。其他三大超商萊爾富、OK、福客多，雖然家族色彩濃厚，經營者是大股東，但主要幹部也多是長期培養出來的專業經理人。 核心優秀人才 外求不易 由於這個業態的操作繁瑣、似淺實深特性，以及企業文化差異，五大超商不像其他產業或百貨、量販等零售業，鮮有空降部隊，核心人才在同業間跳槽流動的也不多見。在這種狀況下，企業領導人更不可能外求，勢必要內部拔擢。問題是如何培養及挑選合適的未來領導人？ 五大超商中，只有統一超商，因有龐大的流通集團空間及海外事業，可以暢通人才升遷管道，源源不斷地培養可獨當一面的總經理人才。如今流通次集團旗下子公司約32家，子公司總經理多半都是統一超商幹部調任。統一超商因規模大，早已成立不同功能事業群，群主管相當於事業總經理，獨當一面，卻分工合作，並由執行副總吳國軒統籌整合。 其他四家超商，除核心本業之外，近年才剛開始發展周邊新事業，例如全家新成立的日翊文化行銷總經理，就是由原總經理室經理陳建琳調升。萊爾富便利商店新成立第二連鎖品牌「麵包優先」，並未獨立為子公司，而是以新事業部方式發展，由商品行銷協理趙坤仁負責。OK便利店去年成立物流事業，由前任副總陳宏裕出任總經理。 日前，台灣全家宣布原執行副總張仁敦升任總經理，全家董事長潘進丁經過18年，終於培養出第一位本土接班人，這在一家日方持股占多數的台灣企業實非易事，不但對全家內部有很大的激勵作用，對同業也很有「參考作用」，引發不少討論。 潘進丁指出，台灣全家年營業額約300億元，加上每年代收經手金額約700億元，總計現金流量近千億元，但日方在台灣全家只派了幾位非核心人員，台灣全家所有核心幹部都是18年來自行培養的本土人才。 內部輪調 養成經營團隊 這顯示日方大股東對潘進丁及經營團隊的信任，新任總經理張仁敦除了挑起經營重擔，也必須延續這種信任關係，才能繼續維持本土化的經營狀態。 潘進丁指出，培養接班人是領導者的責任，固然不容易，但不做不行，多年來全家透過內部輪調，培育經營團隊，進行經驗傳承，並用以孕育未來的卓越領導人。但挑選潛在接班人的第一個前提是操守好。 回憶張仁敦的培養過程，潘進丁指出，大約十年前，即開始有計劃地透過輪調，讓張仁敦從管理部，調往商品部，接著再調營業等部門。 四、五年前，潘進丁帶著張仁敦到天津，和頂新集團洽談在上海合作投資經營全家便利商店。在旅館中，潘進丁首度告訴張仁敦要他到大陸負責上海全家籌備事宜，希望他從這種「由無到有」的創業過程中，學習當個經營者。 重重考驗 累積經營歷練 這對一向是年邁父母及妻子唯一支柱的張仁敦來說，是人生最困難的抉擇，但他還是咬牙接下，並成功的開創上海全家。調回台灣後，潘進丁又立即讓他負責第一線的營業重責，在激烈的市場競爭中與加盟主併肩作戰。經過重重考驗，他「整個人脫了幾層皮」，才有今日。 相對於統一超商、全家都已資本大眾化、經營制度化，其他三大超商仍是家族主導經營，例如光泉食品投資的萊爾富，目前是第二代當家，第三代也開始歷練、浮上檯面；福客多也是家族第三代分工掌理，未來在專業團隊與家族力量之間，如何平衡、抉擇，是一大考驗，也可能是企業消長、甚至能否吸納培養更多人才，發展新事業的關鍵。 【2006/07/12 經濟日報】

人才養成》大陸員工 在起跑點奮力彈跳

■ 陳慧敏 大陸員工的能力與素質，就像一顆待琢磨的寶石，經過調教和培養，就能散發出耀眼的光芒。 台灣企業併購大陸國企，最大的疑慮是國企組織僵化，黑函滿天飛，《與龍共舞》一書作者麥健陸就把大陸國企員工形容為「吃皇糧」的一群，愛搞關係，卻貪腐敗壞。 接手國企的山東統一銀座超市行銷副總陳聰敏卻不這麼想。他觀察，「大陸員工都有零售業的底子，學習力和執行力都很強，只要灌輸經營管理的想法，就能動起來。」 打破吃大鍋飯心態 山東統一銀座超市員工大多數來自國企，這群國企員工轉入民營企業後，在公平的升遷遊戲規則下，早就打破過去吃大鍋飯的心態，願意發揮所長。他們滿懷夢想，混身幹勁。山東統一銀座超市燕山店店長劉艷利就是一個例子。 劉艷利在家中排行老么，放棄國企工作後，她成為家中最忙碌的人，周末的家族聚會愈來愈沒時間參加。疼愛她的家人常笑她，「薪資最少、工時最長」。家人大多數仍任公職，捨不得她這麼累。 「我看中的就是一個機會。」劉艷利樂在工作。她攤開每天記帳的小本子，上面是各商品品類單日業績，只要數字一下降，她就不斷花心思探討業績下滑的原因，思索拉抬業績的做法，也規定自己每周要觀摩三家超市，學習別家店的做法。 實際上，去年9月前，劉艷利仍是在銀座廣場上班的貨區小組長。她每天準時5點下班，晚間牽著愛狗去溜躂，時常遇到時任山東統一銀座超市店長的王敏。王敏混身衝勁讓她非常欽羨，「王敏是個實幹家，她勸我趁著年輕，好好衝刺一下。」她開始有到山東統一銀座超市工作的念頭。 不過，從國企跳槽到民企，不僅家人不同意，連她心裡也不踏實。所以，劉艷利先向單位請假，到山東統一銀座超市當臨時工，親身感受公司的活力和朝氣，才斷然下定決心轉跑道。 升遷 靠績效表現 劉艷利短短八個月內，從臨時員工，轉為正式員工，再升任小主管，2006年3月被提拔為燕山店長，薪水調升兩次。劉艷利說，過去在國企，升官得仰賴人際關係，在民企工作，靠自己努力就能爭取到績效獎金，以及升遷機會，「這個制度很公平，只要努力，就有機會。」 讓劉豔利充滿幹勁的動力，來自於在統一銀座超市工作，每天都可以學到新知識。她說，自己畢業後，就從事零售業，但都屬例行工作。統一銀座超市規劃完整的培訓課程，例行的店長會議和店長培訓，讓她從中學習到經營的學問，打開視野，也提升能力。 化學習為行動力 她把學習到的知識，化為實際行動。燕山店被列入示範店，劉艷利與總部行銷人員共同討論商品，規劃台帳管理系統，好幾次她都在關門打烊後，帶領員工重排貨架商品，忙到半夜一、兩點。 善於規劃、性格溫柔的濟南人張雪梅，是另一個例子。她大學畢業後，進入銀座集團從事資訊工作，日後升任資訊部門主管。統一超商團隊進駐山東統一銀座超市，日前拔擢她擔任總經理室主管經理，負責總合企劃與審計，她必須協助擬定三年計畫，設立和規劃人事制度。 張雪梅從國企，跨入正在調理體質的民企，跟著統一超商團隊學習如何編列預算、規劃人事和福利制度，感受非常深刻。「最簡單的是，過去國企都沒有預算，也看不到月報表，現在，報表都是公開透明的。」 張雪梅日前跟隨山東銀座集團高階主管來台考察，行程中，她非常在意錯失了統一超商聘請台大老師為中高階主管開設的經營管理課程。由此可見她的學習動力和企圖心。 在大陸經營零售業，培養當地人才團隊最為關鍵。大陸員工的能力與素質，就像一顆待琢磨的寶石，經過調教和培養，就能散發出耀眼的光芒。 劉艷利緊盯著帳冊，即使已達到總部的目標，她還嚷著說：「營收還可以更好，還沒有達到我的預期。」問到對自己的期許，她說：「我感覺自己像個井底之蛙，還有很多沒有學習的，我希望能像陳總、吳總（山東統一銀座超市營業副總吳宗明）那麼聰明。」滿滿的自信寫在臉上。 大陸員工的衝勁和努力，就是讓山東統一銀座超市起飛的動力。 【2006/07/12 經濟日報】

由恩隆案及國內貪污弊案談 道德操守及誠信的分際

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　許書揚 2006/7/11 近日恩隆(Enron Corp.)案再度成為矚目的焦點，其２位高級主管可能被判刑超過百年，加上國內許多紛紛擾擾的貪污弊案，令人關切道德操守及誠信的問題，而求職時如何確守誠信原則，也是能否錄取及影響未來發展的關鍵因素。 近日恩隆(Enron Corp.)案又再度成為矚目的焦點，其52歲前執行長史基林，最高有可能被判刑高達185年；而64歲的前董事長雷伊，也可能將會被判刑165年，如無意外的話，這兩位曾叱吒於能源業的前任高級主管，將在牢獄中度過餘生。 公司治理人操守有問題 恩隆公司虧損超過400億美元，是美國有史以來最大的公司破產案，前董事長雷伊涉嫌以有問題的會計作業和秘密的資金工具隱藏鉅額的債務，無辜的恩隆員工及社會投資大眾受到牽連，失去工作及大筆的金錢。或許大家認為這是公司內部治理制度發問題，才會產生此一可怕的後果。但細想更深一層面，其實是治理人的操守發生問題。 近來台灣政壇紛紛擾擾的貪污弊案，肇生出許多嚴重的問題，而案情也如滾雪球般越滾越大，正是因為這些當事人沒有嚴守道德操守的分際，反而利用職務及身分之便行貪污之實，不禁再度令人關切起道德操守及誠信的問題。反觀在職場上，最常見到的即是求職者提供篡改或假造的履歷表，舉凡是如年齡、過去工作薪資、工作經歷、學歷、工作年資等，幾乎都有求職者做過修飾，甚至假造，大膽的程度令人感到驚訝。 求職資料造假難獲任用 有個就發生在近來的案例，一位欲跳糟求職者，在自己的履歷表上，大膽地將目前年薪資寫上300萬元，虛報近百萬元。而在經過幾次的求職面談後，有家跨國知名企業決定錄取這名求職者，並請其提出目前薪資待遇的相關證明，但這位求職者只有年薪200萬元之薪資證明可供查證，竟向企業宣稱差額100萬元是老闆私下所給予之現金紅包，未留下任何紀錄，這樣的答案很難取得企業的信任，而這位求職者，並非能力不夠優秀，卻因誠信道德受到求才企業質疑，而失去大好的工作機會。 以日本企業為例，假若一位求職者，在與企業進行面談後，企業肯定其能力，決定錄取這位求職者，並預計報到日期為8月 1日，但就在 7月1日時，求職者卻拒絕這分聘雇，不論其拒絕的理由為何，日本企業對於這種狀況是無法接受的，他們會認為這是不可理解的，若不願接受這分聘雇，那麼當初為什麼要前來應徵呢？企業在其內部的人才庫中，將會將這位求職者列為永不錄用，日本企業對於誠信的嚴格要求，由此可見一斑。 應徵者要履行自己承諾 驪歌輕唱的日子又將來到，有許多莘莘學子們也將在此刻揮別校園生活投入職場，即將歷經求職面試的過程，而現在年輕朋友，普遍存在的問題是無法履行自己承諾，像是答應求才企業將前往面談，卻無故未出席也未去電告知，令求才企業浪費時間空等待，或許年輕朋友認為這沒什麼，不去就不去呀！但你或許不知你的這個「小小」無故缺席，已被記入求才企業的資料庫中，他們已將你視為不守誠信、不重然諾之人。 「若要人不知，除非己莫為」雖然是個老掉牙的俗諺，但用在此處卻是如此恰當，別以為自己的一言一行沒有人知道，不想讓他人知道自己所為，其唯一途徑只有不做這件事。因此不論職場新鮮人或是身經百戰的老將們，我們豈能不謹守道德操守及誠信的分際呢? (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。)

腦力激盪會議十問

EMBA雜誌　編輯部	2006/7/11
今天公司又要開腦力激盪會議嗎？上一次召開的效果如何？ 專研組織創新議題的企管顧問史龍（Paul Sloane），於CEO Refresher雜誌上建議，主管應該先自問以下十個問題，才能把腦力激盪會議的效率提到最高： 1.應該有多少人參與？理想的人數是六到十人。少於六人，點子的來源不夠多元，多於十人，則點子的來源過於複雜，容易失去重心。如果必須有很多人參加，將他們平分為小組，最後再一起討論各小組最好的點子。 2.應該有什麼樣的人參與？腦力激盪會議最需要的是多元化，如果老是原班人馬，可能激盪不出新的火花。嘗試邀請不同的人加入，以提供新的思考角度。最好平衡與會者的年齡、性別、經驗等條件。 3. 時間應該多久？根據討論議題的複雜程度不同、會議中預計使用多少種激盪方法、是否需要先進行問題分析而定。一般而言，如果是公司中例行的腦力激盪會議，大 家對議題都算熟悉，那麼一個小時就很足夠。時間短、精力夠的會議比較理想。大多數人在早上頭腦會比較清楚，不如考慮在大家還沒被電子郵件、電話，以及待辦 事項打斷之前的一大早就進行。 4.應該分為哪些階段？通常分為二大階段，第一階段是丟點子，目的在於獲得越多點子越好，儘量鼓勵並記錄所有的點子，同時禁止出現批評的聲音；第二階段是評估和篩選點子，如果與會者不熟悉議題，會議一開始，還要加上分析問題階段。 5.應該由誰主持？最理想的人選是有經驗的局外人，這樣的人可以保持中立，鼓勵與會者都發言，並且控制發言過多，或者發言方向錯誤的人。如果找不到團隊外的人來主持會議，儘量找團隊中對討論議題中立的人。 6.如何抓住靈光一現的點子？可以把所有點子寫在紙張或黏貼式便條紙上，這麼做的好處在於，每個人都可以寫，而且進入評估和篩選點子的階段時，很容易把它們分類或排出順序。或者使用白板，由一個人寫，每個點子大家都看得很清楚。 7.部門主管應該在場嗎？根據議題以及主管的不同而定，過於權威的主管可能會讓與會者遲疑。 8.應該採用什麼標準評估點子？評估標準需要符合可行、具吸引力，以及創新三個標準。 9.如果沒有產生足夠的點子，應該要怎麼做？可以把問題反過來看，例如，對於如何改進顧客服務，與會者沒有太多的點子，因此把問題改為，如何讓客服變得更糟，再把點子反過來用。 10.哪些事情可能會破壞腦力激盪會議？例如太快否定一個點子、有了一大堆點子，卻不知道如何評估、沒有激發出足夠的點子就進行篩選。

這是個變態行銷的時代！

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡	2006/7/11
沒錢沒資源做行銷時，只要改變主張態度、改變產品狀態，就有不同的效果。 有時候，一個創意的產生只是一種自身的變態。 這變態若是變對了態，就有機會導致一連串的驚喜，包括財富與聲譽。但是要怎麼樣「變態」才會達成正面效果？今天我們就來談變態。 變態的定義，一如往常我們必須先界定清楚，我談的變態指的是2 個面向：改變態度、改變狀態。 先從「改變態度」來談，大部分的時候，我們是沒有更多的財力或時間容許我們隨時的去改變或修整機型、規格、功能、內容物、本質等等，這時候我們可以運用「改變態度」這種最基本最便宜省錢的變態方式，來達成行銷的目的。 舉 個簡單例子，假設有一個賣黃豆的商人，他的黃豆和其他供應商的黃豆如果沒有什麼不同的時候，他可以怎麼做，他可以分大包裝或超小包裝賣，或隨你需要量定期 送達，可以分季節、分產地、分人情、分遠近賣，也可以給個主題賣，可以提供實用方法，可以有不同的運送方式，可以主動推出與買主息息相關或與消費者有關 的，「人為何需要黃豆」或「黃豆為何如此神奇」的知識與主張...，也就是改變黃豆只是黃豆的態度。 其實在生活中常可見到這種最基本的變態方式，例如：明明都是賣房車，卻有安全、幸福、家的延伸等各種主張或態度，例如都是賣運動鞋，可以有求勝或提供自由或更時髦或運動夥伴等不同態度來進行促銷。 沒錢沒資源的時候，這種變態是個好方式。當然，前提是你的商品雖然跟別人大同小異，但本身品質絕對不會落後於其他競爭者。 接下來，我們談變態行銷中的「改變狀態」。狀態的改變，也就是非質變，通常有資源的時候可以運用改變狀態的方式，達成擴充市場的目的。 如 果一個賣黃豆的人握有資源，也想擴充市場增加利潤，他可以變態成賣豆漿、豆腐、豆花(甚至都有不同口味或功能)。但他本質賣的還是黃豆。在生活中這種變態 成功的例子很多：桌上型電腦變態成手提notebook或掌上型。MP3改變重量外型大小，從傳統隨身聽型變態成項鍊式。還有電影動畫的卡通人物變態成模 型人偶，變態成電玩軟體中的角色。漫畫書中的角色從平面圖畫變態成立體玩偶再變態為電影中由真人演出的角色。 另外，固態優格變態成液態優酪乳，奶油變態成乳酪，甚至發霉成高級乳酪。最近把大型的迪士尼玩偶，由原本的填充式、軟式、可抱式變態成極迷你的、單色的、硬式的收集物，但本質依舊是可愛的虛擬角色。以上都不算是全新發明的玩意兒，只是改變狀態而已。 在這個時代做行銷，「變態」已經不是敢不敢變的問題，而是變得夠不夠快。相信我！這是個變態的時代！(作者為資深創意人，min ik1028@yahoo.com.tw)

太平洋世紀中的台灣機會

工商時報/我的大書坊/B6版　劉大年	2006/7/11
■書名：全球經濟新霸主 ■作者：Clyde Prestowitz ■出版：商智文化 近 來世界經濟重心的移轉已成為各界關心的焦點。此種轉移可以回溯至工業革命時期，當時全世界是以「地中海」為重心，而後在20世紀初轉向「大西洋」的美國， 近年來則朝向「太平洋」世紀的發展。這種移轉不僅是代表經濟勢力比重的消長，也代表企業營運模式與組織管理機制的改變，更反映出對傳統世界經濟強權美國可 能帶來的影響。 作者曾經服務於雷根政府，並多次代表美國，參與美國與其他國家的貿易談判，他在本書中深切呼籲，美國現在 雖然無論在經濟及外交上仍執世界之牛耳，但若不妥善有效地因應此波全球化的變化，美國的經濟可能會陷入危機。文中特別以鐵達尼號撞上冰山為警喻，認為美國 正面臨重大危機而不自覺，此論點乍聽之下或許感覺誇大，但若仔細思考可以發現並非言過其實，特別是在全世界普遍仍以美國為重心的模式，以及美國目前經濟實 力仍占全球3分之1，美元仍是全球性貨幣，一旦美國經濟發生問題所產生的影響更是難以評估。 東方新興的中國、印度及前蘇 聯集團，這些過去屬於共產及社會主義的國家，已經陸陸續續離開社會主義的道路，快速走向過去他們不屑的資本主義，而且此種轉移的速度遠高於以往全球化的變 遷。特別是這些新興的經濟體合計約占全球半數人口，對於西方社會的影響更是無遠弗屆。可惜的是，目前各界對這群新資本大軍的影響卻相當輕忽，認為這只是生 產據點移轉所產生經濟勢力的重組，殊不知在這波全球化下若不妥善因應與處理，極可能導致國際經濟的全面崩解。 由本書可看出，這波中國、印度及前蘇聯的興起，已不能僅用生產據點移轉的觀點來解釋，其背後所代表的是全球半數人口由社會主義邁向市場經濟，由封閉設限走向自由開放。特別在國際分工體制上，一旦納入了這股力量所產生的影響更是不可言喻。 如 果誠如本書的觀察，美國將在中國、印度及前蘇聯國家的興起而遭受嚴峻的挑戰，而且如果不妥善因應，則有可能逐漸式微。對於與中國經貿依存度快速增加的台灣 而言，自然應有更深的體認。眾所周知，過去前進大陸的台灣企業，多數仍以追求低成本的生產據點為主要模式，而且中國也充分地扮演「世界工廠」的角色。不過 隨著中國經成長，產業逐漸成熟及快速邁入資本主義社會時，我們也許應該更加利用中國「世界市場」的角色，將台灣視為一運籌管理、知識彙集的基地，擺脫過去 純粹代工的角色，才有可能在此波全球化的競爭中脫穎而出。 在具體作法上我們可以積極發展台灣為研發中心，以確保生產價值 鏈中之關鍵地位。對於代工之企業，應積極提升其在生產製程及關鍵性零組件之製程及開發能力，在生產供應鏈建立不可取代的地位。而長遠的計畫則應朝培養行銷 人材以建立自有品牌，創造更高的附加價值，由純粹製造概念轉變為製造服務(manufacture in service)，由追求成本下降(cost down)，轉為價值提升(value up)，最終目標則是建立國際品牌，才不致在全球之下喪失優勢，此也是研讀本書的讀者可以得到的意涵。 (本文取材自本書推薦序，作者為中華經濟研究院WTO中心研究員兼副執行長)

董事長愛說笑》庭園咖啡

戴勝益（王品集團董事長）


台中縣新社鄉人口約2.6萬人，卻開了48家頗具規模的庭園咖啡，若以每家每月做100萬元生意計算，則當地的庭園咖啡經濟每月可達4,800萬元的規模。

這個大家原本很陌生的小鄉鎮，在五年前第一家庭園咖啡設立後，一炮而紅。之後，庭園咖啡就如雨後春筍般的在當地冒出來。薰衣草Coffee在星期假日，每日來客約2,000人，相當驚人。

【解讀】

這就是聚市的效果，讓一個原本平淡無奇的山城，吸引大量人潮。人心的思變、思動，在新社鄉表露無遺。

企業經營的形態，也要隨著時代改變，萬萬不可默守成規，否則新社鄉的奇蹟如何創造？

有空時專程驅車前往新社喝杯咖啡，你一定會深受啟發！

【2006/07/11 經濟日報】

談判秘笈》與上司談判不難啟齒

黃永猛


部屬因調薪、升遷或請調單位，需與上司談判時，往往難以啟齒，或忐忑不安，而失去大好機會。

「要糖給糖吃」，懂得向上司談判的人，通常都比不敢開口、卻私下抱怨的人，要的更多、晉升的更快。

除非是霸道無情的人，一般上司都願意傾聽部屬的心聲。只要方法得宜，部屬往往都有意想不到的收穫。與上司談判應注意以下要點：

先了解上司：每一個上司的個性與思維都不同，部屬的談判模式也必須有所不同。針對A型性格上司，部屬平時就要重視規劃，注意執行細節，讓上司留下好印象；與上司談判時，更要謹言慎行並仔細聆聽。

找對時間：找對時機，比談判的內容重要。以晉升為例，有的上司有起床氣，下午一點半午休後，最好不要找上司談，最好在公司有喜事如周年慶或業績明顯成長時提出。

師出有名：要有周全的理由，相信自己的說服力。以要求加薪為例，最好利用結婚或生子的時間點，以類似說辭說服上司：「為了負更大的工作責任，我已經拿到多張證照，請上司給我更大的發揮空間與升遷機會，讓我可以支付日益增加的家庭經濟。」

簡潔有力：談判時立場要堅定，態度則要溫和，最好先動之以情再說理。說話時要簡潔有力不拖泥帶水，最好事前在至親好友前演練一番。

舉實例，提數字：提出有利數字或實例，如主管考核成績或個人績效表現數字、具體的工作表現實例。

觀察上司反應：注意上司的肢體語言，對方顯得不耐煩時，最好暫停，等待更有利的機會再談。上司有正面回應時，要打鐵趁熱，立刻跟進。

保持彈性：事先想好自己的底線，適度的讓步與妥協，可以緩和彼此的緊張氣氛。

（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）

【2006/07/11 經濟日報】

CEO座談會》我所學到的行銷管理功課

台北訊


2001年，福特推出QualityCare的服務品牌時，張偉昌觀察到，台灣的汽車業是非常男性化的產業，主要是從男性的角度來溝通事情。然而，市場上的女性顧客不僅已經成長到四成，而且調查結果顯示，對於買車決定，女性的影響力更高達八成（男性消費者購車時，會分別徵詢媽媽、女朋友、太太或女兒的意見）。

因此，福特開始把女性車主當作一個重要的溝通對象。女性車主在乎的事和男性車主不太一樣，她們比較在乎的是，服務廠的人員願意耐心傾聽她們的問題，和她們說話時，不會使用許多聽不懂的技術用詞，而且，她們希望所處的環境很乾淨舒服。

針對溝通的對象不同，服務廠做了改變。例如，將每周四訂為女性車主日。為了讓當天上門的女性車主產生很好的感覺，服務廠的人員當天都被要求穿上花襯衫。

此外，福特服務廠的顧客休息區也改造為Quality Care咖啡廳。一開始提出改造計畫時，員工反應，很多顧客根本不使用休息區，張偉昌的看法是：「那是果，那不是因。」顧客之所以不使用休息區，是因為休息區不夠舒服。改造之後，休息區的洗手間成為五星級，在昏黃的燈光和輕音樂之中，還免費提供現煮咖啡、無線上網、書報雜誌，而且在休息區和維修廠之間，換上了大面的透明玻璃，讓車主可以隨時看到自己的車子維修的情形。Quality Care咖啡廳後來得到了顧客很好的回響。

張偉昌以行銷人員應該具備四樣東西作結。這分別是天線（擁有接觸新事物的好奇心）、海綿（吸收新資訊的能力）、紅心（對人有興趣和熱情），以及麥克風（具有推銷自己的溝通技能）。擁有了這四樣東西，行銷人員便可以放手好好去玩，玩出無限可能。（下）

（本文摘自7月號EMBA雜誌，www.emba.com.tw）

【2006/07/11 經濟日報】

前進大陸》現代行銷戰 建立品牌形象

蔡翼擎


一談到台灣自有品牌，大家聯想到的是資訊科技產品，殊不知科技帶動的創新能力已擴散深化至各產業，這幾年不但傳統產業迭有創新、品牌逐漸響亮，連餐飲服務產業也紅遍海峽兩岸。

世新大學管理學院院長徐木蘭日前去大陸參訪，她驚訝的發現，現在北京、蘇州、上海等都會區的大學畢業生找工作非常熱中食品相關產業，許多人不願意往高科技的崑山去擠，就業取向愈趨多樣化。

徐木蘭指出，這幾年在台灣餐飲業快速竄起的王品集團，在大陸也很有名，在進駐的城市，王品是許多大學畢業生求職的首選。她認為王品集團把品牌形象經營得很成功，研發很多的新產品，設定很多的新穎主題，並提供貼心而快速的服務，讓大陸民眾覺得特殊。

台灣服務業前進大陸已進入第二階段，前一階段是個體戶式的傳統戰法，現在則是集團式的現代戰法。徐木蘭指出，以前台灣的永和豆漿、泡沫紅茶店等餐飲 業者在大陸都很受歡迎，但打的不是現代行銷戰，經營者往往沒有建立品牌的觀念，以致商業模式被快速複製，後來都出現品牌方面的爭議。

這些前車之鑑促使後進的台商創業之初就妥善研擬品牌策略，不但會以現代行銷戰法快速建立品牌形象、創新產品與服務，建立持久性的競爭優勢，也懂得保護品牌資產。

【2006/07/11 經濟日報】

統一超 打造大陸活力團隊

陳慧敏


台灣零售業者布局大陸，最大的苦惱就是當地人才養成不易，如果接手的是大陸國營企業，改造國企員工更是一大挑戰。

擅長打團體戰的統一超商團隊，也善於打造團隊。統一超商接手大陸國營山東銀座集團超市體系，重用原來的國企員工，透過複製統一超商的教育體系，以及以身作則式的領導風格，將國企員工打造成為活力十足的團隊，在濟南市孕育不同的零售業面貌。

快速調撥人才 全靠基本功

統一超商團隊2004年7月接手山東銀座超市，負責大陸市場的統一超商副總經理張簡雲輝，親自出任山東統一銀座超市總經理，曲鴻昌、陳聰敏、陳奐庭、邱德棋等台籍幹部，成為先發隊伍。

統一超商接手後，馬上面臨挑戰。2005年短短一年，國企老員工陸續流失100多人，其中，最大的損失就是走了14位店長，最高紀錄是一天三位店長請辭。時任基層員工的燕山店店長劉艷利記得，負責營業的陳聰敏和張簡雲輝積極調配人事，「感覺他們頭髮一下子白了不少。」

當時人心惶惶，統一超商能在最短時間內，拔擢優秀大陸幹部，逐漸穩定軍心，靠的就是基本功。

人事壓力紛沓而至，如今張簡雲輝談來卻雲淡風清。他記得，當時一邊安排中秋節檔期的商品和行銷活動，改裝後的門市業績大幅提升，拉高了員工士氣；另 一方面也加緊安排人事布局，拔擢新員工。他說，「讓衝勁十足的年輕員工很快升上來，也有鼓勵作用。」他始終樂觀看待組織的新陳代謝。

統一銀座超市行銷副總陳聰敏，當時擔任營業主管，他說，統一超商團隊從2003年醞釀投資，就已先掌握人力資源，他和幾位台幹透過員工名冊一覽表，到門市進行訪談，從閒聊中，掌握員工的個性、特質和專長，也摸清人脈關係網。

陳聰敏還記得，當時大陸員工極少見到「上級領導」，他一上前問話，對方嚇到發抖，他改以閒談打開話匣子。大陸員工愈來愈熟悉統一超商團隊的親民作風，就不再緊張了。

統一超商團隊就透過日常的溝通體系、架構的教育訓練制度，以及日常的巡店，以滴水穿石的水磨功夫，傳授know-how給大陸店長和員工，培養新的企業文化，打造新的團隊。

負責架構制度的統一銀座超市管理處副總曲鴻昌說，台幹要扮演教練，把深具潛力的大陸員工訓練成超級球員。

從國企轉為民企，大陸員工也從公務員，變成企業幹部。曲鴻昌說，關鍵在於建構公平的人事制度，打破講究人際關係的國企文化，同時不斷改善福利措施和制度，以留住人才。

統一超商團隊的親民作風與經營成果，化解了大陸員工對「空降部隊」的疑慮。不過，最大的管理挑戰來自於，銀座超市和併購的萬隆超市大陸幹部。曲鴻昌 說，山東人的個性不服輸，因此，管理上會激發員工的不服輸性格，形成良性競爭，同時，也帶入統一團結、合作、創新和精進的文化，鼓勵團隊合作。

以身作則式的領導風格

組織變革，除了靠制度，也要靠人的轉變。透過台籍幹部以身作則，曲鴻昌觀察到，員工最大的改變，是從公務人員五點準時下班的心態，逐漸培養出責任感，主動加班。

「大陸員工非常能幹，士氣一上來，執行力一流。」曲鴻昌說。他分析，大陸企業文化主張性惡論，以處罰強迫員工完成交辦任務，員工會有多一事不如少一 事的心態。統一超商體認到，要培養自主思考和獨當一面的員工，就必須從教育做起，台幹教導大陸員工如何擬定計畫、設計流程、落實執行步驟，逐漸放手讓他們 去做。

張簡雲輝時常巡店，其他統一超商團隊成員則利用休假日逛門市。張簡雲輝巡店時，看到商城店的高級水果區運用居家生活用品，作情境佈置，他馬上讚許店員有創意。邊逛門市，他向店長說明，走道盡頭的專櫃不能擺太滿，「走道太滿，久而久之，客人就不來了，這區商品會死掉。」

複製統一超教育體系

統一超商團隊接手之初，馬上開設「零售業大學」。剛開始，張簡雲輝天天講授經營理念和方法，之後，改在每周一的朝會時間，各部門主管輪流擔任講師，也會利用行銷會議探討一些行銷個案，共同激盪新點子。針對中高階陸幹，特別聘請台大教授開設營運、行銷、組織管理等系列課程。

台幹一口濃濃的台灣國語腔，讓公司「兩岸溝通」發生不少趣味插曲。陳聰敏舉例，他曾向大陸員工要「訂書機」，對方回答「我們沒有『電視機』。」為精確溝通，他講課或交代工作時，會以圖文輔佐，講完指示，寫在紙條上。

至於員工訓練，統一銀座超市參考統一超商教案，訓練員工提供美式服務。今年初，門市發起微笑運動，國企店員常有的冷漠撲克臉，已逐漸換上熱情的笑臉。

玩零售 永遠像首次創業

統一超商在台灣已是零售業龍頭，但張簡雲輝帶領的團隊，帶著創業熱情和赤子之心，「玩」零售業，嘗試抓出當地最佳的商業模式，落實本土化。

當地商店張掛大招牌，門口貼滿海報，張簡雲輝卻把招牌縮小，店內裝潢搭配簡潔的線條，去掉天花板、挑高，刷上溫暖的乳黃色漆，牆面全貼玻璃，讓門市可以在夜晚透出亮光，雖然改裝成本不高，卻發揮最大視覺效果，經營出與眾不同的質感。

張簡雲輝把統一銀座超市定位為「生鮮便民超市」，讓超市也有貼近消費者的服務性功能。透過營運數字，他分析出300到400坪的空間坪效最高，可服 務鄰近500公尺的居民。為擴大租賃空間選擇，過大的空間切割成商店分租。此外，總部設立實驗廚房，由原統一超商負責鮮食的孫名通主導，研發鮮食商品，以 推出差異化、高毛利的自營商品。

研發鮮食 推高毛利商品

有別於大陸零售業打價格戰，陳聰敏說，統一銀座超市要做出品牌質感，不大量張貼海報和POP，強調季節性促銷活動，如端午節推推鮑魚魚翅粽。此外，推出自營麵包，導入進口商品，「行銷是要培養客戶的消費習慣，需要時間，一點一滴做起來。」

山東統一銀座超市預計今年能轉虧為盈，逐步上軌道。原本坐鎮指揮的張簡雲輝，被派到成都，執掌四川統一量販超市兵符，由營運長葉永祥接任，象徵統一銀座進入另一個衝刺期。

【2006/07/11 經濟日報】

自動化點燃前場作業革命

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航	2006/7/10
自動化機器的發明不僅讓生產流程產生變革，連前場也開始大量依賴機器帶來的效率。尤其是如何讓機器與人相輔相成提供更有效率、更高品質的服務，是未來前場作業革命成功關鍵。 和19世紀工業革命相同，今天的服務業也面臨空前變革。在前場作業方面，新的機器正逐漸取代人力，提供顧客更多的自動化服務。 機器大量取代前場人力 所謂「前場」(front-office)是指提供服務給顧客的地方，包括行銷、銷售、流通、資訊管理和顧客服務等作業。至於「後場」(b ack-office)是指製造和生產的地方，並且包括管理、人力資源、服務、供應商關係等輔助性的功能。 以機器取代人力的前場作業處處可見： ◎在機場，電子票取代傳統的機票，還有電腦連線的櫃員機自動列印登機証，並且在登機門入口自動掃讀登機証。 ◎在藥妝連鎖店，柯達設置電子顯像機，只要觸碰該機器的彩色螢幕就可從數位相機或手機下載圖片。 ◎在大型零售店如家庭站(Home Depot)，設有自動結帳機，讓顧客不用排隊，可以自行掃描購買的商品，自動結帳。 ◎在電影院門口，舞曲(Fandango)公司設有自動售票機，顧客可以領取在網上預購的電影票或現場訂購新的電影票。 這些新的機器比傳統的銀行自動櫃員機(ATM)和賭場的吃角子老虎機(slot machine )更聰明、先進，而且越來越人性化。 今天，領導性的企業不需要人在工作場所的行為像機器一樣，而是要求機器做得像人一樣，機器的運用帶來了更高的效率和更好的效能。 促成這種前場作業革命的動力來自於成本的節省。 改變來自於成本考量 根 據服務業的數據統計，聘請人員平均答覆一通顧客電話的成本為 9.5美元，若以e-mail回答的成本為9美元，若1人可以同時處理好幾個顧客的成本為5美元，若以機器輔助人員回答的成本為2.5美元，若完全採取機 器自動化作業的成本更低。採用語音自動答覆電話系統的成本為1.1美元，若以網路電話處理的成本為0.5美元，若採取e-mai l自動回覆系統成本為0.25美元。 2003年全球的電話接聽中心(call center)每月處理的電話高達 260億分鐘，到2007年將高達350億分鐘，由此可見，採用機器自動化作業系統對整體經濟的影響有多大。 過去企業再造工程(Reengineering)都是以後場作業為主，未來將以前場作業為主。在改造的過程中，企業經營者必須考慮前場作業人員和機器的配置將會如何衝擊成本結構和企業成長，影響文化、組織和品牌的形象。 前場的人員和機器的配置，可以分為以下4種不同的顧客服務方式： 1.完全由人員主導的顧客服務方式 目前大多數企業採取這樣的服務方式，由第一線人員如櫃檯小姐、業務員、現場人員為顧客提供服務，人員可以察言觀色，馬上採取應變措施。但是，隨著企業規模日益龐大，這種方式面臨優秀服務人員不足、服務水準不整齊、無法處理日益複雜的資訊等問題的挑戰。 2.完全由機器主導的顧客服務方式 譬如自動販賣機、網路販售等服務方式，機器的特點是可以24小時作業，可以避免人員的情緒問題，降低成本，但很難針對顧客個別的需要來處理，難以達到高品質的服務水準。 3.人員為主、機器為輔的顧客服務方式。 譬 如世界知名的麗池‧卡登飯店(Ritz-Carlton)要求所有第一線人員，手持PDA紀錄客人的喜好，然後將該資料彙整輸入企業的電腦系統，以便提供 客人更好的服務。以機器輔助人員，可以讓機器處理單調的工作，讓人員處理需要創意的工作，而且透過機器的幫助，不但人員的效率提高，並能擁有更多的時間為 顧客提供更好的服務。 4.機器為主、人員為輔的顧客服務方式 譬如航空公司在機場採取讓顧客自行透過機器劃位，然後由人員負責行李的處理。當乘客不了解如何操作機器時，再由人員協助。如此由機器處理例行工作，由人員處理例外工作，可以節省人力、時間，簡化作業程序，而且一個人員可以負責多台機器的操作，人員配置更精簡。 很明顯的，由機器和人員合作的服務方式(不管是人員主導或是機器主導)將是未來的發展趨勢。企業經營者要考量的是如何整合二者的特點發揮最大優勢。 其實，引進機器到前場作業有相當的時間，但是隨著科技的進步，機器自動化的效率顯著提高，而且投資在IT的回收已顯現成效，因此在前場作業大量引進機器來提升服務品質，將會成為企業未來的競爭優勢。

卡斯羅萊特大革新 沃爾瑪脫胎換骨

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　林秀津	2006/7/10
「沃爾瑪前800大賣場的營收是吊車尾800家賣場的10倍。如果我們能縮小這樣的落差，公司整體表現就能改善，」沃爾瑪美國的新執行長卡斯羅．萊特（見圖）如此分析說。這也是他上任不久就下令要在1年半內全面改裝沃爾瑪1千8百家舊賣場的原因。 計 畫在１年半將沃爾瑪１千８百個老舊賣場重新改裝，以縮小業績不好賣場和其他賣場間的差距；為了強化個別賣場的商品特色，大幅整頓區域主管結構，要求區域主 管直接進駐賣場督導，而非像以往一樣到總公司辦公。延續嚴苛成本控管的風格，有意進一步大砍存貨成本，調整進貨策略，提高利潤績效。 「沃爾瑪前800大賣場的營收是吊車尾800家賣場的10倍。如果我們能縮小這樣的落差，公司整體表現就能改善，」沃爾瑪美國的新執行長卡斯羅．萊特(見右圖)如此分析說。這也是他上任不久就下令要在1年半內全面改裝沃爾瑪1千8百家舊賣場的原因。 每個星期全美有將近1億名民眾(相當於該國1／3人口)走入沃爾瑪的賣場。可是，在去年9月接任美國沃爾瑪執行長的卡斯羅．萊特 (Eduardo Castro-Wright)眼中，這些消費者並沒有得到高品質的服務。 首先，他認為沃爾瑪賣場員工的排班情況並未考慮到不同時段消費人潮的變化，以至於像周末這樣忙碌的日子，卻常常有人手不夠的情況。其次，卡斯羅．萊特還指出，美國沃爾瑪的賣場並未針對各個區域不同的客戶屬性提供適合的商品。 一向重視小細節的卡斯羅．萊特，對沃爾瑪女廁的清潔狀況也很不滿。在他擔任沃爾瑪墨西哥地區執行長時，這些情況都在他的努力下大幅改善，而這樣的改變也使得他任內沃爾瑪在墨西哥的營收大幅成長50％以上。 如今，這位去年初才獲延攬進入美國沃爾瑪、9月就被拔擢為執行長的新領導人，也要將他在墨西哥的那一套應用到美國。今年2月的一場法人說明會中，卡斯羅．萊特一口氣宣布了一連串改革計畫。 首 先，他計畫在1年半的時間裡，將沃爾瑪1千8百個老舊賣場重新改裝，主要整修重點包括在服飾區加裝仿硬木地板、擴大走道空間，還有改善廁所的設備。卡斯 羅．萊特相信，這些老舊賣場經過一番改頭換面後將可吸引更多消費者。這樣的作法將有助縮小這些業績不好的賣場和其他賣場之間的差距。 此外，為了強化個別賣場的商品特色，卡斯羅．萊特大幅整頓沃爾瑪的區域主管結構。在新的管理架構下，區域主管都將直接進駐他們督導的賣場，而不是像以往一樣到總公司辦公。 強化行銷團隊 不同區域賣場提供差別化產品吸引主顧客群 卡斯羅．萊特認為，不同區域的賣場必須提供差別化的產品內容，才能吸引該區主要消費族群光臨。因此，他要求沃爾瑪區域賣場主管必須針對該區的特性提供適當產品。而他也賦予這些主管更多權力決定個別賣場的行銷策略。 在公司整體行銷策略方面，卡斯羅．萊特上任後就致力強化沃爾瑪的行銷團隊。現在，該公司不再天馬行空想像消費者要甚麼，而會藉由更多市場調查來決定消費者的偏好。 當然，卡斯羅．萊特也延續沃爾瑪嚴苛成本控管的風格。沃爾瑪的供應商指出，他有意將該公司的存貨成本砍掉好幾10億美元。舉例來說，卡斯羅．萊特認為，與其訂了10幾個品牌的烤箱，不如只進6個最受歡迎的品牌，而且之中必須包含利潤比較高的高價位品牌。 另外，卡斯羅．萊特的改革也觸及沃爾瑪近年來一直飽受外界批評的敏感勞資問題。除了新電子排班系統引發員工自主決定工作時間的權利遭剝奪的爭議外，卡斯羅．萊特打算大幅增加兼職勞工的比例也遭到質疑。 從上任以來，卡斯羅．萊特尋求改變的腳步就不曾停歇。急性子的他甚至不避諱在零售業最忙碌的年終假期進行大規模人事變動。而他重視細節的個性更在許多作法上表露無遺。 重視細節追求務實 各項改革深入基層與主管 比方說，貴為執行長的他前不久還親自發給所有賣場經理和員工一套清潔裝備，好讓大家一起將賣場走道上污垢或液體清理乾淨。這是他排除賣場意外事件發生的具體作法。 到 目前為止，卡斯羅．萊特的改革成效還未具體反映在銷售數字。但部分在服飾產品內容和陳列有所改善的賣場的確已經出現銷售改善的跡象。美國證券經紀商零售業 分析師巴克南(Robert Buchanan) 就指出，沃爾瑪未來1年到1年半的命運，全部都取決於卡斯羅．萊特的改革行動是否成功。 實際上，由於沃爾瑪總營收將近7成都來自美國市場，因此許多產業觀察家都認為，如果現年51歲的卡斯羅．萊特能夠整頓好美國沃爾瑪，就很有希望成為現任集團執行長史考特的接班人。

趨勢眼》無品牌時代 消費者接管

徐慧君

資訊爆炸，消費者愈來愈聰明，當行銷廣告再不能完全領導消費者思考時，提供消費者體驗，讓消費者為商品代言的時代來臨，這也等於宣告無品牌時代的到來。

在日前大塊文化主辦的「非品牌：無行銷的行銷，非品牌的品牌，消費者接管一切的時代」座談會中，輔仁大學企管系主任高義芳指出，「品牌建立的過程已經和以前大不相同」，現在的消費者教育程度高，加上資訊取得容易，很多消費者甚至比行銷人員更了解產品，所以不會全盤接受行銷人員灌輸的品牌價值，開始掌握行銷的主導權。

面對這樣的消費者，廠商不能再只是製造產品來銷售，還要提供消費者「服務經濟」。例如，消費者在誠品書店買書，除了滿足閱讀需要，還享受到書店營造的書香氣質。透過營造賣場氣氛與消費者互動，誠品書店被票選為台北第二大景點。

消費者喜歡有參與感

「現在的消費者喜歡有參與感」，kijiji台灣區社群市場規劃經理梅驊說，設計不同的活動，來讓消費者獲得參與感，是品牌行銷的一大課題。常見的截角抽獎，就是典型的做法。

蘋果電腦就是創造消費者參與感的高手。相對於一般IT廠商把新品發表當作最高機密，兩年前蘋果電腦逆向思考，在官方網站大膽貼上「狗仔隊，你們有種就來猜猜我要推什麼新商品」的挑戰書，馬上引起消費者熱烈討論，也抓住媒體的注意力。在消費者討論中，蘋果達到了行銷目的。

社群互動 經營品牌

eBay也擅長於品牌社群經營。美國eBay把網友社群當作經營拍賣網站的核心業務，強調社群互動。想要調整網站功能時，eBay都會先詢問社群網友意見，再依據網友的回應調整。

「讓消費者在活動中感覺到真正的參與感，才是最重要的。」梅驊進一步舉例，號稱台灣近年最成功的電影「國士無雙」，曾經發起過網路部落格活動，網友在自己的部落格上放上「國士無雙」的小圖片，就可以參加抽獎。結果只吸引來100多位參加者，原因就在於活動沒有營造出專屬的參與感。

商業周刊也為紀錄片「大象男孩與機械女孩」策劃過類似的部落格活動，活動一開跑時，參加的部落客有限，梅驊便建議修改活動內容，把參加網友的留言通通匯整 到活動網頁作輪播，讓留言的網友能夠直接看到自己的留言，同時也看到還有許多人一起參與活動。改變活動辦法之後，參與的部落格馬上呈倍數成長。

在全球矚目的世足賽，砸大錢成為贊助廠商，或者包下轉播的廣告時段，以前或許廣告效益可觀，但現在可能是個問號。「消費者希望自己是被特別對待的，」數位時代副總編輯盧諭緯說，如何準確的接觸到足球迷，要比包下球門的球柱重要多了。

以Nike為例，世足期間，Nike設立了www.joga.com足球網站，內容和一般的足球賽事網站不同。Nike與Google合作，只有身為Google Gmail會員的網友才能夠登入這個網站，讓網友感覺自己是被特殊邀請的。

個人化行銷 切入族群心理

接著在登錄頁面上，Nike設計了許多個人化的問題，如「假設你今天是一個教練，你會希望自己的球隊是走哪一個國家的球風呢？」、「假設你今天是一個球 員，你會希望待在哪一個國家的球隊？」這些個人化的問題不只是讓網友認同這個網站，也讓Nike更進一步了解足球迷族群的心理。

日本無印良品每年舉辦MUJI獎，希望從中了解消費者需求那些無印良品還未銷售的產品。無印良品透過這個獎項，挖掘消費者的需求，更讓消費者感覺到他們參與品牌的形成。

來自西班牙的服飾品牌ZARA，採多樣少量生產原則，以保持產品獨特性。ZARA運用與無印良品相同的概念，若消費者找到喜歡的衣服款式，卻沒有挑到喜歡的顏色，可以向櫃檯登記，等累積到一定人數，ZARA會順應消費者的反應，推他們想要的商品。

當消費者漸漸拒絕全盤接受廠商的行銷語言，廠商可以嘗試把消費者作為最大的行銷媒介，行銷人員不再一味的想教育消費者，而是留點空間給他們，讓他們透過體驗，去認同產品，進而製造口碑，反而能達到行銷效果。

【2006/07/10 經濟日報】

智慧大富翁》資訊分享是合作第一步

■ 林富元

21世紀，崩壞帶來許多問題，但這些問題也將激發人類的創造力和努力，以共同解決問題。這些無國界、無種族區分、無宗教差異的問題，也需要全人類共同解決。首要之務，是提供給所有人接觸取得訊息的能力。尋求讓所有人以最容易的方法及最低的成本，平等取得資訊的方法。

搜尋引擎 創造新價值

「世界是平的」不只是書名，還要落實到每個人心。這有賴網際網路及寬頻網路發揮功能，以及搜尋引擎扮演的價值創造者角色。我們周遭天天發生的創新，也都有助於拉近人類的知識落差，與人為的不平等。

一旦大家有取得資訊的方法之後，第二步就要提升內容的品質。

鏟平後的世界，訊息的威力變得無遠弗屆。如果內容出自於無知與偏見，就會傳播更多的無知與偏見。如何維持和提升內容的水平，是一大商機。幸好人類是聰明的，他們透過各種管道取得資訊，長久下來，已經清楚如何分辨內容是否具有價值。

重視選擇權與使用權

資訊的普及與容易取得，將使大家更重視自己的選擇權與使用權。數位社會充斥著好的資訊與壞的資訊，為了在浩翰的資訊大海中取得平衡，人類會愈來愈重視資訊內容的價值。

科技進步造就了另一現象──資訊內容的主控權，從創造者下放到使用者。所謂 Web 2.0、 Media 2.0講的都是相同的現象。以電視遙控器為例，有了它，觀眾就可以隨時挑選自己想看的節目。

再將如此透過科技進步得來的自由擴大，它將使全世界的人自行掌控自己的訊息內容，真正的自由，將會如此匯聚出現。真正的互相瞭解，也許會經由如此的擴散而實現。真正的互相合作，以及最終的和平，也都需要這種人人自由掌控資訊的新平等來實現。

當然也有國家統治者擔心，讓人民吸收其他國家或地區的訊息，是否會喪失了自我文化？其實不會。麥當勞、星巴克風行世界，並未取代當地特有的飲食。迪士尼製作的動畫風靡全球，但各國的電影事業仍然茁壯成長。

取得、擁有、使用資訊，是未來全人類的基本生活功能之一。透過充裕多元的資訊，人們可以改善生活，提升精神層次。透過充裕多元的資訊，人類可以增進多方面的瞭解，進而提高容忍度與接收度。這都是正在發生，而且會在21世紀加速完成的趨勢。

在21世紀，透過資訊的公平散播和容易取得，無知與偏見將被分享與容忍所取代。

（Blog 網站: www.happyboblin.com;作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長）

【2006/07/10 經濟日報】

CEO座談會》我所學到的行銷管理功課

■ 台北訊

如果行銷管理經驗能夠像武俠小說裡的情節一樣，雙掌一貼後背，在熱氣上揚之中，就能把一個人的畢生功力傳給另一個人，那麼，集合三個高階主管總共數十年的行銷功力，傳出來的精髓會是什麼？

在EMBA雜誌20周年慶的CEO系列座談會「我所學到的行銷管理功課」上，與談的礁溪老爺大酒店總經理沈方正、全球最大的商業智慧軟體公司SAS台灣區總經理邱丕豹，以及福特六和汽車營銷處副總經理張偉昌，分享他們所學到的行銷管理功課。

每天賠100萬的壓力

從第一份工作就投身於飯店業的沈方正，曾打過一場精彩的行銷戰。2003年，他擔任台東知本老爺大酒店總經理時，由於SARS疫情爆發，上門的顧客掉到個位數。每天早上一張開眼，沈方正就得面對只有運作支出卻沒有任何進帳，公司又要多賠100萬元的殘酷事實。

有一次，他和台北同業在電話中互吐苦水時，對方告訴他，台北飯店的住房率僅剩兩成，主要都是長住的顧客。這項資訊刺激出沈方正的逆向思考──知本老爺大酒店屬於休閒型飯店，原本的功能是提供遊客度假所用，如今SARS讓遊客卻步，何不改變飯店的基本功能，提供民眾長住？

當時台東並沒有出現SARS通報病例，沈方正於是把度假飯店定位為城市民眾可以短暫居住的世外桃源。從這個角度切入行銷，知本老爺大酒店推出「移民台東」專案。

這個專案吸引了從事翻譯工作的SOHO族入住，飯店擔心他們整天待在房中工作無聊，還在大廳裝設幾台電腦，並且無限量免費供應飲料。有些經濟能力較佳的外縣市人口，也搬進飯店。結果知本老爺大酒店SARS期間的營業額，比前一年同期還成長二成。

談到這場硬仗，沈方正分析，每個產品都具有基本的價值，這個基本價值可以重組，在不同的時空下，可以用不同的方法去行銷，把價值包裝出來。

五年內換四個總經理

當年，邱丕豹接任美商蓮花（Lotus）公司台灣區總經理時，發現自己身陷漩渦：這個位子短短五年就換過四個人，公司呈現虧損狀態，美國總公司甚至考慮關閉台灣分公司。那時候公司所面對的競爭者，不幸的就是有如壓路機般，只要經過幾乎無人可以倖存的微軟。

經過不斷思考後，邱丕豹向總公司提出了一個大膽的計畫──放掉祖產Lotus123軟體。他說服總公司，微軟著力的是消費性軟體市場，在這塊市場上，蓮花 公司已經屢戰屢退，根本沒有還擊的能力，不如把重心放在企業軟體市場。企業採購軟體必須經過專業的評估，屬於理智的決定，不會受到品牌的影響。

爭取到總公司同意之後，邱丕豹把手上所有的資源轉放到新產品上。他開始運用人脈，邀請大型客戶參加新產品說明會，一場接一場地向他們解說Notes產品。由於這個市場並不成熟，一開始客戶還聽不太懂，但是經過不斷地說明，開始有一些客戶願意嘗試。

結果，第一年有十家客戶上門，第二年成長至50家，第三年更旋風式地增為500家，這時微軟才發現這塊市場，但為時已晚。蓮花另闢戰場，在三、四年之內，就拿下九成以上的市占率，領導群體軟體市場，寫下台灣軟體史上重要的一頁。（上）

（本文摘自7月號EMBA雜誌，www.emba.com.tw）

【2006/07/10 經濟日報】

管理省思》理性感性找平衡

吳鴻麟

大一導師的一席話：「法律雖然追求的是公平與正義，但法律不外乎人情，法律系不是要訓練你們成為冷血無情、伶牙俐齒的辯才，有時候，講理並非解決問題的方法，千萬不可得理不饒人。」在我近20的工作生涯逐漸獲得印證，也讓我受益無窮。

「理性」或「感性」的管理模式，一直是管理者最難拿捏的法碼，如何在天平的兩端取得平衡，確實需要經驗與智慧。

理性的管理者設計各種鉅細靡遺的管理制度，精算各項管理成本和利潤，訂定生產線般的作業流程，再以ㄧ絲不苟的標準評量員工的績效。員工成了企業投資的「原料」或賺錢的「工具」，目的在達成企業訂定的產能和產量，完全忽略「人性」的價值。

在國內知名企業，不難看到上述理性管理模式，這些企業的營運績效和員工待遇可能不錯，員工卻不一定快樂，或許私底下會批評公司，主管、公司出了狀況，更會幸災樂禍地看熱鬧———既然公司處處和我計較，別奢望我會對公司掏心掏肺。

也有不少標榜人性化、自主管理的企業，凡事把員工利益擺在第一位，規章制度的設計和執行，都訴諸感性。這樣的企業或管理者，相信都會深獲員工的愛戴和效命；但競爭力卻逐漸流失，最後大多面臨關廠倒閉的命運，最大的受害者反而是員工。

由此可知，過於感性的管理，員工就如同溫室裡的花朵，ㄧ旦必須移植到戶外，接受風吹雨淋日曬時，很快就會枯萎凋謝，正所謂「愛之適足以害之」。

伊索寓言中「北風與太陽」的故事，指出要讓路人脫掉厚重的外套，嚴峻的寒風只會得到反效果；和暖的陽光，才能讓人心誠悅服的接受。

「理性與感性」就像「北風與太陽」，是管理者的棍子與蘿蔔，如何交互使用才能發揮最大效用，須靠經營者智慧與經驗的累積。理性固然是領導者必備的條件，有時感性比理性更能解決問題。

【2006/07/10 經濟日報】

海外上市前 企業重組法律問題探討

■ 劉中平

本文主要探討重組所涉及的我國法令問題。

首先，除非集團內已有現成可直接上市的公司，否則重組將涉及由母公司或大股東於海外第三地設立上市公司。此時即須向投審會申請對外投資。其次，如擬上市事 業中包括在台灣有營運公司，則上市公司將透過股份轉換或股權收購的方式取得台灣營運公司股份，此時上市公司即須向投審會申請外國人投資。

較為複雜的是，如台灣營運公司是屬於有外人投資限制之事業（例如媒體或通訊傳播事業等），此時因上市公司為外國公司，則其是否能取得台灣營運公司全部或大多數股權，或甚至能否赴海外上市，尚須就個案與律師、會計師承銷商討論可行架構。

解決大陸投資限額

不容否認，欲赴海外上市企業中，有相當大比率為解決大陸投資限額。台資企業投資大陸目前有不得超過淨值百分之20到40或新台幣8,000萬元限制（以較 高者為準）。上述限制以每一自然人或法人個別單獨計算，關係企業大陸投資並不會加總計算。舉例說，如某公司於國內另設有甲乙二子公司，則甲、乙及母公司將 各自獨立計算其大陸投資額度。

重組時可能涉及大陸投資架構變更，或大陸投資轉讓須分別向投審會申請許可。承上例，如重組涉及大陸投資事業均在原核准甲公司大陸投資項下，僅須由甲公司向 投審會申請大陸投資架構變更，不須重新計算累計大陸投資金額。但如涉及原屬乙公司大陸投資核准項下事業須重組至甲公司項下，則甲、乙公司須共同申請大陸投 資轉讓。申請大陸投資轉讓時，須重新計算累計大陸投資金額，此時甲公司將依申報之轉讓價格增加其累計大陸投資金額，但如其受讓投資所支付對價係源自其大陸 投資所獲盈餘或處分投資獲利，則不在此限。但乙公司取得該轉讓價格後，尚須將該筆資金實際匯回國內，否則不得扣減其累計大陸投資金額。轉讓價格與轉讓大陸 投資事業淨值差距在百分之20以上時，投審會可能會要求申請人提出合理說明或會計師出具價格合理性評估意見。

規範間接大陸投資

現行大陸投資不僅規範直接大陸投資，亦規範間接投資。依投審會實務，第三地公司有大陸投資，台灣地區法人或自然人投資該公司且具備下列情形之一時，即構成該法人或自然人之間接大陸投資，其投資金額並應依持股比例計入其累計大陸投資金額：

一、持股百分之五或為該第三地公司最大股東；

二、擔任該第三地公司董事、監察人或總經理；或

三、投資20萬美元以上。

重組後台灣股東如持有上市公司未達上述三條件任何之一，則不再構成大陸投資，但原核備累計大陸投資金額於資金實際匯回台灣前不會扣減。惟需注意，台灣股東 亦可能原先並無大陸投資但因重組結果變成有間接大陸投資，並因此須向投審會申請大陸投資許可。例如擬上市集團如同時包括台灣及大陸子公司，而某股東原先只 持有台灣子公司股份，但因重組後台灣及大陸子公司將同時移轉至於海外成立上市公司之下，該股東原持有之台灣子公司股份將換為持有上市公司股份，此時該台灣 股東則可能構成間接透過投資上市公司間接投資大陸子公司。

（作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）

【2006/07/10 經濟日報】

傑克威爾許專欄》帶兵投靠新東家？得看情況

■ 編譯陳家齊

印度班加羅爾的甘朱問：我剛剛被一家新公司聘為主管，我希望從原來的公司帶一些人過去，因為我們合作愉快，他們也都很有能力。您覺得這樣做好嗎？

答：很誘人的想法，但是也有陷阱。我們的回答是：看情況。

如果你要去拯救一家深陷危機的企業，但遇到的是一群態度消極的員工，那麼帶一群你能信賴、有能力的人過去是個好主意。

你們在一起工作會又快又好，而且因為懷有深厚的夥伴情誼，一起工作會很愉快。

但是如果你是去一家表現良好的公司，你要做的只是注入一點新活力，帶一群你的人過去會得不償失。對一個運作良好的組織而言，沒什麼比這句話更具破壞力：「我們在以前的公司都是這麼幹的。」

在最糟的情況下，公司會分裂成兩邊：主管喜歡的圈內人，以及被疏離的失寵員工。

因此我們建議，先調查狀況。只有在需要大幅革新、老員工完全不聽使喚時，才帶你的人過去。如果你不是去處理危機，那麼找出新公司團隊中最好的人，讓他們知道新方向是什麼。你肯定會想念你的舊部屬，但是你絕不想看到帶他們過去可能造成的災難。

（如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）

【2006/07/10 經濟日報】

傑克威爾許專欄》長官都是蹩腳貨？請先自省

■ 編譯陳家齊

伊利諾州的霍伯格問：我和我太太在名列財星500大的企業工作，常常看到無能、對愚蠢決策視而不見、毫無專業可言的事情。想要找一個能夠尊敬、追隨與學習的經理人，為什麼這麼困難？

答：想找到這樣的主管並不困難，但你可能得先調適你的心態。也許你會覺得調適心態很難，但有這種問題的不只有你。

事實上，我們每星期都會收到好幾封像你這樣的信。用詞與細節或許不同，但是想說的話都一樣：為什麼全公司只有我獨具慧眼？

我們知道，很多人會覺得周遭的同事都很無能。畢竟企業是由人所構成，而人會搞砸事情、表現平庸、耍心機，或者犯下組織中任何你想得到的錯誤。

但是這種「眾人皆醉我獨醒」的心態十分危險，會毀掉你的事業，而且這種心態根本錯誤。

你怎麼解釋各行各業如此蓬勃發展，充滿創意的現狀？有這麼多的公司表現傑出，提供優良的產品與服務，獲取豐碩的利潤；要說這些公司都由笨蛋經理人組成，完全說不過去。

我們建議你先反思自己的心態，找出對職場這麼悲觀的原因。坦白說，我們覺得你可能只是討厭任何上司。

很少有人承認自己是憎恨上司的人（boss-hater），他們通常把自己形容成高貴的受難者，「對權力說真話的人」。不要聽信這種說詞，憎恨上司的人就 是憎恨上司，在哪裡工作都一樣，無論是大企業、小型家族企業、合夥公司、非營利組織、報社或者政府機關。憎恨上司者憤世嫉俗，對任何「體系」都抱持根深柢 固的負面態度。不管這些人為何培養出這種心態，無論是出自成長背景、人格特質或者政治取向，這些人都有共同的問題：他們無法看到主管的任何價值。

有趣的是，憎恨上司的人通常都物以類聚，而一旦他們糾集的數量夠多，這群人會是聲音最大的人。不幸的是，智力高的人比較容易養出這種心態，他們無法貢獻自 己的聰明才智給組織，只會用放大鏡檢視組織中的問題，並尖銳批評上司的愚行。當然，由於他們的聰明才智，有些憎恨上司者可以出類拔萃—但只能維持一下子。 上司通常會感到芒刺在背，如果他們客氣，他們會對這種人保持距離；如果不客氣，狀況會很糟。

也許你不是憎恨上司的人，但是你的問題顯露出這種特質。因此我們建議，問一下你自己，真的每一個遇到的主管都這麼不堪嗎？

或者，這是一個你可以矯正的問題，只要你肯敞開胸懷？

【2006/07/10 經濟日報】

職涯藍海策略》想贏10億人 要有多把刷子

林行宜
在Thomas L. Friedman所著的《世界是平的》一書中，清楚地描繪一個因科技進步而撤除政治經濟藩籬的新世界。在此趨勢下，全球人力資源市場將合而為一，你在職場所面對的競爭者，不再是台灣同胞，不再是同文同種的大陸人，而是全球的菁英人力。

以全球60億人口估算，扣除二分之一尚無法受惠於科技的弱勢國家，再扣除三分之二的老人與青少幼年人口，你在全球單一人力資源市場所面對的競爭者，也在10億人之譜。而這已經是「現在式」，而非「未來式」。

如何在10億大軍中鶴立雞群或至少保有競爭優勢？以企業主的角度而言，在相同的雇用成本下，比其他的競爭者多一個專擅項目，你的競爭力就多一分。如何讓自己成為具備三把、四把甚至五把刷子以上的多工人才，以下是一些可行方法。

拓展

延伸學習的觸角，察覺自己優於他人的天賦。在自然天擇的法則中，單一個體間的差異化，是物種得以延續族群命脈的關鍵，同樣地，每個人都具備獨特的潛能與特質。

哈佛大學賈 德納教授（Howard Gardner）提出多元智能（Multiple In-telligences）理論，將智能區分為語文、邏輯數學、空間、音樂、肢體運動、人際溝通、個人內省等七大項。若投入相同的時間與精力學習特定 智能，具備先天智能優勢者，將能事半功倍，不僅學習過程興趣盎然，也較能有過人的成就。因此，建立競爭優勢的首要之務，即在於擴大自己的習慣領域，拓展學 習的廣度，發掘先天優於他人的智能。

深耕

察覺自己的先天優勢智能後，就要選擇與自己專擅智能相關的職能，並著手鑽研該領域的知識、技術或能力，以強化該職能的學習深度。為了提高學習的投資報酬 率，應儘量挑選失效期長，且學習期長或學習難度較高的職能。因為職能的失效期愈長，愈可避免費盡千辛萬苦所獲得的知識、技術或能力，隨著時間而快速失值或 減值。挑選學習期較長或難度偏高的職能，則可提高後進者的門檻，減緩後進者或跟隨者迎頭趕上的速度。

失效期長，學習期短、難度低的職能，指的是簡易零件組裝之類的技能。失效期長，學習期長、難度高的職能，包括語文能力、系統思考力等。至於失效期短，學習期短、難度低的職能，可以家庭手工技能作為代表，電腦技能算是失效期短，學習期長、難度高的職能。

專精

設法成為所選職能領域的一方之霸，或至少成為該領域的專家。更須設法取得相關證明，如國家認證、執照、測驗成績或取得講師、教練的資格。

更新

取得資格後，尚須保持對該專業領域的敏感度，適度充電與吸收新知。若深耕期挑選失效期較長的職能，則日後耗費在更新階段的時間與精力愈少，可將時間投入於進入下一個拓展、深耕、專精、更新的循環，多取得幾把刷子。

如何在10億人之中保有競爭優勢？這有賴建立個人職涯的藍海策略，勇於突破個人習慣領域，發掘潛能，並透過深耕，而將潛能發揮到極致。

（作者是群創光電台灣人資處經理）

【2006/07/09 經濟日報】

職場與磁場》人緣指數 自己給分

■ 陳瑩珍
一位董事長夫人說，她結婚25年來，從未過問先生任何公事或應酬。她始終絕對地信任。今年卻意外發現先生與一家來往廠商的人員過從甚密。

剎那間，她從不再信任、無法信任到決意不信任先生的任一解釋。

不管是男女情感或職場同事相處，任何人都需要被歡迎的溫馨感覺。人生下來就有吃飽、穿暖、被喜歡的需求。只是，當人被外界或情感拒絕、背叛或有衝突時，一定要以報復或仇恨的心出發嗎？

我親眼看過一位同事，因為與長官意見不合，在做完採訪工作，等著要出刊的前幾天，在辦公室眾人面前，把採訪錄音帶扯斷，把寫好的稿子撕成碎片。然後一把拋向天花板，補上一句「我看你們怎麼出刊！」

還有一位同事在離職前，故意把工作聯絡簿裡的名單弄丟，企圖讓主管接手時，狀況百出。

不再信任的上下屬關係，為了自身的衝突，讓損害波及公司，而自己在職場的不良行為，也將為日後的職場紀錄，劃下難以抹滅的疤痕。

這也是我常說的，命盤能量是一個累積學，和先天命宮好壞，沒有絕對的關係。每個人都有命盤浮浮沉沉、運好運壞的指數，但要讓情緒震盪到什麼樣的「震幅」，其實是自己可以控制的。

挫折，可以讓你傷心、挫敗、反省、風雲再起。但一不小心，你也可能被打得一蹶不振，或者心存報復、毀掉自己的風光紀錄。

人的一念之間多麼重要啊。那個從「心」開啟的念頭，要多麼小心地呼應啊。念頭一開始，是針對自我反省或攻擊他人的「習性」，又是多麼地不可忽略啊。

有一位前輩年輕時，著實在他的專業領域風光過。但他每一離開一家公司，幾乎都會製造個大風暴。讓老闆或接棒的人，都得為他收拾殘局。

就在他年近被逼退年齡，亟須進帳的當下，卻一再被獵人頭公司拒絕。獵人頭公司說，「我們跟客戶建議您時，客戶說，很早聽聞過您的名號，他們高攀不起。」

依稀記得他說這些話的神情，的確有將軍風雲不再的落寞與悔不當初。

老天爺或許有時不是很公平，有人窮苦一輩子，有人含金湯匙出生。但我要強調的是，命盤裡的「人緣分數」，不是老天爺給的，是你自己懂事以來，自己下的成績。

（作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，

網址：http://www.matchwell.com.tw）

【2006/07/09 經濟日報】

高齡轉型 靠腦力幹活

■ 許川海
許多上班族上了年紀才發現，同樣的專長已無法謀生，驀然回首，才警覺生活環境和生存條件已經丕變。

過度的安定，讓資深上班族未積極學習新技能，或提升既有的技能，及時因應工作環境和生存條件的轉變，就像鍋中的青蛙，未警覺水溫上升而跳脫，直到水開了被煮熟。

保持警覺 及時因應

上班族若不能隨著年齡的增長，或不懂得隨人生的階段性任務而轉型，年齡雖增，智能卻停滯，將會被職場所淘汰。

轉型最好及時因應，遭遇瓶頸才想要轉型，將付出更高的代價，耗費更多的時間。

所謂轉型，不是放棄現有的行業，投入新的行業，或放棄既有專長，學習新的專長。轉型是讓自己的專長，協助雇主創造更高的獲利，應強調的是有助於企業提升獲利能力，發掘新的獲利來源。

因此，資深工作者除了「稱職」，還須「超值」，除達成任務，還須為工作創造附加價值，才不會因年齡漸長而面臨裁員或遣退噩運。

我年屆50時，受聘為外商公司業務經理，負責產品推廣和銷售，因及時成功轉型，才得以維繫工作壽命。

重新定位 另類思考

接手這項工作後，我重新自我定位，把工作從「推銷產品」提升為「推銷知識」，又從「業務工作者」轉型為「知識工作者」，也從「執行者」提升為「領導者」。

我清楚地知道，自己不該扮演「奉命行事」的執行者，以推銷員的身分，去與客戶攀交情、拉關係，為公司品爭取訂單；而是扮演知識工作者和領導者的角色，了解產品的性質和特色，推廣產品的應用，藉行銷知識為公司布署市場和通路，並藉管理知識掌握經銷商和制定行銷策略。

我也讓自己站在總經理甚至亞太總裁的立場，去思考企業營運的問題，瞭解公司的優劣勢所在，面對什麼威脅和機會。因此，一旦上級發布不利於公司發展或有所偏差的指令，我都能及時建議修改，讓公司營運更為順暢。

熟悉科技 表達見識

有了這番努力，四年後，當公司重整、人員減半時，我不但未因高齡而被裁，還擢升為台灣分公司總經理。

企業所以要轉型，是因為既有的產品、技術、生產和經營模式，無法在未來或新的環境，繼續獲利。同樣的，高齡轉型的目的，是跳脫不利生存的空間，藉改善自我專長、活用累進知識，讓自己轉入新的空間，重新獲得利益。

高齡轉型的首要工作，就是讓自己熟悉新科技，擁有操作電腦的能力，能夠利用工具記錄自我的知識，表達自我的見識。

高齡轉型的根本要務，就在肯定自我的知識，從「職場工作者」轉型為「知識工作者」，從「提供能力和服務」提升為「創新知識和價值」。

高齡轉型，不是因為高齡而轉型，而是因為需求的變化而轉型。企業願意雇用高齡者，是因為高齡者所擁有的知識，可以為企業創造收益。

爭取擺脫定時工作

資深上班族轉型為知識工作者後，大可擺脫朝九晚五的上班生活，作個契約工作者，不過這有賴相關社會機制的運作。如設立一個讓高齡者定期聚會，進行知識交流和創新發想的平台，協助高齡者把知識變成商品，持續磨練能力，以便從事契約性工作。

另方面，設立相關網站，讓社會大眾可以上網搜尋知識，或尋求契約式的服務，進行知識交易。

（e-mail:halhsu3526@yahoo.com.tw）

【2006/07/09 經濟日報】

案例分享》超大型醫院vs.衛生所

■ 吳萬益、譚大純
許多人小時候都有在衛生所接受預防注射的經驗，但大家可能不知道，衛生所正是台灣成功推動的公共衛生模式。

1950年代初期，聯合國衛生組織撥給台灣和鄰國菲律賓各一筆經費，希望改善二國戰後的嚴重衛生問題。菲律賓先動用此經費在馬尼拉等三個大城市興建了三家 超大型醫院，走「貴族路線」。之後台灣亦打算比照此一模式，但由於台灣與菲律賓國情大不相同，此案隨即被衛生主管機關踩煞車。

接著台灣派員遠赴日本與北歐考察其做法（尋求標竿典範），三個月後作出對台灣公共衛生模式的重大決策：取消興建超大型醫院的做法，改採在全台各地廣設300家衛生所（確定範疇），並將衛生所的目標設定為衛生普及、推廣與調查輔導（確認目標）。

首先在特定幾個地區試辦成功後（琢磨最佳模式），便開始廣泛在全台推展衛生所業務（複製模式）。

數字會說話：二次大戰之後迄今，菲國人名平均壽命增加五年，台灣卻是20年。二次大戰過後，台灣百廢待舉。衛生條件之惡劣，過來人皆心有餘悸。富裕的菲律賓其公共衛生的「貴族化」，並不適合台灣當時的情況。

衛生官員在走訪環境情況與台灣接近的日本與北歐小國後，將各該國作為台灣公衛的標竿，比較實際可行。在若干據點試行成功後，再廣泛推廣至全台300個地區，各地區皆有標準化的業務、使命與目標。

許多優秀的公衛人員更在訓練成熟後，擴展至醫護各相關領域，其對台灣公共衛生貢獻至鉅。

【2006/07/09 經濟日報】

打造競爭力》台科大管院 科際整合取勝

■ 蔡翼擎
「我們正在規劃『時尚研究所』，培育能把科技與設計結合起來的人才，為台灣培養產業升級的人才，」台灣科技大學管理學院院長潘昭賢腦中有一幅規劃完整的發展藍圖，他帶著管理學院團隊加緊趕工，希望打造出台灣商管學院的另一個金字招牌。

台科大管院現階段的目標是擴大規模，其中一個策略重點是成立整合性研究所。除了已有的工業管理、企業管理及資訊管理三個系所，以及財金研究所及管理研究 所；計劃增加財金系，再以四個系所的資源作為發展整合性研究所的基礎。今年8月，科技管理研究所即將加入陣容，規劃中的整合性研究所─—人力資源管理研究 所、時尚科技研究所應可在後年獲准成立。

以工業管理為核心

「台科大的競爭優勢在雄厚的工業科技底子，台科大管院也以工業管理為核心，這與台灣以科技製造業為主結構的經濟體質符合，」台科大一直緊貼著社會環境的需求在成長、變化，「現在台科大管院結合其他學院資源，往智慧財產、科技法律等科際整合層面延伸。」

潘昭賢信心十足，「除管理學院之外，台科大有工程學院、電子資訊學院、設計學院、人文學院，足以支持管院的多元發展。」

台科大前身是台灣工業技術學院，長期以來一直以台灣技職體系龍頭院校知名，在社會民眾心中的刻板印象中，似乎與傳統綜合型大學涇渭分明、有著明顯的市場分 隔。但在技術學院獲准改制科技大學後，台科大大步跨越藩籬，已對傳統名校產生相當的威脅。潘昭賢估計，台科大目前的排名，理工學院應有與台成清交並列前五 大的實力，商管學院也可望擠進前七大。

台科大與傳統大學較勁時，也展現不同的競爭風格，在追求卓越的同時也不忘務實。

吸引名校畢業菁英

今年3月教育部核准開辦專業學院的七個大學，台科大也列名其中。參與台科大管院第一屆專業學院MBA甄試與考試作業的教授發現，前來報名的年輕上班族多數 畢業自國內名校，口試時多數人表示是被國際化的學程規劃所吸引。即將接掌台科大EMBA執行長的企管系教授欒斌說，這顯示台科大已被年輕菁英接受，尤其這 些有志更上層樓的年輕人都認同台科大的學程內涵能滿足當前社會國際化的需求。

台科大專業學院執行長廖文志指出，該院MBA學程主要以三個面向規劃：「可被市場接受的專業化」、「內外部國際化」及「社會關懷化」。他解釋，台科大專業 學院所欲建立的MBA專業，是以市場應用為依歸，不打學術高空，台科大MBA的專業能力必須能被市場接受；同時國際化程度不但必須在國內具競爭力，也要能 「走得出國外」；更重要的是，台科大MBA必須經過企業倫理及公益活動的嚴格教育，對社會具有實際關懷的行動力。

成立個案教學中心

這三個面向都有台科大一路走來始終如一的務實精神。以國際化學程為例，其中一個課程的發展方向是協助MBA學生取得國際證照，台科大透過策略聯盟聯合國外 師資規劃系列訓練課程、尋找國際認證管道及測試機構，並設計各種獎勵及輔助機制，激勵專業學院MBA學生爭取各種國際認證。目前已規劃的「HRD(人資管 理)稽核人員」認證及「ISO 10015」認證，都是廣為國際企業接受的證照。

廖文志表示，目前商管學院談國際化多偏重「內部國際化」，即聘請國外著名大學教授、與國外大學交換學生，將師生結構加入國際化因子，這種國際化走出國門， 可能效用就很低；台科大認為未來證照掛帥，拿到國際證照馬上就能進入國際市場工作，這種國際化是「外部國際化」、是有效而且有力的國際化途徑。

另一方面，由於個案教學符合技職體系重視實務經驗傳承的本質，台科大不但實際參與哈佛大學的個案運動，也成立個案教學中心。潘昭賢估計在哈佛三年推動期內，台科大受訓的個案教學師資可達25位，屆時將可舉辦各種研習會與研討會，把個案教學推廣到其他的科技大學及技術學院。

顯然，台科大志在中原逐鹿，但也不忘身為科技大學龍頭的使命。

【2006/07/09 經濟日報】

成大管理論壇》尋找最麻吉的經營模式

■ 吳萬益、譚大純
喜好打網球、羽毛球與桌球的讀者請先思考一個問題：是否曾經花心思琢磨過，一支球拍這麼長，哪一個點是揮拍時最順手的位置？是否探索過要殺球、高飛球、壓低球時，如何在球拍上施力，最容易成功？如果有，您已經找出「最佳打球模式」了。

經營企業當然更也需要找出最適合自己企業的「經營模式」。人類是變異的動物，每次的行為都不可能相同，我們無法確定上一次的成功可以延伸到下一次。一家企業由眾人所組成，其變異情況更是錯綜複雜。

六大協尋步驟

然而企業運作不能依賴每次的運氣，主管必須設法找出某些特定、固定、精準的模式，規範或框架員工的行為與日常事務的運作，這就是經營模式的重要。

以標準化經營模式著名的麥當勞，就是一個很好的例子，她在全球各地都有分店，但各地員工素質有別。為確保其食物與商業活動有標準化的品質，麥當勞數十年前即發展完整的經營 (作業)模式。

以簡單的炸薯條動作為例，其冷凍櫃的溫度、熱油鍋的熱度、油鍋中油炸與炸完後瀝油的時間，甚至出鍋後賣不完丟棄的時間，都有全球統一的模式。店面規劃、賣場清潔等，亦有固定的規範。這些模式使得紐約、東京、重慶和台北的麥當勞，都有一定的品質水準。

經營模式的重要性不難想像，但怎樣協助企業尋求最適合自己 (最好是只適合自己)的經營模式呢？以下提供一個六步驟的方法供大家參考。

確認經營目標

絕對沒有所謂的「完美模式」，任何經營模式必須根據其經營目標來設定。想要降低成本的企業，其經營模式與想要提升品質者截然不同。當然，確認經營目標必須切合實際，不能是盲目打高空的虛幻目標。

尋找標竿典範

近年來管理實務界盛行「標竿學習」 (Banchmarking)，其中一項重要目標即是找出最適合的標竿企業，當作自己學習的典範與基礎，不少雜誌也進行各類標竿企業的調查與排行。十幾年前中共領導人宣布要「經濟學台北」，就是一種標竿典範的觀念。一般而言，企業界習慣挑選該領域的「第一名」當作標竿典範，其實存有盲點。

畢竟第一名只能有一個。只要跟自己企業性質接近，而其有本公司可供師法之處者，都是本公司的標竿。因此標竿典範不盡然是第一名，也不必然只能有一家。

比較標竿與本公司的差別

沒有任何兩間企業是一模一樣的，企業必須瞭解自己公司跟標竿典範之間有何差異，也就是相對優劣勢何在。就拿前一步驟所提到的「經濟學台北」。和台灣相比，市場廣大、資源豐富是大陸的優勢，但人力素質和市場經驗則是劣勢。

確定模式範疇

經營模式的範疇可以涉及到無窮大，也可以鎖定在某一範疇。前述麥當勞的經營模式涉及餐點、賣場、行銷手法，而其地理區域更是廣佈全球，因此經營模式相當廣 泛，所需要的資源與管制便相當龐雜。事實上台灣少有企業能有此能耐。近年來部分台商將其經營模式應用在中國大陸市場，也多侷限在沿海市場；就是一種聚焦經 營模式的觀念。

琢磨最佳模式

這是六項步驟中最重要、耗時最久、投入人力最多，也最需要細膩心思的部分。企業根據一段時間的試驗、修正、討論，透過演繹觀念與經驗法則，逐漸琢磨出最適合自己企業的模式。

舉開喜烏龍茶為例，信喜公司便耗費七年光陰琢磨出其口感最佳、澀味最低的製茶程序。琢磨最佳模式需要許多「軟體要件」的配合，如和諧與合作的文化、紀律，與組織學習的精神。

修正與複製成功模式

對於成功動機強烈的主管而言，一套成功的經營模式通常會持續複製，讓其發揮更大效益。台灣近年來盛行的連鎖加盟體系，即是將其成功的餐點、茶飲、服務模式等，大量複製至各地。複製模式的同時也是修正這些模式，使其更加精進的時機。

（作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學企業管理系系主任）

【2006/07/09 經濟日報】

供應鏈管理 玩蹺蹺板

■ 台北訊
個案摘要

1970年成立的服裝業者「弗希品牌」（Voici Brands），35年來，由最早的單一品牌，陸續併購了四個品牌，成為市場領導者。

但是，競爭對手Marquise，將所有產品線轉移至中國大陸上海的成衣加工廠「供應鏈之城」，不但大大縮短了生產時間，迅速回應市場需求，業績逐漸超越弗希，導致這兩年來，弗希開始出現虧損。

弗希的執行長傑克（Jack），與財務長羅勃親眼目睹「供應鏈之城」龐大生產區上千人的壯觀景象，再回顧自己公司供應鏈時間過長、市場反應太慢、供應商分散管理不易的種種問題，開始考慮是否要採取供應鏈整合集中管理策略。

問題是弗希旗下各品牌，都像子公司一樣獨立營運，擁有自己的管理與供應商，各個品牌的負責人各有己見，與供應商之間，也都建立起深厚的關係。如果由授權管理改變為集中管理，很可能會引發品牌主管的反彈及聯手算計。

然而，為了拯救公司，傑克勢必要採取改革的措施，他必須找到一位可以信賴的人來領導改革，並且打算找一位副總經理，主管全球採購、製造及後勤事務。

他考量的人選有三位，其中包括他在董事會的導師麥可推薦、擁有成功整合供應鏈經驗的羅非，把弗希旗下兒童服裝品牌Harry and Sally's經營得很出色的湯尼，以及品牌經理人中最強勢的瑪琪。

面對各種不同的意見，傑克到底應該展現什麼樣的領導方式，才能讓弗希各部門攜手同心，振衰起弊？

（取材自哈佛商業評論中文版）

現場討論

這場研討會是由長期研究供應鏈管理、商業資料採掘，和科技創新模式等主題的臺大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥主持。

一開始，郭瑞祥就先從「人」（Peo-ple）的角度切入討論，讓現場學員站在傑克的立場，在他考慮授權的三位改革大將羅非、湯尼、瑪琪或其他人之中做選擇。

不少人選擇作風強勢的羅非，因為他具有豐富的專業知識與經驗，曾經將全球第二大食品與飲料公司的所有供應鏈，有效的集中管理。而且羅非沒有人事包袱，可以縮短整合過程必經的混亂期。

選擇湯尼的人則認為，他正直、有聲望，可以獲得大家的信任。認為瑪琪適合領導改革的人，則表示，她對於時裝業很專業，貼近市場，對於客戶需求及供應商都非常了解。

凝聚改革共識 對症下藥

但是，大部分學員則覺得，如果在這幾個人之間，挑出兩人作為組合，或許可以達到更好的改革效果。

以「執行方案」（Program）來看，郭瑞祥指出，首先必須了解弗希品牌的問題在那裡，與會者分別提出了虧損、定位、策略、執行長領導不佳、供應商太少、生產時間太長、供應商管理流程，以及組織設計等種種問題。

要解決這些問題，大家討論的作法有：凝聚改革共識、針對每條產品線進行獲利分析、在各旗下品牌中異中求同，整合供應商以求得綜效、檢討供應商的能力，並加以分級、集中採購，降低成本、建立資訊系統，提供透明化資訊以進行經銷商管理、以合約關係從法律的角度調整與供應商之間的關係、變更公司組織、儲備高階主管接班人才，甚至更換執行長等等。

掌握流程節奏 發揮綜效

在「流程」（Process）端，弗希品牌在設計新的組織架構與流程時，應該分析自己的核心價值，了解自己和競爭對手的不同，保留核心的能力，將非核心的部分外包出去。

以外包供應鏈至大陸為例，弗希品牌可以保留設計、品管與銷售等核心工作，將生產製造外包至大陸以降低成本，並且加速供貨的時間。

郭瑞祥指出，許多討論供應鏈的文章，都以成衣業為範例，是因為成衣業要求生產必須及時反映市場需求，供應鏈的概念與運作，許多都是由流行服飾與紡織業的經驗所累積創立出來的。

所以，他另外提供曾在《哈佛商業評論》中文版刊出的「既快又準的供應關係」（Rapid-Fire Fulfillment）一文，供學員參考。

這篇文章說明西班牙服裝品牌ZARA因為供應鏈的設計成功而大放異彩，郭瑞祥分析，ZARA成功的主要原因為：快速、同步化；完全掌握生產流程；維持嚴格的運作節奏，以降低存貨成本。

為了配合這次的個個案討論，郭瑞祥在會前也曾以電子郵件，寄給所有與會者一篇參考文章「價值鏈管理」（Managing the Value Chain）。

創新供應管理 事半功倍

這篇《哈佛商業評論》的精選文章，介紹香港最大的出口貿商利豐公司（Li & Fung）以創新的供應鏈管理而成功的故事，讓與會者能進一步了解傑克面臨的處境。

因此郭瑞祥也花了一些時間討論利豐集團的例子。利豐集團以製造專案經理聞名，該公司在15個供應鏈的步驟中掌握了10個，擁有強大的資訊系統與資料庫來掌握流程，以分散式製造的方式，創立了一個創新的供應鏈管理王國。

利豐集團以高紅利為誘因，讓各個事業體的主管發揮創業精神，各展所長。但為了獲得集團的綜效，公司中央掌控了財務、營運流程和資訊等幾項關鍵作業。

最後，郭瑞祥指出，管理的原則很簡單，他並提出八階段的變革流程供大家參考：

（1） 建立危機意識（2）成立領導團隊（3）提出願景（4）溝通變革願景（5）授權員工參與（6）創造近程戰果（7）鞏固戰果再接再勵（8）讓新作法深植企業文化中。

（本文取材自哈佛商業評論中文版）

專家評述》專業管理者的選擇
不論是靠「既快又準的供應關係」致勝的ZARA，或是以創新的供應鏈管理而成功的香港最大出口貿商利豐公司，其實，都是成功在掌握了變革管理的正確流程。這個個案的主題雖是在探討供應鏈的問題，但實際上真正要討論的主軸，卻是專業管理者的選擇。

面對經營難題，經營者應該如何選擇，正如個案討論往往沒有標準答案一樣。但不論每個人的意見、抉擇為何，重要的是要有邏輯可以支持這樣的論點，每個作法背後的策略，才是應該學習的重點。

（作者郭瑞祥是台灣大學工商管理學系暨商研所教授，哈佛商業評論中文版整理）

【2006/07/09 經濟日報】