■ 台北訊
書名：行銷創意達人
作者：日經MJ「需要創造」取材班
出版：商周出版
對於零售業、消費性商品製造商、服務業來說，市場競爭並不只是發生在同業與競爭企業之間。更重要的是，能不能跟上消費者選擇商品的眼光及嗜好的變化，所以真正的競爭對手其實是消費者。
「現在的顧客不是先看價錢才買東西，相反的，是先找到想要的東西之後，再看價錢決定要不要買。」你最近是不是常聽到這樣的論調？
看來，賣方與買方一味地以價格競爭的時代已經結束了。
現在的消費者以「商品對於自己是否真有價值」做為選購的最大衡量標準，製造商與零售業者為了讓消費者了解商品的價值，莫不絞盡腦汁。
為了持續滿足消費者無止境的慾望，企業要更具革新性，並創造具有彈性的組織。本書列舉116個日本各大消費產業的吸金實例，這些企業與案例均非追隨競爭者起舞，而是促使消費者的潛在需求浮出檯面。書中明確分析消費者各種不同的需求，以及企業滿足消費者的各種行銷手法。
消費的多元性時代已然結束，同一位消費者會追求高價商品，也會購買低價品，消費行為出現了多重人格現象，因此我們有必要充分解讀消費者複雜又率性的行動，唯有如此，才能成為真正的贏家。
【2005/12/24 經濟日報】
2005年12月24日 星期六
財經新書快遞》網拍也要行銷
■ 台北訊
書名：網路拍賣也要做行銷
作者：珍妮爾．艾姆斯、菲爾．鄧恩、艾美．巴爾斯堡
出版：麥格羅．希爾
當你閱讀本書之際，eBay正以每分鐘6.2萬美元以上的交易量進行買賣，每天有11.1萬名深諳電子商務的賣家加入這個行列，光是一天之內就有440萬筆交易在進行。2004年，全球在eBay交易的物品總價高達340億美元，在這個不起眼的「小型」商業中心裡，許多活動正生生不息地進行著。
網路拍賣已經不只是業餘賣家為了出清囤積商品、賺取外快而進行的商業活動，它幾乎像是一個獨立、自成一格的經濟體，包含來自四面八方、各種產業的賣家及買家，認真而嚴肅地在其中進行交易。
也許是已有實體店舖的商家，為了另闢銷售管道而進入這個商業中心；也許是為了節省一般零售點的支出，而在這個「虛擬世界」中拓展客源及商機；甚至也許一開始只是個人的興趣和熱情，最終卻成就了一番新事業。
不管是什麼樣的動機讓這些賣家投身網路拍賣，可以預見的是，只將商品照片放在網路上、寫段說明文字就能吸引買家上門購買的時代早已過去，唯有懂得運用行銷手法，才能讓自己的拍賣品脫穎而出，受到買家的青睞。本書告訴讀者如何活用行銷策略，為自己的網路拍賣事業建立良好形象、累積顧客忠誠度，最終能夠持續獲利並永續經營。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：網路拍賣也要做行銷
作者：珍妮爾．艾姆斯、菲爾．鄧恩、艾美．巴爾斯堡
出版：麥格羅．希爾
當你閱讀本書之際，eBay正以每分鐘6.2萬美元以上的交易量進行買賣，每天有11.1萬名深諳電子商務的賣家加入這個行列，光是一天之內就有440萬筆交易在進行。2004年，全球在eBay交易的物品總價高達340億美元，在這個不起眼的「小型」商業中心裡，許多活動正生生不息地進行著。
網路拍賣已經不只是業餘賣家為了出清囤積商品、賺取外快而進行的商業活動，它幾乎像是一個獨立、自成一格的經濟體，包含來自四面八方、各種產業的賣家及買家，認真而嚴肅地在其中進行交易。
也許是已有實體店舖的商家，為了另闢銷售管道而進入這個商業中心；也許是為了節省一般零售點的支出，而在這個「虛擬世界」中拓展客源及商機；甚至也許一開始只是個人的興趣和熱情，最終卻成就了一番新事業。
不管是什麼樣的動機讓這些賣家投身網路拍賣，可以預見的是，只將商品照片放在網路上、寫段說明文字就能吸引買家上門購買的時代早已過去，唯有懂得運用行銷手法，才能讓自己的拍賣品脫穎而出，受到買家的青睞。本書告訴讀者如何活用行銷策略，為自己的網路拍賣事業建立良好形象、累積顧客忠誠度，最終能夠持續獲利並永續經營。
【2005/12/24 經濟日報】
財經新書快遞》創業達陣要訣
■ 台北訊
書名：創業的藝術
作者：蓋．川崎
出版：商周出版
如何才能把創業的點子化為行動？完美的銷售行為具備哪些要素？怎樣在與對手鬥智時大獲全勝？如何不花大把銀子就能創立品牌？每個草創初期或重新整頓的企業都曾面臨以上的問題，前蘋果電腦的行銷天才蓋伊‧川崎為你提供完美的答案。
無論你夢想成為下一個微軟，或只希望創造一個能夠改變世界的非營利組織，本書將告訴你，推出新產品、新服務和開辦新企業或組織時，有哪些步驟是不可或缺的。它也教導經營者創業時如何跳脫企業慣有的思考模式，藉此幫助他們培養出領先群雄的企業體所必備的勇氣和創意。
川崎在書中列出創業首要達成的五項重要事項：
1.創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義———發明使世界更美好的產品或服務。
2.造一句格言，別管公司的經營理念：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住———更別提實踐它；相反的，應該從企業的意義中創造出一句格言，使整個團隊朝正確的方向前進。
3.著手進行：開始創造並提供產品或服務，烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具，都可以考慮看看。
4.想出賺錢的方法：不管要創辦哪種公司，都要界定自己的經營模式， 也就是想出個辦法來賺錢。就算有最棒的點子或最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。
5.織一張「墊子」：最後一個步驟是列出必須達成的主要目標；把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及寫出創辦公司必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，公司仍可依常軌運作。
川崎以他在科技產業前線的親身體驗，在書中傳授建立品牌、打通人脈、網羅人才、行銷等等的相關技巧，帶你走進創業的藝術。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：創業的藝術
作者：蓋．川崎
出版：商周出版
如何才能把創業的點子化為行動？完美的銷售行為具備哪些要素？怎樣在與對手鬥智時大獲全勝？如何不花大把銀子就能創立品牌？每個草創初期或重新整頓的企業都曾面臨以上的問題，前蘋果電腦的行銷天才蓋伊‧川崎為你提供完美的答案。
無論你夢想成為下一個微軟，或只希望創造一個能夠改變世界的非營利組織，本書將告訴你，推出新產品、新服務和開辦新企業或組織時，有哪些步驟是不可或缺的。它也教導經營者創業時如何跳脫企業慣有的思考模式，藉此幫助他們培養出領先群雄的企業體所必備的勇氣和創意。
川崎在書中列出創業首要達成的五項重要事項：
1.創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義———發明使世界更美好的產品或服務。
2.造一句格言，別管公司的經營理念：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住———更別提實踐它；相反的，應該從企業的意義中創造出一句格言，使整個團隊朝正確的方向前進。
3.著手進行：開始創造並提供產品或服務，烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具，都可以考慮看看。
4.想出賺錢的方法：不管要創辦哪種公司，都要界定自己的經營模式， 也就是想出個辦法來賺錢。就算有最棒的點子或最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。
5.織一張「墊子」：最後一個步驟是列出必須達成的主要目標；把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及寫出創辦公司必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，公司仍可依常軌運作。
川崎以他在科技產業前線的親身體驗，在書中傳授建立品牌、打通人脈、網羅人才、行銷等等的相關技巧，帶你走進創業的藝術。
【2005/12/24 經濟日報】
財經新書快遞》高恩說到做到
■ 台北訊
書名：高恩改造NISSAN的24個關鍵
作者：米格爾．黎華斯-麥庫德
出版：麥格羅．希爾
美國《Business 2.0》雜誌指出，高恩的成功並不是因為採用新科技或製造技術，而是現代的管理。想要了解這位扭轉企業的高手如何完成不可能的任務，他的管理哲學絕對不容錯過。
高恩曾經說過，他所做的事沒有秘密。本書所揭露的24個關鍵其實只是現今商學院課程的基礎，然而就像彼得．杜拉克所說的，沒當過經理人的人「可以學會列舉出這些事，卻學不會做到這些事」。事實上，很多公司和執行長都嘗試推行其中許多觀念，卻往往不盡然能達到成效。
高恩從來沒有讀過《彼得．杜拉克的管理聖經》或任何一本管理書籍，他完全是從做中學。他26就管理工廠，30歲被派去掌管米其林輪胎在南美積弱不振的業務，幾年後，接管北美業務。在他讓日產汽車奇蹟式地反虧為盈之後，隨後更接管整個雷諾集團。高恩成功改造企業的關鍵究竟為何？他是如何在別人做不到的地方一舉成功？他與眾不同的地方就在於，他真的說到做到。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：高恩改造NISSAN的24個關鍵
作者：米格爾．黎華斯-麥庫德
出版：麥格羅．希爾
美國《Business 2.0》雜誌指出，高恩的成功並不是因為採用新科技或製造技術，而是現代的管理。想要了解這位扭轉企業的高手如何完成不可能的任務，他的管理哲學絕對不容錯過。
高恩曾經說過，他所做的事沒有秘密。本書所揭露的24個關鍵其實只是現今商學院課程的基礎，然而就像彼得．杜拉克所說的，沒當過經理人的人「可以學會列舉出這些事，卻學不會做到這些事」。事實上，很多公司和執行長都嘗試推行其中許多觀念，卻往往不盡然能達到成效。
高恩從來沒有讀過《彼得．杜拉克的管理聖經》或任何一本管理書籍，他完全是從做中學。他26就管理工廠，30歲被派去掌管米其林輪胎在南美積弱不振的業務，幾年後，接管北美業務。在他讓日產汽車奇蹟式地反虧為盈之後，隨後更接管整個雷諾集團。高恩成功改造企業的關鍵究竟為何？他是如何在別人做不到的地方一舉成功？他與眾不同的地方就在於，他真的說到做到。
【2005/12/24 經濟日報】
財經好書導讀》選擇 決定成敗
■ 高希均
書名：狂飆的十年--一個繁華盛世的興衰啟示錄
作者：史迪格里茲
出版：天下文化
2001年諾貝爾經濟獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）教授的這本書，是以冷靜的筆調及熱烈的自信引證美國經濟政策、企業運作及全球化經驗，來討論公共政策的選擇。對的政策會帶來繁榮；錯誤的政策選擇，會帶來後遺症。
如果「性格」決定命運；那麼「選擇」更決定成敗。
當讀者掌握了作者的討論，是放在「選擇」（choice）架構中時，就會引起更多的共鳴，擁有更大的視野：不論是政府、企業或個人都需要在各種處境中，做正確的與聰敏的選擇。事實上，不論是宗教、哲學、科學，都是在提供思考的方向與尋找真理的選擇。經濟學做為社會科學的主流，當然也是在提供決策者（從國家大計到個人理財）做明智的決定。
在最重要的經濟理念上：政府的角色是要小而被動，抑是要大而積極，另一位諾貝爾獎得主傅利曼屬於前者，史教授則是後者。在美國，前者泛稱為保守派，後者則稱為自由派。
尋求對的平衡點
本書作者提出了要找到「對的平衡點」（right balance）的架構。在經濟政策領域中，很多爭論就是因為難以找到「好的平衡」。例如：
．充分就業vs.通貨膨脹
．減稅vs.財政赤字
．增稅vs.企業投資
．最低工資vs.就業機會
．保護主義vs.消費者權益
．開放外勞vs.本國就業
．環保vs.企業成本
．增加效率vs.增加公平
這八個例子無一不牽涉到相互抵免（trade-off）的選擇。在美國，共和黨的政策偏向減稅、控制財政赤字、物價穩定、增加效率；民主黨則偏向增加政府支出、照顧弱勢團體、創造就業及增加公平。
嚴厲批判減稅政策
因為作者擔任過柯林頓總統首席經濟顧問，他在書中儘管可以分享柯林頓任內卓越的經濟成就，但是坦認民主黨政府在法令上的過度鬆綁、金融市場上的脫序，與企業家的貪婪，造成了空前的傷害，及社會的損失。
他最嚴厲的批評是保留給柯林頓之前的雷根與老布希兩位總統，以及接任的小布希。他認為這些共和黨人，只想以減稅奉順富人；又以減少政府支出忽視窮人；尤其對小布希執政以來的單邊主義及個人強勢，提出了嚴厲的批判。
如果要為全球的一些反美情緒尋找藉口，那麼美國政府（不是美國人民）在某些時空中所做的決定，反映出「唯我獨尊」、「順我者昌」的霸氣，是會引起反感的。史教授在書中也不斷對美國政府的這種行為表示失望，並且要求自我反省。
受美國911恐怖事件的影響，十歲大的「新經濟」也面臨到第一次的嚴峻考驗。
在1990年代，美國社會出現兩個相互關聯、甚至互用的名詞：「新經濟」（New Economy）與「知識經濟」（Knowledge-based Economy）。它是泛指一種「新」經濟現象：物價穩定，失業率下降，經濟成長上升，嚴重的財政赤字逐漸消失，甚至產生剩餘。這就是書中所敘述的柯林頓執政八年下「狂飆的十年」。
IT拉高成長上限
需要指出的是：新經濟持續成長的根源，不再是傳統的生產因素，如勞力、土地、自然資源、資本；而是來自幾個關鍵因素的激盪：創新的叢生、新科技的運用、新商業模式的實驗、新運作工具的擴大。美國聯邦準備理事會主席葛林斯班做了一個生動的注釋：「資訊科技（IT）拉高了一個經濟長期成長的上限。」
當大家正沈醉於1990年代新經濟帶來的空前繁榮時，突然在不到一年的時間裡，美國股市慘跌，尤其科技股的泡沫化波及全球。當本書作者目擊到這種華爾街的起伏與一些大企業家之缺少倫理與社會責任，使得這位充滿理想色彩的諾貝爾獎得主大聲疾呼，美國需要建立新願景與新價值。這些「新民主理想主義」（Democratic Idealism）就是環繞著社會正義、機會平等、集體行動、群我關係、以及永續發展等方面。
從這本《狂飆的十年》以及其他著述中，我們深被史教授的學問、經驗與理想主義所吸引。他真是一位同時擁有「溫暖的心」與「冷靜的腦」的學者。除了著述，他也熱心地參與及提倡公共政策的辯論。
可以選擇另個願景
作者在「跋」中指出：「向政治人物學習經濟課題，我們是陷自己於危難。」但是從這個經濟學者身上學經濟教訓，應當一無風險。
在批評美國政府在「全球化」方面言行不一時，他指出：「我們其實還有另一個願景可以選擇：這個願景的基礎是全球社會正義，以及政府與市場的均衡角色。」這正是「狂飆的十年」留給我們今天最大的教訓，以及最應該努力的方向。
（作者是美國威斯康辛大學榮譽教授，本文為導讀）
【2005/12/24 經濟日報】
書名：狂飆的十年--一個繁華盛世的興衰啟示錄
作者：史迪格里茲
出版：天下文化
2001年諾貝爾經濟獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）教授的這本書，是以冷靜的筆調及熱烈的自信引證美國經濟政策、企業運作及全球化經驗，來討論公共政策的選擇。對的政策會帶來繁榮；錯誤的政策選擇，會帶來後遺症。
如果「性格」決定命運；那麼「選擇」更決定成敗。
當讀者掌握了作者的討論，是放在「選擇」（choice）架構中時，就會引起更多的共鳴，擁有更大的視野：不論是政府、企業或個人都需要在各種處境中，做正確的與聰敏的選擇。事實上，不論是宗教、哲學、科學，都是在提供思考的方向與尋找真理的選擇。經濟學做為社會科學的主流，當然也是在提供決策者（從國家大計到個人理財）做明智的決定。
在最重要的經濟理念上：政府的角色是要小而被動，抑是要大而積極，另一位諾貝爾獎得主傅利曼屬於前者，史教授則是後者。在美國，前者泛稱為保守派，後者則稱為自由派。
尋求對的平衡點
本書作者提出了要找到「對的平衡點」（right balance）的架構。在經濟政策領域中，很多爭論就是因為難以找到「好的平衡」。例如：
．充分就業vs.通貨膨脹
．減稅vs.財政赤字
．增稅vs.企業投資
．最低工資vs.就業機會
．保護主義vs.消費者權益
．開放外勞vs.本國就業
．環保vs.企業成本
．增加效率vs.增加公平
這八個例子無一不牽涉到相互抵免（trade-off）的選擇。在美國，共和黨的政策偏向減稅、控制財政赤字、物價穩定、增加效率；民主黨則偏向增加政府支出、照顧弱勢團體、創造就業及增加公平。
嚴厲批判減稅政策
因為作者擔任過柯林頓總統首席經濟顧問，他在書中儘管可以分享柯林頓任內卓越的經濟成就，但是坦認民主黨政府在法令上的過度鬆綁、金融市場上的脫序，與企業家的貪婪，造成了空前的傷害，及社會的損失。
他最嚴厲的批評是保留給柯林頓之前的雷根與老布希兩位總統，以及接任的小布希。他認為這些共和黨人，只想以減稅奉順富人；又以減少政府支出忽視窮人；尤其對小布希執政以來的單邊主義及個人強勢，提出了嚴厲的批判。
如果要為全球的一些反美情緒尋找藉口，那麼美國政府（不是美國人民）在某些時空中所做的決定，反映出「唯我獨尊」、「順我者昌」的霸氣，是會引起反感的。史教授在書中也不斷對美國政府的這種行為表示失望，並且要求自我反省。
受美國911恐怖事件的影響，十歲大的「新經濟」也面臨到第一次的嚴峻考驗。
在1990年代，美國社會出現兩個相互關聯、甚至互用的名詞：「新經濟」（New Economy）與「知識經濟」（Knowledge-based Economy）。它是泛指一種「新」經濟現象：物價穩定，失業率下降，經濟成長上升，嚴重的財政赤字逐漸消失，甚至產生剩餘。這就是書中所敘述的柯林頓執政八年下「狂飆的十年」。
IT拉高成長上限
需要指出的是：新經濟持續成長的根源，不再是傳統的生產因素，如勞力、土地、自然資源、資本；而是來自幾個關鍵因素的激盪：創新的叢生、新科技的運用、新商業模式的實驗、新運作工具的擴大。美國聯邦準備理事會主席葛林斯班做了一個生動的注釋：「資訊科技（IT）拉高了一個經濟長期成長的上限。」
當大家正沈醉於1990年代新經濟帶來的空前繁榮時，突然在不到一年的時間裡，美國股市慘跌，尤其科技股的泡沫化波及全球。當本書作者目擊到這種華爾街的起伏與一些大企業家之缺少倫理與社會責任，使得這位充滿理想色彩的諾貝爾獎得主大聲疾呼，美國需要建立新願景與新價值。這些「新民主理想主義」（Democratic Idealism）就是環繞著社會正義、機會平等、集體行動、群我關係、以及永續發展等方面。
從這本《狂飆的十年》以及其他著述中，我們深被史教授的學問、經驗與理想主義所吸引。他真是一位同時擁有「溫暖的心」與「冷靜的腦」的學者。除了著述，他也熱心地參與及提倡公共政策的辯論。
可以選擇另個願景
作者在「跋」中指出：「向政治人物學習經濟課題，我們是陷自己於危難。」但是從這個經濟學者身上學經濟教訓，應當一無風險。
在批評美國政府在「全球化」方面言行不一時，他指出：「我們其實還有另一個願景可以選擇：這個願景的基礎是全球社會正義，以及政府與市場的均衡角色。」這正是「狂飆的十年」留給我們今天最大的教訓，以及最應該努力的方向。
（作者是美國威斯康辛大學榮譽教授，本文為導讀）
【2005/12/24 經濟日報】
2005年12月23日 星期五
行銷出招》咖啡聽不賣咖啡賣心事
■ 張憶芬
幾年前，新加坡的報業控股公司為了證明報紙的傳播力，創造了一個啤酒品牌「XO」。在XO啤酒系列廣告在報紙上刊登的那段時期，不少的酒吧顧客會詢問這個品牌的啤酒，大家似乎對XO啤酒的存在深信不疑，反而覺得堅持沒賣XO啤酒的酒保是個與世隔絕的笨蛋。之後XO啤酒限量發售，三天後銷售一空。
9月中起，Yahoo!奇摩首頁出現一系列引人注目的廣告，以五個不同的虛擬動畫角色，訴說各自的心情故事，卻打著相同的一句口號「咖啡聽 心事說給你聽」，吸引網友進入活動網頁，聽3D動畫人物生動的訴說心事，還可留下真心建議。
虛擬產品 實體消費
近四周的網路活動，累積72萬人次的網頁瀏覽量以及6萬則留言。10月15日更於西門町舉辦「咖啡聽 送你去巴黎」的實體消費者活動，吸引大量人潮排隊領取「咖啡聽」。
消費者拿到「咖啡聽」時，心中馬上浮現問號，為什麼是一個空罐子？納悶「咖啡聽」到底是那一家廠商的產品？事實上，「咖啡聽」並非出自飲料廠商的產品，而是一個觸動人心的品牌。Yahoo!奇摩利用網路廣告宣傳咖啡聽，期望藉由群眾對品牌的注意，讓大家發現網路廣告的深遠效益。
網路媒體過去被視為「輔助性媒體」，但隨著科技的進步以及廣告技術的發展，媒體勢力也隨之重新洗牌。Yahoo!奇摩希望透過「咖啡聽」品牌網路行銷活動，創造另一波的「廣告力量衝擊運動」。挑選咖啡這項產品，是因為咖啡是日常生活中接觸頻率較高的飲料，也是一種情緒性產品，對於Yahoo!奇摩沒有功能性的門檻。因此，Yahoo!奇摩選定咖啡，結合網路，推出「咖啡聽 心事說給你聽」網路活動。
網路媒體 雙向互動
為什麼一罐咖啡，足以吸引這些人潮？是咖啡的力量，抑或是網路廣告的力量？網路環境已轉變，頻寬與廣告創意的技術障礙和限制已有突破性的發展，網路承載的資訊豐富，可以利用廣告技術及網路上的豐富資訊，對網友說故事。加上咖啡是一種高情緒性的產品，配合網路雙向互動的媒體，更可以讓網友身陷其中，無法自拔。
繼「咖啡聽」引起廣大回響之後，不少廠商表示希望利用這一個已建立的品牌，生產實體產品。
「咖啡聽」透過網路成功建立品牌，顯示各種媒體的定位逐漸在轉移，在網路當道的今日，我們樂觀預期，網路廣告的力量將正面且快速成長，成為媒體力量的新勢力。
（作者是Yahoo!奇摩網路媒體事業部副總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
幾年前，新加坡的報業控股公司為了證明報紙的傳播力，創造了一個啤酒品牌「XO」。在XO啤酒系列廣告在報紙上刊登的那段時期，不少的酒吧顧客會詢問這個品牌的啤酒，大家似乎對XO啤酒的存在深信不疑，反而覺得堅持沒賣XO啤酒的酒保是個與世隔絕的笨蛋。之後XO啤酒限量發售，三天後銷售一空。
9月中起，Yahoo!奇摩首頁出現一系列引人注目的廣告，以五個不同的虛擬動畫角色，訴說各自的心情故事，卻打著相同的一句口號「咖啡聽 心事說給你聽」，吸引網友進入活動網頁，聽3D動畫人物生動的訴說心事，還可留下真心建議。
虛擬產品 實體消費
近四周的網路活動，累積72萬人次的網頁瀏覽量以及6萬則留言。10月15日更於西門町舉辦「咖啡聽 送你去巴黎」的實體消費者活動，吸引大量人潮排隊領取「咖啡聽」。
消費者拿到「咖啡聽」時，心中馬上浮現問號，為什麼是一個空罐子？納悶「咖啡聽」到底是那一家廠商的產品？事實上，「咖啡聽」並非出自飲料廠商的產品，而是一個觸動人心的品牌。Yahoo!奇摩利用網路廣告宣傳咖啡聽，期望藉由群眾對品牌的注意，讓大家發現網路廣告的深遠效益。
網路媒體過去被視為「輔助性媒體」，但隨著科技的進步以及廣告技術的發展，媒體勢力也隨之重新洗牌。Yahoo!奇摩希望透過「咖啡聽」品牌網路行銷活動，創造另一波的「廣告力量衝擊運動」。挑選咖啡這項產品，是因為咖啡是日常生活中接觸頻率較高的飲料，也是一種情緒性產品，對於Yahoo!奇摩沒有功能性的門檻。因此，Yahoo!奇摩選定咖啡，結合網路，推出「咖啡聽 心事說給你聽」網路活動。
網路媒體 雙向互動
為什麼一罐咖啡，足以吸引這些人潮？是咖啡的力量，抑或是網路廣告的力量？網路環境已轉變，頻寬與廣告創意的技術障礙和限制已有突破性的發展，網路承載的資訊豐富，可以利用廣告技術及網路上的豐富資訊，對網友說故事。加上咖啡是一種高情緒性的產品，配合網路雙向互動的媒體，更可以讓網友身陷其中，無法自拔。
繼「咖啡聽」引起廣大回響之後，不少廠商表示希望利用這一個已建立的品牌，生產實體產品。
「咖啡聽」透過網路成功建立品牌，顯示各種媒體的定位逐漸在轉移，在網路當道的今日，我們樂觀預期，網路廣告的力量將正面且快速成長，成為媒體力量的新勢力。
（作者是Yahoo!奇摩網路媒體事業部副總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
職場求生術》儲備心靈資本
■ 陳珮馨
上班族面對繁重的工作壓力，必須掌握「化繁為簡」的功力，幫助自己隨時歸零。
育強管理顧問公司董事長周乙郎數十年來在業界推動「腦波穩定運動（坐禪）」，就是每天騰出一段清靜時間，直身坐滿椅子，兩腳交叉，雙手十指交叉、大拇指輕抵，自然放在腿上。
「想像自己是一顆氣球。」周乙郎在國際禪友會主辦「人資工作者的成長修煉班」上親自示範，帶領一群疲憊的上班族深吸一口氣、輕輕呼出，一切的念頭、聲音、幻覺、外界變化都置之腦後。
周乙郎稱此為「身心出籠計」，就像是混濁的汙水，慢慢沈澱下來、越來越清澈，最後成為一潭解渴泉水，不需要到深山修行，也不用花錢，只要一點點獨處的時間，就能迅速紓解和排除壓力，創意也就隨之跳出。
他分享輔導聯強國際的經驗，原來冰冷的辦公室環境，經過六個月腦波穩定運動練習，人際互動越來越融洽，席地吐納時，不管是高階主管或基層職員，都能平等相待，開會時無法解決的問題，反而在這裡解開來。
周乙郎另以一家日本企業為例。這家企業高階主管接受禪坐訓練前，必須先簽生死約，前三天不得進食，兩人分一組對打，打贏的休息，打輸的繼續纏鬥，房間中央是一盆胡椒、辣椒，想睡覺的就嚐一口，一路扭打下來，腦中剩下的唯一意念就是要「活下去」。
最後一天，這些高階主管還要爬「天梯」，達到最高點才算結業。通過的人宛若重生，體會過「一切唯心」的境界，回到工作崗位更能奮力付出，想一想，連生死關頭都走過，還有什麼好懼怕的？
周乙郎表示，台灣人資界一直引進國外理論，以為外國的月亮比較圓，其實回到東方人文，不管是儒家講求定、靜、安、立、得，或道家強調修心養性，都是儲備「心靈資本」的好工具，協助企業人放下心中雜念、建立團隊和諧關係、提升總體競爭力。
【2005/12/23 經濟日報】
上班族面對繁重的工作壓力，必須掌握「化繁為簡」的功力，幫助自己隨時歸零。
育強管理顧問公司董事長周乙郎數十年來在業界推動「腦波穩定運動（坐禪）」，就是每天騰出一段清靜時間，直身坐滿椅子，兩腳交叉，雙手十指交叉、大拇指輕抵，自然放在腿上。
「想像自己是一顆氣球。」周乙郎在國際禪友會主辦「人資工作者的成長修煉班」上親自示範，帶領一群疲憊的上班族深吸一口氣、輕輕呼出，一切的念頭、聲音、幻覺、外界變化都置之腦後。
周乙郎稱此為「身心出籠計」，就像是混濁的汙水，慢慢沈澱下來、越來越清澈，最後成為一潭解渴泉水，不需要到深山修行，也不用花錢，只要一點點獨處的時間，就能迅速紓解和排除壓力，創意也就隨之跳出。
他分享輔導聯強國際的經驗，原來冰冷的辦公室環境，經過六個月腦波穩定運動練習，人際互動越來越融洽，席地吐納時，不管是高階主管或基層職員，都能平等相待，開會時無法解決的問題，反而在這裡解開來。
周乙郎另以一家日本企業為例。這家企業高階主管接受禪坐訓練前，必須先簽生死約，前三天不得進食，兩人分一組對打，打贏的休息，打輸的繼續纏鬥，房間中央是一盆胡椒、辣椒，想睡覺的就嚐一口，一路扭打下來，腦中剩下的唯一意念就是要「活下去」。
最後一天，這些高階主管還要爬「天梯」，達到最高點才算結業。通過的人宛若重生，體會過「一切唯心」的境界，回到工作崗位更能奮力付出，想一想，連生死關頭都走過，還有什麼好懼怕的？
周乙郎表示，台灣人資界一直引進國外理論，以為外國的月亮比較圓，其實回到東方人文，不管是儒家講求定、靜、安、立、得，或道家強調修心養性，都是儲備「心靈資本」的好工具，協助企業人放下心中雜念、建立團隊和諧關係、提升總體競爭力。
【2005/12/23 經濟日報】
職涯規劃》遇上壞上司 你有選擇權
■ 林聰毅
在人浮於事的時代，很多職場新兵為了趕緊加入生產與生財行列卡位，往往只知被動地接受雇用，卻忽略了應該主動、冷靜地選擇雇主。
這件事看似無關宏旨，實際卻關係自己的一生，直接影響整個生涯的規劃與發展。因為選對老闆會讓你的職場生涯順暢、愉快，選錯老闆會讓你一周五天的生活痛苦不堪、充滿挫折，絕對不可等閒視之。
廣告專業人士丹茲女士過去兩年換了兩次工作，卻兩次都未能預先看出端倪，警覺到雇用她的經理，並不是好上司。
不可等閒視之
2003年丹茲接受波士頓一家廣告代理商的工作，但公司的兩名老闆在她上班前，未曾透露他們是夫妻關係。九個月後她離職了，原因是老闆浮報公司的員工人數，讓潛在客戶誤以為這家小廣告代理商的規模比實際還大，老闆要她對客戶隱瞞，但她覺得渾身不自在，難以從命。
翌年，丹茲女士應徵波士頓郊區一家活動製作公司的工作，公司的主管在面談她時，極度貶抑前任同事，當時她不以為意，仍然接下差事。開始上班後，她發現這位上司舉止高傲、目空一切，七個月後她又辭去工作。她說：「這些壞上司對我的自信傷害很大，但回想起來，這應該是可以避免的。」
許多求職者忽視未來上司顯露的一些警訊。但在決定是否接受工作機會時，認識上司的人格類型，應是最重要考量因素之一。因此，在公司延攬加入期間，你必須保持敏銳的觀察力，檢視雇用你的經理是否有成為「恐怖伊凡」（Ivan the terrible，殺人不貶眼的俄國沙皇）的各種跡象。以下是職場上常見的一些警訊：
檢視譗恐怖伊凡豃六要點
一、容易心浮氣躁：例如，上司在兩度延後的面談中遲到；無法在成堆的文件中找到你的簡歷；經常因為接電話、收發電子郵件或是看手表而中斷面談過程。這些都說明，你未來的上司顯然對你或你夢寐以求的職位，不是那麼在乎。
二、不良的互動：無精打釆地握手；很少正面看你；敷衍你提出的業務問題；老是端坐在大辦公桌後面，雙手交叉胸前，並叫你坐在較低的沙發椅上。若有以上情形，就是無法與你共事之人。
三、非常自我：只談自己，從不肯定或嘉許現任或前任同事的工作表現。
曾有一位費城某大型非營利機構的主管，他與應徵基金募集經理人職位的對象交談的半小時內，大部分時間都在吹噓個人的豐功偉業。受雇者走馬上任不久，很快發現該上司喜歡亂罵人，她說：「他常在會議上當著董事的面對我厲聲嘶吼。」「我在那兒工作時很不快樂。」
四、負面風評：事先向相關人打探未來老闆的風評，不要忽略受訪者的猶豫或遲疑的回應，若得到的說法不是很肯定，就是值得注意的警訊。
察顏觀色是必要的，兩度在職場上受傷的丹茲女士，後來應徵時只要看到那家公司的員工，對自己可能的上司態度不太友善，她就會立即撤回應徵信函。
五、面談的話題不對：面試官只想知道你的婚姻狀況，卻未詢問太多與技能有關的問題。這類侵略性的私人問題，可能是未來發生歧視或職場性騷擾問題的先聲。此外，若沒有正經嚴肅的交談內容，可能也意味對方不是一個好上司。
六、壓力負荷過重：可能成為你上司的人，在面談時處理壓力的方式，會透露他應付工作壓力的態度。裴娜女士曾經婉拒紐約一家零售業者提供的中階管理職位，原因是這名想雇用她的經理，疲態畢露，一再以咆哮口吻對助理下命令。
排除求職焦慮干擾
現在擔任紐約線上服飾、配件和家具業者Bluefly.com總裁兼執行長的裴娜回憶說：「我覺得他好像寄望我紓解他的壓力，幾乎把我當成是他的救星。」
有許多方式可訓練分辨壞老闆的能力。先準備一份未來上司應具備的理想特質清單，一份現任上司最令你困擾的特徵清單，再提出一些有關上司領導風格與哲學的問題，然後仔細比對、琢磨。
要相信自己的膽識，若是面談過程讓你感到胃痛，事後可與朋友或有經驗的人分享你的感受，如此就能把對壞上司的焦慮以及一般的工作緊張區分開來。
切勿讓求職過程中的焦慮干擾你的判斷能力，丹茲女士現在是一家製鞋公司的國際行銷經理，她強調，如果可能，絕不會再讓財務壓力主宰她謀職時的判斷。（取材自華爾街日報亞洲版）
【2005/12/23 經濟日報】
在人浮於事的時代，很多職場新兵為了趕緊加入生產與生財行列卡位，往往只知被動地接受雇用，卻忽略了應該主動、冷靜地選擇雇主。
這件事看似無關宏旨，實際卻關係自己的一生，直接影響整個生涯的規劃與發展。因為選對老闆會讓你的職場生涯順暢、愉快，選錯老闆會讓你一周五天的生活痛苦不堪、充滿挫折，絕對不可等閒視之。
廣告專業人士丹茲女士過去兩年換了兩次工作，卻兩次都未能預先看出端倪，警覺到雇用她的經理，並不是好上司。
不可等閒視之
2003年丹茲接受波士頓一家廣告代理商的工作，但公司的兩名老闆在她上班前，未曾透露他們是夫妻關係。九個月後她離職了，原因是老闆浮報公司的員工人數，讓潛在客戶誤以為這家小廣告代理商的規模比實際還大，老闆要她對客戶隱瞞，但她覺得渾身不自在，難以從命。
翌年，丹茲女士應徵波士頓郊區一家活動製作公司的工作，公司的主管在面談她時，極度貶抑前任同事，當時她不以為意，仍然接下差事。開始上班後，她發現這位上司舉止高傲、目空一切，七個月後她又辭去工作。她說：「這些壞上司對我的自信傷害很大，但回想起來，這應該是可以避免的。」
許多求職者忽視未來上司顯露的一些警訊。但在決定是否接受工作機會時，認識上司的人格類型，應是最重要考量因素之一。因此，在公司延攬加入期間，你必須保持敏銳的觀察力，檢視雇用你的經理是否有成為「恐怖伊凡」（Ivan the terrible，殺人不貶眼的俄國沙皇）的各種跡象。以下是職場上常見的一些警訊：
檢視譗恐怖伊凡豃六要點
一、容易心浮氣躁：例如，上司在兩度延後的面談中遲到；無法在成堆的文件中找到你的簡歷；經常因為接電話、收發電子郵件或是看手表而中斷面談過程。這些都說明，你未來的上司顯然對你或你夢寐以求的職位，不是那麼在乎。
二、不良的互動：無精打釆地握手；很少正面看你；敷衍你提出的業務問題；老是端坐在大辦公桌後面，雙手交叉胸前，並叫你坐在較低的沙發椅上。若有以上情形，就是無法與你共事之人。
三、非常自我：只談自己，從不肯定或嘉許現任或前任同事的工作表現。
曾有一位費城某大型非營利機構的主管，他與應徵基金募集經理人職位的對象交談的半小時內，大部分時間都在吹噓個人的豐功偉業。受雇者走馬上任不久，很快發現該上司喜歡亂罵人，她說：「他常在會議上當著董事的面對我厲聲嘶吼。」「我在那兒工作時很不快樂。」
四、負面風評：事先向相關人打探未來老闆的風評，不要忽略受訪者的猶豫或遲疑的回應，若得到的說法不是很肯定，就是值得注意的警訊。
察顏觀色是必要的，兩度在職場上受傷的丹茲女士，後來應徵時只要看到那家公司的員工，對自己可能的上司態度不太友善，她就會立即撤回應徵信函。
五、面談的話題不對：面試官只想知道你的婚姻狀況，卻未詢問太多與技能有關的問題。這類侵略性的私人問題，可能是未來發生歧視或職場性騷擾問題的先聲。此外，若沒有正經嚴肅的交談內容，可能也意味對方不是一個好上司。
六、壓力負荷過重：可能成為你上司的人，在面談時處理壓力的方式，會透露他應付工作壓力的態度。裴娜女士曾經婉拒紐約一家零售業者提供的中階管理職位，原因是這名想雇用她的經理，疲態畢露，一再以咆哮口吻對助理下命令。
排除求職焦慮干擾
現在擔任紐約線上服飾、配件和家具業者Bluefly.com總裁兼執行長的裴娜回憶說：「我覺得他好像寄望我紓解他的壓力，幾乎把我當成是他的救星。」
有許多方式可訓練分辨壞老闆的能力。先準備一份未來上司應具備的理想特質清單，一份現任上司最令你困擾的特徵清單，再提出一些有關上司領導風格與哲學的問題，然後仔細比對、琢磨。
要相信自己的膽識，若是面談過程讓你感到胃痛，事後可與朋友或有經驗的人分享你的感受，如此就能把對壞上司的焦慮以及一般的工作緊張區分開來。
切勿讓求職過程中的焦慮干擾你的判斷能力，丹茲女士現在是一家製鞋公司的國際行銷經理，她強調，如果可能，絕不會再讓財務壓力主宰她謀職時的判斷。（取材自華爾街日報亞洲版）
【2005/12/23 經濟日報】
管理省思》落實紀律管理
■ 吳鴻麟
歷史上有段孫武（子）練兵的典故。吳王闔閭奪得王位，一心想擴充軍備，建立霸業。孫武遂受好友、時任吳國大臣的伍子胥推薦入宮，並把自己撰寫的兵法13篇呈給吳王。
吳王看完兵法，讚不絕口，卻不知孫武是否真能用於實戰，便問他：「你的兵法，我都看過了。可以小試一下指揮隊伍嗎？」孫武答說：「可以。」吳王又問：「可以用婦女來試嗎？」孫武答：「可以」。於是，吳王派出宮女交由孫武操演。
孫武把參練宮女編成隊伍，以吳王愛妃擔任隊長，並命令所有人都拿戟。孫武問道：「你們都知道自己的前、後、左、右嗎？」宮女們回答：「知道。」
孫武命人豎起執法用的斧鉞，反複重申軍法，然後擊鼓發令向左。宮女們聽見鼓聲，覺得好玩極了，個個捧腹大笑。孫武說：「是我規定不明確，你們軍令軍法不熟悉，錯在將帥。」
於是再次擊鼓發令。宮女們仍大笑不止。孫武說：「規定不明確，軍令軍法不熟悉，是將帥之錯；既然已反複說明，仍不執行命令，那就是下級士官的錯了。」接著下令將隊長斬首。
吳王見孫武要殺掉自己的愛妃，急忙派人傳命阻止。孫武斷然回絕並下令開刀問斬。接著任命隊伍排頭的宮女為隊長，重新擊鼓發令，這下宮女們左右前後跪起，都合乎規定和要求。
孫武向吳王報告「隊伍已訓練整齊！這樣的隊伍，無論君王怎樣使用，即使是赴湯蹈火，也會勇往直前。」吳王失去愛妃，雖痛心不已，仍封孫武為將軍，令他日夜練兵，準備伐楚。
這段典故的重點即在寓示軍紀的重要性。營區精神堡壘上斗大的「軍令如山、軍紀似鐵」標語，其作用即在宣誓軍令和軍紀是不容有折扣的。
事實上，孫子兵法被古今中外軍事家奉為圭臬，靈活地應用各種戰略和戰術。在商場活動上，孫子兵法也被廣泛運用，因為商場競爭的慘烈並不亞於兵刃相向的沙場。商場如戰場，但不管武器多精良、人員素質多高、物資多豐沛，如果欠缺紀律，也只是一群烏合之眾，縱使僥倖贏得一兩場戰役，終究會崩潰瓦解，甚而全軍覆沒。
職場上，經常可以發現有些人立下戰功之後，便狂妄不羈、恃寵而驕，甚至據地為王，不願接受指揮調度。然而企業競爭瞬息萬變，指揮官必須宏觀考量局勢，作出明快抉擇，並迅速帶領部隊全力執行擬定的策略和行動，不容有絲毫遲疑或鬆懈，有自我本位心態的人，往往會打亂全盤布局，分散團隊力量，導致團體和個人兩敗俱傷。
當職場團隊的一員，尤其是拚業務的個人或主管，落實紀律管理是成功的第一要件，不要過度高估自己的能耐，一旦失去舞台、失去團隊，就什麼也不是！（作者是第一保代總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
歷史上有段孫武（子）練兵的典故。吳王闔閭奪得王位，一心想擴充軍備，建立霸業。孫武遂受好友、時任吳國大臣的伍子胥推薦入宮，並把自己撰寫的兵法13篇呈給吳王。
吳王看完兵法，讚不絕口，卻不知孫武是否真能用於實戰，便問他：「你的兵法，我都看過了。可以小試一下指揮隊伍嗎？」孫武答說：「可以。」吳王又問：「可以用婦女來試嗎？」孫武答：「可以」。於是，吳王派出宮女交由孫武操演。
孫武把參練宮女編成隊伍，以吳王愛妃擔任隊長，並命令所有人都拿戟。孫武問道：「你們都知道自己的前、後、左、右嗎？」宮女們回答：「知道。」
孫武命人豎起執法用的斧鉞，反複重申軍法，然後擊鼓發令向左。宮女們聽見鼓聲，覺得好玩極了，個個捧腹大笑。孫武說：「是我規定不明確，你們軍令軍法不熟悉，錯在將帥。」
於是再次擊鼓發令。宮女們仍大笑不止。孫武說：「規定不明確，軍令軍法不熟悉，是將帥之錯；既然已反複說明，仍不執行命令，那就是下級士官的錯了。」接著下令將隊長斬首。
吳王見孫武要殺掉自己的愛妃，急忙派人傳命阻止。孫武斷然回絕並下令開刀問斬。接著任命隊伍排頭的宮女為隊長，重新擊鼓發令，這下宮女們左右前後跪起，都合乎規定和要求。
孫武向吳王報告「隊伍已訓練整齊！這樣的隊伍，無論君王怎樣使用，即使是赴湯蹈火，也會勇往直前。」吳王失去愛妃，雖痛心不已，仍封孫武為將軍，令他日夜練兵，準備伐楚。
這段典故的重點即在寓示軍紀的重要性。營區精神堡壘上斗大的「軍令如山、軍紀似鐵」標語，其作用即在宣誓軍令和軍紀是不容有折扣的。
事實上，孫子兵法被古今中外軍事家奉為圭臬，靈活地應用各種戰略和戰術。在商場活動上，孫子兵法也被廣泛運用，因為商場競爭的慘烈並不亞於兵刃相向的沙場。商場如戰場，但不管武器多精良、人員素質多高、物資多豐沛，如果欠缺紀律，也只是一群烏合之眾，縱使僥倖贏得一兩場戰役，終究會崩潰瓦解，甚而全軍覆沒。
職場上，經常可以發現有些人立下戰功之後，便狂妄不羈、恃寵而驕，甚至據地為王，不願接受指揮調度。然而企業競爭瞬息萬變，指揮官必須宏觀考量局勢，作出明快抉擇，並迅速帶領部隊全力執行擬定的策略和行動，不容有絲毫遲疑或鬆懈，有自我本位心態的人，往往會打亂全盤布局，分散團隊力量，導致團體和個人兩敗俱傷。
當職場團隊的一員，尤其是拚業務的個人或主管，落實紀律管理是成功的第一要件，不要過度高估自己的能耐，一旦失去舞台、失去團隊，就什麼也不是！（作者是第一保代總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
2005年12月22日 星期四
資誠專欄》員工為何流動？
■ 資誠智識服務中心
員工流失會讓企業付出龐大成本，因此，最佳實務企業會從各構面追蹤、分析員工流動的原因。專家估計，企業的招募成本，加上後續的新進人員訓練及員工培訓等成本，總計達員工年薪的1.5倍。企業可採下列方式追蹤、分析員工的流動情形。
觀察各部門流動狀況：除了公司整體流動率，還定期追蹤各部門人員流動的情形，高流動率通常反映部門的管理缺失。企業應先找出哪些部門的人員流動對公司盈餘影響最大（例如掌握客源、深諳客戶的部門），先針對這些部門進行改善。
瞭解不同雇用來源的流動率是否有差異：企業通常會忽略雇用來源資訊。掌握不同雇用來源的員工流動率，能讓企業瞭解哪些來源的投資報酬率最大。招募及選才過程不當，容易導致員工報到不久便離職。因此，某部門新進人員流動率偏高，企業應檢討雇用流程是否出了問題，例如過度向應徵者推銷，導致對方產生不切實際的期望。
追蹤特定職位或職位別的流動率：依職位類別追蹤流動率是企業留才的有效方式。這樣做，能凸顯員工流動的模式，讓企業更能對症下藥、解決問題。
依人口統計指標評估流動狀況：頂尖企業會試著讓員工的組成多元化，在年齡、性別等人口統計指標上，更趨近當地的人口組成。若某族群的流動率特別高，可能得考慮是否有管理技巧上的問題，或主管對特定族群心存偏見。
找出可能離職的員工並設法留才：某些類別員工流動率向來偏高，例如計時人員、新進員工。瞭解這些員工離職的原因，將有助企業防患未然。
【最佳實務】
以促進開發中國家民間投資為主要業務的國際金融公司（IFC，隸屬世界銀行集團）為了留住最佳人才，根據職務類別及年資分析員工流動率，藉以從任何浮現的趨勢中，看出雇用來源是否存在任何問題。
專門提供大專院校科技解決方案的SCT公司依據員工類別追蹤流動率。人力資源暨組織策略副總裁花時間去瞭解自願離職的員工及其離職的原因，以幫助人資部門更有效地找出留才策略。他不僅分析到職不到18個月便離職的員工，也特別追蹤專業服務事業群的離職狀況，因為這些員工能為企業帶來收入。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/22 經濟日報】
員工流失會讓企業付出龐大成本，因此，最佳實務企業會從各構面追蹤、分析員工流動的原因。專家估計，企業的招募成本，加上後續的新進人員訓練及員工培訓等成本，總計達員工年薪的1.5倍。企業可採下列方式追蹤、分析員工的流動情形。
觀察各部門流動狀況：除了公司整體流動率，還定期追蹤各部門人員流動的情形，高流動率通常反映部門的管理缺失。企業應先找出哪些部門的人員流動對公司盈餘影響最大（例如掌握客源、深諳客戶的部門），先針對這些部門進行改善。
瞭解不同雇用來源的流動率是否有差異：企業通常會忽略雇用來源資訊。掌握不同雇用來源的員工流動率，能讓企業瞭解哪些來源的投資報酬率最大。招募及選才過程不當，容易導致員工報到不久便離職。因此，某部門新進人員流動率偏高，企業應檢討雇用流程是否出了問題，例如過度向應徵者推銷，導致對方產生不切實際的期望。
追蹤特定職位或職位別的流動率：依職位類別追蹤流動率是企業留才的有效方式。這樣做，能凸顯員工流動的模式，讓企業更能對症下藥、解決問題。
依人口統計指標評估流動狀況：頂尖企業會試著讓員工的組成多元化，在年齡、性別等人口統計指標上，更趨近當地的人口組成。若某族群的流動率特別高，可能得考慮是否有管理技巧上的問題，或主管對特定族群心存偏見。
找出可能離職的員工並設法留才：某些類別員工流動率向來偏高，例如計時人員、新進員工。瞭解這些員工離職的原因，將有助企業防患未然。
【最佳實務】
以促進開發中國家民間投資為主要業務的國際金融公司（IFC，隸屬世界銀行集團）為了留住最佳人才，根據職務類別及年資分析員工流動率，藉以從任何浮現的趨勢中，看出雇用來源是否存在任何問題。
專門提供大專院校科技解決方案的SCT公司依據員工類別追蹤流動率。人力資源暨組織策略副總裁花時間去瞭解自願離職的員工及其離職的原因，以幫助人資部門更有效地找出留才策略。他不僅分析到職不到18個月便離職的員工，也特別追蹤專業服務事業群的離職狀況，因為這些員工能為企業帶來收入。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/22 經濟日報】
國際化策略》以戰養戰 小公司行銷國際
■ 楊勝輝
品牌行銷廣受各界討論，但一般人誤認品牌行銷是大企業的專利，資金較匱乏的中小企業無力投入品牌行銷，事實上，中小企業只要用對策略，還是可以成功自創品牌 。
皇將科技初期以生產工業用標示機及貼標機為主，並透過參展及找尋代理商銷售產品，這樣的經營模式持續15年，雖無重大突破，卻很穩定。
1995年，我開始意識到唯有國際行銷才能壯大企業，便毅然決然選擇大陸市場做為國際行銷的第一站，這個決定讓皇將日後成為包裝機器業最成功的國際化公司。
我認為，行銷與推銷不同，推銷是介紹產品取得訂單，行銷卻是塑造公司，以有形無形的宣傳方式，讓公司在客戶心目中留下可信賴、品質優秀、有效率、專業的印象，進而間接幫助第一線的推銷人員做成生意，因此皇將進軍中國就把重點就放在行銷。
導入CIS 編寫教戰手冊
皇將導入CIS識別系統來凸顯公司，也編寫教戰手冊來訓練銷售團隊，編製售服訓練手冊來訓練售服團隊，接著與大陸國家醫藥管理局合辦首屆國際製藥設備展，並協辦大陸官方醫藥雜誌，來提升公司的知名度，加上密集參展，皇將很快打開知名度，獲得市場領導地位。高知名度加信賴度，讓皇將在殺價成風的大陸市場，得以成功的施行不二價政策。
1997年，皇將跨出國際化的第二步，進軍美國。當時，並沒有台灣機器業者的成功案例子可供借鏡，我認為，OEM模式對企業發展不利，因此堅持走自有品牌之路，決定買下美國CVC公司。
和大多數公司一樣，CVC在公司所在地對全美銷售，我認為，必須有異於別人的策略才能成功；幾經思考，決定再一次創新行銷，以連鎖店的經營模式來建立全美策略聯盟的嶄新銷售方式。全美第一家採用策略聯盟來銷售機器的公司就此誕生。
策略聯盟 相互銷售服務
策略聯盟的構想是，策略夥伴相互銷售及售服維修對方的機器，借以擴大各方的銷售面，所有運作由CVC主導，CVC負責聯盟成員組織、銷售、售服訓練、廣告等；歷經四個月的策劃及籌備，最後發出1,000份加盟文宣，獲得熱烈回響。經過一場又一場的說明會，結果有30家願意加盟；第二年隨著CVC的廣告及展覽曝光率，又增加20家；之後隨著CVC知名度的提高，加盟商總共達93家。
全美策略聯盟的成功，吸引歐洲包裝機器商找上門，CVC不但贏得市場，也贏得更多機種的機器來源；豐富的經驗及更齊全的產品線，讓皇將決定跨出國際化的第三步，也就是「CVC全球化」。
要使CVC成為全球知名品牌，必須攻下主要市場，因此皇將先在人口最多的國家設立分公司，2000年先後設立俄羅斯、印度、印尼、巴西、泰國等CVC直營公司，如今在俄羅斯、印度已成為第一品牌。這說明CVC的品牌經營策略是正確、成功的。
揮軍歐洲 編織行銷網絡
今年，皇將決定揮軍歐洲。評估自設分公司較難成功，因此皇將買下了一家義大利光學檢測機器製造商，藉由這家歐洲公司來銷售CVC機器，然後把光學檢測技術帶回台灣生產，再透過CVC的行銷網銷售到全世界。往高階產品發展，是CVC全球化的下一個經營策略；也是皇將在台灣的下一步技術轉型策略。
明年皇將會陸續設立巴基斯坦、孟加拉、伊朗、埃及、越南、土耳其、波蘭等分公司，整個公司全球化已具雛型。
為了確保全球化成功，皇將再次創新，在上海建造一棟面積2,000坪的四層樓國際銷售中心，一樓為機器展示中心，二樓為國際銷售及售服培訓中心，四樓為300人座國際會議廳，配備最現代化的同步翻譯系統。
速戰速決 勝出關鍵
要成功拓展海外據點，必須採行「速戰速決、以戰養戰」的戰略。速戰速決是指應儘快取得市場優勢，以免拖太久，軍心散渙，拖垮財力。以戰養戰是指攻下第一市場，待這個市場穩定後，再攻取第二市場，以第一市場來養第二市場，千萬不能依靠母公司來養第二市場，以免母公司陷入財務危機。
以皇將為例，先取下大陸市場，待穩定後再攻美國市場，由大陸公司來養美國公司，四年後再由美國公司養俄羅斯及印度公司，三年後則由俄羅斯、印度公司來養義大利公司，最後所有分公司共同來養其他分公司。這個孫子兵法戰略，或許是皇將成功的原因吧！
皇將證明，國際品牌行銷絕對不是大公司的專利，只要經營策略得宜，小公司也可以做得到。
（作者是皇將科技公司董事長）
【2005/12/22 經濟日報】
品牌行銷廣受各界討論，但一般人誤認品牌行銷是大企業的專利，資金較匱乏的中小企業無力投入品牌行銷，事實上，中小企業只要用對策略，還是可以成功自創品牌 。
皇將科技初期以生產工業用標示機及貼標機為主，並透過參展及找尋代理商銷售產品，這樣的經營模式持續15年，雖無重大突破，卻很穩定。
1995年，我開始意識到唯有國際行銷才能壯大企業，便毅然決然選擇大陸市場做為國際行銷的第一站，這個決定讓皇將日後成為包裝機器業最成功的國際化公司。
我認為，行銷與推銷不同，推銷是介紹產品取得訂單，行銷卻是塑造公司，以有形無形的宣傳方式，讓公司在客戶心目中留下可信賴、品質優秀、有效率、專業的印象，進而間接幫助第一線的推銷人員做成生意，因此皇將進軍中國就把重點就放在行銷。
導入CIS 編寫教戰手冊
皇將導入CIS識別系統來凸顯公司，也編寫教戰手冊來訓練銷售團隊，編製售服訓練手冊來訓練售服團隊，接著與大陸國家醫藥管理局合辦首屆國際製藥設備展，並協辦大陸官方醫藥雜誌，來提升公司的知名度，加上密集參展，皇將很快打開知名度，獲得市場領導地位。高知名度加信賴度，讓皇將在殺價成風的大陸市場，得以成功的施行不二價政策。
1997年，皇將跨出國際化的第二步，進軍美國。當時，並沒有台灣機器業者的成功案例子可供借鏡，我認為，OEM模式對企業發展不利，因此堅持走自有品牌之路，決定買下美國CVC公司。
和大多數公司一樣，CVC在公司所在地對全美銷售，我認為，必須有異於別人的策略才能成功；幾經思考，決定再一次創新行銷，以連鎖店的經營模式來建立全美策略聯盟的嶄新銷售方式。全美第一家採用策略聯盟來銷售機器的公司就此誕生。
策略聯盟 相互銷售服務
策略聯盟的構想是，策略夥伴相互銷售及售服維修對方的機器，借以擴大各方的銷售面，所有運作由CVC主導，CVC負責聯盟成員組織、銷售、售服訓練、廣告等；歷經四個月的策劃及籌備，最後發出1,000份加盟文宣，獲得熱烈回響。經過一場又一場的說明會，結果有30家願意加盟；第二年隨著CVC的廣告及展覽曝光率，又增加20家；之後隨著CVC知名度的提高，加盟商總共達93家。
全美策略聯盟的成功，吸引歐洲包裝機器商找上門，CVC不但贏得市場，也贏得更多機種的機器來源；豐富的經驗及更齊全的產品線，讓皇將決定跨出國際化的第三步，也就是「CVC全球化」。
要使CVC成為全球知名品牌，必須攻下主要市場，因此皇將先在人口最多的國家設立分公司，2000年先後設立俄羅斯、印度、印尼、巴西、泰國等CVC直營公司，如今在俄羅斯、印度已成為第一品牌。這說明CVC的品牌經營策略是正確、成功的。
揮軍歐洲 編織行銷網絡
今年，皇將決定揮軍歐洲。評估自設分公司較難成功，因此皇將買下了一家義大利光學檢測機器製造商，藉由這家歐洲公司來銷售CVC機器，然後把光學檢測技術帶回台灣生產，再透過CVC的行銷網銷售到全世界。往高階產品發展，是CVC全球化的下一個經營策略；也是皇將在台灣的下一步技術轉型策略。
明年皇將會陸續設立巴基斯坦、孟加拉、伊朗、埃及、越南、土耳其、波蘭等分公司，整個公司全球化已具雛型。
為了確保全球化成功，皇將再次創新，在上海建造一棟面積2,000坪的四層樓國際銷售中心，一樓為機器展示中心，二樓為國際銷售及售服培訓中心，四樓為300人座國際會議廳，配備最現代化的同步翻譯系統。
速戰速決 勝出關鍵
要成功拓展海外據點，必須採行「速戰速決、以戰養戰」的戰略。速戰速決是指應儘快取得市場優勢，以免拖太久，軍心散渙，拖垮財力。以戰養戰是指攻下第一市場，待這個市場穩定後，再攻取第二市場，以第一市場來養第二市場，千萬不能依靠母公司來養第二市場，以免母公司陷入財務危機。
以皇將為例，先取下大陸市場，待穩定後再攻美國市場，由大陸公司來養美國公司，四年後再由美國公司養俄羅斯及印度公司，三年後則由俄羅斯、印度公司來養義大利公司，最後所有分公司共同來養其他分公司。這個孫子兵法戰略，或許是皇將成功的原因吧！
皇將證明，國際品牌行銷絕對不是大公司的專利，只要經營策略得宜，小公司也可以做得到。
（作者是皇將科技公司董事長）
【2005/12/22 經濟日報】
管理話題》企業良心永續經營根本
■ 管康彥
企業良心（company ethics）在企業經營的演進分三個階段：第一階段，經營者尚未重視企業良心與倫理，未將其納入企業策略；第二階段，經營者體認到企業良心是「不得不」面對的問題，所以把它視為一種限制條件，為的是避免損失；第三階段，經營者把企業倫理視為一種商機，或企業轉型的契機，屬於最新世代的觀念。
20世紀前期的戰爭動盪，鮮少有人靜下來想這些大道理，每家企業只思考如何求生存，這是企業良心觀念發展的第一階段。後來因為時局穩定，企業開始追求卓越，也就是從A到A+的觀念。我們發現追求卓越的公司，都是以前瞻的腳步超越競爭者，讓競爭者無法追趕。找到自己的企業良心、企業價值，雖然短期對企業的幫助不大，但長期會產生顯著的正面效益。若能執著於企業良心，必能產生優勢，尤其當企業的社會良心和經營綁在一起，就會「善有善報」。
日本的豐田汽車與可果美公司，就是具有企業良心的例子。當年，在中共限制下，豐田無法進入中國。後來豐田運用其新興的生物科技協助中國把沙漠變成農田，才得已順利進入當地市場。豐田更研發不排放二氧化碳的混合動力車，避免造成汙染。
可果美是蕃茄汁知名品牌，銷售卻不如預期，主要因為可果美堅持只做天然健康的蕃茄汁，絕不添加糖分或調味，不為迎合消費者口味，犧牲自然健康的訴求。可果美的做法，是了解消費者真正的需要，去做真正對消費者好的事。一旦消費者能夠體會這樣的經營理念，絕對會成為可果美的忠實顧客。
企業度過草創期後，應開始思考經營管理面，找出企業核心價值與企業良心。企業願景正是根基在這些價值觀上，即使沒有獲利也不改變。這個核心價值不是口號，不易被察覺，必須從行動中判定。有核心目的與價值，企業才能建立所謂的BHAG（Big Hairy Audacious Goal），即聽起來很嚇人，而且大言不慚的目標，做些短期看似賠本，但未來可以賺大錢的事。
很多企業連續幾年賺錢，最後卻關門大吉，正是因為未思考核心價值和企業良心，犯下根本的錯誤，雖然賺錢最終卻倒閉。就永續經營的觀點，企業不可不思。
（作者是政大企管系教授，藍均屏整理）
【2005/12/22 經濟日報】
企業良心（company ethics）在企業經營的演進分三個階段：第一階段，經營者尚未重視企業良心與倫理，未將其納入企業策略；第二階段，經營者體認到企業良心是「不得不」面對的問題，所以把它視為一種限制條件，為的是避免損失；第三階段，經營者把企業倫理視為一種商機，或企業轉型的契機，屬於最新世代的觀念。
20世紀前期的戰爭動盪，鮮少有人靜下來想這些大道理，每家企業只思考如何求生存，這是企業良心觀念發展的第一階段。後來因為時局穩定，企業開始追求卓越，也就是從A到A+的觀念。我們發現追求卓越的公司，都是以前瞻的腳步超越競爭者，讓競爭者無法追趕。找到自己的企業良心、企業價值，雖然短期對企業的幫助不大，但長期會產生顯著的正面效益。若能執著於企業良心，必能產生優勢，尤其當企業的社會良心和經營綁在一起，就會「善有善報」。
日本的豐田汽車與可果美公司，就是具有企業良心的例子。當年，在中共限制下，豐田無法進入中國。後來豐田運用其新興的生物科技協助中國把沙漠變成農田，才得已順利進入當地市場。豐田更研發不排放二氧化碳的混合動力車，避免造成汙染。
可果美是蕃茄汁知名品牌，銷售卻不如預期，主要因為可果美堅持只做天然健康的蕃茄汁，絕不添加糖分或調味，不為迎合消費者口味，犧牲自然健康的訴求。可果美的做法，是了解消費者真正的需要，去做真正對消費者好的事。一旦消費者能夠體會這樣的經營理念，絕對會成為可果美的忠實顧客。
企業度過草創期後，應開始思考經營管理面，找出企業核心價值與企業良心。企業願景正是根基在這些價值觀上，即使沒有獲利也不改變。這個核心價值不是口號，不易被察覺，必須從行動中判定。有核心目的與價值，企業才能建立所謂的BHAG（Big Hairy Audacious Goal），即聽起來很嚇人，而且大言不慚的目標，做些短期看似賠本，但未來可以賺大錢的事。
很多企業連續幾年賺錢，最後卻關門大吉，正是因為未思考核心價值和企業良心，犯下根本的錯誤，雖然賺錢最終卻倒閉。就永續經營的觀點，企業不可不思。
（作者是政大企管系教授，藍均屏整理）
【2005/12/22 經濟日報】
2005年12月21日 星期三
行銷解碼》卡位戰 先占先贏
■ 婁文信（清雲科技大學企管系專任助理教授）
日前，某報報導台灣每月有5萬人信用破產一事，整個版面從銀行、借戶、學者、錢莊、社會，甚至生命線求助電話的角度，報導現金卡、信用卡引爆借款戶信用破產，使得其他報紙幾乎沒有做後續報導的空間。
先占優勢（Preemptive advantage）果然利害。不但要先「卡」位，而且有利的位置全都「卡」。
先占先贏，後到者只能乾瞪眼。中國大陸有個娃哈哈集團，為了怕別人仿冒，「孩子沒出生，先報戶口」，而且生一個，報三個：娃哈哈、哈哈娃、哈娃哈，全都登記了，其他廠商想要魚目混珠，門都沒有。
台灣的永和豆漿很早登陸，可惜未先註冊，結果到處都是永和豆漿；上海有上海永和豆漿，蘇州有蘇州永和豆漿，到了北京有北京永和豆漿。幾家台灣著名的專業廣告雜誌，也因未在大陸登記註冊，遭冒用，業者恨得牙癢癢。台北市永康街的「冰館」，在開了三年賺錢後，想去註冊，結果有心人早已搭了順風車，「卡」位卡得緊。
永和豆漿當年夠聰明的話，應該學學娃哈哈，將永和、和永、永和豆漿、永和豆漿大王…全都註冊；冰館也應先下手為強，兵館、館冰、冰館大王…都包辦。
可別以為只有大陸業者才精通此道，老外也深知箇中三昧。少林功夫名震天下，但這塊招牌卻被老外「先占先贏」。近年來少林功夫走紅，美國、歐洲、日本等地武館已經搶先註冊以中國「少林功夫」為內容的商標，老外的「卡」位功夫也了得。
「卡」位雖有先占優勢，競爭者還是會加入戰局，無法形成獨占局面，要「卡」便全都「卡」，無論國內外。在攻擊的同時，不忘防禦，而且是全面性防禦。
【2005/12/21 經濟日報】
日前，某報報導台灣每月有5萬人信用破產一事，整個版面從銀行、借戶、學者、錢莊、社會，甚至生命線求助電話的角度，報導現金卡、信用卡引爆借款戶信用破產，使得其他報紙幾乎沒有做後續報導的空間。
先占優勢（Preemptive advantage）果然利害。不但要先「卡」位，而且有利的位置全都「卡」。
先占先贏，後到者只能乾瞪眼。中國大陸有個娃哈哈集團，為了怕別人仿冒，「孩子沒出生，先報戶口」，而且生一個，報三個：娃哈哈、哈哈娃、哈娃哈，全都登記了，其他廠商想要魚目混珠，門都沒有。
台灣的永和豆漿很早登陸，可惜未先註冊，結果到處都是永和豆漿；上海有上海永和豆漿，蘇州有蘇州永和豆漿，到了北京有北京永和豆漿。幾家台灣著名的專業廣告雜誌，也因未在大陸登記註冊，遭冒用，業者恨得牙癢癢。台北市永康街的「冰館」，在開了三年賺錢後，想去註冊，結果有心人早已搭了順風車，「卡」位卡得緊。
永和豆漿當年夠聰明的話，應該學學娃哈哈，將永和、和永、永和豆漿、永和豆漿大王…全都註冊；冰館也應先下手為強，兵館、館冰、冰館大王…都包辦。
可別以為只有大陸業者才精通此道，老外也深知箇中三昧。少林功夫名震天下，但這塊招牌卻被老外「先占先贏」。近年來少林功夫走紅，美國、歐洲、日本等地武館已經搶先註冊以中國「少林功夫」為內容的商標，老外的「卡」位功夫也了得。
「卡」位雖有先占優勢，競爭者還是會加入戰局，無法形成獨占局面，要「卡」便全都「卡」，無論國內外。在攻擊的同時，不忘防禦，而且是全面性防禦。
【2005/12/21 經濟日報】
危機管理》誠實信任化解燙手山芋
■ 陳珮馨
公司決定關廠，人力資源主管夾在公司和員工中間，一不小心就落得裡外不是人，該如何成功扮演居間者，協調勞資雙方達成共識，成為人資主管的最大挑戰。
12年前，美國摩托羅拉總公司轉售電子零件事業部，決定裁撤台灣工廠，在買主要求下，簽約保證在生產線持續運作的一年當中，三個月為一期，分批資遣500多名員工。
當年的台灣分公司人力資源部最高主管、現任博茂企業總經理的李港生，被迫接下處理關廠的燙手山芋，眼看員工從憤怒、指著他的鼻子大罵，到最後誠心感恩、相擁道別，他以過來人的心情，分享這段椎心往事。
誠實為上策
李港生表示，充分「信任」是勞資雙方建立關係的基礎，也是當年他協助公司走過難關的唯一訣竅。建立互信的方法很簡單，就是「誠實」兩個字，因此，他從宣布關廠的第一刻起，固定每兩周向員工報告總公司和新買主的最新動態，公司內成立「諮詢中心」歡迎員工前來投訴，任何的疑惑都會在48小時內解答。
當然，在資訊透明化的前提下，還有許多小技巧，可以減緩員工的反彈情緒。李港生舉例，他刻意選周末前的傍晚，宣布關廠壞消息，員工比較能擁有情緒的緩衝空間。
宣布時，李港生安排台灣代表出面，總公司代表列席在旁，並不發言。他表示，這是避免員工直接和總公司對質，喪失協商的彈性空間。嚴控場面也很重要，必須先訂好遊戲規則，例如規定舉手才能發言，萬一出現「大砲型」員工連珠砲發言，就邀請他把機會讓給其他人，降低群情煽動的可能。
要將心比心
建立互信的第二秘訣，是「將心比心」。李港生協調各部門主管組成委員會，設身處地幫員工找更好的資遣方案，例如，懷孕的員工產前就被資遣了，他就用顧問的名義，把這些員工重聘回來，直到她們順利生產，好讓員工享有充分的生產福利。
生產線維持運作的一年期間，人資部門主動協助員工找工作，例如，把員工的資料、相關文件送到各大廠區、相關企業等，並註明這些員工非常優秀，被資遣的原因是「總公司決策錯誤」，希望對方考慮聘用。
一旦其他公司感興趣，人資部門會幫員工安排面試，租車接送員工往返。每一位員工離職前，公司都會舉辦歡送會，總經理親自向員工致謝、彼此溫暖擁抱；辦理離職手續時，增加服務窗口，以免員工大排長龍，最後，還請員工搭公司的特約計程車回家，規定司機必須「目送」員工安抵家門，才可以離去。
李港生絞盡腦汁，傾全力幫員工料想，總公司也撥下優於勞基法的資遣金，員工的態度逐漸軟化。李港生回憶，員工一開始也曾經集體抗爭，但隨著公司的主動溝通，他們開始相信人資部門的誠意，也願意接受公司的安排。
不過，李港生堅持「絕不討喜員工」的原則，人資部門必須傾全力為員工著想，但絕對不能成為「濫好人」，也就是要從「理」出發、兼顧「情」，才能握緊籌碼，不卑不亢地施展開來。
回看今日，關廠抗爭事件不斷，李港生格外感嘆。他表示，管理沒什麼大道理，說穿了就是「人性」罷了，管理者只要放下身段，站在員工的角度，體會他們的感受，自然就知道該怎麼做。
【2005/12/21 經濟日報】
公司決定關廠，人力資源主管夾在公司和員工中間，一不小心就落得裡外不是人，該如何成功扮演居間者，協調勞資雙方達成共識，成為人資主管的最大挑戰。
12年前，美國摩托羅拉總公司轉售電子零件事業部，決定裁撤台灣工廠，在買主要求下，簽約保證在生產線持續運作的一年當中，三個月為一期，分批資遣500多名員工。
當年的台灣分公司人力資源部最高主管、現任博茂企業總經理的李港生，被迫接下處理關廠的燙手山芋，眼看員工從憤怒、指著他的鼻子大罵，到最後誠心感恩、相擁道別，他以過來人的心情，分享這段椎心往事。
誠實為上策
李港生表示，充分「信任」是勞資雙方建立關係的基礎，也是當年他協助公司走過難關的唯一訣竅。建立互信的方法很簡單，就是「誠實」兩個字，因此，他從宣布關廠的第一刻起，固定每兩周向員工報告總公司和新買主的最新動態，公司內成立「諮詢中心」歡迎員工前來投訴，任何的疑惑都會在48小時內解答。
當然，在資訊透明化的前提下，還有許多小技巧，可以減緩員工的反彈情緒。李港生舉例，他刻意選周末前的傍晚，宣布關廠壞消息，員工比較能擁有情緒的緩衝空間。
宣布時，李港生安排台灣代表出面，總公司代表列席在旁，並不發言。他表示，這是避免員工直接和總公司對質，喪失協商的彈性空間。嚴控場面也很重要，必須先訂好遊戲規則，例如規定舉手才能發言，萬一出現「大砲型」員工連珠砲發言，就邀請他把機會讓給其他人，降低群情煽動的可能。
要將心比心
建立互信的第二秘訣，是「將心比心」。李港生協調各部門主管組成委員會，設身處地幫員工找更好的資遣方案，例如，懷孕的員工產前就被資遣了，他就用顧問的名義，把這些員工重聘回來，直到她們順利生產，好讓員工享有充分的生產福利。
生產線維持運作的一年期間，人資部門主動協助員工找工作，例如，把員工的資料、相關文件送到各大廠區、相關企業等，並註明這些員工非常優秀，被資遣的原因是「總公司決策錯誤」，希望對方考慮聘用。
一旦其他公司感興趣，人資部門會幫員工安排面試，租車接送員工往返。每一位員工離職前，公司都會舉辦歡送會，總經理親自向員工致謝、彼此溫暖擁抱；辦理離職手續時，增加服務窗口，以免員工大排長龍，最後，還請員工搭公司的特約計程車回家，規定司機必須「目送」員工安抵家門，才可以離去。
李港生絞盡腦汁，傾全力幫員工料想，總公司也撥下優於勞基法的資遣金，員工的態度逐漸軟化。李港生回憶，員工一開始也曾經集體抗爭，但隨著公司的主動溝通，他們開始相信人資部門的誠意，也願意接受公司的安排。
不過，李港生堅持「絕不討喜員工」的原則，人資部門必須傾全力為員工著想，但絕對不能成為「濫好人」，也就是要從「理」出發、兼顧「情」，才能握緊籌碼，不卑不亢地施展開來。
回看今日，關廠抗爭事件不斷，李港生格外感嘆。他表示，管理沒什麼大道理，說穿了就是「人性」罷了，管理者只要放下身段，站在員工的角度，體會他們的感受，自然就知道該怎麼做。
【2005/12/21 經濟日報】
主管經》避開好惡陷阱
■ 張昆典
在高層主管召開的檢討會上，張組長成為箭靶，老闆很不客氣的發飆：「他平常是這樣子嗎？就是因為看在他平常表現很好，做事又仔細認真，才把事情交給他，沒想到會發生如此的疏失，真是不可原諒！」與會者各個面面相覷，誰也不敢插嘴。
另一場檢討失敗的會議上，老闆說話的語氣緩和許多：「喔，這是李專員負責的呀，他平常就是糊里糊塗的，出這樣的差錯，不意外吧！」老闆都原諒不追究了，其他人還敢有意見嗎？
主管通常對能力強、表現好的部屬有信心，不知不覺會對他有較高的期望、要求標準也較高。交代他事情，若把事情辦好了，覺得理所當然，不會想到獎勵一番；一旦出了差錯，就覺得難以接受。
對那些庸庸碌碌、表現平平的部屬，主管就不敢交代重責大任，即使這類部屬連簡單的差事都做不好，因為沒有出乎意料之外，主管也不會有所指責或懲處。
能力再強、表現再好，難免會有思慮不周、疏忽或不知所措的時候，不可能每件事情都有100分的表現。其實這種員工仍然需要必要的指導、應有的鼓勵。指派員工新任務時，你是否給予必要的指示或支援？當他有好的表現時，是否給予適當的鼓舞？員工一有差錯就要承擔嚴厲的批判，信心怎會不受到傷害？表現勢會走下坡。
反之，對所謂的庸才，也不該一味的放縱原諒，否則他將習以為常，不知改進，長此以往，除了毀了他的前途，對組織何嘗不是傷害？
你是否有這樣的盲點呢？下一次指派任務、檢討功過，不妨適當調整心態，避免再度陷入「好無好報、惡無惡報」的陷阱。
【2005/12/21 經濟日報】
在高層主管召開的檢討會上，張組長成為箭靶，老闆很不客氣的發飆：「他平常是這樣子嗎？就是因為看在他平常表現很好，做事又仔細認真，才把事情交給他，沒想到會發生如此的疏失，真是不可原諒！」與會者各個面面相覷，誰也不敢插嘴。
另一場檢討失敗的會議上，老闆說話的語氣緩和許多：「喔，這是李專員負責的呀，他平常就是糊里糊塗的，出這樣的差錯，不意外吧！」老闆都原諒不追究了，其他人還敢有意見嗎？
主管通常對能力強、表現好的部屬有信心，不知不覺會對他有較高的期望、要求標準也較高。交代他事情，若把事情辦好了，覺得理所當然，不會想到獎勵一番；一旦出了差錯，就覺得難以接受。
對那些庸庸碌碌、表現平平的部屬，主管就不敢交代重責大任，即使這類部屬連簡單的差事都做不好，因為沒有出乎意料之外，主管也不會有所指責或懲處。
能力再強、表現再好，難免會有思慮不周、疏忽或不知所措的時候，不可能每件事情都有100分的表現。其實這種員工仍然需要必要的指導、應有的鼓勵。指派員工新任務時，你是否給予必要的指示或支援？當他有好的表現時，是否給予適當的鼓舞？員工一有差錯就要承擔嚴厲的批判，信心怎會不受到傷害？表現勢會走下坡。
反之，對所謂的庸才，也不該一味的放縱原諒，否則他將習以為常，不知改進，長此以往，除了毀了他的前途，對組織何嘗不是傷害？
你是否有這樣的盲點呢？下一次指派任務、檢討功過，不妨適當調整心態，避免再度陷入「好無好報、惡無惡報」的陷阱。
【2005/12/21 經濟日報】
經營啟示錄》挑戰雙B 豐田打造終極武器
■ 戴國良（世新大學傳播管理系副教授）
豐田汽車將在2006年超越通用汽車，榮登全球汽車業龍頭，但對豐田高階經營者來說，旗下的頂級房車凌志（Lexus）汽車，在日本及歐洲市場，仍然無法和雙B（Benz、BMW）並駕齊驅，不啻是一大遺憾。
1989年，Lexus首度登陸美國，即一炮而紅。由於具備低耗油、高品質、優質服務及行駛間動力引擎安靜等四大特點，得到汽車經銷商與消費者的廣泛肯定，業績逐年快速成長，目前已超過雙B，躍為全美高級車第一大品牌。
攻下美國 回師日本
市調業者J.D.Power調查結果顯示，在眾多品牌中，Lexus的消費者滿意度始終居冠。在美國人心裡，凌志已是高品質與高信賴性的表徵，也是一部價格比較大眾化的理想房車。
在成功攻下3億人口美國市場這個灘頭堡後，豐田把目標瞄準1.26億人口的日本市場。2005年8月，Lexus回銷日本，向雙B宣戰。迄今，豐田已投入2,000億日圓，在日本的主要都會區打造143個五星級的展示中心，並且集結上千名銷售精兵負責販售。
日前，豐田總公司更推出「Lexus」戰略，未來兩年，要進攻高級房車最後一塊、也是最難攻占的歐洲市場。但Lexus要成功進軍歐洲市場，首須擊敗盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙B，這幾乎是一個不可能的任務。
產品競技 機密決策
豐田汽車的發源地——日本愛知縣豐田市豐田街1號，如今正是豐田的研發重鎮。此處有一棟巨大的設計本館，一上四樓便可看到「南檢討場」。Lexus設計完成，並做出原型車後，會駛往此場地的一大片空地上，圍坐在會議桌邊的高層主管，包括董事長、總經理、各部門副總經理以及研發技術工程團隊，會透過巨大的落地玻璃窗，觀察原型車各種角度的展示，並且和同時陳列的雙B車款互做比較、討論，做出最終結論。這個禁止員工進入的機密場所，是豐田最高層主管對新車開發案做成最終決策的地點。
豐田高層已決定在2006年上半年推出汽電混合動力車Lexus GS中型房車，緊接著在2007年上半年再瞄準歐洲車市推出Lexus上市來最頂級的車款LS 600，與Benz S600系列、BMW 750系列較勁。該公司強調這是汽電混合動力車，卻比Benz 600更勝一籌，包括排氣量小、燃料費低，動力及加速度性更強，行車安靜性和Benz不相上下，高科技配備及安全性超越Benz 600。
特戰部隊 瞄準歐洲
為了推出Lexus 600頂級車，以及因應汽電動力車的未來趨勢，豐田特別成立一支特戰部隊，採用最新的汽車研發科技，為了達到低燃料費及高動力引擎的兩大指標性要求，兩年多來不惜投入數百億日圓研發費用。
負責歐洲地區的執行董事石井克政表示，Lexus在歐洲高級車市場的市占率只有1%，知名度也低，和在美國市場高居第一品牌，亞洲市場獲好評相比，有如雲泥之別，當然這也代表歐洲市場成長空間大，但也極具挑戰性。他說：「未來三年，豐田將大幅擴增歐洲經銷網，全面動員起來。」
目前豐田總公司及全球各地子公司已奉指示，全面發動Lexus革命，以催生「全新的Lexus」。高品質是Lexus新生命的DNA，預定生產Lexus 600的豐田深美廠，引進全面高度自動化的設備，堪稱全球最具效率的工廠，即使如此，豐田仍然力行著不斷改善的優良傳統，為Lexus革命做好更萬全的準備。
所有豐田人都體認到，未來二、三年將是決定成敗的關鍵時刻。豐田不只要成為生產量居全球之冠的汽車製造廠，而且希望在高級房車市場，Lexus能與雙B媲美，甚至要迎頭趕上，達到超越雙B的歷史性目標。
豐田的敵人就是自己。豐田已勾勒出Lexus 600的願景，將在歐洲這一塊最後的聖地，點燃高級房車爭霸戰的戰火。豐田這次祭出終極秘密武器Lexus 600，能否打贏最後一役，不但豐田人全力以赴，各界也拭目以待。
【2005/12/21 經濟日報】
豐田汽車將在2006年超越通用汽車，榮登全球汽車業龍頭，但對豐田高階經營者來說，旗下的頂級房車凌志（Lexus）汽車，在日本及歐洲市場，仍然無法和雙B（Benz、BMW）並駕齊驅，不啻是一大遺憾。
1989年，Lexus首度登陸美國，即一炮而紅。由於具備低耗油、高品質、優質服務及行駛間動力引擎安靜等四大特點，得到汽車經銷商與消費者的廣泛肯定，業績逐年快速成長，目前已超過雙B，躍為全美高級車第一大品牌。
攻下美國 回師日本
市調業者J.D.Power調查結果顯示，在眾多品牌中，Lexus的消費者滿意度始終居冠。在美國人心裡，凌志已是高品質與高信賴性的表徵，也是一部價格比較大眾化的理想房車。
在成功攻下3億人口美國市場這個灘頭堡後，豐田把目標瞄準1.26億人口的日本市場。2005年8月，Lexus回銷日本，向雙B宣戰。迄今，豐田已投入2,000億日圓，在日本的主要都會區打造143個五星級的展示中心，並且集結上千名銷售精兵負責販售。
日前，豐田總公司更推出「Lexus」戰略，未來兩年，要進攻高級房車最後一塊、也是最難攻占的歐洲市場。但Lexus要成功進軍歐洲市場，首須擊敗盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙B，這幾乎是一個不可能的任務。
產品競技 機密決策
豐田汽車的發源地——日本愛知縣豐田市豐田街1號，如今正是豐田的研發重鎮。此處有一棟巨大的設計本館，一上四樓便可看到「南檢討場」。Lexus設計完成，並做出原型車後，會駛往此場地的一大片空地上，圍坐在會議桌邊的高層主管，包括董事長、總經理、各部門副總經理以及研發技術工程團隊，會透過巨大的落地玻璃窗，觀察原型車各種角度的展示，並且和同時陳列的雙B車款互做比較、討論，做出最終結論。這個禁止員工進入的機密場所，是豐田最高層主管對新車開發案做成最終決策的地點。
豐田高層已決定在2006年上半年推出汽電混合動力車Lexus GS中型房車，緊接著在2007年上半年再瞄準歐洲車市推出Lexus上市來最頂級的車款LS 600，與Benz S600系列、BMW 750系列較勁。該公司強調這是汽電混合動力車，卻比Benz 600更勝一籌，包括排氣量小、燃料費低，動力及加速度性更強，行車安靜性和Benz不相上下，高科技配備及安全性超越Benz 600。
特戰部隊 瞄準歐洲
為了推出Lexus 600頂級車，以及因應汽電動力車的未來趨勢，豐田特別成立一支特戰部隊，採用最新的汽車研發科技，為了達到低燃料費及高動力引擎的兩大指標性要求，兩年多來不惜投入數百億日圓研發費用。
負責歐洲地區的執行董事石井克政表示，Lexus在歐洲高級車市場的市占率只有1%，知名度也低，和在美國市場高居第一品牌，亞洲市場獲好評相比，有如雲泥之別，當然這也代表歐洲市場成長空間大，但也極具挑戰性。他說：「未來三年，豐田將大幅擴增歐洲經銷網，全面動員起來。」
目前豐田總公司及全球各地子公司已奉指示，全面發動Lexus革命，以催生「全新的Lexus」。高品質是Lexus新生命的DNA，預定生產Lexus 600的豐田深美廠，引進全面高度自動化的設備，堪稱全球最具效率的工廠，即使如此，豐田仍然力行著不斷改善的優良傳統，為Lexus革命做好更萬全的準備。
所有豐田人都體認到，未來二、三年將是決定成敗的關鍵時刻。豐田不只要成為生產量居全球之冠的汽車製造廠，而且希望在高級房車市場，Lexus能與雙B媲美，甚至要迎頭趕上，達到超越雙B的歷史性目標。
豐田的敵人就是自己。豐田已勾勒出Lexus 600的願景，將在歐洲這一塊最後的聖地，點燃高級房車爭霸戰的戰火。豐田這次祭出終極秘密武器Lexus 600，能否打贏最後一役，不但豐田人全力以赴，各界也拭目以待。
【2005/12/21 經濟日報】
2005年12月20日 星期二
一把好手》U2合唱團 打破流行魔咒
■ 劉道捷
流行文化沒有所謂的「恆久」，成立25年的U2合唱團幾乎可以說是一個例外。
今明兩年，會有400萬人觀賞他們的130場演唱會，門票已經一票難求，為他們進帳3億多美元；他們的新專輯「怎麼拆毀原子彈」已經賣出800萬張。
要了解U2成功的原因，最好不要將他們視為合唱團，而是營業額數億美元的多媒體公司。
組團以來一直擔任樂團經理人的麥金尼說：「我們總是說音樂好、經營差很可憐。」U2雖然還沒有被哈佛商學院拿來當個案研究，卻有很多值得媒體借鏡之處。
走進顧客群：多年來，U2一直利用粉絲雜誌《宣傳》來滿足歌迷的需求，到2000年，增設網站，張貼所有歌曲、專輯、歌詞的目錄、巡迴演唱的消息，每晚更新，還提供訂票服務，讓歌迷能夠訂票、瀏覽獨一無二的內容、快速下載歌曲與錄影視訊。
道歉後繼續前進：本年度的U2巡迴演唱中，顯然有些粉絲交了大筆錢加入網站，希望更方便買到票，卻搶輸給黃牛，U2立刻道歉，承諾以後會改進。
擁抱科技：別的大樂團指責、威脅下載音樂的粉絲，U2卻忙著研擬新商業模式。U2和蘋果電腦合作，推出U2特別版的iPod，推出之後廣受歡迎，能見度提高。大部分廣播電台播放的歌手寥寥無幾，U2卻配合蘋果的線上音樂服務i-Tune，創造出娛樂業首見的具有下載功能的播放機，只要支付149美元，歌迷就可以下載U2的全部音樂。
注意銷售的產品：曾經有人出價2,500萬美元，想買U2的一首歌，用在汽車廣告上，U2卻拒絕了。他們和蘋果交易品牌，而不是交易金錢。鮑比‧狄倫可能出現在「維多利亞的秘密」內衣廣告中，U2的音樂只推銷自己U2，不賣別的東西。
擁抱政客、不理政治：去年美國共和黨代表大會時，U2主唱波諾拉住福斯電視新聞的名嘴歐來理，長談非洲愛滋病的慘狀。今年夏天，波諾和布希總統合影，稱道布希政府為非洲所作的努力。
回歸演藝業基本面：1980年，出身都柏林的U2樂團還沒沒無聞，應邀在明尼亞波利斯第一大道酒吧演唱。樂團的主吉他手伊凡斯演奏「我會跟隨」（I Will Follow）的開場旋律，波諾緩緩出場，心不在焉的喝著一杯水，鼓聲響起時，波諾把水向頭上的燈光潑去，走到麥克風前，水霧籠罩著他，也籠罩住觀眾。隨後就是一場影音大秀。20幾年來，U2的表演都如出一轍。如今，U2更把演唱會視為再投資，巨大的燈光與舞台構造讓超大的體育場像溫暖的教堂一樣，變成世俗聖禮的舞台。
目標遠大：波諾可以叫聽眾做任何事情，最近在紐約的演唱會上，他讓聽眾發簡訊和自己的全名，給對愛滋病與全球貧窮宣戰的ONE組織，聽眾欣然遵從，唱安可曲時，聽眾的名字就閃現在銀幕上。（取材自紐約時報）
【2005/12/20 經濟日報】
流行文化沒有所謂的「恆久」，成立25年的U2合唱團幾乎可以說是一個例外。
今明兩年，會有400萬人觀賞他們的130場演唱會，門票已經一票難求，為他們進帳3億多美元；他們的新專輯「怎麼拆毀原子彈」已經賣出800萬張。
要了解U2成功的原因，最好不要將他們視為合唱團，而是營業額數億美元的多媒體公司。
組團以來一直擔任樂團經理人的麥金尼說：「我們總是說音樂好、經營差很可憐。」U2雖然還沒有被哈佛商學院拿來當個案研究，卻有很多值得媒體借鏡之處。
走進顧客群：多年來，U2一直利用粉絲雜誌《宣傳》來滿足歌迷的需求，到2000年，增設網站，張貼所有歌曲、專輯、歌詞的目錄、巡迴演唱的消息，每晚更新，還提供訂票服務，讓歌迷能夠訂票、瀏覽獨一無二的內容、快速下載歌曲與錄影視訊。
道歉後繼續前進：本年度的U2巡迴演唱中，顯然有些粉絲交了大筆錢加入網站，希望更方便買到票，卻搶輸給黃牛，U2立刻道歉，承諾以後會改進。
擁抱科技：別的大樂團指責、威脅下載音樂的粉絲，U2卻忙著研擬新商業模式。U2和蘋果電腦合作，推出U2特別版的iPod，推出之後廣受歡迎，能見度提高。大部分廣播電台播放的歌手寥寥無幾，U2卻配合蘋果的線上音樂服務i-Tune，創造出娛樂業首見的具有下載功能的播放機，只要支付149美元，歌迷就可以下載U2的全部音樂。
注意銷售的產品：曾經有人出價2,500萬美元，想買U2的一首歌，用在汽車廣告上，U2卻拒絕了。他們和蘋果交易品牌，而不是交易金錢。鮑比‧狄倫可能出現在「維多利亞的秘密」內衣廣告中，U2的音樂只推銷自己U2，不賣別的東西。
擁抱政客、不理政治：去年美國共和黨代表大會時，U2主唱波諾拉住福斯電視新聞的名嘴歐來理，長談非洲愛滋病的慘狀。今年夏天，波諾和布希總統合影，稱道布希政府為非洲所作的努力。
回歸演藝業基本面：1980年，出身都柏林的U2樂團還沒沒無聞，應邀在明尼亞波利斯第一大道酒吧演唱。樂團的主吉他手伊凡斯演奏「我會跟隨」（I Will Follow）的開場旋律，波諾緩緩出場，心不在焉的喝著一杯水，鼓聲響起時，波諾把水向頭上的燈光潑去，走到麥克風前，水霧籠罩著他，也籠罩住觀眾。隨後就是一場影音大秀。20幾年來，U2的表演都如出一轍。如今，U2更把演唱會視為再投資，巨大的燈光與舞台構造讓超大的體育場像溫暖的教堂一樣，變成世俗聖禮的舞台。
目標遠大：波諾可以叫聽眾做任何事情，最近在紐約的演唱會上，他讓聽眾發簡訊和自己的全名，給對愛滋病與全球貧窮宣戰的ONE組織，聽眾欣然遵從，唱安可曲時，聽眾的名字就閃現在銀幕上。（取材自紐約時報）
【2005/12/20 經濟日報】
談判秘笈》發問五技巧
■ 黃永猛
發問是談判過程中的一項關鍵技巧，好的發問可以引來對方正面的回應，並傳達談判人員的正確思維，引導出談判的方向，讓雙方更清楚彼此的立場。
以合作式談判為例，發問可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。非善意的零和式談判，則可以透過發問技巧逼迫對方表明立場，也可以透過攻擊性發問來增加我方的籌碼，以求取更高的利益。談判發問技巧有以下要點：
先肯定我方的有利點：仔細提列問題清單，並將問題分大方向、執行細節兩個層面，先從大方向問起，有了初步共識再問執行細節。對方若在談判中提到我方的有利點，應予以肯定，並表明樂觀其成的態度，讓對方有一點成就感，但也不能把對方捧得太高， 例如：「貴公司的提案有點特色，尤其在商場規劃的動線設計上有些想法和我方不謀而合。不過，櫃檯的設計卻不是那麼理想。」
專注在不了解的問題上：針對我方不瞭解的問題，不斷的發問，甚至故意問一些不太專業的問題，例如：「我可不可以問一個不太專業的問題？有關電腦硬體設備部分，你們開出來的記憶體規格是256MB還是512MB，有什麼不同？」
指出對方的問題點：有問題，一定要詳加詢問，直到獲得滿意的答案。若對方有所閃避或顧左右而言他，應重新聚焦，並表明第一個問題未有滿意答案前，不應進入第二個問題，如此，才能取回談判主導權。例如：「貴公司提出的報價單，數字上有明顯的錯誤，可不可以詳加說明？」若對方無法當場回答，我方應要求對方設定回應期限，將球拋給對方。
凸顯對方的矛盾點：若對方提案有矛盾點，我方應當場指明，並請對方說清楚講明白，否則在後續談判中，對方會食髓知味，例如：「貴公司提出的兩個活動案，在人員配置上充滿矛盾，請說明清楚。」
不斷追問問題：問題愈專業、愈犀利，愈能凸顯我方的實力。除了讓對方不敢輕敵外，經由發問獲得的資訊愈多，就愈能掌控談判局面。不斷提問也可以考驗對方的耐性。切記！攻擊就是最好的防禦，窮追不捨會讓對手忙於回應而忽略了應有的戰略。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/20 經濟日報】
發問是談判過程中的一項關鍵技巧，好的發問可以引來對方正面的回應，並傳達談判人員的正確思維，引導出談判的方向，讓雙方更清楚彼此的立場。
以合作式談判為例，發問可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。非善意的零和式談判，則可以透過發問技巧逼迫對方表明立場，也可以透過攻擊性發問來增加我方的籌碼，以求取更高的利益。談判發問技巧有以下要點：
先肯定我方的有利點：仔細提列問題清單，並將問題分大方向、執行細節兩個層面，先從大方向問起，有了初步共識再問執行細節。對方若在談判中提到我方的有利點，應予以肯定，並表明樂觀其成的態度，讓對方有一點成就感，但也不能把對方捧得太高， 例如：「貴公司的提案有點特色，尤其在商場規劃的動線設計上有些想法和我方不謀而合。不過，櫃檯的設計卻不是那麼理想。」
專注在不了解的問題上：針對我方不瞭解的問題，不斷的發問，甚至故意問一些不太專業的問題，例如：「我可不可以問一個不太專業的問題？有關電腦硬體設備部分，你們開出來的記憶體規格是256MB還是512MB，有什麼不同？」
指出對方的問題點：有問題，一定要詳加詢問，直到獲得滿意的答案。若對方有所閃避或顧左右而言他，應重新聚焦，並表明第一個問題未有滿意答案前，不應進入第二個問題，如此，才能取回談判主導權。例如：「貴公司提出的報價單，數字上有明顯的錯誤，可不可以詳加說明？」若對方無法當場回答，我方應要求對方設定回應期限，將球拋給對方。
凸顯對方的矛盾點：若對方提案有矛盾點，我方應當場指明，並請對方說清楚講明白，否則在後續談判中，對方會食髓知味，例如：「貴公司提出的兩個活動案，在人員配置上充滿矛盾，請說明清楚。」
不斷追問問題：問題愈專業、愈犀利，愈能凸顯我方的實力。除了讓對方不敢輕敵外，經由發問獲得的資訊愈多，就愈能掌控談判局面。不斷提問也可以考驗對方的耐性。切記！攻擊就是最好的防禦，窮追不捨會讓對手忙於回應而忽略了應有的戰略。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/20 經濟日報】
經營策略》培養沃土 選苗育種
■ 王慧馨
試想一個總部的許多加盟主之下，再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
12月7日的一大清早，170位7-Eleven便利商店的加盟主，放下店裡忙碌的生意，精心打扮，興奮地搭著火車或趕客運，從全台灣的不同角落趕到台中，從統一超商總經理徐重仁手中，接下一年一度的「菁英100」獎座。
這些加盟主，雖然做的是連鎖超商的小生意，有的人早已是門市經營選拔活動的常勝軍，連續拿了六年菁英100獎座；八位連續五年獲獎三次，獲得「尊榮獎」，有的則是第一次，等待領獎時興奮及緊張都寫在臉上。
小生意也可有大尊榮
便利商店的加盟主年紀大都很輕，平均年齡不過30多歲，踏入7-Eleven或其他連鎖時，都是他們創業生命的開始，一路跟著總部一同學習、成長。
統一超商總經理徐重仁指出，今年已是第八年舉辦「菁英100」，得過菁英獎的加盟主超過千人，獲得菁英尊榮獎殊榮的，卻不超過40位。「他們都有共同的特質：熱忱、強烈的企圖心及不斷成長的動力」。
不要小看這項連鎖品牌內部的競賽，想要得獎並不容易，4,000家門市，競爭對手多達3,000位。除了過去一年來門市經營績效必須良好，店舖及人員管理是否合格也同等重要，營運期間更是幾乎不能有客訴。這麼嚴苛的條件，除了靠加盟主的努力，還得靠總部充分的後勤支援。
經營7-Eleven台中昌大門市的王與賢、陳蕙蘭夫婦，民國85年開第一家店，目前已有四家門市。特別的是，他們在經營初期，就已規劃長期、複數門市的加盟計畫，並從第二家店開始，就交出店長職務，從旁監督，不斷學習經營管理。
原為職業軍人的王與賢，四家店共有30位員工，儼然是一家小公司的規模，但他仍隨時儲備人才，透過就業網站、登報等方式，維持店內人手的充裕。
小老闆也要培育人才
王與賢夫婦甚至為每位員工規劃就業生涯，不但要求每位員工朝店副理發展，也隨時注意、培養店經理人選，甚至在總部推出員工轉加盟主的優惠方案後，也鼓勵現有的四位店經理，自行加盟7-Eleven，往創業的路前進。
這樣的作法，儼然就是統一超商投資新事業的模式翻版。徐重仁帶領子弟兵，發展流通次集團，以「大企業的體力、小企業的精神」，開創許多新事業，這種「營造人才活水」的精神，不但在統一超商總部發揮得淋漓盡致，也開始擴散到加盟體系。
試想一個加盟主之下，如果再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
加盟事業，除了要能讓加盟主賺錢，更重要的是，要讓加盟主持續成長，提升管理技術，畢竟總部再強，也是鞭長莫及。統一超商為了不斷精進加盟主的管理技巧，已與幾所學校合作，提供加盟主進修課程，王與賢夫妻目前都在勤益技術學院進修。
王與賢說，加盟主要承接複數店，不能只有資金和人力，「最重要的條件其實是管理技術」。因此他不斷靠進修、交流充實自己，並勇於授權，敢培育具備不同特質的人。正是這份精神，讓他贏得今年的傑出店長，也成為今年的菁英100。
放眼看看加盟市場，和王與賢一樣，從一家小店開始，有心發展加盟事業的人，不在少數，但想要在競爭越來越激烈的市場中，成功永續經營，除了靠本身的熱忱及能力，總部是否能持續提供「釣魚的技術」和源源不絕的資源，才是關鍵。
精選地段 創造利基
便利商店的經營，立地條件最重要，總部首先要幫加盟主確認開店位置是否合適；營業後，平均管理八、九家門市的區顧問，更扮演著「提供賺錢方法」的角色，不但每周傳達總部最新的行銷活動，帶動單店營收成長，也會隨時輔導加盟主的營運，針對商圈特色，改善經營弱點。
經營管理事業，除了能力，視野其實也很重要，透過菁英100這樣的表揚活動，統一超商讓更多像王與賢這樣的例子，被眾人看見，除了鼓舞得獎者，激發不斷成長動力，也希望藉此複製優秀加盟主的成功因子，並誘使更多人發揮百分百經營事業的動力，產生「有為者亦若是」的看齊心理。
此外，為了幫助加盟主提升，統一超每個月都有店長會議，還有各種國內研修、海外進修的活動，提升他們的視野，進而在現有加盟主中，培養出真正的「企業家」。
徐重仁指出，總部對待加盟主，應視同員工、親人子女，除了讓加盟主賺錢，還要「提供更有成長性、挑戰性的舞台」。統一超的流通次集團不斷引進各式各樣的新事業，其中一個考量便是，等超商加盟的基礎穩固後，便能讓既有的優秀加盟主加盟其他事業。
徐重仁表示，像是菁英100、傑出店長這類的競賽活動，不但能在內部設立學習的標竿，也可看出哪些人具備企業家的特質。
提供支援 相依相存
除了給加盟主「釣魚的技術」，另一方面，面對大環境的競爭生態，總部還得照顧「釣客們的心情」，以種種關懷加盟主的福利措施，凝聚加盟主的向心力，同心協力往前走。
以統一超商為例，不少加盟主都是30多歲的小夫妻，一面經營超商，一面還得分神照養家庭。今年第四次獲得菁英加盟主的嘉義關貝勒、陳桂蘭夫婦就說，他們最期待的是總部提供保母制度、就學照顧等服務，減輕小夫妻衝事業的後顧之憂。
聽到這些加盟主的心聲，統一超商今年提出2010年要達成「加盟理想國」的遠景，就是希望與加盟主之間，不只是授權及被授權的關係，總部還要能提供加盟主福利、獲利、生活關懷等多重的福利。
店數不斷增加，單店營收面臨下降的衝擊，是目前連鎖加盟事業發展最大的危機。加盟總部除了提供更多支援、提升加盟主的利潤外，更重要的其實是提供歸屬感，讓加盟主感覺企業就像個大家庭。
畢竟，唯有雙方建立相依相存的夥伴關係，才能創造最有競爭力的加盟團隊，也是今後連鎖事業在市場日趨競爭下，成敗與否的決勝關鍵。
【2005/12/20 經濟日報】
試想一個總部的許多加盟主之下，再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
12月7日的一大清早，170位7-Eleven便利商店的加盟主，放下店裡忙碌的生意，精心打扮，興奮地搭著火車或趕客運，從全台灣的不同角落趕到台中，從統一超商總經理徐重仁手中，接下一年一度的「菁英100」獎座。
這些加盟主，雖然做的是連鎖超商的小生意，有的人早已是門市經營選拔活動的常勝軍，連續拿了六年菁英100獎座；八位連續五年獲獎三次，獲得「尊榮獎」，有的則是第一次，等待領獎時興奮及緊張都寫在臉上。
小生意也可有大尊榮
便利商店的加盟主年紀大都很輕，平均年齡不過30多歲，踏入7-Eleven或其他連鎖時，都是他們創業生命的開始，一路跟著總部一同學習、成長。
統一超商總經理徐重仁指出，今年已是第八年舉辦「菁英100」，得過菁英獎的加盟主超過千人，獲得菁英尊榮獎殊榮的，卻不超過40位。「他們都有共同的特質：熱忱、強烈的企圖心及不斷成長的動力」。
不要小看這項連鎖品牌內部的競賽，想要得獎並不容易，4,000家門市，競爭對手多達3,000位。除了過去一年來門市經營績效必須良好，店舖及人員管理是否合格也同等重要，營運期間更是幾乎不能有客訴。這麼嚴苛的條件，除了靠加盟主的努力，還得靠總部充分的後勤支援。
經營7-Eleven台中昌大門市的王與賢、陳蕙蘭夫婦，民國85年開第一家店，目前已有四家門市。特別的是，他們在經營初期，就已規劃長期、複數門市的加盟計畫，並從第二家店開始，就交出店長職務，從旁監督，不斷學習經營管理。
原為職業軍人的王與賢，四家店共有30位員工，儼然是一家小公司的規模，但他仍隨時儲備人才，透過就業網站、登報等方式，維持店內人手的充裕。
小老闆也要培育人才
王與賢夫婦甚至為每位員工規劃就業生涯，不但要求每位員工朝店副理發展，也隨時注意、培養店經理人選，甚至在總部推出員工轉加盟主的優惠方案後，也鼓勵現有的四位店經理，自行加盟7-Eleven，往創業的路前進。
這樣的作法，儼然就是統一超商投資新事業的模式翻版。徐重仁帶領子弟兵，發展流通次集團，以「大企業的體力、小企業的精神」，開創許多新事業，這種「營造人才活水」的精神，不但在統一超商總部發揮得淋漓盡致，也開始擴散到加盟體系。
試想一個加盟主之下，如果再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
加盟事業，除了要能讓加盟主賺錢，更重要的是，要讓加盟主持續成長，提升管理技術，畢竟總部再強，也是鞭長莫及。統一超商為了不斷精進加盟主的管理技巧，已與幾所學校合作，提供加盟主進修課程，王與賢夫妻目前都在勤益技術學院進修。
王與賢說，加盟主要承接複數店，不能只有資金和人力，「最重要的條件其實是管理技術」。因此他不斷靠進修、交流充實自己，並勇於授權，敢培育具備不同特質的人。正是這份精神，讓他贏得今年的傑出店長，也成為今年的菁英100。
放眼看看加盟市場，和王與賢一樣，從一家小店開始，有心發展加盟事業的人，不在少數，但想要在競爭越來越激烈的市場中，成功永續經營，除了靠本身的熱忱及能力，總部是否能持續提供「釣魚的技術」和源源不絕的資源，才是關鍵。
精選地段 創造利基
便利商店的經營，立地條件最重要，總部首先要幫加盟主確認開店位置是否合適；營業後，平均管理八、九家門市的區顧問，更扮演著「提供賺錢方法」的角色，不但每周傳達總部最新的行銷活動，帶動單店營收成長，也會隨時輔導加盟主的營運，針對商圈特色，改善經營弱點。
經營管理事業，除了能力，視野其實也很重要，透過菁英100這樣的表揚活動，統一超商讓更多像王與賢這樣的例子，被眾人看見，除了鼓舞得獎者，激發不斷成長動力，也希望藉此複製優秀加盟主的成功因子，並誘使更多人發揮百分百經營事業的動力，產生「有為者亦若是」的看齊心理。
此外，為了幫助加盟主提升，統一超每個月都有店長會議，還有各種國內研修、海外進修的活動，提升他們的視野，進而在現有加盟主中，培養出真正的「企業家」。
徐重仁指出，總部對待加盟主，應視同員工、親人子女，除了讓加盟主賺錢，還要「提供更有成長性、挑戰性的舞台」。統一超的流通次集團不斷引進各式各樣的新事業，其中一個考量便是，等超商加盟的基礎穩固後，便能讓既有的優秀加盟主加盟其他事業。
徐重仁表示，像是菁英100、傑出店長這類的競賽活動，不但能在內部設立學習的標竿，也可看出哪些人具備企業家的特質。
提供支援 相依相存
除了給加盟主「釣魚的技術」，另一方面，面對大環境的競爭生態，總部還得照顧「釣客們的心情」，以種種關懷加盟主的福利措施，凝聚加盟主的向心力，同心協力往前走。
以統一超商為例，不少加盟主都是30多歲的小夫妻，一面經營超商，一面還得分神照養家庭。今年第四次獲得菁英加盟主的嘉義關貝勒、陳桂蘭夫婦就說，他們最期待的是總部提供保母制度、就學照顧等服務，減輕小夫妻衝事業的後顧之憂。
聽到這些加盟主的心聲，統一超商今年提出2010年要達成「加盟理想國」的遠景，就是希望與加盟主之間，不只是授權及被授權的關係，總部還要能提供加盟主福利、獲利、生活關懷等多重的福利。
店數不斷增加，單店營收面臨下降的衝擊，是目前連鎖加盟事業發展最大的危機。加盟總部除了提供更多支援、提升加盟主的利潤外，更重要的其實是提供歸屬感，讓加盟主感覺企業就像個大家庭。
畢竟，唯有雙方建立相依相存的夥伴關係，才能創造最有競爭力的加盟團隊，也是今後連鎖事業在市場日趨競爭下，成敗與否的決勝關鍵。
【2005/12/20 經濟日報】
2005年12月19日 星期一
自我管理》從小處豐富人生
■ 羅智強
有一種人，我們常常會調侃他是「發願王」。因為他總是有很多的宏願，希望自己能夠徹頭徹尾地改變。大學剛畢業時，我也常常好發宏願，但往往只有三分鐘熱度。有一天，父親對我說了一句家鄉俗諺：「一夜想起十八條路，早上起來磨豆腐。」真是傳神啊！
想得多，不去做，還是只能原地打轉。
嚴格來說，發願並不是壞事，一者代表擁有自省與自知的能力，知道自己那些地方需要改變；再者，有意願去改進自我，總好過連改進的意願都沒有。只不過，單單發願還不夠，還必須擁有落實願望的方法與行動力。問題是要如何做呢？
我的建議是：從小處做起。與其發大願，不如發小願，或者，就算要發大願，也最好拆成一個個簡單的小願望來做。別小看「小處」的功用，人生中許多重大改變，往往都是因一件小事而起。
我讀高一時，不知為何，懵懵懂懂地認為「男生讀自然組，女生讀社會組」。升高二前，填分組志願單，我「理所當然」地準備選自然組，正當我拿筆要勾選時，旁邊的同學突然問：「你要選自然組？」我答是。他接著又問：「那你英文如何？」「不好！」「數學呢？」「也不好！」同學接著說道：「那你還敢選自然組？」
聽他這麼一說，我就改勾社會組。雖然現在想想，那位同學的邏輯大有問題，因為英數不好，讀社會組也好不到那裡去。但他的一句話，卻讓我勾下了一個截然不同的人生。這是多麼小的一件事，影響卻是一輩子的。
同樣的，如果我們從小處做一些改變，例如，本來騎機車改騎單車；開始每天帶一本書在身上隨時讀；每天搭捷運時，要求自己讓座給別人…這些小事，日復一日的去貫徹，就會讓自己變得更健康、更有智慧、更有喜善之心。
而且，這些小願望通常實現起來較簡單，也可以累積成就感，不會像那些高遠的宏願，很容易因為無法實現而產生挫折感。
每個星期，給自己一個小願望，從小處豐富人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02—27463516）
【2005/12/19 經濟日報】
有一種人，我們常常會調侃他是「發願王」。因為他總是有很多的宏願，希望自己能夠徹頭徹尾地改變。大學剛畢業時，我也常常好發宏願，但往往只有三分鐘熱度。有一天，父親對我說了一句家鄉俗諺：「一夜想起十八條路，早上起來磨豆腐。」真是傳神啊！
想得多，不去做，還是只能原地打轉。
嚴格來說，發願並不是壞事，一者代表擁有自省與自知的能力，知道自己那些地方需要改變；再者，有意願去改進自我，總好過連改進的意願都沒有。只不過，單單發願還不夠，還必須擁有落實願望的方法與行動力。問題是要如何做呢？
我的建議是：從小處做起。與其發大願，不如發小願，或者，就算要發大願，也最好拆成一個個簡單的小願望來做。別小看「小處」的功用，人生中許多重大改變，往往都是因一件小事而起。
我讀高一時，不知為何，懵懵懂懂地認為「男生讀自然組，女生讀社會組」。升高二前，填分組志願單，我「理所當然」地準備選自然組，正當我拿筆要勾選時，旁邊的同學突然問：「你要選自然組？」我答是。他接著又問：「那你英文如何？」「不好！」「數學呢？」「也不好！」同學接著說道：「那你還敢選自然組？」
聽他這麼一說，我就改勾社會組。雖然現在想想，那位同學的邏輯大有問題，因為英數不好，讀社會組也好不到那裡去。但他的一句話，卻讓我勾下了一個截然不同的人生。這是多麼小的一件事，影響卻是一輩子的。
同樣的，如果我們從小處做一些改變，例如，本來騎機車改騎單車；開始每天帶一本書在身上隨時讀；每天搭捷運時，要求自己讓座給別人…這些小事，日復一日的去貫徹，就會讓自己變得更健康、更有智慧、更有喜善之心。
而且，這些小願望通常實現起來較簡單，也可以累積成就感，不會像那些高遠的宏願，很容易因為無法實現而產生挫折感。
每個星期，給自己一個小願望，從小處豐富人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02—27463516）
【2005/12/19 經濟日報】
石滋宜談競爭力》建立企業的靈魂
■ 黃祖強整理
在企業輔導的經驗裡，有些很賺錢，也有些是虧損。固然獲利是經營最重要的指標，是投資者關心的重點，但獲利只是經營的表層，內在靠的是什麼理念與精神，才是這家企業永續的基礎。
所以即使有些企業現在很賺錢，我卻認為風險還是很大，有的企業現在是虧損的，我卻認為問題不大，救得起來。關鍵就在領導者是否建立起經營哲學及文化。它是企業前進的真正動能與方向。
就看過一家企業，雖然正逢商機，產品大賺錢，但公司的成員並沒有深具服務顧客的意識，內部也沒有什麼應變力，領導者只想抄捷徑，卻沒有很清楚的經營理念，讓我深深感覺這是一家「失神」（失去敏感度）的企業。
事實上，經營者的理念是什麼？如何形塑企業文化？落實於公司的情況如何？這些都是一家企業有沒有前景的關鍵。
我所強調的是經營哲學，它不會隨景氣高低而消失，而是企業真正的靈魂。
以2004年聯想購併IBM電腦部門為例，很多人都在看聯想是否躋身世界500強。但董事長楊元慶認為：「躋身世界500強，並不是併購IBM PC業務的唯一目的。最重要的目的在於突破增長的天花板，並以一流的競爭力，引領全球PC產業的發展進程，為客戶、股東、合作夥伴和員工創造最大化的價值。」
因此，聯想需要認真地考慮，如何運作一家真正全球化的跨國公司，而不是根據地理位置，把自己劃分為中國公司、美國公司或日本公司。
楊元慶的經營哲學我深表認同，也展現出聯想的領導人財（human capital），顯現出這家公司的希望。
所以，我想強調的是，一家企業的永續成長，跟領導者的經營哲學息息相關。全體員工的意識是否能與之接軌，也在在考驗領導者的功力與智慧。
反思與回饋：你覺得企業靈魂是什麼？它的重要性在哪裡？怎麼去建立？如何讓企業的價值觀深植在每個同仁心中？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/12/19 經濟日報】
在企業輔導的經驗裡，有些很賺錢，也有些是虧損。固然獲利是經營最重要的指標，是投資者關心的重點，但獲利只是經營的表層，內在靠的是什麼理念與精神，才是這家企業永續的基礎。
所以即使有些企業現在很賺錢，我卻認為風險還是很大，有的企業現在是虧損的，我卻認為問題不大，救得起來。關鍵就在領導者是否建立起經營哲學及文化。它是企業前進的真正動能與方向。
就看過一家企業，雖然正逢商機，產品大賺錢，但公司的成員並沒有深具服務顧客的意識，內部也沒有什麼應變力，領導者只想抄捷徑，卻沒有很清楚的經營理念，讓我深深感覺這是一家「失神」（失去敏感度）的企業。
事實上，經營者的理念是什麼？如何形塑企業文化？落實於公司的情況如何？這些都是一家企業有沒有前景的關鍵。
我所強調的是經營哲學，它不會隨景氣高低而消失，而是企業真正的靈魂。
以2004年聯想購併IBM電腦部門為例，很多人都在看聯想是否躋身世界500強。但董事長楊元慶認為：「躋身世界500強，並不是併購IBM PC業務的唯一目的。最重要的目的在於突破增長的天花板，並以一流的競爭力，引領全球PC產業的發展進程，為客戶、股東、合作夥伴和員工創造最大化的價值。」
因此，聯想需要認真地考慮，如何運作一家真正全球化的跨國公司，而不是根據地理位置，把自己劃分為中國公司、美國公司或日本公司。
楊元慶的經營哲學我深表認同，也展現出聯想的領導人財（human capital），顯現出這家公司的希望。
所以，我想強調的是，一家企業的永續成長，跟領導者的經營哲學息息相關。全體員工的意識是否能與之接軌，也在在考驗領導者的功力與智慧。
反思與回饋：你覺得企業靈魂是什麼？它的重要性在哪裡？怎麼去建立？如何讓企業的價值觀深植在每個同仁心中？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/12/19 經濟日報】
企業廣角鏡》做事 做勢 做市
■ 葉匡時
蒙牛乳業是過去幾年中國大陸崛起最快的企業。1999年，牛根生在內蒙白手起家成立蒙牛，短短六年內年營業額擴增到約人民幣100億元左右，投資效益率高達500倍。《蒙牛內幕》一書提到該公司擅長三大做：做事、做勢、做市，值得其他企業參考。
做事就是做好該做的基本工作，做勢就是所謂的造勢，做市就是維持企業長期的競爭力。
做事相當於執行力，不論公司的策略有多完美，人才有多優秀，管理就是要不厭其煩、不懼細瑣地把該做的事做好。很多經理人升到一定位階之後變得只會做官，不會做事，這些經理人只會增加公司的管理成本，而無實際的附加價值，企業應特別注意。我們讚美某人「是一個做事的人」，其實還肯定這個人的務實正直。顯然，公司發展的第一步，就是員工會做事肯做事。
今年大陸最轟動的電視節目「超級女聲」，蒙牛是贊助廠商，從頭到尾參與該節目的策劃與造勢。湖南衛視從原來只是不起眼的地方電視台，如今收視率足以挑戰中央電視台，蒙牛當然成為這個節目的最大贏家。大陸很多企業能夠迅速崛起，主要因為擅長做勢，再乘勢借力，吸引更多的資金與人才。做勢的道理，大家都懂，但要能夠吸引人的眼球，進而成為大街小巷的話題，並不容易，關鍵在創意與資源運用的巧妙。現在流行的紫牛行銷所談的，無非也是做勢的方法。
市有兩層意義，一是市場，也就是做出公司營運績效，這包括公司的市場定位、成長率以及市場占有率等重要指標。市的另一個意義是市長，也就是企業要注意政治環境與政治關係。無論是在大陸或台灣，企業成長到一定規模後，便脫不了與政治的關係，不能單純地注意市場競爭，而忽略政治關係。因為再大的企業也經不起政治力量的打壓，企業要維持長期競爭力，不能忽略「市場」與「市長」這兩個「市」的意義。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/12/19 經濟日報】
蒙牛乳業是過去幾年中國大陸崛起最快的企業。1999年，牛根生在內蒙白手起家成立蒙牛，短短六年內年營業額擴增到約人民幣100億元左右，投資效益率高達500倍。《蒙牛內幕》一書提到該公司擅長三大做：做事、做勢、做市，值得其他企業參考。
做事就是做好該做的基本工作，做勢就是所謂的造勢，做市就是維持企業長期的競爭力。
做事相當於執行力，不論公司的策略有多完美，人才有多優秀，管理就是要不厭其煩、不懼細瑣地把該做的事做好。很多經理人升到一定位階之後變得只會做官，不會做事，這些經理人只會增加公司的管理成本，而無實際的附加價值，企業應特別注意。我們讚美某人「是一個做事的人」，其實還肯定這個人的務實正直。顯然，公司發展的第一步，就是員工會做事肯做事。
今年大陸最轟動的電視節目「超級女聲」，蒙牛是贊助廠商，從頭到尾參與該節目的策劃與造勢。湖南衛視從原來只是不起眼的地方電視台，如今收視率足以挑戰中央電視台，蒙牛當然成為這個節目的最大贏家。大陸很多企業能夠迅速崛起，主要因為擅長做勢，再乘勢借力，吸引更多的資金與人才。做勢的道理，大家都懂，但要能夠吸引人的眼球，進而成為大街小巷的話題，並不容易，關鍵在創意與資源運用的巧妙。現在流行的紫牛行銷所談的，無非也是做勢的方法。
市有兩層意義，一是市場，也就是做出公司營運績效，這包括公司的市場定位、成長率以及市場占有率等重要指標。市的另一個意義是市長，也就是企業要注意政治環境與政治關係。無論是在大陸或台灣，企業成長到一定規模後，便脫不了與政治的關係，不能單純地注意市場競爭，而忽略政治關係。因為再大的企業也經不起政治力量的打壓，企業要維持長期競爭力，不能忽略「市場」與「市長」這兩個「市」的意義。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/12/19 經濟日報】
管理課題》正視供應鏈挑戰
■ 吳信翰
在經濟全球化的趨勢下，只靠價格和產品功能是無法在市場中脫穎而出。經營者不僅需要面臨存貨過多和存貨資產價值降低的風險，連履行合約速度、正確性、創意，以及最基本的成本控制，皆成為挑戰要素。
據估計，每個產品原料成本多1美元時，就需額外再花3美元在該產品的「軟性」成本（soft cost），其中包括額外開銷、交通運輸、運費和保險費（CIF）、稅金、配送，以及出清庫存折扣促銷、存貨不足損失的業績等。只有全面思考整體供應鏈管理策略，才有可能突破降低軟性成本的瓶頸。
良善運作 助益獲利
供應鏈管理是管理物流、資訊流和金流的過程，因為每一件交易都涉及買賣雙方交換實體貨品、整合包裹資訊及交取貨款流向。
換句話說，供應鏈管理就是將正確的產品，在正確的時間送到正確的地方，並確保包裹、財務狀態和資訊正確性。如果期望能藉由供應鏈管理來改善公司獲利狀況，務必經過高度規劃，並徹底整合供應鏈。
CFO Research Services的調查顯示，只有三分之一的財務長表示，他們的供應鏈管理和策略充分結合。Bain & Company的調查也指出，完全掌控自己公司供應鏈績效資訊的主管，竟然只有15%。
經營良好的供應鏈對利潤和營收都有相當大的幫助，因此供應鏈不再是運籌部門一肩挑起的責任，而是執行長、財務長等各部門領導人應一起努力的重要課題。
除此之外，我們也發現許多頂尖的企業如Wal-Mart、Dell和豐田等，花在供應鏈的成本比例遠低於其競爭對手，這證明了經營良好的供應鏈，能提升公司的效率和成本效益。
過去十年間，由於資訊自動化，能提供即時服務的供應鏈也為企業帶來了驚人的財務效果。不但生產周期改善了10%，整體企業存貨更減少了4.6兆美元。
除此之外，投資人對於善於經營供應鏈的企業，給予較高的評價。Accenture的一項研究顯示，從1995到2000年間，善於管理供應鏈的企業在股市資本率上，比業界標準要高出7%到26%。
物流金流資訊流 須兼顧
管理供應鏈時，許多主管多將重心放在物流和資訊流，而忽略了金流。然而企業走向國際化時，加快資金流動的需求也隨之增加，營運資本增加，也成為阻礙拓展全球業務的最大因素之一。因此，企業必須開始思考如何從海外存貨中獲取現金，有效率的供應鏈，正是其解決之道。
如果買方沒有即時付款給賣方，現金流量就可能發生問題。沒有信用狀，小廠商就不能即時支付供應商訂單。換句話說，資金是供應鏈的潤滑劑。為協助企業在資金上的需求，UPS也成立優比速資融公司，來幫助企業處理在全球貿易中的各種困難。
在企業全力壓低成本的同時，提升營收也是另一大目標。整合供應鏈也為許多行銷者帶來驚喜，以下就是幾個成功的案例。
首先就拓展市場及銷售通路而言，大型跨國公司具有建立全球通路，並雇用專業人才處理全球商務相關法規的能力。相對的，有意進軍國際市場中小型企業，較無法克服複雜的運籌管理需求。
著名的Forrester Research研究報告指出，85%的中小企業無法處理國際訂單。受訪者指出，他們裹足不前的主因是面臨運籌管理的障礙，特別是跨國運送。
一位運籌管理顧問說，跨國運籌管理，比國內運籌管理要複雜的多。他預測典型的跨國交易需涉及35種文件，並需和25個對象互動，遵守600餘種法律和500種貿易協定。對於較小規模的公司而言，利用全球運籌業者所提供的共用網路，是最佳的解決方案，因為可藉由併裝貨物來節省運輸時間和成本，以及處理多種文件作業的過程。
區隔產品 強化銷售
其次，依單製造（config-ure-to-order）是目前最重要的市場趨勢之一，5到10%的加值服務，被移轉至供應鏈更上游的廠商，以減少不同的存貨種類。
供應鏈也可以將產品區隔化。因為科技的進步和全球競爭的劇烈化，產品生命周期縮短，企業應透過不同的產品配套方式，強化市場接受度，延續其產品銷售力道。
某日本數位相機廠商委託運籌管理合作夥伴，進行產品促銷包的包裝。該廠商考量到每家通路商的顧客群皆不盡相同，因此依據不同的客群提供多樣化的搭配，包括相機與免費記憶卡的方案，或是相機附贈相機套等。也就是說，該廠商藉由供應鏈管理的整合服務，提供每家通路商獨有的產品，進而提升產品售價和門市營收。
透明化作業 提升客服品質
最後，企業更可能利用供應鏈提升客戶服務品質。客戶服務中最常遇到的挑戰莫過於存貨不足、退貨麻煩、訂單追蹤、保固服務等。這些實際上都是供應鏈議題。
促進供應鏈環節透明化，是提升客戶服務的重要方法之一。透明度指的是企業、客戶和供應鏈夥伴在產品流動過程中，皆能隨時隨地取得該供應鏈過程中的最新資訊，並精準地確認訂單的流向、目的地及抵達時間。
企業也能藉提供更豐富、更即時的貨品現況資訊，提升客戶服務。假使有一種服務，能讓大運量的貨主，透過電子方式，和客戶分享該資訊，並讓客戶將資訊輸入存貨和應付帳款等內部系統。像這樣提升透明度的線上工具，更可協助企業立即回應客戶問題，如果發生錯誤，也有助於排除問題，進而控制人力成本。
貨運整合 便利追蹤
對國際化的企業而言，藉由透明化而提升客戶服務更為常見及重要。因為貿易全球化發展，運送成千上萬的財務文件形成了重大的挑戰。由於許多公司並沒有單一的中央運輸部門，每天必須人工填寫數以千計的裝運標籤。字跡潦草或號碼弄錯都可能延誤包裹遞送，導致結帳延後，進而增加成本和客戶壓力。在這種分散式的運送方法下，企業無法集中控制運送成本，或採用併裝方式節約成本。統一運送方式則能壓低成本及減低錯誤發生的機率。
UPS所提供的服務以貨運整合為其主要優勢，類似的整合包括，讓不同地點的員工都能在自己的電腦上處理列印運送標籤、存取企業和個人通訊錄以及追蹤包裹。
在中央辦公室的採購人員，也能控制服務水平的選擇，並編列參考編號，以追蹤專案成本，並確認每項支出的分配以及是否能回收。運輸經理人則可以整合一些通常會分開送出的文件，節省時間和金錢。
（作者是UPS台灣區總經理）
【2005/12/19 經濟日報】
在經濟全球化的趨勢下，只靠價格和產品功能是無法在市場中脫穎而出。經營者不僅需要面臨存貨過多和存貨資產價值降低的風險，連履行合約速度、正確性、創意，以及最基本的成本控制，皆成為挑戰要素。
據估計，每個產品原料成本多1美元時，就需額外再花3美元在該產品的「軟性」成本（soft cost），其中包括額外開銷、交通運輸、運費和保險費（CIF）、稅金、配送，以及出清庫存折扣促銷、存貨不足損失的業績等。只有全面思考整體供應鏈管理策略，才有可能突破降低軟性成本的瓶頸。
良善運作 助益獲利
供應鏈管理是管理物流、資訊流和金流的過程，因為每一件交易都涉及買賣雙方交換實體貨品、整合包裹資訊及交取貨款流向。
換句話說，供應鏈管理就是將正確的產品，在正確的時間送到正確的地方，並確保包裹、財務狀態和資訊正確性。如果期望能藉由供應鏈管理來改善公司獲利狀況，務必經過高度規劃，並徹底整合供應鏈。
CFO Research Services的調查顯示，只有三分之一的財務長表示，他們的供應鏈管理和策略充分結合。Bain & Company的調查也指出，完全掌控自己公司供應鏈績效資訊的主管，竟然只有15%。
經營良好的供應鏈對利潤和營收都有相當大的幫助，因此供應鏈不再是運籌部門一肩挑起的責任，而是執行長、財務長等各部門領導人應一起努力的重要課題。
除此之外，我們也發現許多頂尖的企業如Wal-Mart、Dell和豐田等，花在供應鏈的成本比例遠低於其競爭對手，這證明了經營良好的供應鏈，能提升公司的效率和成本效益。
過去十年間，由於資訊自動化，能提供即時服務的供應鏈也為企業帶來了驚人的財務效果。不但生產周期改善了10%，整體企業存貨更減少了4.6兆美元。
除此之外，投資人對於善於經營供應鏈的企業，給予較高的評價。Accenture的一項研究顯示，從1995到2000年間，善於管理供應鏈的企業在股市資本率上，比業界標準要高出7%到26%。
物流金流資訊流 須兼顧
管理供應鏈時，許多主管多將重心放在物流和資訊流，而忽略了金流。然而企業走向國際化時，加快資金流動的需求也隨之增加，營運資本增加，也成為阻礙拓展全球業務的最大因素之一。因此，企業必須開始思考如何從海外存貨中獲取現金，有效率的供應鏈，正是其解決之道。
如果買方沒有即時付款給賣方，現金流量就可能發生問題。沒有信用狀，小廠商就不能即時支付供應商訂單。換句話說，資金是供應鏈的潤滑劑。為協助企業在資金上的需求，UPS也成立優比速資融公司，來幫助企業處理在全球貿易中的各種困難。
在企業全力壓低成本的同時，提升營收也是另一大目標。整合供應鏈也為許多行銷者帶來驚喜，以下就是幾個成功的案例。
首先就拓展市場及銷售通路而言，大型跨國公司具有建立全球通路，並雇用專業人才處理全球商務相關法規的能力。相對的，有意進軍國際市場中小型企業，較無法克服複雜的運籌管理需求。
著名的Forrester Research研究報告指出，85%的中小企業無法處理國際訂單。受訪者指出，他們裹足不前的主因是面臨運籌管理的障礙，特別是跨國運送。
一位運籌管理顧問說，跨國運籌管理，比國內運籌管理要複雜的多。他預測典型的跨國交易需涉及35種文件，並需和25個對象互動，遵守600餘種法律和500種貿易協定。對於較小規模的公司而言，利用全球運籌業者所提供的共用網路，是最佳的解決方案，因為可藉由併裝貨物來節省運輸時間和成本，以及處理多種文件作業的過程。
區隔產品 強化銷售
其次，依單製造（config-ure-to-order）是目前最重要的市場趨勢之一，5到10%的加值服務，被移轉至供應鏈更上游的廠商，以減少不同的存貨種類。
供應鏈也可以將產品區隔化。因為科技的進步和全球競爭的劇烈化，產品生命周期縮短，企業應透過不同的產品配套方式，強化市場接受度，延續其產品銷售力道。
某日本數位相機廠商委託運籌管理合作夥伴，進行產品促銷包的包裝。該廠商考量到每家通路商的顧客群皆不盡相同，因此依據不同的客群提供多樣化的搭配，包括相機與免費記憶卡的方案，或是相機附贈相機套等。也就是說，該廠商藉由供應鏈管理的整合服務，提供每家通路商獨有的產品，進而提升產品售價和門市營收。
透明化作業 提升客服品質
最後，企業更可能利用供應鏈提升客戶服務品質。客戶服務中最常遇到的挑戰莫過於存貨不足、退貨麻煩、訂單追蹤、保固服務等。這些實際上都是供應鏈議題。
促進供應鏈環節透明化，是提升客戶服務的重要方法之一。透明度指的是企業、客戶和供應鏈夥伴在產品流動過程中，皆能隨時隨地取得該供應鏈過程中的最新資訊，並精準地確認訂單的流向、目的地及抵達時間。
企業也能藉提供更豐富、更即時的貨品現況資訊，提升客戶服務。假使有一種服務，能讓大運量的貨主，透過電子方式，和客戶分享該資訊，並讓客戶將資訊輸入存貨和應付帳款等內部系統。像這樣提升透明度的線上工具，更可協助企業立即回應客戶問題，如果發生錯誤，也有助於排除問題，進而控制人力成本。
貨運整合 便利追蹤
對國際化的企業而言，藉由透明化而提升客戶服務更為常見及重要。因為貿易全球化發展，運送成千上萬的財務文件形成了重大的挑戰。由於許多公司並沒有單一的中央運輸部門，每天必須人工填寫數以千計的裝運標籤。字跡潦草或號碼弄錯都可能延誤包裹遞送，導致結帳延後，進而增加成本和客戶壓力。在這種分散式的運送方法下，企業無法集中控制運送成本，或採用併裝方式節約成本。統一運送方式則能壓低成本及減低錯誤發生的機率。
UPS所提供的服務以貨運整合為其主要優勢，類似的整合包括，讓不同地點的員工都能在自己的電腦上處理列印運送標籤、存取企業和個人通訊錄以及追蹤包裹。
在中央辦公室的採購人員，也能控制服務水平的選擇，並編列參考編號，以追蹤專案成本，並確認每項支出的分配以及是否能回收。運輸經理人則可以整合一些通常會分開送出的文件，節省時間和金錢。
（作者是UPS台灣區總經理）
【2005/12/19 經濟日報】
2005年12月18日 星期日
企業轉型》絕地反攻 台糖嚐甜頭
■ 余政憲
今年2月7日砂糖開放進口，業界泰半認為背負照顧蔗農政策包袱的台糖公司，肯定會吃足苦頭，台糖的砂糖銷售量確曾跌到以往正常銷量的三分之一，糖業大戰第一回合，競爭者大勝，台糖兵敗如山倒。6月後台糖絕地大反攻，全年市占率反推升五到七個百分點，成功扭轉頹勢。
想當年...創造光榮歷史
台灣糖業引進現代製糖技術已有百年歷史，民國35年將原有日本人經營的大日本、台灣、明治及鹽水港等四製糖會社合併，成為台灣糖業股份有限公司，台糖伴隨著台灣經濟發展，歷經民國40至50年代的極盛時期，砂糖出口產值最高曾占外匯收入的79%，對國家經濟發展深具貢獻。
由於經濟環境變遷，勞動成本高漲，除喪失出口競爭力外，台糖承擔補貼蔗農的損失，面對民間業者要求降價的呼聲，無法如美國、日本、歐盟等國家一般，將糖業視為重要民生物資予以大力保護，從民國84年起，台糖的砂糖事業開始承受巨大損失。
民國91年起配合WTO開放進口配額，市占率由獨占，降至93年的67%，截至去年止，台糖砂糖事業已虧損十年，共賠掉535億元。
順時勢...化危機為轉機
為因應砂糖事業萎縮，台糖十年內陸續停閉15座製糖工廠，僅存虎尾、南靖與善化等三間製糖工廠與小港精煉廠，人力大量釋出的結果，造成人事成本難以降低的惡性循環，台糖員工平均年齡47歲，年度用人成本為76億元，平均每人年用人費用為140萬元，沈重的人力成本，讓經營條件更為嚴苛。今年2月7日糖業自由化，砂糖全面開放進口，台糖面臨前所未有的挑戰。
就糖價發展的歷史來看，國際糖價曾從民國55年每磅1.4美分漲至63年66.5美分，九年間暴漲了45倍，後回跌至7到9美分，70年再漲至40美分，72年無酒精飲料大量使用玉米糖漿後，74跌至2.5美分的低點，目前已回升至13美分左右，以上兩次大漲皆於石油危機之後。
石油或許是現今影響長期糖價最重要的因素。由於，甘蔗是砂糖與酒精的重要原料之一，在石油價格高漲的時代，酒精燃料具有相當的經濟效益，糖廠就會把製糖的甘蔗挪去煉製酒精。
看今朝...掌握砂糖行情
由於專家多認為中東石油已過生產高峰期，產油的俄羅斯與北非艱困的政經情勢在短期內難以有效緩解，石油基本設施年久失修，致使石油長期供應不足，中國與印度近年來經濟起飛，對石油需求量增加，石油供需恐將面臨長期失衡。高油價將會驅使更多的砂糖產能，轉往生產酒精做為替代能源。
全球砂糖業者也在民營化的壓力下，產能不斷減少，加速將砂糖推向供給不足的一端。在砂糖需求量方面，中國大陸平均每年每人的砂糖消費量，約為全球平均的三分之一，隨著經濟的發展，對砂糖的需求量不斷增加，近年來還持續擴大砂糖進口配額，在此種供需條件下，砂糖的大行情極可能就要展開，也為台糖的未來帶來曙光。
（作者是台糖董事長）
【2005/12/18 經濟日報】
今年2月7日砂糖開放進口，業界泰半認為背負照顧蔗農政策包袱的台糖公司，肯定會吃足苦頭，台糖的砂糖銷售量確曾跌到以往正常銷量的三分之一，糖業大戰第一回合，競爭者大勝，台糖兵敗如山倒。6月後台糖絕地大反攻，全年市占率反推升五到七個百分點，成功扭轉頹勢。
想當年...創造光榮歷史
台灣糖業引進現代製糖技術已有百年歷史，民國35年將原有日本人經營的大日本、台灣、明治及鹽水港等四製糖會社合併，成為台灣糖業股份有限公司，台糖伴隨著台灣經濟發展，歷經民國40至50年代的極盛時期，砂糖出口產值最高曾占外匯收入的79%，對國家經濟發展深具貢獻。
由於經濟環境變遷，勞動成本高漲，除喪失出口競爭力外，台糖承擔補貼蔗農的損失，面對民間業者要求降價的呼聲，無法如美國、日本、歐盟等國家一般，將糖業視為重要民生物資予以大力保護，從民國84年起，台糖的砂糖事業開始承受巨大損失。
民國91年起配合WTO開放進口配額，市占率由獨占，降至93年的67%，截至去年止，台糖砂糖事業已虧損十年，共賠掉535億元。
順時勢...化危機為轉機
為因應砂糖事業萎縮，台糖十年內陸續停閉15座製糖工廠，僅存虎尾、南靖與善化等三間製糖工廠與小港精煉廠，人力大量釋出的結果，造成人事成本難以降低的惡性循環，台糖員工平均年齡47歲，年度用人成本為76億元，平均每人年用人費用為140萬元，沈重的人力成本，讓經營條件更為嚴苛。今年2月7日糖業自由化，砂糖全面開放進口，台糖面臨前所未有的挑戰。
就糖價發展的歷史來看，國際糖價曾從民國55年每磅1.4美分漲至63年66.5美分，九年間暴漲了45倍，後回跌至7到9美分，70年再漲至40美分，72年無酒精飲料大量使用玉米糖漿後，74跌至2.5美分的低點，目前已回升至13美分左右，以上兩次大漲皆於石油危機之後。
石油或許是現今影響長期糖價最重要的因素。由於，甘蔗是砂糖與酒精的重要原料之一，在石油價格高漲的時代，酒精燃料具有相當的經濟效益，糖廠就會把製糖的甘蔗挪去煉製酒精。
看今朝...掌握砂糖行情
由於專家多認為中東石油已過生產高峰期，產油的俄羅斯與北非艱困的政經情勢在短期內難以有效緩解，石油基本設施年久失修，致使石油長期供應不足，中國與印度近年來經濟起飛，對石油需求量增加，石油供需恐將面臨長期失衡。高油價將會驅使更多的砂糖產能，轉往生產酒精做為替代能源。
全球砂糖業者也在民營化的壓力下，產能不斷減少，加速將砂糖推向供給不足的一端。在砂糖需求量方面，中國大陸平均每年每人的砂糖消費量，約為全球平均的三分之一，隨著經濟的發展，對砂糖的需求量不斷增加，近年來還持續擴大砂糖進口配額，在此種供需條件下，砂糖的大行情極可能就要展開，也為台糖的未來帶來曙光。
（作者是台糖董事長）
【2005/12/18 經濟日報】
標竿學院》關鍵時刻的提議
■ 林綉敏
關鍵時刻（Moment of Truth）第一階段重點是「為客戶著想（Think Customer）」，第二階段接著要「創造雙贏（Act Win Win）。
何謂雙贏？其中包含企業利益，大我的贏，也包含了個人利益，小我的贏。前者因為贏得到客戶、贏得新合約，致使公司的收入、利潤增加；對於當事人而言，無非是成就感、自我實現、自我成長或者實質上金錢的回饋。
回到關鍵時刻（MoT）的行為模式，之前討論了探索（Ex-plore）的意義和重要性，緊接著要做出回應，即是提議（Of-fer）。一個好的提議必須同時具備「適當」、「完整」以及「雙贏」三個要件。
經過探索，了解客戶顯在與潛在的需求和期望之後，如一時無法提出一個既完整又實際的提議，可以嘗試提出一可行性建議行動方案，因為，若要能符合或者超越客戶的期望，也許不是一蹴可即。
最重要的是，這個提議最好能讓客戶及企業本身都會蒙利，而且是一個公平的交易。如何評估所提出的提議符合雙贏？以下是一些檢測原則：
‧ 此機會是否真的有利益？（對客戶、對公司）
‧ 財務支援是否足夠？
‧ 誰會影響此項決策？
‧什麼是決策取決的基礎？
‧ 計畫與推動時間表為何？
‧ 有哪些競爭者？
‧ 我們的競爭優勢在哪？
做完以上的評估，相信所要提出的提議，比較能符合適當、完整及雙贏三大要件，這也是致勝的關鍵所在。
不過，有幾種狀況下千萬別貿然行動；例如當客戶的期望未被清楚了解時；或者當一個行動計畫未被認同或同意時；當缺乏專業技術或知識未支持時，亦即缺乏專家的客觀判斷與支持時；抑或當這提議不符合雙贏利益時，因為當客戶要求一個不合理的價值致使公司無法獲利，不是一個公平的價值交換時，千萬別急著做出反應與提議。
這時候，要學習的是如何說「不」；如何做到不慍不火又能得到顧客的諒解？
首先是解釋清楚為何無法許下承諾，再展現誠摯的歉意，比如「我很想幫這個忙，但評估結果，這已超出我的專業領域，或許我幫您找個更專精於此的人或公司，以免耽擱計劃時程……」。
雖然這樣會暫時失去一筆生意機會，但，誠信必能留住更多顧客的心！在環環相扣的關鍵時刻，面對客戶互動時最大的挑戰是為客戶創造價值，並設法達成「正面」的關鍵時刻，給客戶留下持續良好的印象，持續印象是正面或負面，關鍵就在與客戶互動的每一關鍵人、事或物等。
【2005/12/18 經濟日報】
關鍵時刻（Moment of Truth）第一階段重點是「為客戶著想（Think Customer）」，第二階段接著要「創造雙贏（Act Win Win）。
何謂雙贏？其中包含企業利益，大我的贏，也包含了個人利益，小我的贏。前者因為贏得到客戶、贏得新合約，致使公司的收入、利潤增加；對於當事人而言，無非是成就感、自我實現、自我成長或者實質上金錢的回饋。
回到關鍵時刻（MoT）的行為模式，之前討論了探索（Ex-plore）的意義和重要性，緊接著要做出回應，即是提議（Of-fer）。一個好的提議必須同時具備「適當」、「完整」以及「雙贏」三個要件。
經過探索，了解客戶顯在與潛在的需求和期望之後，如一時無法提出一個既完整又實際的提議，可以嘗試提出一可行性建議行動方案，因為，若要能符合或者超越客戶的期望，也許不是一蹴可即。
最重要的是，這個提議最好能讓客戶及企業本身都會蒙利，而且是一個公平的交易。如何評估所提出的提議符合雙贏？以下是一些檢測原則：
‧ 此機會是否真的有利益？（對客戶、對公司）
‧ 財務支援是否足夠？
‧ 誰會影響此項決策？
‧什麼是決策取決的基礎？
‧ 計畫與推動時間表為何？
‧ 有哪些競爭者？
‧ 我們的競爭優勢在哪？
做完以上的評估，相信所要提出的提議，比較能符合適當、完整及雙贏三大要件，這也是致勝的關鍵所在。
不過，有幾種狀況下千萬別貿然行動；例如當客戶的期望未被清楚了解時；或者當一個行動計畫未被認同或同意時；當缺乏專業技術或知識未支持時，亦即缺乏專家的客觀判斷與支持時；抑或當這提議不符合雙贏利益時，因為當客戶要求一個不合理的價值致使公司無法獲利，不是一個公平的價值交換時，千萬別急著做出反應與提議。
這時候，要學習的是如何說「不」；如何做到不慍不火又能得到顧客的諒解？
首先是解釋清楚為何無法許下承諾，再展現誠摯的歉意，比如「我很想幫這個忙，但評估結果，這已超出我的專業領域，或許我幫您找個更專精於此的人或公司，以免耽擱計劃時程……」。
雖然這樣會暫時失去一筆生意機會，但，誠信必能留住更多顧客的心！在環環相扣的關鍵時刻，面對客戶互動時最大的挑戰是為客戶創造價值，並設法達成「正面」的關鍵時刻，給客戶留下持續良好的印象，持續印象是正面或負面，關鍵就在與客戶互動的每一關鍵人、事或物等。
【2005/12/18 經濟日報】
MoT案例》變心 讓服務更美好
■ 林綉敏
T銀行的客服人員，在業務種類多樣化，客戶數量與日俱增的雙重壓力下，流動率不斷提高，也因此花在訓練的人事成本大幅增加，更嚴重的是，影響了顧客服務品質，導致顧客滿意度下降，甚至造成顧客流失。
雖然，這家銀行針對客服人員的辛勤與努力付出，盡量設計合理的輪班調整、改善工作環境，但是，在顧客滿意度調查具體指標上，總是無法達成公司的要求，或在參與評鑑時無法獲得很好的成績表現。
客服技能 不能照本宣科
業務訓練部門與該單位主管檢討分析，過去訓練課程偏重客服人員應有的技能，如傾聽技巧、站在客戶的立場與觀點、如何正面回應詢問或尋求解答的客戶電話等，甚至已將對話寫成標準作業程序SOP（Standard Operating Procedure），以避免犯錯，但總是欠缺些什麼或有些遺漏。
幾經評估發現，這些表象的技巧，都只是提供或提升電話禮儀、服務的最基本要件而已，如何教導客服人員從〝心態〞做起，也就是服務文化的具體展現與服務文化的塑造，卻是無形而關鍵的成敗要素。
打破建制 改變心智模式
有鑒於此，標竿學院為該公司客服人員與第一線服務人員，開設的關鍵時刻課程，打破建制，希望從員工的心智模式（mind set）改變做起，因為能力可以補足、提昇、訓練，制度或外在硬體設施可以改善，唯有員工心態與意願無從捉摸起。
學員在看完課程所提供的影片與評分表之後，講師讓每位學員，站在客觀與第三者的立場給予評分，要如何做才能夠達到正面價值最高分（＋3），即讓客戶喜悅。每個人充份表達意見與聆聽別人看法後，講師再回應到該公司客服人員的真實問題，針對以下的真實個案，應用MoT所教導的技巧，提出更佳的解決方案。
用心設想 服務更進一步
這個真實個案是銀行信用卡發卡部門，因接獲防患犯罪相關組織來電，特別針對信用卡持卡人因卡片遭受到測錄或者盜用卡的情形追蹤，在未找到當事人之前，為防止被冒用，危害到銀行的損失，客服專員一方面先將密碼解除，一方面也積極與持卡人聯繫接洽。
偏偏這個個案的白金卡為持卡人正好出國，在國外有一筆消費無法順利完成刷卡手續，讓他非常不高興，致電客服中心，A服務人員接到電話，仍舊照SOP流程與步驟回應，請該持卡人回國後迅速與銀行聯繫，就此結束對話。
大部份學員給這個客服人員－2（無法符合期望）的分數，大家的結論是，客戶與客服人員雙方認知差距頗大，大體而言，就專業規定，A客服人員並無重大過失，照SOP規定照本宣科處理，但從客戶觀點與認知來看，卡片無法順利刷卡消費，卻是一件顏面盡失與莫大不便的事。
進一步檢討原因，可能是資訊共享的聯繫與紀錄出了問題。
因此，T公司在電話記錄上加了註記，讓接手的服務人員有充份的時空背景弄清楚原因所在；對於特別的VIP客戶，給予特別區隔；並針對緊急情況下製造與流程加以檢討；同時，也要求客服人員，不要忘了提醒持卡人，卡片保管與使用應更妥善小心等。
經過如此的訓練，最近一次的抽樣調查，該銀行顧客滿意度已在緩慢提升中。客服人員同時運用探索（Explore）和正確的提議（Offer），及時保住了一個重要客戶和消費者的權益，顯示光有標準作業程序、只是探索顧客需求是不夠的，適時的提供進一步的服務，才能讓顧客和銀行雙贏。
（作者是標竿學院處長）
【2005/12/18 經濟日報】
T銀行的客服人員，在業務種類多樣化，客戶數量與日俱增的雙重壓力下，流動率不斷提高，也因此花在訓練的人事成本大幅增加，更嚴重的是，影響了顧客服務品質，導致顧客滿意度下降，甚至造成顧客流失。
雖然，這家銀行針對客服人員的辛勤與努力付出，盡量設計合理的輪班調整、改善工作環境，但是，在顧客滿意度調查具體指標上，總是無法達成公司的要求，或在參與評鑑時無法獲得很好的成績表現。
客服技能 不能照本宣科
業務訓練部門與該單位主管檢討分析，過去訓練課程偏重客服人員應有的技能，如傾聽技巧、站在客戶的立場與觀點、如何正面回應詢問或尋求解答的客戶電話等，甚至已將對話寫成標準作業程序SOP（Standard Operating Procedure），以避免犯錯，但總是欠缺些什麼或有些遺漏。
幾經評估發現，這些表象的技巧，都只是提供或提升電話禮儀、服務的最基本要件而已，如何教導客服人員從〝心態〞做起，也就是服務文化的具體展現與服務文化的塑造，卻是無形而關鍵的成敗要素。
打破建制 改變心智模式
有鑒於此，標竿學院為該公司客服人員與第一線服務人員，開設的關鍵時刻課程，打破建制，希望從員工的心智模式（mind set）改變做起，因為能力可以補足、提昇、訓練，制度或外在硬體設施可以改善，唯有員工心態與意願無從捉摸起。
學員在看完課程所提供的影片與評分表之後，講師讓每位學員，站在客觀與第三者的立場給予評分，要如何做才能夠達到正面價值最高分（＋3），即讓客戶喜悅。每個人充份表達意見與聆聽別人看法後，講師再回應到該公司客服人員的真實問題，針對以下的真實個案，應用MoT所教導的技巧，提出更佳的解決方案。
用心設想 服務更進一步
這個真實個案是銀行信用卡發卡部門，因接獲防患犯罪相關組織來電，特別針對信用卡持卡人因卡片遭受到測錄或者盜用卡的情形追蹤，在未找到當事人之前，為防止被冒用，危害到銀行的損失，客服專員一方面先將密碼解除，一方面也積極與持卡人聯繫接洽。
偏偏這個個案的白金卡為持卡人正好出國，在國外有一筆消費無法順利完成刷卡手續，讓他非常不高興，致電客服中心，A服務人員接到電話，仍舊照SOP流程與步驟回應，請該持卡人回國後迅速與銀行聯繫，就此結束對話。
大部份學員給這個客服人員－2（無法符合期望）的分數，大家的結論是，客戶與客服人員雙方認知差距頗大，大體而言，就專業規定，A客服人員並無重大過失，照SOP規定照本宣科處理，但從客戶觀點與認知來看，卡片無法順利刷卡消費，卻是一件顏面盡失與莫大不便的事。
進一步檢討原因，可能是資訊共享的聯繫與紀錄出了問題。
因此，T公司在電話記錄上加了註記，讓接手的服務人員有充份的時空背景弄清楚原因所在；對於特別的VIP客戶，給予特別區隔；並針對緊急情況下製造與流程加以檢討；同時，也要求客服人員，不要忘了提醒持卡人，卡片保管與使用應更妥善小心等。
經過如此的訓練，最近一次的抽樣調查，該銀行顧客滿意度已在緩慢提升中。客服人員同時運用探索（Explore）和正確的提議（Offer），及時保住了一個重要客戶和消費者的權益，顯示光有標準作業程序、只是探索顧客需求是不夠的，適時的提供進一步的服務，才能讓顧客和銀行雙贏。
（作者是標竿學院處長）
【2005/12/18 經濟日報】
贏的策略》堅持品質 降低成本
■ 余政憲
投機商人拿需再精煉的原料糖，充當成品糖直接販售，原料糖顧名思義就是需再精煉為成品糖的原料，因未多做處理，可能含有田間帶來的雜質，甚至帶有重金屬或農藥成份，直接食用對人體可能有害。但因為其未經處理，不需處理的費用，成本相對低得多，價格上占盡優勢。
黑心糖事件凸顯品質優勢
砂糖產品差異性不大，消費者受品質的影響小，受價格的影響大，所以台糖引以為傲的品質與信譽，是強項，但不是競爭優勢。黑心砂糖被披露後，消費者開始關心砂糖品質，台糖生產優質砂糖的能力，也立即從強項轉為競爭優勢，在黑心糖新聞出現後第二天，台糖二砂銷售量較平常日暴增3.6倍，劣質原料糖充當台糖二砂的情事暫被遏止。
價格戰開打進口商凍未條
糖業自由化後，台糖不再肩負穩定物價的責任，可以機動調整價格因應競爭。台糖宣示「堅守本業，絕不退出」並進行價格戰，進口糖商虧損累累，台糖最大的競爭對手在這場砂糖進口戰中虧損上億元，另有競爭者以接近一半的進價，四處兜售進口原料糖，在台糖品質訴求與價格戰的交互運用下，砂糖大量進口的風潮暫時告一段落。
低成本優勢 樂觀評估未來
砂糖屬原物料大宗物資，產品差異性不大，成本是競爭的焦點。台糖現有小港精煉廠產能，可滿足60%的國內需求，採購與煉糖的規模經濟是降低成本最重要的關鍵。
台糖將挾著經濟規模帶來的低成本優勢，以攻擊性訂價銷往國外市場、爭奪國內市場、開發副產品等方式來消化產能。台糖已多年未大量出口砂糖，更從來沒有出口過白糖，近期已出口1萬噸白糖到東南亞國家，不但使獲利增加，同時舒緩國內供給過剩的壓力，穩住國內糖價。
目前，台糖大致緊盯國際糖價訂價，不讓進口廠商有利可圖，從源頭上減少進口誘因，讓進口商的成本優勢無法發揮，並適度運用以量制價的策略，使糖價穩守在最有利的位置。
未來能否獲利，端視生產效率及產業景氣循環，樂觀預估明年虧損會顯著減少，甚至可達單月損益兩平，後年則可能產生盈餘。
【2005/12/18 經濟日報】
投機商人拿需再精煉的原料糖，充當成品糖直接販售，原料糖顧名思義就是需再精煉為成品糖的原料，因未多做處理，可能含有田間帶來的雜質，甚至帶有重金屬或農藥成份，直接食用對人體可能有害。但因為其未經處理，不需處理的費用，成本相對低得多，價格上占盡優勢。
黑心糖事件凸顯品質優勢
砂糖產品差異性不大，消費者受品質的影響小，受價格的影響大，所以台糖引以為傲的品質與信譽，是強項，但不是競爭優勢。黑心砂糖被披露後，消費者開始關心砂糖品質，台糖生產優質砂糖的能力，也立即從強項轉為競爭優勢，在黑心糖新聞出現後第二天，台糖二砂銷售量較平常日暴增3.6倍，劣質原料糖充當台糖二砂的情事暫被遏止。
價格戰開打進口商凍未條
糖業自由化後，台糖不再肩負穩定物價的責任，可以機動調整價格因應競爭。台糖宣示「堅守本業，絕不退出」並進行價格戰，進口糖商虧損累累，台糖最大的競爭對手在這場砂糖進口戰中虧損上億元，另有競爭者以接近一半的進價，四處兜售進口原料糖，在台糖品質訴求與價格戰的交互運用下，砂糖大量進口的風潮暫時告一段落。
低成本優勢 樂觀評估未來
砂糖屬原物料大宗物資，產品差異性不大，成本是競爭的焦點。台糖現有小港精煉廠產能，可滿足60%的國內需求，採購與煉糖的規模經濟是降低成本最重要的關鍵。
台糖將挾著經濟規模帶來的低成本優勢，以攻擊性訂價銷往國外市場、爭奪國內市場、開發副產品等方式來消化產能。台糖已多年未大量出口砂糖，更從來沒有出口過白糖，近期已出口1萬噸白糖到東南亞國家，不但使獲利增加，同時舒緩國內供給過剩的壓力，穩住國內糖價。
目前，台糖大致緊盯國際糖價訂價，不讓進口廠商有利可圖，從源頭上減少進口誘因，讓進口商的成本優勢無法發揮，並適度運用以量制價的策略，使糖價穩守在最有利的位置。
未來能否獲利，端視生產效率及產業景氣循環，樂觀預估明年虧損會顯著減少，甚至可達單月損益兩平，後年則可能產生盈餘。
【2005/12/18 經濟日報】
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