給我多少時間？【2004/10/30 經濟日報】

■ 周怡秀

「沒有時間」是忙碌現代人的通病，你是如何配置自己的工作時間？有多少時間是拿來思索或計劃一件事？多少時間用在開會討論事情？多少時間花在拜訪客戶？又剩下多少時間用來真正執行該做的事？
當然，答案會因人而異，依個人的職務及扮演的角色而有所不同，重點是：你是不是做好各時段的時間管理，讓每一區段的行程都過的很紮實。
當你主動爭取到一個難得的見面機會，或是費心請對方挪出一小段時間給你時，請記得問一句話「請問你給我多少時間？」簡單的一句話，除了可以凸顯你對別人時間的尊重，更可訓練自己在有限時間內做最好的安排，哪些重點該講、哪些問題要詢問，都要在事前沙盤推演一次，才不虛此行。
「給我多少時間？」也可延伸應用到設定目標的達成上，比如老闆指派一項任務，或給自己設立的新挑戰，或意識到某個危機將在某個時間點發生，這時更需要確立自己有多少時間可以準備，以達到目的地或從容解決危機。
值得留意的是，在每個安排時段前後，不妨留一點緩衝時間。比預訂時間早一點開始，或到達開會地點，然後以平靜輕鬆的心情著手工作，或培養開會的情緒；留點緩衝時間能預防突發狀況，不致於影響後面時段的安排。
各時段都做好安排後，接下來要注意的是：是否認真用心去執行每個時段該做的事？曾看過一本書，它提到做事要集中注意力，一次只專注做一件事，而且一定要融入其中，運動員稱此為「隧道視野」：因為太用心、會看不到其他東西，所以消耗很多能量，通常全心投入兩個小時後，就要休息20分鐘。
有些大人物儘管平常工作忙碌，生活還是非常均衡，可歸因於「時間管理」與「認真經營每個時段」兩大重點。
你的下一件工作項目是什麼？你給自己多少時間？
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/）

交大專區》從習慣領域 提升競爭力【2004/10/30 經濟日報】

■ 游伯龍

為什麼比爾．蓋茲是目前世界的首富？因為蓋茲與他的團隊能夠解除一大族群人的痛苦、煩惱和壓力。由DOS到Windows 95、Windows 98、Windows 2000、Windows XP…，他不斷求進步，既製造也解決世人用個人電腦的痛苦、煩惱和壓力，所以人們願意購買他的產品和服務，蓋茲因而大賺錢。
為什麼王永慶是台灣經營之神？他由賣米，做PVC、塑膠，蓋醫院、經營養生村…，他能不斷地解除民眾的痛苦、煩惱和壓力。人們買他的產品、服務，而使他的事業版圖愈來愈廣。
聯強國際為什麼成為東南亞最大的電子資訊產品通路公司？因為杜書伍和他的經營團隊能夠解除許多電子資訊零組件、產品廠商的痛苦或煩惱。單獨的零售店或許沒有能力儲存所有的零組件，或維修零組件，但有了聯強的倉儲及快速交貨、修護能力，零售商所碰到的煩惱、痛苦和壓力，就可以解除，因此他們樂與聯強結盟。
為什麼證嚴法師的事業人人稱羨？因為他能夠解除一大族群人的痛苦、煩惱和壓力。他的教富濟貧，讓追求人生意義的有錢人，投入慈濟事業而得到成就感，並解除追求人生意義時面臨的空虛或無聊。他的濟貧、醫學院和醫院更廣惠眾生，使民眾的痛苦、煩惱和壓力得以解除。
由這些例子，我們可以看出事業或企業，甚至個人要有競爭力，必須比對手更有效率、更迅速、更經濟、更有能力解除某特定族群的痛苦跟煩惱。要有競爭力，就須培養能力（包括技能、技術、思維、人脈、資源及性格等），讓我們能更快、更有效率地解除某族群（當然族群愈大愈好）的痛苦和煩惱。
有人問：有沒有辦法可比蓋茲更富有？我說：有，如果能夠發明一個晶片或產品，讓人插在胸口立刻就有青春活力，而沒有春青痘，並且產品用一段時間後就須更換。如果你能發明這種產品，保證你一定比蓋茲更富有，因為你能夠解除更多人，更常有的痛苦、煩惱和壓力。
習慣領域(Habitual Domain，簡稱HD)是指腦海裡的念頭、思路，以及其組織與運作。我們的念頭和思路雖然是動態的，但是經過一段時間後，就會慢慢地穩定在一個範圍內，形成我們習慣性的束縛。我們的能力（包括技能、技術、思維、性格等），是習慣領域的展現。
習慣領域涵蓋一些天生具有的或後天學來的念頭思路，前者如貪生怕死、傳宗接代；後者如所受的教育、經驗和環境的影響等；有些是我們刻意去學來的，有些是我們不知不覺中學到的。
台灣有一個非常特別的生活經驗可以稱奇世界，那就是騎機車。台灣機車密度世界第一，不管會不會騎，在台灣到處都可以看到機車騎士在道路非常競爭的環境下行駛，他們需要目標明確、全神貫注、耳聽八面、眼看四方、機警靈活、有空就鑽，在這潛移默化下，住在台灣的人不知不覺培養了獨特的能力，包括目標清楚、靈活機動、全力以赴、高度抗壓性。
這使台灣居民有強烈的競爭力，但也在不知不覺中學到，走灰色地帶的能耐，這是可以改進的。習慣領域更豐盛，我們愈能認同及了解更多人的痛苦、煩惱和壓力，如果我們有能力設計產品及服務，解除別人或某族群的痛苦煩惱和壓力，我們一方面會更有競爭力，另一方面能創造更多人的喜悅和快樂。
也許我們努力一輩子也沒辦法達到理想的習慣領域，能夠立刻解除自己及所有人的痛苦、煩惱和壓力。但只要有意願和需要，就可以發揮無限潛能擴展能力，解除自己和別人的痛苦跟壓力，進而創造人生價值及競爭力。
習慣領域學說提供了三個簡單、好用、有效的工具箱，可幫忙我們邁向理想的習慣領域、擴展豐富我們的能力與競爭力。有興趣的讀者請參閱我的著作《HD:習慣領域－IQ和EQ沒談的人性軟體。》
(作者是交大榮譽講座教授)

長青企業如何培育【2004/10/30 經濟日報】

■ 李驊芳
在《基業長青--百年企業的成功習性》 (Built to Last)一書中，作者James Collins和Jerry Porras，從針對諸多傑出企業的研究中，破除了許多人對成功企業抱持的傳統迷思，例如：在他們所研究的企業個案中，沒有幾家企業在創業時擁有偉大的夢想；魅力型領袖可能對企業的長期發展有害，因為企業需要的是造鐘人而不是報時者；以及基業長青企業的韌性，是在行動與創新中不斷保持核心競爭力……等等。同時，此書的研究期間是在「知識經濟」蔚然成形之前，書中所闡釋的觀點，能否延用至當今所謂的知識經濟時代？
知識經濟時代的長青企業
經濟學家梭羅 (L.C. Thurow)教授指出，世界正處於一個以知識為基礎的全球化經濟過渡期，知識與技術的創新將是第三次工業革命的重心。知識經濟時代的工業革命主要在於知識取代有形的產品，因此知識管理將成為企業管理的核心。
加拿大知識管理及智慧資本專家Nick Bontis教授亦表示，隨著知識經濟時代的來臨，知識型企業的價值來源，已由傳統的有形資產，轉變為以智慧資本為主體的無形資產，智慧資本的創造、蓄積與管理，將成為知識型企業發展的基礎。而智慧資本的創造、蓄積與管理，其實意涵就是知識管理。
在知識經濟時代中，知識成為企業競爭優勢的核心，企業的知識所形成能力、知識學習能力、知識創新能力、知識資產保護能力與知識網絡的建構能力，將是企業經營競爭優勝劣敗的關鍵。因此，新經濟時代的長青企業，應是深諳如何運用知識管理，藉以持續建構核心競爭力的知識型企業。
知識型企業內涵：智慧資本
所謂知識型企業，是指具有雄厚知識資本、創造研發能力及高效率的企業，這樣以小搏大的能力，因為有許多成功的案例，使得投資者對於這類企業深具信心，而形成高市值／營業額比例的現象。而這些知識型企業，其實質內含的價值就是企業的智慧資本。
所謂「智慧資本」 (Intellectual Capital)，是指每個人與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。這和一般企業所熟知的土地、工廠、機器、現金等有形資產，在本質上是截然不同的概念。也就是說，凡是能夠用來創造財富的知識、資訊、技術、智慧財產、經驗、組織學習能力、團隊溝通機制、顧客關係、品牌地位等，都是智慧資本的材料組合。
Nick Bontis教授認為，智慧資本是某一時間點知識價值的總和，是一種存量的概念；相反的，知識管理所表達的，是兩個不同時點之間，知識流動的過程。這也是為何討論知識管理時，多從知識如何在組織裡被有效創造、蓄積、擴散及創新等動態觀點加以著墨的主因。這個論點，也為知識管理與智慧資本的衡量議題，帶來相當的釋疑。
知識管理在台灣推動多年，如何衡量知識管理專案的投資效益，讓學者專家傷透腦筋。如果知識管理是種流量、動態的管理活動，評量的重點應是透過這些知識性的管理活動，可以為企業帶來什麼 (What)及何種程度 (How)的效益上，而效益的評量是需要指標予以類別化。
舉例而言，有些組織導入知識管理最初的動機，是希望將組織知識有效儲存，運用於員工的教育訓練上，因而在成效評估上，可以從員工知識及技能的提升來加以延伸衡量的項目；如果組織以顧客知識做為知識管理的核心，則評量的角度可從顧客關係的建立及忠誠度的發展，來衡量知識管理的績效。
智慧資本的組成要素
而這些成果，其實上就是智慧資本的組成要素。有關智慧資本的組成要素，各家學者的研究及論點相當豐富，基本上可歸納出以下三項：
1.人力資本 (Human Capital)：泛指公司全體員工與管理者的知識、技能與經驗等。
2.結構資本 (Structure Capital)：泛指公司解決問題與創造價值的整體系統及程序。
3.關係資本 (Relationship Capital)：泛指組織對外關係的建立、維護與開發，包括顧客、供應商與策略夥伴。
從智慧資本存量觀點來看，倘若某家企業的管理者或員工的知識、技能，在某一個時間點的表現有顯著的提升，在正常的情況下，我們可以反推這家企業在這項成效上所做的投入有了正向的回報，例如：教育訓練的投資、組織知識的有效傳承與運用……等；在結構資本部分，一般泛指流程與創新，而創新又常以研發專利智財的概念來表現，倘若企業的智財資本績效卓著，有相當程度可以顯示該企業在專利智財方面的管理不錯，例如：陶氏化學(Dow Chemical)於90年代所推行的無形資產管理 (ICM)，就是運用知識管理的精神及手法，將囤積在公司裡的專利智產重新盤點、分類、管理及運用，進而為企業創造可觀利潤的典型例子。
評量智慧資本的八項指標
全球智慧資本實務先驅，在Skandia金融保險集團任內，提出全球第一份企業智慧資本年報的Leif Edvinsson，在他所開發的智慧資本評量 (IC Rating)模式中，發展出八項衡量企業智慧資本的評量指標，分別是：企業配方 (Business Recipe)、管理階層、員工（人力資本）、智財、流程（組織結構資本）、顧客、人脈網絡、品牌（關係結構資本），其中，後七項指標就是根據前述三大智慧資本組成要素加以延伸。
不過，Edvinsson強調，這七項指標所代表的是企業的營運效率，營運效率佳，並不能保證企業的智慧資本就高，還必須有企業配方做前導。所謂企業配方，指的是企業的願景、決策、目標等。由此，我們更可以相信，知識管理與智慧資本具有密切的關連性，兩者可以互為因果的關係加以運用。亦即，企業可以透過智慧資本的評量，找出知識管理的發展重點，也可以將智慧資本的評量，做為知識管理推動成效的衡量與稽核工具。
從產業整體的角度來看，智慧資本的概念也可以用來評量企業推動知識管理績效，藉以協助企業轉型成為知識型企業。舉知識管理領域享有聲譽的獎項全球最受推崇知識型企業 ( MostAdmired Knowledge Enterprise，MAKE)獎為例，該獎項所建構的八項評量構面如下：
1.創造知識型企業文化 (Creating a corporate knowledgeculture)。
2.透過管理高層的領導統御培養知識工作者 (Developingknowledge leaders)。
3.發展以知識為核心的商品與服務 (Deliver-ingknowledge-based products/solutions)。
4.強化企業智慧資本 (Maximizing enterprise intellectual capital)。
5.創造知識分享工作環境 (Creating an envi-ronment forcollaborative knowledge sharing)
6.創造學習型組織 (Creating a learning or-ganization)。
7. 重視從顧客端獲得的知識 (Focusing on customer knowledge)。
8.化知識為股東價值 (Transforming knowl-edgeinto shareholder value) 。
這亦不是從知識管理建構的過程來審度知識型企業的效能，而是從企業所展現出來的樣貌，如組織文化、領導風格、產品／服務、組織型態……等，來評量企業的經營績效，所不同於其他獎項的是，MAKE獎項的指標都蘊藏著濃厚的「知識」內涵。
（作者是中國生產力中心顧問師）

從展覽看市場》品牌授權 商機無限【2004/10/29 經濟日報】

■ 賴山水

美國去年一年兒童品牌授權的權利金達58億美元，日本三麗鷗公司單靠Hello Kitty，就賺進超高利潤，讓人不得不對這看似不怎麼起眼、檯面下卻波濤洶湧的市場肅然起敬……
由「日本經濟新聞」主辨的「品牌授權展」 (Licensing Asi-a2004)日前在東京國際展示場圓滿落幕。此次參展廠家從去年的80家增至87家，個人工作室也由去年的26家增至37家；三天吸近8,000參觀人次。
品牌授權，對國人來說也許稍為陌生，但是當你獲悉美國去年一年兒童品牌授權的權利金就有58億美元，日本三麗鷗公司單靠Hello Kitty就賺進超高利潤，就不得不對這看似不怎麼起眼、私底下卻波濤洶湧的市場肅然起敬。所以儘管這個展規模並不大，穿梭其間的可都是市場敏感度極高的行家，其市場潛力超乎想像。
「品牌授權」（Licensing），乍聽之下似乎很容易與「連鎖加盟」（Franchising）授權混淆。事實上，前者指的是原創者 （公司或個人）將創作的品牌、角色及圖像造形或商標圖案等授權給不同的廠家使用。如Hello Kitty、哆啦A夢等圖像，或美國職棒大聯盟（MBL）、職業籃球（NBA）、可口可樂等品牌文字商標，出現在玩具、文具、服飾或其他日用百貨商品上。這些知名的角色、圖像造形，為原本平凡無奇的商品注入新生命，商品價值因而提升，這就是品牌授權的附加價值與魅力。
至於後者，則是總公司授權給加盟者全套的經營模式，除了圖像商標外，更重要的還包括企業經營管理、行銷等全套系統的提供。
圖像商標藝術設計皆可授權
參展的廠家或個人，基本上都因自身創作而擁有著作財產權，這種著作財產權可分三類: 角色造形偶像類、品牌商標類、藝術設計圖像類。角色造形偶像類包括卡通、漫畫、遊戲、繪本、電視、電影等動物、人物造形及藝人、運動選手、名人等。品牌商標包括企業名稱、機構團體名、大學名、商品名、時尚服飾、體育運動等。藝術設計圖像包括 繪畫、雕刻、照相、書畫、版畫等。
以此次參展廠商來看，角色造形最多占44%，其次是品牌商標類占23%、圖像占10%、藝術設計占10%，偶像造形5%、照相2%、其他6%。
參展者不乏知名品牌及造形圖像，如SNOOPY、頑皮豹、可口可樂、美國職棒大聯盟、Hershey's巧克力，SEGA遊戲公司、貝克漢造形等。一些本以為和這個行業扯不上關係者，如NHK電視、日本廣告業龍頭電通、東寶電影、講談社、伊藤忠服飾系統、Sony-Plaza等，也都設置相當規模的攤位，廣為宣傳促銷。
NHK與東寶為其電視電影上的卡通人物或造形徵求圖像授權代理，電通廣告也因為客戶作宣傳而創造圖像，講談社更把多年來出版的上千種漫畫書，印成一本漫畫書目錄，要代理什麼圖像隨你挑。
個人工作室區稱為Creator's Gallery，這是大會為鼓勵有創意的小企業或個人乃至學生原創設計者，而設計的八角形展示區，每一角約如一塊塌塌米大小，創作者繳很便宜的參展費（2萬多日圓，約新台幣8,000元），但作品要經過大會審查合格方可參展。
整場眾多的參展者除中國古典造形設計者陳淑芬外，還有一位來自紐約Intercontinental公司的吳先生，推銷其快樂星球寶寶 (Planet Happy)。吳先生祖籍福建，所以英文姓發音Go(意為加油，很有意思)，會講英、國台語，雖然單槍匹馬，但聘有懂英文的日本小姐，還斥資刊登大會手冊的彩色全頁廣告。足見這個行業不需啥人手，一點資金也可以做大企業的生意，這就是品牌授權的魅力。
韓國大力促銷文化產業
最值得一提的莫過於韓國館。韓國館占地廣大，去年參展廠商11家，今年一口氣增加到15家。南韓廠商參展由文化內容振興學院籌畫，在大會手冊上刊登全頁彩色廣告。筆者出發之前就收到韓國某廠家的邀請函，先是日文、接著又是英文e-mail，積極促銷。
南韓在金泳三時代，發現光是迪士尼與「侏儸記公園」電影，就把南韓一年外銷150萬輛汽車賺到的外匯統統吃回去，於是發憤圖強，積極發展文化產業，並提出「文化內容產業」概念，舉凡文化產品的開發、製作、生產、銷售、消費等有關的服務產業，如音樂、動畫、遊戲、電影、卡通、漫畫、廣播等，都是政府扶植的對象，在三C技術（電腦Computer、通訊Communication、內容Contents）的支援下，文化內容產業規模由1999年的171億美元，驟增至2003年的310億美元，創下一個令人既羡慕又嫉妒的成果。
台灣廠商缺席 推廣文化創意待努力
反觀台灣，參展廠家竟然掛零。隔鄰的香港至少由香港貿易發展局前來設攤，也刊登大會手冊彩色全頁廣告，促銷「香港專利授權展」。政府口口聲聲喊要全面推展「文化創意產業」，國內不但沒有相關展會，也沒看到前來觀摩的身影。推展文化創意產業豈能光喊口號。
所幸台灣還有韌性最強的中小企業，推廣齊白石中國古畫的artkey藝術授權中心，以及華人市場唯一的專業雜誌「品牌授權」雜誌人員，在大會展場以另一種方式在努力耕耘，他們無疑扮演台灣文化產業的尖兵。但尖兵畢竟力量有限，衷心期盼文建會能擔負起如韓國文化內容振興學院的角色，我們需要整個軍團來打這一場文化產業戰爭。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問）

IT整合 讓金融業變高又變壯 【2004/10/28 經濟日報】

■ 吳昇奇 台灣金融業歷經數次重大的轉折，從80年代開放設立民營銀行，到2001年通過「金融控股公司法」，巿場生態不斷改變。金融業競爭熱度有增無減，銀行與信用合作社等類型的金融機構有50多家，外商銀行也逾30家，更遑論金融自由化與國際化之後，所面臨的全球競爭與挑戰。 近年相繼成立的金控公司，都以提供銀行、證券與保險等服務的統合規劃為訴求。大多數金控公司的個人理財中心，在設計裝潢等硬體部分非常出色，理財專員的建議與規劃能力等軟體部分，仍嫌不足。 巿場競爭激烈，大家都想爭取金字塔頂端的最佳客戶，但外商銀行往往比本國銀行更容易獲得青睞。原因在於，外商銀行不論是在產品種類或操作能力上，都比本國銀行更為靈活，可提供個人客戶更多的選擇與避險工具。 法人客戶也有相同問題。一般企業向銀行借貸，真正的需求可能不僅是取得資金。例如貿易商的生意模式是，先在台灣下訂單，再用人民幣購買商品，外銷後取得客戶的美元付款。因此，貿易商需要銀行針對多幣別的資金運作，提供最有效率的作法。國內許多在海外發行全球信託憑證的高科技公司，仍透過外商銀行協助募資，顯示本國銀行仍有極大的提升及改進空間。 銀行主要營收來自存放款利差，本國銀行不缺資金，缺的是好客戶。如何在屈居劣勢的先天條件下，成功擴張經營版圖，企業治理與風險控管是重要課題；慎選客戶並從中獲利，則是金融業致勝的關鍵。如何以一套全方位的機制來提升內部水準，資訊科技（IT）扮演重要且不可或缺的角色。 ■ 以資訊整合取代架構整合 不論是富邦銀行併購台北銀行，或是國泰銀行併併世華銀行，金控公司每次的併購併行動都在快速擴張經營實體。擴張策略是否能產生預期綜效，直接決定於併 購成功與否。 事業體系與新成員各有不同的IT架構，是整併過程的一大挑戰。過去所謂的整合，是在各個領域都選擇最好的解決方案加以組合；然而，結合不同供應商所提供的異質產品，往往無法符合「最好」的期望，反而成為一支耗時費力且效能不彰的雜牌軍。 IT架構的徹底整合與IT資源的充分運用，攸關後檯辦公室的運作效率。因此，以整合為目標，金控公司必須找出最重要的課題。 IT架構整合的目的無非是為了客戶資料的流通與共享，採取單一品牌的IT架構與解決方案，是當前最有效的整合作法。 即使如此，技術架構的整合仍須投注大量時間、心力與資源，為了快速獲得成效，金融業者可以改由另一個角度思考，從資料整合著手。技術架構整合是一個必行的大方向，資料整合則是在這個大方向之下的明確目標，協助金融業逐步朝整合的目標邁進。 舉例來說，客戶在券商的營業單位開戶時，必須同時在與券商合作的A銀行B分行開戶，即使客戶本身在A銀行的C分行已有帳戶，仍須為了交易股票開新戶。這種普遍可見的情形，說明連銀行內部的客戶資訊都無法流通，更遑論集團化的金控公司。 更重要的是，這個案例顯示資料整合的重要性。光是整合單一客戶與金融集團所有業種的往來資料，就是相當浩大的工程，然而，營收成長關鍵也全繫於此，經過良好整合的客戶資料，可望帶來更多的潛在商機，甚至提供開創及占領新巿場的契機。 ■ 客戶資料中樞的優勢所在 因此，Oracle提出客戶資料中樞的作法，讓金融業在曠日費時的IT架構整合之外，還有更快速有效的整合選擇。所謂客戶資料中樞，是指完全整合的客戶資料管理解決方案，可集中、複製及豐富客戶資料內容，還能達成所有客戶資料來源持續同步化。 例如某客戶修改信用卡帳單地址，其他同樣儲存有客戶地址的資料來源也會自動更新。這樣的一個小動作，就能大幅提升整體效率與生產力。 尤其當前銀行競營消費金融，客戶資料不全，很容易發生對同一客戶催繳又放款的矛盾行為，如果擁有足可信賴的客戶資料基礎，就能更順利推出新服務，進而提升營收。 值得注意的是，客戶關係管理、資料倉儲與商業智慧這些近年來在金融業流傳的IT熱門名詞，若缺乏正確、完整且一致的資料基礎，不僅無法達成預期的應用目標，甚至還可能以錯誤資訊誤導經營決策，足見資料整合對金融業的重要性。 客戶資料中樞還能解決另一個困擾金融業多年的問題，即存在於後端的專屬系統。相較於標準化開放系統普及各行各業，金融業仍無法放下專屬系統的包袱，透過客戶資料中樞的作法，釋出存在於專屬系統的資料，拓展資料的用途與價值。此舉不僅可降低專屬系統的負載，還能降低金融業在專屬系統的高昂投資，以降低成本、開創營收等多管齊下的作法，提升經營績效與獲利表現。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）

行銷管理典範》洞悉市場 處處揣摩顧客的心【2004/10/28 經濟日報】

■ 資誠智識中心

企業若未提供客戶適切的服務，等於白白浪費苦心經營的產品與市場優勢。提供精確的資訊、正確的交易量、準時送達及待之以禮等，是培養與客戶正向關係的關鍵。在執行上，頂尖企業無不專注於找出每一個與客戶接觸的服務需求，並加以滿足，以提升客戶的滿意度、忠誠度及本身的獲利。
為了達到這些目的，頂尖企業會採取以下列作法：
一、 仔細觀察關鍵事件 發掘客戶真正需求
客戶逛街、採購及使用產品時所下的評語及表現的行為等，都能讓企業深入了解影響客戶滿意度的關鍵。在這些關鍵接觸點上，客戶最明白自己要的服務是什麼，也最能確切表達希望如何被滿足。成功企業利用一些市調方法在關鍵事件上蒐集服務相關資訊，包括在商店門口訪問客戶、利用網站上的即時互動功能、觀察客戶如何使用產品等。
二、即時找出客戶服務的需求
頂尖企業不會坐等年度客服需求調查結果出爐，而是持續發掘、隨時滿足客戶的需求，以維持高水準的客戶滿意度。這些企業擁有一套完善的制度，包括服務人員及系統等，能以最好的方式即時回應客戶的需求，因而有助降低客戶流動、維繫長期關係，並了解有待改進之處。
三、指導員工將客戶經驗視為資產
基本上，這是鼓勵員工以「擁有」與客戶的關係為榮，也意味著員工對確保客戶滿意、察覺產品與服務失當與補救措施、培養彼此長期關係，責無旁貸。員工若能以擁有長期客戶關係為榮，會更努力了解客戶。
頂尖企業除了僱用人際技巧良好的員工，也會依據本身特色及客戶類型，找出能提供最佳服務的特定技巧，並獎勵優異的客服人員。
知名的滑雪板製造商波頓滑雪板（Burton Snowboards），客戶不乏來自世界各地的專業選手。總公司專員會與這些專業好手隨時電話聯繫，甚至重要賽事舉行時，波頓員工會在這些專業選手身旁提供服務，為的是讓產品設計符合專業需求。
波頓也會派遣業務員參與一般休閒雪板滑行活動，聽取業餘運動員的看法。透過縝密的觀察，波頓得以持續提供高品質的產品，並以40％的市占率，成為最成功的雪板製造商。
西雅圖百貨業者Nordstrom為了打造長久的客戶關係，訓練員工扮演觀察者的角色，深入了解客戶所重視的事，如流行風尚、使用色系，以挑選能滿足客戶個人品味及生活型態的產品。這些員工藉由與客戶溝通交談，蒐集完整的資訊，包括客戶的喜好、活動與生活型態，以及需要獨特服裝或其他產品的特殊場合。然後利用這些資訊，做進一步的交叉銷售。
〈本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw〉

管理課題》企業創新健檢 【2004/10/28 經濟日報】

■ 蔡翼擎

「創新」是在高度變動的環境中建立競爭優勢的不二法門，對企業經營者來說，檢視企業的創新體質，並與競爭者比較，實為重要的策略規劃動作。但如何衡量企業創新體質之良窳？
■ 創新健檢指標
管理學者賴世葆日前在中華民國企業經理協進會座談會上指出，實務上，企業經營階層可以抓住幾重要的指標，來為企業「創新」作一快速的健檢：
1.研發密度：，亦即衡量企業在研發上投入多少。這個指標通常可以研發支出的量化數據作代表。依據工業局定義，所謂「科技產業」，是研發支出占營收5%以上的產業，「高科技產業」則占8%或9%以上，因而R&D支出與企業的科技及創新程度高度相關。
不過，此指標還須考量產業特性，傳統產業等非資訊科技產業，若能達到全國平均的2%水準，創新性投入就不算少了。
賴世葆認為，研發支出顯示企業經營階層對企業創新的承諾及決心，是經營階層實踐創新企圖或野心的具體行動，穩定而持續的研發投入可以提升創新能力。
2.創新度：另一項衡量指標是「創新度」，亦即衡量總營收中有多少比率來自新產品。如果長年沒有新產品，營收全數來自舊產品，這代表企業創新度甚低。或許企業創新發揮在流程改造的成本降低上，即使如此，創新度亦低於推出新產品的企業，因為新產品創新對企業財務的貢獻，通常遠大於成本降低型的改良式創新。
經營者可以「創新度」指標，觀察企業創新度的消長，如果過去三年創新度一直降低，必須儘快開發新產品，否則「錢景」堪憂。一旦既有產品的顧客忠誠度下降，移轉到競爭者的新產品，市占率便會明顯下降。除了檢視本身創新度的走勢，還可與同業比較，但必須加計競爭者的新產品開發速率，才能精確衡量市場競爭態勢消長。
■ 創新強調商業影響
賴世葆指出，許多經理人搞不清楚「創新」 (innovation)與「發明」 (invention)的差別，以致陳義過高。創新強調的並不是「原創性」 (initiation)，而是「商業影響」 (commercial Impact)。創新不一定要有原創性的發明，但一定要有商業上的影響，因此推動創新，要問一個關鍵問題：「誰來支持（創新）市場化？」，換言之，創新能否成功，關鍵在「資助」 ，亦即誰提供資金讓創新產生商業影響？
賴世葆舉美日企業作法的不同為例。美國企業原創力向來高人一等，但之後的市場化能力，日本企業則獨步全球，許多日本專家派駐美國，尋覓具商業價值的原創性發明加以市場化，許多高科技產品賣得很好，背後的推手都是日本企業，商業利益也就落入日本企業口袋。
創新還須注意跨部門的整合問題。涉及創新最深的部門包括研發、製造及行銷。目前最新的創新管理方法是採「同步工程」，即在研發階段，製造部門及行銷部門就介入。
國人研發製造的第一部車「飛羚」，從製造的角度來看，是成功的，性能、造型都不錯；行銷則不成功，產品市場化成效差，賣得並不好。
賴世葆說明，製造部門提早涉入通常可以降低創新產品成本，而行銷部門提早涉入，則可使創新市場化的可能性提高，甚至有時行銷途徑的創新，本身就是一種創新。

日本京瓷 追求永生不滅【2004/10/27 經濟日報】

■ 戴國良

日本第一家陶瓷精密零組件製造商京瓷（Kyocera），2003年集團合併營收突破1兆日圓，獲利超過1,000億日圓，獲利率達10.1%，僅次於武田藥品、佳能、日產汽車及豐田汽車，是獲利率高居第五的優質企業。
5月24日，京都京瓷總公司20樓的大型會議廳，社長西口泰夫帶著嚴肅與鄭重的神情，面對全球各國400位高階主管，展開一年兩次的「國際經營會議」，並訂定2005年事業計畫及新經營方針。大廳中，「2009年集團營收2兆日圓，獲利率突破20%」的斗大字眼，揭示京陶刷新紀錄的願景。
京瓷創業45年來，每年營收平均成長27%，從1988年的4,000億日圓，成長到2003年的1兆日圓，成果豐碩。在擴大事業、營收規模的同時，又能兼顧獲利率維繫及提升的日本企業，少之又少，京陶就是其中之一，實屬難能可貴。
京瓷董事長伊藤謙介曾語重心長表示：「經營理念淡薄時，即是企業生命終盡之時。」京瓷45年來，能夠不受環境變化的左右，年年成長躍進，主要根基於公司極具特色的企業文化與經營理念。
創立京陶的現任名譽董事長稻盛和夫表示：「京瓷的經營理念就是透過危機感，刺激強勁的鬥志，並以強大的意志，不屈不撓，再加上一生懸命的努力，才能突破成長極限。」
京瓷也很重視正直經營，稻盛和夫認為，唯有正直經營，企業才能永續經營；取巧的企業，或許一時能成功，但不會永立於不敗之地。
稻盛和夫有12個經營哲學，京瓷員工每個人都會背誦，稻盛和夫表示：「創業45年以來，經營理念即以心為基礎，這12個京瓷公司哲學必須深植於全球5.7萬多名員工心上，如此事業才會成功、才能成長，也才會永續不敗」。伊藤謙介也認為，百年興盛事業與衰敗事業的差異，就在於是否有正確且堅定的經營理念。
多角化促進事業成長
支撐京瓷成長的一個戰略，即是多角化經營。該公司低價併購虧損企業，再結合本身的優勢資源，降低成本，提高營收，最後都能轉虧為盈。
京瓷透過併購，展開事業多角化經營，並秉持「虧損企業是罪惡」、「價值化經營」的兩大原則，導入責任利潤中心的預算管理機制，終能獲致良好的經營績效。
雖然外界質疑京陶多角化策略，總經理西口泰夫則認為，事實已證明京瓷有能力進行成長性的多角化事業擴張，並展現出成功的企業成長模式。京瓷多角化觸角已伸入電子零組件、行動電話、影印機、數位相機、太陽能電池……。
利潤中心誓死達成目標
稻盛和夫表示，企業要成長，必須多角化；雖然這會使公司力量分散，並且存在若干風險，但這條路非走不可。
京瓷維繫獲利成長的動力的也可歸因於，將龐大組織體劃分為更細小的數十個事業單位(BU, Business Unit)，並讓每個小單位形成一個利潤中心。這些事業單位都有各自的數據目標，每個單位都抱著誓死達成目標的決心。
京陶連研發部門也納入BU機制，將新商品營收的10%，列為研發部門收入，扣除部門成本及費用，就是這個部門的盈虧。
改善革新 提升產能
2001年，西口泰夫下令負責生產汽車陶瓷零組件的國分工廠，示範如何達成100%生產良品率的目標。
精密陶瓷燒成過程，很難控制爐內溫度。國分廠雖已達成98%良品率，仍有2%不良率。在西口泰夫強力要求下，工廠不斷檢討改善與革新的方法，終於達成零不良率的目標。
京瓷每月舉行一次全國18個大型生產據點的視訊會議，做為各廠改善成果發表大會，成效頗大。在競爭意識下，每一個廠都拚命學習及改善，力求輸人不輸陣。
京瓷把這項活動命名為CCG（即Create Change Grow），意指「創造改變的成長」，全面提升工廠現場的生產力與生產價值。
京瓷產品品質受到全球顧客廣泛的肯定與採購，便反映該公司的製造水準與能力。
京瓷已訂下2009年達成2兆日圓營收的高挑戰成長目標，並朝以下幾個方向著手執行：
1.強化目前較弱的事業單位。
2.新設備購置與舊設備汰換投資增加五成。
3.未來投入數千億日圓進行併購。
4.整合各部門技術資源，不斷發展新商品。
5.培育新領導人才。
財力雄厚也是支撐京陶未來發展的重要力量。該公司的現金流量和二年前相比，增加4.5倍，達3,600億日圓，自有資金比率亦達64%，財務結構堪稱健全。
京瓷這家從陶瓷零組件產品起家，發展為產品線多元而廣泛的綜合型電子大廠，達成營收突破1兆日圓，獲利率10%的雙高水準，已獲各界好評。
如今，京瓷訂下2009年挑戰2兆日圓營收及20%獲利率的新雙高目標，全世界5.7萬名員工，在極具特色的「稻盛經營哲學」明燈指引下，這艘夜航的特殊精密陶瓷專業大廠戰艦，正迎向旭日東昇的成長大道。打破成長極限，京瓷是永生不滅的實踐者。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
稻盛和夫的12個經營哲學
1.事業經營光明正大
2.懷抱遠大願景
3.一生懸命努力去做
4.追求營收成長最大化及控制成本最小化
5.為顧客創造價值
6.具體揭示企業目標，讓員工清楚知道
7.經營者意志堅定
8.須有強烈鬥志
9.勇於擔當
10.不斷創新與改革
11.誠實正直經營
12.懷抱夢想與希望，不斷向前行

移轉訂價系列 經濟日報

移轉訂價系列(二)認識移轉訂價(2004/10/26)
■ 張豐淦

所謂移轉訂價，是指透過關係人間交易，使其收入、費用或損失形成重分配效果，並造成彼此間稅負的移轉。
由於各國稅制的差異，跨國企業可透過財務規劃技術，將所得從高稅率國家移轉到免稅或低稅率國家，從而達到全球稅負最小化目的，而移轉訂價策略，常為主要的規劃工具之一。由於跨國企業人為操縱訂價的行為，可能產生重大的所得移轉結果，進而影響各課稅國家的稅收與課稅公平性，因此，各國政府越來越重視跨國企業間的移轉訂價策略。
財政部為使徵納雙方能有所遵循，財政部又於今年10月8日預告「營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則」以補充查核準則第114條之1的內容，共計36個條文。值得注意的是，根據移轉訂價查核準則第22條規定，要求營利事業申報時應就關係人交易的金額、性質及移轉訂價方法於申報書內加以揭露且營利事業同時應依規定備妥移轉訂價報告。
以下就常規交易價格的決定舉例說明此次移轉訂價查核準則驗證過程：（一）假設 A與B互為關係人，其間進行之交易目前係以價格X進行，價格 X是否合於常規交易將取決於「可比較未受控交易價格」的搜尋結果。（二）所謂「可比較未受控交易價格」即非關係人於可比較情況下從事可比較交易所產生的可能價格，而這些可能價格，則形成一個價格區間Y。在挑選可比較交易後，尚應考量並調整各種可能影響價格或利潤的因素，例如交易標的資產或服務之特性、執行之功能、契約條款、承擔之風險、經濟及市場狀況及商業策略等。（三）可比較交易價格去除可能影響價格或利潤因素後，運用統計學上之方法選取其第二十五百分位數至第七十五百分位數區間做為常規交易範圍。（四）若價格 X落在常規交易範圍之外者，應採移轉訂價查核準則第7條第5款規定做調整，亦即按常規交易範圍之中位數調整其交易結果。
本文日後將陸續介紹移轉訂價相關的條文、名詞定義、各別交易原則方法及預先訂價協議等議題，並配以實例加以說明，使廠商面臨移轉訂價的課題時，能有所依歸並採取適當的因應之道。

火線戰士 2004.10.24工商時報

艾斯戴爾要翻修可口可樂 王曉伯 「這是我在可口可樂這麼多年來所見過最糟糕的表現，這代表整個公司的運作需要大翻修才能重回正軌。」這是今年六月才接掌全球最大飲料集團可口可樂執行長的艾斯戴爾（E. Neville Isdell），在九月初發布第三季獲利預警時的談話。他預測這項大翻修的工作需要兩年的時間才能完成，由此顯示他所面對的挑戰有多艱難。 六十一歲的艾斯戴爾算是可口可樂的老人了，他為可口可樂效命三十五年，去年才退休。然而可口可樂前一任執行長戴福特在今年二月突然宣布要提前退休，艾斯戴爾才臨危受命，接受徵召重返可口可樂。不過他並非可口可樂執行長的首選。根據了解，在戴福特表示要退休後，可口可樂董事會立刻開始物色執行長人選，最先接觸的人選包括投資之神巴菲特，而在遭到拒絕之後，董事會才回頭找艾斯戴爾。 艾斯戴爾六月一日上任，他當天表示他將以一百二十天的時間評估可口可樂的狀況，而在這段期間他不會對外談論任何有關可口可樂營運的事情。然而，他沒有想到可口可樂的情況竟然會糟到迫使他提前在第一百零七天的時候對外發布獲利預警。 九月十五日，他面色凝重地宣布，可口可樂今年銷售量成長率僅有一％到二％，遠不及華爾街預估的五％，而且第三季獲利也只有每股四七到四八美分，不及外界預測的五四美分。當天可口可樂股價重挫六％，拖累大盤，美林與瑞士信貸第一波士頓等華爾街業者也爭相調降可口可樂的投資評等。自艾斯戴爾上台迄今，可口可樂股價已下跌二○％左右，陷入十六個月來的低點。 華爾街大呼意外之餘，也在思索可口可樂到底怎麼了。他們認為，該公司高層鬥爭激烈，員工士氣不振是主要原因。摩根士丹利的飲料業分析師派克瑞羅表示，可口可樂的高層主管勇於內鬥，有如一盤散沙。派克瑞羅說：「可口可樂的高層互相鬥，也和董事鬥，結果是高階主管的辦公室有如旋轉門，流動率高得嚇人。」 根據了解，今年以來可口可樂換了一位新的行銷主管、一位人力資源主管，以及一位負責監督裝瓶廠作業的主管。此外，該公司的執行長也在今年六月一日改由艾斯戴爾擔任。派克瑞羅透露，艾斯戴爾擔任執行長，造成多位高階主管憤而掛冠求去，其中包括總裁海爾。海爾原本認為他最有希望擔任執行長，但是他因為得罪了頗具影響力的董事凱歐，只有黯然離去。 艾斯戴爾認為可口可樂的問題來自於三項弱點，這也正是他要翻修可口可樂的重點所在，即是廣告、創辦與執行。他指出，在二○○二年世界盃足球賽時，可口可樂共製作了五十二支不同的廣告，然而現今該公司投入行銷的資金卻告大減，一支原本只在英國放映的電視廣告現在卻在二十多個國家播放，其中還包括美國在內。 其次，可口可樂的產品開發腳步明顯落後。艾斯戴爾指出，儘管在碳酸飲料方面可口可樂領先對手百事可樂，但是在非碳酸飲料的產品上，包括運動飲料、礦泉水與果汁等，市占率都在百事可樂之下。 第三項，也是艾斯戴爾最感頭痛的，就是人才流失，士氣低落，導致執行力大減。艾斯戴爾感歎：「可口可樂的板凳深度不夠。」他指出，可口可樂的管理階層斷層，中階管理幹部空洞化，導致公司決策難以下達，更別說執行了。 艾斯戴爾日前接受媒體訪問，他表示當務之急是重振員工士氣，杜絕跳槽，進而尋求執行力的提升。他認為，只要此一問題解決，行銷與創新的弱點也將迎刃而解。然而他也強調，即使如此，可口可樂的營運可能也需要一年半到兩年的時間才會重回正軌。

普林斯導正花旗集團企業文化

李鐏龍
美國花旗集團貴為全球第一大金融企業，以營收及獲利而論的營運績效，絕對可以傲視其他同業，然而其執行長普林斯上任一年多以來，處境卻只能以「如坐針氈、窘迫異常」來形容。在這段期間內，花旗集團頻頻登上財經媒體重要版面，但卻以負面報導居多，又因為營業行為違法或游走灰色地帶，而同時在美、歐、亞三洲遭到重要國家的主管機關嚴懲或盯上。如何導正花旗集團企業文化，讓普林斯面臨嚴酷挑戰。
為挽救企業形象，普氏罕見地親自接受專訪，藉以攻占金融時報及華爾街日報的重要版面，向外界作出某種程度的解釋及辯護，也宣示改進的決心。
在他位於曼哈頓公園大道的辦公室裏，普林斯在辦公桌上擺著一支大木槌。「我有時發現，假如你狠狠地槌它們，你就可以解決問題。」普林斯開玩笑說。
熟悉金融產業的專家一針見血地指出，花旗集團的問題出在企業文化，也就是自前執行長、現仍擔任董事長的魏爾（Sandy Weill）沿襲下來的貪功（Aggressive）文化。一位華爾街的分析師不諱言說：「花旗集團的企業文化，足可躋身銀行業中最貪功者之林，這無庸置疑。」美林證券銀行產業分析師莫茲可斯基（Guy Moszkowski）今年九月發表一篇研究報告，其中即提到花旗的「貪功求利誘因，已凌駕判斷力之上」。
這種企業文化上的瑕疵，在芝加哥Gimme信用金融公司的資深信用分析師夏利看來，「凸顯出一個問題，即花旗的成長是否已瀕臨極限」。伯恩斯坦資深金融分析師梅森（Howard Mason）則認為，「花旗的規模已經大到不可能去制約其成員的行為。目前的挑戰在於創造新文化，注入一套可共同信守的價值觀，作為員工行為的準據」。
普林斯對此當然心知肚明，甚至他被魏爾欽點為執行長，就帶有想要借重他律師出身的法學背景並結合實務經驗，去落實為花旗集團劃定營運行為分際的意涵。而普氏眼前任務的最艱鉅之處，則在於他必須導正花旗文化中的偏頗之處，同時卻又不能操之過切，以至於壓抑到集團的成長動力泉源。在過與不及之間如何拿捏，正考驗著普氏的智慧。
事實上，早在花旗爆發分析師美化研究報告及協助企業虛灌財報等醜聞後，魏爾及當時尚身任花旗法務長的普林斯，就已採取了數項執法機關所要求的措施，包括將股票研究自投資銀行中獨立出來、去除高階主管同時任職於董事個人關係企業的董事會等亂象。另外他們也針對花旗集團為安隆、環球通訊經手的那種繁複金融交易，訂下更為嚴苛的規範。
普林斯接任執行長後，致力於制定集團全球適用的內部倫理規範，並將之升高到危機處理及風險管控的層次。他要求位在紐約的總部重新檢討風險管控及執行作業體系，擴大資深風險主管的權限，並責成該主管制訂一套施行於整體企業的配合程序。難以置信的是，花旗集團之前竟然沒有這種設計。
普林斯要求花旗集團董事會稽核委員會的成員，每年應提交多達七份的風險管控及配合執行報告。普林斯並新設立一個評估配合執行的小組，以確保新的規範，如投資銀行必須與研究部門分開等，能夠落實。另外從今年第四季起，花旗集團的每位員工都必須接受倫理訓練，並將已設立一段時日的免付費倫理熱線電話「積極推介給」員工。花旗集團發言人強森說：「普林斯認為，變革就是這樣嵌入企業文化中的。」

史考特要為沃爾瑪打點形象

蕭美惠
九月八日在曼哈頓一項由高盛證券主辦的零售會議致詞時，全球零售龍頭沃爾瑪（Wal-Mart）執行長史考特（Lee Scott）表示，該公司的「訊息根本沒有傳達出去」，又說這是管理階層的失敗，頗有「下詔罪己」的意味。接著，史考特花了許多時間談論沃爾瑪這幾年來頭疼不已的形象問題，並且強調他個人的管理風格與沃爾瑪創辦人山姆．華頓（Sam Walton）管理公司的方式並不相同。
過了一個月，十月五日在年度法說會上，史考特在開幕致詞時又再不厭其煩地說明該公司的法律問題，而不是這種場合應該說明的營運前景。「我明白在零售法說會上談論法律問題很不尋常，可是，我被問及的問題十分之九都是有關法律案件，」史考特說。「我們每周有一億多位顧客，面對的問題五花八門。但我們將努力解決所有的問題。」
事實上，最近數月來史考特馬不停蹄地會晤投資人、社區團體與媒體，為的就是要解決沃爾瑪的形象問題。這個全球零售巨擘的業績一直沒有讓股東失望，然而在有了裏子之後，史考特更希望顧全沃爾瑪的面子。
在九月的那場會議上，史考特亦提及，當沃爾瑪遭受抨擊時，「若是恰當，我們將會妥協。」 JCPenney零售中心董事艾德．福克斯頗感訝異，他說他從來沒有聽過沃爾瑪使用「妥協」這個字眼，所以，他認為史考特當天的談話代表「天大的轉變」。
去年沃爾瑪銷售額成長到二千五百六十億美元，超越全美其他企業；全球員工總數一百三十萬人，是全美最大的非工會民間僱主。可是，沃爾瑪目前被數十件有關性別歧視及違反時薪規定的官司纏身。去年公司還被控透過承包商僱用非法移民，而且支付他們幾近剝銷的低薪。
今年五月，一名聯邦法官裁定一樁美國史上最大規模的職場歧視訴訟，將原本由數名沃爾瑪女性員工提出的性別歧視官司擴及一百六十萬名現職與離職員工。沃爾瑪已提出上訴，專家表示敗訴或和解都將使該公司付出數十億美元。
為了回應外界高漲的批評聲浪，沃爾瑪六月宣布大幅改變其薪資、升遷、種族多樣化及收銀員的休假通知策略。例如，他們將管理職缺公布在公司內部網路，聘用一位負責種族多樣化的理事，假如行政經理人未能達成某些多樣化的目標，就會被削減紅利。
沃爾瑪其他高階主管亦附和史考特的說法。沃爾瑪美國總裁兼執行長麥可．杜克表示，去年該公司有九千名以上的兼職人員被晉升為經理人，「我們重視支持員工的成長，這也是我們的機會所在。」
史考特說他每周訪問數家分店，了解顧客的狀況。他說：「我不見支持者，我要見的是那些不怎麼喜歡我們的人，以了解原因。」史考特表示，有些人並不熟悉沃爾瑪，所以他們對沃爾瑪的看法來自報章雜誌與電視新聞。「我們覺得必須主動去接觸這些人。」他說，創辦人華頓從不參與這種「政治程序」，並以此為傲。然而，在史考特領導下，該公司正進行對外接觸的計畫。
沃爾瑪發言人蒙娜．威廉斯表示，史考特的談判其實是坦承以往有效的營運方式如今已不那麼有效。「長久以來，我們認為只要我們專心對待顧客，那麼其他事情都會迎刃而解，」威廉斯說。「我們卻沒有及時領悟到與媒體打交道也很重要。」所以，該公司已斥資數百萬美元於電視廣告及其他方法，設法修補公司形象。
發言人威廉斯表示，沃爾瑪不會改變公司文化。「我們的文化，價值感都一如以往，」包括「尊重個人，重視顧客與永遠追求卓越。」她說：「沃爾瑪的挑戰在於改變我們做某些事的方法，卻不改變我們的本質。」

集團企業轉型新趨勢──投資控股公司【2004/10/24 經濟日報】

■ 張敏玉

當前知識經濟響徹雲霄，全球化潮流排山倒海而來，在新經濟泡沫毀滅之後，全球普遍陷入焦躁不安，瀰漫一股茫然迷失氣氛，此時此際最需要正確基本經濟觀念及訊息作為引導，以安撫焦躁不安的人心。有鑑於此，中華經濟研究院每周日藉由本版的製作內容，與讀者們做經濟生活的雙向交流，歡迎批評賜教。Mail to: changpj@mail.cier.edu.tw
轉型理由
投資控股公司為一獨立法人，根據證券交易所有關準則定義，投資控股公司是以投資為專業、以控制其他公司之營運為目的之組織，因此其乃所扮演的是企業集團中的策略擬定角色，並非實質營運者。
企業不論是成熟型產業也好，或是正處於高成長期的產業，在面對環境變遷時，都需要思索「轉型」的課題。一般而言，企業轉型的理由可分為七種：第一為經營失焦。目前許多國內的上市公司因本業利潤式微，於是以轉投資方式轉進其他產業，期以提高資產運用收益。但卻經常因為集團內部的監督或控管能力不足，無法有效監控轉投資事業，導致轉投資效益不佳。若能藉由成立投資控股公司，專責相關的監管與控制，則可合理降低企業的轉投資風險。
第二個轉型的理由為通路的共享。如目前的金融控股公司，其目的及功能之一，即在整合通路相似性高的金融商品，藉由顧客群的分享、異業(如銀行及保險業等)的交叉行銷、，以及商品的擴充，達到業務互補、提高市占率和產品多元化的優勢。
第三個理由為擴充經營版圖。這種情形常發生於面臨產業成長期或是產業結構需求改變的企業，企圖尋求下一個成長週期。以美國SBC Communications Inc.為例，該公司利用子事業體策略聯盟方式跨足長途電話、手機通路、寬頻網路及衛星電視等，使營運範圍擴大；同時由於各事業單位獨立，策略合作價值明確，利於併購或與其他公司合作。
第四個理由則為部門公司化的需求。假使公司內部同時擁有許多獲利的部門，代表這些部門中的員工及競爭優勢佳，為繼續留住這些優秀人才，利用「部門公司化」的方式，提高體制內的部門層級，吸引專業人才；同時集團成立不同公司作為營運主體，也可增加募集資金的管道。
成立投資控股公司的其它理由則為策略聯盟、企業國際化、配合海外資金募集與調度、以及因應產業發展多元化等。整體而言，成立投資控股公司是藉由以投資與控制為重點之專業經營團隊專職監督並協助各營運事業公司的發展，而提高整體資產管理與運用效能。
如何轉型
企業組織轉型的模式大致可分為兩類，而選擇的基準端看各企業所處產業的特殊性及適用性，經過縝密之分析後方可進行。以下就兩種轉型模式分別說明：
第一類為由上而下，以「營業讓與」的模式轉型為投資控股公司。以和桐投資控股公司為例，轉型方式是將原上市公司之主要營業與財產讓與一個新設立公司，並擁有該新設公司100%的股權。如此並不受企業重大營業項目變更而遭自動下市之處分，上市公司仍以原公司之名上市。
第二類則是由下而上，以「股份轉換」的模式轉型為投資控股公司。以大眾全球投資控股公司為例，轉換方式是將股東手中持有的投資標的，轉換成為另一個標的；也就是說將原投資者手中持有的大眾電腦的股份轉換成為投資控股公司之股份，再由此投資控股公司持有100%大眾電腦的股權，因此原屬於大眾電腦的股東轉變為該投資控股公司的股東。
轉型好處
企業轉型成為投資控股公司後，將會產生怎樣的優勢？此可從經營管理、市場業務、財務及股東權益四大面向來說明。以經營管理的角度來看，有以下主要幾點優勢：1.於轉型初期，因投資控股公司多為子公司單一法人股東，對於子公司重大之業務或組織調整，均得逕以其董事會代行股東會職權之方式，作成為促成企業有效經營而必要之調整決策，因此可大幅降低召開股東會的次數，節省許多作業時間與成本；2. 以投控公司架構進行部門公司化之後，可以有限責任隔離母體風險；3.於進行企業結合時，可先透由投控公司以投資方式收購欲結合之企業體，先由被收購公司與子公司為文化或制度上之整合與適應，待時機成熟再進行個體公司間合併作業，如此股東可享有實質整合之利益，而復可避免資本市場上對直接進行不同股權結構企業合併所可能帶來之空頭壓力，降低直接合併所帶來的風險；4.藉由投資控股公司，可確實將子公司所屬事業體之經營權與所有權分離，達成專業分工與深化公司治理效能。
在市場業務方面的主要好處是：1. 成立投資控股公司可以利用子公司各自尋找策略聯盟夥伴，藉由整合並擴大產銷市場，提高市占率；2. 投資控股公司本身就是合法地以投資為事業，因此也無轉投資之上限。
在財務面的主要好處是：1. 投資控股公司及其下子公司各有其經營定位，營運目標明確，有利於資金的籌募；2. 部門公司化之後，得以獨立作融資工具之證券型態反映部門價值，提高募資能力；3.投資控股公司得以資金統籌控管之功能，將有餘裕資金之子公司以特定方式整合回母公司集中運用，而對需求資金子公司為融資借款，整體可降低集團的資金成本；4. 依照企業併購法規定，若投資控股公司擁有子公司90%以上的股份時，可享有母子公司連結稅制之優惠，若母子個體中有申報虧損者，將可因此而節省部份營利事業所得稅金。
在股東權益面的好處：1.股東所持上市(櫃)證券可以轉換方式仍保有上市(櫃)資格；2.每股盈餘將可因所創造或衍生之經營管理、市場業務以及財務等三大方面的優勢而提高。
上市條件
綜合前述上述，原上市公司在轉型成為投資控股公司之後，因具有法人資格，仍保有上市的資格，但必須符合證券交易所對投資控股公司上市資格的規定，主要為：任一被控制公司實際營運年度需滿三年、股東權益總額需在10億以上、股權達上市分散標準、無投資以外業務、合併營業利益70%以上需來自被控制公司、投資於被控制公司之帳面金額占長期投資及股東權益50%以上、未向非金融機構借款、以及以股份轉換方式者，轉換後之股份欲於原股下市日即同時上市，目前限單一上市公司進行股份轉換者。
投資控股公司僅是提供一個利於企業進行轉型的平台，企業應持續有效的導入相關轉型之細部計劃，才能為企業帶來長遠的效益。
（作者是奇頓顧問股份有限公司總經理）