湯瑪斯·弗裏德曼（Thomas Friedman）創作了暢銷書著《世界是平的》（The World Is Flat）， 其核心論點是地理疆域即將成為歷史。資訊技術與電信網路在不斷增長蔓延，全世界經歷著一場史無前例的大洗牌—而這也使公司在生產與經銷產品和服務方面發生 了變化。公司通過IT技術與物流相互聯結而構成的網路，正是前述變革下的產物之一。如此環境下，公司該如何勵精圖治、取得競爭優勢？馮國經（Victor Fung）與馮國倫（William Fung）兄弟是香港利豐集團的董事局主席與董事總經理；兩位企業家與沃頓商學院行銷學教授尤拉姆（傑瑞）·文德（Yoram (Jerry) Wind）一道，在他們的新書《在平坦世界中競爭：為一個無疆域的世界中建立企業》（Competing in a Flat World: Building Enterprises for a Borderless World）中就此問題展開討論。他們最近和沃頓知識線上進行了一次訪談。以下是編輯後的採訪記錄：
告讀者:
沃頓知識線上和沃頓商學院出版社在此宣佈，以‘平坦世界的最佳競爭戰略’為主題的國際比賽正式開始。比賽將設立兩大獎項：最佳實用戰略獎及最佳懲前毖後獎。
如需瞭解比賽詳情，請點擊此處或流覽
www.competinginaflatworld.net 沃頓知識線上：您在《在平坦世界中競爭》一書中將利豐集團描述成“平的世界中的平的商業”，並稱自己已發展成一名“網路編織者”。這是什麼意思，這對您的客戶有什麼意義？
馮國經：要說明這一點，就得從描述製造業的現狀開始談起，比如說與十年前相比，製造業發生了根本性的改變。過去二十年是天翻地覆的二十年，近年來更是到達了變革的頂峰，這是人們使用諸如IT和物流這樣的驅動力所致。
過去，製造過程曾在同一間工廠、同一個車間及同一個國家內完成，如今，製造過程是分散的、分不同階段、由多家工廠、有時甚至在多個國家內完成。因 此，當你接到一份特殊訂單，比如生產十萬件襯衫，也許實際上你是在不同國家、不同工廠開展不同階段的生產活動。然後再通過IT和物流將所有部件整合並交付 成品。
這種變革所產生的結果，是當我們在製造任何產品時，我們必須組織並協調由生產過程與世界各地的供應商構成的網路。我們必須與此網路保持緊密合作；我 們並不對整個網路進行控制，因為他們都是獨立的承包商。因此，當我們談到“協調”該網路時，意味著我們必須確保各個環節都在同步運行，以及產品品質必須得 到保證—同時周轉時間要短。籍此，我們可以保證高效率的生產過程。
沃頓知識線上：威廉，您能對此做些補充嗎？
馮國倫：好的。正如湯瑪斯·弗裏德曼在書中所說，世界變得越來越平、溝通越來越方便，產品部件與材料可以很輕鬆地從一個國家運往另一個國家進行加工。我們可以在最佳的地理位置、利用最優秀的工廠生產任何訂單，這已經成為現實。
以前，工廠位置靠近商品消費市場，如今，許多勞動密集型商品的生產過程可以在勞動力充足的國家內完成，而不用在消費這些商品的國家內完成。如此必然出現利豐集團這樣的商業模式 – 在平坦世界中跨越地理疆域進行運營。
我們創立的公司是個非常扁平的組織，旨在處理這樣的需求：即如何針對我們客戶的需求進行快速回應，而無需設立層層分級結構。這就是我們在這個平坦的世界中採用的平坦的業務模式。
沃頓知識線上：利豐集團已有100多年的歷史，公司始於1906年的清朝。公司是如何演變成一個網路編織者（network orchestrater）的？
馮國經：讓我來回答這個問題……我們在書中提到的許多實例與經驗，實際上是因為來自客戶與消費者要求方面的壓力，而不是如某些智者所說，這是公司應有的業務模式。業務結構模式是對市場需求的回應。
而此種根據市場需求趨勢而作出回應的模式從很早就開始了……我認為這是在第二次世界大戰之後。當時發達國家的市場一派繁榮景象，諸如美國和歐洲，造成許多年輕人不願在勞動力密集型行業中擔當藍領角色、生產在那些市場消費的產品。
全球的這種製造勞動密集型商品的理性化過程始於20世紀60年代與70年代。最初，香港也是其中之一，但在1949年後，我們的整體經濟開始依賴於 出口生產而非為國內消費而生產。在與消費商品不同的地方進行生產，生產基地開始出現在香港，隨後擴延至亞洲四小龍（臺灣、新加坡、香港和韓國），最終蔓延 至整個東南亞地區。製造過程的理性化引發一種新形勢，我們需要創建各類供應鏈，對勞動密集型商品的生產過程進行監管，並最終能將它們返銷至美國及歐洲，那 裏是此等商品的消費市場。
我們對此經濟形勢有所回應，這種經濟形勢就是在勞動力密集、成本較低的國家進行生產，然後將商品運至最終消費的國家。如此一來，我們必須對公司進行組織，使之能夠控制這些更為複雜的全球供應鏈。
馮國倫：如今，我們正在針對非常重要的消費者趨勢做出回應。消費者需求的細分程度很深。應當尋找利基市場，而不是為一個需求基本一致的龐大市場服務。這是越來越明顯的趨勢。
當我們發現這些利基市場的發展時，就需要提供日益不同的產品。同時，對需求的預見也日趨困難。這是因為，如果將大市場細分為較小的市場，各個市場內的搖擺將更加劇烈。
因此，為了能更精准地在正確的時間購買正確的產品，並在正確的時間交付產品以滿足需求，我們必須縮減再次訂貨的週期。如今，我們談論較多的是“快速 響應製造”。我在前面提到過這種分散化製造的概念，它能讓我們在不同階段利用三重採購及雙重採購，籍此獲得快速的周轉時間，並且能夠縮短周轉時間。如此一 來，我們可以儘量延緩訂貨時間，從而能夠儘量長久地滿足市場需求。事實上，它能讓我們的購買變得更加精准。
當然這是完全有可能實現的，因為在過去十年內，資訊技術、互聯網以及我所說的現代物流等方面，均實現了巨大的發展。在這兩種驅動力的作用下，我們現在能夠實施這種分散化製造模式。
我們正在利用《在平坦世界中競爭》一書提述的所有因素，滿足此種朝著越來越多的專業利基市場發展的消費趨勢，以及旨在滿足當今不同消費者群體需求的不同產品類別。我認為此種趨勢將隨著我們的前進步伐而繼續深入發展。
沃頓知識線上：傑瑞，在你看來，利豐集團這種網路協調模式，與在這個沒有疆域的世界中，處在相同商業環境下的其他公司的業務模式，兩者該做如何比較？
韋德：我們在此必須對兩種情況加以區分。直接的相似點在於，當今其他製造公司是與供應鏈有關的。如今，每家公司都在為如何能發現最優 秀的供應鏈而努力奮鬥，並且採用各種各樣的模式。例如，豐田公司採用的是非常獨特的模式，使公司能與其供應商保持更緊密的聯繫。利豐集團的情況則有所不 同，他們在世界各國擁有將近九千家供應商，並從這個網路中設計出了定做的供應鏈。
利豐模式的挑戰與優勢在於遴選並創建這個擁有九千家供應商的網路，然後針對每份訂單定做一條供應鏈，這是一條最理想的供應鏈，它能根據客戶正確的規 格要求，在正確的時間、以合適的價格、交付正確的產品。當你面對供應鏈方面的問題時，毫無疑問，你可以從利豐模式中獲得很多借鑒。正如維克多和威廉在前面 所說的，這是關於如何行之有效、如何為每家零售商提供最合適的報價並以此滿足客戶要求的問題。
但是網路並不局限於製造業供應鏈。從某種意義上說，網路無所不在。在現代生活的方方面面，我們每天都在和網路打交道，如今，沒有哪家公司能如孤島般獨自存在。所以，公司必須與合作夥伴及其它公司構成的網路發展關係。
在另一個極端，譬如免費線上百科全書維琪百科（Wikipedia），它一直是眾人關注的對象。維琪百科可以說是由參與者組成的網路；但是同樣地， 它並非一個完全的組織機構，它既沒有管理方法，也沒有發展指引，但它有協調者。它有管理機構和規則。所以，即便是完全開放的維琪百科，它也遵循著某種網路 協調指引，規定了某些詞條或某些潛在準則等是不允許變更的。
eBay是人們耳熟能詳的另一個實例。該公司創建了一個平臺，從某種意義上來說，這是對買賣雙方使用其技術進行的協調。維克多和威廉創建的利豐集團網路協調模式提供的經驗，廣泛適用於各類商業模式，而不僅限於製造業。
即便對於未直接參與業務的人士而言，瞭解在當前日新月異的平坦世界中、如何創造價值以滿足日益變化的客戶需求，也是一件很有意義的事。
沃頓知識線上：網路協調模式中最大的挑戰是什麼？你們是如何克服這些困難的？
馮國倫：我們面臨的主要挑戰在於，市場需求是在快速變化的。我們需要靈活變通，因此首先我們要創建一個供應商網路，而不是成為單一封閉、垂直整合的製造商。很明顯，不斷推出市場需要的可供選擇的商品，這將始終成為一項挑戰。
結合世界各地不斷變化的製造業經濟，你會發現網路本身就是一場流動的盛宴。你不能說，“我現在建起了這個網路，它一定為我能持續很長時間。”事實並 非如此，它是在不斷進化的。我們的挑戰是不斷物色合適的國家、以及此等國家境內的合適的工廠，為我們創造經濟效益以及我們有時候需要的行銷速度，或者市場 所需的效率。
網路是在不斷變化的，我們必須一直更新及創新，這正是網路創建的重大挑戰之一。我們涉及製造的產品許多是勞動密集型產品。對於從農業經濟向工業經濟轉變的發展中國家而言，勞動密集型產業差不多是工業化的第一步。
因此我們的挑戰在於，不斷開拓新邊界、物色新的國家來完成我們的製造過程，進而創造更理想的經濟效益或其他解決方案。但並非完全出於經濟的考慮；有 時是因為該等國家擁有生產特殊產品所需的原材料……製造傢俱所需的木材、服裝所需的棉線或絲綢，諸如此類。周圍形勢在不斷演變，而我們必須始終保持頂層地 位。
馮國經：有一點你必須瞭解，在分散化製造模式下，製造過程的各個環節可以在不同工廠及不同國家完成，一旦採用分散化製造模式，參與全 球經濟的國家就不必對整個行業進行垂直整合。換言之，要想進入制衣行業，你大可不必經歷從紡紗到編織、然後製作成衣的全部過程。如果你只是製造過程中的某 個環節，你就可以參與整條供應鏈當中的這個環節。
這將引發許多現象。首先，它為全球中小型企業參與規模更大、範圍更廣的製造活動創造了機會。我認為這是當今社會的重大現象，這將會促成一系列的經濟發展與就業機會。
其次，對於參與競爭的國家來說，他們不必建立起全面的垂直行業以形成競爭力。事實上，他們可以成為垂直行業中的某個特殊細分領域。甚至，他們可以在這個特殊細分領域中做得非常專業，之後他們可以參與不同的垂直行業的競爭。這個現象很有意思，因為該模式如今正在全球風行。
馮國倫：我來補充一個例子，這個實例是關於我們並未踴躍參與的行業，比如汽車行業。目前，汽車配件的生產是在世界各國完成的。比如在 德國，專門為車窗供電的小型電動機當前主要在遠東國家如日本或中國製造。有許多知名公司專攻這些利基市場，正如維克多所說，他們創造這些產品與貿易機會， 並成為提供該等特殊配件或部件的全球領先者。我認為，這正是分散化製造業網路對產業的意義所在，它並不是讓企業獨攬垂直行業的全部環節。
沃頓知識線上：如果貴公司是網路編織者，或者貴公司受其他公司的協調，兩者有什麼區別？
馮國經：我們說的是團隊協作。但是在此之前，你可能會說在舊的等級模式、垂直整合的公司中，一切都在同一家公司內發生，現在我們看到 的不是公司之間的競爭，而是不同供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，每次你發現產品競爭時，其實是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭，而且其中參與者甚 眾。
因此當你擁有一個團隊時，必須有人從事團隊協調工作。作為團隊成員，（我認為）這是非常重要的一個角色。而作為利豐集團這樣的公司，我們並不親自從 事實際的製造過程，而是對整個任務分配過程加以協調，有時是對產品設計、獲得訂單等過程進行協調。我們的角色是協調者，我認為這是主要的區別所在。完整的 供應鏈需要兩種參與者，這樣才能變得更加強大。
馮國倫：是的，因為如果沒有協調者，人們很可能會在其供應鏈的特殊領域重點發展，然後實現局部最優化。必須有人對全盤需求進行關注。一個很好的例子是，如果你需要供應鏈對消費者需求的快速回應，而不是供應鏈上下游買賣雙方的某種關係，那麼你就需要一種合作關係。
也就是說，“我們不知道最終的需求會是什麼，但是我們保持開放姿態，這樣當訂單來臨時，我們就可以非常迅速地做出回應。”如果供應鏈的每個參與者只 關心他自己的領域，你就無法獲得此種自發的靈活性。為了實現這一目標，必須有人對整個供應鏈進行關注，瞭解它是如何回應的，然後他們就可以說，“我們的供 應鏈的這個部分需要變通、那個部分需要變通。”這些需要變通的部分有時是原材料供應、有時是部件製造過程、有時是產品總裝等等。
這就是協調者與參與者、或者說是供應鏈成員之間的區別。正如維克多所說，必須有人真正管理整個供應鏈。
韋德：但是，如果從任何公司的管理角度綜合來說的話，我認為在任何公司，頂層管理者應當考慮他們可以擔當什麼角色、以及他們是否可以 開始擔當協調者的角色。因此，這點已經超越了供應鏈和製造的範圍，針對與你建立關係的任何公司，無論是在金融服務領域或是其他領域，你必須瞭解整體運營狀 況，並力求成為協調者。
所以從某種意義上，你可以爭辯說每家公司都是協調者或者擁有協調者，而且他們也是網路的一部分。但是，在日新月異的管理背景下，我們真正看到的是管 理層的作用—當他們開始思考公司的分類與公司的戰略之時。他們應當開始更加全面地關注這點並自問，“我該如何對我負責的網路進行協調，最有效的方法是什 麼？”他們應當更多地、真正地履行其協調者的角色。
沃頓知識線上：假設你是協調者。你該如何為網路成員制訂獎懲制度？換句話說，供應鏈中的控制與授權該如何平衡？
馮國經：問的不錯。我們在全球有九千多家供應商，分別在40多個國家內運營，這是一個相當龐大的全球網路。我們通過非常精密複雜的 IT系統與該網路保持聯繫。目前，針對每家供應商、或我們的合作成員，無論他們在哪里，我們的目標是獲得該廠家30%至70%的產量。你也許會問，為什麼 是30%？這是因為我們作為潛在的買家，希望這個數量足夠大，這對工廠會更有意義。但是另一方面，我們不希望這個數量超過70%。主要是因為我們希望該工 廠能與網路之外的其他公司合作，從而可以獲得新觀點、新技術等，這樣一來，我們的網路就能不斷地推陳出新。
你可以發現在網路內部，我們擁有真正的、我稱之為鬆散型協調的網路，人們並未以全部時間參與網路，他們可以參與外界活動。網路中有人進來，也有人離開。我將首先說明一下該網路的狀態。
目前，在架構激勵制度方面有兩大舉措。最重要的是，作為網路的一部分，我們將不斷為網路成員提供想法、訂單、新產品發展趨勢等。同時，我們也期待網路成員的貢獻，因為他們與網路外部人士有著接觸。
第二個非常重要的方面，是利豐集團擁有各個檔次的客戶，從面向價廉物美的基本產品的買家，及至高檔產品的買家。針對所有的專業製造商，當他們的經營 處在某個檔次時……我們不會在每年對他們說，“我們希望你繼續生產同樣的產品，但是每年的成本應當更低些。”相反，我們力求將該網路成員調至價值鏈的上 游，如此一來，我們的高檔客戶和高檔產品的數量會不斷增加，該工廠也能持續經營下去。
而此種想法才是最大的激勵措施，即以我們這個協調者為榜樣並依賴于我們，使工廠獲得相當數量的工作 – 最重要的是能夠在網路中利用我們、向著更高的附加值與更高檔的水準邁進。我認為這是相當重要的。因為，這才是對成員的真正激勵，讓他們能夠成為網路不可分割的成員。
沃頓知識線上：你所說的是否就是書中的“30-70”規則？
馮國經：是的。憑藉這種方法，我們讓網路的基本成員有個概念，同時也讓你瞭解，構成我們網路的全球40多個國家的九千餘家工廠，其整體網路協調工作是如何開展的。
沃頓知識線上：你如何決定誰能加入網路，以及他們能在網路持續多久？
馮國倫：視我們的客戶需求而定。正如維克多所說，我們的客源廣泛、為數眾多，客戶需求的層次也不盡相同。但是總的來說，我認為我們在選擇工廠時是非常謹慎的。即使這些工廠在被選中之後，我們還要同他們通過專門的訂單和專門的客戶進行合作，使這些公司逐漸進化發展（成為網路成員）。
維克多認為IT非常重要，事實也是如此，但我們擁有許多網路中的人員，由他們對工廠業績和工廠情況會做出定性決策。網路本身是由12,000名專人操控的。本質上，我們公司沒有任何人在從事製造工作。我們的人員只是參與網路編織和協調工作。
我們的12,000名員工分別在全球40多個國家的70多間辦事處工作。這個由人員構成的網路會根據市場的需求及供應商自身的業績情況，每時每刻對供應鏈網路進行細察、改進與改變。
沃頓知識線上：這些網路的興起有什麼重要的政治與政策意義嗎？例如，你認為各個國家會否對此類網路進行監管或監督嗎？
韋德：很多年來，這個話題一直是維克多所關心的。在這個方面，傳統的貿易統計數字毫無意義。如果一款產品是由四個國家、或者六個國家 生產的，那麼原產國是哪個國家？我認為，就原產國這個概念而言，我們的思維模式必須徹底改變，因為原產地這個概念已不再有任何意義了……所以，我讓維克多 來回答這個問題。
馮國經：對此，我的觀點非常簡單：試想一下WTO，以及我們在全球度量貿易流的方法，這是一種非常簡單的模型：產品在A國製造，然後運往B國消費。這是模型的基本假設。問題是，製造產品的實質性轉換過程是在哪里發生的……因為這是全部的附加值所在。
但是，如果你看一下分散化製造業模型，同樣的產品實際上可能是由若干個國家製造的，然後才成為成品。而且，如果你說實質性轉換過程發生在成品的最後 階段，那麼基本上，所謂的最後一個國家就成了原產國，於是該國獲得了全部的貿易統計數位，但它可能僅獲得全部附加值的小部分，比如可能只有30%的附加 值。
貿易統計數位的問題在於，用該系統描述的物件早已進化，該模型已經不適用了。因此，我們得到了這些不實資訊。作為佐證，你應當聽說過中國與美國之間 的巨額貿易順差，而這引起了貿易關係上的摩擦等等。但是如果你真正去瞭解的話，也許只有30%的附加值在中國產生。許多部分實際上是在供應鏈的初期生產 的，可能是在東南亞的什麼地方。這些配件與材料在一兩個國家內“周遊”了一番後，最後在中國被製成成品——但中國卻獲得了全部的貿易統計數位。
所以最重要的政策意義之一在於，如果這個模型的使用越來越廣泛，那麼，我們對原產國的整體看法、對產品在哪里經過實質性轉換的定義、以及我們記錄貿易統計數位的方法，這些是否都應當被重新審視？
馮國倫：讓我用具體的實例來證明維克多剛才的觀點。如果你研究你的筆記本電腦，你可能會發現記憶體是馬來西亞製造的、顯示器是臺灣製造的，而筆記本電腦本身可能是在中國組裝的。但是最高價值當屬Intel的CPU晶片。
根據目前的貿易統計數位規則，如果中國將該筆記本電腦成品出口給美國，它就成了中國的出口商品。而這就是貿易流的定義，即最終以中國出口商品的形式 體現。但是中國方面獲得的附加值只是來自最終的組裝工作，加工組裝過程利用了大量相當廉價的勞動力—也許比全部其他產品部件和構成筆記本電腦一部分的技術 軟體還要廉價得多。
所以，你可以瞭解到，如果以附加值來衡量，而不是以維克多所說的總裝所在地來衡量，貿易統計數字可能是完全失實的。並且，我認為在記錄貿易流時，有必要進行徹底地修訂。這是因為過於強調貿易赤字會導致人們要求對貿易夥伴採取經濟制裁等措施。
並且，我認為大可不必、或者幾乎不太可能實現雙邊貿易平衡。你知道，在新的世界環境下，一款產品的製造往往涉及多個國家……鑒於許多國家參與了整個製造過程，因此要求兩國實現雙邊貿易平衡幾乎是不可能的。
沃頓知識線上：為了改變這種狀況，你希望政策發生怎樣的變化？
馮國經：我們需要對整個原產國問題加以重新審視，不應當用我們現在這種方式捕捉貿易統計數位，而是應當取決於為不同國家帶來的價值概念。但是，這顯然是個深刻的理論問題，有待作進一步的研究。
讓我簡單談談另一項重要的政策意義。正如我們所見，分散化製造模式的發展程度日益深遠，我認為，這是吸引越來越多的全球中小企業參與其中的大好機會。
在利豐集團，因為我們的供應鏈環環緊扣、相當精密，使得各個環節實現最優化，所以我們繼續討論供應鏈的原子化（atomization）問題。那是 一種公司內部的說法。但我認為，供應鏈的原子化，從某種意義來說，也意味著供應鏈的民主化，因為它能使更多的中小企業及更小型的公司參與其中。我們全球九 千家供應商當中有許許多多的中小企業。而我認為這恰恰為世界提供了一種經濟發展的模式，它對部分發展中國家顯得尤為重要。它能讓發展中國家的中小企業也有 機會加入全球供應鏈的行列。
當然有一個市場進入最低門檻。在我看來，該市場進入最低門檻是中小企業所在國的政府應當至少為中小企業提供的、進入IT前沿的最低條件，惟有如此， 中小企業才能夠參與其中。同時，政府應當建設基礎設施，籍此對物流需求做出極其快速的回應。但是，如果政府一旦可以落實IT與物流基礎設施這兩個驅動力， 我認為中小企業就能真正地參與了。這種供應鏈的民主化是國際主流、重要現象，我認為這樣的發展很好。
沃頓知識線上：最後一個問題：關於這種網路協調過程，你們有沒有什麼重要心得想與沃頓知識線上的全球讀者與聽眾分享的？
韋德：我們在本書的框架中提出如何對待網路編織模式，裏面涵括了重要的經驗教訓。這些經驗教訓主要包含三大方面。其中一個方面，就是公司需要開始思考，不僅僅是思考自身傳統型公司，而是思考該如何將公司的利益與網路的利益加以平衡。
我提到了剛才維克多談論過的概念，關於網路與網路之間的競爭、公司與公司之間的競爭兩者之間的對抗，這個概念具有重大意義。那麼，在意識到自己是網路中的一部分之後，你該如何建立這種平衡？
第二個方面，我們強調的是該如何打破傳統管理思維。因為事實上，利豐集團不擁有九千多家公司中的任何一家。但是，集團必須與授權的公司、授權的消費者開展貿易，如此就再次出現了新式管理與參與者授權之間的整體性平衡。
第三個方面是以專業化為主的傳統與整合能力之間的平衡需求。在此似乎出現了一個新的管理模式，該模式注重的是網路以及對平衡公司網路的需求。這將會 引發我們在網路協調中所需要的新的能力與新的職能類型。因此，我們在學習該專案的經驗教訓，其中的某些意義讓我們格外振奮。十一月份我們將召開一次大會， 大會主題是關於基於網路的戰略與職能。這次大會很大程度上是受此書的激勵而舉辦的。
馮國倫：從公司日常運營的角度來看，我想到的關鍵字是速度和快速回應。現在，整個公司本質上是面向更快速的回應。另一個關鍵字是外包…… 憑藉徹底外包與網路協調，你可以不必在公司內部對每件事情都逐一管理了。
但與此同時，你的重點將完全放在周轉時間上。譬如，假如我今天要創立一家工廠，我不會著眼於如何讓工廠長期有效運營，那是過去的做法。我考慮的重點，是如何利用最少的訂單數量來滿足客戶要求。你需要對工廠做出安排，便於極快速地進行改變。而靈活的生產方式將是未來的重點。
關於回應速度，我認為值得你不斷思考的，是如何輕鬆地運營一家公司，同時扮演網路編織者的角色。這意味著非常扁平的組織、完全放權于一線人員，這樣 他們就可以當機立斷。此外，你必須建有強大的IT網路，如此他們就可以對該資訊瞭若指掌。同時，你必須考慮建立激勵體制，讓他們感覺自己是企業家、正在經 營自己的小公司。此中意義相當深刻。
試想一下與此相反的模式：不走全球供應鏈與全球網路協調的路線，而是採用垂直整合的模式；那麼你會發現，規模越來越大的垂直整合公司的數量與日遞 減。誠然，在發展過程的某個階段，大概是二十或三十年前，你確實會有此想法，即一切都應當進行內部垂直整合。那將是一個截然不同的模型，是面向極度垂直的 分級模型。
現如今，我們發展成了徹底外包的、回應極其快速的組織。所以我認為這就是差異，對我而言，這是從管理公司的角度出發的重要經驗。
沃頓知識線上：很有意思。你看這樣假設是否正確：在你的模式中，網路編織和協調並不是壟斷？或者，網路會成為壟斷者嗎？
馮國經：正如我在前面所說，這是供應鏈的民主化。事實上，對我們而言是“多多益善”。參與網路的人越多，我們的網路就能連接更多的供應商，供我們擇優而選的機會也就越多；同時，我們讓全球各地的人越多地參與，他們就能為網路帶來不同的經營觀點和能力。
韋德：最為重要的是，你必須清楚，經驗教訓確實存在於各個層面。這些層面對公司而言是顯而易見的。而在一 個更廣義的語境下，經驗教訓是全球的公共政策及經濟發展。網路協調這個概念是非常強有力的一個經驗。儘管對各個領域都有意義，但從管理角度來講，它對沃頓 商學院和全球的商業學院也是很有意義的。網路協調模式下的管理與傳統意義上的管理有著天壤之別。
發佈日期 : 2007.11.07
