思考方塊》勤無功，戲有益

■ 楊望遠 當鋼領（自動機器）取代藍領，軟領（電腦及軟體）取代白領，網路時代已風捲潮湧而來，許多根深柢固的觀念，幾乎不符潮流。譬如：以前土地、廠房、設備、機器、原料、產品、金錢、住宅、汽車……是資產，可以創造財富；如今商標、品牌、著作權、專利、網址、知識……才是更有價值的資產，可以創造更多財富。證諸微軟、亞馬遜、可口可樂、LV、德州儀器、哈利波特……，可見一斑。 早期埋頭苦幹，一勤天下無難事，像螞蟻、蜜蜂成天忙個不停，常怨嘆：「沒有功勞，也有苦勞，還有疲勞。」其實，無功即有過，苦勞疲勞必須伴隨功勞才成立。因此，唯有抬頭樂幹，一步一腳印，有實質貢獻，才是合理的辦事方法。 但是愈來愈多的研究指出，快樂的員工才有高生產力，而且選對方法作對事，並不需要辛苦賣命。尤其在高科技、新設備、妙方法、鬼點子的推波助瀾下，常有神來之作。 本乎此，早期稱工場即舞台、戲場，要正經八百演一齣好戲；如今舞台變成遊戲場，隨意盡興，雖然融入依然活出自我，至於戲演得如何不必在意。果若一般人早見及此，當不致有如此多的焦慮不安，甚至是過勞死、自殺身亡、精神錯亂、官能失調。 周休二日實施已一段時日，旅遊嬉戲風氣似乎仍不足，甚至連公務員的國民旅遊卡也激發不了遊戲心情，更遑論工作時盡情嬉戲了。不僅老闆不同意，連員工也難以接受。縱使有聞名世界的「賣魚小舖」啟示，也有西南航空的成功實例，卻改變不了勤奮天性。 去年年底到澳洲考察阿瘦鞋業的市場，發現澳洲教育改革十年有成，民眾可兼顧並享受生活與工作，雖然70%左右員工非正職，並不妨礙經濟發展，更能照顧家庭。台灣蕞爾小島，資源有限，唯人才取用不竭，但看如何調適心態罷了。 【2005/02/03 經濟日報】

產品開發 掌握原型設計 打造優勢產品

■ 資誠智識中心 多數企業會利用原型（Prototypeg）開發產品，原型攸關企業能否成功開發產品，因為它是企業產生創新產品概念的能力、以及執行能力之間的媒介。能有效運用原型，企業才能以優勢產品擊敗競爭者。最佳實務企業會採取以下做法： 一、在虛擬環境中進行原型實驗 產品開發能力優異的企業會利用電腦輔助工程及設計軟體建立原型，並在虛擬環境中模擬功能，趁早找出、修正產品的缺失。甚至可以透過3D數位科技製作虛擬原型，然後直接進入生產階段。 二、參酌客戶的意見改良原型 最佳典範企業發展原型時，會考量客戶的意見。透過虛擬或實體的原型，客戶更能明確表達對產品的意見。 三、盡早建立原型，並進行測試 產品開發能力強的企業會及早進行密集的原型測試。盡快測試實體原型能讓企業更快找出問題、激發設計小組更大的創意，並且引發客戶良好的回饋。 四、監控、回應競爭者的原型 為了確保產品的競爭力，企業可以藉由研究產業資料、詢問供應商或客戶等方式，持續掌控競爭者的新產品開發進度，並適度參考其產品優勢。 五、以量產化觀點設計原型 設計工程師與製造部門往返測試原型的過程，往往浪費企業寶貴的時間與金錢。最佳實務企業會讓製造部門員工參與原型設計，以確保設計階段便考量到量產概念。 六、利用快速原型技術生產實體原型 企業必須以快速、低成本的方式建立或調整原型的設計。快速原型技術是可以應用的機制，不僅可實際看到、感覺到、操作原型，更可有效縮短產品開發周期。 七、對原型迭代加以控制 原型迭代（Prototype Iteration）控制機制，有利於追蹤產品發展專案的進展。控制機制能協助產品開發團隊更清楚聚焦於推動專案進行所需完成的工作上。 最佳實務 戴姆勒克萊斯勒汽車公司建立吉普系列車型時，便利用軟體建立一個電腦模擬的汽車模型，並自動產生製造規格。該公司利用電子化科技模擬汽車性能的各個構面，以便製作、測試不斷改善的車款設計。透過這個流程，建立更健全、零缺失的汽車設計環境，並改善產品發展階段工程師、供應商之間針對設計需求的溝通。更重要的是，對高成本、勞力密集的實體原型的依賴，因而可以降低。 藉由汽車設計與製造整合方式，美國本田汽車1998年的Accord車款能以最高的品質標準，創下從設計到製造最短的時間紀錄。從汽車零件開始成型的那一刻，本田設計師及製造人員便不斷討論這些零件能否結合在一起，供應商也在設計階段早期便加入討論，以確保能在適當時間提供正確的零件。一旦開始製造原型，本田會密集了解生產線員工的意見，以找出問題，並尋求解決之道。該公司因此將測試至全面生產的時程縮短為20天（其他競爭者約為35到75天）。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫） 【2005/02/03 經濟日報】

讓組織與員工雙贏的「陰陽理論」

整理●商業週刊編輯部 司徒達賢教授在其新著中，提出「陰陽理論」，強調目標與價值、認知與事實、決策與行動、創價流程、能力與知識、有形與無形資源等六大管理元素，應從組織面與員工面加以整合，使之陰陽調和、平衡發展。 一般管理學在討論規畫、組織，甚至決策時，多半假設管理者能全心全意配合組織目標來評估利弊、採取行動；然而在討論激勵方法或溝通領導時，又隱約假設組織中的每一個人其實都有個人目標或人生方向；兩種理論體系之間乎存在著某些前提上的矛盾。至於高階管理人或管理團隊「公私」之間的分際，在實務上十分重要，學理上卻又略而不談。 事實上，組織中每一位成員既是一個「組織人」，同時也是一個獨立的「個人」。絕大部分人當初加入組織，為組織貢獻所能，無非也都是基於個人的目的，或為了滿足個人的種種需求。 「個人與組織」或「公私分際」的課題在組織中無所不在。以下擬借用中華文化中的「陰陽表裡」來表達此一觀念。「陽」與「表」代表與正式組織有關，或「公家」的事物。「陰」與「裡」則代表每個人的內心世界，或非正式體系中的行動或思維。除非走向極端，否則「陰陽表裡」並無道德上的高下問題，只是代表不同的立場或觀點。 而六大管理元素(即指目標與價值前提、環境認知與事實前提、決策與行動、創價流程、能力與知識、有形與無形資源)之中，以「目標體系或價值前提」在組織與個人之間的差異或矛盾最為明顯也最重要，而其他幾大管理元素也分別都有其陰陽表裡的現象存在。茲分別說明如下。 元素１>>目標與價值

影響決策方向與方案取捨
目標與價值體系是決策與行動的前提，決策的方向及方案的取捨，無不受到目標與價值體系的高度影響。影響決策的目標或價值前提可分為兩大類：一是組織的，一是個人的。
組織的目標體系屬於「陽面」，指的是組織的績效、滿足顧客、成長、市場占有率等；個人的價值觀或個人的目標屬於「陰面」，指的是個人的人生理想，或個人的生存、健康、財富、名望、權力、家庭幸福，甚至對全人類的關懷或宗教上的靈性昇華等。
組織中任何人的任何決策，基本上都是為了滿足「陰」、「陽」兩方面的目標而訂定的。每個人在組織中的作為，「陰陽」比重不盡相同，但極端值也不多見。所謂「極陽」是指全心全力為組織奉獻，毫無私心，甚至置妻子兒女、社會人情或自身安全健康於不顧。所謂「極陰」正好相反：在組織中一切作為皆在圖利自己，所有決策與行動前必須精打細算本身的利弊得失。真實世界中，具極端傾向的人為數不多，大部分人都介於二者之間，只是程度上的差別而已。
元素２>>認知與事實
影響決策方向
決策者對環境的認知，高度影響了決策的方向，其影響如下：
正式資訊管道：為了使部屬行為，在決策與行動上能符合組織目標的要求，管理部門或高階管理者必須設法「告知」部屬某些事實資料或提供某些資訊，例如：公司未來經營上的努力方向、公司內部的獎懲制度等，以利部屬能以這些環境認知與事實前提為基礎，採取符合組織目標的行動。這些由正式管道所提供的資料或事實，稱為環境認知與事實前提的「陽面」。
非正式資訊管道：組織成員除了從「官方管道」獲得資訊外，還有許多其他管道能形成對內外環境的認知，並根據這些認知進行決策與行動。各成員因個人背景、非正式組織，或外界網絡接觸而帶進組織的資訊或事實認知，稱為環境認知與事實前提的「陰面」。
兩種資訊管道之互補：組織中確實有些人就是「消息靈通」，資訊來源多元而豐富，即使正確程度不易查證，但從機構領導人到任何一位基層成員，決策與行動所依據的事實前提，往往都是綜合「陰陽」兩方面的結果。
元素３>>決策與行動
個人決策高於組織決策
策略制定、供應商選擇、人事晉升，甚至權力布局等，都是管理者在組織中的重大決策。然而從個人立場來看，比這些更重要的決策則是：是否還要留在這個組織中？個人生涯究竟要有多少比率與組織結合在一起？
策略計畫、成長方向、廣告行銷等屬於「陽面」的決策，其性質與組織未來發展有關；而個人去留則屬於「陰面」的決策，是有關個人前程、個人與組織關係的決策。
「是否還要留在這個組織中？」這一決策，在「位階」上高於其他所有的組織決策，因為就整體人生目標來看，所謂事業前程，或是否加入某一組織，都屬於手段層面的決策。一個人想獲得溫飽、收入、社會肯定、名利，乃至於達成事業理想，管道可能很多，加入某一組織，並從中獲得滿足，只是許多可能方法或手段之一。若個人認為加入其他組織將有更好發展，或「心」已不在職位上，則其所負責的組織決策品質與成效，也就不必深究了。
「陰面」決策，不僅將在「陽面」決策之前考量，且必然影響「陽面」決策方向。
元素４>>創價流程
大型組織重陽面流程
創價(創造價值)流程可分為「營運流程」與「管理流程」，前者是具體的產銷活動，後者是配合前者所形成的管理制度或程序。
營運流程有陰陽面的分野。例如：基層人員的工作是營運流程中直接「創造價值」的重要環節，其工作方法或處理問題的程序與行動，合乎制式標準流程的部分，可視為營運流程的「陽面」。如果工作人員各自運用本身的方法去進行工作，則這些方法或流程可視為營運流程的「陰面」。例如：在零售連鎖店中，如果店員一切都盡量依規定進行問候、收費、處理存貨，則表示「陽面」比率高；若每家分店或每位店員在這些流程上各有作法，則表示「陰面」比率高。
作業管理上，大多致力設計標準化的營運流程，以提高效率，並便於管控，這即是「化陰為陽」。
至於管理流程方面，當然也有「個人」與「組織」之差別存在。例如：在組織中有決策與授權制度，但往往有人越級報告或越級指揮，甚至形成與組織正式規定完全不同，但又不見諸書面的「例規」。這些可稱之為管理流程的「陰面」，而組織正式規定的流程制度，則是管理流程的「陽面」。
例如，會議與會議系統，是組織重要管理流程之一。依「陽面」的流程，重要資訊應在會議中交換，重要決策也應在會議中拍板定案；但在許多組織中，正式會議場合向來風平浪靜，因為不同觀點都已在會議之前「協商完畢」。未能達成共識，或協商未成功的，不會列入議程；能列入議程的，多半已經獲得共識或妥協，因而在正式會議中不會出現爭議或針鋒相對的場面。在此，「會議」是陽面的流程，「會前協商」則是陰面的流程。
陽面管理流程，雖較缺乏彈性，但由於權責界定清楚，易於事後追蹤責任歸屬，因此，大型組織通常比較強調陽面流程，以確保公司不致失控，其組織內部資訊的流通以及內控、內稽，多半都有明確的流程。不過，除了正式流程外，高階主管往往還有其他獲得類似資訊的管道與程序。這也表現出陰面與陽面互相補益或雙軌進行的情形。
流程之陰陽，過猶不及。有些組織缺乏書面化的制度，一切作法大部分依賴約定俗成的程序，但是，每個人對各項程序究竟應如何，都有極高的詮釋權，既無章法可循，也難以追究權責。有些組織則制度多如牛毛，一切照章行事，毫無彈性。前者表示管理流程「陽氣不足」，後者則是「陽氣過盛」，各有所偏，這些都是常見的現象。
元素５>>力與知識
將員工知能化為組織知能
每位成員或多或少都會為組織帶來能力與知識，也從組織中或工作中獲得能力與知識的成長。另一方面，組織本身也會擁有許多本身的知能或能耐，雖是由成員集體的知能所結合累積而成，但通常不會因個別成員的離職而有重大的減損。
屬於每一位成員的個人知能可歸於陰面的知能，而屬於組織的知能則可歸為陽面的知能。從整體來看，理想上來自各方的成員，能為組織帶來許多有價值的能力與知識，彼此匯集結合成屬於組織的獨特知能，這些獨特知能不僅能成為組織競爭力的基礎，而且個別成員也無法輕易將這些屬於組織的知能「帶走」，即使帶走，也不會衝擊組織整體的能力基礎，甚至當組織擁有獨特的「知能」時，在組織中表現優異的個別成員，一旦離開本組織，其個人知能在其他組織也難以發揮。此一「個別成員將知能帶進組織，形成組織整體知能」的過程，可視為「轉陰為陽」的過程。
從成員角度來看，有時反而是希望從組織工作中「學」到一些知能，然後以「可隨身攜帶」的知能，到外界尋找更好的發展。有些組織經由過去努力，培養了不少人才，這些人才離職後到了其他機構都成了十分傑出的領導人物。而原來的組織由於人才流失，本身又無法持續創造、培養屬於組織層面的知能，於是日趨衰落。此一現象，可視為「轉陽為陰」的過程。
人才在組織間移動，是難以避免的。組織必須設法吸引本身需要的人才與知能，並建置累積、創新知能的機制與能耐，使組織所擁有的知能，以及以這些知能為基礎所建立的競爭力，可以生生不息。
元素６>>有形與無形資源
無形資產易產生模糊空間
組織通常擁有一些有形資產(如現金、設備等)，其所有權的行使都應有一定的制度，而品牌、智財權等無形資產，其「所有權意識」近年來也日益受到重視。然而「形象」或「網絡關係」等無形資產，究竟是屬於個人的，還是屬於組織的，則存在著相當模糊的空間。
屬於組織整體的社會形象或網絡關係是陽面的資源，屬於個人的則是陰面的資源。與前述的「知能」一樣，所有成員所擁有無形資源的總和，並不等於組織整體的無形資源，欲將成員的無形資源轉化給組織，也需要投入一些功夫。
從組織整體角度，當然希望個別成員能將自己的社會形象或外界的網絡關係帶到組織中，成為組織經營上的無形資產，以助組織達成長期績效。例如：運用個人關係，為組織爭取外界的支援與合作，運用個人的形象來提升組織的形象等。然而在實務上，卻常看到不少人藉著本身在組織的職銜地位，利用組織的形象或網絡關係，在外創造或建立屬於自己的形象或關係。
在有形資源方面，觀念也相當類似。股東為公司投入資金，供應商為公司提供原料與零件，在公平而正常的交易條件下，這些資源的交換都可視為將各類成員(含股東等)的個人資源轉化為組織的資源。而供應商短交原料、客戶拖欠貨款，甚至大股東「掏空公司」的情形，則屬於「轉陽為陰」的反向過程。
對人性及管理有更深關注
實務上有人建議，各級管理者應對同仁的人生目標、家庭狀況等有所了解，如此可在激勵領導方面更深入、更有重點。換言之，管理者應多了解部屬的個人想法與個人前程規畫，然後再依此一認知，進行有關人事領導方面的決策。從另一角度看，部屬若也能了解各級主管的人生目標、心理需求層次或現階段的個人努力方向，則對個人的努力方向或工作重點，也必然能發揮一定的指導作用。
對於人性或流程陰面的存在，固然不可全然不知，但對其關注的程度也應有所節制。因為從組織的生存定位，以及存在的正當性來看，陽面目標的達成才是長期發展的首要之務。如果組織上下層級都投入過多的時間精神在建立私人情誼，或過度運用非正式管道來蒐集資訊或推動政策，則也可能忽略組織的長期目標與生存。對陰面的了解與運用，只是「工具」，而不宜喧賓奪主，取代了陽面的工作與努力。
以組織文化規範陰陽比重
正常組織不可能做到極端的「陽」，也不應放任成員將個人目標或考量凌駕組織目標之上。而非正式的流程(管理流程的陰面)可替代多少正式制度、個人能享用多少屬於組織的資源、在組織中所學到的知能，可私下對外轉移到什麼程度等，都應建立規範或文化。
有了規範，許多組織倫理問題即可簡化，所謂「品德管理」也才能落實。如果高階領導人不能坦然面對此一「陰陽面」同時並存的現象，卻為了創造在外界形象，提出難以落實的超高道德標準，徒然造成大家陽奉陰違，甚至使少數勇於突破道德要求的人更得其所哉。
調和管理與組織的陰陽
六大元素的陰陽兩面，是不爭的事實，高階領導者除了必須針對過度自私自利的行動加以規範與杜絕之外，更應設法「調和陰陽」，使二者相輔相成，互相為用。

1.目標方面：成員有個人目標，組織有組織對每位成員的要求，二者原來並無交集。如何結合組織目標與每位成員的個人目標，使大家在努力達成組織目標的同時，也滿足了個人的目標，即是極為重要的管理作為。若能針對每個人所在乎的「利」，設計制度使大家在「自利」的驅動下，促成組織整體目標的達成，才是更實際的辦法。
2.管理流程方面：在管理流程方面，非正式流程與正式流程或制度之間，可能互補，可能替代，也可能因為非正式流程過度發達，而妨礙了正式流程的正常運作。有經驗的管理者了解這些非正式流程無法全面禁絕，因此即設法使這些「陰面」的管理流程與陽面的流程盡量達到互補，例如：適度利用非正式管道的消息，來彌補正式資訊管道之不足，但又不宜以小道消息來取代正式的報表、報告或研究調查。此外，如果組織中大部分人都捨陽面的流程不用，而大量依賴陰面的流程，或許顯示這些正式的流程不合時宜或不合情理，管理當局應參考這些由「草根」發展出來的流程，來增刪或修改正式的流程。
3.知能方面：在能力與知識方面，能「轉陰為陽」當然是應該努力的方向，但有時「轉陽為陰」——將公司中學到的知能帶到其他組織去，也未必沒有正面效果。因為如果離開組織的人，都因為曾在組織中學得一身好本事，而在外界有了更好的發展，將對仍留在組織中的成員產生激勵作用，不僅更願意努力學習，也會提高對組織的信心。同時由於人員出路良好，可以暢通升遷管道，進而可以提高新人進入組織的意願，而那些離職員工後來到業界如果都成了「一方之霸」，也可以轉變為組織的外部網絡資源。
4.資源方面：在無形資源如網絡關係等方面，各級主管利用公司資源去創造本身資源是難以避免的事，但應設法讓他們將這些外部網絡資源，適度回饋給組織，使組織的無形資源可以不斷擴大。這即是將個人的「陰面」再度轉化為組織「陽面」資源的方法。
領導者首重「去私」
人性與組織中同時有陰面與陽面，是極其自然的現象。身為領導者應接受並包容此一事實，然後設法在此一認識之基礎上，調和轉化，採取有效行動。
陰陽比重會上行下效：領導人本身在面對「公私」之課題，必須有更嚴格的自我要求標準。如果領導人本身即私心極重，將組織的存在與運作視為滿足一己之私的工具，甚至不惜犧牲組織長期利益以成全自己的目的，則組織中管理六大元素之「陽面」勢將全面瓦解，風行草偃，上下交征利的結果，組織不可能有長遠之未來。
換句話說，機構領導人的目標中，如果認同組織目標的成分高，而領導者個人利益比重少，則各級主管與成員都自然會盡量壓低其目標之陰面。反之，如果同仁感覺領導人的一切作為是為了私利，則同仁不可能相信他會依照大家對組織目標的達成程度來分配成果。如果同仁對領導者失去了信心，則大家對組織目標的投入當然了無興趣，對組織使命的熱情也不可能存在。
如果領導者能盡量促成正式資訊管道的暢通，建立資訊透明、有話直說的組織文化，則小道消息或謠言就不會四處蔓延。領導者以完成組織使命為職志，不會動輒考慮離開此一組織另謀高就，則同仁對組織才會產生長期的承諾。
雖然非正式管理流程難以避免，但不宜過分依賴它們，並應針對正式流程之不足，不斷追求修訂與建構。如此，正式與非正式的管理流程才能相輔相成，不致產生矛盾。

總之，在六大管理元素中，領導人都應力求無私無我，盡量發展「陽面」，才可能使組織的「陰」、「陽」兩面互相補益，不致出現「陰氣過盛」，而有礙組織成長。
領導人個人目標的滿足，應尋求於組織目標的達成：領導人為組織投入最多，依常理應有遠高於一般水準的個人目標，才願意做出超過一般水準的付出。身為領導人，必須將個人的目標建立在組織長期的成功上，因為只要無私的為組織付出，將來組織的成就即為個人的成就，只要組織能創造價值，在成果分配時，自然能滿足領導人的個人目標。陰與陽之間，究竟是相生還是相剋，就在一念之間。(本文摘自第四章)

環保當道 電子業G計畫上路

■ 林信昌 因應歐盟環保新指令明年中開始實施，惠普、戴爾等國際大廠採購已對台灣資訊電子供應商下通牒，今年將提前符合歐盟新環保標準，包括神達、華碩、大眾等供應商研擬推動「G計畫」（寰淨計畫）。 歐盟在2003年通過「禁用物質防制法」（RoHS）及「廢電子電機產品回收法」（WEEE）兩項指令，規定銷往歐盟國家產品需建立綠色採購、綠色設計製造、回收等機制，且將在2006年7月1日開始實施。 目前許多國際電子大廠如新力（SONY）、Motorola、戴爾、惠普、宏碁、蘋果電腦、EPSON等均已展開綠色供應鏈管理規範之制訂，同時台灣相關代工製造供應商也已接獲通知，將在今年底前陸續完成導入採用符合綠色環保的製程與材料。 經濟部完成電子業A、B、C 、D、E計畫後，為協助資訊電子業因應歐盟環保新指令，將結合國內資訊電子業者推動「G計畫」。 電子業G計畫目標是要結合檢驗、認證、產險、資訊服務、法人等相關單位及業者，共同提升資訊電子業「綠色供應鏈」電子化管理的能力，促使台灣資訊電子業成為國際綠色產品主要供應商。 不僅如此，台灣資訊電子業透過建立綠色供應鏈，也可以從價格競爭轉型為綠色供應鏈高附價值的競爭，強化本身的競爭力。 目前台灣供應商因應歐盟環保新制的腳步也相當積極，「綠色供應鏈管理」涉及零組件的製程與材料供應，代工製造大廠旗下零組件與材料供應商眾多，神達、華碩等代工大廠擬推出「G計畫」，希望透過政府的支援，打造綠色共通認證平台。 「G計畫」上路後，廠商將先訂出符合歐盟新制的環保稽核標準，未來通過認證符合標準的零組件製程與材料供應商資訊將擺在共通平台，讓數量龐大的供應商不用一家家個別取得認證。 導入綠色環保新製程或採用綠色材料，整體製造成本雖然將會攀升，不過長期來說，電子業愈早導入，將成為搶單新利器，提昇電子業競爭力。 【2005/02/02 經濟日報】

遠見人物論壇》不創新 就被打入市場地獄

■ 遠見雜誌劉懿萱整理 從17年前白手起家，到目前擁有兩家上市、兩家上櫃、一家興櫃公司，寶來金融集團總裁白文正是如何做到的？一路走來，面對瞬息萬變的世代，白文正強調，唯有透過不斷創新與顛覆，才能在變局中勝出。 台灣目前最大的問題就是人和錢出走得太多了，如何把不同的人和錢找回來，得到平衡，首要之計就是要開放移民政策、外人投資。例如香港股市，1997年最高點時17,000點，本益比非常好，現在是1,4000多點，本益比25倍，也一樣很好，原因就是有太多錢、人進去香港市場，只要你投資600萬港元，就可以得到經營權，在這麼一個人與錢聚集的情況下，火車頭就能帶動。 如果台灣的火車頭也能帶動，內需就能起來；內需要起來，今年的經濟成長率必須達到4％以上才有可能，而這就要靠應變。 17年前寶來創立時，我就認為若要設立證券公司，就必須像日本一樣有總經研究院，推演國內外事件將造成的影響。也就是要有即時資訊系統，且依據客戶的短、中、長期投資做客製化服務，變成加值服務。 就在這個背景下，1993年我們瞭解要成功就必須走model設計，但要怎麼做呢？我們很傷腦筋，後來我們將一些資金、人員派駐到香港，以香港、新加坡的市場來嘗試這個model是否可行。 六年前我到美國時，那斯達克主要是處理線上交易，不過卻出現了一個問題：有沒有能力去設計與篩選一個好的商品或對的商品？客戶究竟需要什麼？客戶需要的不是你塞給他很多商品，客戶要的是好的或對的商品、賺錢的商品，這就是要改變的關鍵，我們必須用對的策略做對的事情。 企業迅速應變如同冰上曲棍球比賽，不要杵在球盤當前的位置，應該滑到球即將抵達的地點。我們每一年度都把五環（組織、制度、行銷、訓練與考核）做徹底地的破壞。台灣人多用低價策略來競爭市場，而非靠創新來取得隱藏的市場。這是台灣企業令人憂心之處。 經營模式為應變的利器，透過外部現實、內部活動、財務目標三者不斷反省思考，才能產生經得起考驗的可行模式，徹底實現經營模式的價值。經營模式有幾項要點：要能掌握期望達成的財務目標；並非一成不變，為動態非靜態機制。但是應變還不夠，還要利用本身利基，以創新直接大幅超越競爭對手。IBM執行長帕米沙諾就曾說，不創新，就會被打入商品市場的地獄。 有改變因子的體質，才有能力面對現實，很快地應變，因為如果架構、體質無法改變，就很難面對問題。 資訊化的快速發展、國際化的市場、金控化的挑戰、法令的開放、新商品的研發周期等，都是我們要面對的現實。 成功應變來自萬全準備，唯有透過組織內部不斷調整、流程改善、跨部門整合、資訊科技運用，並領導員工正視現實才能達成目標。 最重要的是，要持續顛覆，推陳出新，海內外業務同時配合，並整合資訊服務，才能創造客戶智慧價值。 【2005/02/02 經濟日報】

經營啟示錄》ZARA玩時尚 跟時間賽跑

■ 戴國良 來自西班牙的ZARA服飾，在歐洲竄起後，正積極在全球各地攻城掠地，建立女性服飾店連鎖經營的事業版圖。 ZARA成立於1985年，至今只不過短短20年歷史，卻已在歐洲27個國家及全世界55個國家，開了2,200家女性服飾連鎖店。2004年度全球營收46億歐元（約新台幣1,600億元），獲利4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。 去第一線瞭解消費趨勢 位在ZARA總公司二樓的設計中心，擁有700坪的開放空間，雇有來自20個國家不同種族的120名女性服裝設計師，平均年齡只有25歲。這群具有年輕人獨特創意與熱情的服裝設計師，經常出差到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等走在時尚尖端的大都會，去第一線去瞭解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢。她們也經常在公司總部透過電話，與55個國家的總店長舉行全球即時連線電話會議，隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應及當地流行與需求趨勢等第一現場資訊。 ZARA執行長卡斯德加諾曾表示：「掌握女性服飾的流行感、深處其中的熱情、以及瞭解女性對美麗的憧憬，而獨創出ZARA的商品特色，並以平實的價位，讓多數女性都能買得下手，這是ZARA近幾年來，快速崛起的根本原因。」 ZARA商品從設計、試作、生產到店面銷售，平均只花三周，快則一周。位於總公司的大型設計中心，產品經理、設計師都在此一無隔間的大辦公室工作、聯絡及開會。舉凡服飾材料、縫製、試作品及完成品，都在此地溝通完成。 庫存量降到最低 ZARA目前在西班牙有九座自己的生產工廠，因此可以機動掌握生產速度。一般來說，設計師完成服飾設計之後，便透過IT網路，將設計資料規格傳到工廠，經過型紙修正及試產之後，即可展開正式生產。世界各地連鎖店的訂單，經審慎合理評估後傳到工廠，將庫存量降到最低。目前大約是15%到20％，比其他服飾連鎖業者的40%低很多。 在物流配送方面，ZARA在歐盟法國、德國、義大利、西班牙等國，以卡車運送為主，約占70%的銷售量，平均兩天（48小時）即可運達連鎖店。剩下30%的銷售量，則以空運送到日本、美國、東歐等較遠的國家。儘管空運成本較高，ZARA堅持不走低成本的海運物流，主要就是為了爭取上市時間。卡斯德加諾表示，ZARA是物流成本最高的服飾製造商，但他認為值得。 多樣少量經營 為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且，各店陳列的每件商品，通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。 即使經常會有顧客詢問：「上周擺的那件外套沒有了嗎？」ZARA仍堅持「每周要經常有新品上市，才會吸引忠誠顧客再次購買」的經營哲學。 因此，即使熱賣而缺貨，ZARA亦不改其經營原則，而大量增產同一款式的服飾。卡斯德加諾表示：「品缺不是缺失，也不是罪惡，我們的經營原則，本來就堅守多樣少量的大原則。因為，我們要每周不斷開創出更多、更新、更好、更流行與更不一樣的新款式出來。」 ZARA每年元月，就開始評估、分析春夏服裝流行趨勢。7月，就著手研究秋冬流行趨勢。然後，在此大架構及大方向下，制訂每月及每周的生產排程。通常在季節來臨兩個月前便開始生產，但產量僅占20%，等正式邁入當季，才會補足其他80%的產量。此外，亦會隨著流行的變化，每周機動改變款式設計，少量增產或例外追加生產熱賣貨。 完全自己生產製造 而且ZARA的生產製造完全靠自己的工廠，並不委託低成本國家代工生產。這種經營模式和美國GAP等知名服飾連鎖店大相逕庭。 ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素： 一、龐大的設計師群，每年平均設計1萬件新款服裝上市。 二、本身即擁有九座成衣廠，從新款企劃到生產完成出廠，最快可在一周（七天）內完成。 三、ZARA的物流管理要求達到超市生鮮食品的標準，在全世界各地生產的ZARA商品，一定要在三天內到達各店，不論是在紐約、巴黎、倫敦，還是東京、上海。 四、要求每隔三周，店內所有品項一定要全部換新。不能讓同樣的商品，擺放在店內三周以上。換言之，三周後，一定要換另一批新款式的服裝上架。 經常到巴黎、倫敦、米蘭旅遊的東方人，一定可以看到到處矗立的ZARA服飾連鎖店。在日本東京銀座、六本木等地區，最近也開了12家。 在超成熟的服飾市場，ZARA以超速度、多品種少量、製販一體的效率化經營，終於嶄露頭角，立足歐洲，放眼全球。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/02/02 經濟日報】

企業補充維他命e

■ 文／林信昌 現代人工作忙碌，為維護身體健康，透過維他命來補充平日攝取不足的養分。 在同樣競爭激烈的資訊電子業，為提升企業整體的競爭力，業者也積極打造電子化環境，加入產業「A、B、C、D、E」計畫中，打造更具競爭力的供應鏈，如同補充企業的維他命與活力。 所謂電子業A、B、C、D、E計畫，一開始是政府考量資訊電子業的需求，為提升產業競爭力，讓企業透過電子化將國際大廠的採購資訊與台灣主要供應商相互串連，提升接單的速成與競爭力，並進一步與供應商旗下的零組件、原材料供應商資訊串連。 其中的電子業A計畫是由惠普（康柏）、IBM等外商採購大廠扮要角；B計畫則是由神達、大眾、華碩等製造大廠領軍，再進一步與旗下供應商資訊相串連，讓供應商的資訊電子化，大幅提升產業競爭力。 神通集團旗下神達機構總裁蔡豐賜形容:「B計畫就像是神達的維他命，除了可以提升企業整體的競爭力外，更是強健企業體質不可或缺的養分。」 為打造電子化的供應鏈，神達每年砸入電子化的預算高達4億元，這幾年來累計已投入30億元打造企業所需要的資訊網路基礎建設。 早在政府部門推動A、B產業電子化計畫前，神達就已默默展開企業電子化的工作，串聯與買主及供應商的資訊，神達在1998年，就已完成了「天網」（SkyWeb）的建置，和上下游廠商進行訂單交換、確認的工作。 在參與B計畫後，至2004年底神達完成旗下447家供應商上線，神基旗下也有283家公司上線，大陸分公司順達旗下也有470家供應商上線，昆達旗下也有498家供應商上線，神達內部稱這項計畫為「BEST」計畫。 對於BEST計畫的成效，蔡豐賜相當滿意。他指出:「BEST計畫完成後，神達庫存周轉天數大幅減少，供應商達交率提升20%，供應商訂單回覆週期更大幅縮短至一、二天，是讓神達95%的訂單在五天內交貨一舉提升至98%訂單在二天內交貨的重要關鍵。」 蔡豐賜回憶說，當時B計畫執行到後半段時，一度也遇到阻力，神達採取軟硬兼施的政策，除了柔性勸導外，祭出「不連線、沒訂單；不上線、難請款」的強硬手腕，最後供應商為了提升競爭力，才勉為其難上線。 在A、B計畫完成後，神達進一步與參與C（金流電子化）、D（物流電子化）、E（協同設計電子化）的工作，讓神達與旗下供應商的整體競爭力大幅提升。 神達也視投入電子化的工作為企業必須的「維他命」，讓神達的營運體質更為強健，迎接來自大環境的挑戰。 神達完成供應鏈電子化的流程後，從接單、交期、品質、工程、付款、生產線等等資料全部都自動產生，包括供應商與客戶相關人員都可透過網站看到所需要的資料，資訊不僅更為快速，也可提升客戶的滿意度。 神達為此並建立了「WIS」（Web Information System）網站供客戶及供應商查詢。 蔡豐賜指出，客戶及供應商一年查詢的次數竟然高達30萬筆，這若換在以前以傳真及電話確認，光是通訊費用就不知道要花多少錢。 神通集團董事長苗豐強也認為，政府在背後推動產業A、B、C、D、E計畫，就是希望整個產業從上游到下游全力合作，並不是誰占誰的便宜，而是共同促成、創造雙方的利益，大家一起成長、一起提升競爭力。 一位採購人員就說，以前一個星期才能完成的事情，在電子化資訊供應鏈完成後，現在只要二、三天就完成，訂單回覆的時間大幅縮短。以前每人每個月平均只能處理125筆訂單，如今可以處理250筆訂單。 蔡豐賜說：「電子供應鏈的確是神達今日交貨能由95%的訂單五天內交貨，提昇到98%訂單在兩天內交貨的最大功臣。」如今隨著神達的生產基地部分在大陸與全球各地建立，這套電子供應鏈也跟著複製到各地。 在神達的電子供應鏈網站上，供應商可以查詢訂單、應付帳款的資訊、產品出廠後的運送追蹤，從訂單、生產到送貨的資訊系統已經建立完成，只要坐在電腦前，上網查詢，幾分鐘就解決過去要幾天才能解決的事情。 至於之後的D計畫，是進一步結合兩岸三地的物流。蔡豐賜說：「D計畫也將決定台灣能否成為區域營運中心、世界營運中心的重要關鍵，透過D計畫降低物流成本、提升效益。」 神達已進一步整合香港的物流作業，透過網際網路的協同模式，快速與香港物流業者協調運輸模式（如空運、海運或是陸運），以最佳的物流成本的結構下，找尋最有效的物流運輸模式。這套運費管理也陸續推展到華南與華東的製造點。 今年是RoHs與WEEE等歐盟環保新法規要求的關鍵年，神達又提出「G計畫」（寰淨計畫）的構想。G計畫朝著建立「綠色供應鏈管理」的理想前進，希望在2006年7月之前，台灣的電子產業可以成為全球綠色產品製造中心的典範。 【2005/02/02 經濟日報】

品牌授權》Characters的迷人 Fans最知道……

■ 賴山水

「品牌授權事業」的英文叫Licensing Business或Characters Business（日文因無恰當翻譯，因此直接以片假名拼音，當外來語使用）。Licensing顧名思義，可以理解；但Characters就令人費猜疑。Characters這個英文單字，查字典，有性格、特徵、身分、地位、聲望、人物、字體以及戲劇或小說中角色人物等幾個意思，其中以最後一個與主題品牌授權較為相近，可以說是由這個字義引申而來。
品牌授權事業是由電影、電視、漫畫等卡通人物，或玩具、電玩等偶像造型，或企業的商標圖像設計等延伸出來的商機，由於普受歡迎，除了可促銷自家的商品，還可以授權給其他行業，讓他們搭便車促銷商品。
Characters一字似乎也可譯成「角色圖像設計」，或以更通俗的「卡通人物」來統稱。只是角色圖像設計既冗長又拗口，卡通人物則無法涵蓋全部範疇，因為除了人物外，還有動、植物及既非人也非動植物的機器人，乃至企業或職業運動等純圖像商標設計。左思右想，我最後決定還是向日本人看齊，直接沿用英文的Characters， 既不會被誤解，也符合當今國際化需求。
1920年代以後，由於迪士尼的米老鼠、大力水手等卡通電影大受歡迎，電影中的卡通人物稱為Fanciful Characters，因受影迷喜愛，被做成各種商品行銷全球，因而出現Characters這個名稱。日本直到1950年代後半才開始出現這個字眼。今天，日本漫畫、動畫文化席捲全球，甚至還在「卡通元祖」美國熱賣，Characters、Characters商品早已成為日語的常用語。
因之，我們可將Characters定義為：「在報章雜誌等媒體連載的漫畫、卡通，或電影、電視、電影、網路等出場的人物、機器人、擬人化動植物，以及畫冊或童話故事等的主人翁之總稱」。
企業商標、藝術家創作、職業運動選手或名人的肖像權，雖不屬狹義的Characters，卻也屬品牌授權事業的智財權，算是廣義的Characters。
Characters可依媒體出處的不同而分為：
●出版品
如日本知名卡通人物原名機器貓小叮噹的哆啦A夢、麵包超人等。至於咱們西遊記中的孫悟空、豬八戒，雖然是家喻戶曉的人物，連日本及歐美人士也熟悉，但因未有代表性的動畫作品，而未能占有一席之地，殊為可惜。
●電視節目
美國的芝麻街，日本的一休和尚、機動戰士鋼彈，迪士尼頻道最近推出由港星成龍授權的「成龍小子」卡通等均屬之。值得慶幸的是由國人創意研發、日本代工的「魔豆傳奇」，以一群圓滾滾而不同造型的熊貓軍團，已打入動畫王國的日本市場。
●電影
迪士尼的米老鼠是箇中翹楚，甚至米老鼠可以說是品牌授權的開山鼻祖。華納電影公司、夢工廠等緊追其後，日本也出了宮崎駿動畫電影大師。咱們台灣好不容易出了個「魔法阿嬤」，可惜後續力不強，延伸效果有限。
●電玩
這方面，日本似有凌駕美國之勢，韓國則為後起之秀。早期的超級瑪莉，近期的口袋怪獸都是代表作，可以說是日本任天堂與SEGA的競賽。
●玩偶
這類Character很特別，既沒有報紙雜誌等平面媒體的漫畫連載，也沒有電子媒體的電視、電影、電玩來促銷，但是憑著超可愛的造型或特殊事件，因緣際會竟打出一片江山，以日本的Hello Kitty為代表；阿扁娃娃因選舉的「事件行銷」而暢銷一時，也可以歸入此類。
●職業運動或名人
前者指的是球隊標章以及選手肖像權等，如美國職籃NBA、中華職棒聯盟，或兄弟象隊、興農牛隊等的標章。阿扁競選時為扁迷推出的扁帽等紀念商品，則屬後者。
●品牌商標
品牌有價，可口可樂的品牌價值高居全球之冠，因此可口可樂到處參加授權商展賺取額外利潤；另外，哈佛、史丹佛等名校也常將校名標準字拿來做商標授權。
●網路動畫
這是最新創造出來的Characters，台灣的無厘頭阿貴、勁爆的詌醮龍算是此中佼佼者，而且成功地跳出網路框框，為許多企業代言。
●其他類
以幾家企業代言者為代表，如大同公司已經好幾十代的的大同寶寶，最近台灣人壽耗資上千萬自行研發的本土阿龍。日本可口可樂公司發想於大人喝完啤酒會自然發出讚嘆的聲音，而為果汁飲料創造的卡通人物「酷兒」（QOO）。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問）
【2005/01/31 經濟日報】