■ 文／陳信榮
台灣汽車市場規模有限，競爭激烈程度卻是全球數一數二，台灣汽車廠多年來衍生出「少量多樣」的生產管理模式，但如何讓一條生產線上，同時組裝多款汽車產品，經常考驗管理者的智慧。
數位工廠 提高效能
為提高生產能效益，中華汽車導入國內車廠第一套「數位工廠」與PDVC系統，提升生產線效應，五日內快速回應市場變化，調整生產步調，並縮短新車小改款時程至三天內，大幅降低對國外母廠的技術倚賴程度。
中華車總經理黃文成表示，中華車產品橫跨乘用車與商用車，生產車種類別細分高達158種，居同業之冠，若搭配車色變化，產生高達近600種的生產組合，生產線能否及時因應變化調整，降低庫存與杜絕浪費，成為管理上的關鍵。
中華車斥資上億元開發PDVC（生產資訊價值鏈管理控制）系統，及導入與飛機製造業者波音、空中巴士相同的Catia平台開發而來的國內車界第一套「虛擬工廠」系統。
中華車PDVC系統整合工廠整合控制、生產排序最佳化系統與及時車輛追蹤系統（RFID），整合中華汽車楊梅、新竹等工廠的生產，對內生產監視與控制，對外擴充至協力廠及時交貨指示，目的在於創造即時生產、零庫存的最佳生產狀態。
中華車協理簡義清表示，汽車廠有車身線、塗裝線與裝配線三大生產線，車身線講究同型客貨車集中生產，塗裝線則希望同顏色的車子能集中噴塗，降低塗料損耗，裝配線重視工時配比。這三條線的需求經常衝突，透過PDVC系統，能計算出最佳的生產排序，將中華車產能做最有效的發揮。
PDVC導入，更有助於生產線及時對應突發狀況並進行調整。中華車主管舉例，例如Savrin車款的引擎零件─油底殼零供應突然接續不上，以往可能會造成整個汽車生產線停擺的問題，現在管理者可立刻透過PDVC系統，同時指示引擎與車身裝配更改生產順序，從原本安排給Savrin的產能，先轉換調整為Lancer車型，通知零件協力廠，變更零件供應順序，生產線不需停工繼續維持運轉。
掌握市場 隨機應變
黃文成說，車廠在作生產規劃的時候，最擔心的是無法掌握市場消費喜好的變化。
例如Grunder車型，原本生產計畫預期入門車款需求比率高，增加生產量，後實際銷售卻發現頂級車款占銷售比重高達八成，以往生產線需要長達三個月的時間才能作出調整對應，這段時間生產的車型不但變成庫存車，消費者需求車型持續缺車會讓顧客滿意度下降，甚至出現要求退訂的狀況。
在導入PDVC系統，中華車生產線對應市場變動，只要五天內就能完成，確保生產真正切合市場需要的產品。
黃文成認為，未來中華車有新車導入生產，及明年起為克萊斯勒等車廠代工生產新車，生產產品種類增加，加上產品「客製化」的趨勢，PDVC系統的導入，將成為未來中華車的競爭利器。
至於虛擬工廠導入，可以將過去開發導入新車「試誤」（Try error）的時間與成本大幅縮減，透過電腦模擬完成。同時包括生產、加工過程中可能面臨的品質問題，都可以透過該系統事先模擬預知、預防。
競爭優勢 大幅提升
中華車主管透露，虛擬工廠搭配過去八年來中華車建立的車型產品3D資料庫，可以將產品小改款所需的時間，從半年大幅縮短至三天以內；全新車款開發時程至少縮短三成。這些都有助於提升中華車產品競爭力。
簡義清指出，過去國內廠商直接複製歐美國家的虛擬工廠系統，往往碰到水土不服的問題，例如歐美工人身高體型均高於亞洲人種，在生產製程、設備置放與空間安排上，不見得適用於亞洲人。中華車這套虛擬工廠系統，則是與國內學術機構合作，針對亞洲人種設定，更為貼切國內車廠的實際需求。
黃文成指出，事實上雙B（Benz、BMW）等國際級大車廠，都已開發數位工廠系統，中華車將與奔馳（Benz）汽車合作，導入數位工廠，將加速兩家公司間的交流與資訊平台共享，有助於提升中華車國際競爭力。
黃文成表示，在數位工廠系統導入下，讓中華車不用再倚賴日本母廠資源，提升自主程度外，未來還有機會替大陸東南汽車與其他車廠服務，增加業務來源。
【2005/07/16 經濟日報】
2005年7月16日 星期六
桑德 重塑企業文化 顧客擺第一
■ 劉煥彥
美國摩托羅拉公司擁有光輝燦爛的歷史，不但製造美國第一批汽車收音機，為二次世界大戰美軍部隊提供無線電裝備，讓太空人登陸月球時與地球通話，而且是行動電話的先驅。摩托羅拉1996年推出大受歡迎的StarTAC手機，曾經控制全球一半以上的手機市場。
不過，與世隔絕的企業文化，加上輕忽競爭日趨激烈的市場變動，使得摩托羅拉由盛轉衰。1998年，芬蘭諾基亞趁著摩托羅拉遲遲未能轉向數位技術，和忽視產品風格與設計，一舉奪得全球手機市場龍頭寶座。到2003年，摩托羅拉甚至落後南韓三星電子，排名落居市場第三。
電信業榮景結束使摩托羅拉處境更為艱鉅，近幾年裁員多達6萬多人，占2000年員工總數40%。2004年1月，摩托羅拉首度進用外人，聘請昇陽公司（Sun Microsystems）第二號人物桑德（Ed Zander）出任執行長。
桑德讓摩托羅拉起死回生的秘訣之一，是在昇陽學到的銷售觀念。他說：「我們在昇陽的作法是，業務人員未經授權不准輸掉生意。若對方說你沒拿到這筆生意，你要回答：『你一定得見見我的主管，因為我們不准輸掉任何生意。』我們要建立這種高度積極的銷售人力，還有好一段路要走。」
摩托羅拉的基礎其實不錯，桑德前任的執行長是摩托羅拉創辦人的孫子。他已在企業內部撒下改革種子，包括推出更時尚的產品、把半導體事業獨立出去，和削減更多成本。
桑德上任後為摩托羅拉改頭換面的第一步，是改變幾十年累積的企業文化。他表示：「摩托羅拉有深厚的文化，我必須去了解。要把我認為有價值的觀念帶進公司非常困難，像急迫感、快速決策、股東價值以及競爭都是。」
桑德指出，他並非暗示當接掌摩托羅拉執行長時，公司內部並不存在這些特質，但若與桑德在矽谷待了17年的經驗相比，他對摩托羅拉的情況並不滿意。
要改變企業文化並非一朝一夕所能成功。桑德發現，改革一家企業的速度得視情況而定。要想打造一家高績效企業，必須花上好幾年時間。桑德說：「我們應該回頭把顧客放在第一位。就這點而言，每家美國企業或國際上的企業，有時都將其視為理所當然。」
在這個基礎上，桑德帶領摩托羅拉連續五季獲利，超過華爾街分析師預期，並從三星手中奪回市場亞軍地位。公司去年營收達313億美元，成長幅度超過三分之一，使其得以還清所有債務，並讓2004年度成為獲利最佳的年度之一。
儘管重生後的摩托羅拉表現亮麗，股價卻沒有同步反映。桑德對這點並不在意，並認為不應把眼光放在短期表現上。
他說：「你得要求自己把眼光放遠。市場要的是可預測性，要的不只是一季表現優異，而是六季、10季或12季都能這樣。我們現在已經達到五季了。」
不過，桑德認為未來還有許多挑戰，包括營業利潤仍只有諾基亞一半、競爭日趨激烈、電信服務業顧客正互相整併，此外，全球手機市場成長率今年預料將只有去年一半。
摩托羅拉目前在全球區域市場的地位各有不同，在拉丁美洲已奪回龍頭寶座，歐洲市場在全力衝刺下已排名第二，在中國大陸則維持原有地位。
桑德認為新興市場是未來成長所繫，但頭號對手諾基亞前幾年在新興市場國家攻城掠地，因而領先摩托羅拉一步。
不過，桑德說：「這些發展中國家的民眾需要電話，而且終究會想要拍照、聽音樂和其他功能，所以這是我們很大的成長商機。」（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/16 經濟日報】
美國摩托羅拉公司擁有光輝燦爛的歷史，不但製造美國第一批汽車收音機，為二次世界大戰美軍部隊提供無線電裝備，讓太空人登陸月球時與地球通話，而且是行動電話的先驅。摩托羅拉1996年推出大受歡迎的StarTAC手機，曾經控制全球一半以上的手機市場。
不過，與世隔絕的企業文化，加上輕忽競爭日趨激烈的市場變動，使得摩托羅拉由盛轉衰。1998年，芬蘭諾基亞趁著摩托羅拉遲遲未能轉向數位技術，和忽視產品風格與設計，一舉奪得全球手機市場龍頭寶座。到2003年，摩托羅拉甚至落後南韓三星電子，排名落居市場第三。
電信業榮景結束使摩托羅拉處境更為艱鉅，近幾年裁員多達6萬多人，占2000年員工總數40%。2004年1月，摩托羅拉首度進用外人，聘請昇陽公司（Sun Microsystems）第二號人物桑德（Ed Zander）出任執行長。
桑德讓摩托羅拉起死回生的秘訣之一，是在昇陽學到的銷售觀念。他說：「我們在昇陽的作法是，業務人員未經授權不准輸掉生意。若對方說你沒拿到這筆生意，你要回答：『你一定得見見我的主管，因為我們不准輸掉任何生意。』我們要建立這種高度積極的銷售人力，還有好一段路要走。」
摩托羅拉的基礎其實不錯，桑德前任的執行長是摩托羅拉創辦人的孫子。他已在企業內部撒下改革種子，包括推出更時尚的產品、把半導體事業獨立出去，和削減更多成本。
桑德上任後為摩托羅拉改頭換面的第一步，是改變幾十年累積的企業文化。他表示：「摩托羅拉有深厚的文化，我必須去了解。要把我認為有價值的觀念帶進公司非常困難，像急迫感、快速決策、股東價值以及競爭都是。」
桑德指出，他並非暗示當接掌摩托羅拉執行長時，公司內部並不存在這些特質，但若與桑德在矽谷待了17年的經驗相比，他對摩托羅拉的情況並不滿意。
要改變企業文化並非一朝一夕所能成功。桑德發現，改革一家企業的速度得視情況而定。要想打造一家高績效企業，必須花上好幾年時間。桑德說：「我們應該回頭把顧客放在第一位。就這點而言，每家美國企業或國際上的企業，有時都將其視為理所當然。」
在這個基礎上，桑德帶領摩托羅拉連續五季獲利，超過華爾街分析師預期，並從三星手中奪回市場亞軍地位。公司去年營收達313億美元，成長幅度超過三分之一，使其得以還清所有債務，並讓2004年度成為獲利最佳的年度之一。
儘管重生後的摩托羅拉表現亮麗，股價卻沒有同步反映。桑德對這點並不在意，並認為不應把眼光放在短期表現上。
他說：「你得要求自己把眼光放遠。市場要的是可預測性，要的不只是一季表現優異，而是六季、10季或12季都能這樣。我們現在已經達到五季了。」
不過，桑德認為未來還有許多挑戰，包括營業利潤仍只有諾基亞一半、競爭日趨激烈、電信服務業顧客正互相整併，此外，全球手機市場成長率今年預料將只有去年一半。
摩托羅拉目前在全球區域市場的地位各有不同，在拉丁美洲已奪回龍頭寶座，歐洲市場在全力衝刺下已排名第二，在中國大陸則維持原有地位。
桑德認為新興市場是未來成長所繫，但頭號對手諾基亞前幾年在新興市場國家攻城掠地，因而領先摩托羅拉一步。
不過，桑德說：「這些發展中國家的民眾需要電話，而且終究會想要拍照、聽音樂和其他功能，所以這是我們很大的成長商機。」（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/16 經濟日報】
善用企業經營技巧 神父變教區執行長
■ 廖玉玲
羅斯神父被派到俄亥俄州利馬市聖羅斯天主教教會服務時，他覺得是神的旨意。但身為托雷多羅馬天主教轄區最年輕的神父，他有點焦頭爛額：他繼承了許多債務，還得資遣員工、減低成本。
若是在1950年代，羅斯神父可以跟著幾位前輩，花幾年時間學習如何經營教區。如今由於神職人員愈來愈少，就算資歷尚淺也得提早上陣。所幸他們在神職生涯一開始，甚至還在神學院時，主教轄區就開始用商業方式訓練這些神職人員。
托雷多轄區神職生涯負責人納斯神父說：「要把成為領導者的能力傳授給他們，這點刻不容緩。」
他說，雖然會記的技巧很重要，廣泛的管理技巧更關鍵。納斯神父經常安排機會，讓神職人員親身學習當地企業家的經營技巧。
辛辛那提聖瑪麗神學院自1980年代中期以來，就一直提供學生教區財務這門選修課，也是開創這股風氣的先驅。
教授這門課的老師伊干說：「有些學生將來會成為資產數百萬美元的組織的執行長。」他還說，許多學生後來都會打電話感謝他。
芝加哥大主教管區為新進神職人員開設管理和人事等主題的工作坊，也為新牧師找指導老師。
未來教會(FutureChurch)執行董事薛克修女希望，每所神學院都能開設人力資源、管理和社區組織等課程。
「多數想成為教士的人，都希望自己能服侍眾人，而不是因為想成為經理人。大部分人管理技巧都很差。」
但美國天主教主教會議職業業務負責人伯恩斯認為，每個轄區都有自己的管理風格，因此應該要自行決定如何指導神職人員。
不過，由於時代改變，如今神職人員的型態已和從前大不同，所謂「適當的」訓練範圍為何，也變得不再那麼明確。許多人都是後來才決定要獻身宗教事業，但先前都有其他領域的經驗和背景，這對他們的工作其實多少也有幫助。
數十年前，神父一般都在20多歲開始接受訓練。主教會議資料顯示，去年平均受訓年齡為37歲。
加州聖荷西聖靈教區的麥奎爾神父，獻身神職工作前是國際個人電腦記憶卡協會（PCMCIA）的執行董事。那份工作讓他跑遍世界各地，也有跟微軟和富士通等國際大公司合作的經驗。
他說：「基本上，我現在也做相同的事。和許多不同的人相處，他們有各自的議題，而你必須讓每個人統一在一個標準之下。這個標準就是耶穌基督。」
麥奎爾神父把商業上那套方法，帶進教徒逾4,000人的聖靈教區。
由於教區愈來愈大，神職人員的工作內容也愈來愈複雜，有些人士認為，可以把讓俗人多分擔一些責任，包括教區的財務工作。
其實有些教會資產比一般公司還多，讓神父多接受一點俗世企業執行長的訓練，成為教會的執行長，不僅是一股趨勢，如今看來也是勢在必行。（取材自美聯社）
【2005/07/16 經濟日報】
羅斯神父被派到俄亥俄州利馬市聖羅斯天主教教會服務時，他覺得是神的旨意。但身為托雷多羅馬天主教轄區最年輕的神父，他有點焦頭爛額：他繼承了許多債務，還得資遣員工、減低成本。
若是在1950年代，羅斯神父可以跟著幾位前輩，花幾年時間學習如何經營教區。如今由於神職人員愈來愈少，就算資歷尚淺也得提早上陣。所幸他們在神職生涯一開始，甚至還在神學院時，主教轄區就開始用商業方式訓練這些神職人員。
托雷多轄區神職生涯負責人納斯神父說：「要把成為領導者的能力傳授給他們，這點刻不容緩。」
他說，雖然會記的技巧很重要，廣泛的管理技巧更關鍵。納斯神父經常安排機會，讓神職人員親身學習當地企業家的經營技巧。
辛辛那提聖瑪麗神學院自1980年代中期以來，就一直提供學生教區財務這門選修課，也是開創這股風氣的先驅。
教授這門課的老師伊干說：「有些學生將來會成為資產數百萬美元的組織的執行長。」他還說，許多學生後來都會打電話感謝他。
芝加哥大主教管區為新進神職人員開設管理和人事等主題的工作坊，也為新牧師找指導老師。
未來教會(FutureChurch)執行董事薛克修女希望，每所神學院都能開設人力資源、管理和社區組織等課程。
「多數想成為教士的人，都希望自己能服侍眾人，而不是因為想成為經理人。大部分人管理技巧都很差。」
但美國天主教主教會議職業業務負責人伯恩斯認為，每個轄區都有自己的管理風格，因此應該要自行決定如何指導神職人員。
不過，由於時代改變，如今神職人員的型態已和從前大不同，所謂「適當的」訓練範圍為何，也變得不再那麼明確。許多人都是後來才決定要獻身宗教事業，但先前都有其他領域的經驗和背景，這對他們的工作其實多少也有幫助。
數十年前，神父一般都在20多歲開始接受訓練。主教會議資料顯示，去年平均受訓年齡為37歲。
加州聖荷西聖靈教區的麥奎爾神父，獻身神職工作前是國際個人電腦記憶卡協會（PCMCIA）的執行董事。那份工作讓他跑遍世界各地，也有跟微軟和富士通等國際大公司合作的經驗。
他說：「基本上，我現在也做相同的事。和許多不同的人相處，他們有各自的議題，而你必須讓每個人統一在一個標準之下。這個標準就是耶穌基督。」
麥奎爾神父把商業上那套方法，帶進教徒逾4,000人的聖靈教區。
由於教區愈來愈大，神職人員的工作內容也愈來愈複雜，有些人士認為，可以把讓俗人多分擔一些責任，包括教區的財務工作。
其實有些教會資產比一般公司還多，讓神父多接受一點俗世企業執行長的訓練，成為教會的執行長，不僅是一股趨勢，如今看來也是勢在必行。（取材自美聯社）
【2005/07/16 經濟日報】
經濟書坊》領導巨擘
■ 台北訊
作者：Mukul Pandya; Robbie Shell
出版：培生
本書是美國公共電視台最受歡迎的財經節目「夜間商業報導」(Nightly Business Report)、賓州大學華頓商學院的研究及商業分析線上期刊華頓知識網 (Knowledge@wharton)的心血結晶。
為了歡慶「夜間商業報導」25周年紀念，華頓商學院與該節目共同評選出過去25年影響全球經濟的25位企業領袖。「夜間商業報導」的觀眾提名了逾700位商業領袖，華頓評審小組則負責從這這些領袖中，挑選25位最具影響力的企業領導人。
本書特別分析歸納出八大特質，這些特質讓25位出類拔萃的領袖成功渡過各種難關，並培養出獨特的領導風格。
1.建立鞏固的企業文化
2.說實話
3.積極尋找並開發潛力市場
4.知其所不知--永遠在競爭對手或客戶察覺之前，找出潛在贏家或隱然成形的趨勢 5.以價制勝
6.管理及建立企業品牌（有些甚至是領導者的名字）
7.具備快速的學習能力
8.風險管理
當然，沒有一位領導人真正具備上述所有特質；如果這些特質是「永續領導」的必要條件，恐怕這世上就沒有領導人了。然而，光擁有一項特質或許可以達到短期成就，但少了其他長才的加持，就無法長久領導。歸根究柢，如果必須找出這些領導人的共通點，應該就是「韌性」了。不像那些所謂的「連續創業家」，在公司穩定之後就脫手變現、另創新公司，這25位領袖都有長遠的願景，而且經得起人生的起伏。他們堅持迎戰任何危機或困難，這種韌性造就了企業的成功，也讓他們身為領袖的影響力更歷久彌堅。
我們曾問葛洛夫，為什麼他從未想過離開英特爾另起爐灶。他的回答值得玩味：「英特爾就像一條河，每天都在改變，在轉彎處又是一個新的開始、新的挑戰。除了英特爾，我想不到還有哪個地方會這麼吸引我。」
【2005/07/16 經濟日報】
作者：Mukul Pandya; Robbie Shell
出版：培生
本書是美國公共電視台最受歡迎的財經節目「夜間商業報導」(Nightly Business Report)、賓州大學華頓商學院的研究及商業分析線上期刊華頓知識網 (Knowledge@wharton)的心血結晶。
為了歡慶「夜間商業報導」25周年紀念，華頓商學院與該節目共同評選出過去25年影響全球經濟的25位企業領袖。「夜間商業報導」的觀眾提名了逾700位商業領袖，華頓評審小組則負責從這這些領袖中，挑選25位最具影響力的企業領導人。
本書特別分析歸納出八大特質，這些特質讓25位出類拔萃的領袖成功渡過各種難關，並培養出獨特的領導風格。
1.建立鞏固的企業文化
2.說實話
3.積極尋找並開發潛力市場
4.知其所不知--永遠在競爭對手或客戶察覺之前，找出潛在贏家或隱然成形的趨勢 5.以價制勝
6.管理及建立企業品牌（有些甚至是領導者的名字）
7.具備快速的學習能力
8.風險管理
當然，沒有一位領導人真正具備上述所有特質；如果這些特質是「永續領導」的必要條件，恐怕這世上就沒有領導人了。然而，光擁有一項特質或許可以達到短期成就，但少了其他長才的加持，就無法長久領導。歸根究柢，如果必須找出這些領導人的共通點，應該就是「韌性」了。不像那些所謂的「連續創業家」，在公司穩定之後就脫手變現、另創新公司，這25位領袖都有長遠的願景，而且經得起人生的起伏。他們堅持迎戰任何危機或困難，這種韌性造就了企業的成功，也讓他們身為領袖的影響力更歷久彌堅。
我們曾問葛洛夫，為什麼他從未想過離開英特爾另起爐灶。他的回答值得玩味：「英特爾就像一條河，每天都在改變，在轉彎處又是一個新的開始、新的挑戰。除了英特爾，我想不到還有哪個地方會這麼吸引我。」
【2005/07/16 經濟日報】
好書導讀》成功領導人的特質 （上）
■ 台北訊
書名：杜拉克談領導未來
編著者：杜拉克
出版：知識流
一個好的領導者，並不一定就是個天生的領導者。像是杜魯門及雷根總統，從今天的眼光來看，都不能算是天生的領導者。因為他們缺少一種領導者的魅力，不過儘管如此，他們仍是美國歷史上偉大的領導者。
同樣的，在我65年的顧問生涯中，不管是在一般企業或是非營利機構，與我共事過的幾位出色的領導者，也都不是所謂天生的領導者。他們擁有不同的人格特質，各有不同的主張和價值觀，也各有不同的特長和弱點，從極端外向的到近乎遺世獨立的都有。但他們成功的原因是一樣的，就是他們都堅定地奉行以下的八個原則：
‧他們會問：什麼是必須做的？
‧他們會問：什麼是對企業有利的？
‧他們會發展出一套行動方案。
‧他們會負起責任並做出決策。
‧他們會建立一個有效的溝通模式。
‧他們會專注於現有的機會。
‧他們會使會議具有建設性。
‧他們所想、所說的都會以「我們」為中心。
前面兩個原則，強調必須獲取足夠的知識以確保效率。接下來的四個原則，就是將獲取的知識轉化為有效的行動。而最後兩個原則，正反映出他們在追求效能時所表現出來的態度。
具備必要的知識
有效能的領導者會表現出的一項特點，就是他們會問「什麼是必須做的？」，而不是「什麼是我想做的？」。
1945年羅斯福總統死後，杜魯門成為美國總統，他很清楚自己想做什麼。他想完成由羅斯福主導的「新政」社會經濟改革各項法案，本案因為第二次世界大戰而停擺。但是一旦捫心自問：「什麼是必須做的？」他就意識到必須將外交政策擺在第一位。所以，杜魯門每天工作的開始，就用一些時間與外交和國防部長進行簡短的商談。外交政策使杜魯門成為最有成就的美國總統。他遏制了歐洲和亞洲共產主義勢力的擴張，他所倡議的馬歇爾計畫，更帶動了往後50年全世界的經濟成長。
曾擔任奇異公司執行長20年的威爾許，是美國最著名的領導人物。他每五年便會再一次思考「什麼是現在必須做的？」
領導者具示範作用
這些領導者非常清楚自己的角色對整個企業具有示範的作用。我不只一次聽到那些位居管理高層的人引述一首古老英文童詩：「猴子爬得越高，別人越看得清楚牠的屁股。」（能力差的人處在越高的職位，越容易暴露出他們的缺點。）
有效能的領導者知道高階管理做得好，企業也會同樣運作得好。「什麼是對企業真正有利的？」隱藏在這個問題背後的第二個原則，其重要性並不亞於第一個原則。
恩隆公司之所以會倒閉，主要因為公司只在意「什麼可以抬升公司的股價？」而沒有人去想「什麼是對恩隆公司真正有利的？」
行動方案
領導者是行動者：他會將計畫付諸實施。領導者若不能將知識轉化成行動，即使擁有廣博的知識，也不能獲致任何成效。因此若想保持效能，就需要一份行動方案。而應該要思考的問題可能就是：「企業在未來18個月到兩年的時間裏，可以期待我做出哪些貢獻、提供哪些能力或達到什麼績效？」「我在這段期間內要負責做出哪些貢獻、提供哪些能力或達到什麼績效？」「在多久的時間內要達到目標？」在詳細思考過了「什麼是必須做的？」「什麼是對公司有利的？」「我的優先順序是什麼？」這些問題後，還要考慮到可能存在的阻礙。這些造成阻礙的因素可藉由以下的問題找出答案：
‧我們的行動／做法合乎道德嗎？
‧我們的行動／做法為公司內部所接受嗎？
‧我們的行動／做法合法嗎？
‧我們的行動／做法是否與我們的理念、價值觀及公司的政策相符？
通常有效能的領導者會在每個行動方案內設置兩個這樣的檢驗時間點，一個是在預定時間過了一半時，也就是差不多九個月至一年的時間。另一個檢驗點應設在第一個方案結束，第二個方案確定開始前。
拿破崙曾說，沒有一次成功的戰役是按照計畫進行的，但他卻遠比之前任何一位將領更細密地預先計劃每一場戰役。領導者如果沒有行動方案，就會成為重大事件的俘虜。
從計畫到有成效的行動
有效能的領導人負起做決策和溝通的責任。關於做出決策，有效能的決策者知道，只要未達成以下事項，就不能真正地做出決定。
‧找到能負責執行且遵守期限的人。
‧提出與做出的決策相關、需要被告知的人，使其了解、並贊同（至少要能接受）這項決策。
‧列出需要知道這項決策的人，即使他們並沒有直接關係。如果這些前提沒有滿足，就還稱不上是個決策，頂多只能算是個不錯的目標罷了。
培養基層員工做決策
當我們仔細地看所有的人事決策，會發現有三分之一證明是成功的，三分之一沒有什麼結果，也就是不算成功或失敗，另外的三分之一則是錯誤的決策。一個好的領導人知道會有上述的情況，因此在每個人事案決定後的六到九個月便會重新檢視這項決定。若沒有達到預期成果，他不會只說：「這個人做得不夠好。」而是會說：「我犯了一個錯誤。」但領導人不可以忘記，將一個人擺到一個不適合的職位上，完全是領導人的過失，而不是那個被擺錯位置的人。
大部分關於決策過程的討論，常會給人一個印象，好像決策只有高階經理人才可以決定，或至少他們的決策比較有份量。這是一個很典型的誤解。其實從專業人員、低階部門主管開始，企業的每個階層都得要作各樣的決策，尤其在現今企業界益發重視知識的時代，低階層所做的決策更顯出其重要性，每一個員工從進公司的第一個工作開始，就要培養他有這種專業決策能力。
關於負責溝通，有效能的領導者會負起溝通的責任。他會設法使每個人都了解他的行動方案，也知道他知識上的需求。
【2005/07/16 經濟日報】
書名：杜拉克談領導未來
編著者：杜拉克
出版：知識流
一個好的領導者，並不一定就是個天生的領導者。像是杜魯門及雷根總統，從今天的眼光來看，都不能算是天生的領導者。因為他們缺少一種領導者的魅力，不過儘管如此，他們仍是美國歷史上偉大的領導者。
同樣的，在我65年的顧問生涯中，不管是在一般企業或是非營利機構，與我共事過的幾位出色的領導者，也都不是所謂天生的領導者。他們擁有不同的人格特質，各有不同的主張和價值觀，也各有不同的特長和弱點，從極端外向的到近乎遺世獨立的都有。但他們成功的原因是一樣的，就是他們都堅定地奉行以下的八個原則：
‧他們會問：什麼是必須做的？
‧他們會問：什麼是對企業有利的？
‧他們會發展出一套行動方案。
‧他們會負起責任並做出決策。
‧他們會建立一個有效的溝通模式。
‧他們會專注於現有的機會。
‧他們會使會議具有建設性。
‧他們所想、所說的都會以「我們」為中心。
前面兩個原則，強調必須獲取足夠的知識以確保效率。接下來的四個原則，就是將獲取的知識轉化為有效的行動。而最後兩個原則，正反映出他們在追求效能時所表現出來的態度。
具備必要的知識
有效能的領導者會表現出的一項特點，就是他們會問「什麼是必須做的？」，而不是「什麼是我想做的？」。
1945年羅斯福總統死後，杜魯門成為美國總統，他很清楚自己想做什麼。他想完成由羅斯福主導的「新政」社會經濟改革各項法案，本案因為第二次世界大戰而停擺。但是一旦捫心自問：「什麼是必須做的？」他就意識到必須將外交政策擺在第一位。所以，杜魯門每天工作的開始，就用一些時間與外交和國防部長進行簡短的商談。外交政策使杜魯門成為最有成就的美國總統。他遏制了歐洲和亞洲共產主義勢力的擴張，他所倡議的馬歇爾計畫，更帶動了往後50年全世界的經濟成長。
曾擔任奇異公司執行長20年的威爾許，是美國最著名的領導人物。他每五年便會再一次思考「什麼是現在必須做的？」
領導者具示範作用
這些領導者非常清楚自己的角色對整個企業具有示範的作用。我不只一次聽到那些位居管理高層的人引述一首古老英文童詩：「猴子爬得越高，別人越看得清楚牠的屁股。」（能力差的人處在越高的職位，越容易暴露出他們的缺點。）
有效能的領導者知道高階管理做得好，企業也會同樣運作得好。「什麼是對企業真正有利的？」隱藏在這個問題背後的第二個原則，其重要性並不亞於第一個原則。
恩隆公司之所以會倒閉，主要因為公司只在意「什麼可以抬升公司的股價？」而沒有人去想「什麼是對恩隆公司真正有利的？」
行動方案
領導者是行動者：他會將計畫付諸實施。領導者若不能將知識轉化成行動，即使擁有廣博的知識，也不能獲致任何成效。因此若想保持效能，就需要一份行動方案。而應該要思考的問題可能就是：「企業在未來18個月到兩年的時間裏，可以期待我做出哪些貢獻、提供哪些能力或達到什麼績效？」「我在這段期間內要負責做出哪些貢獻、提供哪些能力或達到什麼績效？」「在多久的時間內要達到目標？」在詳細思考過了「什麼是必須做的？」「什麼是對公司有利的？」「我的優先順序是什麼？」這些問題後，還要考慮到可能存在的阻礙。這些造成阻礙的因素可藉由以下的問題找出答案：
‧我們的行動／做法合乎道德嗎？
‧我們的行動／做法為公司內部所接受嗎？
‧我們的行動／做法合法嗎？
‧我們的行動／做法是否與我們的理念、價值觀及公司的政策相符？
通常有效能的領導者會在每個行動方案內設置兩個這樣的檢驗時間點，一個是在預定時間過了一半時，也就是差不多九個月至一年的時間。另一個檢驗點應設在第一個方案結束，第二個方案確定開始前。
拿破崙曾說，沒有一次成功的戰役是按照計畫進行的，但他卻遠比之前任何一位將領更細密地預先計劃每一場戰役。領導者如果沒有行動方案，就會成為重大事件的俘虜。
從計畫到有成效的行動
有效能的領導人負起做決策和溝通的責任。關於做出決策，有效能的決策者知道，只要未達成以下事項，就不能真正地做出決定。
‧找到能負責執行且遵守期限的人。
‧提出與做出的決策相關、需要被告知的人，使其了解、並贊同（至少要能接受）這項決策。
‧列出需要知道這項決策的人，即使他們並沒有直接關係。如果這些前提沒有滿足，就還稱不上是個決策，頂多只能算是個不錯的目標罷了。
培養基層員工做決策
當我們仔細地看所有的人事決策，會發現有三分之一證明是成功的，三分之一沒有什麼結果，也就是不算成功或失敗，另外的三分之一則是錯誤的決策。一個好的領導人知道會有上述的情況，因此在每個人事案決定後的六到九個月便會重新檢視這項決定。若沒有達到預期成果，他不會只說：「這個人做得不夠好。」而是會說：「我犯了一個錯誤。」但領導人不可以忘記，將一個人擺到一個不適合的職位上，完全是領導人的過失，而不是那個被擺錯位置的人。
大部分關於決策過程的討論，常會給人一個印象，好像決策只有高階經理人才可以決定，或至少他們的決策比較有份量。這是一個很典型的誤解。其實從專業人員、低階部門主管開始，企業的每個階層都得要作各樣的決策，尤其在現今企業界益發重視知識的時代，低階層所做的決策更顯出其重要性，每一個員工從進公司的第一個工作開始，就要培養他有這種專業決策能力。
關於負責溝通，有效能的領導者會負起溝通的責任。他會設法使每個人都了解他的行動方案，也知道他知識上的需求。
【2005/07/16 經濟日報】
2005年7月15日 星期五
「雅芳」鼓勵積極進取 自我反省
工商時報/鮮活管理/26版 林季明
2005/7/15
曾經在寶鹼擔任全球副總裁兼大中華區總經理，是有史以來華人在寶鹼中最高職位的韋俊賢，接下已經有100 多年歷史的雅芳亞太區業務後，對《與成功有約》中的不斷反省自我感受特別強烈。因為，雖然書中強調的道理都只有短短幾個字，但是在工作多年後，在企業經營實務上才發現，每一個道理都是一關關難過的關卡。
例如，在談判時，不要隨著別人起舞，可是做起來卻是更是難上加難。他在實務上的經驗就發現，必須要靠平日的修為，讓積極樂觀的態度深植心中，內化成性格的一部分才行。有關這個學分，韋俊賢坦承自己修練得還不夠，頂多只有6、70分。
在企業中工作，很多人都曾有過受訓的經驗，很多課程在上時很有感覺，但是過沒多久，就忘了；也有些課程，初上課時看似平凡，但是真正要做到卻很難；一般而言，會帶給你較多影響的，反倒是那些當初看似平凡、卻很耐人尋味的課程，因為這類課程會隨著時間的推演，以及你個人經驗的累積，隨時加味，為你的人生帶來不同層面的影響。例如在《與成功有約》中建議大家要積極樂觀，短短的4個字，卻是一道很難達到的目標。
對於「積極進取」這項習慣，韋俊賢強調，在職涯中，除了要有積極的態度，肯定自己的價值也很重要。要想自己的價值能讓別人覺察到，要想充分反映出自己的價值，自覺很重要，而自覺的提升，唯有靠自己不斷地自我反省。
韋俊賢說，在內部員工訓練上，他常常會做這樣的建議。要讓自己做到「自我反省」這個習慣，可以常常練習寫墓碑文。這個做法是，假設你昨日去世，今日入土，在你人生的終點，你想要別人在你的墓碑文上寫上什麼？找出這個答案後，自然人生規劃也就出爐。如果你人生最大的成就是想做個慈愛的父親，那就多花些時間和小孩相處，不斷地做這樣的反省，可以讓你在人生的終站，不致留下太多遺憾。 (本系列和天下文化聯合策劃)
2005/7/15
曾經在寶鹼擔任全球副總裁兼大中華區總經理，是有史以來華人在寶鹼中最高職位的韋俊賢，接下已經有100 多年歷史的雅芳亞太區業務後，對《與成功有約》中的不斷反省自我感受特別強烈。因為，雖然書中強調的道理都只有短短幾個字，但是在工作多年後，在企業經營實務上才發現，每一個道理都是一關關難過的關卡。
例如，在談判時，不要隨著別人起舞，可是做起來卻是更是難上加難。他在實務上的經驗就發現，必須要靠平日的修為，讓積極樂觀的態度深植心中，內化成性格的一部分才行。有關這個學分，韋俊賢坦承自己修練得還不夠，頂多只有6、70分。
在企業中工作，很多人都曾有過受訓的經驗，很多課程在上時很有感覺，但是過沒多久，就忘了；也有些課程，初上課時看似平凡，但是真正要做到卻很難；一般而言，會帶給你較多影響的，反倒是那些當初看似平凡、卻很耐人尋味的課程，因為這類課程會隨著時間的推演，以及你個人經驗的累積，隨時加味，為你的人生帶來不同層面的影響。例如在《與成功有約》中建議大家要積極樂觀，短短的4個字，卻是一道很難達到的目標。
對於「積極進取」這項習慣，韋俊賢強調，在職涯中，除了要有積極的態度，肯定自己的價值也很重要。要想自己的價值能讓別人覺察到，要想充分反映出自己的價值，自覺很重要，而自覺的提升，唯有靠自己不斷地自我反省。
韋俊賢說，在內部員工訓練上，他常常會做這樣的建議。要讓自己做到「自我反省」這個習慣，可以常常練習寫墓碑文。這個做法是，假設你昨日去世，今日入土，在你人生的終點，你想要別人在你的墓碑文上寫上什麼？找出這個答案後，自然人生規劃也就出爐。如果你人生最大的成就是想做個慈愛的父親，那就多花些時間和小孩相處，不斷地做這樣的反省，可以讓你在人生的終站，不致留下太多遺憾。 (本系列和天下文化聯合策劃)
世說新語》洗腳戲門人
■ 洪志鵬
【原文】曾國藩洗腳戲門人
【典故】
滿清大臣曾國藩喜好洗腳養生，有天他的門生李鴻章到家裡拜訪，曾國藩故意在他面前繼續洗腳，以測試他的反應。李鴻章自覺受辱，當場拂袖而去，因此曾國藩覺得他年輕氣盛，還需要多多磨練。
「洗腳戲門人」的把戲，是曾國藩用來測試門生的怪招，也可以作為企業面試人才的方法。一般人參加面試時，總會準備充分、小心應對，希望在主考官面前有完美的表現。面試通常會有一些標準問題，如「談談你未來幾年的計畫」、「列出你的優點」、「說說你有哪些缺點」等等。既然有標準問題，就有標準答案。
就拿「列出缺點」這一題來說，我覺得這個問題實在很假，應試者怎可能講出自己真正的缺點，還不是「化危機為轉機」，把優點硬拗成缺點來應付。這一題最常見的答案是「我做事太要求完美，所以壓力很大」「我這個人太有正義感，所以常得罪人。」
我認為最經典的答案，是一個老同學教我的絕招。被問到「你的工作態度如何」時，他的回答是「基本上，我是個工作狂。」說這話的同時還正襟危坐、面帶嚴肅的表情，講得不疾不徐。
每家公司都想找到最適合的人才，但要在短短的面試過程中，精準判斷一個人的好壞，實在是個不可能的任務。再怎麼閱人無數、多會看人的老闆，都有栽跟斗的時候。很多人在面試的過程中滔滔不絕、儼然是個不可多得的有為青年，找進來之後一派上場，才發現是說一套做一套。工作態度、團隊精神、工作效率、正直誠實等必備的條件，是在履歷表或面試過程中很難看出來的。
和面試比起來，履歷表更靠不住。列出來的工作經驗洋洋灑灑，甚至都是叫得出名號的大公司，但看不出這個人真正的貢獻，是不是濫竽充數，或把別人的功勞掛在自己頭上，都無從知曉。所以白紙黑字的履歷表，只能當成最粗淺的參考，不能盡信。
曾國藩「洗腳戲門人」的招數，就是面試技巧的一種。應試者一定在事前演練過標準問題的應答，所以就來個出其不意，做出怪異的動作，看對方有什麼反應。這陣子企業面試流行「如何搬走富士山」這類的怪問題，就是跨國公司用來「洗腳戲門人」的密招。不過被四處當成考古題來宣傳，遲早會有標準答案，慢慢就會失去出其不意的效果。所以企業得持續推陳出新，設計出真正能看出應徵者本事，找到真正稱職人才的題目。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/07/15 經濟日報】
【原文】曾國藩洗腳戲門人
【典故】
滿清大臣曾國藩喜好洗腳養生，有天他的門生李鴻章到家裡拜訪，曾國藩故意在他面前繼續洗腳，以測試他的反應。李鴻章自覺受辱，當場拂袖而去，因此曾國藩覺得他年輕氣盛，還需要多多磨練。
「洗腳戲門人」的把戲，是曾國藩用來測試門生的怪招，也可以作為企業面試人才的方法。一般人參加面試時，總會準備充分、小心應對，希望在主考官面前有完美的表現。面試通常會有一些標準問題，如「談談你未來幾年的計畫」、「列出你的優點」、「說說你有哪些缺點」等等。既然有標準問題，就有標準答案。
就拿「列出缺點」這一題來說，我覺得這個問題實在很假，應試者怎可能講出自己真正的缺點，還不是「化危機為轉機」，把優點硬拗成缺點來應付。這一題最常見的答案是「我做事太要求完美，所以壓力很大」「我這個人太有正義感，所以常得罪人。」
我認為最經典的答案，是一個老同學教我的絕招。被問到「你的工作態度如何」時，他的回答是「基本上，我是個工作狂。」說這話的同時還正襟危坐、面帶嚴肅的表情，講得不疾不徐。
每家公司都想找到最適合的人才，但要在短短的面試過程中，精準判斷一個人的好壞，實在是個不可能的任務。再怎麼閱人無數、多會看人的老闆，都有栽跟斗的時候。很多人在面試的過程中滔滔不絕、儼然是個不可多得的有為青年，找進來之後一派上場，才發現是說一套做一套。工作態度、團隊精神、工作效率、正直誠實等必備的條件，是在履歷表或面試過程中很難看出來的。
和面試比起來，履歷表更靠不住。列出來的工作經驗洋洋灑灑，甚至都是叫得出名號的大公司，但看不出這個人真正的貢獻，是不是濫竽充數，或把別人的功勞掛在自己頭上，都無從知曉。所以白紙黑字的履歷表，只能當成最粗淺的參考，不能盡信。
曾國藩「洗腳戲門人」的招數，就是面試技巧的一種。應試者一定在事前演練過標準問題的應答，所以就來個出其不意，做出怪異的動作，看對方有什麼反應。這陣子企業面試流行「如何搬走富士山」這類的怪問題，就是跨國公司用來「洗腳戲門人」的密招。不過被四處當成考古題來宣傳，遲早會有標準答案，慢慢就會失去出其不意的效果。所以企業得持續推陳出新，設計出真正能看出應徵者本事，找到真正稱職人才的題目。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/07/15 經濟日報】
專利的質量拔河
■ 方裕盛
專利的品質、數量孰重？在國內，這方面的討論已逐漸浮上檯面。
根據智慧局公布的2004年專利申請及核准件數排行，鴻海獲得雙料冠軍，63年成立來，共獲得4,649件專利核准。鴻海擁有這麼多專利，到底用途何在？孫子兵法謀攻篇云：「是故百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者。」在連接器的市場爭奪戰中，台灣小廠震懾於鴻海的威勢，避開主流產品，改走利基市場，對鴻海而言，便已收到「不戰而屈人之兵」的宏效。
鴻海還建立人數龐大的法務智權團隊。這支部隊挾帶著眾多的專利武器，浩浩蕩蕩地殺入其他業者的地盤。鴻海的專利布局採取包山包海的策略，在單一產品項目上（例如連接器），鉅細靡遺，大量申請，建立起一個專利地雷網，形成一道阻擋競爭對手的銅牆鐵壁。
撒下專利地雷網，加上一支法務作戰勁旅，鴻海如虎添翼。面對這股壓力，電子五哥中的華碩及廣達，近年來專利申請件數都有顯著成長。有位專利事務所的所長便表示，拜鴻海之賜，現在有許多電子廠商都找他們幫忙申請專利，他們不怕沒生意做，而是擔心案件量太多，人手不足以應付。
舉鴻海為例，是要說明「量大就是一種優勢」。某家公司在某些產品或技術領域擁有眾多的專利，對於競爭對手而言，便是一種壓力，因為這些競爭對手隨時都要小心翼翼，避免誤觸專利網。而且，果真要分析專利內容，光是耗費的時間、人力及金錢，便已經是可觀的成本。此外，專利權的排他性，讓擁有專利權的公司可以不實施其專利，卻可以排除競爭對手實施相同於該專利的技術，進而影響同業新產品的開發時程。最後則是專利量大才會顯著，才能引起國際大廠的重視，獲得與大廠交互授權的機會。
IBM專利收益驚人
也有人強調，要重視專利的品質，而不是數量。但我認為，台灣電子業者多數還沒有達到講究專利品質的火候。利用專利收取權利金成效最卓著的企業，非IBM莫屬。我有幸在1997年造訪IBM位於美國紐約市市郊的華生研究中心，該中心的接待人員特別說明公司的全球專利組合（Patent Portfolio）策略。
對於權利金的收取，IBM會先針對某個特定國家或區域，決定專利組合的規模，考量的因素包括權利金收入、專利成本、法律系統力量、相關公司銷售收入、 競爭者專利組合、產業規模及成長率、風險承擔、階段性發展、全球經濟，並根據上述因素設計一套評量工具。整個專利組合的設計目的，就是針對價值、資金、獲利及投資作綜合考量。IBM已連續12年奪得美國專利排行榜第一名，去年共獲准3,284件，據報導，一年專利權利金進帳高達12億美元。
令人好奇的是，這3,000多件專利當中，究竟有幾件能為IBM創造權利金收入。IBM要確保專利權賣得出去，就要努力「推銷」，即透過各種形式的「論壇」、「聯盟」等推廣活動，吸引一群廠商跟進。若有業者使用專利技術卻不加入該等組織，便祭出最後的撒手金間──專利訴訟，不啻為一種強迫推銷的手段。這種現象不妨稱之為「大廠創造趨勢（Build standard and Patent pool），我們跟著流行（Buy and Pay royalty）。」台灣的電子廠商有幾家有這種能耐？
值得注意的是，向來專利申請不太積極的微軟，近來有一百八十度的轉變。蓋茲表示，贏得專利是公司的當務之急。微軟去年申請2,000項專利，今年將超過3,000件。法律總顧問史密斯表示：「更廣泛申請有利於保護智慧財產權的認證，將是微軟公司未來策略的柱石。」這一席話並未強調對專利品質的要求。
界定專利品質標準
企業要講究專利品質，首須界定「品質」的標準；拿標準去做評估，決定專利提案是否符合標準，其中最大的挑戰在於，讓研發人員或提案者被評價為不合乎「品質」時，仍能心悅誠服。
研發人員對撰寫專利提案通常會有排斥心理，若還要接受評估機制打分數，恐怕要他們提案難上加難。在公司推動專利提案的初期便要求品質，一旦提案被駁回，極可能影響研發人員的提案意願。因此，一般企業仍把專利管理事務的工作重點放在「衡量」上面。
鴻海挾其龐大的專利量，如蒙古鐵騎一般，所向披靡，競爭對手不能不防範它的進犯或搶地盤，重視專利數量的累積，實為當前要務。許多業者雖號稱科技公司，卻在專利產出上不太投入，以致面對競爭對手專利訴訟時，毫無反擊能力。除了價格戰外，又要面對專利訴訟，一般廠商那受得了？
業者應該積極針對自己的核心產品或技術，發展及建立專利組合，以形成一道防護網，必要時可當作反擊武器。而且，要做就做大，力求快速累積專利量。但在專利量尚未提升之前，對於品質的要求，要三思而行。
【2005/07/15 經濟日報】
專利的品質、數量孰重？在國內，這方面的討論已逐漸浮上檯面。
根據智慧局公布的2004年專利申請及核准件數排行，鴻海獲得雙料冠軍，63年成立來，共獲得4,649件專利核准。鴻海擁有這麼多專利，到底用途何在？孫子兵法謀攻篇云：「是故百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者。」在連接器的市場爭奪戰中，台灣小廠震懾於鴻海的威勢，避開主流產品，改走利基市場，對鴻海而言，便已收到「不戰而屈人之兵」的宏效。
鴻海還建立人數龐大的法務智權團隊。這支部隊挾帶著眾多的專利武器，浩浩蕩蕩地殺入其他業者的地盤。鴻海的專利布局採取包山包海的策略，在單一產品項目上（例如連接器），鉅細靡遺，大量申請，建立起一個專利地雷網，形成一道阻擋競爭對手的銅牆鐵壁。
撒下專利地雷網，加上一支法務作戰勁旅，鴻海如虎添翼。面對這股壓力，電子五哥中的華碩及廣達，近年來專利申請件數都有顯著成長。有位專利事務所的所長便表示，拜鴻海之賜，現在有許多電子廠商都找他們幫忙申請專利，他們不怕沒生意做，而是擔心案件量太多，人手不足以應付。
舉鴻海為例，是要說明「量大就是一種優勢」。某家公司在某些產品或技術領域擁有眾多的專利，對於競爭對手而言，便是一種壓力，因為這些競爭對手隨時都要小心翼翼，避免誤觸專利網。而且，果真要分析專利內容，光是耗費的時間、人力及金錢，便已經是可觀的成本。此外，專利權的排他性，讓擁有專利權的公司可以不實施其專利，卻可以排除競爭對手實施相同於該專利的技術，進而影響同業新產品的開發時程。最後則是專利量大才會顯著，才能引起國際大廠的重視，獲得與大廠交互授權的機會。
IBM專利收益驚人
也有人強調，要重視專利的品質，而不是數量。但我認為，台灣電子業者多數還沒有達到講究專利品質的火候。利用專利收取權利金成效最卓著的企業，非IBM莫屬。我有幸在1997年造訪IBM位於美國紐約市市郊的華生研究中心，該中心的接待人員特別說明公司的全球專利組合（Patent Portfolio）策略。
對於權利金的收取，IBM會先針對某個特定國家或區域，決定專利組合的規模，考量的因素包括權利金收入、專利成本、法律系統力量、相關公司銷售收入、 競爭者專利組合、產業規模及成長率、風險承擔、階段性發展、全球經濟，並根據上述因素設計一套評量工具。整個專利組合的設計目的，就是針對價值、資金、獲利及投資作綜合考量。IBM已連續12年奪得美國專利排行榜第一名，去年共獲准3,284件，據報導，一年專利權利金進帳高達12億美元。
令人好奇的是，這3,000多件專利當中，究竟有幾件能為IBM創造權利金收入。IBM要確保專利權賣得出去，就要努力「推銷」，即透過各種形式的「論壇」、「聯盟」等推廣活動，吸引一群廠商跟進。若有業者使用專利技術卻不加入該等組織，便祭出最後的撒手金間──專利訴訟，不啻為一種強迫推銷的手段。這種現象不妨稱之為「大廠創造趨勢（Build standard and Patent pool），我們跟著流行（Buy and Pay royalty）。」台灣的電子廠商有幾家有這種能耐？
值得注意的是，向來專利申請不太積極的微軟，近來有一百八十度的轉變。蓋茲表示，贏得專利是公司的當務之急。微軟去年申請2,000項專利，今年將超過3,000件。法律總顧問史密斯表示：「更廣泛申請有利於保護智慧財產權的認證，將是微軟公司未來策略的柱石。」這一席話並未強調對專利品質的要求。
界定專利品質標準
企業要講究專利品質，首須界定「品質」的標準；拿標準去做評估，決定專利提案是否符合標準，其中最大的挑戰在於，讓研發人員或提案者被評價為不合乎「品質」時，仍能心悅誠服。
研發人員對撰寫專利提案通常會有排斥心理，若還要接受評估機制打分數，恐怕要他們提案難上加難。在公司推動專利提案的初期便要求品質，一旦提案被駁回，極可能影響研發人員的提案意願。因此，一般企業仍把專利管理事務的工作重點放在「衡量」上面。
鴻海挾其龐大的專利量，如蒙古鐵騎一般，所向披靡，競爭對手不能不防範它的進犯或搶地盤，重視專利數量的累積，實為當前要務。許多業者雖號稱科技公司，卻在專利產出上不太投入，以致面對競爭對手專利訴訟時，毫無反擊能力。除了價格戰外，又要面對專利訴訟，一般廠商那受得了？
業者應該積極針對自己的核心產品或技術，發展及建立專利組合，以形成一道防護網，必要時可當作反擊武器。而且，要做就做大，力求快速累積專利量。但在專利量尚未提升之前，對於品質的要求，要三思而行。
【2005/07/15 經濟日報】
管理一點靈》創新 行銷最重要的一環
■ 黃潔霞
站在消費者的立場去看待每一件事情，把握住每一個與消費者接觸的機會，去滿足消費者的需求，是我對行銷最基本的看法。當然，消費者對每一個產品的期望不同，所以針對每個產品都要有不同的行銷手法。以我們公司目前在台灣販售的兩個主力產品天然谷（Natural Valley）燕麥餅乾及綠巨人（Green Giant）玉米粒為例，採取的便是完全不同的行銷模式。
有別於天然谷的健康行銷，綠巨人採用的是「生活行銷」 的概念，也就是不斷尋求貼近消費者生活的各種方式，讓綠巨人這個品牌自然的融入消費者生活，同時感覺到這個品牌的親切感及信賴感。
例如今年綠巨人的行銷策略便主打「季節性食譜」，因為消費者調查發現，大部分家庭主婦使用玉米罐頭還是停留在玉米濃湯作料， 其實綠巨人玉米粒是相當好搭配的食材，而且容易保存、容易料理。所以，我們邀請專業人士為消費者設計一系列輕便的食譜，並透過整合性傳播活動與消費者溝通，希望藉由教育消費者，來提高消費者對產品的使用量及使用頻率。
當然，有100多年歷史的綠巨人，本身即擁有相當獨特的品牌價值及主張。不過，仍須隨著消費行為的改變，調整產品策略及整體的行銷策略。
例如過去綠巨人都採用傳統的密封式罐頭包裝，而非易開罐。消費者研究發現，密封式罐頭包裝是消費者使用罐頭食品一個相當大的障礙，我們便積極向原廠反映，並迅速修改包裝方式。經過努力之後，易開罐系列的產品才得以在台灣上市。這一年來，「打開就吃」、「換新裝更方便」的訴求深得消費者芳心。
前陣子我和賣場的Promoter媽媽開會，她們告訴我，綠巨人換易開罐包裝除了更方便之外，也讓夫妻間吵架的機會減少了。她們告訴我，以前老婆忙著做菜時，常會要求在客廳看電視的老公幫忙開罐頭，老公一不耐煩，兩個人就吵起架來了。不過有了易開罐之後，這樣的狀況全沒了，不但太太方便，老公也可以安心看電視。
這些例子再次證明「 創新是行銷最重要的一環」，而處處以消費者的需求去思考所有的行銷方式，是經營品牌最重要的原則，也是我一直堅持的行銷哲學。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/07/15 經濟日報】
站在消費者的立場去看待每一件事情，把握住每一個與消費者接觸的機會，去滿足消費者的需求，是我對行銷最基本的看法。當然，消費者對每一個產品的期望不同，所以針對每個產品都要有不同的行銷手法。以我們公司目前在台灣販售的兩個主力產品天然谷（Natural Valley）燕麥餅乾及綠巨人（Green Giant）玉米粒為例，採取的便是完全不同的行銷模式。
有別於天然谷的健康行銷，綠巨人採用的是「生活行銷」 的概念，也就是不斷尋求貼近消費者生活的各種方式，讓綠巨人這個品牌自然的融入消費者生活，同時感覺到這個品牌的親切感及信賴感。
例如今年綠巨人的行銷策略便主打「季節性食譜」，因為消費者調查發現，大部分家庭主婦使用玉米罐頭還是停留在玉米濃湯作料， 其實綠巨人玉米粒是相當好搭配的食材，而且容易保存、容易料理。所以，我們邀請專業人士為消費者設計一系列輕便的食譜，並透過整合性傳播活動與消費者溝通，希望藉由教育消費者，來提高消費者對產品的使用量及使用頻率。
當然，有100多年歷史的綠巨人，本身即擁有相當獨特的品牌價值及主張。不過，仍須隨著消費行為的改變，調整產品策略及整體的行銷策略。
例如過去綠巨人都採用傳統的密封式罐頭包裝，而非易開罐。消費者研究發現，密封式罐頭包裝是消費者使用罐頭食品一個相當大的障礙，我們便積極向原廠反映，並迅速修改包裝方式。經過努力之後，易開罐系列的產品才得以在台灣上市。這一年來，「打開就吃」、「換新裝更方便」的訴求深得消費者芳心。
前陣子我和賣場的Promoter媽媽開會，她們告訴我，綠巨人換易開罐包裝除了更方便之外，也讓夫妻間吵架的機會減少了。她們告訴我，以前老婆忙著做菜時，常會要求在客廳看電視的老公幫忙開罐頭，老公一不耐煩，兩個人就吵起架來了。不過有了易開罐之後，這樣的狀況全沒了，不但太太方便，老公也可以安心看電視。
這些例子再次證明「 創新是行銷最重要的一環」，而處處以消費者的需求去思考所有的行銷方式，是經營品牌最重要的原則，也是我一直堅持的行銷哲學。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/07/15 經濟日報】
強化企業內部稽核實務策略（下）
■ 許文冠
策略六：評估舞弊控制及溝通流程
在法規變遷的刺激下，反舞弊措施已化被動為主動，著重在事先預防及早期偵測等主動方式。面對此趨勢，內部稽核必須了解企業有無預防與偵測舞弊事件的流程。下列幾點可做為內部稽核強調的重點：
一、有無「告密者」機制及其它溝通管道，能在任何舞弊情事發生時，即時通知管理階層與審計委員會？
二、「告密者」機制的運作流程是否能確保機密，以鼓勵員工參與？
三、員工是否認為，一旦提出機密資訊將遭致懲罰？
策略七：評估薪酬政策與相關流程
時下，主管的薪酬制度往往是各界對企業的治理政策嚴厲批判的焦點，這類批判對企業聲譽可能造成危害。因此，內部稽核對企業的薪酬政策與流程做一完整、由上而下的檢視，是相當重要的。過去薪酬政策及相關流程不為內部稽核重視的原因之一，是人員缺乏相關知識。檢視時應注意之處包括：檢視主管的獎勵機制、遞延薪酬計畫的透明度、與薪酬相關的報告及監督機制、以及特殊的獎勵協定等。
策略八：評估財務治理流程
相較之下，財務報告的新要求鼓勵企業著重在財務控制，對財務治理原則與運作標準反倒較少著墨。不過，缺乏財務治理原則與標準的支持，財務控制是難以達成長期效力的。財務治理架構是相當新的觀念，可分為兩部分：一、財務控制原則—其目的在於有效控制財務報告；二、運作標準—其目的在於建立、記錄、溝通組織在財務治理方面的目標。
策略九：評估治理活動的策略規劃與決策過程
卓越的公司治理與策略規劃息息相關，聰明的企業會讓好的治理成為策略規劃流程的重心。舉例而言，在併購活動上相當積極的企業，便應該事先發展一套穩固的治理架構、政策及運作原則，用以評估併購活動的前景，而不是在併購過程中，才開始討論治理流程。
策略十：評估治理績效的衡量方式
企業可以衡量、量化公司治理的績效，而內部稽核人員則可協助企業評估這些績效衡量方式的準確性及可信度。首先，內部稽核人員要先確定組織是否已經有一套衡量公司治理相關活動的機制。如果有，便接著評估這些衡量機制的功能、範圍、效力，並評估該機制與整體公司治理活動的相關性。
策略十一：評估內、外部治理報告程序
公司治理程序階段應該專注於核驗與評估組織內是否具備明確的公司治理報告程序。首先，內部稽核人員應該找出、編制與治理相關的報告程序，並測試內、外部治理相關報告的準確度與恰當性。我們可以預見，未來在法規的要求下，企業將需要更頻繁地公布公司治理相關報告。
策略十二：評估企業是否具有找出、追蹤治理議題的程序
公司治理成效佳的企業通常擁有一套能找出公司治理議題、並持續追蹤的程序。內部稽核人員應謹慎地評估這套程序，並確保企業能密切注意這些議題的後續發展。如果不能即時、完整地回報這些議題，即使企業擁有可靠的議題追蹤程序，也無濟於事。
策略十三：評估治理變革與學習程序
公司治理相關議題會不斷隨著經營環境的改變，而以難以預料的方式出現。因此，企業應該有一套相關的、涵蓋面廣泛的變革管理與學習機制，並由內部稽核人員評估企業管理這些機制的效力。內部稽核人員要隨時掌握最新的公司治理議題及發展，檢視組織是否有能力因應這些議題，並確認目前的機制是否切合需要。
策略十四：評估治理支援軟體與技術
軟體科技是一項關鍵的促成機制，能協助企業促進GRC的整合、資訊流、績效與報告，進而提升了企業的資訊透明度、正直與責任。由於軟體科技對治理的重要性，內部稽核人員應定期檢視重要的科技資源，評估其適切性及效力，檢視範圍則應涵蓋所有應用於公司治理活動的軟體。沙氏法案公布後，預料將出現許多治理相關的科技解決方案，內部稽核人員應該協助企業評估之。
結論
14項實務策略是相當有用的指南，協助內部稽核人員在治理活動方面為資深管理階層、審計委員會及股東們帶來重大價值。內部稽核部門必須修訂稽核計畫，讓上述三大治理領域都能涵蓋其中，以提升本身找出、報告及追蹤相關議題的能力。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所。）
【2005/07/15 經濟日報】
策略六：評估舞弊控制及溝通流程
在法規變遷的刺激下，反舞弊措施已化被動為主動，著重在事先預防及早期偵測等主動方式。面對此趨勢，內部稽核必須了解企業有無預防與偵測舞弊事件的流程。下列幾點可做為內部稽核強調的重點：
一、有無「告密者」機制及其它溝通管道，能在任何舞弊情事發生時，即時通知管理階層與審計委員會？
二、「告密者」機制的運作流程是否能確保機密，以鼓勵員工參與？
三、員工是否認為，一旦提出機密資訊將遭致懲罰？
策略七：評估薪酬政策與相關流程
時下，主管的薪酬制度往往是各界對企業的治理政策嚴厲批判的焦點，這類批判對企業聲譽可能造成危害。因此，內部稽核對企業的薪酬政策與流程做一完整、由上而下的檢視，是相當重要的。過去薪酬政策及相關流程不為內部稽核重視的原因之一，是人員缺乏相關知識。檢視時應注意之處包括：檢視主管的獎勵機制、遞延薪酬計畫的透明度、與薪酬相關的報告及監督機制、以及特殊的獎勵協定等。
策略八：評估財務治理流程
相較之下，財務報告的新要求鼓勵企業著重在財務控制，對財務治理原則與運作標準反倒較少著墨。不過，缺乏財務治理原則與標準的支持，財務控制是難以達成長期效力的。財務治理架構是相當新的觀念，可分為兩部分：一、財務控制原則—其目的在於有效控制財務報告；二、運作標準—其目的在於建立、記錄、溝通組織在財務治理方面的目標。
策略九：評估治理活動的策略規劃與決策過程
卓越的公司治理與策略規劃息息相關，聰明的企業會讓好的治理成為策略規劃流程的重心。舉例而言，在併購活動上相當積極的企業，便應該事先發展一套穩固的治理架構、政策及運作原則，用以評估併購活動的前景，而不是在併購過程中，才開始討論治理流程。
策略十：評估治理績效的衡量方式
企業可以衡量、量化公司治理的績效，而內部稽核人員則可協助企業評估這些績效衡量方式的準確性及可信度。首先，內部稽核人員要先確定組織是否已經有一套衡量公司治理相關活動的機制。如果有，便接著評估這些衡量機制的功能、範圍、效力，並評估該機制與整體公司治理活動的相關性。
策略十一：評估內、外部治理報告程序
公司治理程序階段應該專注於核驗與評估組織內是否具備明確的公司治理報告程序。首先，內部稽核人員應該找出、編制與治理相關的報告程序，並測試內、外部治理相關報告的準確度與恰當性。我們可以預見，未來在法規的要求下，企業將需要更頻繁地公布公司治理相關報告。
策略十二：評估企業是否具有找出、追蹤治理議題的程序
公司治理成效佳的企業通常擁有一套能找出公司治理議題、並持續追蹤的程序。內部稽核人員應謹慎地評估這套程序，並確保企業能密切注意這些議題的後續發展。如果不能即時、完整地回報這些議題，即使企業擁有可靠的議題追蹤程序，也無濟於事。
策略十三：評估治理變革與學習程序
公司治理相關議題會不斷隨著經營環境的改變，而以難以預料的方式出現。因此，企業應該有一套相關的、涵蓋面廣泛的變革管理與學習機制，並由內部稽核人員評估企業管理這些機制的效力。內部稽核人員要隨時掌握最新的公司治理議題及發展，檢視組織是否有能力因應這些議題，並確認目前的機制是否切合需要。
策略十四：評估治理支援軟體與技術
軟體科技是一項關鍵的促成機制，能協助企業促進GRC的整合、資訊流、績效與報告，進而提升了企業的資訊透明度、正直與責任。由於軟體科技對治理的重要性，內部稽核人員應定期檢視重要的科技資源，評估其適切性及效力，檢視範圍則應涵蓋所有應用於公司治理活動的軟體。沙氏法案公布後，預料將出現許多治理相關的科技解決方案，內部稽核人員應該協助企業評估之。
結論
14項實務策略是相當有用的指南，協助內部稽核人員在治理活動方面為資深管理階層、審計委員會及股東們帶來重大價值。內部稽核部門必須修訂稽核計畫，讓上述三大治理領域都能涵蓋其中，以提升本身找出、報告及追蹤相關議題的能力。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所。）
【2005/07/15 經濟日報】
2005年7月14日 星期四
透過持續創新使策略奏效
工商時報/經營知識/15版 陳永清
2005/6/14
美國多角經營典範：美國明尼蘇達州的3M允許員工花15％的時間從事自己的專案。因為該公司相信，創新是在歷經無數次失敗的實驗後，才能真正的成功。每個研究專案交由一組團隊負責，其中一位負責鼓舞團隊熱情，每個團隊也有一位高階主管負責協助他們排除繁複的行政官僚障礙，及提供完成任務所需的任何資源。
歐洲多角經營典範：倫敦維京集團(Virgin Group)每年為3.5萬名員工舉辦為期一周的聚會，董事長布蘭森(Richard Branson)會利用這個機會與有想法的員工暢談。布蘭森平均每天會收到50封員工對公司未來建議的信件。旗下事業橫跨多種產業的維京集團不設職銜，以扁平的經營風格營造團隊精神，寄望員工的創意讓集團版圖進一步擴大。
面對貿易障礙瓦解、科技日新月異的時代，企業的策略也必須與時俱進，才能回應市場的快速變遷。成功的企業會不斷地分析市場的競爭模式，據此產生能帶來競爭優勢的策略性創新。企業可循以下步驟達成目標：
１、分析改變中的商業模式，以刺激創新：
聰明的企業往往會透過創新方式尋求致勝的策略優勢，例如：資助新研究案、取得其它企業的專利授權以創造更好的產品等。它們也會不斷自問如何改善已獲致成效的策略，並且組織財務、人力、科技等相關資源來支持。
２、建立企業內部的人才交流機制：
有些企業會因為某些員工在某些職務上表現優異，便讓他們日復一日地從事最拿手的工作。如此一來，員工不但會失去全力以赴的動力和創新的潛力，甚至可能跳槽尋求更有挑戰性的工作。最佳實務企業獎勵優異員工的方法，是讓他們參與最好的新專案，並鼓勵內部職務的機動性，藉此激發員工的創新潛力。
３、採行能鼓勵員工主動積極態度的政策：
員工是最了解公司業務的人、也是最佳的創意來源。創新企業採取扁平化的經營風格，鼓勵構想自由流動，高階主管也會評估所有員工的建議，公開表揚提出可行構想者，並讓他們參與自己提出的方案或產品開發。
４、別讓長期規劃侷限了新事業的發展：
新興企業往往在少量資金、不足人員的情況下便開始運作。它們深知成功的時機不超過1年，擁有更多資源的競爭者將在短時間內急起直追。它們必須在對手有能力反擊前，找出下一個市場利基。如此這般累積足夠的資源後，再積極構思長期策略。
(本文作者為資誠會計師事務所副所長)
2005/6/14
美國多角經營典範：美國明尼蘇達州的3M允許員工花15％的時間從事自己的專案。因為該公司相信，創新是在歷經無數次失敗的實驗後，才能真正的成功。每個研究專案交由一組團隊負責，其中一位負責鼓舞團隊熱情，每個團隊也有一位高階主管負責協助他們排除繁複的行政官僚障礙，及提供完成任務所需的任何資源。
歐洲多角經營典範：倫敦維京集團(Virgin Group)每年為3.5萬名員工舉辦為期一周的聚會，董事長布蘭森(Richard Branson)會利用這個機會與有想法的員工暢談。布蘭森平均每天會收到50封員工對公司未來建議的信件。旗下事業橫跨多種產業的維京集團不設職銜，以扁平的經營風格營造團隊精神，寄望員工的創意讓集團版圖進一步擴大。
面對貿易障礙瓦解、科技日新月異的時代，企業的策略也必須與時俱進，才能回應市場的快速變遷。成功的企業會不斷地分析市場的競爭模式，據此產生能帶來競爭優勢的策略性創新。企業可循以下步驟達成目標：
１、分析改變中的商業模式，以刺激創新：
聰明的企業往往會透過創新方式尋求致勝的策略優勢，例如：資助新研究案、取得其它企業的專利授權以創造更好的產品等。它們也會不斷自問如何改善已獲致成效的策略，並且組織財務、人力、科技等相關資源來支持。
２、建立企業內部的人才交流機制：
有些企業會因為某些員工在某些職務上表現優異，便讓他們日復一日地從事最拿手的工作。如此一來，員工不但會失去全力以赴的動力和創新的潛力，甚至可能跳槽尋求更有挑戰性的工作。最佳實務企業獎勵優異員工的方法，是讓他們參與最好的新專案，並鼓勵內部職務的機動性，藉此激發員工的創新潛力。
３、採行能鼓勵員工主動積極態度的政策：
員工是最了解公司業務的人、也是最佳的創意來源。創新企業採取扁平化的經營風格，鼓勵構想自由流動，高階主管也會評估所有員工的建議，公開表揚提出可行構想者，並讓他們參與自己提出的方案或產品開發。
４、別讓長期規劃侷限了新事業的發展：
新興企業往往在少量資金、不足人員的情況下便開始運作。它們深知成功的時機不超過1年，擁有更多資源的競爭者將在短時間內急起直追。它們必須在對手有能力反擊前，找出下一個市場利基。如此這般累積足夠的資源後，再積極構思長期策略。
(本文作者為資誠會計師事務所副所長)
懂得稱讚是促進溝通的開始
林富元 作者為美國矽谷玉山科技協會副理事長。
公司裏有某些人非常討厭，每次都把眾人努力的成果功勞往自己身上攬還假惺惺地謝謝大家幫忙。另外有些人非常可惡，他們天天用盡心機手段讓自己受人重視。我不想老受人欺負被人家邊緣化， 我怎麼辦？ 這是在辦公室裡常見的委屈。
多一個朋友永遠比多一個敵人要好，這不只是感覺問題，也不只是爽不爽的問題，這是切合實際的。朋友愈多，辦起事來助力愈大，成效愈好。和氣生財是放諸四海皆準的名言。
不過這句話說起來容易，要好好做到，至少要先具備以下條件：
◎懂得稱讚與歸功他人。
從自己做起是最容易破解僵局的第一步。大家碰到有心結的對象基本上都認為是對方不對，糟糕的是對方或許完全對你的心結茫然不知，彼此僵在兩邊，越來越遠離，越來越猜疑。久而久之，原來的心結會逐漸惡化，原來的猜忌會變成互相攻擊。
◎主動溝通。
感覺在職場內被欺負的人，試試與你認為在欺負你的人溝通。
溝通的技巧並不需要去訴苦，告訴對方你吃了他多少虧。這樣的溝通很不容易找到交集卻很容易不歡而散。比較好的方法是由你客氣的請問對方，是否跟你有些問題？是否彼此之間有些誤解？是否他對你曾經有過誤會才會有某些後來的衝突？這些問題的重點是希望帶動對方的接線連線，一旦接軌了，凡事好談，而且問題愈誠懇，雙方越可以開誠佈公。
◎懂得尊敬他人。
雖說尊重是靠自己掙得而不會平白得到，但尊重還是強調從共同目標與共同利益中建立而來。
在職場與商場裡得不到尊重或以為未得到尊重，是所有禍患之首。可是很奇怪的是任何一個特別在意自己是否受人尊重的人，也是最常受到他人輕視的。原因很簡單，過於在意自己的利益與地位，過度明顯追求瓜分自己權勢的人，也是天天踩到別人腳底或頭頂的鄉愿。
最受人自動尊重的一定是那些凡事強調團隊利益，凡事稱讚歸功他人的人。一旦瞭解這個重點的重要性，你就要開始練習與別人分享尊重，給與別人尊重。而執行起來也是十分容易，有百利而無一害。
與人分享，將尊重給與眾人，你不會有人際問題的。
【2005/7/9工商時報】
公司裏有某些人非常討厭，每次都把眾人努力的成果功勞往自己身上攬還假惺惺地謝謝大家幫忙。另外有些人非常可惡，他們天天用盡心機手段讓自己受人重視。我不想老受人欺負被人家邊緣化， 我怎麼辦？ 這是在辦公室裡常見的委屈。
多一個朋友永遠比多一個敵人要好，這不只是感覺問題，也不只是爽不爽的問題，這是切合實際的。朋友愈多，辦起事來助力愈大，成效愈好。和氣生財是放諸四海皆準的名言。
不過這句話說起來容易，要好好做到，至少要先具備以下條件：
◎懂得稱讚與歸功他人。
從自己做起是最容易破解僵局的第一步。大家碰到有心結的對象基本上都認為是對方不對，糟糕的是對方或許完全對你的心結茫然不知，彼此僵在兩邊，越來越遠離，越來越猜疑。久而久之，原來的心結會逐漸惡化，原來的猜忌會變成互相攻擊。
◎主動溝通。
感覺在職場內被欺負的人，試試與你認為在欺負你的人溝通。
溝通的技巧並不需要去訴苦，告訴對方你吃了他多少虧。這樣的溝通很不容易找到交集卻很容易不歡而散。比較好的方法是由你客氣的請問對方，是否跟你有些問題？是否彼此之間有些誤解？是否他對你曾經有過誤會才會有某些後來的衝突？這些問題的重點是希望帶動對方的接線連線，一旦接軌了，凡事好談，而且問題愈誠懇，雙方越可以開誠佈公。
◎懂得尊敬他人。
雖說尊重是靠自己掙得而不會平白得到，但尊重還是強調從共同目標與共同利益中建立而來。
在職場與商場裡得不到尊重或以為未得到尊重，是所有禍患之首。可是很奇怪的是任何一個特別在意自己是否受人尊重的人，也是最常受到他人輕視的。原因很簡單，過於在意自己的利益與地位，過度明顯追求瓜分自己權勢的人，也是天天踩到別人腳底或頭頂的鄉愿。
最受人自動尊重的一定是那些凡事強調團隊利益，凡事稱讚歸功他人的人。一旦瞭解這個重點的重要性，你就要開始練習與別人分享尊重，給與別人尊重。而執行起來也是十分容易，有百利而無一害。
與人分享，將尊重給與眾人，你不會有人際問題的。
【2005/7/9工商時報】
豺狼商學院-狼性的經營與管理
博客來網路書店 作者： 若 木 /著
2005/7/14
作者： 若 木 /著出版社：婦女與生活社
拿破崙的一句名言是︰「一頭狼率領千頭羊，一定可以勝過一頭羊率領的千頭狼。」
可見狼的經營快速而有效。也是人們對狼的行為及氣魄所下的註腳。狼能縱橫大草原造成牧羊人、獸群的威脅，靠得是：智謀與行動力。讓我們從狼性中找到啟發。以狼為友、以狼為師本書將狼的狼的狡黠和智慧，狼的軍事才能，及狼的頑強不屈的性格和尊嚴，狼的團隊精神和家族責任感，與我們人類社會中的經營管理者進行對應，從中我們可以看出企業家是怎樣從激烈的競爭中脫穎而出，就如同狼從激烈的草原競爭中脫穎而出一樣。
你可能困頓一時、可能暫無是所，但，你絕不會像一條狗般搖尾乞憐暫求溫飽。你可能時運不濟暫無所獲，也可能挨寒受餓，但，你絕對不會吃屎。因為你是一匹縱橫草原的狼，在你眼中，除了肉，其他一概不屑。這是狼的氣魄，也是企業經營者該有的氣質。
狼的智慧和謀略永遠是我們學習的榜樣，從狼的一系列行動中，我們看到的是強者與智者的完美結合。學習狼的這些謀略，能使我們在市場競爭中獲益非淺。也許有人不以為然，認為市場經營應該信譽至上，而狼過於狡詐、殘忍，是與「信譽第一、顧客至上」的宗旨格格不入的。其實這完全是一種誤解，慘烈的商戰與狼的生存競爭驚人地相似：在你死我活的生存競爭中，在「勝者為王、敗者為寇」的市場角逐中，如果心存善，對競爭對手一昧地心慈手軟，那麼就會被對方毫不留情地吃掉，這已經被無數事實所證明，而且還將被新的事實不斷地證明著。
所以在開展商業活動的時候，我們一定要像狼一樣，做到快、狠、準。另一方面，狼也是負責任、有親情的，狼對家族中的老弱病殘都是保護體恤，給予無微不至的照顧。剛烈、凶猛的品性與至善、至美的親情在狼身上得到了完美展現，比起我們身邊那些無所不用其極的奸商們不知要強上幾萬倍。
我們認為，學習狼的戰略、戰術，學習狼的精神、意識，對市場人士來說，就成了一門重要的必修功課。基於此，我們特意編寫了這本書，從狼王、狼士、狼智、狼勇、狼謀等方面入手，來闡述「狼」對市場競爭的現實意義，並透過商戰中一系列有代表性的經典案例，總結出一些切實可行的具體做法，希望能給市場中的朋友送去一些有益的參考。
狼有魂魄，人有精神，自強自立，開拓進取，就是狼之魂，就是人之神。從狼道中悟出商道，從商道中把握住自己的成功之道，這是我們的由衷希望，也是把這本書奉獻給朋友們的最根本原因。如果真能達到這個目的，那麼我們的欣慰將是難以用語言來形容的。
作者簡介
若 木
曾任某報專欄作家、財經雜誌社主筆，著有《狼魂》《狼道》《豺狼商學院》《狼行天下》等多本以狼為主體的經營管理叢書。狼是作者最喜歡的動物，牠神秘、矯捷、兇暴；卻又照顧弱小、以團體為家。作者希望透過狼性為讀者闡明經營管理的真諦。
2005/7/14
作者： 若 木 /著出版社：婦女與生活社
拿破崙的一句名言是︰「一頭狼率領千頭羊，一定可以勝過一頭羊率領的千頭狼。」
可見狼的經營快速而有效。也是人們對狼的行為及氣魄所下的註腳。狼能縱橫大草原造成牧羊人、獸群的威脅，靠得是：智謀與行動力。讓我們從狼性中找到啟發。以狼為友、以狼為師本書將狼的狼的狡黠和智慧，狼的軍事才能，及狼的頑強不屈的性格和尊嚴，狼的團隊精神和家族責任感，與我們人類社會中的經營管理者進行對應，從中我們可以看出企業家是怎樣從激烈的競爭中脫穎而出，就如同狼從激烈的草原競爭中脫穎而出一樣。
你可能困頓一時、可能暫無是所，但，你絕不會像一條狗般搖尾乞憐暫求溫飽。你可能時運不濟暫無所獲，也可能挨寒受餓，但，你絕對不會吃屎。因為你是一匹縱橫草原的狼，在你眼中，除了肉，其他一概不屑。這是狼的氣魄，也是企業經營者該有的氣質。
狼的智慧和謀略永遠是我們學習的榜樣，從狼的一系列行動中，我們看到的是強者與智者的完美結合。學習狼的這些謀略，能使我們在市場競爭中獲益非淺。也許有人不以為然，認為市場經營應該信譽至上，而狼過於狡詐、殘忍，是與「信譽第一、顧客至上」的宗旨格格不入的。其實這完全是一種誤解，慘烈的商戰與狼的生存競爭驚人地相似：在你死我活的生存競爭中，在「勝者為王、敗者為寇」的市場角逐中，如果心存善，對競爭對手一昧地心慈手軟，那麼就會被對方毫不留情地吃掉，這已經被無數事實所證明，而且還將被新的事實不斷地證明著。
所以在開展商業活動的時候，我們一定要像狼一樣，做到快、狠、準。另一方面，狼也是負責任、有親情的，狼對家族中的老弱病殘都是保護體恤，給予無微不至的照顧。剛烈、凶猛的品性與至善、至美的親情在狼身上得到了完美展現，比起我們身邊那些無所不用其極的奸商們不知要強上幾萬倍。
我們認為，學習狼的戰略、戰術，學習狼的精神、意識，對市場人士來說，就成了一門重要的必修功課。基於此，我們特意編寫了這本書，從狼王、狼士、狼智、狼勇、狼謀等方面入手，來闡述「狼」對市場競爭的現實意義，並透過商戰中一系列有代表性的經典案例，總結出一些切實可行的具體做法，希望能給市場中的朋友送去一些有益的參考。
狼有魂魄，人有精神，自強自立，開拓進取，就是狼之魂，就是人之神。從狼道中悟出商道，從商道中把握住自己的成功之道，這是我們的由衷希望，也是把這本書奉獻給朋友們的最根本原因。如果真能達到這個目的，那麼我們的欣慰將是難以用語言來形容的。
作者簡介
若 木
曾任某報專欄作家、財經雜誌社主筆，著有《狼魂》《狼道》《豺狼商學院》《狼行天下》等多本以狼為主體的經營管理叢書。狼是作者最喜歡的動物，牠神秘、矯捷、兇暴；卻又照顧弱小、以團體為家。作者希望透過狼性為讀者闡明經營管理的真諦。
領導不是秀權力 是照亮人的價值
商業周刊 第913期 採訪 劉佩修、江佩蓉
2005/5/25
越洋專訪》 成功學大師史蒂芬‧柯維
在新知識時代，領導力不是來自於頭銜、排名或是地位，是來自於「道德權威」；而道德權威來自於願景、熱情、紀律與良知。
什麼是真正的領導力？成功學大師史蒂芬‧柯維〈Stephen R. Covey〉認為，如果管理人就像管理物一樣，領導力將等同於職位，而不是一種選擇。不幸的是，許多有權威地位的人，對待人就像對待物，缺乏理解，阻礙他們開發部屬的才智、天賦與主動性，讓部屬離心離德。
柯維接受《商業周刊》越洋專訪時強調，真正的領導力並非藉由合法權威取得，而是藉由「道德權威」取得，領導力來自於願景、熱情、紀律與良知，來自於發現自我內在的聲音，並啟發他人看見自己的潛能與價值。以下是專訪紀要：
信賴力 能釋放他人的潛能與熱情
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：您提出《與成功有約的七個習慣》(The 7 Habits of Highly Effective People)相距十五年後，您提出《第八個習慣》，是什麼因素，促使相距十五年後提出此論點？這段期間職場最大的改變是什麼？
柯維答〈以下簡稱答〉：這十五年，我們生存的世界經歷深遠的改變。十五年前，柏林圍牆被撤除的那一刻，被視為是資訊、知識工作時代的開端。在當時，僅有兩到三成的人是從事知識產品與服務的相關工作，現在，有達到八成的工作與此相關。這就是最大的轉變。
我們同時也面臨了其他顯著的轉變。我們正感受資訊民主化的豐碩，透過網際網路，人們的思想得以即時聯繫；我們同時見證全球化所帶來的效應，無論是經濟、市場或是社會等層面，都以我們前所未見的速度變動著。
我們生存在持續變動中的環境，人們變得越來越重視、且意識到自己的選擇權益。相較以往，人們有更多的選擇，多數的人都是知識工作者〈knowledge worker〉，並將自己視為自由的個體，有著多元的選擇。
問：知識工作者增加與《第八個習慣》有何關連？
答：管理學大師彼得‧杜拉克說：「勞動生產力提升五○％是二十世紀管理學上最重要的事情。」在二十一世紀，管理學最重要的事情，是如何提升知識工作的產能及知識工作者的生產力。二十世紀時，對於企業而言最重要的當屬其生產設備；但在二十一世紀，無論是否屬於商業範疇，取而代之的是知識工作者及其生產力。
不幸的是，雖然我們現在存在於知識工作者時代，但是我們仍是以工業時代的模式在管理組織，人的潛能將因此遭到削減與壓制。在工業時代的模式中，聲音〈voice〉是不被重視的，更甚的事，我們試圖將此模式帶進家庭中，並以此控制家庭關係。
第八種習慣的核心旨意，即在與他人建立關係，並在組織中以此方式建立信賴關係，除非能獲取他人的信賴並且授權予他人，否則人們的潛能將無法被全盤啟發。雖然這看起來像是較為理想化的目標，但卻是實際可行的。我們每日都在面對持續變動的世界，身處這樣的環境中，組織或企業想要競爭並獲得成功倍加困難，除非能擁有莫大的勇氣，有遠景的行動，否則如何能將創新與解決問題的能力最佳化？要想提升人們的表現，除非能釋放他的潛能並激發他的熱情。
問：你如何定義領導力？
答：我將領導力定義為「個體能在發覺自身的過程中，溝通潛能與價值」。領導力不是來自你所處的位置、頭銜、排名或是地位，領導力是藉由「道德權威」〈moral authority〉獲得，而道德權威必須藉由專注、誠實、熱情與值得信賴來建構，這可能發生在任何組織任何層級的人身上。縱使有合法權威，無法秉持原則的領導者是無用的。
領導力 能激發他人看見自身價值
印度聖雄甘地就是最好的例證，他從未在任何競選中當選過，但是他改變了世界。雖然缺乏合法權威，但是他擁有願景、熱情、紀律與良知，藉由這些，他取得道德權威，並且啟發他人看見自己的潛能與價值。最終，他終於幫助印度自英國殖民地的角色中解放出來，並且持續地啟發了全世界。
問：在您接觸的諸多案例中，落實「第八個習慣」最大的挑戰為何？
答：很多人認為自己毫無權力且處於受害的角色，因此無法發覺自己的聲音。他們看不見自己的整體其實包括了：身軀、心智、心靈、精神與最有權力的禮物 ——選擇的自由。因為有選擇，所以我們應該對自己百分之百的負責，當事情超過我們控制時，我們可以選擇自己的反應方式。這種能力稱為積極主動〈proactive〉，積極主動的人，無論他人說法如何，都能夠對自己的想法、感覺與行動負責。
問：你在《第八個習慣》一書中，非常強調家庭的重要性。家庭和諧與高效能有關嗎？
答：我們深信一個不願意花時間在家中的人，不可能真心願意待在辦公室。
專注力 讓自己自我負責的驅動力
問：對於社會新鮮人，你有何建議？
答：我的建議是，當你開始從事能學習並且提升自己的工作時，學著對自己所學負責；多多藉由閱讀好書、參與課程或是閱讀與事業相關的雜誌，以增進自己的技巧與知識。當你面對困難時，別忘記專注於自身的重要性，並維持專注力。別忘了預先做好準備，並且始終如一、信守承諾，專注於對你自己而言最重要的事，並保持平衡。或許剛開始，人們並不會注意，但不久後你將發現自己的重要性。
2005/5/25
越洋專訪》 成功學大師史蒂芬‧柯維
在新知識時代，領導力不是來自於頭銜、排名或是地位，是來自於「道德權威」；而道德權威來自於願景、熱情、紀律與良知。
什麼是真正的領導力？成功學大師史蒂芬‧柯維〈Stephen R. Covey〉認為，如果管理人就像管理物一樣，領導力將等同於職位，而不是一種選擇。不幸的是，許多有權威地位的人，對待人就像對待物，缺乏理解，阻礙他們開發部屬的才智、天賦與主動性，讓部屬離心離德。
柯維接受《商業周刊》越洋專訪時強調，真正的領導力並非藉由合法權威取得，而是藉由「道德權威」取得，領導力來自於願景、熱情、紀律與良知，來自於發現自我內在的聲音，並啟發他人看見自己的潛能與價值。以下是專訪紀要：
信賴力 能釋放他人的潛能與熱情
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：您提出《與成功有約的七個習慣》(The 7 Habits of Highly Effective People)相距十五年後，您提出《第八個習慣》，是什麼因素，促使相距十五年後提出此論點？這段期間職場最大的改變是什麼？
柯維答〈以下簡稱答〉：這十五年，我們生存的世界經歷深遠的改變。十五年前，柏林圍牆被撤除的那一刻，被視為是資訊、知識工作時代的開端。在當時，僅有兩到三成的人是從事知識產品與服務的相關工作，現在，有達到八成的工作與此相關。這就是最大的轉變。
我們同時也面臨了其他顯著的轉變。我們正感受資訊民主化的豐碩，透過網際網路，人們的思想得以即時聯繫；我們同時見證全球化所帶來的效應，無論是經濟、市場或是社會等層面，都以我們前所未見的速度變動著。
我們生存在持續變動中的環境，人們變得越來越重視、且意識到自己的選擇權益。相較以往，人們有更多的選擇，多數的人都是知識工作者〈knowledge worker〉，並將自己視為自由的個體，有著多元的選擇。
問：知識工作者增加與《第八個習慣》有何關連？
答：管理學大師彼得‧杜拉克說：「勞動生產力提升五○％是二十世紀管理學上最重要的事情。」在二十一世紀，管理學最重要的事情，是如何提升知識工作的產能及知識工作者的生產力。二十世紀時，對於企業而言最重要的當屬其生產設備；但在二十一世紀，無論是否屬於商業範疇，取而代之的是知識工作者及其生產力。
不幸的是，雖然我們現在存在於知識工作者時代，但是我們仍是以工業時代的模式在管理組織，人的潛能將因此遭到削減與壓制。在工業時代的模式中，聲音〈voice〉是不被重視的，更甚的事，我們試圖將此模式帶進家庭中，並以此控制家庭關係。
第八種習慣的核心旨意，即在與他人建立關係，並在組織中以此方式建立信賴關係，除非能獲取他人的信賴並且授權予他人，否則人們的潛能將無法被全盤啟發。雖然這看起來像是較為理想化的目標，但卻是實際可行的。我們每日都在面對持續變動的世界，身處這樣的環境中，組織或企業想要競爭並獲得成功倍加困難，除非能擁有莫大的勇氣，有遠景的行動，否則如何能將創新與解決問題的能力最佳化？要想提升人們的表現，除非能釋放他的潛能並激發他的熱情。
問：你如何定義領導力？
答：我將領導力定義為「個體能在發覺自身的過程中，溝通潛能與價值」。領導力不是來自你所處的位置、頭銜、排名或是地位，領導力是藉由「道德權威」〈moral authority〉獲得，而道德權威必須藉由專注、誠實、熱情與值得信賴來建構，這可能發生在任何組織任何層級的人身上。縱使有合法權威，無法秉持原則的領導者是無用的。
領導力 能激發他人看見自身價值
印度聖雄甘地就是最好的例證，他從未在任何競選中當選過，但是他改變了世界。雖然缺乏合法權威，但是他擁有願景、熱情、紀律與良知，藉由這些，他取得道德權威，並且啟發他人看見自己的潛能與價值。最終，他終於幫助印度自英國殖民地的角色中解放出來，並且持續地啟發了全世界。
問：在您接觸的諸多案例中，落實「第八個習慣」最大的挑戰為何？
答：很多人認為自己毫無權力且處於受害的角色，因此無法發覺自己的聲音。他們看不見自己的整體其實包括了：身軀、心智、心靈、精神與最有權力的禮物 ——選擇的自由。因為有選擇，所以我們應該對自己百分之百的負責，當事情超過我們控制時，我們可以選擇自己的反應方式。這種能力稱為積極主動〈proactive〉，積極主動的人，無論他人說法如何，都能夠對自己的想法、感覺與行動負責。
問：你在《第八個習慣》一書中，非常強調家庭的重要性。家庭和諧與高效能有關嗎？
答：我們深信一個不願意花時間在家中的人，不可能真心願意待在辦公室。
專注力 讓自己自我負責的驅動力
問：對於社會新鮮人，你有何建議？
答：我的建議是，當你開始從事能學習並且提升自己的工作時，學著對自己所學負責；多多藉由閱讀好書、參與課程或是閱讀與事業相關的雜誌，以增進自己的技巧與知識。當你面對困難時，別忘記專注於自身的重要性，並維持專注力。別忘了預先做好準備，並且始終如一、信守承諾，專注於對你自己而言最重要的事，並保持平衡。或許剛開始，人們並不會注意，但不久後你將發現自己的重要性。
推銷高手》第一印象 永不磨滅
■ 洪良浩
客戶會在瞬間認定推銷人員的第一印象，印象良好，就會讓推銷人員坐下來談，否則一句「今天忙不過來，以後再說。」，推銷機會就被封殺了。
西洋人說：「你沒有第二次機會去創造第一印象」，如何創造第一印象、廣結善緣呢？
衣著合宜：佛要金裝、人要衣裝，衣著應配合行業形象。
永遠帶著自信的微笑：笑容展現親和力，拉近彼此關係，微笑很容易，但要笑得有自信並不容易，可以看著鏡子練習。
保持眼神的接觸：和客戶見面時，務必正視對方，眼神平和而充滿關懷之情。眼神接觸是贏得信任的要件，但在商場、職場上，眼神接觸超過五秒以上，可能表達的是怒意。
牢記對方的姓名：從口袋中拿出對方的名片看一眼才稱呼對方，最讓人反感。初次拿到名片時，心中默唸對方姓名三、四次，以便牢牢記住。
伸出友誼之手：初次見面時，對方可能會和你握手致意，不要忙著其他事，而讓對方沒有這個機會。碰到異性時，更要等到對方示意時，才伸手，以免尷尬。
適時講出感謝的話：謝謝對方撥冗會面、給你機會、不吝指教，心存感謝將使雙方關係和睦。
得體的讚美：找出對方值得讚美之處。一個人的光榮事蹟或嗜好，可以從他的辦公桌及擺飾看出來。讚美的話永遠不嫌多，但要得體。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/14 經濟日報】
客戶會在瞬間認定推銷人員的第一印象，印象良好，就會讓推銷人員坐下來談，否則一句「今天忙不過來，以後再說。」，推銷機會就被封殺了。
西洋人說：「你沒有第二次機會去創造第一印象」，如何創造第一印象、廣結善緣呢？
衣著合宜：佛要金裝、人要衣裝，衣著應配合行業形象。
永遠帶著自信的微笑：笑容展現親和力，拉近彼此關係，微笑很容易，但要笑得有自信並不容易，可以看著鏡子練習。
保持眼神的接觸：和客戶見面時，務必正視對方，眼神平和而充滿關懷之情。眼神接觸是贏得信任的要件，但在商場、職場上，眼神接觸超過五秒以上，可能表達的是怒意。
牢記對方的姓名：從口袋中拿出對方的名片看一眼才稱呼對方，最讓人反感。初次拿到名片時，心中默唸對方姓名三、四次，以便牢牢記住。
伸出友誼之手：初次見面時，對方可能會和你握手致意，不要忙著其他事，而讓對方沒有這個機會。碰到異性時，更要等到對方示意時，才伸手，以免尷尬。
適時講出感謝的話：謝謝對方撥冗會面、給你機會、不吝指教，心存感謝將使雙方關係和睦。
得體的讚美：找出對方值得讚美之處。一個人的光榮事蹟或嗜好，可以從他的辦公桌及擺飾看出來。讚美的話永遠不嫌多，但要得體。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/14 經濟日報】
管理異言堂》科技一定要顧客導向？
■ 梁定澎
最近杜邦公司把科技長 (Chief Technology Officer)的職稱改為顧客長 (Chief Customer Officer)。當然，大聲叫好的有之，質疑反彈的也有。杜邦改職稱的一個動機，是要揚棄科技導向的思維，更強調顧客的重要。以台灣一向「唯美是從」的管理思維，可以預期部分企業也會跟進。但是顧客和科技真的會有衝突嗎？
沒有人會懷疑顧客在企業經營上的重要性，「行銷導向」早已是管理學的顯學，最近「顧客中心的企業」(Customer-centric Enterprises)這個名詞更成為響亮的口號。但觀察台灣具備國際競爭力的主要大企業卻都是生產導向，例如台塑、鴻海、台積電。而應該是顧客導向的服務業，包括超大的金融保險公司，卻幾乎都走不出台灣。
這可歸因於幾個因素。首先，顧客往往不是一個人，而是有不同期望和邏輯的一群人。對不同企業來說，顧客的期望會有很大的差異。例如，鴻海的定位是代工，因此顧客的期望是低成本高品質的產品。對顧客最好的服務，當然就是提供價廉物美、及時交貨的生產能力，而要提供這樣的能力，科技當然是最重要的核心。因此，「顧客中心」和「科技中心」本來就是一體的兩面。研發第一流的生產科技，就是最好的顧客服務。
另一方面，在某些行業（如金融、零售業），顧客需求往往是基於人類的本性。例如，有人信用不佳又想要借錢，不同時間會有不同的購物需求，如何適度控制風險又不失去潛在大客戶，或如何立即掌握顧客的需求，就是顧客關係管理的挑戰。針對這些產業，以顧客為核心的思維，有時可能和科技背道而馳。這也是為何有些科技領先的產品，會成為市場的輸家，有些魚目混珠、效果有限的美容品，還是吸引大量顧客。
這兩種情形，簡單的說就是「理性購買」和「感性購買」的差別。理性購買決策是基於品質或價格，感性購買決策是基於各人喜好。顧客理性購買時，科技往往和顧客需求自然結合，領先的科技往往就是最好的顧客關係管理。但當顧客基於感性購買時，科技和顧客需求有時就不一定會結合，此時科技的採用和顧客需求的配合，就很重要。不論是透過行銷或其他方法，都必須先有效找出顧客需求，才能有效導入相關科技。
回頭來看杜邦的決策是否適當，當然就要看杜邦未來對產品線的定位主要是吸引基於理性購買的需求，還是基於感性購買的需求。檢視杜邦發跡的一些產品，可以發現科技不一定要顧客導向。杜邦獲利最豐厚的火藥或尼龍，都不是顧客導向的成果。杜邦如果確定未來的發展重心將轉移到感性購買的產品（如化妝品、MP3），則以顧客來主導科技將是成功的基礎，否則可能只是宣傳的噱頭。
（作者是中山大學資管系教授，
email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/14 經濟日報】
最近杜邦公司把科技長 (Chief Technology Officer)的職稱改為顧客長 (Chief Customer Officer)。當然，大聲叫好的有之，質疑反彈的也有。杜邦改職稱的一個動機，是要揚棄科技導向的思維，更強調顧客的重要。以台灣一向「唯美是從」的管理思維，可以預期部分企業也會跟進。但是顧客和科技真的會有衝突嗎？
沒有人會懷疑顧客在企業經營上的重要性，「行銷導向」早已是管理學的顯學，最近「顧客中心的企業」(Customer-centric Enterprises)這個名詞更成為響亮的口號。但觀察台灣具備國際競爭力的主要大企業卻都是生產導向，例如台塑、鴻海、台積電。而應該是顧客導向的服務業，包括超大的金融保險公司，卻幾乎都走不出台灣。
這可歸因於幾個因素。首先，顧客往往不是一個人，而是有不同期望和邏輯的一群人。對不同企業來說，顧客的期望會有很大的差異。例如，鴻海的定位是代工，因此顧客的期望是低成本高品質的產品。對顧客最好的服務，當然就是提供價廉物美、及時交貨的生產能力，而要提供這樣的能力，科技當然是最重要的核心。因此，「顧客中心」和「科技中心」本來就是一體的兩面。研發第一流的生產科技，就是最好的顧客服務。
另一方面，在某些行業（如金融、零售業），顧客需求往往是基於人類的本性。例如，有人信用不佳又想要借錢，不同時間會有不同的購物需求，如何適度控制風險又不失去潛在大客戶，或如何立即掌握顧客的需求，就是顧客關係管理的挑戰。針對這些產業，以顧客為核心的思維，有時可能和科技背道而馳。這也是為何有些科技領先的產品，會成為市場的輸家，有些魚目混珠、效果有限的美容品，還是吸引大量顧客。
這兩種情形，簡單的說就是「理性購買」和「感性購買」的差別。理性購買決策是基於品質或價格，感性購買決策是基於各人喜好。顧客理性購買時，科技往往和顧客需求自然結合，領先的科技往往就是最好的顧客關係管理。但當顧客基於感性購買時，科技和顧客需求有時就不一定會結合，此時科技的採用和顧客需求的配合，就很重要。不論是透過行銷或其他方法，都必須先有效找出顧客需求，才能有效導入相關科技。
回頭來看杜邦的決策是否適當，當然就要看杜邦未來對產品線的定位主要是吸引基於理性購買的需求，還是基於感性購買的需求。檢視杜邦發跡的一些產品，可以發現科技不一定要顧客導向。杜邦獲利最豐厚的火藥或尼龍，都不是顧客導向的成果。杜邦如果確定未來的發展重心將轉移到感性購買的產品（如化妝品、MP3），則以顧客來主導科技將是成功的基礎，否則可能只是宣傳的噱頭。
（作者是中山大學資管系教授，
email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/14 經濟日報】
行銷管理典範》定價合宜 建立銷售優勢
■ 資誠智識服務中心
在所有用以提升產品銷售的要素中，只有價格會直接影響營收。企業應努力找出與產品、服務價值一致的價格，價格過低，容易損失利潤，反之則會將客戶拒於門外。一致的定價策略讓顧客相信價格合理，建立他們購買的信心。頂尖企業會採以下做法：
採行各經濟條件均獲最大利潤的定價策略
提高售價是增加利潤最直接的方法，最佳實務企業卻會運用其他方法創造額外利潤。這包括對小額訂單收取較高價位；避免提供大額訂單過高折扣；根據產品售價獎勵銷售人員，而非銷售量。
了解定價趨勢，讓產品價值超越客戶期望
密切注意價格趨勢的企業才有競爭優勢。最佳實務企業持續觀察產業、競爭者與客戶的動向，並特別留意價格如何影響客戶的購買模式。找出價格趨勢後，企業應進一步分析此為市場短期機會或長期發展方向，再決定是否跟進。
選擇有助達成銷售目標的定價策略
有效的定價策略必須考量產品發展、生產、採購、使用及處置等直接成本因素，但也不能忽略購買力、競爭產品價格等間接因素。企業會研究這些因素，據以訂定最能達到銷售目標的定價策略，並隨著產品所處周期調整。
發展一致的定價計畫
頂尖企業會制定清楚、一致、即時、易於執行的定價策略，讓顧客感受到價格反映產品的真實價值。企業可以從以下問題了解定價策略是否一致：客戶能否透過同樣的通路以單一價購得產品、銷售員有多大的彈性與主動權、企業該採單一定價或差別定價等。
運用各項行銷相關定價策略刺激銷售
頂尖企業善用產品搭售、忠誠度行銷（航空公司的累積里程計畫便是一例）及各式促銷計畫（如前半年無息分期等）刺激銷售。這些方式更能為企業帶來持久的利益。
【最佳實務】
固特異輪胎重新修訂銷售人員獎金制度，讓銷售人員不但重視銷售量，也重視銷售收益。接獲客戶告知競爭者提供優惠價格，業務人員需傳達訊息供策略定價小組進行研判，一方面確認競爭者是否確實提供優惠價格，一方面決定公司能否提供更具吸引力的價格。
固特異也重新檢討大型配銷商的高折扣政策，以避免它們囤積產品轉賣到其他地區，影響固特異及小型配銷商銷售。
通用汽車對Chevrolet Camaro車系採中立式定價策略。即使供不應求，通用仍讓車價維持在一般大眾能接受的水準。主要是因為該公司已經有一款車系Corvette採高價位，如果再有一款採同樣價位的車系加入競爭，勢必影響Corvette的吸引力。此外，讓Camero走大眾化路線，也能吸引更多消費者對通用產生興趣，進而帶動其他車系的買氣，無形中帶來更多的利益。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/14 經濟日報】
在所有用以提升產品銷售的要素中，只有價格會直接影響營收。企業應努力找出與產品、服務價值一致的價格，價格過低，容易損失利潤，反之則會將客戶拒於門外。一致的定價策略讓顧客相信價格合理，建立他們購買的信心。頂尖企業會採以下做法：
採行各經濟條件均獲最大利潤的定價策略
提高售價是增加利潤最直接的方法，最佳實務企業卻會運用其他方法創造額外利潤。這包括對小額訂單收取較高價位；避免提供大額訂單過高折扣；根據產品售價獎勵銷售人員，而非銷售量。
了解定價趨勢，讓產品價值超越客戶期望
密切注意價格趨勢的企業才有競爭優勢。最佳實務企業持續觀察產業、競爭者與客戶的動向，並特別留意價格如何影響客戶的購買模式。找出價格趨勢後，企業應進一步分析此為市場短期機會或長期發展方向，再決定是否跟進。
選擇有助達成銷售目標的定價策略
有效的定價策略必須考量產品發展、生產、採購、使用及處置等直接成本因素，但也不能忽略購買力、競爭產品價格等間接因素。企業會研究這些因素，據以訂定最能達到銷售目標的定價策略，並隨著產品所處周期調整。
發展一致的定價計畫
頂尖企業會制定清楚、一致、即時、易於執行的定價策略，讓顧客感受到價格反映產品的真實價值。企業可以從以下問題了解定價策略是否一致：客戶能否透過同樣的通路以單一價購得產品、銷售員有多大的彈性與主動權、企業該採單一定價或差別定價等。
運用各項行銷相關定價策略刺激銷售
頂尖企業善用產品搭售、忠誠度行銷（航空公司的累積里程計畫便是一例）及各式促銷計畫（如前半年無息分期等）刺激銷售。這些方式更能為企業帶來持久的利益。
【最佳實務】
固特異輪胎重新修訂銷售人員獎金制度，讓銷售人員不但重視銷售量，也重視銷售收益。接獲客戶告知競爭者提供優惠價格，業務人員需傳達訊息供策略定價小組進行研判，一方面確認競爭者是否確實提供優惠價格，一方面決定公司能否提供更具吸引力的價格。
固特異也重新檢討大型配銷商的高折扣政策，以避免它們囤積產品轉賣到其他地區，影響固特異及小型配銷商銷售。
通用汽車對Chevrolet Camaro車系採中立式定價策略。即使供不應求，通用仍讓車價維持在一般大眾能接受的水準。主要是因為該公司已經有一款車系Corvette採高價位，如果再有一款採同樣價位的車系加入競爭，勢必影響Corvette的吸引力。此外，讓Camero走大眾化路線，也能吸引更多消費者對通用產生興趣，進而帶動其他車系的買氣，無形中帶來更多的利益。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/14 經濟日報】
策略行銷管理》紫牛 黃牛 誰是好牛？
■ 黃福瑞
產品經理最重要的工作，無非就是開發具有市場競爭力的商品。商品力強弱、是否切中市場需求，決定了商品成敗50%以上的因素。暢銷書作者塞斯．高汀提出的「紫牛理論」告訴我們，市場充斥同質性太高且讓人一看即忘的無趣商品，就好像牧場上一眼望去的黃牛般；必須讓自己的商品具備顯著的特色，發展獨特的賣點，才能像一隻紫牛出現在一群黃牛之中，引人注目。
比差異也比滿意
這種「差異化」的主張，也是近年行銷業界的主流。但《就是要更好》作者巴維斯、米漢卻認為，顧客很少為了產品的獨特性而購買商品，他們要的是「更好」的商品。很多獨特而花俏的商品，或許能風靡一時，但熱潮可能很快退去。因此這一派主張「比差異，不如讓客戶更滿意」。
面對兩大當道的行銷管理主張，企業界應該努力發展「差異化」的競爭優勢，還是認同「回歸基本面、就是要更好」的主張，致力滿足大多數消費者的共同基本需求？採取「紫牛」策略的企業及產品，與採取「黃牛」策略的企業及產品，誰較能獲得消費者的青睞？在新商品開發企劃策略上，企業應該以何者為依歸？孰輕孰重呢？
新商品／服務的問世，始於「尋找產品構想」。產品構想可能來自於顧客的需求及抱怨、技術專家的創新、模仿競爭對手的產品、內部業務代表及經銷商的建議、經營者的敏銳洞察。
商品開發六大策略
以科技性商品而言，新商品的開發企劃常用到以下六大策略：
創新科技新發明：這類新產品通常伴隨技術革新出現，例如Sony隨身聽、液晶電視、數位相機、DVD錄放影機。又如奈米科技帶來紡織、藥品、化妝品業龐大的商機。
購買新技術予以商品化：例如Sony買下電晶體技術，推出攜帶式電晶體收音機。
模仿：模仿是創新之母，適度模仿競爭對手的新商品，可以降低技術風險及研發投資。例如國內流行音樂歌手翻唱西洋及日本流行歌曲，機械電機業者擅長拆解先進國家機械設備，學習他人的設計概念。
替代材料：新材料的應用通常帶來新商機，例如鋁美合金技術運用於電腦機殼製造，碳纖維材料運用於運動器材。
改良產品，強調差異化：例如傳統家電經銷商強調彈性快速的到府送貨及維修，以避開連鎖量販通路的價格競爭。
組合不同功能：例如結合數位相機與手機功能的照相手機，帶動另一波換機潮；結合影印、傳真、列印等功能的個人事務機，也是一個典型的例子。
上述六大策略，有些著眼於差異化、附加價值的提高，有些強調既有功能的改良。因此，新商品開發應該採取「差異化創新」的紫牛策略，或「回歸基本面，就是要更好」的黃牛策略，並沒有絕對的答案。
事實上，「差異化創新」、「回歸基本面，就是要更好」兩個策略並非互斥， 而是一體的兩面。如果新商品的品質與服務不能被市場接受，甚至超越同業的水準，即使有再多標新立異的噱頭及附加功能，也無法獲得廣大消費者的共鳴。
任職於華研唱片時，原先計劃2001年6月發片的S.H.E第一張唱片專輯，因為擔心原專輯的歌曲不夠動人、品質不佳，決定將發片日期延後三個月，等到加入兩首膾炙人口的主打歌「戀人未滿」及「Beauty Up My Life」後，才正式上市，否則這張專輯是否能夠大賣、S.H.E是否能如今日般走紅？都是大問號。
國內流行音樂歌壇到處可見砸下大筆宣傳預算、藝人本身條件優異、企宣團隊挖空心思包裝，銷售卻無法突破3萬張的唱片專輯。究其主因，非常簡單，就是專輯歌曲不夠動聽。所以即使在強調前衛、主張流行時尚的唱片業，專輯本身只是一頭紫牛還不夠，這頭紫牛還必須「頭好壯壯」。對於任何形式的產品及服務而言，再精巧的企劃包裝與大肆宣傳，充其量只能為產品加分，無法讓先天條件不佳的產品起死回生。
質文兼備才能領風騷
不過，只是「回歸基本面、就是要更好」可能還不夠，特別是成熟產業，同業間的品質及服務都已達相當水準，若不能找出自己的市場定位，發展差異化的產品及服務特色，在產品供給過剩的今天，很難在市場上擁有一席之地。
從古道綠茶、愛之味番茄汁、油切綠茶到司迪麥口香糖、Air Wave口香糖的熱賣，可以了解，如果沒有獨特的商品特色及獨特的行銷包裝，就不會有這些暢銷品牌引領風騷。
子曰：「質勝文則野，文勝質則史。文質彬彬，然後君子。」產品的獨特功能與附加價值再多再好，還是無法取代商品本身的基本功能；以房車為例，就算附加頂級的內裝配備，最重要的還是車輛本身的性能及安全性。
但若一味強調基本功能的優異性，忽略不同市場區隔消費者的獨特需求，在講究個性化的時代，也會顯得格格不入。以個人電腦為例，Apple桌上型及筆記型電腦，獨特的簡約流線設計與珍珠白色調所散發的獨一無二的時尚感，就是那麼的令人想要擁有。綜觀全球各大時尚名品，那一個不是「質文兼備，文質彬彬」？
對於想要在全球市場大展雄風的國內業者而言，「紫牛」與「黃牛」孰輕孰重？答案應該非常明顯。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/07/14 經濟日報】
產品經理最重要的工作，無非就是開發具有市場競爭力的商品。商品力強弱、是否切中市場需求，決定了商品成敗50%以上的因素。暢銷書作者塞斯．高汀提出的「紫牛理論」告訴我們，市場充斥同質性太高且讓人一看即忘的無趣商品，就好像牧場上一眼望去的黃牛般；必須讓自己的商品具備顯著的特色，發展獨特的賣點，才能像一隻紫牛出現在一群黃牛之中，引人注目。
比差異也比滿意
這種「差異化」的主張，也是近年行銷業界的主流。但《就是要更好》作者巴維斯、米漢卻認為，顧客很少為了產品的獨特性而購買商品，他們要的是「更好」的商品。很多獨特而花俏的商品，或許能風靡一時，但熱潮可能很快退去。因此這一派主張「比差異，不如讓客戶更滿意」。
面對兩大當道的行銷管理主張，企業界應該努力發展「差異化」的競爭優勢，還是認同「回歸基本面、就是要更好」的主張，致力滿足大多數消費者的共同基本需求？採取「紫牛」策略的企業及產品，與採取「黃牛」策略的企業及產品，誰較能獲得消費者的青睞？在新商品開發企劃策略上，企業應該以何者為依歸？孰輕孰重呢？
新商品／服務的問世，始於「尋找產品構想」。產品構想可能來自於顧客的需求及抱怨、技術專家的創新、模仿競爭對手的產品、內部業務代表及經銷商的建議、經營者的敏銳洞察。
商品開發六大策略
以科技性商品而言，新商品的開發企劃常用到以下六大策略：
創新科技新發明：這類新產品通常伴隨技術革新出現，例如Sony隨身聽、液晶電視、數位相機、DVD錄放影機。又如奈米科技帶來紡織、藥品、化妝品業龐大的商機。
購買新技術予以商品化：例如Sony買下電晶體技術，推出攜帶式電晶體收音機。
模仿：模仿是創新之母，適度模仿競爭對手的新商品，可以降低技術風險及研發投資。例如國內流行音樂歌手翻唱西洋及日本流行歌曲，機械電機業者擅長拆解先進國家機械設備，學習他人的設計概念。
替代材料：新材料的應用通常帶來新商機，例如鋁美合金技術運用於電腦機殼製造，碳纖維材料運用於運動器材。
改良產品，強調差異化：例如傳統家電經銷商強調彈性快速的到府送貨及維修，以避開連鎖量販通路的價格競爭。
組合不同功能：例如結合數位相機與手機功能的照相手機，帶動另一波換機潮；結合影印、傳真、列印等功能的個人事務機，也是一個典型的例子。
上述六大策略，有些著眼於差異化、附加價值的提高，有些強調既有功能的改良。因此，新商品開發應該採取「差異化創新」的紫牛策略，或「回歸基本面，就是要更好」的黃牛策略，並沒有絕對的答案。
事實上，「差異化創新」、「回歸基本面，就是要更好」兩個策略並非互斥， 而是一體的兩面。如果新商品的品質與服務不能被市場接受，甚至超越同業的水準，即使有再多標新立異的噱頭及附加功能，也無法獲得廣大消費者的共鳴。
任職於華研唱片時，原先計劃2001年6月發片的S.H.E第一張唱片專輯，因為擔心原專輯的歌曲不夠動人、品質不佳，決定將發片日期延後三個月，等到加入兩首膾炙人口的主打歌「戀人未滿」及「Beauty Up My Life」後，才正式上市，否則這張專輯是否能夠大賣、S.H.E是否能如今日般走紅？都是大問號。
國內流行音樂歌壇到處可見砸下大筆宣傳預算、藝人本身條件優異、企宣團隊挖空心思包裝，銷售卻無法突破3萬張的唱片專輯。究其主因，非常簡單，就是專輯歌曲不夠動聽。所以即使在強調前衛、主張流行時尚的唱片業，專輯本身只是一頭紫牛還不夠，這頭紫牛還必須「頭好壯壯」。對於任何形式的產品及服務而言，再精巧的企劃包裝與大肆宣傳，充其量只能為產品加分，無法讓先天條件不佳的產品起死回生。
質文兼備才能領風騷
不過，只是「回歸基本面、就是要更好」可能還不夠，特別是成熟產業，同業間的品質及服務都已達相當水準，若不能找出自己的市場定位，發展差異化的產品及服務特色，在產品供給過剩的今天，很難在市場上擁有一席之地。
從古道綠茶、愛之味番茄汁、油切綠茶到司迪麥口香糖、Air Wave口香糖的熱賣，可以了解，如果沒有獨特的商品特色及獨特的行銷包裝，就不會有這些暢銷品牌引領風騷。
子曰：「質勝文則野，文勝質則史。文質彬彬，然後君子。」產品的獨特功能與附加價值再多再好，還是無法取代商品本身的基本功能；以房車為例，就算附加頂級的內裝配備，最重要的還是車輛本身的性能及安全性。
但若一味強調基本功能的優異性，忽略不同市場區隔消費者的獨特需求，在講究個性化的時代，也會顯得格格不入。以個人電腦為例，Apple桌上型及筆記型電腦，獨特的簡約流線設計與珍珠白色調所散發的獨一無二的時尚感，就是那麼的令人想要擁有。綜觀全球各大時尚名品，那一個不是「質文兼備，文質彬彬」？
對於想要在全球市場大展雄風的國內業者而言，「紫牛」與「黃牛」孰輕孰重？答案應該非常明顯。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/07/14 經濟日報】
2005年7月13日 星期三
以簡馭繁的智慧－系統思考
工商時報/經營知識/31版 文／李世珍 楊碩英 審稿
2005/7/5
《第五項修練》的中文版已經出了十一年了，原文版也出版十五年，書中提倡以五項學習修練來建立學習型組織，而「系統思考」是彼得．聖吉（Peter Senge）《第五項修練》中著墨最多的一項學習修練。
第五項修練中所談的系統思考不是一般所談的「有系統的思考」，而是一種具有整體動態觀的思考方式。系統理論有兩個截然不同的派別，一個是「機械觀」的系統理論；另一個是有「生命」的系統理論。
丘奇曼（Churchman）對系統理論提出了四個要件：系統組成份子、組成份子間的互動關係、系統目的以及系統環境，明確定義系統的理論框架。而彼得．杜拉克、佛睿思特（Jay W. Forrester）、彼得．聖吉等幾位學者，則特別關注在系統理論對我們人類系統的層面，這才讓系統理論在生命系統理論層面中慢慢就有了許多的發展。
生命系統觀的學者中，彼得‧聖吉的老師，麻省理工史隆管理學院的佛睿思特教授發展出了系統動力學（system dynamics），彼得‧聖吉的系統思考（systems thinking）就是以系統動力學為基礎所發展出來的一種思考模式，是可以讓人見樹又見林的、是可以見微知著的，見人所未見，也就是佛睿思特所謂的反直覺（counter-intuitive）的智慧。
我們可以用「向司機學管理」中的小故事，來體會系統思考的智慧思考。在4月2日刊載的小故事中，連續問「五個為什麼」就是一種系統思考，它可以讓我們思考問題背後的系統是什麼。就像尹商看到漏油事件一樣，我們若以用五個為什麼來練習，做一連串的問答：
「地上為什麼會有一灘油？」「因為裁切機會漏油。」
「為什麼裁切機會漏油？」「因為活塞時常壞掉。」
「為什麼活塞會時常壞掉？」「因為我們採購到一批價格非常便宜但品質不良的塞子。」
「為什麼要買價格非常便宜但品質不良的塞子？」「因為董事會通過一項決策，要求大量節省成本。」
當我們問到後來就會發現原來是董事會所做的決策是導致事件發生的主因，如果我們只是在問題的附近中找解，會使得我們不了解事情背後真正的原因，就像聖吉在《第五項修練》中提到「當因與果的時空相隔很遠的時候，就會讓我們的做出錯誤的決策。」
再舉第二集和第三集中的例子，尹商剛畢業的時候，當時尹老爹遇到了一個困境，「員工竟然在公司經營最好的時候紛紛離職。」無論尹老爹召募多少新人進來，員工總是待不住，來一個走一個，他始終百思不解。我們也可以用五個為什麼的問句來找出根本的原因：
「為什麼工人在經營很好的時候大量離職？」「因為員工的超量負荷影響到家庭及健康。」
「為什麼員工會有超量負荷？」「因為工廠中的資深員工跳槽。」
「為什麼這些資深員工要跳槽？」「因為自從資深的員工離職後，大家的負擔一路加重，不但要把工作做好，還得教導新人。」
「為什麼尹老爹要一直雇新人？」「因為工廠自從降價後，接了很多訂單，也持續在擴充廠房及更新設備，需要大量的人員，而且後來雇的新人都無法留住。」
因此，當尹老爹雇的人愈多，老手與新手的比例就愈低，然後老手的負擔就愈重，接著離職的情況就愈嚴重，於是引爆地雷的結果，產生不知何時才能恢復元氣的窘境。
由此可知，一個簡單的工作：「問五個為什麼」，可以產生出以簡馭繁的智慧，就像彼得．聖吉在《第五項修練》原文書第一章的標題「給我一根夠長的槓桿，單手就可以舉起這個地球」。
下次我們在來談談，五項修練中的另一個核心要義：「團隊學習」
（作者李世珍為慎思群創力顧問公司負責人、楊碩英為中山大學系統思考與組織學習研究室負責人。）
2005/7/5
《第五項修練》的中文版已經出了十一年了，原文版也出版十五年，書中提倡以五項學習修練來建立學習型組織，而「系統思考」是彼得．聖吉（Peter Senge）《第五項修練》中著墨最多的一項學習修練。
第五項修練中所談的系統思考不是一般所談的「有系統的思考」，而是一種具有整體動態觀的思考方式。系統理論有兩個截然不同的派別，一個是「機械觀」的系統理論；另一個是有「生命」的系統理論。
丘奇曼（Churchman）對系統理論提出了四個要件：系統組成份子、組成份子間的互動關係、系統目的以及系統環境，明確定義系統的理論框架。而彼得．杜拉克、佛睿思特（Jay W. Forrester）、彼得．聖吉等幾位學者，則特別關注在系統理論對我們人類系統的層面，這才讓系統理論在生命系統理論層面中慢慢就有了許多的發展。
生命系統觀的學者中，彼得‧聖吉的老師，麻省理工史隆管理學院的佛睿思特教授發展出了系統動力學（system dynamics），彼得‧聖吉的系統思考（systems thinking）就是以系統動力學為基礎所發展出來的一種思考模式，是可以讓人見樹又見林的、是可以見微知著的，見人所未見，也就是佛睿思特所謂的反直覺（counter-intuitive）的智慧。
我們可以用「向司機學管理」中的小故事，來體會系統思考的智慧思考。在4月2日刊載的小故事中，連續問「五個為什麼」就是一種系統思考，它可以讓我們思考問題背後的系統是什麼。就像尹商看到漏油事件一樣，我們若以用五個為什麼來練習，做一連串的問答：
「地上為什麼會有一灘油？」「因為裁切機會漏油。」
「為什麼裁切機會漏油？」「因為活塞時常壞掉。」
「為什麼活塞會時常壞掉？」「因為我們採購到一批價格非常便宜但品質不良的塞子。」
「為什麼要買價格非常便宜但品質不良的塞子？」「因為董事會通過一項決策，要求大量節省成本。」
當我們問到後來就會發現原來是董事會所做的決策是導致事件發生的主因，如果我們只是在問題的附近中找解，會使得我們不了解事情背後真正的原因，就像聖吉在《第五項修練》中提到「當因與果的時空相隔很遠的時候，就會讓我們的做出錯誤的決策。」
再舉第二集和第三集中的例子，尹商剛畢業的時候，當時尹老爹遇到了一個困境，「員工竟然在公司經營最好的時候紛紛離職。」無論尹老爹召募多少新人進來，員工總是待不住，來一個走一個，他始終百思不解。我們也可以用五個為什麼的問句來找出根本的原因：
「為什麼工人在經營很好的時候大量離職？」「因為員工的超量負荷影響到家庭及健康。」
「為什麼員工會有超量負荷？」「因為工廠中的資深員工跳槽。」
「為什麼這些資深員工要跳槽？」「因為自從資深的員工離職後，大家的負擔一路加重，不但要把工作做好，還得教導新人。」
「為什麼尹老爹要一直雇新人？」「因為工廠自從降價後，接了很多訂單，也持續在擴充廠房及更新設備，需要大量的人員，而且後來雇的新人都無法留住。」
因此，當尹老爹雇的人愈多，老手與新手的比例就愈低，然後老手的負擔就愈重，接著離職的情況就愈嚴重，於是引爆地雷的結果，產生不知何時才能恢復元氣的窘境。
由此可知，一個簡單的工作：「問五個為什麼」，可以產生出以簡馭繁的智慧，就像彼得．聖吉在《第五項修練》原文書第一章的標題「給我一根夠長的槓桿，單手就可以舉起這個地球」。
下次我們在來談談，五項修練中的另一個核心要義：「團隊學習」
（作者李世珍為慎思群創力顧問公司負責人、楊碩英為中山大學系統思考與組織學習研究室負責人。）
團隊學習：從個人反思做起
工商時報/經營知識/31版 羅郁棠 文 楊碩英 審稿
2005/7/13
學習型組織強調組織中成員思考與互動品質的提升，其中第四項修練－團隊學習即為思考與互動品質提升的基礎功。因此，我們必須了解到，團隊學習的修練不是為了改善成員的技能，甚至也不是改善溝通技巧。即使你的組織對於團隊運作（teamwork）或團體動力（group dynamics）都有長足的經驗，但這離真正認識團隊學習的意涵還相差甚遠。
團隊學習希望建立一個可以達到「整體搭配」（alignment）的團隊，而非只是「同意或一致」的團隊。當人們漸漸真心誠意彼此合作，他們不需要忽視或隱藏彼此之間的歧見，並且他們有能力運用彼此之間的歧見，來豐富群體對事物的理解時，組織中的動力已經產生改變。也就是說，在一個真正的學習型組織中，成員們不會迴避衝突，而且善用衝突來進一步找尋創新與創造的空間。
所以當聖吉被問到如何判斷一個組織是否為學習型組織時，他便馬上回答道：「學習型組織中，有許多徵兆可以看出組織中的人是否可說真話。在一個可以誠實說出所遇到難題的環境中，人們才有可能學習。更重要的是，他們不但要能坦誠地說話，還要能反思（Reflection）。」
威廉．伊薩克（William Isaacs）是彼得．聖吉所成立的組織學習中心的深度匯談專案負責人，他在《深度匯談》（Dialogue）一書中列出四項新的行為，認為當成員們熟悉並善用這四項行為後，該團隊的思考互動品質就能大幅提升；這四項行為分別是：說出主張（voicing）、傾聽（listening）、懸掛（suspending）、尊重（respecting）。(編按：《深度匯談》是介紹團隊學習修練主要的書籍，我們將另外專篇介紹這幾個行為。)
我們可以在「向司機學管理」一系列的故事裡，老溫與尹商的對談中發現這四項行為中的智慧。舉個例子來說，回想第3集，尹商自己都不知道為什麼會對陌生的老溫吐露出內心深處的困境，而老溫的回答是：「我只是很專注地聽而已。」這就是一個傾聽的表現，當我們真心誠意的去聽、全心全意專注的聽，不加入一絲自己任意的判斷，就可以聽到對方真正內心的聲音。而尹商父親對於老溫意見的看法，一開始就以「他懂做生意還是我懂做生意？」來抗拒，主要是因為老溫的意見牴觸了他根深蒂固的成見所導致，所以這是團隊學習特別注重每一個成員反思能力的主因。團隊學習的修練中「反思」就是去探索、覺察、改善我們原有的假設、觀念、成見甚至成功的經驗。此外，第10集中，老溫給子妮的建議「嘗試著去瞭解她的想法」「開始用另一種全新的態度面對她，她也會用正面的態度回應你」，這代表著尊重的精神；如果子妮遇到這樣的難題就避開、或與對方衝突起來，那麼這個問題是不會被解決的。
讓我們介紹一個團隊學習中公認為最簡單、好用的一個工具，叫做「推論階梯」，(參考附圖)。在我們的世界中，有許多我們自創、未經檢驗的信念。而我們的信念，就以我們根據對事物的觀察及過去的經驗來做結論，這些結論成為行為判斷的基礎。
但由於每一個人的世界觀、信念都有所不同，當我們常抱著各自的信念在互相溝通、談判、妥協與衝突時，通常是沒有多大效果，甚至製造更多問題；因此我們必須回頭探究我們各自堅持的信念背後，所根據的原始資料及推論過程，這樣的溝通才不至流於形式。
第10集中，子妮相當堅定的認為吳太太是一個堅持己見又功利的人，而且認定如果照這樣下去會對孩子不好！我們必須瞭解這樣的陳述、想法、結論其實位於「推論階梯」的頂端；如果我們一開始就抱著這個信念去看吳太太，去思考情況，或與吳太太談判溝通，應該不會有好結果。所以有智慧的老溫，才會反問子妮「妳從何處判斷她是功利主義的人呢？」就是要引導子妮從「推論階梯」的頂端下來，看看自己堅信的信念源自什麼資料。結果子妮發現自己僅僅是由吳太太的衣著與果決的個性來判斷罷了，但經過大腦快速的推論與詮釋，吳太太就變成了唯利是圖的人。
讓我們自己回想，我們平常是不是也這樣快速詮釋了他人的言行，並下了定論呢？這樣的行為自然有礙團隊學習。所以團隊學習就必須從個人反思做起，只有團隊成員對於個人的信念、觀念與經驗，作從「心」的檢驗，團隊才能真正邁向學習型組織。
2005/7/13
學習型組織強調組織中成員思考與互動品質的提升，其中第四項修練－團隊學習即為思考與互動品質提升的基礎功。因此，我們必須了解到，團隊學習的修練不是為了改善成員的技能，甚至也不是改善溝通技巧。即使你的組織對於團隊運作（teamwork）或團體動力（group dynamics）都有長足的經驗，但這離真正認識團隊學習的意涵還相差甚遠。
團隊學習希望建立一個可以達到「整體搭配」（alignment）的團隊，而非只是「同意或一致」的團隊。當人們漸漸真心誠意彼此合作，他們不需要忽視或隱藏彼此之間的歧見，並且他們有能力運用彼此之間的歧見，來豐富群體對事物的理解時，組織中的動力已經產生改變。也就是說，在一個真正的學習型組織中，成員們不會迴避衝突，而且善用衝突來進一步找尋創新與創造的空間。
所以當聖吉被問到如何判斷一個組織是否為學習型組織時，他便馬上回答道：「學習型組織中，有許多徵兆可以看出組織中的人是否可說真話。在一個可以誠實說出所遇到難題的環境中，人們才有可能學習。更重要的是，他們不但要能坦誠地說話，還要能反思（Reflection）。」
威廉．伊薩克（William Isaacs）是彼得．聖吉所成立的組織學習中心的深度匯談專案負責人，他在《深度匯談》（Dialogue）一書中列出四項新的行為，認為當成員們熟悉並善用這四項行為後，該團隊的思考互動品質就能大幅提升；這四項行為分別是：說出主張（voicing）、傾聽（listening）、懸掛（suspending）、尊重（respecting）。(編按：《深度匯談》是介紹團隊學習修練主要的書籍，我們將另外專篇介紹這幾個行為。)
我們可以在「向司機學管理」一系列的故事裡，老溫與尹商的對談中發現這四項行為中的智慧。舉個例子來說，回想第3集，尹商自己都不知道為什麼會對陌生的老溫吐露出內心深處的困境，而老溫的回答是：「我只是很專注地聽而已。」這就是一個傾聽的表現，當我們真心誠意的去聽、全心全意專注的聽，不加入一絲自己任意的判斷，就可以聽到對方真正內心的聲音。而尹商父親對於老溫意見的看法，一開始就以「他懂做生意還是我懂做生意？」來抗拒，主要是因為老溫的意見牴觸了他根深蒂固的成見所導致，所以這是團隊學習特別注重每一個成員反思能力的主因。團隊學習的修練中「反思」就是去探索、覺察、改善我們原有的假設、觀念、成見甚至成功的經驗。此外，第10集中，老溫給子妮的建議「嘗試著去瞭解她的想法」「開始用另一種全新的態度面對她，她也會用正面的態度回應你」，這代表著尊重的精神；如果子妮遇到這樣的難題就避開、或與對方衝突起來，那麼這個問題是不會被解決的。
讓我們介紹一個團隊學習中公認為最簡單、好用的一個工具，叫做「推論階梯」，(參考附圖)。在我們的世界中，有許多我們自創、未經檢驗的信念。而我們的信念，就以我們根據對事物的觀察及過去的經驗來做結論，這些結論成為行為判斷的基礎。
但由於每一個人的世界觀、信念都有所不同，當我們常抱著各自的信念在互相溝通、談判、妥協與衝突時，通常是沒有多大效果，甚至製造更多問題；因此我們必須回頭探究我們各自堅持的信念背後，所根據的原始資料及推論過程，這樣的溝通才不至流於形式。
第10集中，子妮相當堅定的認為吳太太是一個堅持己見又功利的人，而且認定如果照這樣下去會對孩子不好！我們必須瞭解這樣的陳述、想法、結論其實位於「推論階梯」的頂端；如果我們一開始就抱著這個信念去看吳太太，去思考情況，或與吳太太談判溝通，應該不會有好結果。所以有智慧的老溫，才會反問子妮「妳從何處判斷她是功利主義的人呢？」就是要引導子妮從「推論階梯」的頂端下來，看看自己堅信的信念源自什麼資料。結果子妮發現自己僅僅是由吳太太的衣著與果決的個性來判斷罷了，但經過大腦快速的推論與詮釋，吳太太就變成了唯利是圖的人。
讓我們自己回想，我們平常是不是也這樣快速詮釋了他人的言行，並下了定論呢？這樣的行為自然有礙團隊學習。所以團隊學習就必須從個人反思做起，只有團隊成員對於個人的信念、觀念與經驗，作從「心」的檢驗，團隊才能真正邁向學習型組織。
大榮M化 物流更順暢
■ 費家琪
下午兩點，在其他公司的物流調度中是車水馬龍，車輛來來去去，但是在大榮貨運林口國際物流中心，外頭卸貨碼頭空空如也，沒有貨車移動，因為所有的車輛一大早就已經出發，為送達客戶的貨物，來回奔馳在台灣炎夏的鄰里鄉間。
大榮貨運的主管表示: 「要到晚上七點左右，車輛回來後，這裡才會顯得比較熱鬧。」
一般的物流公司在下午是熱鬧的尖峰時段，司機們送完早上的貨物，趕著回到公司，繳回客戶支付的現金及貨運單據，現在透過M化（行動化），藉由一台會上網的手機，這些動作在客戶端就能夠即時完成，傳回總公司，就連貨款收付，也由行動刷卡取代，大幅降低現金保管和收取的風險。
滿足客戶需求
大榮貨運在15年前就已完成總公司及營業單位的全面電腦連線系統，透過這套系統將分佈在台灣北、中、南部幾十個據點的資料整合，總公司藉此瞭解掌握各個據點營運狀況，並規劃企業資源的分配及未來藍圖，後來又加入M化，大榮貨運對服務掌握更上一層樓。
以前貨運是透過點對點的運輸，將貨物從營運據點送達客戶指定的地點，以單程來回、大宗貨物及長途運輸為主。在通訊設備及網際網路尚未發達的時代，貨運業務的生態相對單純。以當時來看，客戶商務的需求也不像今日強調個體客製化及即時性。
近幾年來，網際網路的發展及電視購物的興起，客戶對於服務的速度、品質及交易安全的重視，讓企業面臨新的挑戰與商機，也促成大榮貨運邁向M化的決心。
大榮貨運執行董事陳澤宗說: 「大榮的e化及M化的腳步，一直都是扣緊客戶的需求來進行，為達成客戶要求的配達率及回單速度，因而在資訊及通訊的整合能力上需要不斷改進。」
以大榮的客戶-東森購物頻道來說，要求配達率必須達到100﹪，每天上午11點以前收取的貨物需在當天送達；下午收貨則需在隔天送達。而客戶確認收到貨物的回單速度，由於涉及交易的確認及收款，也要即時回覆。
從收件人的角度來看，除了注重交貨時間準確、貨物完好、異常狀況處理外，在詐騙案件層出不斷的狀況下，更注重貨到付款、面對面簽收及信用卡交易安全性等服務。
為達成寄件者與收件者兩者間的需求，大榮貨運推出「一日配」宅配整合服務，結合物流、金流及資訊流三方，透過Mo-bile COD POS系統（Collect On Deliv-ery），做到網路托運、線上查詢貨況、數位PDA簽名收貨、行動刷卡及行動派遣等M化服務。
推動跨業合作
大榮貨運又導入遠傳電信GPRS系統，且計畫在今年6月底前，建立1,300台路線貨運車隊。導入行動寬頻GPRS之前，大榮已是遠傳「MVPN智慧型行動企業網路」的指標性客戶，建置門號數量超過700門。
當貨物由宅配人員送達客戶手中時，由收件人在數位PDA面板上簽收確認後，同時透過GPRS系統將資料即時傳輸回管理中心，將資料揭示在網路上，讓商家與消費者雙方都能有效掌握貨物的狀況。在付款方面，也透過面對面的貨到收款及行動刷卡機制，保障交易安全。
大榮回顧M化過程，主要從兩方面來看，「一是整合客戶需求及跨業合作；二為企業資源規劃（ERP）要走在M化之前。」大榮強調，「現在任何行業都無法單打獨鬥，在客戶需求的前提下，我們希望提供客戶一次購足（One Stop Shopping）的便利服務，這就需要跨業合作。」
在M化之前，大榮貨運花了相當長的時間進行內部資源的整合，如電腦系統、人力資源、企業願景等，目的就在於達成即時、安全、精確及效率的企業能力，才能順利導入M化。
物流業的競爭力在於貨件管理，大榮貨運目前一年要處理約200萬噸、6,000萬件分佈在全台205個據點的貨物，未來在大陸物流業務方面的成長，將帶來更大的資料量，藉由科技的助力推動目標達成，提升物流業者的核心競爭力。
物流發展已經無法僅單純地從事貨物運輸，大榮貨物藉由資訊科技的整合運用能力，滿足客戶需求，走向便利、輕鬆付款、掌握商品狀況、及即時回覆收款狀況，提供出不同的客製化服務。
【2005/07/13 經濟日報】
下午兩點，在其他公司的物流調度中是車水馬龍，車輛來來去去，但是在大榮貨運林口國際物流中心，外頭卸貨碼頭空空如也，沒有貨車移動，因為所有的車輛一大早就已經出發，為送達客戶的貨物，來回奔馳在台灣炎夏的鄰里鄉間。
大榮貨運的主管表示: 「要到晚上七點左右，車輛回來後，這裡才會顯得比較熱鬧。」
一般的物流公司在下午是熱鬧的尖峰時段，司機們送完早上的貨物，趕著回到公司，繳回客戶支付的現金及貨運單據，現在透過M化（行動化），藉由一台會上網的手機，這些動作在客戶端就能夠即時完成，傳回總公司，就連貨款收付，也由行動刷卡取代，大幅降低現金保管和收取的風險。
滿足客戶需求
大榮貨運在15年前就已完成總公司及營業單位的全面電腦連線系統，透過這套系統將分佈在台灣北、中、南部幾十個據點的資料整合，總公司藉此瞭解掌握各個據點營運狀況，並規劃企業資源的分配及未來藍圖，後來又加入M化，大榮貨運對服務掌握更上一層樓。
以前貨運是透過點對點的運輸，將貨物從營運據點送達客戶指定的地點，以單程來回、大宗貨物及長途運輸為主。在通訊設備及網際網路尚未發達的時代，貨運業務的生態相對單純。以當時來看，客戶商務的需求也不像今日強調個體客製化及即時性。
近幾年來，網際網路的發展及電視購物的興起，客戶對於服務的速度、品質及交易安全的重視，讓企業面臨新的挑戰與商機，也促成大榮貨運邁向M化的決心。
大榮貨運執行董事陳澤宗說: 「大榮的e化及M化的腳步，一直都是扣緊客戶的需求來進行，為達成客戶要求的配達率及回單速度，因而在資訊及通訊的整合能力上需要不斷改進。」
以大榮的客戶-東森購物頻道來說，要求配達率必須達到100﹪，每天上午11點以前收取的貨物需在當天送達；下午收貨則需在隔天送達。而客戶確認收到貨物的回單速度，由於涉及交易的確認及收款，也要即時回覆。
從收件人的角度來看，除了注重交貨時間準確、貨物完好、異常狀況處理外，在詐騙案件層出不斷的狀況下，更注重貨到付款、面對面簽收及信用卡交易安全性等服務。
為達成寄件者與收件者兩者間的需求，大榮貨運推出「一日配」宅配整合服務，結合物流、金流及資訊流三方，透過Mo-bile COD POS系統（Collect On Deliv-ery），做到網路托運、線上查詢貨況、數位PDA簽名收貨、行動刷卡及行動派遣等M化服務。
推動跨業合作
大榮貨運又導入遠傳電信GPRS系統，且計畫在今年6月底前，建立1,300台路線貨運車隊。導入行動寬頻GPRS之前，大榮已是遠傳「MVPN智慧型行動企業網路」的指標性客戶，建置門號數量超過700門。
當貨物由宅配人員送達客戶手中時，由收件人在數位PDA面板上簽收確認後，同時透過GPRS系統將資料即時傳輸回管理中心，將資料揭示在網路上，讓商家與消費者雙方都能有效掌握貨物的狀況。在付款方面，也透過面對面的貨到收款及行動刷卡機制，保障交易安全。
大榮回顧M化過程，主要從兩方面來看，「一是整合客戶需求及跨業合作；二為企業資源規劃（ERP）要走在M化之前。」大榮強調，「現在任何行業都無法單打獨鬥，在客戶需求的前提下，我們希望提供客戶一次購足（One Stop Shopping）的便利服務，這就需要跨業合作。」
在M化之前，大榮貨運花了相當長的時間進行內部資源的整合，如電腦系統、人力資源、企業願景等，目的就在於達成即時、安全、精確及效率的企業能力，才能順利導入M化。
物流業的競爭力在於貨件管理，大榮貨運目前一年要處理約200萬噸、6,000萬件分佈在全台205個據點的貨物，未來在大陸物流業務方面的成長，將帶來更大的資料量，藉由科技的助力推動目標達成，提升物流業者的核心競爭力。
物流發展已經無法僅單純地從事貨物運輸，大榮貨物藉由資訊科技的整合運用能力，滿足客戶需求，走向便利、輕鬆付款、掌握商品狀況、及即時回覆收款狀況，提供出不同的客製化服務。
【2005/07/13 經濟日報】
東元 全球化打造第二春
■ 張義宮
東元集團很早就跨出全球化、多角化步伐，雖然經歷陣痛期，不少事業卻造就東元的第二春。目前跨足高科技，也布局傳統產業，被喻為「兩棲企業」。
東元董事長黃茂雄日前應台灣大學管理學院邀請，以「東元全球化發展經驗」為題發表演說。他引述日本策略大師大前研一的著作指出，未來的發展趨勢是，區域經濟的發展模式，經濟發展無國界，政府及國家所扮演的角色日益式微。
東元早在1969年就在新加坡設立分公司，開始南進，目前推動的是西進政策，並在美國、澳洲、日本、歐盟等地設立生產或行銷據點，完成全球化布局。
進軍海外以維繫成長
東元推動全球化策略，以市場面來看，主要著眼於是國內市場規模不足，一定要進軍海外才能維繫成長於不墜。台灣冷氣市場一年100萬台，大陸則有2,600萬台；台灣馬達市場只占全球市場的2.43%，北美市場高達36%、歐洲市場24%、大陸及日本合計35%。
以成本面來看東元全球化布局，是受到土地成本、工資及人才限制，不得不推動「西進策略」，在無錫、蘇州、南昌及東莞設廠，布局大陸及外銷市場。
此外，為排除關稅壁壘，避免邊陲化，東元同步進行「南向策略」，在馬來西亞、印尼、越南及菲律賓設立生產據點。也在今年前往東歐斯洛伐克設立液晶電視組裝工廠，作為進入歐盟的前哨站，可節省14%關稅及可觀運費。
以技術面來看東元的全球化布局，是為了取得大型馬達的生產技術，東元併購美國西屋馬達，並成立全球研發中心。目前，東元馬達銷售量躋身全球前三大，並規劃向全球第一大目標邁進。
黃茂雄強調，東元全球化布局的行銷策略，不同公司採取不同的策略，靈活運用自有品牌與OEM代工。例如東元家電以TECO自有品牌為主，集團旗下的東友科技 （生產多功能事務機）、菱光科技（生產CIS）則以OEM為核心爭取訂單，菱光在CIS領域還是全球第一大。
依產品屬性區域行銷
產品屬性不同，區域不同也會有不同策略，東元的影音產品拓展亞洲市場（包括大陸）打自有品牌，在歐洲則以OEM為主。
東元的「joint brand name」行銷策略也運用的相當成功。例如東元當年併購西屋馬達之後，產品掛上TECO-Westinghouse的雙品牌。當時，台電標案為求安全、安心，都採購國際知名品牌的馬達，東元即使有好產品，也難以獲得台電青睞，但在併購西屋之後，有了TECO-Westing-house這個品牌的加持，得以進入台電的供應商之林。
此外，東元與日本生產機器人手臂馳名的Yaskawa合作，產品也以TECO Yaskawa行銷；東元與全球最大印鈔、IC智慧卡公司德國的G&D合資成立的東元捷德，以GD TECO品牌行銷全球，在完成2,300萬張IC健保卡之後，進一步爭取大陸等亞太地區IC卡的龐大業務。
人才是決勝關鍵
黃茂雄說，在積極部署全球化布局之下，人才的培育相當重要，雖然這是老掉牙的話題，公司必須有決心、投入時間去培養人才。
在產品差異性有限、市場可期下，人才成為決勝關鍵。東元成立六大事業集團，將同質性高的事業統一管理，各事業執行長負成敗之責，相互競爭、切磋，並以輪調方式，增加執行長閱歷。
面對韓系家電、資訊業者急起直追，黃茂雄坦誠指出，過去台灣家電業以國內市場為考量，引進日本技術、品牌、零組件，如此便可以滿足台灣家電市場的生態，過著安逸的日子，等到自由化之後，南韓、泰國、日本家電產品大舉入侵，才驚然發現仰賴他人技術、品牌不能生存，未推動全球化，是導致台灣業者失去競爭力的關鍵。
黃茂雄語重心長的表示：「資訊業者也投入液晶電視領域，在技術上家電與資訊 產業可以合作，結合雙方的優勢，才有機會對抗南韓業者。」他期許台灣家電業善用資訊產業的基礎，特別是液晶電視領域，才能和南韓家電產品相抗衡。
【2005/07/13 經濟日報】
東元集團很早就跨出全球化、多角化步伐，雖然經歷陣痛期，不少事業卻造就東元的第二春。目前跨足高科技，也布局傳統產業，被喻為「兩棲企業」。
東元董事長黃茂雄日前應台灣大學管理學院邀請，以「東元全球化發展經驗」為題發表演說。他引述日本策略大師大前研一的著作指出，未來的發展趨勢是，區域經濟的發展模式，經濟發展無國界，政府及國家所扮演的角色日益式微。
東元早在1969年就在新加坡設立分公司，開始南進，目前推動的是西進政策，並在美國、澳洲、日本、歐盟等地設立生產或行銷據點，完成全球化布局。
進軍海外以維繫成長
東元推動全球化策略，以市場面來看，主要著眼於是國內市場規模不足，一定要進軍海外才能維繫成長於不墜。台灣冷氣市場一年100萬台，大陸則有2,600萬台；台灣馬達市場只占全球市場的2.43%，北美市場高達36%、歐洲市場24%、大陸及日本合計35%。
以成本面來看東元全球化布局，是受到土地成本、工資及人才限制，不得不推動「西進策略」，在無錫、蘇州、南昌及東莞設廠，布局大陸及外銷市場。
此外，為排除關稅壁壘，避免邊陲化，東元同步進行「南向策略」，在馬來西亞、印尼、越南及菲律賓設立生產據點。也在今年前往東歐斯洛伐克設立液晶電視組裝工廠，作為進入歐盟的前哨站，可節省14%關稅及可觀運費。
以技術面來看東元的全球化布局，是為了取得大型馬達的生產技術，東元併購美國西屋馬達，並成立全球研發中心。目前，東元馬達銷售量躋身全球前三大，並規劃向全球第一大目標邁進。
黃茂雄強調，東元全球化布局的行銷策略，不同公司採取不同的策略，靈活運用自有品牌與OEM代工。例如東元家電以TECO自有品牌為主，集團旗下的東友科技 （生產多功能事務機）、菱光科技（生產CIS）則以OEM為核心爭取訂單，菱光在CIS領域還是全球第一大。
依產品屬性區域行銷
產品屬性不同，區域不同也會有不同策略，東元的影音產品拓展亞洲市場（包括大陸）打自有品牌，在歐洲則以OEM為主。
東元的「joint brand name」行銷策略也運用的相當成功。例如東元當年併購西屋馬達之後，產品掛上TECO-Westinghouse的雙品牌。當時，台電標案為求安全、安心，都採購國際知名品牌的馬達，東元即使有好產品，也難以獲得台電青睞，但在併購西屋之後，有了TECO-Westing-house這個品牌的加持，得以進入台電的供應商之林。
此外，東元與日本生產機器人手臂馳名的Yaskawa合作，產品也以TECO Yaskawa行銷；東元與全球最大印鈔、IC智慧卡公司德國的G&D合資成立的東元捷德，以GD TECO品牌行銷全球，在完成2,300萬張IC健保卡之後，進一步爭取大陸等亞太地區IC卡的龐大業務。
人才是決勝關鍵
黃茂雄說，在積極部署全球化布局之下，人才的培育相當重要，雖然這是老掉牙的話題，公司必須有決心、投入時間去培養人才。
在產品差異性有限、市場可期下，人才成為決勝關鍵。東元成立六大事業集團，將同質性高的事業統一管理，各事業執行長負成敗之責，相互競爭、切磋，並以輪調方式，增加執行長閱歷。
面對韓系家電、資訊業者急起直追，黃茂雄坦誠指出，過去台灣家電業以國內市場為考量，引進日本技術、品牌、零組件，如此便可以滿足台灣家電市場的生態，過著安逸的日子，等到自由化之後，南韓、泰國、日本家電產品大舉入侵，才驚然發現仰賴他人技術、品牌不能生存，未推動全球化，是導致台灣業者失去競爭力的關鍵。
黃茂雄語重心長的表示：「資訊業者也投入液晶電視領域，在技術上家電與資訊 產業可以合作，結合雙方的優勢，才有機會對抗南韓業者。」他期許台灣家電業善用資訊產業的基礎，特別是液晶電視領域，才能和南韓家電產品相抗衡。
【2005/07/13 經濟日報】
服務線上》體驗式行銷 花錢不心疼
■ 台北訊
「敢做就不怕花錢！」，IKEA行銷總監姚以婷用「阿殺力」的口氣說。事實上，IKEA家具之所以能行銷全球，靠的除了商品本身，還有服務細節用心，尤其不心疼花高額成本辦許多DIY親子活動來和消費者接觸，將「體驗式行銷」的面向發揮到極致。
在台灣十年，IKEA以Show Room向台灣人展現了體驗行銷的魅力。姚以婷說，IKEA桃園店中的30個Show Room和兩、三個完整的「家」，都是依照設定不同個性、年齡的主人來布置，所以感覺是個鮮活的空間，讓消費者觸摸，感受自己的家布置起來可以是怎麼樣。
除此之外，和消費者互動也是體驗行銷。比如IKEA經常每周舉辦的創意講座，消費者可以免費向設計師諮詢家庭布置、學習製作美食或冰砂，近日IKEA辦的花藝講座，更請來專業的花藝老師，也免費提供花材讓人一起參與學習。
「這真的免費嗎？」見到大把的新鮮花材，消費者通常都先吃驚地問，確定全部不用錢之後，更感驚訝。近期正值瑞典的仲夏節，所以IKEA也辦了教導編織花環的活動，讓親子一起DIY，由於免費又趣味，也很受消費者好評。
此外，日前IKEA在主辦的異國美食節上有多場美食秀，IKEA有準備新鮮食材讓人免費和瑞典大廚一起學做料理。有一個來參加活動的伯伯對工作人員比出大拇指說：「看到這麼大條的新鮮鮭魚，就已經值回票價！ 」
姚以婷說，很多花成本做的活動，主要目的是和消費者接觸，即使消費者的回饋不是立即，但就長遠眼光而言，這些服務和體驗帶給消費者好的感受，無形累積IKEA的品牌認同，更是無價的資產。
【2005/07/13 經濟日報】
「敢做就不怕花錢！」，IKEA行銷總監姚以婷用「阿殺力」的口氣說。事實上，IKEA家具之所以能行銷全球，靠的除了商品本身，還有服務細節用心，尤其不心疼花高額成本辦許多DIY親子活動來和消費者接觸，將「體驗式行銷」的面向發揮到極致。
在台灣十年，IKEA以Show Room向台灣人展現了體驗行銷的魅力。姚以婷說，IKEA桃園店中的30個Show Room和兩、三個完整的「家」，都是依照設定不同個性、年齡的主人來布置，所以感覺是個鮮活的空間，讓消費者觸摸，感受自己的家布置起來可以是怎麼樣。
除此之外，和消費者互動也是體驗行銷。比如IKEA經常每周舉辦的創意講座，消費者可以免費向設計師諮詢家庭布置、學習製作美食或冰砂，近日IKEA辦的花藝講座，更請來專業的花藝老師，也免費提供花材讓人一起參與學習。
「這真的免費嗎？」見到大把的新鮮花材，消費者通常都先吃驚地問，確定全部不用錢之後，更感驚訝。近期正值瑞典的仲夏節，所以IKEA也辦了教導編織花環的活動，讓親子一起DIY，由於免費又趣味，也很受消費者好評。
此外，日前IKEA在主辦的異國美食節上有多場美食秀，IKEA有準備新鮮食材讓人免費和瑞典大廚一起學做料理。有一個來參加活動的伯伯對工作人員比出大拇指說：「看到這麼大條的新鮮鮭魚，就已經值回票價！ 」
姚以婷說，很多花成本做的活動，主要目的是和消費者接觸，即使消費者的回饋不是立即，但就長遠眼光而言，這些服務和體驗帶給消費者好的感受，無形累積IKEA的品牌認同，更是無價的資產。
【2005/07/13 經濟日報】
談競爭力》加速產品創新
■ 石滋宜
這幾個月來，不論是翻閱海外最新資訊、參觀廠房或與國外大廠老闆訪談，我都有一種感受：企業推出創新科技商品的速度與種類，都比一年前增進許多。不容否認，新技術如奈米科技的開發演進，以及網路帶來的資訊便利，都加速了產品革命。
這對消費者來說可謂是福音，但對企業而言，如何加速創新，面臨更嚴苛的挑戰。
有老闆問我，投資研發是很大的賭注，當創新的先行者不見得會被市場接受，有時反而會導致資金供給失調，現在該如何突破創新的障礙。
我提醒他：專注在技術上的「發明」 (invent)，不是有效的創新，也不是一種商業，創新的關鍵在於這個產品是否具有顧客問題意識，而後才有商品概念的成形，接著組合開發形成創新商品。
日本積水化學工業的產品開發，就是一個例子。
開車族都有這樣的經驗，艷陽天停在露天停車位，不到一小時，汽車就會曬得發燙。積水化工從這個問題出發，用環保、舒適、安全的概念找出了具有商品價值的創新。
積水化工所開發用於夾層玻璃的中間膜S-LEC SFC，可以避免陽光射入後產生的溫度，裡外大概可以相差攝氏十度，也兼具隔音效果，不僅減少空調的使用率，也減少汽油用量與加油費用，還能夠帶來駕駛者與乘客的舒適性。
事實上，很多商品的創新技術不見得是最新的技術，而是現有技術，甚至是已過專利期的技術，運用到其他行業的產品上。
我一直鼓勵企業擁有專利，但也要強調：擁有專利不見得就是商品創新，所謂創新是創造技術（專利）的組合運用，因應顧客的需求，平行或垂直重組運用現有或新開發技術，不僅可減少無謂的開發成本，也加快產品開發速度。
因此，研發部門不僅要有技術研發者，也要有跨部門的資訊蒐集者，整合現有資訊能力變成有價值的創新，是成敗關鍵。所以，智識經濟是有效運用一切資訊的經濟活動，道理即在此！（黃祖強整理）
（作者石滋宜是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/07/13 經濟日報】
這幾個月來，不論是翻閱海外最新資訊、參觀廠房或與國外大廠老闆訪談，我都有一種感受：企業推出創新科技商品的速度與種類，都比一年前增進許多。不容否認，新技術如奈米科技的開發演進，以及網路帶來的資訊便利，都加速了產品革命。
這對消費者來說可謂是福音，但對企業而言，如何加速創新，面臨更嚴苛的挑戰。
有老闆問我，投資研發是很大的賭注，當創新的先行者不見得會被市場接受，有時反而會導致資金供給失調，現在該如何突破創新的障礙。
我提醒他：專注在技術上的「發明」 (invent)，不是有效的創新，也不是一種商業，創新的關鍵在於這個產品是否具有顧客問題意識，而後才有商品概念的成形，接著組合開發形成創新商品。
日本積水化學工業的產品開發，就是一個例子。
開車族都有這樣的經驗，艷陽天停在露天停車位，不到一小時，汽車就會曬得發燙。積水化工從這個問題出發，用環保、舒適、安全的概念找出了具有商品價值的創新。
積水化工所開發用於夾層玻璃的中間膜S-LEC SFC，可以避免陽光射入後產生的溫度，裡外大概可以相差攝氏十度，也兼具隔音效果，不僅減少空調的使用率，也減少汽油用量與加油費用，還能夠帶來駕駛者與乘客的舒適性。
事實上，很多商品的創新技術不見得是最新的技術，而是現有技術，甚至是已過專利期的技術，運用到其他行業的產品上。
我一直鼓勵企業擁有專利，但也要強調：擁有專利不見得就是商品創新，所謂創新是創造技術（專利）的組合運用，因應顧客的需求，平行或垂直重組運用現有或新開發技術，不僅可減少無謂的開發成本，也加快產品開發速度。
因此，研發部門不僅要有技術研發者，也要有跨部門的資訊蒐集者，整合現有資訊能力變成有價值的創新，是成敗關鍵。所以，智識經濟是有效運用一切資訊的經濟活動，道理即在此！（黃祖強整理）
（作者石滋宜是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2005/07/13 經濟日報】
節流高手》重結果 也重過程
■ 葉益成
面臨不景氣，企業想維持業績於不墜，避免受到嚴重衝擊，可採取的因應之道不外乎：
降低成本：為了超越不景氣，企業可以至少降低5%成本作為目標。
整合事業和經營重點：將經營重點放在業績好的產品，淘汰不符效益的產品。
尋找利基市場，創造差異化：企業競爭常淪於價格戰，創造有別於競爭者的差別化產品或服務，才是勝出之道。
上述方法，以降低成本最易掌控，也最能迅速改善獲利。經濟環境變化愈大，企業更須致力於刪減成本。
但採取成本降低策略，成效不彰的企業多不可數。常聽到的是，引進各種方法，效果卻不如預期。這些公司都引進成本降低手法，也照表抄課，但一遇到困難，又發生其他緊急情事，承辦人員就會找藉口敷衍了事，以致成效有限。
為了避免企業人員卸責，推動成本刪減之際，主事者可尋求專業指導、開放接受公司內外建言，緊密掌握並全力支援活動過程，而非只注重結果，卻不關心過程的發展。
確實訂定費用節省目標與計畫，去除導致成效不彰的原因，如高層的理解不足、持續推動的意願不強、只問問題沒有行動等，對症下藥，重複地加以執行與檢測，必能達到節費目標。
「公司的錢，就是自己荷包裡的錢」，以此同理心來思考節流方法，上下一心，向高成本挑戰，如此重結果也重過程，才能使成本降低的文化在公司滋長，不會無疾而終。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/07/13 經濟日報】
面臨不景氣，企業想維持業績於不墜，避免受到嚴重衝擊，可採取的因應之道不外乎：
降低成本：為了超越不景氣，企業可以至少降低5%成本作為目標。
整合事業和經營重點：將經營重點放在業績好的產品，淘汰不符效益的產品。
尋找利基市場，創造差異化：企業競爭常淪於價格戰，創造有別於競爭者的差別化產品或服務，才是勝出之道。
上述方法，以降低成本最易掌控，也最能迅速改善獲利。經濟環境變化愈大，企業更須致力於刪減成本。
但採取成本降低策略，成效不彰的企業多不可數。常聽到的是，引進各種方法，效果卻不如預期。這些公司都引進成本降低手法，也照表抄課，但一遇到困難，又發生其他緊急情事，承辦人員就會找藉口敷衍了事，以致成效有限。
為了避免企業人員卸責，推動成本刪減之際，主事者可尋求專業指導、開放接受公司內外建言，緊密掌握並全力支援活動過程，而非只注重結果，卻不關心過程的發展。
確實訂定費用節省目標與計畫，去除導致成效不彰的原因，如高層的理解不足、持續推動的意願不強、只問問題沒有行動等，對症下藥，重複地加以執行與檢測，必能達到節費目標。
「公司的錢，就是自己荷包裡的錢」，以此同理心來思考節流方法，上下一心，向高成本挑戰，如此重結果也重過程，才能使成本降低的文化在公司滋長，不會無疾而終。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/07/13 經濟日報】
2005年7月12日 星期二
席捲企業的新勢力！Blog Inc.
2005年7月 e天下雜誌 撰文－李欣岳
2005/7/12
不同的行業，鮮少有共同的關心。但是，現在不論是在哪個商業領域，大家都有個一致的好奇與話題，就是部落格（Blog）。
部落格是近兩年最熱門的網路現象。不需要是電腦高手，只要會打字，每個網友都可成立自己的部落格，在部落格上分享自己的生活日誌、照片、影片，不同部落格間，也可彼此串聯。
根據部落格搜尋引擎Technorati指出，部落格以每天新增2萬3,000個的驚人速度成長，甚至迫使企業必須開始改變遊戲規則。美國《財星》（Fortune）雜誌則將部落格列為2005年度十大趨勢之首。微軟董事長比爾‧蓋茲更指出，部落格是繼e-mail、BBS、即時訊息（如MSN Messenger）之後，第四個改變世界的網路殺手級應用。
過去一年來，在微軟、Google、雅虎等網路龍頭開始鼓勵網友們到他們的網站上成立個人部落格後，更加速了部落格的普及。
在過去10年來，Internet發展一路暴起暴落，一開始大概沒有人想到部落格會有這樣的影響力量。根據美國網路調查機構Perseus估計，全球部落格的數量5年內數量成長超過1,000倍，從2000年的2.95萬個，快速成長到今年第一季的3,160萬個，到今年底，預估全球部落格數量將達到5,340萬個。
令人意外的是，部落格的本質與過去.com快速成功、一夕致富的模式，大不相同。建立部落格的「部落客」（Blogger）是自發性的，99％以上的部落客在使用部落格時，都沒有想到要以此賺錢。
部落格絕大多數是業餘者的分享，最早出現的用途，只是讓網友在網路上寫日誌，分享自己實際的經驗與個人觀點。但由於它簡單好用，只要會打字，就可以成立自己的部落格，不僅可以用文字寫下心情筆記、趨勢觀察、活動紀錄等包羅萬象的文字內容，還可加上照片、影片等多媒體檔案，吸引了大批部落客（Blogger）加入。
將網路連結、散佈功能發揮到極致
但是真正讓成為是不可擋的潮流的，是它將網路倍速連結、散佈的功能，發揮到了極致。
「部落格現象發燒，是摩爾定律（Moore's Law）結合麥特卡夫定律（Metcalfe's Law）的革命，」《聖荷西水星報》（San Jose Mercury News）專欄作家吉摩爾（Dan Gillmor）指出。
過往，主宰Internet發展的兩道主流，分別為晶片速度每18個月成長一倍的摩爾定律，帶動科技產品對資料處理的速度與資料記憶的容量不斷提高；以及當使用人數趨近無線大時，網路連線的關係，呈現與使用者人數平方倍的級數成長。在寬頻普及下，部落客人數不斷增加，搭配晶片效能更高的各種上網工具，部落客彼此間資訊傳遞、分享、討論的速度與規模因此而提高。
而且，部落格上有個『永久連結』（permalink）的技術創新，「這才是它威力驚人的最大的原因，」《財星》報導指出。
過去網路文章都是單向發表，即使連結其他資料，也都是在末端才加入資料來源的網址。但是瀏覽部落格不但可以直接留言或發表評論，加速部落客間的討論，而且部落客在張貼部落格文章中，可以直接加入引述其他部落格文章的連結，上網瀏覽的讀者只要點選就可在彈出的新視窗中看到引述的文章內容，邊看邊點選下，可以看到其他更多的部落格文章，就能一篇文章延伸出更多角度的資訊。
當部落格彼此連結的文章愈多，不同部落格間也可彼此串聯的網絡就愈廣，愈能發揮一傳十、十傳百的傳播威力，而被引述的原部落格主人，也透過「引用通告」，來得知自己的文章被引用的次數。
就是這樣的變化，讓部落格將現實世界「口耳相傳」的速度與廣度，放大百倍、千倍，成為企業又愛又怕的新對象，也迫使企業必須改變規則因應。
顛覆企業遊戲規則
部落格顛覆了企業習慣的由上而下的單向操縱溝通模式。
從有媒體以來，企業公關人員、行銷企劃數十年來都是利用「大眾媒體」（mass media），將企業產品或形象的訊息「包裝」過後，傳遞媒體記者，記者再根據判斷與其他訊息來源報導，將「處理」過後的資訊刊在報紙、雜誌、電視、廣播上，社會大眾也就照單接收。
但是在部落格闖入後，就形成了一個不受控制的「市井媒體」（citizens' media）。世界上任何一個角落中的不知名個人，張貼了一篇部落格後，獲得其他人的共鳴，透過網路轉寄、連結，開始吸引人潮上部落格觀看，並針對內容錯誤會有人提出質疑與討論。而且，正因為是大家自發的討論，影響力更大。「讓事實的真相在網路上公開，無論好事與壞事，散播的速度遠超過以往，」《紐約時報》指出部落格影響力更勝一般媒體的原因。
部落格讓真實呈現，並快速散播的特性，近年來開始獲得企業廣泛的重視。對企業來說，一旦想到全球可能有上萬名消費者，在部落格上討論他們的品牌形象、產品使用心得，多數企業勢必得要選擇正面以對，並開始思考如何利用，但是結果卻不見得成功。
在部落格上嚐到苦頭的，最著名的則是七喜汽水（7 Up）。
早在2003年3月，七喜就已經嘗試要用部落格來做行銷。當時為了宣傳新調味乳產品「狂牛」（Raging Cow），成立「狂牛部落格」，配合全美的巡迴行銷活動，請消費者以「狂牛」身分來寫部落格，分享飲用經驗，因此獲得消費者熱烈迴響。但不到半個月的時間，就有部落客發現，在狂牛部落格中，有6名大力讚美的部落客是七喜安排的。七喜造假的消息，違反了部落格在網路上真誠表現自我的精神，這個訊息開始在各部落格之間傳遞，進而有部落客開始發起「抵制狂牛」（The Raging Cow Boycott）活動。儘管真正抵制的人數不得而知，但卻對七喜的品牌與形象造成傷害，後來七喜的「狂牛部落格」也以關站做結。儘管事隔兩年多，如今在Google上打入「抵制狂牛」關鍵字，仍可找到近3萬筆文章連結。一旦部落格行銷操作不善，殺傷力的速度與威力由此可見。
即時而強大的焦點團體
因為部落格的出現，企業也開始認真接納由外而內的溝通方式。
根據波士頓顧問集團統計，美國非政府部門經濟中，有超過5成的比重，是因為拜訪客戶、尋找資訊、傳播訊息、行銷活動等等藉由溝通而產生的交易成本。而部落格快速、直接的交流，正可以「大幅改善因溝通而產生的交易成本，」波士頓顧問集團（BCG）資深副總裁伊凡思（Philip Evans）指出。
了解消費者，是企業愈來愈龐大的投資，但是部落格開了另一扇窗。「我們將部落格視為一個有1,500萬人，7天24小時討論的『焦點團體』（focus group），」全球知名公關集團愛德曼（Edelman）執行副總裁穆雷（Rick Murray）指出。
過往，企業若對產品使用者進行意見調查，得要透過電訪、信件進行市調分析，或是經過抽樣來尋找潛在消費者，聚集他們在一起進行消費者焦點團體的意見統計分析。如今，散佈在各部落格的消費者意見與討論，等於最直接、最真實的消費者意見資料庫。
在美國近來甚至興起了「部落格監視服務」（blog-monitoring services）這項全新的行業，業者以每年3萬到10萬美元的費用，替大型企業彙整分析在部落格上的消費者意見，包括電信營運商Sprint、遊戲軟體龍頭藝電（EA）、手機大廠摩托羅拉、金融巨人花旗集團（Citigroup）、速食連鎖集團漢堡王（Burger King），都有請專業廠商整理分析來自部落格世界的消費者反應。
去年夏天，漢堡王在全美推出一支電視廣告，但由於過分誇大吃漢堡能改善生活朝氣，而在部落格上被形容為「病人飲食」，並引來廣泛共鳴。透過部落格監視服務，漢堡王很快得知消費者對廣告產生反感，因而修改廣告內容。
快速有效的行銷工具
「部落格是最快最有效的行銷工具之一，」西北大學專攻行銷與口耳傳播的教授卡爾（Walter Carl）指出，但是到底該如何利用部落格這股新力量？
目前，最常被用來做部落格行銷的方式，是企業將試用品或是產品活動，放到部落格上，並告知消費者部落格網址，吸引消費者上來討論。例如日產汽車（Nissan）今年重量級新車Tiida，就成立部落格（http://blog.nissan.co.jp/TIIDA/），邀請車主上來分享駕駛心得、開車旅遊經驗、試駕會活動感想、車隊活動照片等各種文字、照片、影片，讓車主或潛在消費者彼此互動，部落格上的討論也可直接反映給日產參考。
透過這套引用連結的機制，資訊可以在部落格間呈現平面的網狀傳遞，速度飛快，參考引用通告所統計出來的數字，企業也可以快速從被引述的文章，來得知消費者對哪些方向的討論最有興趣。
耐吉（Nike）則是被視為操作部落格最成功的行銷經典案例。去年6月，耐吉建置了名為「速度的藝術」（Art of Speed）的部落格，由散佈在全球的15組廣告創意團隊，分別以「速度的藝術」為主題製作一系列的短片，並提供網路下載。由於這是用部落格行銷的創新手法，獲得媒體廣泛的矚目與報導，更創造了數萬人次的下載。但可惜整個行銷專案只維持20天就結束，儘管網頁仍保留，但短片已無法下載。
儘管已經截止，但耐吉這次的部落格行銷，卻創造了極大效果。在短短20天內，「速度的藝術」在部落格世界中創造了廣大的話題，部落客們奔相走告，將網站加入自己部落格的連結，短期內成功將原本率性的「Just Do It！」品牌形象，融合了感性與創意的印象，為部落格行銷寫一次經典。時至今日，全球仍有許多人在討論這次的行銷案例，以及替耐吉惋惜開放下載的時間太短。
從公關、行銷到經營，部落格對商業的影響愈來愈深，商業與部落格的結合也愈來愈深。部落格從業餘不求利益的分享，也逐漸演變出可獲利的模式。可預期的是，不論是在世界的哪一個角落，「Blog Inc.」必然很快就會出現。
2005/7/12
不同的行業，鮮少有共同的關心。但是，現在不論是在哪個商業領域，大家都有個一致的好奇與話題，就是部落格（Blog）。
部落格是近兩年最熱門的網路現象。不需要是電腦高手，只要會打字，每個網友都可成立自己的部落格，在部落格上分享自己的生活日誌、照片、影片，不同部落格間，也可彼此串聯。
根據部落格搜尋引擎Technorati指出，部落格以每天新增2萬3,000個的驚人速度成長，甚至迫使企業必須開始改變遊戲規則。美國《財星》（Fortune）雜誌則將部落格列為2005年度十大趨勢之首。微軟董事長比爾‧蓋茲更指出，部落格是繼e-mail、BBS、即時訊息（如MSN Messenger）之後，第四個改變世界的網路殺手級應用。
過去一年來，在微軟、Google、雅虎等網路龍頭開始鼓勵網友們到他們的網站上成立個人部落格後，更加速了部落格的普及。
在過去10年來，Internet發展一路暴起暴落，一開始大概沒有人想到部落格會有這樣的影響力量。根據美國網路調查機構Perseus估計，全球部落格的數量5年內數量成長超過1,000倍，從2000年的2.95萬個，快速成長到今年第一季的3,160萬個，到今年底，預估全球部落格數量將達到5,340萬個。
令人意外的是，部落格的本質與過去.com快速成功、一夕致富的模式，大不相同。建立部落格的「部落客」（Blogger）是自發性的，99％以上的部落客在使用部落格時，都沒有想到要以此賺錢。
部落格絕大多數是業餘者的分享，最早出現的用途，只是讓網友在網路上寫日誌，分享自己實際的經驗與個人觀點。但由於它簡單好用，只要會打字，就可以成立自己的部落格，不僅可以用文字寫下心情筆記、趨勢觀察、活動紀錄等包羅萬象的文字內容，還可加上照片、影片等多媒體檔案，吸引了大批部落客（Blogger）加入。
將網路連結、散佈功能發揮到極致
但是真正讓成為是不可擋的潮流的，是它將網路倍速連結、散佈的功能，發揮到了極致。
「部落格現象發燒，是摩爾定律（Moore's Law）結合麥特卡夫定律（Metcalfe's Law）的革命，」《聖荷西水星報》（San Jose Mercury News）專欄作家吉摩爾（Dan Gillmor）指出。
過往，主宰Internet發展的兩道主流，分別為晶片速度每18個月成長一倍的摩爾定律，帶動科技產品對資料處理的速度與資料記憶的容量不斷提高；以及當使用人數趨近無線大時，網路連線的關係，呈現與使用者人數平方倍的級數成長。在寬頻普及下，部落客人數不斷增加，搭配晶片效能更高的各種上網工具，部落客彼此間資訊傳遞、分享、討論的速度與規模因此而提高。
而且，部落格上有個『永久連結』（permalink）的技術創新，「這才是它威力驚人的最大的原因，」《財星》報導指出。
過去網路文章都是單向發表，即使連結其他資料，也都是在末端才加入資料來源的網址。但是瀏覽部落格不但可以直接留言或發表評論，加速部落客間的討論，而且部落客在張貼部落格文章中，可以直接加入引述其他部落格文章的連結，上網瀏覽的讀者只要點選就可在彈出的新視窗中看到引述的文章內容，邊看邊點選下，可以看到其他更多的部落格文章，就能一篇文章延伸出更多角度的資訊。
當部落格彼此連結的文章愈多，不同部落格間也可彼此串聯的網絡就愈廣，愈能發揮一傳十、十傳百的傳播威力，而被引述的原部落格主人，也透過「引用通告」，來得知自己的文章被引用的次數。
就是這樣的變化，讓部落格將現實世界「口耳相傳」的速度與廣度，放大百倍、千倍，成為企業又愛又怕的新對象，也迫使企業必須改變規則因應。
顛覆企業遊戲規則
部落格顛覆了企業習慣的由上而下的單向操縱溝通模式。
從有媒體以來，企業公關人員、行銷企劃數十年來都是利用「大眾媒體」（mass media），將企業產品或形象的訊息「包裝」過後，傳遞媒體記者，記者再根據判斷與其他訊息來源報導，將「處理」過後的資訊刊在報紙、雜誌、電視、廣播上，社會大眾也就照單接收。
但是在部落格闖入後，就形成了一個不受控制的「市井媒體」（citizens' media）。世界上任何一個角落中的不知名個人，張貼了一篇部落格後，獲得其他人的共鳴，透過網路轉寄、連結，開始吸引人潮上部落格觀看，並針對內容錯誤會有人提出質疑與討論。而且，正因為是大家自發的討論，影響力更大。「讓事實的真相在網路上公開，無論好事與壞事，散播的速度遠超過以往，」《紐約時報》指出部落格影響力更勝一般媒體的原因。
部落格讓真實呈現，並快速散播的特性，近年來開始獲得企業廣泛的重視。對企業來說，一旦想到全球可能有上萬名消費者，在部落格上討論他們的品牌形象、產品使用心得，多數企業勢必得要選擇正面以對，並開始思考如何利用，但是結果卻不見得成功。
在部落格上嚐到苦頭的，最著名的則是七喜汽水（7 Up）。
早在2003年3月，七喜就已經嘗試要用部落格來做行銷。當時為了宣傳新調味乳產品「狂牛」（Raging Cow），成立「狂牛部落格」，配合全美的巡迴行銷活動，請消費者以「狂牛」身分來寫部落格，分享飲用經驗，因此獲得消費者熱烈迴響。但不到半個月的時間，就有部落客發現，在狂牛部落格中，有6名大力讚美的部落客是七喜安排的。七喜造假的消息，違反了部落格在網路上真誠表現自我的精神，這個訊息開始在各部落格之間傳遞，進而有部落客開始發起「抵制狂牛」（The Raging Cow Boycott）活動。儘管真正抵制的人數不得而知，但卻對七喜的品牌與形象造成傷害，後來七喜的「狂牛部落格」也以關站做結。儘管事隔兩年多，如今在Google上打入「抵制狂牛」關鍵字，仍可找到近3萬筆文章連結。一旦部落格行銷操作不善，殺傷力的速度與威力由此可見。
即時而強大的焦點團體
因為部落格的出現，企業也開始認真接納由外而內的溝通方式。
根據波士頓顧問集團統計，美國非政府部門經濟中，有超過5成的比重，是因為拜訪客戶、尋找資訊、傳播訊息、行銷活動等等藉由溝通而產生的交易成本。而部落格快速、直接的交流，正可以「大幅改善因溝通而產生的交易成本，」波士頓顧問集團（BCG）資深副總裁伊凡思（Philip Evans）指出。
了解消費者，是企業愈來愈龐大的投資，但是部落格開了另一扇窗。「我們將部落格視為一個有1,500萬人，7天24小時討論的『焦點團體』（focus group），」全球知名公關集團愛德曼（Edelman）執行副總裁穆雷（Rick Murray）指出。
過往，企業若對產品使用者進行意見調查，得要透過電訪、信件進行市調分析，或是經過抽樣來尋找潛在消費者，聚集他們在一起進行消費者焦點團體的意見統計分析。如今，散佈在各部落格的消費者意見與討論，等於最直接、最真實的消費者意見資料庫。
在美國近來甚至興起了「部落格監視服務」（blog-monitoring services）這項全新的行業，業者以每年3萬到10萬美元的費用，替大型企業彙整分析在部落格上的消費者意見，包括電信營運商Sprint、遊戲軟體龍頭藝電（EA）、手機大廠摩托羅拉、金融巨人花旗集團（Citigroup）、速食連鎖集團漢堡王（Burger King），都有請專業廠商整理分析來自部落格世界的消費者反應。
去年夏天，漢堡王在全美推出一支電視廣告，但由於過分誇大吃漢堡能改善生活朝氣，而在部落格上被形容為「病人飲食」，並引來廣泛共鳴。透過部落格監視服務，漢堡王很快得知消費者對廣告產生反感，因而修改廣告內容。
快速有效的行銷工具
「部落格是最快最有效的行銷工具之一，」西北大學專攻行銷與口耳傳播的教授卡爾（Walter Carl）指出，但是到底該如何利用部落格這股新力量？
目前，最常被用來做部落格行銷的方式，是企業將試用品或是產品活動，放到部落格上，並告知消費者部落格網址，吸引消費者上來討論。例如日產汽車（Nissan）今年重量級新車Tiida，就成立部落格（http://blog.nissan.co.jp/TIIDA/），邀請車主上來分享駕駛心得、開車旅遊經驗、試駕會活動感想、車隊活動照片等各種文字、照片、影片，讓車主或潛在消費者彼此互動，部落格上的討論也可直接反映給日產參考。
透過這套引用連結的機制，資訊可以在部落格間呈現平面的網狀傳遞，速度飛快，參考引用通告所統計出來的數字，企業也可以快速從被引述的文章，來得知消費者對哪些方向的討論最有興趣。
耐吉（Nike）則是被視為操作部落格最成功的行銷經典案例。去年6月，耐吉建置了名為「速度的藝術」（Art of Speed）的部落格，由散佈在全球的15組廣告創意團隊，分別以「速度的藝術」為主題製作一系列的短片，並提供網路下載。由於這是用部落格行銷的創新手法，獲得媒體廣泛的矚目與報導，更創造了數萬人次的下載。但可惜整個行銷專案只維持20天就結束，儘管網頁仍保留，但短片已無法下載。
儘管已經截止，但耐吉這次的部落格行銷，卻創造了極大效果。在短短20天內，「速度的藝術」在部落格世界中創造了廣大的話題，部落客們奔相走告，將網站加入自己部落格的連結，短期內成功將原本率性的「Just Do It！」品牌形象，融合了感性與創意的印象，為部落格行銷寫一次經典。時至今日，全球仍有許多人在討論這次的行銷案例，以及替耐吉惋惜開放下載的時間太短。
從公關、行銷到經營，部落格對商業的影響愈來愈深，商業與部落格的結合也愈來愈深。部落格從業餘不求利益的分享，也逐漸演變出可獲利的模式。可預期的是，不論是在世界的哪一個角落，「Blog Inc.」必然很快就會出現。
訓練無關時空只看效能
工商時報/經營知識/31版2005/07/07 黃楹進
2005/7/11
前些日子，學者Kotter和Heskett在一項為期4年的研究報告中指出，許多組織的競爭力取決於該組織所擁有的知識和技能，以及組織中成員對於前述兩者的態度。因此，為了擁有高度的競爭力，組織中的成員是否保有「達人」等級之專業能力便成為主要關鍵。
人才培育的模式
以人才培育為目標的訓練課程與員工專業能力的提升是相輔相成的，推動訓練課程已成為企業人力資源管理中，用以提升員工必要能力的主要手段之一。一般而言，人才培育的相關訓練課程可依照施行地點劃分為2大類：
1.在職訓練(On the Job Training，簡稱OJT)
OJT常被稱為教育培訓、在崗培訓、指導和訓練。主要是指在實際履行職務之中，上司或前輩對於下屬或後進者，以有計劃或具體的形式進行相關業務指導訓練。亦即透過親眼觀察和實際操作，在工作場所中進行各項知性熟練學習。
學者Broadwell亦曾指出，OJT是指工作現場的主管或其他領導幹部把工作的知識與技能傳遞給另一位同事的過程。OJT發生的場所就是實際的工作現場，或至少盡可能與工作環境相近的地點，並且工作的進行與訓練是齊頭並進的。
OJT的推行方法有很多種，包括塑造親身體驗的園地(如自主停線 )、確保深刻體認的架構(如老兵帶新兵或工作輪調)、進行目標提示(如多能工訓練)等。由於OJT對於問題的回饋相當快速，已儼然成為組織文化傳承的重要過程。
2.職外訓練(Off-JT；Off the Job Training)
Off-JT常被稱為研修、職場外訓練、脫崗培訓。主要是指在一個離開工作場所的地點，且受到控制的環境之下進行各項訓練，是一種脫離直接的工作所進行之教育和研修。
Off-JT透過知識學習、人脈形成、儀式參與方式，提供光靠OJT所無法接觸之各種重要知識的學習機會和管道，達成建立改革共識和開發各種能力。新進員工研修、經營幹部研修、公司外部舉行之講習會，或參加學會等機關團體舉辦的課程訓練均屬於此類。
職外訓練是在工作現場以外的地方進行，提供以團體為基礎的訓練機會，課程內容相當多樣化。培訓地點可以在工作地點附近，配備有專屬訓練器材的訓練教室，也可以是離工作地點較遠的公司行號或相關機構所提供的訓練。
兩者互補共存共榮
學者Miller指出，在過去工作場地以外的訓練機構並不普遍時，員工想要獲取某種專業知識或技能，往往只能跟在資深的員工身旁學習，接受師徒制的經驗式傳承洗禮。
近10多年來，職外訓練風氣漸漸普及，並非所有的訓練都是在工作 現場外進行，OJT仍舊是企業較常使用，應用領域也較廣的訓練方法。學者Wexley和Latham也曾經提及，有許多的訓練是發生在工作現場，而非所謂的訓練教室。
其實，OJT和Off-JT這2種人才培育的方式各有優缺點、基本條件、適用環境，實乃相輔相成與共存共榮。
OJT甚少會受到時間或空間條件之限制，適合學習與日常業務密切結合之實踐性知識和技能，所獲成果往往立即可見，與業務績效良窳息息相關。OJT也直接促進上司與下屬之間相互瞭解，且藉以加強彼此之間的信賴關係。
Off-JT因脫離工作之紛擾，故可專心致力於研修。適合學習具有系統性或高度專業之知識與技能，可促使公司全員形成團結一致的共識，並可提升全體研修學員之水準，達到一定程度。
時聞「教育乃是百年樹人的工作」，學校教育理應如此，家庭教育亦復如此，企業的教育何嘗不應如此？訓練課程乃是員工獲取專業能力的主要途徑，企業務須妥善安排員工進行OJT和Off-JT的人才培育 工作，才能讓員工發揮以廠為家的打拚精神，充分展現出最佳效率與最好效能。
總之，企業應塑造一個具有啟發性的組織氣候，全力做好人才培育的工作，培養員工廣博的相關知識和深厚的專業技能，除了讓員工的 工作能夠順利推展，也能夠替公司做好未來的人才儲備與養成，以利於永續發展。
2005/7/11
前些日子，學者Kotter和Heskett在一項為期4年的研究報告中指出，許多組織的競爭力取決於該組織所擁有的知識和技能，以及組織中成員對於前述兩者的態度。因此，為了擁有高度的競爭力，組織中的成員是否保有「達人」等級之專業能力便成為主要關鍵。
人才培育的模式
以人才培育為目標的訓練課程與員工專業能力的提升是相輔相成的，推動訓練課程已成為企業人力資源管理中，用以提升員工必要能力的主要手段之一。一般而言，人才培育的相關訓練課程可依照施行地點劃分為2大類：
1.在職訓練(On the Job Training，簡稱OJT)
OJT常被稱為教育培訓、在崗培訓、指導和訓練。主要是指在實際履行職務之中，上司或前輩對於下屬或後進者，以有計劃或具體的形式進行相關業務指導訓練。亦即透過親眼觀察和實際操作，在工作場所中進行各項知性熟練學習。
學者Broadwell亦曾指出，OJT是指工作現場的主管或其他領導幹部把工作的知識與技能傳遞給另一位同事的過程。OJT發生的場所就是實際的工作現場，或至少盡可能與工作環境相近的地點，並且工作的進行與訓練是齊頭並進的。
OJT的推行方法有很多種，包括塑造親身體驗的園地(如自主停線 )、確保深刻體認的架構(如老兵帶新兵或工作輪調)、進行目標提示(如多能工訓練)等。由於OJT對於問題的回饋相當快速，已儼然成為組織文化傳承的重要過程。
2.職外訓練(Off-JT；Off the Job Training)
Off-JT常被稱為研修、職場外訓練、脫崗培訓。主要是指在一個離開工作場所的地點，且受到控制的環境之下進行各項訓練，是一種脫離直接的工作所進行之教育和研修。
Off-JT透過知識學習、人脈形成、儀式參與方式，提供光靠OJT所無法接觸之各種重要知識的學習機會和管道，達成建立改革共識和開發各種能力。新進員工研修、經營幹部研修、公司外部舉行之講習會，或參加學會等機關團體舉辦的課程訓練均屬於此類。
職外訓練是在工作現場以外的地方進行，提供以團體為基礎的訓練機會，課程內容相當多樣化。培訓地點可以在工作地點附近，配備有專屬訓練器材的訓練教室，也可以是離工作地點較遠的公司行號或相關機構所提供的訓練。
兩者互補共存共榮
學者Miller指出，在過去工作場地以外的訓練機構並不普遍時，員工想要獲取某種專業知識或技能，往往只能跟在資深的員工身旁學習，接受師徒制的經驗式傳承洗禮。
近10多年來，職外訓練風氣漸漸普及，並非所有的訓練都是在工作 現場外進行，OJT仍舊是企業較常使用，應用領域也較廣的訓練方法。學者Wexley和Latham也曾經提及，有許多的訓練是發生在工作現場，而非所謂的訓練教室。
其實，OJT和Off-JT這2種人才培育的方式各有優缺點、基本條件、適用環境，實乃相輔相成與共存共榮。
OJT甚少會受到時間或空間條件之限制，適合學習與日常業務密切結合之實踐性知識和技能，所獲成果往往立即可見，與業務績效良窳息息相關。OJT也直接促進上司與下屬之間相互瞭解，且藉以加強彼此之間的信賴關係。
Off-JT因脫離工作之紛擾，故可專心致力於研修。適合學習具有系統性或高度專業之知識與技能，可促使公司全員形成團結一致的共識，並可提升全體研修學員之水準，達到一定程度。
時聞「教育乃是百年樹人的工作」，學校教育理應如此，家庭教育亦復如此，企業的教育何嘗不應如此？訓練課程乃是員工獲取專業能力的主要途徑，企業務須妥善安排員工進行OJT和Off-JT的人才培育 工作，才能讓員工發揮以廠為家的打拚精神，充分展現出最佳效率與最好效能。
總之，企業應塑造一個具有啟發性的組織氣候，全力做好人才培育的工作，培養員工廣博的相關知識和深厚的專業技能，除了讓員工的 工作能夠順利推展，也能夠替公司做好未來的人才儲備與養成，以利於永續發展。
找到具性格優勢的員工！
工商時報 姜禮國
2005/7/12
找到對的員工加入，幾乎是每家企業的期盼與願望，彷彿是「先找對的人上車(right people on bus first)」就能預約未來成功的密碼一般。
然而何謂對的員工，如果已經是對的員工，那又何必要再給予專業訓練？到底，在找對的員工時的用人標準為何？當對的員工進來公司後，又要做甚麼樣的訓練才適合？
事實上，在現今瞬息萬變的環境中，培育所需的人才往往跟不上即時所要需求人才的腳步。當企業在思考著「該找什麼人」的同時，往往會依許多的學經歷標準去篩選，可是經營的環境與策略隨時在變， 人才的定義與標準也做了某種程度的調整。組織靠的是人才，找對人，根本不太需要操心激勵員工和管理員工的問題。找錯人，就算找到正確方向也沒用。
企業用人條件除了具備有完整的學經歷之外，擁有性格優勢的人，是用人的關鍵，更是企業爭奪的瑰寶。擁有性格優勢的人，往往充滿了熱情、衝勁、團隊精神與良好的品德，在強烈的自我實現之驅動下，努力的達成團隊的目標。
這些往往都是訓練不來的，因為天生的性格與特質，連家庭與學校都無法完全的使其改變，更何況是透過企業的訓練力量，因此性格優勢的人才會比專業人才更難找！
所以，當透過學歷和專長為選才的第一道關卡時，就必須要審慎思考，員工訓練僅僅只於技能面的訓練，而態度觀念與特質的部份，是訓練不來的。
舉個例子，如果想要找馬來跑競技、卻找到牛來訓練，就算用盡所有跑競技的技巧，恐怕也會是落得四不像的下場。俗語說「殺手不是練劍3年就可以當的成」就是這個道理。
若你不具備適合該角色的優越性格，其特質與本能將無法勝任該角色的工作。所以要找到合適的人做合適的事，而不是要最優秀、最頂尖但不適合的人來做，這中間的差別就在於「性格優勢」，這些是訓練不來的。
許多的公司花了大量的時間和資源，為員工進行教育訓練，卻總覺得沒有具體成效。根據研究指出，只有不到3成的員工訓練，發揮了預期的功效，這關鍵就是「性格優勢」所產生的效果。
所以企業做訓練的主要功能，是要創造一個學習型的組織，讓擁有「性格優勢」的員工，能夠不斷的學習、吸收、分享與貢獻，並且能從同儕身上學習，使不同背景與工作經驗的人互相影響並融合為一體。
營造一個主動學習的環境，是企業投入員工訓練的主要目標。點燃熱情、積極的學習環境，讓員工主動學習新知，並不斷思考如何精進本身的工作，以便創造更大的組織績效，獲得更多的成就感與實質的報酬。
所以，員工是訓練不來的，因為唯有找到擁有企業所要的「性格優勢」的員工，並且讓其願意主動成長、也願意不斷的付出。透過不斷的投入各式各樣的訓練模式，營造出學習型組織的環境，讓員工全心全意來為公司的成功而努力不懈。
2005/7/12
找到對的員工加入，幾乎是每家企業的期盼與願望，彷彿是「先找對的人上車(right people on bus first)」就能預約未來成功的密碼一般。
然而何謂對的員工，如果已經是對的員工，那又何必要再給予專業訓練？到底，在找對的員工時的用人標準為何？當對的員工進來公司後，又要做甚麼樣的訓練才適合？
事實上，在現今瞬息萬變的環境中，培育所需的人才往往跟不上即時所要需求人才的腳步。當企業在思考著「該找什麼人」的同時，往往會依許多的學經歷標準去篩選，可是經營的環境與策略隨時在變， 人才的定義與標準也做了某種程度的調整。組織靠的是人才，找對人，根本不太需要操心激勵員工和管理員工的問題。找錯人，就算找到正確方向也沒用。
企業用人條件除了具備有完整的學經歷之外，擁有性格優勢的人，是用人的關鍵，更是企業爭奪的瑰寶。擁有性格優勢的人，往往充滿了熱情、衝勁、團隊精神與良好的品德，在強烈的自我實現之驅動下，努力的達成團隊的目標。
這些往往都是訓練不來的，因為天生的性格與特質，連家庭與學校都無法完全的使其改變，更何況是透過企業的訓練力量，因此性格優勢的人才會比專業人才更難找！
所以，當透過學歷和專長為選才的第一道關卡時，就必須要審慎思考，員工訓練僅僅只於技能面的訓練，而態度觀念與特質的部份，是訓練不來的。
舉個例子，如果想要找馬來跑競技、卻找到牛來訓練，就算用盡所有跑競技的技巧，恐怕也會是落得四不像的下場。俗語說「殺手不是練劍3年就可以當的成」就是這個道理。
若你不具備適合該角色的優越性格，其特質與本能將無法勝任該角色的工作。所以要找到合適的人做合適的事，而不是要最優秀、最頂尖但不適合的人來做，這中間的差別就在於「性格優勢」，這些是訓練不來的。
許多的公司花了大量的時間和資源，為員工進行教育訓練，卻總覺得沒有具體成效。根據研究指出，只有不到3成的員工訓練，發揮了預期的功效，這關鍵就是「性格優勢」所產生的效果。
所以企業做訓練的主要功能，是要創造一個學習型的組織，讓擁有「性格優勢」的員工，能夠不斷的學習、吸收、分享與貢獻，並且能從同儕身上學習，使不同背景與工作經驗的人互相影響並融合為一體。
營造一個主動學習的環境，是企業投入員工訓練的主要目標。點燃熱情、積極的學習環境，讓員工主動學習新知，並不斷思考如何精進本身的工作，以便創造更大的組織績效，獲得更多的成就感與實質的報酬。
所以，員工是訓練不來的，因為唯有找到擁有企業所要的「性格優勢」的員工，並且讓其願意主動成長、也願意不斷的付出。透過不斷的投入各式各樣的訓練模式，營造出學習型組織的環境，讓員工全心全意來為公司的成功而努力不懈。
機會+動機+能力=贏家模式
工商時報/經營知識/31版 口述：毛治國(前中華電信董事長)
2005/7/12
企業經營的根本是在發現創新、洞察機會，以不斷地創新滿足市場需求為競爭法則。
台灣產業要用「贏家思惟」看問題，而贏家是在問題中找機會。
在《創新者的修練》一書中指出，一種持續創新的模式，此模式顯示在創新得以發展成功的環境中，總是存在著機會、動機和能力，引發創新的市場誘因和取得資源中，把資源轉化成產品與服務以提供給顧客的能力。
表面上看似自由的市場，不乏創新的動機與能力，但是，還有種種非市場性因素─如產業標準、工會、文化規範、技術發展情況、國家的智慧財產權基礎建設以及最重要的政府管制等，都會影響到創新的動機與能力。
簡單地說，當公司有創新的動機與能力時，創新就會繁茂，在缺乏動機或能力受到限制的市場背景下，創新會受到抑制，公司把初生的創新帶到不利的市場環境中，結果將是必須非常辛苦地尋找更有利的環境，或是放棄它們的努力。
將動機與能力轉化為商機
如果把這三者拉高到產業層次，就是一種企業策略規劃。在企業競爭中，不論創新者或在位者，都必須能找到機會、有動機和適當的能力，才能轉換為商機。
問題是，要怎麼看出機會？
第一是辨識出重要變化的跡象。留意尚未消費者(nonconsumers) 、尚不滿足的顧客(undershot customers)、及過度滿足的顧客( overshot customers)，並評估影響創新的非市場性情況(nonmark et contexts)，這些能幫助我們回答有關的問題：「有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會？」
機會需要足夠的洞察力，這個洞察過程的模式(pattern)，是一種教戰守則，有可操作性。
在市場中，不對稱性動機，可以引發破壞性攻擊者進入市場，它們在市場在位者不予理會的情況下開始成長，等到在位者想要反制新進者時，為時已晚。但一產業處於非市場性行動可以成功促進創新的境況時，並不代表非市場性力量一定能成功促進創新，一般人總以為創新的出現及過程是隨機事件，實際上，隨機的創新過程是依循可預測結果的特定型態，其中，最能預測到的事件之一是，新進廠商一旦站穩初步立足點後，就會有強烈的改善動機，想爭取更多顧客，想邁向利潤更高的市場，這種動機最終會引發新進者和在位者之間的交戰。
Skype與高鐵的破壞性創新能力
以電信事業的「VoIP」(網際網路語音通訊協定)為例說明。VoI P在1990年就提出，但在10年間在商業運用上幾乎沒有任何起色，直到Skype出現，PCHome的推廣從第１個月的20萬人，暴增到10個月後的2百萬人，同時期中華電信的總用戶是1千3百萬人，顯示未被滿足的消費者，不是在家用電話上，而是在網路上，同時可以打字和傳送極佳音質的Skype，分別在機會、動機、能力３個創新要素上，掌握了破壞性創新的關鍵點，成為能與VoIP匹敵的對手。
高鐵也是善用破壞性創新的例子，它將對台鐵、航空業帶來巨大衝擊。
幾百年前從南到北要走1個禮拜，有鐵路後要20多小時，有高速公路後只要4小時，有了高鐵以後只要1小時，整個過程都會產生破壞性創新，繼而出現商機。估計未來除了北高以外，到中南部的運輸都用不到航空業，衝擊最大的將是台鐵，可能只在1百公里以內的中程運輸還能發揮作用，但，未嘗不是台鐵的機會，高鐵有可能具備取代國內航空，吃掉台鐵市場的強勢創新。
企業必須用贏家思惟看問題，贏家是從問題中找機會。我剛到中華電信時，仍是國營單位的中華電信同事曾抱怨：「別人能做的，我們都不能做。」１年後，中華電信業績翻身大漲，一位民營電信公司董事長卻同樣對他說：「你們能做的，我們都不能做。」企業經營的根本問題是在如何發現創新、洞察機會。國內企業不僅要成為皇冠，而要成為皇冠上的珠寶，以不斷創新保持自身光輝，以滿足市場需求為競爭法則。
(本文由天下雜誌出版社整理)
2005/7/12
企業經營的根本是在發現創新、洞察機會，以不斷地創新滿足市場需求為競爭法則。
台灣產業要用「贏家思惟」看問題，而贏家是在問題中找機會。
在《創新者的修練》一書中指出，一種持續創新的模式，此模式顯示在創新得以發展成功的環境中，總是存在著機會、動機和能力，引發創新的市場誘因和取得資源中，把資源轉化成產品與服務以提供給顧客的能力。
表面上看似自由的市場，不乏創新的動機與能力，但是，還有種種非市場性因素─如產業標準、工會、文化規範、技術發展情況、國家的智慧財產權基礎建設以及最重要的政府管制等，都會影響到創新的動機與能力。
簡單地說，當公司有創新的動機與能力時，創新就會繁茂，在缺乏動機或能力受到限制的市場背景下，創新會受到抑制，公司把初生的創新帶到不利的市場環境中，結果將是必須非常辛苦地尋找更有利的環境，或是放棄它們的努力。
將動機與能力轉化為商機
如果把這三者拉高到產業層次，就是一種企業策略規劃。在企業競爭中，不論創新者或在位者，都必須能找到機會、有動機和適當的能力，才能轉換為商機。
問題是，要怎麼看出機會？
第一是辨識出重要變化的跡象。留意尚未消費者(nonconsumers) 、尚不滿足的顧客(undershot customers)、及過度滿足的顧客( overshot customers)，並評估影響創新的非市場性情況(nonmark et contexts)，這些能幫助我們回答有關的問題：「有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會？」
機會需要足夠的洞察力，這個洞察過程的模式(pattern)，是一種教戰守則，有可操作性。
在市場中，不對稱性動機，可以引發破壞性攻擊者進入市場，它們在市場在位者不予理會的情況下開始成長，等到在位者想要反制新進者時，為時已晚。但一產業處於非市場性行動可以成功促進創新的境況時，並不代表非市場性力量一定能成功促進創新，一般人總以為創新的出現及過程是隨機事件，實際上，隨機的創新過程是依循可預測結果的特定型態，其中，最能預測到的事件之一是，新進廠商一旦站穩初步立足點後，就會有強烈的改善動機，想爭取更多顧客，想邁向利潤更高的市場，這種動機最終會引發新進者和在位者之間的交戰。
Skype與高鐵的破壞性創新能力
以電信事業的「VoIP」(網際網路語音通訊協定)為例說明。VoI P在1990年就提出，但在10年間在商業運用上幾乎沒有任何起色，直到Skype出現，PCHome的推廣從第１個月的20萬人，暴增到10個月後的2百萬人，同時期中華電信的總用戶是1千3百萬人，顯示未被滿足的消費者，不是在家用電話上，而是在網路上，同時可以打字和傳送極佳音質的Skype，分別在機會、動機、能力３個創新要素上，掌握了破壞性創新的關鍵點，成為能與VoIP匹敵的對手。
高鐵也是善用破壞性創新的例子，它將對台鐵、航空業帶來巨大衝擊。
幾百年前從南到北要走1個禮拜，有鐵路後要20多小時，有高速公路後只要4小時，有了高鐵以後只要1小時，整個過程都會產生破壞性創新，繼而出現商機。估計未來除了北高以外，到中南部的運輸都用不到航空業，衝擊最大的將是台鐵，可能只在1百公里以內的中程運輸還能發揮作用，但，未嘗不是台鐵的機會，高鐵有可能具備取代國內航空，吃掉台鐵市場的強勢創新。
企業必須用贏家思惟看問題，贏家是從問題中找機會。我剛到中華電信時，仍是國營單位的中華電信同事曾抱怨：「別人能做的，我們都不能做。」１年後，中華電信業績翻身大漲，一位民營電信公司董事長卻同樣對他說：「你們能做的，我們都不能做。」企業經營的根本問題是在如何發現創新、洞察機會。國內企業不僅要成為皇冠，而要成為皇冠上的珠寶，以不斷創新保持自身光輝，以滿足市場需求為競爭法則。
(本文由天下雜誌出版社整理)
談判的五大階段性任務
■ 黃永猛
談判彷如一場高潮迭起的職棒大賽，賽前需要不斷操練與準備，賽中則著重策略與戰術的運用及技巧的發揮，並避免失誤的發生。尤其實力伯仲的雙方，任誰都無法預期下一秒鐘會發生什麼狀況，而導致結果的翻盤。
談判最大的困難點在於充滿未知數，雙方都無法掌握變數，但這也是談判刺激與迷人之處。談判人員若能深切體認談判的階段性任務，至少可以預防突發事件的發生。
為了確保談判不致脫軌，談判人員需確實掌控談判的每一階段與應該扮演的角色，才不會想到什麼說什麼。沒有步驟、沒有策略、沒有方案，會讓對方不知如何談起，甚至因此激怒對方，造成談判破局的遺憾。談判的五大階段性任務如下：
前置階段：有備而談，奠定良好基礎
前置階段也稱為準備階段，此一階段的任務除了情資蒐集、徵信調查、對手分析、策略研判、籌碼與權限的確定外，還包括團隊成員遴選、成員默契的養成、談判Q＆A題庫的設計與應答技巧。
談判前，談判人員更應以我方／對方角色互換的方式，在內部進行密集式交叉演練，並延聘專家從旁指導，以為談判奠定良好的基礎。
此一階段壓力逐漸升高，談判人員須注意身心平衡，選擇適合自己的舒壓方式，將身心維持在最佳狀況。
開場階段：好的開始，吃下定心丸
上談判桌後，便進入開場階段的蜜月期，蜜月期長短視談判規模與屬性而定。此一階段，談判人員先禮後兵為談判暖身，確認議程及遊戲規則後，隨後進入議題報告與討論。其中將運用到會議、簡報及溝通技巧，雙方偶會有零星戰火，但不致撕破臉影響大局，對彼此的談判功力可有初步的了解。
中場階段：承先啟後，為收場做準備
進入中場階段，談判逐步升溫，雙方大量運用談判技巧與心理戰術，包括試探底線、討價還價、衝突與攤牌的收放、讓步的藝術、僵局的化解以及休會拖延戰術等。此階段是談判高度攻防期，雙方較勁意味濃。
收場階段：定案，幾家歡樂幾家愁
進入談判後期，雙方壓力將升到最高點，談判也將進入拍板階段。此一階段談判的重心將擺在期限壓力的運用、黑白臉技巧、妥協的評估與運用以及主帥登場、壓軸戲臨門一腳的安排等。
進入收場階段，檯面上及檯面下各方公關人脈的介入、非道德因素的施壓，都會讓談判結果一夕數變。拍板後，簽訂雙方協議書才算談判完成。
執行階段：另一個細節談判的開始
談判達陣喝完香檳後，緊接著會針對後續執行細節進行一連串的小談判，此一階段因大方向與目標已經確定，雙方也由不打不相識的競爭關係進入合作關係。當然也有談判後反悔的情況，那將是另一場毀約談判的開始。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc ；
Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/12 經濟日報】
談判彷如一場高潮迭起的職棒大賽，賽前需要不斷操練與準備，賽中則著重策略與戰術的運用及技巧的發揮，並避免失誤的發生。尤其實力伯仲的雙方，任誰都無法預期下一秒鐘會發生什麼狀況，而導致結果的翻盤。
談判最大的困難點在於充滿未知數，雙方都無法掌握變數，但這也是談判刺激與迷人之處。談判人員若能深切體認談判的階段性任務，至少可以預防突發事件的發生。
為了確保談判不致脫軌，談判人員需確實掌控談判的每一階段與應該扮演的角色，才不會想到什麼說什麼。沒有步驟、沒有策略、沒有方案，會讓對方不知如何談起，甚至因此激怒對方，造成談判破局的遺憾。談判的五大階段性任務如下：
前置階段：有備而談，奠定良好基礎
前置階段也稱為準備階段，此一階段的任務除了情資蒐集、徵信調查、對手分析、策略研判、籌碼與權限的確定外，還包括團隊成員遴選、成員默契的養成、談判Q＆A題庫的設計與應答技巧。
談判前，談判人員更應以我方／對方角色互換的方式，在內部進行密集式交叉演練，並延聘專家從旁指導，以為談判奠定良好的基礎。
此一階段壓力逐漸升高，談判人員須注意身心平衡，選擇適合自己的舒壓方式，將身心維持在最佳狀況。
開場階段：好的開始，吃下定心丸
上談判桌後，便進入開場階段的蜜月期，蜜月期長短視談判規模與屬性而定。此一階段，談判人員先禮後兵為談判暖身，確認議程及遊戲規則後，隨後進入議題報告與討論。其中將運用到會議、簡報及溝通技巧，雙方偶會有零星戰火，但不致撕破臉影響大局，對彼此的談判功力可有初步的了解。
中場階段：承先啟後，為收場做準備
進入中場階段，談判逐步升溫，雙方大量運用談判技巧與心理戰術，包括試探底線、討價還價、衝突與攤牌的收放、讓步的藝術、僵局的化解以及休會拖延戰術等。此階段是談判高度攻防期，雙方較勁意味濃。
收場階段：定案，幾家歡樂幾家愁
進入談判後期，雙方壓力將升到最高點，談判也將進入拍板階段。此一階段談判的重心將擺在期限壓力的運用、黑白臉技巧、妥協的評估與運用以及主帥登場、壓軸戲臨門一腳的安排等。
進入收場階段，檯面上及檯面下各方公關人脈的介入、非道德因素的施壓，都會讓談判結果一夕數變。拍板後，簽訂雙方協議書才算談判完成。
執行階段：另一個細節談判的開始
談判達陣喝完香檳後，緊接著會針對後續執行細節進行一連串的小談判，此一階段因大方向與目標已經確定，雙方也由不打不相識的競爭關係進入合作關係。當然也有談判後反悔的情況，那將是另一場毀約談判的開始。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc ；
Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/12 經濟日報】
蓄積性人資管理 可提升組織績效
■ 韓志翔
面對高度不確定性與經濟環境丕變，台灣經濟發展已經碰到30年來的重大瓶頸。過去，代工製造、大量生產、過度集中於美國市場的發展模式，如今已經不適用，甚至造成台灣近年來經社問題不斷。例如，中國大陸崛起，產生巨大的磁吸效應，對亞洲新興開發國家經濟造成威脅，台灣自不能置身度外。
產業外移，已從過去勞力密集中小企業，變成高科技大企業。晶圓代工龍頭台積電也加快登陸腳步，更遑論其他企業。這一波產業外移的趨勢，銳不可擋，也造成台灣失業率居高不下，突破5%大關，影響勞資關係與人力資源發展深遠。
經濟成長 寄望創新驅動
在這個關鍵性時刻，必須尋找新的出路，從過去「生產驅動」、「投資驅動」的經濟發展模式，朝向「創新驅動」邁進，以帶動下一波經濟復甦與成長。有識之士一致強調，創新所仰賴的知識經濟，是台灣不得不走的一條道路。藉由知識經濟的發展，帶動經濟的成長，增強企業核心競爭力，創造就業機會，才能有效解決失業問題，化解勞資糾紛，建立良性勞資關係。
然而，發展知識經濟需要配套措施。因為知識經濟的發展，有賴知識工作者與知識機構從事知識分享，以及創新的意願與投入，良性的勞資關係有助於互信互惠的交流，促進知識的分享與創造。在知識經濟下，無形資產的價值益形重要。開發這種價值與日俱增的無形資產，有賴企業內智慧資本的蓄積。
智慧資本包括關係資本（顧客、供應商、債權人、政府機構、其他利害關係者）、組織資本（創新與流程再造資本）以及人力資本。其中人力資本是智慧資本最根本的基礎，其他資本均須透過人力資本的高度開發與運用，才能發揮效益。個人及所屬的知識網絡，是知識擷取、分享、創造與加值的根源，是知識經濟的最基礎單元。因此，發展知識經濟的過程中，我國必須先建立能夠開發高度人力資本的人力資源管理政策。
累積人資 創造結構資本
我國目前需要何種人力資源管理政策？我們稱之為蓄積性人力資源管理系統。顧名思義，蓄積性人力資源管理系統主要功能在於累積組織豐厚的人力資本，進而創造結構資本與財務資本。這個系統包括具有競爭力與激勵性的薪資制度、嚴謹的員工甄選制度、廣泛的訓練與發展制度、嚴格與發展性的績效管理制度、績效與能力導向的報酬制度及員工擁有制度、實務社群的建立與運作、組織學習的促進、勞工參與制度的推動、企業間人力資源網路的建立、企業間合作學習關係的開拓等。
國內外許多實證研究已經證實，蓄積性人力資源管理系統對組織績效有正面的提升效果，這對企圖從事組織轉型的企業而言，具有相當參考價值。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/07/12 經濟日報】
面對高度不確定性與經濟環境丕變，台灣經濟發展已經碰到30年來的重大瓶頸。過去，代工製造、大量生產、過度集中於美國市場的發展模式，如今已經不適用，甚至造成台灣近年來經社問題不斷。例如，中國大陸崛起，產生巨大的磁吸效應，對亞洲新興開發國家經濟造成威脅，台灣自不能置身度外。
產業外移，已從過去勞力密集中小企業，變成高科技大企業。晶圓代工龍頭台積電也加快登陸腳步，更遑論其他企業。這一波產業外移的趨勢，銳不可擋，也造成台灣失業率居高不下，突破5%大關，影響勞資關係與人力資源發展深遠。
經濟成長 寄望創新驅動
在這個關鍵性時刻，必須尋找新的出路，從過去「生產驅動」、「投資驅動」的經濟發展模式，朝向「創新驅動」邁進，以帶動下一波經濟復甦與成長。有識之士一致強調，創新所仰賴的知識經濟，是台灣不得不走的一條道路。藉由知識經濟的發展，帶動經濟的成長，增強企業核心競爭力，創造就業機會，才能有效解決失業問題，化解勞資糾紛，建立良性勞資關係。
然而，發展知識經濟需要配套措施。因為知識經濟的發展，有賴知識工作者與知識機構從事知識分享，以及創新的意願與投入，良性的勞資關係有助於互信互惠的交流，促進知識的分享與創造。在知識經濟下，無形資產的價值益形重要。開發這種價值與日俱增的無形資產，有賴企業內智慧資本的蓄積。
智慧資本包括關係資本（顧客、供應商、債權人、政府機構、其他利害關係者）、組織資本（創新與流程再造資本）以及人力資本。其中人力資本是智慧資本最根本的基礎，其他資本均須透過人力資本的高度開發與運用，才能發揮效益。個人及所屬的知識網絡，是知識擷取、分享、創造與加值的根源，是知識經濟的最基礎單元。因此，發展知識經濟的過程中，我國必須先建立能夠開發高度人力資本的人力資源管理政策。
累積人資 創造結構資本
我國目前需要何種人力資源管理政策？我們稱之為蓄積性人力資源管理系統。顧名思義，蓄積性人力資源管理系統主要功能在於累積組織豐厚的人力資本，進而創造結構資本與財務資本。這個系統包括具有競爭力與激勵性的薪資制度、嚴謹的員工甄選制度、廣泛的訓練與發展制度、嚴格與發展性的績效管理制度、績效與能力導向的報酬制度及員工擁有制度、實務社群的建立與運作、組織學習的促進、勞工參與制度的推動、企業間人力資源網路的建立、企業間合作學習關係的開拓等。
國內外許多實證研究已經證實，蓄積性人力資源管理系統對組織績效有正面的提升效果，這對企圖從事組織轉型的企業而言，具有相當參考價值。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/07/12 經濟日報】
董事長愛說笑》最高意境
■ 戴勝益(作者是王品餐飲集團董事長) 黃嘉裕整理
涵碧樓是台灣最高檔的休閒旅館。為了塑造高貴自在的氣氛，全館看不到任何說明、警告、標語或指示。
以游泳池為例，連深度的標尺都不劃，「因為這樣會讓客人感覺這是營業場所」。泳帽可戴可不戴，因為「強制戴泳帽，悠閒的氣氛不見了」。AM7:00~PM7:00是開放時間，但若在非開放時間下池，「一樣歡迎，但請注意安全」。
解讀：
一、記得以前在美國加州舊金山看到一個釣鱒魚場，小小的辦公室內貼了大大小小的「Do Not…」招牌，共約20餘張。令人啼笑皆非。
二、愈小的商號，愈多「不准」的告示牌，因為經營者把顧客當作無知的小孩，也把客人當作隨時會開溜的賊，更把客人當作利益衝突的敵人。
【2005/07/12 經濟日報】
涵碧樓是台灣最高檔的休閒旅館。為了塑造高貴自在的氣氛，全館看不到任何說明、警告、標語或指示。
以游泳池為例，連深度的標尺都不劃，「因為這樣會讓客人感覺這是營業場所」。泳帽可戴可不戴，因為「強制戴泳帽，悠閒的氣氛不見了」。AM7:00~PM7:00是開放時間，但若在非開放時間下池，「一樣歡迎，但請注意安全」。
解讀：
一、記得以前在美國加州舊金山看到一個釣鱒魚場，小小的辦公室內貼了大大小小的「Do Not…」招牌，共約20餘張。令人啼笑皆非。
二、愈小的商號，愈多「不准」的告示牌，因為經營者把顧客當作無知的小孩，也把客人當作隨時會開溜的賊，更把客人當作利益衝突的敵人。
【2005/07/12 經濟日報】
2005年7月11日 星期一
（ 台灣10大幸福企業）大調查
今周刊 第446期 撰文/林淑玲 攝影/劉咸昌
2005/7/11
有幸福的員工 才有一流的競爭力
如何讓員工有幸福感，已是現代企業最重要的課題之一，因為，員工投入工作的熱忱，就決定了企業的競爭力。《今周刊》與一○四人力銀行合作進行的（台灣十大幸福企業）大調查發現，只有擁有幸福員工的企業，才是具有競爭力的企業。
一九九九年，是台灣福特六和汽車很悲慘的一年，不僅市占率由第一名節節敗退到第五名，已經虧損多年的財務在這一年虧損擴大到十億元，創下罕見紀錄。公司經營不善，員工人心惶惶，工會為工作權整天抗爭，福特六和營運狀況簡直糟糕到不行，誰都不想去上班。
但是，今年福特六和卻成為《今週刊》幸福企業調查的第三名，僅輸給科技業的台積電與奇美電子。此外，福特六和還獲得《亞洲華爾街曰報 》的「亞洲最佳雇主」及一○四人力銀行「女性夢職場」等殊榮。在榮譽之外，營收上更是大躍進，○一年到○四年的年營收成長一百八十倍，獲利增加十二倍。原本屬於末段班的公司，短短幾年內卻突然令人刮目相看，福特六和到底做了什麼？「沒有什麼特殊竅門啦，我們只是讓員工投入度更高、對公司滿意度更高而已。」福特六和人力資源處副總經理葉慶煌笑著說。
員工的投入與滿意度竟是讓福特六和起死回生的法寶，聽起來有些令人不可置信。但是，國外研究確實顯示，員工的態度與提升公司財務績效絕對有關！
曾任哈佛商學院教授的大衛‧麥斯特（David H. Maister），針對十五個國家的十五種行業所做的調查顯示，企業文化、員工態度和財務績效有絕對關連。
他在《企業文化獲利報告》中指出，只要員工滿意度提高一分，就可以讓品質與客戶關係得分增加○點四分，財務績效指數則提高四十二點○六點。就整體觀察，財務績效佳的公司員工也普遍比財務績效差的公司員工，投入度更高、擁有更多熱忱，同時也比較受到公司尊重。
員工，是企業最寶貝的資產
這樣的結論與福特六和起死回生的情形正不謀而合。葉慶煌說，○一年起，他在總公司的支持下，以員工高度投入和對工作滿意度為目標，開始多項改革，例如定期舉行員工溝通大會、總裁星巴克時間（喝咖啡聊天︶、一對一教導、跨級懇談等等，透過不同的溝通管道與員工進行全方位溝通，讓他們清楚公司目標與未來，同時聽取員工心聲，取得共識和信任。
除了加強溝通外，福特六和也從改革福利制度著手，包括股票選擇權、分紅、全薪病假等，同時多了生活上的體貼設計，例如設立健身房、卡拉OK以及孕婦專用停車位。
「對員工的照顧，一定會有回饋。」台大管理學院教授柯承恩指出，員工在公司的時間與付出都比在家裡多，當工作氣氛低迷、況悶，員工的工作能量一定受到壓抑，所以如何讓員工有幸福感，是現代企業一定要注意的課題。他進一步強調，「所謂的企業競爭力，並不只產品與服務，員工願意替你做，願意多付出，也是企業競爭力的一環。」
彼此幸福 企業對員工的照顧，一定會獲得員工加倍的回饋
工作開心，老闆賺錢加薪
這樣的觀察，與《今周刊》和一○四人力銀行合作進行的 「 十大幸福企業調查」可說不謀而合。調查結果，台積電、奇美電、福特六和、智邦科技、友達、惠普科技（HP）、鴻海精密、中華汽車、美商默沙東（Merck）與IBM，被選為十大幸福企業。這些企業不僅擁有優秀的競爭力，同時也提供了極佳的福利，以及開放、尊重員工、兼顧家庭與工作的企業文化。中央大學人力資源管理研究所所長林文政便直言，「貨幣獎酬與非貨幣獎酬都均衡的公司，才是幸福企業。」
IBM是一個好例子。一走入IBM辦公室，便可看到牆壁上貼滿了五十二幅IBM員工子女的畫作，「媽媽工作開心，老闆賺錢加薪。」童言童語的畫作與標題，讓人會心一笑，也傳達了IBM「工作生活平衡」的核心價值。「IBM絕不會讓員工為了在職場上衝刺，犧牲了個人生活。」人力資源部副總經理柯火烈篤定地說。
為讓員工無後顧之憂，IBM在員工保障做了很多，其中最令他們引以為傲的，莫過於讓員工享有一年的有薪病假，這項措施大大降低了需要休養身心員工的經濟壓力。另外，當員工懷孕或出國求學時，IBM也提供彈性工時或留職停薪，讓員工不必因此被迫離職。
IBM對員工的照顧還擴及到家人。薪資福利專案經理王之朋舉例，IBM有個家庭醫療福利辦法，員工連配偶和小孩在內的門診相關支出（如掛號費、藥費等）都可以實報實銷。此外，IBM還有一項非常先進的作法，那就是讓男性員工與女性一樣可以申請兩年的留職停薪育嬰假。
企業文化，才是幸福的根源
更令一般上班族羨慕的是，IBM連員工退休生活都照顧到，特別設計了留任金與退休人員教育補助辦法。所謂留任金其實就是離職金，公司除了提撥法定的六％之外，還提撥了八％到員工個人帳戶，離職時都可以一起帶走。員工退休前三年以及退休後兩年，為豐富退休生活所上的課程費用都可以申報，每人有十萬元額度。
「IBM篤信，好的組織氣氛可以讓員工的工作產出增加二五％。」柯火烈說。
另一家被選為幸福企業的友達，也一樣非常寶貝員工的健康，最近如火如荼展開「青山計畫」，意思是留得青山在，希望平均年齡才二十八‧五歲的員工，多多從事休閒活動注意體能保養，多花一點時間與家人相處。
然而，要讓員工有幸福感，光有福利措施是不夠的，企業文化更是一項重要要素，包括對員工的尊重、主管的領導風格、自我發揮空間、公平的升遷制度等，都是上班族認為企業該有的幸福指標。
《你的桶子有多滿》一書作者湯姆‧萊斯和唐諾‧克里夫頓表示，負面情緒雖然不會致命，但卻會漸漸消弭個人健康與生產力，正面情緒則可提升組織能量，增加工作士氣。
小企業，也可以追求大幸福
根據他們針對三十多個國家、一萬家事業單位所做的調查發現，經常受到認可與稱讚的人生產力較高，與同事間互動佳，顧客滿意度與忠誠度也比較高，而且比較願意長時間待在同一個組織，進而產生更大的凝聚力，發揮更好的生產力。
以幸福企業著稱的奇美電子員工呂冠磐便表示，奇美最能帶給他幸福感的，主要來自於員工揮灑空間很大，還有主管開放和尊重人的管理風格。
有一次，呂冠磐在簡報會議時發生了很大的錯誤，不小心把各單位績效分配表發了出去，當場引起各單位一陣混戰，主持會議的主管馬上把這份不應該公開的資料回收，不過主管並沒有當場發飆，而是選擇會後以溫和的口吻告誡。呂冠磐說，這種方式比當面罵他還有用，因為他很感謝主管為他保留面子，做起事來更賣力。
越能讓員工感到幸福的企業，便擁有更好的人才武器，因此，當前企業間的戰火，已經延燒到福利與員工滿意度的競賽。一○四人力銀行董事長楊基寬觀察到三大趨勢：首先是，企業福利越來越個人化。像惠普的自選式福利，公司每年提撥相當於員工年薪的五％作為預算，員工可運用於健身、旅遊等十一個選項。
其次，福利項目偏向生活便利性與紓解壓力，例如在廠區設立書店、乾洗店、健身房，或安排按摩師。再者，越來越多企業強調工作與生活均衡，入選的十大幸福企業幾乎都有此特點。
然而，這些福利對於大企業來說問題不大，對於財力比較不雄厚的中小企業主可是不小的負擔；對此，柯承恩與楊基寬均強調，好的福利不一定是豪華的辦公室，或氣派的健身房，重點在於老闆的誠意，透過委外的方式，與健身俱樂部或娛樂休閒事業合作，也是可行的方法。
累積實力，向幸福企業邁進
那麼該如何挑選幸福企業呢？楊基寬指出，公司過去幾年的營收、 離職率，還有業界口碑，都是很好的參考指標。
此外，楊基寬還提供了一個獨特的觀察：一家公司面試過程關卡越多，流程越嚴謹，公司願意動用那麼多資源找人，表示非常重視人才，這也是可參考的指標。
萬一你已身在不幸福的企業，那該怎麼辦？綜合專家看法，除了力爭上游累積實力往幸福企業邁進之外，似乎別無他法。因為，工作的幸福正如婚姻的幸福一樣，都是要靠自己爭取來的。
2005/7/11
有幸福的員工 才有一流的競爭力
如何讓員工有幸福感，已是現代企業最重要的課題之一，因為，員工投入工作的熱忱，就決定了企業的競爭力。《今周刊》與一○四人力銀行合作進行的（台灣十大幸福企業）大調查發現，只有擁有幸福員工的企業，才是具有競爭力的企業。
一九九九年，是台灣福特六和汽車很悲慘的一年，不僅市占率由第一名節節敗退到第五名，已經虧損多年的財務在這一年虧損擴大到十億元，創下罕見紀錄。公司經營不善，員工人心惶惶，工會為工作權整天抗爭，福特六和營運狀況簡直糟糕到不行，誰都不想去上班。
但是，今年福特六和卻成為《今週刊》幸福企業調查的第三名，僅輸給科技業的台積電與奇美電子。此外，福特六和還獲得《亞洲華爾街曰報 》的「亞洲最佳雇主」及一○四人力銀行「女性夢職場」等殊榮。在榮譽之外，營收上更是大躍進，○一年到○四年的年營收成長一百八十倍，獲利增加十二倍。原本屬於末段班的公司，短短幾年內卻突然令人刮目相看，福特六和到底做了什麼？「沒有什麼特殊竅門啦，我們只是讓員工投入度更高、對公司滿意度更高而已。」福特六和人力資源處副總經理葉慶煌笑著說。
員工的投入與滿意度竟是讓福特六和起死回生的法寶，聽起來有些令人不可置信。但是，國外研究確實顯示，員工的態度與提升公司財務績效絕對有關！
曾任哈佛商學院教授的大衛‧麥斯特（David H. Maister），針對十五個國家的十五種行業所做的調查顯示，企業文化、員工態度和財務績效有絕對關連。
他在《企業文化獲利報告》中指出，只要員工滿意度提高一分，就可以讓品質與客戶關係得分增加○點四分，財務績效指數則提高四十二點○六點。就整體觀察，財務績效佳的公司員工也普遍比財務績效差的公司員工，投入度更高、擁有更多熱忱，同時也比較受到公司尊重。
員工，是企業最寶貝的資產
這樣的結論與福特六和起死回生的情形正不謀而合。葉慶煌說，○一年起，他在總公司的支持下，以員工高度投入和對工作滿意度為目標，開始多項改革，例如定期舉行員工溝通大會、總裁星巴克時間（喝咖啡聊天︶、一對一教導、跨級懇談等等，透過不同的溝通管道與員工進行全方位溝通，讓他們清楚公司目標與未來，同時聽取員工心聲，取得共識和信任。
除了加強溝通外，福特六和也從改革福利制度著手，包括股票選擇權、分紅、全薪病假等，同時多了生活上的體貼設計，例如設立健身房、卡拉OK以及孕婦專用停車位。
「對員工的照顧，一定會有回饋。」台大管理學院教授柯承恩指出，員工在公司的時間與付出都比在家裡多，當工作氣氛低迷、況悶，員工的工作能量一定受到壓抑，所以如何讓員工有幸福感，是現代企業一定要注意的課題。他進一步強調，「所謂的企業競爭力，並不只產品與服務，員工願意替你做，願意多付出，也是企業競爭力的一環。」
彼此幸福 企業對員工的照顧，一定會獲得員工加倍的回饋
工作開心，老闆賺錢加薪
這樣的觀察，與《今周刊》和一○四人力銀行合作進行的 「 十大幸福企業調查」可說不謀而合。調查結果，台積電、奇美電、福特六和、智邦科技、友達、惠普科技（HP）、鴻海精密、中華汽車、美商默沙東（Merck）與IBM，被選為十大幸福企業。這些企業不僅擁有優秀的競爭力，同時也提供了極佳的福利，以及開放、尊重員工、兼顧家庭與工作的企業文化。中央大學人力資源管理研究所所長林文政便直言，「貨幣獎酬與非貨幣獎酬都均衡的公司，才是幸福企業。」
IBM是一個好例子。一走入IBM辦公室，便可看到牆壁上貼滿了五十二幅IBM員工子女的畫作，「媽媽工作開心，老闆賺錢加薪。」童言童語的畫作與標題，讓人會心一笑，也傳達了IBM「工作生活平衡」的核心價值。「IBM絕不會讓員工為了在職場上衝刺，犧牲了個人生活。」人力資源部副總經理柯火烈篤定地說。
為讓員工無後顧之憂，IBM在員工保障做了很多，其中最令他們引以為傲的，莫過於讓員工享有一年的有薪病假，這項措施大大降低了需要休養身心員工的經濟壓力。另外，當員工懷孕或出國求學時，IBM也提供彈性工時或留職停薪，讓員工不必因此被迫離職。
IBM對員工的照顧還擴及到家人。薪資福利專案經理王之朋舉例，IBM有個家庭醫療福利辦法，員工連配偶和小孩在內的門診相關支出（如掛號費、藥費等）都可以實報實銷。此外，IBM還有一項非常先進的作法，那就是讓男性員工與女性一樣可以申請兩年的留職停薪育嬰假。
企業文化，才是幸福的根源
更令一般上班族羨慕的是，IBM連員工退休生活都照顧到，特別設計了留任金與退休人員教育補助辦法。所謂留任金其實就是離職金，公司除了提撥法定的六％之外，還提撥了八％到員工個人帳戶，離職時都可以一起帶走。員工退休前三年以及退休後兩年，為豐富退休生活所上的課程費用都可以申報，每人有十萬元額度。
「IBM篤信，好的組織氣氛可以讓員工的工作產出增加二五％。」柯火烈說。
另一家被選為幸福企業的友達，也一樣非常寶貝員工的健康，最近如火如荼展開「青山計畫」，意思是留得青山在，希望平均年齡才二十八‧五歲的員工，多多從事休閒活動注意體能保養，多花一點時間與家人相處。
然而，要讓員工有幸福感，光有福利措施是不夠的，企業文化更是一項重要要素，包括對員工的尊重、主管的領導風格、自我發揮空間、公平的升遷制度等，都是上班族認為企業該有的幸福指標。
《你的桶子有多滿》一書作者湯姆‧萊斯和唐諾‧克里夫頓表示，負面情緒雖然不會致命，但卻會漸漸消弭個人健康與生產力，正面情緒則可提升組織能量，增加工作士氣。
小企業，也可以追求大幸福
根據他們針對三十多個國家、一萬家事業單位所做的調查發現，經常受到認可與稱讚的人生產力較高，與同事間互動佳，顧客滿意度與忠誠度也比較高，而且比較願意長時間待在同一個組織，進而產生更大的凝聚力，發揮更好的生產力。
以幸福企業著稱的奇美電子員工呂冠磐便表示，奇美最能帶給他幸福感的，主要來自於員工揮灑空間很大，還有主管開放和尊重人的管理風格。
有一次，呂冠磐在簡報會議時發生了很大的錯誤，不小心把各單位績效分配表發了出去，當場引起各單位一陣混戰，主持會議的主管馬上把這份不應該公開的資料回收，不過主管並沒有當場發飆，而是選擇會後以溫和的口吻告誡。呂冠磐說，這種方式比當面罵他還有用，因為他很感謝主管為他保留面子，做起事來更賣力。
越能讓員工感到幸福的企業，便擁有更好的人才武器，因此，當前企業間的戰火，已經延燒到福利與員工滿意度的競賽。一○四人力銀行董事長楊基寬觀察到三大趨勢：首先是，企業福利越來越個人化。像惠普的自選式福利，公司每年提撥相當於員工年薪的五％作為預算，員工可運用於健身、旅遊等十一個選項。
其次，福利項目偏向生活便利性與紓解壓力，例如在廠區設立書店、乾洗店、健身房，或安排按摩師。再者，越來越多企業強調工作與生活均衡，入選的十大幸福企業幾乎都有此特點。
然而，這些福利對於大企業來說問題不大，對於財力比較不雄厚的中小企業主可是不小的負擔；對此，柯承恩與楊基寬均強調，好的福利不一定是豪華的辦公室，或氣派的健身房，重點在於老闆的誠意，透過委外的方式，與健身俱樂部或娛樂休閒事業合作，也是可行的方法。
累積實力，向幸福企業邁進
那麼該如何挑選幸福企業呢？楊基寬指出，公司過去幾年的營收、 離職率，還有業界口碑，都是很好的參考指標。
此外，楊基寬還提供了一個獨特的觀察：一家公司面試過程關卡越多，流程越嚴謹，公司願意動用那麼多資源找人，表示非常重視人才，這也是可參考的指標。
萬一你已身在不幸福的企業，那該怎麼辦？綜合專家看法，除了力爭上游累積實力往幸福企業邁進之外，似乎別無他法。因為，工作的幸福正如婚姻的幸福一樣，都是要靠自己爭取來的。
企業與專利
活化專利 壁紙變黃金
■ 記者陳雅蘭／台北報導
試想你買了一台生產設備，卻擺在倉庫裡不使用它，是不是浪費錢的行為呢？專利也是一樣，創新心血的結晶，化為一紙專利權狀，但公司裡少有人引用、也難以商業化，又不授權或轉賣給其他有需要的人，是不是也讓專利睡著了，成為一種閒置資產呢？
工研院擁有專利數高達6,000至7,000件，近年就積極思考活化專利資產的方法。工研院已進行兩次「全國專利權聯合轉讓標售」活動，去年舉行的第二次，更有兩家業者以超出億元的價格投標，希望標走工研院的光電通訊專利組合。
眾達法律事務所律師許克偉表示，台灣廠商因大部分業務都是代工，專利只是申請了以後放著，有需要時拿來和客戶或競爭對手當成談判籌碼，使用機會不高；不過，由於專利大多需要維護費用，其實應該要進行分級和鑑價，讓每個專利都能「適才適用」才好。
許克偉表示，許多跨國公司都有獨立的專利授權部門，不斷思考如何將專利價值最大化，也就是透過專利來賺錢。所謂賺錢不是一定要授權或賣掉，而是分析：自己用，還是給別人用獲利高？給別人用的話，授權一家或多家價值高？
授權計畫也得按步驟來，第一要在一開始選出品質高、保護範圍廣的專利，第二進行分類，依使用價值計算公司自己使用的回收價值，回收不高或從來沒用過的專利才授權給他人，價值更差者就考慮拋棄，或是捐贈、報銷，進行最後的節稅規劃。
活化專利資產，已經成為工研院近年來的搖錢樹。工研院去年在產業服務及專利衍生加值服務收入方面，突破60億元，創下有史以來的新高紀錄。工研院院長李鍾熙說，去年產業服務收入超過50億元，專利技術衍生加值的收入也超越往年7億多元的水準，突破10億元，更較前年成長兩成之多。
工研院智權與法務組專利資訊與管理部經理劉展洋表示，以前工研院大多是授權給國內廠商，但有些廠商喜歡獨占，再加上20多年來累計專利已超過7,000件，維護費用不小，何不把工研院沒有繼續發展的技術公開標售，在民間繼續發展，賣不出去的就直接公開給大家，也算是該專利的最後價值。
工研院專利更帶來了直接的效益。從1999年到2003年，工研院技術授權金收入從2.6億元提高到5.3億元，權利金收入也從4,600萬元增加到1.6億元，標售專利金額也增加了收入上千萬元，工研院協助成立的五家新創事業公司，由於工研院以技術入股方式成為股東，也是持續而長久的實質回饋。
【2005/07/11 經濟日報】
布局智財權 以戰逼合
■ 記者黃昭勇／台北報導「十年前，智慧財產權（IP）就不再只是消極的防守工具，而是必須以『戰略』角度建立的智慧資本，作為公司提升競爭力的重要財產。」台積電指出，每一家廠商都希望在專利地圖上建構完整的防護與攻擊網，但有用的專利，比專利數量更重要。
對科技廠商來說，產品技術複雜、生命周期短、研發成本高及投資回收降低等問題，都讓IP的重要性與日俱增，如何在專利上突圍，使專利成為公司競爭力的助力，都是各家公司的最高機密。
台積電副總暨法務長杜東佑就認為，台灣在科技領域的IP相對落後歐美廠商，廠商必須要營造一個專利叢，在具有商品化的技術專利地圖上布滿，以保護自我發展前途，防堵其他人的入侵。
台積 打造專利叢
在台積電，有關智慧財產權的保護與經營，被視為是重要的戰略，而不僅僅是經營上短暫的策略。該公司有關智慧財產權的部門，統由杜東佑主管，並與技術部門共同合作。
為了健全智慧資本的經營，杜東佑接任台積電法務長以後，即積極建立智慧資本管理（ICM）機制。
聯電 開拓新版圖
聯電在專利上的運用更是出神入化，透過在美國打侵權官司，聯電成功迫使矽統握手言和，最後更以約100億元的價格併購矽統，不僅入主矽統，取得發展晶片組代工等的重要戰略位置，更使矽統晶圓廠成為聯電的8S廠，擴大聯電的代工版圖。
聯電董事長曹興誠就指出，專利根本不怕被抄襲，愈多人使用愈好。他說，所有的專利都是公告的資訊，會被侵犯的專利才有價值。
國內最大民營製造業鴻海，不但專利權數量驚人，還有龐大的法律軍團「中央法務處」，是鴻海董事長郭台銘領導集團征戰國際的秘密武器。
鴻海 部署地雷區
鴻海十餘年來精心部署「專利地雷」，一旦業界不小心觸雷，就得賠上大筆專利金或和解金，這都是鴻海「中央法務處」的核心業務。
鴻海的法務團隊高達四、五百人，編制上直接隸屬鴻海總部，規模更和國內幾家大型法律事務所平起平坐，擁有美國、中國大陸、台灣等地跨國律師的堅實陣容，負責智財權、併購、投資與商業法律等項目。
近年變成鴻海發動多次侵權訴訟，對象遍及美國、中國大陸、台灣等地的業者，利用各種方法封殺對手的出路，主要目的就是要大家向鴻海買貨，也是IP由防守轉為攻擊的最佳事證。
沒有人會否認，科技產業進入一個低毛利率的知識經濟時代，IP防護網不僅確保廠商不會遭到淘汰出局，更是作為全面進擊的重量級武器，可以想見，廠商在經過接單的第一輪淘汰賽以後，透過IP布局，以戰逼合，或是以戰逼退的戲碼將愈來愈多，也將是衡量一家公司投資價值的重要指標。
【2005/07/11 經濟日報】
避免踩地雷 專利檢索
■ 記者曾仁凱／台北報導科技產業講求「知識經濟」，公司的最大價值不再是土地、廠房等有形資本，而是智財權、專利技術和長久累積經驗的know how ，因此技術密集產業如何利用專利賺錢並避免誤踩專利地雷，減少專利負債，成為企業的重要課題。
眾達法律事務所律師許克偉表示，過去台灣廠商以代工為主，居整個產業供應鏈最下面一環，賺的是辛苦錢，他強調科技業的最高境界是拿無形的智財權（IP）賺錢。
像美國德州儀器（TI）每年專利權收入超過8億美元，IBM更是每年超過10億美元，當景氣不佳時，IP部門還經常榮登公司最賺錢的金雞母單位，可見智財權之於現代科技公司的重要性。
就消極面而言，大同執行副總林郭文豔認為台灣廠商一定要走出去，參與國際標準制定；另外台灣廠商以中、小型企業為主，營運規模難以和國際級大企業相提並論，能投入的資源也相對有限，建議政府應投入繪製「專利地圖」，協助將不同產業的專利予以分類，減少誤踩專利地雷的機會。
致勝 要強化研發
就積極面來看，許克偉認為過去台灣廠商思考智財權總侷限於被告時該如何化解，屬於被動防守，但「攻擊才是最好的防守」，當你能夠掌握專利權時，等於警告對方我有更多籌碼，可以減少被攻擊的機會；也可以進一步讓對手形成進入障礙，增加對手的成本支出。
突圍 可策略聯盟
在智財權的戰場上，加強研發投入的確是不二法門。明基總經理李錫華便指出，IBM等跨國大廠掌握關鍵技術，形成攻擊性專利，每年的權利金即占稅前盈餘的一至二成，明基也效法，積極支持研發專利單位，每年每股大約投資2元的比例，我們稱之為「耕耘未來」。
另外，尋求與掌握關鍵技術的廠商「策略聯盟」也是不錯的破解之道。李錫華表示，像DVD光碟機被戲稱是「光會跌價的機器」，若無法掌握關鍵技術，辛苦賺來的錢光付權利金就去了大半。所以明基找上全球擁有最多DVD專利的飛利浦合作，明基不必支付權利金給飛利浦，還能分享合作研發的成果，一舉兩得。
電子業的專利權有很大的策略性空間，因為透過不同的電路設計，卻可以達到相同的功能要求，以攻方角度而言，必須更完整而有系統的申請專利，有時不只研發結果要去登記專利，連製造過程也可以去登記專利。若就守方的角度來看，就要想辦法繞道而行。
無論聯電和艦案、或是台積中芯案，台灣廠商已從過去居於IP弱勢位置的挑戰者，搖身一變成為領先的衛冕者。如同籃球賽一般，只會攻擊或只能防守都不能贏球，台灣廠商應該學習如何善用IP優勢，攻守兼施，才能推動產業真正升級。
【2005/07/11 經濟日報】
■ 記者陳雅蘭／台北報導
試想你買了一台生產設備，卻擺在倉庫裡不使用它，是不是浪費錢的行為呢？專利也是一樣，創新心血的結晶，化為一紙專利權狀，但公司裡少有人引用、也難以商業化，又不授權或轉賣給其他有需要的人，是不是也讓專利睡著了，成為一種閒置資產呢？
工研院擁有專利數高達6,000至7,000件，近年就積極思考活化專利資產的方法。工研院已進行兩次「全國專利權聯合轉讓標售」活動，去年舉行的第二次，更有兩家業者以超出億元的價格投標，希望標走工研院的光電通訊專利組合。
眾達法律事務所律師許克偉表示，台灣廠商因大部分業務都是代工，專利只是申請了以後放著，有需要時拿來和客戶或競爭對手當成談判籌碼，使用機會不高；不過，由於專利大多需要維護費用，其實應該要進行分級和鑑價，讓每個專利都能「適才適用」才好。
許克偉表示，許多跨國公司都有獨立的專利授權部門，不斷思考如何將專利價值最大化，也就是透過專利來賺錢。所謂賺錢不是一定要授權或賣掉，而是分析：自己用，還是給別人用獲利高？給別人用的話，授權一家或多家價值高？
授權計畫也得按步驟來，第一要在一開始選出品質高、保護範圍廣的專利，第二進行分類，依使用價值計算公司自己使用的回收價值，回收不高或從來沒用過的專利才授權給他人，價值更差者就考慮拋棄，或是捐贈、報銷，進行最後的節稅規劃。
活化專利資產，已經成為工研院近年來的搖錢樹。工研院去年在產業服務及專利衍生加值服務收入方面，突破60億元，創下有史以來的新高紀錄。工研院院長李鍾熙說，去年產業服務收入超過50億元，專利技術衍生加值的收入也超越往年7億多元的水準，突破10億元，更較前年成長兩成之多。
工研院智權與法務組專利資訊與管理部經理劉展洋表示，以前工研院大多是授權給國內廠商，但有些廠商喜歡獨占，再加上20多年來累計專利已超過7,000件，維護費用不小，何不把工研院沒有繼續發展的技術公開標售，在民間繼續發展，賣不出去的就直接公開給大家，也算是該專利的最後價值。
工研院專利更帶來了直接的效益。從1999年到2003年，工研院技術授權金收入從2.6億元提高到5.3億元，權利金收入也從4,600萬元增加到1.6億元，標售專利金額也增加了收入上千萬元，工研院協助成立的五家新創事業公司，由於工研院以技術入股方式成為股東，也是持續而長久的實質回饋。
【2005/07/11 經濟日報】
布局智財權 以戰逼合
■ 記者黃昭勇／台北報導「十年前，智慧財產權（IP）就不再只是消極的防守工具，而是必須以『戰略』角度建立的智慧資本，作為公司提升競爭力的重要財產。」台積電指出，每一家廠商都希望在專利地圖上建構完整的防護與攻擊網，但有用的專利，比專利數量更重要。
對科技廠商來說，產品技術複雜、生命周期短、研發成本高及投資回收降低等問題，都讓IP的重要性與日俱增，如何在專利上突圍，使專利成為公司競爭力的助力，都是各家公司的最高機密。
台積電副總暨法務長杜東佑就認為，台灣在科技領域的IP相對落後歐美廠商，廠商必須要營造一個專利叢，在具有商品化的技術專利地圖上布滿，以保護自我發展前途，防堵其他人的入侵。
台積 打造專利叢
在台積電，有關智慧財產權的保護與經營，被視為是重要的戰略，而不僅僅是經營上短暫的策略。該公司有關智慧財產權的部門，統由杜東佑主管，並與技術部門共同合作。
為了健全智慧資本的經營，杜東佑接任台積電法務長以後，即積極建立智慧資本管理（ICM）機制。
聯電 開拓新版圖
聯電在專利上的運用更是出神入化，透過在美國打侵權官司，聯電成功迫使矽統握手言和，最後更以約100億元的價格併購矽統，不僅入主矽統，取得發展晶片組代工等的重要戰略位置，更使矽統晶圓廠成為聯電的8S廠，擴大聯電的代工版圖。
聯電董事長曹興誠就指出，專利根本不怕被抄襲，愈多人使用愈好。他說，所有的專利都是公告的資訊，會被侵犯的專利才有價值。
國內最大民營製造業鴻海，不但專利權數量驚人，還有龐大的法律軍團「中央法務處」，是鴻海董事長郭台銘領導集團征戰國際的秘密武器。
鴻海 部署地雷區
鴻海十餘年來精心部署「專利地雷」，一旦業界不小心觸雷，就得賠上大筆專利金或和解金，這都是鴻海「中央法務處」的核心業務。
鴻海的法務團隊高達四、五百人，編制上直接隸屬鴻海總部，規模更和國內幾家大型法律事務所平起平坐，擁有美國、中國大陸、台灣等地跨國律師的堅實陣容，負責智財權、併購、投資與商業法律等項目。
近年變成鴻海發動多次侵權訴訟，對象遍及美國、中國大陸、台灣等地的業者，利用各種方法封殺對手的出路，主要目的就是要大家向鴻海買貨，也是IP由防守轉為攻擊的最佳事證。
沒有人會否認，科技產業進入一個低毛利率的知識經濟時代，IP防護網不僅確保廠商不會遭到淘汰出局，更是作為全面進擊的重量級武器，可以想見，廠商在經過接單的第一輪淘汰賽以後，透過IP布局，以戰逼合，或是以戰逼退的戲碼將愈來愈多，也將是衡量一家公司投資價值的重要指標。
【2005/07/11 經濟日報】
避免踩地雷 專利檢索
■ 記者曾仁凱／台北報導科技產業講求「知識經濟」，公司的最大價值不再是土地、廠房等有形資本，而是智財權、專利技術和長久累積經驗的know how ，因此技術密集產業如何利用專利賺錢並避免誤踩專利地雷，減少專利負債，成為企業的重要課題。
眾達法律事務所律師許克偉表示，過去台灣廠商以代工為主，居整個產業供應鏈最下面一環，賺的是辛苦錢，他強調科技業的最高境界是拿無形的智財權（IP）賺錢。
像美國德州儀器（TI）每年專利權收入超過8億美元，IBM更是每年超過10億美元，當景氣不佳時，IP部門還經常榮登公司最賺錢的金雞母單位，可見智財權之於現代科技公司的重要性。
就消極面而言，大同執行副總林郭文豔認為台灣廠商一定要走出去，參與國際標準制定；另外台灣廠商以中、小型企業為主，營運規模難以和國際級大企業相提並論，能投入的資源也相對有限，建議政府應投入繪製「專利地圖」，協助將不同產業的專利予以分類，減少誤踩專利地雷的機會。
致勝 要強化研發
就積極面來看，許克偉認為過去台灣廠商思考智財權總侷限於被告時該如何化解，屬於被動防守，但「攻擊才是最好的防守」，當你能夠掌握專利權時，等於警告對方我有更多籌碼，可以減少被攻擊的機會；也可以進一步讓對手形成進入障礙，增加對手的成本支出。
突圍 可策略聯盟
在智財權的戰場上，加強研發投入的確是不二法門。明基總經理李錫華便指出，IBM等跨國大廠掌握關鍵技術，形成攻擊性專利，每年的權利金即占稅前盈餘的一至二成，明基也效法，積極支持研發專利單位，每年每股大約投資2元的比例，我們稱之為「耕耘未來」。
另外，尋求與掌握關鍵技術的廠商「策略聯盟」也是不錯的破解之道。李錫華表示，像DVD光碟機被戲稱是「光會跌價的機器」，若無法掌握關鍵技術，辛苦賺來的錢光付權利金就去了大半。所以明基找上全球擁有最多DVD專利的飛利浦合作，明基不必支付權利金給飛利浦，還能分享合作研發的成果，一舉兩得。
電子業的專利權有很大的策略性空間，因為透過不同的電路設計，卻可以達到相同的功能要求，以攻方角度而言，必須更完整而有系統的申請專利，有時不只研發結果要去登記專利，連製造過程也可以去登記專利。若就守方的角度來看，就要想辦法繞道而行。
無論聯電和艦案、或是台積中芯案，台灣廠商已從過去居於IP弱勢位置的挑戰者，搖身一變成為領先的衛冕者。如同籃球賽一般，只會攻擊或只能防守都不能贏球，台灣廠商應該學習如何善用IP優勢，攻守兼施，才能推動產業真正升級。
【2005/07/11 經濟日報】
兵法與經營》掌握集結力、機動力
■ 薛中鼎
進入社會之後，我們會發現學校學到的一些觀念是錯誤的，就打破原來的觀念，重新建立起自己的看法。所謂一個人成熟、有智慧，就是睿智的打破普遍性的謬誤或模糊不清的觀念，而有自己一套更實際、合理的清晰看法。
有關戰爭和兵法，我們印象比較深刻的都是英勇的鬥士，以少擊眾，憑著智慧與勇氣，消滅了敵人。這個觀點，其實有問題。
在工作多年，也有了參與公司經營的豐富經驗後，我深刻體會到商場如戰場的道理。兵法的運用，與經營企業的道理，基本上是相通的。以少擊眾，是錯誤的觀念。或者說，以少擊眾的成功率偏低，絕對不是常態。在真實的戰場上及商場上，致勝之道絕對不是依照以少擊眾的規律來運作的。
臺灣固網副總經理曹文麟對戰爭史很有研究。讀了幾十年的戰爭史，他的總結是，戰爭的致勝之道，可以簡單的歸納為集結力、機動力兩項。
正確估算 料敵機先
也就是說，成功的軍事將領能夠迅速的移動、也能快速的集結力量。最後，會在自己所選擇的時間、所選擇的地點，以自己所選擇的方式，以壓倒性的優勢，與對方開戰。一旦時間、地點、方式都在自己的掌控之中；而且又是以大打小、以強擊弱，勝負之數就再清楚不過了。
所以，戰爭之道，靠的絕不是驍勇善戰、奮不顧身，靠的是料敵機先。對敵方有正確的估算，然後自己很快速的集中力量，以大欺小，以強淩弱。
這才是所謂的穩操勝券的道理。成功的軍事家，就是不斷的以大吃小，越吃越多。自己的力量不斷擴大、敵方的力量不斷萎縮；最後積小勝為大勝，一步步建立大好江山。
商場如戰場。每一家企業擁有的資源都有限、而且商機都是稍縱即逝。對手也會不斷尋找機會把你幹掉。這些最基本的變數與狀態，在商場、在戰場，是完全雷同的。
因此商場上的攻戰，也可以掌握集結力、機動力兩個重點。
1977年，日本發生一場舉世注目的商場拚奪戰———Sony、松下兩大集團決戰錄影機市場。Sony的Betamax錄影機，在技術上領先松下，並和美國的增你智建立戰略聯盟。松下若找不到競爭力定位，就會在錄影機市場輸得光光。
集中資源 放手一搏
松下研判，短期內無法在技術面超越Sony，唯一的超越機會，是推出錄影時間長達四小時的產品，擊敗Sony的二小時。松下迅速集結所有資源，夜以繼日的拚了兩個月，終於研發出四小時錄影帶。最後，松下的四小時規格成了業界規格；Sony的Betamax淒慘退出市場。
松下靠著快速集中資源、強渡關山、重點突破，贏了這一仗。雖然贏得辛苦，但是勝利的果實的確非常甜美。
商場如戰場，事情的變化與發展都有因果關係，及邏輯上的合理性。沒有太多的短路、捷徑與僥倖。蘋果電腦面臨危急存亡之秋，也是拚了老命，集中所有可用資源，奮力一搏，才開發出iPod。
所以公司要發展新事業，不論是新產品、新市場、還是新通路，都必須有兵法上的思考：
1.先要有清楚的策略目標；
2.要快速集結力量；
3.保有高度機動力，隨時可以移防力量。重點突破 再上層樓
公司要先集結力量，突破一個重點，上一層樓；然後制定下一個目標，再快速集結力量，突破重點，再上一層樓。一路下來，也就一步一個坑、積小勝為大勝的領先對手。
論語裏孔子有句話：「暴虎馮河，無勇也。」意思是說空著手去找老虎打架，或是堅持涉深水過河，不是勇敢，是愚蠢。悶著頭去幹勝算極低的事，是不值得鼓勵的。強調「以少勝多、以寡集眾」是不成熟、沒有智慧的表現。
孫子兵法裏也有一句話：「十則圍之，五則攻之，倍則分之。」意思是說，如果我方的兵力是對方的十倍，就應該把對方包圍住，把對方困死；如果我方的兵力是對方的五倍，就可以直接進攻，把對方消滅。如果我方是對方的兩倍，就可以考慮兵分兩路，首尾夾擊，讓對方前後難以兼顧。
該戰則戰 該守則守
在商場上也一樣，與對手較勁，要評估己方與對方實力的差異，再決定如何出手。
戰爭史專家曹文麟先生講了另外一個故事。三國時代名將司馬懿有次討伐遼東的公孫淵。公孫淵事前一直挑釁，又不做好戰爭的準備。一直等到司馬懿軍隊圍城，公孫淵無路可走，才來和司馬懿商量，請求和解。
司馬懿說：「軍事之道，能戰當戰，不能戰當守，不能守當走。餘二事，但有降與死耳。」意思是說，一個好的軍事人才，會清楚知道，該戰的時候就要戰、不能戰就要守。不能守了，就要趕快設法逃跑。如果逃也逃不了，就只有兩條路，降或死。你公孫淵挑釁在先，可是戰又不能戰、守也不能守，跑又不趕快跑，現在來和談？我看是不必談了，乾脆再見算了。
司馬懿的論點，一樣可以用在企業經營。成功的企業家，要有正確的判斷。該戰則戰，該守則守，該脫手時趕快脫手。真的該結束了，就痛快的讓它結束吧。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授）
【2005/07/11 經濟日報】
進入社會之後，我們會發現學校學到的一些觀念是錯誤的，就打破原來的觀念，重新建立起自己的看法。所謂一個人成熟、有智慧，就是睿智的打破普遍性的謬誤或模糊不清的觀念，而有自己一套更實際、合理的清晰看法。
有關戰爭和兵法，我們印象比較深刻的都是英勇的鬥士，以少擊眾，憑著智慧與勇氣，消滅了敵人。這個觀點，其實有問題。
在工作多年，也有了參與公司經營的豐富經驗後，我深刻體會到商場如戰場的道理。兵法的運用，與經營企業的道理，基本上是相通的。以少擊眾，是錯誤的觀念。或者說，以少擊眾的成功率偏低，絕對不是常態。在真實的戰場上及商場上，致勝之道絕對不是依照以少擊眾的規律來運作的。
臺灣固網副總經理曹文麟對戰爭史很有研究。讀了幾十年的戰爭史，他的總結是，戰爭的致勝之道，可以簡單的歸納為集結力、機動力兩項。
正確估算 料敵機先
也就是說，成功的軍事將領能夠迅速的移動、也能快速的集結力量。最後，會在自己所選擇的時間、所選擇的地點，以自己所選擇的方式，以壓倒性的優勢，與對方開戰。一旦時間、地點、方式都在自己的掌控之中；而且又是以大打小、以強擊弱，勝負之數就再清楚不過了。
所以，戰爭之道，靠的絕不是驍勇善戰、奮不顧身，靠的是料敵機先。對敵方有正確的估算，然後自己很快速的集中力量，以大欺小，以強淩弱。
這才是所謂的穩操勝券的道理。成功的軍事家，就是不斷的以大吃小，越吃越多。自己的力量不斷擴大、敵方的力量不斷萎縮；最後積小勝為大勝，一步步建立大好江山。
商場如戰場。每一家企業擁有的資源都有限、而且商機都是稍縱即逝。對手也會不斷尋找機會把你幹掉。這些最基本的變數與狀態，在商場、在戰場，是完全雷同的。
因此商場上的攻戰，也可以掌握集結力、機動力兩個重點。
1977年，日本發生一場舉世注目的商場拚奪戰———Sony、松下兩大集團決戰錄影機市場。Sony的Betamax錄影機，在技術上領先松下，並和美國的增你智建立戰略聯盟。松下若找不到競爭力定位，就會在錄影機市場輸得光光。
集中資源 放手一搏
松下研判，短期內無法在技術面超越Sony，唯一的超越機會，是推出錄影時間長達四小時的產品，擊敗Sony的二小時。松下迅速集結所有資源，夜以繼日的拚了兩個月，終於研發出四小時錄影帶。最後，松下的四小時規格成了業界規格；Sony的Betamax淒慘退出市場。
松下靠著快速集中資源、強渡關山、重點突破，贏了這一仗。雖然贏得辛苦，但是勝利的果實的確非常甜美。
商場如戰場，事情的變化與發展都有因果關係，及邏輯上的合理性。沒有太多的短路、捷徑與僥倖。蘋果電腦面臨危急存亡之秋，也是拚了老命，集中所有可用資源，奮力一搏，才開發出iPod。
所以公司要發展新事業，不論是新產品、新市場、還是新通路，都必須有兵法上的思考：
1.先要有清楚的策略目標；
2.要快速集結力量；
3.保有高度機動力，隨時可以移防力量。重點突破 再上層樓
公司要先集結力量，突破一個重點，上一層樓；然後制定下一個目標，再快速集結力量，突破重點，再上一層樓。一路下來，也就一步一個坑、積小勝為大勝的領先對手。
論語裏孔子有句話：「暴虎馮河，無勇也。」意思是說空著手去找老虎打架，或是堅持涉深水過河，不是勇敢，是愚蠢。悶著頭去幹勝算極低的事，是不值得鼓勵的。強調「以少勝多、以寡集眾」是不成熟、沒有智慧的表現。
孫子兵法裏也有一句話：「十則圍之，五則攻之，倍則分之。」意思是說，如果我方的兵力是對方的十倍，就應該把對方包圍住，把對方困死；如果我方的兵力是對方的五倍，就可以直接進攻，把對方消滅。如果我方是對方的兩倍，就可以考慮兵分兩路，首尾夾擊，讓對方前後難以兼顧。
該戰則戰 該守則守
在商場上也一樣，與對手較勁，要評估己方與對方實力的差異，再決定如何出手。
戰爭史專家曹文麟先生講了另外一個故事。三國時代名將司馬懿有次討伐遼東的公孫淵。公孫淵事前一直挑釁，又不做好戰爭的準備。一直等到司馬懿軍隊圍城，公孫淵無路可走，才來和司馬懿商量，請求和解。
司馬懿說：「軍事之道，能戰當戰，不能戰當守，不能守當走。餘二事，但有降與死耳。」意思是說，一個好的軍事人才，會清楚知道，該戰的時候就要戰、不能戰就要守。不能守了，就要趕快設法逃跑。如果逃也逃不了，就只有兩條路，降或死。你公孫淵挑釁在先，可是戰又不能戰、守也不能守，跑又不趕快跑，現在來和談？我看是不必談了，乾脆再見算了。
司馬懿的論點，一樣可以用在企業經營。成功的企業家，要有正確的判斷。該戰則戰，該守則守，該脫手時趕快脫手。真的該結束了，就痛快的讓它結束吧。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授）
【2005/07/11 經濟日報】
聯強EMBA》方法最多試三次
■ 杜書伍
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐，人們烹調需在灶中生火，用木柴當燃料，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。
「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？
比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，若不改變心態，頂多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織淘汰。
第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或期待奇蹟出現。這種人雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。
檢視自己的工作方式，你是否發現自己有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，無法及時提醒自己另尋他法。
要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無效，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，要當機立斷，轉向主管求援。否則，一再延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。
此外，工作內容中有些事情執行一段時間，執行過程也沒有大問題，對於這類工作，可建立「半年重新檢視」機制。因為，在穩定運作一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境變動迅速，養成定期檢視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。
不論是「方法最多試三次」，或是「半年重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動」提醒自己經常注意方法的有效性。若能確實演練這兩個機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養高度的敏銳度，比別人更快用對方法，績效提升的速度自然就更快了。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www. synnex.com.tw)」）
【2005/07/11 經濟日報】
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐，人們烹調需在灶中生火，用木柴當燃料，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。
「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？
比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，若不改變心態，頂多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織淘汰。
第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或期待奇蹟出現。這種人雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。
檢視自己的工作方式，你是否發現自己有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，無法及時提醒自己另尋他法。
要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無效，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，要當機立斷，轉向主管求援。否則，一再延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。
此外，工作內容中有些事情執行一段時間，執行過程也沒有大問題，對於這類工作，可建立「半年重新檢視」機制。因為，在穩定運作一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境變動迅速，養成定期檢視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。
不論是「方法最多試三次」，或是「半年重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動」提醒自己經常注意方法的有效性。若能確實演練這兩個機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養高度的敏銳度，比別人更快用對方法，績效提升的速度自然就更快了。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www. synnex.com.tw)」）
【2005/07/11 經濟日報】
2005年7月10日 星期日
以我為尊 引爆行銷新潮流
■ 廖志德
個人化行銷是一股無法逆轉的趨勢，誰能預先做好準備，就是市場贏家。尤其在台灣由製造轉向創新的過程中，打造個人化行銷能力，更是企業必要的成功基石。誰能夠直接且緊密地與顧客進行個人化互動，誰就能夠掌握市場成長的槓桿，透過四兩撥千斤的力量與策略，即使是小蝦米也能夠擊倒大鯨魚。
傳統的行銷活動是創意與藝術掛帥，企業或許可以規劃令人激賞的行銷活動，卻很難具體計算出效果化為利潤的數字。現今新的發展圖像正在成形，現階段的行銷活動已經開始從右腦邁向左腦；從感性走向理性；從腦力激盪步向精確數據。
在數位科技不斷推陳出新的今日，透過顧客分群分析系統、電子報管理系統、智慧型傳銷系統、網站績效追蹤系統、顧客圖譜分析系統等先進技術的引進，行銷訊息的效果變的更容易量化，企業可以得知個別顧客是經由何種管道看到廣告？點擊電子報閱讀的比率有多高？與企業互動的頻繁度又有多高？他們當中有多少人化認同為實際的採購行動？又有多少人會重複下單？在新的個人化行銷工具的妥善運用下，企業能夠正確衡量個別顧客的忠誠度，以及這個顧客的終身價值 (Life Time Value)。
個人化行銷的關鍵在雙向互動，在企業與個別顧客交流的過程中，企業必須設法了解個別顧客的行為與需求，也要想盡辦法讓個別顧客更加認識自身的用心，來來往往的對話與交心，都在增進顧客與企業彼此的深入了解，藉以促進共同價值的創造。了解顧客，才能辨識目標族群的行為模式與特別偏好；了解顧客，才能建構環繞顧客需求的情境與體驗；了解顧客，是提供個人化整合服務的起點。
在這個基礎上，企業才有能力針對個別的「我」提供差異化的服務。舉例來說，網路書店如果知道某位讀者特別喜歡余秋雨的《文化苦旅》，可以寄出同一作者著作《山居筆記》的優惠價格，讓顧客享受「我的優惠價格」的愉悅。
同樣的概念，可以無限制地複製與延伸，例如：我的汽車、我的帳戶、我的音樂、我的旅遊、我的信用卡……，只要是想得到的，數位科技都有可能為你實現。對於每個顧客而言，「我」比任何人都重要，因為「以我為尊」的時代已經來臨，在行銷發展的趨勢上，顧客對自我的概念可是愈來愈重視，設法讓顧客依照個人的喜好，任意搭配產品及服務將是未來的主流。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/10 經濟日報】
個人化行銷是一股無法逆轉的趨勢，誰能預先做好準備，就是市場贏家。尤其在台灣由製造轉向創新的過程中，打造個人化行銷能力，更是企業必要的成功基石。誰能夠直接且緊密地與顧客進行個人化互動，誰就能夠掌握市場成長的槓桿，透過四兩撥千斤的力量與策略，即使是小蝦米也能夠擊倒大鯨魚。
傳統的行銷活動是創意與藝術掛帥，企業或許可以規劃令人激賞的行銷活動，卻很難具體計算出效果化為利潤的數字。現今新的發展圖像正在成形，現階段的行銷活動已經開始從右腦邁向左腦；從感性走向理性；從腦力激盪步向精確數據。
在數位科技不斷推陳出新的今日，透過顧客分群分析系統、電子報管理系統、智慧型傳銷系統、網站績效追蹤系統、顧客圖譜分析系統等先進技術的引進，行銷訊息的效果變的更容易量化，企業可以得知個別顧客是經由何種管道看到廣告？點擊電子報閱讀的比率有多高？與企業互動的頻繁度又有多高？他們當中有多少人化認同為實際的採購行動？又有多少人會重複下單？在新的個人化行銷工具的妥善運用下，企業能夠正確衡量個別顧客的忠誠度，以及這個顧客的終身價值 (Life Time Value)。
個人化行銷的關鍵在雙向互動，在企業與個別顧客交流的過程中，企業必須設法了解個別顧客的行為與需求，也要想盡辦法讓個別顧客更加認識自身的用心，來來往往的對話與交心，都在增進顧客與企業彼此的深入了解，藉以促進共同價值的創造。了解顧客，才能辨識目標族群的行為模式與特別偏好；了解顧客，才能建構環繞顧客需求的情境與體驗；了解顧客，是提供個人化整合服務的起點。
在這個基礎上，企業才有能力針對個別的「我」提供差異化的服務。舉例來說，網路書店如果知道某位讀者特別喜歡余秋雨的《文化苦旅》，可以寄出同一作者著作《山居筆記》的優惠價格，讓顧客享受「我的優惠價格」的愉悅。
同樣的概念，可以無限制地複製與延伸，例如：我的汽車、我的帳戶、我的音樂、我的旅遊、我的信用卡……，只要是想得到的，數位科技都有可能為你實現。對於每個顧客而言，「我」比任何人都重要，因為「以我為尊」的時代已經來臨，在行銷發展的趨勢上，顧客對自我的概念可是愈來愈重視，設法讓顧客依照個人的喜好，任意搭配產品及服務將是未來的主流。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/10 經濟日報】
知識管理對數位學習的整合應用（下）
■ 楊榮傑
上周提及數位學習的優點、常見的模式以及實施的步驟，本周將探討數位學習的限制：
1.講師與學員、學員與學員間的互動效果較弱。
2.無法完全取代過去的傳統學習方式，必須適當運用「混成教學」，方能發揮事半功倍效果。
3.必須有良好的數位學習管理平台配合，才能有效掌握學習者的學習狀況及成果，但該平台目前價格不低。
4.企業內部講師未必能善用該項工具製作課程。
5.必須有充足的網路頻寬，才能使用順暢。
先了解學習者的需求及學習特性
由於資訊技術與網路環境進步，數位學習已逐漸擺脫過去速度太慢及缺乏互動的困境，漸漸受到企業青睞及應用。尤其，串流影音課程初期投資較少，目前已被許多企業採用，市面上亦有許多國內、外業者所開發的相關工具軟體。但是企業導入數位學習，除了資訊環境與工具的投資，更要清楚了解學習者需求及其學習方式的特性，方能滿足企業目的。
企業可以運用知識管理機制，協助進行數位學習導入規劃與連結：
1.透過「結構化在職訓練」的規劃與建立，可清楚掌握組織核心能力、各項職位的工作內容及其必備訓練。再針對學習對象的職務需求加以考量，擬訂期望能力的目標水準或等級，以利未來盤點訓練需求。最後，再依訓練目的及教學方法特性，藉由矩陣圖法將適合運用數位學習的課程加以彙整評估，再決定由企業自製或委外製作。
2.運用「知識庫」提供講師準備製作課程之素材，例如作業規範、照片或影音檔，並可要求學習者事前從知識庫中尋找及閱讀相關知識物件。亦可將訓練模組中的簡報、講義、教案及成效評估表單等相關知識物件妥善地儲存及取用。
3.藉由「專家黃頁」可掌握目前專家人數及遴選適當的指導者，並授以數位學習工具的運用技巧，及提供課程製作環境與工具，以利課程發布與實施。
4.學習過程或結束後，可運用「社群經營」，讓指導者與學習者透過實體或虛擬管道進行互動討論或心得分享，以延伸學習活動，及強化學習成效。
知識管理輔助數位學習效益加乘
舉例來說，經營績效表現優異的中鋼公司，2003年起與中國生產力中心 （CPC）合作導入知識管理，進行為期兩年的輔導計畫，同時進行數位學習系統建置，雖然是兩個不同的專案，但關連十分密切。因此，CPC在知識管理專案規劃時，便與中鋼公司共同討論及進行整合規劃。
首先，運用「結構化在職訓練手法」，建立各部門「關鍵專業技術能力及必備訓練課程盤點表」（傳承機制），描繪出組織及個人學習地圖，以便通盤了解技術傳承重點項目。其次，各部門所需的訓練模組，依其適用範圍、難易度、變動性及課程性質等向度評估分析，選取適合運用數位學習方式的課程，再考量課程形式及經費，決定自製或委製。
接著，為方便教材準備能夠找到適用的素材，必須分析、規劃部門蘊含核心能力的工作流程，並建立「關鍵技術分類暨知識物件盤點表」（知識地圖），有系統地蒐集相關知識物件。然後，無論自製或委製，都必須根據課程主題挑選適當的講師或專家協助完成教材，可透過「專長分類暨專家調查表」（專家黃頁）尋找相關專業領域及能力等級符合的專家。
最後，可邀請受過相同或相關訓練主題（例如ISO9001稽核員訓練）的學員，參與「品質稽核技巧精進社群」（社群經營），讓不分受訓期別的所有學員，可以交換實際稽核心得與要領，亦可提出問題或參與討論，藉由密切的交流互動，以激發員工改善創新的能力。
另外，可將公司所有內部講師集結成立「企業內部講師社群」，共同研討教學或課程製作技巧，或分享訓練模組，以節省準備時間或觀摩學習。中鋼公司歷經兩年多的努力，已將組織知識傳承機制建立完成，並累積為數眾多的訓練模組與數位學習課程，未來新進人員便能運用知識管理與數位學習系統進行能力養成，並縮短學習時間。
由中鋼公司的導入案例可以發現，數位學習與知識管理若能妥善整合，將不再是兩項獨立的管理工具，反而能夠發揮相輔相成的效益。另外，若企業尚未決定購置數位學習平台，或大部分課程內容決定自行利用數位學習課程製作工具，則藉由知識管理機制的輔助，能獲取一舉兩得之效，更可為未來導入數位學習預作準備。（作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/10 經濟日報】
上周提及數位學習的優點、常見的模式以及實施的步驟，本周將探討數位學習的限制：
1.講師與學員、學員與學員間的互動效果較弱。
2.無法完全取代過去的傳統學習方式，必須適當運用「混成教學」，方能發揮事半功倍效果。
3.必須有良好的數位學習管理平台配合，才能有效掌握學習者的學習狀況及成果，但該平台目前價格不低。
4.企業內部講師未必能善用該項工具製作課程。
5.必須有充足的網路頻寬，才能使用順暢。
先了解學習者的需求及學習特性
由於資訊技術與網路環境進步，數位學習已逐漸擺脫過去速度太慢及缺乏互動的困境，漸漸受到企業青睞及應用。尤其，串流影音課程初期投資較少，目前已被許多企業採用，市面上亦有許多國內、外業者所開發的相關工具軟體。但是企業導入數位學習，除了資訊環境與工具的投資，更要清楚了解學習者需求及其學習方式的特性，方能滿足企業目的。
企業可以運用知識管理機制，協助進行數位學習導入規劃與連結：
1.透過「結構化在職訓練」的規劃與建立，可清楚掌握組織核心能力、各項職位的工作內容及其必備訓練。再針對學習對象的職務需求加以考量，擬訂期望能力的目標水準或等級，以利未來盤點訓練需求。最後，再依訓練目的及教學方法特性，藉由矩陣圖法將適合運用數位學習的課程加以彙整評估，再決定由企業自製或委外製作。
2.運用「知識庫」提供講師準備製作課程之素材，例如作業規範、照片或影音檔，並可要求學習者事前從知識庫中尋找及閱讀相關知識物件。亦可將訓練模組中的簡報、講義、教案及成效評估表單等相關知識物件妥善地儲存及取用。
3.藉由「專家黃頁」可掌握目前專家人數及遴選適當的指導者，並授以數位學習工具的運用技巧，及提供課程製作環境與工具，以利課程發布與實施。
4.學習過程或結束後，可運用「社群經營」，讓指導者與學習者透過實體或虛擬管道進行互動討論或心得分享，以延伸學習活動，及強化學習成效。
知識管理輔助數位學習效益加乘
舉例來說，經營績效表現優異的中鋼公司，2003年起與中國生產力中心 （CPC）合作導入知識管理，進行為期兩年的輔導計畫，同時進行數位學習系統建置，雖然是兩個不同的專案，但關連十分密切。因此，CPC在知識管理專案規劃時，便與中鋼公司共同討論及進行整合規劃。
首先，運用「結構化在職訓練手法」，建立各部門「關鍵專業技術能力及必備訓練課程盤點表」（傳承機制），描繪出組織及個人學習地圖，以便通盤了解技術傳承重點項目。其次，各部門所需的訓練模組，依其適用範圍、難易度、變動性及課程性質等向度評估分析，選取適合運用數位學習方式的課程，再考量課程形式及經費，決定自製或委製。
接著，為方便教材準備能夠找到適用的素材，必須分析、規劃部門蘊含核心能力的工作流程，並建立「關鍵技術分類暨知識物件盤點表」（知識地圖），有系統地蒐集相關知識物件。然後，無論自製或委製，都必須根據課程主題挑選適當的講師或專家協助完成教材，可透過「專長分類暨專家調查表」（專家黃頁）尋找相關專業領域及能力等級符合的專家。
最後，可邀請受過相同或相關訓練主題（例如ISO9001稽核員訓練）的學員，參與「品質稽核技巧精進社群」（社群經營），讓不分受訓期別的所有學員，可以交換實際稽核心得與要領，亦可提出問題或參與討論，藉由密切的交流互動，以激發員工改善創新的能力。
另外，可將公司所有內部講師集結成立「企業內部講師社群」，共同研討教學或課程製作技巧，或分享訓練模組，以節省準備時間或觀摩學習。中鋼公司歷經兩年多的努力，已將組織知識傳承機制建立完成，並累積為數眾多的訓練模組與數位學習課程，未來新進人員便能運用知識管理與數位學習系統進行能力養成，並縮短學習時間。
由中鋼公司的導入案例可以發現，數位學習與知識管理若能妥善整合，將不再是兩項獨立的管理工具，反而能夠發揮相輔相成的效益。另外，若企業尚未決定購置數位學習平台，或大部分課程內容決定自行利用數位學習課程製作工具，則藉由知識管理機制的輔助，能獲取一舉兩得之效，更可為未來導入數位學習預作準備。（作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/10 經濟日報】
台灣海鱺 起死回生
■ 李俊昌
養魚就是養魚的，有什麼特別的嗎？
彼得．杜拉克在「下一個社會」書中指出，往後50年人類會逐漸放棄撈捕魚類，改為海洋畜牧。這樣看來，養魚還是有點學問。
每年7月到11月，在日本料理店可以嚐到海鱺生魚片。為什麼是7月到11月 這可涉及到企業策略、企業環境及產品行銷因素。
養殖技術 無法突破
海鱺的肉質，在口感、味覺、嚼勁上都不亞於其他魚，單位重量中所含的蛋白質與高度多元不飽和脂肪酸，可以和黑鮪魚腹肉媲美，也是台灣養殖魚種中最優質的魚肉。
台灣是全世界的海鱺之鄉，十多年來，澎湖及屏東的箱網養殖業者前仆後繼的投入這個魚種。但是到處發生的病害及澎湖特有的寒害，讓這個魚種遲遲沒有機會進一步擴大規模、推向國際市場。雖說屏東沿海水域少了寒害的困擾，但是每年夏天的落山風使得出海作業難度偏高；且屏東恒春及小琉球海域海流較強，箱網設置難度頗高，產量一直未逐年增加。
所以十多年來，海鱺養殖的發展情形，和多年來台灣的蝦、鰻魚及其他養殖魚類一樣。第一、二年收成都不錯，第三、四年出現魚病，就開始用抗生素，第五年魚病產生抗藥性，抗生素也無法處理，之後養殖業者不是收手就是休息。如此循環，一而再，再而三的出現。
台灣的養殖技術及經驗，不比挪威差，但在技術及經驗的累積上，卻明顯落後許多。台灣曾是養蝦王國，但是曇花一現，風光不再。現在台灣的養殖蝦只能銷售國內市場，有時候每斤蝦的價格是新台幣6元，而在美國市場，每磅的價格是6美元，有如天壤之別， 問題出在那裡
天天和抗生素打交道
台灣也曾經是養鰻王國，出現過幾位養鰻大王，最遠銷到日本，現在受制於抗生素殘餘的問題，鰻魚價格時上時下。這兩年受到大陸市場大量需求的影響，石斑魚的價格節節上升，但外銷通路也僅限於無需藥檢的大陸及香港市場。再看看台灣鯛，也就是吳郭魚，農委會欽定這條魚為台灣農業主要推廣的四大產品之後，就因為藥物殘留的問題，兩年不能銷往歐洲，直到最近才解禁。
挪威1986年開始全力發展鮭魚養殖，現在已是全球唯一世界級的魚種。每年產量高達100萬噸，相對的，台灣的海鱺產量最高時約50萬尾，相當於4,000噸左右。挪威鮭魚養殖的相關產業，如箱網、魚苗、設備及服務的市場價值，更是倍數計算。挪威靠一條魚打天下，台灣有數十種魚卻落得天天和抗生素打交道。
沿著屏東林邊、佳冬往枋寮的鐵路，左邊是黑珍珠蓮霧產地，右邊直到海邊，則是重要的漁業養殖區。極目千頃都是台灣重要的魚苗孵化區，其中有幾個村落，房舍有地層下陷的痕跡。每年颱風來臨時，電視氣象報告說，沿海低窪地區要嚴防海水倒灌的地區，就是指這個地方。
即使有抗生素、棄養及海水倒灌這麼多負面的因素，黃謙銘還是在2004年4月底，在這個地方展開他的海鱺養殖之旅。借由中央研究院、台灣大學及屏東當地漁民的協助，證實了大量應用海鱺疫苗的急迫性，也開發了陸上及海面養殖的相關技術。
澎湖養殖 困難重重
到澎湖旅遊時到處可見「海鱺之鄉」的招牌，還可安排乘遊艇餵食海鱺的活動。然而，疾病及寒害是澎湖海鱺養殖的惡夢，前一陣子澎湖海洋弧菌風波發生時，有官員建議澎湖海域棄養海鱺或更換養殖魚種； 近來又有學者專家經潛水觀察後，提出澎湖內灣的箱網養殖可能造成海底生態問題，妨礙海中生物生長，建議更換目前養殖海域，移往外海進行養殖。這些負面報導已經嚴重傷害澎湖的海鱺養殖產業。
農委會兩年前也以台灣鯛取代海鱺，成為台灣農業主要推廣的四大產品之一，阿扁總統的國宴菜單中，海鱺也悄悄的消失了。屏東這邊也沒有什麼好消息，小琉球泛亞公司的海鱺養殖場箱網遭海流捲走，造成嚴重損失，目前沒有魚可以供觀光客餵食，小琉球最少要再等兩年才能再看到大魚，並提供餵食海鱺的活動了。
看似種種不利的消息，一直衝擊著這個產業。澎湖加上屏東的箱網容量，最多可以養殖10公斤的海鱺，約50萬尾，每年魚苗孵化及交易的數量卻高達500萬尾，可見海鱺養殖的存活率大約是一成上下。
疫苗處理 存活率100%
黃謙銘的海鱺養殖之旅就在這10%的存活率中展開。2004年的目標是養殖2,000尾魚苗，並分售給不同的箱網養殖業者，以證實疫苗的有效性為主。以50%的存活率估算，他養了4,000尾小魚。一個月後經過疫苗處理，存活率是100%，第一次有這麼好的成績，旁邊養殖場的海鱺老手所養的海鱺魚苗卻是零存活率。而這第一次進的4,000尾小魚的兄弟姐妹，在其他養殖場中的存活率也幾乎是零，這就不能單純歸諸於運氣了。
當初估算是50%的存活率，結果是100%，幾個月後魚長大了，第一回租用的種苗養殖池就養不下了，只好新增幾個養殖池。為了証明這個成果不是運氣使然，黃謙銘2004年總共進了七批不同魚苗廠商提供的小魚苗，共計養殖了4萬尾小魚，結果每批的存活率都接近100%。
養在自家池子的存活率高，並不表示就已經證實疫苗的有效性。黃謙銘也想盡辦法，將魚苗賣到屏東的竹坑、小琉球及日本，也追蹤這些魚苗在各海域中成長的狀況，自家池中則留下數千隻魚苗分養在不同地點的陸上魚池，進行持續性的觀察。
試驗成功 鼓舞養殖業
2004年台灣發生幾次颱風及斷電，損失了一些魚苗，在養殖過程中因為水質的變化難以捉摸，小魚苗也死了一些，但可以確定的是，沒有小魚因為疾病而死。到了年底，檢視所有七批魚苗、總共4萬隻魚的成長，都算順利，才有機會對外分享2004年的成果。
一年下來，小魚苗從1公克養到5公斤重，黃謙銘除了證實疫苗及處理程序的有效性，也成功開發陸上魚塭養殖相關技術。同時運用許多當地發展成熟的技術，將魚苗平安運往日本、菲律賓及印尼。另外，屏東的外銷冷凍廠也提供處理大魚運送、宰殺、冷凍、配送及出口服務。完整的產業鏈所提供的服務，讓養殖海鱺得到相當大的助益。
有了合夥養殖的成功經歷後，黃謙銘在2004年底成立台灣海鱺股份有限公司，以海鱺為公司的業務標的。雖然只是成立半年的公司，參與的人員總共有100人年以上的養殖經驗，這些經驗數字不是成功的保證，卻是台灣海鱺公司踏出的第一步。
2005年，黃謙銘設定更遠大的目標：15萬隻魚苗、5萬隻成魚，銷售地區除台灣及日本外，還要開拓大陸、韓國、菲律賓及印尼市場。今年4月，台灣海鱺公司駐進南港生技育成中心，並已核准進駐到屏東太源生技園區的養殖專區。
生技公司要成功，產品上要能銷到全球市場，技術上要能創造台灣的核心能耐，並增加台灣農漁民的工作數目，海鱺養殖產業正提供這樣的機會。疫苗的發展及養殖經驗是第一步，接下來須有系統的累積養殖技術及資源，避免犯錯及尊重大自然，才能讓台灣的海鱺產業永續生存。
(作者是政大89級EMBA科管組學生)
養魚就是養魚的，有什麼特別的嗎？
彼得．杜拉克在「下一個社會」書中指出，往後50年人類會逐漸放棄撈捕魚類，改為海洋畜牧。這樣看來，養魚還是有點學問。
每年7月到11月，在日本料理店可以嚐到海鱺生魚片。為什麼是7月到11月 這可涉及到企業策略、企業環境及產品行銷因素。
養殖技術 無法突破
海鱺的肉質，在口感、味覺、嚼勁上都不亞於其他魚，單位重量中所含的蛋白質與高度多元不飽和脂肪酸，可以和黑鮪魚腹肉媲美，也是台灣養殖魚種中最優質的魚肉。
台灣是全世界的海鱺之鄉，十多年來，澎湖及屏東的箱網養殖業者前仆後繼的投入這個魚種。但是到處發生的病害及澎湖特有的寒害，讓這個魚種遲遲沒有機會進一步擴大規模、推向國際市場。雖說屏東沿海水域少了寒害的困擾，但是每年夏天的落山風使得出海作業難度偏高；且屏東恒春及小琉球海域海流較強，箱網設置難度頗高，產量一直未逐年增加。
所以十多年來，海鱺養殖的發展情形，和多年來台灣的蝦、鰻魚及其他養殖魚類一樣。第一、二年收成都不錯，第三、四年出現魚病，就開始用抗生素，第五年魚病產生抗藥性，抗生素也無法處理，之後養殖業者不是收手就是休息。如此循環，一而再，再而三的出現。
台灣的養殖技術及經驗，不比挪威差，但在技術及經驗的累積上，卻明顯落後許多。台灣曾是養蝦王國，但是曇花一現，風光不再。現在台灣的養殖蝦只能銷售國內市場，有時候每斤蝦的價格是新台幣6元，而在美國市場，每磅的價格是6美元，有如天壤之別， 問題出在那裡
天天和抗生素打交道
台灣也曾經是養鰻王國，出現過幾位養鰻大王，最遠銷到日本，現在受制於抗生素殘餘的問題，鰻魚價格時上時下。這兩年受到大陸市場大量需求的影響，石斑魚的價格節節上升，但外銷通路也僅限於無需藥檢的大陸及香港市場。再看看台灣鯛，也就是吳郭魚，農委會欽定這條魚為台灣農業主要推廣的四大產品之後，就因為藥物殘留的問題，兩年不能銷往歐洲，直到最近才解禁。
挪威1986年開始全力發展鮭魚養殖，現在已是全球唯一世界級的魚種。每年產量高達100萬噸，相對的，台灣的海鱺產量最高時約50萬尾，相當於4,000噸左右。挪威鮭魚養殖的相關產業，如箱網、魚苗、設備及服務的市場價值，更是倍數計算。挪威靠一條魚打天下，台灣有數十種魚卻落得天天和抗生素打交道。
沿著屏東林邊、佳冬往枋寮的鐵路，左邊是黑珍珠蓮霧產地，右邊直到海邊，則是重要的漁業養殖區。極目千頃都是台灣重要的魚苗孵化區，其中有幾個村落，房舍有地層下陷的痕跡。每年颱風來臨時，電視氣象報告說，沿海低窪地區要嚴防海水倒灌的地區，就是指這個地方。
即使有抗生素、棄養及海水倒灌這麼多負面的因素，黃謙銘還是在2004年4月底，在這個地方展開他的海鱺養殖之旅。借由中央研究院、台灣大學及屏東當地漁民的協助，證實了大量應用海鱺疫苗的急迫性，也開發了陸上及海面養殖的相關技術。
澎湖養殖 困難重重
到澎湖旅遊時到處可見「海鱺之鄉」的招牌，還可安排乘遊艇餵食海鱺的活動。然而，疾病及寒害是澎湖海鱺養殖的惡夢，前一陣子澎湖海洋弧菌風波發生時，有官員建議澎湖海域棄養海鱺或更換養殖魚種； 近來又有學者專家經潛水觀察後，提出澎湖內灣的箱網養殖可能造成海底生態問題，妨礙海中生物生長，建議更換目前養殖海域，移往外海進行養殖。這些負面報導已經嚴重傷害澎湖的海鱺養殖產業。
農委會兩年前也以台灣鯛取代海鱺，成為台灣農業主要推廣的四大產品之一，阿扁總統的國宴菜單中，海鱺也悄悄的消失了。屏東這邊也沒有什麼好消息，小琉球泛亞公司的海鱺養殖場箱網遭海流捲走，造成嚴重損失，目前沒有魚可以供觀光客餵食，小琉球最少要再等兩年才能再看到大魚，並提供餵食海鱺的活動了。
看似種種不利的消息，一直衝擊著這個產業。澎湖加上屏東的箱網容量，最多可以養殖10公斤的海鱺，約50萬尾，每年魚苗孵化及交易的數量卻高達500萬尾，可見海鱺養殖的存活率大約是一成上下。
疫苗處理 存活率100%
黃謙銘的海鱺養殖之旅就在這10%的存活率中展開。2004年的目標是養殖2,000尾魚苗，並分售給不同的箱網養殖業者，以證實疫苗的有效性為主。以50%的存活率估算，他養了4,000尾小魚。一個月後經過疫苗處理，存活率是100%，第一次有這麼好的成績，旁邊養殖場的海鱺老手所養的海鱺魚苗卻是零存活率。而這第一次進的4,000尾小魚的兄弟姐妹，在其他養殖場中的存活率也幾乎是零，這就不能單純歸諸於運氣了。
當初估算是50%的存活率，結果是100%，幾個月後魚長大了，第一回租用的種苗養殖池就養不下了，只好新增幾個養殖池。為了証明這個成果不是運氣使然，黃謙銘2004年總共進了七批不同魚苗廠商提供的小魚苗，共計養殖了4萬尾小魚，結果每批的存活率都接近100%。
養在自家池子的存活率高，並不表示就已經證實疫苗的有效性。黃謙銘也想盡辦法，將魚苗賣到屏東的竹坑、小琉球及日本，也追蹤這些魚苗在各海域中成長的狀況，自家池中則留下數千隻魚苗分養在不同地點的陸上魚池，進行持續性的觀察。
試驗成功 鼓舞養殖業
2004年台灣發生幾次颱風及斷電，損失了一些魚苗，在養殖過程中因為水質的變化難以捉摸，小魚苗也死了一些，但可以確定的是，沒有小魚因為疾病而死。到了年底，檢視所有七批魚苗、總共4萬隻魚的成長，都算順利，才有機會對外分享2004年的成果。
一年下來，小魚苗從1公克養到5公斤重，黃謙銘除了證實疫苗及處理程序的有效性，也成功開發陸上魚塭養殖相關技術。同時運用許多當地發展成熟的技術，將魚苗平安運往日本、菲律賓及印尼。另外，屏東的外銷冷凍廠也提供處理大魚運送、宰殺、冷凍、配送及出口服務。完整的產業鏈所提供的服務，讓養殖海鱺得到相當大的助益。
有了合夥養殖的成功經歷後，黃謙銘在2004年底成立台灣海鱺股份有限公司，以海鱺為公司的業務標的。雖然只是成立半年的公司，參與的人員總共有100人年以上的養殖經驗，這些經驗數字不是成功的保證，卻是台灣海鱺公司踏出的第一步。
2005年，黃謙銘設定更遠大的目標：15萬隻魚苗、5萬隻成魚，銷售地區除台灣及日本外，還要開拓大陸、韓國、菲律賓及印尼市場。今年4月，台灣海鱺公司駐進南港生技育成中心，並已核准進駐到屏東太源生技園區的養殖專區。
生技公司要成功，產品上要能銷到全球市場，技術上要能創造台灣的核心能耐，並增加台灣農漁民的工作數目，海鱺養殖產業正提供這樣的機會。疫苗的發展及養殖經驗是第一步，接下來須有系統的累積養殖技術及資源，避免犯錯及尊重大自然，才能讓台灣的海鱺產業永續生存。
(作者是政大89級EMBA科管組學生)
IMBA個案》BenQ明基打造自有品牌
■ 張力元（政治大學IMBA兼任教授） 梅凱瑟、巴博雅、古麗雅、葉倪秀、蔣依倩、包諾可（政治大學IMBA學生）
With roots as an OEM, BenQ has as its core strength the ability to produce on time. The company is well suited to anticipate trends and market uncertainties and has years of experience retooling production lines to meet fast-changing client demands. The acquisition of the Siemen’s handset line leverages BenQ's ability to be first to market with products that are recognized, fashionable, and trendy. Combining manufacturing leadership, OEM experience, a multi-national workforce, and broad channels of distribution covering Asia, the Americas, and Europe, the BenQ-Siemens project will fuel market growth and brand development for years to come.
BenQ began as a flagship division of the Acer Group called Acer Peripherals and was renamed Acer Communications and Multimedia in 2000. Then in 2001, the company's name was changed to BenQ Corporation. BenQ management is independent from the Acer Group with Acer holding 5 percent of its stock. The company has grown rapidly since its inception in 2001. Company sales revenues reached US$ 3.6 billion in 2003 and the workforce grew to 14,800 employees as of August 2004. Reports from October, 2004 show that BenQ has 28 branches worldwide and employees from 36 different countries. The point worth noting about BenQ’s workforce is that employees tend to be young with an average age of 30. A young, globally minded workforce compliments the recent acquisition of Siemens mobile phone division. Successful sales of handsets requires anticipating trends and fads, delivering technology innovations, acting with quick and agile market moves, and recognizing key product features – talents often in short supply by traditional IT companies.
BenQ is in a unique position to serve the global market and the recent acquisition of the Sieman's cell-phone unit demonstrates BenQ's brand building and technology leadership. The acquisition will boost the companies war chest of more than 1,382 global patents and add to the competitive strength of its well funded research centers in the Hsinchu Science Park (Taiwan), the Suchow Software Development Center (China), and the Wireless Technology Center in San Diego (USA). Before the Sieman acquisition, BenQ already employed 2,000 R&D specialists worldwide and was spending 4 percent of its revenue on research and product development.
The company is headquartered in Kuishan, Taoyuan County, but 70 percent of its output is generated in Suchow, China. These facilities cover 600,000 square meters and provide work for over 6,000 employees. The Suchow Center boasts an annual output capacity of 4 million color monitors, 4 million scanners, and 8 million keyboards. Before the acquisition, BenQ's was managing 3,753 employees in Taiwan, 9,134 employees in China and 1,087 in Malaysia. News reports show that the BenQ-Siemens deal will add another 6,000 employees that are producing top brand handsets in Brazil, China, and Germany. The acquisition broadens BenQ's product reach but also necessitates reworking the corporate mission (given an expected loss of OEM orders), rethinking the product line (consolidating and streamlining co-branded handset models), and unifying the global workforce. The successful end result of these moves will position BenQ as a top-5 mobile phone vendor competing directly against global industry leaders.
專業代工起家的明基，及時生產為其核心競爭力。明基善於掌握市場脈動、更新生產設備，即時因應消費者需求。近來併購德國西門子手機事業部門，更加強明基的競爭力，得以及時上市新潮、且廣受消費者喜愛的產品。結合明基自身卓越生產技術、專業代工經驗、跨國工作團隊，及涵蓋全亞、歐、美洲的行銷通路，明基西門子併購案可望促進未來市場成長和品牌發展。
明基原為宏碁集團生產電腦週邊產品的部門，2000年更名為「明碁電通股份有限公司」，2001年又改為「明基電通股份有限公司」。宏碁僅持股5%，明基完全獨立經營運作。
自2001年成立以來，明基成長相當快速。2003年年度營業額已達36億美元，至2004年8月止，員工總數14,800人。根據2004年10月營運報告，明基在全球有28個分公司，員工國籍數多達36個，且相當年輕，平均年齡30歲。
這樣年輕、國際化的工作團隊反映在併購西門子手機部門一案上。
手機暢銷的關鍵就在於能夠掌握市場趨勢、技術創新、靈活的市場戰略及關鍵核心技術，這些都是傳統資訊科技產業缺乏的人才素質。
明基在全球市場有獨特地位，併購案反映明基深耕品牌和技術領導者的角色。此項併購將為明基增加1,382個全球性專利，並充實研究中心的競爭力。研究中心包括位於台灣新竹科學園區、大陸明基蘇州科技園區，和美國聖地牙哥無線科技中心。在併購前，明基即擁有2,000名跨國研發人員，且固定提撥營業額4%，做新產品研發之用。
明基總部位於桃園縣龜山鄉，但70%的產出來自大陸蘇州。生產設施占地60萬平方公尺，有6,000名員工在當地工作。蘇州每年量產400萬台彩色銀幕、400萬台掃描器，及800萬個鍵盤。
在併購前，明基在台灣有3,753名員工、大陸9,134名，以及馬來西亞1,087名。併購後，明基將承接西門子位於巴西、大陸，和德國的6,000名員工。
併購案拓展明基的產品占有率，但也促使明基重新思考自身的定位（可預期的代工訂單流失）、產品線規劃（整合相異的手機模組）以及統合跨國工作團隊。成功的話，此併購案將讓明基進入全球手機前五大的決賽圈。
【Discussion Questions】
‧Will BenQ's branding and market expansion approach lead to evolution (industry domination) or extinction?
‧Compare BenQ to Samsung, LG, and Sanyo--who will emerge as the biggest tiger in the jungle?
‧Consider the workforce building strategy of Mitac/Synnex, Acer, and Giant Bicycles. Is BenQ a bellwether or a follower?
【Case Analysis】
BenQ's co-branded product line is being built on top of a successful OEM business. Using a Darwinian analogy, OEM's can either evolve when the market changes or move to another marketplace when they cannot adapt. BenQ is showing the world that they are evolving into a dominant enterprise, moving profits into R&D, directing engineers to master emerging technologies, and creating new branded products to match the needs of young, fashion conscience trend setters. BenQ's strategy focuses on delivering fast-growth lines that accentuate a hipper, consumer-friendly brand image.
One way to analyze the strategy of BenQ in comparison to other companies is to evaluate how they build and position their brand. Finally, BenQ is Taiwan's bellwether for building an international workforce:
‧Building the Brand:Brand awareness reflects the proportion of target customers that recall a brand. Good brand awareness means that consumers recognize the existence and availability of a particular product. Co-branding with Siemens, a name that is recognized globally, simplifies the design of marketing communications since the name alone conveys unique values for the target customers.
‧Brand Position:There are two sure-fire ways to win the customer; either offer a low price or add value to the product. BenQ's positioning strategy emphasizes adding value through good design to bring greater customer enjoyment and enhance life. Co-branding with Siemens further builds value through brand trust and awareness.
‧Managing Talent:A company has three options to build workforce capabilities--make, covert, or buy. BenQ's acquisition of Siemens is a workforce buying move to bring in experienced people with unique channel and design knowledge. BenQ is one of the first Taiwan companies to attempt this strategy on a large and international scale.
【問題討論】
明基的品牌定位和市場擴張策略，會導致明基的市占率提升或減弱？
以明基和三星（Samsung）、LG和三洋（Sany-o）相比，何者會躍升至市場龍頭地位？
比較神通集團（Mitac/Synnex）、宏碁（Acer）和巨大自行車公司的人才策略，明基是創新者或是追隨者？
【個案分析】
明基的產品線建立在成功的代工商業模式上。以達爾文的演化學說來看，代工廠商若能趁勢而起，就有成為領導者的機會，反之，則退居其他市場發展。明基向世人展示他們朝龍頭企業發展的決心，除發展研發能力、開發核心競爭技術，並推出迎合年輕族群，具時尚感的產品，傳達新潮方便的品牌形象。
分析明基和其他競爭品牌的方法之一，便是評估如何建立並定位品牌。明基是台灣企業中建立國際化工作團隊的開創者，原因在於：
建立品牌：品牌意識即是目標消費族群對該品牌的認知程度。良好的品牌意識代表消費者確知某產品的存在，也知道如何取得該產品。因為西門子對目標消費群存在既定品牌價值，明基和西門子共用品牌，便可利用西門子的全球知名度，簡化和消費者之間的溝通。
品牌定位：贏得消費者的方法不外是提供低價，或是提升產品價值。明基的策略在於利用良好的設計提升品牌價值，提高消費者使用樂趣和生活品質。和西門子的併購案，將透過品牌信譽和知名度，進而提升品牌價值。
管理人才：企業有三種方法建立人才：自行培育、轉化，和購買。明基併購西門子，就是買入有經驗的人才，配合明基獨特的設計專長和銷售管道發揮長才。明基是台灣第一家有這樣大型且跨國規模企圖的本土公司。
【策略小辭典】
OEM（original equipment manufacturer）
OEM被稱為原始設備製造商，或專業代工。即生產電腦主機、週邊設備和通信設備的原始廠商，依照企業客戶需求，生產符合需求的產品，之後掛上客戶的商標品牌，由客戶自行銷售。因此，製造商所生產的相似商品，可能冠上的品牌都不同。
會下OEM訂單的企業，往往基於節省生產成本和部份管銷費用的成本考量。各大廠商委託小規模下游製造商生產某些設備，而後掛上自有品牌銷售上市。製造廠商可能是知名度不夠或無銷售管道，藉著這些大廠為所生產的產品打出銷路。
（Katherine Meighan, Gabor Papp, Gulfia Fakhretdinov, Anita Yeh, Anne Chiang and Enoc Burgos are IMBA students of National Chengchi University
Charles V. Trappey is an Adjunct professor of IMBA Program, National Chengchi University）
【2005/07/10 經濟日報】
With roots as an OEM, BenQ has as its core strength the ability to produce on time. The company is well suited to anticipate trends and market uncertainties and has years of experience retooling production lines to meet fast-changing client demands. The acquisition of the Siemen’s handset line leverages BenQ's ability to be first to market with products that are recognized, fashionable, and trendy. Combining manufacturing leadership, OEM experience, a multi-national workforce, and broad channels of distribution covering Asia, the Americas, and Europe, the BenQ-Siemens project will fuel market growth and brand development for years to come.
BenQ began as a flagship division of the Acer Group called Acer Peripherals and was renamed Acer Communications and Multimedia in 2000. Then in 2001, the company's name was changed to BenQ Corporation. BenQ management is independent from the Acer Group with Acer holding 5 percent of its stock. The company has grown rapidly since its inception in 2001. Company sales revenues reached US$ 3.6 billion in 2003 and the workforce grew to 14,800 employees as of August 2004. Reports from October, 2004 show that BenQ has 28 branches worldwide and employees from 36 different countries. The point worth noting about BenQ’s workforce is that employees tend to be young with an average age of 30. A young, globally minded workforce compliments the recent acquisition of Siemens mobile phone division. Successful sales of handsets requires anticipating trends and fads, delivering technology innovations, acting with quick and agile market moves, and recognizing key product features – talents often in short supply by traditional IT companies.
BenQ is in a unique position to serve the global market and the recent acquisition of the Sieman's cell-phone unit demonstrates BenQ's brand building and technology leadership. The acquisition will boost the companies war chest of more than 1,382 global patents and add to the competitive strength of its well funded research centers in the Hsinchu Science Park (Taiwan), the Suchow Software Development Center (China), and the Wireless Technology Center in San Diego (USA). Before the Sieman acquisition, BenQ already employed 2,000 R&D specialists worldwide and was spending 4 percent of its revenue on research and product development.
The company is headquartered in Kuishan, Taoyuan County, but 70 percent of its output is generated in Suchow, China. These facilities cover 600,000 square meters and provide work for over 6,000 employees. The Suchow Center boasts an annual output capacity of 4 million color monitors, 4 million scanners, and 8 million keyboards. Before the acquisition, BenQ's was managing 3,753 employees in Taiwan, 9,134 employees in China and 1,087 in Malaysia. News reports show that the BenQ-Siemens deal will add another 6,000 employees that are producing top brand handsets in Brazil, China, and Germany. The acquisition broadens BenQ's product reach but also necessitates reworking the corporate mission (given an expected loss of OEM orders), rethinking the product line (consolidating and streamlining co-branded handset models), and unifying the global workforce. The successful end result of these moves will position BenQ as a top-5 mobile phone vendor competing directly against global industry leaders.
專業代工起家的明基，及時生產為其核心競爭力。明基善於掌握市場脈動、更新生產設備，即時因應消費者需求。近來併購德國西門子手機事業部門，更加強明基的競爭力，得以及時上市新潮、且廣受消費者喜愛的產品。結合明基自身卓越生產技術、專業代工經驗、跨國工作團隊，及涵蓋全亞、歐、美洲的行銷通路，明基西門子併購案可望促進未來市場成長和品牌發展。
明基原為宏碁集團生產電腦週邊產品的部門，2000年更名為「明碁電通股份有限公司」，2001年又改為「明基電通股份有限公司」。宏碁僅持股5%，明基完全獨立經營運作。
自2001年成立以來，明基成長相當快速。2003年年度營業額已達36億美元，至2004年8月止，員工總數14,800人。根據2004年10月營運報告，明基在全球有28個分公司，員工國籍數多達36個，且相當年輕，平均年齡30歲。
這樣年輕、國際化的工作團隊反映在併購西門子手機部門一案上。
手機暢銷的關鍵就在於能夠掌握市場趨勢、技術創新、靈活的市場戰略及關鍵核心技術，這些都是傳統資訊科技產業缺乏的人才素質。
明基在全球市場有獨特地位，併購案反映明基深耕品牌和技術領導者的角色。此項併購將為明基增加1,382個全球性專利，並充實研究中心的競爭力。研究中心包括位於台灣新竹科學園區、大陸明基蘇州科技園區，和美國聖地牙哥無線科技中心。在併購前，明基即擁有2,000名跨國研發人員，且固定提撥營業額4%，做新產品研發之用。
明基總部位於桃園縣龜山鄉，但70%的產出來自大陸蘇州。生產設施占地60萬平方公尺，有6,000名員工在當地工作。蘇州每年量產400萬台彩色銀幕、400萬台掃描器，及800萬個鍵盤。
在併購前，明基在台灣有3,753名員工、大陸9,134名，以及馬來西亞1,087名。併購後，明基將承接西門子位於巴西、大陸，和德國的6,000名員工。
併購案拓展明基的產品占有率，但也促使明基重新思考自身的定位（可預期的代工訂單流失）、產品線規劃（整合相異的手機模組）以及統合跨國工作團隊。成功的話，此併購案將讓明基進入全球手機前五大的決賽圈。
【Discussion Questions】
‧Will BenQ's branding and market expansion approach lead to evolution (industry domination) or extinction?
‧Compare BenQ to Samsung, LG, and Sanyo--who will emerge as the biggest tiger in the jungle?
‧Consider the workforce building strategy of Mitac/Synnex, Acer, and Giant Bicycles. Is BenQ a bellwether or a follower?
【Case Analysis】
BenQ's co-branded product line is being built on top of a successful OEM business. Using a Darwinian analogy, OEM's can either evolve when the market changes or move to another marketplace when they cannot adapt. BenQ is showing the world that they are evolving into a dominant enterprise, moving profits into R&D, directing engineers to master emerging technologies, and creating new branded products to match the needs of young, fashion conscience trend setters. BenQ's strategy focuses on delivering fast-growth lines that accentuate a hipper, consumer-friendly brand image.
One way to analyze the strategy of BenQ in comparison to other companies is to evaluate how they build and position their brand. Finally, BenQ is Taiwan's bellwether for building an international workforce:
‧Building the Brand:Brand awareness reflects the proportion of target customers that recall a brand. Good brand awareness means that consumers recognize the existence and availability of a particular product. Co-branding with Siemens, a name that is recognized globally, simplifies the design of marketing communications since the name alone conveys unique values for the target customers.
‧Brand Position:There are two sure-fire ways to win the customer; either offer a low price or add value to the product. BenQ's positioning strategy emphasizes adding value through good design to bring greater customer enjoyment and enhance life. Co-branding with Siemens further builds value through brand trust and awareness.
‧Managing Talent:A company has three options to build workforce capabilities--make, covert, or buy. BenQ's acquisition of Siemens is a workforce buying move to bring in experienced people with unique channel and design knowledge. BenQ is one of the first Taiwan companies to attempt this strategy on a large and international scale.
【問題討論】
明基的品牌定位和市場擴張策略，會導致明基的市占率提升或減弱？
以明基和三星（Samsung）、LG和三洋（Sany-o）相比，何者會躍升至市場龍頭地位？
比較神通集團（Mitac/Synnex）、宏碁（Acer）和巨大自行車公司的人才策略，明基是創新者或是追隨者？
【個案分析】
明基的產品線建立在成功的代工商業模式上。以達爾文的演化學說來看，代工廠商若能趁勢而起，就有成為領導者的機會，反之，則退居其他市場發展。明基向世人展示他們朝龍頭企業發展的決心，除發展研發能力、開發核心競爭技術，並推出迎合年輕族群，具時尚感的產品，傳達新潮方便的品牌形象。
分析明基和其他競爭品牌的方法之一，便是評估如何建立並定位品牌。明基是台灣企業中建立國際化工作團隊的開創者，原因在於：
建立品牌：品牌意識即是目標消費族群對該品牌的認知程度。良好的品牌意識代表消費者確知某產品的存在，也知道如何取得該產品。因為西門子對目標消費群存在既定品牌價值，明基和西門子共用品牌，便可利用西門子的全球知名度，簡化和消費者之間的溝通。
品牌定位：贏得消費者的方法不外是提供低價，或是提升產品價值。明基的策略在於利用良好的設計提升品牌價值，提高消費者使用樂趣和生活品質。和西門子的併購案，將透過品牌信譽和知名度，進而提升品牌價值。
管理人才：企業有三種方法建立人才：自行培育、轉化，和購買。明基併購西門子，就是買入有經驗的人才，配合明基獨特的設計專長和銷售管道發揮長才。明基是台灣第一家有這樣大型且跨國規模企圖的本土公司。
【策略小辭典】
OEM（original equipment manufacturer）
OEM被稱為原始設備製造商，或專業代工。即生產電腦主機、週邊設備和通信設備的原始廠商，依照企業客戶需求，生產符合需求的產品，之後掛上客戶的商標品牌，由客戶自行銷售。因此，製造商所生產的相似商品，可能冠上的品牌都不同。
會下OEM訂單的企業，往往基於節省生產成本和部份管銷費用的成本考量。各大廠商委託小規模下游製造商生產某些設備，而後掛上自有品牌銷售上市。製造廠商可能是知名度不夠或無銷售管道，藉著這些大廠為所生產的產品打出銷路。
（Katherine Meighan, Gabor Papp, Gulfia Fakhretdinov, Anita Yeh, Anne Chiang and Enoc Burgos are IMBA students of National Chengchi University
Charles V. Trappey is an Adjunct professor of IMBA Program, National Chengchi University）
【2005/07/10 經濟日報】
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