■ 文／王純瑞
受到博達案的波及，去年是國內財務長「折損率」最高的一年，不少企業財務長求去、下台或是官司纏身，財務長成為「高風險」的職務。
不過，光寶科技財務長林群堅持「誠信和道德勇氣」，為企業的風險管理把關，不但成為光寶集團董事長宋恭源的左右手和幕僚長，還讓光寶科成為外資最愛的下游電子業廠商。
林群說，他非常幸運，因為光寶董事會給他很大的揮灑空間，而且經營團隊「九人小組」每周二吃早餐、周五吃午餐和開會，一周至少會談三次，默契十足，橫向、直向的溝通都非常好，為光寶創造更好的獲利成長空間。
因為財務長的功夫再強，如果老板沒有充分授權、尊重專業，財務長最終會是以「英雄無用武之地」收場。林群說，這種情況就像軍隊驍勇善戰，也要糧草充裕，大軍才能無後顧之憂，大膽在戰場上攻城掠地。
例如3月初，林群參加美林科技論壇，外資出身的林群，一出手就獲得外資認同，繼去年底，外資法人持續買超，4月初，外資持股比重一口氣越過三成，達31.05%。也就是說，過去三個月外資持續買超光寶5%。
一年多前，林群自荷銀投信投資長，轉任光寶科技財務長。林群很清楚知道，高科技企業不是要一個傳統的帳房，或是一個會計。林群說：「財務長不要把位子做小了，除了掌握現況、分析、預警，財務長更要往前看，替公司做好風險管理，替老闆策略規畫，做好幕僚長的角色。」
林群說，財務的三個基本工作是，現金管理、應收和應付帳款以及處理外匯和融資，這三項工作相輔相成，三面一體。以現金管理來說，光寶一年營業額約1,600億元以上，光寶集團營收更高達2,200億元，光是利息支出、收入，相差一個百分點就是十多億元的帳，「因此，財務長一定要勤勞」。
林群說，財務長最怕「錢不動」，因為現金管理最重要的原則是「不斷搬錢」，把錢搬到「最大利差、最小風險」的地方。例如去年9月利率反轉，林群就把光寶科的債券全部贖回，改為定存，採取保守策略，為光寶規避不少匯兌損失。
每周一，林群固定和往來銀行聯絡，了解利息走向，調度現金流向。這些動作，都是為了替公司賺取最大利差，「所以財務長一定要勤勞，不要自以為關係好，銀行會主動通知。」
至於應收、應付帳款業務，林群指出，「財務長是應收、應付帳款最後把關的人，因此，要有膽識向業務單位說不，有能力做出預警動作；更要建立合情、合理的機制，每月分析供應商、客戶付款情況、數量，達到最佳化組合的目標。」
財務長第三項基本工作是處理外匯、融資。林群說，光寶科每天二次據實填報外匯金額、匯率、部位，透過ERP系統，光寶全球各地營業單位都一目了然，「這是一種紀律，一定要據實填報，否則再好的機制和系統都沒有辦法管好財務。」
有關融資問題，林群說，財務長每天、每周、每月、每季、每年都要掌握錢出去多少？銀行額度夠不夠？融資條件、額度是否調整？各事業單位財務規畫？因此，林群再一次強調：「財務長一定要勤勞，才能在第一時間掌握融資變動。」
林群對於會計有一套獨特看法。他說，「誠信、紀律」是會計的二大原則，尤其是內控機制一定正確、有效率，報表管理才能精準，並為企業作好完善的稅務規畫。
林群指出，科技業國際化之際，投資、併購也是財務長的重要工作之一，雖然許多併購案是委外處理，但是企業內部的配合能力也非常重要。另外，投後管理也非常重要，例如光寶四合之一，積極處理資產，為光寶增加不少收入。
身為總財務長，林群說，最怕閉門造車，陷入財務操作的盲點，隨時主動和業務部門溝通、聯繫，了解國際市場趨勢，才能建立完善、合理、合情的財務的機制。
【2005/04/23 經濟日報】
2005年4月23日 星期六
雷明頓女士樂於分享權力
■ 劉煥彥
主管英國國內安全的情報單位MI5前任領導人雷明頓女士（Stella Rimington），1992年接掌MI5以來，就一直是知名女性公眾人物。雷明頓日前接受媒體專訪時表示，她相信男性和女性對於表現領導能力有不同的做法。
自從9年前離開情報圈之後，雷明頓從事非常多樣的工作。她分別擔任馬莎百貨公司（Marks & Spencer）、英國天然氣公司和人力資源業者曼恩集團（Whitehead Mann）的非執行董事，同時也公開演說、指導企業人士，最近並開始寫起驚悚小說。不過雷明頓從未忘記當初打擊間諜與恐怖份子時所培養的技能。
「當然我對於人與如何使他們動起來，一直有非常大的興趣，」她說：「我從先前工作帶過來的經驗，是能夠傾聽別人說話並從中獲取結論，這種能力我現在可拿來幫助別人。」
雷明頓女士指出，最成功的反恐單位會是全世界都沒聽過的。「所以局內同仁較會對自己所作所為的重要性保持低調。若身為領導人，你就要記住這點，找出其他方法來激勵同仁並將功勞歸給他們。重點就是創造真正的同袍情誼。」
儘管大家都有家庭，不過雷明頓說，英國安全局本身就變成一種大家庭。「當你離開時，會有些覺得喪失親人的感覺。很難把自己的生活拉回自己手中。」
「她是位非常迷人而有效的領導人，同仁都對她讚譽有加，」MI5前任法務主管畢克福（David Bickford）說：「她也能客觀的與人相處。」
在領導統馭方面，雷明頓相信女性的方式可以是同事間共享權力，而非一味要求屬下做事。「女性比較願意討論事情和接受建議，」她說：「我不是那種指揮命令式的領導，雖然直到最近大多數公司都接受這種方式。我是比較與他人共享權力的。」
雷明頓透露，當她成為安全局局長時，並不覺得需要特別拉女性一把。「不再有任何限制束縛女性做任何他們想做的事，因此女性的天賦能力自然浮現。當時局裡逐漸引進部分工時與彈性工時。我倒不認為是因為我特別推波助瀾。」女性在英國安全機構位高權重的證明，就是接替雷明頓成為MI5現任局長的曼寧漢-布勒（Eliza Manning-ham-Buller），同樣是女性。
雷明頓女士還與「扶植女性董事」（Women Di-rectors On Boards）計畫合作。該計畫由英國政府支持，透過英國金融時報指數成分股的上市公司執行長與董事長，指點民間企業的資深女性。這些執行長與董事長主要是男性。「大家會有各種各樣不同的領導方式，」她說：「找來一整批男性來指導女性，我覺得不太合理。我們當然要在企業中尋找另類的領導方式，而不是複製別人。」
（綜合外電）
【2005/04/23 經濟日報】
主管英國國內安全的情報單位MI5前任領導人雷明頓女士（Stella Rimington），1992年接掌MI5以來，就一直是知名女性公眾人物。雷明頓日前接受媒體專訪時表示，她相信男性和女性對於表現領導能力有不同的做法。
自從9年前離開情報圈之後，雷明頓從事非常多樣的工作。她分別擔任馬莎百貨公司（Marks & Spencer）、英國天然氣公司和人力資源業者曼恩集團（Whitehead Mann）的非執行董事，同時也公開演說、指導企業人士，最近並開始寫起驚悚小說。不過雷明頓從未忘記當初打擊間諜與恐怖份子時所培養的技能。
「當然我對於人與如何使他們動起來，一直有非常大的興趣，」她說：「我從先前工作帶過來的經驗，是能夠傾聽別人說話並從中獲取結論，這種能力我現在可拿來幫助別人。」
雷明頓女士指出，最成功的反恐單位會是全世界都沒聽過的。「所以局內同仁較會對自己所作所為的重要性保持低調。若身為領導人，你就要記住這點，找出其他方法來激勵同仁並將功勞歸給他們。重點就是創造真正的同袍情誼。」
儘管大家都有家庭，不過雷明頓說，英國安全局本身就變成一種大家庭。「當你離開時，會有些覺得喪失親人的感覺。很難把自己的生活拉回自己手中。」
「她是位非常迷人而有效的領導人，同仁都對她讚譽有加，」MI5前任法務主管畢克福（David Bickford）說：「她也能客觀的與人相處。」
在領導統馭方面，雷明頓相信女性的方式可以是同事間共享權力，而非一味要求屬下做事。「女性比較願意討論事情和接受建議，」她說：「我不是那種指揮命令式的領導，雖然直到最近大多數公司都接受這種方式。我是比較與他人共享權力的。」
雷明頓透露，當她成為安全局局長時，並不覺得需要特別拉女性一把。「不再有任何限制束縛女性做任何他們想做的事，因此女性的天賦能力自然浮現。當時局裡逐漸引進部分工時與彈性工時。我倒不認為是因為我特別推波助瀾。」女性在英國安全機構位高權重的證明，就是接替雷明頓成為MI5現任局長的曼寧漢-布勒（Eliza Manning-ham-Buller），同樣是女性。
雷明頓女士還與「扶植女性董事」（Women Di-rectors On Boards）計畫合作。該計畫由英國政府支持，透過英國金融時報指數成分股的上市公司執行長與董事長，指點民間企業的資深女性。這些執行長與董事長主要是男性。「大家會有各種各樣不同的領導方式，」她說：「找來一整批男性來指導女性，我覺得不太合理。我們當然要在企業中尋找另類的領導方式，而不是複製別人。」
（綜合外電）
【2005/04/23 經濟日報】
明尼克 可口可樂執行副總裁
■ 林聰毅
想知道可口可樂公司（Coca-Cola）公司未來的經營走向嗎？不妨看看該公司去年在日本推出的三款飲料，首先是一款行銷對象為婦女的清涼飲料「-Body Style Water」。這款「接近水」以葡萄香味為特色的飲料，含有咖啡因及海草萃取精華。另兩種新產品是可口可樂公司廣受歡迎的罐裝咖啡，富含咖啡因且很苦。
生產這些非蘇打水的部門最高主管是明尼克女士（Mary E.Minnick），這位甫上任的女主管在可口可樂亞特蘭大總公司督導行銷、產品開發與成長策略。
隨著可口可樂的旗艦產品可樂的全球銷售不斷下滑，分析師說，未來十年內可口可樂若要能持續成長，需要來自傳統蘇打水以外的飲料支撐。分析師說，一個過去七年都在亞洲督導可口可樂最創新市場的人，如今實際上成為總公司的第二號人物，這絕非是巧合之事。
在日本，可口可樂每年固定會更替20%的產品，推出約200款新產品或品種。可口可樂的投資人希望45歲的明尼克，能把她在日本學到的產品開發經驗運用在整個公司內。日本是可口可樂公司最賺錢的市場。
加州聖塔巴巴拉的產業顧問業者Bevmark公司總裁皮爾柯（Tom Pirko）說：「明尼克從全世界最創新的市場進入總公司，她會是一股改變的力量嗎？我想是的。」明尼克的新職位合併了兩個對可口可樂未來很重要的領域，就是行銷與產品開發，而且象徵著可口可樂公司史上的頭一遭，女性能夠晉升至公司內如此核心的角色。
德意志銀行（Deutsche Bank）分析師葛林伯格（Marc Greenberg）說，可口可樂是一個典型的男人世界，企業文化裡女性較難出頭。
去年6月以來，可口可樂已改由61歲的艾斯狄爾（E.Neville Isdell）領導。許多分析師與投資人質疑，這位從退休生活中重出江湖的執行長能做多久？
葛林伯格說：「對此問題我從未有一個直接了當的答案。」「但我認為假如明尼克女士表現稱職，董事會將會很容易做決定。」但也有分析師表示，這類說法言之過早，摩根銀行（J.P. Morgan）分析師佛契（John Faucher）說：「在艾斯狄爾任內，要知道是否有人準備成為他的接班人，目前還言之過早。」
拔擢明尼克凸顯出已經糾纏可口可樂多年的行銷問題。她是可口可樂七年來的第五任行銷部門主管。從伊斯曼柯達公司（Eastman Kodar）挖角而來的消費影像產品部門總裁帕倫波（Daniel Palumbo）只做了一年，去年6月被在可口可樂服務14年的福魯特（Chuck Fruit）取代。福魯特將留任行銷長，但須向明尼克負責。創新長史崔蘭（Danny Strick-land）也要向明尼克報告。
佛契說，他認為可口可樂想做不可能做之事：就是把這些新蘇打水產品定位為一種售價較高的加值產品，另方面以一項5,000萬美元的行銷活動促銷。明尼克在可口可樂公司內外許多的支持者表示，他們相信她有能力阻止公司發生更多行銷錯誤。可口可樂前全球行銷主管、現任Pepperidge Farms 公司總裁古德 (Jay Gould)說：『明尼克結合了極富創意的眼光和訓練有素的執行力。』
了解明尼克的人都說，她有一種堅持、負責任的風格，可能正是可口可樂公司需要的。產業通訊飲料文摘 (Beverage Digest)編輯希卻 (John Sicher)說：『明尼克既精且強悍，會給人壓力。』『她會讓事情大幅改變，而且讓事情推動下去。』明尼克是以高標準與劍及履及盛名在外，也就是這種特質使她達成優異的績效。(取材自紐約時報)
【2005/04/23 經濟日報】
想知道可口可樂公司（Coca-Cola）公司未來的經營走向嗎？不妨看看該公司去年在日本推出的三款飲料，首先是一款行銷對象為婦女的清涼飲料「-Body Style Water」。這款「接近水」以葡萄香味為特色的飲料，含有咖啡因及海草萃取精華。另兩種新產品是可口可樂公司廣受歡迎的罐裝咖啡，富含咖啡因且很苦。
生產這些非蘇打水的部門最高主管是明尼克女士（Mary E.Minnick），這位甫上任的女主管在可口可樂亞特蘭大總公司督導行銷、產品開發與成長策略。
隨著可口可樂的旗艦產品可樂的全球銷售不斷下滑，分析師說，未來十年內可口可樂若要能持續成長，需要來自傳統蘇打水以外的飲料支撐。分析師說，一個過去七年都在亞洲督導可口可樂最創新市場的人，如今實際上成為總公司的第二號人物，這絕非是巧合之事。
在日本，可口可樂每年固定會更替20%的產品，推出約200款新產品或品種。可口可樂的投資人希望45歲的明尼克，能把她在日本學到的產品開發經驗運用在整個公司內。日本是可口可樂公司最賺錢的市場。
加州聖塔巴巴拉的產業顧問業者Bevmark公司總裁皮爾柯（Tom Pirko）說：「明尼克從全世界最創新的市場進入總公司，她會是一股改變的力量嗎？我想是的。」明尼克的新職位合併了兩個對可口可樂未來很重要的領域，就是行銷與產品開發，而且象徵著可口可樂公司史上的頭一遭，女性能夠晉升至公司內如此核心的角色。
德意志銀行（Deutsche Bank）分析師葛林伯格（Marc Greenberg）說，可口可樂是一個典型的男人世界，企業文化裡女性較難出頭。
去年6月以來，可口可樂已改由61歲的艾斯狄爾（E.Neville Isdell）領導。許多分析師與投資人質疑，這位從退休生活中重出江湖的執行長能做多久？
葛林伯格說：「對此問題我從未有一個直接了當的答案。」「但我認為假如明尼克女士表現稱職，董事會將會很容易做決定。」但也有分析師表示，這類說法言之過早，摩根銀行（J.P. Morgan）分析師佛契（John Faucher）說：「在艾斯狄爾任內，要知道是否有人準備成為他的接班人，目前還言之過早。」
拔擢明尼克凸顯出已經糾纏可口可樂多年的行銷問題。她是可口可樂七年來的第五任行銷部門主管。從伊斯曼柯達公司（Eastman Kodar）挖角而來的消費影像產品部門總裁帕倫波（Daniel Palumbo）只做了一年，去年6月被在可口可樂服務14年的福魯特（Chuck Fruit）取代。福魯特將留任行銷長，但須向明尼克負責。創新長史崔蘭（Danny Strick-land）也要向明尼克報告。
佛契說，他認為可口可樂想做不可能做之事：就是把這些新蘇打水產品定位為一種售價較高的加值產品，另方面以一項5,000萬美元的行銷活動促銷。明尼克在可口可樂公司內外許多的支持者表示，他們相信她有能力阻止公司發生更多行銷錯誤。可口可樂前全球行銷主管、現任Pepperidge Farms 公司總裁古德 (Jay Gould)說：『明尼克結合了極富創意的眼光和訓練有素的執行力。』
了解明尼克的人都說，她有一種堅持、負責任的風格，可能正是可口可樂公司需要的。產業通訊飲料文摘 (Beverage Digest)編輯希卻 (John Sicher)說：『明尼克既精且強悍，會給人壓力。』『她會讓事情大幅改變，而且讓事情推動下去。』明尼克是以高標準與劍及履及盛名在外，也就是這種特質使她達成優異的績效。(取材自紐約時報)
【2005/04/23 經濟日報】
執行長 求生五法則
■ 吳國卿
以往大公司的執行長是令人羡慕的職務：工作有趣、待遇高，還有公司的飛機隨時供差遣。不過，近來執行長的處境愈來愈像四面楚歌的棒球選手。
舉幾個例子來說，迪士尼公司執行長艾斯納上月被迫答應提前在9月退休，讓位給艾格（Robert Iger）；保險業巨人美國國際集團（AIG）創辦人葛林伯格，也在董事會和紐約州檢察長史匹哲展開調查的壓力下辭職；更不幸的是，前世界通訊公司（WorldCom）執行長艾柏茲遭聯邦陪審團宣判九項罪名成立，正面臨最高85年的徒刑。
遍及美國企業界的執行長下台的速度比已以往加快很多，據統計，從元月到2月有195家美國公司的執行長離職，幾為去年的二倍。研究董事會運作的專家普遍認為，一場權力均勢的轉移正在進行，公司的權力正從執行長回歸董事會。
人力資源業者薛蘭傑公司（Challenger, Gray & Christmas ）總裁薛蘭傑說：「這好比脫離君王統治時代。」在新法律、改革派的管理當局、不快樂的股東，甚至反抗的員工推動下，董事會正以前所未見的積極態度挑戰執行長；如果董事會不滿意執行長的反應，更不惜強迫他們下台。
為了因應變遷的環境，今日的執行長必須學習生存的新法則。新聞周刊彙整了專家的意見：
法則一：交響樂開始前就要下台。耶魯管理教授桑忍菲德（Jeffrey Sonnenfeld）說：「過去長達20年到40年的君王統治式企業現在已是不可思議。」觀察家也說，以前執行長期扮演企業基石的時代已一去不復返，現在執行長任職時間日益縮短，據統計，在2004年，標準普爾（S&P）500公司的執行長任職超過10年的只有19.4％，但聰明的執行長應記住，美國憲法規定美國總統任期最長也只不過兩個四年。
法則二：沒有所謂的接班人。準備退休的執行長喜歡欽點繼任者，但愈來愈多董事會只把這種欽點當成建議，寧可自己遴選新執行長。
法則三：董事會才是真正的老闆。教科書上教導董事會才是公司最高權力機關，但直到最近現實世界才如此運作，許多執行長的權力長期以來凌駕董事會，現在拜薩巴尼斯—奧斯萊（Sar-banes-Oxley）法案所賜，權力正漸漸回歸董事會。
法則四：公司不是民主組織，但民主逐漸成為大勢所趨。南加州大學領導統御學教授班尼斯說，執行長必須了解世界已變得比以往更透明，網際網路、電子郵件和個人網站的普及，對促進管理透明化和民主化有很大影響。
法則五：許願時要小心。據Burson-Marsteller公司知識長羅斯調查財星1000大企業的主管，詢問有多少人希望升遷為執行長，在2001年有27%的主管表示沒有興趣，到2004年，這個比率激增到60%。羅斯分析說，這種現象是因為在今日擁有執行長頭銜，不見得就擁有真正的權力。
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/04/23 經濟日報】
以往大公司的執行長是令人羡慕的職務：工作有趣、待遇高，還有公司的飛機隨時供差遣。不過，近來執行長的處境愈來愈像四面楚歌的棒球選手。
舉幾個例子來說，迪士尼公司執行長艾斯納上月被迫答應提前在9月退休，讓位給艾格（Robert Iger）；保險業巨人美國國際集團（AIG）創辦人葛林伯格，也在董事會和紐約州檢察長史匹哲展開調查的壓力下辭職；更不幸的是，前世界通訊公司（WorldCom）執行長艾柏茲遭聯邦陪審團宣判九項罪名成立，正面臨最高85年的徒刑。
遍及美國企業界的執行長下台的速度比已以往加快很多，據統計，從元月到2月有195家美國公司的執行長離職，幾為去年的二倍。研究董事會運作的專家普遍認為，一場權力均勢的轉移正在進行，公司的權力正從執行長回歸董事會。
人力資源業者薛蘭傑公司（Challenger, Gray & Christmas ）總裁薛蘭傑說：「這好比脫離君王統治時代。」在新法律、改革派的管理當局、不快樂的股東，甚至反抗的員工推動下，董事會正以前所未見的積極態度挑戰執行長；如果董事會不滿意執行長的反應，更不惜強迫他們下台。
為了因應變遷的環境，今日的執行長必須學習生存的新法則。新聞周刊彙整了專家的意見：
法則一：交響樂開始前就要下台。耶魯管理教授桑忍菲德（Jeffrey Sonnenfeld）說：「過去長達20年到40年的君王統治式企業現在已是不可思議。」觀察家也說，以前執行長期扮演企業基石的時代已一去不復返，現在執行長任職時間日益縮短，據統計，在2004年，標準普爾（S&P）500公司的執行長任職超過10年的只有19.4％，但聰明的執行長應記住，美國憲法規定美國總統任期最長也只不過兩個四年。
法則二：沒有所謂的接班人。準備退休的執行長喜歡欽點繼任者，但愈來愈多董事會只把這種欽點當成建議，寧可自己遴選新執行長。
法則三：董事會才是真正的老闆。教科書上教導董事會才是公司最高權力機關，但直到最近現實世界才如此運作，許多執行長的權力長期以來凌駕董事會，現在拜薩巴尼斯—奧斯萊（Sar-banes-Oxley）法案所賜，權力正漸漸回歸董事會。
法則四：公司不是民主組織，但民主逐漸成為大勢所趨。南加州大學領導統御學教授班尼斯說，執行長必須了解世界已變得比以往更透明，網際網路、電子郵件和個人網站的普及，對促進管理透明化和民主化有很大影響。
法則五：許願時要小心。據Burson-Marsteller公司知識長羅斯調查財星1000大企業的主管，詢問有多少人希望升遷為執行長，在2001年有27%的主管表示沒有興趣，到2004年，這個比率激增到60%。羅斯分析說，這種現象是因為在今日擁有執行長頭銜，不見得就擁有真正的權力。
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/04/23 經濟日報】
好書導讀》亞洲世紀 打一場高贏面賽局
■ 台北訊
書名：雄霸亞洲
作者：錢為禮、施振榮、朱博湧
出版：天下雜誌
1990年以前的日本、1997年以前的新興工業體及東協國家，曾創下傲視群倫的經濟成長，中國與印度近年來的興起更吸引全球投資人的目光。外資爭相來到亞洲，全球熱潮湧入，亞洲國家貨幣強勢升值。跨國公司早已瞄準亞洲，尤其是中國、印度市場，視為全球策略規劃裡穩贏不輸的賭注。
你或許不知道一些亞洲領導廠商，在利潤、生產力、科技、品質方面，以及更多產業區隔中，正漸漸成為產業標竿？想知道豐田、新航、三星、台積電、威普、海爾如何成功掌握亞太成長商機嗎？
品牌名稱管理與認定價值
在亞洲做生意，品牌名稱是重要資產，這一點殆無疑義。品牌在經濟活動的任何環節中均具有商業價值。然而，品牌存在的意義不僅止於做廣告宣傳。企業經由不斷努力，創造其獨特的形象，反映它以往在提供優質產品和服務方面的成就，而品牌名稱就帶給消費者對這種形象的熟悉感和偏好。由於這種熟悉感和偏好，品牌可以使產品的售價比競爭對手高，銷售量也比對手多。所以品牌名稱其實很有市場價值，它能夠協助企業度過短暫經濟衰退，維持股價於不墜。
好的長期區域商業策略必須涵蓋品牌策略。區域品牌策略應考量的課題有：如何善用全球品牌品牌資產，如何設計因地制宜的廣告宣傳，品牌推廣的重點為何，在仿冒盛行可能影響全球品牌水準的高風險市場，更要著重於如何保護品牌。
由於亞洲市場成長快速，各國文化又有相當差異，只要策略正確，建立品牌並非難事，但管理不當也會毀掉品牌。例如南韓三星算得上是近年來創造成功品牌的最佳典範。除在熱門賽事、主要國際機場、市中心精華區和新聞媒體，做醒目的廣告宣傳外，三星也建立起長於產品創新設計的聲譽，在特定領域也取得市場領先地位。不久前和BenQ一起抱走2004工業設計優等獎國際獎。事實上，三星電子近五年取得的專利數目一直名列全球企業前十名，而且在跨入的產業始終保有全球前三名的地位。
品牌、創新、市占率和獲利能力相結合，顯然可產生極大的綜效。據包括《商業周刊》在內的許多調查顯示，三星的全球品牌排名在亞洲企業中僅落後豐田和Sony，若能保持目前過人的成長力，三、五年內很可能超越Sony。
財星預測重大新商機
《財星雜誌》最近針對運用創新科技開發新事業的新境界做了大膽預測，指出像亞馬遜或eBay這類虛擬公司遲早會設想出不限時地無線購物的方法。凡是能夠開發必要技術，促成這種轉變並保護虛擬交易安全的公司，將是這個逐漸成形的商機的贏家。
交通業下一個重大突破應是燃料電池，因為地球已無力於無止境地持續供應化石燃料等天然資源，以支應經濟不斷的擴張。替代能源的重要性愈來愈不容忽視。最可能領先混合引擎技術開發的應屬日籍公司，尤其是豐田汽車，要不就是與技術領先者策略聯盟而能創造技術突破的公司。
再下一波的創新可能就輪到分子生物和基因技術。唯有願意把握改善自然的新興機會，才能在革命性但備受爭議的基因技術上取得領先地位。當然在這種技術商業化之前，世人對於何種生物技術或基因工程可以或不可以接受，必然會就商業倫理和人道問題進行許多辯論。
另一種在亞洲創造商機的方式，是在不斷成長的市場上善用賓士、LV之類獨一無二的名牌模式。雖有幾家著名汽車調查公司，已不再認定賓士汽車品質稱冠全球，但賓士在東方社會仍被視為至高無上的品牌和社會地位象徵。
確立品牌地位須經歷煞費苦心的過程，需要公司長期用心經營。名牌必須不斷進行優質廣告宣傳，並與受尊崇的名人建立關聯。最重要是，務必有始有終的提供最高品質的服務。
服務高階層市場必須大力投資固定資產、資訊系統和服務專長，因為要把品牌轉換為賺錢的生意，絕不僅止於出售令人嚮往的產品。幸運擁有高價值品牌的公司須明確界定價值鏈，並持續提供零缺點的服務，才得以保護公司的核心價值。高效能的管理資訊系統和溝通技巧，通常是經營這種高階行業所必備。
其餘像奈米技術等最先進的科技，現在已有紡織業和塗料業在做商業應用，將來在亞洲各種產業上的應用更是商機無窮。奈米技術下一步的進展也許會出自分子式的重組，以便把基本材料轉變成更複雜、功能更強大的新材料。如果微引擎的應用可到達商業化階段，那這類高科技發展當可大幅縮小生產設施或電子用品的尺寸。
洞燭機先 勝出亞洲
在亞洲研擬成長策略，企業需要新的工具和方法來拓展事業。藉由國內生產毛額、平價購買力、還有人文發展指數（HDI）導向的經濟分析角度，會比別人更能夠洞察機先，掌握更多事業機會。面對所有的市場機會和競爭威脅，台灣和西方跨國企業如何在亞洲勝出？
首先，不可低估亞洲的競爭者；必須發展具有亞洲特色的行銷和銷售計畫；必須在亞洲選出正確的領導人；必須組成多元化的管理團隊，負責所有的關鍵市場領域；必須知道如何授權，並獎酬良好的績效表現；必須有一絲不茍的執行能力；必須追蹤結果，及時調整；面對某些發展中國家預期中的景氣循環起起落落；必須實事求是；而深入了解文化上巧妙的差異和企業實務，更是首要之務。
【2005/04/23 經濟日報】
書名：雄霸亞洲
作者：錢為禮、施振榮、朱博湧
出版：天下雜誌
1990年以前的日本、1997年以前的新興工業體及東協國家，曾創下傲視群倫的經濟成長，中國與印度近年來的興起更吸引全球投資人的目光。外資爭相來到亞洲，全球熱潮湧入，亞洲國家貨幣強勢升值。跨國公司早已瞄準亞洲，尤其是中國、印度市場，視為全球策略規劃裡穩贏不輸的賭注。
你或許不知道一些亞洲領導廠商，在利潤、生產力、科技、品質方面，以及更多產業區隔中，正漸漸成為產業標竿？想知道豐田、新航、三星、台積電、威普、海爾如何成功掌握亞太成長商機嗎？
品牌名稱管理與認定價值
在亞洲做生意，品牌名稱是重要資產，這一點殆無疑義。品牌在經濟活動的任何環節中均具有商業價值。然而，品牌存在的意義不僅止於做廣告宣傳。企業經由不斷努力，創造其獨特的形象，反映它以往在提供優質產品和服務方面的成就，而品牌名稱就帶給消費者對這種形象的熟悉感和偏好。由於這種熟悉感和偏好，品牌可以使產品的售價比競爭對手高，銷售量也比對手多。所以品牌名稱其實很有市場價值，它能夠協助企業度過短暫經濟衰退，維持股價於不墜。
好的長期區域商業策略必須涵蓋品牌策略。區域品牌策略應考量的課題有：如何善用全球品牌品牌資產，如何設計因地制宜的廣告宣傳，品牌推廣的重點為何，在仿冒盛行可能影響全球品牌水準的高風險市場，更要著重於如何保護品牌。
由於亞洲市場成長快速，各國文化又有相當差異，只要策略正確，建立品牌並非難事，但管理不當也會毀掉品牌。例如南韓三星算得上是近年來創造成功品牌的最佳典範。除在熱門賽事、主要國際機場、市中心精華區和新聞媒體，做醒目的廣告宣傳外，三星也建立起長於產品創新設計的聲譽，在特定領域也取得市場領先地位。不久前和BenQ一起抱走2004工業設計優等獎國際獎。事實上，三星電子近五年取得的專利數目一直名列全球企業前十名，而且在跨入的產業始終保有全球前三名的地位。
品牌、創新、市占率和獲利能力相結合，顯然可產生極大的綜效。據包括《商業周刊》在內的許多調查顯示，三星的全球品牌排名在亞洲企業中僅落後豐田和Sony，若能保持目前過人的成長力，三、五年內很可能超越Sony。
財星預測重大新商機
《財星雜誌》最近針對運用創新科技開發新事業的新境界做了大膽預測，指出像亞馬遜或eBay這類虛擬公司遲早會設想出不限時地無線購物的方法。凡是能夠開發必要技術，促成這種轉變並保護虛擬交易安全的公司，將是這個逐漸成形的商機的贏家。
交通業下一個重大突破應是燃料電池，因為地球已無力於無止境地持續供應化石燃料等天然資源，以支應經濟不斷的擴張。替代能源的重要性愈來愈不容忽視。最可能領先混合引擎技術開發的應屬日籍公司，尤其是豐田汽車，要不就是與技術領先者策略聯盟而能創造技術突破的公司。
再下一波的創新可能就輪到分子生物和基因技術。唯有願意把握改善自然的新興機會，才能在革命性但備受爭議的基因技術上取得領先地位。當然在這種技術商業化之前，世人對於何種生物技術或基因工程可以或不可以接受，必然會就商業倫理和人道問題進行許多辯論。
另一種在亞洲創造商機的方式，是在不斷成長的市場上善用賓士、LV之類獨一無二的名牌模式。雖有幾家著名汽車調查公司，已不再認定賓士汽車品質稱冠全球，但賓士在東方社會仍被視為至高無上的品牌和社會地位象徵。
確立品牌地位須經歷煞費苦心的過程，需要公司長期用心經營。名牌必須不斷進行優質廣告宣傳，並與受尊崇的名人建立關聯。最重要是，務必有始有終的提供最高品質的服務。
服務高階層市場必須大力投資固定資產、資訊系統和服務專長，因為要把品牌轉換為賺錢的生意，絕不僅止於出售令人嚮往的產品。幸運擁有高價值品牌的公司須明確界定價值鏈，並持續提供零缺點的服務，才得以保護公司的核心價值。高效能的管理資訊系統和溝通技巧，通常是經營這種高階行業所必備。
其餘像奈米技術等最先進的科技，現在已有紡織業和塗料業在做商業應用，將來在亞洲各種產業上的應用更是商機無窮。奈米技術下一步的進展也許會出自分子式的重組，以便把基本材料轉變成更複雜、功能更強大的新材料。如果微引擎的應用可到達商業化階段，那這類高科技發展當可大幅縮小生產設施或電子用品的尺寸。
洞燭機先 勝出亞洲
在亞洲研擬成長策略，企業需要新的工具和方法來拓展事業。藉由國內生產毛額、平價購買力、還有人文發展指數（HDI）導向的經濟分析角度，會比別人更能夠洞察機先，掌握更多事業機會。面對所有的市場機會和競爭威脅，台灣和西方跨國企業如何在亞洲勝出？
首先，不可低估亞洲的競爭者；必須發展具有亞洲特色的行銷和銷售計畫；必須在亞洲選出正確的領導人；必須組成多元化的管理團隊，負責所有的關鍵市場領域；必須知道如何授權，並獎酬良好的績效表現；必須有一絲不茍的執行能力；必須追蹤結果，及時調整；面對某些發展中國家預期中的景氣循環起起落落；必須實事求是；而深入了解文化上巧妙的差異和企業實務，更是首要之務。
【2005/04/23 經濟日報】
讀書交流道》創造高績效組織
■ 何曜宏
書名：4A高績效組織
作者：保羅‧萊特
出版：麥格羅‧希爾
幾年來，全球市場發生很多快速與急遽的變化，包括全球化與全球分工、產業供應鏈整合、客製化，網路技術及資訊科技的發展與運用，更加速變化與競爭。很多的改變，好像就在一夕之間發生，而組織對未來的市場變化，更是難以掌握。能對市場變化產生立即行動對策，變成競爭的關鍵。
根據統計，去年底以來，美國下台的CEO人數直線攀升，到今年2月已超過100人。這反映處於現今快速的競爭環境，CEO也面臨改造，如果不能更快速有效地掌握問題及改善經營績效，恐怕也得面對鞠躬下台的命運。
蘭德公司（RAND Corporation）經過50多年來不斷地努力，已在組織經營領域，開發諸多管理觀念及方法，包含鬆散但又靈活的組織、組織的控制與命令制度、組織生活的人性面、如何建立更有績效的團隊，以及組織如何建立靈活的支援系統等。本書由蘭德所做的研究報告中，整理出組織如何創造高績效的建議，可作為組織管理系統設計的指導方針與檢視。
書中強調組織改變是可能、可以管理的；此外，組織可以透過一些架構和經營制度的基本改變，降低他們對於無知、僵化、冷漠和不一致的脆弱性。其實設計與改變經營制度的能力，是台灣企業目前最弱的部分，在我個人十幾年的企業輔導經驗中，我把它定義為「企業管理平台」的改變，包括策略與營運管理流程、組織架構、作業流程、人員與資訊科技工具。企業會迷失方向，就是在執行改變時只考慮到某幾項，因而造成改變的失敗，也無法呈現改變的效益。
在我的經驗裡，組織在企業管理平台裡執行變革，最重要的就是策略與營運管理流程的設計，因為有什麼樣的管理，就會得到什麼樣的結果，而企業文化正是由管理所塑造的。有位國內上市公司的企業負責人問我，每年公司的每股稅後盈餘都在4、5元之間，他卻無法有效辨認各部門之間的努力與貢獻，這個問題的答案就在於，透過系統化檢討現行的管理流程，及企業經營管理平台的創新與建立。
其實，任何企業只要持續檢討與改善企業經營管理平台，組織就會有源源不絕的創新與競爭力。本書所揭示的四項組織達成卓越績效的關鍵基石──警覺性、靈活度、適應力、協調力──即是企業管理平台設計時的主要依據。
（作者是安侯企業管理公司企業經營績效服務副總經理）
【2005/04/23 經濟日報】
書名：4A高績效組織
作者：保羅‧萊特
出版：麥格羅‧希爾
幾年來，全球市場發生很多快速與急遽的變化，包括全球化與全球分工、產業供應鏈整合、客製化，網路技術及資訊科技的發展與運用，更加速變化與競爭。很多的改變，好像就在一夕之間發生，而組織對未來的市場變化，更是難以掌握。能對市場變化產生立即行動對策，變成競爭的關鍵。
根據統計，去年底以來，美國下台的CEO人數直線攀升，到今年2月已超過100人。這反映處於現今快速的競爭環境，CEO也面臨改造，如果不能更快速有效地掌握問題及改善經營績效，恐怕也得面對鞠躬下台的命運。
蘭德公司（RAND Corporation）經過50多年來不斷地努力，已在組織經營領域，開發諸多管理觀念及方法，包含鬆散但又靈活的組織、組織的控制與命令制度、組織生活的人性面、如何建立更有績效的團隊，以及組織如何建立靈活的支援系統等。本書由蘭德所做的研究報告中，整理出組織如何創造高績效的建議，可作為組織管理系統設計的指導方針與檢視。
書中強調組織改變是可能、可以管理的；此外，組織可以透過一些架構和經營制度的基本改變，降低他們對於無知、僵化、冷漠和不一致的脆弱性。其實設計與改變經營制度的能力，是台灣企業目前最弱的部分，在我個人十幾年的企業輔導經驗中，我把它定義為「企業管理平台」的改變，包括策略與營運管理流程、組織架構、作業流程、人員與資訊科技工具。企業會迷失方向，就是在執行改變時只考慮到某幾項，因而造成改變的失敗，也無法呈現改變的效益。
在我的經驗裡，組織在企業管理平台裡執行變革，最重要的就是策略與營運管理流程的設計，因為有什麼樣的管理，就會得到什麼樣的結果，而企業文化正是由管理所塑造的。有位國內上市公司的企業負責人問我，每年公司的每股稅後盈餘都在4、5元之間，他卻無法有效辨認各部門之間的努力與貢獻，這個問題的答案就在於，透過系統化檢討現行的管理流程，及企業經營管理平台的創新與建立。
其實，任何企業只要持續檢討與改善企業經營管理平台，組織就會有源源不絕的創新與競爭力。本書所揭示的四項組織達成卓越績效的關鍵基石──警覺性、靈活度、適應力、協調力──即是企業管理平台設計時的主要依據。
（作者是安侯企業管理公司企業經營績效服務副總經理）
【2005/04/23 經濟日報】
經濟書坊》最無形的，最核心
■ 台北訊
作者：約翰貝瑞
出版：麥格羅．希爾
在知識經濟時代，無形資產的所有權可以占到一間公司市值的九成以上。但是由於它們一直沒有明確地被視為資產，再加上廣為接受的衡量與管理系統尚未成形，因此往往缺乏管理，以致於無法有效發揮創造價值的潛力。
無形資產無疑是現今企業創造財富的推手。雖然已經出現評價無形資產的指導原則，但是對許多組織來說，使無形資產價值最大化的管理方式仍然是個新領域。作者介紹六種重要的無形資產，包括資訊科技、智慧財產、知識、品牌、顧客和員工，並一一說明了真正具有潛力而且能為組織帶來價值的具體管理技巧。
本書將這個重要問題的最新思維與實踐技巧整合成一本綜合指南，以敏銳而深刻的角度，探討如何衡量與管理組織的無形資產，並充分運用機會產生最大的價值。也指出企業必須做哪些事，才能了解這些資產是如何與組織內的其他資產互動，進而形成組織本身獨特的競爭力來源。
【2005/04/23 經濟日報】
作者：約翰貝瑞
出版：麥格羅．希爾
在知識經濟時代，無形資產的所有權可以占到一間公司市值的九成以上。但是由於它們一直沒有明確地被視為資產，再加上廣為接受的衡量與管理系統尚未成形，因此往往缺乏管理，以致於無法有效發揮創造價值的潛力。
無形資產無疑是現今企業創造財富的推手。雖然已經出現評價無形資產的指導原則，但是對許多組織來說，使無形資產價值最大化的管理方式仍然是個新領域。作者介紹六種重要的無形資產，包括資訊科技、智慧財產、知識、品牌、顧客和員工，並一一說明了真正具有潛力而且能為組織帶來價值的具體管理技巧。
本書將這個重要問題的最新思維與實踐技巧整合成一本綜合指南，以敏銳而深刻的角度，探討如何衡量與管理組織的無形資產，並充分運用機會產生最大的價值。也指出企業必須做哪些事，才能了解這些資產是如何與組織內的其他資產互動，進而形成組織本身獨特的競爭力來源。
【2005/04/23 經濟日報】
經濟書坊》品牌管家 奧美360°品牌傳播管理
■ 台北訊
作者：Mark Blair等
出版：奧美整合行銷傳播集團
近年來台灣出現一股品牌研究熱潮，品牌之說風起雲湧，蔚為顯學。本書深入淺出地介紹奧美行銷傳播集團如何運用獨步全球的360°品牌管家模式，成功幫助亞洲地區及台灣的企業建立高效益的品牌價值。
奧美整合行銷傳播集團在台灣邁入第20年，始終以「品牌管家」的角色自居，運用獨特的360°傳播管理策略，從廣告、公關、直效、促銷及識別管理等層面，全方位地為客戶規劃品牌，執行各項促銷活動，讓企業多元化的產品線能擁有一致的品牌印象，快速拉近消費者與品牌的距離，同時建立巨大的品牌價值。
台灣奧美集團董事長白崇亮表示：「『人‧知識‧創造力』是奧美一切價值的基礎，我們相信有關品牌的知識愈被充分流傳，奧美的信念就愈能被充分了解，而也更有機會完成360°品牌管家的角色。」
知名作家王文華認為，除了企業之外，新世代每個人要更懂得自我經營，將個人營造成無可取代的品牌，才能確保自身的競爭力，因此本書對個人也相當有助益。
書中按部就班介紹奧美集團獨門的360°品牌傳播原理、思考模式及實際應用，也分享許多亞太地區成功品牌的案例，以及每個國家特殊的傳播媒介，清楚呈現品牌大創意、建立品牌附加價值的技巧及整合行銷傳播的實際運用情形，是近年來奧美知識寶庫與實務經驗的分享。
【2005/04/23 經濟日報】
作者：Mark Blair等
出版：奧美整合行銷傳播集團
近年來台灣出現一股品牌研究熱潮，品牌之說風起雲湧，蔚為顯學。本書深入淺出地介紹奧美行銷傳播集團如何運用獨步全球的360°品牌管家模式，成功幫助亞洲地區及台灣的企業建立高效益的品牌價值。
奧美整合行銷傳播集團在台灣邁入第20年，始終以「品牌管家」的角色自居，運用獨特的360°傳播管理策略，從廣告、公關、直效、促銷及識別管理等層面，全方位地為客戶規劃品牌，執行各項促銷活動，讓企業多元化的產品線能擁有一致的品牌印象，快速拉近消費者與品牌的距離，同時建立巨大的品牌價值。
台灣奧美集團董事長白崇亮表示：「『人‧知識‧創造力』是奧美一切價值的基礎，我們相信有關品牌的知識愈被充分流傳，奧美的信念就愈能被充分了解，而也更有機會完成360°品牌管家的角色。」
知名作家王文華認為，除了企業之外，新世代每個人要更懂得自我經營，將個人營造成無可取代的品牌，才能確保自身的競爭力，因此本書對個人也相當有助益。
書中按部就班介紹奧美集團獨門的360°品牌傳播原理、思考模式及實際應用，也分享許多亞太地區成功品牌的案例，以及每個國家特殊的傳播媒介，清楚呈現品牌大創意、建立品牌附加價值的技巧及整合行銷傳播的實際運用情形，是近年來奧美知識寶庫與實務經驗的分享。
【2005/04/23 經濟日報】
經濟書坊》兩岸之繭
■ 台北訊
作者：林谷芳
出版：天下文化
作者從1988年至今，已有90多次大陸行，不僅直探社會底層的常民生活，與領導高層亦多有接觸。
十多年來，他以禪者及文化人的如實敏銳眼光，觀察對照兩岸在文化、歷史、學術，以及社會的異與同。近些年，他愈來愈憂心台灣社會的局限及思維盲點，所以2003年曾在大陸出版《十年去來》，對大陸讀者提出對中國的諍言；如今又撰述本書，對台灣讀者揭示兩岸互動的盲點，希冀藉由這兩本書為僵持的兩岸關係做心理解套。
他發現這十餘年來，兩岸雖往來頻繁，彼此之間的誤解與隔閡卻日深，於是提倡：「回到文化，許多民族主義的矯情、論戰與迷思才有超越的一天；回到文化，兩岸的無謂對峙、拉扯才有弭平、融合的一天；回到文化，中國的民族主義才會真正成為世界的正面力量。在這裡，兩岸都必須徹底觀照自己那深深的無明！」
對於台灣，他直陳：「台灣必須站在中國巨人的肩膀上才能觀其遠、成其大」、「台灣以其特有的歷史進程，原有機會在中國的發展上發揮燈塔效應，問題就在我們抱持何種態度。」
【2005/04/23 經濟日報】
作者：林谷芳
出版：天下文化
作者從1988年至今，已有90多次大陸行，不僅直探社會底層的常民生活，與領導高層亦多有接觸。
十多年來，他以禪者及文化人的如實敏銳眼光，觀察對照兩岸在文化、歷史、學術，以及社會的異與同。近些年，他愈來愈憂心台灣社會的局限及思維盲點，所以2003年曾在大陸出版《十年去來》，對大陸讀者提出對中國的諍言；如今又撰述本書，對台灣讀者揭示兩岸互動的盲點，希冀藉由這兩本書為僵持的兩岸關係做心理解套。
他發現這十餘年來，兩岸雖往來頻繁，彼此之間的誤解與隔閡卻日深，於是提倡：「回到文化，許多民族主義的矯情、論戰與迷思才有超越的一天；回到文化，兩岸的無謂對峙、拉扯才有弭平、融合的一天；回到文化，中國的民族主義才會真正成為世界的正面力量。在這裡，兩岸都必須徹底觀照自己那深深的無明！」
對於台灣，他直陳：「台灣必須站在中國巨人的肩膀上才能觀其遠、成其大」、「台灣以其特有的歷史進程，原有機會在中國的發展上發揮燈塔效應，問題就在我們抱持何種態度。」
【2005/04/23 經濟日報】
2005年4月22日 星期五
資誠園地》企業風險長的職責與挑戰
■ 陳永清
陸續爆發的公司治理醜聞，加上主管機關、評等機構及其他重要利害關係人的壓力，使得「風險管理」成為企業董事會關注的首要議題。管理階層、股東及內外部的觀察家也對企業如何管理危機相當關注，並認為這是衡量企業績效的重要要素。從風險長（CRO）的角度來看，如今企業面對的風險包括營運風險、聲譽風險及其他難以衡量的風險，種類既多且雜，因此，企業在討論營運策略及長期計畫時，有風險長的參與非但重要，且屬必要。
資誠會計師事務所全球聯盟所（簡稱PwC）與經濟學人智庫（EIU）日前針對全球金融界主管進行一項調查結果顯示，企業對風險管理的重視程度相較於兩年前已提高許多。事實上，風險管理對企業的重要性，與財務、人力資源、業務行銷、或營運管理一樣重要。以往，企業的風險控管是由幾個風險控管專員各自負責信用、市場、作業、法務等不同領域的控管，其主要工作大多在於識別、衡量、呈報與管理各類風險。如今，風險長除在既定的風險控管方面的職責之外，更被賦予需負起責任積極規劃出一套能有效管理層出不窮的風險、進而發揮企業競爭優勢的風險管理架構。
近年來所爆發的一連串危機─如金融市場的失序、失當的營運決策及關係人利益衝突等醜聞，讓企業決策者體認到引進風險長參與決策對企業未來發展的重要性，也讓他們對系統失靈、舞弊及違反道德與正直的行徑等所謂的「無形風險」提高警覺。值得一提的是，從PwC和EIU的調查也發現，企業如今將信譽風險視為最大的威脅。因此，企業加強要求風險長對企業價值所可能造成的威脅提供專業諮詢，例如，風險長將越來越需要考量企業的併購決策、如何在新市場上競爭、品牌的聲譽、以及募集資金的能力等等。
其實，風險管理的基本工作不變。然而，一些新的風險領域將需被納入考量。例如，管理交易風險及管理信譽風險的基本方法也許類似，但執行時所應用的工具及回應的方法與行動就需視個別領域的特性予以規劃。
當今的風險長也需對所有風險做整體考量，亦即環視所有的風險─包括信用風險、市場風險及會衝擊企業策略方向的「無形」風險等，並了解這些風險如何相互影響及可能產生的結果。例如，當考慮進行收購計畫時，風險分析不僅須專注在盈虧及資產品質等構面，還須將諸如對人員的衝擊、系統的穩健性、市場的看法等因素納入考量。風險長的任務，即是發展一套可以在不同情境下分析多重風險的方法。風險長須負責確保企業了解本身承擔風險的能力，除了在「短期可承受的風險範圍」及「企業長期目標」之間尋求平衡之外，還須將投資人、客戶及其它利害關係人的期望也納入考量。
此外，風險長的其它主要職責還包括：扮演獨立監察者，透過各種管道聽取員工對違反道德、隱藏虧損、或其它管理階層無法解決的風險議題所提出之建言，並做出回應。近來許多引起大眾矚目的企業醜聞，即是由那些無法透過企業正常管道提出抱怨的員工所舉發的。
從上述的工作內容，我們可以看出，風險長不僅須具備商業判斷力及策略認知能力，還須對企業內部的決策與執行過程有敏銳的理解。
目前，風險長的日常行程多半是被與法規相關的專案所占據，他們尤其必須負責研擬一套遵循Basel II、IFRS、沙賓氏法案等法規所需之公司治理、風險與資本管理基礎架構，也必須兼顧策略性或溝通性的重要職責。同時，風險長可能也要思考新法規及其它重要發展對企業文化與風險管理的範圍所帶來的衝擊。其它經常必須關注的特定議題，則包括風險資料的供給與取得，如何整合各風險職務，以及將分散的風險管理整合成為一有效的、統一的、能創造價值的工作等。
此外，總體經濟因素、通貨膨脹、利率變動及個別國家的環境因素等，都是風險長必須考量的風險，這些風險可能導致企業需重新調整營收目標。因此，風險長如何排定工作計劃執行之優先順序，以及如何有效善用時間管理，也都將是未來最關鍵的課題與挑戰。（作者是資誠會計師事務所副所長。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseC-oopers之〈Chief risk officers in the hot seat〉。本專欄每周五刊登）
【2005/04/22 經濟日報】
陸續爆發的公司治理醜聞，加上主管機關、評等機構及其他重要利害關係人的壓力，使得「風險管理」成為企業董事會關注的首要議題。管理階層、股東及內外部的觀察家也對企業如何管理危機相當關注，並認為這是衡量企業績效的重要要素。從風險長（CRO）的角度來看，如今企業面對的風險包括營運風險、聲譽風險及其他難以衡量的風險，種類既多且雜，因此，企業在討論營運策略及長期計畫時，有風險長的參與非但重要，且屬必要。
資誠會計師事務所全球聯盟所（簡稱PwC）與經濟學人智庫（EIU）日前針對全球金融界主管進行一項調查結果顯示，企業對風險管理的重視程度相較於兩年前已提高許多。事實上，風險管理對企業的重要性，與財務、人力資源、業務行銷、或營運管理一樣重要。以往，企業的風險控管是由幾個風險控管專員各自負責信用、市場、作業、法務等不同領域的控管，其主要工作大多在於識別、衡量、呈報與管理各類風險。如今，風險長除在既定的風險控管方面的職責之外，更被賦予需負起責任積極規劃出一套能有效管理層出不窮的風險、進而發揮企業競爭優勢的風險管理架構。
近年來所爆發的一連串危機─如金融市場的失序、失當的營運決策及關係人利益衝突等醜聞，讓企業決策者體認到引進風險長參與決策對企業未來發展的重要性，也讓他們對系統失靈、舞弊及違反道德與正直的行徑等所謂的「無形風險」提高警覺。值得一提的是，從PwC和EIU的調查也發現，企業如今將信譽風險視為最大的威脅。因此，企業加強要求風險長對企業價值所可能造成的威脅提供專業諮詢，例如，風險長將越來越需要考量企業的併購決策、如何在新市場上競爭、品牌的聲譽、以及募集資金的能力等等。
其實，風險管理的基本工作不變。然而，一些新的風險領域將需被納入考量。例如，管理交易風險及管理信譽風險的基本方法也許類似，但執行時所應用的工具及回應的方法與行動就需視個別領域的特性予以規劃。
當今的風險長也需對所有風險做整體考量，亦即環視所有的風險─包括信用風險、市場風險及會衝擊企業策略方向的「無形」風險等，並了解這些風險如何相互影響及可能產生的結果。例如，當考慮進行收購計畫時，風險分析不僅須專注在盈虧及資產品質等構面，還須將諸如對人員的衝擊、系統的穩健性、市場的看法等因素納入考量。風險長的任務，即是發展一套可以在不同情境下分析多重風險的方法。風險長須負責確保企業了解本身承擔風險的能力，除了在「短期可承受的風險範圍」及「企業長期目標」之間尋求平衡之外，還須將投資人、客戶及其它利害關係人的期望也納入考量。
此外，風險長的其它主要職責還包括：扮演獨立監察者，透過各種管道聽取員工對違反道德、隱藏虧損、或其它管理階層無法解決的風險議題所提出之建言，並做出回應。近來許多引起大眾矚目的企業醜聞，即是由那些無法透過企業正常管道提出抱怨的員工所舉發的。
從上述的工作內容，我們可以看出，風險長不僅須具備商業判斷力及策略認知能力，還須對企業內部的決策與執行過程有敏銳的理解。
目前，風險長的日常行程多半是被與法規相關的專案所占據，他們尤其必須負責研擬一套遵循Basel II、IFRS、沙賓氏法案等法規所需之公司治理、風險與資本管理基礎架構，也必須兼顧策略性或溝通性的重要職責。同時，風險長可能也要思考新法規及其它重要發展對企業文化與風險管理的範圍所帶來的衝擊。其它經常必須關注的特定議題，則包括風險資料的供給與取得，如何整合各風險職務，以及將分散的風險管理整合成為一有效的、統一的、能創造價值的工作等。
此外，總體經濟因素、通貨膨脹、利率變動及個別國家的環境因素等，都是風險長必須考量的風險，這些風險可能導致企業需重新調整營收目標。因此，風險長如何排定工作計劃執行之優先順序，以及如何有效善用時間管理，也都將是未來最關鍵的課題與挑戰。（作者是資誠會計師事務所副所長。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseC-oopers之〈Chief risk officers in the hot seat〉。本專欄每周五刊登）
【2005/04/22 經濟日報】
捨己從人 低調學習
■ 羅耀宗
管理專家表示，註定失敗的領導人，進入一個組織之後，往往跳過第一步：問問題和聽答案。
約翰霍浦金斯大學行銷學教授高登，在菲奧莉納去職的消息傳出後，寄電子郵件給CNN/Money資深編輯拉莫尼卡，說：「別人低聲抱怨，她不聽。別人試著勸她，她置之不理。別人開始叫喊，她摀起耳朵，尖叫著『不、不、不』。是她逼迫他們開除她的。」
新官僚作風 註定失敗
從各方面來看，菲奧莉納1999年7月上任時，惠普的確需要一番大整頓。《商業周刊》主跑電腦業的包洛茲指出，菲奧莉納確實做出正確的結論：惠普各個管理單位畫地自限，很難對投資人和顧客發出統一的訊息。
面對數十年來的積習，菲奧莉納開始集中管理品牌塑造和廣告宣傳等工作。連批評她的人也說，採取這些行動有其必要，而且，她在精簡組織上，打了幾場重要的戰役。
曾任惠普行銷服務與品牌塑造總監的法查倫克告訴《商業周刊》：「卡莉體認到必須開始善用這家公司的整體優勢。」
雖然菲奧莉納使盡力氣，還是無法把全公司性組織結構，套用在這家龐大的組織上。她的設計藍圖，看起來十分漂亮，卻往往只是用新形式的官僚和無效率，取代舊的官僚和無效率。
單兵作戰 改造無功而還
《紐約時報》說，有些資深員工認為她沒有瞭解自己要改造的到底是什麼。曾經是惠普頂尖業務員的沈道夫說：「當你捲起袖子，準備動手改變某樣東西，務必曉得你要改變的是什麼。」
她發表演說，暢談革新的好處，可是這家公司的傳統根深柢固。她不斷推出的行銷造勢活動，傳達一個形象──她在長久以來以製作道地牛排（雖然賣出牛排有困難）自豪的公司裡，單兵作戰，獨自揮汗如雨苦鬥不已。
菲奧莉納一到惠普，便拒絕蕭規曹隨，遵循歷任執行長低調的「走動式管理」風格。她非難創辦人惠立特和普卡德一手建立的「惠普風範」。
反觀雅虎董事長兼執行長席梅爾，在好萊塢打滾20餘年，2001年5月到任後，卻像洗盡鉛華的貴婦，鄭重表示將以60天為期，虛心傾聽和學習，先熟悉雅虎的業務，再提重振旗鼓大計。
席梅爾在華納兄弟公司共同執行長任內，以長於和好萊塢呼風喚雨的人物周旋且建立堅實的關係著稱。接掌雅虎後，他把好萊塢的一些管理風格帶到虧損嚴重的雅虎來，卻也改變本身的一些作風。
席梅爾向著名的投資網站The Motley Fool表示：「我想，雅虎要找的領導人，是不同形態的領導人。……我來自完全不同的背景……這家公司根本上需要更好的經營模式，也需要用不同的方式去做事。」
從一開始，他的行為舉止就迥異於好萊塢，極力保持低姿態，注重隱私，避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌採訪，尤其是凸顯個人的題材。這和網路世界如日方中時的「膨風」文化大相逕庭。
默默耕耘 不必敲鑼打鼓
他緩緩擘劃雅虎的振衰起蔽大計，在自助餐廳邊用午餐邊召開規劃會議。他以「成果會自己說話」，自己不多話的態度引領雅虎。曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾告訴《水星報》：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我來這裡救這家公司』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」
西北航空母公司NWA董事長魏爾森讚揚席梅爾是出色的領導人，接受CBS.MarketWatch.com訪問時說：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種大鑼大鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」
波特和他的同事，在2004年10月號的《哈佛商業評論》，寫了一篇有趣的文章，題為「新執行長的七大驚奇」，探討領導人和組織的關係。
他說，執行長再如何英明，也只是個凡人，伴隨職位而來的注意目光以及崇敬頌揚，可能使得成長和成熟所必要的反躬自省更加困難。
菲奧莉納在朗訊科技的表現十分亮麗，空降到經營困頓的惠普，更成了美國企業界權位最高的女性之一。要她這種精明強悍型的執行長，坦承沒辦法憑藉一己之力把事情做好，也許有傷自尊。但波特建議，不只不能失去內省的能力，更應該豎起耳朵，傾聽來自部屬隱微的訊息，提醒自己：不管來自何處，總還有必須學習的地方。（系列之五）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/22 經濟日報】
管理專家表示，註定失敗的領導人，進入一個組織之後，往往跳過第一步：問問題和聽答案。
約翰霍浦金斯大學行銷學教授高登，在菲奧莉納去職的消息傳出後，寄電子郵件給CNN/Money資深編輯拉莫尼卡，說：「別人低聲抱怨，她不聽。別人試著勸她，她置之不理。別人開始叫喊，她摀起耳朵，尖叫著『不、不、不』。是她逼迫他們開除她的。」
新官僚作風 註定失敗
從各方面來看，菲奧莉納1999年7月上任時，惠普的確需要一番大整頓。《商業周刊》主跑電腦業的包洛茲指出，菲奧莉納確實做出正確的結論：惠普各個管理單位畫地自限，很難對投資人和顧客發出統一的訊息。
面對數十年來的積習，菲奧莉納開始集中管理品牌塑造和廣告宣傳等工作。連批評她的人也說，採取這些行動有其必要，而且，她在精簡組織上，打了幾場重要的戰役。
曾任惠普行銷服務與品牌塑造總監的法查倫克告訴《商業周刊》：「卡莉體認到必須開始善用這家公司的整體優勢。」
雖然菲奧莉納使盡力氣，還是無法把全公司性組織結構，套用在這家龐大的組織上。她的設計藍圖，看起來十分漂亮，卻往往只是用新形式的官僚和無效率，取代舊的官僚和無效率。
單兵作戰 改造無功而還
《紐約時報》說，有些資深員工認為她沒有瞭解自己要改造的到底是什麼。曾經是惠普頂尖業務員的沈道夫說：「當你捲起袖子，準備動手改變某樣東西，務必曉得你要改變的是什麼。」
她發表演說，暢談革新的好處，可是這家公司的傳統根深柢固。她不斷推出的行銷造勢活動，傳達一個形象──她在長久以來以製作道地牛排（雖然賣出牛排有困難）自豪的公司裡，單兵作戰，獨自揮汗如雨苦鬥不已。
菲奧莉納一到惠普，便拒絕蕭規曹隨，遵循歷任執行長低調的「走動式管理」風格。她非難創辦人惠立特和普卡德一手建立的「惠普風範」。
反觀雅虎董事長兼執行長席梅爾，在好萊塢打滾20餘年，2001年5月到任後，卻像洗盡鉛華的貴婦，鄭重表示將以60天為期，虛心傾聽和學習，先熟悉雅虎的業務，再提重振旗鼓大計。
席梅爾在華納兄弟公司共同執行長任內，以長於和好萊塢呼風喚雨的人物周旋且建立堅實的關係著稱。接掌雅虎後，他把好萊塢的一些管理風格帶到虧損嚴重的雅虎來，卻也改變本身的一些作風。
席梅爾向著名的投資網站The Motley Fool表示：「我想，雅虎要找的領導人，是不同形態的領導人。……我來自完全不同的背景……這家公司根本上需要更好的經營模式，也需要用不同的方式去做事。」
從一開始，他的行為舉止就迥異於好萊塢，極力保持低姿態，注重隱私，避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌採訪，尤其是凸顯個人的題材。這和網路世界如日方中時的「膨風」文化大相逕庭。
默默耕耘 不必敲鑼打鼓
他緩緩擘劃雅虎的振衰起蔽大計，在自助餐廳邊用午餐邊召開規劃會議。他以「成果會自己說話」，自己不多話的態度引領雅虎。曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾告訴《水星報》：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我來這裡救這家公司』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」
西北航空母公司NWA董事長魏爾森讚揚席梅爾是出色的領導人，接受CBS.MarketWatch.com訪問時說：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種大鑼大鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」
波特和他的同事，在2004年10月號的《哈佛商業評論》，寫了一篇有趣的文章，題為「新執行長的七大驚奇」，探討領導人和組織的關係。
他說，執行長再如何英明，也只是個凡人，伴隨職位而來的注意目光以及崇敬頌揚，可能使得成長和成熟所必要的反躬自省更加困難。
菲奧莉納在朗訊科技的表現十分亮麗，空降到經營困頓的惠普，更成了美國企業界權位最高的女性之一。要她這種精明強悍型的執行長，坦承沒辦法憑藉一己之力把事情做好，也許有傷自尊。但波特建議，不只不能失去內省的能力，更應該豎起耳朵，傾聽來自部屬隱微的訊息，提醒自己：不管來自何處，總還有必須學習的地方。（系列之五）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/22 經濟日報】
2005年4月21日 星期四
推銷高手》觀光果園摘橘子
■ 洪良浩
星期假日，前往觀光果園採橘子，果園規定，園內可以任意採食，出園時，所採的橘子按斤計價，每人都是滿袋而歸。
山坡上的橘子樹就像客戶，來自各方的推銷人員就像果園的採食者，任憑你如何摘取，下一波的採食者依然可以採到成熟的橘子。這個周末來的人滿袋而歸，下個周末來的人依然滿袋而歸。
推銷人員拜訪客戶最怕同行捷足先登，要有「不入橘園，焉得橘子」的決心，牢記下列準則：
被客戶拒絕，不得其門而入
一次推銷拜訪無法敲定訂單，第一次拜訪只是蒐集客戶資料，了解客戶狀況、未來發展計畫、人力增減、採購條件等等。第一次拜訪被拒，千萬不要氣餒，因為溝通的大門才剛開啟，離開之前，製造下回見面的機會，例如補送資料、提供最新消息。起碼見面三分情，將來聯絡較容易。
仔細觀察客戶需求
雖然被客戶拒絕，你已知道客戶的需要，失敗的原因何在，若是來晚了，採橘季節已過，只好等待來年；若是守園人把關太嚴，就探知他的來歷，找關係、攀交情，一回生，二回熟，下次就可以長驅直入。公司的狀況會改變，個人的需求會變，把關的人也會異動，終有一天機會會降落到你身上。
銷售不成，總可推介他人
一趟銷售拜訪成本不低，若對方沒有興趣，或已購買，千萬不要掉頭就走，離開前，問對方能否介紹親朋好友。經由他的介紹，可以展開人際網絡，擴充推銷對象。
客戶不嫌小，來一個是一個
很多推銷員只鎖定大客戶，固然大客戶採購金額高，服務成本低，一筆生意進來，就可穩住局面；但小客戶不容忽視。一般廠商較少推銷拜訪小客戶，但小客戶交易流程短，爭取訂單較不費力氣，可以積少成多，五家小客戶的成交額，有時不比一家大客戶少。
判斷客戶，設定時間
客戶千百種，必須判斷客戶有無成交可能，有如採水果要看水果什麼時候成熟，記住成熟期，設定時間，捷足先登。拜訪客戶也一樣，太早、太晚都會空手而歸。
正面積極，到處是機會
被客戶拒絕，不要一下子就放棄，試著把拒絕當成另一個機會的開始，不可「撤退」，而是「轉進」，設法創造新機會。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/21 經濟日報】
星期假日，前往觀光果園採橘子，果園規定，園內可以任意採食，出園時，所採的橘子按斤計價，每人都是滿袋而歸。
山坡上的橘子樹就像客戶，來自各方的推銷人員就像果園的採食者，任憑你如何摘取，下一波的採食者依然可以採到成熟的橘子。這個周末來的人滿袋而歸，下個周末來的人依然滿袋而歸。
推銷人員拜訪客戶最怕同行捷足先登，要有「不入橘園，焉得橘子」的決心，牢記下列準則：
被客戶拒絕，不得其門而入
一次推銷拜訪無法敲定訂單，第一次拜訪只是蒐集客戶資料，了解客戶狀況、未來發展計畫、人力增減、採購條件等等。第一次拜訪被拒，千萬不要氣餒，因為溝通的大門才剛開啟，離開之前，製造下回見面的機會，例如補送資料、提供最新消息。起碼見面三分情，將來聯絡較容易。
仔細觀察客戶需求
雖然被客戶拒絕，你已知道客戶的需要，失敗的原因何在，若是來晚了，採橘季節已過，只好等待來年；若是守園人把關太嚴，就探知他的來歷，找關係、攀交情，一回生，二回熟，下次就可以長驅直入。公司的狀況會改變，個人的需求會變，把關的人也會異動，終有一天機會會降落到你身上。
銷售不成，總可推介他人
一趟銷售拜訪成本不低，若對方沒有興趣，或已購買，千萬不要掉頭就走，離開前，問對方能否介紹親朋好友。經由他的介紹，可以展開人際網絡，擴充推銷對象。
客戶不嫌小，來一個是一個
很多推銷員只鎖定大客戶，固然大客戶採購金額高，服務成本低，一筆生意進來，就可穩住局面；但小客戶不容忽視。一般廠商較少推銷拜訪小客戶，但小客戶交易流程短，爭取訂單較不費力氣，可以積少成多，五家小客戶的成交額，有時不比一家大客戶少。
判斷客戶，設定時間
客戶千百種，必須判斷客戶有無成交可能，有如採水果要看水果什麼時候成熟，記住成熟期，設定時間，捷足先登。拜訪客戶也一樣，太早、太晚都會空手而歸。
正面積極，到處是機會
被客戶拒絕，不要一下子就放棄，試著把拒絕當成另一個機會的開始，不可「撤退」，而是「轉進」，設法創造新機會。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/21 經濟日報】
行銷管理典範》強化持續一致的品牌訊息
■ 智識服務中心
身處資訊泛濫時代，多數訊息往往在有意無意間被忽略掉。如何從眾多資訊中脫穎而出，成為企業的一大挑戰。唯有透過清楚、持續一致的訊息，企業才有機會接近目標客群。最佳實務企業的作法值得借鏡。
一、整合溝通要素，建立品牌一致性
定位品牌溝通的個別要素，可以協助企業建立、並強化品牌定位。溝通要素包括品牌名稱、商標、象徵（代表品牌可識別的圖像）、標語、包裝、招牌、定價、銷售、配送作業、廣告主題等，必須加以整合，以建立清楚的品牌定位，增加產品與服務的購買與使用率。
二、整合各媒體，達成品牌行銷目標
不同的媒體具有不同的優、缺點，企業會依據本身所處環境，選擇最能達成品牌目標的媒體組合。
三、整合行銷傳播，傳達一致聲音
企業傳播的訊息相互附和、彼此強化才會引起注意。頂尖企業將內外部的傳播作業均視為行銷傳播，整合各種訊息，讓它們和企業使命、價值、行銷策略和品牌定位一致，如此，品牌訊息才有力量、有意義。
四、整合各部門，一致傳達品牌效益
除了透過廣告及其他行銷傳播要素塑造客戶對品牌的期望外，亦可整合內部各部門，傳達品牌效益。整合各部門意味著企業必須從客戶觀點出發，讓客戶與公司的每個互動，都傳達品牌承諾的價值。例如，企業做產品品質承諾時，客戶便會期待所有部門提供的服務都完善且正確。
【最佳實務】
美國精品品牌蒂芬尼的識別顏色是一種特殊的淡藍色，對蒂芬尼的愛用者而言，即使尚未打開包裝，此淡藍色便足以讓他感到強烈的興奮。蒂芬尼甚至將碼頭工人用來載送貨物的推車也漆上此特殊淡藍色，讓路過的人都看得見。這是一種難以捉摸、卻有力的訊息，讓客戶體認到該公司透過每一種可能的方法傳遞品牌利益。
德國福斯汽車1997年的目標之一，是增加Passat車款美國銷售量。福斯了解，提升銷售量首須提高客戶對該品牌的喜好。因此，Passat的銷售和行銷活動，整合不同的媒體組合─—包括參加大型汽車展、透過特定活動促銷，並將汽車展的活動製成影帶，直接郵寄給潛在客戶。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/21 經濟日報】
身處資訊泛濫時代，多數訊息往往在有意無意間被忽略掉。如何從眾多資訊中脫穎而出，成為企業的一大挑戰。唯有透過清楚、持續一致的訊息，企業才有機會接近目標客群。最佳實務企業的作法值得借鏡。
一、整合溝通要素，建立品牌一致性
定位品牌溝通的個別要素，可以協助企業建立、並強化品牌定位。溝通要素包括品牌名稱、商標、象徵（代表品牌可識別的圖像）、標語、包裝、招牌、定價、銷售、配送作業、廣告主題等，必須加以整合，以建立清楚的品牌定位，增加產品與服務的購買與使用率。
二、整合各媒體，達成品牌行銷目標
不同的媒體具有不同的優、缺點，企業會依據本身所處環境，選擇最能達成品牌目標的媒體組合。
三、整合行銷傳播，傳達一致聲音
企業傳播的訊息相互附和、彼此強化才會引起注意。頂尖企業將內外部的傳播作業均視為行銷傳播，整合各種訊息，讓它們和企業使命、價值、行銷策略和品牌定位一致，如此，品牌訊息才有力量、有意義。
四、整合各部門，一致傳達品牌效益
除了透過廣告及其他行銷傳播要素塑造客戶對品牌的期望外，亦可整合內部各部門，傳達品牌效益。整合各部門意味著企業必須從客戶觀點出發，讓客戶與公司的每個互動，都傳達品牌承諾的價值。例如，企業做產品品質承諾時，客戶便會期待所有部門提供的服務都完善且正確。
【最佳實務】
美國精品品牌蒂芬尼的識別顏色是一種特殊的淡藍色，對蒂芬尼的愛用者而言，即使尚未打開包裝，此淡藍色便足以讓他感到強烈的興奮。蒂芬尼甚至將碼頭工人用來載送貨物的推車也漆上此特殊淡藍色，讓路過的人都看得見。這是一種難以捉摸、卻有力的訊息，讓客戶體認到該公司透過每一種可能的方法傳遞品牌利益。
德國福斯汽車1997年的目標之一，是增加Passat車款美國銷售量。福斯了解，提升銷售量首須提高客戶對該品牌的喜好。因此，Passat的銷售和行銷活動，整合不同的媒體組合─—包括參加大型汽車展、透過特定活動促銷，並將汽車展的活動製成影帶，直接郵寄給潛在客戶。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/21 經濟日報】
台灣中小企業 挑戰大未來
■ 王健全 林貞美整理
中小企業的經營活力及靈活彈性，為我國創造了一波波的經濟成長。不過，近年來由於中國大陸及其他新興工業國家的崛起，挾其低廉土地、勞力的優勢，逐漸侵蝕中小企業的競爭力。
另一方面，進入網際網路時代，產業電子化的商機、衝擊與對產業結構的影響、新通路或商業模式的建構等，均對中小企業的競爭力影響至鉅。此外，隨著網路的普及、國際資金和技術人力的流動，競爭進入無國界時代，加上無論科技產業或傳統產業或多或少都有大者恒大的寡占化趨勢，也對中小企業的生存及永續發展帶來相當大的挑戰。
中小企業強化競爭力的策略，不外乎研發、創新、建立品牌及e化，期以提升產品附加價值，提高差異性，或改善供應鏈效率，來提升競爭優勢。
善用外部資源 追求創新
在研發、創新策略方面，中小企業人才、資金、資訊不足，技術基礎較薄弱，自行研發能力不強，可以依賴外部資源，透過共同研發、策略聯盟等形式追求創新，甚至透過學校的創新育成中心，降低研發成本與風險。
巨大機械公司結合工業技術研究院的技術，研發成功碳纖維車架，大大提升自行車的附加價值，更以捷安特（Giant）品牌行銷全球，闖出今天的局面。美國設立研發中心，並蒐集市場資訊，是正新輪胎成功的關鍵因素之一。
跨領域的交流或技術應用，往往也是創新的源頭。例如將IT技術導入機械、紡織業，或將奈米技術、微機電技術導入傳統產業，均可再造競爭優勢。
利用新材料也是創新的手法之一，例如法藍瓷（Franz ）公司一開始利用防彈玻璃材質研發陶瓷工藝，以避開和國外代工廠商的利益衡突，並在紐約禮品大獎賽奪冠，對提升公司知名度助益甚大。
台灣廠商過去太偏重製程、產品的創新，事實上，通路及商業模式的創新也值得正視，以星巴克（Starbucks）咖啡為例，利用咖啡店的通路來推銷高品質咖啡，取代以往以超市為通路的平價咖啡，成為創新的典範。
在品牌、行銷策略方面，市場的選擇及產品的定位相當重要，例如歐洲人的品牌忠誠度高於美國，就相對適合台灣中小企業開發，合勤、居易等公司在歐洲無線通訊產品市場已占有一席之地。
品質研發 成功關鍵
在產品方面，主流產品競爭劇烈，必須投入較多資源，中小企業不不妨專攻非主流的利基產品，只要產品有差異性，就比較容易突破通路障礙。授權品牌或異業結盟共創品牌，也是可行之道，例如最近日本豐田汽車、花王、松下、朝日啤酒攜手共創Will新品牌
當然，品牌、行銷成功的關鍵仍在於產品品質及研發實力。南韓三星電子快速崛起，憑藉的是堅強的研發、設計實力，贏得消費者的品牌忠誠度，進而產生綜效。
推動e化，除了降低交易成本，可以提供顧客更客製化的服務，如精品品牌Gucci以網路和主顧客進行訂製服務的雙向溝通，進而「鎖住」消費者。高雄加工區的益大成衣推動e化，除了縮短供貨時間，更可以藉由互通資料庫，了解大客戶各個營業據點的安全存量，以隨時補貨。
資源有限的中小企業，也可尋求政府資源的援助，如主導性新產品開發辦法、鼓勵中小企業開發新技術推動辦法、中小企業升級轉型計畫、台灣技術交易市場計畫等。
（作者是中華經濟研究院台灣經濟所所長 。欲查閱本系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb，點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/21 經濟日報】
中小企業的經營活力及靈活彈性，為我國創造了一波波的經濟成長。不過，近年來由於中國大陸及其他新興工業國家的崛起，挾其低廉土地、勞力的優勢，逐漸侵蝕中小企業的競爭力。
另一方面，進入網際網路時代，產業電子化的商機、衝擊與對產業結構的影響、新通路或商業模式的建構等，均對中小企業的競爭力影響至鉅。此外，隨著網路的普及、國際資金和技術人力的流動，競爭進入無國界時代，加上無論科技產業或傳統產業或多或少都有大者恒大的寡占化趨勢，也對中小企業的生存及永續發展帶來相當大的挑戰。
中小企業強化競爭力的策略，不外乎研發、創新、建立品牌及e化，期以提升產品附加價值，提高差異性，或改善供應鏈效率，來提升競爭優勢。
善用外部資源 追求創新
在研發、創新策略方面，中小企業人才、資金、資訊不足，技術基礎較薄弱，自行研發能力不強，可以依賴外部資源，透過共同研發、策略聯盟等形式追求創新，甚至透過學校的創新育成中心，降低研發成本與風險。
巨大機械公司結合工業技術研究院的技術，研發成功碳纖維車架，大大提升自行車的附加價值，更以捷安特（Giant）品牌行銷全球，闖出今天的局面。美國設立研發中心，並蒐集市場資訊，是正新輪胎成功的關鍵因素之一。
跨領域的交流或技術應用，往往也是創新的源頭。例如將IT技術導入機械、紡織業，或將奈米技術、微機電技術導入傳統產業，均可再造競爭優勢。
利用新材料也是創新的手法之一，例如法藍瓷（Franz ）公司一開始利用防彈玻璃材質研發陶瓷工藝，以避開和國外代工廠商的利益衡突，並在紐約禮品大獎賽奪冠，對提升公司知名度助益甚大。
台灣廠商過去太偏重製程、產品的創新，事實上，通路及商業模式的創新也值得正視，以星巴克（Starbucks）咖啡為例，利用咖啡店的通路來推銷高品質咖啡，取代以往以超市為通路的平價咖啡，成為創新的典範。
在品牌、行銷策略方面，市場的選擇及產品的定位相當重要，例如歐洲人的品牌忠誠度高於美國，就相對適合台灣中小企業開發，合勤、居易等公司在歐洲無線通訊產品市場已占有一席之地。
品質研發 成功關鍵
在產品方面，主流產品競爭劇烈，必須投入較多資源，中小企業不不妨專攻非主流的利基產品，只要產品有差異性，就比較容易突破通路障礙。授權品牌或異業結盟共創品牌，也是可行之道，例如最近日本豐田汽車、花王、松下、朝日啤酒攜手共創Will新品牌
當然，品牌、行銷成功的關鍵仍在於產品品質及研發實力。南韓三星電子快速崛起，憑藉的是堅強的研發、設計實力，贏得消費者的品牌忠誠度，進而產生綜效。
推動e化，除了降低交易成本，可以提供顧客更客製化的服務，如精品品牌Gucci以網路和主顧客進行訂製服務的雙向溝通，進而「鎖住」消費者。高雄加工區的益大成衣推動e化，除了縮短供貨時間，更可以藉由互通資料庫，了解大客戶各個營業據點的安全存量，以隨時補貨。
資源有限的中小企業，也可尋求政府資源的援助，如主導性新產品開發辦法、鼓勵中小企業開發新技術推動辦法、中小企業升級轉型計畫、台灣技術交易市場計畫等。
（作者是中華經濟研究院台灣經濟所所長 。欲查閱本系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb，點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/21 經濟日報】
自創品牌 巨大走出自己的路
■ 劉金標
如同騎車爬坡般，巨大每次騎上一個高點，就看到另一處高點，發現另一片天空、新的視野……
十多年前，美國電影「致命吸引力」中的一個鏡頭，描寫主角還沒打開傘，傘就開花了，他生氣地說：「Made In Taiwan！」這句話深深影響我，讓我下定決心：做好台灣品牌。
十多年後，好萊塢電影「機械公敵」中，描述2035年芝加哥生活景象，街道上不斷出現「Made In Taiwan」的GIANT（捷安特）自行車。這代表捷安特的產品，已經超越現實30年，也改變了台灣品牌低價、低品質的形象。
巨大已經成立32年，前四年完全沒有訂單，直到第五年才取得美國第一大品牌Schwinn代工訂單，雙方合作漸入佳境，關係密切，光是這家廠商OEM訂單就占巨大75%的產能，巨大也是Schwinn的唯一供應商。
合作大廠琵琶別抱
後來，Schwinn決定關閉芝加哥四個工廠，要求巨大「吃下」所有產能。巨大每年幾乎賺一個資本額，都是靠Schwinn訂單，雙方合作已經九年，為了表現死忠，也是代工廠商的宿命，巨大不得不擴廠，不到半年就完全吃下Schwinn產能。
18年前，Schwinn第二代接手經營，大幅調整觀念、策略，幾經思考，Schwinn決定不再與巨大策略聯盟，轉向與中國大陸的中華自行車合作。這個攸關巨大「生死存亡」的決定，不但改變了巨大，也改變了Schwinn的歷史。
Schwinn不再和巨大合作的理由是，第二代經營者有危機意識，不願只跟一家廠商合作；他們也認為巨大太強了，如果Schwinn繼續和巨大合作，擔心會被「吃掉」。
打造台灣產品新形象
巨大沒有被Schwinn打倒。經過再三思考，巨大決定自創品牌，走出自己的路，但是當時「MIT」品牌形象相當惡劣，從電影「致命吸引力」的對白，就知道捷安特當時面對的扭轉負面形象壓力有多沈重。
捷安特一路騎來，雖然辛苦、備受挑戰，但是「沒有騎上來，就看不到商機和機會」，如今，捷安特自行車已騎上世界峰頂，是全球第一大自行車廠，2004年產量570萬輛，營收逾210億元。
回想18年前，自創捷安特，和宏碁、普騰、旅狐、肯尼士等五大台灣品牌，共同創立「自創品牌協會」時，自創品牌是非常寂寞、孤獨的，不但廠商少、「MIT」形象差，能夠成功走過來的廠商也不多。
「沒有GIANT，就沒有今天的巨大」，以光男企業為例，當年自創的肯尼士（Ken-nex）網球拍、運動器材等品牌，曾在國際市場舉足輕重，後因經營不善而遭拍賣，十分可惜；經營品牌一定要把心放進去，才會成功；有沒有用心，結果差很多。
沒有品牌 易被取代
台灣企業多以OEM起家，但沒有品牌，容易被取代，差0.5元、1元，訂單就可能轉移了。工廠規模擴大後，還常有「拿不出去」的困擾，如同小孩子長大了，才發現沒有名字，會覺得很悲哀。
巨大十餘年來，堅持自創品牌的努力，正是植基於長期經營利益和降低風險的考量。堅持一流的品質水準以後，還必須重視品牌和通路，因為品質是進入市場的資格，沒有通路等於沒有品牌。
剛開始，巨大只是希望銷往國際市場的自行車有GIANT標誌，讓員工認同。從此起步，就如同騎車爬坡般，巨大每次騎上一個高點，就看到另一處高點，發現另一片天空、新的視野，這樣愈做愈有興趣，愈想爬得更高來挑戰自我。
巨大已經是全球最大自行車品牌，但仍採自有品牌與ODM並重策略。因為自有品牌與ODM業務可以相輔相成，藉由客戶獲得市場流行資訊，聽到更多消費者的聲音。
有些OEM或ODM廠商，在自推品牌搶進市場、與客戶形成正面交鋒的競爭態勢後，反而得不償失，既流失主顧客的訂單，又未必能打開想要拓展的市場。對此，巨大心中自有一把尺，讓ODM客戶都樂於往來。
（系列之二）
（作者是巨大集團董事長，王純瑞整理）
【2005/04/21 經濟日報】
如同騎車爬坡般，巨大每次騎上一個高點，就看到另一處高點，發現另一片天空、新的視野……
十多年前，美國電影「致命吸引力」中的一個鏡頭，描寫主角還沒打開傘，傘就開花了，他生氣地說：「Made In Taiwan！」這句話深深影響我，讓我下定決心：做好台灣品牌。
十多年後，好萊塢電影「機械公敵」中，描述2035年芝加哥生活景象，街道上不斷出現「Made In Taiwan」的GIANT（捷安特）自行車。這代表捷安特的產品，已經超越現實30年，也改變了台灣品牌低價、低品質的形象。
巨大已經成立32年，前四年完全沒有訂單，直到第五年才取得美國第一大品牌Schwinn代工訂單，雙方合作漸入佳境，關係密切，光是這家廠商OEM訂單就占巨大75%的產能，巨大也是Schwinn的唯一供應商。
合作大廠琵琶別抱
後來，Schwinn決定關閉芝加哥四個工廠，要求巨大「吃下」所有產能。巨大每年幾乎賺一個資本額，都是靠Schwinn訂單，雙方合作已經九年，為了表現死忠，也是代工廠商的宿命，巨大不得不擴廠，不到半年就完全吃下Schwinn產能。
18年前，Schwinn第二代接手經營，大幅調整觀念、策略，幾經思考，Schwinn決定不再與巨大策略聯盟，轉向與中國大陸的中華自行車合作。這個攸關巨大「生死存亡」的決定，不但改變了巨大，也改變了Schwinn的歷史。
Schwinn不再和巨大合作的理由是，第二代經營者有危機意識，不願只跟一家廠商合作；他們也認為巨大太強了，如果Schwinn繼續和巨大合作，擔心會被「吃掉」。
打造台灣產品新形象
巨大沒有被Schwinn打倒。經過再三思考，巨大決定自創品牌，走出自己的路，但是當時「MIT」品牌形象相當惡劣，從電影「致命吸引力」的對白，就知道捷安特當時面對的扭轉負面形象壓力有多沈重。
捷安特一路騎來，雖然辛苦、備受挑戰，但是「沒有騎上來，就看不到商機和機會」，如今，捷安特自行車已騎上世界峰頂，是全球第一大自行車廠，2004年產量570萬輛，營收逾210億元。
回想18年前，自創捷安特，和宏碁、普騰、旅狐、肯尼士等五大台灣品牌，共同創立「自創品牌協會」時，自創品牌是非常寂寞、孤獨的，不但廠商少、「MIT」形象差，能夠成功走過來的廠商也不多。
「沒有GIANT，就沒有今天的巨大」，以光男企業為例，當年自創的肯尼士（Ken-nex）網球拍、運動器材等品牌，曾在國際市場舉足輕重，後因經營不善而遭拍賣，十分可惜；經營品牌一定要把心放進去，才會成功；有沒有用心，結果差很多。
沒有品牌 易被取代
台灣企業多以OEM起家，但沒有品牌，容易被取代，差0.5元、1元，訂單就可能轉移了。工廠規模擴大後，還常有「拿不出去」的困擾，如同小孩子長大了，才發現沒有名字，會覺得很悲哀。
巨大十餘年來，堅持自創品牌的努力，正是植基於長期經營利益和降低風險的考量。堅持一流的品質水準以後，還必須重視品牌和通路，因為品質是進入市場的資格，沒有通路等於沒有品牌。
剛開始，巨大只是希望銷往國際市場的自行車有GIANT標誌，讓員工認同。從此起步，就如同騎車爬坡般，巨大每次騎上一個高點，就看到另一處高點，發現另一片天空、新的視野，這樣愈做愈有興趣，愈想爬得更高來挑戰自我。
巨大已經是全球最大自行車品牌，但仍採自有品牌與ODM並重策略。因為自有品牌與ODM業務可以相輔相成，藉由客戶獲得市場流行資訊，聽到更多消費者的聲音。
有些OEM或ODM廠商，在自推品牌搶進市場、與客戶形成正面交鋒的競爭態勢後，反而得不償失，既流失主顧客的訂單，又未必能打開想要拓展的市場。對此，巨大心中自有一把尺，讓ODM客戶都樂於往來。
（系列之二）
（作者是巨大集團董事長，王純瑞整理）
【2005/04/21 經濟日報】
2005年4月20日 星期三
Characters 抓得住日本粉絲的心
■ 賴山水
日本品牌授權市場規模之大，不下於美國市場。1996年起，年年穩定成長，1999年一舉突破2兆日圓，達2.1兆日圓，2000年重回1.7兆日圓，此後年年維持在2兆日圓（約合新台幣6,400億元）。這個數字不包括動畫電影門票收入、電視播放權利金以及漫畫書刊營收；如果都計算在內，市場規模逾4兆日圓。
1970年代，日本品牌授權市場以玩具為主流，大都是電視卡通人物的商品化產品。1983年東京迪士尼樂園開園後，眾多的迪士尼卡通人物商品擁入市場。同年，任天堂公司推出電視遊樂器，超級瑪利等電玩人物大行其道，市場更添動力。
超級characters濟濟一堂
1990年代，日本職業足球聯盟「J League」誕生，為原本穩定卻略顯保守的職棒市場，注入一股運動行銷熱潮，再加上「電子雞」飼育風潮；哆啦Ａ夢、Hello Kitty、口袋怪獸等幾個超級熱門characters的推波助瀾，不只日本市場風起雲湧，也帶動海外市場大幅成長，達到2兆日圓的空前規模。
characters商品從早期的玩具、文具、餅乾糖果、服飾類商品，到衛浴設備、居家日用百貨、雜貨，乃至手機周邊商品，甚至服務業、企業代言等，應有盡有，有人誇張的說：「幾乎沒有哪一類商品，不可以charac-ters化，達到促銷目的。」
科技進步，使得各個廠家的商品機能和品質不相上下，產品差異化幾不復存，此時，可推動商品characters化，以卡通人物肖像或有名氣的品牌，來提高商品身價、凸顯附加價值。尤其日本歷經十多年成長停滯，在銷售低迷不振下，更讓characters商品發揮強勢行銷功能。
文化產業興盛帶動人氣
日本人可說是最喜愛characters和漫畫的民族。日本的經濟評論家曾說：「日本的經濟即使瀕臨崩潰邊緣，但卡拉OK、動畫片、漫畫書，這三大文化產業仍能立於不敗之地」。因此，卡拉OK、動畫、漫畫書可說是日本揚名國際、引以自豪的三大文化產業。
日本出版市場規模約6,000億日圓，漫畫書就占了23％，就銷售量言，漫畫書更逾三分之一。1959年出版的「少年Magazine」，發行量和銷售額迄今仍高居市場之冠，連中文版外銷台灣，也頗受歡迎。
動畫電影也是日本文化產業的一大支柱，動畫製作公司多達400多家，動畫電影占電影票房收入的三分之一，輸出海外的日本電影，動畫片更占逾半。打開台灣報紙的電影版，不乏日本電影廣告。
2002年的第52屆柏林國際電影展，最大獎項「金熊獎」居然不是頒給一般電影，而是日本動畫大師宮崎駿的「神隱少女」動畫片。
日本的Characters產業的一片榮景，可從漫畫文化及動畫的蓬勃發展窺見一斑。
一般認為「只有小孩子和女人才會喜歡卡通等characters玩偶」，其實，日本完全顛覆這種想法。日本萬代characters研究所的統計數字顯示，高達84%的日本人擁有characters商品，男性比率為75%，女性更高達92%。如以年齡層來論，94.5%小學男生是characters迷，小學女生更是人人瘋迷；即使是高初中女學生，擁有率也高達96%。再看五、六十歲的中老年人，男性擁有率仍有55%，女性更多達73.3%。可說是日本人不分男女老幼，都擁有characters商品。
哪些characters最受日本男性和女性的喜愛？根據TBS「綜合嗜好調查」顯示，日本男性最喜愛的characters依次是哆啦A夢、原子小金剛、鹹蛋超人、大力水手等；女性則是米老鼠、史奴比、哆啦Ａ夢、唐老鴨等。
迷哥迷姐老少粉絲各有偶像
如以年齡層細分，10到19歲年齡層和40到49歲年齡層男性最愛哆啦Ａ夢、19到39歲年齡層是鹹蛋超人迷，50到59歲年齡層超迷原子小金剛；10到29歲年層女性最瘋米老鼠，三、四十歲年齡層最愛史奴比，年逾50的女性，則史奴比和米老鼠平分秋色。
從這個喜好調查可以發現，男性偏好「日本國產型英雄」，女性則青睞「舶來可愛動物」。哆啦Ａ夢算是跨越性別，普受男女性喜愛，但是喜好的原因各有不同，男性喜愛他無所不能的英雄形象，女性則喜愛她可愛的布偶感覺。
通常女性喜愛可愛好玩的funny商品，男性則受電視卡通、漫畫書的影響較大。至於30、40幾歲的人和10幾歲的青少年會迷上相同的characters，是因為父母陪著小孩一起玩，玩出了興趣。
至於characters化和持有率最高的商品，當屬鉛筆、筆記本、橡皮擦、書本等文具，手帕、毛巾、杯子、便當盒、筷子等日用品，以及玩具等。
綜觀日本characters市場，國內欲發展這個潛力無窮的產業，惟從文化面著手才是不二法門。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問，著有《連鎖加盟經營》、《職棒文化與行銷》等書）
【2005/04/20 經濟日報】
日本品牌授權市場規模之大，不下於美國市場。1996年起，年年穩定成長，1999年一舉突破2兆日圓，達2.1兆日圓，2000年重回1.7兆日圓，此後年年維持在2兆日圓（約合新台幣6,400億元）。這個數字不包括動畫電影門票收入、電視播放權利金以及漫畫書刊營收；如果都計算在內，市場規模逾4兆日圓。
1970年代，日本品牌授權市場以玩具為主流，大都是電視卡通人物的商品化產品。1983年東京迪士尼樂園開園後，眾多的迪士尼卡通人物商品擁入市場。同年，任天堂公司推出電視遊樂器，超級瑪利等電玩人物大行其道，市場更添動力。
超級characters濟濟一堂
1990年代，日本職業足球聯盟「J League」誕生，為原本穩定卻略顯保守的職棒市場，注入一股運動行銷熱潮，再加上「電子雞」飼育風潮；哆啦Ａ夢、Hello Kitty、口袋怪獸等幾個超級熱門characters的推波助瀾，不只日本市場風起雲湧，也帶動海外市場大幅成長，達到2兆日圓的空前規模。
characters商品從早期的玩具、文具、餅乾糖果、服飾類商品，到衛浴設備、居家日用百貨、雜貨，乃至手機周邊商品，甚至服務業、企業代言等，應有盡有，有人誇張的說：「幾乎沒有哪一類商品，不可以charac-ters化，達到促銷目的。」
科技進步，使得各個廠家的商品機能和品質不相上下，產品差異化幾不復存，此時，可推動商品characters化，以卡通人物肖像或有名氣的品牌，來提高商品身價、凸顯附加價值。尤其日本歷經十多年成長停滯，在銷售低迷不振下，更讓characters商品發揮強勢行銷功能。
文化產業興盛帶動人氣
日本人可說是最喜愛characters和漫畫的民族。日本的經濟評論家曾說：「日本的經濟即使瀕臨崩潰邊緣，但卡拉OK、動畫片、漫畫書，這三大文化產業仍能立於不敗之地」。因此，卡拉OK、動畫、漫畫書可說是日本揚名國際、引以自豪的三大文化產業。
日本出版市場規模約6,000億日圓，漫畫書就占了23％，就銷售量言，漫畫書更逾三分之一。1959年出版的「少年Magazine」，發行量和銷售額迄今仍高居市場之冠，連中文版外銷台灣，也頗受歡迎。
動畫電影也是日本文化產業的一大支柱，動畫製作公司多達400多家，動畫電影占電影票房收入的三分之一，輸出海外的日本電影，動畫片更占逾半。打開台灣報紙的電影版，不乏日本電影廣告。
2002年的第52屆柏林國際電影展，最大獎項「金熊獎」居然不是頒給一般電影，而是日本動畫大師宮崎駿的「神隱少女」動畫片。
日本的Characters產業的一片榮景，可從漫畫文化及動畫的蓬勃發展窺見一斑。
一般認為「只有小孩子和女人才會喜歡卡通等characters玩偶」，其實，日本完全顛覆這種想法。日本萬代characters研究所的統計數字顯示，高達84%的日本人擁有characters商品，男性比率為75%，女性更高達92%。如以年齡層來論，94.5%小學男生是characters迷，小學女生更是人人瘋迷；即使是高初中女學生，擁有率也高達96%。再看五、六十歲的中老年人，男性擁有率仍有55%，女性更多達73.3%。可說是日本人不分男女老幼，都擁有characters商品。
哪些characters最受日本男性和女性的喜愛？根據TBS「綜合嗜好調查」顯示，日本男性最喜愛的characters依次是哆啦A夢、原子小金剛、鹹蛋超人、大力水手等；女性則是米老鼠、史奴比、哆啦Ａ夢、唐老鴨等。
迷哥迷姐老少粉絲各有偶像
如以年齡層細分，10到19歲年齡層和40到49歲年齡層男性最愛哆啦Ａ夢、19到39歲年齡層是鹹蛋超人迷，50到59歲年齡層超迷原子小金剛；10到29歲年層女性最瘋米老鼠，三、四十歲年齡層最愛史奴比，年逾50的女性，則史奴比和米老鼠平分秋色。
從這個喜好調查可以發現，男性偏好「日本國產型英雄」，女性則青睞「舶來可愛動物」。哆啦Ａ夢算是跨越性別，普受男女性喜愛，但是喜好的原因各有不同，男性喜愛他無所不能的英雄形象，女性則喜愛她可愛的布偶感覺。
通常女性喜愛可愛好玩的funny商品，男性則受電視卡通、漫畫書的影響較大。至於30、40幾歲的人和10幾歲的青少年會迷上相同的characters，是因為父母陪著小孩一起玩，玩出了興趣。
至於characters化和持有率最高的商品，當屬鉛筆、筆記本、橡皮擦、書本等文具，手帕、毛巾、杯子、便當盒、筷子等日用品，以及玩具等。
綜觀日本characters市場，國內欲發展這個潛力無窮的產業，惟從文化面著手才是不二法門。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問，著有《連鎖加盟經營》、《職棒文化與行銷》等書）
【2005/04/20 經濟日報】
服務秘訣》電話追蹤 服務再加分
■ 文／林茂仁
「喂，全國電子哦，有來裝冷氣啦，做事情認真又小心，很滿意啦...... 」，這是王先生日前回答全國電子客服人員的電話內容，冷氣才剛裝完，客服小姐的電話馬上就到，還問了一堆問題，目的就是為了確保最佳的服務品質。
要維持良好的服務品質，不是口頭上說說就算了，為了確保簽約合作的冷氣安裝師傅提供良好的服務，現在裝完冷氣機後，3C賣場還會再透過客服人員電話聯絡，掌握顧客對施工過程的滿意程度。
以全國電子為例，目前全國電子簽約合作的冷氣安裝師傅共有400組，全都是外包廠商，其中有100組是以往全國電子員工自行創業成立。要達到一樣的服務水準相當不容易，除了良好的教育訓練外，還要有所激勵及處罰才行。
為了讓安裝師傅精準地執行總統級的冷氣安裝服務，全國電子從3月起展開一系列嚴格訓練，訓練後還要通過考試才算合格；同時還提供上百萬元高額獎金，要頒贈給顧客滿意度最高的安裝師傅，訓練、考試、鼓勵及處罰等缺一不可。
燦坤也透過事後電話客服聯絡，了解消費者對於安裝服務的滿意度，同時詢問消費者對於安裝後是否有所疑慮，在消費者同意的情況下，再派遣技術專家到場檢查，在4月底前都會免費到府巡視鑑定。
4月底前是冷氣早販期，很多掛保證的服務也大都到4月底為止，消費者在選購前要先問清楚，業者在旺季期間能否延續服務保證，夏天將是考驗業者服務力的最佳時機。
【2005/04/20 經濟日報】
「喂，全國電子哦，有來裝冷氣啦，做事情認真又小心，很滿意啦...... 」，這是王先生日前回答全國電子客服人員的電話內容，冷氣才剛裝完，客服小姐的電話馬上就到，還問了一堆問題，目的就是為了確保最佳的服務品質。
要維持良好的服務品質，不是口頭上說說就算了，為了確保簽約合作的冷氣安裝師傅提供良好的服務，現在裝完冷氣機後，3C賣場還會再透過客服人員電話聯絡，掌握顧客對施工過程的滿意程度。
以全國電子為例，目前全國電子簽約合作的冷氣安裝師傅共有400組，全都是外包廠商，其中有100組是以往全國電子員工自行創業成立。要達到一樣的服務水準相當不容易，除了良好的教育訓練外，還要有所激勵及處罰才行。
為了讓安裝師傅精準地執行總統級的冷氣安裝服務，全國電子從3月起展開一系列嚴格訓練，訓練後還要通過考試才算合格；同時還提供上百萬元高額獎金，要頒贈給顧客滿意度最高的安裝師傅，訓練、考試、鼓勵及處罰等缺一不可。
燦坤也透過事後電話客服聯絡，了解消費者對於安裝服務的滿意度，同時詢問消費者對於安裝後是否有所疑慮，在消費者同意的情況下，再派遣技術專家到場檢查，在4月底前都會免費到府巡視鑑定。
4月底前是冷氣早販期，很多掛保證的服務也大都到4月底為止，消費者在選購前要先問清楚，業者在旺季期間能否延續服務保證，夏天將是考驗業者服務力的最佳時機。
【2005/04/20 經濟日報】
管理極短篇》實際代理
■ 張盛華
組織的業務代理就像一隻多頭蛇，任何一個頭的死亡都有可能讓整隻蛇喪命。
「表面代理」的情形相當普遍，名義上是代理，實際上是事不關己，造成無效率與浪費。很多人將代理視為「看看門」，有顧客上門或發生問題時，一概用：「對不起，只有他才知道，請你下次再來。」、「這是他的業務，我不太清楚，對不起，我幫不上忙，請你明天再來」，反正只是代理，何必給自己找麻煩？這樣的心態比比皆是。
身為企業經營者，你是否已警覺到這個管理與成本上的大漏洞？因此流失了多少機會、業務？
為了避免代理有名無實的弊病，每一項業務都要由相關的兩人或三人共同負責，組成一個小組，小組成員必須了解彼此的業務及進度，每周舉行一次會議，共同檢討小組業務，也就是以小組形式進行個人業務。小組成員不能同時請假，如此，其餘成員就能發揮「實際代理」，讓業務不會中斷。
若還有「表面代理」現象，就表示企業管理出了問題，不僅要追查管理者失職，更要積極防堵漏洞，以免浪費大筆成本，流失寶貴機會、忠實顧客而不自知。
【2005/04/20 經濟日報】
組織的業務代理就像一隻多頭蛇，任何一個頭的死亡都有可能讓整隻蛇喪命。
「表面代理」的情形相當普遍，名義上是代理，實際上是事不關己，造成無效率與浪費。很多人將代理視為「看看門」，有顧客上門或發生問題時，一概用：「對不起，只有他才知道，請你下次再來。」、「這是他的業務，我不太清楚，對不起，我幫不上忙，請你明天再來」，反正只是代理，何必給自己找麻煩？這樣的心態比比皆是。
身為企業經營者，你是否已警覺到這個管理與成本上的大漏洞？因此流失了多少機會、業務？
為了避免代理有名無實的弊病，每一項業務都要由相關的兩人或三人共同負責，組成一個小組，小組成員必須了解彼此的業務及進度，每周舉行一次會議，共同檢討小組業務，也就是以小組形式進行個人業務。小組成員不能同時請假，如此，其餘成員就能發揮「實際代理」，讓業務不會中斷。
若還有「表面代理」現象，就表示企業管理出了問題，不僅要追查管理者失職，更要積極防堵漏洞，以免浪費大筆成本，流失寶貴機會、忠實顧客而不自知。
【2005/04/20 經濟日報】
節流高手》聰明採購
■ 葉益成
很多企業都體認刪減開支的重要性，但又怕引起員工怨聲載道，就從供應商下手。若公司採購相關費用占營收40%，節省其中的10%，營收就等於增加4%，而且未造成公司額外的支出。
許多公司把採購當成低階、不值得高階主管關注的行政工作，事實上，採購金額為數不小，只要多費心思壓低採購額，其效益比取得新訂單還大。
由於賣方或供應商具備專業知識、資源、掌握市場狀況，企業常接受不利的採購條件，而不自知。
企業可以應用下列檢視表，進一步了解採購費用的控管情況。若回答「是」愈多，代表有降低採購成本的機會與提升利潤的空間。
*沒有集中採購機制與系統，各部門各有其喜好的供應商、採購方式與流程？
*公司總是隨意採購，或需要才買，而非大量採購？
*公司似乎與供應商關係良好，一直和相同的供應商往來，相信他們給公司最好的價位？
*採購人員每次採購都與供應商議價？
採購周期分為六個階段：確立需求、選擇、訂約、下單、費用支出執行、評估和控管。你將不難發現企業專注的只是比價的動作，總是貨比三家不吃虧，卻忽略了最重要的「確立需求」工作，這包括誰決定採購什麼、採購多少，誰給規格指示。
一般人錯以為老闆總攬採購大權，事實上，採購計畫提報給老闆做決定時，之前的過程中，已由不同人做了決定，如使用者或被認為較懂的人（電腦採購則可能是資訊工程師），他們在沒有考慮成本與需求的情況下，提出計畫或指示。因此確實做到採購周期的第一步「確立需求」，才能有效管控採購成本。
現在開始，做好「確立需求」，因為70%採購成本與節省，在這個階段已決定了。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expensereduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/04/20 經濟日報】
2005年4月19日 星期二
高恩回籠雷諾 改革基因 深植日產
■ 戴國良
日本產業史上，近五年來，最成功的企業反敗為勝案例，非日產汽車公司莫屬。
有「成本殺手」之稱的高恩，5月即將升任雷諾汽車公司總經理，仍將兼任日產總經理。日產的日常營運工作，將由日籍營運長負責，以持續推動高恩的改革大業。
2000年3月到2004年3月，高恩繳出漂亮的成績單，包括營收達到7兆4,300億日圓，成長24%，全球銷售量達306萬輛，成長21%；營業利益達8,250億日圓，成長十倍，市值達5兆2,600億日圓，成長4.5倍。
高恩六年內，讓日產起死回生，甚獲各界尊敬與肯定，不過，有些人不免質疑，高恩不再專任日產總經理，日產是否能繼續邁向坦途。
傳達管理大計 多管齊下
日產總公司內，最可能出線的營運長人選常務董事志賀俊之，日前接受專訪時，拿出一張CD-ROM，表示這張光碟片記錄著高恩六年來的改革大計內容。包括高恩的經營哲學、經營理念、日產再生的原動力、日產二次改革計畫、工廠改善、組織變革、全球化發展、長程發展願景等。這張光碟片早在2004年秋天就已製作完成，命名為「日產經營管理之道」，發給日本總公司及海外據點的主管，希望將高恩的遺傳基因，深植到日產每一位主管上。因為，5月起，日產就要邁出自立的第一步，不能再天天仰賴高恩，而是日本人自己走出日產之路。
除了這張CD-ROM，日產還在箱根仙石原買下一間旅館，改裝為教育訓練場所，命名為「高恩學校」，作為日產培養次世代人才的搖籃。
日經商業周刊調查顯示，大多數日本人認為，即使高恩不再專任總經理，日產還是前景看好，日產員工的改革意識已堅定不移，產品仍具市場魅力，成本削減已獲成效。
日產名譽董事長塙義一也認為：「高恩改革的目標已非常明確，我個人並不憂心沒有高恩的日子。未來的日產仍會持續成長，成長之路是不能終止的。」
品管生產革新 雷諾受益
雷諾董事長兼總經理修邁茲表示，這五年多來，雷諾也以日產為師，學到很多東西，包括日本人最擅長的品質管理及生產方式革新。這二家汽車公司過去密切合作，發揮強大綜效，未來，二家公司還會共同推動專案，共用底盤、共同開發新一代引擎、共同採購重要零組件以降低成本、銷售互相支援等。
2002年4月，高恩推動三年期「日產180」計畫，其中，「營業利益率達8%」、「高利息負債降為到零」兩項目標已達成。但汽車銷售量三年內增加到100萬輛，卻無法如期達成。2005年4月，高恩推出第三階段的三年計畫「日產價值提升」，追求營收及獲利持續成長。為此，日產已投入28款新車研發。
正面接受問題與挑戰
高恩一向客觀、務實，最近被媒體問到日產仍存在哪些問題時，他毫不迴避，明白點出日產未來仍須努力的方向。
一、獲利導向不夠堅持。目前，日產獲利率仍不如豐田，要朝世界一流汽車大廠的獲利率水準繼續努力。
二、顧客導向不夠貫徹。新車開發必須符合理性感性兼具的消費者需求，才能創造出暢銷車種。
三、危機感不足。尤其面對市場快速變化、競爭日益激烈，隨時要有危機意識，不能稍有滿足或鬆懈。
四、跨部門、跨公司間的合作、協調及資源整合仍嫌不足。集團的整體價值，還沒有完全發揮，這是推出「價值提升」計畫的目的所在。
五、長程願景的思考、策劃仍有待努力。日產一定要做到每三年訂定一個三年發展目標、願景及計畫，貫徹執行，誓死達成目標。
對繼任人選提三條件
對日產營運長人選，高恩認為應具備三項基本條件：一是能夠持續締造業績成長，二是具備高度的企圖心及魅力型的領導人才，三是日本人。
高恩信心滿滿的表示：「日產再建的工程仍未完成，今後仍將證明我們的續航力道。日產改革企圖心絕對不會消失。價值提升計畫就是希望未來三年實現高水準與高成長獲利目標。」高恩表示，未來將會有40%時間，待在巴黎的雷諾總公司，約有35%時間，會回到日產汽車坐鎮，其他時間，則巡視美國及中國市場。
六年來，扮演著日產「傳教士」的高恩，最大的領導特色，就是喜歡到工廠現場及銷售第一線，與員工直接對話、溝通，像傳教士般的殷殷教誨與鼓勵，將改革意識深植員工內心，進而產生一股勤奮向上的工作士氣。高恩也打破日本的傳統，破格拔擢女性主管及年輕幹部。最近才任命年僅43歲的幹部晉升為日產子公司總經理。
5月，頗受日產人尊敬與感恩的高恩，即將回籠雷諾總公司。經過六年銳意改革，日產已經成功再生，並且更加茁壯。如今，全球12萬名日產人，都深信高恩留下來的「改革基因」，必將世世代代的留傳下去，永生不滅，永世不息，以再創日產新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/19 經濟日報】
日本產業史上，近五年來，最成功的企業反敗為勝案例，非日產汽車公司莫屬。
有「成本殺手」之稱的高恩，5月即將升任雷諾汽車公司總經理，仍將兼任日產總經理。日產的日常營運工作，將由日籍營運長負責，以持續推動高恩的改革大業。
2000年3月到2004年3月，高恩繳出漂亮的成績單，包括營收達到7兆4,300億日圓，成長24%，全球銷售量達306萬輛，成長21%；營業利益達8,250億日圓，成長十倍，市值達5兆2,600億日圓，成長4.5倍。
高恩六年內，讓日產起死回生，甚獲各界尊敬與肯定，不過，有些人不免質疑，高恩不再專任日產總經理，日產是否能繼續邁向坦途。
傳達管理大計 多管齊下
日產總公司內，最可能出線的營運長人選常務董事志賀俊之，日前接受專訪時，拿出一張CD-ROM，表示這張光碟片記錄著高恩六年來的改革大計內容。包括高恩的經營哲學、經營理念、日產再生的原動力、日產二次改革計畫、工廠改善、組織變革、全球化發展、長程發展願景等。這張光碟片早在2004年秋天就已製作完成，命名為「日產經營管理之道」，發給日本總公司及海外據點的主管，希望將高恩的遺傳基因，深植到日產每一位主管上。因為，5月起，日產就要邁出自立的第一步，不能再天天仰賴高恩，而是日本人自己走出日產之路。
除了這張CD-ROM，日產還在箱根仙石原買下一間旅館，改裝為教育訓練場所，命名為「高恩學校」，作為日產培養次世代人才的搖籃。
日經商業周刊調查顯示，大多數日本人認為，即使高恩不再專任總經理，日產還是前景看好，日產員工的改革意識已堅定不移，產品仍具市場魅力，成本削減已獲成效。
日產名譽董事長塙義一也認為：「高恩改革的目標已非常明確，我個人並不憂心沒有高恩的日子。未來的日產仍會持續成長，成長之路是不能終止的。」
品管生產革新 雷諾受益
雷諾董事長兼總經理修邁茲表示，這五年多來，雷諾也以日產為師，學到很多東西，包括日本人最擅長的品質管理及生產方式革新。這二家汽車公司過去密切合作，發揮強大綜效，未來，二家公司還會共同推動專案，共用底盤、共同開發新一代引擎、共同採購重要零組件以降低成本、銷售互相支援等。
2002年4月，高恩推動三年期「日產180」計畫，其中，「營業利益率達8%」、「高利息負債降為到零」兩項目標已達成。但汽車銷售量三年內增加到100萬輛，卻無法如期達成。2005年4月，高恩推出第三階段的三年計畫「日產價值提升」，追求營收及獲利持續成長。為此，日產已投入28款新車研發。
正面接受問題與挑戰
高恩一向客觀、務實，最近被媒體問到日產仍存在哪些問題時，他毫不迴避，明白點出日產未來仍須努力的方向。
一、獲利導向不夠堅持。目前，日產獲利率仍不如豐田，要朝世界一流汽車大廠的獲利率水準繼續努力。
二、顧客導向不夠貫徹。新車開發必須符合理性感性兼具的消費者需求，才能創造出暢銷車種。
三、危機感不足。尤其面對市場快速變化、競爭日益激烈，隨時要有危機意識，不能稍有滿足或鬆懈。
四、跨部門、跨公司間的合作、協調及資源整合仍嫌不足。集團的整體價值，還沒有完全發揮，這是推出「價值提升」計畫的目的所在。
五、長程願景的思考、策劃仍有待努力。日產一定要做到每三年訂定一個三年發展目標、願景及計畫，貫徹執行，誓死達成目標。
對繼任人選提三條件
對日產營運長人選，高恩認為應具備三項基本條件：一是能夠持續締造業績成長，二是具備高度的企圖心及魅力型的領導人才，三是日本人。
高恩信心滿滿的表示：「日產再建的工程仍未完成，今後仍將證明我們的續航力道。日產改革企圖心絕對不會消失。價值提升計畫就是希望未來三年實現高水準與高成長獲利目標。」高恩表示，未來將會有40%時間，待在巴黎的雷諾總公司，約有35%時間，會回到日產汽車坐鎮，其他時間，則巡視美國及中國市場。
六年來，扮演著日產「傳教士」的高恩，最大的領導特色，就是喜歡到工廠現場及銷售第一線，與員工直接對話、溝通，像傳教士般的殷殷教誨與鼓勵，將改革意識深植員工內心，進而產生一股勤奮向上的工作士氣。高恩也打破日本的傳統，破格拔擢女性主管及年輕幹部。最近才任命年僅43歲的幹部晉升為日產子公司總經理。
5月，頗受日產人尊敬與感恩的高恩，即將回籠雷諾總公司。經過六年銳意改革，日產已經成功再生，並且更加茁壯。如今，全球12萬名日產人，都深信高恩留下來的「改革基因」，必將世世代代的留傳下去，永生不滅，永世不息，以再創日產新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/19 經濟日報】
董事長愛說笑》樹葉
■ 戴勝益（王品餐飲集團董事長）黃嘉裕整理
颱風來襲，樹木經過幾天的強風橫掃以後，倒了不少。
觀察倒掉的樹木，幾乎都是樹葉茂密，且樹根不夠紮實的。
樹葉茂盛是好事，可以進行更多的光合作用，促進樹木的生長；但若沒有盤根錯節的地下樹根來穩固，一旦碰到颱風，便是第一棵倒下的樹。
解讀：
1.企業的快速發展、跨行經營，都是佳話，但若缺少讓企業生根的共識與文化、缺少足夠人才的培養、缺少穩定的資金來源、缺少健全的管理訓練制度、缺少全方位的稽核考評、缺少應變的經驗與能力，則快速發展的企業，就會變成危索飛馳的馬車。跨行經營的公司，就會成為疲於奔命的瘋狂怪獸。
2.先扎樹根，再長枝葉。扎多少樹根，長多少樹葉。
3.好大喜功的人，在風平浪靜時，他是最風光的。但是在颱風天，他卻是第一棵倒下來的樹。
【2005/04/19 經濟日報】
颱風來襲，樹木經過幾天的強風橫掃以後，倒了不少。
觀察倒掉的樹木，幾乎都是樹葉茂密，且樹根不夠紮實的。
樹葉茂盛是好事，可以進行更多的光合作用，促進樹木的生長；但若沒有盤根錯節的地下樹根來穩固，一旦碰到颱風，便是第一棵倒下的樹。
解讀：
1.企業的快速發展、跨行經營，都是佳話，但若缺少讓企業生根的共識與文化、缺少足夠人才的培養、缺少穩定的資金來源、缺少健全的管理訓練制度、缺少全方位的稽核考評、缺少應變的經驗與能力，則快速發展的企業，就會變成危索飛馳的馬車。跨行經營的公司，就會成為疲於奔命的瘋狂怪獸。
2.先扎樹根，再長枝葉。扎多少樹根，長多少樹葉。
3.好大喜功的人，在風平浪靜時，他是最風光的。但是在颱風天，他卻是第一棵倒下來的樹。
【2005/04/19 經濟日報】
思源科技以少做多 創造最佳效益
■ 吳森田(作者是思源科技財務部經理暨代理發言人) 林貞美整理
對中小企業言，電腦化是一項複雜卻必須面對的課題。思源科技的電腦化歷程與經驗，正是許多中小企業的縮影。我們公司規模不大，員工僅約200人，成立之初並沒有設置IT部門，而是隨著公司規模及需求的成長而增設，目前僅配置七名人力，因此，無法像大型企業的IT部門可以承攬全公司的電腦化工作，而專注於高階應用程式與核心業務系統。
以最少資源提供先進功能與優質服務
思源藉由全球行銷通路與客戶建立密切的合作關係，即時解決客戶在設計自動化上所面臨的問題，由於客戶遍布北美、歐洲、日本、南韓、台灣、中國大陸，因此，規劃IT系統首重提供客戶即時而穩定的服務，365天24小時永不當機，可說是最基本的目標。
我們的IT部門雖較晚成立，卻正逢網際網路技術臻於成熟，因此，提供員工、客戶與經銷商使用的所有系統都是Web介面，使用者僅須瀏覽器即可操作，不論是學習、管理及維護都更簡便。沒有舊式系統的包袱，反而成為我們的優勢。
然而，隨著公司不斷成長，開發的新產品愈來愈多，所設計的軟體元件也呈等比級數快速增加，建構穩定度高、擴充性強的儲存系統，便成為重要的工作。我們持續評估並引進新技術，以達成降低軟硬體總持有成本、增加先進功能、提升作業效率等目標，落實「以更少做更多」的IT投資策略。
善用分工策略、精簡IT體制
IT部門不見得所有事都要自己來，尤其中小企業的IT部門人力有限，一定要用在最具價值的地方。其實，目前IT的應用模式相當多樣化，從自行開發、導入套裝應用程式到委外合作，都是可能的選項，根據公司的營運需求來選擇最合適的作法，是我們確保最佳效益的策略思考。
舉例來說，企業資源規劃（ERP）、員工入口網站、知識管理等系統，市場上都有成熟的解決方案可用，我們就直接導入套裝應用程式。日常的低階作業則交付委外廠商負責，如由外包廠商的駐廠工程師現場排解PC的日常問題。針對特殊的專案開發，則由IT部門制訂規格、進行測試與上線後的維運，委外廠商負責撰寫程式及部署系統。
因應公司特殊需求，小部分與核心業務相關的應用系統，才由IT部門自行開發，如搭配產品試用的授權控制鎖，正是因應電子設計自動化軟體業者常會提供試用軟體給客戶的特性，以授權鑰記載到期日及有效期間等資訊，一方面達到試用的目的，另一方面又能保障智慧財產權。
從思源的經驗來看，中小企業必須做最有效的資源配置，專注在更高階的開發工作或核心業務，藉此提升競爭力，並降低IT人力與投資成本。值得注意的是，選擇一個安全、穩定且具彈性的IT基礎架構，才能隨同企業的成長持續強化，確保營運效率與競爭優勢。
（欲查閱本系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb，點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/19 經濟日報】
對中小企業言，電腦化是一項複雜卻必須面對的課題。思源科技的電腦化歷程與經驗，正是許多中小企業的縮影。我們公司規模不大，員工僅約200人，成立之初並沒有設置IT部門，而是隨著公司規模及需求的成長而增設，目前僅配置七名人力，因此，無法像大型企業的IT部門可以承攬全公司的電腦化工作，而專注於高階應用程式與核心業務系統。
以最少資源提供先進功能與優質服務
思源藉由全球行銷通路與客戶建立密切的合作關係，即時解決客戶在設計自動化上所面臨的問題，由於客戶遍布北美、歐洲、日本、南韓、台灣、中國大陸，因此，規劃IT系統首重提供客戶即時而穩定的服務，365天24小時永不當機，可說是最基本的目標。
我們的IT部門雖較晚成立，卻正逢網際網路技術臻於成熟，因此，提供員工、客戶與經銷商使用的所有系統都是Web介面，使用者僅須瀏覽器即可操作，不論是學習、管理及維護都更簡便。沒有舊式系統的包袱，反而成為我們的優勢。
然而，隨著公司不斷成長，開發的新產品愈來愈多，所設計的軟體元件也呈等比級數快速增加，建構穩定度高、擴充性強的儲存系統，便成為重要的工作。我們持續評估並引進新技術，以達成降低軟硬體總持有成本、增加先進功能、提升作業效率等目標，落實「以更少做更多」的IT投資策略。
善用分工策略、精簡IT體制
IT部門不見得所有事都要自己來，尤其中小企業的IT部門人力有限，一定要用在最具價值的地方。其實，目前IT的應用模式相當多樣化，從自行開發、導入套裝應用程式到委外合作，都是可能的選項，根據公司的營運需求來選擇最合適的作法，是我們確保最佳效益的策略思考。
舉例來說，企業資源規劃（ERP）、員工入口網站、知識管理等系統，市場上都有成熟的解決方案可用，我們就直接導入套裝應用程式。日常的低階作業則交付委外廠商負責，如由外包廠商的駐廠工程師現場排解PC的日常問題。針對特殊的專案開發，則由IT部門制訂規格、進行測試與上線後的維運，委外廠商負責撰寫程式及部署系統。
因應公司特殊需求，小部分與核心業務相關的應用系統，才由IT部門自行開發，如搭配產品試用的授權控制鎖，正是因應電子設計自動化軟體業者常會提供試用軟體給客戶的特性，以授權鑰記載到期日及有效期間等資訊，一方面達到試用的目的，另一方面又能保障智慧財產權。
從思源的經驗來看，中小企業必須做最有效的資源配置，專注在更高階的開發工作或核心業務，藉此提升競爭力，並降低IT人力與投資成本。值得注意的是，選擇一個安全、穩定且具彈性的IT基礎架構，才能隨同企業的成長持續強化，確保營運效率與競爭優勢。
（欲查閱本系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb，點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/19 經濟日報】
領導智慧》溝通
■ 陳怡君
「有溝才會通」，這句話用在管理者及被管理者的身上，一點都沒錯。
觀察台灣連鎖暨加盟協會選出的「傑出店長」，從他們身上幾乎都可發現擅於「溝通」的特質。
特易購桃園經國店店長陳重光，旗下員工380人，年營業額25億元，相當於一間中小型百貨公司的年營收。他認為全世界最困難的事就是「溝通」，無論是與顧客或員工，一樣都是人，「不溝怎麼會通」。
康是美藥妝店逸仙門市店經理林玉芬也認為，人才是最有價值的資產，從選才、育才、用才到留才，都得透過溝通了解員工的優缺點。
為了讓七年級員工了解當季主推的果酸產品，林玉芬以考試壓力大容易長痘痘，主動幫員工敷臉，讓同仁直接感受果酸產品的效用。
比起說破嘴講解果酸產品的用途、成分，林玉芬把專業產品知識融入與員工的日常相處中，溝通效果自然暢通不少。而且，員工向顧客推薦產品時，更有感同身受的感覺。
懂得溝通外，這些傑出店長還很懂得觀察人性。曾經有個國小老師到康是美逸仙門市，提出較尖銳的問題，讓已經很努力說明維他命、血壓計等用途的工讀生，差點以為自己做得不夠好而失去信心。直到第三次上門，這位國小老師才買了綠茶素。
懂得激勵員工的林玉芬自掏腰包買蛋塔，轉由該名國小老師拿蛋塔請工讀生吃，就是不希望工讀生因此沮喪，甚至影響服務其他顧客時的情緒。
陳重光領導及管理時，則謹記「對事嚴謹、對人客氣」的八字箴言。對他來說，創造快樂的工作環境給員工，快樂的員工才會創造快樂的顧客。如果員工被上屬指責，就有可能把氣出在客人身上，影響對企業的整體觀感。
阿瘦皮鞋店長王怡閔也同意，站在服務第一線的銷售人員，絕對不可以把自己的情緒發洩在顧客身上。如何迅速調適自己的心情，是她經常告誡自己及員工的話。
店長不僅要領導同仁，還得負起傳道、授業、解惑的角色，更得站在顧客的立場感受服務的細節，才能徹底發揮優質服務的精髓。
【2005/04/19 經濟日報】
「有溝才會通」，這句話用在管理者及被管理者的身上，一點都沒錯。
觀察台灣連鎖暨加盟協會選出的「傑出店長」，從他們身上幾乎都可發現擅於「溝通」的特質。
特易購桃園經國店店長陳重光，旗下員工380人，年營業額25億元，相當於一間中小型百貨公司的年營收。他認為全世界最困難的事就是「溝通」，無論是與顧客或員工，一樣都是人，「不溝怎麼會通」。
康是美藥妝店逸仙門市店經理林玉芬也認為，人才是最有價值的資產，從選才、育才、用才到留才，都得透過溝通了解員工的優缺點。
為了讓七年級員工了解當季主推的果酸產品，林玉芬以考試壓力大容易長痘痘，主動幫員工敷臉，讓同仁直接感受果酸產品的效用。
比起說破嘴講解果酸產品的用途、成分，林玉芬把專業產品知識融入與員工的日常相處中，溝通效果自然暢通不少。而且，員工向顧客推薦產品時，更有感同身受的感覺。
懂得溝通外，這些傑出店長還很懂得觀察人性。曾經有個國小老師到康是美逸仙門市，提出較尖銳的問題，讓已經很努力說明維他命、血壓計等用途的工讀生，差點以為自己做得不夠好而失去信心。直到第三次上門，這位國小老師才買了綠茶素。
懂得激勵員工的林玉芬自掏腰包買蛋塔，轉由該名國小老師拿蛋塔請工讀生吃，就是不希望工讀生因此沮喪，甚至影響服務其他顧客時的情緒。
陳重光領導及管理時，則謹記「對事嚴謹、對人客氣」的八字箴言。對他來說，創造快樂的工作環境給員工，快樂的員工才會創造快樂的顧客。如果員工被上屬指責，就有可能把氣出在客人身上，影響對企業的整體觀感。
阿瘦皮鞋店長王怡閔也同意，站在服務第一線的銷售人員，絕對不可以把自己的情緒發洩在顧客身上。如何迅速調適自己的心情，是她經常告誡自己及員工的話。
店長不僅要領導同仁，還得負起傳道、授業、解惑的角色，更得站在顧客的立場感受服務的細節，才能徹底發揮優質服務的精髓。
【2005/04/19 經濟日報】
2005年4月18日 星期一
熱情+嚴謹 延續王怡閔的阿瘦皮鞋緣
■ 文／陳怡君
阿瘦皮鞋店長王怡閔，雖然在學校學的是服裝，但從踏出校門就一直與鞋子脫不了關係。
她在阿瘦皮鞋天母店，從銷售人員一路爬到組長、店長，兩年前升任區長，去年獲選為傑出優良店長，目前掌管天母、石牌、晴光、蘆洲及淡水五間店，4月起又接下石牌店店長，展開全新的挑戰。
進入阿瘦皮鞋前，王怡閔曾在傳統鞋業做了四、五年，自認已學到許多鞋子的專業知識及與客人之間的溝通。不過，她的求知慾相當旺盛，不希望只當個「看店」的店長，還想了解老闆如何經營一間店，便下定決心要到更有制度的公司。
從基層爬起，要求更嚴謹
她說，以往只要把客人「騙到」手、賣出鞋子即大功告成。進到阿瘦後，要站在顧客的立場想，建議不同腳型的客人挑選適合自己的鞋款，這種文化讓她深受「衝擊」。
由於進入天母店得先爬幾層階梯，見到年長者、孕婦或推著嬰兒車的婦人，她及同仁都會到台階下幫忙攙扶，顧客走出店內也會送到台階下。從客人進門前及出了門，都是服務的範圍。
此外，天母有不少西方及日本人，更讓阿瘦天母店的員工練就一番「異國風情」的體驗，每天幾乎就會遇上一、兩位上門的「阿兜仔」。
有位在天母美國學校任職的加拿大人，中文相當流利，已成為阿瘦天母店的忠實顧客，還買了兩、三次阿瘦提貨券。當初她返回加拿大前，一口氣在阿瘦買了七、八雙鞋子，花了2萬多元。
微笑是妙方，獲老外青睞
後來隔一段時間固定回台灣，她還是會到阿瘦逛逛，聽天母店的員工親切喊她幾聲「瑪莉、瑪莉」。
轉戰石牌店不到一個月，王怡閔坦言是全新的挑戰。由於天母店有固定的住宅區客人，鄰近榮總的石牌店卻有許多流動客層。
雖然該商圈的人來自四面八方，但逛街的人大多「來去匆匆」，有的人只是去榮總順便經過阿瘦，或急著去趕車，增加石牌店的銷售難度。
王怡閔認為，即使得在短時間內拉近與客人的距離，還是不宜開口就切到商品。寒喧幾句讓顧客留下印象，反而有機會在下回顧客再上門時成交。
從細節做起
王怡閔與皮鞋結緣十年，有不少座右銘，包括「服務從小細節做起」、「用嚴格代替嚴厲」。也正因為切實執行，所以有多元表現。
當初離開舊東家，王怡閔曾到台北市中山北路七段的必勝客打工，卻每天看到同一條路上阿瘦天母店的「徵人啟示」。加上不太適應新工作，促使她下定決心重回「鞋業的懷抱」。
第一次應徵時因為她晚上在補英文，無法配合上全天班告吹。不死心的她，立刻結束補習班的課，再度到阿瘦面試，讓店長見識她的決心，當場錄用。十年下來，她的熱情不減當年。
曾有顧客要送姐姐鞋子當生日禮物，但得調貨等兩、三天才能取貨。雖然顧客嘴巴上說沒關係，王怡閔卻在隔天顧客姐姐生日當天，自掏腰包送上蛋糕。
她對客人的姐姐說：「無法當天送上生日禮物，只好先送達對您的生日祝福。」聽在顧客姐姐的耳裡，可說又驚又喜。
去年阿瘦百店慶，她及夥伴忙得連吃飯、喝水的時間都沒有，卻有主顧客主動幫忙收鞋，還有人買飯菜、飲料給她們，甚至自願當免費的工讀生。
點點滴滴，都是她平常與客人「搏感情」的結果，更讓人感受做生意原來可以不只是「你賣我買」而已。在商業行為背後，還包含更多濃濃的人情味。
超級店長王怡閔小檔案
年齡：六年二班（32歲）
星座：雙子
經歷：鞋馬尺、H2鞋店
服務年資：十年
創新精神：★★★★★
主動精神：★★★★★
座右銘：「不要讓客人有一絲不滿」
資料來源：王怡閔
陳怡君／製表
【2005/04/18 經濟日報】
■ 文／陳怡君
阿瘦皮鞋店長王怡閔，雖然在學校學的是服裝，但從踏出校門就一直與鞋子脫不了關係。
她在阿瘦皮鞋天母店，從銷售人員一路爬到組長、店長，兩年前升任區長，去年獲選為傑出優良店長，目前掌管天母、石牌、晴光、蘆洲及淡水五間店，4月起又接下石牌店店長，展開全新的挑戰。
進入阿瘦皮鞋前，王怡閔曾在傳統鞋業做了四、五年，自認已學到許多鞋子的專業知識及與客人之間的溝通。不過，她的求知慾相當旺盛，不希望只當個「看店」的店長，還想了解老闆如何經營一間店，便下定決心要到更有制度的公司。
從基層爬起，要求更嚴謹
她說，以往只要把客人「騙到」手、賣出鞋子即大功告成。進到阿瘦後，要站在顧客的立場想，建議不同腳型的客人挑選適合自己的鞋款，這種文化讓她深受「衝擊」。
由於進入天母店得先爬幾層階梯，見到年長者、孕婦或推著嬰兒車的婦人，她及同仁都會到台階下幫忙攙扶，顧客走出店內也會送到台階下。從客人進門前及出了門，都是服務的範圍。
此外，天母有不少西方及日本人，更讓阿瘦天母店的員工練就一番「異國風情」的體驗，每天幾乎就會遇上一、兩位上門的「阿兜仔」。
有位在天母美國學校任職的加拿大人，中文相當流利，已成為阿瘦天母店的忠實顧客，還買了兩、三次阿瘦提貨券。當初她返回加拿大前，一口氣在阿瘦買了七、八雙鞋子，花了2萬多元。
微笑是妙方，獲老外青睞
後來隔一段時間固定回台灣，她還是會到阿瘦逛逛，聽天母店的員工親切喊她幾聲「瑪莉、瑪莉」。
轉戰石牌店不到一個月，王怡閔坦言是全新的挑戰。由於天母店有固定的住宅區客人，鄰近榮總的石牌店卻有許多流動客層。
雖然該商圈的人來自四面八方，但逛街的人大多「來去匆匆」，有的人只是去榮總順便經過阿瘦，或急著去趕車，增加石牌店的銷售難度。
王怡閔認為，即使得在短時間內拉近與客人的距離，還是不宜開口就切到商品。寒喧幾句讓顧客留下印象，反而有機會在下回顧客再上門時成交。
從細節做起
王怡閔與皮鞋結緣十年，有不少座右銘，包括「服務從小細節做起」、「用嚴格代替嚴厲」。也正因為切實執行，所以有多元表現。
當初離開舊東家，王怡閔曾到台北市中山北路七段的必勝客打工，卻每天看到同一條路上阿瘦天母店的「徵人啟示」。加上不太適應新工作，促使她下定決心重回「鞋業的懷抱」。
第一次應徵時因為她晚上在補英文，無法配合上全天班告吹。不死心的她，立刻結束補習班的課，再度到阿瘦面試，讓店長見識她的決心，當場錄用。十年下來，她的熱情不減當年。
曾有顧客要送姐姐鞋子當生日禮物，但得調貨等兩、三天才能取貨。雖然顧客嘴巴上說沒關係，王怡閔卻在隔天顧客姐姐生日當天，自掏腰包送上蛋糕。
她對客人的姐姐說：「無法當天送上生日禮物，只好先送達對您的生日祝福。」聽在顧客姐姐的耳裡，可說又驚又喜。
去年阿瘦百店慶，她及夥伴忙得連吃飯、喝水的時間都沒有，卻有主顧客主動幫忙收鞋，還有人買飯菜、飲料給她們，甚至自願當免費的工讀生。
點點滴滴，都是她平常與客人「搏感情」的結果，更讓人感受做生意原來可以不只是「你賣我買」而已。在商業行為背後，還包含更多濃濃的人情味。
超級店長王怡閔小檔案
年齡：六年二班（32歲）
星座：雙子
經歷：鞋馬尺、H2鞋店
服務年資：十年
創新精神：★★★★★
主動精神：★★★★★
座右銘：「不要讓客人有一絲不滿」
資料來源：王怡閔
陳怡君／製表
【2005/04/18 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》態度謙卑推改革
■ 羅耀宗
就在菲奧莉納接掌惠普之前約一年的1998年5月，和她背景相近的惠特曼，簽約加入eBay 擔任總裁兼執行長。她的行事風格，明顯不同於菲奧莉納。
惠特曼肩負的重擔，是將eBay的招牌擦得更為雪亮。但是傳統行銷背景出身的她，到了霉味十足的線上車庫舊物拍賣場，一切顯得相當陌生。eBay是很不一樣的公司，網際網路也不一樣。
赴任之前，惠特曼是在玩具製造商孩之寶學前事業部當總經理，她借用原有的專業知識，加上強烈的好奇心，投入eBay的經營管理工作。她廣聽建言但堅決果斷，認真嚴肅卻寬以待人。
廣聽建言 寬以待人
走馬上任後的頭幾季，她努力瞭解到底是什麼因素，使得當時規模還小的e-Bay業績蒸蒸日上。她洗耳恭聽創辦人歐米迪亞的前輩之言，不時討教。惠特曼指出，頭18個月內，「我們就這樣肩並肩工作，隔間貼著隔間。我做的許多決策，都有皮耶的意見參與，兩人的工作關係融洽無比」。
惠特曼初到eBay，當務之急是發掘e-Bay哪些些事情做得很好。她說：「我想，有些時候，新上任的資深高階主管到了一家公司，根據本能，想做的事，是挖出哪些事情做得不對，然後加以矯正。這種方法，效果其實並不理想。因為人總是對自己創造的東西引以為豪，感覺上就好像你老是在嫌棄他們做過的事情。新來乍到，先瞭解什麼事情做得不錯，設法發揚光大，你會有更好的表現。這個過程中，也會看到哪些地方亟待改善，再著手改正不遲。」
換句話說，不能讓員工覺得，新執行長是帶著預設立場，要來整治被視為漏洞百出的公司。
菲奧莉納的老東家朗訊科技是從AT&T脫離出來的公司。CNET News.com指出，AT&T不只是家巨型公司，也是北半球實施封建制度屹然不倒的最後一座堡壘。這家公司以僵固的層級運作，強調靠財務實力打贏競爭對手，並且投入許多精力在內部鬥爭上。相形之下，惠普似乎是由下而上營運的公司。創辦人習慣在公司的自助餐廳用餐。工程師一再被提醒：他們對公司十分重要。引進菲奧莉納這位超級推銷員，來管理由工程師構成的一家公司，許多人不喜歡這樣的安排。
曾於1975年到2003年，服務於惠普影像系統實驗室的一位電子工程師，在科技評論網張貼文章說：「卡莉這位行銷人竟管起工程師。這種人不關心科技藝術之美，只想做出能賣到市場上的東西。」
著重行銷 打擊士氣
菲奧莉納第一次走進惠普的實驗室時說，公司的新口號是「發明」。接著又說，科技業絕對不會再像1990年代那樣風光，獲利不會再那麼高。「我們現在都必須長大，面對那個事實」。從那一刻起，他就知道惠普最美好的日子已然結束。
惠普創辦人惠立特時常提醒他們：「行銷人員說，HP-35（全球首台掌上型科學計算器） 會失敗，因為做得太小了。可是後來我們的產品供不應求。可見行銷人員並不是樣樣都懂。」
1966年創立惠普實驗室，是惠立特的構想。他認為，應該有個地方，讓員工專心打造未來。工程師著手研發時，並不知道最後會有什麼樣的結果。他們只是好奇想問：「如果這樣做，會發生什麼事？」
這位工程師說，惠普實驗室不曾有過行銷天才的影子。「卡莉告訴我們，我們缺乏生意腦筋，而且所有的案子，都必須在三年內獲有利潤。」菲奧莉納也一再縮減研究預算和裁撤更多的實驗室員工。之後，惠普實驗室的研發重心，不在創造更好的新技術，只著眼於能夠提高盈餘的技術。（系列之四）
（作者為自由撰稿人，著有《Goog-le：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrew-lo.idv.tw）
【2005/04/18 經濟日報】
就在菲奧莉納接掌惠普之前約一年的1998年5月，和她背景相近的惠特曼，簽約加入eBay 擔任總裁兼執行長。她的行事風格，明顯不同於菲奧莉納。
惠特曼肩負的重擔，是將eBay的招牌擦得更為雪亮。但是傳統行銷背景出身的她，到了霉味十足的線上車庫舊物拍賣場，一切顯得相當陌生。eBay是很不一樣的公司，網際網路也不一樣。
赴任之前，惠特曼是在玩具製造商孩之寶學前事業部當總經理，她借用原有的專業知識，加上強烈的好奇心，投入eBay的經營管理工作。她廣聽建言但堅決果斷，認真嚴肅卻寬以待人。
廣聽建言 寬以待人
走馬上任後的頭幾季，她努力瞭解到底是什麼因素，使得當時規模還小的e-Bay業績蒸蒸日上。她洗耳恭聽創辦人歐米迪亞的前輩之言，不時討教。惠特曼指出，頭18個月內，「我們就這樣肩並肩工作，隔間貼著隔間。我做的許多決策，都有皮耶的意見參與，兩人的工作關係融洽無比」。
惠特曼初到eBay，當務之急是發掘e-Bay哪些些事情做得很好。她說：「我想，有些時候，新上任的資深高階主管到了一家公司，根據本能，想做的事，是挖出哪些事情做得不對，然後加以矯正。這種方法，效果其實並不理想。因為人總是對自己創造的東西引以為豪，感覺上就好像你老是在嫌棄他們做過的事情。新來乍到，先瞭解什麼事情做得不錯，設法發揚光大，你會有更好的表現。這個過程中，也會看到哪些地方亟待改善，再著手改正不遲。」
換句話說，不能讓員工覺得，新執行長是帶著預設立場，要來整治被視為漏洞百出的公司。
菲奧莉納的老東家朗訊科技是從AT&T脫離出來的公司。CNET News.com指出，AT&T不只是家巨型公司，也是北半球實施封建制度屹然不倒的最後一座堡壘。這家公司以僵固的層級運作，強調靠財務實力打贏競爭對手，並且投入許多精力在內部鬥爭上。相形之下，惠普似乎是由下而上營運的公司。創辦人習慣在公司的自助餐廳用餐。工程師一再被提醒：他們對公司十分重要。引進菲奧莉納這位超級推銷員，來管理由工程師構成的一家公司，許多人不喜歡這樣的安排。
曾於1975年到2003年，服務於惠普影像系統實驗室的一位電子工程師，在科技評論網張貼文章說：「卡莉這位行銷人竟管起工程師。這種人不關心科技藝術之美，只想做出能賣到市場上的東西。」
著重行銷 打擊士氣
菲奧莉納第一次走進惠普的實驗室時說，公司的新口號是「發明」。接著又說，科技業絕對不會再像1990年代那樣風光，獲利不會再那麼高。「我們現在都必須長大，面對那個事實」。從那一刻起，他就知道惠普最美好的日子已然結束。
惠普創辦人惠立特時常提醒他們：「行銷人員說，HP-35（全球首台掌上型科學計算器） 會失敗，因為做得太小了。可是後來我們的產品供不應求。可見行銷人員並不是樣樣都懂。」
1966年創立惠普實驗室，是惠立特的構想。他認為，應該有個地方，讓員工專心打造未來。工程師著手研發時，並不知道最後會有什麼樣的結果。他們只是好奇想問：「如果這樣做，會發生什麼事？」
這位工程師說，惠普實驗室不曾有過行銷天才的影子。「卡莉告訴我們，我們缺乏生意腦筋，而且所有的案子，都必須在三年內獲有利潤。」菲奧莉納也一再縮減研究預算和裁撤更多的實驗室員工。之後，惠普實驗室的研發重心，不在創造更好的新技術，只著眼於能夠提高盈餘的技術。（系列之四）
（作者為自由撰稿人，著有《Goog-le：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrew-lo.idv.tw）
【2005/04/18 經濟日報】
專家論壇》從文化中找創意
■ 史欽泰
企業經營的目的就是創造價值。在知識經濟時代，企業的核心價值已大不相同，單靠「效率」所能創造的價值，已嫌不足，更需要整合創意、技術，以顧客需求為導向，提供顧客想要的產品和服務。
台灣企業從農業、工業製造一直發展到現在，靠「效率」所創造的價值，表現在成本上，就是非常好而且非常便宜的產品，這也是我們所引以為傲的「價值」。
但現在我們發現，上述價值不再具有這麼高的價值，什麼是更高的價值呢？價值在於「創意」、「技術」，如果能將兩者包裝起來，形成一個解決方案，也是價值，如果可以很快整合，更是價值，而不只是效率的改善。
技術與價值大整合
這已不是單一的挑戰或改變，而是技術價值的整合，品牌、創意的整合，並且看到顧客的需求，舉例來說，3C產業的整合，如果能忘掉製造、技術需求，改採顧客需求導向，了解顧客是否覺得好用、合適，就是新的價值。創意應來自文化，把我們的思維改成顧客的想法、需求，講究合適、好用及品味。
創新、創意的源頭，其實是「文化」，但台灣的人文和美學素養明顯不足。我曾任台灣精品獎評審，德國、義大利的評審說，台灣的科技類產品功能很棒，可是工業設計卻沒有整體的理念，講得更坦白一點，這些產品單一來看，外型還不錯，但放在辦公室或家裡，就顯得格格不入。
我們不是沒有品牌觀念，只是沒有融入文化，如果能加強創意和美學，再結合製造能力，則成為世界第一不無可能。
如何改變台灣人的美學及人文素養？首先，頭腦要改變。現代父母大力栽培孩子學藝術、音樂，只是為了升學加分。父母替孩子預作價值判斷，以致於影響孩子學習藝術及音樂的環境。
社會的價值判斷，影響創意的產生，以製造過程來看，大部分企業已有一套既定標準流程，並納入日程表，但創意的過程不一定有標準流程，也不一定有績效指標，換句話說，研發不一定有產出，企業能接受嗎？以我的觀察，高科技企業已漸能理解這個觀念，但是「理解」未必是「接受」。
化創意為主流價值
什麼是創意活動？我建議，可以去看看工研院開放式實驗室的活動，其間的創意交流和一般工廠完全不同。但這種創意活動目前只局限於一角，要慢慢擴大成社會價值的主流，才可能徹底影響整個生態環境。
國內企業主甚為重視績效指標，但人文、美學及創意如何設立績效指標？我曾參加一個節目，一位樂師以竹子編製成樂器，吹奏出美妙的音樂，當現場的人士都沈醉在優美樂聲中，主持人突然問樂師：「這個樂器成本多少錢？」台灣習以成本來論價值，令人啼笑皆非。
台灣人缺乏對美學、人文的賞識，客戶說不需要，我們也立刻認為沒有用，因此，提高生活品質的醫療服務業、提升外在美麗的服裝設計業，台灣都不甚重視，因為做慣了OEM，只想著將東西做好了賣給別人，而沒有想到自己的需求，也沒有想到，可能自己有一些知識，很有價值，可以賣給別人。
創意要改變產業，需要創意的生態系統。價值的創造過程，往往是很多的串聯，愈來愈大、愈來愈強，甚至透過異業整合，激發更多的創意，創造的價值也更高。台灣內部有一些能量，但彼此連結的力量不夠好。尤其是學校，學校的資源最豐富，老師這麼多，腦袋這麼好，如何善用學校人才，是很重要的課題。
建立創意生態系統
產業常抱怨說，人才不夠，學校培養的人才不是企業所要的，我覺得，這種態度不對，企業難道只是人才的消費者，企業內有很多知識，是學校學不到的，企業可以和學校，更密切往來。
台灣捐款給學校的企業日增，企業應經由互動，影響教授的研究方向，企業主也可以到學校任教，史丹佛、麻省理工學院就是明顯的例子。
企業還可以提供老師和學生實習的機會，醫學院有附屬醫院可供實習，但管理學院沒有一個實習的場所，多與企業合作，就可以增加師生實習機會。學校要走出象牙塔，也要有寬廣的常識和知識。
工研院過去和企業、學校互動機會很多，在學校設立聯合研究中心，就是希望與學校做到連結。
東吳大學校長劉兆玄曾說，現代教育要注重「五識」的通識教育。五識，就是要培養「知識」、「常識」、需要視野（vision）和深度的「見識」、「膽識」，以及「賞識」。整體而言，台灣社會缺乏「五識」，多元性及靈活性也不足。
微利化時代，企業創意不足的問題日益嚴重，危機感也愈來愈強，大部分企業主都希望透過創新，創造新的價值。從競爭的角度來看，未來將是個差異化的時代，企業唯有投資人才，才能創造價值，讓創意在企業內生根。
（作者是國立清華大學科技管理學院院長，李娟萍整理）
【2005/04/18 經濟日報】
企業經營的目的就是創造價值。在知識經濟時代，企業的核心價值已大不相同，單靠「效率」所能創造的價值，已嫌不足，更需要整合創意、技術，以顧客需求為導向，提供顧客想要的產品和服務。
台灣企業從農業、工業製造一直發展到現在，靠「效率」所創造的價值，表現在成本上，就是非常好而且非常便宜的產品，這也是我們所引以為傲的「價值」。
但現在我們發現，上述價值不再具有這麼高的價值，什麼是更高的價值呢？價值在於「創意」、「技術」，如果能將兩者包裝起來，形成一個解決方案，也是價值，如果可以很快整合，更是價值，而不只是效率的改善。
技術與價值大整合
這已不是單一的挑戰或改變，而是技術價值的整合，品牌、創意的整合，並且看到顧客的需求，舉例來說，3C產業的整合，如果能忘掉製造、技術需求，改採顧客需求導向，了解顧客是否覺得好用、合適，就是新的價值。創意應來自文化，把我們的思維改成顧客的想法、需求，講究合適、好用及品味。
創新、創意的源頭，其實是「文化」，但台灣的人文和美學素養明顯不足。我曾任台灣精品獎評審，德國、義大利的評審說，台灣的科技類產品功能很棒，可是工業設計卻沒有整體的理念，講得更坦白一點，這些產品單一來看，外型還不錯，但放在辦公室或家裡，就顯得格格不入。
我們不是沒有品牌觀念，只是沒有融入文化，如果能加強創意和美學，再結合製造能力，則成為世界第一不無可能。
如何改變台灣人的美學及人文素養？首先，頭腦要改變。現代父母大力栽培孩子學藝術、音樂，只是為了升學加分。父母替孩子預作價值判斷，以致於影響孩子學習藝術及音樂的環境。
社會的價值判斷，影響創意的產生，以製造過程來看，大部分企業已有一套既定標準流程，並納入日程表，但創意的過程不一定有標準流程，也不一定有績效指標，換句話說，研發不一定有產出，企業能接受嗎？以我的觀察，高科技企業已漸能理解這個觀念，但是「理解」未必是「接受」。
化創意為主流價值
什麼是創意活動？我建議，可以去看看工研院開放式實驗室的活動，其間的創意交流和一般工廠完全不同。但這種創意活動目前只局限於一角，要慢慢擴大成社會價值的主流，才可能徹底影響整個生態環境。
國內企業主甚為重視績效指標，但人文、美學及創意如何設立績效指標？我曾參加一個節目，一位樂師以竹子編製成樂器，吹奏出美妙的音樂，當現場的人士都沈醉在優美樂聲中，主持人突然問樂師：「這個樂器成本多少錢？」台灣習以成本來論價值，令人啼笑皆非。
台灣人缺乏對美學、人文的賞識，客戶說不需要，我們也立刻認為沒有用，因此，提高生活品質的醫療服務業、提升外在美麗的服裝設計業，台灣都不甚重視，因為做慣了OEM，只想著將東西做好了賣給別人，而沒有想到自己的需求，也沒有想到，可能自己有一些知識，很有價值，可以賣給別人。
創意要改變產業，需要創意的生態系統。價值的創造過程，往往是很多的串聯，愈來愈大、愈來愈強，甚至透過異業整合，激發更多的創意，創造的價值也更高。台灣內部有一些能量，但彼此連結的力量不夠好。尤其是學校，學校的資源最豐富，老師這麼多，腦袋這麼好，如何善用學校人才，是很重要的課題。
建立創意生態系統
產業常抱怨說，人才不夠，學校培養的人才不是企業所要的，我覺得，這種態度不對，企業難道只是人才的消費者，企業內有很多知識，是學校學不到的，企業可以和學校，更密切往來。
台灣捐款給學校的企業日增，企業應經由互動，影響教授的研究方向，企業主也可以到學校任教，史丹佛、麻省理工學院就是明顯的例子。
企業還可以提供老師和學生實習的機會，醫學院有附屬醫院可供實習，但管理學院沒有一個實習的場所，多與企業合作，就可以增加師生實習機會。學校要走出象牙塔，也要有寬廣的常識和知識。
工研院過去和企業、學校互動機會很多，在學校設立聯合研究中心，就是希望與學校做到連結。
東吳大學校長劉兆玄曾說，現代教育要注重「五識」的通識教育。五識，就是要培養「知識」、「常識」、需要視野（vision）和深度的「見識」、「膽識」，以及「賞識」。整體而言，台灣社會缺乏「五識」，多元性及靈活性也不足。
微利化時代，企業創意不足的問題日益嚴重，危機感也愈來愈強，大部分企業主都希望透過創新，創造新的價值。從競爭的角度來看，未來將是個差異化的時代，企業唯有投資人才，才能創造價值，讓創意在企業內生根。
（作者是國立清華大學科技管理學院院長，李娟萍整理）
【2005/04/18 經濟日報】
2005年4月17日 星期日
金融商品會計處理準則及修訂（上）
■ 陳欣怡
財務會計準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」將於民國95年起開始適用。該號公報實施影響所及，除銀行業、證券業、及保險業所受影響最大外，一般企業若購入或發行金融商品，亦應依該公報之規定處理。本文將簡要介紹34號公報及目前研議中之34號公報修訂草案內容，期讀者能對該號公報能有更清楚之了解。
34號公報規範內容
34號公報係規範金融商品會計處理準則，其內容主要可分為金融資產及金融負債之認列及衡量與避險會計兩個部分。
一、金融資產之認列與衡量
企業若與他方簽訂金融商品合約（包含衍生性商品合約），皆應認列金融資產或金融負債。34號公報將金融資產分為交易目的金融資產、備供出售金融資產、及持有至到期日投資三類。各類金融資產原始認列時，均以金融資產之取得成本作為原始衡量基礎，但後續會計處理，則視金融資產之種類而有所不同（如表1），分別說明如下：
（一）交易目的金融資產
交易目的金融資產續後係以公平價值評價，且企業應將此類資產公平價值變動數認列為當期損益。金融資產僅得於原始認列時指定為交易目的，企業續後不得任意將交易目的金融資產重分類為其他類別的金融資產，或將其他類別金融資產重分類為交易目的金融資產。
（二）備供出售金融資產
備供出售金融資產續後亦以公平價值評價，惟其公平價值變動數應認列為業主權益調整項目（屬兌換損益部分應依財務會計準則公報第14號「外幣換算之會計處理準則」之規定處理）；俟金融資產除列時，再將前述公平價值變動數轉列為當期損益。備供出售金融資產若發生減損，企業應立即將原列為業主權益調整項目之累積淨損失轉列為當期損益。此外，備供出售之債務商品投資除應以公平價值評價外，尚應攤銷折溢價，攤銷之利息則認列為當期損益。
（三）持有至到期日之投資
持有至到期日投資續後係以攤銷後成本評價，並於除列、價值減損及攤銷時認列損益。此類金融資產若發生減損，企業應認列減損損失，損失金額係資產帳面價值與預期未來現金流量採原始有效利率折現現值間差額。若企業持有投資至到期日之意圖或能力發生變化，則應將投資重分類為備供出售金融資產，並以公平價值再衡量。
二、金融負債之認列與衡量
34號公報僅特別定義交易目的金融負債續後應以公平價值評價，其餘金融負債則均以攤銷後成本衡量。惟與無活絡市場公開報價且公平價值無法可靠衡量之權益商品連動並以該等權益商品交割之衍生性商品負債，因其公平價值不可得，故應以成本衡量。
三、避險會計
企業避險之目的，通常係以避險工具之可能利得彌補被避險項目之可能損失。惟於財務報表中，由於避險工具及被避險項目之損益衡量方式與認列時點可能有異，而導致財務資訊無法充分表達企業避險行為的實際效果。34號公報中避險會計之規定，即是為解決前述問題而訂定之特殊會計處理方式，主要目的在使避險有效之損益能同期認列。避險會計所定義之避險共分為三種類別（如表2），分別說明如下：
（一）公平價值避險
企業已認列資產或負債及未認列確定承諾之相關價格若發生變動（如固定利率公司債之相關市場利率變動，存貨之市場報價變動及承諾以一確定價格購買商品之商品市價變動），將使企業暴露於公平價值變動之風險中。因此，企業若針對此類風險進行避險，即屬公平價值避險。當企業之公平價值避險符合34號公報所訂避險關係及避險有效性規定時，避險工具以公平價值再衡量（衍生性避險工具）或帳面價值因匯率變動（非衍生性避險工具）所產生損益，應立即認列為當期損益；被避險項目不論所適用會計處理為何，其因所規避風險而產生之損益，均應調整其帳面價值並立即認列為當期損益。
（二）現金流量避險
企業除可能有公平價值變動風險之暴險外，亦可能暴露於未來現金流出或流入金額變動之風險；此類風險可能源自於已認列資產或負債（例如浮動利率公司債之未來利息收付金額因適用利率變動而改變）或預期交易（例如原預期以每股20元購入股票因市價飆漲而將須以高於20元之價格方能購得）之特定風險。
當企業之現金流量避險符合34號公報所訂避險關係及避險有效性之規定時，屬避險有效部分之避險工具損益，應直接認列為業主權益調整項目。若被避險之預期交易將導致認列資產或負債（如預期購入機器設備），則前述直接認列為業主權益調整項目之損益應於所認列資產或負債影響損益之期間內，重分類為當期損益；否則，企業應於被避險之預期交易影響淨損益時，將前述直接認列為業主權益調整項目之損益轉列為當期損益。
（三）國外營運機構淨投資避險
34號公報中所規範之避險會計，係以一對一避險為原則，淨部位之避險不得適用，惟國外營運機構淨投資之匯率風險避險為此限制之例外。
此類避險之會計處理方式與現金流量避險雷同；即避險工具屬避險有效部分之損益，應直接認列為業主權益調整項目，並俟企業處分國外營運機構時，再轉列為當期損益。
（作者是會計研究發展基金會研究員。shining@ardf.org.tw）
【2005/04/17 經濟日報】
財務會計準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」將於民國95年起開始適用。該號公報實施影響所及，除銀行業、證券業、及保險業所受影響最大外，一般企業若購入或發行金融商品，亦應依該公報之規定處理。本文將簡要介紹34號公報及目前研議中之34號公報修訂草案內容，期讀者能對該號公報能有更清楚之了解。
34號公報規範內容
34號公報係規範金融商品會計處理準則，其內容主要可分為金融資產及金融負債之認列及衡量與避險會計兩個部分。
一、金融資產之認列與衡量
企業若與他方簽訂金融商品合約（包含衍生性商品合約），皆應認列金融資產或金融負債。34號公報將金融資產分為交易目的金融資產、備供出售金融資產、及持有至到期日投資三類。各類金融資產原始認列時，均以金融資產之取得成本作為原始衡量基礎，但後續會計處理，則視金融資產之種類而有所不同（如表1），分別說明如下：
（一）交易目的金融資產
交易目的金融資產續後係以公平價值評價，且企業應將此類資產公平價值變動數認列為當期損益。金融資產僅得於原始認列時指定為交易目的，企業續後不得任意將交易目的金融資產重分類為其他類別的金融資產，或將其他類別金融資產重分類為交易目的金融資產。
（二）備供出售金融資產
備供出售金融資產續後亦以公平價值評價，惟其公平價值變動數應認列為業主權益調整項目（屬兌換損益部分應依財務會計準則公報第14號「外幣換算之會計處理準則」之規定處理）；俟金融資產除列時，再將前述公平價值變動數轉列為當期損益。備供出售金融資產若發生減損，企業應立即將原列為業主權益調整項目之累積淨損失轉列為當期損益。此外，備供出售之債務商品投資除應以公平價值評價外，尚應攤銷折溢價，攤銷之利息則認列為當期損益。
（三）持有至到期日之投資
持有至到期日投資續後係以攤銷後成本評價，並於除列、價值減損及攤銷時認列損益。此類金融資產若發生減損，企業應認列減損損失，損失金額係資產帳面價值與預期未來現金流量採原始有效利率折現現值間差額。若企業持有投資至到期日之意圖或能力發生變化，則應將投資重分類為備供出售金融資產，並以公平價值再衡量。
二、金融負債之認列與衡量
34號公報僅特別定義交易目的金融負債續後應以公平價值評價，其餘金融負債則均以攤銷後成本衡量。惟與無活絡市場公開報價且公平價值無法可靠衡量之權益商品連動並以該等權益商品交割之衍生性商品負債，因其公平價值不可得，故應以成本衡量。
三、避險會計
企業避險之目的，通常係以避險工具之可能利得彌補被避險項目之可能損失。惟於財務報表中，由於避險工具及被避險項目之損益衡量方式與認列時點可能有異，而導致財務資訊無法充分表達企業避險行為的實際效果。34號公報中避險會計之規定，即是為解決前述問題而訂定之特殊會計處理方式，主要目的在使避險有效之損益能同期認列。避險會計所定義之避險共分為三種類別（如表2），分別說明如下：
（一）公平價值避險
企業已認列資產或負債及未認列確定承諾之相關價格若發生變動（如固定利率公司債之相關市場利率變動，存貨之市場報價變動及承諾以一確定價格購買商品之商品市價變動），將使企業暴露於公平價值變動之風險中。因此，企業若針對此類風險進行避險，即屬公平價值避險。當企業之公平價值避險符合34號公報所訂避險關係及避險有效性規定時，避險工具以公平價值再衡量（衍生性避險工具）或帳面價值因匯率變動（非衍生性避險工具）所產生損益，應立即認列為當期損益；被避險項目不論所適用會計處理為何，其因所規避風險而產生之損益，均應調整其帳面價值並立即認列為當期損益。
（二）現金流量避險
企業除可能有公平價值變動風險之暴險外，亦可能暴露於未來現金流出或流入金額變動之風險；此類風險可能源自於已認列資產或負債（例如浮動利率公司債之未來利息收付金額因適用利率變動而改變）或預期交易（例如原預期以每股20元購入股票因市價飆漲而將須以高於20元之價格方能購得）之特定風險。
當企業之現金流量避險符合34號公報所訂避險關係及避險有效性之規定時，屬避險有效部分之避險工具損益，應直接認列為業主權益調整項目。若被避險之預期交易將導致認列資產或負債（如預期購入機器設備），則前述直接認列為業主權益調整項目之損益應於所認列資產或負債影響損益之期間內，重分類為當期損益；否則，企業應於被避險之預期交易影響淨損益時，將前述直接認列為業主權益調整項目之損益轉列為當期損益。
（三）國外營運機構淨投資避險
34號公報中所規範之避險會計，係以一對一避險為原則，淨部位之避險不得適用，惟國外營運機構淨投資之匯率風險避險為此限制之例外。
此類避險之會計處理方式與現金流量避險雷同；即避險工具屬避險有效部分之損益，應直接認列為業主權益調整項目，並俟企業處分國外營運機構時，再轉列為當期損益。
（作者是會計研究發展基金會研究員。shining@ardf.org.tw）
【2005/04/17 經濟日報】
華碩電腦 堅若磐石(英漢對照)
■ 彭玉樹、于卓民
Industrial Development
High profitability, low investment barriers and the growth potential of the clone (assembly) market, were the initial stages of the Taiwan motherboard industry, from which emerged the phenomenon of many small factories. Having the advantage of R&D strength, on-time delivery, excellent quality, and low prices, the Taiwan motherboard makers became the main contract manufacturers of globally well-known companies. Taiwan's motherboard industry has rapidly grown from 68% of the worldwide market in 1992 to 90% of the worldwide market in 2003.
After 1997, low priced computers (less than US$1000) became mainstream on the computer market. Motherboard makers needed economies of scale in order to receive OEM orders, at the same time, the clone market shrunk gradually. The motherboard industry has continuously shrunk because of stiff competition from approximately 300 independent manufacturers to only 20 now. Asus, Gigabyte, MSI and ECS are the four largest players and cover more than 50% of the market. As the industry developed, the trend of “big becomes bigger” took hold of the market.
Case Company
AsusTek Computer was founded in 1989. Four engineers from Acer Corporation joined efforts to establish the company. Based on continuous product innovation and excellent quality as its competitive advantage and flexible managerial strategy; AsusTek is a valued motherboard manufacturer and important testing partner for Intel.
The Growing Stages
Looking back over the 15-year history and development of AsusTek, there were 3 distinct stages, the first 5 years, AsusTek insisted not to do OEM (contract manufacturing) and as a principle, all products were sold under AsusTek’s own brands, which it independently developed. Furthermore, no production per single client was to exceed 5% of the total revenue. This was one of the reasons AsusTek was not affected by the “Intel Storm” (Intel was once involved in motherboard manufacturing). At the same time, AsusTek collaborated with market leaders of different regions; it did not use a worldwide branding strategy, and this enabled it to deeply penetrate various markets. In order to control quality, improve technology and perfect “just-in-time” manufacturing, AsusTek did not move investments or production overseas.
The next 5 years, AsusTek established an industrial design team to launch its own brand of notebook computer and actively moved towards product diversification. Through existing marketing channels AsusTek then moved into the notebook computer, server and CD-ROM drive markets. In order to leverage shared brands, they used R&D and manufacturing resources to create economics of scope. AsusTek setup its manufacturing base at Suzhou, China in order to tap into the great potential of the domestic Chinese market.
Entering into the third 5-year phase of AsusTek's history, the company put great emphasis on high technology and high-end products within the computer market. The company however faced several threats, including its growth, which unfortunately reduced its strategic development and ability to adapt quickly to market forces. Firstly, their product line planning followed Intel's “Non hole Strategy”, which launched a secondary brand “Wach”, and adopted a complete cover of the market strategy with high, medium and low prices. AsusTek had hoped through expanded markets, they could foster an environment of economies of scale, thus enhancing competitiveness.
AsusTek also went to China to expand its capacity, and launched several product lines, including; notebook computers, PDA’s, VGA cards, CD-ROM drives, as well as communications devices and 3C products. All their products were under the Asus brand name in hopes of winning a price niche within the very segmented computer market. Also, AsusTek had production extensions in Mexico and the Czech Republic. By setting up manufacturing facilities to carry out system assembly and management activities in the Czech Republic, AsusTek further prepared itself for expansion into European markets.
（Peng, Yu-Shu, Assistant Professor, Graduate In-stitute of International Business, National Dong Hwa University Joseph Yu, Professor, Department of Busi-ness Adminstration, National Chengchi University）
產業沿革
高利潤、低投資障礙，再加上Clone (組裝)市場的成長潛力，台灣主機板產業在萌芽期出現小廠林立的現象。憑藉著研發實力、準確交期、優良品質及低廉價格等優勢，台灣主機板廠商成為全球知名大廠委外的主要對象，全球市場占有率由1992年的68%快速成長至2003年的90%。
1997年後，1,000美元以下的低價電腦成為市場主流，主機板廠商必須具有量產能力方能接到OEM訂單，復加Clone市場逐漸萎縮，主機板產業由早期的二、三百家逐漸淘汰，至今僅剩約20家廠商。華碩、技嘉、微星、精英四大廠商的市場占有率，合計超過50%，產業的發展呈現「大者恆大」的趨勢。
個案公司
華碩電腦在1989年出身宏碁的四位工程師共同創立。憑藉不斷的產品創新和優良品質做為競爭優勢的基礎，並搭配靈活的經營策略，現在的華碩已經是全世界最重要的主機板領導大廠，並且是處理器巨擘英代爾（Intel）的重要測試合作廠商。
成長之路
回顧華碩15年的發展歷史，大致可分為三個階段。第一個五年，華碩堅持不做OEM業務的原則，所有產品皆以華碩研發的產品銷售，且單一客戶絕不超過總營收的5％，是其並未遭受「英代爾風暴」(英代爾一度介入主機板生產)的關鍵因素之一。
同時，華碩與各地領導廠商合作，不打全球知名品牌行銷策略，使其得以深入世界各地市場。為了控制品質、提升技術、以及即時生產，華碩在這階段並未考慮外移投資的計畫。
第二個五年期間，華碩成立工業設計團隊並推出自有品牌NB，積極朝產品多元化發展，透過既有的行銷通路計劃進軍筆記型電腦、伺服器和光碟機等市場，巧妙地槓桿運用品牌、研發和生產等資源共享所創造的範疇經濟效果。華碩並於蘇州設立生產基地瞄準潛力無窮的大陸內需市場。
進入第三個五年，一再強調高檔技術、高價市場的華碩，面臨成長力道不再的威脅，策略發展也出現重大轉折。首先，產品線的規劃仿效英特爾的「無洞策略」，推出「華擎」之次品牌，採取高、中、低價位市場全面涵蓋策略，期望透過擴大市場產生的規模經濟效果，強化競爭力。
華碩亦赴中國大陸擴建產能，並推出NB、PDA、繪圖卡、光碟機、通訊等3C產品，以華碩品牌搶占各價位區隔市場，生產據點也擴展至墨西哥、捷克進行系統組裝等經營活動，為華碩未來在歐洲市場的開拓預做準備。
（作者彭玉樹是國立東華大學國際企業學系助理教授、于卓民是國立政治大學企管系教授）
【2005/04/17 經濟日報】
Industrial Development
High profitability, low investment barriers and the growth potential of the clone (assembly) market, were the initial stages of the Taiwan motherboard industry, from which emerged the phenomenon of many small factories. Having the advantage of R&D strength, on-time delivery, excellent quality, and low prices, the Taiwan motherboard makers became the main contract manufacturers of globally well-known companies. Taiwan's motherboard industry has rapidly grown from 68% of the worldwide market in 1992 to 90% of the worldwide market in 2003.
After 1997, low priced computers (less than US$1000) became mainstream on the computer market. Motherboard makers needed economies of scale in order to receive OEM orders, at the same time, the clone market shrunk gradually. The motherboard industry has continuously shrunk because of stiff competition from approximately 300 independent manufacturers to only 20 now. Asus, Gigabyte, MSI and ECS are the four largest players and cover more than 50% of the market. As the industry developed, the trend of “big becomes bigger” took hold of the market.
Case Company
AsusTek Computer was founded in 1989. Four engineers from Acer Corporation joined efforts to establish the company. Based on continuous product innovation and excellent quality as its competitive advantage and flexible managerial strategy; AsusTek is a valued motherboard manufacturer and important testing partner for Intel.
The Growing Stages
Looking back over the 15-year history and development of AsusTek, there were 3 distinct stages, the first 5 years, AsusTek insisted not to do OEM (contract manufacturing) and as a principle, all products were sold under AsusTek’s own brands, which it independently developed. Furthermore, no production per single client was to exceed 5% of the total revenue. This was one of the reasons AsusTek was not affected by the “Intel Storm” (Intel was once involved in motherboard manufacturing). At the same time, AsusTek collaborated with market leaders of different regions; it did not use a worldwide branding strategy, and this enabled it to deeply penetrate various markets. In order to control quality, improve technology and perfect “just-in-time” manufacturing, AsusTek did not move investments or production overseas.
The next 5 years, AsusTek established an industrial design team to launch its own brand of notebook computer and actively moved towards product diversification. Through existing marketing channels AsusTek then moved into the notebook computer, server and CD-ROM drive markets. In order to leverage shared brands, they used R&D and manufacturing resources to create economics of scope. AsusTek setup its manufacturing base at Suzhou, China in order to tap into the great potential of the domestic Chinese market.
Entering into the third 5-year phase of AsusTek's history, the company put great emphasis on high technology and high-end products within the computer market. The company however faced several threats, including its growth, which unfortunately reduced its strategic development and ability to adapt quickly to market forces. Firstly, their product line planning followed Intel's “Non hole Strategy”, which launched a secondary brand “Wach”, and adopted a complete cover of the market strategy with high, medium and low prices. AsusTek had hoped through expanded markets, they could foster an environment of economies of scale, thus enhancing competitiveness.
AsusTek also went to China to expand its capacity, and launched several product lines, including; notebook computers, PDA’s, VGA cards, CD-ROM drives, as well as communications devices and 3C products. All their products were under the Asus brand name in hopes of winning a price niche within the very segmented computer market. Also, AsusTek had production extensions in Mexico and the Czech Republic. By setting up manufacturing facilities to carry out system assembly and management activities in the Czech Republic, AsusTek further prepared itself for expansion into European markets.
（Peng, Yu-Shu, Assistant Professor, Graduate In-stitute of International Business, National Dong Hwa University Joseph Yu, Professor, Department of Busi-ness Adminstration, National Chengchi University）
產業沿革
高利潤、低投資障礙，再加上Clone (組裝)市場的成長潛力，台灣主機板產業在萌芽期出現小廠林立的現象。憑藉著研發實力、準確交期、優良品質及低廉價格等優勢，台灣主機板廠商成為全球知名大廠委外的主要對象，全球市場占有率由1992年的68%快速成長至2003年的90%。
1997年後，1,000美元以下的低價電腦成為市場主流，主機板廠商必須具有量產能力方能接到OEM訂單，復加Clone市場逐漸萎縮，主機板產業由早期的二、三百家逐漸淘汰，至今僅剩約20家廠商。華碩、技嘉、微星、精英四大廠商的市場占有率，合計超過50%，產業的發展呈現「大者恆大」的趨勢。
個案公司
華碩電腦在1989年出身宏碁的四位工程師共同創立。憑藉不斷的產品創新和優良品質做為競爭優勢的基礎，並搭配靈活的經營策略，現在的華碩已經是全世界最重要的主機板領導大廠，並且是處理器巨擘英代爾（Intel）的重要測試合作廠商。
成長之路
回顧華碩15年的發展歷史，大致可分為三個階段。第一個五年，華碩堅持不做OEM業務的原則，所有產品皆以華碩研發的產品銷售，且單一客戶絕不超過總營收的5％，是其並未遭受「英代爾風暴」(英代爾一度介入主機板生產)的關鍵因素之一。
同時，華碩與各地領導廠商合作，不打全球知名品牌行銷策略，使其得以深入世界各地市場。為了控制品質、提升技術、以及即時生產，華碩在這階段並未考慮外移投資的計畫。
第二個五年期間，華碩成立工業設計團隊並推出自有品牌NB，積極朝產品多元化發展，透過既有的行銷通路計劃進軍筆記型電腦、伺服器和光碟機等市場，巧妙地槓桿運用品牌、研發和生產等資源共享所創造的範疇經濟效果。華碩並於蘇州設立生產基地瞄準潛力無窮的大陸內需市場。
進入第三個五年，一再強調高檔技術、高價市場的華碩，面臨成長力道不再的威脅，策略發展也出現重大轉折。首先，產品線的規劃仿效英特爾的「無洞策略」，推出「華擎」之次品牌，採取高、中、低價位市場全面涵蓋策略，期望透過擴大市場產生的規模經濟效果，強化競爭力。
華碩亦赴中國大陸擴建產能，並推出NB、PDA、繪圖卡、光碟機、通訊等3C產品，以華碩品牌搶占各價位區隔市場，生產據點也擴展至墨西哥、捷克進行系統組裝等經營活動，為華碩未來在歐洲市場的開拓預做準備。
（作者彭玉樹是國立東華大學國際企業學系助理教授、于卓民是國立政治大學企管系教授）
【2005/04/17 經濟日報】
優質服務來自真心
■ 梁源湘
全球消費的經濟形態由商品經濟、服務經濟進入體驗經濟時代，企業提供顧客的價值也由有形的大眾商品 (Commodity)、無形的服務內涵 (Content)，來到了整體消費過程的來龍去脈(Context)。所謂的「優質服務」絕不僅是「嘴甜」與「腰軟」，其實是涵藏在所有成員對企業的凝聚與認同中，並且心甘情願、真心付出。
全球暢銷書《如魚得水》敘述美國西雅圖「派克街魚市場」中所有的店家各個精神飽滿、熱情高漲，整個市場充滿著歡笑與活力，永遠人聲鼎沸，生意興隆。在韓國半年內再版44次，並且受到KBS、MBC等媒體爭相報導的「小伙子蔬菜店」，店內永遠充滿溫情的微笑、真情的問候及熱情的服務，賣著嬌豔欲滴的水果、新鮮的蔬菜。它們成功的秘訣就是激發夥伴的熱忱。
美國西南航空公司以優質服務著稱，當年這個不起眼的小航空公司也是靠此一法寶躋身於美國獲利最佳航空公司之列。在《服務利潤鏈》 (Service Profit Chain)一書中曾提及一個廣為流傳的故事：「西南航空公司的某個票務代理員遇上了一位誤了班機的乘客，使其錯過一場重要的商務會議。該票務代理員費心調度了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。」
這個故事在令眾人讚歎不已的同時，也令人心生疑竇：假定這類偉大的服務一再發生，公司能不破產嗎？那麼公司這麼做的動力和原因何在？原來，該資深票務代理員從顧客的姓名中認出了這位貴賓，在公司顧客資料庫中發現他每年乘坐飛機達300多趟，每年可以給公司帶來1.8萬美元的收入。而此票務代理人也遵行西南航空的一線服務人員政策：「為顧客做任何你心裏感到愉悅舒坦的事」。
其實，優質服務就在你我的方寸之間，要創造顧客的終生忠誠與跟隨，方法與門道不需遠求，因為「顧客」就是最好的「顧問」，你我不都是最挑剔的顧客嗎？（作者是中國生產力中心產業經管研究組經理）
【2005/04/17 經濟日報】
全球消費的經濟形態由商品經濟、服務經濟進入體驗經濟時代，企業提供顧客的價值也由有形的大眾商品 (Commodity)、無形的服務內涵 (Content)，來到了整體消費過程的來龍去脈(Context)。所謂的「優質服務」絕不僅是「嘴甜」與「腰軟」，其實是涵藏在所有成員對企業的凝聚與認同中，並且心甘情願、真心付出。
全球暢銷書《如魚得水》敘述美國西雅圖「派克街魚市場」中所有的店家各個精神飽滿、熱情高漲，整個市場充滿著歡笑與活力，永遠人聲鼎沸，生意興隆。在韓國半年內再版44次，並且受到KBS、MBC等媒體爭相報導的「小伙子蔬菜店」，店內永遠充滿溫情的微笑、真情的問候及熱情的服務，賣著嬌豔欲滴的水果、新鮮的蔬菜。它們成功的秘訣就是激發夥伴的熱忱。
美國西南航空公司以優質服務著稱，當年這個不起眼的小航空公司也是靠此一法寶躋身於美國獲利最佳航空公司之列。在《服務利潤鏈》 (Service Profit Chain)一書中曾提及一個廣為流傳的故事：「西南航空公司的某個票務代理員遇上了一位誤了班機的乘客，使其錯過一場重要的商務會議。該票務代理員費心調度了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。」
這個故事在令眾人讚歎不已的同時，也令人心生疑竇：假定這類偉大的服務一再發生，公司能不破產嗎？那麼公司這麼做的動力和原因何在？原來，該資深票務代理員從顧客的姓名中認出了這位貴賓，在公司顧客資料庫中發現他每年乘坐飛機達300多趟，每年可以給公司帶來1.8萬美元的收入。而此票務代理人也遵行西南航空的一線服務人員政策：「為顧客做任何你心裏感到愉悅舒坦的事」。
其實，優質服務就在你我的方寸之間，要創造顧客的終生忠誠與跟隨，方法與門道不需遠求，因為「顧客」就是最好的「顧問」，你我不都是最挑剔的顧客嗎？（作者是中國生產力中心產業經管研究組經理）
【2005/04/17 經濟日報】
快速塑造 企業文化的法寶
■ 羋振奇
迪爾 (Dell T. E.)與甘迺迪 (Kennedy A. A.)在《企業文化》一書中說道：「企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系，是一種員工都清楚的行為準則。」大衛．麥斯特 (David H.Maister)所著《企業文化獲利報告》一書裡，嚴謹地調查15個國家的15個行業、29家專業服務公司歸納出：員工的態度與財務績效顯著相關，而員工態度歸結於公司能堅守本身的價值觀與標準，換言之，員工態度、企業文化才是成長的關鍵。
跳脫防衛習慣 凝聚共識
企業文化的塑造必須循序漸進，慢慢地突破員工的心理障礙，針對此，擁有組織學習先生美譽的彼得．聖吉 (Peter M.Senge)，在《第五項修練》一書中曾提及，企業處理組織問題，容易落入「習慣性防衛」，唯有跳脫環境與時間因素，方能讓組織產生學習。
活化企業文化，用一般正式組織的活動，通常無法有效著力，因此運用團隊共識營活動，可以在短期內完成任務。以兩天一夜的合宿訓練「將帥營」為例，參加人員鎖定於主管人員等，第一天活動內容包括：衝擊與活化，運用標竿分享，促進團隊活化。第二天活動內容為聚焦與產出，以討論及發表，達到共識及承諾。其產出結果包括：企業使命、價值觀、願景等共識的凝聚。
在兩天一夜的團隊共識營活動，企業同仁可以藉由朝夕相處，卸下彼此間的心防，快速達到以下效益：
1.信賴關係：最高經營階層的全程參與真誠期勉，再經過輔導者於共識營各個階段，藉由不同的課程活動演練，深化層峰的真誠期勉，讓參加成員間逐步達到「真誠對話」的境地。
2.傾聽／分享的行為：輔導者（局外人）能看清楚學習障礙，引導團隊因應這些無法「傾聽及分享」的行為和問題。
3.志同道合：使命願景是「志向」，價值觀是「道理」，讓參加人員都認同，而形成志同道合的團隊。
4.內化：進行「深度會談」與「有技巧的討論」，內化使命、價值觀、願景、目標、策略。
5.成就感：快樂學習，共識內容由參加成員，集思廣益，共創產出，會有參與感與成就感。
6.承諾實現共識：共創共識內容，並在共識書上簽名，承諾實現變革共識。然前提是組織最高主管內心的認同，否則實行起來將事倍功半，達不到預期效果。
展現集體智慧 組織重生
經過團隊共識營，組織會產生良好的質變，蓄積向上攀升的動能，讓精進變革可以順利展開。歸結其成功的要因，莫過於經營階層全程參加團隊共識營，並以開放的學習胸襟，為組織重生而努力；再者，組織成員願意放下己見，與其他成員深談及討論，藉以產生良好的互動，創造出超越個人智慧的集體智慧。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/17 經濟日報】
迪爾 (Dell T. E.)與甘迺迪 (Kennedy A. A.)在《企業文化》一書中說道：「企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系，是一種員工都清楚的行為準則。」大衛．麥斯特 (David H.Maister)所著《企業文化獲利報告》一書裡，嚴謹地調查15個國家的15個行業、29家專業服務公司歸納出：員工的態度與財務績效顯著相關，而員工態度歸結於公司能堅守本身的價值觀與標準，換言之，員工態度、企業文化才是成長的關鍵。
跳脫防衛習慣 凝聚共識
企業文化的塑造必須循序漸進，慢慢地突破員工的心理障礙，針對此，擁有組織學習先生美譽的彼得．聖吉 (Peter M.Senge)，在《第五項修練》一書中曾提及，企業處理組織問題，容易落入「習慣性防衛」，唯有跳脫環境與時間因素，方能讓組織產生學習。
活化企業文化，用一般正式組織的活動，通常無法有效著力，因此運用團隊共識營活動，可以在短期內完成任務。以兩天一夜的合宿訓練「將帥營」為例，參加人員鎖定於主管人員等，第一天活動內容包括：衝擊與活化，運用標竿分享，促進團隊活化。第二天活動內容為聚焦與產出，以討論及發表，達到共識及承諾。其產出結果包括：企業使命、價值觀、願景等共識的凝聚。
在兩天一夜的團隊共識營活動，企業同仁可以藉由朝夕相處，卸下彼此間的心防，快速達到以下效益：
1.信賴關係：最高經營階層的全程參與真誠期勉，再經過輔導者於共識營各個階段，藉由不同的課程活動演練，深化層峰的真誠期勉，讓參加成員間逐步達到「真誠對話」的境地。
2.傾聽／分享的行為：輔導者（局外人）能看清楚學習障礙，引導團隊因應這些無法「傾聽及分享」的行為和問題。
3.志同道合：使命願景是「志向」，價值觀是「道理」，讓參加人員都認同，而形成志同道合的團隊。
4.內化：進行「深度會談」與「有技巧的討論」，內化使命、價值觀、願景、目標、策略。
5.成就感：快樂學習，共識內容由參加成員，集思廣益，共創產出，會有參與感與成就感。
6.承諾實現共識：共創共識內容，並在共識書上簽名，承諾實現變革共識。然前提是組織最高主管內心的認同，否則實行起來將事倍功半，達不到預期效果。
展現集體智慧 組織重生
經過團隊共識營，組織會產生良好的質變，蓄積向上攀升的動能，讓精進變革可以順利展開。歸結其成功的要因，莫過於經營階層全程參加團隊共識營，並以開放的學習胸襟，為組織重生而努力；再者，組織成員願意放下己見，與其他成員深談及討論，藉以產生良好的互動，創造出超越個人智慧的集體智慧。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/17 經濟日報】
謹慎處理國際性智慧財產問題
■ 劉江彬
3月中旬，全球規模最大的德國漢諾威資訊展（CeBIT 2005）揭幕，台灣以777家參展廠商再度蟬聯世界第一。這些廠商之中，唯獨一家連續數日成為各國媒體關注的焦點。走出去是件好事，但被媒體稱為露骨的剽竊（blatant rip-off），卻令人難堪，原來該廠商展出的數位音樂播放器Super shuffle，與美商蘋果電腦甫於元月發表的iPod shuffle外觀幾乎一模一樣。
Super shuffle事件所涉法律問題
報導指出，在展場上公開展示的Super shuffle產品，硬體規格、外觀設計、體積、功能介面，甚至平面印刷品，都與iPod shuffle及其廣告極為相似，展覽期間已受到蘋果委任律師要求下架，此事件牽涉的智慧財產法律問題層次廣泛，以下分就著作權、專利、商標、與公平交易等問題簡要說明。
以著作權而言，根據一般學理，保護僅及於該著作的表達，不及於其所表達的思想、概念等。蘋果的iPod系列廣告全球一致，都以單色系背景、攜帶白色iPod的黑色人物剪影（silhouette ），表達隨音樂起舞的概念。Super shuffle的平面廣告除採用極相近的表達方式，該公司董事長更承認想搭iPod的順風車，難以未接觸原著作為理由作為抗辯。
再以專利來說，產品設計或造型確為專利保護標的，如我國的新式樣專利或美國的設計專利。iPod shuffle與Super shuffle兩者同為白色塑膠材質，機殼、耳機和正面的功能鍵造型幾近相同，重量同為22公克，後者除多了收聽廣播和錄音功能外，長度和厚度僅略多出0.1公分和0.13公分。即使蘋果未就iPod shuf-fle設計或造型取得專利權保護，Super shuffle 亦不會因其近似而構成侵害專利的仿冒行為。
由於產品設計並非當然能獲得專利與著作權的保護，有些廠商乃尋求商標途徑以獲得保護，美國商標法第43條第a項所規定的標誌（symbol），不僅限於文字或符號，還包括商品外觀（trade dress），以往判決考量因素為「固有區別性」（inherent distinctive）與經由廣泛使用而獲得「次要意義」（secondary meaning）之有無。我國商標法亦規定，商標得以立體形狀所組成，唯商標權保護以申請註冊為要件。
除上述方法，產品設計被仿冒，尚可在我國尋求公平交易法（類似美國不公平競爭法）的保護，該法第20條第一項第一款即規定事業就其營業所提供的商品，不得以相關大眾所共知的他人商品容器、包裝、外觀或其他顯示他人商品的表徵，為相同或類似的使用，同項第三款亦將未經註冊的外國著名商標，納入保護範圍。
國際展場是侵權蒐證場所
此事件顯示，台灣部分廠商智慧財產觀念依舊薄弱，仍有相當大的改善空間，加以智慧財產問題具有高度國際性，廠商在國際場合參展更須特別謹慎。以筆者的經驗而言，國際高科技大廠常派員參觀展場，一方面觀察競爭者動態，一方面則對可能侵權的產品加以蒐證，一旦侵權成立，參展商品將成為實質證明。
因此，積極培養智慧財產觀念，發展智慧財產管理能力，是國內廠商刻不容緩的課題，產品誕生前的規劃階段，即須擬定智財策略，內部的法務部門若無能力處理，就得尋求外部智財專業人士協助。專利搜尋、專利分析、必要時的專利繞行等都算是標準程序，否則將如同衣不蔽體，動輒捲入智財爭議，成為被攻擊的目標。
此外，廠商更應了解欲 「搭便車」對象的訴訟歷史。以蘋果而言，該公司1998年發表重新定義電腦外觀的iMac，之後競爭者亦陸續開始採用主機螢幕一體與彩色機殼的設計，蘋果乃於1999年底以產品外觀近似為理由，先後在美國、日本對大宇、Future Power、與Emachines提出訴訟，2000年初法院核發禁止銷售的預防性禁制令，當事人最終以和解收場，條件未對外公布。
加強智財管理與運用能力
尤須注意的是，上述競爭廠商的產品，僅是乍看之下相似，實際上外觀仍有許多不同，和Super shuffle拿在手上把玩，都不見得能夠與iPod shuffle分辨的近似程度不同，換言之，此案若進入訴訟程序，前景相當不樂觀。事實上，廠商能在相近尺寸中整合更多功能，顯示研發能力不錯，卻缺乏運用智財的能力，無法發揮智財的價值，實足令人扼腕。
廠商必須明白，相對於完美的裝置（perfect device），iPod的成功並不是在產品功能上競逐，而是在整個經營模式中，以硬體、軟體、服務三者結合提供消費者完整的產品（complete prod-uct），例如若非搭配iTunes音樂播放軟體的「自動填滿」功能，iPod shuffle外觀再吸引人，也絕難突破無LCD的障礙。若無法像Sony、三星等廠商以龐大資源複製整個模式，還可以夥伴身分建立合作關係，如iPod的授權代工或互補性商品的生產。
此事件中，廠商專注對象為硬體本身，模仿了不完整的產品，卻未複製獲利公式，加以侵權風險可能招致之訴訟，將嚴重危害智慧資本中的品牌與商譽；反之，若以互補角度切入，相稱的設計將帶來加分效果，因利潤共享而創造雙贏局面。
Super shuffle 事件顯示，智財觀念的有無將帶來截然不同的後果，國內廠商不可不慎。
（作者是政大智慧財產研究所所長，研究生楊孝先整理）
【2005/04/17 經濟日報】
3月中旬，全球規模最大的德國漢諾威資訊展（CeBIT 2005）揭幕，台灣以777家參展廠商再度蟬聯世界第一。這些廠商之中，唯獨一家連續數日成為各國媒體關注的焦點。走出去是件好事，但被媒體稱為露骨的剽竊（blatant rip-off），卻令人難堪，原來該廠商展出的數位音樂播放器Super shuffle，與美商蘋果電腦甫於元月發表的iPod shuffle外觀幾乎一模一樣。
Super shuffle事件所涉法律問題
報導指出，在展場上公開展示的Super shuffle產品，硬體規格、外觀設計、體積、功能介面，甚至平面印刷品，都與iPod shuffle及其廣告極為相似，展覽期間已受到蘋果委任律師要求下架，此事件牽涉的智慧財產法律問題層次廣泛，以下分就著作權、專利、商標、與公平交易等問題簡要說明。
以著作權而言，根據一般學理，保護僅及於該著作的表達，不及於其所表達的思想、概念等。蘋果的iPod系列廣告全球一致，都以單色系背景、攜帶白色iPod的黑色人物剪影（silhouette ），表達隨音樂起舞的概念。Super shuffle的平面廣告除採用極相近的表達方式，該公司董事長更承認想搭iPod的順風車，難以未接觸原著作為理由作為抗辯。
再以專利來說，產品設計或造型確為專利保護標的，如我國的新式樣專利或美國的設計專利。iPod shuffle與Super shuffle兩者同為白色塑膠材質，機殼、耳機和正面的功能鍵造型幾近相同，重量同為22公克，後者除多了收聽廣播和錄音功能外，長度和厚度僅略多出0.1公分和0.13公分。即使蘋果未就iPod shuf-fle設計或造型取得專利權保護，Super shuffle 亦不會因其近似而構成侵害專利的仿冒行為。
由於產品設計並非當然能獲得專利與著作權的保護，有些廠商乃尋求商標途徑以獲得保護，美國商標法第43條第a項所規定的標誌（symbol），不僅限於文字或符號，還包括商品外觀（trade dress），以往判決考量因素為「固有區別性」（inherent distinctive）與經由廣泛使用而獲得「次要意義」（secondary meaning）之有無。我國商標法亦規定，商標得以立體形狀所組成，唯商標權保護以申請註冊為要件。
除上述方法，產品設計被仿冒，尚可在我國尋求公平交易法（類似美國不公平競爭法）的保護，該法第20條第一項第一款即規定事業就其營業所提供的商品，不得以相關大眾所共知的他人商品容器、包裝、外觀或其他顯示他人商品的表徵，為相同或類似的使用，同項第三款亦將未經註冊的外國著名商標，納入保護範圍。
國際展場是侵權蒐證場所
此事件顯示，台灣部分廠商智慧財產觀念依舊薄弱，仍有相當大的改善空間，加以智慧財產問題具有高度國際性，廠商在國際場合參展更須特別謹慎。以筆者的經驗而言，國際高科技大廠常派員參觀展場，一方面觀察競爭者動態，一方面則對可能侵權的產品加以蒐證，一旦侵權成立，參展商品將成為實質證明。
因此，積極培養智慧財產觀念，發展智慧財產管理能力，是國內廠商刻不容緩的課題，產品誕生前的規劃階段，即須擬定智財策略，內部的法務部門若無能力處理，就得尋求外部智財專業人士協助。專利搜尋、專利分析、必要時的專利繞行等都算是標準程序，否則將如同衣不蔽體，動輒捲入智財爭議，成為被攻擊的目標。
此外，廠商更應了解欲 「搭便車」對象的訴訟歷史。以蘋果而言，該公司1998年發表重新定義電腦外觀的iMac，之後競爭者亦陸續開始採用主機螢幕一體與彩色機殼的設計，蘋果乃於1999年底以產品外觀近似為理由，先後在美國、日本對大宇、Future Power、與Emachines提出訴訟，2000年初法院核發禁止銷售的預防性禁制令，當事人最終以和解收場，條件未對外公布。
加強智財管理與運用能力
尤須注意的是，上述競爭廠商的產品，僅是乍看之下相似，實際上外觀仍有許多不同，和Super shuffle拿在手上把玩，都不見得能夠與iPod shuffle分辨的近似程度不同，換言之，此案若進入訴訟程序，前景相當不樂觀。事實上，廠商能在相近尺寸中整合更多功能，顯示研發能力不錯，卻缺乏運用智財的能力，無法發揮智財的價值，實足令人扼腕。
廠商必須明白，相對於完美的裝置（perfect device），iPod的成功並不是在產品功能上競逐，而是在整個經營模式中，以硬體、軟體、服務三者結合提供消費者完整的產品（complete prod-uct），例如若非搭配iTunes音樂播放軟體的「自動填滿」功能，iPod shuffle外觀再吸引人，也絕難突破無LCD的障礙。若無法像Sony、三星等廠商以龐大資源複製整個模式，還可以夥伴身分建立合作關係，如iPod的授權代工或互補性商品的生產。
此事件中，廠商專注對象為硬體本身，模仿了不完整的產品，卻未複製獲利公式，加以侵權風險可能招致之訴訟，將嚴重危害智慧資本中的品牌與商譽；反之，若以互補角度切入，相稱的設計將帶來加分效果，因利潤共享而創造雙贏局面。
Super shuffle 事件顯示，智財觀念的有無將帶來截然不同的後果，國內廠商不可不慎。
（作者是政大智慧財產研究所所長，研究生楊孝先整理）
【2005/04/17 經濟日報】
好書導讀》你到底在公司幹嘛？
■ 安德魯‧葛洛夫
我一天中大部分的時間花在蒐集資訊上，而且我用各種不同方法去蒐集。
我平時看正式的報告和備忘錄，但不論與內部員工或是別家公司的人，甚至是媒體記者談話時，我也都不忘蒐集資訊。更重要的是，來自客戶的抱怨———─就算是「內部的客戶」，我都不敢輕忽。
舉例來說，我從來不曾想縮短公司訓練課程中員工問題回答時間，因為我覺得如此一來便減少評估身為內部「供應商」績效的機會。顧客或員工之所以抱怨，是因為他們希望有些事能改進；注意聽他們的抱怨，事實上經常能得到很有效的資訊。這點必須要牢牢記得，雖然我們不見得要「隨著顧客的申訴起舞」。
我必須承認，不僅對我，而且是對大多數的經理人而言，最重要的資訊來源往往來自於簡短而且非正式的談話中。這種資訊蒐集的速度往往比任何一種書面報告或是小紙條快。而資訊的價值，通常和時效有絕大的關聯。
既然書面報告在時效性上略遜一籌，為什麼我們還是需要書面報告呢？它們的作用在於建立資料檔案、過濾並確認紛至沓來的各種資訊，並且避免漏網之魚。但相較於口頭交談，書面報告通常有另一個完全迥異的功能。
寫報告時，經理人必須比以口頭報告更明確的方式表達他的意見。因此，報告的價值在於，提案人必須對自己的問題或方案進行更嚴格的審視。報告用來表示一個人的自律，遠勝於它在傳達資訊上的作用。寫報告很重要，但看不看就在其次。
要增進並且維持吸收資訊的能力，必須先了解有哪些途徑能獲取資訊。資訊也分不同的層級。口頭資訊雖然最有價值，但通常只能提供概括、不完全且有時不甚正確的資訊。就像報紙上的標題，只能告訴你一個大概的狀況，無法告訴你通盤的詳情，有時候甚至會讓你產生誤解。所以必須更進一步去看這篇報導的內容，才有辦法知道「五何」──何人、何事、何處、為何以及如何。經過這些理解，才能夠有一套自己的看法。
絕不能只靠某一種特定資訊來源。就像閱讀雜誌，可以讀到最深度報導，但經常等不了那麼久。資訊來源彼此間應該有互補；有時候消息內容可能重複，但也因此供你前後對照資訊的正確性。
經理人經常忽略一個極有效的資訊蒐集方法，那就是在公司走動。
為什麼要這麼做？想一想當有人走進經理辦公室時所發生的狀況。通常，經理必須停下手上的工作，和這個人先閒聊一下再引進正題，一場30分鐘的會議真正觸及問題核心的時間，可能只有兩分鐘。但如果這個經理平時在公司裡走動，這個有正事和經理談的部屬，可以在經理走過時馬上提出問題，經理也能馬上回覆，這個方法的效率及效果非常明顯。(下)
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給經理人的一堂課》）
【2005/04/17 經濟日報】
我一天中大部分的時間花在蒐集資訊上，而且我用各種不同方法去蒐集。
我平時看正式的報告和備忘錄，但不論與內部員工或是別家公司的人，甚至是媒體記者談話時，我也都不忘蒐集資訊。更重要的是，來自客戶的抱怨———─就算是「內部的客戶」，我都不敢輕忽。
舉例來說，我從來不曾想縮短公司訓練課程中員工問題回答時間，因為我覺得如此一來便減少評估身為內部「供應商」績效的機會。顧客或員工之所以抱怨，是因為他們希望有些事能改進；注意聽他們的抱怨，事實上經常能得到很有效的資訊。這點必須要牢牢記得，雖然我們不見得要「隨著顧客的申訴起舞」。
我必須承認，不僅對我，而且是對大多數的經理人而言，最重要的資訊來源往往來自於簡短而且非正式的談話中。這種資訊蒐集的速度往往比任何一種書面報告或是小紙條快。而資訊的價值，通常和時效有絕大的關聯。
既然書面報告在時效性上略遜一籌，為什麼我們還是需要書面報告呢？它們的作用在於建立資料檔案、過濾並確認紛至沓來的各種資訊，並且避免漏網之魚。但相較於口頭交談，書面報告通常有另一個完全迥異的功能。
寫報告時，經理人必須比以口頭報告更明確的方式表達他的意見。因此，報告的價值在於，提案人必須對自己的問題或方案進行更嚴格的審視。報告用來表示一個人的自律，遠勝於它在傳達資訊上的作用。寫報告很重要，但看不看就在其次。
要增進並且維持吸收資訊的能力，必須先了解有哪些途徑能獲取資訊。資訊也分不同的層級。口頭資訊雖然最有價值，但通常只能提供概括、不完全且有時不甚正確的資訊。就像報紙上的標題，只能告訴你一個大概的狀況，無法告訴你通盤的詳情，有時候甚至會讓你產生誤解。所以必須更進一步去看這篇報導的內容，才有辦法知道「五何」──何人、何事、何處、為何以及如何。經過這些理解，才能夠有一套自己的看法。
絕不能只靠某一種特定資訊來源。就像閱讀雜誌，可以讀到最深度報導，但經常等不了那麼久。資訊來源彼此間應該有互補；有時候消息內容可能重複，但也因此供你前後對照資訊的正確性。
經理人經常忽略一個極有效的資訊蒐集方法，那就是在公司走動。
為什麼要這麼做？想一想當有人走進經理辦公室時所發生的狀況。通常，經理必須停下手上的工作，和這個人先閒聊一下再引進正題，一場30分鐘的會議真正觸及問題核心的時間，可能只有兩分鐘。但如果這個經理平時在公司裡走動，這個有正事和經理談的部屬，可以在經理走過時馬上提出問題，經理也能馬上回覆，這個方法的效率及效果非常明顯。(下)
（本文摘自遠流出版《葛洛夫給經理人的一堂課》）
【2005/04/17 經濟日報】
看時事學英文》暗渡陳倉
■ 朱文章
2月15日，聯電公司遭到搜索，和艦董事長徐建華被拘提，理由是聯電涉及掏空背信，將公司利益輸送予和艦。為此，曹興誠兩度刊登聲明，澄清未投資和艦，但證實和艦有使用聯電技術情事；又以告股東書方式，將以技術作價取得和艦15%股權，要求政府協助取得股權。
聯電希望既不違反政府規定，又能使公司大陸布局進可攻、退可守，才以技術援助和艦取得長遠利益。其目的在「等待時機成熟」時，促成兩公司合併。「等待時機成熟」英文的說法是"biding its time until the time is right"。
例："The company acts like it is in step with the government, but it is just biding its time until the time is right."「該公司看似遵循政府的規定，但實際上它正在暗中部署，蓄勢待發。」
根據曹興誠的說法，政府不准投資又不准技術移轉，聯電為取得長遠利益，只好彈性協助和艦。我們常說「上有政策，下有對策」，英文說法是"passive resistance"（消極抵抗）。
消極抵抗 掩人耳目
例："There were some passive resistance when Mayor Ma put into effect the new policy that garbage must be disposed of in special bags sold by the city. " 「馬市長實施隨袋徵收垃圾費之後，市民產生許多消極抵制的情形。」
消極抵制的結果，可能是變出花樣來「掩人耳目」，譬如虛設行號（shell companies或fly by night outfits）等，讓人看不出箇中奧妙，藉機牟利。「障眼法」英文的說法是"Pull the wool over their eyes"或"window dressing"。
例："They really pulled the wool over our eyes when they sent the false reports to us." 「他們送來偽造的報告，讓我們墜入五里霧中。」
例："They added a lot of window dressing to make the project look like it was profitable." 「他們添油加醋，把計畫說得一定可以賺錢。」
商場如戰場，為贏得先機，企業主必須盱衡全局，針對各種狀況備妥因應對策，以便出奇致勝。二次大戰美軍名將巴頓將軍的名言：「抓住敵人的鼻子，然後猛踢他的屁股」（You hold them by the nose then kick them in the ass.）這種讓敵人注意力專注前方，然後出其不意在它後方進攻的策略，是謂「暗渡陳倉」。
「暗渡陳倉」在商場的運用很廣，像酒吧供應花生，客人吃多了，就會多點啤酒解渴，這是酒店經理的刻意安排。這種在此處小投資，在別的戰場收割的手法，英文說成"have a hidden agenda"、" have a plan B"或"have a fallback plan"等等，目的是出其不意克敵制勝，或是求全。
例："The manager had a hidden agenda when he provided free popcorn to the customers." 「經理免費贈送爆米花給客人，其實他別有居心。」
例："When the projector blew a bulb, we were lucky to have made paper copies to hand out as a fallback plan."「投影機壞了一個燈泡，還好，我們另外備妥了影印資料做為備案。」
多管齊下 如同劈腿
暗渡陳倉有多管齊下之意，用來形容男女關係，即是台灣的時髦用語「劈腿」，亦即同時與多個異性朋友交往（two-timing）。如果還要細分，女人婚後與丈夫以外的男士交往，讓先生戴了「綠帽子」，英文稱為"to make a cuckold of her husband"；如果男士到處「捻花惹草」，是為"a womanizer"。例："After finding out that her husband is a two-timer, she charges in divorce filing." 「知道她的丈夫是劈腿族之後，她訴請離婚。」
例："Xi-men Qing arranges with Jin-lien to make a cuckold of Wu Ta, until a boy exposes the adultery." 「西門慶勾搭上潘金蓮，讓武大戴了綠頭巾，直到小廝撞見，才讓姦情曝光。」
例："Today, it's a well-known fact that Clinton was a womanizer, and had many extra-marital affairs, yet he is considered to have been one of our greatest presi-dents."「小柯性喜捻花惹草，此事眾所皆知，但他不失為最好的總統之一。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/17 經濟日報】
2月15日，聯電公司遭到搜索，和艦董事長徐建華被拘提，理由是聯電涉及掏空背信，將公司利益輸送予和艦。為此，曹興誠兩度刊登聲明，澄清未投資和艦，但證實和艦有使用聯電技術情事；又以告股東書方式，將以技術作價取得和艦15%股權，要求政府協助取得股權。
聯電希望既不違反政府規定，又能使公司大陸布局進可攻、退可守，才以技術援助和艦取得長遠利益。其目的在「等待時機成熟」時，促成兩公司合併。「等待時機成熟」英文的說法是"biding its time until the time is right"。
例："The company acts like it is in step with the government, but it is just biding its time until the time is right."「該公司看似遵循政府的規定，但實際上它正在暗中部署，蓄勢待發。」
根據曹興誠的說法，政府不准投資又不准技術移轉，聯電為取得長遠利益，只好彈性協助和艦。我們常說「上有政策，下有對策」，英文說法是"passive resistance"（消極抵抗）。
消極抵抗 掩人耳目
例："There were some passive resistance when Mayor Ma put into effect the new policy that garbage must be disposed of in special bags sold by the city. " 「馬市長實施隨袋徵收垃圾費之後，市民產生許多消極抵制的情形。」
消極抵制的結果，可能是變出花樣來「掩人耳目」，譬如虛設行號（shell companies或fly by night outfits）等，讓人看不出箇中奧妙，藉機牟利。「障眼法」英文的說法是"Pull the wool over their eyes"或"window dressing"。
例："They really pulled the wool over our eyes when they sent the false reports to us." 「他們送來偽造的報告，讓我們墜入五里霧中。」
例："They added a lot of window dressing to make the project look like it was profitable." 「他們添油加醋，把計畫說得一定可以賺錢。」
商場如戰場，為贏得先機，企業主必須盱衡全局，針對各種狀況備妥因應對策，以便出奇致勝。二次大戰美軍名將巴頓將軍的名言：「抓住敵人的鼻子，然後猛踢他的屁股」（You hold them by the nose then kick them in the ass.）這種讓敵人注意力專注前方，然後出其不意在它後方進攻的策略，是謂「暗渡陳倉」。
「暗渡陳倉」在商場的運用很廣，像酒吧供應花生，客人吃多了，就會多點啤酒解渴，這是酒店經理的刻意安排。這種在此處小投資，在別的戰場收割的手法，英文說成"have a hidden agenda"、" have a plan B"或"have a fallback plan"等等，目的是出其不意克敵制勝，或是求全。
例："The manager had a hidden agenda when he provided free popcorn to the customers." 「經理免費贈送爆米花給客人，其實他別有居心。」
例："When the projector blew a bulb, we were lucky to have made paper copies to hand out as a fallback plan."「投影機壞了一個燈泡，還好，我們另外備妥了影印資料做為備案。」
多管齊下 如同劈腿
暗渡陳倉有多管齊下之意，用來形容男女關係，即是台灣的時髦用語「劈腿」，亦即同時與多個異性朋友交往（two-timing）。如果還要細分，女人婚後與丈夫以外的男士交往，讓先生戴了「綠帽子」，英文稱為"to make a cuckold of her husband"；如果男士到處「捻花惹草」，是為"a womanizer"。例："After finding out that her husband is a two-timer, she charges in divorce filing." 「知道她的丈夫是劈腿族之後，她訴請離婚。」
例："Xi-men Qing arranges with Jin-lien to make a cuckold of Wu Ta, until a boy exposes the adultery." 「西門慶勾搭上潘金蓮，讓武大戴了綠頭巾，直到小廝撞見，才讓姦情曝光。」
例："Today, it's a well-known fact that Clinton was a womanizer, and had many extra-marital affairs, yet he is considered to have been one of our greatest presi-dents."「小柯性喜捻花惹草，此事眾所皆知，但他不失為最好的總統之一。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/17 經濟日報】
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