新書快遞》九種讓你賺翻天的顧客

作者：朗‧倫特、喬‧奇尼克 出版：麥格羅‧希爾 如果有人要你形容空巢期、嬰兒潮世代，你一定可以不加思索地說出這類型人的特徵，甚至舉出幾個你認為最典型的親友做例子。將具有相同特質、興趣、購買行為模式的顧客，加以分類的方法，正是本書作者的獨到之處。 他結合行銷分析統計法的理論與工作經驗，逐漸發展出一套特有的客戶分類法，以特徵來速寫消費者，並選出當今最重要、最具影響力，也最能代表社會未來趨勢的九大客戶類型： 因果論女王：某種年齡以上的女士，積極追求生活與宇宙的和諧；對大自然物質懷抱衷心喜悅。 狂熱型父母：充滿愛心的父母，想要給小孩最安全及最幸福的環境，卻經常忽略小孩單純的童年樂趣。 丹寧老爹：認為家庭責任比工作升遷還重要，願意隨時待在小孩需要的地方，全程參與小孩的成長。 獨立女郎：堅強、未婚的20到30多歲女性，既非激進的女性主義，也不受傳統女性制式觀念所約束；為自己而活。美國國務卿萊斯是她們心目的完美典範。 中間人：游走在輕浮不經世的青少年以及負責任的成人之間的模糊地帶。追求新鮮刺激的感受，瘋狂迷戀夢幻運動聯盟和電視遊樂器。運動鞋是收藏品？沒錯。 內創精神家：擁有冒險犯難的精神、追求成就的企圖心、把握機會的熱情，做自己生命的主宰。不同於傳統創投家，他們追求內心平靜更甚於保時捷。 文化混血兒：15到30歲。多元文化的組合體，高度接受外來文化的奇特處，並融為個人特色。下一階段的趨勢帶動者，非他們莫屬。 數位之神：熱中科技的專家。單身男性，擁有不錯的經濟條件和自由時間，熱中於分享科技的新發現；會因為比別人早一步獲得資訊而感到滿足。 環保進化菁英：講求方便性的利他主義實踐者，關心環保議題，願意讓自己花錢的同時，也能協助創造一個對環境友善的商品，但不會為了環保改變自己的生活品味。 這些類型的人，是當今的意見領袖群，只要深入探索他們，必能大有斬獲。作者不但詳細說明了上述九種類型客戶的消費行為，還說明能吸引這些人的行銷戰術。例如，把強調「安全感」的產品賣給狂熱型父母；天然有機食品賣給因果論女王；名家設計師衣服鞋子賣給獨立女郎等。 【2007/12/01 經濟日報】

新書快遞》結果決定一切──用對的方法做對的事

作者：姜汝祥 出版：財經傳訊 作者與錫恩顧問團隊花了七、八年時間，摸索出一套以中國國情為基礎，而又結合西方法治理念的4R管理系統。 4R管理系統，是一套以結果為核心，以個人的責任為管理基礎，以組織的檢查與即時獎勵為管控工具的管理系統，把個人和組織的執行力結合在一起。這套系統是一套法治管理系統，而不是人治管理系統。 因此不論是員工、主管或是老闆，做任何一件事，只要用4R管理系統管理，就可以提升執行力，獲得想要的結果。 4R管理系統的4R指的是： R1（Result）：定義成果。結果定義得愈清楚，執行就愈確實。無論對總裁還是對員工，定義結果都是執行的起點。 R2（Responsibility）：一對一責任。管理者最重要的工作，就是安排工作時，明確界定每個員工該做的事和該負的責任。否則一件事要大家一起做，常常會落到沒人做。 R3（Review）：檢查與追蹤。追蹤和檢查是企業落實「執行」最關鍵的一環。管理者應該記住：人們不會做你希望的，只會做你檢查的。 R4（Reward）：即時激勵。即時激勵的關鍵在於立即兌現獎勵，而不完全在於獎勵的大小。這就像突然降溫時的一件禦寒衣服，勝過一件毛皮大衣。獎勵兌現的時間愈長，獎勵的效果就愈打折扣。 【2007/12/01 經濟日報】

新書快遞》走對下一步

作者：蓋瑞‧卡斯帕洛夫 出版：遠流 對棋王來說，西洋棋不只教他成為世界棋王，也在生活與工作中，教他成為頂尖的人物。棋王自剖他如何從西洋棋的策略中，領悟到如何應用、控制情緒，如何找出生命中最艱難的挑戰與最大的成功。他認為，在西洋棋中可以學到「心理掌控」的能力，創造決定性的優勢。 作者根據個人真實的故事與廣泛的知識背景，分享制勝的關鍵：如何在比賽中多想幾步？如何讓對手的長項變成缺點？如何把自己的缺點變成優點？如何把眼看就要輸掉的棋局，轉變成大贏？ 西洋棋可以成為我們最強有力的導師，教我們如何備戰，如何在最競爭的情勢中獲勝。 【2007/12/01 經濟日報】

先讀為快》別人的心得派不上用場

書名：生意 作者：黎智英 出版：商周 有些讀者可能以為我做生意有些成就，便一定有什麼秘訣可以分享。不過我可以告訴大家，除非你是我，處於我做生意的時空，否則我的心得和概念是無用的呀。就算是我自己，過去的心得和概念對現今的工作也沒有半點幫助。 當然，別人的心得和概念可以借鏡。不過，做生意不是在實驗室裡做實驗，因此很難重複別人的做法；我們可以做的，是從別人的經驗中得到啟發，並全心投入生意。僥倖成功了，方法還是自己創造出來的。 創辦佐丹奴之初，我向麥當勞、班尼頓、瑪莎百貨偷師，最後悟出了以「簡單」解決困難的道理。 那時，我發覺麥當勞的菜單選擇不多，因而體悟到集中賣暢銷貨品的好處。班尼頓的衣服色彩繽紛，我從中學到的東西只有一個，那就是大膽用色，用繽紛的色彩遮掩簡單的設計，令貨品不致沉悶。 瑪莎百貨一度是全球最成功的食品與服裝零售商之一。可是瑪莎的經營手法太複雜，我研究了半天也看不懂，然而瑪莎對品質的專注給我留下深刻的印象。 向這些成功企業偷師，若無機緣，他們的經驗對我可以說沒有半點用處。當年佐丹奴因為經營手法過於複雜所導致的困境，便是我的機緣。 沒有這個困擾，我不會從麥當勞有限選擇的菜單得到啟發，亦不會學班尼頓用色彩遮掩沉悶的簡單設計，更不會對瑪莎複雜的經營方式產生疑惑，進而悟出以優越的品質掩蓋缺點，補償顧客的犧牲（譬如減少選擇）的道理。 一旦明白了簡化生意這個道理後，問題便有脈絡可尋，做生意變成一個嘗試失敗、解決問題的簡單過程。 不要迷信替別人帶來成功的概念或心得，歷史是不會重演的。一旦離開了原創者的時空，概念便像從他身上割下的器官那樣，成為死物。我們要靠想像力和親身嘗試，賦予這些概念新的生命，讓它復活。 【2007/12/01 經濟日報】

好書導讀》新方法做好事

書名：當韓第遇見新慈善家 作者：查爾斯．韓第（Charles Handy） 出版：天下文化 誰是新慈善家？「新」的定義是什麼？他們做了什麼值得我們稱揚的事？解答這些問題的最佳方式，就是去看這些人的故事。 我們針對的是一些個人，他們仍處於人生高峰期、有成功的事業，無論在生意或專業領域上都賺到了錢，有人還賺得滿多的。而在賺的錢足以滿足自己需求之後，現在他們想運用自己的金錢、技術和能力，為社會做些善行。他們呼籲要有所作為，要回饋社會，但並不滿足於「只是開張支票」去布施救濟。這些人想坐在駕駛座上，因為他們天生就是創業家的個性，所以他們喜歡填補空隙，滿足別人所忽略的需求。 如今英國人有種感覺，就是的確有些社會利基是政府無力填補的；如果你有才能、活力和金錢，就應該找出這些縫隙，為社會開闢出一條道路。「如果真有這種機會，」一位受訪者說，「就能讓這個賺錢的事業變得非常有價值。」 我們也需要新辭彙。有人一聽到慈善家這個詞就起雞皮疙瘩，覺得維多利亞時代那種崇高道德感的意味太濃了，也容易讓人覺得是家長式、干預式的行善態度。 叫我社會創業家 「請不要稱呼我為慈善家，我只是希望自己有點用處而已。」一位受訪者說。其他的人，像是杭特（Tom Hunter）則喜歡別人把他們視為「創投慈善家」。他們是真正的「社會創業家」，只不過和多數社會創業家不同，他們不必花時間去為自己發起的投資募款。他們可以開張支票給自己，而不需要去拜託任何人。 他們之所以是「新」慈善家，是因為他們不走捐款基金的老路，只是回應別人的要求和申請。相反的，他們親自參與其事，具有開創和冒險的精神，把自己的資源貢獻給自己想做的事情。他們的「新」，是因為他們仍處於人生顛峰階段，還有很多目標要達成，很多熱情要滿足，擁有很多開創新事物所需的活力。他們絕不是所謂的「事後簡報型慈善家」，只因為自己花了錢，所以總是想知道結果。 這些新慈善家的榜樣非常重要。不僅因為他們的創業能力豐富了整個公益事業，也因為他們把自己企業賺到的錢拿來改善大眾生活，為自由企業制度提供了長久以來所欠缺的一種社會正當性。很多人都認為，評斷一個人不應只看他怎麼賺錢，還要看他怎麼花錢。而這些人很善於花錢，所施所為都不是為了自己，並且樂在其中。 至於他們捐獻給慈善事業的金額，從eBay共同創辦人史考爾的幾百萬美元，杭特放進自己基金會的巨資，到戴文波特賣了她的藝術生意，拿出45萬英鎊創立「乳癌庇護所」，或是足球明星亞當斯用自傳版稅開設「運動轉機診療所」，或是萊恩從自己薪水中拿出2.5萬英鎊，在馬拉威開創一個小額貸款機構。你不一定得是個百萬富翁才能做個新慈善家。重點是要有足夠的創業基金而不必求人，這樣計畫就能較快實現。 堅持自我行動派 其他領域方面，愛爾蘭的不動產開發商梅隆，正靠著一架架飛機載來的愛爾蘭志工，在南非有色人種住宅區興建房屋。歐洲最大手機連鎖零售商Carphone Warehouse共同創辦人羅斯，在英格蘭中部創辦了歌劇節；而斯洛維尼亞的史柯拉貝克，則在當地隻手成立了類似英國文化遺產署的組織。馬泰爾斯用卡車把二手電腦裝運到非洲，曾在雪梨當餐廳老闆的甘賓則自掏腰包，每晚分發並協助烹煮400份餐食給遊民。 現職或卸任的銀行家也都名列榜上。HSBC董事杜紹基透過他的「創世紀基金會」，贊助年輕的藝術家、作曲家、劇作家和導演。前銀行家查特斯是明燈獎的共同創辦人之一，以褒揚志工企業家和慈善家。 羅迪克在實際經營他創辦的美體小舖時，就已投資並監管了很多公益企業，例如《大事》（Big Issue）雜誌和Freeplay公司，它們的營運目的都是為了社會公益，但仍希望能自給自足。 顯而易見的，慈善企業家可以有好幾種同形式。社會上有很多縫隙，是政府看不到也無法填補的，很多地方甚至是市場力量無能為力的。新慈善家喜歡這些縫隙：因為那裡正是採取行動的機會。 我們相信在當今社會中，一定有愈來愈多成功的專業人士和企業家偶爾會想，除了追求成就之外，他們還該做些什麼。我們希望本書這些人的故事，能提供他們一些想法，也給予他們一些鼓勵。 【2007/12/01 經濟日報】

單車進行曲 最浪漫的服務

【經濟日報╱鄭秋霜】 巨大集團、捷安特董事長劉金標，今年以73高齡完成騎自行車環繞台灣一周的壯舉，不只體會了人生難得的經驗，也為企業形象加分，更為捷安特的創新服務，帶來「巨大」的推進力。 捷安特總經理何友仁說，在董事長騎單車環島旅行後，很多消費者打電話到捷安特，希望捷安特推出自行車旅遊及環島認證服務。捷安特已決定明年推出相關服務。 「這可以說是應消費者需求而衍生出來的創新服務。」何友仁說，使台灣成為自行車島，一向是捷安特的理想與使命，雖然公司原先就有意規劃自行車旅遊服務，但董事長完成單車環島壯舉，更加速這項創新服務的誕生。 因應M型社會的到來，愈來愈多公司推出創新服務；而隨著業務內容的改變，員工的培訓與心態的改變，也變得更重要，工研院日前舉辦創新生活形態研討會，邀請業者分享經驗。 自行車旅遊行程 捷安特明年上路 以捷安特為例，五年前就發現必須符合不同生活形態所需，但當時市場上沒有可以學習的對象，捷安特便透過開設直營店累積經驗，近年來陸續推出許多創新服務，例如由直營門市員工帶領顧客試騎自行車；設置單車休閒服務站，提供免費溫水淋浴、上網及單車教學等服務。 預定明年新增的自行車旅遊服務，將規劃全台各地自行車旅行行程，包括九到15天不同類型的環島行程、三到五天的深度旅遊，甚至包括量身打造的套裝行程。 公司推出一波波的創新服務，如何讓員工跟得上這些變化？捷安特自有一套選人與育人作法。 捷安特門市向以服務帶動銷售，門市人員不只會維修自行車、熟悉銷售技巧，還要帶消費者出去試車，與消費者建立非常密切的關係，因此，「熱情，是我們挑選員工的第一要素。」 何友仁指出，捷安特員工有一個共同特質，就是他們都是自行車的熱愛者，因此都樂在工作，流動率很低。 為了找來熱情的員工，何友仁與公司另一位高層主管親自面試應徵者，因為熱情這項特質常常是一種感覺，不易拿捏，「兩個人一起看，再做判斷，更準。」 員工實地走一遭 激發熱情向心力 何友仁透露，曾有開過自行車行、維修與銷售知識都很豐富的人來應徵，但因為缺乏熱情，公司決定不錄用；反而是對自行車有熱情，沒有專業知識的人，只要把他訓練好，就是可用之才。他強調：「沒有專業，可以訓練；沒有熱情，無法訓練。熱情，是公司要找的員工特質。」 以自行車旅遊服務為例，捷安特指定兩位員工，以及有導遊經驗的新進員工負責規劃行程，10月起員工開始分梯次環島，實際演練這些行程，以便明年服務推出時可以帶隊，至少已有40位員工參與。 為了讓直營門市能夠彰顯公司形象，捷安特特地引進設計人才，由他們自行設計符合公司精神與形象的門市；門市辦活動時，總公司也會支援協辦，直到店長可以獨當一面為止。 【2007/11/30 經濟日報】

英華達全面數位 幸福學習

【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】 英華達的員工Cathy，每天抱著筆記型電腦在辦公大樓跑上跑下，除了工作、開會，就是上網瀏覽公司的數位學習網站，尋找新課程充電。 主力產品是手機的英華達，分配給員工的也是可以帶著走的筆記型電腦。 英華達人力資源部副理洪宇風表示，公司95年10月導入數位學習課程，主要用於兩岸三地的新人訓練，包括位於五股工業區的台灣企業總部、上海兩個廠以及南京大中華區總部等，員工的核心職能、各事業群的專業訓練，也都採用數位學習。 英華達2000年營收只有30億元，2005年就倍數成長到1,000億元，競爭對手也從過去的小廠，變成廣達、鴻海等大廠。公司規模擴大，員工快速晉升，面臨管理知識不足的窘境，急待人力資源部門給予教育訓練支援，而數位學習就是加速養成主管的重要工具。 加速主管養成 高階主管的支持，是英華達順利導入數位學習的重要因素，不但在各廠區月會提供舞台，讓人資部門大力宣導數位學習，也在高級經營會議，為人資部門背書，主導說明導入數位學習的目的和好處。 為推廣數位學習，人資部門除了搭配職能電子報廣為宣傳外，還舉辦抽獎活動，贈送小禮物，吸引員工注意。 獲利明顯提升 導入數位學習課程，可完整保存及傳承專業知識，公司獲利明顯提升。洪宇風說，英華達的年營收近兩年都維持在1,000億元上下，稅前盈餘卻增加二倍，數位學習支援營業與研發部門，功不可沒。 在節省訓練成本上，也有不錯的成績。以核心職能課程為例，實體課程一個訓練梯次只能容納30人，數位學習課程則不限人數，一堂課可省下訓練經費300萬元，三個職能課程共節省900萬元。 數位學習也有效縮短新人訓練時間。以南京廠為例，過去採取實體課程須花三至四天，現在實體加數位學習課程只要一天半。 為了提升學習成效，英華達將數位學習紀錄和績效考核掛鉤。員工每年的學習計畫都會訂定關鍵績效指標（KPI），沒有完成學習計畫就會影響考績。 英華達實施數位學習一年來，已有很高的結訓率，其中，核心職能的結訓率達到92%，專業職能更達95%。英華達全球員工4,000多名，目前上線人次已達2萬。 節省時間成本 人資部陳慧菁說，數位學習的好處是，製作好教材便一勞永逸，節省很多的時間和成本。英華達目前已有200套自製數位學習課程，教材大部分由實體課程講師錄製。 各事業處也有專人負責將部門的專業知識製作成為數位學習課程，有問題可尋求人資部門的協助。人資部門則提供製作教材需要的powercam工具或軟體等其他必要的協助。 人資部門洪釗雯說，很多主管利用上班以外的時間錄製課程，有一位主管為了錄製課程，半夜躲在會議室盯著電腦猛唸稿子，不幸的是，正好有人MSN給他，更有同屬夜貓子的同事闖進會議室，害他前功盡棄，得一遍遍重來，錄了好幾天才大功告成。 英華達的課程內容製作也力求活潑。洪釗雯舉例，有一個工作管理課程，搭配電影「當幸福來敲門」的情節，讓員工從電影的段落學習時間管理的技巧。 鑑於導入數位學習好處多多，英華達打算進一步納入生產線的員工，讓他們可以同步享受數位學習的樂趣。 【2007/11/30 經濟日報】

讓「陌生」帶你去見「創意」吧

【經濟日報╱姚仁祿／主講】 和大家分享的是，我過去很長一段時間摸索出來的過程。創意裡頭有一個不可或缺的元素，就是膽識。膽識不一定是非常的exciting，讓我來介紹我見識過的膽識。 我是東海大學畢業的，很多人都不知道東海的教室長什麼樣子，因為教室都埋在樹林中，只有教堂是蓋在草皮上的。這個教堂是當時台灣相當少見的薄殼建築，沒有柱子，且四面都沒有接在一起。當蓋好要去拆模版的時候，很多人擔心它會不會垮下來。當時我的老師———陳其寬先生說：「我站在裡面，然後你們拆模。」然後他就真的走進去了。模拆了，到現在，幾十年也沒有倒，地震這麼多次，連裂都沒有裂。 透過這個故事，我想要跟各位說，事情從外面看和從裡面看是不一樣的。並且，偉大的創意都遇見過陌生。所以，當你遇見陌生的時候，請用膽識當作見面禮，千萬不要調頭而去。和陌生見面，是遇見創意的唯一方法。 我曾經看到過開啟創意的密碼，但是當時我不知道那是密碼。直到過了中年，慢慢地才知道它是密碼。 國小階段，老師出了一個題目「我的父親」，大家都只會寫我的父親矮矮胖胖、高高瘦瘦，或是黑黑的。我當時的想法是，老師會不會很辛苦，全班這麼多人，每篇都寫的一樣。有沒有一個方法可以讓老師看到不一樣的文章，所以我想出了一個方法，只要一出作文，我就拿出一本字典，隨手翻一頁，用手隨便指出一個字，那個字是什麼，我就從那個字開始寫，結果每次的作文都很高分。 所以我的密碼是，讓一個字困住我，然後我再脫困。這是什麼意思，其實當時我並不清楚，只是覺得很好玩。後來慢慢的從一些書上看到理論才瞭解到，用一個字困住我，叫做focus（專注），用一個東西綁你，比用很多東西綁住你更好。但是我們作為人，沒有辦法統統不被綁住，所以最好就是把綁住我們的東西縮到最小，然後呢，脫困的方法是insight。所以他要先focus然後再用insight去脫困。Insight翻譯成中文就是內觀，往裡頭看。 因此，我的推論是，創意是小受困後的大脫困。小受困就是專注，大脫困就是內觀。透過內觀去作大脫困，先要有一個小受困，所以如果當初我按照老師教的方法去寫作文，他等於是給了我一張地圖，我若照著地圖去走，我不會受困，但是我也走不出什麼新的道路。老地圖找不到新道路。所以要找到新的道路，就必須從丟掉地圖開始。丟掉地圖，才能夠開始真正專心找路。 開啟創意的四個金庫門是直覺門、開放門、透視門及推論門。其中，透視門和推論門需要向外取得密碼；而直覺門和開放門，我們自己已經有了密碼。在透視門和推論門中，我們需要向外去求，這是一個很辛苦的過程；直覺門和開放門，儘管我們有密碼，但是不小心掉了，需要對內找，也會找得有點辛苦。這兩個密碼如果找不到，這四個金庫門就打不開。 我把這兩個需要對外求的門（透視門、推論門）稱為智門，另外兩個（直覺門、開放門）稱為慧門。 所以這四個門和連結有什麼關係呢？和外來的移民又有什麼關係呢？開放力，基本上是接受外來移民的，透視力和推論力基本上是外來移民。而連結是我們最核心的能力，也就是我們開始可以把這些東西作一個非常好的連結。直覺為什麼可以十分快速的去判斷一個事情，是因為它有一個非常好的連結產生了。 慧門：要內觀的直覺力、開放力 直覺力和開放力基本上是一種放空的能力，也就是不讀的能力。我們先被教會讀的能力，若是想要作的更好，就必須學會不讀，這點很困難。大部分人的直覺力都不見了，因為他不敢不讀。這個不讀的能力非常重要。這個不讀的能力，叫做不思考而能理解，叫做直覺力。不抵抗而能夠成長，叫做開放力。 慧門就是一種不去讀的能力，也就是不思考而理解，不去讀環境而能直接理解的能力。另外一個就是不去讀自己內心喜歡不喜歡，不抵抗而能夠成長的能力。 內在的不讀，Open的意思就是，如果這是房子的話，有些東西你要讓它進來，有些東西你要讓它出去。現在資訊產業如此的發達，所以基本上產業一定要做到Open。所以開放力就是隨著環境變化而能夠繼續開放生長的能力。 另外，我們的DNA中有97%好像沒事作。剛開始大家不知道這些基因的功用，稱它為垃圾基因，之後稱為未編碼基因，再來為跳躍基因，這些基因不是沒事作，而是隨時準備有事情的時候，用97%的力量應付變化。這是人類細胞的設計。 大家還記得細胞核內的粒腺體嗎？如果當初細胞在演化的過程中，抵抗了粒腺體，人類這個生物現在就不存在了。所以我們必須不抵抗，還要能夠自己成長，這就叫開放的能力。也就是當你學會理性的時候，可能會忘記了自己的天賦———直覺。所以它的密碼是向內看。但是這裡的不讀，又不是指全部都沒有。 所以你要有充分的知識，還要直覺的把東西放掉，這才是很複雜的關鍵。 智門：要專注的透視力、推論力 何謂智門？它是創意的基本素養，是一種識讀能力，包含兩種能力，其中之一是系統識讀，也就是閱讀隱藏秩序的能力；另外一個是流程識讀能力，也就是看得懂因緣果報的能力。 透視力就是透視多層次秩序的能力。解構多層次的秩序之後，你就會發現其中的獨特性，而這個獨特性是非常重要的。 上面講的是智門，也就是我們學來的，基本上它是知識。知識是外來的，為什麼我稱它為智門，因為它能夠分別，如可以分別紅色和黃色，黑色和白色。基本的素養是透視力和推論力，這是外來的能力，也就是識讀的能力，簡單的說是識字，但是這裡不應該說成識字，而是懂得看見東西的方法。 所以透視力就是讀懂多層結構。這個讀懂多層結構的能力就是識讀能力。讀懂來龍去脈，知道東西應該從哪裡來，往哪裡去。基本是就是流程識讀力，也就是推論力。這兩個的密碼都是要非常需要focus的能力。 到底我們可以向生命學習什麼？第一，我們可以向生命學習合作之後才可以脫困，也就是說沒有經過演化後的突變生命，是沒有辦法延續的。企業、個人都是同樣的道理；第二，我們應該要從生命中去學習，我們有沒有辦法用97%的力量布局，看起來沒事，其實隨時準備應付事情，準備創新。所以，生命不是一成不變，突變就是生命的延續。基因只有少數是單功能的，多數97%是多功能的。所以基因突變，就是生命的創意。 所以我想表達什麼？生命與創意，都來自小困局突破大困局、來自全力準備突變、來自與敵人合作、來自多功能系統組合。 （主講人是大小媒體執行長，本文摘自12月號《遠見雜誌》） 【2007/11/30 經濟日報】

通用設計 以人為本

【經濟日報╱鄭秋霜】
你受困於新市場開發不易嗎世界四大設計比賽之一的德國iF獎總裁魏格曼（Ralph Wiegman ）指出，全世界有個被低估、但成長快速的市場，就是「新老人」市場。
魏格曼指出，從世界人口結構看來，未來年輕人口比重會下降，老年人口則增加，戰後嬰兒潮世代未來幾年將陸續跨入60歲以上的老年階段，這個世代就是未來的「新老人」，但此購買力旺盛族群未來的需求，還未受到產業及設計界的重視。
魏格曼指出，「新老人」世代受過教育，具有批判能力，適應行動化（mobile）趨勢，喜好與人溝通，喜愛易於使用但設計摩登的商品，也容易被感性訴求所感動。
他舉例，手機廠商推出具有眾多功能的手機，但一般人最常用到可能只有三種，新老人不會去買一支這樣的手機來塑造自己的形象，他們看重的是好不好用。
再以電燈開關為例，一般都偏小，不易觸摸，若把開關加大、設計得有型，就會受到銀髮族歡迎。魏格曼說，日本的通用設計學會已有160家公司正在研究按鍵應該多大，才能符合銀髮族的需求。
台灣創意設計中心指出，銀髮族商機讓「通用設計」的概念漸受設計界重視，通用設計從「人本」出發，主張日常生活用品的設計應通用於每個人。日本是最重視通用設計的國家之一，很多產業都已經參與這個新趨勢，台灣才剛起步。
台灣很多設計師或創意達人的作品還是鎖定年輕客群，若能訴求更廣的目標族群，不但可開創商機，也能讓更多人體驗到設計的美好。
【2007/11/29 經濟日報】

網住你的顧客

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》256期）】
網路徹底改變了廣告業與公關業的面貌，現代的行銷人不再仰賴主流媒體，反而會建構出有吸引力的訊息，運用網路溝通工具直接訴求潛在顧客。
網路行銷工具組
部落格：部落格是純屬個人的網路日誌，內容一般都是作者個人的意見。大部分只有一位作者，由於十分熱中特定主題，希望與跟全世界分享自己的專業，讀者通常也針對各篇文章發表回應。運用方式主要有以下三種：
1.掌握大家對自己、商品以及所在市場的看法，作法是持續追蹤部落客發表哪些與事業有關的內容，就可以切身感受實際狀況，而不是經過部屬層層上報。
2.透過部落格參與討論，作法是在別人的部落格發表回應，能夠讓個人的看法受到注意。
3.開始積極促成持續討論，作法是成立自己的部落格並且持續經營。
播客：播客是小段的聲音片段，可以透過網路傳送給閱聽人。通常會結合RSS主動派送的功能供閱聽人訂閱，只要發布者有新的聲音片段，閱聽人就可以自動收到。播客能讓你在所屬專業領域中被視為意見領袖，而這種形象的後續效益是，消費者將來想要採購時，就會慎重考慮你的公司。
例如，有家企業由客服部門透過播客傳送一系列的說明內容，讓消費者可以隨時收聽。播客能有效地和部落格、電子書以及絕佳的網站等線上內容結合，形成一網打盡的行銷策略。
病毒行銷：病毒行銷就是吸引現有顧客向其他人推薦商品，並且促使對方購買。因為威力非常強大，這種網路行銷方式結果可能出人意料之外。想靠病毒行銷獲致最大的效益，最好的方法就是追蹤部落格上對於公司的看法，然後密切注意讚許和批評的意見。最有效的病毒行銷構想，往往是從顧客腦中冒出來的，而不是上級指定的。甚至可以挑選幾個不同的話題，設法讓這幾個話題彼此哄抬，說不定這些構想會開始四處散播。
例如，Outsell市調公司2006年初針對點閱詐欺行為提出一份報告，該公司向媒體發出重要訊息通知，並特別註明在時限前不得搶先刊載。此舉引發大家注意，部落客搶在主流媒體之前刊登這項內幕消息，不久之後，平面媒體、網路媒體和廣電媒體也開始跟進報，Outsell因此樹立了在這個領域的專業地位。媒體曝光的推波助瀾，使這份報告創下該公司前所未有的銷售額。
網路行銷與公關行動規劃
網路行銷與公關計畫的核心，應該要服膺下列信條：在網路上，發布的內容，就代表公司的形象。成功的關鍵在設計並發布絕佳的網路內容，藉此引起消費者的興趣。其方法如下：
1、讓消費者認為你是可信的網路意見領袖
意見領袖提供的資訊，完全不會提到自己的公司或產品，又可以幫消費者解決問題。不同於一般人的想法，如果能夠先建立意見領袖的形象，將來反而可以銷售更多產品或服務。必須免費提供以下資訊：
白皮書：釐清經營問題並概述解決方案，但完全不推銷特定產品或公司。
線上研討會：運用語音、影音和圖表等元素來進行。
維基：讓網友可以藉由同好的幫助來解決問題。
2. 提供盡善盡美的內容來影響消費者
想要獲得消費者的注意，就必須在網站上提供優質內容，還要有辦法讓首度點閱的訪客快速找到他們需要的商品。
．設法讓訪客跟自己互動，即使是要他們為內容評分也很有幫助。
．要讓訪客能夠很方便地轉寄網站內容。
．學會以方便做RSS（簡易供稿機制）連結的格式製作內容。針對有特殊需求的利基顧客做行銷，RSS管理器是最佳的方式，因為RSS可以讓你只傳送消費者真正想要的內容。參考大部分主要新聞網站使用RSS的方式，仿效他們的作法。
3.撰寫新聞稿訴求一般大眾，不是媒體
只要發生有趣的事情，就要針對這件事發新聞稿。撰寫新聞稿要把重心放在消費者的特質上，而且要包含消費者會積極回應的關鍵字和詞彙。加強新聞稿效果的方法如下：
．每則新聞稿都要加進連結，連到網站上的優質內容。
．懂得在新聞稿中加進社交媒體的標籤，好讓搜尋引擎可以搜尋到你。
．別忘了發給自己的客戶和潛在顧客。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》256期）
【2007/11/29 經濟日報】

彎道加速 飆風追夢人

【經濟日報╱梁任瑋】
溫文儒雅的信義房屋董事長周俊吉，有一套賽車味十足的經營哲學，讓他告訴你不景氣時如何練就「彎得好、彎得快，又不會撞車」的本領...
信義房屋逆勢練兵實錄
企業競爭是殘酷的，稍一鬆懈即被追趕超越，甚至淘汰，如何脫穎而出成為卓越的公司，更是每一家企業時時刻刻不斷思考的問題。
經過四年的好景，台灣房市景氣面臨反轉關口，房仲業龍頭信義房屋近日，卻宣布與日本歐力士集團締約，攜手進行大規模的人才交流計畫。信義房屋董事長周俊吉除了提出五年培養1,000名專業經理人的願景，預計2009年在東京開出第一家分店。
曲折夢想路想擴大差距或進一步超前奪標，彎道才能見真章。
面對外界質疑他的逆向操作，周俊吉首度對外闡述信義房屋獨特的「彎道加速」哲學，他說，「景氣好時的衝刺，好比直線加速，在不景氣時，則要調整腳步提升體質，才能有彎道加速、超越對手的能力。」
周俊吉進一步分析，企業經營的競爭與變化，有如田徑場上的賽跑或賽車場上的賽車。這兩種場地的跑道，都包含直線與彎道的部分，就像企業經營的外在環境，不斷變化。直線部分，正如同穩定的經營環境；彎道部分，則似不穩定、詭譎多變的環境。
不論企業或個人，通往抱負或夢想的途徑絕非直線前進，它永遠充滿了曲折。在直線部分，即穩定環境中，客觀條件相當時，企業競爭往往互有領先，即使勝出，也差距不大；如要擴大差距或超前奪標，就只有在彎道部分見真章。
為什麼在彎道才會拉大差距？周俊吉說，田徑比賽跑入彎道時，大多數選手因離心力的關係而減緩速度，因此要大舉超前，甚至反敗為勝，就必須克服離心力，加速衝刺。賽車亦然，當車子進入彎道時，如何彎得好、彎得快，又不會撞車，在在考驗賽車手的能耐，因此賽車界有句口訣：「入彎時要慢，出彎時要快」，出彎時要快，正是彎道加速的結果。
飆車真工夫敢尬車就得有本事，紮實的鍛鍊與保養不可少。
事實上，強勁的賽跑與賽車選手都喜歡彎道多、彎度大的跑道，藉以展現其深厚的實力。反之，一般選手則視彎道為畏途。
賽車手為避免離心力，彎道加速前會選擇彎度最低的路線前進，即在入彎前先將車子調整到彎道外側車道，再切入彎道內側，出彎時再切入外側車道，加速前進。整個進入彎道之前的過程，選手必須判斷彎道的方向，以及正確的入彎角度，稍有猶豫即喪失先機。而這些專業技能有賴平時人與車紮實的鍛鍊，以及確實的保養。
「以企業經營而言，進入彎道前的準備工作，就是對經營環境、未來變化以及市場趨勢，充分地瞭解、分析與預測，並且在經營管理上集思廣益，與顧客服務上勇於創新。」周俊吉說。
他認為，「一旦比競爭對手更瞭解市場，就愈能掌握發展趨勢，愈能充分掌握，愈有周全準備，也就愈經得起彎道的考驗，而能『攻其無備，出其不意』，因而領先同業攻占市場。」
信義房屋成立26年，歷經多次產業景氣起伏，也多次利用景氣反轉改善體質、提升服務。以76年到78年為例，當時房價逐年上漲，台北市房價更是每年躍漲。
不過，好景不常，79年外部環境急轉直下，股市指數從78年高峰12,000多點，摔到2,000點左右，房價也隨之下滑近三成，土地交易筆數萎縮兩成。
整體房地產交易大幅衰退，對房仲業造成莫大衝擊，許多體質不佳的業者紛紛關門倒閉，當時至少有三分之一的業者退出市場。即使體質稍佳的大型仲介公司也因業績滑落，急速緊縮規模，關掉營運不佳的店頭，甚或減薪以度過景氣谷底。
周俊吉說，當時信義房屋並不因外部環境的驟變而縮小規模，「因為市場規模本來是100%，如果原本有100家業者，不景氣時即使市場規模縮減為70%，可能有40%的業者退出，相形之下，留存的每家公司，瓜分的市場空間其實並不比以前小，反而更大。」
此外，「心態」也是關鍵要素。許多業者以為市場走下坡，房子不如以前好賣，在心態頹靡後，房屋成交速度更趨緩慢，更凸顯市場的不景氣。
景氣與爭氣信義在房市落底時加碼衝刺，由虧轉盈，超越同業。
當時，周俊吉提出「沒有不景氣，只有不爭氣，不景氣正是超越競爭者的最佳時機」的論點。他認為，唯有克服不景氣，也就是克服彎道離心力加速衝刺，才能一舉超前競爭者，或拉大差距。
因此，在房地產跌入谷底時，信義房屋的應變策略並非裁員、減薪，反而將直營店數從25家積極擴增到50家，在房地產景氣變動最大的期間創造出更好的業績，甚至比景氣高峰的78年成長了50%，並且開始轉虧為盈，同時也成為日後一舉超越所有同業，成為房仲業龍頭的關鍵轉捩點。
這樣的成果證明，市場不景氣正是公司改變體質的最佳時機，也是領先及拉大與同業間差距的絕佳機會，周俊吉說，信義房屋用50%的業績成長，詮釋了彎道加速哲學的優越性。
83年，信義房屋進軍中國大陸，與工商銀行合作，在上海設立據點，準備長期經營。這對剛進駐信義企業大樓的信義房屋來說，正是全球化的第一步。
信義房屋總經理薛健平說，公司的經營理念是以人為本，聚焦於人才培育，一旦培養了國際人才，服務的顧客範圍就更廣了；對於內部同仁也有很大的激勵作用，讓他們有了新的動能。
對一個永續經營的企業而言，免不了會歷經幾波景氣循環，起起浮浮是正常的。景氣轉弱時正可以強化人員訓練，加強服務品質的提升。
「信義房屋一直秉持有多少店長開多少店的精神，先培育好人才才去發展事業，這樣才會有勝算，這也是信義房屋的一種風險管理。」薛健平說。
【2007/11/29 經濟日報】

談金融》投資？內線？

【經濟日報╱葉銀華】
自從去年開始，檢察官積極偵辦內線交易案，遭受企業界人士之諸多批評。然而大霸電子的內線交易案，10月底台北地方法院審結宣判涉案的內部人無罪。原先檢察官是以大霸電子董事長夫婦與財務協理利用六家投資公司，藉事先知悉財測調降與營業虧損擴大消息公告前，大量出脫股票，規避股價跌價損失之內線交易案起訴。
上案的宣判有著令人審思的結果！台北地院認定大霸電子內部人是在訊息成立時點前出售股票，雖然情節誠屬不合理，但檢察官提出的證據，無法證明內部人有違法犯行。這樣宣判關鍵點在於訊息成立時點的認定，台北地院參照證人說詞與查扣文件顯示，2004年10月7日到10日大霸電子會計部門才完成財務預測達成率檢討，而內部人是在9月底到10月4月出脫持股，因此不構成內線交易罪。
再者，眾多證據顯示大霸電子與子公司的會計部門是2005年4月中旬才收到會計師寄發的電子郵件，表明要將查核虧損入帳。由於認列虧損的流程，須待會計師評估入帳，才知公司虧損查核數與自結數有擴大甚多情事，然而大霸電子內部人是在3月份與4月中旬之前賣出股票，依然不構成內線交易罪。
直觀之，在大霸電子2004年10月財測調降與2005年4月財報虧損擴大，而內部人又有連續、大幅、非例行性的出脫持股，因此很容易認定為內線交易。然而根據大霸電子的判例，法官認定訊息成立的二個時點是會計部門完成財測達成率檢討與會計師表明要將查核虧損入帳的日期，在訊息成立至訊息宣告（含之後12小時）時點之間交易，才構成內線交易罪，然而大霸電子內部人卻「湊巧地」在訊息成立時點前大幅出脫持股。
雖然讀者會認為公司的會計部門為董事長掌握，而且董事長應對會計師也有重大影響力，因此是否有可能會計部門檢討財測與會計師將查核虧損入帳的時間點，公司董事長與內部人早先知道，甚或是否有「影響」訊息成立時點之情事？當然，倘若法官找不到足以判定被告的證據，無法證明被告犯行，並不能判被告有罪。同時，被告會聲稱這些交易是基於投資判斷，而非內線訊息。然而筆者要陳情的是，眾多的投資人在決定購買這些股票時，並沒有如同內部人有著公司經營的資訊，俟到他們買了股票不久，公司隨即發布壞消息，導致股價大跌，這些不知情投資人遭受重大損失，該怨誰？
上述的判例，又有可能影響後續諸多內線交易案的審判！以某家電子業為例，檢察官將客戶的備料資訊、業界的訂單消息與工廠辦理優退裁員都視為重大訊息，而這家電子業內部人又在訊息公開之前一起與大幅出脫持股，因而被以內線交易起訴。參考大霸電子判例，極有可能引發檢察官與法官對於訊息成立時點認定的爭議。再者，近年來也有二則併購案，二位資深業界人士被因內線交易罪羈押，同樣後續之起訴與判決的重點在於訊息成立時點與內部人交易孰先、孰後的爭辯。筆者十分憂心，倘若資訊成立時點必須是訊息相當確定，則又有可能發生市場傳言台灣內線交易充斥，但法院判決又十分稀少的情境，不知投資人的感受又如何？再者，讀者或許會憂心是否有可能公司內部人操弄訊息成立時點，或併購簽約相關日期，在其買進或出脫持股之後？
根據重大消息範圍及其公開方式管理辦法第4條所定的消息成立時點，為事實發生日、協議日、簽約日、付款日、過戶日、審計委員會或董事會決議日或其他足資確定之日，以日期在前者為準。以上述案例而言，關鍵在於事實發生日或足資確定日，檢察官與法官認定的不同。往後檢察官在偵察案件時，對於資訊成立時點必須有更嚴謹蒐集證據，而法官在判決也應多瞭解實務運作的訣竅，否則一旦後來法官認定的資訊成立時點在於內部人交易之後，那麼又要上演一此如「捉放曹」的戲碼。
上述狀況，讀者該如何自處？讀者只有拒買曾經有在訊息公開前，內部人涉及內線交易的情事，不管後來是否有構成內線交易罪。因為司法體系的判定是基於有無足夠證據判被告有罪，而非直接基於投資人是否受到傷害。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/11/28 經濟日報】

看天下》中國經濟的下一步

【經濟日報╱高希均】
(一)驚人的經濟發展
1960年代中毛澤東鋪天蓋地啟動的十年文化大革命，帶來了驚天動地的國力衰退與經濟崩潰。
1970年後期，鄧小平推動了扭轉乾坤的開放與改革政策，全力發展經濟。經濟上原先嚴重落後的大陸，逐步掙脫政治教條的束縛。30年來已獲得了世界刮目相看的評價。
（二）發展過程
這樣的快速成長，確實為近百年發展中國家所罕見。但獲得這一成就的過程，與當年台灣的發展頗為相似：它沒有突破性或戲劇性的策略，就是從粗糙的「拍腦袋」「摸著石頭過河」，到「與時俱進」、「借腦袋」、「實事求是」地一步步走。
1990年代風起雲湧的全球化，使中國經濟變成了最大的受惠者。近年高速的經濟成長率，進而使大陸內需的購買力普遍驟升，變成了最具潛力的市場。對國外廠商來說，結合產品外銷與龐大的內需市場，所產生的投資磁性效應，變成難以抵擋的誘惑。但是，大陸官方與學者也同時憂慮到經濟高度成長所伴隨而來的眾多問題。
（三）「台灣經驗」
蔣經國總統被遠見雜誌選為1988年元月的年度「風雲人物」，因為他推動了戒嚴的廢除、黨禁、報禁與大陸探親的開放。他並且接受《遠見》的專訪，在同期的雜誌中，我討論了他的經濟政策，也坦率提出這一階段台灣「需要改革」的因素。今天這些大部分不僅未見改善，而且愈來愈惡化。這些因素同樣出現在大陸，也急需改善，而且還要加上嚴重的貪汙與區域發展的不均衡。
（四）觀察
歸納中國經濟的發展軌跡，從西方發展理論來觀察，出現了很多「新鮮」的現象，甚至可說是推翻了一些西方學者認為經濟發展過程中的「先決條件」。
30年來，中國經濟高速發展的產生，呈顯了八個「特質」：（1）它可以缺少民主，但不能缺少政局安定；（2）它可以缺少法治，但不能缺少領導的親民；（3）它可以缺少清廉，但不能缺少辦事效率；（4）它可以缺少公平，但不能缺少生活改善；（5）它可以缺少社會責任，但不能缺少產業成長；（6）它可以缺少人才與資金，但不能缺少改革與開放；（7）它可以「摸著石頭過河」，但不能不「與時俱進」；（8）它可以「先讓一些人富起來」，但不能不追求「和諧社會」。
（五）下一步
儘管經濟是興國之本，但不是唯一的立國目標。平衡發展、和諧社會、優質生活不能忽視，提出「生態文明」的理念正是時機。中共總書記胡錦濤在十七大中指出：到2020年中國要成為生活水平小康，且生產更為環保的國家。這樣的推動就需要大量資源投入生態保育、城鄉差距、區域平衡等。
快速的經濟成長，必須要伴隨各種相關因素的快速改善。概括地說： （1）人民與政府權力的關係要民主化與法治化 ；（2）人與人的關係要合理化；（3）人與自然的關係要和諧化；（4）中國與外面的關係要平等化。
面對外面的世界，大陸要理順與美國、俄羅斯、日本等國的關係，是戰略夥伴抑是競爭對手？不論如何發展，在國防上的支出與研發要理性地節制。追求和平，遠比追求勝利重要。 兩岸關係是一個大難題。目前代表國民黨參選的馬蕭團隊所提出的「不統不獨不戰」是維持現狀，風險最小，最為大多數人民所接受的。管理學上「創造新機會、擱置舊問題」的策略，完全可用在兩岸關係的僵局上。兩岸難以獲得共識的議題，就凍結擱置；相對容易推動的直航、投資、觀光、其他交流，就全面加速。二次大戰後歐盟的教訓是：（1）以經貿合作替代軍事對抗；（2）戰爭不能帶來和平，合作可以；（3）軍事上難以合作，經貿與文化上容易。
兩岸之間不需要傑出的將領打勝仗，卻需要傑出的政治家謀和平。當前兩岸經濟情勢已殘酷地發展到：大陸可以不要台灣，台灣則不能不要大陸。台灣尋求「去中國化」，是禍患無窮；如果追求兩岸雙贏，則海闊天空。
21世紀進入第七年，台灣前景模糊，中國則已在全球化中和平地崛起。今後的發展當然是任重道遠，但掌握和平、繁榮、開放、生態文明的大政策方向，中國將會在世界棋盤上變成一個沒有人敢輕視的重要伙伴。21世紀，正如趨勢大師奈士比所預測：將是華人揚眉吐氣的世紀。
（作者是美國威斯康辛大學河城校區經濟系榮譽教授）
【2007/11/28 經濟日報】

論產業》台灣的創新產業聚落

【經濟日報╱黃得瑞】
美國的矽谷近30幾年來一直主導了世界科技產業的走向，至今仍維持高度的朝氣與活力，原因是那裡有優異的創新產業聚落。同樣的，新竹科學園區歷經27年，也建立優異的創新產業聚落，目前許多國內外公司仍競相爭取進駐竹科，這是台灣不可多得的寶貴資產。
新竹科學園區的成立，使台灣產業在1980年代成功的跨入科技產業領域，在近27年的發展歷程中還能維持高度的競爭力與活力，最主要的原因是新竹科學園區已具備優異的創新產業聚落，特別是半導體產業的群聚效應，可說是世界最好的。
目前新竹科學園區半導體產業的產值，占園區總產值的72%，竹科的438家廠商中，有一半是半導體相關廠商包括晶圓製造、IC設計、封裝測試、材料、設備製造等，在半導體的產業鏈方面非常完整。對產品從研發到量產的密切結合具有高度的效益。另外，除了在園區的廠商聚落完整外，在竹科園區週邊也帶動成立許多私辦工業園區，有一、二百家IC設計等相關廠商，由此也可看出科學園區創新產業聚落的擴充力量相當可觀。
新竹科學園區在半導體產業的創新產業聚落，不只對半導體產業的發展有極大助益，對其它相關產業的發展也有很大的幫助，因為在科技領域有很多的技術是相通的，很多基本技術如真空鍍膜、蝕刻技術、光罩技術…等，不僅在半導體製作需要，在TFT-LCD及太陽電池等都有類似需求，半導體產業的紮實基礎，培育不少相關人才。因此台灣在光電產業的發展，不論是TFT-LCD或太陽電池等產業也發展得特別快，這表示台灣的科技產業由竹科的半導體產業聚落基礎，擴充到光電產業領域及其它產業領域，也很快能形成產業聚落，如再能重視創新研發與產業研討合作，全面性的「創新產業聚落」將可帶動台灣產業的永續發展。
廠商進駐科學園區的價值在哪裡？其實，科學園區在今日國際間的地位與價值，就是他代表了「台灣的創新產業聚落」。今日廠商進駐科學園區不只是為了享受「單一窗口」的方便，最主要的是進入科學圈的廠商，更容易建立其國際品質形象及價值，這應該是更多國內外廠商積極爭取進入新竹科學園區的原因。
創新產業聚落的形成，人才是非常重要的因素。因為科學園區所有廠商都非常重視研發，他們這幾年每年投資在研發的費用平均占營業額的6-7%，相對於台灣一般產業的研發費用平均僅占其營業額的1.3%是高出許多。研發需要的就是人才，他們需求許多碩、博士的畢業生來做研發，台灣一些好的大學所能提供的碩、博士人才明顯供不應求，且有極大的落差。
另外，竹科有不少公司嚴重缺乏高階技術員的人才，當然也許有人認為竹科是高科技園區，應該以研發人才為主，生產可以到國外，但這是重大的錯誤觀念，因為研發如果沒有與製造密切結合，這種研發是不踏實的。新竹科學園區的成功，地點的選擇也是關鍵之一，因為竹科擁有工研院、交大、清大等重要科技人才的培養基地，產、學、研的密切合作互動，才能在創新研發方面不斷的有新的成果，形成了優異的創新產業聚落，這是世界各地許多科學園區所不及的地方。
最近有一位竹科企業董事長與我聊天時說：「電視或報紙經常在報導經濟不景氣，失業率偏高等，但是我們公司想在竹科要一塊地建廠都不容易，且公司本身經常性登報找人都不容易找到適合人才，為什麼媒體的報導與現實差距這麼大？」這應該就是竹科企業負責人普遍的心聲。
就新竹科學園區的情況而言，現在可說是一地難求。現有土地均已分配予廠商，只要有一小塊地可能挪出，立刻有許多廠商爭取。這也反映出科學園區只要具備良好的創新產業聚落，廠商還是會爭相在這環境來投資。其實，竹科的土地租金比南科、中科高很多，但是廠商第一優先的考慮還是擠破頭想到竹科，原因在哪裡？最重要的是創新產業聚落的群聚效益。這個現象也反映台灣產業永續發展的希望，只要有好的創新產業聚落，自然能讓廠商願意深耕台灣全球布局。
（作者是新竹科學工業園區管理局局長）
【2007/11/28 經濟日報】

主管經》家庭團隊式管理

【經濟日報╱林行宜】
「紅頂商人胡雪巖」一劇中，胡雪巖因政治傾軋，一夕之間商業王國坍倒，胡慶餘堂藥號的員工卻拿出個人資金，期能為老闆留住藥號，日後東山再起。劇中雇主與員工的情誼，已超越單純的僱佣關係。
傳統企業主常以「大家庭」的管理模式，經營與員工之間的關係。雇主如同大家長般，關照員工的職涯與生活；員工則如同親事家族族長般，對雇主賣力與忠誠。組織內的氛圍，具有濃厚的情感成分，形成強烈的內在凝聚力，遠非一般勞雇關係可比擬。
隨著歐美績效管理模式的導入，管理重心偏向物化的工作管理。雇主以經濟報酬做為獎酬與留才的主要誘因，員工便以物質價碼做為跳槽比價的量尺，原本組織內仿如家人般的關係與情感，便逐漸淡化與消失。
當然，組織內的家庭關係營造，若流於過度的溫情主義，致使獎懲不公、不明確，或對於不適任或績效不佳者，放任未即時處理，或過度強調人和與協調，而使決策牛步化，上述種種都不利於組織競爭力。
但若組織只講究績效與薪資對價的物質條件，則組織與成員間只存在淺層的依附關係。人才不僅不易對組織產生歸屬感，且成員間多存猜忌、鬥爭與冷漠，而少有深度的心靈交流與互信。
當人們對於組織有較強的歸屬感，且組織成員間具緊密互動與良好關係時，會比較願意真心投入工作，且較能彼此支援與協同作戰。所以，家庭團隊式管理仍是主管可以努力的方向。
不過，傳統家庭團隊式管理有必要加以微調，例如，必須有不適任人才的輔導與退場機制，讓無法在組織內找到合適位子的員工，能轉到不同的職域，尋找更符合人生使命的任務，而不致成為團隊的包袱。
管理現代組織，主管可由傳統的家庭團隊式管理概念中，粹取出優質的DNA，在組織中營造家族成員般的關係，重新尋回組織內的家庭價值。讓員工在組織中有家的感覺，讓主管與部屬的關係中，能加入一些人性與感性的因子，而不只是冰冷的績效考核關係。
【2007/11/28 經濟日報】

趨勢觀察》公益廣告創意 打動人心

經濟日報╱王家英
在創意日益受到重視的時代，創意不一定只能發揮在營利事業領域，社會公益更需要創意投入，才能喚起更多有能力與資源的團體或個人的認同、參與，讓善的力量像滾雪球般持續擴大。
以日本公益廣告為例，經過有組織的推動，社會各界的重視和長期的耕耘，目前愈來愈多廣告創意人踴躍參與比稿，對這些創意人來說，獲選出線的榮耀，可能比高額獎金與拿到大案子，更讓他們快樂。
實際上，非商業化的創意作品，往往揭開社會的問題、凸顯卑微的生命個體，充分反映並貼近人性，所以更能打動人心，發揮更大的影響力。近幾年，「無米樂」等台灣紀錄片的成功票房與口碑，就是最好的例子。
但是，創意是何其寶貴的資源，應用在公益領域，和用在商業領域一樣，經過有系統的規劃整合，可以發揮更好的效益，並且緊扣社會和環境的變化需求，產生更大的影響力。
社會公益更需要創意投入
成立36年的日本公共廣告機構，最早是由企業捐出經費，針對減少空氣汙染、重振公共禮儀及社會黑暗面等問題，製作廣告，推廣正面觀念。而後長期關注環境、教育、親子、重大天災、骨髓等器官捐贈、地區再造等議題，製作廣告對社會大眾溝通。在媒體的參與和重視下，公益廣告量快速成長，會員企業也增至1,300家，但所有經費仍來自會員會費與贊助，沒有取用分文政府經費。
近年來，日本公共廣告機構把公益廣告的製作與評比，當成全國性的活動，在每年中年度開始時，針對會員進行公益廣告主題的問卷調查，10月來自八個分部的各地代表齊聚一堂，訂定年度主題，為了反映區域特性與溝通需求，各地區再自訂廣告題目，開放創意人提案，這樣也可以激發各地展開創意競賽，讓公益廣告更為豐富多元。
例如2006年東京地區的一個公益廣告「江戶風景」，以漫畫手法呈現江戶時代的優雅東京印象，提醒東京人這個城市原是一個禮貌之都。
2003年北海道地區的公益廣告，以高中棒球賽隊的啦啦隊歌曲為主軸，訴求活化地區經濟，2005年的作品延續此一主題，空曠的球場上插著一支「Team Hokkaido」的勝旗，用意在提振當地居民的求勝之心與勇氣。京都的廣告主題是鼓吹用回收食用油做公共運輸工具的生質柴油，強調小事情可以變成大力量。
以義工奉獻的心情參與
這些公益廣告，都是由各家廣告公司提案，先經地區評選，再由東京總部決選，平均每年參與的件數都有百件左右。雖然做這種案子沒有收入，但日本廣告界創意人積極貢獻創意，以義工奉獻的心情參與，36年來，累積豐富的公益廣告成果。
台灣公益廣告協會在2003年，由資深廣告人賴東明發起、擔任協會理事長，他指出，從第一支平面廣告「SARS議題—我愛你，所以要離開你」開始，五年來陸續推出凝聚台灣生命力、老人、人際關係、環保、水資源、鄰居關係等議題的公益廣告。今年4月並首次舉辦「看廣告感幸福」的有獎徵文比賽。
在不景氣的年代，企業預算縮水、媒體業廣告收入持續減少，廣告業經營日益艱困，公益廣告難免受波及。如果企業、媒體、廣告創意人，在此時同心協力、集思廣益，針對社會、經濟與人性的黑暗與低潮面，多盡一分力，用出色活潑的創意，散播正面思考，為社會和自己「加油打氣」，或許會有意想不到的效果。
誰知道呢？在網路民主顛覆傳統媒體權威的時代，小創意，也可能是扭轉乾坤的力量，就看你是否抓住了「公共心、分眾情」。
【2007/11/28 經濟日報】

焦點話題》M型消費 台灣要走自己的路

【經濟日報╱陳珮馨】
大聲喊出「M型社會」的大前研一，從經濟角度剖析，人們的所得趨向兩極化；日前訪台的日本資深生活形態專家大和田稔，則從「消費」角度，提出不一樣的M觀點。
75歲的大和田稔退休前，長年擔任松下（Panasonic）資訊科技產品設計部長，親手設計過收音機、音響、洗衣機、吸塵器等市場主導產品。他曾經在松下與大前研一共事，兩人站在不同專業，卻同時感受社會變遷，尤其是二次戰後日本團塊世代嶄露頭角，引爆的新世代革命。
大和田稔接受工研院創意中心邀請，出席2007年創新生活形態研討會時表示，日本並存兩個中產階級社會，彼此價值觀對立。第一代是戰爭倖存的「團塊世代」，這群人在經濟復甦期完成教育，進入工廠生產線就業，辛勤工作、努力儲蓄，期待充實的物質生活，他形容為「飢餓世代」。
第二世代也就是團塊世代的下一代，成長過程見證經濟成長、泡沫經濟崩潰，以及社會邁向少子高齡化時代。他形容這群人是「飽食世代」，小家庭為主，自我意識高張、婦女離開家庭步入職場，追求個性化、差別化和原創性。
飽食世代 表現自我意識
第一世代大家庭同住，家庭收入靠男主人打拚，企業終身雇用制度，為生活帶來保障，單一的價值觀造成單一的消費心態，如今邁入銀髮年紀，主要支出花在旅遊、美食和保險；第二世代從小享受豐富的物質生活，期待透過消費，展現個人風格、發揮自我特色，在泡沫經濟破滅、終身雇用制終結後，被迫反思生活形態。
追求差異化的日本新中產階級，擁抱多元的消費價值，也引爆多樣化的商品市場。從銷售量和價格的角度，大和田稔發現，日本傳統的消費形態，市場區隔明顯，消耗品、一般商品和耐久消費財銷售量大，價格也便宜，但是愈是趨於高概念（有設計感、概念性）商品和藝術品，銷售量就變少了，價格也攀升，整體市場分布，就像一座A字型的金字塔。
不過，當消費市場趨於多樣化，打破了傳統的市場區隔，人們的消費行為兩極化，也就是大和田稔強調的M型消費，人們仍舊用便宜的價格，大量購買消耗品、一般商品和耐久消費財，但另一方面，願意付昂貴的價錢，購買藝術品和有設計感的一般生活用品。
消費形態M型化，代表人們在基本生活需求外，開始追求意識形態的商品，企業嗅到這一股趨勢，也著手推出概念性的商品，可能是一支湯匙、一組刀叉或是休閒服裝，但是經過設計師巧手，呈現高度的美感意涵，價格也提高了，再也不是過去量大的低價商品。
大量生產、大量消費的時代結束了，觀察日本的生活流行雜誌，最能嗅到這一股趨勢。大和田稔舉例，啤酒雜誌針對分眾消費群，提供千百種啤酒選擇；愛車人雜誌過去強調的是昂貴車款的功能，現在吹捧的是車子的天窗設計，還有一半頁數用於介紹生活用品。
大和田稔認為，新中產階級沒有消失，他們只是改變消費形態，一手購買便宜的生活必需品，另一手願意投擲千金，購買符合自我風格的精緻商品。
小幅創新 從周邊設計著手
面對這一群行為殊異的消費者，日本企業自有一套因應對策。過去，企業透過大量製造，迅速滿足消費者的需求；走入M型社會以後，消費者需求是流動的，企業也必須從單一化的生產，轉向彈性化的生產模式。
日本大企業的因應之道，就是在大量生產的基礎上，嘗試從周邊設計著手，推出一些小幅度的創新。例如，電腦製造廠商推出一系列的基本款式，但是提供多元的鍵盤、顏色選擇，滿足分眾需求。
產品設計的重要性將與日俱增，相同的基本型產品，透過不同的外觀設計，可以展現截然不同的風格。大和田稔建議，大企業尋找設計代工廠商時，可以請不同的公司，提供不一樣的設計提案，增加產品的多元外貌。
早在1970年代，日本就邁入富裕社會，唯有抓穩分眾市場的企業，才能持續在市場立足。反觀台灣直到1980年代，才享受經濟成長的果實，消費市場的分眾發展，整整晚了日本十年。
不過，觀察台灣人的消費生活，已經能窺見M型消費的影子。康迅數位整合公司總經理林坤正透露，有位PayEasy會員表示，她每天都用價格便宜、效果又好的牛爾面膜，但是每逢出差，一定會帶SK-II面膜，好炫耀自己使用的是高價品。
工研院創意中心價值探索員葉惠娟也認為，台灣的M型消費現象日益普遍，她以自己為例，平常雖然不買名牌商品，卻因為喜歡賞鳥，願意花大錢買一架高倍數的望遠鏡。
儘管如此，相較於日本，台灣的發展差了一大截。應用劇本科技公司創辦人余德彰表示，日本擁有較大的市場、國民收入高，產品需求的差異化也大，企業才能針對生活形態，提供多樣化的產品選擇。
台灣的年輕人市場，逐漸邁向差異化，但是社會整體仍在萌芽階段，市場供需兩端的力道都不夠。余德彰觀察，台灣中產階級早就出現，慢慢走出自己的路，已經有潛力展開分眾化消費。
可惜，台灣長久以來從事代工生產或代工設計，總是跟隨國外規格走，缺乏完整的產品開發經驗，沒有能力獨立企劃新的規格；面對新的消費需求，只好從國外引入，尤其是從日本移植一些看似吻合的生活形態。
余德彰強調，「日本能自行開發，提出完整解決方案」，反觀台灣企業，往往透過進口滿足市場的分眾需求，就算決定發展品牌，多半是強化附加價值，卻不是從生活形態中，創造出新的解決方案。
尋找優勢 切入機會點
近幾年經濟前景不佳，動搖台灣人的自信，急著想從國外大師身上，尋找答案，大和田稔曾經參與台灣政府計畫，對於台灣有一份特殊情感，他提醒台灣別一味緊跟日本腳步，應該仔細思考，找出自己的路。
「多花時間觀察，台灣還是有很好的東西」，葉惠娟期待台灣能深入尋找自己的優勢。看在余德彰眼中，台灣是全球筆記型電腦產業關鍵一環，也是台灣企業突破的機會點。
他表示，台灣擁有全球領先的PC實力，絕對有足夠的能力，協助全球的PC族群，找到量身打造的解決方案。他認為華碩新推出的EeePC就是成功的一步，國外也推出小體積筆電 ，華碩卻從低價角度，打造差異化產品，也重新定義電腦族的使用行為。
PC產業正是「台灣可以創新，但是日本做不到」，值得台灣企業抓緊機會的領域，余德彰期待台灣廠商，持續深入不同使用行為，針對商務、年輕人、小孩、老年人、婦女等分眾族群，打造不同的電腦概念，才稱得上真正的電腦王國。
【2007/11/28 經濟日報】

為社會守護誠信

【經濟日報╱孫震】
我們一生下來就在社會之中。我們在社會中學習、成長，社會也是我們的舞台，有社會才談得到個人的抱負、理想與事業。然而社會的存在與有效運作，其構成分子必須共同遵守一定的原則，誠信就是社會功能賴以維繫的重要原則。
誠是誠實不欺，不欺騙別人也不欺騙自己。信是說了話算數，對自己說過的話負責任。誠信簡單的說，就是正直可信的意思。我們在社會上求生存發展，因為大家說了話算數，我們說話才有人相信；因為大家欠債還錢，我們借錢才有人借給我們。在另一方面，由於社會基本上是一個誠信的社會，欺騙的行為才會得逞。任何社會都免不了有人欺騙或失信，唯如欺騙與失信不斷增加，社會的凝聚性、和諧、穩定與效率就隨之不斷惡化。
誠信度一方面反映社會成員的品德高低，一方面也是社會資本豐吝或制度健全程度的表現。多年以來很多國家都作社會信任（SocialTrust）調查，我們中華民國群我倫理促進會也作過三次台灣的社會信任調查。大致先進國家制度健全，社會信任也高。社會資本消減、制度惡化使個人品德不容易堅持，做人行事的格調降低，令人感嘆中也有諒解；畢竟人在強大的社會勢力下是很渺小無助的。
信任不論對國家或對個人都很重要。《論語》：子貢問政，孔子說：「足食、足兵、民信之矣。」子貢再問，這三者中哪一項最重要？孔子說：「去兵。」再問，如果不得已必須再去掉一項，應去掉哪一項？孔子說：「去食。自古皆有死，民無信不立。」孔子又說：「人而無信，不知其可也。大車無輗，小車無軏，其何以行之哉？」。人如果失去誠信，誰會跟他來往？他在社會上還混得下去嗎？政府如果失去人民的信任，「百姓叛之」，就算足食、足兵也沒有用處，何況台灣這幾年已經被政府敗壞到民不聊生了。
我多年來都在想如何提高台灣的社會信任。早年追隨李國鼎先生提倡第六倫，亦稱群我倫理，英譯Social Ethic-s。後來才重視影響倫理的社會因素，亦即制度或社會資本。在影響信任和倫理的制度因素中，亞當‧史密斯（Adam Smith）早在《國富論》問世前17年出版的《道德情操論》（The Theory of Moral Sentiments, 1759）中就強調有效的司法（the authority of law）。我們還可以想到廉能的政府、誠信的國家領袖、清明無私的民意代表和客觀公正的新聞媒體。不幸台灣這些項目在人民心目中的信任度，在歷次群我倫理促進會的社會信任調查中都排最後，正是敗壞台灣社會信任的重要因素，令人感到悲哀。
因此近年我教企業倫理也提倡企業倫理和企業倫理教育。我在2004年出版的《理當如此─企業永續經營之道》一書的序文中說：「近年台灣社會紀律鬆弛，道德敗壞，正如孟子所說的，世衰道危，邪說暴行有作，企業倫理幾乎成了砥柱中流的最後希望。」
近年台灣企業界在倫理方面的表現並不是很正面，企業弊端時有發生，剛剛還發生力霸集團掏空案，我這樣主張可能有人說我「請鬼拿藥方」。不過我有下面幾點理由，企業界的朋友如果覺得尚有道理，讓我們一起為台灣社會守護誠信。
第一，企業必須公正誠信才能永續經營，有長遠歷史、較具規模的企業更是如此。企業通常會對員工的忠誠、紀律、言行甚至衣著、儀表有所要求，或其企業文化自然形成潛移默化的作用。這是現代社會在學校教育以外最重要的教化機制。
第二，現代社會企業是就業、所得與財富最重要的來源，也是社會資本中主要的組織，企業的作為自然對社會文化發生重大的影響。
第三，在重視經濟發展的資本主義社會中，事業有成、位尊而多金的企業家言行特別受社會重視，成為很多人嚮往的典範。
最後讓我引用10月29日平面媒體訪問統一集團總裁林蒼生先生的一段話結束本文：「林蒼生斬釘截鐵說，他很清楚自己的優缺點，是一個講話算話的企業人，怎麼能跑到那個位子，講話不算話呢？」
「那個位子」指有人請他參選副總統。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/11/27 經濟日報】

全球治理體系改造

【經濟日報╱陳春山】
全球治理體系確有市場體系先期形成的跡象，主要原因是全球經濟治理體系具有較高且人性需求的市場動力、西方國家利益導向的政治經濟力、明確及共通的國內及國際法制，因此，世貿組織、國際貨幣基金會、世銀銀行、歐盟、自由貿易區協定、Basle Committee、IOSCO等組織均致具有相當運作效能。
但全球社會整合、環保、人權保障及多元文化促進等治理體系則進展緩慢，主要係因其不具政治經濟動力、涉及主權因素且成效不易立即彰顯。如不能同時促進全球經濟及社會聚會，對全人類福祉、貧富差距縮減均屬不利，國際組織擊世界主要強國應扮演領導角色，NGO應為有效監督，以避免造成全球發展失衡及種族、文化衝突。
21世紀是人類重新架構治理體系，以維繫世界和平、保障人權及人性尊嚴、促進人類福祉的最佳世紀，理由是：共產專制已漸消退，全球人類可專注於普世人類的經濟與社會福祉；各國（包括美國）均期待新的聯合國等多邊主義治理體系；大量國際NGO產生且追求敬天（環境）愛人、全球社會整合；全球資訊及通訊發展，使各種有礙人類福祉及世界和平的問題可事先獲知悉而防患於未然。
在組織、國際政治及法制上：
‧建立或強化以法規為導向（Rule-oriented）的國際組織，有效執行國際法規。其中，聯合國是必須大力改革的組織。
‧主要國家（如美、中、歐盟等）應以全球夥伴觀念促成多邊主義的落實，逐步放棄單元霸權，以協商代替對抗。
‧各國政治領導者應以政策與法制引導其人民、公民組織參與國際社會活動，使其國家、社會與民眾成為國際公民社會的積極參與者。
全球治理體系為以國家為主，但同時併存國際組織、NGO的多元權力體系，已超越國家或國家間的統合、合作與管制，此多元體系是變動時權力競爭與分配體系。
沒有毫無瑕疵的制度，只有相對較佳的制度，全球致力體系的建立必須為人類福祉而設，如沒有正當性目標、合理及務實的執行程序，全球治理體系將為人類災難，反之，更為純正使命的治理體系，將通往民主與正義的公民社會。因此，全球治理體系必須以全人類為基準，探求關切最大多數人類的問題，而非僅限於先進國家或軍事強權利益。
聯合國於2000年提出千禧年目標，包括針對「國際安全」、「貧窮與飢餓」、「教育」、「健康」、「環境」、「人權」等議題，藉由聯合國、已開發國家、公民組織的努力，自2000年以來，在促進國際安全、消滅貧窮、教育及健康促進確有提昇，然國際社會及人權議題則為有顯著改善，全球治理體系六大支柱仍應就全球重大議題持續提出創意性解決方案。
就台灣而言，既未為聯合國會員，除APEC等例外情形，亦難以正式參與以國家（或政府）為會員的多邊或雙邊組織，於此情形，對國際治理體系的形成，可採行下列策略：
‧持續積極參與APEC或其他可加入之國際組織、協定。
‧強化國際傳播及時術、人民交流，以表達台灣社會對全球治理的理念及攸關台灣利益之意見。
‧使台灣3萬多個NGO有國際參與功能，使其加入國際NGO組織，甚至在台灣成立國際NGO或使國際NGO在台設立總部或支部。
以上有關國際傳播、實質學術、人員交流及NGO發展符合台灣活力的利基（Niche Diplo-macy），應為發展重點，但除交流外，亦應對國際治理體系提出見解，以增加影響力。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長，本文節錄自所著《2020全球趨勢‧全球治理》一書）
【2007/11/27 經濟日報】

董事長愛說笑》稜線的秘密

【經濟日報╱戴勝益(王品集團董事長）】
我熱愛爬山，只要有空就想去「登高眺遠」。大山小山，我隨性所至。一路爬下來，發現原來山也有不同的「部位」。
稜線就是山脈的最高處，登山者若無現成山路可循，通常依著稜線前進，就不會有錯。
稜線就是山的制高點，往往看的較遠，也比較能夠找出要前進的方向與路線。因此，可以省下不少的氣力，還可預防走錯路的蹉跎虛耗。
【心得分享】
做事情的方式何嘗不是一樣？有些人捨稜線而走山谷，於是時常碰到峭壁而走投無路；也因身處谷中而看不清方向，遂在山中虛耗而不自知。
人生的方向亦然，有些人不能高瞻遠矚，以致於終身蹉跎。有些人沒有目標，以致於虛度光陰。有些人一輩子都在山谷徘徊，耗盡氣力卻仍不知錯在哪裡？
有空時，去爬爬高山，山中自有新體會！
【2007/11/27 經濟日報】

行動教室》如果能在這種環境上班…

【經濟日報╱林志轅、黃文彥】
蘋果、Google、微軟、藝電（Electronic Arts）這幾家以創新著稱的企業，如何打造可以激發員工創新力的工作環境？趁著暑期美西遊學，我們一探究竟。
其實，企業要培養員工的創新能力，不一定要花大錢打造豪華的辦公室，反而應依據公司特性，營造符合公司風格的工作環境，進而吸引認同公司文化的人，便能激發員工的創新能力。
Google 山間園遊會
走進矽谷山景市的Google總部，幾座建築物間的草坪上，撐著象徵Google代表色的五彩傘，一群Google人在傘下用餐，彷如正進行一場園遊會。
進入Google總部，不管是哪一棟辦公室，每過個轉角，就會看到各種飲料、餅乾及水果，供員工取用。走廊上陳放著各式新奇的裝飾品，隨處可見員工聚在撞球桌、遊戲台旁，還以為走進了娛樂場所。
藝電 人間遊樂園
走入藝電總部，一輛紅色拉風的重型機車印入眼簾，這部已帶著幾許傷痕的遊戲開發功臣杜卡迪（DUCATI）就擺在走廊上。此外，隨處可見遊戲機、跳舞機、賽車機、投籃機…。總部內也有各式各樣的運動場所，除了撞球桌、桌球台，還有豪華的健身房、大型的室內體育館。
活潑、熱情的工作環境，正是Google、藝電總部給人的第一印象， 員工在此環境薰陶下，想必也活潑、熱情的發揮創意。
相較之下，蘋果和微軟的總部就沒這麼熱情洋溢。蘋果總部的走道設計很有「蘋果風格」，以黑色、白色、原木建構的極簡空間，沒有任何裝飾物。
微軟總部非常注重建築物的採光，除了幾個交誼廳與廚房之外，工作環境附近幾乎沒有任何遊樂設施。
蘋果與微軟總部，給人簡單、儉樸與自然的感覺，卻也可以從空間佈置上，感受到其企業「風格」。
蘋果微軟 極簡耍酷
拜訪Google總部當天，很幸運的有機會見識到這家公司名聞遐邇的五星級「免費吃到飽」餐廳，餐廳供應各式各樣的餐點，拜訪當天正好是印度獨立紀念日，其中一家餐廳因此提供印度美食，讓人覺得Google對於任何文化背景的員工都一視同仁。
相較於Google，蘋果和微軟的餐飲略遜一籌。蘋果只提供西式餐點，員工需負擔費用。微軟也有員工餐廳，當天我們並沒有前去參觀，倒享用了外帶餐點，沒時間到餐廳用餐的員工，都可打電話訂餐，餐盒裡的主菜是一份冷漢堡，附菜是餅乾、巧克力、胡蘿蔔，似乎不怎麼可口。
四家創新企業的辦公空間規劃，也各異其趣。Google的工程師大致二到三人共用一個開放的空間，其他人隔著玻璃，可以從走道上看到他們工作的情形。
微軟員工每人都有獨立的辦公室，從走道上看到裡面的人，幾乎是不可能的事。蘋果的門禁更加森嚴，身為參訪者的我們，要前往近在眼前的簡報室，卻因接待人門禁權限不足，還得繞一大圈。
Google喜歡透過團隊式的腦力激發創新，開放式的辦公室更有點向外人炫耀的意味：這就是我們的創新能力，學得來就來學吧。反觀微軟和蘋果，注重隱私，暗中搞創新。
Google與藝電工作環境的活潑、熱情與開放，對比蘋果、微軟的簡單、儉樸與神秘感，顯示打造創新環境，似乎只是公司具備創新能力的一個面向。
（作者是政治大學科技管理研究所研究生）
【2007/11/27 經濟日報】

他山之石》移動年代 一眼瞬間

【經濟日報╱王家英】
許多日本手機持有者而言，現在手機不只是電話，不如說收發資訊與消費的介面，因此成為廠商便利有效的行銷工具。
一個秋日的周末早上，搭上日本JR線電車，從幕張的郊區往東京行駛；滿坐的乘客有老有少，不少人安靜地看著手機螢幕上的動漫、戴著耳機聽音樂，卻沒有人使用手機講電話。有些銀髮族手持PDA大小的電視手機，專注地收看網路電視節目。
這些可以上網的手持電子設備，足以讓旅客在長達一、二小時的車程中不致無聊，除了反映日本行動上網十分普及，也顯示行動網路加值服務日益多元化。
在網路時代，人的移動愈來愈頻繁，但接收和處理資訊、消費、娛樂以及種種生活便利服務的需求，不減反增，通訊及網路的整合，成為必然趨勢，因此衍生出的加值性服務和內容也愈來愈多元，進而改變現代人生活習慣與溝通、行銷的模式。日本行動上網市場的多采多姿與蓬勃商機，就是一個典型的例子。
加值服務 決戰內容
去年逾半數日本人，透過手機上網；電信業者無不結合手機製造商，提供多元服務，創造差異化。
台灣行動上網剛剛起步，內容和加值服務仍相當有限，但在中華電信等主要業者的積極推動整合，以及政策逐漸開放下，未來勢將追隨日本腳步快速發展。
過去十年，日本電信業在競爭慘烈的市場中鞏固占有率、搶奪客戶，紛紛降低通信費門檻、祭出划算的「吃到飽、定額收費」制度，並開發多元化的加值服務與內容，鼓勵手機用戶擴大手機使用的功能範圍，增加使用時間，在此誘因激勵下，日本行動上網人口快速成長。
2006年日本情報通信白皮書統計指出，2005年，日本網路人口達8,500萬人，約占總人口的七成，上網的環境，則在2006 出現大逆轉，透過手機行動上網的人口，首度超越用電腦上網的人口，這除了反映日本行動上網市場愈趨成熟，也壓縮了個人電腦市場的成長空間。
根據最近的外電報導，日本個人電腦出貨量連續五季下滑，是全球第一個銷售量長期持續下滑的主流市場。日本總務省去年的調查也顯示，已有半數以上的日本人，透過手機收發電郵、瀏灠網站。分析師擔心，日本電腦使用率下降的現象，可能出現在其他國家，例如南韓的手機上網率也不亞於日本。
日本NEC轉投資的行動上網加值服務業者大全球（Biglobe）副總經理若林健三指出，日本人持有手機數量達8,800萬台，而且多半是高速的3G行動電話，更進化的3.5G行動電話也紛紛上市，促使行動上網更為普及。預計到了2011年進入4G通信時代，行動上網內容與服務的發展更有可為。
「實際上，對許多日本手機持有者而言，現在手機不只是電話，更是接收資訊的終端機。」他說。行銷業界的觀察則指出，目前有四成手機用戶，不再用手機打電話。
看好這個趨勢，日本電信業者無不結合手機製造商，全力開發各式各樣的功能與內容服務，創造差異化，強化品牌優勢。
KDDI網路技術開發本部長渡邊文夫分析，例如，在音樂下載功能方面，KDDI的加值服務品牌「au」是業界第一，電子錢包功能則由DoCoMo領先，軟體銀行的電視接收功能則獨領風騷。
行動資訊 隨手可得
下載歌曲、行動遊戲、簡訊收發是「基本款」，電子書與動漫下載日漸蓬勃，預告電子閱讀時代將至。
日本電信業的種種競爭，促使日本獨有的攜帶式資訊接收文化益發蓬勃，良性循環下，手機加值服務內容也持續快速地發展擴充。
若林健三指出，7月舉行的行動通信論壇指出，2006年日本行動內容相關產業產值為9,285億日圓，較前一年成長13%，預計2007年可以增加到1兆日圓。其中，2006年純軟體的內容產值已超過3,660億日圓，行動商務交易（包括股票買賣、娛樂票券業務等）金額為5,624億日圓。
進一步分析軟體內容市場的結構，來電鈴聲比率下滑，整首歌曲下載、行動遊戲、有插圖裝飾的簡訊等金額明顯增加；2004年才開始的電子書、動漫下載服務，雖然只有69億日圓，但較前一年增加431%，十分可觀。
看好這個內容服務需求快速成長，目前日本已有人創作手機小說與漫畫；電信業者預估，這個市場到2010年可能超過600億日圓，甚至在日本書市達到一成的占比，這無異宣告電子閱讀的時代即將來臨。
在行動商務方面，除了預購業務、預訂車票等服務，手機下單買賣股票，成長最為快速，2006年交易金額達1,113億日圓。
若林健三指出，日本人平均每人每月手機通信費用支出約7,000多日圓，由於其中可能包含電腦和行動上網的各種內容下載服務支出，而且電信業者透過金流整合，把網路、軟體使用等各種費用整合在同一帳單上，再與相關業者拆帳，所以日本消費者多半不覺得貴，反而因為方便，而放心使用。
因應Web2.0時代來臨，2006年日本開始推動地上波數位電視，用手機可以收聽廣播、收看電視，也有交通、金融、電信與通路進一步整合為電子錢包，可以直接用手機消費、搭乘電車。
若林健三指出，2006年7月，日本電視手機出貨量1,000萬台，平均八台手機中就有一台是電視手機。消費者用這種手機，可以收看數位電視、棒球轉播、氣象報告，甚至可以連上個人電腦伺服器，進行資料蒐尋。
隨著手機功能和應用技術的持續創新突破，手機上的加值服務也愈來愈貼心，甚至創造了許多新商機，不少腦筋動得快的商家，跟著行動上網走，找到新藍海。
例如，搭載GPS地圖蒐尋系統，具備指路功能的手機，也是2007年日本手機市場的發燒貨，這不但對外勤業務人員是一個體貼設計，更是最有效的人身安全管理工具，深受有老人、小孩的家庭歡迎。已經有企業針對這項新功能，提供GPS手機租賃與安全管理服務。
除了硬體功能擴充，手機的潛在用途還有待開發，例如可以成為災害發生時的最佳聯絡工具。渡邊文夫指出，已有內容服務業者開發手機留言服務，讓災難發生時，大眾可以快速利用手機上留言板查詢朋友的安危，並透過指定號碼傳送，以避免重大災害時電話線路塞車的問題。
一家媒體公司在2002年成立手機遊戲網站，利用手機招募會員，到2007年8月止，會員人數已超過700萬人。
除此之外，手機更是便利且有效的行銷工具。渡邊文夫舉例說，過去企業舉辦抽獎活動，通常都是在消費者購買商品後，附上抽獎券，再請消費者回寄公司，由於很不方便，消費者參與抽獎的意願愈來愈低。
現在，只要用手機掃瞄商品上的條碼，即可當場進行抽獎。根據日本企業的經驗，手機抽獎的參加人數是傳統方式的十倍。
大全球也是掌握行動上網商機的一個例子。這家公司原本是NEC的電腦通訊服務單位，1990年中期，網路商用服務解禁，轉為提供網路服務，2006年中獨立為子公司，業務包括ISP、網路服務、手機上網入口網站、寬頻媒體事業等，年營收約600億日圓。
商業行銷 小兵立功
許多電子產品在電視廣告顯示搜尋關鍵字，鼓勵手機用戶上網訂購；儼然新創事業最in的輔銷工具。
最近，大全球常與電視節目合作舉辦抽獎活動，由於通信網路頻寬容許大量手機用戶同時參與，因此每次都獲得熱烈反應，效果頗受電視媒體和企業肯定。
渡邊文夫也指出，在Web2.0時代，資訊是多元交錯、動態式地流動，網際網路由資訊下載的管道，變成分享參與的工具，人們希望隨時隨地可以抒發己見、傳播分享資訊，於是，個人電腦和手機，都需要連結部落格或上網搜尋的功能。
即使是商業廣告，也開始借重行動上網的功能，擴大影響力。「許多電子產品的電視廣告播出同時，會顯示搜尋關鍵字，鼓勵手機用戶看了廣告之後，立即上網搜尋、下單訂購，或在部落格上發表意見。」渡邊文夫指出，因應維基百科、YouTube 這種「消費者導向媒體」影響力的擴大，KDDI還特別提供各種適用於個人電腦和手機的功能介面與服務，方便消費者立即參與。
從這個角度來看，手機不啻是利基型新創事業最佳的輔銷工具。若林健三指出，未來固網與行動網路整合，再結合廣播電視內容服務，行動上網的服務競爭會更細緻，也更加激烈。
渡邊文夫指出，因應Web2.0的溝通趨勢以及競爭環境，KDDI未來勢必要在既有的大眾行銷做法之外，針對不同族群差異化的生活形態與價值觀，保持高度敏感，設計多樣化的功能服務與行銷方案加以滿足。
他強調，這樣做固然要投資更大的成本，但唯有如此，才能從用戶端得到更多刺激，挑戰新領域，為顧客創造新價值，進而實踐KDDI「設計未來」（Designing the Future）的企業使命與目標。
【2007/11/27 經濟日報】

威爾許專欄》成功行銷…豁出去的藝術

【經濟日報╱編譯劉道捷】 紐澤西州愛迪生市的許安絲問：什麼方法最能改善行銷？ 答：不久以前，我們幫忙犬子安排大學課程，注意到課程表上有一大塊是「銷售與行銷專題討論」。 想到這件事，我們必須誠惶誠恐的指出，你的問題大到超出我們所能回答的範圍，說真的，行銷已經變成日益複雜的科學，涵蓋資料蒐集、數字分析和利基區隔。 不過你既然提出問題，我們只能補充說，我們認為銷售與行銷總是含有藝術的成分。看看跟剛結束的棒球世界大賽有關的兩個行銷案例吧。 第一個例子是波士頓的喬丹公司（Jordan's）承諾：如果紅襪隊贏得冠軍，今年3月7日到4月16日在該公司旗下家具店買東西的顧客，可以全額退錢。讚美主，紅襪隊真的贏了，從10月到現在，喬丹公司的主管天天上電視向3萬名顧客道賀，因為公司總共退還2,000萬美元給他們。 第二個例子是塔科貝爾（Taco Bell）承諾：如果世界大賽中有人盜壘成功，就要免費贈送每人一塊炸玉米餅。 紅襪隊年輕的明星艾斯伯里創造了這個奇蹟，高興的群眾擁進塔科貝爾，塔科貝爾賺到千百萬美元的宣傳。 夠了！我們要把銷售與行銷留給專家解答，在此我們只指出一點，好點子仍然能夠立大功。 【2007/11/26 經濟日報】

威爾許專欄》企業再造…當心死亡陷阱

【經濟日報╱編譯劉道捷】 新加坡的史密斯問：企業有時候在情勢不危急時，也需要變革，如果是這樣，你怎麼在變革計畫不再新鮮時，維持員工的熱情？ 答：你自己必須維持熱情，不只是維持熱情而已，還要執著。 每次會議你都要談論這個計畫，要表揚最小的成就，褒揚每位像你一樣支持計畫的人。 即使變革計畫非常有意義，卻往往黯然收場，原因就是出於厭煩。 如果大家--有時候連推動整個計畫的人--發現計畫不能立即見效，便會為看來比較迫切的事情分心，於是在你察覺前，計畫的推動就洩氣了。理當改造一切的計畫就此消失的無影無蹤，每個人都會鬆一口氣。更糟的是，大家會偷笑又一個改革計畫無疾而終。 如果變革不是攸關生死的大事，大家都鬆一口氣和偷笑的情形當然沒關係。 這樣說好像過於激烈，但在今天的市場上，如果你不像經營事業一樣推動公司再造，對手會踩在你身上一越而過。這就是你必須不斷鼓吹現有和未來更多變革計畫的原因。 你也必須避免造成變革計畫加速死亡的三個簡單陷阱。 首先是在第一個重大計畫還在推動時，發起另一個重大計畫。我們不是要在計畫推動時，阻止大家推行新戰術或新規劃，但像專注採購的戰術或像特別銷售競賽的方案不是計畫。計畫像全球化一樣具有改頭換面的力量，最好的方式是以概念作為起點，最後衍生成涵蓋公司所有活動，甚至把顧客和供應商拉在一起的行動。 這就是企業一次只能推動一個計畫的原因，只有在第一個計畫實施至少兩、三年，並深植企業文化中後，才能改推另一個計畫。 第二個陷阱是不用最優秀的人才推動變革。我們當然知道很難把人才從他們擅長的工作上調走，去做極為新穎、風險極大的工作，但唯有 這樣做才能讓整個組織認真看待改革，並促成計畫的成功和蓬勃發展。 第三個陷阱是相對的問題：就是沒有公開表揚和獎勵大力擁抱這種計畫的人。 即使計畫尚未出現成果，也應該把這些人當成模範和英雄宣揚和對待，這樣做吸引眾人參與你宏圖大計的速度，會快到令你難以置信。 這就是你想要的東西，計畫即使有經營階層支持，沒有廣泛的參與，絕對不會成功。你說的對，初期很容易，難的地方是新鮮感過去之後。重點是絕對不要讓這種情形出現。 【2007/11/26 經濟日報】

充電站》自信演出 簡報不再皮皮剉

【經濟日報╱本報訊】 規劃、執行一場打動人心的簡報，堪稱職場必備的技能。 如何規劃一場成功的簡報？兵法有云：「攻心為上」，首要之務是了解簡報對象的特性、知識水準、價值觀及人數。優秀的簡報者就如同出色的銷售員，要能找出顧客的需求，並充分滿足他們。事先勘察場地，也有助於簡報時掌握現場狀況。 可以多利用說明性強的圖表、表格或照片，讓簡報內容更活潑，吸引觀眾的注意力。也可運用一些特效來增加觀眾對簡報的印象及好奇。但要記住，別讓簡報太過複雜，例如用十幾種字體或一大堆特效，應掌握簡單大方、出眾的特色。 此外，有一些道具可以為簡報加分，包括白板、投影機或幻燈片、圖表架以及電腦簡報軟體。另外，若有專家或資深人士的論點可以支持簡報中的論點，可以考慮邀請他們當特別來賓，或引用專家學者的意見來支持自己的立場，為自己塑造權威感。 合宜的穿著打扮會為簡報加分，簡報中的說話技巧與肢體語言，也都會影響觀眾。例如，簡報時切忌老是站在同一個位置上，試著將簡報當成一場表演，腳步的移動可以帶動觀眾的注意力，讓他們對你保持興趣。此外，簡報時應不時地環顧四周，研判觀眾的情緒，評估自己的速度是否太快或太慢，把焦點放在滿足他們的需求上。 如果不幸在簡報的過程中，遇到故意搗蛋或踢館的觀眾，此時應先保持冷靜，了解他的用意，友善但態度堅決地先將簡報做完，再回答他的問題。如果當真遇到自己無法回答的問題，就要向對方坦承，並誠懇地表示將在會後找出答案並告知對方。 （本文摘自中國生產力中心出版《3天速成！簡報技巧》） 【2007/11/25 經濟日報】

耐吉耍酷 塗鴉達人參與設計

【經濟日報╱文／陳家齊】 耐吉公司（Nike）的傳奇創辦人耐特，藉由喬丹、老虎伍茲等運動巨星代言的方式，打造出31億美元的運動帝國。他的接班人帕克（Mark Parker）則是努力要讓耐吉成為運動與時尚混搭的「風潮」領導者，帕克與走在流行文化尖端的藝術家建立關係，希望從街頭淬煉出耐吉的時尚酷風格。 本名為馬查多（Mark Machado）的卡通先生（Mr. Cartoon），就是帕克仰賴的「潮人」之一。卡通先生的刺青手藝深受阿姆、五角等嘻哈教主喜愛，他也創作漫畫小說，並創立「Joker」品牌，銷售自己設計的服飾。馬查多把經典街頭幫派風格帶進耐吉，為耐吉設計六種限量球鞋，每雙價格在70到130美元間。 運動仍是耐吉品牌的核心，10月才宣布以5.82億美元併購英國運動品大廠Umbro。但舊有的行銷手法不見得靈光，最近耐吉簽下的運動明星或因賭狗、或因施打禁藥，使品牌形象蒙上陰影。 帕克若要在2011年把營收增加50%至230億美元，就必須把觸角伸到休閒，甚至流行時尚領域。因此，帕克在全球接觸頂尖樂手、設計師、塗鴉達人與DJ，嗅出街頭正在醞釀的風潮，請他們參與設計，讓公司跟上年輕消費者的步調，使品牌形象永保「酷」勁。 帕克的目標是讓耐吉的球鞋不只在運動用品店銷售而已，還要攻進最時尚、最頂尖的巴黎精品店。 這個策略開始生效，HBO「明星夥伴」影集今年稍早播出的劇情中，一名主角熱愛一雙雷射雕花的限量耐吉Air Force 1球鞋。這雙球鞋引發風潮，隨後在eBay上以1.5萬美元的超高價格拍出。 耐吉最難攻克的市場是對街風最敏銳的滑板運動。滑板與街頭塗鴉、饒舌音樂和嘻哈文化密不可分，擁有許多知名小廠和死忠愛好者，品味叛逆，對大企業有根深柢固的反感。 聯合滑板商店（Consolidated Skateboard）極富影響力的創辦人基辛納（Steve "Birdo" Guisinger），就畫了三個滑板，把耐吉的執行長、副總與董事長描繪成故作年輕，實則只愛錢的貪婪人物。基辛納說：「我在提醒大家，耐吉企圖進入滑板運動時背後的心機。」（取材自道瓊社） 【2007/11/25 經濟日報】

卡駱馳執行長史奈德 顛覆鞋業配銷模式

【經濟日報╱文／廖玉玲】 卡駱馳（Crocs）涼鞋因美國總統布希和好萊塢眾明星加持，這兩年紅透半邊天。但卡駱馳自知不可能單靠一種產品打遍天下，尤其是10月底公布第三季財報後，股價隨即慘跌，卡駱馳更加確定，一定要開發更多商品，才能維持成長不墜。 卡駱馳的涼鞋曾被美國洛杉磯時報形容是「地球上最醜的物體之一」，但也就是這種標新立異的造型、鮮艷大膽的顏色，滿足年輕人耍酷愛炫的個性。卡駱馳的鞋子採用具專利權的防水塑料樹脂材料Croslite，防水透氣又舒適好穿，才會在短短兩年內風靡全世界。 而執行長史奈德（Ronald Snyder），可說是卡駱馳能成為全球知名鞋廠的一大功臣。史奈德先前在電子專業製造服務廠偉創力（Flextronics）的全球部門工作四年，在這短短四年間，他協助公司的年銷售從30億美元激增到160億美元。 後來，卡駱馳的創辦人、也是史奈德大學時代的好友韓森（Lyndon Hanson）、西曼斯（Scott Seamans）和柏戴克（George Boedecker），找史奈德當卡駱馳的顧問。三位創辦人一開始對公司有點半玩票性質，史奈德起初也以為工作不會太忙，沒想到業績加速成長，最後史奈德就接下卡駱馳執行長一職。 共同創辦人韓森說，是史奈德讓他們開始想把生意做大的。史奈德說，他們有實力打入全球市場。 史奈德發現，公司的產品一雙僅30美元，有些客人在特殊日子裡一次就買好幾雙，例如情人節時紅色鞋子的銷售就會特別好，因此他們決定客戶需要什麼，他們就生產什麼，而且是馬上交到他們手裡。 這個概念聽起來簡單，但幾乎等於顛覆了整個鞋業的配銷模式。通常零售商要買春季的鞋子，得在例如半年前就買下，而且得大批訂貨。但與卡駱馳合作，續購時最少可以只訂24 雙，而且不用幾周就可拿到貨。更棒的一點是，因為沒有存貨，所以零售商不須以降價出清的手法促銷，卡駱馳鞋的售價因而幾乎沒什麼波動。 2004年時，史奈德決定買下製造卡駱馳鞋以及擁有Croslite專利權的加拿大製造商Finproject公司，如此一來，從原料、生產到配銷的整個過程，都由卡駱馳直接掌控。接下來，就是進軍全球市場。 史奈德說，他在偉創力學到最寶貴的一課，就是眼光要超越現在的格局。所以他到中國大陸、義大利、墨西哥和羅馬尼亞設廠。卡駱馳的世界征服戰也打得漂亮，現在以色列每六人就有一人穿著卡駱馳鞋。 拜國際市場銷售成長所賜，卡駱馳2006年的銷售高達3.38億美元，遠高於2003年的120萬美元。該公司股價一度從發行時的21美元飆到90美元以上，當時Timberland和耐吉等更知名的品牌，股價分別只有26和53美元。 然而，該公司今年第三季的表現，卻讓許多華爾街人士開始懷疑，其高成長還能維繫多久。第三季盈餘雖然仍高於分析師預估，但讓投資人尤其擔心的是，卡駱馳第三季末庫存暴增到1.953億美元，去年同期僅4,910萬美元。 卡駱馳預估明年營收和盈餘將成長35%到40%，比起先前動輒兩、三倍的成長幅度，顯然退步許多。該公司2006年上半年營收，比2005年同期躍升255%。 卡駱馳如今已跨足配件和服飾市場，並推出逾90款鞋子，以及全新的服飾和配件。然而，卡駱馳經典款的鞋子，正逐漸失去其魅力，而新產品恐怕很難像過去一樣激發出爆發性成長。 只不過看好者仍認為，如果卡駱馳今年收入將能符合先前預期，至少增長30%，那麼今年的本益比將達26倍，離去年的35.5倍還有一段距離。若以此計算，該公司2008年的股價可望達到70美元，表示還有成長的空間。（綜合外電） 【2007/11/25 經濟日報】

經營心法》把顧客當半個員工 創造好業績

【經濟日報╱張嘉耀】 「小米的店」專賣女生流行服飾，坐落於高雄三多商圈，十來坪的空間分為兩層，不算寬敞，一年卻創造出近千萬元業績，繼高雄店之後現在正準備在台北、台中開設分店。 老闆小米是我的國小同學，從小愛打扮，唸書對她來說是活受罪，當同學們紛紛考大學、上研究所，她則在高中畢業後選擇就業，掙了幾年錢後，自己開店當老闆。 DIY衍生大商機 小米是怎麼做到的？這是同學們共同的疑問。日前我趁著到南部度假特地到高雄參觀小米的店，她也熱情為我解說店裡的一切。 我從幾個面向觀察。首先，一樓店面位於三多商圈的小巷子內，距主要商圈仍有點距離，地點差強人意；再者，店裡的商品雖有自己的風格，但與其他店家差異性不高；最後，店面整體風格是熱門音樂加上粉色系裝潢，商品多但不雜亂。綜合上述觀察，我覺得這家店只算普通。 在小米帶我上二樓後，我被眼前滿滿的人群給嚇了一跳。除了桌子、椅子外，到處都是衣服、飾品、包包的小配件，許多人拿著工具或縫或敲地「製作」屬於自己的商品。我還來不及發問，小米就說了：「他們都是我的客人，他們在做屬於自己的東西……。」 小米娓娓道來：兩年前開店時，她也和其他人一樣，只賣東西，正好她和幾個朋友對DIY商品有興趣，也為了和其他商家的商品有所區隔，就開設了二樓的工作室，做些東西販售。後來他們又有了新的想法——為何不讓顧客動手做屬於自己的東西。這招果然奏效，很多顧客因此變成了好朋友。 不過，一開始經營並不順利因為DIY需要一點技巧，讓顧客獨力完成作品，確實有困難。剛開始時，客人做壞的廢品每天都以簍計，更多沒耐心的客人，甚至因此抱怨。小米說：「這些做壞的商品，雖然以成本價計算給客人，但總是一種浪費。」 後來，「小米的店」總算找到一個折衷的方法，只讓顧客做商品重要且特別的部分，也就是說，提供顧客完成八成左右的半成品，透過標準化作業，他們只需處理簡單的拼貼或縫製，就可以完成自己的個性商品。 「小米的店」也安排小老 師指導顧客做DIY，或者由顧客挑配件，由店家協助完成。這些小老師都是老顧客，做出興趣後，就每天到店裡來報到，久而久之，就足以指導別人做DIY。 讓顧客過過老闆癮 「小米的店」更在一樓賣場闢一個空間給這些老顧客，讓他們賣自己設計的作品，對他們而言，既有成就感，也是一種良性競爭，小米則將盈餘回饋給大家做為聚餐或交流之用。 我總算明白「小米的店」生意興隆的原因了。在服務傳遞的過程中，當顧客願意且積極的參與，便較易產生認同感與信任感，進而提高服務滿意度。 雖然行銷學者提出反面的看法，認為過多的顧客參與是服務系統不確定的主因，因此應盡可能地隔絕顧客參與。無論如何，管理決策者決定顧客參與程度時，還是得視業種業態的實際情況而定。 不過，可以肯定的是，在講求客製化、差異化及個性化的市場，如果企業將顧客視為半個員工，並考量如何將他們納入整體服務流程，經由適度的顧客參與，不但能有效提升顧客滿意，顧客也能對組織有所貢獻。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/11/25 經濟日報】

卓越經營 創造世界級標竿

【經濟日報╱張寶誠專欄】 經營績效的穩定、持續提升，是企業永續成長的不二法門。而經營績效得以持續提升的關鍵，在洞悉市場商機以及掌握轉型契機，在決勝時刻能夠適時、適度地調整組織及營運策略，啟動變革，扭轉發展困境。 在企業發展的過程中，掌握機會財、景氣財、管理財都是讓企業成長曲線向上攀升的原因，但對於企業來說，掌握了機會財好似搭上升降梯，抓住機會，一飛沖天，攀向高峰，然而時機一過，有可能重重跌落至原點，造成企業成長曲線起伏落差極大。 掌握了景氣財的企業，一如登上溜滑梯，隨著景氣的循環，慢慢向上攀升，到達高點後，隨著景氣的消退，再慢慢向下走，起伏雖不若搭升降梯那般激烈，一旦市場景氣持續低迷，企業終將逐步喪失元氣，一蹶不振。 掌握了管理財的企業，如同搭乘向上的手扶梯，以穩健的速度，一路拾級而上。正確的決斷力加上策略工具、管理技術的運用，讓企業免受景氣與各種市場因素的影響，除去不穩定的起伏，績效呈現一條持續向上攀升的成長曲線。 正因為如此，全球致力於追求卓越的企業，無不積極掌握管理財，善用管理技術與工具，在策略、營運、管理、市場等各面向，做到全盤的洞悉、資源的聚焦，一開始就做「對」的事，創造不墜的營運績效。 世紀管理趨勢探討 企業藉由策略工具與管理技術不斷提升經營績效，成為大勢所趨，也使得世界管理思維與技術的持續地發展與演進。 例如，在1970年代生產導向下，發展出品質管制、統計式品質管制、5S、品管圈、統計式製程管制、計畫評核術、要徑法等管理工具。 1980年代的品質導向，造成ISO、核心能耐、組織變革、風險管理、六標準差、全面品質管理、精實生產、及時生產、企業資源規劃、顧客滿意等管理工具的風行。 1990年代迄今，在知識／策略導向下，包括：藍海策略、商業智慧、平衡計分卡、知識管理、願景與使命宣言、策略規劃、學習型組織、團隊建立、外包、顧客關係管理、標竿學習 、長尾理論、體驗行銷、資料採礦等管理技術與工具廣為全球企業使用。 全球前十大管理技術排名 知名管理顧問貝恩公司(Bain & Company)1993年起，在北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲等國企業進行管理技術與使用趨勢調查。以2006年為例，貝恩公司針對全球70多個國家、超過960名執行長進行調查，結果顯示全球企業最常運用的管理工具排名前四名分別為：策略規劃、顧客關係管理、顧客區隔，使命宣言與核心能耐則列第五。而北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲等各別區域的調查結果差異不大。 （下周待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2007/11/25 經濟日報】

Repetto革新 向過時俗氣說拜拜

【經濟日報╱文／于倩若】 時裝設計師向來偏好在伸展台上秀出極盡誇張搶眼的高跟鞋，但近來一種輕便又柔軟的平底便鞋，忽然在時尚圈暴紅，它就是迷倒眾多好萊塢女星的法國芭蕾舞鞋品牌Repetto。 以「慾望師奶」走紅的女星伊娃隆格莉亞、名導演蘇菲亞科波拉、超級名模凱特摩斯、流行教母瑪丹娜、小天后琳賽羅涵，和「慾望城市」女星莎拉潔西卡派克等，都把Repetto視為鞋櫃裡不可或缺的鞋款。 Repetto不只推出女鞋，也有男女皆可穿的平跟和低跟便鞋，像法國已故音樂才子塞吉坎斯伯（Serge Gainsbourg ）和滾石合唱團主唱米克傑格也是它忠實的擁護者。 Repetto一雙標準鞋款要價100至150歐元（150至200美元），雖不便宜，但它位於巴黎國家歌劇院附近的舞蹈與芭蕾舞鞋精品店，每天還是擠滿想試穿的遊客。 這家精品店仍保有昔日芭蕾舞教室的模樣，年輕女孩在忙著試穿為專業舞者設計的芭蕾舞鞋，年長一輩的婆婆媽媽也會來逛逛。 從Repetto現在的盛況很難想像現任執行長高榭（Jean-Marc Gaucher）在1999年買下這家公司時的慘澹景象。當時Repetto一天只生產100雙鞋，與目前日產2,000雙鞋，且每個月推出200種新款式上架的速度相比，簡直是天差地遠。 就像灰姑娘的玻璃鞋，Repetto的歷史是美夢成真的童話故事。 1947年第一雙Repetto芭蕾舞鞋問世，當時雷佩托（Rose Repetto）看見兒子、也就是法國芭蕾舞巨星和編舞家佩提（Roland Petit）沒有合適的舞鞋，於是親手縫製一雙芭蕾舞鞋給他。由於品質精良深受舞者喜愛，不少知名芭蕾舞者指定穿Repetto的鞋。Repetto更在1948年推出一般人也可以穿上街的芭蕾舞便鞋。 據說，雷瑞佩托在當時創造出特殊的針法，賦予芭蕾舞鞋獨特的柔軟觸感。也有人說，佩提因為急於尋找合適的舞鞋，特地要求美國工程師研發生產完美舞鞋所需的機械設備。 不論真相如何，可以確定的是，雷佩托在縫製第一雙芭蕾舞鞋之後不到十年，芭蕾舞鞋就被法國性感女星碧姬芭杜首度帶進電影中。碧姬芭杜當時芳齡22，即將主演羅傑華汀執導的「上帝創造女人」，於是請瑞佩托為她縫製一雙有跟的芭蕾舞鞋。 1956年芭杜性感的倩影登上雜誌封面，照片中的她穿上Repetto紅鞋、斜躺在火紅跑車的引擎蓋上，一夕之間，芭蕾舞鞋幾乎成了法國女人的必備品。 然而，佩提在母親於1980年代末期過世後出售Repetto公司，從此Repetto便在倒閉邊緣載浮載沉，直到1999年被高榭買下。 坐在店面樓上辦公室的高榭，攤開90年代已經皺掉的Repetto廣告傳單，上頭賣的是色彩俗氣又過時平底鞋。高榭說：「這就是Repetto衰敗時販售的款式，他們擁有聞名國際的芭蕾舞鞋品牌，卻在生產老太太穿的鞋。」 為了重新擦亮公司招牌，高榭找來高級時裝設計師三宅一生、山本耀司以及川久保玲共同合作。 高榭說：「我們的規模比較小，解決辦法就是跟大品牌合作，我相信只要展現我們在美國和日本的時尚品牌的象徵，就能重拾法國人對Repetto的好印象。」 他的想法的確收到成效，2005年Repetto慶祝生產第100萬雙鞋，並著手生產高檔的限量鞋款，2006年Repetto終於達到損益平衡。（取材自法新社） 【2007/11/25 經濟日報】

個案分析》市場導向 組織文化四要素

【經濟日報╱徐聯恩、江旭新】 市場導向創新組織文化的建立，包含價值觀、行為規範、人為事物及行為四個層次的長期努力。試以王品台塑牛排為例，檢視如何成功塑造市場導向的創新組織文化。 市場導向的價值觀 包括：重視企業績效、強調創造力與創新、強調品質與競爭力、重視工作流程速度、重視開放溝通、強調部門間的資訊交換與團隊合作、願意賦予員工更多自主性、重視員工的歸屬感及工作滿意等經營理念。 王品集團主要經營理念是「誠實、群力、創新、滿意」，秉持完善服務理念與品質堅持政策；主張「一家人主義」，讓店長與主廚也是股東，目標在2030年達成全球10,000家店，成為全球口碑最好的餐飲集團。 市場導向的行為規範 指的是服膺上述價值觀與經營理念而設計的組織制度，如：定期衡量企業的市場績效與服務效率、定期發展具有附加價值的產品或服務、經常召開部門間會議、直接坦率地討論市場相關問題、採取顧客觀點的品質定義、定期檢視員工與顧客互動、將顧客整合入發展新產品或服務規劃，以及發展獨特方法，達到高品質。 王品有所謂「王品憲法」，18項條款中明文條列企業宗旨目標，用以規範成員行為；同時還有「龜毛家族29條」，透過具體的賞罰機制，貫徹紀律要求。「醒獅團計畫」則用以培育管理與創業人才，以建構獨特的內部創業創新機制。在以績效為要務之時，也採取立即分享的股利分紅制度，使員工成為夥伴，得以每年開創二家新品牌的速度，擴展全球版圖。 市場導向的人為事物 指的是企業在面對市場競爭、顧客服務時的實際作法、慣例、語言與故事。王品要求集團品牌活絡，採取多元品牌創新差異化策略，目前已有九個事業品牌，每個品牌均有其特殊定位，訴說不同故事，滿足不同餐飲市場區隔的消費者族群。 王品服務以顧客滿意為中心，有所謂「三哇理論」，一切以消費者的感受為主，必須讓顧客感動驚奇。王品並自創顧客滿意度問卷，每十天進行一次評比，清楚顯示最受顧客滿意的分店與餐點、營業額等資訊，並以此為依據要求檢討改進。外部顧客滿意度調查、獲利率排行榜、投資報酬率排行榜、年度分紅金額等則是王品重要的評估指標。 市場導向的行為 即是現場的優質服務，及對於當下市場情報的重視與應用。 因此，市場導向的創新組織文化是王品餐飲事業集團的成功秘訣。由於落實市場導向經營，王品集團在組織文化的價值觀、體制、例規與行為四個層次上，形成整合的市場導向創新組織文化，因此，各部門和事業體都得以同心協力回應外在市場變化，經營模式也能成功快速複製。這也就是王品在發展九個餐飲品牌的同時，亦能在不同利基市場成功創新的關鍵。 【2007/11/25 經濟日報】

創新平台》何謂市場導向經營？

【經濟日報╱徐聯恩、江旭新】 市場導向經營可以確保企業瞭解市場、顧客與競爭者的狀況與趨勢，並擬定有效的策略與經營作為。但企業對於如何落實市場導向經營，多半一知半解，缺乏明晰的見解與具體作法，無法掌握要訣。 對此，有兩種主要的觀點。Narver & Slater（1990）指出，市場導向的企業經營反映在「顧客導向、競爭者導向及部門間協調」三個面向上。顧客導向表示企業會採取具體作法，實現對顧客的承諾、滿足顧客的需求；競爭者導向表示經營者會關注競爭者的策略，並迅速回應競爭者的行動；部門間協調則表示企業內不同部門或事業部之間，對於市場情報會積極進行蒐集、分享與溝通，力求部門間價值主張與執行策略的整合與一致，以迅速回應市場需求，發揮綜效。 Kohli & Jaworski（1990）則採取市場資訊流通的觀點，強調市場導向的企業經營，主要反映在企業對於市場情報的蒐集、擴散與回應上；他們特別強調企業經營的動態性，以及因應市場變動所採取的行為。 簡單地說，市場導向經營就是一方面能掌握外部市場變化，另方面能調整內部組織作為的企業。近來成功攻占飲品與烘焙業市場的85度C，就是一個市場導向經營的範例，不到三年店面市占率達30%，不僅衝擊傳統糕點業和咖啡業者，更直接挑戰星巴克在台灣的咖啡市場。 無論是國際品牌星巴克或台灣其他個性化咖啡館業者，均強調空間設計與氛圍營造，並採取高價定位；85度C則發現許多喜歡喝咖啡的潛在消費者，因價格昂貴而卻步，市場亟待創新與開發。因此，85度C強調低價與外帶，在人潮眾多或重要交通地區設店；同時，從五星級飯店請來知名大廚入股分紅共同創業，研發各種糕點與麵包口味，讓消費者以平實價格同時擁有咖啡與糕點雙重享受。 換言之，85度C提供消費者平價、好喝、便利取得，同時可搭配精緻糕點的新選擇。這種市場策略，源自於有效蒐集市場資訊情報與應用，包括洞悉顧客需求、競爭者行為及調整內部組織，以實現創新的價值主張。反之，一般傳統業者則漠視這些市場情報，或不願改變既有營運模式，錯失了大好的市場開拓機會。 顯然，市場導向的企業必須搭配有利於創新的組織文化，才能克服組織慣性，彈性回應變動的市場，這也是85度C未來持續成長的關鍵之一。 （作者是政大幼教所副教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理） 【2007/11/25 經濟日報】

專家評論》掌握維基經濟法則 掌握未來

【經濟日報╱林芬慧】 維基百科全書，可說是Web 2.0的代表網站之一。由塔斯卡等人著作的「維基經濟學」，近來成為媒體話題，書中提到維基百科帶來的「新集體協作」效應正改變公司與社會運用經濟能力，促成產業重大改變，重寫競爭規則。其原因可歸咎於開放、同儕生產、分享及全球行動四個創新法則。 法則一：開放 享譽國際多年的大英百科全書，經由學者專家嚴謹的編輯過程，才能把知識的條目定案，再開版印刷。因此當內容有誤時，需間隔數年資訊才能修正。維基百科經由網路、及集體協作的力量，錯誤能立刻修正，新的資訊也可即時補充，並能即時傳播。 法則二：同儕生產 相較於大英百科全書權威式的知識生產方式，維基百科打破階級、人人可參與，雖有些人會作惡意攻擊，但維基百科將編輯的條目分等級，鎖住內容完整以及易受惡意評論的條目，並設定權限。編輯資格則開放，沒有階級區別。 法則三：分享 傳統觀念認為，應該利用專利、版權，控制並保護自有的資料與創新。雖然現在依舊沒有人會放棄自己的潛在專利權，但分享基本的智慧財產的行動，反而能加速成長與創新。 法則四：全球行動 Wikipedia可成為全球風潮的一項重要原因是，網路帶來的社會習慣改變。網路加速訊息傳播，縮短時間差距，世界走向全球化，並打開新的全球合作平台。因此Wikipedia可號召全球志工在任何時間、地點貢獻其專長。 開放精神與知識條目的品質 維基百科的知識條目品質，一直受到質疑，甚至有些評論家將之比擬為公廁，眾人皆可使用。 然而，自由軟體社群也曾遭受類似的質疑。自由軟體社群以大教堂與露天市集，分別比喻大型商業軟體和自由軟體。 大型商業軟體的開發過程，如同歐洲的古典大教堂，都是經過周詳的規劃和嚴謹的開發或建造過程；但程式中總有層出不窮的小蟲（bug，為程式碼錯誤的代名詞），就好像隱身大教堂角落的蟑螂。自由軟體將程式碼完全公開，就如同露天市集的各樣貨品就攤開在眾人眼前，集眾人的力量共同除蟲，其程式的品質只會愈來愈好。 因此，維基百科秉持開放編輯的模式，由網友一起來監督和編輯。愈多人閱讀，便經過愈多檢驗，不正確或不妥當的知識條目便可即時更正。 雖然截至目前為止，維基百科的內容仍未能被列入法案或正式文件可引用的參考依據，學術著作也不接受引用自維基百科的知識條目；然而一般的網友，如果利用Google搜尋某項知識，經常可看到維基百科網站便列於第三或第四條搜尋結果。這表示，愈來愈多網友使用維基百科來尋找其所需要的知識。 此外，維基百科建立在網路的虛擬空間之中，卻能號召成千上萬散布於世界各地、素未謀面的志工，共同創造一個龐大的知識資料庫。善用網路社群的力量將是營利的商務網站，或是非營利網站的重要資源。 （作者是中山大學資訊管理學系教授） 【2007/11/25 經濟日報】

管理教室》維基百科 開創集體協作年代

【經濟日報╱本個案由中山大學資管系提供】 「我相信百科的編纂應該更激進，而不是更保守。」維基百科創辦人吉米．威爾斯引用60年代一位《大英百科全書》編輯的觀點。40多年後，這個想法由維基百科落實，目前這個網站的內容量，已遠超過最權威的《大英百科全書》。 豐富典藏 創造風潮 根據國際品牌研究機構Interbrand的網路中心brandchannel.com，2007年對全球網友進行的品牌調查，維基百科首度入榜便一舉拿下第四名，成為網路產業中的主流品牌。 維基百科是「非營利機制」，以基金會的形態運作，靠網友義務上網分享與編輯各式各樣的知識。截至目前為止，光英語版維基百科，已有超過205萬篇文章，網友們的修改與編輯超過1.6億次，平均每篇文章修改編輯次數達14.78次，數量與內容準確度兼具，全球參與過維基百科內容的註冊帳號近550萬人。 開放系統 奠定雛形 1996年，30歲的吉米威爾斯搬到加州，搭著剛興起的網路風潮，先後成立了娛樂資訊搜尋網站Bomis.com和Nupedia.com （維基百科的前身），聘了一位哲學系博士生賴瑞．桑格（Larry Sanger）為總編輯，打算打造一部線上百科。他們起初以專家模式，請學者對不同題目進行註解，進度卻始終緩慢，直到2001年，桑格提議使用當時剛推出的維基 （wiki）編輯系統，讓網路族加入百科全書的註解工作，才奠定今日維基百科的雛形。 開放交流 顛覆原則 「我做的事很簡單，有人想學習，有人想分享，維基提供一個平台讓事情發生。」威爾斯說。 維基的運作與傳統百科全書截然不同。沒有上千人的編輯團隊和一堆學者教授顧問團，維基百科只有2.5位員工，一位是程式設計師，一位是威爾斯的助理，半位是實習研究生。 維基百科顛覆以往由知識階級主導的詮釋權，透過易於使用的介面，任何人都可以對自己了解的議題、事件、人物做出註解，「重點是，資訊必須要正確。如果有個人真的很聰明而且做得很好，我不在乎他是個17歲的高中生還是哈佛教授，東西好最重要。」威爾斯表示。 這樣的理念，吸引了全球數萬人，近乎虔誠地積極參與編纂這部線上百科全書，每天產出數千篇文章及數萬筆訂正。 知識內容 隨時更新 維基百科與大英百科全書最大的不同，在於有機性跟演化性。不同於數年才更新一次的大英百科全書，維基百科可以即時記錄人類文明中發生的事件，並隨著情勢演變，由無數人合作不斷更新相關資訊，「從某種角度來看，維基百科是人類對於世界、歷史的大型共同筆記。」 搜尋引擎 下個目標 維基百科以集體智慧挑戰了象徵菁英專業的「百科全書」主張之後，有個更全民、更底層的全球知識資料庫，正在社群之間逐漸崛起，這就是維基在商業網路世界的新嘗試─Wikia。 有別於維基百科的公益個性及百科全書式的資訊彙整，Wikia是將協同創作的精神，落實到更為寬廣與生活化的資訊範疇。舉凡電玩、電視影集及各種娛樂活動，或是知識性的教育，政治等都可以在Wikia找到專有的資訊天地，不僅內容更為豐富，而且全部都開放免費使用。 儘管現階段只仰賴廣告收入的Wikia還沒有獲利，但威爾斯又將展開另一項浩大的集體智慧工程─Wikia Search。Wikia要以集體人力智慧，挑戰標榜精密運算的google搜尋引擎。Wikia執行長潘奇納指出：「我們相信人們的智慧遠高於機器。」 【2007/11/25 經濟日報】

創意有價 讓文創與企業雙贏

【經濟日報╱鄭秋霜】 在國外，知名品牌與藝術家合作，已行之有年；在我國，這股趨勢正方興未艾。想促成產業與文創更多的合作空間，有賴企業界尊重「文創有價」的觀念。 家電大廠東元家電預計12月推出採用本土畫家陳江鴻原創作品的三款彩繪冰箱，搶攻利基市場。無獨有偶，宏達電與新銳繪本插畫家劉瑞琪合作的三支HTC Touch Color彩繪機，也在限量公益競標中創下佳績。東元家電與宏達電都表示，未來不排除與本土文化創意有更深的連結。 老闆品味 主導創意表現 國內知名表演團體、圖像授權或設計公司，與企業建立起愈來愈多的合作關係。 不過，在企業與文化創意結合的這股趨勢中，許多曾與企業界合作的創意人或設計師，都有過被業主更改創意的經驗，「老闆的品味」更經常是設計案拍板定案的關鍵。 負責與外部創意單位聯繫的一位企業人士不諱言，企業引進創意，「top-down（由上往下），往往比bottom-up（由下往上），更容易執行。」 一位行銷人員表示，引進創意難免造成產品風格的改變，伴隨而來的是對市場反應不可預期的惶恐，如果是由職務較低的產品經理提出，通常需要拿出強有力的市場需求證據，才有可能向上層層說服公司採用。 反之，如果由老闆直接決定，雖然產品經理或行銷、業務人員仍得承擔風險，但因為是「老闆的決策」，至少在操作過程中，來自各部門的壓力會比較小。 創意發想 連結企業形象 因此雖然企業引進創意時，「老闆說了算」不見得可以保證最好的創意，但「老闆的意願」對於化解執行阻力卻有很大幫助。 此外，尊重智財權的觀念，也有待儘速落實，才有助於企業與創意的結合。 果陀劇場過去曾和企業合作過汽車廣告，也曾有首歌曲創作，被企業選用；果陀劇場創辦人、藝術總監梁志民指出，只要企業形象良好，果陀樂見這樣的結合，這是表演藝術團體、廣告公司及企業的三贏。 不過，果陀的作品名稱曾被產業界「名目張膽」地使用，因此，果陀現在對於作品的中文劇名、劇中著名的對話，都會拿去註冊智財權，以便自保。 梁志民觀察，國內表演藝術與企業的結合，很多還停留在產品層次，而不是和整個企業形象連結，若能提高到後者的層次，較能建立深層的夥伴關係。他以英特爾與知名表演團體Blue Man合作拍攝的全球廣告為例，Blue Man猶如英特爾的形象代言人，是令人印象深刻的企業與表演藝術合作案例。 劉瑞琪的經紀人陶婉玲指出，在台灣，圖畫智財權受重視的程度，遠低於音樂智財權，使得插畫創意人生存不易。有些插畫創意人與企業合作，卻因不懂得如何簽約、限定使用範圍等，而讓作品被無限制使用。此外，插畫家通常都經營個人工作室，即使自認為被侵權，卻不知道如何主張權利或打官司。 「若要文創與企業雙贏，最重要是觀念。」陶婉玲表示，通常一個美麗的圖像，會讓企業的產品加分，但有些企業會有「你一個小時就畫好了，工已做完，我只須付你工錢就夠了」的觀念，不想付太高的金額。 尊重智財 重視藝術價值 陶婉玲強調，創作者可能要累積十年、20年的功力，才可能在接案時，立刻達成業主的需求，「這些比較無形的藝術價值，經常會被企業忽視，但這正是智財權。」 這次劉瑞琪與宏達電的合作，陶婉玲認為，是一個雙贏。她希望有能力的企業，可以公平對待創意人，畢竟「付給創意人的費用，有時都不如企業吃一餐的交際費。」 產品與文化藝術結合，已成產業提升附加價值的新趨勢，只有企業尊重創意人的智財權，公司從上到下都重視創意，才能加速企業與文創更緊密地結合。 【2007/11/25 經濟日報】

建立團聚五步驟

【經濟日報╱官如玉】 前美國總統艾森豪曾說過：「領導力是指決定什麼事該做，並且讓別人完成這些事的能力。」不幸的是，多數人都比較擅長於決定該做什麼事，而比較拙於讓別人達成自己的願景。 如果你已擬好一項計畫，卻欠缺付諸執行的人力，不妨參考主管指導及訓練業者Client-Wise總裁史拉法尼所提的有效建立團隊五步驟： 定義目標：想要獲致成果，首須做到目標儘量明確化。改善業績可以當做目標，不過並沒有給團隊一個清楚的指令，要完成這項任務，他們需要更多的細節，例如，要靠打廣告還是降價提振業績？要鎖定哪個市場？ 根據成員的長處分派工作：一旦描繪清晰的願景，就要決定達成目標所需的技能，然後找出哪些成員可以滿足這些需求。如果陌生拜訪是提升業績的一個手段，就要找出自信心強、親和力高的成員來擔當重任。若打算靠廣告衝業績，就要借重有行銷、設計實力的員工。 取得回饋：一旦組成團隊，界定每個人的責任，給他們一張成功路線圖後，要求他們發表意見。是否每個人都了解這項計畫的最終目標及個人所扮演的角色？為了達到上下同心的境界，推動計畫前必須先釐清任何的困惑。 確定所有成員都認同這個目標：一旦設定清楚的目標，也溝通了自己的願景，就要確定每個人都會和你同舟共濟，畢竟了解不代表同意。團隊成員贊同你的願景嗎？他們是否認為它不夠成熟、不切實際，甚至根本行不通？ 一旦遭逢整個團隊成員的阻力，就必須重新檢討計畫，如果只有一個人反對，就必須評估他的意見是否中肯。行動前務必傾聽成員的意見，史拉法尼說：「領導人經常太快就把某個人從團隊中除名。」 檢討進度：不管計畫如何縝密，執行初期一定會碰到一些問題，因此務必定期檢討進度，找出是否有阻礙因素。如此，才能了解計畫和現實的落差，並為成功舖好路。 （取材自市場觀察網站） 【2007/11/26 經濟日報】