新書快遞》企畫案撰寫進階手冊

■ 台北訊 企畫案撰寫進階手冊 商業企畫案或商業計畫要怎麼寫，才能讓企業或銀行成為熱情贊助的支持者和投資人？秘訣在於使用正確的字眼來強調正確的觀念和行動。作者整合個人的研究發現與顧問經驗，寫下通往成功溝通的實用藍圖。 本書提供上百句適用於各行各業商業企畫案與計畫、有效的現成佳句，幫助你調整寫法，激起目標讀者的興趣；證明公司如何及為何能滿足顧客需求；描述公司的市場利基，以及如何成功服務該利基市場；有效展現企劃（或計畫）的效益。 撰寫商業企畫案與計畫，是為了推銷公司的構想，因此企畫（或計畫）的撰寫方法，是整個推銷過程的關鍵。本書可指引你提出致勝的企畫案或計畫，協助公司達成目標。 產品生命週期管理──精實二次革命 公司各部門對同一個產品的描述各吹各的調，現今方便的EXCEL表誰都自定格式，有一天，你卻發現再也找不到「最正確的產品資訊版本」？ 浪費與無效率不只發生在製造現場，從設計產品到回收產品零件的再利用過程中，都可能產生浪費。藉由建立觀照全公司的產品資訊模式，可以降低這些浪費。 用資訊科技驅動的產品生命周期管理（PLM），讓企業各部門都懂得數位時代的二次精實思維。PLM藉由資訊驅動系統及更巧妙設計的科技工具串連應用，產出更高的全組織管理價值，這些價值包括： 1.成本降低及效能增加。 2.產品上市準備期縮短。 3.產品回收及再利用機制更符合未來政策規範。 4.讓產品在出了工廠後，一樣能受到關照及保障。 靠一行字賣翻天 標題行銷時代來臨。唯有用字精確的產品標題，才能在品牌大海中脫穎而出。產品標題看似天馬行空，其實有法可循。 耗費時間監控品質，顧客卻不領情；體貼準備試用品，顧客依舊習慣購買其他品牌…，這時候，你該怎麼辦？在競速時代，行銷如何有效？廣告如何快速引起注意？「產品標語」扮演關鍵的角色。 日本花王集團創意總監田村仁表示，「沒有好的產品標語，縱使品質再好，產品也不可能大賣！」書中，他不僅淬取自己近35年的實戰經驗精華，現身說法傳授文字行銷法則，教你如何用「一行字」為產品加分。 書中揭示產品標語成功的公式： 1行字＋3個必備的大賣法則＝讓顧客主動掏錢 這個屢經驗證、實效驚人的非凡程序，揭露產品大賣過程的神祕面紗。 誰劫走了全球經濟 你拿的、喝的、用的都是真品嗎？利字頭上一把刀，殺頭生意有人做。走私、人蛇偷渡、假藥害命、黑心商品、漂洗黑錢等已不只是報導，就發生在你的周遭。宗教與政治的狂熱雖能驅動恐怖分子，但賺錢做生意，同樣也是造成政治動亂與國際衝突的強大動機。黑市網絡正悄悄改變全球政治和經濟。 本書以鮮明的事例，告訴我們全球經濟如何走到了今日的險境，並且突顯非法事業間緊密的交互關係，以及它們如何以羅網式的結合，培養新的事業、扭曲整個國家和產業的經濟、資助恐怖份子，甚至接管政府。 從盜版電影到大規模毀滅武器，從人體器官到瀕危物種、藥品或失竊藝術品，本書揭露了這些效率驚人的國際網絡不為人知的運作，。據估計，每年全球人口交易量至少400萬人，其中大多數是婦女和兒童，金額達到70億至100億美元。另一方面，哥倫比亞政府估計，該國游擊隊組織革命武裝部隊（FARC）光 2003年的古柯鹼收入，就高達7.83億美元，遑論其他國家或組織。 作者以一個全新的視野，訴說全球化不為人知的故事，等於提供一幅高性能的新透鏡，用來盱衡今日世界真正的運作和未來的方向。 【2006/09/30 經濟日報】

好書導讀》日本的重生

書名：大力士翩翩起舞—日本經濟再起的關鍵力量 作者：馬克．傅勒、約翰．貝克 出版：麥格羅．希爾 許多事實證明，「重生再造」是可能的，而且還是週而復始地不斷重生再造。不管情況有多糟糕，很多企業都還是有辦法起死回生：不但恢復先前的地位，還抵達更高的顛峰。 這不僅是理想假設，歷史上明明白白記載著許多這種令人喜出望外的重生模式，有許多實例可供佐證。更棒的是，你可以利用這些特殊的策略、戰術和構想，在自己任職的公司創造相同的重生成果。不過，大多數西方人並不知道這些歷史實例的存在，因為這些歷史並非源自西方文化。 幾個世紀以來，日本文化一直持續不斷地自我再造，克服了許多看似極端毀滅性的挑戰。日本的企業、企業主管和員工吸納了這些文化教誨，又將之運用到事業經營，讓企業得以永續經營。 為什麼要向日本學習？ 除非你已經打包好準備退休享清福，要不然，想追求成就，就必須進行重生再造。重生再造等於成功，沒錯，它當然也代表倖存。 觀察日本歷史，這個國家歷經過好幾次重大的重生再造循環。每次循環都會發生關鍵的轉捩點，這些轉捩點激勵日本人大舉開放，向外面的世界學習。而在這些開放時期過後，日本通常又會進入一段長時間的封閉期與穩定獲利期。 在書中舉出幾十家企業的實例，並利用一項國際問卷調查的驚人發現來佐證說明：不管身處什麼樣的機構，如果你想重生與再造，研究日本就對了。 沒錯，報章雜誌都說日本已經隕落。但是如果你密切觀察，就會發現日本經濟正展現出明顯的復甦跡象，即將重生。 也許日本經濟景氣不會立刻在這一季或下一季就明顯東山再起，但在接下來幾年內，情況就會愈來愈明朗。日本這次的重生並非偶然，因為在整個有明文記載的歷史裡，它也曾經創造過這種相同的「奇蹟」。 即使你不是日本人、不了解日本文化，一樣可以締造這項奇蹟。另外，我們也能從其他國家和非日本企業中，找到許多和驅動日本重生思維與方法有關的元素。而且西方企業、甚至西方人士，顯然也能順利吸收這種看似專屬日本人的迅速復甦方法。不過，重點並不在於這個方法是否專屬日本，而是在於日本重生與再造法的核心本質。 藉由密切觀察日本人的重生再造歷程、歷史根源與現代企業實例，就能了解日本人的重生再造方法，並把這個方法轉變成自己的。 （本文是導讀） 【2006/09/30 經濟日報】

先讀為快》品牌共生 鞏固核心優勢

書名：台商企業的中國經驗 作者：劉震濤、楊君苗、殷存毅、徐昆明 中國運動鞋品牌青島雙星的總經理汪海談到OEM代工和品牌的關係時提到：「 做鞋也是一樣，我不顧一切創牌子，是汲取了台灣和韓國製鞋業的教訓。韓國最大的十家公司，最興旺時最大的一家就有120多條生產線，但是他們垮得也很快。因為韓國的生活水平高了，生產成本上來了，他們就想向中國轉移，誰知台灣的速度比韓國人還要快，在中國南方一下建立起了上千條生產線，把韓國人給頂垮了。很大的原因就是韓國人沒有自己的品牌，只是給人家做加工。人家一旦找到了更便宜的生產線，不在你這裡幹了，你就一點辦法都沒有。遺憾的是台灣也沒有真正汲取教訓，也沒有自己的品牌，現在也是給NIKE、 Adi-das、Reebok打工，照這樣下去，遲早會和韓國製鞋業得到同樣的結果。」 寶成集團最初接到的是美國和日本的運動鞋生產訂單。1979年開始，愛迪達、銳步、耐吉也陸續指定寶成為主要生產商。隨後在東莞黃江裕元工業園內，又為New Balance設立專門生產廠。寶成集團轉投資的裕元工業集團，已經成為世界上最大的製鞋大廠，2001年純利潤達到2.12億多美元。但是，寶成卻沒有自己的品牌。 寶成對是否自創品牌的思路非常明確：「我們不做品牌」。的確，寶成目前在製鞋業沒有自己的品牌，在新進入的電子業遵循的理念，也是做全球品牌的製造商，而不開發自己的品牌。 品牌與代工 各司其職 時常有人問總裁蔡其瑞，寶成為何不自立品牌直接進攻消費者市場？寶成在製鞋業是從為品牌代工起步的，而且目前的盈利主要來自代工。如果自製品牌就不可避免的會與客戶（品牌商）發生正面衝突，經營模式和盈利基礎可能因此發生根本性的動搖。 寶成集團總經理蔡乃峰談到研發和品牌關係時認為：「台灣要發展自己的品牌風險非常高。如果寶成發展自己的品牌，遇到的首要問題就是如何維持與品牌公司的夥伴關係。知名的世界品牌都是把整個設計機密、Know-how毫不保留和寶成分享。如果寶成自創品牌後，很可能就成為品牌的敵人，而且是頭號敵人，和品牌的合作關係就不能維持下去。」 做品牌商的製造商 寶成集團總經理蔡乃峰表示：「鞋的更替和變換非常快速，代工廠和品牌公司只有互相依存，各司其職，這樣才會更強。」裕元集團投資者關係代表黃文灝先生分析：「裕元之所以能有做品牌供應商的地位，主要因為市場上存在像耐吉、愛迪達這樣極富知名度的品牌。但反過來，這些品牌商在製造端已經沒有優勢，他們的核心能力是品牌、設計能力和行銷能力，他們需要像裕元這樣的企業來提供產品。事實上裕元和大品牌已成為一個共生的關係。耐吉越好，裕元越好；反過來也是，裕元越好，耐吉也越好。」 事實上，寶成和耐吉已經相互成為最大的客戶。2002年，由寶成供應耐吉約20%的運動鞋（第二大客戶豐泰供應約8.89%），而耐吉占寶成旗下裕元營業收入的30%（愛迪達占25%，銳步占20%）。 寶成在成為鞋業製造環節最大生產商的情況下，若選擇向上游的品牌、設計突破，就必將打破和品牌商目前形成的合作戰略格局，改變一貫堅持的經營理念，垂直整合形成的生產供應鏈的優勢被淡化，在新進入領域遭遇國際品牌強大的競爭和壓制……，這些都是寶成不願意看到的。某種意義上說，寶成的選擇也被這種定位和優勢鎖定。 新品牌 難敵成熟品牌 事實上在幾年前，寶成的裕元集團曾經嘗試設計過自己的品牌「利奇」，自行設計、生產和行銷。但是該品牌在開發上顏色比較單一，而且外型也不是特別美觀，銷量不是很大。更重要的是人們越來越重視品牌，越來越多人認為「you are what you wear」（一個人的穿著體現一個人的品味）。新品牌與成熟品牌很難競爭，甚至內部員工對「利奇」接受度也不是很高。在裕元內部缺乏行銷策略和支撐下，該品牌很快就銷聲匿跡。 所以，寶成在品牌的問題上目前的選擇是最優的。但從動態角度來看，寶成創造自己的品牌不是沒有可能，特別是在製鞋業。因為寶成除了製造能力以外，在和知名品牌合作中也儲備了研發能力（不管是主動或是不自覺的），而且據報導，寶成還在構築零售網路。在這些潛在的能力支撐下，寶成品牌建立就如集團總裁蔡其瑞所說：「十年以後，當中國是個很大的消費市場時，那是個契機，也比較有機會。」 既然寶成的定位是製造環節，來自品牌商的訂單就是它的生命線。所以關鍵的問題就是：怎樣能不斷地獲得訂單？寶成的做法是透過各種方法綁定與品牌商的關係，「做品牌最好的partner」。 【2006/09/30 經濟日報】

電話客服 別做防火牆

■ 林婉如 電話客服中心要有實質成效，不應只扮演公司的防火牆，停留在簡單的問題回答，或防止顧客抱怨延燒，而應該像一座「雲梯車」，主動搶救顧客。 為了達到「雲梯車」的功能，電話客服人員必須注意下列事項︰ 加強專業素養：客服人員身負解決顧客疑惑與困難的責任，難免會被問到專業有關的問題，因此專業素養的高低，會影響到客服的時效性。也就是說，儘量減少轉接電話，落實單一窗口處理的功能，不讓顧客空等待，有賴電話服務人員在專業上下功夫，才能正確具體地回答技術與專業的問題，擺脫過去「說明」或「轉介」的角色。 不只傾聽，還要適時引導顧客：顧客多半產品專業知識不夠，對於問題的描述經常會有「不知從何問起」或「講不到重點」的情況，這有賴客服人員運用發問的技巧，引導出顧客的問題」。 避免就責任歸屬和顧客纏鬥：一般來說，顧客希望在電話中釐清「誰該負責」；此時客服人員只要避免「推拖拉」，並聚焦在問題的解決上，和顧客的溝通就不致於有困難。所謂「推拖拉」即推卸責任、拖延問題解決的時間、硬把無法釐清的責任往公司拉攬，使公司難有轉寰餘地。 保留責任歸屬空間，並非不願意負責，而是只靠電話聯絡本來就難以瞭解實況，談責任歸屬確實不易。避免在電話中與顧客糾纏不清，聚焦在「問題解決」，而非「責任釐清」，事情才能有所進展。 避免錯將顧客的情緒當問題：當顧客在電話中發飆，服務人員應亟力避免讓問題複雜化。例如，否定顧客生氣的理由，或是對顧客的責罵採「對號入座」，都將使問題的解決陷入膠著。 勿低估自己的核心價值：舉凡顧客既然來電，就必須有相當的「價值」回饋給他。即使權責上無法答應顧客請求，或給予顧客承諾，客服人員也應有實質的答覆，避免「我也只不過是…」或「我只能…」的自貶身價說詞。否則，服務人員與語音系統有何差別？ 無論是客服中心或部門助理，處理顧客來電，都不應設定在防火牆的角色，而應進一步提升為「雲梯車」。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/09/29 經濟日報】

增加需求或是移轉需求

■ 克里斯．安德森 市場長尾是把餅做大，或只是用另一種方法切割市場？換句話說，商品選擇隨虛擬零售商的無限展示空間而增長時，它會刺激人們多買東西，或只是少買暢銷商品？一般而言，這個問題的答案因產業而異：利基商品唾手可得時，有些產業的成長機會的確潛力無窮，有些產業則否。 人類的注意力和消費力雖然有限，時間和金錢的運用效益卻可提升。有些娛樂形式是不會瓜分我們注意力的「非敵對性」媒體，音樂就是一例；也就是說，你可以一邊聽音樂，一邊做其他事情。70和80年代電視平均收視時數增加，有些人解釋為，這個世代的人在成長過程中，對電視已經習慣聽而不聞，把它當成日常生活的背景聲音。電視變得沒什麼稀奇時，便從「敵對性」媒體變為「非敵對性」媒體，因此我們開電視的時間也變長了。 其他像是文字的媒體，則可能無法快速消化，但透過事先的精挑細選，人們可更有效吸收資訊，滿意度也會更高。我們現在對資訊的吸收「頻寬」的確已提高許多，可以快速瀏覽Google的搜尋結果和部落格文章，這實在相當令人驚奇。 由於篩選器幫我先選出想讀的文章（它比報紙編輯更能抓住我個人的興趣），現在我閱讀的文字可能不比以前多，但我所讀的內容對我更有意義。從某種角度來看，我藉此濃縮了用於閱讀的注意力。 但是，一旦同時考慮可支配所得和時間的雙重限制，有些非敵對性媒體就會變為敵對性媒體。人們任電視機開著當背景聲音，是因為電視收訊不必花一毛錢。但是，如果看電視是計次付費，電視一定頓時成為注意力的焦點。從消費者的觀點來看，「看到飽」型訂閱服務的優點就可以突顯，因為收視戶多看又不多花錢，何樂而不為？ 因此重點是：人的注意力比金錢更具擴展性。長尾的主要效應是將我們的品味轉向利基商品，但是消費是否會增加，則視我們對搜尋到的東西滿意度如何而定。只是，即使我們能接觸到更多樣的利基選擇，支出卻不見得會因此增加。 （系列五，本文摘自天下文化出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/09/29 經濟日報】

綜合市場情報 發展企業願景

■ 薛明玲 頂尖企業勾勒願景時，會深入瞭解所處市場，觀察其他競爭者尚未發現的商機。它們會發展一套強有力的環境審視及競爭分析系統，包括運用趨勢、分析各種經濟指標、掌握市場波動、找出產品利基，以創造競爭優勢。 建立資訊蒐集系統：最佳實務企業會利用以下途徑，廣泛而持續地研究各種市場趨勢，避免好的新點子被競爭者捷足先登。 悆瀏覽報章雜誌或網站的報導，以獲得與企業願景有關的趨勢與知識。內容涵蓋非企業所屬產業，但與企業未來發展相關的資訊。 悆定期與員工會談與願景相關的議題，請他們提供所觀察到的趨勢，或所面臨的困難與問題。 悆輪調經理階層人員，協助他們瞭解其他部門的工作內容。 具有獨特的競爭優勢：好的願景須能突顯企業獨一無二的特性。例如沃爾瑪、Nike等傑出企業運用與業界全然不同的運作方式來創造價值，以顯示其「與眾不同」；又如美國西南航空勾勒出「以簡約的服務，提供低價的短程密集航班」的願景，該公司採納任何有助實現此願景的新點子。 深入研究市場競爭者：企業應該研究如何聚焦顧客的喜好，以及競爭產品的優弱勢，並研發明日產品，以免受市場衰退之累。這類市場研究必須專注以下議題。 悆競爭者的市占率、市場定位及競爭優勢？ 悆公司現有的產品特性中，哪些為顧客所偏愛或討厭？原因為何？如何存菁汰弱？ 悆潛在客戶的購買動機為何？競爭者是否忽略一些尚未被發現的顧客特性？ 【最佳實務】 校園用品郵購業者Highsmith從報章雜誌、網站、電視或偶然的對話中，點滴蒐集各種不同領域的資訊，從中發掘設計新產品的點子。 該公司的智識部門人員與執行長每周開會二小時，將蒐集的資訊加以分類、分享心得，並找出其中的趨勢，最後，再將前景看好的項目輸入資料庫。廣泛蒐集市場資訊，讓Highsmith得以穩坐產業龍頭寶座，並在短短數年內，營收呈數倍成長。 刮鬍刀製造商吉列（Gillettey）善於市場研究，透過銷售據點、家庭及其他地點，針對數百萬客戶進行訪談。並將客戶資料視為一種專利及競爭優勢，讓公司的願景隨著這些資訊持續展開。 因此，吉列能不斷挖掘不為人知的事實，例如：七成女性消費者仍使用肥皂及水來除毛，以及七成五的消費者仍在使用非鹼性電池等。 吉列公司成功地將這些與顧客相關的情報，發展成公司快速創新的核心，以區隔化的產品，滿足顧客獨特的需求。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/09/29 經濟日報】

觀念話題》看大師 解讀領導密碼

■ 摘自10月號管理雜誌 在這個劇烈變化的時代，人們必須面對更多變數。「領導」這門議題，因而也與過去大不相同。 今日的領導面對什麼新挑戰？什麼樣的人才能領導？領導力如何與時俱進？面臨不同的衝擊，如何透過領導說話？ 2006年秋天，紐約無線電城音樂廳（Radio City Musical Hall）演講廳舉行一場「世界領導論壇」，11位來自各界的領導菁英，共同探討領導的變革密碼。 這個國際巨星才能上得了的舞台，就在全球財經心臟曼哈頓的中央，隔一個路口就是知名的洛克裴勒中心，其中最高的一層樓就是奇異公司總部，在NBC電視台的open studio，還可以看到主播報新聞的實況。 會場外的商業繁華，對映著會場內的精英濟濟。台上的speaker，是全球首屈一指的領導大師，台下的聽眾，其實也是各個企業的領導者，領導，從不是簡單的事。他們聚集一堂，只為了探索領導密碼，找尋成功領導的解答。 領導就是價值：信念＋勇氣 針對領導的開展，美國下一任總統熱門人選--紐約市前市長朱利安尼提出的見解是信念（ideas）；他強調，「信念」背後是價值（A Set of Value）。負責任的領導人，不但要擁有自己的信念，更要走在民意之前。價值給領導人，雖千萬人吾往矣的大勇氣。 例如美國前總統柯林頓，將自己由一國的領袖，提升到全球公共利益的領導人。領導看的不僅是現在，更是未來。 領導必須先行：了解自己＋引領改變 領導者要預見趨勢，引領改變，美國前國務卿鮑威爾眼中看見了新世界版圖：經濟主導一切，新強權興起。他認為，在可預見的未來，印度、中國、日本、歐盟與美國，將成為主要的經濟強權（Economic Power）。 身居台灣，許多人對於自身的國際處境或許漠不關心，但在世界領導論壇裡，「台灣」的名字卻一再被提起。不管是趨勢大師大前研一，強調台灣與大陸之間緊密的關係，還是柯林頓口中，「台灣與中國會設法解決自己的問題。」中國崛起，讓人再度反思台灣的處境。 沒有一個國家可以忽略「新中國」興起的機會與挑戰，企業亦然。而中國最大軟體公司東軟集團總裁劉積仁創業的案例，正驗證了「中國」巨人甦醒，帶來無限的商機與挑戰。 領導必修學分：創新＋執行力 想要成為卓越領導人，需要有哪些條件？美國Hon-eywell前CEO包西迪認為，領導者必須具有將策略轉化為具體行動的執行力；策略大師柯林斯則透過企業由A提升到A+的過程強調，平庸的人是不願意改變的，領導人必須對核心價值觀有所堅持，持續落實；《藍海策略》暢銷作家莫伯尼，對領導人的建議是多思考，因為，想要從消費者的角度率先提供市場上尚未被滿足的需求，重點不在於速度，而在思考。 當紅的行銷與創新大師葛萊德威爾，則藉由詮釋「趨勢」造成的過程，啟發經理人運用直覺決策，進而創新；曾經兩度來台的爵士樂大師馬沙利斯，透過爵士樂為領導學開闢衝突與跨界並存的視野。 領導永遠的挑戰：人 領導，是永遠的學習；被國際經理人視為「經營之神」的前奇異執行長傑克‧威爾許，在領導論壇的第一天早晨，便端著咖啡和與會的經理人近距離面對面溝通，更鼓舞所有的領導人，必須忠於自己，做自己。因為只有坦率、正直，才會讓人願意跟隨。 傑克‧威爾許在管理界擁有教父地位般的影響力，卻也充滿爭議。外界批評他最出名的「207010活力評選原則」，即獎勵表現最佳的前10%人才，促使中間70%的人自我提升，淘汰10%不適任的人。」班這套法則已經失靈，他的回應是：坦率領導。 「問題在於，缺乏坦率！」威爾許說。提升企業表現的關鍵在於領導人是否提供了以「表現（Perfor-mance）與「價值」（Value）做為基礎，公平透明的遊戲規則；經理人必須以數字管理，同時將數字與他期望的表現直接連結，獎勵符合企業價值的行為。 他也主張，一旦公平的氛圍成形，員工相信領導人所為是為了組織共同的利益，可信賴的誠實領導風格（Authentic Leadership）就會成形。 面對外界的讚譽與批評，「身為領導人，你必須忠於自己，做自己！」威爾許說道。 【2006/09/29 經濟日報】

規模大不一定是美德

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　溫肇東2006/9/28 當全美享受沃爾瑪帶來的廉價時，美國的供應商與具有鄉鎮特色的零售店卻紛紛面臨關門命運。 《沃爾瑪效應》一書近來引起討論，作者費許曼(Charles Fishm an)試圖檢視這家零售業巨人對社會造成的正負面衝擊。過去有關沃爾瑪的專書多著重於經營績效，從經營理念－「永遠最低價格，永遠」出發，但費許曼追蹤研究沃爾瑪超過20年，希望從各方面來探討這家影響力如此龐大的公司，究竟對社會造成哪些效應。 單是低廉的價格，就是「沃爾瑪效應」值得討論的議題之一。因為沃爾瑪的廉價，整個社區的食品雜貨零售價格也壓了下來，從而改變了居民的購物習慣；為了競爭，其他的零售商及供應商也會相形壓低了工資，或從第三世界採購，導致美國供應商及鄉鎮有特色的零售商關門收場。大家所享受沃爾瑪廉價的產品，其實是很多其他人的犧牲付出而達成的。總帳算起來，是得？還是失？有相當多討論空間。 美國管理學會《經理人管理學刊》(AOM Perspective)最新一期特別以此為題，多篇文章交叉討論。費許曼以「沃爾瑪效應與高尚社會，誰曉得購物有這麼重要」為題，將該書摘要論述，包括巨人的誕生、價格的壓縮、消費者荷包、員工薪酬保險福利、矛盾的顧客、全國的議論、各界對沃爾瑪的監視，巨大的資訊差距、揭開不透明的面紗等章節主題。 對照組的文章，是丹佛科羅拉多大學管理教授卡西歐的「高尚不只是便宜，好市多與沃爾瑪山姆俱樂部的比較」。好市多的經營理念依序是「遵守法律，照顧我們的會員(顧客)，照顧我們的員工，尊重我們的供應商，回報我們的股東」。將股東的順序擺在最後，應是逃不過華爾街分析師的慧眼。但從過去的股價，可以看到2004年中以後，好市多就一路領先沃爾瑪，且差距越來越大(2006年4月時是150美元 vs.85美元)。 有1家同時供貨給這2個大賣場的廠商指出，這2家公司的採購人員對「價值」的概念有很大的差異，一家是看價格，一家是看品質。好市多的CEO每年的薪水只有35萬美金，是基層員工的12倍左右，而美國大公司的CEO高者可拿到基層員工薪水的430倍。好市多享有健康保險的員工高達85％，沃爾瑪不到5成。在零售業中，員工偷竊是每年存貨損失中的一大項，美國業界的平均是1.7％，而好市多的比率只有0.2％。 一樣以低價出發，好市多因品項較集中，且訴求的顧客是中上所得 (平均7萬4千美元)，因此其營運模式與理念不同，造成營運的操作及績效，甚至對更廣大的利害關係人的影響更是不同。 根據2005年的年報，好市多全球338家店、6萬7600名員工的平均年薪是3萬5360美元，山姆俱樂部有551家店、11萬零200名員工，平均年薪只有2萬1028美元。表面看起來好市多的人力成本高出40％以上，但因山姆俱樂部員工的離職率是好市多的2.5倍，光是因離職造成的生產力損失，每年就將近4億美金。山姆俱樂部是沃爾瑪的量販店，部內在沃爾瑪的報表中，有些數字沒有區分，在同一集團下山姆和沃爾瑪基本上差異不大。 維吉尼亞大學的佛里曼教授對沃爾瑪的觀察也很久，他認為「沃爾瑪效應」其實是「利害關係人效應」。在傳統經濟或管理理論的框架中，沃爾瑪的績效算是優異。但若放大到更廣泛的利害關係人身上，沃爾瑪還有很大的努力空間。佛里曼認為在學術上「企業、倫理與社會」是一個極待開發的領域，「沃爾瑪效應」一書提供了一個新的研究曲徑，很多大公司都可以如此地被檢驗。 哈佛大學的企業倫理教授偕瑪瓦則認為，費許曼雖試圖較平衡地來檢驗沃爾瑪的得失，但結論仍是建立在較質性而非精確具體的成本效益分析上。而且該書比較沒有注意到這些成本與效益的分配問題。沃爾瑪的廉價，確實使收入較低的家庭比較負擔得起日常用品，即使很多沃爾瑪員工領的薪水在貧窮線邊緣。他認為大家的不安，應是因為沃爾瑪太集中、規模大大而造成的。 當規模太大所造成的複雜性，加上全球競爭及供應鏈的位移，讓我們傳統的分析工具與研究範疇產生了一些局限性。沃爾瑪效應只是這個新現象的一個開端。大家或許還記得陳年老句「對通用汽車好的，就是對美國好」，現在這樣的陳述早就不再正確了。 (作者為政大科技管理研究所所長)

董事會要有制定企業策略的能力

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文／DennisC.Carey,MichaelPatsalos-Fox，譯／李宛蓉2006/9/26 在創新與成長為企業最重要的策略趨勢之際，如果能建立一個對策略有概念、有掌握能力的董事會，並且與管理階層密切合作，必然可為股東創造高價值。 在以營運數字拚高下的環境中，外界對於企業績效的關注焦點多半集中在執行面，對策略面較少著墨，尤其是90年代末期企業治理醜聞頻傳，導致立法者和一般股東對董事會的信心大失，當時眾多董事會都忙著處理內部問題，以及因應新的會計法規，無暇注意策略大計。 現在情況不同了，麥肯錫季刊最近報導，企業界逐漸擺脫醜聞和會計弊端，開始把目標轉向更應該關注的企業策略；具體而言，下一波公司治理改革的重點應該是結合董事會人力資源和管理階層所制定的長期策略，以求為股東創造更多價值。 麥肯錫季刊斷言，在創新與成長2大議題結合起來，成為企業最重要的策略趨勢之際，如果能建立一個對策略有概念、有掌握能力的董事會，並且與管理階層密切合作，必然會脫穎而出，勝過那些董事會徒具形式的公司。 這樣的目標看似容易，卻很難做到。根據麥肯錫的調查，僅有3成 2受訪資深主管認為，自己公司的董事完全了解公司的策略，究其因，是太多公司欠缺具有產業專門知識的董事成員，以致董事會無法有效參與策略制定的過程，遑論當產業環境發生急遽變動時，有能力重新調整既定策略。 更甚者，90年代末期治理醜聞高峰期帶來了後遺症，很多公司不願在董事人選方面引發外界疑慮，不敢聘用才華出眾但身兼多職的專業英才，乾脆進用能力欠佳但爭議性低的人選，同時拒絕授權給執行長獨自決定董事人事案。其實執行長是最明瞭公司狀況的人，當他在腦裡想好一項策略之後，不僅需要設想策略的執行面，更要爭取董事會的配合與支持，如果兩者互動不良，或是董事會沒有足夠能力提供支援，這項策略恐怕難以推行得動。 由此可知，建立一支精英董事會團隊，積極介入政策的制定與執行，是企業追求卓越績效的法寶。麥肯錫季刊建議有心建立這種模式的公司，採取以下4個步驟： 1.提高策略在董事會運作過程中的地位 我們都知道策略的重要性，奇怪的是絕大多數董事會裡根本沒有策略委員會，因此每次董事會召開時，必然缺乏固定的策略議題，無法定期制定和檢討策略。 策略在董事會中的地位應該要提高，至少提升到會計規範的層級，譬如在提名委員會或治理委員會下再設立正式的策略次級委員會，這麼做的優點是一來可以確保董事會定期討論策略，二來執行長也可以利用這類策略評議會的機制，聘用較有策略意識的董事擔任更恰當的委員角色。 也許這項做法會激怒老派的執行長，他們一向慣於隻手制定公司策略，不願意放手讓其他董事參與決策，萬一碰上這種情況，投資人應該有戒心，因為他們可能不會把創造股東最大價值當作優先要務。 2.大膽起用人才 董事會選擇成員時應該少一點政治正確，多一點策略正確。平心而論，現任的執行長和董事會主席往往是最有能力的董事人選，特別是那些具有策略洞見、對市場動態瞭若指掌的人。然而在治理醜聞的影響下，許多公司顧慮這些特殊人才身兼數職，唯恐把這些外部人士找來會引發利益衝突的爭議，因此限制目前擔任其他公司執行長或董事會主席的人選，這麼做實在很可惜。 為了避免上述爭議，現在很多公司轉而尋找新興人才，譬如學術界、非營利機構的高階主管或退休的企業主管，這些非本行專業人士固然能帶來嶄新的視野和氣氛，缺點是對產業特殊的快速變動趨勢不熟悉，就算進了董事會，也無法擬定有效的策略。 以12名成員的董事會為例，至少必須有3到4名董事對公司核心事業有深入的專精知識，並且對市場狀況了然於胸，一旦專業知識人才就定位以後，再來安排嫺熟其他領域的人選擔任剩下的董事。為了確保高度專精程度，甚至不惜尋找不具備董事經驗的公司主管來擔綱，目標是比較年輕但熟悉產業趨勢與市場動力的主管，因為這些內容都攸關公司的全球策略。 3.恢復執行長遴聘董事的權力 以往常見執行長任用自己球友、牌友擔任董事的陋習，這顯然不能在競爭激烈的商場中立足，因此近年來許多企業限制執行長自作主張聘用董事的權力，改由董事會底下的提名委員會決定適當人選。然而執行長是公司的政策架構總管，必須提出合乎策略路線的願景，如果有運作良好的董事會輔佐他，就能充實與支持執行長的願景。 在如此情況下，折衷的方法是由執行長與提名委員會聯手合作，雙方都可以否決任何董事人選，這樣一來就能確保董事會成員並非執行長的傀儡，而是學有專精的專家。 4.改革董事會程序 一般企業每年只召開1次董監事大會，雖然沒什麼不對，卻失之形式主義，充其量只是由負責營運的主管挑選幾項內容作報告，董事聽取的資訊都是剪接過的片斷，而不是連續累積的完整內容和策略方向。 為了避免此一缺失，執行長應該帶動定期策略更新，至少每開2次董事會就需要檢討1次，藉此過濾新的資訊，同時評估新資訊對特定策略元素的衝擊。 舉例說，萬一公司有2家主要競爭對手合併了，原本的策略應該繼續進行下去嗎？假如董事認為有新的風險出現，也可藉此討論是否該改變原來的策略。由於董事會擁有3、4位產業專家，他們能夠適時反映意見給執行長，作為重要的策略判斷依據。 以上這些步驟都不會傷害執行長的角色，反而會強化監督制衡的功能，因為有能力參與決策的董事會只會讓執行長如虎添翼，為股東創造最高價值。(本文取材自The McKinsey Quarterly， 2006 No.3《 Shaping strategy from the boardroom》一文)

職場競賽中的自我調適

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　翁靜玉 2006/9/28 職場競爭猶如一場漫長的馬拉松賽，一開始，每個人都在同樣的起跑點上開跑，但隨著各自的工作耐力與實力的差異，若干年後，有些人可能順利升官加爵，但有些人可能仍在原職位打轉，但不論在職場競賽的過程中，自己是暫時居於領先或是暫落人後，都應該適當的調適與建立正確的心態。 有幸能如願坐上主管位階的人，應對長官的栽培與提拔，及同事讓賢懷著感恩的心，而在轉換職位的過程中，為避免職權不清、工作難以推行的狀況，在工作上也要謹守公私分明、公事公辦的原則，面對昔日戰友，一方面要適時展現領導威儀、決策魄力，另一方面要動之以情，清楚表明「我只是工作職責加重，希望大家能給予支持，結合大家的力量才能把事情做好」的態度，結合團隊的力量來達成工作任務；而下班後，則要放下主管身段，主動釋出善意與老同事交流情誼，以維持團隊合作的熱情。 但若自己未被升任，也要勇於接受事實，並從做自我的SWOT分析中，比對別人能脫穎而出的優點，藉由欣賞自己的競爭對手，來推動自己進步；此外，當同事成為自己的主管，也不該消極地反彈或憤憤不平，應坦開心胸接納，並抽絲剝繭自己的主管核心能力，一一檢視並儲備主管能力，才是為自己升官預做準備的積極做法。 當然，對新官上任的人來說，工作表現與績效往往也是眾人目光的焦點，也免不了會遇到同事不信服的狀況，但轉換為主管身分，自己也要先體認當主管應該具備的氣度： 1.當主管的人要能接受部屬放大鏡式的檢視，更要有氣度接受部屬不服從的挑戰，只要能用實戰績效來使之信服，自然帶人也能帶心。 2.只會下達指令的主管，只堪稱為號令官，唯有捲起袖子帶領部屬一起打拚，並展現規畫、執行、稽核能力，並用經驗值指點出成功關鍵的主管，才能為部屬所敬重。 3.管理部屬要懂得左手拿鞭、右手拿糖的道理，設立目標之餘，也要不斷給予鞭策力與獎勵，當部屬達成目標時，也絕不忘給予掌聲與實質回饋。 4.想讓優秀的人跟著你做事，當主管的人一定要有拔擢部屬的勇氣與使命，讓部屬看到跟著你有出頭天的機會，才能讓部屬甘心跟隨。 總之，今日成為主管的人，也要保持主管的風範與氣度，在工作上精益求精，才能從菜鳥主管蛻變成熟；而尚在努力朝金字塔頂端邁進的人，也無須過於執著一時的勝敗，只要能在往前進的路上，時時自我檢視與修正，也必能有升官加爵的一天。(作者為Career就業情報董事長)

尾巴愈長，頭就愈短？

■ 克里斯．安德森 深入量化分析長尾市場，我碰到的一個主要問題是，商品種類增加對需求曲線整體形狀有何影響。當整合者能容載的商品愈來愈多，並延長市場尾巴時，市場頭部那些相對少數的暢銷商品，銷量是否會減少？或更多？還是維持不變？ 長尾市場有三個層面的效果，能將需求從暢銷商品移轉至利基商品，一路引入長尾。第一個層面是選擇更多樣化。 第二個層面是較低廉的「尋找成本」。從實際著手搜尋，到使用推薦系統及其他篩選器，都會有尋找成本。 最後一個層面是提供樣本。從免費的30秒歌曲試聽，到書籍的線上試閱，樣本能降低購買風險，鼓勵消費者深入未知領域。 布萊紐夫森曾做過亞馬遜網路書店長尾存貨的早期研究，2005年，他領導麻省理工學院的一個團隊，研究長尾市場對一家女性服飾零售商的影響。這家公司旗下有個型錄郵購事業部門，也有個網路事業部門。兩部門賣的商品完全相同、價格也一樣，唯一的差異是，網路銷售提供搜尋功能，便於使用者瀏覽各項產品，甚至還可運用「排序」這種篩選功能，按商品資訊編排廠商提供的商品。 結果顯示，網路購物較能深入長尾，即使同時採用型錄購物和網路購物的顧客也是如此。排名後80%的商品占型錄銷售的15.7%，卻占網路銷售的28.8%。換個角度從排名前20%的商品來看，型錄事業部門符合80／20法則，但網路事業部門則接近71／20。 這就是較低尋找成本對相同存貨的影響。為了觀察存貨差異的影響（一批存貨較另一批多得多），我們對照兩家同類型的零售商，其中一家貨架空間有限，另一家則有無限的貨架空間。實際上，這就是實體商店和網路商店的比較。我們決定以娛樂事業為例，因為娛樂業的線上市場夠成熟，觀察結果較具可信度，而且還有現成資料。我們同時觀察音樂和DVD兩種市場。 我們用的不是一家實體零售商的資料，而是整體產業的資料。音樂資料取自尼爾森的SoundScan，影片資料則來自該公司專責調查DVD市場的DVD-Scan。我們把這兩套資料，分別和音樂網站Rhap-sody及網路租片商Netflix的線上資料做比較。 資料經修正之後，比較的結果十分醒目：網路需求曲線較為平坦。一般的利基型音樂專輯（也就是排名1,000以後的專輯），網路銷售為實體銷售的兩倍。而一般的利基型DVD（還是指排名1,000以後的影片），線上租售的熱門程度甚至高達實體租售的三倍。 另外，觀察熱門商品是否較難左右網路市場的銷售量。以下是音樂的銷售資料：實體零售商的整體市場有80%為1,000大專輯所占據（在只販售部分唱片的大賣場，百大專輯占銷售比例甚至超過90%）。對照之下，同樣的1,000大專輯在網路市場的市占率還不到三分之一。從另一個角度看，排名遠落於5,000 名以外的唱片，竟占了網路市場整整一半。 （本文摘自天下文化28日出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/09/28 經濟日報】

管理智慧》聰明人用更聰明的人

■ 羅耀宗 蘋果電腦公司的共同創辦人、現任執行長喬布斯不曾親自動手發明、設計或者製造任何東西。 沒有必要。他是聰明人，懂得網羅世界上的一流工程師和程式設計師好手來做那些事情。喬布斯直覺敏銳，散發領袖魅力，自然而然能把願景、構想、激情「賣」給身邊的人，然後借重他們無與倫比的才華，實現個人的願景。 幾乎每個人都想到蘋果公司做事，因為三生有幸，才能為喬布斯效力。就算他有時出言不遜，叫人氣得跳腳，最後大家還是原諒了他，因為他的構想是那麼富於創意和鏗鏘有力。 微軟公司董事長蓋茲的「怪胎」味濃於領袖魅力，很早就展現得天下英才而用之的智慧，凡有所聞，無不盡力羅致。他瞭解本身的長短處，特別留意能和自己截長補短的人才。 不管你認為蓋茲或者喬布斯為人處事有哪些毛病，他們都勇於進用至少和自己一樣聰明，或者遠比他們聰明的人才。而且，這些人無怨無悔，甘心做牛做馬，比老闆辛苦兩倍，為他們創造無數的財富。 紐約洋基隊老闆史坦布里納被問到個人衷心信奉的哲學時說：「把自己放在一堆更聰明的人裡面……和我共事的人，不只比我聰明，知性智商和情緒智商都高，也和我一樣滿懷成功的決心。我做重要的決策，沒他們不行。」 以人之長 補己之短 葛斯納比較像推銷員，不像行銷高手和科技專家，初進IBM的第一年，CNET記者法伯曾採訪他。他觀察到，葛斯納是非常認真的專業經理人，即使不曾在科技世界打滾過，也毫無所懼，因為他懂得以人之長，補己之短。 葛斯納倚重孔斯坦和伏拉達斯基．柏格。前者向他獻策，提出電子商務觀念。後者從旁協助他瞭解網際網路，然後進軍開放原始碼工具和Linux。 奇異公司前董事長兼執行長威爾許在《致勝》一書提到，組織需要延聘的高層領導人，必須具備四項特質，其中一項是「樂於網羅聰明才智勝於自己的人才」。 他說，每當奇異發生危機，他總會迅速從公司內部每個層級，有時是從外面，找來頭腦最聰明、直覺最敏銳的一群人聚在一起，倚重他們的專業知識和建議。他會要在場的每一個人，從不同的角度探討問題。 威爾許也指出，優秀的領導人大智若愚，深藏若虛，不怕組成一支團隊，有時讓自己看起來像是在座所有人當中最笨的一個。他承認，這麼說聽起來好像矛盾，因為每個人都希望領導人天縱英明。可是，如果領導人真的表現出一副精明幹練的樣子，以致於部屬不敢出聲，做成最佳決策所需的意見，恐怕很難蒐集。 倚重專業知識和建議 美國第16任總統林肯十分清楚，尺有所短，寸有所長。如果拙於某些事情，務必求助於那方面的強手，彌補自己的弱點。 歷史學家和作家，得過普立茲獎的古德溫，最近出版《政敵團隊》一書，闡述林肯的政治智慧。她說，林肯懷有一種恬靜的自信，不怕身邊簇擁一群名望更高的人。這些人愛吵鬧，喜歡和他爭論，他心知肚明。可是他也知道，這麼做可以強化本身的領導力，使他成為更好的領導人。古德溫表示，這樣的認知，不管商場，或者任何地方的領導人都適用。 知人善任 器重智者 林肯不但知人善任，器重聰明才智勝過自己的人，更願意借用政敵之長，充分體現了中國人「外舉不避仇」的古訓。他當選總統之後，誠心誠意延攬政敵入閣。國防部長一職，他不理會顧問的反對，堅持羅聘對他口誅筆伐毫不留情的史坦頓，理由是：「……環顧全國，史坦頓是擔任這個職務的不二人選。」 史坦頓就任後幾個月，林肯遇刺辭世。金恩公開布道時說：「如果你去過華盛頓，你會發現，追念林肯的悼詞中，最具震撼力的話之一，出自史坦頓之口。林肯與世長辭，史坦頓站起來說：『現在他屬於永世！』」這句話，成了不朽經典名句。 長於打造贏家團隊的鋼鐵大王卡內基非常在意身後名聲，去世前不久，要求在自己的墓誌銘寫上：「此處長眠之人，懂得置身於聰明智慧遠勝百倍的人之中。」 （作者是自由撰稿人，著有《Goog-le：Google成功的七堂課》，並設有個人網站「羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw/） 【2006/09/28 經濟日報】

高跟鞋vs.戰靴》堅強的女人最吃虧？

■ 邱文仁 幾年前，留日作家劉黎兒發表過「堅強的女人最吃虧了」這篇文章，描述日本「有能力也有魅力」的30幾歲職業婦女，即使沒有私人生活，卻不覺得為工作、事業犧牲了自己。 但是過了幾年，這些女性發現要維持這種巔峰狀態實在不易，一旦事業有了瓶頸或挫折，很容易精神崩潰。 雖然，在職場上，我的表現和女強人差得遠，不過一直努力付出的我，倒是可以體會文中表達的職業婦女辛苦。但是，我想探討的是，堅強的女人能不能避開這種悲慘的命運？成為「既堅強又柔軟」、「既努力工作又享受生活」的職業婦女？ 堅強的女人要懂得借力使力，無論公私事，絕對不要誤以為「只有自己」才能做的最好，凡事一把抓。 如此，不但會造成別人對妳的過度依賴，也會剝奪他們的成長機會及成就感。更糟的是，妳自己會累死。 「堅強的女人」必須知道，每個人都有自己可以扛的責任、義務；也都有「被他人看重」的心理需求。 所謂「堅強的女人最吃虧了」，是因為自以為不可取代，沒有留給別人「表現的空間」，因此，即使需要幫忙，也沒有人「有意願」或「有能力」伸援。 此外，女人浸淫於工作，一旦獲致成就感，很容易一不小心就一頭栽進去，不但落得身體不健康、工作沒有效率，更糟的是，因為看起來很「無聊」，而失去魅力。 日本女演員江角真紀子可說是演藝界的「女強人」，我最欣賞的是她的「多樣化」。她的臉孔可以耍酷、也可裝溫柔、扮可愛。顯然，她生活經驗豐富，否很難呈現這麼多的面貌。據說，她是戀愛高手，廚藝也很精湛。 即使妳是浸淫於工作的女性，一定要留點時間及精力給其他的興趣，生活多元發展，心情變好後，工作反而更有效率。 因此，「堅強的女人」要學習借力使力、偶然放手、向人求援，也要學習相信別人、放鬆自己。一旦做了這些改變，不但肯伸援手的人增多，周遭的人也會成長，必定可以啟動一個良性循環。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/09/28 經濟日報】

台灣品牌競爭力 自創品牌唯一出路

■ 記者薛荷玉／專訪 「台灣內需市場有限，一定要自創品牌，且是國際品牌！」即將出版「台灣品牌競爭力」一書的政大企管系教授洪順慶指出，「尤其1995年之後，華人市場的機會也出來了，如康師傅、旺旺都是很成功的例子。」洪順慶的新書剖析台灣企業的品牌競爭力，並提出七大策略，要讓台灣品牌在全世界發光。 一個品牌的價值有多高？洪順慶指出，主要是從品牌的知名度、品牌聯想、顧客忠誠度及感受到的品質、註冊商標等品牌資產等來衡量。 「我覺得台灣人的個性比較腳踏實地，也比較用心耕耘品質，很適合進軍國際。」他在觀察許多在地品牌後，對台灣企業的品質深具信心。 「有次到日本參加論壇，日本朋友很訝異地問我，在日本上市的趨勢科技是台灣公司嗎？」洪順慶也為趨勢在海外的成功同感驕傲。洪順慶在由天下雜誌出版的新書中，詳述了台灣國際品牌第一名──趨勢科技打造成功品牌的要素。 當然，要打造一個金字招牌，不只是光靠取個好名字、口號，或猛打廣告、請個明星代言人就夠。洪順慶提出自創品牌的七大策略，特別是.代工起家的企業，在自創品牌時，最好與原代工產品的市場有所區隔，以降低原委託客戶抽單的風險，並與客戶維持策略夥伴關係。 洪順慶還強調，研發能力與品質仍是企業能否在全球競爭的核心能力；公司必須對內部員工施予品牌經營的教育訓練，將品牌性格與精神「灌注」在每位員工身上，並成立專責的品牌經營小組、與當地通路商合作行銷。 對經營國際品牌，洪順慶還有些小撇步，比如說歐洲消費者較不迷信大品牌，因此，台灣初創品牌較適合先到歐洲探路，成功機會比美國市場大，且初期宜先淡化「台灣製」商標，轉而營造全球品牌形象，往往能建功。 【2006/09/28 民生報】

會計師對查核財報舞弊的考量

■ 陳伯松 會計師查核簽證財務報告時，不管為財簽或稅簽的目的，會計師都必須正視企業舞弊的問題。企業舞弊係指企業內部，治理單位、管理階層或員工中一人或多人，故意使用欺騙等方法以獲取不當或非法利益。 企業舞弊在企業體制內各層都可能發生，在治理單位或管理階層發生的，是管理舞弊；在員工層發生的是員工舞弊，員工在治理單位、管理階層指示下配合作業的，屬管理舞弊。這兩種舞弊都可能由一人為之，也可能有多人串謀；另一方面，他們可能只是企業內部人參與，但也可能內神通外鬼。 企業舞弊 型態有二 會計師查核簽證時，為何必須正視企業舞弊問題？因為企業舞弊很可能導致財務報告的不實表達。事實上，導致財務報告不實表達的企業舞弊，型態有二種：一、財務報告本身，進行報導的舞弊(Fraudulent financial Reporting)；二、挪用資產(Misappropriation of Assets)。其中，治理單位、管理階層的挪用資產，情節嚴重的，可能掏空公司，起碼也要造成企業財務上的缺口，設法在財務報告上掩飾隱瞞乃人性，也是挪用資產後的後續動作。至於員工挪用資產，大部分肇因於企業內部控制失靈，通常與治理單位無涉，也與管理階層無直接關聯。這種員工舞弊所造成的損失，情節輕者損失已經融入報表科目金額中，情節嚴重者則單獨揭露，並列示損失，兩者都不致扭曲了財務報導。 至於財務報導本身的舞弊，員工無法為之，管理階層做假帳或美化帳面，常常涉及鉅額的金融、商業利益，在管理階層，績效分紅和員工認股權制度都提供美化帳面的強烈誘因，在治理單位，扭曲財務報導的誘因更複雜，包括稅負、企業併購等。而且，企業主有時侯美化帳面，有時逆向為之，視利益所符合方向而定。 先天限制 查核不易 會計師查核財務報告的目的，在對財務報告是否依一般公認會計原則編製，並基於重大性考量，對財務報告是否允當表達表示意見。持平而論，會計師查核財報時，雖不能排除查核企業舞弊的可能，然而，會計師查核企業舞弊時則受到諸多的先天限制，使會計師無法絕對確信財務報表並無重大不實表達的原因有四：一、查核工作需要依賴專業判斷，二、查核工作以抽查方式實施，三、企業內部控制受先天限制，四、會計師所取得的大部份查核證據，其性質僅具說明力，不具結論性。 總之，會計師查核財務報告的工作，並非針對偵測企業舞弊而規劃；相對地，許多管理舞弊非常專業，非會計師的專業所能勝任。企業舞弊可能經過複雜而精細的設計，例如：偽造紀錄、故意漏列交易、共謀舞弊、從事複雜的財務金融創新的交易、交易的另一端是海外的金融機構，及利用法律形式的合約掩蓋經濟實質的真相。更何況，查核已舞弊的企業時，企業人員會處處與會計師勾心鬥角，故意提供錯誤資訊、誤導查核方向。 雖然如此，會計師查核簽證時，仍必須針對企業舞弊的風險，執行風險評估程序。會計師所應遵循的審計準則公報，本會已於今年9月1日發布第43號「查核財務報表對舞弊之考量」，取代了原第14號「舞弊與錯誤」。第43號審計準則公報特別附錄了企業舞弊風險因素，可能發生舞弊的情況及為因應企業舞弊的查核程序等各種狀況的例示，值得會計師界參考。（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登） 【2006/09/28 經濟日報】

陳立恒談創意》到記憶中尋寶

陳立恒 今年主打老歌的演唱會似乎特別流行，不僅費玉清的演唱會場場爆滿，久久未曾在台灣出現的林憶蓮、周華健，舉辦起懷念歌曲的演唱會，也是場場轟動，甚至連拆夥十年的優客李林都將在年底重聚，演唱當年大家耳熟能詳的歌曲。 他們就好像補蛇人吹起了魔笛，迅速喚起大家潛藏在心底深處的回憶，引起廣大的共鳴。 如果藝文活動能喚起集體人類「少年時」的回憶，又將帶來多大的效益？ 今年6月法國藝文界的大事，便是籌畫11年的「布利碼頭博物館（Musee du Quai Branly）」終於落成開館，布利碼頭博物館位於巴黎鐵塔附近，占地4萬平方米，耗資1.8億歐元（約新台幣75億元），是法國近年來繼龐畢度藝術中心之後，又一興建的超大型博物館，館內收藏了近30萬件來自非洲、亞洲、美洲及大洋洲的原始藝術。令人驚嘆的不只是收藏豐富的館藏，更是整體建築的設計與展出的方式，布利碼頭博物館由法國名建築師Jean Nouvel設計建造，整體建築物被占地1萬8,000平方米的樹林所包圍，甚至還有一面世界最大的植物牆，牆面上佈滿了來自世界各地150多種蕨類、灌木，蓊鬱青翠，博物館就像是位於叢林當中一般，充滿原始況味。 建築物本身則像是一件現代藝術的大型創作，蜿蜒不規則外型，綴以大片玻璃窗與各色鮮豔的鋼面建材，重塑一般人對於建築物的想像。走進內部，開始順著環型的泥色坡路往上爬，坡地上不斷有多媒體影像的投射，原始的坡路加上不時出現的科技影像，讓人彷彿進入了既原始又現代的新時空。 到了坡路頂端，進入偌大的展覽空間，發現博物館的展覽方式像是以原始藝術為素材的重新創作，不再只是以人類學或民族學的教育意味為依歸，倒像是進入了最前衛的當代美術館，數千甚至數萬年前的古物，在新穎的展示手法下，霎時間成了最時尚的當代藝術品，整個展場在昏黃晦黯的燈光籠罩下，卻又透露著原始文明的氣息。熟悉與新穎的符碼交互出現，古老與現代，記憶與當下，展場中交織著多重複雜的訊息，刺激參觀者發揮無窮想像。 原始藝術就像是集體人類青少年時期的創作，是人類共同的回憶，藉由這些回憶，不難發現世界各大部族竟有許多相似之處，並且代代相傳深藏於現代人的血脈之中。布利碼頭博物館在成立之初，即規劃隸屬於法國文化部及高等教育部暨科學研究部，除了保存及發揚藏品外，更著重於對作品及其原創社會的文化研究與探討，相信經過抽絲剝繭的仔細研究，必能從中發現許多引起全人類共鳴的蛛絲馬跡。 透過布利碼頭博物館創新的展演手法，讓現代人對於初始文明的原始藝術有了重新審視的觀察角度，不再只是將其視為不成熟的粗淺作品，甚至，還可以從中萃取出引起全人類共鳴的創意。 更重要的是，在目前世界戰火不斷，種族對立紛擾的時局下，透過回溯文明起源，重溫人類共同的年少回憶，我們將會赫然發現，不同種族之間竟然擁有如此多的共同點。各種族文化從此在這裡找到對話交流的平台，將誓不兩立的歧見，慢慢轉化為彼此包容尊重的多元觀點！ 【2006/09/27 經濟日報】

葉銀華談金融》點評金控財務的透明度

葉銀華 8月底半年報出爐，筆者特別在意金融控股公司的財務資訊透明度，因為所有產業就以金控最複雜、最難懂。在隨意瀏覽過程中，首先發現，直至今日仍有許多銀行還有出售不良債權給予資產管理公司之損失，卻掛在其他資產項下。這 是相當不合理的現象，既然是出售不良債權的損失，為何還把它掛在資產科目。所謂資產是未來能夠產生效益者，出售不良債權之損失已經是實現的損失，二者視為等同，真令人覺得十分怪異。但是這一項不合理現象又合法，其乃根據金融機構合併法第15條金融機構出售予資產管理公司之不良債權的損失，得於五年認列。亦即本來要一次認列的損失，將於未來五年攤銷。 以某金控旗下銀行為例，今年半年報上述列於其它資產的遞延損失為68億元，若將其全列於損失，則對其淨值影響超過1元，而該金控今年在處理不良債權亦是採用同樣的會計處理方式。 再者，以三家商業銀行為例，列於其它資產的遞延損失分別為130億、140億與180億元，若將其全認列於損失，則對其每股淨值影響約在3元到9元。台灣的金融業獲利日漸稀薄，上述對淨值的衝擊有可能使該金融機構本來有獲利卻變成損失，或再加大原有損失的幅度。 金融機構合併法第1條載明其不只是規範金融機構的合併與擴大經濟規模、範疇經濟，還需維護適當之競爭環境。要維護適當競爭環境則以資訊透明度為要，然而金融機構合併法第15條又破壞與模糊資訊透明度，同時此一不合理的合法現象早已被亞洲里昂證券（CLSA）評為台灣財務資訊透明的最大弊病。再者，此一弊病又容易造成不公平對待所有股東，因為外資與機構投資者早就將這些遞延損失全數認列為損益表的損失，然而一般投資者可能沒有這些知識，只看到虛增的獲利表現與資產總額。 倒是十分有趣地，上述金控的會計師查核報告直指，將出售不良債權損失列在其它資產（分五年攤銷），是不符合一般公認會計原則（GAPP）；同時，也指出其可能對獲利影響的額度。筆者強烈建議此一不合理、不合GAAP但合法的怪異條文，應及早修正，藉以維護財務資訊透明度與公平對待所有股東。 另一方面，金融整併是大勢所趨，然而如何強化財務資訊透明度也是一大工程。某金控併購一家銀行取得過半的董事席位，由於支付較高的溢價所認列的商譽達200億元，94年度的商譽攤銷自投資日起分20年平均攤銷，僅攤2.5億元（規定是按五到20年平均攤銷，其選擇20年）。 95年半年報根據財務會計準則公報新的規定，商譽不再攤銷，每年定期進行減損測試。雖然此家銀行過去股價皆低於當時購買價格，而且以9月初的股價大約低於當時購買價格7元之多，財報還是評估無重大減損之情事。值得一提的是該金控還依持股比率，認列該銀行11億元的投資收益。 筆者並無詳細資料來評估上述商譽是否有資產減損，但是總是覺得該金控94年度攤銷商譽與95年半年報資產減損，皆採取對獲利最有利的會計作法，同時整個年報只做結論敘述，認為無資產減損，未說明其計算的假設，令人無法判讀。 然而該金控9月初股價相對去年併購時點的價格已有腰斬現象，因此投資者務必期盼該金控所併購之銀行的股價，早一點突破購買價格，才與上述財報會計作法相吻合。 綜合本次金控與銀行半年報瀏覽，台灣金控與銀行資訊透明度還有很大的進步空間。有些金控因受到鉅額呆帳的衝擊，其所選擇的會計作法都是最有利的（包括：遞延損失、商譽認列與資產減損、轉投資收益），的確值得投資者注意。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/09/27 經濟日報】

學者觀點》創造市場價值

■ 林育新 在短短30分鐘的演講，台灣管理大師許士軍不斷向台下的學員耳提面命：「創新就是不一樣，台灣要打造不一樣的企業。」 「寧可講得少，也要講得清楚，講到重點」，教書超過40年的許士軍想起指導學生論文時，常常今天才談完題目，下次學生就帶著問卷來找他。 他說，學生尚未釐清問題、蒐集資料、不清楚有沒有研究的價值、也沒有觀念的架構，就急著將手邊的東西丟出去。 知識經濟時代下，企業組織和領導方法必須不斷的創新求變。「但企業為什麼要創新呢？」許士軍說，在台灣一談到創新，大家就像做問卷一樣，說要研究發展，卻不曉得為什麼要去做研究？不曉得市場、顧客在哪？競爭對手的情形如何？ 他說，創新不是目的，不是隨著各行各業高喊創新，就隨之起舞，首先要了解創新的本質。「講粗俗點，企業創新就是為了獲利」，但獲利是有條件的，那就是要滿足顧客的需要、解決他們的問題，而且前提是公平競爭。 創新不一定要高科技、巧奪神功，許士軍說，創新就是要跟別人不一樣，而且不是企業覺得不一樣就好，必須顧客覺得不一樣才算數。 大熱天，走在信義路上，耳邊傳來日語、德文、英語等各國語言，往前一瞧發現一群人聚集在鼎泰豐店前排隊，許士軍說：「他們臉上沒有焦躁的神情，反而帶著盼望、興奮的心情等待進去，一嘗小籠包的美味。」 場景換到信義計畫區，幾個外國人剛從台北101景觀台俯瞰台北市風景，此刻正踏入誠品旗艦店。許士軍指出，這兩個地方已經成為台北市的觀光景點，「餐廳、書局何其多，但他們就是讓顧客感覺不一樣。」 因此，創新是創造顧客覺得有價值的市場。許士軍說明有三個途徑可以創造市場價值，首先是了解顧客，其次是創造差異化和獨特性，最後是獲得顧客的滿意和忠誠度。 在講求創新的知識經濟時代，許士軍表示，主要的經濟角色是知識工作者，因此企業需要一套全新的管理方法、全新的組織來鼓勵員工積極地使用知識，主動地從事創新。此外，知識經濟時代的企業管理，要注意到員工對新知識的取得，因此知識管理非常重要。 許士軍不斷地告訴大家創新是什麼，他說這叫「策略性囉嗦」，如果有企業從中明白這個基礎的學問，一切就值得了。 【2006/09/27 經濟日報】

人資管理》員工關係部門 全方位照顧員工

■ 林行宜 可口可樂執行長戴森在某大學畢業典禮致辭時，生動地將生活比喻為擲球：「每個人的雙手必須輪流拋擲『工作』、『家庭』、『健康』、『朋友』與『精神生活』五顆球，其中，工作是橡皮球，掉下去會再彈回來，其他四顆球是玻璃球，一旦落下就會磨損，甚至粉碎，不會再和從前一樣。」 上班族為了妥善地兼顧上述五顆球，無不承受極大的壓力與挑戰。企業的「員工關係部門」，便肩負著全方位照顧員工的使命，透過員工溝通、員工激勵與員工協助三構面，協助員工均衡工作與生活。 ★ 工作之球 可透過溝通管道的建立與管理，以座談會、意見箱、問卷調查或面談等方式，及時處理員工申訴，進而改善企業內部的問題點，提升員工忠誠度與滿意度。 也可舉辦選拔績優人員、表揚資深同仁、歡送退休同仁等活動，或辦理周年慶、尾牙、春酒等節慶活動，藉以感謝員工的辛勞，鼓舞他們在工作崗位上繼續打拚。 針對新進人員、退休員工、離職員工等不同族群，則應規劃協助方案，或組成專案小組，解決工作場所性騷擾、工作權益受損等問題。 ★ 家庭之球 開辦理財、保險、育兒等講座，或提供學區、租屋、購屋等資訊，協助員工瞭解家庭相關議題的重要訊息，並藉由雙向溝通釐清疑問。 不妨簽訂特約商店，讓員工與眷屬感受到實質的消費優惠，或於傳統民俗節慶日舉辦家庭日、家庭旅遊等活動，加強企業與員工家庭的互動，以感謝眷屬對企業與員工的支持。 也可針對家庭的不同需求，提供車貸、房貸、急難救助，以及法律、保險、理財諮詢等家庭生活方面的協助。 ★ 健康之球 建立健康資訊平台或開辦健康專題講座，以傳遞衛教相關訊息，建立員工正確的健康觀念。或者舉辦健康競賽、運動競技或運動會等活動，建立休閒中心，鼓勵員工健身並養成運動的好習慣。 也可考慮舉辦健康檢查、醫師諮詢等健康專案，協助員工了解健康狀況，若健康出現警訊，則提供醫療支援與保險協助，協助恢復健康。 ★ 朋友之球 企業可建構社團平台或同業聯誼平台，增加員工溝通管道。亦可舉辦兩性關係、國際禮儀等講座，建立交友的正確概念。或者透過社團活動補助、社團評鑑或獎勵有功於社團活動者等方式，鼓勵員工參與內外部社團活動。甚至可舉辦未婚聯誼等活動，協助員工拓展交友圈。 ★ 精神生活之球 開辦職場管理、壓力管理、人生均衡講座等，以探討生命意義並解決員工在精神生活上的疑惑。或者舉辦一日志工、義賣活動、綠色環保活動、贊助弱勢社會、藝文活動等，鼓勵員工關懷社會、環境，豐富精神生活。 企業也可透過讀書會、書香社或宗教社團等方式，引導員工尋找精神寄託，或透過安排心理諮商與醫療，協助心靈或精神層面出現障礙的員工，解決問題。 員工進入企業後，隨年齡增長而逐步進入人生的不同階段，也將面對結婚生子、購屋置產、疾病養身、離職退休等各人生階段的議題。員工關係部門的任務，就在於平衡員工的工作與生活，以促進員工的向心力並增進歸屬感。若能適時協助員工解決生活瑣事，員工便無後顧之憂，更專注於工作，工作效率的提升自不待言。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/27 經濟日報】

行為設計 從體貼顧客發想

■ 鄭秋霜 「行為設計」時代來臨，商品開發人員只有用心觀察消費者的生活細節，才有可能推出符合使用者需求的產品。 想想這些場景！下一場會議時間就快到了，眼前的客戶卻還沒有走人的意思，想偷瞄一眼手表，卻覺得有點失禮。如果有一款表，可以讓你不必偷瞄，就能看清楚時間，該有多好？ 穿著西裝的男士，回家總是先脫西裝外套，再脫褲子，但實驗證明，這樣的順序很難把衣服和褲子掛好在同一個衣架上；比較方便的方式，是把順序反過來，但一般人很少這麼做，因為上半身著衣、下半身未著褲，會讓人覺得不自在。有沒有廠商在設計衣架前就已為這個難題想到解決方案？ 來自日本的村田智明以上述兩個大家經常會遇到的問題，大力鼓吹「行為設計（Behavior Design）」觀念，希望產品開發人員在催生新產品前，就應先設想使用者在不同時間、空間的行為及使用介面等，才能開發出使用者真正需要的產品。 村田智明認為，在生產過剩的消費文化當中，應該洞察「物」存在的意義，因此設立HERS實驗設計研究所，推動共同品牌共同行銷的運作模式，為日本中小企業創立嶄新的事業模式。「METAPHYS」就是在此理念下，結合理念相同的企業，協力合作創造出的品牌。 從使用行為中找問題 村田智明表示，METAPHYS的商品，都運用「行為設計」追根究柢檢視物品本身根源的商品開發手法。例如因為發現兩個插孔的插座，不夠使用，便設計出八孔插座，且只要電量負荷過重，就會發出燈號警告，提醒使用者。 「行為設計」的特色，包括分析使用者的心理行為，在容易忽略的問題點中，找尋商品開發的線索，並在特定狀況下，從使用者行為中找到問題點，在商品設計時，著手解決問題點。 介面思考 導引設計走向 村田智明在開發商品前，非常重視介面的思考。他認為，過去提到介面，大家想到的是電腦與人，或電腦與電腦間的相關性，鍵盤、螢幕、滑鼠等都是介面；但現在觀念變了，東西與東西間的關係已不同，介面也跟著不同。例如科技的進步，使得很多東西可以放在一個晶片裡，「複合型介面」將是未來設計的走向，從事設計、商品開發的人，都必須重新思考「介面」這件事。 他舉例說，人與白飯之間的介面，是筷子或湯匙，但人與義大利麵之間的介面，卻是叉子或湯匙，顯示商品改變，使用者的介面就不同；此外，對不同民族來說，和咖哩飯之間的介面是手，也可能是湯匙。所以，消費者不同，介面也會跟著不同。 人時地 商品開發三要素 「使用者、時間及空間，三個因素一改變，解決方案就不同的。」村田智明強調，產品開發絕對不能忽略這三大因素。 「一開始就做產品是不對的，前端考慮應占產品開發時間的90%。」他認為，過去的產品設計通常只考慮形式及顏色，但現在必須重視使用者在什麼情況下使用、如何使用、使用多久、在使用的時間軸裡發生了什麼事。重視時間構面，也會讓商品開發人員設想未來，有助環保產品的開發。 「行為設計時代已經來臨！」村田智明希望透過METAPHYS事業模式，積極推動此觀念。 想要參與METAPHYS的企業，多半希望由B2B轉型成B2C、開發附加價值型商品；或者希望加入METAPHYS行銷平台，參與高層次行銷通路。METAPHYS對合作企業要求的條件，是需擁有核心競力，並有實現METAPHYS企劃商品的技術能力。 METAPHYS提供兩個資料庫的配對，一是累積各式企畫與設計案的HERS Design Bank，一是METAPHYS資料庫，內建參與企業、METAPHYS商品流通，以及對META-PHYS有興趣的廠商的資料。透過資料庫的運用，實現企業與設計的最適組合。 對有心提高設計品質、開發真正符合消費者需求產品的企業，分析使用者行為的商品開發理念及「團體力量大」的運作模式，或許值得參考。 【2006/09/27 經濟日報】

長尾世界 終結80／20法則

■ 克里斯．安德森 1897年夏天，義大利人柏瑞圖埋首研究19世紀英國社會財富和收入的分布。他發現，英國社會的財富分配的確不甚平均，大部分財富握於少數人之手。根據他所計算的確切比例，英國社會中80%的財富為約20%的人所持有。 柏瑞圖最早在他的財富分配曲線看到的1／x函數軌跡，就是冪次分布。冪次分布這種曲線其實隨處可見，從生物學到圖書銷售，都有它的蹤跡。長尾就是一種冪次分布，只是它的尾巴沒有被有限的陳列空間、播出頻道等通路瓶頸狠狠切斷。冪次分布曲線的波幅會逐漸趨近於零，卻永遠不等於零，因此曲線會無限延伸，「長尾」曲線因此得名。 80／20法則經常是指20%的產品創造80%的營收，或是指80%的生產力，是用20%的時間創造的；80／20法則也可用來指稱「少數事物卻有不成比例的影響力」的情況。 長久以來，80／20法則一直遭到誤解，原因有三。首先，實務上這個比例幾乎不會恰恰等於80／20。我所研究過的大量存貨市場，大部分都是80／10，甚至更懸殊（也就是少於10%的產品創造80%的銷售額）。 如果你覺得奇怪，80／10這個比例中的兩個數字加起來為什麼不等於100，那麼你已經找到80／20法則第二個誤導之處。80和20指的是完全不同事物的比例，其中一個指的是產品比例，另一個則是銷售額比例，因此加起來不必等於100。更讓人容易混淆的是，這兩者之間的關係要如何表達，或者哪個變數應該固定、做為比較的基準，也無標準可循。 最後，80／20法則常遭人誤解之處在於，人們用它描述不同的現象。最錯誤的應用之一，是誤認為只要保留那20%能創造最多銷售額的商品就可以了。這個推論的由來，是因為80／20法則基本上是要人慎選商品，因為如果選對了，這個商品便會帶來不成比例的效果。 這就是為什麼我稱長尾是80／20法則的終結者，儘管其實沒這回事。真正的80／20法則是柏瑞圖分布的表現，有些物品會賣得遠比其他物品好，而這點在傳統市場固然為真，在長尾市場也正確無誤。 然而，長尾理論真正的啟示，是要我們別被80／20法則牽著鼻子走。即使80%的營收由20%的商品所創造，也沒有道理不要其他80%的產品。在長尾市場，積放存貨的成本很低，因此不管商品銷量如何，存貨都應該儘量多樣化。世事難料，有了功能強大的搜尋引擎和推薦系統，排名在後面80%的冷門商品，很可能哪天就會擠入前20%。 實體零售商由於存貨成本高，滯銷品通常都會變成賠錢貨。因此，幾乎所有利潤都來自那20%的暢銷品。理想中，實體零售商的銷售獲利情況，如圖左半部所示： 長尾零售商的情況截然不同。首先，假設長尾零售商的存貨是實體零售商的十倍；如果實體零售商大部分營收來自20%的商品，那麼這20%的商品只占長尾零售商存貨的2%，如圖中右半部第一個方塊所示。 至於營收，則反映出冪次分布的自然結果，如圖中第二個方塊所示。排名前2%的產品所占的營收比，高達50%；接下來，8%的產品則占25%的營收；至於剩下25%的營收，則來自其餘90%的商品。（雖然這只是個虛構的例子，這些數字卻相當接近音樂網站Rhapsody、網路租片商Netflix的真實統計數字。） 然而，長尾經濟學讓人眼睛一亮的，是第三個方塊：由於存貨成本低廉，長尾市場中非暢銷品的毛利，遠高於傳統實體市場的毛利。 （系列三，本文摘自天下文化28日出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/09/27 經濟日報】

陳冲專欄》Spin doctor就是硬拗高手

陳冲 資深外交官陸以正大使日前在某報專欄中評論英國首相布萊爾，提到「英國媒體認為布慣於扭曲事實，只強調正面而掩飾負面，因而創造出個新詞Spin doctor，Spin原意為旋轉或打陀螺，引申解釋為扭曲，雖有20年歷史，最近特別流行」。話是不錯，但對Spin doctor如何翻譯，該文則未交代清楚。 先看看Merriam-Webster字典的解釋：a person responsible for ensuring that others interpret an event from a particular point of view.。再看Wikipedia中對Spin的說明：a heavily biased por-trayal in one’s own favor of an event or situation，至於Spin doctor當然是精於此道的實踐家（skilled practition-er）。 由此可見Spin doctor不僅善於曲解事實，且須能使其他人亦能以同一特殊的觀點詮釋該項事實，所以西方媒體公推布萊爾政府的Spin doctor倒不是布萊爾本人，而是其1994-2003之新聞及策略主管Alastair Campbell，操控新聞發布，有「實質副首相」之稱。 此人後因武器專家凱利之死辭職，近兩年來，布萊爾處理媒體公關左支右絀，或與此君去職有關。 Spin的原意是紡紗，但在公關學上與紡織無關，其起源於棒球運動中投手快速旋轉球身，期望球被擊出時能落在對己方有利之方位。 近日網路上有一高爾夫球具控起桿（wedge）之廣告，其品牌正為Spin doctor，內容即訴求能使球手將球自沙坑中擊向果嶺上之有利地點。 基於「落點正確」之目標，Spin doc-tor之任務，即是將一件平常或不利的事以特殊方式詮釋轉化或操控為對己方有利，但有時事證俱在，不易美化，則時有指東說西、指鹿為馬，甚至顛倒是非的怪招。 這種人以台灣當前流行的講法就是「硬拗高手」。近數年來國際新聞上最有名之硬拗高手，應推Mohammed Saeed al-Sahaf，此一名字看似陌生，但只要回想到波灣戰爭期間，美軍攻入伊拉克節節進逼時，每日召開記者會大肆宣揚伊軍戰果的巴格達新聞部長，就是這位老兄，其Spin功夫之高，無與倫比，每日捏造戰果，自娛娛人，甚至在美軍攻入伊拉克，歐美各隨軍媒體已開始報導時，沙哈夫部長仍然神色自若地說： There are no American infidels in Baghdad, never.（巴格達沒有老美異教徒，絕無）。 其在戰爭期間各種「經典名言」，在各大網站上已被歸為「幽默」類，不過，也因為此一大言不慚之專長，其於戰後被杜拜Al-Arabiya（阿拉伯之聲）聘為新聞主播，生活優渥。 國際媒體曾將這位伊拉克spin doctor 的120句名言加以整理，基本上均以「伊拉克優越論」、「天佑回教徒」、「異教徒自尋死路」等意識形態之偏見為基調，編造各種說辭，感覺上除了一句 I speak better English than this vil-lain Bush. （我英文比惡棍布希還要好）之外，其餘不是歪曲就是謊言，妙的是所收錄名句中還有一句是說「在伊拉克是禁止說謊的」。 反觀當前台灣情況，還不乏沙哈夫之同好，也算是spin doctor的量產地，檯面人物常以「政治正確」回答「道德正確」，以「族群之分」回應「是非之辨」，以「意識形態」回敬「義理言論」。 其實國內有識媒體可仿國際處理沙哈夫之例，將電台名嘴、意見領袖及政治人物近一、二年來（不必追溯太長）的荒言誕語，予以彙整臚列，然後舉辦一場全民票選 spin doctor冠軍賽，相信對宣揚台灣之國際競爭力能有助益，不過，如果這些spin doctor 能將其專長spin（扭轉）為經濟發展之動力，則才真是天佑台灣。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/26 經濟日報】

楊雅惠談創意》安靜!李斯特在彈琴

楊雅惠 19世紀匈牙利音樂家李斯特，鋼琴演奏臻於化境，譽為鬼才。有次在俄皇沙尼古拉斯一世面前表演時，俄皇與鄰座交頭接耳談話。這時候，李斯特站起來，離開不彈了，他譏諷地說：「陛下講話時，其他人都該靜默。」 卓越的鋼琴家演奏時，所有人都該屏息聆聽，連沙皇也不例外。 鋼琴家公開演奏，事先的準備絕非易事，須日日勤練，指法嫺熟，反覆背譜。在鋼琴家作了這些準備之後，登台演奏時，一個音一個音，一樂句一樂句，專注地詮釋樂曲意境。在場觀眾應保持安靜聆聽的心態，不但可享受美妙的旋律，更是對專業的一份尊重。 愈追求進步的國家，愈重視專業，愈瞭解專業價值。. 歐洲的學術氣息濃厚，許多著名大學多有寬闊的校園。某大學裏，綠草如茵的草地上，豎立一個告示牌：「不准踐踏草坪，教授除外。」為何教授可以踐踏草坪？因為思索天文地理哲學深義的教授，總是雙手交叉背後，抬頭望著天邊雲彩，一邊踱步，一邊在腦中纏繞著艱深的哲理，不知不覺中，踏上了草坪。為了不打斷教授之思路，故容許教授踏上草坪。 教授所思考的理論之價值，遠超過區區幾塊草坪的成本，甚至可能對人類有重大貢獻，豈能為了足下數寸方草坪而分心？ 傳說牛頓在校園樹下因為蘋果掉下而發現地心吸力，此故事的前提是：校園容許教授坐在樹下的草坪上沈思假寐。至今，聽說劍橋大學特保留一顆蘋果樹，指稱此即為牛頓發現地心引力之處。眾人總半信半疑地追問：真是此果樹嗎？這個答案真假或不重要，重要的是令人感受到了專業在此所得到的尊崇。 尊重專業，是文明社會的象徵，文化智慧往下扎根，扎得愈深，往上發出來的芽愈為青翠。一個專業者，或許在科技發明方面，或許在政策思維方面，投入了終生精神與力量，在某一專業領域上研讀、探討、苦耕，其研究心得可與社會分享。如果我們社會能有容許專業發揮的空間，汲取專業者之精華心血，則民眾之福祉將會提高。 曾幾何時，如今這個社會，漸漸失去了傾聽專業的舞台。雖然表面上把專業者的地位抬得高高，但常只作裝飾壁花或壯大聲勢之用。多少媒體上的辯論議題，所邀談的內容，已無專業的本質，只是意識型態的交戰。請問：各行各業的專業者聲音，那兒去了？ 從另一方面而言，專業者之所以被稱為專業，要贏得他人尊重，也須具備被他人尊重之實力。在其專精的領域中，應不斷鑽研、驗證，紮實地奠立其專業本錢。其意見發言範疇以其專業研究心得為其範疇，避免在非專業範疇大放厥辭。倘若專家發言撈過界，雖然戴著專家的頭銜，搶到了麥克風，占到了媒體版面，並不代表具備真才實料的本事。情節輕微者或只落人笑柄，情節嚴重者甚至扭曲社會價值觀念，影響公共政策。至於專家立場必須客觀公正，此更不可或缺，否則失去了客觀公正性的特質，專業的形象亦將蝕毀。 各行各業有其專業，專業中有真正的專業。若社會無法認知專業而肯定專業，怎能寄望這個社會能有深度與進步？雖然沙皇貴為一國君主，但在音樂廳裏的李斯特面前，沙皇只能俯首稱臣，官大並不代表學問大。聽吧！李斯特踏上了演奏臺，彈出有層次又炫麗的音符，把情愫寄託在激動跳躍與空幻詩境中，瞬間把音感傳到飛舞的指尖。在這一刻，專業掛帥！ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/09/26 經濟日報】

司徒達賢談管理》集團綜效 不可強求

司徒達賢 在談到多角化或集團企業的策略時，「綜效」是一項經常被提到的策略考量或競爭優勢來源。然而，綜效的產生最好順其自然，不可強求；尤其當各個事業單位負有明確利潤績效責任時，事業單位間的綜效更應該由各單位主動發起，以追求互利多贏的方式出現。 如果集團領導人主動要求各事業間必須達成某些綜效，則往往綜效尚未產生，各單位間卻已權責牽扯不清，甚至由於中央幕僚組織龐大且缺乏機動配合的效率，而減低了整體的競爭力量。 因此，集團企業在管理上應有以下認識： 第一，各事業單位績效的明確歸屬，比綜效的發揮更為重要。各事業單位各有其顧客及競爭環境，因此，集團領導人應責成事業單位負責人針對事業本身的情況，制定策略、厚植優勢，並對其經營成果負起完全的責任。事業單位如果經常為了配合上級要求而支援其他部門，再加上綜效的成本效益未必能精確衡量，可能造成績效責任歸屬的困難。屆時，有些部門勢必將績效不佳的理由歸咎於「為其他單位付出與犧牲太多」。 因此，每一項「綜效」或互相的支援活動，都應基於雙方主動的磋商，並以公平的方式「計價」，親兄弟明算帳，才是長久合作愉快的先決條件。 其次，集團領導人應將主要的心力投注於集團版圖的開創上。而開創的用意，一方面在掌握新的市場機會，一方面也經由「佈局」，使各新舊事業之間，發展出足以醞釀潛在綜效的形勢。易言之，長期持續而良好的佈局，將可使事業單位之間自然而然形成互相合作或交易的形勢，包括共用資源、技術移轉等，形勢既在，彼此間的合作或綜效，當然可以水到渠成。 第三，集團領導人雖不宜主動指示大家如何追求綜效，但各事業的負責人卻應積極發掘彼此間可能的合作機會。因為事業之間潛在的合作機會很多，但多半需要用心發掘與創造。各事業單位負責人往往必須先瞭解各方營運特色，再發揮創意，才能發掘並實現這些潛在綜效的價值。 第四，有些綜效或「範疇經濟」，不宜由上而下，而應由各事業單位主動發起甚至執行。例如，總務方面的聯合採購，或人員的共同培訓，在集團企業間固然可以發揮若干綜效。但總是有些事業單位，基於本身業務性質與眾不同，或為了自身業務的機動性，而認為這些工作應該自行處理。「分」、「合」之間，經常紛擾不休。 其實在前項「利潤責任」的前提下，這些工作應該讓大家自由參加，甚至自行發起即可，在利潤目標要求下，各事業單位自然會斟酌某項工作是否應交由集團統一辦理，總部不必強求。集團總部相關的幕僚單位，也應以「內部行銷」的態度，吸引各事業單位接受其所提供的各種服務。 若各事業單位覺得不必要，或不滿意其服務，則可各行其是，各自追求其靈活性與差異性，即使犧牲這些綜效也無所謂。 第五，集團領導人應積極地建立並強化集團內部的網絡關係。讓集團內的各級人員，有充分的相互接觸與瞭解的機會，提升彼此之間的互信與感情，此一氛圍將對以上所述－以自然而互利的方式，發掘、創造潛在綜效，大有助益。 （作者是國立政治大學企業管理所系教授） 【2006/09/26 經濟日報】

陳伯松會計觀》伙計吃肉，老闆喝湯

陳伯松 現代大型企業（尤其是股票掛牌公司）中，經營團隊的薪酬（固定＋變動，現金＋非現金）問題有三個面向：一、薪酬決定的過程，二、薪酬資訊的透明化，三、薪酬與經營績效是否對稱？ 以CEO為例，美國大型公司CEO的平均薪酬，1991年約為平均工人薪酬的140倍，到了2003年上升到500倍。薪酬數額的高低不是問題，問題在上述，尤其是股東所給付的薪酬是否達成了他們預期的效果？ 在Lucian Bebchuk 和 Jesse Fried 兩教授合著的一書”Pay without Per-formance：The Unfulfilled Promise of Executive Compensation, Harvard U-niversity Press, 2004”中，他們認為答案是否定的、悲觀的。 現代企業內部體制由三個主要機關組成：股東大會→董事會→經營團隊領導的各部門，兩個→符號代表兩層的代理（授權）。在上層，股東授權（委任）給董事會；在下層，董事會授權（委任）給經營團隊。所以，經營團隊與股東（公司的所有權人）之間，已經隔著兩層的代理。 企業裡，一方面所有權VS.經營權形成競合；另一方面，逐漸形成經營權強勢，而所有權弱勢的趨勢。弔詭的是，主管機關強調股權分散，然而，股權分散愈徹底，所有權的力量愈不容易集中發揮，愈顯弱勢；相對地，經營權則愈顯強勢，經營團隊愈容易為所欲為，不受節制。 所有權VS.經營權，原是現代企業無法逃避的一個難局。所有權人和掌握經營權者雙方有資訊不對稱問題，更重要的是，雙方（利益）的立場也不一致，股東希望經營團隊以股東權益價值為念，薪酬則最好固定在一個堪忍的水準；經營團隊所圖顯然不止如此，所謂「錢多事少離家近」雖然是句玩笑話，大抵則描繪出經營團隊心中想望，而且，個人前途、社會地位…這些讓個人價值極大化的目標，若與創造股東權益最大價值的目標相衝突，經營團隊的成員們大概會以己為重。 在這種矛盾中，最凸顯的焦點在經營團隊的薪酬問題。以賽局理論來研究本難題為學術界經常採用（包括上述一書），在雙方的競合關係中，雙贏的構圖為──股東：薪酬激勵→經營者胡蘿蔔效應→績效提昇→回饋股東。經營團隊：高薪→全力奉獻→績效提昇→回饋。顯然地，激勵性（變動性）的分紅為共同解。實務上，經營者薪酬問題也朝此方向發展，形成了員工（支薪者）成為利潤分享者，在少數情況下，卻進一步演變成利潤侵占者。 股東支付給經營團隊的額外獎酬，目標為何會落空？預期的經營績效為何沒發揮？在經營團隊這層，因擁有極大的行政執行和管理權，加上決策性議案的提案權也握在手上，此外，老闆們三年一任，流水的官鐵打的兵，這些因素都容易形成事實上控制著公司的是伙計，而非股東或董監。 在董事會這層也容易偏袒經營團隊，並形成互利，立場一致而與股東立場衝突，這讓賽局理論的基礎偏斜。而且，董事會成員的持股比率與此相關，愈低者偏斜程度愈厲害，董事會愈無法代表股東權益的立場。 照理講，股東大會擁有最終裁量權，怎會疏忽了自己的權益？問題在實務上存在著資訊不對稱，股東其實不易全盤瞭解經營團隊的薪酬到底有多少？此外，主席台上全是董監事和經營團隊成員，主導議事進行，股東們在台下，已先矮了一截。 企業外部人士（媒體、主管、監理機關、社會觀感…）對此事雖有一定的影響力，但也因此導致經營團隊對給付自己的薪酬設計成：儘可能含混一些，儘可能資訊不透明，甚至掩飾，讓外界無從了解薪酬，及對績效獎勵的敏感性程度。看起來，經營團隊（加董監事）的薪酬問題，本身就滋生代理者的利益衝突。 （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/09/26 經濟日報】

經營心法》當企業遇上中國哲學…

■ 蔡翼擎
在東方文明崛起的今天，神秘深刻的傳統中國哲學，已成為全球企業經營者探索的新領域。事實上，幾乎每一位成功的華裔企業家，都會有一套源自老祖宗智慧的經營哲學與理念，如何透過他們淬取中國哲學與經營心法，成為一股管理新風潮。
台大哲學系日前舉辦「中國哲學研習營」，希望藉著學者數十年鑽研的深厚功力，把嚴謹的傳統哲學從學術殿堂推向十里洋場。
為了使這個頗為「入世」的創舉能產生更大的影響力，在研習營開鑼之前，台大哲學系還舉辦「企業成功的深度心法與文化探源」座談會，邀請企業經營者、學者暢談東方企業與中國哲學的相遇、分析中國哲理研究的現代性與國際觀，並分享應用中國哲理於企業經營實務的經驗。
應邀座談的南僑化工家品事業部總經理李孟娜、神腦電腦副總經理張景朗都熱愛中國哲理，對如何將中國古老哲學融入企業經營，有十分細膩的觀察。
領略多元思考模式
李孟娜大學讀歷史系，曾因些微之差錯過第一志願台大外文系而整整哭了幾天，後來深受中國歷史人物及其哲理感召拒絕轉系，投身職場後與各種不同文化的菁英份子競爭，李孟娜已練就一身「中國」功夫。張景朗則先後獲得台北大學EMBA學位及華梵大學東方人文思想碩士學位，熱中於在企業界觀察與實驗中國哲理。
進入南僑化工前，李孟娜一直在外商任職，20多年的工作生涯，先後和英美德荷等國菁英合作或競爭，讓她印象深刻的「culture shock」經驗，不計其數。
剛開始，李孟娜常思索：「為什麼每個人的方式都不同？」後來她發現，就像照相必須考慮景深的問題，如果加上「家庭與社會國家賦予的哲學價值」的景深考量後，對不同文化的工作夥伴或競爭對手的行為模式，便能豁然開朗。
然而，「知己知彼百戰百勝」的關鍵，並不只是理解對方，而是對應策略，李孟娜決策的利器便是中國哲學，她會再應用中國哲學更深入地分析「人事物」。
借鏡組織領導哲學
在殘酷的商場競賽，專業知識雖能幫助企業搶灘建立灘頭堡，但要建立持久的競爭優勢仍顯力有未逮，李孟娜認為應「反求諸己」，從中國哲理裡另尋思路，借力使力地運用中國哲學來強化自身的文化優勢。例如，面對數以千計的組織團隊，企業領導人可以效行老莊哲學，讓組織自主管理，達到「無為而治」的最高境界。
西方提出的「中國威脅論」並非幻影，李孟娜的體驗是「中國的崛起與中國的哲學有很大的關聯性。」她綜合自己與大陸高幹共事的經驗說：「大陸高幹慣常從古書找答案！」比如柔弱勝剛強，宇宙的大邏輯，中國心經等等哲理都能賦予他們獨特的競爭思想或領導理念，且融入企業成為發展動力，展現出讓西方人驚訝的競爭力。
縱橫兩岸必修學分
李孟娜指出，5,000年智慧結晶所累積的中國哲學，涵蓋諸子儒道佛法，「提供的不是一套技術方法，而是一套思考方法，」「不是『行為的終點』而是『思考的起點』；不是學『術』而是學『心』。」她認為，想要在兩岸經濟扮演要角的人，若能接受中國哲學的薰陶，必能勝人一籌。
來自比利時國際漢學中心的台大助理教授魏家豪，以先秦道家哲學見長，他從西方人的角度，談國際視野下的中國哲學，分析中國哲學所蘊涵的現代性。
他認為「企業經營」與「哲學思考」乍看之下毫不相干；事實上，企業要永續經營，必然有其應對處事、文化深耕的哲學思考，如何建立企業文化、蘊含深度內涵，更是現代企業永續經營的關鍵。
他也指出，華人企業或許不自覺，其實中國哲學已廣受國際企業重視；現在流行的藍海策略，基本上是「從自己的長處找出策略」，運用的便是「反求諸己」的哲理。
攸關企業永續經營
台大哲學系副教授杜保瑞指出，許多企業正面臨「企業傳承」與「成長瓶頸」的困擾，這兩大問題其實都可以在中國哲學中找到答案。李孟娜認為，中國「養」的觀念，就是一種可行的突破途徑，例如古代孟嘗君等君子養士，就是以長期影響力來改變行為思想的一種努力。
從企業經營的角度來看，企業的成功莫不由小起步開始，把每個步伐走穩了，積累起來便是一條長遠的路；再如「授權」，也符合「養」的觀念，能授權，才能培育企業內人才，有人才便能順利傳承，也能突破各階段的成長瓶頸。
張景朗認為，應注意教育體系與企業體系是相通的，各種專業教育也應注入中國哲學的哲理與精神。由自己的體驗，張景朗分析，EMBA教育偏重科學分析，將各種問題與現象加以拆解、細微分析，而中國哲學以統攝為主，將問題與現象加以歸納，兩者相輔才能見樹又見林。
企業經理人讀了中國哲學後會有什麼改變？杜保瑞以張景朗為活教材半開玩笑的說，張景朗以前是鄉下小孩，不太愛唸書，從業務作起，征戰市場急功好利，「學了哲學後比較會從總體思辨，以整體考量、加強團隊的信任，思考比較細膩，能包容不同聲音，也更能承擔責任。」
與會者一致認為，金科玉律可以傳承數千年，企業家應回到哲學，找出好定義，從哲學角度把企業格局放大；現今的企業家必須是哲學家，否則沒辦法走得長遠；而且懂得中國哲理的文化人一多，台灣社會便能走出理性不足的陰影，建構文質相映的光明。
【2006/09/26 經濟日報】

談判秘笈》討價談判 先聽後問

■ 黃永猛 討價還價，是談判中既實質又鬥智的階段。對方報價與我方期待差距太遠，要求對方再報價的討價行為，最能檢測出雙方的談判實力。 討價階段，我方須注意的談判重點有： 先聽後問：對方報價後，我方應仔細聆聽報價的內容與細節。為免空說無憑，可要求對方開報價單。看完報價單後，我方不可急著討價，應針對報價單不解之處加以詢問，並要求對方詳細說明價格結構、依據與理由，全盤理解後才能進行討價。 抓住問題點：對方說明後，我方須抓出有問題的細目，並提出質疑，規格、成分尤須嚴格把關。 比價後再討價：貨比三家不吃虧。多找幾家廠商報價或多方詢價後，分析所有報價單明細，找出單項最低報價者。如PC報價單中，記憶體選同規格1G最低報價者，硬碟也選120G最低報價者，然後依此類推，所有單項規格都選最低報價者，最後整合出一張最有利於我方的報價單，並以此做為和各廠商討價的基準。 重點討價法：認可部分重要性比較低的項目，但對價格關鍵性要項進行重點式的討價。以PC為例，CPU是影響價格的關鍵性要項，我方可以對機殼等小項目表示滿意，但在CPU上則不隨意退讓，反而進行重點性的討價。 總合討價法：總合性討價是對商品總價討價還價，可組裝的商品如PC，可以採取總合討價法，也可與重點討價法交叉運用。有些商品無法分割如二手車買賣，則僅能採取總合性討價法。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/26 經濟日報】

董事長愛說笑》記者的功夫

■ 戴勝益 每次接受記者採訪時都會發現，他們和你長談二小時之後，通常至少有2萬字的內容可以寫，但他們只抓出800字的重點來發表，這就是懂得提綱契領。 對記者來說，重點指的是：讀者有興趣、言之有物、其他媒體還沒刊登、內容與其他同業差異化。 【解讀】 有一大堆素材要整理時，應該學習記者「去蕪存菁」的功力；有一大堆事情待辦時，要有記者「重急輕緩」的精準判斷；面對一大堆建議案，要做抉擇時，要有記者「萬中挑一」的能耐。 （作者是王品集團董事長） 【2006/09/26 經濟日報】

長尾理論》由C類新經濟學 到C類新管理學

趙義隆

如果你是一家書店的店長，會不會在靠近門口的區域擺上暢銷書、暢銷排行榜，而把冷門的書類放在偏僻的角落？你會這樣做的邏輯基礎，是包含消費者行為的「拉 力」，以及零售管理的「推力」兩者的交互作用。如果是依實務的經驗法則來分析，那就是ABC重點管理，也就是一般所稱的80／20法則。

80／20 經驗法則

也就是說：大體上，書店80%的營業額來自20%的書籍。只要把銷售排名在前面的重點書籍（或雜誌、CD） 管理得當，營收就「八成」沒有問題了。所謂的ABC重點管理，是因為80／20法則是由經驗法則衍生而來，不一定恰好是80%和20%，也可能因地點、商 圈、產品結構等因素，而形成「A類：數量少、貢獻大；B類：數量與貢獻相等；C類：數量多、貢獻少」的統計關係圖（附圖）。

接下來，請問你會把寶貴的資源（時間、人力、促銷活動）放在哪一類商品呢？當然是A類，這才叫做「重點管理」。至於C類產品則具有豐富店面、展現風格的功用，更可有烘托A類產品的效果。

聰明的你馬上會接連發出下列的疑問：

問題一：如果集中資源在A類，部分資源給B類，C類完全剔除，業績會不會更好？

問題二：本店的C類產品，在其他立地商圈，會不會成為B類，甚至是A類產品？

問題三：隨著產品生命周期展開，所有A類產品都會變成B類，再變成C類產品嗎？產品生命周期有沒有變化型，例如第二春？或由B到C？或一直在C？

問題四：從管理能力或技巧來看，把A類產品做好，是搭順風車，相對容易；如果能把為數最多的C類產品帶起來，會不會更有價值，貢獻更大？

仔細再看一看，第一個問題是要把C類刪除，最後一個問題卻是想讓C類鹹魚翻生。這幾個思考方向，是我在1981年初學行銷與流通的挑戰題，不妨稱之為「C 類管理學」；如今2006年有機會讀到《長尾理論》，發覺作者所剖析的長尾現象，也可以稱之為數位時代的「C類新經濟學」。

採推拉策略 結合實體虛擬

從90年代網際網路的興起，到2000年初網路泡沫化的考驗後，數位商業模式走向真實的市場反應。作者安德森從2004年起，陸續研究一些線上數位企業、發現這些企業是以經營數以百萬計的C類產品取勝，一個月只成交一筆的產品更是普遍。

換言之，C類產品愈來愈多，甚至可能從占全部品項的50%增加到90%，他特別稱之為「長尾」。

此書的資料蒐集、討論與 撰寫也是運用數位模式，以thelongtail.com網站進行，採用推與拉策略，結合安德森精闢的演講（實體+線上），以數位及網路提供低成本的生 產、行銷活動，同時印證了「C類產品新經濟學」的九大原則，尤其是讓消費者自己動手（crowdsourcing），以及放心讓市場替你做事。

C類產品在所有產品的統計上是「長尾」，在產品生命周期的分析上，則有可能是「長銷」，例如一本小書、一首創作曲或一部獨立製片。因為在網路世界，可以讓 某些人「異時、異地」的搜尋和互動，只要能觸發某些顧客「自己動手」，「需求會帶動供給，供給也會帶動本身的需求」，也就是市場會替你做事。

新經濟學如是說，但是經營與耕耘C類產品的行銷者在數位世界如何管理呢？你在閱讀本書時，是否也和我一樣，一邊回顧以往的思考方向，一邊也在建構「C類新管理學」呢？

（作者是台大國際企業研究所教授，本文是天下文化28日出版《長尾理論—打破80／20法則的新經濟學》推薦序）

【2006/09/26 經濟日報】

賴英照說法》VP是不是副總經理？

賴英照 幾千坪的展覽會場，萬頭攢動，人聲鼎沸。人潮中，張小弟奉董事長之命，有十萬火急的事要找林經理，卻到處找不到人；情急之下，拉開嗓門大喊：林建明！林建明！ 林經理終於冒出頭來，小弟大喜，卻看到經理臭著臉責怪他為何直呼其名。小弟滿臉無奈的說：「這裡有這麼多林經理，如果我叫林經理，怎麼找得到你？」 公司職員的職稱愈來愈開放，上市、櫃公司的經理也愈來愈多；法律上許多管理經理人的規定，對這些人是不是都適用？ 美林證券公司的推銷員L君，服務超過20年，業績出色，公司送給他 “Vice President”（VP）的頭銜。「升任」VP後，L君某日賣出美林證券公司股票1,000股，三個月後又買回1,000股，獲利14,836美元。美林證券公司依規定要求L君把買賣利益繳給公司。L君拒絕，官司打到法院。 “Vice President”照字面的意思是「副總經理」，屬於證交法規定的經理人（officer）的範圍，必須適用歸入權。但美林證券公司當時有350位的“Executive Vice President”行使經理職權。L君這個VP是不是真正的經理人？ 聯邦高等法院（Circuit Court，或譯為巡迴法院）認為不是，L君不需適用歸入權；理由有三：第一，歸入權的目的是防止有人利用內線消息買賣股票圖利，因此應以職務上有機會獲悉內線消息的人為適用對象。第二，有沒有機會接觸內線消息，不能憑名銜認定，必須看被告實際執行的職務才能決定。第三，L君雖然獲得VP的頭銜，但仍然做證券推銷員（securities salesman）的工作，並沒有機會接觸公司的內線消息。 根據這個判決，一個人是不是經理人，不看形式的頭銜，而是依實際的職務內容決定。美國法院類似的案例很多。另方面，不具經理人的頭銜，如果執行經理人職務，並有機會接觸內部消息的人，也是經理人，要適用歸入權。 民國92年3月證期局發布一個函釋，規定經理人的範圍包括：總經理、副總經理、協理，以及和這些職務相當等級的人，此外，財務部門和會計部門主管及其他有為公司管理事務及簽名權利之人，也是經理人。這個函釋除了列舉特定的頭銜外，還加上「相當等級者」及其他具有「為公司管理事務及簽名權利之人」，兼採形式和實質的認定標準。 事實上，董事、監察人的身分認定，也有類似的爭議。企業界有許多「有名無實」及「有實無名」的董事。依美國實務見解，名譽董事（honorary director）如果只是虛名，不須適用歸入權，但如果經常參加董事會，雖然沒有表決權，卻有機會接觸內線消息，仍應適用歸入權。另方面，公司顧問雖不具董事名銜，但如果與聞公司機密業務，也要適用歸入權。 我國實務界過去傾向作形式的認定，以是不是由股東會選任，並且登記為董、監事為準。但晚近的發展，傾向不受形式的拘束。在C君案，法院對於違法兼任者，雖然沒有辦理董、監事登記，仍然判決應適用歸入權。 C君在民國88年6月8日當選L公司（公開發行公司）副董事長。同年6月 28日又當選為T公司（證券商）監察人，但沒有參加就任儀式，沒有出席此後舉行的董監事聯席會議，並於同年12月1日辭去監察人職務。C君在88年9月 20日到11月6日之間，買賣T公司股票，被訴請歸入買賣利益545萬餘元。 C君主張，他6月8日當選L公司副董事長，依當時證交法第51條、第53條規定，不能再兼任證券商（T公司）的監察人，而且事實上也沒有正式就任，依法不具監察人身分，因此不應適用歸入權。 但法院認為，C君出席T公司新任董監事的簡報，並多次收受董、監事會議議程，均未表示異議，「可知被上訴人（按即T公司）委託上訴人（按即C君）擔任監察人之要約，已多次到達上訴人，上訴人既有為擔任監察人公然表示，……卻於被上訴人委託之要約，未立即為拒絕意思，……，應視為允受委託」，因而認定C君具監察人身分。判決同時指出，如果合法兼任的人要適用歸入權，違法兼任者反而不能適用，顯然有失公平。 此外，也有判決認為，董事（監察人）雖經他人聲請假處分，並由法院禁止其行使董事（監察人）的職務，仍然具有董事（監察人）身分，應適用歸入權。 （作者是哈佛大學法學博士，著有最新證券交易法解析，2006年2月初版） 【2006/09/25 經濟日報】

SOHO族座右銘》在家受雇 努力加倍

■ 羅智強 拜網路科技之賜，SOHO族也可以受雇於企業。以我為例，雖然在家工作，但也同時受雇於一家大型法律事務所多年，領的是固定薪水，每年也有不錯的調薪幅度。 「哇！領固定薪水，卻不用上下班，真好！」很多朋友聽到都不免讚嘆。 然而，要維持這份工作，往往需要投入比上班族更多的巧思與努力。例如，上班族固定坐在辦公室，有沒有功勞先不論，至少「苦勞」是看得到的。但受雇的SOHO族則不然，有沒有功勞還待觀察，但「苦勞」保證老闆看不到。 因此，當個受雇SOHO族，保住工作的唯一靠山就是績效，如何保持績效，是首要課題。以我為例，由於文字能力還不錯，只要接到案子，要取得委案人的讚許，不算困難。也因為這樣，我才獲得事務所的青睞。但很快，就會面臨二個問題。 首先，一開始工作時，雙方了解度、默契不足，事務所不一定會主動、持續地發現「工作需求」交給我，一旦出現工作需求空缺，我就會成為領乾薪的「呆人」，可能哪天工作便不保。 要避免這種情形發生，就要靠自己去發掘「工作需求」，仔細觀察公司有什麼別人做不到，而自己能做的事，主動請纓接手。 換言之，要不斷的提供令老闆驚喜的服務，而不是出於職責，勉強及格的服務。 其次，某些工作屬於長期性，往往得投入十天、半個月，才能有成績，這又會形成另一個危機。那就是在那十天、半個月之中，老闆並不知道你在做什麼，感受不到你的「苦勞」， 容易挫傷你與老闆間的信任關係。這時，建立回報工作進度的習慣，格外重要，要讓老闆隨時可以掌握你的工作進度，不必對你的工作掛心。 自由與穩定，對SOHO族來說，往往是魚與熊掌不可兼得，但受雇SOHO族可兼而得之。但要擁有這種好運，就得培養主動積極、不等別人催工作的性格。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/25 經濟日報】

智慧大富翁》最珍貴的在身邊

■ 林富元 多年來，我一再強調：人生的成敗，10%取決於發生在你身上的事，而90%取決於你對這些事情的看法及態度。 我常鼓勵年輕人，只要態度正確，出身貧困，學歷不高，資金不足，老闆不善，都只是某個階段的考驗而已。 除了以正確的態度面對逆境外，還要懂得善用身邊無窮的寶藏。 碰到危機與橫逆的企業家，碰到困難及挑戰的員工，常常會覺得自己孤立無援。 人人身邊都有寶藏 其實，上天很公平，不會讓一個人永遠得意洋洋，也不會讓一個人永遠吃蹩受苦。上天給了每個人許多寶藏，只是大部分人視而不見，用而不知罷了。 我自己也經常吃蹩吃虧，但也許經驗多了，火候夠了，總是可以用不在乎的態度去解決問題，或淡然處之。但我不是要大家逆來順受，自認倒楣。相反的，該打的仗還是要打，可是在打鬥爭奪的過程中，不要忘記身邊早已擁有的豐富寶藏。 在奮鬥、爭鬥的過程中，如果能過靜下來想一項，自己擁有的寶藏何等豐富，就不會感到孤立無援了。 家人、孩子、手足、朋友；老師、教練、幫手；隱藏胸中還未發揮的才華與抱負，一路走來累積的學識與經驗，拿手嗜好，充滿企圖心的願景……，這些私人的寶藏，算都算不完，點都點不清。 17年前，我遭遇一次商業災禍，徹底失敗。當時我不知所措的待在家中很長一段時間，所謂「束手無策」、「驚慌失措」，大概就是當時我的寫照。 有一天，我帶著當時還小的孩子們到公園散步，我永遠都記得那一個下午：公園空無一人，我們在草地上及遊樂場玩了一下午。 世界在自己手中 看到爬杆的孩子笑得好開心，一刻前還在為自己的際遇內心淌血的我，在那一剎那間，突然覺得自己擁有了全世界，一點也不孤單寂寞。 如今，兩個孩子都上大學了。他們不記得這個多年前的午后時光，我卻銘記在心。每當我陷於逆境、遇見惡人時，就想到當時的情景，我牽著他們的熱情小手，就像把全世界握在自己手中般，不知不覺眼眶充滿熱淚，心中卻再也不難過、害怕。 最珍貴的東西，不在上流社會的聚餐或老闆的拍肩，早就在你身邊了！ （Blog 網站:www.happyboblin.com;矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/09/25 經濟日報】

管理新思維》長尾利基 小蝦米創造大業績

■ 克里斯．安德森 傳統商業智慧說，企業80%的利潤來自20%的產品，因此眾人無不汲汲營營尋覓明星產品，傾全力栽培扶植。但隨著市場百家爭鳴，商品選擇越來越多，一枝獨秀的商品已不復見。換言之，企業越來越不能指望從小部分的暢銷商品賺得大部分的利潤。傳統法則不管用，企業該向何處尋找依歸呢？「長尾理論」將能提供解答。 暢銷商品 銷量不如以往 追蹤暢銷排行榜的名次變化，已成了全民運動。我們為「暢銷商品」付出許多心神，包括製作它們、選擇它們、討論它們、和追蹤它們的起落。不過仔細觀察，你會發現暢銷商品開始有氣無力，也不像以往那樣吃香。暢銷排行榜上的第一名固然還是第一名，但銷售量卻不如往昔驚人。 過去五年推出的新唱片，沒有任何一張擠進排行榜。2005年，好萊塢票房縮水逾 6%，雖然人口增加，上電影院的人反而減少。在數百個分眾的利基有線頻道影響下，電視台的觀眾逐年流失。18歲到34歲之間的男性是廣告業者最想拉攏的族群，他們卻關掉電視，轉戰網路和電玩世界。頂尖電視節目的收視率數十年來逐年下滑，現在所謂的收視率第一，在1970年代連前十名都擠不進去。 我們儘管仍執著於「暢銷商品」，但這股經濟力量已不若以往。這些善變的消費者跑去哪裡了？其實哪兒也沒去。當市場分裂成無數的利基分眾市場，消費者也散落紛飛。網路是唯一出現驚人成長的領域，但它包含了上百萬個無從分類的網站，而每個網站都以自己的方式顛覆了媒體和行銷的傳統邏輯。 本書寫作的起點，始於我猜錯一個問題。我在2004年元月進入Ecast執行長凡艾迪比的辦公室，向他請益。Ecast是家「數位點唱機」公司。 凡艾迪比說他們的點唱機收錄1萬張專輯，要我猜猜，裡頭有多少的唱片每季至少賣出一張。 98%法則 顛覆傳統理論 我當然知道凡艾迪比這個問題有陷阱。如果是一般情況，根據「80／20法則」，我會回答20%，也就是說，80%的銷售額都來自20%的產品（通常來說，百分之百的利潤都是來自這個部分）。 不過，數位內容產業情況就不同了。我覺得我可以大膽猜測，在這1萬張唱片當中，高達50%的唱片每季至少會賣出一張。 不用說，答案差了十萬八千里。正確答案是98%。 「實在很驚人，對不對？」凡艾迪比說道，「大家都猜錯。」當該公司蒐集的唱片愈來愈多，暢銷金曲之外的歌曲，似乎擁有無限的市場需求。凡艾迪比將這個現象稱為「98%法則」。如果不暢銷的商品（從頗受看好的利基商品，一直到超級冷門的商品）全部加總起來，規模不下於暢銷商品，會是怎麼樣呢？這個問題的答案很明顯：世界上某些最大的市場將會因此徹底改頭換面。 我將網路音樂市場巨擘「狂想曲」提供的單月顧客使用量資料繪製成圖後，赫然發現，眼前的曲線和以往所見截然不同。 這條需求曲線一開始與一般需求曲線無異，都是根據產品的熱門程度排列。曲線最前頭是少數幾張下載次數龐大的暢銷專輯，然後就陡降到比較冷門的部分。不過有趣的是，這條曲線從不會降到零。我找到第10萬張專輯，把圖放大之後發現，它每月還是有數千次的下載次數。而且這條曲線一直延伸到第20萬、30萬、40 萬張專輯，往下看去，需求仍舊存在。儘管在這條曲線最末端的專輯，每月只有四、五次的下載次數，但曲線一直沒有降到零。 這樣的曲線在統計學上稱為「長尾分布」（long-tailed distribution），因為曲線的尾巴比前端長很多。由於我的焦點是在這尾巴部分，因此我為這曲線取了一個貼切的名稱「長尾」（Long Tail）。 「長尾」2004年10月在《連線》發表之後，即成為這本雜誌最受矚目的文章。這篇文章有三個重點：各類商品之多、尾巴之長，遠遠超乎想像；各式各樣的商品現在都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；這些利基商品一旦整合在一起，可創造非常龐大的市場。 最大利潤 來自最小額銷售 長尾真正讓人驚訝的，是它的規模。就拿書籍來說，博德書店（Borders）通常陳列10萬本書，但亞馬遜的書籍銷售額之中，四分之一出自排名10萬以後的書籍。這些數據的意義是：在一般書店找不到的這些書籍，是現有書市的三分之一大小，而且仍在高速成長。照這樣的成長趨勢，只要克服稀少性的問題，這塊隱性的書市規模，或許會是現有書市的一半大。創投業者、前音樂產業顧問勞斯曾這麼說：「最大的利潤來自最小額的銷售。」 其實多數成功的網路公司，都運用了長尾理論。比方說，Google的主要利潤不是來自大型企業的廣告，而是小公司（廣告的長尾）的廣告。eBay主要也靠長尾的利基商品獲利，例如典藏款汽車、精美昂貴的高爾夫球桿。這些企業克服了地區和規模的限制，不但擴大既有市場，更開發了新市場。更重要的是，這些實體零售業者無法觸及的新市場，規模之大遠遠超乎想像，而且規模只會有增無減。 事實上，當這些公司提供愈多的商品，就會發現需求隨供給成長。大規模增加選擇，彷彿解放了對這些選擇的需求。一來可能是因為市場對這些利基商品本來就有潛在需求，二來也可能是市場創造了新需求；到底何者才是，不得而知。 不過我們知道，就Netflix、亞馬遜及狂想曲這些公司來說，實體競爭對手所沒有的商品之銷售量，占總銷售量的四分之一，甚至是總營收近半；而且這比例逐年增加。換句話說，業績成長最快的部分，是傳統實體零售商店找不到的商品。 這些貨架空間無限的網路公司，從新數學（new math）學到下面心得：一個非常、非常龐大的數字（長尾中的商品種類數量）乘以一個相當小的數字（單項長尾商品的銷售量）之後，還是會得到超級大的數字。 賣出一項利基商品 就賺到了 而且，販售這數百萬個冷門商品，其實是門高效率和高成本效益的生意。由於無須支付貨架空間的成本──如iTunes的純數位服務根本沒有製造成本，配銷費用也幾乎是零──業者只要賣出一項利基商品就賺到了，毛利與暢銷商品一樣高（甚至更好）。這可是史上頭一遭，暢銷商品和利基商品站在同樣的經濟立足點上，同樣都是資料庫隨選的檔案。 昔日有限的選擇，和今日的豐富選擇，有何差異？我們可將文化比喻為一片汪洋，在過去海面上只能見到「暢銷商品」的島嶼，有的是暢銷專輯組成的音樂島，有的是由賣座電影組成的電影島，還有由熱門電視節目組成的群島等。 至於海面的水線，就好比是各類產品的經濟門檻，也就是必須賣出多少量，才能滿足銷售通路。這些島嶼代表的是熱門度足夠的商品，由於獲利高於水線，所以可透過容量有限的銷售通路行銷。從文化的地平線看去，我們可以看到極熱門的暢銷商品挺立於海浪之上。 不過，島嶼不過是海底巨山的頂端。當配銷成本下降，就像水線下降一樣，以往隱藏在水面下的事物就會浮出，而且在目前的水線以下，還有更龐大的山。當網路零售業者開始充分發揮驚人的效益時，以往我們只能看到頂峰的選擇之山，也漸漸露出全貌。 連結供給與需求的成本一旦大幅下降，改變的不光是數字而已，整個市場本質都會幡然改觀；除了數量上的改變外，也有質量上的改變。將利基商品帶到消費者面前，非商業性內容的需求就會出現。之後，當需求一旦轉到利基商品，提供這些商品就更具經濟效益，接著，就會創造出正向回饋循環，所有產業和文化在未來數十年，將出現驚天動地的改變。（系列一） （本文摘自天下文化28日出版《長尾理論———打破80／20法則的新經濟學》 【2006/09/25 經濟日報】

科技企業與法律》行政訴訟應對指南

■ 張冀明 訴願決定難免有「政府是球員兼裁判」的疑慮，但不服訴願決定而向行政法院提起的行政訴訟，人民與政府處於平等地位，展開攻防，尋求司法救濟，原則上可減輕上述疑慮。行政訴訟法是行政訴訟的遊戲規則，共有308條。 二級二審制度 認清管轄法院 行政訴訟採「二級二審制」。不服訴願決定者，可向高等行政法院提起行政訴訟；不服高等行政法院判決者，可向最高行政法院提起上訴。二法院均採「合議制」，高等行政法院由三位法官審理，最高法院由五位法官審理。高等行政法院採言詞審理，為「事實審」法院；最高行政法院則採書面審理，為「法律審」法院。 台灣目前有三個高等行政法院，分別設立於台北、台中、高雄。台北高等行政法院管轄範圍包含台北縣(市)、桃園縣、新竹縣(市)、基隆市、宜蘭縣、花蓮縣、金門縣、連江縣；台中高等行政法院涵蓋苗栗縣、台中縣（市）、南投縣及彰化縣；高雄高等行政法院則為其他地區。最高行政法院只有一個，設於台北市。 行政訴訟案件應由何行政法院審理，原則上採「以原就被」，即以被告所在地所屬的行政法院管轄。向無管轄權法院提起的案件，該法院會將移送至有權管轄的法院，原則上不影響人民權益。 遵守起訴要件 適時提出主張 不服訴願決定者，應提出起訴狀，向高等行政法院起訴。行政法院不收取裁判費，只收取法院寄予雙方訴狀的郵資費。與訴願法規定相同，行政訴訟起訴狀應記載當事人姓名及其基本資料；若聘請律師，亦須註明律師基本資料。另須記載聲明、事實及附上證據，且載明起訴日期。 高等行政法院審理一般案件採開庭審理的「言詞辯論程序」。法院審理採「適時提出」原則，有意遲延訴訟或有重大過失、故意不提出應適時提出的主張，法院可不採納當事人「遲到」的主張。如果是涉及20萬元以下的稅捐、罰鍰或其他行政訴訟事件，法律規定應適用「簡易訴訟程序」，法院可不經言詞辯論，直接作成裁判，且判決書記載也較簡單。 二審著重事實 三審著重法律 由於行政訴訟主要涉及公共事項，法院判決可不完全依循原告的請求，此與民事訴訟不同。高等行政法院作成判決後，不服判決者可於收到判決書後20日內提起上訴。上訴狀應送交判決的高等行政法院，轉呈予最高行政法院。對簡易判決提起上訴時，須經最高行政法院核可。 最高行政法院通常為書面審理，對法律關係複雜、涉及公益或影響當事人權利義務重大時，例外可開庭行言詞辯論。最高行政法院原則上以高等行政法院所認定的事實為基礎，審酌高等行政法院判決有無違背法令，即所引用的法規不當或錯誤、判決理由不完全或矛盾等。如果無法於聲明上訴時並同提出上訴理由，可於上訴後 20日內補提。 目前等待最高行政法院審判的案件量大，通常耗時二、三年才能獲得判決結果。最高法院如果是駁回上訴或自為判決，案件即告確定；如果發回更審，案件即回到高等行政法院。（系列完） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/09/25 經濟日報】

威爾許專欄》企業菜鳥搞變革 省省吧

■ 編譯劉煥彥 肯亞奈洛比的匿名讀者問：低階員工怎樣在長期不變的組織內推動變革？ 答：你做不到。或者應該是說，這麼做99%自己會先陣亡。今天大部份企業組織都明白需要持續變革，知道若不持續精進就會被競爭對手拋在後面。企業也知道人們通常會抗拒改變，需要有人大聲疾呼、搖旗吶喊，才會刺激所有人改變。 但很少有公司希望在前面搖旗吶喊的人，是個缺乏經驗且年資未深的菜鳥。 這就是為什麼大多數企業是由最高領導階層推動變革，或至少由多年為公司立下汗馬功勞的中階管理人帶頭進行。 所以若想改變組織，跟著別人走就對了。就個人而言，你可以做的就是表現超過上級要求，努力工作讓上級臉上有光、工作更輕鬆，整個團隊的表現也比以前更為優異。這麼做得花上一點時間，但最後上級的獎勵就是讓你獲得自己的一組人馬。你可把它打造成理想中的變革模範。若真的成功，你將贏得大家的尊敬、影響力與更高的職務，並藉此推動你期望的大規模組織變革。 如果這種方式讓你備感挫折，或許你該換個工作。不過，記得找一家你真心喜歡其現況的公司，而不是一家你想由下而上作改造的企業。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/09/25 經濟日報】

威爾許專欄》政府管理學 政治擺中間

■ 傑克‧威爾許 專欄 拉斯維加斯的莫斯考問：若撇開政治不談，您會僱用美國國防部長倫斯斐多久？他對戰爭策略的規劃與執行似乎很糟糕，而且已明顯失去部屬對他的敬意。從管理的角度您如何看這件事？ 答：這種情況下不應該去除政治因素，因為白宮高層人事全都是政治運作的結果。 其實你無法從純粹的管理角度評估這種情況，儘管在商業界這麼做很自然。政府不是企業，在處理績效問題時特別如此。 政治掛帥高層權力轉換，派系鬥爭凌駕實力。 要想了解我這麼說的真正意思，可以看看最近一連串備受矚目的企業高層人事變動。福特汽車領導人福特（William Ford）等於開除了自己的執行長職務，從經營五年的家族企業退下。在緊密合作20多年後，維康集團（Viacom）創辦人雷德史東（Sumner Red-stone）要求執行長佛瑞斯頓（Thomas Freston）走人。 還有一個完全相反的例子。私募股權基金業挖角奇異公司（GE）副董事長卡胡恩（David Calhoun），找他去經營荷蘭一家未上市企業VNU集團。 企業操作人事變動迅速順利，本事決定位置。 外界對這三位企業高層主管離職的反應，從驚訝到失望都有，佛瑞斯頓的案例特別令人意外，但三個人離職都沒有旁生枝節，也就是權力轉換全都迅速而順利。 留任公司董事長的福特，在宣布辭去執行長時，也發布由波音公司主管穆拉里（Alan Mulally）接任新執行長。佛瑞斯頓原職立即由長期擔任雷德史東顧問的陶曼（Philippe Dauman）接任。 至於卡胡恩的職務則馬上由另一位能幹的奇異主管萊斯（John Rice）接手。 現在想像一下，若布希總統接受倫斯斐辭呈（倫斯斐已多次請辭），會是什麼景象？ 迅速與順利是想都別想了。所有的派系惡鬥將紛紛上場，直到布希提名繼任人選的確認聽證會達到高潮。這場混亂將持續幾個月。共和黨與民主黨都會把握這個在媒體上露臉的大好機會，不僅就美國的伊拉克與阿富汗政策展開激烈口水戰，連布希在整個總統任期的政績都會牽連在內。 在這場政治惡鬥打得正熱鬧的時候，誰來負責指揮伊拉克戰爭？ 每個人都有份，也可以說沒有人負責。這會是個危險的混亂局面。 企業經營當然也有其政治面，但企業人事更替不會帶來這種危險與複雜情況。前述三宗人事案就顯示，高層主管可以順利換人而不致帶來大幅衝擊，特別是企業馬上決定繼任人選時。 這麼做不僅維持組織運作順暢，並且宣告沒有個人是無可取代和比組織重要的重要訊息。 在最理想的情況下，企業應於八小時內找到替代人選。但很少聽說政府可以在八個小時內敲定任何事情。 【2006/09/25 經濟日報】

自我經營》善用電郵簽名檔

■ 林行宜 根據統計，多數上班族進辦公室後所做的第一件事是「收發電子郵件」。電子郵件已成為人際溝通的主要工具，每日收發上百封e-mail，已是稀鬆平常。 為了讓收信者知道這上百封電子郵件從何而來，系統廠商貼心設計個人簽名檔，一經設定後，即可在收發電子郵件時，將個人簽名檔自動標註於郵件之後，省卻在電子郵件上逐一署名的麻煩。 以廣告行銷的角度來看，如同電子名片般的個人簽名檔，藉由郵件間的不斷轉傳，可達到無遠弗屆的傳播效果。上班族若能善用此一方寸之地，應可發揮可觀的個人或組織宣傳效果。簽名檔可以具備哪些功能與用途呢？ 提供個人基本資訊：設定個人姓名、公司名稱、單位名稱與職稱等個人基本資訊，除了避免電子郵件被當成不明來源的垃圾郵件，也表示對郵件內容的負責。 提供聯絡方式：若收信人對於電子郵件的內容有疑問，就可透過簽名檔中所留的電話，與發信人聯繫。 宣傳組織願景或文化：可將組織願景或文化標註於簽名檔中，讓收信者了解發信人公司或組織的願景、價值觀、文化或使命感等，宣傳該組織的主要的功能與價值。 自我檢核工作思維與方向：在自動簽名檔中設定組織願景或文化，發信人每次收發電子郵件時，可透過系統自動帶出的組織願景或文化，自行檢核思考模式、行為或工作內容，是否與組織的願景與價值相符，達到自我提醒的功效。 廣告特定專案：可運用特定區塊，精簡描述組織或個人的重要活動、專案或訊息，並透過即時更新的方式，達到廣告宣傳的目的。例如，行政單位可進行活動預告，汽車銷售員可列示最新車款、汽車折扣等優惠專案，理財專員可提供最新金融商品訊息等。 有的人設計簽名檔時，會設計俏皮的動畫或圖檔，以營造個人風格。但若所使用的電子信箱非私人信箱，則應考量設計風格是否過於花稍而與組織形象不符。 若能在電子郵件中的小小方寸之地施以巧思，e-mail除了單純的訊息傳遞之外，還能具有更高價值與層次的多元功能，不失為一另類行銷管道。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/24 經濟日報】

前進現場 化解顧客不滿

■ 廖志德 要成為市場贏家，企業需先拋棄喜歡聽好消息的習性。尤其是處理客訴問題時，應有「有罪推定，聞過則喜」的正確態度。 顧客的思維模式和供應商不盡相同，因此，透過顧客的眼睛與耳朵，往往能幫助供應商察覺到平日所忽視的層面，進而找到公司產品及服務所潛藏的問題。 遺憾的是，並不是所有的顧客都樂於表達真心話，若他們的損失並不是很嚴重，通常會懶得告知供應廠商，而是選擇默默走開。 這種現象稱為問卷調查時的升級效應，在東方世界尤其嚴重，因為東方人存有不習慣批評他人的鄉愿文化。 滿意的顧客有時候反而會阻礙企業求取進步的心。不滿意的顧客才能鞭策企業繼續前進，挑戰全新的成長空間。 顧客的聲音 難上達天聽 不幸的是，多數企業還是期望聽到好話，老闆拿著雜誌理想品牌排行來宣揚公司的實力，卻沒想到這會造成員工自滿，以雜誌排行及顧客滿意度來自我麻醉，作為逃避改革的藉口。 而且員工的行事準則，決定於主管的臉色，顧客滿意排在第二位。為了討好高層，害怕上司的責罰，多數的員工寧願選擇「隱惡揚善」。 當顧客不滿意由第一服務現場向上傳遞時，通常會在半途就被攔截下來，尤其是高層特別厭惡的事情，員工更會想盡辦法加以掩飾，很難突破重圍上達天聽。 員工會自動過濾壞消息，通常不是故意的，而是他們的潛意識早就播下趨吉避凶的種子，讓他們不知不覺根據主管的喜好來辦事，至於顧客的痛苦與不滿，就先放一邊。 第一線服務 當親善大使 直接面對顧客的第一線服務人員，所承受的委屈與壓力相當沉重，然而，企業對這群低層工作夥伴卻缺乏必要的認同與鼓勵，讓員工對顧客應付了事，更難在顧客心中留下美好的經驗。 員工的薪水是顧客付的，顧客才是公司真正的老闆，當付薪水的老闆因為不滿而決定遠離時，客服人員卻表現出事不關己的態度，這一點恐怕連顧客都會感到非常納悶吧！ 即使運用某些措施來防範可能的弊端，如果沒有適切的監控及追蹤機制，顧客真實的聲音還是無法充分表達。千萬不要以為公司做了顧客滿意調查，就可以掉以輕心，潛藏的問題可能依然存在。 與顧客互動 化解不滿意 壞消息在組織內寸步難行，但出了公司大門卻是快速傳遞，有可能在彈指間就繞著地球轉好幾圈，要改變這種矛盾的現象，最好的解決之道就是讓組織高層直接聽取顧客的聲音，而不是透過市場調查報告來了解顧客。 現場主義是經營顧客不滿意最有效的手段，透過直接與顧客互動，來了解顧客，可達成以下四項效益： 1.投入時間與顧客互動，等於一種宣示，有助於強化員工的服務品質意識。 2.減少間接訊息傳遞所造成的資訊扭曲，確保顧客回應內容的正確性。 3.針對關鍵的不滿意項目，主管可以直接督軍，加快組織處理的速度。 4.避免員工將心力浪費在操控滿意度調查上，而是想辦法改善顧客經驗。 不能徹底探究顧客不滿的源頭，對於企業而言可是一大損失，為了避免錯失大好的改善機會，企業經營者最好張開自己的耳朵，親自聽聽顧客的直接抱怨。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問） 【2006/09/24 經濟日報】

掌握PLM 縮短上市時程

■ 郭怡君 產品，就像是戲劇中被創作出來的角色。當幕簾開啟，舞台上的角色奮力吸引觀眾的注意力。這些角兒，在舞台上發光發熱，觀眾給予支持及掌聲，但當戲份結束、台詞說完，而新的人物一一出場，他們就必須功成身退，下台一鞠躬。若留給觀眾的是，印象深刻的表演，恰如其分的表現，就能為此劇加分；否則，可能是爛戲一場。 產品，也有它該走完的一生，從產品問世後的上市期，到成長期、成熟期、衰退期，產品的一生，就是「產品生命周期」。 一個產品從誕生到死亡的歷程，也真實地反映企業的競爭力與價值。因為面對市場以及消費者偏好的快速改變，要將產品儘可能地推銷出去，企業必須不斷進化產品，這種全方位敏銳的經營方式，即是企業的核心能力。 要達到這種敏銳的經營方式，就必須重視「Time to Market」，也就是縮短研發新產品的速度，以及縮短新產品投入市場的前置時間。這有賴徹底變更產品設計、生產流程，讓產品的上市時程縮短。 「產品生命周期管理」(Product Lifecycle Management, PLM)，是一種加速商品上市時程，達到與其他公司產生策略差異化的方法論。 在歐美國家，「產品生命周期管理」和客戶關係管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)一樣，已成為一般企業的基本思考模式。 導入「產品數據管理」(PDM)的新產品研發流程改革，不過是實現PLM的一種手段而已。 再者，因為PLM的出現，也使CRM、SCM等經營策略可以達到最佳效果。此外，PLM與企業常使用的CRM、SCM、ERP等手法，是環環相扣的價值鏈觀念。 然而，在專業分工的組織中，常見各部門對產品設計開發流程產生衝突。例如，業務要求超越可承諾的時間；採購堅持換新供應商以降低成本等；製造要更改設計簡化作業。 每一項問題也許都有站得住腳的理由，但根據PLM的觀點，這些要求必須以流程為出發點，而不是各部門為出發點。 必須留意的是，導入PLM是徹底的業務改革，變革定會帶來衝擊。因此，變革管理成為成功的關鍵所在：清楚的策略方向，各主管的承諾與共識，再加上合作而非衝突的績效指標，才能使變革邁向正確的方向。 除了產品「生」的部分，「死亡」產品的淡出管理，也是本書的另一個重點。產品生命周期縮短日趨普遍，除了不斷地加速推出符合顧客需求的新產品，將滯銷商品下架的決策，也愈來愈重要。產品品項一旦增加，生產、庫存、銷售等管理成本也必然增加。 在市場變化速度超乎想像的時代，PLM是一種宏觀的視野，是企業的原動力及策略。要實踐「靈活多變」的經營，必須將PLM、CRM、SCM、ERP做最有效率的結合，導引出產品生命周期整體的最佳效果。 （作者是中國生產力出版與推廣組主編） 【2006/09/24 經濟日報】

善用卓越經營 創造競爭優勢

■ 李麗寬 邁入全球化競爭時代，企業的經營重心已從產品品質移轉到經營品質。 歐美各國1990年代中期起積極推動「卓越經營」，並以「標竿管理」、「典範學習」激發全員參與，更在經營策略、組織、管理、顧客關係上不斷創新，建構企業的競爭優勢。 企業不分產業屬性與規模，都可藉由激發追求卓越的經營意識，改造經營體質和提高競爭力。茲舉A電信業者與B連鎖加盟服務業者個案，說明如何善用卓越經營，創造差異性服務。 市場開放，使得A電信業者陷入價格競爭的泥沼，當務之急為提升顧客價值，增加企業生存的籌碼。 諮詢輔導這家企業時，我發現，業者若能善用日常營運所獲得的顧客資料，應用資訊科技，淬煉其中的知識能量，再運用分享機制讓各部門針對分析獲得的知識，作為決策與流程規劃的依據，將有助於提升營運效益。 為達此目的，先以卓越評量方法診斷企業營運模式，再從營運模式裡找出現行組織裡的執行盲點。 為了讓組織成員體認到，企業願景轉化為主動式（Proactive）維繫顧客的管理模式，透過策略共識會議來凝聚員工共識，消弭隔閡，並進行組織變革與重新建立最適切的作業流程，經過不斷的改善方法，來達到企業目標。 蒐集的顧客資訊，成為企業開發差異性服務的基礎。企業從數據裡發掘顧客的聲音，提出改善方案，縮短顧客與企業之間的距離，增加顧客忠誠度，進而提高顧客價值。 上述創新流程作業，更透過建立協同商務夥伴的顧客營運平台，促成營運知識分享與創造價值。 B企業是美髮造型連鎖店，成立30年，擁有60家分店。連鎖加盟近幾年進入戰國時代，加上消費者意識抬頭，業者體認必須以「服務創新」為基礎，積極進行「品牌轉型」，才能使企業邁入下一個30年。 我建議B企業以建置服務創新典範模型、價值創新標竿管理開發為兩大主軸，達到創造顧客需求的目標。 為達目標，以引導需求調查分析為起點，接著重新校準目標願景與品牌定位，找出流程規劃當中重視顧客體驗的最適流程，建立與顧客溝通行銷的介面，達到顧客滿意，建立顧客忠誠，最後透過績效評估，持續改善服務內容。 在輔導過程中，也相當重視員工、顧客的溝通，讓兩者價值能完成顯現於企業營運。 再者，透過創新服務標準流程，以及運用國際標竿管理與技術，提升企業服務品質技術層次與結構，讓業者擁有強健的經營體質，達到成為大型連鎖領導品牌的願景。 在新經濟時代，企業無法自絕於全球化體系之外，必須建構出強健的營運體質，才能安然度過一波波的競爭浪潮。 古有明訓：工欲善其事，必先利其器。卓越經營將標竿管理與典範學習化為實務，重視與國際接軌的機制，協助企業自主改善，才能展開創新風貌與新格局。 （作者是中國生產力中心工業發展組經理） 【2006/09/24 經濟日報】

程守宗 善用特長 另闢利基

■ 林聰毅 儘管近年來數波併購潮震撼了矽谷軟體產業，但賽貝斯公司（Sybase）在執行長程守宗（John Chen）努力下，不但沒有成為併購目標，還處於盈餘狀態。 賽貝斯創立於1998年，是一家關聯式資料庫軟體製造商，矢志要當上剛萌芽行動資訊市場的霸主。雖然八年後這個目標還未實現，但看起來似乎愈來愈有希望。程守宗日前接受紐約時報記者的電話專訪，暢談公司未來經營策略的走向，以及如何改變賽貝斯的企業文化。 程守宗表示，賽貝斯正積極開闢資料庫以外的新市場，因為賽貝斯並非資料庫規模最大的業者，領先的業者包括國際商業機器（IBM）、微軟（Mi- crosoft）及甲骨文（Oracle）等公司，但賽貝斯不以占有一小塊市場為滿足，而想善用公司專長另闢蹊徑，例如拓展行動市場。 程守宗說，當年有人取笑賽貝斯太早進軍行動軟體，還說這個市場無利可圖，無線只是個夢想，大家都賠很多錢，但今日賽貝斯已成為無線技術市場最大的企業軟體供應商。 目前在全球金融市場，仍有50%以上的交易使用賽貝斯的軟體，在醫療保健、情報機構、軍隊等市場表現甚佳，但在零售、製造業則較遜出色，但後二者卻是資料庫最大的買家。 雖然賽貝斯的行動部門只占全部業務18%，但程守宗希望未來三至五年這個部門的規模能達到5億美元，與資料庫部門不相上下。在談到賽貝斯將來在行動產業所扮演的角色時，他說，賽貝斯正進行兩件大事，一是要延伸公司的產品，希望讓客戶在任何地方、任何時間、用任何裝置都能汲取資料。 另一件事是把資訊傳遞給正確的接收者，賽貝斯稱之為「資訊在找你」。例如亞馬遜有一批神鬼奇航2(Pirates of the Caribbean II)電影，而且他們知道哪些客戶以前買過第1集，賽貝斯的軟體就會協助找出他們，並通知這些客戶第二集的訊息。程守宗說，這只是最初步的計畫，但賽貝斯的軟體會在讓客戶知情且得其同意的條件下，蒐集他們的資訊，然後找出客戶有興趣的東西，並通知他們。 程守宗數年前下定決心，要讓賽貝斯變成一家營收10億美元的大公司。他說，要達成這個目標，賽貝斯必須網羅各路人才，並給他們一流的環境。 （取材自紐約時報） 【2006/09/24 經濟日報】

穆拉里 波音功臣 拯救福特

■ 陳家齊 福特汽車公司（Ford）幾乎是美國汽車工業的象徵，但走過一世紀的歷史後，現在卻面臨了生死存亡的關頭。非常時刻需要非常人物，因此當福特董事長小威廉福特（Bill Ford），宣布延聘波音公司（Boeing）的商用機資深主管穆拉里（Alan Mulally）作為新任執行長時，市場報以熱烈掌聲。 對汽車業而言，穆拉里是標準的圈外人。他在航太產業服務37年，從未接觸汽車製造。就福特獨特的歷史而言，穆拉里更是圈外人中的圈外人。103年來，福特的執行長不是福特家族成員，就是福特內部的資深員工。 但穆拉里熟知，在這樣一個具有深厚傳統的大企業中推動改革會遇到什麼困難。波音公司長期稱霸商用客機市場，志得意滿，在1990年代犯了連串錯誤，導致交機數量在2003年輸給後起之秀空中巴士公司（Airbus）。 在穆拉里的帶領下，波音的商用機部門成功推出777客機，緊接著問世的787夢幻客機更是成功出擊。波音商用機去年的訂單總金額已經逆轉超越空中巴士，2008年的交機數預料也會超越空中巴士。 穆拉里的長才在於整合設計與製造部門，在這方面，他其實與汽車產業淵源頗深。他引進豐田汽車公司（Toyota）的精簡製造流程，以及「即時運交」的零件管理，使生產線上所需的備用部品大為減少，降低成本，提昇效率。 經過穆拉里改造後，今日的波音客機生產線比較像是裝配線，而非包辦一切零件生產和裝配的工廠。787的原組件來自日本的富士重工，運往加州加工，再送往西雅圖的波音工廠裝配。其他的零件也來自義大利、中國等地。 穆拉里還抓到低價客機的潮流。波音以「平台」的概念開發各種產品，同一個平台略作修改後，可以轉化成不同種類的飛機出貨。這種作法使研發成本大降，價格更具競爭力。民航機票實質價格自2000年以來已經下跌五分之一，民航業需要更便宜而非更快更精密的飛機，穆拉里抓住了這股潮流。 汽車業也面臨飛機產業一樣的問題。油價高漲，經濟走緩，美國房地產泡沫時代結束，今日消費者需要省油、廉價的小車，而福特的主打卻是耗油的豪華休旅車（SUV），以及客車化的小貨卡。兩者的銷量今年都跌掉一成以上。 穆拉里還要面對福特漫無章法的企業文化，和冗雜的官僚階層。一家日本供應商想請福特員工到工廠參訪，需要通過四道主管議決。數年之後，這家日本廠還是見不到福特員工的人影。 最迫切的還是提振福特目前低迷的士氣。摩根士丹利汽車產業分析師約拿斯說：「你必須擺脫這些公司就要倒閉的耳語，讓員工定下心工作，不再無所適從。」信用期貨市場目前認定，超過40%的機率福特會在五年內無法履行債務，或者公司宣告破產。 福特可以像另一家傳統家族汽車廠飛雅特（Fiat）一樣，利用外來活力推動改革，迅速賣掉無力經營的部門，裁員精簡，先穩固財務基本面。福特旗下的捷豹（Jaguar）、阿斯頓馬丁（Aston Martin）、路華（Land Rover）等品牌都已傳出正在尋找買主，富豪（Volvo）和福特的汽車貸款信用部門持股，也可能待價而沽。 9月15日，穆拉里上任後首度宣布重大改革計畫，但這項稱為「前進之路」的復興計畫在他前任就已定調，現在只是宣告加速裁減人力。轉虧為盈的目標日期從 2008年延後至2009年，並自1982年以來首度停發季股息。股價當天立刻狂洩11.77%。市場質疑改革力道不足，陣痛可能變成無法治癒的漫長折磨。 福特傳統的旗艦豪華轎車林肯車系，已經淪為計程車與出租車最愛。穆拉里承認他現在的座車是豐田的凌志（Lexus），但他「等不及要握住福特的駕駛盤」。 （取材自外電） 【2006/09/24 經濟日報】

年長員工 主動出擊求生存

■ 謝璦竹 李維特擁有美國麻省理工學院（MIT）博士學位，一畢業就得到令人艷羨的通訊研究職位，且備受公司器重，職業生涯可說是一帆風順。不過，這種情形在他年過50後改變了。 儘管他還是力求表現，重要的工作卻往往落到年輕同事的手裡，李維特說： 「我開始覺得自己變成恐龍。」於是不到60歲他就退休了。 李維特的情況不是特例，最近的研究顯示，50歲以上的勞工有四分之三希望工作到65歲，年齡愈大，工作幹勁不減反增，只是他們的幹勁通常沒有回報。 據波士頓學院老化與工作暨職場彈性中心研究，大部分50歲以上的勞工感覺受重視與尊敬的程度不如從前。芝加哥顧問業者RHR公司管理心理學家郭爾登（Gail Golden）說：「年紀大的員工普遍被低估，原因是大家都認為他們學習較慢、無法訓練。」 但老化與退休問題專家丹尼斯（Helen Dennis）指出，這種說法沒有科學根據，「就我們對老化及大腦的了解，50歲以後智能仍可持續發展。」 科羅拉多州人力資源公司（Human Resources）總裁辛克說，隨著戰後出生的嬰兒潮世代開始退休，他們若不能在工作上獲得滿足或機會，將導致許多產業面臨人才流失、生產力下降的危機。 大多數企業都未能充分體認這個問題，因此年紀大的員工必須採取主動，專家特別提供以下建議。 一、表達自己對工作的熱情，主動告訴上司，你還打算再工作十年，並說出你的工作目標。 二、懂得自吹自擂，舊金山談判資源公司（Negotiation Re-sources）總裁吉卜生建議，每當你完成一項計劃、達到一個目標或解決一個問題時，寄封電子郵件或直接跟上司提一提。 三、設法成為有價值的人，除了在現有職務上力求表現，也可以積極指導後進或協助招募新人。 四、磨練談判技巧要求加薪時，應提出精確的數據，像是「我讓業績提昇11%，對公司獲利的貢獻度為百分之幾」等，不要只說「我是很好的主管」或「我的情緒智商很高」之類的話。 五、與年輕人打成一片。郭爾登說，要把年輕同事當朋友，關心他們的工作情況、跟他們一起吃飯，甚至尋求他們的專業建議。「要是你沒展現對年輕人的尊敬，怎能期望他們尊敬你？」 （取材自華爾街日報） 【2006/09/24 經濟日報】

心得分享》創造不可取代優勢地位

■ 黃建中

9月12日，一如往常，下班後直駛台大方向，今天是第九場「哈佛個案在台大」，一連九個月來，「哈佛個案在台大」已成為我結束台大EMBA正式課程後，一個固定與學校保持關係，讓我感覺還是台大學生的學習活動。
中文版個案的標題是「OEM廠商該何去何從」，原版的個案標題卻是"Eliminate the Middleman "，起先很納悶，中文版與英文版文章似乎不是同一主題，上課時才豁然開朗，原來是不同的分析角度：從國際原廠的角度，是否要跳過中間的ODM廠商，直接與OEM 廠商合作，有其成本與策略上的考量，但對於ODM及OEM廠商，這卻是一場生存保衛戰。
第一次由個案原作者親自帶討論，甚至作者本身就是其中一個角色，的確增加了不少臨場感，有別於以往個案討論，同學更能夠深入情境，貼切感受決策者的當時心境。
透過討論，我也體會到中國OEM廠近年來快速成長，開始自行設計、推品牌，甚至從家電專長擴大至整個電子領域，威脅台灣ODM霸業。台灣ODM廠面對大軍壓境，必須提升研發、技術，不可太過「產品導向」，也要避免將過多的注意力和資源放在訂單上，甚至在研發活動上，出現依賴品牌大廠的現象。
台灣ODM廠商應該做的是，要對客戶強調自己的真正長處及競爭力優勢，不能「永遠最低價」，必須讓客戶知道，若是想找高彈性、高附加價值、高創新設計的產品，就一定要來找我，因為爭取客戶信任，遠比追求低成本更重要。
從個案ODM廠商成功的策略啟示，感受到台灣ODM廠商只要策略運用正確，充分掌握優勢的談判籌碼，還是有很好的機會，能在兩岸的商業競爭中，獲得最後勝利。
（作者是台灣大學EMBA國企組93級／泰鋒電腦公司董事長兼總經理）
【2006/09/24 經濟日報】

觀點解析》委外決策與人資管理

■ 黃明蕙 這是我幫一家台商進行危機處理的真實個案，當時莫理斯決定離開老戰友喬，從TaiSource轉台去替客戶USTech工作。從理論的角度來看，莫理斯的決定、喬的反應、和USTech決定雇用莫理斯，都是有跡可循的。這篇論文在哈佛商業評論上，雖然是以USTech的角度來寫，事實上主角是 TaiSource，想要找出的是台商的生存策略為何？是低成本、高品質、還是品牌？ 台商到大陸做生意，面對的是如何在陌生的環境求生存。誰可以信任？親信可信嗎？愈能幹的員工，擔的責任愈重，企業主承擔「背叛」的風險卻也愈大。客戶可信嗎？如果客戶公司要的只是低成本或高品質，那麼和客戶經理人建立關係有用嗎？如何讓自己具不可取代性，可以fire（解雇）客戶或員工嗎？ 處理這些問題的時候，這篇論文整合了經濟層面的委外決策，和心理層面的人力資源管理。從論文中可以看到，台商要面對的商場競爭，除了事、還有人。通常人的部分要比事的部分複雜許多。委外理論和代理理論則是本論文的骨幹。 委外理論以產品為主，談的是成本效益，如何找到最佳的成本品質組合，以強化競爭力。但是傳統的委外理論用的都是客戶的角度來看問題，談的是客戶要怎麼最大化利潤。作為對手的OEM供應商，委外理論告訴我們的卻不夠。 在這篇論文裡我們看到，USTech一方面想要找更多供應商，另一方面也希望繼續和TaiSource打交道。這時候TaiSource應該怎麼做？這就牽涉到交易成本理論中的「資產特定性」概念。 TaiSource如果比其他的供應商更能滿足USTech 的需求，那麼USTech自然走不開。但是如果為了更滿足USTech的需求，TaiSource也會變得適合更少的客戶。所以資產特定性愈高，雙方契合度愈高，但是轉換可能性也愈低。 在代理理論方面，代理理論以人為主，可以分為兩個層次來分析。在個人的層次，談的是台商和經理人之間的關係，台商應該如何委任經理人，使之成為企業的最佳代理，避免個案中「叛節」的雙輸憾事發生。在企業的層次，台商也是幫客戶生產的代理人，台商應該和客戶維持什麼樣的關係，如何維持，才可以留住客戶。 代理理論告訴我們，除了法律合約的考量之外，還要把心理合約考慮進去。因為法律合約不可能完美，或是締結完美合約的成本太高，所以維繫代理關係的另一個重要關鍵，在於雙方的心理承諾：我不是只執行合約上規定的，我執行的是你想要的（或許合約上沒寫）。 就以故事中的莫理斯來說吧，大陸沒有競業條款，所以他的轉台不違法，但是違反了他和喬的心理合約。美商經理人葛瑞格的掙扎，也在於他和喬之間的心理合約。從故事中可以猜到，心理合約毀了，法律合約大概也撐不久。 文章最後的四個評論意見，很有趣的是各自站在自己的立場說話。瑞格斯（Bruce Riggs）這位曾任職廣達電腦，現任職Gateway的企業經理人，認為USTech應該採「競價策略」，多方委任，讓供應商競爭。巴瑞伊‧琳（Barry Lynn）代表新美國基金會，認為應該訴諸「政治手段」，因為這根本是台商和陸商共同損害美商利益的政治問題。 陸商BE科技集團總裁Wang Dong-sheng認為美商應採「買時間策略」，一邊繼續和TaiSource打交道守成，另一邊應該另起爐灶，找大陸供應商開疆闢土。美商 Staples經理保羅‧加福尼（Paul Gaffney）則認為應走「品牌策略」，純為成本考量找陸商供應，但是為品牌策略考量的話，應該看雙方利益是否一致。 所以呢？路該怎麼走，管理理論是否告訴了我們什麼？ （作者是臺大資訊管理學系教授） 【2006/09/24 經濟日報】

哈佛個案在台大》OEM廠商何去何從

■ 陳珮馨，摘自哈佛商業評論 個案摘要 消費性電子產品大廠USTech在業界排名第三，台灣的ODM廠商TaiSource是長年合作的主要供應商，負責產品設計和製造。 隨著削價競爭、獲利空間益趨壓縮，USTech領導團隊決定進軍中國市場，希望壓低採購成本。為此，USTech全球採購長葛瑞格‧傑明森（Greg Jamison）新設亞洲採購經理一職，原本任職TaiSource、負責聯繫USTech的莫理斯（Morris）毛遂自薦，很快就成功跳槽。 莫理斯協助USTech在北京、上海成立採購辦事處，同時引見幾家台灣ODM廠商，希望作為TaiSource的備胎，打破過去單一貨源的模式，沒想到台灣廠商多有保留。 USTech行銷資深副總羅林斯（Dan Rollins）發現，原來很多ODM廠開始在中國行銷自有品牌，他擔心TaiSource若跟進，將成為USTech的強競對手，擔憂之際，丹、葛瑞格和莫理斯拜訪TaiSource北京廠，同時和其執行長喬（Joe Lin）會晤。 喬熱情地迎接葛瑞格，轉向莫理斯時，卻是一臉木然；喬當眾介紹新任行銷長梅（May），很顯然，喬聘請梅來遞補莫理斯，甚至提供梅更高的位階；會議中，葛瑞格發現莫理斯異常沈默，喬和梅的發言中，也刻意忽略莫理斯的存在。 嗅到這一股詭異氣氛，葛瑞格不禁懷疑，聘請莫理斯的決定，究竟是否明智？他沒想到，喬會把莫理斯視為叛徒，顯然雙方關係因此生變，是否也意味，TaiSource即將轉為行銷競爭對手？ 現場討論 「一天生活所需，哪一項不需要中間商（middleman）？」指著〈排除中間商〉的個案標題，台大資訊管理學系教授黃明蕙一開場，就先詢問全場學員。很顯然小從買牙刷、大到住行，沒有任何一樣東西不需中間商。 身為個案的原始作者，黃明蕙也希望大家關注一下中間廠商，把焦點轉到TaiSource身上，也就是從臺灣ODM廠商的角度，來思考整串事件的過程。 為了重現故事始末，黃明蕙帶領大家，一一審視文中成員，業界位居老三的美國廠商USTech，顯然身處尷尬位置，業界龍頭可以展現領導者策略，排名老二可以緊隨於後，老三比上不足、比下有餘，策略分寸最難拿捏。 同志變對手…這廂不鎖定單一供應商，分散風險，以免為人作嫁。 莫理斯從TaiSource跳槽到USTech，顯然是一條導火線，引發連串潛在的緊張關係。眼看工作得意助手，竟然跳到客戶端，丹顯得非常不高興，黃明蕙反問學員：「換成是你會不會生氣？」 大半學員點點頭，表示感同身受，只是喬的反應非常激烈，完全當莫理斯是空氣，似乎別有蹊蹺。有學員認為，莫理斯跳槽前，應該先跟喬打聲招呼，或是喬應該請莫理斯吃飯，或許就不至走到如今；另有學員認為，喬這般情緒反應，只會打壞自己的布局。 「如果你是莫理斯，會跳槽嗎？」黃明蕙又問，學員理所當然點頭，能夠到美商大廠工作，將能開拓個人未來生涯。只是，莫理斯可以跳槽，身為企業主的喬，必須與TaiSource 共同打拚，相對少了換邊站的可能性 不過，喬除了情緒反應，「有沒有更深的策略意涵？」黃明蕙探詢地問，事實上喬除了生氣，他同時也在評估，思量莫理斯跳槽這件事，背後代表的訊息為何？ 至於USTech，希望尋找很多供應商來分散風險，大半訂單源於USTech的TaiSource，也希望能突破代工困境，顯然兩邊都在想一樣的問題，黃明蕙也提醒大家，最流行的方式不一定是最好選擇，企業仍要找到自己的策略。 從TaiSource立場，牽涉的是走代工路、或是自打品牌，「OEM廠商應該作品牌嗎？」黃明蕙問，有學員表示，應該在代工和品牌中二選一，因為兩者需要的企業資源、能力不同，應該要聚焦經營；但也有學員認為，代工廠也應該作品牌，才能擁有制衡和談判的條件。 玩兩手策略…代工廠守住自創品牌與接單優勢，進退有據。 黃明蕙稱為「兩手策略」，不管從品牌到製造、或是從製造到品牌，廠商嘗試守住兩方優勢，一方面透過建立品牌，若是接單不順，仍能維持利潤，另一方面繼續精進製造能力，才能控制品質，華碩就是典型例子。 為了幫助大家深入理論思考，黃明蕙挑出三大理論視角，帶大家著墨討論。首先從交易成本理論（Transaction cost theory）角度，相信每個人都是機會主義者，將會衡量交易成本、選擇對自己最有利的方向，因此莫理斯選擇跳槽，也不應該加以責備。 從代工廠商角度，沒有任何一家廠商會永遠作OEM、ODM，遲早一天會走上品牌之路，不管是葛瑞格或喬，基本上也都這般想，彼此在競爭的只是「時間點」，因此葛瑞格會多方揣測，到底TaiSource何時開展品牌。 只是，黃明蕙指出，市場的不確定因素很高，作決策的考量也一直變，如何從地點、有形資產、人力資產的角度，提升自己的特定性，成為重要關鍵。 一位學員回應，TaiSource提出新計畫，表面上宣稱提升自己對USTech的價值；沒說出口的背後意涵，就是透過品質提升、來增加自己的特定性，讓USTech無法從其他供應商，獲得相同利益。 北京會晤時，喬公開介紹梅，暗示她將取代莫理斯的功能，也透過這番動作，來降低莫理斯的特定性，甚至讓葛瑞格忍不住懷疑，當初耗費一番精力，把莫理斯挖角過來，到底值不值得。 其次，黃明蕙從資源理論（Resource theory）角度來談，策略性資源通常稀少、替代性不高，企業透過外包達到成本效益時，也會把核心能力留在自家，不過，該如何決定核心能力，往往較為困難。 夥伴變客戶…供應鏈中的跳槽風；應從心理合約與同理心來觀察。 最後，黃明蕙帶領學員從代理理論（Agency theory）視角，重新思考主理人和代理人的關係，這裡牽涉到不同的合約概念，一般認同的法令合約，雙方按合約內容做事，弔詭的是，很可能合約本身的管理成本，就超越了其他成本。 最新提出的心理合約概念，雙方擺脫組織層面，改從「人」的角度，來強調心裡的承諾。「喬和葛瑞格有沒有心理合約？」黃明蕙問，學員紛紛點頭，這也是莫理斯跳槽後，喬這麼生氣的原因。 只是，又回歸最初提問，喬走過大風大浪了，怎麼還會把情緒「表現出來」呢？ 黃明蕙認為，喬顯然另有盤算，透過情緒表達，他強烈釋放了「我在乎你」的意涵，暗示兩家公司存有信任關係；但同時間，他也透過「生氣」的姿態，丟出一個訊號，暗示並非這般在乎USTech，從而提高兩方談判的能力。 走過這段波折，後續發展如何？黃明蕙揭曉答案，原來「什麼事都沒發生」，兩方繼續合作關係，不過TaiSource經此事件，對於自身的市場地位更有信心了，雖然還沒切入品牌，但也趁機提早佈局。 USTech也展開中國市場布局，為了徹底複製TaiSource經驗，竟連區位選擇都有樣學樣，直接把工廠設在TaiSource對街（把喬氣死了）。 莫理斯的後續發展，倒是相形落寞，原來USTech挖角他，本來就只是階段性任務，至於Ti-Source新任行銷長梅呢，黃明蕙神秘地眨眨眼睛，笑著說：「就是在下我啦，那段時間兩岸跑，十足累死人。」 於是，精采的個案討論，就在全場轟然拍掌聲下，圓滿落幕。 【2006/09/24 經濟日報】

e化教育》數位學習 先降低門檻

■ 林育新 校園e化愈來愈普遍，以網路作為傳輸媒介的數位學習，提供更彈性的教育方式。不過這種顛覆傳統的學習方式，要推動成功，有賴門檻低的工具、可以分享的平台。 教育部民國90年開始推專科以上遠距教學作業規範，並撥經費鼓勵大專院校發展數位教學環境及教材。近年來各大專院校紛紛架設相關的數位平台，例如政治大學六年前即搭上數位學習列車，電子計算中心組長蘇佩芬表示，政大有同步、非同步遠距教學課程，同時推廣一般課程使用網路教學平台的資源來輔助教學。 市面上有關數位學習的網站也族繁不及備載。但大部分數位學習網站，教材內容不足、互動性不夠，學習者無法體會傳統教室的「臨場感」，導致數位學習窒礙難行。 台灣數位學習科技公司總經理蘇德宙認為，學習與知識管理的需求太強，但缺乏好的工具與系統；如果有一套人性化介面、門檻低的軟硬體，勢必可以創造一個新的學習模式。 以往大家聽到「數位學習」，就聯想到高科技，教師可能因為不熟悉電腦操作而排斥，學生可能因為學習動力不足而不願使用。蘇佩芬認為，現代科技應該是為人類帶來方便，藉由數位學習，科技工具可以記錄師生互動、激盪新知識的過程，因此知識的分享，對數位學習成效是很重要的因素。 去年初，台大醫院導入一套學習軟體，讓各個醫科、醫學會和醫學院師生擁有獨立的網站資訊與運作方式，以滿足各方需求。這套軟體可以把講者演說的過程，全程錄影成高品質的數位影音教材，並可在單一動作下完成網站上的資料建檔，再透過知識平台分享。該院醫學資訊組技士江堤莊十分贊同這樣的學習方式，「研討會內容可以有效率的保存，使用者也可以立即上網討論，和發表者互動」。 這類串流影音、學習平台的軟體相當多，但軟體產生的資訊無法在網路上，利用搜尋引擎來分享。 一直從事數位工具與系統開發的蘇德宙有一個夢想，他相信Internet下一波主流是分散式整合資訊系統。「同一個網址，它的資料可能會不一樣」，因為定址的問題，這類資訊在搜尋引擎搜尋不到，他認為未來一定會有另一個搜尋平台，專門搜尋這方面的資訊。 「知識的分享，可以縮減城鄉差距」，多年來擔任義工老師，蘇德宙深知國中生的學習困難，由於教材的缺失和師資不同，導致學習效果不佳。江堤莊建議政府可以製作實用且免費的數位教材，幫助這群學生。 知識時代講求的是知識的累積，如何利用這些知識，讓全民共享寶貴的知識，或許是數位學習發展日後要努力的方向。 【2006/09/24 經濟日報】

EMBA手記》風格是必要的信仰

■ 吳仁麟 「我希望左腦非常大前研一，右腦非常渡邊淳一」EMBA同學的飯局上，我這一句無厘頭的話，引起一陣小地震。 有的同學說這太搞笑了，雖然兩位大師的名字最後一個字都是「一」，但怎會湊在一起。也有人問我「誰是渡邊淳一」。 「就像日本情慾文學世界裡的大前研一。」我試著解釋，「他的《失樂園》在台灣和日本都賣翻了。」 就像在足球球門前連續扣關射門三次，終於讓所有人都知道渡邊淳一是誰。 有時候，我會思考一些奇怪的問題，例如，每個人為了什麼來讀EMBA？除了對於商業知識的追求外，每個人期望的這一趟豪華旅程（豪華指的是產品的收費和內容）中的收穫，顯然不盡相同。 不光學習賺錢 對已經功成名就的大老闆來說，他們顯然已經不需要在商學院學習如何賺錢。 當然也有不少人是為了再創生涯高峰而來。閃閃發亮的企業明日之星，頭角崢嶸的商場戰將，有人期待在這個世界找到理念相同的工作或創業夥伴，也有人期待能在這個商業菁英世界，多向同學學些本事。 不過，進入這個世界之後，每個人都會發現，念EMBA的收穫遠超過我們的期待。每個人各取所需，各得所愛，交朋友、找工作、學習成長，懷抱各種目的走進EMBA的人，通常不會失望。 在EMBA課堂上還有一種最珍貴的學習叫「風格」。這兩個字看來抽象，卻是最能影響每個人未來的關鍵詞，標示了每個人對未來人生旅程的方向規畫和生命定位。 這幾年，在EMBA的教室裡，除了策略、組織、財務這些管理課程之外，更能激起大家共鳴與熱情的，竟然是人文和美學的相關課程。在刻板印象認為，商學院只會教人如何賺錢的同時，這個世界已有了一些微小但奇妙的改變。 造就風格企業 台灣EMBA學生對人文與風格的知識有強烈興趣，多少說明了，這些成長於「愛拚才會贏」、「成本競爭」年代的企業人，已經意識到，下一波競爭力應來自於對生活的詮釋與感受力。 所以，在飯桌上聽到大前研一和渡邊淳一的名字同時出現時，同學在第一秒會感到錯愕，但是在下一秒，他們卻能開始打開右腦，思考一些讓生命變得更豐富柔軟的可能。 這背後，也許只是試著讓自己的人生活得更有滋味的單純動機，但是時日久遠之後，這些深植在企業人腦子裡的風格意識，一定會對企業造成越來越大的影響。 有風格意識的企業人，才能造就風格企業，台灣的產業看來已經走入這樣反省與思考的年代，不管要走向中國大陸或國際市場，這將會是台灣最重要的競爭力，而風格，也勢必將成為未來台灣社會共同的信仰。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@ud-ngroup.com，blog.yam.com/vinwu/） 【2006/09/24 經濟日報】

校園創新》耶魯MBA課程 教你融會貫通

■ 官如玉 耶魯管理學院MBA課程大翻新，以跨越功能的整合性課程，取代行之多年的財務、行銷等主流課程，讓管理教育更豐富、更符合現代企業的需求。 耶魯管理學院院長波多尼說：「過去幾十年來，管理這項專業有了明顯的改變，但管理教育還是以不變應萬變。」多數商學院的課程還是建立在過去行得通的模式上，但在今天，成功的經理人必須能夠發現並界定問題所在，而且跨越組織、政治、地理藩籬，去解決問題。波多尼強調耶魯的MBA新課程「會教導現代經理人必須具備的整合性技能」。 M2傳播公司報導，耶魯3月通過新課程綱要，由資深教職員組成的SOM小組，馬上投入新課程和教材的設計。第一年的新課程分管理導論、組織展望、整合性領導力展望三大部分。 符合現代需求 其中最重要的是八科和組織展望有關的課程，圍繞在為了解決組織問題，或追求組織進步，經理人必須面對、激勵、領導的角色。這包括創新者、營運引擎、員工、資金尋求與管理者等內部角色，以及投資者、顧客、競爭對手、國家和社會等外部角色。每一個課程，都引用各種管理功能學科的議題和見解，研討每種角色所面對的管理挑戰。 參與課程設計的教授歐斯特說：「沒有一位主管會在早上起床時想到我今天要做財務，因此要學生坐在財務課堂上，學會分析一大堆數字，是沒有道理的。」他強調：「我們教的，都和真實世界息息相關。」 加入顧客課程規劃的達哈教授表示，傳統的MBA課程把組織和顧客之間的關係，當作行銷議題來處理。行銷學的確在這方面提供了一些見解，但為了真正了解顧客，經理人必須學會一大堆知識，包括會計、經濟、組織設計、心理學、企業營運，也要懂得不斷賦與特定的顧客關係新的價值，設計能發揮作用的激勵制度，架構最適編制以提供卓越的顧客服務，了解顧客如何做決定。 新課程不只傳授行銷的基礎理論，也將行銷學放進其他相關管理學科的架構內，向學生說明，如何整合這些基礎知識，以追求組織的效率。 以角色來規劃學科的另一個好處是，可以把倫理和價值相關的議題，完美的融入新課程。許多價值造成的組織困境，都和經理人扮演某一特定角色有關。 新的管理導論，除了基本的企管概念和技巧，「問題界定」課程教導將問題結構化的架構和策略。學生也可以透過「職涯」課程，學會如何思考將人生志向、個人價值觀和長期的職涯目標結合在一起，進而研擬自己的職涯發展計畫。 「導師計畫」提供學生有關學業成績、人際技巧、職業志向的回饋，每13到14位學生就編制一組由教授、工作人員、二年級學生組成的「導師」小組。 至於「領導力」課程，則涵蓋一系列針對不同規模企業的個案研討。這除了可以突顯不同規模、領域的組織所面臨的管理和領導挑戰，也可以讓學生了解為了追求自己的職涯目標，日後必須面臨的挑戰。 改革將掀風潮 為了這個新課程，耶魯的教職員和個案撰寫小組正埋首開發新的個案題材。「整合性領導力」和「組織發展」課程，也將大量引用調查報告等真實世界的資料來源。 為了培育學生的創新精神，耶魯管院要求學生必須負笈海外，開頂尖商學院先例。在第一學期結束後、第二學期開學前的元月，學生必須完成二周的「國際經驗」課程。他們要迅速地融入一個新環境，進行密集的研究，會見當地企業和政府官員，最後提交報告。海外參訪心得，可以讓學生的課堂討論具有全球觀點。 今年，由教職員領隊的參訪國家包括阿根廷、中國大陸、哥斯大黎加、印度、日本、新加坡，以及英格蘭加波蘭、南非加坦桑尼亞。 波多尼說：「和商管學院院長、企業界領袖談話後，我發現大家普遍認為，傳統的MBA課程和管理專業漸行漸遠。」他預期，未來幾年，許多商管學院會推動改革。 9月初入學的208位耶魯MBA學生，開始接受這套新課程的洗禮。耶魯管院的課程創新，能否在世界各地的商管學院激起漣漪？值得拭目以待。 【2006/09/24 經濟日報】