小餅乾 立大功

■ 林芳玫 有天和朋友約了在一家咖啡廳見面談事情，我故意提早半小時到，享受獨處看書的樂趣，沉醉在花香茶的香氣與文字的優美中，忽然耳邊傳來小孩刺耳的尖叫哭鬧聲，台灣的餐廳與公共場所有兒童哭鬧在所難免，但是這個小孩是高頻率的尖叫，聽了真叫人耳朵受不了。此外，小孩吵鬧時大人都會在旁邊或哄勸責備，我只聽到陣陣尖叫，聽不到任何大人安撫的聲音。 好不容易淒厲的尖叫聲停止了，我把服務生叫來，請教他這是怎麼回事，服務生也很無奈，說這媽媽常帶小孩來店裡，好幾次都這樣。 我告訴服務生：「如果這種情形常發生，其他客人不是被嚇跑了嗎？這對母子會影響你們的生意喔！」 我真正想說的其實是自己快要被吵瘋了，但是，我把他說成會影響客人，這種說法當然也對。 幾分鐘後，服務生端來一盤手工餅乾，說是招待，不是只有兩塊唷！而是一大碟裝得滿滿的，而且餅乾也滿好吃的。 此時小孩也不吵了，我有了餅乾，感受到店家的誠意，心情也恢復愉快。第一線服務生反映這家文山區老字號的咖啡店經營果然有一套，滿街都是咖啡店，大部分人到咖啡店是約人談事情或是休息，飲料品質固然不能太差，但很好與非常好的區別，可能也只對極少數講究的人才區別得出來，中等以上的飲料品質，加上中等以上的服務，造成的綜合印象，就是顧客的抉擇所在。 現在許多餐廳、服務業有吸引客人來店裡的手法，最常見的就是折價券。這些折價券也沒折抵多少錢，上面卻有一堆限制。有時客人沒看清楚，就興沖沖的拿著折價券，到了結帳時卻發現不能使用。折抵的金額也許50元、100元，卻令人感到非常掃興。 咖啡店、餐廳等營業場所，如果授權讓第一線的服務人員可以臨場作一些處理，只需要一盤小餅乾，化解既有的緊張氣氛，更進一步恢復顧客的信任感。 一盤小餅乾，背後代表的是管理階層（或是老闆本人）對第一線的服務人員的訓練與授權。 （作者是前青輔會主委，現任北美事務協調委員會主委）

安德森 謝絕惡客

■ 湯淑君 「顧客永遠是對的」，這句話對嗎？美國消費電子巨人百思買公司（Best Buy）執行長安德森（Brad Anderson）提出另類觀點。他認為，顧客有天使與魔鬼之分，店家趨吉避凶理所當然。 換句話說，不苦等折扣優惠，就大方掏錢購置高單價薄型電視機、可攜式電子裝置和新型DVD播放機的顧客，為百思買衝高業績，自然是百思買求之不得的天使。反之，憑上網比價資料百般挑剔標價太貴，好不容易把產品買回家後卻嚷著要退貨，隨後又到折價品部廉價購回，甚至再上eBay網站拍賣的顧客，簡直是令人避之唯恐不及的惡魔。 百思買估計，每年上門採購的5億人次當中，多達1億人次不受歡迎。現年54歲的安德森希望能擺脫這些惡客的糾纏。 另類待客 零售業罕見 安德森的新作法顛覆長久來大型零售商奉行不悖的常規。大多數連鎖零售店砸下大筆行銷經費，為的就是把來店人數擴大到極至，相信只要人潮洶湧，必會連帶提高銷售額和盈餘。迴避顧客--不論有沒有錢賺--是零售業罕見而且風險大的措施。 安德森則指出，把顧客汰蕪存菁的新策略有其商學理論根據，即主張依據獲利率高低對顧客作評比，再捨棄其中多達20%、無利可圖的顧客。金融服務業者早就實施類似作法，對最能帶給公司利潤的優良客戶呵護備至，對賺不到什麼錢的顧客則「略施薄懲」，如使用自動櫃員機（ATM）或臨櫃索取銀行帳戶紀錄須付手續費等。 百思買去年銷售額245億美元，是全美最大的消費電子連鎖店，以賣場龐大和商品種類繁多著稱，在電路城（Circuit City）、施樂百（Sears, Roebuck & Co.）等競爭對手業績搖搖欲墜之時，仍能擴大市占率。百思買不再對上門者一視同仁，難道不怕得罪顧客嗎？ 安德森指出，百思買必須未雨綢繆，提高獲利能力。眼看沃爾瑪百貨（Wal-Mart）和戴爾公司（Dell）等對手，正迅速跨足高畫質電視機及攜帶型電子裝置市場，即百思買利潤最高的領域，他擔心，兩大勁敵「規模更大，經常性費用較低，利潤又比較高」，五年後可能讓百思買陷入「夾在中間無利可圖」的困境--論採購力比不上沃爾瑪，論壓低成本又不敵擅長網路直銷的戴爾。 今年開始，百思買在旗下670家門市中，選擇約100家推動「迎天使、驅魔鬼」策略。該公司分析銷售紀錄和顧客資料，並從電腦資料庫中區分哪些是優良顧客，哪些是惡質顧客，再加強訓練店員運用快速扼要的訪談分辨購物者。 貼心服務 商品多樣化 為吸引肯花大錢的顧客，百思買引進更多樣化的商品、提供更貼心的服務。例如，針對內部喚為「貝瑞」（Barry）的高所得男顧客，百思買供應種類繁多的動作片影碟和數位相機；迎合代稱姬兒（Jill）的忙碌職業婦女，百思買提供協助她們迅速買到特定商品的「個人化服務」；吸引泛稱「巴茲」（Buzz）的男性科技玩家，百思買陳售林林總總最新奇科技裝置。 百思買同時與不受歡迎的客人鬥智，一方面減少促銷活動，另方面開始要求退貨者須付相當於買價15%的處理費。為嚇阻顧客退貨後又到折價品部門原物買回，百思買試著直接上網銷售。 安德森深知新策略有風險。他說，百思買會先試著把惡客改造為良客，吸引他們購買售貨保證或其他更有利潤的服務。他說：「我希望謹慎行事。我所能想像到最危險的形象，就是膽敢開除顧客的零售商。」 （取材自道瓊社）

經濟書坊》風格美感 主導消費取向

■ 蔡翼擎摘錄 書名：風格 美感 經濟學 作者：維吉妮亞．帕斯楚 譯者：閻蕙群、陳俐雯 出版：商智文化 美感，是生活必須；風格，是銷售必要。外表感官在當代文化中愈來愈重要，「唯美主義」不再是特定一群人的偏執，成了大眾癡迷的生活準則，反映在經濟上的力量，便形成所謂的「風格經濟」。影響所及，風格、美感已全面主導消費取向，成了繼價格、品質及服務之後，最顯著的市場區隔要素。 當然，這樣的發展必然引起「設計包裝不能取代產品功能」的反對聲浪，社會學家批評化妝與流行都是資本主義製造假象的產物。雖然如此，依然無法阻擋人類藉由「美感」傳達自我認同的趨勢。美，將成為人類識別所有人事物的必備要件；風格，如同消費的外衣，可以增添消費的價值，更可以為廠商創造經濟價值。 現在的消費者期待每座購物商場及商店街都有時髦的咖啡館；每間新開的店、新推出的產品，乃至於公共場所，都要講究美感。從裝潢得宛如星巴克咖啡館的機場大廳，到青少年普遍染髮的流行風潮，在在說明：我們已進入美學時代。 我們生活周遭到處充斥著訴諸感官的事物，它們的力量日漸增強，徹底改變人們的生活及工作方式。不論任何人事物，「外觀和感覺」的重要性，已遠遠超乎想像。美感產生的愉悅，不但會觸動內心深處的本性，也是創意及成長的精髓。 本書探討的領域極為廣泛，遍及時尚業、房地產業、政治圈、設計及經濟，作者以極具開創性的手法描繪品味的民主化過程，藉此巧妙點出美國文化極力追求美感的特性，並且對當前的生活方式做了非常精彩的檢驗，最後以極具說服力的方式宣稱：風格與美感，乃是邁向一個眼光遠大的健全社會不可或缺的要素。

經濟書坊》管理分銷通路

■ 蔡翼擎摘錄 書名：通路管理的第一本書 作者：琳達．哥喬斯等 譯者：陳瑜清、林宜萱 出版：麥格羅．希爾 在今日錙銖必較、全球性競爭激烈的商業競技場中，市場及需求每天都在改變，企業的通路策略必須靈活到足以因應快速的改變，而有效管理分銷通路正是企業成功不可或缺的關鍵。 現今企業已經發現，即使擁有優越的產品、強大的行銷宣傳和適當的價格，如果沒有充分運用通路策略，市場占有率仍然會下滑。此書作者透過許多個案，分析今日最創新的公司如何重寫通路管理法則，重新檢驗並設計通路策略，以利用日新月異的科技和營運革新的強大力量。 以成功的事例為基礎，作者進一步指出，如何巧妙管理每條通路之間的關係，將行銷通路和配銷計畫的營運效力和獲利能力極大化；同時也幫助你，管理個別與整體的配銷關係，將通路管理計畫從營運的例行工作，轉化為策略性的競爭優勢。 這是一本實戰性的手冊，內容涵蓋各種經過市場考驗的工具和技巧，包括：如何在客戶的購買方式選擇與取送貨方面，維持改變的先機；按部就班評估通路狀況；將公司的整體目標與通路目標調整一致，並確保穩固的支援基礎建設。透過這些步驟，你將能創造並管理與通路夥伴及末端客戶同步的通路作業。

國際書訊》啟發突破性思維

■ 林郁芬 創造出家喻戶曉的新產品或服務，是每個企業家的夢想。 但怎樣才能讓美夢成真？歸根究柢，成功的產品和服務都起於突破性的思維。弗蘭茲‧詹森（Frans Johansson）的新書《梅迪奇效應》（The Medici Effect），談的就是如何獲致突破性思維。 現年31歲、創立過兩家公司的詹森在書中寫道，成功的構想，大多來自豐富多樣的資源匯集，由多種影響力、領域和文化交織而來。 詹森接受訪問時說：「人們習慣把資訊分門別類，但若要產生新的思維，就必須打破領域間的藩籬，找出不同領域間的相關性。」 舉例來說，天文學兼物理學家阿瓦瑞茲（Luis Alvarez），提出隕石撞擊地球造成恐龍滅絕的理論。這個廣被接受的觀念，是當初古生物學家怎麼也想不出來的。 在商業上，瑞典發明家蘭斯（Hakan Lans）看到早期的彩色電視機後，認為單色的電腦螢幕遲早會向彩色邁進。後來他發明的繪圖晶片，在1980年代成為電腦的標準配備。 詹森認為，最成功的商業構想，是吸收大量多元領域後的產物，就像布蘭森（Richard Brandson）在音樂界成功之後，在某個時點突然興起創辦維京大西洋航空公司的念頭。 書中稱此為「交叉點」（intersection），好比義大利文藝復興時期梅迪奇家族資助下產生的創造力爆發。這些「交叉點」看似毫無規則、亂無章法，實則亂中有序。詹森說：「結合不同領域，產生新構想的能力顯然會提升，這不是瞎碰運氣的。」 很多情況可能引發到達「交叉點」的過程：也許是在散步中記下引起注意的事，找出這些事與你正想解決的問題間的關聯；或許是避開最顯而易見的答案，強迫自己想出其他解決方式；又或許是揚棄對產品或服務先入為主的觀念，例如星巴克咖啡 結合歐洲咖啡館和美國零售連鎖店的概念，開創新的咖啡店經營方式。 詹森就讀大學時開了第一家公司，製造她阿姨研發的一種疼痛測量裝置。這個產品還在賣，但詹森已經離開那家公司。後來詹森在唸哈佛大學商學院時，又開了家軟體公司，他說：「我們用PowerPoint做了一份簡報，就籌到300萬美元資金。」軟體公司起步不錯，但科技泡沫破滅後，生意也沒了。詹森把事業收了，回哈佛繼續攻讀企管碩士。 在拮据預算下創立的第一個事業，詹森認為比較符合書中談到的過程，因為比起由創投公司資助的第二個事業，前者彈性較大，也較有犯錯的空間。 詹森表示，投資人往往會把公司往某個方向推，因為「他們會把錢給你，就是認為你很清楚公司該怎麼走」。問題是產生突破性構想的前提，就是沒有任何事是絕對的。只有完全拋開成見，正確的方法才會浮現。「人們以為追求每季的財務表現，就能創造突破性思維。可惜事實並非如此。」 （取材自路透）

魯茲踩油門 通用車再衝鋒

■ 郭瑋瑋

三年前魯茲（Robert Lutz）出任美國通用汽車公司（GM）副董事長兼產品研發部門主管時，宣稱要讓通用汽車恢復昔日的光榮，成為消費者的「必買品」。
當時不少分析師認為，1990年代擔任過福特汽車公司董事、克萊斯勒公司（Chrysler）總裁的魯茲，可能面臨職場生涯最棘手的挑戰，因為通用旗下的品牌太多，光北美一地就有凱迪拉克（Cadillac）、別克（Buick）、GMC、釷星（Saturn）、雪佛蘭（Chevrolet）、悍馬（Hummer）、龐帝克（Pontiac）與紳寶（Saab）等品牌。如果單從某一車種下手，恐難收立竿見影之效。
近年來通用在美國汽車市場的占有率節節下滑，儘管提供優惠融資與折扣，依然吸引不了消費大眾；通用在歐洲市場虧損甚至還有進一步擴大的跡象。
魯茲認為，設計中心是通用能否振衰起敝的關鍵；通用已發展成汽車大廠，設計中心卻未與時俱進。魯茲表示，通用內部經常出現一種狀況，明明大家都不滿意某車款，卻以為別人都很滿意，結果造成不夠完美的設計仍上線生產。他說：「我要做的，就是說：『我討厭它，有人喜歡它嗎？』既然沒人喜歡，何必製造。」
魯茲的日常工作除了和部屬討論汽車的設計與造型，還得注意成本問題，特別是把通用四個獨立的國際部門整合為單一的設計、製造與機械工程中心。魯茲表示：「如果通用只是到某一海外市場和當地廠商競爭，那麼靠區域型車種迎戰就綽綽有餘。但通用的國際部門若各自單打獨鬥，恐怕會輸給真正的跨國企業。」
國際部門重組後，以往設計師無法跨區合作的老問題也跟著迎刃而解，而這只是開始。
美林公司分析師卡色沙（John Casesa）認為，產品才是最終的解決方案，如果推出不符市場需求的產品，就算拚命裁員或精簡組織也無法發揮功效。「正確的產品才是提升競爭力的唯一方法。這句話雖是老生常談，卻是事實。」
今年通用的改良重點在家用車，Cadillac STS、Buick LaCrosse和Pontiac G6即為具體代表作，明年通用計劃推出Pontiac Solstice跑車。
凱迪拉克是通用的新希望，在魯茲大力扶植下，凱迪拉克足以和歐、日豪華汽車一較長短。通用也對明年出廠的Pontiac Solstice寄予厚望。
不過通用許多產品都有辨識度不高的問題，像2003年推出的改良復古車款Pontiac GTO，就被批評為缺乏特色，看起來和其他龐帝克沒什麼兩樣。
面對外界的褒眨不一，魯茲倒是相當坦然。他說：「現在還不到我給自己打分數的時候。」他強調：「在一些領域，我給自己打高分，因為我改變了產品研發部門的文化。」
魯茲信心十足地表示，通用即將恢復昔日榮景，「明年產品極具市場競爭力，請愛車人士拭目以待」。

Google成功的七堂課 第一課 破壞規則【2004/11/27 經濟日報】

■ 羅耀宗

Google這具樸實無華、問世才六年的搜尋引擎，不但掀起全球「搜尋」熱，成了網路搜尋的同義詞，更取代雅虎的搜尋領導地位、嚴重威脅軟體業霸主微軟。梅霖文化事業出版的《Google：Google成功的七堂課》，總結Google的核心成功要素。搶在該書出版前夕，本刊節摘精彩內容……
「Google是不從流俗的公司。我們也不打算成為那樣的公司。」2004年4月29日，世界第一的網路搜尋引擎Google終於下定決心，準備公開發行股票（IPO），共同創辦人裴吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）寫了一封信給準投資人，開門見山說了這句話。
回顧這家公司和創辦人的歷史，再看它首次公開發行股票的風格，絕對不會感到驚訝。布林和裴吉從不怕顛覆既有制度，這次也不例外。Google發行股票的過程，所做的每一件事，都在不斷試探能把成規打破到什麼程度。
跳脫常規的作風，在描述企業結構及股票公開上市計畫的整份申報文件中，四處可見。打開這份文件，首先映入眼簾的，是創辦人寫的公開信，信中強調推動股票公開上市的矛盾心情，並且表示，決心掌控公司的未來發展，即使可能疏離投資人，也在所不惜。
在這封少見其匹、充滿理想色彩的信中，裴吉和布林說：「Google這家股票未上市公司，整個演進過程，是以不同的方式管理的。」但是，「大眾持股的企業標準結構，可能危及（管理階層的）獨立性和專一心思的客觀性，而這是Google以前經營成功最重要的因素，我們也認為是將來最根本的要素」。
雙層股票制
因此，雖然Google是在電腦科學的神經中樞矽谷這塊地方，運用新科技經營事業，卻決心維持公司原有的獨特性格，繼續以老法子，像未上市企業那樣經營。他們想到一個方法：設計雙層股票結構，將股票分為A、B兩類。向外部投資人公開發行的A類股，每股只有一票的投票權，管理階層手上的B類股卻能投十票。
這麼一來，持有約三分之一B類股的創辦人，以及重要內部人士就算失去多數股權，也能持續掌控公司的命運。這種結構在股票公開上市公司相當少見，也遭到主張優良公司治理的人士責備。他們認為，大量權力集中在少數人手裡，是不民主的做法。
但是特別附加的「業主手冊」明白表示，Google準備改寫每一項規則，不把優良公司治理的公認傳統標準，以及上市公司的許多經營基本準則放在心上：除了稀釋新上市股投票權，他們也不重視財務季報；不會為了滿足華爾街，而「管理」單季的盈餘數字：不玩粉飾帳面，維持財務表現穩定的遊戲；不準備提供業績預告，高階主管不會向分析師和投資人發布營業額和收益預測數字。
這些話，清新得像荷花出水，尤其是在不少企業刻意操弄會計帳目，將財務報表弄得晦澀難解，上下其手蒙混盈餘報告的此刻。
採用雙層股票制的部分用意，是要確保Google不致屈服在機構投資人的壓力之下，只求短期成果，忽視長遠發展。這是當代大部分股票公開上市公司經理人的夢魘。部分原因是用以維護創辦人奇特的箴言：「不使壞」（Don't Be Evil）和「對世界盡一己之責」。
走在對手前面
Google在倫理道德方面對自身的期許，大部分企業很難望其項背。股票公開上市，將使裴吉和布林搖身而為巨富，但那不是他們的目的。他們十分清楚自己所做的事情，背負著重大的社會責任。
雖然歷史不長，Google卻一肩挑起「讓世界更美好」的使命。他們說：「搜尋和整理世界上所有的資訊，是極其重要的任務，應該由值得信賴和熱心公益的公司去執行。我們相信，運轉順暢的社會，應該有充裕、自由和公正的管道，取得高品質的資訊。Google因此對這個世界負有責任。」
為了經營一家「對世界做好事的公司」，裴吉和布林將放長眼光，就算賺得10億美元的長期計畫，只有10%的成功機率，他們也會無怨無悔，放手去做。
他們說，20%的研發計畫會失敗，但Google保留冒大險、犯大錯、不怕失敗的權利，願意花錢冒險推動新的尖端計畫，即使短期盈餘降低也在所不惜，以確保公司走在競爭對手的前頭。
為了孕育創造力，他們將繼續鼓勵員工花20%的時間，研究自己感興趣的構想，而不是聽命行事，做上級指定的專案。遠近馳名的員工親和文化，是不能讓步和碰觸的禁地。它會繼續給員工優渥的福利，不願意像許多公司著眼於改善盈餘，大砍員工福利支出。他們堅持，這家2,000餘人的公司，不會一味討好金融市場，改變特有的企業結構。他們打算繼續和執行長史密特（Eric Schmidt）依「三頭政治」的形式，共負管理之責，不採用傳統的執行長制。
不少專家讚譽Google的「奇才」背叛傳統的思維。他們等於拐彎抹角，在企業醜聞和貪瀆頻傳的汙濁環境中，用優雅的語彙，指責行之有年的種種不當作法。可是「離經叛道」的想法，也可能嚇跑傳統投資人。
Google的目標，是建立一家有異於他人的公司，願意犧牲漂亮的單季業績引來的短期掌聲，求取更長遠的更大成功。所以，他們幾乎低聲下氣地懇求投資人，不要浪費辛苦掙來的錢，購買短期內不可能大賺一票、看起來一文不值的股票，因為Google不會向華爾街的短期壓力低頭。
新股上市申報書在許多方面，聽起來像是擺脫窠臼的經營大計，洋溢著反達康企業、反既有制度的氣息，卻也處處顯露它是一家遵循古風的公司──業績蒸蒸日上、經驗豐富的管理團隊緊控經營大權、不短視近利。傳統與創新融合，樂觀、理想、務實並存。變得愈多，卻更顯得始終如一。總之，它堂而皇之地宣告：「我們和別人不一樣──而且比別人更好。」（七之一）
（作者另著有《第二波網路創業家：Google, e-Bay,Yahoo劃時代的繁榮盛世》，並設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）

我國與主要國家移轉訂價稅制探討（下）【2004/11/26 經濟日報】

■ 吳德豐
四、配套管理與處罰措施
1.有關申報應提示的文據及處罰措施
推動移轉訂價稅制的第一步，即要求納稅義務人於辦理所得稅申報時，應依法按規定格式填製申報各項關係人交易資料，例如美國規定填報的5472表、中國大陸的A表或B表。未填報或有漏報情形者，或填報資料不能滿足稅務機關要求者，均應依法處罰。我國移轉訂價稅制亦有類似規定，但與其它國家相較，罰責相對較輕，將較不利此稅制的落實與推動。
各國稅務機關依法可要求納稅義務人提示有關文件，以檢驗其所用的移轉訂價方法是否符合常規交易原則。根據我國移轉訂價查核準則草案第22條規定，從事受控交易的營利事業於辦理交易年度所得稅結算申報時，應備妥企業綜覽、組織結構、受控交易的彙整資料、移轉訂價報告、關係報告書、關係企業合併營業報告及其它與關係人或受控交易有關並影響其訂價文件。
美國內地稅務局也規定納稅義務人應於申報所得稅時，即準備企業綜覽、組織結構、移轉訂價法所特別規定文件、對所採用訂價方法的描述及選用該方法理由、列入考慮的其它替代方法的敘述及不予採用理由、受控交易描述、可比較未受控交易或企業描述及運用所選擇的移轉訂價方法時，根據的經濟分析與預測提出說明。
中國大陸規定納稅義務人於稅務申報時，必須揭露關係人交易相關資訊，稽徵機關查核時，有權要求提供：(1)與關聯企業以及第三者交易情況，如購銷、資金借貸、提供勞務、轉讓有形和無形財產及提供有形和無形財產使用權等；(2)價格因素構成情況，如交易的數量、地點、形式、商標、付款方式等；（3）確定交易價格和收費依據的其它有關資料。
納稅義務人受稽徵機關調查時應提示文據期限，各國也有不同規定。例如台灣稽徵機關規定書面調查函送達之日起一個月內，納稅義務人應為提示，必要得申請延期，延長之期間最長不得超過一個月，並以一次為限；美國稅務局規定在其提出要求的30日內，納稅義務人應提供受審納稅年度的相關資料；中國大陸則規定納稅義務人應於接到稅務機關的通知後，在要求期限內（最長不得超過60日）提供。
2. 稅務調查期限
依照我國稅捐機稽核徵法規定，依法應由納稅義務人申報繳納稅捐，已在規定期間內申報，且無故意以詐欺或其它不正當方法逃漏稅者，其核課期間為五年。若未在規定期間內申報，或故意以詐欺或其它不正當方法逃漏稅者，其核課期間為七年。
美國稅法規定，有關稅務事宜的處理一般以三年為期限，但若未申報或申報不實，則可無限期追究。
中國大陸對企業移轉訂價的調整，一般應僅限於被調查的納稅年度的應稅收入、或應納稅所得額，其調查調整一般應自納稅年度的下一年度起三年內進行。如調整涉及以前年度所得的，也可向前追溯調整，但最長不得超過十年。凡企業與關聯企業間的業務往來被稅務機關進行稅收調整者，主管稅務機關在日常徵管中，應對其被調整年度的下一年度起三年內實施稅收跟蹤監管。
3. 舉證責任
與美國及其它國家規定一樣，我國納稅義務人負責舉證的協力義務。若納稅人不能證實移轉訂價符合常規，稅務機關可依查得資料進行調整，若無查得資料據以處理者，則依同業利潤率調整之，這與其它國家規定有所不同。
4. 罰則
納稅義務人如有違反移轉訂價規範，可能面臨稅務機關查核或調整補稅，甚至有罰責。根據我國移轉訂價查核準則草案與所得稅法規定，如經稽徵機關查核納稅義務人的受控交易有具體短漏報情事，納稅義務人應按所漏稅額處三倍以下罰緩；美國內地稅務局則規定，如申報的移轉訂價價格與常規交易價格差距達一定比例、或淨移轉訂價調整超過一定比例或金額，將視差異比例或調整比例或金額分別處以20%～40%的罰鍰；中國大陸地區稅務機關則有權做合理調整、並據以補徵稅負，企業如有逃稅或拒絕繳稅情形，則會被處罰。
有鑑於跨國企業的蓬勃發展，各主要國家無不致力於健全其移轉訂價規範，我國企業全球布局日益普遍，跨國企業從事租稅規劃，不應只著重在單一國家的租稅負擔與風險評估，如何從移轉訂價角度進行跨國企業整體租稅規劃，以創造企業經營績效與最適稅負的雙贏局面，將成為跨國企業今後需審慎思考的重要課題。
（作者是資誠會計師事務所會計師，本文與徐麗珍副總經理共同完成。本專欄每周五刊登）

領導統御》游走AB之間【2004/11/26 經濟日報】

■ 廖孟秋

我的堂弟溫世仁去年12月4日因腦溢血去世，現在即將滿一周年。根據我的觀察，世仁英年早逝和他企圖心強烈、完美主義的A型人物特質不無關係，值得企業界人士引以為惕。
世仁是家父么弟的長子，他們從母姓，所以姓溫。我們廖家的病史是常患腦溢血，俗稱中風。起初，我覺得家族多人中風去世是遺傳因素，後來才發現，男性家族多人罹患中風是因為他們大多屬於Ａ型人物。世仁就是Ａ型人物典型中的典型，我深信這是他英年早逝的最大原因。
何謂Ａ型人物？
舊金山塞恩醫院兩位醫生佛里曼博士與羅生曼博士共同研究心臟血管疾病多年，發現容易罹患狹心症與心肌梗塞等冠狀動脈病症的人有特殊的行動特性，他們把這一個行動特性命名為Ａ型行動，經常採取Ａ型行動的人稱為Ａ型人物。
Ａ型人物具有下列主要特徵：
1.自行訂定「難於達成的高水準目標」，並全力以赴。
2.「想被周圍的人肯定」的欲望很強。
3.競爭力特別旺盛。
4.想做的事情太多，也就是滿腦子想著「多角經營」。
5.急著完成每一件工作。
6.非常在乎別人對他的「看法」。
根據我的觀察，世仁的一舉一動極為符合Ａ型人物。
1.他以優異的成績畢業於台大電機系及研究所，可見他經常設定高水準的目標，向目標挑戰。
2.他的舞台從台灣擴大到東南亞，然後又擴大到大陸，被肯定的欲望比別人強。
3.世仁的父親，也就是我的七叔經營水電工程行。在世仁進入台大後不久，這一家工程行破產，七叔一病不起而去世。世仁在險惡的環境下求學，又要力爭上游，培養了旺盛的競爭力。
4.在英業達公司擔任副董事長，企業經營有成後，世仁交棒給優秀的經營團隊，投入許多以興趣為主的工作。除了著書論述經營之外，連英文文法的書也寫，反而更忙。這種漫無限制的忙碌，讓他變成一個月有20幾天搭機的空中飛人。這種多角經營的生活增加了許多壓力，而不自知，也不曾設法紓解壓力。
5.從世仁短時間就出版許多書的情況來看，他確實罹患Ａ型人物的最大特徵「急急病」，自己急著完成工作，也要求別人馬上達成任務，工作沒有按照預訂時間完成，就會惱怒、懊悔、自責不已。
6.一般來說，企圖心旺盛或亟欲獲得肯定的人都很在乎別人的想法。
你是Ａ型人物嗎？
日本前田聰博士曾設計「Ａ型行動人物判別表」，其中12項問題，請你就自己的狀況是屬於「經常如此」、「還好」或「不會」逐一作答。
1.你的生活忙碌嗎？
2.你是否覺得每天都有被「時間」追趕的感覺？
3.做任何一項工作，你都會聚精會神嗎？
4.一旦集中精神著手做某一件工作，就不容易換其他工作？
5.工作時力求完美，一定要徹底做好？
6.對於自己的工作與行動非常有信心？
7.很容易緊張？
8.很容易焦慮也很容易生氣？
9.對事物的整理、整頓做得不錯。
10.從事任何工作都會不認輸？
11.自認性格激烈。
12.做任何事都會覺得是在跟別人競爭。
以上題目答「經常如此」得2分，「還好」得1分，「不會」得0分，總分在17分以上就是Ａ型人物。
Ａ型人物與成功企業家
廣泛觀察成功的企業家，你會發現Ａ型的行動特性和成功企業家的特性大同小異，甚至可以說Ａ型行動是企業家必備的條件，不具備這種條件就不會成為成功的企業家，所領導的企業也可能不會飛躍成長。
然而企業家過度表現Ａ型行動特性，身體與精神可能負荷過大，對於企業的永續經營有負面的影響。所以我個人建議企業家必須順應環境，游走在Ａ型行動與後述的Ｂ型行動之間。
如果發現自己屬於Ａ型人物，要立刻修正自己的行動：
1.對任何人產生敵意時，要立刻消除這種負面情緒。
2.培養休閒活動。
3.學習更多「放輕鬆」的養生技巧。
Ｂ型人物的特性
與Ａ型行動互相對應的是Ｂ型行動，經常採取此一行動的人就稱為Ｂ型人物。當然有不少人介乎Ａ型與Ｂ型人物之間，也有一些人會視情況時而Ａ型，時而Ｂ型。Ｂ型人物的特性如下：
1.對任何人都始終保持微笑、和藹可親，絕對不會懷有敵意。
2.很少「很緊張」過。
3.參加競賽不是想獲勝，只是因為好玩而參與。
4.偷閒時不曾「不好意思」，但是勤奮工作時也沒有喜悅的感覺，換句話說做什麼事都不見得很積極。
我想好的企業家應該兼具Ａ型與Ｂ型的行動特性，同時學習優異的領導技倆。
在你想由Ａ型切換成Ｂ型的時候，不妨把工作的重要部分暫時交給Ａ型部屬。
（作者是大同企管顧問公司董事長）

科技管理 從研發到創新（下）【2004/11/26 經濟日報】

■ 吳思華

除了上述各項管理議題，由於國際間競爭日趨激烈，因此，產業、區域乃至於國家都需要建立一個完整的創新系統，才能展現良好的創新績效，亦是第三代科技管理領域關注的問題。
在創新系統中，各種不同類型的機構角色定位，如研發中心、技術交易市場、經紀人等，以及彼此間聯結關係的建立與互動模式等機制課題，自然是討論的重點。不僅科技密集產業需要創新價值鏈，任何一類知識密集型產業，如創意文化產業、專業服務業都有相同的需求，因此可預期這個理論系統若發展順利，將能同時回應其他產業的相關議題，對未來知識密集型的產業發展與經營管理，都將產生重大影響。
展望未來
隨著議題重要性的增加、相關學理內涵日益豐富，科技管理已成為國內外管理學界日益重視的一環。回顧台灣科技管理學門的發展，從第一代的研發（人員）管理，走過第二代的科技（事業）管理，進而走向第三代的知識創新（價值鏈）系統管理，關注的課題和國際學術界並無軒輊。
但由於台灣產業發展階段不同，知識脈絡的關聯性與成熟度確有過之而無不及，持之以恆，將能走出一條自己的路。
展望未來，研發部門將真正成為台灣企業的重要功能，因此，科技管理學門必須重新啟動這個知識螺旋，更深層、更完備的耕耘「研發管理」、「科技事業經營管理」、「創新系統管理」。
未來該學門能否在現階段知識系統的發展上有充分的體會與實踐，順利跨越鴻溝，將是台灣能否成功邁進知識型社會的關鍵，也是科管人需要積極努力的目標所在。
（作者是政大商學院院長）

吳德豐：移轉訂價 速建立核心文件【2004/11/25 經濟日報】

■ 記者林杰兒／台北報導
移轉訂價查核準則施行在即，資誠會計師事務所會計師吳德豐昨（24）日指出，企業應儘速建立全球移轉訂價的核心文件，除了節省集團子公司各自製作相關文件所需的巨額成本，更能避免受制於當地財務人員操控的風險，以創造全球化商業模式下的最大利基。
由資誠會計師事務所主辦的「移轉訂價重點解析及因應策略」說明會昨天舉行，數百名聽眾擠滿國際會議廳的會場。會議主持人高文宏會計師透露，移轉訂價查核準則將於今年底施行，財政部目前對此立場仍相當強硬，因此現在業者和會計師都是「被逼上火線了！」
「如果遇到國外稅局要求提供當地交易文件資料，能不給就不給，同時也必須儘速建立全球的核心文件備查，」吳德豐指出，移轉訂價法規各地不同，企業容易因此面臨重複課稅的風險。他建議，以全球的核心文件替代台灣總機構的移轉訂價報告，除了降低重複作業成本，更可支援集團國內外子公司編製相關的紀錄文件。
他也舉與美國稅局交手經驗指出，業者自行進行利潤指標分析，利潤雖然落在合理區間內，但因為太偏於合理利潤下限，往往就會被稅局人員重新挑選比較樣本，再按常規交易調整，結果通常得補繳大筆稅款。
吳德豐建議，企業可評估自身情況，決定是否要向稅局申請進行預先訂價協議，其中，包括曾被稅務機關進行移轉訂價調查、較具爭議性的關聯交易（如龐大特許權使用費與服務費的支付）、對稅後盈餘的確定性有較高要求、交易型態成熟的企業，都屬於適用預先訂價協議的範圍。
「企業面臨重複課稅的兩大主因，一為企業本身對國際租稅法令的無知、一為主管機關的認定與擴大解釋，」吳德豐指出，企業從經營、開始尋求節稅規劃、到稅局制定反避稅措施，只要徵納雙方運用得當，其實可形成跨國企業營運上的「良性循環」。而目前許多企業對法規內容不夠了解，包括一味抄襲其他業者的訂價交易模式等，則是造成許多爭議問題的關鍵所在。

專家：合併與個別報表宜並行【2004/11/25 經濟日報】

■ 記者林杰兒／台北報導

會計專家昨（24）日指出，在現行公司法架構下，合併報表與個別報表仍有並行的必要，不過，為避免資訊提供過於零散重複，應將個別報表與合併報表的資訊整合為一，否則，越揭露的結果，投資人可能越無所適從。
金管會委員吳琮璠指出，歐美先進國家多以合併報表為主，我國明年起，除將要求上市櫃公司公開半年度合併報表，長期目標更將與經濟部溝通，修正公司法朝向以合併報表為公開主體，以期與國際制度接軌。
財會準則第七號公報「合併財務報表」即將在明年度施行，為使大眾了解公報內容，由會計研究發展基金會、台大會計系主辦，本報協辦的首場宣導說明會昨天舉行。其中，合併報表取代母公司個別報表的可行性問題，引起廣泛討論。
勤業眾信會計師事務所會計師賴冠仲舉日前一連串的企業弊案為例，目前公司法規定股份有限公司股東僅須負「間接責任」（即出資義務），對母公司的債務並不直接負責，除非立法架構對股東責任重新定義，否則僅提供合併報表，對母公司直接債權人的資訊取得，未必較有保障。
「資訊越揭露，未必就越透明，」賴冠仲建議參考國外做法，將個別報表與合併報表的資訊加以整合，除了財務資訊以外，其他監理規範的內容揭露則應分開處理，「否則不重要的資訊揭露一大堆，國際投資人反而越看越糊塗。」
經濟部商業司專員林美玲則指出，公司法年代久遠，的確有部分不合時宜之處，制定之初也沒有想到合併報表等相關概念，若從法律位階與條文內容來看，目前公開發行公司依據「證券發行人財報編製準則」同時提供母公司合併報表與個別報表的做法，其實並不違反現行公司法規定，只是在現行環境下，「母公司的個別報表，仍有存在的必要。」

推銷高手》如何防範 唐先生搶生意？【2004/11/25 經濟日報】

■ 洪良浩

網路購物風吹進B2B市場，很多企業採購原物料，都以成分或規格做為比價基礎，透過網路招標採購，幾近於開世界標，能以全球最低價成交。e-purchasing成為企業節省費用、降低原物料成本的最佳選擇，造成採購人員對銷售人員避之唯恐不及，總是丟下一句話：「請你把價格報過來，我們跟網路價格核對之後，再通知你！」
把價格報過去，卻石沉大海；不報價的話，這筆生意就此告吹。你的飯碗就好像被唐先生打破了！
因此，很多企業都採雙軌制，一方面在採購網上尋找報價機會，發展e-commerce，銷售人員因此被裁者比比皆是；另方面則仍維持銷售編制，服務客戶。面對網路採購方興未艾，銷售人員應採取什麼對策，才能避免飯碗被打破，以下提供一些建議：
一、強調產品價值
對方拒絕接受拜訪，但要求報價時，最好另闢管道，直接連絡高階主管，親自拜訪，告訴對方採購不止是購買商品而已，服務、技術、新產品消息都是提高商品價值的重要因素。價格是採購因素之一，你推銷的是價值，不只是價格。
若對方堅持上網報價，可以報不包括服務的商品價格。如果自覺沒有勝算，就沒有必要花時間去做沒有結果的事。
二、維持連繫，給予關心
即使沒有不報價，也可以維持連繫，每隔一段時間探知對方的動靜。此時，不妨深入研究所售商品、全球市場動態、價格漲跌趨勢。低價採購容易衍生品質、交貨期延誤、技術支援服務不佳等問題，一旦遭遇這些問題，客戶可能覺得得不償失，這時候你還是有機會的。
三、尋找低價供應商
客戶上網採購，不妨運用相同技巧，也設立網站，發出同樣的採購招標消息，藉此得知供應商的供貨行情。一旦擁有最低行情，貨源有了新的供應商，你的做法就可能靈活多了。
交易轉型，電子商務起步，但不要被網路嚇住了。投入網路事業，躋進電子商務的新環境，跟上潮流，或許你的賺錢模式（Business Model）可以修正改善而開創出一條新路。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）

行銷管理典範》問卷設計六訣竅【2004/11/25 經濟日報】

■ 資誠智識中心

會主動回應企業問卷調查的客戶，若非對產品或服務相當滿意，便是極端不滿。不過，為了解整體客戶滿意度，企業需要蒐集所有或具代表性客戶的意見。企業可從廣泛的問卷調查，了解客戶的需求與期望，並據以修訂作業流程與策略。
最佳實務企業會：
一、委託獨立第三方進行問卷調查
委託外部市調公司協助進行問卷調查，藉重其專業知識與研究工具，獲取最客觀、可靠的結果，再由內部人員進一步分析市調公司提供的資訊。
二、讓員工客戶參與問卷設計
員工及客戶最了解問卷應強調的議題，頂尖企業會從各部門（包括客服、業務、生產等）挑選員工，給予訓練，然後讓他們參與問卷設計。也會在問卷設計過程中，徵詢部分客戶的意見，以找出最適合的問題、格式及方法論等。
三、設計容易完成的問卷
容易填寫與回覆的問卷，有助於提高客戶回覆率。具經驗的企業會利用等級圈選（例如1到5）的方式，利用線上互動問卷工具的企業也日增。
四、選擇客戶熟悉的媒介傳送問卷
依據目標客戶偏好，選擇問卷最佳傳遞管道，讓客戶不會感覺受到干擾。若多數客戶從事線上活動，且透過電子郵件與企業聯繫，則線上問卷較具吸引力。
五、掌握問卷寄發時間
許多企業會在與客戶互動後，立即自動進行問卷調查，以持續改善特定企業流程，讓營運主管掌握應該改善的地方；更會定期透過問卷，持續了解客戶與企業互動的整體經驗。
六、快速回應
立即回應問卷回函，有助於留住客戶、與其建立良好關係、展現企業滿足客戶需求的決心，並鼓勵客戶未來繼續回應。不妨利用一些工具加速處理客戶回函，如此，經理人及業務代表才能立即回應特定的客戶意見，而無須等待厚重的報告出爐。
eBay設計的問卷相當容易填寫。eBay透過電子郵件隨機送出5,000份問卷給過去24小時內曾參加該網站競標活動的客戶，客戶可以點選內鍵連結，填寫有關競標經驗的問卷，並傳送出去。與一些問卷一至三成回覆率相比，eBay的回覆率高達31％～33％。
CRM軟體廠商Siebel Systems不僅希望了解交易後客戶的立即滿意度，也希望知道與客戶維繫關係中各階段的滿意度。交易後三個月，客戶會收到一份評價該公司銷售與行銷流程的問卷；交易後六個月的第二份問卷則希望了解客戶對施行流程的想法；交易後九個月，再針對客戶整體滿意度進行調查。之後，每年寄發兩次第三份問卷，持續追蹤客戶滿意度。客戶忠誠度兩年內提升7個百分點。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）

企業e化》IT能力 決勝關鍵【2004/11/25 經濟日報】

■ 吳昇奇

由於經營環境、競爭態勢與產業屬性的差異，身處不同巿場區隔的製造業，對於IT的需求也有層次之分。如電子業產業競爭最激烈，e化也最為成熟，目前普遍建置企業資源規劃（ERP）套裝軟體，支援企業的日常營運，成為即時而準確的單一資料來源。接下來，電子業最需要的是對ERP系統進行加值，導入供應鏈管理（SCM）或線上採購系統，為企業提供持續成長的動力與方向。
舉例來說，全球第一大主機板製造商精英電腦，早在1996年就率先導入ERP軟體；藉由成熟而穩定的e化基礎，精英電腦2001年起，陸續導入工作流程模組、供應鏈管理模組，以因應兩岸間的簽核作業，並將工廠管理的知識與技巧e化，不論是成本精簡或效能提升皆達50%以上。
許多世界級企業都是套裝軟體用戶，並獲得良好成果與績效，但也有一些企業因有獨特需求，拒絕套裝化解決方案，選擇自行開發。這樣的做法卻面臨技術層次、標準化作業流程、全功能應用系統，以及缺乏最佳實務等問題。精英電腦的經驗，不論對電子業或傳統製造業，都深具參考價值。
企業先導入套裝軟體，熟悉功能與作業方式之後，再根據實際需求調整，自然能形成符合企業獨特需求的解決方案。事實上，為因應台灣製造業以中小企業居多的現況，許多IT業者特別規劃符合中小企業需求的精簡版解決方案，針對產業特性預先內建應用組態，以達成快速上線與平價投資的目的，同時還能因應企業日後的成長，提供暢通無阻的升級管道。
從電子業的經驗不難發現，國際大廠向台灣下單時，已將IT能力納為考核條件之一，在「無國界、零時差」的趨勢之下，這股風潮勢必向其他產業蔓延，成為企業經營者必須預作準備，甚至是迫在眉睫的課題。
台灣製造業具備強大動能，足以執行中大型企業的經營模式，當務之急就是制度化。電子業及全球知名企業的實證顯示，IT是最能滿足上述需求，兼具效率與效能的工具。
在IT成為企業經營要件之下，更有效運用IT，才是企業決勝負的關鍵。
（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）

趨勢前瞻》科技管理從研發到創新(上)【2004/11/25 經濟日報】

■ 吳思華

受惠於台灣科技產業蓬勃發展，與知識內涵不斷調整充實，科技管理已成國內管理學界最閃耀的一顆星，每年吸引許多實務專家與年輕學子投入……
這兩天，政治大學商學院科技管理研究所歡度十歲生日；回首短短十年寒暑，「科技管理」已經成為國內管理學界最閃耀的一顆星，每年吸引相當多的實務專家與年輕學子投入這個領域。科技管理之所以受到如此重視，除了受惠於台灣科技產業的蓬勃發展，其知識內涵不斷調整充實，亦是主要原因之一。
國際緣起
回顧科技管理發展史，乃起源於1950年代中期，美國麻省理工學院（MIT）的三位教授針對相關議題進行研究。儘管此一團隊很快便解散，但到1960年代，美國太空總署（NASA）每年以大筆經費支持大學進行基礎科學研究，發現其中大部分所面臨的問題都是管理議題，因此，決定支持MIT繼續進行科技管理相關的研究。至於歐洲方面，同樣是在1960年代，英國薩西克斯（Sussex）大學由傅利曼（Cris Freeman）教授領導，開始探討國家創新系統與科技發展的相關問題。
科技管理屬於新興領域，對內容的界定因人而異。美國國家研究委員會（NRC）曾在1987年的文獻中，提到「科技管理是一個組織為了達成策略及運作目標，整合工程、科學及管理的專業知識，用以計畫、開發和建立其科技能力」；美國管理學會在專業領域中一直有「技術創新管理」（TIM）一組，大抵涵蓋研發、創新與知識管理等相關議題。由於兩個社群組成不同，發展方向亦不相同。
台灣科技管理領域的發展起源於國際，但受到台灣經濟社會環境的影響，有一段不完全相同的發展歷程。
第一代──研發（人員）管理
1980年代，政府接受國外科技顧問建議，參考國際大學發展經驗，委託政大企管所針對研究機構的中高階技術人員，開設「科技管理研究班」。除專案管理、研發策略、技術預測等課題外，主要內容仍以一般企管知識為主。當時由於研發活動在台灣並不普及，真正的研發管理專業理論需求並不大，一般的管理知識卻對實務工作有幫助，因此這一階段的科技管理其實是「科技人員的管理教育」。這個趨勢帶動許多科技主管進修MBA課程引入現代管理觀念，在組織內確產生實質影響。
第二代──科技事業經營管理
1990年代台灣高科技產業開始蓬勃發展，相關產業在經營上面臨三大管理挑戰：首先，台灣在全球產業價值鏈中，擔任專業代工的角色，必須具有「快速模仿創新、動態效率彈性」的基本能力；其次，過去台灣產業不太重視的智慧財產權相關問題，隨著科技產品在全球舞台競技，開始面臨法律訴訟的威脅，必須採取適當的保護與回應；此外，網際網路等相關技術進展迅速，新創事業熱潮重新崛起。而這些新事業發展的特性，與過去台灣中小企業熟悉的「一卡皮箱走天下」的貿易型創業，有著極大的不同，需以不同的方式思考。
回應實務界的需求，此階段的科技管理主要在探討動態經營、智財保護與新事業發展等有關科技事業經營管理的議題，可稱為第二代的科技管理。進一步言，科技事業的經營管理與傳統產業大不相同，過去大家耳熟能詳的三大生產要素：土地、勞動力與資本，不再是決定企業優勝劣敗的關鍵，在這個快速變動的全球化市場，企業所需要掌握的關鍵成功要素，乃是智慧財產、創新能耐與動態回應。
1994年政大科管所成立，因應「動態、創新與知識密集」的產業趨勢，將課程設計與研究專案的重點置於研發管理、創新管理、科技事業經營與智慧財產管理等四個主軸上，和國內的產業界與學術界共同成長。經過數年努力，無論在教學內容上或研究議題上，均已和傳統MBA有明顯區隔。
第三代──創新系統管理
2000年，台灣開始迎接知識經濟時代的來臨。傳統製造業為降低生產成本，大量快速外移，台灣基地調整為企業研發、設計與全球運籌中心，透過創新提高產品附加價值已逐漸成為社會共識；法人性質的工研院，過去在產業技術引進上發揮極大功能，此時也開始將組織定位轉型為智慧財產的創造加值。技術卓越、設計新穎、全球品牌是這次產業轉型過程的重要議題；如何從「技術突破」跨越鴻溝帶來真正具市場價值的「產業創新」，更是其中的關鍵，亦成為第三代科技管理的重點。
經過國內外十餘年的知識累積，我們對產業創新已有較清楚的認識。事實上，要有效完成產業創新，需要一個完整的創新系統，執行一連串的價值活動，其中每一個活動都是一項專業。大抵來說，創新會經歷五個階段，包括原創、產權、商品化、企業化、產業化等，分述如下：
原創：不論是高科技產品、傳統品牌行銷或藝術創作，都必須是全球獨一無二的原創作品，才可能產生巨大的經濟利益與社會影響力。因此如何運用適當的管理技巧，預測產業與技術的缺口，並組成一流的創意團隊，持續激發成員的創意，不斷產生獨特、新穎的技術或作品，成為首要議題。
產權化：在現代社會中，只有清楚的產權歸屬才有可能在最後經濟利益實現時參與分享。為了給予原創者應有的鼓勵，同時便於創意的擴散與加值利用，在商業化之前，必須認真處理原創作品智慧財產歸屬與授權的問題。在安排契約的簽訂與利潤分配時，更要熟悉目前的智慧財產權與法律架構，同時有效的加以運用。這是創新價值鏈中一項高度專業的活動，必須透過適當的學習才能建立這項能力。
商品化：創意要讓消費者感覺有價值，並樂於接受，才是成功的創新，因此必須將創意適度包裝，具體轉換為可親可近的商品或服務，以契合消費者的心；並尋找適當的載具、設計適當的商業模式，以利於創意的傳遞與交易；同時運用行銷手法，擴大觀眾群，這些都是創新價值鏈中重要的工作。從實務觀點講，商品化階段，知識商品的經營者需要管理創意人，取得創意人的授權並管理智財權；同時多元運用作品，以實踐更高的市場價值。
企業化：知識型企業的營運若要可長可久，首先必須建立一個服務品質好、運作效率高的組織平台，提供必要且充裕的行政資源，讓真正有創意的人集中心力去創作；同時系統化蓄積企業的核心能耐；另一方面要建立企業的核心價值與品牌形象，以提高知識商品的價值，凝聚知識工作者的向心力。因此，在企業化階段，經營願景的勾勒、知識管理機制的建立、企業無形資產的評量與知識工作者的管理都成為相關的重要議題。
產業化：產業創新需要經過擴散採用，形成一個完整的生產價值鏈與顧客價值鏈，才算達到穩定狀態。其中生產價值鏈是從創意發生、商品化到企業化的過程，會有許多專業廠商的出現。生產價值鏈的分割不僅使生產的各個活動更為專業與精緻，並增加多元運用的機會；顧客價值鏈上的專業分工，主要是為了滿足顧客的整體服務。
兩者交錯整合構成了知識型產業的生態系，在此生態系中，知識與創意能夠有效轉換為具經濟價值的商品，而在周邊發展互補品的企業，也有了繁衍的溫床，並逐漸發展成獨特多元的產業事業群網絡。
上述各項活動組成一個完整的創新價值鏈，是重視創新研發的企業與產業所共同必備的專業能耐，亦是第三代科技管理值得深入研究的議題。

（作者是政大商學院院長）

建立經營管理機制 提升企業智財價值【2004/11/24 經濟日報】

■ 蔡翼擎
「智慧資產」的觀念逐漸深入企業經營理念，但智慧資產既是涉及高科技或企業核心能力的無形資產，如何產生、匯聚，以至成為企業獨特競爭力的來源、為企業創造發展的新契機，卻是一門專業而複雜的知識。處理不慎，辛苦累積的智慧資產全部泡湯不說，甚至扯上智財權糾紛，讓企業陷入財務危機。
亞太智財科技服務公司從事的高科技專業服務，便是協助科技公司建立整體的智財經營布局。該公司副總經理郭榮富指出，在全球經濟成長的力量由有形資產轉移到無形資產後，智慧資產的重要性與日俱增，但另一方面，國際智財權糾紛卻層出不窮，而且大都是纏訟經年、索賠天價的跨國案件。因此，現在談建立智財不能一頭熱，要有策略、有布局、有管理，建立包括危機處理的緊急機制。
事實上智財有三種層次，從「智慧資本」 (Intellectual Capital)，到「智慧資產」 (Intellectual Asset)，再到「智慧財產」 (Intellectual Property)，價值愈來愈高。智財的建立，事實上是一累積、內化與創新的過程，並不是技術與知識投入，自然就能產生。
如果企業這個有機體無法在體系內建立上述累積、內化與創新的流程機制，1+1頂多只等於2，而且大多數狀況是時日一久會有落後時機、落後新技術與知識發展的耗損，以致1+1小於2，或根本等於0，即創造出來的智財根本用不上，已落後於市場競爭的腳步。
郭榮富指出，在一般企業建立智財的過程中最常發生的不利情況是：智財資訊多且不集中，無法立即掌握；專利價值及衍生商機不明確；專業智財經營人才培養不易；智財經營與營運策略缺乏有效模式等四種情況。
要建立有效能、有效率的「智財」經營管理機制來克服這些不利情況，首要工作在診斷企業智財布局及價值能量，即盤存企業現有的智財競爭優勢；掌握了企業目前的智財水準及內涵，接著才能著手智財的創造與蓄積，最主要的兩個工作是「擬定企業主動式經營智財的計畫藍圖」與「建立企業優質智財經營管理機制」。
郭榮富說明，智財的經營管理是一循環過程，應包括智財創造、保護、管理、應用，再至新產業開發。每一環都涉及複雜而高度專業的工作。比如，智財的創造，不僅涉及企業本身的研發創新能力及研發創新管理的良窳，企業經營管理者也應知道創造智財的「空間」在那裡？這方面可以智財檢索、專利地圖來定位，以免未來發生不必要的困擾，或減損智財價值。
再如智財維護牽涉專利申請、專利布局等具體行動；智財管理更涉及智財監控及侵權管理；智財應用除了必須注意技術移轉的問題，專利授權及產品保護更是確保智財不被侵犯的必要動作。有時因智財的創造，企業能獲得新產業的開發契機，這時，合作夥伴間如何公允地技術鑑價，以及如何以智財向金融體系融資，都是創業投資成敗的關鍵。
也因智財經營管理是必須高度依賴資訊與專業的複雜工作，「智財經營管理平台」的建置，便成了現今高科技企業管理顧問公司的重要市場利基，成為國際間新興的服務業。

斬斷退路的巨人 東芝向AV家電挺進 【2004/11/24 經濟日報】

■ 戴國良

2004年元月，日本資訊家電及半導體業巨人東芝 (TOSHI-BA)總經理岡村正在法人說明會上正式宣布，面對影像數位化、寬頻化及網路化發展，該公司將以影像產品作為未來十年的主要成長引擎。
2003年度，資訊電腦部門2,000億日圓巨額虧損，促使東芝認真檢討公司的產品結構，並做成若干影響深遠的策略性決定。
首先，東芝縮小缺乏競爭力的資訊電腦事業，大幅減少在日本生產筆記型電腦，轉而委託中國及台灣廠商代工生產。
其次，東芝將大部分公司資源，轉而投入影音（AV）數位家電產品，作為未來成長戰略的基柱。岡村正坦言：「過去幾年來，東芝對資訊電腦事業投入太多人力及設備資源，但最終效益都不佳。今後十年，東芝將把資源轉入公司具有競爭優勢的數位影音家電產品。」
東芝還特別成立「TV事業改革專案委員會」，討論未來十年的成長方向、事業目標及經營計畫，並列為公司最重要的專案組織。
■ 下猛藥改革
2000年東芝出現史無前例重大虧損，岡村正臨危受命接任總經理。面對這個歷史沈痾，他被迫採取守勢經營改革策略，以求度過難關。
岡村正以財務體質改善為目標，利用2001年及2002年的兩年寶貴時間，推動三項改革工作：刪減固定成本與費用，處理資產進行瘦身，撤出DRAM事業。這些都是東芝為了生存不得不下的猛藥。
2003年，岡村正逐步採取正面作為，半守半攻；2004年起，完全改採成長策略下的攻勢行動，緊急換檔朝數位影音家電事業大力挺進。
■ 競爭優勢
數位影音家電市場的巨變與成形，對東芝是個大好機會。經過深入分析與評估之後，東芝歸納在此事業版圖具有三項競爭優勢：
1.仍保有半導體、顯示器及儲存器等領域的關鍵技術力。
2.DVD光碟機、光碟片的規模化及標準化規格，受到世界性品牌信賴。
3.過去二、三十年來，在傳統類比電視時代累積的資源力量。尤其，DVD光碟機1996年問世來，已對東芝貢獻不少獲利，早已回收當初投入的研發費用。
■ 策略聯盟
岡村正指出，未來數位影音家電事業成長策略的成功關鍵，在於與其他競合業者策略結盟的提攜戰略(Alliance Strategy)，包括佳能、NEC、三洋及松下等四家公司的技術與資本合作。
岡村正認為，基於三大理由，必須跟這些最強的競合夥伴攜手合作。
一、在數位化及網路技術革新的急速變化下，產品開發須力求快速，唯有技術合作與分工，才會加快速度。
二、單一公司負擔龐大的開發費用，風險性不小。
三、為提高產品普及率，必須由業者共同協議達成全球化標準的產品規格，這是單一企業無法完成的工作。
因此，東芝今年與佳能合資成立SED TV。SED（表面電解顯示面板）具有液晶面板的諸多功能，但材料製造成本比LCD更低， 是一種取代性的零組件，預計未來十年內，在日本有3,000億日圓的商機。
佳能進步的電子源技術，結合東芝的既有技術，將是全球最佳拍檔。新公司投資1,800億日圓，年產能200萬，新材料SED TV，可望在2005年夏量產及面市。
另外，未來銷售規模可達2,500億日圓的高解析度光碟片（HD DVD），東芝亦將與NEC、三洋電機合作。在最高品質的液晶面板方面，東芝亦與松下合資，預計將採OCB最新方式，2006年量產及銷售。
■ 營收新目標
在一連串事業結構改革與資源重分配之後，岡村正訂下2010年的極限挑戰目標。電視事業營收要從目前的2,800億日圓成長到1兆日圓，DVD從1,200億日圓擴增到2,500億日圓；高畫質DVD從3,000億日圓攀升到1兆日圓。
影音數位家電業績要從2003年的4,500億日圓，飛躍成長到2010年的1.5兆日圓，幾乎成長三倍之鉅，而與Sony、松下並列為日本影音家電業的三雄。
此外，在數位媒體網站、儲存器及半導體事業方面，營收從2003年的7,500億日圓，挑戰2.5兆日圓目標。這也是平均年成長率20%的高成長計畫的另一主軸。
■ 絕處再逢生
東芝與Sony、松下、NEC及日立並列為日本電機產業的五虎將，但2000年以來，東芝歷經三、四年的成長低迷期，力圖重振雄風，再次鼓浪前行。
一度產品線繁多（包括DVD光碟機、HD DVD光碟機、彩色電視機、液晶電視機、筆記型電腦、手機、半導體、數位相機、攝影機）的東芝，如今斬斷不見起色且巨額虧損的資訊電腦及半導體事業部退路，靠的是冀求絕處逢生的破斧沈舟決心與信念。
東芝這艘綜合電機航空母艦，如今緊急換檔，投入全部資源在具有競爭優勢且前景看好的數位影音家電，尋求成長空間，是否能再現雄風，值得拭目以待。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）

董事長愛說笑》預感【2004/11/23 經濟日報】

■ 戴勝益

當你舉起巴掌，要打下蚊子之前那一剎那；當你拿起拖鞋，要用力捶下蟑螂的前一秒鐘；當獵人瞄準樹上小鳥，要扣下扳機的那一瞬間。蚊子、蟑螂、小鳥都會為之一驚，然後脫逃而去。這就是上天送給每一種生物的恩賜，叫做「預感」。
解讀：
1.在大難臨頭或即將遭殃之前，空氣中會瀰漫一股不安的氣氛，這股不安的氣氛，就是「預感」。
2.人類因身處優渥環境，以致於這種保障生存的「預感」漸漸消失。
3.沒有預感能力的人，就是後知後覺的人，會慢慢成為群體之中墊底的人。
4.沒有預感能力的人，就是不知不覺的人，會逐漸被社會所淘汰。
5.如何培養預感能力：多思考、凡事設身處地為他人著想、隨時要有危機意識、多做領導人的磨練。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）

叫我模範生》豐田汽車 精實投資 加速前進【2004/11/23 經濟日報】

■ 廖玉玲

一個尋常的夏日夜晚，歌手珍妮佛洛佩茲投資的Conga Room夜總會裡，擠滿穿著入時的年輕男女。這晚入場免費，還可一睹知名DJ風采。大家一面隨著震耳欲聾的音樂起舞，一面聽豐田汽車Scion系列新車廣告。兩輛新車就停在門口，吧台上放著免費贈閱宣傳雜誌和CD。
不久前，這種行銷手法對豐田汽車來說，只能用「不可思議」來形容，不過如今這只是豐田的十八般武藝之一。資深經理稻葉良睨說：「豐田的力量在不斷創新。長期下來，這些革新就能累積成創新的力量。」
豐田第二季淨利2,870億日圓（27億美元），比去年同期成長29%，營收成長10%，達4.5兆日圓。通用汽車公司（GM）雖然比豐田多賣31%的車輛，但獲利只有二分之一。至10月底止，今年以來豐田股價上漲14.09%，但通用下跌27.81%，福特也滑落18.56%。寶源投資管理公司（Schroder）經理人羅柏茲預測，豐田股價兩年內可漲至5,000日圓，年淨利增加15%，成為1.33兆日圓。
十年內要勝通用
兩年前，豐田總裁張富士夫訂下目標，十年內年產量要提高50%，成為900萬輛。熟悉計畫的經理人指出，張富士夫希望屆時豐田能超越通用，成為全球最大汽車製造商，把全球市占率從目前的12.1%增加至15%。
為達成這個目標，未來十年，豐田需在日本以外地區生產三分之二的車輛，2002年這個比率僅為三分之一。此外，他們還需掌握混合引擎新科技。
波士頓顧問集團公司資深副總裁伊凡斯說：「大多數人不會向汽車界學習創新；豐田正在改變這種看法。」
即使如此，想成為全球銷售冠軍的這條路並不輕鬆。市場研究業者Global Insight分析師葛瑞佛斯認為，未來七、八年，豐田即使在歐洲市場頗有進展，全球市占率仍無法突破。他說：「除非對手消失，否則他們很難有所斬獲。」豐田美國銷售營運長普瑞斯（Jim Press）承認，要提高占有率並不簡單。
密西根汽車研究中心分析師麥克阿林登指出，豐田在美國生產汽車，每輛車的成本比同業少3,500美元。不過底特律的汽車同業指出，外型設計是豐田的致命傷。福特營運長帕迪拉（Jim Padil-la）說：「你能想出他們有什麼大家非買不可的車子嗎？」
服務態度待加強
此外，豐田經銷商和業務人員的服務態度，也令人不敢恭維，美國市場尤其嚴重。鮑爾公司2004年消費者滿意度調查發現，就美國各車廠經銷商的銷售和服務品質而言，豐田在客戶心目中排行倒數第三。去年11月的滿意度調查發現，在37個競爭者中，豐田僅勝過五十鈴、起亞（Kia）和鈴木。
倫敦商學院教授巴維茲說：「豐田的商譽不是建立在廣告上，而是多年累積下來的顧客經驗。如果豐田繼續搞砸，新的買主，特別是第一次上門的新客戶，就會往別的地方去。」豐田也很清楚，要達成15%全球市占率，一定要吸引新客戶上門。
密西根大學機械系教授萊克指出，豐田若能繼續獲得新技術，且堅持1960年來建立的核心原則，就能達到全球第一的目標。當年該公司生產15萬4,770輛車，是通用的3.5%。萊克說：「豐田有問題時，總是會回頭往根源找答案。」
豐田集團以製造織布機起家。企業創辦人豐田佐吉1896年發明日本第一台電動織布機，奠定集團的基礎。豐田僥倖逃過二次大戰戰火，卻在1950年面臨危機。一群銀行家強迫豐田資遣1,600名員工，並要求創辦人豐田喜一郎辭去董事長職務。野村綜合研究所首席經濟學家理查‧庫指出，豐田自此就對銀行起戒心，因此也拒絕這群人鼓吹的合併案。「他們把每一分力量都用在製造更好的車子上。」
豐田1955年成為日本最大汽車製造商後，開始拓展海外市場。1957年進入美國市場，經過多年努力，終於在1975年打敗福斯（VW），成為美國最大進口車商。1984年，豐田和通用合資在加州興建車廠，如今該公司在美國共有六座車廠，年產量高達166萬輛，包辦公司全球獲利的三分之二。
海外投資終奏功
豐田進軍歐洲並非一帆風順。為保護本地汽車產業，歐洲共同市場規定，1993年至1999年間，日本每年只能進口123萬輛。不過禁令解除後，四年來豐田歐洲占有率已成長一倍，成為5.1%。3月止會計年度，豐田的歐洲營業獲利為725億日圓。相形之下，1925年即買下第一座歐洲汽車廠的通用，三年來已在歐洲虧損30億美元。
豐田能成功打進歐洲市場，可歸因於「精實投資」策略。1998年該公司宣布，計劃投入6.1億歐元（7.676億美元）資金，在法國興建車廠。資深副總裁雷洛伊（Didier Leroy）說，這座車廠的成本比豐田先前的廠房還低40%。該車廠2001年啟用時，也是第一個運用豐田全球車身裝配線的海外廠。實施這套方法後，製造成本減半。
豐田的高級車款凌志（Lexus）目前已是美國銷售最佳的高級車，明年還要前進日本和大陸，但在歐洲仍遠遠落後寶馬（BMW）。BMW去年歐洲銷售量為50萬9,721輛，凌志僅1萬8,206輛，原因或許在於凌志未使用V型八缸柴油引擎。
Swissca投資組合管理公司基金經理人澤詩說，豐田想以凌志挑戰BMW，代表一種狂妄自大的心態作祟，這對他們非常危險。
研究機構Autopolis公司分析師馬克斯頓預測，全球汽車市場版圖未來十年會重劃，新的出口車商會在印度和大陸崛起，原有的量產者如福特和通用會分崩離析。「這會給豐田一個問題，他們會頓失目標。」
馬克斯頓說，豐田已準備好在產量上超越通用，若就長期獲利和成長而言，他們也準備一躍而為全球最頂尖的龍頭企業。

腦力激盪 貴在發想過程【2004/11/23 經濟日報】

■ 王麗莎

李侃如（Kenneth Liberthal）教授日前來台訪問，各家媒體沒有用什麼篇幅報導，因為李侃如已經離開政界，他在柯林頓政府任職時極力提倡的「中程協議」，亦早告煙消雲散。
筆者舊事重提，為的是什麼？我們上周曾用以埃西奈半島談判做範例，說明認清共同利益的重要。然而，可以讓兩造共享的利益，並非顯而易見，需要大家發揮創造力才能出現，並成為大家都能接受的解決方案。
談到發揮創造力，大家就會想到腦力激盪。腦力激盪就是今天的主題；然而，我們常常對腦力激盪存有誤解，以為腦力激盪的過程，一定非跑出石破天驚的結論不可。
這是個錯誤觀念，老外所謂的腦力激盪，只是種創造新點子的過程，它的目標絕對不是產生十全十美的解決辦法。腦力激盪的核心，是天馬行空地發想，而不是錙銖必較的批評。
還記得電影「阿波羅十三號」嗎？假使艾德哈里斯飾演的太空總署飛行指揮，對下屬提出的應急方案，動不動就指點這指點那的話，有誰還願意費心發想？
因此，腦力激盪主持人，須做到公正不倚；不能因一己之好，便肆意批評別人的點子。因為不帶價值判斷的自由想像過程，很容易被帶有價值觀的評斷扼殺。所以，進行腦力激盪時，主持人要保持心胸開闊，切忌提出批評。
因為腦力激盪重的是量，而不是質。進行激盪時，要求的是每個人盡量提出想法，看起來再怎麼荒謬也無妨。腦力激盪結束後，我們才會對每個點子進行批評、修正，甚或決定拋棄不用。
最後，我們回到李侃如當年倡議的中程協議，這個胎死腹中的協議，與今天的主題有什麼關聯？談判過程中，兩造有時會先擬定一份不十分具體、只有架構扼要的暫時協議。這種暫時協議的作用，就在幫助腦力激盪的順利進行。暫時協議的內容，對雙方而言，都只是暫定、而非確定；兩邊可以據以探索各種可能實現的方案。
先不論李侃如的中程協議究竟是好是壞，在某種程度上，它與上述暫時性架構，有異曲同工之妙。

米其林少主 打造老店新生命 2004.11.21 工商時報

蕭麗君 身為米其林（Michelin）輪胎家族企業的第四代，年輕的艾德華五年前才從父親手中接下棒子。然而背負傳統的家族事業包袱，大膽求新的新少主並不因此故步自封。相反的，他積極推動創新革命，希望能把產品的創造精神延續到企業文化，為擁有一○五年歷史的米其林老店打造出新的生命。 已經執掌輪胎事業將近四○年的老米其林，喜歡比喻汽車只是輪胎的零件之一。意氣風發的艾德華更進一步描繪他對輪胎事業的願景，「汽車所有組件都在輪胎中，您唯一需要做的工作就是插電而已」！ 遵循以往米其林輪胎帝國的創新傳統，艾德華在短短幾年推出一連串令人耳目一新的新作，例如用於中國大陸與印度等地，道路設施不佳狀況的「免充氣輪胎」；或是連接輪胎、車輪、連接底盤與車軸間彈簧的「活動輪胎」。 這位新少主解釋，這些突破性產品雖然要等一○到一五年才會上市，不過他否認這是他們的短期目標。他強調米其林目光較一般製造賺錢的輪胎還要向前一步，「我們要在運輸商品與人類的領域上，致力於新的改善與進步」。 家族傳統與創新，是支撐米其林帝國的兩大支柱。這位新掌門人雖然繼承上一代的基本產業價值，不過在同時，他也渴望能把產品創新的精神帶入企業內的組織結構與策略上。 然而艾德華的創新革命，的確讓這家百年老店全然脫胎換骨。他把汽車輪胎、卡車輪胎與其他相關產品，重新歸類到不同管理結構。至於他在同業與汽車零件供應商的合作關係也逐漸出現成效。他已經創造出所謂的「全方位能力」，足以帶領米其林度過景氣低潮，並且善加利用繁榮光景的種種優勢。 米其林是第一個勇於坦承汽車業狀況不佳的公司。不過相對於上周在巴黎汽車展的陰霾氣氛，這家全球最大輪胎公司的執行長，卻顯得興致高昂。「我們策略目前正處於收割成果的階段」，他指出上半年業績突出，淨利不但倍增，營收也成長六．四％，凸顯出輪胎市場超出整個預期。儘管下半年不會如此強勁，不過他有信心對於全年獲利表現，將有「令人刮目相看的進步」。 米其林能在一片慘澹聲中異軍突起，除了它獨占全球輪胎汰換市場的七成優勢外，另外一個因素則必須歸功於年輕米其林的轉型策略。 儘管從全球最傳統的家族事業出身，勇於嘗試的艾德華卻初生之犢不畏虎，大膽為有百年歷史的家族帝國進行轉型革命。他首先倡導選擇性成長策略，在有效控制成本下強化市場最有潛力的營運地區，這也是米其林以往無法達成的目標。 他解釋，「我們正加強西方市場的活動，那就是西歐與北美的營運。此外在東方，不單指亞洲與東歐，其中包括南非業務也呈快速成長。 艾德華表示，企業未來產能成長將來自發展中國家，特別是中國、俄羅斯、巴西與印度等。不過他也堅信在西方能夠擁有「非常有效率的工廠」。他強調西方策略不是關閉工廠，而是追求最大的產能進步。 雖然原料成本與弱勢美元是米其林面對的最大挑戰，不過他們目前正致力把影響降到最低。他認為由於輪胎是必須品，因此他們擁有籌碼，能將多出成本移轉到價格上。至於美元波動方面，米其林雖然採取避險策略，但由於北美占該集團營收三五％，因此匯兌衝擊還是難以避免。 不過這些外在的經濟變數，並不足以讓艾德華感到憂慮。真正令他頭痛的還是攸關到長期企業成長的政治心態。他談到，「目前政客間彼此存有相當危險的心態，企圖利用重重管道，讓速度背負莫須有的罪名」。他強調改善道路交通、強調污染與噪音的危害，才是所謂的「持久性的行動力」，因此問題核心不在於降低速度，反而是要改善它，然而米其林的輪胎創新就是建立在該理念上。

AIG掌門父子同遭醜聞纏身 2004.11.21 工商時報

林秀津
在全球保險業界，由美國國際集團（AIG）董事長領軍的葛林柏格家族是無人不知無人不曉。老葛林柏格和兩個兒子過去幾年來分別在保險業的不同領域打下大片江山。父子三人的事業版圖看似各自獨立，但美國司法單位近來整頓美國保險業的大動作卻同時瞄準他們三人，這個全球第一大保險世家似乎正瀕臨空前以來最大的危機。
已擔任AIG執行長近四十個年頭的老葛林柏格（Maurice Greenberg）一直是全球保險業的標竿人物。他一手打造AIG成為全球保險業龍頭，在業界的聲望和花旗集團董事長魏爾不相上下，而兩人主導一切、霸氣十足的領導風格也如出一轍。
但在魏爾去年因花旗一連串利益衝突醜聞被迫交出執行長權柄後，七十九歲的老葛林柏格如今也面臨著相同的壓力。
今年十月AIG證實該公司已經成為美國司法部的刑事調查「目標」。也就是說司法部有可能握有AIG涉及刑事犯罪的證據並且可能在將來對該公司提起刑事訴訟。
實際上，在此之前AIG就已經捲入一樁利益衝突的案件，短短幾個月內該集團就二度接獲美國檢察機關可能對其提起刑事追訴的警告。根據美國司法部的說法，AIG被盯上的兩起案件都和該公司涉嫌利用保單為客戶美化財報有關。
令老葛林柏格憂心的恐怕還不止他自己的麻煩，他一手栽培的兩個兒子最近也面臨了空前的事業危機，長子傑佛瑞（Jeffrey Greenberg，見下圖）還因此丟掉全球最大保險經紀集團執行長的職位。
傑佛瑞原本是達信保險經紀的董事長兼執行長。但近一年來達信爆出許多負面消息：先是旗下基金和年金諮詢公司相繼爆發利益衝突醜聞，接著核心的保險經紀業務又遭紐約檢察總長史畢哲指控向保險公司強索佣金。
日前史畢哲宣布起訴達信並且明白表達他對該公司領導階層的不滿。他表示，達信管理階層試圖誤導調查人員。他直言不會和這樣的領導階層進行協商，甚至直接表示達信董事會應考慮撤換傑佛瑞。在史畢哲的施壓下，傑佛瑞已於十月底被迫下台。
除傑佛瑞外，老葛林柏格的么子伊文（EvanGreenberg）最近也捲入史畢哲的雷霆掃蕩風暴中。伊文是安達北美洲保險公司（Ace）執行長，而該公司近來也被史畢哲指控進行不法保單交易。
葛林柏格父子三人在不同保險領域中各據一方，組成的鐵三角陣容一直是業界和媒體津津樂道的故事。但這樣的安排其實並非老葛林柏格的本意。一心希望栽培兒子接手AIG王國卻無法如願的老葛林柏格曾被金融時報比喻為「企業李爾王」（莎士比亞四大悲劇人物之一），因為他選擇繼任人選方式的偏差最後導致兒子一一離去，留下他老人家獨撐大局。
強勢領導的老葛林柏格向來給予兒子軍事化管教。傑佛瑞的第一任妻子曾表示，傑佛瑞「怕死了」他父親，因為無論他怎麼努力都無法達到父親的要求。但另一方面，這層陰影也是造成傑佛瑞日後在事業上野心勃勃的原因之一。
九○年代初期傑佛瑞在父親的安排下掌管AIG的美國經紀事業，儼然已成為老葛林柏格的準接班人。但對兒子期待甚高的老葛林柏格總是不滿意傑佛瑞的表現。脾氣暴躁的他曾在一次公司會議中，當著所有高級主管的面嚴詞怒罵傑佛瑞，最後還撂下一句：「你不解決自己的管理問題，就由我來解決我的」（威脅他可能遭到罷黜之意）。
但導致傑佛瑞心灰意冷的導火線還是一九九五年老葛林柏格突然大力拔擢經驗相對不足的么子伊文，讓兩兄弟在AIG以相等的地位互相角力。拒絕屈服於這個安排的傑佛瑞最後選擇離開AIG，到其他公司闖出自己的一片天地。
和傑佛瑞比起來，個性和父親一樣火爆的伊文面對老葛林柏格的斥責時不僅不會畏懼，有時還會對著父親大吼。伊文自己坦承曾有一段荒唐的年少歲月，但身在保險世家的他對這個產業與生俱來一種天賦，因此老葛林柏格一直認為他可以從伊文身上看到自己當年的影子。不過，四年前伊文也選擇離開了父親的事業，轉往安達北美洲保險公司發展。
諷刺的是，葛林柏格父子三人一生浸淫在如何替客戶管理風險的事業，但他們自己顯然都太輕忽了「天有不測風雲，人有旦夕禍福」這句最普遍的警世標語。

斑尼頓外人接掌 仍難擺脫家族色彩2004.11.21 工商時報

劉聖芬
約莫在五十年前，魯奇安諾．斑尼頓穿上姐姐為他所織的黃色毛背心獲得無數讚美後，決心以賣毛衣為業。之後，魯奇安諾與姐姐吉莉安娜、兄弟卡羅及吉爾伯托合力建造了一個橫跨一百二十個國家、年收入達九十億美元、營業項目從路邊餐館到乳牛牧場不一而足的斑尼頓王國（Benetton）。
不過，斑尼頓家族於去年決定交由專業接手的時機已至，這對許多公司而言並不足為奇，但這在家族經營型態已根深柢固的義大利卻極為罕見。
在一度曾是義大利第八大企業的家族乳製品公司Parmalat爆發財務黑洞醜聞後，斑尼頓家族的做法看來頗具先見之明。一手創辦Parmalat的卡利斯托．坦齊，在其事業王國內安插家族人馬，被警方懷疑在過去十五年間涉及金融欺詐和偽造賬目，掏空金額估計高達一百八十億美元。卡利斯托本人已在米蘭鎯鐺入獄，他的子女則獲法院開釋，而檢調人員仍在努力解開被認為是用來隱藏虧損的海外帳目謎團。
在魯奇安諾看來，Parmalat醜聞並不代表家族經營型態不好；但在其他人眼裡，該事凸顯出義大利企業文化濃厚的家族色彩，該國的財富及政治權力往往掌控於家族事業王國之手，造成爭權奪利被視為家務事、而公司運作則變成家族黑箱作業。
研究義大利家族企業的倫敦商學院教授佛爾平表示，「Parmalat若不是由家族經營，就不會發生此事。」「他們得以隱瞞十五年，只因只有這個家族知道發生了什麼事。這在美國根本不可能。」
家族企業是支撐大多數經濟體的骨架，但大概沒有一個地方的金錢與家族血脈像義大利這樣牢不可分。在義大利，商業決策常取決於血統而非理論基礎，企業大亨都是有頭有臉的家族大家長；而執政者─貝盧斯柯尼總理，是家族企業Fininvest控股公司的主事者，也是全義首富。
羅馬大學的社會學榮譽教授法拉羅提指出，「義大利政府雖呈弱勢，但並未予人國家與公共服務差、及社會服務不足的感覺。」「這個國家利用家族，創造出新型態的資本主義，並在家族導向下發展工業化。」
義大利家族企業協會估計，義大利有九三％的企業由家族經營，而這個比率約占該國前一百五十大公私營企業的四五％。相較之下，根據喬治亞州肯尼索州立大學的寇克斯家族企業中心統計，美國前一百大企業由家族經營的比率低於四分之一。
義大利知名的家族企業還有皮件服飾精品集團Ferragamo及有五百年歷史的槍隻製造大廠Beretta。而由吉安尼．阿格內利一手打造的飛雅特集團，則是義大利最大的工業集團。不過，這個由阿格內利家族掌控、已邁入第四代的工業集團，在大家長吉安尼於去年過世後，深陷於財務危機中。
沒有人會質疑家族企業所具備的以下優點：不必理會股東，而可敏捷、迅速地出擊，且較具創意。魯奇安諾．斑尼頓曾說，「我們四兄妹共同做出承諾。」「家人正是令我們團結並使我們成功的原動力。」
儘管如此，六十八歲的魯奇安諾仍做出讓外人接手的決定。他說，「為了保障公司堅穩的未來，並確保競爭力，你只能透過專業管理來達成。」
對魯奇安諾而言，將日常管理重任交給非家族成員的新任執行長卡沙諾（Silvano Cassano），是維護斑尼頓家族財產的方法。近年來，斑尼頓集團面臨其他服飾公司競爭的壓力日增，並眼見本身的市場優勢減弱。魯奇安諾認為，從外部引進管理團隊可在保有企業文化下提升競爭力。
儘管如此，義大利的大多數家族企業就算將其股票上市，也不願將控制權放手。因此，斑尼頓就算交由新的專業團隊打理，魯奇安諾仍是理事會最高統帥。
在被問到斑尼頓集團有沒有可能擺脫家族色彩時，魯奇安諾面帶微笑地回答，「我有很多孫子女。」
根據社會學者法拉羅提的觀察，有些公司確實交由外人管理，但這些外人「只是替羽翼未豐的繼承人鋪路」，等繼承人可以擔當領導家族企業的重任後，就是這些外人退場的時候了。

自由時間 如何善用【2004/11/21 經濟日報】

■ 王遐昌

工作的時侯工作，休閒的時侯休閒，是大家耳熟能詳的一句話，但真正做到的人卻不多。
原因無他，只因人的思考與反應是連貫的，既難以切斷，亦無法像開關一樣一轉就停。對職場朋友而言，工作與休閒已成為生活兩個最重要的部分；但我們對這兩個部分的分配與調整較少作合理性規劃，大都隨興而為，採取隨遇而安的態度。
行政院主計處曾作過國民生活時間分配調查，發現國人每日平均生理上（睡眠、盥洗、用膳等）必須時間為10小時44分鐘；工作時間7小時5分鐘，自由時間（交際、休閒等）6小時11分鐘。如果此一調查具有可信度，則我們一年就有將近2,250多個小時用在「自由時間」上。
根據該調查，國人最主要的休閒為看電視、錄影帶或報紙，每日平均有85%以上同胞以此為休閒，尤以晚間為甚。以上班族而言，利用休閒時間進修者，僅占9.3%。
當然，職場朋友無須放棄所有休閒時間投入工作，也不必將所有休閒時間用於進修，但將可貴時間浪費在電視或遊樂器前亦十分可惜。因此，筆者的建議是：
不要把看電視、報紙當作重點休閒：休閒方式甚多，可更為多元；走向野外、跨進球場、邁向音樂園地、接近流水，讓大自然的風光、新鮮的空氣與開闊的視野洗滌我們工作上的煩悶與壓力，使我們身心更健康，以迎接未來的挑戰。
撥一點時間從事進修：終身學習不應是一句口號，而是一項行動；尤其職場朋友更需要以此項行動來創造自我價值，使自己具有職場競爭優勢。試想，如果每年能從上述2,250多小時「自由時間」抽出20%，則最少可看完45本書，或修完28個學分，也就是研究所的碩士學位三分之二到手了。
寬廣生活領域，增進常識：不管在球場、音樂廳，或爬山、野餐，都會讓我們的人際網路更寬廣；與他人交往、談話，會讓知識更豐富，雖不致「知識淵博」，起碼會「談吐不俗」。
你認同筆者的想法嗎？如果是，就從今天（不是明天）開始吧！

南亞科技 建立知識型企業運作機制【2004/11/21 經濟日報】

■ 楊榮傑

南亞科技成立於1995年，從事專業半導體研發、設計、製造與銷售，為國內少數以開發DRAM為關鍵技術的半導體公司之一。由於該產業必須不斷進行品質提升、成本降低與技術創新，才能滿足顧客需求，唯有仰賴企業累積的智慧資本始能因應各種嚴峻的挑戰。
因此，南亞科技自2003年10月著手規劃知識管理導入活動，期望快速邁向知識型企業。2004年南亞科技「知識型企業運作機制建立」專案，通過經濟部工業局經費補助申請審查，自企業內部各單位遴選優秀的專案成員投入，並結合中國生產力中心(CPC)實務經驗豐富的知識管理顧問團隊，共同研擬各階段專案推動計畫（如附圖）及展開各項工作。
2004年是南亞科技第一階段推動工作，茲就專案進行的重點簡介如下。
按部就班 循序漸進
一、在「知識分享」的構面上：建構知識交流平台
1.繪製知識地圖：依前導部門之任務需要進行知識盤點、分類及屬性資料設定等步驟繪製知識地圖，以便外顯知識有系統地整理及搜尋。
2.知識管理平台建構：根據知識地圖的需求規劃，評選及建置適當之知識管理平台，提供各部門進行網站規劃設計以利知識存取應用，並建立權限管控機制。
二、在「能力養成」的構面上：提供專家諮詢管道
1.建立專家黃頁：依企業需要擬訂專長定義，並規劃所需交流的專長分類及專家等級區分，爾後再進行專家調查與資料庫建置以建立專家黃頁，使知識工作者能夠由知識物件或專長分類關連性尋覓適當的專家，彼此經驗交流。
2.培養知識管理師：透過中國生產力中心顧問團隊以「KnowWhat絜AKnow How絜Know Why絜Care Why」四個層次的指導說明與經驗分享，為企業培養一群優秀的知識管理師。
三、在「成效評估」的構面上：績效指標建立
1.擬訂績效衡量指標：為使企業能夠瞭解知識管理推動成效，並得以隨時調整方向與進行改善活動，必須建立一套衡量機制。便運用平衡計分卡（The Balanced Scorecard）檢視企業經營策略及擬定策略地圖，再由各項策略活動中思考知識管理的使力點，進行各項活動的規劃與安排，最後依活動特性擬訂適當的衡量指標加以追蹤及分析。
四、在「文化塑造」的構面：團隊運作與分享
1.共識團隊建立：知識管理專案組織成員自制度管理、品保、人資、資訊技術等單位召集適當專業人員投入，並結合前導部門的工程師群組成核心推動團隊。與顧問團隊密切配合，透過主題訓練、作業實做、經驗交流、案例分享、訪談調查及活動體驗等方式，不斷進行意見討論與共識建立，針對專案運作現況進行確認或調整，使各項推展活動能夠為南亞科技量身訂作，符合實際需求。
2.知識社群經營：南亞科技原本就有設置類似知識社群運作的「Technical Board」機制，因此便以原有的基礎再加上知識管理平台、運作手法及交流機制等經營模式調整，使其更能發揮跨部門知識交流的功能。
經歷了為期九個月的努力，各項知識管理機制已陸續完成規劃並實際運作，目前仍在蘊釀紮根階段，但是在核心團隊與前導部門同仁的努力下，已經建立了屬於南亞科技的推動模式，雖然尚未進行深耕擴散，但已有許多部門、專案或會議已躍躍欲試。
四項關鍵 五大特色
雖然企業推動知識管理有異曲同功之妙，但因為導入動機、企業核心競爭力、基礎營運環境、專案目標及人才文化等差異，每個企業都有其獨到的特點。南亞科技的知識管理活動能夠順利推動，是因為在推動的過程中充分掌握了：任務導向、團隊合作、關心支持、信任配合等成功關鍵要素為。此外，在南亞科技推動知識管理也有幾項特色可供其他企業參考：
1.導入對象：過去企業的導入對象大多是以部門為主，但在高階經營層的指點及核心團隊的積極努力下，打破以部門為導入對象的限制，分別建立「會議」（例如Yield Meeting ）及「專案」（例如KM及Qual 100）為主體的運作模式。
2.循序漸進：以「知識分享」、「能力養成」、「成效評估」與「文化塑造」四大構面及「蘊釀紮根」與「深耕擴散」兩大階段，建構漸進式的知識管理推動模式。
3.種子蘊育：為順利將顧問團隊的經驗移轉，以利於日後專案推展，特地將「知識管理運作模式導入」與「種子教官養成」同時進行，一方面學習顧問團隊所傳授的知識技能，一方面透過實踐驗證及課後講解釋疑，深入掌握各種推動手法的要領與注意事項，未來便可在推動工作中擔任重要主導角色。
4.成效評估：為使知識管理與企業日常管理工作緊密融合，以便評估及追蹤推動效益並據以回饋改善各種機制，在專案導入初期便注重「成效評估」構面活動，擬訂各項評估指標，期使專案成效具體化，以利持續進行。
5.系統整合：因應專業分工與整合需要，將知識物件分別存放於部門、社群及企業知識庫中，並建立關連途徑，使知識工作者方便存取其所需的知識物件，卻不需要啟動各種系統或平台。另外，將知識地圖、專家黃頁及社群經營等系統功能相互配合設計運用，並為日後導入結構化在職訓練與數位學習等機制預先規劃連結，以便發揮整合綜效。
（作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）

EMBA政大專區》資料採礦 挖出寶藏【2004/11/21 經濟日報】

■ 鄭宇庭

在解決企業重大決策問題之前，往往必須蒐集相關資訊以供分析。在日常營運過程中執行作業會產生大量資料，在決策過程中有效運用這些資料，可以發揮很大的加值效益。而資料採礦（Data Mining）便能探勘資訊所隱含的真實意義，自動挖掘資料間微妙的關聯性或發覺某種決策模型，協助決策者建立預測及決策模型。也就是在龐大的資料庫中找出有價值的隱藏事件，並且加以分析。事實上，並不只是一種技術或一套軟體，而是結合數種專業技術的應用。
為了對資料採礦有更進一步了解，茲對於資料採礦的過去、現在與未來分做闡述。
資料採礦的過去
資料採礦的開山始祖Usama Fayyad，出生於突尼西亞，1987年就讀密西根大學時，參加奇異的暑期工作，從數千萬筆維修紀錄中找出規則，協助維修人員迅速發現問題。Fayyad發現的類型辨識演算法，不但成了他1991年論文的主題，也帶動資料採礦的發展。
離開密西根大學後，Fayyad加入美國航太總署噴射推進實驗室，他的演算法在太空探測、地質研究等工作上均展現了非常驚人的潛力，最後連美國軍方也開始應用此一技術來增強雷達解讀與辨識資料的能力。資料採礦最早被應用在天文學，藉由機器學習、類型辨識及統計等技術，在短短四小時內所發現的行星，勝過20多位天文學家四年的研究成果。
資料採礦的現在
隨著資訊科技的進步以及電子化時代的來臨，現今企業所面對的是截然不同的競爭環境，不僅競爭的強度與速度倍增，市場交易也使得各企業所需儲存與處理的資料量愈來愈龐大。在這種情況下，企業的焦點已從以往的資料整理與蒐集，轉向有效利用資料庫獲取資訊。
為適應外界的競爭，快速有效地從資料庫中取得有用的資訊，反映市場或消費者的需求，成為各企業的焦點。但是對於數量大、涉及面寬的資料，靠以往人工匯報表是無法完成的。因此，一種智慧化、能綜合應用種統計方法來分析龐大資料的軟體就應運而生，這就是目前國際上最熱門的統計話題：資料採礦技術的市場需求和它的技術支援背景。
資料採礦的技術可將原始資料轉換為可執行的企業指標，諸如如何了解客戶的全貌，進而預測未來的行為，以創造更高的客戶價值；建立客戶流失預測模型以防止客戶流動、建立風險及信用評估模型來降低企業經營風險、區隔挖掘新商機等等企業經營決策指標。也唯有將資訊轉化為企業利潤的提升，才能真正顯出資料倉儲及客戶關系管理等系統的投資效益。
資料採礦的未來
網際網路盛行前，握有最多資訊的便是贏家，邁入資訊爆炸的網路世代後，原先善於掌握資訊的贏家卻紛紛淹沒在資訊洪流中，於是蓋茲在「數位神經系統」一書中大力疾呼，「企業獲取及利用資訊的方式，將決定企業的競爭優勢」。
對於現代企業而言，資料可以被視為重要的資產，但必須把這些龐大的資料轉換為有用的資訊，才能產生真正的價值。研究結果顯示，企業所處理的資料每五年就會呈倍數成長。大部分企業並沒有資料不足的問題，過多的資料重複與不一致，才是最大的問題，這使得企業決策單位無法有效利用現存資訊，甚至使決策行為產生混亂與誤用。因此市場需要的是能夠將資料轉變成可靠與可用資訊的系統。
預見未來將會有更多的商業人士，而不只是分析人員投入資料採礦發掘的過程，將來使用工具來篩檢與分析資料採礦結果的情形，會愈來愈普遍。
有很多的事情，「做得好，不如做得早」。舉個例子來說，英文字母的A、E、I、O、U，應該是使用頻率最高的字母，理當放在鍵盤的右手邊，然而因為最早設計者忽視這個原理，導致日後所有鍵盤上最常用的這些字母都散落在各個角落。
資料採礦這個領域雖不算新，但近幾年才開始受到注目，有興趣的人應該把握機會儘早搶灘，因為做得早要比做得好來得重要多了。

（作者是政大統計系教授）

EMBA台大專區》Google 能幹掉微軟嗎 (下)【2004/11/21 經濟日報】

■ 洪明洲

這場戰爭只花一年半，微軟就完全壓制網景的氣焰。
在IE的功能實力還不足以和航海家抗衡時，微軟採取柔道策略，起初身段非常柔軟：擁抱與擴張，進入網景建立的網路共用平台，學習網景的行銷模式，然而在對手尚未察覺之下，把戰場改為「作業系統」加上「瀏覽器」，而非只是「瀏覽器」。
微軟的壓制戰
一旦瀏覽器站穩腳步──1996年8月IE 3.0推出後，性能上幾乎與航海家沒有差異時，微軟就開始針對網景的弱點，以快、勇、猛的攻擊力道出手，讓網景幾乎沒有招架之力。
這時，微軟出的招式不再是「柔道」，而是「相撲」。在「作業系統＋瀏覽器」市場，網景的確是「小蝦米」，微軟這隻「大鯨魚」（市場領導者）就不客氣展開「狠招」，將網景能夠突圍的路線全部鎖住，使網景無法行動；更發出進攻信號，調遣客戶、供應商和合作夥伴，占據可以聯盟的位置，使網景無法找「救兵」，最後孤立網景。
微軟孤立網景的策略很簡單，由於微軟能為合作廠商提供行銷機會，共同宣傳升級新版的視窗 95，然後補助廠商廣告費，並要求合作夥伴（網路服務供應商、軟體銷售商和電腦製造商）在客戶電腦的桌面上放進IE瀏覽器的按鍵圖樣，網景的航海家產品就形同「出局」。
一旦網景被孤立，只能作困獸鬥，每一場戰役都只在耗盡資源，微軟利用這樣的「大欺小」策略，將網景逐出市場。
Google的柔道策略
今天的Google比當年的網景低調很多，它未指明要挑戰微軟，沒有做出足以讓微軟要對它「趕盡殺絕」的挑釁行為。在操弄「柔道策略」上，Google第一回合「避免引發攻擊」的「小狗策略」，是成功的，這個策略的原則是：保持低調姿態，避免洩露商機；不要正面與競爭者對抗，努力與他共存；主動對強大的對手發起攻擊。
由哈佛大學商學院教授Cusumno與Yoffie提出的柔道策略有三項原理：移動、平衡、借力使力。「小狗策略」只是「移動」的第一個原則，接下來要「界定戰場」，找到微軟尚未進入的搜尋引擎，全力經營這個先占的市場：
悆重新制定這個市場的標準，改變軟體市場的競爭規則。
悆區隔市場，專注目標客戶，掌握制勝關鍵。
悆取得先占，開創由自己定義規則的市場。
「移動」的第三個原則是：快、勇、猛，全力追求快速發展，它的策略是：快速達到規模優勢；追求快速，但不失衡(避免過度擴張)；內部不能出現矛盾，爭取外部結盟。
到目前為止，Google操作柔道策略的「移動」，有80分以上的水準，它比網景更低調，儉樸的畫面，以高速搜尋取勝。公司的座右銘「不做邪惡之人」 (Don't be evil)，雖容易讓人聯想微軟的「邪惡」事蹟，不過，微軟應該不會對號入座。
當微軟發出挑戰Google的訊息時，Google的策略要從「移動」轉到「平衡」，Google已經無法躲閃微軟的攻擊，必須備戰。根據Cusumano與Yoffie的定義，平衡的策略是：盯緊對手；避免硬碰硬；推拉制衡。
其中，「避免硬碰硬」特別重要。如果微軟正式出擊，Google應戰只能選擇性出手，不要捲入拉鋸戰或多線作戰，要用微軟不擅長的手段去攻擊它。如果微軟很快反擊，Google必須忍受對手強大的攻擊，此時「耐打」變得非常重要。如果Google能夠引出微軟的「無效」攻擊－－耗盡本身資源（例如聲譽），卻毫無所獲，則是上上策，這就是推拉制衡（Push When Pulled）。
柔道策略最後的打法是「借力使力」，一旦微軟大力進攻搜尋服務時，Google的因應之道在：利用對手的資產、合作夥伴、競爭者。
總之，相對於微軟，Google永遠是一個小對手，不要從事過多會虛耗本身資源的攻擊，多利用別人的資源來攻擊對方，才是上上策。
Google應把握邪惡技術
雖然目前為止，Google的「不做邪惡之人」，還算成功，但搜尋引擎可以是一項非常「邪惡」的技術。Google如果獨占搜尋引擎市場，它就有影響資訊公正和獨立性的力量，還會引發隱私權侵害與人權的恐慌。Google應該讓世人重視這項「邪惡」技術，從而不讓此一技術的獨占權落入微軟手中，必要時，應遊說立法管制微軟開發搜尋引擎技術。
Google如果能做到這點，它就是永遠不會被海洋淹沒的陸地（搜尋引擎）霸主！
（作者是台大工管系暨商研所教授）

EMBA交大專區》平台策略 啟示與因應（2）【2004/11/21 經濟日報】

■ 朱博湧

策略就是「為達到組織目標不斷考量外部環境的變化與現實，透過內部能力與調整，做資源最佳的配置。」用策略大師波特的說法，策略就是定位、取捨跟價值鏈活動的最佳調適。
由於全球分工的趨勢，過去台灣企業發揮製造方面的比較優勢，享受了從沒經歷過的高速成長與獲利，也形成很多專工製造的平台，例如半導體業的台積電及聯電、個人電腦及筆記型電腦業的廣達、仁寶及鴻海。
但由於廠商都從事代工，加上製造能力也都很好，高度的同質化，造成廠商獲利開始下降；原來擁有生產要素的優勢遞減，加上新興國家的模仿及替代，使得台灣產業面對很大的威脅。
提升價值 創造差異化
所以台灣未來想要在全球分工的價值鏈上生存求勝該怎麼做？除了追求成本的下降之外，最重要的就是提升價值，尤其是對消費者的價值。成本競爭力是生存的必要條件，但光在成本方面努力仍嫌不足，能夠創造價值並形成差異化，將同質的競爭加以區隔化，才可享有較高獲利。
台灣是土地面積及資源的小國，但在國際分工的浪潮下，卻一直扮演重要且積極的角色。由於全球分工風潮方興未艾，未來誰愈能有效整合各地的資源及能力，就愈能創造價值，也就愈不容易被取代。因此台灣該努力利用本身彈性，並整合內外部資源，以發揮資源小國才有的獨特生存能力。
前文提及三大類的平台，也就是企業的三大核心業務，分別是製造、銷售及設計。由於全球產業分工，三大核心業務被切割成三大塊，製造是追求規模經濟，銷售是追求範疇經濟，設計則是追求速度及差異化。既然要整合這些全球不同的能力，製造平台除了壓低本身的製造成本之外，還要具備服務客戶的能力，公司除了賣產品外，還要賣一些服務。
擁有品牌 貼近消費者
有些公司開始整合一些不在自己本國的能力。科技產品除了硬體製造之外，未來決勝的關鍵之一可能是硬體內軟體或製造用材料。印度的軟體人才水準很高，蘇聯、以色列及東歐國家在材料及基礎科學方面很著名，台灣企業未來要跟國際大廠競爭，一定要有能力整合這些全球資源。
整個銷售平台，尤其是品牌，常能創造差異化，進而產生價格優勢與獲利。新興市場崛起讓台灣有機會在這些市場創造品牌，讓台灣廠商得到一些以前專業代工所沒有的機會。擁有品牌可以直接接近消費者，套一句奇異名言「在奇異及客戶之間不應該有第三者存在。」也就是說，公司應該最瞭解客戶的需求。
品牌廠商的獨特優勢就是要瞭解客戶潛在的需求，而競爭對手卻無法察覺，這樣的品牌產品才有價值存在。品牌除了是公司的形象之外，更重要的是公司要不斷地強化顧客心中認知的品牌價值，因此將顧客需求變成獨特的產品及服務的能力，將是品牌平台致勝的關鍵。
所以擁有優越的設計能力很重要，這指的是生產設計很獨特的產品，或很快設計出符合顧客需要的產品。台灣現在有幾個品牌，如Acer、BenQ、腳踏車的捷安特、輪胎的Maxxis、軟體的趨勢科技、工業電腦的研華，都是很有名的品牌，所以台灣已開始從製造台灣，慢慢將一些資源轉向品牌台灣的方向，這其實是往價值提升的正確策略方向。若能成功，廠商獲得的報酬通常很優渥。
台灣過去幾十年都將資源投入製造，所以製造能力很強。如果製造的組織文化與能力無法短時間做如此重大的調整，不走品牌這一條路，還能有什麼選擇呢？畢竟製造是公司的優勢基礎，所以持續不斷強化製造能力、降低製造成本是不可或缺的，接下來就是迅速滿足客戶需求的能力。
這是創造獨特價值必須努力的方向，所以公司的研發能力要很強，要從OEM提升到ODM。因為現在產品的生命周期很短，所以製造平台支援下一代產品的設計能力要很強。台灣半導體製造平台培養很多具世界級實力的IC設計公司，更進一步強化此共生系統，就是最佳證明。
台灣半導體業成功的經驗，對其他產業應該是一個較大的啟示。
（作者是交通大學管理科學系教授）

從經營管理展開企業致勝作為(下) 【2004/11/21 經濟日報】

■ 張寶成

上周日談經營管理中屬於藝術層次的柔性管理，本周則與讀者分享制度面與技術面的經營管理之道。
引領標竿學習
企業成長的方式很多，「標竿學習」提供企業站在巨人肩膀上的機會，是企業快速學習的方式之一。貝恩管理顧問公司 (Bain & Com-pany)每年針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性調查，2003年的調查報告顯示，最常為企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)、使命及願景之典範詮釋 (84％)，同時受訪企業超過80％已使用此三項管理工具。
標竿學習是將各行各業的佼佼者設為學習標的來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆嘗試所必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心觀念與作法，進而得到降低成本、催化學習、加速改變、啟動創新的綜效。
標竿學習可因對象和範圍的不同分成三類：內部性標竿學習、外部標竿學習及功能性標竿學習。值得一提的是，外部標竿學習並不僅限於競爭對手或同業，異業間的標竿學習亦可以發揮非凡的成效。
舉美國銀行為例，該行的創新活動跳脫一般企業慣用的腦力激盪、Try & Error等手法，而是師法製造業的研發流程，以「創新開發團隊」進行「現場實驗」，投入「創新顧客服務」及「服務傳遞技巧」建構創新市場。
在顧客服務上，以全球零售業巨擘沃爾瑪t的顧客服務機制為標竿，學習其服務顧客的理念及技巧，將實驗分行設計為快速存領中心、專業金融中心、傳統服務中心進行對照實驗，將潛在可行性的創新提案與實驗結果歸入「構想組合」資料庫中，進行知識管理。
以學習異業各種價值創造的流程來看，美國銀行是向製造業標竿學習創新研發流程；向零售業標竿學習顧客服務機制，從中獲得極佳成效。
重視知識管理
人活百年，欲以有限知識，開展無限價值；企業百年，運用無形資產，創造有形效益，唯有倚賴知識管理。知識是唯一邊際貢獻遞增、價值乘數擴張的資源，透過知識管理厚植企業的核心智識，可以蓄積持久的競爭優勢，達到基業長青成功不墜的終極目標。當今知識管理的發展趨勢已由第一代重視資訊管理、認為藉由科技可以改變人的行為，轉化為第二代知識管理，即是重視組織內非正式溝通的價值，也因此，「信賴」成為知識管理的根本，組織鼓勵面對面接觸、提供學習空間，強調聯繫、分享勝於獲得。知識管理的推展，必須是在共同的使命願景及企業策略的凝聚之下，在彼此信任的文化之下，建構休戚與共的氛圍，以知識管理為核心，配合資訊科技、前瞻策略、變革促動、文化形塑、有效激勵、標竿擴散運用，方能夠持續累積企業智慧，邁向永續卓越。
啟動創新機制
以創意引燃創新，但創新不是純粹地讓創意天馬行空，必須有方法、有機制，最終能將創意及創新引領至「獲利性創新」的道路上。企業內創新機制的建立，有賴整體優質創意環境的營造，並經由共識的凝聚及企業文化的催化，激發出組織內各階層人員創新。隨著組織層級、工作職掌與專業分工的不同，於創新機制的建立與運作上，關注的焦點及比重上也有所不同。以企業主與高階經營層來說，其重要任務是描繪企業的願景使命、傳遞信念與理念、培育人才菁英，因而在創新上，特別重視思維創新的汲取與啟迪，引導企業於經營模式、營運策略上創新。
涵蓋了中、高階及基層主管的管理階層，是企業實際運作的主力，也是承上啟下的棟樑，其任務在於落實企業既定目標與策略，激勵組織成員，促進彼此合作，因此，有關營運創新的落實，諸如服務創新、產品創新及研發創新等，是管理階層最應關注的焦點。至於屬作業層面的一般員工，其工作任務重點在於溝通分享、持續改善革新與追蹤回饋。因此，諸如流程上的創新、制度上的創新的行動面創新，是一般員工戮力的重點與焦點。如此，環環相扣、分層負責，企業內創新機制可縝密而完整地建構，方不至流於口號或空談。
前瞻績效管理
企業成功的核心思維，第一步是在使命及願景的領航下凝聚共識與激發熱情；第二步則是落實於實際的行動上，落實之道必須從企業文化的形塑及企業策略的深化兩大方向著手。於其中，企業的經營策略與目標要能有效深化，必須要與績效周延並有效地連結，績效衡量的向度也必須更加多元化，配合日常管理、目標管理及績效管理制度，達到落實執行、持續跟催的目的。
從早期的績效考核、績效評估發展到當今的績效管理，其施展的核心目的及策略觀點，從單純的打考績，以便於進行薪資調整、獎金分派；進展到員工發展、培育人才，而前瞻性的績效管理制度，則除上述的功能與目的外，最終的核心目的是在於連結願景、使命，聚焦資源整合，以為企業創造更大的價值及優勢。
（全文完，作者是中國生產力中心總經理）