■ 記者曾仁凱／台北報導
管理大師湯姆．畢德士（Tom Peters ）昨（28）日來台，為政府的品牌台灣（Brand Taiwan）目標把脈。他指出，打造品牌和金錢、策略無關，成敗取決於心態，最近有許多企業希望藉由併購，發展品牌，根本是愚蠢的作法，更重要的是千萬別找工程師或財務長擔任執行長（CEO）。
畢德士是管理學界的明星，曾被美國財星雜誌（Fortune） 譽為「管理大師中的大師」；洛杉磯時報也稱他是「後現代企業之父」。昨天畢德士應經濟部國貿局之邀，以「想像，比知識更重要」來台發表專題演講，副總統呂秀蓮、台積電董事長張忠謀等重量級政商貴賓都到場聆聽。
畢德士昨天開宗明義表示，大陸、印度崛起後，世界已經改變，根據統計，每26分鐘就有一家工廠在大陸開張，而如今有一半以上的軟體實驗室選擇在印度落腳。這是一個全球有30億個資本主義家的新世界。
在這個新世界裡，台灣不能一味和美國威名百貨（Wal Mart）或是大陸的工廠比賽成本降低，要在便宜（Cheap）或酷炫（Cool）中擇一，而Cool就是品牌的根本。
他指出，「做得更好」和「做得不一樣」是兩回事，好的品牌不應該只是做得更好，而是要試著做得不一樣，要改變遊戲規則。例如哈雷機車的引擎聲音超大，品質比不上競爭對手，但哈雷賣得不是產品，而是一種「反叛者的生活型態」，它讓43歲的拘謹會計師，可以穿著西裝騎著機車越過小鎮，卻一點都不感覺突兀。
畢德士開玩笑表示，企業如果想搞好品牌，千萬別找工程師或財務長擔任公司執行長。因為工程師整天想著如何讓1加1等於2，財務長則把成本降低，品牌卻是1加1等於102的生意，是完全不同的思維。
現在各家廠商的產品功能、配備都相去不遠，抓住消費者的想法心態才是決勝的最後關鍵。所以品牌企業除了CEO、技術長（CTO）、財務長（CFO）以外，CXO（首席經驗長，Chief Experience Officer）將會是下一個大熱門職缺。
【2005/10/29 經濟日報】
2005年10月29日 星期六
先睹為快》提高工作效能100招
■ 羅拉．史黛克
書名：提高工作效能100招
作者：羅拉．史黛克
出版：遠流
堅持完成優先順序最高的工作，不會因為工作枯躁而分心？每天埋頭苦幹，還是心情好時才努力工作？有一套管理自己行為和工作的規則嗎？
要有紀律指的是持續力行具有工作效率行為的能力。很多人會說：「我有時很有生產力，可是有時又陷入低潮，沒法專注地工作。」話是沒錯，每個人都有「沒勁」的時候，但有紀律的人就會持之以恒地投注在日復一日的工作上，即使不喜歡，也依然如此。加強自己的紀律守則，就能獲得自制和自信。
第一招：掌握個人的能量黃金期，並有效地工作
人在一天中，有一段時間會特別的「精力旺盛」（能量黃金期），也有一段時間會自然的「頹靡不振」（能量鬆懈期）。弄清楚自己何時精力旺盛、何時頹靡不振，是提高生產力的重要因素。在黃金期這段時間，大腦像電力充沛的電池能集中精神；反之，在鬆懈期，大腦反應遲緩，只能勉強應付工作。
明白自己的能量黃金期在哪個時段非常重要，這樣才能完成更多事。要把工作重心放在：
1.高價值或具重要性的工作。
2.關鍵決策。
3.解決問題或需要腦力激盪的工作。
4. 複雜或精細的思考。
同樣的，我會聆聽身體的聲音，從而知道能量鬆懈期到了。每次我感覺到能量水平降低，只要抬頭一看時鐘，馬上知道原因所在。這時我會站起來伸伸懶腰或是到街上快走一段，吃一份活力餐或是喝杯茶，然後重返工作崗位，找點不一樣的事來做。這些事未必工作順位低，只是不必花費很多腦力。
有時我會故意設定語音接聽電話，因為我知道自己正處在鬆懈期，跟客戶溝通沒辦法得心應手。如果我不聽從身體所發出的訊號並適當調整，我的頭就會嗡嗡作響，就無法好好利用第二段能量黃金期。一旦你知道自己的能量黃金期，就要善用它並讓它發揮最大的價值。聆聽身體的聲音，如果「鬆懈」了，那就休息一下吧。
【2005/10/29 經濟日報】
書名：提高工作效能100招
作者：羅拉．史黛克
出版：遠流
堅持完成優先順序最高的工作，不會因為工作枯躁而分心？每天埋頭苦幹，還是心情好時才努力工作？有一套管理自己行為和工作的規則嗎？
要有紀律指的是持續力行具有工作效率行為的能力。很多人會說：「我有時很有生產力，可是有時又陷入低潮，沒法專注地工作。」話是沒錯，每個人都有「沒勁」的時候，但有紀律的人就會持之以恒地投注在日復一日的工作上，即使不喜歡，也依然如此。加強自己的紀律守則，就能獲得自制和自信。
第一招：掌握個人的能量黃金期，並有效地工作
人在一天中，有一段時間會特別的「精力旺盛」（能量黃金期），也有一段時間會自然的「頹靡不振」（能量鬆懈期）。弄清楚自己何時精力旺盛、何時頹靡不振，是提高生產力的重要因素。在黃金期這段時間，大腦像電力充沛的電池能集中精神；反之，在鬆懈期，大腦反應遲緩，只能勉強應付工作。
明白自己的能量黃金期在哪個時段非常重要，這樣才能完成更多事。要把工作重心放在：
1.高價值或具重要性的工作。
2.關鍵決策。
3.解決問題或需要腦力激盪的工作。
4. 複雜或精細的思考。
同樣的，我會聆聽身體的聲音，從而知道能量鬆懈期到了。每次我感覺到能量水平降低，只要抬頭一看時鐘，馬上知道原因所在。這時我會站起來伸伸懶腰或是到街上快走一段，吃一份活力餐或是喝杯茶，然後重返工作崗位，找點不一樣的事來做。這些事未必工作順位低，只是不必花費很多腦力。
有時我會故意設定語音接聽電話，因為我知道自己正處在鬆懈期，跟客戶溝通沒辦法得心應手。如果我不聽從身體所發出的訊號並適當調整，我的頭就會嗡嗡作響，就無法好好利用第二段能量黃金期。一旦你知道自己的能量黃金期，就要善用它並讓它發揮最大的價值。聆聽身體的聲音，如果「鬆懈」了，那就休息一下吧。
【2005/10/29 經濟日報】
新書快遞》前進未來，你練好中國功夫了嗎？
■ 丁學文
書名：前進未來，你練好中國功夫了嗎？
作者：丁學文
出版：方智
對岸年輕人正奮起！台灣年輕人在哪裡？
作者深入接觸兩岸的產業與人才，驚訝的發現大陸年輕人的職場競爭力，有時連他都不得不舉起大拇指讚嘆。
書中列舉的中國大陸年輕人成功故事，包括：
成立分眾傳媒廣告公司的江南春，以分類群眾的行銷創意為自己帶來2.73億美元身價。
當年只要有五塊利潤就要賺的「馮五塊」，以勇於跨越藩籬的創業精神，自創出全中國第一名的3C品牌。
久邦數碼的張向東，提供3G業務的免費服務網站，他說：「唯有自由開放、免費提供才是網際網路的精神和精髓。」
在全球的中國熱浪潮中，擁有大中華圈最紮實的中文教育、文化素養及歷史傳承，又見證過去十年的資本市場開放、科技產業平地一聲起，加上開放的社會價值培養出的泱泱國際觀，台灣年輕人只要了解對岸的現況與長處，就能利用這波浪潮，走出成功人生。
【2005/10/29 經濟日報】
書名：前進未來，你練好中國功夫了嗎？
作者：丁學文
出版：方智
對岸年輕人正奮起！台灣年輕人在哪裡？
作者深入接觸兩岸的產業與人才，驚訝的發現大陸年輕人的職場競爭力，有時連他都不得不舉起大拇指讚嘆。
書中列舉的中國大陸年輕人成功故事，包括：
成立分眾傳媒廣告公司的江南春，以分類群眾的行銷創意為自己帶來2.73億美元身價。
當年只要有五塊利潤就要賺的「馮五塊」，以勇於跨越藩籬的創業精神，自創出全中國第一名的3C品牌。
久邦數碼的張向東，提供3G業務的免費服務網站，他說：「唯有自由開放、免費提供才是網際網路的精神和精髓。」
在全球的中國熱浪潮中，擁有大中華圈最紮實的中文教育、文化素養及歷史傳承，又見證過去十年的資本市場開放、科技產業平地一聲起，加上開放的社會價值培養出的泱泱國際觀，台灣年輕人只要了解對岸的現況與長處，就能利用這波浪潮，走出成功人生。
【2005/10/29 經濟日報】
新書快遞》談判一本通
■ John Mattock、Jons Ehrenborg
書名：談判一本通
作者：John Mattock、Jons Ehrenborg
出版：臉譜
談判是一種藝術，需要高度的技巧與準確的判斷。談判也是一場遊戲，不管遊戲是否帶來樂趣，必須先學會規則才能玩得有效率。在推銷、政治運作或領導統御上，需要信心滿滿。但在談判中，只要一點過度自信就可能會搬石頭砸自己的腳。
談判最可能犯的錯誤是：把目標訂得太高，以致忘了規劃接下來的應對之道。自信者總是以為「無論如何我們一定能得到想要的，談什麼讓步？」就這樣，往往在還沒開始談判時就把自己圈在死角。而且一旦對手使出撒手←，會讓大意的你因而進退失據，無法達成協議。
如果對手也目標遠大，雙方在談判過程中都必須降低目標。不得不讓步時，需要的不過是一個可信的說法。
如果你認為自己不善於談判，可以先找個談判高手徹底討論這件事。選個有主見，但沒有侵略性，而且能了解你苦衷的人。順著談判的進展，隨時向教練尋求意見、鼓勵和安慰。這種運作方式不但能保護你的利益，也能提升你的自信。
本書也蒐錄「創造性討價還價」十大策略，傳授加入更多變數、探究需求與優先順序、把關係當作變數、強調交涉性價值、擅用時間籌碼等方法，避開對手節節逼退的「香腸戰術」。
【2005/10/29 經濟日報】
書名：談判一本通
作者：John Mattock、Jons Ehrenborg
出版：臉譜
談判是一種藝術，需要高度的技巧與準確的判斷。談判也是一場遊戲，不管遊戲是否帶來樂趣，必須先學會規則才能玩得有效率。在推銷、政治運作或領導統御上，需要信心滿滿。但在談判中，只要一點過度自信就可能會搬石頭砸自己的腳。
談判最可能犯的錯誤是：把目標訂得太高，以致忘了規劃接下來的應對之道。自信者總是以為「無論如何我們一定能得到想要的，談什麼讓步？」就這樣，往往在還沒開始談判時就把自己圈在死角。而且一旦對手使出撒手←，會讓大意的你因而進退失據，無法達成協議。
如果對手也目標遠大，雙方在談判過程中都必須降低目標。不得不讓步時，需要的不過是一個可信的說法。
如果你認為自己不善於談判，可以先找個談判高手徹底討論這件事。選個有主見，但沒有侵略性，而且能了解你苦衷的人。順著談判的進展，隨時向教練尋求意見、鼓勵和安慰。這種運作方式不但能保護你的利益，也能提升你的自信。
本書也蒐錄「創造性討價還價」十大策略，傳授加入更多變數、探究需求與優先順序、把關係當作變數、強調交涉性價值、擅用時間籌碼等方法，避開對手節節逼退的「香腸戰術」。
【2005/10/29 經濟日報】
好書導讀》一個冷靜的選擇
■ 蕭萬長
書名：一加一大於二──邁向兩岸共同市場之路
作者：蕭萬長
出版：天下文化
「兩岸」和「市場」要「共同」來發展，結合起來的效應絕對不是一加一等於二，而是大於二。兩岸市場的性質不完全相同，中國大陸是從計畫經濟走向市場經濟的新興市場，仍以國營為主，而台灣是民營為主的成熟市場，兩者雖然不同，但互補性很強，互通所創造的效果將會很大。
從經濟面來說，有人可能會認為「兩岸共同市場太遙遠、不實在」，其實我在書中一直強調，要按部就班，不能一步登天。其次，有意識形態的人可能會認為「若台灣對中國大陸的經濟依存度提高，會被對方吃掉」，台灣的經濟依存度提高，不是因為政府政策使然，而是經濟誘因促成，在這個情形下，更需要制度的整合來降低風險。
企業一定會朝有利的地方跑，政府也管不住，只能以制度來降低風險，而「兩岸共同市場」談的制度整合，就是要降低風險。我不認為台灣依存度提高會降低經濟自主權，主張經濟自主權的人其實還抱持「政府萬能」的想法，其實現在經濟自主權應操在民間，民間自己會作主，要往哪裡去是擋不住的。
有人擔心「台灣對中國大陸在經濟上的依賴愈來愈大，在政治和安全上，將來是否也會被控制？」這種說法見仁見智，但台灣生存最重要的是經濟，生存要靠實力，而實力來自經濟。中國大陸1989年天安門事件後被國際社會譴責、孤立，但它用經濟跳脫出來，從1990年代迄今15年，中國大陸持續經濟高成長，現在連政治、軍事表現都強起來。面對中國大陸崛起，台灣要繼續怕它、不相往來，還是要跟它在一起，讓自己繼續壯大？如何做選擇，需要冷靜思考。一定要認清：要先能生存，才有發言機會。
（本文為作者序）
【2005/10/29 經濟日報】
書名：一加一大於二──邁向兩岸共同市場之路
作者：蕭萬長
出版：天下文化
「兩岸」和「市場」要「共同」來發展，結合起來的效應絕對不是一加一等於二，而是大於二。兩岸市場的性質不完全相同，中國大陸是從計畫經濟走向市場經濟的新興市場，仍以國營為主，而台灣是民營為主的成熟市場，兩者雖然不同，但互補性很強，互通所創造的效果將會很大。
從經濟面來說，有人可能會認為「兩岸共同市場太遙遠、不實在」，其實我在書中一直強調，要按部就班，不能一步登天。其次，有意識形態的人可能會認為「若台灣對中國大陸的經濟依存度提高，會被對方吃掉」，台灣的經濟依存度提高，不是因為政府政策使然，而是經濟誘因促成，在這個情形下，更需要制度的整合來降低風險。
企業一定會朝有利的地方跑，政府也管不住，只能以制度來降低風險，而「兩岸共同市場」談的制度整合，就是要降低風險。我不認為台灣依存度提高會降低經濟自主權，主張經濟自主權的人其實還抱持「政府萬能」的想法，其實現在經濟自主權應操在民間，民間自己會作主，要往哪裡去是擋不住的。
有人擔心「台灣對中國大陸在經濟上的依賴愈來愈大，在政治和安全上，將來是否也會被控制？」這種說法見仁見智，但台灣生存最重要的是經濟，生存要靠實力，而實力來自經濟。中國大陸1989年天安門事件後被國際社會譴責、孤立，但它用經濟跳脫出來，從1990年代迄今15年，中國大陸持續經濟高成長，現在連政治、軍事表現都強起來。面對中國大陸崛起，台灣要繼續怕它、不相往來，還是要跟它在一起，讓自己繼續壯大？如何做選擇，需要冷靜思考。一定要認清：要先能生存，才有發言機會。
（本文為作者序）
【2005/10/29 經濟日報】
好書導讀》量力而為 效果最大
■ 岡本吏郎
書名：公司留不住錢的真正理由
作者：岡本吏郎
出版：先覺
只要每一項都量力而為，差不多達到就夠了。若能了解這種情況，營業額倍增只是小事一樁。我稱這種作法為「量力而為商法」。任何事物都要先找到要素，然後針對每個要素分別採取行動，而且不要做得太過頭，差不多就好了。這就是「量力而為商法」的秘訣。
「量力而為商法」雖然每件事都做得差不多而已，成果卻是驚人的。關鍵只有確實掌握構成的重點，只要切實做到，任誰都能獲得漂亮的成果。
可惜很少人了解這件事。
因此有人專心致力於開發新客戶，辛苦得不得了，營業額光是要比去年成長一成，幾乎就已耗盡心力。
事實上，如果不能毫無缺漏的照顧到各個重點，就像攀岩一般。一般登山者可以輕鬆哼著歌爬上去的山脊，若是用登山索去攀登，當然會艱辛無比、險象環生。
做生意，我絕對不想採用這種方式，但是大部分的人所採取的竟然都是接近這種攀岩式的作法。
用複眼思考
讓我們再確認一次行銷大師傑．亞伯拉罕所說的內容。
1.增加客戶人數
2.增加銷售給每位客戶的平均銷量
3.增加客戶回流次數
如果不同時進行這三項，就是用索攀岩去爬山。
事實上，這三項還可以各自再細分。舉例來說，「增加客戶人數」可以進一步分解成：a.用商品傳單等招來更多客戶、b.增加前來購買的客戶人數、c.增加個別客戶的平均購買數量。
大部分人都只注意到「用商品傳單等招來更多客戶」。可是正如同你所了解的，若不均衡的推動ａ、b、c，是不會產生結果的。
我想大部分的人心裡都會想：「這我早就知道了。」但採取實際行動時，你就會發現事情沒那麼容易，經常會發生一些矛盾的狀況，例如要做到ｂ（增加前來購買的客戶人數），往往必須減少ａ（用商品傳單等招來更多客戶）。
舉例來說，販賣食材的貿易公司四處詢問客人「是否需要食材目錄？」希望藉此收集更多的客戶名單。但我對他們說，「別寄食材目錄了，試著送免費的樣品」。
結果客戶的反應劇減，只剩平常的一半。不過，這是我意料中事。但想要這種免費樣品的客人，成交機會才高。當然，之後的購入率會增加。結果，成交率從原來的10%，飛躍成長到50%，營業額則提升逾二倍半。
建設公司的說明會也一樣，業者拚命找多一點人來，有些說明會來了二、三百組人，可是一戶也沒簽成，有些只來了50組人，卻簽了一疊契約。實際上，我也有客戶根本沒開說明會，光發廣告傳單，就賣出三戶房子。
的確，在行銷上，集客，也就是招來潛在客戶，最重要。做不到這一點，其他什麼都不用說。
有效削減成本的實例
缺乏戰略的節約會成為一場真正的悲劇。小鼻子小眼睛的節約，只是挑軟柿子來壓榨，唯一的犧牲者是那些被公司大聲斥喝要節約，然後在昏暗的燈光下繼續工作的員工。經營者根本沒有付出任何努力。
例如針對辦公室租金，就必須徹底思考該如何節省。我認為辦公室一定要夠寬敞，因為這是處理事務有效率的必要條件。不管再怎麼動腦筋讓工作系統化，一旦空間狹小，其他什麼都不用說。有足夠的空間才能讓事務處理有效率。此外，交通便利也是個大問題。
但是，辦公室是個一年三分之二時間閒置的空間，一定要想盡辦法來降低租金。這就是交涉房租最讓人感到刺激的地方。
事實上，我從來沒有付過押金，不管租什麼房子，一定會跟房東討論押金。租金當然是要殺價的，但我絕對不會忘記談到押金。為什麼呢？因為押金至少相當於三個月的租金，但支出這筆金額卻無法列入成本中。世界上哪有這麼荒唐的支出？
還有，租來的辦公室如果要裝潢，費用會變成折舊攤提資產，這樣的支出也無法全數列入成本之中。但是如果裝潢的費用由房東負擔，搬出去的時候負責將房子復原，那麼讓房子恢復原狀所支出的費用，就可以全數列入成本中。
我會跟房東交涉到這種地步。降低房租、不付押金，同時屋內裝潢希望由房東負擔。我會任性的要求至此。
為什麼呢？因為我是客戶嘛。而且，這方面的支出絕對不能妥協。
其他的成本也一樣。
總而言之，這是一年365天都必須支出的成本，所以要非常慎重，徹底的思考該如何削減才行。
徹底變動成本
目前已經在付的房租，要跟房東交涉降價，或是請銀行延後償還本金的時間等等，多少需要一些技巧，但並不是辦不到。
如果你有時間去要求員工節省電費，不如立刻就開始交涉這些事。
我再說一次。節約成本必須是有策略的。所謂有策略，是指要徹底管理進貨成本等變動成本，以及365天都必須支出的費用。
小鼻子小眼睛的節約，是經營者無能的印記，請務必記住。
【2005/10/29 經濟日報
書名：公司留不住錢的真正理由
作者：岡本吏郎
出版：先覺
只要每一項都量力而為，差不多達到就夠了。若能了解這種情況，營業額倍增只是小事一樁。我稱這種作法為「量力而為商法」。任何事物都要先找到要素，然後針對每個要素分別採取行動，而且不要做得太過頭，差不多就好了。這就是「量力而為商法」的秘訣。
「量力而為商法」雖然每件事都做得差不多而已，成果卻是驚人的。關鍵只有確實掌握構成的重點，只要切實做到，任誰都能獲得漂亮的成果。
可惜很少人了解這件事。
因此有人專心致力於開發新客戶，辛苦得不得了，營業額光是要比去年成長一成，幾乎就已耗盡心力。
事實上，如果不能毫無缺漏的照顧到各個重點，就像攀岩一般。一般登山者可以輕鬆哼著歌爬上去的山脊，若是用登山索去攀登，當然會艱辛無比、險象環生。
做生意，我絕對不想採用這種方式，但是大部分的人所採取的竟然都是接近這種攀岩式的作法。
用複眼思考
讓我們再確認一次行銷大師傑．亞伯拉罕所說的內容。
1.增加客戶人數
2.增加銷售給每位客戶的平均銷量
3.增加客戶回流次數
如果不同時進行這三項，就是用索攀岩去爬山。
事實上，這三項還可以各自再細分。舉例來說，「增加客戶人數」可以進一步分解成：a.用商品傳單等招來更多客戶、b.增加前來購買的客戶人數、c.增加個別客戶的平均購買數量。
大部分人都只注意到「用商品傳單等招來更多客戶」。可是正如同你所了解的，若不均衡的推動ａ、b、c，是不會產生結果的。
我想大部分的人心裡都會想：「這我早就知道了。」但採取實際行動時，你就會發現事情沒那麼容易，經常會發生一些矛盾的狀況，例如要做到ｂ（增加前來購買的客戶人數），往往必須減少ａ（用商品傳單等招來更多客戶）。
舉例來說，販賣食材的貿易公司四處詢問客人「是否需要食材目錄？」希望藉此收集更多的客戶名單。但我對他們說，「別寄食材目錄了，試著送免費的樣品」。
結果客戶的反應劇減，只剩平常的一半。不過，這是我意料中事。但想要這種免費樣品的客人，成交機會才高。當然，之後的購入率會增加。結果，成交率從原來的10%，飛躍成長到50%，營業額則提升逾二倍半。
建設公司的說明會也一樣，業者拚命找多一點人來，有些說明會來了二、三百組人，可是一戶也沒簽成，有些只來了50組人，卻簽了一疊契約。實際上，我也有客戶根本沒開說明會，光發廣告傳單，就賣出三戶房子。
的確，在行銷上，集客，也就是招來潛在客戶，最重要。做不到這一點，其他什麼都不用說。
有效削減成本的實例
缺乏戰略的節約會成為一場真正的悲劇。小鼻子小眼睛的節約，只是挑軟柿子來壓榨，唯一的犧牲者是那些被公司大聲斥喝要節約，然後在昏暗的燈光下繼續工作的員工。經營者根本沒有付出任何努力。
例如針對辦公室租金，就必須徹底思考該如何節省。我認為辦公室一定要夠寬敞，因為這是處理事務有效率的必要條件。不管再怎麼動腦筋讓工作系統化，一旦空間狹小，其他什麼都不用說。有足夠的空間才能讓事務處理有效率。此外，交通便利也是個大問題。
但是，辦公室是個一年三分之二時間閒置的空間，一定要想盡辦法來降低租金。這就是交涉房租最讓人感到刺激的地方。
事實上，我從來沒有付過押金，不管租什麼房子，一定會跟房東討論押金。租金當然是要殺價的，但我絕對不會忘記談到押金。為什麼呢？因為押金至少相當於三個月的租金，但支出這筆金額卻無法列入成本中。世界上哪有這麼荒唐的支出？
還有，租來的辦公室如果要裝潢，費用會變成折舊攤提資產，這樣的支出也無法全數列入成本之中。但是如果裝潢的費用由房東負擔，搬出去的時候負責將房子復原，那麼讓房子恢復原狀所支出的費用，就可以全數列入成本中。
我會跟房東交涉到這種地步。降低房租、不付押金，同時屋內裝潢希望由房東負擔。我會任性的要求至此。
為什麼呢？因為我是客戶嘛。而且，這方面的支出絕對不能妥協。
其他的成本也一樣。
總而言之，這是一年365天都必須支出的成本，所以要非常慎重，徹底的思考該如何削減才行。
徹底變動成本
目前已經在付的房租，要跟房東交涉降價，或是請銀行延後償還本金的時間等等，多少需要一些技巧，但並不是辦不到。
如果你有時間去要求員工節省電費，不如立刻就開始交涉這些事。
我再說一次。節約成本必須是有策略的。所謂有策略，是指要徹底管理進貨成本等變動成本，以及365天都必須支出的費用。
小鼻子小眼睛的節約，是經營者無能的印記，請務必記住。
【2005/10/29 經濟日報
2005年10月28日 星期五
Don't Just Relate - Advocate!: A Blueprint for Profit in the Era of Customer Power
【期號】No.150
【刊名】利益行銷（Don't Just Relate-Advocate）
【出刊日期】2005-10-20
【類別】廣告行銷
【原著作者】葛林‧爾本（Glen Urban）
＊採取「以維護顧客利益為已任」的利益行銷，企業自然開誠布公、自然贏得信賴、自然建立顧客長期關係、自然高成長高獲利。行銷不必忙著打廣告，只要打著燈籠尋找顧客最佳利益。
＊設計幾個虛擬顧問會是個好點子，他們有耐心、夠專業，還是個包打聽，通用汽車就靠他們開發了3款符合消費者需求的全新車種。顧客、廠商兩得利。
推銷行銷、關係行銷、信賴行銷，現在是利益行銷時代！
在顧客勢力崛起的時代，追求業務成長最好的途徑不是追求更高明的行銷手法，而是要學習怎麼成為顧客利益的維護者，持續維持顧客對你的信賴。維護顧客利益就是，提供顧客真實的商品資訊、研發顧客真正需要的產品，讓滿意的顧客主動把這種有利的夥伴關係告訴其他人。
◎維護顧客利益策略的工具和戰術
一、先打好基礎
除非你已經建立了以下3項基礎，否則不要輕易嘗試維護顧客利益的策略：
1. 可行的全面品質管理計畫，這可以讓你的產品或服務始終都保持在高品質的水準。
2. 有效的顧客滿意度計畫，這可以評估你是不是能夠讓顧客感到滿意。
3. 執行顧客關係行銷的能力，你可以藉此充分了解每位顧客，這樣才能真正維護顧客的利益。
二、改變顧客關係
行銷計畫的重心不要把顧客關係行銷當作創造銷售的方法，你反而要把重心放在協助顧客作最好的決定，只要顧客還繼續使用你的產品，就必須持續提供支援的服務。要做到這一點，你必須提供每位顧客完整、客觀並且極度透明的資訊。你還必須讓顧客打從心裡信賴的品牌。簡單來說，就是必須把顧客關係行銷從一對一的行銷，轉變成提供顧客真正需要的產品或服務。
三、持續不斷的學習
不斷改進是全面品質管理的關鍵要素。如果你先建立一套持續學習的機制，就可以提升和強化顧客對你的信賴。藉由市場調查和市場測試，你可以學到怎麼增長顧客對你行銷計畫的信賴。
四、研發值得信賴的虛擬顧問
網路科技讓企業可以在網站上增設虛擬顧問，提供智慧的虛擬顧問服務。而成功關鍵在於，虛擬顧問必須要能從顧客提供的線索中拼湊出合適的建議。
五、用心傾聽並且了解顧客的需求
一旦有了值得信賴的虛擬顧問，你就可以透過觀察顧問和顧客之間的對話紀錄，來了解許多素未謀面顧客的需求。例如，通用汽車就在網站上卡車類的網頁裡設置了3個虛擬顧問——一位修車技工、一位《消費者報導》退休的雜誌編輯，以及一位建設包商。顧客可以自行選擇要和哪一個顧問進行互動。
六、創造可以完整維護顧客利益的虛擬服務
為顧客提供虛擬的維護顧客利益服務，是上述所有工具的終極目標，也是所有維護顧客利益的手法中最高層次的一種。
先建立顧客信賴，才能維護顧客利益
奧美顧客關係行銷顧問公司董事總經理 張志浩
導入顧客關係管理（Customer Relation Management，CRM）這是國內中小企業近3年來的主流系統。推動行銷與CRM，作者建議的網路媒體、數位科技，是一項很適合的方法。
傳統上，業者通常以outside in（由外而內）的方式進行行銷，卻因投入的幅員過廣又無法精確聚焦目標消費者，導致效益與投資不一定成正比。
現今的業者，應該採取inside out（由內而外）的方式，透過資料庫建立，徹底了解以滿足顧客心理層面的需求，達到精準、即時、互動、提升銷售及縮減成本的效果。而顧客群偏向年輕的資訊產業，如3C、購物網站、手機或信用卡等，本來就必須填寫資料的產業，擁有的現成客戶資料庫就可以發揮。
以行動通訊為例，廣告可以參考資料庫中的建檔訊息，針對使用者進行個人化行銷。未來3G平台服務品質提升，Internet（網際網路）與Mobile（行動通訊）走向共通化，加上資料庫的分析，必然是行銷的利器。除了一般針對消費品的B2C，我也發現國內科技業者從小開始在推動B2B，例如半導體業者。他們現在的顧客群其實很有限、也很明確，能夠提供的服務已臻完善，但是他們仍懂得以行銷推動CRM，目的在於發掘潛在的顧客，並善加管理、適時出擊。這些科技業者規模很大，但是需要的CRM系統卻不大，大概只需要投資1/10的經費，即可輕鬆掌握顧客的最新動態。
「成為維護顧客利益行銷策略的先發廠商是十分有利的，因為顧客一旦和能夠維護自己利益的廠商建立起信賴關係，就不會輕易地投入競爭對手的懷抱。」
葛林‧爾本
維護顧客利益就是，忠實代表顧客的利益，並且提供顧客真實的資訊，即使顧客因此最後決定購買其他人的商品也在所不惜。你必須公開所有的資訊，還要勤於和顧客對話。
維護顧客利益還表示你必須投注更多的資源去研發產品，少做一些促銷活動和廣告。網際網路是資訊的來源，網路普及使得顧客勢力在下列5個領域獲得大幅的提升：
1.顧客現在能夠主動取得資訊來了解你的產品和服務
2.顧客現在能夠輕易地找到其他適合的替代方案
3.交易程序和貨運變得更為簡化
4.顧客與顧客之間互通訊息的情形愈來愈多
5.顧客變得更有自信
上述5種趨勢合起來造成的影響是，消費者勢力變得更為強大，也更懂得運用科技來幫助自己。由顧客勢力增長的情形來看，企業其實只有以下3種選擇：
1.進行更積極、更廣泛的行銷。
2.進一步強化顧客關係。
3.採行維護顧客利益的策略。
這3種選擇之中，維護顧客利益是最有前瞻性的。由於現在的媒體日趨多樣與分眾，想要把資訊透過媒體強行推銷給潛在顧客，已經愈來愈困難，成本也愈來愈高。同樣地，顧客關係行銷固然可以讓企業鎖定特定的顧客，但是如果使用過於頻繁，就會產生侵略性過強的風險。相較之下，維護顧客利益就成了值得企業好好考慮的另一項選擇。
【刊名】利益行銷（Don't Just Relate-Advocate）
【出刊日期】2005-10-20
【類別】廣告行銷
【原著作者】葛林‧爾本（Glen Urban）
＊採取「以維護顧客利益為已任」的利益行銷，企業自然開誠布公、自然贏得信賴、自然建立顧客長期關係、自然高成長高獲利。行銷不必忙著打廣告，只要打著燈籠尋找顧客最佳利益。
＊設計幾個虛擬顧問會是個好點子，他們有耐心、夠專業，還是個包打聽，通用汽車就靠他們開發了3款符合消費者需求的全新車種。顧客、廠商兩得利。
推銷行銷、關係行銷、信賴行銷，現在是利益行銷時代！
在顧客勢力崛起的時代，追求業務成長最好的途徑不是追求更高明的行銷手法，而是要學習怎麼成為顧客利益的維護者，持續維持顧客對你的信賴。維護顧客利益就是，提供顧客真實的商品資訊、研發顧客真正需要的產品，讓滿意的顧客主動把這種有利的夥伴關係告訴其他人。
◎維護顧客利益策略的工具和戰術
一、先打好基礎
除非你已經建立了以下3項基礎，否則不要輕易嘗試維護顧客利益的策略：
1. 可行的全面品質管理計畫，這可以讓你的產品或服務始終都保持在高品質的水準。
2. 有效的顧客滿意度計畫，這可以評估你是不是能夠讓顧客感到滿意。
3. 執行顧客關係行銷的能力，你可以藉此充分了解每位顧客，這樣才能真正維護顧客的利益。
二、改變顧客關係
行銷計畫的重心不要把顧客關係行銷當作創造銷售的方法，你反而要把重心放在協助顧客作最好的決定，只要顧客還繼續使用你的產品，就必須持續提供支援的服務。要做到這一點，你必須提供每位顧客完整、客觀並且極度透明的資訊。你還必須讓顧客打從心裡信賴的品牌。簡單來說，就是必須把顧客關係行銷從一對一的行銷，轉變成提供顧客真正需要的產品或服務。
三、持續不斷的學習
不斷改進是全面品質管理的關鍵要素。如果你先建立一套持續學習的機制，就可以提升和強化顧客對你的信賴。藉由市場調查和市場測試，你可以學到怎麼增長顧客對你行銷計畫的信賴。
四、研發值得信賴的虛擬顧問
網路科技讓企業可以在網站上增設虛擬顧問，提供智慧的虛擬顧問服務。而成功關鍵在於，虛擬顧問必須要能從顧客提供的線索中拼湊出合適的建議。
五、用心傾聽並且了解顧客的需求
一旦有了值得信賴的虛擬顧問，你就可以透過觀察顧問和顧客之間的對話紀錄，來了解許多素未謀面顧客的需求。例如，通用汽車就在網站上卡車類的網頁裡設置了3個虛擬顧問——一位修車技工、一位《消費者報導》退休的雜誌編輯，以及一位建設包商。顧客可以自行選擇要和哪一個顧問進行互動。
六、創造可以完整維護顧客利益的虛擬服務
為顧客提供虛擬的維護顧客利益服務，是上述所有工具的終極目標，也是所有維護顧客利益的手法中最高層次的一種。
先建立顧客信賴，才能維護顧客利益
奧美顧客關係行銷顧問公司董事總經理 張志浩
導入顧客關係管理（Customer Relation Management，CRM）這是國內中小企業近3年來的主流系統。推動行銷與CRM，作者建議的網路媒體、數位科技，是一項很適合的方法。
傳統上，業者通常以outside in（由外而內）的方式進行行銷，卻因投入的幅員過廣又無法精確聚焦目標消費者，導致效益與投資不一定成正比。
現今的業者，應該採取inside out（由內而外）的方式，透過資料庫建立，徹底了解以滿足顧客心理層面的需求，達到精準、即時、互動、提升銷售及縮減成本的效果。而顧客群偏向年輕的資訊產業，如3C、購物網站、手機或信用卡等，本來就必須填寫資料的產業，擁有的現成客戶資料庫就可以發揮。
以行動通訊為例，廣告可以參考資料庫中的建檔訊息，針對使用者進行個人化行銷。未來3G平台服務品質提升，Internet（網際網路）與Mobile（行動通訊）走向共通化，加上資料庫的分析，必然是行銷的利器。除了一般針對消費品的B2C，我也發現國內科技業者從小開始在推動B2B，例如半導體業者。他們現在的顧客群其實很有限、也很明確，能夠提供的服務已臻完善，但是他們仍懂得以行銷推動CRM，目的在於發掘潛在的顧客，並善加管理、適時出擊。這些科技業者規模很大，但是需要的CRM系統卻不大，大概只需要投資1/10的經費，即可輕鬆掌握顧客的最新動態。
「成為維護顧客利益行銷策略的先發廠商是十分有利的，因為顧客一旦和能夠維護自己利益的廠商建立起信賴關係，就不會輕易地投入競爭對手的懷抱。」
葛林‧爾本
維護顧客利益就是，忠實代表顧客的利益，並且提供顧客真實的資訊，即使顧客因此最後決定購買其他人的商品也在所不惜。你必須公開所有的資訊，還要勤於和顧客對話。
維護顧客利益還表示你必須投注更多的資源去研發產品，少做一些促銷活動和廣告。網際網路是資訊的來源，網路普及使得顧客勢力在下列5個領域獲得大幅的提升：
1.顧客現在能夠主動取得資訊來了解你的產品和服務
2.顧客現在能夠輕易地找到其他適合的替代方案
3.交易程序和貨運變得更為簡化
4.顧客與顧客之間互通訊息的情形愈來愈多
5.顧客變得更有自信
上述5種趨勢合起來造成的影響是，消費者勢力變得更為強大，也更懂得運用科技來幫助自己。由顧客勢力增長的情形來看，企業其實只有以下3種選擇：
1.進行更積極、更廣泛的行銷。
2.進一步強化顧客關係。
3.採行維護顧客利益的策略。
這3種選擇之中，維護顧客利益是最有前瞻性的。由於現在的媒體日趨多樣與分眾，想要把資訊透過媒體強行推銷給潛在顧客，已經愈來愈困難，成本也愈來愈高。同樣地，顧客關係行銷固然可以讓企業鎖定特定的顧客，但是如果使用過於頻繁，就會產生侵略性過強的風險。相較之下，維護顧客利益就成了值得企業好好考慮的另一項選擇。
20條律則，揭秘英特爾管理學
數位時代雙週 張殿文 2005/4/14
微處理器大廠英特爾二十年來身體力行的Intel管理學，大幅度改寫了二十世紀企管教科書的定律，也提供台灣科技業無比創新的靈感。
在英特爾登陸台灣二十週年之際，《數位時代雙週》特別整理出二十個影響台灣科技產業深遠的「Intel律則」，幫助您掌握「高速成長，卻毫不混亂」的英特爾管理精隨。
三月十四日，台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」，包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人，都和小朋友玩在一起——台灣英特爾﹁低調﹂地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。
統一產業標準扶育台灣產值
但是對台灣科技產業而言，英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說，台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計，幾乎科技業的四分之三產值，都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言，「是英特爾設定了產業標準，讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言，台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁，也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手，一九九六年時英特爾創辦人安迪．葛洛夫（Andrew Grove）來台灣時，還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力，「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業，」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻，卻不只是訂單而已，在與英特爾合作的二十個年頭裡，台灣科技業獲得的最大智慧，是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志，正是這樣的收穫，台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後，仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）與《英代爾管理之道》（High Output Management），即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。
高效能管理法則成為典範
英特爾的管理，為何能如此吸引台灣科技人？因為它的成長故事，翻新了八○年代之前，全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格，取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間，英特爾創造了四倍成長的營收（由美元八七．八億成長為三三七．三億），平均每年資本報酬率（ROI）超過驚人的三○％，資產報酬率（ROE）超過二○％，正是這一種「在高速行車之時，仍能更換輪胎」的新科技管理技術，讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的《英代爾管理之道》一書自序中所言：「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業，這其中的管理技巧，因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出，他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一，就是親身體驗葛洛夫所言：「如何高速成長，而不混亂（How to grow without chaos）。」
在個人電腦穩定的產能成長中，台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力，也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁，將更多英特爾的文化帶入台灣，不管是「產業推動」（industry enabling） 到「理想工作環境」（Great Place to Work），或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」（Matrix Organization），台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術，也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
No.1參與式決策Participatory Decision-Making
No.2建設性衝突Constructive Confrontation
No.3管理槓桿率 Managerial Leverage
No.4簡單，等於效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的開會Effective Meeting
No.6首要業務「AR」Action Required
No.8鼓勵員工風險承擔Risk Taking
No.7不同意，但是全力支援Disagree But Commitment
No.9擁抱變革Embrace Change
No.10用架構解決問題 Structured Problem Solving
No.11最佳方案處理系統BKM, Best-Known Method
No.12快速完全複製Copy Exact
No.13優先任務編組Prioritization
No.14開放而直接的工作環境Be open and direct
No.15聚焦於產出Focus on output
No.16加速策略轉折點The Next Inflection Points
No.17持續內部訓練Continuously learn, develop and improve
No.18情境領導Situational Leader
No.19指標配對Paring Indicator
No.20設定挑戰性的目標Set challenging andcompetitive goals
我們要做一隻世界上最好的食人怪獸，而且在最短時間內吃掉自己的小孩！「這是英特爾執行長貝瑞特名言之一，也難怪英特爾是充滿了自省型的企業，企業愈大愈成功，也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。舉例來說，英特爾會用」「四軌作業」，也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽，比品質，也比時間，卻只有一個第一名，可以領到巨額獎金，但是也有下一組更好的產品，正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」，難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代，英特爾最有名的故事，是「自己開除自己」。有一天，英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字，坐困愁城，就互相聊天說，如果新任CEO來的話，會做什麼事？「把我們開除，而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧！」葛洛夫說。他們三個人走出這個門，再走進來，並停止記憶體的生產線，專攻微處理器，也造就了英特爾上一輪的太平盛世。
微處理器大廠英特爾二十年來身體力行的Intel管理學，大幅度改寫了二十世紀企管教科書的定律，也提供台灣科技業無比創新的靈感。
在英特爾登陸台灣二十週年之際，《數位時代雙週》特別整理出二十個影響台灣科技產業深遠的「Intel律則」，幫助您掌握「高速成長，卻毫不混亂」的英特爾管理精隨。
三月十四日，台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」，包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人，都和小朋友玩在一起——台灣英特爾﹁低調﹂地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。
統一產業標準扶育台灣產值
但是對台灣科技產業而言，英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說，台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計，幾乎科技業的四分之三產值，都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言，「是英特爾設定了產業標準，讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言，台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁，也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手，一九九六年時英特爾創辦人安迪．葛洛夫（Andrew Grove）來台灣時，還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力，「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業，」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻，卻不只是訂單而已，在與英特爾合作的二十個年頭裡，台灣科技業獲得的最大智慧，是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志，正是這樣的收穫，台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後，仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）與《英代爾管理之道》（High Output Management），即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。
高效能管理法則成為典範
英特爾的管理，為何能如此吸引台灣科技人？因為它的成長故事，翻新了八○年代之前，全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格，取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間，英特爾創造了四倍成長的營收（由美元八七．八億成長為三三七．三億），平均每年資本報酬率（ROI）超過驚人的三○％，資產報酬率（ROE）超過二○％，正是這一種「在高速行車之時，仍能更換輪胎」的新科技管理技術，讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的《英代爾管理之道》一書自序中所言：「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業，這其中的管理技巧，因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出，他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一，就是親身體驗葛洛夫所言：「如何高速成長，而不混亂（How to grow without chaos）。」
在個人電腦穩定的產能成長中，台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力，也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁，將更多英特爾的文化帶入台灣，不管是「產業推動」（industry enabling） 到「理想工作環境」（Great Place to Work），或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」（Matrix Organization），台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術，也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
No.1參與式決策Participatory Decision-Making
No.2建設性衝突Constructive Confrontation
No.3管理槓桿率 Managerial Leverage
No.4簡單，等於效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的開會Effective Meeting
No.6首要業務「AR」Action Required
No.8鼓勵員工風險承擔Risk Taking
No.7不同意，但是全力支援Disagree But Commitment
No.9擁抱變革Embrace Change
No.10用架構解決問題 Structured Problem Solving
No.11最佳方案處理系統BKM, Best-Known Method
No.12快速完全複製Copy Exact
No.13優先任務編組Prioritization
No.14開放而直接的工作環境Be open and direct
No.15聚焦於產出Focus on output
No.16加速策略轉折點The Next Inflection Points
No.17持續內部訓練Continuously learn, develop and improve
No.18情境領導Situational Leader
No.19指標配對Paring Indicator
No.20設定挑戰性的目標Set challenging andcompetitive goals
我們要做一隻世界上最好的食人怪獸，而且在最短時間內吃掉自己的小孩！「這是英特爾執行長貝瑞特名言之一，也難怪英特爾是充滿了自省型的企業，企業愈大愈成功，也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。舉例來說，英特爾會用」「四軌作業」，也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽，比品質，也比時間，卻只有一個第一名，可以領到巨額獎金，但是也有下一組更好的產品，正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」，難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代，英特爾最有名的故事，是「自己開除自己」。有一天，英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字，坐困愁城，就互相聊天說，如果新任CEO來的話，會做什麼事？「把我們開除，而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧！」葛洛夫說。他們三個人走出這個門，再走進來，並停止記憶體的生產線，專攻微處理器，也造就了英特爾上一輪的太平盛世。
解讀Blog全球旋風！
數位時代》108期 史倩玲
2005/7/18
台灣人稱它「部落格」，中國人稱它「博客」；當今全球所有40歲以下的人都關注它，因為眼前3,100萬個Blogs正改變著所有的商業潛在機會、既有的政治權力，以及全世界的媒體！
它是一種現象與力量，正席捲全球，蔓延速度驚人，但卻仍沒有人能篤定預言它的「前途」或「錢途」。
但這並不意味著我們可以小看它、忽視它、輕視它，如同九○年代IBM小看了PC、微軟忽視了Internet、摩托羅拉輕視了GSM手機，那樣地讓不知名的競爭對手，踩著一個不知名的新技術乘風而起。
它的英文名字叫「Blog」，台灣翻譯成「部落格」，中國則叫它「博客」，「Blog」剛被二○○四年韋氏大辭典編輯委員會選為「年度之字」（word of the year），如果你在搜尋引擎Google上鍵入「b-l-o-g」這四個英文字母，你將會得到一億一千三百萬個鏈結網頁，這數字是美國總統布希的三倍。
中國清華大學博士候選人、博客中國網站董事長方興東指出，部落格最早的原型誕生於一九九三年，原本是一種網路過濾器（filter），功能僅限挑選一些網站，並做些簡單的介紹，一九九四年美國史瓦斯摩爾大學（Swathmore College）大學生霍爾（Justin Hall）建立了第一個Blog，然而卻因受限於技術，直到一九九九年「Blog」名稱正式出現時，全球也不過只有二十三個部落格。
但也在那一年，美國網路工程師威廉斯（Evan Williams）開發出方便市井小民自助架設部落格的網站Blogger後，和其它類似的網路服務商一舉帶動起「部落格全球風潮」，至今全球已經有三千一百萬個部落格（與加拿大一國人口相當），美國網路產業調查公司Perseus更預估，此一數字在微軟和雅虎相繼推出免費部落格設站服務後，預計到二○○五年底將再成長到五千三百萬個，也就是平均一天冒出四萬──當下每過一分鐘，就有二十八個新部落格在世界各地誕生。正由於風起雲湧的氣勢難擋，威廉斯所創立的公司Pyra Labs於前年被網路搜尋巨人Google買下，他也隨著Google上市成為矽谷的青年百萬美元富豪。
到底──Blog的人氣從何而來，它又將為商業世界和全球社會帶來哪些影響？
新世代的個人日誌
「Blog」來自英文「Web log」的簡寫，顧名思義，它的原始用途是網路高手們的「網上日誌」，以日期編年紀事，方便同儕回應。部落格普及化後，網友發現它在WWW網頁上好學好用，不僅可以容納長文字，包羅照片和影音串流，而且還可以互相鏈結，因此立刻便成為建立「個人網頁」的最佳解決方案，簡單容易上手的特性，讓它的數量以等比級數的速度向上增長。針對部落格旋風，加州網路公司Six Apart副總裁勒穆爾（Loic Le Meur）語出驚人的評論：「部落格是一種革命，是業餘者的復仇。」而微軟總裁比爾蓋茲則將部落格看成是「電子郵件」、「BBS」、「即時通訊」（Instant Messenger，如MSN）三大服務後的「第四項」網路殺手級應用。二○○四年微軟年度CEO高峰會上，比爾蓋茲便首次提醒他手下的管理者：「部落格不具有電子郵件和網站的缺點，將成為未來重要的商務交流工具。」
中央研究院社會所副研究員鄭陸霖分析部落格迅速普及的原因，主要是因為部落格不像以往的個人網站架設困難，「建部落格的技術門檻極低，你不需要會複雜的html語言，只要學會打字跟上網，就有能力架設自己的部落格，」鄭陸霖以自己的經驗為例，當初為了建自己的個人網頁（Homepage），不但得請懂得html語言的朋友幫忙架設，當網站功能不敷所需時，還要大費周章的更改網站設定。容易簡單上手的特性，並不是部落格迅速普及的唯一原因。鄭陸霖指出，部落格的形式類似「私人佈告欄」，容許作者以較長的文章表達完整的概念，同時部落格上的「RSS」（Really Simple Syndication）訂閱程式，方便網友藉由簡單操作，即可在部落格內容更新時主動提醒，在在都使這個新媒體產生強大力量，「部落格就是個人的線上出版系統，」他一語中的地指出，這種「微型出版」的概念，扭轉了僅有大型組織才能對大眾傳遞訊息的傳統，當「出版」與「訂閱」的過程變得成本便宜，而且「成品」同樣美輪美奐，部落格便呼應著二十一世紀個人主義時代「喊出自我」的潮流，迅速成為網路世界的狂迷現象。
純真無私的新媒體？
為什麼部落格會具有影響力？很重要的原因是它原初創生時的「真實、不作假」的特性，直接衝撞由政府、企業和媒體「包裝」過的傳統資訊，也連帶挑戰了這些傳統資訊霸權的權威。
以政治影響力為例，當年美國前總統柯林頓與實習女助理陸文斯基的緋聞，最早便是透過美國部落格作者德拉吉（Matt Drudge）的網頁散佈出去，從而釀成「國際性」的事件。美國國會參議員多數黨領袖洛特（Trent Lott）因為公開支持大白人主義的同僚參選總統，被眾多部落格引經據典，考掘出眾多被封鎖的史料而導致下台。二○○三年，英美聯軍入侵伊拉克，召致全世界的反戰聲浪，但其中最具殺傷力的，就是身處伊拉克首都巴格達眾多部落格所發出的現場新聞，徹底顛覆了美國官方所操縱的媒體形象，其中一位伊拉克青年部落格站長帕克斯（Salam Pax）除了獲得英國《衛報》（The Guardian）聘為正式記者，其網路日誌更出版成實體書。二○○四年美國總統大選前夕，兩黨總統候選人運用部落格「私密、寫真、真誠」的媒介特性，紛紛建立自己的部落格來競爭選民的支持，卻反向地為部落格打開了應用的知名度。
在企業和社會層面，部落格帶來的影響力可謂五花八門，對個人而言，部落格是一個深度溝通的媒介，可以幫助願意吐露私密心情的企業家和創作者，快速建立外部認同的管道，對企業而言，部落格則意味著一種新型態的行銷、公關、測試消費者意向的強力工具。
「謝謝你污辱我！」這是柬埔寨前國王西哈努克（Norodom Sihanouk）在個人部落格上對訪客留言的回應，西努哈克不僅在部落格上分享他所喜愛的偶像、年輕時的風流軼事，當然也包括他對柬埔寨政局的看法，在去年底他宣布退位後，他對柬埔寨政治氣候的影響力卻有增無減，這全都來自他那個被CNN稱之為「全世界最多彩」的個人部落格。除了中南半島的國王，美國總統布希、通用汽車副總裁魯茲（Bob Lutz）、日本Livedoor社長堀江貴文、女星倉木麻衣，甚至連AV女優南波杏和金澤文子都擁有自己的部落格。一九九七年，韓國青年吳連鎬創立了精神與部落格類似的韓國網路新聞網站「Oh my news」，在二○○二年報導美軍駕車撞死兩位女學生之後，團結起韓國青年社會的反美運動，同時也在總統大選時發起網路動員，成功地將平民領袖盧武鉉拱上總統寶座。
以製作Flash軟體聞名的Macromedia（今年被Adobe購併），在三年前就設立好幾個員工部落格，為顧客提供技術支援服務，在二○○三年，當Macromedia推出一個慢得令人火冒三丈的軟體之後，公司裡的「部落客」立即從部落格上確認軟體需要修補，同時也透過部落格回應以消弭顧客的怒氣，快速幫公司渡過經營危機，「它真是個棒得不得了的預警系統，」資深副總裁海爾（Tom Hale）指出：「能迅速控制損害，就是帶來可觀利益。」
與世界即時溝通的獨家魅力
部落格為何能作為「社會情緒」的觀看窗口？答案是「這個新媒體無與倫比的『即時性』（tied to a moment），」部落格搜尋服務公司Technorati創辦人西弗來（David Sifry）解釋：當訊息一在部落格上流傳、討論，就會透過鏈結和訂閱機制快速地形成某些集體共識，甚至提出有效的建議，這種立即的「反饋」不僅傳統媒體做不到，就連Internet上的線上討論區也無法完成，「它是一種『全球交談』（global conversation），快到『以分鐘計』（minute by minute），幫助你『即時理解』（up-to-the-minute read）這世界的思考和想法」。今年買下部落格世界著名的影像分享軟體公司Flickr，準備大舉進軍部落格市場的雅虎，對這新媒體的力量再清楚不過，資深副總裁韋納（Jeff Weiner）坦言：「歷史上，從來沒有一個市場調查工具，像Blog這麼有力量。」
部落格盛行現象，像是平原中佇立的一塊大石，很難不去注意它的存在。當這塊大石開始滾動，傳統新聞媒體首當其衝地受到衝擊。
去年底，美國國會兩黨與白宮都對部落格站長發出採訪許可證，引起了傳統新聞媒體的不滿，紛紛起而質疑這種網路力量的權威度與公信力，但這股聲音在去年美國哥倫比亞電視網（CBS）資深主播丹．拉瑟（Don Rather）於其「六十分鐘」新聞節目製造假新聞，誤指美國總統小布希在三十年前曾在軍中運用特權，從而被部落格網主們揭發後，已漸漸煙消雲散，丹．拉瑟也因此道歉辭職。
但在部落格世界裡最轟動的「新聞」，當屬今年四月，由去年曾與影星「阿諾」一齊競選加州州長的知名專欄作家赫芬頓（Arianna Huffington）所創立的部落格「赫芬頓郵報」（Huffington Post），在這個超級部落格裡，赫芬頓女士自己充當召集人，號召了包括知名作家克朗凱（Walter Cronkite）、電影明星黛安基頓（Diane Keaton）、劇作家馬密（David Mamet）等三百個超級寫手，一舉顛覆傳統部落格的「個人」、「業餘」、「游擊戰」的形象，並由前美國線上時代華納執行副總裁李樂（Kenneth B. Lerer）出面經營網站，直接挑戰如《華盛頓郵報》、《紐約時報》等大型實體新聞媒體。赫芬頓指出：「赫芬頓郵報」部落格不僅將嘗試賣廣告，也準備把內容賣給實體媒介，因此「赫芬頓郵報」不僅將挑戰年方六歲的部落格「非商業」傳統，也直接挑戰到實體報紙在內容供給上的「優勢」地位，才不過成立一個月，「赫芬頓郵報」便與新聞版權授權商Tribune Media Services簽約，供給美國各實體報紙專欄。大勢所趨之下，台灣聯合線上副總經理賴建汀認為，部落格未來很可能成為各種機密的佈告欄，「早年水門案的深喉嚨，洩露資訊的地點選在隱密的停車場，但現代深喉嚨，卻可以在部落格上公開洩密，」他語帶幽默的表示。
冷靜面對部落格旋風
因為方便、便宜、高效率，部落格正成為網路世界的新風暴，但也正因它的原始和草創性格，不少觀察家也提醒：對於部落格商業模式的一廂情願樂觀，其實和過度悲觀一樣危險，聯合線上總經理劉永平就指出，部落格的影響力未必如大家想像中的大，部落格的確揭發不少傳統媒體沒有報導的事實，但部落格的消息最後還是需要經過傳統媒體大肆渲染，才能發揮其影響力；而在任何人都能成為「部落客」的情況下，部落格也極有可能像當初的BBS一樣，在瞬間吸引大量人潮後，便因其網路資訊的「低價值度」，而逐漸失去吸引力。
此外，雖然部分「部落客」期望以高點閱率賺取廣告費用，但美國Publicis旗下的互動媒體購買公司Starcom IP經理巴克扎克澤指出，如果部落格不能創造自己網站的差異化內容，便不可能像其他傳統媒體那樣，發展出較大的商業規模，美國Forrester Research最新的調查證實了他的懷疑──雖然約有六成廣告買主對部落格廣告表示興趣，但真正投入廣告預算的廠商，卻仍然鳳毛麟角。
雖然部落格未必是當下立即敲響收銀機的生財工具，但未來普及發展潛力仍不容小覷。網路不像電視廣播媒體受到頻寬資源的限制，在3G基地台以及Wi-Fi佈建逐漸普及的現在，加上手機上網的應用逐漸增加，能呈現影音、文字的部落格，似乎比任何其它媒體都更適合來表達「個人」的自我意象、價值態度和美學品味。如果時光倒回到一九九○年，你能會想到在自己的名片上，必須一定要印上「電子郵箱地址」和「行動電話號碼」嗎？那個年代裡，不會有市值七百八十億美金的Google，不會有一年可作七十億美金線上零售的亞馬遜，你仍會誤以為「Nokia」是一家日本雪橇企業，而雅虎的楊致遠和費羅（David Filo）還不認識網際網路，甚至連華爾街都還認為英特爾是家被日本人擊垮的記憶體公司！
正因如此，即使我們仍然無法預知部落格的未來能耐，但我們是要「急著否定它」，還是「熱誠探索它」，就成為決定你我未來成功的關鍵了──看看愈來愈多人的名片印上自己部落格的網址，答案應該是再簡單不過……。
更多精采的部落格解讀請見6月15日出刊《數位時代》108期
2005/7/18
台灣人稱它「部落格」，中國人稱它「博客」；當今全球所有40歲以下的人都關注它，因為眼前3,100萬個Blogs正改變著所有的商業潛在機會、既有的政治權力，以及全世界的媒體！
它是一種現象與力量，正席捲全球，蔓延速度驚人，但卻仍沒有人能篤定預言它的「前途」或「錢途」。
但這並不意味著我們可以小看它、忽視它、輕視它，如同九○年代IBM小看了PC、微軟忽視了Internet、摩托羅拉輕視了GSM手機，那樣地讓不知名的競爭對手，踩著一個不知名的新技術乘風而起。
它的英文名字叫「Blog」，台灣翻譯成「部落格」，中國則叫它「博客」，「Blog」剛被二○○四年韋氏大辭典編輯委員會選為「年度之字」（word of the year），如果你在搜尋引擎Google上鍵入「b-l-o-g」這四個英文字母，你將會得到一億一千三百萬個鏈結網頁，這數字是美國總統布希的三倍。
中國清華大學博士候選人、博客中國網站董事長方興東指出，部落格最早的原型誕生於一九九三年，原本是一種網路過濾器（filter），功能僅限挑選一些網站，並做些簡單的介紹，一九九四年美國史瓦斯摩爾大學（Swathmore College）大學生霍爾（Justin Hall）建立了第一個Blog，然而卻因受限於技術，直到一九九九年「Blog」名稱正式出現時，全球也不過只有二十三個部落格。
但也在那一年，美國網路工程師威廉斯（Evan Williams）開發出方便市井小民自助架設部落格的網站Blogger後，和其它類似的網路服務商一舉帶動起「部落格全球風潮」，至今全球已經有三千一百萬個部落格（與加拿大一國人口相當），美國網路產業調查公司Perseus更預估，此一數字在微軟和雅虎相繼推出免費部落格設站服務後，預計到二○○五年底將再成長到五千三百萬個，也就是平均一天冒出四萬──當下每過一分鐘，就有二十八個新部落格在世界各地誕生。正由於風起雲湧的氣勢難擋，威廉斯所創立的公司Pyra Labs於前年被網路搜尋巨人Google買下，他也隨著Google上市成為矽谷的青年百萬美元富豪。
到底──Blog的人氣從何而來，它又將為商業世界和全球社會帶來哪些影響？
新世代的個人日誌
「Blog」來自英文「Web log」的簡寫，顧名思義，它的原始用途是網路高手們的「網上日誌」，以日期編年紀事，方便同儕回應。部落格普及化後，網友發現它在WWW網頁上好學好用，不僅可以容納長文字，包羅照片和影音串流，而且還可以互相鏈結，因此立刻便成為建立「個人網頁」的最佳解決方案，簡單容易上手的特性，讓它的數量以等比級數的速度向上增長。針對部落格旋風，加州網路公司Six Apart副總裁勒穆爾（Loic Le Meur）語出驚人的評論：「部落格是一種革命，是業餘者的復仇。」而微軟總裁比爾蓋茲則將部落格看成是「電子郵件」、「BBS」、「即時通訊」（Instant Messenger，如MSN）三大服務後的「第四項」網路殺手級應用。二○○四年微軟年度CEO高峰會上，比爾蓋茲便首次提醒他手下的管理者：「部落格不具有電子郵件和網站的缺點，將成為未來重要的商務交流工具。」
中央研究院社會所副研究員鄭陸霖分析部落格迅速普及的原因，主要是因為部落格不像以往的個人網站架設困難，「建部落格的技術門檻極低，你不需要會複雜的html語言，只要學會打字跟上網，就有能力架設自己的部落格，」鄭陸霖以自己的經驗為例，當初為了建自己的個人網頁（Homepage），不但得請懂得html語言的朋友幫忙架設，當網站功能不敷所需時，還要大費周章的更改網站設定。容易簡單上手的特性，並不是部落格迅速普及的唯一原因。鄭陸霖指出，部落格的形式類似「私人佈告欄」，容許作者以較長的文章表達完整的概念，同時部落格上的「RSS」（Really Simple Syndication）訂閱程式，方便網友藉由簡單操作，即可在部落格內容更新時主動提醒，在在都使這個新媒體產生強大力量，「部落格就是個人的線上出版系統，」他一語中的地指出，這種「微型出版」的概念，扭轉了僅有大型組織才能對大眾傳遞訊息的傳統，當「出版」與「訂閱」的過程變得成本便宜，而且「成品」同樣美輪美奐，部落格便呼應著二十一世紀個人主義時代「喊出自我」的潮流，迅速成為網路世界的狂迷現象。
純真無私的新媒體？
為什麼部落格會具有影響力？很重要的原因是它原初創生時的「真實、不作假」的特性，直接衝撞由政府、企業和媒體「包裝」過的傳統資訊，也連帶挑戰了這些傳統資訊霸權的權威。
以政治影響力為例，當年美國前總統柯林頓與實習女助理陸文斯基的緋聞，最早便是透過美國部落格作者德拉吉（Matt Drudge）的網頁散佈出去，從而釀成「國際性」的事件。美國國會參議員多數黨領袖洛特（Trent Lott）因為公開支持大白人主義的同僚參選總統，被眾多部落格引經據典，考掘出眾多被封鎖的史料而導致下台。二○○三年，英美聯軍入侵伊拉克，召致全世界的反戰聲浪，但其中最具殺傷力的，就是身處伊拉克首都巴格達眾多部落格所發出的現場新聞，徹底顛覆了美國官方所操縱的媒體形象，其中一位伊拉克青年部落格站長帕克斯（Salam Pax）除了獲得英國《衛報》（The Guardian）聘為正式記者，其網路日誌更出版成實體書。二○○四年美國總統大選前夕，兩黨總統候選人運用部落格「私密、寫真、真誠」的媒介特性，紛紛建立自己的部落格來競爭選民的支持，卻反向地為部落格打開了應用的知名度。
在企業和社會層面，部落格帶來的影響力可謂五花八門，對個人而言，部落格是一個深度溝通的媒介，可以幫助願意吐露私密心情的企業家和創作者，快速建立外部認同的管道，對企業而言，部落格則意味著一種新型態的行銷、公關、測試消費者意向的強力工具。
「謝謝你污辱我！」這是柬埔寨前國王西哈努克（Norodom Sihanouk）在個人部落格上對訪客留言的回應，西努哈克不僅在部落格上分享他所喜愛的偶像、年輕時的風流軼事，當然也包括他對柬埔寨政局的看法，在去年底他宣布退位後，他對柬埔寨政治氣候的影響力卻有增無減，這全都來自他那個被CNN稱之為「全世界最多彩」的個人部落格。除了中南半島的國王，美國總統布希、通用汽車副總裁魯茲（Bob Lutz）、日本Livedoor社長堀江貴文、女星倉木麻衣，甚至連AV女優南波杏和金澤文子都擁有自己的部落格。一九九七年，韓國青年吳連鎬創立了精神與部落格類似的韓國網路新聞網站「Oh my news」，在二○○二年報導美軍駕車撞死兩位女學生之後，團結起韓國青年社會的反美運動，同時也在總統大選時發起網路動員，成功地將平民領袖盧武鉉拱上總統寶座。
以製作Flash軟體聞名的Macromedia（今年被Adobe購併），在三年前就設立好幾個員工部落格，為顧客提供技術支援服務，在二○○三年，當Macromedia推出一個慢得令人火冒三丈的軟體之後，公司裡的「部落客」立即從部落格上確認軟體需要修補，同時也透過部落格回應以消弭顧客的怒氣，快速幫公司渡過經營危機，「它真是個棒得不得了的預警系統，」資深副總裁海爾（Tom Hale）指出：「能迅速控制損害，就是帶來可觀利益。」
與世界即時溝通的獨家魅力
部落格為何能作為「社會情緒」的觀看窗口？答案是「這個新媒體無與倫比的『即時性』（tied to a moment），」部落格搜尋服務公司Technorati創辦人西弗來（David Sifry）解釋：當訊息一在部落格上流傳、討論，就會透過鏈結和訂閱機制快速地形成某些集體共識，甚至提出有效的建議，這種立即的「反饋」不僅傳統媒體做不到，就連Internet上的線上討論區也無法完成，「它是一種『全球交談』（global conversation），快到『以分鐘計』（minute by minute），幫助你『即時理解』（up-to-the-minute read）這世界的思考和想法」。今年買下部落格世界著名的影像分享軟體公司Flickr，準備大舉進軍部落格市場的雅虎，對這新媒體的力量再清楚不過，資深副總裁韋納（Jeff Weiner）坦言：「歷史上，從來沒有一個市場調查工具，像Blog這麼有力量。」
部落格盛行現象，像是平原中佇立的一塊大石，很難不去注意它的存在。當這塊大石開始滾動，傳統新聞媒體首當其衝地受到衝擊。
去年底，美國國會兩黨與白宮都對部落格站長發出採訪許可證，引起了傳統新聞媒體的不滿，紛紛起而質疑這種網路力量的權威度與公信力，但這股聲音在去年美國哥倫比亞電視網（CBS）資深主播丹．拉瑟（Don Rather）於其「六十分鐘」新聞節目製造假新聞，誤指美國總統小布希在三十年前曾在軍中運用特權，從而被部落格網主們揭發後，已漸漸煙消雲散，丹．拉瑟也因此道歉辭職。
但在部落格世界裡最轟動的「新聞」，當屬今年四月，由去年曾與影星「阿諾」一齊競選加州州長的知名專欄作家赫芬頓（Arianna Huffington）所創立的部落格「赫芬頓郵報」（Huffington Post），在這個超級部落格裡，赫芬頓女士自己充當召集人，號召了包括知名作家克朗凱（Walter Cronkite）、電影明星黛安基頓（Diane Keaton）、劇作家馬密（David Mamet）等三百個超級寫手，一舉顛覆傳統部落格的「個人」、「業餘」、「游擊戰」的形象，並由前美國線上時代華納執行副總裁李樂（Kenneth B. Lerer）出面經營網站，直接挑戰如《華盛頓郵報》、《紐約時報》等大型實體新聞媒體。赫芬頓指出：「赫芬頓郵報」部落格不僅將嘗試賣廣告，也準備把內容賣給實體媒介，因此「赫芬頓郵報」不僅將挑戰年方六歲的部落格「非商業」傳統，也直接挑戰到實體報紙在內容供給上的「優勢」地位，才不過成立一個月，「赫芬頓郵報」便與新聞版權授權商Tribune Media Services簽約，供給美國各實體報紙專欄。大勢所趨之下，台灣聯合線上副總經理賴建汀認為，部落格未來很可能成為各種機密的佈告欄，「早年水門案的深喉嚨，洩露資訊的地點選在隱密的停車場，但現代深喉嚨，卻可以在部落格上公開洩密，」他語帶幽默的表示。
冷靜面對部落格旋風
因為方便、便宜、高效率，部落格正成為網路世界的新風暴，但也正因它的原始和草創性格，不少觀察家也提醒：對於部落格商業模式的一廂情願樂觀，其實和過度悲觀一樣危險，聯合線上總經理劉永平就指出，部落格的影響力未必如大家想像中的大，部落格的確揭發不少傳統媒體沒有報導的事實，但部落格的消息最後還是需要經過傳統媒體大肆渲染，才能發揮其影響力；而在任何人都能成為「部落客」的情況下，部落格也極有可能像當初的BBS一樣，在瞬間吸引大量人潮後，便因其網路資訊的「低價值度」，而逐漸失去吸引力。
此外，雖然部分「部落客」期望以高點閱率賺取廣告費用，但美國Publicis旗下的互動媒體購買公司Starcom IP經理巴克扎克澤指出，如果部落格不能創造自己網站的差異化內容，便不可能像其他傳統媒體那樣，發展出較大的商業規模，美國Forrester Research最新的調查證實了他的懷疑──雖然約有六成廣告買主對部落格廣告表示興趣，但真正投入廣告預算的廠商，卻仍然鳳毛麟角。
雖然部落格未必是當下立即敲響收銀機的生財工具，但未來普及發展潛力仍不容小覷。網路不像電視廣播媒體受到頻寬資源的限制，在3G基地台以及Wi-Fi佈建逐漸普及的現在，加上手機上網的應用逐漸增加，能呈現影音、文字的部落格，似乎比任何其它媒體都更適合來表達「個人」的自我意象、價值態度和美學品味。如果時光倒回到一九九○年，你能會想到在自己的名片上，必須一定要印上「電子郵箱地址」和「行動電話號碼」嗎？那個年代裡，不會有市值七百八十億美金的Google，不會有一年可作七十億美金線上零售的亞馬遜，你仍會誤以為「Nokia」是一家日本雪橇企業，而雅虎的楊致遠和費羅（David Filo）還不認識網際網路，甚至連華爾街都還認為英特爾是家被日本人擊垮的記憶體公司！
正因如此，即使我們仍然無法預知部落格的未來能耐，但我們是要「急著否定它」，還是「熱誠探索它」，就成為決定你我未來成功的關鍵了──看看愈來愈多人的名片印上自己部落格的網址，答案應該是再簡單不過……。
更多精采的部落格解讀請見6月15日出刊《數位時代》108期
記名卡片讓消費行為全都露
工商時報/經營知識/31版 程日昌
2005/10/28
地方政府爭相推出的區域型交通卡一旦可記名，將會成為商業行銷和交易的重要資料庫。
目前在台北市發行的悠遊卡，是一種非接觸式RFID卡，內含IC晶片，具有CPU(微處理器)，能進行運算且有記憶功能，利於儲存各種資料，泛稱智慧卡。
每一張卡片都有唯一一組號碼，代表這張卡的身份，且不會重複。目前的設計，每張卡片的記憶容量只有1024 byte = 1 K byte，扣除讀、寫密碼所佔空間，記憶體可使用容量所剩不多。但由於資料量少，因此在使用卡片時，交易處理迅速。在實務應用上，不論在交通運輸、醫療健保或是商業金融等領域，都漸趨成熟。
由於這種卡片未來潛力備受看好，目前各地方政府的捷運與區域公車業者都爭相推出區域型交通卡，超商業者更是競相爭奪銷售及加值服務業務。如在中部地區發行的「一卡通」，由統一超商包辦；全家便利商店則包下基隆地區公車交通卡；高雄地區的捷運、公車也將聯合推出交通IC卡。
香港推行的「八達通卡」便是一個成功例子。目前八達通卡從單純的大眾運輸儲存卡，漸漸擴及便利商店、自動販賣機、超市和自助洗衣店等地。大陸上海計程車也可用IC儲值卡付費，這些都是藉由提供便利的支付工具，解決消費者攜帶零錢的困擾。
因為悠遊卡可加值得周邊效益高，令眾多商家都想運用悠遊卡增加營業收入，但截至目前為止，悠遊卡因僅限用於大眾交通及停車場之支付工具，所以周邊效應未能發揮。今年底前包括富邦、國泰世華、中信等銀行所發行之悠遊聯名卡，除了具有信用卡及金融卡的功能，更可儲值作為商業上交易付款工具，使一卡在手萬事皆通的便利更落實，吸引消費者的使用興趣，這樣業者想藉由悠遊卡這種智慧卡進一步做一對一精準行銷將更有著力點。
悠遊卡的效益要能提高，卡片記名與否是非常重要，像銀行發行之悠遊聯名卡應具有信用卡及金融卡功能，是記名卡的一種。藉由記名卡之交易記錄，可顯示消費者之消費習性，由於卡片能運算且有記憶功能，並利於儲存資料，可進一步進行消費行為分析。無記名卡之消費帳單，在交易資料之收集僅能憑持卡人之外貌、穿著等收集客戶資料。
記名卡片遺失時，舊卡之資料記錄可轉移到新申購卡片上，消費者各項權益得以保持。以往商家發行的卡片，由於無法串連客戶資料並回饋交易記錄，所以只能支援折扣、卡友優惠、及卡友回娘家等活動，無法達到記名式消費者行為分析。
2005/10/28
地方政府爭相推出的區域型交通卡一旦可記名，將會成為商業行銷和交易的重要資料庫。
目前在台北市發行的悠遊卡，是一種非接觸式RFID卡，內含IC晶片，具有CPU(微處理器)，能進行運算且有記憶功能，利於儲存各種資料，泛稱智慧卡。
每一張卡片都有唯一一組號碼，代表這張卡的身份，且不會重複。目前的設計，每張卡片的記憶容量只有1024 byte = 1 K byte，扣除讀、寫密碼所佔空間，記憶體可使用容量所剩不多。但由於資料量少，因此在使用卡片時，交易處理迅速。在實務應用上，不論在交通運輸、醫療健保或是商業金融等領域，都漸趨成熟。
由於這種卡片未來潛力備受看好，目前各地方政府的捷運與區域公車業者都爭相推出區域型交通卡，超商業者更是競相爭奪銷售及加值服務業務。如在中部地區發行的「一卡通」，由統一超商包辦；全家便利商店則包下基隆地區公車交通卡；高雄地區的捷運、公車也將聯合推出交通IC卡。
香港推行的「八達通卡」便是一個成功例子。目前八達通卡從單純的大眾運輸儲存卡，漸漸擴及便利商店、自動販賣機、超市和自助洗衣店等地。大陸上海計程車也可用IC儲值卡付費，這些都是藉由提供便利的支付工具，解決消費者攜帶零錢的困擾。
因為悠遊卡可加值得周邊效益高，令眾多商家都想運用悠遊卡增加營業收入，但截至目前為止，悠遊卡因僅限用於大眾交通及停車場之支付工具，所以周邊效應未能發揮。今年底前包括富邦、國泰世華、中信等銀行所發行之悠遊聯名卡，除了具有信用卡及金融卡的功能，更可儲值作為商業上交易付款工具，使一卡在手萬事皆通的便利更落實，吸引消費者的使用興趣，這樣業者想藉由悠遊卡這種智慧卡進一步做一對一精準行銷將更有著力點。
悠遊卡的效益要能提高，卡片記名與否是非常重要，像銀行發行之悠遊聯名卡應具有信用卡及金融卡功能，是記名卡的一種。藉由記名卡之交易記錄，可顯示消費者之消費習性，由於卡片能運算且有記憶功能，並利於儲存資料，可進一步進行消費行為分析。無記名卡之消費帳單，在交易資料之收集僅能憑持卡人之外貌、穿著等收集客戶資料。
記名卡片遺失時，舊卡之資料記錄可轉移到新申購卡片上，消費者各項權益得以保持。以往商家發行的卡片，由於無法串連客戶資料並回饋交易記錄，所以只能支援折扣、卡友優惠、及卡友回娘家等活動，無法達到記名式消費者行為分析。
資誠園地》解讀財報密碼 有撇步(四)
■ 翁世榮
三、 股東權益變動表
(一) 計算分配予董事、監察人的酬勞及員工紅利之盈餘占全部盈餘分配數之比率，一般會在5％到15％之間。
(二) 目前台灣法令規定，有關盈餘分配項目的董事、監察人酬勞以及員工紅利，不計入損益表的計算。但是，這些項目確實會影響股東「每股可分配盈餘」，使股東「每股可分配之盈餘」小於報表上的每股盈餘。所以，投資人閱讀財務報表時，要翻閱股東權益變動表的盈餘分配項目，若分配予董事、監察人的酬勞及員工紅利之比率超過10％，用本益比推估合理的股票價格時，要打相當的折扣。
(三) 此外，有關員工紅利若有以股票代替現金發給者，計算時要採發給股票的市價來計算。而股東權益變動表上的分配數，是用股票面額10元計算。尤其是股票市價越高的公司，所造成的差異越大。
四、 現金流量表
(一) 現金流量表的3個主要組成項目包括：來自營業活動的現金流量、來自投資活動的現金流量、及來自融資活動的現金流量。其中最重要的是「來自營業活動的現金流量」。判斷方式很簡單：先判斷正數還是負數？若是正數，再看與當期獲利是否相當？
(二) 正數當然優於負數，若是正數又與當期獲利相當，表示獲利的「品質良好」；反之，若是公司每年獲利良好，但「來自營業活動的現金流量」卻是負數，這時，投資人要對公司是不是真的賺錢提出高度質疑。
結論
每家公司都有其營業特性，所以，以上一些財務比率的合理區間，並不是絕對的。另外，「閱讀財務報表」比較適合長期投資人，因為財務報表所記載的是過去的訊息，不適合做為短期投資的判斷。所以，投資人最好能取得3到5年、或同業的相關資訊做分析，較能看出公司長期經營的實力。（作者是資誠會計師事務所會計師會計師。本專欄每周五刊登）
【2005/10/28 經濟日報】
三、 股東權益變動表
(一) 計算分配予董事、監察人的酬勞及員工紅利之盈餘占全部盈餘分配數之比率，一般會在5％到15％之間。
(二) 目前台灣法令規定，有關盈餘分配項目的董事、監察人酬勞以及員工紅利，不計入損益表的計算。但是，這些項目確實會影響股東「每股可分配盈餘」，使股東「每股可分配之盈餘」小於報表上的每股盈餘。所以，投資人閱讀財務報表時，要翻閱股東權益變動表的盈餘分配項目，若分配予董事、監察人的酬勞及員工紅利之比率超過10％，用本益比推估合理的股票價格時，要打相當的折扣。
(三) 此外，有關員工紅利若有以股票代替現金發給者，計算時要採發給股票的市價來計算。而股東權益變動表上的分配數，是用股票面額10元計算。尤其是股票市價越高的公司，所造成的差異越大。
四、 現金流量表
(一) 現金流量表的3個主要組成項目包括：來自營業活動的現金流量、來自投資活動的現金流量、及來自融資活動的現金流量。其中最重要的是「來自營業活動的現金流量」。判斷方式很簡單：先判斷正數還是負數？若是正數，再看與當期獲利是否相當？
(二) 正數當然優於負數，若是正數又與當期獲利相當，表示獲利的「品質良好」；反之，若是公司每年獲利良好，但「來自營業活動的現金流量」卻是負數，這時，投資人要對公司是不是真的賺錢提出高度質疑。
結論
每家公司都有其營業特性，所以，以上一些財務比率的合理區間，並不是絕對的。另外，「閱讀財務報表」比較適合長期投資人，因為財務報表所記載的是過去的訊息，不適合做為短期投資的判斷。所以，投資人最好能取得3到5年、或同業的相關資訊做分析，較能看出公司長期經營的實力。（作者是資誠會計師事務所會計師會計師。本專欄每周五刊登）
【2005/10/28 經濟日報】
管理省思》脫離紅海漩渦
■ 吳鴻麟
歐洲商業管理學院兩位教授的新作《藍海策略》，引起學術界及產業界廣泛共鳴。專家學者無不倡議企業創新價值、開創無人競爭的新市場；經營者也以引領企業航向藍海自許。頓時之間，企業紛紛展現乘風破浪的雄心壯志，遠眺汪洋藍海，殊不知自己正深陷紅海漩渦，危機重重。
20年前，有線電視尚未興起，觀看租借的錄影帶是重要的居家休閒娛樂，那時市場上出現兩種不同的錄影機規格，分別適用不同規格的錄影帶：小size的Beta和大size的VHS。為了搶占市場鰲頭，誰也不妥協，錄影帶市場呈現一片血腥紅海，最後Beta戰敗，從市場上銷聲匿跡，VHS也風光沒幾年，就被VCD及DVD取代。
這給了當時正在研發CD唱片的荷蘭飛利浦和日本Sony「合則兩利，分則兩害」的啟示，於是兩家公司協商決定採同一規格，以免重蹈覆轍。
當飛利浦高層和研發人員帶著和當時塑膠唱盤規格相當的CD原型，飛到Sony協商標準規格時，發現Sony的CD只是小小一片。飛利浦納悶表示，唱片愈大能容納的歌曲愈多，消費者應該會愈喜歡，為何Sony反其道而行。
Sony主管表示，他們曾作過無數抽樣調查，詢問各行各業消費者心目中最適合的尺寸，最後日本NHK交響樂團的指揮表示，如果有一張唱片能把貝多芬的「命運交響樂曲」全部收錄進去，那是最好不過的。當時，必須用三張塑膠唱片才能錄完該曲，聽眾聽到一半必須換片，於是飛利浦無異議接受Sony的規格標準。這就是CD、VCD等光碟片的由來，誰也沒想到貝多芬200年前就決定了光碟規格，而揚棄紅海策略的飛利浦和Sony仍屹立不搖。
另一個例子是可口可樂擺脫可樂市場的浴血戰，另闢其他清涼飲料市場。早期，可口可樂和百事可樂可以說是宿敵，都對爭取可樂飲料市場龍頭地位全力以赴，因此，經常演出捉對廝殺戲碼，舉凡促銷活動、媒體廣告、行銷通路，莫不以打敗對手為攻防戰主要目標。由於互有勝負，呈現「彼消我長」的零合效應，縱使勝方，也付出相當的代價，正所謂「殺敵三千，自傷八百」。
有一天，可口可樂高層從一份市場調查報告發現，其實有很高比例的消費者主要喝牛乳、果汁、茶、礦泉水，因而恍然大悟，何必去搶百事可樂既有的客群，何不搶攻從其他飲料市場？因此大幅調整行銷策略，市占率也隨之大幅提升。
台灣產業喜歡一窩蜂栽入紅海中攪和，從農業、到製造業、服務業無不如此。今年蔥價高漲，明年鐵定便宜到乏人問津；熱到不行的滑板車、電子雞、珍珠奶茶、蛋塔……，一個個如泡沫般在紅海漩渦中滅頂；信用卡、現金卡從賺錢的搖錢樹，變成票房毒藥，台灣的經營者還是習慣人多熱鬧的紅海。
無論是準備帶領徒眾開創藍海，或者宣示揚帆航向藍海的企業經營者，請務實一點，先幫企業從紅海漩渦中脫困再說，離不開紅海，哪兒也去不了。（作者是第一保代總經理）
【2005/10/28 經濟日報】
歐洲商業管理學院兩位教授的新作《藍海策略》，引起學術界及產業界廣泛共鳴。專家學者無不倡議企業創新價值、開創無人競爭的新市場；經營者也以引領企業航向藍海自許。頓時之間，企業紛紛展現乘風破浪的雄心壯志，遠眺汪洋藍海，殊不知自己正深陷紅海漩渦，危機重重。
20年前，有線電視尚未興起，觀看租借的錄影帶是重要的居家休閒娛樂，那時市場上出現兩種不同的錄影機規格，分別適用不同規格的錄影帶：小size的Beta和大size的VHS。為了搶占市場鰲頭，誰也不妥協，錄影帶市場呈現一片血腥紅海，最後Beta戰敗，從市場上銷聲匿跡，VHS也風光沒幾年，就被VCD及DVD取代。
這給了當時正在研發CD唱片的荷蘭飛利浦和日本Sony「合則兩利，分則兩害」的啟示，於是兩家公司協商決定採同一規格，以免重蹈覆轍。
當飛利浦高層和研發人員帶著和當時塑膠唱盤規格相當的CD原型，飛到Sony協商標準規格時，發現Sony的CD只是小小一片。飛利浦納悶表示，唱片愈大能容納的歌曲愈多，消費者應該會愈喜歡，為何Sony反其道而行。
Sony主管表示，他們曾作過無數抽樣調查，詢問各行各業消費者心目中最適合的尺寸，最後日本NHK交響樂團的指揮表示，如果有一張唱片能把貝多芬的「命運交響樂曲」全部收錄進去，那是最好不過的。當時，必須用三張塑膠唱片才能錄完該曲，聽眾聽到一半必須換片，於是飛利浦無異議接受Sony的規格標準。這就是CD、VCD等光碟片的由來，誰也沒想到貝多芬200年前就決定了光碟規格，而揚棄紅海策略的飛利浦和Sony仍屹立不搖。
另一個例子是可口可樂擺脫可樂市場的浴血戰，另闢其他清涼飲料市場。早期，可口可樂和百事可樂可以說是宿敵，都對爭取可樂飲料市場龍頭地位全力以赴，因此，經常演出捉對廝殺戲碼，舉凡促銷活動、媒體廣告、行銷通路，莫不以打敗對手為攻防戰主要目標。由於互有勝負，呈現「彼消我長」的零合效應，縱使勝方，也付出相當的代價，正所謂「殺敵三千，自傷八百」。
有一天，可口可樂高層從一份市場調查報告發現，其實有很高比例的消費者主要喝牛乳、果汁、茶、礦泉水，因而恍然大悟，何必去搶百事可樂既有的客群，何不搶攻從其他飲料市場？因此大幅調整行銷策略，市占率也隨之大幅提升。
台灣產業喜歡一窩蜂栽入紅海中攪和，從農業、到製造業、服務業無不如此。今年蔥價高漲，明年鐵定便宜到乏人問津；熱到不行的滑板車、電子雞、珍珠奶茶、蛋塔……，一個個如泡沫般在紅海漩渦中滅頂；信用卡、現金卡從賺錢的搖錢樹，變成票房毒藥，台灣的經營者還是習慣人多熱鬧的紅海。
無論是準備帶領徒眾開創藍海，或者宣示揚帆航向藍海的企業經營者，請務實一點，先幫企業從紅海漩渦中脫困再說，離不開紅海，哪兒也去不了。（作者是第一保代總經理）
【2005/10/28 經濟日報】
企劃DNA》天的旨意 人的意志 魔鬼的吶喊
■ 齊瓦哥
涉及「偉大構想」的會議可分為三種模式：第一種叫「天的旨意」，第二種叫「人的意志」，第三種則定義為「魔鬼的吶喊」。
先談第三種會議模式。在這種會議模式之下，每一個人都想證明自己才是最厲害的角色，每一個人都想盡辦法推翻別人的意見，毫不留情。對於有才華、卻口才不好的創作者而言，除了氣到滿臉通紅之外，似乎找不到任何支撐的力量。
這是一場「情緒」主導的會議，不但傷害事情本質，也會有損人性本質。但有些新進的主管卻熱愛此道，他們認為「盡情表達，本來就是應該的啊！」、「有衝突，才代表討論熱烈！」
第二種會議模式「人的意志」，則由「主觀」貫穿全場，雖然沒有第三種會議攻擊的情緒，但這種聽不下別人聲音的主觀，對於催生「偉大構想」仍然是一種障礙。這種會議有時候比「魔鬼的吶喊」更折磨人，因為說話的人，通常都是溫文有理的人，但他們內心世界的主觀卻比洪水猛獸還可怕。這種會議模式最常見。
「天的旨意」會議模式，則由「智慧」扮演主角。設計原創的構想最接近「天」，設計者在一剎那間的直覺反應中，會呈現出心、靈、知識、宇宙訊息、能量、商機判斷……的完全融合。但這些原創精神，卻很難被一個口才不好的人辨證清楚，換句話說，這些原創力是最脆弱的，必須在具有深刻洞察的智者引導之下，才會展現「偉大的力量」。這種會議形式最少見。
平凡的會議很容易扼殺偉大的構想，讓企業喪失可觀先機，如果召開創意會議的主席沒有經過智慧的修煉，則企業不但無法累積知識，甚至會因會議的缺口，而漏盡智慧資產。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，www.eye-ball.com.tw；email:chi. w168@msa.hinet.net）
【2005/10/28 經濟日報】
涉及「偉大構想」的會議可分為三種模式：第一種叫「天的旨意」，第二種叫「人的意志」，第三種則定義為「魔鬼的吶喊」。
先談第三種會議模式。在這種會議模式之下，每一個人都想證明自己才是最厲害的角色，每一個人都想盡辦法推翻別人的意見，毫不留情。對於有才華、卻口才不好的創作者而言，除了氣到滿臉通紅之外，似乎找不到任何支撐的力量。
這是一場「情緒」主導的會議，不但傷害事情本質，也會有損人性本質。但有些新進的主管卻熱愛此道，他們認為「盡情表達，本來就是應該的啊！」、「有衝突，才代表討論熱烈！」
第二種會議模式「人的意志」，則由「主觀」貫穿全場，雖然沒有第三種會議攻擊的情緒，但這種聽不下別人聲音的主觀，對於催生「偉大構想」仍然是一種障礙。這種會議有時候比「魔鬼的吶喊」更折磨人，因為說話的人，通常都是溫文有理的人，但他們內心世界的主觀卻比洪水猛獸還可怕。這種會議模式最常見。
「天的旨意」會議模式，則由「智慧」扮演主角。設計原創的構想最接近「天」，設計者在一剎那間的直覺反應中，會呈現出心、靈、知識、宇宙訊息、能量、商機判斷……的完全融合。但這些原創精神，卻很難被一個口才不好的人辨證清楚，換句話說，這些原創力是最脆弱的，必須在具有深刻洞察的智者引導之下，才會展現「偉大的力量」。這種會議形式最少見。
平凡的會議很容易扼殺偉大的構想，讓企業喪失可觀先機，如果召開創意會議的主席沒有經過智慧的修煉，則企業不但無法累積知識，甚至會因會議的缺口，而漏盡智慧資產。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，www.eye-ball.com.tw；email:chi. w168@msa.hinet.net）
【2005/10/28 經濟日報】
加盟 連鎖業成長的動力
■ 潘進丁／全家便利商店總經理
中國大陸「商業特許經營管理辦法」今年2月初實施後，大陸加盟市場門戶大開，各國連鎖零售業摩拳擦掌、躍躍欲試。
已經進軍北京的日本7-Eleven（簡稱SEJ），就宣布2008年北京奧運前要開出350家加盟店，不少中國當地的企業，也希望透過加盟加速開店。
特許加盟 創新流通業面貌
9月11日上海舉行2005年國際特許加盟展，雖然每張門票20 元人民幣，但參觀民眾十分踴躍，並熱烈提出「產品售價可不可以修改」、「訂貨周期」等種種問題。顯示整個中國大陸對加盟陷入一股狂熱與混亂中。日本媒體也針對這種中國特許加盟（簡稱FC）元年的狂熱現象持續大篇幅報導。
特許加盟這種商業模式，在過去幾十年擴散到全球，影響甚巨，除了讓流通業面貌不斷創新變化，創造可觀產值，也提供大量就業和創業機會；由此來看，連鎖加盟不但是流通業蓬勃發展的推手，也是一個國家穩定內需市場和社會的支柱。
從歐美、日本的經驗來看，連鎖加盟更是一種經濟知識產業，可以透過技術和人才的輸出，達到創匯的功能。
連鎖加盟的浪潮隨著WTO門戶開放而進入大陸，預料這也會是這個全球最大市場和流通業的成長動力。
在這個過程中，已累積近20年經驗的台灣連鎖加盟業，有很大的機會。因為，正如日經流通新聞報導指出，「加盟在日本是常識，在中國卻並不是」，大陸特許加盟門戶雖開，外資流通業如SEJ、全家等在當地推動加盟的困難才開始。
這顯示加盟看似容易，其實是個操作管理都很複雜細密的商業模式，除要核心技術，還須有配套措施，以及成熟的商業環境與正確的認知。
而且加盟是一種地域性很強的民族事業，如何讓加盟制度克服文化和民族生活習性的差異，成功導入運作，是外來連鎖品牌最大的考驗，這也正是台灣連鎖加盟業的機會。
輸出加盟知識 台灣具優勢
原因有二，一是經過十多年的累積，已透過授權經營汲取國際連鎖加盟的制度和know-how，建立特有的經驗與成功模式，加上與大陸同文同種的優勢，即使沒有大筆資金，只要在當地建立起基礎設施和配套系統，台灣連鎖流通業，其實具有在大中華市場輸出加盟知識經濟的最佳條件。
回顧全球加盟連鎖經營的發展史，美國是發源地，二次大戰後為輔導沒有一技之長、又沒有資金的退伍軍人就業，企業與政府共同開創出授權加盟這種商業經營模式。總部提供know-how、商標使用權及經營指導，加盟主則付出技術報酬金，政府同時提供創業融資，以推動連鎖加盟快速蓬勃成長。
1960年美國連鎖加盟協會（簡稱IFA）成立，到2001年，根據該協會調查，全美已有76萬家以上連鎖店，從業人口近千萬，涵蓋周邊產業，總計從業員工人數約1,800萬人，創造產值達6,246億美元，業態則無所不包。
人格特質 加盟成功關鍵
日本連鎖加盟業由Duskin、不二家等在1963年起率先發展，經過40年，日本連鎖加盟協會JFA調查，日本已有22萬家店，創造17.8兆日圓產值，其中便利商店和服務業的連鎖加盟店規模成長最快。
台灣連鎖加盟市場經過近20年的發展，也很蓬勃，但缺乏精確的統計數字，特許加盟和委託加盟雖為主流，但也有不少採用自願加盟的形態，經營成效優劣立分。
雖然這種商業模式在台灣已經相當成熟，但基本上一般大眾對於總部和加盟主之間的權利義務認知仍有待強化；其實加盟事業起起伏伏，如果總部沒有很強的know-how、資金、人才和制度、管理，很難保持競爭力或長期經營。
同樣的，加盟店如果不能全心投入、親力親為、落實總部政策、接受門市督導指導，用心經營、注意細節，即使總部再強，也難確保加盟店的成功。
人格特質也是加盟事業成功的關鍵，由於便利商店賺的是小錢，要吃苦耐勞，才能做得下去。此外，門市人力流動性高，多是穩定性較低的年輕人，工時又長，領導統御尤其重要。
便利商店在亞洲密度高，運用FC模式拓展是主因。台灣便利商店產業的連鎖加盟，發展較其他行業成熟健全許多，五大超商加盟店比率平均超過七成，逼近八成，委託及特許加盟已成主流，自願加盟經營的體系空間愈來愈小。
複數加盟 模組化拓展市場
超商成功的加盟經驗，甚至已開始模組化，朝「複數加盟」發展，這也是各體系的加盟支柱。這些複數加盟主，由一家小小超商老闆，逐漸擴展為多店的加盟主；七、八家超商一年的營業額就達1億元，規模不亞於一家中小企業，經營主體由個人而法人化，未來可能跟隨日本加盟市場的趨勢，朝專業加盟企業發展，即同時經營不同業態的加盟店。
日本外食和服務業，法人加盟比率相當高，以愛知縣岡崎市一家專業FC公司為例，旗下經營八個不同品牌的連鎖餐飲店，總共開了90店，其中包括肯德基、知多家、吉野家等知名品牌。這種FC專業企業，擁有經營人才，擅長門市經營管理，所以可以同時代理經營不同的連鎖品牌，跨足不同行業，進而規避風險。
日本新興連鎖加盟品牌Culture Communicate Club，專門出租DVD等影音出版品，就全力推廣法人加盟，希望藉此快速達成3,000家店的願景。
台灣連鎖加盟經過20年的發展，也面臨加盟主高齡化，及下一代不見得有意願接棒的問題，法人加盟可能適時解決這些問題。具備成功經營者特質的複數加盟主，有成為法人加盟主的潛力，也是各連鎖體系全力掌握的外部經營夥伴。
加盟事業的知識輸出，既是台灣連鎖加盟業的機會，也是挑戰；憑著一紙合約，總部要讓門市的人員落實標準化作業，甚至隨時應變做好服務，相當困難，其間最重要的關鍵就是介於總部與加盟店之間的橋樑———門市顧問或督導，他們是銷售加盟知識經濟的部隊，也是連鎖事業的核心與培訓重點。
至於跨海輸出連鎖加盟技術和經驗，台灣在中國大陸固然有較大的優勢，但同樣有不少問題要先克服。至少加盟辦法就必須符合當地民情與相關法令。根據日本企業的分析，要成功打開大陸市場，至少要有四條件，其中包括店鋪經營必須本土化、加盟者素質佳、加盟主必須親自經營全心投入、加盟契約透明化等。
以便利商店產業為例，大從加盟合約中的商品採購帳務系統、電費分攤、利潤分配、課稅問題，小至鮮食商品賞味期限的落實等，國際連鎖加盟品牌與大陸政府和民間，都有很大的歧見。
早期在台灣，加盟主也有很多類似的質疑，大陸勢必面臨同樣的問題，而且有更長的路要走。有心前進的業者也要做好長期教育投資與磨合的準備。
針對大陸連鎖加盟市場的開放，台灣全家和上海全家，已組成一個任務編組團隊，根據兩地的加盟運作經驗，參考大陸稅法，積極研究規劃一套適合當地市場，並涵蓋上下游供應鍊、物流、會計、契約等層面運作的特許加盟制度，配合加盟腳步適時推出。
台商連鎖加盟總部除了產品強，最重要的還是要加強系統化的營運管理制度、基礎建設以及總部人才，否則最多只能在一個區域成功，很難複製擴展到更大的市場，更別提技術輸出、成功創匯。
（王家英規劃整理）
【2005/10/28 經濟日報】
中國大陸「商業特許經營管理辦法」今年2月初實施後，大陸加盟市場門戶大開，各國連鎖零售業摩拳擦掌、躍躍欲試。
已經進軍北京的日本7-Eleven（簡稱SEJ），就宣布2008年北京奧運前要開出350家加盟店，不少中國當地的企業，也希望透過加盟加速開店。
特許加盟 創新流通業面貌
9月11日上海舉行2005年國際特許加盟展，雖然每張門票20 元人民幣，但參觀民眾十分踴躍，並熱烈提出「產品售價可不可以修改」、「訂貨周期」等種種問題。顯示整個中國大陸對加盟陷入一股狂熱與混亂中。日本媒體也針對這種中國特許加盟（簡稱FC）元年的狂熱現象持續大篇幅報導。
特許加盟這種商業模式，在過去幾十年擴散到全球，影響甚巨，除了讓流通業面貌不斷創新變化，創造可觀產值，也提供大量就業和創業機會；由此來看，連鎖加盟不但是流通業蓬勃發展的推手，也是一個國家穩定內需市場和社會的支柱。
從歐美、日本的經驗來看，連鎖加盟更是一種經濟知識產業，可以透過技術和人才的輸出，達到創匯的功能。
連鎖加盟的浪潮隨著WTO門戶開放而進入大陸，預料這也會是這個全球最大市場和流通業的成長動力。
在這個過程中，已累積近20年經驗的台灣連鎖加盟業，有很大的機會。因為，正如日經流通新聞報導指出，「加盟在日本是常識，在中國卻並不是」，大陸特許加盟門戶雖開，外資流通業如SEJ、全家等在當地推動加盟的困難才開始。
這顯示加盟看似容易，其實是個操作管理都很複雜細密的商業模式，除要核心技術，還須有配套措施，以及成熟的商業環境與正確的認知。
而且加盟是一種地域性很強的民族事業，如何讓加盟制度克服文化和民族生活習性的差異，成功導入運作，是外來連鎖品牌最大的考驗，這也正是台灣連鎖加盟業的機會。
輸出加盟知識 台灣具優勢
原因有二，一是經過十多年的累積，已透過授權經營汲取國際連鎖加盟的制度和know-how，建立特有的經驗與成功模式，加上與大陸同文同種的優勢，即使沒有大筆資金，只要在當地建立起基礎設施和配套系統，台灣連鎖流通業，其實具有在大中華市場輸出加盟知識經濟的最佳條件。
回顧全球加盟連鎖經營的發展史，美國是發源地，二次大戰後為輔導沒有一技之長、又沒有資金的退伍軍人就業，企業與政府共同開創出授權加盟這種商業經營模式。總部提供know-how、商標使用權及經營指導，加盟主則付出技術報酬金，政府同時提供創業融資，以推動連鎖加盟快速蓬勃成長。
1960年美國連鎖加盟協會（簡稱IFA）成立，到2001年，根據該協會調查，全美已有76萬家以上連鎖店，從業人口近千萬，涵蓋周邊產業，總計從業員工人數約1,800萬人，創造產值達6,246億美元，業態則無所不包。
人格特質 加盟成功關鍵
日本連鎖加盟業由Duskin、不二家等在1963年起率先發展，經過40年，日本連鎖加盟協會JFA調查，日本已有22萬家店，創造17.8兆日圓產值，其中便利商店和服務業的連鎖加盟店規模成長最快。
台灣連鎖加盟市場經過近20年的發展，也很蓬勃，但缺乏精確的統計數字，特許加盟和委託加盟雖為主流，但也有不少採用自願加盟的形態，經營成效優劣立分。
雖然這種商業模式在台灣已經相當成熟，但基本上一般大眾對於總部和加盟主之間的權利義務認知仍有待強化；其實加盟事業起起伏伏，如果總部沒有很強的know-how、資金、人才和制度、管理，很難保持競爭力或長期經營。
同樣的，加盟店如果不能全心投入、親力親為、落實總部政策、接受門市督導指導，用心經營、注意細節，即使總部再強，也難確保加盟店的成功。
人格特質也是加盟事業成功的關鍵，由於便利商店賺的是小錢，要吃苦耐勞，才能做得下去。此外，門市人力流動性高，多是穩定性較低的年輕人，工時又長，領導統御尤其重要。
便利商店在亞洲密度高，運用FC模式拓展是主因。台灣便利商店產業的連鎖加盟，發展較其他行業成熟健全許多，五大超商加盟店比率平均超過七成，逼近八成，委託及特許加盟已成主流，自願加盟經營的體系空間愈來愈小。
複數加盟 模組化拓展市場
超商成功的加盟經驗，甚至已開始模組化，朝「複數加盟」發展，這也是各體系的加盟支柱。這些複數加盟主，由一家小小超商老闆，逐漸擴展為多店的加盟主；七、八家超商一年的營業額就達1億元，規模不亞於一家中小企業，經營主體由個人而法人化，未來可能跟隨日本加盟市場的趨勢，朝專業加盟企業發展，即同時經營不同業態的加盟店。
日本外食和服務業，法人加盟比率相當高，以愛知縣岡崎市一家專業FC公司為例，旗下經營八個不同品牌的連鎖餐飲店，總共開了90店，其中包括肯德基、知多家、吉野家等知名品牌。這種FC專業企業，擁有經營人才，擅長門市經營管理，所以可以同時代理經營不同的連鎖品牌，跨足不同行業，進而規避風險。
日本新興連鎖加盟品牌Culture Communicate Club，專門出租DVD等影音出版品，就全力推廣法人加盟，希望藉此快速達成3,000家店的願景。
台灣連鎖加盟經過20年的發展，也面臨加盟主高齡化，及下一代不見得有意願接棒的問題，法人加盟可能適時解決這些問題。具備成功經營者特質的複數加盟主，有成為法人加盟主的潛力，也是各連鎖體系全力掌握的外部經營夥伴。
加盟事業的知識輸出，既是台灣連鎖加盟業的機會，也是挑戰；憑著一紙合約，總部要讓門市的人員落實標準化作業，甚至隨時應變做好服務，相當困難，其間最重要的關鍵就是介於總部與加盟店之間的橋樑———門市顧問或督導，他們是銷售加盟知識經濟的部隊，也是連鎖事業的核心與培訓重點。
至於跨海輸出連鎖加盟技術和經驗，台灣在中國大陸固然有較大的優勢，但同樣有不少問題要先克服。至少加盟辦法就必須符合當地民情與相關法令。根據日本企業的分析，要成功打開大陸市場，至少要有四條件，其中包括店鋪經營必須本土化、加盟者素質佳、加盟主必須親自經營全心投入、加盟契約透明化等。
以便利商店產業為例，大從加盟合約中的商品採購帳務系統、電費分攤、利潤分配、課稅問題，小至鮮食商品賞味期限的落實等，國際連鎖加盟品牌與大陸政府和民間，都有很大的歧見。
早期在台灣，加盟主也有很多類似的質疑，大陸勢必面臨同樣的問題，而且有更長的路要走。有心前進的業者也要做好長期教育投資與磨合的準備。
針對大陸連鎖加盟市場的開放，台灣全家和上海全家，已組成一個任務編組團隊，根據兩地的加盟運作經驗，參考大陸稅法，積極研究規劃一套適合當地市場，並涵蓋上下游供應鍊、物流、會計、契約等層面運作的特許加盟制度，配合加盟腳步適時推出。
台商連鎖加盟總部除了產品強，最重要的還是要加強系統化的營運管理制度、基礎建設以及總部人才，否則最多只能在一個區域成功，很難複製擴展到更大的市場，更別提技術輸出、成功創匯。
（王家英規劃整理）
【2005/10/28 經濟日報】
2005年10月27日 星期四
人資管理》打造最佳工作團隊
■ 資誠智識服務中心
最佳工作團隊應反映組織的目標及基礎架構。最有效的團隊會在知識、經驗及人格特質之間取得平衡。好的團隊不是自然產生的，必須持續訓練與學習。頂尖企業會導入衡量與改善制度，以支援工作團隊的成長。它們會採以下做法：
一、確保團隊形態符合公司的大組織架構
企業會評估長期的業務需求，然後在較大的架構下定義團隊的職責。它們會評估本身接受改變的能力、團隊工作成員的心態，以及其他可能浮現的問題對公司的影響。
二、建立目標、責任清楚的工作團隊
清楚的目標與權責有助於定義團隊的權限、預期績效及工作方式。最佳實務企業會建立正式的團隊章程，讓團隊瞭解自己的工作範疇。成功的團隊也需要強而有力的領導人，帶領團隊從不同角度切入問題，讓目標具有意義，並吸引成員全心投入。
三、教導流程技巧以提升團隊績效
提供團隊成員核心技巧，有助達成高績效、避開麻煩，這也是自我成長的關鍵。例如，團隊成員不應該一遇到問題便去找領導人，而應被賦予解決問題的技能與權限。最佳實務企業會先勾勒出所需技能與知識，然後據此設計訓練課程。
四、建立自信、有凝聚力的團隊氣氛
具信心及凝聚力的團隊氣氛，能提升協調效力。最佳實務企業的團隊領導人會利用舞會、出遊及餐會等方式，營造這種團隊氣氛。對團隊的努力給予適度的讚賞與慶祝，也能加深正面的氣氛。
五、實施評估與改善制度，協助團隊持續成長
設計良好的評估制度，可以讓團隊瞭解前進方向及如何改善。聰明的主管會放手讓團隊自行設計評估制度，再由資深主管確認是否與企業目標一致。頂尖企業會以量化及質化的工具來檢驗各項指標，再利用所得結果持續改善。
【最佳實務】
美國超市龍頭Safeway東方事業部經理人參與戶外鍛鍊活動（包括繩網、攀牆、攀爬電線桿）後，Safeway便對相互支援這個概念深信不疑。如今，愈來愈多企業像Safeway一樣，讓工作團隊在遊戲中接受實際的挑戰，讓他們彼此依賴，形成更深的連結，並學習團隊合作的重要性。這些經驗能凸顯團隊成員的優劣勢，並於返回工作崗位後補強弱點。
為使改善成效最大化，知名電信設備製造商朗訊科技的工作團隊會在專案結束一段時間後、下一個專案開始前，分析關鍵指標。他們會先設計能實際分析目前問題或任務的主要衡量機制，然後設定研究改善之道所需的時間，並設定改善目標。例如，朗訊的「咖啡罐」團隊為了改善列印纜線的不良率，除設定降低的目標外，並連續衡量三季不良率，然後與第一季之前的數據比較，最後有效達到比預定目標更好的成效。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/27 經濟日報】
最佳工作團隊應反映組織的目標及基礎架構。最有效的團隊會在知識、經驗及人格特質之間取得平衡。好的團隊不是自然產生的，必須持續訓練與學習。頂尖企業會導入衡量與改善制度，以支援工作團隊的成長。它們會採以下做法：
一、確保團隊形態符合公司的大組織架構
企業會評估長期的業務需求，然後在較大的架構下定義團隊的職責。它們會評估本身接受改變的能力、團隊工作成員的心態，以及其他可能浮現的問題對公司的影響。
二、建立目標、責任清楚的工作團隊
清楚的目標與權責有助於定義團隊的權限、預期績效及工作方式。最佳實務企業會建立正式的團隊章程，讓團隊瞭解自己的工作範疇。成功的團隊也需要強而有力的領導人，帶領團隊從不同角度切入問題，讓目標具有意義，並吸引成員全心投入。
三、教導流程技巧以提升團隊績效
提供團隊成員核心技巧，有助達成高績效、避開麻煩，這也是自我成長的關鍵。例如，團隊成員不應該一遇到問題便去找領導人，而應被賦予解決問題的技能與權限。最佳實務企業會先勾勒出所需技能與知識，然後據此設計訓練課程。
四、建立自信、有凝聚力的團隊氣氛
具信心及凝聚力的團隊氣氛，能提升協調效力。最佳實務企業的團隊領導人會利用舞會、出遊及餐會等方式，營造這種團隊氣氛。對團隊的努力給予適度的讚賞與慶祝，也能加深正面的氣氛。
五、實施評估與改善制度，協助團隊持續成長
設計良好的評估制度，可以讓團隊瞭解前進方向及如何改善。聰明的主管會放手讓團隊自行設計評估制度，再由資深主管確認是否與企業目標一致。頂尖企業會以量化及質化的工具來檢驗各項指標，再利用所得結果持續改善。
【最佳實務】
美國超市龍頭Safeway東方事業部經理人參與戶外鍛鍊活動（包括繩網、攀牆、攀爬電線桿）後，Safeway便對相互支援這個概念深信不疑。如今，愈來愈多企業像Safeway一樣，讓工作團隊在遊戲中接受實際的挑戰，讓他們彼此依賴，形成更深的連結，並學習團隊合作的重要性。這些經驗能凸顯團隊成員的優劣勢，並於返回工作崗位後補強弱點。
為使改善成效最大化，知名電信設備製造商朗訊科技的工作團隊會在專案結束一段時間後、下一個專案開始前，分析關鍵指標。他們會先設計能實際分析目前問題或任務的主要衡量機制，然後設定研究改善之道所需的時間，並設定改善目標。例如，朗訊的「咖啡罐」團隊為了改善列印纜線的不良率，除設定降低的目標外，並連續衡量三季不良率，然後與第一季之前的數據比較，最後有效達到比預定目標更好的成效。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/27 經濟日報】
經營啟示錄》樂天 球策略目光精準
■ 戴國良（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
南韓樂天集團創辦人兼董事長重光武雄，1941年跨海到日本求學。二次大戰結束後，他在東京做起口香糖小生意。1950年代南北韓戰爭結束後，經營食品略有所成的重光武雄，將盈餘匯回國內投資新事業。未料幾十年之後，重光武雄的南韓企業版圖遠甚於日本的事業，成為南韓第五大企業集團，僅次於三星、現代、LG、SK。關係企業高達41家，六家已在漢城證券交易所掛牌。
併購策略 加速擴張
樂天集團去年總營收20.588兆韓元（約新台幣6,800億元），營業獲利1兆1,760億韓元（約新台幣390億元）。總資產從1997年的7.48兆韓元，急速膨脹到29.71兆韓元，成長四倍。
1997年底南韓發生金融風暴，很多負債比例偏高的大企業及金融機構，都陷於資金周轉困難的危機，紛紛廉價求售。樂天逮住千載難逢的機會。
樂天財務結構健全，且經營食品、百貨、飯店等較穩定的傳統產業，當時握有可觀的現金流量，重光武雄決定利用併購策略加速擴張，大舉收購食品廠、百貨公司及石化廠，讓樂天在短短八年內躍為南韓第五大集團。
1997年，樂天旗下百貨公司只有五家，如今急速擴張到22家，稱霸南韓百貨業；遙遙領先排名第二的現代百貨（11家店），及第三的新世界百貨（七家店）。今年4月，位於首都首爾市鬧區明洞商圈的樂天高級百貨公司新開張，與附近的歐美精品專賣店互相較勁。
跨足石化 成企業金雞母
樂天不只在傳統的食品及百貨業位居龍頭，更囊括南韓石化業第二大企業。現代石化由於盲目投資，加上經營不當，2004年被樂天和LG石化聯手買下。事實上，早在1980年代，樂天就開始跨足石化業，併購國營石化廠。如今，再將現代石化納入旗下，如虎添翼。
近一、二年，全球油價上揚，為樂天石化事業帶來極佳獲利，去年的集團獲利占比高達56%，有如樂天集團的金雞母。重光武雄表示：「樂天當初投入石化事業，主要是想對南韓國力的提升盡一份心力。」如今，樂天已初步達成這個使命，將進一步整合旗下三家石化公司，並且積極前進中國及中東，加速擴大海外版圖。
積極進軍休閒產業
樂天也對進軍休閒產業展現強烈的企圖心，投入2兆韓元（新台幣600億元），容納購物中心、六星級大飯店、主題遊樂區、電影院、劇場、精品專賣店的第二個超大型商業開發計畫，正在首爾市大興土木中。並將興建一座111層、555公尺高的全球第二高觀光鐵塔。這項開發計畫一旦完成，將進一步鞏固樂天的服務業領導地位，並拉大和競爭者的距離。
除了深耕國內市場，樂天也積極拓展海外版圖，瞄準中國、俄羅斯及印度等深具成長潛力金磚國家，透過併購加速擴張。
樂天生產的XYLITOL口香糖，已攻下大陸逾四分之一市占率，領先歐美品牌，日產量由2001年的5噸劇增到目前的20噸。
直銷 打入當地市場
為了打入當地市場，樂天也翻新行銷手法，採取直銷方式。三年內招募500名直銷人員，每天騎著自行車將貨送到負責營業區域內的零售點。重光武雄指出，XYLITOL口香糖銷售量目前排名全球第三，但在大陸居冠。大陸市場有13億人口，成長空間無限大。「因此，我們選擇大陸作為全球市占率爭奪戰的最後決戰點。」
樂天在俄羅斯也頗有斬獲。投入3,000億韓元（約新台幣100億元）的韓式百貨公司，2006年將在莫斯科開張。未來幾年，也打算在上海經營百貨公司、大飯店及娛樂休閒場所。
已80高齡的重光武雄語重心長的說：「雖然年輕求學及中年創業都在日本，但我畢竟流著韓國人的血液，有著韓流企業的DNA。我不會忘記二、三百年前、明成皇后時期，韓國受到中國（被滿清統治）、日本及蘇聯等三強弱肉強食的悲慘國運及苦難歷史。」不像三星、LG及現代，披著高科技產業的外衣，且市場幅員廣大；樂天以零售流通、食品及石化等傳統產業及服務業為主軸。重光武雄堅信，以日式管理精神，以及韓流企業的成長企圖心、衝勁、執行力和正確的全球策略規劃眼光，樂天將成為亞洲地區傳統企業集團的經營典範。
近一、二十年，南韓財團爆發不少政商勾結醜聞，樂天始終未捲入這些政治風波。輿論認為，這顯示樂天是正派經營的財團，重光武雄則是廣受國人尊敬的老一輩實業家。
樂天不因為身處傳統產業，而劃地自限，勇敢跨國成長的故事，深值借鏡。
【2005/10/27 經濟日報】
南韓樂天集團創辦人兼董事長重光武雄，1941年跨海到日本求學。二次大戰結束後，他在東京做起口香糖小生意。1950年代南北韓戰爭結束後，經營食品略有所成的重光武雄，將盈餘匯回國內投資新事業。未料幾十年之後，重光武雄的南韓企業版圖遠甚於日本的事業，成為南韓第五大企業集團，僅次於三星、現代、LG、SK。關係企業高達41家，六家已在漢城證券交易所掛牌。
併購策略 加速擴張
樂天集團去年總營收20.588兆韓元（約新台幣6,800億元），營業獲利1兆1,760億韓元（約新台幣390億元）。總資產從1997年的7.48兆韓元，急速膨脹到29.71兆韓元，成長四倍。
1997年底南韓發生金融風暴，很多負債比例偏高的大企業及金融機構，都陷於資金周轉困難的危機，紛紛廉價求售。樂天逮住千載難逢的機會。
樂天財務結構健全，且經營食品、百貨、飯店等較穩定的傳統產業，當時握有可觀的現金流量，重光武雄決定利用併購策略加速擴張，大舉收購食品廠、百貨公司及石化廠，讓樂天在短短八年內躍為南韓第五大集團。
1997年，樂天旗下百貨公司只有五家，如今急速擴張到22家，稱霸南韓百貨業；遙遙領先排名第二的現代百貨（11家店），及第三的新世界百貨（七家店）。今年4月，位於首都首爾市鬧區明洞商圈的樂天高級百貨公司新開張，與附近的歐美精品專賣店互相較勁。
跨足石化 成企業金雞母
樂天不只在傳統的食品及百貨業位居龍頭，更囊括南韓石化業第二大企業。現代石化由於盲目投資，加上經營不當，2004年被樂天和LG石化聯手買下。事實上，早在1980年代，樂天就開始跨足石化業，併購國營石化廠。如今，再將現代石化納入旗下，如虎添翼。
近一、二年，全球油價上揚，為樂天石化事業帶來極佳獲利，去年的集團獲利占比高達56%，有如樂天集團的金雞母。重光武雄表示：「樂天當初投入石化事業，主要是想對南韓國力的提升盡一份心力。」如今，樂天已初步達成這個使命，將進一步整合旗下三家石化公司，並且積極前進中國及中東，加速擴大海外版圖。
積極進軍休閒產業
樂天也對進軍休閒產業展現強烈的企圖心，投入2兆韓元（新台幣600億元），容納購物中心、六星級大飯店、主題遊樂區、電影院、劇場、精品專賣店的第二個超大型商業開發計畫，正在首爾市大興土木中。並將興建一座111層、555公尺高的全球第二高觀光鐵塔。這項開發計畫一旦完成，將進一步鞏固樂天的服務業領導地位，並拉大和競爭者的距離。
除了深耕國內市場，樂天也積極拓展海外版圖，瞄準中國、俄羅斯及印度等深具成長潛力金磚國家，透過併購加速擴張。
樂天生產的XYLITOL口香糖，已攻下大陸逾四分之一市占率，領先歐美品牌，日產量由2001年的5噸劇增到目前的20噸。
直銷 打入當地市場
為了打入當地市場，樂天也翻新行銷手法，採取直銷方式。三年內招募500名直銷人員，每天騎著自行車將貨送到負責營業區域內的零售點。重光武雄指出，XYLITOL口香糖銷售量目前排名全球第三，但在大陸居冠。大陸市場有13億人口，成長空間無限大。「因此，我們選擇大陸作為全球市占率爭奪戰的最後決戰點。」
樂天在俄羅斯也頗有斬獲。投入3,000億韓元（約新台幣100億元）的韓式百貨公司，2006年將在莫斯科開張。未來幾年，也打算在上海經營百貨公司、大飯店及娛樂休閒場所。
已80高齡的重光武雄語重心長的說：「雖然年輕求學及中年創業都在日本，但我畢竟流著韓國人的血液，有著韓流企業的DNA。我不會忘記二、三百年前、明成皇后時期，韓國受到中國（被滿清統治）、日本及蘇聯等三強弱肉強食的悲慘國運及苦難歷史。」不像三星、LG及現代，披著高科技產業的外衣，且市場幅員廣大；樂天以零售流通、食品及石化等傳統產業及服務業為主軸。重光武雄堅信，以日式管理精神，以及韓流企業的成長企圖心、衝勁、執行力和正確的全球策略規劃眼光，樂天將成為亞洲地區傳統企業集團的經營典範。
近一、二十年，南韓財團爆發不少政商勾結醜聞，樂天始終未捲入這些政治風波。輿論認為，這顯示樂天是正派經營的財團，重光武雄則是廣受國人尊敬的老一輩實業家。
樂天不因為身處傳統產業，而劃地自限，勇敢跨國成長的故事，深值借鏡。
【2005/10/27 經濟日報】
管理智慧》反敗為勝的秘訣
■ 詹俊裕
失敗為成功之母，反省是成功之父。想要在工作中、生活上獲得成功，必須勇敢面對失敗，深入瞭解失敗的原因並確實改進。然而，大部分人都不願意承認錯誤或失敗，甚至聽到他人的抱怨或指責時，馬上找到許多「藉口」，證明自己的無辜與無奈。
事實上，面對挫折、失敗的態度常決定一個人的成敗，黃其光先生的著作《找方法，別找藉口》，可以提醒我們如何面對失敗的困境。
我非常喜歡西方神學家Reinhold Niebuhr的祈禱文：「主阿！請賜給我平靜的心，去接受我不能改變的事情；請賜給我勇氣去改變我能改變的事情，更請你賜給我智慧去分辨哪些事情可以改變，哪些事情不能改變。」
面對錯誤、失敗、指責時，我們應學習以平靜的心去面對，並有勇氣面對問題，深入檢討，盡可能改善可以改變的情況，如此才能反敗為勝。當然，首先必須有智慧去判斷可變及不可變的事情。所以，應以平靜的心、勇氣、智慧來面對工作。
平靜的心：遭受別人（包括上司、部屬、親友、客戶或閒雜人等）指責，或對方做了你不喜歡的事情，你會生氣馬上反唇相譏，或找出許多理由說明「那不是我的錯」？
「客戶的抱怨是天使的聲音」並不是說客戶一定都對，事實上他們有許多不合理的要求。面對客戶抱怨，若能以「平靜的心」來看待，找出原因並加以改善，便可激勵我們精益求精，提供超乎客戶預期的服務，客戶抱怨離去的情形就不會再發生。
勇氣：發現問題時，須主動尋求解決之道。例如無法達到工作目標，應主動溝通協調，尋求同事及上司的協助，以完成任務。所謂「勇於任事」就是主動協助同事把工作做好，達成公司的目標，因此內外勤員工應有團隊合作精神，互助合作，主動協助他人成長，才能達到「你好我也好」的共好目標。
智慧：聖經箴言第一章說：「信靠耶和華是智慧的開端」。耶和華是上帝，也是中國人所說的天、道、良心，人要有智慧，必須凡事合乎「天道良心」，也就是要有「愛心」。有愛心，做事自然不會違反天理。
每一個人都應有「愛心的智慧」，以「平靜的心」接受指導，並有「勇氣」勇於任事，以達成公司賦予的目標，如此則離成功不遠矣！
（作者是第一產險總經理）
【2005/10/27 經濟日報】
失敗為成功之母，反省是成功之父。想要在工作中、生活上獲得成功，必須勇敢面對失敗，深入瞭解失敗的原因並確實改進。然而，大部分人都不願意承認錯誤或失敗，甚至聽到他人的抱怨或指責時，馬上找到許多「藉口」，證明自己的無辜與無奈。
事實上，面對挫折、失敗的態度常決定一個人的成敗，黃其光先生的著作《找方法，別找藉口》，可以提醒我們如何面對失敗的困境。
我非常喜歡西方神學家Reinhold Niebuhr的祈禱文：「主阿！請賜給我平靜的心，去接受我不能改變的事情；請賜給我勇氣去改變我能改變的事情，更請你賜給我智慧去分辨哪些事情可以改變，哪些事情不能改變。」
面對錯誤、失敗、指責時，我們應學習以平靜的心去面對，並有勇氣面對問題，深入檢討，盡可能改善可以改變的情況，如此才能反敗為勝。當然，首先必須有智慧去判斷可變及不可變的事情。所以，應以平靜的心、勇氣、智慧來面對工作。
平靜的心：遭受別人（包括上司、部屬、親友、客戶或閒雜人等）指責，或對方做了你不喜歡的事情，你會生氣馬上反唇相譏，或找出許多理由說明「那不是我的錯」？
「客戶的抱怨是天使的聲音」並不是說客戶一定都對，事實上他們有許多不合理的要求。面對客戶抱怨，若能以「平靜的心」來看待，找出原因並加以改善，便可激勵我們精益求精，提供超乎客戶預期的服務，客戶抱怨離去的情形就不會再發生。
勇氣：發現問題時，須主動尋求解決之道。例如無法達到工作目標，應主動溝通協調，尋求同事及上司的協助，以完成任務。所謂「勇於任事」就是主動協助同事把工作做好，達成公司的目標，因此內外勤員工應有團隊合作精神，互助合作，主動協助他人成長，才能達到「你好我也好」的共好目標。
智慧：聖經箴言第一章說：「信靠耶和華是智慧的開端」。耶和華是上帝，也是中國人所說的天、道、良心，人要有智慧，必須凡事合乎「天道良心」，也就是要有「愛心」。有愛心，做事自然不會違反天理。
每一個人都應有「愛心的智慧」，以「平靜的心」接受指導，並有「勇氣」勇於任事，以達成公司賦予的目標，如此則離成功不遠矣！
（作者是第一產險總經理）
【2005/10/27 經濟日報】
2005年10月26日 星期三
CMO企業改革催化劑
■ 官如玉
9月，Sony公司擢升負責北美行銷、主導遊戲PlayStation上市的豪斯擔任行銷長(CMO)。接著，線上零售商Bluefly在抽回一支有爭議性的廣告片後，首次任命CMO。
美國企業界日益重視行銷，提高行銷預算，也拉高行銷主管的位階，統籌公司行銷、廣告和傳播活動。
雖然企業界大量重用CMO力圖創新行銷手法，CMO這個位子並不好坐。獵人才業者Spencer Stuart調查100家企業，發現CMO平均任期22.9個月，遠低於CEO的53.8個月，且近半CMO任期不到一年，只有14%任期逾三年。
CMO流動率高也跟著造成企業頻頻撤換廣告商。摩根史丹利公司新上任的CMO卡拉翰，日前才和廣告商里奧貝納結束長達17年的合作關係。
顧問業者表示，企業把CMO視為改革催化劑，CMO會說：「如果企業寄望我製造奇蹟，我就有自由帶進自己需要的資源。」
行銷專家認為，CMO生命周期短可歸因於企業主對他們有過高的期望。企業寄望CMO扮演更廣泛的角色，甚至必須向財務主管解釋行銷的財務意涵。一項調查顯示，工作說明模糊也是導致行銷主管不被肯定的一個因素。
CMO雜誌編輯區雷根說：「CMO的工作本質很難量化，很難衡量行銷工作的有效性，尤其是顧客忠誠度、品牌建立方面。」
（取材自紐約時報）
【2005/10/26 經濟日報】
9月，Sony公司擢升負責北美行銷、主導遊戲PlayStation上市的豪斯擔任行銷長(CMO)。接著，線上零售商Bluefly在抽回一支有爭議性的廣告片後，首次任命CMO。
美國企業界日益重視行銷，提高行銷預算，也拉高行銷主管的位階，統籌公司行銷、廣告和傳播活動。
雖然企業界大量重用CMO力圖創新行銷手法，CMO這個位子並不好坐。獵人才業者Spencer Stuart調查100家企業，發現CMO平均任期22.9個月，遠低於CEO的53.8個月，且近半CMO任期不到一年，只有14%任期逾三年。
CMO流動率高也跟著造成企業頻頻撤換廣告商。摩根史丹利公司新上任的CMO卡拉翰，日前才和廣告商里奧貝納結束長達17年的合作關係。
顧問業者表示，企業把CMO視為改革催化劑，CMO會說：「如果企業寄望我製造奇蹟，我就有自由帶進自己需要的資源。」
行銷專家認為，CMO生命周期短可歸因於企業主對他們有過高的期望。企業寄望CMO扮演更廣泛的角色，甚至必須向財務主管解釋行銷的財務意涵。一項調查顯示，工作說明模糊也是導致行銷主管不被肯定的一個因素。
CMO雜誌編輯區雷根說：「CMO的工作本質很難量化，很難衡量行銷工作的有效性，尤其是顧客忠誠度、品牌建立方面。」
（取材自紐約時報）
【2005/10/26 經濟日報】
節流高手》印出鈔票
■ 葉益成
華爾街日報日前宣布縮小國際版，國內版未來也將跟進，以撙節不斷飆升的印報成本，預計一年可省1,800萬美元的印製與紙張費用。如何壓低印刷費用，對一般企業而言，也是提升獲利的一個重要課題。
企業常忽略表格管理，而有導致表格種類過多和未標準化的問題。這不只會增加印刷成本，也會增加庫存等相關成本。降低印刷成本，除了減少表單種類，也可以從以下幾個方向著手。
1.了解印刷的規格與需求量。印刷廠通常希望印刷量能達一定水準，而且規格正常，否則會要求較高的價碼。
2.精確預估印刷量。可以要求行銷人員提出業務預估和行銷效益分析，以此估算印刷量。若初次印刷量已超出基本印量需求，可視情況要求分批印刷以免超印。
3.集中表格印製管理，做好印製需求者與提供者間的管理。表格的產生應統一管理，以確認必要性並避免重複。
4.相同及類似的表格合而為一，所有的設計都應遵行既定標準。
5.內部表格單色化。內部表格主要用於蒐集資料和訊息，單色且簡單的設計，便綽綽有餘。
6.透過內部整合，以達到以量制價。
7.每一種表格應有特殊編號，以茲辨認及後續印刷使用。編號能協助印刷者及申請者找到所要的正確表格形式，避免印錯。
8.設計新表格，應進行以下基本檢視：為何有必要印製這個新表格？是否可以和既有表格結合？如果可行的話，為何不使用電子表格？
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/10/26 經濟日報】
華爾街日報日前宣布縮小國際版，國內版未來也將跟進，以撙節不斷飆升的印報成本，預計一年可省1,800萬美元的印製與紙張費用。如何壓低印刷費用，對一般企業而言，也是提升獲利的一個重要課題。
企業常忽略表格管理，而有導致表格種類過多和未標準化的問題。這不只會增加印刷成本，也會增加庫存等相關成本。降低印刷成本，除了減少表單種類，也可以從以下幾個方向著手。
1.了解印刷的規格與需求量。印刷廠通常希望印刷量能達一定水準，而且規格正常，否則會要求較高的價碼。
2.精確預估印刷量。可以要求行銷人員提出業務預估和行銷效益分析，以此估算印刷量。若初次印刷量已超出基本印量需求，可視情況要求分批印刷以免超印。
3.集中表格印製管理，做好印製需求者與提供者間的管理。表格的產生應統一管理，以確認必要性並避免重複。
4.相同及類似的表格合而為一，所有的設計都應遵行既定標準。
5.內部表格單色化。內部表格主要用於蒐集資料和訊息，單色且簡單的設計，便綽綽有餘。
6.透過內部整合，以達到以量制價。
7.每一種表格應有特殊編號，以茲辨認及後續印刷使用。編號能協助印刷者及申請者找到所要的正確表格形式，避免印錯。
8.設計新表格，應進行以下基本檢視：為何有必要印製這個新表格？是否可以和既有表格結合？如果可行的話，為何不使用電子表格？
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/10/26 經濟日報】
美學的經濟──走向具有美學品味的生活
■ 游啟聰
推薦世界時時在變，唯有美是永恆的。法國哲學家 Michel Foucault 說：「美學的生活，就是把自己的身體、行為、感覺和激情，不折不扣將自己的存在都變成一件藝術品」。
如果「美學的經濟」是資本主義高度發達後的歷史必然，對這時代裡的台灣企業精英而言，「美學的經濟」意味著我們將面對一個更不確定的市場，因為所有的美學感受都是主觀和游離的，那麼愈來愈多的台灣菁英，會因自己無法審美而焦慮，台灣不論由生產端到消費端，都應進入一個美學的經濟社會。
產業菁英們，你跟得上這美學的潮流嗎？如果你沒有或有所不足，請閱讀本書；作者詹偉雄微型觀察你我生活的60個台灣社會變遷現象，由60個不同思考方法，提供新鮮的觀察角度，幫助我們面對台灣的變遷情境，跳脫過去舊思維，不讓工作綁住自己的生活，引領我們邁向工作與生活均衡的境界。
台灣要升級美學能力，就要想一想美學深度的三個決定因素：協調（harmony）、舒適（comfort）和深意（profundity）；在人類文化中，美的事物都是視覺協調的，也是讓你舒適的，但更重要是，這美的事物能否提供人類更多的省思。
回顧台灣產業由MIT走向MBT，代表台灣產品已具有成本和效率的優勢，但問題在是否也能提供具深度的「協調、舒適、深意」附加價值？
台灣不是沒有美學，而是受限於歷史的際遇，不得不委身於加工出口區，擔任「世界工廠」的角色。如今富裕的台灣理當接下先民的棒子，將美學播種於企業、社會，成為文化的一部分。
本書微型觀察的主題有：研究「林志玲」現象、懷念溫世仁、郭台銘與尼采、發現內湖……，這些都存在於你我日常熟悉的生活圈內；製造的台灣必然是實在的、務實的、理性的；製造中國的興起使我們面臨瓶頸，台灣的下一步要如何走？
作者以他敏銳的嗅覺，周遊四海行萬里路的胸襟與視野，以我們熟悉的社會現象指出，台灣產業未來的發展出路，是繼承先民美學的棒子，開啟台灣「美學的經濟」。
台灣從務實、理性到美學的感受，象徵著以往我們的「生產條件比較利益法則」思考，將改變成「生活條件比較利益法則」與「生態條件比較利益法則」思考；也表示台灣產業菁英現在勤奮嚴謹的工作生活方式應改變，走向具有美學品味的生活。
但是文化、生活形態的轉變非一朝一夕可成，如果產業菁英、行銷、產品設計人員未嘗有過美學、創意的生活，又如何期望他們可以有原創、嶄新的產品與服務提供給消費者？
台灣要走向「美學的經濟」，最重要的一步將是如何改變社會菁英過往的思維，讓追求創意「生活」優於創意「工作」，台灣才能日漸培養出個性化、風格化的創意商品，創造出有藝匠精神的社會，在明日世界供應鏈中扮演優勢製造與服務的角色。
（作者是工研院IEK副主任）
【2005/10/26 經濟日報】
推薦世界時時在變，唯有美是永恆的。法國哲學家 Michel Foucault 說：「美學的生活，就是把自己的身體、行為、感覺和激情，不折不扣將自己的存在都變成一件藝術品」。
如果「美學的經濟」是資本主義高度發達後的歷史必然，對這時代裡的台灣企業精英而言，「美學的經濟」意味著我們將面對一個更不確定的市場，因為所有的美學感受都是主觀和游離的，那麼愈來愈多的台灣菁英，會因自己無法審美而焦慮，台灣不論由生產端到消費端，都應進入一個美學的經濟社會。
產業菁英們，你跟得上這美學的潮流嗎？如果你沒有或有所不足，請閱讀本書；作者詹偉雄微型觀察你我生活的60個台灣社會變遷現象，由60個不同思考方法，提供新鮮的觀察角度，幫助我們面對台灣的變遷情境，跳脫過去舊思維，不讓工作綁住自己的生活，引領我們邁向工作與生活均衡的境界。
台灣要升級美學能力，就要想一想美學深度的三個決定因素：協調（harmony）、舒適（comfort）和深意（profundity）；在人類文化中，美的事物都是視覺協調的，也是讓你舒適的，但更重要是，這美的事物能否提供人類更多的省思。
回顧台灣產業由MIT走向MBT，代表台灣產品已具有成本和效率的優勢，但問題在是否也能提供具深度的「協調、舒適、深意」附加價值？
台灣不是沒有美學，而是受限於歷史的際遇，不得不委身於加工出口區，擔任「世界工廠」的角色。如今富裕的台灣理當接下先民的棒子，將美學播種於企業、社會，成為文化的一部分。
本書微型觀察的主題有：研究「林志玲」現象、懷念溫世仁、郭台銘與尼采、發現內湖……，這些都存在於你我日常熟悉的生活圈內；製造的台灣必然是實在的、務實的、理性的；製造中國的興起使我們面臨瓶頸，台灣的下一步要如何走？
作者以他敏銳的嗅覺，周遊四海行萬里路的胸襟與視野，以我們熟悉的社會現象指出，台灣產業未來的發展出路，是繼承先民美學的棒子，開啟台灣「美學的經濟」。
台灣從務實、理性到美學的感受，象徵著以往我們的「生產條件比較利益法則」思考，將改變成「生活條件比較利益法則」與「生態條件比較利益法則」思考；也表示台灣產業菁英現在勤奮嚴謹的工作生活方式應改變，走向具有美學品味的生活。
但是文化、生活形態的轉變非一朝一夕可成，如果產業菁英、行銷、產品設計人員未嘗有過美學、創意的生活，又如何期望他們可以有原創、嶄新的產品與服務提供給消費者？
台灣要走向「美學的經濟」，最重要的一步將是如何改變社會菁英過往的思維，讓追求創意「生活」優於創意「工作」，台灣才能日漸培養出個性化、風格化的創意商品，創造出有藝匠精神的社會，在明日世界供應鏈中扮演優勢製造與服務的角色。
（作者是工研院IEK副主任）
【2005/10/26 經濟日報】
改變 創新趨勢科技企業DNA
■ 何佩儒
「糟了！電腦中毒了！」小陳平常悠遊於各網站間，誰知道電腦病毒到處流竄，一不小心就中毒了，聽到電腦得重新格式化（Format），所有的資料將化為烏有，終於知道防毒軟體的重要性。 在大多數軟體公司，投入商用軟體開發，甚至只是硬體產品的「附屬品」時，趨勢科技決定選擇一條不一樣的路，專注開拓防毒軟體市場。
從美國市場發跡，到日本市場掛牌，在台灣土生土長的趨勢科技董事長張明正及陳怡蓁夫婦，卻將研發中心設在台灣。趨勢科技已從當年在陳家麗水街老家起家的小軟體公司，成為亞洲最大單一防毒軟體業者，也是台灣少數打出國際品牌的跨國公司。
勇於改變才能成長
在台灣國際品牌價值評比中，今年趨勢科技獲得「三連霸」，三度蟬聯品牌價值榜首；去年更擠下全美第二大防毒軟體公司McAfee，成為MSN的防毒合作夥伴，為全球1.87億個Hotmail用戶，提供信件掃毒服務。
張明正曾說，企業要改變才能生存，不改變就不會成長，雖然企業改變未必一定就能活，但不改變一定會死，而且「企業的改變，主導者必須要有著歇斯底里、義無反顧的決心！」
張明正的英文名字是Steve Chang，Chang加上e，就變成Change（改變）。多變的張明正，因此有了改變先生（Mr. Change）的稱號。
老闆如此，改變及創新自然成了趨勢科技的DNA（基因），必須深植在每個員工的內心及所開發的產品。因為現在的客戶不僅要求企業做得更好（do thing bet-ter），還要做得更不一樣（do thing dif-ferent）。
趨勢體認，打品牌要砸錢，投入相當多的行銷資源，因此一度選擇偏向「幕後」的企業用戶市場。
資源集中高利基市場
張明正回憶，在決定主打企業端或消費端市場前，趨勢做了很久的分析與評估。IDC的一份報告預測，未來企業端的資訊安全市場可望大幅成長；加上微軟已經在資訊安全市場開始布局，如果個人電腦端的市場龍頭，把防毒產品都內建在作業系統內，消費端市場將被大幅壓縮。因此趨勢決定把資源集中在最有利基的市場，主打企業端市場，只在台灣及日本市場，主打消費端市場。
不過在消費端市場，競爭對手賽門鐵克與McAfee營業額直線上升，賽門鐵克併購儲存業者Veritas後，將未來的策略布局指向企業用戶市場，將會直接衝擊趨勢，因此趨勢從剛開始的「防衛」、「最少也要咬敵人一口」心態，轉為大舉進軍消費端市場。
趨勢進入消費端市場，憑著技術與服務實力，搏得好彩頭，一年多前，成功拿下MSN Hotmail的掃毒服務訂單後，消費者使用基礎，一下子大增1.87億個，「賺到在全球消費市場的品牌曝光」，趨勢趁勢大做廣告，強化全球品牌形象。
趨勢還利用台灣資訊產業的強項，結合強勢的硬體業者製造優勢，從家庭閘道安全產品（Home Gate-way Security）切入，和合勤等硬體業者共同推出產品。另外在企業端市場，也與網通大廠思科合作，提升市場知名度。
雖然趨勢在主要消費市場美國的占有率，遠低於賽門鐵克與McAfee，不過放眼IT市場，市場的後進者要打敗龍頭廠不無可能，只要推出關鍵性的應用，通常就能吸引消費者積極靠攏，這正是趨勢目前的努力方向。
其實趨勢這些年來，並非沒有挫折。二年多前，網路型病毒橫行，趨勢發現無法透過現有技術解決，痛下決定，向客戶坦誠相告：「趨勢抓不到病毒」，造成營收成長率首度降到個位數，股價也跟著下跌。
張明正說，面對發展瓶頸，趨勢不斷與客戶溝通，一方面提升技術，決定透過硬體的方式解決網路型病毒，終於推出企業防毒牆產品，這將是奠定趨勢未來十年的基礎，也是2006年達到10億美元營收的關鍵。
除了與其他資訊安全業者競爭，趨勢也面臨軟體業龍頭微軟的威脅。微軟逐步併購資訊安全公司，提供反間碟程式、反垃圾郵件等服務，未來可能進一步把這些功能，內建在作業系統中，屆時勢將壓縮防毒軟體生存空間。
創造獨特即時服務
在競爭激烈的國際市場，張明正認為，「光賣產品已無法存活，趨勢將成為一家以服務為主的公司。」目前趨勢菲律賓的防毒實驗室有數百位工程師，365天、24小時提供即時的服務，讓消費者體認到趨勢所能提供服務的價值，創造趨勢服務的獨特性。
既然定位為服務導向企業，在單一軟體產品訂價上，趨勢就不會陷入價格戰，也能夠專注提升對客戶的洞察力，以及創造以客戶為中心的企業文化。
張明正認為，創業初期，經營者獨裁有其必要，但當公司成長到一定程度，經營者仍保有創業思維，或有「不能被挑戰」的心態，相當危險。
多年來，外界認為「趨勢等於張明正」，不過張明正今年起已把執行長的棒子，交給原科技長陳怡樺，他希望趨勢成為以專業、文化為主的學習型組織，而「打破理所當然」是學習型組織最根本的原則。
開闢新市場 須考慮需求
張明正表示，趨勢突破兩年多前的成長停滯，理出了持續成長的模式，除了組織會因應市場變動而調整，以客戶導向為主，他也希望塑造趨勢成為「爵士風格組織」（Jazz type）。
就像爵士樂團，沒有固定樂譜，卻能創作相當專業的旋律，趨勢希望創造的學習性組織，是在鬆散中有專業，能持續創新、改變。
對於「藍海策略」，張明正提醒，開創新市場會有陷阱，也就是說新市場，究竟是大家沒有看到，還是這個市場太小、不具商業性？
張明正拿出一個別人推銷的黃色香蕉袋舉例，「這項產品確實符合藍海策略，開闢新的市場，但是誰需要隨身攜帶一個裝香蕉的袋子呢？」
張明正說，開闢新市場，一定要考慮消費者需求，這個裝香蕉的袋子，正說明未考慮消費者需求，可能導致的失敗。所以他特別買了150個香蕉袋，送給研發人員，提醒他們不要以為自己的獨立創見，就一定天下無敵，還是要回歸到消費者的需求，才會有市場。
【2005/10/26 經濟日報】
「糟了！電腦中毒了！」小陳平常悠遊於各網站間，誰知道電腦病毒到處流竄，一不小心就中毒了，聽到電腦得重新格式化（Format），所有的資料將化為烏有，終於知道防毒軟體的重要性。 在大多數軟體公司，投入商用軟體開發，甚至只是硬體產品的「附屬品」時，趨勢科技決定選擇一條不一樣的路，專注開拓防毒軟體市場。
從美國市場發跡，到日本市場掛牌，在台灣土生土長的趨勢科技董事長張明正及陳怡蓁夫婦，卻將研發中心設在台灣。趨勢科技已從當年在陳家麗水街老家起家的小軟體公司，成為亞洲最大單一防毒軟體業者，也是台灣少數打出國際品牌的跨國公司。
勇於改變才能成長
在台灣國際品牌價值評比中，今年趨勢科技獲得「三連霸」，三度蟬聯品牌價值榜首；去年更擠下全美第二大防毒軟體公司McAfee，成為MSN的防毒合作夥伴，為全球1.87億個Hotmail用戶，提供信件掃毒服務。
張明正曾說，企業要改變才能生存，不改變就不會成長，雖然企業改變未必一定就能活，但不改變一定會死，而且「企業的改變，主導者必須要有著歇斯底里、義無反顧的決心！」
張明正的英文名字是Steve Chang，Chang加上e，就變成Change（改變）。多變的張明正，因此有了改變先生（Mr. Change）的稱號。
老闆如此，改變及創新自然成了趨勢科技的DNA（基因），必須深植在每個員工的內心及所開發的產品。因為現在的客戶不僅要求企業做得更好（do thing bet-ter），還要做得更不一樣（do thing dif-ferent）。
趨勢體認，打品牌要砸錢，投入相當多的行銷資源，因此一度選擇偏向「幕後」的企業用戶市場。
資源集中高利基市場
張明正回憶，在決定主打企業端或消費端市場前，趨勢做了很久的分析與評估。IDC的一份報告預測，未來企業端的資訊安全市場可望大幅成長；加上微軟已經在資訊安全市場開始布局，如果個人電腦端的市場龍頭，把防毒產品都內建在作業系統內，消費端市場將被大幅壓縮。因此趨勢決定把資源集中在最有利基的市場，主打企業端市場，只在台灣及日本市場，主打消費端市場。
不過在消費端市場，競爭對手賽門鐵克與McAfee營業額直線上升，賽門鐵克併購儲存業者Veritas後，將未來的策略布局指向企業用戶市場，將會直接衝擊趨勢，因此趨勢從剛開始的「防衛」、「最少也要咬敵人一口」心態，轉為大舉進軍消費端市場。
趨勢進入消費端市場，憑著技術與服務實力，搏得好彩頭，一年多前，成功拿下MSN Hotmail的掃毒服務訂單後，消費者使用基礎，一下子大增1.87億個，「賺到在全球消費市場的品牌曝光」，趨勢趁勢大做廣告，強化全球品牌形象。
趨勢還利用台灣資訊產業的強項，結合強勢的硬體業者製造優勢，從家庭閘道安全產品（Home Gate-way Security）切入，和合勤等硬體業者共同推出產品。另外在企業端市場，也與網通大廠思科合作，提升市場知名度。
雖然趨勢在主要消費市場美國的占有率，遠低於賽門鐵克與McAfee，不過放眼IT市場，市場的後進者要打敗龍頭廠不無可能，只要推出關鍵性的應用，通常就能吸引消費者積極靠攏，這正是趨勢目前的努力方向。
其實趨勢這些年來，並非沒有挫折。二年多前，網路型病毒橫行，趨勢發現無法透過現有技術解決，痛下決定，向客戶坦誠相告：「趨勢抓不到病毒」，造成營收成長率首度降到個位數，股價也跟著下跌。
張明正說，面對發展瓶頸，趨勢不斷與客戶溝通，一方面提升技術，決定透過硬體的方式解決網路型病毒，終於推出企業防毒牆產品，這將是奠定趨勢未來十年的基礎，也是2006年達到10億美元營收的關鍵。
除了與其他資訊安全業者競爭，趨勢也面臨軟體業龍頭微軟的威脅。微軟逐步併購資訊安全公司，提供反間碟程式、反垃圾郵件等服務，未來可能進一步把這些功能，內建在作業系統中，屆時勢將壓縮防毒軟體生存空間。
創造獨特即時服務
在競爭激烈的國際市場，張明正認為，「光賣產品已無法存活，趨勢將成為一家以服務為主的公司。」目前趨勢菲律賓的防毒實驗室有數百位工程師，365天、24小時提供即時的服務，讓消費者體認到趨勢所能提供服務的價值，創造趨勢服務的獨特性。
既然定位為服務導向企業，在單一軟體產品訂價上，趨勢就不會陷入價格戰，也能夠專注提升對客戶的洞察力，以及創造以客戶為中心的企業文化。
張明正認為，創業初期，經營者獨裁有其必要，但當公司成長到一定程度，經營者仍保有創業思維，或有「不能被挑戰」的心態，相當危險。
多年來，外界認為「趨勢等於張明正」，不過張明正今年起已把執行長的棒子，交給原科技長陳怡樺，他希望趨勢成為以專業、文化為主的學習型組織，而「打破理所當然」是學習型組織最根本的原則。
開闢新市場 須考慮需求
張明正表示，趨勢突破兩年多前的成長停滯，理出了持續成長的模式，除了組織會因應市場變動而調整，以客戶導向為主，他也希望塑造趨勢成為「爵士風格組織」（Jazz type）。
就像爵士樂團，沒有固定樂譜，卻能創作相當專業的旋律，趨勢希望創造的學習性組織，是在鬆散中有專業，能持續創新、改變。
對於「藍海策略」，張明正提醒，開創新市場會有陷阱，也就是說新市場，究竟是大家沒有看到，還是這個市場太小、不具商業性？
張明正拿出一個別人推銷的黃色香蕉袋舉例，「這項產品確實符合藍海策略，開闢新的市場，但是誰需要隨身攜帶一個裝香蕉的袋子呢？」
張明正說，開闢新市場，一定要考慮消費者需求，這個裝香蕉的袋子，正說明未考慮消費者需求，可能導致的失敗。所以他特別買了150個香蕉袋，送給研發人員，提醒他們不要以為自己的獨立創見，就一定天下無敵，還是要回歸到消費者的需求，才會有市場。
【2005/10/26 經濟日報】
2005年10月25日 星期二
策略行銷管理》公關行銷造勢 選對時點
■ 黃福瑞
日前發生兩件震撼台北金融市場及高科技產業的大事，一是美商優派公司（ViewSonic） 首創全球IT產業先例，將全球產品規劃及採購總部由美國東遷台北；一是聯電發行海外ECB及實施庫藏股制度。
這兩件企業的策略性政策事務，獲得各大媒體顯著報導，呈現在投資大眾面前。如此巨大的媒體效應及對企業形象的正面加分效果，不是其他宣傳廣告所能比擬，堪稱2005年的行銷經典之作。
這兩個事件為何備受注目？其中關鍵就在於策略訊息的適時釋放。回顧今年8月來，台股從6,484點一路下滑，投資大眾信心跌到谷底。9月悲觀氣氛不僅沒有改善，國際研究機構發表不利TFT—LCD後市的報告，讓空頭有機可趁，大砍面板五虎持股讓股市雪上加霜。
就在面板股一片慘綠之際，全球電腦監視器及液晶電視大廠優派，宣布產品規劃及採購總部遷移台北的全球布局策略，這意味著優派將擴大對國內面板大廠採購。這一個重大消息翌日帶動面板股止跌回穩。
無獨有偶的，兩天之後，聯電董事長曹興誠宣布買回自家股票作為海外溢價發行ECB（可轉換公司債）轉換標的，同樣躍居媒體頭版頭條，相關MSN訊息，也透過網友自動傳播，發揮「核爆式行銷」效果。
這兩個事件顯示，行銷公關議題不必局限在價格戰、公益性活動等傳統事件，不管是全球布局策略或是財務操作策略，只要巧妙結合市場的期待心理，加上在適當時間點釋放訊息，就能產生「英雄造時勢」的效果，大幅提升企業知名度及形象。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/25 經濟日報】
日前發生兩件震撼台北金融市場及高科技產業的大事，一是美商優派公司（ViewSonic） 首創全球IT產業先例，將全球產品規劃及採購總部由美國東遷台北；一是聯電發行海外ECB及實施庫藏股制度。
這兩件企業的策略性政策事務，獲得各大媒體顯著報導，呈現在投資大眾面前。如此巨大的媒體效應及對企業形象的正面加分效果，不是其他宣傳廣告所能比擬，堪稱2005年的行銷經典之作。
這兩個事件為何備受注目？其中關鍵就在於策略訊息的適時釋放。回顧今年8月來，台股從6,484點一路下滑，投資大眾信心跌到谷底。9月悲觀氣氛不僅沒有改善，國際研究機構發表不利TFT—LCD後市的報告，讓空頭有機可趁，大砍面板五虎持股讓股市雪上加霜。
就在面板股一片慘綠之際，全球電腦監視器及液晶電視大廠優派，宣布產品規劃及採購總部遷移台北的全球布局策略，這意味著優派將擴大對國內面板大廠採購。這一個重大消息翌日帶動面板股止跌回穩。
無獨有偶的，兩天之後，聯電董事長曹興誠宣布買回自家股票作為海外溢價發行ECB（可轉換公司債）轉換標的，同樣躍居媒體頭版頭條，相關MSN訊息，也透過網友自動傳播，發揮「核爆式行銷」效果。
這兩個事件顯示，行銷公關議題不必局限在價格戰、公益性活動等傳統事件，不管是全球布局策略或是財務操作策略，只要巧妙結合市場的期待心理，加上在適當時間點釋放訊息，就能產生「英雄造時勢」的效果，大幅提升企業知名度及形象。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/25 經濟日報】
董事長愛說笑》劃停車格的線
■ 戴勝益
去遊樂園玩，因假日遊客多，停車場經常停滿。找不到停車位的遊客，只好把車子開到鄰近的私人空地去停車。
若私人空地的地主在地上劃上停車格，並在現場指揮，則該停車空間能停下近百輛車。如果地主沒有事先劃線，又不在現場指揮，則只能停十台車。
解讀：
1.劃線就是建立遊戲規則與制度，讓大家有所遵循。
2.一個沒有制度的公司，人人不知所措，亂成一團，窒礙難行。
3.指揮就是領導，沒有領導的團體，群龍無首。 好的指揮，成就大事業。差的指揮，恐怕成事不足，敗事有餘。
4.身為領導者的你，有沒有事先劃好停車格的線？有沒有在親自在停車場指揮？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/25 經濟日報】
去遊樂園玩，因假日遊客多，停車場經常停滿。找不到停車位的遊客，只好把車子開到鄰近的私人空地去停車。
若私人空地的地主在地上劃上停車格，並在現場指揮，則該停車空間能停下近百輛車。如果地主沒有事先劃線，又不在現場指揮，則只能停十台車。
解讀：
1.劃線就是建立遊戲規則與制度，讓大家有所遵循。
2.一個沒有制度的公司，人人不知所措，亂成一團，窒礙難行。
3.指揮就是領導，沒有領導的團體，群龍無首。 好的指揮，成就大事業。差的指揮，恐怕成事不足，敗事有餘。
4.身為領導者的你，有沒有事先劃好停車格的線？有沒有在親自在停車場指揮？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/25 經濟日報】
談判秘笈》迴避策略
■ 黃永猛
根據賽局理論，當兩部車面對面疾駛，眼看著就要對撞時，雙方若選擇零和策略勢必會有傷亡，但一方選擇讓步策略將會被譏為膽小鬼，如果雙方不願意拚個你死我活，最好選擇迴避策略，雖然失去面子，卻保住性命。
當談判一方不在乎談判結果，也不在乎與對方維持良好的關係時，為了不撕破臉，可以選擇迴避策略，讓談判沒有輸贏。迴避策略有時是權宜之計或另有圖謀，有時則是永遠迴避，成為拒絕往來戶。選擇迴避策略的適當時機有：
成本過高，無利可圖：當談判可有可無，或對方需索無度、我方評估談判成本過高，幾近無利可圖，甚至會有損失時，可以選擇迴避策略，不再繼續談下去，以免徒勞無功。以古玩拍賣市場為例，買方出價壓到市場行情之下，且賣方已經賠本時，賣方通常會選擇迴避策略不願多談，買方若在乎會選擇讓步，即使不讓步，賣方也沒有損失。
放長線釣大魚：談判若著眼未來，且對方急於談判時，我方若沒有期限壓力，為了讓對方寢食難安，策略上可以蓄意迴避，壯大我方聲勢，有利於談判目標的達成。以土地合建案為例，雖然我方只是一小塊畸零地，卻是影響建築整體規劃的關鍵，若對方有求於我，我方可以選擇迴避策略避而不談，以抬高價碼。
對方過於強勢：面對財大氣粗的強勢談判者，若對方提出的條件與我方要求差距太大，或對方凡事占便宜，彼此觀念毫無交集，眼看談判勢將破局，再耗下去只會浪費時間，為了不與對方發生衝突，讓談判陷入僵局，只好被動選擇迴避，甚至退出談判，拒絕再玩。
有更好的談判對象：當我方與對方沒有特殊交情，且談判陷入膠著，此時若出現所提條件明顯優於原談判對象的新對象，談判態勢將逆轉。就務實觀點，為了確保我方利益，可以將新對象的好條件當作籌碼，與原對象談，也可以採取柔性的迴避策略，直接跳過原對象，和新對象談。
若原對象能接受新對象的條件，基於先來後到的商業誠信原則，應先與原對象達成協議。如果原對象放棄，我方最好告知實情，並取得諒解。這可以讓原對象對我方留下好印象，為雙方關係留一點後步。
對方採取迴避策略，有時是實力有限虛張聲勢，或故佈疑陣，對我方採取欲擒故縱的手法。此時，我方要沉住氣，仔細研究對方的談判策略，尤其對方只在某些議題上迴避我方時，更需持續觀察，避免掉入泥淖。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bn-sc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/25 經濟日報】
根據賽局理論，當兩部車面對面疾駛，眼看著就要對撞時，雙方若選擇零和策略勢必會有傷亡，但一方選擇讓步策略將會被譏為膽小鬼，如果雙方不願意拚個你死我活，最好選擇迴避策略，雖然失去面子，卻保住性命。
當談判一方不在乎談判結果，也不在乎與對方維持良好的關係時，為了不撕破臉，可以選擇迴避策略，讓談判沒有輸贏。迴避策略有時是權宜之計或另有圖謀，有時則是永遠迴避，成為拒絕往來戶。選擇迴避策略的適當時機有：
成本過高，無利可圖：當談判可有可無，或對方需索無度、我方評估談判成本過高，幾近無利可圖，甚至會有損失時，可以選擇迴避策略，不再繼續談下去，以免徒勞無功。以古玩拍賣市場為例，買方出價壓到市場行情之下，且賣方已經賠本時，賣方通常會選擇迴避策略不願多談，買方若在乎會選擇讓步，即使不讓步，賣方也沒有損失。
放長線釣大魚：談判若著眼未來，且對方急於談判時，我方若沒有期限壓力，為了讓對方寢食難安，策略上可以蓄意迴避，壯大我方聲勢，有利於談判目標的達成。以土地合建案為例，雖然我方只是一小塊畸零地，卻是影響建築整體規劃的關鍵，若對方有求於我，我方可以選擇迴避策略避而不談，以抬高價碼。
對方過於強勢：面對財大氣粗的強勢談判者，若對方提出的條件與我方要求差距太大，或對方凡事占便宜，彼此觀念毫無交集，眼看談判勢將破局，再耗下去只會浪費時間，為了不與對方發生衝突，讓談判陷入僵局，只好被動選擇迴避，甚至退出談判，拒絕再玩。
有更好的談判對象：當我方與對方沒有特殊交情，且談判陷入膠著，此時若出現所提條件明顯優於原談判對象的新對象，談判態勢將逆轉。就務實觀點，為了確保我方利益，可以將新對象的好條件當作籌碼，與原對象談，也可以採取柔性的迴避策略，直接跳過原對象，和新對象談。
若原對象能接受新對象的條件，基於先來後到的商業誠信原則，應先與原對象達成協議。如果原對象放棄，我方最好告知實情，並取得諒解。這可以讓原對象對我方留下好印象，為雙方關係留一點後步。
對方採取迴避策略，有時是實力有限虛張聲勢，或故佈疑陣，對我方採取欲擒故縱的手法。此時，我方要沉住氣，仔細研究對方的談判策略，尤其對方只在某些議題上迴避我方時，更需持續觀察，避免掉入泥淖。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bn-sc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/25 經濟日報】
企業人本論》人財vs.人裁
■ 韓志翔
企業併購，蔚為風潮。主併者在合併後，往往以大規模換血方式，裁撤對方人員或任其流失，同時聘任新人填補空缺，以期兩家公司能夠儘速整合，發揮合併綜效。但「欲速則不達」，新聘者未必能立即展現戰力，被裁人員卻仍具有相當的生產力。
國內某民營企業併購某公營事業時，造成該公營事業員工大量流失。事後，經過一段辛苦歷程才漸上軌道。根據內部經理人分析，如果當時能夠慰留公營事業中堅幹部與核心人員，則今天公司的產業排名可能更上一層樓。換言之，被併公司多數人員仍可為新公司創造績效，因為他們對實務的運作已經相當嫻熟。雖然老闆換人，老臣尚在，組織仍可正常運作，類似政府部門幹練的事務官。
企業併購為避免人才失血過多，可以使用「人才辨識九宮格」，依據能力與承諾兩個象限，以及低中高三個程度，把員工分成九種類型。例如，在九宮格右上角的是高能力與高承諾的人，也是公司需要極力慰留的人。左下角是低能力與低承諾的人，公司欲去之而後快。其他類型的人員則給予一些時間觀察，在達到一定績效後，轉為核心人員。如此，才能分清「人財」與「人裁」。
更重要的是，主併企業應給予被定位為「人財」的員工相當的慰留誘因，讓他感受到公司的用心與誠意。美商思科公司併購績效卓著，受人稱羨。在人員管理上，思科會幫被併公司的員工做好心理準備，讓他們不會一時無法接受而心生不安與抗拒。另方面，思科極力慰留優秀人才，提供生涯發展與工作挑戰的機會。
在裁撤人員方面，主併者須三思而行，避免大規模裁員對企業造成負面影響。如果企業集團資源豐富，轉投資事業眾多，不妨將可用之才安插到其他事業部，或提供優退方案，達到人力精簡效果，一來可避免勞資爭議，二來可維護企業形象。南亞與台化最近的大規模人事精簡，即採用這種方式，沒有引發激烈的勞資糾紛，可供參考。
（作者是政大企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/10/25 經濟日報】
企業併購，蔚為風潮。主併者在合併後，往往以大規模換血方式，裁撤對方人員或任其流失，同時聘任新人填補空缺，以期兩家公司能夠儘速整合，發揮合併綜效。但「欲速則不達」，新聘者未必能立即展現戰力，被裁人員卻仍具有相當的生產力。
國內某民營企業併購某公營事業時，造成該公營事業員工大量流失。事後，經過一段辛苦歷程才漸上軌道。根據內部經理人分析，如果當時能夠慰留公營事業中堅幹部與核心人員，則今天公司的產業排名可能更上一層樓。換言之，被併公司多數人員仍可為新公司創造績效，因為他們對實務的運作已經相當嫻熟。雖然老闆換人，老臣尚在，組織仍可正常運作，類似政府部門幹練的事務官。
企業併購為避免人才失血過多，可以使用「人才辨識九宮格」，依據能力與承諾兩個象限，以及低中高三個程度，把員工分成九種類型。例如，在九宮格右上角的是高能力與高承諾的人，也是公司需要極力慰留的人。左下角是低能力與低承諾的人，公司欲去之而後快。其他類型的人員則給予一些時間觀察，在達到一定績效後，轉為核心人員。如此，才能分清「人財」與「人裁」。
更重要的是，主併企業應給予被定位為「人財」的員工相當的慰留誘因，讓他感受到公司的用心與誠意。美商思科公司併購績效卓著，受人稱羨。在人員管理上，思科會幫被併公司的員工做好心理準備，讓他們不會一時無法接受而心生不安與抗拒。另方面，思科極力慰留優秀人才，提供生涯發展與工作挑戰的機會。
在裁撤人員方面，主併者須三思而行，避免大規模裁員對企業造成負面影響。如果企業集團資源豐富，轉投資事業眾多，不妨將可用之才安插到其他事業部，或提供優退方案，達到人力精簡效果，一來可避免勞資爭議，二來可維護企業形象。南亞與台化最近的大規模人事精簡，即採用這種方式，沒有引發激烈的勞資糾紛，可供參考。
（作者是政大企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/10/25 經濟日報】
管理教室》自我標準掛帥 杜邦百年常青
■ 蔡翼擎
「企業聲望管理與現今所謂的企業形象建立不同，聲望靠的是永續性的管理扎根，是內在美；現在講究的企業形象要做廣告、要做公關，營造的是外在美。」台灣杜邦公司總裁兼董事長蔡憲宗指出，杜邦屹立203年靠的就是在許多關鍵的危機時刻，堅守公司的核心價值，戒慎恐懼的做好應做的管理工作。
杜邦的核心價值是：安全健康、環境保護、道德操守、人本主義，蔡憲宗說，這看起來像是慈善機構的營運宗旨，不像營利企業的核心價值，但杜邦200多年來一直確實遵守著這四大核心價值，且以超高標準來維繫這些核心價值，「我們的要求很嚴格，遠超過法律標準，法律規定被杜邦視為把關的最低門檻。」
《華爾街日報》主編暨行銷專欄作家隆納．艾爾索新書《聲望管理18鐵律》推崇杜邦為處理危機的高手。杜邦一路走來，經歷不少危機，不但安然度過，而且經由危機處理的過程還提升了企業聲望，更蓄積成長的動力。
危機管理已內化
「企業會發生危機，通常是平時的管理就有問題，再遇到時空條件的激發，是兩項因素加乘的結果。」蔡憲宗認為「居安思危」是企業管理重要的一環，因此嚴格說來，企業經營只有「管理問題」，而沒有「危機管理問題」，應將危機管理的觀念轉化，並提高位階成為平常永續性的聲望管理，「這樣，可以讓企業誠實地扎下厚實的基礎，也能將危機發生率降至最低。」
19世紀，杜邦以生產黑火藥起家，20世紀轉型生產化學品，同時跨足高分子材料及能源產業；21世紀再度推動重大轉型，朝精緻及高階化發展，涉足電子資訊材料、生技農產品及食品業、高分子材料、安全防護材料等產業。由於生產的都是要高度注意公安的產品，杜邦創立以來一直採取高標準管理危機。
蔡憲宗表示，「杜邦不曾因績效不佳而開除員工，卻曾因違反公司的安全規則而開除員工。」可以說，危機管理就像遺傳基因，已鑲嵌在杜邦全球企業體的經營管理活動中，成為難以模仿、內隱而卓越的知識，再轉化為厚實的企業聲望，滋養杜邦不斷成長。
衝突中換取經驗
蔡憲宗舉例說明杜邦聲望的建立，是在歷史的考驗下付出學習成本換來的。1980年代，杜邦曾被列入美國聯邦政府的汙染黑名單，成為環保團體的首要敵人，聲望岌岌可危。當時的董事長伍勒坦承在環保表現上仍有許多缺失，努力降低汙染量與能源消耗量，也積極接觸環保團體，交換意見解決雙方的衝突。伍勒的公開懺悔、具體改革，重新贏得美國人的信心，杜邦聲譽未降反升。
同樣的情形也曾發生在台灣。1984年，杜邦擬在彰濱工業區投資設立二氧化鈦廠，雖然一切汙染防治措施都符合政府標準，地區民眾仍有疑慮大力抗爭，杜邦這項3億多美元的投資案因此停擺。杜邦痛定思痛，決定改變「符合政府要求就沒問題」的主觀想法，改以「符合地方民眾的期望」為目標，提升環保標準並善加溝通，1990年終於獲得桃園觀音地區民眾的同意，在當地設廠。
今日的杜邦，雖離承諾的零廢氣、零廢物還有一段路要走，但與其他企業比，堪稱「綠色企業」，整個製程均已「綠化」，綠色採購、綠色生產、綠色行銷，儘量降低廢棄物與能源耗用率。
堅守高道德標準
經歷這些關鍵時刻，杜邦體認應以紮實經營管理的聲望來化解危機，而不是臨渴掘井的處理危機。許多危機事實上是早已醞釀的管理問題，蔡憲宗舉例，近年許多國內外著名企業爆發高階主管的道德危機，杜邦平日的管理機制早已考量此種危機發生的可能性，並加以防範。杜邦用最高道德標準來建立企業文化，比如員工接受價值超過1,500元的禮物都應退回，若無法退回，須向管理單位報告說明。
即使在講究人情關係的亞洲，杜邦也要求各子公司堅守全球一致的道德操守標準。蔡憲宗表示，中國人愛面子講感情，剛開始杜邦的道德標準顯得不近人情，但堅持下去後，「大家與杜邦作生意就變得十分簡單，代理商想取得代理權，從來不用考慮該向那個主管送禮、應酬作關係。」這種全球一致的高標準道德要求，讓杜邦和供應商、代理商、客戶建立了堅強的夥伴關係，企業聲譽就在日常的經營管理中日漸累積，也從根杜絕管理階層的道德危機問題。
恩龍案爆發後，美國政府制訂的沙賓法案，要求企業執行長及財務長在季報上簽立切結書，證明企業揭露正確的財務資訊。
平日管理就十分符合杜賓法案精神的杜邦，分析企業體內可能發生的意外或危機事件，95%可靠平日的管理機制消除，僅有5%為不確定的機率，須再強化管理；為更符合沙賓法案的立法精神，今年杜邦成立Compliance單位，針對僅存的潛在危機擬訂因應方案，統一全球推動事權。
杜邦積累多年的管理經驗，平常就有完整的危機處理標準作業程序（SOP），具體說明應變原則與程序，總部的Compliance組織重新檢視公司治理辦法，並訂定新的規範，也分析所有事業部可能發生的危機，找出較大的危機問題，規劃具體因應對策，交由各地區的Compliance Manager執行。
自我標準永遠超越環境標準，是杜邦建立企業聲望的方法，也是百年長青的生命力所在。
【2005/10/25 經濟日報】
「企業聲望管理與現今所謂的企業形象建立不同，聲望靠的是永續性的管理扎根，是內在美；現在講究的企業形象要做廣告、要做公關，營造的是外在美。」台灣杜邦公司總裁兼董事長蔡憲宗指出，杜邦屹立203年靠的就是在許多關鍵的危機時刻，堅守公司的核心價值，戒慎恐懼的做好應做的管理工作。
杜邦的核心價值是：安全健康、環境保護、道德操守、人本主義，蔡憲宗說，這看起來像是慈善機構的營運宗旨，不像營利企業的核心價值，但杜邦200多年來一直確實遵守著這四大核心價值，且以超高標準來維繫這些核心價值，「我們的要求很嚴格，遠超過法律標準，法律規定被杜邦視為把關的最低門檻。」
《華爾街日報》主編暨行銷專欄作家隆納．艾爾索新書《聲望管理18鐵律》推崇杜邦為處理危機的高手。杜邦一路走來，經歷不少危機，不但安然度過，而且經由危機處理的過程還提升了企業聲望，更蓄積成長的動力。
危機管理已內化
「企業會發生危機，通常是平時的管理就有問題，再遇到時空條件的激發，是兩項因素加乘的結果。」蔡憲宗認為「居安思危」是企業管理重要的一環，因此嚴格說來，企業經營只有「管理問題」，而沒有「危機管理問題」，應將危機管理的觀念轉化，並提高位階成為平常永續性的聲望管理，「這樣，可以讓企業誠實地扎下厚實的基礎，也能將危機發生率降至最低。」
19世紀，杜邦以生產黑火藥起家，20世紀轉型生產化學品，同時跨足高分子材料及能源產業；21世紀再度推動重大轉型，朝精緻及高階化發展，涉足電子資訊材料、生技農產品及食品業、高分子材料、安全防護材料等產業。由於生產的都是要高度注意公安的產品，杜邦創立以來一直採取高標準管理危機。
蔡憲宗表示，「杜邦不曾因績效不佳而開除員工，卻曾因違反公司的安全規則而開除員工。」可以說，危機管理就像遺傳基因，已鑲嵌在杜邦全球企業體的經營管理活動中，成為難以模仿、內隱而卓越的知識，再轉化為厚實的企業聲望，滋養杜邦不斷成長。
衝突中換取經驗
蔡憲宗舉例說明杜邦聲望的建立，是在歷史的考驗下付出學習成本換來的。1980年代，杜邦曾被列入美國聯邦政府的汙染黑名單，成為環保團體的首要敵人，聲望岌岌可危。當時的董事長伍勒坦承在環保表現上仍有許多缺失，努力降低汙染量與能源消耗量，也積極接觸環保團體，交換意見解決雙方的衝突。伍勒的公開懺悔、具體改革，重新贏得美國人的信心，杜邦聲譽未降反升。
同樣的情形也曾發生在台灣。1984年，杜邦擬在彰濱工業區投資設立二氧化鈦廠，雖然一切汙染防治措施都符合政府標準，地區民眾仍有疑慮大力抗爭，杜邦這項3億多美元的投資案因此停擺。杜邦痛定思痛，決定改變「符合政府要求就沒問題」的主觀想法，改以「符合地方民眾的期望」為目標，提升環保標準並善加溝通，1990年終於獲得桃園觀音地區民眾的同意，在當地設廠。
今日的杜邦，雖離承諾的零廢氣、零廢物還有一段路要走，但與其他企業比，堪稱「綠色企業」，整個製程均已「綠化」，綠色採購、綠色生產、綠色行銷，儘量降低廢棄物與能源耗用率。
堅守高道德標準
經歷這些關鍵時刻，杜邦體認應以紮實經營管理的聲望來化解危機，而不是臨渴掘井的處理危機。許多危機事實上是早已醞釀的管理問題，蔡憲宗舉例，近年許多國內外著名企業爆發高階主管的道德危機，杜邦平日的管理機制早已考量此種危機發生的可能性，並加以防範。杜邦用最高道德標準來建立企業文化，比如員工接受價值超過1,500元的禮物都應退回，若無法退回，須向管理單位報告說明。
即使在講究人情關係的亞洲，杜邦也要求各子公司堅守全球一致的道德操守標準。蔡憲宗表示，中國人愛面子講感情，剛開始杜邦的道德標準顯得不近人情，但堅持下去後，「大家與杜邦作生意就變得十分簡單，代理商想取得代理權，從來不用考慮該向那個主管送禮、應酬作關係。」這種全球一致的高標準道德要求，讓杜邦和供應商、代理商、客戶建立了堅強的夥伴關係，企業聲譽就在日常的經營管理中日漸累積，也從根杜絕管理階層的道德危機問題。
恩龍案爆發後，美國政府制訂的沙賓法案，要求企業執行長及財務長在季報上簽立切結書，證明企業揭露正確的財務資訊。
平日管理就十分符合杜賓法案精神的杜邦，分析企業體內可能發生的意外或危機事件，95%可靠平日的管理機制消除，僅有5%為不確定的機率，須再強化管理；為更符合沙賓法案的立法精神，今年杜邦成立Compliance單位，針對僅存的潛在危機擬訂因應方案，統一全球推動事權。
杜邦積累多年的管理經驗，平常就有完整的危機處理標準作業程序（SOP），具體說明應變原則與程序，總部的Compliance組織重新檢視公司治理辦法，並訂定新的規範，也分析所有事業部可能發生的危機，找出較大的危機問題，規劃具體因應對策，交由各地區的Compliance Manager執行。
自我標準永遠超越環境標準，是杜邦建立企業聲望的方法，也是百年長青的生命力所在。
【2005/10/25 經濟日報】
2005年10月24日 星期一
百略 軟硬兼施悠遊藍海
■ 黃正凱
「百略早在十年前就有藍海策略的概念了！」百略醫學董事長林金源驕傲地說。
讓百略一戰成名的，首推數位體溫計。2000年全球數位體溫計市場，包含自有品牌和代工產品，總計有三分之一出自百略，將這家相當國際化的台灣企業，推上世界冠軍寶座。
身為藍海策略的實踐者，林金源在第一時間讀完這本書後，更相信百略一路走來方向正確，並自創「百略藍海三段論」──硬體的藍海（Hardware）、硬體加軟體的藍海（Hardware+Software），和硬體加軟體加生活需求的藍海（Hardware+Software+Life-ware）。
塑造品牌 超越硬體小藍海
「有先見的人是很孤獨的」，林金源說，八、九年前，除了施振榮，沒多少人在台灣談品牌概念，1998年百略決定主打自有品牌Microlife之前，林金源同樣面對來自內部的壓力，「股東不贊同，員工也覺得搞這個幹什麼？」
林金源認為，企業要往哪個方向，都是曲折的醞釀過程，而非單一事件造成一百八十度轉變。成功的企業領袖多半是偏執狂，要堅持下去，需要毅力、體力和學習能力應付現狀，「現狀就是紅海！」他說。
體溫計、血壓計和電毯是百略三大產品，為了成功打響品牌，林金源找來挪威人布諾瓦（Brunvoll）擔任行銷副總，行銷中心設在瑞士；為了降低成本，多年前將工廠移到大陸，研發實驗室設在美國和德國，營運總部選擇根留台灣。
套用藍海策略的消除、減少、提升和創造四項因子分析架構，林金源認為，醫療器材有一定的標準，能消除的因素有限；在成本減低方面，大家都去大陸製造，成本控制上也差不多；提升和創造才是百略的致勝關鍵。
「我花在那些老外身上的錢，可能比同業整家公司的人事成本還多！」但林金源認為，這些錢花得很值得，為了建立自有品牌、進入中高階市場，沒有海外團隊，很難拿到更嚴格的認證，也無法結合如CVS和沃爾瑪百貨等知名通路。
在創造上，百略做的是有醫學意義的創新，像是心律不整、平均模式、個人調校的電子血壓計，和專為孕婦設計的血壓計，都取得專利保護。
合世生醫、優盛和百略常被媒體冠上生技股血壓計三雄名號，老大哥百略的品牌效益今年明顯浮現，其他兩家業者卻深陷價格戰。林金源說，透過早已建立的品牌優勢，百略已經超越硬體事業的小藍海，接下來的目標，是游向中藍海和大藍海。
軟硬兼吃 遠端照護中藍海
改變既有疆界，是藍海策略精髓，深知硬體事業發展有限，林金源早在六年前就在美國調查政策法令，並取得美國醫療網路平台Health Hero授權。消費者透過百略生產的Health Buddy，自行測量包括血壓、血糖等生理指數，並將這些數據傳至百略的美國子公司iCare，專業醫療團隊藉資料庫分析，即可通報家庭醫師或藥師進行後續處理。
百略這項遠端居家照護計畫，第一階段將在11月起開始，試行通路包括美國CVS藥妝店、Target和沃爾瑪百貨等500個據點。
血壓計等醫療器材市場漸趨飽和，就和電子業一樣，當硬體發展遇到瓶頸，硬的不行只能來軟的，加強服務和品牌定位的商業模式若成功，有助回頭拉抬硬體產品業績，尤其在美國2003年通過「退休老人健康醫療照護改善」計畫後，老人健康照護也獲得保險給付，林金源對「硬體加軟體」這塊中藍海商機，更具信心。
生命需求 預防醫學大藍海
對林金源來說，醫材硬體是基礎，遠端照護只是前哨戰，能夠真正解決慢性病的Life-ware，才是他最想進入的藍海，才是商機無限。
「每個人都有讓自己健康的需求，」林金源1999年就萌生建立健康體驗館的想法，這個想法將在今年底落實。由他個人投資的「康適身心減壓館」即將開幕，這個減壓館將研發各種不同課程，幫助慢性病患者，逐漸擺脫藥物控制。
「我所謂的Lifeware，就是提供Solution（解決之道），」林金源以高血壓為例說，部分患者的確必須吃藥，但現代醫學除了吃藥，並沒有提供患者治本之道，只帶來一堆副作用。
林金源說，高血壓是生活形態造成的疾病，如果教導人們過正確的生活─—吃的對、動的對、想的對，就能逐漸減低他們對藥物的依賴，最後甚至不需要吃藥，這就是Lifeware的真諦。
林金源不諱言，藥廠為了創造營業額，配合遊說力強的利益團體，導致人們依賴藥物，「你不想吃也逼你吃！」他說，健保局一年花100多億元在高血壓用藥上，很多藥開了，病人也沒吃，其中有很大的空間是預防醫學商機，這塊處女地就是藍海。
現代人愈來愈重視養生，養生知識本來就存在於社會系統中，百略憑什麼賣錢？「知識到處都是，等於沒知識。」林金源再以高血壓為例說，經過基因解碼，每個人高血壓病因都不同，需要量身訂製的Lifeware手冊。不知道每個人的遺傳傾向和生物獨特性，「就像吃95汽油的車，硬灌92的油。」
台灣普遍存在一種現象，廣告強打什麼產品，大家就一窩峰追逐，林金源認為，對某些人來說，吃了無妨，但對某些人來說，可能是毒藥。沒有價值的知識，到處都是，但由於生物物理、生物環境的不同，每個人的Lifeware手冊一定不同。「這裡面需要很高的知識成分！」林金源說。
林金源承認，這個中藍海到大藍海的過程，Lifeware的概念被股東認為「想太遠了」，因此，除了公司轉投資一點，他自己掏出8,000萬元，養了一批希望醫學博士、自然醫學博士、營養師、護理師和復健師等專業人員。
這些人運用本身的專業與慢性病人互動，不逼病人吃藥，而是傳遞正確的生活知識，林金源說，這樣的商業模式可以複製到全球，希臘將是試測的第一個海外據點。「生理特性分析不是重點，重點是這些專家如何教育患者，未來社會講的是high touch，不是high tech！」
百略的電毯事業曾出現危機，儘管該部門已在去年底轉虧為盈，但對百略的健康大夢，土洋法人看法迥異。
外資至今仍持有百略四成以上股票，投信則是一張股票都沒買，對於外界的質疑，林金源認為，「唱衰者」可能對健康產業認識不深。
「戲棚下站久了就是你的。」是林金源的口頭禪，但他也承認，要站多久不知道！林金源說：「只有自己走過一遭，才會發現這個產業多有趣，這也將是最大的藍海！」
【2005/10/24 經濟日報】
「百略早在十年前就有藍海策略的概念了！」百略醫學董事長林金源驕傲地說。
讓百略一戰成名的，首推數位體溫計。2000年全球數位體溫計市場，包含自有品牌和代工產品，總計有三分之一出自百略，將這家相當國際化的台灣企業，推上世界冠軍寶座。
身為藍海策略的實踐者，林金源在第一時間讀完這本書後，更相信百略一路走來方向正確，並自創「百略藍海三段論」──硬體的藍海（Hardware）、硬體加軟體的藍海（Hardware+Software），和硬體加軟體加生活需求的藍海（Hardware+Software+Life-ware）。
塑造品牌 超越硬體小藍海
「有先見的人是很孤獨的」，林金源說，八、九年前，除了施振榮，沒多少人在台灣談品牌概念，1998年百略決定主打自有品牌Microlife之前，林金源同樣面對來自內部的壓力，「股東不贊同，員工也覺得搞這個幹什麼？」
林金源認為，企業要往哪個方向，都是曲折的醞釀過程，而非單一事件造成一百八十度轉變。成功的企業領袖多半是偏執狂，要堅持下去，需要毅力、體力和學習能力應付現狀，「現狀就是紅海！」他說。
體溫計、血壓計和電毯是百略三大產品，為了成功打響品牌，林金源找來挪威人布諾瓦（Brunvoll）擔任行銷副總，行銷中心設在瑞士；為了降低成本，多年前將工廠移到大陸，研發實驗室設在美國和德國，營運總部選擇根留台灣。
套用藍海策略的消除、減少、提升和創造四項因子分析架構，林金源認為，醫療器材有一定的標準，能消除的因素有限；在成本減低方面，大家都去大陸製造，成本控制上也差不多；提升和創造才是百略的致勝關鍵。
「我花在那些老外身上的錢，可能比同業整家公司的人事成本還多！」但林金源認為，這些錢花得很值得，為了建立自有品牌、進入中高階市場，沒有海外團隊，很難拿到更嚴格的認證，也無法結合如CVS和沃爾瑪百貨等知名通路。
在創造上，百略做的是有醫學意義的創新，像是心律不整、平均模式、個人調校的電子血壓計，和專為孕婦設計的血壓計，都取得專利保護。
合世生醫、優盛和百略常被媒體冠上生技股血壓計三雄名號，老大哥百略的品牌效益今年明顯浮現，其他兩家業者卻深陷價格戰。林金源說，透過早已建立的品牌優勢，百略已經超越硬體事業的小藍海，接下來的目標，是游向中藍海和大藍海。
軟硬兼吃 遠端照護中藍海
改變既有疆界，是藍海策略精髓，深知硬體事業發展有限，林金源早在六年前就在美國調查政策法令，並取得美國醫療網路平台Health Hero授權。消費者透過百略生產的Health Buddy，自行測量包括血壓、血糖等生理指數，並將這些數據傳至百略的美國子公司iCare，專業醫療團隊藉資料庫分析，即可通報家庭醫師或藥師進行後續處理。
百略這項遠端居家照護計畫，第一階段將在11月起開始，試行通路包括美國CVS藥妝店、Target和沃爾瑪百貨等500個據點。
血壓計等醫療器材市場漸趨飽和，就和電子業一樣，當硬體發展遇到瓶頸，硬的不行只能來軟的，加強服務和品牌定位的商業模式若成功，有助回頭拉抬硬體產品業績，尤其在美國2003年通過「退休老人健康醫療照護改善」計畫後，老人健康照護也獲得保險給付，林金源對「硬體加軟體」這塊中藍海商機，更具信心。
生命需求 預防醫學大藍海
對林金源來說，醫材硬體是基礎，遠端照護只是前哨戰，能夠真正解決慢性病的Life-ware，才是他最想進入的藍海，才是商機無限。
「每個人都有讓自己健康的需求，」林金源1999年就萌生建立健康體驗館的想法，這個想法將在今年底落實。由他個人投資的「康適身心減壓館」即將開幕，這個減壓館將研發各種不同課程，幫助慢性病患者，逐漸擺脫藥物控制。
「我所謂的Lifeware，就是提供Solution（解決之道），」林金源以高血壓為例說，部分患者的確必須吃藥，但現代醫學除了吃藥，並沒有提供患者治本之道，只帶來一堆副作用。
林金源說，高血壓是生活形態造成的疾病，如果教導人們過正確的生活─—吃的對、動的對、想的對，就能逐漸減低他們對藥物的依賴，最後甚至不需要吃藥，這就是Lifeware的真諦。
林金源不諱言，藥廠為了創造營業額，配合遊說力強的利益團體，導致人們依賴藥物，「你不想吃也逼你吃！」他說，健保局一年花100多億元在高血壓用藥上，很多藥開了，病人也沒吃，其中有很大的空間是預防醫學商機，這塊處女地就是藍海。
現代人愈來愈重視養生，養生知識本來就存在於社會系統中，百略憑什麼賣錢？「知識到處都是，等於沒知識。」林金源再以高血壓為例說，經過基因解碼，每個人高血壓病因都不同，需要量身訂製的Lifeware手冊。不知道每個人的遺傳傾向和生物獨特性，「就像吃95汽油的車，硬灌92的油。」
台灣普遍存在一種現象，廣告強打什麼產品，大家就一窩峰追逐，林金源認為，對某些人來說，吃了無妨，但對某些人來說，可能是毒藥。沒有價值的知識，到處都是，但由於生物物理、生物環境的不同，每個人的Lifeware手冊一定不同。「這裡面需要很高的知識成分！」林金源說。
林金源承認，這個中藍海到大藍海的過程，Lifeware的概念被股東認為「想太遠了」，因此，除了公司轉投資一點，他自己掏出8,000萬元，養了一批希望醫學博士、自然醫學博士、營養師、護理師和復健師等專業人員。
這些人運用本身的專業與慢性病人互動，不逼病人吃藥，而是傳遞正確的生活知識，林金源說，這樣的商業模式可以複製到全球，希臘將是試測的第一個海外據點。「生理特性分析不是重點，重點是這些專家如何教育患者，未來社會講的是high touch，不是high tech！」
百略的電毯事業曾出現危機，儘管該部門已在去年底轉虧為盈，但對百略的健康大夢，土洋法人看法迥異。
外資至今仍持有百略四成以上股票，投信則是一張股票都沒買，對於外界的質疑，林金源認為，「唱衰者」可能對健康產業認識不深。
「戲棚下站久了就是你的。」是林金源的口頭禪，但他也承認，要站多久不知道！林金源說：「只有自己走過一遭，才會發現這個產業多有趣，這也將是最大的藍海！」
【2005/10/24 經濟日報】
最佳運轉手從每一天起跳
■ 林婉如上完課，晚上8點，Michael已經等在門外，一臉笑意迎了上來，幫忙開門、提行李，上車的那一刻，還不忘說聲：「請小心！」一上車，即遞上一份熱騰騰的披薩和一杯熱金桔檸檬茶，「老師，這是竹科附近非常有名的檸檬茶，純天然金桔熬煮，對您的嗓子很有幫助喔，請趁熱喝。」這份驚喜來自Michael的「運轉之手」。
他專門載送各企管公司的講師到企業上課，之所以稱他為「運轉之手」，是因為他不但載乘客到達目的地，還運轉乘客的心情，在載送途中，將他們一整天的緊張與勞累「運轉」過來。他的車上一定備有講師上完課最迫切需要的川貝枇杷膏隨身包、喉糖、飲料保溫袋。「講師上車時會怎樣？下車時又會怎樣？」是Michael經常設身處地模擬思考的問題。
他更清楚瞭解什麼是乘客不要的，如講電話、閉目養神或拿筆構思時不可打擾，不談政治宗教問題。
40歲時由水電工程轉行，先在機場排班當司機。一天，有位乘客要由松山機場到新竹，由於出價不敷成本，沒有司機肯接，最後排班管理員請他幫忙。這趟新竹行改變了他的司機生涯。由於收費不划算，回程時他到清華大學門口載客，遇到了當天由台北到新竹做企訓的企管人，一路上就談到講師接送的合作事宜。
「計較是貧窮的開始」他說：「機會往往來自多一點的付出，而不是多一點的計算！」這是他多年來的工作體悟。倍感溫馨的講師總是在課堂上提到這位「運轉之手」當教材。指定他載送的企管講師日增，於是他組了一個八人車隊，嚴選人品之外，上線前還要經過他調教，指導標準作業流程。
「我從每一天起跳，不是從零起跳！今天的所得就是過去的努力，所以起跳不會是零。」開車七年多來，他還經常檢視每一趟車跑得好不好，然後問自己：「每位乘客都是貴人，怎樣做才能更好？」經常有講師會提供寶貴的點子給他。這個車隊成員正積極加強外語能力，以便迎接下一個機會。
別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
相信許多人都有這種經驗，搭計程車時聽到司機的抱怨多過正面的談話，態度冷漠多過熱忱，甚至讓乘客覺得「都是我不好，我不該搭你的車。」
捷運導致生意難做、X線公車搶了生意、乘客連找零的5塊錢也要、載短程很倒楣……，這些計程車司機的抱怨，是否和你職場中聽到的發牢騷，十分類似 ？
「做一行怨一行」，我們看到的總是這個行業（職位）的難處，看不到容易處（生機）。於是注意力引你進入死胡同。運轉注意力，就能運轉自己的所思、所見，同時運轉出生機。
把注意力運轉到「我可以怎麼做」、「我還能做什麼」。這麼一來，不但可以成為自己還可以成為別人的運轉手，和老闆或顧客一起轉運。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/10/24 經濟日報】
■ 林婉如上完課，晚上8點，Michael已經等在門外，一臉笑意迎了上來，幫忙開門、提行李，上車的那一刻，還不忘說聲：「請小心！」一上車，即遞上一份熱騰騰的披薩和一杯熱金桔檸檬茶，「老師，這是竹科附近非常有名的檸檬茶，純天然金桔熬煮，對您的嗓子很有幫助喔，請趁熱喝。」這份驚喜來自Michael的「運轉之手」。
他專門載送各企管公司的講師到企業上課，之所以稱他為「運轉之手」，是因為他不但載乘客到達目的地，還運轉乘客的心情，在載送途中，將他們一整天的緊張與勞累「運轉」過來。他的車上一定備有講師上完課最迫切需要的川貝枇杷膏隨身包、喉糖、飲料保溫袋。「講師上車時會怎樣？下車時又會怎樣？」是Michael經常設身處地模擬思考的問題。
他更清楚瞭解什麼是乘客不要的，如講電話、閉目養神或拿筆構思時不可打擾，不談政治宗教問題。
40歲時由水電工程轉行，先在機場排班當司機。一天，有位乘客要由松山機場到新竹，由於出價不敷成本，沒有司機肯接，最後排班管理員請他幫忙。這趟新竹行改變了他的司機生涯。由於收費不划算，回程時他到清華大學門口載客，遇到了當天由台北到新竹做企訓的企管人，一路上就談到講師接送的合作事宜。
「計較是貧窮的開始」他說：「機會往往來自多一點的付出，而不是多一點的計算！」這是他多年來的工作體悟。倍感溫馨的講師總是在課堂上提到這位「運轉之手」當教材。指定他載送的企管講師日增，於是他組了一個八人車隊，嚴選人品之外，上線前還要經過他調教，指導標準作業流程。
「我從每一天起跳，不是從零起跳！今天的所得就是過去的努力，所以起跳不會是零。」開車七年多來，他還經常檢視每一趟車跑得好不好，然後問自己：「每位乘客都是貴人，怎樣做才能更好？」經常有講師會提供寶貴的點子給他。這個車隊成員正積極加強外語能力，以便迎接下一個機會。
別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
相信許多人都有這種經驗，搭計程車時聽到司機的抱怨多過正面的談話，態度冷漠多過熱忱，甚至讓乘客覺得「都是我不好，我不該搭你的車。」
捷運導致生意難做、X線公車搶了生意、乘客連找零的5塊錢也要、載短程很倒楣……，這些計程車司機的抱怨，是否和你職場中聽到的發牢騷，十分類似 ？
「做一行怨一行」，我們看到的總是這個行業（職位）的難處，看不到容易處（生機）。於是注意力引你進入死胡同。運轉注意力，就能運轉自己的所思、所見，同時運轉出生機。
把注意力運轉到「我可以怎麼做」、「我還能做什麼」。這麼一來，不但可以成為自己還可以成為別人的運轉手，和老闆或顧客一起轉運。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/10/24 經濟日報】
自我管理》人生難處 自我解嘲
■ 羅智強多年前，一位好友失戀，有一天，他心血來潮對我說故事：「有一個缺了一個角的圓，因為缺了一個角，滾起來跌跌撞撞地……」
我立刻打斷他：「這個老掉牙的故事，我聽過N遍了！」好友答道：「別急，先聽我說完好嗎？」於是我耐著性子聽他繼續說：「圓覺得生命不夠圓滿，決心要找到可以使他圓滿的角。但不管他怎麼找，遇到的角，不是太大就是太小，總遇不到完全契合的。皇天不負苦心人，有一天，他終於找到完全契合的角，他好快樂，覺得自己是天下最幸福的人。可是，日子一天天過去後，他又開始不快樂了，因為，補上角後，他成了一個完整的圓，開始越滾越快，不再像以前滾不順時，偶會停下聽花說話、聽鳥唱歌、白天看雲、晚上數星……。終於，他向角提出分手，重新回到以前的自我！」
正當我一臉疑惑，心想，這和我以前聽過多次的圓角戀版本根本沒有任何不同。這時，好友淡淡吐了一口氣說：「我就是那個角！」
看著一臉悲慘的好友，我忍不住當場笑了出來。但我也為他感到欣慰，至少，因失戀低潮了許久的他，還有自我解嘲、說笑話的能力。
文藝復興時代，義大利文豪薄伽丘名著《十日譚》寫道：「好比一座險峻的高山，擋著一片美麗的平原，翻過前面的高山，就來到那賞心悅目的境界；攀岩的艱苦將換來加倍的喜樂。樂極固然生悲，悲苦到了盡頭，也會湧起意想不到的快樂。」
在險阻之中，由於看不到險阻以外的景色，我們常常會誤以為橫隔在人生面前的障礙，便是自己的絕處，其實，拉高自己的視野，給自己喘息與重整的時間，我們就會發現，攀岩的艱苦實際上是另一種形式的「喜樂」過程。
多年後，我問好友，如何去看待那段失戀的日子。他默想一下，淡淡地答道：「那是一段很特別的日子，心裡很痛、很苦，卻是我這輩子最多感，也可以說是最美麗的時刻！」
這個「美麗」的回答，令我咀嚼再三。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/24 經濟日報】
我立刻打斷他：「這個老掉牙的故事，我聽過N遍了！」好友答道：「別急，先聽我說完好嗎？」於是我耐著性子聽他繼續說：「圓覺得生命不夠圓滿，決心要找到可以使他圓滿的角。但不管他怎麼找，遇到的角，不是太大就是太小，總遇不到完全契合的。皇天不負苦心人，有一天，他終於找到完全契合的角，他好快樂，覺得自己是天下最幸福的人。可是，日子一天天過去後，他又開始不快樂了，因為，補上角後，他成了一個完整的圓，開始越滾越快，不再像以前滾不順時，偶會停下聽花說話、聽鳥唱歌、白天看雲、晚上數星……。終於，他向角提出分手，重新回到以前的自我！」
正當我一臉疑惑，心想，這和我以前聽過多次的圓角戀版本根本沒有任何不同。這時，好友淡淡吐了一口氣說：「我就是那個角！」
看著一臉悲慘的好友，我忍不住當場笑了出來。但我也為他感到欣慰，至少，因失戀低潮了許久的他，還有自我解嘲、說笑話的能力。
文藝復興時代，義大利文豪薄伽丘名著《十日譚》寫道：「好比一座險峻的高山，擋著一片美麗的平原，翻過前面的高山，就來到那賞心悅目的境界；攀岩的艱苦將換來加倍的喜樂。樂極固然生悲，悲苦到了盡頭，也會湧起意想不到的快樂。」
在險阻之中，由於看不到險阻以外的景色，我們常常會誤以為橫隔在人生面前的障礙，便是自己的絕處，其實，拉高自己的視野，給自己喘息與重整的時間，我們就會發現，攀岩的艱苦實際上是另一種形式的「喜樂」過程。
多年後，我問好友，如何去看待那段失戀的日子。他默想一下，淡淡地答道：「那是一段很特別的日子，心裡很痛、很苦，卻是我這輩子最多感，也可以說是最美麗的時刻！」
這個「美麗」的回答，令我咀嚼再三。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/24 經濟日報】
2005年10月23日 星期日
標竿學院》超越品牌迷思 大自在
■ 朱博湧 （作者是標竿學院院長)
在全球化潮流下，產業價值鏈垂直分工，水平整合已成為不可擋的發展趨勢。
代工業為台灣帶來成長也帶來瓶頸。新興市場包括中國大陸、印度等，挾其廣大市場及廉價生產要素，台灣代工業者除了不斷到新興市場擴大產能外，可選擇的策略空間越來越小。然而同業間追求規模經濟，產能擴大、彼此替代性高，毛利遞減、風險卻不減反增。
代工，一定要自創品牌嗎
有些代工業者積極轉型走向自創品牌，與原委託業者直接衝突，例如BenQ、Maxxis及Giant等。然而代工業規模越大，要走自創品牌其風險就越大，未蒙自創品牌之利已受抽單之苦，加上自創品牌耗時，若不自創品牌，代工業的其他選擇為何？
競合，優勢互補創造雙贏
代工業務比直接與消費者接觸還要單純，且相對而言，做代工成長快。台灣的製造能力本來就非常強，但當代工業務越來越大，固定資產投入越多，承擔的營運風險也就越大，因為若客戶一抽單幾乎完全無法應付。包括捷安特（巨大機械）、正新等，對此皆有深切的體認，因此，策略轉型為自創品牌、自建通路或設立國外的分公司。但這些與品牌業者對抗的舉措，多少皆付出陣痛的代價。
鞋業界的代工龍頭寶成並沒有走自創品牌的路，不與客戶競爭，進而從客戶NIKE的需求觀點來思考，思考寶成要怎麼做，才能與NIKE產生最大的互補性？答案是解決大陸的通路問題。
鎖單，布建通路可攻可守
NIKE在美國、歐洲及日本的通路都非常強，可是過去由於中國大陸購買力不足，又有很多仿製品，NIKE與國資企業合作經驗不佳，加上布建本身的通路成本太高；有鑑於此，寶成在大陸成立很多銷售據點，在店內可以銷售NIKE、REEBOK、ADDIDAS等知名品牌的鞋子，這三家的知名品牌，正是寶成主要代工訂單來源。
所以NIKE、REEBOK、ADDIDAS都幾乎不太可能從寶成抽單，因一抽單，在大陸的通路即成問題。寶成透過大陸通路的布建，一方面更能鎖住代工訂單，另一方面，通路的利潤往往遠高於代工的利潤。
台灣很多高科技產品代工業者，多多少少也面臨類似這樣的問題，很明顯的，如果只仰賴產品創新，鎖單效果往往有限。應思考如何策略創新，與品牌業者進一步合作，布建地區通路。
一旦擁有強勢地區通路的籌碼，掌握與終端客戶直接接觸的市場資訊，輔以原有的製造、設計能力，未來一旦自建地區、通路品牌，風險就有限，這是一個可攻可守的策略選擇。
個案研究》從客戶角度思考
代工業的競爭優勢，在於價格、品質、彈性與反應靈敏度、顧客服務及全球化，與品牌業者的夥伴關係，代表供應商願意承擔服務客戶所帶來的風險，供應商對主力客戶的依賴度越高，議價力量就越低，風險也就越高。
由1969年的幾十人小型家庭式工廠，發展至現在近30萬人的跨國企業的寶成集團，是目前世界最大的運動鞋、休閒鞋專業代工製造集團。
多品牌代工策略
其製鞋事業主要集中在裕元工業（寶成持股48.66％，1992年香港聯合交易所上市），裕元在全球鞋品製造的市占率達17％，已由單純OEM廠成功轉型為能夠提供設計、製造的ODM廠，目前漸整合物流與通路銷售，勢將成為提供解決方案的公司，全球營運布局至深且廣。
主要前四大客戶：Nike、Adi-das、Reebok和New Balance，另外也替全球30多個知名鞋類品牌代工（如：Timberland、Clarks及Rock-port等休閒品牌）。
鑒於中國已加入世界貿易組織（WTO）及成功申辦2008北京奧運會，未來中國的國際貿易將隨營商環境轉好而起飛。憑藉對製造業的豐富知識及零售和批發網絡，寶成集團已蓄勢待發，在新經濟轉型中占有優勢。裕元已於廣州、上海、北京及深圳增加連鎖零售店及擴充批發網絡。
進軍大陸物流業
此外，著眼全球運籌管理，寶成與香港和記黃埔集團合作，進軍大陸物流產業，2002年5月合資成立Supply Line公司，運用和記黃埔在大陸、香港乃至全球既有的港口設施，建構物流平台，全力搶攻大陸及香港等地港口通商物流業務，以利產品配送，更可進一步壓低營運成本；同時把集團所有的轉投資事業串起來，讓寶成的投資架構更完整（持股比率：和記51％；精英電腦及裕元工業占49％）。
長遠的規劃，則是企圖掌握大陸這個世界工廠大量的原物料與產品的運送配置。
裕元目前已銷售多個運動休閒鞋國際品牌（Nike、Adida、Reebok、Converse、Coleman、A-sics Tiger、Hush Puppy等），零售店如寶元運動廣場、專櫃、旗艦店等，普遍設於華南的上海、廣州、北京，未來將逐步推展至華東。
布建通路獲利穩
寶成透過跨足大陸運動鞋零售通路，將來有機會進一步拉攏和國際運動鞋品牌的關係，一起開拓這塊世界最大的市場，並建構「給訂單就協助建通路」的產、銷兩利新流程，期盼能提供由製造到運籌與通路的整體服務，進而成為全球化品牌的最佳策略合作夥伴。
寶成的多品牌代工策略，遠較同業的單一品牌代工策略，更有降低營運風險及擴大經濟規模的成長機會，寶成穩居世界製鞋龍頭寶座地位，每年創造100億元左右的利潤，獲利的穩定性比起其它高科技產業，毫不遜色。
寶成國際深耕全國鞋業，並從B2B及直接顧客角度思考，如何創造無可取代的價值系統，不僅降低整體風險，追求成長契機，並為股東創造更大的權益。
【2005/10/23 經濟日報】
在全球化潮流下，產業價值鏈垂直分工，水平整合已成為不可擋的發展趨勢。
代工業為台灣帶來成長也帶來瓶頸。新興市場包括中國大陸、印度等，挾其廣大市場及廉價生產要素，台灣代工業者除了不斷到新興市場擴大產能外，可選擇的策略空間越來越小。然而同業間追求規模經濟，產能擴大、彼此替代性高，毛利遞減、風險卻不減反增。
代工，一定要自創品牌嗎
有些代工業者積極轉型走向自創品牌，與原委託業者直接衝突，例如BenQ、Maxxis及Giant等。然而代工業規模越大，要走自創品牌其風險就越大，未蒙自創品牌之利已受抽單之苦，加上自創品牌耗時，若不自創品牌，代工業的其他選擇為何？
競合，優勢互補創造雙贏
代工業務比直接與消費者接觸還要單純，且相對而言，做代工成長快。台灣的製造能力本來就非常強，但當代工業務越來越大，固定資產投入越多，承擔的營運風險也就越大，因為若客戶一抽單幾乎完全無法應付。包括捷安特（巨大機械）、正新等，對此皆有深切的體認，因此，策略轉型為自創品牌、自建通路或設立國外的分公司。但這些與品牌業者對抗的舉措，多少皆付出陣痛的代價。
鞋業界的代工龍頭寶成並沒有走自創品牌的路，不與客戶競爭，進而從客戶NIKE的需求觀點來思考，思考寶成要怎麼做，才能與NIKE產生最大的互補性？答案是解決大陸的通路問題。
鎖單，布建通路可攻可守
NIKE在美國、歐洲及日本的通路都非常強，可是過去由於中國大陸購買力不足，又有很多仿製品，NIKE與國資企業合作經驗不佳，加上布建本身的通路成本太高；有鑑於此，寶成在大陸成立很多銷售據點，在店內可以銷售NIKE、REEBOK、ADDIDAS等知名品牌的鞋子，這三家的知名品牌，正是寶成主要代工訂單來源。
所以NIKE、REEBOK、ADDIDAS都幾乎不太可能從寶成抽單，因一抽單，在大陸的通路即成問題。寶成透過大陸通路的布建，一方面更能鎖住代工訂單，另一方面，通路的利潤往往遠高於代工的利潤。
台灣很多高科技產品代工業者，多多少少也面臨類似這樣的問題，很明顯的，如果只仰賴產品創新，鎖單效果往往有限。應思考如何策略創新，與品牌業者進一步合作，布建地區通路。
一旦擁有強勢地區通路的籌碼，掌握與終端客戶直接接觸的市場資訊，輔以原有的製造、設計能力，未來一旦自建地區、通路品牌，風險就有限，這是一個可攻可守的策略選擇。
個案研究》從客戶角度思考
代工業的競爭優勢，在於價格、品質、彈性與反應靈敏度、顧客服務及全球化，與品牌業者的夥伴關係，代表供應商願意承擔服務客戶所帶來的風險，供應商對主力客戶的依賴度越高，議價力量就越低，風險也就越高。
由1969年的幾十人小型家庭式工廠，發展至現在近30萬人的跨國企業的寶成集團，是目前世界最大的運動鞋、休閒鞋專業代工製造集團。
多品牌代工策略
其製鞋事業主要集中在裕元工業（寶成持股48.66％，1992年香港聯合交易所上市），裕元在全球鞋品製造的市占率達17％，已由單純OEM廠成功轉型為能夠提供設計、製造的ODM廠，目前漸整合物流與通路銷售，勢將成為提供解決方案的公司，全球營運布局至深且廣。
主要前四大客戶：Nike、Adi-das、Reebok和New Balance，另外也替全球30多個知名鞋類品牌代工（如：Timberland、Clarks及Rock-port等休閒品牌）。
鑒於中國已加入世界貿易組織（WTO）及成功申辦2008北京奧運會，未來中國的國際貿易將隨營商環境轉好而起飛。憑藉對製造業的豐富知識及零售和批發網絡，寶成集團已蓄勢待發，在新經濟轉型中占有優勢。裕元已於廣州、上海、北京及深圳增加連鎖零售店及擴充批發網絡。
進軍大陸物流業
此外，著眼全球運籌管理，寶成與香港和記黃埔集團合作，進軍大陸物流產業，2002年5月合資成立Supply Line公司，運用和記黃埔在大陸、香港乃至全球既有的港口設施，建構物流平台，全力搶攻大陸及香港等地港口通商物流業務，以利產品配送，更可進一步壓低營運成本；同時把集團所有的轉投資事業串起來，讓寶成的投資架構更完整（持股比率：和記51％；精英電腦及裕元工業占49％）。
長遠的規劃，則是企圖掌握大陸這個世界工廠大量的原物料與產品的運送配置。
裕元目前已銷售多個運動休閒鞋國際品牌（Nike、Adida、Reebok、Converse、Coleman、A-sics Tiger、Hush Puppy等），零售店如寶元運動廣場、專櫃、旗艦店等，普遍設於華南的上海、廣州、北京，未來將逐步推展至華東。
布建通路獲利穩
寶成透過跨足大陸運動鞋零售通路，將來有機會進一步拉攏和國際運動鞋品牌的關係，一起開拓這塊世界最大的市場，並建構「給訂單就協助建通路」的產、銷兩利新流程，期盼能提供由製造到運籌與通路的整體服務，進而成為全球化品牌的最佳策略合作夥伴。
寶成的多品牌代工策略，遠較同業的單一品牌代工策略，更有降低營運風險及擴大經濟規模的成長機會，寶成穩居世界製鞋龍頭寶座地位，每年創造100億元左右的利潤，獲利的穩定性比起其它高科技產業，毫不遜色。
寶成國際深耕全國鞋業，並從B2B及直接顧客角度思考，如何創造無可取代的價值系統，不僅降低整體風險，追求成長契機，並為股東創造更大的權益。
【2005/10/23 經濟日報】
好書導讀》打開視野體驗世界
■ 大前研一
還有一位超越時代的企業領導人，就是Sony創辦人盛田昭夫。他創辦的公司原名東京通信工業，簡稱東通工（TTK）。這種名稱即使用簡稱，對西方市場來說都太難了。所以盛田想出Sony四個字母，代表他生產電晶體收音機的音質。在他眼中，全世界是一個大市場，沒有什麼分界。盛田見識遠大，但絕不是個自大狂。他給企業著名的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現新名詞「全球地方化」（glocalization）。
這三位有遠見的大師對當年逐漸出現的全球化經濟，在許多方面與筆者所見略同。自1980年代中期起，我有幸與他們三位和許多人交換看法。不過在論及區域國家（region-state）的重要性時，總感覺難以掌握，無法定論。直等到中國1998年開始發展後，我在這個議題上才產生實際可行的觀點。
本書是用我的世界觀理解當前世界。20年前，全球化只是一個名詞或理論概念，如今已成為事實。要了解這個新世界所適用的新法則，需要一段過程，本書便屬於這個過程中的一步，而眼前我們往往找不到適當的法則來解釋日常所經歷的種種。本書不是結束，也不是開始，但我期盼它代表企業和個人、區域和國家領袖向前邁進所跨出的重要一步。（下）
（本文摘自培生出版的《全球舞台大未來》）
【2005/10/23 經濟日報】
還有一位超越時代的企業領導人，就是Sony創辦人盛田昭夫。他創辦的公司原名東京通信工業，簡稱東通工（TTK）。這種名稱即使用簡稱，對西方市場來說都太難了。所以盛田想出Sony四個字母，代表他生產電晶體收音機的音質。在他眼中，全世界是一個大市場，沒有什麼分界。盛田見識遠大，但絕不是個自大狂。他給企業著名的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現新名詞「全球地方化」（glocalization）。
這三位有遠見的大師對當年逐漸出現的全球化經濟，在許多方面與筆者所見略同。自1980年代中期起，我有幸與他們三位和許多人交換看法。不過在論及區域國家（region-state）的重要性時，總感覺難以掌握，無法定論。直等到中國1998年開始發展後，我在這個議題上才產生實際可行的觀點。
本書是用我的世界觀理解當前世界。20年前，全球化只是一個名詞或理論概念，如今已成為事實。要了解這個新世界所適用的新法則，需要一段過程，本書便屬於這個過程中的一步，而眼前我們往往找不到適當的法則來解釋日常所經歷的種種。本書不是結束，也不是開始，但我期盼它代表企業和個人、區域和國家領袖向前邁進所跨出的重要一步。（下）
（本文摘自培生出版的《全球舞台大未來》）
【2005/10/23 經濟日報】
看時事學英文》連環計
■ 朱文章
近來時尚品牌積極構築融合消費、時尚、文化的新概念旗艦店，以吸引大眾參與原屬於菁英的消費文化，並創造商業價值與品牌廣告效益。LV路易威登台北市中山北路旗艦店，近期進行擴店整修，預計明年重新開幕。屆時，該店將成為台灣精品業界規模最大的旗艦店。
購物商場落成啟用之前，一定會覓妥知名品牌進駐，以吸引人潮。這種進駐的旗艦名店，英文稱為（anchor store），臨近的小店則趁便沾光做生意。它就像團隊裏的明星人物（cornerstone或foundation），是扛大樑的角色。
例："Louis Vuitton and Salvatore Ferragamo will be the anchor stores for the new 101 Shopping Mall." 「LV和Ferragamo即將進駐101，成為商場旗艦店。」
"Sarah is the cornerstone of our team. If something happens to her we would fall apart." 「莎拉是整個團隊的靈魂人物，她有個三長兩短，我們就要完蛋。」
別成罩門 當害群之馬
和靈魂人物相反的角色是（weakest link），中文或可稱為「罩門」或「最弱的一環」。譬如職棒洋基隊擁有豪華打線，但其中有個打者老被三振，打擊火力到他便戛然而止。
爛貨還有一種：電影「親家路窄」（Meet the Fockers）裏，CIA退休老將掌珠愛上男護士，女方一家到男方作客。準泰山大人總覺得女兒可以嫁更好的對象，行前告訴準快婿：如果我們是珠而你們卻不是璧，他就要反對女兒嫁給這個「籮底橙」（a chink in the chain）。
例："However much security technology a company deploys,human nature will always be the weakest link in the chain." 「無論公司裝設的保全設備如何先進，人性永遠是它的罩門。」
"Before any vows are exchanged the in-laws-to-be decide to spend a weekend together, primarily to see if there is a chink in the chain." 「在共締鴛盟之前，男女雙方提議共度周末，以便了解雙方八字是否合得來。」
鍊子（chain）由一環一環（link）環環相扣而成，link是長橢形的環，（圓形環英文稱ring，如魔戒中的戒環）。抖動鍊子或拉動鍊子（pull the chain或rattle the chain），原意是拉狗提醒之意，現在用來形容「激怒別人，讓人家難過」。如果狗用力拉扯，鍊可能因其中最弱的一環無法支撐而損壞，但若整個計畫的每個環節都能發揮功能，業界稱能有「防呆」（fool proof或bullet proof）的效果。
例："Don't worry about Mark's comments, he is just pulling your chain."「別理馬克的話，他只想找你的碴。」
"Linda assures us that the design of the new product is bullet proof."「琳達強調：這個新產品的設計思考周到，無懈可擊。」
知名品牌品質高人一等，是因為在設計過程中，研發人員能夠像高手對弈一樣，算無遺策（to see into the future of the game），而不是「想當然耳」（an educated guess），多算才能在競爭中勝出。
穩操勝券 要算無遺策
兵法上也有「連環計」，以一種多步驟或多環節的謀略（web of deceit），步步相扣，如同長鏈環環相連。對方一個錯著，連鎖反應（a ripple effect）會像丟石到平靜的水面，漣漪不斷，應接不暇，最後全盤皆輸。
例："After telling the boss that she could not work because she was sick, Helen had to invent a whole web of deceit to cover for her imaginary illness. " 「海倫向老闆謊報病假，之後她更施展連環計去掩蓋事實。」
"We were afraid that if we lowered the product price it would cause a ripple effect in our market and have consequences that we did not foresee."「我們擔心，如果降價行動引發連鎖效應，會不會產生意外？」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/10/23 經濟日報】
近來時尚品牌積極構築融合消費、時尚、文化的新概念旗艦店，以吸引大眾參與原屬於菁英的消費文化，並創造商業價值與品牌廣告效益。LV路易威登台北市中山北路旗艦店，近期進行擴店整修，預計明年重新開幕。屆時，該店將成為台灣精品業界規模最大的旗艦店。
購物商場落成啟用之前，一定會覓妥知名品牌進駐，以吸引人潮。這種進駐的旗艦名店，英文稱為（anchor store），臨近的小店則趁便沾光做生意。它就像團隊裏的明星人物（cornerstone或foundation），是扛大樑的角色。
例："Louis Vuitton and Salvatore Ferragamo will be the anchor stores for the new 101 Shopping Mall." 「LV和Ferragamo即將進駐101，成為商場旗艦店。」
"Sarah is the cornerstone of our team. If something happens to her we would fall apart." 「莎拉是整個團隊的靈魂人物，她有個三長兩短，我們就要完蛋。」
別成罩門 當害群之馬
和靈魂人物相反的角色是（weakest link），中文或可稱為「罩門」或「最弱的一環」。譬如職棒洋基隊擁有豪華打線，但其中有個打者老被三振，打擊火力到他便戛然而止。
爛貨還有一種：電影「親家路窄」（Meet the Fockers）裏，CIA退休老將掌珠愛上男護士，女方一家到男方作客。準泰山大人總覺得女兒可以嫁更好的對象，行前告訴準快婿：如果我們是珠而你們卻不是璧，他就要反對女兒嫁給這個「籮底橙」（a chink in the chain）。
例："However much security technology a company deploys,human nature will always be the weakest link in the chain." 「無論公司裝設的保全設備如何先進，人性永遠是它的罩門。」
"Before any vows are exchanged the in-laws-to-be decide to spend a weekend together, primarily to see if there is a chink in the chain." 「在共締鴛盟之前，男女雙方提議共度周末，以便了解雙方八字是否合得來。」
鍊子（chain）由一環一環（link）環環相扣而成，link是長橢形的環，（圓形環英文稱ring，如魔戒中的戒環）。抖動鍊子或拉動鍊子（pull the chain或rattle the chain），原意是拉狗提醒之意，現在用來形容「激怒別人，讓人家難過」。如果狗用力拉扯，鍊可能因其中最弱的一環無法支撐而損壞，但若整個計畫的每個環節都能發揮功能，業界稱能有「防呆」（fool proof或bullet proof）的效果。
例："Don't worry about Mark's comments, he is just pulling your chain."「別理馬克的話，他只想找你的碴。」
"Linda assures us that the design of the new product is bullet proof."「琳達強調：這個新產品的設計思考周到，無懈可擊。」
知名品牌品質高人一等，是因為在設計過程中，研發人員能夠像高手對弈一樣，算無遺策（to see into the future of the game），而不是「想當然耳」（an educated guess），多算才能在競爭中勝出。
穩操勝券 要算無遺策
兵法上也有「連環計」，以一種多步驟或多環節的謀略（web of deceit），步步相扣，如同長鏈環環相連。對方一個錯著，連鎖反應（a ripple effect）會像丟石到平靜的水面，漣漪不斷，應接不暇，最後全盤皆輸。
例："After telling the boss that she could not work because she was sick, Helen had to invent a whole web of deceit to cover for her imaginary illness. " 「海倫向老闆謊報病假，之後她更施展連環計去掩蓋事實。」
"We were afraid that if we lowered the product price it would cause a ripple effect in our market and have consequences that we did not foresee."「我們擔心，如果降價行動引發連鎖效應，會不會產生意外？」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/10/23 經濟日報】
張寶誠專欄》讓知識的力量與價值持續傳承
■ 張寶誠
2005年11月11日，是中國生產力中心（CPC）50歲生日，對CPC來說，這是一個極具意義的里程碑，也是展望百年基業的關鍵分水領。
孔子曾說：「五十而知天命」，從現代的概念來詮釋，天命也就是趨勢，50歲的CPC，已到了可以掌握知識經濟趨勢的知命之年。半個世紀以來，CPC在台灣各個不同的經濟發展階段，為提升台灣產業的生產力、品質力、競爭力、知識力、創新力，做出許多指標性的重大貢獻。俗話說：「三分天注定，七分靠打拚」，在傳統經濟時代，成功有時是機遇與努力所創造出來的；但到了知識經濟時代，卓越絕對必須仰賴智慧與創新來打造。
三年前，CPC與國內財經標竿媒體經濟日報共同合作開闢並精心耕耘「創新經營」版，為了提供諸位讀者及企業先進關於「創新經營」最新觀念與深厚意涵，期間CPC所有顧問師莫不竭力將所知所能一一傾囊而出，毫不保留地加以彙整並呈現出來。
在CPC的50周年前夕，筆者特別請幾位優秀的CPC工作夥伴，完整並具系統性地提出經營理念的新思維、新趨勢及創新模式與讀者分享並共同切磋。內容包括：如何導入創新經管技術以發展獨特經營模式、創新企業營運模式的特質、頂級企業卓越模式的建構、EVA與ITQM整合方案的推動、設計力的崛起與價值湧現，及如何擘畫企業電子化策略藍圖等議題與整合解決方案，期望能啟發讀者對經營管理有更宏觀的視野及更縝密的策略思維。
三年來，眾多的讀者，包括學界、企業界的先進，給予我們莫大的支持與指教。不斷地透過電話、信件與電子郵件，甚至是當面提及，分享閱讀心得、感想以及不吝給予經驗的分享、交流，也有許多企業希望倚重CPC在經營管理上的專業，給予他們一些營運上的建議、診斷與協助；更有不少企業希望在企業刊物轉載這些文章，讓所有員工分享，並進行思維與觀念的啟迪與激盪。這些都是這三年來讓我們既感動又深覺任重道遠的推力。
為了讓知識的力量與價值無限延伸，持續傳承，也為了讓經營管理的新思維與新作法，快速散布到每個角落，去年我們已將創新經營版本專欄中的文章重新彙集、整理出版了「一起成長」(Growing-up Together)一書，供大家閱讀與指正。
未來，我們也會將發表的文章繼續集結出版，在此也感謝有經濟日報如此優秀的知識載體，協助我們一起深耕「經營模式的拓荒者；價值速度的推動者；知識管理的傳播者」的使命。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/10/23 經濟日報】
2005年11月11日，是中國生產力中心（CPC）50歲生日，對CPC來說，這是一個極具意義的里程碑，也是展望百年基業的關鍵分水領。
孔子曾說：「五十而知天命」，從現代的概念來詮釋，天命也就是趨勢，50歲的CPC，已到了可以掌握知識經濟趨勢的知命之年。半個世紀以來，CPC在台灣各個不同的經濟發展階段，為提升台灣產業的生產力、品質力、競爭力、知識力、創新力，做出許多指標性的重大貢獻。俗話說：「三分天注定，七分靠打拚」，在傳統經濟時代，成功有時是機遇與努力所創造出來的；但到了知識經濟時代，卓越絕對必須仰賴智慧與創新來打造。
三年前，CPC與國內財經標竿媒體經濟日報共同合作開闢並精心耕耘「創新經營」版，為了提供諸位讀者及企業先進關於「創新經營」最新觀念與深厚意涵，期間CPC所有顧問師莫不竭力將所知所能一一傾囊而出，毫不保留地加以彙整並呈現出來。
在CPC的50周年前夕，筆者特別請幾位優秀的CPC工作夥伴，完整並具系統性地提出經營理念的新思維、新趨勢及創新模式與讀者分享並共同切磋。內容包括：如何導入創新經管技術以發展獨特經營模式、創新企業營運模式的特質、頂級企業卓越模式的建構、EVA與ITQM整合方案的推動、設計力的崛起與價值湧現，及如何擘畫企業電子化策略藍圖等議題與整合解決方案，期望能啟發讀者對經營管理有更宏觀的視野及更縝密的策略思維。
三年來，眾多的讀者，包括學界、企業界的先進，給予我們莫大的支持與指教。不斷地透過電話、信件與電子郵件，甚至是當面提及，分享閱讀心得、感想以及不吝給予經驗的分享、交流，也有許多企業希望倚重CPC在經營管理上的專業，給予他們一些營運上的建議、診斷與協助；更有不少企業希望在企業刊物轉載這些文章，讓所有員工分享，並進行思維與觀念的啟迪與激盪。這些都是這三年來讓我們既感動又深覺任重道遠的推力。
為了讓知識的力量與價值無限延伸，持續傳承，也為了讓經營管理的新思維與新作法，快速散布到每個角落，去年我們已將創新經營版本專欄中的文章重新彙集、整理出版了「一起成長」(Growing-up Together)一書，供大家閱讀與指正。
未來，我們也會將發表的文章繼續集結出版，在此也感謝有經濟日報如此優秀的知識載體，協助我們一起深耕「經營模式的拓荒者；價值速度的推動者；知識管理的傳播者」的使命。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/10/23 經濟日報】
轉換陰陽 管理更流暢
■ 陳珮馨
《管理學的新世界》一書，是從整合的觀點來詮釋管理的本質，透過六大管理元素和六大層級組合成的「管理矩陣」，一方面修正過去對管理工作的描述，同時從新的角度，重新闡釋管理學的含義。
到底什麼是管理？若從一般性的答案看來，會發現任何詮釋，最終都不會脫離「整合」的核心本質，例如，談到規劃時，並非單純指寫企畫書，而是整合內外、協調客戶和經銷商的能力；若是談到組織，如何整合系統達成創造和維持就是關鍵。
終級目標：全方位管理
其次，在任何的公司層級裡，都會遇到和整合相關的實例，例如，創業家要開創事業，必須具有把各種需求，包括技術、資金、行政、行銷等結合起來的能力；部門主管身為中級主管，必須具有承上啟下、整合左右的能力；若是身為產品經理（PM），肩負的責任是作橫向整合，必須懂得訓練管理，把一切資源整合到最好。
談到進行整合的標的，即所謂的「六大管理元素」。其中，第一類元素為「創價流程」，意指所有的經濟活動最終都會創造價值，並從此出現許多的產業，而任何一個人都處於創價流程的一部份，創價流程說明了組織或職位的正當性，它也是最基本、核心的管理元素。
第二類元素「決策與行動」，意指任何的整合，都必須透過管理者的決策與行動，才能真正發生作用。在決策和行動下，要達到創價流程，則必須具有「能力與知識」以及「有形與無形資源」，其中，有形資源指的是機器、土地、營業收入等，也常是資源分配的主要對象，而無形資源包括品牌、聲譽、形象等。
至於第五類元素「目標與價值前提」、第六類元素「環境認知與事實前提」，都是和作決策相關，前者可能包括組織文化、成長方向、集體的價值觀等，後者則是能掌握的認知、資訊等。
六大元素：各有陰陽面
至於要整合的對象，也就是所謂「六大層級」，首先是「總體環境」，也就是規則制訂者，包括國家、非政府組織等；「任務環境」意指任何公司的上下游、任何間接環境，包括客戶、供應商、廣告業者、媒體等；「組織平台」是較為恆久的權利義務規範及成果分配機制。
「機構領導」的職責，則是要建立或維持組織的整合平台，不過，機構和領導相關，但不一定相等。「各級管理」指的是組織裡有許多階層，分別管理各階層的人員，「基層成員」則是親自從事創價流程的角色，例如司機、教授、醫師等。
不過，「六大管理元素」的任一管理元素，都有其陰陽表裡，陽面目標，是組織賦予個人的目標，而陰面目標，則是個人賦予自己的，這兩者並無好壞之分，舉例而言，「目標與價值前提」的陽面，可能包括滿足顧客、市場占有率等，其陰面可能是個人幸福、財富、名望等。
「環境認知與事實前提」的陽面，意指正式管道如開會、下達公文的資訊或事實，其陰面，則是檯面下的耳語或小道消息；「決策與行動」的陽面，包括策略計畫、成長方向等組織決策，其陰面，可能是生涯規劃、個人去留等。
交流轉換：要相輔相成
「創價流程」的陽面，指的是制式標準流程，陰面則是在組織規定之外，以其他方式原成的創價；「能力與知識」和「有形與無形資源」，分別在陽面表示轉化為組織所需，而陰面意味轉化為個人所用。
若要測驗公司主管對下屬的了解，只要請主管和下屬，分別列出自己的陽面和陰面，湊在一起，立刻就能知道彼此的熟悉程度。
不過，管理元素的陰陽兩面，卻是可以交流和轉換，如果能把組織的納入個人層面，則為「轉陽為陰」，例如，利用公司職位之便，積累自己的人脈名望；相反地把個人的成果交付於組織，則是「轉陰為陽」，例如把既有的人脈資源，全數應用到公司的業務需求。
一位好的管理者必須試圖結合陰陽兩面，俾使兩者相輔相成，若是身為機構領導者，最好的方式，就是將個人目標建立在組織的長期發展上，如此一來，組織的成功自然也成為個人的成就。
【2005/10/23 經濟日報】
《管理學的新世界》一書，是從整合的觀點來詮釋管理的本質，透過六大管理元素和六大層級組合成的「管理矩陣」，一方面修正過去對管理工作的描述，同時從新的角度，重新闡釋管理學的含義。
到底什麼是管理？若從一般性的答案看來，會發現任何詮釋，最終都不會脫離「整合」的核心本質，例如，談到規劃時，並非單純指寫企畫書，而是整合內外、協調客戶和經銷商的能力；若是談到組織，如何整合系統達成創造和維持就是關鍵。
終級目標：全方位管理
其次，在任何的公司層級裡，都會遇到和整合相關的實例，例如，創業家要開創事業，必須具有把各種需求，包括技術、資金、行政、行銷等結合起來的能力；部門主管身為中級主管，必須具有承上啟下、整合左右的能力；若是身為產品經理（PM），肩負的責任是作橫向整合，必須懂得訓練管理，把一切資源整合到最好。
談到進行整合的標的，即所謂的「六大管理元素」。其中，第一類元素為「創價流程」，意指所有的經濟活動最終都會創造價值，並從此出現許多的產業，而任何一個人都處於創價流程的一部份，創價流程說明了組織或職位的正當性，它也是最基本、核心的管理元素。
第二類元素「決策與行動」，意指任何的整合，都必須透過管理者的決策與行動，才能真正發生作用。在決策和行動下，要達到創價流程，則必須具有「能力與知識」以及「有形與無形資源」，其中，有形資源指的是機器、土地、營業收入等，也常是資源分配的主要對象，而無形資源包括品牌、聲譽、形象等。
至於第五類元素「目標與價值前提」、第六類元素「環境認知與事實前提」，都是和作決策相關，前者可能包括組織文化、成長方向、集體的價值觀等，後者則是能掌握的認知、資訊等。
六大元素：各有陰陽面
至於要整合的對象，也就是所謂「六大層級」，首先是「總體環境」，也就是規則制訂者，包括國家、非政府組織等；「任務環境」意指任何公司的上下游、任何間接環境，包括客戶、供應商、廣告業者、媒體等；「組織平台」是較為恆久的權利義務規範及成果分配機制。
「機構領導」的職責，則是要建立或維持組織的整合平台，不過，機構和領導相關，但不一定相等。「各級管理」指的是組織裡有許多階層，分別管理各階層的人員，「基層成員」則是親自從事創價流程的角色，例如司機、教授、醫師等。
不過，「六大管理元素」的任一管理元素，都有其陰陽表裡，陽面目標，是組織賦予個人的目標，而陰面目標，則是個人賦予自己的，這兩者並無好壞之分，舉例而言，「目標與價值前提」的陽面，可能包括滿足顧客、市場占有率等，其陰面可能是個人幸福、財富、名望等。
「環境認知與事實前提」的陽面，意指正式管道如開會、下達公文的資訊或事實，其陰面，則是檯面下的耳語或小道消息；「決策與行動」的陽面，包括策略計畫、成長方向等組織決策，其陰面，可能是生涯規劃、個人去留等。
交流轉換：要相輔相成
「創價流程」的陽面，指的是制式標準流程，陰面則是在組織規定之外，以其他方式原成的創價；「能力與知識」和「有形與無形資源」，分別在陽面表示轉化為組織所需，而陰面意味轉化為個人所用。
若要測驗公司主管對下屬的了解，只要請主管和下屬，分別列出自己的陽面和陰面，湊在一起，立刻就能知道彼此的熟悉程度。
不過，管理元素的陰陽兩面，卻是可以交流和轉換，如果能把組織的納入個人層面，則為「轉陽為陰」，例如，利用公司職位之便，積累自己的人脈名望；相反地把個人的成果交付於組織，則是「轉陰為陽」，例如把既有的人脈資源，全數應用到公司的業務需求。
一位好的管理者必須試圖結合陰陽兩面，俾使兩者相輔相成，若是身為機構領導者，最好的方式，就是將個人目標建立在組織的長期發展上，如此一來，組織的成功自然也成為個人的成就。
【2005/10/23 經濟日報】
創新經營管理 發展獨特模式
■ 陳詩龍 （作者是中國生產力中心經管輔導部協理）
隨著微利時代的來臨，企業毛利持續下降，面對這種低毛利的生產模式，有人突破重圍創造高毛利，有人在盈餘與虧損邊緣掙扎，更有人在沒有獲利的經營困境下黯然退出市場。《危機聖經》一書作者邱強博士強調︰「現在十個人把一個人打天下的人打下來。」台灣企業過去單打獨鬥的經營模式已經不合時宜了，當今企業經營重點為團隊作戰，團隊的戰力與價值開啟微利時代的新戰局與新契機。
台灣過去藉由生產代工(OEM)開創出一片天空，曾為台灣經濟奇蹟寫下光榮的一頁。隨著產業的演進與新營運模式的陸續形成，台灣順利轉型為設計代工(ODM)，同時配合大陸及東南亞製造中心等環境的形成，台灣扮演原廠設計的最佳仲介角色，也孕育出如台積電、鴻海、仁寶、明碁、友達等知名OEM企業。近年來，台灣掀起自創品牌（OBM）熱潮，台灣自有品牌Acer、GIANT、ASUS等已得到多方肯定，並思考下一步走向，及如何師法南韓三星及歐美成功自創品牌的經驗，為台灣開啟競爭新局。
企業資源分散 1+1<2 color="#cc0000">經營績效整合管理」(Total Performance Integration Management，TPIM)」，達成經營目標，實現企業經營者的願景。
整合經營績效 目標實現
舉例而言，我曾輔導一家企業，發現該企業不賺錢是因為產能不足，再細究原因後發現，產能其實可以達成，目前效率約為70%，但經營者就是不解為何企業不賺錢？
經過TPIM診斷後，協助企業經營者釐清經營願景與策略目標，與所有主管訪談後，協助找出各部門主管的核心目標、建立各部門的關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator )，透過限制理論TOC(Theory of Constraints )技術找到該企業的瓶頸，與企業主管擬定績效整合策略後，首先建立績效獎勵制度，配合各部門的KPI衡量與落實，三個月後開始產生利潤。
該公司也開始擬定擴廠與發展策略，經營者感受到經營除了是一種經營技術外，還必須發展出公司獨特的經營模式。目前該公司已經穩定朝向TPIM目標邁進，一步步實現經營者的願景，也開始有時間思考一些創新性的管理制度展開，導入創新性的前瞻「精簡生產」(Lean Production)模式。該企業也展開組織經營發展的共識，逐漸形成獨特的經營模式，確切落實企業執行力。
營運體制革新 造就核心能耐
這是個憑藉優勢核心能耐勝出的競爭環境，兩位知名策略大師K. Prahald及Gary Hamel曾指出核心能耐勝出的關鍵三大原則，即具備難以模仿性、延展性及價值性。企業除了觀照自己的核心技術，更需要培養核心能耐。在當今微利時代與台灣品牌經營發展階段，核心能耐的發展單靠製造技術的優勢，不足以符合勝出關鍵的三大原則，更需要一套管理導向的TPIM經管技術，讓企業在核心的技術優勢下，加上完整的創新運作體制，成為獨特的經營模式。
中國生產力中心 ( CPC)以國家品質獎為基礎發展出TPIM輔導模式，主要依據國家品質獎評定標準，為企業設計發展一套自評系統，企業可以依據自評系統了解朝向國家品質獎的差距以及應該努力的方向，自主展開對策與改善。CPC輔導顧問會依據廠商需求，規劃一套以國家品質獎為基礎的TPIM深度診斷模式，依此建立標準服務手冊，成立專責諮詢及深度診斷團隊，設立窗口快速回應廠商需求，執行深度診斷突破經營瓶頸，協助發展前瞻創新經管技術，經管技術輔導架構如圖一。
在經管技術導入系統方面（圖二），重點係以卓越標竿及產業標竿為多元訴求，參考國家品質獎自評結果，了解廠商的自評優勢以及找出改善機會，同時進行產業訪問與自評，以建立自己的標竿指標。顧問師進行諮詢訪視或深度診斷以協助願景釐清、策略展開、經營者經營評分，協助各部門依據組織內外環境條件元素及追求理想訂定核心目標，選定重點策略，制定績效管理指標，導入經營重點議題，以解除瓶頸及達成企業目標水準的診斷報告與建議。企業依診斷報告選定適合的經管技術進行改善或尋求顧問協助，有效掌握因應外在激烈競爭，展開創新經營環境布局與建構。
經營績效整合管理展開與運作
企業在經過「經營績效整合管理」(TPIM)診斷報告簡報共識後，展開推動計畫及共識，企業可以接受顧問輔導或自行執行，導入適合的創新性經管技術，將結果與原訂定目標的關鍵績效指標（KPI）比對，協助主管管制日常運作中存在的各種問題。經營團隊可以從落差項目中調查真相及要因，以便擬定對策，利用實際營運績效值不斷回饋問題，進而檢討，以達到持續改善目的，並與經營績效整合在一起，真正落實組織內部的P—D—C—A (Plan-Do-Check-Action；計畫—執行—查核—行動)管理循環與執行力。每年可以依據以上的循環不斷提升自己，進行自評與標竿學習活動，朝向爭取國家品質獎方向邁進，更清楚掌握自己獨特的經營模式。TPIM展開概要如圖三。
在經管諮詢訪視展開上，主要是遵從經營者的願景、經營理念等想法，以經營者為主考量組織的競爭態勢，建立策略性思維，以及對經營、產品、生產或服務等功能進行創新性的策略定位，給予諮詢或訪視建議，讓經營者達成追求企業經營目標──賺錢。
經管深度診斷的展開方式，主要為協助經營者釐清願景，將組織總體目標依達成目標的各種關鍵要素，轉化成為各執行部門各種績效管制項目，制定KPI。藉由深度診斷協助企業整合管理資源，掌握瓶頸與建立解除限制的經營模式，以達成企業核心能力的提升及經營者期望的目標。
【2005/10/23 經濟日報】
隨著微利時代的來臨，企業毛利持續下降，面對這種低毛利的生產模式，有人突破重圍創造高毛利，有人在盈餘與虧損邊緣掙扎，更有人在沒有獲利的經營困境下黯然退出市場。《危機聖經》一書作者邱強博士強調︰「現在十個人把一個人打天下的人打下來。」台灣企業過去單打獨鬥的經營模式已經不合時宜了，當今企業經營重點為團隊作戰，團隊的戰力與價值開啟微利時代的新戰局與新契機。
台灣過去藉由生產代工(OEM)開創出一片天空，曾為台灣經濟奇蹟寫下光榮的一頁。隨著產業的演進與新營運模式的陸續形成，台灣順利轉型為設計代工(ODM)，同時配合大陸及東南亞製造中心等環境的形成，台灣扮演原廠設計的最佳仲介角色，也孕育出如台積電、鴻海、仁寶、明碁、友達等知名OEM企業。近年來，台灣掀起自創品牌（OBM）熱潮，台灣自有品牌Acer、GIANT、ASUS等已得到多方肯定，並思考下一步走向，及如何師法南韓三星及歐美成功自創品牌的經驗，為台灣開啟競爭新局。
企業資源分散 1+1<2 color="#cc0000">經營績效整合管理」(Total Performance Integration Management，TPIM)」，達成經營目標，實現企業經營者的願景。
整合經營績效 目標實現
舉例而言，我曾輔導一家企業，發現該企業不賺錢是因為產能不足，再細究原因後發現，產能其實可以達成，目前效率約為70%，但經營者就是不解為何企業不賺錢？
經過TPIM診斷後，協助企業經營者釐清經營願景與策略目標，與所有主管訪談後，協助找出各部門主管的核心目標、建立各部門的關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator )，透過限制理論TOC(Theory of Constraints )技術找到該企業的瓶頸，與企業主管擬定績效整合策略後，首先建立績效獎勵制度，配合各部門的KPI衡量與落實，三個月後開始產生利潤。
該公司也開始擬定擴廠與發展策略，經營者感受到經營除了是一種經營技術外，還必須發展出公司獨特的經營模式。目前該公司已經穩定朝向TPIM目標邁進，一步步實現經營者的願景，也開始有時間思考一些創新性的管理制度展開，導入創新性的前瞻「精簡生產」(Lean Production)模式。該企業也展開組織經營發展的共識，逐漸形成獨特的經營模式，確切落實企業執行力。
營運體制革新 造就核心能耐
這是個憑藉優勢核心能耐勝出的競爭環境，兩位知名策略大師K. Prahald及Gary Hamel曾指出核心能耐勝出的關鍵三大原則，即具備難以模仿性、延展性及價值性。企業除了觀照自己的核心技術，更需要培養核心能耐。在當今微利時代與台灣品牌經營發展階段，核心能耐的發展單靠製造技術的優勢，不足以符合勝出關鍵的三大原則，更需要一套管理導向的TPIM經管技術，讓企業在核心的技術優勢下，加上完整的創新運作體制，成為獨特的經營模式。
中國生產力中心 ( CPC)以國家品質獎為基礎發展出TPIM輔導模式，主要依據國家品質獎評定標準，為企業設計發展一套自評系統，企業可以依據自評系統了解朝向國家品質獎的差距以及應該努力的方向，自主展開對策與改善。CPC輔導顧問會依據廠商需求，規劃一套以國家品質獎為基礎的TPIM深度診斷模式，依此建立標準服務手冊，成立專責諮詢及深度診斷團隊，設立窗口快速回應廠商需求，執行深度診斷突破經營瓶頸，協助發展前瞻創新經管技術，經管技術輔導架構如圖一。
在經管技術導入系統方面（圖二），重點係以卓越標竿及產業標竿為多元訴求，參考國家品質獎自評結果，了解廠商的自評優勢以及找出改善機會，同時進行產業訪問與自評，以建立自己的標竿指標。顧問師進行諮詢訪視或深度診斷以協助願景釐清、策略展開、經營者經營評分，協助各部門依據組織內外環境條件元素及追求理想訂定核心目標，選定重點策略，制定績效管理指標，導入經營重點議題，以解除瓶頸及達成企業目標水準的診斷報告與建議。企業依診斷報告選定適合的經管技術進行改善或尋求顧問協助，有效掌握因應外在激烈競爭，展開創新經營環境布局與建構。
經營績效整合管理展開與運作
企業在經過「經營績效整合管理」(TPIM)診斷報告簡報共識後，展開推動計畫及共識，企業可以接受顧問輔導或自行執行，導入適合的創新性經管技術，將結果與原訂定目標的關鍵績效指標（KPI）比對，協助主管管制日常運作中存在的各種問題。經營團隊可以從落差項目中調查真相及要因，以便擬定對策，利用實際營運績效值不斷回饋問題，進而檢討，以達到持續改善目的，並與經營績效整合在一起，真正落實組織內部的P—D—C—A (Plan-Do-Check-Action；計畫—執行—查核—行動)管理循環與執行力。每年可以依據以上的循環不斷提升自己，進行自評與標竿學習活動，朝向爭取國家品質獎方向邁進，更清楚掌握自己獨特的經營模式。TPIM展開概要如圖三。
在經管諮詢訪視展開上，主要是遵從經營者的願景、經營理念等想法，以經營者為主考量組織的競爭態勢，建立策略性思維，以及對經營、產品、生產或服務等功能進行創新性的策略定位，給予諮詢或訪視建議，讓經營者達成追求企業經營目標──賺錢。
經管深度診斷的展開方式，主要為協助經營者釐清願景，將組織總體目標依達成目標的各種關鍵要素，轉化成為各執行部門各種績效管制項目，制定KPI。藉由深度診斷協助企業整合管理資源，掌握瓶頸與建立解除限制的經營模式，以達成企業核心能力的提升及經營者期望的目標。
【2005/10/23 經濟日報】
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