作者：豐田生產方式研究會
出版：經濟新潮社
各行各業無不爭相學習豐田生產方式的祕訣———「剛好及時」（Just in Time）與「自働化」。也就是在必要的時間，生產必要的物品，而且只生產必要的數量，藉此徹底剔除浪費；機器會在異常發生時自動停止，讓問題凸顯出來，達成改善的目標。
本書作者群是豐田生產方式研究會的成員，以深入淺出的專業筆觸，搭配生動且清楚的圖示，解析豐田生產方式的精髓。
全書由「TOYOTA生產方式的本質」開始，並由「平準化」、「降低浪費」、「看板」等容易閱讀的因素組成。閱讀過程中若發現任何疑問，可以再回到「本質」的部分閱讀。
【2007/10/20 經濟日報】
2007年10月20日 星期六
新書快遞》從服務生變社長
作者：柴田勵司
出版：高寶書版
這是一則外商顧問集團的年輕管理者，從自己的錄取被取消開始的故事。
大學畢業的他，滿懷期待打算進入社會打拚，成就一番事業。卻在進公司的前一天，突然被通知取消錄取。面對突然的挫折和打擊，他採取的行動機竟是──向先前婉拒過的公司道歉，並請對方僱用自己。他又是如何從一個旅館服務生，爬到知名外商顧問集團領導高層的位子呢？
本書透過38則作者親身經歷的大小事件所得到的啟發，教導你學習如何面對人生及工作上的各種挑戰，將危機轉變成為成功的契機，進而從各種風險的承擔中學習成長。擺脫受制於公司的被動地位，成為掌握團體與組織的領導者。
【2007/10/20 經濟日報】
出版：高寶書版
這是一則外商顧問集團的年輕管理者，從自己的錄取被取消開始的故事。
大學畢業的他，滿懷期待打算進入社會打拚，成就一番事業。卻在進公司的前一天，突然被通知取消錄取。面對突然的挫折和打擊，他採取的行動機竟是──向先前婉拒過的公司道歉，並請對方僱用自己。他又是如何從一個旅館服務生，爬到知名外商顧問集團領導高層的位子呢？
本書透過38則作者親身經歷的大小事件所得到的啟發，教導你學習如何面對人生及工作上的各種挑戰，將危機轉變成為成功的契機，進而從各種風險的承擔中學習成長。擺脫受制於公司的被動地位，成為掌握團體與組織的領導者。
【2007/10/20 經濟日報】
新書快遞》18位諾貝爾經濟學家的故事
作者：伯烈特（William Breit）
出版：天下文化
18位美國諾貝爾經濟獎得主，以「我成為經濟學者的演化之路」為題發表演講，分享他們成為傑出經濟學家的歷程，最後收錄為本書。
諾貝爾經濟學獎得主的偉大理論，往往可左右世界經濟走向，以及人類商業行為。這些得獎者為何能產生如此開創性的思想？他們的思想演變過程，是如何受所處環境的牽引？閱讀本書，可貼近18個經濟學界最頂尖的腦袋，體驗18段精采人生。
例如，薩繆爾遜（Paul Samuelson）為何會自稱是「經濟學界最後一位通才」？傅利曼（Milton Friedman）為什麼會說：「身為經濟學者，是我生命喜悅與滿足的泉源」？身體殘障的寇斯（Ronald Coase），是如何跨越阻礙，以經濟學為一生最愛？貝克為什麼堅持將經濟分析手法拓展到生育、犯罪、吸毒等「非經濟領域」，雖受同行冷潮熱諷也義無反顧？
透過這些桂冠得主現身說法，可以概覽當代重要經濟思潮的產生及演變，也可驗證經濟理論的形成與時代脈動息息相關。
【2007/10/20 經濟日報】
出版：天下文化
18位美國諾貝爾經濟獎得主，以「我成為經濟學者的演化之路」為題發表演講，分享他們成為傑出經濟學家的歷程，最後收錄為本書。
諾貝爾經濟學獎得主的偉大理論，往往可左右世界經濟走向，以及人類商業行為。這些得獎者為何能產生如此開創性的思想？他們的思想演變過程，是如何受所處環境的牽引？閱讀本書，可貼近18個經濟學界最頂尖的腦袋，體驗18段精采人生。
例如，薩繆爾遜（Paul Samuelson）為何會自稱是「經濟學界最後一位通才」？傅利曼（Milton Friedman）為什麼會說：「身為經濟學者，是我生命喜悅與滿足的泉源」？身體殘障的寇斯（Ronald Coase），是如何跨越阻礙，以經濟學為一生最愛？貝克為什麼堅持將經濟分析手法拓展到生育、犯罪、吸毒等「非經濟領域」，雖受同行冷潮熱諷也義無反顧？
透過這些桂冠得主現身說法，可以概覽當代重要經濟思潮的產生及演變，也可驗證經濟理論的形成與時代脈動息息相關。
【2007/10/20 經濟日報】
好書導讀》品牌之道——創意為體 管理為用
書名：好創意需要好管理
作者：鄭秋霜
出版：三采文化
「品牌台灣」近年來成為愈來愈受到關注的議題。許多人關心台灣的自創品牌之路，到底有沒有前途？是否走在正確的方向？
本書藉由深入訪談及觀察12個國內知名文化創意產業品牌的案例、四個文化創意事件及五篇作者的個人觀察，從創意發想、經營、管理、行銷、品牌建立等角度，提出「好創意，更要好管理」的思考，為正在發展自創品牌及文化創意產業的台灣，帶來全新的觀念與話題。
設計力與創意力將是各種產業的核心競爭能力，但若缺乏有效的管理經營，再好的創意都可能只是曇花一現。此書讓人更加體認，文化創意產業絕對不是不食人間煙火或不切實際；相反的，只有務實與整合，才能讓猶如星星之火的創意，成為燎原的新興產業。
台灣現在很多業者都想自創品牌，但怎麼做各有策略。以幾米為例，靠著授權等方式，從一個繪本畫家，成為了一個帶動周邊產業數十億元產值的文創品牌；法藍瓷的國際通路經營策略，打造了連外國皇室、影視名流也愛收藏的瓷器品牌；已經成名的琉園，還不斷體檢品牌DNA，以便提升品牌價值；而文創小兵「神話岩飾」則透過寫自己的「品牌聖經」，讓石塊彷彿變身成「金磚」。
台灣產業、品牌要升級，設計力將扮演愈來愈重要的角色。此書也深入介紹亞洲最大的設計公司、出身台灣的浩漢，這家在全世界擁有六個據點的設計公司，靠著強大電腦化系統所建構的「知識管理平台」，成為兼顧理性與感性的創意兵團，協助客戶產業轉型。
而出身宏碁工業設計部門、勇奪世界三大設計比賽金獎的「三冠王」大可意念設計總監謝榮雅，透過創意的執行，不只為客戶的品牌加值，也贏得國際評審青睞。
作者鄭秋霜小姐為經濟日報資深記者，長期主跑財經新聞，近年來關心國內外文化創意產業發展，每周六在經濟日報「文化創意」版為文，從中觀察及見證台灣文創產業的發展脈絡。
本書揭開這些案例的經營秘訣，分享「創意管理」的獨門心法，是有心想以文化創意的設計做為產業升級、品牌加值的企業，或想投資、參與文創產業卻不得其門而入的人，可以參考的教戰手冊。
文化創意產業在台灣已經喊了五年，「品牌台灣」也已啟動，看看書中個案是怎麼做的，讓我們對台灣的自創品牌之路，帶來了更多know-how與know-why的新思考。
（作者是宏碁集團創辦人、智融集團董事長）
【2007/10/20 經濟日報】
作者：鄭秋霜
出版：三采文化
「品牌台灣」近年來成為愈來愈受到關注的議題。許多人關心台灣的自創品牌之路，到底有沒有前途？是否走在正確的方向？
本書藉由深入訪談及觀察12個國內知名文化創意產業品牌的案例、四個文化創意事件及五篇作者的個人觀察，從創意發想、經營、管理、行銷、品牌建立等角度，提出「好創意，更要好管理」的思考，為正在發展自創品牌及文化創意產業的台灣，帶來全新的觀念與話題。
設計力與創意力將是各種產業的核心競爭能力，但若缺乏有效的管理經營，再好的創意都可能只是曇花一現。此書讓人更加體認，文化創意產業絕對不是不食人間煙火或不切實際；相反的，只有務實與整合，才能讓猶如星星之火的創意，成為燎原的新興產業。
台灣現在很多業者都想自創品牌，但怎麼做各有策略。以幾米為例，靠著授權等方式，從一個繪本畫家，成為了一個帶動周邊產業數十億元產值的文創品牌；法藍瓷的國際通路經營策略，打造了連外國皇室、影視名流也愛收藏的瓷器品牌；已經成名的琉園，還不斷體檢品牌DNA，以便提升品牌價值；而文創小兵「神話岩飾」則透過寫自己的「品牌聖經」，讓石塊彷彿變身成「金磚」。
台灣產業、品牌要升級，設計力將扮演愈來愈重要的角色。此書也深入介紹亞洲最大的設計公司、出身台灣的浩漢，這家在全世界擁有六個據點的設計公司，靠著強大電腦化系統所建構的「知識管理平台」，成為兼顧理性與感性的創意兵團，協助客戶產業轉型。
而出身宏碁工業設計部門、勇奪世界三大設計比賽金獎的「三冠王」大可意念設計總監謝榮雅，透過創意的執行，不只為客戶的品牌加值，也贏得國際評審青睞。
作者鄭秋霜小姐為經濟日報資深記者，長期主跑財經新聞，近年來關心國內外文化創意產業發展，每周六在經濟日報「文化創意」版為文，從中觀察及見證台灣文創產業的發展脈絡。
本書揭開這些案例的經營秘訣，分享「創意管理」的獨門心法，是有心想以文化創意的設計做為產業升級、品牌加值的企業，或想投資、參與文創產業卻不得其門而入的人，可以參考的教戰手冊。
文化創意產業在台灣已經喊了五年，「品牌台灣」也已啟動，看看書中個案是怎麼做的，讓我們對台灣的自創品牌之路，帶來了更多know-how與know-why的新思考。
（作者是宏碁集團創辦人、智融集團董事長）
【2007/10/20 經濟日報】
先讀為快》為什麼我的畫能賣1億？
書名：藝術創業論
作者：村上隆
出版：商周
藝術是藉由與社會接觸而成立的，光藝術作品本身是沒有辦法自立的，沒有觀賞者就無法成立；當然，作品銷售也是要有顧客才會成立。不管在什麼樣的領域，這都是理所當然的銷售鐵則，但藝術世界卻想無視它的存在，哪有這麼容易的事。
我總是在做一些毫無根據的提案，恐怕就是因為毫無根據，所以才能跟社會有所接觸，就像是「日本的藝術來自漫畫御宅族」或「時尚與藝術的結合」、「藝術可以用單純的規則來解釋」等。
「沒這回事吧！」
做這種露骨的事情，然後被周遭的人討厭，作為這個被厭惡的元兇，我很清楚毫無根據這種事情是先說先贏。
毫無根據的東西，有一種吸引客戶的氛圍；如果氣氛不夠熱烈，是不會有客戶的，這是不言可喻的道理。
特立出眾 藝術也須生意手段
太過珍惜既存的東西，或光是做太多高尚的東西，當然沒有辦法突出；如果去模仿既存的流派，就會被埋沒在其中。跟保守主流的西歐繪畫宗派相比，我就好像是創立了新興宗教一樣，不管是被打擊還是引人注目，都是理所當然的。
「村上，你聽好，我跟你說，我要跟你絕交了。要瞧不起繪畫也不要太過分，只是把卡通造型人物畫得大大的，就說是繪畫，這該說是太隨便，還是太瞧不起藝術了？ 我想我跟你說什麼，你都不會懂吧！ 所以就絕交吧！」
沒辦法，就是因為我做的事情實在太沒有道理，所以才會在展覽會場被別人說要跟我絕交。
2006年5月，我的作品在拍賣會上，喊出了1億日圓的價格。自從2003年有幅作品以6,800萬日圓成交以來，我的作品就被形容是「日本人單件藝術作品的史上最高價」。這樣的價格有其理由，也有其背景因素，對我來說，我不覺得是「非常高的金額」。
因為美術作品的製作成本很高，要創作出新的東西或新的概念，需要投入很多的金錢和時間。如果沒有金錢或時間，就無法「每天研究如何創造出前所未有的東西」；也就是說，如果沒有生意手段、經營手段，是無法持續藝術製作的。
我的作品可以說就是這種傾向之一，如果問為什麼會變成這樣，我覺得那是因為「作品的價值，已經不再靠東西本身來決定」。
只要作品創作人和觀看者「內心的頻率」交易成立的話，不管是價值或評價就會往上提升。
要理解一件作品1億日圓的價格，必須先知道歐美和日本藝術的差距。
在歐美，大家對於藝術不會追求像日本那種「顏色很漂亮」之類、曖昧的感動。
對藝術最基本的態度是享受其中知性的「設計」或「遊戲」。在歐美製作藝術作品有一個不成文的定律，那就是「透過作品，創造出世界藝術史上的脈絡」。我的作品被訂下高價，證明了我長久以來在美術史上所建立的脈絡已經滲透歐美了。
馬桶簽名 有概念就能成藝術
為什麼杜象（Marcel Duchamp）在馬桶上簽名就會變成作品？
現成的馬桶形狀都一樣，從中產生的價值是什麼？就是「觀念」或「概念」。這才是價值的根源、品牌的本質，也是藝術作品能夠受到肯定的理由。我再重複一次， 被肯定的是觀念或概念的部分。
在西方的藝術世界，能被認可具有真正價值的，既不是好素材，也不是多大的努力。大部分的人都是用喜好來看藝術作品，這是危險的態度。如果要用主觀來判斷，眼前所有作品的真正價值就等於是零了。
光是主觀，會變成只去評價易懂的東西。因為那會變成是根據時代氛圍、傳言等不確定的事物，在浮動的狀態下所做出來的判斷。這與客觀創造歷史的歐美脈絡是遠離的；創作者不知道歐美的美術歷史或者脈絡，就好比看運動比賽的觀眾卻不知道運的規則，然後覺得無聊，是一樣的情形。
拋棄主觀 發掘藝術品真價值
「了解藝術的我，很知性吧！」
「花了幾十萬美元買了這個作品的我，是個有趣的傢伙吧？」
在西方的美術世界裡，藝術是無法與這種社交界特有的炫耀或競爭的氣氛切割的。如果不學習這樣的背景，我覺得一般人無法看到藝術作品真正的價值。沒錯，不過就是有錢人的無聊遊戲，但如果你對這種事情嗤之以鼻的話，那就請不要對於國際的評價標準有任何意見。
例如，開出6,800萬日圓的價格買我作品的買主，是一對快80歲，已經賣掉公司而隱居的老夫妻。
同一件作品之前的擁有者是年輕的IT企業社長，他很開心地跟我說：「因為賣掉了你的作品，我可以買上百件的年輕藝術家的作品了！」
在美國的富裕階層，會因為購買高評價的藝術作品，在社會上獲得尊敬，並被視為「成功者」。這些人，就是生意的對象。
當然也有獎勵有錢人買藝術作品的制度和法律。在美國，事業成功的人，都會認為有義務貢獻社會；像這樣的成功者，在考慮回饋社會時，選擇的項目之一就是援助美術館，也就是購買藝術作品，然後捐贈給美術館。
為了避免將品味糟糕的作品硬塞給美術館，美術館的策展人，也會在收藏家購買作品之前給一些建議。收藏家買了好作品，除了可以展現自我品味，「捐贈的作品金額，也會成為免扣稅的對象」，這也是很重要的因素之一。
因為富裕階層要買有價值的安全牌作品，所以也有藝術顧問評斷「這個作品是否有價值」，顧問也在買賣現場，創造「作品的故事」。
對收藏家而言，越讓他們煩惱的作品，他們擁有的欲望就越強。
收藏家就像是在下注，所以商品必須有故事，讓他們覺得值得下賭注；拍賣公司則是和想要購買的買主，進行一場又一場仔細的午餐會議。
「能夠獲取那個美麗日本女子人偶芳心的到底會是誰？」
用購買慾、征服慾、勝利慾等刺激慾望的語言炒熱市場的，就是這些藝術拍賣相關人士的工作。
【2007/10/20 經濟日報】
作者：村上隆
出版：商周
藝術是藉由與社會接觸而成立的，光藝術作品本身是沒有辦法自立的，沒有觀賞者就無法成立；當然，作品銷售也是要有顧客才會成立。不管在什麼樣的領域，這都是理所當然的銷售鐵則，但藝術世界卻想無視它的存在，哪有這麼容易的事。
我總是在做一些毫無根據的提案，恐怕就是因為毫無根據，所以才能跟社會有所接觸，就像是「日本的藝術來自漫畫御宅族」或「時尚與藝術的結合」、「藝術可以用單純的規則來解釋」等。
「沒這回事吧！」
做這種露骨的事情，然後被周遭的人討厭，作為這個被厭惡的元兇，我很清楚毫無根據這種事情是先說先贏。
毫無根據的東西，有一種吸引客戶的氛圍；如果氣氛不夠熱烈，是不會有客戶的，這是不言可喻的道理。
特立出眾 藝術也須生意手段
太過珍惜既存的東西，或光是做太多高尚的東西，當然沒有辦法突出；如果去模仿既存的流派，就會被埋沒在其中。跟保守主流的西歐繪畫宗派相比，我就好像是創立了新興宗教一樣，不管是被打擊還是引人注目，都是理所當然的。
「村上，你聽好，我跟你說，我要跟你絕交了。要瞧不起繪畫也不要太過分，只是把卡通造型人物畫得大大的，就說是繪畫，這該說是太隨便，還是太瞧不起藝術了？ 我想我跟你說什麼，你都不會懂吧！ 所以就絕交吧！」
沒辦法，就是因為我做的事情實在太沒有道理，所以才會在展覽會場被別人說要跟我絕交。
2006年5月，我的作品在拍賣會上，喊出了1億日圓的價格。自從2003年有幅作品以6,800萬日圓成交以來，我的作品就被形容是「日本人單件藝術作品的史上最高價」。這樣的價格有其理由，也有其背景因素，對我來說，我不覺得是「非常高的金額」。
因為美術作品的製作成本很高，要創作出新的東西或新的概念，需要投入很多的金錢和時間。如果沒有金錢或時間，就無法「每天研究如何創造出前所未有的東西」；也就是說，如果沒有生意手段、經營手段，是無法持續藝術製作的。
我的作品可以說就是這種傾向之一，如果問為什麼會變成這樣，我覺得那是因為「作品的價值，已經不再靠東西本身來決定」。
只要作品創作人和觀看者「內心的頻率」交易成立的話，不管是價值或評價就會往上提升。
要理解一件作品1億日圓的價格，必須先知道歐美和日本藝術的差距。
在歐美，大家對於藝術不會追求像日本那種「顏色很漂亮」之類、曖昧的感動。
對藝術最基本的態度是享受其中知性的「設計」或「遊戲」。在歐美製作藝術作品有一個不成文的定律，那就是「透過作品，創造出世界藝術史上的脈絡」。我的作品被訂下高價，證明了我長久以來在美術史上所建立的脈絡已經滲透歐美了。
馬桶簽名 有概念就能成藝術
為什麼杜象（Marcel Duchamp）在馬桶上簽名就會變成作品？
現成的馬桶形狀都一樣，從中產生的價值是什麼？就是「觀念」或「概念」。這才是價值的根源、品牌的本質，也是藝術作品能夠受到肯定的理由。我再重複一次， 被肯定的是觀念或概念的部分。
在西方的藝術世界，能被認可具有真正價值的，既不是好素材，也不是多大的努力。大部分的人都是用喜好來看藝術作品，這是危險的態度。如果要用主觀來判斷，眼前所有作品的真正價值就等於是零了。
光是主觀，會變成只去評價易懂的東西。因為那會變成是根據時代氛圍、傳言等不確定的事物，在浮動的狀態下所做出來的判斷。這與客觀創造歷史的歐美脈絡是遠離的；創作者不知道歐美的美術歷史或者脈絡，就好比看運動比賽的觀眾卻不知道運的規則，然後覺得無聊，是一樣的情形。
拋棄主觀 發掘藝術品真價值
「了解藝術的我，很知性吧！」
「花了幾十萬美元買了這個作品的我，是個有趣的傢伙吧？」
在西方的美術世界裡，藝術是無法與這種社交界特有的炫耀或競爭的氣氛切割的。如果不學習這樣的背景，我覺得一般人無法看到藝術作品真正的價值。沒錯，不過就是有錢人的無聊遊戲，但如果你對這種事情嗤之以鼻的話，那就請不要對於國際的評價標準有任何意見。
例如，開出6,800萬日圓的價格買我作品的買主，是一對快80歲，已經賣掉公司而隱居的老夫妻。
同一件作品之前的擁有者是年輕的IT企業社長，他很開心地跟我說：「因為賣掉了你的作品，我可以買上百件的年輕藝術家的作品了！」
在美國的富裕階層，會因為購買高評價的藝術作品，在社會上獲得尊敬，並被視為「成功者」。這些人，就是生意的對象。
當然也有獎勵有錢人買藝術作品的制度和法律。在美國，事業成功的人，都會認為有義務貢獻社會；像這樣的成功者，在考慮回饋社會時，選擇的項目之一就是援助美術館，也就是購買藝術作品，然後捐贈給美術館。
為了避免將品味糟糕的作品硬塞給美術館，美術館的策展人，也會在收藏家購買作品之前給一些建議。收藏家買了好作品，除了可以展現自我品味，「捐贈的作品金額，也會成為免扣稅的對象」，這也是很重要的因素之一。
因為富裕階層要買有價值的安全牌作品，所以也有藝術顧問評斷「這個作品是否有價值」，顧問也在買賣現場，創造「作品的故事」。
對收藏家而言，越讓他們煩惱的作品，他們擁有的欲望就越強。
收藏家就像是在下注，所以商品必須有故事，讓他們覺得值得下賭注；拍賣公司則是和想要購買的買主，進行一場又一場仔細的午餐會議。
「能夠獲取那個美麗日本女子人偶芳心的到底會是誰？」
用購買慾、征服慾、勝利慾等刺激慾望的語言炒熱市場的，就是這些藝術拍賣相關人士的工作。
【2007/10/20 經濟日報】
2007年10月19日 星期五
文創產業觀察》品牌 不只是商品名稱
【經濟日報╱鄭秋霜】
文化創意產業從業者大多想做品牌。不論是否已付諸行動，關於「品牌」是什麼，似乎每個人都能各成一家之言，這其中有交集，但也有著盲點。
這讓我想起，關於「自我」的認知，指的到底是別人眼中的我、自己想像的我，還是真實的我，有時是不太一樣的。而這一套有關「自我」的理解方法，或許可以用來觀察「品牌」迷思。
打造品牌DNA特質
有一次，一個西方企業的採購者，到大陸百貨公司參訪。大陸百貨公司老總對架上的產品信心滿滿，大力介紹：這是我國的某某品牌、那是XX牌，「你看，我們有很多自創品牌。」
這位採購主管聽完後回了一句：「Sir, It's not a brand. It's a name.（先生，那不是品牌，那只是個名字！）」
這個例子生動地點出了品牌經營的迷思。
你所認知的自己的品牌，與別人眼中的品牌是不是同一回事？你的品牌只是一個名字，還是有更深的內涵與價值？或你的品牌DNA裡，有哪些優劣勢、缺了哪些特質？都值得有心想從創意市集達人、設計工作室，或從OEM、ODM轉型變成文創品牌經營者的人深思。
2007年與台北101大樓合作推出101公仔「Damper Baby」的三麗鷗遠東公司總經理東山靖，以三麗鷗成功塑造Hello Kitty等知名品牌的經驗指出，要看出品牌（brand）與設計（design）或產品（prod-uct）間究竟有什麼差別，只須問以下這個問題。
拿著Hello Kitty或菲力貓的圖像問人：「你知道這是什麼嗎？」多數人會立刻本能式地回答：「這是Hello Kitty。」或「這是Felix。」基本上，這就是一種品牌。
反之，如果有人看了後，回答說：「嗯！我在哪裡看過它，可是我不太清楚，好像是隻貓吧！」那麼這就是品牌尚未建立，還只是一個產品或設計。
這就像名牌服飾，即使把標籤剪掉，你或許還看得出它是哪個品牌；一件精美的琉璃作品擺在眼前，就算不確定是哪一家的產品，猜來猜去答案一定脫離不了幾家領導品牌。
品牌需要時間積累
品牌需要時間的積累，而獨特原創的可辨識性，無異於品牌的第一生命。這也是為什麼設計精品通路清庭負責人石大宇，最為看重的好設計特質，就是高度原創（highly original）。
除了獨特辨識性，東山靖認為，型塑品牌的重要過程之一，就是創造話題性。光是便宜，不會引起談論，但如果把它塑造成為話題，引起談論，才可能讓人興起「下次我也一定要買」的念頭。
品牌傳達的是一種生活態度、一種理念主張、一種聲音。
在眾聲喧嘩的國際品牌舞台上，台灣過去長年做代工，猶如一直在為外國廠商的品牌態度、生活主張「幕後配音」，因此，比較少有機會透過設計商品表達真正的「台灣之聲」。
不過，就算有了很棒的原創與獨特設計，我們能整合多少資源、要花多少力氣、有多少決心，才能讓想要傳達的品牌辨識度，可以清亮、聚焦到足夠讓世界聽見、看見，更是「品牌台灣」與文創品牌的大課題。
關於品牌，太多人說，太少人做；太多人半途受挫，太少人堅持到底；因為自創品牌一點都不浪漫，而是條漫漫長路。
（本文摘錄自經濟日報與三采文合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/19 經濟日報】
文化創意產業從業者大多想做品牌。不論是否已付諸行動，關於「品牌」是什麼，似乎每個人都能各成一家之言，這其中有交集，但也有著盲點。
這讓我想起，關於「自我」的認知，指的到底是別人眼中的我、自己想像的我，還是真實的我，有時是不太一樣的。而這一套有關「自我」的理解方法，或許可以用來觀察「品牌」迷思。
打造品牌DNA特質
有一次，一個西方企業的採購者，到大陸百貨公司參訪。大陸百貨公司老總對架上的產品信心滿滿，大力介紹：這是我國的某某品牌、那是XX牌，「你看，我們有很多自創品牌。」
這位採購主管聽完後回了一句：「Sir, It's not a brand. It's a name.（先生，那不是品牌，那只是個名字！）」
這個例子生動地點出了品牌經營的迷思。
你所認知的自己的品牌，與別人眼中的品牌是不是同一回事？你的品牌只是一個名字，還是有更深的內涵與價值？或你的品牌DNA裡，有哪些優劣勢、缺了哪些特質？都值得有心想從創意市集達人、設計工作室，或從OEM、ODM轉型變成文創品牌經營者的人深思。
2007年與台北101大樓合作推出101公仔「Damper Baby」的三麗鷗遠東公司總經理東山靖，以三麗鷗成功塑造Hello Kitty等知名品牌的經驗指出，要看出品牌（brand）與設計（design）或產品（prod-uct）間究竟有什麼差別，只須問以下這個問題。
拿著Hello Kitty或菲力貓的圖像問人：「你知道這是什麼嗎？」多數人會立刻本能式地回答：「這是Hello Kitty。」或「這是Felix。」基本上，這就是一種品牌。
反之，如果有人看了後，回答說：「嗯！我在哪裡看過它，可是我不太清楚，好像是隻貓吧！」那麼這就是品牌尚未建立，還只是一個產品或設計。
這就像名牌服飾，即使把標籤剪掉，你或許還看得出它是哪個品牌；一件精美的琉璃作品擺在眼前，就算不確定是哪一家的產品，猜來猜去答案一定脫離不了幾家領導品牌。
品牌需要時間積累
品牌需要時間的積累，而獨特原創的可辨識性，無異於品牌的第一生命。這也是為什麼設計精品通路清庭負責人石大宇，最為看重的好設計特質，就是高度原創（highly original）。
除了獨特辨識性，東山靖認為，型塑品牌的重要過程之一，就是創造話題性。光是便宜，不會引起談論，但如果把它塑造成為話題，引起談論，才可能讓人興起「下次我也一定要買」的念頭。
品牌傳達的是一種生活態度、一種理念主張、一種聲音。
在眾聲喧嘩的國際品牌舞台上，台灣過去長年做代工，猶如一直在為外國廠商的品牌態度、生活主張「幕後配音」，因此，比較少有機會透過設計商品表達真正的「台灣之聲」。
不過，就算有了很棒的原創與獨特設計，我們能整合多少資源、要花多少力氣、有多少決心，才能讓想要傳達的品牌辨識度，可以清亮、聚焦到足夠讓世界聽見、看見，更是「品牌台灣」與文創品牌的大課題。
關於品牌，太多人說，太少人做；太多人半途受挫，太少人堅持到底；因為自創品牌一點都不浪漫，而是條漫漫長路。
（本文摘錄自經濟日報與三采文合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/19 經濟日報】
學習型組織》數位學習提升訓練效益
【經濟日報╱資策會數位教育研究所提供】
胡連精密的三位黑手出身創辦人，非常重視教育訓練。特別是常出國拜訪客戶的董事長張子雄，在國外期間透過網路連上公司的數位學習平台，驚訝地發現數位學習如此方便與有效率。他說，「我在國外也能選擇最合適的時間、地點上課，和實體課程的限制比較，數位學習實在好太多了！」
胡連的三位創辦人，在SARS期間無法出國拜訪客戶，但仍可以透過電子化訂單系統，接受國外客戶的訂單，因此，對於電子化的效率，感受特別深刻。之後，胡連加強建置企業資源系統、視訊會議設備，更加強化發展數位學習的基礎與氣氛。
快速複製知識
副總經理張子俊說，胡連的客戶多屬汽車業，因應近幾年國內汽車市場不景氣，胡連積極開拓國外市場，特別是大陸、東南亞。
為了快速提升技術人員的能力，以符合國外客戶的要求，數位學習便成為重要的學習管道。一方面，可以快速複製知識，供新進人員學習；而且可以循序漸進，讓大陸的台籍幹部及技術人員也加入數位學習，同步提升技術能力。
人資部專員劉淑蘭說，數位學習平台絕對可以提升教育訓練的效益。以往開辦訓練課程最常遇到的情況是:系列課程要花很長時間才能完成，且無法確保上課品質，偶爾學員因臨時公務無法參加或中途離席況，影響上課秩序及學習效果。
但是導入數位學習後，承辦人員只要將系統需求條件設定妥當，如課程輸入、上課時間及期限、學習途中防睏監控、隨堂測驗成效交流、上課通知等，就可以擺脫大家都到齊才能上課的模式。學員可選方便的時段登錄上線上課；若課程無法一次吸收，也可重複複習；亦可上線提問，請講師解惑。
訓練單位的好幫手
有系統的數位學習管理平台，是訓練單位的好幫手，可以透過系統報表掌控各個學員的學習狀況。
企畫部員工王振邦表示，時間彈性是整個系統最大的優點，自從導入線上學習平台後，「我可以選擇自己想學，或需要加強的部分，或公司指定的課程，學習過程中若有事無法完成課程，下次只要再找時間接著看，不必擔心錯過任何的片段。」
產品不良率下降
胡連導入數位學習的成效，充分展現在生產線上。導入前，產品不良率為0.045%，導入後，降至0.015%。導入前，人員流動率為6.88%，導入後降低10%。技術人員上手的時間，也從導入前的三個月縮短為二個月。產量達成率由導入前的85.2%，提高為90%。
目前，胡連的數位學習課程已由應用前的58門，增加至100門。人力訓練成本也由126萬元，降至80萬元。訓練達成率由66%提高至80%；學習人數由550人次，增加至2,000人次。
以職能落差規劃課程
張子俊表示，今年將完成人力盤點、職能評鑑系統的建置，2008年起，將以職能落差來規劃教育訓練的進階課程計畫，進而將數位學習課程進一步和以績效導向為主的管理、專業等相關訓練相互連結。
胡連深知數位學習對提升競爭力的重要性，今年花了50萬元建置一套示範性的「8D問題分析與解決」課程。張子俊表示，這套沿用福特汽車的問題解決分析課程，是全球汽車業及相關供應鏈的必修功課，胡連希望這套系統在內部運用成功後，可以免費開放給供應商，追求共存共榮。
【2007/10/19 經濟日報】
胡連精密的三位黑手出身創辦人，非常重視教育訓練。特別是常出國拜訪客戶的董事長張子雄，在國外期間透過網路連上公司的數位學習平台，驚訝地發現數位學習如此方便與有效率。他說，「我在國外也能選擇最合適的時間、地點上課，和實體課程的限制比較，數位學習實在好太多了！」
胡連的三位創辦人，在SARS期間無法出國拜訪客戶，但仍可以透過電子化訂單系統，接受國外客戶的訂單，因此，對於電子化的效率，感受特別深刻。之後，胡連加強建置企業資源系統、視訊會議設備，更加強化發展數位學習的基礎與氣氛。
快速複製知識
副總經理張子俊說，胡連的客戶多屬汽車業，因應近幾年國內汽車市場不景氣，胡連積極開拓國外市場，特別是大陸、東南亞。
為了快速提升技術人員的能力，以符合國外客戶的要求，數位學習便成為重要的學習管道。一方面，可以快速複製知識，供新進人員學習；而且可以循序漸進，讓大陸的台籍幹部及技術人員也加入數位學習，同步提升技術能力。
人資部專員劉淑蘭說，數位學習平台絕對可以提升教育訓練的效益。以往開辦訓練課程最常遇到的情況是:系列課程要花很長時間才能完成，且無法確保上課品質，偶爾學員因臨時公務無法參加或中途離席況，影響上課秩序及學習效果。
但是導入數位學習後，承辦人員只要將系統需求條件設定妥當，如課程輸入、上課時間及期限、學習途中防睏監控、隨堂測驗成效交流、上課通知等，就可以擺脫大家都到齊才能上課的模式。學員可選方便的時段登錄上線上課；若課程無法一次吸收，也可重複複習；亦可上線提問，請講師解惑。
訓練單位的好幫手
有系統的數位學習管理平台，是訓練單位的好幫手，可以透過系統報表掌控各個學員的學習狀況。
企畫部員工王振邦表示，時間彈性是整個系統最大的優點，自從導入線上學習平台後，「我可以選擇自己想學，或需要加強的部分，或公司指定的課程，學習過程中若有事無法完成課程，下次只要再找時間接著看，不必擔心錯過任何的片段。」
產品不良率下降
胡連導入數位學習的成效，充分展現在生產線上。導入前，產品不良率為0.045%，導入後，降至0.015%。導入前，人員流動率為6.88%，導入後降低10%。技術人員上手的時間，也從導入前的三個月縮短為二個月。產量達成率由導入前的85.2%，提高為90%。
目前，胡連的數位學習課程已由應用前的58門，增加至100門。人力訓練成本也由126萬元，降至80萬元。訓練達成率由66%提高至80%；學習人數由550人次，增加至2,000人次。
以職能落差規劃課程
張子俊表示，今年將完成人力盤點、職能評鑑系統的建置，2008年起，將以職能落差來規劃教育訓練的進階課程計畫，進而將數位學習課程進一步和以績效導向為主的管理、專業等相關訓練相互連結。
胡連深知數位學習對提升競爭力的重要性，今年花了50萬元建置一套示範性的「8D問題分析與解決」課程。張子俊表示，這套沿用福特汽車的問題解決分析課程，是全球汽車業及相關供應鏈的必修功課，胡連希望這套系統在內部運用成功後，可以免費開放給供應商，追求共存共榮。
【2007/10/19 經濟日報】
前瞻思維》揮灑全球品牌魔力從管理下手
【經濟日報╱林婉翎】
這幾年，台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力，將商品推上國際舞台，誰能取得全球市場先機，企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維，是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢，企業想打進國際市場，必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中，會遇到來自全球各地的體育好手般！」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去，台灣企業深耕生產代工（OEM）、設計代工（ODM）領域，擁有優良的產品製造與開發技術，卻對「品牌」一知半解，對品牌的認知，多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來，製造業的附加價值日降，許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌（OBM），原有的品牌客戶，自然成為代工企業發展品牌時，主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式，只是冰山的一角，重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中，美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出，台灣企業過去太著力於產品的研發與製造，產品行銷委由海外經銷商全權處理，「但經銷商可能不只代理單一品牌，對個別品牌的經營，不一定會付出太多心力，」而且每個國家都有不同的經銷商，每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同，造成產品在海外各國的行銷模式不一，產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌，產品形象的「一致性」顯得格外重要，「讓世界各地的消費者，看到包裝，就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為，發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織，負責主導品牌全球行銷，並到海外考察，以了解全球市場需求，再進一步將各式各樣的產品訊息，如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等，統籌為同一行銷標準，讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情，在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性，」史孟康說，一方面，避免推動行銷決策時，受到其他部門牽制；另一方面，是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」，預作準備。
史孟康觀察，因應通路商需求，品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類，但代工廠商可能只生產一類商品，於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產，再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線，把品牌與工廠拆開，必要時要向其他公司購買商品，是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品，是否就沒有發展品牌的空間？
「企業可以從一個品項開始，但對於將來要推出怎樣的商品，腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出，而且要有「高、中、低價位的價格策略思考，才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野（Shimano）公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統，搶攻頂級市場，銷售一、兩年後，高價商品市場趨於飽和，便推出中價位的UL-TEGRA，但是中價位商品到位後，島野卻不急著發展低價商品，目的就在於「控制市場對它的渴望，管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務，站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去，台灣中小企業從無到有，CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業，就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代，CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘，「但要做國際品牌，面對的是全球幾百名客戶！」史孟康指出，CEO恐怕分身乏術。
因此，CEO角色須重新調整，「不是負責很多事情，而是領導所有事務。」史孟康說，CEO透過行銷人員，探查全球市場走向，了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後，從中找出品牌發展的方向，讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言，想要催生一個品牌，甚而順利「養大」品牌，並非易事，如果現階段企業資源無法資應品牌經營，不妨朝另一方向前進，成為品牌商生產鏈重要的一環，「不做領頭羊，也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋，「品牌代表一連串廠商的利益，」例如汽車大廠豐田賺錢，代表所有的零件廠、經銷商都獲利，「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考，也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈，與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】
這幾年，台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力，將商品推上國際舞台，誰能取得全球市場先機，企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維，是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢，企業想打進國際市場，必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中，會遇到來自全球各地的體育好手般！」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去，台灣企業深耕生產代工（OEM）、設計代工（ODM）領域，擁有優良的產品製造與開發技術，卻對「品牌」一知半解，對品牌的認知，多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來，製造業的附加價值日降，許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌（OBM），原有的品牌客戶，自然成為代工企業發展品牌時，主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式，只是冰山的一角，重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中，美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出，台灣企業過去太著力於產品的研發與製造，產品行銷委由海外經銷商全權處理，「但經銷商可能不只代理單一品牌，對個別品牌的經營，不一定會付出太多心力，」而且每個國家都有不同的經銷商，每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同，造成產品在海外各國的行銷模式不一，產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌，產品形象的「一致性」顯得格外重要，「讓世界各地的消費者，看到包裝，就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為，發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織，負責主導品牌全球行銷，並到海外考察，以了解全球市場需求，再進一步將各式各樣的產品訊息，如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等，統籌為同一行銷標準，讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情，在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性，」史孟康說，一方面，避免推動行銷決策時，受到其他部門牽制；另一方面，是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」，預作準備。
史孟康觀察，因應通路商需求，品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類，但代工廠商可能只生產一類商品，於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產，再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線，把品牌與工廠拆開，必要時要向其他公司購買商品，是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品，是否就沒有發展品牌的空間？
「企業可以從一個品項開始，但對於將來要推出怎樣的商品，腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出，而且要有「高、中、低價位的價格策略思考，才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野（Shimano）公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統，搶攻頂級市場，銷售一、兩年後，高價商品市場趨於飽和，便推出中價位的UL-TEGRA，但是中價位商品到位後，島野卻不急著發展低價商品，目的就在於「控制市場對它的渴望，管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務，站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去，台灣中小企業從無到有，CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業，就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代，CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘，「但要做國際品牌，面對的是全球幾百名客戶！」史孟康指出，CEO恐怕分身乏術。
因此，CEO角色須重新調整，「不是負責很多事情，而是領導所有事務。」史孟康說，CEO透過行銷人員，探查全球市場走向，了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後，從中找出品牌發展的方向，讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言，想要催生一個品牌，甚而順利「養大」品牌，並非易事，如果現階段企業資源無法資應品牌經營，不妨朝另一方向前進，成為品牌商生產鏈重要的一環，「不做領頭羊，也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋，「品牌代表一連串廠商的利益，」例如汽車大廠豐田賺錢，代表所有的零件廠、經銷商都獲利，「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考，也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈，與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】
創意產業展》創意 為英經濟添動力
【經濟日報╱記者劉煥彥／台北報導】
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（Michael Reil-ly）指出，包括設計、建築、影視與表演藝術在內的創意產業，不僅是帶動英國經濟的強大動能，還貢獻8%以上的國內生產毛額（GDP）；創意產業更為倫敦創造兩成的就業機會。
英國創意產業發展歷經近30年，目前一年總產值超過1,100億英鎊（約新台幣7兆4,121億元），相當於台積電去年營收的23倍，顯示這門生意確實大有可為。
為讓台灣民眾直接感受到英國創意產業的成果，並促進兩國設計界交流，英國貿易文化辦事處最近在台北101購物中心舉行「Love & Money－英國當代創意商業設計展」。麥瑞禮日前接受本報專訪，以下是專訪紀要：
問：創意產業在英國經濟發揮的成效？
答：過去20多年，英國逐漸意識到設計的重要性，促使創意產業迅速發展，在主要產業中更是名列前茅；從1997年到2004年，創意產業每年平均成長約5%。
2000年，當時創意產業總產值為850億英鎊，倫敦就占210億英鎊。根據倫敦市長辦公室調查，受惠於當地多元的文化氣氛，加上全球金融中心的地位，創意產業為倫敦創造52.5萬個就業機會，並以每年成長9%的速度擴張，高於金融服務業的5%。
問：英國政府為何向海外推廣創意產業？
答：創意產業對經濟非常重要，為英國貢獻約8.5%的GDP，而且比率持續擴大。大企業可憑自己的力量開拓海外市場，我們的創意產業多為中小企業，包括員工人數不多的微型企業，因此需要政府的奧援。
問：英國設計有何獨到之處？
答：義大利等國以設計聞名全球，但英國特點在於種類多樣、範圍廣泛，例如建築、出版、遊戲、音樂或表演藝術等創意產業，都可看到英國人的設計及創意功力。
早在30年前，英國頂尖設計學校出身的年輕人，畢業後就被法國、美國或日本等地的跨國企業網羅，這些外商也會將歐洲設計中心設在英國，吸收英國提供的豐富設計能力。
英國設計的獨特因子來自英國教育注重個人發展、鼓勵創意思考。此外，設計感與生活環境緊密結合，也幫助英國人培養設計的實力。
問：英國貿易文化辦事處這次舉辦Love & Money活動，希望達到什麼目的？
答：我們希望台灣民眾能更深入了解包羅萬象的英國設計，不是只看到美國出口的大眾文化。從另一個角度來說，台灣的確開始注意英國，但我們希望藉由這一系列活動，不僅向本地的設計界人士與一般民眾傳達英國當代設計的成果，並且促進台灣與英國在這方面進一步合作。
【2007/10/18 經濟日報】
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（Michael Reil-ly）指出，包括設計、建築、影視與表演藝術在內的創意產業，不僅是帶動英國經濟的強大動能，還貢獻8%以上的國內生產毛額（GDP）；創意產業更為倫敦創造兩成的就業機會。
英國創意產業發展歷經近30年，目前一年總產值超過1,100億英鎊（約新台幣7兆4,121億元），相當於台積電去年營收的23倍，顯示這門生意確實大有可為。
為讓台灣民眾直接感受到英國創意產業的成果，並促進兩國設計界交流，英國貿易文化辦事處最近在台北101購物中心舉行「Love & Money－英國當代創意商業設計展」。麥瑞禮日前接受本報專訪，以下是專訪紀要：
問：創意產業在英國經濟發揮的成效？
答：過去20多年，英國逐漸意識到設計的重要性，促使創意產業迅速發展，在主要產業中更是名列前茅；從1997年到2004年，創意產業每年平均成長約5%。
2000年，當時創意產業總產值為850億英鎊，倫敦就占210億英鎊。根據倫敦市長辦公室調查，受惠於當地多元的文化氣氛，加上全球金融中心的地位，創意產業為倫敦創造52.5萬個就業機會，並以每年成長9%的速度擴張，高於金融服務業的5%。
問：英國政府為何向海外推廣創意產業？
答：創意產業對經濟非常重要，為英國貢獻約8.5%的GDP，而且比率持續擴大。大企業可憑自己的力量開拓海外市場，我們的創意產業多為中小企業，包括員工人數不多的微型企業，因此需要政府的奧援。
問：英國設計有何獨到之處？
答：義大利等國以設計聞名全球，但英國特點在於種類多樣、範圍廣泛，例如建築、出版、遊戲、音樂或表演藝術等創意產業，都可看到英國人的設計及創意功力。
早在30年前，英國頂尖設計學校出身的年輕人，畢業後就被法國、美國或日本等地的跨國企業網羅，這些外商也會將歐洲設計中心設在英國，吸收英國提供的豐富設計能力。
英國設計的獨特因子來自英國教育注重個人發展、鼓勵創意思考。此外，設計感與生活環境緊密結合，也幫助英國人培養設計的實力。
問：英國貿易文化辦事處這次舉辦Love & Money活動，希望達到什麼目的？
答：我們希望台灣民眾能更深入了解包羅萬象的英國設計，不是只看到美國出口的大眾文化。從另一個角度來說，台灣的確開始注意英國，但我們希望藉由這一系列活動，不僅向本地的設計界人士與一般民眾傳達英國當代設計的成果，並且促進台灣與英國在這方面進一步合作。
【2007/10/18 經濟日報】
2007年10月18日 星期四
大師輕鬆讀》逆中求勝10條通
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》250期】
【五分鐘摘要】
跳開常規，創造職涯成就和人生財富！
為何有些人不怕遇到阻礙與困境，邁向成功？首先他們讓自己成為特異分子，再將信念化為行為，為自己的職涯事業與個人生活創造更多成功與財富。以下幾條法則是成為特異分子的方法：
MBA學歷可有可無
特異分子很清楚，商場講究的是績效主義，重點在績效，不在文憑。單從實務上來說，所謂實踐能力就是要儘可能加強進步的動力，同時儘量減少阻力。要做到這一點，可以採取下列作法：
為自己的績效負起全部責任：不再推諉或抱怨。
排除所有損友：這些人可能會妨礙你，或是告訴你不可能做到的事。
說話一定要使用正面的說詞：每當在內心進行與目標有關的對話時，就要這麼做。把焦點放在自己的長處上，不要專挑自己的毛病。
懂得處理失敗
特異分子明白，要抓住機會，有時候會遭遇重大失敗，這原本就是風險報酬關係中的一部分。真的想要有所成就，就必須追求勝出，不能只是避免落敗。要把失敗變成邁向未來成功的墊腳石，可以採取下列作法：
暫停一段時間：用來反省疏失，更重要的是，思考自己學到什麼經驗。
不把失敗放在心上：反而應該明白，短期的挫敗能夠讓自己擅長的面向更為完善。
舉辦受挫慶祝會：邀請朋友一起慶祝自己費力取得的教訓。不要在意批評，並且要樂在其中。
歡迎真正痛苦的問題
特異分子很清楚，只要能夠提出紮實的解決方案，潛在顧客的問題對新創企業來說，就是富饒的孕育之地。創業家和商業界的特異分子，都奉行下列信條：
問題＋痛苦＝獲利。
如能確切診斷出潛在顧客面臨的痛苦，並提供解決方案，就會讓顧客掏出荷包。這包括下列三項基本步驟：
密切注意機會：時時關注各種契機。全心關注就會注意到許多問題。
不要再覺得自己做不到：自信而大膽地採取行動。只要勉力為之，一定可以做到；而且可以把自己不擅長的事項外包。所以要有信心，自己一定可以締造成果。
一注意到機會，就放手追尋：不論是否準備就緒，都要立即行動。你有可能會遭遇挫折，也有可能會大獲成功，但是都得起身行動，才會有結果。
不要尋找追隨的對象
特異分子不會想要找個宗師來追隨，反而會自己找出發展方向。想要達成卓越成就，就要習慣當自己人生的執行長，把負面情緒導引到適切的方向，並且為一切狀況擔負所有責任。
【2007/10/18 經濟日報】
【五分鐘摘要】
跳開常規，創造職涯成就和人生財富！
為何有些人不怕遇到阻礙與困境，邁向成功？首先他們讓自己成為特異分子，再將信念化為行為，為自己的職涯事業與個人生活創造更多成功與財富。以下幾條法則是成為特異分子的方法：
MBA學歷可有可無
特異分子很清楚，商場講究的是績效主義，重點在績效，不在文憑。單從實務上來說，所謂實踐能力就是要儘可能加強進步的動力，同時儘量減少阻力。要做到這一點，可以採取下列作法：
為自己的績效負起全部責任：不再推諉或抱怨。
排除所有損友：這些人可能會妨礙你，或是告訴你不可能做到的事。
說話一定要使用正面的說詞：每當在內心進行與目標有關的對話時，就要這麼做。把焦點放在自己的長處上，不要專挑自己的毛病。
懂得處理失敗
特異分子明白，要抓住機會，有時候會遭遇重大失敗，這原本就是風險報酬關係中的一部分。真的想要有所成就，就必須追求勝出，不能只是避免落敗。要把失敗變成邁向未來成功的墊腳石，可以採取下列作法：
暫停一段時間：用來反省疏失，更重要的是，思考自己學到什麼經驗。
不把失敗放在心上：反而應該明白，短期的挫敗能夠讓自己擅長的面向更為完善。
舉辦受挫慶祝會：邀請朋友一起慶祝自己費力取得的教訓。不要在意批評，並且要樂在其中。
歡迎真正痛苦的問題
特異分子很清楚，只要能夠提出紮實的解決方案，潛在顧客的問題對新創企業來說，就是富饒的孕育之地。創業家和商業界的特異分子，都奉行下列信條：
問題＋痛苦＝獲利。
如能確切診斷出潛在顧客面臨的痛苦，並提供解決方案，就會讓顧客掏出荷包。這包括下列三項基本步驟：
密切注意機會：時時關注各種契機。全心關注就會注意到許多問題。
不要再覺得自己做不到：自信而大膽地採取行動。只要勉力為之，一定可以做到；而且可以把自己不擅長的事項外包。所以要有信心，自己一定可以締造成果。
一注意到機會，就放手追尋：不論是否準備就緒，都要立即行動。你有可能會遭遇挫折，也有可能會大獲成功，但是都得起身行動，才會有結果。
不要尋找追隨的對象
特異分子不會想要找個宗師來追隨，反而會自己找出發展方向。想要達成卓越成就，就要習慣當自己人生的執行長，把負面情緒導引到適切的方向，並且為一切狀況擔負所有責任。
【2007/10/18 經濟日報】
行銷教室》品牌經理 左右腦共治
【經濟日報╱林婉翎】
「品牌經理要抱持著生小孩的心情，陪著品牌一路成長。」意象品牌策動群執行長許毓玲經營品牌就抱持這樣的心態。
曾擔任可口可樂、智威湯遜廣告等知名企業品牌行銷總監的許毓玲，日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，分享她的經驗。
對數字夠敏感
「品牌經理需要左右腦均衡，」許毓玲直接點出品牌經理應具備的人格特質。
她指出，企業執行品牌管理的終極目標，就是希望「追求利潤」。因此，「品牌經理背負著業績壓力」，需有「對數字敏感」的左腦，才能清楚分析財務報表的數字變動，時時調整行銷資源的運作方式。
另外，品牌上市後要能一鳴驚人，須設計一系列與眾不同的行銷活動，因此品牌經理要擁有充滿「創意」的右腦，以豐富行銷活動的趣味性，吸引消費者目光。
「品牌經理要將左右腦的知識合一，並導入高效率的管理思維，才能進行一套完整的品牌行銷管理流程。」許毓玲進一步解釋，品牌經理如何結合左右腦，按照「分析」、「計劃」、「執行」、「追蹤評估」四步驟，達到最佳行銷效果。
「行銷的第一步，是分析目前市場能切入的機會點，找出目標消費者所在，這道手續不能省略。」許毓玲認為。特別是目前被熱烈討論的「消費者洞悉」概念，將行銷指針深入到消費者內心，找出他們深層的需求，據以規劃、發展一系列的行銷活動。
許毓玲舉不久前協助台灣神學院神學系招生的行銷案為例。
身為虔誠基督徒的許毓玲，去年到神學院上課，學期結束後，她希望和更多的人分享這套課程，便和系主任討論行銷神學系的想法。她把在業界時運用的品牌行銷邏輯———運用有限的預算，達到最好的行銷效果———套用在神學系行銷案規劃上。
對創意超敏銳
首先，向學校調出歷屆學員名單，從中找出30名，去電詢問他們當初何以得知神學系的招生訊息。接著，對照全國教會總人數及歷屆學員數，發現其中只有300人參加過神學課程，和全國教會人數相比，「有1.7萬人的市場差距，等於看到1萬多個市場機會！」她興奮的說。
找出市場機會後，許毓玲在短短一周內，提出招生行銷計畫書，著手進行行銷作業。她設計一張彩色雙面的廣告宣傳單，請300多位學員幫忙到個人歸屬的教會發放，並且舉辦招生說明會，讓有興趣的教友認識這套課程。
這個行銷案前前後後只花了1萬元，卻讓神學系上學期的招生人數提升五成。許毓玲認為，只靠她一個人的力量無法達到這種成績，還需要神學系內部人員的協助。
一般品牌行銷的執行過程亦然，「品牌經理除了須有高度執行力，也要有良好的溝通能力，」許毓玲說，在行銷活動告一段落時，不忘回頭評估成果和當初設定的目標有無落差，是否需要調整方向，「穩紮穩打的帶領整個組織執行品牌行銷的每一步」。
【2007/10/18 經濟日報】
「品牌經理要抱持著生小孩的心情，陪著品牌一路成長。」意象品牌策動群執行長許毓玲經營品牌就抱持這樣的心態。
曾擔任可口可樂、智威湯遜廣告等知名企業品牌行銷總監的許毓玲，日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，分享她的經驗。
對數字夠敏感
「品牌經理需要左右腦均衡，」許毓玲直接點出品牌經理應具備的人格特質。
她指出，企業執行品牌管理的終極目標，就是希望「追求利潤」。因此，「品牌經理背負著業績壓力」，需有「對數字敏感」的左腦，才能清楚分析財務報表的數字變動，時時調整行銷資源的運作方式。
另外，品牌上市後要能一鳴驚人，須設計一系列與眾不同的行銷活動，因此品牌經理要擁有充滿「創意」的右腦，以豐富行銷活動的趣味性，吸引消費者目光。
「品牌經理要將左右腦的知識合一，並導入高效率的管理思維，才能進行一套完整的品牌行銷管理流程。」許毓玲進一步解釋，品牌經理如何結合左右腦，按照「分析」、「計劃」、「執行」、「追蹤評估」四步驟，達到最佳行銷效果。
「行銷的第一步，是分析目前市場能切入的機會點，找出目標消費者所在，這道手續不能省略。」許毓玲認為。特別是目前被熱烈討論的「消費者洞悉」概念，將行銷指針深入到消費者內心，找出他們深層的需求，據以規劃、發展一系列的行銷活動。
許毓玲舉不久前協助台灣神學院神學系招生的行銷案為例。
身為虔誠基督徒的許毓玲，去年到神學院上課，學期結束後，她希望和更多的人分享這套課程，便和系主任討論行銷神學系的想法。她把在業界時運用的品牌行銷邏輯———運用有限的預算，達到最好的行銷效果———套用在神學系行銷案規劃上。
對創意超敏銳
首先，向學校調出歷屆學員名單，從中找出30名，去電詢問他們當初何以得知神學系的招生訊息。接著，對照全國教會總人數及歷屆學員數，發現其中只有300人參加過神學課程，和全國教會人數相比，「有1.7萬人的市場差距，等於看到1萬多個市場機會！」她興奮的說。
找出市場機會後，許毓玲在短短一周內，提出招生行銷計畫書，著手進行行銷作業。她設計一張彩色雙面的廣告宣傳單，請300多位學員幫忙到個人歸屬的教會發放，並且舉辦招生說明會，讓有興趣的教友認識這套課程。
這個行銷案前前後後只花了1萬元，卻讓神學系上學期的招生人數提升五成。許毓玲認為，只靠她一個人的力量無法達到這種成績，還需要神學系內部人員的協助。
一般品牌行銷的執行過程亦然，「品牌經理除了須有高度執行力，也要有良好的溝通能力，」許毓玲說，在行銷活動告一段落時，不忘回頭評估成果和當初設定的目標有無落差，是否需要調整方向，「穩紮穩打的帶領整個組織執行品牌行銷的每一步」。
【2007/10/18 經濟日報】
思考方塊》你懂不懂顧客的心？
【經濟日報╱陳怡安】
「其實妳不懂我的心」這首紅極一時的民歌，現在卻成為許多消費者的心聲。即使許多企業宣稱「消費者是王」，客訴事件仍時有所聞，令人不禁想問，這中間出了什麼問題？
事實上，業者常靠顧客外在反應的觀察，便對顧客內心的想法妄下判斷。然而，顧客的反應真會如此單純的呈現嗎？憤怒、挑剔的顧客可能最友善，安靜、容易打發的顧客，說不定對業績最有殺傷力。深入探討、瞭解顧客的內心世界，便會發現一些驚人的秘密。
「你們咖啡的味道變得好淡，可以重新沖一杯嗎？」、「我的天，這盤子怎麼這麼髒，你們有洗嗎？去叫你們經理來！」
會有這種抱怨的顧客，通常會被歸類為挑剃、愛找麻煩和貪小便宜的拗客。但用心透視顧客內心的企業不會如此想。前一個顧客的真正想法可能是：「他們咖啡真的變難喝了嗎？再給他們一次機會好了，說不定是失誤。」後一位顧客則可能有恨鐵不成鋼的心態：「唉！這種失誤怎麼可以犯，得快點讓他們經理知道。」
事實上，許多被視為拗客的消費者，他們的出發點常常是善意的。他們可能口氣不佳或面色不善，但直言不諱的態度，顯示出他們對店家的信任和忠誠。因為相信業主會接受意見，所以願意把意見說出來；因為不想放棄自己喜愛的店家和品牌，所以提醒他們犯哪些錯。
這類顧客往往是愛之深責之切，他們才是品牌和產品的忠實顧客。
然而，業者喜愛的是你說一他不說二、受氣也會自認倒楣的乖乖牌。表面上看來，這種願意忍耐、聲音不大的消費者似乎替店家減少許多「眼前」的麻煩，不需要補償和高階管理者的道歉，但事實真是如此嗎？
讓我們來聽聽這類乖乖牌的心聲：「怎麼變得這麼淡啊！開始偷工減料了，回去把這消息PO在BBS板上。」、「這盤子怎沒洗乾淨，髒死了，要提醒他們嗎？算了！說了也不會改，下次去別家就好。」
乖乖牌代表的是低忠誠度，他們不願花費任何力氣和時間等你改進，移轉品牌較為省事。他們也可能壓根不信任你，一旦你犯了錯，更證明了他的想法。有這種心態的消費者不可能主動訴怨，讓廠商有解釋、補償的機會。他們往往會抓住一次不好的經驗，大肆傳播負面口碑。
獨具慧眼的企業，會明辨顧客屬性，對症下藥。面對無聲的消費者，不會鄉愿地以為顧客沒有意見便代表他滿意。面對表達不滿的顧客，無論他的意見是否客觀，都應心存感激積極回應。如此，不管哪種屬性的顧客都比較不會因為遭到誤解，而釀成糾紛，或形成負面口碑，才能名符其實地成為「消費者至上」的企業。
（作者任職於台灣科技大學口碑行銷研究中心）
【2007/10/18 經濟日報】
「其實妳不懂我的心」這首紅極一時的民歌，現在卻成為許多消費者的心聲。即使許多企業宣稱「消費者是王」，客訴事件仍時有所聞，令人不禁想問，這中間出了什麼問題？
事實上，業者常靠顧客外在反應的觀察，便對顧客內心的想法妄下判斷。然而，顧客的反應真會如此單純的呈現嗎？憤怒、挑剔的顧客可能最友善，安靜、容易打發的顧客，說不定對業績最有殺傷力。深入探討、瞭解顧客的內心世界，便會發現一些驚人的秘密。
「你們咖啡的味道變得好淡，可以重新沖一杯嗎？」、「我的天，這盤子怎麼這麼髒，你們有洗嗎？去叫你們經理來！」
會有這種抱怨的顧客，通常會被歸類為挑剃、愛找麻煩和貪小便宜的拗客。但用心透視顧客內心的企業不會如此想。前一個顧客的真正想法可能是：「他們咖啡真的變難喝了嗎？再給他們一次機會好了，說不定是失誤。」後一位顧客則可能有恨鐵不成鋼的心態：「唉！這種失誤怎麼可以犯，得快點讓他們經理知道。」
事實上，許多被視為拗客的消費者，他們的出發點常常是善意的。他們可能口氣不佳或面色不善，但直言不諱的態度，顯示出他們對店家的信任和忠誠。因為相信業主會接受意見，所以願意把意見說出來；因為不想放棄自己喜愛的店家和品牌，所以提醒他們犯哪些錯。
這類顧客往往是愛之深責之切，他們才是品牌和產品的忠實顧客。
然而，業者喜愛的是你說一他不說二、受氣也會自認倒楣的乖乖牌。表面上看來，這種願意忍耐、聲音不大的消費者似乎替店家減少許多「眼前」的麻煩，不需要補償和高階管理者的道歉，但事實真是如此嗎？
讓我們來聽聽這類乖乖牌的心聲：「怎麼變得這麼淡啊！開始偷工減料了，回去把這消息PO在BBS板上。」、「這盤子怎沒洗乾淨，髒死了，要提醒他們嗎？算了！說了也不會改，下次去別家就好。」
乖乖牌代表的是低忠誠度，他們不願花費任何力氣和時間等你改進，移轉品牌較為省事。他們也可能壓根不信任你，一旦你犯了錯，更證明了他的想法。有這種心態的消費者不可能主動訴怨，讓廠商有解釋、補償的機會。他們往往會抓住一次不好的經驗，大肆傳播負面口碑。
獨具慧眼的企業，會明辨顧客屬性，對症下藥。面對無聲的消費者，不會鄉愿地以為顧客沒有意見便代表他滿意。面對表達不滿的顧客，無論他的意見是否客觀，都應心存感激積極回應。如此，不管哪種屬性的顧客都比較不會因為遭到誤解，而釀成糾紛，或形成負面口碑，才能名符其實地成為「消費者至上」的企業。
（作者任職於台灣科技大學口碑行銷研究中心）
【2007/10/18 經濟日報】
文創產業觀察》當想要遇到需要…
【經濟日報╱鄭秋霜】
有位男性友人，老是抱怨他搞不懂女人，尤其是他太太。「明明已經有那麼多包包，其中不乏名牌包，為什麼還要一買再買？」
不要以為只有女人這麼愛買。有個自稱「數位敗家子」的男同事，出門採訪時的配備大包小包到驚人程度，各式新穎資訊科技產品應有盡有，「光是數位相機就有四台」。
在物質充裕的今天，幾乎沒有人「需要」多一個包包，但大多數人都「想要」名牌包包；很少人「需要」用到四台相機，但大多數人都「想要」功能更新更好的相機。
想要的，永遠缺一件…
沒有一個女人「需要」多一件衣服，很多女人卻「想要」永遠缺少的那一件；沒有一個家庭「需要」再多一組咖啡杯盤，但若是威治伍德（Wedgwood）或法藍瓷（Franz）的杯盤組，「想要」的人應會一大堆。
舉了這麼多例子，只是想分享一個觀念：需要與想要，是有差別的；而根據「需要（need）」與「想要（want）」，會發展出不同層次的產業。
「需要產業」滿足的是生理或生存的基本需求、實際需要，例如每個家庭都需要杯碗盤盆，才能吃飯喝茶；每個人都需要穿鞋子、穿衣服，才能出門見人。在物質生活還不富裕的時代，滿足生活的基本需要，幾乎就是當時新興產業的終極目的。
但是，當大多數人的基本與實際需要獲得了滿足，「想要」的東西就愈來愈多、愈來愈好，因此，「想要產業」滿足的是「更好」、「更獨特」、「更個人化」、「更心靈層次」的需求。
文化創意產業，基本上不只是「需要產業」，還是「想要產業」，因為它不只照顧人的溫飽冷暖，更關心人的心理、情感、想像、期待等。
2007年在台灣引發關注的「明日博物館」flow market，是「想要產業」的代表作。
這個像超市的場域，陳列著寫上「有機食物」、「乾淨空氣」，甚至令人不甚明暸的「四分之一無條件的愛」等黑字的不同造型空容器。
想要產業，滿足心靈需求
這個市集到底賣什麼？從「需要產業」的實用角度來看，這些空容器買回去，充其量只能放些小東西；但如果從「想要產業」的角度來看，它賣的正是消費者對於每一組黑體字所組成的想像與希望。雖然不同觀察者的解讀各異其趣，但它標榜的「A better tomorrow」，足以說明一切。
生活形態產業的興起，更是「想要產業」的集合表現。
2006年底「簡單生活節」，兩天內吸引3萬人買票參加，這個活動的主軸是演唱會及創意市集，卻將它們整合在「簡單生活」的名稱下，讓很多人都衝著「簡單生活」而來。
近年來，樂活（LOHAS）、慢活、慢食、有機等生活形態，逐漸在台灣擁有愈來愈多擁護者，這些都是「想要」更好的生活形態的集體想像、追尋或實踐。
不過，「想要產業」其實有深層及淺層之分。
以排隊搶購為例，有人為了需要（例如颱風天的必須品搶購）而搶，但也有人為了想要（像是名牌打折或低價特賣）而排。但值得關切的是那些因為「想要」而拚了命、花了時間排隊買到的東西，現在的下場怎樣？是束之高閣、變成被遺忘的庫存？還是變成生活中、生命裡不可分割的一部分？
文創意涵，挑動深層感動
好友到歐洲出差，不遠千里、小心翼翼地提回一套陶瓷精品，「我希望這些東西將來有一天留給遙遙，她也會感受到這些美好事物。」遙遙是友人的愛女，我相信，當她長大後，不論是否喜歡這份禮物，但這套給她媽媽帶來啟發的陶瓷精品，應仍會為她帶來深層的感動，因為這裡面還有著媽媽的愛。
由上述兩個例子可見，淺層式的「想要」產業，可能刺激的是衝動型購買，稍一不察，極可能助長人性貪欲；但深層式的「想要」產業，卻讓人購買後會產生連結、心生珍愛，持續把玩使用、甚至傳家珍藏。後者，才是文化創意產業應該念茲在茲的方向。
在海拔1.3萬多公尺高的喜馬拉雅山脈洞穴閉關修行12年、《雪洞》一書的傳主丹津‧葩默（Tenzin Palmo），曾在帶領一個禪修營開示時，舉了一個擁有400雙鞋子的女士為例，並問大家：「有400雙鞋子的人，每天該怎麼決定今天穿哪雙？」
「世界上沒有一個人會『需要』400雙鞋。」她接著說：「這是個完美例子，告訴我們實際需要（need）和貪欲（greed）的差別。你真的只能（對她）發揮慈悲心了！」
「佛陀把貪婪比喻成鹽水，喝得愈多，愈覺口渴。」丹津‧葩默說，我們的現代社會建立於給人一杯又一杯的鹽水喝，我們都是笨蛋，才會一杯接一杯地喝，所以，我們應該要觀照本心。
傳達文化藝術與生活美好
文創產業的本質，不是鼓勵貪婪、無止境地消費，而是有選擇性、有態度式的消費，「選你所愛、愛你所選」。文化創意以商品為載體，傳達文化藝術及生活的美好，最終目標是涵養人性、撫慰人心，也藉由消費，塑造及促成你我「想要」的世界或生活的到來。
消費者，可以是這股「深層想要產業」的最大促進力。雖然「想要」一不小心極可能助長貪欲，雖然我們想要的可能總是比需要的多，但愈來愈覺醒的消費者，應透過自覺且有選擇性地消費「深層想要」的東西，有形無形地促成產業提供讓人深層想要的商品或服務，而不是對廠商所提供的商品或名人所提倡的生活主張，照單全收。
「想要產業」如果是明日的藍海，突破「微利化」的未來獲利主要來源，光是「淺層式想要產業」，並不足以達成這個目標。只有創意人與企業人共同為「深層式想要產業」努力，才能讓更多人寧可多花一點錢買「深層想要」的好產品，不會因為貪便宜或衝動，而亂買一堆用不著或不需要的東西，如此發展文創產業，才能真正為社會帶來更美好的提升。
（本文摘錄自經濟日報與三采文化合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/18 經濟日報】
有位男性友人，老是抱怨他搞不懂女人，尤其是他太太。「明明已經有那麼多包包，其中不乏名牌包，為什麼還要一買再買？」
不要以為只有女人這麼愛買。有個自稱「數位敗家子」的男同事，出門採訪時的配備大包小包到驚人程度，各式新穎資訊科技產品應有盡有，「光是數位相機就有四台」。
在物質充裕的今天，幾乎沒有人「需要」多一個包包，但大多數人都「想要」名牌包包；很少人「需要」用到四台相機，但大多數人都「想要」功能更新更好的相機。
想要的，永遠缺一件…
沒有一個女人「需要」多一件衣服，很多女人卻「想要」永遠缺少的那一件；沒有一個家庭「需要」再多一組咖啡杯盤，但若是威治伍德（Wedgwood）或法藍瓷（Franz）的杯盤組，「想要」的人應會一大堆。
舉了這麼多例子，只是想分享一個觀念：需要與想要，是有差別的；而根據「需要（need）」與「想要（want）」，會發展出不同層次的產業。
「需要產業」滿足的是生理或生存的基本需求、實際需要，例如每個家庭都需要杯碗盤盆，才能吃飯喝茶；每個人都需要穿鞋子、穿衣服，才能出門見人。在物質生活還不富裕的時代，滿足生活的基本需要，幾乎就是當時新興產業的終極目的。
但是，當大多數人的基本與實際需要獲得了滿足，「想要」的東西就愈來愈多、愈來愈好，因此，「想要產業」滿足的是「更好」、「更獨特」、「更個人化」、「更心靈層次」的需求。
文化創意產業，基本上不只是「需要產業」，還是「想要產業」，因為它不只照顧人的溫飽冷暖，更關心人的心理、情感、想像、期待等。
2007年在台灣引發關注的「明日博物館」flow market，是「想要產業」的代表作。
這個像超市的場域，陳列著寫上「有機食物」、「乾淨空氣」，甚至令人不甚明暸的「四分之一無條件的愛」等黑字的不同造型空容器。
想要產業，滿足心靈需求
這個市集到底賣什麼？從「需要產業」的實用角度來看，這些空容器買回去，充其量只能放些小東西；但如果從「想要產業」的角度來看，它賣的正是消費者對於每一組黑體字所組成的想像與希望。雖然不同觀察者的解讀各異其趣，但它標榜的「A better tomorrow」，足以說明一切。
生活形態產業的興起，更是「想要產業」的集合表現。
2006年底「簡單生活節」，兩天內吸引3萬人買票參加，這個活動的主軸是演唱會及創意市集，卻將它們整合在「簡單生活」的名稱下，讓很多人都衝著「簡單生活」而來。
近年來，樂活（LOHAS）、慢活、慢食、有機等生活形態，逐漸在台灣擁有愈來愈多擁護者，這些都是「想要」更好的生活形態的集體想像、追尋或實踐。
不過，「想要產業」其實有深層及淺層之分。
以排隊搶購為例，有人為了需要（例如颱風天的必須品搶購）而搶，但也有人為了想要（像是名牌打折或低價特賣）而排。但值得關切的是那些因為「想要」而拚了命、花了時間排隊買到的東西，現在的下場怎樣？是束之高閣、變成被遺忘的庫存？還是變成生活中、生命裡不可分割的一部分？
文創意涵，挑動深層感動
好友到歐洲出差，不遠千里、小心翼翼地提回一套陶瓷精品，「我希望這些東西將來有一天留給遙遙，她也會感受到這些美好事物。」遙遙是友人的愛女，我相信，當她長大後，不論是否喜歡這份禮物，但這套給她媽媽帶來啟發的陶瓷精品，應仍會為她帶來深層的感動，因為這裡面還有著媽媽的愛。
由上述兩個例子可見，淺層式的「想要」產業，可能刺激的是衝動型購買，稍一不察，極可能助長人性貪欲；但深層式的「想要」產業，卻讓人購買後會產生連結、心生珍愛，持續把玩使用、甚至傳家珍藏。後者，才是文化創意產業應該念茲在茲的方向。
在海拔1.3萬多公尺高的喜馬拉雅山脈洞穴閉關修行12年、《雪洞》一書的傳主丹津‧葩默（Tenzin Palmo），曾在帶領一個禪修營開示時，舉了一個擁有400雙鞋子的女士為例，並問大家：「有400雙鞋子的人，每天該怎麼決定今天穿哪雙？」
「世界上沒有一個人會『需要』400雙鞋。」她接著說：「這是個完美例子，告訴我們實際需要（need）和貪欲（greed）的差別。你真的只能（對她）發揮慈悲心了！」
「佛陀把貪婪比喻成鹽水，喝得愈多，愈覺口渴。」丹津‧葩默說，我們的現代社會建立於給人一杯又一杯的鹽水喝，我們都是笨蛋，才會一杯接一杯地喝，所以，我們應該要觀照本心。
傳達文化藝術與生活美好
文創產業的本質，不是鼓勵貪婪、無止境地消費，而是有選擇性、有態度式的消費，「選你所愛、愛你所選」。文化創意以商品為載體，傳達文化藝術及生活的美好，最終目標是涵養人性、撫慰人心，也藉由消費，塑造及促成你我「想要」的世界或生活的到來。
消費者，可以是這股「深層想要產業」的最大促進力。雖然「想要」一不小心極可能助長貪欲，雖然我們想要的可能總是比需要的多，但愈來愈覺醒的消費者，應透過自覺且有選擇性地消費「深層想要」的東西，有形無形地促成產業提供讓人深層想要的商品或服務，而不是對廠商所提供的商品或名人所提倡的生活主張，照單全收。
「想要產業」如果是明日的藍海，突破「微利化」的未來獲利主要來源，光是「淺層式想要產業」，並不足以達成這個目標。只有創意人與企業人共同為「深層式想要產業」努力，才能讓更多人寧可多花一點錢買「深層想要」的好產品，不會因為貪便宜或衝動，而亂買一堆用不著或不需要的東西，如此發展文創產業，才能真正為社會帶來更美好的提升。
（本文摘錄自經濟日報與三采文化合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/18 經濟日報】
2007年10月17日 星期三
看世界》面向全球是唯一的路
【經濟日報╱陳春山】
全球化在經濟層面上，比諸政治及社會層面發展更快，國界的束縛力比過往更為降低，這主要是商業活動的四大關鍵因素已達到無疆界的境界，國際知名策略學者大前研一將之稱為4C：即溝通（Communications）、資本（Capital）、企業（Corporations）、消費者（Consumers），此四項商業要素係全球分布、全球營運。經濟全球化目前僅為初期發展階段，未來歲月將愈加速，國家、企業、個人全球化愈慢，受益愈低。
全球經濟整合先於社會整合，且歐美較為快速。全球經濟整合（Economic Integration）在市場經濟動力、WTO規範下，日愈迅速，此形成完整的全球經濟平台，而其上有更為高度緊密的自由貿易區及區域同盟（如歐盟）。除貿易活動外，流動性更強的跨國金融及投資，整合更為迅速。未來在全球經濟平台上，國籍及國界障礙正當性消除，其已遠不如市場效益及整合績效重要，全球平台將日趨擴張、深化。
早日邁向國際經濟舞台對國家及個人均屬有利。愛爾蘭及芬蘭是擁抱全球化而獲利（益）最大（多）的國家：芬蘭是世界經濟論壇（World Economic Forum）評為全球最具競爭力的國家。愛爾蘭沒有優質的基礎建設，但為歐洲電子中心（e-hub）。愛爾蘭國民所得高於美國。
全球化經濟發展的贏的策略為「構想全球化領空」。各國（區域）參與全球經濟或在全球舞台活躍扮演積極角色，其政府、企業及公民必須共同建置下列平台：首先是基礎建設及技術，包括資訊（如網際網路等）、通訊及傳播等技術及保護智慧財產權機制。其次，是大量語言－英文使用人才，英文流利、運用自如是全球化的的必要條件。其三，完整學校及社會教育、敢於向全世界追求財富的高級人才資源。
全球化經濟下，政府必須快速改造：
政府要有全球化下的長期願景、策略、具體管理及執行力。
中央強勢不利區域（或城市）經濟發展，對外追求全球財富。如台灣應畫分為經濟社會發展區域，打破縣市區別。
政府的規模應縮小、權限應自制，對外來資金、投資、人才、觀光、企業應愈開放。
政府應以塑造開放、友善環境，建制基礎建設及大學培育優質人才資源為主要角色。
未來全球化政策的推動障礙是各國國內政治，因此，具有遠見的政府應創造全球化及創新的社會氛圍，使政府公務人民、企業、公益組織及公民，以追求全球化及創新為樂。
政府要使民眾構想全球化的發展空間，這就是日語的「構想領空」。
多國籍企業成全球經濟社會主角。於1960年多國籍企業（Multinational Corporations, MNCs）初興時，OECD及若干國家已對MNCs的跨國行為規範。於1960年後，MNCs為大型企業常態或必要的經營模式，芬蘭Nokia手機99﹪以國際市場為營收來源，於30個以上國家設有子公司、分公司，執行長亦非芬蘭人。於2020前，因跨國投資、貿易、委外服務等國際商務活動發展，所有公司均將趨於全球化，且歐洲獨占MNCs的情形將為改變，非西方社會（如中、印）的MNCs將大量產生。
多國籍企業的跨國投資傳播科技以帶動第三世界國家經濟成長，傳遞MNCs的企業文化及培育人才，長期而言，將形成全球文化中的主流次文化（即國際商業文化）。
多國籍企業所形成的影響是：
因多國籍企業全球活動及以全球股東為效忠對象，使政府對本地政治、經濟控制更形削弱。
多國籍企業全球投資、技術合作及授權，使先進國家生產技術、商業管理模式帶進開發中國家，提升開發中國家經濟成長（如中、印）。
多國籍企業全球活動促成全球經濟互動頻繁、更形整合。
日、中、印、南美（如巴西）之多國籍企業產生及成長，使全球文化（尤其商業文化）兼具非西方特色。
多國籍企業面對其社會影響力及全球資源之使用等議題，必須強化公司治理及企業社會責任（Corporate Social Responsibility），重獲社會信賴。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文節錄於聯經出版之「2020全球趨勢‧全球治理」一書）
【2007/10/17 經濟日報】
全球化在經濟層面上，比諸政治及社會層面發展更快，國界的束縛力比過往更為降低，這主要是商業活動的四大關鍵因素已達到無疆界的境界，國際知名策略學者大前研一將之稱為4C：即溝通（Communications）、資本（Capital）、企業（Corporations）、消費者（Consumers），此四項商業要素係全球分布、全球營運。經濟全球化目前僅為初期發展階段，未來歲月將愈加速，國家、企業、個人全球化愈慢，受益愈低。
全球經濟整合先於社會整合，且歐美較為快速。全球經濟整合（Economic Integration）在市場經濟動力、WTO規範下，日愈迅速，此形成完整的全球經濟平台，而其上有更為高度緊密的自由貿易區及區域同盟（如歐盟）。除貿易活動外，流動性更強的跨國金融及投資，整合更為迅速。未來在全球經濟平台上，國籍及國界障礙正當性消除，其已遠不如市場效益及整合績效重要，全球平台將日趨擴張、深化。
早日邁向國際經濟舞台對國家及個人均屬有利。愛爾蘭及芬蘭是擁抱全球化而獲利（益）最大（多）的國家：芬蘭是世界經濟論壇（World Economic Forum）評為全球最具競爭力的國家。愛爾蘭沒有優質的基礎建設，但為歐洲電子中心（e-hub）。愛爾蘭國民所得高於美國。
全球化經濟發展的贏的策略為「構想全球化領空」。各國（區域）參與全球經濟或在全球舞台活躍扮演積極角色，其政府、企業及公民必須共同建置下列平台：首先是基礎建設及技術，包括資訊（如網際網路等）、通訊及傳播等技術及保護智慧財產權機制。其次，是大量語言－英文使用人才，英文流利、運用自如是全球化的的必要條件。其三，完整學校及社會教育、敢於向全世界追求財富的高級人才資源。
全球化經濟下，政府必須快速改造：
政府要有全球化下的長期願景、策略、具體管理及執行力。
中央強勢不利區域（或城市）經濟發展，對外追求全球財富。如台灣應畫分為經濟社會發展區域，打破縣市區別。
政府的規模應縮小、權限應自制，對外來資金、投資、人才、觀光、企業應愈開放。
政府應以塑造開放、友善環境，建制基礎建設及大學培育優質人才資源為主要角色。
未來全球化政策的推動障礙是各國國內政治，因此，具有遠見的政府應創造全球化及創新的社會氛圍，使政府公務人民、企業、公益組織及公民，以追求全球化及創新為樂。
政府要使民眾構想全球化的發展空間，這就是日語的「構想領空」。
多國籍企業成全球經濟社會主角。於1960年多國籍企業（Multinational Corporations, MNCs）初興時，OECD及若干國家已對MNCs的跨國行為規範。於1960年後，MNCs為大型企業常態或必要的經營模式，芬蘭Nokia手機99﹪以國際市場為營收來源，於30個以上國家設有子公司、分公司，執行長亦非芬蘭人。於2020前，因跨國投資、貿易、委外服務等國際商務活動發展，所有公司均將趨於全球化，且歐洲獨占MNCs的情形將為改變，非西方社會（如中、印）的MNCs將大量產生。
多國籍企業的跨國投資傳播科技以帶動第三世界國家經濟成長，傳遞MNCs的企業文化及培育人才，長期而言，將形成全球文化中的主流次文化（即國際商業文化）。
多國籍企業所形成的影響是：
因多國籍企業全球活動及以全球股東為效忠對象，使政府對本地政治、經濟控制更形削弱。
多國籍企業全球投資、技術合作及授權，使先進國家生產技術、商業管理模式帶進開發中國家，提升開發中國家經濟成長（如中、印）。
多國籍企業全球活動促成全球經濟互動頻繁、更形整合。
日、中、印、南美（如巴西）之多國籍企業產生及成長，使全球文化（尤其商業文化）兼具非西方特色。
多國籍企業面對其社會影響力及全球資源之使用等議題，必須強化公司治理及企業社會責任（Corporate Social Responsibility），重獲社會信賴。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文節錄於聯經出版之「2020全球趨勢‧全球治理」一書）
【2007/10/17 經濟日報】
主管經》以高階主管為師
【經濟日報╱林行宜】
管理層級架構，通常為金字塔型結構，最下層是人數最多的一般員工，第二層為基層主管，依次向上為中階與高階主管。由結構人數可知，並非所有員工都可以成為基層主管，同樣地，基層與中階主管能向上晉升的也有限。
因此，各階層主管大多經過一番較勁，脫穎而出者才能晉升，能成功攀登上高階主管職務的人，都有其過人之處。有志於修練管理功力的人，不妨從高階主管中挑選標竿，做為學習的榜樣。
在挑選管理標竿時，得謹慎評估高階主管的品德，仔細觀察他為了求取功名所採取的手法。若主要藉由非正當手段，而非憑藉個人實力奪冠，以此類高階主管為師，小心沾染不良習氣。
在確定高階主管的正直操守後，接下來要選擇自己喜歡的管理風格。高階主管的價值觀決定其領軍風格，領軍風格進一步定調組織的主流文化。觀察組織文化，可協助判斷該高階主管的管理風格是否符合自己的理想。
決定了標竿人選後，除了耳濡目染學習他的管理風格外，還可爭取與他直接互動的機會。例如，參與高階主管主持的會議，或藉由提案時高階主管給予的評語與指示，了解他決策評斷、問題分析模式等處理人、事的智慧。
若判斷能力不佳，不慎以不良典範為師，則可能在不知不覺中，修練出自己不喜歡的管理風格。當外顯管理行為與內心深層價值觀相違，則矛盾所致的痛苦指數將持續攀高，甚至引發身心疾病。
若選取的高階主管典範，與自己的理念相符，自己的管理風格將與高階主管趨於一致，外顯的管理風格亦與內在的自我期待相符。此外，提案也將更能獲得高階主管的信賴與賞識。
一般人在職涯中平均將轉換三至四次職場，可透過職場轉換的機會，學習不同標竿主管的管理強項，再逐步強化自己的管理能力弱項，如此便可成就自己的理想管理風格。
【2007/10/17 經濟日報】
管理層級架構，通常為金字塔型結構，最下層是人數最多的一般員工，第二層為基層主管，依次向上為中階與高階主管。由結構人數可知，並非所有員工都可以成為基層主管，同樣地，基層與中階主管能向上晉升的也有限。
因此，各階層主管大多經過一番較勁，脫穎而出者才能晉升，能成功攀登上高階主管職務的人，都有其過人之處。有志於修練管理功力的人，不妨從高階主管中挑選標竿，做為學習的榜樣。
在挑選管理標竿時，得謹慎評估高階主管的品德，仔細觀察他為了求取功名所採取的手法。若主要藉由非正當手段，而非憑藉個人實力奪冠，以此類高階主管為師，小心沾染不良習氣。
在確定高階主管的正直操守後，接下來要選擇自己喜歡的管理風格。高階主管的價值觀決定其領軍風格，領軍風格進一步定調組織的主流文化。觀察組織文化，可協助判斷該高階主管的管理風格是否符合自己的理想。
決定了標竿人選後，除了耳濡目染學習他的管理風格外，還可爭取與他直接互動的機會。例如，參與高階主管主持的會議，或藉由提案時高階主管給予的評語與指示，了解他決策評斷、問題分析模式等處理人、事的智慧。
若判斷能力不佳，不慎以不良典範為師，則可能在不知不覺中，修練出自己不喜歡的管理風格。當外顯管理行為與內心深層價值觀相違，則矛盾所致的痛苦指數將持續攀高，甚至引發身心疾病。
若選取的高階主管典範，與自己的理念相符，自己的管理風格將與高階主管趨於一致，外顯的管理風格亦與內在的自我期待相符。此外，提案也將更能獲得高階主管的信賴與賞識。
一般人在職涯中平均將轉換三至四次職場，可透過職場轉換的機會，學習不同標竿主管的管理強項，再逐步強化自己的管理能力弱項，如此便可成就自己的理想管理風格。
【2007/10/17 經濟日報】
服務真諦》聚焦在顧客需求和期盼上
【經濟日報╱商智文化】
星巴克早在現有商業模式完全成熟之前，就開始找尋將顧客關係延伸至新商業領域的方法。但是在新領域建立新業務，向來都極富挑戰性。以下是可以從星巴克神話學到的幾項教訓。
購買需要的經驗
世上最強大的品牌不是只有一種好產品。正如同華特迪士尼了解光以卡通人物米老鼠建立事業，會受到限制，星巴克董事長舒茲也知道單靠一杯咖啡當作商業基礎，會帶來的限制。難題在於找出星巴克在眾多熱情顧客的心中是何種象徵，以及要如何將相同的品牌意義詮釋為其他的產品和服務。
投注時間、金錢及抱持自願的態度，才能放手一搏，拓展全新的商業領域。正如同星巴克的發現，在開發供應新商品時，做好失足和犯錯的心理準備才是明智之舉。星巴克的線上雜誌《喬》、《記錄》和書籍的銷售量全都證明不佳，CD銷售量則是正在努力起飛當中。該公司很精明地控制了投資在這些實驗性創舉的金額，而不是「把整家公司賭在」從未做過的新領域。
新業務領域成功的一項關鍵，就是可以購買需要的經驗。星巴克若試圖在音樂零售業中從零開始建立專業、獲得成功，可能會是非常花時間又異常危險的行為。因此星巴克選擇買下「聽音樂」———一家創新的唱片連鎖店，該公司的親近感、個人風格和氣質符合星巴克。星巴克也將該公司的聰明總裁帶進自己的管理階層中。
完美的配銷方程式
對某種商品或服務來說是完美的配銷系統，但對不同產品或服務不一定行得通。星巴克咖啡已經發展出極為成功的方程式，足以吸引路人進入稍作休息，喝杯令人愉悅的飲料。同樣的方程式，可以套用在大不相同的音樂CD市場嗎？初步報告顯示，這是可行的──部分聽音樂咖啡店銷售量穩定，但其他咖啡店卻是徒勞無功。請不要假設為某項產品或服務打造的配銷系統，也適用其他商品或服務。
幾乎每家公司──不管是營利事業、非營利團體或是政府機關──總會面臨必須拓展產品或服務的時刻。需要這麼做的理由各有不同，從增加收入，到提供顧客與眾不同的價值等，不一而足。不過，類似星巴克的延伸品牌方式並不容易，而且也沒有萬無一失的方法。但是如果在整個過程中，可以堅定聚焦在顧客的需求和期盼上，就不會走錯路了。
因為，最終決定一切的還是你與顧客之間關係的強度和深度。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/17 經濟日報】
星巴克早在現有商業模式完全成熟之前，就開始找尋將顧客關係延伸至新商業領域的方法。但是在新領域建立新業務，向來都極富挑戰性。以下是可以從星巴克神話學到的幾項教訓。
購買需要的經驗
世上最強大的品牌不是只有一種好產品。正如同華特迪士尼了解光以卡通人物米老鼠建立事業，會受到限制，星巴克董事長舒茲也知道單靠一杯咖啡當作商業基礎，會帶來的限制。難題在於找出星巴克在眾多熱情顧客的心中是何種象徵，以及要如何將相同的品牌意義詮釋為其他的產品和服務。
投注時間、金錢及抱持自願的態度，才能放手一搏，拓展全新的商業領域。正如同星巴克的發現，在開發供應新商品時，做好失足和犯錯的心理準備才是明智之舉。星巴克的線上雜誌《喬》、《記錄》和書籍的銷售量全都證明不佳，CD銷售量則是正在努力起飛當中。該公司很精明地控制了投資在這些實驗性創舉的金額，而不是「把整家公司賭在」從未做過的新領域。
新業務領域成功的一項關鍵，就是可以購買需要的經驗。星巴克若試圖在音樂零售業中從零開始建立專業、獲得成功，可能會是非常花時間又異常危險的行為。因此星巴克選擇買下「聽音樂」———一家創新的唱片連鎖店，該公司的親近感、個人風格和氣質符合星巴克。星巴克也將該公司的聰明總裁帶進自己的管理階層中。
完美的配銷方程式
對某種商品或服務來說是完美的配銷系統，但對不同產品或服務不一定行得通。星巴克咖啡已經發展出極為成功的方程式，足以吸引路人進入稍作休息，喝杯令人愉悅的飲料。同樣的方程式，可以套用在大不相同的音樂CD市場嗎？初步報告顯示，這是可行的──部分聽音樂咖啡店銷售量穩定，但其他咖啡店卻是徒勞無功。請不要假設為某項產品或服務打造的配銷系統，也適用其他商品或服務。
幾乎每家公司──不管是營利事業、非營利團體或是政府機關──總會面臨必須拓展產品或服務的時刻。需要這麼做的理由各有不同，從增加收入，到提供顧客與眾不同的價值等，不一而足。不過，類似星巴克的延伸品牌方式並不容易，而且也沒有萬無一失的方法。但是如果在整個過程中，可以堅定聚焦在顧客的需求和期盼上，就不會走錯路了。
因為，最終決定一切的還是你與顧客之間關係的強度和深度。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/17 經濟日報】
行銷觀測站》行動體驗 打動消費群
【經濟日報╱徐谷楨】
「歡迎體驗！」周日東區，誠品信義店旁，停著一輛行動巴士， 幾個年輕人邀請路過的男女老少上車體驗。即使飄雨，當天中午12點到晚上8點仍然吸引800多人上車體驗。
這是3M全球第一台新生活概念車，車內陳列上百樣3M的商品，由專人負責不同主題館，為消費者解說。這台花費約300萬元改裝的新生活概念車，預計9月和10月巡迴全台40個點，包括大學校園、百貨公司、大賣場、科學園區、熱門風景區。
透過行動巴士主動接觸潛在消費者，已成為打響新產品知名度的一個途徑。聯合利華旗下的飛柔、台灣彩券、Mod's hair等品牌，都曾運用此一手法。
不過，3M台灣子公司總經理趙台生表示，因為3M的產品橫跨各個產業領域，所以這輛新生活概念車更有「行動博覽會」的概念。
行動體驗車內設舒適樂活館、便利生活館、汽車達人館、美容保健館和SMART效率館五大主題館。體驗者只要聽完一個主題館的解說，就可在卡片上蓋章，集滿五個章，填寫問卷，就可以參加抽獎。
體驗者看到上市不久、功能不錯的新品，都會熱烈詢問，不少原本就使用是3M商品的消費者，發現更多更好的3M產品，也不知不覺提高對這個品牌的認同。
【2007/10/17 經濟日報】
「歡迎體驗！」周日東區，誠品信義店旁，停著一輛行動巴士， 幾個年輕人邀請路過的男女老少上車體驗。即使飄雨，當天中午12點到晚上8點仍然吸引800多人上車體驗。
這是3M全球第一台新生活概念車，車內陳列上百樣3M的商品，由專人負責不同主題館，為消費者解說。這台花費約300萬元改裝的新生活概念車，預計9月和10月巡迴全台40個點，包括大學校園、百貨公司、大賣場、科學園區、熱門風景區。
透過行動巴士主動接觸潛在消費者，已成為打響新產品知名度的一個途徑。聯合利華旗下的飛柔、台灣彩券、Mod's hair等品牌，都曾運用此一手法。
不過，3M台灣子公司總經理趙台生表示，因為3M的產品橫跨各個產業領域，所以這輛新生活概念車更有「行動博覽會」的概念。
行動體驗車內設舒適樂活館、便利生活館、汽車達人館、美容保健館和SMART效率館五大主題館。體驗者只要聽完一個主題館的解說，就可在卡片上蓋章，集滿五個章，填寫問卷，就可以參加抽獎。
體驗者看到上市不久、功能不錯的新品，都會熱烈詢問，不少原本就使用是3M商品的消費者，發現更多更好的3M產品，也不知不覺提高對這個品牌的認同。
【2007/10/17 經濟日報】
探索地底的岩床 回歸管理核心
【經濟日報╱陳珮馨】
經營環境千變萬化，萬夫踏遍千里山徑，卻只有少數人，有本事橫走高山低谷、突破層層關卡，成就一番恆久事業，從一而終堅持到底，正是他們的成功心法。
深受管理大師杜拉克、波特影響，擔任哈佛商學院策略與競爭中心資深研究員的瑪格瑞塔（Joan Magretta），日前首度訪台，她鼓勵企業經理人回歸管理本質，想締造嶄新績效，首先要能反思：「我該如何為顧客創造價值？」
瑪格瑞塔相信，企業唯有積極「創造」價值，才能獲得最大的利潤，若是單從消極面，不斷壓低成本、減少費用，不過是盡力「捕捉」價值罷了，唯有雙管齊下，才能開創新局。
為顧客創造價值
她舉一位崇拜沃爾瑪模式的印度企業家，作為企業創造價值的例子。這位企業家2001年在孟買創業開設超級市場，仿效西方精神，打造明亮乾淨的空間、流暢的購物動線，但他很快就發現，這般作法不符消費者口味。
他立刻重新打造內部空間，把直挺挺的置物架，改擺為彎彎曲曲，豆子、穀類商品擺在地上，一包包堆高，刻意挑選有黑點的蔬果，店內氣氛吵雜凌亂，彷彿傳統市場。
很快，這家超級市場深得印度人歡心，門庭若市。不過，看不見的後置流程，包括採購和物流部門，卻是採用最先進的流程，也導入先進的軟體，一點也不像傳統市集。
這位企業家很清楚，占14%的印度金字塔頂端高消費人口，並非親自購物，而是透過司機、管家、僕人等占55%的族群代為消費，對於這一群「真正的消費者」而言，傳統市場的形象才是價值所在。
全球晶圓代工龍頭台積電，看在瑪格瑞塔眼中，就是掌握顧客價值的最佳典範。1970年代，全球的整合元件製造商（IDM）壟斷市場，只有在產能過剩時，才會為IC設計公司提供晶圓製造服務；其次，IC設計公司將訂單交給IDM生產時，往往伴隨信任風險，不免擔心產品設計會被抄襲。
台積電從中看見機會，掌握IDM未加重視的顧客需求，提供純代工服務，由於台積電沒有自己的產品，化解IC公司擔心智慧財產權被抄襲的疑慮，順利為IC設計公司，也為自己開創一片天地。
除了為顧客創造價值之外，企業還要有獨到的策略才能走出一條和競爭者不同的路；不同的目標顧客群，所能創造的價值潛力，也大不相同。
創立迪吉塔斯公司（Digitas）的布若納（Michael Bronner ）就是箇中高手。他念大學時發現，同學們很喜歡使用折價券，並從中發掘商機。
開創藍海另闢蹊徑
不同於一般人可能會嘗試把商家的折價券轉賣給學生，布若納發現，折價券為商家創造的潛在價值，遠大於為學生創造的價值，他決定說服商家付費給他，由他設法免費送出折價券，商家生意做得更好，他就能賺更多的錢。
布若納努力鋪設通路，包括請宿舍舍監代為發送折價券，對舍監而言，可以趁機和學生建立關係，各方都能獲得好處。迪吉塔斯這一套商業模式的成功關鍵，就在他擁有洞察力，看穿原來「商家」才是真正的顧客。
IKEA也是創造價值的高手。瑪格瑞塔表示，IKEA創造的價值，可分成三大部分，首先，擅於控制成本，極力開發低成本的材料，同時採用扁平化包裝；其次，擅於管理設計流程，例如運用全球化優勢，大規模採購；最後，是站在顧客的角度決定價值鏈。
例如，家具運送面臨損壞風險，IKEA推動一系列創新，包括賣場空間流暢，產品說明清晰，顧客可以現場選購、現場自行組裝，其次它運用扁平式包裝，方便顧客把產品放入後車廂。
「選擇和競爭者不一樣的路」，瑪格瑞塔說，除了節省成本，這些企業更懂得運用策略思維，打造一套很棒的商業模式，不但能創造價值，還能達到「雙贏」，既能避開價格競爭，還能從不同的管道，賺到競爭者望塵莫及的利潤。
她強調，商場和運動場不一樣，運動場是固定的跑道，大家拚誰跑得快，但是商場沒有固定跑道，可以有極大的空間，自由發揮創意，誰能跳脫框架，創造雙贏的商業模式，誰就是最終贏家。
企業追求價值的過程，難免會遇到組織管理的挑戰，企業管理者要積極尋找，符合公司策略的組織架構，也就是站在策略上，來決定營運的模式，到底哪些功能是核心，哪些功能可以外包。
尤其在全球化浪潮下，企業主須了解，企業規模越大，不等於創造更大績效，BMW就是絕佳例子，規模雖然小，卻具有全球競爭力。BMW一度透過併購，期待擴大市場規模，最後失敗收場，回歸原有小而美策略。
當然，很少創業家一開始就能精準抓住，顧客心中的最佳價值，通常要經過長時間摸索，尤其企業的策略和組織，必須相輔相成，才能發揮綜效。
善用評量指標達成績效
即使企業能掌握策略，若組織架構跟不上，一切的努力仍舊枉然。瑪格瑞塔說，很多企業的組織結構，只是反映過去的市場狀況，或是拿捏組織策略的人，和主導組織架構的人意見相左。
企業衡量績效的方式也不容忽視，亨利福特就是懂得創造並捕捉價值，同時運用評量指標，達到策略目標的創業者。瑪格瑞塔表示，福特創業時的最大夢想，就是希望車子變得很便宜，每個人都買得起，因此他定下的評量指標是「賣了幾輛車子？」
福特的想法和投資者背道而馳，投資者不關心賣幾輛車，「利潤高不高？」才是他們的評量指標，他們甚至希望福特能提高售價；但是福特堅持自己的目標，他透過生產線革命，順利壓低售價，成功抬高銷售量，實現夢想。
擁有正確的文化價值
若評量指標是看得見的關鍵力量，企業或組織的文化，就是看不見的影響力；瑪格瑞塔相信，企業文化和績效表現之間，存在極大關連性，企業擁有正確的文化價值，才能順利創造績效。
企業領導者往往在此扮演關鍵角色，馬格瑞塔以美國主攻短程航線的西南航空為例。透過減少機艙服務、避開忙碌的機場、不提供劃位服務等方式，西南航空大幅壓低營運成本，降低機票價格，讓許多自行開車或搭巴士的乘客，成為西南航空的客群。
有一次，某位常客不滿西南航空的營運模式，持續寫信投訴，不知如何應對的員工，只好把信件轉給執行長。執行長發給該位乘客一封簡短的信，信中不作任何解釋、也沒有任何承諾，簡短一行字寫道：「我們將會想念您，再見。」
「好的領導者是獨裁者」，瑪格瑞塔半開玩笑形容，這位乘客的要求和西南航空的策略相左，有智慧的執行長寧可放棄，也不會因此改弦易轍。
「企業要從顧客的角度著手，透過差異化的策略、合適的組織架構、適切的評量指標和企業文化，努力創造最大價值」，這個論點企業管理者大都不陌生。
凡事看基本面、不耍花招的瑪格瑞塔，堅持回歸管理核心，才是企業經營的最終原則。正如她在《管理是什麼》書中所言：「從地表往下挖掘，終究會碰到岩床，這最堅固的底部，是所有泥土之下共同的一層。」
【2007/10/17 經濟日報】
經營環境千變萬化，萬夫踏遍千里山徑，卻只有少數人，有本事橫走高山低谷、突破層層關卡，成就一番恆久事業，從一而終堅持到底，正是他們的成功心法。
深受管理大師杜拉克、波特影響，擔任哈佛商學院策略與競爭中心資深研究員的瑪格瑞塔（Joan Magretta），日前首度訪台，她鼓勵企業經理人回歸管理本質，想締造嶄新績效，首先要能反思：「我該如何為顧客創造價值？」
瑪格瑞塔相信，企業唯有積極「創造」價值，才能獲得最大的利潤，若是單從消極面，不斷壓低成本、減少費用，不過是盡力「捕捉」價值罷了，唯有雙管齊下，才能開創新局。
為顧客創造價值
她舉一位崇拜沃爾瑪模式的印度企業家，作為企業創造價值的例子。這位企業家2001年在孟買創業開設超級市場，仿效西方精神，打造明亮乾淨的空間、流暢的購物動線，但他很快就發現，這般作法不符消費者口味。
他立刻重新打造內部空間，把直挺挺的置物架，改擺為彎彎曲曲，豆子、穀類商品擺在地上，一包包堆高，刻意挑選有黑點的蔬果，店內氣氛吵雜凌亂，彷彿傳統市場。
很快，這家超級市場深得印度人歡心，門庭若市。不過，看不見的後置流程，包括採購和物流部門，卻是採用最先進的流程，也導入先進的軟體，一點也不像傳統市集。
這位企業家很清楚，占14%的印度金字塔頂端高消費人口，並非親自購物，而是透過司機、管家、僕人等占55%的族群代為消費，對於這一群「真正的消費者」而言，傳統市場的形象才是價值所在。
全球晶圓代工龍頭台積電，看在瑪格瑞塔眼中，就是掌握顧客價值的最佳典範。1970年代，全球的整合元件製造商（IDM）壟斷市場，只有在產能過剩時，才會為IC設計公司提供晶圓製造服務；其次，IC設計公司將訂單交給IDM生產時，往往伴隨信任風險，不免擔心產品設計會被抄襲。
台積電從中看見機會，掌握IDM未加重視的顧客需求，提供純代工服務，由於台積電沒有自己的產品，化解IC公司擔心智慧財產權被抄襲的疑慮，順利為IC設計公司，也為自己開創一片天地。
除了為顧客創造價值之外，企業還要有獨到的策略才能走出一條和競爭者不同的路；不同的目標顧客群，所能創造的價值潛力，也大不相同。
創立迪吉塔斯公司（Digitas）的布若納（Michael Bronner ）就是箇中高手。他念大學時發現，同學們很喜歡使用折價券，並從中發掘商機。
開創藍海另闢蹊徑
不同於一般人可能會嘗試把商家的折價券轉賣給學生，布若納發現，折價券為商家創造的潛在價值，遠大於為學生創造的價值，他決定說服商家付費給他，由他設法免費送出折價券，商家生意做得更好，他就能賺更多的錢。
布若納努力鋪設通路，包括請宿舍舍監代為發送折價券，對舍監而言，可以趁機和學生建立關係，各方都能獲得好處。迪吉塔斯這一套商業模式的成功關鍵，就在他擁有洞察力，看穿原來「商家」才是真正的顧客。
IKEA也是創造價值的高手。瑪格瑞塔表示，IKEA創造的價值，可分成三大部分，首先，擅於控制成本，極力開發低成本的材料，同時採用扁平化包裝；其次，擅於管理設計流程，例如運用全球化優勢，大規模採購；最後，是站在顧客的角度決定價值鏈。
例如，家具運送面臨損壞風險，IKEA推動一系列創新，包括賣場空間流暢，產品說明清晰，顧客可以現場選購、現場自行組裝，其次它運用扁平式包裝，方便顧客把產品放入後車廂。
「選擇和競爭者不一樣的路」，瑪格瑞塔說，除了節省成本，這些企業更懂得運用策略思維，打造一套很棒的商業模式，不但能創造價值，還能達到「雙贏」，既能避開價格競爭，還能從不同的管道，賺到競爭者望塵莫及的利潤。
她強調，商場和運動場不一樣，運動場是固定的跑道，大家拚誰跑得快，但是商場沒有固定跑道，可以有極大的空間，自由發揮創意，誰能跳脫框架，創造雙贏的商業模式，誰就是最終贏家。
企業追求價值的過程，難免會遇到組織管理的挑戰，企業管理者要積極尋找，符合公司策略的組織架構，也就是站在策略上，來決定營運的模式，到底哪些功能是核心，哪些功能可以外包。
尤其在全球化浪潮下，企業主須了解，企業規模越大，不等於創造更大績效，BMW就是絕佳例子，規模雖然小，卻具有全球競爭力。BMW一度透過併購，期待擴大市場規模，最後失敗收場，回歸原有小而美策略。
當然，很少創業家一開始就能精準抓住，顧客心中的最佳價值，通常要經過長時間摸索，尤其企業的策略和組織，必須相輔相成，才能發揮綜效。
善用評量指標達成績效
即使企業能掌握策略，若組織架構跟不上，一切的努力仍舊枉然。瑪格瑞塔說，很多企業的組織結構，只是反映過去的市場狀況，或是拿捏組織策略的人，和主導組織架構的人意見相左。
企業衡量績效的方式也不容忽視，亨利福特就是懂得創造並捕捉價值，同時運用評量指標，達到策略目標的創業者。瑪格瑞塔表示，福特創業時的最大夢想，就是希望車子變得很便宜，每個人都買得起，因此他定下的評量指標是「賣了幾輛車子？」
福特的想法和投資者背道而馳，投資者不關心賣幾輛車，「利潤高不高？」才是他們的評量指標，他們甚至希望福特能提高售價；但是福特堅持自己的目標，他透過生產線革命，順利壓低售價，成功抬高銷售量，實現夢想。
擁有正確的文化價值
若評量指標是看得見的關鍵力量，企業或組織的文化，就是看不見的影響力；瑪格瑞塔相信，企業文化和績效表現之間，存在極大關連性，企業擁有正確的文化價值，才能順利創造績效。
企業領導者往往在此扮演關鍵角色，馬格瑞塔以美國主攻短程航線的西南航空為例。透過減少機艙服務、避開忙碌的機場、不提供劃位服務等方式，西南航空大幅壓低營運成本，降低機票價格，讓許多自行開車或搭巴士的乘客，成為西南航空的客群。
有一次，某位常客不滿西南航空的營運模式，持續寫信投訴，不知如何應對的員工，只好把信件轉給執行長。執行長發給該位乘客一封簡短的信，信中不作任何解釋、也沒有任何承諾，簡短一行字寫道：「我們將會想念您，再見。」
「好的領導者是獨裁者」，瑪格瑞塔半開玩笑形容，這位乘客的要求和西南航空的策略相左，有智慧的執行長寧可放棄，也不會因此改弦易轍。
「企業要從顧客的角度著手，透過差異化的策略、合適的組織架構、適切的評量指標和企業文化，努力創造最大價值」，這個論點企業管理者大都不陌生。
凡事看基本面、不耍花招的瑪格瑞塔，堅持回歸管理核心，才是企業經營的最終原則。正如她在《管理是什麼》書中所言：「從地表往下挖掘，終究會碰到岩床，這最堅固的底部，是所有泥土之下共同的一層。」
【2007/10/17 經濟日報】
2007年10月16日 星期二
孫震看企業》企業社會責任的界限
【經濟日報╱孫震】
企業倫理用最簡單的話說，就是企業在追求利潤的過程中，應遵守公平的原則。套一句中國生意人的老話，就是「公平義取天下財」。嚴格說，義取的取字並不恰當，因為天下並無現成的財放在那裡等人去取。事實是企業創造了經濟價值，也就是財，分享社會，也為投資人取得應得的一部分。
現在流行的企業或公司社會責任（CSR），是從關懷社會的思想發展而來，其目的在於糾正或補救資本主義制度下企業追求利潤可能造成的不義。其實義就是公平，企業經營如能守住公平原則，不使利害關係者受到損傷，就不發生不義的問題。因此企業社會責任和企業倫理是一件事，並非說企業經營在公平之外另有別的倫理要求。不過，企業社會責任說將抽象易爭議的公平原則，「你說你公道，我說我公道，究竟誰公道，只有天知道」，轉化為五種具體的目標，即顧客、員工、生意上的夥伴、自然或生態環境、社區或社會，使企業倫理可從這五方面加以檢視與衡量，應是不錯的發展。
我曾多次引用諾貝爾經濟學獎得主傅利曼（Milton Freidman）的話說：企業唯一的社會責任就是在遊戲規則的規定下追求最大的利潤。我自己也多次撰文指出，企業對社會的基本貢獻就是創造經濟價值，分享社會，而利潤是貢獻大小的指標。然而在一般人的觀念裡，利潤是利己的目標，社會責任是利他的目標，和利潤比，社會責任是更偉大的理想。因此關懷社會的學者專家以善盡社會責任期許企業，企業也樂於以善盡社會責任自我標榜。我尚未聽到有企業主說不要盡社會責任。可能大家都知道經濟學鼻祖亞當‧史密斯（Adam Smith）的私利和公益調和學說，但我不知道有多少人知道史密斯的意思是說：在公平的原則下追求自利最能有效達成社會的公益。所以關鍵在於公平，也就是企業倫理。
然而自利與公平有時候相衝突，尤其是當我們只看重眼前的利益，這時企業倫理或企業的社會責任就會受到嚴重的考驗。《經濟學人》今年9月8日的一篇報導「尋找正派公司 」（In Search of the good company）中說：「如果我們聽信大公司對自己的說法，則世上從來沒有比它們更好的公民。」
在美國經歷了2001年12月到2002年6月從恩龍（Enron）到世界通信（WorldCom）一連串企業醜聞，和台灣經歷2002年以來新瑞都、博達、中興銀行、力霸集團等弊案，恐怕沒有人認為國內外的企業因世界日益強調社會責任而在倫理上更健全。然而企業社會責任的確日益受到重視，而且從已開發國家推展到發展中國家，不但成為企業界的主流意識，企業社會責任的範圍也隨之擴大。這主要因為一、全球化的結果，企業資金和人才跨國移動，各國政府減稅以提供優惠條件，吸引投資，政府的規模縮小，支出減少，希望民間負起更多社會責任；二、非政府組織（NGO）興起，公益團體、宗教團體希望從企業得到更多捐助；以及三、科技進步，生產活動增加，生態環境受到破壞，資源耗竭，希望企業善加維護，節制使用。
在這樣沉重的壓力下，跨國大公司大致都順應輿情，將企業社會責任當作經營策略來運用，未見有人站出來說某些社會任務，例如維持就業、照顧弱勢、社區建設，甚至捐錢做公益，其實不能算在企業身上。一心關懷社會福利，鼓吹企業社會責任的思想家和運動家可能忘記一個基本的事實，即社會組織各有不同的社會功能，企業不是設計來負擔廣泛社會責任，而是創造經濟價值，增進經濟福祉。只有和它的基本功能一致的社會任務才是其應盡的責任。我們不能指望用一種制度達成所有社會目標。和企業倫理一致的企業社會責任之界限在於對股東和對其他利害關係者都公平。過此則傷害股東的利益，亦傷害企業使用資源的效率，因而對整個社會不利。
今年9月8日《經濟學人》的報導，引美國柯林頓總統時代勞工部長目前執教柏克萊加州大學Robert Reich的話說：「公司不可能負社會責任，至少不可能負重大社會責任。」我要補充說：因為企業的任務是創造所得，不是負社會責任，或者說創造所得就是企業的社會責任。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/16 經濟日報】
企業倫理用最簡單的話說，就是企業在追求利潤的過程中，應遵守公平的原則。套一句中國生意人的老話，就是「公平義取天下財」。嚴格說，義取的取字並不恰當，因為天下並無現成的財放在那裡等人去取。事實是企業創造了經濟價值，也就是財，分享社會，也為投資人取得應得的一部分。
現在流行的企業或公司社會責任（CSR），是從關懷社會的思想發展而來，其目的在於糾正或補救資本主義制度下企業追求利潤可能造成的不義。其實義就是公平，企業經營如能守住公平原則，不使利害關係者受到損傷，就不發生不義的問題。因此企業社會責任和企業倫理是一件事，並非說企業經營在公平之外另有別的倫理要求。不過，企業社會責任說將抽象易爭議的公平原則，「你說你公道，我說我公道，究竟誰公道，只有天知道」，轉化為五種具體的目標，即顧客、員工、生意上的夥伴、自然或生態環境、社區或社會，使企業倫理可從這五方面加以檢視與衡量，應是不錯的發展。
我曾多次引用諾貝爾經濟學獎得主傅利曼（Milton Freidman）的話說：企業唯一的社會責任就是在遊戲規則的規定下追求最大的利潤。我自己也多次撰文指出，企業對社會的基本貢獻就是創造經濟價值，分享社會，而利潤是貢獻大小的指標。然而在一般人的觀念裡，利潤是利己的目標，社會責任是利他的目標，和利潤比，社會責任是更偉大的理想。因此關懷社會的學者專家以善盡社會責任期許企業，企業也樂於以善盡社會責任自我標榜。我尚未聽到有企業主說不要盡社會責任。可能大家都知道經濟學鼻祖亞當‧史密斯（Adam Smith）的私利和公益調和學說，但我不知道有多少人知道史密斯的意思是說：在公平的原則下追求自利最能有效達成社會的公益。所以關鍵在於公平，也就是企業倫理。
然而自利與公平有時候相衝突，尤其是當我們只看重眼前的利益，這時企業倫理或企業的社會責任就會受到嚴重的考驗。《經濟學人》今年9月8日的一篇報導「尋找正派公司 」（In Search of the good company）中說：「如果我們聽信大公司對自己的說法，則世上從來沒有比它們更好的公民。」
在美國經歷了2001年12月到2002年6月從恩龍（Enron）到世界通信（WorldCom）一連串企業醜聞，和台灣經歷2002年以來新瑞都、博達、中興銀行、力霸集團等弊案，恐怕沒有人認為國內外的企業因世界日益強調社會責任而在倫理上更健全。然而企業社會責任的確日益受到重視，而且從已開發國家推展到發展中國家，不但成為企業界的主流意識，企業社會責任的範圍也隨之擴大。這主要因為一、全球化的結果，企業資金和人才跨國移動，各國政府減稅以提供優惠條件，吸引投資，政府的規模縮小，支出減少，希望民間負起更多社會責任；二、非政府組織（NGO）興起，公益團體、宗教團體希望從企業得到更多捐助；以及三、科技進步，生產活動增加，生態環境受到破壞，資源耗竭，希望企業善加維護，節制使用。
在這樣沉重的壓力下，跨國大公司大致都順應輿情，將企業社會責任當作經營策略來運用，未見有人站出來說某些社會任務，例如維持就業、照顧弱勢、社區建設，甚至捐錢做公益，其實不能算在企業身上。一心關懷社會福利，鼓吹企業社會責任的思想家和運動家可能忘記一個基本的事實，即社會組織各有不同的社會功能，企業不是設計來負擔廣泛社會責任，而是創造經濟價值，增進經濟福祉。只有和它的基本功能一致的社會任務才是其應盡的責任。我們不能指望用一種制度達成所有社會目標。和企業倫理一致的企業社會責任之界限在於對股東和對其他利害關係者都公平。過此則傷害股東的利益，亦傷害企業使用資源的效率，因而對整個社會不利。
今年9月8日《經濟學人》的報導，引美國柯林頓總統時代勞工部長目前執教柏克萊加州大學Robert Reich的話說：「公司不可能負社會責任，至少不可能負重大社會責任。」我要補充說：因為企業的任務是創造所得，不是負社會責任，或者說創造所得就是企業的社會責任。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/10/16 經濟日報】
謝錦堂談治理》獨立董事更具獨立性嗎？
【經濟日報╱謝錦堂】
股權分散是當代上市公司的經營特徵，該特徵使上市公司的所有者（股東）與經營者（如CEO）間，形成代理關係。釋言之，當公司所有權由許多人共同擁有時，從經營效率而言，難以期望由這些人經營公司，因而，必須委託專業人員負責經營管理，這時股東變成經營委託人，而受委託的經營者，則成為代理人。代理人在道義上必須謀求股東利益最大化，但事實上，受託的經營者擁有某種程度的自由與權力，使他有機會最大化自己的利益，因而可能犧牲股東的利益。這種因為目標對立而產生的代理問題，依代理理論解釋，必須限制經營者的自利行為。
限制公司代理人自利行為之機制，本質上，有內部機制與外部機制。外部機制如併購、撤資、股權結構改變等公司控制市場行為；內部機制如高階管理者薪酬制度與董事會等。由於運用外部機制的代價比較高，可能會影響股東整體利益的最大化，是故，基於降低控制成本，代理理論建議以內部機制，作為限制代理人自利行為的主要機制。而就內部機制而言，董事會是最重要且具體可見的管理與控制機制，也是公司最終的監督機制，其重點功能在於監督經營者與制訂最高主管補償制度，以確保股東財富最大化。
在股權分散的經營特徵下，由全體股東選出董事並組成董事會，再授權董事會管理與控制公司，如聘任經營層（包括CEO）負責每日的經營事務，以及為公司建立經營目標，並以該目標監督經營層的經營績效，與審核大筆資本支出等重要功能。如此，從股東授權董事會、董事會授權經營層的過程中，如果沒有一個有效的監督機制，十分容易發生經營危機。
由近年來國際間與台灣上市公司相繼爆發企業財務不實弊案來看，究其原因，普遍出於董事會缺乏一個有力的監督機制，此發現不但說明有效監督機制的重要性，也導致各國對公開公司的治理問題進行改革措施，如要求董事會應維持多數的外部獨立董事，降低董事會被經營者控制的可能性，以增加其獨立性，而達到監督經營者行為之目的。董事會運作是否獨立於經營層，就是法制者與代理理論支持者主張引進獨立董事到董事會的重要理由之一。
由此可知，獨立董事制度的設計，在於確保董事會運作不會被少數人或經營層（CEO/董事長）所控制，並強化董事會的獨立性，以發揮其監督的功能。此時股東也許想瞭解：「獨立董事」具有何特徵，可增加董事會的獨立性？有無其他方法，也可提升董事會的獨立性？
一般對「獨立董事」的認知，是指能獨立於大股東或經營層的外部董事，因為獨立於大股東或經營層的特質，使董事會運作更具有獨立性，而能發揮監督功能。換言之，若無法獨立於大股東或經營層的外部董事，就不是獨立董事，也就不易使董事會具有獨立性。這裡所稱「外部董事」，係指非公司內部管理者的董事。然而，有一些外部董事與公司或經營層具有專業或個人關係，這些外部董事或可稱為「關係董事」，不是「獨立董事」。例如由經營者（CEO/董事長）或大股東提名的外部董事，形式上似乎無法真正獨立於經營者或大股東，應屬「關係董事」，而不是「獨立董事」。在現實中，一般所認知的「獨立董事」實不易出現在當代的上市公司中。
既然不易出現，可有其他方法確保董事會的獨立性？學理上有一些建議作法，可以提升董事會的獨立性，例如增加董事席次與董事成員的異質性、CEO與董事長由不同人分任，以及公開揭露資訊等，都可作為降低經營層對董事會的控制程度，而提升董事會的獨立性，尤其是，公司重大資訊的有效公開揭露，可增加投資人或股東直接監督的程度，應屬最有效的監督機制。獨立董事的延攬是董事會功能改善的第一步，但隨著個別企業的經營規模、組織結構與合作夥伴等面向的持續更動，其他的相關配套，亦可作為提升董事會獨立性的重要參考。讓我們拭目以待我國公司治理的區域特性與績效表現吧！
（作者是台北大學企業管理學系副教授、中華公司治理協會特約研究員）
【2007/10/16 經濟日報】
股權分散是當代上市公司的經營特徵，該特徵使上市公司的所有者（股東）與經營者（如CEO）間，形成代理關係。釋言之，當公司所有權由許多人共同擁有時，從經營效率而言，難以期望由這些人經營公司，因而，必須委託專業人員負責經營管理，這時股東變成經營委託人，而受委託的經營者，則成為代理人。代理人在道義上必須謀求股東利益最大化，但事實上，受託的經營者擁有某種程度的自由與權力，使他有機會最大化自己的利益，因而可能犧牲股東的利益。這種因為目標對立而產生的代理問題，依代理理論解釋，必須限制經營者的自利行為。
限制公司代理人自利行為之機制，本質上，有內部機制與外部機制。外部機制如併購、撤資、股權結構改變等公司控制市場行為；內部機制如高階管理者薪酬制度與董事會等。由於運用外部機制的代價比較高，可能會影響股東整體利益的最大化，是故，基於降低控制成本，代理理論建議以內部機制，作為限制代理人自利行為的主要機制。而就內部機制而言，董事會是最重要且具體可見的管理與控制機制，也是公司最終的監督機制，其重點功能在於監督經營者與制訂最高主管補償制度，以確保股東財富最大化。
在股權分散的經營特徵下，由全體股東選出董事並組成董事會，再授權董事會管理與控制公司，如聘任經營層（包括CEO）負責每日的經營事務，以及為公司建立經營目標，並以該目標監督經營層的經營績效，與審核大筆資本支出等重要功能。如此，從股東授權董事會、董事會授權經營層的過程中，如果沒有一個有效的監督機制，十分容易發生經營危機。
由近年來國際間與台灣上市公司相繼爆發企業財務不實弊案來看，究其原因，普遍出於董事會缺乏一個有力的監督機制，此發現不但說明有效監督機制的重要性，也導致各國對公開公司的治理問題進行改革措施，如要求董事會應維持多數的外部獨立董事，降低董事會被經營者控制的可能性，以增加其獨立性，而達到監督經營者行為之目的。董事會運作是否獨立於經營層，就是法制者與代理理論支持者主張引進獨立董事到董事會的重要理由之一。
由此可知，獨立董事制度的設計，在於確保董事會運作不會被少數人或經營層（CEO/董事長）所控制，並強化董事會的獨立性，以發揮其監督的功能。此時股東也許想瞭解：「獨立董事」具有何特徵，可增加董事會的獨立性？有無其他方法，也可提升董事會的獨立性？
一般對「獨立董事」的認知，是指能獨立於大股東或經營層的外部董事，因為獨立於大股東或經營層的特質，使董事會運作更具有獨立性，而能發揮監督功能。換言之，若無法獨立於大股東或經營層的外部董事，就不是獨立董事，也就不易使董事會具有獨立性。這裡所稱「外部董事」，係指非公司內部管理者的董事。然而，有一些外部董事與公司或經營層具有專業或個人關係，這些外部董事或可稱為「關係董事」，不是「獨立董事」。例如由經營者（CEO/董事長）或大股東提名的外部董事，形式上似乎無法真正獨立於經營者或大股東，應屬「關係董事」，而不是「獨立董事」。在現實中，一般所認知的「獨立董事」實不易出現在當代的上市公司中。
既然不易出現，可有其他方法確保董事會的獨立性？學理上有一些建議作法，可以提升董事會的獨立性，例如增加董事席次與董事成員的異質性、CEO與董事長由不同人分任，以及公開揭露資訊等，都可作為降低經營層對董事會的控制程度，而提升董事會的獨立性，尤其是，公司重大資訊的有效公開揭露，可增加投資人或股東直接監督的程度，應屬最有效的監督機制。獨立董事的延攬是董事會功能改善的第一步，但隨著個別企業的經營規模、組織結構與合作夥伴等面向的持續更動，其他的相關配套，亦可作為提升董事會獨立性的重要參考。讓我們拭目以待我國公司治理的區域特性與績效表現吧！
（作者是台北大學企業管理學系副教授、中華公司治理協會特約研究員）
【2007/10/16 經濟日報】
陳伯松看天下》加拿大的楓葉
【經濟日報╱陳伯松】
加拿大（Canada）一詞，Wikipedia說出了它的淵源：16世紀，法國航海探險家Jacques Cartier來到了當今加拿大魁北克聖羅倫斯河流域一帶，他要前往一個法屬屯墾村莊，向當地印弟安人問路，當地人說出Canada一語，意指村落或屯墾地，從此就沿用到了現代，而且還成了一個國名。這故事聽來很像「台北的老外VS.天母（聽嘸）」的地方傳聞，也許500年後，本地也要出現了一個「天母（聽嘸）國」吧？
加拿大老早已經不再是一個村落，它的面積約1,000萬平方公里（世界上第二大），人口約3,300萬，國民平均所得3.5萬美元，是個富裕國家。物產富饒，無論能源、農、漁、礦…各方面的天然資源都得天獨厚，水資源更獨占全球9%，再不要多久，當各國開始缺水，加拿大人大約可以躺著賣水過舒服日子。
加拿大最近在國際金融市場上有二件事值得注意：一是加拿大元對美元的匯率追平了1比1；一是內閣新任命馬克‧康尼（Mark Carney）為央行總裁。
加拿大是美國「北方的親戚」，可是加元長期被美元壓住，歷史上最低點發生在2002年6月，兌價是1加元換0.62美元，最高點在1957年8月，1加元可換1.06美元，當前加元位在高價區。自2002年以來，加元長期走強，2007年4月的匯率約在1比0.85，半年來加元更是強中帶勁，這要拜世界性通貨膨脹之賜。加拿大是一個輸出導向型國家，除了製造業外，前述大宗物質、原料及觀光金融服務業都為加國帶來順差，通膨讓原料、大宗物質一月數價，順差急速擴大。
此外，加拿大政府預算從1990年代中期以來年年有餘，並有計畫地編列償債基金，國債餘額自2006年已低於5,000億加元，占GNP比率也開始低於0.5%，展望未來，上述兩趨勢顯然不變，這加強了世人對加元幣值的信心。另一方面，美國這「南方的親戚」在過去一段時期間，上述兩項成績均差，匯率也就被追平。
對加拿大人而言，美元變便宜了，小市民們樂得往美國旅遊消費去也；加元強，更引發加拿大企業收購美國企業，尤其是金融業，美國次級房貸風暴打擊美國金融行業，無論花旗、李曼抑或貝爾‧史坦，等而下之的二線金融就不用講了，盈餘均降低，企業價值均減損，許多金融業者看起來就像一頭受傷的獅子；在非洲草原上，受傷的獅子照樣是別人的晚餐。相形之下，私募基金已暗淡無光了下來。
加元追平美元意外引發一項話題，在加拿大民間談了開來，加拿大部分人士認為：為何不趁現在，就像歐盟和歐元一樣，在美加之間發行單一貨幣？美加之間1989年曾簽署自由貿易協定，1994年更把墨西哥拉了進來，成為北美自由貿易協定（NAFTA），美加之間有無可能進一步發展為單一貨幣區域呢？此話題目前僅限於加方菁英份子間閒磕牙，美方尚無反應。而且，即便加拿大人也認為美加之間存在許多重大差異，例如，加拿大出口導向而美國進口導向，加拿大輕稅而美國重稅，美國缺水而加拿大水多得很…，此外，加拿大內部有魁北克長期鬧獨立問題，如果美加採單一貨幣，則魁北克區仍會堅持使用加元，形成一國兩幣等。看來單一貨幣說還遙遙無期。
加拿大央行理事會由14位理事組成，其中一位是內閣財政部副部長，14位理事選出央行總裁並經內閣同意後任命，任期七年。現任總裁David Dodge（2001-2008）明年2月退休，由馬克‧康尼繼任。馬克學養俱佳，哈佛人、牛津經濟學博士，又在高盛工作十餘年，熟稔國際金融實務，在上任之前，他任財政部副部長並以此身分參與央行理事會多年，而且，康尼不是一位老先生，42歲，是G8最年輕的央行總裁，在加元黃金閃耀的時刻接掌，最主要的任務仍然放在抗通膨上，傳統上，加拿大央行設定的通膨目標區間為1%-3%，而且，對抗通膨央行有責，1960年代曾有一位總裁James Coyne為了堅持抗通膨，與總理促成長的理念不合而辭職下台。在全球通膨有如即將爆發的火山的今日，康尼總裁的任務並不輕鬆。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2007/10/16 經濟日報】
加拿大（Canada）一詞，Wikipedia說出了它的淵源：16世紀，法國航海探險家Jacques Cartier來到了當今加拿大魁北克聖羅倫斯河流域一帶，他要前往一個法屬屯墾村莊，向當地印弟安人問路，當地人說出Canada一語，意指村落或屯墾地，從此就沿用到了現代，而且還成了一個國名。這故事聽來很像「台北的老外VS.天母（聽嘸）」的地方傳聞，也許500年後，本地也要出現了一個「天母（聽嘸）國」吧？
加拿大老早已經不再是一個村落，它的面積約1,000萬平方公里（世界上第二大），人口約3,300萬，國民平均所得3.5萬美元，是個富裕國家。物產富饒，無論能源、農、漁、礦…各方面的天然資源都得天獨厚，水資源更獨占全球9%，再不要多久，當各國開始缺水，加拿大人大約可以躺著賣水過舒服日子。
加拿大最近在國際金融市場上有二件事值得注意：一是加拿大元對美元的匯率追平了1比1；一是內閣新任命馬克‧康尼（Mark Carney）為央行總裁。
加拿大是美國「北方的親戚」，可是加元長期被美元壓住，歷史上最低點發生在2002年6月，兌價是1加元換0.62美元，最高點在1957年8月，1加元可換1.06美元，當前加元位在高價區。自2002年以來，加元長期走強，2007年4月的匯率約在1比0.85，半年來加元更是強中帶勁，這要拜世界性通貨膨脹之賜。加拿大是一個輸出導向型國家，除了製造業外，前述大宗物質、原料及觀光金融服務業都為加國帶來順差，通膨讓原料、大宗物質一月數價，順差急速擴大。
此外，加拿大政府預算從1990年代中期以來年年有餘，並有計畫地編列償債基金，國債餘額自2006年已低於5,000億加元，占GNP比率也開始低於0.5%，展望未來，上述兩趨勢顯然不變，這加強了世人對加元幣值的信心。另一方面，美國這「南方的親戚」在過去一段時期間，上述兩項成績均差，匯率也就被追平。
對加拿大人而言，美元變便宜了，小市民們樂得往美國旅遊消費去也；加元強，更引發加拿大企業收購美國企業，尤其是金融業，美國次級房貸風暴打擊美國金融行業，無論花旗、李曼抑或貝爾‧史坦，等而下之的二線金融就不用講了，盈餘均降低，企業價值均減損，許多金融業者看起來就像一頭受傷的獅子；在非洲草原上，受傷的獅子照樣是別人的晚餐。相形之下，私募基金已暗淡無光了下來。
加元追平美元意外引發一項話題，在加拿大民間談了開來，加拿大部分人士認為：為何不趁現在，就像歐盟和歐元一樣，在美加之間發行單一貨幣？美加之間1989年曾簽署自由貿易協定，1994年更把墨西哥拉了進來，成為北美自由貿易協定（NAFTA），美加之間有無可能進一步發展為單一貨幣區域呢？此話題目前僅限於加方菁英份子間閒磕牙，美方尚無反應。而且，即便加拿大人也認為美加之間存在許多重大差異，例如，加拿大出口導向而美國進口導向，加拿大輕稅而美國重稅，美國缺水而加拿大水多得很…，此外，加拿大內部有魁北克長期鬧獨立問題，如果美加採單一貨幣，則魁北克區仍會堅持使用加元，形成一國兩幣等。看來單一貨幣說還遙遙無期。
加拿大央行理事會由14位理事組成，其中一位是內閣財政部副部長，14位理事選出央行總裁並經內閣同意後任命，任期七年。現任總裁David Dodge（2001-2008）明年2月退休，由馬克‧康尼繼任。馬克學養俱佳，哈佛人、牛津經濟學博士，又在高盛工作十餘年，熟稔國際金融實務，在上任之前，他任財政部副部長並以此身分參與央行理事會多年，而且，康尼不是一位老先生，42歲，是G8最年輕的央行總裁，在加元黃金閃耀的時刻接掌，最主要的任務仍然放在抗通膨上，傳統上，加拿大央行設定的通膨目標區間為1%-3%，而且，對抗通膨央行有責，1960年代曾有一位總裁James Coyne為了堅持抗通膨，與總理促成長的理念不合而辭職下台。在全球通膨有如即將爆發的火山的今日，康尼總裁的任務並不輕鬆。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2007/10/16 經濟日報】
董事長愛說笑》SM進化論
【經濟日報╱戴勝益】
有一老闆問我，如何才能把小餐廳做到連鎖規模，我說，就像生物進化一樣，有必經的過程。
由Simplify（簡化）到Multiply（複製）的進化過程，看似簡單，其實困難重重。
就餐廳來說，常見個性化、個人化的名店，其間充滿著「不規則的繁複」與「神來之筆的創意」，這些繁複與創意，其實就是形成連鎖店發展的「障礙」。
另一種「障礙」，就是餐廳老闆太能幹、也太認真了，以致餐廳沒有建立「規格化」與「制度化」的必要。
【心得分享】
由「簡化」到「複製」，是先減後加，減的是「繁文縟節」，加的是「店數」的累積。若沒有先「簡化」，就做不到「複製」，因為複製的先決條件是「簡單」。
個人成就亦然，若無法把自己「不強的、不須有的、不必要的、沒有價值」的行為、思考與處世態度去除，終生都會在這些不必要的言行中翻滾；縱使浪費畢生精力，也無法獲得半點進度與成就。
先簡化自己，去除惡習、改掉壞毛病、遠離賊思想，淨化自己後，再全神投入複製自我成就之路。
（作者是王品集團董事長）
2007/10/16 經濟日報
有一老闆問我，如何才能把小餐廳做到連鎖規模，我說，就像生物進化一樣，有必經的過程。
由Simplify（簡化）到Multiply（複製）的進化過程，看似簡單，其實困難重重。
就餐廳來說，常見個性化、個人化的名店，其間充滿著「不規則的繁複」與「神來之筆的創意」，這些繁複與創意，其實就是形成連鎖店發展的「障礙」。
另一種「障礙」，就是餐廳老闆太能幹、也太認真了，以致餐廳沒有建立「規格化」與「制度化」的必要。
【心得分享】
由「簡化」到「複製」，是先減後加，減的是「繁文縟節」，加的是「店數」的累積。若沒有先「簡化」，就做不到「複製」，因為複製的先決條件是「簡單」。
個人成就亦然，若無法把自己「不強的、不須有的、不必要的、沒有價值」的行為、思考與處世態度去除，終生都會在這些不必要的言行中翻滾；縱使浪費畢生精力，也無法獲得半點進度與成就。
先簡化自己，去除惡習、改掉壞毛病、遠離賊思想，淨化自己後，再全神投入複製自我成就之路。
（作者是王品集團董事長）
2007/10/16 經濟日報
服務真諦》保護網路社群
【經濟日報╱摘自商智文化出版】
愛諷刺的人可能會認為「連猴子都可以經營eBay」。不過這家公司的成功，並非如此輕而易舉。以下是可從eBay故事中學習到的社群建立經驗。
信賴的環境不會自行產生。數百萬名eBay會員可以自在地在此買賣、把珍貴的收藏品託付給陌生人，都是因為eBay的架構經過了精心設計，同時也嚴格維護。其中包含了大規模的網站結構，可以承載數百萬人的瀏覽而不會當機，以及可以追蹤個人買家或賣家可靠度的意見反應系統，此外，PayPal系統可讓網路財務交易更簡單、安全。信賴不會自然發生；信賴是思考、計畫和努力的副產品。
大部分人都循規蹈矩，應該保護他們免受惡劣行徑所害。可能行騙的eBay會員比例極低，但是即使是微小的數量，也足以摧毀網站的名聲，讓數百萬名使用者卻步不前。作為商人或是公司領導者，你可能不喜歡充當「警察」的角色，監督顧客的行為。但是如果你在建立或培養一個顧客社群，那就必須準備好制定和執行最低限度的規則，以保護所有人的利益，否則社群注定會失敗。
建立社群有時意味著放棄可輕鬆到手的利潤。有50萬家小型企業在eBay買賣商品，這些商家是eBay網站國際大街的核心，因此若要讓購物者上網瀏覽時感到有趣、有吸引力，這些商家也扮演了重要的角色。eBay受到很大的壓力，要求賦予大型賣家數量折扣，讓小型賣家蒙受損失，這麼做可能會吸引到更大的公司進入eBay，大舉提高eBay的整體收益。但是eBay一直拒絕這個誘惑，反而選擇保護網路社群的長期健全。這不是容易的選擇，不過是明智的決定。
傾聽社群成員的心聲，然後採取正確的行動。所有擁有多樣化成員的顧客社群中，都會有相互衝突的意見和不協調的聲音，通常這並不代表多數人的意見。身為組織領導者，必須傾聽所有的聲音，就算這些聲音和你的想法嚴重牴觸。但是，接下來必須為了社群整體的利益，採取自己深信正確的決定，雖然這麼做可能會讓你受到更多抨擊。因為這也是領導者的重任之一。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/16 經濟日報】
愛諷刺的人可能會認為「連猴子都可以經營eBay」。不過這家公司的成功，並非如此輕而易舉。以下是可從eBay故事中學習到的社群建立經驗。
信賴的環境不會自行產生。數百萬名eBay會員可以自在地在此買賣、把珍貴的收藏品託付給陌生人，都是因為eBay的架構經過了精心設計，同時也嚴格維護。其中包含了大規模的網站結構，可以承載數百萬人的瀏覽而不會當機，以及可以追蹤個人買家或賣家可靠度的意見反應系統，此外，PayPal系統可讓網路財務交易更簡單、安全。信賴不會自然發生；信賴是思考、計畫和努力的副產品。
大部分人都循規蹈矩，應該保護他們免受惡劣行徑所害。可能行騙的eBay會員比例極低，但是即使是微小的數量，也足以摧毀網站的名聲，讓數百萬名使用者卻步不前。作為商人或是公司領導者，你可能不喜歡充當「警察」的角色，監督顧客的行為。但是如果你在建立或培養一個顧客社群，那就必須準備好制定和執行最低限度的規則，以保護所有人的利益，否則社群注定會失敗。
建立社群有時意味著放棄可輕鬆到手的利潤。有50萬家小型企業在eBay買賣商品，這些商家是eBay網站國際大街的核心，因此若要讓購物者上網瀏覽時感到有趣、有吸引力，這些商家也扮演了重要的角色。eBay受到很大的壓力，要求賦予大型賣家數量折扣，讓小型賣家蒙受損失，這麼做可能會吸引到更大的公司進入eBay，大舉提高eBay的整體收益。但是eBay一直拒絕這個誘惑，反而選擇保護網路社群的長期健全。這不是容易的選擇，不過是明智的決定。
傾聽社群成員的心聲，然後採取正確的行動。所有擁有多樣化成員的顧客社群中，都會有相互衝突的意見和不協調的聲音，通常這並不代表多數人的意見。身為組織領導者，必須傾聽所有的聲音，就算這些聲音和你的想法嚴重牴觸。但是，接下來必須為了社群整體的利益，採取自己深信正確的決定，雖然這麼做可能會讓你受到更多抨擊。因為這也是領導者的重任之一。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/16 經濟日報】
人才育成》五步驟 建立師徒制
【經濟日報╱盧冠諭】
尊師重道的觀念深植國人心中，因此古諺有云：「師者，傳道、授業、解惑也。」、「一日為師，終生為父。」
所謂：「三人行，必有我師焉。」廣義而言，老師的定位不應局限於學校教育，凡是能提供工作或生活上的指導或建議，強化你的知識、態度或技能的人，都值得尊稱他為師。
根據文獻記載，師徒制（Mentoring）一詞源於古希臘方法學，描述一位國王即將前往參加特洛伊戰爭，將兒子委託給叫做Mentor的賢人，Mentor對友人兒子的教育不僅著重物質層面，也關心生活的每一層面，協助他培養健全的身心。
因此，可以將企業內所推行的師徒制定義為：在組織中，由某領域經驗豐富的資深員工擔任師父的角色，帶領資淺員工透過結構性或非結構性的一對一指導方式，進行實際操作演練，讓被帶領者具備獨立運作所需的專業態度與能力。
想在組織內順利推動師徒制，以下環節疏忽不得：
制度建立：一個好的觀念，必須靠一套完整的制度來落實，包括具體做法、配套獎勵措施、檢證標準等。應由訓練單位或人事單位研擬師徒制管理辦法，由總經理公布，並要求各單位落實、配合。
師徒分配：每位新進人員，搭配一位資深員工，從旁協助指導。不妨仿效古代「易子而教」的做法，由工作利益不相衝突的資深員工擔任師父，避免留一手的情形。
手冊製作：建立各工作標準化作業流程手冊，透過書面資料指導新人，可以確保指導內容的正確性。例如：客怨處理可以將處理步驟詳細列出，請新人依照步驟演練。
績效配合：將擔任師父資深員工的指導成果，與他的個人績效掛勾，表現優異者給予獎勵，以提高其指導誘因。帶領者所帶領新人的生產力、離職率等數據，都可以列入考評標準。
成立家族：仿效大學各系所常有的家族制度，讓新舊人員建立彼此激勵、打氣的非正式管道，增進溝通，達到傳承與聯繫感情的目的。
【2007/10/16 經濟日報】
尊師重道的觀念深植國人心中，因此古諺有云：「師者，傳道、授業、解惑也。」、「一日為師，終生為父。」
所謂：「三人行，必有我師焉。」廣義而言，老師的定位不應局限於學校教育，凡是能提供工作或生活上的指導或建議，強化你的知識、態度或技能的人，都值得尊稱他為師。
根據文獻記載，師徒制（Mentoring）一詞源於古希臘方法學，描述一位國王即將前往參加特洛伊戰爭，將兒子委託給叫做Mentor的賢人，Mentor對友人兒子的教育不僅著重物質層面，也關心生活的每一層面，協助他培養健全的身心。
因此，可以將企業內所推行的師徒制定義為：在組織中，由某領域經驗豐富的資深員工擔任師父的角色，帶領資淺員工透過結構性或非結構性的一對一指導方式，進行實際操作演練，讓被帶領者具備獨立運作所需的專業態度與能力。
想在組織內順利推動師徒制，以下環節疏忽不得：
制度建立：一個好的觀念，必須靠一套完整的制度來落實，包括具體做法、配套獎勵措施、檢證標準等。應由訓練單位或人事單位研擬師徒制管理辦法，由總經理公布，並要求各單位落實、配合。
師徒分配：每位新進人員，搭配一位資深員工，從旁協助指導。不妨仿效古代「易子而教」的做法，由工作利益不相衝突的資深員工擔任師父，避免留一手的情形。
手冊製作：建立各工作標準化作業流程手冊，透過書面資料指導新人，可以確保指導內容的正確性。例如：客怨處理可以將處理步驟詳細列出，請新人依照步驟演練。
績效配合：將擔任師父資深員工的指導成果，與他的個人績效掛勾，表現優異者給予獎勵，以提高其指導誘因。帶領者所帶領新人的生產力、離職率等數據，都可以列入考評標準。
成立家族：仿效大學各系所常有的家族制度，讓新舊人員建立彼此激勵、打氣的非正式管道，增進溝通，達到傳承與聯繫感情的目的。
【2007/10/16 經濟日報】
2007年10月15日 星期一
傑克威爾許專欄》做個好領導 秘訣說不完
【經濟日報╱編譯于倩若】
芝加哥的芬利問：
有什麼秘訣可以確保一當上領導人後，就有個好的開始？
答：新領導人要有好開始的秘訣，多到夠你寫成一本書，甚至幾十本。
你必須瞭解你的部屬，理解每個人的工作內容，不要裝出一副對他們瞭若指掌的模樣。多多提問，並真心聆聽屬下的回答。弄清楚取得勝利需要具備哪些條件。你得讓自己熟悉競爭環境，憂心什麼樣的市場變化會毀掉你，今年沒事，不保證明年也會平安。拜訪維繫你生存的顧客，最近離你遠去的客戶更要花時間連絡。
成為好領導的秘訣可說列舉不完。
雙向溝通 才是上上策
但是身為新的領導人，有件事你不能逃避，那就是定位你自己，確定部屬知道你代表什麼。不論管理的公司或業務範圍有多大，都不能讓工作團隊猜不透你的原則，或是摸不透你為何嚴格的要求。你得親自告訴他們，並且一再提醒。
不是要你成天長篇大論地演說，宣揚自己的理念。最好的溝通應該是雙向互動，領導人時時跟組織中的每個成員溝通。
但在遇到重大改變或危機的非常時期，如果你不公開闡述自己的論點，就會惹上麻煩。本月初布希總統否決增加聯邦兒童健保計畫（SCHIP）預算的決議引發的混亂局面，就是個慘痛的例子。
SCHIP是聯邦出資、州政府承辦的健保補助計畫，美國民主黨和部分共和黨人士都極力推動，未來五年對該計畫增加350億美元的補助款，如此一來，原先660萬人參加的健保計畫將新增400萬人。
本專欄無意討論SCHIP的功過，重點是布希否決SCHIP 的擴張計畫，卻不表明他的原則。就如美聯社報導所指出：這只是布希任內的第四個否決案... 白宮卻想避免引起注意。
布希失策 政敵不留情
絕對不可以這樣!
尤其在面對高度爭議性的決定時，領導人非但不可以減少溝通，還得加強對話。當然，布希曾在每周的廣播談話中，解釋他反對的理由。他說是因為成本太高，而且以政府支出取代自費，形同是邁向社會主義醫療制度的危險舉動。
但SCHIP否決案對布希施政和共和黨的2008年總統大選，都是重大的原則投票，基於這些理由，布希理應挺身表達立場。例如，他大可上全國性電視台，用盡量簡單的語言解釋他的決定是基於什麼原則。毫無疑問地，不論透過何種媒介，布希當初都應該說明，他是基於深信不疑的價值觀，以及建設更美好的美國的考量，才投下否決票。
相反地，布希選擇製造一個領導的真空。更糟的是，他還作球給政敵攻擊，讓他們輕易得分，反對黨還批評他對兒童冷酷無情。
在你的新領導職位上，不太可能遇到像布希一樣的大難題，但在未來的道路上，你肯定會發現發生在政治上的事，在商場上同樣適用。尤其在困難時刻，如果你不自己闡明立場，別人肯定會替你下定義。
傳授經驗 讓自己年輕一些
康乃迪克州哈特福的無名氏問：
我是個熱愛工作的大型客戶銷售人員，想持續做到退休為止，但我要如何保持對現有工作的熱忱，永遠跟得上時代，才不致變得過時呢？
答：我有個一定成功的方法：當個優秀的導師。
你當然得繼續賣東西，而且很明顯地，你在這方面表現傑出，但是想要避免被貼上過時的標籤，就得把銷售的熱忱和多年來累積的智慧傳遞給週遭的人。透過指導、教導和啟發，你會感覺自己一年比一年更年輕。
奧馬墨菲（Omer Murphy）正是最佳模範，他是奇異塑膠公司（GE Plastics）不可多得的銷售人才，客戶、主管和同事都喜歡他。奧馬完成的每筆交易，都讓每個參與的人滿意。
到了奧馬50出頭時，公司要求他不只是銷售，還要指導年輕的銷售員。他陪同年輕小伙子打電話給顧客，然後提供他們建設性的批評。長期下來，他創造一支有名的奧馬軍團。由於他的指導，這批精力充沛的追隨者才能有突破性的績效表現。
良師益友的關係，也讓奧馬充滿活力，他2001年過世時，仍保有一顆年輕的心。
如果你以他為榜樣，你也能達到相同的境界。
【2007/10/15 經濟日報】
芝加哥的芬利問：
有什麼秘訣可以確保一當上領導人後，就有個好的開始？
答：新領導人要有好開始的秘訣，多到夠你寫成一本書，甚至幾十本。
你必須瞭解你的部屬，理解每個人的工作內容，不要裝出一副對他們瞭若指掌的模樣。多多提問，並真心聆聽屬下的回答。弄清楚取得勝利需要具備哪些條件。你得讓自己熟悉競爭環境，憂心什麼樣的市場變化會毀掉你，今年沒事，不保證明年也會平安。拜訪維繫你生存的顧客，最近離你遠去的客戶更要花時間連絡。
成為好領導的秘訣可說列舉不完。
雙向溝通 才是上上策
但是身為新的領導人，有件事你不能逃避，那就是定位你自己，確定部屬知道你代表什麼。不論管理的公司或業務範圍有多大，都不能讓工作團隊猜不透你的原則，或是摸不透你為何嚴格的要求。你得親自告訴他們，並且一再提醒。
不是要你成天長篇大論地演說，宣揚自己的理念。最好的溝通應該是雙向互動，領導人時時跟組織中的每個成員溝通。
但在遇到重大改變或危機的非常時期，如果你不公開闡述自己的論點，就會惹上麻煩。本月初布希總統否決增加聯邦兒童健保計畫（SCHIP）預算的決議引發的混亂局面，就是個慘痛的例子。
SCHIP是聯邦出資、州政府承辦的健保補助計畫，美國民主黨和部分共和黨人士都極力推動，未來五年對該計畫增加350億美元的補助款，如此一來，原先660萬人參加的健保計畫將新增400萬人。
本專欄無意討論SCHIP的功過，重點是布希否決SCHIP 的擴張計畫，卻不表明他的原則。就如美聯社報導所指出：這只是布希任內的第四個否決案... 白宮卻想避免引起注意。
布希失策 政敵不留情
絕對不可以這樣!
尤其在面對高度爭議性的決定時，領導人非但不可以減少溝通，還得加強對話。當然，布希曾在每周的廣播談話中，解釋他反對的理由。他說是因為成本太高，而且以政府支出取代自費，形同是邁向社會主義醫療制度的危險舉動。
但SCHIP否決案對布希施政和共和黨的2008年總統大選，都是重大的原則投票，基於這些理由，布希理應挺身表達立場。例如，他大可上全國性電視台，用盡量簡單的語言解釋他的決定是基於什麼原則。毫無疑問地，不論透過何種媒介，布希當初都應該說明，他是基於深信不疑的價值觀，以及建設更美好的美國的考量，才投下否決票。
相反地，布希選擇製造一個領導的真空。更糟的是，他還作球給政敵攻擊，讓他們輕易得分，反對黨還批評他對兒童冷酷無情。
在你的新領導職位上，不太可能遇到像布希一樣的大難題，但在未來的道路上，你肯定會發現發生在政治上的事，在商場上同樣適用。尤其在困難時刻，如果你不自己闡明立場，別人肯定會替你下定義。
傳授經驗 讓自己年輕一些
康乃迪克州哈特福的無名氏問：
我是個熱愛工作的大型客戶銷售人員，想持續做到退休為止，但我要如何保持對現有工作的熱忱，永遠跟得上時代，才不致變得過時呢？
答：我有個一定成功的方法：當個優秀的導師。
你當然得繼續賣東西，而且很明顯地，你在這方面表現傑出，但是想要避免被貼上過時的標籤，就得把銷售的熱忱和多年來累積的智慧傳遞給週遭的人。透過指導、教導和啟發，你會感覺自己一年比一年更年輕。
奧馬墨菲（Omer Murphy）正是最佳模範，他是奇異塑膠公司（GE Plastics）不可多得的銷售人才，客戶、主管和同事都喜歡他。奧馬完成的每筆交易，都讓每個參與的人滿意。
到了奧馬50出頭時，公司要求他不只是銷售，還要指導年輕的銷售員。他陪同年輕小伙子打電話給顧客，然後提供他們建設性的批評。長期下來，他創造一支有名的奧馬軍團。由於他的指導，這批精力充沛的追隨者才能有突破性的績效表現。
良師益友的關係，也讓奧馬充滿活力，他2001年過世時，仍保有一顆年輕的心。
如果你以他為榜樣，你也能達到相同的境界。
【2007/10/15 經濟日報】
新世代人力價值》滿足新世代的不同需求
【經濟日報╱林富元】
繼藍領工作外移後，越來越多的白領工作也移到了印度與中國，確保自己的專業與才能符合當前企業所需，是職場人的一大課題。
首先，必須認清楚，我們不再只是和周遭的人競爭，競爭者來自世界各個角落。不過，相對的，機會也來自於世界各地。沒有此種體認的人，自然會陷於「工作板塊位移」的痛苦掙扎。
美國《商業周刊》以一位到大陸觀光的美國大學生為例。在大陸，許多中國學生找他講英文，他們各有專精，仍努力的提升自己的國際化能力。讓這位美國學生警覺，也許過一陣子，這些中國學生的競爭力就和他不相上下了！唯一的不同，就是他們的薪水可能不及他的一半。這位美國學生回國以後，立刻放棄原先的理論學位，改修國際貿易、經濟、中文三個學位。
他算是有頭腦、有眼光，懂得重新布局自己的未來。絕大多數人則還渾渾噩噩過日子。
因為通訊科技進步，除了外科醫生絕對需要在現場動手術，所以有長期的工作保障以外，天底下不再有什麼工作，不會被其他地區工資更便宜的人力所取代。在這種競爭環境下，多元才能人才，才會有更好的生存機會。
所謂多元人才，應該有更寬廣的定義：
1.擁有多元才能。例如懂技術又了解音樂的人，可能是迪士尼或Sony搶著要的人才；了解財務又深入法律的人，他的貢獻遠高於個別財務、法律人員的加總。
2.學習非本業的技能。越來越多的老外學中文，就是因為他們工作上與大陸合作、聯繫的機會愈來愈多。化對抗為合作，才可能在新世代找到一席之地。
3.工作內容須面對面執行。例如，銀行的基本工作很容易外包，但是為客戶規劃理財的顧問服務，就得面對面執行。又如，印度軟體程式工程師工作效率高，薪資又便宜，卻無法取代你對客戶的系統、新世紀的需求的了解。
4.工作大部分內容涉及在地化。例如一個對本地產業熟悉的投資銀行家，就不必顧慮工作會被外移，公司甚至還會視他為獨特的資產。
5.擋不住潮流，就加入潮流。我的許多朋友現在都往中國、印度跑。即使奔波勞累，但是我們知道這個趨勢擋不住，一定要比別人先跑一步。
世界快速的改變，我們不應坐以待斃，也要跟著改變，變得更強、更多元、更smart！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；
Blog網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/10/15 經濟日報】
繼藍領工作外移後，越來越多的白領工作也移到了印度與中國，確保自己的專業與才能符合當前企業所需，是職場人的一大課題。
首先，必須認清楚，我們不再只是和周遭的人競爭，競爭者來自世界各個角落。不過，相對的，機會也來自於世界各地。沒有此種體認的人，自然會陷於「工作板塊位移」的痛苦掙扎。
美國《商業周刊》以一位到大陸觀光的美國大學生為例。在大陸，許多中國學生找他講英文，他們各有專精，仍努力的提升自己的國際化能力。讓這位美國學生警覺，也許過一陣子，這些中國學生的競爭力就和他不相上下了！唯一的不同，就是他們的薪水可能不及他的一半。這位美國學生回國以後，立刻放棄原先的理論學位，改修國際貿易、經濟、中文三個學位。
他算是有頭腦、有眼光，懂得重新布局自己的未來。絕大多數人則還渾渾噩噩過日子。
因為通訊科技進步，除了外科醫生絕對需要在現場動手術，所以有長期的工作保障以外，天底下不再有什麼工作，不會被其他地區工資更便宜的人力所取代。在這種競爭環境下，多元才能人才，才會有更好的生存機會。
所謂多元人才，應該有更寬廣的定義：
1.擁有多元才能。例如懂技術又了解音樂的人，可能是迪士尼或Sony搶著要的人才；了解財務又深入法律的人，他的貢獻遠高於個別財務、法律人員的加總。
2.學習非本業的技能。越來越多的老外學中文，就是因為他們工作上與大陸合作、聯繫的機會愈來愈多。化對抗為合作，才可能在新世代找到一席之地。
3.工作內容須面對面執行。例如，銀行的基本工作很容易外包，但是為客戶規劃理財的顧問服務，就得面對面執行。又如，印度軟體程式工程師工作效率高，薪資又便宜，卻無法取代你對客戶的系統、新世紀的需求的了解。
4.工作大部分內容涉及在地化。例如一個對本地產業熟悉的投資銀行家，就不必顧慮工作會被外移，公司甚至還會視他為獨特的資產。
5.擋不住潮流，就加入潮流。我的許多朋友現在都往中國、印度跑。即使奔波勞累，但是我們知道這個趨勢擋不住，一定要比別人先跑一步。
世界快速的改變，我們不應坐以待斃，也要跟著改變，變得更強、更多元、更smart！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；
Blog網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/10/15 經濟日報】
服務真諦》客製化科技 量身打造的服務
【經濟日報╱商智文化】
服飾直銷商海角（Lands' End）有四成的顧客願意額外支付20美元以上的費用，購買訂製的牛仔褲、斜紋棉布褲和上衣，公司電子商務副總裁貝斯形容這是「服飾業投入大量客製化服務的成功首例」。
持續改善客製化科技
海角使用電腦軟體來輔助打版，但讓科技和顧客保有一段距離，降低顧客的恐懼──這是讓大家遲遲不願接受身體掃描器的原因。顧客要回答一組從15到25個不等的詳細問題，都是關於身材的數據，並從多張呈現可能體型和尺寸的圖片進行選擇，如訂製牛仔褲時，須選擇與自己臀部最像的圖片。接著，選擇款式，如上衣想用什麼布料？想要幾個口袋？領子的形狀等。軟體會根據這些資料，從9億種不同的服裝款式挑選一種，將訂單傳到墨西哥的工廠。經過兩到三周，成品就會送到顧客手中。
海角仍持續改善這項客製化科技，2004年更新網站，其中有項名為「我的虛擬模特兒」的功能可以建立圖像，反映顧客的身形。登入「虛擬模特兒」的網頁後，網頁會要求你提供三圍和身材尺寸（如身高、體重等），甚至選擇與自己相近的髮色和臉形。一、兩分鐘後，電腦就會幫你畫出一個全身肖像，可以從各種不同的角度觀看，你可以在幾十套服裝中選擇，好好幫它「打扮」。
覺得有趣嗎？當然。這套系統也讓海角的顧客能快速、輕鬆地知道，哪種款式最適合自己，哪種款式就是行不通。
顧客對這套系統的反應很熱烈，海角也從中獲利。訂製服的獲利率和量產成衣幾乎相同，定價較高表示公司的荷包賺得更滿。而且一季快結束時，倉庫剩下較少的貨品，減少清倉拍賣的昂貴成本，改善整體的利潤。
最棒的是，購買訂製服的顧客通常也是高價值的顧客。貝斯表示，當顧客找到合身的衣服時，「他們通常會買下所有顏色的牛仔褲或休閒褲等。」而且海角訂製服的續訂率，比其他量產服飾高出三分之一。
科技突破帶來動力，其他服飾業者也默默發展不同的客製化計畫。只要比平常多付一點錢（每雙大約10美元），顧客就可以訂製耐吉球鞋，有數千種配色可以選擇。而勞夫‧羅倫（Ralph Lauren）的「自行創造」系列馬球衫和牛津衫，是該公司網站最熱門的商品。
美國尺寸 期盼改革服裝設計
TC2為了掌握大眾市場需求而開發的身體掃描科技，似乎仍在掙扎求生，不過他們又埋頭研究另一項完全不同的計畫，首次運用電腦科技進行大規模的美國人身材尺寸分類，以改善服飾客製化。
這個名為「美國尺寸」的調查，利用TC2的掃描器來測量10,800名自願者的體型，這些自願者男女老少皆有，來自各個種族背景。這是1941年以來第一次大規模蒐集這類資料，反映這些年來美國更多元化的趨勢。
「美國尺寸」期盼能改革服裝設計，讓尺寸更精確、衣服穿起來更舒適。這份資料也適用於其他產業，從汽車製造商（希望設計出更安全、舒適、方便的座椅）到家具、醫療器材製造商。
比起試圖將身體掃描科技直接應用在顧客身上，「美國尺寸」計畫或許能讓TC2站穩腳步。顧客渴望擁有更合身的衣服，但他們不希望自己像白老鼠一樣，必須經過試驗才能享受衣物合身的喜悅。
TC2提供21世紀美國人真正的身材數據，讓必須瞭解這些寶貴數據的公司，提供正確的服務給正確的顧客，終能讓所有人受惠。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/15 經濟日報】
服飾直銷商海角（Lands' End）有四成的顧客願意額外支付20美元以上的費用，購買訂製的牛仔褲、斜紋棉布褲和上衣，公司電子商務副總裁貝斯形容這是「服飾業投入大量客製化服務的成功首例」。
持續改善客製化科技
海角使用電腦軟體來輔助打版，但讓科技和顧客保有一段距離，降低顧客的恐懼──這是讓大家遲遲不願接受身體掃描器的原因。顧客要回答一組從15到25個不等的詳細問題，都是關於身材的數據，並從多張呈現可能體型和尺寸的圖片進行選擇，如訂製牛仔褲時，須選擇與自己臀部最像的圖片。接著，選擇款式，如上衣想用什麼布料？想要幾個口袋？領子的形狀等。軟體會根據這些資料，從9億種不同的服裝款式挑選一種，將訂單傳到墨西哥的工廠。經過兩到三周，成品就會送到顧客手中。
海角仍持續改善這項客製化科技，2004年更新網站，其中有項名為「我的虛擬模特兒」的功能可以建立圖像，反映顧客的身形。登入「虛擬模特兒」的網頁後，網頁會要求你提供三圍和身材尺寸（如身高、體重等），甚至選擇與自己相近的髮色和臉形。一、兩分鐘後，電腦就會幫你畫出一個全身肖像，可以從各種不同的角度觀看，你可以在幾十套服裝中選擇，好好幫它「打扮」。
覺得有趣嗎？當然。這套系統也讓海角的顧客能快速、輕鬆地知道，哪種款式最適合自己，哪種款式就是行不通。
顧客對這套系統的反應很熱烈，海角也從中獲利。訂製服的獲利率和量產成衣幾乎相同，定價較高表示公司的荷包賺得更滿。而且一季快結束時，倉庫剩下較少的貨品，減少清倉拍賣的昂貴成本，改善整體的利潤。
最棒的是，購買訂製服的顧客通常也是高價值的顧客。貝斯表示，當顧客找到合身的衣服時，「他們通常會買下所有顏色的牛仔褲或休閒褲等。」而且海角訂製服的續訂率，比其他量產服飾高出三分之一。
科技突破帶來動力，其他服飾業者也默默發展不同的客製化計畫。只要比平常多付一點錢（每雙大約10美元），顧客就可以訂製耐吉球鞋，有數千種配色可以選擇。而勞夫‧羅倫（Ralph Lauren）的「自行創造」系列馬球衫和牛津衫，是該公司網站最熱門的商品。
美國尺寸 期盼改革服裝設計
TC2為了掌握大眾市場需求而開發的身體掃描科技，似乎仍在掙扎求生，不過他們又埋頭研究另一項完全不同的計畫，首次運用電腦科技進行大規模的美國人身材尺寸分類，以改善服飾客製化。
這個名為「美國尺寸」的調查，利用TC2的掃描器來測量10,800名自願者的體型，這些自願者男女老少皆有，來自各個種族背景。這是1941年以來第一次大規模蒐集這類資料，反映這些年來美國更多元化的趨勢。
「美國尺寸」期盼能改革服裝設計，讓尺寸更精確、衣服穿起來更舒適。這份資料也適用於其他產業，從汽車製造商（希望設計出更安全、舒適、方便的座椅）到家具、醫療器材製造商。
比起試圖將身體掃描科技直接應用在顧客身上，「美國尺寸」計畫或許能讓TC2站穩腳步。顧客渴望擁有更合身的衣服，但他們不希望自己像白老鼠一樣，必須經過試驗才能享受衣物合身的喜悅。
TC2提供21世紀美國人真正的身材數據，讓必須瞭解這些寶貴數據的公司，提供正確的服務給正確的顧客，終能讓所有人受惠。
（本文摘自商智文化出版《只有服務是不夠的：讓顧客主動找上門的頂級體驗》）
【2007/10/15 經濟日報】
聆聽大師》堀貞一郎 用一生玩創意
【經濟日報╱王家英】
「歡迎來到鬼屋！」去過東京迪士尼樂園的人，多半不會錯過這個熱門的遊樂設施；一進入黑漆漆、氣氛詭異的鬼屋，聽到一個渾厚的男聲，誇張懸疑地說出這句話，就忍不住提心吊膽又期待地準備開始一場刺激的體驗。
歷經24年，這個設施一直是東京迪士尼的最佳賣點，它也是這個成功的主題樂園策劃人堀貞一郎最得意的創意之一，但是，很少人知道，鬼屋之旅中的旁白是他親自演出的傑作。
堀貞一郎是日本的超級製作人，也是大阪萬國博覽會、東京迪士尼的幕後推手與關鍵人物。東京迪士尼的策劃成功讓他聞名全球、備受肯定，來自政府和民間的各種委託策劃專案及演講邀約不斷。三年前，75歲時，他封嘴不再公開演講，從此行事低調卻忙碌依舊，創作一樣豐沛，領域更為寬廣。
今年78歲的他，多了好幾個新頭銜，其中包括陶藝家、童話創作得獎人等，日本不少城市邀請他進行規劃，說不定有一天，這位主題樂園的策劃高手，會把他的童話作品與日本的地方城市結合，共同創造出一波城市樂園化的浪潮。
9月底，在東京近郊幕張的一家飯店中，剛動完眼部手術的堀貞一郎，搭了兩小時的車，與台灣廣告及行銷界人士組成的MCEI研修訪問團團員，座談將近二小時。促成這個機緣的是，堀貞一郎40年的老友———聯廣名譽董事長、好鄰居基金會董事長賴東明。
日本作家和仁達也曾出版《夢現力》一書，分析堀貞一郎的成功秘訣，他指出，夢現力是指實現夢想的五種創造力，包括「遠景構築力」、「人際關係力」、「思考創造力」、「自我管理力」及「國際應對力」。
在賴東明的提問下，堀貞一郎侃侃而談企劃行銷成功關鍵、引進策劃東京迪士尼的過程，處處可見這五種能力的展現。
想別人沒想過的點子
賴東明指出，40年前，堀貞一郎擔任日本電通廣告企劃中心主管，推動許多變革，為行銷企劃立下許多典範，其中最重要的是改變企劃人憑感覺做事的習慣，而以數據分析和觀察消費生活形態，做為思考及企劃行銷的依據。
例如，東京警視廳委託他進行的「降低交通事故」專案，堀貞一郎回憶指出，當時東京交通事故死亡率很高，他分析傷亡統計數字發現，「許多交通意外發生在行人過馬路時」，於是規劃出「舉手過馬路」運動。東京車禍死亡率因此降低不少，日本政府還把這個運動推廣到其他地區。
另一個成功的案例是他企劃的電視節目「11p.m」，25年來收視率一直很好，他也因此成為知名的製作人。
堀貞一郎指出，當時電視夜間節目的收視率都不佳，接受委託後，他針對日本人的生活作息與收視行為交叉分析，發現早起的日本都會人，晚上12點才上床睡覺，但晚上11點以後，收視率就下降。
「為什麼還沒睡覺，大家就關掉電視了呢？ 」堀貞一郎探索原因發現，大家怕看電視會耽誤睡眠，影響第二天工作，所以寧可不看。一般電視節目只知道以刺激性的內容吸引收視，卻沒有掌握到夜間觀眾的心理需求，所以無法成功。
掌握了這點，堀貞一郎就設計了一個以五分鐘為一個單元的節目「11p.m.」，由於觀眾隨時可以停止收視，不會有中斷的感覺，所以大家都放心地觀賞，節目收視率也一路上升。其他電視台看到這個節目形態的成功，紛紛跟進。一直到現在，這個節目依然受歡迎。
1975年，堀貞一郎參與大阪博覽會的企劃，當時的目標是要規劃一個超越其他博覽會的活動，於是，他到世界各地去參觀各種博覽會，「創意思考的人，通常撿拾別人的好處，把A、B的優點融合，做出C，但是，這樣是贏不了比賽的。」堀貞一郎說，「一定要拋棄別人的點子，想出沒有人做過的創意，才有成功的機會。」
大阪博覽會中，最受歡迎的融合偶戲與真人演出的住友童話館、結合魔術與電器的日立電力館及三菱未來館，就是這樣誕生的。這些成績，也是日後三井不動產找他去規劃主題樂園的原因。
同樣的，在做規劃之前，堀貞一郎先分析「樂園的顧客為何而來？」他觀察日本各地「憑感覺」蓋出一堆遊樂園，結果都不成功，只有大阪郊區的寶塚樂園是例外。
開發這個樂園的鐵道大王小林一三，興建阪急鐵路銜接市中心的梅田與寶塚，為了提高鐵路載客率，他不斷思考還有那些人沒有經常搭火車，針對他們的需求，一一開發新業種與服務，同時開發沿線土地及這個不毛之地，使自己可以得到土地增值的利益。
所以，他在梅田經營百貨公司，讓住在郊區的家庭主婦，白天可以坐火車來購物；在寶塚蓋學校，把學生由市區載往郊區；另外在寶塚興建遊樂園，讓年輕的主婦可以帶小孩前來玩樂消費。
堀貞一郎指出，看了寶塚的成功，許多投資人紛紛興建樂園，但是，日本人口結構從原本的金字塔形，因少子化而變成中廣形，中高齡人口增加，這樣的結構無法支持傳統遊樂園的發展，新的遊樂園勢必要能吸引成人才行。
於是，他到歐美考察遊樂園，給他最大啟發的是哥本哈根一座隱藏在古老城堡護城河底下的東方庭園式樂園。
堀貞一郎說，「在封閉的主題樂園中，當人被放在不同於日常的情境中，自然會很放鬆，花錢體驗新鮮刺激的事物。」許多美好的回憶也因此產生。這也正是迪士尼樂園掌握消費心理的成功因素。
勤奮誠實建立人脈
於是他著手規劃東京迪士尼樂園，向美國迪士尼提出申請設立，在此之前，已有18個申請案，通常，每年迪士尼最多審核二個海外市場申請案，但是，當他們看到堀貞一郎用心準備、以金箔製作的企劃書封面，立刻把來自世界各地的申請案擱在一邊，通知他去美國做present，一年後就到日本考察場地。
堀貞一郎分析，東京迪士尼之所以可以打敗眾多勁敵，脫穎而出，主要是規劃及提案時，善用孫子兵法知己知彼的招術，「事先做好沙盤推演，思考對手的策略及創意，一一破解超越。」
美方來日本聽取簡報時，他還運用魔術「出人意表、驚喜連連」的策略，發揮臨門一腳的功用。堀貞一郎說，明明是安排在最高級餐廳吃飯，事前卻通知美方是「坐公車吃便當」的會報，結果，他不但沿路安排了許多小朋友列隊歡迎，還事先向公關公司打聽美方每位代表成員偏好的調酒口味，餐桌上擺的則是高檔佳餚。這一切別出心裁的魔術手法，讓美國迪士尼與會人士開心極了，後續的事情自然順利進行。
不過，好不容易爭取到美國迪士尼的支持，日本的投資銀行卻退卻了，因為開發製作費高達1,000億日圓，堀貞一郎不得不四處募款，最後，幫助他的都是他年輕擔任電視製作時合作的廣告廠商，如麒麟啤酒、松下等大企業。
所以，堀貞一郎語重心長的說，「年輕時勤奮誠實建立的人脈，常會在人生關鍵時刻幫助你。」
1983年，東京迪士尼落成啟用，一手打造它的堀貞一郎，卻辭職了。不過，十年後，迪士尼海洋要興建時，他又被找回去規劃，即使有了前次的成功經驗，堀貞一郎仍堅持他的方法，「先做市場調查，找出有用的數據，以及觀察社會及生活形態的改變」，再找出定位和經營的「切口」，據此規劃。
他分析，1993年，日本人口成長減緩，戰後嬰兒潮，也就是現在所謂的團塊世代，「他們年輕時帶著子女去東京迪士尼樂園，退休之後，會帶著孫子去迪士尼海洋玩、品美酒。」
大型化的主題樂園，面臨全球性的人口老化問題，近年因來客減少而被迫轉型，朝鄰近都會區的中小型樂園發展。對此堀貞一郎不置可否，卻指出，「與其重新打造一個樂園，不如讓都市樂園化。」
用自己的故事 改造都市
近年堀貞一郎受日本國土交通省委託，常在各地奔走考察，擔任顧問，10月初就應山梨縣之邀去住一星期。他對各地政府建議，「何不把整個城市變成一座遊樂園？」二年前開始寫童話的他說，「有一天，或許可以用自己的故事，改造日本的都市，讓每座城市都是一座有特色的主題樂園。」
這位行銷企劃大師，活到老，創意源源不絕，而且一直自我突破，他說，「我的人生只有一次，要快樂的做完想做的事。」他強調，創意工作者「要勇於做不同的事，不能被社會上普遍的價值觀束縛住」。社會變化快速，所以更要精準掌握時代背景與資料，用心解讀後再策劃。
或許正因堅持這些人生哲學，所以不論是策劃大型主題樂園，或創作童話、陶藝，他都全心投入，並且留下許多精采的軌跡。
【2007/10/15 經濟日報】
「歡迎來到鬼屋！」去過東京迪士尼樂園的人，多半不會錯過這個熱門的遊樂設施；一進入黑漆漆、氣氛詭異的鬼屋，聽到一個渾厚的男聲，誇張懸疑地說出這句話，就忍不住提心吊膽又期待地準備開始一場刺激的體驗。
歷經24年，這個設施一直是東京迪士尼的最佳賣點，它也是這個成功的主題樂園策劃人堀貞一郎最得意的創意之一，但是，很少人知道，鬼屋之旅中的旁白是他親自演出的傑作。
堀貞一郎是日本的超級製作人，也是大阪萬國博覽會、東京迪士尼的幕後推手與關鍵人物。東京迪士尼的策劃成功讓他聞名全球、備受肯定，來自政府和民間的各種委託策劃專案及演講邀約不斷。三年前，75歲時，他封嘴不再公開演講，從此行事低調卻忙碌依舊，創作一樣豐沛，領域更為寬廣。
今年78歲的他，多了好幾個新頭銜，其中包括陶藝家、童話創作得獎人等，日本不少城市邀請他進行規劃，說不定有一天，這位主題樂園的策劃高手，會把他的童話作品與日本的地方城市結合，共同創造出一波城市樂園化的浪潮。
9月底，在東京近郊幕張的一家飯店中，剛動完眼部手術的堀貞一郎，搭了兩小時的車，與台灣廣告及行銷界人士組成的MCEI研修訪問團團員，座談將近二小時。促成這個機緣的是，堀貞一郎40年的老友———聯廣名譽董事長、好鄰居基金會董事長賴東明。
日本作家和仁達也曾出版《夢現力》一書，分析堀貞一郎的成功秘訣，他指出，夢現力是指實現夢想的五種創造力，包括「遠景構築力」、「人際關係力」、「思考創造力」、「自我管理力」及「國際應對力」。
在賴東明的提問下，堀貞一郎侃侃而談企劃行銷成功關鍵、引進策劃東京迪士尼的過程，處處可見這五種能力的展現。
想別人沒想過的點子
賴東明指出，40年前，堀貞一郎擔任日本電通廣告企劃中心主管，推動許多變革，為行銷企劃立下許多典範，其中最重要的是改變企劃人憑感覺做事的習慣，而以數據分析和觀察消費生活形態，做為思考及企劃行銷的依據。
例如，東京警視廳委託他進行的「降低交通事故」專案，堀貞一郎回憶指出，當時東京交通事故死亡率很高，他分析傷亡統計數字發現，「許多交通意外發生在行人過馬路時」，於是規劃出「舉手過馬路」運動。東京車禍死亡率因此降低不少，日本政府還把這個運動推廣到其他地區。
另一個成功的案例是他企劃的電視節目「11p.m」，25年來收視率一直很好，他也因此成為知名的製作人。
堀貞一郎指出，當時電視夜間節目的收視率都不佳，接受委託後，他針對日本人的生活作息與收視行為交叉分析，發現早起的日本都會人，晚上12點才上床睡覺，但晚上11點以後，收視率就下降。
「為什麼還沒睡覺，大家就關掉電視了呢？ 」堀貞一郎探索原因發現，大家怕看電視會耽誤睡眠，影響第二天工作，所以寧可不看。一般電視節目只知道以刺激性的內容吸引收視，卻沒有掌握到夜間觀眾的心理需求，所以無法成功。
掌握了這點，堀貞一郎就設計了一個以五分鐘為一個單元的節目「11p.m.」，由於觀眾隨時可以停止收視，不會有中斷的感覺，所以大家都放心地觀賞，節目收視率也一路上升。其他電視台看到這個節目形態的成功，紛紛跟進。一直到現在，這個節目依然受歡迎。
1975年，堀貞一郎參與大阪博覽會的企劃，當時的目標是要規劃一個超越其他博覽會的活動，於是，他到世界各地去參觀各種博覽會，「創意思考的人，通常撿拾別人的好處，把A、B的優點融合，做出C，但是，這樣是贏不了比賽的。」堀貞一郎說，「一定要拋棄別人的點子，想出沒有人做過的創意，才有成功的機會。」
大阪博覽會中，最受歡迎的融合偶戲與真人演出的住友童話館、結合魔術與電器的日立電力館及三菱未來館，就是這樣誕生的。這些成績，也是日後三井不動產找他去規劃主題樂園的原因。
同樣的，在做規劃之前，堀貞一郎先分析「樂園的顧客為何而來？」他觀察日本各地「憑感覺」蓋出一堆遊樂園，結果都不成功，只有大阪郊區的寶塚樂園是例外。
開發這個樂園的鐵道大王小林一三，興建阪急鐵路銜接市中心的梅田與寶塚，為了提高鐵路載客率，他不斷思考還有那些人沒有經常搭火車，針對他們的需求，一一開發新業種與服務，同時開發沿線土地及這個不毛之地，使自己可以得到土地增值的利益。
所以，他在梅田經營百貨公司，讓住在郊區的家庭主婦，白天可以坐火車來購物；在寶塚蓋學校，把學生由市區載往郊區；另外在寶塚興建遊樂園，讓年輕的主婦可以帶小孩前來玩樂消費。
堀貞一郎指出，看了寶塚的成功，許多投資人紛紛興建樂園，但是，日本人口結構從原本的金字塔形，因少子化而變成中廣形，中高齡人口增加，這樣的結構無法支持傳統遊樂園的發展，新的遊樂園勢必要能吸引成人才行。
於是，他到歐美考察遊樂園，給他最大啟發的是哥本哈根一座隱藏在古老城堡護城河底下的東方庭園式樂園。
堀貞一郎說，「在封閉的主題樂園中，當人被放在不同於日常的情境中，自然會很放鬆，花錢體驗新鮮刺激的事物。」許多美好的回憶也因此產生。這也正是迪士尼樂園掌握消費心理的成功因素。
勤奮誠實建立人脈
於是他著手規劃東京迪士尼樂園，向美國迪士尼提出申請設立，在此之前，已有18個申請案，通常，每年迪士尼最多審核二個海外市場申請案，但是，當他們看到堀貞一郎用心準備、以金箔製作的企劃書封面，立刻把來自世界各地的申請案擱在一邊，通知他去美國做present，一年後就到日本考察場地。
堀貞一郎分析，東京迪士尼之所以可以打敗眾多勁敵，脫穎而出，主要是規劃及提案時，善用孫子兵法知己知彼的招術，「事先做好沙盤推演，思考對手的策略及創意，一一破解超越。」
美方來日本聽取簡報時，他還運用魔術「出人意表、驚喜連連」的策略，發揮臨門一腳的功用。堀貞一郎說，明明是安排在最高級餐廳吃飯，事前卻通知美方是「坐公車吃便當」的會報，結果，他不但沿路安排了許多小朋友列隊歡迎，還事先向公關公司打聽美方每位代表成員偏好的調酒口味，餐桌上擺的則是高檔佳餚。這一切別出心裁的魔術手法，讓美國迪士尼與會人士開心極了，後續的事情自然順利進行。
不過，好不容易爭取到美國迪士尼的支持，日本的投資銀行卻退卻了，因為開發製作費高達1,000億日圓，堀貞一郎不得不四處募款，最後，幫助他的都是他年輕擔任電視製作時合作的廣告廠商，如麒麟啤酒、松下等大企業。
所以，堀貞一郎語重心長的說，「年輕時勤奮誠實建立的人脈，常會在人生關鍵時刻幫助你。」
1983年，東京迪士尼落成啟用，一手打造它的堀貞一郎，卻辭職了。不過，十年後，迪士尼海洋要興建時，他又被找回去規劃，即使有了前次的成功經驗，堀貞一郎仍堅持他的方法，「先做市場調查，找出有用的數據，以及觀察社會及生活形態的改變」，再找出定位和經營的「切口」，據此規劃。
他分析，1993年，日本人口成長減緩，戰後嬰兒潮，也就是現在所謂的團塊世代，「他們年輕時帶著子女去東京迪士尼樂園，退休之後，會帶著孫子去迪士尼海洋玩、品美酒。」
大型化的主題樂園，面臨全球性的人口老化問題，近年因來客減少而被迫轉型，朝鄰近都會區的中小型樂園發展。對此堀貞一郎不置可否，卻指出，「與其重新打造一個樂園，不如讓都市樂園化。」
用自己的故事 改造都市
近年堀貞一郎受日本國土交通省委託，常在各地奔走考察，擔任顧問，10月初就應山梨縣之邀去住一星期。他對各地政府建議，「何不把整個城市變成一座遊樂園？」二年前開始寫童話的他說，「有一天，或許可以用自己的故事，改造日本的都市，讓每座城市都是一座有特色的主題樂園。」
這位行銷企劃大師，活到老，創意源源不絕，而且一直自我突破，他說，「我的人生只有一次，要快樂的做完想做的事。」他強調，創意工作者「要勇於做不同的事，不能被社會上普遍的價值觀束縛住」。社會變化快速，所以更要精準掌握時代背景與資料，用心解讀後再策劃。
或許正因堅持這些人生哲學，所以不論是策劃大型主題樂園，或創作童話、陶藝，他都全心投入，並且留下許多精采的軌跡。
【2007/10/15 經濟日報】
2007年10月14日 星期日
專家評論》守門人必備的四大能耐
【經濟日報╱溫肇東、羅育如】
領域守門人指的是擁有專業知識，並有權裁決新點子確實帶來改善或只是個錯誤的人；他們必須評斷該點子是否能被所屬領域接受，以及評價新點子的創新與創造力。因此守門人必須具備四種能耐：從專業知識而來的能力、掌控資訊的能力、思考與做決策的能力以及執行力。
專業知識
守門人應具備豐富且足夠的專業知識，並有效辨識新點子的良莠。與專業領域相關的知識，包含事實、各種情況及所有相關的可能議題。這些能力都涉及技術性與提出可行性解答的專業。
掌控資訊
守門人應有足夠而順暢的管道接收對內或對外的訊息，並完成辨識與評估適切性的工作。更多資訊取得管道與多元化社會網絡，能加速創新；因此，守門人必須要有更寬闊的思考脈絡，並以嶄新的方式結合各種新方案。
思考決策
創新思考的能力，如發想備案，跨越框架與批判性思考等。這些能力可包含任何有助於解決問題的方式，不僅影響產生新奇的回應，也描述個人搜尋記憶與環境，進而產生回應的可能性。經常接觸多種替代方案、案例解決方法或任何可能相關點子的人，將更可能衍生連結至創新與創造力。處在不同替代方案下，也可能引發更廣泛的應用，並產生相異且多元的解決方案。
執行力
與專業領域中的其他人溝通時，必須提升對該領域的認識與了解，才能促進解決方案的可行性、適切性與獨特性。以上這些守門人的能耐，也是組織在確認辨識守門人創新程度高低的重要因素。
【2007/10/14 經濟日報】
領域守門人指的是擁有專業知識，並有權裁決新點子確實帶來改善或只是個錯誤的人；他們必須評斷該點子是否能被所屬領域接受，以及評價新點子的創新與創造力。因此守門人必須具備四種能耐：從專業知識而來的能力、掌控資訊的能力、思考與做決策的能力以及執行力。
專業知識
守門人應具備豐富且足夠的專業知識，並有效辨識新點子的良莠。與專業領域相關的知識，包含事實、各種情況及所有相關的可能議題。這些能力都涉及技術性與提出可行性解答的專業。
掌控資訊
守門人應有足夠而順暢的管道接收對內或對外的訊息，並完成辨識與評估適切性的工作。更多資訊取得管道與多元化社會網絡，能加速創新；因此，守門人必須要有更寬闊的思考脈絡，並以嶄新的方式結合各種新方案。
思考決策
創新思考的能力，如發想備案，跨越框架與批判性思考等。這些能力可包含任何有助於解決問題的方式，不僅影響產生新奇的回應，也描述個人搜尋記憶與環境，進而產生回應的可能性。經常接觸多種替代方案、案例解決方法或任何可能相關點子的人，將更可能衍生連結至創新與創造力。處在不同替代方案下，也可能引發更廣泛的應用，並產生相異且多元的解決方案。
執行力
與專業領域中的其他人溝通時，必須提升對該領域的認識與了解，才能促進解決方案的可行性、適切性與獨特性。以上這些守門人的能耐，也是組織在確認辨識守門人創新程度高低的重要因素。
【2007/10/14 經濟日報】
創新平台》四種守門人 是保母，也是信差
【經濟日報╱溫肇東、羅育如】
沒有「疆界」，守門人就沒有存在的必要。守門人必定存在於疆界上，疆界的型態可以是組織內外、可以是領域內外等；隨著疆界的不同，守門人的角色及思考邏輯亦會有所不同。
我們可依據行為者跨越疆界的行為，把疆界定義為兩種類型。第一種是以一道障礙牆區隔兩個區域，障礙牆增加了從A到B區的成本，反之亦然，因而形成一種疆界。障礙牆的存在，表示A、B兩區間有不平衡關係。換言之，知識融合、技術移轉或內部組織網路等組織行為，可視為單一面向的跨疆界現象。
第二種是封閉性疆界。與障礙牆不同，封閉性疆界，是指一個有限範圍的內部區域。封閉性疆界的改變會擴大或縮小疆界內部區域。其特徵與界線本身的特色，和封閉性區域的動態情形有關。
遞送內容亦可區分為區段性與系統性二種。前者意指資訊與知識等內容，在被遞送過疆界時是區塊的、不完整的。系統性的內容則指在被遞送時呈現完整形式，或至少具有部分與正式功能相關的支援性內容；如技術在傳遞並進入新區域時，都需要補充知識與相關資源。
結合此二種疆界類型與內容，可定義出四種創新守門人的角色；組織可透過此四種守門人類型傳遞不同內容，並以不同方式來傳遞。分別說明如下。
資訊型守門人》阻礙牆+區段性內容
資訊型守門人具有控制疆界間溝通交流的基本功能，且遞送內容是單一構面的。他們過濾組織的外部資訊，看守組織的疆界，傳遞外部資訊給組織內部，並把組織內部資訊傳遞給組織外部。
技術型守門人》阻礙牆+系統性內容
技術型守門人也是控制疆界間的流通。然而，為確保技術進入新區域可以應用，技術有資訊遞送的系統性需求，因此，技術型守門人執行的是多層次的轉換遞送工作。
當技術聯盟形成時，技術守門人能否槓桿運用其他成員的資源，成為技術聯盟成功與否的關鍵要素。
知識型守門人》封閉性疆界+區段性內容
知識型守門人，負責控制且防禦進入封閉性疆界的內容。進入疆界的內容是非系統性的，因為當典範存在時，知識具有漸進成長的特性。
創新型守門人》封閉性疆界+系統性內容
創新型守門人具有技術型與知識型守門人的雙重功能。一方面要維護系統性內容；另一方面則要定義疆界。
組織的創造力，是指有創意的人或產品，被創新守門人接受或採用的過程。只有通過指定專家或守門人的檢閱後，新點子或人才會被認為是具有創意。
無論是何種疆界類型，「跨疆界內涵」也是重要考量。如資訊型守門人控制或傳遞跨越疆界的資訊，而資訊是被分類區隔、不連續的。
技術型守門人則需要將新技術轉換，並越過疆界傳送到另一個新區域，並使該技術不因區域轉換而降低應用力，且遞送內容是較為系統性的。
（作者是政治大學科管所教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理）
【2007/10/14 經濟日報】
沒有「疆界」，守門人就沒有存在的必要。守門人必定存在於疆界上，疆界的型態可以是組織內外、可以是領域內外等；隨著疆界的不同，守門人的角色及思考邏輯亦會有所不同。
我們可依據行為者跨越疆界的行為，把疆界定義為兩種類型。第一種是以一道障礙牆區隔兩個區域，障礙牆增加了從A到B區的成本，反之亦然，因而形成一種疆界。障礙牆的存在，表示A、B兩區間有不平衡關係。換言之，知識融合、技術移轉或內部組織網路等組織行為，可視為單一面向的跨疆界現象。
第二種是封閉性疆界。與障礙牆不同，封閉性疆界，是指一個有限範圍的內部區域。封閉性疆界的改變會擴大或縮小疆界內部區域。其特徵與界線本身的特色，和封閉性區域的動態情形有關。
遞送內容亦可區分為區段性與系統性二種。前者意指資訊與知識等內容，在被遞送過疆界時是區塊的、不完整的。系統性的內容則指在被遞送時呈現完整形式，或至少具有部分與正式功能相關的支援性內容；如技術在傳遞並進入新區域時，都需要補充知識與相關資源。
結合此二種疆界類型與內容，可定義出四種創新守門人的角色；組織可透過此四種守門人類型傳遞不同內容，並以不同方式來傳遞。分別說明如下。
資訊型守門人》阻礙牆+區段性內容
資訊型守門人具有控制疆界間溝通交流的基本功能，且遞送內容是單一構面的。他們過濾組織的外部資訊，看守組織的疆界，傳遞外部資訊給組織內部，並把組織內部資訊傳遞給組織外部。
技術型守門人》阻礙牆+系統性內容
技術型守門人也是控制疆界間的流通。然而，為確保技術進入新區域可以應用，技術有資訊遞送的系統性需求，因此，技術型守門人執行的是多層次的轉換遞送工作。
當技術聯盟形成時，技術守門人能否槓桿運用其他成員的資源，成為技術聯盟成功與否的關鍵要素。
知識型守門人》封閉性疆界+區段性內容
知識型守門人，負責控制且防禦進入封閉性疆界的內容。進入疆界的內容是非系統性的，因為當典範存在時，知識具有漸進成長的特性。
創新型守門人》封閉性疆界+系統性內容
創新型守門人具有技術型與知識型守門人的雙重功能。一方面要維護系統性內容；另一方面則要定義疆界。
組織的創造力，是指有創意的人或產品，被創新守門人接受或採用的過程。只有通過指定專家或守門人的檢閱後，新點子或人才會被認為是具有創意。
無論是何種疆界類型，「跨疆界內涵」也是重要考量。如資訊型守門人控制或傳遞跨越疆界的資訊，而資訊是被分類區隔、不連續的。
技術型守門人則需要將新技術轉換，並越過疆界傳送到另一個新區域，並使該技術不因區域轉換而降低應用力，且遞送內容是較為系統性的。
（作者是政治大學科管所教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理）
【2007/10/14 經濟日報】
索尼愛立信執行長佛林特 瞄準新興市場奏功
【經濟日報╱文／莊雅婷】
索尼愛立信 (Sony Ericsson）在短短幾年內，從一家新公司躍升為世界手機製造大廠，執行長佛林特 (Miles Flint）功不可沒，在他帶領下，索尼愛立信以母公司Sony的Walkman與Cybershot品牌，推出音樂與照相手機，擦亮公司招牌。
索尼愛立信9月4日已宣布，佛林特將從11月1日辭去執行長，由現任美國Sony電子董事長兼日本Sony電子營運和銷售策略執行副總裁的小宮山英樹接任，不過佛林特在2007年12月底前，仍將擔任小宮山的執行顧問。
外界解讀這次人事更迭為，索愛亟欲借重小宮山的經驗，大舉進攻美國市場。不過，佛林特的努力已為索愛打下一片江山，小宮山上任後勢將延續佛林特的策略，尤其是加緊開發成長迅速的新興市場。
為了躋身全球前三大製造商，佛林特在任內積極擴大利基，以滿足更多市場需求。他把眼光瞄準快速崛起的新興市場，將公司觸角延伸到印度與拉丁美洲。最近幾個月，索愛發表一系列新款陽春手機，並與合作夥伴開發成本更低的款式。佛林特說：「我們必須擴大競爭市場。」
手機業巨人諾基亞與亞洲低成本製造商，正在初階手機市場大打流血戰，佛林特打算跟進搶食這塊大餅。相較於他本人用慣的高檔貨，低價手機的利潤少得可憐。但他想走中庸之道，在賣出手機的同時也維持利潤。
美國手機製造商摩托羅拉公司曾因此跌跤。摩托羅拉最近警告，今年手機部門將出現虧損，並宣布放棄繼續在新興市場削價競爭。不過，佛林特認為「低階手機仍然有高度競爭力」。
索尼愛立信由日本Sony公司與瑞典易利信在2001年合資成立，54歲的佛林特2004年出任執行長。他以市場行銷的豐富經驗，一手促成外型酷炫的Walkman音樂手機上市，為索愛打響名號。
索愛自2005年中推出Walkman音樂手機，至今銷售量已達3,550萬支。索愛也推出一系列以Cybershot為品牌的手機，配備高畫素相機鏡頭和簡便的拍照功能。這款手機上一季淨利與去年同期相比成長54%，達2.2億歐元 (2.99億美元)，單季營收則上升37%達30.2億歐元。
市場的競爭日趨激烈，諾基亞最近也推出多款音樂手機，搶攻市場；蘋果的iPhone6月也在美國轟動上市；南韓樂金 (LG)今年秋季將展示首款玩家級照相手機。
據顧能公司（Gartner）的數字，索愛目前是全球第四大手機製造商，市占率為9%，仍遠不及市場龍頭諾基亞的37%。這麼大的差距部分原因是，索尼愛立信在幾個關鍵市場表現不佳。野村研究所分析師溫沙說，索愛公司在印度市場占有率約6%，「但諾基亞市占率超過70%」。
佛林特認為，新興市場2008年以前，對公司財務與市占率不會有顯著影響。為了提高市占率，佛林斯積極擴張低價手機的業務，今年索愛推出六款基本型手機，包含一款陽春手機，未配備收音機或相機，主要客戶群鎖定在印度、拉丁美洲這些新市場。為了維持利潤，他目前不打算與競爭對手打價格戰。
索愛最近推出低階音樂手機W200i，並找來知名印度男星Hrithik Roshan宣傳造勢。W200i有內建收音機與數位音樂播放器，不過為了降低成本，內建較少的記憶體，且相機畫素較低。
和其他廠牌一樣，索愛也將部分低階手機研發與製造移至印度，在清奈設立研發中心。印度分公司負責人麥瑟說，印度對手機有些特殊需求，例如響亮的鈴聲。手機也要禁得起在潮濕、滿布灰塵的環境中使用。
印度的手機通常擺在不起眼的獨立店家或路邊小攤販賣。佛林特的另一個挑戰是，在各地建立完善的經銷網絡。ABI分析師潘迪指出，索愛的經銷據點大多在主要城市與都會區，但要經營低階手機市場，索愛勢必要走進鄉村與郊外區域。（華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】
索尼愛立信 (Sony Ericsson）在短短幾年內，從一家新公司躍升為世界手機製造大廠，執行長佛林特 (Miles Flint）功不可沒，在他帶領下，索尼愛立信以母公司Sony的Walkman與Cybershot品牌，推出音樂與照相手機，擦亮公司招牌。
索尼愛立信9月4日已宣布，佛林特將從11月1日辭去執行長，由現任美國Sony電子董事長兼日本Sony電子營運和銷售策略執行副總裁的小宮山英樹接任，不過佛林特在2007年12月底前，仍將擔任小宮山的執行顧問。
外界解讀這次人事更迭為，索愛亟欲借重小宮山的經驗，大舉進攻美國市場。不過，佛林特的努力已為索愛打下一片江山，小宮山上任後勢將延續佛林特的策略，尤其是加緊開發成長迅速的新興市場。
為了躋身全球前三大製造商，佛林特在任內積極擴大利基，以滿足更多市場需求。他把眼光瞄準快速崛起的新興市場，將公司觸角延伸到印度與拉丁美洲。最近幾個月，索愛發表一系列新款陽春手機，並與合作夥伴開發成本更低的款式。佛林特說：「我們必須擴大競爭市場。」
手機業巨人諾基亞與亞洲低成本製造商，正在初階手機市場大打流血戰，佛林特打算跟進搶食這塊大餅。相較於他本人用慣的高檔貨，低價手機的利潤少得可憐。但他想走中庸之道，在賣出手機的同時也維持利潤。
美國手機製造商摩托羅拉公司曾因此跌跤。摩托羅拉最近警告，今年手機部門將出現虧損，並宣布放棄繼續在新興市場削價競爭。不過，佛林特認為「低階手機仍然有高度競爭力」。
索尼愛立信由日本Sony公司與瑞典易利信在2001年合資成立，54歲的佛林特2004年出任執行長。他以市場行銷的豐富經驗，一手促成外型酷炫的Walkman音樂手機上市，為索愛打響名號。
索愛自2005年中推出Walkman音樂手機，至今銷售量已達3,550萬支。索愛也推出一系列以Cybershot為品牌的手機，配備高畫素相機鏡頭和簡便的拍照功能。這款手機上一季淨利與去年同期相比成長54%，達2.2億歐元 (2.99億美元)，單季營收則上升37%達30.2億歐元。
市場的競爭日趨激烈，諾基亞最近也推出多款音樂手機，搶攻市場；蘋果的iPhone6月也在美國轟動上市；南韓樂金 (LG)今年秋季將展示首款玩家級照相手機。
據顧能公司（Gartner）的數字，索愛目前是全球第四大手機製造商，市占率為9%，仍遠不及市場龍頭諾基亞的37%。這麼大的差距部分原因是，索尼愛立信在幾個關鍵市場表現不佳。野村研究所分析師溫沙說，索愛公司在印度市場占有率約6%，「但諾基亞市占率超過70%」。
佛林特認為，新興市場2008年以前，對公司財務與市占率不會有顯著影響。為了提高市占率，佛林斯積極擴張低價手機的業務，今年索愛推出六款基本型手機，包含一款陽春手機，未配備收音機或相機，主要客戶群鎖定在印度、拉丁美洲這些新市場。為了維持利潤，他目前不打算與競爭對手打價格戰。
索愛最近推出低階音樂手機W200i，並找來知名印度男星Hrithik Roshan宣傳造勢。W200i有內建收音機與數位音樂播放器，不過為了降低成本，內建較少的記憶體，且相機畫素較低。
和其他廠牌一樣，索愛也將部分低階手機研發與製造移至印度，在清奈設立研發中心。印度分公司負責人麥瑟說，印度對手機有些特殊需求，例如響亮的鈴聲。手機也要禁得起在潮濕、滿布灰塵的環境中使用。
印度的手機通常擺在不起眼的獨立店家或路邊小攤販賣。佛林特的另一個挑戰是，在各地建立完善的經銷網絡。ABI分析師潘迪指出，索愛的經銷據點大多在主要城市與都會區，但要經營低階手機市場，索愛勢必要走進鄉村與郊外區域。（華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】
BMW設計部門主管班戈 挑戰傳統、翻新車型
【經濟日報╱廖玉玲】
在汽車界裡提到班戈（Chris Bangle）的名號，通常會引來正反兩面的評價。班戈在美國出生，是寶馬汽車集團（BMW ）設計部門主管。在他領導下，BMW推出不少最受汽車同業讚賞、甚至起而模仿的車款。
BMW是汽車業頂級品牌，年度銷售量達140萬部，超越賓士（Mercedes）、凌志（Lexus）或奧迪（Audi）等高級車。班戈最得意的代表作，可說是「火焰式表面」（flame surfacing）這個設計，指的是BMW的1、3系列和Z4跑車等汽車外觀，那些獨特、複雜的折線和曲面設計，會吸聚所有人的目光。
但車迷對這種設計的評價非常兩極，幾年前BMW車款大翻新時，外界的批判聲浪達到高峰。班戈現在回頭看，覺得這些批判聲只是「比較大聲」，不代表多數人的聲音。但他也坦承，批評指教本來就是工作的一部分。
他說：「如果你要剷雪，就會有些雪濺到鼻子上。這是免不了的，當開路先鋒就是會這樣。」
班戈對自己的設計非常有自信。如果模仿是阿諛諂媚最真誠的形式，他的團隊所設計出的車子可說有非常龐大的粉絲團。在賓士和凌志等對手的產品上，似乎常可發現BMW的影子。
在班戈的領導下，BMW的設計團隊希望他們的車子能「先解決問題，然後成為業界標準」。班戈說，他們在做的是讓有表率性的汽車繼續領先群倫，所以BMW和Mini才能長期成為業界的指標。
班戈表示，Mini車解決了高級斜背小車的問題，所有人突破想模仿Mini車。BMW的創意還延伸到汽車內裝設計，光是一個杯架就能讓班戈口若懸河說上半天。BMW公司甚至還有個「杯架原則」，也就是小小的設計細節就能激發駕駛人強烈的情緒。
不過，對汽車同好部落客考斯而言，班戈的作品確實會激起他強烈的情緒，不過多屬負面情緒。他認為班戈的設計汙染視覺風景，連X6這類「比較好的新設計」，也只得到他「過於花俏和女性化」的評語。網路上甚至有人向BMW投訴，請他們開除班戈，千萬別讓他再多毀掉BMW的車。
不過支持者如底特律汽車雜誌AutoWeek編輯曼德認為，班戈勇於挑戰傳統，他他的創新常逼得所有人不得不放棄安逸的現狀。
對長期追蹤BMW的分析師而言，外界之所以這麼注意這位美國設計師，實在是因為在當前競爭這麼激烈的環境下，品質真正很差的車輛畢竟不多，因此設計就變成決勝的關鍵。
BMW的銷售不斷破紀錄，而且新一代車款的銷售必定超越前一代。不過，BMW的股價表現和獲利，卻不如賓士和奧迪，使BMW的最大股東寬特家族（Quandt），急於提升BMW的績效。
瑞士信貸（Credit Suisse）汽車產業研究部門主管艾霖霍斯認為，BMW似乎已經做得過火了，他們一直在挑戰客戶群的極限。
BMW發言人引用客戶研究的資料表示，品牌的忠誠度是影響車主決定買車與否的最大關鍵，但外觀設計仍是車主決定買車的第二大原因。或許這也是班戈的不幸，因為汽車設計本來就是相當主觀的領域，所以他才得經常面對來自四面八方的批判。
1970年代時，班戈在威斯康辛州並沒見過幾輛BMW的車，不過他對BMW的高檔重型機車倒是印象深刻，但那時騎這種車的都是西裝筆挺的商人，而不是現在一般人印象中一身皮衣皮褲的壯漢。
2004年時，BMW這個品牌找荷蘭人范胡伊當科（Adrian van Hooydonk）擔任首席設計師，班戈則成為BMW集團首席設計師。外界說這叫「明升暗降」，但BMW說人事調整是反映出集團迅速拓展。無論如何，班戈還是一刻也閒不下來。他說，這不是一份很迷人的差事，而是要投入很多的心血。（取材自金融時報）
【2007/10/14 經濟日報】
在汽車界裡提到班戈（Chris Bangle）的名號，通常會引來正反兩面的評價。班戈在美國出生，是寶馬汽車集團（BMW ）設計部門主管。在他領導下，BMW推出不少最受汽車同業讚賞、甚至起而模仿的車款。
BMW是汽車業頂級品牌，年度銷售量達140萬部，超越賓士（Mercedes）、凌志（Lexus）或奧迪（Audi）等高級車。班戈最得意的代表作，可說是「火焰式表面」（flame surfacing）這個設計，指的是BMW的1、3系列和Z4跑車等汽車外觀，那些獨特、複雜的折線和曲面設計，會吸聚所有人的目光。
但車迷對這種設計的評價非常兩極，幾年前BMW車款大翻新時，外界的批判聲浪達到高峰。班戈現在回頭看，覺得這些批判聲只是「比較大聲」，不代表多數人的聲音。但他也坦承，批評指教本來就是工作的一部分。
他說：「如果你要剷雪，就會有些雪濺到鼻子上。這是免不了的，當開路先鋒就是會這樣。」
班戈對自己的設計非常有自信。如果模仿是阿諛諂媚最真誠的形式，他的團隊所設計出的車子可說有非常龐大的粉絲團。在賓士和凌志等對手的產品上，似乎常可發現BMW的影子。
在班戈的領導下，BMW的設計團隊希望他們的車子能「先解決問題，然後成為業界標準」。班戈說，他們在做的是讓有表率性的汽車繼續領先群倫，所以BMW和Mini才能長期成為業界的指標。
班戈表示，Mini車解決了高級斜背小車的問題，所有人突破想模仿Mini車。BMW的創意還延伸到汽車內裝設計，光是一個杯架就能讓班戈口若懸河說上半天。BMW公司甚至還有個「杯架原則」，也就是小小的設計細節就能激發駕駛人強烈的情緒。
不過，對汽車同好部落客考斯而言，班戈的作品確實會激起他強烈的情緒，不過多屬負面情緒。他認為班戈的設計汙染視覺風景，連X6這類「比較好的新設計」，也只得到他「過於花俏和女性化」的評語。網路上甚至有人向BMW投訴，請他們開除班戈，千萬別讓他再多毀掉BMW的車。
不過支持者如底特律汽車雜誌AutoWeek編輯曼德認為，班戈勇於挑戰傳統，他他的創新常逼得所有人不得不放棄安逸的現狀。
對長期追蹤BMW的分析師而言，外界之所以這麼注意這位美國設計師，實在是因為在當前競爭這麼激烈的環境下，品質真正很差的車輛畢竟不多，因此設計就變成決勝的關鍵。
BMW的銷售不斷破紀錄，而且新一代車款的銷售必定超越前一代。不過，BMW的股價表現和獲利，卻不如賓士和奧迪，使BMW的最大股東寬特家族（Quandt），急於提升BMW的績效。
瑞士信貸（Credit Suisse）汽車產業研究部門主管艾霖霍斯認為，BMW似乎已經做得過火了，他們一直在挑戰客戶群的極限。
BMW發言人引用客戶研究的資料表示，品牌的忠誠度是影響車主決定買車與否的最大關鍵，但外觀設計仍是車主決定買車的第二大原因。或許這也是班戈的不幸，因為汽車設計本來就是相當主觀的領域，所以他才得經常面對來自四面八方的批判。
1970年代時，班戈在威斯康辛州並沒見過幾輛BMW的車，不過他對BMW的高檔重型機車倒是印象深刻，但那時騎這種車的都是西裝筆挺的商人，而不是現在一般人印象中一身皮衣皮褲的壯漢。
2004年時，BMW這個品牌找荷蘭人范胡伊當科（Adrian van Hooydonk）擔任首席設計師，班戈則成為BMW集團首席設計師。外界說這叫「明升暗降」，但BMW說人事調整是反映出集團迅速拓展。無論如何，班戈還是一刻也閒不下來。他說，這不是一份很迷人的差事，而是要投入很多的心血。（取材自金融時報）
【2007/10/14 經濟日報】
集團企業資源整合新思維（上）
【經濟日報╱張寶誠專欄】
先看看以下數據。中華徵信的台灣地區大型企業排名資料顯示，1999年到2006年台灣百大製造業的變化：一是每年退出製造百大的企業約為10%；二是退出百大、目前仍存續的企業，大部分為50名到100名之間，且持續退步中；三是在消失的百大之中，有30%被併購。
上述現象凸顯，在全球化瞬息萬變的環境中，在高度競爭的壓力下，企業被逼著以競爭來超越競爭，一旦成長的速度不夠快，馬上就會被超越、被取代。另一方面，大者恆大的競爭態勢，讓企業走向「打群架」式的集團競爭，集團企業發展成為大勢所趨。
百大企業興衰成敗
再看看這項調查資料。審視近十年台灣製造業百大的興衰成敗，歸納企業得以持續成功的關鍵作為，包括：1.以合併重生，協調企業內部與外部整合；2.掌握核心技術，持續進行技術創新，保持技術領先地位；3.建立內部學習網路，促成知識整合共享：4.垂直整合產業結構，進行價值提升。
反觀落敗者的失敗主因，則是：1.人力資源整合與團隊間溝通協調不善；2.資源整合失敗，導致經營不善；3.毛利下滑，競爭能力喪失；4.未能掌握關鍵核心技術。
集團效能亟需提升
從中可以明顯看出，資源整合成功與否，是左右集團企業興衰的重要關鍵之一。在集團企業成為競爭主體的趨勢下，如何進行集團內外資源的有效運用，以及經營策略的創新突破，促使集團內外部資源相互支援及互補，提升集團效能，是經營者極為重要的課題。
值此風起雲湧、集團效能亟需提升的時代，一旦資源整合失效，集團企業不但將面臨由盛轉衰的痛苦歷程，還可能陷入存亡危機。因此，當今企業集團必須擁有資源整合的新思維，據以展開集團效能提升的關鍵作為。
集團企業若欲有效進行整合資源，其一，必須建構涵蓋研發、產銷、物流、服務與財務運籌的資源整合平台。
其二，整合集團內部有形資產及無形資產。有形資產包括土地建物、機器設備、營運資金、資訊系統、原物料、成品、產能、產品線…。無形資產包括經營模式———企業文化、管理訣竅等；組織結構資本———智慧資本、研發協同機制、培訓體系、知識管理平台等；人力資本———管理能力、專業技術、團隊士氣等；關係資本———價值網絡關係、行銷通路、品牌、形象、商譽等。藉由系統化與統一管理、共識與遠景的形塑、策略與形象的營造，達到內部資源的有效整合。
其三，透過聯盟或合作結合政府資源、產業群聚、學術研究單位，讓集團內部有形、無形資源與外部有形、無形資源達到互補、整合的功效。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/14 經濟日報】
先看看以下數據。中華徵信的台灣地區大型企業排名資料顯示，1999年到2006年台灣百大製造業的變化：一是每年退出製造百大的企業約為10%；二是退出百大、目前仍存續的企業，大部分為50名到100名之間，且持續退步中；三是在消失的百大之中，有30%被併購。
上述現象凸顯，在全球化瞬息萬變的環境中，在高度競爭的壓力下，企業被逼著以競爭來超越競爭，一旦成長的速度不夠快，馬上就會被超越、被取代。另一方面，大者恆大的競爭態勢，讓企業走向「打群架」式的集團競爭，集團企業發展成為大勢所趨。
百大企業興衰成敗
再看看這項調查資料。審視近十年台灣製造業百大的興衰成敗，歸納企業得以持續成功的關鍵作為，包括：1.以合併重生，協調企業內部與外部整合；2.掌握核心技術，持續進行技術創新，保持技術領先地位；3.建立內部學習網路，促成知識整合共享：4.垂直整合產業結構，進行價值提升。
反觀落敗者的失敗主因，則是：1.人力資源整合與團隊間溝通協調不善；2.資源整合失敗，導致經營不善；3.毛利下滑，競爭能力喪失；4.未能掌握關鍵核心技術。
集團效能亟需提升
從中可以明顯看出，資源整合成功與否，是左右集團企業興衰的重要關鍵之一。在集團企業成為競爭主體的趨勢下，如何進行集團內外資源的有效運用，以及經營策略的創新突破，促使集團內外部資源相互支援及互補，提升集團效能，是經營者極為重要的課題。
值此風起雲湧、集團效能亟需提升的時代，一旦資源整合失效，集團企業不但將面臨由盛轉衰的痛苦歷程，還可能陷入存亡危機。因此，當今企業集團必須擁有資源整合的新思維，據以展開集團效能提升的關鍵作為。
集團企業若欲有效進行整合資源，其一，必須建構涵蓋研發、產銷、物流、服務與財務運籌的資源整合平台。
其二，整合集團內部有形資產及無形資產。有形資產包括土地建物、機器設備、營運資金、資訊系統、原物料、成品、產能、產品線…。無形資產包括經營模式———企業文化、管理訣竅等；組織結構資本———智慧資本、研發協同機制、培訓體系、知識管理平台等；人力資本———管理能力、專業技術、團隊士氣等；關係資本———價值網絡關係、行銷通路、品牌、形象、商譽等。藉由系統化與統一管理、共識與遠景的形塑、策略與形象的營造，達到內部資源的有效整合。
其三，透過聯盟或合作結合政府資源、產業群聚、學術研究單位，讓集團內部有形、無形資源與外部有形、無形資源達到互補、整合的功效。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/14 經濟日報】
穿顧客的鞋行走市場
【經濟日報╱呂玉娟】
歐洲有句古諺：「如果你沒有穿上那個人的鞋子走上一哩的路，就不要去評價他。」英文也有「in his shoe」的說法。對企業來說，想要穩健行走市場，得學習穿顧客的鞋走路，從顧客的角度思考，不能理所當然地認為顧客會認同自己的產品或服務。
印度零售業鉅子比雅尼就深諳箇中道理。他開創了印度規模最大的零售通路，旗下擁有93家Food Bazaar以及65家Big Bazaar。Food Bazaar如同一般的超級市場，有明亮舒適的購物環境，商品井然有序地排在貨架上，清潔寬敞的走道，彬彬有禮的服務人員，蔬果清洗乾淨，食品包裝完整。
但Big Bazaar卻是完全不一樣的光景，走道狹窄彎曲，貨架商品亂七八糟，賣場混亂擁擠，蔬果上還帶著泥土，賣相難看的瑕疵品混雜其中。
是Big Bazaar的主管怠忽職守，員工偷懶嗎？這樣的店會有人想來消費嗎？業績會好嗎？
「做得很好，我就是要這樣子，千萬不要整理。」比雅尼如此三申五令，他要的就是這樣的店。
賣場混亂 區隔市場
事實上，Big Bazaar賣場裏看得見的混亂與擁擠，都是經過設計的，是市場區隔及差異化行銷的一招。印度人口眾多，階級意識及貧富差距明顯，在進行市場區隔時，比雅尼將Food Bazaar鎖定經濟寬裕的富人階級及專業人士；Big Bazaar則瞄準為數龐大的中下階層民眾，而這個階層的消費大眾，比較習慣在混亂、推擠的環境中消費。
Big Bazaar營運初期，也提供明亮的購物環境，無奈業績一直疲軟不振，於是比雅尼用心觀察這個消費層的購物習性。他發現愈擁擠的賣場，生意愈興隆，因此決定斥資重新設計賣場，將走道改得又窄又小，讓顧客堵塞在走道上，「堵車」的顧客閒著也是閒著，就會更仔細地瀏覽貨架上的商品，將商品放進購物車的機會也跟著提高了。
他也觀察到顧客不喜歡從整齊的貨架上拿取商品，喜歡在貨架上尋寶，因此他禁止員工整理貨架，蔬果也不必清洗乾淨，最好還帶著泥巴，就像剛摘下來似的，讓顧客覺得新鮮無比。另外，放一些有瑕疵的蔬果混雜其中，如此一來，顧客挑到沒有瑕疵的蔬果，就會覺得自己賺到了。
經過如此設計後，Big Bazaar業績蒸蒸日上，這種賣場設計也成了Big Bazaar日後展店的範本。據說，每當Big Bazaar進入打折季節，當地政府還得派出警察來維持現場秩序。
另類思考 業績大好
在其他地區，混亂、推擠可能會讓消費者卻步，但對於眾多的印度零售商來說，卻是創造業績的源頭。若沒有穿上消費者的鞋，一味複製他人成功的模式，比雅尼不會有今日的成功。
就像穿著一雙不合腳的鞋，即使鞋子再漂亮，注定走不了遠路。也許顧客的鞋，在你看來式樣很落伍，花色很土，但那就是他們的鞋，穿上他們的鞋，才能真正了他們的想法、需求。比雅尼善用此道賺進了大把鈔票，是心理戰術的成功，更是經營智慧的展現。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組總編輯）
【2007/10/14 經濟日報】
歐洲有句古諺：「如果你沒有穿上那個人的鞋子走上一哩的路，就不要去評價他。」英文也有「in his shoe」的說法。對企業來說，想要穩健行走市場，得學習穿顧客的鞋走路，從顧客的角度思考，不能理所當然地認為顧客會認同自己的產品或服務。
印度零售業鉅子比雅尼就深諳箇中道理。他開創了印度規模最大的零售通路，旗下擁有93家Food Bazaar以及65家Big Bazaar。Food Bazaar如同一般的超級市場，有明亮舒適的購物環境，商品井然有序地排在貨架上，清潔寬敞的走道，彬彬有禮的服務人員，蔬果清洗乾淨，食品包裝完整。
但Big Bazaar卻是完全不一樣的光景，走道狹窄彎曲，貨架商品亂七八糟，賣場混亂擁擠，蔬果上還帶著泥土，賣相難看的瑕疵品混雜其中。
是Big Bazaar的主管怠忽職守，員工偷懶嗎？這樣的店會有人想來消費嗎？業績會好嗎？
「做得很好，我就是要這樣子，千萬不要整理。」比雅尼如此三申五令，他要的就是這樣的店。
賣場混亂 區隔市場
事實上，Big Bazaar賣場裏看得見的混亂與擁擠，都是經過設計的，是市場區隔及差異化行銷的一招。印度人口眾多，階級意識及貧富差距明顯，在進行市場區隔時，比雅尼將Food Bazaar鎖定經濟寬裕的富人階級及專業人士；Big Bazaar則瞄準為數龐大的中下階層民眾，而這個階層的消費大眾，比較習慣在混亂、推擠的環境中消費。
Big Bazaar營運初期，也提供明亮的購物環境，無奈業績一直疲軟不振，於是比雅尼用心觀察這個消費層的購物習性。他發現愈擁擠的賣場，生意愈興隆，因此決定斥資重新設計賣場，將走道改得又窄又小，讓顧客堵塞在走道上，「堵車」的顧客閒著也是閒著，就會更仔細地瀏覽貨架上的商品，將商品放進購物車的機會也跟著提高了。
他也觀察到顧客不喜歡從整齊的貨架上拿取商品，喜歡在貨架上尋寶，因此他禁止員工整理貨架，蔬果也不必清洗乾淨，最好還帶著泥巴，就像剛摘下來似的，讓顧客覺得新鮮無比。另外，放一些有瑕疵的蔬果混雜其中，如此一來，顧客挑到沒有瑕疵的蔬果，就會覺得自己賺到了。
經過如此設計後，Big Bazaar業績蒸蒸日上，這種賣場設計也成了Big Bazaar日後展店的範本。據說，每當Big Bazaar進入打折季節，當地政府還得派出警察來維持現場秩序。
另類思考 業績大好
在其他地區，混亂、推擠可能會讓消費者卻步，但對於眾多的印度零售商來說，卻是創造業績的源頭。若沒有穿上消費者的鞋，一味複製他人成功的模式，比雅尼不會有今日的成功。
就像穿著一雙不合腳的鞋，即使鞋子再漂亮，注定走不了遠路。也許顧客的鞋，在你看來式樣很落伍，花色很土，但那就是他們的鞋，穿上他們的鞋，才能真正了他們的想法、需求。比雅尼善用此道賺進了大把鈔票，是心理戰術的成功，更是經營智慧的展現。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組總編輯）
【2007/10/14 經濟日報】
重視服務接觸 阻絕顧客流失
【經濟日報╱張嘉耀】
好友阿源在一家企業擔任企劃工作，個性開朗活潑的他，在公司頗得人緣。熟悉阿源的同事都知道，他有一個小小的怪癖，每天一定會買一朵玫瑰花，將花插在辦公桌上的花瓶，再把昨天的玫瑰花送給周遭的女同事。就因為這樣，阿源頗得女同事好評，更有「熟女殺手」的封號，女同事還調侃他：「幹嘛每天都買花？是不是想追公司哪位女同事啊！」對此，阿源總是靦腆地搖搖頭。
玫瑰花的秘密
忽然有一天，阿源不再買玫瑰花，變得沈默寡言，與同事的互動也變少了，每天只見他若有所思地對著桌上的花瓶發呆，一時間，大家都想知道究竟發生了什麼事，更希望可以幫上他的忙。就在一次午餐聚會中，在同事關切下，阿源娓娓道出了玫瑰花的祕密。
阿源表示，他家附近有一家花店，從高中開始，他就心儀花店老闆的女兒，所以念高中、大學、研究所，甚至後來就業，他每天都會到花店買一朵玫瑰花，只為了見她一面。他與花店老闆女兒若有似無的情愫，就這麼醞釀著，十年來，他從未問過她的名字，更遑論約會，但阿源一直將這份感覺放在心裡。
直到前陣子，阿源到花店買花卻怎麼也看不到那熟悉的身影，於是他鼓起勇氣問了花店老闆才知道，她已經出國唸書了，這對阿源來說，無異是晴天霹靂。說到這裡，大家不禁為他的純情感動，大夥兒決定幫忙他打聽這位女生的消息，玫瑰花的祕密至今總算真相大白。
上述只是生活中的一個小故事，但其中的意涵卻可以給經營管理者一些省思。行銷理論不斷強調「服務接觸」（Service Encounters）或「關鍵時刻」（Moment of Truth）的重要性，從上述案例可以知道，老闆女兒對阿源而言，就是在整個購買過程中最重要的服務接觸點，當這個重要的服務接觸點消失時，即造成顧客流失。
阿源買花並不是因為喜歡玫瑰花，或者這家花店的品質特別好，而是心儀老闆女兒。
不過，花店老闆思考阿源不再來店買花的問題時，他或許會做出以下的錯誤假設：「一定是我的玫瑰花出了什麼問題」。同樣的，台灣許多企業面臨顧客流失問題時，首先檢討的通常是產品或服務的缺失，很少企業主全面檢討整個服務接觸流程，投入許多資金及心力在產品或服務改善上，卻忽略了真正的關鍵因素。
你賣的是什麼？
差異化是最重要的行銷概念，重新檢視顧客的購買決策過程，將會發現，顧客傾向選擇具有認同感的商品或服務，因此卓越的行銷管理者會賦予商品無形的精神意涵，以獲得目標顧客的認同，並藉以區隔其他競爭者。也就因為如此，商品無形的定位，比實體的產品或服務更為重要。
從上述案例可以發現，阿源購買的玫瑰花被賦予無形的精神，即他對花店老闆女兒的感情，這就是他不斷來店消費的最主要原因，甚至可以說，這家花店的差異化就是－－老闆的漂亮女兒。
在輔導企業經營管理的過程中，特別是中小型服務業，每當我講完這個故事，最常問業者的一個問題是：「你賣的是什麼？」這個看似簡單的問題，當中隱含著相當值得探討的議題及省思的空間，值得企業主深入思索。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/14 經濟日報】
好友阿源在一家企業擔任企劃工作，個性開朗活潑的他，在公司頗得人緣。熟悉阿源的同事都知道，他有一個小小的怪癖，每天一定會買一朵玫瑰花，將花插在辦公桌上的花瓶，再把昨天的玫瑰花送給周遭的女同事。就因為這樣，阿源頗得女同事好評，更有「熟女殺手」的封號，女同事還調侃他：「幹嘛每天都買花？是不是想追公司哪位女同事啊！」對此，阿源總是靦腆地搖搖頭。
玫瑰花的秘密
忽然有一天，阿源不再買玫瑰花，變得沈默寡言，與同事的互動也變少了，每天只見他若有所思地對著桌上的花瓶發呆，一時間，大家都想知道究竟發生了什麼事，更希望可以幫上他的忙。就在一次午餐聚會中，在同事關切下，阿源娓娓道出了玫瑰花的祕密。
阿源表示，他家附近有一家花店，從高中開始，他就心儀花店老闆的女兒，所以念高中、大學、研究所，甚至後來就業，他每天都會到花店買一朵玫瑰花，只為了見她一面。他與花店老闆女兒若有似無的情愫，就這麼醞釀著，十年來，他從未問過她的名字，更遑論約會，但阿源一直將這份感覺放在心裡。
直到前陣子，阿源到花店買花卻怎麼也看不到那熟悉的身影，於是他鼓起勇氣問了花店老闆才知道，她已經出國唸書了，這對阿源來說，無異是晴天霹靂。說到這裡，大家不禁為他的純情感動，大夥兒決定幫忙他打聽這位女生的消息，玫瑰花的祕密至今總算真相大白。
上述只是生活中的一個小故事，但其中的意涵卻可以給經營管理者一些省思。行銷理論不斷強調「服務接觸」（Service Encounters）或「關鍵時刻」（Moment of Truth）的重要性，從上述案例可以知道，老闆女兒對阿源而言，就是在整個購買過程中最重要的服務接觸點，當這個重要的服務接觸點消失時，即造成顧客流失。
阿源買花並不是因為喜歡玫瑰花，或者這家花店的品質特別好，而是心儀老闆女兒。
不過，花店老闆思考阿源不再來店買花的問題時，他或許會做出以下的錯誤假設：「一定是我的玫瑰花出了什麼問題」。同樣的，台灣許多企業面臨顧客流失問題時，首先檢討的通常是產品或服務的缺失，很少企業主全面檢討整個服務接觸流程，投入許多資金及心力在產品或服務改善上，卻忽略了真正的關鍵因素。
你賣的是什麼？
差異化是最重要的行銷概念，重新檢視顧客的購買決策過程，將會發現，顧客傾向選擇具有認同感的商品或服務，因此卓越的行銷管理者會賦予商品無形的精神意涵，以獲得目標顧客的認同，並藉以區隔其他競爭者。也就因為如此，商品無形的定位，比實體的產品或服務更為重要。
從上述案例可以發現，阿源購買的玫瑰花被賦予無形的精神，即他對花店老闆女兒的感情，這就是他不斷來店消費的最主要原因，甚至可以說，這家花店的差異化就是－－老闆的漂亮女兒。
在輔導企業經營管理的過程中，特別是中小型服務業，每當我講完這個故事，最常問業者的一個問題是：「你賣的是什麼？」這個看似簡單的問題，當中隱含著相當值得探討的議題及省思的空間，值得企業主深入思索。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/14 經濟日報】
CEO私生活 企業榮枯指標
【經濟日報╱謝璦竹】
如果執行長購買豪宅，股東該不該留心？如果執行長的家人過世呢？執行長私人生活一般不會列入投資決策因素。不過，從丹麥學者針對數千家企業所作的最新研究來看，投資人不能不好好關心這些消息。
研究發現，執行長倘若喪子，獲利兩年內平均會銳減21%。執行長購買豪宅的企業，平均股價表現落後大盤。
財經學界正興起一個全新而頗具爭議性的研究方向，即執行長的生活和人格，與股價和企業表現的關係。這類研究源自執行長是企業靈魂的看法。因此，凡可能影響執行長表現的大小事，不論公私，都可能影響公司獲利，也就會影響投資人。
紐約大學財經教授亞默克（David Yermack）說：「賽馬要研究馬的狀況，同理，投資人也會想了解騎士（執行長）的狀況，愈詳細愈好。」亞默克共同撰述的一份研究報告顯示，平均而言，執行長購買豪宅後，公司股價即開始落後。
以德州醫療連鎖業者Tenet健康照護公司執行長費特（Trevor Fetter）為例，他在2005年初買下一間逾1萬平方呎的豪宅，至今公司股價累計下跌逾六成，而同期間股市大盤則上漲。
其他研究還發現，若執行長已獲得最佳經理人的名聲，獲利與股價均會下滑。推測原因是，這些明星執行長會更關心回憶錄的撰寫，勝過經營企業。
兩位賓州大學教授最近嘗試找出科技公司執行長自戀程度與表現的關係。他們以年報中執行長的照片大小、記者會上使用第一人稱單數的頻率等資料，為執行長的自戀程度評級。他們發現，自戀程度愈高的執行長愈傾向擁抱風險，獲利表現也會起伏較大。
新的研究發掘許多頗具爭議性的隱私問題，但有人擔心如果此風流行，執行長可能變成像政客或電影明星一樣。例如，目前最有可能變成下個研究主題的是，執行長離婚或娶了名女人為妻，對事業成敗有何影響？
有些投資人說，只要不是太涉及隱私的資料，他們很樂意多認識執行長的私人面。波士頓資產管理業者Delphi管理公司總裁布萊克說：「探聽執行長的小孩有沒有白血病，可能有點侵犯他人隱私。」不過，企業總部過於豪華的公司，他沒興趣。執行長如果買豪宅、遊艇或價值2,000萬美元的名畫，他會非常留心。
新研究的理論假設，並非所有執行長都以盡量增加自己與股東的財富為唯一目標，而是同時有多項目標，包括建立企業文化、（藉由豪宅）展示財富等。對執行長而言，這些都是完全合理的目標，不過卻不是股東的目標。
亞默克與亞利桑那州立大學的克羅克‧劉2004年的研究，嘗試找出標準普爾500大企業執行長的不動產紀錄，與公司表現的關聯性。這項研究顯示，執行長買了豪宅以後，股價大多下跌。以坪數1萬平方呎或占地10英畝的豪宅為標準，執行長若買了超過上述標準的超級豪宅，公司股價三年內平均比標準普爾500指數漲幅少25個百分點。
較具爭議性的可能是親人逝世的影響。三位學者根據丹麥政府的資料，調查數千家企業執行長親人逝世對企業表現的影響。結果發現，親人中若是兒女過世衝擊最大，會導致以營運資產報酬計算的企業獲利兩年內平均下滑21%。然而，若去逝的是婆婆或親家母，獲利反而上揚。
不過，這也不能一概而論，時代華納前執行長李文（Gerald Levin）1997年喪子，為忘懷傷痛，李文全心投入工作，結果獲利還大幅超越大盤。
（取材自華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】
如果執行長購買豪宅，股東該不該留心？如果執行長的家人過世呢？執行長私人生活一般不會列入投資決策因素。不過，從丹麥學者針對數千家企業所作的最新研究來看，投資人不能不好好關心這些消息。
研究發現，執行長倘若喪子，獲利兩年內平均會銳減21%。執行長購買豪宅的企業，平均股價表現落後大盤。
財經學界正興起一個全新而頗具爭議性的研究方向，即執行長的生活和人格，與股價和企業表現的關係。這類研究源自執行長是企業靈魂的看法。因此，凡可能影響執行長表現的大小事，不論公私，都可能影響公司獲利，也就會影響投資人。
紐約大學財經教授亞默克（David Yermack）說：「賽馬要研究馬的狀況，同理，投資人也會想了解騎士（執行長）的狀況，愈詳細愈好。」亞默克共同撰述的一份研究報告顯示，平均而言，執行長購買豪宅後，公司股價即開始落後。
以德州醫療連鎖業者Tenet健康照護公司執行長費特（Trevor Fetter）為例，他在2005年初買下一間逾1萬平方呎的豪宅，至今公司股價累計下跌逾六成，而同期間股市大盤則上漲。
其他研究還發現，若執行長已獲得最佳經理人的名聲，獲利與股價均會下滑。推測原因是，這些明星執行長會更關心回憶錄的撰寫，勝過經營企業。
兩位賓州大學教授最近嘗試找出科技公司執行長自戀程度與表現的關係。他們以年報中執行長的照片大小、記者會上使用第一人稱單數的頻率等資料，為執行長的自戀程度評級。他們發現，自戀程度愈高的執行長愈傾向擁抱風險，獲利表現也會起伏較大。
新的研究發掘許多頗具爭議性的隱私問題，但有人擔心如果此風流行，執行長可能變成像政客或電影明星一樣。例如，目前最有可能變成下個研究主題的是，執行長離婚或娶了名女人為妻，對事業成敗有何影響？
有些投資人說，只要不是太涉及隱私的資料，他們很樂意多認識執行長的私人面。波士頓資產管理業者Delphi管理公司總裁布萊克說：「探聽執行長的小孩有沒有白血病，可能有點侵犯他人隱私。」不過，企業總部過於豪華的公司，他沒興趣。執行長如果買豪宅、遊艇或價值2,000萬美元的名畫，他會非常留心。
新研究的理論假設，並非所有執行長都以盡量增加自己與股東的財富為唯一目標，而是同時有多項目標，包括建立企業文化、（藉由豪宅）展示財富等。對執行長而言，這些都是完全合理的目標，不過卻不是股東的目標。
亞默克與亞利桑那州立大學的克羅克‧劉2004年的研究，嘗試找出標準普爾500大企業執行長的不動產紀錄，與公司表現的關聯性。這項研究顯示，執行長買了豪宅以後，股價大多下跌。以坪數1萬平方呎或占地10英畝的豪宅為標準，執行長若買了超過上述標準的超級豪宅，公司股價三年內平均比標準普爾500指數漲幅少25個百分點。
較具爭議性的可能是親人逝世的影響。三位學者根據丹麥政府的資料，調查數千家企業執行長親人逝世對企業表現的影響。結果發現，親人中若是兒女過世衝擊最大，會導致以營運資產報酬計算的企業獲利兩年內平均下滑21%。然而，若去逝的是婆婆或親家母，獲利反而上揚。
不過，這也不能一概而論，時代華納前執行長李文（Gerald Levin）1997年喪子，為忘懷傷痛，李文全心投入工作，結果獲利還大幅超越大盤。
（取材自華爾街日報）
【2007/10/14 經濟日報】
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