趨勢前瞻》容許員工玩樂

經濟日報╱官如玉
哈佛商學院網站日前調查讀者「對個人、企業、全球今年最大的管理挑戰」，從中發現一些新的議題，包括在經濟不確定性、氣候變化、追求地球永續發展下經營管理企業，以及用留人才。
以下是一些受調者的看法。
有關在經濟不確定下經營管理，有人表示，次級房貸風波還會餘波盪漾。也有人提醒，2008年最大的挑戰是，在不安的人心中注入信心。
有關氣候變化和地球永續發展，有人認為，地球暖化會成為全球的挑戰，不只是企業，個人也必須面對。有人表示，在天然資源日益稀少下，追求地球永續發展是組織和經理人的一項重大任務 。
至於用留才方面，有人強調，在心態、價值觀不斷改變下，組織推動文化變革，吸引並留住高素質年輕員工的必要性日增。甚至有人說，2008年經理人最大的挑戰是容許員工「玩樂，讓工作更有意義。也有人表示，若管理強調人本，則最大的挑戰在於滿足員工的需要，但也為公司賺進利潤。
【2008/01/08 經濟日報】

新書快遞》第2杯策略 讓錢越賺越多的銷售法則

吉列為何能在刮鬍刀市場獨占鰲頭，甚至搶進女性市場？假日飯店如何能遍布全球，在旅館業位居領先地置？雅詩蘭黛採用什麼策略擄掠了全天下的女人心？Amazon能夠成為全球最大的書店靠的是什麼？他們的成功，都是因為採取「第二杯策略」。
內行人都知道，銷售成功賺得大筆財富的秘訣，都不是靠著第一杯累積起來的，而是靠著賣出「第二杯」其他東西所得的。你想要錢越賺越多，就必須懂得「第二杯策略」的四大銷售法：
升級銷售：如果賣精簡版，顧客可能有興趣採購更完整的版本。如果他們買的是基本款，為什麼不乾脆向他們介紹豪華款？如果超級豪華版像原產品一樣令人無法抗拒，那麼將原本100元的買賣，升級成1,000元的交易不會太困難。
交叉銷售：如果你賣給顧客一輛車，他們是否也有興趣購買高級的汽車音響？如果你是牙醫師，正在替客人洗牙，他們會不會也有興趣做牙齒美白？交叉銷售能夠讓每筆交易的獲利大幅提升，而且可讓顧客覺得你是在幫助他們，還可以刺激正面的口碑。
追蹤銷售：追蹤銷售是在完成銷售之後所進行的銷售。可能是一天之後，也可能是一年之後。可以利用感謝卡、生日卡、預約服務提醒單、會員通訊等工具敲開後續追蹤銷售的大門。
持續銷售：某些產品天生擁有持續性的特質，自然會帶來第二杯的銷售。例如訂購月刊本身就是會帶來第二本、第三本、第四本的銷售，一直繼續下去。Guthy-Renker是暢銷全球的電視購物供應商之一，他們銷售一套效果非常好的護膚產品組，而且每個月自動回補就能夠享有折扣，使得顧客月復一月的上門購買。
【2008/01/07 經濟日報】

新書快遞》好人變成有錢人

本書作者在人生一敗塗地的時候閱讀了所羅門王的《箴言》。他每天讀一章，一個月裡把這卷傳世經典讀完，然後從頭研讀。如此兩年。他把心得加以實踐，開始殷勤工作，面對自己的傲慢，接受別人的批評，找到正確的夥伴，一步一步走向成功。
這本書傳達的是，如何運用所羅門王的策略贏得所有競爭，贏得所有人喜愛、解決所有的衝突，把最大的敵人變成好朋友，如何在最短時間內獲致最大成就，以及如何更成功，更富有，也更快樂。
作者認為，一個人的所有作為都出自他的「基本思維」。淺薄而不穩定的思維，遲早會在某件事上失靈，帶來挫敗。我們需要的是一套真確、穩定、有效、持久的思維系統，既能幫助我們面對日常事務，又能帶領我們追求夢想、通過各種人生考驗。所羅門王的智慧，就是這種穩固的「人生地基」。讀了這本書，你會赫然發現：原來，最高遠的智慧，只不過是最經得起考驗的基本思維。
【2008/01/07 經濟日報】

新書快遞》好用！讓老闆這麼愛你就對了

要讓自己成為一個「好用」、「老闆愛你」的角色，首先必須瞭解所謂的「好用」、「老闆愛你」代表的是什麼，以及它為什麼對你的職場生涯那麼重要。「好用」、「老闆愛你」的最重要定義是「必要的」，也就是為了達成一個特定目標，最不可或缺的事物。
成為「好」員工，不算是「必要」的員工。公司的確需要好員工，但是老闆總是祈禱找到的是「必要」的員工。
作者以18個主題，說明「好用」、「老闆愛你」的最佳工作態度與法則，幫助你學會如何讓自己在公司中更具有價值。
【2008/01/07 經濟日報】

新書快遞》企業觸媒策略 多邊平台的制勝法則

Google、eBay、i-mode、Xbox、萬事達卡、蘇富比公司、紐約時報…，這些傑出的企業都有一個共通點──他們都是一種觸媒。
觸媒能引發化學變化；觸媒能撮合兩種顧客群的需求，創造巨大價值。這些組織就是所謂的「觸媒型企業」，或稱「平台型企業」。
當兩群顧客相互需求卻缺乏接觸管道，企業如何顛覆傳統策略與戰術，搭起平台，扮演觸媒角色，點燃威力十足的催化作用？
多數企業只服務一組顧客群，或以一項產品向一組顧客提供服務，而顧客彼此之間無所關連，這種事業稱為「單邊事業」。但如今有愈來愈多「多邊平台」，同時服務兩組或兩組以上顧客群，且想盡辦法催化不同顧客群之間的關係，讓他們彼此交流、交往或甚至達成交易，這種企業就是「觸媒型企業」。
觸媒型企業並非始於當代，例如倫敦證交所的前身──喬納丹咖啡店、東京的築地市場、美國塔夫茲─新英格蘭醫學中心、紐約時報等，都是典型的「觸媒型企業」。但隨著電腦、通訊及軟體平台技術的進步，這類企業在全球經濟體系中的重要性與日俱增。
本書探討「觸媒型企業」的成功法則，兩位作者提出一套完整的觸媒架構，以六項要素說明「觸媒型企業」的經營要點：觸媒社群、定價結構、催化作用的設計、獲利力、競爭、實驗與演變。
當企業經理人在思考企業轉型或策略聯盟時，當投資人找尋機會以發揮最佳投資效益時，當創業家發想新事業藍圖時，本書的洞見及案例都具參考價值。
【2008/01/07 經濟日報】

董事長愛說笑》擦板得分vs.空心得分

【經濟日報╱戴勝益】
打籃球是許多年輕人喜歡的運動，尤其是進籃得分的那一剎那，自己簡直像「籃球明星」那麼的光榮耀眼！
打籃球的人都知道，想得分的最佳方法是「擦板得分」，而不是「空心得分」。
「擦板得分」，是利用籃網後面的籃板讓球反彈，而進入籃網得分。不管用那一個角度來擦板，都很容易進籃得分。
「空心得分」，是靠自己不偏不倚的力道與神算，完成未借助外界的幫助而得分。兩者得分率大概相差三倍，可見籃板的助益大矣。
【心得分享】
有人孤芳自賞，不屑外面的協助；有人自視甚高，認為外界的資源都是多餘的。這種人就是堅持要投空心球，你又奈何！
有人心有餘而力不足，很想得到別人的幫助，卻屢要不到。因為此人的方法與態度都有問題，他雖想擦籃板進球，但因角度不對，也無法得分。
你要當投空心球，還是擦板球的籃球高手呢？
（作者是王品集團董事長）
【2008/01/08 經濟日報】

先讀為快》來一杯經濟學雞尾酒

【經濟日報╱本文摘自《雞尾酒經濟學》前言】
我的第一次教學經驗很慘。1977年，洛杉磯的南加州大學。那是我人生中很重要的一個時點。我剛拿到芝加哥大學的博士學位。滿腦子想法，精力充沛。經濟學不只是我的志業，更是我畢生熱情的投注。我摩拳擦掌，準備在南加大的商學研究所大展身手。
一開始我就覺得不太自在。原來學生大部分年紀都比我大，而且他們和我以前的同事也不太一樣。以前在芝加哥大學的同事，可以在短時間內消化大量的經濟理論。可是南加大的學生都是上班族，白天工作，晚上上課。他們來念商學院的目的是要學怎麼賺錢，怎麼找到更好的工作，怎麼成功。這些人很實際，只想學一些可以應用在工作上的東西。理論對這群人來說一點用也沒有。
教學熱忱 硬生生被潑冷水
當時是1970年代末，洛杉磯地區的房地產價格每個月平均上揚一到二個百分點。學生們急著想要了解房地產的財務操作方式和財務管理學，對總體經濟學和個體經濟學一點興趣也沒有。少數學生只覺得念經濟學很麻煩，大多數學生則根本就痛恨經濟學，認為經濟學只是為了拿到學位不得不修的科目。
當時的我，年輕氣盛，急著想要炫耀我的專業知識，更是讓整個情況雪上加霜。我一開始就太過強調經濟學的理論分析層面，因為這是我的專長。沒多久我就發現，學生沒有我對經濟理論的熱忱。我和學生之間的落差，也反映在學期結束時的教師評鑑結果上。我的分數很低，讓我非常難過。
更慘的是，我根本就不明白，為什麼學生不能和我一樣熱愛經濟學。不是每個想要成功的人，都會用經濟學的角度去研究和分析周遭的環境，規劃未來嗎？很多學生在教師評鑑中表示，他們看不出來我用的教科書、這個科目對他們的生涯會有什麼樣的幫助。畢竟大多數學生都已經在職場工作，這個學位只不過讓他們多了一個MBA的頭銜，對房地產市場多一點了解。大多數的學生都認為，自己已經知道成功應該具備哪些條件。
那個時候我就已經知道，沒有人知道成功應該具備哪些條件。人生和經驗會不斷地指導、挑戰我們。可是，我的學生非常確定，經濟學不需要是他們人生中的一部分。教這群企管碩士學生經濟學，當時看起來是個很艱鉅的任務，可是我後來終於抓到訣竅。
新的學期開始，我告訴學生，就算他們覺得經濟理論對工作沒有幫助，至少也可以從研究經濟學中得到一項好處。我告訴他們，經濟學是一個很好的話題。只要對經濟學稍微有點了解，就能提升自己在社交場合的地位。
應酬話題 從經濟議題開始
不管是雞尾酒會、商業午餐還是請客戶吃飯應酬。如果他們可以自在地談論當前重要的政治經濟議題，是不是很好？（我在書裡面會不斷提到，政治與經濟議題永遠是息息相關）不然至少也要知道目前有哪些政治與經濟議題。如果他們想要稍微炫耀一下，提出自己的見解，那就更應具備相關的知識，因為這樣才能好好闡述自己的看法。
我問學生要不要試一陣子看看。我說這叫「雞尾酒經濟學」，就是將經濟學的理論套用在日常生活中，可以在雞尾酒會上討論的議題。就我來說，我希望這樣的模式可以引起學生對經濟學的興趣。如果行不通，我們就再回去按照原來的課程表上。學生同意先試用這樣模式上課，於是「雞尾酒經濟學」就開始了。
很多企管碩士班的學生都有訂《華爾街日報》，所以我一開始就建議每次上課的時候討論該報的社論。（老實說，我猜大部分的學生之所以會同意，只是為了減少上教科書的時間，不過我總是要有個開始。）
我訂了幾個規定：首先，如果社論提到華府的政策，學生就要思考該政策實施後會有什麼影響，會影響整個經濟？還是只影響某個產業或某個地區？要回答這個問題，就要先找出這對經濟會造成什麼樣的「衝擊」，對經濟路徑的干擾是人為的還是自然的？這樣的衝擊會影響市場的需求面還是供給面？
下一步就是要找出在衝擊發生後，經濟將如何回歸均衡的狀態？我指出，如果消費者和供應商有一定的彈性，回歸至均衡狀態只會造成量的變化（產品或商品在數量上的變化），價格不會受到影響。另一方面，如果市場缺乏彈性，例如供應商的產能調整不易，在市場回歸均衡狀態的過程中，價格就會出現變化。
這種分析方式正中學生的心。他們都是企業人士。我會問他們，每一次的衝擊之後，誰會受益，誰會受害。他們都很希望擁有「成功」的人生，所以這樣的上課方式至少能夠引起他們的興趣。
開始上「雞尾酒經濟學」之後，我的課變得比較有生氣，甚至變得很有趣。甚至在課堂上討論報紙社論的時候，學生能夠正確回答相關的問題。我也提醒他們，他們的這些看法都可以帶進辦公室、酒吧和餐廳，和客戶、同事和朋友分享，還可以增進他們辯論的技巧。最後我還告訴他們，就算沒有學到其他東西，至少可以從雞尾酒經濟學這門課上學到說故事的技巧，說不定還能提高他們尋找好的投資標的的能力。
激勵學習 改用經濟學思考
這個計畫很快吸引學生的注意。原本皺著的眉頭化為笑容，學生從打瞌睡變成挺直身子，雙眼睜大。同時我的教學評鑑的成績也有進步，讓我很高興，因為我發現一個既可以激勵學生學習，又可以讓他們採用經濟學的思維的方式。
從我開始使用這個方法到現在，已經超過25個年頭了。但是每次只要有已經畢業的學生提到這門課，我還是會很高興。我遇到畢業生的機會並不多，但是幾乎每一次學生一見到我，開口第一句話都是：「教授，我永遠記得你的雞尾酒經濟學的課。」有的學生說，他們到現在還在用這個方法，每一遇到重要的事情要決定，就會沿用這套模式。
我在這本書裡面，將雞尾酒經濟學的方法套用在我的投資理論上。我盡量用比較輕鬆的口吻，藉由一些小故事，把原本複雜的經濟學理論，簡化為一些基本常識。這些都是很實用的基本常識。有的學生把雞尾酒經濟學用來輔助他們做重大的決定，你則可以套用在你的投資組合上，做出正確的投資決策，讓你獲利。
【2008/01/07 經濟日報】

時間管理》黃金時刻 留給自己

【經濟日報╱林婉翎】
晚上六、七點，大多數上班族歸心似箭；但美樂家大中華區副總裁、台灣分公司總經理劉樹崇的辦公室仍燈火通明，對每天行程排得滿滿的他來說，「屬於自己的黃金時刻」才正要開始。
出過兩本書的他，開心的「秀」出一大疊厚厚的稿紙說：「我很喜歡爬格子！」在美樂家工作九年多，每個月還要為公司內部刊物的專欄「總經理書房」撰文。
每天到這個時刻，他終於可以放緩步調 ，調整思緒，翻翻書、寫寫稿，讓自己一天的疲勞，透過這些「快樂事」獲得抒解。
為了不讓工作擠壓到這段屬於自己的時間，劉樹崇有效掌握每天的工作效率，「用對的人，適度的授權很重要！」他說。
熱愛寫文章的他，平均每一、兩個月就要赴香港、大陸視察，出差時靈感乍現，隨即拿起隨身攜帶的稿紙，振筆疾書，不滿意的地方，塗塗改改是家常便飯。
回到台灣，卻苦了把紙本文字轉成電子檔的員工，「這時，就要找個看得懂我寫的文章的人。」劉樹崇用這個例子，說明自己如何「知人善任」，做個授權高手。
平時，他觀察身邊的員工，或是利用公司內部的大、小會議，尋覓適合各個職位的適當人選，一旦發掘到有潛力的員工，他會嘗試給他們各種工作上的試煉，觀察他們的表現，「從中來慢慢了解一個人，知道可以託付怎樣的職務給他，」劉樹崇指出。
「人才培育，非一蹴可幾。」他認為，在試煉這些潛力員工的過程中，應容許他們「犯錯」與「發揮」的空間。而他則扮演位「父親」的角色，就像父親教育孩子般的和員工互動，慢慢累積彼此的情感與默契。
當下屬漸漸上手，他便會「有條件」的一步步釋出權力，「授權越多，也代表我越信任他！」劉樹崇說。他解釋若只授權員工50%的工作權責，代表對他仍有50%的不信任感，還需要一段觀察期，再決定是否授與這位員工更高的職責。他也要求主管奉行這套授權哲學。
「每個職務都可能會升遷輪替，」劉樹崇指出，美樂家的每位主管，都要設定個人的「接班計畫」，每到年終檢討會時，他也會和各個主管討論，該部門是否有適合培養成主管階級的人才，藉此慢慢培養新秀，帶領企業邁向永續經營。
「授權做好了，時間就能妥善分配。」也是中華民國直銷協會理事長的劉樹崇說，下班後的兩個小時，專門留給自己喜歡做的事情。
但當晚上八點的鬧鐘鈴聲一響，他就會趕緊收拾公事包，「下班後和假日，都是家庭時間！」劉樹崇說。再忙，也不忘經營人生最重要的一部分－家庭，從他辦公桌後一張全家福照，可見一番。
【2008/01/08 經濟日報】

名人開講》李開復 挫敗中學教訓

【經濟日報╱李開復】
你相信嗎？寫情書給李開復，還可以和他一起吃早餐？沒錯，12月27日早上8點Google全球副總裁李開復應中山大學管理學院邀請，與五位中山大學的幸運兒共進早餐，餐後並於中山大學演藝廳以「做21世紀的人才」為題發表演講。
為求入選，中山大學學生無不絞盡腦汁。其中一位男生在情書中寫道：「第一次失戀是因為從Google圖片輸入女朋友名字，發現她與別的男生牽手的照片，這讓我對Google搜尋功力的強大，真是又愛又恨。」讓李開復莞爾不已，因而幸運獲選。
餐桌上李開復與學生互動熱烈，話題從Google、工作，談到家庭，無所不談，李開復樂於分享與親切的態度，讓與會學生都感到意猶未盡、獲益良多。
學生先分享Google服務的使用經驗，並詢問Google能夠持續創新與成功行銷的關鍵。李開復指出，「Google相關服務都是為了滿足消費者所進行的價值創新，並透過使用者將親身經驗告訴朋友及其他消費者，讓更多人了解與使用Google的各項功能。」
也有學生向李開復提問，如何找到志趣相符的工作，又要如何保持工作熱情？李開復表示，「工作前應多找資料，儘量了解求職企業的文化與自己的個性是否適配。當然，完全相合的情況非常低，只要50%以上相符，就應該拿出熱情工作下去，畢竟，每項工作都有不開心的一面。」
學生也對李開復採取無為而治的管理方式時，怎樣才能真正做到權力下放深感興趣。李開復表示，「無為而治是個知易行難的概念，由於Google創辦人Larry Page和Sergey Brin的價值觀即是自由與開放，不喜歡被約束，因此塑造了Google自由的文化，再加上Google不斷追求創意與創新，因此對於公司內部員工完全不加以限制，任其發揮創意。如此才能實現完全的放權，讓Google不斷創新進步。」
同學也很好奇，李開復是如何在繁忙工作的同時兼顧家庭生活？李開復透露他的心得：「周一到周五的工作天全部給工作，如果家人能在一到五見到他，那算是他們賺到。但是，周末就是屬於家人的時間，即使要工作，也要利用家人不需要他陪伴的時間，才能在家偷偷的工作。」
接著，李開復用生動有趣的例子闡述，21世紀最需要「創新實踐者」、「跨領域整合者」、「IQ、EQ、SQ（Spiritual Quotient）三商皆高者」、「擅長高效能溝通者」、「熱愛工作者」、「積極主動者」與「樂觀向上者」等七種人才。
李開復並大方分享自己曾被評選為「講課最差教師」、「被迫把辛苦經營、技術卓越的部門賣掉」的兩個挫敗經驗，鼓勵同學「挫折不是懲罰，而是學習的機會，耽溺於失敗的怨懟中是沒有意義的，應從失敗中記取經驗，以為未來之師，努力培養自己成為21世紀的人才。」
【2008/01/07 經濟日報】

職場揚帆秘笈》有人背後捅你？把績效攤開來

【經濟日報╱編譯 于倩若】
職場常見一種情況：在你面前總是表現得很友善的同事或員工，可能在老闆面前說你壞話。若你正好是受害者，該如何是好？
《螺絲釘、螺絲帽與震撼：你該明瞭的基本商業與人生教訓》（Nuts, Bolts&Jolts：Fundamental Business and Life Lessons You Must Know）一書作者穆藍（Rich Moran）建議，先思考「當大家用『背後管道』溝通時，公司會出什麼問題？」。背後管道是指讓八卦和影涉得以興風作浪的非官方管道。想一想「通常大家會相信這些閒言閒語嗎？倘若流傳的耳語不是事實，你該如何應對？」
理想狀況是，你的老闆對「背後管道」存疑，而且不認真看待你詭計多端的同事。但你最好還是謹慎一點，採取一些保護措施。
要是老闆暫時不會對你進行績效評估，不妨考慮要求老闆迅速執行。穆藍說：「在討論你工作績效的會議上，你應該要能夠分辨出自己的處境如何，以及老闆是否聽信背後管道。」
倘若在背後捅刀子的人是你的部屬，你可先與自己的團隊進行評估會議，即使貴公司近期內尚不會執行官方績效評估。穆藍說：「你應與團隊中的每位下屬個別坐下來談，表達你希望的溝通運作方式。不可單刀直入地對部屬說：『不要在我背後對老闆說我壞話。』但要闡明溝通規則。」
穆藍建議，也可開個不排除任何人的團隊會議，表明你要建立團隊的信任文化，而且不容忍不合標準的行為。
無論怎麼做，就是別忽略上述情況，還期盼它會自動消失。否則，你賠上的不只是你的名譽，還可能因為成員互不信任，而導致團隊運作不良，對大家都不利。（系列二）
（綜合外電）
【2008/01/08 經濟日報】

台灣角度》打造五力的專屬資產

【經濟日報╱邱志聖】
波特的五力分析，從策略理論的演進來看，對實務界的最大幫助，在於提供一個很好的外部環境分析架構。
過去台灣的實務界如果用五力架構來分析，會發現每一家公司所面對的環境分析的結果都不怎麼好，那麼接著應該怎麼辦？應該如何改變這個局勢？
對很多企業來說，關鍵應是如何在不好的產業競爭環境下，創造自己的競爭優勢。波特新寫的五力架構，與過去最大的不同，在於他在文章後半段強調可用策略定位等方式，調整個別廠商所處的競爭態勢。
但是，我們不可因此否定波特五力分析架構的重要。任何一個企業，要去尋找各自的競爭定位與策略，必須先完整了解所處產業的競爭態勢與趨勢，一旦決定要進入，才能找出自己的立足之道，創造差異性。而這也就是波特五力分析的價值所在。
換言之，波特的理論讓企業了解，在五力架構裡何處有弱點，但談到解決方案，晚近的核心能力與資源論，則可以搭配，讓我們思考該如何逐步改進，建立長期的競爭優勢。
例如，台灣有很多IC代理商都在幫三星做代理，銷售的IC都一樣，取代性也高，因此很多IC代理商拿到三星的IC後，配合其他代理的IC組合成一個中間品，以完整解決方案的方式再賣給下游，下游買方買到的就不只是三星的IC。由波特的架構看，台灣這些代理商做為賣方的談判力就拉高了。
換言之，波特認為我們可以試圖改變五力環境──只要調整其中一力，其他四力就能迎刃而解。所以要解決五力的問題，只要某個動作產生效益，例如行銷很強，或研發很強，就可能把五力改變。與此最直接相關的是我們的管理如何？服務如何？ 除此之外還包括資訊與信任的問題，我們如何讓雙方的信任度增高？
最近交易成本的理論就有很仔細的分析，也就是如何建立雙方來往的「專屬資產」。為達到這個合作，雙方都要投入許多資源，包括軟硬體，假設雙方投入的專屬資產一致，就不想離開對方。但現在很多情況是，自己投入而對方不需要投入，變成單邊陷入這樣的關係。
台灣的電子業，為了搶美國大廠的訂單，就常常如此。對方要求我們生產線要做很多的改良，但往往改善之後只能接某個別廠商的生意，一旦雙方不再合作，原先的投資就損失了，因而產生問題。
至於晶圓代工，從五力來看比較特殊，買方議價力很強，最主要的因素就是專屬資產的問題。如果我是一家晶片設計公司，在我的要求下，台積電幫我做IC，他們的工程人員就會介入我的產品開發過程，雙方因而有很多互動，久而久之就會產生很多的專屬資產，我就不會因為別人價格比較低就放棄台積電，就算要轉移，也是慢慢進行，絕對不敢直接斷開。
（作者是政大國貿系專任教授兼系主任，取材自HBR全球繁體中文版1月號）
【2008/01/07 經濟日報】

大師觀點》形塑企業實務 波特五力新解

【經濟日報╱取材自HBR全球繁體中文版1月號】
1979年，哈佛商學院一位年輕的副教授麥可．波特，首次在《哈佛商業評論》發表〈競爭作用力如何形塑策略〉How Competitive Forces Shape Strategy）的文章，指出決定任何一個產業長期獲利能力的五項競爭作用力，而後多年，他對五項競爭作用力的詮釋和說明，形塑一整個世代的學術研究和企業實務。
波特的競爭五力（The Five Competitive Forces）包括：「新進公司的威脅」、「供應商的談判力量」、「買方的談判力量」、「替代性產品或服務的威脅」、「既有公司之間的對立競爭」。2008年1月號哈佛商業評論中，波特重新確認、擴充當年那篇經典文章，並增加許多新的說明，解釋如何實際運作那五項作用力。
五項競爭作用力，決定產業創造的經濟價值如何分配，因此決定了產業的結構。那些經濟價值可能會因為公司之間的競爭和對立而損耗，或可能因供應商和顧客的力量而流向供應商和顧客，也可能受到新進公司或替代性產品的威脅而使得經濟價值不高。
企業可以把策略當作是捍衛公司的屏障，不受競爭作用力影響，或是在產業裡競爭作用力較弱的地方找到自身的定位。持續進行策略規畫時，整體競爭情勢很重要，而競爭作用力若有變化，就顯示競爭情勢也有變化。
波特在探究五項作用力架構時，說明了：為何成長快速的產業不一定獲利良好；透過併購來減少目前的競爭對手，會如何降低產業的獲利潛力；政府政策在改變各項競爭力的相對強度上扮演什麼角色，以及如何透過這五項作用力來了解互補性產品。
接著，他說明公司可以用什麼方法來影響所屬產業的關鍵作用力，以創造一個對自己有利的產業結構，並擴大整個市場大餅。那五項競爭作用力顯示，為何產業的獲利能力會是目前的水準。了解那五項作用力之後，公司才能把產業的各種情況納入策略考量。
【2008/01/07 經濟日報】

領導人策略》洞悉為何而戰 持續創新價值

【經濟日報╱辛西亞．蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）】
今日策略的定義和過去不同，應該是一家公司日常運作的方式。執行長如每天審視公司策略，不僅更有機會在競爭中勝出，也是塑造公司的最好機會。
哈佛商學院講師希墨爾．提勒斯（Seymour Tilles）在1963 年7月號《哈佛商業評論》寫了〈如何評估企業策略？〉一文，提出了執行長應該回答的所有問題，其中最重要的一個問題是：你希望公司變成什麼樣子？
長久以來，經理人都習慣以所處產業和自己的產品，描述自己的公司。現在，他們發現說不出自己的公司到底有何獨特之處，難處不在於找出既有的目的，而是構思出公司存在的目的。
經營目的 策略核心
現在，私募基金公司方興未艾，企業在全球開拓供應鏈，對這些組織複雜的企業體來說，最重要的就是要有清楚的目的，了解為什麼自家公司的存在對世界很重要。某公司的董事長直指問題核心，「本公司到底能端出什麼菜色上桌？」
「目的」應是企業策略核心，是指引企業各部門前進的方向，從企業總部到裝貨碼頭都不例外；目的也界定必須完成的工作。目的陳述愈清楚明瞭，愈容易讓人抓到精髓，也愈能真實反映公司的特點。
假如將策略比作輪子，「企業目的」就是輪子的中心，協調各部門，讓公司成為運作順暢的一個整體。如果大家都了解公司的目的，那麼目的既能約束行動，也能指引同仁作為。就像麥可．波特（Michael Porter）說的：「有效的策略不僅說明一家公司會做什麼，也會暗示公司不做什麼。」
創意洞見 關鍵能力
打造動人的企業目的，就像一個人在探索心靈一樣，需要仔細的分析，用左腦思考，也就是這個世代的企管碩士殫精竭慮想要學習的。然而，右腦的活動也同樣重要，這是經理人普遍訓練不足的地方。當許多事情不能單靠分析來解決時，創意和洞見就是下判斷時的關鍵能力。
描述策略規畫者的工作，最常見的說法是：一旦公司決定了目的何在，並審慎地將目的化為有待執行的明確策略，規畫者的工作就結束了。因為此時點子成形，後續步驟也規畫好要怎麼走，問題已經解決了。千萬不要被這種假象騙了，策略規畫者的工作是永遠不會停止的。
本質上，大部分策略就像人一樣，有許多令人不解的地方。找出這些「不解」的答案，是首席策略師（通常是執行長）永遠的任務。這些任務有時要澄清一些觀點，或是協助組織把點子化為實際行動。不論你稱這項工作是「執行策略」或「重定策略」，都不能和領導企業的工作區分開來。
企業遭到挑戰時，執行長必須認清，面臨的問題在策略上有什麼意義？會帶來哪一種商機？執行長在轉變時刻做的判斷，可能會導致一家公司或領導人的興亡成敗。執行長是決定公司形貌的人，有責任決定放棄某些商機，轉而追求另一些商機。
競爭優勢 策略要素
從這個角度來看，執行長也是護衛組織目的的人。他監督組織的發展，並指引方向，一而再、再而三地引導公司回歸重心，即使重心轉變時也是如此。
這是策略規畫工作不能外包給別人做的原因，也正因為如此，策略規畫者的工作沒有完成的一天，執行長必須永遠保持警醒，帶領公司向前行。
策略規畫者到底想要達成什麼樣的目標？過去大家會認為，是持續的長期競爭優勢，但我反對這種看法。競爭優勢雖然很重要，卻不是最終目標；那種想法是誤把手段當目的，要經理人去追尋不可能達成的任務。
競爭優勢是策略的要素，但只是企業整體的一部分，就像電影的某一畫面一樣。企業往往視策略為「聖物」，一旦經長期以睿智構思、謹慎執行和勇敢守護，就好像獲得聖杯一樣，一勞永逸解決所有問題，這是非常危險的想法。
增加價值 注入遠景
同樣的，把制定策略看成是制定一份完整的合約，也很危險。因為持這類看法的人會認為，只要在一開始把所有的想法列出，策略規畫者接著完成他的主要工作，也就是做好分析工作即可。果真如此，策略規畫者很容易和公司的領導工作分開，甚至不必關心組織如何突破執行上的重大障礙，也不需要關心組織如何運用一路走來學到的東西。
但事實並非如此。我們看到一些大企業，像豐田、耐吉（Nike）、奇異（GE）等，都隨著局勢而演變。傑出的策略也一樣。
策略規畫者必須一再創造、再造公司持續存在的理由，因此必須獨立於公司其他人之外。他必須一方面留意公司目前如何增加價值，另一方面則必須關注公司內外的變化，這些變化可能威脅公司的地位，也可能展現可增加公司價值的新機會。執行長最重要的任務，是導引這個永無休止的過程，為進行中的行動和目的注入新的遠景，而不是以為一次就可解決策略的所有問題。
（作者是哈佛商學院企業管理講座教授，兼策略小組主席，取材自HBR全球繁體中文版1月號）
【2008/01/07 經濟日報】

名家觀點》年度創新趨勢回顧與展望

【經濟日報╱李鍾熙】
創新的趨勢往往綿延不絕，但每一年都會有獨特的新動力及新構想。2007年剛剛結束，雖然受到經濟景氣和政治環境的影響，台灣產業仍然創造出不少令人耳目一新的佳作。
首先是高油價驅動的「節能及新能源」熱潮。太陽光電產業大幅擴張，快速地由矽晶邁向薄膜，軟式太陽電池也將進入量產；省電LED的照明新應用有如雨後春筍，不但改變了夜晚都會的風貌，也成了液晶顯示器的新型背光源。油電複合動力車漸受市場接受，連矽谷電子業都改行推出新型電動車Tesla；而工研院研發的LEV潔能概念車，也在2007米蘭車展受到國際矚目。
其次是以Wii為代表的「快樂科技」大行其道。延續前年i-Pod熱潮，電腦及電子產品已不只是提高生產效率的工具，它們進入每個人的生活中，帶來更豐富、更快樂的新價值。遊戲從虛擬進到實體，男女老少都能感受到Wii給家人帶來的運動和歡樂。鴻海投資Ugobe所推出惹人憐愛的機器恐龍Pleo，亞馬遜網路書店結合元太科技推出的新型電子書Kindle，還有結合立體影像及故宮典藏的3d動畫「國寶總動員」等，都是獨樹一格的國際性新產品。
第三項重要的創新趨勢，則圍繞在「個人行動」的主題上。從高速鐵路通車，到3G無線通訊的導入，在在都使個人行動更為快速、便捷而自由，距離的障礙逐漸消失，社區型態及服務模式也有了改變。加上方便靈活的蘋果i-Phone，更為普及的GPS衛星定位，輕巧可攜的Asus Eee PC，以及在2007才列入世界通訊標準的WiMAX，更使得個人工作及生活不受地域限制。
第四項趨勢則是延續Web 2.0「參與互動」精神的網路創新。除了Google去年併購YouTube，微軟併購Facebook之外，雅虎奇摩也以新台幣6億元併購「無名小站」，而同樣由台灣出發的「愛情公寓」，也在短時間內就吸引了全球矚目。這種參與互動及自我實現的精神，還延伸到各種購物、交友及行銷等活動上，例如電視「星光大道」透過與網路社群的結合，很快成為全國最受歡迎的焦點節目。
以上這四項創新趨勢，表面看來似乎與台灣的硬體製造業關係不大，其實不然。這些創新產品或服務背後，都需要各種軟硬體元件及材料的支撐，台灣的晶片、IC設計、面板、記憶卡、PC板、電源器、模具、被動元件等產業的訂單，無一不是受到這些創新趨勢的帶動，台灣參與創新愈多愈快，就愈能搶得先機。
綜觀2007，全球因為受到資訊及網通科技的帶動，創新的速度不斷地加快，而科技與生活及服務的結合也更加密切。2007年台灣產業在上列創新趨勢的參與很多，且均能緊追不捨，比往年更為積極勇敢，不但每個項目都可看到台灣的影子，也已有多項獨具特色的創新，獲得國際肯定。
展望新的一年，「能源」、「快樂」、「行動」、「參與」這四項創新動力將會持續發酵擴大，尤其可預見的是，能源科技的創新必會更多更快；而在北京奧運的推波助瀾下，3G、WiMAX等網通創新的機會也會更多。此外，在生醫科技及醫療照護方面，也已可看到蓄勢待發的契機。台灣今年的創新能量，應該會在去年2007的基礎上進一步綻放。
（作者是工研院院長）
【2008/01/08 經濟日報】

自我經營》劉鏡清 自己做自己的導演

【經濟日報╱陳珮馨】
人生如戲，一旦粉墨登場，不能喊卡也不能叫停，你就是自己的導演。人生究竟要怎麼走，才能贏得自我成就、博得全場觀眾喝采？
1999年，劉鏡清踏入台灣iBM公司，從規劃和導入ERP系統的專案經理做起，短短八年時間，他從經理、事業群協理一路升到CEO，接下全球企業諮詢服務事業群總經理的棒子。
追問他的人生戲碼，劉鏡清神秘一笑，透露「我是有計畫的喔」，彷彿揭開獨家妙招。時光倒流18年前，應用數學系畢業的他，剛退伍不久，原本應徵一家知名外商，等待錄取通知前，先跑到一家食品業小公司賺經驗。
沒想到，名不見經傳的本土公司，提供他非常大的學習空間，收到外商的錄取通知，劉鏡清下了人生第一個大決定，拋棄人前漂亮的名片頭銜，專心留在本土產業練兵。
一腳踏入企業，他把自己當成海綿，迅速吸收職場精華，有次接觸到外部顧問，意外發現顧問業很有意思，接觸的產業層面很廣，學習的空間非常大，他靈機一動，何妨幫自己打造一條有深度、也具備廣度的職業生涯呢？
接下來幾年，劉鏡清扮演起自己的人生導演，游走於企業和顧問公司之間。他形容企業是「使用者」，顧問扮演「諮詢」角色，兩者經驗相輔相成，透過企業可以了解使用者情境，深入掌握專精領域；透過顧問身分，可以走得寬廣，累積大格局的宏觀視野。
如何抉擇「對」的產業，他也摸索出一番道理來。翻開劉鏡清的履歷表，不管怎麼跳、怎麼轉，都不偏離流通產業和科技產業，他解釋：「我在科技產業學製造和生產，在流通產業學通路和行銷。」
科技和流通兩大產業，剛好能各取所長、互補不足，劉鏡清看準職涯方向、放手奮力衝刺，每份職務大約做二、三年，就感覺挑戰不足了，儘管主管再三慰留，他還是決定揮揮衣袖，往人生下一站奔馳。
1999年，卸下康師傅資訊主管，劉鏡清從中國大陸返回台灣，決定走進台灣IBM大門，展開迥異以往的新職涯。
過去每隔二、三年，跳一個新職位的他，進入IBM後，一轉眼八年時光匆匆，怎麼也不厭倦，彷彿歷盡好幾份工作、轉任好幾家公司，從負責ERP系統的專案經理做起，一路結合供應鏈管理、製造業解決方案，永遠有新的挑戰，有人兩倍高薪挖角，他卻不心動。
跨國大企業績效導向、就事論事的企業文化，也是吸引他留步的原因。
大部分企業待久了，難免會遇到辦公室政治、結黨分派，外商文化重視數字，一切績效決定，反能少掉人事困擾。
職場的每一次轉彎，劉鏡清都能說出一番道理，但是人生際遇如風，很多事情超乎計畫。談起四年前，有朋友想唸書，他抱著「陪考」心情，兩人作伴投出報名表，竟然意外上榜，成為台大EMBA新生，現在想來，還是忍不住哈哈大笑。
劉鏡清開心地說，念EMBA收穫豐富，徹底打開他的眼界，走出自己的生活領域，認識來自各方、各界的好朋友，少了利害關係考量，大家敞開心門，放心交流想法，非常寶貴。
接任CEO後，劉鏡清的行程表滿檔，不管怎麼忙，他還是堅持和家人在一起，工作日馬不停蹄奔波，周末時全家往郊外跑，最近他迷上礁溪的溫泉，一連兩天住在溫泉套房，徹底遠離台北喧囂。
劉鏡清懂得ON、擅長OFF，玩得用力、工作也賣力，優遊在工作與生活，職場與家人之間，演出精采人生。
【2008/01/09 經濟日報】

主管經》鐵血主管勿失衡

【經濟日報╱林行宜】
鐵血主管治軍嚴謹，所率團隊擁有鋼鐵般的紀律，堅韌的拚戰精神，面對困難，只能思考突圍的方法，不容許有後退妥協的藉口。於是這支鐵血團隊，無堅不摧、無戰不勝，也造就了戰功彪炳的鐵血主管。
鐵血主管具有強烈的成功企圖，不僅自己將全副時間與精力投注於工作，也如此要求團隊成員。因此，鐵血主管通常是職場常勝軍，能快速登上權力的層峰。
只不過，專注於工作，容易導致家庭、健康等人生構面的失衡。但鐵血主管卻無視於這些失衡狀況，這可歸因於以下管理迷思。
人的時間是有彈性的：鐵血主管一年365天都隨時待命，也以此要求部屬。只要主管一通電話，人人都得犧牲家庭時間，或假日安排。
人是不需要休息的：鐵血主管通常是工作狂，永遠精力充沛、精神奕奕，也覺得部屬和自己一樣，不需要過多的休息。他們認為，休息是偷懶者的藉口，休息太浪費時間，休息將造成競爭力衰退；將寶貴的時間用在休息上，嚴重違反時間使用效益。
人生只需工作成就：鐵血主管覺得人生最重要的，就是功成名就。只要工作有所成，就能擁有人生的一切。
人人都以工作為先：鐵血主管為了工作可犧牲一切，不論是朋友、家庭、健康或精神生活相關議題，只要與工作目標或工作時程衝突，都應以工作為先。
成為鐵血團隊的一員，在鐵血主管的驅策與帶領之下，確可跨越障礙，發揮潛能。不過，失衡狀態超越極限，恐將少有部屬還願意追隨鐵血主管。
農人常運用「養地休耕」及「輪耕制度」等用地策略，讓土地維持高度與永續的生產力。鐵血主管亦應視工作周期的節奏，給與團隊成員適度的休養生息，讓這支善於挑戰的高績效團隊，能保有可長可久的生命力，締造更多的任務奇蹟。
【2008/01/09 經濟日報】

企業廣角鏡》借錢不如借智慧

【經濟日報╱葉匡時】
亞力山大健身俱樂部無預警倒閉，檢方偵辦此一案件時發現，負責人唐雅君為了應付公司財務困難，過去兩年陸續向英業達董事長葉國一借款近新台幣6億元。外人並不清楚借貸的細節，但是，這個事件引發幾個值得思考的觀念。
唐雅君活躍於工商界久矣，她結識的人脈當然不止葉國一，或許也可能向其他人借過錢來支撐亞力山大。但是，值得思考的是，唐雅君除了向成功的企業經營者借錢外，是否也向這些企業家借過經營智慧呢？以葉國一為例，他是一位非常成功的企業家，唐雅君是否曾經虛心地向他請教過企業經營之道呢？
假設唐雅君曾認真地向成功的企業家朋友學習企業經營之道，以她的聰明才智與創業精神，亞力山大或許不致陷入到今天的困境。
因此，我們或許可以推論，唐雅君固然從企業界朋友處借了不少錢，卻沒有學習到企業經營的智慧。成功企業家的經營智慧可是千金難買，唐雅君是否辜負了她的人脈呢？
從另一個角度來看，若是葉國一早知道亞力山大會落到今天的下場，他還會借這筆錢嗎？6億元對他而言是一筆小錢，所以，他可能並不在乎借出去的錢是否可以收回。
但是，葉國一借錢給唐雅君究竟是幫她？還是讓她陷入更深的財務黑洞呢？如果亞力山大沒有葉國一的支援，或許會提早倒閉，至少會少些消費者受害。
因此，葉國一真要幫助唐雅君，或可先了解她的經營問題，並從旁協助，若發現事不可為，或許就不應借錢給她。
「在家靠父母，出外靠朋友。」人脈對於企業經營者的確很重要，可惜的是，唐雅君卻不知道這些有實力的朋友，更值得珍惜的是經營智慧。葉國一願意借6億元給朋友，算是很夠朋友了，所以，唐雅君稱葉國一是她的貴人。
但是，以唐雅君現在的下場來看，當初葉國一若能早一點用借經營智慧的方式幫助她，是否更可能是她的貴人呢？
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com）
【2008/01/09 經濟日報】

從生活文化 汲取創作靈感

【經濟日報╱林婉翎】
創新，是企業前進的動力，但創新泉源何處尋？不妨探頭望望生活周遭的美麗風景，或從生活文化裡挖寶，你會發現創新元素，原來就「藏」在裡頭。
每年4月，日本京都的櫻花祭，總吸引來大批觀光客，帶來可觀商機。
為了抓住這股商機，京都人把「賞櫻」的生活文化，注入商品，製作出代表櫻花、樹木、土壤的粉紅、綠、咖啡三種顏色漸層的和果子，成為旅人的最佳伴手禮。
猶如仙女棒一揮，原本平淡無奇的商品，「變成一個有故事的商品，感動消費者的五感，也提升商品的價值。」政大科技管理所教授李仁芳說。
風土條件 企業的軟實力
日前，李仁芳應台灣廣告主協會之邀，以「加值型行銷（value up marketing）」為題發表演講。
「風土條件是企業的軟實力！」李仁芳指出，日本人善於運用在地風土文化，從中找到感動消費者的創新元素，用商品說故事給消費大眾聽，藉此為商品價值加值。
日本動畫大師宮崎駿，就是個例子。李仁芳點出一張張日本神社、木造房屋的照片，接著跳到宮崎駿動畫電影「神隱少女」的畫面，聽眾豁然開朗，「原來動畫大師就是從生活周遭的環境，找尋創作靈感。」
此外，不同於一般卡通畫家，每秒只用九張畫稿，宮碕駿每秒用15張畫稿，表現出動畫的細膩度，「這就是在創造所謂的『深度經濟』。」李仁芳說。
然而，這也是長年走代工路線的台灣產業，最不擅長的部分。李仁芳指出，企業的創新可分為降低成本（cost down）及加值（value up）兩種。
加值創新 開發行銷元素
過去，台灣企業著墨於降低成本型創新，擅於重新研發、再包裝既有商品，進行低價競爭，加上少有自發性創新商品，隨著市場競爭日益激烈，只得靠不斷降低成本爭取訂單。
「透過加值型創新生產出來的商品，是不需要競爭的。」李仁芳再舉凌志汽車（LEXUS）為例，說明企業如何從生活文化中尋找創新因子。
「LEXUS最值得注意的地方，是極高速下的穩定與寧靜。」這是美國Road & Track雜誌對LEXUS的評語。「安靜」，也是LEXUS一直強調的商品特色。
LEXUS的最大競爭對手是德國的雙B，但德國的工藝技術舉世聞名，來自日本的LEXUS為何要特別強調「安靜」這個元素？又有何能耐推銷這個賣點？
李仁芳分析，LEXUS的母公司豐田汽車，總部所在地的關西，歷史文化豐饒。「什麼是關西情調？」常去日本的他指出，「安靜」就是當地的生活形態。
李仁芳說，LEXUS從公司的發源地找到「安靜」的創新元素，融入汽車的研發中，並以此做為行銷訴求，當消費者購車時聯想到它的原產地，會打從心裡信任這款車的安靜特色。
回頭看看台灣的情形。李仁芳說：「以台灣人的生活條件，是很有機會從生活文化中，發展加值型創新。」台灣服務業已有不少成功的例子。
有日本友人來訪時，李仁芳總愛招待他們到「食養山房」用餐。優雅的用餐環境、精緻的餐點，讓喜愛精緻餐飲的日本人，也讚不絕口。
他指出，食養山房不以連鎖形態經營大眾市場，堅持在陽明山上，打造獨一無二的品牌，精緻的美食結合山上的美景，讓消費者願意多花一點錢，也是另一種的加值行銷策略。
李仁芳強調，「加值創新不見得要走高貴路線，」例如本土咖啡品牌85度C，主打「平價」即可享受五星級飯店師傅烘培的蛋糕。
近幾年，台灣製造業摩拳擦掌，打算從代工轉型自有品牌，但是「創新」這一課，仍有待學習。
勇於造物 多聽多看多學
「創新的根源，得有『造物』的勇氣。」李仁芳說，台灣的製造業主，有多少人有勇氣，做個不同市場主流的「創新異類」，用自己的眼光設計、研發商品，再推銷到國際舞台？宏達電便是值得學習的對象。
李仁芳形容，1997年成立至今，「宏達電一直在走一條下雪的路」。十年前，當所有的PDA製造商，都採用PALM為PDA內建系統，宏達電選擇微軟的WINCE系統；當大家都在走代工路線時，宏達電選擇以「創新力」打市場。歷經十年奮鬥，宏達電 如今有「一天賺1億元」的堅強實力。
日本京瓷公司創辦人稻盛和夫提出，「發想力 x 熱情 x 生活方式＝經營者評價」的加值型創新經營公式，就是提醒經營者除了要有發想力、實踐創新的熱情外，還要懂得生活，才會成功。
宏達電執行長周永明，早就以這樣的態度經營企業。李仁芳說，周永明常鼓勵員工「走出去」，多聽、多看、多被外面的世界感動，從中找到創新的靈感，企業才能不斷進步。
台灣的企業經營者，別再把自己困在辦公室裡，試著走出去戶外細細欣賞台灣的美麗風景，從中尋找為商品、也為企業加值的創新力量吧！
【2008/01/09 經濟日報】

職場揚帆秘笈》商業餐會 七大秘訣避免凸槌

【經濟日報╱編譯 于倩若】
經常參加商業午餐和晚餐會的人都知道，這種場合是為了談生意，一點都不有趣。遺憾的是，不管是企業新人或經驗豐富的主管，很多人還是會忽略商業餐會的基本細節。《商業午餐的藝術》作者潔依（Robin Jay）提出七個要點，幫助你避免在商業餐會失禮。
‧滿嘴食物千萬別講話
作者寫這本書時，跟她聊過的每個人幾乎都提出這一點。潔依說：「就連很多成功主管也不清楚，嘴裡含著食物不該講話。」要小口進食，如此一來，若有人問問題，你才能趕快嚥下食物。
‧當心酒精飲料
潔依說：「酒精飲料會影響你的判斷力。除非客戶先飲酒，否則別建議喝雞尾酒。」要是對方點酒，你可以點摻蘇打水的葡萄酒等淡酒，而且不要喝光。
‧盡可能約在客戶辦公室見面
如果你先前已見過顧客，能輕易認出對方，那麼直接約在餐廳碰面可節省一些時間。若非如此，想像一下你們可能已各自入座，都在等對方來到。這種情形很常發生，而且很浪費時間。
‧親切對待服務生
潔依說：「對你友善、但對服務生態度惡劣的人，肯定不是個好人。不管發生什麼事，一定要禮貌對待餐廳員工。」有時候這會很難，尤其當服務生把熱湯濺到在你心愛的套裝時。但你最好還是咬著牙，保持好形象。
‧了解客戶的業務
千萬別在還沒做功課了解客戶的業務和產業趨勢前，就赴商業餐約。赴約前，記得先花20分鐘搜尋Google。
‧ 別要求客戶幫你算帳
沒有比讓人知道你為他們花多少錢更俗氣了。要是沒戴眼鏡就看不清楚帳單，那一開始就把帳單放在身邊。
‧花心思挑選餐廳
潔依說：「這很重要，你的選擇會透露很多有關你和你對客戶感受的訊息。
不夠正式或不夠高檔，可能使客戶覺得不受尊重。太過鋪張或昂貴，他們也可能認為你浪費，心想要是和你做生意，你會不會謹慎處理他們的錢？」
要是不知從何選起，建議你讓客戶挑餐廳，你也能從他們的選擇中得知許多有關他們的訊息。（系列三）
（綜合外電）
【2008/01/10 經濟日報】

自我經營》人才西進須建立核心價值

【經濟日報╱黃至堯】
104獵才顧問中心的求職分析顯示，這兩年來，愈來愈多台灣中高階經理人，將生涯定位在大陸。為何有這麼多的台灣經理人，打算到中國大陸工作？除了跟隨公司政策、客戶腳步，以及拓展商機之外，西進對個人生涯發展有什麼好處？
我認為，西進就業須面臨異地生活的文化衝擊、生活形態調整的試煉，雖有其風險，卻有提升視野、學習國際化、擴大工作舞台等附加價值。
中國快速發展，吸引外資前仆後繼的進駐，上海、北京與廣州等地，更提出大力發展總部經濟政策，吸引跨國公司前來設立總部、研發中心、生產基地、採購中心和營運中心。如此一來，將吸引更多一流人才前進中國。
西進的台籍經理人，可以藉由面對不同差異、經歷各式觀點與文化，來提升視野。
身處上海等國際化程度較高的城市，台灣經理人將有機會接觸來自世界各地不同語言、國籍和文化背景的人，從中培養國際觀、跨文化管理的能力。
最近，一些企業主先後提到，他們要找的高階主管，除了專業與經驗以外，更重要的是國際觀。所謂的國際觀，是指具備國際化思維，不只有全球化的思考能力，也有本土化的思維能力。將國際化思維融入本土的「跨文化管理」，才是最大的挑戰。
全球知名企業無不將中國視為未來發展的重點，素質佳、在語言文化方面較其他外國人有更大利基的台籍工作者，有機會成為就業市場的搶手貨，所以，台灣工作者可以將中國大陸視為晉身世界舞台的跳板。
擁有中國市場開發經驗的台灣求職者，未來在兩岸就業市場都將炙手可熱。所以，前進中國，是有大夢想的經理人才千載難逢的機會，機會來臨時千萬不要放棄。
另外值得一提的是，愈來愈多的台灣企業登陸，甚至將總部移至中國，在台灣產業與中國高度相關的情況下，即使是無心西進的上班族，也需要加強對中國的了解，以便與公司業務接軌。所以，了解中國、注意其發展，將是台灣工作者的一門通識課程。
有意登陸的台灣經理人，不只和海歸派的中國菁英競爭，還要和來自全球的人才較勁，應該做好生涯規劃，即使外派兩三年，也要有長遠打算；有心長期發展者，更須認清可能得放棄台灣的人脈資源，具備憂患意識，且備妥後路。
台灣經理人更要避免遭到人才本土化浪潮的衝擊。到中國打拚立下汗馬功勞，卻忽略專業技術的提升，在技術轉移，經驗傳承後，立即面臨人才本土化的挑戰。
台灣經理人要立於不敗之地，就要展現不易取代的核心價值。除了培養多元化的語言能力之外，更要具備不斷創新的觀念與心態，接受挑戰與變化。 不斷的吸收新知、積累經驗，融合理論與實務，透過複合式的知識結構順利執行任務，才能讓雇主無法以更低成本的人力取代你。
（作者是104人力銀行中國獵才總監）
【2008/01/10 經濟日報】

他山之石》台印代工模式比一比

【經濟日報╱劉仁傑】
近年來被喻為金磚四國之一的印度，發展模式顯然不同於亞洲工業國。例如：服務業的GDP占比領先製造業，基礎建設嚴重不足，汽機車產業卻蓬勃發展。最近與日本產學界同好，考察了印度的汽機車與IT產業，對於印度產業發展與企業特質，進行第一線觀察。
汽車產業看到日本色彩
從產業發展過程觀察，印度汽車產業擁有強烈的日本色彩，品牌、技術與管理都可以看到日本業者的影子。
印度汽車產業穩定成長，2006年轎車銷售成長20.7%，達137萬9,698輛；商用車增加33.3%，達46萬7,882輛。Maruti Suzuki、達達汽車、現代汽車成功地將小型車發展為印度主流車種，並在日前閉幕的東京國際車展中嶄露頭角。日印合資的Maruti Suzuki躍居汽車業龍頭，產量逾63萬輛，以46%市占率居冠，成為外資企業的典範。
印度汽機車產業製造現場的最大特色，在於全面生產保養制度（TPM）。最近許多企業在TPM基礎上，積極導入豐田生產系統（TPS），試圖提高產效、縮短交期。Maruti Suzuki及所屬協力廠證明TPM與TPS不但並行不悖，而且相輔相成。
台灣工具機的聯想
例如，製造汽車座椅的Bharat是Relan 集團與Maruti Suzuki的合資企業，2000年開始推動TPM，2006年獲得日本TPM獎，目前正如火如荼的推動TPS，是Maruti Suzuki集團最賺錢的企業之一。除了精實的生產現場外，產品開發過程技術問題的克服，以及零件規格化與精簡化的成果，也令人訝異。
在Maruti Suzuki協力廠可以看到許多台灣出口的工具機。Bharat經營者去春購入的台灣協鴻工業VMC2100為例，說明台灣工具機的價格競爭力。印度汽機車企業積極擴大生產規模，對台灣工具機產業而言，這股商機不可失。
近年台灣出口的工具機已具國際知名度，但在附加價值的創造上，卻受到質疑，唯有強化對最終使用者的理解，才能創造更大的價值。
在稍後參觀的IT產業，也提及附加價值創造的話題。一位印度IT業主管指出，1990年代以前，印度在IT產業承擔的都是程式編碼等報酬偏低的工作。但是，印度很快的調整策略，跨入以應用軟體或通信軟體等為主的國際軟體代工業務，不僅具國際競爭力，且具高附加價值。
2006年印度IT相關產業產值約400億美元，約占GDP的3.5%，出口值超過370億美元，達產值九成以上。亮麗數字述說著國際軟體代工王國的成形。
揭開軟體代工霸主神秘面紗
其中創立於1968年的TCS，不僅在1974年成為印度首家軟體出口企業，在產值與出口值上也持續維持霸主地位。2007年8月，TCS全球員工9.4萬人，在39國設有售服據點，主要業務為國際軟體代工，包括設計與製造軟體、銷售解決方案與提供諮詢。與戴爾、IBM、惠普等國際級IT企業既合作又競爭，並以2010年成為全球十大IT企業為目標。
軟體代工的最大特色是對高級人才的依賴。TCS的9.4萬名員工中，工程師占61% 若包括銀行、財務、保險等各類人才，員工90%以上是大學畢業的菁英。基於軟體工程師離職率偏高（年約11%），人力招募十分重要。2006年TCS在國內雇用3.5萬人，其中2.5萬人直接到大學招募。他們通常在畢業前一年即完成雇用手續，開始接受公司的培訓計畫。
我們訪問德里近郊的TCS總部與製造基地。這棟擁有寬廣中庭的四層樓大樓，一樓設有接待中心、會議室、超商、銀行與各類餐廳，加上來往的職工與訪客，彷彿置身於波士頓或矽谷的一流企業。
TCS與鴻海集團的比較
二、三樓是知名的國際軟體代工基地。每個廠區前方都有置有戴爾、IBM、惠普等代工品牌廠商的大型Logo，以及非經許可不得擅自進入等相關的門禁規定。用比較抽象的角度觀察，這個情景像極了鴻海集團在深圳龍華的國際代工基地。
TCS與鴻海集團都為全球IT知名品牌代工，不僅發展出十分類似的商業模式與商業規則，也都因此快速成長；甚至在重視品質的品保制度、縮短交期的精實系統推動上，都有雷同之處。但是，拋開上述的深度抽象觀察，兩者卻截然不同。基於TCS與鴻海集團的代工內涵是軟體對硬體，於是衍生了辦公大樓對大型廠房、電腦設備對機械設備、數萬菁英工程師對數十萬一般作業員之類的強烈對比。
在TSC的參訪與研討，讓人深深了解，以TCS為代表的印度100多萬軟體代工菁英，不僅擁有與台灣工學院畢業精英十分相近的待遇，工作與生活環境，較諸美國競爭夥伴，也毫不遜色。他們的投入結合企業的努力，不僅讓印度成為國際軟體代工王國，也使自己成為具有國際競爭力的科技新貴。
亮麗遠景下的隱憂
然而，印度多元觀察也不是沒有隱憂。印度IT產業菁英的光鮮亮麗，與印度2億以上貧窮人口生活的改善，似乎沒有直接關聯。此外，他們的高收入促進了印度內需市場發展，特別是在道路基礎建設嚴重不足下，汽車市場蓬勃發展，已經帶來立即的經濟發展負面影響。
相對的，台商國際代工廠商生產基地對大陸經濟發展，特別是提供內陸貧窮人口工作機會與生活改善，以及漸進地帶動內需市場與基礎建設，卻有可觀的貢獻。
正因為因此，當我同意在工業經營研究學會今年的出版品，撰寫「國際代工的台印比較：TCS與鴻海的個案研究」的學術論文時，引起熱烈的討論。學術界似乎相信，針對同樣以國際代工知名的台灣與印度，進行多元的深入比較，有機會為國際代工模式的發展過程、支配要因與長期影響，提供更深層的反思。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授）
【2008/01/10 經濟日報】

威爾許答客問》企業使命 別打成空包彈

【編輯 陳家齊】
上海的麥洛寧問：和許多新創事業一樣，我們當年立下要改變遊戲規則的遠大使命，但過了幾年，我們發現當初的宏願可能無法完成。接下來該怎麼做？
答：這真是個誠實的問題，也是令人欽佩的問題。
首先，很少有領導人願意承認：「我們的市場策略看來正在敗退，必須改變方向。」其次，很少有領導人真的曾為公司立下明確、有意義且充滿鬥志的使命目標。
願意與屬下一起擬訂使命方向的領導人，更是少之又少，因為使命根本不存在！
當然，你的例子已經說明，企業擁有使命並不保證就會成功。但我們的經驗是沒有使命必將失敗。
聽來很淺顯吧？我們先前也這樣認為。直到過去三年，每年與約100位執行長進行兩日的研討會時，我們才發現並非如此。
在第一年，我們以為只需用半小時交代企業使命與價值規範的建立，然後就可以進入執行長會更關切的併購問題。結果出乎意料的是，在場逾六成公司根本沒有企業使命，有八成缺乏一套指導員工該如何達成使命的價值規範。接下來的兩年狀況大致相同，不過我們已準備好花數小時，來討論這兩樣棘手複雜的問題。
問題如此棘手是因為「使命」與「價值規範」過去幾年來被企管學院教授與顧問劫持，退化成無意義的術語，實際上，沒人搞得懂這兩個詞在說什麼。
因此，就和我們遇到的執行長一樣，多數人直接略過這兩個問題，或者拿一套模糊的詞句來應付，像「我們的使命就是要成為填補產業空缺的最佳企業。」或「我們的價值是卓越、正直與服務顧客。」換句話說，就是「一切照舊。」
因此，我們建議你訂出新的使命，以及設立一套新的價值規範。
基本上，這要由你這位領導者開啟。企業使命將是你的責任，最終後果要由你來負責。沒錯，你應該聽取在市場上聰明存活者的經驗尤其該注意矛盾的說法與顧客的意見。大量蒐集資料，然後，明確決定你的公司該如何在商場上獲勝。不要含糊其詞，拐彎抹角！
記得Nike以前的使命嗎？「擊垮Reebok。」這是正確的方向。同樣地，Google陳述的使命也不是「成為最佳搜尋引擎」這種有氣無力的話，而是「編排組織各種訊息，讓資訊隨處可得、變得有用。」這講得太好了，既能啟迪心智，也是辦得到的目標，而且更重要地，它讓人完全能夠理解。
當你設立使命後，公司要有更多人參與，為這使命建立起一套價值規範。記住，你是在試圖形容你最好的員工，在最好的狀況下會作出什麼樣最好的事。你要用生動的語言，讓這些最佳表現易於效法、易於衡量與獎賞。
譬如這套我們聽過最好的價值規範：「永遠不要失去超級人才。有壞消息，立刻與同僚和客戶溝通。為結果負責，而不是只為過程負責。」與陳腔濫調和胡說八道不同，這些話有明確含意。它們要求具體行動。
這就是你在訂定使命與價值觀時需要追求的效果，尤其是你正在改變航向，更需如此。祝你好運，揚帆再起。
【2008/01/07 經濟日報】

大師輕鬆讀》標準化領導

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》262期】
那種領導能夠為組織帶來卓越超凡的成果？最有效的領導架構，就是運用「實證領導」，將組織內的領導方法標準化，而不是純粹靠個別領導人的領導魅力。
標準化領導的核心哲學如下：
奠定紮實基礎
領導人必須先奠定以下二項基礎，才有辦法改造組織：
慣性循環：員工都希望自己的工作有目的感、值得追求。理想的工作應具備三項核心價值：
熱忱———如果員工對工作有熱忱，就會自動自發，不需要別人督促。
原則———員工需要的是行事規範，說明待辦事項和職責所在，不是一步、一步的指示。
績效———必須讓員工透徹了解組織績效，如此，才能看出哪些做法有效，哪些無效。
卓越的五大支柱：除了讓成員自動自發之外，組織還必須設定目標，評量目標達成的進度。要做到這點，最適切的架構，就是全力建立服務、品質、人才財務、成長的卓越五大支柱。其達成步驟如下：
‧界定何謂卓越。
‧找出要全力投入的關鍵領域。
‧評量績效並追蹤進展。
讓行為和目標一致
如果能建立客觀的評量制度，讓領導人都很有擔當，組織自然會邁向巔峰。最理想的定期評量做法包括：
決定五大支柱的相對重要性：這可以反映領導人在組織中扮演什麼角色，也能讓各個領導人清楚了解，應該把哪些事項列為優先。
製作每月進度報告：詳細列出目前已經達成的進度。這可以發揮預警的效果，看出潛藏的問題，標示出有哪些面向需要更多協助或指導。
訂定90天計畫：這是用來探討年度目標達成進度的絕佳工具。
實證領導的核心觀念就是，領導人必須判斷員工希望自己做些什麼，並且找出最有效的達成方法。
培養責任感
要讓員工的行為舉止像企業主，而不是受雇者，可以採用以下幾項訣竅：
定期分享資訊：持續提供鉅細靡遺的完全透明資訊，還要規劃各種溝通方式，促成資訊分享。
花時間讓員工了解各項工作的目的：如此，所有員工才能把各自的工作和組織目標連結起來。
實施客觀的績效評量制度：公開透明地蒐集各種資料，並加以評量。
責任交付要清楚、具體：這樣員工才能明白組織交付的責任是什麼。
善用所有人的智力
員工如果對於公司從事的業務擁有實務經驗，就等於是蘊藏新構想的寶庫。要做到這點最有效的辦法，就是訂定新構想激盪計畫，計畫可用「妙點子」等類似名稱來命名，然後按照下列方法在公司內實施：
建立評鑑制度：最好是由執行長親自審閱員工提出的各種構想。
訓練公司領導人善用這些構想：先讓他們接受這些構想，再盡可能想出可行辦法來加以運用。
成立監督委員會：有些構想很快就被員工的直屬長官打回票，要賦予監督委員會權力，讓這些構想有起死回生的機會。
制訂辦法追蹤新構想：如此，提出構想的員工就會感到責任更為重大。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》262期）
【2008/01/10 經濟日報】

必修四學分，小隔間直通大房間

‧30 2008/01/11
【口述／林順才；整理／賴玟如】
小上班族埋頭苦幹，到底什麼時候才能升任主管、坐進大房間？ING安泰人壽執行副總經理林順才，以自身經驗整理出四堂寶貴課程，帶你步上發達坦途。
第1課 菜鳥不要亂放砲
回想我的第一份工作，當時有一位和我同時期進入另一家保險公司精算部門，跟我同樣從事精算的同事，我們觀察到辦公室裡有另一群，大約八人、年紀較長的女同事，每天都忙著一種很routine（固定）的工作。她們在充滿表格的紙上填數據，然後拿起計算機算個不停。我們問︰「現在電腦很方便啊，為什麼不考慮用電腦去做這些事？」她們沒有回答。
我和另一個同事撰寫了一份提案給主管，建議省掉這些人工計算，因為可以設計一個program（程式），從電腦裡抓information（資訊）進行運算，得到的結果就能直接傳到會計部門。我們很得意自己的提案，因為這可以讓同事們省下時間去做別的事，這樣一來也可以使同事有機會學習別的職場技能。結果，主管把我們叫到跟前，訓了我們一頓。他直接告訴我們：「你知道嗎？我可以犧牲你們兩個，但是我不能犧牲她們八個人。」
主管沒有看完整份提案，光是看到提案前面的建議，他就立刻回絕了。他有身為主管的思考角度，他必須顧慮資深同事的感受，如果要長久從事精算工作的他們改變，去做其他的事，可能會衍生其他的問題。而且，這部分的計算工作的確是不能出錯的，也許不該電腦化得那麼快。
你該有的正確思維：
我們忽略了應該先跟主管溝通這個步驟，應該先聽他的建議再行動。員工的看法常常只在單一事件上，只想到有利於工作效率，但是老闆就必須顧及全局，不能遺漏所有環節。
第2課 小主管，學習聰明授權
我第一次當主管，底下有個從事精算工作的五人team。某次，澳洲總部有一個很大的計畫，需要新的財務報告系統，必須設計出全新的計算基準，當時對這個新系統的一切相當陌生，大家都在摸索。澳洲總部要求我們在一個半月之內建立這個新系統。
雖然，我還有其他部屬，但是我認為，重新教他們已經來不及了，所以我就自己做，每天都忙到很晚，底下的人反而沒事做。某個週末，知道我常加班的CFO（財務長）告訴我︰「你現在是主管，應該要學會授權給下面的人。」我雖然非常認同這個建議，但是期限在即，我只剩下兩週，沒有時間犯錯或修改，所以我還是一個人把工作做完。
然而，後來的結果竟然還是出了錯，數據必須重跑，程式得修改，最後我很痛苦地完成這份工作。雖然總部給予很高的肯定，認為我在無經驗的狀況下，短時間內完成這個成果。但是當時其實團隊成員們不開心，我的主管對我的評價也不好。
你該有的正確思維：
我應該一開始就讓其他團隊成員加入，讓他們進行討論，然後分工，而不是自己想。第一次當主管是很重要的職場經驗，時間分配和心理的轉變都很大。最難的是學會釋放權責，因為第一次將工作分給部屬，無法掌控全局，容易覺得心裡不踏實。主管之上還有主管，上面的主管只要求結果，但是，在這個壓力之下，仍要懂得授權。
其次，面對Deadline（交件日期）要誠實，Deadline的重點是要求工作效率，而不是死守那個日期。一人扛下所有事的艱苦，並不會被體諒，因為上頭的主管認為你本來就配有部屬的人力資源，而部屬則怪你搶走工作。不要涉入太多，要站在部屬後方，當他們的依靠。
第3課 中階主管，弄懂權力運作
商業世界與學校不同，這個世界裡充滿鬥爭和種種複雜的考量，年輕人不要對商業社會有太多幻想。
我在一堂領導訓練課程中聽過一個案例，有個工作績效非常好的人，不論老闆要求什麼，總是能做到，而且總是over deliver（超出期望），像是老闆命令他赴海外拓點，他不僅設了點，還經營得有聲有色。有一次，老闆問他，總部有個位置，要不要回來接，這個人說，我現在海外的點經營得還不錯，而且只待了兩年，現在需要多點時間，才能把基礎打好，之後我才放心回來總部。但是這個主管還是建議他，要多考慮一下這個機會，將來這個機會可能不再有了，而現在也無法等你太久。這個人已經知道那個位置沒有什麼權力，後來就還是拒絕了這個機會。
這件事之後，這個公司合併了另一間公司，兩個公司成為一家大公司。就在這個工作總是盡心盡力，績效表現向來良好，幾乎年年都是第一名的人回到總部，跟新的管理階層一起開董事會議時，大老闆忽然告訴他，「你收拾好包袱，明天就可以不用來了」。
你該有的正確思維：
在公司裡位階愈高，組織管理就愈來愈複雜，評量是在一種chaotic（混沌的）的狀況，衡量標準不只是工作表現。工作績效好的人，不見得就能一直往上晉升。人總有預期心理，認為盡力做好工作績效，那麼公司應該會給予很好的回饋，但其實，回饋是有很多因素配合的，並不那麼單純。
第4課 任何位階，都要正面思考
我很不喜歡員工常講充滿負面情緒，或者一直向周遭同事抱怨他遇到的困難，這對公司是很大的傷害。公司裡有很多管道，如果你碰到什麼困難，尤其是比較特別的情況，最基本的，應該去找你的主管抒發或溝通。其實，每個人位階不同，經營公司不像科學實驗一樣有個絕對正確答案，你跟主管看到的世界是不一樣的，應該也要學會反省自己。
一個員工必須要正面積極地思考，盡量避免產生負面情緒。真的碰到一個不好的主管，你實在沒有辦法做下去，很現實的，那只剩下兩條路：繼續做或是離開，一直抱怨是沒用的，不但對公司不好，也改變不了情況。
你該有的正確思維：
令我感動的，是員工的熱情，就是那個人真正發自內心的喜歡這家公司、這份工作，每次跟外面的朋友、家人提到工作，總是持正面評價。熱情很重要，有了熱情，會主動補強專業技巧，也會帶動、影響其他同事，大家一起提升工作績效。對工作有熱情的人，永遠都能展現正向的態度。
【本文摘自30雜誌1月號】

職場生態》企業職銜 「長」字輩出籠

【經濟日報╱官如玉】
過去一年來，大企業紛紛端出新的主管頭銜，從永續長、營收長到投資長，不一而足，甚至包括啤酒長、享樂長等讓不人摸不著頭腦的職銜。
事實上，中小企業領導人早就為自己封上自創的職稱。例如，全天候營運的科技服務業者Geek Squad創辦人史蒂芬自封為視察長，他表示：「我們自認為和其他業者不同。」這家公司2002年被百思買收購，其他較低階員工的創新職稱包括反智慧特工、大眾捍衛者。
超炫頭銜 滿足求職者虛榮
如今，一些大企業也跟進，但在某些狀況下，新職稱只是徵才的花招，並不代表薪資更高的新職位，企業只是用這些職稱來滿足求職者的自尊心。
獵才業者波伊登全球公司董事長高登表示，2006年下半年起，企業開始要求他們延攬安全長，負責所有資訊系統和資料，不受恐怖攻擊或企業竊盜的威脅。2007年，波伊登為六家企業找到安全長，2008年可能倍增，因為網路駭客道行更深，企業更加依賴網路科技。安全長人選必須具備相關產業至少十年的經驗，大企業給的起薪高達30萬美元。
學習長及類似的知識長、訓練長、發展長職位也蔚為風潮。他們負責員工訓練、接班人計畫。人力仲介業者EMA國際公司2007年為企業網羅到二位學習長，而且觀察到2005年起就有求職者尋找這類職位。
嬰兒潮即將退出職場，可能形成人力缺口，唬人的職稱，成為企業吸引、留住人才的法寶。衝擊力雇用解決方案公司合夥人瑞米拉說：「對一般人來說，職稱很重要，『長』代表的是更多的職責。」
他表示，長字輩職稱可以吸引來副總裁輩的求職者。過去一年來，他所填補的三個長字輩職缺（採購長、招募長、業務長），兩位人選曾任副總裁、一位曾任董事。
一些企業則是基於職能擴大另設職位。一家成立四年的數位媒體公司正在找一位營收長，以取代之前的資深業務副總裁。獵人業者CTPartners合夥人克連恩說：「這項職稱的改變是經過深思熟慮的，以吸引有新媒體銷售和傳統媒體銷售的人才，年薪介於25到35萬美元，外加紅利和股票。」
2007年元月，喜來登飯店的福朋連鎖體系首度徵求啤酒長，負責代表公司出席促銷活動、帶領釀酒廠參觀行程、為飯店的菜單挑選啤酒、參加新飯店開幕典禮。雖然這是部分工時工作，卻吸引來31國的5,500位應徵者。
根據消費者購物習性提供環保獎品的加拿大綠色獎品公司，為了凸顯自己的創新性，在職稱上巧費心思，總裁以創新長自居，營運長改稱「首席企業建築師」，行銷長掛上「首席品牌設計師」的名號。
提振士氣 讓員工自創職稱
剛成立的貝斯波克品牌公司創辦人布洛娣，自稱享樂長。她之前在出版高檔雜誌的CurtCo媒體實驗室工作，負責代表公司參加產業活動，經常在研討會、講習會上擔任主題演講人，也要關照公關、行銷相關業務。當時她為自己爭取到這個職稱，到了新公司也主張延用這個職稱，最近更買下chiefluxuryofficer.com網域名稱，目前正在架構這個網站。
一些企業並不喜歡長字輩職稱。頭顱公司讓所有員工創造自己的職稱，創辦人泰特認為這有助於提振員工士氣，「每個人會覺得自己有創造力，更融入團隊精神，而感到驕傲。此外，這會讓消費者覺得這家公司有點特別。」
瑞米拉提醒，長字輩新職稱紛紛出籠會造成混淆，在縮寫盛行的今天，會讓人搞不清楚CTO是科技長還是人才長。
但長字輩職稱有助於股東、消費者辨認誰是公司內的重要人物。高階人力仲介業者巴塔利亞溫斯頓公司合夥人班內特觀察，企業界對業務長的需求擴增，其實這個職位的角色和業務副總裁大同小異，「不過企業希望頂尖業務員有更響亮的職稱，讓外面的人印象深刻。」
有些企業大設長字輩職務，是迫不得已。班內特說：「每家企業都這麼做，別人也不得不跟著做。」不過她提醒這可能形成滾雪球效應，「一旦走上這條路，就有很多領域也要設一個長。」
（取材自華爾街日報網站）
【2008/01/11 經濟日報】

經營策略》優仕網 與網友一起茁壯

【經濟日報╱林婉翎 陳翌函】
網路的誕生，降低創業門檻，也造就一群年輕的創業家。2000年4月成立的學生社群網站「優仕網」，就是由一群學生創業家所經營的。
開站至今，幾名創辦人努力耕耘學生市場，不斷提升服務品質，目前已是擁有185萬會員、全國最大的學生社群網站。
隨著網站規模愈做愈大，執行副總陳慶蔚說，「今年將滿八歲的優仕網，要努力拓寬網站的服務範疇，和八年來一直陪伴網站成長、茁壯的網友，一起長大！」
時光退回2000年，學生創業熱潮正盛，這股創業風迎面吹向十多名，剛一起完成台大校園研究計畫的學生。
服務年輕族群的中介平台
看好網路未來發展，加上先前的合作默契，他們決定一同朝夢想邁進，以網路為創業平台，架設了專為年輕族群服務的「優仕網」。
當時，網站經營模式，仍停留在Web1.0的階段，網站業者「單向」提供大量內容，給網友閱讀。
這幾名初出校園的學生，手中握有的資源有限，能提供的內容資訊不豐富，「我們能做什麼？」是他們不斷思索的問題。
想著想，幾個夥伴忽然靈光乍現，「不如就讓網友自由發揮，讓他們透過優仕網，分享彼此的生活。網站就扮演一個提供純服務的中介平台。」陳慶蔚回憶。
突如其來的靈感，反而讓他們領先趨勢，在Web2.0的觀念還未發燒前，就把「雙向互動」的精神，注入網站經營。
也是創辦人之一的陳慶蔚說，創站之初，幾個人為了打開網站知名度，吸引更多人上站分享內容，他們一步一腳印的深耕校園，走到學生族群中，和他們一起辦活動，打成一片。
網站經營 注入雙向互動精神
然而，網站成立幾個月，2000年下半年，遭逢網路泡沫破滅，眼看網站接連倒閉，幾個創辦人卻不氣餒，反而更兢兢業業的經營這份事業。
「看到別人的經驗，我們體會到，經營網路事業一定要穩紮穩打，須建立起健全的財務計畫，才能帶領公司邁向永續經營。」陳慶蔚說。
踏實的經營態度，讓他們順利度過網路業最冷的寒冬，開站第三年，就已達到損益兩平，且開始獲利。
去年，還吸引南韓最大線上遊戲網站Bugs Interactive，投資新台幣1億元，讓優仕網逐漸走向國際化。
近幾年，網路業重拾活力，眾家網站搶食網路廣告大餅。過去，網站賴已為生的廣告收入有限，已不足已維持網站運作。
為了讓網站永續經營，去年，優仕網開始尋求新的獲利模式。
幾位創辦人回憶起創站時的初衷：自己是學生，所以要服務和自己一樣是學生的人。如今，幾個人都已長大成人，當初陪著優仕網一起成長的網友，也都已長大，「所以優仕網的服務範疇也要跟著長大！」陳慶蔚說。
尋找合作夥伴 擴大服務範疇
因此，他們開始尋找和各領域的合作對象，甚至轉換角色，和過去的廣告主成為「盟友」，開拓新的服務項目，如跨足婚禮市場和婚禮社群網站「樂婚網」合作；與全世界最大無線分享平台FON合作的WiFi無線上網服務，以及即將與精誠資訊合作推出理財資訊網站。
陳慶蔚說，優仕網要不斷強化服務，一步一步拓寬網站的經營範疇，希望能向下深耕，滿足這群長大的老會員，還要努力開拓新網友，帶領網站邁向永續經營，朝「成為專為年輕族群服務的入口網站」的目標邁進。
【2008/01/11 經濟日報】

創意火光 照亮台灣玻璃遠景

【經濟日報╱陳珮馨】
玻璃加工是辛苦行業，技術複雜度不高，利潤空間也不大，全球激烈競爭之下，台灣玻璃產業能否擺脫代工宿命，轉身追求高附加價值，開創產業的下一個春天，值得深思。
中國大陸仗著低廉人力，飛快搶食全球玻璃市場，近年來更是積極邁向行銷、品牌之路， 對於台灣產業而言，的確是一股不容忽視的威脅，身為台灣區玻璃工業同業公會理事長、台灣玻璃工業公司常務董事林伯實走訪全球各地，格外有感觸。
近來大陸重點城市搶蓋現代建築，北京奧運會場國家游泳中心「水立方」、國家體育場「鳥巢」、上海炫麗的玻璃帷幕大廈，看在林伯實眼中，都是大陸玻璃產業蓬勃發展、揉合設計和創新材料，逐步邁向品牌時代的耀眼成績。
局限代工微利 產業局勢險峻
中國大陸卯足勁，大步伐往世界市場邁進。眼看大陸玻璃產業發展迅速，相較之下，台灣玻璃產業仍在賺取代工微利，渾然不覺得威脅在後，產業局勢愈形險峻。
「我們的下一步路在哪？」林伯實一再反思。他認為台灣市場很小，玻璃產業是生命共同體，根本不適合打價格戰，必須順著全球趨勢，結合文化創意，推動行銷和品牌，才能開創新局。
玻璃千變萬化、輕巧柔軟的特質，就是最好的機會點，可以輕易地和不同素材結合，開發嶄新的商機。
林伯實以建築業為例，傳統的建築工法，都是採取濕式工法，整面牆壁由水泥、磚塊堆砌起來，外型笨重，也不透光線，現在轉型為乾式工法，捨棄水泥改用鋼架，大理石都可以掛上牆壁，玻璃的應用方式也變多了。
大到建築材料，小到碗盤碟子，都可以看見玻璃身影，一塊玻璃背後代表的，不只是工人辛勤穿梭的背影，更是人們生活方式的轉變，透露一場真實的品味革命。
灌溉文化土壤 讓創意茁壯
只是，文化和創意不會憑空發生，必須落實在生活的土壤，才有機會繁茂枝葉、結實纍纍。2005年9月林伯實大手筆投資，支持夫人徐莉玲創辦學學文創志業公司，震驚藝文界和產業界，就是看見文化創意透露的一線曙光。
「台灣人應該花一些錢在設計」，一句話輕描淡寫，背後投入的是大把鈔票，林伯實承認創業就是燒錢，但是他一點也不後悔，相信「時間」會說明一切，更重要的是，他相信這是台灣不可規避的方向。
身為學學文創投資者，林伯實重當學生，「修」了兩年多的文化創意學分，直呼自己「學得最多」。
去年底學學文創邀請南韓知名設計師John Kim、奪獎無數的日本知名設計師國本桂史訪台，展開一場場跨文化的精采對談。
觀察日本、南韓設計師的一言一行，林伯實驚嘆連連，表示豐富厚實的文化源頭，絕對不是一個人能撐起來的，只有回到文化土壤、重新從生活教育著手，才有機會長出自己的作品。
「一看就知道，這是蘇聯的紅色、韓國的藍色、義大利的黃色和綠色」，林伯實舉例，光是顏色變化，就能透露背後的文化脈絡，他相信我們也有實力，找到自己的顏色。
有一次，林伯實和徐莉玲驅車南下，造訪屏東的原住民藝術家，發現每一件藝術作品的靈感，都擷取自大自然，正是原住民從小在藍天白雲、翠綠山川裡奔跑打滾，累積的生活體驗。
邁向行銷和品牌 還要走長路
「海洋的藍色、太陽的紅色，色彩純到不行！」人在台北南京東路的台玻大樓，林伯實的眼神，飛到南台灣的角落，他相信台灣很有潛力，只是要邁向行銷和品牌，還有一大段辛苦路要走。
文化不等於硬體建設，還需要豐富的軟體內涵；文化也不能光有設計師，還要能搭起設計和市場的橋樑，因為有市場才有行銷；但不管如何，人才培養是勝敗關鍵。
學學文創就是看見這個人才缺口，希望扮演人才培育的角色，提供與傳統大學教育不同的平台，邀請世界各國的設計師、文化工作者或商業人士齊聚一堂，台灣各領域的專家也可以透過跨文化交流，激盪出創意的火光。
一輩子在玻璃產業打天下，林伯實看見製造業的困境，這兩年投資學學文創，展開一場文化創意之旅，內心惦記不忘的，仍然是台灣玻璃產業的未來，他決心要拋開上一代的包袱，尋找明日的玻璃遠景。
製造經驗 是珍貴的文化資產
因此，林伯實邀請玻璃工業同業公會理監事，到學學文創分享徐莉玲的文化創意想法，讓這一群辛苦的台灣玻璃產業開拓者，也有機會換個心境，從生活的角度、感受文化的震撼。
「沒有行銷、沒有品牌，就沒有賺錢」，林伯實一字一句，道出玻璃產業的今日困境，也指出未來的努力方向，不管是自創品牌，或是併購國外品牌，都值得嘗試，關鍵在於要有勇氣，放下現有的代工利潤，迎向未知的挑戰。
台灣幾十年來累積的製造經驗，也是珍貴的文化資產。林伯實腦海中，藏著一個沒有時間表的夢想，希望有朝一日，結合台玻豐厚的產業史料，成立屬於台灣的玻璃博物館，談的將不只是「玻璃」，更是玻璃背後的生活軌跡。
中國大陸橫掃全球、南韓成長飛快，全世界密切注視亞洲動向，也對亞洲文化大感興趣，「亞洲時代來臨了！」林伯實很心急，期待台灣產業不缺席，可以順勢而為，抓住這一波趨勢，打造嶄新的文化面貌。
【2008/01/11 經濟日報】

台灣惠氏：淘汰最後的5％，找出關鍵的15％人才

‧經理人月刊 2008/01/03
【文／張鴻】
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：
員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：
已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：
除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。
4.誠信：
以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：
擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：
能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。
換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：
這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：
這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：
由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
淘汰最後的5％，刺激組織成長
找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。
對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。
其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。
薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。
透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。

談辦公室戀情 謹記三守則

【經濟日報╱編譯 謝璦竹】
現代人的工作時間極長，無怪乎辦公室戀情常常發生。只是，在辦公室談情說愛不無風險。
顧問業者Nierenberg公司老闆尼蘭柏說：「辦公室是男女最容易相遇、相戀的地方，重要的是，工作上要保持專業，戀情應控制得當。
如果處理得宜，你倆可望有情人終成眷屬，成為辦公室戀情中，少數22%成功結婚的幸運兒。」即使不能結成連理，至少不會惹上麻煩。
尼蘭柏提出以下三個要點：
‧不要將工作與享樂混在一起－「把談戀愛留到休息時間，或下班後。如果工作時間想到幫他取個可愛的暱稱，或想跟他分享浪漫情懷，可以寫在記事本裡，晚點再執行。」千萬不要寫限制級電子郵件。
‧弄清楚公司對辦公室戀情的政策－例如，有些公司不允許戀人間有職務上的直接從屬關係。切記，如果戀情對象是你的頂頭上司，「夢幻戀情很可能變成性騷擾的夢魘。要留意法律問題，行為合宜」。
‧不要在影印室摟摟抱抱－「大家沒興趣看到同事在休息室卿卿我我，或是隔著隔間吵架。如果能尊重同事，處處謹慎，他們會更願意祝福你們。」（系列五）
（綜合外電）
【2008/01/12 經濟日報】

滿足消費者需求 行銷永恆真理

【經濟日報╱林婉翎】
網路媒體崛起，衝擊許多與媒體相關的產業，廣告、行銷界亦然。廣告及行銷人得重新學習，站在新媒體的角度，發想創意。然而，面對新舊媒體更迭，「掌握消費者需求」，仍是不變的行銷真理。
「新媒體的出現，行銷人要關注的焦點，不在科技，而是使用科技的消費者！如何在適當的時間，透過適當的平台，傳遞即時訊息給他們。」日前應《天下雜誌》來台演講的CNN亞太區副總裁陳永光指出。
消費者掌握媒體內容主導權
時光倒回27年前，全球第一個新聞頻道CNN風光開台。那時，電視新聞是媒體界的領導者。陳永光說，過去，內容提供者主宰觀眾的眼球，「電視台播放什麼內容，觀眾就看什麼」。
幾年過去，數位媒體時代來臨，媒體形式日益多樣化，透過電腦、手機也可以收視新聞報導。「消費者的媒體選擇變多了，現在是他們主導自己想看的內容。」陳永光說，傳統媒體面對新媒體衝擊，只有兩種選擇：一是放手不管，繼續耕耘本業，但隨著核心觀眾逐漸老去，影響力也逐漸下滑。另一則是加入這場戰局，奮力一搏。
身為國際新聞領導者的CNN，選擇後者。陳永光指出，1995年，CNN便開設新聞網站。不久前，更新增i-report服務，落實web2.0精神，廣邀各地訂戶，化身為「公民記者」，主動上傳新聞。
傳統的媒體業者，體認到數位媒體的衝擊，正積極轉型，行銷業者也不能自外於這股潮流。
「當你的消費者，每天都和數位媒體為伍時，你卻不清楚他們世界裡的東西，絞盡腦汁做出來的廣告，又如何能有效的和他們溝通？」有23年傳統廣告經驗的The One Club互動總監史瓦內普（Kevin Swanepoel）呼籲，「廣告人，盡可能把自己沉浸在這些事物裡吧！」
十多年前，曾在兩家廣告公司擔任首席創意長的史瓦內普，跨足到資訊領域，在蘋果電腦擔任出版娛樂和新媒體總經理，便感受到數位媒體的影響力。之後，他加入被喻為全球廣告界奧斯卡「The One Show」廣告獎的評審團隊，致力於推動創立「互動獎」。
從網路媒體角度 發想創意
史瓦內普希望透過這個獎項，告訴全球廣告人，新媒體趨勢正發酵。
然而，數位媒體並未全然取代傳統媒體的地位，許多企業主對網路媒體的效果仍心存觀望，多數廣告公司仍倚重傳統媒體。
「媒體已經從紙本印刷走向數位，色彩概念已從CMYK走到RGB，廣告人要學會從gigabite的角度，來思考創意表現。」史瓦內普強調。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀，來台演講的史瓦內普觀察，廣告公司考慮媒體時，仍習慣把網路媒體放在最後一位，很少在創意發想的階段，就以網路媒體的角度設計廣告，所以，常會出現直接把電視廣告橋段放到網路上的情況。
「網路廣告技術進步至今，在傳統媒體上大螢幕拍攝的效果，同樣可以放在網路上表現，這就是傳統廣告人的機會！」史瓦內普表示，廣告人過去受的藝術指導訓練，可以在網路世界好好發揮，加上精心設計的腳本，可以讓廣告和消費者良好互動。
史瓦內普舉了今年榮獲one show互動獎金獎的飛利浦電動除毛刀網路廣告為例。網站上，有一名穿著白色睡衣的男子，和網友分享，他為身體各個私密處除毛的經驗，並透過奇異果，幽默的比喻這把刀的除毛效果。
利用大螢幕運鏡手法，網路廣告的呈現效果，一點也不遜於電視廣告，讓這個商品短短六周就達到一年的銷售目標。
數位媒體浪潮來襲，全球不少廣告、行銷人正屏息以待。那台灣呢？
數位媒體浪潮 台灣不能自外
李奧納貝廣告公司創意夥伴楊乃菁說，過去，推動電腦化，廣告界淘汰了一批手繪廣告的人才；網路泡沫破滅之際，一批創意人才外流到大陸…。在廣告趨勢轉變的每個時刻，廣告人都無法置身外。
「過去的廣告人，只要專精一個領域就夠，如今，數位媒體的發展，要求廣告人需要十八般武藝全部精通，才能在廣告業立足。」楊乃菁指出，「數位媒體的版本不斷升級，廣告人也要學會不斷升級。」
但奧美互動行銷董事總經理張志浩也提醒，廣告、行銷人別忘了：「數位關係的不是技術，而是消費者，技術是拿來支援消費者需求。」
【2008/01/07 經濟日報】

強化組織戰力 從人力資產布局

【經濟日報╱陳珮馨】
身在迅速滾動時代，企業必須加緊步伐，打造完整的人才培訓計畫，打好人才基本功夫，才能迎向新挑戰。
去年底，IBM全球企業諮詢服務群調查全球400位人資長，公布「全球人力資產研究報告」，探討企業如何增強團隊工作績效，提升全球作戰力，從中也可一窺人資管理的新趨勢。
1. 高適應性的工作力
全球趨勢轉瞬即逝，過去一套人事制度用十年，現在二、三年就過時了，必須大翻修。面對動盪的內外環境，企業急著尋找更有彈性、更高適應性的員工，這也是全球人資長普遍認為的增強團隊績效第一大關鍵。
偏偏好人才難求，調查顯示只有14%的受訪企業有自信，擁有能克服挑戰的員工。企業要培養高適應性人才，可以朝三大方向努力。首先是預測未來的技能需求，事先看到「下一步」，才能著手建立正式的執行流程；其次，要懂得把專業人士擺在正確的位子，尤其新興市場急速發展，企業對人才的需求直線上升，更要適時尋求科技協助，做好人才配置；最後，提升組織的合作程度，也是打造高適應性工作力的途徑。
2. 有效領導能力
增強團隊績效的第二個關鍵，在於能承擔重任的領導人才，這也是台灣企業火燒眉睫的急迫問題。
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清回憶，有一次與台灣知名科技公司副總裁球敘，他好奇詢問對方，公司營運績效漂亮，為何不交棒享受清福，對方嘆氣回答，公司是自己一手帶起來，實在不知道要交棒給誰？
企業持續全球擴張、戰後嬰兒潮逐步退休，領導人才短缺成為全球企業的一大困境，調查顯示有76%的企業大喊，找不到能培育為領導者的人才。
劉鏡清建議台灣企業，必須站在全球思維，進行潛力領導人才的管理。他強調未來的領導人才，必須能帶領不同時代背景、文化差異的各國員工，一起分工合作。
企業的領導能力發展方案，也應超越課堂上的學習。劉鏡清表示，「上課」若是有效，只要開董事長訓練班就好，企業運用行動學習、導師制度與工作輪調等方式，反而更能靈活訓練未來領導人才。
最後，企業要懂得留才，才不枉費投入資源，辛苦培育人才。一旦發掘真正的潛力領導人，絕對要提供適當的挑戰，鼓勵他們多方面自我發展，才不會在最後關頭，慘遭其他企業挖角。
3. 整合的人才管理模式
企業增強團隊績效的第三大關鍵，在於整合的人才管理模式。調查顯示有47%企業承認，去年離職率比前年還高，就是人才管理不善的一大警訊。
調查也透露，全球高階人資主管對於「發展工作所需技能」的關注，遠遠高於如何有效「吸引與留任員工」。劉鏡清解釋，前者往往是CEO關心的議題，迫使人資主管投注最大的心思。
但是，如何吸引與留任員工，卻是人才管理不可缺少的環節，留不住員工，不但企業失去戰力，還會為對手增加戰力。劉鏡清鼓勵人資高階主管看清這個盲點，注意員工流動背後，龐大的成本消耗，確實做好選才、育才和留才各個階段。
劉鏡清認為，「企業形象」在吸引新進員工上，扮演舉足輕重的角色，提供員工「生涯成長與機會」，則是員工願意留下的重要因素。
放眼望去，大環境不斷變動，員工心態也不斷變化，企業絕對不能自滿現況，必須更注意關鍵人才的情況，提供完整的職涯工作周期，不但能留任內部同仁，也可以向外吸引人才。
4. 工作力分析
企業增強團隊績效的第四個大關鍵，取決於資料與資訊的應用，特別是企業規模成長時，主管很難深入掌握，所有員工的工作情況，也不容易了解認識每一個人。
缺乏良好的資訊系統，影響不容小覷。劉鏡清警告，主管挑選人才時，常會偏重身旁的人，久而久之，容易引發結黨結派的閒言閒語。
調查也呈現，僅有6%企業人資長表示，可以有效率地運用人力資產的資訊，提供企業決策參考，相對有54%的受訪者承認，欠缺這方面的運用。
可見，如何有效運用資訊，進行建設性的工作力分析，的確是企業的一大課題。劉鏡清表示，知識管理（KM）的概念，不只應用在知識內容，還可以延伸到知識人才管理，包括如何建立好的人才資料庫、如何確保資料正確存取、如何掌握人力資產獲利率（ROA）等。
最後，從全球角度回看台灣，針對中小企業的資源現況，劉鏡清建議人資長，可以考慮引入共享服務的概念，尤其台灣中小企業可以尋找合作平台，例如，以傳統產業公會作為聯合服務中心等，共同分攤成本，也共享人才培育成果。
【2008/01/07 經濟日報】