萬國法律專欄》19世紀台灣民事訴訟簡介【2004/11/19 經濟日報】

■ 林峻立
19世紀的台灣漢人社會，已經由初期的移民社會轉變為典型的農耕社會，在此歷程中，產生複雜的法律關係。
台灣社會之民事法律關係既趨複雜化，人與人間之紛爭即在所難免，為排解紛爭，必須有紛爭處理途徑。因限於篇幅，簡單介紹當時台灣社會民事訴訟程序實際施行情況如下：
一、案件之受理
民事案件之繫屬因當事人之控告而開始，案件經原告控告而繫屬於衙門後，原則上即應進行審理，惟其前提必須符合訴訟要件始予審理。問題在該案件是否符合訴訟要件理論上雖有一定準則，然而在實際運作時，可以發現決定應否正式審理係委諸於知縣自由判斷，而此一決定理由往往與訴訟要件無關。在清光緒14年鄭雲梯控告鄭占岩抗霸案中，批駁理由為「同胞兄長理應敬事以敦骨肉之愛，何得因月費細故遽行興訟」。
案件之准理與否對於當事人權義關係匪淺，尤其是戶婚、田土案件在通常情形下，一旦被駁回便可以算是繫屬終結，倘仍欲控告，則須循前揭程序重行進行，如此不僅遲延紛爭之解決及增加費用(如陋規、代書費等)之支出，並且此一呈狀倘經准理，更影響到官府的威信與當事人對訴訟制度之信賴感。
二、案件之審理
案件經准理後即應進行審理。知縣審問案件，通常均在其衙門傳集兩造及人證於公堂審訊。民事案件以調處為審理原則。查淡新案件，知縣受理案件後，多批示原被兩造就總理、保長、街庄正、庄耆、郊董事、紳董或族房，以及其他公親，聽其調處息訟。有時命典史、巡檢、縣丞或差役等協同經理、保長等理息。
三、案件之裁判
民事案件審理範圍，不限定於原告所主張事實，因此判決也不限於其所請求範圍。倘認為原告請求無理由，而被告有理時，可命原告對被告為某種給付。又原告請求雖有理由，而被告窮苦，或原告已領過多額利息時，則免除其一部分，而命被告支付若干元與原告。民事判決有時也可命為罰戲、罰酒、罰捐銀與公益團體。有時將係爭標的物，捐充地方公益團體基金。
裁判經兩造出具「遵依結狀」，表示服從判決後，按理即不許翻異，也不得上訴。但徵諸實例，往往有一再翻覆，又再上訴者，裁判可謂殆無確定力及既判力之可言。
四、案件之執行
民事執行貴在迅速、經濟，方能達到滿足債權人債權之目的。關於此點，徵諸淡新檔案實例，可以發現裁判執行過程，有時不僅不能滿足債權，反而造成紛爭的延續與擴大。
茲舉竹南二保蛤仔市溪洲庄民郭金海控告梁天來霸佔其田園及荒埔一案為證，本件民事裁判之執行自清光緒八年3月起訖光緒12年5月止，歷經六任知縣，前後約達四年之時間仍未能執行完畢，當事人間之紛爭不僅無法迅速、經濟的解決，反而拖延日久，造成諸多時間勞力及金錢之浪費。
（作者是萬國法律事務所初級合夥律師。本專欄每周五刊登）

企業智識》移轉訂價稅制探討（上）【2004/11/19 經濟日報】

■ 吳德豐

移轉訂價乃多數國家針對多國籍企業避稅活動所制定的反避稅措施，其中所涉及關係企業間各類型交易的訂價問題，不僅係國際間制定反避稅措施所重視的焦點，亦是我國制定移轉訂價的重點。然而，一項稅制之推動能否成功，端賴整體配套管理體系是否健全而定。經濟合作暨發展組織（OECD）所發布的移轉訂價指標原則，及美國稅法第482條在這方面詳細、具體的規定，已為許多國家所仿傚。
我國財政部於研擬「營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則草案」時，除遵循OECD的「跨國企業與稅捐機關移轉訂價指導原則」外，並參考美國內地稅法、日本、中國大陸等主要國家之移轉訂價法規與實施經驗，始得現行移轉訂價的稅制管理。以下將針對我國與國際主要國家移轉訂價稅制管理體系做相關探討。
一、移轉訂價稅制規範的主體－關係企業
認定企業間是否存在「關係人」的關係，係為實施移轉訂價稅制管理前提。只有存在所認定具有「關係人」關係的企業間所從事的交易行為，才能被劃入移轉訂價稅法所管理的範圍，不同國家均於其本國稅法中對「關係企業」的認定制定了一系列的標準。
我國移轉訂價查核準則草案第3條中，對於關係企業的認定大致採「股權」與「實質控制管理」兩種方式，以測定營利事業相互間之從屬與控制關係：
1. 股權測定：例如直、間接持有或控制有表決權股份總數，或資本總額的百分比應達重大影響力的百分比（20%）。
2. 經營權測定：例如營利事業間之董事長、總經理或與相當或更高層級之人事，有半數以上相同或具有相配偶或二親等以內之親屬關係者。
3. 總分支機構規定：鑑於總機構對於分支機構具有相當之控制能力，及避免總分支機構因分屬不同課稅領域，而藉移轉訂價的安排將所得實現於低稅負領域，有違租稅公平，因此將總分支機構也納入規定範疇。
4. 營利事業直、間接控制另一營利事業之人事、財務或業務經營：其中業務控制之部分包括技術控制與進銷貨控制的判定。
5. 營利事業間合資或聯合經營契約之簽訂。
聯合國和OECD於其所制定頒布的「租稅協定範本」第9條原則中規定，具有下列情況之一者即構成「關係人」關係：(1)締約國一方企業直接或間接參與締約國另一方企業的管理、控制或資本；(2)同一人直接或間接參與締約國一方企業和締約國另一方企業的管理、控制或資本。
美國在其「內地稅法法典」第482條中規定，任何兩個或兩個以上的組織、貿易團體或經營團體共同隸屬於同一利益主體或直接、間接受同一利益主體所控制者間之交易。
中國大陸於1998年所發布59號文「關聯企業間業務往來稅務管理規程」中，將關係企業認定為企業與另一公司、企業和其它經濟組織具有所規定八種關係中的一項者，即為關聯企業。而這八種關係的基本政策思想與前述兩個國際租稅協定範本的規定相吻合。
從各國的移轉訂價稅制來看，在界定關係企業時，在法律規定上並不完全一致，是個相當棘手的問題，但國際上有很多國家對關係企業的認定，係由稅務機關直接負責或留給法院來裁定。
二、移轉訂價稅制規範的客體－交易類型與制約標的
國際間適用移轉訂價的交易類型大致相同，主要包括：有形資產移轉或使用、無形資產移轉或使用、服務的提供及資金使用。因此，凡涉及前述類型關係企業交易，均受到移轉訂價規定規範。
移轉訂價稅制所制約的交易，係為透過常規交易方法調整價格或利潤，以增加課稅所得額的業務。若調整結果反使其納稅義務較未調整前為低者，將非屬移轉訂價稅制所制約的對象，這在國際上的作法是一致的。
三、常規交易原則
防範關係企業利用移轉訂價進行避稅，是移轉訂價稅制的核心議題，世界各國均採取常規交易原則，並以此作為對企業利潤進行調整與利潤分配的依據。雖然美國與OECD在採用常規交易原則上看法不盡相同，但OECD針對移轉訂價所作的報告，美國的經驗仍具舉足輕重的影響力。我國所頒布的常規交易原則，基本上係遵照OECD及美國的規定而制定的。
納稅義務人應依受控交易之交易類型，衡量可比較程度、資料與假設之品質，以便決定適用常規交易之方法。目前台灣、美國及中國大陸依不同交易類型得適用常規交易方法大致包括：可比較未受控價格法、再售價格法、成本加價法、可比較利潤法、利潤分割法及其它方法。此外，納稅義務人得依規定申請適用預先訂價協議機制，俾降低潛在稅務風險。
（作者是資誠會計師事務所會計師，本文與徐麗珍副總經理共同完成。本專欄每周五刊登）

職場求生術》工作管理 提高效率【2004/11/19 經濟日報】

■ 孫蓉萍
「今天又要加班了! 」「會開那麼久，害我事情都做不完! 」相信很多人都有這種經驗。如何才能提高工作效率？
任職於東京都內一家軟體開發公司的加賀由香里今年幾乎沒加過班，不是因為她的工作量減少，而是她的工作效率比去年提高許多。
她每天上班第一件事，就是先排出工作的先後順序。她的工作之一是向往來企業要求匯入貨款。這類工作得和對方交涉許久，以前她總把這種苦差事排在最後，今年開始，她把這項工作排在第一，因為最辛苦的工作做完以後，接下來工作進度就會很快。
每周初她也會制訂當周的計畫，把「對自己的約定」輸入電腦內，自己必須獨立完成的工作也會寫上期限，要求自己如期完成。
1980年代後期，日本開始引進這種「時間管理」的觀念，近來由於企業瘦身，每個人的工作量增加，時間管理再度受到重視。加賀由香里去年秋季參加介紹這種方式的講習後，改變工作方式，主管發現她做事俐落多了。
日本時間管理普及協會理事行本明說指出，與其說是「時間管理」，解釋成「工作管理」更適當。他說：「不論主管或一般員工，工作都可以訂出四個時間點。」區分方式是先把工作分成自己能獨立完成以及必須和別人共同完成的部分，這兩部分開始和結束的時間就是具關鍵性的四個時間點。訂出這四個時間點（亦即決定自己要投入多少時間），就能提高工作效率，但一定要遵守時間表。
一般人忙碌時，會省略「不必要的工作」來提高效率，可是輕鬆時，如果不找出必須先完成的工作，做起事來往往欠缺章法，效率不佳。做完必須優先完成的兩成工作以後，會覺得好像已經完成八成的工作，心情輕鬆許多。
此外，上班族常遇到臨時有工作插進來的情況，沒辦法照原訂計畫進行。行本明說的建議是「把自己能獨立進行的工作，壓低到所有工作的三成左右」。上班族通常工作內容有四成必須自己獨立完成，六成要和別人一起完成。把必須自己完成的工作比率調低一點，突然接到新工作時，比較不會慌了手腳。
加賀由香里說：「能管理自己的工作以後，不會為同事帶來麻煩。」自己準時，也不會耽誤同事和上司的工作進度，利己利人。（取材自日本經濟新聞）

思考方塊》換位置要換腦袋【2004/11/19 經濟日報】

■ 張昆典

我們常以「換了位置就換了腦袋」，批評他人改變立場，言下之意是指這個人沒有立場，前後的意見或看法不一。
儘管做人處世的態度應該始終如一，譬如永遠以誠信待人當然很重要，不過職場中，很多規劃、執行和應變確實有必要「換位置要換腦袋」，尤其是職務變換或一直往上調整時，不換腦袋還真不行。
新進人員的首要目標，就是趕緊學習基本專才，有效完成上級交代的任務。在這個階段、這個職位上，他關心的只局限於個人的工作環境、個人的訓練機會或個人所受到的待遇。
有一天他升上了基層主管，除了要照顧所屬人員，還必須與其他單位打交道，亦即對內要提供屬下公平的工作機會，或者為了特殊目的要求部分員工從事特別的工作，對外要爭取自己單位的權益。
隨著公司的規劃或任務需求，這個人的職務變動可能是調到不同部門，譬如從生產單位的廠長職位異動為業務經理，這時他又扮演截然不同的角色，思維會有很大的改變。
之前，他專注於規劃生產，了解工廠的生產能力，對於業務部門「毫無節制」的要求，自然會加以抗拒；更換職位後，他就會盯住「業績」，期望業績衝得愈高愈好，工廠的產能極限、是否能應付訂單量，就不是他的主要考量了。這就是「換職位換腦袋」的標準事例。
當這位主管進一步高升，同時掌理生產與業務，思維更非變不可。也許他會花很大心力去協調兩個單位的「本位目標」，使生產與業務搭配得宜；甚至因為公司的某些考量，必須盡力衝高業績，他可能對業務單位提出「幾近無理」的要求。
為了應付衝出來的訂單，對生產單位「沒有理由、時限內完成訂單生產」的要求，說不定也會讓生產單位覺得他「蠻不講理」。兩個單位主管的任何抗拒思維都將無濟於事。
這些事例說明職務轉換，會導致工作的任務、目標隨之改變，所要考慮的層面、所要處置的手段也就不一樣，因此，新職位自然要有新思維。換了位置想要有稱職表現，要換新腦袋才行。

經濟書坊》向上管理 和老闆和諧相處 【2004/11/19 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名：我愛笨老闆──活用向上管理的智慧
作者：約翰‧胡佛
譯者：曾沁音
出版：麥格羅．希爾
每個上班族可能都想著這個問題「為什麼上帝要讓『小白』（idiot）當上老闆？」在這個充滿荒謬劇情的世界裡，「小白」當上老闆似乎是最真實的玩笑。
只要是上班族，不管是初生之犢或者資深老鳥，在職場中總會遇到他們私自界定的白老闆（Idiot Boss）：搞不清楚現實狀況、對於自己的行為「荼毒」了多少員工渾然不覺……。這時，除了仰天長歎、搥胸頓足之外，還能做什麼？
與其每天氣呼呼過日子，何不想個辦法讓自己好過點！作者認為，其實情緒起伏絕大多數取決於自己的態度，而不是那些引起憤怒的人或情境。
他人愚蠢的言行舉止不是我們的責任，更不是我們可以改善的；重新調整自己的觀念，以全新的態度和技巧面對老闆，向上管理好和老闆之間的關係，將是更為實際可行的策略。
本書作者雖然對上班族所謂的「笨老闆」語多諷刺，以黑色幽默、看似不莊重的敘述手法點出職場上的病態現象，卻療效十足。「笨老闆」這個議題其實相當嚴肅，作者故意用幽默輕鬆的方式讓讀者易於接受，除了檢討這種現象的成因，也引導讀者反思自我：是否也盡到了改善情況應盡的責任？作者秉持著正面思考的態度，教大家放鬆心情來學習如何「向上管理」和老闆和諧相處。

推銷高手》推銷 從第二次拜訪開始【2004/11/18 經濟日報】

■ 洪良浩

拜訪客戶打開推銷大門並不難，一般來說，第一次拜訪被拒絕或吃閉門羹的機會雖然不 少，但第一次就想成交，只有看自己的運氣了。　　
第一次拜訪只是相互認識，探知客戶的狀況，介紹產品或服務，留下資料讓客戶知道你的來意，建立彼此關係，真正重要的是第二次以及以後的拜訪。
客戶接受第一次拜訪後，若對你有好印象，並建立信賴，就會從你留下來的資料，挑剔產品性能與功用，準備一大堆問題，並且比較競爭者的種種優點來挑戰你，因此第二次拜訪才是推銷的開始。
幾經斡旋，認為可能成交在即，但是常常出現下列狀況：
●缺乏臨門一腳，客戶對於產品及服務產生懷疑
對於金額不小的訂單，客戶常會有決定前的猶豫，恐懼一旦買錯了怎麼辦，這時候最好的方法是重頭再推銷一次，把重心放在買方購買後會獲得的好處與利益，並且特別強調與競爭品的比較利益，甚至提出售後保證與服務，說明物超所值之處。必須記住，客戶的不安，要靠你想辦法安撫、給予保證。
●層層關卡，費時費力
企業採購要經過使用者、財務單位、直屬主管、行政主管、採購主管的核可，再經最高主管簽字核可，可能花上一、二個月，尤其在人事精簡的今天，相關主管可能常常不在辦公室。這時候，必須了解企業結構，打通關節，才能在最短時間內獲得訂單。或是找出使用單位，請使用單位循採購流程去追蹤訂單，拿著訂單去跑流程。
●企業外包多，採購者已轉移
推銷過程中，常發現企業為了精簡組織，外包很多業務，採購項目因此減少。業務推銷人員必須探知外包單位，轉向外包單位推銷，並且帶著原客戶的推薦，去開發新客戶。一般來說，外包單位採購人員都比較精打細算，善於殺價，要求更多的服務，前往拜訪要有心理準備。
●展現「飢餓感」
最有效的客戶來源，是經由滿意客戶推薦的潛在客戶。推銷企圖心強的人，一定會設法從客戶口中獲得推薦名單。一旦獲得名單，就會急於去推銷，這種推銷必成的信心，會讓客戶印象深刻。
促成交易是推銷人員的最終目的，沒有成交的推銷人員就像一隻不會下蛋的雞，最終的結局顯而易見。
（作者是哈佛企管董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登）http//master.chinamgt.com）

製造業升級 IT扮推手【2004/11/18 經濟日報】

■ 吳昇奇

回顧台灣經濟發展史，地理環境再加上內需巿場規模有限，貿易就成為最重要的商業活動。在以貿易打開全球巿場的過程中，製造業趁勢崛起，形成台灣經濟起飛的最大推力，後起之秀的電子及高科技產業，更為台灣奠定了全球性的領導地位。
經濟部國貿局統計數字顯示，我國大型貿易廠商集中在製造業，其中又以電子業一馬當先。前百大貿易商，電子業所占比率由1993年的39%，提升為2003年的66%。由此不難想見，貿易其實是台灣製造業的原點。
由貿易所帶動的製造業，一開始就破除國界的限制，在經濟、運籌與成本考量下，在全球各地建立無數聚落。然而，過去的成功模式無法保障未來的成就，反而形成製造業升級的瓶頸。對此，資訊科技（IT）正可適時扮演推力。
■ 破除國界疆域的利器
首先，IT是破除國界疆域的利器，企業擴張愈大愈快，就愈需要IT的協助及支援。對台灣製造業而言，真正重要的巿場是海外地區，如歐洲、美國；但基於根留台灣的感情與策略，製造業仍傾向將總部與研發單位設在台灣，在成本競爭力的考量下，將低階製造工作外移中國大陸。
從營業額來看，台灣的製造業一向被視為中小企業；但從營運模式來看，如歐洲銷售據點、台灣研發總部與中國大陸生產基地之間互動的運籌模式，以及隨之而來的多幣別外匯操作與多國語言溝通，台灣的製造業絕對是世界級的中大型企業。
相較之下，美國、日本等經濟強國企業，往往只經營本土巿場，雖然營業額驚人，經營模式卻很簡單，僅需遵循單一國家的規範即可。因此，台灣製造業更要學會從經營模式來看待本身的IT基礎架構，選擇能夠符合需求、循序漸進的解決方案，以支援企業的成長與擴張。
值得注意的是，中大型企業的複雜經營模式能否成功運行，關鍵在於管理。老闆一人獨大的作法，難以套用在中大型企業的經營模式，尤其台灣的製造業老闆幾乎都是開拓業務的先鋒，耗費愈多時間管理公司，就等於相對減少業務開發，因此，由IT提供必要的規範與制度，正是最好的作法。
■ 資訊分享推動產業升級
做生意的本質與關鍵，就是人與人之間的資訊分享，對製造業而言尤其如此，要快速滿足客戶對資訊的需求，就需要仰賴背後的IT機制。事實上，台灣製造業已經意識到產業升級的壓力、與客戶分享資訊的必要性，以及本身經營的瓶頸，對於IT的接受度逐漸提高。
舉例來說，紡織業的平均交期是四到六個月。然而，成衣是流行導向的行業，掌握到巿場需求並快速因應，才是從中獲利的不二法門，業者如能將交易期壓縮到兩個月甚至更短，就能成功滿足客戶需求。不過，從六個月縮短到兩個月，並非易事，IT便可以提供相當助力。
IT建置是與企業活動持續互動所激盪出的結晶，企業的活動力愈強，IT建置自然就會更為積極。例如：有心強化客戶管理，就會產生對客戶關係管理系統的需求；希望掌握供應商，則會想要導入供應鏈管理方案。
不可諱言，即使企業耗費鉅資建置IT應用，多半很難在系統上線初期就能收效，而需要時間來發酵，找出企業經營的真相與狀態。舉例來說，某客戶導入企業資源規劃（ERP）系統之後，突然發現公司的資產負債表由虧轉盈，因為他們計入隱性的線邊倉，也就是生產線流程中的原物料、半成品與再製品，這一向被企業所忽視，卻是潛在的資產或費用。
另一家同樣導入ERP系統的企業，則是根據即時而正確的資料來進行重大決策，毅然放棄獲利率最差的兩成客戶，全心經營其餘八成客戶。這個決策不僅為該公司節省許多經營客戶所衍生的成本，更有效地提升獲利力。
很多傳統企業的老闆自認可全盤掌握公司的狀況，但或許有更多隱而未現的事實或問題有待發掘。若只看營收數字，反而會被迷惑與誤導，唯有良好的IT機制，才能協助企業提出最具建設性的決策及作法。
雖然一些傳統製造業被稱為夕陽產業，然而，從巿場規模、占有率與成長空間來看，傳統製造業或許有更大的機會，足以達成兩位數甚至是倍數成長。如何讓製造業的各個領域皆能平衡發展，而非獨重電子業，攸關台灣後續的競爭力與經濟榮景，IT則在其中扮演了不可或缺的關鍵角色，成為協助傳統製造業升級的推手之一。
（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）

善用機制 掌握客戶需求【2004/11/18 經濟日報】

■ 資誠智識中心

頂尖企業以滿足客戶為最終目標，建構企業策略、營運流程及整體商業模式。先透過先進的資料管理及分析工具，有效地在每個客戶接觸點上蒐集相關資訊，以便找出客戶滿意動因、成長商機等，甚至預測客戶未來的需求。最終，這些蒐集而來的資訊將有助企業立即且持續地滿足客戶 。
最佳實務企業會：
一、提供客戶便於發表意見的管道
消費者愈來愈希望企業能採納他們的建議，最佳實務企業會善用網站、電子郵件、客服電話、傳真等管道，方便客戶隨時都能貢獻意見。它們也會利用網際網路進行線上問卷，並讓網站到訪者能輕易找到企業聯絡管道的資訊。
二、每次接觸後做問卷調查　取得特定流程的即時回應
頂尖企業會在與客戶互動後，立即進行問卷調查，以記錄客戶最初的印象。它們會持續提供營運經理人問卷結果，做為不斷改善的依據。
三、研究網路客戶的行為模式　以強化公司網站
愈來愈多的消費者選擇上網交易，成功的企業早將研究線上消費行為視為當務之急。先進的「線上追蹤」工具能幫助企業了解客戶選擇、放棄購買背後的行為模式，從中找出網站設計的優缺點，進而加以改善。
四、匯集來自各管道的客戶意見
集中管理來自多方面的不同建議，才能確保各個部門以一致的資訊面對客戶。頂尖企業彙集客戶抱怨與問題、員工回答、問卷結果等資料，然後製成即時報表，持續地觀察客戶變化、找出商機。
五、分析顧客行為、態度相關資料　以預測未來績效
分析客戶的行為與態度相關資料，有助企業了解客戶的感受與實際行動之間的關聯，進而引導企業安排應該先行改善之處。
六、激勵員工為提升客戶滿意貢獻新思維
面對客戶的第一線員工是改善顧客滿意度的資訊來源。頂尖企業鼓勵這些員工參與客戶滿意改善計畫，並鼓勵、獎賞全體員工主動提供改善意見。
與其無的放矢地發送問卷，知名網路競標公司eBay利用系統挑選過去24小時曾與客服部門聯繫的客戶，以電子郵件邀請其參與問卷。此方式的回應率相當不錯，達31～33％。eBay經理人直接在線上看即時的回應報告，並據此評估最即時的成效、找出客戶最關心的事、獎勵與訓練客服人員。eBay的客戶滿意度因此大幅提升。
英國石油公司（BP）的「客戶問題」專案，是一套回饋管理應用程式，能記錄所有與客戶的互動資訊，不論是透過公司網站、電子郵件、傳真或電話，並每天產生不同的回饋報告。
該公司近來擴增該程式的功能，讓區域經理及配銷商都能分享這些回應，並讓他們也能直接提供己端的客戶回應。領導階層、區域經理人、配銷商於是得以利用這些即時資訊，找出負面客戶經驗的原因，並加以改善。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw ）

有關係就沒關係【2004/11/17 經濟日報】

■ 石滋宜

有回在零售業的經營研討會中，某位零售業者向我抱怨通路業壟斷，一旁的通路業者也適時表達他對零售業者的意見，一時之間針鋒相對。這樣的本位主義，到處可見。
觀察供應商與零售商的關係，當一方較強勢，另一方就處於弱勢，兩者常處於緊張的互動關係。然而，這種你死我活的壓迫關係，真能提升彼此的利益，甚至對消費者有利嗎？
就長遠的角度看，關係的建立最重要，利益也可長可久，這就是信用，創造的是供應商、零售業與顧客的三贏。
也許有人會說：這太理想化了，為什麼要替對方著想？但我必須說：關係是顧客導向的，當你開始重視對方的感受，其實也是在替自己創造價值，只有對方產生信賴，才有後續合作的機會，才有互利的機會。
這道理人人都懂，就看你有沒有化為行動！
像寶鹼、沃爾瑪曾經是「敵對的合作夥伴」，寶鹼下令要以什麼價格賣什麼產品給沃爾瑪，沃爾瑪就提供較差的貨架空間或拿掉其商品。這樣緊繃的關係，使得他們營運成本提高，顧客服務品質降低，後來雙方同意組成研究團隊，創造共同願景，並化為實際行動，改善了原先雙方合作的低迷氣氛。
1980年代，日本三得利社長上之鄉利昭想完成父親心願，除洋酒之外，也釀造啤酒。 後來啤酒雖順利產出，卻賣不好，最大原因不在品質，而是通路。
日本的通路生態是洋酒歸洋酒、啤酒歸啤酒，而且通貨商只代理一家，一旦代理這個品牌就不能搭售別的品牌。這讓三得利啤酒無法像洋酒一樣透過本身通路創造銷售佳績，反而變成公司的一項包袱。
後來，靠著上一代與朝日啤酒社長的老交情，三得利借助朝日啤酒的通路，試圖起死回生。雖然三得利還是連續虧損22年，不過，巧妙運用關係，無疑是增加機會的妙方！
事實上，顧客關係管理 不是一門學理，而是一種實際的資產，它可以說是企業的信用與關係資本，特別是在面對危機時，也是一種管控風險的法寶。
所以「有關係就沒關係」，在這裡不是指走後門，而是企業應用心累積顧客大大小小的信賴，當然經營就沒關係了！

日產180計畫 高恩臨去秋波【2004/11/17 經濟日報】

■ 戴國良

1999年3月，日本第二大汽車製造商日產（Nissan）年度結算，出現史無前例巨額虧損6,800億日圓，並淪為併購獵物。新東家雷諾汽車賦予高恩改革重任，他不負所託，2001年就讓日產轉虧為盈，如今更朝180目標邁進。
1996年下半年以來，日產經營就逐漸走下坡，並在1999年5月，被法國雷諾汽車併購，總公司派出當時的經營管理悍將高恩，遠赴日本擔任營運長（COO），過二年即升任總經理。
日產改革計畫登場
高恩上任後，即推動「NRP（日產革命計畫）」，希望三年內改善公司營運。由於有雷諾總公司掌控的董事會支持，高恩斷然實施雷厲風行的三年日產革命計畫，從大幅降低經營成本、推出具有好評的新車種雙管齊下。
高恩打破日產原有的新車開發層級組織，改用跨部門矩陣式專案小組的任務導向組織，並由總經理直接指揮。日產終於在2001年轉虧為盈，獲利3,700億日圓，2002年及2003年也都獲利4,900億日圓，扭轉頹勢。
高恩四年來的改革成果，終於獲得日本人的肯定。當初，日產汽車幾萬名員工，對這位來自法國、不會講一點日文的外籍總經理，真有點不是滋味，大家都抱著看好戲的心態。想不到高恩改革竟能成功，一時在日本企業界廣為傳頌。
事後，高恩面對媒體訪問時，坦然指出：「1999年初，我剛到任時，面對的是一個即將殘破的敗局。日產不僅負債比率偏高，而且獲利力、技術力、品牌力及管理能力，均落後豐田及本田兩個競爭對手甚多。當時，我的戰略強調三個改革重點，一是推出有魅力的新車，這是首要之務。二是強化品牌形象，三是改善服務體系。幸運的是，三年來，這些目標都努力達成了。」
日產180 第二階段改革
三年後，日產改革計畫第一階段順利達成。2002年5月，高恩再次宣示，日產將進入第二階段的三年改革計畫「日產180」，即2005年5月前達成三個新目標，包括全球銷售量增加100萬輛 、營業獲利率達8% 、高利息銀行貸款降為零。上述三個數字，即為180。
事實上，到2004年，日產營業獲利率已達10.8%，超出目標，其他二項目標也都頗有進展。
成長戰略布局
「日產180」計畫最大的挑戰，在於三年內全球銷售量擴增100萬輛，這並非易事，高恩悍將也明白這是高難度的挑戰。但他仍深具信心，並已做好成長戰略的布局。
高恩很清楚，銷售量成長100萬輛，不可能靠國內市場，因為日本汽車市場已趨飽和，而且第一品牌豐田汽車市占率超過40%，不能跟豐田短兵相接。
高恩孤注一擲，把目標轉移到美國及中國大陸這兩個龐大的市場上。這二、三年來，高恩展現了大手筆，在兩地投入3,000多億日圓，為日產的再一次飛躍成長進行先期投資布局，可謂用心良苦，眼光前瞻。
2001年，日產大膽投資1,600億日圓，在美國密西西比州康東市設立年產能40萬輛的大型汽車裝配廠，雇用5,000名美國員工，打算在北美市場大展鴻圖。
日產美國市占率，過去只有3.5%，2002年僅銷售72萬輛，和豐田的200萬輛相去甚遠。因此，高恩下達2004年美國市占率達到6%，即年銷售量120萬輛的挑戰目標。
日產另一個銷售成長動力將來自中國大陸市場。預估未來十年，中國汽車市場會有三倍成長，2003年銷售量已達300萬輛，2010年後，將超越日本市場，成為僅次於美國市場（2,000萬台）的全球第二大市場。
2003年底，高恩親赴湖北省武漢市，與談判二年多的中國東風汽車公司簽訂合約，雙方正式成立中日合資汽車廠，總計日產投入1,200億日圓，若含新車種開發費用，更達1,500億日圓，未來最多將雇用7萬名中國作業員。
凝聚戰鬥力
早在2000年，高恩就展開全國經銷商巡迴拜訪之旅，他認為現場經營是銷售力的根本所在。他必須面對每一個經銷商，聽取銷售人員的意見與心聲，直接對話，立即革新。高恩也不忘充分打氣、提供必要支援。他改變獎勵制度，信賞必罰，並擴大銷售成功案例的教育訓練及資訊交流。
此外，每年高恩親自在新高輪王子大飯店表彰1,000位績優銷售人員，用以激勵將士用命，並凝聚總公司與各地區經銷商的戰鬥力與共識力。在他的領導下，日產市占率逐步回升，在1999年掉到15%後，2003年已回復到20%，2004年將挑戰22%的新紀錄。
高恩上任五年多來，不但讓日產汽車起死回生，營運更大有起色，不僅獲利改善，負債比率降低，全球銷售量增加，品牌形象再度鞏固，而且大膽布局全球，投資美國及中國兩大市場，以奠定未來十年成長的基礎。
日產股價也從谷底翻揚到近十年來高點，公司市值激增。然而，令日產全球13萬名員工憂慮的是，高恩的六年任期即將在2005年5月屆滿，他將回到雷諾總公司，升任總經理。日產人固然為高恩更上一層樓感到高興，卻也擔心接班人是否有足夠的能力與膽識，領導日產全球作戰部隊，繼續勇猛、有智慧及有計劃的向前衝刺。
高恩五年成功改革與卓越領導，將日產帶出危機困境，日本人稱之為「高恩革命旋風」，並讚譽有加。對大家所擔憂的「後高恩時代」，高恩語帶信心與樂觀的表示：「我回到法國雷諾總公司，仍然會關心日本日產的發展，畢竟日產也是雷諾旗下的子公司之一，我們還是要負起督導與協助之責。值得一提的是，五年多來，我在日產推動的改革，基本上就是成長布局，不管誰來接我的棒，在這種紮實的根基下，日產都能持續成功與成長的經營發展下去。」
日產、雷諾總銷售量位居世界第四大，如今攜手合作，前程更是一片光明。高恩革命旋風與日產汽車大復活的啟示，實值得吾人深思與學習。

（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）

勤業眾信專欄》常規交易方法及實例【2004/11/16 經濟日報】

■ 張豐淦

新規定的移轉訂價查核準則即係要求移轉訂價需合於常規。以下就可行之常規交易方法配合以實際案例詳加說明：
可比較未受控價格／交易法
係以非關係人於可比較情況下，從事有形或無形資產移轉或使用，服務提供或資金使用的可比較未受控交易所收取價格，為受控交易的常規交易價格。
案例： A公司為法商F-A在台灣的子公司，F-A公司主要提供的產品和服務項目包含了個人電腦、伺服器、專業圖形工作站、軟體、微電子產品、印表機系統、儲存器設備等並提供全球服務如業務諮詢暨整合服務、委外服務及應用程式開發及維護服務等。B公司則為台灣其他電腦轉售商。F-A公司可銷售其產品及勞務予A公司及B公司，但A公司就其售出之產品需提供保固服務；然而B公司售出產品則由F-A公司負責六個月的保固服務。
移轉訂價分析：可比較未受控制價格法係比較售予關聯企業及非關聯企業相同商品時價格是否有明顯不合理的差異，若有顯著差異時，表示關聯企業間存在較特殊的商業條件及財務關係，則交易價格非屬常規。假設F-A公司以$36,000價格將筆記型電腦售予B公司，則F-A公司銷售筆記型電腦予A公司的可比較未受控價格為$36,000；但由於F-A公司與A公司每年以$3,600的計費標準提供延長保固，因此售予A公司的常規交價格應為$34,200。
再售價格法
再售價格法係按從事受控交易的營利事業再銷售予非關係人價格，減除依可比較未受控交易毛利率計算的毛利後金額，為受控交易常規交易價格。所謂可比較未受控交易毛利率，係指該營利事業自非關係人購進同種類有形資產再銷售予非關係人的毛利率。其無此毛利率者，得以執行功能、承擔風險及契約條款類似之其他營利事業自非關係人購進同種類有形資產再銷售予非關係人的毛利率為準。
常規交易價格＝再銷售予非關係人價格x(1-可比較未受控交易毛利率）
毛利率＝毛利／銷貨淨額
案例： A公司為製造與販售運動衫的義大利公司。產品係由義大利製造而德、法與英國之子公司為其在各市埸之經銷商。A公司肩負設計之職責，子公司則毋需負責設計之工作。
移轉訂價分析：再售價格法適用於企業自其關聯企業進貨後，再將該進貨售予非關聯企業。以上述例子而言，假設可比較未受控交易可賺取之利潤為25%，且須負擔設計成本約利潤的3%，故可比較常規交易利潤為22%(25%扣除3%設計成本)。當A公司運動衫之最終售價為$1,000時，在再售價格法下其移轉訂價為$780。

行銷解碼》記者會的三個Always【2004/11/15 經濟日報】

■ 芮家楹

國內知名藝人田麗日前參加2004台北國際SPA展，仙子造型、姣好身材、曼妙舞姿，把現場氣氛炒的火熱，但表演到一半，她頭上帶的仙子頭套卻冷不防掉到地上；更早之前，澳洲環球小姐摘下后冠後返國走秀，在伸展台上展現迷人丰采時，裙子卻無預警滑落。
在記者會或小型媒體活動中，我們或許都曾看過類似的凸槌狀況，有時當事人的機智反應可以適度化解現場的尷尬，但有時這些冷不防、無預警的突發狀況卻會讓整體效果大打折扣。因此，行銷公關人員規劃、執行記者會或小型媒體活動時，除了要注意之前提到的5W與1H之外，更要謹記三個看似微不足道、實則影響甚鉅的"Always"。
第一個Always指的是"Always re-hearsal"，也就是在記者會正式開始前先預演。預演不僅是工作人員將紙上規劃的整體流程，在現場實際走過一遍，更要確認各個流程中的內容。在愈來愈多記者會找名人站台、穿插聲光音效的表演節目，以及結合五花八門特效噱頭的趨勢之下，預演更顯重要。
比方說，許多記者會都會找來不同的表演團體擔綱演出開場秀，如果沒有事前的演練，可能會因為表演人數太多、舞台太小，效果打折；也可能因為音控人員放錯音樂，讓現場頓時一片尷尬。
第二個Always指的是"Always paying attention to details"，也就是要注意相關的細節，以降低凸槌狀況的發生機率。有些人認為，不管是記者會或小型媒體活動都大同小異，因此掉以輕心。事實上，不管是老手還是新手，都有可能因為細節上的疏忽，造成「差一點、差很多」的情形。
如藝人天心幾年前參加廠商的「媽媽老佛爺」母親節促銷活動記者會時，原本希望以「格格」裝扮出場的天心，以call-out連線方式向「老佛爺」媽媽請安的噱頭，卻因為記者會現場準備的電話沒有免持聽筒而效果大打折扣。
第三個Always指的是"Always preparing for the worst"，也就是說不管是做了再多次的事前演練，也不管多注意細節，總是要「做最好的準備、做最壞的打算」。記者會或小型媒體活動的企劃與執行之間總是會有落差，撇開在容忍限度之內的誤差不談，必須機動、機智的應付可能的突發狀況。
（作者是中國文化大學推廣教育部講師，ray.jui@msa.hinet.net）

談判教室》利益決定立場【2004/11/15 經濟日報】

■ 王麗莎

利益與立場，是兩回事。
前幾天去世的巴勒斯坦自治政府主席阿拉法特，與埃及前總統沙達特，兩人談判時採取的不同策略，就足以說明分辨利益與立場的重要。
1978年，以色列與埃及在大衛營談判西奈半島歸還問題，埃及人想要回全部，但以色列人不答應。談判代表在會議中，各自提出不少劃界方案，但都無法獲得一致同意。
那麼以埃大衛營協定，最後是如何達成的？答案很簡單，就是弄清楚雙方爭的到底是立場、還是利益。表面上看來，以埃立場分歧，完全沒有協調的空間；但分析雙方為什麼立場分歧後，就有了解決方案。原來，以色列堅持保有部分西奈半島，是為了不讓埃及軍隊駐紮在靠近以國人口密集區域的地方；埃及之所以堅持索還全區，是為了保持領土完整。
弄清楚這點，問題就簡單多了。最後，以色列同意歸還全部西奈，埃及同意不在該地駐軍，雙方的利益都獲得滿足，以埃和平協議於焉誕生。
反過來看，阿拉法特晚年犯的最大錯誤，很可能就在過度堅持表面立場，而忽略了應該以利益來決定立場。2002年，快要下台的柯林頓與當時的以色列總理巴拉克，給了阿拉法特一個絕佳機會。美國與以色列開出的條件，包括劃分耶路撒冷、將西岸大部讓給巴勒斯坦，並且不否認巴勒斯坦人擁有所謂的返鄉權。
這是前所未有的好條件，可以大大滿足巴勒斯坦人民的利益，但阿拉法特拒絕接受，他要得更多；也就是說，阿拉法特死守巴解組織常年堅持的立場，但這大部分是危害以色列人利益、令他們無法容忍的要求。談判終告破裂，而且在阿拉法特拒絕美、以2000年的提案後，巴勒斯坦人又開始一連串的恐怖襲擊；最後，終於讓美、以失去耐心，拒絕和他談判。
其實，很多人也都忽略了利益決定立場，而非立場主導一切。若不能認清這點，談判永遠無法達成有意義的結果。因為立場白紙黑字，但利益可以協調、可以用多種方法滿足；最重要的是，相容的利益，經常比相互衝突的利益來得多。
以色列與埃及當初就是認清了這點，才能商討出一個皆大歡喜的方案；相反的，四年前的阿拉法特，始終拒絕承認自己可以與以色列人利益均霑，而只會緊抱教條，忘記了這些教條的目的，是為了增進巴勒斯坦人民的利益，才會功業未竟。

管理思維》優勢人資 強化競爭力【2004/11/15 經濟日報】

■ 韓志翔

競爭優勢一直是企業非常關心的課題。企業負責人、高階主管莫不絞盡腦汁，構思建立競爭優勢的方案。通常，企業的競爭優勢可以反映它在商品市場所處的地位。某企業的產品或服務在市場上較受顧客青睞，這家企業便具備較強的競爭優勢。
例如，惠普科技（HP）在影印機市場具有相當的競爭優勢，即在於其所提供的產品與服務可以提高顧客滿意度。沃爾瑪百貨具備洞悉市場需求的能力，因此總是能在適當時機推出符合顧客需要的商品。麥當勞具有管理效率與訓練上的核心能力。聯邦快遞公司以迅捷的作業流程，提供全球顧客跨國性快遞服務。
國內案例則有統一便利商店利用廣佈全省的通路點與後勤支援系統，推出許多便利性服務，如國民便當、網路代購等創新產品與服務，為企業創造豐富利潤。這些成功的個案的背後，都有一個有效的人力資源運用。
核心能力扮要角
企業不僅追求一時的競爭優勢，而且希望持續保有優勢，不會在長期競爭的過程中，被競爭者模仿或取代。從資源基礎理論的觀點來看，企業的競爭優勢來自於其所具備的核心能力。
核心能力是一家企業有別於其他競爭者，並且能為顧客創造附加價值的整合性知識能力。這包括企業能超越競爭者的資源與能耐。資源是企業生產過程的投入，能耐則為整合性資源完成生產工作的能力。
學者專家不斷地強調，在今日以知識為基礎的競爭環境中，人力資源愈來愈被視為企業競爭優勢最重要的來源之一，其原因在於，知識的創造與運用主要的關鍵還是在企業人力資源素質的高低，優秀的人力資源素質會為企業創造更高的附加價值。
何種類型的人力資源才能創造競爭優勢？根據資源基礎理論，不是所有的企業資源與能耐都能創造競爭優勢，必須滿足以下幾個條件才能奏功。
競爭優勢四條件
一、資源與能耐必須是有價值的，亦即能夠為企業創造機會或擺脫威脅。
二、必須是稀有的，僅少數企業具備這種資源與能耐。
三、必須是不易被競爭者模仿。
四、必須是不易被取代的，也就是沒有其他同質性的代替品。
然而何種人力資源對企業而言，具有價值、稀有性、不易被模仿及取代？對人力資源管理有何意涵？
就價值而言，員工若能展現以下的行為與態度，即可以為企業創造競爭優勢，包括設法幫企業降低成本、提供顧客高品質與客製化服務、積極開發新產品、幫助企業拓展新市場、協助同僚解決問題、展現高度敬業精神、工作態度勤奮謹慎等。
企業可以透過精挑細選、廣泛發展員工能力，以及授權賦責灌能（empower-ment）方案、全面品質管理、員工參與、有效激勵等制度，提高員工的附加價值。台灣惠普科技公司前總經理黃河明曾指出，在知識密集型產業，人才生產力是組織競爭力的指標。
在軟體產業，優秀人才的生產力可能是一般人的500倍或更高。軟體人才的質比量更重要，因此美國軟體公司相當重視人才的延攬，誘之以重利。
就稀有性而言，企業成員應具備高度的知識、技術、能力、動機、承諾、活力、智慧、敏捷性等要素，且競爭者無法輕易獲得這些要素。
因此，具有競爭優勢的企業莫不在優秀人才延攬與訓練上大力投資，以期建立人才優勢。如微軟公司很在意企業人才夠不夠聰明，技術是否一流，因此非常重視人才的慎選與提供豐厚的誘因。
有關不易模仿性，如果某企業員工的能力與貢獻，不易被競爭者模仿，這家企業便具備競爭優勢。同樣地，若一家企業擁有獨特而高績效的企業文化，則該企業比其他同業更具競爭優勢。這種獨特的企業文化是經年累月逐漸形成的，並與人力資源管理息息相關。
高績效工作制度
人力資源管理使得聯邦快遞贏得快遞業領導地位，1990年，成為第一家贏得美國國家品質獎的服務業者。它的基本經營哲學是員工、服務與利潤。在競爭激烈的快遞業，高度顧客滿意是公司獲利的唯一關鍵，而高度顧客滿意必須仰賴高度滿意與忠誠的員工。
高度滿意與忠誠的員工，有賴有效的人力資源管理系統運作。聯邦快遞即秉持如此信念形成人力資源管理哲學與政策，包括無裁員政策、保障性公平待遇、態度調查與行動、內部晉升、利潤分享、開放式政策、知識基礎薪資制度、績效獎勵等。這些人力資源政策整合起來成為一個完整的系統，對提高員工滿意與忠誠產生很大的影響。
聯邦快遞實例正是管理學者Hecksett所提服務利潤鏈理論的極佳證明，也就是說，這種人力資源管理制度可以提高員工的滿意與忠誠，進而創造顧客的滿意與忠誠，因此有助於獲利的增加。於是，有一些學者專家稱這種人力資源管理系統為高績效工作制度。
最後，當一家企業的人力資源沒有其他因素可以取代，即可具有競爭優勢。例如，趨勢科技公司董事長張明正曾說，公司最重要的資產是優秀的程式設計師。如果缺乏這些人才，公司績效必大打折扣，因為這些人才是沒有其他替代品（如機器設備）可以取代的。
貴公司的人員是否能創造附加價值、具備稀有性、不易被模仿及取代呢？
（作者是政治大學企業管理學系教授，email：than@nccu.edu.tw）

經濟書坊》追求優質的決策 【2004/11/15 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名：決策聖經
編者：史蒂芬、霍華、勞勃
譯者：李紹廷
出版：商周
此書是美國賓州大學華頓商學院的研究菁華。書中的每一章節都建立在現今企業經營者可能面對的決策行為上，不論是涉及個人、組織或社會層面的決策，此書都能透過決策因素及決策流程的檢視，帶領決策者追求優質的決策。
編者要求每一章節的作者，對於可能影響個人以及團體的決策因素多加著墨，探討這些因素將對個人或企業帶來怎樣的決策成本；並以其專業知識進一步帶領決策者深入分析如何改善整個決策流程，以及面對不確定性甚高的未來，如何達成最佳化決策。
書中呈現決策行為的多角化面貌，等於提供各種模擬的決策情境，讓讀者面對人生及事業重要關鍵、衡量自己的決策行為時，眼界能更為開闊；也能激發決策者多加注意可能影響決策的因素，並事先籌謀非預期事件發生後的補救方法。
美國知名管理學院除了在學術排名上競爭激烈，也在商學及管理學出版產業上競逐市場排行。賓大華頓商學院開創了美國最早的商學課程，19世紀末將商業課程從職業學校的層級提高到大學學科的層級，至今華頓在商管學術及教育上仍享有崇高地位。
最近華頓商學院在賓大出版之外，又成立華頓商學院出版（Wharton School Press），挑戰哈佛商學院出版公司（HBSP）目前在商管知識出版業上的龍頭地位，本書即是他們的力作之一。

服務真諦》設限牌 要你甘願等候【2004/11/15 經濟日報】

■ 劉典嚴

通常我們痛恨等候，看電影買票、超市結帳碰上大排長龍，總令人受不了。不過，諷刺的是，消費者往往有盲從效應，人愈多的地方愈想去擠，門庭若市的餐廳，絕對比門可羅雀的來得吸引人，川流不息的人潮，就是最有力的證明。
這是因為顧客感受到「由等候萌生的價值」。奇妙的是，等候經常漫長而令人煩躁，怎麼創造價值呢？現代行銷理論不鼓勵亂槍打鳥，而講究市場區隔，這是一種「限制」的觀點，商家若懂得善用，便可將等候的負面意義轉化為正面效益。
要想轉移消費者難耐等候的注意力，廠商必須祭出身分、性別、會員、最低消費額度、最低消費次數、權利年限等「限制」條件，造成「量少價高」的反差性現象，以推動以下兩種服務策略。
限量：利用經濟學「量低價高」的通俗準則，期使商品價值瞬間提高，通常這類花招可能是：商品數目限量 (名牌球鞋複刻版)、個人購買數目限量 (1元促銷帶路貨的光碟機)、名額限量 (演唱會門票)、攜伴人數限量 (愛之船廉價票搭售)、色彩限量 (F1方程式賽車紀念外殼的筆記型電腦)。
限時：利用經濟學差別訂價的特性，炒作搶購熱潮，例如折扣限時 (百貨公司化妝品特賣會)、開放入場限時 (日本各式博覽會)、區域性限時 (知名歌手奔走北中南趕場簽唱會特賣)。
限量，可以造成消費者對交易過程有「高標準」服務的期待；限時，則能讓顧客感受到可享「高難度」服務的特權。兩種手法甚至可混合使用，如當季限量 (北海道冬期限定巧克力)，塑造出更深層的「稀有性」。
這不禁讓人聯想到，戀愛時，條件好的女子，總有本事讓對她心儀的男性急切追求，除了憑恃限量觀點證明女方自我的身價，也宣示「你再不積極些，我就走人」的限時特質。無怪乎有人認為商場服務的真諦，就在於營造「和品牌戀愛的感覺」。
等候，不論在行銷上、還是生活上，皆是一門藝術，更是一門值得運作的學問。妥善打出「設限牌」，將能營造「美好事物，甘願等候」的情境，從中彰顯交易的價值。
但千萬要留意，設限應發揮誠意，並有完善的管理配套措施，如果主辦單位態度高傲、服務窗口過少、未仔細考量消費者方便性、硬體設施僵化無法靈活調度，以致浪費顧客時間，則「喬丹快閃」事件殷鑑不遠。
總之，隊伍可以排得很長，但眼光絕對不能短淺。

企業廣角鏡》手機？守機？【2004/11/15 經濟日報】

■ 葉匡時

手機已經成為現代人必備的工具，不論我們在哪裡、做什麼，都會帶著手機，就怕會失掉重要的訊息或機會。因此，手機其實是現代人「守」著時機或「守」著機會的重要工具，手機也就變成了「守機」。
汽車與手機是近代人類社會最重要的兩個發明，它們的出現大幅縮短人際間的距離。汽車縮短人際間的物理距離，手機則縮短人際間的心理距離。任何人有任何的感覺、想法或訊息，都可以毫無遲延地瞬間傳遞給對方，這對人際之間的互動方式以及社會結構造成重大的改變。
在固網電話時代，我們知道打電話到什麼地方（如某人的家），但是並不確定接電話的人是誰。所以，電話一接通後，我們的第一句話通常是：「請找某某某聽電話。」手機則顛覆了這個現象，現在我們可以確認接手機的人，卻未必知道接話者身在何處。所以，打手機給對方的第一句話常常是：「你在哪裡啊？」這個例子說明，人際之間的溝通更為直接，一接通電話就是你我之間，無須確認身分，也無須經過別人傳遞訊息。
在有固網電話而沒有手機的時代，我們約會通常是先固定好在某日某時某地見面。手機出現後，常常會先說個大概時地，屆時再用手機確認。我們開始變得比較不守時，約會時間快到了，打手機告知對方，自己會遲到一些，已經習以為常，不會被視為不守時、不禮貌。
「守時」這個規則已經被手機打破了，現代人的「守時觀」是一種動態的守時，約定雙方可以輕易而持續地更新相互期待的「時點」。這個例子說明，人際之間的交流更為動態，規則可以迅速調整。
但從這兩個例子，我們也可以體認到，人類對手機的依賴也會愈陷愈深，因為我們要透過手機改變約會時地、掌握對方動態、接收並掌握及時訊息，乃至於付費或娛樂等等。手機已經不是單純的溝通工具，而是掌握機會的渠道。無怪乎，許多人吃飯、開會、看電影時都不願意關機，深怕機會稍縱即逝。
對於講求速度的企業而言，不少經理人必須24小時開機待命，許多決策必須透過手機及時做出。問題是，這樣的決策品質會好嗎？對工作與生活的品質影響是什麼？時時刻刻守著手機的我們，究竟是手機的主人、還是手機的俘虜呢？

企業為什麼不委外？【2004/11/14 經濟日報】

■ 陳依蘋

2004年6月，歐洲知名管理顧問公司Capgemini針對西歐國家所做的企業委外調查報告結果顯示，雖然越來越多的企業在從事委外，或者準備擴大委外的規模，並且也對委外的效益感到滿意，但還是有許多企業不願意委外。原因何在？根據該調查報告顯示，排名分數最高的第一個原因，就是害怕失去對營運流程的控制力，此外，像是害怕營運智識無法累積、認為將營運流程自動化程度增加即可、害怕機密外洩、認為委外的品質一定比自己做來的差、委外成本高、或者委外會對工作團隊的保障造成威脅、導入所帶來的變化需要花很多時間與精力投入、委外的法律契約議題過多等都是企業不願意委外的原因。
委外可以節省成本
不過，另一份由PricewaterhouseCoopers針對過去兩年使用委外、或預計未來兩年內使用委外的美國及歐洲的國際企業，並於2004年10月27日公布的最新調查報告卻顯示，平均三成八的美國及歐洲企業認為委外最主要的效益是成本降低，而純粹從效益面來看，認為委外最有效益的排行依序竟然是資料的保密性（72％）、控制力（55％）、時效性（55％）、IT能力（50％）、諮詢能力（48％）、委外廠商的專業能力（48％）、面對法規遵循的應變能力（47％）、整體績效表現（41％）、處理複雜議題的能力（39％）、成本降低（38％）、學習曲線（36％）等，與不委外的原因正好可以相互對照。顯示出不委外的疑慮，其實可望獲得解除。從這樣的趨勢可以看出，美國及歐洲的國際企業早已排除對財務會計相關作業委外的疑慮，並認同這些財務會計專業委由專業人員處理的態度，同時，我們可以預見，另一種型態的委外，及資源共享服務的風潮也逐步成形，因為，印度、中國這些較低成本的專業人才，不但具備處理多國財務會計、服務的專業能力與語文能力，同時也由於網際網路的發達與技術的使用，讓7-24的作業模式得以實行，以應付現階段國際企業的競爭需要。
很諷刺，在由Capgemini所做的調查報告中也顯示，成本刪減仍然是企業所面臨最重要、也最具挑戰性的議題，很多人願意從事委外也是因為成本刪減。可是看起來，如果單純地只是為了刪減成本而要進行委外，光是想想要避免上述委外可能發生的風險，像是做好委外廠商的管理、確保委外廠商的品質、委外的磨合過程的投入、委外的法律保障等等，好像也必須投入相當多不一樣的成本資源下去。
防患未然降低風險
做任何事情不是只要效益，也本來都會有風險，風險的管理當然也要成本，只是風險管理的真意應該在於避免因為防範發生機率很低的風險，做了過多的防範，而失去了尋求發生機率相對較高的機會。委外的風險因應，就是如此，企業本來就應該積極開拓去面對，而非過防弊與強調罰責，才不會又因此耗費了過多的資源，成本沒省卻惹來了一堆多事的關卡。可是，按照企業的習慣，既然委外就是為了要省成本，首先，價格要夠低，接著，可能就會從合約訂定上開始想到防範的方法，罰責絕對不會少，保密也要做到，一切的一切都只會從防弊的角度來著手，可是，在防範懷疑的心態下，卻也讓委外有個可怕的開始。至於在委外的業務種類與範圍選擇上，企業也必須要考量自身的需求與狀況，仔細與委外廠商討論適合的委外方式，因為不同型態的委外，將會有不同的要求標準，就有研究顯示，通常IT委外成功的企業並不一定委外別的業務就容易成功，原因在於IT的規格與業務項目都有特定的範圍與標準，相對於財務相關業務的委外，比較沒有彈性，也比較不需要創意，所以如果進行的委外業務是比較需要創新與創造力的，像是IC設計，怎樣有效的激勵委外廠商，讓委外廠商願意傾力為自己的股東創造價值，就是一項相當艱深與挑戰性高的管理藝術。
業務委外創造雙贏
要知道，委外並不是只將業務委託出去便罷，委外廠商日後的執行能力、配合程度、服務態度與回應時間，都會讓委外的效益受到影響。此外，委外廠商是否積極主動了解企業的需求並研擬配合計畫，也是相當重要的專業態度。適任的委外廠商除了必須有高的執行力之外，最好具備顧問諮詢的能力，了解公司的策略目標，同時亦可提供企業具體建議措施，協助企業轉型，如此方有高度的價值。當然，委外廠商是否具備融入公司的企業文化，將彼此關係進一步地深耕的能力，也相當重要，如此才能追求共同雙贏目標。而專業的委外服務廠商，必須深切了解客戶的營運狀況與客戶的策略目標，然後誠實的審視自身提供長期服務的接案能力後，才能去談提供服務，也才有資格提供值得信賴與可靠的長期夥伴關係。我們看看印度，看看中國，或者說，台灣半導體蓬勃發展的成功經驗，不就是因為委外的觀念盛行，才有的美好結果？那，為什麼不委外？
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊11月號「點實成金！精實主義下發揮委外效益的策略運用」專題報導）

Google能幹掉微軟嗎？(上)【2004/11/14 經濟日報】

■ 洪明洲

Google風光上市，成為投資人競相擁抱的科技股票，Google公司內部陶醉在「搜尋股王」之際，事實上，公司的危機才剛開始，因為它即將面對一個可怕的對手－微軟。
我不認為，Google上市會比網景（Netscape）首次掛牌交易還風光。1995年8月8日網景公開上市當天，股價從28美元漲到75美元，以58美元收盤。到1995年12月5日，更衝高到171美元，網景控制了瀏覽器市場，市占率逾80﹪。
微軟永不會睡覺？

我也不認為，在網際網路時代，搜尋引擎會比瀏覽器重要，Google的搜尋引擎技術以及商業模式，也不會比當年網景在瀏覽器產業還「叱吒風雲」。但是曾經風光的「網景」，而今安在？
所以，風光的Google，以及兩位被成功沖昏頭的創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin），在投資人一片叫好聲中，更應小心，尤應記取網景的教訓。Google的兩位創辦人有稱霸網際網路的雄心，但對他們來說，艱辛的戰正要開打，如何對付微軟這個可怕的對手，是他們必須念茲在茲的。
9月1日，在麻州軟體委員會會議上，微軟執行長巴爾莫發出決心挑戰Google的訊息：如果網際網路的搜尋引擎真有龐大的商機，那麼霸主不會是Google，「你們就等著好戲上演吧！」
巴爾莫說，微軟已經瞄準網際網路搜尋服務，會像以前主宰瀏覽器軟體市場一樣，竭力維護微軟在軟體市場的盟主地位。他表示，儘管Google的名氣已經衝上來，但搜尋服務市場還是處女地，仍有很多開拓潛力。微軟計劃發明新的搜尋引擎技術來改變現狀，到時，Google及其他對手的日子會愈來愈難過。
對於這段談話，不知道Google創辦人的感受如何，但我認為這是「山雨欲來」，一場大戰的前奏。
微軟有多可怕？它痛宰網景的歷史會在Google身上重演嗎？Google有何策略來應戰微軟？
網景與微軟的瀏覽器大戰
1994年，網景推出「航海家」瀏覽器就以微軟為頭號敵人，網景創辦人克拉克發出豪語：「微軟是一顆『死的星球』，在網景開發的網路作業系統下，視窗作業系統將成為昨日黃花。」
當時，沒有人懷疑網景能夠「打扁」微軟的能力，雖然，相對於微軟，網景只是一隻「小蝦米」，卻敢挑釁「大鯨魚」。
沒錯，當年的網景在瀏覽器市場不只是一隻「小蝦米」，它是瀏覽器市場的「黑熊」；相對的，微軟絕對是電腦作業系統與應用系統的「大鯨魚」，大鯨魚要到陸地上「鯨吞」黑熊，注定失敗。
當年的網景很瞭解這個情勢，努力誘使微軟轉到自己的「領土」（陸地）作戰，而不是在微軟享有作業系統優勢的地方（海洋）競逐。網景執行長巴克斯戴爾最常講的一句話是：「在黑熊與鱷魚的戰爭裡，最後的勝利取決於戰爭的地方。」、「如果微軟是大白鯊，我們努力讓自己成為一隻黑熊，並設法確保戰爭發生在森林，而不是海洋。」
當年網景的確具備輕巧、快速、彈性機動的優勢，可在瀏覽器上與微軟一決勝負。不幸的，微軟也採用同樣思維，但它「技高一籌」。微軟把戰場移到海洋，它沒有被網景「欺弄」而衝入森林，相反的，它先用海洋（作業系統）淹沒陸地（瀏覽器），讓網景沉入海洋，然後，在網景自認占有的「陸地」（其實是海洋）上，痛宰網景。
1995年12月7日，蓋茲宣布將網際網路整合到視窗作業系統，而且「擁抱與擴張網際網路」，成為微軟「下一個20年最重要的策略」。微軟放棄它專有而獨立網路系統（原先MSN）的思維，轉為進入網景（或瀏覽器）所建立的共用平台。
微軟讓網景自掘墳墓
表面看來，微軟這隻大白鯊捨棄海洋，走到陸地上，其實，它是「用海洋淹沒陸地」，以視窗95與探險家（IE）瀏覽器一起搭售。藉由向購買電腦的用戶搭售IE的視窗95，微軟賺了大錢，而IE卻是免費的。它使網景的「不是免費的免費」（free, but not free）銷售模式成為自己埋葬自己的墳墓。
換言之，網景賴以發跡的創新模式：讓人免費下載瀏覽器，試用後再付錢，這種銷售模式完全被微軟破解。因為在同樣的免費基礎上，微軟可以靠視窗作業系統賺到錢，網景卻無利可圖。
網景想與美國線上（AOL）策略聯盟，微軟立即提出更優惠條件，搶先聯盟。蓋茲提出的條件很簡單：他提議在視窗 95的桌面放上美國線上的按鍵圖樣，以交換美國線上將探險家預設為瀏覽器，這項條件是網景永遠無法開出的「致命一擊」。
（作者是台大工管系暨商研所教授）

獎酬 利與義之間的均衡藝術【2004/11/14 經濟日報】

■ 廖志德

在企業中，人的行動是如何被驅動的？是現金？股票？升遷？責任？是個人成長？還是夏威夷之旅？是混口飯吃？還是怒罵責罰？答案可能都是。隨著經濟的發展與變遷，企業創辦人的價值觀、公司的企業文化、個人的期望需求等等因素，在不同的組織會呈現出多元化的激勵組合，如同多彩繽紛的萬花筒。
先從最基本的激勵制度開始談起，薪資是員工勞心勞力首先獲得的報酬，其公平與適度的調整，對於員工動機及行為的形塑有相當的影響，所以在推動相關制度的時候，企業需有整體的配套思考。
在薪資的調整上，除非薪資的調整能正確的反應出員工的價值，並且有助於帶動組織目標的達成，否則任何的加薪都只有短暫的效果，甚至造成反向的副作用。根據研究顯示，即使加薪甚多，兩個月之後就不再具有激勵效果，真正有效的激勵重點是員工是否喜歡這份工作；其所參與的工作是否豐富有趣；個人的價值系統是否與公司的價值系統吻合。
企業思考此一問題，要兼顧目的面與政策面的考量，絕對不是別人調多少跟著調多少。參考市場價值、公司獲利、內部公平性，以及績效系統指標中的目標、職能及個人發展計劃，來制定配套的激勵辦法是比較妥切的做法。
企業為員工加薪時，除了考慮薪水的市場競爭力，不要與市場行情差異太大之外，對於價值觀職能及個人職能也應該同步進行思考，在一個員工與公司的價值觀較為吻合，且具有額外能力做更多的事情時，再來幫員工調整薪水可能是比較好的。
通常員工的薪資是由「保證所得」及「變動所得」兩個部分組成，近年來人力資源管理的發展有一個大趨勢，那就是保證所得趨向於保守，而由獎金、紅利及股票共同組成的變動所得部分則逐步加重比例。
企業應就員工的努力成果、目標達成率，以及公司希望鼓勵的行為模式，來決定獎金及紅利的發放。可以參考的因素包括績效、職能及薪資。績效愈好當然分紅愈多，供不應求的職能，分紅也比較多，過去台灣由於沒有股票選擇權，分紅配股就成為凝聚員工力量的最佳利器，此一機制帶動我國科技產業的快速起飛，但是高額分紅配股的同時也造成了不少的副作用。
「不給股票，我就跳槽」已經成為當今員工最佳的談判籌碼，在人才短缺、供應失衡的今日，即使是台積電也不敢貿然改弦更張，否則人才流失會更加嚴重，這是人力資源市場的現況，短期間是不會獲得改善的，難怪有人要說分紅配股是一失足成千古恨，現在已經沒有機會走回頭路了，它造成同業給，你也不得不給的窘境。
此外，從分紅配股所造成的矛盾現象，發現報酬變革 (Reward Change)的困難度相當高。
例如，許多傳統產業過去是吃大鍋飯，而且員工的薪資結構也相對偏高，底薪過高代表企業的經營風險也比較高，此時若想透過減薪來回歸正常，會產生極大的後遺症，很容易造成員工士氣下跌，以及對管理階層的不信任。
如果迫不得已，降薪也應該從高階主管著手，裕隆汽車就曾經採取集體減薪，其目的在創造危機感，先度過眼前的難關，然後再透過策略的重新佈局重振士氣，此時員工的薪水雖然有損失，但是在分紅激勵項目提高的情況下，員工可能獲得更多。
事實上，持續的學習與成長，對企業員工來說是最好的紅蘿蔔，對於公司內部的高潛力員工更是如此，這群人是影響公司績效的關鍵人才，必須有計畫的讓他們留在公司服務，具體的方向可以分為獎酬留才 (Reward Retention)及發展留才 (Develop Retention)兩大類。
企業要設法找到高潛力員工，過程中除了觀察員工績效表現，價值職能更是關鍵要項，高潛力員工通常只占組織10％的比例，找到之後要為每個人設計出個人發展計畫 ( Individual Development Program,IDP)，並指派導師協助他們更上一層樓。
（作者是中國生產力中心顧問師）

從資源基礎論談策略管理【2004/11/14 經濟日報】

■ 楊千

為什麼公司甲與公司乙不一樣？英國經濟學家彭蘿絲 (Edith Penrose)對這個問題非常有興趣，並加以研究，1959年發表了她的論述，一般稱為「以資源為基礎的觀點」 (Resource-Based View,RBV)，或「資源基礎論」。
彭蘿絲認為，企業並不只是一個行政管理單位，事實上是一組有生產力的資源，透過行政上的決策，讓不同的人在不同的時間支配。有生產力的資源，隨著時間累積、發展決定了企業的競爭力。不過，到1984年沃納斐 (Wernerfelt)也提出資源基礎理論，這個理論才開始受到學術圈重視。以資源基礎論來談策略管理，才漸開風氣。
注重內部分析
1980年代以來，策略管理大都以產業經濟為基礎，以產業結構或產業內有多少家競爭廠商為討論基礎，其中最具代表的人物就是麥可．波特（Michael Porter）。產業經濟為基礎的策略管理，是以大環境為著眼，認為公司的策略主要由環境（產業與市場）決定。資源基礎論則是採互補的觀點，回到公司的小環境內，以自省為著眼。
近20年來，許多學者認為，如果能將公司擁有的獨特資源與能力作好布局，也可以保有持續的競爭優勢。資源基礎論談的是組織資源與組織能力。我們下棋時，棋子是資源，運用棋子的能力因人而不同。為什麼公司甲與公司乙不一樣？就因為它們的組織資源與組織能力不同。
資源基礎論重點放在公司的內部分析：到底自己的資源與能力有何強弱之處，它正好彌補了定位學派偏重於危機或機會的外部分析。資源基礎理論把環境看為外在需求。
葛蘭（R.M. Grant）1991年所寫的一篇論文，對資源基礎論做了相當完整的說明。他將資源分為有形、無形及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所擁有的資本與實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎的資源包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。
組織資源半永久性附著於公司。資源基礎論即是以資源為企業管理決策的主軸，並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可維持的競爭優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短期內難以模仿。因此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並且以策略觀點運用核心資源，提升企業競爭力，乃資源基礎論的重要課題。
妥善配置資源
現有資源的價值，在於公司對現有資產的資訊，為競爭者所沒有；這些資源對產品市場策略有助益；類似資產未受競爭者控制。資源基礎理論說明一個公司要有特定的一組資源與程序，讓自己與眾不同，彭蘿絲稱之為「孤立機制」，類似產業分析中所謂的「進入障礙」。
無形資源與能力最具關鍵性。當然，這些資源與能力是他人沒有或無法全然模仿的。選擇有價值資源的成本，若低於公司的邊際生產力，公司就有利可圖，最典型的例子就是微軟1980年用5萬美元買到MS-DOS的前身QDOS。當然，除慎選資源，公司還須妥善配置已有資源，建構出自己的努力。公司分解時，資源仍可能存在，但能力就不存在了。
策略分析五階段
葛蘭以企業擁有的資源來分析企業能力、競爭優勢與策略的資源基礎理論，將策略分析模式區分為五階段：
1.確認公司資源，並予以分類。與競爭者相較，評估優弱勢，確認機會，以更妥善運用資源。
2.確認企業能力。尋找每項能力所需資源，並分析每項能力的複雜度。
3.評估企業資源與能力的獲利潛力。企業的資源與能力所獲得的報酬來自兩個因素，一是企業競爭優勢的持續性，二是企業能否妥善運用這些資源與能力。長期言，企業的競爭優勢以及其所帶來的報酬，將會因優勢消退或被競爭對手模仿，而逐漸消失殆盡。
4.擬定策略。企業最寶貴的資源與能力的特性，是持久、難以辨認或瞭解、難以完全轉移以及難以複製；企業擬定策略，最重要的就是要設計一套策略，善加利用這些資源與能力。
5.確認資源缺口與發展資源基礎。除了巧妙運用現有資源，也要積極創造新資源。不但要持續在資源維繫上投資，也要增購新資源，以鞏固企業的優勢地位，並拓展企業策略機會的選擇範圍。
（作者是交大EMBA所長)

從經營管理展開企業致勝作為（中）【2004/11/14 經濟日報】

■ 張寶誠

有效的經營管理，應是一個完整的動態平衡體系，既能隨機應變，亦能與時俱進，企業若想要藉由經營管理達到致勝作為，必須「剛柔並濟」，需要陽剛的作法，也要顧及到陰柔的部分。其中，柔的部分，比較屬於心理層面，偏向管理藝術的範疇，茲舉例做法如下：
強化品質意識
品質是企業的生命，從過去、現在到未來都是不變的真理，沒有品質，企業就沒有存在的價值與生存的空間。我們知道，全世界品質觀念的發展，已從「檢驗品質」、「製造品質」、「設計品質」、「管理品質」等四個階段，進展到當今第五個階段，也就是「習慣品質」，強調品質是一日常習慣，品質必須成為企業員工日常生活的一部分，品質的責任在全體每位員工的身上，從根本解決問題，隨時關切品質，這樣的觀念必須讓每位員工都真正了解並內化為奉行不悖的價值觀。
達成習慣品質的第一步，就在於強化全員的品質意識，讓品質觀念深植在員工的意識與潛意識中，如影隨形地反映在員工所做每一件事及每一個流程中。同時，也要讓員工深入了解到產品品質及服務品質只是品質一環，其他還包含了管理品質、流程品質、環境品質及社會品質等多元層面，方能落實全面品質管理。
形塑共識文化
企業打造希望藍圖，追逐夢想成真，第一步也是最重要的一點，就是凝聚共識。共識的凝聚，必須植基於使命、願景及核心價值的引領之下。舉例而言，經營企業就宛如船隻航行於汪洋大海中，為了安全抵達彼岸，避免迷航或觸礁，必須有燈塔的指引。
所謂彼岸就是企業存在的目的，亦就是使命；而企業願景就是引航的燈塔，讓企業有所依循，不致迷失方向；核心價值則是促使船員們行動一致，心無二念，共同努力的關鍵。
其中，董事長或創辦人擔任領航者的角色，必須以前瞻的眼光，指引正確的方向；總經理或執行長則是舵手的角色，必須讓船隻依循正確的方向航行，既不能逸出航道，還要時時加快航程；企業的主要幹部則是擔任大副的角色，協調各項資源，讓船員們各就定位、各司其職。在使命及願景的領航下，藉由核心價值觀的凝聚，讓全員擁有一致的共識。
灌注體驗思維
我們可以發現，現今依據價值創造的高低，企業可以分為幾個層次：就材料收費的產品企業；就產品收費的商品企業；就活動收費的服務企業；就創造情境收費的體驗企業。體驗經濟的真諦，可以用一個簡單的「三輪車哲學」來比喻，大家都聽過一首兒歌：「三輪車，跑得快，上面坐個老太太，要五毛，給一塊，你說奇怪不奇怪？」其實一點也不奇怪，五毛錢是服務的價格，另外多給的五毛，就是體驗所衍生的價值。
未來，企業經營與行銷模式的重要核心，在於讓顧客產生歡欣的體驗，在致力塑造讓顧客感動、難忘的經驗，是快速提升價值的捷徑。
而體驗思維並非只適用於服務業，以產業價值鏈來看，在附加價值較高的前端設計、研發都可以充分挹注體驗思維，例如讓顧客參與開發，或者設計能讓消費者隨自己的喜好及需求調整產品。
在價值鏈中段的部分，也可以運用「科學＋美學」或「技術＋藝術」等模式的整合，一樣能在其中展現體驗思維的價值，例如採取不同的包裝、材質及運送方式等，讓顧客感覺到「為我量身訂作」所激發的喜悅。
在行銷與建立品牌的這一端，必須藉由顧客感動與難忘的體驗，形塑忠誠品牌，我們可以說，未來唯有知識與品牌兩項無形資產，得以讓企業百年不墜。顧客體驗之後的「認同感」以及「忠誠度」，顧客美好的回憶與追隨，將是引領企業價值躍升最有力的依恃。
激發全員參與
以上所提及的每個部分，先決條件都必須要全員參與，過去傳統由上而下的威權式的管理型態，已逐漸被由下而上的團隊領導、自主管理模式所取代。
從高階的觀念引導，到中階主管的執行，再到基層主管與第一線人員的貫徹實施，配合各種教育訓練與制度的建立，藉由全員與參及持續改善，讓組織臻至成功的境界。
在作法上則是由個人做起，成立自發性的改善團隊，激發出「創造性的學習」，持續性地自我超越。
值得一提的是，領導人於其中必須擔任「傳教士」與「放火者」的角色，點燃在員工心中熱情之火，燃起他們對自身、對企業的工作熱忱與使命感。
以上所提及的部分，是屬偏向心理層的管理藝術；下周日將繼續與讀者分享制度面與技術面的管理落實之道。

Master Strategic Alliances策略聯盟領航者【2004/11/14 經濟日報】

■ 歐學迪 Audi Ou

Strategic alliances bring firms together, creating partnerships that complement each party's competitive strengths. Through complementarities in resources, such as funding and market access, or in skills such as manufacturing capabilities and technology know-how, partners can enhance each other's competitiveness. According to Mr. Miau's experience, through the formation of strategic alliance, partners can capitalize on each other's resources, access developed technologies, avoid redundant investments, and enjoy the benefits of scale economy without having to actually expand in scale. Joint venture is a critical part of the strategic alliance. Chairman Miau, who has been honored as “Mr. Joint Venture,” has put the concept of joint venture into practice to the fullest, employing a firm global foundation for MiTAC-SYNNEX Group.
“Strength through collaboration” has always been Mr. Matthew Miau's strong-believed ideology for the pursuit of win-win solution. Under his leadership, MiTAC-SYNNEX Group established many subsidiary firms including BOCLH and MiTAC Technology Corporation through its central strategy of joint venture.
Taking the coming of BOLCH Co. for instance, at an unexpected encounter with the “Thames Bubbler” in London, Mr. Miau observed a huge business opportunity. After performing SWOT and PEST strategical analysis, which he refers to as the “scientific fortune telling” process, he realized that although his conglomerate possesses the capital and human resources required, what he lacked was the adequate time to penetrate the market. On the contrary, British Oxygen Corporation had the technological advantage in the know-how but was not able to enter the Taiwan market due to high cost concerns. With this rationale, both parties decided upon an equity venture.
Mr. Miau stresses that the intention for forming strategic alliances is not about taking advantage of partners (as in preference for a 50:50 joint-equity for instance), but rather, is about complementing each other's needs and generating a synergy effect for mutual benefit so to create a business opportunity that would not otherwise exist.
策略聯盟乃企業結合具有不同競爭優勢的夥伴，在生產、市場、資金或技術上合作，以加強彼此競爭實力。
根據苗豐強的經驗，藉著策略聯盟，分享彼此資源、掌握成熟技術、避免重複投資，能夠不大幅擴張而享受到經濟規模所帶來的效益。合資可說是策略聯盟中相當重要的一環，以素有「合資先生」美譽的苗董事長為例，他將合資這樣一個概念發揮得淋漓盡致，為神通集團奠定布局全球的穩固基礎。
「合作就是力量」，一直是苗豐強堅信的雙贏哲學。在其領導下的神通集團，有許多企業例如聯華氣體及神基等，是經由策略聯盟中的合資方式為主要經營策略。
以聯華氣體公司為例，一趟在倫敦與「泰晤士氣泡號」的巧遇，苗豐強觀察到工業氣體有其龐大商機時，經過「科學算命」（SWOT/PEST策略分析）後，他體驗到，雖然集團擁有資金及人才，但缺乏足夠的時間攻占市場；反觀英國氧氣公司雖有技術優勢，但因成本過高，始終與台灣市場無緣，因此奠定了雙方合資的意圖。
苗豐強強調，策略聯盟不是以占對方便宜為出發點(譬如特別偏好50:50的合資方式)，而是基於彼此需求，共同促成對雙方有益的事情，創造出原本沒有的機會。