儘管互聯網零售商信誓旦旦地宣稱，它們贏得的消費者會遠遠超過傳統商業區的覆蓋範圍，不過，沃頓商學院的最新研究成果表明，傳統世界中的某些動態，比如，鄰里之間對購買建議的口口相傳，依然對互聯網銷售具有重要的影響。
在最近發表的兩篇論文中，研究者指出，地理位置依然在以多種方式對通過互聯網進行的行銷行動產生影響，這一發現有助於線上商家有針對性地吸引新消費者。具體說來，這兩篇論文論述了經濟地理（economic geography）對一些試圖贏得某些特定商品潛在購買者的互聯網零售商的影響。這些消費者居住的地區的狀況，使他們的購買決策成了少數派決策。
沃頓商學院市場行銷學教授、兩篇論文的合著者大衛·貝爾（David R. Bell
）認為，這些研究旨在探索“消費行為和購買行為如何隨地區的不同而不同。居住的地區不同—— 比如說，是居住在大城市，還是小城鎮——決定了線下購買行為的不同。但是同樣有趣的是，你居住的實體環境也決定了你的線上購買行為。”
貝爾認為，這些研究的成果，與實體零售與線上購物的優勢和弱點有關。在某個人口稠密的地區，實體商店擁有顯見的優勢，因為它們就在現場。利用屢試不爽的廣告策略和促銷手段，傳統的實體零售商能更容易地贏得潛在消費者。其缺點在於，消費者只能走一定的路程去購物，所以，實體零售商能吸引到的消費者數量是有限的。而互聯網零售商的優勢和問題恰好與此相反。線上消費者的數量幾乎是無限的，但是，線上零售商卻很難發現他們，因為他們分散在非常廣大的地區，而且很難“瞄準”他們。
“令人驚奇的是，我們發現，互聯網零售存在著一個強大的線下因素。”貝爾談到。消費者發現，即便他們的“需求可以在互聯網上得到滿足，不過，他們依然是生活在實體世界中的。聽人們線上下談論某種產品以及日常生活似乎（對線上購物）有很重要的影響。”
第一篇論文《互聯網零售商以傳統方式和互聯網贏得消費者：為什麼贏得新消費者的方式會因地理和方法而異》（Traditional and IS-enabled Customer Acquisition for an Internet Retailer: Why New Buyer Acquisition Varies by Geography and by Method ）是由貝爾和沃頓商學院市場行銷學教授倫納德·洛迪什（Leonard Lodish）以及來自漢城延世大學（Yonsei University）的Jeonghye Choi共同完成的，他們將贏得消費者的傳統方式與採用互聯網的方式進行了比較。傳統方式包括在朋友和左鄰右舍之間的口口相傳、雜誌廣告等。他們研究的基於網路的方式包括線上評述——比如，留言板、博客和虛擬社區中的評議等；通過搜索引擎進行關鍵字搜索——既包括付費排名，也包括自然產生的搜索結果；以及價格對比網站上的資訊接等。
研究者利用從一個大型兒童用品互聯網零售商那裏獲得的各個郵遞區號區域的銷售資料，研究了消費者彼此之間的距離、商品的價格和購物的方便程度，對各種吸引消費者的方法的影響。
這項研究的結果表明，私人之間的線下評論對互聯網購物者擁有特別重要的影響，平均而言，線上評述的影響則較小。貝爾舉了這樣一個例子，邁阿密和費城的消費者很可能生活在不同的實體購物環境中，這就使線上零售商吸引消費者的策略——比如，線上評述和線上交流——的意義就沒有那麼大了，因為費城的購物者和邁阿密的購物者會將互聯網購物與不同的實體環境進行比較。
“如果我朋友或者鄰居告訴我某些事情，我就會相信。無論他得到什麼好處，我也會得到同樣的好處，因為我們住在同一個地方。”貝爾談到。“如果他居住在邁阿密，通過電子郵件告訴我什麼事情，雖然我對他的信任程度是一樣的，但是，他的評述就沒有那麼有效了，因為兩個地方的條件不同，所以，這就意味著我們線上購物的成本收益也不同。”
這篇論文談到，“顯而易見的是，雖然利用資訊系統的方法能增加對消費者的‘聯絡’，不過，贏得消費者的傳統方法依然有其重要性，即使是在這樣的新經濟時代。因為互聯網零售商用於吸引消費者的方式不同，所以，這就意味著根據當地情況定制吸引消費者的策略是值得去做的事情。”
這篇論文接著談到：“我們認為，對新經濟時代的企業來說，傳統的市場行銷行動依然很重要，有證據表明，‘地域定向’（geo-targeting）的策略對互聯網零售商的成功而言，尤其是對那些資源有限的零售商的成功來說，具有至關重要的作用。”
這篇論文的作者還概述了他們研究的這一領域中的其他問題，比如，如何在某些地區——根據郵遞區號區域的資料，它們的銷售模式具有很大潛力的地區—— 通過購買搜索關鍵字來獲得經濟收益。他們研究的第二個領域，是探討線上論壇在傳播資訊中所扮演的角色，此外，他們還研究了一個企業如何創造口碑、一種商品或者服務的哪些因素是應該著重強調的最重要因素等問題。
商品追蹤
第二篇論文是由Jeonghye Choi和貝爾共同完成的，這篇題為《小眾消費者和互聯網：為什麼線上需求在目標消費者占少數的地區更強勁》（"Preference Minorities and the Internet: Why Online Demand Is Greater in Areas where Target Consumers Are in the Minority ）的論文，同樣也研究了在實體零售背景中的互聯網零售問題。
在這項研究中，研究者調查了其購買需求可能與他們所在區域中大部分人的購買需求都不同的那些消費者的情況。舉例來說，在一個大都是老年人居住的郵遞區號區，年輕的父母會發現，當地的商店給他們提供的商品較少，因為零售商要把貨架的大部分空間和商店的庫存用於滿足大多數消費者的需求。
為了證實當地零售商是否更願意迎合大多數消費者的購買偏好，貝爾和Jeonghye Choi研究了費城地區的零售商，在目標消費者在所有居民中所占比例較高和較低的不同郵遞區號區域，對某類特定產品的選型問題。他們仔細考察了這種產品的陳列規模，他們發現，在目標消費者所占比例更高的地區，實體零售商更注重這種產品的陳列。他們研究的這些郵遞區號區擁有總數相近的目標消費者，但是，目標消費者在全部居民中所占的比例不同。
在這項研究中，為了分析小眾消費者的行為，他們採用了來自一個居於領先地位的互聯網零售商的資料。他們研究的產品很適合用於這項研究，因為人均消費量是相對恒定的，同時某個地區對這些產品的消費量，與居住在該地區的目標消費者數量密切相關。此外，研究者還通過考察某一特定品牌的銷售狀況，研究了不同地理區域消費者對大眾品牌和小眾品牌的消費模式。
首先，針對各個郵遞區號區域，論文的作者設計了一個指數，用以區分購物偏好的小眾群體和大眾群體（具體說來，這一指數就是用1減去想購買目標產品（focal product）的家庭的比例）。如果這個“小眾偏好指數”接近1，那麼，想購買目標產品的消費者就是小眾消費者。根據人口統計資料，這篇論文的作者發現，對擁有數量相同的潛在消費者的市場來說，在那些高小眾偏好指數（high preference minority）（90%以上）的地區，其線上銷售量比那些低小眾偏好指數（low preference minority）（10%以下）地區的銷量高出大約50%。這個發現很重要，因為某個郵遞區號區域線上零售的銷售量，取決於居住在那裏的目標消費者的相對比例，而不是人數的多少。
這項研究還表明，小眾市場的線上購物需求，對線上商品優惠價格的敏感度相對較低。當線上零售網站的價格優惠增加時，低偏好小眾市場的銷量會顯著增加 ——增加24%，但是，高偏好小眾市場的銷量卻只增加了8%，這意味著小眾市場的消費者對價格的敏感度較低。論文的作者還發現，比起“流行”品牌的線上銷售，小眾消費者對“利基”品牌的線上銷售反應更為強烈。這是因為在本來已經很難在實體賣場發現流行品牌花色的郵遞區號區，要想找到很好的利基品牌花色就更難了。
“長尾理論”（Long Tail theory）認為，互聯網能使購買量雖少但人數不斷增加的顧客帶來與傳統零售管道相匹敵的銷量。小眾消費者對線上銷售的流行品牌和利基品牌的敏感度，同樣也對分銷模式具有重要的意義。銷售排行較低的利基品牌能在高偏好小眾市場的全部線上購物需求中吸引更大的份額。
這篇論文的作者認為，互聯網零售商應該專注于吸引那些與他們的線下鄰居分道揚鑣的消費者。這個群體從當地的傳統零售商無法提供的某一特定產品或者服務（它們將貨架的空間和庫存資源，留給了需求最多的當地消費者）中受益最大。
“對互聯網零售商來說，在高偏好小眾市場中銷售利基品牌產品，是個更具吸引力的定位，我們的發現為這個定位找到了深層次的理由。”論文寫道。“這些地方不但相對需求（relative demand）更強，而且對線上和線下的價格差異也不那麼敏感。”
研究者認為，線上下世界，零售商利用分銷商願意儲備更少產品的心態，來提升儲存低周轉率商品的經濟效益。然而，體積龐大的低值產品或者利基品牌產品卻很難用這種方式管理。“線上零售商可以利用這種花色品種的不足盈利，尤其是在高偏好的小眾市場中。”論文的作者寫道。“我們是以一類產品說明這一問題的，不過，屬性相似的其他種類產品同樣也能用這種方式盈利。”
論文的作者談到了他們在這一領域希望研究的新方向。第一個方向就是將“中心地理論”（Central Place Theory）——一個關於城市之間的距離、零售商店的出現的著名假設——與線上零售聯繫起來（中心地理論由德國城市地理學家瓦爾特·克裏斯塔勒（Walter Christaller）和德國經濟學家奧古斯特·廖什（August Losch）分別於1933年和 1940年提出。——譯者注）。中心地理論認為，大城市擁有更多的商店，商店的種類也更多。論文的作者談到，為互聯網零售商建議一個類似的理論是可能的，以和實體商店形成對比。互聯網零售可能會以其相較於線下選擇的吸引力，而不是根據城市的規模而集群。此外，研究者還想探究消費者是如何對不同品種形成偏好的。“小眾消費者可能出於我們談到的理由線上購物，但當他們真地開始在網上購物，又可能擴展他們的品牌偏好。”作者談到。
“互聯網零售商無所不在，但是，對單獨的消費者來說，網路帶來的好處在很大程度上依然取決於他們居住在什麼地方，以及他們與誰比鄰而居。”他們總結說。“舊經濟的資料可以用來發現和瞄準擁有很大潛力的當地市場。換句話說，‘無邊界’的網路零售商應該明白，地理位置依然非常重要。”
發佈日期 : 2010.03.31
2010年4月1日 星期四
人民幣升值能否減輕全球貿易失衡？
3月16日，五名美國參議員再次提出議案，要求解決中國等國家不公正的匯率操縱問題。他們稱這一問題對美國經濟發展造成了負面影響。雖然該議案未必會通過，但將促使奧巴馬政府進一步向中國施壓，要求人民幣升值。新議案的提出使中美兩國對人民幣升值的利弊展開了激烈爭論。
自1994年起人民幣匯率開始與美元掛鈎。2002年以來中國對外貿易順差猛增，產生了巨額國際收支經常項目順差。而作為中國主要的貿易夥伴，美國一直飽受貿易逆差不斷加大之苦。很多美國立法者認為是中國政府操縱匯率，人為壓低人民幣幣值，才導致美國貿易逆差不斷擴大。自此，人民幣升值演變為中美貿易摩擦的核心問題。
現在，“立法者試圖讓美國民眾相信，本國失業率高是由貿易逆差引起，而逆差則源於中國操縱人民幣匯率。”華盛頓戰略和國際研究中心中國項目主任、前美國助理貿易代表傅瑞偉（Charles Freeman）稱，“但我認為貿易逆差與美國的失業率高無關，與人民幣被低估也沒什麼關聯。”
傅瑞偉表示，人民幣對美元升值未必能解決中美貿易失衡問題。“比較一下某樣消費品在中國的平均成本和相應在美國的批發價格，就會發現二者之間存在巨額差價。”他談到，“美國的勞務成本太高，因此僅是迫使人民幣升值20%仍難以贏得競爭優勢。”事實上，傅瑞偉懷疑人民幣升值是否能讓產品生產回歸美國本土。如果中國出口美國的商品價格上漲，那麼“美國會轉向墨西哥等其他發展中國家市場。”傅瑞偉說。
最近的一篇文章肯定了傅瑞偉的觀點。文章題為《人民幣：迷思與現實難題》（The RMB: Myths and Tougher-to-Deal-With Realities），由美國約翰•霍普金斯大學高級國際研究院中國研究高級兼職教授鮑泰利（Pieter Bottelier），與卡內基國際和平基金會國際經濟項目主任尤裏•達杜什（Uri Dadush）合著。鮑泰利和達杜什認為，人民幣升值的直接影響是提高美國消費品價格。他們在文中寫道：“若按某些經濟學家的說法將人民幣升值25%，如果沒有中國產品降價來抵消升值影響，則將使美國進口額增加750億美元，因為美國對中國的進口是出口的3倍。”而增加的費用大多會轉嫁到消費者身上。在他們看來，僅靠人民幣升值無法解決全球貿易失衡問題，反而可能加大美中貿易逆差。
上海復旦大學金融學教授鄭輝稱，“中國專家學者經過實證研究，並未發現人民幣升值與減少中國經常項目順差之間有多大聯繫。由於資產價格變動與可貿商品價格變動之間存在時間差，因此很難明確二者關係。”
此外鄭教授還指出，“其實中美貿易結構是互補的。中國以製造廉價產品見長，而美國在原材料、半成品和高端產品方面具有比較優勢。”在他看來，即便人民幣不升值，同時美國從中國的進口量繼續上升，大部分美國公司也不會遭受不良影響。鄭教授還提到，“中國對韓國、日本和中國臺灣等地也存在貿易逆差，因為要從這些國家和地區進口大量原材料和半成品，再加工為成品用於出口。因此整個東亞地區是造成美國貿易逆差的部分原因，將所有責任都推給中國不能解決問題。”
堅持到底還是取消固定匯制？
在探討中國如何應對人民幣升值壓力的中美專家學者中，復旦大學世界經濟研究所所長華民（Hua Min）表示中國應“堅持到底”，繼續實施人民幣與美元掛鈎的匯制。“人民幣升值的風險太大，尤其是面對當前的金融危機時。”他強調，“中國主要依靠勞動密集型產業推動經濟增長，而人民幣升值會降低美國對中國產品的需求。如果中國出口大幅萎縮，出口型企業將面臨倒閉，或通過減薪來保證利潤，就會有大批工人失業，進而威脅到社會穩定。”
鄭輝教授對此有不同看法。他認為人民幣價值被低估是為了提高中國出口企業的競爭力。“如果中國政府繼續把人民幣與美元掛鈎，將導致可貿商品與非貿易品之間出現價格扭曲。”他說，“國內製造業投資過度而服務業投資不足的情況就還會存在，中國出口業和非貿易品生產服務等其他行業發展一腿長一腿短的現象仍將延續，而中國經濟也會繼續保持不健康的增長方式，對國家經濟的長期發展將造成不利影響。”鄭教授認為，特別是在當前全球經濟復蘇的階段，人民幣應適度升值。
美國馬里蘭大學客座教授、美聯儲前高級顧問威廉•赫爾克（William Helkie）提到另一個人民幣與美元掛鈎所帶來的不利影響，“隨著中國生產力的飛速發展，其國內的投資回報率日漸高於美國，因此大量美元資本湧入中國尋找投資機遇。為了維持人民幣對美元的固定匯率，中國央行不得不發行本幣吸收過剩的美元資金，以緩解本幣與美元間的供需缺口。而隨著央行基礎貨幣投放量的擴張，國內貨幣供給將持續擴大。”赫爾克指出，而這“將導致未來物價上漲，或是資產價格上漲。而後者（即資產泡沫）正是中國在過去的兩年中所經歷的：中國的房地產和股票市場出現週期性的膨脹，加劇了金融風險。”
內外失衡
去年7月出版的，由美國彼得森國際經濟研究所（Peterson Institute of International Economics, PIIE）高級研究員戈登斯坦（Morris Goldstein）和拉迪（Nicholas R. Lardy）合著的《中國匯率政策的未來》（The Future of China's Exchange Rate Policy）一書中，稱“堅持到底”的匯率策略不可行，主要是由於中國經濟外部失衡的情況已比“五六年前”嚴重得多。而“人民幣升值可以減少出口，擴大進口，從而減小中國對外順差，實現內外平衡。”
在與美元掛鈎的固定匯制中，戈登斯坦和拉迪又寫到，“中國政府往往不會迅速提高利率，以防過多資金流入。相比之下，短期內更具彈性的匯率政策可以讓央行靈活調節國內利率，為引進市場化程度更高的利率模式創造條件。”最後，兩位作者指出，靠低估人民幣使中國出口行業獲得不公平優勢，不利於“中國開展自主創新，產業結構升級和加快發展服務業。”
戈登斯坦和拉迪特別強調，截至2007年，中國經常專案順差占GDP的11%，人民幣貶值幅度較大，為30-40%。他們寫到，“目前已無法在不對中國國內經濟產生巨大衝擊的情況下一次性解決匯率失調問題。”
為此，兩位作者提出了一個“三步方案”的建議，幫助中國逐步建立起浮動匯率制度。“第一步，中國要按4%-5%的速度持續實現人民幣對美元升值。通過對剩餘勞力實施貿易調整援助計畫，來解決人民幣持續升值給勞動密集型出口企業帶來的困難。”作者又補充到，調整援助計畫還可為失去活力的勞動密集型企業提供幫助，並能“推動中國經濟實現必要的產業結構調整。”
第二步，隨著金融危機消退，全球經濟走向復蘇，中國政府應進一步加快人民幣升值，以期在3-4年內大幅縮小經常專案順差。第三步，在經常專案順差明顯減小後，“政府應進一步減少對外匯市場的干預，允許人民幣自由浮動。”
發佈日期 : 2010.03.31
自1994年起人民幣匯率開始與美元掛鈎。2002年以來中國對外貿易順差猛增，產生了巨額國際收支經常項目順差。而作為中國主要的貿易夥伴，美國一直飽受貿易逆差不斷加大之苦。很多美國立法者認為是中國政府操縱匯率，人為壓低人民幣幣值，才導致美國貿易逆差不斷擴大。自此，人民幣升值演變為中美貿易摩擦的核心問題。
現在，“立法者試圖讓美國民眾相信，本國失業率高是由貿易逆差引起，而逆差則源於中國操縱人民幣匯率。”華盛頓戰略和國際研究中心中國項目主任、前美國助理貿易代表傅瑞偉（Charles Freeman）稱，“但我認為貿易逆差與美國的失業率高無關，與人民幣被低估也沒什麼關聯。”
傅瑞偉表示，人民幣對美元升值未必能解決中美貿易失衡問題。“比較一下某樣消費品在中國的平均成本和相應在美國的批發價格，就會發現二者之間存在巨額差價。”他談到，“美國的勞務成本太高，因此僅是迫使人民幣升值20%仍難以贏得競爭優勢。”事實上，傅瑞偉懷疑人民幣升值是否能讓產品生產回歸美國本土。如果中國出口美國的商品價格上漲，那麼“美國會轉向墨西哥等其他發展中國家市場。”傅瑞偉說。
最近的一篇文章肯定了傅瑞偉的觀點。文章題為《人民幣：迷思與現實難題》（The RMB: Myths and Tougher-to-Deal-With Realities），由美國約翰•霍普金斯大學高級國際研究院中國研究高級兼職教授鮑泰利（Pieter Bottelier），與卡內基國際和平基金會國際經濟項目主任尤裏•達杜什（Uri Dadush）合著。鮑泰利和達杜什認為，人民幣升值的直接影響是提高美國消費品價格。他們在文中寫道：“若按某些經濟學家的說法將人民幣升值25%，如果沒有中國產品降價來抵消升值影響，則將使美國進口額增加750億美元，因為美國對中國的進口是出口的3倍。”而增加的費用大多會轉嫁到消費者身上。在他們看來，僅靠人民幣升值無法解決全球貿易失衡問題，反而可能加大美中貿易逆差。
上海復旦大學金融學教授鄭輝稱，“中國專家學者經過實證研究，並未發現人民幣升值與減少中國經常項目順差之間有多大聯繫。由於資產價格變動與可貿商品價格變動之間存在時間差，因此很難明確二者關係。”
此外鄭教授還指出，“其實中美貿易結構是互補的。中國以製造廉價產品見長，而美國在原材料、半成品和高端產品方面具有比較優勢。”在他看來，即便人民幣不升值，同時美國從中國的進口量繼續上升，大部分美國公司也不會遭受不良影響。鄭教授還提到，“中國對韓國、日本和中國臺灣等地也存在貿易逆差，因為要從這些國家和地區進口大量原材料和半成品，再加工為成品用於出口。因此整個東亞地區是造成美國貿易逆差的部分原因，將所有責任都推給中國不能解決問題。”
堅持到底還是取消固定匯制？
在探討中國如何應對人民幣升值壓力的中美專家學者中，復旦大學世界經濟研究所所長華民（Hua Min）表示中國應“堅持到底”，繼續實施人民幣與美元掛鈎的匯制。“人民幣升值的風險太大，尤其是面對當前的金融危機時。”他強調，“中國主要依靠勞動密集型產業推動經濟增長，而人民幣升值會降低美國對中國產品的需求。如果中國出口大幅萎縮，出口型企業將面臨倒閉，或通過減薪來保證利潤，就會有大批工人失業，進而威脅到社會穩定。”
鄭輝教授對此有不同看法。他認為人民幣價值被低估是為了提高中國出口企業的競爭力。“如果中國政府繼續把人民幣與美元掛鈎，將導致可貿商品與非貿易品之間出現價格扭曲。”他說，“國內製造業投資過度而服務業投資不足的情況就還會存在，中國出口業和非貿易品生產服務等其他行業發展一腿長一腿短的現象仍將延續，而中國經濟也會繼續保持不健康的增長方式，對國家經濟的長期發展將造成不利影響。”鄭教授認為，特別是在當前全球經濟復蘇的階段，人民幣應適度升值。
美國馬里蘭大學客座教授、美聯儲前高級顧問威廉•赫爾克（William Helkie）提到另一個人民幣與美元掛鈎所帶來的不利影響，“隨著中國生產力的飛速發展，其國內的投資回報率日漸高於美國，因此大量美元資本湧入中國尋找投資機遇。為了維持人民幣對美元的固定匯率，中國央行不得不發行本幣吸收過剩的美元資金，以緩解本幣與美元間的供需缺口。而隨著央行基礎貨幣投放量的擴張，國內貨幣供給將持續擴大。”赫爾克指出，而這“將導致未來物價上漲，或是資產價格上漲。而後者（即資產泡沫）正是中國在過去的兩年中所經歷的：中國的房地產和股票市場出現週期性的膨脹，加劇了金融風險。”
內外失衡
去年7月出版的，由美國彼得森國際經濟研究所（Peterson Institute of International Economics, PIIE）高級研究員戈登斯坦（Morris Goldstein）和拉迪（Nicholas R. Lardy）合著的《中國匯率政策的未來》（The Future of China's Exchange Rate Policy）一書中，稱“堅持到底”的匯率策略不可行，主要是由於中國經濟外部失衡的情況已比“五六年前”嚴重得多。而“人民幣升值可以減少出口，擴大進口，從而減小中國對外順差，實現內外平衡。”
在與美元掛鈎的固定匯制中，戈登斯坦和拉迪又寫到，“中國政府往往不會迅速提高利率，以防過多資金流入。相比之下，短期內更具彈性的匯率政策可以讓央行靈活調節國內利率，為引進市場化程度更高的利率模式創造條件。”最後，兩位作者指出，靠低估人民幣使中國出口行業獲得不公平優勢，不利於“中國開展自主創新，產業結構升級和加快發展服務業。”
戈登斯坦和拉迪特別強調，截至2007年，中國經常專案順差占GDP的11%，人民幣貶值幅度較大，為30-40%。他們寫到，“目前已無法在不對中國國內經濟產生巨大衝擊的情況下一次性解決匯率失調問題。”
為此，兩位作者提出了一個“三步方案”的建議，幫助中國逐步建立起浮動匯率制度。“第一步，中國要按4%-5%的速度持續實現人民幣對美元升值。通過對剩餘勞力實施貿易調整援助計畫，來解決人民幣持續升值給勞動密集型出口企業帶來的困難。”作者又補充到，調整援助計畫還可為失去活力的勞動密集型企業提供幫助，並能“推動中國經濟實現必要的產業結構調整。”
第二步，隨著金融危機消退，全球經濟走向復蘇，中國政府應進一步加快人民幣升值，以期在3-4年內大幅縮小經常專案順差。第三步，在經常專案順差明顯減小後，“政府應進一步減少對外匯市場的干預，允許人民幣自由浮動。”
發佈日期 : 2010.03.31
無線技術：鳥兒和蜜蜂……以及4G
斯科特·施奈德（Scott Snyder）在其最近由沃頓商學院出版社（Wharton School Publishing）出版的題為《無線新世界：如何在4G革命中競爭》（The New World of Wireless: How to Compete in the 4G Revolution.）一書中談到，在消費者剛剛覺得自己弄清了3G無線小玩意的時候，就又到了要掌握第四代無線技術的時候了，第四代無線技術會比我們以前體驗過的所有無線技術的速度都更快，也更具衝擊力。在接受沃頓商學院的訪談時，諮詢顧問機構決策戰略國際（Decision Strategies International）的董事長兼首席運營官施奈德預測說，通過創造“一個龐大的無線生態系統”——一個創新此起彼伏的生態系統——4G將徹底改變我們的工作方式和娛樂方式。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
沃頓知識線上：讓我們先從一個最基本的問題開始吧。為什麼大部分組織都沒有抓住現在這個無線網路和無線裝備的價值和所有潛力呢？
斯科特·施奈德：從很大程度上來說，這與判斷新興技術時，公司內部存在的障礙有關。無論是10年或者15年前的互聯網，還是生物技術，對那些已經牢牢確立其通行運營方式的大型組織而言，都需要很長時間才能看清一項新技術，以及這項技術會對市場和自己產生什麼樣的影響。無線技術就是一個經典例證。20世紀80年代中期，如果你問問身處無線技術領域的美國電報電話公司（AT&T），無線技術的市場會有多大，那麼，它可能會預測說，這項業務的所有用戶會有100萬個。可今天，這個市場的規模已經超過了40億人。這就是在幕後發生的諸多事情之一，更是我們錯失了的社會經濟學信號。通常情況下，需要早期接受者證明一項新技術可以做什麼……之後，大型公司才會看到它的好處。
沃頓知識線上：你能幫我們的聽眾弄清一個技術問題嗎？你在著作的標題中提到了“4G革命”。到底什麼是4G——也就是第四代無線技術 ——呢？它和以往各代無線技術有什麼不同呢？
施奈德：這是個很好的問題。很多人依然對這個技術感到困惑。我曾和我母親談起過，她說：“我剛剛‘追上’3G，可你又開始寫4G 了。”我們談到的這個技術確實有些超前，不過，這也正是激發我寫這本書的部分原因所在。4G包括幾個方面的內容。其一是，它的速度要快很多。不妨想一想你現在在家裏使用的電纜數據機（cable modem），它的速度是每秒1兆到10兆，這也就是資料傳輸到你家裏的速度。4G的速度則是每秒100兆甚至更快，而且是傳輸到你無線設備上的速度。
另一個重大變化是，新無線技術更像是“雲”（cloud），也就是說，很多設備都可以通過不同類型的網路互聯。從今天來看，如果你是韋裏孫通訊公司（Verizon）的用戶，那麼，你就很難在美國電報電話公司的網路上使用自己的電話，實際上你根本無法使用。但將來，4G則能讓不同的設備在不同的網路上通話。
第三個重大變化是，目前還在幕後發生的事情，又朝一日會變得非常明顯，那就是：物品之間和設備之間的聯通。很多人預測說，我們這個星球上將來會有 70億人，但是，連接到一起的物品將會多達7萬億個，而且大部分都會是無線連接的。如果你想一想，將所有這些東西、所有這些人都連接起來需要什麼樣的網路，你自然會想到，那一定是不同於我們今天使用的這種網路。從用戶行為的角度來看，在這種網路中，影響力將會更多地從網路提供商轉向用戶。這就是4G技術將會產生的“破壞性效應”（disruptive effect）。
沃頓知識線上：這讓我想到了你書中談到的另一個重要的概念，你將其稱之為“數位化雲集”（digital swarm）。你能解釋一下“數位化雲集”是什麼意思嗎？它會怎麼改變消費者的生活呢？會怎麼改變我們從事商業活動的方式呢？
施奈德：這是個很好的問題。如果你將這種“雲”設置停當，創新便會層出不窮，人們也可以圍繞它組織起來，那麼，最終會出現什麼樣的結果呢？我一直在為這種情形尋找一個類比。為此，我想到了鳥兒和蜜蜂，它們就有將自己組織到一起的交流機制。它們會以某種編隊方式飛行，它們可以據此弄清目標何在。不妨想一想可以通過無線方式完成的活動，實際上，它們就是一種“雲集”（swarm）形式，無論是奧巴馬的總統競選——人們可以借助無線手段圍繞不同的活動和不同的目標迅速集結起來，還是供應鏈的協調。利用無線技術，你可以讓各自獨立的實體和互不相干的人們，通過溝通，圍繞一個共同的目標組織到一起。
我認為，“雲集”或者說“數位化雲集”這個詞很恰當。這種模式轉換能進入到傳統組織的核心層面，似乎在說：“我的組織並沒有清楚的邊界，實際上，它是由分散的人構成的一個集群。”
沃頓知識線上：促進這種數位化雲集的新因素有哪些呢？
施奈德：一個因素就是這種技術平臺，這個技術平臺能讓全世界的人以及組織之中的人更廣泛地交聯在一起，我想，這就是4G將會取得的成果。第二個因素，就是從有線網路（電纜技術）到無線網路的轉變，現在，無線網路已經能以更快的速度完成在有線網路中完成的工作了。第三個因素就是嵌入到我們各種設備中的智慧，從很基本的層面來說，iPhone能知道我是在輸入文字，還是在通話，而且還知道我在什麼地方。前幾天，我得到了一個應用程式，這個程式能告訴我是否身處犯罪高發區，而且能將我的手機設定成預警狀態，這樣，如果需要，就可以立刻撥打911了，而且手機可以在我不知情的情況下完成這個過程。
有了我稱之為具有“認知能力”（cognitive）的設備或者“智慧設備”（smart devices），再加上這種“雲”技術，就能為人們創造一個更強大的知識背景了，這一背景能促進創新，能讓人們更高效地完成工作。
沃頓知識線上：你在書中談到了一個“無連線”（unwired）的未來的某些圖景，並討論了它們的意義。你能就此解釋一下嗎？
施奈德：無論何時，只要你面對的是極為不確定的事物，試圖做出準確的預測都是危險的。我們可以回顧一下預測所有這類事情的經歷，比如，這次銀行系統的危機。“情境規劃”（Scenario planning）是一種很好的管理工具，在沃頓商學院，我們會在工作中採用這種工具，在學院以外，當我們要面對具有很大不確定性的未來市場和環境時，我們也會用到這個工具。就預測事物的出現來說，你不妨看一看消費者的行為。蘋果電腦公司（Apple）的“蘋果應用程式商店”（App Store）在兩年前還不存在。5年以前，20億條短信在網路中飛來飛去還是不可想像的。我們以前根本沒有對等的社交網路。過去5年中出現的新事物告訴我們，我們並不擅長預測事物。所以，我想，恰當的做法是描繪這一技術可能會產生的某些景象……並幫助決策者和領導者思考這樣的問題：“不同的情境對我的組織、我的市場和我所在的行業來說意味著什麼呢？
沃頓知識線上：什麼是“雲集效應”（swarm effect）呢？它對公司意味著什麼呢？
施奈德：“雲集效應”是指：這種技術能使促我剛才談到的那些依託這個平臺的實體——智慧設備、分散的組織——以更快的速度和能力的雲集創造出新產品和新服務。但是，創造出新產品和新服務的模式將會發生變遷，不再是經典的“開發一個新產品和新服務，之後，將其推向市場”，而是用戶在這個創新過程中將會發揮更大的作用。如果它們無法做到這一點，那麼，它們就不能在這種環境中參與競爭並最終取勝。
現在已經有了一些以用戶為中心進行創新的經典例證，比如，我剛才談到的蘋果應用程式商店。但是，在世界的其他地方，也正在出現類似的範例，比如，印度的漁民在趕到遙遠的市場之前，可以在自己的手機上快速查看市場的價格資訊。現在，手機正在促進市場更高效地運作，這就是用戶發揮出來的作用。
沃頓知識線上：你提出了一個名叫WIQ的工具。你能解釋一下這是一種什麼工具嗎？公司怎麼使用這個工具呢？
施奈德：聽起來這是個“智勝敵方”的名字，可實際上，這個概念說的是組織利用無線技術創新的能力。我考察了很多方面，這項考察是通過對居於領先地位的公司以及我稱之為早期接受者的訪談而完成的，我考察了哪些特色讓它們取得了成功。之後，為了弄清大部分公司的現狀，我對公司的高管進行了一項調研。結果並不讓人感到意外，公司的狀況存在著巨大的落差。
我考察的內容包括無線社交網路等問題：你公司的無線網路聯通狀況以及分享資訊的狀況如何？你們擁有最新技術嗎？你們有沒有一種能將你的無線網路和有線網路連接到一起，從而讓你的組織盡享4G優勢的網路呢？隨後，我又考察了組織如何分散決策權以及下放職權等方面的狀況，因為這就是你可以利用雲集效應優勢的環節。為了考慮如何創新的問題，你需要讓人們保持與用戶、供應商、合作夥伴以及消費者的隨時互動。
沃頓知識線上：在這個新興的無線技術環境中，公司如何制定贏得可持續競爭優勢的戰略呢？
施奈德：它們應該考慮的首要問題就是：我怎麼才能構建一個生態系統呢？這個生態系統包括我剛才談到的那些參與者——用戶、合作夥伴、供應商等，甚至也包括公司的員工。要將它當成一個龐大的無線生態系統來考慮，而不是局限于傳統的企業邊界。就像互聯網一樣，無線技術的簡便之處在於，它給了你一個能迅速看到失敗而且失敗的代價低廉的機會——首先，通過創新開發出新產品和新服務，之後，將它們在當地的小用戶群體或者虛擬空間中推出、檢測並獲取回饋資訊，然後，吸收回饋資訊，再行重複。
你的有些產品會失敗，有些則能取得成功。正像我們在iPhone中看到的，並不是手機中的所有應用軟體都會成功，所以說，這是一個自然選擇的過程。然而，測試這些產品的成本卻是非常低的。這就是更加靈活的理念，大公司以前很難做到這一點，根據這一理念，你可以創造出一個當作“試驗台”的生態系統。
沃頓知識線上：你談到了漁民利用無線技術的例子。有沒有公司進入這個無線技術環境並據此創造出價值的例子呢？
施奈德：我們很容易想到的企業就是美國聯合包裹快遞公司（UPS）和聯邦快遞公司（FedEx），無線技術已經深植於它們的運營過程中了，這項技術極大地提高了它們的效率，並給它們帶來了巨大的優勢，因為無線技術已經成了它們整個服務結構的一個有機組成部分。事實上，各個地方都有應用下一代無線技術的例證。比如，美國高通公司（Qualcomm）就與聖迭哥的保健機構斯克利普斯健康（Scripps Health）剛剛結成夥伴關係，共同創建了維斯特無線健康研究院（West Wireless Health Institute）。無線技術是一個擁有巨大創新機會的領域……利用這個技術平臺，它可以將通常不會彼此通話的人聚集到一起，以促進創新，無論是在健康護理領域、能源領域、安全領域，還是交通運輸領域。
沃頓知識線上：你還談到了軍方利用這種技術的方式。你能解釋一下嗎？
施奈德：不可避免地，軍方會成為無線技術的早期接受者。不妨想一想士兵在阿富汗山區巡邏的情景，他們要面臨幾個問題。一個是，通常情況下，他們無法通過有線手段彼此溝通，而是必須要採用無線交流手段。他們會不斷移動，他們與目標之間會不斷接近和遠離，所以，他們必須要採用非常有趣的技術，也就是說，不能讓敵人知道可供使用的頻率是什麼。因此，他們開發出了一種“軟體無線電”（software-defined radio）技術，現在，這項軍方採用的技術還很昂貴，不過，將來，它會成為對消費者來說非常便宜的技術的。這項技術能發現什麼頻率可以使用，無論他們在什麼地方。它還能確定進行交流的方式，它能發現群體中的所有人都在什麼地方，並據此設計出一個移動的溝通網路，而且採用的都是無線技術。對消費者來說，其中的有些技術……的價格將會越來越低。這確實是個令人激動的前景。
沃頓知識線上：美國聯合包裹快遞公司、聯邦快遞公司以及軍方這類的組織，為什麼會以其他機構無法採用的方式利用無線技術呢？
施奈德：就美國聯合包裹快遞公司、聯邦快遞公司的情況來說，無線技術的商業價值非常大，所以，它們採用這項技術是顯而易見的選擇，軍方也可以從這項技術中獲得很大的好處。因為它們看到了其中的價值所在，所以，便將這項技術植入了自己的運作過程。而在一般組織中，無論是一家出版公司，還是一家公用事業公司，在目前的運營環境中採用無線技術有時候會產生衝突。比如說，公用事業公司大都擁有將計量表與控制室連接起來的有線連接基礎設施。
所以，要想刺激這一行業形成這樣的判斷：“將所有這些計量表（通過無線方式）連接起來，並（基於這一技術）與消費者就他們使用能源的情況進行溝通，是應該做的事情。”可能需要政府建設的智慧電網（smart grid）（將資訊技術與電力基礎設施整合起來的技術）以及消費者“綠色消費運動”的推動。有時候，你必須採用一種大規模破壞的方式。
這也是我為什麼經常關注印度、中國甚至非洲等發展中國家動態的原因，這些地區擁有全世界最高的手機增長率，同時也擁有增長最快的創新。它們沒有現有基礎設施的負擔，所以，它們可以從一張白紙開始：“完成這個工作的最佳途徑是什麼呢？”
沃頓知識線上：如果讓你選擇幾個無線技術可以釋放大量價值的行業，你會選哪幾個？
施奈德：一個是零售業。從瞭解顧客處在商店中的什麼位置，到通過瞭解其他有關資訊——比如，他們的健康狀況，以及他們擁有什麼樣的家庭——而有針對性地為他們推薦商品，零售業可以改變消費者的購物體驗。利用無線技術可以顯著改善人們在虛擬商店和實體商店中的購物體驗。
另一個行業是交通運輸業。有了安置在汽車駕駛室內的設備，每位元用戶立刻就可以成為“感測器”。這並不是將全球定位系統（GPS）的資訊輸入到衛星定位（Sat Nav）設備中那麼簡單，而是意味著“所有的駕駛員都代表著感測器，他們都在以一定的速度前進。他們能告訴我路上的交通狀況如何，我可以利用群體的力量做出更明智的選擇。”這就是“智慧高速公路”（intelligent highways）可以讓人們在途中減少一切有害行為——從降低油料消耗，到減少汽車在途中的污染——的設想。
另一個重要領域就是健康護理行業。我們已經聽到了很多如何顯著降低花費以及必須要進行改革的議論。無線技術就能起到巨大的促進作用……如果我們能夠利用無線設備對病人採用遠端護理，遠端監督病人服藥的順應性以及臨床實驗的進展，那麼，我們就能大大減少這一領域的費用支出了。
我要談的最後一個領域是能源行業。這是存在全國性問題的另一個行業。利用40億台無線設備——能讓消費者參與到自己使用能源的過程中來——來改變消費者的行為，其潛力是非常巨大的。
沃頓知識線上：我想再回到雲集這個概念上來。關於雲集，一個非常有意思的問題是：誰來確定這一技術的方向呢？這個問題還讓我想到，對那些希望在這個無線世界取得成功的公司來說，你怎麼為它們設定領導議程呢？
施奈德：這個問題恰好觸動了傳統組織結構的核心，在這種充滿雲集技術的環境中，作為一個領導者，你只能從“幕後領導”。你必須接受創新將會風起雲湧的事實。甚至連組織的戰略，也不會像以往那樣，完全沿著從上到下的方向形成了。我認為，穀歌公司（Google）的很多運作採用的就是這種模式。
在一個類似於鳥兒和蜜蜂雲集到一起的環境中，因為有了無線技術這個促進因素，所以，你必須要接受這樣的事實——很多組織都必須更具適應能力，而不能只是沿用從上到下發佈指令、自上而下控制企業的方式了。這是一個重大的觀念轉變，對今天的很多組織來說，這一轉變可能會相當艱難。
發佈日期 : 2010.03.31
以下內容即為本次訪談的剪輯。
沃頓知識線上：讓我們先從一個最基本的問題開始吧。為什麼大部分組織都沒有抓住現在這個無線網路和無線裝備的價值和所有潛力呢？
斯科特·施奈德：從很大程度上來說，這與判斷新興技術時，公司內部存在的障礙有關。無論是10年或者15年前的互聯網，還是生物技術，對那些已經牢牢確立其通行運營方式的大型組織而言，都需要很長時間才能看清一項新技術，以及這項技術會對市場和自己產生什麼樣的影響。無線技術就是一個經典例證。20世紀80年代中期，如果你問問身處無線技術領域的美國電報電話公司（AT&T），無線技術的市場會有多大，那麼，它可能會預測說，這項業務的所有用戶會有100萬個。可今天，這個市場的規模已經超過了40億人。這就是在幕後發生的諸多事情之一，更是我們錯失了的社會經濟學信號。通常情況下，需要早期接受者證明一項新技術可以做什麼……之後，大型公司才會看到它的好處。
沃頓知識線上：你能幫我們的聽眾弄清一個技術問題嗎？你在著作的標題中提到了“4G革命”。到底什麼是4G——也就是第四代無線技術 ——呢？它和以往各代無線技術有什麼不同呢？
施奈德：這是個很好的問題。很多人依然對這個技術感到困惑。我曾和我母親談起過，她說：“我剛剛‘追上’3G，可你又開始寫4G 了。”我們談到的這個技術確實有些超前，不過，這也正是激發我寫這本書的部分原因所在。4G包括幾個方面的內容。其一是，它的速度要快很多。不妨想一想你現在在家裏使用的電纜數據機（cable modem），它的速度是每秒1兆到10兆，這也就是資料傳輸到你家裏的速度。4G的速度則是每秒100兆甚至更快，而且是傳輸到你無線設備上的速度。
另一個重大變化是，新無線技術更像是“雲”（cloud），也就是說，很多設備都可以通過不同類型的網路互聯。從今天來看，如果你是韋裏孫通訊公司（Verizon）的用戶，那麼，你就很難在美國電報電話公司的網路上使用自己的電話，實際上你根本無法使用。但將來，4G則能讓不同的設備在不同的網路上通話。
第三個重大變化是，目前還在幕後發生的事情，又朝一日會變得非常明顯，那就是：物品之間和設備之間的聯通。很多人預測說，我們這個星球上將來會有 70億人，但是，連接到一起的物品將會多達7萬億個，而且大部分都會是無線連接的。如果你想一想，將所有這些東西、所有這些人都連接起來需要什麼樣的網路，你自然會想到，那一定是不同於我們今天使用的這種網路。從用戶行為的角度來看，在這種網路中，影響力將會更多地從網路提供商轉向用戶。這就是4G技術將會產生的“破壞性效應”（disruptive effect）。
沃頓知識線上：這讓我想到了你書中談到的另一個重要的概念，你將其稱之為“數位化雲集”（digital swarm）。你能解釋一下“數位化雲集”是什麼意思嗎？它會怎麼改變消費者的生活呢？會怎麼改變我們從事商業活動的方式呢？
施奈德：這是個很好的問題。如果你將這種“雲”設置停當，創新便會層出不窮，人們也可以圍繞它組織起來，那麼，最終會出現什麼樣的結果呢？我一直在為這種情形尋找一個類比。為此，我想到了鳥兒和蜜蜂，它們就有將自己組織到一起的交流機制。它們會以某種編隊方式飛行，它們可以據此弄清目標何在。不妨想一想可以通過無線方式完成的活動，實際上，它們就是一種“雲集”（swarm）形式，無論是奧巴馬的總統競選——人們可以借助無線手段圍繞不同的活動和不同的目標迅速集結起來，還是供應鏈的協調。利用無線技術，你可以讓各自獨立的實體和互不相干的人們，通過溝通，圍繞一個共同的目標組織到一起。
我認為，“雲集”或者說“數位化雲集”這個詞很恰當。這種模式轉換能進入到傳統組織的核心層面，似乎在說：“我的組織並沒有清楚的邊界，實際上，它是由分散的人構成的一個集群。”
沃頓知識線上：促進這種數位化雲集的新因素有哪些呢？
施奈德：一個因素就是這種技術平臺，這個技術平臺能讓全世界的人以及組織之中的人更廣泛地交聯在一起，我想，這就是4G將會取得的成果。第二個因素，就是從有線網路（電纜技術）到無線網路的轉變，現在，無線網路已經能以更快的速度完成在有線網路中完成的工作了。第三個因素就是嵌入到我們各種設備中的智慧，從很基本的層面來說，iPhone能知道我是在輸入文字，還是在通話，而且還知道我在什麼地方。前幾天，我得到了一個應用程式，這個程式能告訴我是否身處犯罪高發區，而且能將我的手機設定成預警狀態，這樣，如果需要，就可以立刻撥打911了，而且手機可以在我不知情的情況下完成這個過程。
有了我稱之為具有“認知能力”（cognitive）的設備或者“智慧設備”（smart devices），再加上這種“雲”技術，就能為人們創造一個更強大的知識背景了，這一背景能促進創新，能讓人們更高效地完成工作。
沃頓知識線上：你在書中談到了一個“無連線”（unwired）的未來的某些圖景，並討論了它們的意義。你能就此解釋一下嗎？
施奈德：無論何時，只要你面對的是極為不確定的事物，試圖做出準確的預測都是危險的。我們可以回顧一下預測所有這類事情的經歷，比如，這次銀行系統的危機。“情境規劃”（Scenario planning）是一種很好的管理工具，在沃頓商學院，我們會在工作中採用這種工具，在學院以外，當我們要面對具有很大不確定性的未來市場和環境時，我們也會用到這個工具。就預測事物的出現來說，你不妨看一看消費者的行為。蘋果電腦公司（Apple）的“蘋果應用程式商店”（App Store）在兩年前還不存在。5年以前，20億條短信在網路中飛來飛去還是不可想像的。我們以前根本沒有對等的社交網路。過去5年中出現的新事物告訴我們，我們並不擅長預測事物。所以，我想，恰當的做法是描繪這一技術可能會產生的某些景象……並幫助決策者和領導者思考這樣的問題：“不同的情境對我的組織、我的市場和我所在的行業來說意味著什麼呢？
沃頓知識線上：什麼是“雲集效應”（swarm effect）呢？它對公司意味著什麼呢？
施奈德：“雲集效應”是指：這種技術能使促我剛才談到的那些依託這個平臺的實體——智慧設備、分散的組織——以更快的速度和能力的雲集創造出新產品和新服務。但是，創造出新產品和新服務的模式將會發生變遷，不再是經典的“開發一個新產品和新服務，之後，將其推向市場”，而是用戶在這個創新過程中將會發揮更大的作用。如果它們無法做到這一點，那麼，它們就不能在這種環境中參與競爭並最終取勝。
現在已經有了一些以用戶為中心進行創新的經典例證，比如，我剛才談到的蘋果應用程式商店。但是，在世界的其他地方，也正在出現類似的範例，比如，印度的漁民在趕到遙遠的市場之前，可以在自己的手機上快速查看市場的價格資訊。現在，手機正在促進市場更高效地運作，這就是用戶發揮出來的作用。
沃頓知識線上：你提出了一個名叫WIQ的工具。你能解釋一下這是一種什麼工具嗎？公司怎麼使用這個工具呢？
施奈德：聽起來這是個“智勝敵方”的名字，可實際上，這個概念說的是組織利用無線技術創新的能力。我考察了很多方面，這項考察是通過對居於領先地位的公司以及我稱之為早期接受者的訪談而完成的，我考察了哪些特色讓它們取得了成功。之後，為了弄清大部分公司的現狀，我對公司的高管進行了一項調研。結果並不讓人感到意外，公司的狀況存在著巨大的落差。
我考察的內容包括無線社交網路等問題：你公司的無線網路聯通狀況以及分享資訊的狀況如何？你們擁有最新技術嗎？你們有沒有一種能將你的無線網路和有線網路連接到一起，從而讓你的組織盡享4G優勢的網路呢？隨後，我又考察了組織如何分散決策權以及下放職權等方面的狀況，因為這就是你可以利用雲集效應優勢的環節。為了考慮如何創新的問題，你需要讓人們保持與用戶、供應商、合作夥伴以及消費者的隨時互動。
沃頓知識線上：在這個新興的無線技術環境中，公司如何制定贏得可持續競爭優勢的戰略呢？
施奈德：它們應該考慮的首要問題就是：我怎麼才能構建一個生態系統呢？這個生態系統包括我剛才談到的那些參與者——用戶、合作夥伴、供應商等，甚至也包括公司的員工。要將它當成一個龐大的無線生態系統來考慮，而不是局限于傳統的企業邊界。就像互聯網一樣，無線技術的簡便之處在於，它給了你一個能迅速看到失敗而且失敗的代價低廉的機會——首先，通過創新開發出新產品和新服務，之後，將它們在當地的小用戶群體或者虛擬空間中推出、檢測並獲取回饋資訊，然後，吸收回饋資訊，再行重複。
你的有些產品會失敗，有些則能取得成功。正像我們在iPhone中看到的，並不是手機中的所有應用軟體都會成功，所以說，這是一個自然選擇的過程。然而，測試這些產品的成本卻是非常低的。這就是更加靈活的理念，大公司以前很難做到這一點，根據這一理念，你可以創造出一個當作“試驗台”的生態系統。
沃頓知識線上：你談到了漁民利用無線技術的例子。有沒有公司進入這個無線技術環境並據此創造出價值的例子呢？
施奈德：我們很容易想到的企業就是美國聯合包裹快遞公司（UPS）和聯邦快遞公司（FedEx），無線技術已經深植於它們的運營過程中了，這項技術極大地提高了它們的效率，並給它們帶來了巨大的優勢，因為無線技術已經成了它們整個服務結構的一個有機組成部分。事實上，各個地方都有應用下一代無線技術的例證。比如，美國高通公司（Qualcomm）就與聖迭哥的保健機構斯克利普斯健康（Scripps Health）剛剛結成夥伴關係，共同創建了維斯特無線健康研究院（West Wireless Health Institute）。無線技術是一個擁有巨大創新機會的領域……利用這個技術平臺，它可以將通常不會彼此通話的人聚集到一起，以促進創新，無論是在健康護理領域、能源領域、安全領域，還是交通運輸領域。
沃頓知識線上：你還談到了軍方利用這種技術的方式。你能解釋一下嗎？
施奈德：不可避免地，軍方會成為無線技術的早期接受者。不妨想一想士兵在阿富汗山區巡邏的情景，他們要面臨幾個問題。一個是，通常情況下，他們無法通過有線手段彼此溝通，而是必須要採用無線交流手段。他們會不斷移動，他們與目標之間會不斷接近和遠離，所以，他們必須要採用非常有趣的技術，也就是說，不能讓敵人知道可供使用的頻率是什麼。因此，他們開發出了一種“軟體無線電”（software-defined radio）技術，現在，這項軍方採用的技術還很昂貴，不過，將來，它會成為對消費者來說非常便宜的技術的。這項技術能發現什麼頻率可以使用，無論他們在什麼地方。它還能確定進行交流的方式，它能發現群體中的所有人都在什麼地方，並據此設計出一個移動的溝通網路，而且採用的都是無線技術。對消費者來說，其中的有些技術……的價格將會越來越低。這確實是個令人激動的前景。
沃頓知識線上：美國聯合包裹快遞公司、聯邦快遞公司以及軍方這類的組織，為什麼會以其他機構無法採用的方式利用無線技術呢？
施奈德：就美國聯合包裹快遞公司、聯邦快遞公司的情況來說，無線技術的商業價值非常大，所以，它們採用這項技術是顯而易見的選擇，軍方也可以從這項技術中獲得很大的好處。因為它們看到了其中的價值所在，所以，便將這項技術植入了自己的運作過程。而在一般組織中，無論是一家出版公司，還是一家公用事業公司，在目前的運營環境中採用無線技術有時候會產生衝突。比如說，公用事業公司大都擁有將計量表與控制室連接起來的有線連接基礎設施。
所以，要想刺激這一行業形成這樣的判斷：“將所有這些計量表（通過無線方式）連接起來，並（基於這一技術）與消費者就他們使用能源的情況進行溝通，是應該做的事情。”可能需要政府建設的智慧電網（smart grid）（將資訊技術與電力基礎設施整合起來的技術）以及消費者“綠色消費運動”的推動。有時候，你必須採用一種大規模破壞的方式。
這也是我為什麼經常關注印度、中國甚至非洲等發展中國家動態的原因，這些地區擁有全世界最高的手機增長率，同時也擁有增長最快的創新。它們沒有現有基礎設施的負擔，所以，它們可以從一張白紙開始：“完成這個工作的最佳途徑是什麼呢？”
沃頓知識線上：如果讓你選擇幾個無線技術可以釋放大量價值的行業，你會選哪幾個？
施奈德：一個是零售業。從瞭解顧客處在商店中的什麼位置，到通過瞭解其他有關資訊——比如，他們的健康狀況，以及他們擁有什麼樣的家庭——而有針對性地為他們推薦商品，零售業可以改變消費者的購物體驗。利用無線技術可以顯著改善人們在虛擬商店和實體商店中的購物體驗。
另一個行業是交通運輸業。有了安置在汽車駕駛室內的設備，每位元用戶立刻就可以成為“感測器”。這並不是將全球定位系統（GPS）的資訊輸入到衛星定位（Sat Nav）設備中那麼簡單，而是意味著“所有的駕駛員都代表著感測器，他們都在以一定的速度前進。他們能告訴我路上的交通狀況如何，我可以利用群體的力量做出更明智的選擇。”這就是“智慧高速公路”（intelligent highways）可以讓人們在途中減少一切有害行為——從降低油料消耗，到減少汽車在途中的污染——的設想。
另一個重要領域就是健康護理行業。我們已經聽到了很多如何顯著降低花費以及必須要進行改革的議論。無線技術就能起到巨大的促進作用……如果我們能夠利用無線設備對病人採用遠端護理，遠端監督病人服藥的順應性以及臨床實驗的進展，那麼，我們就能大大減少這一領域的費用支出了。
我要談的最後一個領域是能源行業。這是存在全國性問題的另一個行業。利用40億台無線設備——能讓消費者參與到自己使用能源的過程中來——來改變消費者的行為，其潛力是非常巨大的。
沃頓知識線上：我想再回到雲集這個概念上來。關於雲集，一個非常有意思的問題是：誰來確定這一技術的方向呢？這個問題還讓我想到，對那些希望在這個無線世界取得成功的公司來說，你怎麼為它們設定領導議程呢？
施奈德：這個問題恰好觸動了傳統組織結構的核心，在這種充滿雲集技術的環境中，作為一個領導者，你只能從“幕後領導”。你必須接受創新將會風起雲湧的事實。甚至連組織的戰略，也不會像以往那樣，完全沿著從上到下的方向形成了。我認為，穀歌公司（Google）的很多運作採用的就是這種模式。
在一個類似於鳥兒和蜜蜂雲集到一起的環境中，因為有了無線技術這個促進因素，所以，你必須要接受這樣的事實——很多組織都必須更具適應能力，而不能只是沿用從上到下發佈指令、自上而下控制企業的方式了。這是一個重大的觀念轉變，對今天的很多組織來說，這一轉變可能會相當艱難。
發佈日期 : 2010.03.31
2010年3月31日 星期三
品牌管理－數大不是美的4個教訓
2010-03-31 工商時報【丁瑞華】
企業在全球市場競爭裡，莫不認為「數大便是美」。例如，日本豐田汽車追逐全球最大汽車廠，在2008年終於美夢成真，但浩劫隨之而來。Jean-Claude Saade近日在brandchannel.com發表「Fall from Grace」一文，分析豐田如何失去市場地位、尊貴和聲望，以及如何避免犯錯，值得品牌經理人參考。
品牌跟人一樣都會犯錯。品牌愈成功，愈難控制其在世界各地的活動、形象和顧客關係。品牌面對的是數百萬顧客，一旦犯錯，傷及品牌形象的代價常超乎想像。
品牌形象的力量及脆弱
品牌的問題像地震。一個城市需要數百年才能建立，但在幾秒鐘地震下毀於一旦。高知名度全球品牌，需費時百年以上辛苦的耕耘和發展，但小的技術問題可能會摧毀品牌。
全球經濟危機及災難不只影響汽車業，對豐田的打擊最大。豐田在2008年超越通用汽車，成為世球最大汽車廠，但也面臨歷史上最嚴重的危機。豐田對「意外加速」問題，反應遲鈍，召回全球超過800萬輛車，導致品質與聲譽受損，銷量下降，市值大跌。最暢銷的混合動力汽車Prius也陷入泥淖，該車是日本未來的旗艦車。危機對豐田業務的影響是巨大的，但並非沒完沒了。如果有好的危機處理，損失將可降低。
品牌跟人、政府和非政府組織一樣，有合法性，經由觀念、價值、概念進入人們的生活。這個概念說明品牌存在的原因。如果諾基亞不是「聯繫人們」（connecting people），諾基亞是什麼；如果富豪不安全，那富豪是什麼；豐田喪失品質和可靠性，則豐田是什麼？豐田的聲譽、形象和成功的品質和可靠性，持續成功吸引顧客。憑藉其廣為人知的「豐田管理模式」（Toyota Way），品質和可靠性的承諾，吸引百萬豐田的顧客，跟豐田說「是」。
豐田機械故障的危機，使顧客對品牌形象和合法性產生動搖。不管其他的豐田汽車是否有機械問題，豐田在消費者心目中原始品質與可靠概念已經動搖。當豐田被認為只是另一家大汽車廠時，圍繞品牌重要神秘感喪失，其合法性也受到威脅。
豐田不是惟一面對問題的。本田也因安全氣囊問題召回，VM在巴西召回部分車型。危機不限汽車業，奧地利奶酪品牌在2009年1月，6人食用Prolactal奶酪，因細菌感染而死亡，被下架。1982年強生公司泰立諾止痛藥被發現含有氰化物，迅速下架和更改包裝。90年代Perrier礦泉水被發現苯污染，回收所有礦泉水，但未明確解釋，無法令人信服，使Perrier的銷量和形象，至今未恢復。
為什麼豐田發生這種狀況，專家指責其追逐頂級全球地位，成長過快、成本削減，和豐田哲學的弱點。毫無疑問，品牌、企業和高階主管都得面對危機，激烈競爭，及難以達成的業績目標。但是，這不是致命錯誤的藉口。
作為全球領導品牌或公司執行長並不是一件容易的事，但該職位有更大的責任提供品質和可靠性。豐田是否因「品牌虛榮心」（brand vanity），造成危機，有些企業的確因變得太大，無法控制及提供品牌承諾。當你的品牌產品銷售到幾十億人，任何錯誤將影響數以百萬計顧客的生命，品牌也會受到傷害。
記取4個教訓走出品牌困境
面對危機，品牌沒有神奇的解決方案。最好的建議就是，始終保持最高關注和品牌承諾。豐田的成功來自悠久歷史和高的顧客滿意度。數十年來，持續穩定成長，全面滿足顧客需求，並提供零缺點、安全和優質的車輛。大公司內部造成的錯誤，影響顧客身家性命及品牌未來。在這個特殊的日子，設計組裝機件在「持續改進」過程中，沒有及早發現或停止問題機件的生產，因為發生在全球頂尖公司，影響面也大。因此提供品牌承諾，應該像日常祈禱儀式，大品牌更應尊重和應用該儀式。
說實話，消費者將不再以同樣的態度看待豐田。該個案是豐田和其他品牌吸取教訓的機會，品牌要取得成功必須非常努力，瘋狂追求成長與發展，有時候會鬆懈品牌承諾，導致品牌死亡。
每個人都會失敗，但應讓失敗傷害減到最小。接受出乎意料的事件發生，永遠忠於品牌承諾。
從大品牌的困境，可以讓我們學習以下教訓：
1.承認自己的錯誤，在適當時候承擔責任─規模大不是藉口。
2.以例行儀式，重新關注品牌文化─品牌是公司長期資產。
3.提供品牌承諾是企業存在的理由─成為第一只是加分。
4.重建謙虛態度─人會犯錯，品牌也是。
最重要的是，記取必要的教訓。（本文作者為輔仁大學織品服裝學系助理教授）
企業在全球市場競爭裡，莫不認為「數大便是美」。例如，日本豐田汽車追逐全球最大汽車廠，在2008年終於美夢成真，但浩劫隨之而來。Jean-Claude Saade近日在brandchannel.com發表「Fall from Grace」一文，分析豐田如何失去市場地位、尊貴和聲望，以及如何避免犯錯，值得品牌經理人參考。
品牌跟人一樣都會犯錯。品牌愈成功，愈難控制其在世界各地的活動、形象和顧客關係。品牌面對的是數百萬顧客，一旦犯錯，傷及品牌形象的代價常超乎想像。
品牌形象的力量及脆弱
品牌的問題像地震。一個城市需要數百年才能建立，但在幾秒鐘地震下毀於一旦。高知名度全球品牌，需費時百年以上辛苦的耕耘和發展，但小的技術問題可能會摧毀品牌。
全球經濟危機及災難不只影響汽車業，對豐田的打擊最大。豐田在2008年超越通用汽車，成為世球最大汽車廠，但也面臨歷史上最嚴重的危機。豐田對「意外加速」問題，反應遲鈍，召回全球超過800萬輛車，導致品質與聲譽受損，銷量下降，市值大跌。最暢銷的混合動力汽車Prius也陷入泥淖，該車是日本未來的旗艦車。危機對豐田業務的影響是巨大的，但並非沒完沒了。如果有好的危機處理，損失將可降低。
品牌跟人、政府和非政府組織一樣，有合法性，經由觀念、價值、概念進入人們的生活。這個概念說明品牌存在的原因。如果諾基亞不是「聯繫人們」（connecting people），諾基亞是什麼；如果富豪不安全，那富豪是什麼；豐田喪失品質和可靠性，則豐田是什麼？豐田的聲譽、形象和成功的品質和可靠性，持續成功吸引顧客。憑藉其廣為人知的「豐田管理模式」（Toyota Way），品質和可靠性的承諾，吸引百萬豐田的顧客，跟豐田說「是」。
豐田機械故障的危機，使顧客對品牌形象和合法性產生動搖。不管其他的豐田汽車是否有機械問題，豐田在消費者心目中原始品質與可靠概念已經動搖。當豐田被認為只是另一家大汽車廠時，圍繞品牌重要神秘感喪失，其合法性也受到威脅。
豐田不是惟一面對問題的。本田也因安全氣囊問題召回，VM在巴西召回部分車型。危機不限汽車業，奧地利奶酪品牌在2009年1月，6人食用Prolactal奶酪，因細菌感染而死亡，被下架。1982年強生公司泰立諾止痛藥被發現含有氰化物，迅速下架和更改包裝。90年代Perrier礦泉水被發現苯污染，回收所有礦泉水，但未明確解釋，無法令人信服，使Perrier的銷量和形象，至今未恢復。
為什麼豐田發生這種狀況，專家指責其追逐頂級全球地位，成長過快、成本削減，和豐田哲學的弱點。毫無疑問，品牌、企業和高階主管都得面對危機，激烈競爭，及難以達成的業績目標。但是，這不是致命錯誤的藉口。
作為全球領導品牌或公司執行長並不是一件容易的事，但該職位有更大的責任提供品質和可靠性。豐田是否因「品牌虛榮心」（brand vanity），造成危機，有些企業的確因變得太大，無法控制及提供品牌承諾。當你的品牌產品銷售到幾十億人，任何錯誤將影響數以百萬計顧客的生命，品牌也會受到傷害。
記取4個教訓走出品牌困境
面對危機，品牌沒有神奇的解決方案。最好的建議就是，始終保持最高關注和品牌承諾。豐田的成功來自悠久歷史和高的顧客滿意度。數十年來，持續穩定成長，全面滿足顧客需求，並提供零缺點、安全和優質的車輛。大公司內部造成的錯誤，影響顧客身家性命及品牌未來。在這個特殊的日子，設計組裝機件在「持續改進」過程中，沒有及早發現或停止問題機件的生產，因為發生在全球頂尖公司，影響面也大。因此提供品牌承諾，應該像日常祈禱儀式，大品牌更應尊重和應用該儀式。
說實話，消費者將不再以同樣的態度看待豐田。該個案是豐田和其他品牌吸取教訓的機會，品牌要取得成功必須非常努力，瘋狂追求成長與發展，有時候會鬆懈品牌承諾，導致品牌死亡。
每個人都會失敗，但應讓失敗傷害減到最小。接受出乎意料的事件發生，永遠忠於品牌承諾。
從大品牌的困境，可以讓我們學習以下教訓：
1.承認自己的錯誤，在適當時候承擔責任─規模大不是藉口。
2.以例行儀式，重新關注品牌文化─品牌是公司長期資產。
3.提供品牌承諾是企業存在的理由─成為第一只是加分。
4.重建謙虛態度─人會犯錯，品牌也是。
最重要的是，記取必要的教訓。（本文作者為輔仁大學織品服裝學系助理教授）
今昔大不同 ─谷歌中國與加拿大沃爾瑪百貨
2010-03-31 旺報【盧信昌】
本月23日凌晨開始，谷歌中國（Google China）將其網頁的瀏覽者導引到香港分公司，以規避現行北京網路政策中業者所被要求負起的過濾義務，但凡內容包含色情與其他不當言論的網頁，都會被列在禁止搜尋的範圍。雖然情勢顯示谷歌與中國網管部門的談判已經破裂，但該公司仍保留研發和廣告部門在中國境內的業務活動。
而根據紐約時報的報導，中國網管部門已經採取行動阻止大陸用戶在進入Google.hk後，從該站的首頁點選進入到其他未經過濾的網頁內容；此外，中國移動也停止將Google列入其網頁搜索服務的選單中。雖然在同一天的記者會上，美國國務院發言人認定這個事件只是單純的商務問題；與此同時，谷歌美國總部則在隔日向美國國會提請召開聽證會，要求調查中國的網管政策是否違反言論自由。
其實跨國企業的經營經常會面臨司法管轄與價值觀點的紛擾。有可能在母國原屬於合法的商業實務，在投資國或是貿易往來國家卻變成非法。
跨國企業的法律適用性
例如法國允許買受企業間可以有退佣，但是要公開明細；在台灣這卻是課以貪汙或背信的罪責來議處。經常因為宗教和禮儀的差異，因而必須做的跨國業務變革更是不勝枚舉，例如麥當勞在印度不用牛油炸薯條；台灣在印尼的寶成鞋廠，將生產線的排程、排班都做調整，定時讓回教徒員工做祈禱，並且隔出專供膜拜的區域來。
曾經引起國際上高度爭議的跨國企業案例，當屬發生在加拿大的沃爾瑪百貨（Walmart Canada）事件。在1997年時，該公司首次進口200套古巴製的棉質睡衣供販售，因為某分店經理擔心違反美國對古巴的禁運抵制──於前一年通過的荷曼柏頓法案（Helms_Burton Act），所以主動配合美國財政部的要求下架；不料加拿大政府認定該公司是在加拿大註冊成立的法人，進一步要求沃爾瑪百貨不可以違反加國在1985年所訂立的法律，該法案的主旨是在排除外國法律於加拿大境內的適用性。
跨文化之間的信念衝突
美國官方主張該公司的創辦資金還是由美國企業所提供，必須遵守禁運規定；同時堅持對古巴禁運是國家安全問題，因此也拒絕交由世貿組織的貿易法庭進行調處。沃爾瑪百貨總公司雖然也據此作出如是要求，但在歷經二星期的折衝以後，加拿大的沃爾瑪百貨最終是決定重新將古巴睡衣上架銷售，讓此一問題以尊重地主國司法管轄權的方式和平落幕。
有趣的是谷歌是在4年前正式進入中國；沃爾瑪百貨也是在睡衣事件前4年才設立加拿大公司。但是沃爾瑪百貨試圖在兩國法律的夾縫中尋求平衡，避免兩邊挨打，最終以繳交5萬美金的罰款收場。Google則營造「雖敗猶榮」的撤離，與維持最佳商業利益的風險管控。在接受華爾街日報的專訪時，Google創辦人之一Sergey Brin強調，在中國做網路過濾就像是回到童年記憶中俄國警察的監視盤查，以及當時反猶勢力的殘存陰影！
谷歌事件的發展猶待觀察，相信也不會輕易落幕。Brin先生代表谷歌的發言，選擇以被迫害者的形象做溫情控訴，並且以轉進和擴大戰線的策略主動出擊；中國網管部門有司法管轄與行政裁決的權力，對企業經營者還可以誘之以利。
在另一方面，網路使虛擬世界無遠弗界，跨文化間的信念衝突隨時引爆；同時消費者以購買力和言論串聯，支持特定價值觀點的能力也大增。雖然「民不與官鬥」一向是生財智慧，但是「順民者昌」也是古聖先賢的歷史解讀，尤其美國國務院的發言也維持商業爭議的定論。
讓我們期許一個讓多數網民得以便利行走的好結局。
（作者為台灣大學國際企業系副教授）
本月23日凌晨開始，谷歌中國（Google China）將其網頁的瀏覽者導引到香港分公司，以規避現行北京網路政策中業者所被要求負起的過濾義務，但凡內容包含色情與其他不當言論的網頁，都會被列在禁止搜尋的範圍。雖然情勢顯示谷歌與中國網管部門的談判已經破裂，但該公司仍保留研發和廣告部門在中國境內的業務活動。
而根據紐約時報的報導，中國網管部門已經採取行動阻止大陸用戶在進入Google.hk後，從該站的首頁點選進入到其他未經過濾的網頁內容；此外，中國移動也停止將Google列入其網頁搜索服務的選單中。雖然在同一天的記者會上，美國國務院發言人認定這個事件只是單純的商務問題；與此同時，谷歌美國總部則在隔日向美國國會提請召開聽證會，要求調查中國的網管政策是否違反言論自由。
其實跨國企業的經營經常會面臨司法管轄與價值觀點的紛擾。有可能在母國原屬於合法的商業實務，在投資國或是貿易往來國家卻變成非法。
跨國企業的法律適用性
例如法國允許買受企業間可以有退佣，但是要公開明細；在台灣這卻是課以貪汙或背信的罪責來議處。經常因為宗教和禮儀的差異，因而必須做的跨國業務變革更是不勝枚舉，例如麥當勞在印度不用牛油炸薯條；台灣在印尼的寶成鞋廠，將生產線的排程、排班都做調整，定時讓回教徒員工做祈禱，並且隔出專供膜拜的區域來。
曾經引起國際上高度爭議的跨國企業案例，當屬發生在加拿大的沃爾瑪百貨（Walmart Canada）事件。在1997年時，該公司首次進口200套古巴製的棉質睡衣供販售，因為某分店經理擔心違反美國對古巴的禁運抵制──於前一年通過的荷曼柏頓法案（Helms_Burton Act），所以主動配合美國財政部的要求下架；不料加拿大政府認定該公司是在加拿大註冊成立的法人，進一步要求沃爾瑪百貨不可以違反加國在1985年所訂立的法律，該法案的主旨是在排除外國法律於加拿大境內的適用性。
跨文化之間的信念衝突
美國官方主張該公司的創辦資金還是由美國企業所提供，必須遵守禁運規定；同時堅持對古巴禁運是國家安全問題，因此也拒絕交由世貿組織的貿易法庭進行調處。沃爾瑪百貨總公司雖然也據此作出如是要求，但在歷經二星期的折衝以後，加拿大的沃爾瑪百貨最終是決定重新將古巴睡衣上架銷售，讓此一問題以尊重地主國司法管轄權的方式和平落幕。
有趣的是谷歌是在4年前正式進入中國；沃爾瑪百貨也是在睡衣事件前4年才設立加拿大公司。但是沃爾瑪百貨試圖在兩國法律的夾縫中尋求平衡，避免兩邊挨打，最終以繳交5萬美金的罰款收場。Google則營造「雖敗猶榮」的撤離，與維持最佳商業利益的風險管控。在接受華爾街日報的專訪時，Google創辦人之一Sergey Brin強調，在中國做網路過濾就像是回到童年記憶中俄國警察的監視盤查，以及當時反猶勢力的殘存陰影！
谷歌事件的發展猶待觀察，相信也不會輕易落幕。Brin先生代表谷歌的發言，選擇以被迫害者的形象做溫情控訴，並且以轉進和擴大戰線的策略主動出擊；中國網管部門有司法管轄與行政裁決的權力，對企業經營者還可以誘之以利。
在另一方面，網路使虛擬世界無遠弗界，跨文化間的信念衝突隨時引爆；同時消費者以購買力和言論串聯，支持特定價值觀點的能力也大增。雖然「民不與官鬥」一向是生財智慧，但是「順民者昌」也是古聖先賢的歷史解讀，尤其美國國務院的發言也維持商業爭議的定論。
讓我們期許一個讓多數網民得以便利行走的好結局。
（作者為台灣大學國際企業系副教授）
先成局再乘勢造勢
2010-03-31 工商時報【張順榮】
企業的成功有很多方式，人、事、時對了，叫作「機」。很多人在賺時機錢，尤其是現在的台灣創投。那叫作「Clever Money」。或者，用事賺錢。
人、事、時、物對了，那叫作「局」，這是很多早到中國大陸的台商，等待多年，並開始布建深耕人脈的結果，他們經歷了產業循環的全貌，知道如何卡位，也清楚自己的要害，並能掌握一些眉眉角角，落地生根，這是賺「Smart Money」，或者，用人賺錢。
最高的層次叫作「勢」。人、事、時、地、物精確到位後，還能乘勢造勢，在市場裡擔任訂價領袖，玩標準玩規則，我們看到大陸的大廠正在挾台制外，這是賺「Wise Money」，或者用錢賺錢。
這3個層次沒有次序關係。清楚企業的定位及限制條件並辨認欠缺的資源，才能借力使力。而且，還需創造機制把每個人的價值放到最大，再取公約數。
在公司裡，每個人都會有一些「計較」。人有計較絕對是好事情，這樣才能找出共同利益。但這個計較要能轉變成組織的推力才能放大公司價值。
對很多技術導向的公司而言，不只需能讓VC看到tangible的技術價值，更要讓VC覺得物超所值，不是先前丟下去的研發成本，那對新投資的錢是「沉沒成本」和VC要看的價值非相關，VC要的是「資本溢價」、「intangible value」，反應在未來每個扎實的業績預測和專業團隊的執行力上，否則他們會用「成本法」來評估公司的實際淨值。
「人」是組織裡的重要資產之一，但如果時、地不對，再好員工也會變成負債。人才是稀有資源，錢不是，只有用「錢賺錢、錢咬錢」，錢才會變大。但用人賺錢只是1：1的「input/output」關係，所以科技公司才要找好的法人進來支持，這樣除了掌握「機」，還有機會成「局」，先成局，就有機會「乘勢造勢」。（本文作者為資深企業顧問）
企業的成功有很多方式，人、事、時對了，叫作「機」。很多人在賺時機錢，尤其是現在的台灣創投。那叫作「Clever Money」。或者，用事賺錢。
人、事、時、物對了，那叫作「局」，這是很多早到中國大陸的台商，等待多年，並開始布建深耕人脈的結果，他們經歷了產業循環的全貌，知道如何卡位，也清楚自己的要害，並能掌握一些眉眉角角，落地生根，這是賺「Smart Money」，或者，用人賺錢。
最高的層次叫作「勢」。人、事、時、地、物精確到位後，還能乘勢造勢，在市場裡擔任訂價領袖，玩標準玩規則，我們看到大陸的大廠正在挾台制外，這是賺「Wise Money」，或者用錢賺錢。
這3個層次沒有次序關係。清楚企業的定位及限制條件並辨認欠缺的資源，才能借力使力。而且，還需創造機制把每個人的價值放到最大，再取公約數。
在公司裡，每個人都會有一些「計較」。人有計較絕對是好事情，這樣才能找出共同利益。但這個計較要能轉變成組織的推力才能放大公司價值。
對很多技術導向的公司而言，不只需能讓VC看到tangible的技術價值，更要讓VC覺得物超所值，不是先前丟下去的研發成本，那對新投資的錢是「沉沒成本」和VC要看的價值非相關，VC要的是「資本溢價」、「intangible value」，反應在未來每個扎實的業績預測和專業團隊的執行力上，否則他們會用「成本法」來評估公司的實際淨值。
「人」是組織裡的重要資產之一，但如果時、地不對，再好員工也會變成負債。人才是稀有資源，錢不是，只有用「錢賺錢、錢咬錢」，錢才會變大。但用人賺錢只是1：1的「input/output」關係，所以科技公司才要找好的法人進來支持，這樣除了掌握「機」，還有機會成「局」，先成局，就有機會「乘勢造勢」。（本文作者為資深企業顧問）
羅奇專欄／老美猛K中國…致命錯誤
【經濟日報╱編譯陳家齊】
「修理中國」的聲浪在美國喊得震天價響。從Google到人民幣匯率，中國被認為是美國一切問題的根源。不幸的是，這反映了糟糕經濟學與代罪羔羊政治的結合，恐怕非常致命。
政治壓力來自美國勞工的焦慮。經過十多年的實質薪資停滯，加上最近飆高的失業率，美國勞工現在承受前所未有的壓力。於是選民要求答案，而他們得到的回答是，這全都是貿易赤字害的，美國的生產力被轉到外國去了。而華府認為，所謂的中國操縱匯價貢獻了2008到2009美國貿易赤字的39%，所以他們說，修理北京會讓美國工人的日子變好。
失業問題 想找替罪羔羊
不管這看起來多吸引人，卻是基於糟糕經濟學而獲得的結論。2008到2009年間，美國對逾90個國家呈現貿易赤字，這表示美國的問題是「多邊」的貿易赤字。然而，在一些美國知名經濟學家的背書甚至鼓吹下，華府現在想採取的是只針對中國的「雙邊」行動：要不人民幣大幅升值，要不就對中國進口貨課以重稅。
過度消費 才是赤字主因
拿雙邊辦法來對付多邊問題，就好像在沈沒中的鐵達尼號甲板上調整座位。除非拿出解決多邊貿易失衡的辦法，雙邊的干預行動只會讓原本美國對中國的貿易赤字轉移到其他國家。這些「其他國家」很顯然將是生產成本比中國高的地方，結果是讓購買力已經削弱的美國人再受打擊。
如果美國願意好好面對造成鉅額多邊貿易赤字的原因，那狀況會大為改善。美國經濟的核心問題是沒有儲蓄，不是中國。2009年，美國的淨儲蓄率是-2.5% 的空前低點。這表示美國必須「進口」其他國家的剩餘儲蓄，然後還要繼續維持貿易赤字來吸引外國資金。也就是說，一個儲蓄不足的國家終會面對多邊的貿易赤字。
沒錯，中國占去美國多邊貿易赤字的最大一塊。但這是因為高成本的美國企業，轉移到中國去尋找低成本替代品。這也顯示美國人偏愛低價、品質愈來愈好的中國製產品。因此，儲蓄不足的美國人，應該要很慶幸還有中國這個貿易夥伴提供便宜商品。
當然中國也不是完全無辜。就像美國，中國外貿有大幅的多邊失衡，不過是以順差的形式出現，變成鉅額外匯存底。作為地球村的一分子，美國有義務解決負儲蓄的問題，而中國也有義務減少超額儲蓄。
但這些是多邊的失衡問題，所以也需要多邊的解決辦法。中國是美國90多個貿易逆差國的其中之一，同樣地，中美貿易也只占中國整體貿易額的12%。用中美雙邊的辦法要來解決多邊失衡的問題，將是個錯誤。
但是某些美國聲譽卓著的經濟學家卻宣稱，人民幣對美元升值不只能讓美國產生100萬個工作，還能為奄奄一息的全球經濟注入生機。作為一個經濟學家，他應該要懂得更多：相對價格的變動是個零合遊戲，這只會重新分配派餅，無法把餅做大。
結構失衡 增加民間儲蓄
對於全球經濟的結構性失衡問題，調整兩個國家貨幣的相對價格不是解藥。我們真正需要的是全球儲蓄的調整。尤其是美國應該減少赤字，增加民間儲蓄，而中國同時必須鼓勵民間消費。
華盛頓拿北京當成代罪羔羊，正讓世界逼進無底深淵。這不會是第一次基於糟糕經濟想法，昧於現實而作出的政治決策。但是這次失策所帶來的後果，將會使 2008到2009年的經濟海嘯看來只是浴缸裡的水波。（作者Stephen Roach是摩根士丹利亞洲公司董事長／編譯陳家齊）
【2010/03/31 經濟日報】
「修理中國」的聲浪在美國喊得震天價響。從Google到人民幣匯率，中國被認為是美國一切問題的根源。不幸的是，這反映了糟糕經濟學與代罪羔羊政治的結合，恐怕非常致命。
政治壓力來自美國勞工的焦慮。經過十多年的實質薪資停滯，加上最近飆高的失業率，美國勞工現在承受前所未有的壓力。於是選民要求答案，而他們得到的回答是，這全都是貿易赤字害的，美國的生產力被轉到外國去了。而華府認為，所謂的中國操縱匯價貢獻了2008到2009美國貿易赤字的39%，所以他們說，修理北京會讓美國工人的日子變好。
失業問題 想找替罪羔羊
不管這看起來多吸引人，卻是基於糟糕經濟學而獲得的結論。2008到2009年間，美國對逾90個國家呈現貿易赤字，這表示美國的問題是「多邊」的貿易赤字。然而，在一些美國知名經濟學家的背書甚至鼓吹下，華府現在想採取的是只針對中國的「雙邊」行動：要不人民幣大幅升值，要不就對中國進口貨課以重稅。
過度消費 才是赤字主因
拿雙邊辦法來對付多邊問題，就好像在沈沒中的鐵達尼號甲板上調整座位。除非拿出解決多邊貿易失衡的辦法，雙邊的干預行動只會讓原本美國對中國的貿易赤字轉移到其他國家。這些「其他國家」很顯然將是生產成本比中國高的地方，結果是讓購買力已經削弱的美國人再受打擊。
如果美國願意好好面對造成鉅額多邊貿易赤字的原因，那狀況會大為改善。美國經濟的核心問題是沒有儲蓄，不是中國。2009年，美國的淨儲蓄率是-2.5% 的空前低點。這表示美國必須「進口」其他國家的剩餘儲蓄，然後還要繼續維持貿易赤字來吸引外國資金。也就是說，一個儲蓄不足的國家終會面對多邊的貿易赤字。
沒錯，中國占去美國多邊貿易赤字的最大一塊。但這是因為高成本的美國企業，轉移到中國去尋找低成本替代品。這也顯示美國人偏愛低價、品質愈來愈好的中國製產品。因此，儲蓄不足的美國人，應該要很慶幸還有中國這個貿易夥伴提供便宜商品。
當然中國也不是完全無辜。就像美國，中國外貿有大幅的多邊失衡，不過是以順差的形式出現，變成鉅額外匯存底。作為地球村的一分子，美國有義務解決負儲蓄的問題，而中國也有義務減少超額儲蓄。
但這些是多邊的失衡問題，所以也需要多邊的解決辦法。中國是美國90多個貿易逆差國的其中之一，同樣地，中美貿易也只占中國整體貿易額的12%。用中美雙邊的辦法要來解決多邊失衡的問題，將是個錯誤。
但是某些美國聲譽卓著的經濟學家卻宣稱，人民幣對美元升值不只能讓美國產生100萬個工作，還能為奄奄一息的全球經濟注入生機。作為一個經濟學家，他應該要懂得更多：相對價格的變動是個零合遊戲，這只會重新分配派餅，無法把餅做大。
結構失衡 增加民間儲蓄
對於全球經濟的結構性失衡問題，調整兩個國家貨幣的相對價格不是解藥。我們真正需要的是全球儲蓄的調整。尤其是美國應該減少赤字，增加民間儲蓄，而中國同時必須鼓勵民間消費。
華盛頓拿北京當成代罪羔羊，正讓世界逼進無底深淵。這不會是第一次基於糟糕經濟想法，昧於現實而作出的政治決策。但是這次失策所帶來的後果，將會使 2008到2009年的經濟海嘯看來只是浴缸裡的水波。（作者Stephen Roach是摩根士丹利亞洲公司董事長／編譯陳家齊）
【2010/03/31 經濟日報】
好書導覽／拉高視野 須戰略布局
【經濟日報╱朱敬一、林全】
要講蘭花專業，誰比得上台灣的蘭花業者呢？從原本沒沒無聞，漸成為全世界育種、大規模產製的創始者，都是台灣小農業者一步一腳印拚出來的，這項成果沒有人能否定。
雖然，談蘭花產製大多數小農都內行，但是論蘭花的國際品牌行銷，本地農民的專業卻往往派不上用場。更嚴重的是，如果蘭花業者有太強的專業本位，有時反而不利於這個產業的發展。我可以採三個角度，解釋小農的侷限與政府能夠提供的協助。
例一是花色。
台灣太小，內需市場胃納不足，如果要推台灣農產行銷，首先就不得不提起一個最基本的原則：一定要國際市場導向、消費者導向。
行銷專家一定會先看國外的大多數消費者想要什麼、喜歡什麼、偏愛什麼，再依消費者的偏好來設計產品、規劃通路、制定價格。
以蘭花為例，東方人喜歡紅色、喜歡熱鬧，所以東方的花農在配種的階段，也許偏愛配出鮮豔的、有色澤變化的新花色。
但由國際市場的角度來看，由於歐、美、日等國的消費者都喜歡大白花，他們對於爭奇鬥艷的光鮮花色，其實興趣不大。如果花農能夠培育出又白又大又整齊的多株白花，也許國際市場商業價值更高。
可見蘭花農如果由生產者導向來精緻化其專業，恐怕與世界需求未必一致，太過堅持有時反而不利。
第二個角度：苗種外流。
2009年3月台灣舉辦國際蘭花展。我們走訪台灣許多大蘭園，有些業者對於在蘭花展將新品種瓶苗（瓶裝的小蘭花芽，一瓶可內裝數十株蘭花苗）販售給外國人極不以為然，認為是將台灣花農辛苦植育的成果，低價賣給外國人。然而，也有蘭花業者認為，他們不會把真正珍貴的新育種外賣，所以肯拿出來賣的其實沒什麼了不起。
這件事是否嚴重不能單從花農的生產者角度去看，而要從市場的角度去看。如果外國人花小錢買瓶苗而有喜出望外的表情，就知道他們撿到便宜。
生產者覺得沒什麼價值的配種，也許對外國市場行銷業者而言是如獲至寶。
既然台灣蘭花的優勢在微笑曲線左端的種苗技術，外國人的優勢在於曲線右端的行銷通路，我們在品苗的販售上，必須從市場的角度對外人多所提防。
第三個角度，來談蘭花的品牌。
蘭花要怎麼打品牌呢？談到農產品牌，許多人腦中第一個鮮活的例子就是想起紐西蘭的奇異果。
有些農業專家研究紐國奇異果的育種改良、品質管制、產銷分軌、國際推廣、利潤分紅等制度，然後嘗試將這個模式套用到台灣，看看我們是否也能有樣學樣。
但是，品牌行銷畢竟也是一門專業；奇異果打品牌其實與其他農產的品牌極為不同，更不用說種類雜多的其他農產品了。
（五之四，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/31 經濟日報】
要講蘭花專業，誰比得上台灣的蘭花業者呢？從原本沒沒無聞，漸成為全世界育種、大規模產製的創始者，都是台灣小農業者一步一腳印拚出來的，這項成果沒有人能否定。
雖然，談蘭花產製大多數小農都內行，但是論蘭花的國際品牌行銷，本地農民的專業卻往往派不上用場。更嚴重的是，如果蘭花業者有太強的專業本位，有時反而不利於這個產業的發展。我可以採三個角度，解釋小農的侷限與政府能夠提供的協助。
例一是花色。
台灣太小，內需市場胃納不足，如果要推台灣農產行銷，首先就不得不提起一個最基本的原則：一定要國際市場導向、消費者導向。
行銷專家一定會先看國外的大多數消費者想要什麼、喜歡什麼、偏愛什麼，再依消費者的偏好來設計產品、規劃通路、制定價格。
以蘭花為例，東方人喜歡紅色、喜歡熱鬧，所以東方的花農在配種的階段，也許偏愛配出鮮豔的、有色澤變化的新花色。
但由國際市場的角度來看，由於歐、美、日等國的消費者都喜歡大白花，他們對於爭奇鬥艷的光鮮花色，其實興趣不大。如果花農能夠培育出又白又大又整齊的多株白花，也許國際市場商業價值更高。
可見蘭花農如果由生產者導向來精緻化其專業，恐怕與世界需求未必一致，太過堅持有時反而不利。
第二個角度：苗種外流。
2009年3月台灣舉辦國際蘭花展。我們走訪台灣許多大蘭園，有些業者對於在蘭花展將新品種瓶苗（瓶裝的小蘭花芽，一瓶可內裝數十株蘭花苗）販售給外國人極不以為然，認為是將台灣花農辛苦植育的成果，低價賣給外國人。然而，也有蘭花業者認為，他們不會把真正珍貴的新育種外賣，所以肯拿出來賣的其實沒什麼了不起。
這件事是否嚴重不能單從花農的生產者角度去看，而要從市場的角度去看。如果外國人花小錢買瓶苗而有喜出望外的表情，就知道他們撿到便宜。
生產者覺得沒什麼價值的配種，也許對外國市場行銷業者而言是如獲至寶。
既然台灣蘭花的優勢在微笑曲線左端的種苗技術，外國人的優勢在於曲線右端的行銷通路，我們在品苗的販售上，必須從市場的角度對外人多所提防。
第三個角度，來談蘭花的品牌。
蘭花要怎麼打品牌呢？談到農產品牌，許多人腦中第一個鮮活的例子就是想起紐西蘭的奇異果。
有些農業專家研究紐國奇異果的育種改良、品質管制、產銷分軌、國際推廣、利潤分紅等制度，然後嘗試將這個模式套用到台灣，看看我們是否也能有樣學樣。
但是，品牌行銷畢竟也是一門專業；奇異果打品牌其實與其他農產的品牌極為不同，更不用說種類雜多的其他農產品了。
（五之四，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/31 經濟日報】
董事長愛說笑／高樓vs.地下室
【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】
看到媒體訪問一位企業領導者，他對「降低成本」與「提高價值」有相當傳神的比喻。
他說，企業講求「降低成本」，就如同在一樓坐電梯一樣，往下走最多到B2、B3就到底了。但是改變一下想法，如果往上走，就可以坐到十樓、20樓甚至更高樓層，這就是另一種「價值提升」。
【心得分享】
「降低成本」當然要做，否則一棟大樓若只往上蓋，而不打地基，這棟大樓也蓋不高。所以說「降低成本是成就企業的基本要件。」
不管是產品的提升、品牌的經營、策略的精進或企業文化的深耕，都是加值的方法。而「加值」才是企業拓展的最大關鍵。
【2010/03/29 經濟日報】
看到媒體訪問一位企業領導者，他對「降低成本」與「提高價值」有相當傳神的比喻。
他說，企業講求「降低成本」，就如同在一樓坐電梯一樣，往下走最多到B2、B3就到底了。但是改變一下想法，如果往上走，就可以坐到十樓、20樓甚至更高樓層，這就是另一種「價值提升」。
【心得分享】
「降低成本」當然要做，否則一棟大樓若只往上蓋，而不打地基，這棟大樓也蓋不高。所以說「降低成本是成就企業的基本要件。」
不管是產品的提升、品牌的經營、策略的精進或企業文化的深耕，都是加值的方法。而「加值」才是企業拓展的最大關鍵。
【2010/03/29 經濟日報】
好書導讀／稅賦改革 一場政治爛戲
【經濟日報╱朱敬一、林全】
台灣的降稅歪風不斷、財政持續惡化，有沒有改革的建議與做法呢？政府2008年7月成立第三次賦改會，但那是一個拼湊雜燴、漫無章法的爛組織，完全發揮不了功能。賦改會的病因、病兆族繁不及備載，但最關鍵的癥結，在於主事者欠缺租稅的學理觀點與整體布局。
馬政府當初大張旗鼓成立賦改會，目的似乎是想對全面的賦稅結構進行檢討。賦改會在實際推案討論時，卻是枝節片段地一案一案推，於是每一件減稅案都是全體贊成，但每一件增稅案卻使利益團體傾巢而出，動員一切力量予以反對。結果，自然逼得行政院面對種種壓力而左支右絀，造成稅制結構嚴重失衡。
以往台灣兩次賦改會成立的宗旨，都是要調整台灣扭曲的租稅結構，以打造推動國家建設的健全財務基礎。但本次賦改會漫無章法地折騰16個月之後，台灣不但租稅負擔率比以前更低，甚至還使國家的負債比急速攀升。如果將國家比喻為公司，賦改會應該像是公司為改善財務狀況而聘請的財務健診顧問小組。
照理說，一家企業在請管理顧問公司診療投藥時，公司信評應該不致被不斷下修才是。但是，台灣的賦改會卻使馬政府財務從上任時的輕度感冒，弄成儼然像在安寧病房祈福誦經。過去一年多來，財政部左手準備稅改的一張張健康食譜，右手卻在不斷趕寫降稅的一道道催命符，精神分裂至此，政策當然一事無成。
至2009年中，台灣的輿論不分藍綠，都已對財政部與賦改會感到極度不耐。過去，第一次與第二次賦改會都能掌握大原則與大方向，至少送出一張像樣的成績單。這一次的賦改會卻成了工商大老闆的動員場所，連馬總統競選時財政白皮書不敢提的遺贈稅降至10%議案，都意外順利闖關成功。至於證所稅、能源稅等議案，財政部卻全然意興闌珊，行政院官員則連會議都懶得參加，能夠安然下車就已經令他們慶幸不已了。
賦改會名冊裡不是也有一些學者專家、財政權威嗎？為什麼他們發揮不了作用呢？讓我們做個比喻吧。大學者在優良的學術社群之內，像是個大菩薩，慈眉善目，幫忙系裡、院裡解決各種問題。但是在惡質的學術社群裡，大學者只是個「門神」。院系關起門來討論事情時，門神貼在門上卻是面向門外，是外人。
菩薩幫忙解決內部的各種問題，但門神的作用只是嚇唬外面的社會大眾，對內則完全沒有作用。第一與第二次的賦改會，學者都是大菩薩，但第三次的賦改會，學者則像是門神，只是向社會招搖的道具。對門內張牙舞爪的利益代言人而言，門神都是外人。開賦改會學者「有內在煎熬、有外在羞辱、邊際成本高、邊際效益低」，人人興致缺缺，當然就一事無成了。台灣的租稅扭曲現況，在當前政治生態下，看起來是個無解的難題。
（五之三，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/29 經濟日報】
台灣的降稅歪風不斷、財政持續惡化，有沒有改革的建議與做法呢？政府2008年7月成立第三次賦改會，但那是一個拼湊雜燴、漫無章法的爛組織，完全發揮不了功能。賦改會的病因、病兆族繁不及備載，但最關鍵的癥結，在於主事者欠缺租稅的學理觀點與整體布局。
馬政府當初大張旗鼓成立賦改會，目的似乎是想對全面的賦稅結構進行檢討。賦改會在實際推案討論時，卻是枝節片段地一案一案推，於是每一件減稅案都是全體贊成，但每一件增稅案卻使利益團體傾巢而出，動員一切力量予以反對。結果，自然逼得行政院面對種種壓力而左支右絀，造成稅制結構嚴重失衡。
以往台灣兩次賦改會成立的宗旨，都是要調整台灣扭曲的租稅結構，以打造推動國家建設的健全財務基礎。但本次賦改會漫無章法地折騰16個月之後，台灣不但租稅負擔率比以前更低，甚至還使國家的負債比急速攀升。如果將國家比喻為公司，賦改會應該像是公司為改善財務狀況而聘請的財務健診顧問小組。
照理說，一家企業在請管理顧問公司診療投藥時，公司信評應該不致被不斷下修才是。但是，台灣的賦改會卻使馬政府財務從上任時的輕度感冒，弄成儼然像在安寧病房祈福誦經。過去一年多來，財政部左手準備稅改的一張張健康食譜，右手卻在不斷趕寫降稅的一道道催命符，精神分裂至此，政策當然一事無成。
至2009年中，台灣的輿論不分藍綠，都已對財政部與賦改會感到極度不耐。過去，第一次與第二次賦改會都能掌握大原則與大方向，至少送出一張像樣的成績單。這一次的賦改會卻成了工商大老闆的動員場所，連馬總統競選時財政白皮書不敢提的遺贈稅降至10%議案，都意外順利闖關成功。至於證所稅、能源稅等議案，財政部卻全然意興闌珊，行政院官員則連會議都懶得參加，能夠安然下車就已經令他們慶幸不已了。
賦改會名冊裡不是也有一些學者專家、財政權威嗎？為什麼他們發揮不了作用呢？讓我們做個比喻吧。大學者在優良的學術社群之內，像是個大菩薩，慈眉善目，幫忙系裡、院裡解決各種問題。但是在惡質的學術社群裡，大學者只是個「門神」。院系關起門來討論事情時，門神貼在門上卻是面向門外，是外人。
菩薩幫忙解決內部的各種問題，但門神的作用只是嚇唬外面的社會大眾，對內則完全沒有作用。第一與第二次的賦改會，學者都是大菩薩，但第三次的賦改會，學者則像是門神，只是向社會招搖的道具。對門內張牙舞爪的利益代言人而言，門神都是外人。開賦改會學者「有內在煎熬、有外在羞辱、邊際成本高、邊際效益低」，人人興致缺缺，當然就一事無成了。台灣的租稅扭曲現況，在當前政治生態下，看起來是個無解的難題。
（五之三，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/29 經濟日報】
好書導讀／台灣財政問題 有多嚴重
【經濟日報╱朱敬一、林全】
在國際信評機構不斷警告台灣財政的情況下，終於，政府有了些反應，但究其內容，卻更令人失望。
2009年9月財政部公布健全財政的解決方案，我們只能用「牛皮」兩個字來形容。
財政部說，他們將來要「積極開拓財源、減少不經濟支出」；這是否表示過去同一批人主持的政府充斥著「不經濟」支出，而且未努力開闢財源？
過去一年多的財長，不就是同一個人嗎？以今日之我批判昨日之我、明日之是否定昨日之非，這不是「牛皮」是什麼？
財政部認為做好財產效益管理就可以增加八、九千億稅收，這幾乎像是2000年民進黨在總統大選時宣稱：「消除國民黨貪汙」就能省下數千億支出一樣，皆屬畫餅充飢的夢幻之作。
最精采的論述是：財政部要在2013年調升營業稅。把增稅的期程拖到下一次總統大選之後一年。
依據以往八任財政部長的任期來推估，財長平均任期大約一年出頭。主事者宣布在自己鐵定卸任的四年之後增稅，把責任推給未來子孫與未來部長，這樣的「方案」，是不是令人嘆為觀止？
國家之所以要在公債法訂定舉債上限，就是要避免現在的官員把債務責任拖到下一代，要「今日事，今日畢」。政府談增稅雖然有政治風險，卻也是對後世子孫負責任的表現。
當財政部面對這麼嚴重的赤字壓力，為什麼卻見不到這種承擔與責任？
當然，2009年9月的財政部記者會也留了個尾巴，說外界如果要求提前實施增稅，「財政部也不反對」；這又是一項創新的論述。
無論如何，財政部的意思是，任內既不想增稅，也不管赤字；如果外界拚命要求，那麼增稅的責任不在政府，而在於那些要求提前的人。
我們做個總結：台灣的財政赤字有多嚴重？2009年中央政府負債餘額至少占GDP（國內生產毛額）的38%，而上限是40%。我們的GDP大約每年 12.5兆元，所以GDP一個百分點就是1,250億元。2009年八八水患救災，政府預算就是1,000多億。換句話說，如果再來一、兩次天然災害，台灣的預算就一定破表。
預算破表有什麼後果呢？其結果就是擠壓到別的公共建設支出；或則公教人員得減薪、或則橋梁道路維修經費得縮減、或則社福支出得減碼，或則國防軍備無法添購。
「亂花錢就會錢不夠，錢不夠就得省吃減用」，這個道理適用於家庭，也適用於政府。經濟學的道理其實是很簡單的，任何平民百姓一聽就懂，但所有裝笨的政客卻怎麼講都聽不懂。
（五之二，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/29 經濟日報】
在國際信評機構不斷警告台灣財政的情況下，終於，政府有了些反應，但究其內容，卻更令人失望。
2009年9月財政部公布健全財政的解決方案，我們只能用「牛皮」兩個字來形容。
財政部說，他們將來要「積極開拓財源、減少不經濟支出」；這是否表示過去同一批人主持的政府充斥著「不經濟」支出，而且未努力開闢財源？
過去一年多的財長，不就是同一個人嗎？以今日之我批判昨日之我、明日之是否定昨日之非，這不是「牛皮」是什麼？
財政部認為做好財產效益管理就可以增加八、九千億稅收，這幾乎像是2000年民進黨在總統大選時宣稱：「消除國民黨貪汙」就能省下數千億支出一樣，皆屬畫餅充飢的夢幻之作。
最精采的論述是：財政部要在2013年調升營業稅。把增稅的期程拖到下一次總統大選之後一年。
依據以往八任財政部長的任期來推估，財長平均任期大約一年出頭。主事者宣布在自己鐵定卸任的四年之後增稅，把責任推給未來子孫與未來部長，這樣的「方案」，是不是令人嘆為觀止？
國家之所以要在公債法訂定舉債上限，就是要避免現在的官員把債務責任拖到下一代，要「今日事，今日畢」。政府談增稅雖然有政治風險，卻也是對後世子孫負責任的表現。
當財政部面對這麼嚴重的赤字壓力，為什麼卻見不到這種承擔與責任？
當然，2009年9月的財政部記者會也留了個尾巴，說外界如果要求提前實施增稅，「財政部也不反對」；這又是一項創新的論述。
無論如何，財政部的意思是，任內既不想增稅，也不管赤字；如果外界拚命要求，那麼增稅的責任不在政府，而在於那些要求提前的人。
我們做個總結：台灣的財政赤字有多嚴重？2009年中央政府負債餘額至少占GDP（國內生產毛額）的38%，而上限是40%。我們的GDP大約每年 12.5兆元，所以GDP一個百分點就是1,250億元。2009年八八水患救災，政府預算就是1,000多億。換句話說，如果再來一、兩次天然災害，台灣的預算就一定破表。
預算破表有什麼後果呢？其結果就是擠壓到別的公共建設支出；或則公教人員得減薪、或則橋梁道路維修經費得縮減、或則社福支出得減碼，或則國防軍備無法添購。
「亂花錢就會錢不夠，錢不夠就得省吃減用」，這個道理適用於家庭，也適用於政府。經濟學的道理其實是很簡單的，任何平民百姓一聽就懂，但所有裝笨的政客卻怎麼講都聽不懂。
（五之二，本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/29 經濟日報】
創新經營／服務的文化
【經濟日報╱張寶誠（中國生產力中心總經理） 】
體驗經濟時代，為了持續創造讓顧客感動及感謝的體驗，企業有必要建構以「服務資本」為基礎的服務管理系統，強調整合企業形象與文化、內部服務氣候及外部服務品質，並貫穿實體產品、技術與作業流程、行銷企劃與銷售管理，同時兼顧目前及未來市場需求。
服務是經營「人心互動」的產業，服務人員若非發自內心喜悅地付出，只是依據標準作業程序（SOP）的規範及做法，「服務」最終將流於制式的「產品」，無法創造讓顧客回味良久的感動。要能滿足顧客需求與創造體驗，又要顧及營運成本的精實考量，正本清源的作法就是將「服務」內化，讓服務成為深植員工心中的基本價值、自然而然的工作態度，以及日常生活的體現，形塑以顧客為中心的服務文化，深耕組織服務氣候。
形塑服務文化，可從以下幾點著手：
1.人才源頭管理
從招募員工開始，除了履歷表上的專業能力與經歷的考量外，還需透過觀察、提問或其他評核機制，衡量應徵者是否為具服務的熱忱與特質的人，願意多花心思在顧客身上。
舉例來說，全球最大B2B電子商務阿里巴巴集團在全球各地招募員工時，主考官一定會問一個問題，要求面試者排出「股東、員工、顧客」三者的順序。唯有將顧客列為第一者，才是阿里巴巴要找的人，阿里巴巴強調的文化是「不斷地協助顧客解決問題，更要幫顧客價值創新。」
2.訓練與溝通
提供服務態度、服務觀念、服務技巧的訓練，讓所有成員了解，無論身處哪一個階層，不論自身職責為何，永遠要從顧客的角度來設想與思維。
透過舉辦與設計活動，例如：舉辦「服務達人」、「服務之星」選拔，或真實服務故事徵文比賽等，透過活動、座談、演講等，全體員工交流及學習創造顧客體驗的具體案例，讓訓練落實為實際行動。
3.服務設計
現今顧客的角色不再只是消費者，而是服務創新的核心角色，視顧客為服務的共同設計人，同時讓員工參與服務設計，透過員工與顧客需求相互回饋與不斷淬煉，於每一服務流程持續創新。
4.績效考核
要確保員工能夠長期維持「以顧客為中心」的行為，必須與績效管理連結，以具實質意義的獎勵及報酬，肯定員工持續努力以顧客為重，根據著重顧客經驗的績效標準，來評量員工的工作表現。組織與主管也必須鼓勵與全力支援員工於服務上的創新想法與作為。
誠如北歐航空總裁卡爾森‧楊所言：企業真正的資產是「獲得滿足的顧客」，從服務體驗中彼此獲得滿足的內外部顧客，將是企業永續發展、長治久安最重要的基石。
【2010/03/29 經濟日報】
體驗經濟時代，為了持續創造讓顧客感動及感謝的體驗，企業有必要建構以「服務資本」為基礎的服務管理系統，強調整合企業形象與文化、內部服務氣候及外部服務品質，並貫穿實體產品、技術與作業流程、行銷企劃與銷售管理，同時兼顧目前及未來市場需求。
服務是經營「人心互動」的產業，服務人員若非發自內心喜悅地付出，只是依據標準作業程序（SOP）的規範及做法，「服務」最終將流於制式的「產品」，無法創造讓顧客回味良久的感動。要能滿足顧客需求與創造體驗，又要顧及營運成本的精實考量，正本清源的作法就是將「服務」內化，讓服務成為深植員工心中的基本價值、自然而然的工作態度，以及日常生活的體現，形塑以顧客為中心的服務文化，深耕組織服務氣候。
形塑服務文化，可從以下幾點著手：
1.人才源頭管理
從招募員工開始，除了履歷表上的專業能力與經歷的考量外，還需透過觀察、提問或其他評核機制，衡量應徵者是否為具服務的熱忱與特質的人，願意多花心思在顧客身上。
舉例來說，全球最大B2B電子商務阿里巴巴集團在全球各地招募員工時，主考官一定會問一個問題，要求面試者排出「股東、員工、顧客」三者的順序。唯有將顧客列為第一者，才是阿里巴巴要找的人，阿里巴巴強調的文化是「不斷地協助顧客解決問題，更要幫顧客價值創新。」
2.訓練與溝通
提供服務態度、服務觀念、服務技巧的訓練，讓所有成員了解，無論身處哪一個階層，不論自身職責為何，永遠要從顧客的角度來設想與思維。
透過舉辦與設計活動，例如：舉辦「服務達人」、「服務之星」選拔，或真實服務故事徵文比賽等，透過活動、座談、演講等，全體員工交流及學習創造顧客體驗的具體案例，讓訓練落實為實際行動。
3.服務設計
現今顧客的角色不再只是消費者，而是服務創新的核心角色，視顧客為服務的共同設計人，同時讓員工參與服務設計，透過員工與顧客需求相互回饋與不斷淬煉，於每一服務流程持續創新。
4.績效考核
要確保員工能夠長期維持「以顧客為中心」的行為，必須與績效管理連結，以具實質意義的獎勵及報酬，肯定員工持續努力以顧客為重，根據著重顧客經驗的績效標準，來評量員工的工作表現。組織與主管也必須鼓勵與全力支援員工於服務上的創新想法與作為。
誠如北歐航空總裁卡爾森‧楊所言：企業真正的資產是「獲得滿足的顧客」，從服務體驗中彼此獲得滿足的內外部顧客，將是企業永續發展、長治久安最重要的基石。
【2010/03/29 經濟日報】
策略行銷／品牌吉祥物 玩偶拚業績 【經濟日報╱林婉翎】
【經濟日報╱林婉翎】
外型可愛迷人的企業專屬玩偶，近來紛紛站到最前線，展現高魅力，巧扮代言人，協助品牌衝刺業績，甚至延伸推出的周邊商品，替公司撈進豐厚收益。
不過，當各品牌皆以企業玩偶作為行銷悍將時，玩偶爭鋒，要能真正深入消費者生活，和顧客交心、做朋友的玩偶，明星路，才能「紅」得恆久流長。
擁有40年歷史日本甜甜圈品牌Mister Donut，自2004年推出波堤獅家族，現在累積共有波堤獅、法蘭奇羊等12名成員。Mister Donut透過推出「實用型」的玩偶周邊商品，例如文書FILE夾、杯墊、年曆本及置物盒，體貼顧客日常生活細節，也增進玩偶和顧客情感。
最佳品牌代言
「實用型的商品，當消費者用久了，也會增加玩偶和品牌情感。」統一多拿滋副總經理洪堯欣指出Mister Donut推出企業玩偶的緣起。由於日本母公司DUSKIN發現，飲食文化要受到消費者青睞，需經長時間的互動。因此，品牌從消費者的生活需求出發，推出「廚師帽」圖樣的算命樸克牌等當時最流行的小物品，並提出「到Mister Donut有好的事情會發生」的品牌口號，期待透過贈品行銷，提高消費者來店消費頻次與難忘的消費體驗。
「品牌要主動創造消費者愛上你的理由。」洪堯欣表示，贈品雖然大受好評，但「廚師帽」圖樣和品牌連結不夠深，直到2003年研發出波堤口味的甜甜圈，才激發Mister Donut從「商品特色」出發，設計專屬企業玩偶。這是波堤獅的誕生。
Mister Donut的贈品形式由各國分公司針對在地化特色，推出符合當地消費者需求最實用的物品。從早期透過贈品行銷，把專屬玩偶介紹給消費大眾，到現在，波堤獅家族累積相當數目的粉絲群，品牌調整玩偶行銷模式，平均六到七周推出新檔活動、限量的玩偶商品，讓顧客可以「加價購」換購，每每吸引許多死忠粉絲熱烈搶購。
洪堯欣說：「品牌加速推陳出新玩偶商品的速度，目的是增加消費者的選擇性，且讓顧客能更彈性地決定蒐集玩偶相關物品的頻次。」
把玩偶當作活生生的人物經營，定期和消費者分享它豐富的生活故事，也可提高玩偶和消費者的「麻吉度」。
有著一雙長睫毛電眼的COCO鳥，今年兩歲多。她有鄰居、也有好朋友，興趣是做瑜珈，且和每一個小女生一樣，愛美、也喜歡追求流行。COCO鳥擁有專屬部落格，分享她走遍世界每一個角落的紀錄。
為了善盡康是美代言人職責，除了定期出現在賣場，傳達品牌「健康、美麗、高度專業」的精神，也定期在企業刊物中曝光，貼心提醒消費者針對不同氣候應如何進行肌膚保養和身體保健。
「用心經營，讓玩偶猶如活在消費者的生活中，成為顧客的好朋友，情感才能生根。」康是美行銷部行銷企劃team經理黃億華指出，可愛的企業玩偶，具心靈療癒和娛樂的功能，可發揮的視覺傳播應用也很多元。
和顧客搏感情
例如店頭陳列上，玩偶的出現可活絡賣場，帶給消費者歡樂和樂趣，猶如鎮店之寶，更重要的是，玩偶親切形象，有助品牌培養年輕客層並建立差異性，特別在藥妝通路，透過玩偶代言人和消費者溝通，可提高親近性。
日本佐藤製藥孕育的橘色佐藤象sato，在日本擁有大批粉絲，只要放有佐藤象的藥妝店，等同專業形象的象徵。每逢流感季節時，工作人員會替小象戴起口罩，提醒路過民眾注意流感。
黃億華指出：「貼心小提醒，盡在不言中。玩偶成了品牌的親切大使，協助藥店在消費者心中建立專業和親切迷人形象。」
提高商品形象
可愛的企業玩偶努力和消費者做朋友，巧扮品牌代言人、宣傳大使等角色。不過，黃億華強調：「經營企業玩偶，就如培養一名A咖巨星，每次出動都經過精心準備與策劃，才能展現出巨星風範。」企業應清楚設定玩偶的任務範圍和未來使命，玩偶代言的每樣商品須有相關性，千萬不能為了做而做，否則任務導向不夠明顯，容易讓玩偶功能失焦。
像是COCO鳥除了在康是美自有品牌商品及玩偶專屬限定版商品上密集曝光，去年和國際彩妝品牌Maybelline進行異業合作，推出限定版彩妝組合包，看重的是COCO鳥的長睫毛電眼。
「這就像是養小孩的工夫，創造容易，但後續的養育和維護要相當用心謹慎，也要固本。」洪堯欣指出，企業玩偶每一次的出現，都要替品牌加分，因此，品牌為玩偶規劃的每一個活動和故事要有延續性，否則邊做邊修的結果，消費者會感到排斥，玩偶慢慢地也會講不出好的故事，難打動消費者的心，朋友關係也維持不長久。企業玩偶要和消費者交心，才能做得好。
【2010/03/29 經濟日報】
外型可愛迷人的企業專屬玩偶，近來紛紛站到最前線，展現高魅力，巧扮代言人，協助品牌衝刺業績，甚至延伸推出的周邊商品，替公司撈進豐厚收益。
不過，當各品牌皆以企業玩偶作為行銷悍將時，玩偶爭鋒，要能真正深入消費者生活，和顧客交心、做朋友的玩偶，明星路，才能「紅」得恆久流長。
擁有40年歷史日本甜甜圈品牌Mister Donut，自2004年推出波堤獅家族，現在累積共有波堤獅、法蘭奇羊等12名成員。Mister Donut透過推出「實用型」的玩偶周邊商品，例如文書FILE夾、杯墊、年曆本及置物盒，體貼顧客日常生活細節，也增進玩偶和顧客情感。
最佳品牌代言
「實用型的商品，當消費者用久了，也會增加玩偶和品牌情感。」統一多拿滋副總經理洪堯欣指出Mister Donut推出企業玩偶的緣起。由於日本母公司DUSKIN發現，飲食文化要受到消費者青睞，需經長時間的互動。因此，品牌從消費者的生活需求出發，推出「廚師帽」圖樣的算命樸克牌等當時最流行的小物品，並提出「到Mister Donut有好的事情會發生」的品牌口號，期待透過贈品行銷，提高消費者來店消費頻次與難忘的消費體驗。
「品牌要主動創造消費者愛上你的理由。」洪堯欣表示，贈品雖然大受好評，但「廚師帽」圖樣和品牌連結不夠深，直到2003年研發出波堤口味的甜甜圈，才激發Mister Donut從「商品特色」出發，設計專屬企業玩偶。這是波堤獅的誕生。
Mister Donut的贈品形式由各國分公司針對在地化特色，推出符合當地消費者需求最實用的物品。從早期透過贈品行銷，把專屬玩偶介紹給消費大眾，到現在，波堤獅家族累積相當數目的粉絲群，品牌調整玩偶行銷模式，平均六到七周推出新檔活動、限量的玩偶商品，讓顧客可以「加價購」換購，每每吸引許多死忠粉絲熱烈搶購。
洪堯欣說：「品牌加速推陳出新玩偶商品的速度，目的是增加消費者的選擇性，且讓顧客能更彈性地決定蒐集玩偶相關物品的頻次。」
把玩偶當作活生生的人物經營，定期和消費者分享它豐富的生活故事，也可提高玩偶和消費者的「麻吉度」。
有著一雙長睫毛電眼的COCO鳥，今年兩歲多。她有鄰居、也有好朋友，興趣是做瑜珈，且和每一個小女生一樣，愛美、也喜歡追求流行。COCO鳥擁有專屬部落格，分享她走遍世界每一個角落的紀錄。
為了善盡康是美代言人職責，除了定期出現在賣場，傳達品牌「健康、美麗、高度專業」的精神，也定期在企業刊物中曝光，貼心提醒消費者針對不同氣候應如何進行肌膚保養和身體保健。
「用心經營，讓玩偶猶如活在消費者的生活中，成為顧客的好朋友，情感才能生根。」康是美行銷部行銷企劃team經理黃億華指出，可愛的企業玩偶，具心靈療癒和娛樂的功能，可發揮的視覺傳播應用也很多元。
和顧客搏感情
例如店頭陳列上，玩偶的出現可活絡賣場，帶給消費者歡樂和樂趣，猶如鎮店之寶，更重要的是，玩偶親切形象，有助品牌培養年輕客層並建立差異性，特別在藥妝通路，透過玩偶代言人和消費者溝通，可提高親近性。
日本佐藤製藥孕育的橘色佐藤象sato，在日本擁有大批粉絲，只要放有佐藤象的藥妝店，等同專業形象的象徵。每逢流感季節時，工作人員會替小象戴起口罩，提醒路過民眾注意流感。
黃億華指出：「貼心小提醒，盡在不言中。玩偶成了品牌的親切大使，協助藥店在消費者心中建立專業和親切迷人形象。」
提高商品形象
可愛的企業玩偶努力和消費者做朋友，巧扮品牌代言人、宣傳大使等角色。不過，黃億華強調：「經營企業玩偶，就如培養一名A咖巨星，每次出動都經過精心準備與策劃，才能展現出巨星風範。」企業應清楚設定玩偶的任務範圍和未來使命，玩偶代言的每樣商品須有相關性，千萬不能為了做而做，否則任務導向不夠明顯，容易讓玩偶功能失焦。
像是COCO鳥除了在康是美自有品牌商品及玩偶專屬限定版商品上密集曝光，去年和國際彩妝品牌Maybelline進行異業合作，推出限定版彩妝組合包，看重的是COCO鳥的長睫毛電眼。
「這就像是養小孩的工夫，創造容易，但後續的養育和維護要相當用心謹慎，也要固本。」洪堯欣指出，企業玩偶每一次的出現，都要替品牌加分，因此，品牌為玩偶規劃的每一個活動和故事要有延續性，否則邊做邊修的結果，消費者會感到排斥，玩偶慢慢地也會講不出好的故事，難打動消費者的心，朋友關係也維持不長久。企業玩偶要和消費者交心，才能做得好。
【2010/03/29 經濟日報】
品牌SNG／年輕化要由內而外
【經濟日報╱高端訓】
每當召開總部會議或聯合月會（店長、主廚會議）前，主持人都會帶領大家高歌一曲集團歌：「誠實的態度，態度誠實；群力的結合，結合群力；創新的勇氣，勇氣創新；滿意的大家，大家滿意；我們都是family…」，凝聚共識。
這首歌詞曲完成於1996年，已有十幾年了，今日聽來似乎很有古味。在一次高階主管會議，戴勝益董事長提出是否來改變一下它的唱法，與時具進，讓大家討論。會中只有兩位贊成，甚至有人提出只要外部創新、內部維持現狀即可，最後提議暫時擱置。
這件事情讓我想到企業創新，其實很不容易，因為一般人希望維持現狀比較安全。創新是企業永續生存的不變法則，企業如果不創新，就容易老化，最後被淘汰！永恆的創新卻必須由內而外，不可能外部創新，內部卻維持傳統思維，因為內部心境會影響外在表現。
IBM將創新定義為三個層面：產品創新、營運創新及商業模式創新，這些都屬於內部管理創新，消費者不一定能感受到；所以還必須輔以外部創新，就是品牌及行銷創新；外部創新要讓消費者感受企業由裡到外都有新意。
這裡想要分享的是，無論內部、外部，所有創新起源都應來自「觀念創新」，才會持久。著名的經濟學家凱恩斯（John M. Keynes）說：「觀念領先，可以改變歷史軌跡。」企業或品牌能否創新，不在於它們的歷史有多久，不在於領導者的年齡有多大，而在於「觀念」。
3M已有百年歷史，創新的產品仍然不斷問世；蘋果電腦CEO賈伯斯（Steve P. Jobs）年近60，每次出現，都會帶來改變世界的點子，讓人驚豔。3M與賈伯斯的共同點是，相信創新才能永遠領先。
很多知名企業，因成功太久而失去創新能力，最終被淘汰出局。柯達（Kodak），曾是照相軟片第一品牌，未跟上科技進步，被數位相機給取代了。TDK在 CD尚未問世前，也曾紅極一時，未能與時俱進，而被數位儲存媒體取代。
企業能否持續創新，在於領導者及高階團隊。有人說企業問題都在前三排，尤其出在主席台。這句話也適用於企業創新，領導者若沒有創新觀念，就無法包容創新的想法，高階主管若無求新求變精神，不可能推動及落實創新政策。
品牌能否永保年輕，在於由內而外，在於觀念領先！
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2010/03/23 經濟日報】
每當召開總部會議或聯合月會（店長、主廚會議）前，主持人都會帶領大家高歌一曲集團歌：「誠實的態度，態度誠實；群力的結合，結合群力；創新的勇氣，勇氣創新；滿意的大家，大家滿意；我們都是family…」，凝聚共識。
這首歌詞曲完成於1996年，已有十幾年了，今日聽來似乎很有古味。在一次高階主管會議，戴勝益董事長提出是否來改變一下它的唱法，與時具進，讓大家討論。會中只有兩位贊成，甚至有人提出只要外部創新、內部維持現狀即可，最後提議暫時擱置。
這件事情讓我想到企業創新，其實很不容易，因為一般人希望維持現狀比較安全。創新是企業永續生存的不變法則，企業如果不創新，就容易老化，最後被淘汰！永恆的創新卻必須由內而外，不可能外部創新，內部卻維持傳統思維，因為內部心境會影響外在表現。
IBM將創新定義為三個層面：產品創新、營運創新及商業模式創新，這些都屬於內部管理創新，消費者不一定能感受到；所以還必須輔以外部創新，就是品牌及行銷創新；外部創新要讓消費者感受企業由裡到外都有新意。
這裡想要分享的是，無論內部、外部，所有創新起源都應來自「觀念創新」，才會持久。著名的經濟學家凱恩斯（John M. Keynes）說：「觀念領先，可以改變歷史軌跡。」企業或品牌能否創新，不在於它們的歷史有多久，不在於領導者的年齡有多大，而在於「觀念」。
3M已有百年歷史，創新的產品仍然不斷問世；蘋果電腦CEO賈伯斯（Steve P. Jobs）年近60，每次出現，都會帶來改變世界的點子，讓人驚豔。3M與賈伯斯的共同點是，相信創新才能永遠領先。
很多知名企業，因成功太久而失去創新能力，最終被淘汰出局。柯達（Kodak），曾是照相軟片第一品牌，未跟上科技進步，被數位相機給取代了。TDK在 CD尚未問世前，也曾紅極一時，未能與時俱進，而被數位儲存媒體取代。
企業能否持續創新，在於領導者及高階團隊。有人說企業問題都在前三排，尤其出在主席台。這句話也適用於企業創新，領導者若沒有創新觀念，就無法包容創新的想法，高階主管若無求新求變精神，不可能推動及落實創新政策。
品牌能否永保年輕，在於由內而外，在於觀念領先！
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2010/03/23 經濟日報】
快樂競爭力／快樂的三個空間
【經濟日報╱盧希鵬】
連動物都需要自己的窩舔自己的傷口，那你呢？
幾年前，我和兒子在台北建國花市領養了一隻小土狗，取名叫小乖。小乖的活動力很強，也很調皮。剛領養回家時，我在屋角中放了一個軟墊，說也奇怪，小乖白天到處亂跑，睡覺休息一定回到牠的窩。有人告訴我，動物都要有自己的洞穴，自己的地盤，於是我們買了一個大到連成年人都可以鑽進去的大籠子，來給這隻小土狗當洞穴。
有一天，我全家決定要騎腳踏車從台北公館到淡水，並帶著小乖同去，因為他最喜歡在公園裡奔馳了。剛開始時小乖如脫韁野馬，興奮不已，我們也很得意有隻小狗在我們腳踏車隊前領路，不過快到大稻埕時，小乖開始落後了。我們沒有經驗，原來，我們是乘風而行，而可憐的小乖，卻是在地上爬，而且還沒有穿跑鞋。
發覺情形不妙，我決定不去淡水了，家人繼續前行，我與小乖休息一陣子後，開始往回走了，走走停停，才又回到台北。此時小乖腳墊已經破皮流血，心疼不已。
之後的一個星期，活潑的小乖待在大籠子，怎麼逗牠都不出來，不時舔自己的腳，好像告訴我們，不要吵牠，牠受傷了，肌肉痠痛，需要休息。
狗需要自己的空間，舔自己的傷口，那人呢？
在忙碌與擁擠的生活下，在疲累、受傷、忙亂之際，你是否有自己的洞穴，調整自己的心情，來舔自己的傷口？當周圍的人受傷時，你是否又有給他們空間呢？在擁擠的台灣，哪裡找空間？我認為有三個空間可以應用。
實體的空間。聽說日本有些企業會設置出氣室，當你有壓力時，能在這個空間中大叫，發洩與放鬆自己，走出去後又是一個正常人。你在家中能否找到一個安靜的角落（即使是浴室），告訴大家，請暫時不要打擾我。有一位外國牧師說，他在情緒不好時會立一個「施工中」的牌子，告訴大家，不要吵我，我正在整理我的情緒。
關係的空間。台灣很擠，太容易碰到人了，人們又很喜歡習慣性地問候，這種不帶感情的關心，常常會給被問候的人壓力。此外，老闆交代的任務，是否有轉圜的空間，給員工有更多的參與感。家人與朋友的關係，如果對方不願意，可否不要太黏。朋友很重要，但是自己獨處的空間，也很需要。
心靈的空間。我看過一本書，作者說如果他某天愈忙，愈會花更多的時間禱告，甚至會長到一、兩個小時，因為工作的力量是來自於平靜安穩的心。小時候學校教的八股教條：「一日三省吾身」，現在想想，也是一種獲得寧靜感的方式，因為要求自己改變，比要求別人改變容易很多。你是否給自己有心靈的空間，暫忘一切，好準備重新出發。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/23 經濟日報】
連動物都需要自己的窩舔自己的傷口，那你呢？
幾年前，我和兒子在台北建國花市領養了一隻小土狗，取名叫小乖。小乖的活動力很強，也很調皮。剛領養回家時，我在屋角中放了一個軟墊，說也奇怪，小乖白天到處亂跑，睡覺休息一定回到牠的窩。有人告訴我，動物都要有自己的洞穴，自己的地盤，於是我們買了一個大到連成年人都可以鑽進去的大籠子，來給這隻小土狗當洞穴。
有一天，我全家決定要騎腳踏車從台北公館到淡水，並帶著小乖同去，因為他最喜歡在公園裡奔馳了。剛開始時小乖如脫韁野馬，興奮不已，我們也很得意有隻小狗在我們腳踏車隊前領路，不過快到大稻埕時，小乖開始落後了。我們沒有經驗，原來，我們是乘風而行，而可憐的小乖，卻是在地上爬，而且還沒有穿跑鞋。
發覺情形不妙，我決定不去淡水了，家人繼續前行，我與小乖休息一陣子後，開始往回走了，走走停停，才又回到台北。此時小乖腳墊已經破皮流血，心疼不已。
之後的一個星期，活潑的小乖待在大籠子，怎麼逗牠都不出來，不時舔自己的腳，好像告訴我們，不要吵牠，牠受傷了，肌肉痠痛，需要休息。
狗需要自己的空間，舔自己的傷口，那人呢？
在忙碌與擁擠的生活下，在疲累、受傷、忙亂之際，你是否有自己的洞穴，調整自己的心情，來舔自己的傷口？當周圍的人受傷時，你是否又有給他們空間呢？在擁擠的台灣，哪裡找空間？我認為有三個空間可以應用。
實體的空間。聽說日本有些企業會設置出氣室，當你有壓力時，能在這個空間中大叫，發洩與放鬆自己，走出去後又是一個正常人。你在家中能否找到一個安靜的角落（即使是浴室），告訴大家，請暫時不要打擾我。有一位外國牧師說，他在情緒不好時會立一個「施工中」的牌子，告訴大家，不要吵我，我正在整理我的情緒。
關係的空間。台灣很擠，太容易碰到人了，人們又很喜歡習慣性地問候，這種不帶感情的關心，常常會給被問候的人壓力。此外，老闆交代的任務，是否有轉圜的空間，給員工有更多的參與感。家人與朋友的關係，如果對方不願意，可否不要太黏。朋友很重要，但是自己獨處的空間，也很需要。
心靈的空間。我看過一本書，作者說如果他某天愈忙，愈會花更多的時間禱告，甚至會長到一、兩個小時，因為工作的力量是來自於平靜安穩的心。小時候學校教的八股教條：「一日三省吾身」，現在想想，也是一種獲得寧靜感的方式，因為要求自己改變，比要求別人改變容易很多。你是否給自己有心靈的空間，暫忘一切，好準備重新出發。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/23 經濟日報】
自我經營／熱情 CEO成功心法
【經濟日報╱林婉翎】
高學歷等於高成就，已然不是當今職場上唯一的成功方程式。若是以在校成績作為判別將來職場成就的標準，許多成功的企業 CEO，時光倒回求學生活，肯定都不是名列前茅的資優生，但走出校園後，他們堅持選擇的工作目標，用「熱情」決勝負，成就自己。
嚴長壽 ／ 服務人群 熱忱高
「啟動工作的動力與價值，就是你的熱忱。」亞都麗緻飯店董事長嚴長壽從小功課並非頂尖，但他積極投入社團活動，用服務人群的熱忱，證明能耐、獲得成就感。他曾任樂隊指揮、也是童軍團團長，主動引領沒有專屬教官的樂團，排練、比賽。
出社會後，嚴長壽秉持服務人群的熱誠，用心經營每一個工作環節，著眼創新、調整飯店的服務流程，變得更具價值。例如體會國外來的商旅人士初到異地，人生地不熟，他提出了「行動工作站（Mobile Station）」的創意發想。
每當客人抵達飯店，亞都麗緻大飯店免費提供一支個人手機。手機裡的方便鍵，已設好多支緊急聯絡電話，方便旅客有事隨時回call飯店，馬上有專人負責服務，把飯店服務「帶著走」。
雖然只有高中學歷，嚴長壽卻擁有很好的成就和社會聲望，他認為，人生不應茫然用學歷比賽，由單一的方向決定未來。「只要了解個人的優勢，找到真實的自己，對工作的熱情和專業，不會來自別人加諸的壓力，而是心中有責任和紀律，要求自己應該如此做不可。」
郭特利 ／成功法則 1+3+1
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，大學就讀理工科名校交通大學運輸管理系，之後赴美深造，取得聖若望大學MBA，他沒有和同學一樣搭上捷運系統興建列車、成為運輸工程管理人員，轉而從事科技業務，並找到人生的方向。
「1+3+1」是郭特利的成功法則。第一個1是抱持著旺盛的企圖心和上進心，他為自己設定「九年」目標，期許35歲之前要當上高階主管；築夢踏實，他用三個小方法，完成目標。
他把握每一個機會認真學習、並報考專業銷售技巧認證講師，培養專業知識、投資自己、面對挫折時，他告訴自己凡事只要正面思考，總能找到出路；最後一個1是就是對工作的高度熱誠，勇於突破。
郭特利抱持同樣熱情，領導員工、開闢品牌路，帶領原本默默無名的投影機品牌「奧圖碼」，成功打進投影機市場。他表示：「只要用心經營，可以創造自己的不同。」
陳榮二 ／承上啟下 EQ高
杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二畢業於台北工專，當年同學都選擇進入工廠擔任生產線主管，領2.5萬元高薪，他卻選擇當月薪只有8,000元的業務。他說：「我很清楚我的人生目標和工作熱情何在。」
「承上啟下、左右逢源」是陳榮二的成功之道。他認為，在外商工作，每個人都是被公司雇用的員工，專業經理人要「承上」直屬長官給予的工作指標，把目標「向下」指示。
為了完成工作，常須涉及跨國夥伴和跨部門的人際合作，「左右逢源」用高EQ照顧好部門關係，才能創造好績效。他也致力「向下學習」，不僅是公司第一個用博士為下屬的主管，面對專業比自己優秀的員工，他更不吝向他們請教。
章修綱 ／ 設定目標 向前衝
他說：「因為對工作充滿熱情，凡事你會先思考如何執行，對公司利益最好，只要對公司好，個人機會也相對增加，所以，你永遠不會間斷學習的腳步。」
生寶臍帶血銀行董事長章修綱，只要談起臍帶血雙眼就會發亮。藥師出身的他，從小立定夢想要當個生意人。為了達成目標，求學時他利用時間打工當業務，學習銷售技巧；出社會後，努力衝刺業績，不斷尋求更高的工作挑戰，只為累積足夠資本創業。
兩手空空白手起家，成功創立瑞安藥廠後，當臍帶血技術開始發展，他決定再投入。他回憶當初：「面對新興生技醫療產業，當時我也沒有把握會成功。」
然而，一旦決定目標，便義無反顧、努力向前衝刺，著眼技術研發，為生寶開創好成績。章修綱分享：「只要找到能感動你的生命，心懷無限熱誠的工作，即使面對挫折，你也會樂在其中、把挑戰視為學習機會。」
【2010/03/25 經濟日報】
高學歷等於高成就，已然不是當今職場上唯一的成功方程式。若是以在校成績作為判別將來職場成就的標準，許多成功的企業 CEO，時光倒回求學生活，肯定都不是名列前茅的資優生，但走出校園後，他們堅持選擇的工作目標，用「熱情」決勝負，成就自己。
嚴長壽 ／ 服務人群 熱忱高
「啟動工作的動力與價值，就是你的熱忱。」亞都麗緻飯店董事長嚴長壽從小功課並非頂尖，但他積極投入社團活動，用服務人群的熱忱，證明能耐、獲得成就感。他曾任樂隊指揮、也是童軍團團長，主動引領沒有專屬教官的樂團，排練、比賽。
出社會後，嚴長壽秉持服務人群的熱誠，用心經營每一個工作環節，著眼創新、調整飯店的服務流程，變得更具價值。例如體會國外來的商旅人士初到異地，人生地不熟，他提出了「行動工作站（Mobile Station）」的創意發想。
每當客人抵達飯店，亞都麗緻大飯店免費提供一支個人手機。手機裡的方便鍵，已設好多支緊急聯絡電話，方便旅客有事隨時回call飯店，馬上有專人負責服務，把飯店服務「帶著走」。
雖然只有高中學歷，嚴長壽卻擁有很好的成就和社會聲望，他認為，人生不應茫然用學歷比賽，由單一的方向決定未來。「只要了解個人的優勢，找到真實的自己，對工作的熱情和專業，不會來自別人加諸的壓力，而是心中有責任和紀律，要求自己應該如此做不可。」
郭特利 ／成功法則 1+3+1
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，大學就讀理工科名校交通大學運輸管理系，之後赴美深造，取得聖若望大學MBA，他沒有和同學一樣搭上捷運系統興建列車、成為運輸工程管理人員，轉而從事科技業務，並找到人生的方向。
「1+3+1」是郭特利的成功法則。第一個1是抱持著旺盛的企圖心和上進心，他為自己設定「九年」目標，期許35歲之前要當上高階主管；築夢踏實，他用三個小方法，完成目標。
他把握每一個機會認真學習、並報考專業銷售技巧認證講師，培養專業知識、投資自己、面對挫折時，他告訴自己凡事只要正面思考，總能找到出路；最後一個1是就是對工作的高度熱誠，勇於突破。
郭特利抱持同樣熱情，領導員工、開闢品牌路，帶領原本默默無名的投影機品牌「奧圖碼」，成功打進投影機市場。他表示：「只要用心經營，可以創造自己的不同。」
陳榮二 ／承上啟下 EQ高
杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二畢業於台北工專，當年同學都選擇進入工廠擔任生產線主管，領2.5萬元高薪，他卻選擇當月薪只有8,000元的業務。他說：「我很清楚我的人生目標和工作熱情何在。」
「承上啟下、左右逢源」是陳榮二的成功之道。他認為，在外商工作，每個人都是被公司雇用的員工，專業經理人要「承上」直屬長官給予的工作指標，把目標「向下」指示。
為了完成工作，常須涉及跨國夥伴和跨部門的人際合作，「左右逢源」用高EQ照顧好部門關係，才能創造好績效。他也致力「向下學習」，不僅是公司第一個用博士為下屬的主管，面對專業比自己優秀的員工，他更不吝向他們請教。
章修綱 ／ 設定目標 向前衝
他說：「因為對工作充滿熱情，凡事你會先思考如何執行，對公司利益最好，只要對公司好，個人機會也相對增加，所以，你永遠不會間斷學習的腳步。」
生寶臍帶血銀行董事長章修綱，只要談起臍帶血雙眼就會發亮。藥師出身的他，從小立定夢想要當個生意人。為了達成目標，求學時他利用時間打工當業務，學習銷售技巧；出社會後，努力衝刺業績，不斷尋求更高的工作挑戰，只為累積足夠資本創業。
兩手空空白手起家，成功創立瑞安藥廠後，當臍帶血技術開始發展，他決定再投入。他回憶當初：「面對新興生技醫療產業，當時我也沒有把握會成功。」
然而，一旦決定目標，便義無反顧、努力向前衝刺，著眼技術研發，為生寶開創好成績。章修綱分享：「只要找到能感動你的生命，心懷無限熱誠的工作，即使面對挫折，你也會樂在其中、把挑戰視為學習機會。」
【2010/03/25 經濟日報】
讀孫子兵法學英文／鴻門宴
【經濟日報╱朱文章】
a come to Jesus meeting
企管大師應邀知名公司演講，發現幹部答問都不得要領，而老闆對演講精髓和幹部提問的剖析回應，則無不精準。名師認為：該公司前途堪憂，因為老闆太強。
我向某企管顧問請教這個現象，獲告：許多老闆寧信顧問，也不信自家人意見。理由：這些人聽命於我，不正好說明其能力差？但這個答案，也產生另一個問題：什麼樣的老闆，讓員工肯說真話？
孫子「因形而措勝於眾，眾不能知」，屬垂直式的指揮鏈（vertical chain of command ），即運用之妙、存於指揮官一心，部下只要聽命辦事即可。
例："Too many tasks at the company have a vertical chain of command. There is no broad teamwork effort going on and so everything takes longer and is unorganized."「公司大小事，上面說了算；沒有協調，當然沒有效率。」
"The poor sales performance forced new CEO to clean house and we are moving from a vertical chain of command to a more horizontal chain of collaboration."「業績壞到不行，新老闆大力整頓。橫向聯繫已改善，上頭也逐漸減少干預。」
有天縱英明的老闆，就會有應聲蟲（yes man）、馬屁精（brown noser）屬下。早年台灣尾牙宴，雞頭對準誰，那人工作就不保；這種鴻門宴，和英文 "a come to Jesus meeting" 同，都是強勢叫別人聽命、配合的作法。
例："After four failures in a row, King does not want to hear excuses or promises or anything else. He believes there needs to be a come to Jesus meeting with the employees to convince them that one more goof and they are gone." 「連四敗之後，小金和幹部開會。會中宣布：再有任何閃失，刀下絕不留人。」
鴻門宴當前，屬下意見當然一面倒（toe the line），這是形勢比人強，明哲保身（keep your head down）才是硬道理。這或許是同樣聽演講，老闆意見特別靈光的道理：部下不敢（或不想）多言。
例："When the boss asked for comments, everyone toed the line and told him what he wanted to hear."「老闆想聽大家的意見，只見眾人叫好聲不絕於耳。」
"The best we can do is to keep our heads down and hope that people will soon get used to the new boss."「 新老闆上任，大家認為明哲保身，才是相安無事的最佳策略。」
上有強勢老闆，老鳥員工知道，在外人面前，最好少開尊口。因為萬一不靈，變成放羊的孩子（crying wolf），會失去老闆青睞；萬一靈驗，醜事外揚，一時隨興的發言，反釀成悲慘下場（he is his own worst enemy），豈不更冤枉？
例："Pay no attention. She's just crying wolf again. "「不必理她：她老是危言聳聽，這次一定也不例外。」
"Every time he speaks out he shows he is his own worst enemy"「他最喜歡放炮，亂講話的結果，卻讓自己受傷最深。」
（作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw）
【2010/03/26 經濟日報】
a come to Jesus meeting
企管大師應邀知名公司演講，發現幹部答問都不得要領，而老闆對演講精髓和幹部提問的剖析回應，則無不精準。名師認為：該公司前途堪憂，因為老闆太強。
我向某企管顧問請教這個現象，獲告：許多老闆寧信顧問，也不信自家人意見。理由：這些人聽命於我，不正好說明其能力差？但這個答案，也產生另一個問題：什麼樣的老闆，讓員工肯說真話？
孫子「因形而措勝於眾，眾不能知」，屬垂直式的指揮鏈（vertical chain of command ），即運用之妙、存於指揮官一心，部下只要聽命辦事即可。
例："Too many tasks at the company have a vertical chain of command. There is no broad teamwork effort going on and so everything takes longer and is unorganized."「公司大小事，上面說了算；沒有協調，當然沒有效率。」
"The poor sales performance forced new CEO to clean house and we are moving from a vertical chain of command to a more horizontal chain of collaboration."「業績壞到不行，新老闆大力整頓。橫向聯繫已改善，上頭也逐漸減少干預。」
有天縱英明的老闆，就會有應聲蟲（yes man）、馬屁精（brown noser）屬下。早年台灣尾牙宴，雞頭對準誰，那人工作就不保；這種鴻門宴，和英文 "a come to Jesus meeting" 同，都是強勢叫別人聽命、配合的作法。
例："After four failures in a row, King does not want to hear excuses or promises or anything else. He believes there needs to be a come to Jesus meeting with the employees to convince them that one more goof and they are gone." 「連四敗之後，小金和幹部開會。會中宣布：再有任何閃失，刀下絕不留人。」
鴻門宴當前，屬下意見當然一面倒（toe the line），這是形勢比人強，明哲保身（keep your head down）才是硬道理。這或許是同樣聽演講，老闆意見特別靈光的道理：部下不敢（或不想）多言。
例："When the boss asked for comments, everyone toed the line and told him what he wanted to hear."「老闆想聽大家的意見，只見眾人叫好聲不絕於耳。」
"The best we can do is to keep our heads down and hope that people will soon get used to the new boss."「 新老闆上任，大家認為明哲保身，才是相安無事的最佳策略。」
上有強勢老闆，老鳥員工知道，在外人面前，最好少開尊口。因為萬一不靈，變成放羊的孩子（crying wolf），會失去老闆青睞；萬一靈驗，醜事外揚，一時隨興的發言，反釀成悲慘下場（he is his own worst enemy），豈不更冤枉？
例："Pay no attention. She's just crying wolf again. "「不必理她：她老是危言聳聽，這次一定也不例外。」
"Every time he speaks out he shows he is his own worst enemy"「他最喜歡放炮，亂講話的結果，卻讓自己受傷最深。」
（作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw）
【2010/03/26 經濟日報】
專案話題／微觀管理 細節才是重點
【經濟日報╱邱伯浩】
大部分市面上管理相關書籍或是產業顧問，在教導傳授管理祕訣時，幾乎都是從「宏觀管理（Macro- management）」下手，「抓大方向」、「人對了，甚麼事都對了」、「標竿學習」、「目標管理」等等。比較忽略「微觀管理（Micro- management）」，也就是枝微末節的小事。
以宏觀的目標管理來說，其優勢是從企業的最高戰略目標出發，要求企業內部的各單位及個人的營業、績效目標必須與企業目標一致，透過自發性的持續審查修訂，由上而下制定目標，由下而上支持完成，讓公司穩定的成長前進。目前在台灣許多企業及政府單位，都有其目標管理體系，但往往忽略細節，造成「口號管理」，而不落實。
但是微觀管理幾乎被台灣各行業不重視，大多認為微觀管理就是，一個討人厭的經理，對他的下屬指指點點，碎碎念，而下屬往往都知道、甚至比經理還要懂得多。
真正落實的微觀管理主要運用在風險高的專案、不能親自對所管理的進行詳細檢查時、對當前狀況不滿意時。管理諺語說：「魔鬼躲在細節裡、沒有變化就是小變化」。目前控制的品質管理系統例如全面品質管理（TQM）、6Sigma及學習性組織，都相當注重細節的流程，而且可以複製使用。
譬如日本東京的電車，相當準時而全球聞名，山手線的電車在交通尖峰時段，幾乎每100秒一班次，用秒來管制電車的進度，但電車駕駛員在每站出發前，不厭其煩地用手指依順序指著每個儀表，眼睛看到，口中念出「正確」後，才能出發，因為他無法承受遺漏檢查後所帶來的災難性風險。
企業在進行專案管理時，各專案配合企業的目標發起之後，就應以微觀管理的思維來進行專案的控制，因為專案控制是整個運作的核心，依據專案設定的目標、數據、進度、財務、品質標準，用系統表單來檢驗及矯正，將專案的進行流程，控制在範圍之內，再回饋目標管理。
對於專案來說，定義及計畫很重要，但確實每一個步驟被實施，以及實施後落實檢查及矯正，才能確保專案結案，並達成目標。
（作者是TPMA兩岸產業策略聯盟副主委，http://tw.myblog.yahoo.com/doctor1025）
【2010/03/26 經濟日報】
大部分市面上管理相關書籍或是產業顧問，在教導傳授管理祕訣時，幾乎都是從「宏觀管理（Macro- management）」下手，「抓大方向」、「人對了，甚麼事都對了」、「標竿學習」、「目標管理」等等。比較忽略「微觀管理（Micro- management）」，也就是枝微末節的小事。
以宏觀的目標管理來說，其優勢是從企業的最高戰略目標出發，要求企業內部的各單位及個人的營業、績效目標必須與企業目標一致，透過自發性的持續審查修訂，由上而下制定目標，由下而上支持完成，讓公司穩定的成長前進。目前在台灣許多企業及政府單位，都有其目標管理體系，但往往忽略細節，造成「口號管理」，而不落實。
但是微觀管理幾乎被台灣各行業不重視，大多認為微觀管理就是，一個討人厭的經理，對他的下屬指指點點，碎碎念，而下屬往往都知道、甚至比經理還要懂得多。
真正落實的微觀管理主要運用在風險高的專案、不能親自對所管理的進行詳細檢查時、對當前狀況不滿意時。管理諺語說：「魔鬼躲在細節裡、沒有變化就是小變化」。目前控制的品質管理系統例如全面品質管理（TQM）、6Sigma及學習性組織，都相當注重細節的流程，而且可以複製使用。
譬如日本東京的電車，相當準時而全球聞名，山手線的電車在交通尖峰時段，幾乎每100秒一班次，用秒來管制電車的進度，但電車駕駛員在每站出發前，不厭其煩地用手指依順序指著每個儀表，眼睛看到，口中念出「正確」後，才能出發，因為他無法承受遺漏檢查後所帶來的災難性風險。
企業在進行專案管理時，各專案配合企業的目標發起之後，就應以微觀管理的思維來進行專案的控制，因為專案控制是整個運作的核心，依據專案設定的目標、數據、進度、財務、品質標準，用系統表單來檢驗及矯正，將專案的進行流程，控制在範圍之內，再回饋目標管理。
對於專案來說，定義及計畫很重要，但確實每一個步驟被實施，以及實施後落實檢查及矯正，才能確保專案結案，並達成目標。
（作者是TPMA兩岸產業策略聯盟副主委，http://tw.myblog.yahoo.com/doctor1025）
【2010/03/26 經濟日報】
好書導讀／ECFA 葫蘆裡賣啥藥？
【經濟日報╱朱敬一、林全】
書名：經濟學的新視野
作者：朱敬一、林全
出版：聯經出版公司
在台灣該不該簽ECFA的討論中，研究者常用電腦模型去估算將來關稅減讓的衝擊與後果。這顯然是該做的工作。但是，就ECFA的整體評估而言，這樣的模擬估算只能算是20%的工作；其餘80%的效益評估都不會在這個模擬數據中呈現。這背後的重要環節，值得加以解說。
放大視野 互惠題材不少
兩岸簽署ECFA當然是著眼於「未來」，但所有能做電腦模擬的產業，絕對是「現有」產業。未來產業現在還沒有出現，缺乏資料的情況下，哪有可能做電腦模擬？舉個例子：行政院六大新興產業中有一項是國際醫療。
就實務來看，國際醫療最大宗的可能客源，當然是地緣近、所得高的中國大陸人民。目前，台灣的國際醫療業務量微乎其微，既然兩岸要談ECFA，將來台灣在國際醫療這一塊，究竟希望與對岸達成什麼樣的服務業合作模式，當然是現在該談的。
同理，行政院如果要推動文創產業，當然也不會自限於2,000萬人的台灣市場，而會著眼於十幾億人口的華人文化市場。那麼台灣文創業希望與對岸有什麼樣的合作，也就自然是ECFA可以著力的地方。
依此類推，生物技術、品牌農業、綠能產業、觀光發展等，也一定有許多值得與對岸洽談的互惠題材。目前電腦模擬絕大多數的目標都放在工業產品的降稅，缺少服務業、欠缺「未來」視野。
除了新興產業，究竟ECFA還可能會有什麼未來的影響呢？我們認為ECFA對未來投資活動，會有相當顯著的影響。
實際資料顯示，世界各地完成貿易結盟後，其結盟國所吸引的直接外人投資（foreign direct investment, FDI）的數量均暴增。這個效果與進出口貿易量無關，也不是一般學者計算的電腦模型所能刻畫。
國際貿易是為了互通有無，貿易雙方專業生產自己有具相對優勢的產品，再將產品與其他國家交換。但是「生產」往往需要機器設備，所以生產前置階段的設備布建就是投資。如果國家與國家間的貿易障礙重重，那麼原本因甲國成本低而理應在甲國生產的Ｘ產品，可能因為關稅等貿易障礙，而不得不在他國生產。正因為如此，這些為了生產Ｘ而須投入的前置投資，當然也就不會到甲國布局。
貿易結盟 激勵外來投資
一旦甲、乙、丙之間因貿易結盟而大幅減少彼此障礙，那麼就有許多企業願意到甲、乙、丙三國投資設廠，以便在該地生產，享受相對優勢的果實。這就是為區域協定刺激FDI的原因。
區域貿易協定另一項能促進投資的原因，是源於前述「自製率」或「原產地」的規定。一般來說，為了避免非簽約國濫用甲、乙間的關稅優惠（例如，丙國產品到乙國過港，而假裝為乙國產品輸往甲國），通常會要求適用優惠的產品必須有相當比例是在締約國製造。
為了適用這類的自製率協定，進而享受出口商品在目的地的零關稅，企業家就有動機將工廠設在締約國，因此自然會造成外人投資額的增加。當然，區域貿易協定簽署後常因貿易區拓展以致貿易量擴大，這種規模效果也有刺激投資的作用。
以學者研究的實際數字來看，北美自由貿易區簽定前後，各國直接投資金額大幅提升約100%至200%。歐盟自由貿易區1993年的原始成員國簽定前後，各國直接投資也增加了約20%至100%。
各國中只有西班牙、葡萄牙、希臘，在1994年呈現約20%的FDI衰減。但這三個國家至1998年後，FDI也呈現正成長。至於捷克、愛沙尼亞、波蘭等 2003年加入歐盟的八國，FDI成長幅度更是達到200%以上。此外，東協十國的FDI成長也很可觀，只有汶萊小幅度衰退，原因不詳。而香港、澳門在 2004年簽署協定後，FDI成長也有200%以上。
整體而言，學者研究發現，區域協定對於FDI的流入效果，對於小國較為顯著。直觀而言，大國本來就坐擁市場，所以靠FTA市場規模的擴大效果有限；小國原本坐困愁城，所以規模拓展當然獲益較多。
電腦模擬只能算出ECFA對貿易的效果。但是其背後對投資活動的刺激，才是影響中長期更重要的關鍵，在電腦數據上卻未必能呈現。
（本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。http://www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/26 經濟日報】
書名：經濟學的新視野
作者：朱敬一、林全
出版：聯經出版公司
在台灣該不該簽ECFA的討論中，研究者常用電腦模型去估算將來關稅減讓的衝擊與後果。這顯然是該做的工作。但是，就ECFA的整體評估而言，這樣的模擬估算只能算是20%的工作；其餘80%的效益評估都不會在這個模擬數據中呈現。這背後的重要環節，值得加以解說。
放大視野 互惠題材不少
兩岸簽署ECFA當然是著眼於「未來」，但所有能做電腦模擬的產業，絕對是「現有」產業。未來產業現在還沒有出現，缺乏資料的情況下，哪有可能做電腦模擬？舉個例子：行政院六大新興產業中有一項是國際醫療。
就實務來看，國際醫療最大宗的可能客源，當然是地緣近、所得高的中國大陸人民。目前，台灣的國際醫療業務量微乎其微，既然兩岸要談ECFA，將來台灣在國際醫療這一塊，究竟希望與對岸達成什麼樣的服務業合作模式，當然是現在該談的。
同理，行政院如果要推動文創產業，當然也不會自限於2,000萬人的台灣市場，而會著眼於十幾億人口的華人文化市場。那麼台灣文創業希望與對岸有什麼樣的合作，也就自然是ECFA可以著力的地方。
依此類推，生物技術、品牌農業、綠能產業、觀光發展等，也一定有許多值得與對岸洽談的互惠題材。目前電腦模擬絕大多數的目標都放在工業產品的降稅，缺少服務業、欠缺「未來」視野。
除了新興產業，究竟ECFA還可能會有什麼未來的影響呢？我們認為ECFA對未來投資活動，會有相當顯著的影響。
實際資料顯示，世界各地完成貿易結盟後，其結盟國所吸引的直接外人投資（foreign direct investment, FDI）的數量均暴增。這個效果與進出口貿易量無關，也不是一般學者計算的電腦模型所能刻畫。
國際貿易是為了互通有無，貿易雙方專業生產自己有具相對優勢的產品，再將產品與其他國家交換。但是「生產」往往需要機器設備，所以生產前置階段的設備布建就是投資。如果國家與國家間的貿易障礙重重，那麼原本因甲國成本低而理應在甲國生產的Ｘ產品，可能因為關稅等貿易障礙，而不得不在他國生產。正因為如此，這些為了生產Ｘ而須投入的前置投資，當然也就不會到甲國布局。
貿易結盟 激勵外來投資
一旦甲、乙、丙之間因貿易結盟而大幅減少彼此障礙，那麼就有許多企業願意到甲、乙、丙三國投資設廠，以便在該地生產，享受相對優勢的果實。這就是為區域協定刺激FDI的原因。
區域貿易協定另一項能促進投資的原因，是源於前述「自製率」或「原產地」的規定。一般來說，為了避免非簽約國濫用甲、乙間的關稅優惠（例如，丙國產品到乙國過港，而假裝為乙國產品輸往甲國），通常會要求適用優惠的產品必須有相當比例是在締約國製造。
為了適用這類的自製率協定，進而享受出口商品在目的地的零關稅，企業家就有動機將工廠設在締約國，因此自然會造成外人投資額的增加。當然，區域貿易協定簽署後常因貿易區拓展以致貿易量擴大，這種規模效果也有刺激投資的作用。
以學者研究的實際數字來看，北美自由貿易區簽定前後，各國直接投資金額大幅提升約100%至200%。歐盟自由貿易區1993年的原始成員國簽定前後，各國直接投資也增加了約20%至100%。
各國中只有西班牙、葡萄牙、希臘，在1994年呈現約20%的FDI衰減。但這三個國家至1998年後，FDI也呈現正成長。至於捷克、愛沙尼亞、波蘭等 2003年加入歐盟的八國，FDI成長幅度更是達到200%以上。此外，東協十國的FDI成長也很可觀，只有汶萊小幅度衰退，原因不詳。而香港、澳門在 2004年簽署協定後，FDI成長也有200%以上。
整體而言，學者研究發現，區域協定對於FDI的流入效果，對於小國較為顯著。直觀而言，大國本來就坐擁市場，所以靠FTA市場規模的擴大效果有限；小國原本坐困愁城，所以規模拓展當然獲益較多。
電腦模擬只能算出ECFA對貿易的效果。但是其背後對投資活動的刺激，才是影響中長期更重要的關鍵，在電腦數據上卻未必能呈現。
（本文摘自《經濟學的新視野》，聯經出版。http://www.linkingbooks.com.tw）
【2010/03/26 經濟日報】
人兼道／放大別人 縮小自己
【經濟日報╱丁菱娟】
有一次以前老同事回來看我，講了他這幾年在外奮鬥成長的心得。他說年輕的時候總希望自己被看見、被發掘，常自嘆千里馬遇不到伯樂。後來機會來了，有了舞台要好好發揮，卻因光芒外露遭人忌。他感慨說，做人真難，問我要怎麼做才能圓滿。
通常這種人生問題我都很小心回答，尤其是當事人的實際狀況我無法全盤掌握，但是因為我了解他這些年的狀況，於是送了他八個字「縮小自己、放大別人」。
他這些年的努力，已經漸漸在事業上嶄露頭角，但同時聽到別人批評他高傲，一直以來他資質聰明，自我要求甚嚴，加上完美主義，對資質不夠的部屬沒耐性，一心只看著目標前進，與目標不符的事情都被他視為浪費時間，也認為自己的努力換來的一切是應該的，他的成功我是早可以預見，但是能否持久就得看他的態度了。
人在沒有舞台的時候，總是戰戰兢兢地爭取上台的機會，那時態度是謙虛的、受教的。上了舞台、習慣接受掌聲後，有段時間會不自主地放大自己，以為自己是理所當然應該得到這些掌聲，於是漸漸在別人眼中就變得刺眼，因為你擋住了別人的聚光燈，壓縮了別人表現的機會。
我早年工作時，公司有兩個部門主管能力相當優秀，都是明日之星，兩位在跟總經理報告的重點迥然不同。其中一位A君總會跟總經理報告他多麼用心經營這個客戶，如何用策略才搶下這個訂單，搞定這個客戶。另一位主管B君總是把功勞歸給團隊，讓總經理認識他的團隊，告訴他這些人做了什麼，如何合作才完成這個專案。
A君的團隊常被A君數落，似乎無法達成A君的要求。B君的團隊士氣高昂，向心力極強。最後總經理要從兩位中拔擢一位為副總時選了B君。總經理說得好：我要的不是英雄，我要的是一位能領軍能作戰、而且深得部屬愛戴的將軍。
多年來的職場觀察，其實許多有成就的人都非常謙虛，他們承擔責任，卻將榮耀歸給團隊或他人。他們了解在失敗的時候要挺腰，在成功之時卻要彎腰。「縮小自己，放大別人」不是委屈，反而是自信的謙虛。
（作者是世紀奧美公關董事長）
【2010/03/31 經濟日報】
有一次以前老同事回來看我，講了他這幾年在外奮鬥成長的心得。他說年輕的時候總希望自己被看見、被發掘，常自嘆千里馬遇不到伯樂。後來機會來了，有了舞台要好好發揮，卻因光芒外露遭人忌。他感慨說，做人真難，問我要怎麼做才能圓滿。
通常這種人生問題我都很小心回答，尤其是當事人的實際狀況我無法全盤掌握，但是因為我了解他這些年的狀況，於是送了他八個字「縮小自己、放大別人」。
他這些年的努力，已經漸漸在事業上嶄露頭角，但同時聽到別人批評他高傲，一直以來他資質聰明，自我要求甚嚴，加上完美主義，對資質不夠的部屬沒耐性，一心只看著目標前進，與目標不符的事情都被他視為浪費時間，也認為自己的努力換來的一切是應該的，他的成功我是早可以預見，但是能否持久就得看他的態度了。
人在沒有舞台的時候，總是戰戰兢兢地爭取上台的機會，那時態度是謙虛的、受教的。上了舞台、習慣接受掌聲後，有段時間會不自主地放大自己，以為自己是理所當然應該得到這些掌聲，於是漸漸在別人眼中就變得刺眼，因為你擋住了別人的聚光燈，壓縮了別人表現的機會。
我早年工作時，公司有兩個部門主管能力相當優秀，都是明日之星，兩位在跟總經理報告的重點迥然不同。其中一位A君總會跟總經理報告他多麼用心經營這個客戶，如何用策略才搶下這個訂單，搞定這個客戶。另一位主管B君總是把功勞歸給團隊，讓總經理認識他的團隊，告訴他這些人做了什麼，如何合作才完成這個專案。
A君的團隊常被A君數落，似乎無法達成A君的要求。B君的團隊士氣高昂，向心力極強。最後總經理要從兩位中拔擢一位為副總時選了B君。總經理說得好：我要的不是英雄，我要的是一位能領軍能作戰、而且深得部屬愛戴的將軍。
多年來的職場觀察，其實許多有成就的人都非常謙虛，他們承擔責任，卻將榮耀歸給團隊或他人。他們了解在失敗的時候要挺腰，在成功之時卻要彎腰。「縮小自己，放大別人」不是委屈，反而是自信的謙虛。
（作者是世紀奧美公關董事長）
【2010/03/31 經濟日報】
快樂競爭力／有狗難馴
【經濟日報╱盧希鵬】
因為出國，我把領養的流浪狗小乖，暫時寄放在一位台大教授的家中。我說小乖很乖，從不咬人，結果第一天好像就咬了人家一口。我也說小乖在我家中不會抓沙發，結果第一天也把朋友家心愛的真皮沙發，抓了一道痕，讓我愧疚不已。
半年後，我將小乖放在一位好友家，他家有院子，也養了一條狗，心想多一條狗對他所增加的麻煩應該比較少，我的朋友爽快地答應。結果，我錯了。因為兩隻狗在一起會爭地盤與食物，結果我的狗把朋友的狗給咬傷了，因為他家的狗比較老。
我為何不能控制我的狗。後來看了David Frankel所導演的電影「馬莉與我」 ( Marley & Me)，很感動，也笑個不停，覺得養狗就是這回事，有辛苦，也有快樂。
我可以控制我的電子寵物，但是我無法控制我家的狗，如果是兩隻狗，行徑更是難以控制。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動，而我家的狗卻是有心智的，並易受環境些微變化的影響。有時幻想若能幫自己的狗裝上遙控器就好了，可以控制牠的行為，豈不更好？但是，真的狗比電子寵物好玩的地方，不正是狗有自己的自由意識。
德國物理學家哈肯（H. Haken）將系統分做靠外部指令形成的他組織（如電子寵物、企業組織、機械構造）、與以成員互動自發成為的自組織（如我家的狗、細胞、股票市場、web 2.0、社群組織）。過去管理學者曾天真地認為人定勝天，企業經過嚴謹地計劃、執行與控制，就會走向經營者所規劃的方向。
但是，組織是由人組成的，組織不是機器。機器不會自己啟動，但是人會。機器不會成長與自我修護，但是人會。機器的特性與功能是設計者給的，但是人會發展出自己的獨特性，所以企業主與其控制組織，不如尊重企業自我調適的機制。
教育告訴我們要學習控制，控制自己的情緒，控制自己的人生，控制自己的工作，甚至要控制他人。我在維基百科查了自我控制（self control）的相關研究，指出在60年代，Walter Mischel針對四歲的孩子做棉花糖的自我控制實驗，如果孩子能夠忍15分鐘再吃的話，可以得到多一點的棉花糖，結果發現，能夠自我控制（延遲享受）的孩子未來的成就都比較高。不過也有研究指出，自我控制會降低腦內的葡萄糖（depletes glucose），繼而降低人們的工作效率，特別是在面對新事物與新環境中。
台灣教育強調規範服從，美國強調自由獨立，雖然各有優缺點，但是在創新與生活品質上，美國真的是略勝一籌。人們喜歡自我控制，而不是被控制。靜下來看看我的兒女、家人、學生、朋友等，都是我心愛的寵物，絕非電子寵物。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/31 經濟日報】
因為出國，我把領養的流浪狗小乖，暫時寄放在一位台大教授的家中。我說小乖很乖，從不咬人，結果第一天好像就咬了人家一口。我也說小乖在我家中不會抓沙發，結果第一天也把朋友家心愛的真皮沙發，抓了一道痕，讓我愧疚不已。
半年後，我將小乖放在一位好友家，他家有院子，也養了一條狗，心想多一條狗對他所增加的麻煩應該比較少，我的朋友爽快地答應。結果，我錯了。因為兩隻狗在一起會爭地盤與食物，結果我的狗把朋友的狗給咬傷了，因為他家的狗比較老。
我為何不能控制我的狗。後來看了David Frankel所導演的電影「馬莉與我」 ( Marley & Me)，很感動，也笑個不停，覺得養狗就是這回事，有辛苦，也有快樂。
我可以控制我的電子寵物，但是我無法控制我家的狗，如果是兩隻狗，行徑更是難以控制。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動，而我家的狗卻是有心智的，並易受環境些微變化的影響。有時幻想若能幫自己的狗裝上遙控器就好了，可以控制牠的行為，豈不更好？但是，真的狗比電子寵物好玩的地方，不正是狗有自己的自由意識。
德國物理學家哈肯（H. Haken）將系統分做靠外部指令形成的他組織（如電子寵物、企業組織、機械構造）、與以成員互動自發成為的自組織（如我家的狗、細胞、股票市場、web 2.0、社群組織）。過去管理學者曾天真地認為人定勝天，企業經過嚴謹地計劃、執行與控制，就會走向經營者所規劃的方向。
但是，組織是由人組成的，組織不是機器。機器不會自己啟動，但是人會。機器不會成長與自我修護，但是人會。機器的特性與功能是設計者給的，但是人會發展出自己的獨特性，所以企業主與其控制組織，不如尊重企業自我調適的機制。
教育告訴我們要學習控制，控制自己的情緒，控制自己的人生，控制自己的工作，甚至要控制他人。我在維基百科查了自我控制（self control）的相關研究，指出在60年代，Walter Mischel針對四歲的孩子做棉花糖的自我控制實驗，如果孩子能夠忍15分鐘再吃的話，可以得到多一點的棉花糖，結果發現，能夠自我控制（延遲享受）的孩子未來的成就都比較高。不過也有研究指出，自我控制會降低腦內的葡萄糖（depletes glucose），繼而降低人們的工作效率，特別是在面對新事物與新環境中。
台灣教育強調規範服從，美國強調自由獨立，雖然各有優缺點，但是在創新與生活品質上，美國真的是略勝一籌。人們喜歡自我控制，而不是被控制。靜下來看看我的兒女、家人、學生、朋友等，都是我心愛的寵物，絕非電子寵物。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/31 經濟日報】
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