■ 郭宗銘
所得基本稅額條例（以下簡稱最低稅負）已於民國95年1月1日生效。根據各項統計資料顯示，可能受到最低稅負影響的企業，大約占所有申報案件的1%，雖然無須過度憂慮，但仍應做好各項因應措施。以下將就94、95年度法令生效後應注意事項分別說明。
一、 民國94年度營所稅申報提醒事項
將投資抵減於法令生效前發揮最大效益。最低稅負對於投資抵減並無信賴保護，亦即，投資抵減所能產生的租稅效益，最多僅能抵到基本所得額的10%（基本稅率10%），超過的部分將被迫留待以後年度使用、或抵減未分配盈餘加徵10%營所稅或喪失抵減權利。故於申報民國94年度營利事業所得稅時，同時享有多項租稅優惠的企業應先使用投資抵減。例如，企業於94年度有獲利，而同時存在虧損扣抵尚未抵減餘額及投資抵減餘額，則應先使用投資抵減將應納稅額降到最低，並減少該項租稅優惠於法令生效後喪失抵減權利的機會。
二、 民國95年度法令生效以後
(一) 應稅與免稅之比例關係決定受最低稅負影響程度
當年度有最低稅負條例所規定免稅項目，未必會受到影響。目前營利事業所得稅法定稅率為25%，基本所得稅率為10%，亦即「按一般稅法規定所計算之課稅所得額乘以25%」，將等於「調整免稅項目後基本所得額乘以10%（200萬門檻及投資抵減不予列計）」。
換言之，當課稅所得額等於基本所得額40%、或免稅項目總額等於應稅所得1.5倍時，即使有免稅所得，亦不受最低稅負影響，且應稅所得愈高，其所能承受之免稅所得亦愈大。故95年度以後若有免稅所得，應妥為規劃，以將最低稅負之影響降到最低。
(二) 證券交易所得適用最低稅負之提醒事項
最低稅負條例所規定免稅項目，主要包括證券交易所得、五年免稅及營運總部免稅等。經常有證券交易所得之行業可能包括一般投資公司、創投公司、證券自營商及保險業等。證券交易所得既然須納入計算基本所得額，證券交易損失便可以扣除：依該條例第7條第2項規定，得自發生損失年度之次年度起五年內，從當年度各「該款」所得中扣除，又依據施行細則草案第5條第4項規定，當年度所得額於減除損失後餘額為負數者，不予計入。
舉例而言，甲公司於95年度產生證券交易淨損失1,000萬（所有證券交易合併計算），由於係淨損失，故甲公司於申報計算基本所得額時，有關證券交易項目僅能以零計算，不得列減1,000萬損失（該項損失只能於未來五年度列減），否則將喪失最低稅負的精神。
又甲公司於96年產生證券交易淨所得3,000萬，則甲公司於申報96年基本所得額時，有關證券交易所得僅須加計2,000萬（3,000萬扣除1,000萬）。故一旦有證券交易損失，而於未來有未實現利得時，應把握在有效期限內實現，或當年度某些投資產生大額證券交易所得時，應檢視有無其它未實現投資損失，依稅法規定取得投資損失證明文件，以降低證券交易所得，減少最低稅負的衝擊。
雖然繳納基本所得稅額將降低公司稅後淨利及每股盈餘，但此項稅款繳納，依該條例第9條規定，可計入股東可扣抵稅額帳戶。此外，在我國兩稅合一的稅制下，公司未來分配盈餘時，亦可將此稅額分配予股東，讓最終個人股東抵繳個人綜合所得稅，因此，對個人股東實質影響尚屬有限。總之，對新的法令多一分瞭解及因應，即可少一分憂慮及衝擊。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登）
【2006/03/31 經濟日報】
2006年3月31日 星期五
管理省思》融入與淬煉
■ 吳鴻麟
有位朋友從民營機構，轉換跑道到某民營化的國營事業任職，卻一直受到舊員工的排擠抵制。有一天，人事部門塞了一位政府高官的太太到他的單位，這位官夫人姿態甚高，鎮日無所事事。經過一段期間的溝通無效後，他決定請人事單位資遣她，沒想到人事主管回他：「你不要害我，我們從來沒資遣過員工，更何況她是某高官的太太，你巴結她都來不及了，怎麼會想要資遣她。」我的朋友啞口無言愣在當場。
上述例子，不只存在於公營機構，許多老化的本土企業也有相同的問題。事實上，面臨競爭激烈的國際化市場，要讓企業不斷創新和注入活力，有時必須向外廣招人才。許多國際性企業甚至明訂企業各層級每年引進多少比率的新人，以及資遣多少比率的績效不佳員工，就是為了避免員工怠惰腐敗，以維繫企業的競爭力。此舉與養殖業者在外銷的鰻魚池中放入鯰魚，有異曲同工之妙。
春秋戰國時代，吳王召集天下名匠鑄造寶劍。當時大匠歐冶子已封爐13年，吳王遂強逼其師弟干將鑄造，並限期完成。干將、莫邪夫婦雖盡力鑄劍，但不幸遇天雨，煉窯內燠外冷終至崩壞，於炸爐前一刻，莫邪投爐殉劍，終於鑄成干將、莫邪雄雌二劍。這雖是個穿鑿附會的故事，但寶劍的鍛鑄，確實需要熔入人骨、天石等物質，加上工匠聚精會神的淬煉，才能鋒芒銳利、削鐵如泥；否則，只能當作切肉、砍材的鐵刀罷了。
明清兩朝在藝術、科學、天文、航海技術等領域的成就曾傲視全球，卻因鎖國政策、自閉排外而亡國。台灣產業早期也採取保護政策，如今，這些產業不是日薄西山，就是淪為外國產業二線產品的代理商。
凡此在在證明，企業經營，不應沉醉於光榮的傳統，尤其是領導者要有胸襟廣納英才，並教育訓練員工能接受新文化的融入，才有機會淬煉出新生的火鳳凰，不畏惡劣的環境挑戰。
無論是企業或個人，能保障自己生存的條件，絕非蔽掃自珍、故步自封的駝鳥心態，而是不斷融入他人優點，淬煉自我成長的能力。
【2006/03/31 經濟日報】
有位朋友從民營機構，轉換跑道到某民營化的國營事業任職，卻一直受到舊員工的排擠抵制。有一天，人事部門塞了一位政府高官的太太到他的單位，這位官夫人姿態甚高，鎮日無所事事。經過一段期間的溝通無效後，他決定請人事單位資遣她，沒想到人事主管回他：「你不要害我，我們從來沒資遣過員工，更何況她是某高官的太太，你巴結她都來不及了，怎麼會想要資遣她。」我的朋友啞口無言愣在當場。
上述例子，不只存在於公營機構，許多老化的本土企業也有相同的問題。事實上，面臨競爭激烈的國際化市場，要讓企業不斷創新和注入活力，有時必須向外廣招人才。許多國際性企業甚至明訂企業各層級每年引進多少比率的新人，以及資遣多少比率的績效不佳員工，就是為了避免員工怠惰腐敗，以維繫企業的競爭力。此舉與養殖業者在外銷的鰻魚池中放入鯰魚，有異曲同工之妙。
春秋戰國時代，吳王召集天下名匠鑄造寶劍。當時大匠歐冶子已封爐13年，吳王遂強逼其師弟干將鑄造，並限期完成。干將、莫邪夫婦雖盡力鑄劍，但不幸遇天雨，煉窯內燠外冷終至崩壞，於炸爐前一刻，莫邪投爐殉劍，終於鑄成干將、莫邪雄雌二劍。這雖是個穿鑿附會的故事，但寶劍的鍛鑄，確實需要熔入人骨、天石等物質，加上工匠聚精會神的淬煉，才能鋒芒銳利、削鐵如泥；否則，只能當作切肉、砍材的鐵刀罷了。
明清兩朝在藝術、科學、天文、航海技術等領域的成就曾傲視全球，卻因鎖國政策、自閉排外而亡國。台灣產業早期也採取保護政策，如今，這些產業不是日薄西山，就是淪為外國產業二線產品的代理商。
凡此在在證明，企業經營，不應沉醉於光榮的傳統，尤其是領導者要有胸襟廣納英才，並教育訓練員工能接受新文化的融入，才有機會淬煉出新生的火鳳凰，不畏惡劣的環境挑戰。
無論是企業或個人，能保障自己生存的條件，絕非蔽掃自珍、故步自封的駝鳥心態，而是不斷融入他人優點，淬煉自我成長的能力。
【2006/03/31 經濟日報】
流通浪潮》虛實通路 跳起黏八達
■ 潘進丁
在日本，大型電器商城經過合併的洗禮，也開始發展線上購物，包括市場龍頭三田電機及Big Camera等，都讓顧客可以同時累積實體通路與線上消費積點，以提高顧客忠誠度。
中國大陸幅員廣大，屬於地區型經濟，再加上物流基礎建設尚未架構，物流成本偏高，所以，販賣書籍、影音副產品等小型商品的電子商城快速崛起。
根據中國社科院互聯網的調查，2005年電子商務營業額成長58%，達人民幣5,530億元，其中阿里巴巴最大，旗下的拍賣網淘寶網市場占有率高達72.2%，在中國市場遙遙領先eBay。
去年大陸的網路購物人次高達1.1億人次，成長潛力可觀，因此連沃爾瑪、海爾電器也考慮加入大陸網購市場。
台灣目前除了雅虎、PCHome、PayEasy，大型網路購物業者不多，而且商品仍集中在影音、書籍、化妝保養品、旅遊等領域，金石堂等部分傳統零售通路看好這個市場的成長潛力，開始朝線上購物發展。
台灣網購商機千億
今年初資策會市場情報中心報告指出，2006年台灣網路購物市場仍會高度成長，可望成長近五成，接近900億元，明年甚至將突破千億，達到1,300億元以上的市場規模。
以便利達康與全家、萊爾富等四家超商合作的代收取貨件數為例，每月已達40萬件，比去年增加一倍，並且還在快速成長。如果台灣的網路商城，與更多實體通路或品牌結合，讓產品更豐富多元，擴大到電器、服飾、百貨，而且購物付款取貨更便利，市場潛力會更驚人。
由以上各國的虛實整合現況和趨勢來看，實體通路的戰場，已擴大到虛擬的網路世界，經營者原有的武器和功力，可能都不足以應戰，虛實結盟，建構新的舞台、系統和觸及消費者的介面，撒下天羅地網，勢在必行。
分析網路購物行為，可區分為in(接近）、out（取貨），進入後PC時代，加上3G通訊時代來臨，由於消費者可以透過手機，隨時隨地訂貨消費、支付貨款，網路購物的接近方式由上網延伸到手機，由有線轉向無線化，威力益發不容忽視。
例如，日本全家2006年2月27日宣布將全店導入NTT DoCoMo手機付款服務，4月底起將有100家店率先導入。預計今年秋天至明年春天，店鋪POS系統將全面更新，可以讀取接受手機電子錢包付款消費。
這項措施對未來日本全家的顧客關係管理（CRM）有很大的助益，各項行銷販促活動訊息可以直接透過手機發給目標客群，加上更便利的付款方式及強勁的CRM管理，日本全家約6,000家超商門市，加上Famima.com網路商城、店頭的多媒體機台「famimaport」、手機、電話等多重購物管道，可以發揮更大的威力與潛力。
實體通路發揮臨門一腳功能
網路購物的取貨（out）方式，以宅配為主，擴增店頭取貨方式，未來這個管道將益發重要，實體通路充分發揮最後一哩臨門一腳的角色，對網路購物產生推波助瀾的功效。
事實證明店頭取貨愈來愈受消費者肯定。美國一項調查顯示，消費者對於到店取貨的服務滿意度很高，但要提供這項服務，業者首先要克服顧客管理、門市POS系統與庫存、物流管理等多項營運系統的連結問題，這也是目前美國店頭取貨比率偏低的主因。
電路城為了連結POS系統和庫存管理系統，投入7,300萬美元，但如不建立這個系統，估計可能損失5.4億美元營業額。
由此看來，在網路購物飛快成長、虛實積極靠攏整合的浪潮下，實體通路仍擁有最大的衝浪優勢，因為除了加入線上購物的戰場，分一杯羹，甚至可以在最後一哩的角色上充分發揮，尤其是在人口密集的亞洲地區。
台灣便利商店密度世界第一，最後一哩的效益會更出色。台灣的企業不一定都要自行發展網路商城，與大型入口網站連結，藉其龐大人流接觸消費者，再與便利商店合作，提供取貨付款的管道，反而是一個最務實的發展模式，甚至可以突破既有限制，創造新的成長空間。（下）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理，本系列完，內容將集結出書）
【2006/03/31 經濟日報】
在日本，大型電器商城經過合併的洗禮，也開始發展線上購物，包括市場龍頭三田電機及Big Camera等，都讓顧客可以同時累積實體通路與線上消費積點，以提高顧客忠誠度。
中國大陸幅員廣大，屬於地區型經濟，再加上物流基礎建設尚未架構，物流成本偏高，所以，販賣書籍、影音副產品等小型商品的電子商城快速崛起。
根據中國社科院互聯網的調查，2005年電子商務營業額成長58%，達人民幣5,530億元，其中阿里巴巴最大，旗下的拍賣網淘寶網市場占有率高達72.2%，在中國市場遙遙領先eBay。
去年大陸的網路購物人次高達1.1億人次，成長潛力可觀，因此連沃爾瑪、海爾電器也考慮加入大陸網購市場。
台灣目前除了雅虎、PCHome、PayEasy，大型網路購物業者不多，而且商品仍集中在影音、書籍、化妝保養品、旅遊等領域，金石堂等部分傳統零售通路看好這個市場的成長潛力，開始朝線上購物發展。
台灣網購商機千億
今年初資策會市場情報中心報告指出，2006年台灣網路購物市場仍會高度成長，可望成長近五成，接近900億元，明年甚至將突破千億，達到1,300億元以上的市場規模。
以便利達康與全家、萊爾富等四家超商合作的代收取貨件數為例，每月已達40萬件，比去年增加一倍，並且還在快速成長。如果台灣的網路商城，與更多實體通路或品牌結合，讓產品更豐富多元，擴大到電器、服飾、百貨，而且購物付款取貨更便利，市場潛力會更驚人。
由以上各國的虛實整合現況和趨勢來看，實體通路的戰場，已擴大到虛擬的網路世界，經營者原有的武器和功力，可能都不足以應戰，虛實結盟，建構新的舞台、系統和觸及消費者的介面，撒下天羅地網，勢在必行。
分析網路購物行為，可區分為in(接近）、out（取貨），進入後PC時代，加上3G通訊時代來臨，由於消費者可以透過手機，隨時隨地訂貨消費、支付貨款，網路購物的接近方式由上網延伸到手機，由有線轉向無線化，威力益發不容忽視。
例如，日本全家2006年2月27日宣布將全店導入NTT DoCoMo手機付款服務，4月底起將有100家店率先導入。預計今年秋天至明年春天，店鋪POS系統將全面更新，可以讀取接受手機電子錢包付款消費。
這項措施對未來日本全家的顧客關係管理（CRM）有很大的助益，各項行銷販促活動訊息可以直接透過手機發給目標客群，加上更便利的付款方式及強勁的CRM管理，日本全家約6,000家超商門市，加上Famima.com網路商城、店頭的多媒體機台「famimaport」、手機、電話等多重購物管道，可以發揮更大的威力與潛力。
實體通路發揮臨門一腳功能
網路購物的取貨（out）方式，以宅配為主，擴增店頭取貨方式，未來這個管道將益發重要，實體通路充分發揮最後一哩臨門一腳的角色，對網路購物產生推波助瀾的功效。
事實證明店頭取貨愈來愈受消費者肯定。美國一項調查顯示，消費者對於到店取貨的服務滿意度很高，但要提供這項服務，業者首先要克服顧客管理、門市POS系統與庫存、物流管理等多項營運系統的連結問題，這也是目前美國店頭取貨比率偏低的主因。
電路城為了連結POS系統和庫存管理系統，投入7,300萬美元，但如不建立這個系統，估計可能損失5.4億美元營業額。
由此看來，在網路購物飛快成長、虛實積極靠攏整合的浪潮下，實體通路仍擁有最大的衝浪優勢，因為除了加入線上購物的戰場，分一杯羹，甚至可以在最後一哩的角色上充分發揮，尤其是在人口密集的亞洲地區。
台灣便利商店密度世界第一，最後一哩的效益會更出色。台灣的企業不一定都要自行發展網路商城，與大型入口網站連結，藉其龐大人流接觸消費者，再與便利商店合作，提供取貨付款的管道，反而是一個最務實的發展模式，甚至可以突破既有限制，創造新的成長空間。（下）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理，本系列完，內容將集結出書）
【2006/03/31 經濟日報】
CEO視野》品牌有生命
■ 蔡翼擎
台灣大企業近年掀起建立自有品牌的風潮，但資金、管理人才有限的中小企業能不能也像大企業那樣「微笑」起來，由利潤的低窪地區往自有品牌行銷的利潤高地走？
堪稱台灣品牌教父的智融集團董事長施振榮，在這股方興未艾的品牌風潮中，成為許多品牌操盤手的請益對象。在一次座談會上，中小企業業者請教施振榮：「您對中小企業的品牌操盤手或未來想做品牌的人，有何建議與警告？」
施振榮認為，最重要的是要體認「品牌是有生命的」。品牌有生命，所以它需要小心培育，費心經營；也因品牌有生命，所以它必須與企業的風格和理念符合，才有希望培育成功。
同時，品牌的培育需要時間，建立品牌時，資源與人力的戰線都會拉得很長，因此中小企業應切記「量力而為、不急作大」，採取擴張行為時須再三審視，步步為營。原則是「專注核心事業」，讓品牌有相關性，產品不用多，否則太多元化對經營反而不利。
施振榮提醒業者，作品牌目的不在大，作品牌的目的是要保障獲利、保障穩定，一個成功的品牌可以幫助企業面對經營困難的挑戰。
【2006/03/31 經濟日報】
台灣大企業近年掀起建立自有品牌的風潮，但資金、管理人才有限的中小企業能不能也像大企業那樣「微笑」起來，由利潤的低窪地區往自有品牌行銷的利潤高地走？
堪稱台灣品牌教父的智融集團董事長施振榮，在這股方興未艾的品牌風潮中，成為許多品牌操盤手的請益對象。在一次座談會上，中小企業業者請教施振榮：「您對中小企業的品牌操盤手或未來想做品牌的人，有何建議與警告？」
施振榮認為，最重要的是要體認「品牌是有生命的」。品牌有生命，所以它需要小心培育，費心經營；也因品牌有生命，所以它必須與企業的風格和理念符合，才有希望培育成功。
同時，品牌的培育需要時間，建立品牌時，資源與人力的戰線都會拉得很長，因此中小企業應切記「量力而為、不急作大」，採取擴張行為時須再三審視，步步為營。原則是「專注核心事業」，讓品牌有相關性，產品不用多，否則太多元化對經營反而不利。
施振榮提醒業者，作品牌目的不在大，作品牌的目的是要保障獲利、保障穩定，一個成功的品牌可以幫助企業面對經營困難的挑戰。
【2006/03/31 經濟日報】
觀察大未來 行銷6現象
■ 白崇亮
趨勢和品牌的話題似乎愈來愈熱門；《大未來》作者Joe Cappo指出，「順應趨勢與轉變，是最基本的生存之道！」然而，趨勢並非占卜或預測，而是一種有根據的推測，可以透過觀察現象，來預測趨勢。
【現象1】消費兩極化 中間品牌很危險
第一個現象是兩極化。貧富差距愈來愈大，1980年代，台灣最貧窮和最富有家庭的差距約四倍，到了2004增為六倍。1997年家庭年收入達新台幣200萬元以上的約有50萬戶，2004年將近70萬戶，但仍有21萬戶家庭年收入低於24萬。
兩極化也發生在消費支出：向上消費和向下消費演變為「看得見的地方要高級，看不見的地方要節儉」。
對做品牌行銷的人來說，正代表著：要占據最明確的位置，不是最高，就是最低，而且有開始從兩極往中間擴散的趨勢。所有的精品品牌都推出比較平價的第二品牌，定位模糊的中間品牌愈來愈危險。
【現象2】無負擔消費 讓人沒理由不買
無負擔消費近幾年才開始發生。為了降低門檻，銀行紛紛推出零利率、無息分期來鼓勵消費。
另外一種免費經濟叫做「無料消費」，就是買就送、加價送。7-ELEVEN去年推出滿77元送Hello Kitty磁鐵活動，讓營業額至少增加2億元。
無負擔消費也有風險，以前做行銷以富人為對象，但近年來窮人成為新消費階級後，窮人養債愈來愈嚴重。
無負擔消費時代對行銷人員的啟示是，要創造低消費門檻，讓消費者無壓力地付款。現在要創造的不是「購買的理由」，而是讓消費者「沒有理由不買」。
【現象3】界限模糊 創新行銷不受限
台灣已走向界限模糊的解構社會。家庭結構正在改變，核心家庭比率1994年約68%，十年後降到46%，增加了分偶家庭、多國籍家庭、甚至同志家庭──家庭單位變小、變冷、變複雜、變脆弱了。
性別界線也在解構中，中性裝扮才夠IN。現在的人，猜不出年紀、看不出階級、分不出性別。同志時尚品味也從國外開始帶動男性化妝品市場。
模糊與解構，讓行銷No rule（不受限），創新思考或打破行銷慣性的作法相對重要，尤其是對年輕族群。邊緣現象也不容忽視，它們以超乎想像的速度攻占主流核心，《斷背山》就是最好例子。界線模糊，代表更多新的可能性，被更多族群所接受。
【現象4】黑暗風格流行 刺激感官重口味
現在受歡迎的電玩、漫畫、網路，特別是電視劇，都不乏黑色辛辣的元素。電玩、遊戲就是在虛擬世界的生存戰鬥，講義氣、耍狠，成為時下年輕人次文化的「英雄道」。
另一種黑暗指的是鬼魅世界的感官刺激，很多人願意花錢到電影院被嚇得半死，實質上是在進行一場情緒的宣洩。透過驚悚、黑色幽默的手法拍攝廣告，就能吸引注意力。
年輕人其實非常苦悶。去年7月底，諾基亞把歐洲的滑雪場搬到中正紀念堂，邀請世界各地的極限滑雪高手；參與這場「雪濺中正紀念堂」的人數，超過任何一場政治集會。
【現象5】渴望人性善良面 陽光激勵也OK
媒體充斥色情、暴力、光怪陸離的報導，人們便開始期待看到正面、單純、善良的小品。近來大受歡迎的《大愛劇場》《大長今》，其實都是非常簡單的勵志影片。
消費者對企業的信賴變成稀有財，他們透過品牌來尋找可信任的企業。在這種情況之下，「企業社會責任獎」的確是台灣社會最需要的獎。
另外，做行銷的一定會提到「馬英九現象」。從品牌的角度來看，「馬英九」代表受過良好教育、口不出惡言、溫和清新的紳士行為；相較於「颶風型」的政治人物，民眾反而傾向像他這種「港灣型」的好人。
公益形象是相當好的銷售力，如果產品沒有差異化、創新，幾乎就只能採取價格競爭。如果企業願意投注心力，善盡企業公民責任，贏得消費者的信任，就是一個創造差異的好作法。
【現象6】小人物影響大 網路行銷靠口碑
過去要影響消費者，指的是企業直接影響（B2C）；但是現在影響消費者的，不是企業本身，也不是看得見的意見領袖或名人，而是「平凡的消費者」。
部落格崛起也代表「Me-Media」（以我為中心的媒體）即將成形。根據統計，2005年全球有5,300萬部落格，平均每分鐘有28個部落格產生。在部落格裡，網友傳說著什麼商品好或不好、什麼品牌可信，相當具有影響力。也可利用置入性的間接行銷，將資訊或產品以「自然的」方式置入訊息中，以創造口碑。
（主講人是台灣奧美董事長，本文摘錄自4月號《遠見雜誌》）
【2006/03/31 經濟日報】
趨勢和品牌的話題似乎愈來愈熱門；《大未來》作者Joe Cappo指出，「順應趨勢與轉變，是最基本的生存之道！」然而，趨勢並非占卜或預測，而是一種有根據的推測，可以透過觀察現象，來預測趨勢。
【現象1】消費兩極化 中間品牌很危險
第一個現象是兩極化。貧富差距愈來愈大，1980年代，台灣最貧窮和最富有家庭的差距約四倍，到了2004增為六倍。1997年家庭年收入達新台幣200萬元以上的約有50萬戶，2004年將近70萬戶，但仍有21萬戶家庭年收入低於24萬。
兩極化也發生在消費支出：向上消費和向下消費演變為「看得見的地方要高級，看不見的地方要節儉」。
對做品牌行銷的人來說，正代表著：要占據最明確的位置，不是最高，就是最低，而且有開始從兩極往中間擴散的趨勢。所有的精品品牌都推出比較平價的第二品牌，定位模糊的中間品牌愈來愈危險。
【現象2】無負擔消費 讓人沒理由不買
無負擔消費近幾年才開始發生。為了降低門檻，銀行紛紛推出零利率、無息分期來鼓勵消費。
另外一種免費經濟叫做「無料消費」，就是買就送、加價送。7-ELEVEN去年推出滿77元送Hello Kitty磁鐵活動，讓營業額至少增加2億元。
無負擔消費也有風險，以前做行銷以富人為對象，但近年來窮人成為新消費階級後，窮人養債愈來愈嚴重。
無負擔消費時代對行銷人員的啟示是，要創造低消費門檻，讓消費者無壓力地付款。現在要創造的不是「購買的理由」，而是讓消費者「沒有理由不買」。
【現象3】界限模糊 創新行銷不受限
台灣已走向界限模糊的解構社會。家庭結構正在改變，核心家庭比率1994年約68%，十年後降到46%，增加了分偶家庭、多國籍家庭、甚至同志家庭──家庭單位變小、變冷、變複雜、變脆弱了。
性別界線也在解構中，中性裝扮才夠IN。現在的人，猜不出年紀、看不出階級、分不出性別。同志時尚品味也從國外開始帶動男性化妝品市場。
模糊與解構，讓行銷No rule（不受限），創新思考或打破行銷慣性的作法相對重要，尤其是對年輕族群。邊緣現象也不容忽視，它們以超乎想像的速度攻占主流核心，《斷背山》就是最好例子。界線模糊，代表更多新的可能性，被更多族群所接受。
【現象4】黑暗風格流行 刺激感官重口味
現在受歡迎的電玩、漫畫、網路，特別是電視劇，都不乏黑色辛辣的元素。電玩、遊戲就是在虛擬世界的生存戰鬥，講義氣、耍狠，成為時下年輕人次文化的「英雄道」。
另一種黑暗指的是鬼魅世界的感官刺激，很多人願意花錢到電影院被嚇得半死，實質上是在進行一場情緒的宣洩。透過驚悚、黑色幽默的手法拍攝廣告，就能吸引注意力。
年輕人其實非常苦悶。去年7月底，諾基亞把歐洲的滑雪場搬到中正紀念堂，邀請世界各地的極限滑雪高手；參與這場「雪濺中正紀念堂」的人數，超過任何一場政治集會。
【現象5】渴望人性善良面 陽光激勵也OK
媒體充斥色情、暴力、光怪陸離的報導，人們便開始期待看到正面、單純、善良的小品。近來大受歡迎的《大愛劇場》《大長今》，其實都是非常簡單的勵志影片。
消費者對企業的信賴變成稀有財，他們透過品牌來尋找可信任的企業。在這種情況之下，「企業社會責任獎」的確是台灣社會最需要的獎。
另外，做行銷的一定會提到「馬英九現象」。從品牌的角度來看，「馬英九」代表受過良好教育、口不出惡言、溫和清新的紳士行為；相較於「颶風型」的政治人物，民眾反而傾向像他這種「港灣型」的好人。
公益形象是相當好的銷售力，如果產品沒有差異化、創新，幾乎就只能採取價格競爭。如果企業願意投注心力，善盡企業公民責任，贏得消費者的信任，就是一個創造差異的好作法。
【現象6】小人物影響大 網路行銷靠口碑
過去要影響消費者，指的是企業直接影響（B2C）；但是現在影響消費者的，不是企業本身，也不是看得見的意見領袖或名人，而是「平凡的消費者」。
部落格崛起也代表「Me-Media」（以我為中心的媒體）即將成形。根據統計，2005年全球有5,300萬部落格，平均每分鐘有28個部落格產生。在部落格裡，網友傳說著什麼商品好或不好、什麼品牌可信，相當具有影響力。也可利用置入性的間接行銷，將資訊或產品以「自然的」方式置入訊息中，以創造口碑。
（主講人是台灣奧美董事長，本文摘錄自4月號《遠見雜誌》）
【2006/03/31 經濟日報】
2006年3月30日 星期四
會計經緯》罪與罰——證券市場四大重罪
| ■ 陳伯松 俄國文學家杜斯妥也夫斯基的巨著「罪與罰」中，男主角是大學法律系生，殺了人後，運用他的專業避罪、避罰，卻逃避不了良知的折磨。這個故事告訴我們，法律是社會公約，罪罰是社會制約，然而，正義不必然會在法律程序中勝出而得到彰顯，許多犯罪者常常因正義的怠惰，而免於受罰，僥倖脫罪。 知人知面不知心 證券市場有四大重罪（證券交易法第171條）：一、虛偽、欺詐、隱匿；二、掏空公司；三、內線交易；四、在交易市場上炒作。稱它重罪，是因刑罰很重：犯罪所得金額在新台幣1億元以下者，處三至十年徒刑（得併科新台幣1,000萬元至2億元罰金），及處七年以上有期徒刑（得併科罰金為2,500萬元至5億元）。 所謂虛偽、欺詐、隱匿，是指：一、有價證券之募集、發行、私募、或買賣行為，禁止「虛偽、詐欺或其他足致他人誤信之行為」。二、發行人申報或公告之財務報告及其他有關業務文件內容，不得有「虛偽或隱匿之情事」。第一種情況是在IPO或增資發行（含私募及相關的買賣）中發生，犯罪者是行為人，層面涵蓋很廣；第二種情況的犯罪人是發行人，所申報或公告的財務報告、年報、公開說明書中，資訊不充分（隱匿），或不確實（虛偽）。 掏空公司的犯罪人有兩種人：第一種人是公司的董事、監察人、經理人或受僱人，第二種人是公司的董事、監察人或經理人（缺了受僱人）。第一種人「以直接或間接方式，使公司為不利益之交易，且不合營業常規，致公司遭受重大損害」；第二種人「意圖為自己或第三人之利益，而為違背職務之行為或侵占公司資產」。在這裡，含受僱人在內的第一種人反而比較容易入罪，只要客觀的形式上：「公司不利益，遭受『重大損害』，且不合營業常規」，幾乎可以說重大虧損的生意就有可能人要被抓去關。公司裡的決策者反而不易入罪，必須證明他有「意圖」為自己或第三人之利益才行，「知人知面不知心」這句俗諺，不是說要描繪人的意圖有多難嗎？ 內線交易規範的對象有四類人士：一、公司的董事、監察人及經理人，二、持股10%以上的股東，三、基於職業或控制關係獲悉消息的人士，四、從一、二、三所列人士獲悉消息者。前三類對象相當具體明確，第四類則理論上存在，事實上法律嚇阻成分居多。以上這些人知道公司有重大影響股價的消息，在消息公開前，因買進、賣出該公司掛牌的有價證券而獲利。 財報成犯罪工具 在交易市場上炒作（或違約）的行為，包括：一、報價後，有人承諾接受，報價人卻不實際成交或不履行交割（重大到足以影響市場秩序）二、意圖拉抬或摜壓股價，在自己或他人，或與他人通謀所設帳戶中，連續以高價買入或低價賣出，三、意圖影響行情，而散布流言或不實資料（許多名嘴很容易觸犯），四、其他的操縱行為。 以上四類重罪，都和財報弊案有關，犯罪者直接或間接以虛偽不實的財報為犯罪工具。財報不實本身就屬虛偽、欺詐、隱匿，掏空公司之後也要設法在財報上掩飾，內線交易是資訊不對稱的時間差問題，在交易市場上散布不實財務資訊，更是烏賊戰術。 在現實中，「竊鉤者誅，竊國者侯」，是指對微罪者施以重罪、重罰，對罪行嚴重者，卻讓他（她）脫罪、脫罰，享盡榮耀富貴。「罪與罰」中，男主角感嘆：在戰場上，拿破崙殺人千萬，成為英雄；他只不過殺了兩個人，卻心內不安，日夜難挨。請問法律：這是真理嗎？ （作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄每周四刊登） 【2006/03/30 經濟日報】 |
人資管理》家庭照顧系統 外派人員更安心
| ■ 資誠智識服務中心 「家庭」是支持國際外派人員的一股力量，特別是外派的第一年。最佳實務企業會調整海外派遣政策、發展各種輔助計畫，主動滿足員工的家庭需求。 事前協助外派人員配偶進行職涯規劃：雙薪家庭日益普遍，最佳實務企業會提供外派人員配偶必要的工具，協助他們進行海外就業規劃，這是海外派遣任務成功的關鍵之一。企業會協助外派人員配偶瞭解當地勞動市場，儘早瞭解當地的法律與專業證照規定，以便有所因應。 提供行前訓練和回任計畫：在派任前及回任時，外派人員家屬也需要調整、接受新環境。最佳實務企業會提供行前訓練和回任服務，讓外派人員及家屬瞭解外派與回國後須準備的工作，讓他們更快適應環境的轉換。 這些訓練包括讓員工及其配偶先至外派國家「見習」，瞭解當地情況，一方面做為決策參考，一方面找出行前準備的方向。語言障礙以及採買日常用品、大眾運輸、就學等生活雜事，都可能令他們卻步。因此，安排語言與文化訓練也相當重要。回任問題通常較少，企業仍需安排各種諮詢服務，協助員工及家屬克服回國可能面臨的情緒及其他實際問題。 協助建立外派人員家庭間非正式的聯繫網絡：已外派多年的家庭可以提供新外派人員當地實用的資訊，因此，建立外派家庭間非正式的連結，是支持外派家庭最有效、成本也不高的一種方式。 【最佳實務】 3M提供外派員工及其配偶「雙職涯計畫」。該公司會補助員工配偶以下費用：1.外派任務開始前，赴外派國參訪期間的任何收入損失；2.維持工作技能的相關成本，包含每年固定時數的教育課程及專業研討會；3.派遣任務結束後，重返母國就業市場的相關費用。3M會訂定每種補償類別的金額上限，以控制成本。 美國電信業龍頭AT&T非常重視員工的回任作業，協助外派員工及其家屬處理相關作業。在外派任務結束前六個月，外派員工及家屬將受邀參加為期兩天的「返鄉說明會」，協助他們面對、討論可能的回任問題。回國前，外派員工及家屬會再出席另一場「歡迎回家」課程，該課程提供重返母國職場的諮詢服務。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/03/30 經濟日報】 |
管理話題》奇異 為何受推崇？
| ■ 官如玉 十年來，奇異公司六度奪下財星雜誌全美最受推崇企業榜首，奇異既非全球最大企業，也不是最賺錢的公司，何以倍受肯定？ 近一世紀來，奇異不斷在管理思維和實務上創新，並且在企業界帶動風潮。在柯芬任內 (1892-1912)，奇異立下組織設計的準則，最重要的是提出「管理人才是企業最重要資產」的經營理念。 1900年，奇異率先設立公司研發實驗室，1930年代致力於建立和諧的勞資關係，引進退休金和利潤分享制度，避免員工加入工會。 1950年代，奇異完成知名的「藍冊」，即多達五冊、鉅細靡遺的經理人手冊，為全球各地的管理樹立典範。1960年代，奇異成為策略規劃的先驅，1980、1990年代，提出領導力發展、六標準差等概念，並將它們融入全球管理文化。 時至今日，這些理念大多數已被揚棄，而率先批判、廢除的就是奇異本身，勇於革新構成奇異另一項倍受推崇的特質。奇異執行長伊梅特說：「大多數奇異人都會以過去為師，但他們也會對歷史有健康的鄙視心態，他們有能力活在當下、不被過去的包袱所朿縛，這點很重要。」 沒有一家企業像奇異一樣，亟於搞破壞。柯芬建立功能別組織，柯迪納 (1950-63年)卻把它打散，並跨入電腦市場。1963年到1972年掌舵的波奇則棄守電腦市場。接任的瓊斯創造一個部門主管的層級，並且收購一家煤礦公司。接手的威爾許廢除這個層級，出售煤礦公司，他一手建立的保險業務卻被繼任者伊梅特轉讓。伊梅特讓奇異再度聚焦於科學研究和長期來死氣沈沈的行銷運作。不斷創新讓奇異永遠保持領先，也贏得業界的尊重。 培育、評估員工，再根據考績，每年砍掉績效表現殿底的10%員工，以確保組織高績效，是奇異為人稱道的另一個管理手法。事實上，奇異經過一連考評、培訓後，確定員工的確是不可用之才，才會揮砍裁員大刀，因此被砍員工早有心理準備。伊梅特說：「要求高績效，又不會冷酷無情，長久以來就是奇異文化的一部分。」（取材自財星雜誌） 【2006/03/30 經濟日報】 |
流通浪潮》虛實通路 跳起黏八達
| ■ 潘進丁 一股網路狂潮正在全球零售流通市場發燒，而且是虛、實通路霸主帶頭聯手演出、截長補短，撒下天羅地網，他們正在創造無限的可能，並將改寫零售流通業的歷史。 虛實通路界限 日漸模糊 2000年網路泡沫破滅之後，經過四、五年的淘汰賽，存活下來的線上購物業者如亞馬遜、eBay、美國線上等，都是一流強者，強者益強，在它們的帶動下，網路購物市場益發蓬勃，氣勢之旺，連大型實體通路或精品品牌都無法忽略，紛紛與之結合，或自行發展線上購物。 由於網路的無國界特性，這股熱潮也快速的由美國，席捲亞洲及全球各地。有趣的是，虛實之間的界限也日趨模糊化，不但零售通路開始由實體走向虛擬，藉由網路平台，擴大戰場和疆界，型錄、線上購物業者也開始注意到實體通路的效益，或與實體通路策略結盟，善用其便利具體和服務功能，或自行成立門市，由虛而實。 虛實之間巧妙結合、相互靠攏，搭配宅配送貨，以及實體通路發揮最後一哩、臨門一腳的功能，線上購物的天地也更寬廣，這一波浪潮才起，盡頭仍遙，多元通路時代已然來到。 線上購物 成長潛力大 根據AC Nilsen統計，2005年美國最大採購旺季耶誕節的網路購物金額達250億美元，比2003年增加約25%。由此可以看出線上購物的成長潛力。 亞馬遜從網路書店的虛擬平台開始，建構起一個線上購物產業王國，如今已成為一個擁有92.5萬家商店的電子商城經營者，銷售的商品包羅萬象，不再局限於最早的書籍、CD等出版品，還有電器、服飾、玩具、運動用品等，其中30%的業績來自於和Office Depot、玩具反斗城等大型零售通路連結，因此帶進的手續費收益，占利潤的5%。 為了服務顧客，亞馬遜除了宅配服務，也與Border公司合作，委託其提供店頭取貨的服務，讓顧客更方便。 在網路販賣Gucci、Prada等名牌過季品的網路業者Bluefly ，2003年11月在紐約蘇活區開了一家4,200多平方呎的outlet賣場，過去這個網路商店的精品售價，雖然只有一般精品店的75%，但因消費者沒有辦法看到商品、退換貨等問題，營運相當辛苦。 虛擬通路 向實體靠攏 開設實體賣場，一方面可以為網站宣傳，另方面可以提供退換貨及試穿服務，虛實相輔，產生乘數效果，當年度業績就成長30% 日本最大、也最受歡迎的網路業者樂天（Lotte），1997年開幕時，只有13家店，現在網路商城中已有51,105家店，銷售1,100萬個商品。該公司近幾年成長快速，不但投資成立職棒隊，還大膽訂下2007年要達到1兆日圓、利潤千億日圓的目標。 向實體通路靠攏的還有郵購及直銷業者，日本Pola、Fancl、DHC等，都開始設立門市，已有16家店的Pola，預計2007年要開500家店。 Fancl到2006年6月店數可達169家，2007年目標300家店。DHC日前在台灣台北東區開了第一家門市，並請來韓國超人氣偶像Rain當代言人。 郵購業者投資實體通路，最主要的用意是更貼心地服務顧客，例如Pola的消費者可以在門市試擦粉底，這會比在網路上看產品色卡選購更準確。 實體通路看到網路購物的蓬勃發展，自然不甘置身事外，除了原先已發展的郵購通路，也開始進軍網路，形成多元通路的經營者，企圖一網打盡商機。 沃爾瑪2000年進入網路購物，2005年網路營業額就有10億美元，在全美網路零售商排行第12。特易購1997年展開網路購物，現在已是全球最大的線上雜貨商，去年營業額12.5億美元，獲利6,300萬美元。 全美有上千家店的JC Penny，2006年3月初在紐約時代廣場附近開了一家臨時門市，其中放了許多台個人電腦和多媒體機台（Kiosk），消費者可以透過這些機台，進入其網路商城選購其中的25萬個商品。 不但如此，JC Penny也和美國線上、雅虎等入口網站策略聯盟，或在電視上猛打廣告，這一切作為，主要是為了透過網路吸引顧客到其分布各地的門市消費，而且這個臨時據點陳設和營運方式特殊，再加上位於世界最大都會的地標商圈，廣告行銷效果也絕佳。 多元通路已是美國的熱門話題，實體通路加上郵購、網路，創造了可觀的互補相乘效果。除了顧客服務、吸引來客等效益，也可發揮重要的管理效益，例如Sears與eBay合作，透過網路拍賣處理庫存、過季品以及退貨商品等。 多元通路 創造相乘效果 有些體積比較大的商品，則可藉網路的庫存和折扣資訊查詢、安裝服務等，吸引顧客上網訂購，進而到店取貨消費。 牛仔褲品牌Levi's早期發展網路購物，曾引起經銷商反彈，現在李維學聰明了，把網路與實體結合，網路訂購的顧客只要填上自己的郵遞區號，螢幕便會顯示最靠近的經銷店地址，方便顧客到店取貨。 經營戶外用品及服裝的實體通路REI，去年6月成立網路商城，已有4萬多件產品上網銷售，線上營收占整體營業額15%，其中七成採取宅配送貨，三成到店取貨，遠比美國到店取貨的平均比率5%，高出許多。 REI發展網路購物及提供到店取貨的用意，在誘導顧客到店，因衝動性購買而增加消費，REI調查，平均每個顧客會增加消費90美元。 電路城為了讓周末消費的顧客避開人潮，特別提供網上訂貨、門市「得來速」取貨服務。（上） （作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理） 【2006/03/30 經濟日報】 |
2006年3月29日 星期三
財會專欄》新世紀財務長 策略夥伴還是監督者
| ■ 李學澄 根據德勤顧問諮詢公司(Deloitte Consulting)與美國《商業週刊》針對全美1,500大企業的董事會成員，所進行的一項問卷調查，在回覆的500多份問卷中，他們對財務長的期望，不僅是企業的帳房，而是能夠收集分析各種財務資料，提供策略攸關的財務資訊的策略夥伴。我們認為財務長應建構符合「平衡結構」的財務功能，根據 Deloitte觀點，平衡結構是以市場主張定位為基礎，角色釐清、權力劃分與功能平衡為支柱，來支撐企業對企業正直的自我規範，才能對資本市場上的善良公眾負責； 一、 公司治理角色必須釐清。在調查結果中，強調特定公司治理角色與責任需明確定義，或避免在利益關係人之間溝通不足，尤其是在事業單位層級。因此，若缺乏對公司治理角色有清楚定義，或權責劃分、透明度不足的情況，容易造成組織內不同利益關係人之間的誤信。而角色的釐清有賴於： ． 清楚定義角色、授權與責任。 ． 清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。 ． 快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。 二、 公司治理權力應予劃分。調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。「董事會」與「監察委員會」權力已增加；執行長須小心評估承擔的財務報告責任；財務長則應提升作為董事會與執行長間的橋樑的能力。Deloitte認為： ． 相對於「執行長」與「財務長」，「董事會」與「監察委員會」權利相對提升。 ． 「執行長」承受了更多壓力來自於取代「董事會主席」背負財務報告責任。 ． 財務長必須平衡「監督者」與「策略家」的角色，代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。 三、 財務長功能如何平衡。在面對公司治理中應扮演的角色與被賦予的權利，應採取的行動方案： ． 設計並有效地執行最適流程與控制點。 ． 透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。 ． 持續地定義並衡量財務組織績效。 ． 利用有效的科技與工具來驅動資訊的紀錄與報告。 ． 主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。 因此，Deloitte發展出一套財務長管理架構TM(財務長)，希望將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的八項核心職能 (Discipline)。而這所謂的「職能」，包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、 科技(Technologies)與工具(Tools)等。 2004年博達，訊碟案爆發，要求財務長功能必須平衡與轉型的聲浪，在全球經營與國際接軌下，同樣地震耳發瞶。隨著7號、34號與35號會計公報的發布實施，更成為財務長轉型催化劑。財務長管理架構TM，更顯得提綱挈領與刻不容緩。 結語 財務長功能的轉型在過去也許被認為是高調，但是隨著7、34、35號會計公報實施，關係企業移轉定價(TP)，全球租稅規劃議題接踵而至，這些全球化經營的議題，都與財務長有密切的關係，而董事會也期許財務長能提出有效的因應對策。財務長策略夥伴的角色愈來愈明顯，也愈來愈受重視，僅僅是帳房角色的財務長，將不能滿足企業需求。因此，同時兼具「策略」與「監督」兩種角色，提供CEO策略分析，也替董事會做好監督預算與重大事項的把關，這樣的財務長才能應付激烈且複雜的經營環境所需，並且善盡社會公眾所期待應有的企業正直。但是，要完成這樣的轉型，診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善，及決心，將是成功的關鍵因素。 (作者為勤業眾信管理顧問公司總經理，如對本文有任何問題，敬請聯絡scottlee@deloitte.com.tw) 【2006/03/29 經濟日報】 |
食玩商品 吃出解悶大商機
| ■ 記者李至和／台北報導 《遠見》雜誌剛發表的調查，台灣部分消費者因為生活苦悶，把動漫公仔當寄託，創造一年6億元商機。 這股商機早已反映在百貨公司超市裡。以新光三越為例，每盒100多元的食玩商品，去年就創造了1,200萬元的業績，成長率35%以上，更成為餅乾零食類中業績第二大類商品。 百貨公司中，最早開始大力推出食玩商品是新光三越站前店，原因很簡單，站前店超市課課長施宏銘就是玩家。他說，剛開始嘗試引進少量的明治生日熊，只進兩、三箱，不到500盒，沒想到反應很好，甚至吸引上班族選購，開發了新商機，其他分店開始跟進。 明治生日熊因此成為新光三越超市食玩的主力商品。現在光是站前店一年可賣出近50箱，超過5,000隻的生日熊從這裡流入市面，新光三越可說是全台明治生日熊銷售的最大通路。 去年新光三越光靠食玩創造1,200萬元的業績，還較前年成長35%，雖然在超市全年13億業績中的占比不高，但迅速的成長幅度，不但讓新光三越加碼增加商品，更吸引同業目光，跟進擴大食玩專區。 SOGO百貨忠孝本館的超市去年將食玩商品擴大，開始較積極的操作這塊原本在超市貨架上很「安靜」的角落。 SOGO忠孝店超市課課長陳嘉華說，以前食玩放在收銀台前的端架上，只有兩座，去年增加成為一整個貨架，就是看到食玩商機的潛力。 種類增加商品，排面較有規劃性的調整後，SOGO百貨忠孝店超市食玩的業績也大幅成長，從以前只有11萬元，到現在增加近一倍。陳嘉華說，具消費力的成年人是購買主力，很多收藏者一次購買一整大盒，為了就是要收集包含隱藏版的成套食玩。 這個月也加入食玩的City's Super超市，兩周的主題活動，要創造50萬元的業績。這個營業額和先前賣每個要價七、八千元頂級鍋具相當，顯示一盒120元到190元的小小食玩，商品迴轉率奇高。 City's Super超市公關經理陳麗如說，活動第一天，第一個買食玩的消費者就花了7, 000多元，等於買了50多盒，更有遠從台中來的玩家，為了就是獨家推出的甜甜圈系列、便利商店微波食品等食玩。 業者觀察，目前的食玩消費群集中在大約都在20歲到35歲為主力，專門以收藏為目的，其次則為高中生與大專生，偏好可愛型的食玩為主，其次才是小朋友。 【2006/03/29 經濟日報】 |
閱報秘書》食玩、盒玩
■ 記者李至和
食玩、盒玩是一種隨著包裝食品附贈的玩具，多半裝在紙盒中，材質以塑膠主，所以稱作食玩或盒玩。
這類玩具講究設計感與精緻度，常常規劃成有主題的系列或整組，吸引愛好者收藏，帶動食品的銷售。同時，購買時不確定盒中的玩具會是什麼，提高趣味，再搭配極少量的隱藏版，更讓收藏者有意外驚喜。
CEO觀點》自我管理4Q
| ■ 陳珮馨 長年在海外奔波，經歷職場大風大浪的台灣杜邦公司總裁兼董事長蔡憲宗，在中華企業研究院學術教育基金會主辦的演講中，談到現代企業人做好自我管理的四大要件。 第一要件是智商（Intelligent Quotient，IQ），也是最基本的要件，其中包含個人的專業知識、工作能力、對商業的敏感度等。蔡憲宗回憶十多年前，老闆認為他缺乏工廠實戰經驗，刻意把他調到美國紐澤西州一座擁有3,000名員工的杜邦工廠。這座工廠工會力量強大、採取軍隊式管理，甚至被形容為杜邦全球最難管的一家工廠。 蔡憲宗表示，那段日子充滿他人生的「第一次」，不但是第一次做工廠管理，也是第一次管理美國人，加上換了新部門，接觸的全是新產品，一連串的新嘗試加起來，他只好拚了老命，利用最短的時間，全力學習所有的專業知識。 不過，一個人再怎麼努力，也不可能瞬間學完所有的專業知識，唯一解決的方式，就是依靠團隊力量，這也是蔡憲宗強調的自我管理第二要件——情緒管理（Emotional Quotient，EQ），即懂得發揮團隊精神，熟悉人與人的溝通、協調。 因此，蔡憲宗決定組織一支團隊，他從身邊尋找一批可信任的夥伴，協助自己專業不足的部分。他和團隊成員密切溝通、時常激勵他們，讓這群夥伴感到備受重視。 領導統御的過程中，領導者再怎麼沒保握，也不能暴露出自信心不足，下決策時優柔寡斷。因此，蔡憲宗認為自我管理的第三要件是意志力（Spiritual Quotient，SQ），也就是果斷力、勇敢下決策的決心。 當年蔡憲宗，不斷地告訴自己：「雖然不懂，我還是有能力做決定。」他傾全力信任團隊、尊重專業，任何一個難題擺到眼前，他先請他人幫忙做專業判斷，接著自行做決定，同時扛起一切責任。 最後，蔡憲宗提出不可缺乏的第四要件——-逆境指數（Adversity Quotient，AQ），也就是不管遇到多大壓力，都必須具備強韌的抗壓力和危機管理的能力。當年他身在紐澤西州，正好是全美環保法規最嚴格的一州，必須隨時保有危機管理意識，做好最萬全的準備。 蔡憲宗強調，跌倒了沒關係，重點是倒了卻能很快站起來，尤其現代企業經營充滿許多不確定因素，隨時都可能爆發危機，因此不管身處職位高低，成功職場人都必須具備「走出逆境」的能力。 【2006/03/29 經濟日報】 |
節流高手》精準選才 寧缺勿濫
| ■ 葉益成 人才不好找，但找錯人卻是後患無窮，成本不貲。企業的成功，95%決定於所用的人才，選對人，企業運作自然上軌道，否則一切淪為空談。 企業必須精準選才，才能避免增加員工招募、培訓成本。首先招募員工前，企業應評估是否真的有人才需求，特別是員工離職時，宜先評估是否真的需要保留該職缺，並找人填補，此職務是否可由其他員工分擔或一起完成。 肥水不落外人田，找好人才不分公司內外，若真需要填補該職缺，也應試著先從內部徵人。 至於人才何處尋？可透過員工推薦、人力網站、人力資源公司和全國性媒體，也可借重就業中心、學校、社團、分類廣告、夾報、地方電子與平面媒體、公布欄、就業博覽會等低成本徵人管道。 另外，若打聽出同業有縮編計畫或瀕臨關閉，則可主動出擊，吸納競爭者的人才。 受限於時間，企業應徵面談找到的不見得是最佳人選。為了找到對的人，企業對每個職位都需有完整的工作說明，包括對工作成果的期望、應具備的專業技能、個人特質的要求等。接著，要訂定面談作業流程，如先詢問應試者的工作經驗，了解其人際關係，是否經深思熟慮才前來應徵，再探究其專業能力、思考邏輯、對公司和工作的期待，最後發掘其工作習慣和態度，以及自我期許。 錄用新人前，徵信是必要的，這包括查核履歷表內容，瞭解應徵者的背景、以往工作表現，有無吹捧不實。為了避免主試者過度主觀或偏頗，可由多位主考官共同主持面談。 「聘用人要慢，請人走要快」、「迎神容易，送鬼難」。企業徵人應抱持「一次就找對人，寧缺勿濫」的心態，而非「先試試再說」。若發掘到人才，則應好好把握。「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」是不切實際的，企業應隨時掌握競爭者與市場的薪資水準，確保重要職位薪資高過80%的競爭對手，低階職位薪資高過 50%的競爭對手，如此，才能成為千里馬眼中的伯樂，讓員工賣命工作。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/03/29 經濟日報】 |
管理智慧》用眼耳鼻來聆聽
| ■ 詹俊裕 曾有朋友對我說：「真羨慕您說話有人聽，我每次心中有事想對人說，結果都是別人搶著說，害我想說也沒得說。」可見，有苦無處訴有多痛苦。 卡內基的成功學談到人際溝通時，特別強調「增強影響力的秘訣，不在表達，而在聆聽。」身為管理者，尤其要修練聆聽的能力，因為任何人都喜歡別人專心聆聽他的談話，那種備受肯定與尊重的感覺，將是無比的鼓勵。然而，現代人亟於表達自己的博學多聞，甚至花費太多時間滔滔不絕地的想說服對方，事實上，這是欲速則不達的。 上帝造人時，讓每一個人有一雙眼睛，一對耳朵，兩個鼻孔，卻只有一張嘴，就等於告訴我們，要多看、多聽、多聞、少說話。要有效溝通，就得用心觀察對方，傾聽他的談話內容，嗅出他的喜怒哀樂。仔細蒐集相關資訊後，再做出最佳決策，並有效的表達，讓對方真正瞭解。 好的聆聽者，除了用心聆聽對方所要表達的意思，也必須積極參與對話，並鼓勵對方多談，如此才能在良好的互動中有效溝通。 在今日複雜多變的資訊科技社會，人與人之間的溝通出現許多障礙，導致憂鬱症變成21世紀的三大黑死病之一。溝通不良不只出現在職場，也出現在家庭生活，因此學會溝通是紓解壓力的最佳良方，也是創造幸福家庭的必要條件。 身為主管尤其要懂得聆聽，懂得用眼睛看出部屬的需要，懂得用耳朵聽到部屬的心聲，更要敏感的嗅出他們的情緒變化，如此才能用嘴說出適當而有效的話，以鼓舞部屬共同面對並解決問題，達成公司所交付的使命。 用心學會如何有效與人溝通，不只事業會成功，家庭生活上也必定美滿。（作者是新光產險總經理） 【2006/03/29 經濟日報】 |
經營策略》物流業 跨海開拓知識財
| ■ 陳珮馨 隨著全球製造業紛紛落腳，中國大陸的物流市場需求迅速攀升，台灣物流業者該如何走出海外，迎向這個國際性的物流商機呢？ 環緯物流公司董事長藍仁昌五年前，就下定決心往大陸發展，跑遍長江以南的大小省分，他相信台灣的物流產業發展成熟，絕對具有西進的優勢，只要善用策略，一定有機會奪得商機。 觀察大陸的物流發展，藍仁昌表示，台灣的物流技術已經從電子化作業，進一步邁向自動化作業，但大陸市場除了深圳、上海少數幾家龍頭企業有能力全面自動化，大部分業者仍處於人工化邁入電子化的過程。 現代化 才是關鍵 進軍大陸前，藍仁昌曾經懷疑，兩岸物流的發展差異，是基於不同的市場「文化」，但親身考察後，他越來越相信文化居其次，「現代化」的腳步才是真正關鍵。 大陸物流產業的城鄉差距很大，長途運輸仍舊很傳統，但在一級、二級城市連鎖業發達，自然出現不少現代物流，呈現傳統與現代物流並存的現象，和台灣過去的發展軌跡不謀而合。 不過，台灣流通業不管超市、量販店或便利店，大都分頭發展，連帶物流產業也依序出現。但大陸的流通業發展，往往同步到位，一家公司同時經營三種業態，從大賣場、超市到小賣店，物流也跟著「三合一」，每一種業態的需求都不同，使得許多作業程序無法標準化。 流動人口多，飲食習慣差異大，也使得大陸物流系統遠比台灣複雜，尤其許多內地居民到沿海打工，各省分的習慣口味都不同，台灣的超市產品數千種即可，大陸超市品項多達上萬種。 大陸物流發展雖然複雜，卻不斷探索調整。其中又以流通業龍頭上海聯華走在最前端，已經把便利商店和超市抽離出來，設立物流中心配送，量販店則採單店採購進貨方式，不使用物流中心，慢慢步上台灣的專業分工、商品分流模式。 中共十一五計畫把物流視為現代服務業發展的一環，並把發展現代化物流視為調整經濟結構的重要工具，這和台灣當年由經濟部商業司出面推廣，集合多方單位推動，頗有幾分類似。 政府傾全力推動、內需龐大，加上外資企業投入，也因此，不管有沒有弄懂內涵，藍仁昌說，至少一提起「物流」兩個字，在大陸幾乎人人都懂。 大陸物流 還有長路要走 儘管如此，大陸物流產業仍有一段路要走，包括供需兩端極度不平衡、市場運作環境不夠成熟、地方保護主義濃厚、誠信體系不足、缺乏自主的物流服務品牌，乃至於政策落實，都還需要不少時間。 這也給了台灣物流業者極大的機會。藍仁昌分析，台灣業者可以視自己的規模、資源，透過不同的策略，趁機進軍大陸。 藍仁昌認為，國際物流業者掌握最上游的豐富貨物配送資源，最有優勢透過差異化策略、建立台商專用的商貿物流網絡，或透過垂直整合策略、建構完整的供應物流鏈，也可以把大陸市場視為跳板，當作國際化的練兵場。 至於大型業者，除了垂直整合較不易，其他策略幾乎都能運用；中小型業者則能推銷「物流知識」，或者透過水平分工，找在地業者合作，投入產銷物流鏈中最有把握的「一段」。 藍仁昌建議中小企業可以多種策略並行，因為大陸市場千變萬化，加上政治和計畫經濟的影響，很難一種策略走到底。除了獨資，也可以找大陸本土企業、外資或台商合作，可以資源互補、達到一定規模、加快速度，也較能順利克服過渡期。 台灣經驗 化為大陸本土知識 這也是環緯物流採取的策略。2000年登陸後，在上海獨資創立環眾軟件，並在東莞與在地企業合資，藉此取得實際操兵的基地，逐漸把在台灣累積的物流經驗，化為大陸本土知識。 簡單說，藍仁昌過去在台灣發展專業物流，如今台灣的環緯物流仍照常運作，另一方面則把累積的「物流知識」轉為商品，拿到對岸販賣。少了資金的負擔，憑著豐富的實務管理經驗，他一進入大陸市場，首先協助各省的龍頭企業「商物分流」，把釋放出來的能力，轉去做第三方物流。 扮演顧問角色，藍仁昌在不同階段，也分別採取不同策略。剛入大陸市場，大陸連鎖店商流發展得很、物流仍遠遠落後，他透過物流診斷，結合台灣經驗和當地特色，建構一套診斷的工具和方法論。也透過物流診斷和在地建立關係，漸漸步入流程改善，協助在地企業的物流發展趕上商流。等到物流規發展到一定規模，就著手協助興建物流中心、開發資訊軟體等。 採產學合作模式 最近，藍仁昌進一步踏入教育領域。看準大陸缺乏物流師資、人才，他透過產學合作模式，一方面幫學校建立物流實驗室，提供學生短期實習，也輔導老師做科學研究，另一方面和官方協力推動物流認證，並且著手撰寫物流戰略教科書。 藍仁昌表示，去年底，大陸開放國際物流業者進入後，競爭轉趨白熱化，唯有經濟規模較大、能夠多方整合資源的業者，才有辦法在大陸生存。 目前，國內的大型物流業者包括新竹貨運、大榮貨運，也積極開拓大中華區版圖。大榮貨運透過子公司取得國家一級貨代與二級貨代執照，並從華中、華南，依次申請各區運輪執照，希望透過自組車隊，擴大市場營運範圍；新竹貨運也在去年7月，正式在大陸成立辦公室。最終的目標，都是希望透過整合報關、承攬等「一條龍」的業務發展，把兩岸物流連成一線。 談到台灣物流業者的前景，藍仁昌認為，目前大部分台商仍是片段發展，若能透過垂直水平策略，結合成台商自己的供應鏈，才足以掌握大陸通路革命的商機。 「大陸經濟發展飛快，就像在草原奔馳的列車，」藍仁昌表示，唯有事先判斷列車方向，接著保持相同速度前進，等到列車從身旁經過時，才能猛地跳上車，搭上大陸的成長列車。 【2006/03/29 經濟日報】 |
2006年3月28日 星期二
出版業 該用兩條腿走路
| ■ 蔡翼擎 年初，誠品信義店開張，帶動了民眾逛書、買書的熱潮，誠品信義店更頓時成了台北市的新地標。緊接著，台北國際書展開幕，愛書人又開心地逛書展去，一時之間信義區內來來往往的行人彷彿都帶著幾分書卷味。 但對出版業者來說，比逛書店、書展人潮更重要的，是消費者生活形態轉變背後所代表的意涵，以及對台灣出版業生態可能帶來的刺激。 巨型書店 引爆震撼彈 「這是令人驚訝的發展，」台北國際書展基金會董事長、大塊文化公司董事長郝明義指出，誠品信義店的展示樓地板加總約有1萬平方米，相當於台北國際書展在世貿中心展出時的兩個半展覽館，「而且它是一年365天，天天書展！」 巨型書店的出現，形同給盤整已久、亟需改革的出版業投下一顆隱形的定時炸彈，勢將引爆出版生態的激烈震盪。不過，出乎意料的，在誠品信義店開幕後舉行的台北國際書展，逛書人潮卻不減反增。 「我們作了一些因應措施，」郝明義表示，今年的書展有些創新性的活動，一是在展期的周五、周六兩晚開辦「星光夜」，展出時間延到晚上10時，而且夜間時段門票降為半價。由於實施成效良好，明年可能增加夜間開放天數。 另一個創新性活動，是把書展活動推到展覽場外，「突破世貿中心六天展覽期的空間與時間限制。」郝明義指出，今年台北國際書展與台北市立圖書館合作，在市圖館舉辦「歐洲四國」主題演講，帶動民眾「閱讀歐洲」的興趣，並將參觀書展指定為中小學寒假作業學習活動之一，達到「把活動推出去，將人潮拉進來」的目的。 雖然書展人潮不退，但是郝明義觀察，出版業的生態已悄悄在變。「不能被眼前現象所矇蔽，」「逛書展的人潮雖多，每人購買的冊數卻比往年明顯下降。」郝明義表示，出版同業很快就會發現這種每年一度、集中陳列、以折扣刺激買氣的作法，對讀者的吸引力，已降到一個值得警惕的界限。網路書店的折扣戰早已使折扣喪失誘因，再加上巨型的誠品信義店開張，也使大型書展漸失魅力。 網路興起 折扣失誘因 台灣出版業原本就隱憂重重，內外部競爭壓力都像蒸氣鍋已呈緊張狀態。過多的書店及新興的網路書店，國內出版業幾乎是「無日不書展、無日不折扣」，如今誠品信義店加入戰局，一般預料內部競爭只會更激烈。外部則有野心勃勃的大陸出版業者急起直追，不少業者憂慮，未來華文出版將以大陸馬首是瞻，台灣免不了被邊緣化的命運。 書展有如出版業的櫥窗，從書展可以觀察出版業的問題。郝明義認為，出版業者很快就會發現：光以價格吸引讀者是行不通的，「必須為台灣書市注入新的刺激、新的活力、新的元素，簡單來講，就是出版業者應思考我要對讀者講什麼話？為讀者做什麼事？」 郝明義持審慎樂觀的看法，他認為目前是「機會與難題兼具的時刻」，既是蛻變的成長時刻，不過也面對找出蛻變正確途徑的難題。 他強調，最重要的是，不論內外部問題，「都不應從競爭的角度來思考。」以大陸出版業快速成長帶來的壓力為例，如果用競爭思維來思考，台灣出版業者會很悲觀，覺得沒有生存的空間，因為小市場與大市場是天生的不對稱競爭。 但事實並非如此。香港只有五、六百萬人口，比台灣的2,300萬少許多，而且更鄰近大陸、同樣面對大陸出版業的壓力，香港出版業卻活出自己的生存模式，相當活潑、有生命力。 郝明義認為，競爭可能是其他產業發展的本質，卻不是出版業的本質，不能用競爭來思考出版業的發展。他說：「對其他產業而言，『價格』是全球性的語言，價格幾乎可以決定大部分的勝負，但出版業的全球性語言不是『價格』。」 文字壁壘 如天然屏障 與其他產業比較，出版業最大的不同在「文字的天然壁壘」。有此天然壁壘的屏障，美國、日本的出版業再大、競爭力再強，也不能像電腦一樣，直接賣進台灣；即使同文同種的中國大陸，與台灣之間也有簡體字與繁體字的壁壘存在，大陸的出版品不能像毛巾一般，輕易地傾銷台灣。若再加上本土文化背景及本土作家知名度等等因素，這道壁壘就更高了。 但若逆向思考，文字與文化的天然壁壘對台灣出版業並不全然是正面的影響，「也因為有這道壁壘，我們相當注重自己的市場，只看自己的市場不看外面。」郝明義指出，同樣是小市場，香港就努力開拓外語出版的版圖。 「我們應該用兩條腿走路。」郝明義說，這兩條腿，一是整理內部環境，一是思考如何走出去。 【2006/03/28 經濟日報】 |
石滋宜觀點》激發腦力降低成本
| ■ 黃祖強整理 遇到景氣低潮、業績不振，為了改革再造、降低成本，不少企業會訴諸於裁員，但其成效值得懷疑。 降低成本、請不適任員工走路的思維都是正確的，但在企業面臨危機的節骨眼，如何改變員工的心態，提高團隊士氣，激化他們的潛力，應是經營者先著力之處。 因為裁員只會短時間降低成本數字，激發員工腦力，才是真正降低成本的第一步。 日本電產公司（Nidec）這幾年成長快速，社長永守重信認為，裁員容易，但人才流失後重新培養人才卻不易，他相信企業再生的關鍵在於員工的改革意識。 永守重信甚至讓新進員工打掃洗手間，藉此塑造團隊精神，不會排斥最艱難的工作。他說：「員工能力的優劣，最多可能只差五倍，但是意識的差距卻可達100倍。」 因此，日本電產併購其他企業，不會隨便裁員，永守重信會親自到這家公司，自掏腰包買便當請員工一起吃午餐，傾聽他們的想法，深入瞭解基層與管理層的問題所在。只要是合理可執行的意見，他就立刻交代幹部實施，讓員工感受到自己的意見受到重視，而願意在工作中謀求改變。 1980年代至今，日本電產已併購23家公司，員工達9萬人。其中以讓亟需重整的三協精機，在併購後兩年起死回生，業績創新高，最受人注目；整個集團近十年營收成長七倍，營業利益激增20倍。 永守重信深信企業善盡責任最好的方式就是擴大雇用，他設定目標：到2010年，集團營收達到1兆日圓，2030年員工數達到100萬人。 人才活化是企業最大的資產，也是不可或缺的成本思維。經營者須積極思考活化人才策略，如何使員工專長與公司利益相結合？如何讓每個員工都發揮120%的潛力？這些細節皆與成本息息相關。 （總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/，作者是全球華人競爭力基金會董事長） 【2006/03/28 經濟日報】 |
談判密笈》激將談判法
| ■ 黃永猛 三國時代，諸葛亮奉命到江東，企圖說服孫權與劉備合作共同抵抗曹操，見到氣宇非凡的孫權，自知難以正面說服，便採取逆向激將法。 雙方寒喧一番後，孫權先問：「曹營共有多少大軍？」諸葛亮回說：「含步兵水師共計100多萬人」。孫權不信，接著問：「有多少戰將？」諸葛亮回說：「善戰之將高達一、二千人。」孫權再問：「曹操真有本事？」諸葛亮接著說：「曹操贏了官渡之戰又破荊州，攻無不克，孫將軍若不能與之抗衡，不如投降？」孫權被激怒後，隨即與劉備聯手抗曹。 為了一探對方實力，激將法是經常使用的談判手法。不過激將手法需要精心設計，因為一旦破功，將適得其反。採取激將法應注意： 個性適合：並不是每個人都適用激將法，直腸子、脾氣暴躁、愛面子或好大喜功的人較容易被激怒，反之，頭腦冷靜、保守沉穩的人不易。 動作適中：激將是一種計劃性談判謀略，激將理由難免誇張，不過激將動作要適可而止，太過容易露餡，並引起對方戒心，不及則力道不強，效果有限。 抓準時機：運用激將手法須精心設計，時機是成敗的關鍵。最好的時機是下午，當雙方談得頭昏腦脹或彼此針鋒相對、火氣上揚時。 當對方採取激將法，我方可有如下因應對策： 事先預防：談判前先扮演對方角色，預設幾個容易被激將的時機點與對方的訴求點，並加以演練。 讓對方表演：即使察覺對方搬出激將法，也不要露聲色。不妨讓對方好好表演，再決定是否落入對方的圈套，有時可以將計就計，趁對方洋洋得意之際，我方伺機加以回擊。 反激將：不做回應，也以反激將手法反將對方一軍，並視其反應再做回應。 不當面識破：另一種對策是，讓對方意識到我方已經察覺，但不會當面讓對方難堪，高手過招，永遠要為對方保留一點顏面。 （作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/03/28 經濟日報】 |
管理相對論》領袖與領導
■ 王鳳生
總統府資政孫運璿日前辭世，令人不勝唏噓，緬懷他為台灣經濟改革與產業轉型所做的睿智決策，他所擔任的最高行政職務是行政院長，雖不曾貴為「最高領導人」，但早已被社會肯定為有遠見、肯做事的「永遠的領導人」。
反觀，社會上也有一群在媒體曝光的政治、社會、企業領袖，他們目前或許在各行各業中領袖群倫，但在歷史的長河中又有幾人能成為「永遠的領導人」？
領袖（leader）與領導（leadership）這二個名詞經常令人混淆不清。從定義上看，「領袖」是做為眾人之首的一種身分地位，「領導」則是領袖影響追隨者的心路歷程。再從行為面來看，領袖的魅力在於長「袖」善舞的個人特質，能快速結合群眾的力量，但易偏執於個人權力競逐；領導則在於「導」正方向，著重在價值觀正確，結合眾人達成共同願景。
領袖的誕生是多元的，有的經由繼承產生，如封建帝王、企業家第二代；有些是變局下的產物，如革命團體領導人；也有人憑藉天生不凡的氣質、理念或精神感召，吸引眾多追隨者，如宗教家、社會改革者等。在現代社會中，更常見的領袖產生方式還有制度性的職務升遷、選舉。
不論領袖如何產生，他的存在是為了領導有共同目標的一群人，朝目標前進。一旦領袖無法領導群眾達成共同目標，群眾的熱情將迅速消散，領袖也將隨之殞落。因此，傑出的領袖，除了要有讓人信服的道德基礎，能否領導群眾達成共同目標，也是重要的評斷標準。
例如1980年代，波蘭獨裁者喬魯吉斯基將軍當權時代，因國內經濟走下坡，格但斯克造船廠員工為爭取權益，成立團結工聯並進行罷工。1990年，華勒沙先獲選為團結工聯領袖，繼而在同年12月當選總統。然而，華勒沙這一位由時勢創造出來的魅力領袖，因無法帶領波蘭走出經濟困境，1995年11月競選連任失利。
如何才能成為傑出的領袖？普伊爾在《為將之道》一書中提及：歷史上著名的將領都具備超凡的能力與智慧，他們有異於常人的判斷力與敏銳度，往往能看穿敵軍防線的漏洞，達成不可能的任務。
作者歸納傑出將領具備的特質包括：公正無私、細膩果敢的決策、勇於挑戰、努力學習、不恥下問與責任感等。這些特質融合交織，形塑出將領的風格。乍看之下，領導特質似乎是天生的，不過作者一再強調，領導特質的成熟與發揮有賴後天環境的培養教育與嚴格要求。因此，領導能力可以透過訓練養成。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2006/03/28 經濟日報】
總統府資政孫運璿日前辭世，令人不勝唏噓，緬懷他為台灣經濟改革與產業轉型所做的睿智決策，他所擔任的最高行政職務是行政院長，雖不曾貴為「最高領導人」，但早已被社會肯定為有遠見、肯做事的「永遠的領導人」。
反觀，社會上也有一群在媒體曝光的政治、社會、企業領袖，他們目前或許在各行各業中領袖群倫，但在歷史的長河中又有幾人能成為「永遠的領導人」？
領袖（leader）與領導（leadership）這二個名詞經常令人混淆不清。從定義上看，「領袖」是做為眾人之首的一種身分地位，「領導」則是領袖影響追隨者的心路歷程。再從行為面來看，領袖的魅力在於長「袖」善舞的個人特質，能快速結合群眾的力量，但易偏執於個人權力競逐；領導則在於「導」正方向，著重在價值觀正確，結合眾人達成共同願景。
領袖的誕生是多元的，有的經由繼承產生，如封建帝王、企業家第二代；有些是變局下的產物，如革命團體領導人；也有人憑藉天生不凡的氣質、理念或精神感召，吸引眾多追隨者，如宗教家、社會改革者等。在現代社會中，更常見的領袖產生方式還有制度性的職務升遷、選舉。
不論領袖如何產生，他的存在是為了領導有共同目標的一群人，朝目標前進。一旦領袖無法領導群眾達成共同目標，群眾的熱情將迅速消散，領袖也將隨之殞落。因此，傑出的領袖，除了要有讓人信服的道德基礎，能否領導群眾達成共同目標，也是重要的評斷標準。
例如1980年代，波蘭獨裁者喬魯吉斯基將軍當權時代，因國內經濟走下坡，格但斯克造船廠員工為爭取權益，成立團結工聯並進行罷工。1990年，華勒沙先獲選為團結工聯領袖，繼而在同年12月當選總統。然而，華勒沙這一位由時勢創造出來的魅力領袖，因無法帶領波蘭走出經濟困境，1995年11月競選連任失利。
如何才能成為傑出的領袖？普伊爾在《為將之道》一書中提及：歷史上著名的將領都具備超凡的能力與智慧，他們有異於常人的判斷力與敏銳度，往往能看穿敵軍防線的漏洞，達成不可能的任務。
作者歸納傑出將領具備的特質包括：公正無私、細膩果敢的決策、勇於挑戰、努力學習、不恥下問與責任感等。這些特質融合交織，形塑出將領的風格。乍看之下，領導特質似乎是天生的，不過作者一再強調，領導特質的成熟與發揮有賴後天環境的培養教育與嚴格要求。因此，領導能力可以透過訓練養成。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2006/03/28 經濟日報】
2006年3月27日 星期一
威爾許專欄》政治履歷表 從商大利多
■ 編譯陳家齊
(問：我22歲，馬上要從喬治亞大學畢業。我主修財政，每個暑假都在企業實習，表現很好。我現在是參議員的幕僚，工作很棒，可是我對於採公共觀點來思考問題很不習慣。有什麼建議呢？
答：歡迎來到政治世界，你以前接受的商業價值觀現在幾乎都要扔掉。
我們指的商業價值觀，包括明確地設定目標、獎勵有成就者、生產能力與速度等等。你的商學老師和你的實習主管絕對擁護這些價值，你現在適應出問題，表示你開始發現兩個世界的差異。
不過別擔心。
你的工作是維護健全社會的重要部分。你當然可以進入公務體系而自豪。
但顯然你有困擾，我們猜問題應該是... 政治中的政治。官僚組織、政治妥協、權謀交易、徇私以及那種「你幫幫我，我幫幫你」的心態。無私和坦率不存在，整體環境很不具競爭力，是不是？
沒錯，而且狀況不會改變。政府總是充滿著無效率的政治，而且會一直如此。
對一些人來說，這沒關係，政府是他們的事業
但從你這麼快就感到不舒服來看，你不是那種人，你的未來在民間部門。
不過不要衝動。在政府幾年的履歷對在企業界發展很有幫助。知道公家單位怎麼做事，對你會很有助益，尤其是當你爬到企業高層時。
不過反過來說，企業人士進入政府常常沒有同樣的好效果。各國政府都有許多原本在企業擔任高層主管者，但很少人能有好表現。
為什麼？沒人知道，但我們猜他們有和你一樣的感受，而且比你強烈太多了。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，
本報將代為轉達。）
【2006/03/27 經濟日報】
(問：我22歲，馬上要從喬治亞大學畢業。我主修財政，每個暑假都在企業實習，表現很好。我現在是參議員的幕僚，工作很棒，可是我對於採公共觀點來思考問題很不習慣。有什麼建議呢？
答：歡迎來到政治世界，你以前接受的商業價值觀現在幾乎都要扔掉。
我們指的商業價值觀，包括明確地設定目標、獎勵有成就者、生產能力與速度等等。你的商學老師和你的實習主管絕對擁護這些價值，你現在適應出問題，表示你開始發現兩個世界的差異。
不過別擔心。
你的工作是維護健全社會的重要部分。你當然可以進入公務體系而自豪。
但顯然你有困擾，我們猜問題應該是... 政治中的政治。官僚組織、政治妥協、權謀交易、徇私以及那種「你幫幫我，我幫幫你」的心態。無私和坦率不存在，整體環境很不具競爭力，是不是？
沒錯，而且狀況不會改變。政府總是充滿著無效率的政治，而且會一直如此。
對一些人來說，這沒關係，政府是他們的事業
但從你這麼快就感到不舒服來看，你不是那種人，你的未來在民間部門。
不過不要衝動。在政府幾年的履歷對在企業界發展很有幫助。知道公家單位怎麼做事，對你會很有助益，尤其是當你爬到企業高層時。
不過反過來說，企業人士進入政府常常沒有同樣的好效果。各國政府都有許多原本在企業擔任高層主管者，但很少人能有好表現。
為什麼？沒人知道，但我們猜他們有和你一樣的感受，而且比你強烈太多了。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，
本報將代為轉達。）
【2006/03/27 經濟日報】
威爾許專欄》嚴厲好主管 企業真英雄
■ 傑克．威爾許專欄
(來自義大利米蘭的波羅加洛)問：嚴厲的主管真的就比較能逼出員工的能力嗎？當然短期內會有效果，但長期而言，嚴厲的主管能使公司成功嗎？
答：對，一點沒錯。但這問題別有含意。首先得要定義「嚴厲」；再來，主管有多「嚴厲」似乎總是看你的表現。
注意，「嚴厲」一詞有多層涵義，並且沒有標準答案。但可確定的是成功的人很少抱怨主管嚴厲，在掙扎求生的人比較會問這個問題。這聽來很嚴厲，但這是事實。我們先來談談「嚴厲」的意思。
毫無疑問，有些「嚴厲」的主管不過是恃強凌弱，沈溺於權力的混蛋，而且在工作時態度粗魯。他們無情地驅策下屬，有功則居，有過則推，即使在獎賞或表揚時也往往語中帶刺。他們也可能很情緒化、很權術、善於操弄、心懷詭詐或以上全包。
如你所言，這種主管短期能逼出效果，但是很少能持續下去。在正派的公司裡，這種人會被換掉或自我毀滅。但這種主管只是光譜中的極端。在光譜的另一端，是那種「大家開心嗎？」的主管。在這種主管手下做事很愉快，但這些沒肩膀的主管只能帶出平庸的表現，這對公司一樣具毀滅性。
為什麼？
這種「好主管」犯了三項錯誤。他以同樣軟弱、溫和的態度對待每一個下屬；不看後果而原諒每次失誤；總是為組裡最無能的人改變策略。簡單來說，這種主管沒有競爭力！
而在兩個極端中間，趨向強硬一端的主管，把「嚴厲」定義成「把事作對」。這種管理才能帶領公司長遠發展。
這種主管無疑是企業的英雄。他們也許不會讓大家感到溫暖與人性化，但他們能創造健全、公平的工作環境，讓公司賺錢，保住好人才的工作，增加股東權益。十全十美，你還要求什麼？
對這種主管，嚴厲意指心智嚴明。他們訂出清楚、富挑戰性的目標。他們為目標定下實際的表現標準，時常嚴格地檢討記錄。他們論功行賞，賞罰分明。他們開誠布公，讓每個人都知道當前處境以及事業的目標為何。好的嚴厲主管每天都在逼人拿出成績，他們要求很高，期望很大。
這些主管是否很難共事？
當然！但還得看個人表現狀況而定。如果你勇於接受挑戰，為嚴厲主管賣命將使你衝勁十足，激發你想像不到的潛能。但如果嚴厲的主管認為你不符標準，你會恨透了；而出於人性，這時你不會怪自己，而是怪主管「太嚴厲」。
家庭補給站（Home Depot）執行長奈德利（Bob Nardelli）堪稱是嚴厲好主管的典範。他要求很高，但是公平、透明並關心成果。
商業週刊最近有一篇褒揚他帶領家庭補給站轉虧為盈的文章，其中依慣例有些「負面平衡」報導。一些家庭補給站的前主管抱怨，奈德利為公司帶來「恐懼文化」。注意這些匿名人士都已離職，猜猜為什麼？
是因為奈德利「太嚴厲」嗎？還是他們達不到奈德利設下的要求標準？我們相信是後者。有嚴厲好主管，也有嚴苛壞主管，而旁觀者清。我們不討論那些混蛋主管的可怕事蹟，他們痛罵、侮辱並擊垮員工士氣。大家都恨這種人，他們的惡名咎由自取。
我們要強調的是合乎中道的嚴厲好主管，他們作風嚴厲，但行事公平，會直截了當地獎賞你的表現。弱者會想遠離他們，想贏的人則尋求他們的領導。
【2006/03/27 經濟日報】
(來自義大利米蘭的波羅加洛)問：嚴厲的主管真的就比較能逼出員工的能力嗎？當然短期內會有效果，但長期而言，嚴厲的主管能使公司成功嗎？
答：對，一點沒錯。但這問題別有含意。首先得要定義「嚴厲」；再來，主管有多「嚴厲」似乎總是看你的表現。
注意，「嚴厲」一詞有多層涵義，並且沒有標準答案。但可確定的是成功的人很少抱怨主管嚴厲，在掙扎求生的人比較會問這個問題。這聽來很嚴厲，但這是事實。我們先來談談「嚴厲」的意思。
毫無疑問，有些「嚴厲」的主管不過是恃強凌弱，沈溺於權力的混蛋，而且在工作時態度粗魯。他們無情地驅策下屬，有功則居，有過則推，即使在獎賞或表揚時也往往語中帶刺。他們也可能很情緒化、很權術、善於操弄、心懷詭詐或以上全包。
如你所言，這種主管短期能逼出效果，但是很少能持續下去。在正派的公司裡，這種人會被換掉或自我毀滅。但這種主管只是光譜中的極端。在光譜的另一端，是那種「大家開心嗎？」的主管。在這種主管手下做事很愉快，但這些沒肩膀的主管只能帶出平庸的表現，這對公司一樣具毀滅性。
為什麼？
這種「好主管」犯了三項錯誤。他以同樣軟弱、溫和的態度對待每一個下屬；不看後果而原諒每次失誤；總是為組裡最無能的人改變策略。簡單來說，這種主管沒有競爭力！
而在兩個極端中間，趨向強硬一端的主管，把「嚴厲」定義成「把事作對」。這種管理才能帶領公司長遠發展。
這種主管無疑是企業的英雄。他們也許不會讓大家感到溫暖與人性化，但他們能創造健全、公平的工作環境，讓公司賺錢，保住好人才的工作，增加股東權益。十全十美，你還要求什麼？
對這種主管，嚴厲意指心智嚴明。他們訂出清楚、富挑戰性的目標。他們為目標定下實際的表現標準，時常嚴格地檢討記錄。他們論功行賞，賞罰分明。他們開誠布公，讓每個人都知道當前處境以及事業的目標為何。好的嚴厲主管每天都在逼人拿出成績，他們要求很高，期望很大。
這些主管是否很難共事？
當然！但還得看個人表現狀況而定。如果你勇於接受挑戰，為嚴厲主管賣命將使你衝勁十足，激發你想像不到的潛能。但如果嚴厲的主管認為你不符標準，你會恨透了；而出於人性，這時你不會怪自己，而是怪主管「太嚴厲」。
家庭補給站（Home Depot）執行長奈德利（Bob Nardelli）堪稱是嚴厲好主管的典範。他要求很高，但是公平、透明並關心成果。
商業週刊最近有一篇褒揚他帶領家庭補給站轉虧為盈的文章，其中依慣例有些「負面平衡」報導。一些家庭補給站的前主管抱怨，奈德利為公司帶來「恐懼文化」。注意這些匿名人士都已離職，猜猜為什麼？
是因為奈德利「太嚴厲」嗎？還是他們達不到奈德利設下的要求標準？我們相信是後者。有嚴厲好主管，也有嚴苛壞主管，而旁觀者清。我們不討論那些混蛋主管的可怕事蹟，他們痛罵、侮辱並擊垮員工士氣。大家都恨這種人，他們的惡名咎由自取。
我們要強調的是合乎中道的嚴厲好主管，他們作風嚴厲，但行事公平，會直截了當地獎賞你的表現。弱者會想遠離他們，想贏的人則尋求他們的領導。
【2006/03/27 經濟日報】
異業結盟》科技＋人性 居住空間更智慧
■ 陳珮馨
一位高齡者緩慢地從客廳走向浴室，沿途的吊燈自動點亮，等他步入浴室，緊急照護系統就展開計時，一旦待得太久了，將立刻通知照顧者，前往視察或提供協助。
這些天馬行空的想法，已經埋在交通大學建築研究所教授劉育東腦中，在他未來的藍圖中，人們下班回家，就像走進一台智慧型電腦，不管是年輕人或老年人，都可以輕鬆地與科技共存。
「電腦操作將和電鍋一樣簡單。」劉育東相信在數位時代，人們的居住空間不管是外觀或內容，都將產生劇變，所有的家電都成為「家」的一部分，看不見電線、插頭或開關，完全是為「人」而打造。
因此，劉育東過去幾年，專注投入建築的造型變化，透過數位科技，把過去乾硬的「方盒子」建築，變身成為創意無限的「軟建築」。只是，不管怎麼變，終究停留於「造型」，卻無法深入建築的「內容」。
為了一步步達到這份理想，交大建築研究所決定跨越學科疆界，聯合微星科技公司展開「明日智慧空間」研究計畫，透過產學合作方式，從「人性」的角度，重新打造不一樣的居住空間。
未來一整年，交大建築所師生將嘗試把微星科技的智慧型家電，放進前衛的建築美學空間，微星科技則從科技的角度，支援任何的技術需求。
最終目的是想打破傳統「工程師」的想法，不單解決功能性的問題，而是把電腦和家電產品，視為生活的一部分，充分打造出人們回到家，真正「需要的空間」。
【2006/03/27 經濟日報】
一位高齡者緩慢地從客廳走向浴室，沿途的吊燈自動點亮，等他步入浴室，緊急照護系統就展開計時，一旦待得太久了，將立刻通知照顧者，前往視察或提供協助。
這些天馬行空的想法，已經埋在交通大學建築研究所教授劉育東腦中，在他未來的藍圖中，人們下班回家，就像走進一台智慧型電腦，不管是年輕人或老年人，都可以輕鬆地與科技共存。
「電腦操作將和電鍋一樣簡單。」劉育東相信在數位時代，人們的居住空間不管是外觀或內容，都將產生劇變，所有的家電都成為「家」的一部分，看不見電線、插頭或開關，完全是為「人」而打造。
因此，劉育東過去幾年，專注投入建築的造型變化，透過數位科技，把過去乾硬的「方盒子」建築，變身成為創意無限的「軟建築」。只是，不管怎麼變，終究停留於「造型」，卻無法深入建築的「內容」。
為了一步步達到這份理想，交大建築研究所決定跨越學科疆界，聯合微星科技公司展開「明日智慧空間」研究計畫，透過產學合作方式，從「人性」的角度，重新打造不一樣的居住空間。
未來一整年，交大建築所師生將嘗試把微星科技的智慧型家電，放進前衛的建築美學空間，微星科技則從科技的角度，支援任何的技術需求。
最終目的是想打破傳統「工程師」的想法，不單解決功能性的問題，而是把電腦和家電產品，視為生活的一部分，充分打造出人們回到家，真正「需要的空間」。
【2006/03/27 經濟日報】
時間管理》隨身帶書的習慣
■ 羅智強
習慣帶著一本書在身上，不管是去開會、演講或是和朋友聚餐。那可能是一小冊詩集、村上春樹新出的長篇小說，也可能是一本厚厚的心理學教科書或是生硬難讀的法律書。
這舉動，不免吸引別人的目光，這正是我帶書的第一個目的。曾經在一個餐會上，我和一位十分受人景仰的老師比鄰而坐。老師在他的西裝摺領上別著幾個花花綠綠的迴紋針，我一直納悶為什麼要別這些針，終於忍不住發問。向來幽默的老師面帶微笑地說：「我的目的就是要引你問我為什麼。」不管是迴紋針，或是一本書，都是一種表現個人特色，吸引別人目光的方法。
其次，帶著書，有打開話匣子的功能。對很多人而言，在社交場合中，找話題是很痛苦的事，如果手上的書引起別人的興趣，或對方剛好看過這本書，就可以拿這本書當談話主題；就算別人沒看過這本書，自己也可以當小導師，敘述書裡的趣事或有益有用的觀念。這可以讓我們少掉很多找不到話題的尷尬場面。
第三個目的，當然是回歸到書本的原始功能，那就是充實自己。從時間管理的角度來說，書是一個填補「時間縫隙」的有效工具。
例如在通勤中、等待中，都可以把書攤開來看。又如與他人有約，我習慣早到，如果約在餐廳，我就算提前半小時或一小時到，因為手上有一本書，不會覺得無聊或浪費時間。如果約在對方的辦公室，早到的我會在附近找個咖啡廳坐下來閱讀。
如此，即使對方遲到，我也不會因為覺得時間被耽擱而生氣，反而會很客氣地請他不用在意，因為這段時間我很enjoy在書本之中。
最後，不要覺得不好意思，或是覺得這樣很做作。因為喜歡看書是好事，顯示自己的特色與氣質；而且就算剛開始有點做作，一旦因此養成隨身帶書的習慣，愛上閱讀，當初的不自在還是有代價的。
（作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/03/27 經濟日報】
習慣帶著一本書在身上，不管是去開會、演講或是和朋友聚餐。那可能是一小冊詩集、村上春樹新出的長篇小說，也可能是一本厚厚的心理學教科書或是生硬難讀的法律書。
這舉動，不免吸引別人的目光，這正是我帶書的第一個目的。曾經在一個餐會上，我和一位十分受人景仰的老師比鄰而坐。老師在他的西裝摺領上別著幾個花花綠綠的迴紋針，我一直納悶為什麼要別這些針，終於忍不住發問。向來幽默的老師面帶微笑地說：「我的目的就是要引你問我為什麼。」不管是迴紋針，或是一本書，都是一種表現個人特色，吸引別人目光的方法。
其次，帶著書，有打開話匣子的功能。對很多人而言，在社交場合中，找話題是很痛苦的事，如果手上的書引起別人的興趣，或對方剛好看過這本書，就可以拿這本書當談話主題；就算別人沒看過這本書，自己也可以當小導師，敘述書裡的趣事或有益有用的觀念。這可以讓我們少掉很多找不到話題的尷尬場面。
第三個目的，當然是回歸到書本的原始功能，那就是充實自己。從時間管理的角度來說，書是一個填補「時間縫隙」的有效工具。
例如在通勤中、等待中，都可以把書攤開來看。又如與他人有約，我習慣早到，如果約在餐廳，我就算提前半小時或一小時到，因為手上有一本書，不會覺得無聊或浪費時間。如果約在對方的辦公室，早到的我會在附近找個咖啡廳坐下來閱讀。
如此，即使對方遲到，我也不會因為覺得時間被耽擱而生氣，反而會很客氣地請他不用在意，因為這段時間我很enjoy在書本之中。
最後，不要覺得不好意思，或是覺得這樣很做作。因為喜歡看書是好事，顯示自己的特色與氣質；而且就算剛開始有點做作，一旦因此養成隨身帶書的習慣，愛上閱讀，當初的不自在還是有代價的。
（作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/03/27 經濟日報】
企業廣角鏡》組織變革 精準為要
■ 葉匡時
執國際學術牛耳的哈佛大學校長桑默斯，上任不到五年，因為推動哈佛組織變革不順，與許多校內老師發生激烈衝突，上個月宣布辭職。桑默斯曾任美國財政部長，不到30歲就成為哈佛的終身教授，當時是哈佛大學史上最年輕的終身教授之一，經濟學界公認他是世界上最聰明最卓越的經濟學家之一。但是，這麼卓然有成的學者，何以在推動哈佛組織變革時卻弄得灰頭土臉，不得不棄甲曳兵呢？
五年前，哈佛大學董事會任命校長時，認為哈佛雖然是全球最有地位的學校，但因為歷史悠久而自得意滿，面對競爭日劇的環境，需要有魄力的領導人帶領哈佛邁入21世紀。
因此，董事會明知桑默斯傲慢魯莽，卻認為這種個性可以勇於任事，不怕挑戰包袱、不怕與人衝突，符合組織變革領導人的特質，所以決定任命桑默斯為校長。果然，桑默斯上任之後有如霹靂火，與校內老師不斷發生衝突與誤解，其中最嚴重的衝突就是得罪黑人及女性教授。
姑不論桑默斯的動作或言論是否有理，但在組織變革的過程中，桑默斯想要開刀的第一位教授，居然是美國黑人的學術領袖之一，不只得罪這位教授，也得罪了廣大的少數民族，以及一些自由派學者。他後來又在某個學術場合發表「歧視女性」的言論。同樣的，他也得罪了所有的女性學者。桑默斯疏忽了在組織變革的過程中，改革者的改革方式與對象要「精準」，要多方溝通，切記「擴大打擊面」，以免造成無謂的阻力。
桑默斯的另一個問題是，不知道隱藏自己的聰明才華。在許多會議場所，他毫不留情地指出他人的錯誤，受到公開屈辱的老師，自然不會支持他。此外，許多人會認為，既然你這麼聰明，那就都讓你來做好了。於是，桑默斯的組織變革慢慢失去團隊的支持，注定失敗的命運。推動組織變革的領導人應該知道，不論自己再怎麼聰明、能幹，也應該讓別人有發揮「聰明能幹」的機會。
如果桑默斯經營的不是一所大學，而是一家公司，他的領導風格或許可以成功。事實上，前奇異執行長威爾許也是敢言直行、傲慢自大的領導者，但他推動奇異組織變革卻非常成功。然而，大學不同於企業，每個教授都是自己的老闆，由上而下的專斷領導行不通。因此，在推動組織變革時，領導人要注意組織的特質，在某些組織有效的方法，引進其他組織可能完全失效。
在教育部推動「五年500億」計畫下，台灣一些主要大學都積極推動組織變革，希望幾年內成為國際一流大學。這個方向值得肯定，但是，他山之石，可以攻錯，執事者應深入瞭解桑默斯的改革經驗，以免重蹈覆轍。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail：kuangyeh@gmail.com）
【2006/03/27 經濟日報】
執國際學術牛耳的哈佛大學校長桑默斯，上任不到五年，因為推動哈佛組織變革不順，與許多校內老師發生激烈衝突，上個月宣布辭職。桑默斯曾任美國財政部長，不到30歲就成為哈佛的終身教授，當時是哈佛大學史上最年輕的終身教授之一，經濟學界公認他是世界上最聰明最卓越的經濟學家之一。但是，這麼卓然有成的學者，何以在推動哈佛組織變革時卻弄得灰頭土臉，不得不棄甲曳兵呢？
五年前，哈佛大學董事會任命校長時，認為哈佛雖然是全球最有地位的學校，但因為歷史悠久而自得意滿，面對競爭日劇的環境，需要有魄力的領導人帶領哈佛邁入21世紀。
因此，董事會明知桑默斯傲慢魯莽，卻認為這種個性可以勇於任事，不怕挑戰包袱、不怕與人衝突，符合組織變革領導人的特質，所以決定任命桑默斯為校長。果然，桑默斯上任之後有如霹靂火，與校內老師不斷發生衝突與誤解，其中最嚴重的衝突就是得罪黑人及女性教授。
姑不論桑默斯的動作或言論是否有理，但在組織變革的過程中，桑默斯想要開刀的第一位教授，居然是美國黑人的學術領袖之一，不只得罪這位教授，也得罪了廣大的少數民族，以及一些自由派學者。他後來又在某個學術場合發表「歧視女性」的言論。同樣的，他也得罪了所有的女性學者。桑默斯疏忽了在組織變革的過程中，改革者的改革方式與對象要「精準」，要多方溝通，切記「擴大打擊面」，以免造成無謂的阻力。
桑默斯的另一個問題是，不知道隱藏自己的聰明才華。在許多會議場所，他毫不留情地指出他人的錯誤，受到公開屈辱的老師，自然不會支持他。此外，許多人會認為，既然你這麼聰明，那就都讓你來做好了。於是，桑默斯的組織變革慢慢失去團隊的支持，注定失敗的命運。推動組織變革的領導人應該知道，不論自己再怎麼聰明、能幹，也應該讓別人有發揮「聰明能幹」的機會。
如果桑默斯經營的不是一所大學，而是一家公司，他的領導風格或許可以成功。事實上，前奇異執行長威爾許也是敢言直行、傲慢自大的領導者，但他推動奇異組織變革卻非常成功。然而，大學不同於企業，每個教授都是自己的老闆，由上而下的專斷領導行不通。因此，在推動組織變革時，領導人要注意組織的特質，在某些組織有效的方法，引進其他組織可能完全失效。
在教育部推動「五年500億」計畫下，台灣一些主要大學都積極推動組織變革，希望幾年內成為國際一流大學。這個方向值得肯定，但是，他山之石，可以攻錯，執事者應深入瞭解桑默斯的改革經驗，以免重蹈覆轍。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail：kuangyeh@gmail.com）
【2006/03/27 經濟日報】
管理話題》三四五勝過五四三
■ 洪兆武
幾年前某家客運公司因為不堪連年虧損，只好忍痛裁員、降薪、出讓行車路線、變賣資產償還負債。推動變革的過程，不僅遭遇阻礙，還發生員工不滿資遣費抗爭事件。幸好員工認同感與凝聚力夠，自願出錢當股東而穩住軍心。經過一年齊心努力之後，這家公司開始轉虧為盈，也成為企業轉型成功的典範。
面對景氣低迷，企業為了長期抗戰，莫不積極節省資源、提升效率，「五四三管理法則」蔚為風潮。
「五四三管理法則」指的是五個人的工作量，只有四份薪水，但交給三個人做。如此一來，每個人的工作量增加66%，但薪水也增加33%，雖然新增工作與薪資增幅不成比例，起碼可以保有工作，就算會累一點還是可以接受。
由資方立場來解釋「五四三管理法則」，似有壓榨員工的意味，若將原本「五四三」換成「三四五」來說明，員工就會有不同的感受。
「三個人平分四個人的薪水，卻只要多分擔二個人的工作量而已」， 如此說法想必會對員工產生不同的效應，具有相當激勵的作用。
這就像是從前的雜貨店用天平秤來秤重，顧客要買一斤糖，會做生意的老闆會拿著小勺子，從大桶子裡慢慢舀進袋子裡，一斤糖就要加個五、六次，最後還會多加一點，客人就會覺得袋子裡面的糖一定超過所購買的斤兩，而有物超所值的感覺。
不會做生意的老闆，就會拿出一個大杓子，快速的舀兩勺進袋子裡，一旦發覺超重就會從袋子裡把糖再舀出來，一次不夠會再舀一次，客人在一旁不免會有被偷斤減兩的感覺。其實兩次所秤的重量都一樣，只因為手法不同，就造成感覺上的差異。
企這個字拆開來看就是「止於人」，企業營運凡事都要由人來策劃、主導、推動與落實，因此人的管理尤其重要，如果管理沒有從人性面出發，從心理面去完成管理架構，管理制度將流於形式或強制性。
【2006/03/27 經濟日報】
幾年前某家客運公司因為不堪連年虧損，只好忍痛裁員、降薪、出讓行車路線、變賣資產償還負債。推動變革的過程，不僅遭遇阻礙，還發生員工不滿資遣費抗爭事件。幸好員工認同感與凝聚力夠，自願出錢當股東而穩住軍心。經過一年齊心努力之後，這家公司開始轉虧為盈，也成為企業轉型成功的典範。
面對景氣低迷，企業為了長期抗戰，莫不積極節省資源、提升效率，「五四三管理法則」蔚為風潮。
「五四三管理法則」指的是五個人的工作量，只有四份薪水，但交給三個人做。如此一來，每個人的工作量增加66%，但薪水也增加33%，雖然新增工作與薪資增幅不成比例，起碼可以保有工作，就算會累一點還是可以接受。
由資方立場來解釋「五四三管理法則」，似有壓榨員工的意味，若將原本「五四三」換成「三四五」來說明，員工就會有不同的感受。
「三個人平分四個人的薪水，卻只要多分擔二個人的工作量而已」， 如此說法想必會對員工產生不同的效應，具有相當激勵的作用。
這就像是從前的雜貨店用天平秤來秤重，顧客要買一斤糖，會做生意的老闆會拿著小勺子，從大桶子裡慢慢舀進袋子裡，一斤糖就要加個五、六次，最後還會多加一點，客人就會覺得袋子裡面的糖一定超過所購買的斤兩，而有物超所值的感覺。
不會做生意的老闆，就會拿出一個大杓子，快速的舀兩勺進袋子裡，一旦發覺超重就會從袋子裡把糖再舀出來，一次不夠會再舀一次，客人在一旁不免會有被偷斤減兩的感覺。其實兩次所秤的重量都一樣，只因為手法不同，就造成感覺上的差異。
企這個字拆開來看就是「止於人」，企業營運凡事都要由人來策劃、主導、推動與落實，因此人的管理尤其重要，如果管理沒有從人性面出發，從心理面去完成管理架構，管理制度將流於形式或強制性。
【2006/03/27 經濟日報】
企劃DNA》蛻變
■ 齊瓦哥
職場修煉的重點在於蛻變，透過修煉，才可以從B，蛻變到A，再從A蛻變到A＋，一口氣甩開上半場人生所有的限制……
家裡養了一隻大蝦子，有一天早上突然發現變成兩隻，仔細一看，原來另一隻是牠的殼。這一幕，給了我很大的衝擊（可能是因為我對於蝦子常識不夠吧！）原來許多生物的進化，都是透過一次又一次的蛻變，毛蟲、蛇、蟬、蠶、蝦……都是透過拋棄過去的限制，才能獲得更大的生命能量，一顆種子，必須經過「死亡」，才會長出全新的根與芽。
蛻變 努力的奇蹟
蛻變就是把舊身體的所有毒素逼成一件美麗的外衣、一種硬殼，然後把這些毒素完全脫掉。毛毛蟲會變成一隻美麗的蝴蝶，是一種奇蹟，也是一種恩典。
很多人從事創意工作久了，思維不僅沒有變得更敏捷，反而變得更遲鈍，通常此時的工作情緒，也會變得異常浮躁不安。因為長期累積的壓力、疲憊感與挫折感太多、太重，沒有適當的排解出去，當新的挑戰來臨時，反而提不起勁，甚至想要逃避，「經常遲到」成為一種明顯的標記。此時有人會認為：「我就是不適合創意這條路！」也有人會認為：「我真的不適合這家公司！也許去開個咖啡館比較適合。」……
老鷹是世界上壽命最長的鳥類，牠的一生可以活到70歲。當老鷹活到40歲的時候，牠的翅膀已經顯得蒼老而吃力，那狂傲了40年的利爪，已漸漸無法有效地抓牢獵物，這場生命的危機，讓牠必須面對兩種選擇：等死或者歷經極端的痛苦。
王者 先歷經痛苦
首先，牠必須用嘴不斷敲擊岩石，直到鷹嘴完全脫落為止，然後靜待長出新嘴。接著，牠再用新長的嘴，把老舊的爪子，一根一根地抽拔出來，然後再用新爪，將老壞的羽毛一根根地拔掉，即使會讓身體受凍……。經過這五個月漫長的等待，這隻老鷹才獲得全新的羽翼、銳喙與利爪，這場痛苦，讓牠在未來的30年，繼續成為天空的王者。
靜心 把煩躁打包
有人20歲就遇到瓶頸了，有人30歲、有人40歲、有人50歲以上，蛻變的前兆，是特別想要離職，但我建議此時不要有任何異動。很難想像一隻退皮退到一半的蛇，要如何開始牠的下半場？拖著退到一半的蛇皮，如何快速的移動？遇到天敵在前時，是否更容易喪命？當情緒、煩躁與怨氣達到高峰時，你需要的是一種靜心的訓練，一種生物等待淨化與進化的本能，不妨學習老鷹的智慧與勇氣。
一般人蛻變時，都會歷經煩躁、抱怨、痛苦、憤怒、不安與哭泣，這是正常的。離去，只是把煩躁打包起來，靜心，卻可以得到一種純淨的芬芳。如果不懂得靜心，就算放了30天長假回到工作崗位，煩躁與抱怨不會減損半分。每天花點時間靜心、閱讀、張開眼睛面對工作的核心領域，不要東閃西躲的，身體與心靈便會有新的變化。
重生後，更巨大的心靈力量與更精密的細胞，會帶來完全不同的生活品質，與清晰的洞見。面對更大的環境壓力時，就能產生新的輕鬆與靈活，主導整個局面。這不只對從事創作的人有幫助，甚至上班族、高階管理者也一樣有用。
但如果在蛻變時中選擇了「放棄成長」，那麼抱怨與不安將相隨左右，只有不斷歷經蛻變，才能隨時感覺到「上蒼的恩典」與「內在的狂喜」。佛家講：「煩惱，即菩提！」，與柯林斯在《A到A＋》書中所談的「優秀是卓越的敵人」，都是一樣的觀念，關鍵都在「蛻變」兩字。
對人來說，40歲到50歲是一個關卡，就像40歲的老鷹，若能徹底拔除深植於肉體的習性、情緒、脾氣、驕氣、貴氣、偏執、煩躁與怨氣，就能達到一種純然的淨化與品質。
彼得‧聖吉在《第五項修煉》書中也談到，公司組織變化和人體學習模式一樣，一些觀念頑固的老公司，也必須透過蛻變而一次排除體內的毒素。
「不修煉，就出局！」職場修煉的重點在於蛻變，透過修煉，才可以從B，蛻變到A，再從A蛻變到A＋，一口氣甩開上半場人生所有的限制。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，www.eye-ball.com.tw； email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2006/03/27 經濟日報】
職場修煉的重點在於蛻變，透過修煉，才可以從B，蛻變到A，再從A蛻變到A＋，一口氣甩開上半場人生所有的限制……
家裡養了一隻大蝦子，有一天早上突然發現變成兩隻，仔細一看，原來另一隻是牠的殼。這一幕，給了我很大的衝擊（可能是因為我對於蝦子常識不夠吧！）原來許多生物的進化，都是透過一次又一次的蛻變，毛蟲、蛇、蟬、蠶、蝦……都是透過拋棄過去的限制，才能獲得更大的生命能量，一顆種子，必須經過「死亡」，才會長出全新的根與芽。
蛻變 努力的奇蹟
蛻變就是把舊身體的所有毒素逼成一件美麗的外衣、一種硬殼，然後把這些毒素完全脫掉。毛毛蟲會變成一隻美麗的蝴蝶，是一種奇蹟，也是一種恩典。
很多人從事創意工作久了，思維不僅沒有變得更敏捷，反而變得更遲鈍，通常此時的工作情緒，也會變得異常浮躁不安。因為長期累積的壓力、疲憊感與挫折感太多、太重，沒有適當的排解出去，當新的挑戰來臨時，反而提不起勁，甚至想要逃避，「經常遲到」成為一種明顯的標記。此時有人會認為：「我就是不適合創意這條路！」也有人會認為：「我真的不適合這家公司！也許去開個咖啡館比較適合。」……
老鷹是世界上壽命最長的鳥類，牠的一生可以活到70歲。當老鷹活到40歲的時候，牠的翅膀已經顯得蒼老而吃力，那狂傲了40年的利爪，已漸漸無法有效地抓牢獵物，這場生命的危機，讓牠必須面對兩種選擇：等死或者歷經極端的痛苦。
王者 先歷經痛苦
首先，牠必須用嘴不斷敲擊岩石，直到鷹嘴完全脫落為止，然後靜待長出新嘴。接著，牠再用新長的嘴，把老舊的爪子，一根一根地抽拔出來，然後再用新爪，將老壞的羽毛一根根地拔掉，即使會讓身體受凍……。經過這五個月漫長的等待，這隻老鷹才獲得全新的羽翼、銳喙與利爪，這場痛苦，讓牠在未來的30年，繼續成為天空的王者。
靜心 把煩躁打包
有人20歲就遇到瓶頸了，有人30歲、有人40歲、有人50歲以上，蛻變的前兆，是特別想要離職，但我建議此時不要有任何異動。很難想像一隻退皮退到一半的蛇，要如何開始牠的下半場？拖著退到一半的蛇皮，如何快速的移動？遇到天敵在前時，是否更容易喪命？當情緒、煩躁與怨氣達到高峰時，你需要的是一種靜心的訓練，一種生物等待淨化與進化的本能，不妨學習老鷹的智慧與勇氣。
一般人蛻變時，都會歷經煩躁、抱怨、痛苦、憤怒、不安與哭泣，這是正常的。離去，只是把煩躁打包起來，靜心，卻可以得到一種純淨的芬芳。如果不懂得靜心，就算放了30天長假回到工作崗位，煩躁與抱怨不會減損半分。每天花點時間靜心、閱讀、張開眼睛面對工作的核心領域，不要東閃西躲的，身體與心靈便會有新的變化。
重生後，更巨大的心靈力量與更精密的細胞，會帶來完全不同的生活品質，與清晰的洞見。面對更大的環境壓力時，就能產生新的輕鬆與靈活，主導整個局面。這不只對從事創作的人有幫助，甚至上班族、高階管理者也一樣有用。
但如果在蛻變時中選擇了「放棄成長」，那麼抱怨與不安將相隨左右，只有不斷歷經蛻變，才能隨時感覺到「上蒼的恩典」與「內在的狂喜」。佛家講：「煩惱，即菩提！」，與柯林斯在《A到A＋》書中所談的「優秀是卓越的敵人」，都是一樣的觀念，關鍵都在「蛻變」兩字。
對人來說，40歲到50歲是一個關卡，就像40歲的老鷹，若能徹底拔除深植於肉體的習性、情緒、脾氣、驕氣、貴氣、偏執、煩躁與怨氣，就能達到一種純然的淨化與品質。
彼得‧聖吉在《第五項修煉》書中也談到，公司組織變化和人體學習模式一樣，一些觀念頑固的老公司，也必須透過蛻變而一次排除體內的毒素。
「不修煉，就出局！」職場修煉的重點在於蛻變，透過修煉，才可以從B，蛻變到A，再從A蛻變到A＋，一口氣甩開上半場人生所有的限制。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，www.eye-ball.com.tw； email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2006/03/27 經濟日報】
2006年3月26日 星期日
沃爾瑪 強打環保牌
| ■ 編譯陳家齊／美聯社二十五日電 全球最大零售業者沃爾瑪公司（Wal-Mart）正加強有機產品比重，專家表示，此舉可能迫使供應商大幅改變策略，加強以環保和有機方式生產產品。 沃爾瑪從去年開始執行環保政策，減少能源浪費與過度包裝。今年新上架的產品包括有機棉花製成的嬰兒衣服，及使用環保永續方式撈捕的魚類。 分析師指出，沃爾瑪此番主打有機環保產品，目的在從目標超市（Target）等形象較高的對手中贏得顧客。沃爾瑪也希望藉由強調環保，洗刷只賣廉價產品與虐待勞工的污名。 沃爾瑪不是第一家強調綠色永續環保概念的企業。分析師指出，重點在於沃爾瑪的龐大規模，以及它對供應商的控制能力。當沃爾瑪強調節約能源、低度包裝、有機生產時，供應商將必須配合，這將大幅影響整個產業供應鏈。沃爾瑪在美國有4,000多家商店，全球有2,200多家，要在這些地方上架就得符合沃爾瑪的標準。 倫敦永續發展顧問公司（SustainAbility）駐美主管愛力克森說：「他們的潛力無窮，因為這不只和沃爾瑪本身有關，還包括它後面的整個供應鏈。」 愛力克森表示，沃爾瑪過去成功地迫使供應商壓低價格，現在也能同樣迫使供應商採用更環保的方式生產，以及增加有機產品的比重。 沃爾瑪也可能使原本高價的有機產品降價。沃爾瑪行銷副總昆恩本月稍早曾說，到今年夏天時，店裡將「以沃爾瑪的價格」販賣超過400種有機產品。 海洋管理委員會（MSC）以發行標章的方式，向消費者標示哪些魚貨是以綠色永續的方式撈捕的。MSC認為沃爾瑪的舉動值得觀察，因為沃爾瑪不只是購買現有的永續標章魚貨，沃爾瑪還鼓勵供應商改採永續撈捕的方式。 根據MSC網站，沃爾瑪的對手商整體食品超市（Whole Food Market）目前販售18種通過MSC認證的魚貨，沃爾瑪則表示要販售200種到250種MSC魚貨。 沃爾瑪負責鮮食與海鮮部門的副總裁雷蒙表示，一、兩年內，沃爾瑪賣的魚貨將有60%通過MSC標章，最終目標是使魚貨全部來自永續撈捕的方式。他說：「我們希望讓供應商全部轉為以永續方式撈捕，以供應我們的需求。」 【2006/03/26 經濟日報】 |
巴恩斯軟調管理 創新領航
| ■ 文／廖玉玲 去年惠普前執行長菲奧莉納（Carly Fiorina）下台隔天，巴恩斯（Brenda Barnes）剛好接任莎拉李公司（Sara Lee）執行長。 當年菲奧莉納最風光的時候，雖然公司內部對她的領導方式早有不滿，但外界幾乎一致認定她就是女性企業領導人的典範，因此後來惠普決定趕她走時，情況只能用「狼狽」形容。菲奧莉納很難堪，當年推崇她的人也好不到哪裡去。因此巴恩斯去年2月接手這家大型食品公司執行長時，女性的身分讓她格外受矚目。 企業界在等待的，是一個真正能豎立典範的女性執行長，讓後繼者可以效法。巴恩斯若不是那個先鋒，就是交棒給下一位女性的那個人。 巴恩斯說，她就任後根本沒有所謂的蜜月期，就算有，也早已結束。上任以來，莎拉李股價已下跌23%，這段時間標準普爾（S&P）500指數卻上漲7%。 她說：「我覺得全世界的重擔都壓到我肩上來了，時間一分一秒流逝，我自己很清楚。壓力一直很大，以後也會這樣下去。」 除了性別外，巴恩斯和菲奧莉納其實幾乎沒有什麼共同點。菲奧莉納的領導風格以強勢著稱，加州大學企管研究所教授羅絲納甚至認為不該把她歸類在女性經營企業失敗的例子中，因為她的手法是男性那一套。 巴恩斯就不同，她經常運用眼神接觸和傾聽技巧。她說自己很少動怒，同事說她從來不對別人吼叫。她就是以一般認定是女人的方式管理，例如建立共識。 若論演說或專訪，不管男女，沒有一位執行長的風采勝得過菲奧莉納。巴恩斯說自己比較內向，除非對公司有益，否則她很不喜歡鎂光燈和登台演說。她願意在自己就職一周年的日子接受今日美國報專訪，是希望讓公司13.7萬名員工對自己的成績感到自豪。 巴恩斯有六個姊妹，母親是家庭主婦，父親是維修工。她說自己的統馭力基本功是從父母身上學來的，第一課就是謙卑，而且影響她一輩子。 在華爾街分析師眼中，巴恩斯和菲奧莉納有一個共同點：她們都非常大膽積極。菲奧莉納當年一手主導惠普收購康柏（Compaq）案，而巴恩斯大刀闊斧的改造組織，雖然是要專注在核心業務上，但公司營收卻因此縮減40%之多，並從財星500大企業的前150大榜單上除名，巴恩斯的執行長之路顯然會更加顛簸難行。 巴恩斯說：「我希望經營最大的公司，我希望儘快讓它成長茁壯。」她承認這些做法確實有風險，但她也說已想好防護措施。雖然公司沒有顯赫的歷史，但她們計畫周延，最後數字就會證明一切。 不過分析師顯然不太相信。大衛森公司（D.A. Davidson）分析師瑞米說：「這家公司問題很大，財務規劃仍有問題。」 巴恩斯指出，她一年前訂下的目標，如今已一一完成，「我們已經經歷許多改變，組織改造讓公司營收減少四成是很重大的事」，但如今我們可以把重心多放在創新和「刺激銷售」。 公司股價表現差，成不了收購的好對象，但她說：「為什麼沒有人願意收購我們？」她這麼說不是要找買主，而是希望突顯莎拉李是家卓越的公司。 今年52歲的巴恩斯，25年前嫁給大她兩歲的藍迪‧巴恩斯，兩人都曾是百事可樂公司的高層，育有兩子一女。九年前巴恩斯在事業如日中天時，選擇回歸家庭生活。那時小兒子布來恩才7歲，大兒子傑夫也不過10歲。 2004年7月莎拉李延攬她當總裁，不到一年又請她接任執行長，蔚為女性重回職場的傳奇。但她說，沒幾個有企圖心的女性會選擇她這條路。如果她的例子帶來什麼啟示，只能說她證明女人不會變笨，能力永遠不會消失。（取材自今日美國報） 【2006/03/26 經濟日報】 |
不干預管理崛起》最佳領導 就是以身作則
| ■ 湯淑君 自從1月出任媒體集團自由傳播公司（Freedom Communications ）執行長以來，傅蘭德斯（Scott Flanders）經常穿梭於全美數十個營業處之間，與部屬晤談。但他告訴手下的經理人，三不五時對員工耳提面命，不是辦法。 傅蘭德斯說：「在日益扁平化的世界，經理人員職掌的領域廣泛，沒時間逐一檢查員工所做所為。」他說：「我們不能容忍平庸，但也必須假設員工都能勝任其職。一旦員工表現令人失望，我們再花時間指導、訓練。不適任就淘汰。」 這是新的管理模式———以身作則，用身教指導部屬，偶爾才給建議，而不是鉅細靡遺檢查屬下做的每件事。許多企業逐漸採用這種不插手干預的作法。事實上也不得不然，企業經過組織改造後，職階減少，裁撤了一些中高階職位，所以身為經理人員，不但要督導的部屬增加了，自己也得捲起袖子執行更多任務。 許多主管也覺得壓力很大，一方面必須花時間向自己的頂頭上司報告進度，另方面得為屬下爭取資源。況且，隨著組織扁平化，升遷機會減少，也讓經理人不大願意在年輕員工身上投注太多心力，唯恐他們萬一將來捅出大嘍子，會連帶影響上司對自己的評價。 傅蘭德斯認為，主管若把大部分時間耗在查核部屬的工作表現上，不啻是大才小用；更有助益的作法，是用心提高生產力和改善工作品質。傅蘭德斯說，初入職場時，他的第一個老闆是工程師出身，「事事緊迫盯人」，但這種管理方式會拖慢任務執行的步調，以致「我們儘管樣樣任務都漂亮達成，市占率卻流失」。 但也有人批評這種不干預的管理模式。史丹佛商學院教授費佛（Jeffrey Pfeffer）說，企業不願主管費心培訓和指導職員，長期而言「得不償失」。他說：「每位經理人管的部屬人數日增，許多人無為而治，讓部屬自力圖強。也許缺乏訓練不會影響今天或下周的績效，但年長月久，總有一天需要有新生代的領導人或部屬，來處理棘手的任務。」 對大多數經理人員而言，拿捏何時指點員工、指導到什麼程度才適當，是複雜的技巧。年輕時，他們的主管可能常和自己握手長談，但現在輪到自己擔任主管職時，卻沒時間這麼做。但經理人員最起碼必須知道員工績效孰優孰劣，才能及時伸手扶表現差的員工一把。 矽谷軟體商歐特克公司（Autodesk）營運長貝斯（Carl Bass）說：「這有如跳一支複雜的舞，跳得好不好，要看你和舞伴的互動如何。同樣的評語，不同的員工會有不同的反應。」有的員工對坦誠的批評心悅誠服，還感謝上司點出自己有待加強之處；有的人則可能以為主管暗示要他們走路。 今年5月將升任執行長的貝斯說，主管以自己的言行作為下屬效法的榜樣，比諄諄教誨更讓員工受益。他說：「身為主管的你，一言一行動見觀瞻。所以，指導部屬最佳的方式，就是以身作則。」 貝斯說，最讓他受用無窮的企業管理作法，是13年前從歐特克執行長巴姿（Carol Bartz）身上學來的。那年，歐特克剛買下貝斯創立的公司。貝斯走進執行長辦公室時，原本埋頭研讀收購資料的巴姿立刻停下手邊的工作，專心與他晤談。 他說：「雖然我穿短褲和拖鞋，她卻讓我覺得自己是全世界最重要的人物。」（取材自華爾街日報） 【2006/03/26 經濟日報】 |
人資觀測站》甜甜圈武士道
■ 陳珮馨
一年半前，Mister Donut從日本飄洋過海來台，引爆了一場甜甜圈熱潮，吸引無數的味覺神經，苦等N小時，只為了一口Q軟迷人的嚼勁。不過，很少人會去注意甜甜圈魅力背後的密碼，以及企業對員工訓練的堅持。
談起Mister Donut對人才訓練的堅持，總經理喜多見雅把時光拉回35年前，當初代理這個美國品牌的日本Duskin派了七位「日本武士」遠赴美國Mister Donut見習，一下飛機，不是先參加大型講座、也不是舒服的大飯店，竟然一人一件制服，立刻捲起袖管「做甜甜圈」。
苦幹實幹的精神
這一股苦幹實幹的精神，一直延續至今，也是Mister Donut堅持手工現做的核心精神與價值所在。「人才是最重要的」，喜多見雅說，唯有精湛的技術、做出真正好吃的甜甜圈，消費者才會一再回來。
因此，1971年時，日本Duskin集團開出第一家的Mister Donut門市後，並沒有趕著開第二家店，而是穩下腳步成立教育訓練中心。每一位新學員都必須接受42天的分組訓練，不但要練就一手好功夫，精準地拿捏甜甜圈的大小、重量，還要懂得門市經營、銷售技巧、機器維修，並要通過層層筆試，最終的目的，就是訓練每一位員工都是「製作甜甜圈的達人」。
這樣的精神，也成為Mister Donut加盟制度的一環。喜多見雅表示，Mister Donut絕不只是把店丟給加盟主，還會同時傳授產品製作、如何陳列、如何銷售等，整合了這些know-how，才是完整的加盟制度。
2004年，Duskin集團和統一超商合資，準備在台灣推出Mister Donut，為了突顯「人」的重要性，首先成立訓練中心，過了三個月，才在天母開出第一家門市。為了維持一貫的訓練水平，只要有機會就會把員工送到日本，一起參加42天的密集訓練。
追求最初的感動
日本Mister Donut一年一度特有的競技大賽（friendship festival），也照樣搬到台灣，比賽類型分成烘焙和銷售，七大系列甜甜圈都會做的烘焙師，才有參賽資格，不但要比製作流程、還要速度快，裁判站在一旁計時，現場氣氛緊張萬分。
銷售服務人員還要筆試，包括甜甜圈的基本知識、價格、飲料製作技巧等，如果進入決賽，就要實際演練了，由總部人員扮演客人，挑出千奇百怪的難題，來測試現場的服務應對。
培訓密訓加競技
透過競技大賽，希望提醒每一個人，別忘了最初的服務熱誠。負責品牌行銷的李玉雯說，製作甜甜圈的技術練熟以後，就會越來越順手，甚至忘記既定的標準流程，競技大賽就是要每個人，都能常常回到「最原始的感動」。
決賽到最後，勝出的六位優秀員工，將親赴日本參加表揚大會，除了要在現場介紹台灣的Mister Donut，回到台灣時，也要分享在日本的所見所聞，扮演起兩地交流的親善大使。
技術、原物料和人才培訓之外，企業文化如何順利「轉化」來台，也是重要的課題。日本的Duskin集團長期以來，採取獨特的祈禱式經營，每天早上9點鐘是早課時間，帶領者敲梆子，員工隨即念起波羅蜜多心經、四弘誓願、公司的經營理念等。走進辦公室，幾乎每一角落，都可以看到「合掌」兩字，提醒員工隨時隨地放慢心境、平靜處事。
以顧客心為我心
Mister Donut並沒有直接把祈禱式經營，全套搬來台灣，雖然少了一番形式，但是「心意」不變。喜多見雅說，祈禱式經營強調透過修行的心情，走上「損的道路」，這番態度也深深影響台灣的經營。
他以天母第一家門市開幕為例，意外引發一場排隊風潮，於是考慮是否前一天加班、預先裝盒，隔天直接盒裝銷售，業績一定大大提升，但最後還是放棄了，因為Mister Donut的魅力，就是手工現做、陳列在透明的大櫃子、提供消費者自由選購的這一段過程。
喜多見雅表示，放棄預先裝盒，喪失大賺一筆的機會，也沒有獲得顯著的業績，看起來似乎是「損失」，但卻可以提供最新鮮的產品，顧客接過甜甜圈時，也會洋起一股喜悅的感覺，這才是最重要的。
「以顧客心為我心」成為台灣Mister Donut的核心精神，每一位員工掛上的識別證，都會寫上這一句日文話。同時，為了讓全公司的員工，都能深刻體會消費者的心情，每一個人都必須親身體驗做甜甜圈、服務顧客的感受。所以，在Mister Donut不管是行政、總務或負責品牌經營的員工，都可以大聲告訴你：「我們都會做甜甜圈喔！」
心得分享》辦公室像門市 玩出靈感
一走進辦公室，還以為誤闖Mister Donut門市，一塵不染的透明櫃子（show case）擺滿可口的甜甜圈，咖啡熱騰騰在旁伺候，隨時邀請訪客休息一下，來一個甜甜圈吧！
透過模仿門市陳列的「模型店」，一來可以展示現有產品，二來可以隨時進行教育訓練。廠商來總公司談生意時，不需要搬出圖檔，直接就能「實地」洽談，做好一張新的海報，只要釘上牆壁，就能測試門市效果了。
每天早上9點鐘，15分鐘的早課一結束，「值日生」就要負責去搬甜甜圈，仔細排放到透明櫃子裡、煮好咖啡，一天的工作於焉展開。總經理喜多見雅每天一定會吃二、三個甜甜圈，除了熟悉推出的新口味，最重要是要抽查品質，一有問題、立刻處理。
打開會議室，空間裡塗滿誘人的鮮奶油顏色，「像不像天使巧貝？」李玉雯笑著說，Mister Donut打破硬梆梆的辦公室格局與設計，員工工作累了，需要換個空間、轉換心情，隨時都能吃個甜甜圈、喝杯咖啡，靈感很快就來了。
【2006/03/26 經濟日報】
一年半前，Mister Donut從日本飄洋過海來台，引爆了一場甜甜圈熱潮，吸引無數的味覺神經，苦等N小時，只為了一口Q軟迷人的嚼勁。不過，很少人會去注意甜甜圈魅力背後的密碼，以及企業對員工訓練的堅持。
談起Mister Donut對人才訓練的堅持，總經理喜多見雅把時光拉回35年前，當初代理這個美國品牌的日本Duskin派了七位「日本武士」遠赴美國Mister Donut見習，一下飛機，不是先參加大型講座、也不是舒服的大飯店，竟然一人一件制服，立刻捲起袖管「做甜甜圈」。
苦幹實幹的精神
這一股苦幹實幹的精神，一直延續至今，也是Mister Donut堅持手工現做的核心精神與價值所在。「人才是最重要的」，喜多見雅說，唯有精湛的技術、做出真正好吃的甜甜圈，消費者才會一再回來。
因此，1971年時，日本Duskin集團開出第一家的Mister Donut門市後，並沒有趕著開第二家店，而是穩下腳步成立教育訓練中心。每一位新學員都必須接受42天的分組訓練，不但要練就一手好功夫，精準地拿捏甜甜圈的大小、重量，還要懂得門市經營、銷售技巧、機器維修，並要通過層層筆試，最終的目的，就是訓練每一位員工都是「製作甜甜圈的達人」。
這樣的精神，也成為Mister Donut加盟制度的一環。喜多見雅表示，Mister Donut絕不只是把店丟給加盟主，還會同時傳授產品製作、如何陳列、如何銷售等，整合了這些know-how，才是完整的加盟制度。
2004年，Duskin集團和統一超商合資，準備在台灣推出Mister Donut，為了突顯「人」的重要性，首先成立訓練中心，過了三個月，才在天母開出第一家門市。為了維持一貫的訓練水平，只要有機會就會把員工送到日本，一起參加42天的密集訓練。
追求最初的感動
日本Mister Donut一年一度特有的競技大賽（friendship festival），也照樣搬到台灣，比賽類型分成烘焙和銷售，七大系列甜甜圈都會做的烘焙師，才有參賽資格，不但要比製作流程、還要速度快，裁判站在一旁計時，現場氣氛緊張萬分。
銷售服務人員還要筆試，包括甜甜圈的基本知識、價格、飲料製作技巧等，如果進入決賽，就要實際演練了，由總部人員扮演客人，挑出千奇百怪的難題，來測試現場的服務應對。
培訓密訓加競技
透過競技大賽，希望提醒每一個人，別忘了最初的服務熱誠。負責品牌行銷的李玉雯說，製作甜甜圈的技術練熟以後，就會越來越順手，甚至忘記既定的標準流程，競技大賽就是要每個人，都能常常回到「最原始的感動」。
決賽到最後，勝出的六位優秀員工，將親赴日本參加表揚大會，除了要在現場介紹台灣的Mister Donut，回到台灣時，也要分享在日本的所見所聞，扮演起兩地交流的親善大使。
技術、原物料和人才培訓之外，企業文化如何順利「轉化」來台，也是重要的課題。日本的Duskin集團長期以來，採取獨特的祈禱式經營，每天早上9點鐘是早課時間，帶領者敲梆子，員工隨即念起波羅蜜多心經、四弘誓願、公司的經營理念等。走進辦公室，幾乎每一角落，都可以看到「合掌」兩字，提醒員工隨時隨地放慢心境、平靜處事。
以顧客心為我心
Mister Donut並沒有直接把祈禱式經營，全套搬來台灣，雖然少了一番形式，但是「心意」不變。喜多見雅說，祈禱式經營強調透過修行的心情，走上「損的道路」，這番態度也深深影響台灣的經營。
他以天母第一家門市開幕為例，意外引發一場排隊風潮，於是考慮是否前一天加班、預先裝盒，隔天直接盒裝銷售，業績一定大大提升，但最後還是放棄了，因為Mister Donut的魅力，就是手工現做、陳列在透明的大櫃子、提供消費者自由選購的這一段過程。
喜多見雅表示，放棄預先裝盒，喪失大賺一筆的機會，也沒有獲得顯著的業績，看起來似乎是「損失」，但卻可以提供最新鮮的產品，顧客接過甜甜圈時，也會洋起一股喜悅的感覺，這才是最重要的。
「以顧客心為我心」成為台灣Mister Donut的核心精神，每一位員工掛上的識別證，都會寫上這一句日文話。同時，為了讓全公司的員工，都能深刻體會消費者的心情，每一個人都必須親身體驗做甜甜圈、服務顧客的感受。所以，在Mister Donut不管是行政、總務或負責品牌經營的員工，都可以大聲告訴你：「我們都會做甜甜圈喔！」
心得分享》辦公室像門市 玩出靈感
一走進辦公室，還以為誤闖Mister Donut門市，一塵不染的透明櫃子（show case）擺滿可口的甜甜圈，咖啡熱騰騰在旁伺候，隨時邀請訪客休息一下，來一個甜甜圈吧！
透過模仿門市陳列的「模型店」，一來可以展示現有產品，二來可以隨時進行教育訓練。廠商來總公司談生意時，不需要搬出圖檔，直接就能「實地」洽談，做好一張新的海報，只要釘上牆壁，就能測試門市效果了。
每天早上9點鐘，15分鐘的早課一結束，「值日生」就要負責去搬甜甜圈，仔細排放到透明櫃子裡、煮好咖啡，一天的工作於焉展開。總經理喜多見雅每天一定會吃二、三個甜甜圈，除了熟悉推出的新口味，最重要是要抽查品質，一有問題、立刻處理。
打開會議室，空間裡塗滿誘人的鮮奶油顏色，「像不像天使巧貝？」李玉雯笑著說，Mister Donut打破硬梆梆的辦公室格局與設計，員工工作累了，需要換個空間、轉換心情，隨時都能吃個甜甜圈、喝杯咖啡，靈感很快就來了。
【2006/03/26 經濟日報】
擦亮招牌通關密語
| ■ 陳柏憲 發展品牌最大的問題是，有沒有一套可以依循的品牌管理模式可以作為參考，讓有志發展品牌的公司，採行一套有效的品牌管理模式和方法，使品牌管理的活動，可以融入企業經營，甚至成為企業變革的工具，所有品牌發展的難題都可以在此模式中被有效管理與控制，並持續改善，讓品牌真正成為企業加分的策略之一。 全面品牌管理 針對這些需求，美國TrueBrand品牌顧問公司所發展出來的品牌管理模式──「全面品牌管理 (Total Brand Management, TBM)」，應該是合適的工具。 TrueBrand的創辦人兼合夥人馬丁布蘭特 (Martin Brandt)曾多次前來台灣，並受僱於宏碁、技嘉等公司擔任品牌管理顧問的工作，去年更接受外貿協會委託，研究台灣十大品牌公司和訪談這些企業的負責人，以提出一套適合台灣公司採用的品牌管理模式。 布蘭特在1997年寫下《威力品牌：打造科技品牌，建立競爭優勢》，英文版由美國IDC出版。1998年輔導宏碁之後，他提出了全面品牌管理的概念，布蘭特在接受台灣數位時代雜誌訪問時提到，輔導宏碁的經驗，讓他更加體會到亞洲企業想要發展品牌，最重要卻常被忽略的關鍵，在於全公司都要學習品牌的內涵，並培植相關的知識，而不只限於CEO或創辦人。 如果你熟悉全面品質管理 (Total Quality Management, TQM)，一定可以很快了解全面品牌管理的精神和內涵，這兩種管理模式都在強調一種系統觀或發展觀，讓公司在進行品質或品牌價值提升的作業時有一套依循的架構和模式。 搭配品質管理 許多公司曾受惠於透過TQM所帶來的競爭力，成為公司在市場上差異化的方法之一。但當企業價值與競爭力已經從產品、品質轉換為品牌之際，全面品牌管理模式的提出，將有助於這些公司轉型到以品牌發展為主的經營模式。 TBM與TQM有以下共同的特徵：品牌活動應該是企業的核心功能，需要有周詳的計畫，能進行系統化的管理，並可被持續改善。品牌雖是無形的，但仍需要有衡量的指標以了解品牌經營的績效。而且品牌活動是企業必須執行的，不應該是企業的選項。 TBM的執行方法是由從建構品牌的基礎架構和方向開始，建立並且釐清公司對於品牌的願景和承諾，探討公司文化與發展品牌的問題，並取得資深管理階層的支持。TBM架構中所有組成的要件都必須和公司的營運策略相互銜接，不可產生衝突。 每個步驟都必須按步就班執行，即使只採用TBM的部分模組與方法，也必須要先將前面步驟所要求的部份先做好，才可以進入下一個階段。此外，市場研究與顧客回饋，在TBM每個階段都扮演非常重要的角色，這項要求對很多台灣企業來說是項挑戰，卻是TBM可以成功的最重要關鍵。 無論如何，企業在尋求競爭優勢時，必須要從變革管理的角度找出最合適的實施方法，並運用在品牌管理上。公司必須視品牌管理為企業的活力與動力的來源，持續改善品牌管理的作業流程，才能趕上市場、科技與消費者的快速變化，以發展出具有競爭力與商業價值的品牌。 【2006/03/26 經濟日報】 |
成功老闆秘訣 三分鐘決斷力
| ■ 陳美琪 世界上的老闆只有兩種，一種是成功的，一種是失敗的。而他們之間的差異，即在於個人的判斷力。在近十年強調柔性管理的趨勢中，「速度」也成了重要的訴求，總的來說，贏家與輸家的差距就在於是否擁有「快速的決斷力」。 失敗的老闆具有三種特質：缺乏一套自己的價值標準及判斷基礎；視野狹隘及自我設限。培養快速的決斷力，其實就是解決上述三個問題。 有人說：「快速的行動比思考重要，必須以極快的腳步將思考的結論付諸行動。」因為顧客的需求是善變的，要面對這樣的需求變化，平時就要意識到市場是瞬息萬變的，一旦有假設就要立即執行，之後再邊檢討邊慢慢修正，這是成功老闆該做的事，也是所有組織或部門應該具備的快速行動能力。 換言之，資訊的取捨三分鐘、思考問題三分鐘、判斷決定事物三分鐘。如果花了更長的時間，極易淪為失職的老闆。 《三分鐘當老闆》這本書符合「快速」的精神，以每篇三分鐘可閱讀完的篇幅構成，方便讀者運用。例如，第一章點明「懶老闆沒有未來！」其中介紹經營願景、價值判斷基準、發現問題的能力等等，希望老闆了解這是一個「先下手為強的時代」，凡事都要搶得先機。第二章則說明老闆要改變想法，才能開啟賺錢之門。 第三章說明如何破壞既有結構，重建利潤組織。強調柔性時代最重要的是創新，慢吞吞的企業組織會輸在起跑點，應採用扁平化組織取代過去的金字塔型組織，縮短溝通的距離，使員工的創意可在第一時間被採納。此外，經常除舊布新，才能常讓企業保持新意；甚至減少討論的會議室，但利用機會增加老闆與員工、員工與員工之間的交流，也會助於創意的激發。尊重少數人的意見，也可鼓勵大家提出創新方案，只要可提出具體成果，就不要拘泥在少數服從多數的原則。 其他還包括：用人方面要確保三成以上的優異員工比例；聘用職場老將要評估其經營實績，而非相對職位或學歷、背景等。 在這詭譎多變的完全競爭時代，只有前瞻性的眼光與領先的腳步能讓自己贏得先機。培養三分鐘做決斷的能力，相信每個人都能成為最輕鬆的贏家。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/03/26 經濟日報】 |
職場達人》賞味期限別錯過
| ■ 周怡秀 有一位大學時期的學姊，每隔一段時間就會重新布置自己的房間，把簡單的家具換個方位，雖然沒有添購新物，但在大挪動後，搭配別致的小盆栽在桌上或窗前，看起來就有煥然一新的感覺。 經過幾次乾坤大挪移之後，住在隔壁的我，忍不住好奇問她：「學姊，為何你常常要更換屋內的擺設，家具那麼重不是很麻煩嗎？」 「不會啊！因為同樣一個景看久了會膩，就像品嘗美食一樣，任何再好吃的美食，過了有效期限，就再也品嘗不出美妙的滋味。」學姊很有哲理的回答。 她繼續說：「這也是為什麼我常常不惜辛苦更新房間布置的原因，這樣才可以激發新創意，體驗不同的新生活！」 這番話道出了一個簡單的道理：凡事都有賞味期限。 人生是一連串的旅程，每個時期都有不同的任務要達成，我們是不是都充分把握每一段有限的賞味期間，做了最淋漓盡致的應用？ 已過了賞味期限的所有種種，請畫下休止符；對於目前正在進行的種種，請在賞味期限內用心品味，別把最好的放到爛掉。 現在就是最佳時刻，不要延後享受的時光。著手去做真正想做的事，現在才是最適合的時機，不是過去，也不是未來，就像我的學姊一樣，在賞味期內好好享受新鮮的生活。 買了新雜誌、訂了新資訊，訂下賞味期限，過了時效就自動丟棄；工作上新指派的任務，也訂下賞味期限，認真在期限內完成；學習一項新嗜好，也訂下賞味期限，用心去學習。 讓人生旅程的每一步，都在自己所訂的賞味期限內細細品味，那般滋味最是新鮮！ （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/） 【2006/03/26 經濟日報】 |
想成功 先學五項特質
| ■ 陳珮馨 「看不見」的性格和「摸不到」的人際關係，才是無以取代的核心價值…… 想在職場掙出一片天，最重要的特質為何？不是家財萬貫、也不是亮眼的衣著裝飾或漂亮的文憑，「看不見」的性格和「摸不到」的人際關係，才是無以取代的核心價值。 致遠會計師事務所邀請知名作家王文華，向一批「種子」職場新鮮人，分享職場成功的五項特質。 王文華穿著輕鬆的藍色T恤、牛仔褲，渾身帶勁地走進演講場，原來拘謹的氣氛，立刻溫暖起來，他一連放了好幾張運動球員的「特寫鏡頭」，莎拉波娃贏球時的激動尖叫，老虎伍茲輸球時的痛苦不堪，跳水選手的專注寧靜… 1.孕育熱情活力 「這就是熱情。」王文華說，是職場成功的第一項特質。他又舉比爾蓋茲的故事為例，高二時，三更半夜跳進垃圾車，翻出軟體公司的垃圾袋，挑出工程師寫壞的程式，重新改寫呈給公司執行長，終於獲得第一份工作。 可以靠一些小技巧引爆熱情。王文華建議透過親切的道具，包括俏皮的耳環、徽章、手表等，不但能創造話題，也可以拉近人與人的距離。耶誕節時，中國信託全體員工戴上耶誕帽，立刻營造出溫馨的耶誕氣氛，就是一個例子。 迅速回應顧客，也是傳遞熱情的巧妙招數。例如，信義房屋保證民眾上網留下買賣屋需求，24小時內一定有專人回電，去年9月贏得「壹周刊」第二屆服務第一大獎。 2.樹立與眾不同 能在職場成功的第二項特質，就是「與眾不同」。王文華舉自己的例子，當年完全沒有工作資歷，卻能申請到史丹佛MBA，原來他在作品集中，提到學生時代參與實驗劇場，演出時全心投入，甚至不小心撞破頭、鮮血汩汩流出，仍堅持演完。 看似無關緊要的小事，卻使他從眾多競爭者中，脫穎而出。參與甄選的史丹佛教授認為，王文華連業餘活動，都如此認真投入，一定會用加倍心思，進修企業管理課程。 設計iPod的蘋果電腦，也深知「與眾不同」的魅力，不管在產品外型、功能甚至旗艦店的選擇上，都徹底脫離傳統，高舉「Think Different」的品牌精神，走上一條獨特的路。 3.學習寵壞顧客 此外，王文華強調，未來不管邁入哪一領域，都必須懂得服務真諦，才能真正把握客戶。因此，「寵壞顧客」成為成功職場人必備的第三項特質。 如何把顧客捧在手掌心，當作寶貝寵幸呢？能設身處地了解對方需求，絕對是必要招數，而且要比對手更迅速，甚至搶在顧客開口前，就先滿足他的需要。例如，銷售員拜訪客戶可以說是「碰巧經過」，刻意減輕對方的心理壓力，都是一些貼心的小技巧。 4.深化私人關係 寵壞顧客要靠觀察力，不動聲色抓出對方喜好，但別停留在「公司和顧客」的關係，在工作的基礎上進一步建立私人關係，必定如虎添翼，這也是順利闖蕩職場的第四項特質。 「要培養人與人的真情交流，而不是功能和功能的現實交易。」王文華說，否則，一旦離開公司，所有的人際關係都將如風而去。要如何培養公司「拿不走」的人際關係？ 抓住機會，走入客戶的私人生活是一秘訣。匯豐銀行副總裁楊琇惠剛到匯豐任職時，有一天幫客戶辦業務，客戶不經意指著遠處，誇讚另一位客戶的花襯衫好看。 楊琇惠下班後，努力找到穿花襯衫的客戶，詳問清楚之後，親自打電話給經手的客戶，告訴他能在哪裡買到花襯衫。從此以後，該位客戶對楊琇惠另眼看待，介紹源源不絕的大客戶給她，楊琇惠的業績從此一飛沖天，奠定她日後成功的第一步。 邀請客戶進入自己的私生活，也是建立個人化關係的秘訣。王文華建議，有機會多找同事、客戶到家裡坐坐，老闆和客戶愈認識你、印象愈深刻，也會更喜歡你。 5.輕鬆面對挫折 職場成功的最後一項特質，也是重要的人生態度，就是輕鬆面對壓力和挫折。王文華以美國職棒為例，有史以來最強的打擊率只有0.367，可見最偉大的球員大多數時候都是揮棒落空。 逆境是人生常態，遇到挫折才代表人生真正開始了。王文華望著台下年輕的面孔，鼓勵大家別因為打擊率只有一成，就選擇結束比賽，因為挫折和壓力，「是完美的人生寫照」。 【2006/03/26 經濟日報】 |
塑造品質文化共識
■ 羋振奇
綜觀品質觀念的演進，是從「品質是檢查出來的」，經過「品質是製造出來的」階段，創新至「品質是設計出來的」階段，進展至「品質是管理出來的」、「品質是經營出來的」。
企業經營承受經營理念（價值觀）的指引，換言之「品質是經營出來的」與企業文化息息相關，經過企業文化的推動，而養成了品質習慣。
品質文化與企業文化是什麼關係？我們可以說：品質文化是企業文化內的一項，例如：麥當勞公司的價值觀是「品質」、「服務」、「清潔」、「價值」、「100%顧客滿意」。也有企業雖然不直接標示「品質」，但文化其實是內含品質文化，例如奇異公司的「無界線」、「快速」、「遠大」。
由此可知，企業塑造文化共識的方法，也可說是塑造適合企業品質文化的共識。要醞釀品質文化，企業可透過非正式說明或正式會議，協助主管階層了解推動全員建立品質文化共識過程所需注意的事項，以及選擇企業所需導入的技術或方法。這方面有三項重點：
高階主管的角色
在推動過程中，高階主管不能只是出錢的支持者，還要扮演有一點黏、又不太黏的多重監督角色：
支持者：在改善的過程中，一定需要人力、物力、時間的投入，高階主管需要根據實況提供資源。
引導者：卓越的品質文化要和公司的願景、經營策略結合，須靠高階主管在戰略及戰術上融入公司的願景和經營策略。
示範者：價值觀的認定和品質行為的塑造，不僅是透過升遷和獎懲系統，更需要配合團隊精神和英雄典範事蹟的宣揚，使其生活化、具體化，表彰起示範作用的員工。高階主管尤其應該是價值觀行為的實踐與示範者，也就是品質文化的闡述需與高階主管的行為一致，務求做到言行合一。
參與者：身為推動委員會的成員，絕對不是掛一個頭銜而已，改善期間的會議，關係到各項工作的方向、範圍、目標、進度、困難，都需要高階主管關心與投入。
顧問角色的認知
企業推動品質文化期間，會考慮延攬外部資源，例如專業顧問的協助。合作的前提是雙方對彼此的關係有正確的認知。廠商與顧問分工合作，才能讓文化、制度、技術相互融合。
原則上，因為要讓品質文化、制度運作在企業生根，並將技術實際轉移，顧問必須讓企業體認，他們是以指導的立場，要求廠商來推動和執行，建立品質文化共識還是需要企業的努力，而不是單方面以為將工作「外包」給顧問就能以逸待勞。
提供技術的介紹
顧問所熟悉的是各項品質技術、方法和輔導技巧，而廠商想要的是什麼，最了解的是廠商自己。因此在提供輔導服務前，顧問需要提出完整的架構和各項技術。一來協助廠商評估及選擇要導入改善的項目，以及改善項目所能獲致的效益及所需投入的人力、經費、時間，二來讓各項改善進行過程中，能同時注意與整個架構的連結性，才能藉由單點的輔導，整合成整體的經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/03/26 經濟日報】
品牌知識管理 先合縱 再連橫
| ■ 吳怡銘 知識管理(KM)的推導工作，在國內已漸進地深入不同業態。過去常有人戲稱「知識管理是高科技產業的權利」，傳統產業往往沾不上邊，如此的觀念其實是對知識管理很大的誤解。知識管理不只是建置文件資料庫、成立社群等，它最大的工程應該是員工與員工間的溝通、跨部門與跨部門間的協調、合作，產生的意義足以讓公司突破現狀，甚至達到創新的功能。不過，知識管理卻是企業最難為的突破點。 大突破 以品牌推行KM 2005年經濟部工業局產業知識管理技術輔導與推廣計畫中，有一個持續做了兩年的知識管理個案，就是味全食品公司。其業態為食品產業，可說是國內推動知識管理前所未有的一例，推動過程相當艱辛，套用的模式也頗為新穎。 第一年，內部研發單位的火車頭「中央研究所」率先推動知識管理。第二年，採雙管並行的模式，繼續深化中央研究所的知識管理工程，妥善地朝與日常工作連結。 再者，遴選組織內部最具核心的林鳳營品牌來推動，該品牌所牽涉的價值鏈甚廣，舉凡味全中央研究所、市調組、乳飲事業部中的乳品企劃部（林鳳營品牌企劃團隊）、高雄廠（林鳳營鮮乳）、斗六廠（林鳳營優酪乳）等，皆居其中要角，也就是說，所有與林鳳營品牌有關的部門，都必須納入該知識管理團隊。 「先行以組織內部核心品牌來進行知識管理，往後在品牌複製品牌上，有搭順風車的好處。」中國生產力中心營運整合部協理陳泰明說。 味全中央研究所將整體的新產品開發流程結合知識管理，主要因為開發流程需要經過多重關卡，才能創造出新產品。由於牽涉多樣化、客製化的問題與配方的處理、實驗，基於此，設置每個配方的關卡，訂好記錄的標準和規則，要求每個產品的研究員針對旗下的品牌進行配方研究時，妥善記錄每一階段的流程。 為防堵研究員草率記錄，味全設置類似於關主的功能，當研究員在知識管理平台上鍵入研究過程後，尚需經過相關部門經理的核定，重點過程則需由研究所所長親自審核。 勤運作 步驟分明更聚焦 透過如是繁複的建置過程，等於將整個味全食品的配方做了良好的知識控管，陳泰明補充說，中央研究所目前所做的知識管理，頗有專案管理的意味，一次的功夫就可把重點步驟一一建置。甚至可以將配方小改善和新品研發區隔，是小改善的部分，就針對顧客心聲來解決，不用每個步驟跑完；把其餘的時間用來做新產品開發，進而達到專業分工。 味全在知識管理上的想法和執行過程，前有中央研究所為每個品牌配方加值，再有品牌知識管理為後盾，兩個縱向的過程一起並行，待整個品牌知識管理複製完成，知識物件和品牌知識陸續完成後，橫向工程隨之搭起橋墩，環環相扣所得的效益，是明顯可以預見的。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2006/03/26 經濟日報】 |
品牌管理 企業形象心靈雞湯
| ■ 陳柏憲 品牌管理的課題不斷受到台灣企業的討論與重視，但許多有志發展品牌的公司卻往往不得其門而入。 我們或許不缺乏品牌管理的理論知識，坊間探討品牌的報導與書籍也提供可觀的參考資料，但企業怎麼開始發展自有品牌？如何克服從OEM、ODM轉型到OBM所遭遇到的困難？ 品牌如何有效管理？是否有一套可以依循的品牌管理模式可以參考？實務面可說是問題重重。 建立品牌 不只靠廣告行銷 如果無法先釐清這些問題，除非營運已經面臨非轉型不可的地步，否則企業寧可採取觀望的態度，仍然在發展自有品牌的門外徘徊。 即使是已經發展自有品牌的公司，也常常對品牌管理的工作產生誤解，品牌不只是一個名字或符號，也不單靠廣告或行銷活動就可以建立。 品牌是企業在消費者心目中所有有形與無形形象的總和，因此品牌是整個公司營運活動的展現，是公司所做每一件事情的總和。 如果公司無法有這樣的認知，品牌就會被誤認為只是行銷工作的一部份或是公司少數人的工作，品牌發展就會受到阻礙，也無法有效提升品牌的價值。 品牌之路 艱辛挑戰遍布 由於經濟型態的不同，台灣企業發展品牌，不像美國或其他先進國家的企業，從公司一開始成立，就把品牌視為公司發展理所當然的一部分，也不缺乏相關背景的專業人才。 大部分的台灣企業在發展自有品牌時，都會面臨許多難題與阻礙，其中包括權力不集中，責任歸屬也不明、公司文化轉型不易、品牌管理績效無法衡量、短期營運壓力與長期品牌發展無法權衡、不當的資源分配、公司對品牌所做的承諾不一致、急於想看到品牌的投資報酬率、市場研究不足、缺乏內部溝通與教育訓練、組織的品牌意識薄弱……等。 建立品牌有這麼多的困難要克服，難怪可以成功建立國際知名品牌的公司在台灣仍屬鳳毛麟角，品牌這條路走來真是艱辛。 問題是，難道面對這些困難，發展品牌對台灣企業就不可行了嗎？ 答案當然不是，無論企業選擇走那一條路，公司的發展本來就充滿艱辛與挑戰，如果這些困難不被克服，也無法建立起一家績效卓越的公司。 （作者是標竿學院策略行銷經理） 【2006/03/26 經濟日報】 |
管理異言堂》因材施教 必然趨勢
| ■ 梁定澎 過去幾年，國內部分學校陷入「研究與教學該如何平衡」的難題，其實這個問題很簡單，大學為學生而存在，答案在學生身上。學校的定位應依學生素質的不同而互異。因為不同素質的學生，要求的知識素質和教育方式都會有所不同，如果學校的教育政策無法配合，便無法讓人才發揮最大的效用。 中庸裡有一句話「或生而知之，或學而知之，或困而知之」。生而知之的優秀學生，不斷追求最新知識，掌握知識的速度與深度也非常驚人，因此老師的責任是不斷給他們更高的挑戰，讓他們的潛力能夠充分發揮。有時候老師無意間一句啟發性的話，可能比他們認真上一學期的課還有價值。李遠哲大學常蹺課，還是有很好的成就，就是一個例子。 素質不同 需求互異 Microsoft Excel試算表的前身軟體叫做VisiCalc，是兩位哈佛商學院學生研發成功的。當時，許多哈佛個案必須計算一些財務資訊，他們覺得浪費時間又麻煩，因此撰寫了這個軟體。對這些頂尖學生來說，大學最重要的任務是給他們最尖端的挑戰，教師的學術研究是凸顯自身追求尖端知識的能力與企圖。 對於平均資質、學而知之的學生來說，老師的教學方法和態度就很重要，這也有賴對教學的重視，和教學資源的協助。但教學和研究是相輔相成的，隨著科學的進步與知識的爆炸，教師不作研究，很難確保教學內容的正確性。因此對於中段班學生而言，老師必須研究與教學並重。 困而知之的學生，往往有特殊的需求與發展空間，有賴特殊的教育方法，因應個別學生的特性，讓他們學習特定的技能，以便在社會立足。對於這類學生居多的學校而言，注重教學方法可能是唯一且必要的出路。 對管理教育而言，也是一樣的道理。學生素質不同，教學政策也應互異，對教授的要求自然也不同。招收頂尖學生的商管學院，應要求教授充分掌握最先進知識。 邁入知識經濟，如何確保教授所傳授的知識品質？在學術界就要靠論文發表。論文發表需要經過至少兩三位同行學者的深入評審，以及兩三次的來會修改，就是一種知識品質的驗證過程。尤其是國際著名期刊，幾位審查委員的意見，往往比論文本身還長，由此可見，他們非常注重知識品質的嚴謹度，而不是作者說說就算。 當台灣逐步邁入開發中國家的競爭世界，學校依學生素質的差異，做不同的定位，恐怕是必然的趨勢。 （作者是中山大學資管系講座教授，e-mail：tpliang@mail.nsysu.edu.tw） 【2006/03/26 經濟日報】 |
EMBA潛力 口試見真章？
| ■ 蔡翼擎 淡淡的3、4月天是杜鵑花盛開的時節，也是多數大學管理學院碩士班（MBA）及在職經營管理碩士班（EMBA）考試的月份。廟宇神桌上又出現考生准考證，圖書館也擁擠起來，最特殊的是辦公地區的Starbucks及大小咖啡店裡K書的白領上班族增多了。 EMBA考試季可謂現今職場上的年度大事。考試季一到，不少上班族的八卦都繞在這個話題上，想要考試的人礙於面子，怕別人知道又亟需別人幫忙，心情十分矛盾。 在這關鍵時刻，大家問最多、最想了解的關鍵性問題是EMBA考試的公平客觀性如何？是否會受人情關說影響？ EMBA考試分書面審查、筆試與口試三大部分。一般人比較擔心的是書面審查與口試，是否會受個人主觀成分或人情關說影響，尤其口試向來被視為上榜與否的關鍵，但其評審準則究竟為何，則像個黑箱，缺乏透明資訊可供評判。 高手過招 實力立判 在政大AMBA（Advanced MBA）招生說明會上，就有準考生質疑：歐美大學都要求申請入學的學生先考GMAT或GRE，以瞭解學生的潛力及特質，但國內研究所多用口試的主觀方法，如何客觀評估學生的潛力？ 政大AMBA執行長黃秉德表示，最近中國大陸的中歐工商管理學院已把美國的GMAT譯成中文，直接引進。 此種方式好不好、有沒有更好的方法，台灣的研究所還在考慮；不過，台灣商管學院的教授都有豐富的學經歷及教學經驗，雖然沒有採取系統化的操作方法，但識人之明的「效度」仍相當高。 拿這個問題去問管理學院的教授，多數持相同看法。台大EMBA執行長李吉仁表示，就像企業界以面談作為甄選人才的重要途徑，教育工作者也有其專業判斷，可以經由口試判斷考生的潛力。交大EMBA執行長楊千則比喻，「EMBA口試是一群成熟的人與一個成熟的人過招；高手過招，兩三下子就清楚了！」 但楊千也表示，每屆考試都有被刷下來的人來質疑，因此，他在考季還有一項重要的工作，就是「處理沒考取的人」。這時，考試機制的設計便很重要，如果所有資料都可供公評，就不怕考生質疑。 李吉仁指出，口試難免有主觀成分，但經由機制的設計可以把主觀成分降至最低。台大採取多數決方式，口試時共有六位教授參與，分成「三關兩位」或「兩關三位」的多重口試方式，口試教授各自評分再會合討論，對於爭議較大的個案可以充分交換看法，把口試官的個人主觀判斷降至最低。 挑口試官 比立院還嚴 交大的作法比較特殊，EMBA口試官大半是產業界人士，杜書伍、毛治國、陳飛龍、蔡力行都擔任過交大EMBA考試的口試官，往年六位中有四位是產業人士，今年降為一半、只剩三位。這些產業界口試官都經學校教評會三級三審通過，在交大擔任過兼任或專任老師，資格等級在助理教授以上，因此，無論從學術立場或產業立場來看，條件都合乎要求，楊千笑稱「比立法院還嚴格」。 不過，也有商管學院教授認為邀請產業人士參與EMBA口試利弊難判，「因為台灣到底是個很小的社會，考生的產業關係很難釐得清楚，這樣公正性就很容易被質疑。」 教育部規定EMBA考試一定要有筆試，且筆試分數占比不得低於30%，但許多學校偏愛口試，把口試分數占比提高到40%，加上書面審查占比就高達70%。政大IMBA（International MBA）今年也比照商管學院的EMBA學程，把筆試分數比率由40%降為30%，口試比率則升高為40%。政大IMBA執行長陳春龍解釋：「我們發現口試比較能夠篩選出我們要的學生！」 領導特質 篩選學生準則 然而，究竟那些人是這些名校EMBA「想要的學生」？李吉仁表示，以EMBA學程的定位來看，其實篩選的準則並不抽象。比如台大EMBA要的是「明日的領導者」，「領導者必須具備的特質與屬性」就是口試官篩選的準則。 李吉仁指出，領導者與一般人最大的不同在於有意願與勇氣去改變事情。但是，如何判斷應考者的意願與勇氣？ 他認為，有改變現況的意願與勇氣，就會有高度的企圖心，對自己所選考的EMBA組別有高度的「專業熱情」，也會顯露「謙虛學習的心態」。 另外，EMBA也是「相互學習」的平台，因此許多教授口試時會考量考生適不適合團隊運作。李吉仁強調：「有這些領導者行為特徵的人，才能在EMBA學程的訓練中產生附加價值。」 【2006/03/26 經濟日報】 |
ISO 10015 讓訓練與績效劃上等號
| ■ 呂玉娟 在激烈的全球競爭中，企業欲維持長期的競爭優勢，前提是要能夠快速因應客戶不斷變化的需求，以及不斷變遷的市場環境，而維繫競爭優勢的箇中關鍵，無疑是人才，致使今日企業莫不紛紛將「人才是企業最大的資產」觀念奉為圭臬。這確實也是個不爭的事實，企業希望達到改善技術、持續保有產品優勢地位與維持競爭力的目標，就得不斷提升人力資源的職能。 人力資源品質是確保企業績效的關鍵因素，人力資本的厚植，是企業成長的穩固根柢。但觀察現實狀況，反映出來的卻是理想與實際行為之間存在落差，因為對於企業主來說，員工的教育訓練究竟是投資亦或支出，恐怕沒有明確的答案。即使他們肯定投資教育訓練的重要，但處在獲利率不斷下降的微利時代，在艱困的營運環境中，企業主心中率先浮出的想法常常是如何削減支出，而不是投資人力後所得到的競爭力提升，因而往往將人力的投資視為支出而非投資。 投資教育訓練 值不值得？ 企業主有如此的想法與做法其實無可厚非，他們之所以對於投資人力培訓躊躇不前，是因為有許多的疑慮縈繞在心：在投資人力培訓後，如何能夠確認可以有效回收？如何能夠藉由教育訓練確實促進員工工作效率與效能，或是讓服務更具競爭力？員工培訓後的成效如何衡量？如何確認企業績效的提升是源自於人力的投資？如何確定員工在接受訓練後能夠運用所學？……。 另一方面，由於現行制度或法規，並未規定企業需對股東及社會大眾提出人力投資的完整報告，也使得企業的管理階層多半不知如何評估人力投資的報酬率，以及如何透過人力投資來檢視企業運作的成效。 如何得知人力培訓的投資可以回收？挹注在員工訓練上的投資值不值得？為了探究此一問題的答案，美國訓練發展中心1977年開始蒐集企業在培訓投資方面的資料，在研究超過2,500個個案後，發現對人力資源進行大量投資的企業，隔年都有較高的股利，歐洲國家的研究報告也出現了相同的結論，證實了對人力進行投資可以提升企業績效，也會改善企業獲利。 教育訓練 需要策略與管理 儘管研究證實投資人力資源與企業績效提升的關連性，但就像所有的投資一樣，並非所有的人力投資都可以直接提升企業績效，要想得到相對的績效提升，必須要有正確的教育訓練策略與管理。一分耕耘未必會得到一分收穫，企業的訓練計畫設計及執行不當，將會造成不必要的支出與浪費。 綜觀今日企業，真正能夠密切地連結企業願景、目標、事業計畫與員工的職能發展，真正能夠將員工的訓練視為一個策略性議題，並且將訓練與產業變遷一起考慮的企業，恐怕仍屬少數。 在認知到企業與組織的需求之後，1992年初25個ISO會員組織積極起草，51個會員參與投票，49票通過，於1999年12月發行「ISO 10015品質管理：訓練指南」，這是與訓練相關的過程、產品與服務的規範應用指南，成為一國際性標準。 ISO 10015標準是一套「培訓」(Education and Training)品質保證標準，確保組織內培訓系統及課程安排的績效提升，可視為用來支持組織學習過程的流程一個管理工具，以達到企業經營成果改善的目的。 （下周日待續；作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯；資料來源：AdeQuaT&E、GSG台灣檢驗科技公司；欲了解ISO 10015相關資訊及課程可洽中國生產力中心ISO 10015專案小組：1862@cpc.org.tw或1946@cpc.org.tw） 【2006/03/26 經濟日報】 |
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