好書導讀 》2017 商機在哪裡？

劉威麟

經濟日報提供

書名：搶先佈局十年後———2017華人未來地圖
作者：劉威麟
出版：寶瓶

投資股市得比快、比狠、比準，過了兩年就稱為「長線」，股市投資人鮮少會去關心十年的「超級長線」。

但，你可知道，十年前若花幾千元買下思科、戴爾或雅虎的股票，不必做任何事，現在已經成為百萬富翁？

我在本書中就提出了一個驚人觀察：今日大部分名列前茅的國際企業，譬如戴爾、思科、雅虎、Google，以及台灣的聯發科、宏達電、茂迪、鴻海等，都在十年內高飛枝頭，換句話說，假如我們能夠早先在十年前就瞭解趨勢，除了證券投資外，在購置房地產、攻讀學位、考取證照、經營公司、尋求合作夥伴、創業等各方面，都可預作布局準備。

八大未來趨勢

經過一年的資料蒐集與寫作，我整理出十年後的2017年八大未來趨勢，分別落在全球分工、影像事業、中國文化熱、零售業變革、保安防毒、虛擬世界、消費電子產品、生技與永續能源等領域，並詳列96項世人從未見過的新職業。

有如湯馬斯．佛里曼(Thomas L. Friedman)所著的《世界是平的》，我由全球產值版圖位移的觀點出發，但重點擺在亞洲與華人世界，對於中國文化與中國產品在未來世界的地位，有鉅細靡遺的描述，也預測台灣未來產業以及深入探究台商出走世界的態勢。

本書並透過「小說」方式來描述情境，作者與虛擬的「教授」在2017年的未來世界展開一場對談，這個充滿未來感的「Chung教授」就像《最後14堂星期二的課》的老教授墨瑞一樣，成為貫穿全書的靈魂人物。

上班制宣告終結

教授與作者的對話牽引出2017年的景況，「朝九晚五、周休二日」上班制宣告終結，終身不婚族爆增，「家」的定義改變，全球化讓飛航客流量增加二倍以上， 城市總人口正式超過鄉村，美國和中國大陸在亞歷桑納州、阿拉斯加、新疆、青海等地大舉興建「新衛星城市」；中國廚師創立新連鎖餐館烹煮「世界菜」，威脅麥 當勞、肯德基，新型茶類飲料也將取代糖分過高的可樂、汽水。

分眾傳媒 成媒體巨擘

手機開始提供不可思議的新功能，用來寫字、刷卡、甚至找回遺失的鑰匙，客廳電視平均尺寸為60吋以上，可繞式面板正式取代紙張，街道四處設了大大小小的彩色螢幕，分眾傳媒取代有線電視台，成為全球最大的媒體巨擘。

在此同時，網路遊戲也正式建造了史上最大的人工虛擬世界，虛擬錢幣將仿照世界錢幣的匯率與交易規則，並提供權證、期貨等各式各樣的衍生性金融產品。電腦病毒已延伸到電視、手機、各類消費型電子裝置，逼聯合國正式設立「網路警察」，各國並開始放置特別的路由機，在網際網路上建立「國界」的概念。

癌症陰影 可望擺脫

生物科技讓人類恣意把玩性別篩選、基因改善、長相改變，比指甲還小的「人體晶片」問世、還有複製人的實驗，在法學與宗教界引發大地震。人類幾乎擺脫了癌症 的陰影，進步的預防醫學，也讓健康檢查只需一小時便可完成，生髮水、助聽器更有效用，也研發出防止家族成員有自殺、重度憂鬱歷史的高危險群發生憂鬱症的 「抗憂鬱預防針」，人類平均壽命近90歲。

奈米光電業 蓬勃發展

全球各地的宗教活動也於2017年跌到歷史的新低點，「無神論者」增加迅速。為了替代有毒物質，人類加速「奈米」的研究，車輛都將電油雙動力（hybrid）列為主要功能，一般的商業大樓也開始使用太陽能發電，全球太陽能光電產業產值將較目前成長七到八倍。

知名經濟學家康朵鐵夫（Kon-dratieff）在1930年主張科技成長是經濟發展的原動力，和我在書中提出的「二注暗流論」不謀而合：科技轉戰小裝置與大陸市場爆炸，將使得現在到2017年十年間的變遷快得更超乎所有人的想像。

【2006/07/08 經濟日報】

先睹為快》掌握整合力 擁有競爭力

書名：整合的智慧、整合的實踐
作者：司徒達賢
出版：天下雜誌

全球化的發展導致資訊爆炸氾濫，也讓管理成了一門艱深的課題。作者特別指出「整合」就是管理的核心工作，若想在「無國界」時代制勝，唯有掌握「整合力」。

這兩本書收錄了作者過去幾年的專欄文字及其他作品，共約100篇，分為兩冊，內容涵蓋管理、領導、策略、組織、公司治理，以及經營環境等方面的議題。第一 冊的主題是「管理能力與自我成長」；第二本的主題是「整合平台與遊戲規則」。議題雖然廣泛，但幾乎都圍繞著一個共同的主軸———整合，易言之，這些文章大 部分是從「整合」的角度來分析與構思的。

作者曾主張「管理的核心是整合」，並認為無論層級高低或機構性質，所謂管理工作，最主要的就是整合組織內外，以及上下層級的「目標與價值前提」、「環境認 知與事實前提」、「決策與行動」、「創價流程」、「能力與知識」、「有形及無形資源」，並據此發展出一個分析架構———管理矩陣。

此一架構及其編碼系統不僅可以解析學術理論、描述實務案例，也可以針對各種管理議題，發展論述。21世紀最重要的競爭力就是整合力，整合就是管理工作的核心。

【2006/07/08 經濟日報】

先睹為快》傾倒想法 跳得更高

作者：保羅．亞頓
出版：商智

作者大膽顛覆一般人的工作觀與世界觀，提供極富挑戰性的警語、格言、看似矛盾的道理，企圖修正我們深信不疑的「常識」。特別是以「作錯決定有什麼好處」破題，帶領讀者一起思考，為什麼不安全、不對味、不流行、不現代、不理性等錯誤思考的方式，卻是成功必要條件。

作者以1968年破奧運跳高紀錄選手迪克．福斯貝里為例，他原是一名默默無聞的運動員，在嘗試挑戰224公分世界紀錄時，不是朝向欄杆，而是背對欄杆翻身 越過，創造新的世界紀錄，這種跳法沿用至今，被稱為「福斯貝里背越式跳高」。他能跳得比別人更高，正是因為他的想法跟別人「顛倒」。

英國時尚教母薇薇安．魏斯伍德剛出道時，在聖克里斯多福街開店，那裡還不是時尚流行所在地，與當時時尚聖地牛津街相距不遠，店裡賣的衣服至少超前時代30 年，根本沒有人會穿，也沒有人會買。儘管這家店最後關門大吉，但如果薇薇安．魏斯伍德沒有足夠的衝勁和勇氣做這件事，也不會成為當今最受敬重的設計師之 一。

書中充滿許多原創思考、讓人驚奇的奇聞軼事、精彩的攝影作品、藝術家／科學家／哲學家較少被引用的雋語，不論你從事的是銷售、採購或管理的工作，必然都會得到啟發。

【2006/07/08 經濟日報】

新書快遞》八卦高手

作者：柯內莉雅．托芙
出版：商周

談到典型的成功特質，專業能力、經驗、口才、勤奮或是執行能力，這些都不是最重要的。成功、滿足、幸福的人有一個共同點：他們知道很多事，而且多得驚人。他們怎麼知道的？因為他們喜歡八卦！

你還對八卦懷有偏見嗎？認為八卦是流言蜚語、毀謗中傷的不道德行為？其實以「良性溝通為取向」的八卦並不是牛鬼蛇神，講八卦也不是什麼見不得人的事。八卦不僅是最好的放鬆技巧，還能促進生產力、創造力和團隊精神，連帶成就自己的職業生涯。

我們日常生活談話中有三分之二繞在八卦上，而且不分男女老少都喜歡。因為八卦提供了最佳的「資訊交流」機會，對職場和生活都有利。成功職場人不必勞師動眾便知天下事，聽得見任何風吹草動。就像法國人說的：他們跟得上時代。

本書幫助你跳脫制式的溝通方式，善用人

新書快遞》絕對競爭優勢

作者：約翰．納斯漢
出版：天下雜誌

企業與組織不斷追求成長，但同時也要維繫絕對競爭優勢。作者詳細解釋企業該如何創造絕對競爭優勢，並將之融入營運企劃中，以新創事業的商業計劃書為架構，教導企業一步步打造這稀有而寶貴的優勢。

什麼是「絕對競爭優勢」？作者說：「它意味著獨到、難以模仿、可擴展、可成長等要素。」正是具備這些要素的「絕對競爭優勢」，讓蘋果電腦與微軟能夠脫穎而出、寶馬與賓士歷久不衰，也讓德國與日本成為質量俱佳的代名詞。每個人，包含大型企業、大學、非營利事業組織、國家、政府機構、政黨、軍隊等，都需要絕對競爭優勢。

為了讓讀者了解如何比競爭對手更快建立絕對競爭優勢，作者引介一個營運模式：將不擅長的作業委外經營，專注在獨特的且無法被複製的差異化優勢。作者以諸多個案研討為例，結合上述準則以及其他必要元素，清楚告訴讀者該如何將絕對競爭優勢融入行銷、銷售、技術工程以及營運中。

【2006/07/08 經濟日報】

新書快遞》傑出產品經理人實戰手冊

作者：黃福瑞 出版：梅霖文化 全球企業發展自有品牌蔚為風潮，主流企業都不遺餘力的加強產品行銷。各領域的專業人員，為因應企業發展的需要，也紛紛投入產品經理與行銷企劃的相關工作領域。 作者以國內外最新行銷實務為案例，深刻剖析產品行銷所應具備的經營秘訣與操盤實務，讓行銷人員得以即知即行，隨時掌握商戰新脈動。 本書針對「企業政策與策略規劃」、「市場情報/預測與定位策略」、「新產品開發策略與產品線規劃」、「產品價格策略與操作」、「通路策略與特性」、「商品販促及客戶滿意策略」、「整合性宣傳與媒體策略」、「品牌與商品代言策略面面觀」等八大主題，深入探討。 本書作者學經歷豐富，曾任職國內外各大企業，負責經營管理、產品規劃、通路行銷、品牌經營等實戰操盤。你是否對偶像團體S.H.E所帶領的偶像風潮、Digi-master數位相機成功的攻占市場，記憶猶新，這些都是他的成功案例之一。 【2006/07/08 經濟日報】

新書快遞》耶穌在哈佛的26堂課

作者：哈維‧考克斯 出版：啟示 20世紀末期，不少菁英分子涉入美國各式各樣的弊案中，於是哈佛大學校方決定邀請神學院的哈維‧考克斯教授在大學部開一門「耶穌與道德生活」的課程。這門課開課20年期間，選修人數愈來愈多，最後甚至得在辦搖滾演唱會的劇院上課。 學生的熱烈反應清楚指出，在這個令人困惑的現代世界，人們有多需要引導，因為道德準則似乎天天都在變。如今我們為什麼會提出「耶穌會怎麼做」的問題？因為耶穌當時的社會可沒有意外懷孕、青春期女兒用禁藥，抑或決定是否要送孱弱父母到養老院等問題。 作者引薦現代人汲取耶穌的智慧，他透過千百年來的猶太教與基督教神學探索的問題、辯論、回答，以及選修他課程的數千名哈佛大學生的意見，來闡述耶穌的智慧。作者也示範如何衍伸耶穌的譬喻，繼而銜接古今世界。 本書並非另一本檢視「歷史基督觀」的書籍，而是藉由專心致志閱讀耶穌所說的故事，以及關於他的故事，深思耶穌在現代社會的重要意義。 【2006/07/08 經濟日報】

拿起經濟放大鏡看穿政治騙局

工商時報/我的大書坊/B6版　殷乃平 2006/7/7
■書名：活用經濟學─看穿政府的把戲
■作者：Thomas Sowell
■出版：商周
本書是一本「政治的經濟學」，所談的是經由政治所決定的經濟政策，會對整體經濟產生的影響與隱憂。
經濟學原理中，開宗明義的認為社會的資源有限，而人們的慾望無窮。在這種情形下，每個人必須要在他的能力限制範圍之內，根據其慾望效用的大小，去做最好的選擇。生產者也是在其生產限制條件下，去尋求最大的利潤組合。所有的選擇都是在一定的限制條件下而決定的，政治體制自然也是限制條件之一。
這時，問題出現了，誰來決定這些限制條件？不同限制條件下的極大值當然是不一樣的，那一個又是柏拉圖最適選擇(Pareto Optima l)組群中的最高點(Bliss Point)？
如果不用經濟學的術語，而用白話的方式來詮釋，就是在不同的政治體制下，有不同決定個人消費、生產的選擇方式。在每一種型態下，「人」的選擇方式都有其不同的局限，不同架構下的經濟體運作都會產生其最佳的經濟組合。
但是，那一種體制架構是最好的？由誰決定？本書作者提出許多先進國家的案例，警示政治限制條件選擇過程所產生的危機。
民主社會之中，經由選舉從事的政治抉擇，常常會變成經濟上的限制條件，同時在政客的浮誇不實的煽動宣傳與選戰技巧策略運作之下，其結果常扭曲脫離人們原來設想要求的目的。最後，除了能遂政客們私心所願之外，不但公共效益降低減少，經濟成本也大幅增加。
作者指出，1980年代以來，歐美的政治人物就競相向選民提供免費的商品與服務。
本書從勞動價格、醫療價格、住宅價格、保險價格、歧視的價格等來觀察，從政治觀點從事價格管制，或公共化管理，其中在現實的環境中，已成為普遍接受的價值觀，卻未深入分析這些政策，看看它們有何後遺症。
本書另一個值得一讀的是有關保險的風險經濟學。作者特別舉金融機構的逾期放款、破產企業的債務重整為例。似乎正如作者所言，我國成立金融重建基金，問題銀行的逾放完全由政府買單。對降低風險成本來自他人付費的組織而言，其權力與資金來源是基於大眾的恐懼與不安全感。易言之，當政治上「全民安全」的正當性出現，新人員與新機構的權與錢自然降源源不斷而來。
(本文取材自本書推薦序，作者為國立政治大學金融學系教授)

史金納備戰 麥當勞反攻早餐市場

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭麗君 2006/7/7
計畫先行發動教育消費者有關食物品質的防備戰，以反制星巴克、溫蒂等同業來勢洶洶搶食早餐商機
麥當勞是全球最大速食業連鎖店，同時也是遭受外界批評最嚴厲的公司之一。為了捍衛形象與營收，執掌麥當勞兵符的史金納(Jim S kinner)已經進入戰備位置，表示將在批評麥當勞的新書與電影出來之前，先行發動教育消費者有關食物品質的防備戰，另外他也鎖定兵家必爭的早餐市場，為推升銷售成長的主力攻勢。
面臨對手星巴克與溫蒂的強力圍剿，身為速食業的老大哥除了決心捍衛他們的早餐業務，同時更預期早餐時段銷售將可持續成長。在2 004年接任執行長一職，並帶領麥當勞業績起死回生的史金納向記者表示，「我們能繼續讓早餐銷售業績增長」，他強調將不會坐視不管，讓他人侵蝕這個黃金時段。
麥當勞對時段的精心經營也獲得分析師的肯定。分析師認為該速食業巨人已經聽進消費者的需求，在早餐時間推出McGriddles三明治與新款消費，有助於提振麥當勞美國部門的整體銷售。
儘管麥當勞積極洗刷外界對於速食有害健康的觀念，但是樹大招風讓該速食業龍頭依然無法躲過批評箭靶不斷射來。除了2003年被2名紐約青少年控告導致他們肥胖的官司未了外，目前又有2本批評麥當勞食品的書出現，一本是由舒勒瑟所撰寫，今年稍後將改編成電影上市的「速食王國」(Fast Food Nation)，另一本則是針對11到13歲青少年，將在5月出版的新書「Chew on This：Everything You Don 't Want To Know About Fast Food」，這2本炮火轟向速食業的書籍，更是把麥當勞批評得體無完膚。
但是史金納辯稱麥當勞長久以來被成為批評目標，主要是因為他們「目標明顯」。為了修補形象，史金納補充他們將致力教育消費者有關食品的品質與它提供員工的工作機會。
「我尚未讀過該書，但是我們將會說出麥當勞自己的看法」，史金納強調這對於他們形象推升是相當重要的一步。
在過去幾年，麥當勞為了善意回應外界的指責，推出像沙拉與蘋果片等較健康的食品，並在廣告中向孩童宣導運動的重要，並改善餐廳員工的福利與薪資。
但麥當勞面臨的批評聲浪卻並非因此而消聲匿跡。因為它曾在200 2年誓言將降低薯條中會導致動脈阻塞的反式脂肪，不過後來這張口頭支票卻跳票，主要是該速食業者害怕一旦改變用油與味道，將會影響銷售業績。

智財權養生館》善用專利資訊 企業如虎添翼

■ 邱仁鈿
經濟學人雜誌去年10月22日發表智慧財產趨勢的專刊，提及IBM公司捐出500個軟體專利，給開放原始碼社群，主要的目的是在網際網路的下一世代技術標準，透過開放分享的方式，從而建立IBM的領導地位。與其自行使用推廣自家的封閉技術，IBM選擇以開放的方式，獲取更大的利益。
同樣在最新一期商業周刊也有專文報導，微軟公司的前技術長Nathan P. Myhrvold創立的新事業In-tellectual Ventures，正試圖在智慧財產權之上，建立一種新的商業模式。
尋找併購標的
Intellectual Ventures公司廣泛地從市場上尋找好的專利購併標的（如技術優異、卻經營不善的公司）與被低估價值的好專利（如許多學術研究機構所產生的專利）。該公司大量採用有豐富產業經驗的專利工程師，建立完整的專利技術組合，其未來的發展值得業界關注。
近年來，中國與印度的崛起，讓大家注意到新興市場的專利制度與佈署。以中國大陸而言，在通訊設備市場極具有代表性的華為公司，在新的第三代無線通訊的核心專利方面，建立了良好的專利組合，並獲得國際標準組織的認可。
華為公司的知識產權主管宋柳平說：「我們主要是跟著市場的遊戲規則，來做出我們所應該做的。」以中國龐大的市場潛力，未來在中國與其他新興市場的專利佈署，不單只是歐美日跨國公司的主要戰場，更是台灣科技產業的大好機會。
布局新興市場
世界銀行發佈的數據（World Development Indicators）顯示，大部分的國家在授權金（royalty)的收入與支出兩項的表現，大多數是持續快速成長的，然而，除了美國、日本、法國等少數國家能成為技術輸出國之外，絕大多數的新興國家，仍然大量的付出授權金，成為技術入超國。也因此，我們在使用分析專利資訊時，應特別注意專利資訊，能否反應出授權金的流動與其中的複雜關係。
由經濟學人等雜誌的評析，可以看出專利資訊對企業經營，特別是工業標準快速變化的高科技產業，是很重要的一個環節。專利活動可以直接或間接的反應出科技研發的成果，企業經營者應重視專利資訊，透過分析與整理，對經營管理產生直接的助益。
（專利資訊運用系列之6。作者是政大智慧財產研究所兼任助理教授）（記者李娟萍整理）
【2006/07/07 經濟日報】

企業知識園地》關稅估價誤區─權利金

■ 林宜賢
進口貨物的完稅價格是海關課徵關稅及其他進口環節稅基礎，廠商通常會按發票所列的售價向海關申報完稅價格。在簡單的交易模式下，這樣申報方式不至於有太大的問題。但若交易較複雜─例如涉及貨款外的資金或資產往來，則可能有低報完稅價格的風險。廠商一旦被查獲低報完稅價格，不僅需補稅、還可能遭處罰。
所有WTO成員國都須按「1994年關稅及貿易總協定第7條執行協定（通稱WTO關稅估價協定）」處理進口貨物估價事宜，並將其內容納入國內法規。該協定第8條規定，某些費用若尚未計入貨物的價格，應將其計入完稅價格，相同的規定也見於我國關稅法第29條及大陸「海關審定進出口貨物完稅價格辦法」第11 條。漏報這些費用是廠商低報完稅價格常見原因。
有條件計入完稅價格
其中一項較容易為廠商忽略的費用項目是權利金。根據相關規定，進口廠商支付的權利金若同時符合以下條件，應當計入進口貨物的完稅價格：（1）與進口貨物有關；（2）權利金的支付是該貨物的銷售出口到進口國的條件。所稱權利金，包括為專利權、商標權及著作權等項及其他事項支付價款，但為在進口國國內複製進口貨物權利所支付費用，不得加計於完稅價格。
廠商漏報權利金的原因包括缺乏關稅估價相關知識或內部缺乏溝通。權利金款額一般不會標示在貨物的發票上，負責報關的內部員工或報關行因此無從得知相關詳情；權利金支付通常由業務和財會部門經辦，這些部門並不熟悉報關規定。有些財會人員甚至以為，支付國外權利金時已申報所得稅扣繳，因此不需要再被課徵關稅，然事實並非如此。
考量權利金應否計入完稅價格時，有幾項基本概念必須釐清。首先，權利金即使不是支付給貨物的賣方，也有可能須計入完稅價格；其次，權利金不論是支付給進口國國內或國外的授權人，都可能須計入完稅價格；再者，支付權利金的目的與應否計入完稅價格有重要的關係，例如，針對進口貨物生產方式的專利權或貨物本身的專利權所支付的權利金，通常都須計入完稅價格，針對進口貨物的商標權所支付的權利金，則因商標權的實際使用是在進口國，而有較大的斟酌空間。
先與進口國海關溝通
前述兩項權利金應計入完稅價格的條件，「與進口貨物有關」不難辨別，較具爭議的是「銷售條件」，此需從整體交易架構引申推論。此外，各國海關對銷售條件的認定也不盡相同。以商標權利金為例，美國海關認為，若授權人（權利金收受人）非貨物的賣方或其關係企業，又沒有其他證據顯示授權人可控制買賣雙方的交易，則可以接受權利金的支付不是銷售條件；許多亞洲國家的海關（包括大陸、台灣、泰國等）則從嚴認定，即使授權人與貨物賣方無關，也傾向擴大解釋前者對貨物交易的影響，因而將權利金的支付視為銷售條件。
企業進行國際租稅規劃時，常會考慮將權利金視為轉移資金及匯回利潤的工具，但卻忽略關稅層面的考量，因而造成實際的整體稅負比預期高，甚至還得面對罰款。因此，企業在規劃權利金的給付時，務必考量該權利金是否須計入進口貨物的完稅價格，或可否通過交易架構調整，合法將權利金排除在完稅價格外。鑑於銷售條件判定有些模糊地帶，必要時，廠商應事先與進口國海關溝通或申請解釋函令。
（作者是資誠會計師事務所會計師，由李朝陽經理協助完成。本專欄周五刊登）
【2006/07/07 經濟日報】

推銷高手》練就三基本功

■ 洪兆武
成功達成交易並非易事，尤其面對陌生的客戶。想練就高人一等的銷售技巧不能投機取巧，必須穩紮穩打，練好專業素養、說服技巧、開口膽量三項基本功。
業務人員可透過以下途徑練就三項基本功：
角色扮演：透過角色扮演，模擬面對客戶的情境，也可以及早發現問題，找出解決之道，並適度修正自己的方法，以降低失敗率與挫折感。
準備台詞：每個客戶各有不同的條件與需求，不同的認知與能力，業務人員不能只靠一招半式就想闖蕩江湖，應該準備不同類型的說辭與資料，並在實務中磨練經驗，能夠隨機應變察言觀色，成功推銷的機率才愈大。
隨時充實專業：每個行業都有其專業，新手入行就得接受嚴格的訓練，但每個人的吸收能力以及面對實際狀況的運用能力各不相同，所以必須建立隨時充實專業知識的態度，不懂就問，達到「做中學，學中做」的境界。
增加基本常識：關心時事，因為這是開啟客戶話匣子的開關，若能將時事與自己的工作結合，那將更勝一籌。蒐集、提供客戶需求的相關資訊，既有利於雙方感情交流，也有助於建立彼此信任。
建立正確態度：客戶拒絕成交生意，一方面表示他對這筆交易有疑問，另一方面也反映業務人員有失誤。只要把拒絕視為常態，挫折感就不會那麼嚴重，建立正確的銷售心態，才能立於不敗。
面對挫折：承受客戶的拒絕與「吐槽」，對業務人員而言是一種打擊，但也是治療挫折的最佳良藥。許多業務人員只會紙上談兵，不敢勇於面對問題，當客戶提出尖銳的問題時，挫折感便會油然而生。唯有經過多次磨鍊，學習從容面對難題，才能化解挫折感。
想要推銷成功，不斷練習是最好的功夫，經驗是最佳的老師。
【2006/07/07 經濟日報】

走出服務迷霧》客服線上 慢慢說

■ 林婉如
車子右邊的後視鏡壞了，檢修後，卻發現防盜系統不靈了，於是，趕忙再開回服務廠。入口處的服務人員問：「請問有什麼事？」我說：「修過鏡子回去後，發現防盜系統不會叫了。」服務員率直回答：「怎麼有可能？這兩件事根本毫不相干啊！」當下，我自尊心頗為受損。
許多服務人員表達專業看法時，會不經意地在言語上傷了顧客的自尊心。有一回在稅捐處上課時詢問學員：「民眾打電話前來詢問，是否有老是講不到重點的情況？」現場立刻有人回答：「有！」而且他的回應方式是：「先生，請你講重點！」
正因為多數顧客不懂，才有服務人員存在的必要。如果顧客不懂，或提出一些與專業背離的見解，服務人員就口氣不好或不耐煩，甚至直接回應：「本來就是這樣！」、「你當初買的時候就應該知道啊！」這樣的對應方式，只會讓顧客覺得這家公司的服務「技窮」了，也就是研發技術或維修技術無法符合顧客的需求，而且口語表達也「辭窮」了。
趨勢科技總經裡張明正曾說：「品牌價值決定在於你能幫客戶解決多少問題，甚而幫客戶防止多少問題發生。」換句話說，服務品牌的價值來自於為顧客（外部顧客與內部顧客）解決多少問題，或者協助顧客避免多少問題的發生。
服務不是只將流程做完就好，要能確實解決及預防問題的發生。問題有兩類，首先是有關商品的實質問題，著重問題本身的解決，這類狀況要以「結果」來評估其服務價值。此外，不清楚與不瞭解的部分，對顧客來說也是「問題」，這類狀況，重視「過程」中與顧客的互動及信賴。
所以，千萬別拿出專家的口吻簡略回答，正因為狀況複雜難懂，才須既專業又耐心地向顧客說明。
顧客所言與事實或專業相差甚遠時，正是「教育」顧客的絕佳時機。可以提問方式嘗試引導出顧客的問題重點所在，一問一答的過程，不但具有教育的功能，也能表達服務的熱忱。
問題解決之後，更要針對顧客的問題表達企業的謝意。因為，有關商品的問題可以回饋到生產線與研發單位，有關顧客的疑慮與不解，可以回饋到行銷部門，對企業來說甚具價值。顧客對公司的貢獻這麼大，難道不值得感謝嗎？
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/07/07 經濟日報】

跨國營運典範》合約訂定 切忌縛手綁腳

■ 資誠智識服務中心 要成功結盟合作，必須一開始便訂定清楚的目標、設計可行的行動計畫，並將計畫、衡量合作成功與否的指標載明於協議中。 好的結盟合約，不會規定雙方日常工作的內容，而是在提供概括性指導原則、保護各方利益的前提下，允許參與相關作業的主管與員工納入自己的考量。最佳實務企業會採以下方式： 釐清彼此的權責：在結盟合約中明定所有合作夥伴的權責，包括雙方能力差異及重疊的領域；負責結盟合作的窗口；決策處理流程，例如誰具有最後裁量權；每位成員的財務利益如何分配。 此外，指派一位專案經理負責結盟相關事宜，並授與決策權力，避免延誤決策。 接受需求的變動：結盟合作在獲致效益前，需要相當長時間的投入，彼此的合作模式也需依需求隨時調整。 頂尖企業會擬定簡單、具彈性的指導原則，協助彼此依據需求變化，隨時調整工作方式及運作程序，並從錯誤中學習。 預先決定利潤分配比例：並非所有結盟合作案的成員都願意以相同的方式分配獲利，因此，預先決定如何分配利潤，可讓結盟合作更順利地進行。事實上，利潤如何分配，往往是結盟成敗的關鍵。 合約中明定退出機制：策略聯盟維持某種程度的彈性相當重要。儘管沒有人希望結盟失敗，但理想往往會屈服於現實，因此須預留出路，讓結盟成員有選擇退出的空間。 此外，結盟合作終有結束的一天，須在協議中明定合作結束後如何分配資產、利潤等，以避免事後的協商或法律訴訟。 【最佳實務】 美國電腦硬體及科技服務商優利系統，與電信龍頭摩托羅拉合作之前，清楚說明彼此所扮演的角色。 優利的電腦系統產品事業群與摩托羅拉的特殊用途IC部門合作，界定出新流程，並設計客製化半導體所需的技術，以強化優利的系統功能。 在這項合作案中，優利分享在IC與包裝設計、封裝與測試的經驗，而摩托羅拉則讓優利提早取得下一代矽晶設備的初步流程規格。 蘇格蘭皇家銀行與西班牙的San-tander Central 簽署結盟協議，共同開發支票和結帳系統，以及在德國、直布羅陀及泛歐的企業轉帳業務。 這項進行多年的結盟合作，已經成為一項非常成功的泛歐交易工具，因為雙方在互信的基礎下，允許對方隨著實際狀況的變化調整做法，甚至代表對方和其他廠商合作。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/07/07 經濟日報】

焦點企業》Infosys窄門 百萬人想鑽

■ 焦點企業 哈佛大學的錄取率是9%，但是這所大學的錄取率只有1%。 足足比擠進長春藤名校窄門還困難九倍的，是印度Infosys科技公司的企業大學，它的正式名稱是「全球教育中心」。以去年為例，總共有130萬人上門求職，但Infosys只僱用其中的1%。唯有經過數學邏輯考試、面試等層層關卡脫穎而出的求職者，才能進到Infosys大學，修習為期14周的新進員工訓練課程。 Infosys大學座落於公司總部所在地、有印度矽谷之稱的班加羅爾南方、近兩個小時車程的古老小鎮。公司總共耗資1.2億美元打造企業大學，去年正式啟用之後，能夠同時培訓5,000名員工，是全世界最大的企業訓練機構之一。 企業訓練機構規模 世界第一 Infosys之所以大手筆投資，是因為員工訓練必須跟上成長腳步。創立於1981年的Infosys，專門提供軟體外包服務，是印度第二大軟體服務公司。 過去十年來，公司飛快成長，年營收增加近80倍，達到16億美元。公司旗下有5萬名員工，其中4萬名都是近五年才加入，光去年就有1.5萬名，等於一天有40幾張新面孔出現在辦公室裡。 公司的新進員工大多數都從Infosys大學踏出第一步。校園裡，每周都有幾百名新進員工入學，大家白天一起上課，晚上也一起住在宿舍，共度14周的「新生訓練」。 事實上，如果不是到處都看得到公司的標幟，還真的很容易把這裡誤認為一般的大學。公司的標幟出現在糖包、咖啡杯、員工用傘上。就連校園裡的七棟宿舍，每一棟的形狀都是一個字母，連起來拼成了Infosys這個字，從空中鳥瞰成為一個超大型的廣告看板。 每天早上將近九點鐘，新進員工展開一天長達八小時的課程。Infosys徵才寧願挑選學習能力強、缺乏電腦技能的機械工程師，也不願僱用電腦相關科系畢業，只懂份內工作的人。公司僱用許多沒有工作經驗的求職者，而且即使大學畢業的電腦工程師，在學校所學的東西，與業界實際需要仍有差距，因此訓練特別加強撰寫電腦程式等技能課程。 新生訓練課程還包括團隊合作、國際職場禮儀、人際溝通技巧等。以肢體語言的課程為例，由於公司將每名員工都視為品牌大使，在外就是代表公司的一張臉，老師甚至會要求學生在鏡子面前練習微笑。 等到整個訓練課程結束時，員工最後必須接受兩場長達三小時的畢業考試，驗收學習成果。 樂園+度假村+大學 財星雜誌把Infosys 大學形容為「迪士尼樂園、Club Med度假村，以及現代美國大學的特殊綜合體」。校園中設有58間高科技教室（教室很有創意地以哈雷機車品牌、亞馬遜網站創辦人貝佐斯等企業界的傳奇命名）、24小時開放的圖書館、全印度最大的健身中心之一、三間電影院、美式知名連鎖披薩店等，讓員工在辛勤學習之外，也能舒解身心壓力。 對於公司的新鮮人，Infosys大學祭出嚴格的規定。例如，男女宿舍都禁止異性進入、校園全面禁酒，有如對待18歲的大一學生。大約有1%到2%的員工會受不了訓練而退出，讓Infosys付出不低的代價，因為公司在每名學員身上投資約5,000美元。 Infosys已在全球18個國家設有辦事處，吸引的不只是印度當地的人才。Infosys大學仍將繼續擴展，預計明年，能夠多容納一倍的受訓員工。 年僅26歲的員工 訓練只是Infosys在員工身上用心的一部分。今年初的勞動力管理雜誌（Workforce Management），因為In-fosys的「員工關係方案」表現出色，頒給該公司員工管理獎項。 所謂的「員工關係方案」，就是公司端出許多做法，和員工保持良好的關係。例如，Infosys的員工平均年齡只有26歲，為了符合年輕人的文化，公司總部和全球教育中心一樣，刻意模仿大學校園的氛圍，不僅綠草如蔭，而且設備完善，有健身房、游泳池等。 又如，印度社會非常重視家庭，因此公司會安排員工家人參觀他們的工作環境，也有開放員工家屬參加的健康聚會。 積極建立員工關係 Infosys致力於與員工建立關係，從數字上可以看出成果。在公司必須抵擋當地IBM、甲骨文等知名企業搶走人才下，員工離職率不到10%，在印度業界算低；2004年年底，公司所做的一項內部調查顯示，四分之三的員工都對公司感到滿意；去年，印度的今日商業雜誌（Business Today），選出該公司為全印度最佳僱主。 這些數字對於Infosys而言很重要，因為它的主要資產就是員工的技能。公司對員工好、員工對公司忠誠，良性循環之下，可以吸引更多人才。如此一來，Infosys的員工錄取再往下降，並非不無可能。 （本文摘自7月號EMBA雜誌，www.emba.com.tw） 【2006/07/07 經濟日報】

落實細節管理 大潤發緊逼家樂福

商業周刊 第971期　文／守寍寍 2006/7/6
縮小即時數字追蹤管理，確保競爭力
在兩岸量販業，大潤發是後進者，進入中國市場八年，大潤發首度公開財報，年營收排名第二，僅次於家樂福；但是，單店營收卻高於家樂福。
商周第971出刊日2006.7.3
進入中國市場八年，大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦，沉默低調。八年後，這艘戰艦浮出水面。根據中國連鎖經營協會公布的二○○五年中國大陸主要外資連鎖零售業排行榜，首度進榜的大潤發營收排名僅次於法商家樂福。
這是中國大潤發第一次公開財務數字，一進榜就聲勢驚人。在此之前，任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。這份成績單顯示，在中國外資連鎖業主中，大潤發年營收近人民幣一百五十七億，排名僅次於家樂福的一百七十四億，但是大潤發平均單店營業額（六十家店）卻高於家樂福（七十家店）。這兩年，大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。
八年前，大潤發在上海閘北開出第一間門市時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市，同業抵制你，經銷商也不理你！」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶，不得已，只好緊急從別的區調貨。
面對挖角，拔擢二線主管分紅配股，讓店長零流動率
最初大潤發是仿萬客隆，以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時，時任大潤發中國區副董事長，現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店，發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。黃明端驚覺：量販超市才是未來趨勢，一聲令下，大潤發把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。
營運模式改變，人事紛擾接踵而來。四年前，大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽，四個門市有三個店長被同業挖角，當時才到中國一年的黃明端，馬上面臨內外交迫，他首先拔擢二線主管加以穩定軍心，自己跳下來兼任總經理。接著，資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線，至今，「我們的店長流動率是零！」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。
論店數及營收，大潤發在台灣及中國大陸，都落後家樂福。但細看單店業績的成長速度，大潤發在兩岸的表現都後來居上，除了有效率的執行展店之外，最主要的因素，就是每個細節管理的落實。
「管理的層面大同小異，只是我們更重視每個細節而已！」黃明端笑著說。大潤發在品質及價格的把關上，設計了層層關卡。
損耗率與獎金掛鉤損耗低於千分之三遠勝同業
以大潤發中國區為例，大潤發還把損耗率與獎金掛鉤。每個門市發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。這筆全店員工都可以分的獎金，讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。透過這個設計，中國大潤發把損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低於同業的千分之十。
價格上，大潤發賦予各店彈性調整價格的權力，好讓前端門市即時反應市場變化。大潤發在全中國六十個門市，都配備了六、七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。
透過這個制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。
黃明端下班後回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼，螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯！」黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低於預期，立即追蹤原因。
這套各分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。
未來三年，大潤發規畫在中國還要再展七十家店。速度的競爭，是這家剛浮出水面的巨艦未來最大挑戰。尤其大陸市場被國際大廠視為兵家必爭之地，面對擅長以購併擴大規模的家樂福，以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈，大潤發在中國的這場馬拉松競賽，沒有終點。
中國大潤發2005成績單
營收：人民幣156.97億元
獲利：人民幣3.45億元
大陸排名：外商投資零售企業第2名

用精神賣物質

EMBA雜誌　編輯部 2006/7/6 一瓶礦泉水已經不再只是水，而是長期吸收天地精華的大自然珍品；在銀行開個戶頭，也不僅僅具有存提款的功能，還因為提供經濟上的安全，讓存戶找到心靈的平靜天堂……類似這樣的廣告內容，你一定不陌生。 現在企業不只想賣你豬肉、保險或者健身俱樂部的會員證，還想賣你環保、健康及身心靈的平衡。 今日管理雜誌（Management Today）宣告，進入二十一世紀，越來越多的產品使用精神層面進行包裝。與精神層面連結，比產品掛上「全新」、「免費」等字眼，都還可能熱賣，甚至造成流行（許多西方消費者便很喜歡帶有東方古老宗教神祕感的產品）。 以英國的ghd洗髮精為例，該品牌最新的廣告文案是「頭髮的新宗教」。ghd的研究顯示，對於頭髮看起來漂不漂亮，以及髮質是否健康，其實女性消費者比較在乎前者。許多人把頭髮外觀看得非常重要，擁有好看的頭髮甚至能大幅增加她們的自信。當上班族擁有專業的外表，工作起來更能得心應手。 因此，如果ghd能改變一個人的頭髮，等於改變了她們一部份的生活，於是公司把廣告訴求放在消費者的內心需要上，而不是頭髮洗得更乾淨等功能上。廣告中，使用ghd洗髮精的女性，被稱為「都市裡的天使」，她們信仰的是將自己的外觀升級，同時也能為內心加分的生活哲學。 負責打造這波訴求的廣告公司指出，推銷這種生活哲學的優點是，這是一個國際共通的主題，而且能夠清楚地與其他產品做出區隔。 英國肯特大學（Univer-sity of Kent）宗教研究的資深講師凱瑞特（Jeremy Carrette），在接受今日管理雜誌訪問時分析：「在市場上訴求精神層面之所以奏效，是因為它填補了空缺。」 這個空缺主要的原因來自於，社會上信仰宗教的人越來越少，很多人面臨物質豐富卻心靈貧乏的問題，急需一種生活價值來填補這個缺口。不管是健康或者環保，都讓人們感覺生活更有品質，因此消費者樂於購買被賦予了精神的產品。 倫敦政經學院社會學教授桑內特（Richard Sennett），在新書「新資本主義文化」（The Culture of the New Capitalism）中，提出了另一種解釋。他表示，現今消費者喜歡購買的是產品所能提供的可能價值，而不只是產品的實際功用。 例如，時速超高的跑車，或者新上市個人電腦所強調的強大運算能力，其實大多數消費者幾乎都用不到，但他們還是會因為產品具有這個潛在可能性而選擇購買。 以精神層面包裝的產品，就提供了功用之外的價值。

邁克納尼強勢出擊 波音績效大躍進

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭美惠 2006/7/6 大膽收購航空零部件及服務供應商Aviall，強化供應商和客戶網路整合，搭配市場商用飛機的強勁需求，締造該公司盈利不斷刷新，股價也連創歷史高點 美國波音公司(Boeing)5月1日宣布以大約17億美元的價格收購航空零部件及服務供應商Aviall，這是波音公司董事長、總裁兼執行長邁克納尼 (Jim McNerney) 2005年7月1日就任後的首次重大收購交易。大型併購案加上理想的首季財報顯示，邁克納尼正逐步透過董事會賦予他從空中巴士手中奪回商用飛機銷量世界第一的寶座，並重塑公司因空軍訂單醜聞一度受損形象的兩大使命。 這也是波音公司90年代末期以來最大規模的一筆收購交易。從那時起以後，波音切斷了風險相對較高的併購發展之路，更注重飛機和軍用航空器的設計以及最終裝配業務。邁克納尼說，航空服務市場蘊含著巨大的商機，波音將在這裡不斷發展，實現盈利，更好地服務於民用和軍用兩個市場的客戶。 Aviall將併入波音民用飛機子公司旗下的民用航空服務部門。對波音來說，Aviall最有吸引力的一點就是完善的供應商和客戶網絡。所有客戶都能夠通過Aviall的網絡聯繫在一起，只在必要的時候下單訂貨，這樣就避免了自己囤積大量昂貴航空配件的壓力。 自去年7月起，這位現年55歲的3M公司原任執行長開始管理這家擁有520億美元資產、總部位於芝加哥，員工總數超過16.2萬人的航空航太公司。由於邁克納尼是在波音近幾年經歷了一連串道德醜聞之後上任的，他上任後推行新的報酬專案規定，高層管理人員的薪酬要與一系列商業目標掛鉤，包括道德行為。 邁克納尼對航空企業並不陌生，1981年，通用電器公司(GE)聘請邁克納尼擔任資訊服務部門副總裁，1997年邁克納尼受命管理通用電器的飛機引擎部門。當時該部門是波音777飛機的第3大供應商，與前兩名的差距非常大。但是，邁克納尼於1999年與波音簽署了一份協議，從而使通用一舉成為波音新型遠程 777客機惟一的引擎供應商。不過，這一勝利最終還是沒能幫助邁克納尼成功角逐通用CEO。而今，邁克納尼終於找到了一個可以證明自己的舞臺和機會。 「他身上有通用電器的印記，是個堅強不屈的角色，」Teal Grou p諮詢公司副總裁阿布拉菲亞說，「通用是一家真正使投資人滿意的航空製造公司。」市場也表達對邁克納尼的認可。任命當天，波音公司的股價上漲8.4％，創下自2001年9月24日以來的最大單日漲幅。 在2001年1月加入3M公司之前，他在通用工作了19年。他在2003年獲得過「美國最佳CEO」的稱號。自2001年以來他一直擔任波音公司董事，還是家用產品大廠寶僑公司的董事會成員。 波音並在4月底發布優於華爾街預期的首季業績報告。雖然該公司國防和航天部門的增長不如人意，但商用飛機的強勁需求以及近期交付使用的大幅上升仍使該公司首季盈利攀升了29％。與此同時，公司也重申了06以及07年的盈餘預測。 在首季運營，波音營收自上年同期的127億美元成長了12％，至14 3億美元，稍低於華爾街145億美元的預期。前3個月的淨收益為6億9 ，200萬美元，合每股淨收益88美分。上年同期該公司淨收益為5億3， 500萬美元，即每股淨盈餘66美分。此前，華爾街預期該公司首季每股盈餘76美分。 邁克納尼在電話會議上表示，「強勁的運營，加之對商用飛機需求的上升創造了本季的盈餘結果。」 在波音公司的盈利不斷刷新的同時，該公司的股價也連創歷史高點。5月1日收盤，波音收在83.86美元。自邁克納尼上任以來，該公司股價已大漲近30％。 邁克納尼生於羅德島的普羅維登斯，他於1971年獲得耶魯大學學士學位，1975年獲得哈佛大學工商管理碩士學位。他和妻子海蒂育有3 子。他喜歡滑雪、高爾夫和帆船運動。

會計經緯》員工分紅配股 回歸會計處理

■ 陳伯松 員工分紅費用化是會計界的一個老問題，最近，商業會計法第64條修正通過後，這個話題又引來關注。該條條文修正為「商業對業主分配之盈餘，不得作為費用或損失…」，也就是，員工分紅配股之會計處理，法令已不再限制它「不得作為費用或損失」，而讓這問題回歸到一般公認會計原則來處理。 員工與企業簽訂雇傭契約，員工一方提供勞務，企業一方為相對給付。企業在員工履約提供勞務完畢後，依約給付薪酬，支付的名目可能有薪資、獎金、各種福利項目、保險給付、及退休金之提撥…等，支付的方式、途徑主要有三種：現金、提撥基金、及現金以外的支付工具，例如：車子、房子、股票、選擇權…等。 另一方面，員工提供勞務的結果對企業產生貢獻，也產生收益，全部已表達在損益表上，對員工的各種薪酬給付，也應該全數列在損益表上揭露表達，才能符合「成本收益配合原則」，也才不會扭曲財務報表的表達。 法令障礙已除 是以，國際會計準則公報第19號「員工給付之會計處理」規定，凡符合以下兩條件：一、給付的義務已經確定，二、給付的金額可以合理估計時，員工的分紅配股應認列為費用與負債。此外，國際財務報導準則公報第2號更規定，凡股票或以股票為基礎的給付，如與過去的服務有關，均應以給付日之公平價值來衡量。 員工分紅配股的會計處理與報表揭露，經商業會計法修正後已無法令障礙，唯在推動實施時，仍須考量實務上會發生的兩個問題：一、認列時點，二、入帳基礎。在實務上，企業於員工提供勞務所屬會計期間的資產負債表日，必須依員工分紅可能發放的股票公平價值列帳，亦即，採最佳估計可能發放的股數，乘以資產負債表日每股公平價值，以其總額認列費用及負債。 之後，員工分紅配股的議案，若在董事會上有重大改變（包括股數及每股認列價值），則必須重行計算，並調整當年度的費用及負債。至次年度股東會議決議若再有重大改變，則依會計估計變動處理，並列為次年度損益。值得注意的是，前段的變動可能必須重編財務報表，後段則不必。 企業若不將員工分紅配股作費用化處理，而隱藏在盈餘分配股東權益變動項下，則必然導致損益表上高估稅後淨利及每股盈餘，扭曲了財務報導。同時，也讓財務報表無法顯示真實的盈餘，和人力成本真正的規模，這些都是資訊不透明的現象，對股東權益價值產生傷害。實務上曾有企業，員工分紅配股費用化前是鉅額盈餘，被勒令費用化處理並重編報表後，卻出現鉅額虧損的案例。此外，也因資訊不夠透明，無法導正決策者的思維，例如：有些案例顯示，該公司經理的平均分紅配股價值，等於投資於該公司股票成本達新台幣5億元的股東，一年所得的股利報酬，而且這還是以稅前和除權前基礎來相比。如果資訊揭露充分透明，決策者當能在股東與員工權益之間，取得最適的均衡。 財報恢復原貌 主管機關可能對員工配股費用化後，使公司盈餘大幅降低，對資本市場有所衝擊，而猶豫遲疑；然而，正確的制度足以彰顯經營實力，資訊透明度將提高投資人所認同的本益比係數，對於資本市場的正面反應，將遠超過所削減盈餘的減分效應。而且，所謂「使」公司盈餘大幅降低，也不過是讓它回復真實面貌罷了。 （作者是會計研究發展基金祕書長） 【2006/07/06 經濟日報】

人才養成》印度杜恩中學菁英培育園地

■ 劉煥彥 杜恩中學（Doon School）座落在印度喜瑪拉雅山山腳下。這裡的生活非常刻苦，500名男孩得在公共澡堂中一起洗澡，冬天在房間K書時連暖氣也沒有。行動電話絕對禁止，父母親也不能經常探望子女。 過去71年來，杜恩中學為印度培育了許多企業領袖和知名作家，已故總理甘地也是這裡的畢業生。如今，美國企業界更成為杜恩學生嶄露頭角的最新舞台。 從花旗集團北美信用卡業務負責人、美林公司資深貨幣業務主管，到國防大廠雷神公司及高盛集團，杜恩為這個漸趨國際化的商業世界，提供另一個男性為主的人脈網絡。 象徵優異的運動衣 許多杜恩校友都表示，至今仍受到母校謙卑的文化影響。管理顧問業者麥肯錫紐約分公司負責人馬霍特拉，還對當年未能贏得象徵表現優異的運動衣，引以為憾。 46歲的馬霍特拉說：「有500個外表看來完全一樣的男孩，要從中脫穎而出，就看你是否穿著代表體育成績優秀的藍色運動衣，還是代表學術表現優異的黑色運動衣。」 儘管杜恩校友已經打入美國企業界高層，還是遭到與時代脫節的外界批評。校長巴賈拜正推動改革，例如在自修室提供暖氣，但還是有些校友反對。 不僅如此，印度準備立法規定私立學校必須保留四分之一名額給社會地位較低的學生，包括印度種姓制度下的賤民。 曾任音樂公司EMI全球執行長的校友曼儂說：「大家都在討論杜恩的精英主義是否必要，在現今變動中的世界是否有效。」 杜恩中學創立於1935年，招收12歲以上的學生，曾經吸引印度知名產業家和政界人士的兒子爭相就讀。目前每年學費約4,000美元，四分之一學生有獎學金資助，約半數學生的父母擁有小型企業。 杜恩的學生除了周日以外，每天早上6點15分起床，用過點心後，有20分鐘的軍事訓練。早餐前上兩節課，午餐前再上五節課。學校在學術課程之外，還安排音樂與戲劇調劑身心。杜恩每年4月舉行健美體操比賽，評分標準是服裝的乾淨、平整與團隊協調。 苦修式學習 為了打破不同階層學生的界線，杜恩學生也得做些僕役工作，如修剪樹木或擦拭窗戶，這是上流社會出身的學生無法想像的事。學校不強調個人財富，因此象徵物質享受的名車華服也在禁止之列。家裡不能給學生零用錢，被發現的人星期天會被禁足。 杜恩校長巴賈拜說：「這種苦修方式是本校的信念，提醒學生是來參與校園活動，不是來享樂的。」 他指出，三四年前杜恩學校畢業生有30%至35%出國唸大學，大多數是去美國或英國。去年畢業生出國的比例增至50%，今年他預測將增至70%。 杜恩校友的崛起，只不過凸顯近20年前開始的廣泛現象，也就是第一代印度人在美國的成功故事。這種現象主要源於印度教育體系紮實，而且學生普遍容易取得美國簽證與大學獎學金。 紐約大學移民研究共同主持人歐諾可說：「在美國的印度人獲得高等學位的機會，比在印度的印度人平均高出3萬倍。」 （取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/07/06 經濟日報】

流通點將錄》張仁敦 現場主義磨出好手

■ 王家英 成立18年的全家便利商店，最近終於誕生第二位本土總經理；剛接下這個重任的張仁敦，和全家董事長潘進丁一樣，都是創始員工，他將帶領經營團隊，在發展成熟而競爭激烈的便利商店市場「攻頂」，跨越2,000家店的目標，同時為創造第二成長曲線，厚植人才和經營基盤。 陸投資 從無到有 49歲的張仁敦，政大公共行政研究所畢業後，即進入國產汽車人事單位，77年8月與潘進丁等人共同籌設台灣全家，18年來，歷練完整，涵蓋營業、商品開發、管理等不同領域。91年，他帶領六人小組到上海籌備全家登陸事宜，擔任第一任上海全家總經理，三年下來從無到有，94年全家便利商店招牌，正式高掛上海街頭。 上海全家的大陸經驗，對張仁敦來說是很寶貴的經驗，「大陸投資，『完全是叢林法則』，外派團隊經常是在不完整的資訊下被迫做決策，這也是經理人最大的考驗。」張仁敦說。 在潘進丁眼中，經過這個磨練，張仁敦已充分具備企業經營者的條件，這次的異動，是要讓全家經營團隊成員有更多攻頂的機會。但是，台灣便利商店密度高居世界第一，市場競爭益發激烈，台濟和社會結構轉變，未來張仁敦將如何帶領全家突破成長？ 在全家員工眼中，水瓶座的張仁敦，重視紀律、作風明快，十分強調現場主義和執行力，細節掌握能力超強。接下重責之後，張仁敦說，將持續貫徹「服務力第一」的店鋪競爭策略，深耕商圈；並強化團隊的競爭意識，掌握市場變化。加速人才培養、落實現場主義、開發管理財，則是他積極推動的三大計畫。 他說，超商這種連鎖零售業，「根本就是人的事業」，不論是進軍國際市場或發展新事業，都需要更多視野寬廣、多職能及有國際化經驗的人才獨當一面，除了輪調，透過專案負責人的磨練，都可以讓人才的潛能激發出來，並培養協調與包容力。 所以，上海全家成立以來，一直有計劃地派遣台幹前往支援歷練，到時間就調回台灣，再派另一批去接替。台灣全家此次人事異動，營業和商品主管對調，也是同樣用意。每一次重大的輪調，組織和個人，雖然都可能要承擔適應不良和一些陣痛，但是，「蹲下是為跳起做準備。」張仁敦說。 在輪調的過程中，也難免會有阻力及心理抗拒，張仁敦常以自己的經驗為例，開導同事；他說，即使當年他參與全家許多制度的設計和建立，但是，時代不斷進步，「騎腳踏車的，當然趕不上騎摩托車的」，資深的人應多開拓視野，自我突破，不能倚老賣老，也不能局限在過去的經驗中。 在張仁敦看來，流通業的生命力來自現場，但所謂現場主義，除了強調重視第一線加盟主和消費者的聲音，也要重視數字管理。 正確解讀 正確決策 對不同的職務，現場的意義也不一樣；張仁敦說，企劃單位的「現場」，不見得是門市，而是數字及最新行銷創意資訊。這不表示數字是萬能的，「而是要關切探討數字的差異與變化。」因為，產品生命周期愈來愈短，「現場」正如市場，都是瞬息萬變的，一不留心就錯失商機。 他舉例說，最近進入盛夏，氣溫節節升高，冷藏飲料大賣，獨獨一支產品銷售數字特別差，一般的判斷是這支產品不夠好，但真正的問題可能是「門市冷藏飲料品項太多，門市訂貨不及，導致欠品，進而影響銷售」。這個例子反映出，數字的解讀很重要，正確的解讀，才能衍生正確的決策。 連鎖總部與門市之間的互動，應該是雙向的，也就是說，營業擔當除了要輔導門市人員加強現場管理，讓好的商品在對的時間到對的門市銷售，提高營業效率，更重要的是，要把部分門市好的點子和成功的經驗，複製到其他門市，或扭轉總部的盲點。這就是現場管理的最大價值。 經營績效 因人而異 經常巡店的張仁敦指出，台灣便利商店市場密度如此高，競爭店的存在是無法避免的現實，既然如此，店長就要設法在服務力上下功夫，創造不可取代的價值。在競爭激烈的商圈門市，「經常可見換人經營以後，營收相差二、三成的例子。」 可見，問題不在門市立地條件與競爭店多寡，而在經營的人，呼應了流通是「人的產業」的本質。 改革過程中，不只要創新、追求差異化，張仁敦認為配套措施的設計實施，也很重要。因為連鎖體系愈大，牽一髮動全身，各種流程的細節設計和執行管理，也必須更明確清楚。這也是連鎖事業見真章之處。 流程細節 實地測試 流程或細節設計是否可行，光是紙上談兵還不夠，張仁敦指出，通常他會建議員工，一個案子啟動之前，承辦人最好親自到現場去測試一次流程，這樣成功率會較高。 在這個理念之下，全家總部250多位員工每年到店服務的「店鋪關懷」政策有了調整；本來是由員工就近選擇服務的門市，但今年起，員工必須根據自己的業務內容，選擇合適的門市參與。「從實做中，總部的每個人，才能檢驗自己的工作是否貼近消費者的需求，能否為門市創造最佳效益。」張仁敦說。 為了改善營業系統的效率，全家最近也改變督導門市的營業擔當提案制度。過去通常是由營業主管蒐集營業擔當的意見，彙總到總部，做為營業改善計畫。但是，「這種單向的做法，往往會讓基層真正的聲音出不來。」 所以，全家在內部網站設計了討論區，所有營業擔當可以上去討論，再篩選出引發討論最多的提案，責成相關單位進行改善。這樣除了讓提案效率提高，也可以發揮觀摩交流、分享成功經驗的作用。 整合門市服務系統 這種改革的做法，除了更能反映底層的聲音，也更貼近現場主義的精神。 整合門市服務系統平台，開發管理財，是張仁敦要繼續推動的另一個重點。他指出，流通業已進入微利時代，反而是後勤支援管理方面，還有更多利潤和效益空間。所以，全家近二年開始檢討評估周邊上下游事業和門市服務平台的效率，過去有許多運作系統是分區外包的，成本上可能比較節省，但從門市需求來看，不一定是最合理的。「不同的思維，做法就不一樣。」 全家把原本外包的文化物流業務回收，成立日翊文化行銷，效益已開始發揮，就是一個最好的例子。 除此之外，門市設備維修、清潔、物流配送等，性質相近的也可考慮加以整合，成為「一條鞭」式的平台，簡化門市的服務支援系統。不過，目前市場上並沒有現成的一套整合系統，能否自行歸納整合，張仁敦說，「這就是總部能否賺取管理財、超越競爭的關鍵，值得嘗試努力」。 【2006/07/06 經濟日報】

【聯強EMBA】壓力管理

聯強e城市　杜書伍 2006/7/5
壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感，或是對於目標的達成感到力有未逮所致，那麼，紓解壓力最直接有效的方法，便是去瞭解、掌握狀況，並且設法提升本身的能力。
科技產業由於變化快速、競爭激烈，工作環境也因而充滿高度壓力。由於壓力通常讓人感到不舒服，因而使得人們遇到壓力時，很容易就產生抗拒、甚至逃避的心理。但抗拒、逃避並不能真正解除壓力，唯有思索壓力產生的原因，從壓力產生的根源著手，才能有效地紓解壓力，不受壓力所擺佈。
在每個人的日常生活或工作中，壓力可說無所不在。剛換一個新的工作，對新的環境與工作內容不熟悉而感受到壓力；學生考試前，因為無法預知會遇到何種形式的考題，即使準備再充分還是多少會感受到壓力；有些人第一次出國，會擔心趕不上飛機而提早許多時間到機場等候，這也是壓力。另一方面，業績目標無法達成、擔心實力不如對手、家人有問題無法解決、經濟狀況不佳等等，免不了也會產生壓力。無論是哪一種情況下產生的壓力，其實都有一個相同的特質，就是當一個人碰到一件事而感覺到「我不會」、「我不熟悉」或是「我不確定」時，就會感受到壓力。
既然壓力的來源是本身對事物的不熟悉、不確定感，或是對於目標的達成感到力有未逮所致，那麼，紓解壓力最直接有效的方法，便是去瞭解、掌握狀況，並且設法提升本身的能力。一旦「會了」、「熟了」、「清楚了」，壓力自然就會減低、消除，可見壓力並不是一件可怕的事。逃避之所以不能紓解壓力，則是因為本身的能力並未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。
由此觀之，壓力也可視為一種偵測器，用以測試一個人的能力。同樣一件事情，對不同的人產生的壓力大小也不同，能力較強者，感受到的壓力便較弱。一個人能夠負荷的壓力強度，也因此反映出他的能力高低或對事物的熟悉度。壓力的存在，代表欲達到的標準高於實際情況，而壓力的消除，代表能力較先前提升。
反過來說，一個人一旦感受不到壓力的存在，不但並不可喜，反而要特別小心。因為這表示在能力提升與個人成長上，少了一股相當重要的動力來源，這樣的環境雖然安逸，但是卻無助於成長。就此而言，壓力的存在有其正面意義，人不應該害怕、排斥壓力。
從組織的角度來看，既然個人感受到的壓力強度與能力、熟悉度有關，那麼，在工作場合當中產生的壓力就不至於真的把一個人壓垮。即使壓力大到個人無法承受，也還有能力較強的主管可提供協助，此壓力對他而言相對較輕。如此拾級而上，倘若到了總經理、董事長處仍無法解決，便只能克服多少困難算多少。事實上，壓力的產生與紓解並非全有與全無，而是漸進式地增加或減輕。在尋找解決方法的同時，個人的能力也隨之提升，相對地，壓力便減輕了，這代表一種改善與進步。瞭解壓力的本質之後，在面臨壓力時，就不致慌了方寸、亂了手腳，也只有想不開的人才會被壓力壓垮。
個人紓解壓力的方法可以從兩方面著手，在心裡層面上，應該以平常心來看待壓力，如前文所述，壓力的存在是正常現象，並非一種負面的狀況，而且生活、工作之中，壓力無所不在。對於一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，「如果沒做成又如何？」這樣的想法並非找藉口，而是一種有效紓解壓力的方式。但如果本身個性較容易趨向於逃避，則應該要求自己以較積極的態度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。另一方面，也要隨時切記，壓力過大時要尋求主管的協助，不要意圖一個人就把所有壓力承擔下來。
主管則除了要瞭解壓力的成因，藉以幫助員工調適之外，同時也應該瞭解個別員工的性格，以及壓力同時也兼具幫助個人成長的作用。遇到員工前來尋求支援時，能夠適度地拿捏協助員工的方式與程度，藉以避免部分較消極的員工養成只要一遇到壓力，便將之轉移給主管解決的習慣。
年輕的員工由於工作、社會閱歷較淺，因此更加容易產生壓力，此時應該積極地練習如何克服壓力，在此過程中，也加速了個人能力的成長，勝任既有的工作職掌之後，隨之而來的便是職位上的提升。從另一個角度來看，有時候也可以適時地給予自己適當的壓力，來幫助自己成長。此時必須切記的是，幫助成長才是真正的目的，以避免自己一味地設定過於高遠的目標，陷入過大的壓力而得到反效果。
聯強也有兩項重要的制度有助於個人的壓力管理，即月報制度與自我成長衡量。透過月報的過程，讓員工學習整理分析的方法，培養規劃分析的能力，並藉此從工作中尋找可改善之處，以提升其專業程度。只要能力不斷提升，既有的壓力便會不斷減輕。儘管還是會有新的壓力產生，但因為員工的能力不斷提升的情形，新的壓力同樣可以被逐步減輕。
至於自我成長衡量，則是讓員工定期地比較現在的自己與過去的自己，感知到過去曾經帶來壓力的事情，如今已經可以應付自如了，而從中感受到成長的收穫與喜悅。
(取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

KPMG金融專欄》企業合併 會計處理新作法

■ 方燕玲 為了和國際企業合併會計準則接軌，近期我國財務會計準則對於企業合併會計處理也有新修訂和解釋。以下介紹對於財務報表影響比較大的項目。 廢除「權益結合法」的會計處理 為順應國際會計潮流，從民國96年1月1日起，企業合併除了聯屬公司的組織重組外，均應依財務會計準則公報第25號「企業合併－購買法之會計處理」規定辦理。美國財務會計準則委員會於2001年6月發布了FAS141「企業合併」準則，同時，國際會計準則委員會也於2004年3月發布IFRS3「企業合併」準則，明確廢除「權益結合法」，並規定企業應採用「購買法」處理企業合併。我國因此作了相同的修訂。因採用購買法或權益結合法之會計處理會造成權益有所不同的結果，此項變革可使企業合併的時候，消弭外界對合併企業有選擇對其本身有利會計方法之疑慮。 商譽要做減損測試，不得攤銷 企業合併採用「購買法會計處理」時，商譽價值是指，收購成本超過「有形及可辨認無形資產」之公平資產價值部份，但須扣除承擔之負債後淨額部分。收購公司對於自企業合併中所取得之商譽，在原始認列後，應以成本減除累計減損後之金額加以衡量。收購公司從民國94年1月1日起，應依財務會計準則公報第三十五號「資產減損之會計處理準則」之規定，每年定期進行商譽之減損測試。同時，在發生特定事項或環境改變而顯示商譽可能發生減損時，應立即進行減損測試。從民國 95年1月1日起，收購公司不得攤銷該商譽。 聯屬公司合併後，屬組織調整部分依帳面價值入帳 聯屬公司合併時，實質上屬於共同控制下之組織調整部分，以資產及負債之帳面價值入帳。若有資產減損，則應以認列損失後之金額為基礎入帳。其餘自少數股權取得之部分，則應依財務會計準則公報第二十五號之規定，採購買法之會計處理，並據此編製合併後之資產負債表。 如組織調整係屬100％控制之子公司間合併，並無外部第三人所持有之少數股權，則消滅公司在合併消滅前之收益及費損，應併入合併後之存續公司。亦即，合併後之存續公司合併當年之經營績效，應包含被合併之消滅公司整年度之收益及費損。另外，存續公司在編製比較財務報表時，應視為自始即已合併，並重編以前年度報表。 (本文由安侯建業會計師事務所會計師方燕玲撰寫，本專欄每隔週三刊登) 【2006/07/05 經濟日報】

大勢所趨》公益慈善 也是好事業

■ 黃秉德 最近世界首富比爾蓋茲成立的蓋茲夫婦基金會，收到來自股神巴菲特370億美元（新台幣約1.2兆元）的鉅額捐款，相當台灣國民生產毛額的17%。全球兩大富豪聯手行善，引起各界高度關注。 蓋茲基金會是目前美國規模最大的贊助型基金會，一年的贊助金額就有11億美元，相當新台幣400多億元。據財星雜誌估計，未來，基金會得消化的捐款額是目前的二倍。 若台灣能有如此規模的基金，非營利組織就不用辛苦地挨家挨戶去募款了。綜觀國內社會福利機構，有社會福利服務所需的專業知識，但須仰賴政府及民間捐款，因此經常面臨斷炊之苦。巴菲特如此鉅額的捐款，可真是羨煞台灣所有的非營利機構。 巴菲特之所以選擇「投資」蓋茲基金會，就是基於經營績效的考量。蓋茲夫婦基金會運作效率，遠比洛克斐勒基金會強。 企業做公益 全球趨勢 深層分析，巴菲特投資慈善事業，不外乎三個專業考量：提供服務的專業、募集資源的專業，以及整合資源的專業。他自己扮演資源的提供者，但如何有效發揮提供服務與整合資源專業，以產生綜效，則有待另一種專才。 依照巴菲特一貫的投資哲學，鉅額贊助蓋茲基金會，等於是將一筆可觀的資金交給一個能夠將無變有、具有天才型創業及整合能力的社會事業專家。如此，他自己就可以在家喝櫻桃可樂，悠閒地坐收這筆社會投資的碩果。 有錢人捐款不外乎做善事、提升企業及個人形象、節稅三種動機。不論動機為何，企業投入慈善事業已成為全球趨勢。 不過，企業從事社會公益，錢如何用在刀口上，是一道難題。此外，挹注資金的多寡與持續性，也會影響企業投入的公益活動能否達到規模經濟，可以長期經營，不致為德不卒。 全球貧富兩極化愈為明顯，蓋茲夫婦基金會選擇投入地球村醫療與教育創新，是基於多數國家無力達成這些任務，連富國也早已無力擔綱。 重大課題的解決，往往需要充裕的資金與長期的投入。非營利事業管理，從捐款、資源分配到資源的整合與運用，是一門深厚的學問。 自我揭露 營運透明化 在責信（Accountability）的嚴格要求下，美國非營利事業的業務與財務資訊，多半已公開揭露在基金會所屬網站上，任何人都可以上網一窺全貌。因此，在可以信任的條件下，非營利事業容易整合到足具規模的資源，解決關鍵性的社會問題。然而，國內非營利機構仍有待自覺與自律。 責信的關鍵，是自我揭露與營運的透明化。捐款者總是期待能了解善款的運用；受贈者則希望能有運用的高度彈性，指定用途不要受限。使善款募集與運用達到皆大歡喜，是國內非營利機構亟須學習的課題。 （作者是政大EMBA非營利事業管理組召集人、企管系副教授） 【2006/07/05 經濟日報】

節流高手》網住錢

■ 葉益成 毅業泓廷公司為了確保全球各地的經理人能即時取得所需資訊，設立了線上圖書館，存放公司政策、訓練和管理相關資訊，以及各類專欄文章，讓每位經理人能不分時區查閱資料。 透過線上討論區和公布欄，員工也可隨時分享工作經驗。結果，公司的印刷和郵資支出變少，索取資訊的長途電話費用也連帶減少。毅業泓廷更利用電子報做為溝通工具，一年省下約400萬元通訊費。 企業如何利用網路「網」住錢： 1.利用電子郵件、網路張貼或硬碟共用分享資料，包括員工出勤狀況、定型化契約、公告和通知、工作計畫等。 2.要求所有求職者，透過e-mail寄送履歷表，並輔以網路視訊面談。 3.強化網路客服功能，讓公司網站成為解決客戶問題的虛擬客服中心。 下列為網路客服應具備的資訊： ‧線上文字或語音回覆機制，提供客戶相關資訊的網路連結。 ‧提供公司背景、產品、客服人員等必要資訊。 ‧提供網路電話，供客戶做線上諮詢。 4.透過優惠的線上交易，不只省下可觀的電話費，也可降低文書處理成本，甚至買賣雙方可以透過網路平台，進行交易清算。 5.利用網路行銷，透過電子廣告信、網站廣告贊助、關鍵字搜尋、BBS張貼等，買賣的互動不只多采多姿，也充滿聲光效果。 6.把會議、訓練搬上網路，透過視訊設備，甚至個人電腦，不須親自到場，也能參與會議、參加訓練課程。 網路科技的出現及分工結果，一群相互合作與依賴的專業人士，可以不受時空限制達到共同的目標，或完成專案。打造虛擬團隊，讓企業不需凡事自己做，樣樣自己懂。 網路傳播無遠弗屆，化有形的國界於無形，更實現了全球化。網路應用的方式創新不斷，企業若能掌握網路潮流與資訊，不論是開源或節流皆可彈指獲利。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/07/05 經濟日報】

管理課題》公司治理幫企業走遠路

■ 王慧馨 好的公司治理還能改善與客戶的關係，讓員工更愉快地工作，對整體企業經營，只會加分不會減分。 隨著全球化的大浪潮來襲，企業全球布局的同時，公司治理也須與國際接軌；加上國內明年即將實施新證交法，分階段落實公司治理，企業應做好準備，認識、接受、實踐能維護企業永續發展及股東價值的公司治理，塑造誠信的企業文化，進而提升競爭力。 分階段分產業推動 全球各地企業頻傳弊案，台灣也陸續發生博達、陞技等企業申請重整事件，造成廣大投資人的心血一夕之間付諸流水。為了保障投資人權益，新的證交法明年即將上路，將分階段要求企業落實公司治理。 金管會目前採分階段、分產業的方式推動公司治理，明年元月起，先從公開發行的金控、銀行、票券、保險等金融業者，及資本額500億元以上的大公司開始推動，中長期將依次推廣到未上市櫃的民營公司、公營事業，最終則納入財團法人、行政法人等特定組織。為了迎接公司治理時代的來臨，公司治理相關法令如公司法、證交法及會計師法，也陸續修正中。 由經濟合作發展組織（OECD）、世界銀行等共同倡議的公司治理，一般而言強調以下幾個原則：確保股東權益、股東公平待遇、保障利害關係人利益、資訊揭露與透明化，及強化董事會責任等。 根據中華公司治理協會的定義，公司治理其實是一種指導、管理，並落實公司經營者責任的機制，在兼顧利害關係人的利益下，藉由加強公司績效，以保障股東權益。簡單地說，公司治理就是強化董事會的運作功能。 依世界銀行提出的公司治理架構，想做好公司治理，有賴內部及外部機制共同運作。內部機制是從企業內部的角度，在符合法律規範下，落實對經營階層的監督，以建立機制促進公司利益的最大化；外部機制則透過市場機制提供的誘因，促使企業建立良好的公司治理制度。 因此，證交法、上市上櫃公司治理實務守則對公司治理的規定，都屬外部環境提供的紀律機制；企業為了順應法令要求，在股東會改選時，選出獨立董事，甚至設審計委員會等，就屬建立內部機制的做法。 老祖宗的領導智慧 公司治理這個「洋玩意兒」，對許多企業來說，仍十分陌生，宇智顧問董事長、時代基金會執行長徐小波卻指出，其實公司治理是中國人老祖宗幾千年的領導智慧，因為公司治理強調無他，「唯誠信也」；只是外國先立法，因此被視為外來制度。 也因為公司治理的治理（governance）一字有管制、規範等涵義，通常只有進軍國際市場、股東大眾化，或者所有權與經營權分離的公司，領導階層才比較願意接納、提倡公司治理。至於家族經營或白手起家的企業，老闆比較不願意開放給「外人」共同治理，甚至會覺得「這些請來的獨立董事，難道會比我更懂自己的事業？」 於是，台灣為數不少的中小企業，老闆就算遵守法規延聘獨立董事，在心存疑慮下，多半只是虛應故事，不一定能提供獨立董事應有的尊重及企業營運資訊。 徐小波說，許多獨立董事因此做得不愉快，甚至公司發生什麼事都被矇在鼓裡，導致他們最後掛冠求去。 也有一些家族企業，因為沒有上市上櫃，也從來不向外界借錢，因此認為和大眾的關係較淡，不需要推動公司治理。這樣的心態，成為國內推廣公司治理觀念最大的阻力。 里昂證券及亞洲公司治理協會去年公布的「2005亞洲公司治理報告」，台灣雖在十國中排名第五，但其中公司治理文化一項的分數最低，顯示在資訊揭露程度、內部控管上，我國仍做得不夠徹底，落後於前三名的新加坡、香港及印度，凸顯我國加速推動公司治理的迫切性。 根據OECD規範的公司治理原則，所謂的利害關係人，包括股東、員工、客戶、上下游廠商、銀行、債權人等彼此間具備權利及義務的關係人。因此即使是家族企業，為了維護相關人等的權益，都應該實行公司治理。 朝聯國際顧問董事長蔣德郎就指出，傳統由家族掌控的中小企業，深諳交叉持股的經營策略，股東間的關係錯綜複雜。如果家族內部沒有先簽訂股東協議書等，一旦發生家族內鬨、兄弟鬩牆等爭端，關係人的權益很容易受損。因此就算是家族企業，也應該推動「家庭治理」（family governance）。 對家族企業來說，不論是面臨經營者突然過世，或第二代不願接班等問題，若已落實公司治理，較易獲得外界的協助，也較有機會成為私募基金的投資標的。好的公司治理還能改善與客戶的關係，讓員工更愉快地工作，對整體企業經營，只會加分不會減分。 【2006/07/05 經濟日報】

價格僅是初賽 服務才是決賽

工商時報/戰略高手/D1版　劉益昌2006/7/4
宏碁「數位宅修」創舉，不限品牌且把維修當成產品在經營的商業模式，開創了國內維修業務的新思惟。宏碁台灣暨香港地區營運總部總經理林顯郎說，「經營企業，價格僅是初賽，服務才是決賽」。
宏碁推出數位宅修業務，之所以經營得起來，在於跳脫了電腦品牌商的角度，且訴諸調查的方式，驗證市場的需求有多大。為了檢測數位宅修創舉的可行性，宏碁事前先透過市場研究公司調查，發現台灣 528萬個家庭當中，擁有個人電腦者高達70％，平均每台電腦每年發生1.14次無法自行處理的故障。換句話說，1年就有將近380萬次的維修需求，證明市場有潛力。
加上林顯郎觀察到，維修業務應該是「修理機器服務人」，但大部分的維修人員，因為服務態度欠佳，反變成是「服務機器修理人」。也因此，給了宏碁機會，林顯郎認為，只要能提供消費者服務未被滿足的缺口，成功機率就很大。
因此宏碁提供了另類的維修模式：「不限品牌，到府維修，免車馬費，每次到府僅收檢測費200元，檢測出問題後，再依客戶同意的項目收費。問題沒解決，免收費用」。這個訴求，剛好解決了過去各品牌使用者要維修個人電腦時，所碰到諸如服務費過高、不透明、不方便叫修、服務品質沒保證等問題。
這套營運模式，已造就了平均每個月有3000多戶家庭開門讓宏碁的工程師進入維修，且讓宏碁的經銷商在３Ｃ大賣場夾殺下，營收逆勢成長15％，不僅找出了維修業務的營運新模式，更讓宏碁的品牌形象，透過每個維修人員，從商家通路走進了家庭。
宏碁數位宅修因為統一訂價，在目前市面上各品牌旗下維修業者定價不一甚至亂象下，容易取得民眾的青睞。但林顯郎認為，這還不夠，更重要的，是民眾出錢後，滿不滿意，會決定這個客戶的回流率，因此，對於目前競爭激烈的維修市場來講，價格只是取得競賽的初賽權而已，服務才是最後的決賽。

快樂學經濟的新趨勢

工商時報/我的大書坊/B6版　林博華2006/7/4
■書名：致命的均衡
■作者：Marshall Jevons
■出版：經濟新潮社
這是一本包裹了經濟學觀念的推理小說。該書作者馬歇爾‧傑逢斯 (Marshall Jevons)是筆名，源自兩位知名的經濟學家：馬歇爾( Alfred Marshall)以及傑逢斯(W. S. Jevons)。而真正的作者，是兩位美國當代的經濟學家，他們1985年出版了《致命的均衡》(T he Fatal Equilibrium)，而後1995年出版《致命的冷漠》(A Dea dly Indifference)，都頗獲好評。
這三部小說共同的主角是哈佛大學的經濟系教授亨利‧史匹曼(H enry Spearman)，他在書中將遭遇到離奇的兇殺案件，然後他運用經濟學的常識推理，每每漂亮破案。然而，這些小說並非著重在謀殺案的血腥，反而花費相當的篇幅來描述一個經濟學家在日常生活中如何觀察，充分體現馬歇爾曾說的，經濟學是「對人類日常生活的研究」。
另外值得一提的是，該書主角史匹曼，在文中被描述成一個猶太裔、五短身材、頭頂微禿、固執、時常皺眉深思的樣子，一般評論都說他應是以知名經濟學者米爾頓‧傅利曼(Milton Friedman)為原型，只不過有一點不同：傅利曼是在芝加哥大學任教，不是在哈佛。而傅利曼本人也對《致命的均衡》一書讚譽有加。
現代人和商業世界的關係日趨緊密，如何在紛擾的世界中讓自己找到立場，應是重要之事，而經濟學小說由淺入深，先從一個情境、一個日常生活的場景開始，可激發讀者興趣和好奇心，即使是熟悉經濟學的老鳥，如從嚴謹的原理和分析中跳脫出來，回到日常生活中的「人」身上去揣摩，轉換一下角度，說不定有意想不到的收穫。

服務業產值走高 售後服務更重要

■ 郭乃日
台灣服務業產值目前雖佔總產值的百分之七十三點九，但與歐美先進國家服務業相比仍屬偏低。而且歐美發展腳步更擴及知識服務業，以知識驅動的知識產業成為支撐知識經濟發展的重要動力，因此台灣的服務業還具備相當可觀的發展空間。
學者、業者與政府官員六月三十日舉行了一場譗服務業Value Chain創新豃座談會，討論台灣服務業未來的發展方向、面臨的瓶頸，及解決之道。
主持人：周恆和（聯合報副總編輯）
與談人：蔣明晃（台灣大學商學研究所教授）
　　　　范錚強（中央大學資訊管理系教授）
　　　　邱光輝（台北大學電子商務研究中教授）
　　　　杜紫軍（經濟部商業司長）
　　　　張民杰（和泰汽車公司售後服務本部協理）

把握在地優勢 發展服務貿易

周恆和：
最近韓流盛行，南韓的國民生產毛額（ＧＮＰ）也在去年首次超過台灣，如果台灣不急起直追，差距將愈來愈大。近幾年來，台灣服務業產值佔產值比重逐漸增加，所以必須由服務業接棒振作。
杜紫軍：
近幾年來服務業產值佔總產值愈來愈高，已達百分之七十三點九，比預期高。過去是製造業佔總產值的比重最高，但已於民國七十五年達到最高峰。
台灣服務業的發展趨勢與歐美等工業化國家類似，但不同之處是台灣國內市場較小。服務業過去是在地服務，現在必須要有貿易、外銷的能力，否則只侷限在台灣，行銷發展有限，必須有前瞻眼光，發展服務貿易。
服務業因強調在地服務，因此具有負擔就業和社會安定的功能。不過國內服務業雇用本國勞工的比例仍偏低，像家庭照護部分就可以再加強。另外，服務業發展也可使生活更好，尤其在都會地區很明顯，如一些舒壓、學習的服務。
蔣明晃：
服務業比重愈來愈高有幾個現象：一、在地特性：服務台灣地區和民眾，是台灣廠商的獨特性，所以發展服務業會比國外廠商優勢，甚至可以把國內經驗移植到東南亞和大陸。
二、過去服務業是依靠製造業，但隨著製造業沒落，服務業扮演的角色愈來愈重要了。像新加坡著重在製造業，服務業的特性就發揮不出來。
張民杰：
台灣汽車產業去年產值三千一百億元，其中製造、銷售佔百分之五十七，約一千七百多億元，而售後服務約佔百分之四十三，產值一千三百多億元。這是因為汽車屬高單價商品，所以售後服務比重較高。根據日本豐田汽車的統計發現，汽車售後服務的收益已占公司收益的百分之四十。
和泰的經銷因條件不同（地價、人力成本等），有部分售後服務只占全部收益的百分之三十，但中南部的經銷商因地價和人力成本較低，已達百分之四十。今年汽車銷售量並不佳，預料售後服務占公司收益的比重會更高。
邱光輝：
增加服務雖然會增加成本，但服務到某一程度，收入也會增加，像某些計程車車隊，因服務良好，叫車意願增加，所以服務是產業必走之路。
服務的目的是吸引更多的生意，現在不做等受到外在刺激再做，可能就喪失先機。而服務有其在地性的優勢，如家庭照護，但現在都是引進外勞看護工，如果我們持續忽視這個市場，可能台灣的看護工都要被外勞取代。
范錚強：
服務產值的增加與委外經濟有關，以前大家都在家吃飯，現在外食人口增加了；過去老人都是由家人照顧，現在很多都住養老院。從內部經濟轉化成社會經濟，委外就會有全新的服務業產生，像外食頻率增加後，自然會帶動餐飲業發展。
服務業發展也顯示，我們從資源匱乏走向充裕，賣方市場變成買方市場，以前是有就好，現在則是好才要。以前的修車廠可能是滿地油汙，何時能修好也不知，現在的修車廠則是乾淨快速。
另外，服務等於交易次數乘以金額，也就是說，要透過服務賺取更多的錢，就必須提高顧客接受度，這與金額就息息相關。因為接受度上升，自然顧客也願意付出較多的金額。

檢視服務價值 突破客戶預期

張民杰：
過去服務就是人力的服務，但現在服務品質要求愈來愈高，已進入到知識型服務的境界，即把ＩＴ科技加入服務裡面。例如：過去車子事故進廠維修理賠，因涉及保險公司要花二天，現在則透過電腦傳送事故車的影像給理賠員，只要三十分鐘就可搞定。
過去修車會因拿工具、領料等程序而浪費很多時間，現在則利用工業工程理論精減流程，減少客人等待的時間。和泰調查發現百分之六十五的顧客，修車只願意等一小時，目前和泰定期保養（包括洗車）已達到這個目標。
和泰也提供一個月內的上網預約服務，預約時間前一天會再與客戶聯絡，如果是約十點進廠，九點四十五分時車廠還會再以電話詢問客戶，是否快到了，如果不能來也可馬上安排其他客戶。維修後三天內客服人員還會電詢，汽車保養後的情形及顧客滿意度。
杜紫軍：
過去大家認為服務是免費的，買電器廠商就要免費服務，後來服務是贈送的，就好像買電腦送軟體，現在服務的價值已超過硬體，電信就是最佳例子。當大家認同服務的價值時，產業就要思考如何使服務成長？任何行業都應檢視服務的價值鏈中還有沒有改進之道。
蔣明晃：
過去修車都是修好再通知你，現在修車廠會先預估時間，你再決定要不要等。如果不等，修好再通知你，其間如果有任何問題還會通知你。這些服務流程的改變，使顧客得到更佳的服務品質，也讓顧客不願意再到服務較差的小修車廠。現在很多修車廠也都有假日維修服務，但收費並沒比較高。
邱光輝：
站在客戶立場，要發現客戶需要，並滿足客戶。所以除了公司內部流程改善外，必須以客戶的需求為導向，像修車也可提供代步車，進一步節省客戶的時間。
過去很多修車廠都亂敲詐，所以修車除了檢討流程外，也要讓維修人員知道要適當更換零件，並同步讓客戶知道這些零件的更換是適當的，甚至保證修到好。
車廠提供進廠健診，除了要讓客戶了解駕駛方式是否適當外，車廠也可以藉此了解客戶使用習慣，預做準備。不過服務要超過客戶預期，可能還要突破。
范錚強：
服務到底值多少錢？這是相對的，也與人的價值認知有關。所以服務業必須提高顧客的感受價值。我要強調的是，不同顧客要的服務並不相同。即使修車只要一小時，但對有些人而言，可能還是太長，如果車廠能提供代步車，就可使顧客有車可以使用。
這種服務的價值，旅館就是很好的例子。有些旅館貴得嚇人，但仍有很多人住，這是因為不同的客層要求的服務品質不同，所以如何掌握客戶的價值是服務業應該思考的。像現在銀行二十四小時的跨行提款服務雖可滿足一般人的需求，但仍有一些人是不用現金的。還有雖然已有免費的白金卡，銀行還要推出收年費的鼎級卡以滿足某些重身分地位顧客的需求，這些都顯示服務的絕對價值。

改善流程 創新無限

杜紫軍：
創新服務，在服務價值鏈上，有很多例子，如便利商店送磁鐵、計算平均客單價，然後推出買一定金額就打折的活動等，這就是營運模式的改善。另外，像前述和泰物流體系改善，可節省客戶等待時間。
至於電子化的改善，即透過ＩＴ提升服務績效，減少庫存比例和客戶等待時間。像高雄有一家位於愛河旁的餐廳，因坐位與廚房相距甚遠，所以就利用ＰＤＡ點餐，大幅縮短服務時程。顯示服務創新無所不在，只要激發產業界創新就能做到。
政府在激發創新是多管齊下的，在公司方面，政府給予現金獎勵。在學校老師和學生方面，則舉辦多項活動，如商業服務競賽、創意競賽等。至於研究機構，則是編列預算支持國內研究機構持續性研究，像今年的計畫就是「未來商店的營運」。
張民杰：
和泰汽車去年和今年都曾獲得政府獎助。而政府的獎助專案確實加速公司的創新，使公司體質產生轉變，獲利也增多，但顧客滿意度並沒有下降。
蔣明晃：
創新是沒有限制的，我就曾聽過一個個人化鞋墊的案子，這種小東西也能創造價值。學校必須鼓勵學生創新思考，學生往往有很多怪點子，透過網路就能運用。
邱光輝：
目前服務的走向是整體服務和個人服務，因此中間的流程已逐漸在消失中。像特力屋就是整體服務的例子；很多人搭計程車會選車，計程車駕駛就成為個人服務，所以如何提供差異性服務就很重要。
范錚強：
創新服務可分二類：一是新的態，如麥當勞、萬客隆等。二是新做法，又可分為看得見的前檯服務和看不見的後檯服務。像網路預約、利用ＰＤＡ點餐都是屬看得見的前檯服務；另外，車廠的烤漆後送服務、旅行社的旅館涉及ｅ化，都屬看不見的後檯服務。
創新要成功，也與配套有關，例如價格太高，超過客戶接受程度；新做法須提供新價值，否則就會形成價格競爭，使產值下降。

職校建教合作 補強基層技術

張民杰：
人員是服務的根本，而這些人也要經過嚴格的訓練。和泰是以技術人員為主，目前約有二千五百名技工。為了因應技術人員短缺，和泰很早就和國內八所職校進行建教合作，提供設備，訓練老師，提供學生實習機會。
但由於全國只有八校，使得有些人須離家上班，所以今年建教合作學校已擴大到二十三所，花費雖較高，但人力來源也較廣。另外，也舉辦商業個案競賽，今年共有二百多隊參賽，最後淘汰到只剩五隊進入決賽，得獎學生可到公司實習三個月。
另外，也舉辦ＴＯＹＯＴＡ論文獎，請各校博碩士生提出論文，得獎的師生除了獎金外，前五名得獎者的老師還會受邀到日本豐田汽車，和經營者進行面對面接觸。員工進入公司後，公司也有各種專業訓練課程。
范錚強：
現在因出生率降低，很多高工都招不到學生。而且現在年輕人價值觀也改變，寧願錢少一點坐在辦公室吹冷氣，也不願拿較多薪水做黑手。我建議，政府應考慮開放大陸偏遠地區優秀學生來台建教合作，以補台灣基層技術人員之不足。
邱光輝：
現在因應高失業率，政府推出很多第二專長的職業訓練，但大多偏重技術面，沒有服務業領域的訓練。我認為應加強服務的教育訓練，有很多人認為服務是沒有技能的，其實服務是要具備技能的。只有受過訓練的人才能提升顧客滿意度，這些都是要投入教育訓練才能達成的，政府應多費心思。
蔣明晃：
服務業是面對客戶，所以人才的訓練較難。除了技術外，還應有應對技巧的訓練，這部分學校很難教。不過我要強調的是服務業應加強語言能力，尤其在全球化的時代，英語特別重要。語言能力佳甚至還可到其他國家尋求發展機會，所以學校應加強學生的語言能力。
杜紫軍：
人力問題每個產業都有，不過服務業比製造業嚴重，尤其是員工流動率很高。這顯示很多員工把服務業當做短期工作，抱著打工心態，而非終身志業。還有些人是心態問題，即不願意為人服務。另外則是公司制度的問題，即因公司規模小，制度不健全，員工看不到未來。
和泰與學校建教合作，比同業在市場上競爭人力時較佔優勢。不過現在已無五專學制，很多技術學院或科技大學畢業生不願到基層工作，而高工高職畢業生技能卻不夠，政府只好利用訓練課程使高工職畢業生能符合職場所需。
目前透過虛擬學院的訓練，和相關學校的合作，已能訓練流通、物流、商業電子化和餐飲等方面的人才，不過人才訓練的根本問題還是要從學校教育和公司制度上來解決。
【2006/07/04 聯合報】

經營之鑰》建立餐廳品牌 裡外通吃

■ 蔡翼擎 如何建立餐廳的品牌？對愛開餐廳的中國人來說，這個問題看似簡單，其實學問很大。對外，必須透過菜色、服務、氣氛、形象四個面向和消費者溝通；對內，必須建立品牌文化，統一員工的價值觀、精煉出品牌的質感。 日前在世新大學管理學院的品牌研討會上，王品集團形象總監高端訓應邀分享建立品牌的經驗。世新管院院長徐木蘭認為，品牌的建立與創新息息相關，台灣不僅需要科技品牌，傳統產業及藝術文化產業內千千萬萬的中小企業也需努力創新，並建立品牌；王品集團建立餐廳品牌的經驗，應可供中小企業參考。 首要建立品牌文化 與中小企業類似，王品集團剛開始建立品牌時，資源也十分有限。目前王品集團旗下共有王品台塑牛排、西堤牛排、原燒、陶板屋、PORTERHOUSE、聚北海道昆布鍋，以及去年成立的高價位ikki懷石創作料理、夏慕尼鐵板燒等九個品牌。即使品牌擴充快速，目前集團的年度總行銷預算不超過1,000萬元，如何在有限預算下，獲得最大的行銷效益，是一大挑戰。 高端訓認為，建立品牌的首要之務是建立品牌文化，品牌文化可以統一品牌內部的價值觀、精煉出品牌的質感。 王品的品牌文化有五個價值觀，首先是「一切努力都是為了品牌」，達成王品經營的不是「餐廳」，而是「餐聽品牌」的共識。高端訓表示，2003年正式導入品牌觀念後，王品就一直努力累積品牌資產。 他分析，餐廳的品牌包括菜色、服務、氣氛、形象四個層面，以此四個面構成一個紅三角，菜色、服務、氣氛是紅三角的三個角，三角中間是形象，餐廳就是經由這四個面向和消費者溝通。 聯結菜色形象與品牌 例如，可以「菜色」來思考與品牌的關係，像陶板屋定位為「和風創作料理」，菜色與服務都要往這方向研發。有一次主廚研發的壽司相當可口，卻因陶板屋一客套餐490元，便宜的菜色不符合品牌的定位， 而無法列入菜單；再者，陶板屋賣的是和風創作料理，壽司是很傳統的日本料理，必須加以變化，於是壽司就變成鮭魚飯團，加入創作的元素。 也可以思考「形象」與品牌的關係，但建立品牌形象時，須和品牌定位一致。王品就鼓勵員工發揮創思，在節日布置餐廳凸顯餐廳形象。 激勵員工發揮創意 第二個王品堅持的品牌文化就是「最好的還沒生出來」。王品員工提案時，都有追求最佳創意的共識，先提的案子常常被後提的案子推翻。像王品集團推出北海道昆布鍋，為了造勢，曾打算準備一個像課堂講台大的鍋，但後來被推翻了，以環保與健康議題取而代之。 王品的第三個品牌文化是「過去做的不一定對」。過去服務業給人保守傳統的刻板印象，以致於王品建立品牌受到頗大挑戰；王品堅信過去做的不一定是對的，應勇於革新，而革新的理由與目的，是要更貼近消費者的生活。 最後一個品牌文化是「凡事沒有不可能」。王品希望員工建立正確的價值觀，相信「沒有不可能，只是有沒有去做！」有這種心態便很容易接受挑戰。高端訓表示，如果什麼都不做，不會有人反對你，也不會有人支持你；但是，做了之後，雖然有人反對你，但也會有人支持你。 王品在建立品牌的過程中也曾思考過：為什麼一個知名的品牌到後來業績往往會節節滑落？ 提防老化 戮力維護開發 高端訓指出，原因之一是「老化」的問題，這包括品牌形象、產品、顧客老化。他曾服務於某皮鞋品牌，為了品牌再造，進行消費者調查，有位消費者向他反映「買這個品牌會覺得沒面子」，讓他發現這個品牌的顧客年齡層偏高，客層和形象都已老化，不是品牌不好，而是品牌已面臨轉型期，必須改頭換面。 另一重要原因是，企業對品牌客層的維護與開發不夠努力。如果老顧客出走、新顧客不來，整體顧客人數逐漸減少，對餐廳營運絕對是一個警訊，王品集團的對策是重新定位品牌，此即王品所稱的「品牌的護膚工程」。 通常消費者都是對品牌略有聽聞、產生好感，才會上門消費，若第一次的消費經驗愉快，菜好吃、服務貼心、氣氛良好，就會經常光顧。但要培養顧客的忠誠度，有賴產品及服務的創新。 不過，高端訓提醒，老顧客比率增加到80%，新顧客人數開始減少時，品牌就開始面臨老化的問題。依王品集團研究，目前餐飲業的老顧客與新顧客「黃金比例」，是65%老顧客，35%新顧客，在此黃金比例下，餐飲業能獲得最佳成長。 開發新顧客須靠形象廣告、媒體公關活動、事件行銷等行銷活動，藉著提高知名度、瞭解度，提高消費意願；但若著眼短期，以促銷手段提升業績，往往會傷害辛苦建立的品牌。傑出的品牌通常不打折，而只訴求品牌價值，讓消費者覺得物超所值。 整合行銷傳播 降低成本 高端訓強調，王品期待小預算能產生大效果，因此不投入廣告行銷，改採直效行銷、電話行銷、網路行銷。王品也發展異業行銷，最近和奇美合作，在奇美公司福利委員會網站提供下載優惠券服務。他認為，餐廳不能單靠一種方式行銷，整合行銷傳播才能奏效。 王品也仿傚加油站發行累積點數的存摺，現在每年發行的積點小冊子高達100萬本，行銷效益可觀，淡季尤為明顯。 另一個小兵立大功的行銷手法就是王品網路新貴。王品旗下的每一個品牌都設網站，不只是作網路行銷，更為了建立社群。雖然目前因消費者意見仍分歧，社群尚未建立，王品仍然保留網路會員機制。高端訓指出，去年結算，網路會員對營業額估計有1億元的貢獻，以單一品牌來看，夏慕尼就有25%的營收是網路行銷帶動的。 高端訓最後強調，餐飲業者萬不能以「專家」自居，否則會失去對市場的敏感度，建立品牌與有效行銷品牌的秘訣，就在「時時貼近消費者的生活」。 【2006/07/04 經濟日報】

職場進修班》認同角色 完美演出

■ 周怡秀 Discovery頻道曾播放亞洲天后張惠妹的故事，報導她從出道到成名的整個過程。阿妹在節目中透露：「開演唱會是我從小的一個大心願，竟然在出道後的一年多就真的實現，似乎來的太快太快了。」因為太快竄紅，阿妹難以在短時間適應自己的新身分，她說：「公眾場合我表現得很好，但私底下一個人獨處時，我花了三、四年的時間去適應『張惠妹』就是『我自己』這個事實。」 張惠妹的成名故事，告訴我們：要恰如其份的扮演新角色，是需要時間適應、用心練習的。第一次上班當職員、第一次升任主管、第一次為人父母、第一次當歌手、第一次當老師，每個人扮演新角色，一開始難免都會有陌生摻雜不安的恐懼。其實這種新角色恐懼感，是可以透過心理建設克服的。 首先，先打從心底「認同」自己的新角色，不論新角色的授予是出於自願或被動，既然已成事實，一定要想辦法讓自己認同，這是建立自信的第一步。別人給予的頭銜或肯定，並不足以強化自信。 內化後的新自己，對新角色的詮釋才會更有信心，也才有勇氣面對外在環境與挑戰。接下來，就要啟動學習機制，認真學習新角色所要具備的新技能，假以時日就會愈來愈得心應手。 不久前，我把職場多年的心得，集結出版《快樂上班，有什麼不好？》，書剛問市時，對於自己突然間多了一個「作家」的頭銜不太適應。第一場演講結束後，有人請我在書上簽名，我竟非常羞怯。事後，一位朋友告訴我：「雖然書還沒有暢銷，但要有暢銷作家的架勢，就從簽名開始。」她一語點出我尚未認同「作家」這個新角色。 之後，我花了一兩周的時間，仔細思索自己出書的原意，發覺一路很踏實的走來，我想我有資格來談如何做一個快樂的上班族。自信心奠定後，開始適應作家這個新角色所衍生的一些活動，如演講、座談會。我發覺當內心真正接受新的角色後，才能把自己快樂上班的方法、心得，自信、熱忱的與別人分享。這是一個關鍵的環節，而我終於跨過這道無形的牆。 生活、職場上，每個人都有機會扮演不同的新角色，不管是出於心甘情願或時勢所逼，演出前，請先「認同」自己的新身分，才能恰如其分的演出！ （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou） 【2006/07/04 經濟日報】

管理省思》聽真話 不說假話

■ 吳鴻麟 女兒讀小學四年級時，由於老師違背了對全班的承諾，並嚴厲斥責提醒老師履行諾言的同學，女兒挺身而出，在周記上抗議老師不守信用，且遣辭用字相當犀利。 我和內人看完之後幾乎傻眼，努力與她溝通，希望她撕掉重寫，而且允諾願意代老師實現對全班的承諾，但換來一句「爸爸，您希望我說假話嗎？」被女兒一問，我當場啞口無言。儘管向她分析利害關係，包括老師以後可能會對她另眼相待，她還是願意承受所有後果，最後，我們還是尊重她的決定，讓她把周記交出去。 果不其然，功課一直很好的女兒，最後因為「十幾次抹布沒帶」而被扣分，該學期名次掉到第19名，讓她難掩落寞之情。不過事後想起，我們還是很慶幸當初沒有堅持自己的意見，否則可能誤導女兒一生的價值觀。 這個事件讓我不禁思考，因為我們的姑息或鄉愿，類似的情節不也經常發生在職場周遭。對人生充滿憧憬的年輕人，懷著雄心壯志跨入民間企業或公營機構，希望能在工作崗位上發揮長才，實現自己的理想抱負。的確，有不少人幸運的找到好的工作，遇到好的主管，並有不斷學習成長的環境和發揮所長的機會，達成人生終極目標。 但不幸地，有更多的人進入充滿官僚體系及爾虞我詐的組織，為了求生存必須帶著虛偽的面具，對上前恭後倨，逢迎拍馬，假話連篇以贏取長官歡心；對下卻頤指氣使，無法容忍直率的部屬挑戰自己的權威。這種聽假話、不講真話的職場文化，慢慢地侵蝕年輕人的心志，一旦養成偏差的價值觀，便汲汲於鑽營取巧、偏好旁門左道，最後成了扼殺道德良知的劊子手，也埋沒自己寶貴的青春。 企業要避免淪為腐敗的官僚體系，管理階層就必須願意聽真話，並塑造員工敢講真話的環境，培養員工實事求是的價值觀，企業才有反省成長的機會。否則，「喜聽假話，不講真話」的企業文化，不但扼殺年輕人的純真與善良本性，也斷送了企業生存競爭的機會。 【2006/07/04 經濟日報】

談判秘笈》生米煮熟飯 先下手為強

■ 黃永猛 生米煮熟飯是常見的談判手法，有一股濃濃的「先做先贏」味道。通常是出乎對方意料之外，馬上取得有利位置。 不肖修車業者先拆零件，再來談價錢，造成零件已拆的事實，車主只好接受不合理的要價，就是一個活生生的例子。 又以企業併購為例，雙方在談判會議中談妥的價格，其中一方為了避免對方反悔，提前將消息曝光，也是生米煮熟飯的談判手法。 「先下手為強，後下手遭殃」，生米煮熟飯談判法雖然不一定能左右談判的結果，但造成事實後，卻會對談判態勢產生重大的影響。 對方採取生米煮熟飯的謀略時，我方的因應對策如下： 提前預防：防人之心不可無，以修車為例，拆零件前先請師傅估價，經討價還價後再拆零件。或在拆零件前，先問拆完零件後，若不同意進行維修時，再把零件裝回須付多少費用，確定費用可接受後，再拆零件。 要求協商：如果已成事實，可以要求再協商，或請第三者主持公道。以修車糾紛為例，可以就近請出村里長或管區員警協助。 強烈抗議：若未經我方同意，對方就對外發表雙方合議的事宜，即使情節輕微，我方都應強烈抗議，以免對方得寸進尺。 不予承認：對方以造成事實的方式，來強迫我方接受不利條件時，我方可以不予承認，並立即對外聲明。 要求賠償：若已經嚴重損害到我方利益時，我方應向對方要求賠償或其他補償條件。 訴諸法律：最壞打算是，以打官司來迫使對方打退堂鼓。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/07/04 經濟日報】

簡江陵 研發優質AP油封產品 贏得國際機械大廠信任

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　曾麗芳 2006/07/03 擁有AP油封世界專利權的廠商，不是美商、也不是德商，而是台灣的茂順企業集團，主導開發AP油封的幕後功臣，正是總經理簡江陵。 針對過去美國機械大廠使用油封產品的缺失，茂順總經理簡江陵率研發團隊開發了AP油封，在短短幾年內，AP油封的使用功能深受全球大廠認可，拿下美國逾70％機械大廠的訂單 美國農業、建築、採礦等機械設備，使用量高居全球第一，其中逾 70％機械大廠使用AP(耐磨抗泥漿)油封；換句話說，AP油封囊括了美國逾70％的農用、建築用機械油封市場。擁有AP油封世界專利權的廠商，不是美商、也不是德商，而是台灣的茂順企業集團，主導開發A P油封的幕後功臣，正是總經理簡江陵。 簡江陵說，只要有輪子的機械設備，全都得使用油封產品，AP油封專攻建築機械、農業機械，例如堆高機、挖土機、割草機等等，就連使用履帶的戰車，也是AP油封的目標。 農用機械、建築機械，大都在惡劣環境下使用，甚至在沼澤使用，導致油封耗損率極高。過去，美國機械大廠慣用的某品牌油封，由於安裝不易，密封效果又不佳，每次油封產品毀損時，輪軸就得更換，機械大廠抱怨連連，但生產該油封的廠商，或許因為寡占市場的關係，並未把廠商的抱怨聽進去，及時改善產品缺失。 8 年前，當簡江陵聽到美國經銷商轉述機械大廠的抱怨後，他看到了耐磨抗泥漿油封的商機，便帶領研發團隊針對該品牌油封的缺點，進行研究改善，結果，茂順開發了AP油封，以4年時間陸續取得美國、日本、大陸、歐洲、台灣等專利權，更在短短幾年內，AP油封的使用功能深受全球大廠認可，拿下美國逾70％機械大廠的訂單。 提供客製化設計 為客戶省錢又省事 「AP油封顯著的使用成效，以及茂順提供客製化設計，不斷滿足廠商需求」，簡江陵認為，這應該是AP油封能在短時間內，獲得美國各機械大廠信賴的主因。 他分析說，AP油封最大特色在於，防泥、防沙、防油的效果佳，而且，油封採一體成型，安裝很容易。過去，機械設備油封毀損時，就得進保養廠維修，AP油封卻可以自行安裝；最重要的是，即使AP油封損壞了，也不會磨損輪軸，既省錢又省事。 雖然AP油封效果佳，但一開始，其實美國大廠對台灣製造的油封產品，仍然心存疑慮，茂順最後以科學方法贏得大廠的信任。 簡江陵說，茂順的研發團隊先針對各廠商的客製化需求，設計產品結構，再以電腦模擬、實驗室實際測試後，製作完整的分析報告，提供美國大廠參考，證明台灣與美國、德國一樣，擁有研發及製造高品質油封的能力。 如今美國農用機械大廠例如JOHN PEERE、Caterpillar、建築機械大廠ASV、CASE、割草機大廠TORO等，都是AP油封的愛用者。去年茂順企業集團總營收逾12億元，AP油封就占了營收的10％，對營收貢獻顯著。 不過，簡江陵表示，全球油封市場每年約有台幣9千億元，引發業者爭相跨足油封產業，但他認為，進入油封產業的門檻雖不高，但要「做出好的油封產品，卻不容易」。他說，茂順是台灣最大的油封製造廠，又是股票上市公司，自創的NAK品牌，將以「成為國際大廠匹配的油封品牌」為目標。 為此，茂順這幾年逐漸轉移目標市場。他說，油封最大市場就在汽車產業，而且，無論景氣好與壞，汽車零組件永遠有其商機，因此，茂順3年前便由工業用油封，逐漸轉向OEM汽車零組件，目前已成功地打進大陸豐田、福斯、賓士及東南亞地區、伊朗的OEM車廠，成為其零組件供應商。 進軍國際油封市場 積極布建多管道通路 簡江陵認為，為了進軍國際油封市場，擁有自有通路很重要，茂順計畫在馬來西亞、泰國及中南美洲的巴西等國家，建立NAK品牌通路網；至於歐美市場則走經銷制，特殊產品例如AP油封，則選擇與國際大廠合作，搭配國際大廠既有的通路，借力使力，拓展NAK品牌各項油封產品。 值得一提的是，去年9月甫升任總經理的簡江陵，進入茂順已有11 年，對已有30多年歷史的茂順來說，11年資歷並不算太長，但若以一位工程師升任總經理的速度來說，今年35歲的簡江陵，升官速度確實快速，快到打破茂順的紀錄，連他自己都感到訝異，甚至還有人以為，「總經理一定是董事長的兒子，升官才會這麼快！」 事實上，簡江陵的升官，正是茂順集團董事長石正復對他工作能力的肯定，所以，石正復常開玩笑地說：「簡總沒有加過薪水，因為，他一直在升官！」 不過，對簡江陵來說，茂順是他的第一份工作，也是讓他能力獲得展現的地方，而「擁有機械背景的商業碩士」，是簡江陵能在茂順如魚得水的原因。 他說，自從加入茂順經營團隊以來，對研發產品充滿熱情，更因為認同企業文化與經營者的理念，他一直把茂順當成自己的事業經營，始終抱持學習與接受挑戰的心情工作。他透露說，茂順不僅給他一份事業，也給了他一個美滿的家庭，因為，他與另一半就是在茂順相識、相戀而結婚的，茂順讓他成家立業，當然也值得他全力付出。

海外上市前 企業重組法律問題探討

■ 劉中平 企業赴海外上市前，經常需要進行一定程度重組，組織架構才能符合上市要求。進行重組時，需考慮法律、會計、財務、租稅規劃、公司營運等諸多因素。本文將針對重組時須考慮法律因素及可能面臨法律問題加以探討。 所謂重組，就是透過一個企業組織再造的過程，把集團內擬上市子公司或事業群統合上市公司下，把不擬上市部分分割出來。重組過程中可能會運用到合併、分割、股份轉換、資產收購、股份收購等方式。涉及法律則包括母公司本國、上市公司設立國、上市地點、上市集團內各子公司所屬國或各營業或資產所在國家之法律，涉及範圍甚廣亦甚複雜。 須符上市地法令 集團中如已有適合上市公司，可以直接以該公司為上市公司，否則的話，可能就要新設一家公司。選擇上市公司設立地區，首先當然要符合上市地法令。例如香港上市公司以設立於香港、大陸、百慕達及開曼群島為限，美國雖不限定上市公司設立國家或地區，但對某些於賦稅天堂國家設立公司，如認為其公司法規定不夠完善或制度不夠透明，則美國證管會可能會有較多疑慮，並因此阻礙或遲延上市時程。 經營權避免變更 為符合上市條件，上市公司可能被要求必須設立存續滿一定期間或一定期間營運紀錄。以香港聯交所主板而言，上市公司須有至少三年營運紀錄，且其經營層於過去三年維持不變及其控制性持股股東於過去一年不變。 進行重組時，難免涉及股權轉讓或董事更易，但應避免構成控制權或經營層變更，否則將影響上市時程。惟較複雜情形為大股東先前利用他人名義持股或並無單一大股東持股超過百分之五十情形。於此情形下，名義股東及大股東可能須出具信託契約、代持聲明或其他足以證明大股東為該股份實質受益人文件。如有兩個以上主要股東，各股東可能須出具合資契約、表決權契約或其他證明股東於股東會上為一致行動之文件。 上市條件中訂有上市公司獲利能力或淨值標準。例如香港聯交所主板即要求上市公司獲利最近一個會計年度須有港幣2,000萬，而前二個會計年度合計有港幣 3,000萬，其他尚有獲利與市值或現金流量並計替代方案。但如涉及重組，為會計師與律師須共同解決問題，即重組前上市集團下各事業體之個別會計數據可否併計重組後上市公司之下。此問題於各該子公司重組前係分別透過不同名義股東持有，或其持股分散於多數股東，將更形複雜。 關聯交易須揭露 上市公司轄下事業如與集團內其他事業間或與大股東或董事間有關係人交易或從事競爭業務時，亦可能影響重組架構。理論上該交易或競業事實只要充分揭露即可，但實務上擬上市交易所可能會有其他要求。例如香港聯交所通常會要求母公司或大股東出具不與上市公司競業承諾。故重組時應考量母子公司間能否在彼此業務、產品、市場、銷售地區、客戶層等做出區隔，否則即須考慮母子公司一併上市。關聯交易亦類似，聯交所可能要求公司上市後終止關聯交易。如上市公司對關聯交易依賴甚大，例如子公司完全依賴母公司或關係企業技術或原物料供應等，亦可能要求該關係企業納入上市公司之下。 （作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/07/03 經濟日報】

自我管理》淡出．淡進

■ 羅智強 最近隨手翻讀二年前讀過的村上春樹小說《海邊卡夫卡》。再看一遍，還是覺得心情好舒坦。 看村上的書，總有一種被抽離的感覺，自己不再是自己，好像從世界淡出一樣，帶著一種悲哀卻又無所謂的心情，被世界淡出，或者說，是把世界從自己的身體裡淡出去。直到讀完整本小說，那個複雜、忙碌、有著各種情緒的「自己」，才又重新慢慢地灌注到身體裡來。本已舊了的自己，好像在這淡出、淡進的重新灌注過程中，多了一種新的成分。這就是我所說的「舒坦」感覺。 村上筆下的人物，都是性格很淡、很輕，幾乎完全沒有重量的人，但在小說中，整個世界卻是繞著這個「無重的主角」，巨大地、牽連廣闊地轉動起來。很多人看村上的書會有感動，正是主角那種淡淡的性格，深深勾動許多人的影子吧。我們或多或少都有著那淡淡的影，也被那淡淡的影深深地糾纏著，然後又透過這樣的糾纏，無奈地被捲入名叫「世界」的旋渦。 村上小說裡的主角，就是一個又一個站在那旋渦裡的人，他們看不清楚這個世界，很想跳出來，跳出來後，還是看不清楚這個世界，卻意外的看清楚了自己的某一部分，那雖然無奈、卻從無奈中必然帶著一些絕對、不能放棄的意義的自己的一部分。為著這不確定卻有意義（但也不確定意義是什麼）的無奈，主角還是選擇重進「世界」這個旋渦。而一旦重入這個旋渦，很多事情，就必然地在這出進之間，沾上了新的意義，一種帶著「希望」的意義。 其實，對身處在現代社會，承受許多壓力的我們來說，透過在世界淡出．淡進的穿梭，釋放壓力，就顯得格外重要。不管是透過閱讀、旅行、會友、運動、創作還是音樂，都要讓自己短暫淡出原來紛紛的世界。 一旦我們在淡出中得到喘息，就會透過心情的更新，重新得到能量，得到啟發，這時，那個新的自己，就可以取得新的力量，重新希望滿滿地「淡進」原來的世界。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/07/03 經濟日報】

溝通術》一句話的魔力

■ 台北訊 「溝通有那麼要緊嗎？」「工作不就是把事情做好最重要嗎？」如果你現在還這麼想，那麼你離現代職場的工作核心就遠了。 美國電腦巨人IBM有個編號291111名為「60分鐘裡的60個點子」的內部文件，其中第35個點子就是敦促工作者要多學溝通。因為現代職場中，學會溝通，工作起來就能比別人幸福，也會比別人傑出。往往只是一句話，就讓工作變得愉快，也成為職場升遷發展的關鍵。 104人力銀行行銷總監邱文仁表示：「溝通是一種行銷的過程，一個上班族空有一身武藝，卻無法透過適切的包裝來呈現，你的努力很可能會被埋沒。」讓你的專業能力被了解，讓你的工作績效被看見，這是溝通在現代職場中的積極意義。 但溝通在現代職場中的消極意義，你可能更常感同身受。辦公室隨時爆發的衝突，彷彿是現代職場難以免除的副產品。主管豬頭、部屬不肯配合、同事緊張競爭、合作夥伴意見不一、客戶無理挑剔，時時讓辦公室低氣壓籠罩，在在讓上班族抓狂不已。麥克阿瑟將軍已為現代職場的需要做了預示：「溝通的目的不是為了增加了解，而是要避免誤解。」 溝通是一種專業，更是一種心態。明基電通電腦營銷總部總經理洪漢青回想剛入職場時，總覺得大家的想法應該都和他一樣。「這樣做啊，Let’s go！」結果發現大家都不動，「當時年輕嘛！思考比較不周詳，少幫別人想。」洪漢青後來了解別人未必和自己想的一樣，溝通必須先把本位主義擺一邊。 沒有人天生就會溝通，所幸溝通很容易學習，但關鍵是要不斷地練習。著名的溝通專家、台灣卡內基課程負責人黑幼龍強調，溝通不是一種學問，也不是一種知識，而是一種習慣，沒有練習就學不會。 溝通就是一種雙向的互動，是表達與聆聽的藝術，但是怎麼說、怎麼聽，卻各有巧妙不同。 說故事：說故事是最有效的溝通。亞都麗緻飯店總裁嚴長壽有他一套獨特的溝通方式，他最常說起自己年輕時候的故事，來和年輕員工分享他的人生哲學。 提問：你想問，對方未必想答，如何問出癥結、解決問題，也是一大挑戰。美商安碼商務系統公司台灣區總經理吳玉龍，以前說話都採命令式，有位業務人員覺得向他報告很痛苦，因此都報喜不報憂，以免面對一連串的質問。 吳玉龍開始用軟性的話家常方式，詢問對方的工作狀況，再問「最近有沒有遇到比較難纏的客戶？」「有沒有什麼需要支援的？」某次這位業務人員好不容易在鼓勵下說出問題，他沒有責備和怪罪，而是先認同業務人員的努力，再一起討論補救的方式，最後並讚賞對方能勇敢地說出問題。從此，就像施了魔法一樣，他們之間原本的溝通落差就消弭了。 傾聽：大多數人都多說而少聽，然而讓自己積極、耐心地聆聽，會有意想不到的收穫。 主動出擊：在執行任務的過程中，主動回報進度也是下屬的職責之一。雅芳公司總經理王子云舉例，雅芳夏季原本5億元的目標，因為今年大太陽到6月中才露臉，影響美白和防曬產品的銷售，現在只能賣到4億元。然而當下屬跟她說業績沒問題，卻未告訴她剩下1億元的營收哪裡來，她實在無法放得下心，「這不是信不信任的問題，而是負責任。」 （本文摘自7月號《30雜誌》） 【2006/07/03 經濟日報】

智慧大富翁》分享與容忍

■ 林富元 幾個世紀來，人類的想象力創造了許多美好事物，改善了大家的生活，科技進步就是人類想像力的極致表現。 情緒三階段反應 但人為及自然的崩壞，破壞了我們對美好事物的期望，讓我們難以接受，通常我們會有害怕、無法理解 （否定問題存在）、憤怒的三階段反應。 回想一下，911恐怖攻擊、油價飆漲，甚至愛滋病、SARS、禽流感等疾病的出現，我們是不是都經過這三個階段？害怕、無法理解與憤怒，將是惡化21世紀問題的魔障。 分享知識 保持包容 要克服害怕、無法理解與憤怒，最重要的就是經由知識分享，進而與人合作。與人合作，就不會感到被人孤立或忽略；得到知識，就可以找到問題加以解決。運用科技，可以加速達成這個目標。 此外，要有包容心，對不同族群、不同國家、不同理念的他人，必須容忍接受。因為全世界已經變成一個共同體。不論是恐怖主義、宗教歧見、能源短缺、溫室效應、流行疾病…，不再是是某個地區或某個族群特有的問題，而全世界所有人的問題。我們必須接受其他人帶來的問題，唯有如此，才有可能構思出每個人都可以接受的解決方案。 要如何合作？分享？容忍？接受？ 有如此一則笑話。 很久以前，有一位美國農業專家到中國大陸訪問一位老農。 老農十分驕傲的告訴這位專家，他在村子裏擁有一片棒球場般大的農田，南到樹邊，北到水田，他每天工作的不亦樂乎。然後老農反問美國專家「你在美國的田有多大？」 專家驕傲地告訴老農，他每天早起，得開牽引機巡視田地，回到家都已經深夜了。言下之意，他的地奇大無比。老農聽了說：「哎！我很同情你，我以前也有一部又爛又舊又跑不動的牽引機！ 」 不同的認知，來自於不同的背景。人對他人或事物的瞭解，來自於自己的看法、印象，立場，也源自於本身的認知與利害關係。 再回到911事件死了2,600人，讓美國人義憤填膺。但在2001年9月11日當天，全世界也有2.6萬人因饑餓而死亡，又引起誰的注意？這個比較沒有對錯，只是不同的認知、角度、背景帶來截然不同的看法。 弭平認知差異 其實，許多現代世界的禍亂紛爭，就是起自於認知的差異。 在學校無法被同學接受、遭人孤立的小朋友，必然會想盡辦法報復。被歧視的族群，必然會設法像以色列般跳躍至前，或像阿拉伯及伊斯蘭族群般，將以色列視為永久敵人。因為在他們各自的意識中，他們都是被孤立離群的。 一旦一個人或一個族群覺得自己被排斥、被剝奪（disfranchised），就會與對方對立，尋求報復。 而如此「被剝奪」的感覺， 若再有群眾歇斯底里的煽動，歷史的激情，或被引導的盲從，立刻就升高成嚴重的衝突對立。台灣的族群對立，回教世界與西方世界的對抗，都有這種跡象。 全球化成熟之後，大家發現，要消弭「被剝奪」的感覺，資訊流通是首要之務。網際網路影響力無遠弗屆，原因也在於此。對許多身處世界角落的人來說，網際網路是他們接觸其他世界訊息的唯一管道。透過網際網路，他們發現自己也有能力掌握、判斷資訊的內容。透過網際網路，他們開始覺得自己也是這個世界的核心份子。 （Blog 網站:www.happyboblin.com，作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/07/03 經濟日報】

台灣新利基 非IT產業創新再造

■ 鄭秋霜 台灣產業結構面臨轉型，非IT產業的創新，成為創投業者看好的新標的。 大陸經濟崛起後，對全球資金產生磁吸效應，但長期關注全球及區域經濟、產業趨勢的美商中經合集團董事總經理朱永光指出，當世人的焦點都放在中國這條巨龍時，中經合卻看到在大中華區興起趨勢下，台灣的獨特利基，那就是非IT產業的創新再造。 過去台灣的國際競爭力在於高素質的研發人力、和國際企業關係緊密、擁有生產製造專長及信用評等良好，且台灣是全球最大的半導體及電腦代工基地基地，電腦及IT相關產業都高度成長。 發展自有品牌 不過，朱永光說，中經合現在看到了不一樣的機會，那就是台灣的產業結構正面臨轉型，從以前的生產代工（OEM），轉進設計代工（ODM），再朝自有品牌（OBM）發展。 近年來，台灣的設計能力廣獲國際肯定。台灣的工業設計產品，已在國際四大設計獎（被喻為工業設計奧林匹克獎的德國reddot以及工業設計奧斯卡獎的德國iF、日本的消費產品設計代表性大獎G-Mark、美國消費產品工業設計大獎的IDEA）中，拿下127座獎項，在國際設計界大放異彩。 研發能力躍進 此外，台灣的研發能力也長足進步。2005年台灣申請世界專利已達8萬件，在美國獲准專利近8,000件，居全球第三，在日本申請逾3,000件專利，居全球第五。研發能力提升，有助於創意商品化。 朱永光表示，這證明台灣設計能力已大幅提升，台灣的產業優勢也已從台灣製造（Made in Taiwan, MIT），轉為台灣設計（Design in Taiwan, DIT）。 中經合也觀察到，愈來愈多台灣企業懂得利用過去累積的研發、加工技術及量產的產業資源，透過創新及國際化，在全球市場翻身壯大。 朱永光舉例，生產嬰兒車、嬰兒床與汽車安全椅的明門實業，已成為該領域世界最大的OEM／ODM廠商，擁有超過300項世界專利；生產健身器材的喬山健康科技，也已坐穩了亞洲第一、世界第五的寶座。 他表示，台灣非IT產業，透過商業模式或產品創新等方法，活化再造企業，所創造的投資效益，比起資訊科技產業毫不遜色，顯示透過創新與品牌行銷，台灣非IT產業大有可為。 不過，朱永光指出，雖然企業有再造的認知與企圖，政府也願意提供資金與協助，但企業內部普遍缺乏有經驗的團隊，能夠系統化引進國際策略合作夥伴，擴展銷售通路，加強產品設計能力，經營創新品牌與改善營運模式，而且也不諳國際資本市場運作，導致資源配置不夠有效率，而繳了許多不必要的學費。 以研發特殊仿古材質開創「神話岩飾」自創品牌的藝拓國際公司執行長曾國源，也深有同感。 需整合行銷人才 他指出，以台灣傳統產業的製造技術，結合創意設計與藝術品的智慧財產，再加上行銷通路，是台灣非IT產業轉型的方向，但目前還欠缺創意整合行銷人才；帶動整合型人才投入此領域，協助非IT產業轉型或加速文化創意產業發展，是產官學界的當務之急。 藝奇（Artkey）藝術授權文化公司執行副總范子凡也表示，藝奇接觸過很多力圖轉型的傳統產業業者，他們不想外移到中國大陸去做低價品，而是想留在台灣做毛利較高的產品。 結合國際平台 因此，當企業主了解到可以透過藝術授權方式，為產品注入文化創意、提高附加價值後，都會積極投入，因為對他們而言，這就等於找到升級的利基。不過，范子凡表示，非IT產業主動來找藝奇協助以文化藝術轉型的趨勢，「這一、兩年來才開始比較明顯」。 朱永光建議，台灣若能結合跨國創投業者的國際平台、資源與成功投資經驗，加上台灣產業創業家的人脈網絡、成功的經營管理經驗與創新理念，協助有潛力的非IT公司創新再造，他相信，在這一波產業轉型與升級的契機，台灣將會具有優勢戰略地位。 【2006/07/03 經濟日報】

自我經營》誠信 ┼ 愛心開創新職涯

■ 蔡翼擎 鄭州台商協會會長、丹尼斯百貨集團董事長王任生，以誠信及愛心開創了自己的人生，也為員工創造穩定的成長環境。 王任生的人生相當戲劇化，他形容自己前半生是「小學流浪老師」，後半生卻因緣際會，在製造業及百貨物流業都創下傲人的成績；回首事業生涯，他認為這要歸因於誠信與愛心，並非能力與智慧所能成就的。 王任生是隨政府來台的流亡學生，來台後就讀台東師範學校，畢業後，好不容易謀得一年期小學低年級班的教職。他對這份教職滿懷理想，每早6點半一定到校、7點準時上課，一年後即因教學成績優異被留任，且調升高年級老師。 接任高年級老師後，王任生馬上創下全校有史以來最高的升學率，獲得地方媒體的爭相報導。 磨練自己成鐵漢 學會管理 他認為，走過這段人生路，最大的收穫是「把自己磨練成鐵漢，不知什麼叫做苦」，同時「學會管理」。他戲稱奠基於小學老師經驗的管理特色，是「管得凶」，但要小孩聽話並不容易，最重要的是要讓他們了解老師是真愛他們、關心他們。 王任生一路爬升到校長的位子，生活還是頗為清苦。因此，因緣際會獲邀出任工廠廠長時，改善家人生活的動機，讓他毅然決然捨下熱愛的教職。 跨入產業界後沒幾年，王任生創立東裕公司，製造與出口耶誕燈，不料創業不久，民國69年爆發國際能源危機，出口業者紛紛調漲出口產品單價。當時耶誕燈的出口報價從每串0.3美元跳升為0.5美元，而且仍然看漲。 咬牙守住承諾 訂單接不完 那時王任生心裡很掙扎，跟著調漲價格，馬上可以多賺100萬元，這可是一個小學老師畢生難以想望的財富。但他思考後，決定選擇誠信，拒絕100萬元的誘惑，信守對外銷客戶「一年一個價」的承諾，自行吸收原物料及勞工成本的上漲。想不到這個堅守承諾的口碑，日後讓他訂單接都接不完，成為台灣最大的耶誕燈製造廠商。 1987年，王任生跨出國際化的第一步，到泰國設廠。當時泰國幾無外銷，他憑著豐富的產業經驗，加上泰國政府的支持，使泰國東裕營運蒸蒸日上，《天下雜誌》曾報導東裕的耶誕燈事業「由台灣第一變成泰國第一」。 至此，知足感恩的王任生覺得自己的人生已頗為圓滿，但上天並未讓他停下創業的腳步。王任生回河南老家探望病危的母親，回鄉後，他很感慨家鄉生活落後，回鄉創業的念頭一直盤踞不去。 王任生觀察到，美國興盛的零售業體系創造龐大的就業機會，與令人驚羨的消費者生活價值，覺得百貨零售商業應可同時提高鄉人就業與生活水準，決定投入這個產業。 返鄉探親 促成河南設商場 當時爆發亞洲金融風暴，銀行凍結所有資金融通，王任生卻選擇大家認為最壞的時機進入大陸，成立丹尼斯百貨公司。 地方官員替他擔心，他卻說，「我要讓河南的女孩更漂亮、男孩更英俊！」愛鄉情感溢於言表。王任生觀察，鄭州共有十家百貨業者，但水準普通，當地中上階級大都跑到上海購物，或愛用外國貨；他向地方政府官員分析，鄭州號稱是河南的「商貿城」，他要把外流的消費人口拉回來，讓百貨相關商業在鄭州及河南蓬勃發展。 雖然王任生首次跨足百貨商業，但他相信做生意的成功法則都是一樣的，不外乎勤勉、誠信、愛心。創業維艱，即使已成耶誕業大王的王任生，一樣不敢掉以輕心。他回憶剛在鄭州經營百貨大賣場時，想請一位大客戶吃鐵板燒，但大陸的鐵板燒要價不菲，節儉的王任生因此邀得也與該客戶有生意往來的隔壁商店老闆「一起合請」。 經營企業 秉持教育精神 王任生自奉甚儉，對員工福利卻一擲千金。他很自豪員工宿舍寬敞、有瓦斯有空調，且員工薪水相當具有競爭力；更重要的，是他採行在地化政策，進入丹尼斯集團工作，只要努力、績效好就可升任便利商店店長、百貨公司及大賣場管理階層。 即使經營企業，王任生仍秉持教育的精神及使命感，對商業倫理的建立十分堅持。如果消費者發現丹尼斯的賣價比別的店家高，管理人員馬上會遭到降級調職的處分。同樣的，各層管理人員若摸魚被發現，也馬上被減薪降級，紀律嚴明。 王任生認為，企業如果不知回報社會，不可能有成就。今日的丹尼斯百貨集團已是鄭州最大集團，王任生在百貨業又贏得另一個「大王」稱號，但所有的成就事實上是來自他分享的愛心與誠信。 【2006/07/02 經濟日報】

職場話題》年資 資產或負債？

■ 林行宜 「年資」究竟是資產或負債？有人認為年資是資產，因為專業年資與薪資通常成正比；有人認為年資是負債，因為企業徵才廣告常有年齡的限制。 上述兩種說法都算正確，但並非完全正確。因為年資列為資產或是負債，得看年資的價值性，兩位工作年資相同的工作人口，可能因為每一段工作年資的投入度、相關性、稀有性、學習難度、失效衰退性等變數的不同，而結算出不同的「實質年資」。 投入度：若在年資累積過程，努力提升工作的產出與價值，有效工作時數大於表定工作時數，則實質年資將大於工作年資。反之，若上班時打混摸魚、遲到早退，則實質年資將小於工作年資。 相關性：若過去的工作內容與未來的工作性質相關性高，則實質年資將趨近於工作年資。若兩者的相關性低，則實質年資將小於工作年資。 稀有性：若從事罕見或獨特的工作，因具有相關經驗者寡，所以在相關人力資源市場上的價值將大於工作年資。若以往的工作經驗不具特殊稀有性，則實質年資將趨近於工作年資。 學習難度：若以往的工作學習難度較高者，則實質年資的價值將高於工作年資，若過去的工作內容重複性高或學習難度低，則實質年資的價值將低於工作年資。 失效衰退性：若過去的經驗可運用於未來的工作，則實質價值將等同於工作年資，但若學的是落伍的知識或技術，則實質年資將依據know-how衰退程度而打折扣，甚至趨近於零。 依勞動基準法規定，企業核算勞工的特別休假、資遣費或退休金，通常以「工作年資」為計算基準，但企業在徵才核薪或考核調薪時，則以「實質年資」為主要核算基準。因此，實質年資價值高於工作年資，則年資將成為資產，薪資將隨年資而增加；相反地，若實質年資價值性低於工作年資，則年資可能變成負債或票房毒藥。 絕大部分社會新鮮人的履歷表中，工作經驗欄位都是空白的，隨著進入職場的時間愈久，資歷欄就會逐漸增加不同的工作經驗。履歷表如同樹木的年輪般，將忠實記錄每段工作的內容與成就，因此，若希望年資成為資產，請在選擇工作時，多考量相關性、稀有性、學習難度與失效衰退性等因素，一旦選定工作，就須增加「投入度」為自己的實質年資加分。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/07/02 經濟日報】

看時事學英文》一夫當關

■ 朱文章 金士頓公司數年前曾以1億元分紅員工，成為業界佳話。日前接受訪問時，創辦人孫大衛說，金士頓實行「傻瓜賺錢術」（compete against dummies）：他最強調產品品質，競爭對手的產品卻經常出錯，相形之下，好像在跟傻瓜競爭，不贏也難。 正如孫大衛自許的：「我是工程師，我做的東西能壞嗎？」他以身作則（sets a shining example），公司有此榜樣（a bellwether），當然能夠勝人一籌。 例："He is such a good salesman that he sets a shining example for the rest of the staff." 「他的業績無以倫比，大家拿他當榜樣學習。」 把關者 勿當爛好人 俗話說「一夫當關，萬夫莫敵」（A man with courage makes a majori-ty.）。孫子兵法也說：「夫將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。」美國職棒大聯盟德州游騎兵隊投手柯恩有次投球不穩，被教練換下場，他抱怨說自己不累，還可以再投。教練老實告訴他：「你當然不累，不過那些外野手都累趴在地了。」可見，把關者說實話的重要性。 為何孫大衛的產品高人一等？其實工程師都知道自家產品如何，只是不敢具實以報，寧願先出貨衝業績再說。人都不喜歡聽壞消息，局勢不好，有些人不敢把壞消息告訴老闆，只能委婉地說（putting a spin on it）。否則老闆生氣起來，還會遷怒於傳話的人（shoot the messenger），因此大家都變成爛好人（no one wants to be the messenger）。 例：" I think it is unfortu-nate that people spend so much time trying to save face and putting a spin on it."「大家都不敢面對現實，還巧言令色搬弄歪理曲解事實，真令人痛心。」 "If you shoot the messenger, you will find that you quit getting the news" 「如果你還是如此剛愎自用，那麼就不會有人告訴你事情的真相了。」 充分授權 擔負成敗 商場瞬息萬變，如何像孫大衛一樣變成常勝將軍呢？所謂「將在外，君命有所不受」（The field commander must make the decision even if it goes a-gainst the King's previous orders.）就是充分授權，一旦原則確立後，就不再事事干預。越戰時，美軍指揮官多在直昇機上督戰，經檢討後效果不彰，後改由地面部隊指揮官（the man on the ground）直接掌握，不再接受遙控，以免影響勝負。 例："He's the man on the ground, making deci-sions based on the knowledge gained from his time there." 「他具有實戰經驗，不憑空瞎說。」 "Along with the authority there also comes the responsibility. When you take command, you also have to be willing to take the consequences if things go bad."「有權就要負責。當你下達指令，就要為成敗負責。」 商場和戰場一樣，都要戰勝對手才能生存，有了上級授權，更要懂得變通。美國內戰安地潭之役，北軍極占優勢，統帥麥克廉將軍（George McClellans）用兵遲鈍，被南軍打得落花流水，林肯總統只好把他免職，而「反勝為敗」（He was able to snatch defeat from the jaws of victory.）。 紙上談兵 可能是書呆子 例："There are many George McClel-lans in your department, in that they find ever-new ways to snatch defeat from the jaws of victory." 「你的部門裏蠢才最多，每天盡想些怪招，把公司搞垮為止。」 這位麥帥雖然用兵失策，苦吞敗績，但他15歲就進西點軍校，並以第一名成績結業。英文形容這種熟讀兵法，卻只會紙上談兵的人是「書呆子」（educated fool）。 例："He might have a degree from Harvard, but he is just an educated fool." 「他雖然有哈佛學位，但是個不知變通的人。」（作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/07/02 經濟日報】

成功密碼》永不放棄

■ 黃榮吉 世界杯足球賽，英格蘭隊以二比零戰勝千里達隊。千里達隊在這場戰役中，設定的目標是逼和英格蘭，因此全場採取防守策略，使用「窒息戰術」，大部分時間只留一名前鋒，其餘球員都用來防守，致使英格蘭隊到第83分鐘才射門成功，打破零分。 對於屢射不進，英格蘭隊隊長貝克漢說：「我不急，因為我們有無比的耐心，我們的攻擊永不鬆手。」對於最後的勝利，他歸因於「永不放棄」。 而世足賽能夠吸引全球目光， 不也正是各國代表隊「堅持到底、永不放棄」的奮戰不懈精神？ 幾乎所有的偉人都具備「堅持到底、永不放棄」的人格特質。《富比世》雜誌創辦人富比世說：「歷史證明，大部分聲譽卓著的贏家，在勝利之前，通常都會遭遇令他們心碎的障礙，最後他們贏了，是因為他們拒絕被挫折所打敗。」 潛能開發大師布萊恩．崔西年輕時困頓，曾做過伐木工人、遠洋魚工、沿街推銷肥皂的銷售員，而今舉世聞名，他認為，成功者和失敗者的差異在於，前者堅持到底，後者不斷放棄。 美國石油大王洛克菲勒當年在賓州發現石油，便邀請一位金主合作開採，一直到第四年，公司仍未轉虧為盈，金主撤資，但是洛克菲勒堅持下去，隔年公司終於賺錢，也開啟了洛克菲勒的石油世紀。他認為：「我真的認為，沒有任何一種人格特質像堅持到底一樣，對成功是如此的重要，它可以克服任何事物，包括大自然在內。」 統一超商1979年開始營業，連續六年賠賤，現任總經理徐重仁深信超商的前景，不斷從失敗中檢討與調整，例如將設店地點從巷內走到馬路三角窗，撤掉掃把拖把等汰換率低的品項等。業績終於大幅成長，成為台灣的零售業霸主。 錯誤、失敗並不可怕，只要能保持永不放棄的心態，機會便無所不在。成功往往屬於在別人放棄後，仍然堅持到底的人。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/07/02 經濟日報】

湯姆森活用新科技 翻新老品牌

■ 廖玉玲 英國廣播公司（BBC）總經理湯姆森（Mark Thompson）想利用最新的科技，把BBC這家老牌的一流廣播業者，改造為一真正的全球媒體品牌。他堅持BBC的未來全在網際網路上，並指出，如果不和全球接軌，恐怕只會遠遠落後。 84年前，BBC以英國家庭繳交的電視執照費為基金成立，目前這家媒體在全球已有逾2.5億名觀眾。 湯姆森日前接受倫敦金融時報（FT）訪問時說：「BBC是歐洲唯一能與Google和美國線上（AOL）相抗衡的品牌。」所以他希望英國政府能提高經費，讓他們有更充裕的資源拓展海外市場。 湯姆森接受法新社專訪時說：「我認為本公司是歐洲少數、甚至是唯一成為全球消費媒體品牌的媒體。本公司於1920年代設立之初，提供國內廣播服務，但也是因為一開始就秉持『國與國之間應該和平交流』的信念，奠定我們走向國際市場的基礎。」 他又說：「現在我們有科技工具，可以達到這個目標。我認為本公司非常有可能在全球許多地方出現，不過不是要獨占市場，而是希望和其他媒體共存。」 BBC的世界服務（World Service）廣播節目，目前已有33種語言版本，全球每周有1.63億名聽眾收聽。商業性國際電視頻道BBC World節目，目前已在全球逾200個國家播出，超過2.7億個家庭收看。 若從瀏覽人次來看，BBC新聞是全球第六大新聞網站，但湯姆森堅持要拓展多媒體服務，才能繼續打開全球市場和知名度。 兩年前接下BBC總經理棒子的湯姆森認為，網際網路和網路協定媒體絕對是未來的趨勢，「這實在是個讓媒體由一地傳送到另一地的最佳工具」。 他說：「未來會看到更多多媒體科技。例如現在已經有WiFi網路廣播，可以收聽網路上的廣播節目。用多媒體傳遞全球主要語系的新聞和資訊，是我們應該追求的目標。」 金融時報報導，BBC要透過旗下的BBC Worldwide商業部門，收購提供隨選視訊服務的公司，並開拓海外雜誌出版市場。此部門目前計劃年底前推出商業性網站BBC.com，以增加廣告收入。 湯姆森指出，在跨入多媒體市場的過程中，BBC要面對的一大挑戰是確保本身已獲得全球視聽大眾信任。 丹麥日德蘭郵報之前因刊登諷刺伊斯蘭教先知穆罕默德的漫畫，引發全世界穆斯林的抗議風潮。湯姆森認為，丹麥媒體的做法非常不明智，會讓一家國際媒體累積多年的名譽毀於一旦。 他認為，要成為國際媒體，如何突破各區域的差異是最大的挑戰。他說：「我們需要努力思考，如何才能絕對忠實的報導世界各地發生的事情，又能非常敏銳的察覺各地的差異。」 湯姆森表示，目前全球各地2.5億名的收視大眾肯定BBC這種英國式的新聞文化，也就是冷靜且正確，所以他們往往願意以BBC成為生活中的新聞來源，甚至是「唯一的新聞來源」。他說，這就是BBC最明確的定位。（綜合外電） 【2006/07/02 經濟日報】

張偉昌3C哲學 激勵士氣

■ 陳信榮 福特六和汽車最前線的作戰單位營銷處，今年來了一位史上最年輕的指揮官─張偉昌。張偉昌以3C經營哲學領軍，傾聽員工與經銷商的聲音，以「業服共戰」的創新策略，整合業務與服務體系共同作戰，希望帶領福特品牌擺脫市場下滑低潮，迎向新藍海。 加入福特體系工作超過13年的張偉昌，都秉持正向態度挑戰自我，有他的團隊，一定有活力。他就像一位啦啦隊長，環著滿腔熱誠引領團隊，又能適時扮演聆聽者的角色，分享心情、激勵他人。 偉偉夫人 傾聽心事 同仁形容，和張偉昌談話，他總是全神灌注看著你，專心地聽完你的看法。傾聽的功力，讓大學時期的張偉昌，贏得「偉偉夫人」的稱號，同學們都喜歡找他傾吐心事。 張偉昌表示，適時的傾聽，讓你在接收別人意見的同時，贏得別人的尊重，同時自己無形中包容心也會變大，視野也更寬闊。 傾聽的功力，讓張偉昌在擔任福特六和顧客服務處副總經理期間，大幅提升服務團隊的戰力。現在福特六和總裁沈英銓更倚重他傾聽的專長，激勵經銷團隊與經銷商。 雙向溝通 創造共榮 張偉昌引用沈英銓的觀點「有滿意的經銷商才有滿意的顧客」，認為車廠與經銷商的關係不應該是傳統的上對下「單向」溝通，而應該是「雙向」溝通，創造「共榮」局面。 因此張偉昌一上任後，立即展開經銷商巡迴溝通之旅，傾聽經銷商的需求與建議，並給予回應。近半年下來，福特六和與經銷商間的氣氛大幅改善，正向回饋到整體銷售「質」量上的提升。 張偉昌將過去經營顧客服務部門成功經驗，推向銷售第一線，認為未來汽車業要走向「業服共戰」的策略。 張偉昌說，就經銷商的營運來看，新車銷售是收存的根本，但是精緻服務帶來的顧客滿意更是附加價值，也可成為售後維修服務的業務穩定來源。 張偉昌提出結合業務與服務構想，讓營銷處與顧客服務處站上同一陣線作戰，透過資源整合，發揮最大的戰力。 適才適所 提升效率 對內管理上，張偉昌有套3C哲學，Communication（溝通）Confidence（自信）、Cooperation（團隊合作），他強調「組織配合策略」，絕非策略屈就組織。 張偉昌認為，唯有適才適所，才能讓員工獲得最大的工作滿足感與成就感，這也是福特六和先前能贏得亞洲最佳雇主的原因之一；工作價值感得以呈現，員工才有最大產出的效能。 在對內溝通上，張偉昌每個月在營銷處部門聚會上，除了工作報告、表揚優秀同仁外，還會舉辦「興趣」交流活動，藉由同仁各式各樣珍藏、愛好的分項，拉進彼此距離，更可從中激發靈感。 此外，張偉昌在福特六和跨部門溝通上，更把以往僅限於廠外的行銷活動，同步在廠內推廣。先前福特六和配合休旅車Escape改款上市，推出「熊出沒、快靠近」活動，大棕熊出沒在廠內、餐廳與辦公室，與員工擊掌、共同用餐，讓員工體會行銷活動的價值。 張偉昌希望透過正向溝通的方式，將內部對營銷處的壓力化為助力，期望化為鼓勵，進而全力支持。張偉昌希望，最後美味福特六和員工都願意成為福特品牌親善大使，銷售戰力無形中就成長一倍。 【2006/07/02 經濟日報】

新點子》上班玩賭博遊戲 提振士氣

■ 謝璦竹 上班也可以玩吃角子老虎？這可不是摸魚，人力資源專家及採用這種新激勵方案的老闆發現，上班玩賭博遊戲可能比一年一次的國外旅遊更有吸引力。 一種名為Snowfly的激勵軟體，可以讓獲得績點的員工在工作用的電腦上玩賭戲，要是運氣好，可能贏不少。目前美國已有20餘家公司採用這個軟體。老闆反映，這個軟體確實有助於增進業績、降低人員週轉率以及提振士氣，還可避免舊激勵制度的缺點，例如無法確實連結表現跟獎勵，甚至可能引起員工間的惡性競爭。 Snowfly是新一波激勵制度的產品之一。人力資源顧問師發現這類新的制度很受歡迎，因為不用花太多錢，卻可提供跟績效緊密關聯的額外獎勵。 新的激勵制度融合行為心理學的諸多要素，針對提昇業績或生產力提供更直接的激勵。通常每次報酬不高，但達成率增加，因此行為跟獎勵間也更容易形成心裡連結。顧問業者Towers Perrin公司主管傑蘇薩桑說，許多企業老闆已開始改用即時肯定制度，而非從前按季或按年發給獎金。 採用Snowfly的老闆說，Snowfly有效的原因是很快就可以獲得肯定跟滿足，而且很有樂趣。主管給達成目標的部屬電子代幣，代幣可用來玩吃角子老虎、賽馬或釣魚比賽。遊戲的設計讓員工總能贏得一些點數，從兩點到5,000點不等。一盤遊戲平均可以贏10點，公司通常把1點設定為1美分的現金獎勵，當然也可以作其他設定。 美國人力資源策劃協會（Human Re-source Planning Society）主席梅耶斯說，大家都喜愛賭博。 Snowfly是懷俄明大學管理學教授米契爾（Brooks Mitchell）的創意。今年62歲的米契爾專研行為科學，他曾在1990年創立一家公司，產品是電腦化招聘面試軟體。 Snowfly的靈感來自1989年米契爾光臨賭場時，看到許多老人迫不及待地衝下大客車去玩吃角子老虎。他們雖然年老體弱，連走路都很吃力，但卻爭相拿出成袋的硬幣來賭博。 他開始思考，這種狂熱或許可以為企業老闆效力。現在他的客戶證明他成功了。 三年前，美國飲品經銷商LDF公司全面採用Snowfly來幫助改善業務。以改善庫存損失為例，只要員工重複核對發貨數量後，就可以獲得代幣。據LDF人力資源副總裁古德萊特統計，從那以後，LDF的庫存損失減少了一半，每年可為公司省下3.1萬美元。 美國第一聯美銀行（First Interstate）總裁內吉奇說，過去公司提供獲得最多信用卡簽約的員工到拉斯維加斯度假的機會，2005年3月起，他改用Snowfly，首先在懷俄明州羅拉米的三家分行45名員工身上試用。 這個計劃的成本比以前高，一年第一聯美要支出1.2萬美元，從前的辦法僅需4,000美元。但這帶來了更多的利潤。每個分行都超額達成業務目標，其中一家甚至超額七倍。內吉奇笑著說，我是個好人，但不是傻子。這個方法讓我們賺了錢。 第一聯美的員工瑞德說，她喜歡Snowfly，因為這種制度使她感覺受到肯定，當然還可賺到錢更好。贏來的錢讓她可以發展她跟兒子的嗜好，她喜歡園藝，兩歲的兒子則是對火車著迷。她打算用賬戶中剩下的500美元資助全家到費城度假。 （取材自華爾街日報） 【2006/07/02 經濟日報】

兩岸經貿論壇》師法外商 健全外派制度

■ 李小芬整理 台商在大陸，面對國際企業及400多萬家大陸國營和民營企業的競爭，外派人才的適任與穩定度是最大的問題，這主要是因為台商派到大陸開創事業的台籍幹部，未必受到良好培訓、生涯及福利制度的保障，自然無法安心在異地打拚。 IBM公司人資顧問徐振芳，和德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛，針對這個問題，不約而同的建議台商應該效法外商公司的做法，健全外派人力制度。 根據經濟部投審會的統計，台商赴大陸投資有34,690家，坊間估計投資家數應該是這個數字的二倍之多。另外，經建會已把外派人力列為重點輔導工作，預估台灣可以外派出30萬人力，但實際外派人數可能更多。 早期台商外派的人力以製造業的管理幹部為主，1990年以後，台商的投資範圍逐漸擴充到食品、服務、零售、金融、科技業等，競爭時間的壓縮，導致外派幹部常匆匆上陣，加上台灣就業環境的結構性變化，很多年輕的就業人口也主動爭取赴大陸工作的機會。 職前訓練+心理調適 但不論是高階或基層台幹，都容易因心理的調適不夠，以及擔任主管的能力不夠，在異鄉工作職場產生很多問題，進而影響企業經營績效。 徐振芳指出，外派台幹常有許多困惑的問題，主要是台商對外派幹部仍欠缺完整的職前訓練，沒有提供團隊合作的良好機制，以致台幹得憑個人風格領導大陸員工，且容易因「同文同種」的文化迷失，而與大陸員工溝通不良，又因為母公司沒有協助生涯規劃，使台幹會擔心，在公司的「本土化用人政策」下早晚會被取代，沒有安全感。 「同文同種」的文化迷失，幾乎是台商管理大陸員工發生問題的起源。徐振芳說，兩岸50年來在語言和文字的差異，已造成觀念、邏輯與思惟模式的不同，其他在政治、經濟、法律、自然、人文科技等社會層面，以及企業的型式、市場的情形又有相當大的差異，然而許多台幹還是以為兩岸是「同文同種」，容易溝通，以致和大陸員工之間產生隔閡與誤解，影響工作效率與經營目標的達成。 此外，大陸本身也因地域不同，風俗民情和制度有所差異，像是都市與城鄉、江南與江北、沿海與內陸，不但互有「老鄉情結」，制度上有時可說是一國百制。台幹宜用心觀察，採取適度的管理方式，才可得心應手，不能視大陸為單一地區，管理一體適用。 台幹的領導問題，也常起源於母公司沒有事先充分勘察投資地區的環境和經營條件，對法律認知薄弱，缺乏良好的企劃。 台幹外派之前，雙方如果對任務和職權沒有經過明確的溝通，一旦公司或工廠實際運作後發現處處有瓶頸，台幹若憑過去經驗或強勢的個人風格領導管理，不但會使公司面臨極大風險，也經常因此和母公司的政策脫節，造成管理的混亂。 生涯規劃+獎勵機制 許多台幹也曾面臨，大陸的任期即將結束，但母公司完全沒有表明後續工作如何安置，在沒有保障的情況下，台幹自然無法全心工作，進而可能造成企業人才流失。 徐振芳指出，很多外商公司的人力派遣政策，值得台商參考，外商在投資大陸前往往有很完整的前期規劃，從法律、環境、大陸人才的供應到財務分析，每個環節都不疏忽，對外派人力的培訓和生涯規劃也作得很好，外派任期結束，通常就是回母公司擔任要職，再配合公司的獎勵機制，對人才的培育與留用便很有幫助。 另外，國際外商通常會有一套緊急事故的應變方案，像是SARS期間，人員的應變和撤退辦法都很健全，使員工能安心工作，這些都可以加強員工的忠誠度，很值得台商學習。 徐振芳指出，外派人力的管理至少要做到兩點。首先，出發前應該經過完整培訓，明訂每個人的任務和職責，並充分提供外派地點的生活相關資訊。其次，人員在大陸工作期間，持續協助解決生活需求，其中包含食住娛樂與探親等事宜。 對於外派人員需頻繁往返兩岸探親的需求，企業宜更體貼，彈性調整制度，讓外派人員的眷屬有機會赴大陸探訪。外派人員一旦感受到公司的重視與照顧，往往會全力以赴，有出人意表的績效。 良好的制度，也可避免外派幹部在大陸各立山頭。所謂「將在外，軍令有所不從」是常見的現象。對外派人員的授權固然必要，但是母公司也必須持續協助和嚴格監督，以避免台幹為了績效違法經營，更糟的若是把外銷轉內銷，在大陸這是犯了嚴重的走私罪，會使公司惹上很大的麻煩。 至於台幹領導大陸員工，早期登陸者的「軍事化管理」方式，如今已漸漸行不通了，目前都是提倡對員工一視同仁的人資制度。 魯桂宛指出，大陸員工與台幹之間，認知確有很大的落差，有必要加強雙方的溝通。例如，台幹常不經意的說出請客花了幾千塊錢、很便宜等，對大陸員工而言，會認為台商是對員工吝嗇，在外慷慨，心裡不痛快，因此而產生衝突。 徐振芳也指出，台籍員工總是同桌用餐，不和大陸員工同桌，且刻意以台語交談，這也容易和大陸員工發生紛爭，台幹對這些小細節都不能忽略，盡量融入大陸員工的生活，才能善盡管理之責。 疑難解答Q&A》外派台幹的憂慮 問：願意到大陸擔任管理工作的人越來越多，請問那種人才比較受歡迎？ 德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛答： 根據北京人才交流中心分析，在北京受歡迎的人才，包括房地、建築、經貿、金融、投資業，及正在升溫的文化、體育、旅遊、諮詢業，可以以此為基準。 但要前往大陸就業，最好要有些優勢條件，例如，曾在外資公司、或中外合資、中外合作公司等三資企業工作過，高學歷，懂得管理，會經營，具市場營銷經驗，否則也不一定能夠有很好的機會。我預估台灣人才的優勢不會持續太久。 問：目前外派台幹既憂心公司在大陸採取「本土化用人政策」，又憂心公司繼續外派空降幹部，隨時可能被取代，應如何因應？ 德商台灣漢高公司事業部處長魯桂宛答： 有些台商在大陸採用本土化人才，視之為永續經營之道，既然勢所難免，接受外派的台幹通常可以採取兩種心態，一種是只作過客，另一種是繼續留任，成為本土化的一員。 我認為，公司應該對這個問題有明確的政策，讓全體員工都知道本土化政策的執行方向及對台幹的影響，及台幹和陸幹的比例如何，讓台幹有心理準備，也讓陸幹知道只要努力，還是有升遷的機會。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA兩岸經貿論壇提供，徐位瑾、李小芬整理，www.emba.nsysu.tw） 【2006/07/02 經濟日報】

西進搶優勢 人才策略不搶短線

■ 陳珮馨 人力資源就像企業的動力馬達，企業走往何方、人資策略也必須起而隨之，眼看台商企業大舉外移中國大陸，迫使兩岸人資議題愈形重要。 近五年來，常跑兩岸的莊周企管公司總經理周昌湘，發現台商企業相當缺乏人資策略、也少有完整的人資發展計畫。 在日前中華人力資源管理協會舉辦的「中國大陸企業人力資源管理趨勢」研討會上，周昌湘嘗試從台商角度，剖析企業如何善用大陸人力資源、創造企業競爭優勢。 台幹沒訓練 不願融入當地 周昌湘感慨地說，台商進軍中國大陸，一直以來都是技術、製造優先，主導整個市場發展策略，人力資源則擺在次要順位，或是等到發生狀況了，才被迫思考「人」的問題。 但在實際層次，企業遠赴中國大陸，牽涉極多人資議題，例如，許多台籍幹部大多從支援、出差、漸漸成為外派一年、二年，甚至永久駐守，HR在這段時間，應該協助台籍幹部融入當地。 周昌湘觀察，大約有60%的台商，尤其是製造產業，工廠一旦設在荒郊野外，台籍幹部每天一下班、回在台幹宿舍，晚上就收看台灣連續劇，就算外派了一、二年，對中國大陸還是一無所知。 尤其，很多台籍幹部派任前，沒有接受任何培訓、缺乏對中國大陸的認識，不管是過於憧憬、敵視或輕忽，都很容易和大陸人產生矛盾、衝突，阻礙融入當地的程度。 同時，外派人員在職位上，通常會面臨更大的挑戰，原來若是科長、可能就升為副理或經理，帶領的員工數量，也可能從十個人、忽然躍升為150人，不一定每位外派人員都得以勝任。 挑便宜人力 素質無法提升 台商企業如何對待陸籍幹部，也是關鍵。過去台商在中國大陸，都是挑便宜的人力，自然無法吸引優秀人才，加上企業缺乏系統性的培訓，陸幹的素質無法提升，很快地，中階員工紛紛被挖角、離職了，引發嚴重的人才斷層。 周昌湘認為，台商應該分析陸籍幹部的能力、了解他的實力，揠苗助長反而對公司沒有好處。其次，企業必須提供系統化的培訓，花一段時間來儲備、培養陸籍幹部，否則根本流不住人才。 他跑遍中國大陸，協助無數的企業培訓人才，卻很少看到台商派人來上課，反而是許多大陸企業積極投資人才，把培訓、上課視為最重要的福利，有一位企業客戶擁有七萬名員工，一年教育訓練的預算就要1600萬人民幣。 事實上，大部分的台灣企業，都懂得人才培訓的重要，只是沒有把「企業文化」移植過去，尤其第一波移到中國大陸，以製造、生產技術為主的產業，通常都忽略了「文化」層面，於是原來很照顧員工的企業，移到大陸後，反而落得聲名狼藉。 不過，所謂企業文化的移植，並不是單向的複製，必須懂得因地制宜的藝術。周昌湘建議，必須熟悉中國大陸的法令和習慣，其次，所有的資料轉換、絕對不能只按電腦的「繁轉簡」，還要注意詞句變化、改成大陸員工看得懂的用法，比如說，「腦力激盪」到了中國大陸、就要換成「頭腦風暴」。 校園招募戰 有計畫快狠準 總而言之，台商企業必須先轉化「心態」，才能從長計議，提供台籍或陸籍幹部一幅未來的發展藍圖。尤其，隨著人才的激烈競爭，中國大陸畢業生最期待的選擇，就是能擠進歐美企業，台商企業已經退為三流企業，除非卯足勁，全力發展人資策略，很難有機會搶到一流人才。 從現實層面看來，周昌湘認為，台商企業可以到二流大學、尋找一流的學生。原來，中國大陸的「高考」制度下，許多學生擔心落榜，填志願時會刻意保留，於是部分一流的學生，因此分發到二流學校。 其次，有計畫的目標選才，也是台商企業提升競爭力的法子。例如，HR部門可以增加校園公關經理，平時就常和校園打交道，開設獎學金、辦活動、提供實習等，不要等到校園招募時，才匆忙起步，如此才能提早培養未來人才。 台籍學生也是台商重要的選才市場，每年到大陸求學的人數不斷增加，這群人對中國大陸較熟悉、擁有一定程度的人脈，相對也比較願意到台商企業求職；除此之外，向海外招聘也不失為一種管道，尤其在全球化的市場趨勢下，人資管理也必須隨著踏向國際。 不過，想要找到好人才，企業必須先付出「代價」，提供有競爭力的薪資福利，才有機會擄獲有競爭力的人才。否則，很多台商進行薪資調查時，都忙著和台商「比低」，於是台商多的地方、薪水行情就差，自然競爭不過身旁的日商、美商。 因此，必須勇於「打破行情」、跳開台商的圈子，才能建立競爭優勢。周昌湘強調，台商不能當短暫游擊隊、一路往低廉的人力市場走，必須把中國大陸視為長遠發展的地方，投下資源培養接班人、規劃長期的人資策略，才能創造真正的企業競爭力。 交流道》雙向對等 走出大格局 最常聽到的台商抱怨，恐怕就是大陸員工流動率太高了，老是待不久，技術學到手、人就立刻跑了。 不過，換一個角度想，多少大陸員工離家3000公里、遠赴城市找工作，除了賺取工資外，還希望獲得成就感和長期發展，一旦發現在公司沒有機會、或是台幹永遠穩佔上風，自然就選擇離開。 面對這般困境，莊周企管公司總經理周昌湘認為，台商企業過去是總部（Head-quarter）的概念，但是從台灣放眼中國大陸、完全是「以小玩大」，如果永遠自以為高高在上、希望向下指導對岸，恐怕只會弄巧成拙。 因此，台商企業必須學習，放棄強烈的主導風格、轉向Heartquarter的概念，不但願意隨時丟給中國大陸資源、同時也期待對方有所回應，建立起「雙向循環」的組織，甚至形成雙總部的組織設計。 比如說，台北的HR部門，協助中國大陸分部建立稽核系統，一旦系統完成，總公司的HR只要定期確認，是否按照系統操作即可，或是成立區域性的人資總部，放手讓區域各自運作。 如此一來，才能漸漸走出「小」台灣，邁向充滿機會的廣大市場。 【2006/07/02 經濟日報】

他山之石》差異性 創造絕對競爭優勢

■ 摘自天下雜誌出版《絕對競爭優勢》 MBA排名戰，已使部分一流學府學到如何運用絕對競爭優勢，創造讓競爭對手無法複製的差異性，讓自己成為世界級的學校，哈佛商學院、國立新加坡大學、倫敦商學院就是鮮活的例子。 範例1 哈佛商學院 教育未來領袖 哈佛大學將企管研究所命名為哈佛商學院，並以獨特的個案教學法，吸引來頂尖的學生和教員。哈佛商學院還出版深受歡迎的商業期刊，並與一家出版社結盟。這些要素結合成為哈佛的絕對競爭優勢。 網路時代的來臨，迫使哈佛商學院因應創業浪潮，大量擴增與創業和科技相關的個案研討及課程，尤其是矽谷的網路新創企業。 開啟哈佛商學院網站的首頁，瀏覽者通常會被院長的照片以及他的一句話———哈佛商學院的任務就是要教育領袖———所吸引。這句話很短，卻指出了重點。目前哈佛商學院的課程恰到好處地囊括了小企業、高科技與創業精神，卻沒有改變它的基本定位，被喻為MBA巨人，的確當之無愧。 範例2 國立新加坡大學 培育創業人才 國立新加坡大學是很多亞洲人的第一選擇。2000年，政府賦予國立新加坡大學關鍵性的任務———培育有能力創業的新加坡人。精心製作的行銷傳播訊息，反映國立新加坡大學計劃如何運用中國大陸崛起、全球化與創業潮的大趨勢。 國立新加坡大學的網站開宗明義寫著「培養創業精神」，校長說：「史丹佛、柏克萊、麻省理工學院及賓州大學都是一些成功知識企業的例子。因為它們的創業文化，新興公司和高科技工業得以在這些學校的周遭發展，創造了工作機會和財富。…我們和史丹佛、賓州大學結盟，學生可以在這些創業中心工作，並從同儕和創業家身上學到寶貴的經驗。」這就是國立新加坡大學回應時代需求與變遷所採取的行動。 範例3 倫敦商學院 改變未來 倫敦商學院的網站始於一個閃爍的標題「改變未來」。新院長羅拉‧泰森說：「……倫敦商學院一向是全球前十大頂尖商學院，教職員和學生來自無數的文化和背景。超過70%的教員來自23個國家。學生的差異性更大，八成學生來自英國以外的國家，國籍分散於55個國家。」 倫敦商學院也被認為是培育高階主管的領導品牌，每年吸引超過1,100名世界各地的主管來參加他們的公開課程，並在十個國家與逾40家知名企業合作特別課程，為客戶設計量身訂做的教學方式。 【2006/07/02 經濟日報】

聯場生態》MBA工作經驗 質量並重

■ 官如玉 調查顯示，全球各地的企業對MBA求才若渴，不過有好幾年工作經驗、懂得在錯誤中學習的的MBA，似乎較受企業青睞。 費城一家資產管理公司的人資資源主管史貝雪認為，企業最渴望的MBA最好已犯下若干錯誤，並換取寶貴教訓。他解釋：「一旦在判斷上犯下嚴重錯誤，會有既自信又羞辱的矛盾情結。」 例如，他最近雇用一位艾莫利大學高祖耶塔商學院的畢業生，這個人在念MBA之前已擔任會計師、投資分析師近七年。史貝雪說：「我認為，他已有十足的工作倫理，而且可以成熟的解釋之前為何犯錯，是很好的人選。」他強調，這位人選雖然沒有公司要求的業務經驗，但其他的優點很強，不容忽視。 經驗少 難任領導 對企業來說，雇用MBA是一項昂貴的投資，企業也經常抱怨花大錢聘雇的商學院高材生，無法馬上創造投資報酬。華爾街日報和哈理斯互動共同進行的調查顯示，企業用人單位經常批評MBA學生欠缺足夠的相關經驗，他們希望 MBA學生起碼有四到五年的工作經驗，而且最好是和應徵工作相同的產業。甚至有些公司希望MBA有六到七年的工作經驗。 企業不但要求工作經驗的量，也要求工作經驗的質。懂得因應職場不確定性、敵對、衝突的MBA倍受青睞。生產心血管的Guidant公司徵才主管萊布蘭德說：「只工作二、三年，無法讓他們馬上勝任領導工作。」他指出，公司找的是職位擔子愈來愈重，而且有所成就的MBA學生，此外，他們可以清楚說明自己對這些成就有哪些貢獻。 品牌經理奧圖表示，工作不到兩年的MBA，還未完全聚焦，還不知道自己真的想做什麼，而且有時候會對MBA的法力，有不切實際的期待。 跳蚤族 不受歡迎 企業徵才單位也不歡迎一旦升遷無望，就另謀高就的跳蚤族。管理顧問米契爾表示，五年內就換五、六家公司，即使是步步高昇，這會讓企業很難判斷應徵者是否有在一個組織力爭上游的動機。 儘管企業界渴求有工作經驗的MBA，學術界卻反其道而行，一些學校讓大學才畢業，或有一、二年工作經驗的人念MBA，校方表示，嚴格執行有幾年工作經驗才可入學的規定，可能會迫使優質的大學畢業生轉而投效醫學院或法學院。 （取材自華爾街日報網路版） 【2006/07/02 經濟日報】

誠信價值觀 從校園扎根

■ 陳珮馨 金融弊案、卡債問題、內線交易接連席捲而來，「誠信」在現今社會幾乎成為稀有名詞，連最單純的大學校園，也擋不住追求利潤的誘因，逐漸放棄心中的「那一把尺」。 大都會國際人壽委託遠見雜誌民調中心，今年首度深入校園，針對大學生進行企業誠信大調查，希望能從學生的眼光，重新思考「誠信」扮演的角色。沒想到，調查結果令人黯然，顯然最後一塊校園淨土也逐步動搖。 這份調查發現，教育程度越高的學生，願意挑戰「不誠信」的勇氣越低，例如，詢問是否願意主動揭發自身企業弊案，專科和大學以上學生，比國、高中學生的態度還要保守，問到是否願意作假帳時，四分之一的學生填下願意。 收到這一份調查結果，大都會國際人壽副總經理萬淑馨感到「很心疼」，尤其填答者的「真實心聲」，很可能比問卷結果更令人挫折。台北教育大學教育政策與管理研究所副教授盧俊成，也無奈地說，追求最大利潤、提高競爭力的思維，幾乎淹沒了誠信的呼聲。 企業誠信課 叫好不叫座 於是，在商管教育中，企業誠信往往成為「叫好不叫座」的課程，相關的學術研究也很少。對於教授而言，企業誠信更是一門難教的課，缺乏精彩的教材、上起課來相當枯燥。 盧俊成解釋，企業誠信包含三個層次，依序是經濟、法律和倫理。一般課堂上，多從經濟和法律的角度，多方討論企業誠信將帶來哪些經濟和法律效果，卻少有人願意多從倫理角度，思考誠信的重要性。 背後的原因很簡單，經濟、法律會直接衝擊企業營收，但倫理看似不著邊際，也沒有立即性的影響。其次，台灣多為中小企業，一旦碰到生存掙扎，立刻把誠信拋一邊，優先考量經濟因素。 因此，究竟該如何把「企業誠信」，從經濟、法律的層次，提升到倫理層次，的確是學校教育亟待突破的地方。不過，「教法」的差異，也是造成瓶頸的原因之一。 盧俊成認為，個案教學是較好的教法，因為透過活生生的案例、情境，學生才能親身體驗經營者的抉擇，透過實際的討論辯論，學生也將更容易接受穿插在個案中，不易言明的誠信價值觀。 可惜的是，本土的個案教材太少，少數能提供的教材，都是遠渡重洋的哈佛個案，提到的都是西方企業，讀起來頗有「隔靴搔癢」的遺憾，尤其台灣以中小企業為主，遭遇到的誠信抉擇，絕對和西方企業不同。 缺本土教材 如隔靴搔癢 盧俊成建議把企業誠信列入必修課程。他表示，哈佛大學、麻省理工學院的MBA，都把企業倫理列為必修課，他希望台灣也能跟進，如果再加上適量的本土個案，企業誠信課程就會變得「不枯燥」。 事實上，大都會國際人壽已經把個案教學應用到企業內部的誠信教育上。大都會國際人壽把公司和同業的相關案例，定期化為公司的教育訓練內容，讓主管、員工都能從生動的例子中，親身感受誠信的重要。 這一份調查也顯示，企業本身對於誠信的態度，將會直接影響員工的決定。例如，一旦發現弊案或誠信危機，重視誠信企業的員工，有六成選擇主動揭弊，若是企業本身不重視誠信，會有七成員工選擇不揭發。 萬淑馨也深深體會，企業必須扛起社會責任，今年6月起跑的校園提案競賽，就是廣招全國大專院校學生，一起發揮創意能力，幫企業思考如何透過「誠信價值」，為員工創造能發揮潛能的環境。背後的「巧思」，是希望能把企業誠信的概念，向下扎根到校園。 萬淑馨表示，以前總是思考如何協助新進員工融入公司文化，但隨著台灣社會的動盪，越來越凸顯「誠信」的重要，因此決定進一步踏入校園，發揮企業影響力。 萬淑馨希望，學生透過身體力行的提案過程，能親身思考企業如何提升誠信，她相信有朝一日學生畢業後任職，提起筆、親自設計方案時，無形中也會受到影響，本身也會更願意堅持誠信的價值。 【2006/07/02 經濟日報】

凱斯搞革命 推銷環保概念

■ 文／陳家齊 追求地球的永續發展，強調環保、健康、天然、有機的產品，還不是目前市場的主流，但美國線上（AOL）的創辦人凱斯（Steve Case）認為，這個方興未艾的產業和20年前網路草創時一樣，未來機會無可限量。 一年前，凱斯創立革命公司（Revolu-tion LLC），試圖在新興的環保市場與主流市場間搭起橋樑。昔日曾是網路時代傳教士的凱斯認為，環保商品不必和主流市場衝突，兩者在未來可以融合成一個龐大的市場。 凱斯說，他比較像是個「誠實的掮客」，向主流市場引介環保產品。他說：「每個人都希望選擇能對他人更有益的產品，目前的問題是，這些產品的說教味太濃，接觸這些產品就好像闖進陌生的俱樂部。如果我們能提供可靠、舒適的管道，向消費者提供這些產品，他們會很樂意一試。」 要打入環保產品的市場並不容易，這些消費者十分挑剔：他們不止要求咖啡豆是有機栽培，還要求必須是透過對農民有益的「公平交易」（fair trade）而來。以永續生活為號召的市場規模約2,280億美元，凱斯目前只投資約2,000萬美元。 透過Revolution LLC，凱斯投資各種符合永續生活理念的企業，其中包括Flexcar這家安排駕駛人共享汽車的廠商。 Flexcar的概念是讓駕駛人分享他們的汽車，讓有需要的人可以用低廉的價格「租用」這些汽車。公司行號、偶爾上路的駕駛人便不必購買車子，從而減少汽車數量，降低對環境的危害。這個概念看來前衛另類，但幫助克萊斯勒汽車反敗為勝的前執行長艾科卡（Lee Iacocca），就名列Flexcar的董事，顯示凱斯結合主流商界與前衛概念的能力。 Revolution LLC分成三個集團：Revolu-tion Resorts，經營共享的度假別墅；Rev-olution Living，投資符合永續生活風格的產品；Revolution Health，經營醫療保健事業。 Revolution Living的每日營運，託付給Patagonia公司的前執行長克魯克（Michael Crooke）。在克魯克執掌下，Patagonia這家運動服飾廠商一方面起死回生，一方面又能兼顧原本的品牌形象，不至於為追求利潤而犧牲原先的企業理念。 克魯克推動的是一種「環保審查」制度，確保Revolution Living旗下的事業都能符合環保理念。克魯克說：「我們絕不能變成偽善的企業。」這位前特種部隊軍官是素食主義者，他以紀律和決心，把一切不符合環保理念的產品趕出公司，小到地毯、牆紙、文件的油墨都要計較。 藉此，Revolution Living希望建立起一個品牌形象：在這個標誌下銷售的東西，都是環保、符合永續生活理念的產品。克魯克希望吸引多金的嬰兒潮世代，以及從小就在學校做資源回收、學瑜珈的X與Y世代。 在2003年辭去時代華納集團的董事長後，凱斯向維京集團（Virgin）的董事長布蘭森爵士（Richard Branson）請教如何創立品牌，也和股神巴菲特（Warren Buffet）討論如何長期經營，並向知名創業家安舒茲（Philip F. Anschutz）請教如何讓事業群專注經濟核心市場。凱斯決心把主流的成熟商業模式，帶進環保產品的經營中。 凱斯創立Revolution LLC最大的動力，也許來自兄長之死。丹‧凱斯在2002年死於腦癌，使他開始探索健康的生活方式。他說：「我只是希望讓消費者理解到，他們其實有更多的選擇。」 （取材自華盛頓郵報） 【2006/07/02 經濟日報】