董事長愛說笑》台灣土狗＆台灣牛

【經濟日報╱戴勝益】

有人把台灣土狗，形容成台灣人「樸實忠誠」的態度與精神，把台灣牛比喻成台灣人「苦幹實幹」的恆心與毅力。 說到台灣土狗與台灣牛，大家都有一種潛意識被認同的驕傲，因為居住在這塊土地的台灣人民，也都有著台灣土狗與台灣牛的「忠誠」和「努力」。 我曾看過一份調查報告，指出「最受尊敬的企業」及「最受尊敬的企業領導人」，其最高票當選的要件居然不是「誠信」，而是「創新力」，雖然誠信在過去數十年來都一直位居最高票。 【心得分享】 並不是「誠信」變得不重要了，而是企業競爭日益激烈，若光是「誠信」而沒有「創新力」，企業仍是無法存活的。 「誠信」已經成為企業必有的DNA，但若無「創新力」，仍不敵日新月異的改變與進步。我們的右手若是誠信，左手則需是創新力，才能左右開攻。 （作者是王品集團董事長） 【2008/02/05 經濟日報】

趨勢觀測》廣告 五大趨勢

【經濟日報╱于倩若】

網路崛起迫使廣告公司創新製作廣告的模式，甚至改變組織架構。 目前，網路廣告占行銷預算逾5%至10%的廣告主還算少數，但廣告專家預測，隨著線上遊戲和社群網站的成長，今年網路廣告的比重將大為提高。 美林估計，美國的網路廣告支出明年將成長18.4%，遠高於整體廣告支出的2.3%成長率。增你智最佳媒體公司（ZenithOptimedia）估計，網路廣告支出今年將超過廣播廣告支出，2010年更將超越雜誌廣告。 廣告業除了處於上述的轉變期，2008年也出現五大發展趨勢。 廣告公司調整組織架構：行銷人員原本就對大型廣告公司內部缺乏合作的情形感到氣餒，網路崛起更加深他們的挫敗感。行銷人員期盼，創造電視和報紙廣告的主管，能與製作網路廣告或研究消費者行為的負責人，通力合作。 很多廣告主抱怨，廣告公司設計的通常是獲利最多的廣告方案，且偏好特定種類的廣告媒體，例如電視，但廣告主卻希望挑個可讓廣告宣傳發揮最大效益的媒體。 過去一年，部分大企業已掌控自家廣告的主導權，像寶鹼、戴爾和嬌生都已嘗試與廣告公司合作，創造出結合不同功能的新型廣告團體。2008年來自於企業行銷部門的龐大壓力，可能迫使廣告公司在結構上做出更多改變。 螢幕大戰：在支離破碎的媒體世界愈來愈難觸及消費者，促使部分廣告主轉向戶外廣告。有愈來愈多播放電視節目片段和廣告的電視螢幕，出現在雜貨店和百貨公司的走道和電梯，甚至是加油站。 迪士尼公司旗下的體育頻道ESPN、哥倫比亞廣播公司（CBS ）開始在美國加油站電視網（GSTV）加油站內的20吋液晶螢幕，播放節目。GSTV在全美300座城市經營5,000個液晶螢幕，播放通用汽車雪佛蘭車 系和Sony公司的廣告。CBS也在去年達成交易，在診所的等候室播放節目。 家有貴客：過去廣告業者嘗試以焦點團體或線上問卷等方法了解客群，但也有些業者對這些市調方法存疑，認為消費者不見得會透露真實感受。2008年預料將有更多廣告公司採行新方法了解消費者：派研究人員長時間與消費者相處，貼身觀察他們的日常生活。 去年，Saatchi&Saatchi替潘尼百貨設計新廣告時，特地派職員與50位婦女相處幾天。這些職員在協助婦女打掃房子、煮晚餐和購物的過程中，只是觀察消費者的行為和情緒，而不是連珠炮似地用大量的問題轟炸對方。 Saatchi&Saatchi策略規劃主管湯普森說：「如果你想知道獅子如何獵食，應該去叢林，不是動物園。」 綠色反撲：美國企業去年抓住環保熱，投入數百萬美元廣告費，宣揚自己的產品和服務有多環保。消費者今年會檢視這些企業是否有達到環保承諾。 反社會運動：隱私問題、消費者想要擁有更多的空閒時間等要素，恐會澆息正蓬勃發展的社交網站。Denuo資深副總裁漢隆表示：「沒人真的擁有5,000 個朋友。社交網站遲早會變成吵鬧的大鍋爐。」 對行銷人員而言，社交網站會是有效率的消費者研究工具，而非推銷產品的場所。（取材自華爾街日報） 【2008/02/05 經濟日報】

職場觀察》綠領工作

【經濟日報╱官如玉】

去年12月6日，非營利組織「避免森林破壞」主持在峇里島舉行的聯合國氣候變化研討會。 這個組織的55歲創辦人霍諾維茲對著擠滿會議室的環保人士，發表他對雨林保護的看法。他形容自己邁入職涯的一個里程碑，之前，他並不是環保人士，一年前還是舊金山一個高收入、炙手可熱的建築師。 愈來愈多的中年跑道轉換者，投入更符合自己愛護地球心意的工作，所謂的「綠色工作」慢慢崛起。目前美國可再生能源、省能產業共創造850萬工作機會，預估到2030年會增為4,000萬個。 能源產業，850萬工作機會… 這些新興產業吸引來營建、金融、行銷領域的高手，前來一展身手。由於人才需求迫切，這些轉跑道的綠領階級通常薪水都會加碼，但對這群地球捍衛武士來說，能夠讓世界更美好，或許給他們帶來更大的滿足感。 許多有職業倦怠症的上班族，有心對地球盡一份心力，卻不知如何找到綠領工作，帶動相關顧問業務的崛起。任職職業介紹公司的柯潘，已對自己的顧問工作感到厭煩，她看到綠色轉換跑道者的趨勢，在2000年將自己定位為環保事業顧問。 她所創的綠色事業公司，已經協助幾千位顧客，評估自己的技能和興趣，最適合哪類環保相關的工作，並且協助他們找到雇主。 例如，奇異公司的一位離職人力資源經理人，擁有各式各樣的技能，柯潘必須為他思考如何在綠色工作運用這些技能。答案很簡單，她為這位高階經理人在一家有機食品公司找到人資經理的職位。 中年轉業，工作熱情更高… 或許有人希望能在完全不同的功能領域，發展事業第二春，柯潘表示，他們還是大有機會，「因為這是一個全新的領域，變革的空間更大。」 霍諾維茲就是一個例子。身為知名建築師事務所的合夥人，他似乎一切不缺，但是介入他協助創立的營利環保組織，讓他發現自己對環保工作的滿腔熱情，他體認到，碳權交易會讓雨林保護變成一門可以賺錢的生意。 他去年離開建築師事務所，成立智庫「避免森林破壞」，期望透過國際間的政策，達到這個目標。雖然他每天的例行公事有了很大的改變，不過之前練就的技能都還能派上用場。 霍諾維茲表示，現在的薪水不能和建築師時代相提並論，他在聯合國氣候改變研討會上，形容自己的這段經驗，「就像參加2萬人的搖滾音樂會，而我們就在後台和主唱在一起。」看來，他好像年終獎金領得比較多。（取材自美國商業周刊) 【2008/02/05 經濟日報】

策略解讀》甜點變主菜 業績so sweet

【經濟日報╱本文摘自2月號EMBA雜誌】

在終場餐廳（Finale），甜點搖身一變為主菜，一道一道地被裝盤端出，成為餐桌上唯一的主角。成立十年來，以具有特色的主題殺出區隔市場，如今終場餐廳已經擴展為四家店面。 你有沒有過這樣的經驗？在餐廳用完晚餐之後，最後上桌的甜點好吃到不行，但是你又因為肚子已經太飽了，吃不太下。 你信誓旦旦地告訴同行的朋友：「下一次來這裡，晚餐我一定要吃少一點，才能留空間給甜點。這個甜點真的太好吃了！」你心裡甚至在想，真希望不只吃得下一份甜點，也能多試試菜單上的其他選擇。 這樣的想法很極端嗎？美國麻州的終場餐廳（Finale），就讓這樣的想法成真。在這裡，甜點搖身一變為主菜，一道一道地被裝盤端出，成為餐桌上唯一的主角。 一對哈佛MBA同學，一個聊天時想到的點子；催生一家從前所未見的主題餐廳。 進到終場餐廳，顧客可以單點鍾愛的甜點，也可以選擇各式套餐。以雙人套餐為例，上桌的精緻大磁盤中，可能擺著兩塊提拉米蘇、兩個檸檬奶酪塔、兩片杏仁巧克力蛋糕，再加上兩片橘子奶油餅乾。每一道甜點的份量都不多，以滿足顧客來個甜點大餐的想望。 這是一對哈佛MBA的同學，有一次和朋友聊天時所想到的創業點子。他們以餐廳中利潤很高的單品「甜點」切入，推出市場上尚不存在的餐廳類型。成立十年來，以具有特色的主題殺出區隔市場，如今終場餐廳已經擴展到四家店面。 終場餐廳之所以能夠分店一家一家開，波士頓商業期刊分析，其中一個原因是公司的目標市場非常清楚。 終場餐廳的創辦人之一摩爾（Kim Moore），四年前接受美國商業周刊訪問時曾說：「我們的研究顯示，市場上有不少咖啡廳提供咖啡與蛋糕，卻沒有高級的甜點餐廳。」因此，她和同學康夫提 （Paul Conforti），1997年從哈佛商學院畢業之後，隔年就開了全美第一家高級甜點專賣餐廳。 目前身為餐廳總裁的康夫提，在前年3月號的哈佛商學院校友通訊月刊上表示，終場餐廳要成為酒吧、咖啡廳之外的另一種選擇。 以餐廳的第三家分店為例，就可以看出公司的目標市場明確。這家分店位在戲院與餐廳聚集的地方，公司看中的是夜生活的人潮，希望他們在電影散場，或者用完晚餐之後，走進餐廳。 康夫提表示，當初他與摩爾鎖定甜點品，是因為甜點是菜單上的高利潤項目，而且可以透過中央廚房統一製作，冷凍之後再送到不同地點。如此一來，公司可以控管品質、降低成本，而且又能維持產品的一致性，容易拓展規模。 複製星巴克經驗，燈光美氣氛佳，食物好吃又養眼，總之就是要讓顧客甜進心坎裡。 康夫提認為，最重要的是，消費者對自己所喜愛的甜點，往往具有一種情感上的依賴。他們會不斷再上門來吃，也會熱心地介紹別人來吃。賣好吃的甜點，絕對是一門好生意。 由於終場餐廳的賣點別具一格，加上販售的甜點獲獎連連，從開張第一年就吸引許多媒體報導，其中不乏時代雜誌、新聞周刊在內的知名媒體，餐廳因而成為了甜點愛好者的新朝聖地。 終場餐廳的甜點主題，就像一顆好吃的糖果，還要再包上繽紛的糖果紙，看起來才會更加可口。 終場餐廳不斷強調，公司賣的不只是甜點，而是一個感動人心的甜點經驗，希望給予顧客一個再上門的理由，也給予他們一個推薦親友上門的理由。康夫提在公司網站上明白指出：「星巴克在咖啡上所做的事，我們想把它複製到甜點上。」 因此，終場餐廳的甜點品質紮實，主廚來自知名的麗池卡登飯店，甜點使用一流食材，包括國外進口的巧克力、香草豆莢等。公司強調，顧客不需要上五星級飯店，就能吃到高檔甜點。 因此，終場餐廳的甜點外表亮麗，不只好吃也好看，才能在滿足顧客的嘴巴之外，還滿足他們的眼睛，讓他們胃口大開。例如，草莓蛋糕上擺著音符造型的黑色巧克力，呈盤的空白處以紅色糖漿拉出五線譜，再配上一個紙做的小鋼琴，一塊蛋糕變成一道以音樂為主題的甜點佳肴。 此外，終場餐廳也用心布置空間。顧客一踏進餐廳，踩的是紅地毯、坐的是天鵝絨沙發、擦的是棉布手巾，餐桌上還點著蠟燭。餐廳賣的雖然是小甜點，排場卻不輸法國大餐。 沒空坐下來吃一頓？這兒提供外賣。想開派對？這兒提供外燴，宅配歡樂與美味。 其中，最具代表性的要算餐廳中央的招牌工作檯。廚師在這個專用工作檯上將甜點擺盤，工作檯上方的天花板還裝了一大面鏡子，讓顧客可以看到廚師有如藝術家般精心裝點甜點。這個工作檯成為一個表演舞台，有如鐵板燒師傅在顧客面前所作的烹調秀，增加了進食的娛樂性。 色味俱佳的甜點，加上舒適有趣的用餐環境，除了吸引顧客上門，終場餐廳也因此能夠提高售價，進而提高利潤。 終場餐廳還諳開源之道。菜單上，除了一大片的甜點，還有一些輕食選擇，以提供習慣先吃些東西，再享用甜點的顧客點用。 終場餐廳也販售酒品。服務生會根據顧客點用的甜點，推薦搭配酒品。此外，店裡附設的小型麵包店，提供沒有時間坐下來吃甜點的顧客，把產品買回家吃的選擇。 終場餐廳還接受包場預約。不論是公司舉辦面試，還是私人慶生派對，終場餐廳都可以根據顧客的個別需求，量身訂作甜點菜單以及場地布置。考量到顧客不見得每次都能把慶祝場合帶到餐廳，因此公司也提供外燴服務，幫顧客把餐廳帶到慶祝場合。 就這樣，當年同學的一場閒聊，變成了一個創業佳作。 （本文摘自2月號EMBA雜誌，網址：www.emba.com.tw） 【2008/02/05 經濟日報】

中階主管 如何當個好教練？

【經濟日報╱司徒達賢】

大部分企業都知道人員須要持續教育訓練。然而，對在職人員而言，教育訓練如果只是上課或聽講，對工作效率與品質改善的效果將十分有限。因為在職人員所需要的不只是知識，還有直屬長官在工作上的「教練」角色。 尤其是中基層人員，更需要其直屬長官有系統地進行「coaching」的工作。旁邊有教練時時關注，員工才學得快，所學才能充分表現在工作上，因此，「教練」是中基層主管極為重要的管理責任。 此一觀念，有很多企業尚未了解；有些雖了解，但未正式實施；有些雖有心實施，卻不知教練的角色究竟應該如何。 以下讓我們藉由觀察高爾夫球教練的表現，來說明一位好教練應該有怎樣的做法。 「教練」的工作內容，其實相當於「問題分析與解決」。此一程序的第一件事即是從結果歸納出原因。當學員一次揮桿沒打好，好教練可以很快找出原因。高爾夫球 運動牽涉的因素極多，同樣的「打不好」，原因成千上百，可能是用力的方式，可能是重心的移動，可能是轉身不夠，也可能是下盤僵化或不穩，不一而足。能找出 原因，就是朝正確方向改進的第一步。 其次是針對原因，提出解決方案。這兩件事做好，通常就會有所進步。然而再細想，還不止此。 第三是依診斷結果，選擇當前的改進重點。高爾夫球運動和管理一樣，表面問題背後可能存在著多種原因，若期望將所有問題一次解決，則教練的解說就會像教科書 一樣的條列完整、繁多複雜。但好教練不會對每位學員提出相同且完整的建議，而是依據其診斷，找出一兩項最關鍵的因素，優先處理；不會以追求一步到位的態度 來全面要求，造成學員因無法逐步掌握重點而陷入膠著。 第四是動態調整建議改進的方向。高爾夫球運動的一大挑戰是：某些缺點改正後，另外一些缺點就會自然浮現。因此教練不能只持續關注一兩項注意事項（例如「不要抬頭」），而應用心觀察學員當前的進度與問題，調整其學習或改善的重點。 第五，好教練要能因材施教。每位學員年齡、體能、身材，乃至於過去的揮桿習慣都不同，好教練要能視學員的狀況或自我期許水準，設計不同的教學方向。讓每位學員各有其風格，但也都可以就其現狀，適度發揮其優點。 第六，好教練要能對其診斷或建議方案，講出令人信服的道理。遇到較有思考力的學員，往往會問「為什麼」，好教練應有能力解答學生的疑問。 第七，好教練要視學員性格，分別以不同的寬嚴標準來鼓勵與要求。易言之，應視情況對某些人要求嚴格一點，對另一些人則以鼓勵與安慰來激勵其向上之心。 以上這些，其實也是中基層主管在擔任同仁「教練」時，應注意到的重點。打球與管理極為相似，都強調「知行合一」，或知行並重。 讀書、聽講，或觀察別人（在打球時是觀看世界高手的揮桿錄影，在職場上則是觀察長官或同事的做法），都有幫助，也不可或缺，但若還有「教練」在旁協助發掘 問題、解決問題，並針對各人問題與特質來量身訂做改善與成長的計畫，則將「知識」轉換為「能力」以及「具體行動」的過程，必然事半功倍。 （作者是政治大學企業管理所系教授） 【2008/02/05 經濟日報】

趨勢觀察》數位媒體 舖天蓋地新浪潮

【經濟日報╱林婉翎】

全世界有超過11億的網路使用人口、28億的行動電話擁有者…，數位浪潮正席捲我們的生活，掀起媒體的結構改變，數位媒體已然躍為大眾媒體，成為主流的行銷媒介。 「數位媒體已是消費者生活的一部分，當全世界都在數位化，行銷人不可忽視這個機會！」奧美互動關係行銷亞洲區總裁韋泰（Kent Wertime），日前以《大勢所趨的數位行銷》為題發表演講。他表示，隨著數位媒體的普及化，「數位媒體即是大眾媒體，行銷人已不能視它為行銷工具的配 角！」。 每個人都有專屬的手機號碼、電子郵件位址，透過數位媒體，直接和品牌雙向互動，表達個人對任何事物的想法，「這也是整個媒體深層結構的改變！」韋泰認為。 不同於過去，媒體掌控權在少數人手中，現在是「people are taking control！」（人人都享有媒體主導權）。韋泰指出，人人都成為媒體內容的參與者和創作者，都在從事大眾傳播行業。 YouTube、Facebook等內容分享平台大行其道，各種社群網站崛起，來自四面八方的網友在上面分享自己的生活與作品；也會主動替自己喜歡的品牌打廣告、提建言，傳遞品牌故事。 12.77美元 創造超級盃廣告效益 韋泰舉了零食品牌「多力多滋」的網路廣告為例。美式足球超級盃廣告效益驚人，但30秒廣告費用高達250萬美元，所費不貲，腦筋動得快的「多力多滋」成立一個支持超級盃的網站，廣邀各地民眾替多力多滋「拍廣告」，再上傳到網站上和大家分享。 最後，一位網友拍攝的KUSO版廣告，在網路上廣為流傳，還吸引平面媒體的報導。多力多滋花了12.77美元，效果不亞於贊助超級盃廣告。 又如手機大廠摩托羅拉，搭上網路明星熱，請網路明星「后舍男孩」拍攝一支長達3分鐘的搞笑影片，吸引逾1,000萬瀏覽人次，「讓消費者不只是花30秒體驗品牌，也創造了病毒行銷的魔力。」韋泰說。 長期觀察數位趨勢的韋泰指出，消費者現在可以自己產製內容，所以，品牌不能只想靠廣告來催眠消費者，把東西賣出去，「而是要花更多時間，和消費者溝通，讓他們更了解品牌精神所在，進而愛上品牌，願意主動站出來為品牌宣傳。」 以前，企業透過傳統的大眾傳媒打廣告，重視的是，曝光的廣度、打中目標群的次數，但他認為，在數位媒體發達的現在，比起「單向」對消費者大打廣告，「品牌需更著重與消費者的互動！」 韋泰建議，可以透過社群網站，了解消費者。 他以Nike和iPod共同成立的網站「Nike+」為例。這兩家廠牌之前合作推出一個運動套件：只要穿著一雙具備Nike+功能的運動鞋、帶著iPod跑步，就可以透過無線傳輸的功能，即時獲知距離、速度、消耗熱量等跑步資訊。 網友可以到網站上，上傳與記錄每次跑步的資料，和跑步目標對照，惕勵自己「再努力一點！」Nike+網站還鼓勵網友，號召世界各地的跑者，組成賽跑團隊，互相打氣，完成跑地球一圈的目標。無形中，把這個網站變成跑步熱愛者的社群網站。 數位媒體使得品牌的廣告內容展現，更加多樣化。韋泰認為，「特別是大品牌，更需透過數位媒體的多元及普及性，擴大影響力！」 社群網站 網友好康逗相報 摩托羅拉便是箇中好手。在香港機場內，有一幅摩托羅拉手機的大型戶外廣告，上面有個像通關密碼的電話號碼，來往的旅人只要撥打這支電話，手機裡的照片就會顯示在這個大看板上，讓自己轉眼變成廣告明星。 「數位化把虛擬與實體行銷串成一線！」韋泰說，實體的行銷包裝，能夠承載的行銷訊息有限，但拜數位科技之賜，如行動條碼QRcode的出現，讓品牌與消費者溝通的路徑再拓寬，互動也更深入。 例如，雀巢食品日前推出的新商品，包裝盒上有QRcode標籤，消費者只要用手機掃描標籤，就可以連結到雀巢的網站，下載烹飪食譜。 不過，數位熱浪鋪天蓋地而來、數位媒體廣告效果顯著，消費者每天把30%的時間花在網路上，行銷人卻只花了不到5%的力量，耕耘這畝田地，韋泰不諱言的說，多數廣告主、行銷人心中仍有一道「數位信心的鴻溝」。 「多數人都面臨，網路行銷預算該多高，才算有效投資的問題。」韋泰指出。 他站在樂觀的角度思考，「新行銷工具的崛起，對於行銷人來說，是挑戰也是契機，也代表著，數位行銷還有很大的發展空間！」 他建議品牌經營者，要改變對待消費者的態度，學著和他們打成一片，以善用消費者的力量，傳遞品牌影響力，還要結合各式各樣的網路工具，擴大品牌的行銷力。 例如，時下最熱門的搜尋引擎，就是個強大的「消費者動機資料庫」，在消費者有購買動機時，馬上把他們「網」進來。行之有年的電子郵件行銷，則是直效行銷的有效工具。 結合網路力量 傳遞品牌影響力 但韋泰提醒，處於網路世代，企業雖可清楚掌握消費者的網路行為，更精準的和目標對象溝通，但從另一個角度來看，企業也處在一個消費者主權至上的年代。 廠商提供消費者個人化服務的同時，可能面臨消費者網路隱私權不受重視的反彈聲浪。 韋泰無奈的說，如何化解消費者的反彈聲浪，他無法提供一個標準答案，但他建議，企業一定要有「策略」的使用消費者的個人資訊。行銷前，先回歸到「消費者為主」的精神，把廣告訊息接收的決定權交給消費者，先詢問他們接收下一波廣告的意願，再決定下一步該怎麼走。 Web時代不斷演進，在Web1.0時代，消費者單向吸收企業提供的內容；進入Web2.0時代，品牌與消費者的互動愈來愈受重視。 Web3.0時代還未來臨，大家已開始想像它的樣貌。「那是個服務更聰明的時代！」韋泰想像，或許還要十年，Web3.0時代才會來臨，屆時，數位形式會變得更多元，數位服務更加人性化。 愛旅行的他，舉自己為例。在網路發達的現在，他不再仰賴旅行社，自己上網搜尋旅遊相訊，但搜尋一個關鍵字，可能會有上萬的相關網頁，資訊取得更方便，但要從中找到符合需求的資訊，卻相對困難許多。 但在Web3.0時代，只要打開手機，「數位助理」就隨身待命，要安排一趟旅遊，這位助理就會立刻挑出最適合他的旅遊配套行程，「給他最適合的訊息！」 在亞洲區待了18年的韋泰，相當看好亞洲區數位行銷發展。亞洲廣告作品屢屢獲獎，亞洲擁有全世界最多、4.9萬網路使用人口，在在讓他對亞洲的數位化發展感到驕傲。演講結束，他還幽默的說：「我常以為自己就是個道道地地的亞洲人！」 【2008/02/04 經濟日報】

標竿學習》百萬年薪俱樂部 揭露成功密碼

【經濟日報╱本文摘自2月號《30雜誌》】

王 品集團董事長戴勝益喜歡閱讀，閱讀是他的享受，也是蒐集情報與知識最重要的來源。他有一個工作習慣，每年都會請助理幫他買12個資料夾，分別標上月份，閱 讀時，隨手撕下的好文章，以及重要的資料，就夾在當月資料夾中。這個工作習慣累積多年後，當他想要找一份記憶中的資訊時，只要翻一翻這些排列有序的資料 夾，不僅省下東翻西找的時間，辦公桌也永遠乾淨。 美商美林證券台灣區研究部主管程淑芬喜歡思考與研究，思考與研究為她帶來策略，這些投資策略，動輒影響客戶上千億資產的布局。身為專業分析師，她必須每天 過濾、分析來自全球各地的財經訊息，有些訊息看似重要，實際意義卻不大；有些表面毫無關聯，卻影響深遠，只有透過縝密的思考，才能抽絲剝繭，為客戶預先掌 握市場金融走向。 每位經理人一定有特殊的工作方法與習慣，協助他們攀上成功的天梯，這是他們累積經驗與知識的成果展現，能夠提前學會這些智慧，在職場上，就能少走冤枉路，即使面對不景氣，也能逆境勝出。 《30雜誌》針對56位各行各業青壯年經理人的獨特工作方法與日常作息，進行「30世代成功經理人」調查，試圖解碼他們的成功基因。透過深度訪查，發現經理人的四組成功密碼： 勤閱讀 知識使你更有力量 95%受訪者有固定閱讀的習慣，超過八成受訪者每個月至少讀兩本書，每天讀書超過一小時的人，高達六成。 調查也 發現，這些30世代經理人主要閱讀時間，仍是下班後與例假日。而且逾60%的人，對於閱讀具有明確而具體的目的，以「領導管理」、「行銷趨勢」與「經濟理 財」為最常閱讀的三大類別。得注意的是，文學類與史哲類書籍也得到25%以上經理人青睞。向古人學習，逐漸成為新顯學。 深思考 思辨幫助你精準判斷 30世代經理人，以中階主管為主，每天必須面對的例行事務相當多，調查發現，他們認為「動腦想」和「動手做」一樣重要，動腦想才能「做對的事」，而不只是「把事情做對」。近七成的經理人，每日會特別安排時間思考，而且思考所費時間至少15分鐘。 政大科管所副教授蕭瑞麟認為，深度思考有助於企業人士培養敏銳的判斷力，對於任何問題或現象，如果都視之為理所當然、照單全收，結果就只能得到常識，而無法萃取與形成有價值的知識。 蕭瑞麟建議，釐清思維可以透過正反合的辯證方式，例如蘇格拉底式的辨證法，透過辯證，思路會愈辯愈明愈深入。他指導碩士班學生，正反合至少要做三到四次， 但博士班學生至少要十次，才能做到真正的深思考。蕭瑞麟進一步強調，深思考要與閱讀結合，才能發揮更大的效用，才不會淪入空想、亂想，「如果沒有理論，你 的思考只是漫無目的，沒有一個著力點。」 秀活力 積極態度是突圍關鍵 升官、加薪靠什麼？在這次調查中，高達91%受訪者勾選「積極的工作態度」。 想要激發積極的工作態度，必須先找到對工作的熱情，國內著名影音後製公司視元素副總經理萬曉娟形容，她看待工作，就像談戀愛，因此不會喊苦。調查也發現， 高達96%的成功經理人每天工作超過9小時，長時間埋首在成堆的工作之中，如果沒有足夠的熱情與積極的態度，必定無法持久。 練外語 學生時期的優先要務 調查顯示，大多數成功經理人，剛進職場與擔任主管後，最認真進修，這段期間的進修，以工作相關的專業技能為主，但在全球化的遊牧工作時代，第一外國語，甚至第二外國語，極其重要，等進入職場才加強，可能為時已晚，因此62%的經理人建議，學生時代最該補強語言能力。 時代在變，但成功者的特質，有所「變」卻也有所「不變」。工具、溝通方法或許變了，但閱讀、思考、積極態度，在這個變動的時代，卻依然歷久彌新。 （本文摘自2月號《30雜誌》） 【2008/02/04 經濟日報】

職場生態》聊天無礙生產力

【經濟日報╱官如玉】

棒球賽進入決賽階段、總統選情愈加緊繃，員工聚在一起聊天的場景到處可見。聰明的老闆會對員工辦公時間閒聊睜一隻眼、閉一隻眼，因為他們知道，讓員工在工作場所感覺愉快，有助於提升他們的生產力。 不動產公司執行長柯提斯說：「我希望員工上班愉快，也希望他們把工作做完，但我不認為這兩件事是互相抵觸的。」 他強調，「我不是事必躬親的經營者，我設了一個目標，員工必須達成這個目標，如果他們想在達成目標的過程中休息一下，那又何妨。」 員工利用上班時間談球賽、政治，和在辦公室做莊賭哪一支隊伍會贏得超級盃，或者上網購物、寫電子郵件，沒什麼兩樣。企業經營者大都能忍受員工的這類行為，只要他們不會太離譜。 阻止員工上班聊天，可能會讓他們不悅，甚至招惹來獨裁的批判。費城律師希格爾說：「每個人都不希望在沒有人性的地方工作。」 同事間的情誼，會讓工作更有趣，而且會形成大家是一家人的緊密感覺。快樂的員工，工作效率更好，是眾所皆知的事實。 不過，一旦員工聊天聊過頭，生產力受到影響，人資外包業者波畢奇建議，不妨在員工會議上提出這個問題，或者寫電子郵件給疏忽工作的員工，切忌大聲斥責，立場堅定且友善的提醒，把工作列為第一優先，是比較妥當的作法。 他強調，不要公開指責員工，私底下指正，可以避免他們感到被羞辱，而且不會讓其他人看了心寒。 如果必須要求員工專心工作，例如接聽電話接訂單或者執行顧客服務的工作，就要訂定休息時間，或者全公司的午餐時間、周五下午的下午茶時間，讓員工在這段時間盡情的聊超級盃等感興趣的話題。 波畢奇表示，他的公司每周都安排一次員工聚會，有助於改善工作氣氛。他強調；「我們完成了工作，就要玩耍一番。這樣很好，而且會把不同的部門綁在一起。」 有時候，聊天會擦槍走火，演變成口角之爭，政治、宗教議題就是常見的例子，一旦發生這種情形，老闆應該搬出禁令。波畢奇建議，若員工間的爭論會造成工作上的問題，最好告訴他們：「你對別人造成了困擾，這件事就別談了。」（取材自美聯社） 【2008/02/04 經濟日報】

威爾許專欄》論功行賞 說到付到

【經濟日報╱編譯莊雅婷】

加州維爾帕瑞索的無名氏問：又到公司發放年終獎金的時刻，而我工作績效評鑑結果良好，卻又領到不如預期的獎金。我該去找老闆談談，或接受公司給錢總是能省即省的事實？ 答：可以讓所有員工同聲一氣的話題，就是「報酬」。幾乎沒人認為自己領的錢已經夠多了。 有趣的是，這個話題也讓雇主站在同一陣線。大多數的老闆會告訴你，他們給員工的酬勞很合理，有些甚至自稱比別的老闆慷慨。許多人跟你一樣，陷入上述兩種觀點之間，最後對這整個犒賞遊戲感到困惑、受挫甚至憤世嫉俗。 確實，對酬勞不滿，是最容易離間員工和管理階層的議題。婉轉而言，這真是太糟了，因為在現今商業界，你若不能合理支付薪酬，就不可能成為傑出領導者，並達到滿意的成果。所謂合理，指的是不胡來，而且需要大量的差異化。 別當吝嗇鬼吝於獎勵，員工生產力受挫 貴公司似乎並沒有這麼做，至於確切原因，從你的來信不得而知。不過我們知道，有人覺得薪酬過低，通常是老闆給酬勞的方法大錯特錯。換言之，他們不是吝嗇鬼，就是灑水器。 先說吝嗇鬼吧。這種老闆像耶誕頌歌裡的小氣財神一樣，謹慎檢視支出報告，搜尋報公帳買的雨傘，或附有甜點的用餐收據。更糟的是，一談到加薪或發獎金時，吝嗇鬼就痛苦萬分。許多人甚至在景氣不錯時，還會發表「今年很艱困」的演說。 不幸的是，這些混蛋無處不在。什麼能讓他們改變作風，只能用猜的。但根據我們的經驗，這些人似乎很怕被人佔便宜。無論如何，這種心態對激勵員工士氣、創造力、生產力等正面事物，都有致命影響。 有些老闆則是灑水器，他們未必小氣，只是會不論工作表現如何，一律給每位組內成員等量齊觀的加薪或獎金。 灑水器老闆會說，這套方法不但公平，還能促進團隊合作。有些甚至會在財政困難、全面減薪時，搬出這套說辭。但除了少數特例之外，這些所謂共體時艱的犧牲，只證明經理太軟弱，無法做出困難的決定，難怪會迫使績優員工琵琶別抱。 其他灑水器上司的做法與其說是公平，不如說是偽善。不管總獎金是200萬美元、20萬美元或2萬美元，分配到的每份金額都一樣。他們無法當面告知員工在公司的表現如何，對表現差者更是開不了口。全體一視同仁的做法，就簡單多了。 別當灑水器一視同仁，難留住優秀人才 有些甚至會告訴你這樣做比較仁慈。何不讓每個人都認為自己表現不錯呢？這同樣是差勁的管理方式，只會逼迫優秀人才離開。 那麼怎麼分配酬勞才適當呢？事實上很簡單。 第一步，別再亂來。實施工作績效考核，讓員工清楚知道自己的地位。 第二步，根據績效考評付酬。意思是，若某人沒貢獻，什麼都免談，別出於客氣給他一點獎金。表現普通的人，就給他金額普通的支票，一毛也別多給。 最重要的是，賦予酬勞制度重要的意義。儘可能酬謝你的明星部屬，用大筆金錢強調優異表現獲得的回報。也許你不會主動想到支付傑出員工空前優渥的獎金，特別是給其他員工的獎金不如往年的時候，但你得戰勝不舒服的感覺。 大方的論功行賞，是身為成功領導者的要素之一。讓得力助手獲得意外豐沛的財富，你應該會同樣感到興奮。否則，就繼續朝這個境界邁進。 有錢好辦事。當然，身為主管的你，得創造令人興奮且具有挑戰性的工作環境，但千萬別低估金錢激勵員工提高績效的驅策力。 倘若犒賞員工的方式得當，不僅能留住明星部屬，還能建立一個信任你、願意為你打勝仗的團隊。他們知道你能說到「付」到。 【2008/02/04 經濟日報】

企業神探 到前線找問題

【經濟日報╱廖志德】
古今中外神探之所以令人讚歎，是因為他們觀察入微，洞察人性。同樣的，企業經理人不能老是坐在辦公桌前遙控全局，必須化身成企業神探，到顧客現場去找問題，也找機會。走出去與顧客一起呼吸，掌握觀察聆聽、詢問學習、慎思行動三大原則，就能抓住顧客的心。
有太多企業主管過度依賴數字及報表來管理，卻忽略直接從現場感受到的訊息。卓越管理者不只重視數字，他們也了解許多事實不是單靠報表就能呈現出來的，他們會親自到現場進行觀察與對話，從所見所聞中，萃取出值得參考的新見解。然後，藉由數字與見解的對照與比較，徹底思考以明確掌握事實。
左眼看數字報表，右眼觀察現場，左眼與右眼必須同時打開，才能洞察真相。
不同的產業有不同的顧客現場，就算在同一產業的不同企業，顧客現場也可能不同，約略可以將顧客現場劃分為購買、服務、使用三大類型。有的顧客現場同時涵蓋這三項，有些只有二項或一項，只要能夠不斷地回到這些顧客現場，緊密地與消費者及第一線服務人員進行對話，就能夠聽到最真實的聲音。
定期實地走訪顧客現場，是企業主管避免與真實情況脫節的好方法，到對的地方，找到對的人，和他們談一談，通常會有大豐收，有助於發現影響顧客行為的關鍵要素。
以下幾種實務做法值得考慮：
1.觀察顧客在家裡實際使用產品的情況。
2.邀請顧客到公司試用產品及服務。
3.傾聽第一線服務人員的現場心得與意見。
5.安排各級主管親自於客服中心接聽電話。
6.定期拜訪其他企業的顧客現場。
許多在顧客現場上演的戲，高階主管不容易看到、聽到，而誤以為公司一直走在正軌上，其實問題正在默默滋生，卻很難從報表上面看得見。企業主帥得親自前往現場服務顧客，了解顧客，此一做法不但可以強化基層員工對服務品質的重視，更有助於及早發現潛藏的問題。（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問）
【2008/02/03 經濟日報】

堅守企業價值 抓住顧客的心

【經濟日報╱呂玉娟】
「成功是最差勁的老師，只會帶來無知與膽怯，卻不能帶給你下一次成功的經驗與智慧。」這句話出自成功企業家、台灣首富郭台銘的口中，格外發人深省。以這句話來看北海道最受歡迎的「白色戀人」點心製造商石屋製果，更能深刻感受箇中深意。
變心的白色戀人
2007年，「偽」字被日本人選為年度代表字。這一年，日本發生了許多詐欺事件，包括：年金、政治、食物等。其中，被媒體稱為「變心的白色戀人事件」，更讓消費者震驚不已。
「白色戀人」自1976年問世以來，迅速擄獲消費者的心，成為北海道知名品牌，聲名甚至遠播海外，許多台灣觀光客前往北海道旅遊，親朋好友皆指定為必買的伴手禮，年營業額高達70億日圓，是日本營業額第二高的伴手禮點心。
然而，2007年5月，石屋製果卻驚爆將「30周年紀念版白色戀人」重新包裝，並且竄改保存期限的駭人新聞。據日本媒體報導，此事之所以浮出檯面，是該公司員工以匿名電郵向衛生主管單位檢舉，之前該員工曾兩度以電子郵件進行內部檢舉，未獲主管回應，才轉而向外界揭發。
事件爆發後，社長石水勳坦承他不但事先知情，而且早在1996年就開始竄改食品保存期限。石水勳表示，之所以如此，一方面是為了減少損失，一方面是為確保觀光旺季有充足存貨，以便衝刺業績。石水勳雖已於2007年8月引咎辭職，但石屋製果不知要花多少時間與資源，才能重拾消費者的信心，再度擦亮金字招牌。
對石屋製果而言，一味追逐高業績，忘卻經營的初衷，遠離企業的核心價值，因此成功的下一步，是自我毀滅；攀登巔峰之後，是失足墜落。
豐田的核心價值
對照石屋製果企業領導人對企業價值觀掉以輕心，豐田汽車則是截然不同的思維及做法。
危機意識並非僅存在於搖搖欲墜的企業，即將問鼎全球汽車業龍頭的豐田，有的不是志得意滿，而是憂心忡忡。
美國《商業周刊》報導，由於快速擴張及員工世代交替，隨著大批新進人員加入與資深人員即將退休，豐田擔心「儉樸、紀律、不斷求進步」的核心價值將逐漸喪失，為了守住核心價值，掀起了一場核心價值保衛戰，推出許多教育方案，避免核心價值褪色，甚至要讓新一代的豐田人更像豐田人。
豐田採取了以下的做法：
1.讓高階主管重回生產線，心態歸零，假設他們對豐田生產系統一無所知，從頭學起。
2.讓即將退休的工程師退而不休，對年輕員工提供身教與言教。
3.舉行資深員工的「新生訓練」，甚至是擁有25年年資的主管，高升後的第一件事，就是到日本的豐田研究所，重新學習有關豐田模式的一切。
4.徵調來自全球的員工，培訓他們成為巡迴各地的專家，指導新進員工，教育資深員工，專注提升品質。
現任豐田汽車社長渡邊捷昭2007年7月接受《哈佛商業評論》訪問時表示，在豐田的生產線上，工作人員如果發現問題，可以讓生產線停下來，豐田的高層主管也一樣，一旦品質受到危害，絕對會毫不遲疑地讓豐田的成長腳步放緩。
成功不易，持續成功更是難上加難，堅守核心價值，是追求持續成功的先決條件。是什麼讓成功的企業由彩色變黑白？是什麼讓顧客的心遠離你而去？石屋製果與豐田汽車正反兩面的借鏡，值得深思與惕勵。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2008/02/03 經濟日報】

行銷切忌一廂情願

【經濟日報╱張嘉耀】
有句話說：「通往地獄的道路是善意鋪成的。」此話套用在顧客關係管理上，也很貼切。了解顧客很難，感動顧客更難，企業致力提供讓顧客更滿意的服務之際，必須了解什麼樣的行銷舉動該有所為？又有哪些該有所不為？
舉例來說，大學同學小惠同時擁有行銷與資管背景，畢業後進入一家著名飯店擔任客服經理，負責飯店顧客關係管理系統（CRM）的設置及籌劃，以維繫、強化與現有顧客的關係。
小惠每天戰戰兢兢，一年後總算讓系統順利上線，也把飯店多年來的顧客資料一一輸入建置完成。然而CRM系統運作之後，彷彿受到詛咒一般，不僅維護顧客關係的本意沒達到，反而接到一堆客戶抱怨的電話。
白目的促銷函
原來她透過資料庫的交叉分析，依據各項評等，將顧客分為A到E五個等級，系統上線後，飯店若有套裝行程或促銷活動，系統會自動發送相關資訊，並提供特別優惠回饋VIP客戶。
某天，客服單位接到一通電話，對方劈頭就罵：「楊XX是不是到你們那裡住宿過？為什麼你們會寄邀請卡給他？他到底跟誰去的…」
客服人員怯生生地回答：「他是我們飯店的貴賓，我們想邀請他來參加…」，話還沒說完就被對方打斷：「我是問你，他是不是到你們那裡住宿過？回答我有沒有就好，快點回答…」對方早已失去耐性。沈默了3秒，客服人員只好照實回答：「有！請問您是…」，話還沒問完，對方就把電話掛了。
小惠立即調資料，發現楊先生是飯店的A級顧客，平均每月來飯店消費一到二次，每次都入住僅次級於總統套房的尊爵套房，習慣叫Room Services，很注重個人隱私，不喜歡被打擾。再詢問櫃台及清掃人員，發現許多人對「楊董」都不陌生，除了常來之外，與他同行美豔大方、年紀相差懸殊的女伴，更是讓人印象深刻。
一股不安的情緒湧上小惠的心頭。果然，隔天主管就接到楊董的電話，以憤怒、尷尬及無奈的語氣抱怨道：「我真是被你們給害慘了，沒事幹嘛寄這些東西給我，拜託以後千萬不要再寄給我了，真會被你們給害死。」
隨後的主管會議，低氣壓籠罩著整個會議室。總經理聽完簡報後嚴肅地表示：「既然發生了，現在能做的就是想辦法儘量補救，往後在行銷時，要更小心地考量客戶的觀感及隱私，客服單位一定要好好研議相關的對策。」
服務重私密性
上述個案中，飯店利用CRM系統，透過一連串的資料分析及交叉篩選，找出主要目標客群，在一切看近乎合情合理的作業下，非但沒能讓顧客滿意，反而造成他抱怨，主要的原因就在沒有考量到產品及服務的私密性，造成「顧客尷尬」。
一如便利商店在女性購買生理用品時，會貼心的將商品裝入紙袋中；汽車旅館業者要求櫃檯服務人員不得直視入住顧客的眼睛；情趣商店開在愈偏僻、愈不起眼角落，生意愈好，都是同樣的道理。
行銷時，務必要站在消費者的角度，審慎思考判斷，否則，會落得吃力不討好的下場。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2008/02/03 經濟日報】

待客如賓

【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《100分顧客滿意策略》】

中國生產力中心／提 當你邀請客人到家中聚聚，相信必然會全力招待，以最好的態度招呼他們，準備好吃的、好看的、好聽的、好玩的，讓他們盡情享受，期望他們能盡興而歸。成功企業也是用類似的方法來對待他們的顧客，把顧客當成貴賓接待，給予充分的關注與重視。 顧客就是企業的貴客，他們期望能得到下面的對待： 1.他們期望乾淨、舒適的環境，能引起他們的興趣，有賓至如歸的感受。 2.他們期望所碰到的人都是一副笑臉。很遺憾的是，笑臉並非處處存在。 3.他們期望所面對的人具有專業知識，並且受過充分的訓練。 4.他們期望能馬上受到注意。有客人光臨家中，你必然會在大門口迎接，讓客人有倍受歡迎的感受，同樣地，也要給顧客這樣的感覺。 5.他們期望你能正眼看著他們。在我們的社會中，正眼看人代表對他的尊重，同時也表示看重對方。 6.他們期望你能正確地叫出他們的名字。顧客希望別人能叫出他的名字，這表示有人關懷、注意他。 7.他們期待遇到問題時，有人可以立即回應，並積極解決問題，而非一問三不知，沒有一件事做得了主。 8.他們期望你能為他們保守秘密。和朋友私下的談話，一般人都會不想被其他人知道，同理，顧客也希望你能為他的交易保守秘密。 9.他們期待的不只是口頭上的保證，還要有實際的行動。 10.他們期望你能維持好脾氣，即使他們講話很不客氣，也希望你能和顏悅色，保持最大的耐心。 11.他們期望你能「多走一哩路」，盡全力滿足他們的需求，能夠今天做的絕不拖到明天，能夠當下改進的，絕不拖到下一刻。 12.他們期望你犯了錯能夠立刻改正，不要找藉口，要勇於承認錯誤，及時改正。 13.他們期望你定的制度是用來幫助他們的，而不是給他們添麻煩。制度存在是為了服務顧客，而不是為存在而存在，當一個制度硬逼著顧客去遵循或學習，就不算是恰當的制度。 顧客掏錢之前，都希望得到令他滿意的服務，當你能夠滿足顧客的要求與期望，他們便會持續上門，也會向親朋好友推薦你的產品或服務。真正滿足了顧客，你的收銀機鈴聲將會叮咚響個不停。 【2008/02/03 經濟日報】

自我成長》屬於我的成就曲線

【經濟日報╱林婉翎】

如果將每個人在不同的人生時點，所獲得的成就，串成一條線，描繪一生成就的樣貌，你會希望自己的成就曲線，呈現什麼樣貌？ 是一條付出與收穫呈現正相關、不斷向上升的曲線？還是原本不斷向上衝刺，到了某一時點卻忽然失去後續動力，即使付出再多，收穫卻有限，上升幅度趨緩的曲線？ 日商野村總合研究所台北分公司資訊、通訊諮詢事業部總監陳志仁，期許自己的成就曲線不斷向上揚升。 「我覺得自己是個勇於冒險的人！」陳志仁說。曾在員工2,000多人的科技公司擔任高階主管的他，在外人看來，小有成就。 但他習慣走到每個人生成就點，就試著把自己之前的成就事蹟，串成一條線，檢視自己是否偏離軌道、持續保持向上攀升的曲線。當時，他赫然發現自己的成就曲線似乎漸趨緩和。 陳志仁靜下心來，試著把自己放在下一個人生時點思考，想像自己未來的樣貌：如果繼續耕耘本業，生活雖過得安逸，但從長期來看，成就曲線趨緩，付出再多、成就卻有限，和自己想追求的人生目標，似乎背道而馳。「或許，是該重新調整腳步了！」他心想。 兩年多前，陳志仁選擇轉戰顧問業，到野村總合研究擔任顧問，針對特定的個案研究、分析、給予建言，從不同的領域中，獲得成就感，順利突破成就曲線的瓶頸，讓原本趨緩的成就曲線，重新向上攀升。 「一個人對未來願景，有不同的想像，執行過程的策略制定，就會變得不同！」陳志仁說，不論是經營自己或事業，態度的不同、執行過程的不同，深深影響成就曲線，走向不同的結果。 【2008/02/03 經濟日報】

醫師的企業處方

【經濟日報╱傑若．古柏（Jerome Groopman, MD)】

資深醫師和執行長一樣，傳統上都表現出自信而獨立的決策者形象，能夠快速分析，並提出權威意見。他們的判斷會透過醫院組織階層傳達下去，與公司決策從執行長辦公室傳播到公司各單位的過程類似。 只不過和大多數企業截然不同的是，醫院會定期開會檢討治療效果不佳的病例。經過這種轉變，地位最崇高的醫生也得自承疏失，希望力求改進。 醫界目前常引用認知科學家的研究，尤其是阿默斯．特弗斯基（Amos Tversky）與丹尼爾．卡尼曼（Daniel Kahneman）兩人，他們30年前就探討過思考時走捷徑的利弊得失。 思考上的錯誤，有15%到20%是出自這項因素。即使經驗最老到的醫生，也很容易犯「遽下結論」的錯誤。同樣地，醫師會對以往某些特殊病例印象深刻，因此 很容易對目前處理的病例犯下「先入為主」的錯誤。另一項認知陷阱是，受到既有成見的影響，以同樣的公式套用到所有患者身上。 雖然一般人認為醫師習慣採取權威姿態，不願接受批評，也抗拒自我檢討，但現在醫界領袖卻樂於借重認知科學的看法，協助他們避免誤判。這些領導人願意承認自己也可能犯錯，藉此鼓勵較低階層人員更自由地質疑決策，更全面地思考問題。 我最近曾訪問製造業、不動產、銀行的領導人，了解這些產業如何處理誤判情勢的問題。結果發現，他們很少進行正式的決策檢討，執行長也很少受到員工的挑戰。醫院舉行正式的醫學檢討會議，借助認知科學的工具，說明並剖析醫生的誤判，這種做法也可以應用到企業界。 所有經理人，包括執行長，都應採納目前醫界這種自我分析方式。醫師看法出錯可能導致患者死亡，公司若發生類似的認知錯誤，則可能對組織、員工與執行長的未來，都造成深遠影響。 （取材自2月號HBR 全球繁體中文版） 【2008/02/03 經濟日報】

高齡化雙重威脅對症下藥

【經濟日報╱取材自2月號HBR 全球繁體中文版】

已開發國家的勞動人口正在快速老化，這項趨勢影響甚鉅。由於勞工退休後也將帶走關鍵知識，企業幾年後可能會面臨嚴重的人才荒。即使勞工還沒有退休，企業也可能發現年長員工的生產力衰退，特別是需要體力的工作。 雷納．史崔克（Rainer Strack）、楊斯．貝爾（Jens Baier）及安德斯．法蘭德（Anders Fahlander）這三位波士頓管理顧問集團的合夥人，提出一套系統化的方式，讓經理人評估公司面臨高齡化風潮下的雙重威脅，也就是能力風險和生產力風 險，進而對症下藥。 這套方法首先研究員工的年齡分布，以了解目前高年齡層員工是否占了較大比例，然後依據地點、事業單位和工作類別，分別預測各單位未來15 年員工年齡分布會如何改變。 在此架構下，經理人也必須考慮公司策略對人力需求和未來市場上勞工供給的影響。他們以此套方法協助德國萊茵電力公司分析員工高齡化趨勢發現，2016年 時，公司將有近80％的員工年逾50。此外，在某些關鍵領域，原本員工過剩的情況將變成人力嚴重短缺。例如，由於專業工程師人才在就業市場上變少，加上其 他公司競相延攬，萊茵電力會開始出現人才荒。 為了扭轉這種趨勢，它必須採取行動，開始逐步增加關鍵職務的人手。作者們指出，像萊茵集團這類面臨人才不足的公司，可以透過訓練、調動、徵才、留才、提高生產力和外包等措施來彌補人才缺口。 此外，他們也建議企業採取一些措施，讓年長員工保持生產力，比方說，提供工作場所便利設施、修改薪酬結構、依績效獎勵員工，並進行目標明確的醫療保健管理。關鍵在於要及早找出潛在問題並加以解決。企業如果做到這些，將比那些一味削減人力的競爭對手更勝一籌。 閱讀提示 作者：陳修賢 跨入21世紀，全球面對能源與環境、人口高齡化、新技術衝擊等議題。2月號《哈佛商業評論》透過管理學界與實務界觀點，探討個人與組織如何面對這些大挑 戰。針對高齡化議題，除有〈開啟中年轉機〉、〈搬開經驗絆腳石〉及〈我是60歲的年輕人〉三篇專文，並搭配〈人資未來學〉，以德國企業的實際經驗，探討系 統化的因應之道。 此外，也依循往例製作突破創見（Breakthrough Ideas）專題，揭櫫管理實務界新起的見解與潮流，今年首次以本土版的突破創見專題與海外版本呼應整合，以下摘錄東、西創見各一。 （作者是HBR全球繁體中文版總編輯） 【2008/02/03 經濟日報】

突破：人生下半場更精采 開啟中年轉機

【經濟日報╱卡洛．史純格（Carlo Strenger）亞里．拉登柏格（Arie Ruttenberg）】

隨著平均壽命延長，不論是自願或被迫，有些中年改變勢所難免，但是中年（大約是43到62歲）仍是非常艱難的過渡期，一般人也沒有充分作好準備。 兩個看似矛盾的迷思促使許多人害怕中年到來，並且妨礙了中年成功轉型。第一個就是「中年顯示生命開始走下坡」的迷思，而第二個迷思則是「中年神奇轉變」的 觀念。能看穿這些迷思的高階主管，可以在生活和事業上成功進行轉變，關鍵就在於，他們必須保持開放心態，相信自己的豐富經驗可以帶來許多可能的發展機會， 同時必須務實地看待這些可能性。 破除迷思1：誰說中年就會走下坡！ 很少人提到許多人在中年時擁有的優勢。事實上，大多數高階主管早年面臨的一些漫長危機，當時看似難以克服，但到了中年時，大概都已經平安度過，而且他們因為那些危機而發掘出自己的強項。 最明顯會隨著年紀增長而與時俱增的能力，就是全盤看待新問題的能力，讓中年主管能更冷靜、更有把握地應付眼前的問題。進入中年，大多數主管擁有至少20年專業經驗；經歷過許多情況，不僅對工作很了解，對自己也有許多領悟。 我們認為，對愈來愈多人i來說，中年時期是促進自我成長的空前機會，而能利用這種機會的人也將愈來愈多。 人到中年時，比之前任何時期擁有更多自由，他們不再擔心自己可能一無是處，不必證明自己無所不能，也不用再汲汲營營。大多數高階主管若是想要更換事業跑 道，通常不必急著採取行動。他們有時間傾聽自己的心聲，規劃自己可能的發展，審慎開創新生活。這段歷程可能曲折起伏，最後才達到令自己滿意的境地。 破除迷思2：不要相信神奇轉變！ 這種新迷思強調有志竟成。問題是，靠著願景和意志力就能達到神奇轉變的迷思，禁不起日常經驗的檢驗。根本沒有神奇轉變這回事。我們從未見過任何人一覺醒 來，腦子裡就出現一個完整的願景，然後一心一意實現這個願景，過程中毫無阻礙。我們碰到的人，在轉變過程中都經歷許多恐懼、迷惑、嘗試和錯誤。 大多數人到某個時候會覺悟到，劇烈轉變是不切實際的。問題在於，這種覺悟帶來的失望，會讓人喪失力量。我們見過數以百計的人參加激勵演說會和密集研討會 後，覺得自己的生活即將徹底改變，但後來的發展卻如出一轍：這種神奇魔力會持續幾天，幾週過後，絕大多數人就會覺得奇怪，為什麼會以為這種演講能改變自 己。他們會迷惑，不確定自己希望生活朝哪個方向演變，後來乾脆放棄改變。結果，那些試圖鼓勵人們改變的論點，反而妨礙人們改變。 區分夢想與幻想是很重要的能力：沒有夢想，就不可能做任何改變；但若迷失於幻想中，不僅浪費精力，也可能妨礙真正的改變。 就業市場過去幾十年經歷的改變，增加了中年轉業的機會。這對接近中年的主管是個好消息。現在出現了許多30年前還不存在的職業和職務功能，此外，大公司把 愈來愈多工作和功能外包出去，讓各種領域的專業人才有機會自我行銷。主管愈了解自己在工作當中培養的技能，就愈能把握這些機會。 當然，要花很長的時間，才能真正了解自己。而且在這個過程中，往往需要先從事一些與事業無關的計畫，藉由這些計畫來促成某些變化，也許在住家社區裡，或是 在公司贊助的企業社會責任活動中，就有這類計畫。許多主管可能會說，現階段工作讓他們分身乏術，無法參與和工作不相干的活動。但我們堅信，這些看似與工作 無關的活動，可以協助主管了解自己是否需要中年轉型，以及可能的轉型方向。 但是，中年轉型並非只是自我管理的課題，公司及投資人必須有所準備，因應可望接任執行長的高階主管可能會考慮改行。另一方面，企業也有機會延攬打算轉換跑道的中年英才，引進新觀點和技能。 創造第二春：自我實現是一項藝術 為創造這種心態，公司必須制定政策，協助主管為生命第二春作好準備。我們認為，中級管理階層以上，以及超過45歲的每個人，都應該與教練或顧問定期會面， 策劃事業第二春。公司也應該設立在職教育基金，讓主管們發展對個人生涯有幫助的知識、技能和興趣，而非僅限於提升目 前工作上的績效。 由於中年轉型問題才剛出現，大多數公司還沒有全盤考量公司對員工中年轉型的責任和機會，但可以確定的是，提供諮商和教練等解決辦法，頂多只是權宜之計。企業必須設計真正務實的計畫，協助愈來愈多高階主管找到適合人生第二春的事業，這是需要花時間的。 自我實現是一項藝術，必須靠努力、毅力和技巧來創造。幸好，生命力不會在65歲就自行消退。其實，中年是最適合內在成長和發展的一段時期，因為大多數人在這個時候學會傾聽自己的心聲，而這是邁向自我實現必須踏出的第一步。 （作者史純格是以色列特拉維夫大學心理學副教授。拉登柏格是50俱樂部（Club 50）創辦人、麥肯廣告集團以色列部門創辦人及前執行長。2005年二人共創立Life-Take2 Institute，專門針對中年改變進行研究並提供諮詢） 【2008/02/03 經濟日報】

新書快遞》頂尖設計師的自我經營學

【經濟日報╱本報訊】

馬可孛羅文化／提供 頂尖設計師的自我經營學 作者：凱瑟琳‧費雪 出版：馬可孛羅文化 在設計的路上，創意要如何才能更臻成熟？興趣與需要、創意與客戶、藝術與商業，究竟要如何取得完美的平衡？ 作者告訴你，設計師如何解決問題而達到今天的成就，也帶你進一步了解，設計師雖是個當紅的行業，但我們只看到設計師光鮮亮麗的一面、秀異的作品、完美的理念，卻不知道他們如何調適生涯中的挫折，以及面對經營管理工作的現實與挑戰。 ndd design創意總監胡佑宗在推薦文中指出，「最近在台灣當一個設計師好像還挺風光的，不過我最怕年輕人誤解的就是這件事」。他表示 ，設計這行其實遠不如設計作品那般光彩亮麗，設計是一連串在質疑與否定中不迷失方向、不喪失自信的歷練；是用勇氣與毅力拚搏出來的。 他強調，沒有經過「經營」這一關的磨練，設計師永遠無法在現實當中站穩腳步，而邁向成熟。 書中43位設計師不只與我們分享設計工作上的成功，也讓我們得以進入創意工作者的生命歷程，了解成就背後的種種磨練。 【2008/02/03 經濟日報】

新書快遞》圈子圈套

【經濟日報╱本報訊】

馥林文化 ／提供 圈子圈套 作者：陳耀魁 出版：馥林文化 作者財團法人中衛發展中心專案副總經理陳耀魁，將市場開拓及顧客關係的經營，描述得如同殺戮戰場般的驚心動魄，讓讀者在看小說之餘，也能進行銷售專業養成訓練。 本書透過市場競爭態勢教導如何規劃「絕處逢生」的行銷策略，不只可以作為新手業務行銷人員的教戰手冊，也帶給市場高手有不少省思的課題。 作者提出的成功銷售教戰守則有： 掌握及創造贏的機會：面臨贏面很大的案件時，應該讓案子儘量簡單，因為變數愈少愈容易控制；反之，當贏面很小時，就應該讓案子儘量複雜，讓對手難以控制局面，「變數」就是你贏的機會。 換個位子就要換個腦袋：角色職位變了，自己也必須有所改變，看問題、想問題的角度、出發點與觀念都要變，工作方式乃至做事風格都要調整。身為主管，必須牢記自己是一班之長，而非「班上同學」。 對自己有利的談判技巧：總有人急於拋出自己的結論，然後再擺事實、講道理，以求對方接受自己的觀點，然而沒有人願意總是被別人說服(尤其是老闆，都習慣自 己做結論)。所以，「引導遠勝於說服」——在對方考慮的諸多因素中，凡對我們有利卻被他遺漏的，就提醒一下；凡對我們有利卻被他忽視的就強調一下，讓對方 全面而充分地考慮到對我們有利的因素，自然就會做出對我們有利的結論。 不趕盡殺絕，就是給自己創造空間：沒有永遠的敵人，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益；地球畢竟是圓的，當態勢改變時，誰知道過去的敵人不會轉變成為必須合作的夥伴？ 在現實經營環境中常見既競爭又合作的競合關係，透過「策略合作」創造雙贏，才是商場的高手。「仁心、善念」不只是為人之道，也應是縱橫商場的處世標的；在利益掛帥之外，是否還有一些不同的道路可以選擇，讓求得利益的同時，亦無損於人性的發揮？值得深思！ 【2008/02/03 經濟日報】

中國吹起品牌重建風

【經濟日報╱取材自2月號HBR 全球繁體中文版】
企業投入大量資源，辛苦建立品牌，卻常會因市場演化、消費族群口味改變、競爭加劇，以致品牌形象老化、鈍化，好像邁入停滯的高原期，因而失去品牌訴求的吸引力。遇到這類挑戰，企業的行銷幹部往往會啟動品牌重建（brand transformation），藉由重鑄品牌形象、更新產品或服務等商品或改動公司策略等內發的動作，重啟品牌的新鮮活力。
走入2008年，奧美集團大中華區董事長宋秩銘觀察指出，品牌重建將是不少中國大陸企業著手推動的當務之急。
所謂的品牌重建，將有中國特色的品牌重建行為，主角則是大批以國營企業為主的大型企業集團。由於中國特殊的市場環境、歷史沿革，它們正面臨必須由策略聚焦而重建品牌的急迫挑戰。
這批大型集團公司要認真重整品牌，絕「不只是做點表面工作，推出個新的logo而已」，而是要往企業內部扎根，重新調整。過去的歷史因素造就了大型國營企業的集團化與多角化，但處身今天的大陸市場，這些企業已無法分身在多個不同市場面對競爭，必須策略性選擇所要聚焦的產業，進而新創突出的營運績效與品牌形象。過去，不少中國企業為了強化競爭力，力求集團化整合，出現了大量集團公司；近年，隨著中國加入WTO，外商加速湧入，海內外市場競爭激烈加劇，又必須將企業能力急速專注化。
持續快速發展的中國市場，隨著北京奧運正式登場，今年更是舉世矚目的焦點。全球化的潮流捲入中國，推著中國企業搶占市場，海內外籌資。但是，自1970年代末期改革開放開始以來，這些中國企業的企業品牌與形象，已不符今後的商品與資本市場期待，必須重塑。
伴隨著品牌重建的意識，宋秩銘也發現，大陸大型上市公司也開始注意到參與公益的必要。尤其是已在紐約、倫敦等海外股票市場掛牌的中國企業，特別感受企業社會責任（CSR）的重要，最近紛紛在內部建立專門負責CSR的小組，構思如何策略性進行CSR，為品牌、企業發展加分。
這股品牌重建潮流的沛然之勢，看來會在大陸長久延續。在兩岸行銷傳播領域有深厚經驗的宋秩銘推估，中國企業在品牌重建的路上，至少會持續五到十年，才可能徹底完成。
【2008/02/03 經濟日報】

新書快遞》聰明女人學投資

【經濟日報╱本報訊】

方智／提供 作者：林寶珠 ＋ 吳淡如 出版：方智 這已經不是一個女人只能存私房錢的年代了，管理金錢的能力，和管理人生與追求夢想的能力成正比。 美國曾公布一項有趣的「兩性投資績效」數據，女性投資理財的平均報酬率為21%，高於男性的15%。先前英國《經濟學人雜誌》也預言：「W經濟」時代(Womenomics)已然來臨，女人將是投資新勢力。 出身清寒的林寶珠，一路靠自己獨到眼光和天賦考取分析師執照，自創投顧公司；暢銷作家吳淡如在投資上獨具天賦與研究精神，兩人毫不藏私的分享必備的投資正確觀念，以及她們成功的經驗： 林寶珠說：「錢不是拿來賭的，是用來賺錢的，最聰明簡單的方法，才能累積讓妳快樂的財富。」吳淡如則強調：「投資，就像我們金錢路上的面膜，為我們的薪水加上一些潤澤，不然在這個通膨時代，光靠薪水想要得到財富自由，真的很難。」 不僅女性，聰明的人都該學投資，她倆將帶領大家放眼全世界，早日讓自己經濟自由，達成環遊世界的夢想。 【2008/02/03 經濟日報】

新書快遞》哪有經濟學不會

【經濟日報╱本報訊】

高寶／提 作者：張君樂 出版：高寶書版 經濟涵蓋了我們的日常生活，雖然它與人們的生活息息相關，卻又矛盾地令人感到陌生。也許，你可以對大環境的經濟情況感到氣憤，但卻沒有人能夠逃離它的魔掌 ──為什麼賺錢的大企業仍然要裁員？加薪是員工應有的權利嗎？為什麼那家人氣餐廳還不開分店？物價持續上漲、全球經濟話題不斷之下，更要弄清楚基本的「經 濟」常識。 對任何人來說，觀察經濟脈動並不是難事，但跑去詢問經濟專家、經理人有關經濟體系運作的過程，卻不是件愉快的事，因為他們只會告訴你一些專業術語，卻不會給你任何簡單易懂的答案，於是問完後，我們依然一無所知，說不定還比之前更困惑。 本書從一家海鮮餐廳出發，以幽默的筆法寫出無處不在的經濟現況，讓你了解企業的基本營運法則、市場的運作原理、全球化的利弊得失等。不必在乎那些沒人聽得懂的專業術語，用正常人的理解力，就可以瞭解一切有關經濟的事務。 【2008/02/03 經濟日報】

新書快遞》好上司的絕妙安排

【經濟日報╱本報訊】

方智／提 作者：白潟敏朗 出版：方智 在景氣好的時代，加薪升官是激勵員工士氣最簡單的方法，但在經濟不景氣的現在，加薪不易，一旦薪資或職位無法滿足員工，他們便鬥志盡失，別的公司高薪挖角，就輕易跳槽而去，連不少大企業也因此嘗到苦果。 面對這種情況，企業要挽救員工士氣，就需要能激勵員工的好上司。曾於德勤集團擔任300家企業顧問的白潟敏朗，公開他通過1000家公司證實有效的「20招激勵同仁士氣的簡單密技」。 本書以條列及圖說的方式講解，並提供表單讓讀者實際執行時使用。這五大章節分別是「讓同仁快樂工作──員工都能適得其所，發揮長才的五個密技」、「認同與 鼓勵──讓同仁受人肯定，並學會顧客至上的三個密技」、「在工作中成長──藉由吐槽密技 + 強化表單，提升同仁自我管理能力」、「做個令人尊敬的上司──成功的上司不問為什麼？告別強勢的庸凡上司」、「促進內步和諧──七招加強同仁情誼的簡單密 技」。 【2008/02/03 經濟日報】

先讀為快》改變世界遊戲規則的力量

【經濟日報╱大前研一】

天下雜誌／提 書名：質問力 作者：大前研一 出版：天下雜誌 1985年發生了三件改變歷史的大事，第一件是戈巴契夫的上臺，第二件是廣場合約的簽訂，第三件是第一代視窗軟體問世。雖然當時多數人都不曾察覺這三件事的劃時代意義，然而，這三件看似毫無關係的事，卻成為改變世界遊戲規則的重大力量。 冷戰結束使得美日關係產生莫大的變化。例如，冷戰一結束，日本政府立即就面臨如何與中國打交道的問題。冷戰時代的外交政策只須對美國言聽計從，但冷戰結束 後日本政府就必須拿出自己的對中政策。領導者不僅必須對所有問題提出清楚而明確的判斷，也得展現出睿智政治家應有的質問力。 生活者主權與消費革命來臨 1985年為了減少美日貿易赤字，五大貿易國簽訂了廣場協定，決定擴大日本內需市場以及調高日圓匯率。其實如果日本政府懂得好好利用日圓升值，向世界各國 採買優質商品，民眾的生活費一定可以減半。然而當時政府堅持保護農業等國內產業，日圓升值不但沒有使物價下滑，還讓房地產及股價狂飆。這些保護政策及法 規，一方面使一些不具競爭力的產業得以苟活，一方面也使企業整體製造成本提高，讓原本極具競爭力的外銷產業快速衰敗。 視窗的普及使得網路日漸普及，加速了全球化的發展速度。視窗軟體及網路這些溝通平台的誕生，不僅讓世界逐漸結合成一個共通體，也讓英語快速成為世界的共通語言。 其次是網路帶來了消費革命，讓消費從此跨越國境。網路將選擇商品的權利從操控貿易的「國家」轉到「消費者」手中，這也正是我所說的「生活者主權」和劃時代的消費革命。 第三個特徵是企業的營運方式為之丕變，企業開始以截然不同的方式運作。在工業時代，日本企業的經營方式的確能創造極高的生產力，但是網路將世界從工業社會推向資訊社會，讓許多企業都以十倍的速度成長、擴張。 1985年是世界驟變的關鍵年代，視窗軟體與網路科技使得世界瞬間連結，英語從此成為全球的共通語言，國家與企業也以前所未有的速度興盛衰亡，例如，曾經風光一時的阿根廷，就是在一夕之間掉入經濟蕭條的年代。 另一方面，冷戰結束後，昔日作為美國防禦基地、在其保護傘下壯大繁榮的日本，也必須開始獨自面對國際嚴峻的挑戰。 廣場協定雖然導致日圓快速升值，但也讓日本有機會從外銷型國家轉變為內需型國家，然而日本政府卻遲遲不願廢除國內既有的保護政策，使日本步上了危機四伏的泡沫經濟。 決策錯誤 泡沫經濟土崩瓦解 這項錯誤的決策不僅讓不具競爭力的產業得以苟延殘喘，也讓泡沫經濟崩解後，銀行不良債權堆積如山，日本從此進入長達十年的不景氣時代。 簡單地說，日本從明治時代開始到1985年，凡事都是以歐美為目標，不論是政府，還是企業都不假思索地努力追趕歐美。例如，在經濟高度成長期以前，日本車廠處處模仿福特汽車與通用汽車，只要能有他們幾分之幾的規模就引以為傲。 在那個時代，政府決定國家所有的整體發展目標，人民只須跟隨政府政策行事即可，國家與人民的關係如同師生，政府的政策永遠都是對的，只要照著政府政策行事就是好國民。然而，到了1985年，這套思維模式就完全失效、崩解。 1985年以後凡事都必須自己開創與摸索，無法再仿效或複製他人的成功。質問力成為這個時代中最重要的關鍵能力，因為在面對盤根錯節的問題時，必須先具備質問力，才能釐清關鍵的問題根本，了解問題的根本後才可能找到解決方法。 不懂發現問題 只能坐以待斃 也就是說，解決問題必須從「這是怎麼一回事」的疑問出發，但是現今的日本企業、地方政府和中央政府都還用反正大家都不知道該如何是好，我也不用有危機意識的心態面對變局。然而，不懂得發現問題，就只能坐以待斃。 例如，之前日產汽車和三菱汽車雙雙傳出營運不善的消息，我認為有很大的原因是他們的官僚體質無法因應時代變局。反觀本田汽車這種不當政府眼中乖乖牌的企業，業績之所以能蒸蒸日上，正是因為他們拒絕模仿他人，堅持走自己的路。 唯有自己不斷發現問題，找出解決方案的企業，才能成為不被時代淘汰的強勢企業。最近日產汽車和三菱汽車紛紛爬出業績谷底，轉虧為盈，然而他們之所以能反敗為勝，是因為他們開始問外國人「為什麼」。 事實上，質問力不僅對日本人愈來愈重要，也是今後每個人必備的能力。 【2008/02/03 經濟日報】