好書導讀》設定憂慮停損點

書名：多點思考，更能放鬆 作者：黑幼龍 出版：天下文化 接受事實是克服憂慮的第一步，因為掙扎愁苦，不能改變一點事實，唯一能改變的，只有自己。學學詩人惠特曼所說的：「讓我們學著像樹木及動物一樣順其自然，面對黑夜、風暴、飢饉、荒謬、意外與挫折。」 你能想像嗎：一頭羚羊因為草原乾旱而氣得睡不著覺？一頭獅子因為擔憂暴風雨而沮喪？一棵千年神木因為無法接受遭到雷擊斷裂的事實，而憂傷得精神崩潰？ 我見過在風雪中傲然挺立的樹枝，因無法彎腰負重而折斷，但柔軟的小草卻知道如何與不可改變的現實配合，生存了下來。 以柔克剛 絕不宿命 柔道大師通常告誡學生應該如「柳條般柔軟」，不要像「橡樹般堅挺」；中國哲學則教人要「以柔克剛，逆來順受」。 然而，應該束手接受所有的不幸嗎？當然不是。我從不鼓吹宿命論，只要有一點挽救的機會，就應該奮鬥，想對策解決。但是在我們判斷情勢不可能挽回後，千萬不要再胡思亂想，甚至拒絕面對。 如果我們不像柳條一般彎柔，偏偏像橡樹一樣傲挺，結果只會引起內心的衝突，變得擔憂、緊張、神經質。 當然，究竟什麼情況還能力挽狂瀾，什麼情況已經無力回天，需要明智的判斷與抉擇。 轉眼已60多歲，擁有四個孫子的我，依然隨時在接受考驗，經驗人生起伏。美國神學家尼布爾博士所寫的詩句，也正是我一直祈求的：祈求上蒼賜予我平靜的心，接受不可改變的事情；給我勇氣，改變可以改變的事；並賜予我，分辨此二者的智慧。 無法處理 何妨忘懷 卡內基曾問克萊斯勒汽車公司總裁凱勒：如何面對無法改變的困境、並排除憂慮？他回答：「當我面對艱難處境時，能做的，我盡量努力；如果不能，就把它拋諸腦後。」 福特汽車創辦人亨利‧福特，也說過類似的話：「當我無法處理時，就把它們擺在那兒自行解決。」 親愛的朋友，我可以做的，是把這些企業領袖們不約而同的作法告訴你，剩下的，就看你自己了。 　 接受不可改變的事實，不僅是針對重大事件，還包括生活的細節。 我看過很多人在發生重大事件時，能夠冷靜處理，卻反而被生活裡的一些芝麻小事給困住。例如，不少夫妻看不慣對方的某些習性，諸如拖拖拉拉、忘記關燈、杯子沒擺好、報紙看完不收、擠牙膏的方法不經濟、常常掉傘、吃飯配電視…。這些習性或許真的影響了另一半希望的生活品質，能改掉當然最好，但想想看，如果吵了一、二十年，對方依然故我，恐怕還是算了吧！一笑置之，接受這不可改變的事實，別再讓無謂的磨擦耗損婚姻。 就像晴時多雲偶陣雨、烈日刮風冬雷震，你能控告老天爺，要求祂改變天氣嗎？但有些人就是連天氣變化不如所願，也要懊惱抱怨。好吧！就算你的情緒會受天氣干擾、破壞，那麼你打算被壞情緒控制多久？一小時？一整天？如果整整一個月天氣都不好，你是不是就要不開心一整個月？ 股票投資人，都懂得要為每一筆交易設一個停損點，為什麼我們不能也為煩惱憂慮設下停損點？而要任由一切賠光輸盡？ 為負面情緒找出口 你知道嗎？其實，卡內基在30以前曾立志要當小說家，希望成為傑克‧倫敦或哈代第二。但是他花了兩年時間完成的鉅作《暴風雪》，出版商卻不屑一顧，還說這本書毫無意義，卡內基根本沒有寫作天份。 卡內基形容自己當時難過到「心跳幾乎停止」。茫茫然過了一個禮拜後，他斷然告訴自己：「夠了！」他重新出發，回到教職，之後創立成人教育班，開創出嶄新的人生。 雖然當時他還沒有「給憂慮設下停損點」的觀念，卻在無意中做到了。 就像你絕對不會願意花高價買一件不值得的東西，為一件事付出超值的代價，也一樣太不聰明。我真希望我早點有這種觀念，為我的急躁脾氣、悔恨以及所有情緒上的壓力設下停損點，在每次心緒不寧、煩惱不快時，提醒自己「夠了，這件事只值這麼多煩惱，不能更多。」 多年前的一部電影「玫瑰戰爭」，描寫一對夫妻因故僵持不下，互相報復，幾乎把整個家都毀了。雖然是部誇張的黑色喜劇片，卻發人深省。 而大文豪托爾斯泰與他深愛的妻子，則因為嫉妒而在煉獄中煎熬了50年，只因為沒有一個人能先喊停！如果其中一個人能評估一下損失，然後說：「立刻停止這種耗損吧，我們已經受夠了！」怎麼需要付出那麼大的代價？ 梭羅曾寫道：「每件事其實都是我們用生命代價換取的，不論是即時的，還是長遠的。」 你現在很煩惱嗎？陷在憂慮和沮喪中嗎？如果真的無法馬上跳脫情緒枷鎖，那麼至少請先訂下停損點，衡量這件事值得你付出多少生命代價。 【2006/09/02 經濟日報】

先睹為快》誰來接班

書名：誰是接班人 作者：凱洛琳‧科普奇 出版：麥田 所以我再一次面對一個可能非常艱鉅的任務、一個潛力十足的新職位、一個前途無量的事業，我手握大權，可以運用總經理職權，大舉開疆闢土。 這表示我可以自由當家嗎？ 在川普集團這是個莫須有的事。我們有個牢固的管理風格，大家都叫它「鬆緊自如的管理風格」，唐納川普本身就是個風險承擔者，他覺得在用人方面，「風險」是必經的道路，他說：「每雇用一位新人都是一場賭博。」他願意花很大的代價、冒險啟用新人，即使這個人看起來資歷、經驗都不怎麼樣，但只要有潛力，他就願意冒險一試。 也就是說，他喜歡看到自己大膽啟用的人表現超乎預期，這樣他的這場賭博就有大獲全勝的快感，像目前川普集團的執行副總裁就是由安全警衛破格任用的。他本來只是為公司看管安全問題，後來卻管理一個重要的建設專案，將紐約艾曼紐公園旁的德奧莫尼可大飯店改建成全新的鋼骨結構大樓。 唐納川普的貼身保鑣兼司機，也成為集團的另一位執行副總裁，現在是川普國家高爾夫球俱樂部改建工程的專案經理。唐納川普說：「他以前經常要載一些執行者、建築師、承包商到威徹斯特去看我開發的建案，現在那些人反而要向他報告囉！」 卡洛琳守則30：不要忘了今天的收發室人員，明天可能成為經理。 這些例子讓公司員工對未來充滿希望與憧憬，也對傑出經理人重新下了一個定義———傑出經理人是為了造就獲勝的團隊而被雇用的，如果團隊失敗，他可能被開除；他會為全體團隊創造成長機會，即使有些成長經驗充滿挑戰性，也在所不惜。 我們再仔細看這個定義，往另一個方向推論，則不勝任的經理人會把注意力放在維護自己的權力、地位、使部屬屈服於其淫威之下。唐納川普是一位好老闆，他以「信任」為企業文化的主軸，他相信榮譽制度。也就是說，如果你膽敢做出不榮譽的事，不必有任何理由去辯解，因為他是如此信任你。有時，你可以手握大權，用他給你的自由和資源去統管員工；但相反的，他也讓你有一個新的學習，那就是「給你一條無形的繩子，讓你懂得約束自己。」 這是我想要通過的第二道嚴格的關卡，雖然第一個關卡我已輕鬆通過，我被提拔為總經理，但我是不是能真正擁有這個工作呢？我證明自己的能力了嗎？答案都是否定的。換句話說，我現在是處於「試用」階段，在這種「鬆緊自如的管理風格」中，我還要從工作中學習很多東西，事實上，我只是個「學徒」（預備接班人）。 卡洛琳守則31：或許你有職銜、高薪、主管座車和排場，但在還沒證實你的實力之前，你還沒有真正獲得這個工作。 【2006/09/02 經濟日報】

新書快遞》智慧用油

書名：每秒千桶 作者：特札基安（Peter Terzakian） 出版：麥格羅‧希爾 2006年起全球的石油消費量突破每秒千桶大關，這個水準將對世界經濟、投資、企業獲利力，以及個人生活造成深遠影響。能源投資管理公司ARC首席能源經濟分析師特札基安，務實而詳盡地分析未來世界能源供應鏈的多變情勢，剖析消費形態可能出現的改變，探討政府、企業和個人如何以更好的解決方法及創新因應這項挑戰。 作者認為，我們正處於能源新紀元的開端，未來優勢將來自降低能源成本的本事。及早規劃、用對方法提高能源使用效率、採用替代能源以降低能源成本的政府、企業和個人，將取得競爭優勢，等候觀望者將付出慘痛代價。 【2006/09/02 經濟日報】

新書快遞》委外守則

書名：跟著廉價資源走 作者：琳達‧多明庫茲 出版：麥格羅‧希爾 委外是今日商業世界最困難且極富爭議性的課題之一，常因為對成本節省與投資快速回收抱持不切實際的期望，而讓這個議題變得更加複雜。 若要積極掌握商業契機，降低成本，提升生產力、創新力與服務，並為股東謀求更高的報酬，組織需要一個可供運用的委外策略，作為發展平台。 作者提出有關委外的近期研究與調查結果，檢視這些資料，可以輕易地找出公司委外專案的致勝要素。 作者接著談到委外作業的技術層面，包括如何確定委外的範圍、甄選外包商的考量重點，以及如何描繪成功的委外藍圖。 本書也揭露面對嶄新的作業模式，領導人需要具備什麼特質和能力，以及執行時的典型困難與克服障礙的竅門。 【2006/09/02 經濟日報】

中小企業的8大制勝法則

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/9/1 中小企業因為大型化、連鎖化趨勢所造成的生存威脅越來越大，而產品的多樣化也讓中小企業的生存空間變小許多。到底中小企業在這樣的夾縫中，該如何求生存呢？ 今天中小企業的經營比以前更困難，因為他們面臨到以下4方面的挑戰： 1.消費者的知識水準提高，要求跟著增加，變得越來越挑剔。 2.大型化、連鎖化的企業不斷出現，對於中小企業的威脅越來越大。 3.科技的發達，使得同業的競爭力提升，也使大企業更有能力提供像中小企業一樣的顧客服務。 4.市場上充斥越來越多的產品和服務，使得中小企業彼此之間的差異化越來越小。 以往有關大型企業的經營理論很多，比較知名的有麥可‧波特的《競爭策略》、彼得‧聖吉的《學習型組織》、麥可‧漢默爾的《企業再造》、克雷‧克里斯汀生的《破壞性創新》、吉姆‧柯林斯的《從 A到A+》等，但是對中小企業的經營法鮮少人提及。 英國《Inc.》雜誌一向以報導中小企業為主，因此資深編輯多娜‧ 方(Donna Fenn)把她多年來採訪傑出中小企業的心得彙整，歸納出以下8個中小企業成功制勝法則： 1.讓顧客永遠和你做生意 Zane腳踏車店於1981年在美國康乃狄克州的Brandford小鎮成立，經過不斷擴充，目前擁有4000平方英呎的店面。針對一般顧客，年銷 3千輛腳踏車，針對特殊贈品市場，年銷6千輛腳踏車。年營業額高達 610萬美元，占有當地65％的市場。競爭者從原來的12家，到現在只剩4家。 在Zane成長過程中，雖然也面對沃爾瑪(Wal-Mart)大賣場和大型運動用品專賣店Sports Authority的威脅，但它仍然能夠稱霸市場，原因就在它懂得如何緊緊抓住顧客的心。 它和其他腳踏車店最大的差別，就是給予顧客最好的保證和服務。在它4000坪的店裡設有吧台，免費提供來店客人咖啡，讓客人有賓至如歸感。只要在該店購買腳踏車，可以獲得終生免費維修。30天內有任何不滿意，可以退車、退款。而且保證最低價，90天內若在其他店裏發現更便宜的價格，不旦退差價，而且加退10％的錢。這些措施不但讓顧客買得安心，而且讓其他店跟不上。 它非常重視顧客的感覺，如果犯錯，它不但會馬上道歉，而且加倍賠償，讓顧客回心轉意。它把每個顧客都當成終生的客人，維持最好的關係，因此顧客都跑不掉。 2.讓你的員工忠心不二 Dorothy Lane雜貨店於1948年在美國俄亥俄州Daytone市成立，目前擁有3家連鎖店，營業額從1992年的1800萬美元到2004年成長為60 00萬美元，獲選全美25家最好的食品專賣店之一。 儘管在它所開設的連鎖店位置10哩內有8家沃爾瑪大賣場，有5家K orger大型超市環伺，它還是在銷售方面保持領先，原因是它的員工都充滿熱忱，對顧客非常親切，員工是它最大的秘密武器。 Dorothy Lane目前擁有專職員工250人，兼職員工457人，在員工甄選上嚴格和慎重，重視員工的態度，每面試6個人才錄取1個。它強調一開始就要選對人，員工選上以後一定會給予專業訓練，不斷培養和教育。它強調員工的未來和公司息息相關，同時讓員工充分了解公司的使命、長短期目標以及在市場上面臨的問題和挑戰，讓所有的資訊透明化。 為了加強員工向心力，在公司內部還發行刊物，舉辦各種活動、旅遊、球賽等，讓員工工作在一起，玩樂在一起，感情將會更融洽。 3.領先擁抱科技 Deb Weidenhamer拍賣和鑑價公司於1995年在美國亞利桑納州鳳凰城成立，目前營業額1150萬美元，被選為成長最快速的500家中小企業之一。 1995年eBay網上拍賣公司成立以後，大大的改變甚至威脅了傳統的拍賣行業，但是Deb Weidenhamer認為它是一個機會，因此很快的引進新科技，建立起傳統和網上拍賣2種並行的業務。 儘管在早期網上拍賣的作業不成熟，但是Deb Weidenhamer不氣餒，經過不斷嘗試和改進，目前已經可以提供競標者多人同時在網上競價，而且引進語音系統在網上喊價，使網上競價的時間，從平均1小時40分鐘延長到3小時以上。 雖然全美有25000家拍賣公司，但只有13％採取網上拍賣，因此De b Weidenhamer不但是領先採用新科技者，也是領先受惠者，不但把科技用在行銷，而且用在顧客管理和庫存管理，使它的業務和獲利均不斷成長和改善。 4.扎根在地方 Amy's冰淇淋店於1984年在美國德州奧斯汀市成立，目前擁有12家連鎖店，全在德州境內，年營業額530萬美元。它以具有德州色彩為榮，充分融入當地文化，受到當地人喜愛。儘管它的競爭者包括全美 3大冰淇淋連鎖店，卻一直不受影響。 它選擇德州奧斯汀市開第一家店，因為該市處在陽光帶，擁有150 家新興科技公司，包括戴爾(Dell)電腦公司在內，並有半打的大學在該城市內，是一個人文薈集、生機蓬勃的城市。 它的店面裝飾具有藝術風格，店員喜歡和客人開玩笑，有時會把冰淇淋丟到天花板上或顧客臉上，甚至把打烊前滯留在店內的客人關起來，要求他們隨音樂跳舞才放出去，後來成為該店的傳統。它以擁有德州式的幽默出名。 此外，它熱心地方公益，每周都會贊助當地社區一個活動，每一新店開幕都會舉辦慈善募款，並且積極贊助奧斯汀的美術館和當地一年一度美術節，同時，帶頭成立地方性中小企業聯盟，有120家店加入，打出《選擇奧斯汀優先》的口號，以繁榮本地企業為主，對抗外來的大企業。他們舉辦活動、聯合廣告和互相宣傳，把知名度提高。A my's冰淇淋店的種種做法，贏得當地人的信賴和口碑。 5.以創新超越競爭者 THOR-LO公司於1951年在美國北卡羅萊那州Statesville鎮成立，以生產高級運動襪為主，目前營業額4千萬美元。 從1999到2004年間，美國本土運動襪銷量比例從76％掉到43％，同一時間從大陸進口到美國的運動襪從100萬打增加到4000多萬打，嚴重威脅美國廠商的生意。但是THOR-LO非但業務沒有受到影響，反而出現成長，因為它捨棄低價競爭的路線，而以專利品牌和技術，開發出高品質、高價位的運動襪。一般運動襪每雙平均售價3.5美元，TH OR-LO每雙平均11美元，毛利比一般廠商高許多。 THOR-LO的成功在於改變傳統運動襪的生產和銷售方式，致力於商品的創新和研發。它開發出來的運動襪具有輕暖、散熱、防潮和有彈性等特點，具有保護足部健康的功能。它目前擁有50種商標和20種科技的專利權，因此它的售價可以比競爭者高，而且還外銷到義、法、德、英、澳、紐等29國，占整體銷售額的12％。 6.建立品牌名聲 Dancing Deer糕餅公司於1994年在美國麻薩諸塞州的波士頓市成立，以生產天然口味的糕餅聞名。它的成功是一開始致力於建立全美知名的品牌，而不只是一個地方性品牌，目前它的年營業額成長到580 萬美元。 為了建立品牌形象，它請專業設計師設計精美的包裝盒，讓糕餅看起來更有價值。它堅持採用天然原料，不加任何人工添加劑，確保品質新鮮。同時在口味上不斷推陳出新。 最早它是批發到一般咖啡店銷售，等做出口碑以後，開始在全國知名的Whole Food Market超市連鎖店和全國最大的William-Sonoma廚房用品店的店頭和郵購目錄上銷售，使它的營業額和名氣越來越大。 它也致力於慈善義賣活動，幫助無家可住的人，並舉辦各種大型活動打響品牌，並塑造良好的品牌信譽。 7.透過結盟成長 PRC顧問集團於2000年成立，由34家分散在全美各地獨立的公關公司結盟而成，整體營業額約500至800萬美元。 它的成立構想是來自7-Eleven公司的公關經理Karen Raskopf的催生，Karen在1992年準備推出一個新的公關活動時，他不想找已經知名的大型公關公司，而是從全美各地尋找有經驗的資深公關人員來合作，因為他們更能掌握當地的事務，做更好的作業和服務。這個計畫後來執行很成功，因此當Karen離開7-Eleven到百視達(Blockbuste r)租片公司時，便採用同樣的方法和這群人打交道，因此這些地方性的公關公司便自願地結合起來，一起爭取全國性的大客戶。 透過這種結盟，他們不會增加費用，而且能夠增加業務並維持獨立的經營權。他們的競爭力在於，每家公司都是經驗豐富的資深人員在負責，因此在作業和執行方面都更深入和成熟，因此得到許多大客戶的信賴。他們是一個自發性的非營利團體，年費每家捐出1000美元，共推3位理事，每4個月輪流主持業務，並且每年舉辦一次全體大會，加強連誼。 8.改變經營模式 Mike's哈雷機車店於1994年在康乃狄克州Delaware市成立，剛開始只是一個傳統的哈雷經銷店，但是經營者麥可‧史瓦茲(Mike Shwa rtz)了解整個企業的環境在改變，以往的重型機車騎士都是穿皮夾克，身上刺青的彪型大漢，但是越來愈多中產階級人士開始買重型機車，因此他著手改變原有的經營模式，將原有的機車店改為一個觀光景點。 他在95號高速公路旁找了一個4萬平方英呎的地方，建立成結合餐廳、哈雷機車歷史博物館和哈雷機車販賣店於一體的大型賣場，199 8年12月落成以來帶進大量人潮，不但被選為哈雷機車年度最佳經銷店，而且年收入高達478萬美元，創新企業模式，使Mike's成為市場領導者。

大師觀點》出人意表 破壞性創新

■ 官如玉 多數經理人深信，透過創新帶動成長，基本上是一種有風險、隨機的努力。的確，創新世界迷霧朦朧，讓潛力十足的機會隱而不見，也讓成功稍縱即逝。 哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、創新顧問公司Innosight執行董事安東尼（Scott D. Anthony）日前在《富比世》雜誌撰文指出，只要從正確的方向透視創新迷霧，就可以看出輪廓。例如eBay、鳳凰城大學、豐田汽車、社群網站Craigslist、沃爾瑪百貨，這些企業或組織乍看之下似乎大不相同，他們卻都遵循一個特別的模式去締造銷售佳績。 解決顧客迫切問題 這個模式是如此運作的。首先，提出一套解決方案讓顧客可以更輕鬆、更簡單、更負擔得起的，解決生活中的迫切問題；針對市場贏家認為微不足道的顧客群，推銷這套解決方案，並以讓市場領導廠商難以回應的手法去推動。 合著《創新者修練》的兩位專家，稱呼這個模式為「破壞性創新」。他們已觀察到逾50個產業出現這種模式，一些產業，如汽車、零售、媒體、電腦更已出現一波波的破壞性變革。 他倆的研究和實地調查發現，採取破壞性策略，可讓企業有相對較高的機會創造暢銷品。今天，寶鹼、Intuit、思科、道康寧和其他許多企業都利用破壞性創新模式，讓企業更有機會開創成長力道令人艷羡的事業。 五原則 開創成功故事 其他企業如何寫下自己的破壞性創新成功故事？兩位作者發現以下的五個原則是很好的一個開端。 1.找出無法被適當完成，或完成的代價超乎一般人負擔的「事情」。破壞性創新的一個成功關鍵，是以新的角度去看市場。記住一個簡單的原則：顧客並不是真的買產品，他們是「雇用」這些產品去完成生活中的「事情」。要找到成長空間，先找到對於無法完成一件重要的事情，而感到沮喪的顧客。 例如，Intuit的QuickBooks軟體，讓小型企業主可以做好「確認公司不會現金枯竭」這件重要的事，一些替代性作法，如紙和筆、Excel試算表成效較差。專業的會計軟體讓使用者困惑，且充斥沒有必要的功能。QuickBooks的表現比這些替代品好，很快的稱霸這個領域。 2.切記，非顧客可以成為偉大的顧客。Sony在1950年代跨入消費電子產品市場，並沒有打算推出更好的產品，來打敗已占有一席之地的桌上型收音機製造商。反而針對青少年研發簡單、可隨身攜帶、相當低價的電晶體收音機，讓他們在父母的聽力範圍外偷偷收聽籃球賽、音樂。 有時候，最有希望的顧客是欠缺技能、財富，沒有時間或不能接觸到既有產品的顧客。把抑制消費的障礙移除掉，就等於買到成長的入場券。 3.不要讓「追求完美」排擠掉「夠好」。品質是由使用者來認定的。在追求完美的過程中，企業經常創造了過度設計的產品，過分複雜，也太貴。顧客可能比較喜歡更簡單、更便宜、性能較差一點的解決方案。 例如，伊斯曼柯達公司1980年代末期推出可拋棄式照相機時，一度擔心，把柯達這個品牌貼到畫質不如其高檔相機的立可拍上頭，可能會有後遺症。但使用者比較立可拍和替代品，認為這項解決方案很棒。記住，品質只能針對顧客想要解決的問題來呈現。 4.做競爭對手不想做的事。過去，百視達靠收取逾期費用獲利。它師法DVD出租業先驅Netflix不收逾期費的動機會有多強烈？不會很高。同樣的，當銷售軟體獲利率接近80%時，為什麼微軟要免費贈送軟體 通常，破壞者採取的是市場領導者認為不具吸引力，或不感興趣的手法。如此，他們才能讓競爭者的最大資產淪為一項負債。競爭者通常會瞪著破壞者說：「這個市場太小，無足輕重。」或者「這不是我們的市場」、「以這樣的價位，他們一定會賠錢。」 5.注意測試重要假設的初期活動。很多證據顯示，跨入新市場的企業，通常一開始會策略失誤。這個簡單的說法卻有深遠的涵義。沒有人願意對有致命性缺失的策略投入大把鈔票，但企業太早就加速某項策略投資，一而再，再而三的犯下這項錯誤。 例如，蘋果電腦早期跨入個人數位處理器市場，鑄成3.5億美元的大錯。蘋果假設消費者會想以某項新產品來取代個人電腦，但他們真正想要的是一台完整的電腦。一開始就砸下大把鈔票，讓蘋果難以調整方向。 啟程前往新方向時，選一個初期檢視及調整點，讓自己投資一點，了解更多後，再調整策略以確保成功。 【2006/09/01 經濟日報】

人資觀測站》文化 牽動企業走向

■ 陳珮馨 如何發揮磁吸效應，吸引最佳人才為組織賣命？ 除了漂亮的辦公室、傲人的薪資單，看不見的「文化」也很重要，可惜文化捉摸不定，往往最被忽略。 美商甲骨文公司人資協理彭雪紅，在一場國際人力資源管理趨勢研討會上，把文化、策略、組織架構，視為三角形的三個頂點，強調任何一個元素，都不能自外於這個三角形，必須彼此結合、牽連運作。 彭雪紅表示，在創業初期，組織只是一個小環境，大家產生了革命情感，但當公司開始成長，組織也因應市場拓展逐步擴張時，公司的文化到底要往哪個方向發展？什麼樣的人才適合公司？該找誰一起為未來打拚？都是關鍵議題。 很多美商公司，傳統穿著多是男士西裝、女士套裝，用餐時正襟危坐，但是隨著公司擴展，企業文化也隨著轉變，員工餐廳推出多元菜色，衣著也順勢轉變，如果進入製造業，可能要脫下白襯衫，標榜創新文化的Google更是突破傳統，員工穿著牛仔褲、帶著寵物上班都無妨。 因此，文化將影響公司走向，更是和公司每一位成員密切相關。身為全球最大的資訊管理軟體供應商，甲骨文分公司橫跨40幾個國家，隨著併購腳步加速，必須面對不同的企業文化，如何清楚掌握公司的中心思想，就相當重要。 彭雪紅表示，甲骨文格外重視誠信，也很關切性騷擾防制，公司會提供誠信、防制性騷擾的訓練，也提出清楚的規範。她強調，聘用符合企業價值、認同公司文化的新人，就會漸漸形成一致的企業文化。 不過，所謂的文化，是從公司整體角度而言，若是落實到中階組織，就成為公司的核心「價值」，彭雪紅認為，公司要建立一貫的文化價值，領導者首須以身作則，員工才會心服口服。 其中，打從心底「尊重」個人，是相當重要的核心價值。有些主管說一套、做一套，表面上說得口沫橫飛，私底下卻又背道而馳，這一切員工都將看在眼裡。 彭雪紅認為，領導者必須懂得尊重「小事情」，外表和內在一致，才能從上貫徹到下，真正發揮影響力，帶領部屬朝著同一方向前進。 當然，公司的文化和價值並非一成不變，必須隨時間不斷調整。彭雪紅舉例，甲骨文雖然1977年就成立，一直到現在，仍舊不斷討論辦公室準則，外人看來無法理解，怎麼到現在，還在談這些「基本瑣事」，甲骨文卻習以為常。 文化是動態的，不斷蛻變往前，最重要的是，要和策略、組織緊密結合，才能達到動態平衡，發揮最佳價值。 【2006/09/01 經濟日報】

跨國營運典範》整合速度 攸關成敗

■ 資誠智識服務中心 併購成敗取決於，企業的盈餘成長能否符合股東預期。領導權紛爭、整合過慢、客戶流失、成本超乎預期等，都會減損股東價值，導致併購失敗。最佳實務企業會由上至下快速整合，並密切關注降低成本及營收成長的策略與計畫，以維持客戶留存率及市場價值。它們會採取以下做法： 事先採取策略，降低股東反彈：跨國併購容易引發股東反彈，特別是可能產生鉅額稅款、增加商譽攤提成本的併購案。最佳實務企業會在併購交易發布前，預先處理股東可能的反彈，例如，調整交易以降低股東可能的稅負影響、建立有助降低商譽攤提的籌資方法。 留住兩家企業的高層主管以加速併購：併購整合過程中，領導權紛爭可能導致併購延宕數月、甚至數年。兩家企業的領導者若同意以共同執行長模式運作，將有助加速併購案進行。當然，共同領導並非最佳模式，部分企業只短期採行此模式。 利用「併購儀表板」追蹤進度：利用「併購儀表板」，讓管理階層能一目了然地監控各項併購指標。「併購儀表板」協助管理階層聚焦於關鍵衡量指標，例如員工留存率等，以便必要時採取適當行動。「併購儀表板」可以提供即時資訊，不會因為併購延宕，導致問題惡化。 施行有助於追蹤成本的系統：許多併購案都承諾股東能降低成本、增加營收。最佳實務企業會透過各種專案達到這項承諾。 將客戶關係列為優先事項：忙於整合併購各大小事項的企業，最容易忽略客戶這個環節。最佳實務企業力求併購過程中，不會發生這類疏失。若併購帶來更多擴充產品或服務的商機，最佳實務企業也會完美的呈現這些新產品或服務，畢竟，拓展新產品或服務，是促使企業合併的主要動力之一。 最佳實務： 戴姆勒賓士合併克萊斯勒時，該公司調整交易以便善加利用「權益結合法」會計，減少因為商譽攤銷成本而導致的收益延宕。該公司也發行全球普通股，試圖解決股東面對股票國籍突然改變可能有的疑慮。新的股票結構讓投資者能在美國、德國或其他19國，購買戴姆勒克萊斯勒的股票。新公司還讓股東選擇股利幣別，不致因為收到其他國家的貨幣而產生困擾。 美國聯合訊號航太服務公司透過與26家企業合併而茁壯。客戶曾一度必須分別向這些半自主的個別企業下訂，也就是說，每家公司都有各自的發票及帳務周期。 為了解決此問題，聯合訊號進行系統整合，讓客戶在沒有人為涉入的情況下，完成下單作業。這項新程序目前負責七到八成的訂單，讓客戶覺得和聯合訊號做生意，不會隨著該公司的成長，而愈來愈困難。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/09/01 經濟日報】

走出服務迷霧》創造而後滿足需求

■ 林婉如 要建立顧客忠誠度，就要讓顧客對你的服務上癮，有一種「戒不掉、離不開」的感覺，甚至「依賴」著你的服務。 要讓消費者上　　，首須推出具有特殊性的服務， 創造「僅此一家，別無分號」的服務，並讓顧客沈迷於其中。台灣YAMAHA機車為了迎合年輕客群及上百萬車款的車主需求，服務設備與流程完全比照汽車業，在設備格局及服務細膩度升級後，YAMAHA已擺脫一般人對「機車行」的刻板印象。 YAMAHA機車的維修現場，比照汽車服務廠的配備與流程，例如設置VIP room，現場要求5S，每個維修車位都配備一台電腦，利用科技進行機車的檢測與維修。顧客接待，也比照汽車服務廠的流程。 促銷手法也有許多創意，經銷商緯鴻打出「新婚買機車，免費提供結婚禮車」促銷方案，呂董事長說︰「提供結婚禮車，把服務陣線拉長，可以及早經營下一代的消費情感。」服務差異化，更突顯YAMAHA的特殊性。 要讓顧客黏上你的服務，還須進一步創造顧客需求。也就是，不只滿足顧客的需求，更從服務的品質及流程，找到顧客需要你的理由。先讓顧客對服務產生需求，在滿足需求之後，進而產生依賴。 有位學生，為了旁聽管理學大師杜拉克的課，特別向校方申請打工機會，在大師上課那天負責清潔教室，因此，獲得提早進入教室的機會。 第一堂課，大師點完名，發現名單上沒有他的名字，便詢問他的身分，他隨即禮貌的站起來說：「您是問我的名字，還是我的出處？」引起哄堂大笑。隨後，他說明自己是工讀生，只因久仰大師之名，特地提前來旁聽，並表示有需要效勞之處，他樂意代勞。 果真上課時，他隨時隨地為大師服務。當大師寫完一整面白板，他會詢問是否可以擦拭，得到大師許可後，才擦掉。有一回，外頭下著大雪，大師卻將重要的資料遺忘在家，他自告奮勇，冒著風雪，前往大師家拿取。 他先創造大師的需求，再透過滿足需求，進而成為深刻的依賴關係。後來，他不但成為大師的門生，日後還追隨大師在世界百大企業擔任顧問。 顧客依賴你嗎？對你的服務上癮了嗎？創造顧客對服務的需求，並用心經營特殊性，就能讓顧客上癮。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/09/01 經濟日報】

資誠園地》從公司治理角度談資訊公開(上)

■ 葉冠妏 1997年至1999年的亞洲金融風暴，加上2001年美國安隆的破產，以及全錄等企業陸續發生的財務醜聞，在在顯示，即使是先進國家都會發生公司治理嚴重缺失的事件，也因此，公司治理儼然成為現今社會的顯學。 公司治理的最原始概念，源由為何呢？在公司規模逐漸邁向大型化階段，公司所有權與經營權分離，管理者的自利誘因往往容易引發道德危機，使企業內負責經營的管理人與企業資金提供者之間產生利益分歧，資金提供者權益受損的情況便屢屢發生。為了防杜上述情形，公司治理概念遂應運而生，各界冀望透過一套制度，來協調公司與各利益關係者之間的利益衝突。換言之，公司治理的主要目的乃是為了消弭代理關係所衍生的各項問題。 公司治理的概念中，尤以資訊公開為最重要。以台灣1998年所面臨的地雷股風暴為例，我國經營體系向來以中小企業為主，且多半屬於家族式管理企業，即使係為上市（櫃）公司，亦透過交叉持股、或關係人等握有控制權。此種公司結構長期處於經營者與所有權不分的局面仍時有所聞，在這種「球員兼裁判」的運作下，公司重要決策掌握在少數人手中，而公司實際經營者的專業更非一般股東所能及，一旦發生弊端，極易使小股東權益遭受損害。是以，以資訊公開做為監督防弊的手段，能確保公司管理者為股東謀取最大利益，並達到制衡公司管理人、防止脫法行為，及健全公司運作之目的。 然而，要確實做到資訊公開，往往須透過法律的約束力來促使公司管理人正確且透明地揭露公司財務狀況、績效、所有權及其它重大相關資訊。美國便在陸續爆發安隆、全錄及默克等財務弊案後，於2002年7 月簽署沙賓法案，寄望透過該法案加重主管機關的職能、積極強化公司治理、會計師獨立性、公司及主管之責任，並保護舉發不法情事者等，以期恢復投資大眾的信心。其中，又以沙賓法案404條款最重要。 沙賓法案404條款係為了強化資訊披露、監管責任、內部控制和外部審計等制度。該法案要求公開上市公司需定期公佈準確、詳細的財務報告，並由會計師審查內部控制自評報告，目的即是為了改革企業財務制度，進而落實公司治理。所採取的手段仍以「資訊公開」與「資訊透明」為原則，「陽光是最好的消毒劑」，正是這個道理。 資訊公開乃是監督公司並防止舞弊的最佳手段。若資訊不公開，不僅可能使投資人失去信心，更可能導致投資人蒙受重大損害。只要公開、透明地提供投資者或社會大眾適當的資訊，將可有效避免公司管理人舞弊，並提升投資者的信心，這對公司的長遠發展、公司治理的落實，以及投資者利益的保護，都有正面的助益。 （作者是資誠會計師事務所會計師，本文由歐靜芳協理協助完成。本專欄每周五刊登） 【2006/09/01 經濟日報】

The Wal-Mart Way：全球最大零售企業成功十二法則

博客來網路書店　Don Soderquist 譯者： 李振昌 2006/8/31 作者： Don Soderquist 譯者： 李振昌 全球已有近百本介紹沃爾瑪（WAL-MART）的書籍，但是，若要真正認識WAL-MART，你只需要創始人和營運長著作的兩本經典： 《WAL-MART創始人山姆．沃爾頓自傳》 沃爾瑪創始人 山姆．沃爾頓 唯一親筆撰述的回憶錄 《The Wal-Mart Way：全球最大零售企業成功十二法則》沃爾瑪前副董事長兼首席營運長 唐．索德奎斯 親自撰寫 一九八○年，唐．索德奎斯加入山姆．沃爾頓的團隊，當時WAL-MART有二百七十六家分店，營業額十二億美元。到了二○○五年，WAL-MART已經成長到四千九百零六家分店，營業額二千五百七十億美元。成就這種企業界奇蹟的是，因為有人相信可以做到不可能的事情。 WAL -MART的願景是服務顧客。WAL-MART也鼓勵同仁追求及實現自己的夢想。WAL-MART同仁努力工作、正直、卓越，也許最重要的是對於顧客的承諾，這種作風創造出強烈獨特的企業文化，即使在山姆?沃爾頓自一九九二年過世後的十幾年，企業文化特色依然強烈鮮明。 《THE WAL-MART WAY》有許多實例的分析與探索，可供讀者評估企業核心價值，重新鼓舞公司的士氣。對於年輕人、創業人，以及經驗豐富的企業家而言，本書是重要的參考書。對於WAL-MART的供應商、投資顧問公司以及各大企業的經營者而言，經由本書可以更深入了解WAL-MART的要求和管理原則，做為效仿的對象。 書中一則令作者唐．索德奎斯欽佩山姆．沃爾頓先生的敏銳洞察力及學習能力的小故事： 我們從來不會覺得自己做得夠好，因此可以不管一些小事。……在我們離開那家新開張的店之前，山姆想要到附近一家競爭對手的商店看看，這家店在該地區很有名氣。我看了一眼，就打算走人。坦白說，這家店很糟糕，好幾排貨架空盪盪地，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼我們。這絕對是看起來很糟糕的商店，但是山姆沒有打算要走。 通常他喜歡自己逛，所以他走他的，我走我的。最後我們回到停車場碰面，他說：「你有什麼想法？」﹝他總是問說：「你有什麼想法？」他想要知道我們的意見，而且我想他要我們真正去想。﹞ 我說：「山姆，這是我一生見過最糟糕的商店。」我告訴他，我看到好幾排貨架空盪盪地，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼顧客。我繼續說：「他們根本不是對手。」到今天我還是認為，這是我見過最糟糕的商店。但是，我也聰明地問山姆說：「你有什麼想法？」 山姆問說：「你有沒有看褲襪那排貨架？」 我承認說：「沒有，我可能沒有走到那一排。」 他興奮地說：「這是我見過最好的褲襪貨架，我們的看起來還沒有人家一半好。我把貨架配件拉出來看，後面有製造廠商的名字，我抄下他們的地址。回去後我要你打電話給我們配件採購人員，然後我要你打電話給那家製造廠商，請他們到辦公室來。我們所有的商店都要用那種貨架，比我們現在的好太多了。」 我又問，這次有點勉強：「山姆，你還看到什麼？」 「你有沒有看化妝品？」 「沒有，那一定是在褲襪旁邊那一排，我沒去看。」 「他們的化妝品有十二英尺長，我們只有四英尺。我抄了一些品牌的供應商，回去後我要你找化妝品採購人員跟他們連絡。我們必須增加這些商品，擴充化妝品的內容。他們做得比我們好多了。」 這就是山姆的思考方式，也是他教我的方式。我會一輩子感謝他所教我的，這完全改變我對商店的看法。我再也不會找對手商店的錯誤，而是看看有什麼可以學習的，以及我們如何做得更好。這就是我們努力追求卓越的方法。 《THE WAL-MART WAY》以十二條推動WAL-MART營運的企業精神原則為主軸，個別闡述了相關的真實故事和理念，這些原則都深深地體現了WAL-MART對公司同仁及社會責任的企業文化。

善用情感管理 進行關係行銷

■ 蔡翼擎 在台商的經驗與印象裡，大陸人治勝於法治，「有關係便沒關係，沒關係就有關係」就是用來描述大陸講究人情關係的順口溜。在大陸，情、理、法的優先次序似乎動不得，若沒「情」字掛頭，「理」與「法」就會變得十分嚴格。 現在台商感覺情況有所改變，變的不是情理法的次序，而是「情」的內涵。大陸仍偏重人情關係，但是所講究的情、偏重的關係卻有與「理」與「法」日趨聯結的正面趨勢。 艾美特執行副總經理蔡正富在大陸作內銷多年，對與大陸企業及政府互動的藝術有獨到的心得。艾美特一向十分「講理」，他認為，企業管理不能把「情」字放在前面，必須先講「理」再考慮「法」。先講「情」，對好人是干擾，對壞人是保護。 但對企業外部，他卻另有一套見解，十分注重關係行銷、講人情。以前如此，是礙於大陸人治重於法治的現實，但現在他有一番不同的體認，也由於拿捏到大陸民情的變化，他自覺自己關係行銷做得相當成功。 蔡正富比喻，以前喊捉賊，必須看一下周遭的人有多少人是賊或賊的朋友？不能以為自己有理就理直氣壯。所謂「飢寒起盜心」，如果社會一窮二白，賊多，賊的朋友也多，人的同理心會覺得「情有可原」，這種情況下如果得理不饒人，反而會激起護弱護短的同情心，反過來質疑外資企業「為富不仁」，有理也講不通。 情的內涵 具正向質變 隨著國民所得提升，大陸雖還講究人情，但已日漸講理，連帶的，「情」的內涵也有了正向的質變。蔡正富說：「不是針對一己之私的情，而是大範圍的情，許多問題一到了節骨眼，考量的往往是外資企業是否關心當地社會，並有實際的付出。」如果有，一切就會寬鬆很多。 由於有此體認，蔡正富早已調整關係行銷的方向，例如以前砸重金打廣告，現在花錢蓋小學。「打再多廣告沒人看，但蓋小學，報章媒體會大幅報導，廣告效果有了，企業形象也有了；不但企業得利，對當地社會也有貢獻。」 蔡正富也認為，企業文化訴求的就是感情，是企業對內對外溝通感情最有效的途徑。艾美特十分注重文化塑造，目前內部刊物發行量已達2.5萬份，不僅是凝聚員工向心力、塑造企業文化與價值觀的媒介，也是與政府及同業溝通的工具。 蔡正富說，14年來，所有與艾美特接觸過的大陸官員、參訪過的來賓都會收到艾美特刊物，他認為這是「花小錢作大公關」。 蔡正富一位進口機器的友人，因為報關時表單誤填，把1,000件寫成100件，因此被海關認定為蓄意走私。友人央求蔡正富出面向海關解釋，結果因為海關定期收到艾美特刊物，處理的相關人員表示信得過艾美特的商譽及企業文化，終於大事化小，以補稅了事。 蔡正富也把他獨到的「情感管理」用在品牌經營上。他表示，在大陸建立自有品牌是巨大而長期的工程，就如金字塔「有許多看不見的部位、內涵與關係，必須自己去探水深。」 找適合自己的業者 剛開始，他不自覺的以國際化思維建立品牌，找跨國級的公關公司。但代表公關公司前來接洽的是大陸人，而且因為公司規模小，得不到太多的照顧。後來他發現，有些由跨國公關公司離職的大陸人，自行創立的公關公司，服務做得很好，而且更了解大陸市場及消費者心理。 蔡正富解釋，這其實也是「奇蒙子」的情感問題，如果不是門當戶對，雙方交易通常不會太順利，小企業對跨國公關就像土狼與花貓，因此後來艾美特不論打廣告或作公關都找「適合自己的業者」，而不迷信世界級品牌。 【2006/08/31 經濟日報】

人資海外取經 開發學習系統

■ 陳珮馨 隨著全球化腳步，人資專業跨向全球的迫切性，也逐年增高，唯有透過國際性的組織平台，了解不同國家的人資操作，才能創造連結機會。 「我最怕坐井觀天！」廣達電腦人才招募部經理廖哲鉅說，從事人力資源管理12年，他竭力把握每一次交流、開拓眼界，1999年以來，光是國際性的人資大會，他就自掏腰包飛了三趟。 一次次跨海「取經」，不只學到大師級的經驗，最可貴的是，親身接觸世界各國的人資菁英，無意中激盪的專業火花，絕對不是閉門練功，能夠做到的。 尤其，全球化趨勢下，台灣企業也被迫起身而行，越來越多的公司，必須在東南亞、南非、北歐、東歐等區域設點，身為企業人力資源的運籌者，再也不能坐在原地。 中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示，隨著全球化腳步，人資專業跨向全球的迫切性，也逐年增高，唯有透過國際性的組織平台，了解不同國家的人資操作，才能創造連結機會。 美國扮趨勢領導角色 放眼國際，最具代表性的人資組織，包括美國的人力資源管理協會（Society for Human Resource Management，SHRM），屬於非營利組織，會員20多萬；以及美國訓練發展協會（American Society for Training & Development，ASTD）。 美國一向是人資趨勢的先行者，也因此，SHRM 、ASTD雖然屬於美國的國內組織，卻扮演了全球領導的角色，擁有極大影響力。 此外，每兩年召開一次的世界人資聯盟（World Federation of Personnel Management Associations，WFPMA），擁有70國會員，涵蓋五大洲，俗稱為「人資聯合國」。台灣的中華人力資源管理協會便是隸屬於WFPMA的亞太人資聯盟。 今年第一次參與SHRM的美商甲骨文人資協理彭雪紅認為，相當值得，尤其美國地緣廣大，得以結合許多的廠商、贊助單位、學術單位，其中，還有一天半的時間供廠商參展。 趁機觀摩 建立跨海人脈 彭雪紅表示，人資管理必須推展企業的許多系統、工具，SHRM就像一場資訊大展，可以趁機觀摩、尋求合適工具。 人力資源管理協會秘書長于台柱，也親身參與今年的ASTD大會，他強調，參與國際年會不是要學習實務技巧，而是要抓取大方向、了解全球趨勢。 廖哲鉅也深有同感。曾經從事訓練發展的他，參加過三次ASTD大會，每次的議題都不同，今年格外強調課程設計，強調人資管理部門，必須更務實地結合員工的學習發展和企業的營運、策略。 吸取全球人資最新趨勢外，建立跨海人脈，也是參與國際會議的核心要務。「我去，就一直換名片。」于台柱說，難得全球60國的人資主管集中一地，可以趁機了解應用工具該去哪一個網站找、哪些公司值得參考。 今年的ASTD大會，廖哲鉅認識一位任職北京摩托羅拉的人資朋友，剛好中華人資協會要赴大陸參訪，就透過這位友人牽線，順利拜訪了北京的摩托羅拉大學。 遍覽來自各國的人資管理菁英，廖哲鉅歸納了不少觀察，他發現，南韓的人資人員最積極，尤其是2003年後，南韓參與人數急增，今年的ASTD年會上，來自亞洲的600人中，南韓大約有370位，超過一半。 彭雪紅也發現，今年的SHRM大會席上，來自美國以外的500位人資人員，南韓就占了200位，大會還為南韓規劃一區，相較之下，台灣只有區區七人參加。 廖哲鉅認為，南韓走過金融風暴，產業經過一段反思，再度出發，隨著三星等企業，大舉躍上全球舞台，南韓人資專業人才越來越積極，主動參與全球平台。 南韓大陸 急起直追 南韓企業更是大手筆支持，光是今年的ASTD大會，三星就派出20位，所有費用由公司承擔。 不過，南韓人的英語能力普遍較弱，「戴耳機的都是南韓人」，但仍擋不住南韓企業強大的求知動力。 特別的是，南韓和日本的人資人員，除了從國外搬回新趨勢，更懂得從中找出創意，透過修改、調整，找出一套適合自己的系統工具。三星就在2004年為自身量身打造一套數位學習系統。 中國大陸的人資人員也急速前進，尤其文革造成45歲至55歲這一代的人才斷層，使得現今位居企業人資領導、年齡約莫40歲的這一批人，缺乏上一輩的經驗傳承。 這促使大陸人資主管主動向外吸取經驗、也積極傳承給下一代，在海外留學過、投入外商企業的人資人員，更是懂得走在全球趨勢尖端。 國際人資年會的中國大陸參與者，多來自外商企業或顧問公司，具有一定的英語能力；本土企業人資人員還沒走出去，語言能力也不夠。 不過，順著全球企業的進駐風潮，大陸本土企業可以很輕易地接觸到國際資訊，形成獨特的競爭優勢。 相較於南韓、中國大陸的急起直追，廖哲鉅認為，台灣長期發展下來，本土企業走得很「紮實」，尤其是產業外移、外商紛紛搬離後，許多早期的外商人資人員，加入國內企業，發揮一定程度的影響力。 早期的外商人資人員積極走出國界、跨向全球，本土人資人員則相對落後，隨著時代移轉，這批外商人才逐步轉至國內，也帶進國際化眼光。 人資人員 把資訊轉成知識 過去幾年，參與國際年會的台灣人資人員，逐年增加，今年有40位參加ASTD大會，大部分人自掏腰包，願意出面贊助的企業，寥寥可數。 中華人資協會也著手推動「全球人力資源知識加值網」，希望透過Web 2.0介面，全力跨出台灣、走入亞太，同時積極和ASTD建立夥伴關係，增強雙方的交流、聯繫。 回到個人身上，廖哲鉅建議，守在專業崗位七、八年的人資人員，應該爭取機會，參與國際性人資大會，隔個三、四年後，再去第二遍，較能感受到跨年度的差異。 在他眼中，人資人員充電的機會太多了，千萬別擔心，沒有機會吸收新知，反而應該擔心自己，會被專業知識淹沒了，不過，最重要的，還是要懂得把「資訊轉成知識」，落實於企業中。 【2006/08/31 經濟日報】

【聯強EMBA】知識與常識

聯強e城市　杜書伍 2006/8/18 在知識經濟時代，對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外，還有一個名詞是「常識」，兩者差異僅在相對的普遍性不同而已，常識是大多數人都知道，是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。因此，掌握知識的少數人得以憑藉知識來產生差異，創造出個人難以被取代的價值；在一個行業當中營運的企業可能很多，但是卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位，其原因也在於，能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」，但只有少數公司擁有獨具的知識（亦即know how），於是產生競爭力的差異。 所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新鮮人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新鮮人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為他是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有百分之八十都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的百分之二十，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新鮮人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提昇。這是許多人學習上常有的迷思。 光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。 舉例來說，規劃促銷活動以增加產品銷售，這是產品行銷的「常識」；但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套，使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願，則是「知識」，這也反映出一位產品經理的火侯與功力。又好比call center的人員，懂得如何與客戶適當應對，讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」；但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶的採購特性，從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下的採購意願有多強，或是其面臨問題的關鍵點為何，則是call center人員應追求的「知識」。 從另一個角度來看，一家公司在長年的經營之下，往往創造、累積了許多獨有的知識，成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的，在公司內反而成為一種常識，也由於這些知識在公司內很容易取得，因此經常讓人輕忽它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。 由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人越來越多，則這個知識就會變成常識，在行業裡頭成為運作上的必備基礎，而不再是少數公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發達，使得知識演變成常識的速度加快，少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優勢與市場地位，甚至擴大競爭優勢。要做到這一點，必須從基礎環境著手，營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。 對一般人而言，個人獨立創造知識的難度很高，因此，融入好的文化與環境，在集體激盪之下加速汲取知識，並且共同創造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減低，很容易就喪失優勢，此為身處知識經濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。(Y30407)

【聯強EMBA】管理的藝術

聯強e城市　杜書伍 2006/8/30 管理的知識往往從實務當中累積而來，管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而，在理論與應用之間，存有不少鴻溝，成為企業經營管理者的一大挑戰。國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維，無論是新興的高科技產業，或是積極轉型的傳統產業，紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過，在引進西方管理思想的同時，卻也產生了些許水土不服的現象。 在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異，而在導入西方管理思想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理者為了遷就本土社會的文化習性，卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰，甚至讓部分管理者誤以為，西方的管理思想不適用於國內。這其中，著實存在著不少誤解。 管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」，便是在於不同時期、不同領域、不同背景，該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上，管理火候的差別也在於此。就像藝術家刻畫一件作品的過程，在既有的素材當中，選取不同的成分組成，以不同的份量來調和不同的元素，因而賦予了作品生命一般，管理的藝術也在於此。 不同管理觀念在運用程度的拿捏上，必須是基於當時、當地的社會文化背景，以及企業本身的經營特性與當下的發展階段，經過通盤而完整的考量之後，尋找出最適合自己的尺度，絕非囫圇吞棗地全盤移植。也就是說，該應用哪些管理觀念？該將每一種管理觀念各自發揮幾分效用？端視經營管理者基於當時的實際需求，透過本身的智慧，在自然的方式下達到最佳的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論強加套用在本身的企業管理上，文化的衝突、適應的不良等種種後遺症，很可能隨即產生。 要避免上述盲點，真正吸收到現代管理哲學的精髓並充分應用發揮，僅僅只是瞭解管理思想的學理是不夠地，還必須深究其理論背後的緣由。 任何一套思想的形成，都是以當時的時空背景為土壤，其下的社會文化做養分，絕非憑空而來。每一位管理大師的思想在形塑過程中，也都有其親身經歷的實務體驗，同時，其出身背景、成長歷程也都會影響其思考問題的角度，以及特別著重的面向。在這種情況下，單單只是瞭解管理哲學的理論是不足夠地，還必須從理論形塑過程所處的社會文化背景，深度汲取其精神。唯有掌握住理論背後的精神，才能在應用管理哲學於實際的企業經營，或是將西方思想移植到本土企業時，真正掌握原意，做出最有效的發揮；在融入當前時空環境的時候，也不至於因為物換星移而扭曲失真，應用起來才能得心應手，靈活應變。只有這種移植方式，才會是有「生命」的移植。 由此觀之，任何一套管理哲學，如果只從表面的理論去瞭解，則隨著時間、空間的轉換，很可能流於空泛。但如果能將其思想的根源一起掌握住，那麼，每一位大師的思想都是歷久彌新，存在永恆的價值。 (取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

從街頭巷尾文化捕攫趨勢

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/8/30 它是在突破與因循間找活路的一個新習慣、念頭、舉動，在變通與拼裝中以符合當下的需求，成為隱然成形的次趨勢。 大部分的人活在潮流裡面，走在趨勢後面。只有少數具所謂前瞻性的秀異精英可以走在趨勢之前，並且有機會創造潮流。 每個人都想知道趨勢是什麼？尤其是大趨勢。因為「大勢所趨」這句話有它的硬道理存在。但是身為行銷人或創意人則不應該只關注在大勢所趨、人人可察的顯性現象；相反的，應該關注在隱然成形的未來趨勢上。我稱之為「次趨勢」。 唯有嗅察出次趨勢，才能比別人早一步。 說得白一點，在這個物換比星移快的時代，唯有嗅察出隱然成形的次趨勢，才叫做趨勢。否則只能歸類為跟隨趨勢或落伍。 講到次趨勢，相信你一定注意到我剛剛不斷強調的4個字「隱然成形」。「隱然成形」正是它珍貴之處，也正是它之所以不易被嗅察出潛力之處。一旦忽略了，便錯過了具潮流意義的爆發性—也就是未來的大勢所趨。 問題是我們如何察覺到或正確的來說是「捕攫」到次趨勢，也就是隱然成形的大趨勢？ 首先要認清的是，所有當下我們所習以為常的或百分之百全然接受的概念或態度，都不是趨勢，那該稱之為當下的潮流，潮流是一定會流走的。 接著要知道的是，並非每一個次趨勢都有機會變成下一個當代潮流。隱然成形的東西是要靠我們去注意審視，其中具有蓄勢待發的潛力的東西，才是我們要掌握的次趨勢。 講到趨勢，一定要走上街頭！因為街頭文化是所有新文化的濫觴。但今天我不只要談到街頭，還有提及巷尾。街頭文化是輕易可察覺的，有潛力成為時代潮流的次趨勢之一。 注意！這只是「之一」。 注意！這是可輕易察覺的。 注意！一旦上了街頭的現象，你的捕攫速度與發展速度必須比其他人更快許多許多，才能成為引爆者。 巷尾文化則與街頭文化完全不同。巷尾文化是隱性的，它是醞釀中的、琢磨中的、在突破與因循之間找活路的。它還不是完整的概念，可能只是一個新習慣、一個新念頭、一個新舉動，它們來自日常生活的實際操作、來自百分之百經驗值、來自真實的困境、來自不滿意與不滿足、來自「如果」與「假設」。 最重要的是來自變通與拼裝，以符合自己當下的需求。而變通與拼裝，既可能是念頭也可能是實體物件，這正是隱然成形的有潛力的次趨勢。 千萬不要認為所謂巷尾文化是指收入低、生活水準不高的、降低層次的文化。完全不對，而且絕對不是用這個判斷。 巷尾文化是最真實的趨勢源頭、未經包裝的璞玉。其間，內藏的、醞釀的趨勢枝節才令人驚喜。這是街頭文化看不到的。因為街頭文化是公開顯現或炫耀給旁人大眾看，經過篩選的、是刻意要吸引目光的；是已經上市公開的次趨勢了。 街頭文化與巷尾文化是我們捕攫到下一波潮流的地方。請深入淺出地創造大趨勢。(作者為資深創意人，minik1028@yahoo.com.tw)

陳伯松會計觀》獨立董事制度有用嗎？

陳伯松 過去數年來，政府極力推動上市櫃公司設置獨立董事，對於這制度，社會大眾期待它真的能普遍發揮功能。真的發揮了嗎？ 社會對獨立董事所寄望它發揮的功能，主要有三項： 一、有效監督老闆和他（她）的經營團隊，以落實公司監察的功能，這在國內公司監察人功能普遍不彰的情況下，大家的期盼更加殷切。 二、在公司重大決策和財務面的督導，和促進資訊透明化等兩大方面，扮演強而有力的角色。 三、能夠的話，協助經營團隊提升經營效率、效能和績效。 獨立董事，或者更清楚地說，外人董事──既非股東、也非公司受雇者，更不是老闆或經營團隊的明或暗的關係人，而被選為公司的董事，進入董事會。這聽起來很像中國古代（尤其是春秋戰國時），各諸侯國的客卿，譬如孟軻先生初見梁惠王，王就說：「老先生您不遠千里而來，是不是來獻策讓我得到鉅大利益的呢？」 在外人董事進入公司前，公司的天平上一端擺著老闆和他（她）的經營團隊，另一端擺著其他小股東加受雇員工再加債權人。外人董事若由老闆禮聘，那麼在人性面上，古代智者莊子已經在人間世篇裡說得清楚：客卿是籠中鳥，想唱個歌也得先確定一下老闆的心情。您說呢？是鳥聽主人的，還是主人聽鳥的？這樣的話，天平上就因為多出了一隻或數隻鳥，可能會向老闆那端傾斜。在某些特例下，老闆甚至可以將計就計，巧用獨立董事發揮以小搏大，逆轉局面。 我國公司法具有大陸法系特色，形式上還是董事會、監察人各司其職，雙軌並行，插進獨立董事（並相對的要推動建置審計委員會），將形成亂倫的三角關係，而且兩不像，非禽非獸。 在公司治理已經很先進的美國，近幾年內發生的Enron, World Com.等案，公司裡一堆名教授、名流擔任獨立董事，仍然無法阻止老闆作惡，財報弊案爆發後，獨董們個個臉露無辜，這些故事告訴大家：要讓獨董在惡劣的環境下，也能發揮御史大夫的功能，那就必須調整制度設計，讓它即便在人性面上，也不會窒礙難行。 當前國內的獨董制度，還有許多配套條件不夠健全或尚未充分釐清，例如候選人資格、如何提名、如何選舉及選出、獨董的職能角色，及權力與責任…等，均待進一步的努力。其中，幾個關鍵點更須早日釐清：一、提名權若仍然非老闆或大股東才能行使（持股1%以上是提名人的門檻？）那少數人壟斷提名權，如何引進監督得了他（她）們的獨董？二、如何選舉呢？與一般董事同時或分開計票？三、獨董有無特別的權限和相對應的責任？ 獨立董事在未來，國內某些行業（尤其是金融業和金控業）的經營權爭奪戰中，是兵家必爭之地，也會發生關鍵性扭轉局勢的作用，這制度在實戰上，必然花樣百出。 最近的兆豐金控、官民互爭經營權一役，可以視為民間業者的初次操兵，巧用外資選出所謂的獨立董事，剛好壓倒公股。 公股心裡要有準備：外資對政府經營事業的效率、效能、績效，以及決心，那敢放心？行政院的溫柔和婉約最後固然在兆豐一役中勝出，勸退了獨董，只能說，真會喬啊！然而，政府同時也強暴了獨董這制度，向社會作了一次惡示範，下一個兆豐金或兆豐金的下一役，政府大概是喬也喬不動了。大家不解的是：政府費了多年努力推的獨董制度，為何這麼輕率地用完就丟呢？ （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/08/30 經濟日報】

陳立恒談創意》郎世寧的悄悄話

陳立恒 法國老牌水晶Baccarat今年與日本設計師高田賢三合作，打造渾身剔透的水晶佛像，引起熱烈討論。這種「中西合併」的設計風格蔚為流行，在藝術、時尚、生活各層面都可見到，其實早在300年前，中國藝術史上就出現令人驚艷的中西合併畫風，且大受清朝的雍正與乾隆皇帝讚賞，開啟此畫風之人，就是清朝時期的耶穌會傳教士郎世寧。 郎世寧，原名Giuseppe Castiglione，是道道地地的義大利人，27歲時奉命來中國傳教，在中國度過將近50年的歲月，直到78歲為止。當時中國皇帝對於天主教時而支持時而禁教，因此教皇派遣傳教士來鞏固彼此的關係，並特別派遣了善於作畫的郎世寧前來中國，希望得到喜愛藝術皇帝的賞識。起初，郎世寧純粹西洋式的畫風並不受到皇帝喜愛，因此，他開始入境隨俗，嘗試以毛筆結合油彩創作，以東方工筆畫的描繪手法加上西方透視法的立體效果，果然開創出繪畫的新風格，並以「聚瑞圖」受到雍正皇帝的賞識，從此開啟宮廷藝術家的生涯。因為郎世寧的畫風具體寫實，皇帝常常命其用畫作記錄朝廷大事，在宮廷裡就像「皇帝的攝影師」，相當受到重用，後來甚至還受乾隆皇帝冊封了個三品官的官職。 以現今的眼光看來，郎世寧真是「跨文化融合」的最佳代表，其善於融合東西方長處的精神，不僅表現在繪畫技巧上，更表現在許多為人處世方面。這個從小在西方長大的外國人，年近30才來到中國，而且要在鬥爭頻繁的宮廷裡立足，還要受到皇帝的讚賞，自然十分不容易，因此也留下許多有趣的軼事，大陸中央電視台還特別在今年郎世寧逝世240周年，於黃金時段播出《宮廷畫師郎世寧》電視劇，引起相當大的迴響。 法藍瓷在去年開始與故宮進行品牌授權合作，精選了幾幅郎世寧的畫作重新詮釋，化作優雅立體的瓷器，推出後廣受好評，甚至受邀到倫敦最高檔的哈洛德百貨公司展覽。這一系列作品廣受喜歡，除因法藍瓷立體雕塑的風格，以及郎世寧本身中西合併式的畫風相當反映時下潮流，消費者最欣賞的即是作品背後的故事與文化意涵。 「法藍瓷故宮系列」的暢銷，反映出現在的消費者對於生活擺飾，不只重視造型美感，而是深入到設計主題的文化意涵，期待藉此為生活帶來更多的創意巧思與靈感啟發。 讓作品及品牌有「根」，代表的是懂得開挖文化寶藏，透過文化脈絡探尋到人性的共通之處，汲取智慧精華，再巧妙地轉化為當代形式引起共鳴。況且，文化藝術所創造出來的是永恆價值，不僅受用於當下，更可能造福於後世，就像孔老夫子的名言不但受用於春秋戰國的紛亂局面，更使後代子孫的心靈受惠。 郎世寧的風格與經歷呼應了當代跨文化交流的風潮，面對現在另一股追求簡約自然與心靈成長的風潮，在中國數千年積累下來的文化資產裡，更有許多安頓身心的智慧等待被開啟運用。最近法藍瓷擷取明朝古物「宣德款釉裡紅三魚紋高足盅」上簡約自然的線條重新設計，推出「沁心自在」系列，準備到首屈一指的巴黎時尚家飾展展出，尚未展出即引起相當多討論熱潮。 郎世寧悄悄告訴我們文化商品時代的來臨。積累了數千年的中華文化資產，其中有太多的生命情境都可以與現代人的當下生活呼應，如何使作品、使品牌從文化裡生根，享用豐富的文化養分，進而枝繁葉茂，生長出呼應時代的新風格，甚至庇蔭往後世世代代，是當今值得研究的課題！（作者是法藍瓷總裁暨設計總監） 【2006/08/30 經濟日報】

葉銀華談管理》大戰略的決策隱憂

葉銀華 積極併購是企業開疆闢土的管道之一，自創品牌也是企業永續成長的路徑之一，若將這二項措施結合，的確是企業經營模式的大戰略（mega strategy）。大戰略要能成功，主要取決於決策時經營者心中是否純淨，亦即是否主要以股東權益為念。大戰略成功關鍵要素有三，第一為決策者是否具備「大視野（grand view）」，是否能提升「企業所能忍受」的「戰略高度」；第二為在建構大視野的同時，是否能夠描述戰略所帶來的風險地圖（risk map）；第三為執行的深度，其重點在於如何處理執行過程中重大的變化，不管是預期或未預期因素。 當經營者在擬定大戰略時，心中總是既刺激又忐忑不安。刺激的是大戰略一旦成功，最高決策者將成為雄心大略的一代企業家，贏得社會大眾的萬分尊崇。忐忑不安的是大戰略必將伴隨重大不確定性，一旦遭受嚴重虧損，不但使公司資金成本驟增，導致公司價值大跌之外，有可能引發其他業者的覬覦，而以便宜的價格，吃下此家大而不當的公司（績效不佳的主併公司，變成容易的併購目標）。甚至嚴重虧損深深侵蝕公司繼續經營的根基，不僅難以挽救，導致很難改革，甚至有財務危機爆發的可能性。 大戰略要能成功的必要條件是公司要有高品質的決策團隊。在集權或獨裁的企業體，真正的決策團隊並不存在，實際上是由最高決策者（董事長）一人完全主導，底下的幹部或有反對之音也不敢提出，深怕觸犯龍顏。久而久之，這些公司的企業文化，變成底下幹部大部分仰賴董事長的指引，甚或在接到指引時還要讚賞董事長英明，因為董事長心中還是很虛，需要有人慰藉（這類組織總是會有人搶著扮演慰藉董事長的角色）。 上述類型的企業或許有睿智、敢冒風險的銳利領導者，而能體現高成長的軌跡。但是其會陷入「盲從」的企業體，容易罹患組織衰退症。一旦創業者不再睿智、銳利（或許不再那麼幸運），組織無法適應明君不復在，在產業遭受重大變動或傳承第二代時，深受重傷，導致退出競爭的行列。 另外，有些企業在擬定大戰略時，並非如上述所述之盲目組織，而是罹患「近視症」。該決策團隊並非如上述所述之一人決策，然而卻因成員之背景與視野太過相似，導致無法適應大戰略多變的面貌。這些成員可能太過技術背景，或者太過思考「大戰略成功的助益」，而較少慮及失敗的損害（過度樂觀的決策團隊）。縱使有成員提及決策風險，總是會被其他成員評為技術性問題。然而決策風險過大或不確定太高，則不僅不是技術性問題，而極有可能侵蝕與毀壞大戰略的根基。 其實敢考量大戰略的組織，總是存在有著輝煌經驗的領導者，其他的成員大都仰賴或尊重其思維，然而大戰略要能成功必須摒棄上述「盲從」或「近視」的組織。組織領導者必須刺激成員說出不同的意見，自己也必須接受異見的挑戰，以及有隨時踩剎車的打算。如何建構高品質的決策團隊，藉以提升大戰略的成功機率？最基本的建議是建構具備關鍵知識集合的董事會，亦即董事會是由具備大戰略關鍵成功要素之知識的專業人士所組成，藉由多元化的背景，塑造能夠接受異議的文化，藉以快速走向具備「戰略高度、風險廣度與執行深度」的現代化經營模式。 上述成功的組織能夠透過充分討論，降低一人決策的風險與焦慮，並且決策的目標並非個人英雄主義或陷入「贏家詛咒」的大頭病，而是在思慮可能風險範圍下，提升公司長期價值。這種公司的決策團隊會對風險範圍過大、容易失去掌控的併購案「Say No！」，同時他們不會過度評估併購綜效的價值，亦即他們做決策時，心中夠純淨，而以股東權益為最終依歸。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/08/30 經濟日報】

節流高手》遏止消化預算

■ 葉益成 為了避免預算編列淪為交差了事的文書作業，造成預算編列的不確實，以及「消化預算」的浪費情形，企業應要求各部門主管編列預算時一切歸零。 不管以前有哪些專案支出，或者總支出有多少，都要重新檢視各部門的預算，要求各部門主管捫心自問：「我需要做多少事、花多少錢，才能達到預定成效？由誰花？怎麼確保效果？達不到效果誰該負責？」這就是所謂的「零基預算」。 為了做好預算管理，消弭「消化預算」的浪費情形，企業進行預算編列時，可參考下列流程。 利用既有資料編列預算：參考前一年的預算資料和實際支出，而不只是估計值。 合理推測未來：既然是預算，就代表某種程度的推測。為了能讓預算更貼近實際需要，預算編列時應與相關人員開會，再進行合理推算。 檢討數字，深入細項：一方面，錢要花在刀口上，另方面要毫不留情地削減預算。仔細思考每個項目是否正確？是否妥當？ 加入假設，備註說明：預算不只包含數值，也包括預算假設、資訊來源、編列理由等。有了這些資訊，有錯誤或需調整時，較易找出錯誤所在。 最後檢查：一而再，再而三檢查相關數字。優質的預算必須在精確的資訊下，經過仔細思考和預測、合理推斷，以及謹慎計算的過程。 追蹤費用：精準的管理並逐項控制每一筆支出。比較實際花用金額與預算編列的數值，並說明造成差異的原因，採行必要的修正行動。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際顧問組織亞洲區負責人。www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/08/30 經濟日報】

管理藝術》領導 須契合組織需求

■ 陳珮馨 希望提升領導力嗎？傑克‧威爾許不一定是標準答案，唯有回到公司現況，找出合適的領導特質，才能真正發揮影響力，協助公司邁向成功。 台積電策略發展經理陳怡如從旁觀察，發現很多高階主管，書架上擺滿管理書籍，隱約透露一股自我期許，其中，又以傑克‧威爾許的書，出現頻率特別高。 不過，瞻仰大師不一定切合需求，陳怡如認為，首先要捫心自問，公司到底需要什麼樣的領導者，哪一些領導特質，最能契合組織需求，為公司創造最大利潤。 因此，每一次公司主管遇到瓶頸，陳怡如不會急著給答案，而是技巧提問、循步診斷，順著對方的描述，幫主管找出背後原因，才能對症下藥。 就像病患求診，病人喊著胃痛，醫生就要思考，如何用最有效、最正確的方式，幫病人抓出病因。 人力資源工作者也是一樣，一股腦列出訓練課程，並不能解決問題，倒不如靜下心，好好聆聽員工心聲，「一個問題背後，藏著無限可能！」陳怡如說，先提出好問題，才有機會追求好答案。 找到了解藥後，她還有另一絕招，尤其當問題迫在眉梢、主管又面露遲疑時，她就會告訴對方，如果置之不理，將會引發哪些問題。 「這比強調訓練有多好，還要有效。」她笑著說，幾乎每一次，都能達到「臨門一腳」的效果，終能藥到病除。 【2006/08/30 經濟日報】

經營智慧》吉田秀雄的鬼才十則

■ 林育新 日前，在廣告界的一場講座中，被譽為「廣告教父」的賴東明，不急不徐向台下學員說：「不談廣告現況，今天要來講古。」在他眼中，日本廣告鬼才吉田秀雄不僅是台灣廣告業的催生者，也是一位經營大師。 九州出身的吉田秀雄有一個坎坷的成長歲月。賴東明說，吉田秀雄12歲時，父親過世，母親為了讓他唸中學，要他當軍醫的養子。不到半個月，就被遺棄，母親再為他尋第二個寄養家庭。在吉田家，他完成學業，歷經多次投履歷失敗，最後進入了日本電報通訊公司，在廣告部門地方課，擔任業務員。 「不好的環境是在磨練我們」，賴東明認為吉田秀雄雖然有困頓的少年時代，但是具有貧賤不能移、不屈不饒的毅力。中華知識經濟協會理事長陳明璋半開玩笑地說：「貧窮是最好的學校。」 在二次大戰末期，民不潦生時，吉田秀雄卻自信地喊出：「開始工作，廣告的時代來了！」賴東明解釋，廣告是和平的產業，因為太平盛世才會民生樂利，過去靠廣告吃飯會餓死，戰爭結束了，廣告業應大有可為。 吉田秀雄為什麼可以比擬經營大師？賴東明舉例，吉田秀雄早在50多年前，為了整頓公司，設立市場調查局，接著引進美國AE制度、制定廣告收費標準、成立多個廣告研究會。 在培育人才方面，吉田秀雄知人善任，樂於提攜後進。電通成立51周年時，他提出「鬼才十則」，期以全體員工共策共勉。賴東明笑說，這是吉田秀雄每天早上7點進公司，蹲在馬桶上想出來的。 這十則是： 1.工作必須自動去尋求，不應該被指派才去做。 2.工作應該搶先積極去做，不應該消極被動。 3.積極從事大工作，小工作只會使你的眼界狹小。 4.目標應該放在困難的工作，完成困難的工作才能有所進步。 5.一旦從事工作，千萬別放棄，不達目的絕不甘休。 6.爭取主動，因為主動與被動之間，經過長時間的考驗，有天壤之別。 7.要有計畫，唯有抓住長期計畫，才能產生朝正確方向走的希望與毅力。 8.信任自己吧。如不能信任自己，將不會有魄力，難以堅持不懈，也不會穩重。 9.時時刻刻動腦，全面地觀察和考慮，不容許留下一絲空隙，這就是服務。 10.摩擦才是進步之音，推動力的泉源，否則你將變得懦弱無能。 若說吉田秀雄替台灣廣告注入一劑催化劑，應也不為過，台灣廣告代理業制度現代化，有一半可以歸功於他。賴東明表示，1960年在日本東京舉行的第二屆亞洲廣告會議，當時台灣廣告主、媒體組團參加。吉田秀雄對他們說：「廣告對經濟有很大的幫助。」因此，這些人，回台灣開始創辦廣告公司，國華廣告、台灣廣告都是當時誕生的。日本方面，也積極提供台灣新興廣告公司經營和技術方面的支援。 賴東明踏入廣告圈已45年，見證台灣廣告業的起落，由他談吉田秀雄分外貼切。從打造廣告行業成為知識經濟產業，到培養眾多人才，「經營大師」吉田秀雄的故事，格外發人深省。 【2006/08/30 經濟日報】

品牌＝組織力＝管理

■ 摘錄自《管理雜誌》9月號 物競天擇，適者生存，在殘酷的市場，台灣品牌不能輸在關鍵的最後一秒，這是BIT（Brand in Taiwan）品牌學的新一章。 台灣企業從要不要做品牌開始，毫無疑問地，現在要問的是：「台灣品牌如何變強大？」 2005年8月，《管理雜誌》以BIT品牌學封面故事，揭櫫「品牌成為顯學，台灣品牌來了！」的管理潮流；現在，BIT品牌學，已經翻到了新的一章，官方集合資源，推出「品牌台灣」計畫，堪稱2006年就是「台灣品牌元年」，無論企業規模大小，全民拚品牌時代已然來臨。但在自有品牌道路上，如何讓品牌變強大，已經成為現階段最嚴峻的挑戰。 分析台灣本土品牌，大致可分為三種類型，各自面臨不同的品牌議題。 對已經走入國際市場的台灣品牌而言，代工品牌分家態勢愈形明顯。明基BenQ於8月23日宣布代工品牌分家，華碩Asus的2008年長期計畫也往這個方向走。此外，為求取經濟規模，併購仍是拓展市場與品牌的主要策略，但隨著時間推移，管理成熟度備受考驗。 對以中國大陸為腹地，逐步成形的區域型品牌而言，未來的挑戰在於，可口可樂等國際品牌逐漸熟悉大陸市場，台灣品牌未來不僅要面對大陸品牌競爭，還要和國際級品牌較勁。 雖然中小企業自建品牌蔚然成風，但缺乏品牌Know-how與資金是當前最大問題。此外，中小企業一旦品牌成熟，就不再投資，讓品牌失去生命力，企業面臨重啟「品牌生命周期」的考驗。 外貿協會針對台灣自有品牌走上國際的優劣勢分析（SWOT）顯示，以代工起家的台灣， 能夠站在製造基礎上，是品牌發展中最具優勢的力量，但現實卻顯示，台灣的品牌之路，顛簸難行。 有些品牌雖然有產品力，卻沒有品牌力；有些品牌雖然有知名度，實際銷售卻表現不佳。台灣品牌為何無法壯大？9月將發表《本土品牌力研究》的政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂直指，「我們的企業很少有意願從根本去了解消費者。」 挑戰一：第一眼就要贏 因應一：五感行銷 即使走上品牌路多年，台灣企業整體說來，仍然比較擅長接單做規格化商品，人機介面與產品外形設計水準相對落後，即使被消費者納入考慮購買的前三名對象，但因缺乏自己的定位與特色，無法成為消費者的最後選擇。輸在消費者選購決策最後一秒的台灣品牌，要如何反轉，讓消費者第一眼就愛不釋手，贏在第一秒？ 答案似乎顯而易見，那就是了解「人」。分析全球百大國際品牌，每年都花費大筆經費，從人口變項數據開始，了解消費者樣貌與市場趨勢，將心理學家、社會行為學家與技術人員共同納入研發團隊，幾乎已是常態。掌握趨勢所研發的商品，還有一套完整的行銷策略，直盯到通路，以新品試用、高曝光促銷引發消費者購買欲望。然而，先進品牌那一套軍紀嚴明的品牌戰略如何運作，本土廠商所知有限，即使知道方法，但受限於口袋不深，know-how無法加速累積。 用感官連結人類靈魂，是台灣品牌變強的重要解方，品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在《收買感官，信仰品牌》（Brand Sense）一書中指出，藉由視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺理解品牌，甚至可以直接決定消費者潛意識的購買行為。 如果由感官的角度重新解讀，所有的市場都有改寫的空間。每個品牌都有自己的感官樣貌，也有機會重塑自己的感官。本土品牌必須找到啟動感官的關鍵，才可能有效告訴消費者「我是誰！」進而改變消費者的評價，也唯有如此，台灣企業掌握品牌的能力才可望進化。 挑戰二：找到品牌生命力 因應二：啟動關鍵樞紐 自創品牌非常花錢，卻不保證投資回收，台灣品牌經常以比同級競爭者「稍低價」的策略切入市場。但令人擔心的是，與國際品牌相較，消費者使用商品後的體驗評價低，無法啟動品牌生命的良性循環，反而消耗品牌生命。 品牌與消費者之間，一直是處於互動狀態，一個具有生命力的品牌，會處於從品牌定位，移動到「品牌投資」、再到「品牌學習」不斷循環的狀態，每一個狀態下都有一個關鍵樞紐，決定品牌是不是能夠成功地啟動循環；「對於所下的購買決定感覺良好！」就是其中之一。 以價格做為啟動市場的機制，前提是必須提供消費者物超所值的感受，不然品牌就會反向落入惡性循環。 挑戰三：品牌永續經營 因應三：投資+創新+管理成熟度 「品牌，考驗的是領導人智慧。」元智大學遠東管理講座教授許士軍表示。根據過去的經驗，一個國際級的品牌，要有6,000萬人口的市場支持，台灣人口約 2,000萬人，即使全民都對同一個品牌買單，也養不起國際級品牌。想往國際走的台灣品牌，勢必要跨足國際，進入陌生市場；又因為做國際品牌資金需求龐大，在急欲擴張經濟規模的壓力下，企業經常採取併購策略，領導人因而必須同時面對市場外在變化，以及組織內部改革的壓力。 品牌就是組織力，就是管理，儘管品牌「成之在我，也未必在我」，但台灣品牌勢必要加快進化，對外，要對「人」有深度的了解，對內，必須因應管理挑戰，儘速完成整合，以塑造國際級的核心競爭力。一旦速度慢了，就難有生存機會。 至於主攻台灣本土市場的自有品牌，與過去相較，雖然更加體認到品牌的重要性，但是如何經營品牌，仍然缺乏Know-how。例如，吉而好、The One等等十多家廠商，在官方協助下，以提升設計力做為由代工轉型品牌的策略，本土產品創意浮現，但品牌戰略非一蹴可幾。 「品牌需要持續地投資，以維繫其生命力。」品牌大師大衛‧艾克（David A. Aker）表示。新生代出現，老品牌死去，案例屢見不鮮。國際品牌依據業別不同，每年會以營收2%到10%投入品牌生命力的維繫，國內許多企業，在一個核心品牌成功之後，往往就忽視投資，終究造成品牌的逐漸死亡。 品牌最終的目的，是要為企業創造價值，有價值的品牌，一定能為企業帶來獲利，而品牌進化，必然是市場叢林中，企業唯一生存法則。 （本文摘錄自《管理雜誌》9月號，網址： http://www.managementmagazine.com.tw/index.php） 【2006/08/30 經濟日報】

浮動薪資制檢視能力也考驗人性

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　陳順昌2006/8/29 主管是否用「薪」搞權謀，會影響工作士氣；而員工所得如與預期有落差，要自問付出與報酬是否相當？然後研擬因應對策，不要浪費心力在自艾自怨或消極抵制上。 「同工不同酬」的爭議，由來已久。任何企業組織如涉及薪資問題，往往因人而浮現變異彈性。男女之間的薪資落差，中外皆然；即使撇開性別歧視，因其他待遇不公現象而衍生的勞資糾紛亦層出不窮。 進入微利經營時代，各公司行號刻意控制人事成本，緊縮薪資預算，致近幾年來國內薪資調幅疲軟不振。然而，在固定薪資幾乎停滯不前的趨勢下，另一種具激勵作用的「浮動薪資制」，卻為表現突出的員工，提供了一個高薪致富的快速跳板。只要能力夠強，貢獻度獲肯定，就有可能超越年資的限制、超越同職位的薪資水平。 職場生態 物競天擇 表面上看來，「浮動薪資制」讓公司優質員工持盈保泰，而其獲益的相對代價，往往就挹注自那群備受擠壓的劣等或平庸員工。採「浮動薪資制」是利潤中心的落實延伸，因以拉大薪資級距，並形成「物競天擇」的職場生態，本來就無可厚非。問題是，企業內實施「浮動薪資制」如未凝聚共識，配合「透明化」的人事環境，就很容易讓「同工不同酬」的疑竇借屍還魂。 的確，「浮動薪資制」是「同工不同酬」的合理化產物，在這種自釀競爭氛圍的體制下，優勝劣敗，唯利是圖。表現卓越的員工，可以御風而上，開創個人的事業巔峰；能力差的人，將只能擁有職位的空殼，薪資所得節節迫降，甚或逼向自然淘汰的絕境。 相較於同工不同酬的現象，「同值同酬」的爭議也一直存在於在西方社會，爭議的焦點是贊成者和反對者詮釋同值同酬的概念不同，包括市場和歧視、薪資差距、性別區隔、女性工作的低估、以及工作價值的評估等幾個面向。 贊成「同值同酬」者批判市場的運作充滿待遇歧視，以致產生薪資差距。反對者多數是經濟學者，從自由經濟市場和人力資本差異觀點，認為勞動市場一如消費市場是自由競爭的，薪資的高低源自市場的供需以及個人技術的資本而定，無關乎市場歧視和性別。 工作價值評估爭議大 其實，爭議最大的是工作評估制度。包括如何評估？如何建立可比較的價值？工作本身是否就有價值？反對者的假設有下列幾項：如果工作本身不存有價值，我們即無法客觀的評估或比較；基本而言，可比較的價值和市場是不相容的，因此只能擇其一；歧視無法救濟，可比較價值也不能消除；同時，公平著重機會，並非結果。 在各種形式的勞動成果之中，薪酬或工資的收入仍然是最重要的指標。教育程度、工作經驗、職業訓練、所從事的職務性質以及工作表現等，都是影響個人工作報酬的重要因素。不管「同值同酬」或「同工不同酬」，都必須有一套客觀評估的準繩，才不致激化對立，影響工作士氣，甚至衍生更複雜的勞資糾紛。 績效評估知易行難 尤其採「浮動薪資制」的企業，如能建立量化的績效評估標準，較能讓全體員工心服口服，並藉此體驗差異化服務，重新定義職務內涵，或是樂於分享，創造集體利潤；甚至鼓勵大家以拓荒精神，開創獨占價值的競爭優勢。而更理想的方向，或可嘗試給女性同樣的競爭機會，納入「浮動薪資制」的公平受益範疇，以徹底消弭性別待遇歧見。 不過，談到績效或價值的評估標準，從來都是「知易行難」。 凡涉及到人情親疏及主觀好惡因素，就很難達到真正公平合理的境界，何況將薪酬當成籠絡、排擠或獎懲的工具，太容易因人定臧否、用「薪」搞權謀，結果適得其反，而斲傷組織發展生機。因此，為落實「浮動薪資制」，除應建立周延的薪酬管理制度之外，居考評要角的主管，如何站穩公正的等第立場，往往攸關制度推行的成效。

陳冲觀點》EIU真的錯了嗎？

陳冲 動物行為（animal behavior）近年來成為一門顯學，連經濟學人之類的專業財經雜誌亦不能免俗，不時有相關的報導出現。人類在研究動物行為之餘，理所當然會以人類觀點詮釋動物。例如上月經濟學人提到對象群的研究，發現象群中如有受傷或瀕死的象隻時，其他大象會盡力以支撐或推扶方式協助其重新站起，觀察者之結論為：象是動物中唯一與人類相同，會對倒地的同類出「手」予以協助。另一方面，人類又偏好以動物諷喻人類的行為或現象，一位教授即與我分享其授課時使用之寓言：一位科學家專門研究跳蚤，其訓練一隻跳蚤聽令辦事，經過努力，跳蚤竟學會在科學家一聲「跳」下，躍過人類手指，接著科學家切除跳蚤一對前肢，再下命令，跳蚤竟仍可勉力跳過，最後科學家將其餘腳肢去除，再度發令，跳蚤終無法動彈，於是科學家得到一項結論：當跳蚤失去腳肢時，就喪失了聽覺。 EIU（經濟學人研究機構）亞太區主管Charles Goddard於8月上旬針對Foresight 2020其中有關台灣的調查報告時，預測台灣將繼續保持3%之低成長，工業會朝高附加價值發展，服務業也能繼續展現佳績，惟獨金融業因未能實質改變而不被看好，「在全亞洲均迎向競爭之時，台灣選擇閉關自守，內部相互糟蹋，該機構已不向投資人推薦」。 此論一出，雖然國外媒體未有顯著報導，國內媒體報導之版面篇幅亦屬有限，但卻有不少輿論回應，業界亦多以確值警惕自省。而其中有一位金融界耆老撰文痛斥 EIU之看法，該耆老認為EIU研究主管久居香港，故以「非國家」的香港觀點出發，以中國為思維中心，與台灣「追求國家主權」的觀察不同；渠更指出銀行是本土性產業，如欲解決此種經營困境，必須增加企業對台灣投資，減少對中國投資，則一切問題均能迎刃而解。 跳蚤不能跳，是因為失去了腳？還是失去聽覺？不能掌握問題的核心，則永遠不會有正確的答案。 依照耆老的看法，EIU台灣銀行業看不到未來的論述，是一種無主權的「香港觀點」；銀行是本土性行業，島內投資增加，即可自給自足；至於如何增加對內投資，減少對中國投資，則不在耆老論述之列。 耆老意見可以理解，台灣的銀行業由早期的金飯碗突然變成艱苦行業，與廠商西進投資中國自有關係，但產業外移是否當然對金融業有負面影響？觀察先進國家基於產業之國際分工，早有所謂外移的經驗，但其銀行業並未隨之而當然萎縮，主要是其銀行業有逐水草而居的機會，當金融需求隨產業外移時，金融服務之提供者亦配合外移，因此得以共生共榮，造就今日歐美的大型金融機構。 就整體經濟言，台灣不必刻意去倚賴中國，但也不必刻意忽略國際間產業分工之必要性。台灣廠商西進，銀行未能隨之移防，自然失去共生共榮的機會，但對金融業的衝擊，在現階段言，其實尚屬遲緩漸進。 單就2000年迄今，台灣對大陸之出超逼近2,124億美元，而台灣整體外貿出超不過1,036億美元，可見廠商西進後透過「台灣接單、大陸外銷」、「台灣供料、大陸生產」、「大陸出口、台灣押匯」的模式仍造就不少商機，從而亦保留眾多國內就業機會，挹注銀行進出口押匯業績，適度提供對金融服務之需求，因此台商西進對台灣銀行界短期影響並不十分嚴重，但此種狀況不能長期蹉跎。我們其實也贊成耆老意見應倡導增加對台灣投資，但是縱然政府能有方案（例如「大投資台灣」計畫）提昇對內投資，銀行仍應力求以區域為舞台，走向國際，換言之，即使關內物產豐饒，亦不應閉關自守。 跳蚤不能跳與銀行競爭力不足的原因其實類似，跳蚤截除一對前肢仍能跳躍，正如同銀行短期依賴「大陸出口、台灣押匯」等招式，尚能免受重創；如不能藉此爭取時間，區域布局，則難免如動彈不得的跳蚤，還被誤以為只是失去聽覺。 我們都希望EIU的預測是錯誤的，但問題是：EIU真的錯了嗎？ （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/08/29 經濟日報】

司徒達賢談管理》奇正相生--檢視經營策略的正當性

司徒達賢 企業實務上，各行各業的經營策略變化無窮；學理上，策略管理的觀點、架構與論述也不斷推陳出新。這些都證明了策略或策略管理的豐富性與創新性。然而，有些實務上的作法或隨之而來的理論主張，似乎已逐漸偏離了企業經營或策略的本質，值得我們反思。 在市場經濟體制下，企業存在的目的是有效結合人力物力資源，為社會創造價值。因此，社會需求的發掘與滿足，以及創價流程的設計，應是策略制定，乃至於所有管理工作的核心。一切管理上或策略上的作為，也應以這些為最終的依歸，合於此一性質的，才可稱之為具有「正當性」的策略。 缺乏正當性的策略，對個別企業或許一時有利，但若大家都只想以「奇招」獲利，不顧其正當與否，未來終將危及市場經濟體制的基本前提，使個別企業的努力或獲利，與整體經濟社會的利益背道而馳。 有一種策略，其本質是「欺瞞」。例如，設法讓消費者有不完整或不正確的認知，使其購買實質上並無價值的產品或服務。運用此一「策略」的業者，短期雖然可以獲利，但事後難免導致消費者的失望與不滿，也浪費了資源。長此以往，還可能令社會逐漸懷疑整體商業活動的誠信。 另一種常見的策略，其本質是「卡位」，或創造獨占力量。在產業經濟學的基本論述中，對獨占、聯合壟斷等都抱持負面的態度，並主張政府的產業政策應努力防止廠商的這類行為。然而，在實務上，卻有不少學者與業者，參考過去各行業中曾經出現的獨占、聯合壟斷、套牢等方法，巧妙地設計出可以獲取超額利潤的策略。 這些策略的結果，或對整體產業發展的衝擊，正是主張自由經濟的學者所極不樂見的。 第三種策略著重在「競爭行為」，包括了各色各樣的攻擊、報復、合縱連橫。當產業愈發展到寡占競爭的階段，這些競爭行為的重要性就愈高。幾家廠商間，彼此長期爾虞我詐，互相蒐集商情，進而偷襲、攻伐。各家都為此投入大量精力與資源，但由於各方皆善於此道，難免成為「零和遊戲」，誰也沒佔到便宜，只是在過程中，彼此互相消耗而已。然而，一旦陷入「競爭導向」的情勢，又不得不繼續採取這些競爭行動，誰也不敢鬆手。 第四種是努力配合政策法規，並以法規的規範（及漏洞）做為行動及分配資源的準則。這種策略的本質可稱之為「遊戲規則的遊戲」－誰能掌握遊戲規則，誰就是贏家，雖然贏家未必比其他人為社會創造了更多的價值。 嚴格來說，這些在實務及學理上都常見的策略，若與「價值創造」背離，其「正當性」都應受到質疑。唯有當與「為顧客創造價值」的主流核心策略相輔相成，方可以出現「奇正相生」的效果。 換言之，為顧客創造價值才是企業長期生存的憑藉，掌握了此一重點，再輔以上述各種可以靈活運用的策略，才能有效整合個別企業與整體社會的利益。 由於「奇」「正」的比重與程度並不牽涉到法律問題，因此如何規範大家不「以奇害正」，即成為我們不可忽視的企業倫理課題。 （作者是國立政治大學企業管所系教授） 【2006/08/29 經濟日報】

楊雅惠談創意》貝聿銘的意外

楊雅惠 一個建築師要先預想該建築物的使用情形及可容人數，再進行全面考量後的建築設計。羅浮宮的玻璃金字塔之美籍華裔建築師貝聿銘，卻沒能事先預想到遊客爆滿的情境，該地目前已是遊客滿瀉，趨勢不減。 貝聿銘名傳遐邇，建築功力首屈一指，著名作品無數，包括美國的達拉斯市政廳、紐約州姜森美術館，在香港的中銀大廈、在北京的香山飯店，以及在台中的路思義教堂等等。當時為羅浮宮設計時，原來有三個入口，玻璃金字塔只是其一，未料三分之二的遊客選擇此地入口。羅浮宮遊客已從十餘年前之每年500萬人次大幅增至目前750萬人次，預計2010年將達900萬人次，屆時該入口恐成不堪負荷的重災區。 這當然不能怪貝聿銘，羅浮宮原也沒想到此等盛況。即使玻璃金字塔剛於 1989年落成時，都有人狠批風格過度現代時尚而與羅浮宮格格不入。結果啟用之後，深受遊客喜歡，該金字塔作品本身也被視為一項藝術鉅作。說起來，這算是貝聿銘的絕大成功，為當時頗受批判之窘辱而大大出了一口氣。而今，由於遊客過多，羅浮宮另將斥資4,800萬英鎊，請貝聿銘再度出馬改建，這是對89歲的貝聿銘更進一步的肯定。 貝聿銘與羅浮宮的意外，說明了文化創意產業的市場價值，其潛力可能無窮，但常被嚴重低估。 羅浮宮以往估算人潮時，或只考慮展示作品之獨特性，但未預想到文藝作品的深度內涵經由人類思考探索交識後竟可爆發如此張力。 羅浮宮收集世界最經典的文藝作品，蘊藏人類最精華的創意成果，不管繪畫、雕刻、古樑，都讓人近觀遙想，望而思古，久嘆不息。近年來，更因「達文西密碼」一書與電影的問世，把羅浮宮的收藏品與人類宗教社會之歷史爭議巧妙結合，讓羅浮宮不只是個擺設裝飾品的地方，而是個緬懷歷史、討論宗教、深思祈盼的象徵。遊客來此，想看看達文西在「蒙娜麗莎的微笑」與「最後的晚餐」中為宗教安排了什麼密碼，想透視玻璃金字塔與耶穌家族的關係。這份好奇與探索，強化了人們來此的動機。 文藝作品能夠吸引人群，並不是只看作品之技巧而已。蓋若比較作品的技巧，科技日新月異絕對遠超過古老技術; 但若論及作品所賦與的意義，便跨越了時空限制。任何文藝作品要獲得肯定，不能只講表面的呈現，須以內涵意義與世人交流。 只要具備深度內涵，足以啟動世人心靈的翻騰，國際疆界亦可突破。羅浮宮所吸引之人潮多為國際遊客，近年來中國、印度、東歐之遊客更是大增。又如: 韓劇行銷亞洲各國，透過字幕與翻譯，已克服語言障礙。至於迪斯耐樂園在美國、日本、香港的佈點，也不只以當地人為唯一訴求，以多國語言服務來彰顯其目標格局。 貝聿銘的創意要得到實踐，需要資金挹注。文化創意要成為產業，也需產業界人士加入與政府適切的文化政策。產業界須突破舊有的投資思維，倘若風險在可承受的範圍內，只要撥出部分資金投入文創，並佐以產業界所擅長之行銷長才，對文藝界便如及時甘霖。如果具備了辨識潛在張力之眼光，更可使企業名利雙收。 吾人喜見近年來部分產業與金融界人士投入文藝活動，期許朝野能營造一個文藝孕育的環境，讓具有內涵的創意充分激盪綻放，則有朝一日，在國際上出類拔萃而引發更多潛力與永續的商機，並非遙不可及的意外。 （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/08/29 經濟日報】

高希均看天下》呼應台灣全球化需求─弭平知識落差

高希均 40年前，去美國讀書，讀到凱因斯的名言：「觀念可以改變歷史的軌跡。」是這句話，使我決定要獻身教育。 近年來，在哈佛大學商學院出版的著作及雜誌上，讀到它們自勉的三個英文字：「Ideas with impact」，生動地道出了我的嚮往。 在這個全球化年代，杜拉克、彼得‧聖吉、查爾斯‧韓第等西方管理學者一再警告：領先對手的唯一方法就是比對手學習得更快。 21世紀初的人類，正走向逐漸被剷平的世界；台灣卻出現了各種路障。橫阻台灣進步的這些石頭是五大落差： 知識落差：產生了貧富不均。 創新落差：產生了企業盛衰。 格局落差：產生了政策分歧。 人品落差：產生了君子與小人。 愛心落差：產生了大愛與貪婪。 不克服這些落差，台灣是無法與世界接軌。 「知識的落差」是一切落差的根源。 在當前各種學術領域中，與台灣企業成長最密切的一環，就是商學院的教學與研究是否已達國際水準。 幾位政大與台大的教授說：「如果美國一流大學的管理教學為A，那麼台灣最高的水準是接近B。」另一位教授則認為：「如果美國是100分，台灣是60分。」 此刻我們決定引進世界一流的管理雜誌—《哈佛商業評論》（Harvard Business Re-view，HBR），用以提升台灣社會（及華人世界）的管理理念、改進實務運作、增加實際績效。 《哈佛商業評論》英文版創立於1922年，由美國哈佛商學院出版公司（Harvard Business School Publishing，HBSP）發行。80餘年來曾經孕育出許多先進的管理觀念，對全球的管理實務產生了深遠的影響。 許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章，等待迴響，然後改寫成書，如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一及《藍海策略》的兩位教授金偉燦、莫伯尼。 近年來《哈佛商業評論》的內容，特別著重於四大領域：領導、創新、策略、管理。英語世界中最負盛名的學者與專家，都會在HBR發表文章。杜拉克去年11月去世前，為HBR在2004年6月寫的文章「What Makes an Effective Executive？」（我曾在次月的《遠見》討論過），即獲得2005年HBR麥肯錫最佳論文獎。 走進劍橋的哈佛商學院出版公司的大廳，就看到這幾個耀眼的字： Improving the practice of management and its impact in a changing world。台灣企業要與世界接軌，必先要與世界頂尖的管理學說、管理實務與管理績效接軌。這就是我們出版《哈佛商業評論》全球中文版的最大心意。讓我們一起來完成這項具有深遠影響的接軌工程。 （作者是《哈佛商業評論》全球中文版發行人） 【2006/08/29 經濟日報】

代工廠自創品牌 先併購搶通路

■ 蔡翼擎 在兩岸家具業，郭山輝都是名號響叮噹的人物，在大陸東莞及深圳一帶，被稱為家具業的「教父」；在美國，他以併購美國第15大家具公司Universal而廣受矚目。 身兼東莞台商會長、東莞市台資企業協會會長及台昇國際集團董事長等多職的郭山輝，除了具有成功企業家該有的精明幹練外，更經常顯露他對家具業執著的熱情。 最近美國對大陸木製家具業提出反傾銷調查，郭山輝立刻號召業者組成反傾銷應對委員會，帶頭捐錢請律師打官司，並停止供貨給提出反傾銷控訴的美國家具業者。就是這股熱情及堅持，讓他在美國聲名大噪，並成為兩岸家具業的領袖人物，也讓他把在台灣被視為夕陽工業的木製家具業，帶到大陸茁壯成全球性企業。 郭山輝經營的台昇集團，已從單純的家具製造，轉型成年營業額5.1億多美元的跨國性綜合家具集團，去年11月更以順誠控股公司的名義在香港上市，成為37家在港上市台商中唯一的家具製造商，踏上吸收國際資金及人才，快速擴展全球版圖的快速道路。 善用大陸勞工 支援升級 中國台商投資經營協會與漢邦管理顧問公司、中華知識經濟協會日前舉辦「傑出台商實戰講座」，邀請郭山輝分享在大陸開疆闢土的策略及經驗。 1992年，郭山輝決定去大陸發展家具業，當時是東莞第一家外銷家具廠，台昇登陸走的並非「第二春」的舊思維，相反的，郭山輝認為大陸廉價的勞工正可以支援他實現產品升級、與世界級家具業者競爭，成為全球化企業的發展藍圖。 郭山輝決定在大陸發展最難的房間組家具，東莞廠成了大陸第一家生產房間組家具的工廠。 房間組家具向來是美國家具業的驕傲，但他研判要挑戰這項驕傲並不難，因為美國時薪15美元，大陸只有1.5美元；他預期，在投資成本與製造成本的兩面效應發揮下，在大陸設的廠一旦達到一定規模，經濟效應就能明顯發揮作用。 就直接製造成本而言，台昇東莞廠製造成本只有美國業者的60%，郭山輝並不像其他業者，把成本優勢全部轉化成當期利潤，相反的，他決定貫徹「把成本優勢轉化成競爭力」的發展策略。美國房間組生產業者一條生產線只用50人，台昇用了兩倍的人力，分工更細，品質得以提升。這套策略奏效，美國業者生產線一一結束。 代工轉向自有品牌 另一項大躍進，是由代工轉向自有品牌。台昇在1999年以前走的是代工模式。郭山輝了解要擺脫代工競爭，唯有擁有品牌、通路。然而，要建立品牌必先建立公司的名號，當時美國頗具知名度的Legacy家具公司擬出售，郭山輝當機立斷進行收購。 不過，他認為Legacy不能再延用原有的商業模式，必須找到新的模式，建立新的競爭優勢。郭山輝替Legacy擬訂新的營運模式—─綜合直接貨櫃，他戲稱這是自己淬煉出來的「尚方寶劍」之一。「綜合直接貨櫃」是把多種木製家具混合裝船，由大陸工廠直接付運，讓客戶一次收貨。 之前，美國進口商或家具批發商向海外製造商進貨，家具運載到批發商的倉庫，再分裝運送至零售商倉庫，最後才運送到零售商店，過程冗長，包含六環的成本；新模式只有三層：由大陸廠直接運送至零售商倉庫，再轉運至零售商店。 擬定新模式 節省成本 新模式有賴強大的生產及倉儲後盾，大陸台昇正可以提供奧援，郭山輝很有信心地提供所有產品讓美國零售商選擇，選好之後就能「化零為整」，以貨櫃定裝的方式直接運送至零售商倉庫。新模式估計省下25%成本，郭山輝將它回饋給美國零售商，短短兩年，Legacy便經營上軌道。 郭山輝以Legacy熱身，熟悉美國家具市場，逐漸有了跳脫代工模式的實力與信心，就在此時，在海外多國設廠並已布建通路的美國旅館家具業者 Universal有意脫售，這讓亟於取得全球市場通路、自創品牌的郭山輝十分心動，他認為放手一搏的時機已到。這是他第二次以併購追求快速成長的行動，也是從代工模式蛻變為以自有品牌、走向自主經營的關鍵。 併購後，郭山輝放棄Universal營業額3億多美元的旅館家具業務，全面整合大陸與美國版圖，他讓Universal轉而聚焦於家庭家具，並將其馬來西亞、新加坡、印尼廠的生產整合到台昇東莞廠；另方面邁向自主經營，向美國老客戶預告六個月後將正式結束代工業務。 回顧這段最關鍵的成長史，郭山輝不勝慶幸，他說，「我們做對的事是從OEM轉作Branding。但我們不是直接切入，而是花了時間找尋對的模式，」「先熱身，再以併購獲取通路，然後才轉成自己的Brand！」 郭山輝幾次重要的決策，促成台昇的飛躍成長，檢視今天的成就，他謙虛的認為，自己頗受幸運之神眷顧。 他指出，對台昇影響十分重大的一次「幸運」，是東莞地方政府為發展高科技工業，擬規劃高科技發展區，台昇廠房所在地區幸運的被列為高科技區，東莞地方政府為了買這塊地，另給台昇一塊地作為補償。 就像1990年年代初期登陸的台商，郭山輝一直很重視土地的取得，儘可能買下所有值得投資的土地使用權，這對需要大量土地的家具業者來說，是攸關日後發展的正確決策。未料，原來分散各地的廠房用地，經過政府以地換地，變成完整遼闊的兩大區域，郭山輝形容：「我敢說全球沒有一個家具製造廠如此集中！」 打造高經濟規模廠房 由於有整個區域的土地可供規劃，郭山輝整治出全球最具經濟規模的工廠，一個廠有15條生產線，其中14條即將在今年完成。他估計一條生產線年產能可達3,00多個貨櫃，14條生產線完成後將如虎添翼，進入另一波高成長期。 展望未來，郭山輝腦中有不少計畫，他正思考是否重入頂級產品市場，製造近乎藝術精品的家具；也決定持續併購追求成長。另一方面，他表示，降低成本將是長期性的工程，台昇目前已有能力延伸到材料端，將藉著取得森林資源的控制權、研發複合材料、增加新功能，來幫助公司成長。 郭山輝雄心萬丈的表示，未來五年台昇將進行品牌管理，建構全球家具王國！ 【2006/08/29 經濟日報】

談判秘笈》贏得對手信任

■ 黃永猛 談判是高風險、高壓力的工作，尤其是第一次交手或彼此強弱勢分明，雙方易因不熟悉對方的談判習慣，或立場迥異，而產生信任危機。 信任需要時間來調適與建立。不過，談判不等人，有其進度與時效性。基於利益的考量，雙方也不可能攤出底牌。因此，面對敵意的對手，有時需要直接表達不信任來試探對方。相反的，面對善意的對手，若不能及時贏得對方的信任，可能因此錯失良機，導致談判破局。 談判桌上，贏取善意型對手信任的秘訣有： 提出合乎情理的條件：談判需要感性與理性兼顧。談判過程中，我方需處處表現出值得信任的具體行動，來證明我方提出的要求合乎情理。如果我方獅子大開口，所提條件，讓對方無法接受而退避三舍，勢必加深不信任感。 提出有力證明：除了提出談判紀錄、有力的證明文件與傳媒報導，也可以請雙方信任的第三者背書，證明我方的誠信。 使用對方語言：先了解對方企業文化與專業領域，並以對方熟悉的語言來對話，展現我方對建立彼此關係的重視。我方也須釋放需要對方誠意相待的訊息，以達到互重的對等地位。 強調共存共榮：談判陷入僵局，或雙方都認為資源有限，需要共同努力才能創造雙贏時，彼此間的信任度就會提高。我方可以採取合作策略，一方面提醒談判陷入僵局的後遺症，另一方面向對方提出解決方案，建立共存共榮的互信機制。 適時做出讓步：適時讓步可以展現誠意，搏取對方的信任。不過讓步要適度，太大的讓步反而容易引發對方的懷疑，更不利於互信的建立。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/08/29 經濟日報】

行銷大「搜」查》關鍵字廣告 勝在加料

■ 張憶芬 企業經營貴在出奇制勝，關鍵字廣告也不例外。除了時時關注對手商家購買的關鍵字詞組，若能出其不意，找出對手沒注意到的關鍵字，就能搶得先機。 在關鍵字廣告市場，除了較無時效性的關鍵字以外，節慶時令關鍵字，往往可以為商家帶來意想不到的成績。 例如，暑假期間旅遊景點的民宿業者紛紛購買「暑假」、「民宿」等關鍵字，要在眾多民宿中獲得青睞，不妨加碼相關關鍵字，例如，以活動搭配住宿的關鍵字，如「租機車加民宿」、「浮潛加民宿」。因為租機車旅遊、想浮潛的民眾，可能考慮過夜的行程。 也可根據所在地的區域性活動，或時事新聞購買相關關鍵字。以宜蘭為例，每年暑假固定熱鬧登場的童玩節，吸引店家、民宿購買「童玩節」關鍵字，旅遊業者更會加買甫通車的「雪山隧道」關鍵字，拉攏有意前往宜蘭的遊客。 大高雄的媽咪樂居家清潔服務公司，將購買特殊關鍵字的技巧發揮到極致。5月，這家公司搭配高雄旅展，與休閒旅館合作打出「全家出門去、家事免煩惱」促銷方案，加購「高雄旅展」關鍵字，帶動網站流量攀升，成交量也隨之提升。 除了搭配地點、地區性活動、時事或時令節慶，購買關鍵字外，觀察網友習性與敵手動態，強化自身優勢，針對目標客群精準行銷，也是致勝秘技之一。 例如，近年流行國外遊學，「遊學」這兩個字，暑假就有30家以上商家競標。為區隔市場，許多商家開始加買國家名、城市名，也有業者以顧客年齡層作為區隔，例如國中生、高中生、青少年、銀髮族，以精準掌握客群。 有趣的是，名人系列關鍵字也相當搶手，除了藉由名人搜尋人氣提升品牌能見度，更能藉由名人光環塑造品牌形象。例如付費音樂下載網站購買人氣歌手關鍵字、廠商購買代言人姓名、整型醫師購買美艷女藝人姓名。 或許有人會質疑，買這麼多不相關的關鍵字詞組，會不會讓廣告預算暴增？其實，關鍵字廣告採「點選才需付費」計價方式，且根據觀察，營業額有驚人成長的，多屬於搭配多樣關鍵字廣告的商家，以擴大與消費者接觸的機會。 因為每一次點擊進來觀看網頁的客人，都有成交的可能，加上透過關鍵字廣告點進來的客人，多半已經有積極的需求，因此成交可能性更高。在競爭白熱化之下，商家若不積極擴大接觸管道，無疑是將顧客擋在門外，讓顧客不得其門而入。 關鍵字買法五花八門，你有出奇制勝的關鍵字廣告策略嗎？ （作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理） 【2006/08/29 經濟日報】

董事長愛說笑》待看的書

■ 戴勝益 「一大堆待看的書」，成為現代人生活的另一種壓力。 要好好看完一本書，約需十小時。但我們日常生活已經夠忙了，如何抽出十小時來專心看完一本書呢？ 更何況，每月待看的書、雜誌、報章、網訊，實在夠多。若真把這些全部閱讀完畢，大概沒有時間工作了。 【解讀】 「適當的捨、恰當的取」，是一種智慧。 我個人認為，「思考」的時間，一定不能少於「閱讀」；「獨處」的時間，不能少於「群喧」。這樣子，才能把外來的素材內化成自己的力量。 （作者是王品集團董事長） 【2006/08/29 經濟日報】

國際商品進攻台灣的「破壞性創新」策略

管理雜誌第386期（2006年8月）方正儀 2006/8/28 他們攻心為上，不論是破壞性創新、體驗行銷……，不但本土商店望塵莫及，消費者甘願臣服，甚至成功創造一種新興業種，影響台灣消費者的生活型態。 相較於1980年代7-Eleven、麥當勞（McDonald's）等國際品牌登陸，帶動土洋百花齊放，近年新進入台灣的國際各方好手，挾的不再是資金的龐大，而是業種多元、手法不斷創新，以更細膩的服務，及不同於台灣本土企業的操作模式，為市場投下震撼彈。 如雨後春筍蓬勃展店的台灣連鎖店，不少體系來得快、去得也快，然而這些外來的明星品牌，卻能維持競爭力與領先地位，在台灣也成為明星，其中的成敗關鍵何在？ 市場區隔：生活形態做基準 單以年齡或性別做為市場區隔，是過去台灣店家提供產品服務的基準；然而，面對複雜多變的市場，需要更精準的分析，更細膩地描繪目標客戶的輪廓，才能大大提升行銷策略成功機率。 因此，年齡被生活型態取代，性別被價值觀置換。 進軍台灣的日本無印良品（MUJI），更是以「生活型態提案店」自詡。消費者透過商品與店面傳達出來的簡約、自然、基本的生活型態與價值觀，藉由這些商品，落實了潛藏在心底對簡約生活的嚮往。 以生活型態做區隔，可以讓消費者為了買一個雜誌架而買下一整間書房。瑞典來的IKEA，讓消費者置身其中，體驗那種嚮往的生活，很容易就在買一個雜誌架之餘，再買下其他物品搭配。 產品差異：破壞性創新打天下 韓式彩妝在韓國蔚為風潮，在台灣也開枝散葉。韓式彩妝開發出全然不同於傳統顧客期待的內容及機能，而創造出新顧客的「破壞性創新」（disruptive innovation）。 MISSHA 等一改將既有的技術持續按步驟升級的「持續性創新」（sustaining innovation）概念，以全然不同於主力市場要求功能的差別化因素，來應付新顧客的需求，同時滿足新市場及利基行銷的需求。MISSHA去除不必要的包裝及行銷通路，並把時尚的化妝品成功轉型為生活必需品，建立好貨要便宜的逆向思考。 品牌價值：提高差異化程度 品牌在連鎖店中的意義，在於做為一種品質保證，消費者可以藉由品牌，輕而易舉地辨識產品與服務的品質，但台灣某些業別並沒有認識到這一點。 泰商泰伯埃（Double A）引入品牌經營模式，「只有靠品牌，才能拉開我們與競爭者的距離。」Double A的成功關鍵就在於「差異化」，當大家都沒有「品牌」時，誰先做，誰就先贏。 行銷手法：實做體驗訴諸感性 當前的新行銷法則，就是要以深具感染力的行銷方式，塑造一個讓消費者悸動或認同的全新體驗。這種體驗行銷手法，也是外籍兵團的拿手絕活。他們之所以能行銷全球，除了商品本身，還有服務細節用心，尤其不心疼花高額成本舉辦活動來和消費者接觸，將體驗行銷的面向發揮到極致。 試吃、試用、舉辦講座，必須先讓消費者認可之後，才會有進一步的購買行為。敏感挑剔的消費者，需要理由來支持購買行為，體驗正是媒介，當場做給你看，親自試用才知對不對味，體驗行銷是綜合理性與感性的說服過程。 品類殺手來了 行銷專家羅伯‧史派特（Robert Spector）指出，零售業成為「品類殺手」的五大立基點，專業豐富的商品種類、具競爭力的價格、一站式購物的便利、優質的銷售服務、個性化的購物環境等。對照來看，這些外來明星品牌，在台灣似乎也有成為殺手的態勢。他們攻心為上，甚至為台灣市場成功創造一種新興業種，影響到各地區消費者的生活型態。 在淘汰賽不斷上演的台灣市場，如何在新一波爭霸戰中漂亮出擊，不會成為棄權的參賽者，本土企業或許能從這些外來明星品牌的信心滿滿中，挖掘出生存之道。

決策資訊被扭曲的7項成因 要改善企業內部決策品質

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Dan P.Lovallo, Olivier Sibony；譯：李宛蓉 2006/8/28 首要體認人性偏見的部分，配合過去的經驗預做防範。在機制方面也應在組織文化中建立開放式辯論風氣，讓決策制定過程更透明健康。 制定公司策略可以說是高階主管最重要的任務，唯有策略方向正確，組織的作為才不至於紊亂失焦，甚至相互牴觸。然而，良好的決策並不能完全靠決策者個人的智慧與判斷力，往往還須依賴相關部屬提供充分資訊，以利決策者在通盤考量之下，制定最適切的策略。 在這種情況下，部屬為高階主管獻策作為決策基礎時，公正客觀性非同小可。以大型投資計畫為例，公司執行長也許會召集高階主管來商量，聽取正反意見，贊成的營運主管主張投資計畫有助於公司提升策略優勢，其實他可能別有私心，因為一旦計畫付諸實行，身為營運長的他將是當然執行人，這項投資計畫可望對他自己的事業前途如虎添翼。 至於反對者所持理由是投資的預期成效無法達到財務目標，貿然施行恐怕淪為無底錢坑。由於其他主管都沒有強烈意見，執行長便選擇相信被他視為心腹的營運長，裁示推動該投資計畫。後來這項計畫遭逢挫敗，由於無法落實預期的策略綜效，對公司價值造成摧毀性的破壞。 上述例子並不少見，也是令高階決策者十分頭痛的問題，近期出刊的麥肯錫季刊分析，決策者在制定策略時必須非常注意可能碰到的扭曲與欺瞞，主動明辨部屬有意或無意提供錯誤資訊或不盡完善的資訊，並運用一些工具來防範這類情況危害公司利益。 由於決策者需要仰賴他對提案人的信任，因此人為偏見的影響力就變得舉足輕重，組織行為學者發現，高階主管易流於過度樂觀的偏見，因而造成策略適宜性的扭曲，至於部屬則容易因為個人利益與組織利益相左，為了私心而故意扯後腿，或是擔心計畫一旦失敗會連累自己，乾脆抱持不做不錯的態度反對到底，因此提出資訊或意見供主管參考時，會發生欺瞞的現象，萬一剛好和主管本身的偏見交織在一起，破壞力勢必更為驚人。 決策者可以透過2條途徑去避免策略的扭曲與欺瞞： 1.主管有意識地體察自己的偏見如何影響他們的決策，然後努力克服本身的偏見。 2.公司可以經由檢視制定決策的方式，並在正式決策程序和公司文化中設下防範機制，以避免決策的扭曲與欺瞞。 ●扭曲與欺瞞的資訊種類 仔細分析決策過程中的扭曲與欺瞞，可以細分為7項： ˙過度樂觀的扭曲：也就是對未知的前景期待過高，可能的結果是低估大型基礎建設計畫所需面臨的技術挑戰，或低估所需的完成時間。 ˙規避損失的扭曲：導致面對本來可以接受的風險時，採取按兵不動的消極態度，可能結果是不敢投資，錯失良機。 ˙過度自信的扭曲：導致決策者低估挑戰，可能結果是低估計畫的風險。 ˙因時間水平不同而欺瞞：當組織個體專注個人職位順遂，而組織強調的是長期發展時，可能造成主事的管理者只願顧及短期內能彰顯成就的創新方案，而不願推行長期才會收效的案子。 ˙因規避損失幅度不同而欺瞞：亦即組織個體認知的個人事業風險極其真實，認為公司的風險相較之下溫和、抽象得多，因此可能造成主管為了擔心承擔個人風險，刻意迴避某些計畫，讓公司蒙受坐失良機的損失。 ˙擁戴偏見：當提案人是決策者所信任的同僚時，該方案比較容易被採納，因此可能造成決策者依賴最信任同僚的判斷，即使對方判斷有偏差也不會改變決策者心意。 ˙採取「向日葵管理」：亦即部屬奉承上意，拿捏高階決策者的心意，選擇支持決策者所中意的選項，可能造成的結果是重大決策過程中欠缺反對意見，讓決策者誤以為自己的結論是正確的選項。 高階主管想要避免這麼多可能因為人為偏見或扭曲所造成的決策偏差，可以從改善個人決策和建立因應機制這兩個層面著手。 在改善個人決策方面，首要之務就是體認人性，了解哪些偏見可能會影響到特定決策的品質。以重大投資決策為例，如果公司是過去經驗較少的大型投資案(例如進入新市場、推出新產品、不尋常的併購決策、投資新科技等)，容易出現過度樂觀的偏見，反觀若等待決定的是過去經驗較豐富的投資案(例如現有技術擴充產能)就比較不會有先入為主的偏見。 再以規模小的投資案為例，若是過去經驗豐富(例如小型併購案或新推出較不重要的產品)，有可能讓主事者心生規避個人風險的懼戰心態，反而是過去沒有相關經驗(例如成熟產業進行新技術的早期研發投資時)的案子，主事者的心態比較平衡，較不會有偏見或扭曲的情況。決策者若能事先考慮上述可能的扭曲或欺瞞心態，就可以預先防範。 在建立因應機制方面，各組織蒙受策略扭曲和欺瞞之害程度不一，原因是有些善於應用工具和制度，防範可能的偏見與欺瞞心態，更精進者則在組織文化上下工夫，創造有建設性的開放式辯論風氣與健康的決策制定過程。 ●企業的因應之道 企業領導人可以按照以下3個步驟建立因應機制： 1. 釐清問題：領導人首先應該考慮哪些決策是真正具有策略性質的，通常真正的策略性決策並不適合在正式的會議中敲定，反而是其他具有論壇性質的場合比較適合，像是研發委員會或品牌檢討會之類。一旦決定重大策略目標後，決策者必須有意識的判斷公司可能碰到哪些人性偏差，然後依序把真正的問題點找出來，也許也可以分析過去決策所遭遇的類似困難，先擬出防範未然的腹案。 2.善用工具：領導者可以檢驗過去的決策是否曾發生結果不如預期的情況，藉此提醒自己降低過度樂觀的心態；尋求獨立的第二意見，也是有效降低策略風險的工具，譬如指派特殊任務委員會，放手讓他們以公正客觀的立場去評估方案，減少人為偏見與欺瞞發生的機會；制度化輪調同樣是有效的工具，例如公司重大決策人選，每幾年換人做做看，可以帶來新的觀點與視野，並避免既存偏見一再延續。 3.鼓勵開放辯論的文化：唯有組織文化鼓勵開放與客觀的辯論，決策討論才有意義，上述的工具也才能發揮效用。開放的辯論風氣有賴高階主管的提倡，可以考慮採用某些制度，譬如提專案時刻意區分提案與提案人，這樣其他人就不會以個人成見來判斷提案的好壞，另外執行長也可以要求討論成員替提案人宣傳對方的提案，這樣不僅有助於理性辯論，避免自我中心之爭，更重要的是有助高階主管明瞭其他策略的優點，讓偏見與欺瞞消失於無形。 (本文取材自The McKinse y Quarterly， 2006 No.1《Distortions and deceptions in strat egic decisions》一文)

他山之石》經驗洗禮 貼近顧客

■ 官如玉 瑞士布雷克小鎮的婦女，一手牽著好動調皮的小孩、一手抱著購物袋，走向瑞士信貸銀行的自動櫃員機（ATM）提款，面對一旁觀看的一位山羊鬍男士，她們難免有所戒心。這個男人不在乎他們的密碼、帳戶餘額，只想知道這些婦女為什麼不把購物袋放在地上。 答案是，購物袋是紙做的，一旦下雨，放在地上，紙袋會濕掉，而瑞士偏偏是多雨的國家。如今因為山羊鬍男人古伯勒的細心觀察，使用瑞士信貸ATM的婦女，只要把購物袋放在機器上1吋高的護柵上，就不必擔心購物袋會弄濕。 古伯勒的工作就是觀察銀行的顧客，他是瑞士信貸顧客經驗部門的一員。他的部門主管36歲的美國人麥吉倫（David McQuillen），一心想要把公司高層主管拉出蘇黎世的總公司，去和顧客打交道。 強迫高階主管走出去 幾乎每家企業的使命宣言都會聚焦於顧客，問題是公司愈大，對顧客疏離的主管就愈多。有些企業著墨於顧客滿意度調查和焦點團體訪談，大多數企業高層主管則假設顧客和自己沒什麼兩樣。 麥吉倫接受《Fast Company》雜誌訪問時表示：「顧客是不一樣的，必須走出去和他們聊聊，了解他們需要什麼。」 麥吉倫曾任職Accenture顧問公司，對顧客經驗已有深入涉獵。他強調，企業必須自問「對顧客而言，什麼是重要的？必須檢討顧客經驗的三大要素：方便嗎？有用嗎？愉悅嗎？」 「經驗洗禮」就是他強迫高層主管傾聽顧客聲音的方式。這個長達兩小時的活動，從拜訪三家地方分行開始起。在第一家分行，麥吉倫教導高層主管如何觀察顧客；在第二家分行，他們一行人完成兌換外幣等顧客最常做的事情；在第三家銀行，他們必須對顧客提出一些詢問，這是讓高層主管最頭痛的事。 從最細微作業中改善 回到麥吉倫的辦公室，主管們上網進入公司的網站，試著詢問某一抵押貸款的利率，或者哪種信用卡可以在海外使用，並嘗試去填信用卡申請表。 高層主管每次出巡都大有斬獲。在視察主管建議下，兩家分行正進行重新設計；一位受不了排隊長龍的經理，啟動一項縮短等待時間的計畫。 瑞士信貸私人銀行部門財務長布魯納坦承：「有時候我們會把一些手續弄得很複雜。小事情會造成很大的改變，例如讓人看得懂的標示，友善、可以幫得上忙的員工。」「身為銀行，我們認為金融商品本身才重要，但圍繞在這旁邊的還有更多事情。」 2004年，麥吉倫向200位銀行的高階經理人做說明會，促成「經驗洗禮」這項計畫的誕生。當時，台下的主管似乎比較關心自己身邊的黑莓機，直到麥吉倫宣布他要從講台上打一通電話給瑞士信貸的客服中心，結果，每個經理人臉上出現恐慌，因為他們不知道會是什麼樣的情形。麥吉倫說：「我們每個月有500萬個顧客互動，當時我體認到，如果高階經理人不知道這些互動是怎麼回事，執行長或許更不知道。」 事實上，瑞士信貸執行長柯諾非常賞識「經驗洗禮」計畫，指示直屬於他的高層主管也要加入這項行動。 麥吉倫的五人小組一邊接受「經驗洗禮」，一邊推動19項計畫，包括重新設計分行、讓月結單更清楚。至於聘請倫敦的英國簡明英語組織專家，協助簡化開戶申請表，雖未獲得老闆首肯，麥吉倫仍執意推動。 體驗高齡顧客的不便 麥吉倫說：「這些事情只要花二、三天就可以完成，不需要花50萬美元去做調查研究，只要出去觀察就可以了。」他也決定提高行動不便人士利用銀行、網站、客服中心的便利性。在瑞士，私人銀行客戶平均67歲，但強制企業提供產品使用方便性的法規相當有限。 於是，麥吉倫要求五人團隊的每位成員坐上輪椅一整天，他甚至在5月邀請50位高階經理人參與一項活動。活動中，所有人要穿上厚重的衣物坐在輪椅上，並在黑暗中用餐，體會70歲老人家的生活不便。 不少金融業者有意學習瑞士信貸的這套做法，麥吉倫強調他所做的是很簡單的事，「我很想把它說成我們運用的是一套嚴謹的科學，但我們只是不斷的修正，並堅持有成效的事情。」 他再次強調：「這些事情只要花二、三天就可以做到，不需要花50萬美元去做調查研究，只是走出去觀察而已。」 【2006/08/28 經濟日報】

管理相對論》維繫品牌 如經營愛情

■ 王鳳生 美國國務卿賴斯突破政壇女性制式打扮的時尚品味，讓她登上「浮華世界」雜誌十大最會穿著女性排行榜。新任007電影「皇家夜總會」龐德人選丹尼爾‧克雷格由於身材好、有男人味，穿起衣服格外英挺，最近獲選「君子雜誌」年度穿衣品味第一名。 知名服裝設計師亞曼尼說：「時尚不只是穿著，更是一種生活態度」，「優雅並非被注目，而是被銘記在心。」我們不難發現國際級的設計師，即使是亞曼尼本人，平常都穿最基本款的衣服，但簡約的衣著依然可以透露出生活品味。 維持信賴兩要件 一個人穿戴名牌，如不是出自對品牌特色的瞭解，而是迷信品牌符號的加持效果，反而可能暴露缺乏自信、品味不佳。 麥克尤恩在「我與品牌的婚約」一書中提到，就像適婚男女費心吸引心儀對象的注意，品牌和消費者也有初次的相遇。在品牌不斷推陳出新、壽命愈來愈短之下，初次邂逅極可能是品牌吸引消費者的唯一機會。品牌與愛用者之間要建立長期信賴關係，必須具備兩項基本要件： 首先是提供消費者獨特的身分認證，最明顯的例子就是風靡全球的名牌商品，如LV包、勞力士手表、賓士車等，帶給使用者特權感，或者引發消費者懷舊記憶（如「外婆愛用的調味料」），帶給消費者自我滿足感（如萊雅的「因為妳值得」）都是。 其次是實現承諾的具體保證。面對廠商推陳出新，消費者更關心的是企業的承諾是否「說到做到」。 2000至2004年間針對全球消費者品牌認同所進行的一項調查，歸納出維繫品牌與消費者「婚姻」的四項要素是信心、忠誠、榮譽和熱情。前兩項可說是婚姻的基石，後兩項則是婚姻維繫的法寶。 說到建立消費者對品牌的信心，企業必須用心了解消費者到底怎麼想？可口可樂公司推出「新可口可樂」之前，曾經進行大規模的市場調查，大多數試喝者都表示喜歡，但推出後，市場反應卻奇差無比，顯然透過相遇式的行銷活動，來準確抓住消費者的口味，並不是想像中那麼容易。 可口可樂並不是少數特例，研究顯示，近80%的新產品或服務，在問市後半年內便慘遭滑鐵盧。顧客說他們想要某種特性的產品，但等到廠商開發產品推到市場，顧客卻又不買了。我們不禁要問，是公司不懂顧客的心，還是連顧客都搞不清楚自己到底要什麼？ 掌握無意識思維 哈佛商學院教授札特曼在「顧客到底怎麼想」一書中，指出人類95%的思維是無意識的。許多公司為行銷失敗而苦惱，其實並不是產品或服務不夠好，問題出在不了解顧客的真正想法，因為絕大多數行銷人員無法掌握消費者的無意識思維，而那些無意識思維卻占了95%。 企業要維繫品牌，與顧客發展如膠似漆的關係，就如男女之間的情愛進展，從「相遇」的邂逅，到「相識」的熱情，進而到「相戀」的纏綿，品牌才能開花結果，創造顧客滿意及企業價值。 （作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長） 【2006/08/28 經濟日報】

SOHO族座右銘》克服不規律

■ 羅智強 熟識我的朋友看到這篇文章，一定會笑我：「拜託！你自己都做不到，怎麼還寫文章要別人做到呢？」但我還是非寫不可， 因為建立規律的作息，對SOHO族真的非常重要。 上班族轉職為SOHO族，第一個受到衝擊的就是作息。由於沒有強力的外在約束，強迫自己按照一定的作息表生活，SOHO族很容易陷入日夜顛倒，又夜日顛倒的生活模式。也就是有時突然變夜貓子，有時又變回日豹子。 這種不規律的生活步調，對SOHO族是一大威脅。特別是SOHO族很容易變成夜貓子，因為夜闌人靜時，較易專心思考與創作。但夜貓子生活卻充滿風險，家人要求幫忙處理事情、與客戶有約、來電，在在干擾日間睡眠，睡眠品質受到嚴重影響，連帶損及工作效率與身體健康。 但SOHO族要突破這種不規律，建立規律，常常面對「額外的困難」。因為，人都有惰性，SO-HO族很容易把工作壓到最後一刻才做，加上常常會有突發性的急件工作「來襲」，好不容易調整的規律，就會因為熬夜趕件而被打亂。 這時，要再回頭建立規律的生活慣性，又得花上很長的調整適應期。這種周而復始的「規律挑戰」，是SOHO族常常要面對的困擾。 但，困擾並不能作為放棄的藉口，還是要努力達到建立規律作息的目標。這似乎是一種弔詭，不想當上班族，就是嫌「太規律」，結果，當了SOHO族，又得擔心「不規律」。人生夠有趣吧！ 我的書房牆上，還掛著一張漂亮的作息表：5點到7點運動、做家事；7點到9點練英文；9點到12點創作與閱讀；下午2點到5點工作…。妻子每次看到都揶揄我一番：「給外星人看的啊？」我也只能打哈哈的說：「唉呀，雖然沒有實質意義，至少也有宣示意義，總是參考參考嘛！」 希望寫了這篇文章後，宣示性的作息表，會變成實質性的作息表囉！ （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/08/28 經濟日報】

智慧大富翁》喜惡 須模糊化

■ 林富元 朋友寄來一位大學教授的演講內容，開宗明義就說：「你喜歡的人，會一直離你而去；你討厭的人，會一直在你附近。」 我覺得這句話觀察十分貼切，也許我們可以攤開來檢視如此原始的人類感情。 英文描述這種感覺叫做“Raw Emotion”，十分寫實。Raw有渾然、生鮮、完全未加修飾的意思。 高高在上的人常常會自我標榜，他們是如何的寬闊、如何平等對待每個人，不會有「喜歡或討厭」這種粗淺的感情表現。其實每個人都會有，只是如何處理罷了。一個對自己真實的人，會真誠的承認，與周遭溝通時，難免會有某種程度的「喜歡或討厭」。 非常欣賞、喜歡某個人，我們不知不覺就會比較在乎他是否能經常在身邊，或許彼此之間會有某種程度的互相依賴。忽然間他離開了，難免會帶來強烈的衝擊。 同樣的，討厭某人，就會特別在意他的出現，心中嘀咕「真是冤家路窄」。其實這正是因為心中的結解不開，看到有嫌隙的人，自己先就渾身不自在，才會覺得討厭的人老是陰魂不散。 我認識一位自認聰明而非常驕傲的博士。他經由朋友安插，到一家公司擔當重任。沒有多久，他就與合作夥伴鬧翻。依他的說法，這些人老是做錯想錯，聽不進去他的想法。後來公司經營不善，他更常常大言不慚的說「都是這些討厭的人，不聽我的意見，才會將公司搞砸。」據說，他後來拒絕與合作夥伴講話，甚至還在激烈吵架之後，被公司找來的警察轟出去。 這位博士後來到其他公司任職，也是初期道貌岸然，後來就漸漸跋扈囂張起來，對在上的人極度喜歡，對周圍有威脅的人極度討厭。他肆無忌憚的批評、藐視他人；對學歷較差或技術不如他的人，更是耀武揚威。相對的，他總是低聲下氣地對待主子，卑躬屈膝，曲意承歡。 「喜歡或討厭」就像力學的原理，有一個力量進來，就有一個同等的反力量回彈出去。他所討厭的人，怎會任他欺負，他們只會加倍回報。而他所喜歡的上司，其實也老早就看穿他，不過是利用他而已。 比較有智慧的做法，應該是練習妥善的隱藏自己的原始感覺，若要發揮，也要練習適當的方法。 原始的感覺是真實的感覺，但是不需要天天掛在臉上，表現於舉手投足之間。厭人者，人恆厭之。好人者，人恆好之。 喜歡或討厭的確是一種零合的無聊遊戲，少玩一點的好。 （作者Blog網站:www.happyboblin.com，矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/08/28 經濟日報】

科技企業與法律》刑事偵查應對指南

■ 張冀明 面對檢調機關偵查，刑事被告可能遭受人身自由侵害。刑事訴訟法規範被告在刑事程序中的權利與義務，共計512條。 刑事訴訟法採「偵查不公開」制度，除防止被告湮滅證據外，同時也保護被告名譽。但是，檢察官享有公權力，被告在偵查階段僅能「服從」檢察官命令，其地位與資訊顯與檢察官不對等，加以實務強調「案重初供」，被告面對檢調偵查，不可不慎。 仔細評估答辯積極面對偵查 面對檢調訊問，被告如何回答，分寸難拿捏。說多，恐遭檢察官擴大調查，無事惹塵埃；說少，怕引起檢察官誤會，認故意隱匿實情而遭起訴；說錯，或徒勞無功、或因小失大；不說，則凶多吉少，任人宰割。「答辯適切」乃高度藝術，且至為關鍵，直接影響被告應否面對未來法院三審的冗長程序。 面對檢察官訊問，被告宜態度懇切，勿閃躲問題，積極回應是最佳的防禦。否則，檢察官可能以「有串供之虞」或「有逃亡之虞」，向法院聲請羈押被告。倘遇「惡言恐嚇」，儘可能保持「外表嚴肅，內心輕鬆」態度，以免自亂陣腳。如不知如何應對，切記「保留陳述不等於說謊」、「保持沈默不代表認罪」。 檢察官通常以傳票通知開庭，傳票常以平信寄出。傳票應由檢察官用印，否則，被告可予不理會。調查局則以通知書要求被告到場，且常以傳真或電話通知。被告如果無法到庭，宜以書面請假，以免遭檢調誤會有「逃亡之虞」，或有「先入為主」的成見。接到傳票或通知單無須過度緊張，如不知如何面對，宜諮詢專業律師。 雖然偵查應由檢察官主導，但實務常由調查局為之。調查局訊問被告常拖延至傍晚，始將被告移送檢察官「複訊」，對被告體力是極大考驗。若被告不幸遭檢察官聲請羈押，更須等待法院開庭審理有無羈押必要，當法院作成裁定時，常是翌日凌晨時分，對被告而言，不僅是體力考驗，更是心理煎熬。 慎防強制處分細閱處分內容 「搜索」與「羈押」是對被告財產與人身自由的強制處分。搜索是對被告搜身或對其住居所、物品及電腦紀錄為搜查，以取得相關證據；羈押則是限制被告行動自由，以防其逃亡、湮滅證據或與他人串供。實施強制處分須有合法的搜索票或押票。被告應注意該書面記載，如：搜索地點、範圍及期間。被告原則上可拒絕夜間搜索。事實上，不合法的強制處分仍時有所聞。 檢察官調查結束，會對被告作出「不起訴」或「起訴」的書面處分，並以平信寄出。被告收到不起訴處分，不宜高興過早，因被害人可能對該不起訴處分，向高等法院檢察署聲請再議，一旦再議成功，案件將發回地檢署繼續偵查；反之，被告即解除危機。倘被告收到起訴處分，也毋須過分悲觀，但須有面對法院冗長審判的長期抗戰準備。 （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/08/28 經濟日報】

威爾許專欄》解決問題 先把急迫性攤出來

■ 編譯劉道捷 柯特 你是中階經理人，你看出可能極為重要的問題，事關正在採用的新策略、複雜的新資訊科技系統、苦苦掙扎的成長計畫、日趨老舊的產品線、困難的併購後整合行動或幾乎所有重大事項的問題。 但別人不是沒有看出問題，就是把問題當小事處理，你覺得好像坐在融化中的冰山上。 你看出冰山溶解的危險，其他企鵝同胞，尤其是領導委員會的企鵝同胞都說，「問題？什麼問題？」 你該怎麼辦？ 報告長官 大聲疾呼很挫折 一、立刻告訴上司。 二、開始大聲疾呼─不完全像上公共廣場或站在肥皂箱上，不過也相去不遠了。 三、設法跟執行長安排見面。 四、首先準備深入的PowerPoint說明，儘可能備妥最充分的資料。 五、什麼都不做，領導變革不是你份內的事，公司付給你的錢又不夠多，沒有多到要你惹火大家。 你可能有更喜歡的構想，但是，我們先談上面這些選擇，因為其中之一是大多數人最常做的選擇。 如果你的上司理性，跟他分享你的重要先見之明，似乎是顯而易見的步驟。但是，他可能已經碰到45個問題，不希望見到第46個。這麼多年來，他可能已經聽到夠多的人說他應該小心，因為天要塌下來了。 如果你的上司是傑出的領導人，他會抓住重點，謝謝你，想出下一步該怎麼做，提供必要的領導。你的上司是傑出的領導人嗎？ 你可能很衝動，想對願意聽的人說出你的先見之明：你看出重要問題，大家一起來解決問題吧。有些人會聽你的。 不幸的是，有些人會認為你杞人憂天；有些人太忙，最不想聽到又有任何問題；有些人覺得無力感，你的說法讓人沮喪（誰想跟沮喪的人在一起呢？） 如果你去找大老闆，你很可能先與行政助理或相同階層的人打交道，這個人負責安排執行長一天14個小時的行程，總是很難說出拒絕的話。這位助理告訴大老闆，有個無名小卒希望在已經滿布問題的行程表上，再加一個問題時，他可能一點也不會高興。 至於擁有82張幻燈片的冗長、詳細簡報，要好好說清楚可能相當花時間。是你分配到的工作太少嗎？找尋冰山正在溶解的通常證據很難，而且總是有落差。 不動如山 隔岸觀火 沒有用 還要記得你上次被迫看冗長、詳細簡報時的反應。你是受到啟發，奮力投身下去？還是想到自己當時的想法：「會議之神啊，讓簡報結束吧」？ 如果你看過方法一到方法四的失敗前例，你通常會選擇方法五。你很容易會發現自己自言自語的說：「我能怎麼辦？我沒有權力，這不是我的責任」、「這樣可能有危險，我得養家活口。」 這麼說，還有其他選擇嗎？還有確實有助於解決困難問題、推動重大變革、協助公司、甚至協助你事業生涯的方法嗎？ 有的。 你確實採取了行動，但不是靠著告訴上司、告訴大老闆或任何人，不是提意見或丟一大堆資料給別人。而是把問題指給別人看，儘量抓住別人的注意力，目的只有一個，就是針對這個重要問題營造出急迫感。 面對問題 當仁不讓 會成功 我知道有一位中階經理人擔心公司的採購制度，就在更高階朋友的協助下，把問題展現出來。他們把不同系統、不同工廠、不同人、用不同價格採購的423雙工作手套，在主管會報前，在會議桌上堆成一大堆，顯示驚人的浪費。 最高經營階層看了之後深受震撼，因為他們正設法降低成本，這樣的展示吸引了他們的注意力，這麼小小的第一步完全由埋在層層疊疊階級下層的小卒發動，終於在隔年催生了新採購制度，為公司節省千百萬美元。 成功的公式是這樣的：把問題展示出來，營造急切感，不是說出來，不要光是指出問題，這兩件事幾乎誰都會。 該領導變革嗎？ 當然，你應該當仁不讓。 （威爾許夫婦8月休假，委請哈佛大學商學院教授柯特（John Kotter）撰寫本周的專欄。如果讀者有問題想請教威爾許夫婦，請寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/08/28 經濟日報】

勝戰領導手冊（Must-Win Battles）

【期號】No.192 【刊名】勝戰領導手冊（Must-Win Battles） 【出刊日期】2006-08-24 【類別】經營管理 【原著作者】彼德‧基林、湯瑪斯‧麥爾奈 & 崔西‧琦斯（Peter Killing, Thomas Malnight & Tracey Keys） ＊畫出「必勝之戰」，不達目的不休止！透過辯論，找出組織必勝的戰役，過程中，團隊建立、領導確立，連策略都擬定。這才是真正的目標領導。 ＊對外的「必勝之戰」經常引發爭奪資源的內戰。所以確立必勝戰役的方法很關鍵，理性感性兼具，好事壞事都上檯面，這樣才能心悅誠服，砲火一致，一連攻克3到5場戰役。接下來，繼續開拔下一場「必勝之戰」。 不能破釜沈舟，就不能激發團對競爭力！ 「必勝戰役」是組織為了達成重要營運目標，必須打贏的3到5場市場戰役。選定組織該打的戰役、凝聚組織共識，然後集中火力迎戰，能夠打造出真正具團隊力的管理團隊，建立永續的競爭優勢。 ◎階段1準備在開啟必勝戰役的過程之前，領導團隊與整個組織都得做好準備。下列幾個方法，可以為組織奠定良好基礎： 1. 了解「必勝戰役」——必勝戰役必須有實質影響力，決定公司能不能達成整體目標，也就是說，非得打贏這場仗才能成功。必勝戰役至關重要，可以說是組織成敗的關鍵。 2. 評估情勢——每家企業開啟必勝戰役的出發點都不盡相同，例如企業的財務狀況，以及管理團隊的能力與凝聚力等諸多因素，都會影響必勝戰役的出發點。 3. 審視備戰狀況——要判斷組織是不是已經完成備戰，非常重要的一點是，要看組織有沒有合適的領導人可以領軍作戰。組織如果沒有合適的領導人，那麼最好在這場充滿挑戰的戰事開打之前，先花些時間網羅人才。 ◎階段2打造團隊 只要弄清楚組織目前的狀況，接下來就可以開始規畫必勝戰役的暖身活動，讓組織動起來。參加活動的經理人從10位到40位不等，而且舉辦地點必須在辦公室以外的地方，讓經理人的身體與心理遠離辦公室。暖身活動主要包括下列3個項目： 1. 廣泛徵詢意見——暖身活動的開場是要廣泛徵詢意見，記住，評量暖身活動成不成功，標準不在成員參與活動後的感受，而是組織在接下來的幾個月內，能不能真正有所轉變。 2. 同意哪些是必勝戰役——在花時間廣泛徵詢意見之後，接下來的重點就是要啟動決策流程，讓所有成員一起決定組織要打哪些戰役。這項活動極為重要，因為大家的選擇，會影響組織未來數個月乃至於數年內，資源該怎麼配置，管理重心又在哪裡。 3. 投入同一目標——選定組織的必勝戰役對組織很有幫助，然而還有一項挑戰是，要讓成員開始採用有別於過去的作法，因此組織必須努力訂出共同的、至高無上的目標 要打一場清楚的仗 譜記品牌策略設計公司策略總監 吳宏淼 閱讀這期《大師輕鬆讀》之後，我認為文章中最重要的重點就是要告訴企業主，在準備打一場「市場的必勝戰役」前，一定要先讓目標清晰，「聚焦」是最重要的事。的確，在從事企管顧問工作時，我們的第一任務正是協助企業聚焦。 我們經常會遇到一些企業主，對作戰目標不夠清楚，只有賺錢、提升績效這樣籠統的概念，卻不知道要如何做，也不明白自己真正的困境和面對的威脅。但如果要作戰，你顯然必須先清楚知道自己的競爭對手是誰？你是為何而戰？才有可能贏得勝利。為了打贏「必勝戰役」企業內部需要溝通協調，卻也不能忽略外在環境的改變。就像《第五項修練》的作者彼得‧聖吉（Peter M. Senge）說的「動態思考」，迎戰敵人的方法，一定會隨著市場環境與競爭對手的改變不斷調整，彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）也提過創業型的經營者，必須隨時面對變動不確定的狀態執行決策。常常我們原先期望要達到的目標，是由一種方法來執行，到最後卻可能以另一種方法達成目標，這是極有可能的。在現實世界中，變動往往是一種常態。因此，只要大方向不變，前進的方式其實是可以、也必須不斷修正的。 「組織目前的狀況，會影響組織決定打哪一場必勝戰役、進行必勝戰役的急迫性，以及過程中該偏重理性層面還是感性層面。如果沒有先親自深入觀察組織目前的狀況，就無法為打勝仗做好準備。」 基林、麥爾奈 & 琦斯 要確認組織是不是確實了解該從哪裡出發，可以藉由下列4項問題進行分析：1. 公司目前的績效展望如何？下一季能不能獲利？2. 管理團隊的管理績效如何？管理團隊是高效能團隊、是一群勤奮成員的組合，還是多頭馬車？3. 公司目前的發展重心是不是恰當？意思是說，公司眼中的營運狀況是實際狀況，還是自己理想中的狀況？4. 組織的整體狀況如何？是市場導向、靈活、穩定，還是其他？深入了解組織目前的狀況非常重要，因為這會影響必勝戰役的整個過程，甚至是任何重要變革的成果。一定要蒐集充足的資訊，找出上述4項問題的答案。還要記住的是，其他成員的想法，也是組織狀況中重要的層面，所以一定要徵詢同事的意見。如果自己跟同事在某些層面上看法不同，要找出原因。在必勝戰役開打之前，張開眼睛、提高警覺，是絕對必要的。 ◇勝戰領導手冊 階段1準備 1.了解「必勝戰役」 2.評估情勢 3.審視備戰狀況 階段2打造團隊 1.廣泛徵詢意見 2.同意哪些是必勝戰役 3.投入同一目標 階段3促使組織全力投入 1.讓必勝戰役的目標深入人心 2.讓組織目標一致 3.維持前進動力

看時事學英文》前功盡棄 choked and lost

■ 朱文章 數位家庭對高畫質的需求，引爆儲存規格商機，藍光雷射技術目前呈現兩軍對峙。Sony領軍的BD，容量大，有較多軟硬體廠支援，包括松下、三星、米高梅、迪士尼；東芝領軍的HD，具價格競爭力，麾下有NEC、微軟、環球電影。雙方旗鼓相當，各有優勢。誰能主宰這300億美元的戰場，尚未分曉。 1980年代，也曾發生慘烈的儲存規格戰。當時Sony推出Beta錄影帶，不但技術領先，初期推廣速度快，看似勝券在握；松下主導VHS帶卻因授權政策開放，權利金廉宜，最後好萊塢電影公司集體倒戈，VHS勝出，Beta則前功盡棄，慘遭淘汰。 曇花一現 花無千日好 現代商品生命周期短，正如中國人說的「花無千日好」（No flower lasts for a thousand days.），和英文“The only constant is change.”有異曲同功之妙。研發人員都知道，市調接受度不高的產品，常讓優良企劃案無疾而終（the idea was stillborn或It never got off the ground.） 例："Beta video recorders were the stillborn project that didn't get off the ground in the 80's." 「Sony推出的Beta帶只是曇花一現，最後無疾而終。」 由於市場競爭激烈，為求勝出，各廠投入龐大的研發資金，因此控管相對嚴格（in the span of control），不能讓預算像脫韁野馬（loose cannon）無法控制，產生尾大不掉（have created a mon-ster），甚至無法收拾的地步。 例："The Kaoshiung branch seems to be doing their own thing. Have they gone beyond our span of control"「高雄辦事處不按規章辦事，難道是鞭長莫及的結果？」 "The project is uncontrollable and un-predictable like a loose cannon that might do more damage to our company."「這個案子演變至今已無法收場，處理不當反而會傷到公司本身。」 "Our boss thinks he has these great products to exploit the market, but he has created a monster." 「老闆想以新產品橫掃市場，沒想到結果不如預期，難以收場。」 保留後路 設定停損點 西諺：「通往地獄之路由善意鋪設而成」（the road to hell is paved with good intentions），勸人不要想當然耳，一頭鑽進去；投資要設定停損點，一旦「大勢已去」（the game has passed them by）就要喊停，以免讓不切實際（grand illusions）的計畫破壞全局。 例："It's like Michael Jordan still trying to come back and play at age 65———the game has passed him by." 「喬登大帝再怎麼厲害，也不可能65歲時還稱霸籃壇，畢竟時不我予。」 "He has grand illusions about opening his own car dealership." 「他希望開設汽車賣場，是不切實際的想法。」 勝敗乃兵家常事，但常有局面大好，卻在最後關頭功虧一簣的戰況，孫子兵法提到：「夫戰勝攻取，而不修其功者凶，命曰費留。」就像王建民完封對方在望，最後一棒沒有處理好，被擊出再見全壘打逆轉，最令人扼腕。英文形容這種大逆轉為"choked and lost"，像食物鯁在喉頭，會要人命。 例："They were ahead 6-1 in the 9th inning. But then they choked and ended up losing the game." 「九局上半他們還以六比一領先，誰知道最後以大逆轉結束比賽。」 泰然處之 下台靠智慧 果真前功盡棄，應該如何善後？當前政壇有一句「上台靠機會，下台靠智慧」（It was good fortune landing the role and good wisdom knowing when to retire from it. ） 從保存實力的積極面看，也是善策。有時抬轎子的人不願坐轎子的人下來，老想繼續再戰。貓王紅極一時，每當演唱會結束，歌迷仍然不走，主辦單位只好宣布「貓王已經離開這棟樓了」（Elvis has left the building.），用這句話趕人。得知前功盡棄，最好全身而退，保存實力，才能東山再起。英文"keep your chin up"不是抬起下巴以45度角看人，而是「泰然處之」，看起來才是失意時正確的應對。 例：" Elvis has left the building. The game is over." 「好戲結束了，大家回家去吧。」 "Things were going very badly for Jenny, but Mark reminded her to keep a stiff upper lip." 「情勢對小珍不利，但小馬提醒她泰然處之。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/08/27 經濟日報】

BQ修戀》禮貌穿著成功基石

■ 卓平英 服飾裝扮不是萬能，不能給你你沒有的，只能呈現你有的。專業與品味是自然散發，不是扮演或堆砌。 亞都麗緻集團總裁嚴長壽有「雅輩中的雅輩」的美名，他認為，西方穿著禮儀中，最重要的就是和環境及周遭的人搭配。他表示，男性的穿著沒什麼學間，注重禮貌和整齊而己，他特別強調質感，卻認為不需展現個人特色，因為「明亮而不刺眼的光輝」與「無需聲張的厚實」才是他要的特色。 走筆至此，腦中出現打領結的施明德，最近的他依然一派瀟洒，鬆身的紅襯衫下搭白色寬鬆長褲，少了長相左右的領結，卻有了輕鬆亮眼的時尚感。 《你就是品牌》作者陳文敏提出「品牌印象=內在修為+外在表現+行銷」的公式，她認為，在個人品牌形成的九大元素中，合宜的外表是第一要素。她的個人識別標幟（PIS，Personal Identification System）是隨時別上一朵大花。 台灣是個百花爭鳴、各自表述的自由國家，婦女的穿著即可見一斑。工作時穿著彩色亮片衣，參加社會服務時戴墨鏡，並以黑色性感勁裝現身，跨年舞會上卻穿上花布洋裝。從她們的裝扮，我讀不出專業，更談不上品味。 撐起台灣經濟奇蹟的中小企業主，年輕時克勤克儉，人到中年就恨不得抓住青春的尾巴，好好的美上一美、帥上一帥，反正公司裡我最大，愛怎麼穿就怎麼穿，另有一派人士則是舒服（邋遢）最重要。直到有一天，代表台灣出席國際性會議，才驚訝的發現，老外開會怎麼這麼隨便，Polo衫+休閒褲就搞定，我可是穿西裝打領帶，老婆還穿絲質合身旗袍。 至於晚上的Black Tie晚宴，到了現場才知道糗了。男士都是黑色禮服（褲子側邊有黑色亮緞裝飾條）、白襯衫（有袖扣）、黑領結、黑皮鞋（繫鞋帶、亮皮）、腰封（不再繫皮帶）、背心（白或灰），袋巾也少不了。而你是藍色雙排釦blazer上衣、白襯衫、黑領結、卡其色西褲。 身邊的老婆大人經過白天的束腹+旗袍酷刑之後，晚上只有力氣穿上黑上衣、黑長裙（早知道該準備一件素色晚禮服），還好有那條經年不離身的翡翠項鍊撐場面。至於那懶人用的超大容量機車包就視而不見吧。 以上是客戶過往的真實故事，如今他學到了：成功的穿著，是事業成功的基石。 （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/08/27 經濟日報】

曾炯誌 推動統購 降低成本

■ 文／陳信榮 在當前不景氣的情況下，如何開源節流，是每個企業努力的方向，而「開源」不易的情況下，企業採購部門的「節流」成效，就更顯重要。企業採購部門的成效，又與採購長息息相關。 中華汽車採購部門年年達成董事會設定的降低成本目標，卻又能同時兼顧採購零件產品品質，以及維持與協力供應商間的緊密夥伴係，中華汽車採購部經理曾炯誌「內方外圓」的領導原則，以及創造與協力廠間「雙贏」共榮的策略，是成功的關鍵。 在當前汽車市場成長飽和之際，各車廠為保獲利，只能從「cost down」的方向著手，必須設法向協力廠施壓，要求降低零件供應價格「共體時艱」。 曾炯誌坦承，車廠的採購主管壓力與日俱增。曾炯誌說，成本低減是所有企業的目標，中華汽車當然也不例外。但他認為，中華汽車對於協力廠在成本方面的要求，強調的是要合理，要求協力廠商必須改善不合理的成本，這樣的活動中華汽車稱為「合理化」，也藉此與其他企業一廂情願的「Cost Down」區隔。 事實上，中華汽車採購部門並沒有刻板印象中，採購人員頤指氣使的囂張氣焰，取而代之的是「理直氣和」的態度。 曾炯誌認為，採購人員秉持「內方外圓」的原則，要求中華汽車採購部同仁對內必須清楚掌握成本，透過對成本的瞭解而對成本有絕對的堅持，但基於協力廠商是中華汽車的夥伴，要求採購人員在對應上，必須合理及有禮貌。 採購人員在提出合理化的要求前，必然先做好相關的功課。例如必須瞭解原材料的市場行情、產品車及廠商零件在市場上的競爭力等，這些自然也必須讓廠商清楚，然後才能夠和他們尋求共識，以便在夥伴的關係上追求最大利益，進而提升整體競爭力。 曾炯誌說，除了要求協力廠配合降低成本外，中華汽車針對原材料成本的變化也已訂有一個價格的調整機制，大家按這個遊戲規則走，自然也沒什麼不好開口的。 當然也要提供相當誘因，才能讓協力廠願意配合。曾炯誌指出，中華汽車一方面要求協力廠商要提升競爭力，另一方面也必須創造出有利競爭力的環境給廠商，因此中華汽車不斷的開創外銷市場，並且帶領協力廠商參與國際分工，把協力廠推薦給日本三菱汽車與德國戴姆勒克萊斯勒集團等國際級車廠，擴大協力廠的經濟規模。 中華汽車採購部門積極推動公司與協力廠間的統購工程，例如鋼板、設備、事務用品等，集合協力體系所有廠商的需求，把量做大、價格壓低，讓大家的成本都能降低。

曾炯誌 平衡利益 化解採購衝突
採購長經常是一個企業對外最無聲的主管，但擔負的卻是公司資源分配的重要工作，中華汽車採購部經理曾誌卻認為，採購單位對公司高階而言，是曝光率很高的單位，好的壞的其實都被看得很清楚，因此必須律己甚嚴。
曾炯誌說，擔任採購單位員工，在工作上必須展現企圖心，勇於接受挑戰；也必須時時發揮創意，思考新的成本降低方向。
採購單位工作成績不易在外界曝光，在這樣的單位工作，要如何獲取成就感，曾炯誌表示，開源與節流是同等的重要，試想，如果賣一輛車可以賺100元，而我們每年若能為公司節省100萬元，則相當於替公司多賣了1萬輛車，這對公司是一個很大的貢獻，也是採購單位迷人的地方。
對公司內部而言，採購單位是協力廠商的代言人，協力廠與公司相關部門有爭議時，採購單位要站在公正立場協調雙方，使爭議得以圓滿解決。
對公司高階而言，採購單位要平衡公司和廠商的利益，讓高階做出最好的決策。曾炯誌說，採購單位的各種角色難免會有所衝突，而如何拿捏才能維護雙方利益，這是採購單位所必須承擔的責任，也是成就感的所在。
【2006/08/27 經濟日報】

陳建宏 包裝建案 創造賣點

■ 文／梁任瑋 淡水這幾年都是北台灣房市的超級戰區，今年建商的推案量上看600億元，站上近十年新高。 儘管戰況激烈，興鴻暘建設董事長陳建宏在此地深耕三年，因為從旗下的代銷公司、建設公司賣出去的房子總數高達2,000多戶，銷售金額近160億元，為他贏得「淡水王」的美譽。 陳建宏三年多前替興富發建設代銷「春天戀人」案，一腳進入淡水房市。幾年下來就操盤了四個案子，包括「春天之旅」、「海揚」、「清淞」都經過他包裝，成為市場話題。 第一個「春天戀人」他嘗試以峇里島風打造樣品屋，客戶看屋就好像走到國外度假飯店，因為大受歡迎，在北淡線接待中心掀起一股南洋風。 兩年前，陳建宏又以自建案身分的銷售「清淞」案，為了創造賣點，不惜斥資上億元開挖溫泉，雖然同業都等著看笑話，但「清淞」卻是淡水第一個有溫泉的個案。 「輕淞」溫泉套房案公開時，打出黃金湯的賣點，立刻在當時供給量暴增的市場異軍突起，不到幾個月就迅速結案。 不過，當同業都忙於把接待中心裝潢為度假飯店，腦筋動得快的陳建宏，已悄悄把建案轉向「樂活風」（Lohas）。 像目前他在關渡基督書院旁推出的「悅灣」，就強調「手感建築」，訴求人文住家，才銷售不到一個月，已經售出百戶。 不過，外人看陳建宏代銷淡水房子很輕鬆，他卻指著山下一整排預售案說，「那裡的房子，再多我也不賣」。 他發現，現代人都愛享受，車子要開兩部，上班開房車，周末開休旅車；相對地，房子也要有兩棟，一棟平時住，另一棟度假用。「如果代銷業者沒有跳脫傳統的住宅模式，很容易就會套牢。」 所以，陳建宏代銷的案子一定會把接待中心設計得跟將來住戶進駐的大樓中庭一樣。他說，有些案子規劃成五星級飯店，就與淡水給人度假、休閒的風格不搭。 有趣的是，最近到「悅灣」看屋的民眾，都會翻到陳建宏最近才剛剛從峇里島拍回來的大相簿，裡面有各式各樣的燈具、花瓶。 陳建宏說，這些異國家具，就是他每次推案的靈感來源，他甚至為了呈現原汁原味的南洋情調，大手筆買了十個貨櫃的傢飾回台。 這幾年建商匯集淡水推案，陳建宏一點都不擔心客源被稀釋。他認為，淡水一年至少可以去化200億元的供給量，以南淡水而言，幾乎都沒什麼餘屋，沒有供過於求的問題。 尤其台北市房價持續上漲，民眾自然地會往第二線住宅區移動，陳建宏半開玩笑地說，「感謝高房價把客戶『逼』往郊區」。 【2006/08/27 經濟日報】

柯博涵 接手德國沃爾瑪 雷厲整頓

■ 文／謝璦竹 德國最大零售商麥德龍集團（Metro Ag.）執行長柯博涵（Hans-Joachim Koerber）有什麼本事可以讓沃爾瑪（Wal-Mart）經營不起來的事業轉虧為盈呢？上月底沃爾瑪在德國的85家店轉手，將加入麥德龍集團旗下的 Real連鎖超市。問題是，Real本身也是泥菩薩過江，正雷厲風行進行整頓，到底柯博涵有什麼法寶？ 柯博涵正在重新檢視售價、產品組合及成本結構，他說，有了沃爾瑪的85家店的加入，不但擴展了Real的銷售網路，並將帶來「重要的綜效」。麥德龍也增加廣告量，廣為宣傳其品項多樣的生鮮產品部門。 他不排除關閉或賣掉部分分店，並且將「深入檢討為什麼沃爾瑪在德國做不起來？我們會分析這個問題，但顯然一小部份店的地點不夠理想」。 麥德龍即將公布半年報，屆時大家就可看看柯博涵的整頓計劃成效多少。分析師預估，營收比去年同期成長6%，受惠於量販及消費性電子部門，獲利成長更高。柯博涵曾預告Real將有較好的消息。 全球最大零售商之一的麥德龍旗下有四個主要部門，最大的部門為量販賣場Cash & Carry公司（付現、自己搬回家），占麥德龍557億歐元（710.2億美元）營收的一半，在28個國家有營運。另有兩個大超市連鎖店Real以及 Extra。其他營運還有Me-dia Markt、Saturn消費電子連鎖店及Galeria Kaufhof百貨公司。 部分分析師質疑麥德龍購併沃爾瑪德國店的邏輯。慕尼黑顧問業者Mer-cer管理顧問公司零售與消費性產品部總監巴克斯說：「收購沃爾瑪德國店無法保證能提振麥德龍的營運。」 巴克斯及其他市場顧問分析，Real必須重新確立定價策略，以便與德國所謂的硬折扣商店（hard discount chains）區別。硬折扣商店以銷售未上市自有品牌為主，比大品牌的成本低，德國四成的食品銷售集中於這類自有品牌。如同其他大型連鎖超市，Real必須降低多數基本產品的價格，才能跟Aldi Einkaufs及Lidl等商店競爭。 然而，Real就像沃爾瑪遇到的問題一樣，營運成本高於這些商店。Real因此調高品牌產品的售價來彌補，導致消費者形成Real賣得較貴的印象。Real的折扣策略也不一致，有時折數較大，有時又較小，更加混淆消費者心中的形象。 德國零售業顧問分析，Real必須一致地降低全部品項的售價，並善用購併沃爾瑪後的採購價談判能力。慕尼黑HVB公司分析師布斯說：「他們必須提供動機，吸引人到Real逛逛。」 柯博涵說：「我相信，儘管折扣商店具有一定優勢，大型連鎖超市在食品零售市場仍占有一席之地。」柯博涵的整頓計劃包括與工會談判較長而彈性的工時，以便增加生意最忙的周末期間的銷售人手。麥德龍最近才任命曾在德國電信任職的新Real執行長。 麥德龍表示，收購沃爾瑪的價格相當優惠，沃爾瑪則說，這筆交易將總結了10億美元的損失。但雙方都沒有透露確實的價碼。 總部在杜賽多夫的麥德龍有十年歷史，當時數家零售商合併成立麥德龍。在30個國家營運的麥德龍有53%的營收來自海外。但Real一直是麥德龍集團裡的麻煩，倫敦新星資產管理公司（New Star）歐陸證券部門主管懷特說：「或許事情會有轉機，不過如果麥德龍賣掉Real，我也不會介意。」在麥德龍收購沃爾瑪德國店的消息公布前，許多分析師預測麥德龍將出售Real，有分析師甚至預測將賣給沃爾瑪。（取材自華爾街日報） 【2006/08/27 經濟日報】

VacationVocation 讓你花錢體驗新工作

■ 陳家齊 對日復一日毫無改變的工作厭煩，想脫身休一個假，體驗一點新事物，這時要作什麼？登山？旅遊？出國血拼？ 或者，去試試夢寐以求的工作？ 這不是去兼職賺外快。腦筋動得快的商人已經經營出一種新行業：在休假時讓你去嘗試你朝思暮想，卻一直無法下決心投入的職業。 2004年開張的假日職業公司（VacationVocation）就是這樣一家事業。在匯豐銀行擔任投資銀行家17年的萊恩，去年4 月加入會員，他嘗試的是狗狗訓練師。 萊恩承認，第一天「上班」的狀況的確很糟，但不到30分鐘，他就心想：「哇，這才是我想作的工作。」現在，萊恩已辭去匯豐銀行的工作，在新罕布夏州開設一家狗狗訓練場。 從假日職業公司開張以來，已有500人體驗過各式的工作，從釀酒師、糕餅師傅、賽車後勤人員都有。創辦人兼執行長庫特（Brian Kurth）認為，他的宗旨是讓人們在「呵護」之下，體驗夢想中的工作，不必冒著辭職一頭栽進的風險。 庫特的公司現在提供兩百種職業，基本收費約為400美元，視體驗天數與工作性質另外加錢。想嘗試洛杉磯頂尖婚禮規劃師的滋味？1,999美元。MV編舞者？1,399美元。整個過程都有專職教練協助。 庫特表示，最受歡迎的體驗職業是娛樂、體育、烹飪、時尚與動物相關的行業。 假日職業公司只是這波「教育體驗假期」熱潮之一。觀察這個現象的ShawGuide.com分析師凱普藍說：「課程種類愈來愈多，專業度也愈來愈高。」他說，寫作與烹飪班仍然是傳統熱門課程，但現在甚至還有鬥牛士的體驗課。 這些職業體驗課程雖為初學者設計，但絕對是玩真的。想當旅館主人的人必須上上下下收拾房間，想當馬術師的人要從清理馬廄開始。 去年，在摩根大通任職的奇達西走過如同陵墓的銀行大廳時，她忽然想：「我到底在這裡作什麼？」她付了1,119美元參加布雷聖製作公司的電視製作人體驗課程，立刻被電視製作中緊扣的環節、工作的氣氛吸引。 這位有兩個孩子的37歲母親說：「我在緊湊的體驗期內體會到大量細節，而且由於我是付錢來體驗的，問什麼笨問題都可以。」現在她變成獨立的市場諮詢師，有時也當廣告製作人。 布雷聖公司創辦人之一李區，把這種「假日職業」形容成「密集實習」。他在過去數個月中指導了十多個人。像李區這樣的教練從假期職業公司領取佣金，不過數目不詳。 假期職業公司通常主動找其他公司合作，不過也有人毛遂自薦。經營一家小旅社的伊凡科在7月獲得他第一個「假期職業客」，他表示這種額外收入有助於維持旅館生意。 假期職業這樣的公司能夠興起，是因為愈來愈多美國人覺得自己被現有工作禁錮。研究機構ConferenceBoard總裁法藍哥說：「我們對工作愈來愈不滿意。而且現在一天24小時，一周七天，我們都在無休止地處理工作電話、回電子郵件。」 體驗不同工作也能測試自己的理想是夢想還是妄想。幻想經營一家風格小旅館的人，可能發現除了準備早餐和鋪上漂亮床單外，還有更多的瑣事要做。 不過，也不是所有職業庫特都會找來當成體驗假期。常有色情片製作公司向他申請成為「職業體驗」的合作夥伴。庫特開玩笑說：「除非有天我們另外開一個『窺淫假期』公司，否則我們只好拒絕。」（取材自今日美國報） 【2006/08/27 經濟日報】

劉柏園掌握趨勢 敢拚敢衝

■ 文／李立達 遊戲橘子創辦人劉柏園敢衝敢闖性格，讓他在遊戲業迅速竄起。這股性格，讓他在同業皆引進歐美遊戲時，獨自代理韓國遊戲，一炮而紅；同樣性格，也讓他三年內成立四家亞洲分公司，卻連虧三年，今年終於將轉虧為盈。劉柏園說，今年不會再讓股東失望。 曾經被稱為台灣遊戲產業傳奇人物，59年次的劉柏園，迅速在台灣遊戲產業竄起。回想當初從五專畢業後，劉柏園憑藉一股傻勁，與兩位同學籌資280萬元，成立遊戲工作室，研發的第一套遊戲「日蝕」，在台灣大賣，賺了近600萬元，這項成功容易，反而讓劉柏園從天堂跌至地獄。 想玩大的 衝過頭 劉柏園回想，「當初衝得太快」，在遊戲「日蝕」銷售成功後，公司「想玩大的」擴大研發團隊，將矛頭對準美國市場，但終因不瞭解當地文化而失敗。自製產品受挫，橘子轉向代理，但搶不過當時智冠等業者，代理遊戲銷售慘澹，短時間內公司負債2,000萬元，原本20多人的公司，裁掉只剩下4人。 劉柏園只能回家向父母求助。他說，「當時感覺真像敗家子。」曾經力勸劉柏園回家幫忙管理工廠的父親，這次卻不再多說，僅勸劉柏園要堅持到底，不要放棄。「現在想起來還是很感動。」劉柏園不僅敢衝、眼光準也在業界聞名。當年國內遊戲廠商皆引進歐美遊戲，但劉柏園嗅出韓國遊戲業即將興起，孤注一擲借了300 萬元，赴韓國與遊戲商簽約代理。 剛好遇上亞洲金融風暴席捲韓國，當地業者求現低價變賣代理權，讓劉柏園取得多款遊戲代理。幾款代理遊戲竄紅後，讓橘子能重建研發團隊，研發出讓橘子起死回生的一款遊戲「便利商店」。 田野調查 拚市場 「便利商店這款遊戲能夠成功，靠的是市場調查。」劉柏園當時經常一個人站在光華商場，以田野調查的方式，觀察購買遊戲軟體的消費者動態。當時遊戲仍以成年的男性玩家為主，但是橘子的遊戲「便利商店」，鎖定女性與青少年族群，果然在遊戲市場衝出一片天。在「便利商店」引進現金後，橘子2000年代理遊戲「天堂」，打開線上遊戲市場。 「在遊戲產業生存就要懂趨勢」，原先從遊戲研發出身的劉柏園，感受到這行的變動快速。他用衝浪比喻，如果能抓住市場趨勢，就像衝浪者抓到一波大浪，至於能否站在浪頭上一路衝，或跌下浪頭，則要看應變能力。不過公司規模越大，應變能力呈反比，劉柏園說，此時就要充分授權，讓各單位都能小組作戰，應變局勢。 劉柏園相信規模決定一切，因此在橘子上櫃後，積極拓展國際版圖，在大陸北京，日本東京，韓國漢城，香港均設置分公司，也因為擴展腳步太快，包括北京與韓國分公司經營狀況不佳，拖垮整體營運，連續三年虧損，讓劉柏園備受股東批評。「我不會放棄國際化！」劉柏園強調，台灣市場太小，國際化是必走的道路，不過腳步略有調整，今年包括大陸與韓國分公司皆減少人力，讓負擔至最輕，重新出發。 加上今年免費遊戲「楓之谷」回收，劉柏園終於可以向股東交代。法人預估橘子今年每股稅後純益將有2元。敢衝的劉柏園不停下腳步，今年已在大陸與韓國積極洽尋通路商的合作事宜，明年預計在大陸與韓國市場，將能轉虧為盈。 現職：橘子遊戲執行長 生日：59年9月3日 學歷：華夏工專機械科 興趣：彈鋼琴、騎腳踏車、收集多啦A夢產品 （因為多啦A夢與他同生日） 【2006/08/27 經濟日報】

EMBA手記》科技牛

■ 吳仁麟 「我討厭和科技牛在一起上課!」當傳播界的資深菁英瑞塔小姐，這樣坦白的告訴我時，我竟然很遜的不敢露出「找到」知音的表情。 她說，這些牛根本不懂什麼叫人文和情感，難怪人家都說不要「對牛談情」。 我靜靜聽著她數落那些自負的科技菁英同學們，說這些人窮到除了錢之外什麼也沒有，這同時，我的腦海開始浮現一些抹不掉的風景與過往思考。 每次經過台灣各個科學園區，我總會不自主的抬頭看看那一座座蓋得像豪華鐵皮屋的科技大樓。 這些大樓多半屬於知名的科技公司，有些財大氣粗的企業甚至一口氣就搞了好幾棟，然後，很霸氣的，把弄得大大土土的logo，掛在外牆或屋頂上。 看不見活力 從這些大樓，你看不到台灣科技界的活力，而是呆板單調的千篇一律，和怎麼也洗不掉的黑手產業基底。 「光從這件事，我就可以幫台灣的高科技產業算命，台灣的科技業再這樣走下去只有一條路，繼續代工，慢慢死亡。」不管在課堂內外，我總是用一貫的論調來挑戰那些被尊稱為「台灣之光」的科技新貴同學們。 但是，很可恥的是，我總狠不下心來和這些人談租稅正義的問題，我實在想不到台灣還有那個產業可以這樣合法向納稅人搶劫。其實面對未來，這些科技新貴的焦慮並不比其他行業少，所以他們老是在談「微笑曲線」、「品牌價值」這些老調，我則一直老調重彈的請這些人回去學會過生活。 「生活？什麼叫生活？懂得喝紅酒、抽雪茄、吃好的就叫生活嗎？我實在看不出來這種生活有任何價值，台灣的競爭力一直是拚出來，而不是享受出來的。」某次的聚餐，在高科技頗有一席之地的同學亞力士忽然有點抓狂的這樣說。 我知道在這種時刻多說無益，邊安靜的聽他發飆，邊微笑和思考著。 學會過生活 這幾年來，幾次北京與上海的來去，讓我知道，台灣未來最有價值的產業，其實也是唯一的活路，就是賣生活給中國大陸。 在中國以閃電般速度成為「世界工廠」的今天，台灣各行各業的產業菁英，不是把生產線移往大陸，就是轉向接單服務，或者乾脆冠上「中國」的品牌進軍國際市場。 這樣的情況再發展下去，台灣還會剩下什麼呢？目前看到的這些產業榮景，馬上就要成為過眼雲煙，大家都心知肚明，卻都一籌莫展。 我其實可以理解這些「科技牛」同學心中的苦悶與不平，也絕對相信台灣有今天，他們有不可抹滅的貢獻，但是也請他們老實說出心中的話。這些人都知道，台灣這塊土地，對他們的利用價值，其實已經到了盡頭。 「還是好好過生活吧，沒有Life怎麼會有Style？」我還是耐住性子向亞力士說。這位同學一直信誓旦旦的要把自己的科技公司轉型為販賣Life Style的企業。 (作者是政大科管所EMBA，vin.wu@ud-ngroup.com,blog.yam.com/colanews) 【2006/08/27 經濟日報】