透視鏡》知識管理 別犯九大錯誤

【經濟日報╱詹文男】

「知識管理」成為各界朗朗上口的口號，加上政府政策推波助瀾，即使不瞭解其內涵，企業組織莫不熱中建置這套系統。

有人戲稱「知識管理」是資訊科技業為提振市場買氣，發展出來的名詞，這雖是玩笑話，不過，企業若未能掌握知識管理的精神，盲目投入，將會白忙一場、毫無所獲 。

事實上，知識管理絕對是每一個組織必須面對的課題，尤其在轉型為知識密集產業的過程中，如何協助主管有效決策、快速回應客戶深度且即時的需求、並使人員流動對組織及客戶衝擊降至最低，在在都需要將企業知識作最有效的累積與分享，更進一步將知識加值，創造更多的價值。

不過組織推動知識管理的過程中需避免一些顯而易見的錯誤，才不會半途而廢，這包括：

沒有獲得最高決策階層的支持：成功的知識管理通常需要一段時間才能看到成效，有時甚至需要reengineering，所需投入的人力、物力相當可觀，若沒有CEO的有力支持將很難持續。

沒有獲得各功能主管的支援：建置知識管理的過程，需要進行相當密集且耗時的討論，並形成共識，這都需功能領導者承諾，一堆兼職的成員，將無助於知識管理的推動。

過分承諾造成不切實際的期待：知識管理成效需長時間才能顯現，因此千萬不要給高層過度的期待。有些知識長過分誇大知識管理的功效，認為一旦建置將可解決企業內所有的問題，這將造成反效果。

未能有效宣揚知識管理的理念：員工認為這只是專案小組的工作，而非全員參與。

選擇技術導向的專案負責人，忽略使用者真正的需求：尤其是採用許多新穎但不實用的技術平台，或者只重視特定群體的特定需求，反而造成使用者的抗拒。

沒有規劃適當措施以建立分享文化：知識的分享是知識管理成功的關鍵，要鼓勵員工分享自己擁有的知識，需全盤性規劃激勵措施。

盲目相信技術供應商或顧問公司的效能承諾：每家企業都有其特殊且單一的需求，相信快速的解決方案，將落入供應商宣傳文稿的迷惑而不自知。

使用者工具選擇不當、沒有提供適當的訓練：如何讓使用者能夠非常容易的累積及分享知識，需要有更具親和力的工具及平台。

以為知識管理系統開始運作，代表專案的結束：由於組織所處環境及使用者需求快速轉變，因此知識管理應該是動態、彈性，且具延展性，隨時間演變，因此，不能忽略維持持續運作的成本。

（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）

【2008/09/19 經濟日報】

TBM品牌經營》品牌大樹 從內部生根茁壯

【經濟日報╱林婉翎】

「量測業就如一把尺！尺，是深受人們信任，用以評量短長的好工具；GWInstek也是，是一個背負顧客信賴的品牌。」固緯電子董事長特別助理林彥志堅定的說。

就如雕琢一把尺上的精密刻度，分毫不能失誤，才能確保尺的精確性。走過33個年頭的固緯電子，不但對於量測商品的研發，持相同嚴謹的態度；對於發展自創品牌，更是步步為營，深耕品牌經營的每個環節，方寸不能有誤。

貼上logo 沒有品牌就沒有根

1975年成立的固緯，率先投入電子測試儀器研發，在海外設有五家分公司，100多家經銷商遍及70餘國，以自有品牌「GWInstek」，行銷全球。

「固緯電子要再upgrade！」固緯電子董事長林錦章堅定的指出，固緯擁有今日的成績還不夠，還有再進步的空間，「GWInstek要成為一個從裡到外，令消費者衷心信賴的量測儀器品牌！」

固緯很早就有品牌發展意識。草創時期，便在產品上貼有品牌logo；林錦章很清楚，有自我創新能力的企業，才有發展自有品牌的機會，他也成立研發部門，每年投入營收的7%作研發費用，以維繫企業的創新能力。

「沒有品牌就沒有根！」林錦章說，有品牌的商品，才有價值。深刻了解品牌的重要性，可歸因於他親身經歷的幾次「危機事件」。固緯創辦初期，為穩定營業額，成為日本和美國廠商的ODM廠，採自有品牌與代工雙管齊下。

在固緯慢慢打出名號後，有家原和日本代工廠長期合作的美國品牌公司，隨即把訂單全部轉移到固緯。此事讓林錦章深感震撼，體認到ODM廠商得經常無奈面對品牌商的降價與轉單威脅。

大廠抽單 美國市場打得辛若

林錦章對固緯發展自有品牌，很堅持、也很有企圖心。大約15年前，他看準美國市場的發展前景，決定以自有品牌GWInstek經營市場，但長期委託固緯代工的美國品牌廠，不願和固緯共食市場，憤而抽掉全部訂單。

「這是條很辛苦的路！」林錦章說，品牌大廠抽單，讓固緯闖盪美國市場之路，走來格外艱辛，連續五年虧損，第六年才轉虧為盈，在美國闖出一片天。

走過艱辛的日子，如今，固緯飽嘗豐收喜悅。「但仍不夠！最重要的是，固緯要在消費者心中，烙印下屬於『固緯的樣子』！」林錦章堅定的說。

林錦章指出，一直以來，固緯穩扎穩打品牌根基，堅持商品的高品質，以商品力與口碑行銷，開拓市場，贏得客戶信賴，頂多偶爾花錢買廣告，打響品牌知名度。但實質上，客戶並不清楚固緯的品牌「樣子」。

他說，要成為永續經營的品牌，需有清楚的「品牌定位」，才能在客戶腦海中，清晰勾勒出固緯的品牌「輪廓」，在他們有所需求時，GWInstek會馬上浮現他們腦海，成為他們的首選。

為讓品牌升級之路，走得更順利，今年4月，固緯電子參加國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，成為台灣精品品牌協會理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，開啟全員品牌管理之路。

經過TBM顧問們的建議，「固緯品牌經營的架構與方向，更明朗了。」林錦章指出，要發展一個好品牌，公司做的每件事情，都要有個「Focus」（焦點）存在，而此核心，指的是品牌定位。

既然精確是做品牌的核心態度，品牌就要有清楚「定位」，才曉得如何規劃與消費者行銷溝通的每個細節，更清楚勾勒出GWInstek的品牌樣貌。

超值服務 編織顧客信賴網

「品牌，要變成企業和消費者的橋樑，成為值得顧客信賴的象徵。」林錦章說，固緯長期來提供高品質、可信賴的商品，是屬於「硬體面」的品牌概念，現在，還要朝「軟體面」出發，建立顧客信賴的「服務」網絡，才能編織更緊密的信賴網絡，網住消費者的心。

首先，固緯推出整體擁有成本（Total Cost Per Ownership，TCO）的服務概念。林彥志進一步說明，TCO是指顧客使用產品的生命周期，加上產品的購買成本和維護成本。站在顧客立場，購買廉價，但維修率高、產品周期短的產品，或購買品質好，但購置及維護成本高的產品，都是不划算的。

因此，固緯儀器強調產品的穩定性和耐用性，可以和品牌大廠並駕齊驅，並建立健全的全球銷售與客戶服務網絡，以就近服務顧客；也提供特定商品終身保固服務。在同樣的價格下，卻能提供顧客更合理的購買及維護成本，超值的服務與附加價值，點滴累積顧客的信賴。

接著，從全面提升行銷服務著手。林彥志舉例，固緯每年都製作顧客滿意度測量問卷，但只簡單詢問顧客使用產品的心得，問題指標不清楚，問卷信度和效度有限。

現在，固緯為每個問題定下測量指標，也更清楚每一個問題提問的緣由、希望從顧客答案中找到什麼解答，期望根據顧客的回應，提供真正符合他們需求的產品，以及了解他們對固緯的品牌定位。

另外，為了讓GWInstek的品牌形象，更具一致性，固緯重新研擬廣宣策略，如統一廣告規格，代理商刊登廣告，得依照總公司規定的廣告框架模組來設計。

「品牌升級，各層機制都須重新思考制定，」林錦章一語道破，當外部環境改變，就要重新調整公司的經營策略與機制。

這是段艱辛的路程，其中「人」是最重要的環節。他解釋，一旦品牌明白自己在市場上的位置，企業內部成員也會更清楚自己「為何努力工作」。一旦員工的工作意識被重新調整，實際的作業流程，也會產生化學變化。

上下動員 徹底滲透品牌意涵

固緯電子海外營業本部經理王懷林補充，每個部門的成員，都是品牌與消費者直接、間接互動的接觸點，一旦他們更明白自己的重要性，較會站在顧客的角度，發想工作流程。

統籌固緯發展品牌TBM事務的林彥志指出，之前公司同事都知道發展品牌的重要性，但概念模糊不清，「大家懂發展品牌的道理，但沒有特別聚集心力發想策略、培養默契。」

為了進行內部深度溝通，讓精確的品牌概念徹底滲透企業體，把品牌的內涵傳遞給組織成員，固緯打算推出「行銷品牌手冊」，涵蓋品牌願景、品牌文化、品牌要旨、品牌識別、品牌個性等資訊，讓組織成員充分了解GWInstek的品牌內涵。

固緯先從例行月會著手，透過短片宣傳公司的品牌理念，上達總經理、下至作業員，每個人都要清楚品牌的概念。固緯發展自有品牌，要讓全公司「動起來」！

王懷林解釋，內部人員平時若沒有直接參與品牌事務，對品牌的認知不深，就無法感同身受地落實品牌相關事務，透過理念的宣導，如今每位員工都活在品牌中。

舉例來說，第一線的作業員原本覺得自己日復一日作相同的事情，毫無意義，但現在大家認知到，「每個人的日常舉動都與品牌息息相關，覺得自己和品牌是有連結的！」

「品牌，要從內部生根發芽茁壯！」林錦章指出，領導人若把品牌發展願景訂定得太高遠，跟隨者會追趕得辛苦，或跟不上。但就短中期來說，他希望發展自有品牌，能變成全體員工共同追逐的夢。

即使邁向品牌之路崎嶇難行，結果尚未明朗，但林錦章相信，願景和品牌最終會重疊在一起。要深耕品牌與消費者對話的每個接觸點，提供顧客物超所值的服務，他笑著說：「還有很多事要做呢！」

【2008/09/19 經濟日報】

成功者的失敗學》魏海敏 所有過程都珍貴

【經濟日報╱鄭秋霜】

從戲裡體會到人性善惡與人情事故，魏海敏分析，有些人很年輕就很有成就，但專業技能只是表象，一個人若能堅持普世認同的品質，包括負責任的態度、誠懇及不欺騙，才算擁有「成功的基因」。

魏海敏說，人都有缺點，有些事情就是個別能力達不到，但如果能秉持上述三個原則，誠懇面對、負責、不欺騙，就能自助人助，完成許多事。

她並認為，很多人做事情，都是從利己出發；但真正有成就的人，是造福很多人，影響更多人，就像微軟創辦人蓋茲把大部分財產都捐出來。

「成功的意義，是你做的事得到大家的認同，不是自己講『我成功了』。因此，只要自己的演出感動了觀眾，對他的人生觀有正面的影響 ，魏海敏這覺得自己發揮了功能，「雖然我只有一個人，還是可以發揮力量」。

以前的魏海敏，不會主動接觸不懂她的戲的人；但這幾年透過教戲，她放開心胸，學會主動與人接觸，發現自己頗有主見，有點子可以幫助別人。現在的她感覺好開心、好感恩，覺得有很多能量可以助人。

近年經常演講、宣揚京劇文化之美的魏海敏觀察，現在的年輕人生活條件好，如果有負面思考，無法承受失敗或挫折，可能得自問：問題是不是出在自己身上？是否沒有善盡自己的責任？不知道自己的定位在哪裡，也不知自己該做什麼。

「能愈早找到自己感興趣的路，愈可能成功。」她相信，很多人是有天命的，可能幾輩子都在做同一件事，今生才會從事某個行業。她慶幸地說：「父親為我找到這條路，是適合我的」。

把自己定位為「女伶」，魏海敏早就在舞台上綻放光芒。未來她希望能促成國劇與文創產業更多連結，在國劇的傳統與創新間找到平衡點，將京劇延伸到更多不同領域，讓年輕人也能喜愛上這門古老文化。

早已是亮眼明星的她，卻仍本份地說：「我希望自己先站穩，未來才能做永續經營的工作」。（下）

【2008/09/18 經濟日報】

顧客，你到底要什麼？

【經濟日報╱官如玉】

美國產品發展管理協會（PDMA）調查顯示，新產品平均失敗率為41%，凸顯多數企業並未做好了解顧客和消費者這個重要的經營課題。

有24年策略行銷經驗、專長於消費者和顧客區隔、品牌溝通的李圖馬公司（leap2market）合夥人萊特（Clare Wright），10月初將應經濟部國貿局邀請來台授課，她在日前接受專訪時提出，了解顧客和消費者的四步驟模型。

問：關注、了解顧客和消費者，似乎是天經地義的事，但所有的企業都做到了嗎？

答：所有的企業多少都會本能地投入了解顧客和消費者的工作。我們認為，這是每家公司最重要的工作，而且真正成功的企業會比競爭對手做得更好、更始終如一、更有創造性。為了達成這個目標，他們需要一個適用不同時空的系統，我們已研發一個四步驟模型。

問：請問四個步驟模型？

答：首先是假設階段，此時企業檢視從研究和經驗獲得的知識，並對影響市場選擇的力量，做成假設。第二階段要用到質化研究，檢討假設是否站得住腳，建立新的洞察力以及更豐富的洞察力。

第三階段要做量化分析，把自己找出來的區塊的規模量化，讓自己對了解市場這項工作的完整性更有信心。最後一個階段是行動策劃，讓所有的利害關係人能夠貢獻所學，讓所負責的業務增加價值。

這整個過程的核心在於所謂的5W，針對某一市場要自問五個重要且簡單的問題：誰會購買（who）、他們買什麼（what ）、他們什麼時候做購買決定（when）、他們在哪裡購買或使用產品（where）、他們為什麼要做這個購買決定（why）。

然後從這些問題的答案中，找出不同W之間的關係。例如，習慣在下班後小酌一杯鬆弛身心的人，相對於飲酒作樂的人。這些問題的答案，對精準且適切的品牌溝通，十分重要。

問：這套系統看來十分複雜（而且昂貴），若預算有限，是否可以簡化步驟，但效果又不致打折扣？

答：這個標準化的過程可以刪減為假設、行動規劃兩個階段。理論上來說，只要在這兩個階段投入所有的知識、熱忱和心力，竭盡所能做得很徹底，就可以從有系統的聚焦於5W，得到極大的助益。

規劃完整 彰顯效益

問：協助企業進行消費者和顧客區隔時，最常犯的錯誤是什麼？

答：很顯然的，第四階段規劃不夠完整的企業，得到的效益較不明顯，因為這個階段牽涉到橫跨整個公司的行動規劃。

許多企業認為，區隔是行銷部門和消費者洞察部門的工作。企業周遭的主要利害關係人（包括銷售、產品及包裝研發、代理商）應提出計畫應關注的重點。他們應該參加簡報，但不能扮演被動的旁觀者，應該以「這可以如何改變我做事的方法」的心態，傾聽簡報的結論。

最重要的是，在目標簡報後約一個月，就要安排行動規劃討論會。

問：區隔會給企業帶來哪些效益？

答：這要看公司和市場而定，但對於想在日益複雜、競爭的市場成長的企業來說，主要的效益非常可觀。大致會有三方面的效益。首先是能看清楚市場、各個區隔、在所處區隔內的優劣勢、公司的成長目標、主要競爭者定位，並且取得量化的數字。

積極投入 注重品質

其次是，能夠看清楚主要顧客以及具有啟發性的消費者長什麼樣子。這包括他們的習慣和心態、需求。根據這些資料，可以針對產品及包裝研發、媒體規劃及品牌溝通，發想源源不絕的創新點子。

最後是，根據充分資料獲得的洞察力，建立平衡的產品和服務組合，讓企業穩健成長。

問：要進行有效的區隔研究須具備哪些條件？

答：對於為什麼要進行這項研究、希望達到什麼目標，要提出一個簡短扼要、明確的說明。也要有一支心態正確的團隊，好奇心十足，想要了解顧客和消費者，而且致力於充分利用所獲資訊。最後，需要一筆符合實際需要的預算，以及一些耐心。

投入時間、注重品質，有助於研究進行得更順利。所投入思維的品質， 和所獲成果的品質呈正比。

問：請舉一個因為做好市場區隔而受益匪淺的例子？

答：在英國，零嘴市場規模可觀，競爭也格外激烈。1998年，生產馬鈴薯片的業者Walker's針對零嘴市場進行廣泛的研究，他們真正想知道的是英國消費者吃零嘴的習慣，在這個市場中鹹零嘴所扮演的角色，以及在鹹零嘴市場中，自己所扮演的角色。

延伸產品成長領域

他們的最終目標是找出本身產品的延伸成長領域，以及在既有的產品組合之外，另尋新品牌和新產品商機。

調查結果讓他們大為驚艷，也因此得以將重要的消費者區塊量化。例如：非鹹零嘴市場占有率達86%，亦即該公司的產品只能在另外14%的市場區隔中攻城掠地。接著，將每種吃零嘴的場合量化，並標示出自己在每一種場合區塊中的表現。

Walker's並製作了一張「需求狀況」地圖（每一種場合，都有一些需求必須被滿足），接著檢討自己在這張地圖中所處的位置。如此，他們就可以檢討所有的機會，並且列出行動優先順序。

Walker's鎖定成年人，推出Walker's Sensations產品線，提高在成年人零嘴市場的能見度。擅長和名廚合作研發健康零嘴，讓十年後，Walker's的產品還是不斷推陳出新。

問：這套方法也適用於B2B企業嗎？

答：總的來說，我的答案是肯定的，也是否定的。B2B和B2C企業都需要仔細了解核心消費者和顧客的動機。要做好這件事，5W方法是不可或缺的。不過，對B2B來說，比起where、when，應該更強調who、what、why。

通常，B2B面對的是數十個、頂多數百個顧客，B2C面對的是數以千計、萬計的人，必須採取不同的手法。相對於量化研究，B2B要透過透徹、按部就班的資料處理、分析方法，獲得客群的量化數字。一旦找出這些客層，並估算出規模，就可以產生假設，接下來的重要步驟，就是質化回饋以及行動規劃。

【2008/09/18 經濟日報】

大師輕鬆讀》有共鳴，那就對了！

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》9/18第296期】

搭上顧客心中那條線了嗎？

關起門來悶著頭研發然後期望新產品會暢銷，是行不通的，應該要努力找出市場中已經存在、卻被人忽略的問題。若能幫大家解決這些問題，那麼你就不怕找不到無須強力推銷就願意掏錢購買的顧客。只要做到以下狀況，就表示你所創造的產品能夠引起共鳴：一、你想出能夠完美解決特定問題的構想。二、顧客可以馬上看出產品的價值，而願意購買你的產品，不需要對他們威脅利誘。三、在你的商品和市場最重視的要素之間，建立起實在且直接的關聯。四、即使顧客之前從沒聽說過你的公司，不過當他們一聽到你的產品或服務，就能立即明白該產品或服務對他們的價值。

找出尚未解決的問題

有太多企業的作法本末倒置，先開發出了不起的產品，然後才思索該如何銷售他們手中的產品。這就好像是先有了解決方案，然後才尋找有什麼問題可以來解決一樣。能夠鎖定顧客的企業領導人在著手研發任何產品或服務之前，會先設法針對潛在顧客所面對的問題，進行全盤的了解。

發掘的過程中，請謹守幾個原則，例如：

˙在和顧客會面時一定要抱持開放的心態，你去拜訪是要了解自己從不曾想到的事物。

˙要願意學習，而不是想教育自己未來的顧客。

˙絕對不要忘記，你的顧客對於自己所面對的問題了解甚深，要讓他們來教你一點東西。

˙養成習慣多提出各種開放式的問題，例如「這為什麼很重要？」或是「這樣能幫你達到什麼目的？」

了解顧客性格

「顧客性格」描述了一種特定族群，而這個族群的人共同都遇到了一個以上你所發掘的問題。鎖定顧客的企業，會運用顧客性格來說明自己想要服務的顧客特徵。

一旦你開始思考顧客性格，很快會看出不同性格的客群，各自所面對的市場問題也十分不同，而理解了這點後，你也就能體會到，對於不同性格客群的訴求方法也必須有所不同。描繪出顧客性格能讓你從顧客的眼光，去看待你既有的或構想中的產品。你也能開始體會該如何訴求這些消費者、怎麼做最能打動他們，以及他們在作決定時會考慮些什麼。

另外你也可以開始針對每一類顧客性格發想出明確有力的構想，並著手規畫如何與顧客建立穩固關係。這也意謂了你能夠設法轉換產品的特性，從一體適用的類名產品，改造成更能引起顧客共鳴的獨特產品。

量化影響力

當你找到急待解決的問題，並且找出哪些客群可能購買你的解決方案之後，接下來便是該整理分析各種數據的時候了。

你必須靜下來好好分析，看看顧客到底會不會願意花錢請你幫他們解決問題。根據數據來進行評量有助於企業判斷，是否值得花費精力為顧客解決某一問題，在這方面你需要考慮的三項判斷標準如下：

˙這是不是急迫的問題？

˙這問題在市場中是否普遍？

˙顧客是否願意花錢購買解決方案？

你對自己產品的看法，或者你投資了多少錢都不是重點，真正重要的是你的顧客的看法。這也就是為什麼在真正投資之前，一定要先進行「合格檢驗」。如果產品構想不好，那麼你愈早打消計畫愈好。

【2008/09/18 經濟日報】

業務經理必備的技能第02講：讓工作更順暢

橫田雅俊/業務工作訓練顧問公司Carner Product董事長

　在擔任業務工作之前，我曾經以設計師的身分，參與過大型設施的設計。有一次，我加入建設奧運設施的專案團隊，曾經到工地現場跟建築工進行討論。在那裡，我遇見一位率領現場幾十位工作人員的「工頭」，當時的經驗我到現在還無法忘懷。

　這位工頭透過長年經驗，獲得頂尖技術以及工匠們的信賴，卻總是跟剛入行的十幾歲新人一起打雜。諸如搬運器材與工具、事後收拾與清掃垃圾，這些都是最費力、沒有人喜歡做的粗活，工頭卻混在新人堆裡，陪他們一起做。

　我覺得十分不可思議，於是向工頭詢問：「您為什麼要做這些雜事？」

　工頭是這樣回答我的：「現場的工作一旦停頓，士氣就會大幅降低，最後得花兩三倍的時間，才能完成相同的工作。為了不造成這樣的情況，我得負責維持工作順暢進行的節奏。」

　他的行動乍看之下只不過是打打雜，卻是讓工人保持「幹勁」的重要關鍵。原來，這才是讓工作順暢進行最重要的行動。為了保持大家的幹勁，而委身做些微不足道的事情，工頭的態度讓我學到了管理上很重要的啟示與教訓。

　這件事告訴了我們成功強化業務力的「祕訣」。既然身為領導者，就應該不惜一切努力去誘發每一個業務員的幹勁，並且繼續保持。

　如果領導者不能讓「工作流程順暢」，就很難持續提升業務力。

　在此同時，管理者還必須更往前看幾步，徹底排除各種會打擊士氣的狀況。管理者有責任隨時隨地留心每個業務員的情緒，並且細心地給予支持。我的意思絕對不是「領導者要事必躬親去做每件小事」，但是「能讓工作流程順暢」的領導者，會關注整體團隊的狀況，並率先去做一些微不足道的雜事，擔任部屬的後盾。

　另一方面，我們有時也會看到某些企業裡，領導者本身就是最打擊員工士氣的元兇。想到什麼事情馬上就說出口，下一些不重要的命令害得工作停頓，不遵守自己決定的時間表或約定，剛開始提案時大張旗鼓、最後卻一副事不關己的樣子……讀者們或許也有過這樣的經驗。

　在這些狀況下，領導者本身就是破壞工作流程的最大主因。(本文摘自《1000位頂尖業務的成交法則》，先覺)

行銷風向球》貼心攬貴客

【經濟日報╱林婉翎】

頂級消費客群品味鑑賞力一流，訴求「高品質」，已無法打動這群「貴客」的心，服務的「貼心度」，才是決勝關鍵。 「奢侈品行銷，現在比的是，各家品牌服務的貼心程度，能否持續提供消費者與眾不同的附加價值。」台隆賓士行銷總監呂家儀一語道破。 「最貼心」服務，指得是品牌站在「顧客」角度，發想品牌行銷策略，把品牌和客戶的關係，從銷售關係昇華為朋友，搶在顧客需求之前，提供他們商品之外的品牌知識與服務，提升品牌附加價值。 賓士汽車（Mercedes-Benz）台灣經銷商台隆賓士，便與其他業種的頂級品牌異業結盟，舉辦VIP專屬私密派對，讓貴賓透過活動與品牌深度互動，也能增加他們對其他品牌的了解，順勢為品牌加分。 呂家儀指出，台隆1978年取得中華賓士經銷權。2007年，賓士總公司發現，各經銷商展示中心的外在形象不一致，便希望能統一硬體形象，轉而營造展示中心的舒適感，利用寬敞空間，規劃舉辦各式活動，把品牌行銷從功能面，轉向服務面。 新思維、新創意上路，去年4月開始，台隆賓士每年舉辦四場與各產業策略合作的VIP聚會活動，滿足顧客車子以外的需求。 如何選合作夥伴？呂佳儀說，由於賓士是歐洲車，初期主要選定歐洲國際品牌，及與賓士品牌形象、客層符合的企業。 每次辦活動，台隆賓士都會針對不同屬性的消費族群，設計不同的活動主題與策略夥伴。為確保服務品質夠貼心，每次邀約來賓約80人，由現場兩大品牌服務人員，細心解說，提供來賓賓至如歸的感受。 今年度，台隆賓士已舉辦三場活動。第一次活動把會場拉到戶外，在北投三二行館舉辦休閒車試乘會。 活動規畫細節不能馬虎，需考量商品及消費客層的屬性。呂家儀說，休閒車屬於家庭用車，活動除提供男主人試車服務，也需顧慮女主人的心情。 於是，台隆另闢香奈兒最新流行彩妝訊息發表會，讓女主人也有一個交流空間。彩妝會後，還有一場晚宴，讓來賓互動。 「好的服務，要讓客戶對品牌有高度的親切感。用服務讓品牌與消費者的關係，超越買賣關係。」呂家儀說，品牌要變成顧客的家人與朋友，才能深入他們心中。所以第二次活動辦的是「國標舞大賽」，讓客戶帶朋友來大展舞技。 台隆賓士每年固定會與頂級鐘表業者合作，去年與江詩丹頓合辦音樂座談會，今年則是在8月底，與百年頂級名表寶鉑（Blancpain）合作推出「仲夏海洋之夜」。 展示中心搖身一變為海洋風，前方停放著一台賓士跑車，車上乘客猶如迎著海風、在沙灘上開車奔騰。寶鉑則是展出擁有百年傳奇歷史的潛水表款「50噚」，呼應活動的主題。 「這是雙B的結合！」呂家儀笑說，頂級消費市場客層屬性重疊性高，透過異業合作，彼此資源共享，不僅節省成本，更重要的是，有利於彼此開發新客群，共同找出市場還沒有被滿足的需求，創造雙贏。 在市場競爭加劇下，汽車產業與消費者行銷溝通的語言，已慢慢從產品面拉高到心理層次。不斷創新服務概念，確保品牌與消費者的每個接觸點，服務品質都能達到一致性，提供消費者一次購足的深度服務體驗，更加重要。正如呂家儀所說；「要創造出一條龍的服務鏈！」 【2008/09/17 經濟日報】

主管經》管理的法理情

【經濟日報╱林行宜】

在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。不巧的是，在中國人的管理殿堂上，「情」卻常居「情、理、法」之首。 許多科技背景出身的主管，因不諳人情世故，自認法、理上站的住腳，便有恃無恐。但理直氣壯、橫衝直撞的結果，卻發覺不若古云「有理走遍天下」般輕鬆愜意，反有「有理說不清」的感慨。 當然，這並非意謂著中國式管理得事事牽就人情，理與法可拋諸腦後，而是「問題思考」與「人際互動」之間，法、理、情的順序必須有所不同。 解決問題時的邏輯思維，須先釐清「法」的框架，再尋找合「理」的解法，且通常到此為止，「情」多半還派不上用場。 當主管找到問題的對策，決定進行溝通協調時，說帖的順序應先動之以情，其次是曉之以理，萬不得已才懾之以法。以糖果來作比喻，核心是法，中層是理，外層應是一層甜脆的「情」糖衣。 西蒙斯在《說故事的力量》一書教導讀者，若想影響別人，就應透過說故事的藝術，在聽者與自己之間營造一個情境，以增進信任感與說服力。此即「情」字訣的包裝運用。 若沒有了「情」的外包裝，具體的事實、數據與個案等理法性的根據，同樣能達到溝通與說服的效果，但總不免讓人覺得「冷酷」。有時對方理智上接受了說帖，但心情上總覺得不舒坦。 所謂「條條大路通羅馬」，中國人管理藝術的高深之處，在於能巧妙找到一條經過「情」字所潤飾的路徑，不僅同樣可達到溝通協調的目的，且兼顧合理與合法的訴求。 主管若能掌握管理在情、理、法思考與溝通上的差異，善用「情」包裹實質的「理」或「法」，藉以激勵、影響與說服他人，將有助於達成管理任務。 但科技背景出身的主管，來自一個遊戲規則嚴謹的世界，平時甚少使用「情」此一元件，因此得在人情事故的理解上多加把勁，所編擬的故事或說帖才能讓對方產生共鳴，也才能真正發揮此一管理錦囊的妙用。 【2008/09/17 經濟日報】

成功者的失敗學》魏海敏 所有過程都珍貴

【經濟日報╱鄭秋霜】

海峽兩岸知名的京劇旦角明星魏海敏。 （聯合報系資料庫） 她是當今海峽兩岸知名的京劇旦角明星，是溫柔嫺雅的「青衣」第一人，是《慾望城國》裡的壞女人敖叔征夫人，是《金鎖記》裡可憐可鄙的曹七巧，更是紅樓夢裡大鬧寧國府的王熙鳳、英姿煥發的穆桂英…。舞台上「一人千面」，她是魏海敏。 魏海敏從小就有唱歌演戲的天分，十歲時，父親為她報名，考進有「小海光」之稱的海光劇校，專攻青衣，十幾歲就走紅。儘管成名甚早，她卻未自我受 限，1986年起參與當代傳奇劇場的「慾望城國」演出，將西方戲劇與京劇結合成創新形式；1991年遠赴北京拜梅蘭芳之子梅葆玖為師，讓專業造詣精益求 精；今年她甚至挑戰京劇旦角四大流派，從梅派、程派、張派到荀派，一人連演四齣不同派別戲碼，讓表演生涯再創紀錄。 精湛的舞台表現，不只讓她的演出幾乎都創造好票房，更讓她獲獎無數，曾當選中華民國十大傑出青年、世界十大傑出青年、國家文藝獎、全球中華文化藝術薪傳獎，以及京劇演員最高榮譽「梅花獎」等。 一人千面…文武功夫樣樣精 有人用「一個學戲的人，是半個少林」，形容國劇演員身段、功夫樣樣都得精通；魏海敏就有這樣的本事，不只文武戲難不倒她，更有「一人千面」的功力。這不只來自「祖師爺賞飯吃」的天賦，更來自後天不畏挫折、不斷創新學習的努力，以及令人動容的敬業精神。 儘管已是國劇名角，魏海敏每次上台前，一定提早三、四個小時到後台準備，在自己的房間裡，安靜地化妝，複習待會要上演的劇情身段，有時還會打坐片刻，讓情緒安定下來。 這個「收心」的過程，是她從兩次「瀕臨失敗」的切身之痛，得到的寶貴教訓。 魏海敏記得，早年有一次上台前，朋友帶著小孩來探班，大夥兒笑鬧成一團；誰知一出場，她就發現自己開始恍神，腦筋一片空白，不只有些唱腔不夠水準，甚至還差點忘詞，讓她嚇得在心裡驚呼「好險！」 另一次是念藝專（現在的國立台灣藝術大學）時，當時她已婚，還在電視台主持節目，既要忙課業，又要照顧小孩、排戲、錄影等，以致精神無法集中。臨場演出 時，她發現自己對戲的內容不熟悉，心裡直想「我一定會忘詞、我一定會忘詞」。就這樣自己嚇自己，緊張到心臟好像快跳出喉嚨。 或許一般人認為上台忘詞，沒什麼大不了的，但自我要求嚴格的魏海敏，卻覺得這種經驗很不舒服、很痛苦，從此深刻警惕，「我與自己約法三章，再也不能這樣！」 在魏海敏的演員生涯中，這兩個經驗是很重要的提醒，讓她體認到：演戲千萬不能大意，事前一定要準備充足，這正是「敬業」的態度。投身京劇30年，每次上台前，她一定提早到表演場地，先讓自己把心安定下來，以最敬業的態度，迎接每一次表演。 國劇演員舞台上風光，舞台下有許多不為外人所知的辛苦。魏海敏十歲開始學京劇，「每天早上五點半起床，對愛睏的小孩子來說，每天都是個掙扎。」 熟能生巧…苦練身段不出錯 魏海敏記得她在劇校第一次挑大樑，演的是穆桂英的刀馬旦角色。演出刀馬旦必須「紮靠」，也就是穿上武戲的帆布盔甲，身體才不會痛。通常紮靠會在戲服裡穿厚 棉襖，因為海光劇校由海軍成立，她穿的是軍人大衣。就這樣在大熱天裡，揮汗演出動作量既多又大的刀馬旦。她只好自我勉勵，這是在練耐熱功，以後唱戲才不會 覺得辛苦。 念戲劇學校，工作量、學習量都很大，但魏海敏覺得精神上很開心，因為時時都會接觸到新鮮事物，今天可能學個新的身段、動作，明天可能會是一齣新戲；但身體上老是抗拒，因為真正的功夫訓練，想要熟能生巧必須每天練功，不斷重複倒立、下腰、劈腿等動作。 一般學生念書，考試是紙上談兵，但劇校的考試，是直接上舞台演出。「這樣的考試更嚴格，看得出學生是否把老師教的，都融會貫通了。」魏海敏說。 當年，海光劇校與劇團合而為一，劇團演出時，劇校學生就幫忙跑龍套、當宮女。雖然只是個小角色，但從出場前怎麼穿衣鞋，到上台後何時動作、走圓場，都有嚴格要求。 一旦有人出錯，下了台老師就會「打通堂」，也就是連坐處罰，一人錯，全體受罰。魏海敏自認是個「聽話的學生」，因此經常像個小助教，協助同學不要犯錯。 雖然現在回想起來很辛苦，但年幼時的魏海敏幼並不以此為苦，她只希望不出錯，透過一次次排練，讓演出更紮實。 魏海敏記憶力好，背詞背得快，戲也學得快，常常臨危上陣。她記得，有一次劇團到金門演出新戲，她演的角色從頭到尾都是唸白。她解釋，如果只是唱，因為有音樂、過門、再背詞，通常容易些；但純粹唸白就只能靠背詞。她就這樣一邊背詞、一邊學身段，一周左右就學會新戲。 正值青春期的劇校學生都住校，沒有親人在身旁呵護照顧，第一次月事來時，魏海敏雖然覺得不舒服， 也只能順其自然。 和一般孩子極為不同的成長經歷，讓她對失敗有獨到的看法。她說：「失敗的定義，對我來講不存在。因為身為演員隨時都在接受挫折。一個動作一次、兩次做不好，算不算失敗？事實上，每個過程都珍貴。」 愈挫愈勇…所有過程都珍貴 她也認為，失敗容易帶來負面情緒，她寧願把失敗當挫折看待，因為這比較接近真實的感覺，而且沒有蓋棺論定前，誰都不能輕言失敗。 「演員與其他行業不同，格外需要專注。」魏海敏表示，不像運動員必須與對手競爭，演員競爭的對手是自己，必須戰勝自己的惰性與不完美，才能達到很棒的境界。「這已不只是事業，而是志業。所以，我每一天的生命，都在為上台做準備」。 儘管有了最敬業的心態，魏海敏坦言，上台前每個人都會緊張，尤其現在國劇演出機會減少 ，每隔一陣子再上台，演員都會壓力很大。 她發現，只要一緊張，演出就會僵硬、不自然。為克服這種情形，魏海敏找出一個有趣的調適方式，正式演出時，她會自我催眠：「我在排戲、我在排戲」，如此就能想辦法再突破，不斷挑戰更大的創新及進步空間。 她也發現，前一場的精彩演出，不保證這一場一樣精采，如果演出贏得滿堂采，她在高興之餘，都是低調處理，讓自己降溫，不要太驕傲。 魏海敏甚至透露，演出時有一個很靈的魔咒，那就是「第一場好，第二天一定出槌」；因為演出成功，就會讓人鬆懈，戲劇是所有演員一起呈現的成果，有些人不見得對於「成功會帶來鬆懈」有足夠自覺，就容易在下一場演出不完美。 在她看來，每一場演出都只是圓滿達成階段性任務，不是最終成功，有時有人狀況不好，反而演出成功，「表演迷人之處就在這，因為完全無法預估哪一次會演得好或不好」。 魏海敏認為，自己可以不斷挑戰新角色、不畏失敗，是不服輸的個性使然。一路演來，雖獲獎無數，但魏海敏說：「成功的定義莫衷一是，是事業做得很大、賺很多錢、還是做很多善事？我對自己很嚴格，有很多批判與要求，從來不認為自己已經成功。」 她也認為，演員有較多曝光機會，可以展現好的一面，容易獲得外界的讚美；對她而言，這些可能是個人的小成就，但不算真正的大成功；而且這只是過程，人必須向前看，「一個人有成就後，能否繼續堅毅走下去，比較重要。」（上） 【2008/09/17 經濟日報】

董事長愛說笑》取暖燈

【經濟日報╱戴勝益】

去年冬天到紐約，正逢此地嚴冬，白天溫度是零下8℃，晚間更降到零下13℃。但因紐約是國際都會，曼哈頓仍然到處可見逛街人潮。 我發現有一商家在店舖門口裝置上數盞取暖燈，不但有照明的作用，又有取暖的功能。於是逛街的人經過取暖燈前，都不自覺的停了下來。 取暖燈下聚集的人潮，會有很多人順便進店看看，自然增加了營業額。 【心得分享】 小聰明可以帶來大收穫；小創意也能創造大影響。 小兵立大功，在此又一證明！ （作者是王品集團董事長） 【2008/09/16 經濟日報】

職場觀察》早安管理學

【經濟日報╱齊瓦哥】

每天進辦公室的第一件事，就是向別人問早，同時聽到很多人向自己問早。問早並不是公司的規定，而是同事之間心中還有對方。 教育界廣為流傳的「優秀是教出來的」一書，描述作者克拉克教書的第一年，就有家長受不了他對小孩的嚴苛管教，打電話叫警察來捉他。但五年後，他卻榮獲「全 美最佳教師獎」，也是唯一被美國總統接見過三次的小學老師。他有多神呢？只要隨便放30名學生在他班上，不管從前成績、操行如何，他都能把他們教成優等 生。 他的管教方法共有55條，其中包括與大人應對，要有禮貌，有分寸；與人互動，眼睛要看著對方的眼睛；別人有好表現，要替他高興…，都是很普通的生活規範，包括第47條：不可以帶「多力多滋」來學校。我原本以為是多厲害的管教方式，卻是如此簡單，仔細一想，才恍然大悟！ 這55條黃金定律全都指向一個觀念：「心中要有對方！」當你向別人問早，周遭環境瞬間從冰冷無情變成溫暖有情，這就是克拉克的神奇之術、成功之道。 從一聲「早」，還可以聽到不同的訊息： 觀「昇」；從一聲「早」可以判斷誰的氣勢強，可派他去開拓市場。 觀「降」：運勢下滑的人，不適合處理關鍵性案子。 觀「強」：強勢的人，可以鎮住大場面。 觀「弱」：弱勢的人，要加強其信心。 觀「常」：穩定的人，漸漸委以大任。 觀「異」：心中有鬼的人，或偷了公司文件的人，問早時眼神會閃躲。 觀「情」：戀愛的人，問早彷若花開滿山；暗戀你的人，則會加送一份早餐。 觀「離」：想要跳槽的人，問早音量小，卻堅毅有力。 觀「遠」：心中與你有暗結的人，問早時臉不會全部出現。 觀「近」：想親近你的人，問早時整個身體會出現一半以上。 觀「聚」：精神集中的人，問早時手會不自覺的舉高。 觀「渙」：分心的人，在問早時雙手容易下垂，或是左右搖擺。 觀「喜」：剛結婚的人，問早時臉部會有很奇怪的傻笑。 觀「慧」：有智慧的人，問早時會自然而親切的鞠躬。 觀「怒」：心中有怒氣的人，會在很遠的地方問早。 觀「怨」：心中有怨的人，會經常以遲到為由，躲避問早的時間。 觀「鬆」：懂得放鬆的人，問早時會隨口跟你聊上幾句。 觀「緊」：緊張兮兮的人，習慣三個急促連音「早！早！早！」。 觀「禍」：大禍將近的人，常會忘記剛跟誰問過早。 觀「福」；在問早之前就把早餐吃完的人，福氣比較旺。 一聲「早」，學問可不小！除了問早之外，還要多說「謝謝」。有些辦公室走道很狹，有人讓路，應該心存感激，說聲謝謝。 我常研讀兵法、管理、行銷、創意相關書籍，最後發現：「沒有感情，真的成不了高手！」而感情從何而來？從心中有別人開始。 【2008/09/16 經濟日報】

品牌經營》員工快樂 品牌價值提升

【經濟日報╱林婉翎】

要打造與眾不同的服務，須從善待員工開始，讓每位員工都樂於服務。 福特六和汽車營銷處副總經理張偉昌一針見血的說：「品牌經營要改變新作風，面臨的最大困難是『人』！」特別是服務業，第一線的服務人員猶如品牌描繪師，服務品質好壞決定消費者的品牌體驗差異。 所以，張偉昌認為，品牌重新調整定位，想要提供客戶更高的價值，不能單從流程改善，而要從改變公司的「內在」開始做起，先提升員工的價值，再提升服務與品牌價值。 「品牌要表現得有價值，要先讓員工在乎自己，知曉自己的價值，如此，便會反映在他們對客戶的服務態度與品質上。」日前，在一場演講中，張偉昌指出，品牌要獲得消費者重視，品牌經營者得先學會重視員工的價值。 例如，福特六和汽車七年前，提出「Ford Quality Care」品牌概念，就是期盼透過強化顧客服務，讓品牌深植消費者心中。但這過程，需仰賴第一線人員的支持與努力。 為了讓第一線人員，特別是平時默默低著頭修車、不苟言笑的修車技師，徹底感受服務是一件充滿活力與快樂的事，張偉昌在內部推動「活力健康操」。重視員工感受的他，為了取得大家信服，也和大家一起「動起來」。 公司最重要的形象廣告，他沒有重金禮聘明星代言人，而是讓表現優秀的服務人員，擔綱演出。其中一則廣告，由第一線技師扮演醫師，比喻技師如車子醫師的概念。 另外，對汽車業而言，經銷商是最重要夥伴。為感念經銷商平時努力銷售車子，福特六和每年都舉辦「顧客滿意總裁獎」競賽，頒獎給銷售成果與售後服務評比表現最優秀的經銷商。 福特六和也舉辦旅遊和經銷商同樂，還特別製作廣告向經銷商致謝，廣告的明星由獲獎經銷商擔綱。總公司貼心的表現，讓每位獲獎者都深感難忘。 品牌要服務消費大眾，得先服務內部的夥伴，讓服務精神從內散發至外，深入消費者心底。 「服務是股正向的力量，能改變人心的價值，用好的態度、做最正確的事情，無形中，便能一步步提升品牌價值。」張偉昌肯定的說。 【2008/09/16 經濟日報】

品牌故事》寶鉑表 矛盾行銷 詮釋頂級

【經濟日報╱王純瑞】

圖／鄭京 一只手表從500元到5,000萬元不等，價格差距十萬八千里，手表市場兩極化、M型化現象，非常明顯。一只100萬元以上的頂級手表，如何成為富豪的最愛，除了考驗各廠商的品牌策略、行銷手法，更是製表技術、工藝設計、機芯開發的另一場高度精密競賽。 頂級手表一向鎖定富豪、VIP客戶，全力促銷，行銷手法既要奢華又要低調，要私密也要多元化，如此精緻但互相矛盾的行銷術，挑戰頂級手表品牌經理的通路、行銷策略，也是展現「品牌思惟」的訴求。 創立於1735年的寶鉑表（Blancpain），已有273年歷史，是全世界歷史最悠久的鐘表品牌之一，也是國際知名的頂級手表品牌，更是全球「富豪行銷」的高手。 配合全球鐘表市場集團化趨勢，2003年瑞士斯沃琪瑞表集團（Swatch Group）決定，收回台灣寶鉑表經銷權，在台灣成立分公司，改採直銷策略，執行全球規格一致的富豪級行銷策略。 台灣市場發燒在操盤手張正勳的規畫下，台灣陀飛輪腕表銷量，超越其他地區。 當時擔任台灣浪琴表副總經理的張正勳，接手浪琴表品牌經理才一年半，正是全力開疆闢土、兵荒馬亂之際。但是，她以傑出的業務能力、超級業務員的行銷風格，大受瑞士總公司青睞，直接指名她兼任台灣斯沃琪瑞表寶鉑表副總經理，是該集團唯一兼掌浪琴表、寶鉑表二大品牌的操盤手。 2003年10月，張正勳抱著「先代管寶鉑表半年」的心態，一肩挑下老闆口中的「二大掌上明珠」（指浪琴、寶鉑）開拓台灣市場的重責大任。 沒想到，不服輸的個性，加上一波波出其不意的奢華、低調行銷手法，張正勳在台灣頂級手表市場一戰成名，並且把高級手表（浪琴表）、頂級手表（寶鉑表）的行銷術，發揮的淋漓盡致。 張正勳接手寶鉑表品牌經理第一年，市場並不景氣，但她規劃一場又一場的富豪行銷，令客戶大開眼界，2004年就在台灣賣出約30只陀飛輪腕表，2005年增加到40只；2004年寶鉑表業績比2003年成長三倍，表現一枝獨秀。 也就是說，寶鉑表每年出廠的陀飛輪腕表中，有十分之一銷往台灣市場，張正勳的超級行銷能力，讓台灣陀飛輪腕表銷量勇冠其他地區，一向被瑞士總部視為「開發中」的台灣市場，一躍為寶鉑表「熱門」市場。 張正勳談起寶鉑表的品牌故事，如數家珍。 她說，Blancpain發源於瑞士山區小鎮Villeret，由JehanJacques Blancpain創立，歷經273年歲月洗禮，堅持只生產高品質機械表，其中最貴的表款是1991年發表的六項複雜功能表1735系列，二年前售價2,400萬元。 這款1735手表系列，全球限量30只，台灣賣出兩只，其中一位買家是裕隆集團董事長嚴凱泰。 極奢華很低調打點富豪客戶，既要掌握私密性，更不能忽略行銷策略多元化。 張正勳說，寶鉑表的品牌風格是「低調、貴氣且有品味」，客層以醫生、企業家第二代及金融業人士、政治領袖為主，例如前總統李登輝、俄羅斯總統普丁、嚴凱泰、宏仁集團總裁王文洋、英國皇室，都是寶鉑表的愛好者。 性感女星安潔莉娜裘莉6月待產時，在寶鉑表坎城專賣店買了一只「五十噚」陀飛輪潛水表，送給布萊德彼特。這也成為寶鉑表的最佳代言。 由於寶鉑表的客層集中在金字塔頂端，張正勳一向配合總公司，採取奢華、頂級的富豪級行銷手法。更重要的是，台灣VIP客戶極重視私密性，講究專屬性，她安排的VIP專屬活動，成為寶鉑行銷的致勝策略之一。 以1953年推出、價格不菲的「五十噚」陀飛輪潛水表來說，張正勳指出，如何把「五十噚」這只表的品味、價值、品牌思維傳遞給消費者，成為寶鉑表的第一道行銷考驗。 寶鉑表與英國、西班牙、摩納哥等皇室關係良好，尤其與摩納哥王室關係深遠，連續八年贊助摩納哥遊艇展，多次以摩納哥為主題打造限量表款，2006年更推出摩納哥帆船秀紀念表，全球限量七只，定價484.3萬元。 VIP級超禮遇服務國際富豪，帶客戶參加遊艇展，摩納哥親王把表送到你手上… 這款限量腕表以全新的「五十噚」飛返計時碼表為基礎，運用特殊的密封墊圈機制，讓計時碼表的操作按把完全防水，在300公尺深的海底也能操作自如。附加於計時碼表上的飛返功能，更是寶鉑表最擅長的經典製表工藝之一。 張正勳看好台灣富豪的消費力，親自帶領VIP赴摩納哥參加遊艇展，這是台灣買主首次參與國際級富豪團的活動，買主一旦下單採購，就可以現場和寶鉑表金雕大師討論表背自動盤雕刻圖案，並從摩納哥親王亞伯特二世手中接下這只限量表，享有貴族般的禮遇。 張正勳說，有位不願曝光的台商，特別要求寶鉑表瑞士總廠，在表的背面刻上自己的名字及公司的名稱，使得手表更具紀念價值。另一位買家則把母親的照片交給寶鉑表，要求在表的背面刻上母親的雕像和名字，成為他懷念母親的專屬表。 當時，反應敏銳的張正勳主動向寶鉑表瑞士總廠要求，把刻在表背的買家母親雕像石膏模，完整保留下來，送給這位買主。 除了富豪級的行銷手法，值得一提的是，機芯是鐘表的靈魂，一切計時運行乃至於複雜功能，都源自這顆結構縝密的機件。機芯設計能力，更是讓寶鉑表坐穩頂級表的關鍵之一。 形容機芯是頂級手表的心臟，半點不誇張。寶鉑表不但具有自製機芯的能力，甚至為其他頂級品牌「代工」。張正勳說，寶鉑自製機芯有一股特別設計或獨到見解，一如不同人有不同個性，這也是挑剔的玩家喜歡的「品牌思維」。 一般機芯的尺寸約2至3公分，基礎機芯零件數至少百餘個，複雜功能的表款，零件上千也不足為奇。零件安排難度高不說，優質品牌對機芯零件的打磨、拋光、雕花更是講究，換句話說，高檔機芯必須內外兼俱。 機芯裝配環環相扣，從擺輪、游絲材質或設計、振頻到微調方式，每個環節都必須縝密無誤。張正勳表示，寶鉑表Cal.13R0自製機芯就以鈦金屬擺輪、螺絲微調機制、八日動力三發條盒、雙層游絲相互搭配，這樣的組合的確有許多過人之處。 另外，張正勳還結合高爾夫球場、賓士汽車等VIP客戶，舉辦各種富豪專屬活動，透過異業結合策略，把頂級手表與運動、商務等金字塔頂端的消費者結合在一起，開發下一波潛力客戶，也為寶鉑表創造明日的富豪行銷客戶群。 【2008/09/16 經濟日報】

業務經理必備的技能第01講：知道你的職責

橫田雅俊/業務工作訓練顧問公司Carner Product董事長

編按：很多企業的問題不在於沒有好的產品，而是不懂得做好銷售，怎樣推展好業務，身為業務專業經理人如何統率團隊，培養人才，會是關鍵性的任務。

　當你成了業務經理或領導者，必須對多名業務員進行管理時，你的職責大致可分成三項：

1.振奮屬下的「士氣」
　人是一種被情緒驅策的生物。如果想要強化業務實力，就必須傾全力提高每個業務員的工作動機。如果每個成員不樂觀積極，業績自然不會有進展。

2.培養部屬
　業務實力受到「人才」極大的影響。
不管是潛力多麼雄厚的部屬，還是必須施予教育與訓練。培養不出人才的企業，壽命會很短暫，也不可能獲得持續的成功。

3.建立順利銷售的機制，以組織力進行銷售
　單兵作戰已經跟不上世界變化的速度，也跟不上客戶的需求。組織力會直接反映在業務實力上。

　這些都是業務經理或經營者務必達成的責任。

　一般都說，領導者一定要提供部屬願景、戰略與戰術。這些當然也很重要，但是實踐戰略與戰術的是「人」，如果沒有機制與人才在背後支持，根本就不可能往目標邁進。

　讓我們來建立強化業務實力的基礎吧！

　業務經理或領導者是否能提高士氣、培養人才、充分運用組織力，這些都會左右企業的業務實力。(本文摘自《1000位頂尖業務的成交法則》，先覺出版)

最難忘的一堂課

劉順仁/台灣大學會計學系教授

　一場小學生國慶舞會的經營啟示：任何一種「看不見」的美好品質，都必須透過良好的配套管理才能夠產生；就像一場精采的表演，必須從基本功開始扎根，建立良好制度、精確的執行才可能做到。尤其是企業培養人才，更要有百年樹人的教育精神才可以。

　什麼是你最難忘的一堂課？對小珍而言，那是體育課，大家很意外吧。

　2005年，小珍剛滿10歲，就讀於芬蘭赫爾辛基市某小學四年級。8月12日，小珍收到來自於市長的一張正式邀請函，請她參加12月4日由市政府舉辦的芬蘭國慶日舞會。所有赫爾辛基市10歲的小朋友，也同時收到這張邀請函。毫無疑問，這是個令所有小朋友和家長都興奮不已的盛典。

　老師告訴這群四年級的小朋友們，在這場舞會中，他們會有一到兩個舞伴，而男生和女生要牽起小手，互相搭檔跳國際標準舞和芬蘭傳統舞蹈。雖然小朋友剛開始有點閃躲彆扭，但很快就開始對這場國慶舞會充滿期待。小朋友們哪會跳國標舞？沒關係，在學校的體育課裡就會教了。

　以一個令人興奮的事件造成期待，引發興趣，鍛鍊體力，感受節奏，同時學習舞技與社交禮儀……這些因素融合起來，構成一段讓這群10歲小朋友們永生難忘的舞會。而一堂堂的體育課，正是醞釀這段回憶的地方。在這種情形下，您認為還有必要透過考試，來測驗小朋友們在體育課的學習成果嗎？

　幾乎每一個我所碰到各行各業的領袖，都同意優質人才是國家和企業競爭力最重要的來源。但要如何培養優質人才？我有一個非常基本的看法：任何一種「看不見」的美好品質，都必須透過良好的「配套」管理才能夠產生。以芬蘭教育為例，這個「配套」除了上述非教育體系的支持(例如市長的國慶舞會)，還包括多元豐富的教材，和特別的師資選拔培養方法等。

多元豐富的教材設計

　除了體育課令人難忘之外，芬蘭的小學數學教材也充分結合了國際觀、地理、歷史知識與趣味性。例如，台灣的國旗，就出現在小學三年級的數學課本中，目的是請小朋友計算台灣國旗紅色的部份，佔整個國旗的幾分之幾(教材的同一頁，還有另外9面國旗的類似題)。讓小朋友學習數學時，同時也了解到各國的歷史背景和文化。

　而如此精心設計的教材，讓芬蘭的小朋友以較少的學習時間，卻能學習到大量且多層面的知識。芬蘭小學高年級的學生每週平均上課約24小時，而台灣的同年級學生，每週平均上課約38.5小時。我們的小朋友雖然上課時數比芬蘭小朋友多出60%，但我們的學習成果會多出60%嗎？

　芬蘭這種深刻有效的學習效果，不正是在現今競爭激烈的商業社會中，企業對員工的教育訓練，最渴望看到的成果嗎？

特別的師資選拔與培養

　芬蘭在1980年代，著手進行大規模的社會經濟制度的改革，教育改革也包括在內(例如，當老師需要有碩士學歷)。芬蘭人對老師相當敬重，待遇也還算優渥，因此每年想申請進入教育系的學生非常多，競爭格外激烈，通常錄取率不到10%。在嚴格的篩選之下，芬蘭基礎教育的師資在各種國際評鑑上皆屬一屬二，而學生在「國際學生評鑑計劃」(Program for International Student Assessment，PISA)的表現，也多年名列前茅。但是芬蘭教育當局，卻認為這樣的表現還不夠好！為什麼呢？

　在芬蘭，能應屆考上教育學系的高中畢業生，幾乎都是成績最頂尖的學生，就如同台灣目前熱門的財金、電機和醫學系一樣。這種傳統的招考制度雖然有面試機制，但芬蘭教育界卻擔心它產生選擇偏誤(selection bias)。原來，成績優異、懂得考試和面試技巧的學生，雖然比較容易在傳統的選拔下脫穎而出，可是這些人卻有很大部分不適合當老師。相對地，真正適合當老師的高中畢業生，可能因為考試成績不佳，很早就被淘汰。

　從2007年開始，芬蘭決定不再以考試成績作為教育學系錄取標準。因為那些高中時期成績優異的學生，在求學之路上通常很順利，他們不見得能夠了解學生唸不好書的問題在哪裡。當他們不能理解學生為何會有學習的障礙，成為老師之後，就比較難對學習能力較差的學生，應用同理心發現他們的問題，並給予正確的指導。

　因此，芬蘭新的教育政策希望更多成績中上的學生，都有機會參加教育系的初選，而不是先以高中畢業會考的成績淘汰人選。

　芬蘭聘請專業的心理學家和性向學家，設計出新的招生方式。第一關測驗的目的，是了解學生的理解能力和思想觀念，第二關則是測驗學生的心理素質是否適合接受師資培育，以及人格特質和解決人際衝突和學習障礙的能力。由此可知，芬蘭教育體系中的人才，是能夠處理各類衝突、能以孩子為中心，懂得輔導他們學習的老師，而不是專業知識最優秀的老師。

不同的績效考核制度

　為什麼芬蘭的教育會如此成功？是不是對老師採用嚴密的績效考核制度和給予強烈的經濟誘因？事實恰好相反。

　芬蘭官方從不進行教師評鑑，任職於芬蘭教育委員會長達30年的資深顧問勞卡南(Reijo Laukkanen)，曾驕傲地說：「芬蘭根本沒有不好的老師，每個老師都很自律，不需要打考績。」芬蘭不實施教師評鑑的主要原因，有以下兩點：

1.良好的教育品質和成果，是建立在優秀的師資上，而芬蘭人相信，事前的師資篩選和培育，比事後的評估考核更重要。

　我們前面已經討論過，芬蘭的師資篩選，競爭非常激烈，能進入師資培育系統中的學生，都非常優秀且具有教學熱忱。加上之後嚴格的專業學術訓練與實際教學演練，芬蘭的師資素質整齊而優秀。

　更重要的是，實施教學評鑑，甚至以此作為薪水高低決定的依據，反而會限制老師的揮灑空間，使得老師們失去原有熱忱和教學品質。例如，芬蘭中小學教師會進行分組，每週進行一次小組討論，互相分享彼此有效的授課方法。試想，如果評鑑制度太強調老師個人的表現，可能反而導致老師之間以自己的利益為重，而不願意分享教學經驗。

2.芬蘭教師的的教學模式和學生的學習成效，較難以量化方式衡量。

　在芬蘭，各級地方政府和學校都有很大的自主彈性，能決定自己教學的重點方向。教師幾乎可以全權決定上課的教材和教學方式。很多人會認為，沒有統一的教科書，學生素質差異會愈來愈大。但真實情況恰好相反。老師能根據每個班級和學生的情況，自由選擇適合的教材和上課方式，反而達到了「因材施教」的效果，使學生素質差異減小。這種教育方式，很難以用一套制式的教育評鑑制度，來衡量這些老師們「看不見的績效」。

　我並不認為芬蘭的教育無懈可擊，更不贊成沒有周延的配套措施，就盲目地仿效芬蘭的做法。例如，芬蘭不考核老師的做法，必須建立在事前對老師嚴格的甄選和訓練，並且以同儕團體的壓力，激勵老師們不斷的進步。

　我發現，所有深刻有效的教育方式，都是豐富、多元、生動的；都是一套體系完整的武功，而不是片斷的一招半式。(本文摘自《決勝，在看不見的地方》，時報出版)

威爾許專欄》以超優服務 黏住客戶

【經濟日報╱編譯于倩若】

巴西聖保羅的尼托問：你覺得什麼事企業必須做、卻未得到應有的重視？ 答：可以確定的是，答案不是「創新」。現在每個人都重視創新，也看重科技、全球化和員工參與度，這些都如星火燎原般得到應有的關注。至於「品質」，現在已 不像從前那樣被大家掛在嘴邊，「團隊合作」也一樣，可能是因為兩者早被視為理所當然。那「策略」呢？在當今瞬息萬變的世界，人們似乎也給予策略應有的重 視。 我認為最被忽略的是「黏度」。「黏度」這個觀念其實已存在多年，也稱作「留住客戶」或「忠誠度」，但迄今仍未獲得企業經營者應有的重視。因為黏度可以改變遊戲：把以交易為基礎的商業模式改造成更為持久且互蒙其利的模式，企業透過改善客戶的競爭力提高自己的營收和利潤。 就我們所知，黏度的唯一缺點是難以達成，但我們還是想提出一些已被證實可創造黏度的方法。 發揮創造力 重成本優勢 第一個方法或許大家都知道，就是優良的服務。令人驚訝的是，現在消費者服務必須非常傑出、可靠、有創造力，才能吸引消費者的注意。拿總部設在康乃迪克州的 服飾連鎖店Mitchell's為例，為了在競爭激烈的紐約郊區市場中勝出，Mitchell's不僅視顧客如王宮貴族，還把他們當獨一無二的個體對待， 提供「當天量身裁製並送貨到府」等額外服務。四季飯店也因給予客人高品質且完美的住房享受，而在強敵環伺的豪華飯店市場中贏得消費者的芳心和荷包。 消費者服務對製造商而言至關重要，但另一個達成黏度的方法對企業的貢獻更大。這個方法要求企業由專注產品的商業模式轉型為兼顧產品與長期服務，保證讓客戶提高生產力。 你得記住，大部分的工程師渴望打造新機器，愈快、愈強大的愈好。採用「產品與長期服務」的商業模式，就是要求你的工程師專注於不斷讓技術升級，以達到對客 戶的承諾，進而帶進營收，而你也押寶工程師有足夠的才幹，能設計出可確保客戶產能逐年遞增的技術升級。這是很大的賭注，但要是你賭對了，報酬相當驚人。 另一個製造業公司可選擇的方法，特別對商品產業而言，即運用你強健的資產負債表，從客戶的資產負債表中去除一大筆支出。 例如，工業氣體公司透過在客戶的工廠旁興建工廠贏得長期合約，就近提供價格具競爭力的原物料，省掉冒險送貨的麻煩。同樣的，有些塑膠製造商在客戶指定的地點蓋儲槽（silo），確保具成本優勢的供應無虞。這些都能成功留住客戶。 別光說不練 要全力投入 幾乎所有企業都能藉由分享關鍵技術創造黏度。你大可秉持「我的實驗室就是你的」的心態，邀請客戶到自家的研發基地，分享新穎的包裝設計或展示還在研發階段的新奇產品。 要是貴公司的專長是人力資源，你可以向客戶的管理階層傳授招聘、培訓或考核的秘訣。例如，擅長六標準差（Six Sigma）效率化管理的企業，就可派練就黑帶功夫的好手到客戶那裡推動訓練課程。這樣的專門技術分享能創造真正密切的關係。 許多企業透過建立使用者社群創造黏度，像軟體業者思愛普公司（SAP）每年在全球若干城市舉辦討論會，讓客戶在會中與資訊科技專家和軟體研發商交流，更重要的是，彼此分享思愛普公司的最佳實務範例。 這種會議不是銷售大會，但與會者離開會場時，想必都感受得到與思愛普的夥伴關係，這應該是思愛普的市占率穩健成長的一大原因。 我們知道在多數企業中，這些實現黏度的作法只是光說不練。但事實上，這些方法要奏效，還需要文化和心態上的大轉變，需要企業高層投注時間和金錢，且必須承擔一些風險。企業必須從顧客的角度看世界，否則黏度將永難達成。 【2008/09/15 經濟日報】

經營理念》品質掛帥 成大醫院打響醫療服務品牌

【經濟日報╱▉林婉翎】

「要成為一個高品質，而不是『貴』的醫療服務品牌，醫院才能永續發展。」成大醫學院附設醫院院長陳志鴻，是國內心臟科權威，投入大半生研究「心」，幫病患治療「心」。 但很多人不曉得，他除了精通心的「生理面」，更懂得善用「心的領導智慧」。在健保總額給付制上路後，許多醫療機構陸續傳出財務警報之際，陳志鴻用心帶領這家公立醫院，以「高品質」創造利基，去年總營收成長15%，站穩南台灣醫療服務品牌領導地位。 整合團隊資源 創造利基 今日，醫療院所如雨後春筍般林立街頭，病患要找好醫生、要看出名的醫療服務品牌，選擇很多。看病，不再是件難事。 回顧70年代，台灣南北醫療資源仍嚴重失衡。由於南部資源不足，醫師舞台有限，許多從南部北上學醫的學生，畢業後選擇留在原地發展，不願回到家鄉服務。 直到1988年，政府為平衡南北醫療資源失衡，設立的南台灣唯一國立大學附設醫院──成大醫院，開始營運，情況才開始轉變。那一年，陳志鴻已是台大醫學院心臟科副教授，在醫界小有成就，但他選擇回到「舞台」仍未搭建好的家鄉服務。 他回憶，早年在台大醫院服務時，常看到有些老夫婦連夜趨車北上求醫，但仔細一問，才發現他們的病情並不嚴重，因在南部一直治不好，只得北上尋求更好的治療。 「好的醫療服務，應該是具方便與可近性。」一方面，陳志鴻希望以所學回饋家鄉；另一方面，他認為，「能見證一家新醫院，從基底開始成長，是件很有開創性且難得的事！」那時的他，身披白袍，心底的企圖心卻很澎湃。 醫院草創初期篳路藍縷，幾位開路前鋒奠下深厚根基，成大醫院很快就在南台灣闖出名號。2003年，陳志鴻走馬上任擔任院長，很想要有一番作為，但院長這位子，不如想像中容易勝任。 在他上任前一年，中央健保局改變「按件計酬」的給付方式，開始實施「總額給付制」，多少影響醫療機構營運，很多醫院都面臨財務危機。 陳志鴻指出，成大醫院體質上是公家單位，看似不需「愁」錢，但政府補助金約占醫院支出的5%，剩餘的95%，醫院得自行負責。新制度運轉，也給成大醫院帶來不小衝擊。 「醫院要有好的績效，才能做更多的事。」陳志鴻說，濟世救人的醫院談營利，太過功利；但沒有獲利，醫院難永續經營，更遑論提供更好的醫療設備及技術。 況且，身為大學附設醫院，肩負「教學、研究、服務」重責，醫院逾半醫師，身兼教職，要衝刺研究成果，也得為醫院「拚業績」，取得兩者平衡，並不容易。 面對困難，學「心」的陳志鴻明白，唯有和醫院成員，用「心」溝通、凝聚共識，整合團隊資源與力量後，才能成就大業。 「我相信，只要確立明確的目標，把全部的人都call（聚集）起來執行，就有很大的力量，成就一個成功的醫療服務品牌。」他說，現在很多治療都需要跨科，專業整合資源，善用團隊力，才能提供病患完整的服務套餐。 活絡組織 落實人才培育 為了讓團隊「心」更加凝聚，強化醫院的溝通文化，陳志鴻在醫院裡舉辦「主管共識營」，讓所有主管在例行會議外，還能利用周末共聚一堂。另外，他有一個聆聽眾人意見的平台，尋求醫院未來發展方向與願景的共識。 「溝通，要真的通才行。」陳志鴻說，權威式的鞭策，很難取得大家信服，領導者要以身作則，尊重每個人的專業，與大家溝通、取得共識後，政策才能向下執行。 身為醫院同仁票選的最高領導人，陳志鴻自有一個大展身手的舞台，但他也為別人搭建舞台，贏得下屬信服。 陳志鴻充分授權，且打從心底讚賞部屬的表現，「要真心欣賞每個人的成果，讓每個人對工作都有成就感，才能取得大家認同。這也是和大家溝通的重要環節。」他自信的說。 他也從組織面調整，讓每個人適得其位，都有表現的機會。由於成大醫院的組織編制仍受政府規範，為讓組織更靈活，陳志鴻在行政上，致力「去公務員化」，建立「院聘主治醫師」制度，在不占政府規定的員額編制下，增聘更多院聘主治醫師，讓院聘主治醫師成為醫院的人才活水。 這讓年輕主治醫師有機會在成大留任兩年，思考未來發展方向。院方也會評估，將有限的專任醫師職缺留給合適的醫師，一方面落實醫院人才培育，另一方面也形成過濾機制，留下更多和醫院有共識的人才。 改善流程 提升病患滿意度 有了團隊共識，就容易在組織內推動策略。陳志鴻一直認為，即使外在環境變化，「優質的醫療品質」是醫院永續發展的重要基礎，才能創造醫療服務品牌的價值。 2004年，陳志鴻把成大醫院行政效率較差的「品質委員會」，轉變為「品質管理中心」，設有醫療品質組、病人安全組、行政品質組及教育訓練組等，推動品質內化概念。 透過品管中心運作，陸續引進「品管圈」、「關鍵時刻」（MOT）等制度，從流程中改善醫療品質，提升病患滿意度。同時，舉辦部門品管比賽，讓全院品管動起來！ 陳志鴻說，當品質概念徹底落實為實際行動，就會形成與眾不同的組織文化，也反映在醫療服務上。 例如，是成大腫瘤中心引進「個案管理師」制度，由資深護理人員扮演病患的貼身「醫療母親」，細心照顧病患求診的每個環節，強化醫療照護的完整度與細緻度。 在推動品管小有成果後，陳志鴻決定帶領成大醫院競逐「國家品質獎」。 參賽過程中，成大醫院以院長室為決策小組，由品管中心擔任總協調單位，並聘請外部顧問輔導，同時設「領導與經營理念」、「策略管理」、「研發與創新」等任務編組，有如在院內推動EMBA課程，全員勢在必得。 去年第一次參賽，成大醫院順利獲得「2007年國家品質獎」。陳志鴻說：「醫院是教學機構，也是學習型組織，」參加比賽的過程，全院上下都能學習到企業品管的手法，再轉化成醫務管理，有效帶動醫院品牌升級。 推動品管，讓成大醫院加速成長。去年，健保總額只成長4%，成大醫院總營收卻成長15%，還讓員工分紅，陳志鴻驕傲的說：「不景氣也可以有賺錢的企業。」 而他憑藉的是，以「心的領導智慧」，把公家醫院企業化經營，把醫療服務品牌化經營。 【2008/09/15 經濟日報】

CEO視野》人對了，就對了

【經濟日報╱▉賴盈如】

從生產吸管、資本額400萬元的小工廠起家，到如今客戶涵蓋大陸、東南亞知名飲料業者，宏全國際一路走來，倚賴的是「對的人」。 「人對了，就對了。」宏全國際集團總裁曹世忠說：「『企』字去除『人』，就是『停止』運轉。」他強調，人是企業的命脈，唯有「對的人」，才能提升組織效率、達到經營策略共識，並順利推展企業文化。 深信人才教育與精進是企業成功的基石，曹世忠相當重視人才的選用與培育。 宏全用人，無論是基層員工、中高階主管，都須符合特質與態度上的要求，再給予持續的教育訓練，激發他們的優質潛能。 曹世忠認為，對的人並不是書讀得多、讀得好，或者工作經驗豐富、在公司待得久，「『三心』才是宏全選才的基本條件。」 具備「品德的安心」、「能力的放心」、「對團隊無私的忠心」，就會關心同事，與企業同心。 願意關懷同事、部屬、上司，且能與企業齊一心志，自然能和別人相處甚歡、互動良好，且樂於溝通、共同商討，如此，「人力就是企業長期保持盈利的資產。」曹世忠強調。 宏全求才，除了考量特質，也重視態度。出身小工廠業務員，從基層做到總裁，曹世忠認為，成功者從不會認為自己所做的事，是簡單的小事。「沒有卑微的工作，只有卑微的工作態度。」他相信，態度決定工作的表現，態度比能力更重要。 選用對的人後，還要加強教育訓練以精進人才實力。「事的品質要提升，必先拉升人的品質；人的品質要提升，必先辦好教育訓練。」曹世忠說。 他秉信松下幸之助所言：「教育訓練費用很貴，但不教育訓練，費用會更貴。」一再提醒員工，企業人唯有持續的接受教育與訓練，才能帶領企業走對方向，進而促成組織共識，凝聚團隊和諧氣氛，建立公司系統制度，營造企業優質文化。 「宏全人須充分認知產業特性、前景及未來，並經常受訓及吸收市場資訊，轉化為推動宏全前進的執行力。」曹世忠堅信，「人」是維繫公司持續跳動下去的唯一心臟。 【2008/09/15 經濟日報】

智慧富翁》找回自主權

【經濟日報╱▉林富元】

愈來愈多歐美人士提倡「慢食文化」，嘗試扭轉速食文化。 慢食的廣義定義，不只是吃得慢，而是盡量享受「吃」這件事。吃得好不代表花大錢，而是認識自己所吃的食物，無論是來源、烹調方式、如何才能發揮食物的最大效用。簡單地說，「慢食」要我們對「吃」這件事心懷感激。 但在這汲汲營營的社會，大多數人有時會不自覺地放棄「吃」這個最基本的個人自主權。我認識一位所謂的成功人士，他非常自豪地說，自己從來不重視「吃」這件事，他可以從早工作到晚，肚子餓就隨便抓點東西填肚子。他也要求員工和自己一樣。 因為賺了很多錢，他隨時都在找機會炫耀財富。上餐廳，他會大聲地要求經理拿出最貴的紅酒，而且開瓶後立刻大口喝掉。換句話說，不管食物好吃或難吃，貴或便宜，對他來說，只是一種手段或工具而已。 從積非成是的角度來看，這位成功人士肯定是雜誌的封面人物，他的炫耀指數應該是眾所羨慕與嫉妒的。但是從簡單的生命本質來看，他的生活品質指數應該是非常低的。 所以，我自作主張地提出兩個慢食文化的定義： 保有好好飲食的自主權：如果連簡單而賞心悅目地享受餐飲的場所與時間都沒有（勿須昂貴華麗，只是輕鬆專注），你只能算是一個悲慘的人。中國人自古以來就說「吃飯皇帝大」，真是有智慧。 盡量認識飲食：許多所謂的社會名流，認為花錢買最貴的紅酒就是享受。但若選一瓶過得去的紅酒，然後將這些名流的眼睛矇起來，恐怕他們也喝不出來1,000元與10萬元紅酒的差別。 認識飲食，是認知世界之大與萬物之豐盛美好。一根蔥在最好的時刻放到某個湯頭裏，立刻變成人間美味。一滴橄欖油，在最好的組合裏，可以讓魚片成為驚世佳肴。在自己的預算裏好好的用餐，就是「慢食文化」的真諦。 其實，不只飲食方面需要找回「慢食文化」的美好，生活的每一個層面都可以向「慢食文化」看齊。 想想看，科技進步提供我們更多方便，但很奇怪，我們卻愈來愈忙碌？ 通訊科技日新月異，我們卻感覺愈來愈無法和別人溝通，愈來愈孤單？ 各式各樣的娛樂充斥在我們周圍，但我們卻看到更多的憂鬱症者，以及愈來愈多的苦悶與頹喪？ 找回自主權，精細地去認識自己所做的事，不要每天忙碌地找樹，卻看不到自己早就在森林裏了！ （作者是美國多元創投、遠盟康健服務董事長，亞洲智富基金董事；Blog：www.wjtalk.com/boblin、email： happyboblin@yahoo.com） 【2008/09/15 經濟日報】

企業文化》團隊力

【經濟日報╱▉賴盈如】

團隊合作已成為跨部門、跨國界的工作方式，日商企業用人尤其重視團隊合作力。 人才仲介業者保聖那（PASONA）管理顧問公司台灣分公司總經理許書揚發現，日資企業相當重視團隊力，聘用員工的先決條件是：具備團隊概念。 長期任職日商企業的保聖那台灣分公司顧問郭德儀說，或許是日本人的民族性使然，「日商比較注重團隊精神，不主張個人主義。」他提醒年輕人，強調個人的能力表現，的確可能因為凸顯個人特色，使得自己在眾多應徵者中，令人印象深刻、進而脫穎而出。 然而，他指出，進入日商工作必須明白，日本人大多不在會議上提出個人見解。即使個人主張正確，也要在開會前先行溝通。 在會議中提出想法前，先做全體意識的溝通，是日本的職場文化。此外，日商也很重視新進人員的報告、連絡、相談。 也在保聖那台灣分公司擔任顧問的清高珠美說明，日商主管認為，報告、連絡、相談很重要，員工有這樣的工作態度，至少代表他們有基本的團隊意識。 很多時候，工作上發生的小事情，可能影響團隊的運作，「要在事情擴大、無法修正前，就向主管報告。」郭德儀表示，這不意味員工推卸責任，而是大家一起分擔責任，運用團隊力共同解決問題。 在日商企業工作，工作上有不滿意之處，或有想與上司溝通的事，也切忌在工作時間發聲。郭德儀建議，此時應利用下班時間與主管喝酒，與他私下相處時才提出來。日本諺語「溝通就是乾杯」，即指白天是工作時間，個人的發展、意見或抱怨，就利用下班時間再談。 愈懂得掌握、運用團隊力的人，愈能成為未來的企業領導人。想進入日商工作的年輕人，要有「英雄淡出、團隊勝出」的體悟。 【2008/09/15 經濟日報】

孫子兵法學英文》敵乎？友乎？

【經濟日報╱朱文章】

Friend or foe, but for how long? 強 烈颶風古斯塔夫進逼美國東南，當地190萬居民為避風姨肆虐，離開家園。台灣地處亞熱帶，颱風多，危害也一樣大。颱風進出之際，風雨交加，聲勢驚人，但在 颱風眼範圍內，卻是一片寧靜。但片刻隨之而來的，又是狂風暴雨。所以，有經驗的人都知道，風雨中的寧靜，其實並不寧靜。 同理，孫子兵法也說：「敵近而靜者，恃其險也。」意指敵我近戰一觸即發，對方這時卻按兵不動，是憑恃險阻地形之助。孫子認為，貿然攻擊故意不動的敵人，可 能會掉入對方事先埋下的陷阱，這是就軍事地理觀點，來說明該不該出手的考量（to bite or not to bite）。 人生悲哀…知己變死敵 例："Ben saw the opportunity and let it pass because there was risk, but Jane jump and grasped it. To bite or not to bite was not the question for her."「阿賓認為風險太大，抽手不幹，但阿珍沒有多加考量，就一手攬下。」 上述兵法的另一個解讀是敵人欺近了，我們還看不出來，這才是危險的事。中國功夫「一寸短，一寸險」，意即短兵相接，肉搏戰時，長兵器反而伸展不開。人際關 係中最尷尬者，莫過於知己變成死敵，因為親近，彼此熟悉，自己的弱點對方無不知曉。所以「敵乎？友乎？」（Friend or foe, but for how long?）是主政者必須經常自問的問題，以免自己人不顧道義，做出不利於我的事（bite the hand that feeds you）。 例："These two companies have developed a profitable business relationship but one must wonder if friend or foe, and for how long."「這兩家公司利益關係龐大，但未來是敵是友還有待觀察。」 ”The boss gave me a lot of money in the campaign, so I shouldn't bite the hand that feeds me and criticize his scandals.”「上次競選老闆給我不少財務資助，現在他有難，我不能再落井下石。」 企業經營敵友不明，產生商業危機更時有所聞。根據檢方起訴書：2002年7月，台灣最賺錢的SOGO百貨爆發財務危機，企業主章家父子病急亂投醫，讓外人介入幫忙。 百密一疏…大意失荊州 此人利用章家望治心切，言聽計從，疏於防備之際（looking over the fence leaves your yard in danger.），組成債權銀行團，要求章家父子將股票全權信託，章家父子因此意外放棄公司經營權，猛醒之後，章家才知道先前想得太美，希望竟然落空 （the light at the end of the tunnel can be blinding）。 例："If you always look at your enemy and only focus on their movements, you might never see anything that comes at you from within. Don't forget, looking over the fence leaves your yard in danger."「全力禦敵，疏於安內，一樣會大意失荊州。」 ”Our boss sees a huge financial gain by taking this deal, but I think the light at the end of the tunnel blinds him because we could suffer huge losses.”「老闆一心以為鴻鵠將至，我們認為他想得太美，一個閃失，就難以收拾。」 相信熟人…小心買破鍋 經過四年多審理，台北地檢署依偽造文書等罪，將主嫌判刑二年。此人能將章家耍得團團轉，主要是對方信任他從中斡旋的誠意。俚語說「相信熟人買破鍋」，指的 便是被信任的人所騙。中文也說「公事公辦」，就是希望將人際關係的作用力降到最低，英文“never bring their work home”說得也是同一件事。總之，就是避免親近的人影響大局，因為，信得過的朋友一旦離心離德（willing the ends but not the means），這時，他所占的「地利」將蒙蔽我們的耳目，防不勝防，讓他變成最危險的敵人。 例："My wife's brother wants to work for my company but I don't want to bring my work home with me. I want to tell him no, but he is my wife's brother!"「我做事的原則是公事公辦，所以我小舅子要來公司上班這件事讓我頭痛。」 ”Many corporate ladder climbers are ready to will the ends but not the means to achieve their personal goals.”「許多人野心勃勃，為達個人目標不擇手段，這種現象處處可見。」 【2008/09/14 經濟日報】

經濟書坊》20歲的成功聖經

【經濟日報╱本報訊】

作者：本田有明 出版：天下雜誌 天下雜誌／提供 20多歲的年輕人，人生蓄勢待發，對未來滿懷憧憬，卻也充滿迷惘與不安。 作者多年來從事能力開發與生涯諮詢，在演講與授課的過程中，經常接觸年輕學生與社會新鮮人，傾聽他們對生涯的興奮、期待、困惑與煩惱。 他根據年輕人心裡的迷惘以及經常面對的問題，循序漸進地提出建議。 從「找尋自我」開始，到實現夢想的方法、如何在職場嶄露頭角、遇到生涯難關該怎麼辦，一直到如何提升心靈生活、甚至更上一層樓。 作者並不是以「老師」的姿態，而是像一個「學長」般，和年輕朋友分享他以前走過的路、學到的經驗，並提出具體建議，讓年輕人在人生路上能少走一些冤枉路，學會不怕摔跤，因為，每一次的磨難與挫敗，都是讓自己更加成長茁壯的養分與契機。 【2008/09/14 經濟日報】

經濟書坊》說故事的力量

【經濟日報╱本報訊】

作者︰安奈特‧西蒙斯(Annette Simmons) 出版︰臉譜 臉譜／提供 故事是人類歷史上最古老的影響力工具，也是最有說服力的溝通技巧。 作者提醒我們，何以具體的事實、數據與個案無法讓人心悅誠服；說故事卻能夠說服人們，並且得到激勵與啟發。 透過上百個政商名人成功說故事的實例，以及世界各地的神話、寓言和故事，作者闡明故事如何以冷酷的事實、無情的數據和指令難以做到的方式說服、激勵和啟發人們。這些故事，加上實際的說故事技巧，說明了如何做個更有力的溝通者。 從「我是誰」到「我知道你的想法」，作者闡明你必須瞭解的六大故事，以及在何種情況下講述、說明這些故事──從業務拜訪到推動社區服務活動。 讓說故事成為你改變與同事、上司、員工、顧客，甚至敵手關係的靈感，讓每一個你正在體驗的事物，成為多年後你樂於訴說的故事。 【2008/09/14 經濟日報】

經濟書坊》人生幸福練習題1000

【經濟日報╱本報訊】

作者︰愛麗絲．湯瑪士 出版：臉譜 臉譜／提供 了解、探索自己，對抗、認同自己，進而戰勝、超越自己，這是作者撰寫本書的樂趣與挑戰。書中提供的想法與工具，可以讓你打開個人態度、行為、情感、想法與信仰的黑盒子。 在我們所遭遇的問題中，戰勝自己應該占一半以上。我們擅長製造問題，而後再花數十年來參透。特別是在童年時期，有時候其他人會替我們製造問題，讓我們必須花上很長一段時間，才能爬出自己身陷的這個牢籠。 作者身為心理治療師，接觸到數百人的內心世界，和他們分享問題、喜悅與秘密；他發現，一般人比較想找出自己長期以來到底做錯了什麼，而不是一味地怪罪別人。 這本書，就是作者這些年來藉由傾聽那些在某方面不滿意或不快樂的人，長期捫心自問的問題解答。 我們如何、為什麼會搞砸自己的生活？我們應該如何停止這樣的行為？為何我們不能覺得快樂而富足？究竟是什麼阻擋我們擁有真正想要的人生？當然，事情出錯可能是各種外在因素造成的，或許也因為這是個很糟糕、危險、艱困的世界。 在某些時刻，困難或甚至不可能的事情會發生在我們所有人身上；碰到這種狀況，唯一的選擇，就是用什麼樣的態度去挑戰實際的困難。 然而，本書要討論的並不是「人生不如意事十常八九」的事實，而是不論發生什麼事情如何讓自己善用生命，開展自己的智慧，讓你不論碰到多困難的事情都不會被打倒；如此，也就會獲得喜悅與快樂。 【2008/09/14 經濟日報】

經濟書坊》看不見的力量

【經濟日報╱本報訊】

作者：保羅．霍肯 出版：野人文化 野人文化／提 由全球各地網民撰寫的維基百科，客觀而迅速的資訊，連大英百科全書都難以匹敵，它在大陸遭封鎖，大陸人卻從台灣連結過去。Google基金會致力於處理貧窮、疾病和氣候變遷問題，卻放棄非營利組織的免稅身分，以便將資金投入自己想投入的任何領域。 麥當勞分店在羅馬的西班牙廣場開幕，卻引發「慢食」風潮，正慢慢喚醒世人的味蕾與文化認同；在美國，一組風景照片的無心流傳，讓林肯和美國國會保留了優勝美地的原始風貌，意外促成「國家公園」這類的土地保存運動。 在印度，一名寡婦抵制可口可樂公司盜用灌溉用水，竟催生了世界最大的非政府組織；非洲最大的通訊公司竟然開設基金會，給施政優良並準時下台的民選代表500萬美元，外加每年20萬美元的生活津貼…。 這些事件背後的無名動力，就是「看不見的力量」：人類史上首度不需要領袖、不服膺於意識形態、成員最分散的無名運動，正於你我周遭悄悄展開。 這場運動動員了全世界的人類，決心要以熱情和集體的智慧，證明地球上的改革者不是政府或寡頭，而是世上的無數人：街頭的小丑、科學家、原住民、電腦怪胎、 作家、農夫、學生，甚至億萬富翁，只因我們每個人都置身其中，所以渾然不覺。其實，改變地球的力量就握在你我手中，烙印在每個人的DNA裡。 這無意間推展開來的運動，有超過上百萬個組織參與其中，它將從四面八方撼動每一顆靈魂，引領地球透過一個沒有名字的運動，在每一秒中創造奇蹟，逐漸重生。 【2008/09/14 經濟日報】

成功案例》溫立國 讓網友樂當品牌大使

【經濟日報╱蔡士敏（中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯）】

「啥米尚青，台灣啤酒尚青！」 「就是要海尼根！」 「ㄕ一個、ㄕ一個，哇好你咁知。」…… 台灣啤酒市場除了百年老店，還有廣告預算彷彿無上限的跨國企業。廣告的強勢攻勢下，加上伍佰、張惠妹、五月天等知名藝人代言，這些先卡位者儼然成為市場的發言者。 如何在挾著大量資源的重量級企業中，突圍而出？這是銷售比利時啤酒的北台灣麥酒曾經歷的困境。 提供宅配 事業從黑白變彩色 身為後進者，他們在部落格說故事，彰顯產品的獨特性；用交朋友、搏感情的行銷方式，讓網友自願變身品牌大使，成為網路搜尋最夯的啤酒品牌。 要談北台灣麥酒的品牌故事，得從溫立國說起。原本從事汽車改裝業的他，工作之餘，對酒頗有研究。在機緣下習得釀酒技術，愈釀愈起勁，甚至分贈給親朋好友，博得一致好評。這讓他信心大增，決定把興趣當事業，與友人合夥經營釀造啤酒販售，一頭栽入釀酒的世界。 剛開始，溫立國一人釀酒、送貨、拜訪客戶，一直未打出知名度與口碑，直到兩年前他建立「北台灣麥酒溫先生日誌」部落格，介紹釀酒知識、提供宅配服務，事業開始從黑白變彩色。 原來，不同於美式、台式啤酒的粗獷豪飲，北台灣麥酒銷售的比利時精釀啤酒，含有多層次複雜的口感和香味，像中國茶般適合三、五好友細細品嚐。，他不僅將比利時啤酒釀酒的過程拍成圖片，且詳盡說明特色，更提供各類啤酒的資訊以及啤酒漫畫百科等。由於用心經營，馬上吸引網友熱烈參與留言，逐漸累積知名度。 最特別的是，他還以在地情懷，將台灣特有的鳳梨、荔枝、哈密瓜等水果，做成清香口感的水果啤酒，拉攏不喜歡啤酒苦澀味道的消費者，擴大客源創造新利基。 另類行銷 北台灣麥酒紅翻天 網路讓北台灣麥酒聲名大噪，溫立國乘勝追擊，也透過知名部落客「比利時啤酒週記」作者Adam試喝，贊助台灣網誌青年運動會舉辦的「Pump party」、獨立樂團「野台開唱」啤酒，在創意市集、兩廳院廣場藝術節擺攤等，擴大與年輕族群接觸的機會。種種的另類行銷，讓部落客自發性地寫試飲心得、推薦文，讓北台灣麥酒的品牌夯到最高點。溫立國也開放工廠巡禮預約，常常為來廠參觀的朋友親自下廚做創意啤酒料理、下酒菜。 一切都是以交朋友、搏感情的心情來做，讓網友紛紛撰文介紹，成為網路上另類的「啤酒鑑定」。 網路集氣無法擋，網友一點一滴行動支持，力挺這個對熱血啤酒達人。上網搜尋「北台灣麥酒」，會出現1萬多筆資料，其中絕大部分是網友寫的推薦文。 精釀的好啤酒加上創意部落格行銷法，就像兩股翼下之風，讓北台灣麥酒能在高度競爭的市場中，凝聚人氣，網路效益轉換成實體收入，飛向無垠的天空。 【2008/09/14 經濟日報】

複製熱血顧客 廣告不花錢

【經濟日報╱陳錫鈞（中國生產力中心策略規劃組副管理師） 】

Web2.0的網路商機才如初春枝頭冒出的嫩芽，網路觀察家已經迫不及待提出Web3.0概念。他們大聲疾呼：「更smart的搜尋機制」、「更加開放易用的公共網路工具」、「機器與程式能夠自我思考」、「Open ID」…。搬出這麼多新名詞，背後訴求的都是更深入了解消費者，提供優異的產品體驗。 實際上，在「網友」為王道的Web2.0精神下，消費者的主導權愈來愈高。企業以往砸錢做廣告，對旗下的產品自吹自擂，消費者自然就會接受的情形已經被推翻，如今企業要下工夫研究如何讓對自家產品狂熱的顧客，向朋友、同事推薦。 美國貝恩管理公司（Bain & Company）的研究發現，忠誠的顧客會向朋友推薦商品，而且推薦對象超過四個人，這種廣告效益可不是花錢能買到的。 打造優異產品體驗 貝恩公司的另一項調查顯示，80%轉投競爭者懷抱的消費者，他們對原來的廠商滿意或很滿意，很顯然，顧客滿意度與顧客忠誠度並無確切的關聯性。究竟該如何創造忠誠的顧客？在顧客管理上有一句顛仆不破的真理：「用你希望被對待的方式待人。」也就是說，不要只著重針對不同消費者打造產品，也要打造優異的產品體驗。 以我住家附近一家生意興隆的雞排攤為例。這家業者除了標榜肉質鮮美、衛生可口，特別的是老闆娘包裝雞排時，會特別將炸油瀝乾，詢問客人要不要切塊？要不要加辣？然後將依照客人需求處理的雞排，仔細地用紙袋包好，以免滲油，再裝入塑膠袋，恭恭敬敬地用雙手交給顧客，並且加上滿嘴的笑意。最後這一個小動作，提供了優異的產品經驗，讓他們從攤商提升為速食連鎖店，我也順理成章成為熱血的消費者，爭相向朋友推薦這個雞排攤。 為消費者多做一點 網路是一個即時回應的世界，參與消費者生活，幫消費者多做一點，有助於企業開拓成功的「錢」景。 例如韓國的Nate網站，在使用者關鍵字搜尋的過程中，先行幫他們整理關鍵字的基本資料，這個小小的貼心動作，讓Nate在2007年打敗雅虎、Cyworld等大型網站。再如中國大陸幅員遼闊，實體小說的流通不是很發達，因此一些愛書人，就繕打所讀過的小說章節，張貼在網站上，造成小說分享網站的興起，之後更有網站專門蒐集最新post的內容，成為新的廣告門戶。 美國折價券公司則是蒐集約1,600種各式各樣的折價券，並張貼於網站上，讓消費者搜尋、列印所需要的折價券，而不用擔心折價券過期或丟掉，瀏覽人數持續成長，該公司預計明年股票就要上市。 以往的跨地域商業行為，大都透過代理商，使用者在有限的選擇中做決定。隨著網路的擴散，消費者可以自行尋找需要替換的汽車零件，已成事實。這也代表企業要重新檢視產品與服務，思考可以為使用者多做些什麼、如何與網路的經濟特性結合。 「當下多做一些什麼，可以讓更多的可能使用者在未來多做些什麼」。 在原來的商業模式基礎上，加上一點點體貼，使企業的產品價值隨著與網路經濟特性更加擴散，在未來虛擬與實體交雜的環境中，這樣的企業勝出的機會更大。 【2008/09/14 經濟日報】

成功案例》EeePC共鳴行銷 打通錢脈

【經濟日報╱宋靜怡（中國生產力中心服務綜合組經理） 】

善用Web2.0的網路特性，化為產品的銷售戰略，成功抓住錢脈，EeePC是很好的例子。
2007年華碩推出8.9吋螢幕，搭載Linux系統的EeePC，打出「Easy to Learn , Work, and Play」廣告文案，帶動平價筆電風潮，刺激宏碁、惠普、戴爾、微星、技嘉也都相繼宣布產品上市計畫。為何這款產品會激起斗大的漣漪？
到YouTube成立影音網站
《黃金服務15秒》（Good Service is Good Business）一書提到，要擄獲顧客芳心只有黃金15秒，一個微笑、目光接觸，或者愉快的聲音，不花一分錢。EeePC能創造與顧客接觸的黃金15秒，幕後的大功臣當屬部落客、YouTube以及Google。
相較於既有的筆記型電腦市場，華碩的EeePC強調「夠用、好用」的價值，目標客群以8到35歲的小孩、學生、家庭主婦為主。這些消費者需要用電腦，但功能不用太繁複，可以上網、打MSN就好。
針對消費者特性，華碩在接觸情境的設計上，顛覆傳統做法，改以網路行銷方式滲透。舉例來說，EeePC上市前，華碩將機種提供給3C摩人做測試，藉由意見領袖或科技重度使用者在部落格上寫試用心得，引起網友的注意。
緊接著，在YouTube成立My EeePC影音網站，並網羅「素人」拍攝情境劇。其中一段影片的設計是：一位卡哇伊的小女生問媽媽，英文的「愛」字怎麼寫；媽媽聽了之後，用EeePC螢幕秀出「L-O-V-E」給女兒看；此刻，小女兒突然擁抱媽媽說：「I LOVE YOU」。這支影片利用病毒行銷大量轉寄，感人的一幕刺激消費者對商品進一步了解的欲望。
關鍵字蒐尋 布下天羅地網
華碩在關鍵字行銷也煞費苦心，為了避免網友搜尋華碩的產品時，一併搜尋到競爭對手的商品，華碩不僅將公司名稱、產品名稱、產品種類設定為關鍵字，更融入使用者的生活，讓EeePC無所不在。
例如，特定的節日、流行的生活用語、爆紅的人事物等、熱門的網路討論區，使用者都能在搜尋的資料中連結到EeePC。
除了網路之外，在實體通路上，為了正確展現EeePC的產品特性，華碩還路集訓一批PC達人，讓他們到各通路示範機種，並將目標鎖定在小朋友，以拉攏小朋友增加婆婆媽媽的買氣。
面對「不景氣」，有人見樹，有人見林，但顯而易見的是，賺容易錢的時代已經一去不復返。當前，企業要追求的是滿足顧客渴望和願望，和競爭者差異化的共鳴行銷。充分了解顧客的產品，才會引起共鳴。
【2008/09/14 經濟日報】

充電站》逛大街 嗅出敏銳商機

【經濟日報╱摘錄自中國生產力中心出版《利潤模式》】

十年前你都在什麼地方買咖啡？你曾想過用50元銅板就能換得一杯卡布奇諾？以前消費者習慣在燈光美、氣氛佳的餐廳喝一杯精緻的咖啡；今天，在大街小巷喝一杯現泡的精緻咖啡，還能享受到高雅氣氛的機會，比比皆是。
以往的行銷世界，總由人力直銷、產業直銷、百貨公司、雜貨商以及住家附近的零售商組成。但在權力和影響力向消費者移轉後，銷售通路不再是由賣家主導的局面，各種不同的市場條件和狀況，促成通路多元化。
第一種市場條件是消費者形態的多樣化。以前消費者會滿足於透過一、二種標準通路採購所需商品，如今，他們希望透過不同通路購買所需商品，希望擁有更多的採購選擇。
同樣的變化，也呈現在對產品功能的需求。過去，消費者安於接受一般的功能性，如今，他們訂購某樣特定服務或產品的眼光與心態，已經較為精緻與複雜，對於產品有非常明確的需求時機。
隨著消費者的需求與喜好不斷變化，間接為新的行銷通路製造新機會。其中，網路通路已經成為全球人們習慣且熟悉的通路，而且喜愛程度不斷增加。
掌握消費心理 通路不迷航
如果企業不能掌握消費者的心理，不能與消費者生活在同一情境，會造成通路功能失調，導致效率低落、成本居高不下、獲利能力降低等。
反之，能掌握消費者心理，通路功能可以大幅提升效率。
以戴爾來說，過去以網路直銷的模式，密切配合消費者需求。然而，今日消費者厭煩了氾濫的網路直銷通路，戴爾便逐步調整通路策略，以綿密的實體店面接觸目標客群。
亞馬遜網路書店成功地應用從傳統到數位的商業模式，滿足顧客較多選擇、較低價格以及較佳服務的三大要求。他們提供的書籍，選擇之多與實體店鋪可相比擬，。
試畫策略地圖 找趨勢預測
企業主都在觀察、找出啟動下一波商機的條件與導火線，幸運一點的洞燭機先地抓到商機，但更多人雖感覺掌握住商機，但為時已晚，比競爭者晚，也比顧客晚，因而遠遠地被拋在後面。趨勢預測是由外向內的過程，不但要監測競爭對手，還要了解廣泛的策略版圖，看到整個企業經營的全局棋盤。
試著畫出企業策略地圖，然後問自己和團隊是否有能力完成下列工作 ？
1.確認所有新進的顧客。
2.找出擠壓價值鏈的潛在方式。
3.找出系統中、妨礙創造價值的弱點所在。
4.確認系統中，新的、潛在的利潤區域。
藉由發展視覺化，以及深入探討系統中的顧客、通路、投資人、競爭對手等，企業主將能徹底掌握事業趨勢，建置有效通路，進一步提供顧客全面性的服務。
【2008/09/14 經濟日報】