管理話題》破解團體迷思

【經濟日報╱官如玉】
多元化不只是避免團體迷思（groupthink）的最佳方法，也有利於創造公司獲利。
德勤會計師事務所董事長艾倫（Sharon Allen）在美國《商業周刊》撰文指出，她多次親眼看到，一個人的勇氣可以讓一個重要的想法發光發亮。
對她來說，這個健全溝通的實例並非發生在會議室，而是1957年拍攝的電影「十二怒漢」。
這部電影描述一個在貧民窟長大的男孩被指控謀殺生父，證人和凶器都已呈堂，鐵證如山；由12個中產階級中年白人組成的陪審團，在陪審團休息室討論案情，他們要一致通過討論結果，這件謀殺案才能正式結案。
語氣溫和的八號陪審員：名叫戴維斯的建築師開始冷靜的提出問題，從不同的角度提出各種可能性。
容納其他的聲音
艾倫表示，她很樂於在董事室安插一個類似八號陪審員的角色。
對她來說，在陪審團休息室上演的這一幕，透露的正是公司治理的精髓：接納新構想的意願、詢問尖銳的問題、讓房間內的每個聲音都被聽到，但最令她印象演深刻的是這部電影所呈現的「團體迷思」。
所謂團體迷思是指在決策過程中，由於團隊成員傾向讓自己的觀點與團體一致，造成整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀的分析。不會有人提出值得爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見，即使提出也會遭到忽視及隔絕。
歷史學家指出，這種有瑕疪的決策過程是一連串歷史事件的幕後元凶，包括珍珠港事件、挑戰者號太空梭爆炸、網路泡沫破滅以及恩龍公司瓦解。
在企業組織內，到處可見這種決策模式。從賣場到執行長辦公室。艾倫表示，追求一致性的吸引力，會強到讓董事們無法向管理階層提問、挑戰。
董事會如何建立一道防火牆，避免團體迷思破壞會議的討論？
身為董事長，艾倫比較偏愛的團體迷思破解法，是讓思想多元化，儘可能讓董事會除了常見的較年長白人男性，也能容納其他新的聲音。
艾倫解釋，並不是因為她本身是女性，才會有此主張，「這是有道理的。如果董事會希望能跳出框框思考，延攬長期以來一直對董事會參與度不高的族群，如婦女和少數民族，是很有幫助的。」
包容多元性價值
衛斯里婦女中心的研究便印證，不同的觀點可以豐富董事會的對話。該中心發現，女性董事可以有三種貢獻，這是男性董事比較欠缺的。其中包括願意考量所有利害關係人所關心的事物，對較棘手的問題鍥而不捨尋求答案的精神，透過更有效的溝通形成協同合作形式的領導。
艾倫表示，多元性的價值也顯現在法律體系上。
塔夫特大學2007年的研究顯示，涵蓋較多族群的陪審團思考時間較長，而且思考的範圍較廣，也會蒐集更多的事實。
至於董事會的多元化會為利害關係人創造更大的價值嗎？
艾倫舉出一些例證。例如，去年10月，研究與諮詢組織「催化劑」宣布，財星雜誌500大企業中，女性董事成員比例最高的企業，平均財務表現比女性董事占比最低的企業好，銷售報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率高出42%到66%不等。
艾倫說：「董事會總算有動機引進不同的聲音。」
多元思維給企業內的討論帶來了不可或缺的活力，透過紮實、嚴密的檢驗，多元化的董事會可以協助管理團隊研擬挑戰和機會的最佳因應之道。如此，董事會就可以超脫個人利益，以企業的利益為最高考量。
艾倫最後強調，多元化思維是董事會的靈魂所在，可以對企業獲利有可觀的貢獻。
【2008/02/19 經濟日報】

主管經》以部屬為鏡

【經濟日報╱林行宜】
唐太宗曾說：「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。」主管以部屬為鏡，則可觀察自己的管理風格，並察覺管理上的缺失。
由於主管是部屬績效的主要評核者，部屬得設法讓自己的表現獲得主管的認可。揣摩主管的想法與意志、模仿主管的言行舉止，讓自己的頻率儘量與主管相符，是人性的自然反應。
如果幾經嘗試後，部屬發覺自己的想法或價值觀與主管格格不入，只要有能力或機會，將設法轉職，另尋人生舞台。因此，離職部屬，是主管可藉以了解自己的第一面部屬之鏡。
離職面談可提供主管自省的良機。雖然部分部屬礙於職涯考量，對主管的回饋可能有所保留，但只要誠心地請教離職部屬的想法與意見，相信還是會有意外的收穫。
有些部屬適應力較強，或思考頻率與主管相近，或因沒有其他的選擇機會，則會試著調整自己，以符合環境的要求。隨著學習與調整的時間日久，部屬受主管影響逐漸同化。因此，跟隨自己較久的資深員工，是主管自省管理風格的第二面鏡子。
觀察資深部屬的言行舉止，可以看出主管待人接物上的習性。在愈資深的部屬身上，可看到主管愈深刻的影響。如果主管的觀察自省能力不佳，或擔心觀察時易有主觀認知上的盲點，則可訪察其他單位同仁，或顧客對於資深部屬的觀感與建議。
最後一面部屬之鏡，可來自新進部屬對於組織文化的觀感。由於新來乍到，他們對於組織文化會有較敏銳的感受。
通常企業會設新進人員試用期，主管可透過新進人員考核面談，聽聽他們對於新組織、新文化的觀感與建議。新進人員最直接與主觀的觀察，相信有助於主管了解組織與管理狀況。
鏡子所反映的實況，有時不免令人難堪，主管對於陳述事實的接納程度，將決定他的自我調整意願。
透過新進部屬、離職部屬與資深部屬這三面部屬之鏡，主管應可看見清楚的自我。看到優點，不妨思考如何在管理中發揮優勢；看到缺點，則應承認自己的弱勢項目，並設法借重部屬的強項，補足缺口。
【2008/02/19 經濟日報】

名家觀點》你不能不知道寵物商機

【經濟日報╱李鍾熙】
你知道在美國，寵物商機比電影、電玩和音樂三項商機總和還更大嗎？根據最新市場調查，去年美國人共花費了410億美元在寵物身上，而且預計到2010年，這個市場將成長到520億美元，約新台幣1.65兆元。寵物商機的快速興起，正帶動著許多創意和產業的發展。
美國寵物產業協會（APPMA）會長在說明最近該產業快速成長的動力時表示，「人們已不再滿足於以寵物方式對待寵物，他們期望以對待人的方式對待寵物，這是最大的改變」。因為社會生活水準提高，加上少子化及高齡化，寵物成為人們最忠實的伴侶，身價也大幅提升。
根據APPMA統計，目前美國有63%家庭擁有至少一項寵物，光是狗狗就有7,500萬隻，小貓更多達8,800萬隻。貓狗是寵物的最大宗，其他如兔子和天竺鼠等也很受歡迎，主要商機在寵物食品、衣著飾物、醫療保健及寵物服務四方面，有些新產品和新服務，真讓人瞠目結舌。
就以寵物食品來說，不但比過去的「飼料」更精緻，也更多樣化，不但講求調味，也要求營養保健；它們的食物跟人一樣，也推出了素食、有機餐，甚至還有添加維骨力（glucosamine）來保養寵物的骨頭及關節，連國際知名的雀巢（Nestle）和寶鹼（P&G）等大公司都加入寵物產品的行列。
由於寵物成了人們最親密的伴侶和家人，愈來愈多人願意花大錢來照顧牠們，許多大藥廠如輝瑞、默克、拜耳、禮來等公司的寵物藥品業務都愈來愈重要。從糖尿病、心臟病、癌症，到防止感染、過敏、防蟲等藥物樣樣俱全；由於寵物生活愈來愈優裕，成長最快的要算是減肥及鎮靜藥物，2005年美國寵物藥品市場就高達99億美元。
除了藥物之外，針對寵物的手術和醫療器材也愈來愈普遍，例如昂貴的核磁共振攝影（MRI）、精密的植牙、特別設計的義肢、甚至整形手術等。誠如一對老夫婦說的：「當獸醫告訴我們，要救那得了急性肝病的貓得花3,700美元時，我們也只好答應了。不然要怎麼辦呢？它是我們的家人嘛！」
至於寵物服務就更令人訝異了。在美國有900家連鎖店的PetSmart寵物旅館，就推出了高檔服務，他們提供個別空調的套房，以避免不同寵物氣味互相干擾；房內不但有隆起舒適的「寵物床」，有31美元一晚的「電視寵物秀」，還有主人可以打電話進來哄寵物的「影音電話亭」。這些服務聽起來不可思議，但從2000年推出至今，營收已成長到去年的4億5,000萬美元。
當然和人一樣，寵物的衣著和飾品也開始講究流行。大家可能不知道名品店如Channel、Hermes和Polo Ralph Lauren等也都有寵物產品，且甚至比人的還昂貴。許多主人認為寵物代表他們的身分，因此連一條1,200美元的頸項圈也在所不惜，去年起，紐約也開始有寵物服裝秀。看到人們對寵物毫不手軟的過度花費，在今天仍有許多窮人衣不蔽體的社會裡，實在是一大諷刺。
總之，寵物商機大得嚇人，不但成長得快，也帶動了很多創意；不論大企業或中小企業，都紛紛跟進，希望能搶得商機。但說穿了，它終究還是為了主人的需要而來，寵物商機其實就是人的商機。
（作者是工研院院長）
【2008/02/20 經濟日報】

大師觀點》人事決斷

【經濟日報╱華倫‧班尼斯 諾爾‧提區】
2000年6月6日一早，拉夫雷人在舊金山。這位負責寶鹼全球美容產品業務的52歲總裁，正準備要去開9點的會議，行動電話響起，是公司總部打來的，來電者是寶鹼已經退休的董事長沛博。
隔天，董事會正式表決，任命拉夫雷為寶鹼總裁兼執行長。拉夫雷掌舵時，公司一片混亂。前任執行長傑格推出新產品，收購其他經營成功的企業，以努力追求成長的激進計畫，並未奏效。為了提高公司管理結構的全球化程度，傑格急劇調整公司的組織，結果導致成千上萬員工無所適從和士氣低落。拉夫雷必須決定要把有限的資源用到何處，以發揮最大的力量，產生最大的效益。拉夫雷決定從人事問題做起。
人事決斷 衝擊企業營運
人事決斷是領導人必須做的最重要決斷，因為它們對公司所做的每一件事都會產生巨大衝擊。一旦組織陷入危機，決定情勢好轉或惡化的是人。優秀的團隊成員能夠矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把最漂亮的決策搞得一團糟。
因此，寶鹼董事會更換執行長正是往矯正公司問題的方向，踏出極重要的第一步。拉夫雷這位新領導人需要帶領公司擺脫當時的危機，並且設計出一套策略，促使公司自谷底翻身。但最重要的是，他需要建立一支強大的團隊，能夠做出必要的決斷，並且採取有效的行動，領導公司邁向成功。
做出好人事決斷的程序，在許多方面和做其他種類的好決斷類似。領導人必須體認有需求存在，定義問題，然後動員相關人員，營造向心力，請他們提供做出好決斷需要的資訊和建言。接著領導人必須在適當的時刻做出決斷，然後追蹤執行的成效，確保成果一如預期，或者更勝於預期。
人事決斷相當複雜。第一，判斷某個人會不會是好領導人，等於是判斷他們將來做其他決斷會做得多好。這包括：他們能夠建立一支好團隊嗎？能夠發展有效的策略嗎？能夠因應不可避免的危機嗎？
個人執著 阻礙客觀決斷
領導人當然會執著一些想法。他們會迷戀某個夢想。他們賣力探索一個有趣的可能性，結果讓他們在情感上或財務上投入太多，以致無法接受未能達成目標的結果。但在人事決斷上，情感造成的利害得失會高出許多。
有些領導人不管看起來多麼冷靜鎮定，都會受情感因素影響他們所做的決斷。他們對別人懷有感情，掛念著或者討厭某些人，而且這種受牽絆的程度在他們思考策略性業務計畫時很少出現。這些情感會阻礙他們做出客觀的好決斷。
威爾許在奇異執行長任內招募和栽培了數千位領導人，這個紀錄備受推崇。但連他也告訴我們，他的「安打率」算下來仍然只有八成左右。他估計，剛當經理人時，他的人事決斷只有約50%正確，但縱使經過20年，他仍然覺得用人錯誤率高達20%。我們想說的重點是：做對人事決斷很難。
（本文摘自天下文化27日出版《做對決斷！》）
【2008/02/21 經濟日報】

大師輕鬆讀》經理人要有創業心態

【經濟日報╱本報訊】
傑出的經理人都渴望受到重用，然而在公司裡擔任經理人，總是在實現老闆或其他人的夢想，其實你可以為了開創自己未來的發展多著想。想成為更好的經理人，都要讓自己的能力與視野，提升到像是帶領公司前進的老闆，把組織看成是自己創辦、負責經營的小型企業，你的職涯與事業必然會越來越成功！
如何成為更優秀的經理人
想成為更理想、績效更佳的經理人，必須經過以下步驟：
1.釐清自己的首要目標
首要目標不是你希望組織完成的目標，而是你自己的人生希望完成的目標。從很多方面來看，大多數經理人採取反向操作，讓工作來主導自己的個人生活。這麼一來，職涯就等於變成了他們的人生，而這一類的經理人在工作之外，欠缺真正的自我和興趣。
問題是，與管理工作息息相關的其實是你個人，而不是身為經理人的你做了些什麼事。如果能停下腳步，先去思考對自己個人而言什麼是重要的，可以獲得下列益處：
‧更能察覺到部屬希望達成什麼人生目標。
‧愈了解自己要管理的部屬，以及他們工作的動機，就愈能滿足部屬的需求。
‧在觀察部屬和經營流程時，更能看清實際狀況。這可以讓你對自己公司有第一手的了解，不再需要仰賴別人報告。
2.制訂健全的財務策略
傳統的企業經理人一碰到錢的議題，就會想到「預算」。對這些經理人來說，每花掉一分錢，就意味著自己的口袋少賺進一分錢。他們會確實掌握各項成本，也清楚公司的每一筆交易分別會賺進多少獲利。但優秀經理人會格外賣力想讓每位組織成員都了解金錢的流向，並且讓成員把公司的盈虧當作是自己的盈虧。
那麼，要如何辦到？必須依序經過下列三大步驟：
1.教導大家懂得從利潤中心的角度行事：從直接成本以及組織上下種種經營成本，去分析自己每天工作的成本。讓每位成員都能從老闆的角度，而不是從員工的角度思考。
2.讓大家能分清楚營收、獲利和資產淨值：這樣成員對於自己的工作會有更全面的思考。這三者的差別在於：
‧營收是公司銷售產品和服務獲得的收入。
‧獲利是扣除每個人薪水和所有必要支出後的金額。獲利能夠提供公司成長所須的資金。
‧資產淨值是公司的價值。
3.教導所有成員了解金錢的意義：要如何看待錢，以及如何了解自己的作為和組織的收入之間，有什麼關聯性等。
（本文摘錄自第266期《大師輕鬆讀》）
【2008/02/21 經濟日報】

自我經營》有禮貌 別人才懂你的話

【經濟日報╱邱文仁】
職場人要懂得禮貌，原因很簡單！有禮貌會讓你看起來像個好人。
有些人本質很好，但一時忽略了禮貌，造成與他人之間難以挽回的嫌隙。
T小姐，跟著主管到外地打拚新事業。T能力好，反應快，對主管忠心。她的主管文質彬彬，也很有耐心。兩人一文一武，可謂最佳拍檔。
但是人與人熟悉之後，就容易忽略應有的禮貌，尤其是自認有「革命情感」的夥伴。T常常公開反駁主管的意見，而主管惜才，一直容忍她的直率。T感受到主管對自己的疼愛，更加認為要為他赴湯蹈火，一起做出一番大事業。所以，她每每站在自己的角度，直言不諱公司的缺失，而且她相信，主管一定會了解及肯定自己無私的觀點。
不過，一旦自己的意見未被主管採納時，她就會很生氣。次數多了，她便愈來愈急、愈來愈氣。愈關心主管擔心公司的未來，她的情緒就愈來愈暴躁，講話也愈來愈難聽。
T沒有發現，主管一直在忍耐她的暴躁個性。她也忘記了，管理階層看事情的角度和部屬不一樣，而且他們不見得能公開說明公司的策略布局。
於是，上司開始對她的急躁感到困擾，愈來愈不想和她溝通。而自己的觀點無法和上司溝通方，也讓T小姐感到非常悲憤及不值
以T的脾氣，當然也得罪了別人。後來，有一次和主管發生口角後，她就負氣打算出國。本來主管還好言慰留，要她休息一段時間再回公司，但對她恨得牙癢癢的人逮到機會，等她一出國就放謠言給她，讓她覺得公司已經不要她了。
愛面子的她，乾脆先發制人，在國外就發信給主管，斬釘截鐵表示：老娘不回來啦！
擁有豐富職場資歷的她，回想起那一年，傷心、傷身、最後還背一個不負責任的罪名。真是所為何來？
以上事件，是相當常見的職場現象，特別容易發生在滿腔熱血的人身上。他們一旦碰到「溫和」的互動對象，人很容易得寸進尺，忘了職場的基本禮節，而讓一件原本很有道理的事，變成討人厭的事。
因此，這幾年，我不斷提醒自己，不管再熟，對主管、同事、部屬、外界互動的對象，都要保持基本禮貌。相對的，碰到無禮的人，我會心裡嘿嘿兩聲，不把他放在心上。
其實多年前，我也有過類似T的經驗。
年輕時的我也很衝。那時候，我總覺得「我本一心向明月，奈何明月照溝渠」，常常在心裡嘀咕：「老闆，你是怎麼了？你看不出來那個傢伙可是個陽奉陰違的大奸臣啊！」
不過，我很感激一位擔任命理老師的學長提醒。他說，雖然妳的出發點是好的，但你一直與上司意見相左，也會損傷他；如果你真的關心他，以命理的角度來看，你可以先順他的意，不要和他的磁場對抗，對他，也是一種幫助。
後來我照學長的建議做，不在堅持自己的主觀立場，給老闆找麻煩（我變得很有禮貌）。過了一段時間，我擔心的事，很自然就解決了。
有禮貌，別人才聽得懂你的話！
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2008/02/21 經濟日報】

品牌經營》行銷導向 品牌加值

【經濟日報╱鄭秋霜】
今年1月，琉園（tittot）國際形象店進駐台北101大樓，以「Burning Passion（燃燒熱情）」為主題，透過一整面牆焦黑的木炭與熾熱火光，營造全新的視覺形象。幾天後，琉園在上海南京西路的第一家大陸旗艦店，也以同樣的視覺形象裝潢。
全新的視覺形象店，象徵琉園將以全新品牌概念進軍國際，也是琉園啟動「品牌元年」、落實「行銷導向」經營策略的第一步。
琉園是我國第一家上櫃的文化創意產業業者，2007年營收超過5.7億元，比前一年增加近兩成，可說是文創產業的模範生。
不過，琉園並不以此自滿。執行長王永山表示，琉園今年的重點工作就是重整品牌基礎工程，「我們對員工宣稱，2008年是琉園的『品牌元年』，將著重於立品牌形象的提升，而且以Burning Passion為核心。」
業務是加 行銷是乘
在美國念經濟的王永山，回台後在銀行、壽險與食品等行業擔任過主管，不僅有企業管理的背景，對文化藝術也充滿熱情。他是圍棋與國畫高手，就讀建中時曾經贏得全國國畫第一名，「琉園水晶博物館」的題字就是出自他的書法。
為了打造琉園成為國際品牌，兩年前琉園曾委請法國知名品牌顧問公司Brand DNA，進行品牌總體檢。這個啟蒙過程，讓王永山深刻了解，形象只是品牌的一環，品牌理念應以行銷思維來推廣，並且更重視與客戶之間的互動，與之建立情感。
除了推出全新視覺形象店，琉園今年也要落實「行銷導向」的經營策略，實踐「業務是加，行銷是乘」的概念。
王永山解釋，業務部門每天面對競爭，通常會養成一種用「加」的概念看事情的思維。以通路據點的布建為例，即使是與品牌形象不太符合的櫃點，業務通常不認為應該撤掉，因為撤掉一個點，年度總業務量可能會變少，這就是「加」的概念。
但行銷部門思考的是品牌長遠的加值效果，因此，只要是不對的據點，行銷人員通常會主張撤掉，更集中火力的把資源運用在其他據點，把減少據點因而失去的業務量彌補回來，如果策略正確，甚至會對業務與品牌帶來比原來好上許多倍的效果，這就是「乘」的概念。
據點 不求多但求好
王永山說，未來琉園在據點布署要有新思維，不求多，但求好，因為「設很多點，不如設好的點」。
這項策略已在中國大陸市場開始推動，預計今年琉園會在大陸淘汰六個位在三、四流地段的櫃點，但新增12個位在一流區位的櫃點。
王永山認為，要讓行銷發揮乘數效果，負責人首須了解並支持行銷導向的願景，才能讓行銷功能全面施展。
他觀察，近年來不少台灣企業都體認到行銷導向的重要性，但實施起來卻是「七折八扣」，因為一下子業務人員說不行，一下子創意部門有意見，而且真正能百分之百力挺行銷的負責人，少之又少。
要成功的做到行銷導向，還須承擔其中的風險。
王永山說，「琉園過去商品定什麼樣的價格，透過什麼通路賣給誰，主要都由業務部門決定；但為了落實行銷導向的策略，現在改由行銷部門決定，甚至未來幾年琉園要引領風潮，產品線、顏色等，也由行銷主導。」
品牌 策略中心主導
為此，琉園調整組織結構，成立中央集權的「品牌策略中心」，以行銷思維為基礎，集中了行銷、公關、視覺（含網站）、空間（含陳列）、季刊、產品發展及消費者行為分析等功能。琉園所有對內及對外的呈現，例如行銷相關活動的主題調性等等，都由品牌策略中心主導。
琉園並在去年11月從香港大企業挖角一位有經驗的行銷主管，掌管琉園行銷方向。
為了與顧客有更細膩的互動，琉園也將調整網站，為顧客開闢專區，過去由各部門分頭進行的顧客互動，也將由一個單位專責管理。
為了讓員工換上「行銷導向」的腦袋，琉園也著手調整員工的心態，根據不同經歷，給予不同的學習組合，讓琉園人不忘「Burning Passion」的初衷，把這股熱情傳下去、燒出去。
【2008/02/21 經濟日報】

名家觀點》企業家適合在總統大選表態？

【經濟日報╱葉銀華】
過去有一些上市櫃公司的董事長或管理當局，在總統大選時，發表支持特定對象的言論、傳出與某黨總統候選人會面，甚或安排總統候選人造訪公司，本文從公司治理的角度，藉由他們所扮演多重角色，論述此種行為對公司利害關係人的影響。
首先，這些企業家也是國民，當然可以根據個人政治理念，支持特定候選人。他們可以透過其社會聲望，形成影響力，支持理想的候選人，而對未來國家發展有正面的幫助。企業家創業成功的典範是許多人羨慕的對象，因而使企業家成為某種程度的意見領袖。甚至在國家政治生態變動時，大企業家登高一呼支持有改革理念的領導者，開創國家的新局。其次，有人會以「關係投資」來形容企業家的表態，透過建立緊密關係，改變重大政策，有利企業發展。
然而從另一方面來觀察，如果上市櫃公司的控制股東與管理當局太熱中政治活動，將使企業被股市投資者貼上標籤。當其支持的候選人當選總統，則該公司股價大漲；反之，股價也因不同理念的人當選總統而大跌。然而倘若未來政黨輪替可能趨於頻繁時，企業家的表態形同增加該公司之股價風險。股東購買該公司股票時，只願承擔公司的營運與財務風險，並不願意承擔政治風險。因此，當管理當局太積極介入政治活動，對於股東並不公平。
最近筆者完成一項在總統大選前後，有關上市公司政治關連性對股價影響的研究，我們小心地從年報與媒體資料庫，分辨上市公司本身、董事長、總經理、董監事，他們與國民黨、民進黨之政治關聯性。以2004年總統大選為例，實證結果發現，由於選前民調顯示國民黨贏面較大，與國民黨有關聯性的公司，其股票存在較高的異常報酬。然而在大選結果翻盤後，這些公司股價有較大的跌幅。而與民進黨有關聯性的公司，其股價有著相反表現。這些實證結果，歷歷顯示政治風險的確存在於股價的波動。
上市櫃公司的管理當局是受全體股東之委託，掌有公司決策權，同時也必須兼顧其他利害關係人（stakeholder）的合法權益，例如：債權人、員工、顧客。不管是股東、債權人與員工皆有個人政治傾向，在目前民主時代，未必會受到企業家的影響。甚至當上市櫃公司是屬於服務業、運輸業、百貨業與金融業，倘若控制股東與管理當局太熱衷於政治表態，將使不同理念的顧客降低到該公司消費的意願，反而對公司業績產生不良影響。
企業家所扮演的角色已經不是純粹個人的角色，同時也必須對其公司的利害關係人負責；當然也由於他們掌有權力與成功表現，也讓他們對社會大眾有影響力。因此，上市櫃公司的管理當局，即使個人有崇高與積極的政治理念，還是要避免讓公司承受政治風險。
倘若各黨總統候選人透過中間人希望造訪或會面，企業家迫於基本的尊重與禮貌，務必讓整個過程儘量減少政治味，甚至表達主要是傳達產業發展與經營意見，並且可提供給任一政黨參考。在目前台灣的政治生態，太講求關係投資，將徒增公司的股價風險，甚至對公司業務反而有負面的影響（讓公司暴露於政治風險與顧客的抵制）。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2008/02/21 經濟日報】

董事長愛說笑》增值的空間

【經濟日報╱戴勝益】
現代人最常問的問題就是，當油價漲翻天時，手上的閒錢要如何處理才能「增值」呢？其實，不只金錢需要要增值，個人或事業，也要隨時間而「增值」！
每個人都希望自己的財富，愈積愈多，若有動產與不動產，也要愈換愈值錢，這就是一種增值。
經營事業，除了要愈作愈大、愈經營愈穩健，相對資產愈來愈多，口碑也要愈來愈好，這就是事業上的增值。
【心得分享】
個人亦然，除了智慧要有增長，也要愈活愈游刃有餘，更要有趨吉避凶、深謀遠慮的見解，這就是自我的增值。
在作每件事情之前，你是否都思考：這是在尋求自我增值或貶值的作法呢？（作者是王品集團董事長）
【2008/02/19 經濟日報】

企業願景》撒下社會企業的種子

【經濟日報╱鄭秋霜】
在台灣，多數人對「社會企業」仍舊陌生。若水國際希望樹立社會企業的範例，並投資外部社會企業，雙管齊下，讓社會企業生根茁壯。
社會企業是指以商業手法，達到公益目的，而且不接受捐款，日常的營運在市場機制中獲利，自給自足。
若水創辦人張明正深諳標竿學習的效應。他說，若水要先當榜樣，集合台灣閒置的資產、人力資源，變成一個可以免於資金匱乏之苦的社會企業。
另方面，則會透過社會企業創業大賽，選出最佳創業點子，並協助入選者圓夢。他相信，出現一些經營成功的案例，會激勵其他人興起「有為者亦若是」的企圖心。
創業與利他可以相容
若水自營的第一個社會企業，是在越南成立的InnovGreen公司，投入造林、替代能源及有機食物，未來部分獲利會回饋給若水，讓若水可以達到財務自給自足。
在尋求外部投資案例方面，若水透過主辦「社會企業創業大賽」，吸引來逾200件提案。張明正說：「我們不知道台灣有沒有社會企業，透過創業大賽，有200多個隊伍報名，證明台灣的確有這樣的案子，同時存在創業及利他的力量。」
這項比賽的評選標準，除了考量永續經營的能力和社會影響力之外，也相當重視是否有成熟的營運模式和團隊；而且比照創投公司遴選投資案的決策方式，必須有三分之二以上的評審同意，且沒有任何一位評審反對。
此次競賽優勝團隊提出的「曙光計畫」，希望協助原住民利用廚餘生產有機堆肥，在部落推廣有機農業，未來將回饋某一比率的獲利給原住民部落。
若水指出，「曙光計畫」的提案目標明確，營運模式可行性和複製性高，而且團隊默契良好，了解所要解決的社會問題，可透過每天的營運持續地發揮社會影響力。
此外，利用廚餘做成的有機肥料來灌溉土地，除了增加收入外，還可達到環保的目標。「涵蓋經濟、社會影響力、和環保的三重目標，正是社會企業最重要的使命」。
翻石頭找出隱藏力量
張明正說，台灣社會企業有的已"ready to go"，但有的還需輔佐。透過這次比賽，若水發現台灣的社會企業內容五花八門，對具有創意和社會意義的提案，若水將媒合各方資源，助其一臂之力。
例如「夢想之家青年中心」創業提案，有意召集志工在西門町成立課輔和才藝班，同時提供清寒學生獎學金。
此案深受張明正青睞，但他認為這個提案不適合以社會企業的形式經營，應該維持非營利組織的形態。因此，他和兩位不願具名的企業友人，決定出資支持這個團隊。
某些入圍提案雖未成熟，卻受到肯定。例如「同喜文化」志在保存台灣影像，藉由紀錄片關心在地文化和社會議題。
「Refill Networking」針對台灣泡沫紅茶市場，提出時尚環保杯概念，以減少外帶杯、吸管與塑膠帶的使用。
由單親媽媽創立的「喬麗坊麵包工坊」，研發的冷凍麵包，解凍前後一樣好吃。
若水將協助「同喜文化」、「Refill Networking 」及「喬麗坊麵包工坊」等三個團隊，修正營運模式，未來不排除投資的可能。
這次比賽讓若水發現台灣有不少的「準社會企業家」，張明正形容這項比賽是一種「翻石頭」（Open around）的過程，透過這個過程，找出隱藏的寶藏，接著整合專業義工團隊的力量，把這些案例建立成台灣的榜樣，發揮帶動效應，讓社會企業在台灣變成自發性、長遠性的事業，吸引更多人加入。
【2008/02/19 經濟日報】

管理教室》外包策略 兩大原則

【經濟日報╱蔡翼擎】
策略性外包不但可降低成本、擴大利潤空間，更能使企業釐清本末、聚焦於核心能力，尤其在全球競爭形態已由「企業對企業」升級為「網絡對網絡」的超級競爭環境，採行策略性外包更能借力使力，結合優秀外圍企業，形成競爭力強勁的企業網絡。
相較於過去的「中心─衛星」製造業外包，現今盛行的策略性外包多屬服務業外包，而且外包企業以全球化的巨型企業為主，而非過去的小衛星加工廠。例如， UPS除了是全球數一數二的貨運公司，也是世界著名的供應鏈服務企業，提供貨物、資訊與貨款的同步協調運作；再如IBM，不但是電腦科技業巨擘，也是全球最大的資訊科技服務企業。這些承包的巨型企業無不以「策略夥伴」自我定位，希望取得各國企業的信任，進一步擴大服務外包的疆界。
「外包」已被視為企業競爭與發展的重要策略，但台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財指出，外包策略要達到預期的策略性目標，需要許多條件的配合，採行外包策略成功的企業通常是正處於成長期或轉型期的企業，這兩類企業的經營管理者往往願意全力配合外包策略的推動。
例如，印度正處於高成長階段，印度企業自然願意藉著外包策略來分散風險，也不在意外包企業因承擔風險，而分享自己的利潤。轉型期的企業則不得不藉著全球性的專業分工，來簡化企業體系，使自己更容易聚焦核心事業，例如目前各國航空業都面對市場激烈競爭以及原油價格居高不下，無法創新轉型可能很快就會被淘汰，因此也不得不藉著外包策略來改造業務模式。
以「策略夥伴」自居的這些全球性專業服務企業，事實上很清楚外包的品質攸關客戶的未來競爭力。楊聯財指出，一般來說，外包策略的採行應把握兩項原則：一是「規劃能力不交出」，另一是「必須設定明確範圍」，如基礎建設或營運系統的建置，或是客服中心的成立與運作等。
楊聯財並指出，外包對IBM的客戶來說是一樁「大事」，因為外包策略把客戶的資本資產轉變成費用支出，由此可知影響之深遠；同時，外包策略帶給客戶「如何掌握核心能力」的考驗，而能否掌握核心能力，正是客戶企業轉型的成敗關鍵。
【2008/02/19 經濟日報】

行銷風向球》你的手機，他的廣告悍將

【經濟日報╱林婉翎】
「你的手機號碼幾號？」行動時代來臨，人手一支行動電話，手機不再只是通訊工具，更取代了地址、電話號碼，成為聯繫的橋樑。手機的便利性及行動性，更成為企業和消費者進行個人化溝通`精準行銷的好工具。
過去，企業投注大筆預算，透過大眾傳媒灑下行銷網，灑的廣、卻不深，往往網住的的目標群，不如預期。
數位時代來臨，解決了這個問題。透過數位行銷工具，企業可先進行客戶資料庫分析，精準的區隔出目標族群；網路的普及，更讓廠商可以即時傳遞商品訊息給消費者，讓行銷預算「花在刀口上」；數位行銷工具雙向互動的功能，也讓買賣雙方多一個了解彼此的管道。
行動電話的普及，讓這種溝通關係更上層樓。手機不僅具有其他數位行銷工具的特性，更重要的是，突破訊息接收地點和時間的限制。
「手機是一個新行銷通路！它可以是一個獨立的媒體，站在前鋒，孤軍為企業打行銷戰，也可以是個催化劑，搭配其他媒體，創造新的行銷效果。」台灣易利信行動應用創新中心研發策略總監沙舟肯定的說。
隨時隨地超自由 想到就Call消費者一下…
這就是「媒體跨界行銷」的概念。沙舟指出，如果行銷預算有限，企業可以利用手機的簡訊功能，傳送文字訊息，告知消費者最新的商品資訊；但若有大筆行銷預算，由於手機不具媒體排他性，便可以透過手機結合所有行銷工具，如電視、廣播、甚至實體活動，相輔相成，創造最大行銷效益。
奧美協助美國運通，結合網際網路和行動電話等數位行銷工具，推廣旅行支票，就是一例。
中國大陸、台灣兩地跑的台商，經常帶著大筆現金以備所需，但基於台商的身家安全，旅行支票或許是較安全也較便利的選擇。
為了找到這群目標消費者，並進一步和他們對話，奧美試著和電信業者合作，也著手分析美國運通的客戶資料庫，把和中國大陸可能有業務往來的人「撈」出來。接著，針對這群人發送簡訊，邀請他們上網搜尋「旅行支票」關鍵字，進而點擊美國運通網站，了解產品相關資訊。
這套行銷策略果然奏效，網頁點擊量急速成長，逐日吸引愈來愈多的人，來站詢問相關訊息。
台灣大哥大的「音樂達人」行動電話數位音樂服務行銷，則結合網路影音和電話語音，讓品牌和消費者來個不一樣的接觸。
台哥大和歌手蔡依林合作，推出「特搜任務」行銷活動，網友只要連上活動網站，輸入手機號碼，就會看到「特務J」蔡依林，正要撥打電話給他，手機鈴聲一響，接起電話，就可聽到她透過語音指令，指引網友下一步要執行的任務。
奧美數位媒體行銷企劃經理黃韻芝指出，這項為期一個月的活動，成效可觀，高達七成的活動參與者會實際掏錢購買這項服務。
雖然企業主肯定數位行銷的力量，但不甚了解這項工具的功能，而且尚未出現大量成功案例，實際效益「不確定」；此外，國內3G手機尚未普及，行動數位內容尚未成熟，從何下手？是企業主普遍有的疑問。
尋找目標消費群 異業合作把市場做大…
「只要掌握數位科技雙向互動的功能，提供的訊息內容夠創意，透過最基本的2G手機具有的簡訊功能做行銷，也可以很吸引人！」沙舟說。
例如，台灣易利信行動應用創新中心，有一組「55987」的號碼，結合手機簡訊的功能，把原本單向傳播的電視，賦予2.0的概念，也有雙向互動的功能，讓觀眾在看電視之餘，還能回傳自己的意見。
電視模仿節目「全民最大黨」就是一例。在節目進行的同時，觀眾可以透過手機簡訊，傳送自己對當天討論議題的看法，電視畫面下方的跑馬燈，會馬上出現這項意見。
又如選秀節目「超級星光大道」，透過簡訊票選「星光人氣王」；娛樂性新聞節目「完全娛樂」，廣邀觀眾傳簡訊，遠端指揮主持人表演不同的動作，都是展現這個概念。
另一方面，企業也可從觀眾回傳的電話號碼，分析消費者屬性；根據他們的回應，隨時機動調整行銷步伐，沙舟說，「成敗不再是一次定江山！」
「這是民意展現的時代！讓消費者表達自我看法，從消費端聽到聲音，調查意見，是企業回頭審視自我行銷，是否真正貼近他們想法的好方法。」沙舟說。
相較其他行銷媒體，手機行銷因為行銷準頭更高，行銷預算較能掌控，讓許多廣告主心動。美國Ovum市場調查研究公司指出，201年美國廣告主，花費在手機的廣告費可望達到13億美元。
目標行銷準頭高 幫你把錢花在刀口上…
台灣呢？除了法規、電信相關產業鏈需整合外，黃韻芝認為，台灣行動行銷現階段最需克服的問題是：「手機功能使用文化尚未成熟！」
在日本，由於通勤時間長，不少電車族用手機看電視、動漫、聽音樂；在中國，由於網際網路未成形，手機使用者透過簡訊聯繫情感；但在台灣，「直接通話」是手機族主要的使用習慣。
資訊科技的腳步太快，多數人在後面追趕，「好的行銷工具，還是得和市場現實狀況match！」黃韻芝說。
不過，這並不代表手機行銷不可行，黃韻芝引用奧美互動關係行銷亞洲區總裁韋泰（Kent Wertime）的話指出，數位媒體不是個新工具，只是提醒企業，延伸既有的行銷策略，隨時留意市場的變化，「提出最好的行銷策略與運用，緊抓消費者的心！」
隨著台灣各電信業者陸續推出3G、3.5G行動電話的優惠方案，提高台灣高規格行動電話的普及率，沙舟看好台灣行動行銷的未來，他預估「今年是行動行銷發展的轉捩點！」
【2008/02/19 經濟日報】

專家評論》決策過程 考量大環境趨勢

【經濟日報╱于卓民】
站在轉型決策點，企業領導者要納入思考的因素有三，首先是不斷改變的外在環境，其次是競爭對手的策略為何、將如何影響自己的抉擇，最後是企業領導者的自身想法。
至寶電腦的個案，正好呈現企業作決策的過程，首先要考量大環境趨勢，眼看其他廠商的策略，都是壓低人力成本，究竟要順著產業趨勢走，還是開創一條獨特的路？同時還要考量，自身擁有哪些優勢，可以支撐自己走向不同的路？
接下來，企業要面臨的問題是，究竟該如何選擇市場，納入考量包括競爭者程度、市場大小、市場進入門檻、文化相似度、客戶服務需求等，甚至創業者本身對市場的了解程度，也應該合併考慮。
個案揭露較多的資訊，是關於至寶電腦如何進入日本市場，日本屬於市場進入障礙高的國家，對於外國公司要求很高，一般企業都要靠當地代理商，才有辦法打通關節。
至寶電腦董事長周青麟就動腦筋，嘗試截然不同的方法：先在媒體宣傳、傳遞品牌訊息給消費者，迫使通路主動嗅到商機。周青麟本身也勤於蒐集資訊，身邊的員工、朋友也不斷提供他最新訊息，他就是靠著這些最新資訊，協助自己做出聰明決策。
當然，決策成敗，沒有人能未卜先知，至寶電腦決定往差異化走，不代表一定會成功，企業領導者的重大決策每一步都充滿風險，也很可能會失敗。大家可以集思廣義，若是身處相同情境之下，究竟有哪些好的作法，可以協助企業順利轉型，邁向下一階段的成長曲線。
（作者是政大企管系教授，陳珮馨整理）
【2008/02/17 經濟日報】

台灣本土個案》至寶 轉向高附加價值

【經濟日報╱陳珮馨】
現場討論
個案主持人政治大學企業管理學系教授于卓民，請大家分析電源供應器的產業特色，他先詢問「主要的市場消費者是誰？」
學員表示，台灣的電源供應器買主70%集中在資訊產業，消費者可以分成兩類，第一類直接買電腦、不懂太多的電腦知識，另一類可能是電腦遊戲的專業玩家，擁有專業知識、重視品牌和口碑，屬於理性的消費族群。
銷售模式 分門別類
透過消費者的描繪，可以知道主要的銷售模式有二，其一是賣給公司、公司轉賣給消費者，需求量大、要求低價、標準化程度高；其二是賣給通路，專業消費者自行到店家挑選，需求相對是少量多樣、價格敏感度較低。
回到至寶電腦個案，于卓民問：「電源供應器產業（SPS）有哪些競爭者？」透過學員描述，發現有九成以上的企業，是資本額4000萬元以下的中小企業，至寶主要競爭者是大型廠商台達電、光寶，以及規模稍較小一點的海韻。
「為什麼大部分廠商規模都很小？」于卓民提醒大家思考，關鍵在於SPS有很多利基（niche）市場，足以支撐許多小型廠商，這些小廠生產量少、但是毛利很高，相對而言，大廠商毛利很低、要靠著大量生產獲利。
分析SPS的產品結構，原料佔70%到80%，人工成本佔10%，毛利約為10%到20%，主要的核心原料都是進口的，因此各家廠商唯一能控制的，就是往大陸遷廠壓低人工成本，眼看產業趨勢如此，至寶竟然獨排眾議，選擇往高附加價值的利基市場轉型。
獨排眾議 勇於轉型
「至寶為什麼選擇差異化策略？」于卓民問，至寶若是往大陸發展，勢必要遇上台達電、光寶等強硬對手，但相對的，差異化發展風險很高，必須擁有接近通路的能力。
分析至寶的優勢包括：研發團隊能力強、擅於迅速滿足客戶需求；1990年就進入美國熟悉市場生態；手上現金充裕等。至寶同時也獲得多項肯定，包括2000年成為Intel推薦PC業者的第一家400W以上電源供應器優良廠商；2001年獲得Intel和AMD的全球推薦。
大環境轉變也是關鍵，全球面臨能源危機，環保產品蔚為趨勢，至寶鎖定的環保高階SPS省電節能，未來的應用勢必更廣泛。
「至寶要如何挑選市場？」于卓民進入下一階段討論，從個案分析得知，至寶主要鎖定的市場包括美、日、英和德國，學員紛紛表示意見，認為美國市場後續服務問題很多、顧客忠程度不高，至寶電腦毛利率一直下降。
至寶電腦創辦人周青麟顯然傾向選擇日本，學員分析，日本的家電產業、資訊產業蓬勃，消費市場很大，其次，日本的文化和台灣較為相近，都很強調誠信和關係，日本和台灣地理也很接近，容易提供客戶服務。
英國和德國也是很大的市場，但是地理距離較為遙遠，學員表示，尤其周青麟從文化角度，認定日本、英和德國民族優越感較強，比較願意付錢買高階產品，日本對於全球最新的環保趨勢，接受度也很強，若是先進入日本市場，未來還可以延伸到英德。
通訊產品 下一目標
親臨現場的周青麟也表示，日、英、德的專業雜誌，包括總編輯、採訪記者透過參加電腦展，彼此是訊息相通的，他親自邀請各國媒體餐敘、安排住宿等，同時將至寶電腦在日本的成功經驗，翻譯成英文和德文，很快就能透過媒體，進入英國和德國市場。
「至寶電腦下一階段的方向為何？」于卓民最後問，他提醒大家觀察SPS產業現況，台灣80%的SPS應用於資訊業、只有4%應用於通訊業，但是全球SPS 產業不到五成應用於資訊產業，高達十幾成應用於通訊產品，可見通訊產品已成世界主流，從低階一路發展到中高階，或許是至寶電腦未來的機會。
2001年後發展看來，至寶電腦不僅在日本迅速成長、透過媒體的平行關係切入英德市場，還透過專利和訴訟重返美國市場、獲利率持續提升。周青麟也透露，2008年底，至寶電腦將重新啟動，展望下一個十年，期待創造新一波的成長高峰。
個案摘要
2001年12月初，至寶電腦全公司心情忐忑，原來至寶電腦自有品牌Topower高階電源供應器，被日本通路商ARD送去參加專業雜誌WINPC同類產品評比，正在靜待評比結果，Topower 究竟能不能一炮而紅呢？
1986年創立的至寶電腦，初期以國內貿易商為主要客戶，承接外銷到美國等地的訂單，1990年國內貿易商倒閉，至寶未收回貸款高達800多萬元，為了降低未來對貿易商的依賴、同時開拓北美市場，創辦人周青麟1990年在美國設立分公司。
1999年時，至寶在美國市場毛利率持續下跌，周青麟決定轉型生產高階環保電源供應器、切入日本市場，於是積極參展、透過媒體廣告和網站，有計畫推動產品行銷，開拓自創品牌Topower的知名度。
2000年到2001年間，至寶進入日本市場時，台灣多家競爭者 (例如台達電)早已進入，主要都是承接日本ODM/OEM訂單，進攻中低階電源供應器，零售則透過當地代理商販售。
周青麟發現，台灣競爭者透過代理商進入日本高階市場的績效並不理想，他決定先找客戶訂單，確定產品需求後，再決定是否擴充生產線或外包，才能搶得攻入市場的時間差。
因此，至寶在研發階段，就在日本專業雜誌上推廣Topower品牌和公司，強調至寶是由工業電腦進入個人電腦市場，具備優異技術能力，引起日本媒體高度關切。
意外的是，2001年爆發911事件，重挫美國經濟，周青麟深刻體認，至寶能否成功進入日本市場，除了是公司能否成功轉型關鍵，更將牽動至寶電腦未來的生存。
（陳珮馨摘自政治大學企業管理學系教授于卓民團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2008/02/17 經濟日報】

專家評論》新興國家 善用價格優勢

【經濟日報╱黃北豪、戴志言】
新興國家廠商在技術發展上可以透過技術蛙跳方式，直接獲得最新的相關技術，並且以低廉的開發成本生產新技術。
自主技術的應用有助於新興國家的獨立品牌發展，從中國大陸本土汽車廠商的策略而言，應用歐美日汽車零組件廠商已經開發成熟的技術，配合車廠在外型與內裝的自主開發能力，形成自主品牌發展的第一步策略。
本土車廠對當地消費客層偏好的掌握與快速修正能力，正是其與跨國性合資車廠競爭的利器。新興國家消費者多半沒有汽車購買經驗，大多數消費者關切的是『看得見』的部分，因此，外觀與內裝的設計能力，成為本土品牌的競爭優勢。掌握車型設計能力之後，廠商推出新產品的速度可以大幅提升，成為與跨國合資車廠競爭的另外一項關鍵因素。
從中國本土汽車廠商的發展過程來看，新興國家汽車廠商的發展其實可以有更靈活的產品、價格策略，與擁有眾多資源的跨國合資汽車廠商競爭。
新興國家與已開發國家的消費者需求並不完全一致。以中國市場而言，小型客貨車的用途非常多樣，除了作為都會商業運輸用，早期也盛行將小型客貨車當作計程車。
另外，新興國家市場需要的技術多半是成熟耐用性高的科技，原因是新興國家的後勤維修體系能量較為不足，油料、維修體系的支援遠比先進國家不便，所以新興國家市場多半不以高科技為品牌主要訴求，主打經濟耐用的品牌形象。
價格因素是影響新興國家消費者的另一項關鍵因素。所以中國大陸當地車廠推出的價格，多半低於合資車廠約30%-40%，成功吸引消費者購置產品。本土品牌廠商在製造成本優勢之下，發揮價格優勢，成功擴大了銷售規模。
由此可見，新興國家的廠商若能在成本價格優勢基礎上，以高性能、合理價格的定位在市場競爭，對於建構品牌形象將有加分效果，甚至可能成為全球新興市場的領導性品牌。
(作者是中山大學企管系教授、博士候選人)
【2008/02/17 經濟日報】

中山管理教室》中國汽車品牌 生存之道

【經濟日報╱本個案由中山大學企管系提供】
個案描述
新興國家因經濟快速成長，全球所有汽車公司都認為這個地區是最具成長潛力的市場。
但是，新興國家的消費者汽車產品消費行為，與已開發國家的消費者顯著不同，例如本土性品牌汽車對於新興國家的消費者有明顯的吸引力；政策的限制使得國際車廠必須生產混血品牌產品；品牌對消費者的購買行為影響性仍偏低等。
不過，國際性汽車集團產品與品牌形象概念，畢竟有全球性的資源支援；使新興國家汽車市場的品牌競爭，呈現更複雜的局面。
外資進場 主導品牌策略
中國大陸早期在政策限制下，僅有大眾汽車、寶獅汽車、雪鐵龍汽車等公司獲准與中國三大汽車集團：第一汽車、東風汽車、上海汽車進行合資設廠，形式上雙方合資股份比例以中國廠商為主，外國廠商為技術供應來源，但實際的品牌與形象規劃是由國際合作廠商主導，中國大陸廠商在品牌形象設定與品牌策略的擬定上，並無實際主導權。合資公司的品牌策略主導地位仍以國際廠商為主。
由於市場特性不同，跨國汽車集團在中國大陸採用的品牌策略與已開發國家不同：大眾汽車集團除大眾品牌，另引入同集團AUDI、SKODA等品牌，品牌多樣化。
通用汽車的品牌策略，將集團不同品牌的車種整合至中國別克品牌，以此為大陸市場主力，與該公司在美國採用的多品牌策略不同；豐田汽車則延續其全球品牌策略，在中國推出Toyota與Lexus兩大品牌。中國汽車市場目前是以上海汽車、第一汽車、東風汽車為發展主力；其他國外汽車集團則是與二線廠商行合資，如長安福特、南京飛雅特等。本土性中小型汽車生產廠商，因技術、資金、政策等問題，未能與國外大型汽車集團形成合作關係，僅以進口組件配合外觀修改推出產品，如哈飛汽車、奇瑞汽車、吉利汽車等業者。
模仿外商 融合本土特色
在產品策略上，大型本土汽車集團採取與外資車廠合作生產車型，中小型汽車製造廠商則是透過模仿車型方式起家。前者除了採取合資生產車型外，車廠本身也積極發展自有品牌車種，如第一汽車集團生產紅旗品牌轎車，上海汽車集團生產上海品牌汽車等。中小型車廠則透過模仿國外成熟車種為品牌發展策略，如奇瑞汽車模仿韓國大宇汽車研製小型車；吉利汽車則將不同國外知名汽車品牌的特徵加以揉合，發展中國特色的汽車產品。
面對國際汽車廠商積極在中國市場發展，中國本土性汽車廠商也開始反擊。先以仿冒手段侵蝕外資車廠把持的小客車市場，以低價自有品牌策略進入微型車與運動休旅車市場。因技術能力較落後，品牌形象的營造與發展策略，成為未來本土車廠的策略重心。
品牌開發 建立技術自主
中國汽車銷售自2000年起進入歷史高峰，整體成長率達20%。最具代表性的轎車品牌是安徽奇瑞和浙江吉利汽車，從兩家公司的品牌發展歷程可發現，中國本土車廠透過獨立研發與品牌設計，可能發展出具新興國家特色的汽車品牌。奇瑞和吉利的轎車產品，初期主要是仿製與改造韓、日車系，由於剛起步的市場品質要求不高，所以這兩家公司以低價策略進入，成績不錯。
從銷售量看，2006年這兩家公司已列入中國十大車廠，年產能接近30萬輛。實際上，中國本土車廠經歷模仿、改良階段後，正逐步建立起自主技術開發與品牌發展、市場研究的能力，在新車型與動力技術開發方面漸具實力。
【2008/02/17 經濟日報】

柯達 否極泰來創新局

【經濟日報╱吳國卿】
數位照相興起衝擊傳統軟片市場，曾造成伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）一蹶不振。但柯達自2004年展開四年整頓計畫，迄今已裁員2.7萬人，並投資逾30億美元在企業轉型，投入高度競爭的電子影像市場，如今終於出現扭轉頹勢的新氣象。
柯達上月底發表第四季財報，淨利高達2.15億美元，遠高於前一年同期的1,600萬美元，營收也增加3.7%，達到32.2億美元，兩個數字都超過分析師預期。過去五季來，柯達有四季出現盈餘，證明四年整頓的成果斐然，柯達已從步履踉蹌中重新站穩腳步。
不過，展望未來，柯達的前景仍然烏雲密布：瞬息萬變的數位市場充滿挑戰，柯達能否從此日趨茁壯興旺？還是會一如部分分析師的預期，難逃分拆命運？或者幾年後柯達會與同樣從紐約州羅切斯特發跡的競爭對手全錄公司（Xerox）合併？
整頓有成 轉型電子影像
花旗集團分析師特洛伊說：「柯達執行長裴瑞茲（Antonio Perez，見圖／彭博資訊）領導的整頓計畫正確，他們做對了許多事……但未來的競爭極其激烈，挑戰只會日益艱鉅。」裴瑞茲曾任惠普公司數位列印部主管，在2005年6月接替卡普（Dan Carp）擔任柯達執行長。
華爾街11名主要分析師中，有10名仍然給柯達股票「中立」或「賣出」的投資評級。柯達股價1997年漲到94美元的天價，今年1月15日已跌至30年最低的18.04美元，2月初回升至每股20美元左右。柯達員工數在1988年多達14.5萬人，如今只有約3萬人，是大蕭條以來的最低水準。
近幾年來消費者軟片在美國的銷售已滑落逾30%，不過電影軟片部門仍是柯達獲利的金雞母。目前，數位部門已占柯達營收逾60%，且正迅速成長，但占獲利的比率仍然偏低。
Buckman, Buckman & Reid公司經紀人雅納斯說，柯達擁有技術、管理、流通和絕佳的品牌，足以讓柯達開創第二春。他說：「柯達再也無法從軟片賺取像以前的厚利，但數位事業的營收成長未來無可限量，尤其是商業印表市場。」
隨著高獲利的軟片市場減退，柯達的生存將取決於能否從Sony、佳能和惠普等競爭者的包圍脫穎而出，尤其是這些競爭者在消費者市場都有穩固的基礎。花旗集團的特洛伊說：「柯達對抗的是一些更專注在這個市場、財力更雄厚和規模更大的競爭者。」
電影軟片 是獲利金雞母
柯達的對策是委外生產照相機，並透過授權交易從影像技術和智慧財產權獲利。柯達也已投入26億美元在高階商用印表機市場，欲與惠普、佳能、理光、全錄和富士一較長短。
另一方面，柯達大刀闊斧拋棄類比事業的包袱，例如以23.5億美元出售醫療影像事業。柯達在創始地羅切斯特興建的柯達園區，過去十年的面積已從1,600英畝縮小為700英畝，把數十棟廠房建築賣給開發商。去年7月，五座生產和儲放鹵化物產品的大廠房，一夕間遭爆破拆除。
柯達也對採用平價墨水匣的噴墨相片印表機寄予厚望，並把2010年的銷售目標訂在10億美元，力圖分食由惠普掌控的160億美元家用印表機市場。此外，柯達5月將在商用市場投下一顆震撼彈，推出每分鐘可列印2,000頁、具平版印刷品質的噴墨印表機。
羅切斯特大學西蒙企管研究所所長陸潘說，柯達在20世紀耀眼的表現曾是美國人的驕傲，如今雖展現浴火重生的氣象，但一、兩個成功的創新不足以扭轉乾坤，未來仍需更進取、更重大的發明，和更願意承擔風險，才能為柯達重新開創新局面。
（取材自美聯社）
【2008/02/17 經濟日報】

管理實務》不景氣開店 要更爭氣

【經濟日報╱台北訊】
「生意不好做，東西不好賣」、「類似的店愈來愈多，大家都在犧牲大拍賣」、「商品不好，沒有賣點還老缺貨」、「店鋪小，沒有經費辦活動，即使辦了也無法提高營業額」……。
每當生意不好時，很多店舖的負責人、經營者，經常怪東怪西，就是不怪自己。他們有沒有發現，再怎麼不景氣，還是有的店舖門口大排長龍。
店長是店舖的靈魂人物，需承擔業績的好壞。很多店家碰到業績不振時，總是想以打折來衝業績，甚至新開店時，以折扣促銷作為號召，這是一種危險的想法。
現今的消費市場，由於生產過剩造成高度競爭，為了吸引顧客、銷售更多的商品，業者紛紛推出各種降價、贈獎、優惠活動炒短線，導致獲利降低，品質、服務低落，遲早會走向倒閉一途。
很多人辛苦經營一家店，為的是就是取得消費者的認同，營造出讓他們每天願意來、樂意來的環境。要拉攏顧客的心，就得靠店長。因此，店長必須善用店舖行銷、創造口碑，關鍵作法是依著顧客的感受認知，來進行賣場的環境、氛圍、商品的陳設等，可參考以下七大原則：
動線：注意顧客的流動動向，消滅死角。
陳列：商品的陳列方式，要隨著消費者的生活形態做調整；針對店舖的的主要客群，要將能引起他們衝動性購買的商品，放在容易看到、容易拿到的地方。
促銷：促銷商品時，可利用海報、立牌、DM等塑造氛圍，增加買氣，每天都要檢查海報、DM、商品說明，有無損壞，壞了就立即更換，不要讓顧客有破舊的感覺。
燈光：門市的燈光有損壞立即換，尤其要避免日光燈一閃一閃的。
宣傳品：不要亂貼海報、宣傳品散亂，這些都會讓顧客留下不好的印象。
接客：親切、禮貌對待顧客，叫得出每一位熟客的名字，對商品要有充分的知識，才能促銷更多的商品。
音樂：優美音樂令人賞心，音量不要太大，或播放太熱門的快節奏音樂。
﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《照片帶你學店務》﹞
【2008/02/17 經濟日報】

成功案例》運將 變身行動空間展演者

【經濟日報╱蕭雅惠】
滿街跑來跑去的小黃，讓人不禁聯想到「計程車司機為了生活每日兜來四處闖」的苦情，
生活壓力大，促使一些司機開起車來橫衝直撞，乘客搭車有如踏上一場冒險的旅程。幸運的乘客碰上禮貌周到的司機，噓寒問暖，還能分享生活經驗，賓主盡歡地到達目的地。
台灣大車隊強調安全、舒適的服務精神，成功地扭轉了運將水準參差不齊的刻板印象。透過衛星定位派遣＋3G（GPS、GPRS、GIS）叫車服務，讓運將告別苦情。車輛數也一路成長至5,000輛，成為第一品牌的衛星計程車。
台灣大車隊如何讓司機從運輸勞動者，轉型為行動空間藝術展演者？
十大保證 精緻掛帥
為了提高顧客滿意度，台灣大車隊提出十大服務保證，要求司機嚴守不在車內抽菸、吃檳榔、不繞路不開快車、不拒載短程、執行公司優惠方案、不談政治宗教、不拒收乘車券、依乘客意願行駛指定路線、依乘客意願收聽指定電台等規範。
更採軍隊管理方式，統一隊員招募、遴選、訓練，將25人分為一小隊，十小隊成為一分隊，750人成一中隊，各設有小隊長、分隊長、中隊長。在司機接客載客之際，台灣大車隊也進行稽查的工作，若有觸犯十大服務保證者，輕則停機，並加強輔導，連續犯行者，予以退隊，以維持品牌價值。
台灣大車隊持續灌輸運將「場域」的觀念。教育運將不僅要安全地將乘客送到目的地，而是在過程中，成為行動空間的藝術展演者，將服務變成一種表演，讓乘客因為專業的表演而開心，讓自己因為乘客的開心，而充滿成就感。
在此耳提面命之下，運將們個個臥虎藏龍。例如，有的運將會以時間換取空間，研究地緣性與商圈，觀察不同時段的人潮、流量、屬性，知道哪一棟辦公室大樓的上班族什麼時候會有叫車的需求；有的運將則是善於與乘客培養感情，了解他們的工作屬性，知道投其所好，載送時還搭配買早餐的服務，因而開發出很多長途的客人，甚至搭車還要預約。
有的運將就像保母一樣，讓家長能安心地請他們每天固定接送小孩上下課；也有的是外語能力一級棒，成為很多企業高階主管，或是企業家第二代接待外國客戶的指定司機。
自我轉型 變身導遊
大環境改變，服務跟著顧客走就對了。台灣大車隊積極鼓勵運將，用左腦開車之際，也學習用右腦做服務，自我轉型為業務司機，以專業技術、業務能力，為乘客服務。以高鐵開通為例，闔家出遊的機會增多了，但是到了目的地後，要去哪玩？那裡可以祭五臟廟？如何玩得盡興又便宜？這些資訊，都可借重當地運將的專業。
例如，乘客到了新竹，想到飛牛牧場玩，就能在網路上買好套裝行程，然後由台灣大車隊提供服務，熟悉當地的運將可以一邊開車，一邊導覽，那裡有好吃、好玩的就停下來，讓乘客就像和家人出遊般輕鬆自在。
計程車是古老又傳統的行業，台灣大車隊透過組織化、科技化，讓運將擺脫苦情，再從多元服務著手，讓運將升級為行動空間表演者，開出得意的每一天。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2008/02/17 經濟日報】

成功個案》琉璃走入生活 商機晶瑩剔透

【經濟日報╱劉晏志】
屬於玻璃水晶藝術的琉璃，加上文化符號，即蛻變為文創產業的一個指標。國內知名的琉璃工坊、琉園等，大多開發「工藝品」以及「收藏觀賞」的藝術品，並將客群鎖定金字塔頂端的消費者。
琉金穗月總經理陳政宏勇於做大夢，以琉璃藝術生活化的理念，讓原本高價、藝術品路線的琉璃，飛入平常百姓家，設計陶璃杯、琉璃月餅禮盒等生活用品，擴展了琉璃的應用生命，更研發出琉璃門把等琉璃建材，找到企業藍海策略，在高度競爭的創意水晶、琉璃工藝品市場，掙得一片天。
實用美學 處處驚喜
在國內琉璃產業，陳政宏是少數同時擁有設計、製造、行銷經驗的人才，在琉璃工房的經歷，讓他練就一身功夫。離開琉璃工房後，他自行創業，成立琉金穗月品牌，走向實用美學，開發小品、有創意的琉璃商品。在這個理念下，琉金穗月融合藝術與工業製程於無形，除了開發量產作品，更兼具傳統工藝的人文精神。他的第二步棋是注重「設計的價值」，將OEM委外分工生產，並以專案接單，降低庫存貨的壓力，達到節省廠辦費用與降低風險的目的。
當時的禮品市場，玻璃藝術製造侷限在玻璃杯、瓶、煙灰缸等，琉金穗月開發出琉璃結合陶瓷的陶璃杯，無論是結構、安全性、永續性都是技術突破，引起禮品市場一陣驚豔。緊接著推出的琉璃月餅盒，可以當鑰匙箱、百寶箱、存錢筒，鑲嵌在盒蓋上的小圓盤，還能成為放月餅的精緻餐盤，月餅禮盒從此改頭換面。
琉金穗月的創舉還有琉璃球桿、琉璃香水瓶等…。陳政宏打品牌得當，讓琉金穗月很快地在業界闖出名號，消費者把這家公司和琉璃工房、琉園相提並論。
琉金穗月藉由源源創意，讓琉璃呈現千姿百態。2006年，琉金穗月讓琉璃與建築對話，開發出如意琉璃門把，取其出門如意，進門也如意的吉祥之意。
創意沒有執行力，便會淪為空想。陳政宏最先遭遇的是耐久性的難題，由於琉璃重量高於一般的金屬門把，無法採用傳統的黏貼方式。為此，他研發出新製程，讓問題迎刃而解，順利進入量產，更獲得經濟部工業局「協助傳統產業技術開發計畫」資金奧援。
無限創意 萬種風情
琉金穗月的琉璃門把，在建築、裝修及家具界激起創新的漣漪，他乘勝出擊，開發一系列的琉璃磚、琉璃屏風等，建立三維度的空間設計新美學，創造更為動人的生活琉璃，成為政府推廣文創事業的重點案例。
村上隆在《工作大未來》書中指出，「世界上只分成二種人：從事自己喜歡且適合自己工作並藉此生活的人，以及不是那樣過活的人。」陳政宏無疑是第一種人。他說，自己有時在做設計案時，會一邊畫設計圖，臉上不自覺地偷笑，自戀地認為做了不起的創意。他同時將這股熱情，不斷地灌輸給設計團隊，長期渲染下，琉金穗月擁有一群實力堅強的設計研發團隊，能夠快速回應顧客的需求，設計出獨特的作品，擦亮品牌的招牌。
近年來，玻璃藝術品製造業快速成長，吸引不少新興工作室投入，產品種類、設計風格、鑄造方式漸趨多樣化，也帶動潛在市場的擴大。陳政宏對琉璃的熱愛，對設計的執著，宛如兩股翼下之風，推動琉金穗月展翅遨翔無垠的天空。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2008/02/17 經濟日報】

競爭策略》開發新業態 顧客滾滾來

【經濟日報╱宋靜怡】

這 家開了幾年的庭園咖啡館，擁有一位手藝極佳的咖啡師，能煮出濃郁香醇的咖啡，但店家位於僻靜的巷弄裡，不在熱鬧的街上，每天都會有上班族、學生經過，走去 距離約15分鐘路程的車站搭捷運，距離咖啡館大約20分鐘的路程，有一家女子大學。這樣條件下的一家咖啡館，要如何吸引客人上門呢？ 上述是近日再度掀起「韓」流的偶像劇《咖啡王子一號店》的劇情。 劇中的咖啡館，在環境條件不是絕佳的情況下，早上時段提供外賣服務，然後鎖定女性顧客，清一色聘請「花之男子」（像F4、飛輪海之類的男生）當服務生，提 供桌邊點餐的服務。更精心錄製一段咖啡館裡，花美男與顧客互動的影片，利用YouTube做網路影音行銷，客人從稀稀落落，到最後商家應接不暇。 定位清晰 風格獨具 戲劇恆常是現實人生的縮影。國內零售業市場，在外商爭相逐鹿中原下，進入戰國時期。諸如：Mister Donut甜甜圈、無印良品、瑪莎百貨等，不只賣產品，也賣生活形態，甚至生活品味，開幕至今話題不斷，更建立了一批死忠的顧客。這種建立特殊風格的經營 特質與店鋪形態，零售業的專門術語稱為「新業態的開發」。 業態是指依商店的經營理念而構成的主力銷售形態，也就是主題、特色。例如，達美樂強調經濟實惠的披薩外送服務特色；欣葉餐廳以發揚傳統台菜精神為特色。 在歐美、日本等零售業趨於成熟，甚至飽和的區域，對新業態的開發從不間斷。例如，面對閱讀人口直直落，日本連鎖書店前衛村（Village Vanguard），祭出主題展示方法來吸引讀者，村上春樹的《挪威的森林》，旁邊一併陳設內容提及的披頭四專輯，讓讀者像玩尋寶遊戲一樣，驚喜不斷，帶 動連買的欲望。Village Vanguard現共有190家連鎖店，年營收達上億美元。 開發新業態，當務之急是建立銷售情報，隨著消費生活形態快速轉型，可掌握5W2H原則： 客層（Who）：根據年齡層、性別、風格、品味來設定店鋪銷售的商品。 商品（What）：調查商圈中同品牌的種類、了解店鋪的大小、設備，再設定商品的風格與價位；一家店不能同時陳售高低價商品，否則商品的定位就模糊了。 立地（Where）：尋找店面要避開將長期施工的路段；或租期內可能拆除的建築物；會有二房東租約糾紛的店面；路衝、門口有電線桿等不符開店風水的店面；附近有色情、髒亂、汙染等不當情況的店面。 定位（Why）：設定商品適合的店鋪形象，如精品路線或大眾路線。 採購（When）：商品的開發有賴建立流行情報站定期蒐集，採購則要在品質與成本做精準的控管。 推廣（How）：商店業務的推廣，須形象與宣傳雙管齊下，如租下位於交通樞紐的數間店面，做大幅廣告，提升知名度。 投入產出（How much）：事先評估新業態開發的營業額，以及預估設店成本，計算出損益平衡的時間點，也須注意停損點時間。 磁吸效應 戰勝景氣 景氣愈低迷，業者愈發積極地開發新業態，例如，以價格取勝的99元快速剪髮、50元生活雜貨專賣店；以氛圍取勝的寵物餐廳，或以空間取勝的名家設計師旅館 等…。因為業態鮮明，對消費者形成磁吸效應。探究原因，業者對新業態的開發，就像是淘金客懂得利用淘金盤持續過篩去除砂石（同質性過高、進入門檻過低、資 本額耗費太大），最終獲得金光閃閃的黃金。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2008/02/17 經濟日報】

海外拓展》因地制宜 善用台灣經驗

【經濟日報╱鄭秋霜】

遊戲市場商機可觀，台灣業者想拓銷亞太市場，應把握「台灣經驗，因地制宜」原則。 2008台北國際電玩展日前閉幕，五天展期吸引30萬參觀人次，顯示遊戲商機火紅。在一場研討會中，台灣光榮綜合資訊公司副總經理劉政和分享拓展亞太市場的經驗。 劉政和指出，行銷亞太市場首須了解各國基本資料，從各國駐台辦事處、或較早到當地經營的台商人脈，都可以得到相關訊息；但對行銷企劃人員而言，更須注意各國不同的假期，才能有效掌握淡旺季，規劃不同檔期推出商品。 在遊戲的開發過程中，開發人員通常都是力求完美，不到最完美的境界不想出手，行銷人員卻偏偏有檔期的時間壓力。劉政和認為，當行銷人員掌握了各個市場的假期檔期後，開發人員若能配合，將有助產品行銷，因為行銷費用花光了，產品才開發出來，效果可能大打折扣。 不過，他強調，商品開發也不能完全「為了推出而推出」，畢竟品質及創意也很重要。 善用台灣經驗，因地制宜，也有助遊戲業者行銷海外時彈性應對。劉政和舉例，一些國家的電玩展遊戲攤位較小，因此在產品展示上，須依空間做調整；不同國家對遊戲進口可能有不同的法規，遊戲業者也必須確實遵守。 劉政和認為，盜版問題及找錯代理商，是遊戲行銷海外市場常見的風險；此外，通路業者倒帳風險，也必須慎防。 在通路策略上，台灣遊戲商品若能進駐各國主要遊戲賣家匯集的「兵家必爭之地」，將有助於提升消費者的信心，站穩當地市場。 劉政和也建議，在通路管理上，與當地經銷商或代理商的往來，必須掌握「適當的壓力，有助對方成長；過度的壓力，可能給自己找麻煩」的平衡點，以免給經銷商或代理商過大的業績壓力，降低他們的合作意願。 【2008/02/18 經濟日報】

行銷教室》互動廣告 抓得住消費者目光

【經濟日報╱林婉翎】

走在路上，放眼望去，不論是公車的車體、建築物的大型廣告看板，或是候車亭的廣告燈箱…，戶外媒體廣告「無所不在」的攻占消費者視覺。 不過，戶外廣告要吸引消費者目光，進而把品牌印象深烙他們的腦海，除了要有創意，還要讓消費者能和廣告互動。 日前，在一場研討會中，博仕達戶外媒體全球客戶服務總監索爾（Gill Saul ）表示，拜新科技之賜，戶外媒體廣告的表現形式更加多元，也使得品牌與消費者，有更多的互動機會。 國外許多品牌，善用新科技，讓戶外廣告搖身一變為具有豐富視、聽覺的動態廣告看板。 索爾舉了福特汽車在英國倫敦火車站，運用電影「魔戒」裡的影像傳達技術，所設計的一個燈箱廣告為例。 這個廣告看板，有個大大的人頭像，遠遠看去，只是個普通的靜態廣告，但有趣的是，行經的路人只要一靠近這個廣告看板，看板上的人像就會開始和路人對話，臉上的表情也很逼真，會隨著講話速度的快慢，產生不同變化。 不少路人會好奇的停下腳步，細細聆聽看板上的人像「到底在說什麼？」在這個過程中，廣告廠商不但傳遞了訊息，也順利和消費者互動。 索爾又舉另一個例子。一家音樂播放器業者，租下一棟大樓的大型廣告看板，在看板內植入感應器，一旦有人經過，原本只是幾個人帶著音樂播放器欣賞音樂的靜態廣告，瞬間變得動感十足，廣告上的人物彷彿「活」了起來，跳起舞來。 這家業者為了測試這種新形態廣告的效果，剛架設廣告的前幾天，還在附近架設攝影機，捕捉來往路人的反應，拍到一位被這則廣告吸引的婦人，跟著廣告上正在跳舞的人物，當街搖擺起來。 不過，索爾提醒，「企業千萬不能為了科技而科技！」新科技雖可強化戶外廣告的互動性，但在不同的空間，消費者閱讀廣告訊息的時間會有所差異，企業需考量產品的特性與戶外廣告的地點，是否適合採用這種廣告形式。 國外不斷尋求為戶外廣告注入生命力的新模式，相較之下，近幾年，台灣的戶外廣告日益普遍，但願意投注資源，開發新形態的廣告模式，和消費者來個不一樣互動的企業，卻相當少見。 「這或許和台灣的風土民情有關！」博仕達溝通事業部總經理羅倩姬分析，一方面，台灣的廣告代理商，都以標案方式，取得通路廣告代理權，引進高科技的廣告形式，投資報酬率不高。另一方面，願意花大成本，玩創意的品牌，也愈來愈少。 索爾強調，嘗試新的廣告模式，企業要先有「打破一切規則的勇氣！」 【2008/02/18 經濟日報】

石滋宜觀點》邁向世界級的經營觀

【經濟日報╱黃祖強整理】

全球化並非大企業的專利，最近觀察日本幾家小企業，雖然名不見經傳，卻擁有世界級的專業實力，甚至位居市場獨占地位，他們的經營理念值得台灣的中小企業經營者借鏡。 生產工業用螺旋式冷凍機各種氣體壓縮機的第一前川製作，雖然很少被主流商業報章雜誌報導，卻在船舶與車輛冷卻設備市場攻下八成的占有率，算是真正全球化的企業。 這家公司上了年紀的員工特別多，很多員工過了60歲還在工作，最近才有一位高齡95歲的員工退休。這些資深員工雖然「老」，卻沒有老化，關鍵就在於公司重視技術導向以及顧客導向。 在技術導向上，前川製作相當重視工作經驗的傳承，由老師傅親自教導年輕技術員，這些工作智慧讓年輕員工產生更大的創意爆發力；在顧客導向上，秉持「好還要更好」的服務精神，針對顧客的需求不斷開發新技術，市場占有率因而持續擴大。 日本最大的鉻電鍍廠Primix，2007年研發成功可連續加工的鋰離子充電電池電極漿料生產設備，讓電極材料所採用的活性物質、導電材料、溶媒以及黏合劑等，在短時間內均勻分布，使得製造成本降半，已被30多國企業採用，並申請到16國專利。 Primix的經營哲學是不管業績多少，都要讓員工滿意，讓他們有展現創意、發揮能力的空間，也就是強調人性的生產力，進而帶動企業發展。 產銷球類用品的Molten，以不斷累積技術能力自許，並強調能力、平衡、控制的製造哲學，使之融於企業文化中，以此基礎建立了世界第一的球類製造王國。其橡膠技術也得到馬自達肯定，將汽車橡膠相關材質零件委託他們生產。 在2006年的世界杯足球賽，巴西、英格蘭的明星球員讚譽Molten掀起足球革命，因為選手可以隨心所欲的精準掌控足球。 值得注意的是，這三家企業都打破了「高學歷神話」。或許知名度不如大企業，這些企業無法吸引名校學生，他們更重視的是員工的潛能與學習力。 走對了方向，這些企業也造就世界級企業的獨占力，以及不可替代性，箇中的原因，值得深思。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人，黃祖強整理） 【2008/02/18 經濟日報】

品牌經營》品牌說故事 如何打動人？

【經濟日報╱官如玉】

即使是世界上最棒的企業，如果不懂得向消費者「吹噓」自己如何偉大，這家企業就等於不存在。 每位企業家都自認為自己的企業非凡卓越，行銷顧問業者「廣告高手」（Wizard of Ads）合夥人米勒（Michele Miller）協助客戶研擬品牌策略，他們總是迫切的告訴她，自己的業務有多特殊。 大多數時候，米勒會回答他們：「你說的沒錯，你提供的確實是很獨特的東西，也有一套很好的營運系統來向顧客兌現你的承諾。」 客戶接著問：「那為什麼我們很難達到損益兩平，更遑論獲利成長？」 訴說自己與眾不同 「或許你們沒有講一個夠好的故事。」是米勒的答案。 米勒日前在Inc雜誌為文指出，為了有效的展開行銷攻勢，企業必須審慎思考，自己的獨特、與眾不同之處，也就是自己的品牌故事。不妨看看一些小企業行銷成功的案例，聽聽他們是如何說故事的。 連鎖服飾業J. Peterman的成功秘訣，可以從創辦人皮特曼（J. Peterman）的一段談話窺出端倪。他說：「人們要的是難以找到的東西。例如浪漫，但又不是遙不可及。」他舉例，消費者買的不是一條圓點花樣的平凡裙 子，而是昂首闊步於巴黎的聖哲曼大道；在阿根廷，男人穿著農莊工作服代表財富。 米勒表示，皮特曼為每件服飾都編了一個具有說服力的故事，顧客買的不是服飾，而是圓一個冒險的夢想。 哥倫比亞運動服飾公司也靠說故事，來證明產品的耐穿耐磨。1970年代中期，執行長波伊爾（Gert Boyle）就體認到，公司的行銷手法非改弦易轍不可，「我總是覺得公司的廣告有點怪，從頭到尾一直強調特殊處理，一般人不在乎買的產品是否經過特殊處 理，他們在意的是否耐穿。」她由此發想出「難纏媽媽」廣告計畫。 米勒指出，消費者深信哥倫比亞運動服飾的耐用實穿，不只是因為「特別處理」的廣告訴求，而是波伊爾講了產品上市前通過各種考驗的故事。 她的兒子提姆應母親的要求，成為公司廣告的主角，穿一件連帽運動外套，走過一趟自動洗車過程。 一個鐘頭暖氣空調公司（One Hour Heating & Air Conditioning）則從顧客的抱怨，獲得故事的靈感。他們最常聽到的顧客抱怨是，要等好幾個鐘頭，修護人員才會上門，他們總是姍姍來遲，有時候甚至等不到人。 誠心誠意撼動人心 這家公司不以提供即時服務做為行銷訴求，而是保證「守時，否則不須付錢」，而且他們說到做到。如果維修人員沒有在約定時間一小時內抵達，顧客就不用付一毛 錢。這個故事具有無比的震撼力，公司也確實做到，因為他們有一套完善的作業系統，可以兌現這個承諾。如今，它已壯大為全美成長最快的連鎖加盟體系之一。 米勒強調，「企業必須省思自己想要說什麼樣的故事？這個故事是否在幻想和現實之間找到正確的平衡點？」她提醒，企業編故事時別忘了以下幾個原則。 首先是誠心誠意的說故事。米勒說，故事之所撼動人心，是因為它是企業的肺腑之言，例如，皮特曼說故事的熱情，波伊爾的生性難纏，一個鐘頭對顧客的時間承諾。 實踐承諾無所不在 她進一步說明，每個人都可以編故事，但只有讓顧客感受到其中的真誠，故事才會變成一項品牌訊息，「企業不妨投入大量時間回溯自己的歷史，找出投入這個行業的初衷、熱情何在？如何傳達給顧客？」 其次是故事的實踐無所不在。米勒解釋，說個具有說服力的故事還不夠，企業所做的每件事，都必須是這個故事的實踐，「因為企業和消費者之間的每個接觸點都是 一個行銷的機會。」她舉例，如果哥倫比亞運動服飾大談耐穿的故事，連帽外套穿不到一個禮拜，拉鍊就壞掉了，就無法有年營收12億美元的規模。 一個鐘頭則深刻體認，有完善的作業架構才能實現準時的承諾。米勒表示：「從訊息傳達到提供顧客服務，企業的每個元素都要和所說的故事契合。」 強化故事傳達訊息 所謂的超級品牌，都是用獨一無二的故事去和顧客互動，讓他們感受到企業與眾不同，了解品牌的精神、能提供什麼。 米勒表示，企業藉由省思「顧客真的了解你嗎？你所做的每件事是否強化了故事所傳達的訊息？」，只要有一小筆行銷預算，就可以說、散布一個好故事。她強調，對一個卓越的企業來說，這是一個卓越的行銷策略。 【2008/02/18 經濟日報】

專家觀點》經濟成長、生產力與工資

【經濟日報╱孫震】

經 濟成長是一國總產值和人均產值長時期持續增加的現象。一國的總產值等於就業人口乘以其平均生產力，也就是平均每一就業人口一年所生產的價值。因此以總產值 計算的經濟成長率，等於就業人口增加率加生產力增加率；以人均產值計算的經濟成長率，等於就業人口占總人口百分比的增加率加生產力增加率。一國經濟在發展 初期，一方面人口增加，另外一方面過去未就業的人口得到就業，因此就業人口增加對經濟成長的貢獻大，隨經濟繼續成長，就業人口增加的貢獻漸漸降低，在長期 中經濟成長主要靠生產力增加。因此我想以生產力增加為中心，談一談在經濟成長的過程中，生產力增加、工資增加和產業結構變動的情形。 生產力的提高主要由於創新，而創新主要有技術創新和產品創新兩種。技術創新指生產方法的進步，使生產效率提高；產品創新係提供一種新產品或改進某種產品的品質，以滿足新需要或提高滿足的程度，使產值增加。我們知道，一切價值皆來自需要，需要的滿足產生效用，效用產生價值。 創新通常並非普遍出現，而是發生於某一或某些產業，使這些產業的生產力和利潤提高，產量擴充，必須提高工資，自其他產業吸引所需的員工。生產力提高和工資 提高有一重要不同，就是不同產業甚至同一產業的不同廠商，生產力增加程度不同，但不同產業、不同廠商對相同素質的勞工所付的工資則相同，否則勞工會在產業 和廠商間流動，直到工資相等為止。 當某些產業因生產力提高、產能擴充而提高工資，工資就有普遍上漲的壓力。其他產業如不能因應此種壓力，改善經營，提高效率，利潤就會減少，以致邊際廠商無 法生存，被迫退出，使產業萎縮。因此經濟成長、生產力提高，總是引起工資上漲和產業結構改變：生產力增加快的產業擴大，生產力增加慢或不增加而又受到國外 競爭致無法漲價的產業縮小，人力向高生產力、高工資的產業移動，使平均生產力和工資提高。在長期中，實質工資（消除物價變動後的工資）增加率有等於生產力 增加率的傾向，其間的差異涉及生產函數的性質，無法在本文討論。 經濟成長理論大致都將勞動當作單一同質的人力來處理。實際上人力有不同專業、不同教育水準、不同熟練程度的差別，彼此只有在有限的範圍內可以替代，甚至完全不能替代。雖然國家的教育體系和職訓體系可以有所幫助，但只能在邊際上發生漸進的作用。 以台灣的例子來說，台灣在1960年代和1970年代迅速工業化，1980年代迅速發展科技產業，但無法將年長的農民轉變為現代部門所需的技術人力，而且 在教育制度與所得分配的限制下，也無法使所有家庭的子女都接受所希望的教育，其結果便是高薪資的現代部門和低收入的傳統部門並存，工資差距擴大，所得分配 惡化。 在這情形下，政府如果限制最低工資，嚴格要求對勞工的保障，就會使若干低生產力的部門無法生存，以致發生失業，也會使以短期派遣人力為業的公司應運而生， 供應更缺少保障的人力。另外一種可能的後果便是攤販大量增加，利用公共設施和「外部不經濟」，將一部分成本轉嫁給鄰近商店、過路行人和都市整潔與景觀，以 賺取低微的收入。 一國的技術進步和經濟成長可以迅速進行，但人力供應和工資結構只能緩慢調整。所以近年世界經濟發展的目標，漸從重視降低所得分配不均轉向減少貧窮。而減少貧窮最有效的方法就是增進經濟成長，不幸經濟成長又和環境保護與資源永續使用的目標有一定程度的衝突。 怎樣才算貧窮？根據世界銀行的標準，每人每日消費的金額在1993年幣值1.08美元以下者為赤貧（extremely poor），超過1.08美元、在2美元以下者為貧窮（poor）。不過，各國可以斟酌國情，訂定自己的貧窮線。成長快的地區，貧窮人口減少亦快。根據 2007年世界銀行的統計，1981年至2004年，東亞與太平洋地區（East Asia & Pacific）赤貧人口從將近人口的60%降低至10%以下，是全世界減貧最成功的地區。 台灣近年的經濟問題是政府只熱心「拚」政治，把投資和經營環境甚至生活環境都「拚」壞了，因而缺少創新和投資，以致經濟成長緩慢，產業出走，處於所得分配 末段的老百姓看不到所得增加、生活改善的機會，難以脫貧。政府不思從根本上解決問題，只想管制兩岸經貿關係發展，只有使情形更惡化。過去七年經驗透露的事 實已經很明顯，如果還不相信，大家可以等著瞧。只是讓人民受苦，太遺憾了。 （作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座） 【2008/02/18 經濟日報】