工商時報/我的大書坊/14版 時報
2005/11/4
■書名：美學的經濟─台灣社會變遷的60個微型觀察
■作者：詹偉雄
■出版：風格者出版
台灣各大科技公司近年紛紛投資設立工業設計中心；市場裡，各種不同生活美學的商品蜂擁出現；新落成的百貨公司和Shopping Mall ，一間比一間更大，也更時髦；愈來愈多台灣人因自己「無法審美」而焦慮……，種種的跡象都顯示：台灣不論由生產端到消費端，都進入了一個美學經濟體的新社會。
相信你已感覺到，美感(sense of beauty)這兩個字，已經成為工作場所裡的最新流行詞彙。
蘋果電腦的iPod熱賣，許多科技公司紛紛買來拆解，它們好奇的不再是它的性能和機構。而是想了解：它到底「美」在哪裡，得以讓成千萬消費者為它痴狂？
運動鞋品牌New Balance今年推出了新款復古慢跑鞋，一雙叫價兩百美金。這雙英國製鞋種能比台灣代工廠產品貴上一倍，靠的可不是多了哪些高科技石化原料鞋材，而是其傳統布織鞋面的手工車縫，洋溢著某種工業革命早期的「vintage(原初)」美感。
台灣還要持續接單，就必須弄懂產品吸引消費者的「美學要素」在哪裡，才能定出零組件生產規格，及後續的標準製造工序。
不只是「外銷訂單美學化」讓我們強迫性地要「學美」，我們的內需市場裡也煥發著更多以「美感」為訴求的工業商品。當我們必須要生產「美」、定期採購「美」、被迫學習「美」，這就成為了一個經濟學裡的常態供需循環。於是我們就有個恰當的疑問：為什麼「美感」會成為一種現代人必要的工作技能或消費技術？為什麼原本上流社會才有的「審美競賽」，會變成中產階級生活的新壓力？
要探討台灣的「學美」現象，不妨從一個對自我的詰問先探究起：當我們購買一件商品時，那驅使我們奔往結帳櫃檯的動力是什麼？很顯然的，答案絕非商品的「使用功能」(否則女人的鞋櫃裡就不會有超過50雙以上的鞋子)，近代研究消費現象的社會和文化學者都指出，當代中產階級的購物熱潮，其消費的標的是附著在商品上的「象徵符號功能」，而不再是使用功能，而「極大化」地收買象徵符號，正是我們超量、過量消費的原因。
舉個例子來說，法國Louis Vuitton皮包全球風靡，成功之處絕非它的「容量」和「耐久性」，反而是那深淺錯落的咖啡色格子皮料染色以及LV二字的斜剎logo，才是消費者趨之若鶩、願付出高價的理由，眾多的消費者研究都指出：這個符號代表著「歐洲名士情調」、「精緻生活化身」，擁有者甚至在心理上還分享著這符號背後所暗喻的高人一等的精神喜悅。但，如果拿掉了這些象徵符號，你還會花高價去買它們嗎？
當商品的受歡迎程度，由使用功能的優劣轉向象徵符號的高下競爭，開發商品的重心就由對製造流程和成本合理性的專注，轉向了由工業設計、產品包裝和廣告行銷主宰的美學領域。
這並非說商品機能的開發、製造品質和成本控制對企業不再重要，而是指這些可靠理性化學習來的能力，不再能幫助商品產生差異性，當然也在吸引消費者的權重係數裡不具優先地位。如何讓消費者能融入由商品「象徵符號」所暗示的某種理想化生活風格裡，並且和別種符號來進行一種感覺與心理的「系統戰」(例如之於LV的Gucci或Pr ada)，則是一種美學的技術。
「學美」在台灣現階段社會中盛行，多少反映了台灣由OEM純製造業經濟體，轉向ODM設計代工製造經濟體的一種轉型焦慮。
但即便如此，我們仍將問一個更重要的問題，也就是人類對商品的消費，是如何由「功能消費」轉到「符號消費」？轉變的機制是如何產生？而這轉變對身為工作者與消費者的我們，具有哪些意義？能回答這些問題，我們也才能對眼前方興未艾的「美學的經濟」有所掌握。
(本文摘自本書第一章)
2005年11月5日 星期六
新書快遞》數位修練
■ 黃玉珍
書名：數位修練
作者：黃玉珍
出版：聯經
和客戶的關係，由寄養(純代工)，變成童養媳(設計製造)，再變成一夜情(專業電子代工)時，該怎麼辦？從宏碁分割出來的緯創資通，採取e-Learning改造企業文化，讓訂單增加四成。
正隆運用晉升加薪的方式，讓員工不只透過e-Learning學會工作技能，提高生產效率，還可以寫「電腦信」和子女話家常。
興農的農友發現現代神農氏就在數位科技裡，訝異「電腦嘛會教人種田」！
無心插柳e-Learning的復興航空，讓機師複訓率降至零，機師已迫不及待要進一步使用PDA來「行動學習」。
高醫建置的心理諮商學習網，讓醫師和病人「透過電腦看病」，病人不再視就醫為畏途。
本書由20家導入e-Learning的成功企業現身說法，公開他們實施數位學習的「撇步」和「秘笈」，教你如何運用e-Learning傳達企業內部文化，並和客戶溝通。
【2005/11/05 經濟日報】
書名：數位修練
作者：黃玉珍
出版：聯經
和客戶的關係，由寄養(純代工)，變成童養媳(設計製造)，再變成一夜情(專業電子代工)時，該怎麼辦？從宏碁分割出來的緯創資通，採取e-Learning改造企業文化，讓訂單增加四成。
正隆運用晉升加薪的方式，讓員工不只透過e-Learning學會工作技能，提高生產效率，還可以寫「電腦信」和子女話家常。
興農的農友發現現代神農氏就在數位科技裡，訝異「電腦嘛會教人種田」！
無心插柳e-Learning的復興航空，讓機師複訓率降至零，機師已迫不及待要進一步使用PDA來「行動學習」。
高醫建置的心理諮商學習網，讓醫師和病人「透過電腦看病」，病人不再視就醫為畏途。
本書由20家導入e-Learning的成功企業現身說法，公開他們實施數位學習的「撇步」和「秘笈」，教你如何運用e-Learning傳達企業內部文化，並和客戶溝通。
【2005/11/05 經濟日報】
先睹為快》MVT檢測 企業改善精準出招
■ 查爾斯‧賀蘭德博士、大衛‧寇奇蘭
書名：MVT全方位企業流程檢測
作者：查爾斯‧賀蘭德博士、大衛‧寇奇蘭
出版：寶鼎
23年來，闊普公司已幫1,000多家公司（包括半數財星百大企業）進行1萬3,000多項企業改進專案，所用的祕密武器叫「多變量測試」（Multivariable Testing; MVT），其成果獲得各產業大型公司一致喝采。
基本上，MVT是指同時測試許多不同的變項、辦法、改進構想。若應用於企業的問題，它可說是一個有12項步驟的程序，著手處理數十項實用、迅速且無需成本的改進構想，利用高級統計學很快予以分類，篩選出有益的構想，淘汰有害或毫無差異的部分。
運用MVT程序，可以處理企業所面臨最嚴重的問題，同時測試數十種實用、迅速且無需成本的構想，找出哪些組合對利潤的影響最大。
MVT改進專案的精髓是精確、可計量與加速學習。不必「猜測」新廣告會不會刺激銷售，不必「希望」一項生產線的變革能讓產量暴增50%，因為事先就可以「知道」，而且百分之百確定，哪項變革可以幫助企業的哪個環節，也可以用數字量化改善程度。
有了這樣的知識，組織就可以將精力全部集中在重要的行動上，短時間內就會出現突破性的進展。讓我們看看一些客戶怎麼形容MVT：
南方貝爾通訊（SBC）與美國科技公司（Ameritech）總裁哈瑞斯：「有些我們直覺認為有幫助的構想實則不然，有些我們不看好的構想卻成功了……我了解MVT專案之後，所觀察到的現象就是如此。」
電器城（Circuit City）電器連鎖店資深副總裁威爾斯：「MVT程序……我們從中學到什麼教訓呢？──原來我們的腸子（gut，亦指「膽量」）會發臭。」
美國伯列地毯執行長波科特：「當能增廣見聞的事件與敏銳的觀察家相互結合，學習便發生了。MVT增進了那類事件出現的頻率……竟有如此力量強大的工具存在，過去我一無所悉……如果競爭對手經常使用MVT而你沒有，那你麻煩可大了。」
【2005/11/05 經濟日報】
書名：MVT全方位企業流程檢測
作者：查爾斯‧賀蘭德博士、大衛‧寇奇蘭
出版：寶鼎
23年來，闊普公司已幫1,000多家公司（包括半數財星百大企業）進行1萬3,000多項企業改進專案，所用的祕密武器叫「多變量測試」（Multivariable Testing; MVT），其成果獲得各產業大型公司一致喝采。
基本上，MVT是指同時測試許多不同的變項、辦法、改進構想。若應用於企業的問題，它可說是一個有12項步驟的程序，著手處理數十項實用、迅速且無需成本的改進構想，利用高級統計學很快予以分類，篩選出有益的構想，淘汰有害或毫無差異的部分。
運用MVT程序，可以處理企業所面臨最嚴重的問題，同時測試數十種實用、迅速且無需成本的構想，找出哪些組合對利潤的影響最大。
MVT改進專案的精髓是精確、可計量與加速學習。不必「猜測」新廣告會不會刺激銷售，不必「希望」一項生產線的變革能讓產量暴增50%，因為事先就可以「知道」，而且百分之百確定，哪項變革可以幫助企業的哪個環節，也可以用數字量化改善程度。
有了這樣的知識，組織就可以將精力全部集中在重要的行動上，短時間內就會出現突破性的進展。讓我們看看一些客戶怎麼形容MVT：
南方貝爾通訊（SBC）與美國科技公司（Ameritech）總裁哈瑞斯：「有些我們直覺認為有幫助的構想實則不然，有些我們不看好的構想卻成功了……我了解MVT專案之後，所觀察到的現象就是如此。」
電器城（Circuit City）電器連鎖店資深副總裁威爾斯：「MVT程序……我們從中學到什麼教訓呢？──原來我們的腸子（gut，亦指「膽量」）會發臭。」
美國伯列地毯執行長波科特：「當能增廣見聞的事件與敏銳的觀察家相互結合，學習便發生了。MVT增進了那類事件出現的頻率……竟有如此力量強大的工具存在，過去我一無所悉……如果競爭對手經常使用MVT而你沒有，那你麻煩可大了。」
【2005/11/05 經濟日報】
先睹為快》為「自己」形塑品牌
■ Jeffrey Gitomer
書名：銷售之神的12 1/2真理
作者：Jeffrey Gitomer
出版：商周
建立個人品牌並不複雜，除非你特別為了這個去上課，那就真的會像地獄一樣恐怖。創立個人品牌與行銷簡單多了。
我有一個品牌，或者我該說：我就是那個品牌。我已經將我的姓Gitomer及全名Jeffrey Gitomer變成品牌。我在夏洛特商業期刊每周寫一篇專欄，已經持續12年；我的網站網址就是我的名字gitomer.com；我的公司名稱也是我的名字BuyGitomer，我所做的每一件事，都能看到我的名字。
你的品牌是什麼？不只是公司的品牌──我說的是個人的品牌，在銷售行為裡，顧客首先買的是銷售人員，如果他們買了「你的品牌」，他們就會買你賣的東西。
下列就是我在建立個人品牌上的獨門公式：
用你的名字註冊一個網址。
樂於先付出。
付出時間，並讓它成真：要塑造一個永續的個人品牌，事前須先擬定計畫。
請別人幫忙：列出能夠幫你，或能幫你聯絡或請求他人協助的人
結合所有的服務：例如舉辦演講，然後把演講費捐給慈善機構；提撥獎金，表揚顧客生活中的優良事蹟。
以創意做事：花時間與精力去做會讓人記得的事。
設計最好的名片：名片是你的形象，當你遞名片出去，如果對方連看都沒看一眼，並且讚歎地說「好棒的名片」，馬上丟掉重做。
想跟誰做生意，就站在他前面：透過服務，可以在目標市場創造一個穩定且具有一定曝光度的形象，有了這樣的知名度，才足以說服別人下購買決定。
讓自己變成一種資源：如果人們相信你說的話對他們及他們的事業有價值，他們就會靠近你，注意你說的話。
堅持及耐力：必須不帶任何期望地埋頭苦幹。
愉快地做：太嚴肅的人往往無法辨別這個世界什麼是重要的，就把它當作一場重要的遊戲吧，愈認真地玩，就愈容易成功。
不管做什麼，都要做到最好：爭取個人目標──當最頂尖的銷售人員，而不是物質上的目標──賺很多錢。成為銷售高手，錢自然滾滾而來。
【2005/11/05 經濟日報】
書名：銷售之神的12 1/2真理
作者：Jeffrey Gitomer
出版：商周
建立個人品牌並不複雜，除非你特別為了這個去上課，那就真的會像地獄一樣恐怖。創立個人品牌與行銷簡單多了。
我有一個品牌，或者我該說：我就是那個品牌。我已經將我的姓Gitomer及全名Jeffrey Gitomer變成品牌。我在夏洛特商業期刊每周寫一篇專欄，已經持續12年；我的網站網址就是我的名字gitomer.com；我的公司名稱也是我的名字BuyGitomer，我所做的每一件事，都能看到我的名字。
你的品牌是什麼？不只是公司的品牌──我說的是個人的品牌，在銷售行為裡，顧客首先買的是銷售人員，如果他們買了「你的品牌」，他們就會買你賣的東西。
下列就是我在建立個人品牌上的獨門公式：
用你的名字註冊一個網址。
樂於先付出。
付出時間，並讓它成真：要塑造一個永續的個人品牌，事前須先擬定計畫。
請別人幫忙：列出能夠幫你，或能幫你聯絡或請求他人協助的人
結合所有的服務：例如舉辦演講，然後把演講費捐給慈善機構；提撥獎金，表揚顧客生活中的優良事蹟。
以創意做事：花時間與精力去做會讓人記得的事。
設計最好的名片：名片是你的形象，當你遞名片出去，如果對方連看都沒看一眼，並且讚歎地說「好棒的名片」，馬上丟掉重做。
想跟誰做生意，就站在他前面：透過服務，可以在目標市場創造一個穩定且具有一定曝光度的形象，有了這樣的知名度，才足以說服別人下購買決定。
讓自己變成一種資源：如果人們相信你說的話對他們及他們的事業有價值，他們就會靠近你，注意你說的話。
堅持及耐力：必須不帶任何期望地埋頭苦幹。
愉快地做：太嚴肅的人往往無法辨別這個世界什麼是重要的，就把它當作一場重要的遊戲吧，愈認真地玩，就愈容易成功。
不管做什麼，都要做到最好：爭取個人目標──當最頂尖的銷售人員，而不是物質上的目標──賺很多錢。成為銷售高手，錢自然滾滾而來。
【2005/11/05 經濟日報】
好書導讀》葛老的功過是非…
■ 殷乃平
書名：葛林斯班的騙局
作者：拉斐．巴特拉
出版：經濟新潮社
20年來，他掌握美國金融樞紐，影響力無遠弗屆，美國經歷多次危機，均賴他穩住陣腳，甚至力挽狂瀾，在一片歌功頌德聲中，有人卻獨持異議……
美國聯邦準備理事會（Fed）主席葛林斯班叱吒風雲，在世界金融圈中，獨領風騷，聲望之高，幾無他人可以比擬。有人戲言，葛林斯班打一個噴嚏，全球金融市場都會感冒。
他掌握美國金融樞紐，影響力無遠弗屆，20年來，美國金融市場波濤洶湧，經歷多次危機，均賴葛林斯班穩住陣腳，甚至力挽狂瀾，使美國不致陷入未知的風險。
他對媒體模稜兩可的機智回答，造成各方不同的猜測，最後常能達到不戰而屈人之兵的目的，貨幣政策在他的手上發揮得淋漓盡致。
某一知名國際媒體曾將美鈔上印的「吾等信仰上帝」（In God We Trust） 改為「吾等信仰葛林斯班」（In Greenspan We Trust），以示華爾街對葛老的景仰。諸般種種，均顯示葛林斯班功高蓋世的事蹟。
但是讚譽再高，也不表示葛林斯班就是一個完人。在一片歌功頌德聲中，本書獨持異議，深入討論葛林斯班各種政策主張背後的內涵及其深遠的影響。
美經濟問題 未根本解決
書中指出葛老種種反社會公平、人民均富的政策與言行，檢討他擔任Fed主席所採取貨幣政策所產生的不良後果，批評極為犀利。雖然部分內容稍有過猶不及之嫌，但仍值得一讀。
1987年，葛林斯班被任命為Fed主席，立即面臨考驗──政府預算赤字高掛，國債超過2兆美元；貿易逆差成長，美元不斷貶值，整體經濟極為脆弱。同年10月股市崩盤，全靠葛林斯班高明的政策度過難關。他的聲望登時如日中天。
但是本書作者指出，從凱因斯的經濟理論來看，美國經濟只是不斷地用政府發行的公債，加上低利率所激發的民間債務，來彌補生產力過剩、過多投資，與貿易逆差所產生的缺口，根本的問題並未解決。
因之產生的工資缺口日益擴大，失業問題自然更加嚴重。以舉債維持經濟體的供需均衡，使得股權報酬增高，股市熱絡，進而促使泡沫經濟的出現。當工資落後生產力愈多，同時，股市獲利漲幅又超過GDP與生產力的增幅時，投機泡沫的破滅便難以倖免。
為激勵美國經濟與解決美國財政問題，在雷根總統的供給面經濟學理論之下，葛林斯班提出降低高所得者與企業的所得稅，提供投資租稅優惠等措施，以從供給面增加生產，增加就業，降低通貨膨脹壓力；同時，以貨幣政策穩定物價，增加需求，以促進經濟成長。
而對因減稅帶來的財政壓力，則從社會安全制度的改革著手，一方面提高社會安全稅（如同我國的勞退按薪資比例提列的制度），另一方面修法將社會安全稅包括在總預算之中，以社會安全基金的盈餘，來彌補因減稅造成的預算不足。
劫貧濟富的稅負策略？
如果從社會正義與財政的角度來分析，此舉實際上是增加窮人與中產階級的薪資稅負，來彌補對富人租稅減免所造成的財政缺口，本書作者亦從租稅垂直公平的立場，對葛氏大加韃伐。
回頭看看台灣當前的財經政策，兩者有頗多雷同之處，譬如近日的財政與稅制改革，調高營業稅稅率、取消軍人與國中國小教師的免稅、降低贈與稅與遺產稅（另一說為廢止遺產稅）等，加上勞退新制與健保雙漲，均是減低富人稅，增課窮人稅的做法。當然，稅改中有最低稅負制，目的在使那些合法節稅與避稅，以至於不必納稅的富人，承受一定的最低稅負。
但在我國稅制中，富人規避稅負的法律漏洞眾多，無法都納入課徵最低稅負之中，譬如成立基金會以避稅，或以假外資回國投資者等，均防不勝防。在這種情形下，最低稅負制的效果將極其有限，最後可能只是點綴課徵窮人稅的事實而已。
葛老功過未定論
再看我國財政赤字累積的國債，名目債務已達新台幣3.8兆元，依國際貨幣基金定義的負債則逾11兆元，雖然我國尚未出現貿易逆差，但是鉅額債務以及利率水準偏低，都成為促使股權利潤成長超過生產力成長與GDP成長，成為泡沫經濟溫床的一個主因。
美國的經濟問題日久自然浮現。事實上，2004年11月19日葛林斯班在歐盟銀行議會簡短的演講中，便指出美國當前累積的貿易赤字實際上是外國對美國的債務請求權，一旦外國對持有美元的胃口消退，美元就會陷入危機，美國經濟也就會因之而崩潰。
如何減低美國的雙赤字？成為一大挑戰。這番話觸動國際金融市場美元一連串貶值，建築在美元之上的整個國際金融體制架構搖搖欲墜。
這個美國過去一直延宕不敢碰觸的巨大經濟難題，赫然就出現在眼前，葛林斯班看到它的來臨，在他卸任之前，是否能面對這麼巨大的挑戰？還是將燙手山芋丟給後手來解決？
這場最後一役的成敗，不但涉及到葛林斯班個人一生的聲譽，同時也是美國經濟能否度過險關的一個關鍵。因此，對葛林斯班本人的功過尚未達到蓋棺論定時。（作者是政大金融系教授，本文為推薦序)
【2005/11/05 經濟日報】
書名：葛林斯班的騙局
作者：拉斐．巴特拉
出版：經濟新潮社
20年來，他掌握美國金融樞紐，影響力無遠弗屆，美國經歷多次危機，均賴他穩住陣腳，甚至力挽狂瀾，在一片歌功頌德聲中，有人卻獨持異議……
美國聯邦準備理事會（Fed）主席葛林斯班叱吒風雲，在世界金融圈中，獨領風騷，聲望之高，幾無他人可以比擬。有人戲言，葛林斯班打一個噴嚏，全球金融市場都會感冒。
他掌握美國金融樞紐，影響力無遠弗屆，20年來，美國金融市場波濤洶湧，經歷多次危機，均賴葛林斯班穩住陣腳，甚至力挽狂瀾，使美國不致陷入未知的風險。
他對媒體模稜兩可的機智回答，造成各方不同的猜測，最後常能達到不戰而屈人之兵的目的，貨幣政策在他的手上發揮得淋漓盡致。
某一知名國際媒體曾將美鈔上印的「吾等信仰上帝」（In God We Trust） 改為「吾等信仰葛林斯班」（In Greenspan We Trust），以示華爾街對葛老的景仰。諸般種種，均顯示葛林斯班功高蓋世的事蹟。
但是讚譽再高，也不表示葛林斯班就是一個完人。在一片歌功頌德聲中，本書獨持異議，深入討論葛林斯班各種政策主張背後的內涵及其深遠的影響。
美經濟問題 未根本解決
書中指出葛老種種反社會公平、人民均富的政策與言行，檢討他擔任Fed主席所採取貨幣政策所產生的不良後果，批評極為犀利。雖然部分內容稍有過猶不及之嫌，但仍值得一讀。
1987年，葛林斯班被任命為Fed主席，立即面臨考驗──政府預算赤字高掛，國債超過2兆美元；貿易逆差成長，美元不斷貶值，整體經濟極為脆弱。同年10月股市崩盤，全靠葛林斯班高明的政策度過難關。他的聲望登時如日中天。
但是本書作者指出，從凱因斯的經濟理論來看，美國經濟只是不斷地用政府發行的公債，加上低利率所激發的民間債務，來彌補生產力過剩、過多投資，與貿易逆差所產生的缺口，根本的問題並未解決。
因之產生的工資缺口日益擴大，失業問題自然更加嚴重。以舉債維持經濟體的供需均衡，使得股權報酬增高，股市熱絡，進而促使泡沫經濟的出現。當工資落後生產力愈多，同時，股市獲利漲幅又超過GDP與生產力的增幅時，投機泡沫的破滅便難以倖免。
為激勵美國經濟與解決美國財政問題，在雷根總統的供給面經濟學理論之下，葛林斯班提出降低高所得者與企業的所得稅，提供投資租稅優惠等措施，以從供給面增加生產，增加就業，降低通貨膨脹壓力；同時，以貨幣政策穩定物價，增加需求，以促進經濟成長。
而對因減稅帶來的財政壓力，則從社會安全制度的改革著手，一方面提高社會安全稅（如同我國的勞退按薪資比例提列的制度），另一方面修法將社會安全稅包括在總預算之中，以社會安全基金的盈餘，來彌補因減稅造成的預算不足。
劫貧濟富的稅負策略？
如果從社會正義與財政的角度來分析，此舉實際上是增加窮人與中產階級的薪資稅負，來彌補對富人租稅減免所造成的財政缺口，本書作者亦從租稅垂直公平的立場，對葛氏大加韃伐。
回頭看看台灣當前的財經政策，兩者有頗多雷同之處，譬如近日的財政與稅制改革，調高營業稅稅率、取消軍人與國中國小教師的免稅、降低贈與稅與遺產稅（另一說為廢止遺產稅）等，加上勞退新制與健保雙漲，均是減低富人稅，增課窮人稅的做法。當然，稅改中有最低稅負制，目的在使那些合法節稅與避稅，以至於不必納稅的富人，承受一定的最低稅負。
但在我國稅制中，富人規避稅負的法律漏洞眾多，無法都納入課徵最低稅負之中，譬如成立基金會以避稅，或以假外資回國投資者等，均防不勝防。在這種情形下，最低稅負制的效果將極其有限，最後可能只是點綴課徵窮人稅的事實而已。
葛老功過未定論
再看我國財政赤字累積的國債，名目債務已達新台幣3.8兆元，依國際貨幣基金定義的負債則逾11兆元，雖然我國尚未出現貿易逆差，但是鉅額債務以及利率水準偏低，都成為促使股權利潤成長超過生產力成長與GDP成長，成為泡沫經濟溫床的一個主因。
美國的經濟問題日久自然浮現。事實上，2004年11月19日葛林斯班在歐盟銀行議會簡短的演講中，便指出美國當前累積的貿易赤字實際上是外國對美國的債務請求權，一旦外國對持有美元的胃口消退，美元就會陷入危機，美國經濟也就會因之而崩潰。
如何減低美國的雙赤字？成為一大挑戰。這番話觸動國際金融市場美元一連串貶值，建築在美元之上的整個國際金融體制架構搖搖欲墜。
這個美國過去一直延宕不敢碰觸的巨大經濟難題，赫然就出現在眼前，葛林斯班看到它的來臨，在他卸任之前，是否能面對這麼巨大的挑戰？還是將燙手山芋丟給後手來解決？
這場最後一役的成敗，不但涉及到葛林斯班個人一生的聲譽，同時也是美國經濟能否度過險關的一個關鍵。因此，對葛林斯班本人的功過尚未達到蓋棺論定時。（作者是政大金融系教授，本文為推薦序)
【2005/11/05 經濟日報】
2005年11月4日 星期五
發展未來科技 探索企業未來（Five Regions of the Future）
【期號】No.152
【刊名】發展未來科技 探索企業未來（Five Regions of the Future）
【出刊日期】2005-11-03
【類別】趨勢與網路
【原著作者】喬‧巴克 & 史考特‧艾利克森（Joel Barker & Scott Erickson）
＊未來在哪裡？未來我們可能靠綠藻取得最主要的燃料氫氣，醫生從耳垢、體味判讀病情，捕抓霧氣的濕氣提供水源，蔗糖電池、DNA電腦處理器、治骨髓炎的蛆、晶片經理人……。你準備往哪個未來前進？
＊兩位作者是有25年研究經驗的企業未來學家，他們發現，未來科技發展有5大可能方向，抓準這5大方向的個人或企業，就等於抓住了長期最大利益。
科技往哪裡，機會、生活、教育就往那裡！
所謂高科技是不能一概而論的。如果退一步從整體科技發展的角度來看，就可以很清楚地發現，大多數的新科技都可以劃歸到5個科技領域中的一個，只要能看出每個領域進展的過程，就可以很準確地看出哪些科技將永久改變你們的產業生態，並且創造大好商機和新生活契機，而這也是保持領先市場地位，不必老是在後苦苦追趕的最好方法。
◎新科技發展5大領域：
1. 超級科技
超級科技就是要追求最大、最炫和最好。超級科技的基調就是要發展「大」的概念，像是巨無霸、超級市場、高速公路和超級電腦。開發中的超級科技產品：‧從海底開採天然氣水合物，製造能夠滿足全球能源需求的燃料。‧機器操控的無人駕駛車輛，不需要駕駛就可以把任何人載到任何想到達的地點。
2. 極限科技——「效率即是美」
極限科技主張地球有先天的極限，一旦人類社會的發展超過了自然的限度，大自然遲早會展開激烈的反撲。因此，我們應該致力開發新的工具和科技，讓我們在擁有優質生活的同時，不會破壞自然的極限。開發中的極限科技產品：‧在住宅安裝用無毒材料製成的隔熱設備，可以一年四季有效率地調節室內溫濕度。‧電子虛擬旅遊，讓我們可以坐在家中，透過電視螢幕體驗遠程的旅遊樂趣。
3. 地方科技——「小和因地制宜即是美」
地方科技主張的原則是，地方自行處理各項事務，就是最合理的經濟生活方式。這類型的科技讓社區可以用小而更有效率的規模來處理各項事務，而不是不假思索地認定，所有問題都採用全國一致的解決方法。開發中的地方科技產品：‧新一代的無水馬桶，這種馬桶可以讓家庭廢水在房子裡就轉化成堆肥和肥料，不必再經過大型污水處理設施。‧捕霧網開發水源，這種捕霧網可以由濃濃的霧氣中萃取足夠的濕氣，以滿足地方用水的需求。
4. 自然科技——「自然即是美」
建構自然科技概念的前提是，所有在未來會碰到的問題，大自然都已經有了解決之道。藉著基因剪接和DNA操作等科技，人類能夠運用大自然現有的生物元件，開發出對人類有益的新產品。開發中的自然科技產品：‧研究人員已經證實了，樹木可以藉由釋放空氣傳播的化學物質，向鄰近的樹木傳達危急訊號。科學家現正探討這種自然而精密的通訊科技，期望能藉此提升以其他方式傳遞訊息的通訊科技。‧綠藻在光合作用下就會產生氫氣，目前有人研究綠藻的DNA，以找出增加氫氣產量的方法。一般認為植物目前的氫氣產量不及真正產能的15%。如果能夠提高產量，這種方法生產的氫氣，就可以為世界各地提供零污染的燃料。
科技趨勢緊密結合
台灣大學國際企業學系教授兼EMBA執行長 李吉仁
5大科技發展新領域，「地方科技」是台灣最需要的項目。奇美是面板五虎之中，唯一沒有和世界大廠進行技術轉移聯盟的公司，友達和IBM、華映和三菱、廣輝和夏普都是跟著國際大廠的腳步。
從奇美在石化業的策略，就看出經營者對於「自主技術」的信念是來自「產品的永續經營」，他們一心要讓產品在當地扎根，反映出奇美關係企業創辦人許文龍不是賺「機會財」的老闆，他要賺的是「能耐財」。許文龍所採取的行動，包括延攬日本退休人員來台灣、扶植設備商一起開發新技術等，借用管理大師邁可‧波特近兩年的研究理論，這是槓桿運用全球資源，在地發展產業群聚，強化個別廠商的競爭力。
許文龍和波特都掌握了在地（local）要素，即使是個別企業或新興產業，都善用策略規畫，讓投入與產出均與地方發展有絕對的連結。各國檢視成長力及競爭力的世界經濟論壇（WEF）、瑞士洛桑管理學院（IMD）提出的「國家競爭力報告書」、「世界競爭力排行」，近年來陸續調整調查指標，其中新增的調查元素就是在地要素，即使是科技的研發能力增長，這些國際經濟組織同樣以放大鏡檢視各國政府，是不是有能力將之轉化為個別社會進步的力量。
「每個科技生態的從業人員都認為，自己的科技可以為全人類帶來最理想的生活型態，而且在世界上大多數人眼裡，這種生活型形態有如烏托邦的理想境界。所以選擇要生活在哪種科技生態，和要利用哪種科技生態來促進你的公司發展，你選擇的不是更好的生活，而是一種生活的方式。未來10年內所作的決定，很可能會直接引導接下來數百年的生活。」
喬‧巴克 & 史考特‧艾利克森
隨著愈來愈多科學上的新發現出現，我們可以很清楚地看見，人類居住和工作的環境已經有了許多深刻的改變。人類可以用來解決問題的方法，超過了人類想要解決的問題，這樣的狀況可是有史以來第一次發生。同樣地，由人為因素，而不是像過去完全透過自然演化構建出來的新地球生態系統，也是人類史上首見的。這個改變的結果，促使了全新典範的誕生。不論是想讓自己的組織處在具有優勢的地位，甚或是要決定投資哪些新科技，一定都得謹記這未來科技的5大領域。掌握了這些資訊，你就可以勾勒出自己發展的目標，而不會被自己無法直接掌控的事件主宰。
領域
1超級科技—「愈大愈好」領域
2極限科技—「效率即是美」領域
3地方科技—「小和因地制宜即是美」領域
4自然科技—「自然即是美」領域
5人文科技—「人即是美」應用
5大領域的應用架構
反敗為勝》中船 聚焦核心競爭力
■ 魏錫鈴
一度虧損連連的中國造船公司，短期內轉虧為盈的秘訣在於核心競爭力聚焦策略，並從中追求差異化的利基。
中船前董事長徐強日前應台中市工商投資策進會暨中小企業服務中心邀請，發表演講分享中船變革管理、浴火重生的經驗。
中船1999會計年度虧損17億元、2000年（會計制度更改，含1999下半年及2000全年）賠了67億餘元、2001年續虧30億餘元，營運陷於困境。2002年7月，徐強借調擔任中船董事長，推動「再生計畫」，經過一番改造、努力，終讓中船浴火重生。
中船2002年稅前盈餘3億餘元、2003年5億餘元、2004年逾7億元，徐強也在2004年中功成身退，回到成功大學工管系所任教。
徐強以「咱是艱苦囝仔，不是歹囝仔」，與中船員工共勉，齊心打拚，扭轉了中船的命運。
剛到中船時，徐強先問中船員工三個問題：最會做什麼、做什麼最賺、最應為明天學習什麼？
有了答案後，他決定趁中船還有部分資源可用時，加強船舶設計能力。
徐強說，如果什麼船都造，但數量只有一、兩艘的話，光是研發、設計費用就「拖死人」。反之，如果同一型船能賣個十幾、數十艘的話，就可以輕鬆賺錢。
所以，他認為產品設計、經營事業要把握的原則，就是集中、集中、再集中；中船集中建造貨櫃船、散裝船（17.6萬噸級）兩種船。
除了集中、聚焦策略，中船也推動差異化策略。如配合中國大陸整治三峽、長江航道加深加寬，準備生產吃水6至8米，可直航至重慶的船舶，不必再在上海接駁，取名為「中國極限型」。這型船可用在長江等全球主要河川，未來需求可能達幾百艘，商機無限。
徐強說，中船是完全擁有船舶設計、製造能力的世界級公司，1998年以來，每年獲得Rina獎。這是英國皇家造船協會頒給造船業界的「奧斯卡」獎。
1998年，中船以2,200TEU（20呎標準貨櫃）貨櫃船拿到這個大獎，至今賣出約50艘。2001年以17.6萬噸級、海岬型散裝船（球形船首設計）得獎，已賣約20艘，之後擴大至20.4萬噸級；2003年，將17.6萬噸級縮小規格為7.7萬噸級，同樣獲獎，遠東（裕民）集團訂了八艘。
集中化策略下，還有差異化商機，如1999年獲得Rina獎的潛舉式重載船，載過美軍的神盾艦及鑽油平台；又為台泥集團建造可以原地360度打轉的水泥船「達和輪」，各有獨特的know-how，讓國外同業豎起大拇指說「萬得福」（Wonderful）。
2003年6、7月間，中船在40天內連交五艘大型貨櫃輪，寫下世界紀錄。據徐強瞭解，這隻浴火鳳凰目前訂單已排到2009年。
【2005/11/04 經濟日報】
一度虧損連連的中國造船公司，短期內轉虧為盈的秘訣在於核心競爭力聚焦策略，並從中追求差異化的利基。
中船前董事長徐強日前應台中市工商投資策進會暨中小企業服務中心邀請，發表演講分享中船變革管理、浴火重生的經驗。
中船1999會計年度虧損17億元、2000年（會計制度更改，含1999下半年及2000全年）賠了67億餘元、2001年續虧30億餘元，營運陷於困境。2002年7月，徐強借調擔任中船董事長，推動「再生計畫」，經過一番改造、努力，終讓中船浴火重生。
中船2002年稅前盈餘3億餘元、2003年5億餘元、2004年逾7億元，徐強也在2004年中功成身退，回到成功大學工管系所任教。
徐強以「咱是艱苦囝仔，不是歹囝仔」，與中船員工共勉，齊心打拚，扭轉了中船的命運。
剛到中船時，徐強先問中船員工三個問題：最會做什麼、做什麼最賺、最應為明天學習什麼？
有了答案後，他決定趁中船還有部分資源可用時，加強船舶設計能力。
徐強說，如果什麼船都造，但數量只有一、兩艘的話，光是研發、設計費用就「拖死人」。反之，如果同一型船能賣個十幾、數十艘的話，就可以輕鬆賺錢。
所以，他認為產品設計、經營事業要把握的原則，就是集中、集中、再集中；中船集中建造貨櫃船、散裝船（17.6萬噸級）兩種船。
除了集中、聚焦策略，中船也推動差異化策略。如配合中國大陸整治三峽、長江航道加深加寬，準備生產吃水6至8米，可直航至重慶的船舶，不必再在上海接駁，取名為「中國極限型」。這型船可用在長江等全球主要河川，未來需求可能達幾百艘，商機無限。
徐強說，中船是完全擁有船舶設計、製造能力的世界級公司，1998年以來，每年獲得Rina獎。這是英國皇家造船協會頒給造船業界的「奧斯卡」獎。
1998年，中船以2,200TEU（20呎標準貨櫃）貨櫃船拿到這個大獎，至今賣出約50艘。2001年以17.6萬噸級、海岬型散裝船（球形船首設計）得獎，已賣約20艘，之後擴大至20.4萬噸級；2003年，將17.6萬噸級縮小規格為7.7萬噸級，同樣獲獎，遠東（裕民）集團訂了八艘。
集中化策略下，還有差異化商機，如1999年獲得Rina獎的潛舉式重載船，載過美軍的神盾艦及鑽油平台；又為台泥集團建造可以原地360度打轉的水泥船「達和輪」，各有獨特的know-how，讓國外同業豎起大拇指說「萬得福」（Wonderful）。
2003年6、7月間，中船在40天內連交五艘大型貨櫃輪，寫下世界紀錄。據徐強瞭解，這隻浴火鳳凰目前訂單已排到2009年。
【2005/11/04 經濟日報】
凡賽斯 專家經營家族色彩淡出
■ 陳家齊
流行設計師曾是漫步大地的國王，至少過著帝王般的生活。這些天之驕子曾在1970年代叱吒風雲，賺的錢可以統統投入豪宅、遊艇與藝術中，不必向任何股東報告。
然而神話總要走入歷史。流行產業的高毛利吸引投資公司大舉投入，時尚顯貴們面臨兩種抉擇：學會管理財務報表，或把公司賣給有能力管理的人。
YSL加入Gucci集團後，聖羅蘭宣布退休；卡文克萊（Calvin Klein）把品牌交給Phillips Van Heusen 集團經營；范倫鐵諾（Valentino）把經營重擔交給Mar-zotto集團，過著半退休的生活。時裝界的後起之秀像是D&G則嚴肅以對，公布財務報表。
在這個IPO（首次公開發行股票）盛行的時代，時尚顯貴實在沒有第三條路。凡賽斯（Versace）這個1980年代奢華與輝煌的象徵，算是向金融世界棄械投降的最後貴族。
家族事業開始走下坡
唐娜泰拉．凡賽斯說：「我知道，我們必須從家族企業轉變成專業經營管理的公司。這是唯一的辦法，但是對義大利公司而言，也特別難以接受。因為在義大利，家族是如此重要。」她是凡賽斯的創意總監，持有20%股權。她的哥哥山托持有30%股份，女兒阿蕾格蘭剛剛年滿18，得以繼承舅舅賈尼遺留給她的50%股權。
1997年7月，賈尼．凡賽斯在邁阿密豪宅遭到槍殺，迫使妹妹唐娜泰拉挑起設計總監的大任，並且介入公司經營。山托後來成為公司的執行長，卻因賈尼之死陷入憂鬱，家族事業開始走下坡。
凡賽斯創立於1978年，1997年正值高峰，年營收高達5.58億美元；到了2004年冬季，凡賽斯家族面臨1.2億英鎊債務，以及層出不窮的家族負面新聞。銷售不斷下滑，新品毀譽參半，值此低潮之際，LVMH集團和Gucci都有意願收購凡賽斯，卻遭唐娜泰拉婉拒。他們找來執掌LVMH旗下Fendi兩年的笛瑞修。
徹底重整 經營透明化
在笛瑞修之前，凡賽斯家族也曾試圖尋求其他專業經理人的協助。賈尼甫遭槍殺之際，他們找來卡奇亞托利，然後改聘他的副手巴勒史特拉濟。凡賽斯兩次都大張旗鼓，吹噓即將絕地反攻，但都在幾個月之後以不歡而散收場。
也許是阿蕾格蘭的成年，促使她的母親和舅舅開始正視凡賽斯的問題，也可能是債權銀行的壓力使然，凡賽斯這次似乎下定決心要重新開始。迪瑞修說：「公司需要徹底重整，但是手頭的資金不多。」他擺出經理人面對股東的架勢：「今日的每一家公司都必須以公開上市公司的準則來運作，一切都必須透明化。」
迪瑞修的方針直截了當。他認為以蛇髮魔女梅度莎作商標的凡賽斯，應該集中精力在女性服飾這項核心產品。他停掉訂製服產品線（不過高級訂製服以另一個獨立品牌接單），提高配件的銷售比例。凡賽斯目前的配件銷售額占比只有4%，Gucci卻高達70%。迪瑞修認為，應把配件營業額占比提高到30%。凡賽斯已相繼授權手表和香水生產，並出售收藏大量藝術品的賈尼紐約豪宅。
連凡賽斯的設計走向也大幅調整。唐娜泰拉說：「迪瑞修對我嚴加督促。他告訴我什麼會賣，如果我的設計沒有市場，我就會改變。」
大幅調整設計走向
凡賽斯原來走「優雅的性感」路線，甚至是純性感路線，如今繁複的裝飾風格不再。唐娜泰拉說：「人們在衣服上尋求親切感和簡樸，對生命也是。凡賽斯以往被定義為奢華的晚宴服，我們的確也推出性感的作品，不過我們也生產高質感的喀什米爾毛衣。」
凡賽斯的店面風格也有了重大改變，取下洛可可奢華風格的馬賽克梅杜莎標幟，代之以較低調的黑、白、金圓盤。銷售部門分成零售和批發兩部分，對過去專走精品零售路線的凡賽斯，更是一大創舉。凡賽斯也刪減名人代言宣傳費用。
改變似乎已開始收效。迪瑞修說，凡賽斯今年年底可清償債務。今年第一季零售營業額成長21%，批發營業額上升30%，美國百貨公司開始重新大量進貨，在在顯示凡賽斯很可能在2007年能達到損益兩平。
迪瑞修說：「如果他們想要，公司可以公開上市，不過目前沒有這樣的計畫。」唐娜泰拉的發言則更為大膽：「我的夢想是公開上市，這是我們這種公司目前普遍的作法。我認為應該徹底忘掉家族這個詞，在時裝產業，合夥人是更有用的字眼。」
（取材自金融時報）
【2005/11/04 經濟日報】
流行設計師曾是漫步大地的國王，至少過著帝王般的生活。這些天之驕子曾在1970年代叱吒風雲，賺的錢可以統統投入豪宅、遊艇與藝術中，不必向任何股東報告。
然而神話總要走入歷史。流行產業的高毛利吸引投資公司大舉投入，時尚顯貴們面臨兩種抉擇：學會管理財務報表，或把公司賣給有能力管理的人。
YSL加入Gucci集團後，聖羅蘭宣布退休；卡文克萊（Calvin Klein）把品牌交給Phillips Van Heusen 集團經營；范倫鐵諾（Valentino）把經營重擔交給Mar-zotto集團，過著半退休的生活。時裝界的後起之秀像是D&G則嚴肅以對，公布財務報表。
在這個IPO（首次公開發行股票）盛行的時代，時尚顯貴實在沒有第三條路。凡賽斯（Versace）這個1980年代奢華與輝煌的象徵，算是向金融世界棄械投降的最後貴族。
家族事業開始走下坡
唐娜泰拉．凡賽斯說：「我知道，我們必須從家族企業轉變成專業經營管理的公司。這是唯一的辦法，但是對義大利公司而言，也特別難以接受。因為在義大利，家族是如此重要。」她是凡賽斯的創意總監，持有20%股權。她的哥哥山托持有30%股份，女兒阿蕾格蘭剛剛年滿18，得以繼承舅舅賈尼遺留給她的50%股權。
1997年7月，賈尼．凡賽斯在邁阿密豪宅遭到槍殺，迫使妹妹唐娜泰拉挑起設計總監的大任，並且介入公司經營。山托後來成為公司的執行長，卻因賈尼之死陷入憂鬱，家族事業開始走下坡。
凡賽斯創立於1978年，1997年正值高峰，年營收高達5.58億美元；到了2004年冬季，凡賽斯家族面臨1.2億英鎊債務，以及層出不窮的家族負面新聞。銷售不斷下滑，新品毀譽參半，值此低潮之際，LVMH集團和Gucci都有意願收購凡賽斯，卻遭唐娜泰拉婉拒。他們找來執掌LVMH旗下Fendi兩年的笛瑞修。
徹底重整 經營透明化
在笛瑞修之前，凡賽斯家族也曾試圖尋求其他專業經理人的協助。賈尼甫遭槍殺之際，他們找來卡奇亞托利，然後改聘他的副手巴勒史特拉濟。凡賽斯兩次都大張旗鼓，吹噓即將絕地反攻，但都在幾個月之後以不歡而散收場。
也許是阿蕾格蘭的成年，促使她的母親和舅舅開始正視凡賽斯的問題，也可能是債權銀行的壓力使然，凡賽斯這次似乎下定決心要重新開始。迪瑞修說：「公司需要徹底重整，但是手頭的資金不多。」他擺出經理人面對股東的架勢：「今日的每一家公司都必須以公開上市公司的準則來運作，一切都必須透明化。」
迪瑞修的方針直截了當。他認為以蛇髮魔女梅度莎作商標的凡賽斯，應該集中精力在女性服飾這項核心產品。他停掉訂製服產品線（不過高級訂製服以另一個獨立品牌接單），提高配件的銷售比例。凡賽斯目前的配件銷售額占比只有4%，Gucci卻高達70%。迪瑞修認為，應把配件營業額占比提高到30%。凡賽斯已相繼授權手表和香水生產，並出售收藏大量藝術品的賈尼紐約豪宅。
連凡賽斯的設計走向也大幅調整。唐娜泰拉說：「迪瑞修對我嚴加督促。他告訴我什麼會賣，如果我的設計沒有市場，我就會改變。」
大幅調整設計走向
凡賽斯原來走「優雅的性感」路線，甚至是純性感路線，如今繁複的裝飾風格不再。唐娜泰拉說：「人們在衣服上尋求親切感和簡樸，對生命也是。凡賽斯以往被定義為奢華的晚宴服，我們的確也推出性感的作品，不過我們也生產高質感的喀什米爾毛衣。」
凡賽斯的店面風格也有了重大改變，取下洛可可奢華風格的馬賽克梅杜莎標幟，代之以較低調的黑、白、金圓盤。銷售部門分成零售和批發兩部分，對過去專走精品零售路線的凡賽斯，更是一大創舉。凡賽斯也刪減名人代言宣傳費用。
改變似乎已開始收效。迪瑞修說，凡賽斯今年年底可清償債務。今年第一季零售營業額成長21%，批發營業額上升30%，美國百貨公司開始重新大量進貨，在在顯示凡賽斯很可能在2007年能達到損益兩平。
迪瑞修說：「如果他們想要，公司可以公開上市，不過目前沒有這樣的計畫。」唐娜泰拉的發言則更為大膽：「我的夢想是公開上市，這是我們這種公司目前普遍的作法。我認為應該徹底忘掉家族這個詞，在時裝產業，合夥人是更有用的字眼。」
（取材自金融時報）
【2005/11/04 經濟日報】
CEO視野》謝錦祥把員工當自己人
■ 陳珮馨
已退休的前任萬客隆總經理謝錦祥，難得出現在演講台上，笑談人力資源成長的新思維。一路從人資主管到CEO，他看遍商場起伏、也經歷呼風喚雨的年代，回看人力資源，心境格外透明。
在中華人力資源管理協會和國際禪友會合辦的「人資工作者成長修煉班」上，謝錦祥一反嚴肅的人力資源管理理論，先丟出「如何善待員工」的話題。他隨手舉出自己遇到的例子，有位企業家前來求教如何讓業務經理把公司當自己的公司，另一位企業領導者則困擾高級主管的成長速度跟不上。
謝錦祥認為，答案要回到企業領導人自身，到底有沒有把員工當成自己人，員工績效不好，原因一定出於態度或能力，如果是態度，就要激勵他，若是在於能力，就要好好培訓他。
談到人力資源管理部門的職責，他認為，首先要建立正面的人資系統和制度，營造充滿讚美、和諧的工作環境；接著要發掘員工優點，協助適才適所、發揮所長；選用人才時心裡要想著「未來」，絕對不要緊急時匆忙找人；人才進了公司，就要好好規劃、培育，因為公司有責任，讓員工安穩快樂到退休，但也不要迷信過於優秀的人才，否則來了待不久、反而有礙。
協助員工健康快樂、身心調理，也是人資部門的職責，必須先提供合理、成長的環境，員工的績效才會出來；其次，必須建立奉獻的價值觀、好好對待顧客，最後，還要能照顧家庭、貢獻企業及服務社會。
擔任人資主管期間，謝錦祥從來不登報徵才，而是趁演講場合，不斷和身旁人換名片，閒聊專長、近況，回去以後立刻建檔，一缺人，打電話就能找到合適的替補人選。他借用孔子的話，稱此為「凡事豫則立，不豫則廢。」
異於一般見解，謝錦祥反對選秀似的徵才方式，他強調要尊重應徵者，公司老闆是經濟上的強者、應徵者則是知識上的強者，務必平等對待。就算不錄取，也不能讓應徵者感到挫折，應該解釋不錄取原因，好好鼓勵對方。
最後，人資管理者要具有全方位思維，超越時間，凡事想得遠；超越空間，任何事情不只考慮單一部門，也想到同業、競爭對手；還要能極深極細，進而「舉一反無量」，發揮無窮創意。
「上班要快樂！」結束前，謝錦祥鼓勵大家享受生活，尤其退休以後，他赫然發現自己什麼也不是（nothing），過去的叱吒風雲已成歷史，剩下空蕩蕩的生活，連書也看不下去，才體悟失去太多。好不容易、重新找回新的生活模式，他忍不住感嘆「上班不是人生的全部」。
【2005/11/04 經濟日報】
已退休的前任萬客隆總經理謝錦祥，難得出現在演講台上，笑談人力資源成長的新思維。一路從人資主管到CEO，他看遍商場起伏、也經歷呼風喚雨的年代，回看人力資源，心境格外透明。
在中華人力資源管理協會和國際禪友會合辦的「人資工作者成長修煉班」上，謝錦祥一反嚴肅的人力資源管理理論，先丟出「如何善待員工」的話題。他隨手舉出自己遇到的例子，有位企業家前來求教如何讓業務經理把公司當自己的公司，另一位企業領導者則困擾高級主管的成長速度跟不上。
謝錦祥認為，答案要回到企業領導人自身，到底有沒有把員工當成自己人，員工績效不好，原因一定出於態度或能力，如果是態度，就要激勵他，若是在於能力，就要好好培訓他。
談到人力資源管理部門的職責，他認為，首先要建立正面的人資系統和制度，營造充滿讚美、和諧的工作環境；接著要發掘員工優點，協助適才適所、發揮所長；選用人才時心裡要想著「未來」，絕對不要緊急時匆忙找人；人才進了公司，就要好好規劃、培育，因為公司有責任，讓員工安穩快樂到退休，但也不要迷信過於優秀的人才，否則來了待不久、反而有礙。
協助員工健康快樂、身心調理，也是人資部門的職責，必須先提供合理、成長的環境，員工的績效才會出來；其次，必須建立奉獻的價值觀、好好對待顧客，最後，還要能照顧家庭、貢獻企業及服務社會。
擔任人資主管期間，謝錦祥從來不登報徵才，而是趁演講場合，不斷和身旁人換名片，閒聊專長、近況，回去以後立刻建檔，一缺人，打電話就能找到合適的替補人選。他借用孔子的話，稱此為「凡事豫則立，不豫則廢。」
異於一般見解，謝錦祥反對選秀似的徵才方式，他強調要尊重應徵者，公司老闆是經濟上的強者、應徵者則是知識上的強者，務必平等對待。就算不錄取，也不能讓應徵者感到挫折，應該解釋不錄取原因，好好鼓勵對方。
最後，人資管理者要具有全方位思維，超越時間，凡事想得遠；超越空間，任何事情不只考慮單一部門，也想到同業、競爭對手；還要能極深極細，進而「舉一反無量」，發揮無窮創意。
「上班要快樂！」結束前，謝錦祥鼓勵大家享受生活，尤其退休以後，他赫然發現自己什麼也不是（nothing），過去的叱吒風雲已成歷史，剩下空蕩蕩的生活，連書也看不下去，才體悟失去太多。好不容易、重新找回新的生活模式，他忍不住感嘆「上班不是人生的全部」。
【2005/11/04 經濟日報】
管理省思》行小善 避小惡
■ 吳鴻麟
春秋時代，名醫扁鵲與魏文王有一段發人深省的對話。
文王問扁鵲說：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」
扁鵲答說：「長兄最好，中兄次之，我最差。」文王再問：「那為什麼你最出名？」
扁鵲答說：「我長兄治病，是治病於病情發作之前，由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。」
「我中兄治病，是治病於病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於鄉里。」
「而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」
對照近幾年，國內外知名企業爆發的作假帳、掏空公司資產醜聞，如霸菱案、恩隆案、國票案、博達案，總是等到造成投資大眾權益受損，嚴重影響社會金融秩序，才被沸沸揚揚的關注。
這不禁讓我們懷疑，對於這些弊案，經營者、主管機關、擔任外部稽核職責的會計師等，難道事前毫無脈絡可尋；還是這些單位及人員，對於公司財務報表的缺失，企業管理的鬆散，已習以為常，每個人都抱著過且過的苟且心態，相信自己絕不會是那個出事的倒楣鬼。
直到踩爆地雷，才會有「扁鵲」型名醫「收拾殘局」，形式上懲處一干人。等到事情淡化後，一切恢復正常。但另一枚地雷引爆，戲碼又會重演。
心理學上有所謂「破窗效應」，意指街上的空屋若有一片窗戶的玻璃被打破，沒有立即去修補，過沒多久，所有的窗戶的玻璃將全部被打破。印證職場，不也是如此。如果有一個同事不遵守單位的規範或職場公約，也沒有同事願意扮黑臉，挺身而出糾正他，慢慢地，大家也會跟著有樣學樣，最後，整個單位一起向下沉淪。歷史上許多政府和企業的衰敗，不都是從不起眼的「小惡」開始種下的果。
有位朋友提到，美國已有不少保險公司的核保作業，改採行動辦公室模式，公司幫員工在家裡安裝網路及電腦，所有作業都變成無紙化，客戶的要保文件透過影像傳輸，核保人員免去交通往返奔波之苦，上班時間一到，準時在家開機上線作業，沒有人會偷懶或開小差，一切自動自發，敬業的企業文化和工作效率讓人敬佩。
相對於台灣，何時才會有這樣的企業和員工，國家的競爭優勢在哪裡？都值得省思。
最近幾年，企業經營管理的重要課題，已從以往偏重外部稽核，演變為內部稽核、內部控制，如今更進化為強調公司治理，因為以往消極防弊的管理機制，無法讓企業成長茁壯，更談不上競爭力。
但是，企業如果無法塑造讓員工養成自發性「勿因善小而不為，勿因惡小而為之」的文化，一味媚俗地高談闊論「公司治理」，一切都將只是空中樓閣。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/04 經濟日報】
春秋時代，名醫扁鵲與魏文王有一段發人深省的對話。
文王問扁鵲說：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」
扁鵲答說：「長兄最好，中兄次之，我最差。」文王再問：「那為什麼你最出名？」
扁鵲答說：「我長兄治病，是治病於病情發作之前，由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。」
「我中兄治病，是治病於病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於鄉里。」
「而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」
對照近幾年，國內外知名企業爆發的作假帳、掏空公司資產醜聞，如霸菱案、恩隆案、國票案、博達案，總是等到造成投資大眾權益受損，嚴重影響社會金融秩序，才被沸沸揚揚的關注。
這不禁讓我們懷疑，對於這些弊案，經營者、主管機關、擔任外部稽核職責的會計師等，難道事前毫無脈絡可尋；還是這些單位及人員，對於公司財務報表的缺失，企業管理的鬆散，已習以為常，每個人都抱著過且過的苟且心態，相信自己絕不會是那個出事的倒楣鬼。
直到踩爆地雷，才會有「扁鵲」型名醫「收拾殘局」，形式上懲處一干人。等到事情淡化後，一切恢復正常。但另一枚地雷引爆，戲碼又會重演。
心理學上有所謂「破窗效應」，意指街上的空屋若有一片窗戶的玻璃被打破，沒有立即去修補，過沒多久，所有的窗戶的玻璃將全部被打破。印證職場，不也是如此。如果有一個同事不遵守單位的規範或職場公約，也沒有同事願意扮黑臉，挺身而出糾正他，慢慢地，大家也會跟著有樣學樣，最後，整個單位一起向下沉淪。歷史上許多政府和企業的衰敗，不都是從不起眼的「小惡」開始種下的果。
有位朋友提到，美國已有不少保險公司的核保作業，改採行動辦公室模式，公司幫員工在家裡安裝網路及電腦，所有作業都變成無紙化，客戶的要保文件透過影像傳輸，核保人員免去交通往返奔波之苦，上班時間一到，準時在家開機上線作業，沒有人會偷懶或開小差，一切自動自發，敬業的企業文化和工作效率讓人敬佩。
相對於台灣，何時才會有這樣的企業和員工，國家的競爭優勢在哪裡？都值得省思。
最近幾年，企業經營管理的重要課題，已從以往偏重外部稽核，演變為內部稽核、內部控制，如今更進化為強調公司治理，因為以往消極防弊的管理機制，無法讓企業成長茁壯，更談不上競爭力。
但是，企業如果無法塑造讓員工養成自發性「勿因善小而不為，勿因惡小而為之」的文化，一味媚俗地高談闊論「公司治理」，一切都將只是空中樓閣。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/04 經濟日報】
2005年11月3日 星期四
訊聯 寫下台灣臍帶血發展軌跡……
■ 李盛雯
30歲的Joyce最近要生第一胎，全家人對即將報到的新成員萬分期待。公婆大方地告訴她：「無論吃的、喝的、穿的、用的，一毛錢都別省！我們家金孫要用最好的」。
Joyce到婦產科做產檢，診間一位小姐親切地跟她介紹臍帶血。到麗嬰房幫兒子挑可愛的小衣裳，她驚訝地發現居然連麗嬰房也在賣臍帶血。
睡前，Joyce看到電視節目，只見休長假待產的主持人小S又拍了新的廣告，廣告中她笑嘻嘻地說：「我懷孕不單存，而是臍帶、胎盤、臍帶血一起存」。
Joyce聽了同事的經驗談、上網找了資料，又和老公討論之後，決定多花一點錢，幫寶寶未雨綢繆。她不但做了各種產前基因篩檢，還一口氣花了30幾萬元，買下小S代言的三合一產品。
台灣臍帶血商機 一年10億元
目前國內臍帶血市場三分天下，訊聯、生寶、再生緣瓜分大部分市場，再加上永生和尖端等後起之秀，搶占一年10億元的臍帶血商機。
幾年之前，「臍帶血」這個名詞還不存在。它的引進台灣，和一個年輕人的創業故事有關。
六年前，臍帶血的相關研究與應用，在先進國家如火如荼展開。剛在美國完成博士學位的蔡政憲認為，台灣的生物科技必須和世界接軌，幹細胞產業是趨勢，於是決定回國創業，開創一個可以幫助大眾的事業。
蔡政憲的理想是打造亞洲細胞保存與應用平台，他將儲存臍帶血的觀念導入台灣，讓許多可以用幹細胞治療的病人有了新希望。
結果，蔡政憲不只建立了台灣第一個臍帶血與幹細胞公司，也開拓出台灣前所未有的新產業。
成立之初，訊聯備受質疑，辛苦不足為外人道。走過點滴在心頭的草創期，如今回頭看，蔡政憲覺得自己當初做了正確的選擇。因為堅持夢想，短短1,000多個日子倏忽而過，訊聯成為擁有180名員工的興櫃公司，入選商周1,000大企業，年營業額超過2億元。
市場競爭 錙銖必較
臍帶血市場競爭之激烈，外界很難想像，為了些微的差異，甚至到了錙銖必較的地步。只有開創藍海，才能脫離血腥的紅海。
以「藍海策略」中所謂的消除、降低、提升、創造四準則來檢視訊聯，可以觀察蔡政憲一路走來如何突破既有的產業疆界，拉大和對手的距離，開創沒有競爭者的全新領域。
傳統臍帶血用血袋保存，訊聯為了因應未來再生醫學的不同需求，捨棄一般血袋，採分管保存。雖然提高成本，但分管保存根據實際需求提領，大大降低細胞活性耗損，並消除應用門檻，打破最低細胞數的限制，提高再生醫學的應用價值。
訊聯的業務項目從懷孕初期的基因檢測，到生產後臍帶血、臍帶、胎盤的收集保存，以及成人周邊血幹細胞的收集，可提高單一客戶的服務品質。固定成本的收血專車和業務人員，不只經營臍帶血市場，還有效率地將分母變大，巧妙降低相對成本。
醫療體系、醫療通路是臍帶血業者最大的資產，業外人士幾乎不得其門而入。蔡政憲運用訊聯打下的通路江山，在同一種通路中，同時做二、三件事，找出最接近的領域，發揮並擴大既有的價值。
正如藍海企業會想辦法提升某些因素，遠超過產業標準，訊聯在幹細胞儲存的技術提升上，分成三大區塊。
分管分地儲存 創新作法
臍帶血幹細胞方面，目前台灣臍血庫眾多，除了公捐臍血庫外，私人臍血庫也有多家。但各家臍血庫的臍血儲存服務大多是單純地儲存，訊聯的分管分地儲存，至今沒有第二家業者做到。其他業者不是公捐就是自存，訊聯發明的存捐互利，兼具兩種優點。
收儲技術需要堅持才能做到品質控管，訊聯首推恆溫控制收血專車，以頂級AABB認證的實驗室管理幹細胞和其他組織的品質，確保每個存戶儲存的幹細胞體都保有最佳品質狀態。
臍帶間質幹細胞方面，全球相關研究眾多，但多是應用面的發展。訊聯是全球第一家將研發成果產業化的業者，將技術標準化，以技術服務作為公司推廣的產品。國內其他業者短期內可能無法迎頭趕上。
至於成人周邊血幹細胞，原來就應用在骨髓捐贈者，大多採取周邊血幹細胞收集方式。但自體幹細胞應用在癌症或中風、心臟病治療，則是潛力無窮的新興市場。
蔡政憲將眼光放遠，他認為生技業不能只做15%的生病市場，要瞄準85的%健康市場。他讓訊聯立基在成熟的醫療技術，開發新的應用市場，做為細胞治療產業的切入點。「既然有高價實驗室，就充分利用，21世紀的主流將是預防醫學和再生醫學，訊聯不想缺席。」
深入全球尖端研發領域
不局限市場區隔、超越現有需求、看到未來趨勢，讓訊聯在激烈競爭中，在廣告量足足多出三倍的生寶、背景雄厚的永豐餘關係企業再生緣夾殺下，成功建立品牌、確立領導地位。
訊聯現階段推出的產品，橫跨幹細胞治療與基因檢測兩大不同的生物技術範疇。比較全球幹細胞產業發展的軌跡，從最先引進台灣幹細胞研究產業化的概念，到現在深入全球尖端研發同步的間質幹細胞研究領域，這些經驗都非常獨特。
新生兒幹細胞產業國內發展時間只有五年，卻已有七家業者競逐。對消費者來說，選擇考量就在於企業形象和品牌知名度。
基本上，品牌知名度越高，代表品質越受肯定，也容易成為潛在客戶的首選。談廣告量，訊聯絕對比不過生寶，但是訊聯加強生技產業的投入及醫療應用的貢獻，從多管道建立總體知名度，高市占率可以印證訊聯已得到消費者認同。
幹細胞的運用廣泛。觀察全球幹細胞公司，多以本身技術的利基點作為選擇產品開發的方向。如果以幹細胞來源作區分，分成胚胎幹細胞、成體幹細胞和臍帶血幹細胞，大多數業者會策略性選擇其中一種作為發展重心。相形之下，訊聯像是八爪章魚。
回顧訊聯的發展過程，也是一頁創新史，接連推出兩地儲存、存捐互利、收血車隊、收血運送險、亞洲臍血聯盟等創新作法。網站上密密麻麻的得獎項目、認證紀錄、合作名單，一筆一筆寫下台灣臍帶血和幹細胞的發展軌跡。
訊聯從嬰兒到全人，改寫臍帶血的定義，重新建構產業上下游食物鏈，使得市場規模急速放大100倍。
這個年輕人的創業故事，印證了天下沒有不可能的事。
【2005/11/03 經濟日報】
30歲的Joyce最近要生第一胎，全家人對即將報到的新成員萬分期待。公婆大方地告訴她：「無論吃的、喝的、穿的、用的，一毛錢都別省！我們家金孫要用最好的」。
Joyce到婦產科做產檢，診間一位小姐親切地跟她介紹臍帶血。到麗嬰房幫兒子挑可愛的小衣裳，她驚訝地發現居然連麗嬰房也在賣臍帶血。
睡前，Joyce看到電視節目，只見休長假待產的主持人小S又拍了新的廣告，廣告中她笑嘻嘻地說：「我懷孕不單存，而是臍帶、胎盤、臍帶血一起存」。
Joyce聽了同事的經驗談、上網找了資料，又和老公討論之後，決定多花一點錢，幫寶寶未雨綢繆。她不但做了各種產前基因篩檢，還一口氣花了30幾萬元，買下小S代言的三合一產品。
台灣臍帶血商機 一年10億元
目前國內臍帶血市場三分天下，訊聯、生寶、再生緣瓜分大部分市場，再加上永生和尖端等後起之秀，搶占一年10億元的臍帶血商機。
幾年之前，「臍帶血」這個名詞還不存在。它的引進台灣，和一個年輕人的創業故事有關。
六年前，臍帶血的相關研究與應用，在先進國家如火如荼展開。剛在美國完成博士學位的蔡政憲認為，台灣的生物科技必須和世界接軌，幹細胞產業是趨勢，於是決定回國創業，開創一個可以幫助大眾的事業。
蔡政憲的理想是打造亞洲細胞保存與應用平台，他將儲存臍帶血的觀念導入台灣，讓許多可以用幹細胞治療的病人有了新希望。
結果，蔡政憲不只建立了台灣第一個臍帶血與幹細胞公司，也開拓出台灣前所未有的新產業。
成立之初，訊聯備受質疑，辛苦不足為外人道。走過點滴在心頭的草創期，如今回頭看，蔡政憲覺得自己當初做了正確的選擇。因為堅持夢想，短短1,000多個日子倏忽而過，訊聯成為擁有180名員工的興櫃公司，入選商周1,000大企業，年營業額超過2億元。
市場競爭 錙銖必較
臍帶血市場競爭之激烈，外界很難想像，為了些微的差異，甚至到了錙銖必較的地步。只有開創藍海，才能脫離血腥的紅海。
以「藍海策略」中所謂的消除、降低、提升、創造四準則來檢視訊聯，可以觀察蔡政憲一路走來如何突破既有的產業疆界，拉大和對手的距離，開創沒有競爭者的全新領域。
傳統臍帶血用血袋保存，訊聯為了因應未來再生醫學的不同需求，捨棄一般血袋，採分管保存。雖然提高成本，但分管保存根據實際需求提領，大大降低細胞活性耗損，並消除應用門檻，打破最低細胞數的限制，提高再生醫學的應用價值。
訊聯的業務項目從懷孕初期的基因檢測，到生產後臍帶血、臍帶、胎盤的收集保存，以及成人周邊血幹細胞的收集，可提高單一客戶的服務品質。固定成本的收血專車和業務人員，不只經營臍帶血市場，還有效率地將分母變大，巧妙降低相對成本。
醫療體系、醫療通路是臍帶血業者最大的資產，業外人士幾乎不得其門而入。蔡政憲運用訊聯打下的通路江山，在同一種通路中，同時做二、三件事，找出最接近的領域，發揮並擴大既有的價值。
正如藍海企業會想辦法提升某些因素，遠超過產業標準，訊聯在幹細胞儲存的技術提升上，分成三大區塊。
分管分地儲存 創新作法
臍帶血幹細胞方面，目前台灣臍血庫眾多，除了公捐臍血庫外，私人臍血庫也有多家。但各家臍血庫的臍血儲存服務大多是單純地儲存，訊聯的分管分地儲存，至今沒有第二家業者做到。其他業者不是公捐就是自存，訊聯發明的存捐互利，兼具兩種優點。
收儲技術需要堅持才能做到品質控管，訊聯首推恆溫控制收血專車，以頂級AABB認證的實驗室管理幹細胞和其他組織的品質，確保每個存戶儲存的幹細胞體都保有最佳品質狀態。
臍帶間質幹細胞方面，全球相關研究眾多，但多是應用面的發展。訊聯是全球第一家將研發成果產業化的業者，將技術標準化，以技術服務作為公司推廣的產品。國內其他業者短期內可能無法迎頭趕上。
至於成人周邊血幹細胞，原來就應用在骨髓捐贈者，大多採取周邊血幹細胞收集方式。但自體幹細胞應用在癌症或中風、心臟病治療，則是潛力無窮的新興市場。
蔡政憲將眼光放遠，他認為生技業不能只做15%的生病市場，要瞄準85的%健康市場。他讓訊聯立基在成熟的醫療技術，開發新的應用市場，做為細胞治療產業的切入點。「既然有高價實驗室，就充分利用，21世紀的主流將是預防醫學和再生醫學，訊聯不想缺席。」
深入全球尖端研發領域
不局限市場區隔、超越現有需求、看到未來趨勢，讓訊聯在激烈競爭中，在廣告量足足多出三倍的生寶、背景雄厚的永豐餘關係企業再生緣夾殺下，成功建立品牌、確立領導地位。
訊聯現階段推出的產品，橫跨幹細胞治療與基因檢測兩大不同的生物技術範疇。比較全球幹細胞產業發展的軌跡，從最先引進台灣幹細胞研究產業化的概念，到現在深入全球尖端研發同步的間質幹細胞研究領域，這些經驗都非常獨特。
新生兒幹細胞產業國內發展時間只有五年，卻已有七家業者競逐。對消費者來說，選擇考量就在於企業形象和品牌知名度。
基本上，品牌知名度越高，代表品質越受肯定，也容易成為潛在客戶的首選。談廣告量，訊聯絕對比不過生寶，但是訊聯加強生技產業的投入及醫療應用的貢獻，從多管道建立總體知名度，高市占率可以印證訊聯已得到消費者認同。
幹細胞的運用廣泛。觀察全球幹細胞公司，多以本身技術的利基點作為選擇產品開發的方向。如果以幹細胞來源作區分，分成胚胎幹細胞、成體幹細胞和臍帶血幹細胞，大多數業者會策略性選擇其中一種作為發展重心。相形之下，訊聯像是八爪章魚。
回顧訊聯的發展過程，也是一頁創新史，接連推出兩地儲存、存捐互利、收血車隊、收血運送險、亞洲臍血聯盟等創新作法。網站上密密麻麻的得獎項目、認證紀錄、合作名單，一筆一筆寫下台灣臍帶血和幹細胞的發展軌跡。
訊聯從嬰兒到全人，改寫臍帶血的定義，重新建構產業上下游食物鏈，使得市場規模急速放大100倍。
這個年輕人的創業故事，印證了天下沒有不可能的事。
【2005/11/03 經濟日報】
2005年11月2日 星期三
非營利組織的社會價值—改變生命的機制
■ 黃達夫
40年來，我都一直在非營利組織工作，對我來說，非營利事業可以成全個人想為社會做事的志向，在其中工作會有一種很強的熱情與使命感，相當適合我的個性。
以人為本的第三部門
美國是個非營利組織發展相當成熟的國家；1848年，托克維爾便於《論美國的民主》中提到，一個民主國家存亡的依據，就是要以私領域的公民來表現公共功能。
美國癌症學會正是這兩段話的體現。這個組織最耳熟能詳的例子，就是推動禁菸運動。介於兩次大戰之間，菸草製造是非常強勢的集團，美國癌症學會卻敢用數據去證明抽菸和肺癌的關係，相當了不起。
另外如子宮頸抹片檢查，以及西方國家相當嚴重的乳癌問題，其療程及早期篩檢都是由美國癌症學會開始帶動的。
讓員工呼吸得到使命
從這個例子可以看出，非營利組織能確實整合政府、企業以及所有的民間活動；它能表現政府和私人企業無法展現的公共功能；也就是第三部門。
對我來說，非營利組織就是改變人生命的機制，並不斷地為整個社會推動正確的社會觀與價值觀。
一個非營利組織年終的結算不應該看盈餘或結算表，而是看它改變了多少人。在經營的過程中，要員工認同宗旨相當困難，所以人的選擇最重要。與其說服每個人，不如選擇擁有共通的理念、使命感及處世態度的人。因此，經營者要不斷地想辦法明確表達組織的使命，並讓同事能夠聽到、看到。
藏私就不是非營利
此外，本院要提供癌症病人最先進的治療，就得提供員工互相培養、教育、學習的機會。因此在面試時便不斷地問面試者，有沒有學習的潛力？當然也要和其他學習機制一起合作、擴大，敦促自己看得更遠更廣，以提升能力。
一個非營利事業首要目的是改變個人及社會，但是冠冕堂皇的宗旨是沒有用的，重要的是做到了嗎？並以此自我檢視。
和信醫院希望建立一個多科的團隊，並不是說，病人先後看很多科，而是指「病人在我們當中」。此外，非營利組織也必須致力於改進及自我檢測，這可以從和信醫院的兩大工作目標———鼻咽癌以及乳癌的成效來看。我們致力於改進鼻咽癌的治療方式，目前鼻咽癌的治癒率是全世界第一，但還是要將之推廣出去。
或許對企業來說，創造自己的利基才是重點；但對非營利組織來說，無法讓全國都能享受的利基，卻是相當自私的。另一個不斷創新的領域則是乳癌。我們照顧了大約六、七千位乳癌病人；也運用了基因體科技，成績也相當好。
我就常常被同事質疑：「健保給我們那麼少錢，就做少一點工作；」但不能因為健保制度有漏洞，就提供給病人有漏洞的照顧。
快樂來自使命而非獎勵
「生命本身就是值得活下去的理由」，所以對於非營利組織來說，財務結算表不是賺了多少錢，而是改變了多少生命。
績效支薪是國內所有醫院的作法，也就是論件計酬；為了賺錢，醫師不想請假，因為每看一個病人，就會想到：「這是我女兒的鞋子、我兒子學鋼琴的學費……，」每一個動作都有目的。有一次我擔任一個醫學院的醫學評鑑召集人，對方解決醫學院教授不做研究的方法是：用獎金來鼓勵他們做研究。難道發獎金才要做研究，不發獎金就不做研究？
德國經營專家萊納德．史布萊格爾在其著作《打造自己的成功》中提到，如果父母告訴孩子：「快去做功課，做完就可以看電視。」就是在暗示孩子做功課是件沒樂趣的事。獎賞讓我們把快樂放在獎賞而不是工作上，努力工作、讀書，是為了達到另一個目的，而不是從工作中得到快樂。績效支薪會讓醫師只想著報酬而不是病人，這是相當不值得的事。
財務的穩健也相當重要，假如財務上無法維持，非營利工作也就無法繼續下去。相較於其他醫院，一般醫學中心一個病床由兩個或更少的醫護人員照顧，和信醫院一個病床有六個同事在照顧，更體貼、效率更快、漏洞也更少。人員雖然多，但流程有效率、快，就可以讓收入應付支出。此外，非營利組織的道德責任是不斷地自我檢視和反省；有盈餘也是好事，但達到使命以及計畫才是主要目的。
從人本的角度思量
管理大師杜拉克也說：「公眾的信任決定了該非營利組織能維持以及興盛多久、走得多遠。」醫師因為病人而存在，因社會需要才有存在的必要，假如我們不斷地以公眾、病人為思量本位，而不是利益本位，那就可能永續發展。
最後我用歌德的一句話來做總結：「我們之所以能跟地面上其他物種有所區隔，是因為我們有助人行善的高貴氣質。」經營非營利機構，就要以這樣的心情來看待，不斷地實現宗旨與目標。
（主講人是和信治癌中心醫院院長，本文摘自11月份《遠見雜誌》）
【2005/11/02 經濟日報】
40年來，我都一直在非營利組織工作，對我來說，非營利事業可以成全個人想為社會做事的志向，在其中工作會有一種很強的熱情與使命感，相當適合我的個性。
以人為本的第三部門
美國是個非營利組織發展相當成熟的國家；1848年，托克維爾便於《論美國的民主》中提到，一個民主國家存亡的依據，就是要以私領域的公民來表現公共功能。
美國癌症學會正是這兩段話的體現。這個組織最耳熟能詳的例子，就是推動禁菸運動。介於兩次大戰之間，菸草製造是非常強勢的集團，美國癌症學會卻敢用數據去證明抽菸和肺癌的關係，相當了不起。
另外如子宮頸抹片檢查，以及西方國家相當嚴重的乳癌問題，其療程及早期篩檢都是由美國癌症學會開始帶動的。
讓員工呼吸得到使命
從這個例子可以看出，非營利組織能確實整合政府、企業以及所有的民間活動；它能表現政府和私人企業無法展現的公共功能；也就是第三部門。
對我來說，非營利組織就是改變人生命的機制，並不斷地為整個社會推動正確的社會觀與價值觀。
一個非營利組織年終的結算不應該看盈餘或結算表，而是看它改變了多少人。在經營的過程中，要員工認同宗旨相當困難，所以人的選擇最重要。與其說服每個人，不如選擇擁有共通的理念、使命感及處世態度的人。因此，經營者要不斷地想辦法明確表達組織的使命，並讓同事能夠聽到、看到。
藏私就不是非營利
此外，本院要提供癌症病人最先進的治療，就得提供員工互相培養、教育、學習的機會。因此在面試時便不斷地問面試者，有沒有學習的潛力？當然也要和其他學習機制一起合作、擴大，敦促自己看得更遠更廣，以提升能力。
一個非營利事業首要目的是改變個人及社會，但是冠冕堂皇的宗旨是沒有用的，重要的是做到了嗎？並以此自我檢視。
和信醫院希望建立一個多科的團隊，並不是說，病人先後看很多科，而是指「病人在我們當中」。此外，非營利組織也必須致力於改進及自我檢測，這可以從和信醫院的兩大工作目標———鼻咽癌以及乳癌的成效來看。我們致力於改進鼻咽癌的治療方式，目前鼻咽癌的治癒率是全世界第一，但還是要將之推廣出去。
或許對企業來說，創造自己的利基才是重點；但對非營利組織來說，無法讓全國都能享受的利基，卻是相當自私的。另一個不斷創新的領域則是乳癌。我們照顧了大約六、七千位乳癌病人；也運用了基因體科技，成績也相當好。
我就常常被同事質疑：「健保給我們那麼少錢，就做少一點工作；」但不能因為健保制度有漏洞，就提供給病人有漏洞的照顧。
快樂來自使命而非獎勵
「生命本身就是值得活下去的理由」，所以對於非營利組織來說，財務結算表不是賺了多少錢，而是改變了多少生命。
績效支薪是國內所有醫院的作法，也就是論件計酬；為了賺錢，醫師不想請假，因為每看一個病人，就會想到：「這是我女兒的鞋子、我兒子學鋼琴的學費……，」每一個動作都有目的。有一次我擔任一個醫學院的醫學評鑑召集人，對方解決醫學院教授不做研究的方法是：用獎金來鼓勵他們做研究。難道發獎金才要做研究，不發獎金就不做研究？
德國經營專家萊納德．史布萊格爾在其著作《打造自己的成功》中提到，如果父母告訴孩子：「快去做功課，做完就可以看電視。」就是在暗示孩子做功課是件沒樂趣的事。獎賞讓我們把快樂放在獎賞而不是工作上，努力工作、讀書，是為了達到另一個目的，而不是從工作中得到快樂。績效支薪會讓醫師只想著報酬而不是病人，這是相當不值得的事。
財務的穩健也相當重要，假如財務上無法維持，非營利工作也就無法繼續下去。相較於其他醫院，一般醫學中心一個病床由兩個或更少的醫護人員照顧，和信醫院一個病床有六個同事在照顧，更體貼、效率更快、漏洞也更少。人員雖然多，但流程有效率、快，就可以讓收入應付支出。此外，非營利組織的道德責任是不斷地自我檢視和反省；有盈餘也是好事，但達到使命以及計畫才是主要目的。
從人本的角度思量
管理大師杜拉克也說：「公眾的信任決定了該非營利組織能維持以及興盛多久、走得多遠。」醫師因為病人而存在，因社會需要才有存在的必要，假如我們不斷地以公眾、病人為思量本位，而不是利益本位，那就可能永續發展。
最後我用歌德的一句話來做總結：「我們之所以能跟地面上其他物種有所區隔，是因為我們有助人行善的高貴氣質。」經營非營利機構，就要以這樣的心情來看待，不斷地實現宗旨與目標。
（主講人是和信治癌中心醫院院長，本文摘自11月份《遠見雜誌》）
【2005/11/02 經濟日報】
管理話題》趨吉避凶的靈活度
■ 蔡翼擎
若作個各行各業今昔環境變遷調查，讓會計師感受最深的可能是簽證風險大幅增加。不少會計師「撫今追昔」，都感慨與現今險惡的環境相比，過去簡直就是「美好時光」。
有一件事讓勤業眾信合夥會計師王金山至今印象深刻。前勤業會計師事務所創辦人宋作楠先生退休前，事務所一位資深同仁問他，「要成為勤業的合夥人應具備怎樣的條件？」宋作楠毫不猶疑、立刻回答，要具備三個條件，一是行銷能力，其次是風險判斷能力，第三是專業能力。
當時大家都有點意外，因為在會計師事務所的傳統價值觀中，專業能力似乎最優先的條件，但在這位德高望重的會計師界大老心中，行銷能力與風險判斷能力卻比專業能力重要；然而，證之現今環境，見解果然不差。
會計師行業雖是群雄割據，但市場長期穩定成長，隨著台灣經濟起飛，企業欣欣向榮；會計師事務所業務應接不暇，不怕沒生意，只怕做不來。故此，樹立會計師事務所聲譽，最重要的就是固守專業道德，做好專業工作；偶爾碰到簽證客戶財務報表作假，都是出自專業經理人的不實手法，在會計師把關下，大都能化解，總括來講，會計師行業的風險尚屬可控制範圍。
隨著總體經濟結構變化，國內會計師業務競爭也趨於激烈，要接到生意有賴超強的行銷能力；但拉到的生意不一定是好生意，還得靠高超的風險判斷力來篩選，才能「趨吉避凶」。
問題是，現今會計師共同的感嘆是「風險實在太難防了！」現階段企業財報作假並不是出自一、兩位專業經理人的舞弊，很多都是企業高層帶隊舞弊，從原始憑證就開始布局作假帳，單靠憑證、帳冊查帳，還是會被矇蔽。
踩到地雷公司，會給會計師事務所帶來嚴重損害，目前各會計師事務所都明顯提高戒心，尤其前幾大三申五令事務所同仁，不能「見獵心喜」，不論案子有多大，得謹守風險管控程序，進行篩選；一些特殊的狀況尤須小心，如突然陣前換將、轉移簽證會計師事務所。想要成為優秀會計師或合夥人，一定要有趨吉避凶的靈活度。
【2005/11/02 經濟日報】
若作個各行各業今昔環境變遷調查，讓會計師感受最深的可能是簽證風險大幅增加。不少會計師「撫今追昔」，都感慨與現今險惡的環境相比，過去簡直就是「美好時光」。
有一件事讓勤業眾信合夥會計師王金山至今印象深刻。前勤業會計師事務所創辦人宋作楠先生退休前，事務所一位資深同仁問他，「要成為勤業的合夥人應具備怎樣的條件？」宋作楠毫不猶疑、立刻回答，要具備三個條件，一是行銷能力，其次是風險判斷能力，第三是專業能力。
當時大家都有點意外，因為在會計師事務所的傳統價值觀中，專業能力似乎最優先的條件，但在這位德高望重的會計師界大老心中，行銷能力與風險判斷能力卻比專業能力重要；然而，證之現今環境，見解果然不差。
會計師行業雖是群雄割據，但市場長期穩定成長，隨著台灣經濟起飛，企業欣欣向榮；會計師事務所業務應接不暇，不怕沒生意，只怕做不來。故此，樹立會計師事務所聲譽，最重要的就是固守專業道德，做好專業工作；偶爾碰到簽證客戶財務報表作假，都是出自專業經理人的不實手法，在會計師把關下，大都能化解，總括來講，會計師行業的風險尚屬可控制範圍。
隨著總體經濟結構變化，國內會計師業務競爭也趨於激烈，要接到生意有賴超強的行銷能力；但拉到的生意不一定是好生意，還得靠高超的風險判斷力來篩選，才能「趨吉避凶」。
問題是，現今會計師共同的感嘆是「風險實在太難防了！」現階段企業財報作假並不是出自一、兩位專業經理人的舞弊，很多都是企業高層帶隊舞弊，從原始憑證就開始布局作假帳，單靠憑證、帳冊查帳，還是會被矇蔽。
踩到地雷公司，會給會計師事務所帶來嚴重損害，目前各會計師事務所都明顯提高戒心，尤其前幾大三申五令事務所同仁，不能「見獵心喜」，不論案子有多大，得謹守風險管控程序，進行篩選；一些特殊的狀況尤須小心，如突然陣前換將、轉移簽證會計師事務所。想要成為優秀會計師或合夥人，一定要有趨吉避凶的靈活度。
【2005/11/02 經濟日報】
談判秘笈》談判造勢 找對時機
■ 黃永猛
兩軍對峙通常搖旗吶喊，先造勢再交戰。
西元前684年春天，齊國進犯魯國，魯莊公御駕親征前住長勺，齊軍先聲奪人，鳴鼓造勢向魯軍進攻。魯莊公準備迎戰，卻被曹劌勸住，齊軍見魯軍毫無動靜，接續再擊二次戰鼓，魯軍仍不為所動。
齊軍三次進攻後，未見魯軍迎戰，士氣因此鬆散並疏於防範。此時，曹劌建議魯莊公出兵，一戰擊潰齊軍，並寫下「一鼓作氣，再而衰，三而竭」歷史名言。
牌桌上，雙方出牌前會運用不同的叫牌方式，增加氣勢。
新商品上市前，廠商會打廣告、辦活動為商品造勢，以急速提升商品知名度，形成商品短期缺貨，以增加與通路間的談判籌碼。
談判造勢方法各有不同，不過造勢的目的只有一個，就是透過一連串施壓來增加我方談判的籌碼。談判造勢需注意以下要點：
有正當性：水可載舟也可覆舟，造勢若無正當性，對方可以來個相應不理，讓造勢失去著力點。因此，造勢要有具體事實與理由，造勢前要考慮情理法，以符合公平正義原則。
以討債公司為例，經常會在債務人居家附近亂噴油漆或灑冥紙，向債務人施壓，就是一種不道德的談判造勢行為，雖然達成目的，但手段卑劣，無法得到社會的認同。
有管道：正式管道有申請合法走上街頭、發布新聞稿、召開記者會等公關造勢活動，非正式管道有放消息、爆料等。
異業結盟或企業併購等正面談判，最好選擇正式管道，談判破局或撕破臉甚至不公不義時，可以選擇非正式管道，如宣稱將訴諸法院求償，向對方施壓。
要聚焦：造勢的訴求重點不可過多，以免模糊焦點，最好將所有資源集中在一個火力點上，才會有談判張力。主訴求一旦談成，其他細節就可以迎刃而解。
以公司無預警解雇員工為例，員工應將抗爭的造勢重點放在資遣費的發放，先逼迫公司同意發放，大方向確定後，再針對何時發放、發放額度等細節，進行實質性談判。
抓準時機：造勢要抓準時間，力道才會強。
冬天天寒地凍、夏天酷熱難熬，都不是造勢的好時機，春秋兩季最好，但要避開梅雨季節，勞工秋鬥活動就是選擇秋高氣爽的11月舉行。每年年終考核前，則是薪資談判造勢的好時機。
見好見壞都要收：談判雙方都不是省油的燈，對方也會針對我方進行反造勢，甚至被逼得狗急跳牆時，會進行反撲。
因此，造勢要適可而止，只要達到預期的目標，見好就收就，毋需得寸進尺。
如果對方吃了秤鉈鐵了心，強硬到底，我方評估談判無望時，也要見壞就收，並找個台階下，雖然裡子爭不到，至少保住面子，先休養生息，伺機再行動。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/02 經濟日報】
兩軍對峙通常搖旗吶喊，先造勢再交戰。
西元前684年春天，齊國進犯魯國，魯莊公御駕親征前住長勺，齊軍先聲奪人，鳴鼓造勢向魯軍進攻。魯莊公準備迎戰，卻被曹劌勸住，齊軍見魯軍毫無動靜，接續再擊二次戰鼓，魯軍仍不為所動。
齊軍三次進攻後，未見魯軍迎戰，士氣因此鬆散並疏於防範。此時，曹劌建議魯莊公出兵，一戰擊潰齊軍，並寫下「一鼓作氣，再而衰，三而竭」歷史名言。
牌桌上，雙方出牌前會運用不同的叫牌方式，增加氣勢。
新商品上市前，廠商會打廣告、辦活動為商品造勢，以急速提升商品知名度，形成商品短期缺貨，以增加與通路間的談判籌碼。
談判造勢方法各有不同，不過造勢的目的只有一個，就是透過一連串施壓來增加我方談判的籌碼。談判造勢需注意以下要點：
有正當性：水可載舟也可覆舟，造勢若無正當性，對方可以來個相應不理，讓造勢失去著力點。因此，造勢要有具體事實與理由，造勢前要考慮情理法，以符合公平正義原則。
以討債公司為例，經常會在債務人居家附近亂噴油漆或灑冥紙，向債務人施壓，就是一種不道德的談判造勢行為，雖然達成目的，但手段卑劣，無法得到社會的認同。
有管道：正式管道有申請合法走上街頭、發布新聞稿、召開記者會等公關造勢活動，非正式管道有放消息、爆料等。
異業結盟或企業併購等正面談判，最好選擇正式管道，談判破局或撕破臉甚至不公不義時，可以選擇非正式管道，如宣稱將訴諸法院求償，向對方施壓。
要聚焦：造勢的訴求重點不可過多，以免模糊焦點，最好將所有資源集中在一個火力點上，才會有談判張力。主訴求一旦談成，其他細節就可以迎刃而解。
以公司無預警解雇員工為例，員工應將抗爭的造勢重點放在資遣費的發放，先逼迫公司同意發放，大方向確定後，再針對何時發放、發放額度等細節，進行實質性談判。
抓準時機：造勢要抓準時間，力道才會強。
冬天天寒地凍、夏天酷熱難熬，都不是造勢的好時機，春秋兩季最好，但要避開梅雨季節，勞工秋鬥活動就是選擇秋高氣爽的11月舉行。每年年終考核前，則是薪資談判造勢的好時機。
見好見壞都要收：談判雙方都不是省油的燈，對方也會針對我方進行反造勢，甚至被逼得狗急跳牆時，會進行反撲。
因此，造勢要適可而止，只要達到預期的目標，見好就收就，毋需得寸進尺。
如果對方吃了秤鉈鐵了心，強硬到底，我方評估談判無望時，也要見壞就收，並找個台階下，雖然裡子爭不到，至少保住面子，先休養生息，伺機再行動。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/02 經濟日報】
管理智慧》無為而治 是有條件的
■ 詹俊裕
處理一件弊案，找來相關主管詢問原因，該主管回說：「我一向都授權部屬去做，所以我都不知道。」似乎該弊案與他一點關係都沒有。許多主管會以「授權」、「無為而治」等藉口來推卸責任，殊不知，談「授權」要先知道授什麼權？談「無為而治」要先讓部屬知道怎麼治，否則就是疏於管理、濫權，未善盡主管職責。
「無為而治」之前，必須先讓部屬知道要做什麼，並有效傳授相關的專業知識、工作技巧、實務經驗。主管更應該在教導部屬後，監督他們是否有效達成任務。
因此，「無為而治」的真正意涵是主管充分掌握每一位部屬的工作，凡事不必親力親為，而是分層負責執行，但因部屬知道該怎麼做，所以可以放手讓他們去做。
要做一個「無智、無才、無為」的管理者，前提是每一個部屬都「有智、有才、有為」。主管不必與部屬爭工作，只要將自己的「有智、有才、有為」傳授給每一個部屬，讓他們去發揮，展現智識、才幹、作為，如此，主管就可以「無為而治」。
但當部屬遇到困難無法解決時，這位「無智、無才、無為」的管理者就必須跳上火線，為部屬解決困難，負起一切責任。
因為公司將一個單位交給主管，單位內所發生的一切人、事、時、地、物的問題，主管都有責任解決。
要讓部屬「有智、有才、有為」的先決條件，就是主管必須努力把自己磨練成「有智、有才、有為」的人。首先必須瞭解公司賦與單位的職責、目標，善盡職責、達到目標需要哪些資源，甚至相關的人、事、時、地、物、法令，都必須深入瞭解。之後，還必須思考如何以「最少的資源」達到「最大的效果」。
這在在需要主管實踐「走動式管理」（Walk-through）及「流程式管理」（Work-through），才能對單位內每一個人、事、物瞭如指掌，並有效安排教育訓練，教導部屬各種知識、技能、為人處事的態度，讓他們可以「知其然更知其所以然」的在工作上發揮所長。
主管要「無為而治」，必須先瞭解自己的責任，也要充分掌握部屬的能力，更要讓部屬清楚知道自己被授什麼權，該負什麼責任。唯有在授權者與被授權者達成共識，知道該做什麼事、如何做的情況下，才可以推動分層負責的「無為而治」。否則在不知、不願、不顧、不小心、不好意思的「五不」環境下談「無為而治」、談「授權」，是很危險的事。
（作者是新光產物保險總經理）
【2005/11/02 經濟日報】
處理一件弊案，找來相關主管詢問原因，該主管回說：「我一向都授權部屬去做，所以我都不知道。」似乎該弊案與他一點關係都沒有。許多主管會以「授權」、「無為而治」等藉口來推卸責任，殊不知，談「授權」要先知道授什麼權？談「無為而治」要先讓部屬知道怎麼治，否則就是疏於管理、濫權，未善盡主管職責。
「無為而治」之前，必須先讓部屬知道要做什麼，並有效傳授相關的專業知識、工作技巧、實務經驗。主管更應該在教導部屬後，監督他們是否有效達成任務。
因此，「無為而治」的真正意涵是主管充分掌握每一位部屬的工作，凡事不必親力親為，而是分層負責執行，但因部屬知道該怎麼做，所以可以放手讓他們去做。
要做一個「無智、無才、無為」的管理者，前提是每一個部屬都「有智、有才、有為」。主管不必與部屬爭工作，只要將自己的「有智、有才、有為」傳授給每一個部屬，讓他們去發揮，展現智識、才幹、作為，如此，主管就可以「無為而治」。
但當部屬遇到困難無法解決時，這位「無智、無才、無為」的管理者就必須跳上火線，為部屬解決困難，負起一切責任。
因為公司將一個單位交給主管，單位內所發生的一切人、事、時、地、物的問題，主管都有責任解決。
要讓部屬「有智、有才、有為」的先決條件，就是主管必須努力把自己磨練成「有智、有才、有為」的人。首先必須瞭解公司賦與單位的職責、目標，善盡職責、達到目標需要哪些資源，甚至相關的人、事、時、地、物、法令，都必須深入瞭解。之後，還必須思考如何以「最少的資源」達到「最大的效果」。
這在在需要主管實踐「走動式管理」（Walk-through）及「流程式管理」（Work-through），才能對單位內每一個人、事、物瞭如指掌，並有效安排教育訓練，教導部屬各種知識、技能、為人處事的態度，讓他們可以「知其然更知其所以然」的在工作上發揮所長。
主管要「無為而治」，必須先瞭解自己的責任，也要充分掌握部屬的能力，更要讓部屬清楚知道自己被授什麼權，該負什麼責任。唯有在授權者與被授權者達成共識，知道該做什麼事、如何做的情況下，才可以推動分層負責的「無為而治」。否則在不知、不願、不顧、不小心、不好意思的「五不」環境下談「無為而治」、談「授權」，是很危險的事。
（作者是新光產物保險總經理）
【2005/11/02 經濟日報】
節流高手》夥伴關係 運輸加值
■ 葉益成
運輸服務良窳，會影響企業與客戶的關係。完善的運輸服務有賴服務提供者與企業使用者的相互了解，運輸費用的節省更需透過彼此的充分溝通。企業應與運輸服務商定期開會，討論相關問題與解決方法，以建立夥伴關係，共創雙贏。然而，多數企業並未深入瞭解本身的運輸服務需求，造成運輸費用偏高。要有效降低運輸費用可從以下幾個方向著手。
●確定服務需求，並確實做好服務水準追蹤。
●整合運輸需求，並減少供應商家數。
●針對運輸需求，尋找專業的供應商。
●選擇合適的服務內容與規劃。
●除了運送重量，數量也是運費的重要考量因素。若能將寄送的物品依運送規定包裝妥當，運送數量可達最佳化，並達到節費目的。
以下問題可幫企業重新思考運送需求，並確認找出最適宜的服務內容、價位：
1.運送的物品真的需要當日送達？是否可以隔日送達？
2.是否可以重新包裝，以減少所佔空間？
3.運輸業者是否對超重與超大同時額外收費？
5.是否可以改用其他較便宜的運送方式或方法，甚或取代實質運送。
此外，須與企業內部運輸相關部門人員充分溝通，告知最新規定與配合事項，如此才可以確保貨品運送的品質和成本效益。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/11/02 經濟日報】
運輸服務良窳，會影響企業與客戶的關係。完善的運輸服務有賴服務提供者與企業使用者的相互了解，運輸費用的節省更需透過彼此的充分溝通。企業應與運輸服務商定期開會，討論相關問題與解決方法，以建立夥伴關係，共創雙贏。然而，多數企業並未深入瞭解本身的運輸服務需求，造成運輸費用偏高。要有效降低運輸費用可從以下幾個方向著手。
●確定服務需求，並確實做好服務水準追蹤。
●整合運輸需求，並減少供應商家數。
●針對運輸需求，尋找專業的供應商。
●選擇合適的服務內容與規劃。
●除了運送重量，數量也是運費的重要考量因素。若能將寄送的物品依運送規定包裝妥當，運送數量可達最佳化，並達到節費目的。
以下問題可幫企業重新思考運送需求，並確認找出最適宜的服務內容、價位：
1.運送的物品真的需要當日送達？是否可以隔日送達？
2.是否可以重新包裝，以減少所佔空間？
3.運輸業者是否對超重與超大同時額外收費？
5.是否可以改用其他較便宜的運送方式或方法，甚或取代實質運送。
此外，須與企業內部運輸相關部門人員充分溝通，告知最新規定與配合事項，如此才可以確保貨品運送的品質和成本效益。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/11/02 經濟日報】
2005年11月1日 星期二
機會由自己創造
博客來網路書店 作者： 諾爾．提區,史崔佛．薛曼/著
2005/10/31
作者： 諾爾．提區，史崔佛．薛曼/著譯者： 吳鄭重出版社：智庫
一九八一年，威爾許接手奇異時，它仍是一家績優股公司。然而，放眼未來的威爾許明白，機會由自己創造，在未來的競爭世界中，唯有再提昇公司的獲利及降低營運成本，創造一個各部門更有自主性的公司文化，拋棄舊式的官僚體系，才能在競爭中領先群雄。
他立即調整奇異的整體組織架構，刪掉多餘的部門，成為一家無贅肉的大企業。而組織架構改變後的奇異，從一九八○年排名《富士比》雜誌第十一大在短短的十二年間衝刺到第三大，成為全球最有競爭實力的企業之一。
此書由擔任奇異公司顧問的密西根大學商學院教授諾爾．提區（Noel M. Tichy）以及長期報導奇異公司的《財星雜誌》編輯史崔佛．薛曼（Stratford Sherman）合著，經由他們長期與奇異公司的接觸及專業觀察力，為讀者描繪了一副大公司轉型的圖像。
本書特色
※世紀經理人傑克．威爾許的管理哲學
※奇異公司提升自身競爭力的真實寫照
※深入並具體地剖析了在威爾許的領導下奇異公司如何因應各種挑戰
※由曾擔任奇異公司主管訓練中心的革新工作之教授及多年報導奇異公司的資深《財星》編輯撰著
作者簡介
諾爾．提區（Noel M. Tichy）
美國密西根大學商學院教授，專研組織轉型。一九八五年至一九八七年之間，負責奇異公司主管訓練中心的革新工作。IBM、通用汽車、艾克森石油、百事可樂都曾聘他擔任顧問。
史崔佛．薛曼（Stratford Sherman）
擔任《財星》（Fortune）雜誌商業報導編輯多年，深入探索美國企業內部各種問題，對奇異公司曾持續報導達十年之久。
2005/10/31
作者： 諾爾．提區，史崔佛．薛曼/著譯者： 吳鄭重出版社：智庫
一九八一年，威爾許接手奇異時，它仍是一家績優股公司。然而，放眼未來的威爾許明白，機會由自己創造，在未來的競爭世界中，唯有再提昇公司的獲利及降低營運成本，創造一個各部門更有自主性的公司文化，拋棄舊式的官僚體系，才能在競爭中領先群雄。
他立即調整奇異的整體組織架構，刪掉多餘的部門，成為一家無贅肉的大企業。而組織架構改變後的奇異，從一九八○年排名《富士比》雜誌第十一大在短短的十二年間衝刺到第三大，成為全球最有競爭實力的企業之一。
此書由擔任奇異公司顧問的密西根大學商學院教授諾爾．提區（Noel M. Tichy）以及長期報導奇異公司的《財星雜誌》編輯史崔佛．薛曼（Stratford Sherman）合著，經由他們長期與奇異公司的接觸及專業觀察力，為讀者描繪了一副大公司轉型的圖像。
本書特色
※世紀經理人傑克．威爾許的管理哲學
※奇異公司提升自身競爭力的真實寫照
※深入並具體地剖析了在威爾許的領導下奇異公司如何因應各種挑戰
※由曾擔任奇異公司主管訓練中心的革新工作之教授及多年報導奇異公司的資深《財星》編輯撰著
作者簡介
諾爾．提區（Noel M. Tichy）
美國密西根大學商學院教授，專研組織轉型。一九八五年至一九八七年之間，負責奇異公司主管訓練中心的革新工作。IBM、通用汽車、艾克森石油、百事可樂都曾聘他擔任顧問。
史崔佛．薛曼（Stratford Sherman）
擔任《財星》（Fortune）雜誌商業報導編輯多年，深入探索美國企業內部各種問題，對奇異公司曾持續報導達十年之久。
好的準備才有好的創意
工商時報/我的大書坊/14版 林淑燕
2005/11/1
■書名：創意是一種習慣
■作者：崔拉‧夏普
■出版：張老師文化
創意是天上掉下來的禮物，端看個人運氣好壞與否？不！其實那些創意高手-暢銷作家、廣告創意總監、編舞家、攝影師、導演、編劇、科技研發人員、都是讓創意成為習慣的人。
本書作者夏普是個被喻為「編舞鬼才」的創意者，不同於一般對於創意是天馬行空的說法，夏普提出他對創意的看法。他認為「不論是畫家每天早晨來到畫架前，或是醫學研究者天天到實驗室報到，任何創意人皆然。在創作過程中，規律和電光火石般的靈感的比重相同，甚至更多。而規律是每個人都可以做到的。」
對於作者來說，創意不是天上掉下來的禮物，而是「準備」與「努力」的果實。讓創意成為日常生活的一種習慣之後，創意才有可能是你的囊中之物。蒐羅是創意的開始。那是你的點子抗拒地心引力，開始起飛的時刻。如果你試圖壓抑，你永遠也不會知道自己的創意能飛昇到何處。
本書中作者最重要的觀點就是「藉由規律與習慣增進創造力」；「創作是辛勤工作的結果」。作者認為這正是本書名為《創意是一種習慣》的原因。最佳創意是良好工作習慣的成果。
另外這本書所談的「準備」，別無其他就是為了尋找創意所做的準備。這個準備是什麼呢？先問看看你想創作什麼就知道。作者說，創作之前，沒人能為你提供素材、創作內容；假若他們能夠，那將是他們的創作，而非你的。但你可以學習—創作的歷程。你可以使它成為習慣。
2005/11/1
■書名：創意是一種習慣
■作者：崔拉‧夏普
■出版：張老師文化
創意是天上掉下來的禮物，端看個人運氣好壞與否？不！其實那些創意高手-暢銷作家、廣告創意總監、編舞家、攝影師、導演、編劇、科技研發人員、都是讓創意成為習慣的人。
本書作者夏普是個被喻為「編舞鬼才」的創意者，不同於一般對於創意是天馬行空的說法，夏普提出他對創意的看法。他認為「不論是畫家每天早晨來到畫架前，或是醫學研究者天天到實驗室報到，任何創意人皆然。在創作過程中，規律和電光火石般的靈感的比重相同，甚至更多。而規律是每個人都可以做到的。」
對於作者來說，創意不是天上掉下來的禮物，而是「準備」與「努力」的果實。讓創意成為日常生活的一種習慣之後，創意才有可能是你的囊中之物。蒐羅是創意的開始。那是你的點子抗拒地心引力，開始起飛的時刻。如果你試圖壓抑，你永遠也不會知道自己的創意能飛昇到何處。
本書中作者最重要的觀點就是「藉由規律與習慣增進創造力」；「創作是辛勤工作的結果」。作者認為這正是本書名為《創意是一種習慣》的原因。最佳創意是良好工作習慣的成果。
另外這本書所談的「準備」，別無其他就是為了尋找創意所做的準備。這個準備是什麼呢？先問看看你想創作什麼就知道。作者說，創作之前，沒人能為你提供素材、創作內容；假若他們能夠，那將是他們的創作，而非你的。但你可以學習—創作的歷程。你可以使它成為習慣。
從矽谷看世界》劇烈畸變的網路安全問題
■ 林富元
一個從事網路安全配備行業的朋友笑說，這一行沒有失業危機，因為網路犯罪方興未艾，只會愈演愈烈。無奈的是，這句話倒有其真實性以及可怕的迫切性。
微軟董事長蓋茲就說，網路安全是微軟的第一要務，微軟至少會運用三分之一的研發預算（約20億美元）來加強網路安全軟體與服務。這也引導出網路安全業的新方向：
全面合作：隨著犯罪集團的合作，網路安全業也體認到彼此之間需要攜手，不能再各自為政，遭壞人個別擊破。四大業者微軟、思科、IBM、甲骨文都有意聯手合作提供網路安全服務。沒有一家公司的產品能夠完整地提供全面安全，業者一定要攜手合作。
全方位預防：未來最熱門的網路安全產品，應是服務及應用的層次，但也只能概括新的應用層次犯罪，會有愈來愈多的混合加強防堵產品。譬如以往使用身分識別和密碼，後來加上硬體鑰匙，以後還會加上指紋、臉線、瞳孔等個人的辨識機制，就是一個例子。
加強教育，直搗賊窟：病毒防不勝防，長遠有效的方法就是要加強教育，提醒使用者不能輕易相信網上各式各樣的魚鉤。一旦每個人擁有更完整的網路安全，犯罪集團下手的機會當然相對減少。（下）
（Blog網站: www.happyboblin.com；作者是多元投資顧問、玉山科技副理事長、「成功快樂企業家」系列作者）
【2005/11/01 經濟日報】
一個從事網路安全配備行業的朋友笑說，這一行沒有失業危機，因為網路犯罪方興未艾，只會愈演愈烈。無奈的是，這句話倒有其真實性以及可怕的迫切性。
微軟董事長蓋茲就說，網路安全是微軟的第一要務，微軟至少會運用三分之一的研發預算（約20億美元）來加強網路安全軟體與服務。這也引導出網路安全業的新方向：
全面合作：隨著犯罪集團的合作，網路安全業也體認到彼此之間需要攜手，不能再各自為政，遭壞人個別擊破。四大業者微軟、思科、IBM、甲骨文都有意聯手合作提供網路安全服務。沒有一家公司的產品能夠完整地提供全面安全，業者一定要攜手合作。
全方位預防：未來最熱門的網路安全產品，應是服務及應用的層次，但也只能概括新的應用層次犯罪，會有愈來愈多的混合加強防堵產品。譬如以往使用身分識別和密碼，後來加上硬體鑰匙，以後還會加上指紋、臉線、瞳孔等個人的辨識機制，就是一個例子。
加強教育，直搗賊窟：病毒防不勝防，長遠有效的方法就是要加強教育，提醒使用者不能輕易相信網上各式各樣的魚鉤。一旦每個人擁有更完整的網路安全，犯罪集團下手的機會當然相對減少。（下）
（Blog網站: www.happyboblin.com；作者是多元投資顧問、玉山科技副理事長、「成功快樂企業家」系列作者）
【2005/11/01 經濟日報】
董事長愛說笑》特大號名片
■ 戴勝益
有些人喜歡標新立異，把名片的尺寸加大，以引人注目，殊不知特大號的名片，放不進名片簿，所以是最快被丟棄的名片。
解讀
1.要與眾不同，可以從名片的材質、設計風格去講究，而不是在尺寸上變花樣。
2.常見很多人為了突出自我，髮型髮色怪異，奇裝異服到令人側目的程度，言行舉止也使人嘆為觀止。這些動作都達到「與眾不同」的效果，但也失去「讓人認同」的機會，因為和大家格格不入。
3.一個人若不能讓周圍的人認同，如何產生良好的人際關係，又如何去領導別人？
（作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
【2005/11/01 經濟日報】
有些人喜歡標新立異，把名片的尺寸加大，以引人注目，殊不知特大號的名片，放不進名片簿，所以是最快被丟棄的名片。
解讀
1.要與眾不同，可以從名片的材質、設計風格去講究，而不是在尺寸上變花樣。
2.常見很多人為了突出自我，髮型髮色怪異，奇裝異服到令人側目的程度，言行舉止也使人嘆為觀止。這些動作都達到「與眾不同」的效果，但也失去「讓人認同」的機會，因為和大家格格不入。
3.一個人若不能讓周圍的人認同，如何產生良好的人際關係，又如何去領導別人？
（作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
【2005/11/01 經濟日報】
趨勢觀察》投資自己 脫離貧窮
■ 《30雜誌》15期
「因為持有眾多塑膠貨幣（信用卡、現金卡），讓我有五星級的生活享受，也讓我陷入百萬負債的窘境。」臉龐稚氣、大學畢業就負債130萬元的「台灣卡王」劉汶翰說。
錢不夠用，似乎是這個世代共同的焦慮。像劉汶翰這樣年紀輕輕就負債百萬的人不在少數。據統計，台灣花在信用卡及現金卡的循環利息費用高達8,000億元，年輕世代更是每人平均負債21萬元。
相對於父執輩，台灣年輕人顯然太會消費，而少把注意力放在攀登事業的高峰。「人生如果只有一次攻頂機會，大多數人在50歲左右超越巔峰，然後下山，人生循環就是如此。我比較幸運，30幾歲就做到花旗銀行副總，但是到了40幾歲還是要下山，你不能不下山！」46歲的日盛金控財富管理事業群執行長蘇英孝建議年輕人，用心去衝刺事業，可能比只關心消費有意義。
比父母更窮的一代
但是全球化的結構性障礙，仍然造成年輕世代的財富口袋遠比長輩淺。「比父母還要貧窮的一代」是十年前美國《時代》雜誌的封面標題，主要在描寫當時美國青年面對未來惶惶然的心境；沒想到十年後，一直唯美國馬首是瞻的台灣，也面臨了同樣的問題。
「就算他們賺得跟爸媽一樣多，未來的負擔也一定會更重。」政大社會系教授關秉寅分析。
少子化及高齡化社會來臨，使得現在年輕人將來必須負擔更高的社會福利成本和撫養責任。除了未來的負擔加重，大環境的影響、無限擴張的消費欲望，更讓貧窮的狀況雪上加霜。
先看看薪資，平均薪資雖然較1980年代時高，但扣掉物價上漲率還是負成長，換句話說，薪水袋越來越薄、薪資根本趕不上物價膨脹。
再看看國民所得，1997年亞洲金融風暴時，國民所得只有台灣一半的韓國，在今年首度超越台灣。台灣在國民平均所得1萬2,000元到1萬3,000元之間，已經原地踏步五、六年了，就像逆水行舟，不進則退。「終於難以避免地被韓國超越了！」一位金融界人士感嘆。
過度消費的一代
另一項使年輕人更貧窮的原因，就是無限擴張的消費欲望。劉汶翰大學畢業時就負債百萬，而更多的年輕人，雖然不像他那樣負債累累，不過大多數也是名符其實的月光族、存不到什麼錢。
「這種情況下的消費者，如果不幸又染上過度消費的毒癮，豈不是飲鴆止渴、必死無疑？」理財顧問認證協會秘書長劉凱平認為，美國消費者就算破產了，也還有社會福利制度可以保護，但台灣並沒有那麼完整的社會福利機制，國民年金、勞退新制也是杯水車薪，沒有錢，年輕人的未來怎麼辦？
台灣青年真的已經沒有更樂觀的前景了嗎？其實也未必盡然。一旦到了谷底，通常也就是翻身的時候，因為大破壞將帶來更大的創新和機會。
「危機就是轉機。」知名節目主持人鄭弘儀就是這樣身體力行。因為學歷比別人差，使他更努力工作和投資自己，每月花薪水的六分之一在學習上，一天工作16個小時，把一年時間當兩年用。
許多人擔心經濟不景氣、錢難賺，更擔心中國大陸的崛起會讓台灣失去競爭力，鄭弘儀卻認為，面對產業快速變化，我們不需要自怨自艾、更不用自傲，要做的是在這塊土地上努力打拚，同時運用語言文化和三通的優勢進軍大陸。
「機會更多，要花更多心思研究。」體認到老年化社會來臨，政府、養兒都不可靠，所以知名媒體人陳鳳馨大學時就開始理財，早早成為有殼無債族。她不認為現在年輕人很窮，反而處處是機會。
創業也是青年致富的好方法。亞尼克子工房的吳宗恩，就是這一波創業潮中，引領風潮、甚至預計到國外拓點的好案例。
「投資自己」、「發現新商機」、「及早開始理財」，同時不為財富所限，「追求心靈的富裕」等四種思維，就是助你脫離貧窮的最好方法。（本文摘自《30雜誌》15期）非報系
【2005/11/01 經濟日報】
「因為持有眾多塑膠貨幣（信用卡、現金卡），讓我有五星級的生活享受，也讓我陷入百萬負債的窘境。」臉龐稚氣、大學畢業就負債130萬元的「台灣卡王」劉汶翰說。
錢不夠用，似乎是這個世代共同的焦慮。像劉汶翰這樣年紀輕輕就負債百萬的人不在少數。據統計，台灣花在信用卡及現金卡的循環利息費用高達8,000億元，年輕世代更是每人平均負債21萬元。
相對於父執輩，台灣年輕人顯然太會消費，而少把注意力放在攀登事業的高峰。「人生如果只有一次攻頂機會，大多數人在50歲左右超越巔峰，然後下山，人生循環就是如此。我比較幸運，30幾歲就做到花旗銀行副總，但是到了40幾歲還是要下山，你不能不下山！」46歲的日盛金控財富管理事業群執行長蘇英孝建議年輕人，用心去衝刺事業，可能比只關心消費有意義。
比父母更窮的一代
但是全球化的結構性障礙，仍然造成年輕世代的財富口袋遠比長輩淺。「比父母還要貧窮的一代」是十年前美國《時代》雜誌的封面標題，主要在描寫當時美國青年面對未來惶惶然的心境；沒想到十年後，一直唯美國馬首是瞻的台灣，也面臨了同樣的問題。
「就算他們賺得跟爸媽一樣多，未來的負擔也一定會更重。」政大社會系教授關秉寅分析。
少子化及高齡化社會來臨，使得現在年輕人將來必須負擔更高的社會福利成本和撫養責任。除了未來的負擔加重，大環境的影響、無限擴張的消費欲望，更讓貧窮的狀況雪上加霜。
先看看薪資，平均薪資雖然較1980年代時高，但扣掉物價上漲率還是負成長，換句話說，薪水袋越來越薄、薪資根本趕不上物價膨脹。
再看看國民所得，1997年亞洲金融風暴時，國民所得只有台灣一半的韓國，在今年首度超越台灣。台灣在國民平均所得1萬2,000元到1萬3,000元之間，已經原地踏步五、六年了，就像逆水行舟，不進則退。「終於難以避免地被韓國超越了！」一位金融界人士感嘆。
過度消費的一代
另一項使年輕人更貧窮的原因，就是無限擴張的消費欲望。劉汶翰大學畢業時就負債百萬，而更多的年輕人，雖然不像他那樣負債累累，不過大多數也是名符其實的月光族、存不到什麼錢。
「這種情況下的消費者，如果不幸又染上過度消費的毒癮，豈不是飲鴆止渴、必死無疑？」理財顧問認證協會秘書長劉凱平認為，美國消費者就算破產了，也還有社會福利制度可以保護，但台灣並沒有那麼完整的社會福利機制，國民年金、勞退新制也是杯水車薪，沒有錢，年輕人的未來怎麼辦？
台灣青年真的已經沒有更樂觀的前景了嗎？其實也未必盡然。一旦到了谷底，通常也就是翻身的時候，因為大破壞將帶來更大的創新和機會。
「危機就是轉機。」知名節目主持人鄭弘儀就是這樣身體力行。因為學歷比別人差，使他更努力工作和投資自己，每月花薪水的六分之一在學習上，一天工作16個小時，把一年時間當兩年用。
許多人擔心經濟不景氣、錢難賺，更擔心中國大陸的崛起會讓台灣失去競爭力，鄭弘儀卻認為，面對產業快速變化，我們不需要自怨自艾、更不用自傲，要做的是在這塊土地上努力打拚，同時運用語言文化和三通的優勢進軍大陸。
「機會更多，要花更多心思研究。」體認到老年化社會來臨，政府、養兒都不可靠，所以知名媒體人陳鳳馨大學時就開始理財，早早成為有殼無債族。她不認為現在年輕人很窮，反而處處是機會。
創業也是青年致富的好方法。亞尼克子工房的吳宗恩，就是這一波創業潮中，引領風潮、甚至預計到國外拓點的好案例。
「投資自己」、「發現新商機」、「及早開始理財」，同時不為財富所限，「追求心靈的富裕」等四種思維，就是助你脫離貧窮的最好方法。（本文摘自《30雜誌》15期）非報系
【2005/11/01 經濟日報】
善盡社會責任 通往全球市場的入場券
■ 蔡翼擎
全球經濟快速變動，以已開發國家為主的跨國企業，為因應競爭環境變動所帶來的潛在危機，紛紛致力於縮短和在地社群的差異；營收與利潤不再是跨國企業CEO唯一的社交語言，取而代之的是企業社會責任（CSR）對競爭優勢及經營利潤的深遠影響，透過經濟力量及財務性工具的制約與激勵，企業社會責任已然成為企業通往全球市場的入場券。
跨國台商向來以製造業為主，因產業結構有勞動密集的屬性，企業與地主國的爭議常環繞在勞資關係上，讓台商付出昂貴的學費，更影響企業形象。全球品牌的供應鏈管理壓力，也促使OEM及ODM製造商重視將社會責任轉化為爭取訂單的優勢；加以近一、兩年來「社會責任型投資（SRI）」共同基金快速興起與擴大，形成新的投資趨勢，在在讓企業注重社會責任的實踐。
近年我國企業不斷傳出經營弊端，公司治理問題雖漸受注意，企業界對社會責任的內涵及應有作為，仍普遍缺乏認知。日前，經濟部投資業務處舉辦「全球投資與企業社會責任」高峰論壇，以「化責任為利潤的永續經營策略」的積極角度，邀集國內外產官學專家深度探討，希望帶動國內企業正視此迫切課題。
漸成市場制約機制
天下遠見事業群總裁高希均認為，企業經營以利潤極大化為目標是不夠的，西方社會愈來愈重視社會責任，未來企業必須思考、實踐社會責任，因為企業社會責任已不單是世界主流思潮，更逐漸形成市場制約機制。
市場機制的建立，部分力量來自國際性組織。日本前駐經濟合作暨發展組織（OECD）大使、現任日本觀光協會副執行長登誠一郎指出，社會責任是21世紀的新議題，OECD已認知，要成為世界有用的組織，必須幫助最終使用者；政府不是最終使用者是中介者，OECD應從根本思考，解決新世紀高齡化、環境保護、消費者權益等問題。
他表示，OECD宣言及決議一直隨著全球環境的變化定期檢討，最近一次的檢討，在與全球企業界、勞工代表及非政府組織進行建設性對話後，對涉及多國籍企業的指導綱領作了廣泛的變更，並加強永續發展議題中有關經濟、社會及環境方面的各項核心要素。
善用政府國際組織力量
不過，他指出，雖然當時已導入新的議題及觀點，但自2000年6月完成檢討後，「OECD企業宣言與決議」使用至今已五年，亟需國際公民社群再集思廣義，思考如何訂定跨國企業準則及OECD公司治理準則，對攸關促進全球企業社會責任的重要工程有所貢獻。
泰國MFC資產管理公司總裁Pichit Akrathit贊同現階段以政府、國際組織的力量，強化企業社會責任的運作機制。他認為，市場失靈時，政府應適時適度干預或強化市場機制，如市場機制尚未完備，就需要SRI共同基金或其他機制來促進。
其他機制指的是社會運動。Pichit Akrathit說，運動有兩種，一是整合企業盈餘與社會責任的「軟性運動」；一是是改變社會大眾觀念的「硬性運動」。這兩者都能強化或建立市場機制，但硬性運動較為困難，比如改變消費者觀念或習慣相當不易。
Pichit Akrathit認為，企業社會責任能否落實，政府的支持是很重要的因素，比如政府可設立社會安全基金、監督企業生產好產品。他認為，SRI基金等諸多軟硬性社會運動都不足以取代政府功能，社會運動只能與政府角色互補，彌補政府功能的空隙。
國際勞工組織對企業社會責任的推動最感迫切。國際紡織成衣勞聯亞太組織秘書長鄉野晶子感慨地說，亞洲許多紡織成衣廠都曾發生嚴重的勞資糾紛，付出慘痛代價，但不少個案最後由勞資簽署協議書收場，這些努力給勞資關係提供了一個互動的系統，一步步解決爭議、一步步修正系統，雖然有痛苦，但也逐漸建立共識。
該組織今年底將進行「從國家立場出發」的企業社會責任對話，比如與NIKE的對話，亞洲地區有NIKE工廠駐進的國家都可以參加。
工運經驗豐富的台北市勞工代表郭吉仁認為，經濟競爭力與政府治理能力分不開，因此企業社會責任不單是公司治理問題，也是政府治理問題。政府要協助解決的三大問題是，從SRI等財務機能來促進企業社會責任；從媒體及教育改變消費者認知，正確辨認好的公司及產品；以及強化工會發展。
勞資關係受矚目
工會的發展更是未來推動企業社會責任不能漠視的一環。郭吉仁表示，目前工會發展困難，勞資關係專家不足，社會對工會的認知也有很大的落差，比如民營化問題，社會大眾對工會的抗爭行動，看法就很分歧。要正確分辨企業的社會責任，並有效溝通勞資雙方，培養勞資專家很重要。
中華民國企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，據估計，金融時報逾20%內容和企業社會責任有關，這已是國際重要議題，攸關企業經營策略。全球化浪潮下的供應鏈重組與改造，「血汗工廠」將會受到排擠，企業設置社會責任經理日益普遍；台灣IT產業目前雖對產品訂價仍頗具影響力，但從全球經濟發展來看卻有步入明日黃花的危險，對社會責任更不能掉以輕心。
非財務性議題對全球經濟發展的影響日趨重要，且最終都可能反映在企業財務報表的利潤，但目前台灣企業在亞洲社會責任的排名卻出現後退的跡象。產官學專家呼籲，台灣企業必須調整經營理念，重視環保、勞保、消保等全面性的企業社會責任問題，否則可能被踢出各產業供應鏈。
【2005/11/01 經濟日報】
全球經濟快速變動，以已開發國家為主的跨國企業，為因應競爭環境變動所帶來的潛在危機，紛紛致力於縮短和在地社群的差異；營收與利潤不再是跨國企業CEO唯一的社交語言，取而代之的是企業社會責任（CSR）對競爭優勢及經營利潤的深遠影響，透過經濟力量及財務性工具的制約與激勵，企業社會責任已然成為企業通往全球市場的入場券。
跨國台商向來以製造業為主，因產業結構有勞動密集的屬性，企業與地主國的爭議常環繞在勞資關係上，讓台商付出昂貴的學費，更影響企業形象。全球品牌的供應鏈管理壓力，也促使OEM及ODM製造商重視將社會責任轉化為爭取訂單的優勢；加以近一、兩年來「社會責任型投資（SRI）」共同基金快速興起與擴大，形成新的投資趨勢，在在讓企業注重社會責任的實踐。
近年我國企業不斷傳出經營弊端，公司治理問題雖漸受注意，企業界對社會責任的內涵及應有作為，仍普遍缺乏認知。日前，經濟部投資業務處舉辦「全球投資與企業社會責任」高峰論壇，以「化責任為利潤的永續經營策略」的積極角度，邀集國內外產官學專家深度探討，希望帶動國內企業正視此迫切課題。
漸成市場制約機制
天下遠見事業群總裁高希均認為，企業經營以利潤極大化為目標是不夠的，西方社會愈來愈重視社會責任，未來企業必須思考、實踐社會責任，因為企業社會責任已不單是世界主流思潮，更逐漸形成市場制約機制。
市場機制的建立，部分力量來自國際性組織。日本前駐經濟合作暨發展組織（OECD）大使、現任日本觀光協會副執行長登誠一郎指出，社會責任是21世紀的新議題，OECD已認知，要成為世界有用的組織，必須幫助最終使用者；政府不是最終使用者是中介者，OECD應從根本思考，解決新世紀高齡化、環境保護、消費者權益等問題。
他表示，OECD宣言及決議一直隨著全球環境的變化定期檢討，最近一次的檢討，在與全球企業界、勞工代表及非政府組織進行建設性對話後，對涉及多國籍企業的指導綱領作了廣泛的變更，並加強永續發展議題中有關經濟、社會及環境方面的各項核心要素。
善用政府國際組織力量
不過，他指出，雖然當時已導入新的議題及觀點，但自2000年6月完成檢討後，「OECD企業宣言與決議」使用至今已五年，亟需國際公民社群再集思廣義，思考如何訂定跨國企業準則及OECD公司治理準則，對攸關促進全球企業社會責任的重要工程有所貢獻。
泰國MFC資產管理公司總裁Pichit Akrathit贊同現階段以政府、國際組織的力量，強化企業社會責任的運作機制。他認為，市場失靈時，政府應適時適度干預或強化市場機制，如市場機制尚未完備，就需要SRI共同基金或其他機制來促進。
其他機制指的是社會運動。Pichit Akrathit說，運動有兩種，一是整合企業盈餘與社會責任的「軟性運動」；一是是改變社會大眾觀念的「硬性運動」。這兩者都能強化或建立市場機制，但硬性運動較為困難，比如改變消費者觀念或習慣相當不易。
Pichit Akrathit認為，企業社會責任能否落實，政府的支持是很重要的因素，比如政府可設立社會安全基金、監督企業生產好產品。他認為，SRI基金等諸多軟硬性社會運動都不足以取代政府功能，社會運動只能與政府角色互補，彌補政府功能的空隙。
國際勞工組織對企業社會責任的推動最感迫切。國際紡織成衣勞聯亞太組織秘書長鄉野晶子感慨地說，亞洲許多紡織成衣廠都曾發生嚴重的勞資糾紛，付出慘痛代價，但不少個案最後由勞資簽署協議書收場，這些努力給勞資關係提供了一個互動的系統，一步步解決爭議、一步步修正系統，雖然有痛苦，但也逐漸建立共識。
該組織今年底將進行「從國家立場出發」的企業社會責任對話，比如與NIKE的對話，亞洲地區有NIKE工廠駐進的國家都可以參加。
工運經驗豐富的台北市勞工代表郭吉仁認為，經濟競爭力與政府治理能力分不開，因此企業社會責任不單是公司治理問題，也是政府治理問題。政府要協助解決的三大問題是，從SRI等財務機能來促進企業社會責任；從媒體及教育改變消費者認知，正確辨認好的公司及產品；以及強化工會發展。
勞資關係受矚目
工會的發展更是未來推動企業社會責任不能漠視的一環。郭吉仁表示，目前工會發展困難，勞資關係專家不足，社會對工會的認知也有很大的落差，比如民營化問題，社會大眾對工會的抗爭行動，看法就很分歧。要正確分辨企業的社會責任，並有效溝通勞資雙方，培養勞資專家很重要。
中華民國企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，據估計，金融時報逾20%內容和企業社會責任有關，這已是國際重要議題，攸關企業經營策略。全球化浪潮下的供應鏈重組與改造，「血汗工廠」將會受到排擠，企業設置社會責任經理日益普遍；台灣IT產業目前雖對產品訂價仍頗具影響力，但從全球經濟發展來看卻有步入明日黃花的危險，對社會責任更不能掉以輕心。
非財務性議題對全球經濟發展的影響日趨重要，且最終都可能反映在企業財務報表的利潤，但目前台灣企業在亞洲社會責任的排名卻出現後退的跡象。產官學專家呼籲，台灣企業必須調整經營理念，重視環保、勞保、消保等全面性的企業社會責任問題，否則可能被踢出各產業供應鏈。
【2005/11/01 經濟日報】
2005年10月31日 星期一
張系國出借「時間」天長地久計畫
張彥文
操控時間是人類的大夢，即使權傾天下、富可敵國，也無法阻擋時間的洪流；張系國在三十五年前的小說著作裡，描述了一個可以儲存和交換時間的機器──天長地久計，這個過去是「狂想」的點子，今天有了實現的機會。「小姐，願不願意把妳的時間賣給我？」1970年代的台北街頭，一個二十八歲、經過無數次失敗相親的未婚「老」小姐，在一個下雨的夜晚，碰到了一個很特別的計程車司機...。「《夜曲》這本小說其實是一個浪漫的愛情故事，愛情就是把你的時間交給另一個人，」有「科幻小說之父」稱號的張系國回憶，當年在一個雨夜，因為看到一個女孩子佇立街頭，感覺有些淒涼；又聯想到以前坐計程車時，看過「買賣各種名犬」的廣告，於是念頭一轉，「如果買賣的是時間呢？」這個靈感成就了《夜曲》這部小說；三十五年後，張系國更帶領工研院和資策會等單位的團隊，把小說裡的概念付諸實現。而這個計畫的名稱，就用了《夜曲》裡面那個貯存時間的機器，叫做「天長地久計畫」。
chronobot時間交換平台
負責對外說明計畫內容的工研院電通所經理邱運輸表示，這個計畫其實是在一個社群與虛擬社區內互助合作的概念，將每一個人的時間量化，每個成員都有一個「時間碼表」，顯示借出或借入的時間。舉例來說，一個學生正準備一篇報告，要找一個人花兩個小時協助他完成這項工作；他可以透過網路將這項需求送到平台，平台就會透過複雜的運算機制，找出符合需求的協助者。等到這篇報告完成後，這個提出需求學生的時間碼表就會變成「－2」，而幫助他的人則變成「＋2」。張系國還為了這個平台創造了一個新字——chronobot，「chrono」代表時間，結合機器人的「robot」，產生這個字。在張系國的概念裡，chronobot代表的是電子布告欄（BBS）、部落格（Blog）和時間交換器（Time Exchanger）的綜合概念。電子布告欄是最早的個人資訊的交換，「就好像從前看李濤的『全民開講』一樣，你罵我、我罵你，但問題卻沒有得到解答，」張系國提出這樣的妙喻，「不過現在『全民開講』的層次提高了，應該還可以快樂地再活一陣子，」張系國特別強調，他說的是「從前」的「全民開講」。至於現在當紅的部落格，檔次就比電子布告欄高，「以前電子布告欄的版主只是提供一個讓大家鬥蟋蟀的平台；部落格的主人自己必須有兩把刷子，」張系國強調，部落格提供的是個人化的知識及資訊，一定要有特色才能夠吸引人進去看。至於天長地久計畫中的平台，則是電子布告欄、部落格、時間交換器的演化及組合，這裡面每個人要貢獻自己的力量（體力或腦力），而每個人的貢獻是以時間做為計算單位和衡量的標準。
計畫源自人文關懷
工研院經資中心產業分析師陳右怡，也曾是天長地久計畫團隊的成員，依據她的觀察，天長地久計畫絕對不是一項高科技的產品，而是張系國發自人文關懷的理念。陳右怡指出，張系國看到許多人六十五歲，甚至六十歲就退休了，子女也長大了，成天待在家裡沒事做，他們的時間其實對社會還有價值；相對來說，這些老人也需要一些幫助，尤其是居家醫療照護。那麼，為什麼不建立一個時間交換的機制，既可以讓這些老人的力量釋放出來，又可以讓他們得到良好的照顧？因此，天長地久計畫目前最主要的開發方向，是朝向社區老人服務應用，包括居家照護、健康檢測服務、送餐及陪伴就醫等方向的規劃。最讓張系國感到欣慰的部分，就是這項計畫已經開始進行技術移轉給民間企業，由真茂科技在台北市大安區的民輝社區，進行老人送餐、居家照護等服務的試辦計畫。真茂科技總經理林燕山，在創立真茂之前，曾經擔任過公辦民營的台北市社區工作會館館長，對社區整體營造的工作一直相當投入。「我剛來台北的時候真是不敢相信，台北人怎麼那麼冷漠？」生長在嘉義農村的林燕山，談起三十多年前的往事，印象仍深刻，因為在他的家鄉，全村只有一支電話（更不用提網路），不論有什麼事，全村的人馬上就會知道，而且會馬上來幫忙。因為對社區營造的熱情，林燕山和張系國的人文理念幾乎可說是一拍即合。現在在民輝社區，已經開始進行老人送餐服務，也開始試驗小規模的居家照護。
「時間」也能交換智慧
這個平台的概念是時間「交換」，那麼接受照護的老人要回饋什麼？因為老年人最寶貴的是他們的智慧，所以民輝社區成立網路虛擬教室，請老人教導書法、語文、口述歷史等。民輝社區的試辦計畫，在硬體部分是由資策會協助建置，資策會電子商務研究所主任邱宏昇表示，天長地久計畫應用在社區的老人照護，不只是要讓老人活得久，更要活得好、活得有尊嚴、活得有價值。「居家照護的作用是以分散式取代集中式，」邱宏昇解釋，老人院、養生村這類的地方，讓一堆老人集中在一起，不管有病沒病，感覺還是像醫院；但是居家照護，可以讓老人回歸家庭，即使子女無暇照顧，也可以利用這個時間交換的平台，在有需要的時候得到幫助。「這叫『在地安養』，是一種更進步的觀念！」邱宏昇興奮地表示。
下一步要做知識交換
「網路世界其實就是一個極大無比的腦！」時間交換的下一步，張系國想做的是知識的交換。電通所邱運輸舉出一些結合時間與知識交換的可能，例如每年在德國漢諾威舉行的電腦展（CeBIT），各家廠商都會派出大批人力去搜集情資，如果有一個時間知識交換的平台，那麼就可以協調各家廠商分工合作、搜集資料，「省時、省力、省錢，而且得到的資訊還更多！」邱運輸進一步指出，知識的累積其實是一種加值的過程，因為知識的價值會隨著時間而改變。一項知識在三年前知道的人不多，當時它的價值就高；一旦變成常識，它的價值就會下降。而這個知識交換的平台，就是要集眾人之力，提升知識的價值。所謂知識價值的提升，就是除了知識本身之外，再加入意見、看法、評論等等，「這樣就可以形成一個神經網絡資料庫，而不是單純對與錯的東西，這種工作非集眾人之力無法完成，」邱運輸所強調的這個概念，也正是張系國所說的「極大無比的腦」，「這對freelance（自由工作者）來說，實在是太棒了！」張系國的語調高亢了起來。
天長地久才有力量
天長地久計畫始自於人性，當然最後也要回歸到人性。張系國強調，在時間的交換這個面向，最重要的就是trust（信任）這個要素，不然時間不像是金錢的借貸關係，有人借了不還怎麼辦？「信任是用錢買不到的！」張系國特別指出，在網路的虛擬世界裡，人跟人不是實質上的接觸，所以「觀其言行」特別重要，就像你如果長時間看一個部落格，發現版主說的都是真話，長期下來就會建立對他的信任。知識的交換是連接愈多的腦愈好；但是時間的交換可能只適用於實體社區，或是網路上的虛擬社群，也就是人口規模較小、同質性較高，而且比較有互信基礎的一群人。真茂科技林燕山舉例，在民輝社區裡，有一個憂鬱症患者，需要送餐服務，可是一開始他抗拒別人的幫助，後來慢慢取得他的信任之後，現在他願意接納友善的援手，甚至還成了幫忙送餐的志工，「這不就是一個時間交換最好的例子嗎？我相信人心底的那一塊是可以激發出來的！」林燕山笑著說。不論是時間還是知識的交換，最終的目標都要歸結到「天長地久」這四個字，因為這個計畫的目的是要建立一個時間及知識的ATM，透過這樣的一個平台機制，可以讓人類的時間及知識無窮地延續下去，讓無所不在的時間形成無所不能的力量！
■本文摘自《遠見》雜誌2005年9月號
操控時間是人類的大夢，即使權傾天下、富可敵國，也無法阻擋時間的洪流；張系國在三十五年前的小說著作裡，描述了一個可以儲存和交換時間的機器──天長地久計，這個過去是「狂想」的點子，今天有了實現的機會。「小姐，願不願意把妳的時間賣給我？」1970年代的台北街頭，一個二十八歲、經過無數次失敗相親的未婚「老」小姐，在一個下雨的夜晚，碰到了一個很特別的計程車司機...。「《夜曲》這本小說其實是一個浪漫的愛情故事，愛情就是把你的時間交給另一個人，」有「科幻小說之父」稱號的張系國回憶，當年在一個雨夜，因為看到一個女孩子佇立街頭，感覺有些淒涼；又聯想到以前坐計程車時，看過「買賣各種名犬」的廣告，於是念頭一轉，「如果買賣的是時間呢？」這個靈感成就了《夜曲》這部小說；三十五年後，張系國更帶領工研院和資策會等單位的團隊，把小說裡的概念付諸實現。而這個計畫的名稱，就用了《夜曲》裡面那個貯存時間的機器，叫做「天長地久計畫」。
chronobot時間交換平台
負責對外說明計畫內容的工研院電通所經理邱運輸表示，這個計畫其實是在一個社群與虛擬社區內互助合作的概念，將每一個人的時間量化，每個成員都有一個「時間碼表」，顯示借出或借入的時間。舉例來說，一個學生正準備一篇報告，要找一個人花兩個小時協助他完成這項工作；他可以透過網路將這項需求送到平台，平台就會透過複雜的運算機制，找出符合需求的協助者。等到這篇報告完成後，這個提出需求學生的時間碼表就會變成「－2」，而幫助他的人則變成「＋2」。張系國還為了這個平台創造了一個新字——chronobot，「chrono」代表時間，結合機器人的「robot」，產生這個字。在張系國的概念裡，chronobot代表的是電子布告欄（BBS）、部落格（Blog）和時間交換器（Time Exchanger）的綜合概念。電子布告欄是最早的個人資訊的交換，「就好像從前看李濤的『全民開講』一樣，你罵我、我罵你，但問題卻沒有得到解答，」張系國提出這樣的妙喻，「不過現在『全民開講』的層次提高了，應該還可以快樂地再活一陣子，」張系國特別強調，他說的是「從前」的「全民開講」。至於現在當紅的部落格，檔次就比電子布告欄高，「以前電子布告欄的版主只是提供一個讓大家鬥蟋蟀的平台；部落格的主人自己必須有兩把刷子，」張系國強調，部落格提供的是個人化的知識及資訊，一定要有特色才能夠吸引人進去看。至於天長地久計畫中的平台，則是電子布告欄、部落格、時間交換器的演化及組合，這裡面每個人要貢獻自己的力量（體力或腦力），而每個人的貢獻是以時間做為計算單位和衡量的標準。
計畫源自人文關懷
工研院經資中心產業分析師陳右怡，也曾是天長地久計畫團隊的成員，依據她的觀察，天長地久計畫絕對不是一項高科技的產品，而是張系國發自人文關懷的理念。陳右怡指出，張系國看到許多人六十五歲，甚至六十歲就退休了，子女也長大了，成天待在家裡沒事做，他們的時間其實對社會還有價值；相對來說，這些老人也需要一些幫助，尤其是居家醫療照護。那麼，為什麼不建立一個時間交換的機制，既可以讓這些老人的力量釋放出來，又可以讓他們得到良好的照顧？因此，天長地久計畫目前最主要的開發方向，是朝向社區老人服務應用，包括居家照護、健康檢測服務、送餐及陪伴就醫等方向的規劃。最讓張系國感到欣慰的部分，就是這項計畫已經開始進行技術移轉給民間企業，由真茂科技在台北市大安區的民輝社區，進行老人送餐、居家照護等服務的試辦計畫。真茂科技總經理林燕山，在創立真茂之前，曾經擔任過公辦民營的台北市社區工作會館館長，對社區整體營造的工作一直相當投入。「我剛來台北的時候真是不敢相信，台北人怎麼那麼冷漠？」生長在嘉義農村的林燕山，談起三十多年前的往事，印象仍深刻，因為在他的家鄉，全村只有一支電話（更不用提網路），不論有什麼事，全村的人馬上就會知道，而且會馬上來幫忙。因為對社區營造的熱情，林燕山和張系國的人文理念幾乎可說是一拍即合。現在在民輝社區，已經開始進行老人送餐服務，也開始試驗小規模的居家照護。
「時間」也能交換智慧
這個平台的概念是時間「交換」，那麼接受照護的老人要回饋什麼？因為老年人最寶貴的是他們的智慧，所以民輝社區成立網路虛擬教室，請老人教導書法、語文、口述歷史等。民輝社區的試辦計畫，在硬體部分是由資策會協助建置，資策會電子商務研究所主任邱宏昇表示，天長地久計畫應用在社區的老人照護，不只是要讓老人活得久，更要活得好、活得有尊嚴、活得有價值。「居家照護的作用是以分散式取代集中式，」邱宏昇解釋，老人院、養生村這類的地方，讓一堆老人集中在一起，不管有病沒病，感覺還是像醫院；但是居家照護，可以讓老人回歸家庭，即使子女無暇照顧，也可以利用這個時間交換的平台，在有需要的時候得到幫助。「這叫『在地安養』，是一種更進步的觀念！」邱宏昇興奮地表示。
下一步要做知識交換
「網路世界其實就是一個極大無比的腦！」時間交換的下一步，張系國想做的是知識的交換。電通所邱運輸舉出一些結合時間與知識交換的可能，例如每年在德國漢諾威舉行的電腦展（CeBIT），各家廠商都會派出大批人力去搜集情資，如果有一個時間知識交換的平台，那麼就可以協調各家廠商分工合作、搜集資料，「省時、省力、省錢，而且得到的資訊還更多！」邱運輸進一步指出，知識的累積其實是一種加值的過程，因為知識的價值會隨著時間而改變。一項知識在三年前知道的人不多，當時它的價值就高；一旦變成常識，它的價值就會下降。而這個知識交換的平台，就是要集眾人之力，提升知識的價值。所謂知識價值的提升，就是除了知識本身之外，再加入意見、看法、評論等等，「這樣就可以形成一個神經網絡資料庫，而不是單純對與錯的東西，這種工作非集眾人之力無法完成，」邱運輸所強調的這個概念，也正是張系國所說的「極大無比的腦」，「這對freelance（自由工作者）來說，實在是太棒了！」張系國的語調高亢了起來。
天長地久才有力量
天長地久計畫始自於人性，當然最後也要回歸到人性。張系國強調，在時間的交換這個面向，最重要的就是trust（信任）這個要素，不然時間不像是金錢的借貸關係，有人借了不還怎麼辦？「信任是用錢買不到的！」張系國特別指出，在網路的虛擬世界裡，人跟人不是實質上的接觸，所以「觀其言行」特別重要，就像你如果長時間看一個部落格，發現版主說的都是真話，長期下來就會建立對他的信任。知識的交換是連接愈多的腦愈好；但是時間的交換可能只適用於實體社區，或是網路上的虛擬社群，也就是人口規模較小、同質性較高，而且比較有互信基礎的一群人。真茂科技林燕山舉例，在民輝社區裡，有一個憂鬱症患者，需要送餐服務，可是一開始他抗拒別人的幫助，後來慢慢取得他的信任之後，現在他願意接納友善的援手，甚至還成了幫忙送餐的志工，「這不就是一個時間交換最好的例子嗎？我相信人心底的那一塊是可以激發出來的！」林燕山笑著說。不論是時間還是知識的交換，最終的目標都要歸結到「天長地久」這四個字，因為這個計畫的目的是要建立一個時間及知識的ATM，透過這樣的一個平台機制，可以讓人類的時間及知識無窮地延續下去，讓無所不在的時間形成無所不能的力量！
■本文摘自《遠見》雜誌2005年9月號
團隊領導的五大突破
編輯部（黃安妮整理）
許多公司都在問，「公司到底哪裡出了問題？為什麼花了那麼多錢，請了一堆資歷顯赫的一流人才，績效就是出不來？」這時問題很可能出在團隊合作上，也就是每位員工都是優秀的軍師，但卻無法攜手作戰，攻下近在眼前的市場。事實上，讓優秀員工發揮才能的關鍵就在團隊領導上。《紐約時報》暢銷書作者派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》、《開會開到死》、《總裁的迷惑──健康組織的四大準則》又推出破解團隊障礙的最新力作──《團隊領導的五大突破》，書中以更明確、更實用的工具，演練、評估提出突破團隊領導的五大方法，以下是部份的精采書摘。在現今這個資訊無所不在，變化快速的年代，團隊合作已經成為永續的競爭優勢，但大部份的人都忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，如財務、經營策略、技術及行銷？原因在於團隊合作難以評估。由於團隊合作對於組織的影響太過廣泛、複雜，幾乎不可能列為獨立因素。再者，許多高層主管都偏好較容易評估、較具體的方法，因此寧願尋找其他的競爭優勢。但就算團隊合作變得容易評估，主管還是會把重心放在其他方面，因為要打造合作的團隊實在困難重重。這不是用錢，或是聘請一流商學院的超級天才，就可解決的問題，而是需要高度的勇氣與紀律及情緒能量，然而，即使最有幹勁的主管也不見得擁有這項特質。儘管團隊合作如此難以評估、達成，其影響力還是不容忽視。當我們可以為了整體利益團結合作、拋開個人需求時，就能完成看似不可能的計劃。因為他們排除了會困擾組織運作的人事鬥爭及混亂，可以用較少的時間和成本完成更多事情，我想這就是值得為團隊合作付出努力的地方。此外，若要幫助員工尋求工作成就感，莫過於建立合作團隊。團隊合作可以讓人有連結感及歸屬感，甚至成為父母、兄弟姐妹、朋友及鄰居。同時，好的團隊，也能對工作以外的事產生正面影響。
做出承諾而非尋求共識
做出承諾不等於達成共識。等待團隊中每個人做出理性決策，極有可能導致成果平凡、事情拖延、員工挫折等結果。這也是我對這麼多團隊，仍然執著於尋求共識感到不可思議的原因。諷刺的是，承諾剛好與共識完全相反。承諾是指一群聰明、有幹勁的人完全接受原來根本不同意的決定。換句話說，他們能夠抗拒尋求共識的誘惑。優秀團隊能接受不同的意見，事實上，甚至還能享受短暫的不確定感。在無法找到正確答案的情況下，仍會欣然團結一致，努力達成決議。衝突與領導力是其中的關鍵因素。當大家了解到同事都能毫不保留地說出異議，提出每個可行的意見與看法，團隊成員就有信心做出決策，並拋棄原有的意見。當然，這是假設有人打破僵局。打破僵局是領導人最重要的任務之一。好的領導人能引導團隊成員說出所有可行的想法、意見與觀點，督促團隊做出承諾。之後，因為所有的意見都已提出討論，團隊成員心裡感到舒坦，也就有勇氣、智慧做出決策。這個決策至少會與團隊其中一位團隊成員的意見相左，而且通常不只一人。令人驚訝的是，團隊成員離開會議室後，幾乎都能努力將領導人的決策付諸實行，即使這個方案與自己原先的建議不同。這是因為大部份的人都比想像中理性。而且，根據我與眾多團隊合作的經驗，多數人不一定要別人採納自己的意見，才能達成決議，只想在最後決策之前，清楚表達自己的意見，讓團隊也能重視、考慮這些意見。
承諾的定義及釐清
遺憾的是，即使團隊能完全做到「不同意但承諾」，仍然可能無法從承諾中得到好處。這是因為許多團隊沒有釐清最後達成的決議，而且對結果的解讀都不一致。相反地，他們會對自己同意的結果做出善意的假設，因此員工會懷疑各部門的主管是不是真的開過會，也會感覺紊亂與挫折。這種事一再發生，所以需要在此特別提出。
小故事：不再雇新員工？
由於公司盈餘衰退，一家大型科技公司的執行長決定召開團隊會議，試圖找出因應之道。經過兩個小時的討論與爭辯後，團隊成員達成一項決策：在公司的盈餘尚未有所改善前，不再雇用新員工。人力資源部的主管負責傳達這個決定，所以他馬上通知所有主管。不料，送出通知後的五分鐘內，參加會議的六位主管中，就有三位衝到他的辦公室抗議。其中一位表示，「我不認為這項決策適用於我的部門。」另一位則說，「銷售部不能停止雇用新員工。」還有一位則語帶懷疑說，「我想生產部門應該不算在內吧？」由這個例子可以證明，如果不清楚確切的承諾內容，就無法全力以赴。不幸的是，我所共事過的團隊中，大多都無法做到釐清承諾這點。
解決技巧與演練
運用兩種簡單的技巧，就可以輕易地避免「無法釐清承諾」的問題，我稱這兩種技巧為「釐清承諾」與「層級式溝通」。
技巧一：釐清承諾
任何會議結束前的五分鐘，領導人必須問團隊成員：今天達成什麼決議？然後，將團隊成員的回答寫在白板上。很多時候，團隊成員看了領導人寫在白板上的答案後，會馬上反應，「等一下，我認為這不是我們所達成的決議。」於是團隊會重新討論，直到每個人都清楚到底今天的決定為何。
或許你會認為一群聰明、受過高等教育的成年人，說著同樣的語言，討論了兩個小時後，卻還能帶著錯誤的理解離開會議室，並以為每個人都有相同的決定，真是不可思議，而這就是溝通的盲點。不管任何情況，對所決定的事說清楚、講明白，團隊成員就能在最後決議定案之前，指出自己的理解與大家的理解有何不同。你可能會懷疑，「也許有人故意袖手旁觀，讓決議變得模稜兩可；寧願做錯事之後才請求大家的原諒，也不願事先尋求團隊的同意。」沒錯，的確會有這種情形發生，但仍然有方法解決。
技巧二：層級式溝通
為避免發生以上的情況，領導人也需要參與層級式溝通的過程。領導人必須要求團隊成員在會議結束後的二十四小時內，將所達成的決議傳達給部屬。不能用電子郵件或語音通知，而是要面對面或打電話親自傳達，這樣員工才有機會提問，確實釐清決議。如果團隊成員知道自己必須向下屬親自傳達，即使是最被動的主管，也會說出自己對決議的懷疑，或不同意的地方。當然，前提是，如果沒有將決議傳達給員工，領導人就會要求他們負起責任。而無法負起責任剛好是團隊的下一個障礙。
小故事：只能坐經濟艙？
我曾和一家製藥公司合作，當時他們正面臨獲利問題，於是決定降低成本。在主管幕僚會議上，執行長宣布所有員工出差，只能坐經濟艙。當時，我很驚訝所有主管全力支持，因為其中很多人每年累積了高達數百萬的飛行哩數。後來我才知道，其實只有一半的主管將這項新規定傳達給部屬。其他的主管則採取忽視的做法。你可以想像這會造成什麼問題：不同部門的員工坐飛機時，搭乘頭等艙、商務艙與搭乘經濟艙的員工反應必定是兩極化。員工除了會覺得憤怒、挫敗之外，也會降低主管的信賴度。這是因為團隊沒有做到釐清承諾和層級式溝通造成的結果嗎？理論上是的。但如同許多其他情況，在這個例子裡，其實是這些主管不願站出來，講出心中的話，說出，「這個決定真是糟透了，我不喜歡。」這又讓我想起了衝突，因為唯一能讓這些主管在棘手的議題上達成決議的方法，是執行長要求團隊成員誠實、毫無保留地爭辯，但如果沒有以信賴為根基就做不到。不過，我已經討論過衝突這點了，還是回到承諾的話題上。
嚴守原則
到目前為止，我舉的例子都與策略性議題有關。承諾是指團隊成員一致同意的重要原則，能夠永久遵守。當然，原則包括了行為規範，而行為規範又包含了發生衝突及其他規範，像是團隊必須遵守適時投入會議、互相溝通及維持正常人際關係等規範。除了遵守行為規範，團隊還要朝著共同的目標、價值觀、使命、策略及方向前進。
再來，有些原則會比其他原則重要，這要視團隊的本質及團隊在組織中所扮演的角色。但無論如何，每個團隊，不管大小或層級高低，都必須要能對共同目標全力以赴。無論何時，所有團隊成員都應該清楚團隊最重要的集體目標，以及要付出何種努力才能達成目標。對集體目標做出承諾是很重要的事。激勵團隊成員朝共同目標邁進的的最佳方法，是幫助他們建立「主要目標」，也就是為團隊設立共同一致的目標，每個人每天工作時，都會想到也會努力達成的目標。
小故事：向目標齊步走
我曾輔導一家運輸公司的主管團隊。過去兩年來，這家公司收購了幾家小公司，然後組成了這個團隊。在外地研習上，這群主管決定了他們的主要目標：打造上下齊心的公司，並像團隊一般地合作。訂定主要目標並不表示各個部門、機能團隊會停止該盡的責任。銷售部門會繼續賣產品，行銷部門會持續行銷產品，營運部門也會繼續運作。所有的團隊成員還是會做該做的事，但都以打造團結一心的組織為目標。不只如此，這個團隊之後還訂定了幫助團隊達成主要目標的次目標：
■打造團結的主管團隊
■建立一致的商業慣例及政策
■合理改革不同的電腦系統
■創造單一品牌及行銷標語
■提供顧客最完善的服務與支援
只有設定了主要目標與次目標後，團隊才能開始制定衡量這些目標的標準。這些衡量標準在日後會成為每週團隊會議時，用來評估團隊有無進步的計分板。建立主要目標與次目標的目的在於，替團隊成員創造一個可以運用這些標準的情境，而不是一味地要求他們達到這些標準。團隊成員也不會根據職稱、劃分次目標，而是將它們看成整個團隊的責任。如果領導團隊可以有效地不斷溝通這個想法，並以身作則，這種共同的使命感及團結感通常會對組織的每一份子產生極大的影響。在不久的將來（三個月、六個月、或者一年後），團隊就要重新設立一個新的主要目標。時間的長短則要視景氣循環以及該產業中的自然變遷而定。
許多公司都在問，「公司到底哪裡出了問題？為什麼花了那麼多錢，請了一堆資歷顯赫的一流人才，績效就是出不來？」這時問題很可能出在團隊合作上，也就是每位員工都是優秀的軍師，但卻無法攜手作戰，攻下近在眼前的市場。事實上，讓優秀員工發揮才能的關鍵就在團隊領導上。《紐約時報》暢銷書作者派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》、《開會開到死》、《總裁的迷惑──健康組織的四大準則》又推出破解團隊障礙的最新力作──《團隊領導的五大突破》，書中以更明確、更實用的工具，演練、評估提出突破團隊領導的五大方法，以下是部份的精采書摘。在現今這個資訊無所不在，變化快速的年代，團隊合作已經成為永續的競爭優勢，但大部份的人都忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作，而成功的組織往往擁有合作緊密的團隊。既然如此，為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點？又為什麼有如此多的領導人，將時間花在其他方面，如財務、經營策略、技術及行銷？原因在於團隊合作難以評估。由於團隊合作對於組織的影響太過廣泛、複雜，幾乎不可能列為獨立因素。再者，許多高層主管都偏好較容易評估、較具體的方法，因此寧願尋找其他的競爭優勢。但就算團隊合作變得容易評估，主管還是會把重心放在其他方面，因為要打造合作的團隊實在困難重重。這不是用錢，或是聘請一流商學院的超級天才，就可解決的問題，而是需要高度的勇氣與紀律及情緒能量，然而，即使最有幹勁的主管也不見得擁有這項特質。儘管團隊合作如此難以評估、達成，其影響力還是不容忽視。當我們可以為了整體利益團結合作、拋開個人需求時，就能完成看似不可能的計劃。因為他們排除了會困擾組織運作的人事鬥爭及混亂，可以用較少的時間和成本完成更多事情，我想這就是值得為團隊合作付出努力的地方。此外，若要幫助員工尋求工作成就感，莫過於建立合作團隊。團隊合作可以讓人有連結感及歸屬感，甚至成為父母、兄弟姐妹、朋友及鄰居。同時，好的團隊，也能對工作以外的事產生正面影響。
做出承諾而非尋求共識
做出承諾不等於達成共識。等待團隊中每個人做出理性決策，極有可能導致成果平凡、事情拖延、員工挫折等結果。這也是我對這麼多團隊，仍然執著於尋求共識感到不可思議的原因。諷刺的是，承諾剛好與共識完全相反。承諾是指一群聰明、有幹勁的人完全接受原來根本不同意的決定。換句話說，他們能夠抗拒尋求共識的誘惑。優秀團隊能接受不同的意見，事實上，甚至還能享受短暫的不確定感。在無法找到正確答案的情況下，仍會欣然團結一致，努力達成決議。衝突與領導力是其中的關鍵因素。當大家了解到同事都能毫不保留地說出異議，提出每個可行的意見與看法，團隊成員就有信心做出決策，並拋棄原有的意見。當然，這是假設有人打破僵局。打破僵局是領導人最重要的任務之一。好的領導人能引導團隊成員說出所有可行的想法、意見與觀點，督促團隊做出承諾。之後，因為所有的意見都已提出討論，團隊成員心裡感到舒坦，也就有勇氣、智慧做出決策。這個決策至少會與團隊其中一位團隊成員的意見相左，而且通常不只一人。令人驚訝的是，團隊成員離開會議室後，幾乎都能努力將領導人的決策付諸實行，即使這個方案與自己原先的建議不同。這是因為大部份的人都比想像中理性。而且，根據我與眾多團隊合作的經驗，多數人不一定要別人採納自己的意見，才能達成決議，只想在最後決策之前，清楚表達自己的意見，讓團隊也能重視、考慮這些意見。
承諾的定義及釐清
遺憾的是，即使團隊能完全做到「不同意但承諾」，仍然可能無法從承諾中得到好處。這是因為許多團隊沒有釐清最後達成的決議，而且對結果的解讀都不一致。相反地，他們會對自己同意的結果做出善意的假設，因此員工會懷疑各部門的主管是不是真的開過會，也會感覺紊亂與挫折。這種事一再發生，所以需要在此特別提出。
小故事：不再雇新員工？
由於公司盈餘衰退，一家大型科技公司的執行長決定召開團隊會議，試圖找出因應之道。經過兩個小時的討論與爭辯後，團隊成員達成一項決策：在公司的盈餘尚未有所改善前，不再雇用新員工。人力資源部的主管負責傳達這個決定，所以他馬上通知所有主管。不料，送出通知後的五分鐘內，參加會議的六位主管中，就有三位衝到他的辦公室抗議。其中一位表示，「我不認為這項決策適用於我的部門。」另一位則說，「銷售部不能停止雇用新員工。」還有一位則語帶懷疑說，「我想生產部門應該不算在內吧？」由這個例子可以證明，如果不清楚確切的承諾內容，就無法全力以赴。不幸的是，我所共事過的團隊中，大多都無法做到釐清承諾這點。
解決技巧與演練
運用兩種簡單的技巧，就可以輕易地避免「無法釐清承諾」的問題，我稱這兩種技巧為「釐清承諾」與「層級式溝通」。
技巧一：釐清承諾
任何會議結束前的五分鐘，領導人必須問團隊成員：今天達成什麼決議？然後，將團隊成員的回答寫在白板上。很多時候，團隊成員看了領導人寫在白板上的答案後，會馬上反應，「等一下，我認為這不是我們所達成的決議。」於是團隊會重新討論，直到每個人都清楚到底今天的決定為何。
或許你會認為一群聰明、受過高等教育的成年人，說著同樣的語言，討論了兩個小時後，卻還能帶著錯誤的理解離開會議室，並以為每個人都有相同的決定，真是不可思議，而這就是溝通的盲點。不管任何情況，對所決定的事說清楚、講明白，團隊成員就能在最後決議定案之前，指出自己的理解與大家的理解有何不同。你可能會懷疑，「也許有人故意袖手旁觀，讓決議變得模稜兩可；寧願做錯事之後才請求大家的原諒，也不願事先尋求團隊的同意。」沒錯，的確會有這種情形發生，但仍然有方法解決。
技巧二：層級式溝通
為避免發生以上的情況，領導人也需要參與層級式溝通的過程。領導人必須要求團隊成員在會議結束後的二十四小時內，將所達成的決議傳達給部屬。不能用電子郵件或語音通知，而是要面對面或打電話親自傳達，這樣員工才有機會提問，確實釐清決議。如果團隊成員知道自己必須向下屬親自傳達，即使是最被動的主管，也會說出自己對決議的懷疑，或不同意的地方。當然，前提是，如果沒有將決議傳達給員工，領導人就會要求他們負起責任。而無法負起責任剛好是團隊的下一個障礙。
小故事：只能坐經濟艙？
我曾和一家製藥公司合作，當時他們正面臨獲利問題，於是決定降低成本。在主管幕僚會議上，執行長宣布所有員工出差，只能坐經濟艙。當時，我很驚訝所有主管全力支持，因為其中很多人每年累積了高達數百萬的飛行哩數。後來我才知道，其實只有一半的主管將這項新規定傳達給部屬。其他的主管則採取忽視的做法。你可以想像這會造成什麼問題：不同部門的員工坐飛機時，搭乘頭等艙、商務艙與搭乘經濟艙的員工反應必定是兩極化。員工除了會覺得憤怒、挫敗之外，也會降低主管的信賴度。這是因為團隊沒有做到釐清承諾和層級式溝通造成的結果嗎？理論上是的。但如同許多其他情況，在這個例子裡，其實是這些主管不願站出來，講出心中的話，說出，「這個決定真是糟透了，我不喜歡。」這又讓我想起了衝突，因為唯一能讓這些主管在棘手的議題上達成決議的方法，是執行長要求團隊成員誠實、毫無保留地爭辯，但如果沒有以信賴為根基就做不到。不過，我已經討論過衝突這點了，還是回到承諾的話題上。
嚴守原則
到目前為止，我舉的例子都與策略性議題有關。承諾是指團隊成員一致同意的重要原則，能夠永久遵守。當然，原則包括了行為規範，而行為規範又包含了發生衝突及其他規範，像是團隊必須遵守適時投入會議、互相溝通及維持正常人際關係等規範。除了遵守行為規範，團隊還要朝著共同的目標、價值觀、使命、策略及方向前進。
再來，有些原則會比其他原則重要，這要視團隊的本質及團隊在組織中所扮演的角色。但無論如何，每個團隊，不管大小或層級高低，都必須要能對共同目標全力以赴。無論何時，所有團隊成員都應該清楚團隊最重要的集體目標，以及要付出何種努力才能達成目標。對集體目標做出承諾是很重要的事。激勵團隊成員朝共同目標邁進的的最佳方法，是幫助他們建立「主要目標」，也就是為團隊設立共同一致的目標，每個人每天工作時，都會想到也會努力達成的目標。
小故事：向目標齊步走
我曾輔導一家運輸公司的主管團隊。過去兩年來，這家公司收購了幾家小公司，然後組成了這個團隊。在外地研習上，這群主管決定了他們的主要目標：打造上下齊心的公司，並像團隊一般地合作。訂定主要目標並不表示各個部門、機能團隊會停止該盡的責任。銷售部門會繼續賣產品，行銷部門會持續行銷產品，營運部門也會繼續運作。所有的團隊成員還是會做該做的事，但都以打造團結一心的組織為目標。不只如此，這個團隊之後還訂定了幫助團隊達成主要目標的次目標：
■打造團結的主管團隊
■建立一致的商業慣例及政策
■合理改革不同的電腦系統
■創造單一品牌及行銷標語
■提供顧客最完善的服務與支援
只有設定了主要目標與次目標後，團隊才能開始制定衡量這些目標的標準。這些衡量標準在日後會成為每週團隊會議時，用來評估團隊有無進步的計分板。建立主要目標與次目標的目的在於，替團隊成員創造一個可以運用這些標準的情境，而不是一味地要求他們達到這些標準。團隊成員也不會根據職稱、劃分次目標，而是將它們看成整個團隊的責任。如果領導團隊可以有效地不斷溝通這個想法，並以身作則，這種共同的使命感及團結感通常會對組織的每一份子產生極大的影響。在不久的將來（三個月、六個月、或者一年後），團隊就要重新設立一個新的主要目標。時間的長短則要視景氣循環以及該產業中的自然變遷而定。
老闆必讀的 25 條人才法則
編輯部
只要他一開講，聽者無不豎起耳朵；只要有他上場，會議絕對不會冷場。一年近百場演講，六十二歲的管理大師湯姆．畢德士被喻為「最佳企業管理演講人」絕對當之無愧。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：「人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。」「絕對不要雇用學業平均高達四．○的人。」「擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。」「只有最好的才夠好，不進步便淘汰。」「女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。」他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同「工作者」必須重新想像，視自己為「人才」，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。即將在十月二十八日來台發表專題演講，畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。
1.把人擺在第一位
「人是我們最重要的資產」這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。我並不是說大部份企業都忽略了「人」，但是「把人擺在第一位」有其特殊涵意，意思是要「把關於人的所有事情都做對」，絕非隨便說說而已。
2.要執著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注（或者投注時間）。如果你希望能主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是︰把人才置於所有議題之上。全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。
3.追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不會將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那裡——同時逼其他人加倍努力——而不會輕易找個庸才「填補空缺」。想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在的概念。因此「追求卓越」其實就是在企業組織的每一個角落，「追求卓越的人才」。
4.淘汰其餘的人
職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路？當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或「誰是誰的朋友」這類關係來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選「助理教練」的自主權。
5.注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什麼？我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付「無形事物」，看破「只有數字最重要」的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵！如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。
6.改變「人資」的地位
人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。為什麼人資不能贏？很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於「重新想像自己」：像個領導者。
7.打造大膽的人資策略
也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的「策略計劃」之中，大部份甚至連「人資策略」都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理「人才」的策略方針，比起市場分析，更為重要。
8.嚴肅看待人才評估
我們全都認為「人」是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎？奇異公司就有。「在奇異，」麥肯錫公司的麥可斯寫道，「威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。」
9.加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰？當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱的機會。管理界有具名言，我滿同意的：「能夠被衡量的事情，就會做得到。」且讓我在這句話後頭，加點新說法：「能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。」
10.設定高如青天的標準
《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆Ａ而讓學生心生感激？才不是。我記得這些老師全都被公認是「冷酷嚴厲」，沒有例外。換句話說，一個「重視人的環境」並非「溫暖又舒適」的環境——重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，接著，設下高得荒謬的標準。11.訓練！訓練！訓練！美國勞工每年花在教室內的平均時數：二六．三小時。這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個「智慧資本」的時代：白領階級所做的工作，有七五％至九○％會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。我們做了什麼，好讓自己更有價值呢？似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這真是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。12.一開始就要培養當領導者的抱負訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養「成熟的創業精神」。記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的「部門」會成為專業服務公司，每個個體都會成為「我的企業」（Me Inc.）的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的員工名單中。
13.培養開放的溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根拔除。有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的決定，一秒都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。分享資訊，這是一定要做的。
14.把「贏得人心」奉為圭臬
拿過九次ＮＢＡ總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二○○一年贏得第八次冠軍時曾說，「教練的工作，便是贏得球員的心。」即使「球員」指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每天都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管理部變成「耀眼的卓越中心」，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練（老闆）一個一個地，贏得球員的心。15.獎勵「人際技巧」有種人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不諳此道。通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是「有知人之明的人」。然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。
16.表現尊重
美國心理學家威廉．詹姆斯曾說，「人類最深沈的需求，便是獲得賞識。」而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方。賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。但是名列第一的，應該是單純的尊重。
17.擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是「個人」，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。
18.測量獨特性
要了解經營人才是「一次只應付一個人」的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎？荒謬至極！如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。
19.敬重年輕人
「歷史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，」《經濟學人》寫道，「網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。」你的公司董事會裡，有多少人年紀未達三十五歲？三十歲？二十五歲？你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候？
20.創造領導的機會
創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上。利用機會，把專案分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責。他只有二十三歲？那又怎樣？領導能力與年齡無關。
21.熱愛多元化
蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人「怪胎」／「有創意的人」塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。
22.解放女性
一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才？各個不為人知的地方。但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。
23.頌怪胎
新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要「激進份子」。培訓的、採購與物流的、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的人！桀傲不馴的人！專心致力於發明新做法的人。我們該怎麼辦？全心接納他們逆向操作的思惟！
24.為冒險提供一個舞台
「對於ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，」ＡＴ＆Ｔ人力資源主管史汀森寫道，「未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。」但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始：從「他們能為我們做什麼」變成「我們能為他們做什麼」。
25.揭開大祕密
到最後，只剩下人才。你的「人才庫」裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。棒球球隊是什麼？很簡單，就是球員陣容。運動行銷很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。從長期發展的觀點來看，人才＝品牌，品牌＝人才。
（取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版）
只要他一開講，聽者無不豎起耳朵；只要有他上場，會議絕對不會冷場。一年近百場演講，六十二歲的管理大師湯姆．畢德士被喻為「最佳企業管理演講人」絕對當之無愧。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：「人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。」「絕對不要雇用學業平均高達四．○的人。」「擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。」「只有最好的才夠好，不進步便淘汰。」「女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。」他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同「工作者」必須重新想像，視自己為「人才」，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。即將在十月二十八日來台發表專題演講，畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。
1.把人擺在第一位
「人是我們最重要的資產」這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。我並不是說大部份企業都忽略了「人」，但是「把人擺在第一位」有其特殊涵意，意思是要「把關於人的所有事情都做對」，絕非隨便說說而已。
2.要執著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注（或者投注時間）。如果你希望能主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是︰把人才置於所有議題之上。全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。
3.追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不會將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那裡——同時逼其他人加倍努力——而不會輕易找個庸才「填補空缺」。想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在的概念。因此「追求卓越」其實就是在企業組織的每一個角落，「追求卓越的人才」。
4.淘汰其餘的人
職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路？當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或「誰是誰的朋友」這類關係來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選「助理教練」的自主權。
5.注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什麼？我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付「無形事物」，看破「只有數字最重要」的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵！如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。
6.改變「人資」的地位
人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。為什麼人資不能贏？很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於「重新想像自己」：像個領導者。
7.打造大膽的人資策略
也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的「策略計劃」之中，大部份甚至連「人資策略」都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理「人才」的策略方針，比起市場分析，更為重要。
8.嚴肅看待人才評估
我們全都認為「人」是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎？奇異公司就有。「在奇異，」麥肯錫公司的麥可斯寫道，「威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。」
9.加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰？當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱的機會。管理界有具名言，我滿同意的：「能夠被衡量的事情，就會做得到。」且讓我在這句話後頭，加點新說法：「能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。」
10.設定高如青天的標準
《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆Ａ而讓學生心生感激？才不是。我記得這些老師全都被公認是「冷酷嚴厲」，沒有例外。換句話說，一個「重視人的環境」並非「溫暖又舒適」的環境——重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，接著，設下高得荒謬的標準。11.訓練！訓練！訓練！美國勞工每年花在教室內的平均時數：二六．三小時。這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個「智慧資本」的時代：白領階級所做的工作，有七五％至九○％會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。我們做了什麼，好讓自己更有價值呢？似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這真是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。12.一開始就要培養當領導者的抱負訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養「成熟的創業精神」。記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的「部門」會成為專業服務公司，每個個體都會成為「我的企業」（Me Inc.）的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的員工名單中。
13.培養開放的溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根拔除。有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的決定，一秒都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。分享資訊，這是一定要做的。
14.把「贏得人心」奉為圭臬
拿過九次ＮＢＡ總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二○○一年贏得第八次冠軍時曾說，「教練的工作，便是贏得球員的心。」即使「球員」指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每天都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管理部變成「耀眼的卓越中心」，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練（老闆）一個一個地，贏得球員的心。15.獎勵「人際技巧」有種人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不諳此道。通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是「有知人之明的人」。然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。
16.表現尊重
美國心理學家威廉．詹姆斯曾說，「人類最深沈的需求，便是獲得賞識。」而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方。賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。但是名列第一的，應該是單純的尊重。
17.擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是「個人」，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。
18.測量獨特性
要了解經營人才是「一次只應付一個人」的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎？荒謬至極！如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。
19.敬重年輕人
「歷史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，」《經濟學人》寫道，「網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。」你的公司董事會裡，有多少人年紀未達三十五歲？三十歲？二十五歲？你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候？
20.創造領導的機會
創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上。利用機會，把專案分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責。他只有二十三歲？那又怎樣？領導能力與年齡無關。
21.熱愛多元化
蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人「怪胎」／「有創意的人」塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。
22.解放女性
一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才？各個不為人知的地方。但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。
23.頌怪胎
新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要「激進份子」。培訓的、採購與物流的、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的人！桀傲不馴的人！專心致力於發明新做法的人。我們該怎麼辦？全心接納他們逆向操作的思惟！
24.為冒險提供一個舞台
「對於ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，」ＡＴ＆Ｔ人力資源主管史汀森寫道，「未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。」但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始：從「他們能為我們做什麼」變成「我們能為他們做什麼」。
25.揭開大祕密
到最後，只剩下人才。你的「人才庫」裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。棒球球隊是什麼？很簡單，就是球員陣容。運動行銷很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。從長期發展的觀點來看，人才＝品牌，品牌＝人才。
（取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版）
劇烈畸變的網路安全問題
■ 林富元
王先生早上起床後，上網看到一封銀行來信，通知信用卡帳繳款已快過期，若不趕緊連上所附連結網址去處理，恐怕會被罰款，或影響信用度。
忙碌的王先生不記得自己是否有付款延誤，就很自然地按鍵連結到該銀行網站。看到這確實是往來銀行網站，王先生就按照網站所提供的步驟，輸入戶頭名字與密碼，將所有的資料填完，以為如此就可以了事。完全沒有料到，自己已經被網路釣魚 （Phishing）釣走身分資料。
李小姐下班後喜歡到她自己喜歡的網站到處悠遊。她訂購了幾本書，買了幾樣小禮物，這時候，隱藏在她電腦系統中的按鍵小偷軟體(Keylogger)，一一記錄她的每一個按鍵，並傳送到遠方的蘇俄或東歐犯罪集團的資料庫。
李小姐完全不知情，在幾個鐘頭之內自己的信用卡和個人資料，將轉手多次，在全世界各地被複製盜用。
道高一尺 魔高一丈
陳經理是資訊業專家，電腦裡裝有從防病毒軟體、防火牆，到與公司直接連結的專線VPN各式防護配備，確保上網萬無一失。
這一天，他鍵入一個自己熟悉的網站網址，連接上看來一模一樣的首頁，可是網址上似乎多了一些東西。 機警的陳經理立刻停止上網，打電話詢問該網站公司，原來該網站近來常常被人截機 (Session Hijack)。
也就是說，明明陳經理輸入正確的網站資料，卻有更厲害的不法之徒在傳遞途中將這個選擇截走，轉接到誤導的網站，以竊取他的資料。
網際網路風行迅速改變人類的生活習慣，帶來了許多新機會與新生態， 但也衍生在網路世界（Cyber Space）裡為非作歹的大量不法之徒。
早期的駭客（Hacker），大多是無聊的電腦專家或自以為最聰明的學生，四處傳送自己憑小聰明撰寫的病毒。他們隱藏在自己的小空間裡，靠著擊破網路安全而取得短暫滿足。
這個時期的網路安全問題，以防範、尋找、懲罰這些為破壞而破壞的業餘玩家為主。
隨著網際網路變成無限的商機，造就不少網路新貴，建立許多商業模式，駭客看了不禁眼紅，也跟著精進自己的功力。這幾年的劇烈畸變，形成真正的「道高一尺，魔高一丈」。
網路安全公信力受挑戰
以下是今日的網路安全問題特點：
1.網路病毒或入侵不再是單一攻擊，而是混合綜合式（Blended）攻擊。
以往電腦使用者以為安裝病毒過濾軟體，就可以高枕無憂。事實上，病毒入侵只是網路安全問題的一環，更多的攻擊來自於不當使用、竊取、詐騙，以及結合這些不法企圖的攻擊。
也就是說，今日的網路安全已從單純的電腦或伺服器防毒，擴大到全面性的網路防衛，更拉高到服務與應用 的層次。
2. 以往駭客尋求的是個人樂趣，將自己的快樂建築在別人的痛苦之上；今日的電腦及網路攻擊和詐騙，絕大多數是為了謀取不法利潤。
更令人頭痛的是，這些在網路為非作歹的不法之徒已經組織化，力量不容忽視。這不禁令人擔心這是否是網上黑手黨、網上販毒團的雛形？甚至有人開玩笑，這些犯罪集團遲早會召開網上犯罪國際會議，互通有無、建立標準。
3.有錢能使鬼推磨，網上非法集團功力日漸高強，配備齊全，無孔不入，無所不在。
許多網路安全專家坦承，不論怎麼防範，都會被非法集團破解。他們甚至承認，許多網路犯罪程式與設計寫得既好又精簡，而且推出速度迅速，應變敏捷，令人嘆為觀止。
資料顯示，約20%上網人口現在不敢在網上銀行開戶，或進行網路交易。網路安全問題無法改善，這個現象可能進一步惡化。其他方面的損失也許不大，但對網路安全的公信力卻造成很大的挑戰。（上）
（Blog網站:www.happyboblin.com; 作者是多元投資顧問、玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者）
【2005/10/31 經濟日報】
王先生早上起床後，上網看到一封銀行來信，通知信用卡帳繳款已快過期，若不趕緊連上所附連結網址去處理，恐怕會被罰款，或影響信用度。
忙碌的王先生不記得自己是否有付款延誤，就很自然地按鍵連結到該銀行網站。看到這確實是往來銀行網站，王先生就按照網站所提供的步驟，輸入戶頭名字與密碼，將所有的資料填完，以為如此就可以了事。完全沒有料到，自己已經被網路釣魚 （Phishing）釣走身分資料。
李小姐下班後喜歡到她自己喜歡的網站到處悠遊。她訂購了幾本書，買了幾樣小禮物，這時候，隱藏在她電腦系統中的按鍵小偷軟體(Keylogger)，一一記錄她的每一個按鍵，並傳送到遠方的蘇俄或東歐犯罪集團的資料庫。
李小姐完全不知情，在幾個鐘頭之內自己的信用卡和個人資料，將轉手多次，在全世界各地被複製盜用。
道高一尺 魔高一丈
陳經理是資訊業專家，電腦裡裝有從防病毒軟體、防火牆，到與公司直接連結的專線VPN各式防護配備，確保上網萬無一失。
這一天，他鍵入一個自己熟悉的網站網址，連接上看來一模一樣的首頁，可是網址上似乎多了一些東西。 機警的陳經理立刻停止上網，打電話詢問該網站公司，原來該網站近來常常被人截機 (Session Hijack)。
也就是說，明明陳經理輸入正確的網站資料，卻有更厲害的不法之徒在傳遞途中將這個選擇截走，轉接到誤導的網站，以竊取他的資料。
網際網路風行迅速改變人類的生活習慣，帶來了許多新機會與新生態， 但也衍生在網路世界（Cyber Space）裡為非作歹的大量不法之徒。
早期的駭客（Hacker），大多是無聊的電腦專家或自以為最聰明的學生，四處傳送自己憑小聰明撰寫的病毒。他們隱藏在自己的小空間裡，靠著擊破網路安全而取得短暫滿足。
這個時期的網路安全問題，以防範、尋找、懲罰這些為破壞而破壞的業餘玩家為主。
隨著網際網路變成無限的商機，造就不少網路新貴，建立許多商業模式，駭客看了不禁眼紅，也跟著精進自己的功力。這幾年的劇烈畸變，形成真正的「道高一尺，魔高一丈」。
網路安全公信力受挑戰
以下是今日的網路安全問題特點：
1.網路病毒或入侵不再是單一攻擊，而是混合綜合式（Blended）攻擊。
以往電腦使用者以為安裝病毒過濾軟體，就可以高枕無憂。事實上，病毒入侵只是網路安全問題的一環，更多的攻擊來自於不當使用、竊取、詐騙，以及結合這些不法企圖的攻擊。
也就是說，今日的網路安全已從單純的電腦或伺服器防毒，擴大到全面性的網路防衛，更拉高到服務與應用 的層次。
2. 以往駭客尋求的是個人樂趣，將自己的快樂建築在別人的痛苦之上；今日的電腦及網路攻擊和詐騙，絕大多數是為了謀取不法利潤。
更令人頭痛的是，這些在網路為非作歹的不法之徒已經組織化，力量不容忽視。這不禁令人擔心這是否是網上黑手黨、網上販毒團的雛形？甚至有人開玩笑，這些犯罪集團遲早會召開網上犯罪國際會議，互通有無、建立標準。
3.有錢能使鬼推磨，網上非法集團功力日漸高強，配備齊全，無孔不入，無所不在。
許多網路安全專家坦承，不論怎麼防範，都會被非法集團破解。他們甚至承認，許多網路犯罪程式與設計寫得既好又精簡，而且推出速度迅速，應變敏捷，令人嘆為觀止。
資料顯示，約20%上網人口現在不敢在網上銀行開戶，或進行網路交易。網路安全問題無法改善，這個現象可能進一步惡化。其他方面的損失也許不大，但對網路安全的公信力卻造成很大的挑戰。（上）
（Blog網站:www.happyboblin.com; 作者是多元投資顧問、玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者）
【2005/10/31 經濟日報】
電子郵寄 讓主管慢性失職失能
■ 杜書伍
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。
現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就OK」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
執行力不彰 效果打折扣
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部分的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就OK」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。
確實讓部屬充分認知
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的一項能力──「對部屬的了解」（因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？）而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市www.synnex.com.tw」）
【2005/10/31 經濟日報】
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。
現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就OK」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
執行力不彰 效果打折扣
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部分的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就OK」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。
確實讓部屬充分認知
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的一項能力──「對部屬的了解」（因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？）而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市www.synnex.com.tw」）
【2005/10/31 經濟日報】
雄獅旅行社 e化策略 虛實行銷
■ 黃仁謙
網路旅行社崛起，在國內旅遊市場掀起價格戰，大大壓縮旅行社獲利空間。
雖然政府力推觀光客倍增計畫，再加上全面開放大陸觀光客來台已成定局，國內觀光產業看來前途似錦，但面對業界削價競爭，業者不想辦法脫離「紅海」，找到「藍海」，將無法永續經營。
已經有25年歷史的雄獅旅行社，靠著獨創的資訊系統和獨到的經營理念，在一片不景氣中逆勢成長。從60人的小公司，到全台至少900名員工，年營收近150億元，預估今年每股盈餘至少3.5元，堪稱台灣旅遊業近十年來成功經營的典範。
加強顧客信賴感
雄獅位在敦化北路、租金1坪近3,000元的辦公室，紅白色調裝潢，讓人彷如置身於高科技公司。雄獅董事長王文傑表示，1992年，雄獅搬到租金較貴的金融商圈，很多同業都認為昂貴的租金會吃掉雄獅獲利。事實證明，雄獅搬到金融商圈後，顧客信賴感大增，開發更多顧客。
後來，業務快速成長，辦公室不敷使用，雄獅才在SARS疫情爆發期間，搬到敦北黃金地段，並將辦公室規劃成工作區、會議區和接待區，二年多來空間陸續擴大，目前已達1,600坪。
王文傑指出，對服務業來說，如何將服務「具象化」，也是重要環節。價格雖然會左右顧客的決定，但真正影響他們的是對旅行社的信賴感，因此，公司所在區位和門面裝潢是必要的資本支出。
對人才是重要資產的旅遊業來說，好的辦公環境也可以吸引一流人才，雄獅員工流動率不到二成，算是業界最低。
網路旅行社猛打價格戰，雄獅打的是形象牌和e化策略。大多數網路旅行社成立之初，為了衝流量，以低價為訴求，一下子接太多客人，服務品質沒有做好，品牌形象反而變差，陷於低價競爭泥淖。
苦心經營品牌形象
王文傑指出，品牌形象好，相同的產品就是可以比別家旅行社賣貴一點。雄獅能有今天的成就，12年苦心經營出來的品牌形象，功不可沒。
為了壓低成本，大部分旅行社提供的產品大同小異，雄獅則致力於產品的差異化，並且強調，差異化不只是產品內容和別人不同，服務人員態度、導遊專業度，也是重要指標。
一般旅行社經營有成後，都把行銷預算花在打廣告，雄獅則是成立行銷企劃部門，規劃一些叫好，但可能賠錢的生意，也在網路上播放自己拍攝的景點介紹。
最近，雄獅針對頂級客層推出直升機之旅和150萬元的環遊世界之旅，這兩個行程都吸引不少人參加。王文傑說，目前台灣頂級消費人口約10萬人，這些人需要更好的服務，讓這些人滿意，他們的口碑就是最好的行銷。傳統旅行社透過企業e化，提升服務效率，也讓消費者耳目一新。
積極e化 提升服務效率
王文傑表示，學習新的知識、技術或商業模式，不可囫圇吞棗，而要經過整合及內化。12年前，雄獅引進網路系統決定採取「虛實並進」策略，將實體通路和網路通路結合在一起。
1990年起，雄獅累計投資約2億元在資訊設備、系統上。當時，國內旅遊市場大環境並不好，喜歡學習新事物的王文傑，因為有位在美國主修資訊工程的大學同學，向他解說企業引入資訊化管理的好處，便毅然投下鉅資推動e化。
當時，一般旅行社以為e化就是利用現成套裝軟體，整理和列印旅客資料，誤解辦公室自動化的真正內涵。由於沒有人知道該怎麼做，雄獅決定一切自己來，招聘一群工程師負責建立資訊系統。現任總經理裴信祐，就是那時進入公司的。
為了讓裴信祐了解旅遊業的作業流程，王文傑帶著他參與所有會議，兩個人也一起上電腦相關課程，互相激勵。「只有親身融入旅遊業的運作模式，才能製造真正適合旅遊業的系統。」王文傑說。
串連經銷商 建立發貨中心
直到現在，雄獅旅遊工程部人員和業務部人員還經常輪調，透過從事彼此的工作，找出系統的問題，或針對市場大環境的改變，修正系統的思考和運作模式。由於雄獅e化系統表現傑出，已有不少大陸業者想盡辦法要買這套系統。
目前，雄獅網站每天吸引約4萬到7萬人潮，王文傑指出，這套系統的核心功能是，可以串連雄獅和經銷商，成為一個有效率的「旅遊產品發貨中心」。只要通過雄獅的審查就可以成為經銷商，得到一組專屬密碼，直接連接系統下單。
據了解，雄獅目前有大約7,000下游經銷商，是台灣現有旅行社家數的三倍。也就是說，除了一般旅行社外，連領隊和導遊都是雄獅下線，透過網路悄悄和雄獅打交道，不用面對面交易。
在國內站穩腳步後，王文傑表示，下一階段，雄獅將進軍國際市場，和其他旅遊集團一較長短。雄獅已在加拿大和美國設立分公司，為進入全球市場暖身。
誰說，旅遊是個不賺錢的行業？找對方法，就能做到。
【2005/10/31 經濟日報】
網路旅行社崛起，在國內旅遊市場掀起價格戰，大大壓縮旅行社獲利空間。
雖然政府力推觀光客倍增計畫，再加上全面開放大陸觀光客來台已成定局，國內觀光產業看來前途似錦，但面對業界削價競爭，業者不想辦法脫離「紅海」，找到「藍海」，將無法永續經營。
已經有25年歷史的雄獅旅行社，靠著獨創的資訊系統和獨到的經營理念，在一片不景氣中逆勢成長。從60人的小公司，到全台至少900名員工，年營收近150億元，預估今年每股盈餘至少3.5元，堪稱台灣旅遊業近十年來成功經營的典範。
加強顧客信賴感
雄獅位在敦化北路、租金1坪近3,000元的辦公室，紅白色調裝潢，讓人彷如置身於高科技公司。雄獅董事長王文傑表示，1992年，雄獅搬到租金較貴的金融商圈，很多同業都認為昂貴的租金會吃掉雄獅獲利。事實證明，雄獅搬到金融商圈後，顧客信賴感大增，開發更多顧客。
後來，業務快速成長，辦公室不敷使用，雄獅才在SARS疫情爆發期間，搬到敦北黃金地段，並將辦公室規劃成工作區、會議區和接待區，二年多來空間陸續擴大，目前已達1,600坪。
王文傑指出，對服務業來說，如何將服務「具象化」，也是重要環節。價格雖然會左右顧客的決定，但真正影響他們的是對旅行社的信賴感，因此，公司所在區位和門面裝潢是必要的資本支出。
對人才是重要資產的旅遊業來說，好的辦公環境也可以吸引一流人才，雄獅員工流動率不到二成，算是業界最低。
網路旅行社猛打價格戰，雄獅打的是形象牌和e化策略。大多數網路旅行社成立之初，為了衝流量，以低價為訴求，一下子接太多客人，服務品質沒有做好，品牌形象反而變差，陷於低價競爭泥淖。
苦心經營品牌形象
王文傑指出，品牌形象好，相同的產品就是可以比別家旅行社賣貴一點。雄獅能有今天的成就，12年苦心經營出來的品牌形象，功不可沒。
為了壓低成本，大部分旅行社提供的產品大同小異，雄獅則致力於產品的差異化，並且強調，差異化不只是產品內容和別人不同，服務人員態度、導遊專業度，也是重要指標。
一般旅行社經營有成後，都把行銷預算花在打廣告，雄獅則是成立行銷企劃部門，規劃一些叫好，但可能賠錢的生意，也在網路上播放自己拍攝的景點介紹。
最近，雄獅針對頂級客層推出直升機之旅和150萬元的環遊世界之旅，這兩個行程都吸引不少人參加。王文傑說，目前台灣頂級消費人口約10萬人，這些人需要更好的服務，讓這些人滿意，他們的口碑就是最好的行銷。傳統旅行社透過企業e化，提升服務效率，也讓消費者耳目一新。
積極e化 提升服務效率
王文傑表示，學習新的知識、技術或商業模式，不可囫圇吞棗，而要經過整合及內化。12年前，雄獅引進網路系統決定採取「虛實並進」策略，將實體通路和網路通路結合在一起。
1990年起，雄獅累計投資約2億元在資訊設備、系統上。當時，國內旅遊市場大環境並不好，喜歡學習新事物的王文傑，因為有位在美國主修資訊工程的大學同學，向他解說企業引入資訊化管理的好處，便毅然投下鉅資推動e化。
當時，一般旅行社以為e化就是利用現成套裝軟體，整理和列印旅客資料，誤解辦公室自動化的真正內涵。由於沒有人知道該怎麼做，雄獅決定一切自己來，招聘一群工程師負責建立資訊系統。現任總經理裴信祐，就是那時進入公司的。
為了讓裴信祐了解旅遊業的作業流程，王文傑帶著他參與所有會議，兩個人也一起上電腦相關課程，互相激勵。「只有親身融入旅遊業的運作模式，才能製造真正適合旅遊業的系統。」王文傑說。
串連經銷商 建立發貨中心
直到現在，雄獅旅遊工程部人員和業務部人員還經常輪調，透過從事彼此的工作，找出系統的問題，或針對市場大環境的改變，修正系統的思考和運作模式。由於雄獅e化系統表現傑出，已有不少大陸業者想盡辦法要買這套系統。
目前，雄獅網站每天吸引約4萬到7萬人潮，王文傑指出，這套系統的核心功能是，可以串連雄獅和經銷商，成為一個有效率的「旅遊產品發貨中心」。只要通過雄獅的審查就可以成為經銷商，得到一組專屬密碼，直接連接系統下單。
據了解，雄獅目前有大約7,000下游經銷商，是台灣現有旅行社家數的三倍。也就是說，除了一般旅行社外，連領隊和導遊都是雄獅下線，透過網路悄悄和雄獅打交道，不用面對面交易。
在國內站穩腳步後，王文傑表示，下一階段，雄獅將進軍國際市場，和其他旅遊集團一較長短。雄獅已在加拿大和美國設立分公司，為進入全球市場暖身。
誰說，旅遊是個不賺錢的行業？找對方法，就能做到。
【2005/10/31 經濟日報】
2005年10月30日 星期日
營造成功》兩種特質 缺一不可
■ 陳泰明
掌握轉型的時機固然很重要，但何種經營模式才是好的模式？也是一個重要的課題。有人說，轉型而不轉行較安全，例如：台灣的電腦業以原來在電子方面的設計與製造專長，轉為製造通信手機或企圖轉作汽車電子，進入不同產業。這是一種穩紮穩打的招式，風險較小，但嚴格來說，它並沒有脫離原來的製造思維，不算是新的經營模式。
歸納來說，一個成功的經營模式至少要有下列兩種特性：
1.抓住顧客的核心價值
轉型與整頓不一樣，後者是由內而外，固守同一陣地，局限於自己的發展空間，由內部的成本與品管開始；但轉型則應由外而內，了解外在環境的變化，同時了解顧客的需求，要求自己改變，這種由外而內的方式，才有辦法掌握並創造顧客新的核心價值，為企業開創新局。
舉例來說，台灣的筆記型電腦產業與顧客、供應商等結合，發展出快速反應的全球運籌系統，可以在短短幾天內幫客戶將貨送到全球各地的顧客手上。高科技廠商的庫存風險很高，廠商必須以零庫存的方式經營，台灣資訊廠這種獨步全球的交貨模式，正掌握全世界電腦大廠的核心價值，使Dell、HP、東芝等顧客不得不依賴他們，雖然筆記型電腦已移到中國大陸生產，但全球運籌仍是台灣電腦廠的必勝武器。
又如專精生產、製造、銷售專業建築工具的世界級公司喜得利(Hilti)，對顧客核心價值的掌握不遺餘力，他們絕不把與顧客直接接觸的事，例如銷售、售後服務等交給外人，因此組織呈倒立的金字塔型，與顧客接觸的人員最重要也最多，主管只在後面扮演支援的角色，這種經營模式使他們可以掌握顧客，也一直保有世界第一品牌的榮譽。
2.獨特性
在東西德合併後，因為成本要素的關係，企業都將製造基地移到東德，這和台灣目前的狀況很像。但根據德國阿亨(Aachen)大學的研究，能繼續留在西德的企業都具有「獨特性技術」，因為這些企業具有獨特的技術能耐，他人很難模仿超越。研究指出，製造技術也是獨特的技術能耐之一，例如：德國傳統的精密機械加工技術，被用來做12吋晶圓的切割，保持德國機械加工業獨特的競爭能力。
阿亨大學機械加工研究所教授修石(Schuh)博士指出，為求具有此種獨特性的技術，企業高階主管必須親自參與技術開發的決策，同時有獨特的經營策略，挑選獨特的產品來發展，而且堅持到底永不妥協。這種企業有自己獨特的產品與服務，滿足顧客潛在的需求，自己開創新市場，不必與同業在同一市場裡進行你死我活的貼身肉搏戰。
【2005/10/30 經濟日報】
掌握轉型的時機固然很重要，但何種經營模式才是好的模式？也是一個重要的課題。有人說，轉型而不轉行較安全，例如：台灣的電腦業以原來在電子方面的設計與製造專長，轉為製造通信手機或企圖轉作汽車電子，進入不同產業。這是一種穩紮穩打的招式，風險較小，但嚴格來說，它並沒有脫離原來的製造思維，不算是新的經營模式。
歸納來說，一個成功的經營模式至少要有下列兩種特性：
1.抓住顧客的核心價值
轉型與整頓不一樣，後者是由內而外，固守同一陣地，局限於自己的發展空間，由內部的成本與品管開始；但轉型則應由外而內，了解外在環境的變化，同時了解顧客的需求，要求自己改變，這種由外而內的方式，才有辦法掌握並創造顧客新的核心價值，為企業開創新局。
舉例來說，台灣的筆記型電腦產業與顧客、供應商等結合，發展出快速反應的全球運籌系統，可以在短短幾天內幫客戶將貨送到全球各地的顧客手上。高科技廠商的庫存風險很高，廠商必須以零庫存的方式經營，台灣資訊廠這種獨步全球的交貨模式，正掌握全世界電腦大廠的核心價值，使Dell、HP、東芝等顧客不得不依賴他們，雖然筆記型電腦已移到中國大陸生產，但全球運籌仍是台灣電腦廠的必勝武器。
又如專精生產、製造、銷售專業建築工具的世界級公司喜得利(Hilti)，對顧客核心價值的掌握不遺餘力，他們絕不把與顧客直接接觸的事，例如銷售、售後服務等交給外人，因此組織呈倒立的金字塔型，與顧客接觸的人員最重要也最多，主管只在後面扮演支援的角色，這種經營模式使他們可以掌握顧客，也一直保有世界第一品牌的榮譽。
2.獨特性
在東西德合併後，因為成本要素的關係，企業都將製造基地移到東德，這和台灣目前的狀況很像。但根據德國阿亨(Aachen)大學的研究，能繼續留在西德的企業都具有「獨特性技術」，因為這些企業具有獨特的技術能耐，他人很難模仿超越。研究指出，製造技術也是獨特的技術能耐之一，例如：德國傳統的精密機械加工技術，被用來做12吋晶圓的切割，保持德國機械加工業獨特的競爭能力。
阿亨大學機械加工研究所教授修石(Schuh)博士指出，為求具有此種獨特性的技術，企業高階主管必須親自參與技術開發的決策，同時有獨特的經營策略，挑選獨特的產品來發展，而且堅持到底永不妥協。這種企業有自己獨特的產品與服務，滿足顧客潛在的需求，自己開創新市場，不必與同業在同一市場裡進行你死我活的貼身肉搏戰。
【2005/10/30 經濟日報】
生存必備》培養企業靈活身手 迅速應變
■ 陳泰明
隨著產業變動速度加快，創新營運模式成為產業生存競爭必備的要件，但營運模式的創新，並不像新產品一樣，可以被規劃設計出來，而是經由不斷嘗試、創新修正而成。因此企業應重視的是改變體質，讓企業擁有靈活的身手，可以迅速應變。當今企業應具以下特質：
1.創新(Innovation)
具備創新的制度與文化，新的營運模式是冒險犯難而得，因此企業必須建立內部創業的機制，鼓勵員工創新。英特爾前總裁葛洛夫就承認該公司有幾次大轉型，例如：停產記憶體改做中央處理器，就是由中階主管先嘗試，再由高階主管追認。因為中低階主管身處第一線，嗅覺最敏感，所謂春江水暖鴨先知，他們會先知道市場的變化，所以冒險創新的制度文化是第一個必備特質。
此外，創新不應集中在科技層面，更應鼓勵做事方法的改變，如福特汽車因為流水線的量產方式成為第一；豐田汽車也因看板方式以零庫存勝出；台灣筆記型電腦工業也以全球運籌拔得頭籌，這些都不是科技，而是方法的改變。
2.精簡(Lean)
日本相撲高手貴乃花，22歲獲得相撲最高的榮譽橫綱，30歲引退時獲得794勝，是日本有史以來獲得此種榮譽的最年輕相撲選手。與其他選手相比，他屬相撲選手中的小號身材，但因體態「精簡」，常因「敢鬥」、「技巧」而獲勝，成為一「靈敏」的王者。
精簡也是靈敏企業必須有的特質。奇異前總裁威爾許一上台就宣布，市占率非全世界前三名的事業，全部裁撤，目的就是精簡組織。接著他又推動組織扁平化，打通組織層樓，貫穿組織之間的銅牆鐵壁，進一步精簡組織。
敢鬥是貴乃花的企圖心，技巧則是核心能耐，加上精簡使他靈敏而能稱王，三者缺一不可。尤其技巧必須是天下第一，而且別人很難複製，才能長久稱王，奇異挑選世界前三名，就是挑選核心能耐最強者，然後去蕪存菁，這也是精簡組織的第一步。
委外是產業界常用的方法，將原本在企業內部的作業，策略性交給外界的夥伴來處理。最近被運用成為一種策略性工具，將非核心的工作交給特定的服務廠商，目的在集中資源發展自己的核心能力、降低成本並規避風險，以強化競爭力。它如同組織的外科手術刀，有計畫的割除組織的贅肉，已有許多企業運用此法來精簡組織。
3.協同(Collaboration)
委外就是把價值鏈分段切割外包，這時企業不再是一個孤立的組織，它必須運用網路資訊與其他組織連結，使資訊傳遞透明，而且沒有任何的流失；它也必須與人協調、合作嘗試建立夥伴關係；更重要的是要與別人協同作業，由雙贏的觀點共同討論決策，分享願景、價值觀，並以技術和知識互相支持。
此時思考的不單是自己公司的利益，而應考慮全體價值鏈上的所有成員，大家成為夥伴關係，使企業間的人力、流程、知識緊緊結合，企業間的疆界愈來愈不明顯，成為企業社群。此種觀念使整體成本最低，價值卻最高，也是最靈敏、最能滿足顧客核心價值的營運模式。
【2005/10/30 經濟日報】
隨著產業變動速度加快，創新營運模式成為產業生存競爭必備的要件，但營運模式的創新，並不像新產品一樣，可以被規劃設計出來，而是經由不斷嘗試、創新修正而成。因此企業應重視的是改變體質，讓企業擁有靈活的身手，可以迅速應變。當今企業應具以下特質：
1.創新(Innovation)
具備創新的制度與文化，新的營運模式是冒險犯難而得，因此企業必須建立內部創業的機制，鼓勵員工創新。英特爾前總裁葛洛夫就承認該公司有幾次大轉型，例如：停產記憶體改做中央處理器，就是由中階主管先嘗試，再由高階主管追認。因為中低階主管身處第一線，嗅覺最敏感，所謂春江水暖鴨先知，他們會先知道市場的變化，所以冒險創新的制度文化是第一個必備特質。
此外，創新不應集中在科技層面，更應鼓勵做事方法的改變，如福特汽車因為流水線的量產方式成為第一；豐田汽車也因看板方式以零庫存勝出；台灣筆記型電腦工業也以全球運籌拔得頭籌，這些都不是科技，而是方法的改變。
2.精簡(Lean)
日本相撲高手貴乃花，22歲獲得相撲最高的榮譽橫綱，30歲引退時獲得794勝，是日本有史以來獲得此種榮譽的最年輕相撲選手。與其他選手相比，他屬相撲選手中的小號身材，但因體態「精簡」，常因「敢鬥」、「技巧」而獲勝，成為一「靈敏」的王者。
精簡也是靈敏企業必須有的特質。奇異前總裁威爾許一上台就宣布，市占率非全世界前三名的事業，全部裁撤，目的就是精簡組織。接著他又推動組織扁平化，打通組織層樓，貫穿組織之間的銅牆鐵壁，進一步精簡組織。
敢鬥是貴乃花的企圖心，技巧則是核心能耐，加上精簡使他靈敏而能稱王，三者缺一不可。尤其技巧必須是天下第一，而且別人很難複製，才能長久稱王，奇異挑選世界前三名，就是挑選核心能耐最強者，然後去蕪存菁，這也是精簡組織的第一步。
委外是產業界常用的方法，將原本在企業內部的作業，策略性交給外界的夥伴來處理。最近被運用成為一種策略性工具，將非核心的工作交給特定的服務廠商，目的在集中資源發展自己的核心能力、降低成本並規避風險，以強化競爭力。它如同組織的外科手術刀，有計畫的割除組織的贅肉，已有許多企業運用此法來精簡組織。
3.協同(Collaboration)
委外就是把價值鏈分段切割外包，這時企業不再是一個孤立的組織，它必須運用網路資訊與其他組織連結，使資訊傳遞透明，而且沒有任何的流失；它也必須與人協調、合作嘗試建立夥伴關係；更重要的是要與別人協同作業，由雙贏的觀點共同討論決策，分享願景、價值觀，並以技術和知識互相支持。
此時思考的不單是自己公司的利益，而應考慮全體價值鏈上的所有成員，大家成為夥伴關係，使企業間的人力、流程、知識緊緊結合，企業間的疆界愈來愈不明顯，成為企業社群。此種觀念使整體成本最低，價值卻最高，也是最靈敏、最能滿足顧客核心價值的營運模式。
【2005/10/30 經濟日報】
日新又新》創新模式智慧資本 一體兩面
■ 陳泰明
先進國家都認為，企業的未來視其累積的智慧資本而定。我們可將智慧資本分成組織資本、人力資本和關係資本三大類，但三個資本的好壞受企業配方（Recipe）的影響。企業配方是企業審視外界環境的變化，所擬訂的營運策略或模式，模式一改，智慧資本的好壞可能就豬羊變色，必須加以更新。而營運策略是否可以順利執行，又和智慧資本息息相關，所以智慧資本的架構是內外兼修的。
此外，關係資本和協同作業有關，協同作業良好，關係資本自然增長；組織資本則和創新的制度文化相關，創新的文化又會提高企業的人力資本；另一方面，組織的精簡也和組織資本相關，組織精簡完後，因為集中發展核心能力，也可提高人力資本。
所以，發展智慧資本與創新經營模式可說是一體的兩面，在快速變化的產業環境，企業必須不斷地發展、經營其智慧資本，培養靈敏的身段，執行創新營運策略；企業若要轉型、創新營運策略，也要重新評量、調整智慧資本。
【2005/10/30 經濟日報】
先進國家都認為，企業的未來視其累積的智慧資本而定。我們可將智慧資本分成組織資本、人力資本和關係資本三大類，但三個資本的好壞受企業配方（Recipe）的影響。企業配方是企業審視外界環境的變化，所擬訂的營運策略或模式，模式一改，智慧資本的好壞可能就豬羊變色，必須加以更新。而營運策略是否可以順利執行，又和智慧資本息息相關，所以智慧資本的架構是內外兼修的。
此外，關係資本和協同作業有關，協同作業良好，關係資本自然增長；組織資本則和創新的制度文化相關，創新的文化又會提高企業的人力資本；另一方面，組織的精簡也和組織資本相關，組織精簡完後，因為集中發展核心能力，也可提高人力資本。
所以，發展智慧資本與創新經營模式可說是一體的兩面，在快速變化的產業環境，企業必須不斷地發展、經營其智慧資本，培養靈敏的身段，執行創新營運策略；企業若要轉型、創新營運策略，也要重新評量、調整智慧資本。
【2005/10/30 經濟日報】
創新企業營運模式
■ 陳泰明
台灣產業從OEM／ODM起家，由於台灣人刻苦、打拚的特性，加上搭上全球資訊產業快速成長的順風車，數十年來台灣經濟一路成長，沒有人懷疑以製造為主的營運模式有任何更改的需要，即使後來由於人工成本等高漲，台商呼朋引伴地將整個產業群聚移到中國大陸或東南亞等地區，其思維模式仍是離不開製造，離開台灣僅思考如何運用當地廉價的製造成本而已。
雖說這是多數台灣企業的營運模式，但成功的台灣企業家不僅是「刻苦打拚」而已。早年至中國大陸成功發展的頂新集團，致勝關鍵並非製造，而是以「通路」勝出。又如寧波一家原在台灣量產涼蓆的廠商，到大陸改為生產藝術涼蓆，成功地提高產品附加價值，成為全世界最大的涼蓆廠商；同樣的案例在昆山也有一家，原來在台灣製作女用手皮包，到中國大陸後發展自有品牌，進而代理全世界的著名品牌皮件在中國大陸銷售。
沒企圖心就沒創新模式
這些成功的台灣企業家都具有台灣人克勤克儉的精神，也具有冒險犯難的企圖心，更重要的是他們知道企業為求更上一層樓就必須「賭」———必須尋找新的經營模式。新的經營模式讓企業家運用對的策略做對的事，因而轉型成功。
然而新經營模式並非傳統的策略規畫教科書所能推演獲得，事實上它們都是企業家經由不斷嘗試所獲得的智慧結晶，也往往是在山窮水盡時，在皇天不負苦心人的心境下，讓企業柳暗花明又一村。所以我們也可說這種冒險犯難、願意賭的精神，正是企業所以能發展出新營運模式的動力，沒有企圖心就不會出現創新模式。
何時展開新營運模式
轉型若要成功必須掌握時機，何時該考慮轉型？何時該展開新的營運模式？轉型當然以預防勝於治療的預應方式最佳，不論是從S曲線理論，或者由產品生命周期去看，依照《龍捲風暴》一書作者傑佛瑞．摩爾(Geoffery Moore )的說法，在企業的經營跨越了鴻溝，進入了主流市場，一切都感覺很順時，企業主就應該開始思考如何轉型。
事實上，在這個快速變化的時代，企業主的確應隨時思考營運模式創新這個課題。《執行力》(execution)一書作者賴利．包熙迪(Larry Bossidy )、瑞姆．夏藍(Ram Charan )在其後續著作《應變》(Conforting Reality)一書就提到：領導人每年都應重新審視經營模式。
當然，隨著產品與產業的不同，產品生命周期曲線的循環時間也不一樣，何時算是跨越鴻溝也很難抓得準，但產業的盛衰確實有一些徵兆可以觀察，例如：愈來愈多競爭者加入，且運用更創新的營運模式，提供顧客更高的價值，或者科技進步形成許多低價的替代品出現，使得產業整體進入微利時代，也就是非轉型不可的時候了。
（作者是中國生產力中心營運整合部協理）
【2005/10/30 經濟日報】
台灣產業從OEM／ODM起家，由於台灣人刻苦、打拚的特性，加上搭上全球資訊產業快速成長的順風車，數十年來台灣經濟一路成長，沒有人懷疑以製造為主的營運模式有任何更改的需要，即使後來由於人工成本等高漲，台商呼朋引伴地將整個產業群聚移到中國大陸或東南亞等地區，其思維模式仍是離不開製造，離開台灣僅思考如何運用當地廉價的製造成本而已。
雖說這是多數台灣企業的營運模式，但成功的台灣企業家不僅是「刻苦打拚」而已。早年至中國大陸成功發展的頂新集團，致勝關鍵並非製造，而是以「通路」勝出。又如寧波一家原在台灣量產涼蓆的廠商，到大陸改為生產藝術涼蓆，成功地提高產品附加價值，成為全世界最大的涼蓆廠商；同樣的案例在昆山也有一家，原來在台灣製作女用手皮包，到中國大陸後發展自有品牌，進而代理全世界的著名品牌皮件在中國大陸銷售。
沒企圖心就沒創新模式
這些成功的台灣企業家都具有台灣人克勤克儉的精神，也具有冒險犯難的企圖心，更重要的是他們知道企業為求更上一層樓就必須「賭」———必須尋找新的經營模式。新的經營模式讓企業家運用對的策略做對的事，因而轉型成功。
然而新經營模式並非傳統的策略規畫教科書所能推演獲得，事實上它們都是企業家經由不斷嘗試所獲得的智慧結晶，也往往是在山窮水盡時，在皇天不負苦心人的心境下，讓企業柳暗花明又一村。所以我們也可說這種冒險犯難、願意賭的精神，正是企業所以能發展出新營運模式的動力，沒有企圖心就不會出現創新模式。
何時展開新營運模式
轉型若要成功必須掌握時機，何時該考慮轉型？何時該展開新的營運模式？轉型當然以預防勝於治療的預應方式最佳，不論是從S曲線理論，或者由產品生命周期去看，依照《龍捲風暴》一書作者傑佛瑞．摩爾(Geoffery Moore )的說法，在企業的經營跨越了鴻溝，進入了主流市場，一切都感覺很順時，企業主就應該開始思考如何轉型。
事實上，在這個快速變化的時代，企業主的確應隨時思考營運模式創新這個課題。《執行力》(execution)一書作者賴利．包熙迪(Larry Bossidy )、瑞姆．夏藍(Ram Charan )在其後續著作《應變》(Conforting Reality)一書就提到：領導人每年都應重新審視經營模式。
當然，隨著產品與產業的不同，產品生命周期曲線的循環時間也不一樣，何時算是跨越鴻溝也很難抓得準，但產業的盛衰確實有一些徵兆可以觀察，例如：愈來愈多競爭者加入，且運用更創新的營運模式，提供顧客更高的價值，或者科技進步形成許多低價的替代品出現，使得產業整體進入微利時代，也就是非轉型不可的時候了。
（作者是中國生產力中心營運整合部協理）
【2005/10/30 經濟日報】
上班族的諾貝爾奇蹟──技術人員也有出頭天
■ 溫肇東（作者是政大科技管理研究所所長)
2002年諾貝爾化學獎得主田中耕一，他的主要成就是在1985年、26歲時發明「輕雷射脫附游離蛋白質分子的技術」，對日後用來分析完整的大分子蛋白質構造、偵測體內癌細胞以及加速新一代藥物的研發，都有極大貢獻。
這位默默無聞也無顯赫學歷的日本工程師得獎，日本及世界媒體都很驚訝。台灣要發展生技產業或其他前瞻性的高科技產業，需要有很多類似田中的技術人員，而不只是博士、教授級的計畫主持人而已。這正是此書在今年入選「政大科管十大好書」的原因。
田中所服務的島津製作所素有「京都企業領航員」之稱，以研發製造知名，甚至以「科技立國」為己任。島津研發成功很多日本第一，甚至世界第一的科學量測儀器、醫療器材、產業用儀器、檢驗儀器，航太空儀器、生物分析相關機器等。該公司研發經費一年高達80億日圓，其中約30億日圓花在與事業無關的基礎研究上，不只一味迎合市場需求，也投入極具前瞻性的研發。
這本傳記對田中的人格特質、生活態度、品德信念有非常生動的描述。田中從小就體會到「教科書上沒有的東西也可自由想像」，思考或研究不應受限於常識的「束縛」。創新的過程中不免會有失敗，看待失敗的態度也很重要。田中被同學、同事視為特立獨行，但不古怪的人，他不喜歡附和，不隨波逐流、愛冒險。
田中謙虛地認為，自己的發明是「因弄錯而摻雜在一起」、「覺得可惜而加以利用」、「仔細觀察」所構成的意外產物，並歸功於團隊合作。其實在「巧合」之前，他曾多次改變實驗條件，反複實驗，才能正確辨識與解讀自己過去忽略，以及別人錯過的訊號，並抓住創新的機會。
諾貝爾獎得獎人不限於有卓越學術研究成果的人，發展出重大而有用的技術，一樣可以獲獎，田中因率先提出這項發明導致後續觀察大分子的方法，因而獲得較高評價。
西方世界一直對日本有「技術的模仿者而非創造者」的刻板印象。過去三年，日本誕生四位諾貝爾獎得主，不知是否可以逐漸扭轉這種印象。這本平實的傳記應能產生「有為者亦若是」的鼓勵，也為台灣欲從「製造轉向創新」所需的人才培育提供新的視點。
【2005/10/30 經濟日報】
2002年諾貝爾化學獎得主田中耕一，他的主要成就是在1985年、26歲時發明「輕雷射脫附游離蛋白質分子的技術」，對日後用來分析完整的大分子蛋白質構造、偵測體內癌細胞以及加速新一代藥物的研發，都有極大貢獻。
這位默默無聞也無顯赫學歷的日本工程師得獎，日本及世界媒體都很驚訝。台灣要發展生技產業或其他前瞻性的高科技產業，需要有很多類似田中的技術人員，而不只是博士、教授級的計畫主持人而已。這正是此書在今年入選「政大科管十大好書」的原因。
田中所服務的島津製作所素有「京都企業領航員」之稱，以研發製造知名，甚至以「科技立國」為己任。島津研發成功很多日本第一，甚至世界第一的科學量測儀器、醫療器材、產業用儀器、檢驗儀器，航太空儀器、生物分析相關機器等。該公司研發經費一年高達80億日圓，其中約30億日圓花在與事業無關的基礎研究上，不只一味迎合市場需求，也投入極具前瞻性的研發。
這本傳記對田中的人格特質、生活態度、品德信念有非常生動的描述。田中從小就體會到「教科書上沒有的東西也可自由想像」，思考或研究不應受限於常識的「束縛」。創新的過程中不免會有失敗，看待失敗的態度也很重要。田中被同學、同事視為特立獨行，但不古怪的人，他不喜歡附和，不隨波逐流、愛冒險。
田中謙虛地認為，自己的發明是「因弄錯而摻雜在一起」、「覺得可惜而加以利用」、「仔細觀察」所構成的意外產物，並歸功於團隊合作。其實在「巧合」之前，他曾多次改變實驗條件，反複實驗，才能正確辨識與解讀自己過去忽略，以及別人錯過的訊號，並抓住創新的機會。
諾貝爾獎得獎人不限於有卓越學術研究成果的人，發展出重大而有用的技術，一樣可以獲獎，田中因率先提出這項發明導致後續觀察大分子的方法，因而獲得較高評價。
西方世界一直對日本有「技術的模仿者而非創造者」的刻板印象。過去三年，日本誕生四位諾貝爾獎得主，不知是否可以逐漸扭轉這種印象。這本平實的傳記應能產生「有為者亦若是」的鼓勵，也為台灣欲從「製造轉向創新」所需的人才培育提供新的視點。
【2005/10/30 經濟日報】
搞定信任 搞定部屬
■ 黃榮吉 （作者是北台科技學院助理教授
攤開報紙，幾乎每天可以看到朝野互鬥日益嚴重的報導，如軍備預算不斷提升、台企銀員工大罷工、NCC法案的朝野衝突等。這些問題的背後，其實都牽涉到一個問題———信任不足。
在為這些公共事務的失控而徒呼負負之際，其實也該警惕，在企業內部是否也有這種領導人和部屬彼此信任不足的問題？
信任是一種相互的承諾與激勵，是合作、創新的先決條件，也是企業成功、員工發揮潛能的關鍵。哈佛管理學者肯特說：「當機會來臨時，你會躍起抓住機會，甚至冒險涉水而過，那是因為你知道底下有石頭相撐。」這是多麼完美的信任關係。
難獲得 卻易失去
信任不是一個單獨的個體，是一種抽象的觀念、一種正面的預期，存在於人們心中。我們又是如何評估對他人的信任？
中國諺語：「聽其言，觀其行」，卡內基說：「我年紀愈大，就愈不重視別人說些什麼，我只看他們做些什麼。」我們平時在衡量政治人物時，不也是在觀察他們的言行嗎？
每位部屬都冀望獲得領導人的信任，而贏得信任也是一個領導人最珍貴、最物超所值的投資。投資報酬無窮大、立竿見影且可長期享有。但要注意的是，信任就像錢財，很難獲得，卻很容易喪失，一旦失去，就很難回復。《信任的效果》作者雷諾德說：「在這個高度競爭的世界中，信任是絕對必備的條件，如果你沒有仰賴信任來達到最佳表現，那麼一定有別人會取代你。」
遺憾的是，許多領導人對於自己無法取信於人的作為，經常毫無警覺。只知道部屬工愈來愈不可信、吃裡扒外，殊不知造成信任瓦解的根源在自己。
三原則 拉攏人心
領導人如何才能贏得部屬的信任？
一、說話誠實、一致：部屬不是笨蛋，老闆耍詐、搞心機、搞謀略，一定會在極短時間被識破，接下來，不願意被操控的部屬就會有反擊動作。宣布壞消息時，尤須謹守這個原則。最高領導階層沒有在第一時間，作全盤全面的實情相告，就會引發公司內部恐慌。然後就是一發不可收拾的耳語、傳聞，誇大、過度的反應。台企銀員工大罷工就是最好的例子。相對的，曾在「亞洲最佳企業雇主」中名列前茅的優比速（UPS）公司，員工的工作快樂感與滿足感很高，因為員工相信公司的承諾一定會做得到，「不用擔心公司會騙你」。
二、信守承諾：承諾是建立和維持信任的關鍵。只要實踐了一個承諾，當事人和你的關係就會產生一個正向的連結。不斷累積的正向連結，甚至會培養出願意赴湯蹈火在所不辭的效忠。
同樣的，未被信守的承諾以及打了折扣的承諾，都會嚴重破壞彼此的信任關係。於是，員工由積極追求卓越，淪落為消極應付，對於生產力將是無可彌補的傷害。優比速公司員工願意接受公司安排，不論學歷、年齡，新進人員一概由開車小弟做起，他們說：「我願意投入，是因為看得到制度和結果」。
三、要有接受批評和認錯的雅量：信任是雙向互動的。許多主管希望聽到部屬最誠實的意見，然而員工有負面回饋時，主管往往傾向否定或逃避。承認犯錯或承認有問題，需要勇氣，刻意避開，就會阻礙信任感的建立。
領導人 尤須恪守
趨勢大師約翰奈斯比在一場名為「全球拼圖：世代交替中的世界」演講中，以八塊拼圖來代表當前經濟環境的八個重大趨勢，其中一塊就是「信任」。他表示，除了商標和品牌需要建立信任外，領導人尤其需要信任，因為在接下來的歲月中，人民、員工都變得非常複雜，隨時在觀察領導人，所以，建構一個有信任感的領導，史無前例的重要。
信任其實就像銀行裡的存摺，領導人的言行，一點一滴的被評估，信任存摺裡的存款就愈多，員工忠誠就愈高。失信的次數愈多，信任存摺的餘額就會大量流失，眾叛親離的時候遲早會到來。身為領導人不可不慎。
【2005/10/30 經濟日報】
攤開報紙，幾乎每天可以看到朝野互鬥日益嚴重的報導，如軍備預算不斷提升、台企銀員工大罷工、NCC法案的朝野衝突等。這些問題的背後，其實都牽涉到一個問題———信任不足。
在為這些公共事務的失控而徒呼負負之際，其實也該警惕，在企業內部是否也有這種領導人和部屬彼此信任不足的問題？
信任是一種相互的承諾與激勵，是合作、創新的先決條件，也是企業成功、員工發揮潛能的關鍵。哈佛管理學者肯特說：「當機會來臨時，你會躍起抓住機會，甚至冒險涉水而過，那是因為你知道底下有石頭相撐。」這是多麼完美的信任關係。
難獲得 卻易失去
信任不是一個單獨的個體，是一種抽象的觀念、一種正面的預期，存在於人們心中。我們又是如何評估對他人的信任？
中國諺語：「聽其言，觀其行」，卡內基說：「我年紀愈大，就愈不重視別人說些什麼，我只看他們做些什麼。」我們平時在衡量政治人物時，不也是在觀察他們的言行嗎？
每位部屬都冀望獲得領導人的信任，而贏得信任也是一個領導人最珍貴、最物超所值的投資。投資報酬無窮大、立竿見影且可長期享有。但要注意的是，信任就像錢財，很難獲得，卻很容易喪失，一旦失去，就很難回復。《信任的效果》作者雷諾德說：「在這個高度競爭的世界中，信任是絕對必備的條件，如果你沒有仰賴信任來達到最佳表現，那麼一定有別人會取代你。」
遺憾的是，許多領導人對於自己無法取信於人的作為，經常毫無警覺。只知道部屬工愈來愈不可信、吃裡扒外，殊不知造成信任瓦解的根源在自己。
三原則 拉攏人心
領導人如何才能贏得部屬的信任？
一、說話誠實、一致：部屬不是笨蛋，老闆耍詐、搞心機、搞謀略，一定會在極短時間被識破，接下來，不願意被操控的部屬就會有反擊動作。宣布壞消息時，尤須謹守這個原則。最高領導階層沒有在第一時間，作全盤全面的實情相告，就會引發公司內部恐慌。然後就是一發不可收拾的耳語、傳聞，誇大、過度的反應。台企銀員工大罷工就是最好的例子。相對的，曾在「亞洲最佳企業雇主」中名列前茅的優比速（UPS）公司，員工的工作快樂感與滿足感很高，因為員工相信公司的承諾一定會做得到，「不用擔心公司會騙你」。
二、信守承諾：承諾是建立和維持信任的關鍵。只要實踐了一個承諾，當事人和你的關係就會產生一個正向的連結。不斷累積的正向連結，甚至會培養出願意赴湯蹈火在所不辭的效忠。
同樣的，未被信守的承諾以及打了折扣的承諾，都會嚴重破壞彼此的信任關係。於是，員工由積極追求卓越，淪落為消極應付，對於生產力將是無可彌補的傷害。優比速公司員工願意接受公司安排，不論學歷、年齡，新進人員一概由開車小弟做起，他們說：「我願意投入，是因為看得到制度和結果」。
三、要有接受批評和認錯的雅量：信任是雙向互動的。許多主管希望聽到部屬最誠實的意見，然而員工有負面回饋時，主管往往傾向否定或逃避。承認犯錯或承認有問題，需要勇氣，刻意避開，就會阻礙信任感的建立。
領導人 尤須恪守
趨勢大師約翰奈斯比在一場名為「全球拼圖：世代交替中的世界」演講中，以八塊拼圖來代表當前經濟環境的八個重大趨勢，其中一塊就是「信任」。他表示，除了商標和品牌需要建立信任外，領導人尤其需要信任，因為在接下來的歲月中，人民、員工都變得非常複雜，隨時在觀察領導人，所以，建構一個有信任感的領導，史無前例的重要。
信任其實就像銀行裡的存摺，領導人的言行，一點一滴的被評估，信任存摺裡的存款就愈多，員工忠誠就愈高。失信的次數愈多，信任存摺的餘額就會大量流失，眾叛親離的時候遲早會到來。身為領導人不可不慎。
【2005/10/30 經濟日報】
統一超導入POS 強調自主學習
■ 王慧馨
統一超商沒有很多制式的教育訓練，除了USET每年固定有一天的課程外，其他多交由各部門、按不同需求自行設計。之所以沒有規範太多「必修、選修」的課程，原因就是，總經理徐重仁更強調主動學習、時時充電的重要性，並且以身作則。
統一超商員工，按年資規範每年教育訓練的時數，以總部基層的專員為例，一年至少要20個小時。要達成目標，除了不定期上總部舉辦各式各樣付費、免費的課程外，特別的是，員工還可以藉由自己看書、寫讀書心得報告，抵用教育訓練的時數。走進一級主管的辦公室，也可看見人人的辦公桌背後，就是一排書。
除此之外，每周二早上針對區經理層級舉辦的經營改革會議，也是一種「學習擴散」的過程。營運企劃部部長陳政南說，各區的區經理齊聚一堂，除了接收新的行銷檔期情報，也能交換心得、提出建議，像「體驗行銷」就是在這個場合中激盪出來的。下午接受完群主管的工作指示後，隔天就立刻執行計畫，效率一流。
在USET的POS訓練課程中，人人都需了解情報運用的技巧，包括商圈分析、行銷活動實施、天氣行銷及系統操作，主要是技術層面的學習；但專題課程則交由各區規劃，讓區經理主持流程，營銷經理擔任講師，所以幹部們會自行去吸收一些課程知識，回來後以學習擴散的方式分享給同事，而且不是只用單向式的講解，像領導、自信心這樣的課程，就用工作坊的活潑方式進行。（
【2005/10/30 經濟日報】
統一超商沒有很多制式的教育訓練，除了USET每年固定有一天的課程外，其他多交由各部門、按不同需求自行設計。之所以沒有規範太多「必修、選修」的課程，原因就是，總經理徐重仁更強調主動學習、時時充電的重要性，並且以身作則。
統一超商員工，按年資規範每年教育訓練的時數，以總部基層的專員為例，一年至少要20個小時。要達成目標，除了不定期上總部舉辦各式各樣付費、免費的課程外，特別的是，員工還可以藉由自己看書、寫讀書心得報告，抵用教育訓練的時數。走進一級主管的辦公室，也可看見人人的辦公桌背後，就是一排書。
除此之外，每周二早上針對區經理層級舉辦的經營改革會議，也是一種「學習擴散」的過程。營運企劃部部長陳政南說，各區的區經理齊聚一堂，除了接收新的行銷檔期情報，也能交換心得、提出建議，像「體驗行銷」就是在這個場合中激盪出來的。下午接受完群主管的工作指示後，隔天就立刻執行計畫，效率一流。
在USET的POS訓練課程中，人人都需了解情報運用的技巧，包括商圈分析、行銷活動實施、天氣行銷及系統操作，主要是技術層面的學習；但專題課程則交由各區規劃，讓區經理主持流程，營銷經理擔任講師，所以幹部們會自行去吸收一些課程知識，回來後以學習擴散的方式分享給同事，而且不是只用單向式的講解，像領導、自信心這樣的課程，就用工作坊的活潑方式進行。（
【2005/10/30 經濟日報】
人資廣角鏡》統一超人才補給站 大解密
■ 王慧馨
八年前統一超商導入美國7-Eleven（SEI）的作法，成立USET（University of Seven Eleven Taiwan），目的便是訓練區顧問專注核心專長，這個企業大學的主軸一直是「活用情報」。
成立USET 活用情報
當初進行課程設計時，也是剛導入POS系統的階段，就把POS當做教育訓練主軸，有一整天的課程讓所有人演練，之後進門市再輔導。課程中會分小組討論案例，也會從中選取最好的案子，編進訓練手冊。
現任統一超商營運企劃部部長的陳政南說，他對POS的運用功力也是當時上課學的，「平時工作很忙，上課時才能更深入。」
陳政南說，當時統一超只有1,000多家店，一年只有一天USET課程，把全省200多位區顧問、營銷經理都聚在一堂，先有四小時的主題座談，緊接著三小時的專題研討，目前課程大致相仿，只是專題授權各區的區經理規劃。
七年前，USET在翡翠灣舉辦兩天一夜的訓練，當時順道帶美國星巴克創辦人暨總裁霍華舒茲（Howard Schultz）去參觀。陳政南說，霍華舒茲後來選中統一集團為星巴克的合作夥伴，就是從那次活動中，看見統一超商對教育訓練的重視與持續投入。
訓練區顧問 大考驗收
USET課程特別針對區顧問規劃，因為對經營連鎖門市的便利商店來說，區顧問是總部及各加盟店的橋樑，因此是公司的「寶貝」，對他們投入的資源也最多。後來，統一超商把店經理也加入USET訓練的行列，除了同樣有四小時的POS應用外，直營或加盟的店經理們，都必修顧客滿意度的課程，同時接受認證測驗。
學生有7月的聯考壓力，統一超商的區顧問、營銷經理們，也要參加「7月大考」。陳政南說，每個月統一超商都會針對各區舉辦抽測，檢視各區營運幹部，對最近總部的政策、制度、行銷計畫的重點是否牢記；7月則會召回區經理、營銷經理進行集體測驗，內容就是每次月考的範圍。
因此，每年7月在統一超台北縣深坑的訓練中心，就可看見各區區經理、營銷經理，埋頭苦幹寫三小時考券的壯觀場面。今年統一超商的區顧問增至480人，加上營銷經理一共是530人。
陳政南說，門市愈來愈多，透過月考可以幫各區整理近期營運重點，也確定他們的了解程度，藉由反覆的教導、複習、測驗，保持營運品質。
師徒傳承制 循序漸進
不過，USET只是統一超商教育訓練的一環。以一個新進的區顧問來說，第一階段先要經過四天的課程訓練，再回區實習、面試，通過「入學考」，正式上線三個月後，還得回訓，經過類似MBA實例探討的腦力激盪過程。
平時各區也會舉辦額外課程，像工作坊（workshop）的方式，進行溝通、領導等態度面的學習。 目前每年統一超商平均有約60位新上線的區顧問，為了打好系統戰，統一超商特別重視區顧問師徒傳承制度，由老人帶新人，至少三年以上的資深區顧問、營銷經理，輔導各區新上任的區顧問。
統一超商目前店數已超過4,000店，部分教育訓練也交由各區自行舉辦，讓各區區經理針對不同需求，更深耕當地商圈，一年全公司的教育費用超過5,000萬元。
經過紮實的第一線訓練後，區顧問或區經理往往可以勝任總部的行銷、商品採購等各式工作，目前統一超商的一級幹部，幾乎都經過這段訓練過程的洗禮。若說USET是統一超商經營人才的搖籃，並不為過。
【2005/10/30 經濟日報】
八年前統一超商導入美國7-Eleven（SEI）的作法，成立USET（University of Seven Eleven Taiwan），目的便是訓練區顧問專注核心專長，這個企業大學的主軸一直是「活用情報」。
成立USET 活用情報
當初進行課程設計時，也是剛導入POS系統的階段，就把POS當做教育訓練主軸，有一整天的課程讓所有人演練，之後進門市再輔導。課程中會分小組討論案例，也會從中選取最好的案子，編進訓練手冊。
現任統一超商營運企劃部部長的陳政南說，他對POS的運用功力也是當時上課學的，「平時工作很忙，上課時才能更深入。」
陳政南說，當時統一超只有1,000多家店，一年只有一天USET課程，把全省200多位區顧問、營銷經理都聚在一堂，先有四小時的主題座談，緊接著三小時的專題研討，目前課程大致相仿，只是專題授權各區的區經理規劃。
七年前，USET在翡翠灣舉辦兩天一夜的訓練，當時順道帶美國星巴克創辦人暨總裁霍華舒茲（Howard Schultz）去參觀。陳政南說，霍華舒茲後來選中統一集團為星巴克的合作夥伴，就是從那次活動中，看見統一超商對教育訓練的重視與持續投入。
訓練區顧問 大考驗收
USET課程特別針對區顧問規劃，因為對經營連鎖門市的便利商店來說，區顧問是總部及各加盟店的橋樑，因此是公司的「寶貝」，對他們投入的資源也最多。後來，統一超商把店經理也加入USET訓練的行列，除了同樣有四小時的POS應用外，直營或加盟的店經理們，都必修顧客滿意度的課程，同時接受認證測驗。
學生有7月的聯考壓力，統一超商的區顧問、營銷經理們，也要參加「7月大考」。陳政南說，每個月統一超商都會針對各區舉辦抽測，檢視各區營運幹部，對最近總部的政策、制度、行銷計畫的重點是否牢記；7月則會召回區經理、營銷經理進行集體測驗，內容就是每次月考的範圍。
因此，每年7月在統一超台北縣深坑的訓練中心，就可看見各區區經理、營銷經理，埋頭苦幹寫三小時考券的壯觀場面。今年統一超商的區顧問增至480人，加上營銷經理一共是530人。
陳政南說，門市愈來愈多，透過月考可以幫各區整理近期營運重點，也確定他們的了解程度，藉由反覆的教導、複習、測驗，保持營運品質。
師徒傳承制 循序漸進
不過，USET只是統一超商教育訓練的一環。以一個新進的區顧問來說，第一階段先要經過四天的課程訓練，再回區實習、面試，通過「入學考」，正式上線三個月後，還得回訓，經過類似MBA實例探討的腦力激盪過程。
平時各區也會舉辦額外課程，像工作坊（workshop）的方式，進行溝通、領導等態度面的學習。 目前每年統一超商平均有約60位新上線的區顧問，為了打好系統戰，統一超商特別重視區顧問師徒傳承制度，由老人帶新人，至少三年以上的資深區顧問、營銷經理，輔導各區新上任的區顧問。
統一超商目前店數已超過4,000店，部分教育訓練也交由各區自行舉辦，讓各區區經理針對不同需求，更深耕當地商圈，一年全公司的教育費用超過5,000萬元。
經過紮實的第一線訓練後，區顧問或區經理往往可以勝任總部的行銷、商品採購等各式工作，目前統一超商的一級幹部，幾乎都經過這段訓練過程的洗禮。若說USET是統一超商經營人才的搖籃，並不為過。
【2005/10/30 經濟日報】
客製化 數大便是美
■ 朱博湧
創新是企業為客戶產生價值的商業活動，不論是用新產品、新服務、新的做事方法達到此目的，創新過程中的共通點就是為顧客創造價值，這正是藍海策略中最重要的精神。大量客製化是創新的典型，也是藍海思維的具體操作。
大量客製化 一樣能創新
客製化可以創造差異化，但因專替某些顧客設計，常無法適用於其他顧客，成本會比較高，所以這些差異化價值有限；另外一個策略的思考角度是以『大量』達到成本下降的目的。數量放大、提高差異化這兩個向度，可能兼顧嗎？
其實，前端的製造和設計因與客戶差異化較不相關，所以可採取模組的觀念。如果這些模組可大量複製或使用，是個共同的平台，即可以達到大量客製化的創新。
就像是汽車共用的生產平台，可能一家很大的汽車公司，車種很多，掛上不同的牌子及擁有不同的外觀設計，但車內的平台引擎甚至客戶看不到的元組件，其實都是一樣的。所以如果有五種車款共用一個平台，這個平台就是大量的概念。
建生產平台 服務更多元
首先，貼上不同的品牌，本身即是客製化--用品牌來區分，或是針對客戶的特殊需求做某種客製化。又好比工業電腦中加入的硬碟、螢幕、軟體，這些都是屬於客製化的動作。
從顧客角度來看，卻是不同的產品或服務，在公司營運中其重要的核心活動與組成卻是一樣的，這就是所謂的「大量客製化的創新」。
滿足差異化 小本立大功
TSMC的服務模式也遵循大量客製化的邏輯，只有客戶端獨特的設計不同，其中很多製程卻是共享的。此外，就金融服務業而言，整個金融服務的交易處理與平台是一樣的，但客戶需求的可能是基金買賣、保險承購或外匯款的存放。如此一來，可以用很低的成本，不斷推出新產品，且符合客戶獨特的需求，此為大量客製化重要的原則，在汽車、半導體、工業電腦，甚至金融服務業平台皆然。
若專注於客製化使得成本太高，雖然創造了些價值，客戶卻因價格過高不甚滿意而卻步。反之，偏重於大量製造，成本雖然較低，卻完全沒有考慮到客戶獨特的需求，上述這兩個策略都無法確實滿足顧客需求。惟有大量客製化，既滿足客戶差異化的需要，也因模組化大量地被應用而具成本競爭力，這也是典型藍海策略具體的操作。
【2005/10/30 經濟日報】
創新是企業為客戶產生價值的商業活動，不論是用新產品、新服務、新的做事方法達到此目的，創新過程中的共通點就是為顧客創造價值，這正是藍海策略中最重要的精神。大量客製化是創新的典型，也是藍海思維的具體操作。
大量客製化 一樣能創新
客製化可以創造差異化，但因專替某些顧客設計，常無法適用於其他顧客，成本會比較高，所以這些差異化價值有限；另外一個策略的思考角度是以『大量』達到成本下降的目的。數量放大、提高差異化這兩個向度，可能兼顧嗎？
其實，前端的製造和設計因與客戶差異化較不相關，所以可採取模組的觀念。如果這些模組可大量複製或使用，是個共同的平台，即可以達到大量客製化的創新。
就像是汽車共用的生產平台，可能一家很大的汽車公司，車種很多，掛上不同的牌子及擁有不同的外觀設計，但車內的平台引擎甚至客戶看不到的元組件，其實都是一樣的。所以如果有五種車款共用一個平台，這個平台就是大量的概念。
建生產平台 服務更多元
首先，貼上不同的品牌，本身即是客製化--用品牌來區分，或是針對客戶的特殊需求做某種客製化。又好比工業電腦中加入的硬碟、螢幕、軟體，這些都是屬於客製化的動作。
從顧客角度來看，卻是不同的產品或服務，在公司營運中其重要的核心活動與組成卻是一樣的，這就是所謂的「大量客製化的創新」。
滿足差異化 小本立大功
TSMC的服務模式也遵循大量客製化的邏輯，只有客戶端獨特的設計不同，其中很多製程卻是共享的。此外，就金融服務業而言，整個金融服務的交易處理與平台是一樣的，但客戶需求的可能是基金買賣、保險承購或外匯款的存放。如此一來，可以用很低的成本，不斷推出新產品，且符合客戶獨特的需求，此為大量客製化重要的原則，在汽車、半導體、工業電腦，甚至金融服務業平台皆然。
若專注於客製化使得成本太高，雖然創造了些價值，客戶卻因價格過高不甚滿意而卻步。反之，偏重於大量製造，成本雖然較低，卻完全沒有考慮到客戶獨特的需求，上述這兩個策略都無法確實滿足顧客需求。惟有大量客製化，既滿足客戶差異化的需要，也因模組化大量地被應用而具成本競爭力，這也是典型藍海策略具體的操作。
【2005/10/30 經濟日報】
屬於豐藝的蔚藍海岸
■ 朱博湧、李沛霆
台灣電子零件通路商上櫃上市者眾，迄今已達30家之多，競爭日益激烈。電子零件通路商依據代理的產品特質，應可粗分成泛用型電子零件通路商、特殊應用型電子零件通路商及附加價值的創造加值型電子零件通路商三類。
市場概況
1. 泛用型電子零件通路商所代理銷售的產品，偏向大眾化商品 (Commodity)，產品的規格講求相容性，產品料號相似，規格不因品牌而相異，販售此種產品，講求價格競爭力及交貨準確性。比較上，屬買方市場的交易模式。世平、友尚與品佳是代表公司，規模決定議價能力。
2. 特殊應用型電子零件通路商所代理販售的商品，為特殊應用零件，如ASI-C，一般而言，此類產品專為特定應用而發展出來，有其獨特的規格，與其他廠牌功能類似的商品，因晶片腳位不相容，不能直接互換。
販賣此種零件，必須在客戶產品研發時期即協同設計，將零件產品以類似綁標方式，嵌入客戶產品設計中，採購只能依循研發人員設計，向代理相關產品通路商購買，比較屬賣方市場的交易模式。
3. 加值型電子零件通路商，針對代理的特殊應用IC零件目標市場，規劃終端產品的規格，直接開發出相關的 (互補的)軟體或硬體模組，甚至是完整解決方案，提供給客戶，快速導入市場。
因為是提供整體解決方案，可以將大多數代理的電子零件，一次性的置入行銷，自行綁標到產品設計中，屬於賣方市場的交易模式。豐藝電子正是加值型電子零件通路商的代表。
加值型的電子零件通路商，針對特定的產品應用領域，運用自己相關代理的產品線的電子元件，進行產品企劃，先發展完成相關的軟、硬體模組，再提供給電子產業客戶完整的解決方案；之後再視客戶個別需求，進行小規模的後段客製化設計的更動。
因為零件通路商在產品開發的前期作業，已經投入人力物力，開發完成完整的軟、硬體，客戶只需在後段投入研發，進行小部份修改，可大幅縮短甲客戶研發的時程。
策略探討
豐藝電子對主要客戶OEM、ODM電子廠，進行標準化、模組化後，創造的價值包括：
1. 客戶研發人員產品計劃時程可縮短三到六個月。
2. 客戶研發人員，不需另外花時間熟悉代理商的零件，因為已設計在模組之內，功能驗證完成。
3. 只需派少數研發人員配合客製化工程的進行，驗收成果即可，公司以有限的研發資源，可以進行更多研發計畫。
此外，因為電子零件通路商已經完成前段產品開發的軟體硬體模組，將這些模組提供給電子產業乙客戶時，客戶以及電子零件通路商，只需再投入後段客製化的時程，即可順利推出新產品，雙方均節省大量人力、物力及時間成本，進而達到雙贏的境界。
由於大量模組化與客製化的應用，豐藝電子即使銷售的是同樣的電子零件產品，客戶得到的服務和產品模組卻可以差異化，進而推出不同的新產品，豐藝也因而創造了自己的藍海。
（作者分別是標竿學院學院暨交大管科系教授、豐藝電子總經理）
【2005/10/30 經濟日報】
台灣電子零件通路商上櫃上市者眾，迄今已達30家之多，競爭日益激烈。電子零件通路商依據代理的產品特質，應可粗分成泛用型電子零件通路商、特殊應用型電子零件通路商及附加價值的創造加值型電子零件通路商三類。
市場概況
1. 泛用型電子零件通路商所代理銷售的產品，偏向大眾化商品 (Commodity)，產品的規格講求相容性，產品料號相似，規格不因品牌而相異，販售此種產品，講求價格競爭力及交貨準確性。比較上，屬買方市場的交易模式。世平、友尚與品佳是代表公司，規模決定議價能力。
2. 特殊應用型電子零件通路商所代理販售的商品，為特殊應用零件，如ASI-C，一般而言，此類產品專為特定應用而發展出來，有其獨特的規格，與其他廠牌功能類似的商品，因晶片腳位不相容，不能直接互換。
販賣此種零件，必須在客戶產品研發時期即協同設計，將零件產品以類似綁標方式，嵌入客戶產品設計中，採購只能依循研發人員設計，向代理相關產品通路商購買，比較屬賣方市場的交易模式。
3. 加值型電子零件通路商，針對代理的特殊應用IC零件目標市場，規劃終端產品的規格，直接開發出相關的 (互補的)軟體或硬體模組，甚至是完整解決方案，提供給客戶，快速導入市場。
因為是提供整體解決方案，可以將大多數代理的電子零件，一次性的置入行銷，自行綁標到產品設計中，屬於賣方市場的交易模式。豐藝電子正是加值型電子零件通路商的代表。
加值型的電子零件通路商，針對特定的產品應用領域，運用自己相關代理的產品線的電子元件，進行產品企劃，先發展完成相關的軟、硬體模組，再提供給電子產業客戶完整的解決方案；之後再視客戶個別需求，進行小規模的後段客製化設計的更動。
因為零件通路商在產品開發的前期作業，已經投入人力物力，開發完成完整的軟、硬體，客戶只需在後段投入研發，進行小部份修改，可大幅縮短甲客戶研發的時程。
策略探討
豐藝電子對主要客戶OEM、ODM電子廠，進行標準化、模組化後，創造的價值包括：
1. 客戶研發人員產品計劃時程可縮短三到六個月。
2. 客戶研發人員，不需另外花時間熟悉代理商的零件，因為已設計在模組之內，功能驗證完成。
3. 只需派少數研發人員配合客製化工程的進行，驗收成果即可，公司以有限的研發資源，可以進行更多研發計畫。
此外，因為電子零件通路商已經完成前段產品開發的軟體硬體模組，將這些模組提供給電子產業乙客戶時，客戶以及電子零件通路商，只需再投入後段客製化的時程，即可順利推出新產品，雙方均節省大量人力、物力及時間成本，進而達到雙贏的境界。
由於大量模組化與客製化的應用，豐藝電子即使銷售的是同樣的電子零件產品，客戶得到的服務和產品模組卻可以差異化，進而推出不同的新產品，豐藝也因而創造了自己的藍海。
（作者分別是標竿學院學院暨交大管科系教授、豐藝電子總經理）
【2005/10/30 經濟日報】
發燒話題》CEO分紅 應和長期績效連結
■ 仲達
目前台灣大型集團、控股集團或有多事業單位的公司，都有設執行長（CEO）的需要，以秉承董事會決議領導經理人團隊，負責所有事業單位及關係企業的重大決策。在台灣，因董事長與CEO的分際，並沒有依公司治理的精神，將經營權及所有權分離，但CEO才是真正的經營者。由於常有媒體報導CEO鉅額的年收入，CEO的激勵及獎酬變成爭議的焦點。這其實主要歸因於台灣特有的員工分紅入股制度。
有些上市公司章程規定，年度決算如有盈餘，於完納稅捐、彌補虧損及提列法定盈餘公積後，其餘提撥一定比率作為董事、監察人酬勞金，一定比率作為員工紅利，又規定「副總經理以上經營團隊，除依公司規定分配激勵獎金外，並參與員工分紅，使經營團隊經營績效與公司獲利相結合」。
職位愈高領愈多 惹爭議
員工分紅若全部配發現金則沒有爭議，但台灣高科技電子公司幾乎全部以面額10元配發股票。台積電今年已改為50%發現金，50%發股票。員工分紅入股問題，就在市價與面額差太多。
實務上，一般員工分到的股票很少，卻有很大的激勵功效。各公司所訂的配股辦法，都按職等或所謂的貢獻度來分配，難免主觀。通常高階主管分配最多（先以一定比率分配給CEO及少數副總經理以上主管，其餘再分配給眾多員工)，因而引發合法但不合理的爭議。
在現行制度下，高階主管分太多股票並沒有錯，但應規定面額與股價差異太大時，改發現金或很少比例的股票，或高階主管只能以員工身分依相同公式分配股票紅利。新聘CEO短期間並沒有真正貢獻，卻享受全體員工前人種樹的成果，實屬不合理。而且景氣有好有壞，前幾任CEO可能已打下紮實的經營基礎，新經營團隊坐領高額配股，不免會引來撿便宜或自肥的批評。所以針對新經營團隊，應訂新遊戲規則及方法，來衡量他們的貢獻、價值。
應設薪酬獎勵委員會
應在董事會中真正執行公司治理，由真正的獨立董監事成立薪酬獎勵委員會，與CEO及經營團隊簽定合約，以達成「經理人的思考和作為都以股東的最佳利益為依歸」的目標。CEO等經營團隊以現金發放紅利，配合股票選擇權計畫，執行經濟附加價值(Economic Value Added，EVA)獎酬制度，確保經營團隊用心經營提高公司價值。
所謂EVA獎酬制度是以每年經濟附加價值的持續改進(Continuous Improvement)，來衡量經營團隊的績效獎金，沒有上限及底線，若為正數則加發獎金，若為負數則減下一年獎金；設立Mechanism of Bonus Bank與股票選擇權聯結，未來配予股票，或以較市價低的價格讓經營團隊認股。EVA強調，超過股東資金成本的部分才給予激勵，也就是和企業的未來績效連結。
員工分紅入股只是依據當年度營運獲利情形分配，較不考量以前年度的經營績效，及公司長期發展的需要，反而膨脹流通在外股數，進而稀釋每股價值，相對於盈餘的稀釋，股票價格可能下跌，因而衝擊股東權益。EVA則將CEO獎酬和公司策略及企業價值連結，追求長期的績效表現，以創造公司及股東長遠的利益。
（作者是台大EMBA學員）
【2005/10/30 經濟日報】
目前台灣大型集團、控股集團或有多事業單位的公司，都有設執行長（CEO）的需要，以秉承董事會決議領導經理人團隊，負責所有事業單位及關係企業的重大決策。在台灣，因董事長與CEO的分際，並沒有依公司治理的精神，將經營權及所有權分離，但CEO才是真正的經營者。由於常有媒體報導CEO鉅額的年收入，CEO的激勵及獎酬變成爭議的焦點。這其實主要歸因於台灣特有的員工分紅入股制度。
有些上市公司章程規定，年度決算如有盈餘，於完納稅捐、彌補虧損及提列法定盈餘公積後，其餘提撥一定比率作為董事、監察人酬勞金，一定比率作為員工紅利，又規定「副總經理以上經營團隊，除依公司規定分配激勵獎金外，並參與員工分紅，使經營團隊經營績效與公司獲利相結合」。
職位愈高領愈多 惹爭議
員工分紅若全部配發現金則沒有爭議，但台灣高科技電子公司幾乎全部以面額10元配發股票。台積電今年已改為50%發現金，50%發股票。員工分紅入股問題，就在市價與面額差太多。
實務上，一般員工分到的股票很少，卻有很大的激勵功效。各公司所訂的配股辦法，都按職等或所謂的貢獻度來分配，難免主觀。通常高階主管分配最多（先以一定比率分配給CEO及少數副總經理以上主管，其餘再分配給眾多員工)，因而引發合法但不合理的爭議。
在現行制度下，高階主管分太多股票並沒有錯，但應規定面額與股價差異太大時，改發現金或很少比例的股票，或高階主管只能以員工身分依相同公式分配股票紅利。新聘CEO短期間並沒有真正貢獻，卻享受全體員工前人種樹的成果，實屬不合理。而且景氣有好有壞，前幾任CEO可能已打下紮實的經營基礎，新經營團隊坐領高額配股，不免會引來撿便宜或自肥的批評。所以針對新經營團隊，應訂新遊戲規則及方法，來衡量他們的貢獻、價值。
應設薪酬獎勵委員會
應在董事會中真正執行公司治理，由真正的獨立董監事成立薪酬獎勵委員會，與CEO及經營團隊簽定合約，以達成「經理人的思考和作為都以股東的最佳利益為依歸」的目標。CEO等經營團隊以現金發放紅利，配合股票選擇權計畫，執行經濟附加價值(Economic Value Added，EVA)獎酬制度，確保經營團隊用心經營提高公司價值。
所謂EVA獎酬制度是以每年經濟附加價值的持續改進(Continuous Improvement)，來衡量經營團隊的績效獎金，沒有上限及底線，若為正數則加發獎金，若為負數則減下一年獎金；設立Mechanism of Bonus Bank與股票選擇權聯結，未來配予股票，或以較市價低的價格讓經營團隊認股。EVA強調，超過股東資金成本的部分才給予激勵，也就是和企業的未來績效連結。
員工分紅入股只是依據當年度營運獲利情形分配，較不考量以前年度的經營績效，及公司長期發展的需要，反而膨脹流通在外股數，進而稀釋每股價值，相對於盈餘的稀釋，股票價格可能下跌，因而衝擊股東權益。EVA則將CEO獎酬和公司策略及企業價值連結，追求長期的績效表現，以創造公司及股東長遠的利益。
（作者是台大EMBA學員）
【2005/10/30 經濟日報】
CPC經武上健診》落實標準作業流程
■ 鄭琳鋒 (中國生產力中心品質組經理)
問：我目前擔任一家中型企業的現場主管，公司的生產流程皆已標準化，有時因一個員工的疏忽或大意，讓眾人膽顫心驚，也造成公司損失，請問如何讓每一個員工，尤其是一線的工作人員都遵照標準作業流程做事？
答：目前多數企業都訂定標準作業流程，但還是有層出不窮的問題，例如日前發生的幼稚園小朋友喪生娃娃車內的不幸事件。以此事件來分析，造成意外的原因可能是幼稚園沒有制定接送小朋友的標準作業流程；也可能是有成文或非成文的標準作業流程，但相關人員並沒有確實遵守，一步步照著流程走並確實檢核，從司機到隨車保母、老師，因為環環相扣的不經心，造成一個無辜小生命喪生的無可挽救錯誤。
因趕工未遵守標準作業流程施工，導致工安意外的事件也時有所聞，護理人員打錯預防針等等情事，更不勝枚舉。「失之毫釐，差之千里」正是未確實落實標準作業流程導致不可收拾結果的寫照。
員工不能完全遵守企業所制定的標準作業流程，分析原因，大致有二。
一是不相信，員工不認同所謂的標準是絕對的標準，這可能是標準作業流程本身就有問題，或許是太窒礙難行、欠缺彈性，或者太過複雜不切實際素，此時就有必要針對標準本身進行評估與修正。
二是不願意，也許是員工個人個性散漫，不願學習，做事不認真；也可能是經驗不足，此時就必須藉由教育、訓練、鑑定，培養員工的能力與習慣。俗話說，溺水者常常是善泳者，因此不只是新手員工，資深員工也常會自恃經驗豐富而掉以輕心，應以相關規則與法則來處理。
以下就如何讓員工落實標準作業流程，提供一些訣竅：
1.要求、習慣、成自然
一如品質觀念的發展，目前企業對品質的追求，是要讓品質成為員工日常生活的一部分，企業中的每一份子都將品質視為習慣的一種生活方式。
同樣的概念套用在標準作業流程的落實上，就是讓企業的每一份子視作業標準流程為一種習慣，成為工作生活的一部分，如果某天稍有偏離就會渾身不對勁。要達成這樣的境界，端賴高階主管堅定貫徹意志，要求、要求、再要求。
2.執行、檢查、再確認
企業高階政策指導，中階主管落實執行，基層人員及第一線人員依規定執行，並透過上一層主管監督及下工程的相互查核，確認作業符合標準作業流程的要求，並透過執行人員再行確認成果的有效性，須注意的是，必須與管理階層的管理指標與績效管理相連結。
3.宣導、傳頌、成話題
不斷歌頌形成大家討論的話題，藉由舉辦競賽、表彰優秀人員、利用內部刊物發表等等手法，創造遵守標準作業流程的企業文化，激發員工「輸人不輸陣」的榮譽感與企圖心，發揮企業文化的排他性。也就是讓懶散的、不願遵守或掉以輕心的員工，成為顯而易見的組織異類，藉此讓這些「非我族類」的員工自覺地主動改善或離開。
【2005/10/30 經濟日報】
問：我目前擔任一家中型企業的現場主管，公司的生產流程皆已標準化，有時因一個員工的疏忽或大意，讓眾人膽顫心驚，也造成公司損失，請問如何讓每一個員工，尤其是一線的工作人員都遵照標準作業流程做事？
答：目前多數企業都訂定標準作業流程，但還是有層出不窮的問題，例如日前發生的幼稚園小朋友喪生娃娃車內的不幸事件。以此事件來分析，造成意外的原因可能是幼稚園沒有制定接送小朋友的標準作業流程；也可能是有成文或非成文的標準作業流程，但相關人員並沒有確實遵守，一步步照著流程走並確實檢核，從司機到隨車保母、老師，因為環環相扣的不經心，造成一個無辜小生命喪生的無可挽救錯誤。
因趕工未遵守標準作業流程施工，導致工安意外的事件也時有所聞，護理人員打錯預防針等等情事，更不勝枚舉。「失之毫釐，差之千里」正是未確實落實標準作業流程導致不可收拾結果的寫照。
員工不能完全遵守企業所制定的標準作業流程，分析原因，大致有二。
一是不相信，員工不認同所謂的標準是絕對的標準，這可能是標準作業流程本身就有問題，或許是太窒礙難行、欠缺彈性，或者太過複雜不切實際素，此時就有必要針對標準本身進行評估與修正。
二是不願意，也許是員工個人個性散漫，不願學習，做事不認真；也可能是經驗不足，此時就必須藉由教育、訓練、鑑定，培養員工的能力與習慣。俗話說，溺水者常常是善泳者，因此不只是新手員工，資深員工也常會自恃經驗豐富而掉以輕心，應以相關規則與法則來處理。
以下就如何讓員工落實標準作業流程，提供一些訣竅：
1.要求、習慣、成自然
一如品質觀念的發展，目前企業對品質的追求，是要讓品質成為員工日常生活的一部分，企業中的每一份子都將品質視為習慣的一種生活方式。
同樣的概念套用在標準作業流程的落實上，就是讓企業的每一份子視作業標準流程為一種習慣，成為工作生活的一部分，如果某天稍有偏離就會渾身不對勁。要達成這樣的境界，端賴高階主管堅定貫徹意志，要求、要求、再要求。
2.執行、檢查、再確認
企業高階政策指導，中階主管落實執行，基層人員及第一線人員依規定執行，並透過上一層主管監督及下工程的相互查核，確認作業符合標準作業流程的要求，並透過執行人員再行確認成果的有效性，須注意的是，必須與管理階層的管理指標與績效管理相連結。
3.宣導、傳頌、成話題
不斷歌頌形成大家討論的話題，藉由舉辦競賽、表彰優秀人員、利用內部刊物發表等等手法，創造遵守標準作業流程的企業文化，激發員工「輸人不輸陣」的榮譽感與企圖心，發揮企業文化的排他性。也就是讓懶散的、不願遵守或掉以輕心的員工，成為顯而易見的組織異類，藉此讓這些「非我族類」的員工自覺地主動改善或離開。
【2005/10/30 經濟日報】
三部電影 看賽局理論
■ 張正
想要情場得意、官場順利、家庭幸福，不妨學學「賽局理論（game theory）」。
瑞典皇家科學院日前把今年的諾貝爾經濟學獎，頒給了經濟學家奧曼（Robert Aumann）與謝林（Thomas Schelling），獲獎理由是「透過賽局理論分析，提升世人對衝突與合作的理解」。這也是賽局理論相關衍生學術再一次獲獎，可以想見這套理論影響之鉅。
賽局理論奠基於1944年。近20年來，賽局理論發展快速，也應用甚廣，它原本是數學的分支，如今卻成為經濟學、政治學等社會科學的主流。
什麼是賽局理論？是打麻將算牌用的、還是上賭場玩13張的技巧？都不是，但也可以算是。說穿了，賽局是一種策略思考，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。
美麗境界
提到諾貝爾獎、提到經濟學，真是令人退避三舍。其實，賽局理論這玩意沒那麼嚴肅，也沒那麼難親近，它就在我們的周圍，應用甚廣。
不談數學，先來說說電影吧！很多人都看過「美麗境界」這部片子，片中的主角就是1994年的諾貝爾經濟學獎得主約翰．納許（John F. Nash），很多人對他戲劇化的一生印象深刻。
納許是個天才，22歲時在普林斯頓大學完成27頁的博士論文，他提出的「納許均衡」觀念，奠定了不合作賽局的理論基礎。接著，博士論文中的完全訊息靜態賽局，成為往後分析商業競爭、貿易談判等各種策略運用的基礎。「納許均衡」的精神就在於，在非零和的不合作賽局中，一定有「均衡」的存在，且達到均衡後，任一參賽者均無誘因偏離此一均衡。
「美麗境界」電影中酒吧搭訕的一幕，就是賽局的一種應用。不過，諷刺的是，這位天才老兄才過30歲，腦子失去了均衡，成為精神病患，直到60多歲才逐漸恢復神智。66歲那年，因40年前的學術貢獻獲得諾貝爾獎。
驚爆十三天
再來看看「驚爆十三天」。相信很多人都看過這部電影，主角凱文．科斯納扮演片中美國總統甘迺迪的好友與策士。不過，現在要談的不是這位明星，而是劇情中1932年甘迺迪處理古巴危機的過程。
在賽局理論中，古巴危機常被用來解釋「邊緣運用策略」。簡單地說，這個策略的運用過程，就是遭遇危機、升高危機、帶至毀滅邊緣，進而迫使對手讓步。這招的竅門在於，威脅必須是可信的，但在同時，威脅不能太過或不夠，否則即無效果、甚至造成毀滅。今年得獎的謝林，研究的領域之一就是邊緣運用策略。
王牌對王牌
還有一部片子是「王牌對王牌」，前不久第四台還重播過幾次。內容是講芝加哥的頂尖人質談判專家山謬．傑克遜，遭陷害侵佔公款，甚至還牽扯上謀殺案。他洗清罪名的方法，就是反過來自己綁架人質，並藉由警方派來的另一名談判專家凱文．史貝西來幫忙洗清冤屈……。
片中兩位主角都是警方的談判專家，最初兩人缺乏互信，還有壞人不斷做梗，但經過不斷的互動、溝通，兩人最後合作共同破案，使壞人現形，水落石出。
當中，兩位主角的鬥智過程，充分運用了不完全訊息賽局的理論，並兼採取邊緣運用策略。這與本屆諾貝爾經濟學獎得主奧曼的專長相吻合，即經過多次或獎或懲的互動，雙方漸漸由最初的衝突到產生隱性勾結，漸漸由對立到合作，最終達到雙贏。
賽局理論發展至今，已經變成一門重要、但又分支甚多、愈來愈複雜的理論，台大國企系教授巫和懋在其「賽局高手」一書中有很詳細的介紹。不過，回過頭來看，它有個很重要的基礎，就是「將心比心」，能夠抓到這個竅門，事事站在對手的立場去思考，用在生活中已經綽綽有餘了！
【2005/10/30 經濟日報】
想要情場得意、官場順利、家庭幸福，不妨學學「賽局理論（game theory）」。
瑞典皇家科學院日前把今年的諾貝爾經濟學獎，頒給了經濟學家奧曼（Robert Aumann）與謝林（Thomas Schelling），獲獎理由是「透過賽局理論分析，提升世人對衝突與合作的理解」。這也是賽局理論相關衍生學術再一次獲獎，可以想見這套理論影響之鉅。
賽局理論奠基於1944年。近20年來，賽局理論發展快速，也應用甚廣，它原本是數學的分支，如今卻成為經濟學、政治學等社會科學的主流。
什麼是賽局理論？是打麻將算牌用的、還是上賭場玩13張的技巧？都不是，但也可以算是。說穿了，賽局是一種策略思考，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。
美麗境界
提到諾貝爾獎、提到經濟學，真是令人退避三舍。其實，賽局理論這玩意沒那麼嚴肅，也沒那麼難親近，它就在我們的周圍，應用甚廣。
不談數學，先來說說電影吧！很多人都看過「美麗境界」這部片子，片中的主角就是1994年的諾貝爾經濟學獎得主約翰．納許（John F. Nash），很多人對他戲劇化的一生印象深刻。
納許是個天才，22歲時在普林斯頓大學完成27頁的博士論文，他提出的「納許均衡」觀念，奠定了不合作賽局的理論基礎。接著，博士論文中的完全訊息靜態賽局，成為往後分析商業競爭、貿易談判等各種策略運用的基礎。「納許均衡」的精神就在於，在非零和的不合作賽局中，一定有「均衡」的存在，且達到均衡後，任一參賽者均無誘因偏離此一均衡。
「美麗境界」電影中酒吧搭訕的一幕，就是賽局的一種應用。不過，諷刺的是，這位天才老兄才過30歲，腦子失去了均衡，成為精神病患，直到60多歲才逐漸恢復神智。66歲那年，因40年前的學術貢獻獲得諾貝爾獎。
驚爆十三天
再來看看「驚爆十三天」。相信很多人都看過這部電影，主角凱文．科斯納扮演片中美國總統甘迺迪的好友與策士。不過，現在要談的不是這位明星，而是劇情中1932年甘迺迪處理古巴危機的過程。
在賽局理論中，古巴危機常被用來解釋「邊緣運用策略」。簡單地說，這個策略的運用過程，就是遭遇危機、升高危機、帶至毀滅邊緣，進而迫使對手讓步。這招的竅門在於，威脅必須是可信的，但在同時，威脅不能太過或不夠，否則即無效果、甚至造成毀滅。今年得獎的謝林，研究的領域之一就是邊緣運用策略。
王牌對王牌
還有一部片子是「王牌對王牌」，前不久第四台還重播過幾次。內容是講芝加哥的頂尖人質談判專家山謬．傑克遜，遭陷害侵佔公款，甚至還牽扯上謀殺案。他洗清罪名的方法，就是反過來自己綁架人質，並藉由警方派來的另一名談判專家凱文．史貝西來幫忙洗清冤屈……。
片中兩位主角都是警方的談判專家，最初兩人缺乏互信，還有壞人不斷做梗，但經過不斷的互動、溝通，兩人最後合作共同破案，使壞人現形，水落石出。
當中，兩位主角的鬥智過程，充分運用了不完全訊息賽局的理論，並兼採取邊緣運用策略。這與本屆諾貝爾經濟學獎得主奧曼的專長相吻合，即經過多次或獎或懲的互動，雙方漸漸由最初的衝突到產生隱性勾結，漸漸由對立到合作，最終達到雙贏。
賽局理論發展至今，已經變成一門重要、但又分支甚多、愈來愈複雜的理論，台大國企系教授巫和懋在其「賽局高手」一書中有很詳細的介紹。不過，回過頭來看，它有個很重要的基礎，就是「將心比心」，能夠抓到這個竅門，事事站在對手的立場去思考，用在生活中已經綽綽有餘了！
【2005/10/30 經濟日報】
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