| ■ 吳國卿
沙傑（Thomas B. Sager）費時17年為五家公司工作，終於一償當財務長的宿願；不過，他又花了五年擔任兩個財務長職務，才發現自己討厭這個工作。 他說：「我厭倦耗費生命為明知有缺點的策略辯護，厭惡做不合我價值觀的事，也討厭向承受沈重績效壓力的執行長和董事會負責。」 兩年前，45歲的沙傑辭去全國性乾洗連鎖店Zoots公司財務長職務，買下一家小型運動器材公司，離他家只有八哩遠。 高曼（Kenneth S. Goldman）喜歡財務長的工作，過去20年在六家公司扮演這個角色。不過，上一個雇主Student Advantage公司在網路泡沫中倒閉，他又和公司執行長鬧「理念上的歧見」。目睹許多財務長在後恩龍（Enron）時期的調查中為東窗事發認錯咎己，也令他垂頭喪氣。 2002年7月，高曼出任Mirus資本顧問公司投資銀行員，有一些客戶，不必汲汲於效忠一個上司，還能經常回家陪孩子吃飯，又不會成為媒體關注的焦點。 46歲的高曼說：「每個財務長都曾把原本黑白分明的事染成灰色。然而，執行長遭到攻擊時，就拿財務長當人肉盾牌。財務長是美國風險最高的工作之一。」 推動美國企業提高道德水準和會計透明化的風潮，包括2002年通過的薩巴尼斯—歐斯雷（Sarbanes-Oxley）法案，已帶來一項副作用：愈來愈多財務長辭職。 財務長雜誌（CFO）主編何默說：「雖然薩巴尼斯—歐斯雷企圖引導公司度過不景氣，但落實此法的壓力讓財務長和幕僚緊張無比。」 工作樂趣也喪失殆盡。俄亥俄州西維爾市顧問業者企業治理聯盟公司共同總裁布羅斯罕說：「薩巴尼斯—歐斯雷把財務長轉變成記分員，而非球員，他們也不再是策略制定者。」 主管研究業者史圖亞特公司（Spencer Stuart）副董事長麥克林指出，今年迄11月中旬，財星500大公司中有62名財務長離職；他預期到年底會增加到近70名，和去年人數相當。過去三年來，財星500大離職財務長超過225人。 麥克林說，小公司和未上市公司財務長的離職較難查起，但他估計離職率同樣高。在不斷傳出的辭職聲明中，財務長的解釋通常是「追求其他生涯興趣」。 部分財務長只是換公司，但許多人乾脆轉業。例如，長期擔任財務長的霍普金斯最近轉換跑道，出任花旗集團科技長；英邁公司（In-gram Micro）財務長馬登最近宣布，4月將離職，前往爾灣加州大學管理研究所教書。 【2004/12/25 經濟日報】 |
2004年12月25日 星期六
企業財務長 辭職潮湧現
騎上峰頂》忠於本業 踏實經營
| ■ 魏錫鈴
對轉型、升級，劉金標表示，任何時間、行業，應該都有商機、生長空間；像「鼎泰豐」賣小籠包，皮薄餡鮮等特色，同樣能夠中外聞名，消費者經常要大排長龍，就是非常成功的經營範例。 「真正要轉型的應該是經營更嚴謹、加強深度及專業，而非異業擴充」，他為轉型、升級下了註解。 劉金標觀察國內外很多企業轉型失敗的原因，往往就是本業做得不夠好，卻又這裡沾一點，那邊沾一點；這樣子，說好聽是多角化，經營的根卻不紮實，遇有風吹草動，當然容易出狀況。 所以，他十幾年來一再強調，自行車業一定要專注經營，創新研發、講求差異化，才能領導流行、永續經營。 如果「雙腳踏雙船，心頭亂紛紛」，反而容易出問題。巨大的企業文化就是專注本業，海內外子公司長期以來圍繞著自行車業發展。 劉金標透露，早些年巨大確曾思量、掙扎過很久：如果自行開發變速器等零組件，會不會更好？ 結論是：在世界市場競爭，如何讓消費者能以最合宜的價錢、買到最好的產品，才有意義；整車廠應該與最好的零組件廠相輔相成，產品才會更好、更符合市場期望。 深入剖析專注本業，劉金標說：「我們研究過是否多角化發展，但審慎評估後認為本業要做得好，就很不簡單了，而沒有繼續下去。」 談專注本業，一個典型的例子是台灣組裝的絕大多數電腦數值控制（CNC）工具機，多使用日本知名廠商發那科所產關鍵電腦零組件；本地廠商即使開發相同產品，不見得能贏過它。 自行車亦然，消費者多認定必須使用日商島野的變速器，才算是中高級車，否則往往被視為次級品。 其實，業界都知道，自行車變速器供應商除島野外，還有日本的前田、義大利的Campagnolo、德國Sachs及台灣的川飛工業、日馳企業等，並非沒有選擇性；整體來說，零組件的替代性不致產生太大問題。 可是，島野的變速器，一直就是高級品的代名詞。劉金標說，島野只做變速器等產品，並未組裝成車，也是專注在一個領域；因其定位明確，變速器的市占率遙遙領先同業，行銷直至末端，深深打入消費者心目中，品質、功能、精度、耐用性均屬上選。 島野以其優異產品設計及材質、開發能力、交期穩定、良好售後服務及合宜的價格，長期與整車廠維持緊密關係，是中高級自行車廠的好夥伴。到過島野社長家中作客的業者，往往對牆上掛的「不動心」三個大字印象深刻，它表達了忠於本業的信念。 反過來說，巨大如再投資做變速器，恐怕未必能贏過島野；在這種情勢下，不如專注各自的領域，共同分享市場。 所以，台灣機械業藉發那科的關鍵零組件提升競爭力，巨大等自行車廠則用島野的變速器提高售價及市場占有率。 巨大創業以來，一直專注在自行車本業的領域，劉金標謙稱，是自己不敢分心到其他行業，並常告訴友人：「創業之初，我是作夢都想不到會有今天這個局面。」忠於本業、踏實經營，也是巨大追求永續成功的準則。（本文摘自聯經出版的《騎上峰頂》） 【2004/12/25 經濟日報】 |
布蘭德 火爆鐵漢 奉行共治 / 資深老董布蘭德經驗談
| ■ 文／廖玉玲
生於日本、父親是愛爾蘭人、母親是蘇格蘭人。曾以擊劍選手身分代表愛爾蘭參加1960年奧運，擔任過私人企業、公營事業和廣播公司的董事長。這位多才多藝、人生經驗既特殊又豐富的人物，卻有人認為他尖酸刻薄、暴躁易怒、專制蠻橫......他自己認為呢？ 英國電信集團（BT Group）董事長布蘭德（Christopher Bland）接受金融時報訪問時說：「尖酸刻薄我倒承認，也能接受。我心直口快，愛開玩笑。回答記者和分析師問題的時候，我並不為自己的火爆脾氣感到丟臉。如果他們說了讓我覺得很無聊的廢話，我就會直說。」英國電信舉行第二季財報記者會時，就有記者被他罵「笨蛋」。 那專制跋扈呢？布蘭德回應：「這我不承認。你無法統治公司，所以專制的形容詞不適用。英國廣播公司（BBC）或英國電信的組織太龐大、太複雜，不可能由一人統治，必須要和大家共治。」 布蘭德2001年進入英國電信，那時起他即著手調整這個先前是公營單位的組織，也致力減少其龐大的負債。他們推出寬頻等新服務，似乎漸能補償固網業務的損失。 布蘭德希望，到2007年他退休前，英國電信的全球服務組織能變得很強，也有寬頻的營運策略。他也希望公司的行動電話業務能恢復過去出色的表現。 布蘭德待過許多產業，擔任過包括印刷公司、貨運公司、健康服務信託公司、BBC和英國電信公司的董事長，從中學到什麼處理董事會衝突的要領？ 「大體上，這些衝突會自己化解。大多是實質的議題，如果是關係到地盤和聲望，就比較棘手。那些你認為是問題根源的人，必須時時和他們談談。」 他用人的條件是什麼？「你不能找像自己的人，要找可以共事的人。弗維恩（Ben Verwaayen英國電信執行長）坦白直接，跟我一樣，所以我們倆初次見面時，場面簡直可用火爆形容。但我們欣賞彼此的行事風格和做法，從那以後，以及接下來的會議，我們對事情的看法明顯相容。我們對事情的看法若有不同，我們會表達不同的意見。到現在還是如此。」 布蘭德喜歡敢挺身而出反對他的人。「文學家沃德豪斯（P.G.Wodehouse）說，身邊圍著唯唯諾諾的人，是毫無意義的。所有與我共事融洽的人，絕對都是有主見的人。」 布蘭德幾乎是全能型人物，不過他的童年大半是在寄宿學校度過，每三年只有兩個暑假能見到父母。 「殖民時代就是這樣。我回顧過去，再想想自己的子女，可以體會當時我母親一定非常難受。但我們那個時代的孩子就是這樣熬過來的。你學會如何生存下去，而且變得更獨立。」 這段經歷把他塑造成自我鞭策嚴厲的人嗎？「我想把事情做好，並不執著一定要成功。當年我運動很拿手時，倒是很好強。」 有沒有遺憾？「沒有，真的沒有。」不過他又說：「我對倫敦周末電視台（LWT）被Granada收購一事感到遺憾；那是我職業生涯中最糟的一天。」（綜合外電） 資深老董布蘭德經驗談 ■ 文／廖玉玲 論內鬨：「組織內的背後中傷、內鬥和耍手段，常與公司目標的崇高度成正比。我見過最糟的內鬥發生在殘障童收養院。相形之下，蜆殼、ICI和英美菸草公司顯得規矩多了。」 論薩巴尼斯-歐斯雷法：「遵守該法要求，耗費BT近1,000萬英鎊。這是一大筆錢，卻未花在刀口上。我覺得他們矯枉過正。」 論非常務董事（NED）：「我不認為 NED 嚴重缺人。一家業務經營得法、制度健全的好公司，若提供合理的待遇，仍找得到準備好的人選。」 論聘僱：「挑選人才最重要的是研究此人過去的紀錄，再找他昔日的屬下和上司談談。那比光看履歷表有用，也可彌補面談之不足。」 【2004/12/24 經濟日報】 |
CEO停聽看》私德敗壞？商場頻傳醜聞
| ■ 林聰毅
查普曼（Nathan Chapman）因侵占馬里蘭退休金基金及挪用三家上市公司公款，11月被判處七年六個月有期徒刑。他的鎯鐺入獄拜三名前任情婦的證詞之賜。 查普曼和最近其他幾樁企業醜聞暴露出一個共通現象：許多被控對股東背信的高階主管，同樣也背叛老婆。根據法庭上的證供，前泰科公司（Tyco）執行長柯茲洛斯基（Dennis Kozlowski）在與第一任妻子離婚、迎娶現任妻子之前，至少與兩名下屬有曖昧關係。 世界通訊公司（WorldCom）的艾柏茲（Bernie Ebbers）與首任妻子仍有婚姻關係時，竟公開向公司的一名銷售主管示愛。2001年以「家庭因素」離職的前恩龍公司（Enron）執行長史基林（Jeff Skilling），四年前離婚，與綽號「性感尤物」（Va Voom）的同事在辦公室出雙入對。恩龍另兩名已婚高階主管分別與脫衣舞孃和女同事約會。 柯茲洛斯基與艾柏茲的刑事審判將在1月展開，史基林的官司隨後開庭審理，公司領導人的道德操守愈來愈受放大檢視。現在徵才業者往往調查主管的私生活，包括蒐集他們玩女人以及其他引起廉潔質疑的證據。雖無科學證據證明花花公子比較可能涉及金融詐欺，但許多捲入企業醜聞的主管，均顯露某些敗德行為。 馬里蘭州的美國檢察官狄白喬（Thomas DiBiagio）說，檢察官用「直覺和常識」調查案件，並承認花花公子與白領罪犯可能都有這些共通特徵。他說：「若他們是個說謊家，就不會局限於私生活。假如他們對妻子說謊，就極有可能也會對同事、董事會和查帳人員扯謊。」 主管獵人頭顧問說，愈來愈多企業要求在介紹人推薦的傳統方式之外，對應徵的主管進行更深入的背景調查，以發掘具備最高私德與職業道德的主管。 近來愈來愈多人在決定是否僱用或拔擢一位主管時，把道德操守列入考量。例如，喜達屋旅館集團（Starwood）的分時度假部門要求開放式面談，以便更深入了解應徵者的人品。又如，俄亥俄州卡車業者達頓貨運公司（Dayton Freight）品質與人力資源主管諾爾女士（Denise Noel）說，該公司「非常注重品德」，企業文化建立在「傳統價值」之上，希望能錄用擁有這些特質的主管。她說：「我們面談某人時，若對方不太注重家庭、兒女及宗教，就不予錄用。」 作家與企業策略師史坦（Dave Stein）建議，企業在甄選高階主管時，至少要訪談應徵者的配偶一次，有助於更徹底了解此人。 （取材自今日美國報） 【2004/12/25 經濟日報】 |
好書導讀》師法瑞士工匠精神
| ■ 杜曉鳳
書名：工匠精神的瑞士概念股 ──尋找台灣投資出路的挑戰之旅 作者：朱成志 出版：天下文化 許多發生在瑞士的事情，都是那麼不可思議。在歐洲，德國與法國的邊界接壤了451公里，雙方是打過幾百年戰爭的世仇，可是兩個國家的小部分人民「用腳投票」，走到了現在的瑞士，竟然融合成一個國家，這實在有點匪夷所思。瑞士人多數講的是瑞士德語，類似我們的台灣國語，可是這些不同的背景及文化，還包括義大利移民與當地的高山原住民，在瑞士融合出高度的民主共識與專業技術，這就是「Swiss made」奇蹟。 過去400年分批來自唐山的中國大陸移民，以1949年為重要分水嶺，分成兩種不同歷史背景的台灣人，也遇到了瑞士早年族群融合的問題。雖然過去我們也有自傲的「台灣經濟奇蹟」，但是近十年來，中國大陸一切以經濟掛帥，台灣島內反而是50多年以來最激烈的政治火山爆發，台灣國民平均所得十年來停滯不前，與對岸的生機蓬勃，形成了強烈的對比。 尋找投資台灣的下一步機會 有人提出「一中歐盟」的模式，來化解兩岸的困境。其實，台灣的政治路線與企業界的經濟發展方向完全相反。我期盼這本書由投資觀點出發，藉著發掘瑞士，研究他們的外在環境及發展歷程，吸取其中的精華，再回頭宏觀台灣的中小企業，與瑞士的發展做一比較，我想要在「太多政治口水」中，找出投資台灣的下一步機會！ 台灣四面環海，是典型的海洋國家；瑞士四面都是陸地，並和歐陸最強的三個國家（德國、義大利與法國）緊鄰。照說，瑞士應該會被鄰國逼得喘不過氣來，可是瑞士政府與企業，還是衝出了比玉山還高的高山峻嶺，突破了鄰國的產業勢力範圍，走出了自己的差異化，以工匠精神創出許多全球第一的「Swiss Made」品牌。他們可以做到，台灣人能不能？ 我相信狄更斯在《雙城記》裡的那段話：「那是最好的時代，也是最壞的時代；我們的前途有著一切，我們的前途什麼也沒有。」以我個人在證券業18年工作經驗來看，投資世界的趨勢轉移，也會有如黃河決堤改道，於是相應而生的金融商品，也就存在著循環理論──盛極而衰，否極泰來，乾坤再造，陰陽易位。 電子業已經紅了十年，創造了許多新貴驚人的財富。「美國矽谷+台灣竹科」的經營模式，隨著以個人電腦為軸心的產業世代交替，在微軟加上英特爾的WINTEL主導下，台灣幾十年來所培養第一流優秀人才，紛紛以傭兵身分上場。 美國電子大廠以自有的強勢品牌與行銷，結合台灣的製造能力，造就了美國科技的黃金年代，也將台灣大量的科技資源推向代工製造。可是，隨著全球科技股崩跌，2000年網路泡沫、台灣代工利潤愈來愈薄，當美國大廠傭兵的這條路，還能繼續走下去嗎？ 從早期證券市場只有光寶與聯電等少數電子股，到現在開枝散葉超過500家以上掛牌公司的榮景。 這十年以來，台灣把中國大陸培養成大量生產的全球工廠，卻也造成產品價格不斷下跌；更糟的是不少高科技公司吸進股市大量資金以後，因為無效率的建廠、併購與轉投資，造成財務上的黑洞；這些都使得台灣的散戶投資人受傷慘重，股市正如政壇亂象，也如九二一大地震災後的中部山脈，亂到了極限，新的投資生路又該怎麼找？中國大陸的經濟力量正在崛起中，帶動了全球原物料的大漲，不論是油鐵煤銅鎳鋁鉛錫，台灣都沒有，那麼如何再造競爭力呢？ 創造瑞士工匠精神 我把「大膽西進」的目光，轉到了遙遠的瑞士，希望從那兒，為台灣的混亂思緒尋求出路。2001年冬天，我初次踏上瑞士的鐵力士山，老實說我並不是一個那麼喜歡遊山玩水的人，也不著迷於當地漂亮乾淨的山林與白雪；雖然揹著相機，但流連在鐘表行的時間最久。欣賞店裡陳列出的細緻工藝，看著昂貴到不敢輕易出手的價位，才是我這種俗人感到最著迷的地方。 突然間，我獲得了一絲靈感：瑞士這種高毛利「商業模式」，會不會是一種解答？自從三年前答應高希均教授出書，就好像欠了一筆有意義、又有壓力的負債。經過兩年多的醞釀，我在2003年第一次在媒體提出了「瑞士概念股」的簡單雛型，2004年的台灣亂象愈來愈嚴重，下決心年底寫完本書。 我嘗試拋磚引玉，把瑞士概念的工匠精神，拉回到習慣於「0與1」思考的台灣，希望形成一種基因改造的效果，使得大家的思維不再是藍綠對決與統獨之爭，不再是只有零合的輸贏遊戲，而是透過本書提出的概念：「對企業要求發揚工匠精神，對政府要求給我們一個世界格局」！對於投資人，我也提出了選股的新方法，搭配書中所附教學及簡報光碟，讀者可以在投資的戰場上，多了可以對抗華爾街作手的「人工智慧」新法寶。 我希望牽動一次乾坤大挪移，由亂中找出新秩序，讀者就有可能成為下一波財富重新分配的贏家。希望下一個十年，由Swiss made看到未來不一樣的台灣，我們不再是「由A→A+」美式商業模型的價格殺手，而是「由S到T」的瑞士型台灣企業。 本書前面四章，介紹瑞士這個奇妙之邦所蘊含的驚人力量，藉著多家不同領域的企業，歸納出「瑞士概念方程式」，在於「工匠精神」與「世界格局」。從第五章到第七章，回到台灣找出符合前述概念的上市公司。第八章進行對比的研究，讓讀者明白台灣與瑞士在發展上的異同。而第九章則是對讀者最重要的「教學篇」，也是投資心法上的結論。第十章的尾聲，是寫給台灣的吾土吾民，算是知識份子的一點點期盼，希望我生活45年的這塊土地能變得不一樣。 「Future Taiwan」會長成什麼樣？我不知道，但是如果能多一點瑞士概念的味道，那就是我所衷心樂見的了。 【2004/12/25 經濟日報】 |
2004年12月24日 星期五
選派種子團隊登陸打拚
| ■ 魏錫鈴
因著兩岸生活差距仍大、往返途程偏長，巨大投資大陸之初，並沒有人主動表示要到昆山打拚；這與進入21世紀，台灣年輕人競相爭取登陸歷練機會的情況大不相同。 劉金標與羅祥安等審慎物色合適人員，幾經溝通、說服，決由時任資材部經理的鄭寶堂領軍，組成種子團隊飄洋過海，投入全新而充滿挑戰的經營環境。 劉金標的兒子劉湧昌，當時在商品企劃群擔任副研究員，也是捷安特中國創始成員之一。 讓劉湧昌到大陸，他告訴兒子：「年輕人的將來在大陸，你要自己去創造、掌握命運。」就這樣，被巨大員工暱稱為「小王子」的劉湧昌，離開妻女前往大陸擔任行銷副總經理，待了大約五年時間，才回任總公司協理。 投資大陸之初，有關看地、設廠等事宜多由劉金標主導，行銷人才則請總經理羅祥安負責。由於，公司裡已經「有人找到沒人」，羅祥安只好動劉湧昌的腦筋，原因是劉湧昌的攻擊性較強，且會主動出擊。 羅祥安先找劉湧昌談，請他推荐人選；可是，放眼公司裡面實在找不出願意離鄉背井的人選，劉湧昌心裡有數，當下自己請纓西進。 羅祥安知道劉湧昌剛在1990年初結婚，沒幾年就要派往大陸打拚，自須多加溝通。特別問他：對太太怎麼說？劉湧昌回答自己會解決，而告敲定。 劉金標回到家，另一半劉王柳霞對他頗不諒解，埋怨公司那麼多人，什麼人不好派、為何偏偏派自己的兒子去大陸？劉金標被太太「罵」得有點煩了，只好回說是劉湧昌自己答應去的，才逐漸化解。 管理方面，巨大自始即不贊成華南某些台商採取的軍事化方式，劉金標一再提醒捷安特中國的幹部，管理一定要人性化。 他要求派駐大陸的同仁，必須取得當地基層幹部、員工認同，以同理心來輔導管理，才能生根、發展，不允許採用斯巴達式的高壓或軍事化手段。次則積極培養本土化幹部，賦予更多權責，至2001年已有協理級主管由本土幹部擢升。 很多人探索捷安特中國成功的要件為何？員工素質好、工作勤勉與經營策略正確，被視為兩大重點。 長江三角洲，尤其是蘇州周邊縣市，古來就是人文薈萃之地，學風鼎盛、民情淳樸，昆山廠進用的員工，人力素質高、工作態度好，實在是產銷流程一大優勢資產。 捷安特中國設立時，大陸尚無現代化的批發通路，只有負責配銷的各級配給站等，物流觀念剛在萌芽，布建行銷通路必須從無到有，自然比較辛苦些。 巨大投資前，就研判要成功、長期保有競爭優勢，必須建立自己的行銷通路與銷售據點。經過相當長時間的努力，行銷團隊終能掌握市場、銷售及貨款的回收。 擁有領導品牌，是巨大在大陸的另一個競爭優勢。 GIANT在2000年獲得中國政府工商行政管理局列入「全國重點商標保護名錄」，同時入選的台商共有捷安特中國、旺旺、統一及宏碁四家。 2004年2月，GIANT更上層樓，獲得中國政府認定為「中國馳名商標」，與可口可樂、吉列同時上榜，這是僅有的三家外資企業，並為台商唯一入選者。馳名商標不僅更受主管機關保護，還獲得一筆獎金，劉金標欣慰之情溢於言表。 多年經營有成，現今在年需求量約3,000萬台的大陸市場，很多消費者要買自行車，第一個想到的就是GIANT，這個品牌代表了高檔、時尚與引人注目。 （本文摘自聯經出版的《騎上峰頂》） 【2004/12/24 經濟日報】 |
忙碌中的抉擇
| ■ 林聰毅
12月15日（周三）凌晨1時30分，聯邦快遞公司（FedEx）位於曼菲斯機場的美國包裹處理中心經理人，在今年最忙碌的一周面臨一個抉擇。包裹分類理應在當天凌晨2時07分完成，才能有足夠時間趕在午餐之前把貨物送至北美洲的任何一個目的地。但兩架從加州返航的FedEx飛機已經遲到，公司的貨機很可能困在田納西州進退維谷。 系統管理員華德翰女士說：「我們必須權衡一下，比較包裹留下來的成本和因為等它們而延誤整個作業的成本。」「若出航的飛機耽擱太久，可能錯過降落跑道使用權，然後延誤的效應就會擴散至整個系統。」 接近凌晨2時，遲到飛機的燈光一閃一閃映入眼簾，工作人員當下決定把截止時間延長20分鐘，這段時間足以卸貨與更改這架誤點飛機的航線。在2時30分以前，滿載包裹的出航飛機正轟隆轟隆行駛在跑道上，準備飛往世界各送貨地點。曼菲斯在下兩個鐘頭是全球最忙碌的機場，FedEx的噴射機正以每50秒一班的速率起飛。 愈逼近耶誕節的這幾周，類似小狀況屢見不鮮。因為這段期間FedEx處理的包裹比尋常多出四成，最多一天須處理810萬件包裹，遠多於平日的550萬件。FedEx的所有員工都了解，他們在整個耶誕季的整體表現，攸關公司一整年的成敗。FedEx的全球營運控管部門總經理杜納凡特說：「我們早已開始規劃耶誕季節的運作。」 零售商與製造商為避免碰上送貨尖峰期間，包裹量早在8月、9月就開始增多。隨著亞洲製造的消費品大舉湧入北美與歐洲的賣場，國際商務在11月達到高峰。美國國內市場在12月中旬最為忙碌。 杜納凡特負責監控每天從曼菲斯起飛的500架次飛機的調度工作，牆上的一個巨大螢幕顯示每架FedEx飛機在空中的位置，北美與歐洲上空出現密密麻麻的飛機群，也有幾架是從亞洲飛越太平洋。 FedEx經手運送的包裹包羅萬象，但隨著耶誕假期的逼近，許多包裹上最常見到戴爾（Dell）與惠普（HP）的名字，意味著電腦設備買氣旺。FedEx快遞銷售主管柯勒南說，蘋果電腦公司生產的數位音樂播放機iPod，也是耶誕節的熱賣商品。還有為數不少的路易威登（LV）手提包與古姿（Gucci）服飾。 包裹的分類處理幾乎完全自動化，以紅外線光束讀取每個包裹上的條碼，以找出目的地，並引導至正確的飛機上。來自海外的包裹內容，會預先提供給海關當局以免延遲。需要檢查的物件，會被自動轉至現場的海關辦公室，FedEx資訊長卡特說，這項技術已使FedEx在未減慢系統的情況下提高安全度，以因應恐怖主義威脅。 夜班服務保證經理畢克史達夫說，儘管高度自動化，仍需手動作業。他說：「我們的訓練是把每個包裹當成黃金包裹對待。」「你會碰到一些情況，例如，要確保某人的癌症治療資料上了飛機，或是一件童裝送到受洗典禮，或是讓一對結婚戒指能於隔天送到在巴哈馬群島舉行的婚禮上。」 最大的威脅是天候不佳，上個月一個橫掃菲律賓的颱風，迫使FedEx關閉蘇比克灣的亞洲運轉中心，並且改變飛往台北的航線。該公司在印地安納波利斯設置第二大運轉中心，可在曼菲斯因故關閉時接手。其他影響正常送貨的因素包括機械故障、需求不穩定、勞力短缺及恐怖攻擊等。（取材自外電） 【2004/12/24 經濟日報】 |
聯想+IBM=贏家？
| ■ 洪明洲
中國大陸最大個人電腦廠商「聯想集團」 (Lenovo Group)，宣布收購國際商業機器(IBM)旗下個人電腦事業部（PCD），這項併購行為，從短期來看，被買的人是「脫手」，買到的人，可能是惡夢的開始；但從長程來看，聯想利用IBM品牌的全球能見度，已成功進入世界級的玩家市場，磨練其實力。反觀台灣的電腦廠商，空擁有成為世界級企業的條件，卻遲遲未進場，未來還有機會成為贏家嗎？ 全球個人電腦市場最弔詭之處，在於個人電腦一方面是大宗貨物（Commodity），一方面又是大量客製化（Mass Customization）的產品，其製造技術不困難，世界標準也多已制定。而大量客製化需要有「品牌」，來驅動產品的銷售，同時又存在許多零碎的小品牌及無品牌產品。 目前大品牌、小品牌與無品牌（組裝貨）電腦市場占有率約各占一半，全球前兩大品牌戴爾、惠普，各有15%的市占率，排在其後的品牌市場占有率，只有個位數，獲利率也持續滑落，這也是IBM個人電腦事業部，近年來盛傳出售消息的原因。 ■ 聯想IBM 幫品牌加分？ 在利潤微薄的情形下，個人電腦未來走向，必須具備快速供貨（零庫存、產品周期短）、顧客品牌偏好、加強售後服務及維護等三大條件，才能在激烈的市場競爭中勝出。以上述條件來看，聯想並不具備任何一項條件，在全球市場中，原本還是一個小角色。 一旦併購IBM個人電腦事業部之後，聯想掌握IBM的品牌，在全球化競爭優勢中，或許可以掌握到「顧客品牌偏好」的強項，不過，想要擠進前三大品牌，勢須再加強快速供貨及售後服務、維修的能力。 聯想併購IBM的個人電腦事業部，能不能達到預期目標？得先從聯想的管理制度，是否能達到全球水準來觀察。 根據併購合約，聯想可以使用IBM品牌五年，作為拓展全球市場品牌的前導，聯想只有經營大陸市場「尚可」的程度，能否擴大經營五倍以上的市場，是一大疑問。 管理制度不是靠「併購」升級，企業併購之後，「管理」通常是最大的挑戰。聯想現在已委請IBM高階主管、資深副總裁史帝分．沃德（Stephen M. Ward,Jr），擔任新CEO，希望引進IBM的美式制度，改造大陸市場。 擁有IBM的技術和品牌，聯想經營大陸市場無疑是「如虎添翼」，聯想IBM品牌是「加分」；但在國際市場上，是以IBM品牌來換聯想品牌，就不一定是加分，現在只能說，比聯想集團強打「聯想」品牌的作法為佳。 在這項併購之後，中美兩國企業文化的融合，是另一項管理挑戰。IBM的業務團隊勢將流失人才，業務團隊本來就沒有忠誠度，如有人員離開，不令人意外；此外，則是市場的反應，試想，改由大陸人做IBM自豪的筆記型電腦ThinkPad系列，消費者會不會產生疑慮。聯想能不能保得住IBM的管理制度，值得觀察。 聯想集團可能要花很多成本，來維繫IBM的管理制度，估計至少要比併購金額多出近一倍，進行後續維繫工作，這可從Sony併購哥倫比亞電影公司，併購金額50億美元，之後又花了50億美元整頓，被業界視為「娛樂豪賭」的案例推知。 許多人憂心台灣電腦代工王國優勢是否因此不再，其實變化應不大。台灣電腦廠商原來為IBM代工七到八成的訂單，未來即使改成聯想IBM的訂單，台灣廠商應該還是可以掌握。除非未來聯想IBM的品牌，擠掉全球第二大的惠普，聯想的製造工廠體系也強大起來，才會對台灣電腦廠商產生威脅。 ■ 台灣電腦商 勁敵是自己 其實，台灣電腦廠商最大的敵人是「自己」，因為業者只想做「代工」，不願、也不敢做自己的品牌。 姑且不論聯想是否因這次併購案而獲利，最低的勝算是至少可以擠進全球前三大電腦品牌；台灣的ACER，原本排行在聯想之上，現在因這樁併購行動，反而被聯想IBM超越，台灣電腦廠商顧到「裡子」，卻失掉「面子」。 再者，從「格局」來看，企業有些獲利是來自於「格局」，聯想沒有世界級玩家的條件，卻勇敢地跳進戰場，台灣擁有快速供貨、售後服務與維修兩大優勢，只缺乏「品牌」優勢，卻遲遲不敢有所作為，在「格局」上，台灣已輸給了大陸。 台灣電腦廠商如果想在全球競爭中「扳回一城」，應想辦法去買惠普的個人電腦部門。惠普的個人電腦事業部，是賺錢的部門，且是全球第二大品牌，憑鴻海、廣達的實力，絕對有能力吃下惠普的電腦品牌。 唯有進入球賽者，才有贏球的可能，我們已具有全球性企業的條件，應該及早參與世界級的遊戲，磨練自己的實力，才有躍身世界級大廠的機會。 （作者是台大工商管理系教授， 李娟萍整理） 【2004/12/24 經濟日報】 |
2004年12月23日 星期四
尖銳 辛辣 福斯新聞網爆紅
| ■ 林聰毅
2004年的美國總統大選夜，除了布希總統獲勝連任外，正在忙著報導選情與選舉結果的福斯新聞（Fox News）也在收割過去幾年來的努力成果。董事長艾立斯（Roger Ailes）與母公司新聞公司（News Corp.）董事長梅鐸（Rupert Murdoch）在紐約總部以起司漢堡與熱狗招待賓客，慶祝福斯有線新聞頻道收視率節節上升。 梅鐸八年多前語出驚人表示「有線電視新聞仍有發展空間」、「美國有線電視新聞網（CNN）並未一統天下」，當時很少人把他的話當真。如今福斯新聞已打敗其他有線電視新聞網，810萬名收視觀眾，超過上屆總統大選夜黃金時段兩倍以上。 尼爾森媒體研究公司說，相形之下，全美三大電視網國家廣播公司（NBC）、美國廣播公司（ABC）及哥倫比亞廣播公司（CBS）今年流失數百萬觀眾。 其實，福斯新聞頻道早在2002年元月29日就已創下1996年10月開播以來的一項輝煌紀錄。元月收視人口首度超越最大的對手CN-N，打破了CNN在有線電視新聞市場的壟斷地位。 ■ 右派旗幟鮮明 在產業專家多不看好的情況下，福斯新聞以旗幟鮮明的右派立場、生動活潑的電視新聞，首次在黃金時段與全天候收視觀眾人數擊敗所有競爭對手。尼爾森的數據顯示，當年被認為不可能開播、開播後也難以存活的福斯新聞網，在收視率、收視家庭及最重要的25歲至54歲年齡層觀眾掄元。 對此艾立斯不敢獨攬功勞，也未開香檳慶祝，反而嚴正告誡同仁勿志得意滿。他還謙虛表示：「這項勝利尤其要感謝梅鐸。」他回憶說，NBC與微軟幾乎在同時推出MSNBC，且ABC當時也考慮推出有線頻道，但梅鐸仍信心十足強調：「我們仍有成為贏家的空間。」只是相信他的人並不多。 收視率冠軍也帶來一個難題，使福斯長期以劣勢者自居的策略變得有些奇怪，連帶可能削弱福斯崛起的基礎———老牌媒體的替代選擇。艾立斯希望全體同仁在分享收視率超越CNN的喜悅之際，切勿因這項成就而鬆懈。 他說：「只要我們以劣勢者態度經營，我們就是劣勢者。在我們自認是第一名的這一天，有人就會鬆懈，我不想走進新聞編輯室發現有些人已經呆坐了很久。」他並表示，「媒體的老牌與否和數字無關」，要不斷保持同仁對新聞的飢渴度以及「敵我對抗」精神。 ■ 梅鐸充分授權 艾立斯出奇制勝的原因主要有二，一是部屬對他的忠誠，另一是獲得老闆梅鐸的充分授權。當年艾立斯被梅鐸從CNBC挖角到福斯新聞，儘管各方不看好福斯的未來，還是有82名部屬自願追隨，足見其深得人心。 艾立斯對福斯新聞網有高度掌控權，其他有線電視新聞經理人難望其項背，以CNN和MSNBC為例，前者隸屬於美國線上時代華納集團（AOL Time Warner），後者為奇異（GE）與微軟的合資企業，對於新聞頻道的經營方式，人多嘴雜，經理人一人一把號、各吹各的調，不像艾立斯只須對梅鐸一人負責。 艾立斯可以放手為福斯新聞創造獨特的新聞面貌，CNN以格調和氣質自豪，福斯新聞選擇走熱鬧活潑路線，軟硬新聞可以摻雜一起，主播形象可以顛覆，新聞也可以做得很尖銳。CNN曾酸溜溜批評福斯新聞「很吵雜」，但收視率不如人畢竟是事實。 美國電視界認為，福斯新聞的策略最成功之處在於有效鎖定一批對各種新聞都關心的「新聞迷」；相形之下，CNN的觀眾群不夠穩定，隨機性較高。兩者也走不同的新聞報導風格，福斯新聞的特色是大膽分析並表明立場與觀點，CNN則是儘量忠實的報導新聞。 艾立斯也全力提升獲利成長，福斯新聞正在推動成立商業新聞頻道的計畫，欲與CNBC一較高下。當CNN在10月下旬宣布將關閉CNN財經頻道（CNNfn）時，分析師立即揣測福斯新聞頻道將會趁勢跨入成立商業新聞頻道。果然，梅鐸在11月初的記者會上證實有此計畫。他說：「CNNfn根本不是我們考慮的因素，CNBC才是。我們會在可預見的將來持續推動。」 CNBC是上班族收視市場的霸主，尚未成立福斯商業頻道的福斯新聞已是最接近的競爭對手。CNBC數據顯示，其商業頻道在上班族市場擁有53%的收視率，福斯新聞為20%，但福斯主管相信，該公司以人物為導向、表明個人立場的商業新聞可以勝過CNBC。 ■ 推動商業頻道 負責這項計畫的艾立斯說，目前不方便透露太多，但商業頻道將依循福斯新聞的模式，提供「其他業者沒有的速度與風貌。」此外，新聞公司併購Direc TV衛星電視台，使福斯商業頻道的成立比當年的福斯新聞多了一項優勢，可以馬上擁有該衛星電視台的1,300萬名觀眾。 艾立斯一方面親手建立一個龐大的新聞採訪機構，另一方面將聊天廣播的模式用在有線電視新聞。他把夜間黃金時段分給立場鮮明的談話性節目（經常是保守派的意見），新聞網的收視節節攀升，王牌新聞節目首推收視率最高的「歐萊利因素」（O'Reilly Factor）。 今日的福斯新聞頻道已非當年的吳下阿蒙，福斯新聞製作副總裁尚恩（Bill Shine）說：「我剛來這家公司時，沒人知道你是誰，沒人會回你的電話。」「想要發通告邀請一位來賓，對方會問你是不是一家地方性的小電視台。如今你已獲得某種成功，不會想讓它溜走。」以艾立斯嚴明的領導作風，不會讓這種事發生，他說：「我過去所做的是，教導許多人不能光靠頂上光環做事，也不可以認為自己不會做得更好。」 【2004/12/23 經濟日報】 |
行銷管理典範》探究影響客戶因素
| ■ 資誠智識中心
除了依據蒐集來的資訊進行策略規劃，最佳實務企業也會研究可能影響客戶及企業本身的事件。這項資訊蒐集、分析作業必須持續進行，決策者才能決定未來可能發生的事件會對客戶或市場的期望帶來怎樣的影響，也才能成為洞燭先機的產業龍頭。 一、找出可能的環境事件 企業無法掌控的環境因素，如法規或稅制，卻或多或少會影響企業及客戶的期望。最佳實務企業會持續監控任何可能改變環境的跡象，以及早規劃因應之道。 二、掌握影響期望的技術 可供選擇的廠商太多、資訊也相當透明，客戶隨時可選擇其他更能滿足其需求的企業提供服務。頂尖企業會利用先進的技術，協助迅速且適當地回應客戶期待的變化。 三、監控競爭態勢 企業可以藉由競爭情報的蒐集，了解競爭者如何滿足客戶的期望，進而找出商機。觀察競爭者如何回應環境因素，企業可以深入了解競爭者認為會影響業務的重要動因。企業如今可以透過許多成本不高、公開的來源，找到競爭者相關資訊。 四、確認並研究資訊來源 在資訊氾濫時代，研究人員往往會被過多的資訊所淹沒，無法有效處理。頂尖企業研究人員會找出對企業最具價值的資訊來源，以隨時掌握最新環境變化、調整策略。資訊來源包括訪問、演講、政府文件及個人觀察等初級資料，以及報紙、雜誌、分析師報告、電視與廣播報導、新聞群組等次級資料。 最佳實務：三星電子的一名員工從報上得知，美國最後一家吉他製造廠將因為南韓吉他的進口競爭壓力而關廠。於是，他馬上通知公司。三星電子知道，美國人可能會將這個產業的沒落怪罪到南韓身上，可能提高進口關稅以保護國內吉他產業。因此，三星在進口關稅調高前，增加美國當地商品的庫存。三星電子預測環境變化的能力，為公司節省大量成本，並且滿足了美國客戶對吉他的需求。 美西錄影帶出租連鎖店西岸娛樂公司利用客戶對科技的愛好，找出一項能有效追蹤客戶偏好與期望變化的工具。該公司在各店架設一台電影互動查詢電腦系統，電腦在詢問客戶的電影喜好後，會製作一張推薦電影名單給客戶，並針對客戶喜好，提供一些可供店面經理人參考的行動方針。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫， 資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2004/12/23 經濟日報】 |
品牌再生的十大強心劑
| ■ 洪良浩
科技發展一日千里，產品推陳出新，但新產品的壽命卻因消費者的口味變化，而加速老化。品牌維繫確實不易，如何讓品牌重現生機，銷售重拾成長力道，市場占有率逐年上升？這裡提供十個品牌再生的好方法。 一、老產品新用法：利用巧思創造老產品的新用法，例如吉利（Gillette）刮鬍刀推出女性除毛刀。 二、轉移目標市場：利用品牌價值開發新的目標市場，例如製造香水的法國名牌迪奧（Christian Dior）、香奈兒（Chanel）等，發展時裝、配飾市場。 三、發現產品新用途：轉移產品市場，開發新用途，例如明星花露水成為外勞返鄉的禮物。 四、開發工業市場：原先是消費品市場，在接近市場飽和時，開發工業品市場，例如電視機轉移為電視牆，成為旅館、餐廳的視聽娛樂工具。 五、老品牌的傳奇故事：藉著人們思古之幽情，述說老品牌的傳奇故事，讓消費者心儀而對品牌產生好感，例如郭元益的古老傳說，把喜餅變成符合傳統的特殊品牌。 六、新包裝創造新市場：利用新穎包裝或改變產品形狀，開拓新市場，例如川貝枇杷膏改為喉糖式包裝；果凍改為一口式小包裝。 七、利用當紅明星延續品牌壽命：聘請當紅演藝人員充當品牌代言人，但不時更換明星來延續品牌形象與壽命，例如麗仕（LUX）香皂用不同的國際紅星代言，SKⅡ從劉嘉玲開始採用當紅明星，延續品牌壽命及活力。 八、置入式行銷以求生活化：讓產品搭上當紅連續劇或電影的便車，例如台灣亞太電信的手機廣告，每次使用同一演員，每次廣告都有新劇情，讓消費者有所期待。 九、尋找策略夥伴強化品牌：和知名品牌進行策略聯盟，強化彼此的品牌活力，以吸引新客源，例如鼎泰豐與中華航空攜手合作，在台日航線上供應小籠包吸引日本乘客；港龍航空則與小南國餐廳合作，在航班上供應餐點。 十、促進高用量策略：向重量級使用者促銷，例如嘉義油飯「呷七碗不要錢」。 當然，可以根據這十項品牌再生法再做延伸，不但可擴大市場，品牌更可因此而顯得朝氣蓬勃。 （作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登）http//master.chinamgt.com 【2004/12/23 經濟日報】 |
騎上峰頂》自創品牌與ODM並重
| ■ 魏錫鈴
辛苦有成，回憶總是甜美的。巨大自創GI-ANT品牌，成為台灣企業界很有代表性的成功案例，劉金標經常說：「沒有GIANT，就沒有今天的巨大。」 他不諱言，台灣企業自創品牌，大抵都有一段艱辛的路。以光男企業為例，當年自創的肯尼士（Kennex）網球拍、運動器材等品牌，曾在國際市場舉足輕重，後因經營不善而遭拍賣，十分可惜。 有人形容現今外國很多消費者，或許不知道台灣的臉孔長得什麼樣子，印象往往來自Made in Taiwan；自創品牌能廣為人知，擁有一個成功品牌、銷售優質產品，可說是倍感榮耀。 東海大學管理學院院長林財丁，常與學生探討巨大成長歷程，印象最深刻的就是Schwinn轉向後，劉金標自創品牌的決策。 林財丁說，台灣廠商習於OEM及ODM，但OBM（自有品牌製造）很不容易；當初自創品牌是巨大的關鍵戰役，可能成功、也可能陣亡。他認為這項決策，既「高瞻遠矚」，又能堅持，樹立了台灣產業的一個里程碑，成為「打斷手骨顛倒勇」的典型，也是劉金標與巨大的特質。 因著巨大這般鮮活的案例，林財丁要企管等相關系所學生看過公視製播的「峰迴路轉」後，再在課堂上評析，師生每每興趣盎然、收穫多多。 談自創品牌，劉金標表示，台灣企業多以OEM起家，但沒有品牌，容易被取代，差個五毛、一塊錢，訂單就可能轉移了。工廠規模擴大後，還常有「拿不出去」的困擾，如同小孩子長大了，才發現沒有名字，會覺得很悲哀一樣。 巨大十餘年來，堅持自創品牌的努力，正是植基於長期經營利益和降低風險的考量。而在堅持一流的品質水準以後，品牌被劉金標視為產銷另一要務。 巨大藉由GIANT品牌自我提升，朝差異化經營，拉開與同業的差距，不管是創新產品走向、產品規格、價位或商業模式，都有自主權、提案權。 他說，一旦擁有通路、國際品牌的地位，自然能有提案權，可以主動出擊，向市場提案，也會選擇對自己最有利的計畫去做。 回首自創品牌之路，劉金標指出，剛開始，只是希望公司銷往國際市場的車子有GI-ANT標誌，讓員工認同。從此起步就如同騎車爬坡般，巨大每次騎上一個高點，就看到另一處高點，發現另一片天空、新的視野，這樣愈做愈有興趣，而愈想爬得更高來挑戰自我。 自創品牌成功後，巨大依舊採行自有品牌與ODM並重策略。常有人問，GIANT為何不全數以自有品牌銷售？利潤可能會更好。劉金標回答，自有品牌與ODM業務可以相輔相成，藉由客戶獲得市場流行資訊，聽到更多消費者的聲音。 他說，透過ODM，有助於了解客戶需要的是什麼、蒐集更多市場訊息等，不會完全以自我為中心；研發及業務部門不致太主觀，甚至成為一言堂，而扼殺創意。 其次，讓客戶知道巨大是一家忠誠、能夠共存共榮的企業，保持合宜的ODM訂單，有利創造雙贏。 有些OEM或ODM廠商，在自推品牌搶進市場、與客戶形成正面交鋒的競爭態勢後，反而得不償失，既流失主顧客的訂單，又未必能打開想要拓展的市場。對此，巨大心中自有一把尺，讓ODM客戶都樂於往來。 （本文摘自聯經出版的《騎上峰頂》） 【2004/12/23 經濟日報】 |
2004年12月22日 星期三
BPM 讓精誠營運績效起飛
| ■ 文／李娟萍
今年10月以來，有近七成的上市櫃公司調降財測。如何合理準確預估公司財測目標，成為國內企業面臨的普遍難題。 為何今年調降財測的上市櫃公司家數這麼多？精誠公司執行長林隆奮分析，這是因為全球經營環境變化太快，像匯率升值、原物料成本增加、毛利率快速萎縮等，很難以一年的預算方式掌握。 上市上櫃公司依規定，要定期繳交季報、半年報、年報，財務人員平時需要製定的報表，原本就非常多。但是，大部分企業的財務預算計畫，散落至各單位，數據難以整合，以致於企業的財務計畫，無法因應外在環境快速變化。 除了外在環境變化快外，企業內部作業程序也越來越複雜，致使上市上櫃的財務報表的正確性降低。 ■ 尋找好管理工具 隨著越來越多的台商走向跨國企業經營，企業組織複雜且變動性高，預算編列時間，較以前更為冗長耗時，加上企業營運規劃與營運成果常不具關連性，高層決策資訊的不透明及不整合，均會損及企業財報計畫的正確性。 如果此時，不能運用更好的管理工具，協助企業加強績效管理，企業的核心競爭力，勢將受到不良影響。 精誠現有三大事業群、14個事業部、30多個處級單位、北中南12個營業據點、海外5個營運據點、500位員工，營運觸角中國大陸的北京、上海、馬來西亞及新加坡等地，在企業急速成長、組織快速變動下，也面臨前所未有的營運挑戰。 精誠亟待解決的問題，包括如何協同整合跨國事業單位 (BU)、並持續獲利；如何轉化公司策略成為實際可執行的計畫；如何因應動態組織改變，隨時重新規劃 (re-plan），並可模擬（simulate）預期效益；如何隨時透過一致性的決策支援系統，監控各事業單位及轉投資事業執行計畫的成果；如何因應市場變化及執行成果，調整公司營運策略；如何協同整合公司有限資源，加速企業流程及價值創新，提供符合客戶及夥伴全方位的服務等。 林隆奮表示，精誠公司為了解決上述問題，與企業績效策略管理（BPM）領導廠商─美商海博龍（Hyperion）合作，以自己的導入經驗，提供其他有同樣困擾的企業參考。 精誠公司以不到一個月的時間，導入海博龍的軟體，目前該公司內部不但降低企業內部溝通時間、縮短資源規劃週期，也有效提升決策品質及縮短決策時間，不但可以整個公司面，察看財務數字，也可分事業體，細看個別的營運績效。 ■ 導入海博龍軟體 林隆奮表示，最顯著的效益是溝通效率提昇了三倍，數據真實性提昇了50%，財務預測的正確度更可達95% ，由於各單位的營運數字，均能即時呈現，提供企業高層可靠的決策數據，對於該公司決策品質提昇的助益，難以量化估計。 精誠導入海博龍的軟體之後，兩家公司也成為業務上的合作夥伴。林隆奮表示，該公司與海博龍共同推出「企業績效策略管理顧問服務」，希望提供不同產業，不同組織架構，不同管理模式，不同國家財務稅制，在完全不需寫任何程式的情形下，即可快速建構出完全符合企業營運規劃暨決策支援管理平台，提升企業核心競爭力與營運績效。 海博龍在企業績效管理領域，已深耕20多年，目前在全球有超過6000 家的企業用戶，其中美國財星100大企業之中，有91家皆是海博龍的客戶，利用海博龍的解決方案進行財務、組織、客戶關係、供應鍊及通路績效管理。 海博龍台灣總經理曾其祥表示，該公司與精誠將共同建構企業營運規劃暨決策支援管理平台，協助企業設定目標，建立模型，監控關鍵結果，並分析出影響企業成長的潛在顯著因素，預測企業的營運績效，且同步模擬是否可以達到編列的財務預測，進一步針對其中的差異，以不同的分析維度，如部門別，產品別等營收，毛利等指標做差異分析，隨時重新做營運再規劃，重新佈署企業資源，計算出調整後的營運成果。 曾其祥表示，企業只要透過簡單，且可快速導入人機介面，將營運策略建構於海博龍的企業營運規劃及決策支援管理平台上，不僅沒有產業別的限制，也可以隨時調整組織架構，以類似Excel的網路（web）化操作介面，內建數百個財務函數，統計及資料採礦等功能，隨時提供企業各階層使用者單一版本、即時、正確的決策資訊，並且是直接可預期的企業獲利數字。 在微利時代，企業想要持續成長、獲利，配合市場變化，規劃一個好的營運計畫、認真執行，並準確掌握營運數字，應是現今企業主致勝的關鍵因素之一。 【2004/12/22 經濟日報】 |
組織變革及配套 CRM成功關鍵
| ■ 文／李娟萍
顧客關係管理（CRM）風行已達十年，大部分的企業對此都不陌生，亞馬遜網路書店能主動建議客戶，購買那一類新書；台積電開放下單客戶，查詢晶圓生產進度，都是CRM系統的功效。 但是，也有不少企業主反應，投資很多錢在建置CRM系統上，卻沒有成效，其關鍵因素在於沒有成功的組織變革及配套措施。 中國國際商業銀行個人金融部孫蘭英以該行導入CRM的經驗為例，她建議，在進行CRM專案之前，應先確定CRM的策略，再進行專案。在CRM建置前，也要先將需求告訴IT人員，並配合改變作業流程，才能竟全功。 中國國際商業銀行將CRM用於「財務管理」業務上，財富管理業務的推廣，主要靠得是理財專員的銷售技巧，向客戶推銷金融商品。 孫蘭英表示，以前這些客戶資料，都裝在理財專員的腦中，但是一個人的記憶力有限，客戶往來習性如何？家庭成員有多少？該如何分配、規劃其財富，使財富配置更為妥適呢？要了解這些問題，客群分析工作就變得很重要。 孫蘭英表示，中國商銀希望其財務管理業務，做到差異化服務、專業化服務，而不是客戶一接到理財專員的電話，就立刻厭惡地掛掉。換句話說，在行銷之前，銀行的理財專員必須先做好功課，針對客戶的需求，設計出一套財務規劃的方案，讓客戶先看過之後，再跟客戶聯絡，進一步洽談。 如何做到上述工作呢？CRM系統就派上用場了。如果有一套完整的客戶資料庫，可以進行客群分析，了解客戶財富情形，理財專員才能運用專業，為其設計方案。孫蘭英表示，客戶資料不能殘缺不全，或未予以時時更新，否則有此系統和沒此系統，結果將沒有什麼差別。 ■ 客戶資料庫隨時更新 客戶的資料庫如何能夠建置完整呢？還是靠理財專員的主動鍵入。理財專員可能抱怨：「我記筆記多快啊！為何要填寫客戶互動表呢？」孫蘭英表示，化解理財專員怨言之道，除了CRM系統要事先配合理財專員的工作習性，設計相關資料格式外，填寫資料與考績考核制度相結合，也是重要的管理方法之一。有了完整的客戶資料庫，始有助於業務推廣。 近二年的建置，中國商銀的CRM成效如何？孫蘭英認為，當CRM 系統建置完成後，理財專員發現，他們確實獲得明顯的助益，例如以前理財專員寄出50封信，願意和他洽談者，大概只有2至3個人，但是，如果客戶先收到有財富配置圖的方案，願意和理財專員多談談的人數，就比以往增加。 銀行的電話行銷人員也發現，以前打電話被拒絕的比率很高，幾乎一百通之中，只有一、兩通電話能繼續下去，甚至還會被視為詐騙集團，但有CRM系統的輔助之後，電話行銷人員較能針對客戶需求，提供商品資訊，客戶立刻掛電話的情形，也因而減少。 在IBM公司日前發表「CRM企業應用研究報告」中，全球與亞太區大多數企業主都希望藉CRM策略，提升營運收益與股東利益，但只有14%的企業主認為，在CRM的投資獲得成功。 這項由IBM業務咨詢服務事業部進行的「IBM CRM企業應用研究報告」，是一項跨行業的調查研究，共訪問了全球373位高階主管，其中有92位來自亞太區，以了解CRM的成功因素。 研究結果發現，七成左右的受訪企業，都希望藉由CRM專案提升客戶滿意度與忠誠度，並促進新產品與服務的開發，進而增加企業收益。半數以上的企業相信CRM與增進股東收益之間的關係為「相關」或「高度相關」。 ■ 高階主管應積極參與 企業多願意投資於CRM，但卻不易達到預期目標，追究其因，主要是變革管理不易，沒有RM的配套措施，以致於看不到成效；IBM的研究報告指出，如果企業能積極推動客戶服務轉型，鼓勵員工與管理階層採用CRM流程與工具，並致力改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計畫的設計與建置過程，將有助於整個組織轉型為客戶導向的服務型態。 IBM的研究報告同時指出，過度倚賴資訊科技，或是缺乏高階主管支持的CRM計畫，往往容易流於形式。企業如能選定關鍵的CRM 執行措施與企業流程，並針對對優先順序逐步推動，CRM的成功執行率，至少可以提昇一成半，甚至八成以上。 IBM大中華區業務咨詢服務事業部CRM服務副總經理彭聖偉表示，台灣許多企業紛紛採用CM提升客戶服務，尤其是金融服務業及電信業，金融機構多半已建構CRM系統，以掌握客層特性，進而增加行銷成效。 他認為，台灣企業若能整合各部門與管理階層、清楚定義CRM對客戶的價值，加強高階主管的參與，將可大幅改進CRM的成效。當企業了解客戶需求，並經由不斷提升服務品質予以滿足後，才能規劃出最完善的客戶關係管理策略。 彭聖偉強調，CRM早已跳脫科技領域，其功能不再侷限於流程自動化上，而延伸至幫助企業在日新月異的市場中，創造自己的競爭力。 【2004/12/22 經濟日報】 |
創投人生》你能有多忙 (下)
| ■ 林富元
許多科技人都非常優秀。尤其這幾十年培養出來的科技人，都是最高學府最佳科系的資優生；出了社會後，更成為企業與科技界的一時之選。 也許是本身的因素，或是科技這個行業特別會激發個人潛能，我認識的許多科技人都驍勇善戰、雄心勃勃，而且個個充滿「有為者亦若是」的企圖心，有著「誰也不服誰」的自負與自信。 矽谷一些名餐廳，一到周末，就擠滿了吱吱喳喳討論開創新公司的創業家，「人人可以出頭，個個可以創業成功上市」的科技精神展現無遺。 也許因為科技業變化多而快，所以機會特別多。科技是比較新的領域，市場尚未被大公司全面占領，所以有好幾十年的風光，人人可以闖出一片江山。 科技人衝勁十足 圈外的人說，怎麼科技人都是工作狂？怎麼都對每天加班十多個小時甘之如飴？其實這種充滿變化的行業，本質上是很有意思的，加上社會的認可、區域的鼓勵重視、機會源源的誘因，很自然許多科技人就會充滿衝勁，愈做愈多，愈做愈大，個個具有使命感，為科技業鞠躬盡瘁。 上周談到對任何一位充滿雄心壯志的朋友而言，時間永遠是不夠的。許多人在長久汲汲營營之後，後來終於發現，每個人的人生都是以有限的時間去追求無限的理想。所以一開始大家就已經時間不夠了。 既然無論大老闆或小職員都一樣時間不夠，很明顯地，就不必耽心他人是否超前，而應利用有限的時間，把真正屬於自己的平台更加發揮光大。時間是無價之寶，但它的擁有及使用卻是不分貴賤高低，一律平等的。真正的無價之寶是自己的核心價值。 所以對朋友的問題，我回答說，寫文章、出書是我喜歡的事，而且我可以充滿熱情地做，並不在乎他人認為我很行或蹩腳。所以我寫這麼多文章、做這麼多事情，卻一點也不累。 樂在其中最重要 如果出發點只是希望被人肯定，那麼除了會匠氣十足以外，絕對撐不久耗不下去的。 我非常佩服一位擔任投資銀行執行長的好朋友。我認識他多年，深深被他充滿能力與本事，卻真誠地保有渾然天成的謙虛低姿，心無旁鶩地為自己的公司與客戶服務的精神所感動。每當我想到自己完成精采的工作而有些沾沾自喜時，就想到這位執行長好友。 他的成就遠大於我，可是他覺得自己做得很少，還反過來稱讚我。其實我希望他看到這篇文章，能瞭解像他自己這樣子才是有福氣的。他經營的，不是他人眼中的偉大，也不是掙不完的時間。他經營的，就是他自己天地裏的核心。我衷心祝福他永遠保持這份令人喜愛的核心，也要繼續向他學習。 讀者朋友們，你們呢？ (作者是著名創投家、亞美智庫基金會發起人、美國玉山科技協會理事、「成功快樂企業家」系列作者。 Email: Happyboblin@Yahoo.com） 【2004/12/22 經濟日報】 |
經營啟示錄》佐川急便 爭霸亞洲
■ 戴國良 日本老字號的宅急便業者佐川急便公司，曾因不當擴充、醜聞而經營困頓，但在經營團隊意改革下，在業界已有坐三望二的態勢，更積極進軍中國大陸，展現稱霸亞洲市場的強烈企圖心。
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2004年12月21日 星期二
好書導讀》騎上峰頂捷安特與劉金標傳奇（下）
| ■ 魏錫鈴
當時整體經營環境雖然不好，巨大創業第三年的銷售量已大增至1.8萬台左右，並辦理現金增資600萬元，使資本額提高為1,000萬元。 劉金標早先投資的事業多以自有資金、甚至是太太劉王柳霞的私房錢為主，雖屬盈虧互見，但以自己的錢做生意，即使賠掉一點，問題還不大。這次與多名朋友合資開設的巨大，一來之前養鰻已損失慘重，二則攸關面子問題，劉金標很怕做不好會對不起朋友，讓外界瞧不起。所以，沒多久就硬著頭皮，更加用心去做，經常一大早7點就到工廠了。然而，創業之初的大環境、公司營運不好，真的讓他備嘗艱辛。 勾起回憶，劉金標說：「巨大創業初期那幾年，其實，什麼艱難的事情都碰過，就只差沒宣布倒閉而已。」 公共電視台2002年製播「峰迴路轉」系列報導，劉金標接受訪談時說，當年自行車出口雖然逐步增加，但坊間仍有「賣鐵馬的，可能娶不到老婆，女兒也不好出嫁」的說法，由此，不難想見自行車業的處境。 可喜的是，巨大年輕的股東和員工，堅定看好外銷市場前景，繼續默默耕耘。當過巨大生產部經理、協理及董事的卓文川說，他們從初級的變速車開始做，因技術不足，又沒有足夠訂單，員工往往只能做半天。就如同窮苦人家有一頓沒一頓般，趕貨時要加班到半夜，沒訂單時卻閒得「抓蝨母相咬」。 創業十年，資深員工陳月雲回憶最懷念的事時描述道：「剛進公司時，訂單很少，幾乎進大門就坐著等下班。有一次，公司先放了兩天假，主管利用那兩天進行商討，表示兩天後會有重大事情宣布。兩天後，總經理 (劉金標)集合同仁說：『公司負荷已到頂點，實在是米缸沒米了，只好宣布解散。』大家聽到這句話是面面相覷，心酸難過，現場一片寂靜。過沒多久，突然一通電話進來，總經理和主管們的臉上立刻露出笑容，原來副總經理（羅祥安）在美國接到訂單了。幸好有這場及時雨，才讓大家可以繼續上班。」卓文川探索巨大創業30年後的成果，形容初始那幾年真的是靠著苦撐、硬熬出來的。 （本文摘自聯經出版的《騎上峰頂 》） 【2004/12/21 經濟日報】 |
談判教室》有心溝通不語出驚人
| ■ 王麗莎
美國總統大選，相信大家記憶猶新。這次美國總統選舉，兩黨候選人自己，以及屬於527委員會（其實就是所謂的政治活動委員會）的各色外圍團體，都使盡渾身解數，大打廣告，尤其是這些外圍團體，更以從事負面宣傳為樂。 這些負面宣傳，有的攻擊凱利編造越戰英勇事蹟，有的影射小布希家族與沙烏地王室牽扯不清；連紀錄片也插上一腳。 看來，負面宣傳效用大，不過，從選後的回顧性檢討報導看來，各陣營選舉時濫用負面宣傳，雖稱不上飲鴆止渴，已對美國社會造成嚴重影響。經常掌握美國社會動態的讀者，大概明白筆者所指為何。看來接下來這四年，還有得瞧。 上述種種與溝通這門藝術有何關聯？我要強調的是，我們日常生活中所聽見的政治人物、商界領袖談話，真正的目的是為了溝通意見的極少見。 美國政治、傳播學者，很久以前就針對選舉宣傳的效用與目的做過調查；他們發現，各類選舉宣傳很少能真正打動敵對陣營的群眾，所以，這類宣傳到最後，只求鞏固己方群眾的向心力而已。 所以，身處這個社會，我們隨時隨地都被不良的「溝通」範例或反溝通範例包圍著。網際網路普及，可能讓狀況更糟，網路論壇的貼文，很少有平心靜氣講情說理的，開口閉口三字經的倒不少。 那麼，大家該怎麼辦？ 其實，以我們一己區區之力，大概沒辦法扭轉這種笨下去（Dumbing Down）的趨勢。《菜根譚》上有句話「濃肥辛甘非真味」，雖然它的原意與談判無干，各位或許可以參考；因為真正想與你溝通意見的人，大概很少會動不動語出驚人。 【2004/12/21 經濟日報】 |
創新故事》艾利文具 解決職場惱人瑣事
| ■ 湯淑君
回顧辦公室用品設計史，暢銷文具的共通點往往是能協助上班族擺平惱人的小問題。艾利丹尼森公司（Avery Den-nison Corp.）發明的自動剝標籤機（Quick Peel）即為一例。 這家營業額48億美元的辦公室用具王國，發明這款大小如印表機的機器，希望能和伸縮自如的Hi-Liter螢光筆以及洞孔間隔零差距的打孔機一樣，在市場上大受歡迎。這兩項艾利的創新產品都造福上班族，免得他們在聚精會神辦公的同時，還得為筆蓋遺失、墨水乾涸和紙張脫頁等瑣碎問題煩心。 自動剝標籤機的發明印證大企業必須深入走訪中小企業，實地了解哪些產品可能大賣。這款產品以機械原理把自黏郵寄標籤剝下來，以便員工直接貼上信封，不必再為標籤黏到指甲或黏成一團，而大傷腦筋。 企業每年寄出約2,000億封郵件，自動剝郵寄標籤機肯定有市場，但不保證Quick Peel就會暢銷。事實上，許多新奇的辦公室文具一上市就陣亡。國際行政管理員協會（IAAP）發言人史卓德說：「每年每天開發出來的產品種類繁多，但許多產品的品質有問題。不過，創新是必要的，否則我們到現在還在用鉛筆和蠟紙。」 Quick Peel誕生的故事要回溯到2001年，當時艾利的主管為了擴充核心事業，開始在全美各地舉行一系列焦點團體訪談，以研究貼標籤的技巧。受訪者包括小企業主、大小公司的行政管理人員，他們都有用過自黏標籤的共同經驗。 艾利把整張的自黏標籤分發給焦點團體的參加者，觀察他們如何把標籤剝下來貼到信封上。結果發現，許多人為加快速度，一次不只剝一枚，有人把整排標籤都剝下來，暫時黏在每根指頭上。有位女士的整隻手臂都黏滿標籤。 艾利標籤行銷經理歐文斯說：「由此得知，他們想要的是加快剝貼標籤的速度。」 除了剝貼速度緩慢之外，自黏標籤也可能產生令人苦惱的問題，例如黏到手指上、有黏性的那面緊貼起來，笨手笨腳的人還可能把標籤表面弄髒或弄皺。總之，這些小挫折讓上班族怨聲載道。 艾利公司於是對症下藥。Quick Peel可像打字機那般靜悄悄地吞下一大張標籤，然後一排排地吐出已剝下來、準備黏貼的標籤，以節省人工處理時間。Quick Peel還可配合使用者的步調，例如接聽電話時可讓機器暫停。 艾利公司宣稱創辦人艾利（Stan Av-ery）在1935年發明自黏標籤，至今年銷售量「以數百億計」。但該公司不以此自滿，近年來仍陸續改良產品，讓自黏標籤免於糾結或汙損。 歐文斯說：「我們思考顧客寄郵件的過程，從列印標籤、剝開標籤到貼上信封，以及把文件塞入信封內再排序整理。然後我們自問，怎樣才能把這些步驟整併起來？」 新款Quick Peel重量從原先的6.3公斤減為3.3公斤，處理500封郵件的平均時間從50分鐘減為30分，但售價不便宜，從199美元到289美元不等。艾利強調，買一台Quick Peel比每小時花20美元僱用臨時工划算，最快十小時就能回本。（取材自道瓊社） 【2004/12/21 經濟日報】 |
美企業 跨入後產業資本時代
| ■ 記者謝偉姝／台北報導
日本伊藤忠商事會長丹羽宇一郎昨（20）日應邀到工商協進會午餐會談經營哲學，他強調，從IBM出售個人電腦業務給聯想看來，美國已經率先跨入後產業資本時代，美國企業在獲利前景不佳下，紛將有形資產轉換成無形資產，他預期，惠普也將跟隨IBM腳步。 丹羽宇一郎是日本知名企業家，這次訪台受到台灣企業家重視。昨天演講時，前行政院長蕭萬長、前行政院副院長林信義及在場數十位台灣大企業家在座聆聽。他說：「台灣與大陸同文同種，且日本與台灣社會型態相近，大陸是人治社會，日商應該要跟台商一起去大陸打天下，像伊藤忠與東元、頂新合作便是。」 丹羽宇一郎表示，自第二次產業革命發生以來，向來講求資產的美國企業，態度似乎轉變了，在獲利前提下，資產變得弱勢，轉向以智慧財產為企業追尋獲利主要方向，這是有形資產向無形資產移轉的過程，也是21世紀開始第三次產業革命的精髓所在。 他認為IBM出售相當成熟、獲利不多的個人電腦業務給聯想，換取進入中國市場機會，並將公司發展重心轉向軟體服務等無形資產領域，就是一個很好例子。 有形資產轉換成無形資產後，接下來企業看的就是「如何去賺錢」。但無形資產必須靠員工發揮，企業管理也必須注意這項改變。他以日本巨人棒球隊知名總教練川上寫的一本書來與經營者對照，總教練就跟企業經營者一樣，球隊成敗好壞責任都在總教練，企業好壞亦然。 丹羽宇一郎說：「要把員工心靈底盤鞏固好，才能發揮高打擊率，企業高層必須注意，是否將理念充分傳達給員工，能否每一步都審慎為之，不能滿足於短暫勝利，甚至要保持每一件小事都要勝利，不能有讓步心理，在每一場競賽中獲勝，才能品嘗持續勝利的甜美果實。」 他認為，過去有形資產可以用錢買，人心卻不能，若員工與經營者理念不一致，就無法為公司效力；過去企業利用股票選擇權、退休金制度的「黃金手銬」，把員工牢牢銬住，現在已經行不通了。 他對經營者提出數項建議：第一、經營者必須要用自己「有擔當」的背影來帶屬下；第二、經營者受到愈多批評愈好，最好被人認為是神經病；第三、經營者必須有崇高的倫理觀，因為現在資訊科技很發達，經營者理念利用科技可以很快傳播出去，經營者一旦用錯，就全盤皆輸。 企業目前要做的就是創新，他認為創新將出現在智慧資本密集、財務能力佳的地方，像矽谷，台灣也可能如此；創新的應用會在奈米、生物科技、生命科學、醫療等領域，出現爆發性成長。 在場台灣企業家提問，如何將倫理觀確實傳達給員工？他開玩笑說，「員工三天就把老闆看透了，可是員工戴著面具，老闆卻要花三年才可能看透員工」，因此，經營者的身教影響甚大。 【2004/12/21 經濟日報】 |
2004年12月20日 星期一
企業廣角鏡》勢、人、系統
| ■ 葉匡時
放過風箏的人都知道，風箏要飛得高有三個條件：一是風力的大小，二是放箏人的技巧，三是風箏的材質與設計。企業經營也有如放風箏一樣，最重要的三個面向是：勢、人、系統。 風勢夠大時，就算放箏人的技巧差一些，風箏設計得不理想做得不好，風箏還是可以飛得很高。就企業而言，勢就是產業大環境，有勢的時候，就算經營者或管理系統不太好，企業還是會賺錢。這幾年拜中國大陸對鋼鐵材料的大量需求，一些幾年前瀕臨破產的台灣鋼鐵業者，現在都大發利市，這就是有勢可以憑藉的結果。 同樣的道理，台灣的高科技電子業現在面臨的環境遠比前幾年險峻，我們也比較看得清楚哪家企業有真本領。環境雖然可以影響企業，但是企業也可能影響環境。有些企業擅長造勢，進而影響所處的經營環境，日前雅虎的「誰讓名模安妮懷孕」廣告就是一個成功的造勢活動。但就像老子所說「飄風不終朝，驟雨不終日」，勢有周期循環，造勢有時而窮，企業不可能全憑勢而生存。 在風勢不夠強大、風箏不夠好的時候，放箏人的技巧就顯得十分重要。就企業經營而言，大環境不好或系統不夠理想時，更能凸顯經營者是否真有本領。所謂「沒有夕陽產業，只有夕陽企業」，強調的就是領導人在沒有勢的時候，是否能夠逆勢而上，突破困局。究竟領導人或經營者需要什麼能力，坊間已有諸多討論，但我認為最重要的能力就是面對逆境的韌性。 放風箏比賽時，各家風箏面對同樣的風勢，放箏人的技巧可能也差距不大，最主要的差距或許就在於風箏製作的好壞。同樣的道理，企業之間的競爭，最後的決勝點既不是勢，也不是人，而是系統。所謂的系統，主要是指企業決策機制、人才培育制度等。彼此競爭的企業所面對的勢往往相同，所以任何一家企業都不容易長期以勢取勝。 企業領導人很重要，但是，領導人的生命有限，如果他沒辦法建立系統，那麼這家企業就可能因為領導人退位而政息人亡。有些外商企業的高階主管在外商服務時，本事高強，令競爭者敬畏，但他們一離開外商轉到本土企業，卻有如虎落平陽，難以發揮長才，主要原因就是外商的系統良好，比較容易發揮能力。 理想的企業當然要勢、人、系統三者都強，在逆境時，至少要有兩個強項。在台灣，即使是所謂的優良企業普遍都還是有人、乘勢，卻系統不良。勢有時而盡，領導人再會造勢，當大勢不在時，逆勢操作的力量畢竟有限，只靠人的企業是無法支撐太久的。所以，企業要在有勢的時候，迅速改良系統，才能在勢不足時，安度困境。 （作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw） 【2004/12/20 經濟日報】 |
彰顯企業與管理的價值
| ■ 劉金標
台灣工業化之初，各行各業大都從原廠委託製造（OEM）做起，幾十年來成功創造了經濟奇蹟。而今時移勢變，在全球化浪潮下，很多產業進入微利時代，業界普遍體認到必須轉型升級，朝創新產品、提高附加價值及全方位經營，但缺乏自有品牌和行銷通路是主要的瓶頸與障礙。 巨大機械自創「捷安特」（GIANT）品牌，經過多年努力，幸運成為全球自行車名牌，建構完整的行銷通路，受到社會肯定。經濟日報資深記者魏錫鈴先生，長期採訪公司及經營團隊，對我們成長的事蹟深入了解，最近將巨大發展經驗著書《騎上峰頂》，與各界分享。 閱讀《騎上峰頂》書稿，我發現確實是本完整呈現巨大成長歷程的佳作，包括不同階段的決策及理念和環境，原已遺忘或不為人知的諸多往事，又躍然紙上，令人記憶猶新。 巨大草創時期資源短缺、經營困窘，創業團隊始終懷抱遠大理想、堅持信念。18年，巨大踏上自創品牌（OBM）的不歸路，艱辛備嘗後終能獲致成果。從各章節回顧創業的苦與樂，感觸良多，數度濕了眼眶。 《騎上峰頂》剖析巨大由小企業發展成為全球最大的自行車公司，文筆流暢、深入淺出，錫鈴兄用心之深令人感佩。書中引用相關的成功案例頗為貼切，對從事企業經營管理者，應有參考啟迪之效。 企業經營必須不斷創新挑戰、追求卓越，而自創品牌之可貴在能自主經營。巨大在Racing to the Top（騎上峰頂）過程中，每當達成階段性目標時，又會發現另一個機會與挑戰，不斷激發成長動力，這也是本書付梓的深層意義。 （作者是巨大機械公司董事長，精彩摘要見A16副刊企管） 【2004/12/20 經濟日報】 |
騎上峰頂》捷安特與劉金標傳奇（上）
■ 魏錫鈴從一個門外漢，經歷無數的汗水、淚水，才逐步將巨大機械茁壯為台灣最大、全球第一的自行車公司，自創的捷安特品牌也躍登世界名牌之列……
1934年7月出生的劉金標，到1972年，未滿39歲、正當接近不惑的青壯年紀。那年，對他的事業、後半生，乃至於台灣的自行車產業發展，都是關鍵的一年；因為全球最大自行車公司由此創育，且將台灣的品牌帶向世界。
其實，劉金標從高工畢業，踏出校門第一個20年，前後做過幾個工作、投資一些事業，但還沒有繳出真正的好成績。
劉金標生於台中縣沙鹿鎮的商業世家，出社會後，他先到父親參與投資的大裕產業上班，前後大約有七年的時間，當過廠長。離開大裕，他投資螺絲釘、碳酸鈣、電解（馬口鐵）、木箱事業，亦賣過從日本輸入的魚精（魚飼料）等產品，但成績不盡理想。後來，在龍井海邊全力投入養鰻事業，不意1969年的中秋節前後，艾爾西及芙勞西颱風接連來襲，堤防沖毀、海水倒灌，他的養殖池連同鰻魚大量流失，損失不貲。
養殖生意 付諸東流
颱風夜，劉金標在狂風暴雨中開車逃離養殖池，回到沙鹿家中，全身幾近癱瘓地呆坐在沙發上，幾乎失去了知覺，心裡直吶喊：「這次，被天公倒去了！」他說，那次實在賠得很慘，家當幾乎都快賠光了。
龍井養鰻事業結束後，劉金標想養鰻賺的也是「天公錢」，看天吃飯的風險很大，加上已沒有多少資金，心灰意冷的他並不想再碰鰻魚。有一天，朋友看他內行，力勸再養終會有收成，並開出「你專心養殖，我來負責資金」的條件。幾經考慮，基於「在哪裡跌倒就從哪裡爬起來」的意念，劉金標為了爭一口氣而接受，轉往清水（離海邊遠些）繼續養鰻生涯。
劉金標回憶，自己年輕時有點天賦，很會找好的時點（timing）做生意，如賣魚精、養鰻都是。或許是年少輕狂，「沒定性」，喜歡玩新的，平均兩、三年就換一個工作或事業；那段期間，實在談不上什麼成就，大抵是有賺有賠的情況。
人生與事業轉捩點
不過，投資、經營的幾家事業，並沒有任何一家是倒閉的，而且除了養鰻外，都是劉金標自己不想玩了才結束掉。但在養鰻歲月中，颱風卻差點將他擊倒。
1972年，出現了轉捩點。那年初秋，劉金標與幾位朋友在台中聚餐時，彼此交換意見，討論當下可從事的事業。有人提及美國正以有益健康等理由，大力推廣民眾騎乘自行車，市場需求強勁，自行車外銷的情況很不錯，建議在場的人不妨一試。
就這樣，「咱來做鐵馬」，成為那次餐會的結論。
沒多久，在好友卓文川的穿針引線下，很快找齊沙鹿與大甲地區對自行車有興趣和高度期待的十個人，大夥兒充滿信心，共同集資400萬元，成立「巨大機械工業公司」，由經營瓦斯生意的王邦科擔任董事長，劉金標為總經理，葉博敦則擔任廠長。
由於出資者都是門外漢，欠缺自行車產銷相關經驗，學機械的劉金標特別透過關係，前往日本川村會社觀摩，學習生產自行車之道，並帶回一些基本的概念。
創立之初，巨大工廠就設在大甲市區的文曲路巷子裡，基地1,700多坪，第二年春天完工，雇用了30幾名員工，準備放手一搏。
公司為何取名「巨大機械」？原來，自1969年台中金龍少棒隊在美國威廉波特拿到世界少棒賽冠軍後，舉國一片棒球熱，1971年台南巨人隊再度抱回冠軍盃。巨大股東們交換意見後，想借用巨人隊的佳績和響亮名號，以「巨人工業」申辦公司登記；嗣因有人已經捷足先登，考量準備設廠大甲及吉利的筆畫數，因而改為「巨大機械工業」。
當時，美國介入越戰，打得如火如荼，而台灣的工業基礎初具，紡織品、鞋類等產品出口暢旺，劉金標等人一起創業，本來有趕搭外銷列車的期待。但是，這家小型自行車廠，後來歷經了艱苦的成長過程。創業者和員工流下無數的汗水、淚水，與寶貴的青春歲月，才逐步茁壯為台灣最大、全球第一的自行車公司，而自創的捷安特品牌也躍登世界名牌之列。
創業成功後，劉金標常有機會接受媒體訪問或發表演講，對於早年的經歷，仍直言投入自行車業之前，做過的幾個工作或事業都不太順利，總以「積極、衝力足，但毅力不夠」形容自己。「直到進入自行車業，我才開始變得有毅力。」至此，劉金標停止驛動的心。
艱苦的創業歷程
起初，劉金標曾以為製造自行車應該很容易，只要把輪圈、輪胎、手把、座墊、車架及腳踏板等組裝起來就行了，而且還在清水養鰻，投資巨大也是基於股東間曾有「8點上班，到工廠看看、蓋蓋章，10點大概就可以離開，再去看鰻池」的默契，他對新事業並不認為會有太大壓力。做了以後，才知道「鐵馬」這個行業很不容易玩呢！即使當時已有多年的社會歷練，一頭栽進自行車領域，仍有完全不同的體悟。
台灣自行車業1950年代初期開始起步，有大東工業、伍順自行車等四家大廠及數十家中小型廠，但1960年代先後歇業或結束，淘汰逾半；至1970年代，美國興起自行車熱潮，又帶動新一波投資風。
劉金標投入自行車業，才驚覺不妙；分析原因，主要是草創時期的巨大，還買不起國外較精密的機械，技術也僅在摸索階段，有些機器還須一面做一面改良。
其次，政府尚未訂定國家標準（CNS），零組件廠商生產的產品規格互異，輪圈與輪胎、螺絲與螺帽等往往搭不起來，配合不良的話，很難組裝得好。加以當年台灣產品的形象，在部分廠商「撈一票」、不顧品質的搶單出口後，已讓國外客戶不敢恭維，巨大開工方始發覺難題多多。早期，向設在嘉義的遠東機械購買輪圈時，遠東董事長莊俊銘亦認為經營自行車業相當難，曾婉言勸他要小心審慎。
巨大建廠完成，生產的第一批自行車只有150台，不過，當年員工如同雜牌軍，「竹篙鬥菜刀」就上場了。大家高興的裝配好以後，卻發現車子「哩哩落落」，品質實在不行，無法交貨而棄置一旁。
提高品質 取經日本
有了這次「出師未捷」的教訓，劉金標下定決心，一定要把品質做好才行。身為總經理，且對機器較有概念和興趣，他再度前往日本取經，抱回厚厚一大本紅色封面的《日本工業標準》 (JIS)，心情是如獲至寶，希望能夠藉此改進品質，達到起碼的水準。
1973年爆發第一次能源危機，油價每桶自2美元左右暴漲至10美元上下，很多產業飽受衝擊。
時值巨大創業第二年，全球經濟環境呈現山雨欲來之勢。巨大那年僅僅賣出1,821台自行車，員工在工廠等待的時間，常常多過上線生產，可說是慘澹的開始。雖然實績很不理想，巨大股東及幹部以初生之犢，依舊對後市深具信心，持續致力提升產品的品質和開發，企圖心十分旺盛。
劉金標也向投資請他養鰻的朋友說明，必須全心投入巨大，無法再兼顧養鰻事業了。二度赴日看過自行車廠生產流程，對組裝成車有進一步認識，回到大甲後，劉金標花了不少時間研究如何把品質做好，經常帶著那一大本《日本工業標準》資料，認真向零件廠商解說規格標準、灌輸品質觀念。
只是，那時的零件廠配合度並不高，巨大的訂單、採購量又少，俗謂「人微言輕」，做起來真的是事倍功半。在與零件廠的溝通、協調中，有人認為他講得很有道理，產品拿出來與《日本工業標準》比較，尺寸確實不符，而給予相當支持；也有人批評他講得口沫橫飛，卻買不了多少零件，讓劉金標碰了釘子。
（本文摘自聯經出版的《騎上峰頂 》）
【2004/12/20 經濟日報】
詹森：改革企業 先改革人心
| ■ 記者黃正凱／台北報導
本世紀初美國企業醜聞頻傳，再度印證哈佛大學教授詹森的「代理理論」（Agency theory）。台灣今年地雷股接連爆發，分析師預期明年可能更嚴重，這位當代財經大師昨（19）日強調，改革企業要先改革人心，管理階層別隨分析師起舞，股價高估可能會樂極生悲。 詹森此次來台主要是參加「2004年台灣大學財務金融國際研討會」，並擔任主講人。 以下是他接受記者專訪紀要： 問：你對組織變革有獨到見解，在企業醜聞頻傳後，如何重新定位董事會的角色？ 答：董事必須體認，他們不是經理人的橡皮圖章，獨立董事的角色尤其重要。董事的心態改變最重要。比方說，董事會和經理人聯手美化財報，在我們看來，這根本是天大的謊言，但他們真的不覺得自己在說謊，反而認為，這是企業經營者分內的事。我想，董事必須透過不斷的教育和學習，才能導正偏差觀念。 問：可不可以具體說明，所謂的學習指的是什麼？ 答：舉例來說，本世紀以前，企業經營者和董事會根本不知道高股價潛在風險，以為股價愈高愈好。要不然就是為了符合市場預期，美化帳面，浮濫投資，短期內股價可以衝高，但長期來說，對企業的傷害很大。恩龍就是最好的例子。 問：和美國相比，許多台灣企業屬家族企業，這樣有助減低代理成本嗎？ 答：代理理論指的是企業經營者和股權擁有者的利益衝突，造成代理成本。家族企業經理人，同時也是大股東，雖然可以解決一些代理成本的問題，但也會引發新問題，很多家族企業利用五鬼搬運，坑殺其他小股東，因此，家族企業有利有弊。 問：台灣地雷股連續爆發，大陸企業的貪污腐化也長期遭詬病。代理成本在華人社會偏高嗎？就你的研究，代理成本是否因文化而異？ 答：我對華人商業社會並沒有深入研究，但聽到關於在大陸投資的故事，都滿悲慘的。 問：你要企業別害怕股價低，更鼓吹企業經理人「向華爾街說不！」，不要為了滿足市場獲利預期，改變營運方針。可能嗎？尤其當員工選擇權和分紅成為誘因時，經理人如何擺脫高股價的迷思？ 答：改變企業經理人的心態，進而改變他們的行為，的確是一條漫長的路。根據美國一份對400名財務長做的問卷調查，80%的受訪者認為，滿足市場預期是他們的工作。因此，這些企業忽略了本身核心價值，沉醉在數字遊戲當中。但這些人總會退休，新一代經理人透過學習，看到更多企業無法永續經營，經理人甚至坐牢的例子，或許會為美國的企業經營換上新風貌。 問：美國的經理人偏差心態，該怪罪MBA教育嗎？ 答：我保證我可從來沒這麼教我的學生（笑）。 問：你如何看待美國通過股票選擇權列為支出之法案？台灣仰賴高科技業甚深，但員工分紅在財報上如何認列，也面臨兩難。為了讓財務更透明，你覺得我們應該跟隨美國的腳步嗎？ 答：為了讓財務支出更透明，不管是員工選擇權或分紅，我都贊成在財報上有清楚的認列，不然那些隱藏性成本對企業長期的發展不利。不管是企業主，或高科技員工，切忌短視近利，見樹不見林。 問：美國企業近來傾向發放股利，就連很少發放股利的微軟也跟進了。其中的意義何在？就台灣股市而言，高現金配股的股票愈來愈受青睞，你怎麼解讀這種現象？ 答：企業閒錢太多，其實是沒有效率的。微軟一向現金太多，就是這種沒效率企業最典型的代表，看不出它對整體社會福利有什麼貢獻。我很贊成企業發放現金股利，因為這些錢回到投資者手中，所做的再投資，會比讓微軟自己去投資，效率高很多。 問：近年來，人們重新檢視企業經理人超高薪的問題。一般來說，美國企業經理人薪資報酬遠高於日本企業經理人，是否會造成日本企業代理成本上升？ 答：代理理論可以應用在日本。除了薪資報酬誘因不足，終身雇用制更是日本走下坡最大的原因。如果說企業經理人和華爾街分析師唱雙簧是個謊言，那終身雇用制就是另一個謊言。為了害怕失業率過高的問題，而選擇「政治正確」的做法，雇用冗員，卻沒創造更多價值，我早在日本經濟衰退前，就預見這樣的慘劇了。 【2004/12/20 經濟日報】 |
代理理論大師詹森 今演講
■ 記者黃正凱／台北報導
「2004年台灣大學財務金融國際研討會」今（20）起舉行二天，主講員請來當代大師級人物詹森（Michael C. Jensen）博士。詹森自1985年任教哈佛大學管理學院，除發表資產管理界廣為人知的詹森 α 係數（Jensen's α），他所提出的「代理理論」（Agency theory）也影響經濟和財務學界甚巨。
除了國際級大師演講，兩天研討會還包括多場實務座談會、綜合座談會，以及如何預約優質退休生活等財務新知介紹。
實務座談會探討內容包括風險管理、債券和期貨市場發展、勞退新制之退休基金管理、資本市場國際競爭力及國內衍生性金融商品。綜合座談會焦點鎖定金控時代和區域金融中心發展，經建會主委胡勝正和中經院院長陳添枝都將參與討論。
台大財務金融國際研討會在1995年首次舉辦，今年是第五屆，歷屆主講員包括諾貝爾經濟學獎得主夏普（William Sharpe）和修斯（Myron Scholes）等財經大師。
【2004/12/20 經濟日報】
2004年12月19日 星期日
張寶誠專欄》一起成長
| ■ 張寶誠
時間總是以它最輕盈的腳步，了無聲息地走過我們的身旁；眾人總在不經意之下，突然意識到：一年即將又要過去。值此歲末年終之際，也是各行各業檢討過去、策勵未來的關鍵時刻。 時間真的過得很快，2003年2月，中國生產力中心 (CPC)與國內財經標竿媒體經濟日報，共同合作開闢並耕耘「創新經營」版，轉眼也快兩年的時間。一如「創新經營」四個字的深厚意涵，在這期間CPC所有的顧問師們，皆竭盡所能地將所有關於趨勢前瞻、經營管理、成功案例、創新思維、創新做法……，絲毫不保留地加以融通、彙整，展現在讀者的眼前。宛如耕耘一座知識的花園一般，從整土、播種、呵護幼苗到扶持其成長茁壯，時至今日，雖不敢說滿園知識的花香，但也說得上是欣欣然一片盎然綠意了。 兩年來，眾多的讀者及管理學界、企業界的先進、夥伴、朋友，給予我們莫大的迴響與指教。不斷地透過電話、信件與電子郵件，甚至是當面提及，分享他們閱讀創新經營版後的心得、感想以及不吝給予經驗的分享、交流，也有許多企業希望倚重CPC 在經營管理上的專業，給予他們一些營運上的建議、診斷與協助；更有不少企業希望能轉載文章於其企業刊物內，以讓所有員工能一起分享並進行思維與觀念的啟迪與激盪。這些都是這兩年來讓我們既感動又深覺任重道遠的推力。 筆者也藉由每兩周一次的機會，抒發個人之於經營管理以及人生行路上的一些思維與淺見，這兩年來，有許多讀者及企業界朋友詢問筆者，能否將拙作集結出書，以利他們閱讀及參酌。盛情難卻之下，筆者近日將近兩年來於創新經營版發表的文章重新彙集、整理，預計於本月底付梓，書名定為「一起成長 (Grow-ing-upTogether)」，書中內容包含了：企業經營管理的藝術與技術；以及筆者對於經濟、社會上諸多人、事、物的觀察與關懷；另一個部分則是分享了CPC近年來寧靜變革的種種思維與心得。 筆者自2001年2月銜命來到CPC，擔負起與全體同仁一起改寫歷史、創造歷史的使命，「領先改變，全力以赴」是筆者個人心情的寫照。在許勝雄董事長充分的支持與授權及同仁的積極協助之下，採漸進式地投入組織對內對外的種種變革。 從CPC創新元年，到創新行動年，繼而進入創新深耕年。一路走來，塑造了合理化、團隊化、價值化、家庭化的嶄新四化文化；在「扮演產業價值鏈轉型的推手；擔任華人經濟體網路化的樞紐；造就CPC成為知識管理的領導品牌」的願景領航之下；致力完成「經營模式的拓荒者；價值速度的推動者；知識管理的傳播者」的使命。「循序漸進，落實深耕」是CPC一貫變革的思維與作法，其中蘊含著極清晰的思維脈絡及策略藍圖，絕不是天馬行空，不著邊際地為了變革而變革。 從協助提升生產力、品質力、競爭力到厚植知識力、創新力，伴隨著企業成長、茁壯，是CPC自創立以來未曾更改變過的宗旨，這也是筆者將拙作命名為「一起成長 (Growing-up Together)」的緣由。CPC在內部冀望以「願景領航，使命相隨 (The Vision Leads Mission.)」凝聚熱情；以「創新深耕，一起成長(In-no-Cultivation & Growing-up Together.)」對外創造價值，塑造永續發展之動力。也願以此與所有企業界的朋友及讀者相互勉勵，一起成長。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2004/12/19 經濟日報】 |
台灣大 寡占市場贏的策略
| ■ 張孝威/Mr. Harvey Chang
Prior to Taiwan Cellular Corporation (TCC), I had worked for quite a few companies throughout my career. When Daniel Tsai (蔡明忠) approached me for the position as President and CEO for TCC, the first thing I did was to analyze and learn about the company. Since its inception, TCC has always been the pioneer in Taiwan's telecommunication market. In January of 1997, with the highest scoring bid, TCC received a nationwide GSM 1800 license. And by December of the same year, it became the first operator to possess GSM 1800 network operating license. In the beginning of the Taiwan cellular era, there were high demands of mobile phones, constituting a great market demand over supply. The government faced tremendous pressure to finally deregulate restrictions and many players soon entered the business, drawing an end to the monopoly era of Chunghwa Telecom. The astonishing growth in cellular-phone penetration rate had caught every telecom-operator by surprise. TCC originally estimated three to five years for penetration rate to reach 50%, but in actuality, it only took a little over a year. Currently in Taiwan, the penetration rate well exceeds 100 percent, presenting a saturated market. Not many firms can withstand such competition and by 2003, only three major players remained in the industry : Chunghwa Telecom., Far Eastone Telecom., and TCC. In the second quarter of 2003, upon careful assessment, we soon discovered a major issue at our company : our ARPU(average revenue per user) and ARPM(average revenue per minute) were both lower than those of our competitors'. This is a critical issue that chewed away our profits. We sensed that drastic actions needed to be taken in order to strengthen TCC's competitiveness in such an oligopolistic market. To secure our profits, we attempted to locate where the problems were. One of the issues that were deteriorating our efficiency was that TCC had the highest debt-to-equity ratio among competitors. It was then discovered that our company's investment in Chunghwa Telecom contributed to the most of the non-core business debt. Thus, in the past two years, TCC had progressively sold a large number of these non-core investments in open markets, to reduce our debt ratio. Finally we successfully decreased our net debt-to-equity ratio from 90% down to 50%, lowering interests paid. While restructuring our balance sheet, we also started to put more emphasis on our investment management. To deal with issues such as transfer price problems and redundant investments, we simplified the investment structure by consolidating subsidiaries and core business processes while outsourcing non-core activities. In order to support a long-term sustainability, independence and transparency are the key elements. I am extremely pleased that we have a very supportive chairman who greatly encouraged our new corporate governance reformation initiative: a more conservative accounting policy and auditing measures were placed to improve the internal control thereby minimizing agency problems; company's monthly performances were made available to the investors monthly, in accordance to the best industrial practices ; finally, a board of directors with greater expertise and independence was assembled. Lastly, up until 2001, our company strategy had always been market-share driven; we knew that under the changing business landscape, we needed to adjust our business model to survive and compete. Now, TCC has turned to a customer-value and shareholder-value driven business model. With all of the above actions taken, TCC has significantly improved its efficiency and has brought greater values for its customers, employees, and shareholders. 在為台灣大哥大服務之前，我已經在幾家公司服務過。當蔡明忠董事長邀請我擔任台灣大哥大的總經理及CEO時，我做的第一件事，就是去分析並且認識這家公司。 台灣大哥大一直以來都扮演著台灣通訊市場的先驅，在1997年1月以最高價標得全國GSM 1800的執照，同年12月成為台灣第一家擁有GSM 1800網路營運執照的經營者。 ◆發現問題 在台灣無線通訊時代初期，手機的需求量很高，造成市場需求遠高於供給，同時政府面臨了巨大的壓力，最後不得不放寬限制，促使許多業者紛紛進入該產業搶食中華電信一直以來的獨占市場。手機使用率的驚人成長讓電信業者感到訝異，台灣大哥大原先預估三到五年手機使用率才會達到50％，但事實上，只花了一年多的時間就達成了。目前台灣手機使用率已超過100％，達到飽和的狀態，許多業者因為無法承受競爭而退出市場，到2003年只剩下三家主要的業者：中華電信、遠傳電信和台灣大哥大。 經過仔細評估後，我們立刻發現公司主要的問題在於：我們的ARPU（每人平均收費）和ARPM（每分鐘平均收費）皆低於同業競爭對手，這個問題嚴重侵蝕公司的獲利，因此我們意識到必須採取積極的策略，以強化台灣大哥大在這寡占市場的競爭力。 為了保護我們的獲利，我們嘗試找出問題的癥結點。其中一個問題在於台灣大哥大相較於競爭對手，負債比率（負債／權益）最高，使得我們的營運效率大打折扣。隨後我們也發現對中華電信的業外投資使得負債急遽上升，因此過去兩年，台灣大哥大積極在公開市場出售大量非核心事業的持股以減少負債比率，終於成功的將淨負債比率從90％降低到50％，減少了利息支出。 ◆顧客導向 在改善資產負債表後，我們也開始將重心放在投資管理上，為了處理諸如移轉價格和不必要投資等問題，我們將子公司和核心事業合併以簡化投資流程，同時將非核心事業外包出去，如此一來，即可達到我們對長期穩定、獨立和透明化的訴求。我很高興有位非常支持我們的董事長，他對我們所提的公司治理改造計劃給予高度的支持：採用較保守的會計政策和查核指標以改善內部控制，進而降低代理問題；投資人可以取得公司每個月績效表現的資料，和產業最佳的慣例趨於一致；最後，董事會將由具有專業且獨立的人士所組成。 最後一點，直到2001年，我們公司的策略都是以市場占有率為考量，然而在產業環境快速變動的情況下，必須調整營運模式以利生存和競爭，現在台灣大哥大已經轉變成以顧客價值和股東價值為導向的營運模式。在力行以上所有的策略後，台灣大哥大顯然已改善它的效率，並為顧客、員工和股東創造出更高的價值。 （作者是台灣大哥大總經理） 【2004/12/19 經濟日報】 |
引領知識價值
| ■陳思圻
「知識管理師」之定義為「企業建構知識管理機制時，具備符合組織需求之專業能力的知識管理人才」。當今知識已成為企業提升核心競爭力的新主軸，亦為企業是否能增加利潤的關鍵。目前市場上知識領航的技術服務業雖不在少數，但企業仍須自行評估及選擇具有專業推動能力並且符合企業需求的知識管理人才。 這對於想要導入知識管理的企業來說，不論是邀請外部專家顧問或是由組織內部團隊運作，身為推動知識管理的「知識管理師」，他們的專業程度是否值得信賴，並且能給予企業實質的助益，就這個部分而言，企業的確是承擔著較高的風險和成本，也因此造成此一重要角色的認證形式和過程，一直是備受質疑。 有鑑於此，經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，特別委託中國生產力中心 (CPC)針對已著手進行知識管理技術導入的企業為對象，進行「知識管理師認證制度可行性分析」，希望藉由多方蒐集、分析調查及整理相關資訊後，進而綜合評估是否需要建立客觀、適合於國內環境的認證制度，來驗證知識管理師的專業能力，以作為企業的參考依據，使企業能夠儘快轉化為知識型企業，增強其競爭優勢。 此研究採問卷方式，就「知識管理師之需求」及「知識管理師認證制度建立」的兩個層面進行調查。問卷調查期間為93年8月到11月間，共發出400份，有效問卷為218份，回收率4.5%。調查對象大多為知識管理推動的主要成員（60.55%），任主管職有80人（36.7%）；任職於管理部門占最大的比例（24.31%），其次為研發部門（22.94%）、生產部門（17.43%）及一般行政部門（13.0%）。茲將資料整理統計後，得到以下分析結果。 ■認證效益與需求的對應關係 就「知識管理師認證制度」所帶來的效益及需求來看，調查結果顯示業界皆抱以高度認同的態度。在需求面上，針對知識管理師的專業需求，在「社群經營的活絡」、「了解知識工作者的需求」以及「建構企業導入知識管理的實質效益」這三個問項，分數相較於其他構面是比較低的。 由此推斷可能和國內知識社群經營的成熟度，以及企業環境的運作上尚缺乏此一文化塑造的機制。 雖然目前就台灣推動知識管理的企業而言，知識工作者的需求皆為發展的要項，但多數執行的重點仍多放在將過去資料和知識加以留存，即「知識蒐集及累積」的層面上加以建構，而尚未發展成熟至應用與創造階段，因此對這些項目抱持著正面的認同，但是在導入階段中尚未看到實質績效展現，因而有所質疑。 而知識有內隱和外顯化的不同，因而在導入的同時，其有形效益和無形效益的表現也並非能夠立即顯現，因此這兩個構面間所依存的微妙對應關係，是否具有互為因果或正向增強，可再進行深入的探討。 ■認證流程的整體運作規劃 分析結果顯示企業對於專業「知識管理師認證制度」建立上，應可再依專業領域而區分為不同的認證項目，如同現行企業導入，經常分別由「流程運作」、「企文促動」及「資訊技術」等三大層面進行運作。 另外，可再依專業能力等級區分為「推動種子人員」、「特定項目專業講師」、「輔導顧問」等角色。 關於能力及領域等級的區分，可根據導入時期、不同需要程度及功能角色去做調整，如同知識管理技術中所講求專家黃頁的概念。 但這兩個部分的規劃，將會影響到往後認證流程的考核方式、研習內容、課程時數、進行程序、師資考量、審核標準等條件。 因此，若將來要朝此一方向去規劃發展，則在認證制度的領域及能力區分的整體考量上，可採行資格考試或必、選修的方式進行，區分出哪些是知識管理師所需具備的共通基本能力，而哪些是可以在特定領域進而強化的專業能力。 ■蓄積人力資本 共創雙贏 未來，有關「知識管理師認證制度」的建立，在培育過程中無論專業講師傳授、實務經驗分享、案例觀摩交流或成果評核指導等方面，都亟需企業的參與及協助，才能使這些專業人才更符合企業的需要，成為知識管理導入的先鋒及運作的基石，為台灣產業蘊育及累積豐富的知識管理人力資本。 另外，有關「知識管理師認證制度」的執行單位，除需秉持國際認證協會的宗旨外，其公正性及正當性也應將納入考量，以求鑑定出真正符合國際標準及國內企業需求的專業「知識管理師」。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2004/12/19 經濟日報】 |
企業是誰的?投資人價值擺第一
| ■ 吳啟銘
「企業資金來自投資人，企業當然是投資人的，投資人包括了股東與債權人。那有人不出錢卻覺得公司是自己的道理！」很遺憾地，公司的代理人（包含大股東、管理者與員工）卻未必有如此認知，公司治理不佳也是可預期的。舉例如下： ◆管理者只在乎私利 不斷併購：如官控金控公司的官派董事長，一味尋求併購／合併機會，心中想的是當上台灣最大金控公司董事長，可永續當董事長，薪資紅利可水漲船高；至於有無一加一大於二的合併綜效？換股比率是否合理？並非決策考量重點。試想：七成併購案是失敗的，為何管理者仍樂此不疲？因管理者只在乎本身利益，傾向高估合併綜效。 傾向發放股票股利，少發現金股利：股東拿到虛的，員工卻可透過紅利配股拿到實的，以致國內不少IC設計公司的員工紅利配股市值竟占公司全年獲利一半以上，甚至超過全年獲利，難怪引起股東不滿。尤其股權愈分散，員工奪取股東財富的情況愈容易發生。 最明顯的例子是過去中華開發號稱全國股東人數最多的公司，卻套牢了許多股東。究其原因，管理者利用公司資源謀私利。國內電子業者近年來成長不再，投資趨緩，以致保留過多現金或大玩轉投資，忽視股東對現金股利提高的期望。相反地，現金股息報酬率高的公司，股價近一年表現亮麗。 試想一家公司股權分散，管理者非大股東，發現金股利，管理者不僅拿不到錢，又少了支配權，他怎麼會心甘情願去經營呢美國製藥廠獲利率不錯，但成長率不高，因此，公司採現金股利或庫藏股票方式，將錢還給股東，以致美國製藥股的股價淨值比一直處於高檔。管理者常辯稱保留過多現金是為了未來成長，唯近期財務實証顯示，股東少拿股利，通常沒有換到公司未來的高成長，保留過多現金反而是管理者無能或循私的信號。 ◆誰當家莫衷一是 追求會計盈餘最大化：會計盈餘不等於經濟利潤，因為忽略股東的資金成本；然而企業的員工激勵制度往往建立在會計盈餘上（例如台積電董監事紅利按稅後淨利千分之三分紅），股東利益的保障在損益表上看不到，以致於管理者傾向少發現金股利，甚至辦現金增資，以提高每股盈餘，至於資金的效益是否大於資金成本，並非考量重點。 此外，如中華電信員工罷工威脅，獨立董監事只拿固定車馬費，台電／中油工會代表擔任董事，金控公司發行ECB籌資用於併購，中鋼發放巨額員工紅利配股，聯電不斷出脫聯發科股票，社會仍對非合意併購 (hostile takeover)有疑慮，電子公司過多的轉投資事業，銀行仍無法以債權換股票入主債務人，中華電信負債比率偏低，機構法人對投資公司事務參與不足等等議題，都彰顯社會對「企業是誰的？ 」有鄉愿的看法，投資人主義下的的公平正義，並未得到確保。 台灣股票投資人九成是賠錢的，銀行也成了近年的整頓行業，當大多數出資人 (股東與銀行家)成了輸家，卻出現許多科技新貴，這難道不是財富重分配下重大公司治理問題所造成的嗎？ 企業經營決策者與員工，永遠要有「自己是股東」的想法，大股東也須兼顧小股東與債權人利益。「所有權」是激勵人行為的關鍵，當「誰當家」都莫衷一是，奢談「公司治理」是無益的。一套以投資人價值為優先的激勵制度，才是公司治理的主軸。 （作者是政大財管系副教授、美國財務分析師） 【2004/12/19 經濟日報】 |
高科技業者 如何在大陸勝出？
| ■ 徐作聖
2004年4月，大陸國務院總理溫家寶提出宏觀調控政策，對區域經濟發展產生重大影響。雖然其政策目標在於抑制大陸過熱的經濟，以穩定原物料價格，並利用金融改革，達到穩定經濟成長的目標；但此次的宏觀調控政策，在相關的配套經濟政策上有兩點改變：一是從「行政主導型投資推動」轉向「企業主導型投資推動」；二是從「投資推動型經濟增長」轉向「消費推動型經濟增長」。 這種轉變是以市場供需機制為導向，政府政策為輔的方式，引導經濟朝向市場供需平衡機制，為因應全球化的重大策略。 除了金融政策外，2004宏觀調控政策衍生的執行內容有下列四項配套產業發展政策： 一、將全國劃分為東北、北部沿海、東部沿海、南部沿海、黃河中游、長江中游、西南與大西北八大區，除保持行政區完整性，注重區域發展差異，且延續大西北與東北老區的開發政策。 二、由中央政府統籌各項基礎建設，開放統一市場，打破區域封鎖，促進區域間競合與協調；加強網絡縱深與中央控管能力，並由中央政府設置跨部會機構統籌資源分配。 三、由中央機構主導2006年「十一五計畫」中「863計畫」高科技的發展項目，交予地方政府執行。 四、發揮金融改革在宏觀調控中的重要作用。亦即中央政府負責領導及分配國家資源，決定高科技產業發展項目與發展地區的規劃工作，並充分授權地方政府，分區負責執行中央交辦工作；同時在金融體制運行上形成對照組，監控整體經濟成長速度，達成國家經貿快速平穩發展的目標。 近年來，由於區域經濟結構的改變，台灣高科技廠商有加速投資大陸的趨勢。台灣高科技產業結構以代工、製造為主，企業優勢來自於製程改善、高良率、低成本等。受限於本土市場狹小、企業規模不足、產品技術與創新不足、市場通路與品牌難以開發等因素，投資大陸成為重要策略。 大陸企業快速興起，發展成全球製造中心已是不可擋的趨勢，威脅台商生存。大陸市場龐大、人力資源充沛，基礎研發能量驚人，唯缺乏快速量產的製程技術管理及國際經營經驗，雖然競爭在所難免，未來兩岸互補有極大空間。 此次宏觀調控政策，為市場帶來更活絡的交易空間，更能符合未來高科技產業發展策略中產品創新 (Product Leader-ship)、全功能服務為主 ( Customer Inti-macy)的需求。 台灣高科技產業面臨結構性轉型的迫切需要，廠商核心能力的改善有賴新科技的注入。為因應全球競爭的挑戰，台灣高科技廠商可採取以下發展策略： 一、提升新興科技產品競爭力 建立知識經濟平台，有助於技術整合新興科技研發的投入，藉由產業內廠商垂直整合策略，提供全功能服務產品，大幅投資研發經費，降低產品成本，提升規模經濟優勢，並建立品牌、通路、售後服務等配套資源。 二、提升全球運籌與供應鏈管理效率，建立低成本優勢 建立全球運籌與供應鏈系統，開發新興市場，加強資訊基礎建設的布建與推廣應用，建立高科技相關產業聚落，推動新產品開發、配套資源的建立，擴大規模經濟範圍。 三、轉型成為知識服務業 建立知識密集服務平台的運作模式，投入與累積研發資源，持續擴大規模經濟，並提供技術交易、交易市場建構、智財權、技術管理顧問、風險管理顧問、技術仲裁等專業服務。 高科技產業發展應著重於產品與製程創新，未來策略方向應包括：生產與研發基地的拓展、擴大市場規模降低成本、投資研發與新市場應用、產品技術多元化與長期投資等。在策略的執行面上，台商之間的整合以及規模經濟優勢是關鍵。但此次宏觀調控對台商現有科技產業的影響最大，未來觀察的重點包括：土地和資金取得、市場規範、兩岸意識形態發展等。 對於具發展潛力的新興產業，台商應有的策略目標是：技術與市場經濟縱深的提升，而核心能力培養及結合產業整體創新能量是其重點。建議台商可考慮建設平台式的產品技術開發與服務，而政府方面可加強知識產權與技術交易制度的建立、擴大市場縱深、制訂產品技術標準、規劃執行戰略性產品技術開發。 另外，台商可積極參與科技研發合作，開發特定區域市場。根據宏觀調控配套政策中「中央規劃、地方執行」的特定科技項目，積極從事研發，並與大陸科研機構建立良好合作關係，引進大陸人才與資金。 在市場開發方面，可形成地區特定產業群聚，並與大陸企業共同經營產業價值鍊中的關鍵環節，以加速產業群聚效應。此外，與地方政府合作，取得市場開發與行銷的優勢也是重點。 （作者是交通大學科技管理研究所教授） 【2004/12/19 經濟日報】 |
微利產業 也能脫胎換骨
| ■ 方至民
近年來，「微利化」、「微利時代」、「微利產業」等字眼經常出現在報章雜誌上，本文想談談一個產業為什麼會微利化，以及業者可以採行的因應之道。 微利產業可以定義為：一個產業內大多數企業都是以極低利潤，甚至是虧損的狀態在經營，價格競爭成為這個產業的重要競爭手段。為何會產生這種現象呢？我們可以從一些產業特質來看。 ◆進入門檻低 首先是產業進入障礙不高。大家應該還記得幾年前的葡式蛋撻熱，後來消費熱潮歸於平淡，多數店家退出市場，這個市場如果沒有那麼快退潮，一定會趨於微利，因為只要花幾十萬元買設備，再租個店面，就可以進場，勢必很快供過於求，降價求售。 其次是產業內競爭產品同質性高，相互模仿，價格變成競爭重要手段。以剛剛宣布出售PC事業部給中國大陸聯想的IBM而言，全公司淨利率達8.5%，PC事業部卻不到1%。PC市場存在品牌弱化的問題，因為消費者對PC的熟悉度高，購買時，CPU的品牌及規格比電腦品牌重要的多，因此，品牌差異化效果差，獲利很難提升。再加上戴爾在美國市場成功運用直銷模式，經營成本結構低，更使售價調升不易。 ◆靠價格競爭 另一個可能造成微利的因素，是對上游供應商或下游通路、顧客沒有議價力。議價力指的是買賣雙方誰對交易有比較多的主導力，以PC產業為例，品牌製造商議價力便不如CPU供應商英特爾，因為顧客指名要買「Intel inside 」的電腦，品牌製造商別無選擇，因此英特爾獲利當然高於PC品牌。品牌弱化時，顧客忠誠度就會隨之下降，這時品牌對顧客也會面臨議價力低的情況，進一步削弱議價力，因此價格成了重要的競爭手段。 此外，高固定成本加上供需失衡，也可能造成微利的情況。以航空業為例，主要的成本是固定成本，變動成本比重極低，因此，需求不振時，彈性很低，很容易虧損，因為損益平衡點太高了。 ◆四撇步因應 以上這些產業特質，都是比較常見的微利化原因，當存在這些條件，又碰上景氣差，需求不振，可能整個產業都難以獲利。以下是幾個常見的因應之道： 一、建構核心競爭力。以長遠角度來看，企業應努力建構有價值的核心競爭力，這可能是獨特的有形或無形資產，或是獨特的能耐。台灣咖啡連鎖店競爭激烈，有些業者被迫退出市場，但來自美國的星巴克（Starbucks），多年來小心翼翼經營品牌形象，擁有一大群忠誠度高的顧客，這些有形無形的資產，確保星巴克有高獲利。 核心競爭力的建構，有賴長期投入。以全球汽車業模範生─日本豐田汽車為例，擁有最高效能的供應鏈體系，那是數十年來努力於現場合理化改善的成果。 豐田式管理聞名全球，很多專家學者寫書介紹，卻沒有企業能在短期內學到完美的豐田式即時管理 (just in time)的效能。 二、調整經營模式。策略改變，或可使企業脫離微利化的困境。IBM從1990年代起，開始降低硬體營收比重，快速增加服務比重，推出企業e化全方位解決方案 ( total solu-tion)，降低電腦硬體市場競爭的壓力。如此，可以利用以往在全球服務的經驗，並有效將豐富的技術資源整合到服務平台上。 台灣傳統銀樓面臨需求衰退的困境，又很難創造差異化。有些業者改走時尚路線，強調設計，產品定位為高級流行飾品，目標市場年齡層下降，也創造了差異化的機會。 三、產業重組與占有率集中。前面提到進入障礙不足，造成過度競爭，常是產業微利化的原因。當競爭者眾，供過於求，大廠可以併購二、三線小廠，甚至大廠與大廠之間合併，使產業內占有率往大廠集中，小廠被迫退出或售予大廠，競爭況狀因而緩和。而且企業平均規模變大，對供應商或下游顧客的議價力可能隨之提高，有助於獲利。 四、業務多角化。2002年之前，國內鋼鐵業處於微利狀態，多家業者有多角化的考量。多角化可以降低現金流量風險，也可能進入獲利比較穩定的產業，但也因為進入以往比較不熟悉的產業，存在風險，國內傳統產業轉進高科技產業，有不少失敗的例子。 （作者是中山大學企管系教授兼管理學院EMBA執行長） 【2004/12/19 經濟日報】 |
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