善用管理工具 改善企業體質【2004/10/23 經濟日報】

■ 吳佩倫

隨著資訊科技、網際網路、交通運輸工具的發達，地球村正式成形，國與國間的位置距離日益縮小，國內企業面對的不再只是國內的競爭者，更多是來自全世界各地的海外競爭者；再加上顧客取得資訊及產品的管道多元化後，企業更不易有效掌握顧客資訊，身處如此激烈競爭及高不確定性的時代，企業生存變的更具挑戰性，以致企業皆致力於尋求能在市場上占有一席之地甚至屹立不移的良方。
而很多證據已顯示，善用經管工具確實能協助企業更精確預測顧客需求並提升公司經營效率，亦不失為一解決企業經營難題的良方，鑑於此對經管工具現況瞭解的需求，貝恩管理顧問公司(Bain & Company)每年皆會針對經管工具的使用概況提出研究報告。
貝恩管理顧問公司於1993對外發佈管理工具的使用概況後，每年皆持續針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性的調查，主要目的即欲提供管理者在確認、選擇、執行及整合管理工具時需要的資訊。
由2003年的調查報告得知，最常被使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)以及使命和願景宣言 (84％)，超過80％的受訪者已使用此三項管理工具，第四到第十分別是顧客區隔 (79％)、外包 (78％)、顧客調查(78％)、顧客關係管理 (78％)、企業倫理 (78％)、成長策略(76％)、績效獎酬制度 (76％)。
由於貝恩管理顧問公司主要針對世界各國（歐洲、北美、亞洲及南美等）的企業高階主管進行調查，為國際上使用管理工具的總體概況，但並無法類推為國內企業的需求概況。
有鑑於此，經濟部工業局「提高經營管理品質計畫」特別委託中國生產力中心(CPC)以國內製造業為對象，進行「經營管理品質技術現況與需求調查」，希望藉此了解國內製造業導入技術的現況及未來對管理技術的需求，提供更符合其所需的技術協助，共同協助國內企業邁向卓越經營。
此調查以經濟部台閩地區工廠名錄資料庫為母體名單，並挑選員工人數30人以上的企業寄發問卷，共合計發出13,931份，回收1,244份，本文主要針對經營管理品質技術應用概況(共19項技術)、企業在經營管理上面臨的重要問題，以及未來最迫切想導入的經營管理技術等三部分的調查結果進行介紹。
經營管理品質技術應用概況
此一調查針對企業使用管理技術的現況，即詢問受調查者的公司目前是否已導入某技術，進而計算其導入比率（導入家數／回收份數=導入家數／1,244），再根據其比率進行排序，列出導入比率較高的前十項技術，得知高達68％ (2/3以上)的企業已導入國際品管制度；另有30％（近1/3）左右的企業已導入全面品質管理 (32％)、創新研發 (32％)、企業資源規劃 (31％)及顧客管理 (31％)等管理技術；再者，20％以上的企業亦導入財務規劃(27％)、人力資源管理 (27％)、品牌經營 (23％)、策略規劃(21％)及通路管理 (21％)等技術。
面臨的主要問題
企業有時會因為本身的經營管理問題以致其經營績效不彰，如果未先加以釐清只盲目導入技術，勢必無法活用管理技術改善企業體質，所以接續需對企業面臨的主要經營管理問題進行調查，才能對症下藥以有效協助企業改善經營績效。此問項中請受調查者就問卷列出的經管問題依企業概況進行複選填答，而後計算企業面臨各個經管問題的比率（次數／回數份數），再依其比率排序列出前十名。
由調查得知66.1％的企業面臨產業競爭激烈的問題；47.6％的企業有人才不足的問題；其他經管問題如製程能力待提升 (29.9％)、國內訂單不足 (27.9％)、專業技術取得不易 (27.5％)、研發能力弱 (25.6％)、政府政策不明 (24.1％)、缺乏行銷技巧(21.4％)、品質提升無法突破(20.1％)以及資金不足 (20.0％)等，比率介於20％~30％間。
最迫切導入的技術
此調查亦欲進一步探討企業未來最迫切想導入之經管技術為何，共列出全面品質管理、國際品保制度、六標準差管理、企業資源規劃、企業文化塑造、標竿學習、策略規劃、智財權管理、知識管理、變革管理、流程再造、平衡計分卡、策略聯盟、財務規劃、委外管理、創新研發、供應鏈管理、全球運籌管理、品牌經營、通路管理、顧客管理、行銷技巧、協同設計、協同製造、企業國際化布局、人力資源管理等26項技術，請企業就其自身概況進行複選填答，希冀藉由知道企業對未來的技術需求，作為技術服務業者發展及努力的參考依據。依受調查者勾選的結果計算迫切需求之經管技術比率（次數／回收問卷數），調查顯示企業未來最迫切的經管技術需求中，前十項為最迫切欲導入的經管技術分別是創新研發 (33.4％)全面品質管理 (26.5％)、人力資源管理(24.8％)、行銷技巧 (23.7％)、企業資源規劃 (22.7％)、企業國際化布局 (20.4％)、企業文化塑造 (18.0％)、流程再造(17.7％)、知識管理 (17.2％)以及策略規劃 (17.0%)等。
製造業需求逐漸改變
由此調查結果顯示，製造業面臨的主要二項經管問題為產業競爭激烈、人才不足，相對應的企業對管理技術的需求亦從現在的國際品管制度、全面品質管理及創新研發，轉為對創新研發、全面品質管理及人力資源管理等技術的需求，尤以對人力資源管理技術的需求變化最大，從原本排名第七晉升為第三名，也反應了製造業求才若渴的現狀；而在產業競爭激烈的問題上，企業也迫切欲導入創新研發及全面品質管理的技術，以求與競爭者有差異化、價值化的區別，使本身成為長青企業。
各管理技術確實都具有協助企業改善體質的力量，但有時企業卻常面臨導入成效不彰的問題，其實問題並不在於技術的有用性，反而是因企業未考慮自身體質，只是盲目追求流行導入技術，故容易導致失敗；所以，企業不應再急著導入技術，更重要是先靜下來想想導入技術的目的、導入此技術是否真的能達成此目的，如此管理技術方能真正發揮其功效，達成企業永續成長及獲利的目標。（作者是中國生產力中心顧問師）

企業健診》成長型企業 的財務策略【2004/10/23 經濟日報】

■ 蔡翼擎

一般認為發生財務危機的企業都是經營狀況不佳、週轉不靈，也由於此種先入為主的觀念，使得企業經營者對於成長型企業的財務危機往往掉以輕心，在癥兆初露之際毫無警覺，以致錯失改革良機。
業務蒸蒸日上的企業怎麼可能發生財務危機？其實回顧台灣企業發展史，可以發現不少經營良好、聲譽卓著的企業在社會訝異與惋惜聲中關門或爆發重大財務危機，率先將太空科技材料碳纖維導入網球拍製造，並量產成功的光男公司即是一個顯著的例子。
光男公司在民國66年開發成功碳纖維球拍後，因為技術獨步全球飛躍成長。營收由66年的2億5,900多萬元快速成長到72年的22億2,900多萬元，成為全球最大的網球拍製造廠，並領導同業創下「網球拍王國」的美譽。
忽略隱藏於後的危險
成功有時是失敗之母，讓企業忽略隱藏於後的危險。民國71年、72年，網球拍業者對1984年洛杉磯奧運可能帶動的商機過於樂觀，加上當時碳纖維球拍開始大量取代鋁製球拍，市場產生短期假象需求，致使業者錯估形勢盲目擴廠，造成庫存激增，民國74年整個產業景氣急速下滑。
不巧的是，國內接著爆發十信及國信風波，銀行授信立即轉趨保守，終於導致仍處於成長階段的光男出現週轉危機，不得不向財政部提出紓困請求。
這家享譽國際的企業爆發財務危機，在國內外都引起相當關切，當時政府基於國人創建國際品牌不易，而且評估光男仍具經營及發展潛力，遂由中央投資公司出面投資1億元，以改善光男財務結構 ，並派遣財務專家進駐，進行財務改革。經過三年的努力，終於使得光男公司轉危為安，不但度過財務危機，並在民國77年股票溢價發行，改列第一類股。
當時帶領改革團隊，力挽狂瀾的財務專家便是現任潤泰創新國際公司副董事長劉忠賢。劉忠賢日前在中華民國企業經理協進會力邀之下現身說法，回顧他改革光男財務危機的點點滴滴，並提出成長型企業如何避免重蹈覆轍的諍言，供企業領導人及財務長參考。
擴增過度當心黑字倒閉
類似光男這種在當時時空環境下前程似錦的企業，何以會爆發財務危機？以純財務觀點來看，劉忠賢指出，當企業成長快速，進貨、增員、加線（生產線）、擴廠等規模擴增動作不斷，最可能爆發的便是「黑字倒閉」危機，因為不論是那種擴增動作，伴隨而來的都是負債。企業領導者及財務主管都清楚，在企業快速成長期免不了要使用「財務槓桿」，借助銀行貸款等負債來源的資金，支應快速成長所帶來的龐大資金需求。
然而財務槓桿的操作，必須嚴控各種內外部的變動因素。如果財務槓桿使用比例過大，即負債占資金來源比例過大，企業體質便相對虛弱，此時若稍有風吹草動，便容易發生週轉不靈，導致債權人同時緊縮銀根的經營危機。
然而，對內外部環境因素的控管，不能站在純財務的立場。劉忠賢指出，光男財務危機並非導因於財務因素，而是光男大力開發自有品牌，導致原先下訂的國際大廠抵制。當時這家大廠對光男年營業額20多億元貢獻6億多元，即使光男自創品牌頗為成功，74年營業額從72年的22億元成長為28億元，但終究不敵臨時被終止6億元訂單所導致的現金週轉危機。
平時打好銀行關係
另一項非財務性的致命因素是光男與往來銀行關係不佳，無法取得銀行的信任與支持，協助光男度過週轉失靈的短暫危機。光男講究經營效率，財務管理不免錙銖必較，平時未作好銀行關係，臨時有狀況，銀行毫不通融。
這兩項因素都是利害關係人 (Stakeholder)的管理，也是直接環境中企業面臨的機會與威脅來源。「衝、衝、衝」的成長型企業往往自信滿滿、剛腹自用，在環境關係的建立上比較薄弱，而偏偏成長型企業資金需求太大，最怕經營環境出現意外的變動。
成長型企業先天上有資金需求龐大的特質，但不表示財務體質就一定脆弱，只要財務經理人懂得因應企業成長期的特質，妥適規劃財務策略，並建立優秀的財務管理團隊做好平時的管理，企業就能適時獲得財務奧援，度過各種關卡，順利擴充成長。
財務經理人扮好三角色
劉忠賢表示，財務經理人應扮好三種角色：企業功能性、利潤中心及財務規劃的角色。
首先，對於企業的長程發展，財務經理人必須理性檢視企業願景是否可能實現，這包括考量企業的成長狀況是否健康、資源是否足以支持願景的達成，如資源不足，應如何籌措資金、負債比例應占多少、銀行借款應占多少？
財務規劃若能配合企業未來的發展，企業就能免於「臨渴掘井」的困境。劉忠賢半開玩笑的說，財務經理人與銀行往來應該「耍點心機」，資金寬裕時，應不時拜訪往來銀行經理，與他談笑建立感情，讓他知道公司的財務狀況良好，並以無法說服你多借錢為憾；等到公司有擴充成長計畫要付諸實施時，早就等你開口的往來銀行，要的利息會十分公道的。
平時，財務經理人必須切記，資金就像人體的血液，血液流通順暢，自然臉色紅潤，不用化妝（粉飾財務報表）都漂亮。劉忠賢指出，他當財務主管時，每個月都被高層要求做三項報告，包括銀行存款政策（現金管理）、應收帳款政策、存貨政策，目的即在精確計算現金流量，保障企業營運所需資金如期支應。
最佳財務經理人還必須具備難以替代的競爭優勢：在他心目中，每個財務科目都能賺錢，使財務部門成為企業的「創匯」中心。
最佳財務經理人以不同的角度看待「應收帳款」。傳統的財務管理觀念，對於應收帳款只會以「現金折讓」提高週轉率，以降低應收帳款對企業現金週轉的衝擊。
但成功的財務經理人知道這種具有「自償性 」的流動資產深受銀行喜愛，他會要求客戶給票據，再以票據向銀行貼現，既省下現金折讓，又賺利差，同時還幫客戶找錢還貨款，等於協助不善與銀行打交道的中小企業客戶籌措營運資金，可謂一舉三得。
理財以安全為前提
不過，財務經理人任何理財動作，都應以安全為前提，尤其是非營業範圍的理財。劉忠賢指出，把握兩項原則就能做到既能創匯又有保障的理財境界：一是「一定做避險」，二是「只能用超額盈餘」。只有在本業利益確保了，才能做其他風險性投資；而做任何高利潤的風險性投資，一定得有相對的避險動作。

張寶誠專欄》組織虛擬化 五大步驟【2004/10/23 經濟日報】

■ 作者是中國生產力中心總經理

今年9月1日，宏碁集團在「打破台灣思維模式」的前提下，宣布將由義大利籍專業經理人蔣凡可．蘭奇（Gi-anfranco Lanci）接掌宏碁公司總經理一職，並於2005年1月1日正式走馬上任。有別於以往宏碁集團台灣總部主導國際市場的營運模式，此次拔擢蘭奇的主要意義在於加快宏碁國際化的腳步，藉由蘭奇在歐洲建立的「直接經銷」之營運模式，將全球觀點注入宏碁的事業體內，進而讓國際行銷人才更貼近市場。
繼此一突破傳統的做法後，宏碁集團董事長施振榮亦在日前宣布宏碁集團虛擬總部的營運模式正式成立，即是指名義上宏碁的總部在台灣，但在實際運作上，總部是在世界各地，公司高層主管決策會議所在之處，就是虛擬總部所在之處。全球化企業必須快速決策，並且有效運用全球人力，宏碁因而決定突破品牌母國絕對主導的慣例，成立虛擬總部，由多國經營核心團隊展開虛擬總部的運作模式。
企業虛擬化為時勢所趨
事實上，虛擬總部與虛擬組織的概念並非嶄新的發明，數年前這樣的想法及做法已逐漸在產業界萌芽。在科技進步、網際網路的發展、經營環境的快速變遷，以及經營模式不斷地創新之下，「速度」成為企業決戰全球市場的關鍵性武器。加上國際化與全球化的趨勢發展，多國多點的全球布局、策略聚焦的需求、資源迅速而有效整合及運用、全球人才的妥善運用，加上資訊科技日新月異，使得虛擬總部及虛擬組織成為企業提升速度與價值的必然趨勢。近年來也有不少企業為讓組織的運作更具效率、以創造出更大的價值，已逐步朝虛擬組織的方向演化與變革。
然而虛擬組織的形成與運作，並非一蹴可幾，達到虛擬組織的路途，必須一步一腳印，紮實地走過。由資訊管理系統（MIS）的建置打下根基，進行資料的整合及分享，轉而提升為資訊的整合及運用。進而到達系統整合階段，從企業資源規劃（ERP）著手，配合供應鏈管理（SCM）、知識管理（KM），彙集而成商業智慧（BI），進行企業整合（EI），最後方能達成虛擬企業（VE）的目標。
在這個過程中，經營管理及資訊科技的創新及運用是兩股重要的助力與推力，這兩股力量必須齊心協力，且要與時俱進，才能達成虛擬企業的境界。若想抄捷徑，省略中間扎根的過程，從實體一舉跨越到虛擬的境界，無異是癡人說夢。於2000年日本ITCA（Information Technology Coordinator Association）曾指出，探討1994年以後日本國家競爭力節節衰退的主因之一，肇始於「經管人才不懂資訊運用；資訊人才不懂經營管理」，我們應引以為鑑。
虛擬化組織運作的挑戰
虛擬組織可以創造規模經濟效益，也可以發揮彈性決策、快速行動的優點。但是當企業的總部、中心、事業單位都不再是固定的實體時，對於企業組織的運作來說，也成為相當具挑戰性的工作。在虛擬企業中，將企業、成員及團隊連結在一起的，是凝聚力，這份凝聚力始於共同的願景與價值觀，企業策略與營運模式則是凝聚力的主軸。而管理者必須採取更開放的管理與領導模式，企業內的每個成員則必須學習新的思考模式與適應新的作業流程。
組織在邁向虛擬化的過程中，有以下必經的步驟及必須具備的條件，包括：
1.流程的簡化及合理化：為追求溝通及決策的品質與速度，必須致力於流程的簡化及合理化，善用資訊科技，進行工作環境與流程的e化，大幅提升組織間垂直、平行溝通及流程運作的效率與效益，並且在每個流程上注入創新的做法，以創造出更符合內外部顧客需求的產品和服務，提升速度及價值。
2.知識管理：知識已成為當今企業競爭力提升最重要的元素，落實知識管理，建構出知識交流與加值的網絡系統，讓組織中的人與人、人與知識、知識與知識鏈結起來，讓知識管理貫穿所有價值鏈上的每一個環節，滲透到價值鏈上的每個角落。讓知識在組織內的蓄積、加值、分享、擴散，傳遞，累積出企業的豐厚的智慧資本，成為企業創新的深厚基礎。
3.建置網絡架構：願景連結策略，策略連結執行，組織的每一部分必須相互連結，跨越地理及部門的藩籬，對內、對外建構起虛擬的價值網絡，除了企業內部的價值網絡，網絡關係還得向外界延伸，不論企業規模大小，都必須與合作夥伴進行更緊密的合作，才可能以有限的組織資源，提供內外部顧客最佳的產品與服務，並為顧客及自身創造更大的價值。當代行銷宗師菲利浦．科特勒（Philip Kolter）就曾指出，今日存在於網絡間的競爭更甚企業本身之間的競爭。由顧客、員工及合作夥伴彼此組成的價值傳遞網絡，既是企業的競爭優勢，也是組織虛擬化不可或缺的一環。
4.塑造學習型組織與環境：個人及組織的學習能力，已經成為企業維持競爭力、創造價值與建立創新機制最重要的因素。塑造學習型組織，可以透過清晰的企業願景，讓願景成為學習驅力，促使組織成員每個人都能在共同願景下自我超越、自我管理，激發出「創造性的學習」，並以系統性的方法建立學習文化與學習環境。
5.績效管理：任何有關組織的策略或變革，都必須與績效管理相結合，唯有充分與績效評估、激勵、獎懲、溝通及企業文化相連結，方能夠得到員工真正的認同與參與。設立公正公開的獎勵及考核機制，運用前瞻的績效評估與激勵獎酬制度，建立起一完善的管理體系，方能為組織的虛擬化奠定紮實的根基。
企業虛擬化時代已經來臨，無法因應新思維的企業，將被迫從產業版圖中退出，這已是不爭的事實，在「物競消費者擇」的市場定律下，不進化的公司必然面臨死亡的威脅，太固執不思變革或是變革失去方向，皆是企業殞落、消失的原因。如果一家公司期望持續創造價值以維持基業長青，所要思考的不是要不要變革的問題，而是變革速度與變革頻率的問題。企業虛擬化的趨勢將隨知識經濟的方興未艾而蓬勃發展，在邁向虛擬化的道路上，你做好準備了嗎？

別讓我開會開到死 天下雜誌#309 2004/10/15

文／編輯部 「如果可以不用開會，我會更喜歡我的工作。」相信這是每天有開不完會議的人經常有的想法。不過，這就好像一位外科醫師在手術前對護士說，「如果不用開刀，我會更喜歡這份工作。」當員工把企業的核心活動當成是痛苦、毫無生產力的事時，代表公司潛藏著經營危機。 事實上，開一個沒效率的會議，小則浪費時間，大則丟掉一家公司！這是暢銷書作家派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》後在其最新力作《開會開到死》中提出的警告。這本書以一則高潮迭起的寓言故事說明了，開會效率可以診斷出一家公司的體質，如果要拯救一家績效不彰的公司也必須從改善會議開始。他也建議公司應該根據開會的目的將會議區分為四大類，並且訂出各類會議的準則，只要能掌握開會訣竅，就能有效提升團隊士氣及員工績效。《天下雜誌》特別摘錄其中最精采的部份讓讀者先睹為快。 開會是件很矛盾的事。 一方面，它很重要，因為它是每個組織的活動核心。另一方面，開會又很煩人、冗長，而且似乎毫無重點。好消息是，開會本身其實並沒有什麼不好，所以要把會議開得更有意義、更有趣，這應該是辦得到的。但是壞消息是，要做到那樣，必須重頭到尾改變我們的想法及開會的方式。 以下是對開會理論所做的簡單摘要整理，目的是要讓大家能夠把它完全或是部份運用在組織裏，發揮一些實質的功效。

開會的困境
關於會議所需要提出及回答的第一個問題是：到底問題出在哪裡？事實上，問題有兩個：
包括了缺乏高潮迭起，以及缺乏架構。針對這兩個問題，我們也列出了具體的解決之道，以及開會時可能面臨的挑戰。
問題一：缺乏高潮迭起
開會本身其實並不無聊，從定義來看，開會其實是一群人討論攸關他們身邊事物的一種動態交流過程，所以為什麼會議開起來總是那麼乏味呢？因為我們把其中一項令人感興趣的要素拿掉了，那就是衝突。
一群聰明人聚在一起討論重要大事時，免不了會有一些歧見，當我與一些主管及團隊合作時，我會逼自己盡量去找出衝突點。每次這麼做，事後大家一定會來告訴我，「謝謝你讓我們有機會把事情攤開來講，我們本來因為一直迴避這些問題，已經讓整個會議很難開下去了，而且大家也都知道問題出在哪。」
事實上，假裝問題並不存在，比把事情攤開來講還令人難受，而且我相信，不把事情拿出來直接討論，卻在私底下發牢騷，這樣比直接把問題搬到檯面上來討論還要讓人難受。當然，要大家在不習慣衝突的情況下參與爭論並不容易，我找到一個方法，讓這一切做起來容易一些。
當主席跟大家宣布他希望看到大家討論中多一點衝突時，不管大家事前做了多少準備，還是會覺得不習慣。當這種情況發生時，主席可以從旁提醒與會者，讓他們知道這樣做是好的，以減少他們爭論時的不安，讓爭論繼續延續。雖然這看似簡單，但是效果非常好。
問題二：缺乏架構
會議最大的組織問題就是大家想把所有需要討論的議題全丟到一個會議中討論，就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想多浪費時間，主席於是決定就只開一個大型的員工會議，一週一次或是隔週一次，大伙兒一起關在會議室裏三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論一下。
但是這麼做只是保證這個會議沒什麼用，也沒有人滿意罷了。為什麼？因為有些人希望會議內容充實一點、快一點。但是有另一些人覺得開會應該要多一點互動、討論策略性的東西，有人則希望退一步、吸口氣、大家用心談談公司文化及人的議題。有人只想做出明確決策後就馬上執行。到底誰對呢？每個人都對，這就是問題所在。
四種會議脫離開會苦海

事實上，公司應該為不同目的開不同類型的會議，讓各種會議都有它特定的功能，我建議每個公司可以採用我下面所提的架構，開四種基本的會。
會議一：每日報備會
每日報備會就是要團隊成員聚在一起，每天早上站著五分鐘，各自報告當天的活動。
目的是要讓大家可以清楚知道每天事情的輕重緩急如何化成實際行動加以執行，讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，同時也幫大家省掉很多時間，不用再寫一些沒必要的電子郵件來安排討論時間。
必然的考驗
要實行每日報備的最大困難，就是一開始要讓所有成員都照著做。
要解決這個問題的關鍵就是，開這些會議時，地點、時間上要一致，更重要的是，即使只有兩個人進辦公室，也絕對不能取消會議。
會議二：每週戰略會
每個團隊都必須定期開一個會，專門用來討論一些最近的戰略議題。這樣的會議不管是每週開或是隔週開一次都沒關係，最重要的是大家一定都要參加，而且開會時要有規矩、方式要一致。
每週策略會每次大概開四十五分鐘到九十分鐘左右，視開會頻率而定，而且應該包含下面幾個要素：
輪流搶答
讓大家很快地輪流報告這一週所要處理的兩三件要事。這樣的輪流搶答很重要，因為它大致為整個會議設定了一個調性，讓每個與會者都可以掌握公司內部實際上發生了哪些事。
過程評估
每週戰略會的下一個要素就是要針對一些重要的資訊或評估標準做慣例性的報告，重點是要針對一些攸關公司營運成敗的指標做定期的評估，不需要每個指標都加以檢討，可能只要四到六個指標左右。
即時議題
和一般開會的方式不同，每週戰略會的議程不應該事先設好，而是在大家輪流搶答及例行報告後才開始討論。
這其實很合邏輯，因為議題的決定應該要根據大家目前真正在做什麼事，以及公司績效與實際目標比較後再決定，而不是光靠主席自己在會前四十八小時的猜測就定下來。所以主席應該有所謂的自律，控制自己在事前就擅自擬好議題的衝動，讓議題自然而然在會議中成型。
必然的考驗
開每週戰略時可能會碰到一些障礙，阻礙會議的順利進行。
其一就是有股衝動想事先擬好討論議題，這是不智之舉。因為我們希望開每週戰略會時，先沒有任何預設的立場。
另一個問題就是大家在輪流搶答時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。解決這個問題的關鍵在於，要求大家在輪流搶答時一定要遵守六十秒的規定，真這麼做時，你會發現其實六十秒似乎比真正需要的時間多出許多，而且其中很多資訊是可以留著待會再討論的。
雖然前述兩項問題都需要好好注意，但是其實最常見的挑戰，還是大家在每週戰略會中討論長期策略性議題的衝動。解決這個問題的關鍵就是大家要守規矩，有人提策略性問題，這是肯定無法避免的，但是主席必須把問題先挪開，先擱置在一個議題名單上，留待不同的會議再討論：例如每月策略會。
會議三：每月策略會

這是團隊開的會議中最有趣、在很多方面都最重要的會，而且也是最好玩的。每月策略會讓主管可以在不管期限及戰略因素的考量下，深入探討一、兩個既定的主題。每月策略會的長短視討論的主題而定，但是每個主題最好至少安排兩個小時，讓與會者覺得可以安心地做開放式對話及辯論。
定期開這樣的策略會，讓大家可以有機會適時解決每週戰略會中所提出的策略性議題。
這樣主管們在戰略會中遇到重要的策略性議題時，也能安心地把問題留著以後再談，因為他們知道事情終究會再拿出來討論。
有時候在每週戰略會提到的某個策略性或是重要議題，不能等到下一次的每月策略會再討論。主管們應該為了討論這個議題而另外召開一個機動式的策略會。
必然的考驗
安排每月策略會（或是臨時策略會）的最大考驗就是沒辦法排出足夠的時間。
另一個相關考驗就是，一次塞進太多討論議題，我們可以理解主管想要討論每件重要議題的衝動，但是這樣只會影響真正重要議題的辯論品質而已。要避免這兩種問題，關鍵在於每件議題要安排足夠的時間。這表示如果這次有三個議題要解決，那麼討論所需要的時間就需要比討論一個議題的時間還要長，同樣的，如果這表示大家可能需要挪出一整天，那就這樣辦吧。
另一個策略會的挑戰就是無法事先做研究及準備。要確保準備妥當的關鍵，就是讓與會者可以盡早知道每月策略會或是臨時策略會中所要討論的議題，當然主席也要負責監督與會者在開會前要做好準備。
會議四：每季場外檢討會
主管的場外會議向來被批評是浪費時間、盡聊些風花雪月，而大多數的情況也都剛好是如此。這實在很可惜，這種場外會議相對於組織內的其他各種會議，其實扮演著很重要的角色。
該涵蓋的議題
成功的場外會議讓主管們有機會跳脫每天、每週甚至是每月忙碌的議題，讓他們能夠以更全面、長期的觀點來評估整個事業，效果好的場外檢討會可能涵蓋下面幾種討論議題：
全面性的策略評估
主管須重新評估策略方向、不是像許多人一樣天天做，而是一年三、四次左右，產業變化及新競爭威脅都需要有新的策略加以因應，如果只每年或每半年評估一次，是不夠即時的。

團隊評估
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及行為傾向，這種評估通常需要換個場景，讓主管們可以在比較私密的場合中彼此互動，並提醒自己對整個團隊的共同使命。
人員評估
每年主管應該跨部門討論三、四次有關組織內主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道，他們的同事認為部門中哪些人是明日之星、哪些人表現欠佳。這樣可以提供主管一些不一樣的看法。
競爭狀況與產業評估
有關競爭者及產業的資訊會隨時間的經過慢慢地影響一個組織，主管如果可以退一步好好看清整個周遭的變化，就能發掘出一些片面資訊所無法傳達的趨勢變化。
必然的考驗
每季場外檢討會開不好的問題有很多種，每種問題單獨看來都不是那麼嚴重，合起來看卻足以影響會議的效力，使會議以失敗收場。
其中一項挑戰就是，大家可能會過度規劃整個會議，把行程排滿了演說及冗長的資訊介紹。每季場外檢討會的目的，是讓大家反省及討論公司的狀況，而不是要這些主管聽演講、看白皮書的。
另外一個挑戰就是，大家很容易大費周章地安排行程，安排太多社交活動。還有一個問題是，為了增加會議的包容性，邀請外面的人參與會議，雖然這個想法看似不錯，但是有一個原因卻會讓整個會議因此失敗：因為這樣會改變團隊互動的氣氛。
即使只是多一位非團隊的員工參加這個會議，即使大家再喜歡他，或是他懂得再多，都會因此影響當初舉辦場外會的最重要目的：增加團隊精神。
正如同本書封面所說的，糟糕的會議對於必須忍受這種會的人來說，確實是一種折磨。
所以對於公司的主事者以及內部的員工而言，改善會議的品質不僅可以改善公司的績效、也可以改善員工及我們自己的生活品質。（黃安妮、秦嘉彌摘要整理）

好書導讀》美麗新策略【2004/10/22 經濟日報】

■ 賴英照

競爭和合作看起來是尖銳對立的兩種關係，但在現實社會中，我們常常看到在競爭與合作之外，還有既競爭又合作的新關係。諾威 (Novell) 公司創辦人諾達(Ray Noorda)為描述這種現象，把「競爭」(competition)與「合作」(cooperation)兩個字拆解出來，變成Co-opetition的新字。
哈佛大學布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)教授與耶魯大學奈勒柏夫(Barry J. Nalebuff)教授就以這個新字為名，寫成《競合策略》，以國際知名企業的實際案例，說明在商場上營造雙贏的競爭模式，並引導讀者創造現代企業的經營環境，內容有趣又富啟發性，讀者從中可以學到有系統的策略性思考模式，從更高的層次，改善組織溝通的能力，提升組織經營的績效。
本書兩位作者都是把賽局理論運用到管理實務的專家，而且績效卓著。近年來諾貝爾經濟獎多次頒給研究賽局理論的學者，許多人也讀過約翰 納許(John F. Nash)的傳記或看過電影「美麗境界」，對賽局理論並不陌生。事實上，賽局理論的應用非常廣泛，除了大家所熟悉的產業競爭、物品拍賣、商業談判等經濟問題，或投票、限武、修憲等政治議題之外，在法律、管理、生物與心理等有關人際互動的問題方面，賽局理論也有明顯的影響。
《競合策略》深入探討賽局理論在商場上的實際運用，有策略也有技巧，讀起來也許不像看「美麗境界」那麼輕鬆，但是它所提供的知識非常具體而實用，對讀者會有很大的幫助。《競合策略》對於競爭和合作相互融合的微妙關係，有十分精彩的分析。
事實上，「融合」是重要的發明原理，也是一種創新的力量，不論在科技的運用，或人際關係的發展，融合經常帶來重大的突破。例如加強混凝土、活字印刷機、積體電路、雷射印表機與望遠鏡都是融合不同技術之後的產品。
觀念的融合更是影響深遠。托爾斯泰說：「戰爭之後有和平，和平之後有戰爭，戰爭與和平是無窮盡的循環。」這句話和羅貫中所說的：「話說天下大勢，分久必合，合久必分」，似乎都認為戰爭與和平，統一與分裂，只是相互交替，但不是同時存在的現象。
但本書從另一個角度提出戰爭與和平同時並存的觀點；換言之，分與合、治與亂是同時存在的。如果有人執著於非戰即和，非統一即分裂的思考模式，而忽略兩者之外其實還有更多新的選項，可以謀更多人的福祉，應該可以從本書獲得一些啟發。這樣的道理，在激烈的商業競爭中，也同樣引人深思。
對於企業的高階領導人，或者有志在商場上開疆闢土的人，本書所揭示的經營智慧及所歸納的策略法則，可以幫助你帶領團隊克服許多挑戰。不論在工作上或在日常生活中，運用本書所倡議的賽局改變模式，可以逐漸養成兼顧利己與利他的思維習慣，提出多贏的美麗新策略。
（作者是司法院大法官，本文是培生出版〈競合策略》推薦序）

公司成長的持續 Show must go on趨勢科技董事長 張明正 東方企業家Oct,2004

演講/張明正
兩年前，趨勢接連遭遇嚴峻的考驗。如何走出低潮，邁向持續成長，張明正現身說法︰定位價值，明確策略；充分溝通，勇於放權；挑戰自我，營造共識
在還沒正式開始之前，我想先問兩個問題。第一，企業到底是怎麼成長的？第二，企業又是為什麼不會成長？
我們今天看一本書，發現品牌很重要，便著重在品牌之上；又聽說策略也是企業成長舉足輕重的要點，又開始往策略發展。但我們不容易把這些與成長有關的要點聯繫起來。今天，藉由這個場合，將我們公司的經驗與大家共同分享與討論。
我們公司是1988年在洛杉磯創業，從那時開始，我們就沒有向銀行借過一毛錢，從未增資，也沒有買下別家公司，我們就是從5000美元直到今天。當時也沒錢僱人，只有老婆做廉價勞工，這是與老婆一起創業的好處。1998年我們在日本上市，是第一個在日本首次股票公開承銷（IPO）的外國公司，在日本算是特例。隨後，1999年又在美國納斯達克（Nasdaq）上市。
我們公司目前的市值有新台幣2000億元（人民幣約500億元），每年的營業額約新台幣200億元。公司從成立以來每年都有30%至35%的成長率；毛利率從開創以來就一直保持著95%的水準。
我們與其他公司不同的地方，是在無形（intangible）的部分。例如台積電的可見資產約占總資產的42%，華碩約占60%，所以他們要不斷擴充產能與機器，來增加可見資產的比例。而趨勢的有形（tangible）資產，只有7%為可見資產，也就是說，我每天管理的資產中有93%都是看不到的。所以我常說，我很怕我的員工下班後，第二天不來工作了，如果他不來，我們公司的資產就是零。這大概是偏向於智能財產公司會有的現象。
談到我們公司的產業，一個Software Business（軟件商業）產業的調查顯示，美國差不多有60000家軟件公司，其中約有600家是上市公司，但其中只有15家有連續5年的正成長和獲利，這個數量少得讓我們嚇了一跳。若把今年營業額到達6億至7億美元以上的公司找出來，全球只有微軟和趨勢科技，所以這個產業是很難成長的。
有人認為我們會成長是因為我們是一個“無國界”的公司，大家也都在尋找我們公司成長的原因。哈佛商學院就把我們當作一個個案研究。事實上，我們是不得已才全球化，因為病毒是全世界到處跑的。
從危機中覓生機
兩年前，突然有許多變化出現，讓我們開始要面對問題。首要的難題就是，我們抓不到病毒，這可是“事情闖大了”。病毒本來是經由磁盤片或檔案來傳染，可是兩年前，有人寫一種病毒是可以由網絡傳播的，這樣一來，就沒辦法抓到病毒。原本我們公司的工作只靠一個anti-virus（防毒軟件），別的競爭者還有其他的安全產品，但我們只靠一個，現在竟然抓不到病毒，於是我們內部要找出解決的方式，不然公司就要收起來了。
更慘的是，微軟竟然去羅馬尼亞買一家很小的防毒軟件公司，一旦微軟將它放到Windows裡面，那大家都沒戲唱了，當時真是“屋漏偏逢連夜雨”。然後，我們的產品經過三四年的領先與競爭後，全世界原有的500多家競爭者只剩10家左右，可是沒有一個技術絕對是最好的，產品彼此缺乏差異性，因此競爭就很累。
我們公司一直認為，技術是最重要的，只要技術比別人好就可以，但這樣所帶來的成長逐漸不足。因為只有技術創新是不夠的。所以我每天上班覺得，公司有30%的人是在做虛工。我本身並沒有受過什麼正統的管理訓練，但常覺得公司運作得不是很有效率；而且公司有93%又都是看不到的東西，所以，我一直在思考資源配置要怎樣才會更有效率。
我們的成長率從創業以來，一直是以50%～60%的速度在成長，我也把這樣的成長視為理所當然，但2003年成長率忽然掉到8%，讓大家都很緊張。因為高科技公司由高成長掉到低成長，在統計上只有小於15%的公司能夠再回到成長。
我一直藉由一個指數來衡量公司的情況，了解今天與昨天的差距，就是TPI（Trend Micro Productivity Index，趨勢科技成長指數），我把成長與獲利的百分比去除，將兩者的數字相加得出，所以成長30%，獲利30%，TPI就是60分，60分剛好是及格，我們當然希望能達到100分，就是成長50分，獲利50分。但2003年我的成長只有8%，獲利也從50%降到21%，這算是一個“驚醒”，從這裡，我們要思考如何成長。
在此情況下，我們反複與管理人員討論下列四個問題︰
1. What is our strategy？（我們的策略為何？）
2. Why strategy fails to execute？（為何策略無法執行？）
3. Where is the gap of the organizational capability？（組織能力的差距何在？）
4. How can we create a committed culture？（如何創造一個相互承諾的文化？）
我看過的統計數據顯示，真正有成長策略的公司只有20%，但其中卻有80%的公司雖有策略卻無法執行，所以最後有成長策略且可以執行的公司不到4%。
策略是什麼？策略一定要談論到競爭者，策略也一定要談到我們用什麼方法把產品交給客戶，讓客戶在買你的產品與其他的產品之間做選擇。甚至客戶願意多付一點代價來取得你的產品。怎樣“創造獨特的價值”（create a unique value）給你的“目標客戶”（target customer），讓他願意購買你的產品。
確立價值定位
策略就是我們的“價值定位”（value proposition）。當我們抓不到病毒，可是別人能抓到時，我們就沒有生存空間。但假如大家都抓不到病毒，那客戶就必須退而求其次，反正病毒都會出來攻擊，那你至少要讓我的網絡不要當機（shot down）。這時我才知道，原來客戶是這樣想的。企業客戶要的是商業連續性（business continuity），不能停止作業。
因此我的價值定位就從更新病毒碼的模式，進入到當病毒發作時，我們去把它阻擋住。就像SARS沒有解藥，但生活還是要過，所以要做的是當疫情爆發時，藉由醫院把病毒關起來。所以我們的價值定位改變，就像妮可‧基德曼主演的《紅磨坊》裡面所說的︰“秀還是要繼續上演”（Show must go on）。所以我將公司的價值定位改為“Show must go on”。

這樣一來，整個觀念就有大幅的改變。我們以前是以殺病毒（kill virus）為公司的最高指導原則，現在改為當病毒進入時，我們要怎樣建立一家醫院，把它給關起來。所以我們的knowledge（知識）就變得很重要，要怎樣才能有效地把病毒給關起來。而我們的工作重點變成當客戶中毒時，我們要如何在第一時間到達，為客戶將問題解決。
經過這次的大沖擊後，我們才發現，客戶所要的和我們心裡所想的有這麼大的差別。所以，我們就趕快要求工程師，不能只一味做出最好的產品，而是更要了解客戶希望解決的問題。
此外，公司的組織也因此不同，以前的支持部門像是公司的二等公民，可是現在卻是支持部門最為重要，當客戶有需求時，要馬上前去支持，所以組織上就慢慢要開始改變。我們想出一個無限循環曲線（infinite loop），一邊是客戶需求，另一邊是技術創新，藉由策略性組織讓客戶端與技術端可以順利溝通與運作，而這一種策略性組織就需要企業文化來支持。
我們在這樣的經驗中發現，讓企業成長就像在滋養一棵樹，要分為三個部分來討論。第一個是“核心競爭力”，即公司主要的核心技術為何。然後是樹干，樹干是我們的“現有客戶”，可以從對現有客戶的服務提升，讓客戶能繼續支持我們的產品，與我們一同成長。第三個是新枝，這是最難的部分。因為要讓企業成長有一個很重要的因素，就是要有“新客群”。

所以我們就開始往網絡病毒的方向進行規劃。我們的方式是將網絡病毒隔離起來，這聽起來很簡單，但有很多技術上的問題要解決。
第一個問題就是︰“我們是否要轉型成為硬件公司？”以前我們只做anti-virus的部分，而95%的競爭者都去並購其他的公司。但在高科技公司，95%的並購案都不會成功，因為沒有建立一個“價值”出來。另外，大家也覺得做生意一定要做大，人要多，資產要大，這常被認為是一個成長的方法，但這個方法是很危險的，就是會失去知道客戶真正需求的管道。
我另外要強調一點，策略是一種交換，就是當你決定要做什麼的時候，同時也決定你不做什麼。
我們最後決定不做硬件，只做少數示范用的硬件。因為要將我們的硬件賣到全世界，一來並不容易，二來許多人其實已經有了原本的硬件，為了防毒要將全部的硬件換掉的可能性較低。所以我們想另一條路，就是與別人結盟。所以要讓公司成長，買其他的公司是一個方式，但結盟有時也能帶來同樣的效果。
所以我們找了網絡中最大的公司思科（Cisco），將我們的防毒產品放到Cisco router（路由器）上。但實際上，Cisco公司很大，也從來沒有與其他公司結盟的案例，它通常是把需要的公司買下來，或是與你競爭，所以和Cisco結盟是很困難的。但因為我們公司策略清楚，於是鍥而不舍地與Cisco談，最後終於相互結盟，而且是第一個將防毒軟件放到路由器上的公司。我們與Cisco的廣告訴求就是“Business went on as usual”（商業如往常一樣運作），這樣的作法就滿足了客戶的要求，當病毒來臨時，讓他的商業運作能維持正常。
成長一定要定位出公司的策略，但有了策略還是不夠的，在哈佛商學院的調查中，發現有些公司有好的策略，卻沒有辦法執行。另外，有了策略之後沒辦法讓中層干部了解你的策略，並且去落實它；或者是不能有效率地去執行策略，以及資源的配置不當；或者是決策者間缺乏溝通。在這其中，人事（human resource）就變得很重要了，要把人做正確的組織，這些都要環環相扣，相互配合。
要怎麼樣讓中層干部了解策略改變，公司的價值定位也改變了。在小公司，還可以由老板下達指令，讓中層干部了解。但在大公司，單單這麼做是不夠的，所以需要讓中層干部對這樣的新策略認同，並要讓組織能夠相應改變。改變是很困難的，這就和每個人的價值觀與公司的企業文化有關。
以差異化確保持續力
另外，成長還有一個很重要的事情，就是持續力。成長實際上不難，你回去把價格砍一半，保証能成長，只是沒有獲利。所以持續性很重要，我們今天談的主題應該是持續性的成長，其策略就是要“差異化”，要知道“什麼不要做”，做大、做多，或者殺價都不是好事。
而在執行上，最難的就是誠懇的溝通（honest discussion），大家能就事論事來談。這一點很困難，在我們公司，美國人就是喜歡拍桌子表達自己意見，日本人則是要求服從、共識，台灣人則沒有辦法當面指出錯誤，因為要面子。
儘管各國人不同，合適的溝通方式難尋，我們還是要克服這樣的困難。
我覺得現在公司要隨性、即興一點，才會有彈性。這不容易做到，最主要是員工之間要有共同價值觀，要有沖勁，像我們公司周六日還常有員工自動來工作，至於過年或是聖誕節，更因為與Cisco合作，一定需要有人留守或與Cisco溝通，也總是有人樂意放棄假期來工作。
這是因為員工知道我們的策略，所以會想要與公司一同對抗競爭者。這裡面就是企業文化了。
文化上一定要不斷“挑戰前提”（challenge the assumption），才不會墨守成規，總是做一樣的事情。
對公司來說，有六大阻力會阻擋公司持續成長，首先，公司的策略絕對不能設定在“提供所有的需求”（serve all needs）。第二，公司策略在落實上一定要經過充分的討論，讓公司的員工對於策略方向非常清楚，不能一知半解，否則就變成謠言了。第三，Fitness（適切性）也是非常重要，公司策略必須要與公司的長處與方向相結合，而且必須量力為之。第四，管理者必須了解，一廂情願常是失敗的重要原因。第五點，不要成為一個獨裁的組織，而要重視團體的承諾。第六點“做作”，是說要做自己（be yourself），一旦有不真實的情況，或是不腳踏實地的情況，那就會非常危險了。（萬敏婉整理）

微利時代 變化年代 東方企業家Oct,2004

文/顧冰
當IT、手機、汽車、房產等一面面旗幟紛紛倒下時，誰都不能否認，微利時代已經來臨。
不可否認，中國眾多企業的發展模式是快速進入某一行業，在這行業從暴利轉向微利之前，拿到超額利潤迅速走人。但在暴利行業幾乎消失、行業生命周期愈加縮短的今天，一次的投資虧損可能要花10倍以上的時間才能彌補，這種生存模式幾乎注定會毀滅。
正面微利時代的挑戰，成為大多數企業的惟一選擇。面對微利，企業也不必自怨自艾，因為即使在微利的時代，同樣有高獲利、高成長的企業，低價≠微利﹗
也許很難令人相信，在微利時代，反而對企業的高成長性提出了更高的要求。因為也許在暴利時代，哪怕你做到業內前100名，企業也能生存，但在微利時代，就連第3名都不能高枕無憂。面對微利，企業只有爭當行業魁首，才能生存，這就對企業的成長性提出了更高要求。
習慣了正常利潤的企業，宛若溫室中的花朵，“微利時代，講白了，就是本質不夠好，操盤策略稍有失誤的話，企業就會滅亡。”迪比特執行副總經理彭新淼說道。在微利時代取得高成長，絕對是對舊有生存法則的顛覆，所以微利時代絕不能無為而治。而有了生存的壓力，微利時代同樣是企業改革的最好時機。
趨勢科技就是通過“定位價值，明確策略；充分溝通，勇於放權；挑戰自我，營造共識”，走出了微利低潮，邁向持續成長。在趨勢科技，“變”被視為公司的企業文化。
“別人不能，而我能，別人雖做，卻做得沒我好，這就是聯強的競爭優勢。”聯強國際總裁杜書伍則認為。微利時代的生存法則就是精致，不斷求進步，把事做成最好。
微利本就意味著一系列改變，以迪比特為例，重新恢複ODM戰略，提高員工的痛苦指數，采取雙品牌戰略，對迪比特等企業而言，改變就是一種風險的承擔，一切為了未來的高成長。
在微利時代，每個企業都盼望成為在F1跑道上疾馳的“舒馬赫”。對這些企業而言，選擇跑道、踩何油門、用何輪胎，甚至進站戰術策略就顯得至關重要，這些微利高成長公司到底有何疾駛秘訣，能成為車神？就讓《東方企業家》帶你一探究竟……

微利與高成長共存 東方企業家Oct,2004

“颶風”來臨 文/顧冰 我們不怕低成長，而是要長久的成長； 我們不怕低利潤，而是要轉少為多； 我們不怕高風險，而是要能找到最少的風險 市場上產品的供過於求，商店裡一年到頭的特賣，一元手機、二元商品的盛行，這一切只意味著一件事──企業獲利愈來愈低。而當2004年手機、汽車、房產、IT等昔日的暴利行業全部崩盤時，當夏新電子（SH，600019）從去年的每股收益1.429元，下滑為今年中報的每股0.20元，當聯想集團連續兩年呈現低成長時，誰都明白，早已席卷全球的微利“颶風”終於刮到了中國。 微利“颶風”的降臨，使得企業開始壓縮成本，並對新增投資格外謹慎。的確，微利時代下所有企業都戰戰兢兢，把每一分錢都用在刀刃上。但微利時代並不是利潤下滑那麼簡單，由於供過於求而引起競爭加劇，企業取得高成長將格外困難。而據IBM進行的2004全球CEO調查顯示，有88%的CEO認為“收入增長是其首要目標”。特別是對於中國企業而言，在某種意義上，高成長也許比高利潤更加重要。 如何在微利時代，仍能取得往昔的高成長，就成了企業領導者的最大難題。

供過於求引來惡性競爭
從來沒有任何一個時代，像現在這樣，各行各業獲利如此困難。一方面，雖說“賠錢的生意沒人做”，但是各種層出不窮的價格破壞，卻幾乎顛覆這項世界最古老的游戲規則。
每年9到11月，東北大豆成熟，農民稍做處理，就可以賣給油廠，如此年複一年，東北農民平穩地度過了半世紀。但最近幾年，貿易商透過美國、巴西進口大豆，即便遠渡重洋，到岸價仍比國內現貨價格每噸便宜400元，東北大豆因此被打得節節敗退。望著漫山遍野的大豆，農民反而為糧食多了煩惱不已。
其實東北農民的痛苦，同時也是很多企業家的痛苦。
在周末的家電賣場，家電特賣一年到頭，再也不是年終專利。甚至已有渠道玩起了“一元競標”的把戲，冰箱、洗衣機……由顧客喊價，一元起跳。因為戰況太激烈，連向來高身段的日商如三菱、夏普，也配合渠道玩起了“總裁特許折扣”的促銷價，甚至已有渠道宣布買家電還能抽獎中住房、寶馬汽車。不過，這還未到極限，在天津甚至有商家拿手機“秤斤論兩”來賣，手機儼然成了菜市場的大白菜。
在全球范圍內，需求萎靡、物價下跌成為普遍的現象，從農業到服務業，企業獲利更是急遽壓縮。以美國為例，從1997年開始，以國家為單位的整體獲利（National Accounts Profits）就一直停滯不前。這種情況下，美聯儲經濟學家不禁發出警訊，物價一路走低，表示企業只能向下追求低成本，最後，利潤、勞工權益都會受到侵蝕。而企業不斷用降價來增加需求的做法，更無異於雪上加霜、飲鴆止渴。
與微利和平共處
當產品品質愈來愈好、速度愈來愈快，價錢卻愈來愈便宜時，企業經營的困難就可想而知了。記者曾聽不少企業家報怨，如今產品的生命線愈來愈短，如果說過去的生命周期有1年的話，現在則只剩下6到8個月，從贏利到虧損往往只有半年時間，產品從開發到銷售，剛開始雖賺錢，最後卻可能賠錢。
據國家商務部調查顯示︰由於受到宏觀調控的衝擊，在對今年上半年600種主要商品排隊調查時發現，供過於求的商品有462種，與2003年上半年相比減少了8.5個百分點，但這個比例仍高達排隊商品總數的77%。由於多年受到供過於求的影響，大陸物價更是連續多年出現走低，甚至出現負成長。
殺手級應用遲遲不出現，尤其惡化這股趨勢。拿手機來說，3G發展不成熟，企業只好拼命在換機市場下工夫。迪比特執行副總經理彭新淼就表示，早在2年前，國際手機市場就已呈現微利，但國內市場由於“新機市場”的龐大，才多了兩個好年頭。但如今3G苦盼不至，手機廠商只好苦度“微利”時光。

對企業而言，既然無法逃避微利，那麼學習如何與微利和平共處，可能更為實際。
微利高成長
在景氣一片大好，賣什麼賺什麼的年代，是無法真正辨出一家企業的真功夫，只有在微利時代，企業仍能有高達兩位數的獲利成長，這家企業的經營模式才值得研究、學習。
本期封面故事將研究︰
面對手機市場的萎靡緊縮，迪比特是如何面對危局，采取重重策略，逆勢高成長的？
自1988年創立以來，以平均60%速度成長的趨勢科技，在遇到成長瓶頸後，如何在價格戰泥沼中突圍而出？
聯強科技，又是如何運用“一塊錢哲學”及“數字化”管理，創造“微利時代”的高獲利？
其實，通過如此多的具體例子，不難發現，即使在微利的時代，同樣有獲利的企業。企業只能學會與微利共存，而沒有悲觀的權利。

行銷管理典範》轉化客戶知識 為產銷動能【2004/10/21 經濟日報】

■ 資誠智識中心 所謂客戶知識，是指企業取自客戶的完整、豐富資訊，包括客戶的意見、購買行為及人口統計資料等。完整的客戶知識可協助企業決定要以什麼特定的產品與服務，滿足哪些特定的客戶，因此更能搶得市場先機。 能否比競爭者更加了解客戶，是企業興衰的關鍵，可應用以下策略： 一、 利用網際網路蒐集客戶知識 頂尖企業善用新興科技（如個人化網頁工具）蒐集網站到訪者的資訊，然後依據過去的購買紀錄，推測他們購買某產品或服務的可能性，甚至可進一步引發促銷郵件及廣告。 二、將客戶知識融入企業計畫與營運活動 頂尖企業會透過各種管道聚積、分析客戶知識，深入了解客戶最重視的價值，並據此提供與競爭者差異化的產品與服務，甚至包括產品與服務的傳遞、售後服務等。 三、針對企業客戶的體制結構，發展一套工作知識 與消費性產品不同，提供企業客戶的新產品與服務概念，通常是對既有體制詳細分析後得到的。市場研究則是稍後才進行，而且是為了找出問題及客戶類似的需求。頂尖企業會利用細部流程規劃圖及產業工程分析等方式，增加對企業客戶的了解。 四、建立完整系統匯集深入的客戶知識 為了從無數大同小異的產品或服務中脫穎而出，頂尖企業不惜斥資建立一套能記錄、分析客戶資訊的完整系統，並藉由持續與主要客戶溝通、鼓勵跨部門的知識分享社群，利用每個與客戶接觸的機會蒐集資訊，確保資訊品質。 五、將交易資料視為客戶知識的主體 交易資料是客戶知識的重要要素，是客戶需求及企業如何滿足此需求鐵般的事實。交易資料容易蒐集、管理、量化，即使資源不多的企業，都很容易利用它發展有效的策略。 六、蒐集有助強化最具價值客戶關係的知識 由於企業多數獲利來自少數客戶，頂尖企業會特別留意蒐集最具價值客戶的資訊。新科技能讓企業以更合理、更具成本效益的方式蒐集相關資訊，如透過網站購物車記錄消費者購買什麼、了解誰消費最多等，並能得知採購模式的變化，而採適當對策。 為了獲取有價值的資訊，戴姆勒克萊斯勒汽車藉由每年舉辦的幾個聚會，與客戶直接對談，並觀察他們如何使用該公司的車輛。以Jeep Jamboree越野活動為例，便邀集車主、工程師及研究員齊聚參與一整天的技能競賽及圓桌討論。 經由這些活動，戴姆勒克萊斯勒的業務代表，對於客戶對現有車型的偏好及對未來車款的期待，有了更寶貴的洞察。 澳洲國家銀行（NAB）利用分析式客戶關係管理軟體來計算客戶終身價值（Lifetime Value，顧客於一特定年限內的平均利潤淨現值），以找出最具價值的客戶群。NAB接著會主動與這些客戶接觸，提供深入、即時的資訊，讓他們了解NAB能如何滿足其金融相關需求，並藉此與他們建立穩固的關係，刺激他們消費。NAB的獲利因此成長不少。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）

領導統馭》確保高績效工作關係【2004/10/21 經濟日報】

■ 洪良浩

運用資源創造績效，貢獻企業獲利，是經理人的天職。當然，創新產品、產品特徵、行銷力量、品牌知名度、廣告促銷、財務結構、生產製造技術等外在環境的優越，是經營績效的最佳保障，但經理人如何在這些優越條件下，創造更高績效，顧問業者艾科夫（Jerry Acuff）及伍德（Wally Wood）提出六項確保企業成功的條件。
一、重視人才
企業成功在於找到合適人才，以其工作技巧完成公司所賦予的使命，經理人最重要的工作就是把這些人留下來為公司效命。
三流人才占據工作崗位，耗費公司資源，又無法發揮績效，久而久之，他們營造出來的工作環境，可能汙染好的人才，造成組織無能。這時候主管可能要耗用80％的寶貴時間來輔導不稱職的員工，到頭來，所有的人都變成無能。精選人才，讓好的人才感染好的人才，才能創造高績效。
二、良好的工作環境
經理人的重責大任就是創造一個有生產力的工作環境，讓每一位工作同仁都能樂在其中。有幸能在同一個辦公室工作，主管的任務便是讓每個人能夠互相支援，朝共同目標前進。
良好的工作環境就是使每一位同仁能在工作中學習成長，誠如彼得‧聖吉所言，沒有學習成長的企業，就如同沒有學習成長的嬰兒，終將成為白癡，後果堪慮。同仁之間的和諧關係，不但促進工作效率，而且能夠激發彼此學習的動機。
三、融洽的關係
經理人必須營造主管與部屬的融洽關係，更應促使同仁與公司建立積極正面的關係。經理人必須以誠實、正直的態度與方法，來和同仁互動，才能提升員工的生產力。
員工與主管的關係融洽，才能毫無保留的討論工作上的難題，共同探討改善的方法，因為員工是接觸問題的人，只有他才能解決現場問題。
四、現場的教練
在劇烈競爭的球賽中，教練穿梭球場上，研擬攻防策略，適時調動球員，並指導球員的動作。成功的經理人應像教練一樣，輔導同仁將工作做對、做好。教練也應利用現場的指導，將工作技巧與方法傳授給同仁。同仁與教練的關係是建立在彼此依存的信任關係中，因此，經理人要學好教練技巧，建立彼此良好的雙向溝通，才能發揮教練的功能。
五、發揮工作成效
正如彼得‧杜拉克所言，經理人的工作成效在於做正確的事、把事情做對，這是指主管提供正確的工作方向，讓同仁全心投入，然後在處理的過程中，把工作做好，讓工作成果展現出來。
所以，每個員工的責任範圍，必須明確訂定。這些責任範圍必須在主管與部屬的彼此認知下，形成共識。部屬對工作投入，主管輔以指導，就可發揮工作績效。
六、讚美與肯定
對於部屬以正確方法完成的工作績效，主管必須立即給予肯定或讚美，讓部屬了解他已完成一項完美的工作。肯定與讚美是明確告訴部屬，這樣的好行為應該繼續讓它發生，經由肯定與讚美可以建立主管與部屬的工作默契，並潤滑彼此的關係。

企業接班》艾斯納留任 損耗迪士尼元氣【2004/10/20 經濟日報】

吳國卿 如果迪士尼公司把自己的公司治理與管理故事拍成卡通，執行長艾斯納（Michael Eisner）會是史瑞克（Shrek）型的角色，或像「獅子王」裡與胡狼結盟蹂躪樂園的叔叔「刀疤」？迪士尼的故事會不會有美滿的結局———董事會能否獨立，或仍只是個對公司方向毫無影響力的橡皮圖章？ 經過多年備受詬病的董事會成員利益衝突、代理戰爭和公司操縱，這些問題仍未獲答案，即使艾斯納已表明2006年將卸下執行長職務。這位甚具爭議性的執行長接受財星雜誌（Fortune）訪問時甚至說：「合理的假設是我不會繼續在董事會擔任董事長。」 不過洛杉磯時報另一篇報導說，艾斯納正處心積慮，想讓迪士尼主管艾格（Robert Iger）成為接班人。此外，消息來源透露，艾斯納希望留在董事會，可能的話，再度坐上目前由前緬因州參議員米契爾（George Mitchell）擔任的董事長席。 不管劇情如何發展，公司治理專家都同意，這是迪士尼的關鍵時刻。 最重要的是，華頓商學院企業接班專家拜萊說，艾斯納任期問題若繼續懸宕，很可能妨礙董事會評估或研擬策略的努力。此外，董事會將難以塑造新的形象，以療癒分裂的迪士尼。 總部設在加州柏班克的迪士尼主要部門約有12萬名員工，包括美國廣播公司（ABC）電視網、迪士尼主題公園等部門。該公司2003年營收271億美元，淨利13億美元。近幾年財務表現不佳，主要因為若干電影票房令人失望，主題公園遊客數低於預期。批評者說，部分問題是董事會太軟弱，在艾斯納當家20年來對公司營運計畫毫無置喙餘地。 另一項考慮是，外部的執行長候選人必須有把握，到時候艾斯納必須離開董事會，讓新執行長可以放手管理公司。不過，媒體業和投資人都抱持懷疑態度。 德拉威爾大學韋恩伯格企業治理中心主任艾爾森說：「如果艾斯納兩年後還出任董事長，一切都將回到原點。」他說：「那只是改變頭銜，但領導權沒有實質改變。」艾爾森認為，艾斯納在董事會的地位有必要加以「釐清」。 部分高知名度的外部候選人如eBay執行長惠特曼，已表明對迪士尼的職位不感興趣。新聞公司（News Corp.）執行長徹爾尼和雅虎執行長席梅爾，則未作如此明白的表態。 截至目前，艾斯納去留引發的爭議已耗損迪士尼和美國企業界許多精力。今年3月，43％的迪士尼股東在費城股東大會上不支持艾斯納續任董事長，迫使艾斯納辭去董事長頭銜，但保留執行長職位。批評者誓言將繼續施壓，非讓艾斯納下台不可。 部分企業的董事會曾成功擺脫強人型最高主管，僱用代表新氣象的外部或內部主管，把公司導引向新方向。例如，時代華納延攬外部人士帕金斯擔任執行長，部分是看上他的交際長才。帕森斯的風格與前執行長李文成鮮明對比。 迪士尼接班問題未來的發展仍有待觀察，但最終關鍵仍在董事會的決定。拜萊說，迪士尼董事會「必須弄清楚新執行長需要具備的能力，重要的不在找人，而在找尋方向，或者先建立一個策略藍圖，然後再找能把公司帶向目的地的人」。 拜萊也說，董事會應該思考，「我們希望公司十年或15年後變成什麼樣子，艾斯納不應該是這些討論的一部分」。 （取材自華頓商學院網站）

旭硝子 淬煉世界第一【2004/10/20 經濟日報】

■ 戴國良

1999年冬天的某一天，在日本東京有樂町旭硝子總公司七樓，總經理石津召來京濱廠的田村廠長，賦與他一項只能成功不許失敗的特別任務。當時京濱廠正在進行液晶基板玻璃首次量產的試驗工作，此任務攸關旭硝子未來十年的存活。
擺脫困境的特命小組
其實當時，美國康寧及日本電氣硝子已比旭硝子早一、二年，成功量產玻璃基板，旭硝子的量產動作已略微落後。1999年，日本面臨公共事業削減預算及民間營建支出低落的困境，以建築用及汽車用玻璃稱雄的旭硝子，受到成立50年來首次的營業虧損衝擊。當時，旭硝子還曾裁員900多人，以度過難關。
田村受命帶領20名研發及製造技術專案小組成員，扛起「只許成功，不許失敗」的歷史使命，要讓處於逆境的旭硝子，重回成長軌道。
這個特命小組不負使命，1999年，順利將第五代液晶玻璃基板正式量產及銷售。到2003年，旭硝子四家子公司合併營收達1.4兆日圓，獲利1,200億日圓，已回復往昔的活力。
目前為止，旭硝子在建築用、汽車用及傳統電視用玻璃基板的全球市場占有率，已多年高居世界第一位。TFT液晶電視用玻璃基板只落後於全球第一大康寧，位居第二。
三大經營戰略
為了挑戰自我，旭硝子研擬三大經營戰略：
經營戰略一：生產規模倍增，迎頭趕上康寧
旭硝子2003年訂下成為液晶玻璃基板最大製造商的躍進策略。根據預估到2007年，全球液晶電視需求將達2.36億台，比目前的市場成長八倍之多，對液晶玻璃基板的需求將跟著大增。
旭硝子2004年已在第六代液晶玻璃基板廠量產上投入1,500億日圓，包括在台灣斗六興建年產800萬平方尺的最先進第六代玻璃廠，以供貨給友達及奇美。另外，韓國建廠行動也已展開，將供應LG電子。這兩大廠預計2005年正式量產。
此外，日本關西廠及京濱廠也都有擴廠計畫。預計到2005年，旭硝子在日本、台灣及韓國三地的液晶玻璃基板製造產能，將達2,000萬平方尺，距世界第一的康寧已不遠，目前是坐二望一的挑戰局面。
經營策略二：進軍新興國家市場
玻璃基板在日本、美國及歐洲已屬成熟產業，要擴大營收及獲利來源，必須開拓新興市場。其中，以BRIC國家（俄羅斯、巴西、印度及中國）為最大成長潛力市場。以俄羅斯為例，每年都有二位數成長率，1997年旭硝子收購當地一家國營工廠，生產建築用及車用的傳統玻璃，2005年還將在莫斯科興建一座建築用玻璃廠。
經營戰略三：改善生產效率，達成獲利率10%目標
旭硝子對於目前6%的平均獲利率並不滿意，因為和世界級企業的標準仍有一段距離。旭硝子目前的傳統玻璃獲利率5.3%，化學品獲利率3.4%，液晶玻璃則高達11.4％。為此，旭硝子訂下未來要達成10%的獲利率目標。在實際行動方面，除了持續提高液晶玻璃銷售比重外，旭硝子也積極改善傳統玻璃廠及化學品廠的生產效率及生產成本結構。
旭硝子已訂出36個全球據點的燒窯廠生產效率指標，包括用人成本、原材料成本及其他費用等。低效率工廠，將要求限期改善。
全球供應液晶玻璃基板的工廠有限，因為它有二個極高的進入障礙。一是工廠設備的鉅額投資，不是一般企業可以輕易負擔的。二是必須具備先端技術，這包括製造技術。尤其燒窯廠，火爐24小時不能中斷，必須採三班制。面對著攝氏1,500度的高溫，要注意日夜的天氣及氣溫變化。也有賴老師傅的豐富操作經驗，不能完全仰賴電腦控制的自動化操作。否則，一旦氣泡混入玻璃內，品質就變差。
挑戰世界第一液晶玻璃基板
旭硝子總經理門松正宏，最近利用一整天的時間，關起門來，與該公司中央研究所的研發人員，討論未來五年的新技術應用及新事業開發方向，以保持營收及獲利的持續性成長。
以玻璃製造技術為傲的旭硝子，已積極跨上世界舞台，並朝超越康寧，成為最尖端液晶玻璃基板製造王國的美夢邁進，一刻也不停留，一刻也不回頭。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）

超速快感 2004.10.17工商時報

現代汽車 超「日」趕「美」的高麗虎 蕭美惠 六年前，美國著名的深夜電視脫口秀主持人傑雷諾嘲笑現代汽車是一台單人雪橇：「這車沒有空間，你得推它才能發動，而且它只能走下坡。」現在，競爭對手都笑不出來了。現代的目標是要由目前全球排名第八大車廠，超前寶獅雪鐵龍及雷諾，趕上福斯，成為全球第五大車廠。假如現代進一步提升品質，不斷推出新車款，歐洲、美國與日本的大車廠都必須從後照鏡，嚴密注意這家韓國車廠急速追上。 南韓現代汽車的主管們篤定即將於明年春季在美國推出的新款索納塔（NF Sonata），將挑戰豐田冠美麗（Camry）、本田雅哥以及福特金牛座，奪得美國駕駛的喜愛與錢包，並讓現代躋身全球頂尖車廠之列。他們的目標是一年銷售十八萬輛新索納塔，售價可能達二萬二千美元。舊款索納塔已佔有五％的美國中型車市場，現代希望新款能將市占率擴大為八％。「我們的目標不是要推出一時熱賣的汽車，」首席設計師崔宗民（譯音）表示。「這將加強我們提升品牌形象，並且讓現代不再被視為低價車。」 為了趕上創新程度，董事長鄭夢九對於研發猛踩油門。自一九九九年以來，鄭夢九已斥資約五十億美元，占營收的四．七％，來開發新車款。過去五年，他同時將品質團隊擴大八倍，達到八百六十五人。這個團隊有完全權力可在偵測到問題時，在任何階段中止生產。例如，去年九月品質團隊發現內裝鬆脫，起亞新款小型車Cerato因而停工兩周。七百多輛已組裝完畢的Cerato重新裝修，生產線上的每個工程師必須接受再訓練才能復工。「我們的使命是要生產品質高於冠美麗及雅哥的汽車，」品管主管徐炳基（譯音）表示。 二○○○年，董事長鄭夢九誓言現代要在品質、可靠性及客戶滿意度凌駕豐田。今年，他做到了。四月二十八日，J.D. Power公布期初品質調查（評量車主在購車前九十天的抱怨次數）顯示，現代汽車與日本對手不相上下。現代及本田汽車以每一百輛車一百零二個問題，並列亞軍，僅次於豐田汽車的一百零一項問題。J.D. Power國際業務主管韓福瑞表示，現代具有「強大動能」，其銷售目標「野心勃勃，但可以達成。」 品質提升亦反映在現代的業績。去年的獲利躍升二一％，達十五億一千萬美元，即便營收下跌五．二％，為二百一十五億二千萬美元，主要是因為韓國消費者支出銳減之故。大宇證券預估，今年現代預料將可實現獲利成長二三％，營收成長將近一一％。今年前七個月，出口激增三六．五％，足以彌補國內銷售下降一七．六％ 。 最重要的是，索納塔必須迷住美國駕駛人。新車是達成該公司美國銷售目標的關鍵。現代希望在二○○六年之前將美國銷售成績自去年水準提升二○％，達到五十萬輛，並在二○一○年再增加一倍。今年現代汽車的全球銷售量預估為二百萬輛，其中三分之一在美國售出。 為了了解美國人的需求，現代花了數年時間來調查美國消費者的品味。它的流線造型源自於四年前在聖地牙哥一場「概念門診」。二百多人評估索納塔的對手，例如冠美麗、雅哥及金牛座，項目包括外型、動力及價格等。實際上，許多現代主管都把索納塔稱為「冠美麗打擊者」。現代一直努力要消弭與這款美國最暢銷轎車的品質落差，它同時是NF在設計、內部空間及方向盤操控的參考指標。 等到新款索納塔上路後，現代打算改造全產品線。二○○八年前，現代將撤換其他四款現有車款，包括轎車Elantra及XG 350，另外增加兩款新休旅車及一款商務車。同時，起亞汽車將改造轎車Rio及Optima，休旅車Sportage及商務車Sedona。這是業界即將上市的最佳車款，應可使顧客不斷湧入展示間，並讓現代把價格調漲到接近豐田的水準。現代每款新車都將跟隨索納塔的造型，揚棄Santa Fe休旅車引擎蓋及門板的誇張、男性曲線，換上較為流線的輪廓。

瑪莎拉蒂 落難貴公子再翻身

林國賓
已有九十年歷史的瑪莎拉蒂（Maserati）跑車曾經集速度、動感及義大利風格等多項代名詞於一身。但是一九九三年飛雅特車廠買下該品牌時，瑪莎拉蒂年產量僅僅七百台，品牌名聲早已被破產及老闆放入冷宮破壞殆盡，飛雅特汽車公司發言人蓋德賽里對瑪莎拉蒂位於義大利蒙德納廠房當時悽涼的處境十分清晰：「設備不知閒置多久，實在是骯髒破舊的可以。」幸好，在飛雅特的法拉利部門接手進行改裝後，瑪莎拉蒂正蓄勢待發，準備在激烈的名貴車廠爭奪賽中擠進領先群。
瑪莎拉蒂接連推出多款新車，其中包括四門豪華轎車Quattropporte的升級款。該品牌並且重返賽車圈，不但如此，公司正進行一連串的行銷策略，鎖定的頂級客戶群遠至中國大陸的上海及俄羅斯的莫斯科，展露出急起直追的企圖心。
今年稍早，瑪莎拉蒂還特地找來福特汽車前歐洲地區主管李奇主持大局，主帥到位後，配合公司啟動新技術的生產線，瑪莎拉蒂打算今年要出廠四千五百部汽車，到了二○○七年年產量更要破一萬大關。
操控瑪莎拉蒂重整大業有功，首推飛雅特的法拉利部門。法拉利本身不但是歐洲首屈一指的跑車品牌，同時亦是母公司飛雅特車廠旗下少數幾個還具潛力的部門。為了重新打造瑪莎拉蒂，法拉利據估已砸下二．五億歐元的鉅資，龐大的投資造成法拉利去年獲利較前年大減逾五○％。
法拉利向來刻意與大眾汽車市場劃清界線，因此無意調高四千五百部的年產量目標，但不擴產的情況下，成長要打哪兒來？
答案就在瑪莎拉蒂身上。這也是當初法拉利重金押注在這家幾乎已從車壇銷聲匿跡的老牌車廠的主要原因。法拉利數年前即展開瑪莎拉蒂的整建工程，其中的一項主要工程是引進現代化的生產線，以便於讓瑪莎拉蒂可應付市場更新更複雜的造車趨勢。在睽違了十二年後，瑪莎拉蒂於二○○二年重新登陸美國車市，美國市場目前高占瑪莎拉蒂四成的營收比重。
在衝刺年銷一萬輛營運目標的同時，瑪莎拉蒂還得掃除歐洲超級豪華車市面臨瓶頸的障礙。根據高盛的一份研究報告指出，歐洲車廠近幾年來聯合要炒作高檔汽車這塊市場，但相繼落得獲利與資本報酬率雙雙衰退的下場。瑪莎拉蒂最便宜的車款，也要約十一萬美元。
做為一個幾已被世人遺忘的品牌，瑪莎拉蒂達成目標的困難度之高可想而知。瑪莎拉蒂一九一四年由瑪莎拉蒂七兄弟創立，沒多久名號傳遍整個業界，一九二九年締造每小時一五三英里的世界紀錄，一九三九年就贏得「印地五○○」世界賽車首獎。
如今，隨著動力逐漸回復，瑪莎拉蒂還得留意不要撈過界，搶到兄弟車廠法拉利的客源，畢竟法拉利對瑪莎拉蒂有提拔之恩。法拉利品牌管理部門主管吉尼坦承，法拉利與瑪莎拉蒂有許多相似之處，特別是兩個品牌同屬高檔跑車，因此如何區隔市場定位確實有相當的難度。
即便如此，還是有許多操作的空間，根據公司內部的研究發現，法拉利的車主通常只在周末時才會開著愛車上街，但瑪莎拉蒂的車主卻喜歡將座駕當作日常上班的交通工具。
瑪莎拉蒂推出的新車款就刻意繞過法拉利的地盤，像是新款的Quattroporte車價超過十二萬七千美元，是瑪莎拉蒂的主力車種，主要假想敵鎖定朋馳汽車的S系列，而像是Spyder敞篷車及Coupe等雙門跑車定價約十二萬五千美元，準備與保時捷911與積架的XKR正面較勁。

克萊斯勒 委外生產創新經營模式

李鐏龍
美國克萊斯勒汽車公司（Chrysler）約六年前遭德國戴姆勒朋馳汽車公司（Daimler-Benz）併購後，拜多年來厲行改革及從二○○一年啟動三年重生計畫之賜，營運狀況迄已大見好轉。現為戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）旗下重要成員的克萊斯勒集團，其資方在喜獲重生之餘，更於去年十二月說服勞方共同投入一項創新工廠營運模式的豪賭，寄望藉此趕上與豐田等競爭對手之間的生產力差距。
戴姆勒克萊斯勒公司表示，旗下克萊斯勒集團在各方面獲致的進步效益，意味該集團今年的營收將「非常正面」，如今年第一季的稅前息前淨利已高達三億六千六百萬美元。
至於被克萊斯勒集團寄予厚望的創新工廠營運模式，則是指將汽車的生產作業盡量委外給供應商。其主要理念為：讓其他人分攤製造汽車的資金與人力成本，迥異於傳統上購進零件及機械、自聘員工組裝成最終產品的做法。
這種模式若經測試成功，進而推展到克萊斯萊的所有製造廠，就可能會徹底改變該集團，或甚至所有汽車業者的工廠營運模式。
克萊斯勒集團表示，將會把一款新Wrangler吉普車約六○％的生產作業委外分包給多家供應商，許多工作機會也將一併移轉。那些供應商必須負擔機械及員工的成本。藉由將供應商提升為合作夥伴，克萊斯勒集團將可省下該新款吉普車約九億美元工廠成本當中的三分之一。
克萊斯勒集團勞方之所以願意接受這樣的安排，是因為他們心知肚明，這是避免資本關閉整個生產線的唯一選擇。
這種新模式的基本假設前提是，當供應商是在為自己生產汽車時，自然會把工廠從設計、建造到營運等成本，都壓到比其買者（克萊斯勒集團）還低，從而達到降低成本的目的。
這種模式將生產委外擴張到新的境界，反映出美國汽車業者及美國汽車工人工會（UAW）共同面對強烈的成本壓力。克萊斯勒尚需縮小與日本汽車業者間，每輛車約七百五十美元的生產成本差距。當然，通用及福特也都面臨同樣的挑戰。
事實上，整個汽車產業都正致力於擴大生產委外的比率，但卻因為工會的阻抗而進展緩慢。通用汽車已將未來兩款新房車的汽車內裝全部委外，BMW、保時捷及其他汽車廠甚至已將整部車的生產委外，不過外包對象仍限於單一製造廠。
自從約六年前被併購以來，美國克萊斯勒集團即罕見持續獲利的情形。二○○一年開始實施的三年重生計畫，雖然有其成效，但卻因為在毀滅性的優惠大戰中拙於行銷，而於去年年中即形同夭折。三年來該集團蒙受四十七億美元的（稅前息前）損失及裁員四萬人。完成併購以來，戴姆勒克萊斯勒的股價已跌掉約三分之二，讓這件價值三百六十億美元的併購案有如一大敗筆。
所幸情況已大見好轉。叫價三萬二千美元的Chrysler 300C房車及二萬六千美元的Dodge Durango等新款車，賣相都頗佳，既炒熱公司的氣勢，也挹注營收。克萊斯勒的美國市場市占率，在去年九月觸及一一．三％的底部，今年六月已回升至一四．五％。如今，克萊斯勒集團已不再是母公司眼中的的拖累，重要性反而與日俱增。
克萊斯勒的進步還顯現在其他方面。該集團聲稱其保固成本在三年間減少三四％，另自二○○○年以來，固定成本及材料成本分別已降低一○％及一五％。據專精於生產力評估的Harbour顧問家公司統計，過去五年內，克萊斯勒已將單輛車的組裝時間縮減達八個小時。而在J.D. Power公司的最新調查中，克勒斯萊出廠品質評價也已超過朋馳。
不過就克萊斯勒集團執行長柴斯契（DieterZetsche）而言，新營運模式無疑才是能否扭轉乾坤的主要關鍵。
克萊斯勒集團選定其俄亥俄州Toledo廠，為實驗新營運模式的場地，若成效確如預期，則將會推廣施行於北美地區的其他十三個廠，屆時該集團的營運也將邁入全新的境界。

杜拉克：企業培養接班人 分權是捷徑 【2004/10/18 經濟日報】

■ 本文摘自天下雜誌標竿企業專題報導
95歲的杜拉克被尊為「管理學之父」。他是第一個系統化探討管理的學者，也是第一個提出知識工作者，描繪知識型社會的人。
《哈佛商業評論》認為，他永遠可以指出看事情的新路徑、新眼光，所以只要他發聲，企業叢林裡就會有無數耳朵豎起來聽。
80歲以後，杜拉克依舊筆耕不綴，1993年還有筆力萬鈞的經典作品《後資本主義社會》。早在40年前，台灣還在農業時代，杜拉克就來過台灣。今年《天下雜誌》標竿企業十周年，他再度接受《天下雜誌》越洋採訪，談全球化的衝擊，談接班人的培養，也道出企業最容易掉入的陷阱。
問：你認為全球化對世界及社會帶來最大、最深層的改變是什麼？政府、企業和人民如何因應？
答：最根本上的變化，就是各地消費者能都透過網際網路，直接獲得資訊，我們也都曉得，任何人只要擁有資訊，就等於擁有權力 。
問：中國興起也影響了世界經濟。你觀察中國帶來的影響是什麼？
答：現在是全球經濟的時代，印度興起也非常重要，與中國同樣不可忽視。印度擁有世界第二大英語人口，共有1.5億人以英語為主要溝通語言，他們完全以英語受教育，和配偶也只以英語溝通，更重要的是，他們受過良好的教育。
中國快速發展成全世界的製造工廠，印度也非常迅速發展為全世界的資訊工廠，這完全改變了世界經濟。
二次大戰後的50年，西方經濟體加上日本形成的世界經濟，如今終於實至名歸，因為真正的世界經濟正在成形，其中會有五、六個主要經濟體，北美自由貿易協定、歐盟，只是其中兩大經濟體。
企業長盛不衰 因素有三
問：你認為企業長久興盛的根本原因是什麼？
答：第一，它們都清楚自己的事業是什麼，不是什麼，這是最基本的條件。因為不斷檢視事業本質，才能免於走上業務過時、或方向愈走愈錯的命運。
第二，這些企業都清楚做好事業，需要哪些核心競爭力，而且以嚴厲批判的方式，不斷檢視這些能力。
第三，它們永遠知道顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群重視的、願意掏錢購買的價值是什麼──別忘了，企業內部還有一群知識工作者，永遠是企業最核心的顧客群。
我想特別強調網路和個人電腦對顧客帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。
網際網路帶來的最基本改變就是網路上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。
因此，再也沒有被保護的市場，也沒有被保護的技術，這就是要吸引顧客必須面對的處境。
但是個人電腦並沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。
顧客重視的價值也沒太大變化，從1829年鐵路興起，到今天快要200年了，全世界顧客自始至終最看重的價值，就是溝通。
問：你剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？
答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，運用方法會隨時代改變。
讓幹部多歷練 領導有方
問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的作法嗎？
答：培養接班人或經理人沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是分權，讓幹部多接受不同的歷練。
分權，讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策，並且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。
以日本為例，培養資深經理人的速度不如西方國家快，卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在45歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。
年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同部門和專業間輪調，通常三到四年就分派到不同領域，接受不同的歷練。
無法拋棄決策 經營陷阱
問：根據你長期的觀察，優秀企業或標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼？
答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的作法，特別是拋棄看來充滿睿智卻沒有用的偉大創新。
最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的拋棄程序。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對過時的政策或方案、已完成任務的、或行不通的政策，政府的反應通常是我們再加倍努力吧。
自由經濟的強大力量，就在於它是一個自負盈虧的經濟。在市場經濟中，企業必須拋棄無法發揮功效的決策；計劃經濟社會則傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。
另一個容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創事業通常仍在孕育，需要不同的衡量標準，它接受的考驗會比舊有事業更嚴苛，但衡量標準不應相同。

企業新倫理運動 東方企業家Sep,2004

文/李瑋 全球開跑﹗ 過去投資人最常向企業說的話可能是“Show me the money”（讓我賺錢，其余免談）﹗2001年企業丑聞相繼爆發後，現在“Show me the ethics”（注重道德，我才安心），才是股東心聲。一場企業新倫理運動，正風起雲涌地展開 文/李瑋 能源交易的大亨──安然（Enron）轟地一聲倒下，震醒了社會正視企業倫理的問題。 事實上，這股企業回歸本質、重省道德的風氣，並非是來自歐美的“西潮”。1997年亞洲金融風暴發生時，“眼尖”的專家學者，就認定亞洲金融風暴實質上是因政商勾結而引起的“道德風暴”。而且這股狂亂的風暴，持續吹得亞洲各地政治經濟抬不起頭。 愈來愈多日本企業取消終生僱用制，顯示僱主、員工間的信任蕩然無存；韓國的民眾寄望政府來擔任改革先鋒，卻發現打著改革旗幟的政府，在權力到手後，就以人民反應不及的速度腐化。就連擁有堅實禮教傳統的中國，也沒發現道德基礎已被掏空，“童叟無欺”的招牌到處掛，假文憑、冒牌商品卻一樣肆意泛濫。建構在如此“道德真空”上的商業文化，自然是搖搖欲墜。

世界經濟論壇每年發表的《全球競爭力報告》（The Global Competitiveness Report）更明確地指出，貪污和腐化對經濟成長有直接的沖擊。
安然事件可說是企業新倫理運動的起跑點。在此之前，漂亮的績效數字，是企業及多數投資人追求的唯一目標。經理人為了符合股東期望，炒高公司股票，不惜創造不實盈余，然而一連串公司丑聞爆發，企業才從盈余美夢中驚醒，真切體會到古老諺語的真諦──“誠實為上策”。
值得注意的是，這場企業倫理運動，范圍不只是企業財務上的真實透明，或是做好公司治理、維護股東利益。舉凡企業社會責任、公益關懷、公平對待供貨商、提供員工良好工作環境等，也是這場運動的複興范圍。主要原因，與來自四面八方的推動力量有關。
企業品德成重要議題
非政府組織（non-government organization，即NGO）的嚴格監督，是促使企業重塑道德形象的重要動力。英國《經濟學人》指出，NGO本就肩負為社會把關的重任，這幾年來類似的組織如雨後春筍般地成立，彼此之間形成競爭，為了增加媒體可見度，對於企業不法之處更加注意，以便能夠造成議題。一旦企業的黑暗面搬上台面，除了有損形象之外，更可能波及股價。
例如1995年殼牌（Shell）石油公司意圖將鑽油平台棄沉於北海，由於這一計劃損及海洋生態而大受環保團體撻伐，殼牌在德國的股價也應聲下挫，最後迫於媒體和民眾的壓力，政府也不得不出面干預，殼牌無奈放棄了這一棄沉計劃。經過這次事件後，殼牌痛定思痛，重寫公司企業倫理規范，並且加強與非營利組織合作，制訂該公司的環境政策，每年設定目標，例如減少廢物排放量等，年年發表環境報告。殼牌指出，未來企業社會責任議題將會愈來愈受重視，殼牌的作為也是為企業經營長久之計。公司正派經營，員工也才能安心工作，創造更好績效。
來自政府的壓力也使企業必須踏出改革腳步。安然事件後，美國總統小布什曾發表談話，“我們必須重建正直誠信的美國企業﹗”隨後而來的薩班斯-奧克斯利法案（Sarbanes-OxleyAct）強調公司治理，加重經理人、會計師責任，甚至對不法行為課以重刑，這些舉措都是希望以外部力量促使企業財務做到透明真實，保障股東權益。
除此之外，各國對於勞工、環境等社會保護政策也愈來愈嚴格，企業為了免受處罰，也盡力改善。例如過去備受“剝削第三世界勞工”惡名所苦的運動廠商耐克（Nike），現在在海外設廠時，都必須評估當地人權狀況。英國《衛報》指出，這些措施雖然也可能出自於善心，但避免因為日後政策緊縮而受罰，應該是企業最重要的目的。
對社會負責才能基業長青

當然，不少企業卻是真切地經過了深刻自我反省，認識到基業若要長青，必須對社會負起責任。例如全球消費用品大廠聯合利華、寶潔皆已宣告，將以“永續”作為公司策略方向，因為若不如此，資源日漸耗盡，企業屆時將無生意可做。雖然說重視永續政策，可能將增加不少短期成本，不過就長期而言，兩家大廠正直的形象卻博得投資人信賴，超越大盤的股價就是投資人予其堅持企業倫理的回報。
至於世界知名的咖啡廠商綠山咖啡（Green Mountain Coffee），其首席執行官斯蒂勒（Robert Stiller）因為走訪咖啡原產地，詫異於當地農民的貧窮狀況，於是決定減少中間商剝削農民的情況，以比市場價格更高的價格，直接向墨西哥、蘇門答臘等地的農民收購咖啡豆。綠山咖啡也因此連續兩年（2003年、2004年）獲得美國企業倫理長協會頒發的“企業最佳公民獎”。
履行企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）對亞洲地區企業來說，還有另一層意義。由於都市中心以外的地方，仍然存在潛力龐大的消費群。想要打進郊區，地方人士對於品牌的印象就相當重要。
愈來愈多企業認識到，他們有能力、也有義務負起鄉村發展的責任。比如說油品供貨商嘉實多（Castrol）協助印度貧窮小村落改善灌溉系統、振興農業，當然民眾的感謝之意，也熱情地響應在他們對嘉實多的愛好上。
但是在這場新運動中，倡導最賣力者，其實是廣大的消費者以及投資人。《衛報》指出，這幾年來，就像生機飲食（Living food diet）大為風行一樣，消費者對於生產商品的企業形象也日益重視。舉例來說，“誠信貿易運動”（fair-trade movement）在歐美已有十余年歷史，主要目的是勸說消費者購買正直企業所生產的產品。所謂“正直”，包括企業誠信、公平地對待勞工、供貨商，尊重少數民族以及婦女等。
最近幾年，誠信貿易運動通過網站等各種管道銷售產品，銷售額突飛猛進，去年居然成長46%，達到1億歐元（約人民幣10億元）。現在誠信貿易運動一個星期的營業額，約是十年前一整年營業總額。誠信貿易運動的效果驚人，就連英國大型連鎖業者泰斯克（Tesco）也推出自有品牌的誠信貿易產品，包括咖啡、茶、鮮花等，希望開拓更多客源。
另一個更令人驚訝的成果是“道德基金”的興起，其日漸雄厚的實力，甚至足以左右企業股價。
道德基金咸魚翻生
事實上，20世紀80年代時，就有所謂“道德基金”，投資的對象避開煙、酒、色情、軍火，或是以動物做實驗的公司。《經濟學人》指出，該基金初成立時，還曾被市場上笑為“瘋子”，畢竟上述企業，多屬賺錢的產業。甚至1998年，當負責英國退休基金的部長德納姆（John Denham）要求基金必須表明“倫理”是否為其重要投資標準時，又再度惹來訕笑。由於當時道德基金表現不佳，投資人寧願不那麼道德，也不想賠了自己的退休老本。
“企業的社會責任是幫股東賺錢，至於慈善，那是政府和股東個人的事。”在企業倫理還沒覺醒的年代，這個觀念也許被認同。
不過十幾年來，道德基金的成長有目共睹。從1989年至2000年為止，英國道德基金規模成長率為1750%，美國從1997年至1999年則是成長82%。2001年一系列企業丑聞相繼爆發後，更多投資人轉而投向讓人安心的道德基金。根據統計，2003年道德基金規模已達3兆美元，每年成長率超過50%，幾乎每8元錢，就有一元是投資在道德基金上。
最近英國的保險合作協會（Co-operative Insurance Society）還宣布一項創舉，打算在今年9月份舉辦一場投票，邀請500萬名保險客戶，選出心目中認為重要的道德項目，以作為日後協會投資的參考。換句話說，一位投保汽車險的客戶，也可以借著保險，表達對環境污染議題、人權或是第三世界勞工等議題的關注，甚至可以憑借手上的保單間接促使企業負起社會責任。面對四面八方涌來要求“重建道德”、“負起社會責任”的聲音，全球企業也積極響應。最明顯的現象，是企業對倫理長（Corporate Ethics Officer）的需求大增。1992年，當“倫理長協會”（Ethics Officer Association）初設時，只有12名會員，但是到目前為止，協會成員已有近1000位，其中不乏來自3M（明尼蘇達礦業及製造公司）、AT＆T（美國電話電報公司）、AIG（美國國際集團）等全球企業。這些倫理長多是由學者出任，負責日常的內部倫理訓練課程、檢視相關道德疑慮，甚至在企業面對民事訴訟時，出庭擔任証人，証明企業已經善盡倫理之責。
社會責任成“關鍵報告”
企業在公司內部進行的另一倫理改革，則是替過去淪為“一紙空文”的“企業倫理守則”裝上真正具有阻嚇力量的“虎頭鍘”。事實上，多數大企業皆有白紙黑字的“企業倫理”規范，甚至是惡名昭彰的安然也不例外，只不過從沒人搭理落實。安然案後，許多企業在守則中加上處理違反道德案件的流程以及懲罰條例。例如知名軟件業者SAS（美國賽仕軟件研究所）明確規定，違反公司倫理者，將經過企業內部鑒定，並且可能導致解僱。
更多企業為股東利益打拼之外，還積極參與社會公益。發表“社會責任報告”已經成為另一項重要的企業經營成績單。根據世界四大會計事務所之一的KPMG（畢馬威國際會計公司）調查，1998年，美國前100大企業只有35%發布社會責任年報，2001年時比率已經上升至45%。這些社會責任報告，除了隨著財務年報公布之外，網站上也隨時更新訊息。例如寶潔、殼牌在網站上皆另設有“社會責任專區”。
其它國家的企業甚至比美國更積極。例如日本前100大企業中，有72%發布企業責任報告，在英國，退休基金必須反映投資在道德公司的比例，因此企業更需在社會責任的報告上下功夫，調查顯示，2001年時，英國前100大企業中，近半數的企業提供相關信息。法國政府則要求，企業上市時，必須提供企業倫理及社會責任相關信息，1999年法國前100大企業中，還只有4家符合此規定，至2001年已有21家企業發布社會責任報告。
正直的企業更得人心
畢馬威合伙人伊瑟瑞爾（Eric Israel）表示，“企業發表社會責任報告是大勢所趨。”企業將相關信息透明化，並且藉此表明自己是“正直的企業”，更能增加投資人信心。寶潔也指出，在商場競爭中，企業形象將日益重要，未來消費者購物時，“形象”將會是重要的選擇因素之一，因此讓大眾知道企業的努力，其實有百益而無一害，更可能是未來企業勝出的重要因素。
經濟學之父亞當‧斯密（Adam Smith）曾經說過，“社會經濟若要運行順暢，就必須建立在道德的基礎上”。然而200多年來，人們一直認為金錢與道德無法協調。30年前，經濟學家弗裡德曼（Milton Freeman）還曾說過一句名言︰“企業的社會責任是幫股東賺錢。”經過了企業與投資人盡皆沉迷金錢遊戲、甚至不惜犧牲道德，以致自作自受的教訓，新企業倫理運動，將會使人們重新回歸社會經濟的真諦。
不可不知的企業倫理小百科
什麼是企業倫理？
所謂企業倫理是指尊重所有的利害關係人，以公正、誠實的態度，對待股東、顧客、員工、供貨商、所在地的社區等。
企業倫理包括哪些方面？
根據“企業倫理長協會”選拔優秀企業公民的標準，好的企業公民包括︰
1. 注重環境保護
2. 回饋社區鄉裡
3. 注重員工工作環境及福利
4. 關懷少數民族及婦女

5. 良好的顧客關係
企業倫理可以為公司帶來什麼益處？
1.商場上的優勢︰根據調查，顧客以及投資人決定商品或投資策略時，公司形象是主要的考慮因素。
2.員工表現優異︰制定有完整的倫理守則以及定期發布倫理報告的公司，員工普遍對工作環境表示滿意，流動率較低。
3.提升形象︰企業丑聞可能使公司一蹶不振，除了導致顧客流失、股價下跌、員工士氣低落之外，更可能引起政府司法部門的關注。公司的形象可說是最重要的無形資產。
4.法律鼓勵企業負起社會責任︰國際法律趨勢是，對於注重企業倫理的公司給予鼓勵。例如美國法官對於戮力執行企業倫理，但不幸涉案的公司，可以酌予減輕其刑。
哪裡可找到企業倫理資訊？
1.目前大學商學院裡多設有企業倫理課程。
2.網絡資源︰
www.business-ethics.org/

www.business-ethics.com/

www.eoa.org/

www.bsr.org/
資料來源︰www.business-ethics.com

品德管理，從規範到制度 東方企業家September, 2004

文/李楊 SA8000 引出商業價值新詮釋 在品德管理時代，不再是“效益第一”，而SA8000的推行，正符合了這一趨勢 7月21日，上海對外經濟貿易企業協會高朋滿座，“關注、應對SA8000”專題講座吸引了一批外貿出口企業的視線，而這些企業家心中的隱憂也是溢於言表。 今年5月1日前，關於國外企業將以通過SA8000認証為標準對我國外貿出口企業訂單再“洗牌”的傳聞風起雲涌，更有傳聞說在紡織業對外出口中，已有1/5的訂單提出SA8000的要求，這著實讓國內出口企業恐慌了一陣。如今，儘管謠言已經消散，但SA8000認証的影響和作用卻仍在繼續。 的確，近兩年來由於國內企業的產品出口不符合SA8000要求而被取消訂單的消息不絕於耳︰廣東一家台資鞋廠發生女工中毒事件，國外客戶聞訊全部撤單；廣東中山一家鞋廠沒有達到當地法律規定的最低工資標準，國外客戶停單兩個月，企業被責令整頓。 當品德從一種內生的規範（準則），上升為一種剛性的制度（法律），它帶給企業的沖擊是不言而喻的，而由此引出的商業價值觀變化也足以引起企業的再思考。 SA8000︰社會責任標準

今年7月，在深圳市某絲印廠打工的貴州農民吉慶雲死於非命，而在醫院出具的病危通知書上，赫然寫著“高熱、昏迷”的詞語。由於該絲印廠從事的是陶瓷燒制，在工序上有描花繪畫的工藝，因此要求在生產過程中不得使用風扇，以免影響產品質量。由於7月恰逢高溫，吉慶雲需在50℃以上的環境裡工作。吉慶雲死亡時，其女就在身邊，初中尚未畢業的女兒和她父親是“同事”。
如果這家企業通過了SA8000認証，慘劇也許就不會發生。作為一種以保護勞動環境和條件、勞工權利等為主要內容的新興的管理標準體系，SA8000將為吉慶雲這樣的勞工提供一把保護傘。其標準包括不使用童工，提供安全衛生的工作條件，有工會組織保護工人的權益、無歧視、合理的報酬、符合勞動法的工作時間，不拖欠工資等等。SA8000的宗旨是確保供應商所供應的產品，皆符合社會責任標準的要求。顯然，深圳的這家絲印廠並不符合SA8000要求的標準，一旦SA8000廣泛實施，其產品必將失去出口的權利。
的確，SA8000融合了濃厚的“品德管理”的味道，其全稱“Social Accountability 8000”的中文翻譯也被恰如其分地表達為“社會責任標準”。據SA8000的制訂者社會責任國際（SAI）的統計，目前全球獲得SA8000認証的企業有400多家，遍布40個國家，以服裝、紡織和化工行業居多。據最新統計，我國共有55家企業通過了SA8000認証，這些企業主要分布在東南沿海貿易較發達的省份，其中廣東最多，有33家。從通過該認証的企業的經營范圍來看，主要涉及家用器皿、珠寶、鐘表、化妝品、電子產品、裝飾品、包裝用品、紡織品、鞋類、家具、房地產和工業設備等領域。據記者觀察，這55家企業中以外資企業居多，國內出口的主力軍──民營企業通過此項標準的並不多。
一把雙刃劍
SA8000認証把企業社會責任問題引進了商業價值觀中，它對工作環境、勞工最低標準以及管理方面的要求，給現代商業企業做了一個方向性的引導和概念上的規劃。正如上海WTO事務中心信息部主任、上海複旦大學法學院教授龔柏華所指出的，SA8000認証的產生，“可以促進企業保護勞工權益，貫徹勞動法，同時也引出了另一種競爭優勢，如果企業在這方面做得好的話，可能會得到訂單的優先權”。而從宏觀角度而言，“重視和落實保護勞工權利是中國社會穩定和持續發展的前提條件”。
據不少通過該認証的企業反映，從SA8000認証中他們得到的收益不小︰員工工作環境的改善和待遇的提高，進一步提升了公司品牌形象，使合作伙伴對本企業建立長期信心；減少國外客戶對供應商的第二方審核，節省了費用；加強消費者品牌信任度，建立了國際公信力；從長遠角度而言，提升了公司整體素質，有助於公司發展空間的拓展和實力的加強。
但上海對外經濟貿易企業協會副會長錢鐸也提醒到，“儘管SA8000的宗旨和思想是好的，但它卻很容易被貿易保護主義者所利用，借用加強社會責任管理的旗號，把人權問題與貿易結合起來，使其成為限制發展中國家勞動密集型產品出口的有力工具。”
面對這種情況，國家商務部的觀點是︰不支持，不反對，企業酌情處理。儘管SA8000有被貿易保護利用的嫌疑，並且昂貴的認証價格在一定程度上增加了企業成本，但著名經濟學家茅於軾認為，SA8000條例本身體現著中央“以人為本”的方針。無論SARS疫情期間對在京民工住宿不符合起碼衛生條件的報道，還是拖欠農民工工資問題的披露，都從側面反映了SA8000貫穿始終的宗旨，其對弱勢群體利益保護的思想正是現在商業價值轉變的由頭。
在責任與利益中權衡
無論SA8000認証的功過是非為何，它的的確確指出了一個現實的問題︰企業商業利益之外的社會責任問題。
越來越多的人開始反思︰做企業的惟一目標就是實現利益最大化、投資回報最大化嗎？世界上沒有不以贏利為目標的企業，但在逐漸發展、逐漸成熟的商業企業模式中，僅僅無限制地追逐最大利益的做法正在被反思，不是因為企業放棄了利益變成了慈善家，而是現代成熟的商業管理模式中融合了更多複雜的因素，其中也包括社會道德與社會責任因素。正如有人所比喻的那樣，“投資回報就像氧氣一樣，沒有不行，但只注意呼吸，那就沒有生命的意義。”
20世紀90年代初，媒體披露了耐克公司僱佣童工的事實︰設在印度、孟加拉、印尼等國的工廠裡，所有工人包括大量的童工每天都要在狹小昏暗的廠房裡持續工作十五六個小時。對商品有著很高要求的歐美消費者對此反應強烈，因為他們不僅僅關注商品本身的質量和價格，也關心商品的生產過程是否環保、生產商是否具有社會責任感等問題。許多消費者自發組織遊行，抵制耐克產品，並將其廣告詞“Just do it（現在就做）”改成“Juststop it（趕快停止）”。耐克品牌遭遇了重大危機，儘管支付了賠款，公司形象的巨大損失卻無法彌補。“耐克風波”告誡我們，忽視社會責任與道德，最終會招致嚴重的後果。
從優秀到卓越的商業實踐証明，企業若想在自身的發展空間中得到最大的價值實現，就要有一個內在的價值排序表︰把什麼放在首位，什麼在其次；不能忽略什麼……企業進行良好的社會責任管理，重視人本管理，重視品德管理，不僅可以獲得良好的社會效益，也為自身塑造了實現卓越的素質，更符合長遠的商業利益。
“企業社會責任”的概念起源於歐洲，如今，西方社會在對企業進行綜合評估中，已經把社會責任問題納入其中成為一項重要指標。經濟全球化的趨勢要求我們的企業逐漸與國際接軌。企業社會責任與道德品德約束在新時期企業文化整合和再造的過程中，扮演著重要的角色，逐漸成為國際企業文化發展的趨勢。

“從中國加入WTO的大背景看，中國整個貿易和投資環境都會受到國際潮流的影響，包括尊重勞工的核心權利。”龔柏華認為，企業社會責任，不僅發達國家公眾會關注，發展中國家包括中國同樣關注。企業社會責任所涉及的，不僅僅是勞工問題，還包括環境保護、能源政策等問題。企業與社會是一種互動的伙伴關係，把社會因素融入到企業規劃中，體現了現代商業逐漸成熟的發展思想；企業的成功標準已經超越了簡單的財務報表的定義，而上升到與社會分享成果的標準。
因為自身條件的限制，中國本土企業在這種世界潮流中，將面臨更大的壓力，因為有了更高的要求；而從另一方面來說，它也為中國勞工爭取來本應享有的實實在在的利益。錢鐸預言，“中國企業的發展現在還存在很多難題，但國際潮流是無法逆轉的；國際上對社會責任與道德問題的重視，終將催生出一種符合實際的國際商業道德標準來。”
顯然，企業社會責任與社會道德問題的提出及其制度化的趨勢，預示著某種更加臻於完善的商業價值觀，與此同時品德管理的觀念也將逐步為企業家與公眾所接受。

好主管 要強悍 不凶悍【2004/10/17 經濟日報】

■ 陳威智

領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力的溝通技巧。以下是成功領導人教戰守則：
1、充分授權：分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。
2、重視人才培育：人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。
3、創造滿足：在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。
讓部屬能快樂地工作，可以瞭解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。
4、靈活應變：瞬息萬變的商業活動裡，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。
5、鼓勵創新：鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」
要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。
6、「會不會」不同於「行不行」：技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。
7、勇於解決紛爭：人事方面的問題必須立刻加以研判、儘快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關係的人）來幫忙「溝通、整合」。
8、重視效率：當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關係呢？
9、說清楚、搞明白：處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關係，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們瞭解毛病出在哪兒，並達成共識。
10、勇於溝通：溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。
此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。
11、練習在會議中說話：許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結舌，講不出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規則去做，便不會有問題，沒有人天生即是傑出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。
千萬不要把「作風強硬」與「作風凶悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了週遭人的權益，那就是一個「作風凶悍」的管理人，反之，一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標，而不會侵犯工作成員的權利和需求。

組織學習》e-Learning 十大關鍵【2004/10/17 經濟日報】

■ 藍國明

拜網路之賜，e-Learning成了員工快速學習與提升工作能力的最佳工具，但企業不可只將此平台視為網路版的教育訓練介面而已，而應將e-Learning平台當成一個「電子商務」（EC）平台來經營。要成功經營e-Learning EC，有十大成功關鍵因素：
1平台定位
e-Learning不是一種口號，更不是為降低成本、簡化教育訓練的介面，應定位成e-Learning EC機制的平台。它是一個B2C的EC平台，是平台經營者為人力資源部提供教育訓練課程（商品），員工利用時間（時間就是金錢）在平台上進行學習與自我提升，再經由特殊的評量機制，給予員工學習成效上的肯定與回饋，也要兼顧3C（communica-tion溝通、community社群、commerce交易）的經營。有了清楚的定位還不夠，更要清楚了解誰是客戶。
2客戶
誰是平台的客戶？企業建置導入時經常未認真思考與界定清楚。如果不了解客戶是誰，在好的平台也都無法引起員工自發性學習。
e-Learning EC的客戶基本上分為二類，一是使用平台學習的員工。又可分成ABC三級，A級是職前教育訓練的新進員工及一般性課程的員工；B級是需要進行工作技能在職教育訓練的員工；C級是需要進行專業技能在職教育訓練的員工。
第二類客戶是提供內容的講師。這也是多數企業經營e-Learning時，最容易忽略的一群重要客戶，因為找對的講師才來會產出有品質的內容（商品）。
3需求與內容
建置規劃時，須依公司的組織架構、職務範疇、晉升所需具備能力及條件等要件，規劃出一個學習進修的藍圖。再依循此藍圖中不同的要件，進行員工的工作條件、能力盤點及訓練需求調查的整合，方可建置出切合實際需求的學習進修平台。
現行的「內容」多是高階主管的演講內容，不然就是某位講師在實體教學時所拍攝下來的「內容」，無法真正滿足學員的需求。e-Learning內容製作時須謹記三大重點：
一、每一單元的內容時間不宜超過50分鐘。因為成年人的學習是耐久性差、坐不住，因此在課程單元設計上最好以50分鐘為限。
二、內容呈現應豐富化、互動化。單調且單向的內容呈現不會引起學員的興趣與共鳴，應採行豐富化與互動化教材內容為佳。
三、視覺化內容及可複習介面設計。多以視覺化及動畫方式呈現，再佐以錄影帶或是簡報檔。成年人學習的第二大特質就是「學而忘習之」，不會主動複習，因此應整理出條例式重點可供學員複習使用介面。
4使用介面
合適的介面會讓使用者（客戶）願意停留，引起學習者的好奇與興趣。反之則不會有好的學習成效。
不論是企業內部自行建置或是向e-Learning平台提供者購買，多數還是著眼於技術角度及觀點，導致使用不便，這是因為不了解使用者的使用習性及使用需求。使用介面不要以為在一個螢幕上有二個視窗（一個是主講者的畫面，一個是主講者的簡報資料）就可以了，這還算是單向的介面。
應該具備其他兩個使用功能，第一個功能是可與此單元互動的使用介面，第二個功能是在同一單元中可以延伸至了解其他學習者對同一問題、或同一事件觀點的互動介面，如此可創造出學習社群的綜效。
5行銷與促銷
如何行銷e-Learning平台？有五種行銷工具可供選擇。第一個工具是大眾行銷，將企業全體員工視為客戶，將平台的特色及客戶（員工）的利益，製作成網路廣告及文字連結，放置在企業入口網站，或是應用電子郵件告知員工。
第二個行銷工具是直效行銷，依據員工（客戶）不同的教育訓練需求，製作專屬的網頁或是書面DM，藉由電話、電子郵件及內部公文方式直接告知有此需求的員工。
第三個行銷工具是公關，可在正式或非正式的各項集會，主動創造機會說明，並尋求各部門主管的支持與認同，並代為向部門同仁轉達。
第四個行銷工具是發布新聞稿，應不定期依不同課程或活動撰寫新聞稿，公告於企業內部網站或是e-Learning EC網站上，讓潛在的客戶（員工）了解此資訊。
第五個行銷工具是促銷，在新課程推出初期，為吸引更多學員來上課，促銷便是很有效的行銷工具，如搶鮮報名上課獲福利券、評量成績加重計分等。
6學習成效評量機制
學習最終目的在於提升工作條件與能力，但學習評量也是不可或缺的一環，須思考兩個層面，一是自我的學習評量，讓學員自行了解那些已知、那些不足，並藉由學習與複習加強不足的部分。
二是教育訓練單位的學習評量，不應停留在以時數及訓練護照做為評量的工具，因為這只能證明學員來上過這門課。學習評量機制的規劃，應有三個層次，第一個層次以選擇題或是非題的方式來評量。第二個層次以問答題的方式評量，可用條例式回答，優點在於可評量出學習者的學習廣度。第三個層次以申論題的方式評量，可評量出學習者專業技能的廣度及深度。用對評量工具，可讓線上學習者產生學習樂趣，並可達到評量目的。
7動態性學習型組織
落實彼得‧聖吉所提倡的「學習型組織」，從e-Learning EC開始。平台不只是單向的學習平台，而要與實體教育訓練結為一體，成為虛實整合的訓練系統。實體教育訓練可強化課程完整性及實務演練的需求，e-Learning可彌補實體不足之處，提供學習者課前的預習、課後的複習。另外須將實體教育訓練時所分組的學員，導引到平台上進行更長的時間、更有深度的互動與研討。
8企業EMBA學分班
在追求新知驅動下，在職人士紛紛回學校進修EMBA學位或學分。
企業可藉由平台與合適的大學系所進行策略聯盟及建教合作，降低員工往返學校的時間成本，讓企業主管可藉由平台輕鬆念EMBA。企業也可將平台上的部分課程採行學分制的方式，提供給大四或是碩一碩二生進行研修，修畢後，由企業及系所給予學分證明。長期而言，可建立企業人才庫，日後在人才招募上更可招募到一群對企業文化已有所了解的合適新進員工。
9學習回饋與分享
學習的真正喜悅，應來自於回饋與分享，可採行三方回饋與分享的機制，也就是學員對課程及講師、講師對學員、人資部門對學員的回饋分享，不論是對於課程的議題、講師安排、教材、教案、授課方式等回饋及學習心得的分享，都應給予尊重及公開。將所有的回饋與分享公告於課程網頁上，讓所有員工瀏覽平台時，可分享其他學員的喜悅。
10知識管理
在知識經濟的引領下，企業希望藉由e-Learning累積及建置專屬的知識管理。然而知識管理不是建築在資料的累積上，沒有經由分析、整合及知識庫的建置，充其量也只能說是一堆沒有價值的資料。
在知識管理建置初期，應依循部門別、職能別及專業技能別規劃出藍圖，進行資料的累積與分門別類後，匯入資料庫（資料倉儲Data Warehouse），然後在依據關鍵字、關鍵群組進行分析與整合（資料庫採礦Data Mining），找出彼此的關連性及出現次數，成為新的知識庫。如此一來，企業的知識累積才能成為有價的知識管理。
不論你的企業是否已開始導入或建置內部e-Learning EC平台，若你還存有「本夢比」，便注定失敗的命運。因為成功關鍵因素不在於投入資金的多寡，而在於是否已將上述十大成功關鍵因素納入策略。
(作者是凌群電腦教育訓練處經理）