深陷中層：為什麼發展和保留中層管理者如此具有挑戰性？

他們分佈在每家公司，也許只有6人，也許是6,000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋樑。不管是處於經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，並且推動基層員工積極參與公司建設。

但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。

“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”

除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”

當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。

《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。

在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”

如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”

缺乏發展機會

中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”

沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。

“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。

既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”

從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”

另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”

不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”

現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”

中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。

還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”

要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”

60/20/20原則

“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。

鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？

將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”

但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”

目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”

這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”

巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”

瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”

關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”

發佈日期 : 2008.06.04

為什麼中層管理者可能是公司最重要的人員

沃頓商學院管理學教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。

換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。

莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。

他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。

遊戲產業實例

莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”

他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”

莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。

傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”

然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”

但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。

中層管理者更影響成敗

在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”

遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。

以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。

他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。

莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”

或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。

他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。

為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”

超越呆伯特

“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。

他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”

貨幣戰爭3─金融高邊疆

2011.06.02【作者／宋鴻兵　出版／遠流出版】

中國，曾是世界貿易體系的核心；白銀，曾是通行世界的主要貨幣。西風壓倒東風，採取金本位歐美強權把中國與白銀雙雙邊緣化；隨著中國崛起，經濟重心再度東移，白銀能否重現昔日光彩？

《新書簡介》
宋鴻兵在《貨幣戰爭》與《金權天下》中，闡述了歐美主要金融勢力集團的形成發展、合縱連橫，解析當今世界幕後主宰力量的運作和決策機制，透過對歷史的體察，準確預測了金融海嘯的爆發與黃金飆漲，使得《貨幣戰爭》喧騰一時，話題不斷，光是第一冊正體簡體中文版合計，就已經接近200萬冊！ 宋鴻兵在研究歐美主要金融勢力的運作時，也看到金融在歐美列強殖民侵略清朝的過程中所扮演的角色，因而寫成這本《貨幣戰爭3──金融高邊疆》。 一如以往，宋鴻兵以生動的語言、仔細的觀察與大膽的推論，從貨幣史切入，說出一段聞所未聞的中國現代史，令讀者拍案叫絕：
．胡雪巖之所以垮台，是因為妨礙了怡和洋行的核心利益。
．蔣介石拿了蘇聯的資助進行國民革命軍北伐，為何又翻臉「清共」？
．為何國民政府的法幣改革刺激了日本發動侵華戰爭？
．從貨幣戰爭的角度，如何解讀國共內戰？
．在美元長期看貶的趨勢下，人民幣要如何國際化？
．為什麼掌握了白銀，就會掌握下一波投資的契機？

《內容摘錄》
獵殺胡雪巖
一八八三年十一月初，胡雪巖經歷了人生中最痛苦的煎熬──他一生苦心經營的金融帝國即將瓦解。這是一個用兩千萬兩銀子打造成的超級神話，如果以糧食的購買力來估算，一兩銀子大約相當於今天的兩百元人民幣（約新台幣八百八十元左右），也就是說，胡雪巖的金融帝國大約擁有四十億元人民幣（約新台幣一百七十六億）總資產。然而，此時胡雪巖卻面臨著一場致命的「完美」風暴。 十一月初，他有一筆五十萬兩的?豐銀行債務必須償還，這筆債務讓他備感焦慮。在正常情況下，以他的財富規模，不至於受區區五十萬兩銀子所困。不幸的是，對手已布下天羅地網，胡雪巖難逃被圍獵的命運，他隱隱有種不祥之感：「市面太壞，洋人太厲害，不知如何才能脫身？」 胡雪巖的正面敵人就是英國的怡和洋行，此時雙方正因生絲生意的霸主地位展開激烈競爭。 在整個一八七○年代，洋行掌控了中國生絲出口的定價權，生絲價格持續下跌，十年間跌了一半，江浙一帶的絲農苦不堪言，當地絲商慘澹經營，高額利潤盡由洋行所鯨吞。 胡雪巖開始介入生絲生意後，對洋行的高壓控制有了切膚之痛。眼看絲農被洋行敲骨吸髓，陷入破產境地，他暗暗下定決心，一定要奪取生絲貿易的定價權，迫使洋行在價格上讓步。他開始仔細尋找洋行價格控制體系的破綻。洋行控制了生絲貿易融資、國際匯兌、外銷管道和航運保險，又有大英帝國的炮艦做後盾，似乎難以戰勝。然而胡雪巖還是看到洋行的死穴--難以控制生絲的生產源頭。 胡雪巖決心佔據生絲源頭的戰略制高點，一舉擊破洋行對生絲的定價霸權。 機會終於在一八八二年到來。初春，胡雪巖深入生絲產地進行調查，在與當地生絲商人交流過程中發現，當年的生絲收成減少，供貨將會嚴重不足。他立刻抓住時機，開始悄悄行動，在江浙育蠶村鎮四處採購，廣發訂金，控制貨源。 五月，市場估計生絲收成可達八萬包，到了八月份，顯然收成被多估了兩萬包。 已經完成生絲貨源控制的胡雪巖立刻部署總攻。他動員自己龐大金融帝國的資金，將上千萬兩白銀全部投入這場中國商業史上前所未有的大決戰。到了一八八二年夏天，他一共囤積了近兩萬包生絲，佔全部貨源的三分之一強。為徹底控制價格，他力邀絲業同行組成生絲價格同盟，堅持高價出售，試圖一舉拿下生絲的定價權。 這一招果然奏效。怡和洋行突然發現，不出更高的價錢就買不到生絲，他們試圖各個擊破，但胡雪巖籬笆紮得緊，稍有規模的絲商都被知會，要遵守共同約定的報價。上等生絲在倫敦每包售價僅僅十六先令六便士，但上海的絲價，由於胡雪巖的收購和操縱，折合英鎊竟達十七先令四便士。洋行的邏輯是，自己對生絲價格有組織的打壓不算操縱，但中國有組織的反抗卻算操縱。這樣的邏輯到今天仍大行其道：美國狂印美鈔不算操縱匯率，而中國的反制應對卻被判定為操縱匯率。 怡和洋行在無奈之下，只能請大清海關總稅務司、英國人赫德（Robert Hart）出面斡旋。當時的中國海關由英國人負責，不過這並不是清朝為了吸引外國人才所制定的特殊政策，而是英國打敗清朝後，為了確保清朝能準時付賠款，而任命英國人看管中國海關。 赫德在二十八歲就執掌了大清海關，是典型的少年得志，但和胡雪巖比起來還稚嫩得多。他以邀請胡雪巖合夥辦絲廠為誘餌，以「市價以外，另送佣金」為條件，企圖說動胡雪巖在價格上讓步。不久，日本商家也登門求購，開出的價格是按當時市價再加八百萬兩白銀，經過談判後，同意加到一千萬兩白銀。只要胡雪巖點頭，相當於今天二十億人民幣（約新台幣八十八億）的毛利就到手了。形勢一片大好，然而胡雪巖拒絕了，他要更高的價格。 此時，歐洲的蠶絲卻見豐收，倫敦和歐陸市場能夠不顧中國的歉收，洋行轉而尋求收購歐洲本土生絲。到了一八八三年年關，絲價大跌，一半絲商推遲結算，幾家大絲行破產。胡雪巖試圖邀集絲商將來年的新絲再次收盡，迫使洋行屈服，結果無人回應。 上海市場生絲成交清淡，買賣雙方僵持了整整三個月。此時，雙方較量的就是資金的實力了。 怡和洋行並非一般洋行，它後頭有十七大國際銀行家族中起家最早、勢力最大的英國霸菱銀行（Barings Bank）撐腰。在十九世紀，霸菱家族號稱是「歐洲第六大強權」，發跡比羅斯柴爾德家族（Rothschild Family）更早，在國際金融領域曾是眾所公認的老大。有此強援，怡和洋行在與胡雪巖的對峙中，始終處於不敗之地。 因此，胡雪巖逐漸落於下風。畢竟想維持價格控制需要高昂的成本，對加盟絲商的利益補償、高價收購生絲、提高訂金比例、不菲的貨棧費用、巨大的融資成本、運輸、保險、人工全都要錢。驚人的資金積壓使胡雪巖的現金流日益吃緊。 此時，早將這一切看在眼裡的北洋派幹將盛宣懷開始行動了。他正密謀「廢掉」胡雪巖。 胡雪巖與盛宣懷並無太深的個人恩怨，只是各為其主罷了。胡雪巖的後台是當時的兩江總督左宗棠，在平定新疆叛亂的過程中，胡雪巖作為其總後勤，運用自己阜康錢莊的信用和金融網路，於一八六七年首創以海關關稅為抵押，向洋行和外資銀行舉債，十四年中，為左宗棠的軍事行動融資一千六百萬兩白銀，為左宗棠收復新疆的歷史殊勳立下汗馬功勞。一八八三年讓他陷入絕境的五十萬兩匯豐銀行債務，正是他以自身信用為收復新疆的戰爭債務所做的擔保，如果官府的錢不能準時到位，他就只好自己掏錢墊付給匯豐銀行。 盛宣懷的後台則是北洋大臣李鴻章。李鴻章與左宗棠的矛盾天下皆知。一八六、七○年代，清帝國出現了嚴重的邊疆危機。在西北，中亞的阿古柏利用當時清帝國西北地區的民族與宗教矛盾，在英、俄等列強支援下入侵新疆，成立所謂的「浩罕國」；不久，俄軍佔領邊防重鎮伊犁，西北塞防形勢危如累卵。在東南則有日本挑起侵略臺灣的嚴重事端，中日之間戰事一觸即發。太平天國十四年戰爭之後，清帝國府庫一貧如洗，國家財政已無力同時打贏兩場戰爭。然而，李鴻章代表的「海防派」主張強化海軍為優先要務，為此不惜放棄新疆；而左宗棠堅持「塞防」絕不可廢，應以武力鎮壓新疆叛亂。雙方矛盾的焦點就是「籌餉」問題，如果朝廷決定「海防」優先，則鉅額資金將流進北洋派的勢力範圍，若確立「塞防」國策，則左宗棠必然實力大增。這是一場關乎國家利益和個人利益的激烈競爭。 最終，左宗棠勝利收復新疆全境，聲望地位一時壓倒了李鴻章。此時，中法戰爭又陰雲密佈，左宗棠再次主戰，李鴻章再度主和。李鴻章生怕大筆資金再度流入主戰派手中，致使北洋系經費來源不足，因此決定發動「倒左」攻勢。打仗打的是錢糧，欲制住左宗棠，必先廢掉左宗棠的「錢袋子」胡雪巖。 盛宣懷想徹底整垮胡雪巖並非易事，他也只能截斷北洋系控制下的上海道應付給胡雪巖的五十萬兩協餉，這筆錢正是朝廷償還?豐銀行的欠款。不過胡雪巖畢竟是玩金融的，身在上海的資本市場中心，無論是向匯豐銀行提出貸款展期、向其他外國銀行拆票，或向上海錢莊票號同業拆借，抑或將價值近千萬的生絲進行抵押貸款，加上他還有上萬畝土地、莊園等不動產，以及二十多家典當鋪、連鎖票號和胡慶餘堂藥店等龐大經營性資產，籌措五十萬兩銀子並不是件太難的事。 因此，盛宣懷不僅要掐斷胡雪巖的官府資金來源，更要斬斷胡雪巖在資本市場上的融資通道。然而，這絕不是盛宣懷能單獨完成的；他必須聯合上海金融市場上真正具影響力的人，才能在胡雪巖背後捅上致命的一刀。

部屬力一級棒：讓老闆馬上對你另眼相看的職場應對術

2011.05.31【作者／上村光弼　出版／木馬文化】

《新書簡介》
你有衝勁，夠聰明，為什麼老闆總是不給你機會？快翻本書，培養你的部屬力，讓你職場事事都順利！
老闆是否看你不爽檢查表：
□你認為只要默默工作拿出實力，擺臭臉老闆也不敢對你怎樣？
□你總是在心裡報怨老闆什麼都不教你嗎？
□你和同事吃午餐時一直在講老闆的壞話？
□你痛恨老闆的決定一直變來變去，並給他臉色看？
□你和老闆通電話時，一邊打電腦且鍵盤聲很大？
□開會時你充份利用時間不停撫摸頭髮調整髮型？
□在辦公室走動時，你總是腳步拖地沙沙作響嗎？
□在公司附近看到老闆迎面走來，就假裝蹲下綁鞋帶不和老闆打招呼嗎？
□在公司吃零食時，你總是很用力大聲地撕開包裝，然後大聲吃東西嗎？
□公司派你去聽免費的講座，你都沒作簡報回報給老闆嗎？
□老闆說他最關心部屬的成長，你就當真天天提早下班去參加讀書會嗎？
□遇到動不動就發脾氣、找你麻煩的老闆，你都默默地躲到遠遠的嗎？
若你具備兩項以上的特質，代表你已經被老闆盯上了。想自救快翻閱此書！ 不要再以為自己是學生了！不要奢望老闆有很多時間一直指導我們，一直無條件提供資源。這種心態別說二十歲，就算到了三十、四十，甚至五十歲都還可能出現。不要再以為老闆是我們的朋友了！老闆也是人，他最需要的是幫他解決難題、創造業績的一級棒部屬，而非萬事依賴他、增加他工作負擔，甚至要他扛起失敗責任的員工。 基於禮貌，老闆不會坦承自己其實也會以印象來評價部屬。若部屬總是抖腳、翹二郎腿、不停摸頭髮、大聲撕掉塑膠包裝紙，就非常有可能被老闆貼上永不翻身的「看你不爽」標籤！ 雖然現在已非權威式管理的時代，但老闆終究還是老闆，部屬的自律因此更顯得重要。本書作者以其「人類心理專家」的身份，指導過無數日本大企的主管和幹部，也閱歷無數商場上建功立業與失敗沉淪的人差異何在，也就是有沒有獲得他人的協助。這本書集結了許多老闆說不出口的祕密，讓你不只獲得老闆的好印象，也提升你和老闆的應對EQ，最後，當然你也就會獲得老闆的信任，得到老闆最大的協助和資源。 所以，不要再抱持「總有一天我會遇到指導我、了解我、賞識我的上司」的幼兒心理了，先從改造自身開始！

《內容摘錄》
一流的部屬，熟知上司的功能
本書中所說的「一流人」，指的是想要透過工作來實現自我、回饋社會的人。也就是「胸懷大志、充滿夢想的人」。 那麼，對這些一流人來說，「上司的功能」是什麼？ 一句話，就是「銀行功能」。也就是「用來提領人脈、物資、金錢、資訊、時間等經營資源，讓自己工作更順暢的銀行」。例如以下這些情況。．人脈＝公司職員、客戶、自己所沒有的人脈等等．物資＝場所、辦公桌、電話、電腦、檔案、檔案櫃、汽車等等．金錢＝執行工作用的預算、自己的薪水等等．資訊＝公司內外的資訊、非公開資訊（某人的個性、行動模式）、工作法則等等．時間＝執行業務、收集資訊、開會等等所需的時間，尤其是有限時間 這些全都是「重要的經營資源」。因為「這些資源愈多，工作就愈順暢」；反之「這些資源愈少，工作就愈不順暢」。 當然，「上司才有權審查、發放經營資源」。所以一流人就會想「怎麼跟上司打好關係，才能『自由』又『大量』地挖出經營資源」。那麼你要怎麼做，才能「自由又大量地從上司手中挖出經營資源」呢？當然是「獲得上司的信任與信賴」。 銀行交易當然要看「信用」。「這個人有信用，我就借你錢。沒信用，就不借你錢」。這是非常單純的方程式。當「信用」累積到一定程度，就變成「您想借多少都有」。那當然就是「可以隨意用錢」的意思。 上司跟部屬之間的往來也是一樣。 所以思考「如何先獲得上司信任，創造能夠自由使用人脈、物資、金錢、資訊、時間的關係」，才是一流的部屬力。
一流的部屬，不會誤把上司當成「老師」
我們常常聽到人家抱怨「上司什麼都不教我」。乍聽之下好像是合理的抱怨，但實際上也是不合情理。 公司請員工來是為了教他們什麼嗎？ 比方說拉麵店大廚，會特地請打工學生來教他們如何煮麵、如何待客嗎？當然不可能。大廚請打工學生來就是要幫自己的忙。如果想學做拉麵，應該自己花錢去上廚藝學校才對。 這裡就是重點所在。通常我們想要學什麼，就必須付錢給老師。也就是說，「如果想要上司教你什麼，你應該付錢給上司或公司才對」。 「具有一流部屬力的人」都知道這條理所當然的生意規則。 我在為經營者與管理幹部所舉辦的研習營中，總是說：「往後的時代裡，公司就是學校。請各位上司成為優秀的老師或教練吧。」但是在為部屬舉辦的研習營中，我則說：「請別把公司跟學校搞混。上司不是你的監護人，不是你的老師，更不是你的教練。」如果你認為這兩種說法毫無矛盾，理所當然，那才是「一流的部屬」。 「公司依照你對公司貢獻的程度來支付薪水」。「公司不會貢獻你薪水來獲得成果」。所以如果想要獲得「教育機會」，就要先對上司或公司做出夠大的貢獻。必須讓上司和公司認為「如果要讓他做出更多貢獻，就要以教育來投資他」。 商業世界不接受「Take & Give」，永遠都是「Give & Take」。這不只是對上司的態度，而是所有生意的黃金定律。你必須隨時思考「我有先提供什麼嗎」、「公司不是學校。上司既不是你的老師，也不是你的教練」。徹底理解這個原則，才是一流部屬力。
一流的部屬，不會抱持「理想上司的幻覺」
一流人與平凡人之間有許多差異。 其中一項，就是「心中抱持理想，在現實基礎上挑戰人生與工作」以及「把幻想當成理想，脫離現實」的差異。 比方說我們常常看到一種部屬，期望眼前出現一個叫做「理想上司」的虛幻人物。這種人絕對無法成為一流人。 也就是說，這種人會期待「有夢想、有理想、有熱情、有行動力、心胸廣闊、懂得包容、適時給予指導和支持、讓我自由發揮、挖掘我的長處、當我失敗還會為我扛起責任……」的上司。 我當然可以理解這些人的想法。但是這些人的態度絕對無法成為一流人。因為他們的心理不過是「幼兒心理」。 也就是說，期待眼前出現這種虛擬的「理想上司」，就像是「在漫畫裡等待英雄出現的兒童心態」。 有些人聽我這樣說，會忍不住反駁：「怎麼會？隔壁部門的主管就是個超棒的主管啊！」這就是標準的「幻想理論」，只是「部屬力不足」的人沒有發現而已。 幻想的點在哪呢？就是那個主管是隔壁部門主管，而不是你的主管。 如果老婆對老公說：「人家隔壁老王那麼棒，為什麼我家老公這麼差？」然後老公會回答：「妳說的沒錯，從明天開始我會多學學隔壁老王。」這有可能嗎？想必會說的是：「如果隔壁老王那麼好，那妳嫁給他就好了。」 雖然這個人不符合理想，但現實上「眼前這個人就是我的上司」，去思考自己該怎麼跟上司應對，採取什麼行動，這才是一流部屬力。
一流的部屬，要這麼處理「對上司或公司的不滿」
當你對公司或上司感到不滿，有好幾種選項可以挑選。這些選項大致可分為以下四類。
．留在公司裡
一、感謝公司與上司，下定決心做出貢獻
二、先創造足夠的績效，再以自己的力量改變公司或上司
．離開公司
三、尋找其他理想中的公司或上司
四、創造自己理想中的公司
其中我推薦先從（一）（二）開始著手。為什麼呢？因為這兩點可以強化自己的「部屬力」，進一步培養出「商務力」。 有了力量之後，若是發現這家公司無法實現心中的遠大理想，才要採取（三）（四）的方法。 對於從（四）開始衝的人，我必須敬佩那股勇氣。如果選擇（四）代表什麼都要自己來，無論成功或失敗都會學到許多東西。但是風險實在太大，所以我雖然尊敬選擇從（四）開始的人，卻不推薦這種路線。 至於我最不推薦又毫不尊敬的，就是從（三）開始的人。因為實際試過就知道，這條路幾乎都不會成功。 為什麼？因為還沒做過（一）（二），一點力量都沒有的人，或是沒打算從（一）（二）開始的人，沒有一間公司佛心來著會雇用他們，讓他們為所欲為。 真的想做「自己想做的事」，就必須先做「該做的事」來增加「能做的事」。說得白話點就是「打地基」。我認為這是古今中外不變的原則。 所以如果你目前沒有實力，就應該由衷感謝現在的公司和上司給你學習機會，盡力貢獻回報。一邊做出貢獻，一邊增加實力。能夠這樣按部就班才是一流部屬力。
一流的部屬，熟知「人類是感情動物」
對上司來說，好部屬的條件之一就是「溝通起來很舒服」。與其說這是從屬關係的特質，還不如說是「人性」。 也就是說，「人類是感情動物」。你真的必須好好記住這件事。因為不管你說的話多有道理，只要對方覺得「討厭你」，可能瞬間什麼道理都變得一文不值。 最近流行的說法是「做生意要成功，EQ比IQ更重要」，真是一點也沒錯。 前奇異公司執行長傑克威爾許說過，兩者重要性比例是IQ占四分之一，EQ占四分之三。也就是情緒穩定比頭腦聰明重要三倍。 這是「動物為了活命而發展出的大腦機制」。 我們的祖先曾經生活在叢林和原野上，隨時都有被攻擊而喪命的危險。所以對風險的敏感程度決定了生存機率。只要稍微感到外界資訊帶有風險，大腦就會把這種感覺轉換為「不悅／不安」並傳至全身，結果形成「逃走或戰鬥姿態」。如今我們的腦中依然深深烙印著這套程序。 所以如果你被上司貼上了「看你不爽」的標籤，那可是非常的危險。對動物來說「不悅＝敵人」。對敵人只有逃跑或戰鬥兩種選擇。也就是「逃跑＝忽視、迴避」、「戰鬥＝全盤反對」的二選一。 我看過很多商場人士，就是因為不知道這套心理程序，明明有著優秀的智商，卻是懷才不遇，甚至被全面忽視惡搞，落魄潦倒。 所以在增加商務能力之前，應該先了解「增加溝通能力，打好人際關係」，尤其是「敏銳觀察對方情緒」的重要性。這才是一流部屬力。

老子十二講

【作者／王邦雄　出版／遠流出版】

《新書簡介》
生命的學問，有待生活的體驗與歲月的錘鍊來消化會通。本書將經典融入生活，放開理論架構的束縛，透過王邦雄教授對老子思想活潑生動的創見，將老學的精深幽微，流動在字裡行間的靈動智慧，一一說解。 全書共分十二講，以化解人生的困苦切入，講述老子的生命大智慧，每一話語皆從自家生命的深層觸動而發，真情實感，極具啟發性。在人心焦慮浮躁的年代，能為我們的人生指出清明的道路。

《內容摘錄》
人生的困苦何在？
人生總在尋求俗世的幸福，意圖開創新局或突破困境；而老君道家卻另作反向思考，認為「開創」是心知的執著，「突破」是人為的造作，此有心有為，反而困住自己，讓自己受苦。
心無限而物有限
道家覺得人生的困難出於我們有「心」，儒家則認為我們活不好是因為我們有「物」。我們是有心人，但儘管心是情意和理想，總不能夠充分的實現。因為我們有一個物，這個物是我們的牽累，叫物慾，叫物累。物慾物累，它把我們拉住，讓我們的心不能充分的展現。所以人生永遠有遺憾，我們的遺憾就是我們的心是無限的，我們真的想對別人很好，對人間很好，但有一個有限的物老是把我們拉住。例如你明明喜歡小孩，喜歡學生，但是你卻忍不住罵他，對自己身邊親近的人還會講一些有殺傷力的話；那個不是「心」講出來的，是我們的「物」講出來的。但人生的有限性在哪裡？為什麼人生會出問題 ？假如我們有心，而「心」又是一切的話，為什麼我們會有問題？因為還有物，所以人生的問題出在「物」。 我們的希望在心，我們的困苦在物，我們是被物給拉住了。儒家的觀點集中在怎樣克己，怎樣去人慾，所以說「養心莫善於寡欲」。如何把底下的慾化掉，而存全上面的心，是儒家的修養功夫。「克己復禮為仁」，己是指「物」的己，復禮為仁是指「心」的己，要用心來跟別人相處，而不要用物來跟別人對抗，這是儒家的基本觀念。 人間的希望在於愛，但是去愛以前先要修養，因為我們身上具備有不愛的因素；我們的心是愛，我們的物是不愛。你擠公車，別人跟你擠，你第一個反應是：這人真討厭，怎麼又上車了？以人的物來說，物跟物之間是有抗拒性的。因為他有了你就沒有，這個空間是他的就非你的；但心靈不會，兩個心可以在一起而不衝突，所以人跟人同心的時候，我們不會覺得很擠，而是感到溫暖，因為他的情意就在我的情意裡面，他的心就在我的心裡面。但是物產生一種對抗性。所以如果我們要去愛，人生的生的力量是愛的話，那是我們的心去愛，但物不愛；而人便是這二者的複合體。所以首先要把那個不愛的因素解消，那個愛的心才會充分的展現；這是儒家。
人生的道路在上下，而不在東西南北
《道德經》第一章說：「道可道，非常道。」《論語》也講「道」：「天下有道」、「人能弘道」、「士志於道」。中國人喜歡講道、道路。道路就是人生走的路，但為什麼是走這條路，而不走其他的路？天下都是路，為什麼獨獨今天走到這裡來？這個地方一定有道，那是老子的道。之所以走這條路，一定是它代表某一種價值，是有意義的。不然我為什麼不往相反的方向走？人生的道路首分上下，再問東西南北。「形而上者謂之道，形而下者謂之器。」我們要形而上，不要形而下。現在的人卻只問東西南北，不分上下，這才產生了問題。現在這個叫做「天下無道」，無道就是沒有形而上，全部形而下。 孔子和老子都講道，兩家都認為人生一定有一個價值理想的道，我們可以去走出來。 所謂的價值就是美跟善。我們總在追尋美追尋善，希望盡美盡善。孔子說：「盡美矣，未盡善也。」是講武王的音樂美是美，但還沒有盡善；一直到舜的音樂才是盡美盡善，因為它把殺伐之氣都化掉了。 「盡美矣又盡善也」，美跟善是代表人間的價值。今天我們都講真善美，事實上在過去，儒家認為真是善，道家認為真是美。道家要我們當真人，儒家要我們當一個有真性情的人、忠於自己的人。儒家講忠恕，忠就是讓真性情顯現出來，忠於自己，「盡己之謂忠」，盡到自己的真才叫忠。所以忠的觀念本來是忠於自己的意思；恕是推己，「推己之謂恕」，就是推己及人。 道家跟儒家都講真，人生的價值標準要嘛追求善，要嘛追求美，都要講真。人生的道路一定要通過美善，所以我們對美跟善永遠存有一份敬意，一份嚮往，總是試圖去追尋它，去實現它，去捕捉它，去擁有它。人生之所以有意義，我們之所以願意活下去，就是因為看到前程有美跟善。假定前程一無所有，我為什麼要活下去？就是因為未來的人生可以是美又是善，所以儘管再苦再累，我們還是願意活下去，因為值得我們活下去。 所以我們要問：你活得值不值得？活，第一個問題是事實問題，現在的生理官能欲求能不能活？如果得了絕症大概不能活了。第二個問題是價值問題，假定人生未來的歲月只是過去累積的延長，那麼我為什麼活下去？因為有未來，只要好好抓住現在，就可以擁有未來。未來是什麼？美跟善。所以一般說來，我們對於美善都有積極的肯定，無盡的嚮往，一生的追尋大概是這樣子。
美善是心知的執著
但是老子不這樣想，他不認為在本質上有美跟善的存在，美跟善「天下皆知」，但要追尋美跟善，得先問美跟善是怎麼來的？什麼叫美？什麼叫善？老子說美跟善是我們的心去知去執的。 那什麼叫知？我們的心去知，就是我們去執著。去執著去知道美之所以成為美，就是對於所謂的美的內涵做一個規定：「知美之為美」，「知善之為善」，考第一志願是善，走在時代尖端、把時髦穿在身上是美，這樣我們對美跟善有了一個價值的規定。 在老子的反省中，美跟善不是在本質上真的美善，是我們的心去認取，去執著過來的。我們規定了什麼是美什麼是善，通過自己的形象來說什麼是美什麼是善。譬如說白種人認為白人是最美的，某一教的教徒認為自己的教最善；所以白種人排斥有色人種，這叫「斯惡已」，而信我這個教的人才是善，那麼跟我宗教信仰不同的人，「斯不善已」，因為他們是異教徒。 「一日克己復禮，天下歸仁焉。」我只要有愛心，天下人都在我的愛心籠罩下，我的愛遍照全球，這是儒家的理想。道家認為心一知，一執著，這個世界就開始破裂。我們總是通過自己的形象來看人，通過自己存在的處境，如行業、階級、種族、膚色、宗教信仰等各方面去看天下人，然後把美跟善定在自己的身上。既然美善在我，只要別人跟我不一樣就是有問題。 這就形成猜疑，我們一直在猜測別人，不信任別人。因為我們覺得美跟善在我，而他的觀念竟然跟我不一樣，當然就對他充滿存疑、不信任。結果是逼他維護他自己，這個世界開始對抗：黨團之間的對抗，人我之間的對抗，都是這樣來的。 所以，「天下皆知美之為美」，「皆知善之為善」，知是執著，執著人間真的有一個客觀的美善標準擺在那裡，「放之四海而皆準，俟之百世而不惑。」但在老子的想法中，美跟善是相對的；我們執著美執著善，然後「斯惡已」，「斯不善已」，當我們規定什麼是善什麼是美時，就把跟我們不同的人貶抑、流放到不美不善的對面去了。你把標準定出來了，便會去執著它。 本來天下是一體的，當我把美善定在我的種族、我的宗教信仰的時候，就把非我族類、異教徒貶到那不善不美的對面去。所以是你把一體二分了，變成對抗和破裂；雙方一旦對峙，當然各自要維護自己，證明自身是善是美。於是便有了意識型態的對抗，階級的對抗。所以從這邊來說是美善的代表，另一面便是所謂的「天涯淪落人」，就是無家可歸的人；因為美善才是我們生命的歸鄉。