■ 作者：賽門．歐（Simon Awe）
書名：人氣店教戰聖經
出版：寶鼎
在宜家家居的賣場，看不到任何推銷人員在兜售產品。因為宜家家居賣場內的陳設，早就經過設計及規劃，陳列方式就是一種推銷行為，也等於是宜家家居賣場的推銷員。整個店內的氛圍、產品、陳列方式，都盡其所能的與消費者進行溝通。
零售業就如其他行業，也面臨激烈的競爭。今天，零售業者不只要與大型購物商場中實體店鋪一爭高下，還得跟網路上成千上萬的虛擬商店過招。為求生存，零售商必須反複思考、謀求策略，並搶在所有競爭對手前採取行動。
在競爭激烈的市場裡，如果我們懂得聆聽消費者的聲音，就可以了解這句發自消費者內心的吶喊：「給我更多向你買東西的理由吧！」
這就是真相，不是嗎？消費者可以自由決定跟你買、還是跟其他競爭對手買東西，因此，提供更多理由讓顧客來自己這邊消費，成為經營的當務之急。
銷售是由良好、明確且具說服力的溝通所促成。但零售業要做的不只是銷售，而是要提供消費者一次完整的購物體驗。
Retail is Details，零售業是「概念」及「實際執行面」的總合。本書沒有深奧的理論，有的只是無時無刻存在於工作周遭、容易被忽略，而又必須去實踐的概念；還有如何將其中的一點一滴好好整合後，完整地體現於顧客面前。其中看似淺顯易懂的概念及做法，卻是零售成敗的關鍵－－也正符合了零售的精髓。
【2005/10/08 經濟日報】
2005年10月8日 星期六
閱讀心情》讀似懂非懂的書
■ 蔡翼擎
《新新聞》發行人南方朔經常在報章雜誌議論時事並提出建言；近日在一場座談會中，中華知識經濟協會會長、台北大學企管系教授陳明璋稱譽南方朔是「社會觀察家」，可以從歷史、社會人文、政治經濟各個層面看問題，思考的縱深與廣度都夠，因此意見廣受重視。
南方朔如何建立如此淵博的「知識庫」，不免引人好奇，座談會中有人請教他讀書方法，以及在資訊泛濫時代如何選書。
南方朔認為，人類的知識沒有爆炸過，爆炸的是「垃圾」。同時，許多知識是相通的，因此正如胡適所說，「讀書要如金字塔，要能博大要能深」，閱讀要夠廣、夠多、不要偏食，讀到後來便漸能融會貫通。
但廣泛的閱讀，並不代表完全不選擇，他建議不要讀可以很快看玩的書，因為這表示你熟悉書的內容；也不要看完全不懂的書，因為你無法領悟、吸收。應該讀「似懂非懂」的書，書的內容可以理解，但也有不懂的部分，這種書會讓你吸收最多。這樣循序漸進的讀書方法，也是人類知識進步的主要模式。
他回憶年輕時也跟所有年輕人一樣，喜歡看一些內容艱澀難懂或邏輯深奧的書，尤其大學階段最喜歡挾著原文書裝酷，「現在年紀愈大愈坦白，讀書也更老實。」他說不要獨沽一味、老老實實的讀，是他一生讀書的原則。
南方朔相信「書生報國」的古老理念，尤其在知識經濟時代，知識是創造價值的最重要因素，閱讀的力量更大。他舉哈佛大學教授麥可波特為例，他的《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三本書所建立的競爭觀念及競爭策略，不但帶動全球產業競爭與國家經濟競爭的策略探討風潮，波特還以一己之力帶動美國東岸學術界在全球學術舞台的地位，再現美國東岸繁榮。
南方朔回憶小時候家境清寒，都靠母親幫傭辛苦撫養一家大小，有書讀就很幸福，老老實實讀書也成為兄弟手足間對母親負責的一種表達方式。這樣一路走來，南方朔謙虛的表示，他們兄弟今日能略有小成，都是老老實實讀書讀來的，靠的是知識的力量。
【2005/10/08 經濟日報】
《新新聞》發行人南方朔經常在報章雜誌議論時事並提出建言；近日在一場座談會中，中華知識經濟協會會長、台北大學企管系教授陳明璋稱譽南方朔是「社會觀察家」，可以從歷史、社會人文、政治經濟各個層面看問題，思考的縱深與廣度都夠，因此意見廣受重視。
南方朔如何建立如此淵博的「知識庫」，不免引人好奇，座談會中有人請教他讀書方法，以及在資訊泛濫時代如何選書。
南方朔認為，人類的知識沒有爆炸過，爆炸的是「垃圾」。同時，許多知識是相通的，因此正如胡適所說，「讀書要如金字塔，要能博大要能深」，閱讀要夠廣、夠多、不要偏食，讀到後來便漸能融會貫通。
但廣泛的閱讀，並不代表完全不選擇，他建議不要讀可以很快看玩的書，因為這表示你熟悉書的內容；也不要看完全不懂的書，因為你無法領悟、吸收。應該讀「似懂非懂」的書，書的內容可以理解，但也有不懂的部分，這種書會讓你吸收最多。這樣循序漸進的讀書方法，也是人類知識進步的主要模式。
他回憶年輕時也跟所有年輕人一樣，喜歡看一些內容艱澀難懂或邏輯深奧的書，尤其大學階段最喜歡挾著原文書裝酷，「現在年紀愈大愈坦白，讀書也更老實。」他說不要獨沽一味、老老實實的讀，是他一生讀書的原則。
南方朔相信「書生報國」的古老理念，尤其在知識經濟時代，知識是創造價值的最重要因素，閱讀的力量更大。他舉哈佛大學教授麥可波特為例，他的《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三本書所建立的競爭觀念及競爭策略，不但帶動全球產業競爭與國家經濟競爭的策略探討風潮，波特還以一己之力帶動美國東岸學術界在全球學術舞台的地位，再現美國東岸繁榮。
南方朔回憶小時候家境清寒，都靠母親幫傭辛苦撫養一家大小，有書讀就很幸福，老老實實讀書也成為兄弟手足間對母親負責的一種表達方式。這樣一路走來，南方朔謙虛的表示，他們兄弟今日能略有小成，都是老老實實讀書讀來的，靠的是知識的力量。
【2005/10/08 經濟日報】
新書快遞》利潤的故事
■ 作者：Adrian Slywotzky
書名：利潤的故事
出版：巨思文化藍鯨出版事業部
做生意不難，獲利卻很難。在古老的商界，「如何獲利」被視為最高商業機密，在百年企業家族中，這是傳子不傳女的寶貴資產。在商場中，「獲利」是專家才能得分的生存遊戲，根據獲利大師的研究，專家與非專家的獲利差異在10%到15%之間。若非專家打平，專家就可以賺15%，非專家賺了10%，專家就可以賺進25%的利潤，專家的獲利祕訣到底是什麼？
本書的主人翁賈德納，在一家具有歷史的迪莫公司做策略規畫的工作。在工作中，他得以觀察不同產業，如同在職進修一樣。不過，這家公司最近獲利平平，股價也停滯了約18個月。賈德納想要貢獻更多，找到能幫助公司脫離低迷現況的方法。藉由鍥而不捨地努力，以及一、二個幸運的人脈關係引介，他終於找到了門路，他認識了創造利潤大師趙大衛，並成為趙的學生。
獲利大師趙大衛與賈納德的23場對話，綜合了來自不同行業的商業智慧，揭露「如何獲利」的最高商業機密，成功地破解知名成功企業的獲利密碼，解讀芭比娃娃、可口可樂、迪士尼卡通的獲利模式，也分析英特爾和史蒂芬‧金之間共通的成功祕訣。
【2005/10/08 經濟日報】
書名：利潤的故事
出版：巨思文化藍鯨出版事業部
做生意不難，獲利卻很難。在古老的商界，「如何獲利」被視為最高商業機密，在百年企業家族中，這是傳子不傳女的寶貴資產。在商場中，「獲利」是專家才能得分的生存遊戲，根據獲利大師的研究，專家與非專家的獲利差異在10%到15%之間。若非專家打平，專家就可以賺15%，非專家賺了10%，專家就可以賺進25%的利潤，專家的獲利祕訣到底是什麼？
本書的主人翁賈德納，在一家具有歷史的迪莫公司做策略規畫的工作。在工作中，他得以觀察不同產業，如同在職進修一樣。不過，這家公司最近獲利平平，股價也停滯了約18個月。賈德納想要貢獻更多，找到能幫助公司脫離低迷現況的方法。藉由鍥而不捨地努力，以及一、二個幸運的人脈關係引介，他終於找到了門路，他認識了創造利潤大師趙大衛，並成為趙的學生。
獲利大師趙大衛與賈納德的23場對話，綜合了來自不同行業的商業智慧，揭露「如何獲利」的最高商業機密，成功地破解知名成功企業的獲利密碼，解讀芭比娃娃、可口可樂、迪士尼卡通的獲利模式，也分析英特爾和史蒂芬‧金之間共通的成功祕訣。
【2005/10/08 經濟日報】
新書快遞》不可思議的英文重組字
■ 作者：超英單語研究會
書名：不可思議的英文重組字
出版：眾文圖書
不論是閱讀英文報章雜誌或是專業報告，常會見到英文單字用一連串的連字號 “-” 串起，搖身一變，變成另一個形容詞或名詞，讓讀者陷入「每個單字都懂，串起來就是抓不到意思」的困境中。
有些複合字很容易從字面猜出意思，像是常聽到的字savvy，指的是「熟知某種技巧」，Net-savvy即是「熟悉網路操作的」、brand-savvy「對名牌很在行的」。
但有時隱含的意義並不是一眼就能理解，例如one-time 常出現在有關企業業績的報導中，若是抓不到意思，就無法看懂「Yahoo, a one-time cash-rich hunter, now looks more like the hunted－USA Today」 ﹙曾經拿錢到處收購的Yahoo,現在比較像被收購的對象﹚這句話。此外，像是石油價格「高漲」run-up、「刺激景氣」pump-priming、「償清債務」pay-off 等都是高頻率出現在各媒體文章中的複合字。
本書集結New York Times、Washington Post、USA Today、London Times、BBC、CNN等一流媒體的精準用字，從新聞短句及背景常識切入，以「複合字」做為全書的主軸，讓讀者的英文新聞接收力無障礙。
【2005/10/08 經濟日報】
書名：不可思議的英文重組字
出版：眾文圖書
不論是閱讀英文報章雜誌或是專業報告，常會見到英文單字用一連串的連字號 “-” 串起，搖身一變，變成另一個形容詞或名詞，讓讀者陷入「每個單字都懂，串起來就是抓不到意思」的困境中。
有些複合字很容易從字面猜出意思，像是常聽到的字savvy，指的是「熟知某種技巧」，Net-savvy即是「熟悉網路操作的」、brand-savvy「對名牌很在行的」。
但有時隱含的意義並不是一眼就能理解，例如one-time 常出現在有關企業業績的報導中，若是抓不到意思，就無法看懂「Yahoo, a one-time cash-rich hunter, now looks more like the hunted－USA Today」 ﹙曾經拿錢到處收購的Yahoo,現在比較像被收購的對象﹚這句話。此外，像是石油價格「高漲」run-up、「刺激景氣」pump-priming、「償清債務」pay-off 等都是高頻率出現在各媒體文章中的複合字。
本書集結New York Times、Washington Post、USA Today、London Times、BBC、CNN等一流媒體的精準用字，從新聞短句及背景常識切入，以「複合字」做為全書的主軸，讓讀者的英文新聞接收力無障礙。
【2005/10/08 經濟日報】
好書導讀》向「長襪皮皮」學創意管理
■ 安奈特．布魯門夏恩、英格麗特烏．特樂絲
書名：皮皮異想世界
出版：商智文化
歐洲風行的漫畫人物「長襪皮皮」，是本書的創意代言人———好奇心、新觀點、想像力、勇氣、幽默感、有動機、創造創意環境。
這七項特質正是創意人必須具備的創新能力。
作者以精心設計的「五彩繽紛俱樂部」小酒館為場景，生動呈現每周四晚上的創意聚會———在酒館女經理的引導下，成員彼此交換工作、生活經驗或困難，藉由集體創作、討論、遊戲與分享的方式，透過思考辯論的對話過程，從現實生活經驗中，研發出對生活或工作都受用無窮的激發創意方法。
讀者彷彿親臨創意酒館，展開一場創意冒險之旅。
這是一個創意的冒險，讓我們重新認識長襪皮皮這號人物，並讓她出現在新的關聯中，同時重新闡明創意的概念。
我們的詮釋僅針對長襪皮皮這號人物———針對她促進創意的特性及能力做了人格特質分析。而且是從讚賞她創新能力的角度，用一種冒險的遊戲心情認識這個長襪皮皮的世界。
好奇的創新能力
皮皮長襪非常好奇，也就是說她渴望所有新的事物，並擁有很強的求知欲。她對周遭環境有廣泛的興趣，學習對她來講，就是快樂地去認識這個世界，嘗試和實驗比什麼都重要。
這種風格在一次與安妮卡和湯瑪斯的逛街中充分顯示出來，當皮皮表現出對彈鋼琴有興趣時：
「嗯，那我們開始吧，」皮皮說：「首先我要買一台鋼琴。」
「但是皮皮，」湯瑪斯說：「妳根本就不會彈鋼琴啊！」
「我沒有試過怎麼知道？」皮皮問。
轉換觀點的創新能力
長襪皮皮擁有取得不同觀點的能力：首先是空間層面，還有精神層面。
空間層面的觀點轉換能力，可以在安妮卡和湯瑪斯第一次遇到長襪皮皮時體驗到：
皮皮沿著馬路走下去，她一隻腳走在人行道上，另一隻腳走在水溝蓋上。湯瑪斯和安妮卡看著她走下去，直到看不到她為止。過了一會兒她又走回來，但是這次是倒著走，她這麼做是為了回家時不用轉身。
勇氣的創新能力
皮皮長襪的勇氣建構在自信心上，她清楚知道自己的長處與短處，亦即她對自己有合乎實際的自知之明：對自己有充分的認知。她可以鼓起自己和別人的勇氣，然而她的勇氣絕非匹夫之勇。她只有在自己或者他人受到實際攻擊時才會使用本身巨大的力量。
譬如當一個小男孩被五個大男孩威脅時，皮皮走向那個男孩，並用食指拍了貝諾的肩膀。
「嘿！」她說：「你們五個一起衝著小威利一個，是要把他弄成肉醬喔？」這時她用強壯的雙臂把他高高舉起，走向一棵樹，把他橫掛在一根樹枝上。「你們很沒種！五個人一起攻擊一個小男孩，這叫做沒種。接著你們還推一個手無寸鐵的小女孩。哼，真是太醜惡了！走，我們回家！」她對湯瑪斯和安妮卡說，並且對威利說：「如果他們還敢碰你，你就跟我講。」
幽默的創新能力
在皮皮長襪身上，幽默以高度的生活樂趣呈現。快樂、有趣、開心、樂觀、正面的生活態度，這些是幽默的各種面向，都在皮皮身上體現出來。
她充分表露出幽默感，就算在逆境中，仍然能夠輕鬆的開自己或別人的玩笑。藉由這些玩笑所創造出來的距離，往往可以對現狀提出充滿想像力的疑問。
「一位美國醫生發現，大人應該只吃水煮的鱈魚和蒸過的胡蘿蔔，生日時或許還可以吃一點鱈魚布丁。」
「這樣啊，」芬維特太太有一點被冒犯地說：「那這位醫生有沒有說小孩應該吃什麼呢？」
「早餐吃糖果，午餐吃冰淇淋，然後晚餐吃蛋糕。」皮皮說完就跑掉。
長襪皮皮利用這樣豐富多樣的創新能力，足以應付任何挑戰，她能處理不尋常的狀況，她喜好新的事物，並具備把這些新事物化為某種行動的能力。這個獨一無二的創新能力組合成了「長襪皮皮要素」。
有了這些能力，創意的冒險會成為日常的遊戲。而這就是我們希望讓你在一個想像的情節中體驗到的。
【2005/10/08 經濟日報】
書名：皮皮異想世界
出版：商智文化
歐洲風行的漫畫人物「長襪皮皮」，是本書的創意代言人———好奇心、新觀點、想像力、勇氣、幽默感、有動機、創造創意環境。
這七項特質正是創意人必須具備的創新能力。
作者以精心設計的「五彩繽紛俱樂部」小酒館為場景，生動呈現每周四晚上的創意聚會———在酒館女經理的引導下，成員彼此交換工作、生活經驗或困難，藉由集體創作、討論、遊戲與分享的方式，透過思考辯論的對話過程，從現實生活經驗中，研發出對生活或工作都受用無窮的激發創意方法。
讀者彷彿親臨創意酒館，展開一場創意冒險之旅。
這是一個創意的冒險，讓我們重新認識長襪皮皮這號人物，並讓她出現在新的關聯中，同時重新闡明創意的概念。
我們的詮釋僅針對長襪皮皮這號人物———針對她促進創意的特性及能力做了人格特質分析。而且是從讚賞她創新能力的角度，用一種冒險的遊戲心情認識這個長襪皮皮的世界。
好奇的創新能力
皮皮長襪非常好奇，也就是說她渴望所有新的事物，並擁有很強的求知欲。她對周遭環境有廣泛的興趣，學習對她來講，就是快樂地去認識這個世界，嘗試和實驗比什麼都重要。
這種風格在一次與安妮卡和湯瑪斯的逛街中充分顯示出來，當皮皮表現出對彈鋼琴有興趣時：
「嗯，那我們開始吧，」皮皮說：「首先我要買一台鋼琴。」
「但是皮皮，」湯瑪斯說：「妳根本就不會彈鋼琴啊！」
「我沒有試過怎麼知道？」皮皮問。
轉換觀點的創新能力
長襪皮皮擁有取得不同觀點的能力：首先是空間層面，還有精神層面。
空間層面的觀點轉換能力，可以在安妮卡和湯瑪斯第一次遇到長襪皮皮時體驗到：
皮皮沿著馬路走下去，她一隻腳走在人行道上，另一隻腳走在水溝蓋上。湯瑪斯和安妮卡看著她走下去，直到看不到她為止。過了一會兒她又走回來，但是這次是倒著走，她這麼做是為了回家時不用轉身。
勇氣的創新能力
皮皮長襪的勇氣建構在自信心上，她清楚知道自己的長處與短處，亦即她對自己有合乎實際的自知之明：對自己有充分的認知。她可以鼓起自己和別人的勇氣，然而她的勇氣絕非匹夫之勇。她只有在自己或者他人受到實際攻擊時才會使用本身巨大的力量。
譬如當一個小男孩被五個大男孩威脅時，皮皮走向那個男孩，並用食指拍了貝諾的肩膀。
「嘿！」她說：「你們五個一起衝著小威利一個，是要把他弄成肉醬喔？」這時她用強壯的雙臂把他高高舉起，走向一棵樹，把他橫掛在一根樹枝上。「你們很沒種！五個人一起攻擊一個小男孩，這叫做沒種。接著你們還推一個手無寸鐵的小女孩。哼，真是太醜惡了！走，我們回家！」她對湯瑪斯和安妮卡說，並且對威利說：「如果他們還敢碰你，你就跟我講。」
幽默的創新能力
在皮皮長襪身上，幽默以高度的生活樂趣呈現。快樂、有趣、開心、樂觀、正面的生活態度，這些是幽默的各種面向，都在皮皮身上體現出來。
她充分表露出幽默感，就算在逆境中，仍然能夠輕鬆的開自己或別人的玩笑。藉由這些玩笑所創造出來的距離，往往可以對現狀提出充滿想像力的疑問。
「一位美國醫生發現，大人應該只吃水煮的鱈魚和蒸過的胡蘿蔔，生日時或許還可以吃一點鱈魚布丁。」
「這樣啊，」芬維特太太有一點被冒犯地說：「那這位醫生有沒有說小孩應該吃什麼呢？」
「早餐吃糖果，午餐吃冰淇淋，然後晚餐吃蛋糕。」皮皮說完就跑掉。
長襪皮皮利用這樣豐富多樣的創新能力，足以應付任何挑戰，她能處理不尋常的狀況，她喜好新的事物，並具備把這些新事物化為某種行動的能力。這個獨一無二的創新能力組合成了「長襪皮皮要素」。
有了這些能力，創意的冒險會成為日常的遊戲。而這就是我們希望讓你在一個想像的情節中體驗到的。
【2005/10/08 經濟日報】
2005年10月7日 星期五
品管理教室》牌的策略價值
■ 林隆儀
從學術觀點來看品牌的定義，難免讓人有定型化及刻板的印象。要了解品牌是什麼，不妨從實務的觀點切入，探索品牌的真諦與價值。
Sony行銷與品牌規劃副總裁約恩認為，品牌是可為公司所有利益關係人創造價值的一組屬性，包括感性與理性、無形與有形。Anheuser-Busch啤酒公司品牌管理副總裁拉克奇說，品牌是一種具有獨特性或差異化的產品或服務，擁有可辨識的形象或個性，可憑以和顧客建立強而有力的關係。
品牌經營大不易
H & R Block公司創意服務與品牌管理副總裁普洛傑認為，品牌是公司最重要的資產，是公司聲譽之所繫，也是公司帶給顧客的重要價值。從顧客的觀點言，我們可以說品牌是產品和消費者之間一種溝通、信任的關係與長期的承諾。
現代企業的品牌觀，出現兩個明顯的改變。一是對品牌的重視更精進，白米、砂糖、食鹽等大宗物資紛紛賦予品牌名稱，無形產品也走上品牌經營之路，美容、瘦身、紋眉、整型等一一打出名號，甚至政治人物也講究品牌行銷。
二是由於經營者對品牌的重要性有更深入的體認，因此在品牌建構上更具策略觀，不僅講究品牌，更重視品牌導向的經營。
企業重視品牌經營原因有二，一是希望藉由品牌經營幫助消費者辨識產品；二是期望透過賦予品牌名稱凸顯產品的差異化價值，以達到提高顧客忠誠度、塑造差異化、建立市場領導地位的目的。
衡量價值的新資產
建構品牌愈來愈不容易，南韓三星花了30年才享有今天的名氣，宏碁也努力了20年才奠定今天的地位。愈來愈多公司將品牌視為可以衡量價值的新資產，積極將品牌納入管理，因而延伸出品牌導向策略與品牌投資決策等重要議題。
品牌是緊接人才之後，公司最有價值的資產，不少企業已在資產負債表上提列品牌價值，但多數企業仍將品牌價值隱藏在商譽之中。無論是明示於財務報表，或隱身於商譽，品牌有其價值已是不爭的事實。
奇異前執行長威爾許曾指出公司最有價值的資產是無形資產，奇異資產負債表上就有顯示品牌與員工的價值。
Interbrand每年都評選世界知名品牌，2005年可口可樂以高達675億美元的品牌價值，連續五年奪魁；微軟以599億美元品牌價值，排名第二；IBM身價534億美元，排名第三。至於我國最有價值的國際品牌，趨勢科技（TrendMicro）名列第一，華碩電腦（Asus）躍居第二，宏碁（Acer）排名第三。這些都是品牌價值以具體數字呈現的實例，也是品牌權益的概念。
品牌的內部效益
公司花費無數心力及金錢塑造強勢品牌形象，可以獲得下列內部效益︰
1.產品定價高於競爭產品。
2.可避免被捲入業界的價格競爭。
3.因為有強勢品牌的背書，新產品上市較有勝算。
4.和通路夥伴談判時握有較多的籌碼。
5.對潛在合作夥伴更具吸引力。
6.可以開拓品牌授權商機
7.可吸引並留住優秀人才。
8.更容易獲得顧客忠誠，進而提高獲利率。
9.可清楚傳達公司內部訊息及品牌經營策略。
10.有效緩和品牌危機。
品牌的外部效益
公司塑造強勢品牌贏得廣大消費者肯定之後，顧客會因滿意於公司的產品與服務而一再光顧，這就是給企業最佳、最具體的回饋，也是品牌帶給公司的外部價值，包括：
1.顧客在購買過程中很少考慮類似競爭品牌。
2.顧客通常都會指名購買。
3.顧客通常會向他人推薦。
4.顧客更容易接受該品牌所推出的新產品。
5.顧客通常會拒絕替代品，寧願等待較長時間或到更遠的地方購買。
6.顧客通常願意繼續支付較高價格購買該品牌產品。
品牌是產品的靈魂，是產品策略中非常重要的一環。產品生命周期短暫，品牌生命周期卻可以綿延恆長，所以企業莫不更積極、更用心的投資品牌經營，不只把品牌當作品牌來經營，更進一步融入策略的觀點，把品牌視為公司的重要策略選項，建構永恆的品牌，讓企業永續經營。
【2005/10/07 經濟日報】
從學術觀點來看品牌的定義，難免讓人有定型化及刻板的印象。要了解品牌是什麼，不妨從實務的觀點切入，探索品牌的真諦與價值。
Sony行銷與品牌規劃副總裁約恩認為，品牌是可為公司所有利益關係人創造價值的一組屬性，包括感性與理性、無形與有形。Anheuser-Busch啤酒公司品牌管理副總裁拉克奇說，品牌是一種具有獨特性或差異化的產品或服務，擁有可辨識的形象或個性，可憑以和顧客建立強而有力的關係。
品牌經營大不易
H & R Block公司創意服務與品牌管理副總裁普洛傑認為，品牌是公司最重要的資產，是公司聲譽之所繫，也是公司帶給顧客的重要價值。從顧客的觀點言，我們可以說品牌是產品和消費者之間一種溝通、信任的關係與長期的承諾。
現代企業的品牌觀，出現兩個明顯的改變。一是對品牌的重視更精進，白米、砂糖、食鹽等大宗物資紛紛賦予品牌名稱，無形產品也走上品牌經營之路，美容、瘦身、紋眉、整型等一一打出名號，甚至政治人物也講究品牌行銷。
二是由於經營者對品牌的重要性有更深入的體認，因此在品牌建構上更具策略觀，不僅講究品牌，更重視品牌導向的經營。
企業重視品牌經營原因有二，一是希望藉由品牌經營幫助消費者辨識產品；二是期望透過賦予品牌名稱凸顯產品的差異化價值，以達到提高顧客忠誠度、塑造差異化、建立市場領導地位的目的。
衡量價值的新資產
建構品牌愈來愈不容易，南韓三星花了30年才享有今天的名氣，宏碁也努力了20年才奠定今天的地位。愈來愈多公司將品牌視為可以衡量價值的新資產，積極將品牌納入管理，因而延伸出品牌導向策略與品牌投資決策等重要議題。
品牌是緊接人才之後，公司最有價值的資產，不少企業已在資產負債表上提列品牌價值，但多數企業仍將品牌價值隱藏在商譽之中。無論是明示於財務報表，或隱身於商譽，品牌有其價值已是不爭的事實。
奇異前執行長威爾許曾指出公司最有價值的資產是無形資產，奇異資產負債表上就有顯示品牌與員工的價值。
Interbrand每年都評選世界知名品牌，2005年可口可樂以高達675億美元的品牌價值，連續五年奪魁；微軟以599億美元品牌價值，排名第二；IBM身價534億美元，排名第三。至於我國最有價值的國際品牌，趨勢科技（TrendMicro）名列第一，華碩電腦（Asus）躍居第二，宏碁（Acer）排名第三。這些都是品牌價值以具體數字呈現的實例，也是品牌權益的概念。
品牌的內部效益
公司花費無數心力及金錢塑造強勢品牌形象，可以獲得下列內部效益︰
1.產品定價高於競爭產品。
2.可避免被捲入業界的價格競爭。
3.因為有強勢品牌的背書，新產品上市較有勝算。
4.和通路夥伴談判時握有較多的籌碼。
5.對潛在合作夥伴更具吸引力。
6.可以開拓品牌授權商機
7.可吸引並留住優秀人才。
8.更容易獲得顧客忠誠，進而提高獲利率。
9.可清楚傳達公司內部訊息及品牌經營策略。
10.有效緩和品牌危機。
品牌的外部效益
公司塑造強勢品牌贏得廣大消費者肯定之後，顧客會因滿意於公司的產品與服務而一再光顧，這就是給企業最佳、最具體的回饋，也是品牌帶給公司的外部價值，包括：
1.顧客在購買過程中很少考慮類似競爭品牌。
2.顧客通常都會指名購買。
3.顧客通常會向他人推薦。
4.顧客更容易接受該品牌所推出的新產品。
5.顧客通常會拒絕替代品，寧願等待較長時間或到更遠的地方購買。
6.顧客通常願意繼續支付較高價格購買該品牌產品。
品牌是產品的靈魂，是產品策略中非常重要的一環。產品生命周期短暫，品牌生命周期卻可以綿延恆長，所以企業莫不更積極、更用心的投資品牌經營，不只把品牌當作品牌來經營，更進一步融入策略的觀點，把品牌視為公司的重要策略選項，建構永恆的品牌，讓企業永續經營。
【2005/10/07 經濟日報】
管理省思》濫好人≠好主管
■ 吳鴻麟
無論是公民營機構，對上班族來講，有朝一日當上主管，相信是大家夢寐以求的事。
但環顧周遭，我們會發現，某些績效優異、積極進取、與同儕關係佳的基層員工，坐上主管的位子後，反而表現平平；有些人變得保守膽怯，豪氣干雲的戰鬥力消失了；有些人不知如何調整同儕關係，整天悶悶不樂；有更多的人為了討好部屬，而成了大家口中的「濫好人」。
在職場上，處處可見上述主管適應不良症。尤其是業務掛帥的企業，更會出現績效卓越的業務人員，晉升業務主管之後，因為不知如何經營單位和管理部屬，最後陣亡於謀略運籌的「帷幄」，而不是兵刃交戰的「沙場」。
為什麼企業拔擢表現優異的基層員工，最後不但沒培養出好主管，反而喪失一位好員工。難道「領導統御」是與生俱來的人格特質，無法後天培養嗎？雖然，大家都不喜歡頤使氣指、官架十足的惡主管；但與員工打成一片，對員工「有求必應」就是好主管嗎？主管到底該扮演什麼樣的角色？
的確，某些人確實有與生俱來的領袖特質和魅力，他們所帶領的團隊驍勇善戰，東征西討、所向披靡，但那究竟是少數中的少數。大部分人都是當上主管以後，才開始學習如何當主管。
但不論是先天的命格，或後天的努力，只要當上主管，就對成員負有照顧提攜的職責，對組織負有經營成敗的任務。如何在兩個不同的角色間取得平衡，是新任主管最難調適的變化，也是最需要學習的技巧，難怪有人說「管理是一種藝術，不是一種技術」。
只會對上逢迎拍馬、對下壓榨剝削的惡主管，絕對成不了大器；相對地，對部屬凡事放任的主管，也很難存活下來。
當然，要成為受員工愛戴的好主管，必須關懷員工、提供良好工作環境。但協助資方管理企業，制定及執行業務政策，創造經營績效和利潤，完成企業組織目標，也是好主管的必備要件。
因此，好主管還必需具備兩項管理能力：一是要求「團隊紀律」，一是落實「績效管理」。不敢對員工做合理的要求、不敢對員工樹立嚴格的紀律規範、不敢開革績效不佳的員工，充其量只是「濫好人」，算不上「好主管」。在他的帶領下，團隊將停滯不前，無法成長；甚至可能自己陣亡，還拖垮團隊和公司。
有些人能管自己，不見得能管人。只管自己的人，可以是大家口中的「濫好人」；但大家口中的「濫好人」，絕對不會是能管人的「好主管」。
如果你是一位主管，你希望老闆和員工口中的你，是個「好主管」，還是「濫好人」？
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/07 經濟日報】
無論是公民營機構，對上班族來講，有朝一日當上主管，相信是大家夢寐以求的事。
但環顧周遭，我們會發現，某些績效優異、積極進取、與同儕關係佳的基層員工，坐上主管的位子後，反而表現平平；有些人變得保守膽怯，豪氣干雲的戰鬥力消失了；有些人不知如何調整同儕關係，整天悶悶不樂；有更多的人為了討好部屬，而成了大家口中的「濫好人」。
在職場上，處處可見上述主管適應不良症。尤其是業務掛帥的企業，更會出現績效卓越的業務人員，晉升業務主管之後，因為不知如何經營單位和管理部屬，最後陣亡於謀略運籌的「帷幄」，而不是兵刃交戰的「沙場」。
為什麼企業拔擢表現優異的基層員工，最後不但沒培養出好主管，反而喪失一位好員工。難道「領導統御」是與生俱來的人格特質，無法後天培養嗎？雖然，大家都不喜歡頤使氣指、官架十足的惡主管；但與員工打成一片，對員工「有求必應」就是好主管嗎？主管到底該扮演什麼樣的角色？
的確，某些人確實有與生俱來的領袖特質和魅力，他們所帶領的團隊驍勇善戰，東征西討、所向披靡，但那究竟是少數中的少數。大部分人都是當上主管以後，才開始學習如何當主管。
但不論是先天的命格，或後天的努力，只要當上主管，就對成員負有照顧提攜的職責，對組織負有經營成敗的任務。如何在兩個不同的角色間取得平衡，是新任主管最難調適的變化，也是最需要學習的技巧，難怪有人說「管理是一種藝術，不是一種技術」。
只會對上逢迎拍馬、對下壓榨剝削的惡主管，絕對成不了大器；相對地，對部屬凡事放任的主管，也很難存活下來。
當然，要成為受員工愛戴的好主管，必須關懷員工、提供良好工作環境。但協助資方管理企業，制定及執行業務政策，創造經營績效和利潤，完成企業組織目標，也是好主管的必備要件。
因此，好主管還必需具備兩項管理能力：一是要求「團隊紀律」，一是落實「績效管理」。不敢對員工做合理的要求、不敢對員工樹立嚴格的紀律規範、不敢開革績效不佳的員工，充其量只是「濫好人」，算不上「好主管」。在他的帶領下，團隊將停滯不前，無法成長；甚至可能自己陣亡，還拖垮團隊和公司。
有些人能管自己，不見得能管人。只管自己的人，可以是大家口中的「濫好人」；但大家口中的「濫好人」，絕對不會是能管人的「好主管」。
如果你是一位主管，你希望老闆和員工口中的你，是個「好主管」，還是「濫好人」？
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/07 經濟日報】
企劃DNA》拜水蜘蛛為師
■ 齊瓦哥
看過水上面的像蜘蛛的小蟲嗎？牠俗稱「水蜘蛛」，本名「水黽」，學名Aquarlus elongates，身體細長、輕盈，中腳和後腳細長，覆有油質的細毛，具有防水作用。牠們能夠隨著水面的起而起，隨著水面的落而落，最重要的是，不論起落，都可以自己決定行進的方向，來去自如。
但，我所見過的大部分企劃人員或文案人員，就無法如此輕盈，也無法如此自由行動。因為他們的腳，都被自己綁了一些小鉛塊。
「資深」、「資淺 」、「成功」、「自傲」、「自卑」、「面子」等等一大堆鉛塊，弄得企劃人員身體浮不起來，只能沈在黑暗的水中起筆，筆觸雖然完美依舊，但似乎與水面一點關係都沒有，無法抓到時代脈動，無法與消費者產生共鳴。
不妨向「水蜘蛛」學企劃。因為大時代的脈動如同水的表面張力，這是一個夾在「過去」、「未來」之間，介於、「知識」、「心空」之間的一種表面張力，太輕則沾不到時代的邊，太重則容易沈淪在時代的假象裡。時代的脈動會出現在所有的事物上，必須學水蜘蛛一直停留在那種「狀態」與「觀察」，用本能與直覺留在那種「直觀」，保持一種輕盈，不用刻意仰賴過去的「知識」。
放空自己如實觀照，愈倚賴知識，身子愈重，若能夠一一解開鎖在腳下的鉛塊，就能跟水蜘蛛一樣，在大時代的脈動中來去自如！
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/10/07 經濟日報】
看過水上面的像蜘蛛的小蟲嗎？牠俗稱「水蜘蛛」，本名「水黽」，學名Aquarlus elongates，身體細長、輕盈，中腳和後腳細長，覆有油質的細毛，具有防水作用。牠們能夠隨著水面的起而起，隨著水面的落而落，最重要的是，不論起落，都可以自己決定行進的方向，來去自如。
但，我所見過的大部分企劃人員或文案人員，就無法如此輕盈，也無法如此自由行動。因為他們的腳，都被自己綁了一些小鉛塊。
「資深」、「資淺 」、「成功」、「自傲」、「自卑」、「面子」等等一大堆鉛塊，弄得企劃人員身體浮不起來，只能沈在黑暗的水中起筆，筆觸雖然完美依舊，但似乎與水面一點關係都沒有，無法抓到時代脈動，無法與消費者產生共鳴。
不妨向「水蜘蛛」學企劃。因為大時代的脈動如同水的表面張力，這是一個夾在「過去」、「未來」之間，介於、「知識」、「心空」之間的一種表面張力，太輕則沾不到時代的邊，太重則容易沈淪在時代的假象裡。時代的脈動會出現在所有的事物上，必須學水蜘蛛一直停留在那種「狀態」與「觀察」，用本能與直覺留在那種「直觀」，保持一種輕盈，不用刻意仰賴過去的「知識」。
放空自己如實觀照，愈倚賴知識，身子愈重，若能夠一一解開鎖在腳下的鉛塊，就能跟水蜘蛛一樣，在大時代的脈動中來去自如！
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/10/07 經濟日報】
品牌小故事》好萊塢星球餐廳 光有名還不夠
■ 麥特．海格
名人代言可助長產品或服務的銷量。
以好萊塢為主題的好萊塢星球餐廳（Planet Hollywood）也躋身名人投資事業之列。這家連鎖餐廳自稱布魯斯‧威利、黛咪‧摩爾、琥碧‧戈柏、阿諾‧史瓦辛格和席維斯‧史特龍都是它的股東，因此1991年首度開幕時，盛況空前自不在話下。
它迅速擴張，很快就達到全球近80家店的規模。但到了1999年，這家公司卻突然倒閉，很多分店紛紛關門大吉。
一個曝光度這麼高的品牌為何會在短短十年內瞬間隕落？
首先，這家公司擴張得太快，成本還沒回收，便急著開新的分店。
據了解，當初的計畫是要在2003年以前成立300家分店。
另一個原因則和食物有關。大部分的人會出外用餐，全看在美食的份上。但好萊塢星球餐廳卻不曾在這方面作宣傳。其實任何餐廳要想在市場上長久立足，靠的無非是美食或飲料。即便以價位和便利取勝的麥當勞，也不能忽略食物的美味。
「好萊塢星球餐廳這下子可跌得四腳朝天了。」美酒品評家葛路克在《衛報》上說，「只要是牛、素食者、美食評論家和那些心懷妒意的餐廳業者，一聽到史上最會搞宣傳的連鎖餐廳竟然被市場給生吞活烤了，全都樂歪了。」
消息一曝光，好萊塢星球餐廳流失更多顧客，還好在沙烏地阿拉伯資金援助下，仍有幾家原創店繼續運作。
好萊塢星球餐廳招攬來的顧客，都是那些為了「嚐鮮」而只上門一次的人。
「它誘人的地方就是到此一遊而已。他們以為也許能看到一些響叮噹的人物。」葛路克寫道。
這種情況對任何一家想在市場上立足的餐廳來說，絕非建立顧客基礎的長久之道，更別提什麼擴張了。
《倫敦餐飲指南系列》編輯哈頓曾說：「這對觀光客來說是個賣點，對那些想帶孩子出去玩的父母來說，也是個賣點。但就僅只一次而已，算是『到此一遊』過了。對民眾來說，既然來過了，下次就不用再來了。」
一家餐廳的重心終究應該擺在食物上，而非以「好萊塢」為主的抽象觀念上。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/07 經濟日報】
名人代言可助長產品或服務的銷量。
以好萊塢為主題的好萊塢星球餐廳（Planet Hollywood）也躋身名人投資事業之列。這家連鎖餐廳自稱布魯斯‧威利、黛咪‧摩爾、琥碧‧戈柏、阿諾‧史瓦辛格和席維斯‧史特龍都是它的股東，因此1991年首度開幕時，盛況空前自不在話下。
它迅速擴張，很快就達到全球近80家店的規模。但到了1999年，這家公司卻突然倒閉，很多分店紛紛關門大吉。
一個曝光度這麼高的品牌為何會在短短十年內瞬間隕落？
首先，這家公司擴張得太快，成本還沒回收，便急著開新的分店。
據了解，當初的計畫是要在2003年以前成立300家分店。
另一個原因則和食物有關。大部分的人會出外用餐，全看在美食的份上。但好萊塢星球餐廳卻不曾在這方面作宣傳。其實任何餐廳要想在市場上長久立足，靠的無非是美食或飲料。即便以價位和便利取勝的麥當勞，也不能忽略食物的美味。
「好萊塢星球餐廳這下子可跌得四腳朝天了。」美酒品評家葛路克在《衛報》上說，「只要是牛、素食者、美食評論家和那些心懷妒意的餐廳業者，一聽到史上最會搞宣傳的連鎖餐廳竟然被市場給生吞活烤了，全都樂歪了。」
消息一曝光，好萊塢星球餐廳流失更多顧客，還好在沙烏地阿拉伯資金援助下，仍有幾家原創店繼續運作。
好萊塢星球餐廳招攬來的顧客，都是那些為了「嚐鮮」而只上門一次的人。
「它誘人的地方就是到此一遊而已。他們以為也許能看到一些響叮噹的人物。」葛路克寫道。
這種情況對任何一家想在市場上立足的餐廳來說，絕非建立顧客基礎的長久之道，更別提什麼擴張了。
《倫敦餐飲指南系列》編輯哈頓曾說：「這對觀光客來說是個賣點，對那些想帶孩子出去玩的父母來說，也是個賣點。但就僅只一次而已，算是『到此一遊』過了。對民眾來說，既然來過了，下次就不用再來了。」
一家餐廳的重心終究應該擺在食物上，而非以「好萊塢」為主的抽象觀念上。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/07 經濟日報】
2005年10月5日 星期三
天瀚e-learning 學習文化深植員工心中
■ 黃玉珍
在塑造學習型組織的理念與決心驅動下，從高階主管親自參與，ㄅ一ㄤˋ學網快速建構成功基石，讓學習型文化的種子，慢慢在天瀚每位員工心中紮根……
你能想像上課充電，還有酷炫的數位攝影機可拿嗎 究竟這是那一家補習班的大學聯考促銷方案 答案不是補習班，而是天瀚科技鼓勵員工上e-learning課程的獎勵方案。
天瀚科技人力資源處副處長葉蘭嬌解釋，天瀚科技的數位學習網叫做ㄅㄧㄤˋ學網，ㄅㄧㄤˋ學網就是「不一樣的學習網」，「不一樣」唸快一點，就是ㄅㄧㄤˋ，而ㄅㄧㄤˋ也是「棒」的諧音，有這麼富創意的學習網名稱，在鼓勵員工上e-learning 課程時，當然也會有不一樣的作法。
鼓勵充電A好康
祭出「好康的」的策略，就沒有錯。天瀚有一些不錯的點子，來吸引員工上e-learning課程。首先是贈送耳機給承諾學習三堂課以上的員工，至93年底止共有147人領取耳機 (占所有員工人數四成)，總共有441堂通過人課次。
天瀚還發行「天瀚ㄅ一ㄤˋ學網最新報導」，來報導數位學習網的情形，吸引員工的注意力，並進一步激發跟進學習的興趣。93年7月中正式上線，到同年11月中止天瀚ㄅ一ㄤˋ學網最新報導已發行了五期，根據這項天瀚內部電子報的報導，每次均有300人次以上進入ㄅ一ㄤˋ學網來上e-learning課程。
ㄅㄧㄤˋ學網，當然還會有更ㄅㄧㄤˋ的禮物，等著好學的員工來領取。天瀚發起全員動員學習月活動，凡是完成10門e-learning課程的員工，可以獲得精美的隨行杯，這項學習獎的機會是200名。更上一層樓的是好學獎，員工每完成20門課程者，可以獲得好學獎摸彩券一張，參加天瀚自家的產品300萬畫素數位相機的抽獎，機會是三名。最高級是勤學獎，完成30門課程的員工，可以獲得勤學獎摸彩券有機會抽中。
既然名為ㄅㄧㄤˋ學網，導入的方式也非常生動活潑，不但網頁設計別出心裁，操作方式也十分簡易。
天瀚的ㄅㄧㄤˋ學網，是將實體教學單元課程轉化為混合式教學模式，大幅縮短新進員工及新進研發工程師的養成時間，減輕資深人員及主管的訓練負擔，同時降低訓練成本及提升新人、資深人員及主管的生產力。天瀚也希望透過ㄅㄧㄤˋ學網計畫，養成企業內部數位學習的文化。
天瀚的數位學習計畫，是以公司的整體策略發展為主軸，發展出人力資源策略，並據以規劃課程，除了以包括獎勵在內的各種方式營造學習氣氛外，還訂有相關規章辦法以及成效評估方式，包括測驗、繳交工作報表、行為改善追蹤，並觀察員工的工作表現，看看實施數位學習後，是否有助於提升同仁的工作績效。
配合公司全球化政策，天瀚也推行混合式英文學習模式，並訂定商用英文的國際標準及學習激勵方案，協助員工提升英文能力，英語訓練的參與率由3%提升至23%，參加者平均每人線上學習時數40小時以上，語文職能的達成率由23%提高至60%。
職能培訓系統化
天瀚配合公司轉型策略，重新建構核心價值觀，導入管理職能培養模式，並導入相關訓練課程，使管理職能培訓系統化及精準化，有效提升天瀚主管的管理能力。
葉蘭嬌說，專事生產數位相機、數位攝影機的天瀚，在全球數位相機的市場占有率達9%，不過，2004年面臨全球數位相機市場低迷，公司高層決定轉型，重新建構以研發數位攝影機為主的核心價值。
不只是工作上的職能教導，ㄅㄧㄤˋ學網也有生活案例說明的課程設計，協助員工了解，例如，咖啡倒在桌子上應該怎麼辦？
這門叫做「矯正與預防措施」的自製課程獲得4.2的滿意度 (以5為滿分)。有一位員工上完課後，對該課程的想法是，可以協助了解問題、解決問題，並作進一步規劃作業程序，從根本預防問題的產生。
當然，不是每位員工都是那麼樂於學習的，公司還是要有一些機制，「提醒」員工去上課。天瀚是採取e-mail通知員工上課的方式。由於每位員工要上的課都不一樣，教育訓練單位發出調訓通知時，也會針對不同系列的課程、部門等屬性發送上課通知，確實落實提醒同仁上課的工作，提高同仁完成線上學習課程的機率。
針對不想上e-learning課程的員工，公司有處罰規定嗎？答案是「沒有」，因為，天瀚採取的策略是「蘿蔔」，而不是「棍子」。
天瀚的課程，大都是自製，有部分委製或外購。為了獎勵講師，天瀚也舉辦ㄅㄧㄤˋ鮮師的頒獎活動。在教師節前夕，請所有ㄅ一ㄤˋ鮮師走過星光大道接受禮讚，並且頒與獎金與獎狀以玆鼓勵其奉獻。
課程設計有巧思
天瀚的講師群均積極地投入與參與e-learn-ing課程的設計與製作，在各級主管的支持下，講師群亦感受到上級的決心與意志力，轉化為對課程製作的投入，由高達4.2分(以5為滿分)的同仁滿意度即可看出他們的用心，這群「鮮師們」絞盡腦汁，使每個線上課程均能以最生動、活潑的方式，帶給同仁最輕鬆愉快的學習過程。
委製課程中，滿意度調查最高的為「認識天瀚」，高達4.3分 (仍以5為滿分)。這項委製課程以天瀚大家長董事長陳振田的致詞影片開頭，整合公司的行銷素材、豐富的產品照片、廣告影片、並有產品專家以故事方式解說等，讓員工快速地認識公司的產品以及文化，增加對公司的認同度，另外這項委製教材還有一項功能，就是可以做為對客戶、廠商介紹產品的工具。
員工上完課都認為這是門很值得推薦的課程。有一位員工說，「可以很快了解天瀚且能很快與工作內容連接，不會有陌生的感覺」。另一位員工則說，從課程中，可以明確了解公司的營運目標、據點、產品及老闆們的經營理念。還有員工表示，可以幫助新進人員了解公司的短、中、長期營運方向及未來的趨勢，增加員工對於公司的信心。
天瀚董事長陳振田以「天瀚最快速完成的專案」來稱許ㄅㄧㄤˋ學網獲得的成就。合作廠商育碁數位科技總經理楊中旗對天瀚ㄅㄧㄤˋ的評語則是「快！、穩！、準！ 且具深度!! 」
天瀚的e-learning課程，不只是針對總公司的員工，三家關係企業的員工及大陸員工都可以同步分享，達到同步成長並傳承一致的資訊與企業文化的目的。
目前，包括光瀚科技、太瀚科技以及天瀚吳江等三家子公司，都已可以同時上ㄅㄧㄤˋ學網的e-learning課程。
天瀚科技ㄅ一ㄤˋ學網的總目標，是協助公司持續保有核心能力，即價值 (Value)、速度(Speed)以及創新 (Innovation)，使得天瀚能夠在多媒體無線通訊產業裡具有競爭的優勢。
數位學習人氣旺
天瀚是一家以自有品牌行銷的多媒體消費電子產品廠商，自創意、發想到全球各通路鋪貨上架，歷經研發、製造、品管、行銷等六大價值鏈，創造其多元化之營運價值。天瀚ㄅ一ㄤˋ學網專案也發揮其整合力量的運用，快速地整合建置具天瀚文化的入口網站，以一個月的時間快速整合各項資源，成為方便使用，且具天瀚文化特色的單一入口網站，讓同仁能自發性的隨時隨地、輕鬆學習。
天瀚的數位學習，是從上到下一致支持的，不但獲得高階主管的支持與倡導，在上行下效的氣氛下，使天瀚ㄅ一ㄤˋ學網在短短四個月內就創造超過7,200人次上線、3,000人課次通過的成績。 在「塑造天瀚為一學習型組織」的理念與決心驅動下，自董事長以下，所有高階主管均全力支持此專案，並由董事長及總經理、副總經理親自參與各部門每一場次的宣導說明會，專案計畫主持人也由總經理親自擔任，每月月會都重複宣導數位學習的重要性以及各單位主管已完成之線上管理課程，一再提醒全公司上下要重視這項數位學習計畫。
從高階主管的親自參與、督導，及ㄅ一ㄤˋ學網具有的速度快、標準化、決心、熱情、創意、務實等特色，建構了此計畫成功的六大基石，在這些基石上，學習型文化的種子也慢慢在天瀚每位同仁的心中紮根。
同時也創造兼顧品質與速度的自製教材標準製作流程 (標準化)，為了能快速自製或半委製線上課程，建立一套標準自製課程流程，以三個步驟 (製作教材、錄音、後製作編輯)讓講師在系統化的流程下，快速的製作出兼顧吸引力與實用性的課程，提高同仁之學習意願與學習成效，達到知識傳遞及學習成長的雙重效果。
葉蘭嬌說，天瀚ㄅ一ㄤˋ學網是個小而美的e-learning專案，規模雖小，但都能發揮公司要求的各種功能，可做為其他中小企業規劃e-learning時的參考。
天瀚e-learning 菜鳥上線 變老鳥
■ 黃玉珍
天瀚的數位學習網站，活潑生動，員工上了e-learning課程後，都十分滿意。某研發處級主管Wayne說，「e-learning課程，有系統的給予新進研發工程人員工作流程的訓練，讓他們可以熟練的運用工作流程，提升研發工作效率，有效減輕資深工程師及主管的負擔。」
過去，天瀚的新進研發工程師在參與開發新產品的過程，要經過漫長的三至六個月時間，由主管、資深同仁教導及自我摸索後，才會有具體的研發概念與技能。不過，採取線上學習和線上討論以及研發技術交流研討會後，大約一至三個月就可以進入狀況，加快研發的速度，可以讓產品快速的上市。
新進員工James則說，「e-learning課程可以讓我自主學習，了解公司研發設計流程，學習後如有不懂，可以重複查詢，且能具體的向資深員工請教問題，讓我很快進入工作狀況。e-learning讓我很快變成老鳥! 」
天瀚是在很短的時間內 (一個月)完成學習入口網站的建置，可以即時提供學習內容、查詢個人與學習資訊和紀錄，並建置線上討論區、與好文章分享區。
在上線四個月內，就舉辦三個大型行銷推廣活動，包括ㄅ一ㄤˋ學網上線說明會、數位ㄅ一ㄤˋ鮮師活動、以及全員動員學習月，總計達約3,100人次之通過人課次。在上線說明會上，讓同仁了解實施e-learning之必要性與重要性以及益處等，進而歸納為新的混成學習訓練管理模式。在舉辦上線說明會的當天24小時內，就有300人次到過ㄅ一ㄤˋ學網，並且有30人次通過課程。舉辦線上英語說明會之後，有80位同仁參加線上英語學習課程。
就是在活潑生動的課程以及有效的獎勵之下，讓天瀚能在很短的導入時間內，就創造很好的數位學習成績。
【2005/10/05 經濟日報】
在塑造學習型組織的理念與決心驅動下，從高階主管親自參與，ㄅ一ㄤˋ學網快速建構成功基石，讓學習型文化的種子，慢慢在天瀚每位員工心中紮根……
你能想像上課充電，還有酷炫的數位攝影機可拿嗎 究竟這是那一家補習班的大學聯考促銷方案 答案不是補習班，而是天瀚科技鼓勵員工上e-learning課程的獎勵方案。
天瀚科技人力資源處副處長葉蘭嬌解釋，天瀚科技的數位學習網叫做ㄅㄧㄤˋ學網，ㄅㄧㄤˋ學網就是「不一樣的學習網」，「不一樣」唸快一點，就是ㄅㄧㄤˋ，而ㄅㄧㄤˋ也是「棒」的諧音，有這麼富創意的學習網名稱，在鼓勵員工上e-learning 課程時，當然也會有不一樣的作法。
鼓勵充電A好康
祭出「好康的」的策略，就沒有錯。天瀚有一些不錯的點子，來吸引員工上e-learning課程。首先是贈送耳機給承諾學習三堂課以上的員工，至93年底止共有147人領取耳機 (占所有員工人數四成)，總共有441堂通過人課次。
天瀚還發行「天瀚ㄅ一ㄤˋ學網最新報導」，來報導數位學習網的情形，吸引員工的注意力，並進一步激發跟進學習的興趣。93年7月中正式上線，到同年11月中止天瀚ㄅ一ㄤˋ學網最新報導已發行了五期，根據這項天瀚內部電子報的報導，每次均有300人次以上進入ㄅ一ㄤˋ學網來上e-learning課程。
ㄅㄧㄤˋ學網，當然還會有更ㄅㄧㄤˋ的禮物，等著好學的員工來領取。天瀚發起全員動員學習月活動，凡是完成10門e-learning課程的員工，可以獲得精美的隨行杯，這項學習獎的機會是200名。更上一層樓的是好學獎，員工每完成20門課程者，可以獲得好學獎摸彩券一張，參加天瀚自家的產品300萬畫素數位相機的抽獎，機會是三名。最高級是勤學獎，完成30門課程的員工，可以獲得勤學獎摸彩券有機會抽中。
既然名為ㄅㄧㄤˋ學網，導入的方式也非常生動活潑，不但網頁設計別出心裁，操作方式也十分簡易。
天瀚的ㄅㄧㄤˋ學網，是將實體教學單元課程轉化為混合式教學模式，大幅縮短新進員工及新進研發工程師的養成時間，減輕資深人員及主管的訓練負擔，同時降低訓練成本及提升新人、資深人員及主管的生產力。天瀚也希望透過ㄅㄧㄤˋ學網計畫，養成企業內部數位學習的文化。
天瀚的數位學習計畫，是以公司的整體策略發展為主軸，發展出人力資源策略，並據以規劃課程，除了以包括獎勵在內的各種方式營造學習氣氛外，還訂有相關規章辦法以及成效評估方式，包括測驗、繳交工作報表、行為改善追蹤，並觀察員工的工作表現，看看實施數位學習後，是否有助於提升同仁的工作績效。
配合公司全球化政策，天瀚也推行混合式英文學習模式，並訂定商用英文的國際標準及學習激勵方案，協助員工提升英文能力，英語訓練的參與率由3%提升至23%，參加者平均每人線上學習時數40小時以上，語文職能的達成率由23%提高至60%。
職能培訓系統化
天瀚配合公司轉型策略，重新建構核心價值觀，導入管理職能培養模式，並導入相關訓練課程，使管理職能培訓系統化及精準化，有效提升天瀚主管的管理能力。
葉蘭嬌說，專事生產數位相機、數位攝影機的天瀚，在全球數位相機的市場占有率達9%，不過，2004年面臨全球數位相機市場低迷，公司高層決定轉型，重新建構以研發數位攝影機為主的核心價值。
不只是工作上的職能教導，ㄅㄧㄤˋ學網也有生活案例說明的課程設計，協助員工了解，例如，咖啡倒在桌子上應該怎麼辦？
這門叫做「矯正與預防措施」的自製課程獲得4.2的滿意度 (以5為滿分)。有一位員工上完課後，對該課程的想法是，可以協助了解問題、解決問題，並作進一步規劃作業程序，從根本預防問題的產生。
當然，不是每位員工都是那麼樂於學習的，公司還是要有一些機制，「提醒」員工去上課。天瀚是採取e-mail通知員工上課的方式。由於每位員工要上的課都不一樣，教育訓練單位發出調訓通知時，也會針對不同系列的課程、部門等屬性發送上課通知，確實落實提醒同仁上課的工作，提高同仁完成線上學習課程的機率。
針對不想上e-learning課程的員工，公司有處罰規定嗎？答案是「沒有」，因為，天瀚採取的策略是「蘿蔔」，而不是「棍子」。
天瀚的課程，大都是自製，有部分委製或外購。為了獎勵講師，天瀚也舉辦ㄅㄧㄤˋ鮮師的頒獎活動。在教師節前夕，請所有ㄅ一ㄤˋ鮮師走過星光大道接受禮讚，並且頒與獎金與獎狀以玆鼓勵其奉獻。
課程設計有巧思
天瀚的講師群均積極地投入與參與e-learn-ing課程的設計與製作，在各級主管的支持下，講師群亦感受到上級的決心與意志力，轉化為對課程製作的投入，由高達4.2分(以5為滿分)的同仁滿意度即可看出他們的用心，這群「鮮師們」絞盡腦汁，使每個線上課程均能以最生動、活潑的方式，帶給同仁最輕鬆愉快的學習過程。
委製課程中，滿意度調查最高的為「認識天瀚」，高達4.3分 (仍以5為滿分)。這項委製課程以天瀚大家長董事長陳振田的致詞影片開頭，整合公司的行銷素材、豐富的產品照片、廣告影片、並有產品專家以故事方式解說等，讓員工快速地認識公司的產品以及文化，增加對公司的認同度，另外這項委製教材還有一項功能，就是可以做為對客戶、廠商介紹產品的工具。
員工上完課都認為這是門很值得推薦的課程。有一位員工說，「可以很快了解天瀚且能很快與工作內容連接，不會有陌生的感覺」。另一位員工則說，從課程中，可以明確了解公司的營運目標、據點、產品及老闆們的經營理念。還有員工表示，可以幫助新進人員了解公司的短、中、長期營運方向及未來的趨勢，增加員工對於公司的信心。
天瀚董事長陳振田以「天瀚最快速完成的專案」來稱許ㄅㄧㄤˋ學網獲得的成就。合作廠商育碁數位科技總經理楊中旗對天瀚ㄅㄧㄤˋ的評語則是「快！、穩！、準！ 且具深度!! 」
天瀚的e-learning課程，不只是針對總公司的員工，三家關係企業的員工及大陸員工都可以同步分享，達到同步成長並傳承一致的資訊與企業文化的目的。
目前，包括光瀚科技、太瀚科技以及天瀚吳江等三家子公司，都已可以同時上ㄅㄧㄤˋ學網的e-learning課程。
天瀚科技ㄅ一ㄤˋ學網的總目標，是協助公司持續保有核心能力，即價值 (Value)、速度(Speed)以及創新 (Innovation)，使得天瀚能夠在多媒體無線通訊產業裡具有競爭的優勢。
數位學習人氣旺
天瀚是一家以自有品牌行銷的多媒體消費電子產品廠商，自創意、發想到全球各通路鋪貨上架，歷經研發、製造、品管、行銷等六大價值鏈，創造其多元化之營運價值。天瀚ㄅ一ㄤˋ學網專案也發揮其整合力量的運用，快速地整合建置具天瀚文化的入口網站，以一個月的時間快速整合各項資源，成為方便使用，且具天瀚文化特色的單一入口網站，讓同仁能自發性的隨時隨地、輕鬆學習。
天瀚的數位學習，是從上到下一致支持的，不但獲得高階主管的支持與倡導，在上行下效的氣氛下，使天瀚ㄅ一ㄤˋ學網在短短四個月內就創造超過7,200人次上線、3,000人課次通過的成績。 在「塑造天瀚為一學習型組織」的理念與決心驅動下，自董事長以下，所有高階主管均全力支持此專案，並由董事長及總經理、副總經理親自參與各部門每一場次的宣導說明會，專案計畫主持人也由總經理親自擔任，每月月會都重複宣導數位學習的重要性以及各單位主管已完成之線上管理課程，一再提醒全公司上下要重視這項數位學習計畫。
從高階主管的親自參與、督導，及ㄅ一ㄤˋ學網具有的速度快、標準化、決心、熱情、創意、務實等特色，建構了此計畫成功的六大基石，在這些基石上，學習型文化的種子也慢慢在天瀚每位同仁的心中紮根。
同時也創造兼顧品質與速度的自製教材標準製作流程 (標準化)，為了能快速自製或半委製線上課程，建立一套標準自製課程流程，以三個步驟 (製作教材、錄音、後製作編輯)讓講師在系統化的流程下，快速的製作出兼顧吸引力與實用性的課程，提高同仁之學習意願與學習成效，達到知識傳遞及學習成長的雙重效果。
葉蘭嬌說，天瀚ㄅ一ㄤˋ學網是個小而美的e-learning專案，規模雖小，但都能發揮公司要求的各種功能，可做為其他中小企業規劃e-learning時的參考。
天瀚e-learning 菜鳥上線 變老鳥
■ 黃玉珍
天瀚的數位學習網站，活潑生動，員工上了e-learning課程後，都十分滿意。某研發處級主管Wayne說，「e-learning課程，有系統的給予新進研發工程人員工作流程的訓練，讓他們可以熟練的運用工作流程，提升研發工作效率，有效減輕資深工程師及主管的負擔。」
過去，天瀚的新進研發工程師在參與開發新產品的過程，要經過漫長的三至六個月時間，由主管、資深同仁教導及自我摸索後，才會有具體的研發概念與技能。不過，採取線上學習和線上討論以及研發技術交流研討會後，大約一至三個月就可以進入狀況，加快研發的速度，可以讓產品快速的上市。
新進員工James則說，「e-learning課程可以讓我自主學習，了解公司研發設計流程，學習後如有不懂，可以重複查詢，且能具體的向資深員工請教問題，讓我很快進入工作狀況。e-learning讓我很快變成老鳥! 」
天瀚是在很短的時間內 (一個月)完成學習入口網站的建置，可以即時提供學習內容、查詢個人與學習資訊和紀錄，並建置線上討論區、與好文章分享區。
在上線四個月內，就舉辦三個大型行銷推廣活動，包括ㄅ一ㄤˋ學網上線說明會、數位ㄅ一ㄤˋ鮮師活動、以及全員動員學習月，總計達約3,100人次之通過人課次。在上線說明會上，讓同仁了解實施e-learning之必要性與重要性以及益處等，進而歸納為新的混成學習訓練管理模式。在舉辦上線說明會的當天24小時內，就有300人次到過ㄅ一ㄤˋ學網，並且有30人次通過課程。舉辦線上英語說明會之後，有80位同仁參加線上英語學習課程。
就是在活潑生動的課程以及有效的獎勵之下，讓天瀚能在很短的導入時間內，就創造很好的數位學習成績。
【2005/10/05 經濟日報】
品牌小故事》旁氏的牙膏
■ 本文摘自臉譜
即將出版《品牌這樣搞就錯了》頗受市場肯定的面霜品牌旁氏（Pond's）跨足牙膏市場時，未受歡迎。
事實上，當他們進行盲目測試時，受訪者根本分不清旁氏牙膏和高露潔牙膏有什麼不同。可是當這款牙膏被冠上旁氏的名稱時，竟然沒有人感興趣。
雖然旁氏曾成功地延伸過品牌（譬如進軍香皂市場），不過這些延伸產品全都帶有似曾相識的香味。
「牙膏的最大特色是在於它的口味，口味與香味的不協調會讓消費者有一種格格不入的感覺。」印度行銷學院行銷教授賽維爾博士評論道，「對多數人而言，旁氏和香味、氣色好有關，而且只適宜外敷。」
（本文摘自臉譜即將出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/05 經濟日報】
即將出版《品牌這樣搞就錯了》頗受市場肯定的面霜品牌旁氏（Pond's）跨足牙膏市場時，未受歡迎。
事實上，當他們進行盲目測試時，受訪者根本分不清旁氏牙膏和高露潔牙膏有什麼不同。可是當這款牙膏被冠上旁氏的名稱時，竟然沒有人感興趣。
雖然旁氏曾成功地延伸過品牌（譬如進軍香皂市場），不過這些延伸產品全都帶有似曾相識的香味。
「牙膏的最大特色是在於它的口味，口味與香味的不協調會讓消費者有一種格格不入的感覺。」印度行銷學院行銷教授賽維爾博士評論道，「對多數人而言，旁氏和香味、氣色好有關，而且只適宜外敷。」
（本文摘自臉譜即將出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/05 經濟日報】
e化利器》即時通訊 溝通無礙
■ 陳瑤恬
根據資策會2005年網友網路行為調查，即時通訊已躍升為最熱門的網路工具。對企業來說，在和顧客互動、員工溝通上面，即時通訊更成為一項不可或缺的利器，網路遊戲業者就是一個明顯的例子。
雖然許多企業明令員工禁止使用即時通軟體，但因為遊戲公司的員工年齡層普遍較低，而且公司鼓勵員工間多溝通，所以每位員工皆可透過即時通訊直接且立即的表達想法與反應問題，或是抒發情緒。主管也可以利用即時通訊，和員工「打」出革命情感，並激發靈感。這樣的管理與溝通模式，有助於員工處於輕鬆活潑的工作氣氛中，在遊戲研發或行銷中，丟出更多創意。
尤其即時通訊軟體不斷擴充功能，如Yahoo!奇摩即時通訊最近推出的新版本，便包括如電話般的語音交談、影像視訊互動、檔案共享，甚至記錄談話內容等功能。
由於台灣網禪為韓國企業子公司，公司裡有許多外派來支援的工程師、翻譯人員，我們便鼓勵外籍員工下載使用。
現在Yahoo!奇摩即時通訊已成為這些外籍員工開跨國會議及與家人保持聯絡的管道之一，甚至還為公司省下可觀國際電話費。據初估，原本每個月約11萬到12萬元的電話費，現在已減為6萬元，足足省下近半開銷。
針對網友的客服管理，即時通訊也可提供實質助益，當玩家遇到遊戲方面的問題時，即時通訊解決了目前24小時客服機制常遇到的電話佔線問題。
例如，Yahoo!奇摩即時通訊除提供文字溝通，還新增網路電話功能，電話線路忙線時，玩家多了一個尋求協助的管道，或可留下語音訊息便於公司追蹤處理。台灣網禪也積極推廣這個概念給大陸及韓國公司，以改善服務與效率。
而即時通成為遊戲內建的合法外掛，如此，玩家即使身處遊戲世界，也能毫無障礙的和其他玩家盡情溝通，更能透過即時通呼朋引伴，把同好都拉進遊戲裡，成為遊戲中的盟友，並肩作戰挑戰難關。玩家社群一旦穩固，這群人自然會在遊戲中停留更多時間，創造更多遊戲產值。
結合即時通的應用，我們更發掘到另一個最直接的市場調查管道。經由主題式聊天情境、聊天室和玩家建立的家族作溝通，都是可以直接掌握玩家需求及期待的途徑。
市場調查機構Radicati Group的「2005-2009即時傳訊市場」報告指出，2005年底全球將會有8.67億名即時通訊用戶，2009年預計會擴增到12億，光2005年便可創造1.42億美元（相當於台幣45億元）的市場產值。
網路本來就無遠弗屆，加上即時通訊平台使用上愈來愈便利，且朝著更多元化的方式發展，相信不久的將來，遊戲與即時通訊將會是密不可分的生命共同體。
（作者是台灣網禪總經理）
【2005/10/05 經濟日報】
根據資策會2005年網友網路行為調查，即時通訊已躍升為最熱門的網路工具。對企業來說，在和顧客互動、員工溝通上面，即時通訊更成為一項不可或缺的利器，網路遊戲業者就是一個明顯的例子。
雖然許多企業明令員工禁止使用即時通軟體，但因為遊戲公司的員工年齡層普遍較低，而且公司鼓勵員工間多溝通，所以每位員工皆可透過即時通訊直接且立即的表達想法與反應問題，或是抒發情緒。主管也可以利用即時通訊，和員工「打」出革命情感，並激發靈感。這樣的管理與溝通模式，有助於員工處於輕鬆活潑的工作氣氛中，在遊戲研發或行銷中，丟出更多創意。
尤其即時通訊軟體不斷擴充功能，如Yahoo!奇摩即時通訊最近推出的新版本，便包括如電話般的語音交談、影像視訊互動、檔案共享，甚至記錄談話內容等功能。
由於台灣網禪為韓國企業子公司，公司裡有許多外派來支援的工程師、翻譯人員，我們便鼓勵外籍員工下載使用。
現在Yahoo!奇摩即時通訊已成為這些外籍員工開跨國會議及與家人保持聯絡的管道之一，甚至還為公司省下可觀國際電話費。據初估，原本每個月約11萬到12萬元的電話費，現在已減為6萬元，足足省下近半開銷。
針對網友的客服管理，即時通訊也可提供實質助益，當玩家遇到遊戲方面的問題時，即時通訊解決了目前24小時客服機制常遇到的電話佔線問題。
例如，Yahoo!奇摩即時通訊除提供文字溝通，還新增網路電話功能，電話線路忙線時，玩家多了一個尋求協助的管道，或可留下語音訊息便於公司追蹤處理。台灣網禪也積極推廣這個概念給大陸及韓國公司，以改善服務與效率。
而即時通成為遊戲內建的合法外掛，如此，玩家即使身處遊戲世界，也能毫無障礙的和其他玩家盡情溝通，更能透過即時通呼朋引伴，把同好都拉進遊戲裡，成為遊戲中的盟友，並肩作戰挑戰難關。玩家社群一旦穩固，這群人自然會在遊戲中停留更多時間，創造更多遊戲產值。
結合即時通的應用，我們更發掘到另一個最直接的市場調查管道。經由主題式聊天情境、聊天室和玩家建立的家族作溝通，都是可以直接掌握玩家需求及期待的途徑。
市場調查機構Radicati Group的「2005-2009即時傳訊市場」報告指出，2005年底全球將會有8.67億名即時通訊用戶，2009年預計會擴增到12億，光2005年便可創造1.42億美元（相當於台幣45億元）的市場產值。
網路本來就無遠弗屆，加上即時通訊平台使用上愈來愈便利，且朝著更多元化的方式發展，相信不久的將來，遊戲與即時通訊將會是密不可分的生命共同體。
（作者是台灣網禪總經理）
【2005/10/05 經濟日報】
經營啟示錄》研發委外 P&G成長終極密碼
■ 戴國良
家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）能在全球成功地攻城掠地，除了會打行銷戰，技術研發力也是堅強的後盾。
今年元月，寶鹼併購以生產男性刮鬍刀知名的吉列公司，躍居為全球家用品業龍頭。寶鹼希望透過這樁併購案擴大客層、拉大和競爭對手的差距，同時買下對方研發技術的know-how。
研發C&D戰略
長久以來，寶鹼大都依賴自己的研發資源，如今納入其他公司的研發力量，代表寶鹼研發政策大轉彎。
2001年起，寶鹼開始積極引進外部技術、運用外部科技人力，擺脫過去只靠自己研發部門的策略。
執行長拉夫雷提出「C&D戰略」(Con-nect & Develop)。以公司的智慧財產權為基礎，大量結合外部公司或外部工作室的技術資源，開發更多、更好及更新的優質產品。
推動C&D戰略以來，寶鹼透過外部技術取得研發成功的新產品，已登上100大關，占新產品總數的30%，未來希望進一步提升到50%。由此可見，外部技術與研發力量，支撐寶鹼一半的成長力道，影響力顯而易見。
不過，令人好奇的是，如此龐大的的全球化企業為何還需仰賴外部研發與技術？寶鹼技術部門副總裁休斯頓表示：「公司內部的技術能力，已無法應付成熟市場產品大幅創新的挑戰。寶鹼研究人員雖然高達7,500人，但全球和寶鹼事業領域相關的研究人員，據估計有150萬人之多。他們都是很好的技術創新來源，都有不同於寶鹼技術人員的專長領域，為什麼不好好運用相當於寶鹼200倍的科技人才呢？」
寶鹼早已深刻體會，在成熟市場中堅持產品研發自己來，會是條死胡同。事實證明，如此作法，不僅新商品上市風險高，也浪費研發經費，獲利更不易成長。
技術委外營收亮麗
寶鹼推動C&D戰略四年來，每年研發費用仍維持過去的水準，但研發費用占營收比例，卻呈下降，由2000年的4.7%，降到2004年的2.5%。
也就是說，透過技術委外，寶鹼研發費維持不變，營收卻年年成長，獲利也不斷上升。
其實，拉夫雷推動C&D策略時，曾引發內部研發技術人員的大力反彈，他們抱怨：「以寶鹼組織之龐大、優秀，難道會不如外面的人嗎？那是不是承認我們的技術不行了呢？」
有膽識與魄力的拉夫雷卻不為所動，一心想要擺脫100%仰賴內部研發能力的政策。他意志堅定的表示：「寶鹼並不在乎產品是誰開發出來的，是公司內部也好，是外部也罷，只要對公司最終營收及獲利有貢獻，這就是我們所要的。一切都決定於寶鹼的公司利益。」
十年來年獲利成長12%
過去十年來，寶鹼獲利平均每年成長12%，被譽為經營績效最卓越的日用品公司。
預估寶鹼今年營收可達618億美元，成長5%，代表明年營收要增加35億美元，這個數據對任何一位企業執行長來說，都是沈重的壓力。拉夫雷表示：「面對激烈競爭與成熟飽和的市場，新產品的投入開發與既有產品的持續改良，都是支撐未來成長不可欠缺的關鍵」。
他強調，寶鹼向世界各國公開募集創新的技術、獨特的研究開發成果及具市場潛力的新產品構想，這些成長的基本策略仍會持續推動下去。
寶鹼雖已穩坐全球日用品業龍頭，但為保持持續性競爭優勢與領導地位，仍然積極透過策略性併購及技術與研發外部化政策，利用分布全球各國的技術人才寶庫，來壯大及充實自身的產品開發與技術創新能力。這就是寶鹼能夠維持營收及獲利年年成長的終極密碼所在。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/10/05 經濟日報】
家用品業巨擘寶鹼公司（P&G）能在全球成功地攻城掠地，除了會打行銷戰，技術研發力也是堅強的後盾。
今年元月，寶鹼併購以生產男性刮鬍刀知名的吉列公司，躍居為全球家用品業龍頭。寶鹼希望透過這樁併購案擴大客層、拉大和競爭對手的差距，同時買下對方研發技術的know-how。
研發C&D戰略
長久以來，寶鹼大都依賴自己的研發資源，如今納入其他公司的研發力量，代表寶鹼研發政策大轉彎。
2001年起，寶鹼開始積極引進外部技術、運用外部科技人力，擺脫過去只靠自己研發部門的策略。
執行長拉夫雷提出「C&D戰略」(Con-nect & Develop)。以公司的智慧財產權為基礎，大量結合外部公司或外部工作室的技術資源，開發更多、更好及更新的優質產品。
推動C&D戰略以來，寶鹼透過外部技術取得研發成功的新產品，已登上100大關，占新產品總數的30%，未來希望進一步提升到50%。由此可見，外部技術與研發力量，支撐寶鹼一半的成長力道，影響力顯而易見。
不過，令人好奇的是，如此龐大的的全球化企業為何還需仰賴外部研發與技術？寶鹼技術部門副總裁休斯頓表示：「公司內部的技術能力，已無法應付成熟市場產品大幅創新的挑戰。寶鹼研究人員雖然高達7,500人，但全球和寶鹼事業領域相關的研究人員，據估計有150萬人之多。他們都是很好的技術創新來源，都有不同於寶鹼技術人員的專長領域，為什麼不好好運用相當於寶鹼200倍的科技人才呢？」
寶鹼早已深刻體會，在成熟市場中堅持產品研發自己來，會是條死胡同。事實證明，如此作法，不僅新商品上市風險高，也浪費研發經費，獲利更不易成長。
技術委外營收亮麗
寶鹼推動C&D戰略四年來，每年研發費用仍維持過去的水準，但研發費用占營收比例，卻呈下降，由2000年的4.7%，降到2004年的2.5%。
也就是說，透過技術委外，寶鹼研發費維持不變，營收卻年年成長，獲利也不斷上升。
其實，拉夫雷推動C&D策略時，曾引發內部研發技術人員的大力反彈，他們抱怨：「以寶鹼組織之龐大、優秀，難道會不如外面的人嗎？那是不是承認我們的技術不行了呢？」
有膽識與魄力的拉夫雷卻不為所動，一心想要擺脫100%仰賴內部研發能力的政策。他意志堅定的表示：「寶鹼並不在乎產品是誰開發出來的，是公司內部也好，是外部也罷，只要對公司最終營收及獲利有貢獻，這就是我們所要的。一切都決定於寶鹼的公司利益。」
十年來年獲利成長12%
過去十年來，寶鹼獲利平均每年成長12%，被譽為經營績效最卓越的日用品公司。
預估寶鹼今年營收可達618億美元，成長5%，代表明年營收要增加35億美元，這個數據對任何一位企業執行長來說，都是沈重的壓力。拉夫雷表示：「面對激烈競爭與成熟飽和的市場，新產品的投入開發與既有產品的持續改良，都是支撐未來成長不可欠缺的關鍵」。
他強調，寶鹼向世界各國公開募集創新的技術、獨特的研究開發成果及具市場潛力的新產品構想，這些成長的基本策略仍會持續推動下去。
寶鹼雖已穩坐全球日用品業龍頭，但為保持持續性競爭優勢與領導地位，仍然積極透過策略性併購及技術與研發外部化政策，利用分布全球各國的技術人才寶庫，來壯大及充實自身的產品開發與技術創新能力。這就是寶鹼能夠維持營收及獲利年年成長的終極密碼所在。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/10/05 經濟日報】
節流高手》減少文書作業
■ 葉益成
減少打字。字條盡量用手寫，手寫會讓訊息的表達更為簡短扼要，同時減少秘書時間及設備、耗材的消耗。
減少不必要的文書傳遞與製作。企業內傳閱的報告、統計表與各式報表，逾八成是不必要的時間與金錢浪費。想想看各部門每天、每月繳出來的數字，有哪些真的會影響到今天、這周、這個月或今年的決策？答案將寥寥可數。
從現在開始，不要再為那些無用的數字傷腦筋。一大部分的企業經營決策只要根據直覺、判斷以及很粗略的數字即可做成。重新整合這些為數字傷腦筋的人，愈少愈好，讓他們把時間及精神花在可以帶來實際效益及做決策真正需要的數字上。
不少企業的策略、使命、人力資源等報告總是厚厚一疊，報告內容通常不夠簡明扼要。要求員工以簡明直接、不加修飾的文字做報告。
最後，不要老是把副本傳給天下所有人。我以前看到好的文章、報告，甚或相關公文，總會把副本傳給有興趣的人，甚或所認識的每個人。好東西要與好朋友分享，別人也會「湧泉以報」。日復一日，總會有一疊佔據我寶貴桌面空間的副本。無論你處理文件多有效率或速讀能力多棒，這都會造成時間、精神的浪費，並分散你的注意力。
下次，要把副本傳給他人時，請先確認它是否值得占據副本收受者可用來增加企業獲利的寶貴時間，否則，你的副本只是他人的負擔罷了。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http://www.expense-reduction.com.tw；email: era@era-tw.com）
【2005/10/05 經濟日報】
減少打字。字條盡量用手寫，手寫會讓訊息的表達更為簡短扼要，同時減少秘書時間及設備、耗材的消耗。
減少不必要的文書傳遞與製作。企業內傳閱的報告、統計表與各式報表，逾八成是不必要的時間與金錢浪費。想想看各部門每天、每月繳出來的數字，有哪些真的會影響到今天、這周、這個月或今年的決策？答案將寥寥可數。
從現在開始，不要再為那些無用的數字傷腦筋。一大部分的企業經營決策只要根據直覺、判斷以及很粗略的數字即可做成。重新整合這些為數字傷腦筋的人，愈少愈好，讓他們把時間及精神花在可以帶來實際效益及做決策真正需要的數字上。
不少企業的策略、使命、人力資源等報告總是厚厚一疊，報告內容通常不夠簡明扼要。要求員工以簡明直接、不加修飾的文字做報告。
最後，不要老是把副本傳給天下所有人。我以前看到好的文章、報告，甚或相關公文，總會把副本傳給有興趣的人，甚或所認識的每個人。好東西要與好朋友分享，別人也會「湧泉以報」。日復一日，總會有一疊佔據我寶貴桌面空間的副本。無論你處理文件多有效率或速讀能力多棒，這都會造成時間、精神的浪費，並分散你的注意力。
下次，要把副本傳給他人時，請先確認它是否值得占據副本收受者可用來增加企業獲利的寶貴時間，否則，你的副本只是他人的負擔罷了。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http://www.expense-reduction.com.tw；email: era@era-tw.com）
【2005/10/05 經濟日報】
2005年10月4日 星期二
善用招募策略打贏人才戰
工商時報/經營知識/D3版2005/09/29 林瓊瀛．王堯宜
2005/10/4
在目前競爭激烈的商業環境中，產品和行銷策略雖然是企業的主要價值，卻不是獨一無二的。相較之下，不容易為競爭者模仿、複製的「人才」和「企業文化」，才是獨一無二的價值所在。
企業的成功，取決於一個具競爭力的優勢，即企業員工的表現。換言之，優秀的專業人才是帶領企業創造績效與價值的關鍵。
企業如何找到適合企業文化、又有能力協助企業成長的人才，是人力資源部門的重要課題。人力資源部門必須通盤了解企業未來1～2年的目標及營運方向，協助企業配合策略規劃，訂定出切合時宜的人力資源策略。
不論是翻開報章雜誌的人事廣告、或瀏覽網路人力銀行，我們不難發現有許多工作機會等著求職者去應徵，卻又常常聽到企業的人力資源部門反映沒有充分符合條件的候選人前來應徵。這究竟是因為人力市場供不及求？還是招募策略方向錯誤？缺乏一套完整的招募策略和方式來吸引人才，乃多數企業無法在菁英爭霸戰中拔得頭籌的主要原因。
要想在這場人才招募中出線，企業最好回到原點，依照下列步驟，檢視目前的招募流程是否有哪裡出錯：
1、檢視、稽查現有的招募甄選流程，是規劃招募策略的第一要務。
企業若不能配合內、外環境變化做調整，一昧沿用過去的招募甄選流程及評量招募績效，是很難招募到可以伴隨企業中、長期發展的優秀人才，甚至會產生人才流失的危機。
2、自許為企業經營策略夥伴的人力資源部門，要與企業經營團隊及管理階層維繫良好的溝通，發展、規劃出一個有競爭力且適合企業，還足以影響本年度、甚至後1、2個年度招募成果的策略與方法。
3、人力資源部門應該針對求職者的個別特質，規劃不同的招募策略。
通常可以把求職者分成3類：第一種是積極、活躍的求職者，會主動留意機會並積極爭取；第二種是半主動的求職者，會偶爾留意機會、或因為某些原因而尋求其他可能的機會；第三種是被動的求職者，他們可能對工作機會感興趣，但是必須等伯樂主動挖掘、或積極接觸。 優秀專業人才常常是第三類求職者，因此，企業要先界定所需人才類型，再針對該類型求職者的習慣、喜好，運用適合的招募策略。
招募策略可細分成「招募模式」和「招募方法」：
招募模式
招募策略可分成2種模式：一種為市場導向；另一種為過程導向。市場導向的招募模式是創新的且能滿足市場和求職者需求；過程導向的招募模式是傳統的、且符合既有的招募流程、組織架構和公司政策。
目前多數企業採用過程導向的招募模式，當用人單位有招募需求時，人力資源部門透過不同的招募管道吸引並篩選一些適合的應徵者，再經由層層關卡，最後由用人資單位及相關主管決定欲雇用人選，放到適合的職位上。
不過，對一些屬於被動應徵類型的優秀專業人才而言，過程導向的 招募模式可能會使得他們成為遺珠之憾。反之，以滿足市場及求職者需求為主的市場導向招募模式，因為視求職者為最主要客戶，並以提供他們未來成長及發展機會為優先考量，非侷限於符合現有職缺，較容易讓那些現階段不一定準備轉換工作的優秀專業人才，重新評估轉職的可能性。
招募方法
招募方法亦可分成2種：一種為人找公司／機會(You Find Us)；另一種為公司／機會找人(We Find You)。
人找公司／機會的方式，乃企業刊登職缺於報章雜誌人事廣告、或網路人力銀行上，對職缺有興趣的求職者會主動投遞履歷表。此方式能吸引較廣大的求職者，但對企業而言是種被動的招募方式。
公司／機會找人則是種主動出擊的方式，企業鎖定特定的求職者資料庫，主動找出、發掘優秀的專業人才，並直接跟對方接觸。企業與求職者從建立關係開始，認識彼此的期待，進而尋求未來合作的可能性。
人找公司／機會的方式較為普及，卻較不具效力，容易受到應徵者的品質和數量所左右。公司／機會找人的方式可以準確地接觸到理想的人選，卻需要花較多心思、較長時間才能達到目標。
上面所述的招募模式和招募方法，沒有一定的好壞。企業應該針對所要招募的人才性質和職級，採用適合的模式和方法。特別要注意的是，適宜的招募策略要能招募到可以為企業創造價值、提升競爭優勢的員工，這需要長時間的規劃，非一蹴可幾。同時，人力資源部門應該協助企業持續留意市場上的優秀人才，而非等有職缺時才進行招募 ，才能在人才爭霸戰中，取得先機。
(作者分別為資誠企管顧問公司執行董事、協理)
2005/10/4
在目前競爭激烈的商業環境中，產品和行銷策略雖然是企業的主要價值，卻不是獨一無二的。相較之下，不容易為競爭者模仿、複製的「人才」和「企業文化」，才是獨一無二的價值所在。
企業的成功，取決於一個具競爭力的優勢，即企業員工的表現。換言之，優秀的專業人才是帶領企業創造績效與價值的關鍵。
企業如何找到適合企業文化、又有能力協助企業成長的人才，是人力資源部門的重要課題。人力資源部門必須通盤了解企業未來1～2年的目標及營運方向，協助企業配合策略規劃，訂定出切合時宜的人力資源策略。
不論是翻開報章雜誌的人事廣告、或瀏覽網路人力銀行，我們不難發現有許多工作機會等著求職者去應徵，卻又常常聽到企業的人力資源部門反映沒有充分符合條件的候選人前來應徵。這究竟是因為人力市場供不及求？還是招募策略方向錯誤？缺乏一套完整的招募策略和方式來吸引人才，乃多數企業無法在菁英爭霸戰中拔得頭籌的主要原因。
要想在這場人才招募中出線，企業最好回到原點，依照下列步驟，檢視目前的招募流程是否有哪裡出錯：
1、檢視、稽查現有的招募甄選流程，是規劃招募策略的第一要務。
企業若不能配合內、外環境變化做調整，一昧沿用過去的招募甄選流程及評量招募績效，是很難招募到可以伴隨企業中、長期發展的優秀人才，甚至會產生人才流失的危機。
2、自許為企業經營策略夥伴的人力資源部門，要與企業經營團隊及管理階層維繫良好的溝通，發展、規劃出一個有競爭力且適合企業，還足以影響本年度、甚至後1、2個年度招募成果的策略與方法。
3、人力資源部門應該針對求職者的個別特質，規劃不同的招募策略。
通常可以把求職者分成3類：第一種是積極、活躍的求職者，會主動留意機會並積極爭取；第二種是半主動的求職者，會偶爾留意機會、或因為某些原因而尋求其他可能的機會；第三種是被動的求職者，他們可能對工作機會感興趣，但是必須等伯樂主動挖掘、或積極接觸。 優秀專業人才常常是第三類求職者，因此，企業要先界定所需人才類型，再針對該類型求職者的習慣、喜好，運用適合的招募策略。
招募策略可細分成「招募模式」和「招募方法」：
招募模式
招募策略可分成2種模式：一種為市場導向；另一種為過程導向。市場導向的招募模式是創新的且能滿足市場和求職者需求；過程導向的招募模式是傳統的、且符合既有的招募流程、組織架構和公司政策。
目前多數企業採用過程導向的招募模式，當用人單位有招募需求時，人力資源部門透過不同的招募管道吸引並篩選一些適合的應徵者，再經由層層關卡，最後由用人資單位及相關主管決定欲雇用人選，放到適合的職位上。
不過，對一些屬於被動應徵類型的優秀專業人才而言，過程導向的 招募模式可能會使得他們成為遺珠之憾。反之，以滿足市場及求職者需求為主的市場導向招募模式，因為視求職者為最主要客戶，並以提供他們未來成長及發展機會為優先考量，非侷限於符合現有職缺，較容易讓那些現階段不一定準備轉換工作的優秀專業人才，重新評估轉職的可能性。
招募方法
招募方法亦可分成2種：一種為人找公司／機會(You Find Us)；另一種為公司／機會找人(We Find You)。
人找公司／機會的方式，乃企業刊登職缺於報章雜誌人事廣告、或網路人力銀行上，對職缺有興趣的求職者會主動投遞履歷表。此方式能吸引較廣大的求職者，但對企業而言是種被動的招募方式。
公司／機會找人則是種主動出擊的方式，企業鎖定特定的求職者資料庫，主動找出、發掘優秀的專業人才，並直接跟對方接觸。企業與求職者從建立關係開始，認識彼此的期待，進而尋求未來合作的可能性。
人找公司／機會的方式較為普及，卻較不具效力，容易受到應徵者的品質和數量所左右。公司／機會找人的方式可以準確地接觸到理想的人選，卻需要花較多心思、較長時間才能達到目標。
上面所述的招募模式和招募方法，沒有一定的好壞。企業應該針對所要招募的人才性質和職級，採用適合的模式和方法。特別要注意的是，適宜的招募策略要能招募到可以為企業創造價值、提升競爭優勢的員工，這需要長時間的規劃，非一蹴可幾。同時，人力資源部門應該協助企業持續留意市場上的優秀人才，而非等有職缺時才進行招募 ，才能在人才爭霸戰中，取得先機。
(作者分別為資誠企管顧問公司執行董事、協理)
用創新思考再造第二春
工商時報/經營知識/31版 溫肇東
2005/10/3
台灣在生產基地外移後是否能再創經濟第二春，需要更多對全球創新結構與本質的理解以創造價值或改變交易形式。
台灣的中小企業在少量多樣的彈性與供應速度素有優良的傳統，但在生產基地外移之際，島內要往創新的方向發展，從IC設計的市場佔有、工業設計嶄露頭角，及少數創意文化的萌芽都看到一些端倪。未來的戰場上台灣是否有機會「後發先至」，再創經濟第二春，需要對全球創新的結構與本質有深入的理解。
創新是一個事件、一個器物，還是一個過程？一件目前會被我們稱為「創新」的器物或商業模式，多數是經過長時間多個角色參與，累積合成地演化，而非偶然或天縱英明的靈光一現。如3M的便利貼、S ony的隨身聽、飛利浦的CD都是經典例子。
新進廠商的資源不多，也因此沒有太多的束縛，如果看準了市場缺口、過度滿足、尚未被滿足、尤其是尚未消費的市場，同時能提出適當的解決方案，通常就能攻下創新的灘頭堡。但要再繼續前進佈局，需要更多的互補性能耐與資源，很多創新啟動者都不具備，也無法即時調整，喪失一統江山的機會，拱手讓給資源較多的既有廠商。
反過來看，大廠商本身的的價值、優先順序、資源與流程在一開始並不適合去進行會破壞既有市場及供應鏈的革命性創新。當前者那些創新者在新市場耕耘一段時間後，創新的風險與不確定性降低，主流設計形成之後，這時候市場開始需要引進許多資源來進行整合，大量生產與行銷的龍捲風暴就很適合大廠當仁不讓地介入。
這個從創新的擴散到社會普遍接受的過程，需要許多外在條件的配合，例如：寬頻基礎建設的投資促進了韓國網路遊戲產業；法令的鬆綁，促成行動及數位通訊的蓬勃發展；相關通路的設立(如加油站、加氣站或加電站)，會影響汽車、瓦斯車、電動車的社會接受度。事實上，這些外在條件的出現，大公司是比較有能力去主導或影響。
大部分的創新點子、發明、或專利並沒有被利用或授權，也沒有先佔優勢，能夠成為「創新」都是已被多數人使用的東西，且和原來最早推出的產品形貌，甚至使用方式都有很大的不同。
因此真正的發明人或率先推出產品者，通常不是目前我們記得的人或公司。大家會記得的創新案例，如免洗尿片的寶僑、錄放影機的J VC、網路書店的亞馬遜，都並非最早做出產品的「創新者」。會被大家肯定或傳頌的創新，多半是因其創造的「價值」，受到顧客的喜愛而創造出新市場，改變了大家工作與生活的習慣或方式。
除了產品之外，有些創新是改變了「交易形式」，包括交易標的物、交易的對象、交易的情境，或是將原不可交易的東西變成可以交易。創新之所以被採用，不論是消費者或廠商，通常是因為交易介面被標準化、模組化，可以降低交易成本，或者汰舊換新的轉換成本很低，促成了供應鏈的整併或解構，如行動通訊產業，從當初各國電信公司一家包辦所有的電訊服務與產品，到今天多元的各階段服務及產品提供者的垂直分工，就是一連串切割解構的過程。
(作者為政大科技管理研究所教授暨EMBA執行長)
2005/10/3
台灣在生產基地外移後是否能再創經濟第二春，需要更多對全球創新結構與本質的理解以創造價值或改變交易形式。
台灣的中小企業在少量多樣的彈性與供應速度素有優良的傳統，但在生產基地外移之際，島內要往創新的方向發展，從IC設計的市場佔有、工業設計嶄露頭角，及少數創意文化的萌芽都看到一些端倪。未來的戰場上台灣是否有機會「後發先至」，再創經濟第二春，需要對全球創新的結構與本質有深入的理解。
創新是一個事件、一個器物，還是一個過程？一件目前會被我們稱為「創新」的器物或商業模式，多數是經過長時間多個角色參與，累積合成地演化，而非偶然或天縱英明的靈光一現。如3M的便利貼、S ony的隨身聽、飛利浦的CD都是經典例子。
新進廠商的資源不多，也因此沒有太多的束縛，如果看準了市場缺口、過度滿足、尚未被滿足、尤其是尚未消費的市場，同時能提出適當的解決方案，通常就能攻下創新的灘頭堡。但要再繼續前進佈局，需要更多的互補性能耐與資源，很多創新啟動者都不具備，也無法即時調整，喪失一統江山的機會，拱手讓給資源較多的既有廠商。
反過來看，大廠商本身的的價值、優先順序、資源與流程在一開始並不適合去進行會破壞既有市場及供應鏈的革命性創新。當前者那些創新者在新市場耕耘一段時間後，創新的風險與不確定性降低，主流設計形成之後，這時候市場開始需要引進許多資源來進行整合，大量生產與行銷的龍捲風暴就很適合大廠當仁不讓地介入。
這個從創新的擴散到社會普遍接受的過程，需要許多外在條件的配合，例如：寬頻基礎建設的投資促進了韓國網路遊戲產業；法令的鬆綁，促成行動及數位通訊的蓬勃發展；相關通路的設立(如加油站、加氣站或加電站)，會影響汽車、瓦斯車、電動車的社會接受度。事實上，這些外在條件的出現，大公司是比較有能力去主導或影響。
大部分的創新點子、發明、或專利並沒有被利用或授權，也沒有先佔優勢，能夠成為「創新」都是已被多數人使用的東西，且和原來最早推出的產品形貌，甚至使用方式都有很大的不同。
因此真正的發明人或率先推出產品者，通常不是目前我們記得的人或公司。大家會記得的創新案例，如免洗尿片的寶僑、錄放影機的J VC、網路書店的亞馬遜，都並非最早做出產品的「創新者」。會被大家肯定或傳頌的創新，多半是因其創造的「價值」，受到顧客的喜愛而創造出新市場，改變了大家工作與生活的習慣或方式。
除了產品之外，有些創新是改變了「交易形式」，包括交易標的物、交易的對象、交易的情境，或是將原不可交易的東西變成可以交易。創新之所以被採用，不論是消費者或廠商，通常是因為交易介面被標準化、模組化，可以降低交易成本，或者汰舊換新的轉換成本很低，促成了供應鏈的整併或解構，如行動通訊產業，從當初各國電信公司一家包辦所有的電訊服務與產品，到今天多元的各階段服務及產品提供者的垂直分工，就是一連串切割解構的過程。
(作者為政大科技管理研究所教授暨EMBA執行長)
打造競爭力》乘SOA風 轉型也轉運
■ 蔡翼擎
服務導向架構（Service-Oriented Archi-tecture；SOA）議題，已在全球軟體產業震天價響。顧能集團資料顯示，到2006年，全球商用軟體將有逾八成奠基於SOA；到2008年，75%新企業將採用SOA相關解決方案；全球軟體業者莫不緊盯這塊市場大餅。
SOA平息了全球企業苦於追趕IT投資而興起的「Does IT Matter？」懷疑論。此架構協助企業充分整合IT系統、商業流程與組織人員，企業不需拋棄既有IT系統，以彈性方式進行整合，再創IT資產價值。
值得注意的是，全球IT重鎮台灣在這次的變革趨勢中反而落後。環觀周遭，日、韓、大陸企業都快速引進SOA，藉著整合IT系統提高競爭力，唯獨台灣企業猶疑不決，SOA推展僅止於宣導階段。甚具企圖心的IBM公司因此按捺不住，決定深入調查，對症下藥，找出台灣SOA市場需求的引爆點。
分解重複服務模組
IBM派出兩名悍將─大中華區軟體事業處WebSphere業務總經理李永財、台灣IBM軟體事業處副總經理陳永生，深入調查台灣市場需求，並研擬最適合台灣產業的SOA發展策略，為IBM研訂SOA領域的「藍海航行圖」。
李永財指出，SOA是一種應用性平台架構，先進行分析，分解出企業整體營運中可重組並重複使用的「功能」或「程序」，建立名為「服務」的模組，再如俄羅斯方塊般於SOA平台架構中重組及重複，用到不同的企業營運活動。
以金融業而言，此種服務模組可能是一種業務功能，如顧客信用審核系統；也可能是一種日常營運的系統能力，如終端使用者登錄系統。金融服務業將這些功能及營運程序模組化，不同單位或關係企業的營運系統便可使用這些模組重組後重複使用，不須再投入龐大的IT系統投資。最重要的是，SOA運用多重科技，發展出全球共用的開放性標準，讓各個產業能夠彈性建置、使用及整合這些服務模組於不同的營運目標，因此SOA已成為全球通用的架構。
助益用戶通路管理
這樣的架構正適合轉型中的台灣產業。陳永生指出，以電信業而言，目前關鍵性的發展問題是電信服務與媒體、娛樂事業的跨業大匯流。有線電視業者積極進軍電信服務市場，電信業者開始跨足媒體娛樂事業，固網與行動通訊業者互搶市場。
在大匯流的趨勢下，企業併購、整合如星火燎原般。以美國為例，去年10月Cingular Wireless與AT&T Wireless完成合併，Nextel與Sprint也在12月宣布合併；緊接著，今年2月初，先有SBC以160億美元買下電信老店AT&T，後有Verizon與Qwest競相提出逾60億美元價碼欲併購MCI。反觀國內，台灣大哥大併購泛亞及東信、遠傳入主和信，隨著3G行動電話開台，料將有更多的整併行動。
另方面，網路電話（VoIP）也衝擊電信服務。根據市調機構Point Topic調查，去年全球寬頻網路電話用戶已逾500萬，尚不包括在個人電腦上以網路電話軟體相互溝通的廣大使用者，據了解，迅速崛起的Skype目前用戶已逾3,000萬。
陳永生指出，面對整併風潮與客戶量急升，電信業亟需具備開放、彈性、高效能的資訊管理系統，在最低的總體擁有成本下將生產力極大化。面對網路電話的衝擊，電信業者須具備能迅速反應市場變化的IT系統，即時支援前端的商業流程與需求。
對積極全球布局的製造業來說，供應鏈、物流網絡的布建管理，成為降低成本、快速深入各地市場的關鍵。
陳永生分析，台灣製造業目前有四大IT需求：一是交易管理及工作流程需以模組化、元件化的方式來整合應用程式和服務，並促成不同商務應用程式間的資訊交換；其次是運用網站的產品型錄建立銷售預測、追蹤新的銷售機會，並將預測訂單匯整入全球供應鏈追蹤系統，並由國際供應鏈追蹤產品流向；三是建立單一入口網站結合各方資訊，提供業務人員即時且準確的資訊，以回應客戶需求；四是運用既有IT系統，以最具經濟效益的方式導入符合國際客戶要求的RFID解決方案。
資料整合與人並重
根據IBM最近完成的國內各產業資訊人員SOA調查，近八成IT人員相信企業需要SOA，但三分之一受訪者擔心，高階主管的支持度不夠，可能成為企業導入SOA的最大阻力；高達85%的受訪者認為「在建構SOA時，人和資料的整合一樣重要」；企業導入SOA可能面臨的最大挑戰則包括「缺乏足夠了解IT與業務的顧問」、「導入時的技術能力不足」。
陳永生指出，IBM將運用此項調查結果研擬適當的協助策略，比如針對IT諮詢顧問及導入技術能力，除了運用全球服務事業部的諮詢服務，協助客戶將企業的營運策略落實於實際導入的功能及操作介面之外，更長期投入SOA教育訓練，並援引IBM全球的SOA最佳實例，時時為台灣企業提供SOA的相關知識及技術服務，以協助企業達成IT資產再利用、快速回應市場需求的目標。
【2005/10/04 經濟日報】
服務導向架構（Service-Oriented Archi-tecture；SOA）議題，已在全球軟體產業震天價響。顧能集團資料顯示，到2006年，全球商用軟體將有逾八成奠基於SOA；到2008年，75%新企業將採用SOA相關解決方案；全球軟體業者莫不緊盯這塊市場大餅。
SOA平息了全球企業苦於追趕IT投資而興起的「Does IT Matter？」懷疑論。此架構協助企業充分整合IT系統、商業流程與組織人員，企業不需拋棄既有IT系統，以彈性方式進行整合，再創IT資產價值。
值得注意的是，全球IT重鎮台灣在這次的變革趨勢中反而落後。環觀周遭，日、韓、大陸企業都快速引進SOA，藉著整合IT系統提高競爭力，唯獨台灣企業猶疑不決，SOA推展僅止於宣導階段。甚具企圖心的IBM公司因此按捺不住，決定深入調查，對症下藥，找出台灣SOA市場需求的引爆點。
分解重複服務模組
IBM派出兩名悍將─大中華區軟體事業處WebSphere業務總經理李永財、台灣IBM軟體事業處副總經理陳永生，深入調查台灣市場需求，並研擬最適合台灣產業的SOA發展策略，為IBM研訂SOA領域的「藍海航行圖」。
李永財指出，SOA是一種應用性平台架構，先進行分析，分解出企業整體營運中可重組並重複使用的「功能」或「程序」，建立名為「服務」的模組，再如俄羅斯方塊般於SOA平台架構中重組及重複，用到不同的企業營運活動。
以金融業而言，此種服務模組可能是一種業務功能，如顧客信用審核系統；也可能是一種日常營運的系統能力，如終端使用者登錄系統。金融服務業將這些功能及營運程序模組化，不同單位或關係企業的營運系統便可使用這些模組重組後重複使用，不須再投入龐大的IT系統投資。最重要的是，SOA運用多重科技，發展出全球共用的開放性標準，讓各個產業能夠彈性建置、使用及整合這些服務模組於不同的營運目標，因此SOA已成為全球通用的架構。
助益用戶通路管理
這樣的架構正適合轉型中的台灣產業。陳永生指出，以電信業而言，目前關鍵性的發展問題是電信服務與媒體、娛樂事業的跨業大匯流。有線電視業者積極進軍電信服務市場，電信業者開始跨足媒體娛樂事業，固網與行動通訊業者互搶市場。
在大匯流的趨勢下，企業併購、整合如星火燎原般。以美國為例，去年10月Cingular Wireless與AT&T Wireless完成合併，Nextel與Sprint也在12月宣布合併；緊接著，今年2月初，先有SBC以160億美元買下電信老店AT&T，後有Verizon與Qwest競相提出逾60億美元價碼欲併購MCI。反觀國內，台灣大哥大併購泛亞及東信、遠傳入主和信，隨著3G行動電話開台，料將有更多的整併行動。
另方面，網路電話（VoIP）也衝擊電信服務。根據市調機構Point Topic調查，去年全球寬頻網路電話用戶已逾500萬，尚不包括在個人電腦上以網路電話軟體相互溝通的廣大使用者，據了解，迅速崛起的Skype目前用戶已逾3,000萬。
陳永生指出，面對整併風潮與客戶量急升，電信業亟需具備開放、彈性、高效能的資訊管理系統，在最低的總體擁有成本下將生產力極大化。面對網路電話的衝擊，電信業者須具備能迅速反應市場變化的IT系統，即時支援前端的商業流程與需求。
對積極全球布局的製造業來說，供應鏈、物流網絡的布建管理，成為降低成本、快速深入各地市場的關鍵。
陳永生分析，台灣製造業目前有四大IT需求：一是交易管理及工作流程需以模組化、元件化的方式來整合應用程式和服務，並促成不同商務應用程式間的資訊交換；其次是運用網站的產品型錄建立銷售預測、追蹤新的銷售機會，並將預測訂單匯整入全球供應鏈追蹤系統，並由國際供應鏈追蹤產品流向；三是建立單一入口網站結合各方資訊，提供業務人員即時且準確的資訊，以回應客戶需求；四是運用既有IT系統，以最具經濟效益的方式導入符合國際客戶要求的RFID解決方案。
資料整合與人並重
根據IBM最近完成的國內各產業資訊人員SOA調查，近八成IT人員相信企業需要SOA，但三分之一受訪者擔心，高階主管的支持度不夠，可能成為企業導入SOA的最大阻力；高達85%的受訪者認為「在建構SOA時，人和資料的整合一樣重要」；企業導入SOA可能面臨的最大挑戰則包括「缺乏足夠了解IT與業務的顧問」、「導入時的技術能力不足」。
陳永生指出，IBM將運用此項調查結果研擬適當的協助策略，比如針對IT諮詢顧問及導入技術能力，除了運用全球服務事業部的諮詢服務，協助客戶將企業的營運策略落實於實際導入的功能及操作介面之外，更長期投入SOA教育訓練，並援引IBM全球的SOA最佳實例，時時為台灣企業提供SOA的相關知識及技術服務，以協助企業達成IT資產再利用、快速回應市場需求的目標。
【2005/10/04 經濟日報】
品牌小故事》阿華田 百年老牌昏昏欲睡
■ 麥特．海格
2002年，阿華田歡慶98歲生日。同一年，它關閉英國的食品廠，對外承認已經失去主力市場。於是這個品牌被公開拍賣，截至本書出版之前，都沒出現有興趣的買主。
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰‧諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/04 經濟日報】
2002年，阿華田歡慶98歲生日。同一年，它關閉英國的食品廠，對外承認已經失去主力市場。於是這個品牌被公開拍賣，截至本書出版之前，都沒出現有興趣的買主。
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰‧諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/04 經濟日報】
談判秘笈》合作策略 創造多贏
■ 黃永猛
1972年，在季辛吉乒乓外交的穿針引線下，美國總統尼克森終結冷戰，踏上北京與毛澤東會談，美中兩國由不相往來的零和關係，進入全面性的合作關係。
合作策略是一種創造多贏的談判策略。雙方都期望有好的結果，且建立共存共榮的永續關係。因此，為讓談判順利進行，雙方儘量排除衝突點，並努力擴大交集點，達到互利共生的結果。
談判雙方希望釋出善意，或意識到零和競爭會導致兩敗俱傷，或有共同的競爭者出現必須一致對外，或上級主管指示發生衝突的兩造單位合作時，都是選擇合作策略的好時機。
以廣告公司與公關公司共同爭取客戶為例，當出現第二組競爭者時，原先彼此在利益分配上的爭執將轉趨緩和，雙方為了生存，自然會採取合作策略以求自保。
此外，當談判結果只是蠅頭小利或對大局沒有多大影響時，雙方沒有必要爭得面紅耳赤，最好採取合作策略，以免因小失大。
採取合作策略需將彼此的目標與底線一次說清楚講明白，並且攤在陽光下。雙方談判人員也需獲得公司決策層的充分授權與支持。若談判結果稍有瑕疵或不盡人意，決策層要有接受的雅量，以避免破壞合作氣氛。
為了避免夜長夢多影響合作，雙方一開始談判時，就要透過協商，達到談判期限共識，否則時間拖延，外在變數增加，往往會造成一方反悔，促使合作生變。
談判桌上，有時一方會希望在某些議題上採取合作策略，某些議題上採取零和策略，和對方維持某一種程度的合作關係。這看似合理，不過實務上，只要某些議題發生競爭並撕破臉，就不容易在其他議題上合作。
另一種情形是，有些談判人員長期採取零和策略，為達目的，暫時改採偽裝式的合作策略，由於積習難改，一碰到談判壓力，立即露出真面目，造成談判破局。
進行合作策略時，雙方需從簡單較易達成共識的議題開始談起，以加乘法擴大彼此的相同點，以消去法降低雙方的差異點，並求取最大公約數，對於沒有共識的議題則以交換條件來達成協議。當無法互讓時，應尋求第三種替代方案，以確保合作的成果。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/04 經濟日報】
1972年，在季辛吉乒乓外交的穿針引線下，美國總統尼克森終結冷戰，踏上北京與毛澤東會談，美中兩國由不相往來的零和關係，進入全面性的合作關係。
合作策略是一種創造多贏的談判策略。雙方都期望有好的結果，且建立共存共榮的永續關係。因此，為讓談判順利進行，雙方儘量排除衝突點，並努力擴大交集點，達到互利共生的結果。
談判雙方希望釋出善意，或意識到零和競爭會導致兩敗俱傷，或有共同的競爭者出現必須一致對外，或上級主管指示發生衝突的兩造單位合作時，都是選擇合作策略的好時機。
以廣告公司與公關公司共同爭取客戶為例，當出現第二組競爭者時，原先彼此在利益分配上的爭執將轉趨緩和，雙方為了生存，自然會採取合作策略以求自保。
此外，當談判結果只是蠅頭小利或對大局沒有多大影響時，雙方沒有必要爭得面紅耳赤，最好採取合作策略，以免因小失大。
採取合作策略需將彼此的目標與底線一次說清楚講明白，並且攤在陽光下。雙方談判人員也需獲得公司決策層的充分授權與支持。若談判結果稍有瑕疵或不盡人意，決策層要有接受的雅量，以避免破壞合作氣氛。
為了避免夜長夢多影響合作，雙方一開始談判時，就要透過協商，達到談判期限共識，否則時間拖延，外在變數增加，往往會造成一方反悔，促使合作生變。
談判桌上，有時一方會希望在某些議題上採取合作策略，某些議題上採取零和策略，和對方維持某一種程度的合作關係。這看似合理，不過實務上，只要某些議題發生競爭並撕破臉，就不容易在其他議題上合作。
另一種情形是，有些談判人員長期採取零和策略，為達目的，暫時改採偽裝式的合作策略，由於積習難改，一碰到談判壓力，立即露出真面目，造成談判破局。
進行合作策略時，雙方需從簡單較易達成共識的議題開始談起，以加乘法擴大彼此的相同點，以消去法降低雙方的差異點，並求取最大公約數，對於沒有共識的議題則以交換條件來達成協議。當無法互讓時，應尋求第三種替代方案，以確保合作的成果。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/04 經濟日報】
企業廣角鏡》建立學習失敗機制
■ 葉匡時
我們都知道要從失敗中學習，但許多人就是無法做到。大多數人確實想從失敗中學習，卻不知道如何做。事實上，「從失敗學習」反而成為許多人失敗後原諒自己的一帖止痛口號，當失敗的痛苦隨時間飄逝後，向失敗學習也就雲淡風清。
不願意深刻反省檢討失敗的原因是人之常情，失敗是痛苦的，我們都希望痛苦能很快地過去。要組織從失敗中學習更難，因為，組織的任何失敗不會是一個人的因素，必然還有好幾個人都要反省檢討。系統或制度的問題，也可能是更重要的原因，而這不是短期內可以發現或解決的。但是，很少組織願意投資足夠的時間與資源對症下藥，政府目前面對水災或缺水問題的態度與方法，就是最好的例證。
因此，組織應該建立一個「從失敗學習」的機制。具體步驟如下：
1.組織的治理機構應由具有能力的獨立公正人士主持成立「檢討學習小組」，這可以是常設組織，也可以是任務編組。
2.檢討學習小組應有足夠的資源與權力調查失敗事件。
3.任何值得注意的失敗都與系統有關，不會只是單純一個人的問題，也不會只是一個簡單的原因，因此，檢討失敗原因要檢討決策過程、組織制度。
4.檢討報告一定要提出具體改進方案，不能只是批判人而無方法。
5.失敗分析需要統計分析或決策分析等工具，要善於運用這些工具。
從學習的立場來說，差點發生的失敗事件也值得學習。例如，某公司因為一筆出乎預期的業績彌補了其他的落差，而達成年度績效目標，經營者仍應檢討學習為什麼當初設定的目標與事實會有所出入。
「他山之石，可以攻錯」，檢討自己的失敗既然很困難，組織可以設法從別人的失敗學習。重點是，檢討其他組織的失敗時，要把別人的經驗轉換到自己組織。不論是從自己或別人的失敗中學習，組織擁有開放坦誠、平等溝通、勇敢面對問題的態度與文化，才是最重要的關鍵。
我國政府的監察院設計就是一個可以從失敗學習的正式機制，可惜因為政客的私心自用，這個機制已經無法發揮作用。仔細想想，兩大政黨究竟從自己或對方的失敗中學到什麼？
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/10/04 經濟日報】
我們都知道要從失敗中學習，但許多人就是無法做到。大多數人確實想從失敗中學習，卻不知道如何做。事實上，「從失敗學習」反而成為許多人失敗後原諒自己的一帖止痛口號，當失敗的痛苦隨時間飄逝後，向失敗學習也就雲淡風清。
不願意深刻反省檢討失敗的原因是人之常情，失敗是痛苦的，我們都希望痛苦能很快地過去。要組織從失敗中學習更難，因為，組織的任何失敗不會是一個人的因素，必然還有好幾個人都要反省檢討。系統或制度的問題，也可能是更重要的原因，而這不是短期內可以發現或解決的。但是，很少組織願意投資足夠的時間與資源對症下藥，政府目前面對水災或缺水問題的態度與方法，就是最好的例證。
因此，組織應該建立一個「從失敗學習」的機制。具體步驟如下：
1.組織的治理機構應由具有能力的獨立公正人士主持成立「檢討學習小組」，這可以是常設組織，也可以是任務編組。
2.檢討學習小組應有足夠的資源與權力調查失敗事件。
3.任何值得注意的失敗都與系統有關，不會只是單純一個人的問題，也不會只是一個簡單的原因，因此，檢討失敗原因要檢討決策過程、組織制度。
4.檢討報告一定要提出具體改進方案，不能只是批判人而無方法。
5.失敗分析需要統計分析或決策分析等工具，要善於運用這些工具。
從學習的立場來說，差點發生的失敗事件也值得學習。例如，某公司因為一筆出乎預期的業績彌補了其他的落差，而達成年度績效目標，經營者仍應檢討學習為什麼當初設定的目標與事實會有所出入。
「他山之石，可以攻錯」，檢討自己的失敗既然很困難，組織可以設法從別人的失敗學習。重點是，檢討其他組織的失敗時，要把別人的經驗轉換到自己組織。不論是從自己或別人的失敗中學習，組織擁有開放坦誠、平等溝通、勇敢面對問題的態度與文化，才是最重要的關鍵。
我國政府的監察院設計就是一個可以從失敗學習的正式機制，可惜因為政客的私心自用，這個機制已經無法發揮作用。仔細想想，兩大政黨究竟從自己或對方的失敗中學到什麼？
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/10/04 經濟日報】
董事長愛說笑》不要吃到飽
■ 戴勝益
聽過統一企業總裁林蒼生說：「吃飯吃到不餓就好，不要吃到飽。」
有幾次，我試著停止自己的筷子，只讓肚子有不餓的感覺，果然是很舒服。超出自己身體所需要的食物，其實不是享受，而是負擔。
【解讀】
1. 其他事情亦然，過度的管理，過多的報表，過分的包裝，過當的要求；都是浪費資源的行動，而不是敬業。
2. 心態亦然，貪得無厭的習慣，需索無度的醜陋，不知節制的越逾，都是讓自己一無所有的先兆。
3. 人人皆知「自律」，但有幾人能夠？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/04 經濟日報】
聽過統一企業總裁林蒼生說：「吃飯吃到不餓就好，不要吃到飽。」
有幾次，我試著停止自己的筷子，只讓肚子有不餓的感覺，果然是很舒服。超出自己身體所需要的食物，其實不是享受，而是負擔。
【解讀】
1. 其他事情亦然，過度的管理，過多的報表，過分的包裝，過當的要求；都是浪費資源的行動，而不是敬業。
2. 心態亦然，貪得無厭的習慣，需索無度的醜陋，不知節制的越逾，都是讓自己一無所有的先兆。
3. 人人皆知「自律」，但有幾人能夠？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/04 經濟日報】
2005年10月3日 星期一
品牌聯想真不搭──柯夢波丹優酪乳
■ 台北訊
沒錯！《柯夢波丹》（Cosmopolitan）這本全球最暢銷的女性雜誌，真的推出了優酪乳。儘管柯夢波丹在這個「品牌延伸策略」上嚐到敗績（不到18個月，優酪乳便下架），在其他領域裏卻頗有斬獲。
譬如，柯夢波丹現已成為英國寢具織品市場第二大品牌，當然這兩者之間的關係再明顯不過：除了「性」，還有什麼？他們還打算推出柯夢波丹咖啡館，這可能也頗符合柯夢波丹「慾望城市」的識別形象。
「柯夢波丹優酪乳會失敗，我一點也不訝異。」一家品牌諮詢公司的資深顧問威沃斯如此說，「任何品牌延伸都必須靠母品牌來作擔保。公司利用品牌延伸來接觸新的讀者群，並花費大筆促銷預算──但問題是，你不能毀了原創品牌。」
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/03 經濟日報】
沒錯！《柯夢波丹》（Cosmopolitan）這本全球最暢銷的女性雜誌，真的推出了優酪乳。儘管柯夢波丹在這個「品牌延伸策略」上嚐到敗績（不到18個月，優酪乳便下架），在其他領域裏卻頗有斬獲。
譬如，柯夢波丹現已成為英國寢具織品市場第二大品牌，當然這兩者之間的關係再明顯不過：除了「性」，還有什麼？他們還打算推出柯夢波丹咖啡館，這可能也頗符合柯夢波丹「慾望城市」的識別形象。
「柯夢波丹優酪乳會失敗，我一點也不訝異。」一家品牌諮詢公司的資深顧問威沃斯如此說，「任何品牌延伸都必須靠母品牌來作擔保。公司利用品牌延伸來接觸新的讀者群，並花費大筆促銷預算──但問題是，你不能毀了原創品牌。」
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/03 經濟日報】
自我管理》走出完美主義的胡同
■ 羅智強
和一位剛從美國回來的太太聊天，她提到剛上小學的兒子，讓她覺得很心疼。這位太太說，在美國的時候，兒子的作業經常被老師用紅筆畫了三、五個圓圈圈。
她問：「寶貝啊，這些紅圈圈是什麼意思？」這時，兒子會驕傲地答道：「老師說我這幾個字寫得很漂亮，所以特別圈起來。」
現在，兒子的作業常常被老師用紅筆畫十幾個圓圈圈，他卻垂頭喪氣地說：「老師說這些字我寫錯了，要我重寫十遍！」
她接著說道：「以前即使兒子寫錯字，例如elephant 寫成elephont，美國老師卻會誇他：『真棒！你看elephant 的八個字母，你寫對了七個耶，如果把這個o改成a那就更完美了呀！』」
其實，這種教育態度的差異，也可以用在人生思考上。人很容易走進完美主義的死胡同，覺得自己這裡不好、那裡不好，如果能如何如何，那該有多好！於是，總是以「批評」的角度來責備自己，忘了看看自己好的一面。
每個人必然有每個人的長處、獨特的價值，有的人覺得自己沒有，其實並不是真的沒有，只是他沒有重視、欣賞自己價值的能力而已。
一旦學會從讚美的心情理解自己，就會發現自己的美好之處，也會找到更多的生活樂趣，並因為自信心而激發成長動力。就好比故事中的美國老師，努力發掘學生的優點，就會激勵學生對自己的正面評價。
當然，這不是要你假裝看不見自己的缺點，不思改進。人生就像elephant這個字彙，不要因為寫成了elephont，就說：「我完了！我糟了！我的人生全錯了！」不妨先嘉獎八個字母寫對了七個，然後，再給自己一個「好上加好」的功課，把o改成a，那就更完美了！
每個人都希望自己變得更好，但在要求自己變得更好之前，得先學會看到自己現在的好、讚美自己現在的好。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/03 經濟日報】
和一位剛從美國回來的太太聊天，她提到剛上小學的兒子，讓她覺得很心疼。這位太太說，在美國的時候，兒子的作業經常被老師用紅筆畫了三、五個圓圈圈。
她問：「寶貝啊，這些紅圈圈是什麼意思？」這時，兒子會驕傲地答道：「老師說我這幾個字寫得很漂亮，所以特別圈起來。」
現在，兒子的作業常常被老師用紅筆畫十幾個圓圈圈，他卻垂頭喪氣地說：「老師說這些字我寫錯了，要我重寫十遍！」
她接著說道：「以前即使兒子寫錯字，例如elephant 寫成elephont，美國老師卻會誇他：『真棒！你看elephant 的八個字母，你寫對了七個耶，如果把這個o改成a那就更完美了呀！』」
其實，這種教育態度的差異，也可以用在人生思考上。人很容易走進完美主義的死胡同，覺得自己這裡不好、那裡不好，如果能如何如何，那該有多好！於是，總是以「批評」的角度來責備自己，忘了看看自己好的一面。
每個人必然有每個人的長處、獨特的價值，有的人覺得自己沒有，其實並不是真的沒有，只是他沒有重視、欣賞自己價值的能力而已。
一旦學會從讚美的心情理解自己，就會發現自己的美好之處，也會找到更多的生活樂趣，並因為自信心而激發成長動力。就好比故事中的美國老師，努力發掘學生的優點，就會激勵學生對自己的正面評價。
當然，這不是要你假裝看不見自己的缺點，不思改進。人生就像elephant這個字彙，不要因為寫成了elephont，就說：「我完了！我糟了！我的人生全錯了！」不妨先嘉獎八個字母寫對了七個，然後，再給自己一個「好上加好」的功課，把o改成a，那就更完美了！
每個人都希望自己變得更好，但在要求自己變得更好之前，得先學會看到自己現在的好、讚美自己現在的好。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/10/03 經濟日報】
人際溝通》畫出感覺增加說服力
■ 周怡秀
北京的「俏江南」 是一家經營高檔四川菜的餐廳。川菜給人的感覺是「大眾化」，登不上大雅之堂，「俏江南」卻把川菜館做成國際品牌。
裝潢設計是主要特色之一。充滿異國風情的裝飾，非常符合白領階級的審美情趣，竹林、小橋流水點綴其中，增添些許江南水鄉風韻。
菜餚的呈現方式，是「俏江南」的另一特色。當菜一端上來，與客戶目光接觸的一剎那，是所謂的關鍵時刻，好的呈現方式（presentation）會讓顧客留下深刻的印象。
「搖滾沙拉」就是「俏江南」的創新。隨意點上一道「搖滾沙拉」，就會有服務員走到桌邊，像玩萬花筒般，「搖滾」出鮮香甜美的沙拉，雖是一道很簡單的菜，卻能帶給顧客精神和文化上的享受。
如此大費周章的上菜過程，點出「畫出感覺」的重要性。經過包裝的一道菜，賣相會比較好；同理，我們表達時，內容只占7%，肢體語言卻占55%，還有38%來自語音語調。
「俏江南」的搖滾沙拉，與眾不同之處，在於服務員表演的肢體動作，及示範時的語音語調，非常吸引人，讓顧客品嚐時有特別的感覺，留下深刻的印象。
但不可忽略，好的表達能力建立在好的內容基礎上。首先，構思中心主軸（紅花），除了主軸，也要有一些周邊相關話題（綠葉）來引導。為了襯托出紅花的鮮艷，找出綠葉相形重要。比如，直接談論產品的功能與特色，並沒有錯，但若從市場趨勢、相關時事切入，逐漸導引出主題，聽眾比較容易接受，比較不會排斥。
有了內容，接下來是表達的練習，不論是講電話，或是面對面溝通，事先在腦海中或實際對自己演練一次，檢查內容的邏輯性，以及應該怎麼說、用什麼字眼，或是怎麼問問題，才比較恰當。正式上場前，沙盤推演走過一回，這個步驟不可省略。
表達時語氣的抑揚頓挫、高亢，有時比手勢重要。因為一個人的熱忱會透過音量、語調傳達出來。
「俏江南」的搖滾沙拉，顯示「表達」的重要性；適度的表達，對表現有加分的效果、明顯提升說服力。但別忘了，要有相當的內容做根基，而不只是單純的虛應故事。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/）
【2005/10/03 經濟日報】
北京的「俏江南」 是一家經營高檔四川菜的餐廳。川菜給人的感覺是「大眾化」，登不上大雅之堂，「俏江南」卻把川菜館做成國際品牌。
裝潢設計是主要特色之一。充滿異國風情的裝飾，非常符合白領階級的審美情趣，竹林、小橋流水點綴其中，增添些許江南水鄉風韻。
菜餚的呈現方式，是「俏江南」的另一特色。當菜一端上來，與客戶目光接觸的一剎那，是所謂的關鍵時刻，好的呈現方式（presentation）會讓顧客留下深刻的印象。
「搖滾沙拉」就是「俏江南」的創新。隨意點上一道「搖滾沙拉」，就會有服務員走到桌邊，像玩萬花筒般，「搖滾」出鮮香甜美的沙拉，雖是一道很簡單的菜，卻能帶給顧客精神和文化上的享受。
如此大費周章的上菜過程，點出「畫出感覺」的重要性。經過包裝的一道菜，賣相會比較好；同理，我們表達時，內容只占7%，肢體語言卻占55%，還有38%來自語音語調。
「俏江南」的搖滾沙拉，與眾不同之處，在於服務員表演的肢體動作，及示範時的語音語調，非常吸引人，讓顧客品嚐時有特別的感覺，留下深刻的印象。
但不可忽略，好的表達能力建立在好的內容基礎上。首先，構思中心主軸（紅花），除了主軸，也要有一些周邊相關話題（綠葉）來引導。為了襯托出紅花的鮮艷，找出綠葉相形重要。比如，直接談論產品的功能與特色，並沒有錯，但若從市場趨勢、相關時事切入，逐漸導引出主題，聽眾比較容易接受，比較不會排斥。
有了內容，接下來是表達的練習，不論是講電話，或是面對面溝通，事先在腦海中或實際對自己演練一次，檢查內容的邏輯性，以及應該怎麼說、用什麼字眼，或是怎麼問問題，才比較恰當。正式上場前，沙盤推演走過一回，這個步驟不可省略。
表達時語氣的抑揚頓挫、高亢，有時比手勢重要。因為一個人的熱忱會透過音量、語調傳達出來。
「俏江南」的搖滾沙拉，顯示「表達」的重要性；適度的表達，對表現有加分的效果、明顯提升說服力。但別忘了，要有相當的內容做根基，而不只是單純的虛應故事。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/）
【2005/10/03 經濟日報】
綠色革命》打造一條綠色供應鏈
■ 李娟萍
2001年，荷蘭政府檢查出Sony遊戲機PlayStaion含鎘過量，禁止Sony運載船隻靠港，Sony因此損失1,700萬歐元。意識到綠色環保的必要性，Sony開始推動綠色夥伴計畫，身為Sony供應鏈一環的台灣高科技企業，也感受到綠色革命的來臨，積極進行綠色供應鏈改造運動。
綠色供應鏈改造運動
從全球綠色環保趨勢可以看出，先進國家為因應環保與能源議題，頻頻加強電子產品管制，儼然成為新的「非關稅壁壘」。國際間的環保協定已逾180個，其中具有重大影響力的法令規範，如有害物質禁用指令（RoHS）、廢電器電子設備回收指令(WEEE)及能源使用產品生態化設計指令（EuP），對我國電機電子產業影響重大。
目前大家所談的綠色供應鏈，指的是歐盟倡議綠色產品所造成的供應鏈效應。歐盟先進國家針對供應鏈間環環相扣的利益關係，將一些環保規範訴諸法令，並且訂定時程確實執行，多數國際企業如Sony、IBM、戴爾都不敢等閒視之。
這些國際大廠根據歐盟的環保指令，要求供應商提供的產品，不能含有環保指令中的管制物質，供應商轉而要求其上游廠商，所生產的產品也不得含有管制物質，並提供相關保證（如檢測數據及保證書），逐漸形成這層層影響的綠色供應鏈。
我國是全球電機電子產品主要的ODM、OEM據點，也是國際品牌大廠供應鏈的一環，若不能趕上這股綠色風潮，未來國內業者可能逐漸從大廠的採購名單中除名，甚至影響企業生存。反之，若台灣資訊科技業者，能配合客戶的綠色供應要求，將穩握客戶訂單，甚至可擴增客戶群。
綠色革命是危機也是轉機
對於台灣企業而言，綠色風暴可能是危機，也可能是轉機。華碩公司董事長施崇棠認為，投入綠色改造運動，可以讓國內電子產業走出「差異化」之路，華碩希望藉綠色的觀念，推廣自有品牌，在微笑曲線的兩端，扮演更積極的角色。
台灣區電機電子工業同業公會理事長許勝雄表示，台灣的IT硬體產值已超過美國，成為硬體製造王國；在全球綠色環保的潮流下，我國若要持續保有領先地位，須在環保產品研發及環境保護上加把勁。
企業該如何做好綠色供應鏈管理？經濟部技術處處長黃重球說，要達到綠色供應鏈的目標，企業必須確保關鍵零組件、製程未用不該用的產品，不論是一階、二階供應商生產的產品，都沒有使用禁用危害物質。
黃重球指出，為了達到上述要求，供應體系之間產生很多資訊，這些資訊流的傳遞，也衍生其他問題，包括資訊標準、驗證標準及資料庫的建立等，每一環節都需要重新改造，且內容十分複雜。
首先，資訊電子業的中心廠，必須彙整產品出口地區的環保法規及主要客戶的綠色需求，據此對供應商提出綠化要求。然後，建立企業的綠色產品政策與推動時程，提供上游供應商遵循。
企業並須檢討製程，以了解是否符合客戶要求項目及推動時程，是否有技術上的需求及瓶頸。為了因應綠色供應鏈管理，企業也必須修改現有的管理系統，及早進行原物料管理、製程汙染預防等工作。
改造內部製程 滿足環保需求
完成內部製程改造後，資訊電子業中心廠應積極與供應商溝通，召開供應商說明會，列出稽核重點，進行試作及驗證，以建立供應商稽核模式；並根據企業營運模式及作業流程，融合供應商管理機制，以建置企業整體資訊化解決方案，以及進行供應商管理作業。
不少資訊業中心廠推動供應商加入綠色行列，發現供應商反應不甚熱烈，對於是否大力投資綠色議題猶豫不決，似未切身感受到這股綠色衝擊。
為協助國內中小企業因應這些國際環保指令，經濟部特別設置「歐盟環保指令因應對策小組」，由部長何美玥擔任召集人，訂定整體因應策略。
基於經濟部推動ABCDE計畫，以大廠帶小廠的提粽效應，成功地連結上中下游相關產業，經濟部今年啟動的「寰淨計畫（G計畫）」，希望在ABCDE計畫既有的基礎上，協助資訊業者進行綠色供應鏈整合，帶動中小企業提升綠色管理能力，加強台灣電子產品或元件的綠色競爭力。
經濟部去年底著手規劃「寰淨計畫」，包括「輔導建置綠色供應鏈資訊管理示範系統」、「建立綠色產品及管理系統認證、驗證標準及體系」及「綠色材料與元件驗證資料庫」等三項重要工作，針對企業供應鏈面較弱的環節，透過政府的力量，予以補強。
經濟部預計明年6月底前，要達成輔導國內15個中心體系，超過1,000家供應商符合歐盟環保指令要求的目標，協助國內企業盡速建立綠色供應鏈，提升國內產業的綠色形象，維持產業競爭優勢，進而開發綠色契機。
【2005/10/03 經濟日報】
2001年，荷蘭政府檢查出Sony遊戲機PlayStaion含鎘過量，禁止Sony運載船隻靠港，Sony因此損失1,700萬歐元。意識到綠色環保的必要性，Sony開始推動綠色夥伴計畫，身為Sony供應鏈一環的台灣高科技企業，也感受到綠色革命的來臨，積極進行綠色供應鏈改造運動。
綠色供應鏈改造運動
從全球綠色環保趨勢可以看出，先進國家為因應環保與能源議題，頻頻加強電子產品管制，儼然成為新的「非關稅壁壘」。國際間的環保協定已逾180個，其中具有重大影響力的法令規範，如有害物質禁用指令（RoHS）、廢電器電子設備回收指令(WEEE)及能源使用產品生態化設計指令（EuP），對我國電機電子產業影響重大。
目前大家所談的綠色供應鏈，指的是歐盟倡議綠色產品所造成的供應鏈效應。歐盟先進國家針對供應鏈間環環相扣的利益關係，將一些環保規範訴諸法令，並且訂定時程確實執行，多數國際企業如Sony、IBM、戴爾都不敢等閒視之。
這些國際大廠根據歐盟的環保指令，要求供應商提供的產品，不能含有環保指令中的管制物質，供應商轉而要求其上游廠商，所生產的產品也不得含有管制物質，並提供相關保證（如檢測數據及保證書），逐漸形成這層層影響的綠色供應鏈。
我國是全球電機電子產品主要的ODM、OEM據點，也是國際品牌大廠供應鏈的一環，若不能趕上這股綠色風潮，未來國內業者可能逐漸從大廠的採購名單中除名，甚至影響企業生存。反之，若台灣資訊科技業者，能配合客戶的綠色供應要求，將穩握客戶訂單，甚至可擴增客戶群。
綠色革命是危機也是轉機
對於台灣企業而言，綠色風暴可能是危機，也可能是轉機。華碩公司董事長施崇棠認為，投入綠色改造運動，可以讓國內電子產業走出「差異化」之路，華碩希望藉綠色的觀念，推廣自有品牌，在微笑曲線的兩端，扮演更積極的角色。
台灣區電機電子工業同業公會理事長許勝雄表示，台灣的IT硬體產值已超過美國，成為硬體製造王國；在全球綠色環保的潮流下，我國若要持續保有領先地位，須在環保產品研發及環境保護上加把勁。
企業該如何做好綠色供應鏈管理？經濟部技術處處長黃重球說，要達到綠色供應鏈的目標，企業必須確保關鍵零組件、製程未用不該用的產品，不論是一階、二階供應商生產的產品，都沒有使用禁用危害物質。
黃重球指出，為了達到上述要求，供應體系之間產生很多資訊，這些資訊流的傳遞，也衍生其他問題，包括資訊標準、驗證標準及資料庫的建立等，每一環節都需要重新改造，且內容十分複雜。
首先，資訊電子業的中心廠，必須彙整產品出口地區的環保法規及主要客戶的綠色需求，據此對供應商提出綠化要求。然後，建立企業的綠色產品政策與推動時程，提供上游供應商遵循。
企業並須檢討製程，以了解是否符合客戶要求項目及推動時程，是否有技術上的需求及瓶頸。為了因應綠色供應鏈管理，企業也必須修改現有的管理系統，及早進行原物料管理、製程汙染預防等工作。
改造內部製程 滿足環保需求
完成內部製程改造後，資訊電子業中心廠應積極與供應商溝通，召開供應商說明會，列出稽核重點，進行試作及驗證，以建立供應商稽核模式；並根據企業營運模式及作業流程，融合供應商管理機制，以建置企業整體資訊化解決方案，以及進行供應商管理作業。
不少資訊業中心廠推動供應商加入綠色行列，發現供應商反應不甚熱烈，對於是否大力投資綠色議題猶豫不決，似未切身感受到這股綠色衝擊。
為協助國內中小企業因應這些國際環保指令，經濟部特別設置「歐盟環保指令因應對策小組」，由部長何美玥擔任召集人，訂定整體因應策略。
基於經濟部推動ABCDE計畫，以大廠帶小廠的提粽效應，成功地連結上中下游相關產業，經濟部今年啟動的「寰淨計畫（G計畫）」，希望在ABCDE計畫既有的基礎上，協助資訊業者進行綠色供應鏈整合，帶動中小企業提升綠色管理能力，加強台灣電子產品或元件的綠色競爭力。
經濟部去年底著手規劃「寰淨計畫」，包括「輔導建置綠色供應鏈資訊管理示範系統」、「建立綠色產品及管理系統認證、驗證標準及體系」及「綠色材料與元件驗證資料庫」等三項重要工作，針對企業供應鏈面較弱的環節，透過政府的力量，予以補強。
經濟部預計明年6月底前，要達成輔導國內15個中心體系，超過1,000家供應商符合歐盟環保指令要求的目標，協助國內企業盡速建立綠色供應鏈，提升國內產業的綠色形象，維持產業競爭優勢，進而開發綠色契機。
【2005/10/03 經濟日報】
2005年10月2日 星期日
創意解讀》薇薇安精神
■ 楊永達
台北正吹起一股薇薇安熱。日前北美館的大廳鋪起神秘的黑色舞台與地毯，背板上印的是一串美麗又俏皮黃金字體：Vivienne West-wood。
在這位龐克教母設計師來台開展的歡迎酒會上，一向氣味保守而斯文的美術館，搖身一變為時尚party的會場、流行世界的麥加，摩登入時的男男女女在擁擠的會場中，專注地「看」衣服。
之後，接連去了二次，不太一樣的參觀者，人潮卻一樣多。到底Vivienne Westwood 有何魅力
有人批評衛斯特伍設計的服裝「不實穿」。從展覽內容來看，的確覺得她的衣服，某種層次上更接近藝術品。
我特別喜歡「泥土情懷」系列，從少數民族的文化中擷取靈感，在這一系列1982年秋冬的設計中，她使用泥漿色調的擦車用布，以及許多毛氈料做成的多層次裙子，組合成樸素卻又怪奇的系列服裝；「鄉村風」則是英國傳統格紋與毛料的組合變化，典雅中又流露些玩笑滑稽的趣味。
經常從電影中獲得靈感的衛斯特伍，每一系列的服裝都有獨特的角色個性，這正是她的一大設計魅力；各種材質和歷史素材的玩弄表現，是她的拿手絕活。
此外，她的衣服刻意地利用剪裁與縫織技術，達到巧妙改變人體曲線的效果，例如誇張臀部以纖細腰線、改變服飾比例等，都讓她的服裝擁有神奇的魅力。
在展場播放的影片中，衛斯特伍說：「我希望別人認為穿上這些衣服的女人是美麗的，而不是只看到衣服的牌子。」她追求女性美感卻又強調自由奔放不拘束的原則，正是延續自年輕草創品牌時秉持的龐克血液；害怕一切「所謂的正常」、堅持表現特立獨行的自我意識，這樣的訊息，強烈地從這些裙擺、馬甲和大禮帽中奔流出來。
一般消費者看著這些衣服，總是有點期待又怕受傷害，若是將品牌拿掉，你還敢穿著這些「奇裝異服」走上大街嗎？
想想薇薇安的精神吧！
【2005/10/02 經濟日報】
台北正吹起一股薇薇安熱。日前北美館的大廳鋪起神秘的黑色舞台與地毯，背板上印的是一串美麗又俏皮黃金字體：Vivienne West-wood。
在這位龐克教母設計師來台開展的歡迎酒會上，一向氣味保守而斯文的美術館，搖身一變為時尚party的會場、流行世界的麥加，摩登入時的男男女女在擁擠的會場中，專注地「看」衣服。
之後，接連去了二次，不太一樣的參觀者，人潮卻一樣多。到底Vivienne Westwood 有何魅力
有人批評衛斯特伍設計的服裝「不實穿」。從展覽內容來看，的確覺得她的衣服，某種層次上更接近藝術品。
我特別喜歡「泥土情懷」系列，從少數民族的文化中擷取靈感，在這一系列1982年秋冬的設計中，她使用泥漿色調的擦車用布，以及許多毛氈料做成的多層次裙子，組合成樸素卻又怪奇的系列服裝；「鄉村風」則是英國傳統格紋與毛料的組合變化，典雅中又流露些玩笑滑稽的趣味。
經常從電影中獲得靈感的衛斯特伍，每一系列的服裝都有獨特的角色個性，這正是她的一大設計魅力；各種材質和歷史素材的玩弄表現，是她的拿手絕活。
此外，她的衣服刻意地利用剪裁與縫織技術，達到巧妙改變人體曲線的效果，例如誇張臀部以纖細腰線、改變服飾比例等，都讓她的服裝擁有神奇的魅力。
在展場播放的影片中，衛斯特伍說：「我希望別人認為穿上這些衣服的女人是美麗的，而不是只看到衣服的牌子。」她追求女性美感卻又強調自由奔放不拘束的原則，正是延續自年輕草創品牌時秉持的龐克血液；害怕一切「所謂的正常」、堅持表現特立獨行的自我意識，這樣的訊息，強烈地從這些裙擺、馬甲和大禮帽中奔流出來。
一般消費者看著這些衣服，總是有點期待又怕受傷害，若是將品牌拿掉，你還敢穿著這些「奇裝異服」走上大街嗎？
想想薇薇安的精神吧！
【2005/10/02 經濟日報】
擘畫企業電子化策略藍圖
■ 吳國雄（作者是中國生產力中心電子化事業群總監）
大多數企業高階主管對發展企業的電子化策略，均感陌生與困難。主要原因在於資訊科技並非一般企業高階主管專擅的領域；而且，資訊科技相關技術與解決方案推陳出新的速度極快，加上如何將電子化技術與企業的營運策略有效結合，更是一門以往少見的學問。因此，很多企業主及高階主管會迷失在電子化服務業者掛在嘴邊的技術名詞，或媒體的誇大報導中，從而做出無效益的電子化策略。
每當筆者到受輔導廠商洽談企業導入電子化計畫時，總是會問企業高階主管一件事：「貴公司的電子化策略是什麼？」幾乎所有的高階主管都會回答：「電子化策略是什麼？有需要嗎？」
為何我一直強調「電子化」，而不談「電腦化」呢？原因就在於「電子化」與「電腦化」對於企業而言，有相當大的策略差異。「企業電腦化」策略，主要以強化企業單體部門的效率化為主，但是以現今企業所面臨的競爭環境而言，企業單體部門的效率化已是必要基礎，無法造就競爭優勢。而「企業電子化」強調企業之間的效率化，無論對供應端或是客戶端的電子化，所牽涉的層面與複雜程度，大幅超越企業單體部門進行改造的困難程度，因此更凸顯企業電子化策略的重要性。
歸納全球企業電子化的經驗，實際進行企業電子化時，必須全盤考量以下四個層面：
1.企業建立優勢的營運模式規劃：首先必須思考的是在當前的產業環境下，企業目前的獲利模式未來需如何改變？企業經營者提出明確的企業未來獲利模式，並且進行宣導以建立企業整體共識，再據此規劃出企業ｅ化策略，是跨出成功的第一步。
2.擬定ｅ化策略與流程再造：企業資源有限，因此必須先了解企業獲利模式的走向，分析企業流程現況及企業的競爭優勢，決定那些流程必須變革，那些流程要保留，在變與不變中找到平衡點，保持適當的彈性與整合，進行企業流程再造。在完成企業流程再造後，規劃ｅ化的工具與導入的階段性，以配合企業獲利模式的發展變動。
3.資訊流與系統架構：企業電子化的核心工程，在於利用資訊技術、基礎建設與各種解決方案，來處理存在於商業流程中多而複雜的資訊流，因此，必須有能力掌握相關議題與知識，包括：如何進行導入企業資源規劃(ERP)；如何配合企業生產與採購所需，導入與運用供應鏈管理(SCM)；如何搭配客戶的價值需求，建置顧客關係管理系統(CRM)；企業工程圖面版次的有效管理，與客戶售後服務資訊如何連結與運用；如何規劃與執行知識管理系統的導入與規劃在企業內部與外部客戶的應用等。
4.決策機制：企業電子化特別強調與重視企業獲利模式策略規劃與企業營運流程再造，主要原因在於透過ｅ化工具的運用，使得企業能夠「提前參與、及早規劃、即時回饋、正確反應」；因此，藉由ｅ化工具的輔助，即時所蒐集的資訊，如何歸納整理出各種有效的管理數據，作為決策分析的參考，是企業e化最後能否成功的重要關鍵。
企業電子化》目標清楚 勿盲目投資
企業推動電子化，策略目標必須清楚，不能盲目投資。因此，規劃電子化策略藍圖，應衡量電子化所能產生的預期效益與策略目標是否一致。
以下歸納出企業電子化的七大效益，企業高階主管可以藉以檢視現有或心中的電子化策略藍圖，以及產出的效益，是否符合推動電子化的目標。
1.快速回應市場需求，提高客戶滿意度。
2.減少人為疏失。
3.減少生產與直接人力成本，提高企業整體品質。
4.降低庫存，提升存貨周轉率。
5.降低營運管理成本。
6.營運流程資訊透明，即時反應市場與營運現況，作出正確決策。
7.提升企業形象。
企業導入電子化固然效益可期，但錯誤的策略規劃與執行，潛藏著風險。因此，就財務管理的層面而言，除了應該以新觀點來看待企業ｅ化的各種財務考量、協助調整企業經營模式、找出適當的績效衡量指標外，也應該客觀衡量電子化的潛在風險。
企業若想規避這些風險，最好的解決之道就是：與價值鏈上的所有合作夥伴，在每個環節中都發展出密不可分、彼此信任的關係。因為唯有透過信任，才能建立所有企業間電子化關係的基礎。
所謂的信任關係，就是做到：
1.客戶與企業夥伴都信任電子化企業流程。
2.在不刺探客戶隱私、也不會未經授權就任意將資料外洩的前提下，充分運用客戶資訊，以鞏固和客戶間的關係。
3.在另闢通路的同時，尊重供應商與合作夥伴的智慧財產權。
4.防範駭客入侵，以維護公司的品牌口碑與聲譽。
最後，特別要提出的是，推動企業電子化，經理人仍必須做好財務層面的成本效益評估，進行相關的規劃與評估作業時，應把握以下重點：
1.從生產到管理及財務，都應全面改善流程。
2.在不影響能量下減低成本。
3.擴大資產配置，使股東價值極大化。
4.將技術的槓桿效果發揮到極致。
5.不斷為成長及創新創造出機會及心智模式。
掌握以上重點，經理人方能進而從最終的盈餘數字及現金流量，判斷電子化績效，以作為評估ｅ化成功與否的見證。
企業電子化》從四層面考量
企業推行e化，首先應從四個考量層面開始。具備資訊科技的基礎知識固然有其重要性，但是在整個策略形成的過程中，企業經營方向的掌握與產業情勢的判斷，才是牽動企業電子化策略正確性與適用性的關鍵。因此，擬定相關策略時，許多既有的企業經營管理分析方法仍是相當重要的工具。
有學者指出「企業經營是邏輯加上常識」，筆者建議，經理人可以在原有的策略思考架構上，配合採用「市場導向的邏輯加上企業經營的常識」，作為擬定企業電子化策略的出發點，尋找未能滿足客戶的價值需求項目，據此重新思考營運流程是否可能重新排序或重新整合，對於組織功能重新定位、重新分派與定量，另加上資訊科技與電子化工具等考量，即可建構出適當的企業電子化策略藍圖。
何謂「市場導向的邏輯」？筆者的輔導步驟如下：
步驟一：運用傳統企業經營管理工具5W1H：「為什麼要改變？」、「要改變什麼？」、「如何改變？」、「誰要執行什麼改變？」、「要如何衡量改變？」找出「市場邏輯」。運用5W1H尋找市場邏輯的過程中，很容易找出一堆企業營運現況的問題。
步驟二：運用因果分析工具進行問題現象的收斂。透過因果分析工具的輔助，可建立步驟一所找出來的一堆企業營運現況問題的關聯性，並且收斂出少數幾個的關鍵核心問題。
步驟三：衝突分析。企業的關鍵核心問題會導致何種衝突？衝突的雙方是誰？衝突的原因為何？某一項關鍵核心問題，必然對應到衝突的兩個對象，在衝突分析的過程中，輔導顧問分別協助衝突的雙方說明現況做法的因素，經由現況做法因素探討的過程，重新確認雙方的真實需求，即可發掘不同的營運模式。
除了限制理論的分析手法，另一項著重在競爭策略分析的工具———五力分析，也相當適合用來發展企業電子化策略。
所謂五力分析，是指企業在產業中的競爭能力，會受到以下五個結構性力量所影響，分別是：
1.現有廠商的對抗力量：從產業市場內現有廠商數量的多寡，可以看出該產業的競爭態勢。廠商數量的多寡，與產品差異性、投資報酬率與競爭障礙息息相關。
2.潛在加入者的威脅力量：一個產業會有多少的潛在競爭者，受到以下因素的交互影響，包括：規模經濟、政府政策、產品技術的獨特性、學習經驗曲線、現有廠商的主導性、爭取行銷路線的代價等。
3.替代品或替代勞務的威脅力量：一個產業市場的產品，如果有許多產品可以取代，產業的競爭就愈強烈。
4.供應商的議價能力：供應商議價能力的高低，同樣影響到企業的競爭力。
5.購買者的議價能力：購買者的議價能力也同樣左右著廠商的競爭能力。
現實中不乏許多未蒙其利、反受其害的e化導入實例，唯有清楚掌握內外在環境、企業本身的利基與需求所在，才是擘畫成功的電子化策略的基礎。
企業電子化》流程應化繁為簡
電子化趨勢創造了數位經濟的全新競爭規則，企業經理人必須持續掌握全球企業電子化的現況與發展態勢，才能在新世紀勝出。因此，建構企業電子化策略，管理者不僅應該考量價值鏈與全球運籌管理等構面，更應該審慎解析企業內部流程，以找出電子化的關鍵切入點。
進行企業流程再造，最重要的一件事，是必須規劃建構出從客戶端到供應端整體價值鏈的最佳化流程。但面對所有企業流程，不可能一步登天，將所有的企業流程全部電子化，應化繁為簡，先針對電子化後能為顧客創造最多價值的流程著手，經過審慎的評估，方可確保企業的改善焦點集中於正確的流程上，有助於經營資源的優先順序分配。
筆者建議，應該檢選最具改造價值的關鍵流程進行電子化，至於企業應如何找出關鍵流程，以下幾個評估標準可供參考：
1.影響公司未來事業經營成敗的關鍵流程。
2.內、外部顧客經常抱怨或認為有問題的流程。
3.改變容易而且初期成效較顯著的流程。
4.對創新客戶價值或降低成本能夠產生效果的流程。
5.有助於加快企業反應速度的流程。
整體而言，推動企業電子化應該具備完整的架構，從設計研發、生產製造、銷售物流到售後服務等流程的電子化，皆需有全方位思考的理念，不能單單從特定局部流程的最佳化著手。最好採取「整體規劃、分段實施」的方法。此外，不同產業進行企業電子化，所著重的核心價值流程也應該有所不同，所以，不同產業、甚至相同產業不同的公司，規劃導入的流程順序也會不同。
此外，光從資訊技術的角度進行導入，並不能確保企業電子化的成功，因此，企業發展電子化策略時應注意以下四點教戰守則：
1.重視組織變革管理。
2.整體設計，分階段導入。
3.策略方向明確，配合資源充足。
4.注意管理水平的一致性。
【2005/10/02 經濟日報】
大多數企業高階主管對發展企業的電子化策略，均感陌生與困難。主要原因在於資訊科技並非一般企業高階主管專擅的領域；而且，資訊科技相關技術與解決方案推陳出新的速度極快，加上如何將電子化技術與企業的營運策略有效結合，更是一門以往少見的學問。因此，很多企業主及高階主管會迷失在電子化服務業者掛在嘴邊的技術名詞，或媒體的誇大報導中，從而做出無效益的電子化策略。
每當筆者到受輔導廠商洽談企業導入電子化計畫時，總是會問企業高階主管一件事：「貴公司的電子化策略是什麼？」幾乎所有的高階主管都會回答：「電子化策略是什麼？有需要嗎？」
為何我一直強調「電子化」，而不談「電腦化」呢？原因就在於「電子化」與「電腦化」對於企業而言，有相當大的策略差異。「企業電腦化」策略，主要以強化企業單體部門的效率化為主，但是以現今企業所面臨的競爭環境而言，企業單體部門的效率化已是必要基礎，無法造就競爭優勢。而「企業電子化」強調企業之間的效率化，無論對供應端或是客戶端的電子化，所牽涉的層面與複雜程度，大幅超越企業單體部門進行改造的困難程度，因此更凸顯企業電子化策略的重要性。
歸納全球企業電子化的經驗，實際進行企業電子化時，必須全盤考量以下四個層面：
1.企業建立優勢的營運模式規劃：首先必須思考的是在當前的產業環境下，企業目前的獲利模式未來需如何改變？企業經營者提出明確的企業未來獲利模式，並且進行宣導以建立企業整體共識，再據此規劃出企業ｅ化策略，是跨出成功的第一步。
2.擬定ｅ化策略與流程再造：企業資源有限，因此必須先了解企業獲利模式的走向，分析企業流程現況及企業的競爭優勢，決定那些流程必須變革，那些流程要保留，在變與不變中找到平衡點，保持適當的彈性與整合，進行企業流程再造。在完成企業流程再造後，規劃ｅ化的工具與導入的階段性，以配合企業獲利模式的發展變動。
3.資訊流與系統架構：企業電子化的核心工程，在於利用資訊技術、基礎建設與各種解決方案，來處理存在於商業流程中多而複雜的資訊流，因此，必須有能力掌握相關議題與知識，包括：如何進行導入企業資源規劃(ERP)；如何配合企業生產與採購所需，導入與運用供應鏈管理(SCM)；如何搭配客戶的價值需求，建置顧客關係管理系統(CRM)；企業工程圖面版次的有效管理，與客戶售後服務資訊如何連結與運用；如何規劃與執行知識管理系統的導入與規劃在企業內部與外部客戶的應用等。
4.決策機制：企業電子化特別強調與重視企業獲利模式策略規劃與企業營運流程再造，主要原因在於透過ｅ化工具的運用，使得企業能夠「提前參與、及早規劃、即時回饋、正確反應」；因此，藉由ｅ化工具的輔助，即時所蒐集的資訊，如何歸納整理出各種有效的管理數據，作為決策分析的參考，是企業e化最後能否成功的重要關鍵。
企業電子化》目標清楚 勿盲目投資
企業推動電子化，策略目標必須清楚，不能盲目投資。因此，規劃電子化策略藍圖，應衡量電子化所能產生的預期效益與策略目標是否一致。
以下歸納出企業電子化的七大效益，企業高階主管可以藉以檢視現有或心中的電子化策略藍圖，以及產出的效益，是否符合推動電子化的目標。
1.快速回應市場需求，提高客戶滿意度。
2.減少人為疏失。
3.減少生產與直接人力成本，提高企業整體品質。
4.降低庫存，提升存貨周轉率。
5.降低營運管理成本。
6.營運流程資訊透明，即時反應市場與營運現況，作出正確決策。
7.提升企業形象。
企業導入電子化固然效益可期，但錯誤的策略規劃與執行，潛藏著風險。因此，就財務管理的層面而言，除了應該以新觀點來看待企業ｅ化的各種財務考量、協助調整企業經營模式、找出適當的績效衡量指標外，也應該客觀衡量電子化的潛在風險。
企業若想規避這些風險，最好的解決之道就是：與價值鏈上的所有合作夥伴，在每個環節中都發展出密不可分、彼此信任的關係。因為唯有透過信任，才能建立所有企業間電子化關係的基礎。
所謂的信任關係，就是做到：
1.客戶與企業夥伴都信任電子化企業流程。
2.在不刺探客戶隱私、也不會未經授權就任意將資料外洩的前提下，充分運用客戶資訊，以鞏固和客戶間的關係。
3.在另闢通路的同時，尊重供應商與合作夥伴的智慧財產權。
4.防範駭客入侵，以維護公司的品牌口碑與聲譽。
最後，特別要提出的是，推動企業電子化，經理人仍必須做好財務層面的成本效益評估，進行相關的規劃與評估作業時，應把握以下重點：
1.從生產到管理及財務，都應全面改善流程。
2.在不影響能量下減低成本。
3.擴大資產配置，使股東價值極大化。
4.將技術的槓桿效果發揮到極致。
5.不斷為成長及創新創造出機會及心智模式。
掌握以上重點，經理人方能進而從最終的盈餘數字及現金流量，判斷電子化績效，以作為評估ｅ化成功與否的見證。
企業電子化》從四層面考量
企業推行e化，首先應從四個考量層面開始。具備資訊科技的基礎知識固然有其重要性，但是在整個策略形成的過程中，企業經營方向的掌握與產業情勢的判斷，才是牽動企業電子化策略正確性與適用性的關鍵。因此，擬定相關策略時，許多既有的企業經營管理分析方法仍是相當重要的工具。
有學者指出「企業經營是邏輯加上常識」，筆者建議，經理人可以在原有的策略思考架構上，配合採用「市場導向的邏輯加上企業經營的常識」，作為擬定企業電子化策略的出發點，尋找未能滿足客戶的價值需求項目，據此重新思考營運流程是否可能重新排序或重新整合，對於組織功能重新定位、重新分派與定量，另加上資訊科技與電子化工具等考量，即可建構出適當的企業電子化策略藍圖。
何謂「市場導向的邏輯」？筆者的輔導步驟如下：
步驟一：運用傳統企業經營管理工具5W1H：「為什麼要改變？」、「要改變什麼？」、「如何改變？」、「誰要執行什麼改變？」、「要如何衡量改變？」找出「市場邏輯」。運用5W1H尋找市場邏輯的過程中，很容易找出一堆企業營運現況的問題。
步驟二：運用因果分析工具進行問題現象的收斂。透過因果分析工具的輔助，可建立步驟一所找出來的一堆企業營運現況問題的關聯性，並且收斂出少數幾個的關鍵核心問題。
步驟三：衝突分析。企業的關鍵核心問題會導致何種衝突？衝突的雙方是誰？衝突的原因為何？某一項關鍵核心問題，必然對應到衝突的兩個對象，在衝突分析的過程中，輔導顧問分別協助衝突的雙方說明現況做法的因素，經由現況做法因素探討的過程，重新確認雙方的真實需求，即可發掘不同的營運模式。
除了限制理論的分析手法，另一項著重在競爭策略分析的工具———五力分析，也相當適合用來發展企業電子化策略。
所謂五力分析，是指企業在產業中的競爭能力，會受到以下五個結構性力量所影響，分別是：
1.現有廠商的對抗力量：從產業市場內現有廠商數量的多寡，可以看出該產業的競爭態勢。廠商數量的多寡，與產品差異性、投資報酬率與競爭障礙息息相關。
2.潛在加入者的威脅力量：一個產業會有多少的潛在競爭者，受到以下因素的交互影響，包括：規模經濟、政府政策、產品技術的獨特性、學習經驗曲線、現有廠商的主導性、爭取行銷路線的代價等。
3.替代品或替代勞務的威脅力量：一個產業市場的產品，如果有許多產品可以取代，產業的競爭就愈強烈。
4.供應商的議價能力：供應商議價能力的高低，同樣影響到企業的競爭力。
5.購買者的議價能力：購買者的議價能力也同樣左右著廠商的競爭能力。
現實中不乏許多未蒙其利、反受其害的e化導入實例，唯有清楚掌握內外在環境、企業本身的利基與需求所在，才是擘畫成功的電子化策略的基礎。
企業電子化》流程應化繁為簡
電子化趨勢創造了數位經濟的全新競爭規則，企業經理人必須持續掌握全球企業電子化的現況與發展態勢，才能在新世紀勝出。因此，建構企業電子化策略，管理者不僅應該考量價值鏈與全球運籌管理等構面，更應該審慎解析企業內部流程，以找出電子化的關鍵切入點。
進行企業流程再造，最重要的一件事，是必須規劃建構出從客戶端到供應端整體價值鏈的最佳化流程。但面對所有企業流程，不可能一步登天，將所有的企業流程全部電子化，應化繁為簡，先針對電子化後能為顧客創造最多價值的流程著手，經過審慎的評估，方可確保企業的改善焦點集中於正確的流程上，有助於經營資源的優先順序分配。
筆者建議，應該檢選最具改造價值的關鍵流程進行電子化，至於企業應如何找出關鍵流程，以下幾個評估標準可供參考：
1.影響公司未來事業經營成敗的關鍵流程。
2.內、外部顧客經常抱怨或認為有問題的流程。
3.改變容易而且初期成效較顯著的流程。
4.對創新客戶價值或降低成本能夠產生效果的流程。
5.有助於加快企業反應速度的流程。
整體而言，推動企業電子化應該具備完整的架構，從設計研發、生產製造、銷售物流到售後服務等流程的電子化，皆需有全方位思考的理念，不能單單從特定局部流程的最佳化著手。最好採取「整體規劃、分段實施」的方法。此外，不同產業進行企業電子化，所著重的核心價值流程也應該有所不同，所以，不同產業、甚至相同產業不同的公司，規劃導入的流程順序也會不同。
此外，光從資訊技術的角度進行導入，並不能確保企業電子化的成功，因此，企業發展電子化策略時應注意以下四點教戰守則：
1.重視組織變革管理。
2.整體設計，分階段導入。
3.策略方向明確，配合資源充足。
4.注意管理水平的一致性。
【2005/10/02 經濟日報】
張寶誠專欄》終身學習
■ 作者是中國生產力中心總經理
社會上存在有各種不同設立主題與功能的組織，一旦邁向學習型社會後，所有組織都將成為學習型組織。在此之前，政府也正計劃性地推展各類型的學習型組織，以奠定邁向學習型社會的基礎。
學習型社會的發展
針對如何促進學習型社會的發展，筆者提出幾項建議：
多元化的學習管道：學習型社會的發展仰賴終身學習教育活動的蓬勃，從學前兒童一直到高齡長者，形成連續不間斷的教育過程。橫的方面，包含正規、非正規及非正式的教育活動；縱的方面，涵蓋家庭、學校、社會等三種教育活動；就學習主體而言，社會上的每個人隨時隨地均可學習。
多元學習管道與充實的機會，是學習型社會必備的要素，若缺乏學習的途徑一切將淪為空談，因此，必須密切連結公部門、民間企業、社會團體與家庭、學校、社區，形成綿密而多元的學習網絡。
明確的終身學習法令與政策：法制具有強制性與約束力，為施政依據、行動準則，如能透過法制連貫政策，更能夠行之久遠。放眼世界，美國1976年頒布終身學習法，日本1990年訂頒佈終身學習振興法。我國政府為建立終身教育法制基礎，鼓勵終身學習，推動終身教育，增進學習機會，提升國民素質，也於2002年6月26日公布終身學習法，法令中明定各級主管機關應整體規劃終身學習政策、計畫及活動，協調、統整並督導所轄或所屬終身學習機構，辦理終身學習活動，以提供系統化、多元化的學習機會。同時，各級地方政府應結合民間非營利機構、組織及團體，並依該地區既有各類終身學習活動，研擬終身學習整體計畫；各級各類學校在學習活動中，應培養學生終身學習的理念、態度、能力及方法，並建立其終身學習的習慣……。
透過政策的宣示，建立明確的方向與目標，修定配合法規，統合學習管道，籌措推動資源，是驅動學習型社會發展有力的推手。
積極培訓政策執行網絡：政策與法令的推動有賴執行單位的落實，公部門、民間團體與企業、培訓機構、大專院校、社教文化機構等，這些網絡形成一種網絡結構形態，如果各單位皆能重視相助，以積極有效的作為推動、辦理終身學習活動，當是發展學習型社會強有力的利基。
歸納言之，從個人、組織到社會，持續不斷學習的觀念，是一切進步的根源，如果每個人都能夠「重新」、「從心」學習，就能持續成長、進步，進而讓組織與社會產生改變的力量。始於學習，終於學習，期盼諸位企業先進與讀者，勿忘學習。
【2005/10/02 經濟日報】
社會上存在有各種不同設立主題與功能的組織，一旦邁向學習型社會後，所有組織都將成為學習型組織。在此之前，政府也正計劃性地推展各類型的學習型組織，以奠定邁向學習型社會的基礎。
學習型社會的發展
針對如何促進學習型社會的發展，筆者提出幾項建議：
多元化的學習管道：學習型社會的發展仰賴終身學習教育活動的蓬勃，從學前兒童一直到高齡長者，形成連續不間斷的教育過程。橫的方面，包含正規、非正規及非正式的教育活動；縱的方面，涵蓋家庭、學校、社會等三種教育活動；就學習主體而言，社會上的每個人隨時隨地均可學習。
多元學習管道與充實的機會，是學習型社會必備的要素，若缺乏學習的途徑一切將淪為空談，因此，必須密切連結公部門、民間企業、社會團體與家庭、學校、社區，形成綿密而多元的學習網絡。
明確的終身學習法令與政策：法制具有強制性與約束力，為施政依據、行動準則，如能透過法制連貫政策，更能夠行之久遠。放眼世界，美國1976年頒布終身學習法，日本1990年訂頒佈終身學習振興法。我國政府為建立終身教育法制基礎，鼓勵終身學習，推動終身教育，增進學習機會，提升國民素質，也於2002年6月26日公布終身學習法，法令中明定各級主管機關應整體規劃終身學習政策、計畫及活動，協調、統整並督導所轄或所屬終身學習機構，辦理終身學習活動，以提供系統化、多元化的學習機會。同時，各級地方政府應結合民間非營利機構、組織及團體，並依該地區既有各類終身學習活動，研擬終身學習整體計畫；各級各類學校在學習活動中，應培養學生終身學習的理念、態度、能力及方法，並建立其終身學習的習慣……。
透過政策的宣示，建立明確的方向與目標，修定配合法規，統合學習管道，籌措推動資源，是驅動學習型社會發展有力的推手。
積極培訓政策執行網絡：政策與法令的推動有賴執行單位的落實，公部門、民間團體與企業、培訓機構、大專院校、社教文化機構等，這些網絡形成一種網絡結構形態，如果各單位皆能重視相助，以積極有效的作為推動、辦理終身學習活動，當是發展學習型社會強有力的利基。
歸納言之，從個人、組織到社會，持續不斷學習的觀念，是一切進步的根源，如果每個人都能夠「重新」、「從心」學習，就能持續成長、進步，進而讓組織與社會產生改變的力量。始於學習，終於學習，期盼諸位企業先進與讀者，勿忘學習。
【2005/10/02 經濟日報】
看時事學英文》指桑罵槐
■ 朱文章
現代企業競爭激烈。據統計，全球每天有2,200家新企業開張，失敗率卻高達七成。企業生存發展取決於經營模式，像沃爾瑪百貨強化資訊管理，降低成本，把規模不能做大的對手淘汰出局；微軟提供免費軟體，夾殺羽翼未豐的競爭對手。
小企業也有反敗為勝的例子。鴻海規模還小的時候，經常在專利權方面，被國外連接器廠商控告。後來郭台銘乾脆養了律師團，專司各種投資與策略聯盟，並不斷申請專利，也不斷地控告別人侵犯專利。鴻海佈下密密麻麻的羅網，絕不讓步（zero tolerance ），競爭者動輒得咎，威脅因而化解不少。
例：" The judge has the reputation of having zero tolerance for drunk driving. Anyone convicted gets jail time." 「這個法官對酒駕最不通融，有人觸犯這條法律，他就把這個人送進大牢。」
高科技產業分秒必爭，廠商提出智財權告訴，目的不一定是爭取勝訴，而是藉由訴訟讓對手慢一步就贏了。因此「指桑罵槐」（make an example out of someone），以單一訴訟案件，來震懾同業的事時有所聞，以智財權埋設地雷的方式，迫使所有潛在對手知難而讓步。
寓貶於褒 損人不露骨
例：" The instructor was looking to make an example out of someone and unfortunately that cadet was it, probably through no fault of his own." 「教官正在找開刀的對象，那個軍校學生雖然不見得有錯，卻剛好倒楣碰上。」
指桑罵槐也是管理上的利器。當前跳槽、挖角風盛行，但關鍵人才投奔敵營，會嚴重衝擊企業。微軟狀告離職員工，並與Google大打官司，這種指桑罵槐的動作，其實也等於「殺雞儆猴」，讓現有員工打消蠢蠢欲動的心念。
例：" The boss lined the path with mines to try to make it difficult for the man to leave" 「老闆把離職的條件訂得很嚴苛，員工想隨時跳槽不太容易。」
"He wanted to set an example with him for others who might think of leaving." 「他有意找他開刀，好警告其他也想離職的人。」
指桑罵槐是以間接的手腕警示，和「潑婦罵街」差別很大。以前英文常以「漁婦」（a fishwife）譬喻粗魯不雅的女人，現較少用。現代人教養較好，損人的功力也比較高。言談之中，有許多人「寓貶於褒」（a backhanded compliment），乍聽之下，反應慢的人還聽不出弦外之音。
例：" She is acting like a fishwife. Someone should shut her up!" 「她像個罵街潑婦，找個人讓她住口！」
"Nice tie, when'd you get that one" 「好漂亮的領帶！你擁有它有好一陣了吧！」（某人打了一條過時的領帶，被人寓貶於褒，不露骨地嘲諷一下。）
語言能力可以透露人的教養，教養好的人不和人針鋒相對（you want to be tactful when dealing with people.）。在職場上，我們常說「對事不對人」（What I say is simply business, not personal.），但用心的人都聽得出，這也是一種指桑罵槐的方式。
委婉表達 易贏得善意
比指桑罵槐更厚道一點，也有存心不傷人的委婉說法，以下是個例子：「我擔心我們中間有人錯了，但是我不懂，錯的怎麼會是我。」（I fear that one of us is wrong, but I can not see how it is me.）這樣的話維持了自己的立場，也維護了對方的顏面，最容易贏得善意。
對絕大多數人來說，為含冤未白的事辯護，不容他人隨意指摘，或者「妄下斷言」（I resent the implication.），是極其自然的事，此舉旨在維繫自己的清白。
例：" I resent the implication in the editorial that all single mothers are on welfare." 「社論上說，單親媽媽都靠社會福利維生，我對這一點表示異議。」
"I resent the implication that teaching kids to pitch and maybe expanding their arsenal a little bit makes someone a "win at all costs" coach." 「教小孩打棒球，讓他們添購點配備，難道這就叫做『為了贏球不計一切代價』？我反對這樣的說法！」（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/10/02 經濟日報】
現代企業競爭激烈。據統計，全球每天有2,200家新企業開張，失敗率卻高達七成。企業生存發展取決於經營模式，像沃爾瑪百貨強化資訊管理，降低成本，把規模不能做大的對手淘汰出局；微軟提供免費軟體，夾殺羽翼未豐的競爭對手。
小企業也有反敗為勝的例子。鴻海規模還小的時候，經常在專利權方面，被國外連接器廠商控告。後來郭台銘乾脆養了律師團，專司各種投資與策略聯盟，並不斷申請專利，也不斷地控告別人侵犯專利。鴻海佈下密密麻麻的羅網，絕不讓步（zero tolerance ），競爭者動輒得咎，威脅因而化解不少。
例：" The judge has the reputation of having zero tolerance for drunk driving. Anyone convicted gets jail time." 「這個法官對酒駕最不通融，有人觸犯這條法律，他就把這個人送進大牢。」
高科技產業分秒必爭，廠商提出智財權告訴，目的不一定是爭取勝訴，而是藉由訴訟讓對手慢一步就贏了。因此「指桑罵槐」（make an example out of someone），以單一訴訟案件，來震懾同業的事時有所聞，以智財權埋設地雷的方式，迫使所有潛在對手知難而讓步。
寓貶於褒 損人不露骨
例：" The instructor was looking to make an example out of someone and unfortunately that cadet was it, probably through no fault of his own." 「教官正在找開刀的對象，那個軍校學生雖然不見得有錯，卻剛好倒楣碰上。」
指桑罵槐也是管理上的利器。當前跳槽、挖角風盛行，但關鍵人才投奔敵營，會嚴重衝擊企業。微軟狀告離職員工，並與Google大打官司，這種指桑罵槐的動作，其實也等於「殺雞儆猴」，讓現有員工打消蠢蠢欲動的心念。
例：" The boss lined the path with mines to try to make it difficult for the man to leave" 「老闆把離職的條件訂得很嚴苛，員工想隨時跳槽不太容易。」
"He wanted to set an example with him for others who might think of leaving." 「他有意找他開刀，好警告其他也想離職的人。」
指桑罵槐是以間接的手腕警示，和「潑婦罵街」差別很大。以前英文常以「漁婦」（a fishwife）譬喻粗魯不雅的女人，現較少用。現代人教養較好，損人的功力也比較高。言談之中，有許多人「寓貶於褒」（a backhanded compliment），乍聽之下，反應慢的人還聽不出弦外之音。
例：" She is acting like a fishwife. Someone should shut her up!" 「她像個罵街潑婦，找個人讓她住口！」
"Nice tie, when'd you get that one" 「好漂亮的領帶！你擁有它有好一陣了吧！」（某人打了一條過時的領帶，被人寓貶於褒，不露骨地嘲諷一下。）
語言能力可以透露人的教養，教養好的人不和人針鋒相對（you want to be tactful when dealing with people.）。在職場上，我們常說「對事不對人」（What I say is simply business, not personal.），但用心的人都聽得出，這也是一種指桑罵槐的方式。
委婉表達 易贏得善意
比指桑罵槐更厚道一點，也有存心不傷人的委婉說法，以下是個例子：「我擔心我們中間有人錯了，但是我不懂，錯的怎麼會是我。」（I fear that one of us is wrong, but I can not see how it is me.）這樣的話維持了自己的立場，也維護了對方的顏面，最容易贏得善意。
對絕大多數人來說，為含冤未白的事辯護，不容他人隨意指摘，或者「妄下斷言」（I resent the implication.），是極其自然的事，此舉旨在維繫自己的清白。
例：" I resent the implication in the editorial that all single mothers are on welfare." 「社論上說，單親媽媽都靠社會福利維生，我對這一點表示異議。」
"I resent the implication that teaching kids to pitch and maybe expanding their arsenal a little bit makes someone a "win at all costs" coach." 「教小孩打棒球，讓他們添購點配備，難道這就叫做『為了贏球不計一切代價』？我反對這樣的說法！」（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/10/02 經濟日報】
案例分析》讓客戶方便省錢一本萬利好生意
■ 朱博湧
在金融服務業中，資金如同製造業中的生產要素，可視為大宗物資，彼此間完全沒有差異。
冷戰結束後，通訊科技發達，相關法規鬆綁後，企業全球化蔚成風潮，創新更是金融服務業差異化的核心活動，如名列美國標準500百大的嘉信集團（Charles Schwab）的投資平台，就是商業模式創新的例子。
過去一般投資人買股票、基金、存款都必須透過不一樣的戶頭互相調度資金，還得負擔多次的手續費。現在嘉信提供了一個類似交換機的網路平台，有如一個基金的市集，各種基金如Fidelity、Vanguard 、Invesco等都掛在平台上，投資人只要登入，就可以在這個平台選擇所要的投資組合。
過去一般小客戶不能跟專業的理財諮詢專家交易，但現在透過這個投資交換機平台，就可以直接接到理財專員。嘉信在1989年推出的「電話下單」，1991年推出的「共同基金超級市場」等服務，都被業者仿效。
過去投資人買基金，付100美元只能買到95美元的基金，其中5元要作為銀行的手續費。但是，嘉信收取的手續費卻非常低廉，而且收取費用的對象是基金公司，而非一般消費者。
基金公司之所以願意負擔額外的手續費，主要是因為嘉信提供的交易平台，不但客戶數多，而且都是確實的買者。而且，這筆手續費數目，小於基金公司支付給銀行的手續費和廣告費用，花較少的錢，可以得到更多的潛在顧客，基金公司或顧問賺取的，其實是之後活用資金的報酬。
對顧客而言，嘉信的網路交換平台，不但省手續費，資金又可以靈活調動，所有投資都明列在單一報表上，各基金的績效和公司分析也都很公開，同時，還有免費的財務顧問服務，投資人何樂而不為？
從藍海策略的分析架構來看，嘉信理財去除了這個產業傳統上強調的超級營業員，也不需提供顧客投資建議；同時強化資訊平台，使其更完整；並增加「購買共同基金免手續費」這個誘因，為顧客篩選信用良好的理財諮詢專員。
嘉信理財創新的價值曲線，有效開創新需求，顧客也從最初吸引的有經驗投資人（自己決定投資標的與下單），擴及稍有經驗之投資人（購買共同基金產品），甚至是無經驗的投資人（使用理財諮詢專員服務）。這個獨特的投資平台，除了替顧客創造價值，成本亦大幅下降，也正因同時兼顧基金公司與投資人的需求，嘉信成為今日美國成長最快、最賺錢的折扣證券商。
【2005/10/02 經濟日報】
在金融服務業中，資金如同製造業中的生產要素，可視為大宗物資，彼此間完全沒有差異。
冷戰結束後，通訊科技發達，相關法規鬆綁後，企業全球化蔚成風潮，創新更是金融服務業差異化的核心活動，如名列美國標準500百大的嘉信集團（Charles Schwab）的投資平台，就是商業模式創新的例子。
過去一般投資人買股票、基金、存款都必須透過不一樣的戶頭互相調度資金，還得負擔多次的手續費。現在嘉信提供了一個類似交換機的網路平台，有如一個基金的市集，各種基金如Fidelity、Vanguard 、Invesco等都掛在平台上，投資人只要登入，就可以在這個平台選擇所要的投資組合。
過去一般小客戶不能跟專業的理財諮詢專家交易，但現在透過這個投資交換機平台，就可以直接接到理財專員。嘉信在1989年推出的「電話下單」，1991年推出的「共同基金超級市場」等服務，都被業者仿效。
過去投資人買基金，付100美元只能買到95美元的基金，其中5元要作為銀行的手續費。但是，嘉信收取的手續費卻非常低廉，而且收取費用的對象是基金公司，而非一般消費者。
基金公司之所以願意負擔額外的手續費，主要是因為嘉信提供的交易平台，不但客戶數多，而且都是確實的買者。而且，這筆手續費數目，小於基金公司支付給銀行的手續費和廣告費用，花較少的錢，可以得到更多的潛在顧客，基金公司或顧問賺取的，其實是之後活用資金的報酬。
對顧客而言，嘉信的網路交換平台，不但省手續費，資金又可以靈活調動，所有投資都明列在單一報表上，各基金的績效和公司分析也都很公開，同時，還有免費的財務顧問服務，投資人何樂而不為？
從藍海策略的分析架構來看，嘉信理財去除了這個產業傳統上強調的超級營業員，也不需提供顧客投資建議；同時強化資訊平台，使其更完整；並增加「購買共同基金免手續費」這個誘因，為顧客篩選信用良好的理財諮詢專員。
嘉信理財創新的價值曲線，有效開創新需求，顧客也從最初吸引的有經驗投資人（自己決定投資標的與下單），擴及稍有經驗之投資人（購買共同基金產品），甚至是無經驗的投資人（使用理財諮詢專員服務）。這個獨特的投資平台，除了替顧客創造價值，成本亦大幅下降，也正因同時兼顧基金公司與投資人的需求，嘉信成為今日美國成長最快、最賺錢的折扣證券商。
【2005/10/02 經濟日報】
創新價值 悠遊藍海
■ 朱博湧
台灣能否維持競爭力，創造下一個成長契機，與企業能不能持續創新有關。
由於生命周期較短，高科技產業能否持久，相當倚賴產品或商業模式的不斷創新。即使是產品生命周期比較長的傳統產業，也必須保持創新，創新的迫切壓力，是不分產業的。
三種模式 創造新需求
首先，創新的定義是：「把發明或發現的東西透過商業化活動，為消費者創造價值。」我們要先釐清，「發明」是無中生有，「發現」是原本就存在而無人知道。然而這兩者的產生，都不見得能對消費者產生價值，成本太高、過於昂貴可能是主要原因，例如鐳的發現，提煉非常昂貴，早期的積體電路及LCD面板亦然。
相對的，福特汽車的生產線革新，就是一種有價值的創新，讓汽車的製造成本降到很低、每個人都可以負擔。
創新有兩個特點：一、是一種發明或發現的後續活動，二、是一種商業活動，必須對顧客有價值。熊彼得（Schumpeter）定義「創新是創造一種不連續的過程」，即所謂的「破壞性的創造」，目的在以全新的產品打破產業均衡，讓原先進入者的競爭優勢無法延續，因而創造出新的機會。
例如捷運取代公車，就是一種破壞性創新。有些價值過去不存在，一旦突然出現了就會創造出很高的需求，因此創新會產生新的策略空間。
創新分為三種模式：商業模式創新、製程創新與產品創新。產業中最大的突破常常發生在商業模式的創新，而它不一定跟技術有關。
商業模式創新在於改變市場遊戲規則，使原本競爭者的優勢不再連續；透過創造需求、降低成本，提供消費者價值的活動。這與金偉燦及莫伯尼教授晚近所提的藍海策略，正好不謀而合。
創新，尤其是產生巨大價值的商業模式創新，在組織裡能否有系統化的產生？
一般對創新的認知與思維是錯誤的，常常認為創新是研發範疇、是科技的專屬，企業組織常認為自己是傳統產業，是政府部門，是金融服務，是零售業，不需要什麼創新；需要的只是執行力及不斷的改善。
全新思考 有錢大家賺
這種錯誤的觀點在台灣是很常見。不論是否創新，執行力是落實創新的必要條件，然而光有執行力及不斷改善是不夠的。
台灣在製造能力與表現上，沒有95分也有90分。然而5分到10分的改善，常似永無止境的一條路，結果所有業者不斷陷入無止境的惡性循環，無一人可倖免；即使僥倖存活，大概也體無完膚，毫無利潤可言。
如果沒有創造有效的新需求，大家在無法擴大的同一市場，即「紅海」中繼續你爭我奪，只會兩敗俱傷。只有真正從消費者需求角度，提供創新的價值，才能走出紅海，開創藍海。
然而，產業沒有永遠的藍海，潛在競爭者必然會模仿藍海策略者並進入角逐，市場遲早會由藍而紅。因此，藍海策略實質上是創新的組織文化，企業必須一直思考哪些是沒有競爭者或競爭者較少的空間，如何才是真正替顧客創造價值的活動，這才是企業得以成長，並可獲利的策略思維。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/02 經濟日報】
台灣能否維持競爭力，創造下一個成長契機，與企業能不能持續創新有關。
由於生命周期較短，高科技產業能否持久，相當倚賴產品或商業模式的不斷創新。即使是產品生命周期比較長的傳統產業，也必須保持創新，創新的迫切壓力，是不分產業的。
三種模式 創造新需求
首先，創新的定義是：「把發明或發現的東西透過商業化活動，為消費者創造價值。」我們要先釐清，「發明」是無中生有，「發現」是原本就存在而無人知道。然而這兩者的產生，都不見得能對消費者產生價值，成本太高、過於昂貴可能是主要原因，例如鐳的發現，提煉非常昂貴，早期的積體電路及LCD面板亦然。
相對的，福特汽車的生產線革新，就是一種有價值的創新，讓汽車的製造成本降到很低、每個人都可以負擔。
創新有兩個特點：一、是一種發明或發現的後續活動，二、是一種商業活動，必須對顧客有價值。熊彼得（Schumpeter）定義「創新是創造一種不連續的過程」，即所謂的「破壞性的創造」，目的在以全新的產品打破產業均衡，讓原先進入者的競爭優勢無法延續，因而創造出新的機會。
例如捷運取代公車，就是一種破壞性創新。有些價值過去不存在，一旦突然出現了就會創造出很高的需求，因此創新會產生新的策略空間。
創新分為三種模式：商業模式創新、製程創新與產品創新。產業中最大的突破常常發生在商業模式的創新，而它不一定跟技術有關。
商業模式創新在於改變市場遊戲規則，使原本競爭者的優勢不再連續；透過創造需求、降低成本，提供消費者價值的活動。這與金偉燦及莫伯尼教授晚近所提的藍海策略，正好不謀而合。
創新，尤其是產生巨大價值的商業模式創新，在組織裡能否有系統化的產生？
一般對創新的認知與思維是錯誤的，常常認為創新是研發範疇、是科技的專屬，企業組織常認為自己是傳統產業，是政府部門，是金融服務，是零售業，不需要什麼創新；需要的只是執行力及不斷的改善。
全新思考 有錢大家賺
這種錯誤的觀點在台灣是很常見。不論是否創新，執行力是落實創新的必要條件，然而光有執行力及不斷改善是不夠的。
台灣在製造能力與表現上，沒有95分也有90分。然而5分到10分的改善，常似永無止境的一條路，結果所有業者不斷陷入無止境的惡性循環，無一人可倖免；即使僥倖存活，大概也體無完膚，毫無利潤可言。
如果沒有創造有效的新需求，大家在無法擴大的同一市場，即「紅海」中繼續你爭我奪，只會兩敗俱傷。只有真正從消費者需求角度，提供創新的價值，才能走出紅海，開創藍海。
然而，產業沒有永遠的藍海，潛在競爭者必然會模仿藍海策略者並進入角逐，市場遲早會由藍而紅。因此，藍海策略實質上是創新的組織文化，企業必須一直思考哪些是沒有競爭者或競爭者較少的空間，如何才是真正替顧客創造價值的活動，這才是企業得以成長，並可獲利的策略思維。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/02 經濟日報】
大講堂》哈佛訓練決策 不妄下結論
■ 曹承礎
如果你是保力達的執行長，在爆發公司飲料被下毒的事件後，應該採取什麼危機處理行動？
今年台灣發生的蠻牛下毒事件，與1982年美國著名的止痛藥Tylenol下毒事件如出一轍。Tylenol 事件發生時，Johnson & Johnson 總裁波克的危機處理過程，已經成為哈佛商學院著名的研究個案。
哈佛的企管訓練以真實的個案為背景，透過各種不同面向的探討，及節奏均勻、脈絡清晰的分析，開放且不預設立場的個案結論，讓每個學員至少都經過300個以上的完整個案研究訓練。
今年8月哈佛商學院首度為亞洲主要華語地區台灣、香港、大陸及新加坡的70位教授，舉辦為期十天的企管個案教學訓練，讓我們可更深入探究其中精髓。
這十天中，每位教授學員每天都要預習翌日要討論的幾個個案，早餐後有50分鐘的分組討論，在課堂中講師通常以一個饒富深思的主題問題切入，帶領學員進入熱烈的互動討論。
藉一連串環環相扣的問題，來自不同背景的學員從不同的分析觀點與角度作出回應， 從不同面向展示主題問題。在這過程當中，學員逐一探討各種不同想法，引用各種不同理論、原則、架構，最後做成個案總結。
這裡要強調的是，真實的個案結果，並不是必然或唯一的結論。哈佛個案教學強調的是分析過程，而結論往往是開放的，有時甚至不揭露真實的個案結果，以避免不必要的誤導。
哈佛商學院期望透過兩年約300到500件的個案研究，讓每位學生面對真實世界的各種狀況時，都能靈活應用課堂上所學習的對各類個案，展現分析及解決問題的能力。雖然每個問題最終的真實結果不可預知，但完整的分析能力，及對問題作多面向充分思考，所提出的解決方案，其實用性是可預期的。
哈佛的個案教學方法不但重視個案內容，也重視個案教學的過程及方法，由受過訓練及有經驗的教授帶動學生之間的互動討論。 這樣的教學方法有何獨到之處？首先，學員有機會接觸到各種不同類型的個案，經過一段時日的訓練後逐漸形成系統性有效的思考模式。其次，由來自不同背景的學生提出的不同觀點及不同的分析模式， 加上在有經驗的講師、完備的訓練指引教材協助之下， 學員可發展一套從不同角度思考、分析、討論，避免「妄下結論」的決策模式。
哈佛商學院的教室有如真實商業世界的戰場———企業必須有作戰計畫，也必須有應變的彈性；必須有策略，也必須靈活，以掌握各種機會。（作者是台大EMBA執行長)
【2005/10/02 經濟日報】
如果你是保力達的執行長，在爆發公司飲料被下毒的事件後，應該採取什麼危機處理行動？
今年台灣發生的蠻牛下毒事件，與1982年美國著名的止痛藥Tylenol下毒事件如出一轍。Tylenol 事件發生時，Johnson & Johnson 總裁波克的危機處理過程，已經成為哈佛商學院著名的研究個案。
哈佛的企管訓練以真實的個案為背景，透過各種不同面向的探討，及節奏均勻、脈絡清晰的分析，開放且不預設立場的個案結論，讓每個學員至少都經過300個以上的完整個案研究訓練。
今年8月哈佛商學院首度為亞洲主要華語地區台灣、香港、大陸及新加坡的70位教授，舉辦為期十天的企管個案教學訓練，讓我們可更深入探究其中精髓。
這十天中，每位教授學員每天都要預習翌日要討論的幾個個案，早餐後有50分鐘的分組討論，在課堂中講師通常以一個饒富深思的主題問題切入，帶領學員進入熱烈的互動討論。
藉一連串環環相扣的問題，來自不同背景的學員從不同的分析觀點與角度作出回應， 從不同面向展示主題問題。在這過程當中，學員逐一探討各種不同想法，引用各種不同理論、原則、架構，最後做成個案總結。
這裡要強調的是，真實的個案結果，並不是必然或唯一的結論。哈佛個案教學強調的是分析過程，而結論往往是開放的，有時甚至不揭露真實的個案結果，以避免不必要的誤導。
哈佛商學院期望透過兩年約300到500件的個案研究，讓每位學生面對真實世界的各種狀況時，都能靈活應用課堂上所學習的對各類個案，展現分析及解決問題的能力。雖然每個問題最終的真實結果不可預知，但完整的分析能力，及對問題作多面向充分思考，所提出的解決方案，其實用性是可預期的。
哈佛的個案教學方法不但重視個案內容，也重視個案教學的過程及方法，由受過訓練及有經驗的教授帶動學生之間的互動討論。 這樣的教學方法有何獨到之處？首先，學員有機會接觸到各種不同類型的個案，經過一段時日的訓練後逐漸形成系統性有效的思考模式。其次，由來自不同背景的學生提出的不同觀點及不同的分析模式， 加上在有經驗的講師、完備的訓練指引教材協助之下， 學員可發展一套從不同角度思考、分析、討論，避免「妄下結論」的決策模式。
哈佛商學院的教室有如真實商業世界的戰場———企業必須有作戰計畫，也必須有應變的彈性；必須有策略，也必須靈活，以掌握各種機會。（作者是台大EMBA執行長)
【2005/10/02 經濟日報】
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