座談會》兩岸人才爭霸 無尾熊鬥老虎
■ 記者邱馨儀、何易霖／台北報導
兩岸人才進入無尾熊與老虎的爭霸賽？味全公司董事長魏應充昨（9）日以無尾熊形容台灣年輕人的「古意」與「水牛精神」，碰上大陸學子可與老虎性格相稱的「攻擊性」，這也明示兩岸職場走向全方位競爭的時代來臨。
半導體業代表力晶半導體董事長黃崇仁說得更直接，「很多台灣年輕人認為可以去搶大陸人的飯碗，那是不可能的！」與大陸菁英相較，黃崇仁建議台灣學子，先想想在台灣能做什麼，練好本事才有西進大陸的本錢。
經濟日報與政治大學、宏碁集團以及富蘭德諮詢公司昨天舉辦「兩岸財務長」系列座談會的第一場，主題是「兩岸職場達人換你做」。邀請魏應充與黃崇仁擔任與談人，本報總編輯游美月與政大金融系教授江永裕共同主持。
黃崇仁與魏應充都認為，兩岸人才競賽勢不可擋，國內學子應該厚植自己的核心職能，培養自己的國際觀，才能提高在這場競賽中勝出的機會。
會場中學生提出頗具創意的話題，請魏應充以動物形容兩岸年輕學子。魏應充經過一番思索後，以「無尾熊與老虎」來打比方，他說，若以人格特質劃分，台灣學生比較像「無尾熊」，大陸的學生比較像「老虎」，無尾熊很有台灣傳統的水牛精神，但是攻擊力道不足，老虎剛好是攻擊力很強的動物。
黃崇仁認為，大陸的人才競爭激烈程度甚於國內，每年光大學報考人數，就是台灣的80倍以上，加上名校名額少，可想而知，能脫穎而出的都是佼佼者。但每年還是有多北大、清華等名校學生，甘願擠進千人選一的政府基層工作，這就是大陸的就業市場，不像台灣人想像的那麼簡單容易。
魏應充認為，台灣學子比較憨厚，勤儉、打拚，在團隊中較為團結，和諧度較高，忠誠度以及品德操守，也是台灣學子的競爭優勢。有較多到企業學習的機會，也是大陸學生缺乏的地方。
黃崇仁勉勵學子，雖然台灣學生要搶大陸人的飯碗不容易，也不是完全沒有機會，不管世界怎麼變，只要有能力，就不怕競爭。
座談會》魏應充：先充實專業職能
■ 記者邱馨儀整理
頂新在國內是中小企業，1989年到大陸發展迄今，歷經十年發展期，逐步建立方便麵、飲料以及糕餅等事業。展望未來十年，頂新的定位是強化國際合作，透過與日本伊藤忠、朝日啤酒、TESCO以及日本全家等國際性集團合作，鎖定發展食品、流通、外食以及連鎖等新事業。
台灣屬海島型經濟，市場小，功能型事業部較普及；大陸屬大陸型經濟體，市場廣大，企業管理較多透過事業部組織進行，兩者對人才規格的需求也不同。
頂新目前派駐大陸的台籍幹部共310人，其中總經理75人。大陸市場大，常有「將在外，君命有所不受」的情況，台灣的母公司因此要充分授權，上位者只要抓住財務等重要項目即可，像財務長等職務，未來將是大陸市場中重要的人力需求。以頂新為例，我們事業部的執行長只管財務以及人力資源，剩下的生產、行銷等，都下放到各廠區總經理。
台灣學子進入職場，要先知道，要留在台灣就業，或到大陸發展，並先充實專業核心職能，如生產、行銷、人力資源、研發或財務等。如果你想到大陸發展，實務經驗就很重要，且因應兩岸市場以及國情不同，還應該增加法令、稅務等相關知識。
未來的人力市場中，台灣學子必須具備國際觀。兩岸都已經加世界貿易組織入（WTO），在開放的國際市場中，國內學子一定不能排斥瞭解大陸市場，知己知彼，才能百戰百勝。特別是想要到大陸發展，這點認知更必要，因為大陸是全球人力資源的戰場，台灣學子要面對的不僅是大陸人，還有美國與其他國家派到大陸的人才。
兩岸的年輕學子成長環境有很大差異，大陸的學生表現得比較功利，也比較崇尚現實主義；台灣的孩子比較「古意」，這點從兩岸學生辯論賽時，大陸一方的攻擊力以及言詞犀利度就可一目了然，所以台灣學生應該要求自己更主動積極。
座談會》黃崇仁：選擇喜歡的工作
■ 記者何易霖整理
在台灣能唸到一流大學的學生，出去找工作不會有太大問題，最重要的是，這份工作是不是適合你的性向？以及是不是你喜歡的？
我當年一開始唸的是物理，後來覺得與性向不合，於是改念醫科。醫學院畢業時，我有三條路可以走，第一從醫；第二做研究；第三改行。畢業前，我的指導教授建議我，做生意是條不錯的路，加上當時與教授共同研究出一種藥，替教授賺了不少錢，當下讓我意識到，做生意其實比唸書還好賺，「要當老闆管人，而不是當夥計讓老闆管」的意識，開始在我心中升起，也開啟了我未來踏入科技業的路。
力晶一開始是業界最小的DRAM廠，當年最強的都是日本廠，一路走來，力晶的確很辛苦。不過，時至今日，日本廠一家家退出，從當年的七家變成一家，力晶卻迎頭趕上，成為國際級大廠，靠的是膽識及毅力。
我要告訴大家，不管你今天唸什麼科系，工作經驗很重要，因為職場上很多東西是學校不會教的。也不是說，唸書完全無用，我仍然很慶幸當年曾經唸過物理系，當時建構的邏輯推理能力，為我之後經營事業帶來莫大幫助。
在座的各位能唸到一流學府，IQ可說在伯仲之間，未來的成就會有差異，關鍵在個性。如果你能多瞭解自己的性向，選擇合適的工作，就比較容易出頭；最不好的是，找了一份差事，卻不是自己喜歡的。
現在很多人說，大陸是個很大的市場，一股腦想去大陸工作，甚至把小孩往國外送，未來好與大陸人搶飯碗。在我看來，這並不可行。
我常說，台商看到的大陸，不是100%真實的大陸，當然台灣人要去大陸發展也不是沒機會，只不過，要以台灣為基礎，逐步邁過去，才是上策。如果你的根沒有留在台灣，一味地只想融入，甚至想跳過在台灣打基礎的過程，都行不通。
【2005/12/10 經濟日報】
2005年12月10日 星期六
新書快遞》領導菁英攻略
■ 台北訊
書名：下一個領導菁英
作者：唐娜‧布魯克斯、琳恩‧布魯克斯
出版：麥格羅．希爾
關於下一代領導人所應具備的技能、知識與行為，當今企業的「願望清單」是什麼？
這是一個普遍存在的現實：企業找不到它們需要的領導人。企業對領導人的需求激增，然而很多企業發現絕大多數資格符合的員工，仍未充分準備好領導統御能力 ，無法立刻上場面對企業每天都要面臨的挑戰。
本書所提供的權威資訊將能使你洞燭機先，了解當今企業最渴切需要什麼樣的領導人才。資深顧問唐娜與琳恩‧布魯克斯博士針對財星500大企業執行長、資深經營團隊、人資經理及團隊領導人進行深入調查與訪問，為你揭露下一代的領導力發展策略、最佳實務與創新想法。
本書列舉微軟、花旗集團、嬌生公司等頂尖企業，對他們的團隊一再強調與提倡的必要技能，描繪出一個能吸引這些企業注意的領導人圖像。 藉由專業的引導，你將探索成為下一代領導菁英的十個關鍵指標，並藉由書中提供的學習地圖，逐步獲得當前企業最迫切需要的領導技巧。
【2005/12/10 經濟日報】
書名：下一個領導菁英
作者：唐娜‧布魯克斯、琳恩‧布魯克斯
出版：麥格羅．希爾
關於下一代領導人所應具備的技能、知識與行為，當今企業的「願望清單」是什麼？
這是一個普遍存在的現實：企業找不到它們需要的領導人。企業對領導人的需求激增，然而很多企業發現絕大多數資格符合的員工，仍未充分準備好領導統御能力 ，無法立刻上場面對企業每天都要面臨的挑戰。
本書所提供的權威資訊將能使你洞燭機先，了解當今企業最渴切需要什麼樣的領導人才。資深顧問唐娜與琳恩‧布魯克斯博士針對財星500大企業執行長、資深經營團隊、人資經理及團隊領導人進行深入調查與訪問，為你揭露下一代的領導力發展策略、最佳實務與創新想法。
本書列舉微軟、花旗集團、嬌生公司等頂尖企業，對他們的團隊一再強調與提倡的必要技能，描繪出一個能吸引這些企業注意的領導人圖像。 藉由專業的引導，你將探索成為下一代領導菁英的十個關鍵指標，並藉由書中提供的學習地圖，逐步獲得當前企業最迫切需要的領導技巧。
【2005/12/10 經濟日報】
先睹為快》絕對成長優劣
■ 台北訊
書名：成長的賭局
作者：安德魯．坎貝爾
出版：天下雜誌
現在仍然有許多人提供這種錯覺，分析師、管理者、財經記者、管理顧問、學者，全都難辭其咎。他們疾呼：世上沒有所謂「成熟而成長衰退的事業」，只有「成熟而成長衰退的心態」，或是低成長是缺乏創新與創意的朕兆，只要管理者更有創意，只要投資更多創新，就能避免低成長。
有人鼓吹技術創新，有人倡導事業模式創新，兩者都是邁向更容易賺取利潤、成長的新經濟途徑。這種錯覺助長了網路熱潮，把許多企業經營團隊急速推向毀滅。
懂得揚棄這種錯覺，才是有真知灼見的企業家，例如IBM的葛斯納，不僅力斥華爾街分析師的謬見，更堅拒藉由發展或收購行動加速營收成長。另一個聰明的腦袋，是波克夏投資公司的領導者，也是謎樣般的股神巴菲特。他投資的標的向來是高品質產品和市場地位，而不是成長率。巴菲特曾經聲稱他不懂「新經濟」，所以不玩「新經濟」，因此，「新經濟」的錯覺也和他擦身而過，這真是投資人的大福氣。另一股明智的力量，是買回庫藏股的潮流，就連微軟的蓋玆也加入這個陣營，把現金還給股東，而不是用來跨入新事業領域。
隨著這些清醒明智的作為獲得理智的支持，企業將邁入務實的年代：管理者自在於經營管理長期低成長的事業；退休基金樂意投資這些提供優異可靠報酬率的公司；企業經營團隊不再覺得一定要有成長計畫；「落差分析」這類工具的影響力也將愈來愈不如「新事業交通號誌燈」。
在這個沒有錯覺的未來，仍會有許多成長的公司，有能力發展或收購新事業的經營團隊也不會減少，事實上，還會更多。
但是，這並不是因為有更多靠新事業成長的機會，而是因為學會了遊戲規則的管理者，更善於辨識及發展適合的機會。現在的管理者沈溺在一回合又一回合的狂熱活動，干擾了辨識最佳機會的能力。未來，管理者對於新事業將採取更慎思、更策略性的方法，不會再把金錢和經營管理的時間浪費在太多的新事業方案上，以致缺乏耐心及資源投入真正有前景的機會，他們只會投資值得關注的新事業，並對這些新事業提供應有的關注。
在務實的年代，管理者會更有耐性，更認知到，若沒有優秀管理者的領導，好的事業構想就無以成為好的事業構想，也會花更多時間檢視自己的價值優勢，考慮是否有足夠優勢可以超越競爭者的獨特能力及新事業的學習成本，並且更留意分心風險，當現有事業可能會吸收並使用絕大多數的多餘資源時，就會避免投資新事業計畫。
【2005/12/10 經濟日報】
書名：成長的賭局
作者：安德魯．坎貝爾
出版：天下雜誌
現在仍然有許多人提供這種錯覺，分析師、管理者、財經記者、管理顧問、學者，全都難辭其咎。他們疾呼：世上沒有所謂「成熟而成長衰退的事業」，只有「成熟而成長衰退的心態」，或是低成長是缺乏創新與創意的朕兆，只要管理者更有創意，只要投資更多創新，就能避免低成長。
有人鼓吹技術創新，有人倡導事業模式創新，兩者都是邁向更容易賺取利潤、成長的新經濟途徑。這種錯覺助長了網路熱潮，把許多企業經營團隊急速推向毀滅。
懂得揚棄這種錯覺，才是有真知灼見的企業家，例如IBM的葛斯納，不僅力斥華爾街分析師的謬見，更堅拒藉由發展或收購行動加速營收成長。另一個聰明的腦袋，是波克夏投資公司的領導者，也是謎樣般的股神巴菲特。他投資的標的向來是高品質產品和市場地位，而不是成長率。巴菲特曾經聲稱他不懂「新經濟」，所以不玩「新經濟」，因此，「新經濟」的錯覺也和他擦身而過，這真是投資人的大福氣。另一股明智的力量，是買回庫藏股的潮流，就連微軟的蓋玆也加入這個陣營，把現金還給股東，而不是用來跨入新事業領域。
隨著這些清醒明智的作為獲得理智的支持，企業將邁入務實的年代：管理者自在於經營管理長期低成長的事業；退休基金樂意投資這些提供優異可靠報酬率的公司；企業經營團隊不再覺得一定要有成長計畫；「落差分析」這類工具的影響力也將愈來愈不如「新事業交通號誌燈」。
在這個沒有錯覺的未來，仍會有許多成長的公司，有能力發展或收購新事業的經營團隊也不會減少，事實上，還會更多。
但是，這並不是因為有更多靠新事業成長的機會，而是因為學會了遊戲規則的管理者，更善於辨識及發展適合的機會。現在的管理者沈溺在一回合又一回合的狂熱活動，干擾了辨識最佳機會的能力。未來，管理者對於新事業將採取更慎思、更策略性的方法，不會再把金錢和經營管理的時間浪費在太多的新事業方案上，以致缺乏耐心及資源投入真正有前景的機會，他們只會投資值得關注的新事業，並對這些新事業提供應有的關注。
在務實的年代，管理者會更有耐性，更認知到，若沒有優秀管理者的領導，好的事業構想就無以成為好的事業構想，也會花更多時間檢視自己的價值優勢，考慮是否有足夠優勢可以超越競爭者的獨特能力及新事業的學習成本，並且更留意分心風險，當現有事業可能會吸收並使用絕大多數的多餘資源時，就會避免投資新事業計畫。
【2005/12/10 經濟日報】
好書導讀》想當執行長 先學會辨證思考
■ 朱文儀
書名：6堂課學會哈佛策略雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌朱文儀
企業組織宛如一個群星遍布的世界，充斥無數的資訊。如何在看似漫無章法、隨機零散的資料中，找出攸關的訊息，重新排列組合，使之成為有意義的決策指南，始終是經理人與管理學者努力的方向。
以哈佛為首的一群管理學者，堅信「商業智慧不可傳授」、「解決問題的關鍵，不在分析工具，而在於思考方法」，因此誕生了個案教學法。透過課堂上的討論辨證，個案提供學生一個絕佳的機會，去對自己以及他人的思想習性與人格特質，進行全面的評估。哈佛企研所深信，經過無數的個案洗禮，走出教室時，你不再是平凡的人，而是傑出的思想家；在面臨商業社會的嚴峻挑戰時，能夠更加的從容與自信。
本書有幾個特色。透過短篇小說的方式，在充斥財務報表與嚴肅學術用語的傳統個案堆中，加入了一匙文學的甘醇甜美。 其次，傳統個案教學法是依據個案撰寫者提供的所謂「教師手冊」，定出策略指引，易流於一家之言；本書則針對每一篇個案，邀請四位專家(包括企業經理人、管理學者、企管顧問)，提供角度互異的見解，令人有橫看成嶺側成峰的不同領悟。 最後，在看似隨性小品的六個故事裡，本書精準的涵蓋了策略這個領域半世紀以來最重要、也最百家爭鳴的幾個議題。
貫穿全書的，是策略管理上幾個重要觀念。一、策略往往面臨兩難與取捨，在多數情況下，不同的觀點與意見很難兼容並蓄。
二、沒有所謂的「最佳策略」。解決問題的方法，往往不只一種。
三、環境和組織、人三個因素共同影響策略選擇。人的問題尤其複雜，畢竟策略最終成功與否，相當程度取決於經理人的策略意圖與執行力。
時代華納美國線上總裁凱斯說過一句名言：「有時候我覺得自己像是在追逐一輛快速奔馳的汽車，沒有路牌指引方向。事實上，甚至沒有人告訴我們究竟應該跑在道路的左邊還是右邊。」或許，相較於成熟的經濟學領域，管理學仍在等待它的凱因斯與海耶克。但也正因如此，這個領域更充滿驚喜與吸引力。
（作者是台大商研所副教授， 本文為推薦序）
【2005/12/10 經濟日報】
書名：6堂課學會哈佛策略雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌朱文儀
企業組織宛如一個群星遍布的世界，充斥無數的資訊。如何在看似漫無章法、隨機零散的資料中，找出攸關的訊息，重新排列組合，使之成為有意義的決策指南，始終是經理人與管理學者努力的方向。
以哈佛為首的一群管理學者，堅信「商業智慧不可傳授」、「解決問題的關鍵，不在分析工具，而在於思考方法」，因此誕生了個案教學法。透過課堂上的討論辨證，個案提供學生一個絕佳的機會，去對自己以及他人的思想習性與人格特質，進行全面的評估。哈佛企研所深信，經過無數的個案洗禮，走出教室時，你不再是平凡的人，而是傑出的思想家；在面臨商業社會的嚴峻挑戰時，能夠更加的從容與自信。
本書有幾個特色。透過短篇小說的方式，在充斥財務報表與嚴肅學術用語的傳統個案堆中，加入了一匙文學的甘醇甜美。 其次，傳統個案教學法是依據個案撰寫者提供的所謂「教師手冊」，定出策略指引，易流於一家之言；本書則針對每一篇個案，邀請四位專家(包括企業經理人、管理學者、企管顧問)，提供角度互異的見解，令人有橫看成嶺側成峰的不同領悟。 最後，在看似隨性小品的六個故事裡，本書精準的涵蓋了策略這個領域半世紀以來最重要、也最百家爭鳴的幾個議題。
貫穿全書的，是策略管理上幾個重要觀念。一、策略往往面臨兩難與取捨，在多數情況下，不同的觀點與意見很難兼容並蓄。
二、沒有所謂的「最佳策略」。解決問題的方法，往往不只一種。
三、環境和組織、人三個因素共同影響策略選擇。人的問題尤其複雜，畢竟策略最終成功與否，相當程度取決於經理人的策略意圖與執行力。
時代華納美國線上總裁凱斯說過一句名言：「有時候我覺得自己像是在追逐一輛快速奔馳的汽車，沒有路牌指引方向。事實上，甚至沒有人告訴我們究竟應該跑在道路的左邊還是右邊。」或許，相較於成熟的經濟學領域，管理學仍在等待它的凱因斯與海耶克。但也正因如此，這個領域更充滿驚喜與吸引力。
（作者是台大商研所副教授， 本文為推薦序）
【2005/12/10 經濟日報】
好書導讀》關鍵決策——終結連鎖性錯誤
■ 台北訊
書名：關鍵決策———中斷摧毀企業的連鎖錯誤
作者：密特史戴德
出版：培生
恩隆案、水門事件、三哩島核電廠事件，以及大多數空難事件，有什麼共通點？簡單得很，如果沒有一連串未察覺的嚴重錯誤，這些事件是不可能發生的。不管是真正的災難、政治上的差錯、或是企業策略性失誤，如調查結果顯示，都是一整組的錯誤加在一起，才釀成災難。
企業組織有好幾種，一種以負面報導出現在報紙的頭版；一種是沒沒無聞；另一種卻以正面報導出現在頭版。這三種組織的差別，就在於他們如何「管理多重錯誤」（Managing Multiple Mistakes，或稱M）。
人為的災難都是一連串錯誤造成的，大多數事件中，我們若能找到「中斷連鎖錯誤」的方法，就能避免大災難的發生。大家都知道，在駕駛飛機、火車，運作核電廠與化學廠房，以及操作其他機械設備時，可能存有連續性的失誤，於是開始研究事情發生的原因，並透過發展流程、訓練相關人員、啟用安全體系，來減少意外事件，並在意外發生時把傷害減到最小。 但奇怪的是，卻沒有人想把這套流程搬到「企業經營」的領域中，拯救企業在營運或策略上的災難。
不屑一顧 錯失借鏡機會
恩隆、世界通訊以及大型復健醫療中心南方健診，都是眾所皆知的企業災難，恩隆案甚至可以歸類為重大經濟災難。這些災難不是單一錯誤決策或單一行動造成的。每個災難都來自於一張綿密交織的「錯誤網」，大家對它不屑一顧，或是在高風險、高報酬的賭局中刻意忽略它。
我寫這本書的目的，是探討如何避免像那些企業人士一樣，挖陷阱自己跳下去。各位可以從各種商業與非商業的情境設定中，從災難或意外發生前各種「不應行動而行動」或「應行動而未行動」的模式中學習，進而避免落入類似的陷阱或犯錯模式。這已經不是工廠現場的「改善」以及「六個標準差」等管理工具，而進入管理多重錯誤的「M」的境界，遍及公司各階層的營運。
這本書不談危機管理，也不談如何管理公共關係、災難受害者、律師，或是公司的利害關係人。要談的是紀律、文化，以及從他人經驗中學會如何藉由改善瑣事來避開意外、災難或危機。即使無法全面避免這種狀況，只要具備各類型危機的知識，還是可以洞燭機先，及早介入，把傷害減到最小。
我們可以從其他組織犯錯的模式及共通點學到很多東西，大多數組織明明坐擁最多的資訊，卻因為沒有好好評估自身風險而犯錯。面對自身的失敗，我們想要深入探討的好奇心不夠，以致失去學習的大好機會；看到別人失敗的紀錄，我們卻不屑一顧，任由大好機會流逝。我們之所以經常錯失從別人身上學習的機會，是因為我們誤以為「這些公司的情況和我們不同，沒什麼好學的。」
但事實絕非如此。許多研究顯示，在不同產業與情境下，意外發生的細節雖然有所不同，但發生前的犯錯模式，卻是如出一轍。學習的機會不一定都來自於經驗、所屬產業或相似的公司。 只要多付出一點努力，就能從不同的產業案例上學到更多，你會發現，這些案例在犯錯的行動與模式上，其實具有諸多相似點。一旦跳脫了原本認為正確（或錯誤）的做事方法，不再背負各種「假設」後，會更容易觀察到一些顯而易見的事實，而忽略原本讓你分心的枝微末節。
跳脫假設 專注核心業務
我們會從「錯誤發生的順序」切入，探討許多災難，以及差點成為災難的事件，看看當事人該在哪裡中斷連鎖錯誤，或者當事人曾在哪裡中斷了錯誤，成功把傷害減到最小。讓你注意到這些錯誤，依據當時已經出現的訊息，思考該如何採取不同的作法。
書中列出的錯誤，通常都是人為的。在許多事件中，連鎖錯誤是起因於機器設備的功能失常，這點大家事前都知道，卻未納入決策考量；其他事件中，因為企業者在設計系統或企業流程時，基於錯誤的假設，植入錯誤的因子。有時候的確會出現一些重大而無法控制的初始因子或促成因子，像是設備失效、氣候現象等。這些初始因子一旦存在，就必須納入決策考量，雖然它們原本都非人為所造成，卻是連鎖錯誤的一環，可能導致重大災害。當事者有機會選擇是否要有效介入。
過去，新聞報導的重大災難，你可能都是看過就算，並沒有太大興趣。建議你深入一點，多從中學習，然後再多花一點力氣思考自省，找出可以派上用場的東西其中包括：
‧我的組織是否有重大災難等著發生？
‧我們看得到先兆嗎？
‧能及早阻止它嗎？
‧我們有足夠的能力看到警訊，足夠的文化能「中斷連鎖」嗎？
‧是否已意識到，減少錯誤或阻止錯誤，有經濟上的意義？
從他人的錯誤中學習，為企業設想零失誤的成功，你的未來，可能全看你是否有能力這麼做。
【2005/12/10 經濟日報】
書名：關鍵決策———中斷摧毀企業的連鎖錯誤
作者：密特史戴德
出版：培生
恩隆案、水門事件、三哩島核電廠事件，以及大多數空難事件，有什麼共通點？簡單得很，如果沒有一連串未察覺的嚴重錯誤，這些事件是不可能發生的。不管是真正的災難、政治上的差錯、或是企業策略性失誤，如調查結果顯示，都是一整組的錯誤加在一起，才釀成災難。
企業組織有好幾種，一種以負面報導出現在報紙的頭版；一種是沒沒無聞；另一種卻以正面報導出現在頭版。這三種組織的差別，就在於他們如何「管理多重錯誤」（Managing Multiple Mistakes，或稱M）。
人為的災難都是一連串錯誤造成的，大多數事件中，我們若能找到「中斷連鎖錯誤」的方法，就能避免大災難的發生。大家都知道，在駕駛飛機、火車，運作核電廠與化學廠房，以及操作其他機械設備時，可能存有連續性的失誤，於是開始研究事情發生的原因，並透過發展流程、訓練相關人員、啟用安全體系，來減少意外事件，並在意外發生時把傷害減到最小。 但奇怪的是，卻沒有人想把這套流程搬到「企業經營」的領域中，拯救企業在營運或策略上的災難。
不屑一顧 錯失借鏡機會
恩隆、世界通訊以及大型復健醫療中心南方健診，都是眾所皆知的企業災難，恩隆案甚至可以歸類為重大經濟災難。這些災難不是單一錯誤決策或單一行動造成的。每個災難都來自於一張綿密交織的「錯誤網」，大家對它不屑一顧，或是在高風險、高報酬的賭局中刻意忽略它。
我寫這本書的目的，是探討如何避免像那些企業人士一樣，挖陷阱自己跳下去。各位可以從各種商業與非商業的情境設定中，從災難或意外發生前各種「不應行動而行動」或「應行動而未行動」的模式中學習，進而避免落入類似的陷阱或犯錯模式。這已經不是工廠現場的「改善」以及「六個標準差」等管理工具，而進入管理多重錯誤的「M」的境界，遍及公司各階層的營運。
這本書不談危機管理，也不談如何管理公共關係、災難受害者、律師，或是公司的利害關係人。要談的是紀律、文化，以及從他人經驗中學會如何藉由改善瑣事來避開意外、災難或危機。即使無法全面避免這種狀況，只要具備各類型危機的知識，還是可以洞燭機先，及早介入，把傷害減到最小。
我們可以從其他組織犯錯的模式及共通點學到很多東西，大多數組織明明坐擁最多的資訊，卻因為沒有好好評估自身風險而犯錯。面對自身的失敗，我們想要深入探討的好奇心不夠，以致失去學習的大好機會；看到別人失敗的紀錄，我們卻不屑一顧，任由大好機會流逝。我們之所以經常錯失從別人身上學習的機會，是因為我們誤以為「這些公司的情況和我們不同，沒什麼好學的。」
但事實絕非如此。許多研究顯示，在不同產業與情境下，意外發生的細節雖然有所不同，但發生前的犯錯模式，卻是如出一轍。學習的機會不一定都來自於經驗、所屬產業或相似的公司。 只要多付出一點努力，就能從不同的產業案例上學到更多，你會發現，這些案例在犯錯的行動與模式上，其實具有諸多相似點。一旦跳脫了原本認為正確（或錯誤）的做事方法，不再背負各種「假設」後，會更容易觀察到一些顯而易見的事實，而忽略原本讓你分心的枝微末節。
跳脫假設 專注核心業務
我們會從「錯誤發生的順序」切入，探討許多災難，以及差點成為災難的事件，看看當事人該在哪裡中斷連鎖錯誤，或者當事人曾在哪裡中斷了錯誤，成功把傷害減到最小。讓你注意到這些錯誤，依據當時已經出現的訊息，思考該如何採取不同的作法。
書中列出的錯誤，通常都是人為的。在許多事件中，連鎖錯誤是起因於機器設備的功能失常，這點大家事前都知道，卻未納入決策考量；其他事件中，因為企業者在設計系統或企業流程時，基於錯誤的假設，植入錯誤的因子。有時候的確會出現一些重大而無法控制的初始因子或促成因子，像是設備失效、氣候現象等。這些初始因子一旦存在，就必須納入決策考量，雖然它們原本都非人為所造成，卻是連鎖錯誤的一環，可能導致重大災害。當事者有機會選擇是否要有效介入。
過去，新聞報導的重大災難，你可能都是看過就算，並沒有太大興趣。建議你深入一點，多從中學習，然後再多花一點力氣思考自省，找出可以派上用場的東西其中包括：
‧我的組織是否有重大災難等著發生？
‧我們看得到先兆嗎？
‧能及早阻止它嗎？
‧我們有足夠的能力看到警訊，足夠的文化能「中斷連鎖」嗎？
‧是否已意識到，減少錯誤或阻止錯誤，有經濟上的意義？
從他人的錯誤中學習，為企業設想零失誤的成功，你的未來，可能全看你是否有能力這麼做。
【2005/12/10 經濟日報】
2005年12月9日 星期五
抓住記憶，抓住機會（The Business of Memory）
【期號】No.157
【刊名】抓住記憶，抓住機會（The Business of Memory）
【出刊日期】2005-12-08
【類別】創意思考
【原著作者】法蘭克‧費伯爾邦 & 瑞秋‧克蘭茲（Frank Felberbaum&Rachel Kranz）
＊記憶好，就一副聰明相！因為記憶好的人，組織與分析能力也強，懂得專注與觀察，善於聯想又富於創造力。好記憶，牽動的是整體能力的開發。
＊人類有照相機式的記憶本能，但持續時間只有1/10秒。也許你不知道，只要幾個簡單步驟，就有辦法讓自己記得更多、更久，讓記憶變成一種反射能力。
好記憶，帶來好生意；好記憶，活出好生命！
其實，每個人都擁有過目不忘的照相式記憶力。問題是，人類對新資訊的完整回憶，通常只能持續1/10秒左右。因此必須要有一套系統，幫助我們延長保留記憶的時間，並且增加截取資訊的數量。只要幾個簡單的步驟，就能讓你的事業大有斬獲。
◎增強記憶的3步驟——
一、 記憶，從注意開始要增強記憶，其實不必多做什麼，只要在碰到新的人、事、物時能多注意就可以了，可利用下列幾項方法：
1.觀察：好好運用你的社交技巧。多丟出一些問題，用問題來挖掘有那些真正有趣或特殊的事情，值得自己好好花腦筋記住。
2.專注：每隔一小段時間就問自己：「我有沒有集中精神在自己的工作上，還是我的心思跑到其他事情上面去了？」
3.利用「記憶觸發點」：記憶觸發點就是一些可以自我提醒的肢體動作，告訴自己，該是把精神專注在眼前新資訊的時候了。
4.視覺和專注力同步化：讓自己保持眼到心到的狀態。如果你眼睛看的和腦海裡想的是風馬牛不相及的兩件事，你自然會失去專注力。
二、把所有新資訊轉換成視覺圖像把資訊重點轉換成鮮活視覺圖像，這種轉換愈是熟練，你的記憶力就能運作得愈好、愈順暢。為了加強自己把資訊轉化成圖像的能力，你可以採用下列幾項方法：
1.放鬆：緩緩地深呼吸一口氣。當成是遊戲，跟著自己天生的好奇心走。
2.練習：持續做一些小小的練習，就能提升你把資訊視覺化的能力。利用排隊的等待時間、塞車的時候，或者耳朵裡充斥百無聊賴的電梯音樂時。
3.感官：經常練習讓自己更留意不同的感官經驗，你的心智圖像就會鮮活地浮現在你面前。
4.故事：在腦子裡發想創意的過程，是可以強化記憶能力的。要設計出自己的迷你電影，而且要情節緊湊、內容豐富。
三、讓新圖像和腦中原有的圖像產生連結我們都只會記住對自己有意義的事，然後把其他事忘掉。有鑑於此，記住新事物最好的方法就是，想辦法讓新事物和原有的記憶產生連結，我們有以下幾項建議：
1.察覺：每個人其實都會隨時做某種程度的心智連結，只不過自己通常都沒有察覺罷了。你要試著做到的就是，有意識地進行聯想的過程，而且要有意義，這樣才能讓自己的記憶力發揮最大的效益。
2.故事：創作故事不僅能幫助你把新資訊視覺化，也能增強你的聯想力。精采故事是價值非凡的商業工具，只要能把自己所需的重點資訊融入你創作的迷你故事，你就等於是找到了萬無一失的方法，讓自己可以記得更多事物。
3.模式：人類大腦因為非常喜歡套用模式思考，所以會不斷地尋找各種模式。因此，想要記住事情，就必須特別創造一些記憶的模式，讓記憶模式導引自己回想起重要的資訊。
4.提示：要能記住事情，就必須特別設計出一些觸發記憶的提示，讓這些提示幫助你回憶起不容易記住的資訊片段。
成功的人記憶力一定不差
赫羅國際教育機構副總經理 黃學誠
至於實際的記憶訓練方式，在台灣運用得最為廣泛的就是圖像記憶法。譬如：當你遇到一位新認識的朋友時，嘗試在他的臉孔上找出一些特徵，特別是與某些名人相似的特徵，這個特徵日後就會為你啟動與他們相關視覺影像的關鍵。
這就好比畫漫畫，如果這個人的鼻子超大，你的印象就會只有他那個大鼻子，而大鼻子這個特徵就成為你記憶這個人的關鍵點。也有人嘗試，把腦中既有的幾個影像編織成一個故事，而且故事情節是愈誇張愈容易記。而在口語資料的記憶上，方法卻和人事的記憶方式恰恰相反，是先粹取出對方口語的重點、摘要紀錄，然後才拼湊成一個大畫面；對於數字資料，可以透過翻譯成相近似的發音來記憶。
「對我們大部分人來說，文字在閱讀時是留在紙上的。然而，藉著專注、視覺化以及聯想，我們就能把文字從紙上搬到腦子裡，而且只要我們要用到這些文字，文字就會一直留在腦子裡。記憶力和策略是息息相關的。只要我們能有這樣的體認，我們在職場的工作效能就會一飛衝天。」
法蘭克‧費爾伯邦
要記住更多的文字資訊本來就不是件容易的事，因為有太多干擾會妨礙你記憶閱讀的內容。這時候就要回頭利用增強記憶力的3項基本要素，專注、視覺化，以及聯想。要加強自己記憶閱讀內容的能力，可以試著利用下列幾項技巧：
1.「記憶宮殿」法
2.用自己記憶數字的方法當基礎
3.福爾摩斯心法
4.畫出想像的金字塔
5.試著用文字密碼
6.「記憶列車」法
【刊名】抓住記憶，抓住機會（The Business of Memory）
【出刊日期】2005-12-08
【類別】創意思考
【原著作者】法蘭克‧費伯爾邦 & 瑞秋‧克蘭茲（Frank Felberbaum&Rachel Kranz）
＊記憶好，就一副聰明相！因為記憶好的人，組織與分析能力也強，懂得專注與觀察，善於聯想又富於創造力。好記憶，牽動的是整體能力的開發。
＊人類有照相機式的記憶本能，但持續時間只有1/10秒。也許你不知道，只要幾個簡單步驟，就有辦法讓自己記得更多、更久，讓記憶變成一種反射能力。
好記憶，帶來好生意；好記憶，活出好生命！
其實，每個人都擁有過目不忘的照相式記憶力。問題是，人類對新資訊的完整回憶，通常只能持續1/10秒左右。因此必須要有一套系統，幫助我們延長保留記憶的時間，並且增加截取資訊的數量。只要幾個簡單的步驟，就能讓你的事業大有斬獲。
◎增強記憶的3步驟——
一、 記憶，從注意開始要增強記憶，其實不必多做什麼，只要在碰到新的人、事、物時能多注意就可以了，可利用下列幾項方法：
1.觀察：好好運用你的社交技巧。多丟出一些問題，用問題來挖掘有那些真正有趣或特殊的事情，值得自己好好花腦筋記住。
2.專注：每隔一小段時間就問自己：「我有沒有集中精神在自己的工作上，還是我的心思跑到其他事情上面去了？」
3.利用「記憶觸發點」：記憶觸發點就是一些可以自我提醒的肢體動作，告訴自己，該是把精神專注在眼前新資訊的時候了。
4.視覺和專注力同步化：讓自己保持眼到心到的狀態。如果你眼睛看的和腦海裡想的是風馬牛不相及的兩件事，你自然會失去專注力。
二、把所有新資訊轉換成視覺圖像把資訊重點轉換成鮮活視覺圖像，這種轉換愈是熟練，你的記憶力就能運作得愈好、愈順暢。為了加強自己把資訊轉化成圖像的能力，你可以採用下列幾項方法：
1.放鬆：緩緩地深呼吸一口氣。當成是遊戲，跟著自己天生的好奇心走。
2.練習：持續做一些小小的練習，就能提升你把資訊視覺化的能力。利用排隊的等待時間、塞車的時候，或者耳朵裡充斥百無聊賴的電梯音樂時。
3.感官：經常練習讓自己更留意不同的感官經驗，你的心智圖像就會鮮活地浮現在你面前。
4.故事：在腦子裡發想創意的過程，是可以強化記憶能力的。要設計出自己的迷你電影，而且要情節緊湊、內容豐富。
三、讓新圖像和腦中原有的圖像產生連結我們都只會記住對自己有意義的事，然後把其他事忘掉。有鑑於此，記住新事物最好的方法就是，想辦法讓新事物和原有的記憶產生連結，我們有以下幾項建議：
1.察覺：每個人其實都會隨時做某種程度的心智連結，只不過自己通常都沒有察覺罷了。你要試著做到的就是，有意識地進行聯想的過程，而且要有意義，這樣才能讓自己的記憶力發揮最大的效益。
2.故事：創作故事不僅能幫助你把新資訊視覺化，也能增強你的聯想力。精采故事是價值非凡的商業工具，只要能把自己所需的重點資訊融入你創作的迷你故事，你就等於是找到了萬無一失的方法，讓自己可以記得更多事物。
3.模式：人類大腦因為非常喜歡套用模式思考，所以會不斷地尋找各種模式。因此，想要記住事情，就必須特別創造一些記憶的模式，讓記憶模式導引自己回想起重要的資訊。
4.提示：要能記住事情，就必須特別設計出一些觸發記憶的提示，讓這些提示幫助你回憶起不容易記住的資訊片段。
成功的人記憶力一定不差
赫羅國際教育機構副總經理 黃學誠
至於實際的記憶訓練方式，在台灣運用得最為廣泛的就是圖像記憶法。譬如：當你遇到一位新認識的朋友時，嘗試在他的臉孔上找出一些特徵，特別是與某些名人相似的特徵，這個特徵日後就會為你啟動與他們相關視覺影像的關鍵。
這就好比畫漫畫，如果這個人的鼻子超大，你的印象就會只有他那個大鼻子，而大鼻子這個特徵就成為你記憶這個人的關鍵點。也有人嘗試，把腦中既有的幾個影像編織成一個故事，而且故事情節是愈誇張愈容易記。而在口語資料的記憶上，方法卻和人事的記憶方式恰恰相反，是先粹取出對方口語的重點、摘要紀錄，然後才拼湊成一個大畫面；對於數字資料，可以透過翻譯成相近似的發音來記憶。
「對我們大部分人來說，文字在閱讀時是留在紙上的。然而，藉著專注、視覺化以及聯想，我們就能把文字從紙上搬到腦子裡，而且只要我們要用到這些文字，文字就會一直留在腦子裡。記憶力和策略是息息相關的。只要我們能有這樣的體認，我們在職場的工作效能就會一飛衝天。」
法蘭克‧費爾伯邦
要記住更多的文字資訊本來就不是件容易的事，因為有太多干擾會妨礙你記憶閱讀的內容。這時候就要回頭利用增強記憶力的3項基本要素，專注、視覺化，以及聯想。要加強自己記憶閱讀內容的能力，可以試著利用下列幾項技巧：
1.「記憶宮殿」法
2.用自己記憶數字的方法當基礎
3.福爾摩斯心法
4.畫出想像的金字塔
5.試著用文字密碼
6.「記憶列車」法
創新必須專業 創意並無所謂
■ 劉彥承
過去，創意與創新常被劃上等號，其實兩者大不相同。
創意，是產生新的知識、意念，付諸實施後，影響人們的觀念、想法，但不致改變生活方式。
創新，雖也有新知識、意念的產生，但在付諸實施後，會取代人們原有的生活方式。
顯然，兩者最大的差別在於實踐的成果。創意並不需要考慮到實際的生活機能，目的只在影響、宣傳、娛樂，例如生活中的幽默往往是創意的高度展現，可以天馬行空般的發想，不需考量實現的可能性。創新則不然，是針對某種需求或學術目的，所產生試圖解決或改變的概念。創新一旦出現，人們生活、行事的方式也將隨之改變。
所以創新必須有專業作基礎，當專業技術深入到某一程度，可應用於滿足人類需求，就可以發展出新的產品、服務，改善現有的生活方式。然而，一般人會將創意解釋為創新的意念，是創新的開端、啟發，如此一來，讓空想取代了專業，反而與創新漸行漸遠。
在釐清創新與創意後，從兩者的明顯差異，可以理解它們不被允許在相同的工作領域一起出現。所以，實務上，創新和創意會被設定在不同的領域。例如創意運用最成功的廣告業，主要功能在有效傳達某種意念給消費者，雖然仔細探究有些廣告訊息誇張離譜，不過既然只是一種意念，就不必太在乎其真實性。
某喉糖廣告，以孟姜女哭倒長城的情節，來凸顯喉糖的功效，雖然誇張的離譜卻讓消費者印象深刻。
一旦創新與創意混用於相同的領域，矛盾衝突也就隨之而來，其實這種現象在企業界相當普遍。過去以為創新與創意是一體的，於是在辦公室內發想、臆測消費者的需要，或憑空構想花稍不切實際的產品。當然這些產品多半慘遭滑鐵盧，於是企劃部門規模愈縮愈小，尤其是新興的科技公司，幾乎都沒有設置企劃部門，就可以知道確實釐清創新的概念，有多重要。
【2005/12/09 經濟日報】
過去，創意與創新常被劃上等號，其實兩者大不相同。
創意，是產生新的知識、意念，付諸實施後，影響人們的觀念、想法，但不致改變生活方式。
創新，雖也有新知識、意念的產生，但在付諸實施後，會取代人們原有的生活方式。
顯然，兩者最大的差別在於實踐的成果。創意並不需要考慮到實際的生活機能，目的只在影響、宣傳、娛樂，例如生活中的幽默往往是創意的高度展現，可以天馬行空般的發想，不需考量實現的可能性。創新則不然，是針對某種需求或學術目的，所產生試圖解決或改變的概念。創新一旦出現，人們生活、行事的方式也將隨之改變。
所以創新必須有專業作基礎，當專業技術深入到某一程度，可應用於滿足人類需求，就可以發展出新的產品、服務，改善現有的生活方式。然而，一般人會將創意解釋為創新的意念，是創新的開端、啟發，如此一來，讓空想取代了專業，反而與創新漸行漸遠。
在釐清創新與創意後，從兩者的明顯差異，可以理解它們不被允許在相同的工作領域一起出現。所以，實務上，創新和創意會被設定在不同的領域。例如創意運用最成功的廣告業，主要功能在有效傳達某種意念給消費者，雖然仔細探究有些廣告訊息誇張離譜，不過既然只是一種意念，就不必太在乎其真實性。
某喉糖廣告，以孟姜女哭倒長城的情節，來凸顯喉糖的功效，雖然誇張的離譜卻讓消費者印象深刻。
一旦創新與創意混用於相同的領域，矛盾衝突也就隨之而來，其實這種現象在企業界相當普遍。過去以為創新與創意是一體的，於是在辦公室內發想、臆測消費者的需要，或憑空構想花稍不切實際的產品。當然這些產品多半慘遭滑鐵盧，於是企劃部門規模愈縮愈小，尤其是新興的科技公司，幾乎都沒有設置企劃部門，就可以知道確實釐清創新的概念，有多重要。
【2005/12/09 經濟日報】
運動行銷 品牌 形象 獲利…達陣
■ 賴山水
今年美國、日本、台灣的職棒總冠軍賽，都戲劇性的以直落四壓倒性勝利產生。球迷在觀賞激烈的比賽之餘，是否觀察到背後龐大的運動行銷商機？
2003年，日本阪神職棒隊勇奪中央聯盟冠軍，雖然在爭奪日本總冠軍時敗給王貞治領軍的大榮隊，但已為日本創造2,000億到3,000億日圓的經濟效益，母公司阪神百貨公司業績翻了兩番，阪神電鐵股價也跟著一飛沖天。今年阪神隊又拿到聯盟冠軍，相信對日本經濟會帶來莫大助益。
台灣職棒電視轉播權利金及門票收入難與美日相比，但在廣告廠商的贊助金方面，卻發展出一套獨特的生財方式，那就是被戲稱為「有如在丐幫服上貼膏藥」的球衣廣告。不要小看這球衣廣告，它可是會賺錢的「金縷衣」，而且還年年漲價。
品牌授權 創造多重利益
廣告贊助金，其實就是一種廣義的「品牌授權」。廣告商要將品牌商標放在某支球隊的球衣上，為的就是爭取電視曝光的機會。印上職棒隊的商標及吉祥物的周邊念商品，更是百分之百的品牌授權。
兄弟隊在20周年隊慶之際，曾將隊慶Logo以數百萬元授權給東森電視購物，東森再以此商標授權給十家廠商研發、生產、銷售商品，又賺了一筆，算是一個品牌授權成功的案例。中華職棒的Logo似乎看不到比較代表性的品牌授權案例，委實可惜。
有道是：「打廣告、會轉台；搞贊助、盯到底」。根據研究，觀看競技節目，一般人會有不同於其他節目的行為，大都會聚精會神、專注電視畫面的一舉一動，廣告效果比正常的廣告更佳。
如果贊助的比賽隊伍獲勝，更會產生「品牌聯想」，廣告效果加乘。要製造「品牌聯想」效益，就要慎選與企業商品屬性相同的贊助對象。
冠名行銷 要與形象相稱
「冠名行銷」也是一種品牌授權的行銷手法。例如，今年福特汽車提撥1,000萬元預算，讓企業名稱掛在職棒的季後賽或總冠軍爭霸戰之前。資生堂曾贊助日本職棒新人球星對抗賽，而大有斬獲。因為這些新球星的球迷，大都開始化妝的高中畢業生，很自然會聯想到資生堂這個品牌，甚至成為終身客戶。
塑身業者媚登峰也曾贊助職棒隊，以「媚登峰金剛隊」做冠名行銷。不過，媚登峰訴求的是女性曼妙身材的柔性美，似乎與金剛隊的形象有些格格不入，頂多讓人有「美女與野獸」的滑稽聯想。
美國NBA職業籃球賽透過姚明成功打開中國市場。NBA本是個品牌，如今反過來運用姚明這塊活招牌（品牌），而使NBA這個品牌在中國大行其道。同樣地，美國職棒大聯盟（MLB）引進鈴木一朗、野茂英雄、松井秀喜等日本好手，而打入日本市場；因為洋基隊重用王建民，如今台灣觀眾幾乎都成了洋基迷。以上都可視為變相的品牌授權，是「魚幫水、水幫魚」的雙贏策略。
不過，引進外籍運動選手，作為回攻選手母國市場的行銷利器，有一基本前提，就是這個國家必須是該項運動的先進國，同時對該項運動相當熱中。
從這個角度來看，我們似乎可以考慮引進幾位大陸的優秀棒球選手，說不定中華職棒也可以打入大陸廣大的棒球市場。例如統一獅隊所屬的統一集團已西進投資，引進中國球員相信有助於統一品牌行銷大陸。
根據「國際品牌授權協會」調查，美國的品牌授權市場一年約60億美元，其中運動類市場約9億美元，雖然占比不高，但去年首度超越服飾類，躍居第三。
運動類品牌授權市場穩定成長，由運動明星、球隊及比賽活動的品牌授權商機可見一斑。例如企業熱情贊助職棒隊、掛名職棒明星對抗賽或總冠軍爭霸戰，請陳詩欣、朱木炎等當紅運動選手當代言人，如今王建民更是炙手可熱。
贊助賽事 揚名國際市場
贊助運動比賽更是大行其道。宏碁贊助F1方程式賽車得以打響歐洲知名度，捷安特贊助的西班牙自行車隊在環法自行車賽中奪冠，對提升全球品牌知名度大有助益。宏碁、明基Ben-Q、華碩、捷安特最近幾年都投入可觀資金在中國大陸做運動行銷、經營品牌。相信經由運動行銷與品牌授權，可以跨越政治藩離，在大陸市場開創一片天。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問，著有「連鎖加盟經營三部曲」、「職棒行銷與經營管理」）
【2005/12/09 經濟日報】
今年美國、日本、台灣的職棒總冠軍賽，都戲劇性的以直落四壓倒性勝利產生。球迷在觀賞激烈的比賽之餘，是否觀察到背後龐大的運動行銷商機？
2003年，日本阪神職棒隊勇奪中央聯盟冠軍，雖然在爭奪日本總冠軍時敗給王貞治領軍的大榮隊，但已為日本創造2,000億到3,000億日圓的經濟效益，母公司阪神百貨公司業績翻了兩番，阪神電鐵股價也跟著一飛沖天。今年阪神隊又拿到聯盟冠軍，相信對日本經濟會帶來莫大助益。
台灣職棒電視轉播權利金及門票收入難與美日相比，但在廣告廠商的贊助金方面，卻發展出一套獨特的生財方式，那就是被戲稱為「有如在丐幫服上貼膏藥」的球衣廣告。不要小看這球衣廣告，它可是會賺錢的「金縷衣」，而且還年年漲價。
品牌授權 創造多重利益
廣告贊助金，其實就是一種廣義的「品牌授權」。廣告商要將品牌商標放在某支球隊的球衣上，為的就是爭取電視曝光的機會。印上職棒隊的商標及吉祥物的周邊念商品，更是百分之百的品牌授權。
兄弟隊在20周年隊慶之際，曾將隊慶Logo以數百萬元授權給東森電視購物，東森再以此商標授權給十家廠商研發、生產、銷售商品，又賺了一筆，算是一個品牌授權成功的案例。中華職棒的Logo似乎看不到比較代表性的品牌授權案例，委實可惜。
有道是：「打廣告、會轉台；搞贊助、盯到底」。根據研究，觀看競技節目，一般人會有不同於其他節目的行為，大都會聚精會神、專注電視畫面的一舉一動，廣告效果比正常的廣告更佳。
如果贊助的比賽隊伍獲勝，更會產生「品牌聯想」，廣告效果加乘。要製造「品牌聯想」效益，就要慎選與企業商品屬性相同的贊助對象。
冠名行銷 要與形象相稱
「冠名行銷」也是一種品牌授權的行銷手法。例如，今年福特汽車提撥1,000萬元預算，讓企業名稱掛在職棒的季後賽或總冠軍爭霸戰之前。資生堂曾贊助日本職棒新人球星對抗賽，而大有斬獲。因為這些新球星的球迷，大都開始化妝的高中畢業生，很自然會聯想到資生堂這個品牌，甚至成為終身客戶。
塑身業者媚登峰也曾贊助職棒隊，以「媚登峰金剛隊」做冠名行銷。不過，媚登峰訴求的是女性曼妙身材的柔性美，似乎與金剛隊的形象有些格格不入，頂多讓人有「美女與野獸」的滑稽聯想。
美國NBA職業籃球賽透過姚明成功打開中國市場。NBA本是個品牌，如今反過來運用姚明這塊活招牌（品牌），而使NBA這個品牌在中國大行其道。同樣地，美國職棒大聯盟（MLB）引進鈴木一朗、野茂英雄、松井秀喜等日本好手，而打入日本市場；因為洋基隊重用王建民，如今台灣觀眾幾乎都成了洋基迷。以上都可視為變相的品牌授權，是「魚幫水、水幫魚」的雙贏策略。
不過，引進外籍運動選手，作為回攻選手母國市場的行銷利器，有一基本前提，就是這個國家必須是該項運動的先進國，同時對該項運動相當熱中。
從這個角度來看，我們似乎可以考慮引進幾位大陸的優秀棒球選手，說不定中華職棒也可以打入大陸廣大的棒球市場。例如統一獅隊所屬的統一集團已西進投資，引進中國球員相信有助於統一品牌行銷大陸。
根據「國際品牌授權協會」調查，美國的品牌授權市場一年約60億美元，其中運動類市場約9億美元，雖然占比不高，但去年首度超越服飾類，躍居第三。
運動類品牌授權市場穩定成長，由運動明星、球隊及比賽活動的品牌授權商機可見一斑。例如企業熱情贊助職棒隊、掛名職棒明星對抗賽或總冠軍爭霸戰，請陳詩欣、朱木炎等當紅運動選手當代言人，如今王建民更是炙手可熱。
贊助賽事 揚名國際市場
贊助運動比賽更是大行其道。宏碁贊助F1方程式賽車得以打響歐洲知名度，捷安特贊助的西班牙自行車隊在環法自行車賽中奪冠，對提升全球品牌知名度大有助益。宏碁、明基Ben-Q、華碩、捷安特最近幾年都投入可觀資金在中國大陸做運動行銷、經營品牌。相信經由運動行銷與品牌授權，可以跨越政治藩離，在大陸市場開創一片天。
（作者是美日國際顧問公司首席顧問，著有「連鎖加盟經營三部曲」、「職棒行銷與經營管理」）
【2005/12/09 經濟日報】
求人不如求己
■ 吳鴻麟
宋朝風流才子蘇東坡與佛印禪師經常吟詩作對相互消遣，有一天兩人在郊外散步。走著走著，來到一座小廟。廟裏供奉著觀世音菩薩，菩薩手中握著一串佛珠，好像聚精會神地唸著佛號。
蘇東坡心生疑竇地問佛印禪師說：「大師，這麼多的信眾在膜拜觀世音菩薩，口中心中不斷的念著『南無觀世音菩薩』。可是你看觀世音菩薩好像口中也唸唸有詞！祂到底唸什麼啊？」。
佛印禪師笑說：「祂也念『南無觀世音菩薩』！」，蘇東坡不以為然的說：「自己念自己的名號，又有什麼用呢？」佛印禪師回說：「這就是求人不如求己啊！」
反觀現代的職場生態，由於資訊科技快速發展，高等教育普及，新舊世代的工作態度、事務處理模式迥異，普遍存在代溝問題。
五年級生以上的舊世代，見證台灣傳統產業從無到有到跳躍起飛的階段，師徒制是各行各業的員工訓練模式。新人要學功夫一切從頭做起，先進公司的就是學長、師父，工作挑輕鬆的，粗重工作就丟給新進菜鳥。新人一有差錯便挨劈頭臭罵，活像日劇中的「阿信」。「有事弟子服其勞，有酒食先生饌」，是四、五年級生職涯生活的最佳寫照。
好不容易，四、五年級生媳婦熬成婆，準備要過著頤使氣指的日子，沒想到未過慣苦日子的六、七年級生進來了，這些飽受四、五年級父母親呵護，被喻為「月光族」、「草莓族」的年輕人，對家中父母就像哥兒們，當然對四、五年級的長官也很難中規中矩、畢恭畢敬。
難道新舊世代找不出共通點，其實不然。職場上常可發現有些資深員工，稱不上年紀老，卻排斥新事物，例如不願意學習電腦操作，等到迫在眉睫時，才向新新人類求救，事過境遷則繼續我行我素。這種人的心態是「多一事不如少一事」。
相同地，許多年輕人遇到工作上的困境，不自行思索解決之道，凡事都去找主管指示，因為他們認為自己只領微薄的薪水，當一天和尚撞一天鐘。
因此，儘管新舊世代相互不滿，卻有一個共同點，遇事「求人」是他們解決問題的最佳手段。
藝文界「老頑童」劉其偉，年過七、八旬，還到婆羅州雨林探險，還在學習新的事物、新的資訊科技；許多肢體殘障朋友，強忍肉體苦痛，只為了學習簡單的電腦鍵盤敲打動作，因為他們知道，這是自己唯一的生存之道———求人不如求己。
學習永遠不會嫌晚，只要心智年齡保持年輕，求人不如求己。(作者是第一保代總經理)
【2005/12/09 經濟日報】
宋朝風流才子蘇東坡與佛印禪師經常吟詩作對相互消遣，有一天兩人在郊外散步。走著走著，來到一座小廟。廟裏供奉著觀世音菩薩，菩薩手中握著一串佛珠，好像聚精會神地唸著佛號。
蘇東坡心生疑竇地問佛印禪師說：「大師，這麼多的信眾在膜拜觀世音菩薩，口中心中不斷的念著『南無觀世音菩薩』。可是你看觀世音菩薩好像口中也唸唸有詞！祂到底唸什麼啊？」。
佛印禪師笑說：「祂也念『南無觀世音菩薩』！」，蘇東坡不以為然的說：「自己念自己的名號，又有什麼用呢？」佛印禪師回說：「這就是求人不如求己啊！」
反觀現代的職場生態，由於資訊科技快速發展，高等教育普及，新舊世代的工作態度、事務處理模式迥異，普遍存在代溝問題。
五年級生以上的舊世代，見證台灣傳統產業從無到有到跳躍起飛的階段，師徒制是各行各業的員工訓練模式。新人要學功夫一切從頭做起，先進公司的就是學長、師父，工作挑輕鬆的，粗重工作就丟給新進菜鳥。新人一有差錯便挨劈頭臭罵，活像日劇中的「阿信」。「有事弟子服其勞，有酒食先生饌」，是四、五年級生職涯生活的最佳寫照。
好不容易，四、五年級生媳婦熬成婆，準備要過著頤使氣指的日子，沒想到未過慣苦日子的六、七年級生進來了，這些飽受四、五年級父母親呵護，被喻為「月光族」、「草莓族」的年輕人，對家中父母就像哥兒們，當然對四、五年級的長官也很難中規中矩、畢恭畢敬。
難道新舊世代找不出共通點，其實不然。職場上常可發現有些資深員工，稱不上年紀老，卻排斥新事物，例如不願意學習電腦操作，等到迫在眉睫時，才向新新人類求救，事過境遷則繼續我行我素。這種人的心態是「多一事不如少一事」。
相同地，許多年輕人遇到工作上的困境，不自行思索解決之道，凡事都去找主管指示，因為他們認為自己只領微薄的薪水，當一天和尚撞一天鐘。
因此，儘管新舊世代相互不滿，卻有一個共同點，遇事「求人」是他們解決問題的最佳手段。
藝文界「老頑童」劉其偉，年過七、八旬，還到婆羅州雨林探險，還在學習新的事物、新的資訊科技；許多肢體殘障朋友，強忍肉體苦痛，只為了學習簡單的電腦鍵盤敲打動作，因為他們知道，這是自己唯一的生存之道———求人不如求己。
學習永遠不會嫌晚，只要心智年齡保持年輕，求人不如求己。(作者是第一保代總經理)
【2005/12/09 經濟日報】
想飛 別忘了伊卡魯斯陷阱
■ 安德魯．坎貝爾
在希臘神話中，伊卡魯斯試圖逃離被囚禁的孤島，於是和父親在雙臂上貼上羽毛，試圖飛行，因為伊卡魯斯得意忘形，飛得太高，太陽溶解了他身上的黏膠，造成他墜海而死。我們發現許多企業管理者就像伊卡魯斯，試圖一飛沖天。
管理者之所以試圖一飛沖天，有幾個理由。首先是管理者在為英特爾或麥當勞這類公司研擬策略時，通常會從主力事業著手，然後統合為公司計畫，評估是否有足夠資本及前景支持這些事業計畫。
對雄心萬丈的管理團隊來說，夠好的前景是指成為業界龍頭，或兩位數的成長率，當現有事業未能達到成長目標時，便必須以新事業填補不足。
縮小目標差距
因此，企業經常以預期績效和遠大目標間的差距，決定是否跨入新事業，這就好比沙漠中的旅者，根據口渴程度決定喝多少水，而不是根據有多少水決定喝多少。如同前面提到的，最好的方法是根據適合的機會決定目標。
目標大小會影響發展團隊的思維與作為，但這不是好現象，容易導致管理者仿其他快速創造新價值的公司，例如維旺迪（譯註：法國媒體巨擘 Vivendi Universal近年來也跨足電信、網際網路等其他產業）和美國能源業者恩龍（Enron）。
金融市場壓力
此外，跨足欠缺經驗的產業，也造成英國瓦斯公司管理者過快決策、行動，沒有花足夠時間實驗與學習。也就是說，由於專注縮小實際績效與期望目標之間的落差，往往未能留意新事業機會是否合適，使管理者飛得過高。
導致管理者飛得太高的第二個原因是金融市場的壓力，英國瓦斯就是最好的例子，經營高層明顯受到金融市場期望的影響。
糟的是，金融市場在一定期間內會受潮流影響，當某些公司透過收購快速成長時，金融市場便會詢問所有公司有無收購計畫；有公司設立電子商務事業育成中心，又會要求所有公司提出電子商務計畫。在設定目標和潮流壓力雙重影響下，很容易使管理者訂下過於遠大、不切實際的目標。
相信遠大目標
第三個原因是相信遠大目標的效力，由英國瓦斯的例子看來，遠大目標非但無益，反而有害。如果管理者面對的是熟悉的領域，遠大目標確實有助於放大視野、開疆拓土，改變慣有思維；但是，面對不熟悉的新事業，需要的是審慎，而不是脫離常軌。
擔心長期生存
第四個原因是擔心長期的生存。麥當勞對此做了極佳的詮釋：「確定性造成的不幸遠大於不確定性造成的不幸」。企業管理者認為不管風險如何，都有責任為公司尋找新事業機會，這是因為擔心沒有新事業，既有事業將會邁入成熟階段，最後慘遭淘汰。
我們認為，企業應該抗拒這些壓力，在審慎評估新事業機會後，才訂定目標。以差距分析或生存壓力訂定目標非常不當，這代表管理者在沒有權衡考量環境條件下，訂定目標，只要達成目標，就算面對許多機會，也可以停止投資；反之，就算欠缺適合機會，為了達成目標，也必須不顧一切想出新機會。唯有在充分評估與了解機會後訂定目標，才是理性的做法。
（本文摘自天下文化出版《成長的賭局》）
【2005/12/09 經濟日報】
在希臘神話中，伊卡魯斯試圖逃離被囚禁的孤島，於是和父親在雙臂上貼上羽毛，試圖飛行，因為伊卡魯斯得意忘形，飛得太高，太陽溶解了他身上的黏膠，造成他墜海而死。我們發現許多企業管理者就像伊卡魯斯，試圖一飛沖天。
管理者之所以試圖一飛沖天，有幾個理由。首先是管理者在為英特爾或麥當勞這類公司研擬策略時，通常會從主力事業著手，然後統合為公司計畫，評估是否有足夠資本及前景支持這些事業計畫。
對雄心萬丈的管理團隊來說，夠好的前景是指成為業界龍頭，或兩位數的成長率，當現有事業未能達到成長目標時，便必須以新事業填補不足。
縮小目標差距
因此，企業經常以預期績效和遠大目標間的差距，決定是否跨入新事業，這就好比沙漠中的旅者，根據口渴程度決定喝多少水，而不是根據有多少水決定喝多少。如同前面提到的，最好的方法是根據適合的機會決定目標。
目標大小會影響發展團隊的思維與作為，但這不是好現象，容易導致管理者仿其他快速創造新價值的公司，例如維旺迪（譯註：法國媒體巨擘 Vivendi Universal近年來也跨足電信、網際網路等其他產業）和美國能源業者恩龍（Enron）。
金融市場壓力
此外，跨足欠缺經驗的產業，也造成英國瓦斯公司管理者過快決策、行動，沒有花足夠時間實驗與學習。也就是說，由於專注縮小實際績效與期望目標之間的落差，往往未能留意新事業機會是否合適，使管理者飛得過高。
導致管理者飛得太高的第二個原因是金融市場的壓力，英國瓦斯就是最好的例子，經營高層明顯受到金融市場期望的影響。
糟的是，金融市場在一定期間內會受潮流影響，當某些公司透過收購快速成長時，金融市場便會詢問所有公司有無收購計畫；有公司設立電子商務事業育成中心，又會要求所有公司提出電子商務計畫。在設定目標和潮流壓力雙重影響下，很容易使管理者訂下過於遠大、不切實際的目標。
相信遠大目標
第三個原因是相信遠大目標的效力，由英國瓦斯的例子看來，遠大目標非但無益，反而有害。如果管理者面對的是熟悉的領域，遠大目標確實有助於放大視野、開疆拓土，改變慣有思維；但是，面對不熟悉的新事業，需要的是審慎，而不是脫離常軌。
擔心長期生存
第四個原因是擔心長期的生存。麥當勞對此做了極佳的詮釋：「確定性造成的不幸遠大於不確定性造成的不幸」。企業管理者認為不管風險如何，都有責任為公司尋找新事業機會，這是因為擔心沒有新事業，既有事業將會邁入成熟階段，最後慘遭淘汰。
我們認為，企業應該抗拒這些壓力，在審慎評估新事業機會後，才訂定目標。以差距分析或生存壓力訂定目標非常不當，這代表管理者在沒有權衡考量環境條件下，訂定目標，只要達成目標，就算面對許多機會，也可以停止投資；反之，就算欠缺適合機會，為了達成目標，也必須不顧一切想出新機會。唯有在充分評估與了解機會後訂定目標，才是理性的做法。
（本文摘自天下文化出版《成長的賭局》）
【2005/12/09 經濟日報】
2005年12月8日 星期四
激勵 提高產值最佳利器
■ 資誠智識服務中心
員工工作滿意度取決於個人與直屬上司是否有正面積極的關係。員工工作滿意度高，流動率自然降低，企業的生產力及獲利力隨之提高。PwC人力資源整合管理服務部門調查受雇於日本東京企業的白領階級發現，激勵是提高員工生產力的重要因素。企業可循以下步驟培養主管激勵員工的能力：
營造讓主管獲得員工信賴及合作的環境：諸多研究顯示，工作環境及是否覺得受到重視是激勵員工的主要因素，經濟利益反倒是員工的重要考量。頂尖企業會鼓勵主管與部屬發展良好的工作關係、傾聽部屬的意見，獎勵員工的個別貢獻、建立較扁平化的組織結構，並提供員工學習、成長的機會。
把員工留職率列為主管的績效考核項目：企業會先要求主管列出部門內的重要人才，擬定並執行留才策略，最後再評估員工的留職率。企業也可藉著員工訪談，瞭解主管是否分派具挑戰性的工作給員工，是否給予員工足夠的彈性以平衡工作與生活。委請獨立公司進行小組座談或離職員工訪談，也是評估主管留人能力的方法。
把員工留職率做為決定主管薪酬的參考依據：不滿意主管的員工往往會另覓它職，頂尖企業為避免流失重要人才，會把員工留職率與主管薪酬連結。擅長留住人才的主管可領取人才留職紅利，部屬流動率太高的主管則須受罰。
責成主管找出生產力高的重要員工：瞭解誰是企業營運不可或缺的人才（例如：瞭解公司財務狀況的財務部門人員、掌握重要客戶關係的人員、點子多或能帶動士氣的員工），是留人策略成功的第一步。聰明的企業還會時時讓這些人知道他們的存在對公司的成功有多重要。
鼓勵主管用循循善誘的方式帶領下屬：好的主管以身作則，摒棄威權式領導，像良師般將經驗傳承給下屬，並鼓勵下屬發展自己的技能。優秀主管會定期召開會議檢討如何建立成功的工作團隊，他們信任員工的決策能力，並採用員工的建議。
【最佳實務】
開發通訊晶片的半導體製造商PMC-Sierra每季都會監控、追蹤員工留職率。該公司定期進行調查，讓員工就良好的管理、溝通、持續學習及訓練的機會、職涯發展機會、工作與生活平衡、薪酬等各項條件的重要性加以排序，藉以瞭解員工的想法，然後再依據調查結果行事。主管會努力營造開放溝通的環境，藉以提高員工留職率。
此外，員工是否達成彼此同意的目標，也是衡量主管績效的依據。
全球第二大製鋁業者加拿大Alcan依循一套流程，定期找出表現最傑出的員工。首先，員工先進行自我評量，然後由主管與員工就評量結果進行討論，直至雙方都同意評量結果後，再把資料輸入內部網路上的績效管理及接班規劃資料庫。經營團隊只要搜尋資料庫即可找出表現最優秀、或有特殊專長（例如精通某外國語言）的員工。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/08 經濟日報】
員工工作滿意度取決於個人與直屬上司是否有正面積極的關係。員工工作滿意度高，流動率自然降低，企業的生產力及獲利力隨之提高。PwC人力資源整合管理服務部門調查受雇於日本東京企業的白領階級發現，激勵是提高員工生產力的重要因素。企業可循以下步驟培養主管激勵員工的能力：
營造讓主管獲得員工信賴及合作的環境：諸多研究顯示，工作環境及是否覺得受到重視是激勵員工的主要因素，經濟利益反倒是員工的重要考量。頂尖企業會鼓勵主管與部屬發展良好的工作關係、傾聽部屬的意見，獎勵員工的個別貢獻、建立較扁平化的組織結構，並提供員工學習、成長的機會。
把員工留職率列為主管的績效考核項目：企業會先要求主管列出部門內的重要人才，擬定並執行留才策略，最後再評估員工的留職率。企業也可藉著員工訪談，瞭解主管是否分派具挑戰性的工作給員工，是否給予員工足夠的彈性以平衡工作與生活。委請獨立公司進行小組座談或離職員工訪談，也是評估主管留人能力的方法。
把員工留職率做為決定主管薪酬的參考依據：不滿意主管的員工往往會另覓它職，頂尖企業為避免流失重要人才，會把員工留職率與主管薪酬連結。擅長留住人才的主管可領取人才留職紅利，部屬流動率太高的主管則須受罰。
責成主管找出生產力高的重要員工：瞭解誰是企業營運不可或缺的人才（例如：瞭解公司財務狀況的財務部門人員、掌握重要客戶關係的人員、點子多或能帶動士氣的員工），是留人策略成功的第一步。聰明的企業還會時時讓這些人知道他們的存在對公司的成功有多重要。
鼓勵主管用循循善誘的方式帶領下屬：好的主管以身作則，摒棄威權式領導，像良師般將經驗傳承給下屬，並鼓勵下屬發展自己的技能。優秀主管會定期召開會議檢討如何建立成功的工作團隊，他們信任員工的決策能力，並採用員工的建議。
【最佳實務】
開發通訊晶片的半導體製造商PMC-Sierra每季都會監控、追蹤員工留職率。該公司定期進行調查，讓員工就良好的管理、溝通、持續學習及訓練的機會、職涯發展機會、工作與生活平衡、薪酬等各項條件的重要性加以排序，藉以瞭解員工的想法，然後再依據調查結果行事。主管會努力營造開放溝通的環境，藉以提高員工留職率。
此外，員工是否達成彼此同意的目標，也是衡量主管績效的依據。
全球第二大製鋁業者加拿大Alcan依循一套流程，定期找出表現最傑出的員工。首先，員工先進行自我評量，然後由主管與員工就評量結果進行討論，直至雙方都同意評量結果後，再把資料輸入內部網路上的績效管理及接班規劃資料庫。經營團隊只要搜尋資料庫即可找出表現最優秀、或有特殊專長（例如精通某外國語言）的員工。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/08 經濟日報】
SUZUKI衝鋒 從歐洲到全世界
■ 張書文
繼北美市場後，日本汽車業者莫不想要攻下歐洲這個汽車的發源地。但歐洲一直是本土業者的地盤，即使是總產量直逼全球汽車業龍頭通用汽車的豐田，耕耘德國市場也備嘗艱辛，何況是銷售量不到豐田四分之一的SUZUKI（鈴木）。然而，鈴木近年來一改產品開發和行銷模式，推出四人座小轎車SWIFT，成功地在歐洲市場攻城掠地，並進一步把觸角伸向世界各地。
擬定改革計畫
鈴木進軍歐洲之路崎嶇難行。經過20多年辛苦耕耘，2004年在歐洲市場日系車廠排名，仍落居豐田、日產、本田和馬自達之後，位居第五。不過，在SWIFT車款熱賣帶動下，鈴木急起直追，8月創下有1.63萬輛佳績，排名從第五竄升到第三，僅次於豐田和日產。前八個月累計銷售量已衝破8萬輛的年度目標。
鈴木反敗為勝，可歸因於徹底分析產品開發和行銷弱點。主導這項變革的靈魂人物是原任職日本經濟產業省的現任董事小野浩孝。小野浩威2001年辭去公職進入鈴木，目前負責統籌歐洲汽車事業。
鈴木首先針對歐洲經銷據點的員工、顧客及一般消費者1,000人，進行市場調查，瞭解自己的優劣勢。結果發現，鈴木的優勢有產品故障少、經銷據點和顧客緊密互動。劣勢則有品牌知名度低，主要因為欠缺足以支援品牌拓展的強力商品，而且若干銷售據點仍有待強化。
針對上述問題，鈴木擬定「鈴木歐洲復興計畫（SUZUKI European Renaissance；SER）」。以強化品牌認知、重新檢討產品、擴大和強化經銷網，SWIFT就是這項計畫的核心。
小野浩威表示，開發SWIFT的最終目標是「把受過歐洲市場嚴格洗禮的這款小型車，推向全世界」。鈴木先瞄準歐洲市場，是因為當時小型車在北美市場不受歡迎，事實證明SWIFT後來回攻日本或進軍印度等地，都頗有斬獲。
針對產品研發，鈴木徹底分析在歐洲、日本、美國熱賣的MINI Cooper，也將歐洲設計風格、適應歐洲石塊路面，列為開發設計的重點。
建立品牌認知
為了開發SWIFT，2002年鈴木破例派遣30歲年齡層的年輕設計師，前往義大利的專業汽車設計公司受練。受訓回國後，這些設計師在鈴木靜岡縣濱松市總公司進行後續開發，製作原型車，小野浩威經常在製作現場親自督軍，甚至參與模型製作。為了開發適應歐洲石塊路面、顛簸較少的車子，除了高速公路試車，也特別加強石塊路測試。SWIFT售價比最便宜的同級車款還低20%，和競爭對手較勁的意味十分濃厚。
為了建立品牌認知，強化經銷據點行銷能力，鈴木從市占率較高的英國和希臘銷售據點挑選七位最頂尖銷售人員， 組成「SER七人小組」。以這些行銷第一線的聲音，整理出一部行銷秘笈。
在廣告策略方面，首先統一廣告中的主要影像，再依據各地消費者的喜好，由各地銷售據點自行編輯成當地的廣告內容。例如，英國的消費者不喜歡急踩煞車的激烈影像，英國的廣告就用足球作為背景影像。
改造行銷據點
1999年起日本車出口歐洲自我設限，造成經銷商等著顧客上門的被動心態，促使鈴木決定大刀闊斧改造行銷據點。七人小組根據市調結果，秉持顧客導向原則，建構出重視顧客服務的經銷網。2004年，鈴木關閉約五分之一（約350個）的歐洲銷售據點，同時增設500個到600個據點，希望到2007年歐洲據點可增為2,000個。
鈴木的苦心經營終於開花結果，SWIF被一向嚴苛的德國媒體譽為「來自日本的MINI」。2004年鈴木歐盟銷售量成長11.9%，達16萬4,808輛，全球銷售量增加2.1%，納入俄羅斯等周邊國家達20萬輛。鈴木希望透過行銷據點強化和擴增，2007年全球銷售量可達32萬輛。若納入摩托車，2005年3月鈴木歐洲營收4,134億日圓，整個集團總營收2兆3,655億日圓，創歷年最高，稅後純益605億日圓（台幣約182億元），反映產品開發和行銷策略奏效。
SWIFT成功上路
在SWIFT成功上路後，鈴木乘勝追擊，匈牙利廠2005年開始試產即將在2006年3月在歐洲上市的小型休旅車。鈴木希望這部休旅車可以行銷世界各地，以售價低約20%的優勢，和豐田的RAV4、本田的CR-V一爭高下，並打入日本、中國和北美等地，讓全球銷售量從目前的187萬輛提高到2010年的260萬輛。
儘管SWIFT打響鈴木在歐洲的知名度，企圖心強烈的鈴木卻面臨若干國際化的挑戰，包括人才確保、長期設備投資規劃能力不足，以及與策略聯盟夥伴通用陣營維繫關係。
鈴木汽車的歐洲生產據點設在匈牙利，主要看上當地低廉的勞力成本。匈牙利廠2001年仍獲利不穩，後來透過與同屬通用陣營的OPEL汽車共同生產，提高產能利用率，終於在2002年生產量趨穩，2005年預估產量為14萬輛。匈牙利廠近年內打算投資300億日圓，建置由250部機器人組成的生產線，廠房面積擴大到10萬平方米。
落實當地化政策
為了培育人才，鈴木積極推動當地化政策，目前匈牙利廠2,900名員工中，只有28名日本幹部人，且20名部門主管中，17個人是當地人。
在長期設備投資方面，鈴木一直秉持「按步就班以降低風險」的經營哲學，因此刻意抑制設備投資。以2005年8月統計資料來看，鈴木約有14.5萬輛汽車在日本以外據點生產，創單月最高紀錄，亮麗業績的背後更凸顯設備投資步調跟不上市場需求的問題。
例如，歐洲、日本以及北美地區業績攀升，現有的引擎產能卻無法因應。鈴木各生產據點所需的小型車引擎，主要仍由日本靜岡縣相良町「相良工場」供應，產能不足導致企業內部掀起「引擎爭奪戰」，迫使鈴木下修外銷目標，全球化計畫也因而受阻。
如何和策略夥伴保持適當的距離，也考驗鈴木的經營智慧。1981年，鈴木為了推動國際化和取得先進技術，與通用合作。25年之後，陷入困境雖讓通用陣營企業間離心離德，鈴木開發七人座休旅車仍與通用密切合作。
就合作關係內涵來看，以前是通用協助聯盟陣營中的企業發展，目前則是鈴木幫通用的成分較多。
這讓鈴木面臨如何與通用陣營企業保持距離的課題，實質上，這些企業已經造成鈴木的負擔。
例如，儘管目前鈴木產能不足，仍須依照合約，匈牙利據點生產的6萬輛休旅車，其中2萬輛須供應給原屬通用陣營、但已分道揚鑣的飛雅特（飛雅特與通用陣營拆夥的理由是通用近年來經營不善）。因此，如何與通用以及陣營中的其他公司維持關係，勢將影響鈴木的全球化發展。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系副教授，產業創新經營研究室核心成員。本文取材自《日經商業》）
【2005/12/08 經濟日報】
繼北美市場後，日本汽車業者莫不想要攻下歐洲這個汽車的發源地。但歐洲一直是本土業者的地盤，即使是總產量直逼全球汽車業龍頭通用汽車的豐田，耕耘德國市場也備嘗艱辛，何況是銷售量不到豐田四分之一的SUZUKI（鈴木）。然而，鈴木近年來一改產品開發和行銷模式，推出四人座小轎車SWIFT，成功地在歐洲市場攻城掠地，並進一步把觸角伸向世界各地。
擬定改革計畫
鈴木進軍歐洲之路崎嶇難行。經過20多年辛苦耕耘，2004年在歐洲市場日系車廠排名，仍落居豐田、日產、本田和馬自達之後，位居第五。不過，在SWIFT車款熱賣帶動下，鈴木急起直追，8月創下有1.63萬輛佳績，排名從第五竄升到第三，僅次於豐田和日產。前八個月累計銷售量已衝破8萬輛的年度目標。
鈴木反敗為勝，可歸因於徹底分析產品開發和行銷弱點。主導這項變革的靈魂人物是原任職日本經濟產業省的現任董事小野浩孝。小野浩威2001年辭去公職進入鈴木，目前負責統籌歐洲汽車事業。
鈴木首先針對歐洲經銷據點的員工、顧客及一般消費者1,000人，進行市場調查，瞭解自己的優劣勢。結果發現，鈴木的優勢有產品故障少、經銷據點和顧客緊密互動。劣勢則有品牌知名度低，主要因為欠缺足以支援品牌拓展的強力商品，而且若干銷售據點仍有待強化。
針對上述問題，鈴木擬定「鈴木歐洲復興計畫（SUZUKI European Renaissance；SER）」。以強化品牌認知、重新檢討產品、擴大和強化經銷網，SWIFT就是這項計畫的核心。
小野浩威表示，開發SWIFT的最終目標是「把受過歐洲市場嚴格洗禮的這款小型車，推向全世界」。鈴木先瞄準歐洲市場，是因為當時小型車在北美市場不受歡迎，事實證明SWIFT後來回攻日本或進軍印度等地，都頗有斬獲。
針對產品研發，鈴木徹底分析在歐洲、日本、美國熱賣的MINI Cooper，也將歐洲設計風格、適應歐洲石塊路面，列為開發設計的重點。
建立品牌認知
為了開發SWIFT，2002年鈴木破例派遣30歲年齡層的年輕設計師，前往義大利的專業汽車設計公司受練。受訓回國後，這些設計師在鈴木靜岡縣濱松市總公司進行後續開發，製作原型車，小野浩威經常在製作現場親自督軍，甚至參與模型製作。為了開發適應歐洲石塊路面、顛簸較少的車子，除了高速公路試車，也特別加強石塊路測試。SWIFT售價比最便宜的同級車款還低20%，和競爭對手較勁的意味十分濃厚。
為了建立品牌認知，強化經銷據點行銷能力，鈴木從市占率較高的英國和希臘銷售據點挑選七位最頂尖銷售人員， 組成「SER七人小組」。以這些行銷第一線的聲音，整理出一部行銷秘笈。
在廣告策略方面，首先統一廣告中的主要影像，再依據各地消費者的喜好，由各地銷售據點自行編輯成當地的廣告內容。例如，英國的消費者不喜歡急踩煞車的激烈影像，英國的廣告就用足球作為背景影像。
改造行銷據點
1999年起日本車出口歐洲自我設限，造成經銷商等著顧客上門的被動心態，促使鈴木決定大刀闊斧改造行銷據點。七人小組根據市調結果，秉持顧客導向原則，建構出重視顧客服務的經銷網。2004年，鈴木關閉約五分之一（約350個）的歐洲銷售據點，同時增設500個到600個據點，希望到2007年歐洲據點可增為2,000個。
鈴木的苦心經營終於開花結果，SWIF被一向嚴苛的德國媒體譽為「來自日本的MINI」。2004年鈴木歐盟銷售量成長11.9%，達16萬4,808輛，全球銷售量增加2.1%，納入俄羅斯等周邊國家達20萬輛。鈴木希望透過行銷據點強化和擴增，2007年全球銷售量可達32萬輛。若納入摩托車，2005年3月鈴木歐洲營收4,134億日圓，整個集團總營收2兆3,655億日圓，創歷年最高，稅後純益605億日圓（台幣約182億元），反映產品開發和行銷策略奏效。
SWIFT成功上路
在SWIFT成功上路後，鈴木乘勝追擊，匈牙利廠2005年開始試產即將在2006年3月在歐洲上市的小型休旅車。鈴木希望這部休旅車可以行銷世界各地，以售價低約20%的優勢，和豐田的RAV4、本田的CR-V一爭高下，並打入日本、中國和北美等地，讓全球銷售量從目前的187萬輛提高到2010年的260萬輛。
儘管SWIFT打響鈴木在歐洲的知名度，企圖心強烈的鈴木卻面臨若干國際化的挑戰，包括人才確保、長期設備投資規劃能力不足，以及與策略聯盟夥伴通用陣營維繫關係。
鈴木汽車的歐洲生產據點設在匈牙利，主要看上當地低廉的勞力成本。匈牙利廠2001年仍獲利不穩，後來透過與同屬通用陣營的OPEL汽車共同生產，提高產能利用率，終於在2002年生產量趨穩，2005年預估產量為14萬輛。匈牙利廠近年內打算投資300億日圓，建置由250部機器人組成的生產線，廠房面積擴大到10萬平方米。
落實當地化政策
為了培育人才，鈴木積極推動當地化政策，目前匈牙利廠2,900名員工中，只有28名日本幹部人，且20名部門主管中，17個人是當地人。
在長期設備投資方面，鈴木一直秉持「按步就班以降低風險」的經營哲學，因此刻意抑制設備投資。以2005年8月統計資料來看，鈴木約有14.5萬輛汽車在日本以外據點生產，創單月最高紀錄，亮麗業績的背後更凸顯設備投資步調跟不上市場需求的問題。
例如，歐洲、日本以及北美地區業績攀升，現有的引擎產能卻無法因應。鈴木各生產據點所需的小型車引擎，主要仍由日本靜岡縣相良町「相良工場」供應，產能不足導致企業內部掀起「引擎爭奪戰」，迫使鈴木下修外銷目標，全球化計畫也因而受阻。
如何和策略夥伴保持適當的距離，也考驗鈴木的經營智慧。1981年，鈴木為了推動國際化和取得先進技術，與通用合作。25年之後，陷入困境雖讓通用陣營企業間離心離德，鈴木開發七人座休旅車仍與通用密切合作。
就合作關係內涵來看，以前是通用協助聯盟陣營中的企業發展，目前則是鈴木幫通用的成分較多。
這讓鈴木面臨如何與通用陣營企業保持距離的課題，實質上，這些企業已經造成鈴木的負擔。
例如，儘管目前鈴木產能不足，仍須依照合約，匈牙利據點生產的6萬輛休旅車，其中2萬輛須供應給原屬通用陣營、但已分道揚鑣的飛雅特（飛雅特與通用陣營拆夥的理由是通用近年來經營不善）。因此，如何與通用以及陣營中的其他公司維持關係，勢將影響鈴木的全球化發展。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系副教授，產業創新經營研究室核心成員。本文取材自《日經商業》）
【2005/12/08 經濟日報】
2005年12月7日 星期三
AEON與伊藤榮堂過招 搶當SC盟主
■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授）
日本百貨公司、超市及量販店營收連續八年持續小幅衰退，大部分業者虧損，即使有獲利，獲利率只在1%到2%之間，處境非常艱辛。在此同時，大型購物中心(Shop-ping Center；SC)卻掀起一股風潮，近二、三年來，在日本各地如雨後春筍般崛起，獲利績效令人艷羡。
巨大SC崛起
自1969年高島屋百貨在玉川開設第一家SC以來，目前日本全國已有2,700家大型與中小型SC，最近出現開發過熱現象，而且SC愈開愈大，日本媒體宣稱「巨大SC時代」已經來臨。
1980年代時，SC規模平均約3,000坪，1990年代擴大為6,000坪，2005年更出現1萬坪的巨型SC。這些超大型SC，大都是位在大都市郊區的二到三層樓建築，容納超級市場、服飾店、餐飲店、咖啡店、藥妝店、鞋店、手機店等各種民生必需品專賣店，設有可以停幾百輛車的大型平面停車場，全力提供消費者交通便利性。
巨大型SC相繼崛起，可謂日本流通業近年來最大的變化，由於因獲利空間可觀，這個零售通路的成長無人能出其右。以業界龍頭AEON（永旺）SC公司為例，2004年度營業獲利率高達35%，股東權益報酬率(ROE)亦達15%，這些財務數據凸顯SC經營成效傲人。
SC投資報酬突出，可歸因於店面的租金收入，以AEON某SC為例，每坪賣場月租金為1.9萬日圓，開發總成本僅0.9萬日圓，相當於每月獲利1萬日圓，毛利率至少有35%。因此，AEON SC除了部分空間自營，大部分空間出租給各種專賣店。
AEON目前是龍頭
超大型SC高獲利，還可歸因於營運模式可以滿足廣大消費者的需求，這種綜合型賣場可讓消費者一站購足，且享受衣食住行育樂各種服務，日本政府2000年6月大幅鬆綁零售業在郊區設立大型店的土地空間法令，也促使SC急速成長擴張。
AEON目前穩坐日本SC業態龍頭老大，擁有三家SC公司，旗下有不同區隔的59家大型SC。五年前，從佳世克（JUSCO）超市及量販店跨足SC經營，由於方向正確，2004年營收一舉超過伊藤榮堂，成為日本第一大零售流通集團。AEON 2004年營收突破4兆日圓，營業收益1,500億日圓，連續五年成長。
伊藤榮堂 跨入SC經營
SC擴大營運亟需龐大的資金奧援。在日本，1萬坪以上的SC，平均開發成本逾150億日圓。
其中，六成仰賴銀行團融資，四成自有資金，投資回收期至少要12年。因此，SC業可以說是一場資金實力的競賽。
另一個零售巨人伊藤榮堂也調整經營方針，跨入SC經營。3月，伊藤榮堂和三井物產合資設立SC開發公司，將開設四個萬坪以上的大型SC，以及80個中小型SC。
伊藤榮堂一向是日本超市及單一量販店的優等生，去年營業利益率只剩1.1%，即使董事長鈴木敏文具有領導長才，也無法抵抗零售流通市場結構性的轉變，只好急起直追，希望迎頭趕上AEON。
伊藤榮堂採取差異化經營模式，結合日本各地具有特色的專門店，和本身既有的店種，並且提供承租各店資金融通支援，定位在 「life style station」（新生活形態購物中心站），以迎合消費者吃、喝、玩、樂、買的多樣化生活需求形態。
日本媒體最近大幅報導超大型SC時代已來臨，對照日本三越百貨今年連續關閉四家店，印證零售流通業業態正進行大幅度的結構調整。
日本經驗值得借鏡
再回頭來看國內的零售流通業，超市及單一量販店的營運模式，似乎與日本相似，已走到成長的極限，獲利也不看好。倒是中型的SC店會前景不錯，家樂福今年陸續開設新店、內湖及大直商圈三家大型SC，吸引不少人潮。新光三越百貨信義商圈四個分館，也算是一種成功的營運模式。
台灣的土地面積及人口都遠不及日本，因此，日本動輒1萬坪到1.5萬坪的超大型SC，未必會在台灣出現。台灣已有的幾家較大型購物中心，營運績效並不理想，與日本業者差距甚大，日本的成功經驗似乎頗值借鏡。
【2005/12/07 經濟日報】
日本百貨公司、超市及量販店營收連續八年持續小幅衰退，大部分業者虧損，即使有獲利，獲利率只在1%到2%之間，處境非常艱辛。在此同時，大型購物中心(Shop-ping Center；SC)卻掀起一股風潮，近二、三年來，在日本各地如雨後春筍般崛起，獲利績效令人艷羡。
巨大SC崛起
自1969年高島屋百貨在玉川開設第一家SC以來，目前日本全國已有2,700家大型與中小型SC，最近出現開發過熱現象，而且SC愈開愈大，日本媒體宣稱「巨大SC時代」已經來臨。
1980年代時，SC規模平均約3,000坪，1990年代擴大為6,000坪，2005年更出現1萬坪的巨型SC。這些超大型SC，大都是位在大都市郊區的二到三層樓建築，容納超級市場、服飾店、餐飲店、咖啡店、藥妝店、鞋店、手機店等各種民生必需品專賣店，設有可以停幾百輛車的大型平面停車場，全力提供消費者交通便利性。
巨大型SC相繼崛起，可謂日本流通業近年來最大的變化，由於因獲利空間可觀，這個零售通路的成長無人能出其右。以業界龍頭AEON（永旺）SC公司為例，2004年度營業獲利率高達35%，股東權益報酬率(ROE)亦達15%，這些財務數據凸顯SC經營成效傲人。
SC投資報酬突出，可歸因於店面的租金收入，以AEON某SC為例，每坪賣場月租金為1.9萬日圓，開發總成本僅0.9萬日圓，相當於每月獲利1萬日圓，毛利率至少有35%。因此，AEON SC除了部分空間自營，大部分空間出租給各種專賣店。
AEON目前是龍頭
超大型SC高獲利，還可歸因於營運模式可以滿足廣大消費者的需求，這種綜合型賣場可讓消費者一站購足，且享受衣食住行育樂各種服務，日本政府2000年6月大幅鬆綁零售業在郊區設立大型店的土地空間法令，也促使SC急速成長擴張。
AEON目前穩坐日本SC業態龍頭老大，擁有三家SC公司，旗下有不同區隔的59家大型SC。五年前，從佳世克（JUSCO）超市及量販店跨足SC經營，由於方向正確，2004年營收一舉超過伊藤榮堂，成為日本第一大零售流通集團。AEON 2004年營收突破4兆日圓，營業收益1,500億日圓，連續五年成長。
伊藤榮堂 跨入SC經營
SC擴大營運亟需龐大的資金奧援。在日本，1萬坪以上的SC，平均開發成本逾150億日圓。
其中，六成仰賴銀行團融資，四成自有資金，投資回收期至少要12年。因此，SC業可以說是一場資金實力的競賽。
另一個零售巨人伊藤榮堂也調整經營方針，跨入SC經營。3月，伊藤榮堂和三井物產合資設立SC開發公司，將開設四個萬坪以上的大型SC，以及80個中小型SC。
伊藤榮堂一向是日本超市及單一量販店的優等生，去年營業利益率只剩1.1%，即使董事長鈴木敏文具有領導長才，也無法抵抗零售流通市場結構性的轉變，只好急起直追，希望迎頭趕上AEON。
伊藤榮堂採取差異化經營模式，結合日本各地具有特色的專門店，和本身既有的店種，並且提供承租各店資金融通支援，定位在 「life style station」（新生活形態購物中心站），以迎合消費者吃、喝、玩、樂、買的多樣化生活需求形態。
日本媒體最近大幅報導超大型SC時代已來臨，對照日本三越百貨今年連續關閉四家店，印證零售流通業業態正進行大幅度的結構調整。
日本經驗值得借鏡
再回頭來看國內的零售流通業，超市及單一量販店的營運模式，似乎與日本相似，已走到成長的極限，獲利也不看好。倒是中型的SC店會前景不錯，家樂福今年陸續開設新店、內湖及大直商圈三家大型SC，吸引不少人潮。新光三越百貨信義商圈四個分館，也算是一種成功的營運模式。
台灣的土地面積及人口都遠不及日本，因此，日本動輒1萬坪到1.5萬坪的超大型SC，未必會在台灣出現。台灣已有的幾家較大型購物中心，營運績效並不理想，與日本業者差距甚大，日本的成功經驗似乎頗值借鏡。
【2005/12/07 經濟日報】
高成長迷思》幼苗事業與罕見的黃金機會
■ 安德魯．坎貝爾
在我們的50個成功故事資料庫裡，有些成功案例不能歸類為心臟地帶事業，或是心臟地帶邊緣事業。我們稱為「幼苗事業」，這是另一種新事業機會的類型，主要是指已經存在公司內部、但非心臟地帶或心臟地帶邊緣的活動，通常尚未被視為獨立事業。
新事業機會類型
企業進行這類活動主要有兩個理由，一是以此支持某些核心事業；二是收購核心活動時，附帶買下的事業。
舉例來說，惠普科技1960年代開始製造電腦，因為公司發現很難找到可靠的迷你型電腦支持測試器材的技術系統，到了1970年代，這個事業單位開始銷售迷你型電腦給其他技術系統，因此不斷試圖說服母公司跨入更廣大的一般商用電腦事業領域，但總公司不願得罪IBM和其他大型的主機型電腦公司。
到了1980年代初期，IBM打算結束RISC研發，惠普順勢買下，並跨入一般用途電腦事業領域；20年內，這個電腦事業成長了25倍，成為惠普旗下的主流事業。
另一個例子是英國的藥品零售商博姿，其製藥事業主要生產處方藥，也製造治療喉嚨痛及輕微病痛的非處方藥。賣掉製藥事業時，博姿保留了非處方藥產品，決定成立全球性的消費性產品事業。
過去，博姿在這個事業上並未投入太多行銷資源，如今卻在這個基礎上，成功建立了消費性產品事業。
卓越的經營團隊
這兩個例子顯示，原本因為某個理由存在的活動，即使不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，也可能成為成功的新事業。其他類似的例子還包括，奇異的金融服務事業和大都會旅館公司（GrandMet）的製酒事業。
只有一個現有活動並不夠，幼苗事業的特性在於擁有卓越的經營團隊，不斷提高事業在集團中的地位，如同「幼苗」被削砍了兩、三次，仍然生長力旺盛。
「新事業交通號誌燈」解釋了何以幼苗是極具潛力的新事業機會。幼苗雖不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，但在「價值優勢」中通常會得到黃燈，主要是因為進行多年，學習成本低。和大多數事業一樣，幼苗在「利潤池潛力」中也出現黃燈。
至於在「事業領導者與母公司掌管者的素養」中，就會呈現綠燈，因為有傑出的經營團隊，在「對現有事業的影響」中，則獲得黃燈或綠燈，因為原本就是為了支持現有事業而存在。
幼苗事業很重要，占了成功案例的15%，可見尋找新事業的公司應該檢視周遭現有活動，看看是否有前景看好的幼苗事業。
其實，企業往往不需苦心尋找，因為企圖旺盛的經營團隊很可能早已跟公司表明抱負，積極運作。
黃金機會得來不易
幼苗事業的問題在於當成長時，很容易和現有事業並行，但能安分地和現有事業並行的，多半是心臟地帶邊緣事業，不是幼苗事業。
幼苗事業通常會鳩佔鵲巢，或被出售。在惠普的例子中，電腦事業變成事業重心，把惠普變成一個不論在事業資產組合或文化上，都非常不同於以往的公司。
在博姿的例子中，因為藥品零售事業非常強勢，所以消費性產品事業極有可能被賣掉。
大都會旅館公司的製酒事業不僅變成主流事業，也成為公司和健力士啤酒公司合併的主要原因，大都會還陸續出售旗下的其他事業。
奇異旗下的金融服務事業也變成最大的獲利事業，未來很可能會獨立成為子公司。
罕見的黃金機會是少見的絕佳事業機會，只要在適當時機進入的公司都能賺取好報酬，如1970年代初期的散裝化學品業、1980年代初期的個人電腦業和1990年代初期的電信業。
在我們的成功案例中，有15%是罕見的黃金機會（至少部分程度是如此），可見，在所有新事業機會中，罕見的黃金機會占5%，但仍然是尋求多角化經營的企業應該特別留意的重要事業類型。
（本文摘自天下雜誌出版《成長的賭局》）
【2005/12/07 經濟日報】
在我們的50個成功故事資料庫裡，有些成功案例不能歸類為心臟地帶事業，或是心臟地帶邊緣事業。我們稱為「幼苗事業」，這是另一種新事業機會的類型，主要是指已經存在公司內部、但非心臟地帶或心臟地帶邊緣的活動，通常尚未被視為獨立事業。
新事業機會類型
企業進行這類活動主要有兩個理由，一是以此支持某些核心事業；二是收購核心活動時，附帶買下的事業。
舉例來說，惠普科技1960年代開始製造電腦，因為公司發現很難找到可靠的迷你型電腦支持測試器材的技術系統，到了1970年代，這個事業單位開始銷售迷你型電腦給其他技術系統，因此不斷試圖說服母公司跨入更廣大的一般商用電腦事業領域，但總公司不願得罪IBM和其他大型的主機型電腦公司。
到了1980年代初期，IBM打算結束RISC研發，惠普順勢買下，並跨入一般用途電腦事業領域；20年內，這個電腦事業成長了25倍，成為惠普旗下的主流事業。
另一個例子是英國的藥品零售商博姿，其製藥事業主要生產處方藥，也製造治療喉嚨痛及輕微病痛的非處方藥。賣掉製藥事業時，博姿保留了非處方藥產品，決定成立全球性的消費性產品事業。
過去，博姿在這個事業上並未投入太多行銷資源，如今卻在這個基礎上，成功建立了消費性產品事業。
卓越的經營團隊
這兩個例子顯示，原本因為某個理由存在的活動，即使不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，也可能成為成功的新事業。其他類似的例子還包括，奇異的金融服務事業和大都會旅館公司（GrandMet）的製酒事業。
只有一個現有活動並不夠，幼苗事業的特性在於擁有卓越的經營團隊，不斷提高事業在集團中的地位，如同「幼苗」被削砍了兩、三次，仍然生長力旺盛。
「新事業交通號誌燈」解釋了何以幼苗是極具潛力的新事業機會。幼苗雖不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，但在「價值優勢」中通常會得到黃燈，主要是因為進行多年，學習成本低。和大多數事業一樣，幼苗在「利潤池潛力」中也出現黃燈。
至於在「事業領導者與母公司掌管者的素養」中，就會呈現綠燈，因為有傑出的經營團隊，在「對現有事業的影響」中，則獲得黃燈或綠燈，因為原本就是為了支持現有事業而存在。
幼苗事業很重要，占了成功案例的15%，可見尋找新事業的公司應該檢視周遭現有活動，看看是否有前景看好的幼苗事業。
其實，企業往往不需苦心尋找，因為企圖旺盛的經營團隊很可能早已跟公司表明抱負，積極運作。
黃金機會得來不易
幼苗事業的問題在於當成長時，很容易和現有事業並行，但能安分地和現有事業並行的，多半是心臟地帶邊緣事業，不是幼苗事業。
幼苗事業通常會鳩佔鵲巢，或被出售。在惠普的例子中，電腦事業變成事業重心，把惠普變成一個不論在事業資產組合或文化上，都非常不同於以往的公司。
在博姿的例子中，因為藥品零售事業非常強勢，所以消費性產品事業極有可能被賣掉。
大都會旅館公司的製酒事業不僅變成主流事業，也成為公司和健力士啤酒公司合併的主要原因，大都會還陸續出售旗下的其他事業。
奇異旗下的金融服務事業也變成最大的獲利事業，未來很可能會獨立成為子公司。
罕見的黃金機會是少見的絕佳事業機會，只要在適當時機進入的公司都能賺取好報酬，如1970年代初期的散裝化學品業、1980年代初期的個人電腦業和1990年代初期的電信業。
在我們的成功案例中，有15%是罕見的黃金機會（至少部分程度是如此），可見，在所有新事業機會中，罕見的黃金機會占5%，但仍然是尋求多角化經營的企業應該特別留意的重要事業類型。
（本文摘自天下雜誌出版《成長的賭局》）
【2005/12/07 經濟日報】
節流高手》不要沒賺頭的客戶
■ 葉益成
泓廷音響公司賣了一台床頭音響給一位客戶，這位顧客三天兩頭打電話來，從詢問簡單的功能到瑣碎費時的技術支援和性能擴充。泓廷分析客服紀錄，計算服務成本，發現此客戶的成本遠高於平均值，這筆生意的獲利率明顯偏低，且因這位客戶持續打電話來，淨利仍下降中。
在「顧客至上」、「以客為尊」的思維下，我們常被催眠「顧客永遠是對的」，也常自問「能為顧客客做什麼？」事實上， 以營利為目的的企業應該探討的是「這個客戶到底對我有何貢獻？」能讓企業獲利的客戶，應竭盡所能留住，沒賺頭的客戶，則應敬而遠之。
企業留住一位長期無賺頭的客戶，要耗費的成本，可能比斷然退錢，不做他的生意高很多。企業必須體認，一味爭取客戶、追求市場占有率，並非明智之舉。
銀行的財富管理和航空公司的貴賓俱樂部，就是把有限的服務資源分配給對有高獲利貢獻的客戶。評估每一位客戶的獲利貢獻度，以此為基礎決定資源分配，甩掉對企業獲利沒貢獻的客戶，即可降低客戶服務的成本。
客戶獲利性的評估，不僅能協助企業以不同的處理方式節省客服成本，更可留住對企業盈餘有高度貢獻的好客戶。（ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。）
【2005/12/07 經濟日報】
泓廷音響公司賣了一台床頭音響給一位客戶，這位顧客三天兩頭打電話來，從詢問簡單的功能到瑣碎費時的技術支援和性能擴充。泓廷分析客服紀錄，計算服務成本，發現此客戶的成本遠高於平均值，這筆生意的獲利率明顯偏低，且因這位客戶持續打電話來，淨利仍下降中。
在「顧客至上」、「以客為尊」的思維下，我們常被催眠「顧客永遠是對的」，也常自問「能為顧客客做什麼？」事實上， 以營利為目的的企業應該探討的是「這個客戶到底對我有何貢獻？」能讓企業獲利的客戶，應竭盡所能留住，沒賺頭的客戶，則應敬而遠之。
企業留住一位長期無賺頭的客戶，要耗費的成本，可能比斷然退錢，不做他的生意高很多。企業必須體認，一味爭取客戶、追求市場占有率，並非明智之舉。
銀行的財富管理和航空公司的貴賓俱樂部，就是把有限的服務資源分配給對有高獲利貢獻的客戶。評估每一位客戶的獲利貢獻度，以此為基礎決定資源分配，甩掉對企業獲利沒貢獻的客戶，即可降低客戶服務的成本。
客戶獲利性的評估，不僅能協助企業以不同的處理方式節省客服成本，更可留住對企業盈餘有高度貢獻的好客戶。（ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。）
【2005/12/07 經濟日報】
管理智慧》善用四心 精益求精
■ 詹俊裕（新光產險總經理）
「藍海策略」最近成為熱門的話題。企業固然要以創新的作法，在競爭激烈的環境中找到新的生存方法或資源，以取代以前非輸即贏的「紅海策略」。個人也可以善用藍海策略找到成功、成長之道。
如何開拓職場藍海？首先要有「虛、用、真、誠」的心，才能精益求精提升各方面的能力，提供最佳的商品與服務給客戶，並以此感動客戶的心，讓客戶成為最真誠的朋友。一旦客戶成為好朋友，你將無往不利。
許多人大談成功策略，但真正成功的畢竟有限，主要原因在聽到、知道後，是否用心做到。若知而不行，則一切依然是空。徒有資訊財富、資源卻不會善加利用，也是空。
不要羨慕別人的成功，而要「虛心」的檢討，「用心」的找尋成功之道，並持之以恆的「真心」去落實執行。如此，才能以「誠心」感動客戶，讓客戶肯定我們的努力，若能獲得客戶肯定，則離成功不遠矣。
在網路上看過一則感人的故事。
在美國的貧民窟中有一個破舊的小教會，有一天牧師看到一個穿著破舊的小女孩站在教會門口哭泣，牧師趕快走過去，蹲下來對小女孩說：「你為什麼在這裡哭泣呢？」
小女孩說：「教會太小了，我沒辦法進入教會參加主日學」。
牧師無奈說：「對不起，教會實在太小了，希望有一天我們可以建更大的教會讓更多的小朋友可以參加主日學，不過，沒關係，我會想辦法擠一個位置給你。」
在牧師的協助下，小女孩終於進入教會愉快的參加主日學。小女孩在感激之餘，心中暗下一個決心。
兩年後的某天，牧師接到小女孩父母的通知。信中寫道，小女孩因營養不良死亡，希望牧師可以到他們家為小女孩主持喪禮儀式。
當牧師抱起小女孩瘦弱的身體時，小女孩身上掉下一個小錢包，裡面有五毫七分錢及一張紙條，紙條上歪歪斜斜的寫著：「這是獻給神的，要把小小的教會建大一點，讓更多小朋友能上主日學。」
這件事被寫下來，到處傳頌。有一個地主看到了，深受感動，決定將一塊地以五毫七分賣給教會。如今這塊地建了一座可容納3,300人的教會及主日學大樓，還有一間醫院……。
小女孩費盡心力在死前存了五毫七分，「那麼少的錢」卻成就「如此大的事」，由此可見，只要盡心盡力，「虛用真誠」的做，一定會有結果，千萬不要小看自己。
【2005/12/07 經濟日報】
「藍海策略」最近成為熱門的話題。企業固然要以創新的作法，在競爭激烈的環境中找到新的生存方法或資源，以取代以前非輸即贏的「紅海策略」。個人也可以善用藍海策略找到成功、成長之道。
如何開拓職場藍海？首先要有「虛、用、真、誠」的心，才能精益求精提升各方面的能力，提供最佳的商品與服務給客戶，並以此感動客戶的心，讓客戶成為最真誠的朋友。一旦客戶成為好朋友，你將無往不利。
許多人大談成功策略，但真正成功的畢竟有限，主要原因在聽到、知道後，是否用心做到。若知而不行，則一切依然是空。徒有資訊財富、資源卻不會善加利用，也是空。
不要羨慕別人的成功，而要「虛心」的檢討，「用心」的找尋成功之道，並持之以恆的「真心」去落實執行。如此，才能以「誠心」感動客戶，讓客戶肯定我們的努力，若能獲得客戶肯定，則離成功不遠矣。
在網路上看過一則感人的故事。
在美國的貧民窟中有一個破舊的小教會，有一天牧師看到一個穿著破舊的小女孩站在教會門口哭泣，牧師趕快走過去，蹲下來對小女孩說：「你為什麼在這裡哭泣呢？」
小女孩說：「教會太小了，我沒辦法進入教會參加主日學」。
牧師無奈說：「對不起，教會實在太小了，希望有一天我們可以建更大的教會讓更多的小朋友可以參加主日學，不過，沒關係，我會想辦法擠一個位置給你。」
在牧師的協助下，小女孩終於進入教會愉快的參加主日學。小女孩在感激之餘，心中暗下一個決心。
兩年後的某天，牧師接到小女孩父母的通知。信中寫道，小女孩因營養不良死亡，希望牧師可以到他們家為小女孩主持喪禮儀式。
當牧師抱起小女孩瘦弱的身體時，小女孩身上掉下一個小錢包，裡面有五毫七分錢及一張紙條，紙條上歪歪斜斜的寫著：「這是獻給神的，要把小小的教會建大一點，讓更多小朋友能上主日學。」
這件事被寫下來，到處傳頌。有一個地主看到了，深受感動，決定將一塊地以五毫七分賣給教會。如今這塊地建了一座可容納3,300人的教會及主日學大樓，還有一間醫院……。
小女孩費盡心力在死前存了五毫七分，「那麼少的錢」卻成就「如此大的事」，由此可見，只要盡心盡力，「虛用真誠」的做，一定會有結果，千萬不要小看自己。
【2005/12/07 經濟日報】
2005年12月6日 星期二
董事長愛說笑》樂高積木
■ 戴勝益
幾年前見證台北市捷運局舉辦「堆積木破金氏世界紀錄」的活動，捷運局發動500多名學生，共同組合2,202,360片積木，成功的打破世界紀錄。
【解讀】
1.玩樂高積木，誰不會？三歲小孩子都會玩，怎麼可能連「玩這麼簡單的積木」都能破世界紀錄？玩數片積木，數百片積木，甚或數千片積木，都叫「玩」；但要將200萬片積木堆積起來，就不是「玩」了。它變成一項挑戰，一項工程，一項任務。
2.企業亦然，依個人能力小小的做，或許也會成功。但要成就一個大公司，非集合千萬人的努力不可。集合眾人努力的過程，需要組織，需要領導，需要經營理念薰陶，更需要願景目標的引導。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/06 經濟日報】
幾年前見證台北市捷運局舉辦「堆積木破金氏世界紀錄」的活動，捷運局發動500多名學生，共同組合2,202,360片積木，成功的打破世界紀錄。
【解讀】
1.玩樂高積木，誰不會？三歲小孩子都會玩，怎麼可能連「玩這麼簡單的積木」都能破世界紀錄？玩數片積木，數百片積木，甚或數千片積木，都叫「玩」；但要將200萬片積木堆積起來，就不是「玩」了。它變成一項挑戰，一項工程，一項任務。
2.企業亦然，依個人能力小小的做，或許也會成功。但要成就一個大公司，非集合千萬人的努力不可。集合眾人努力的過程，需要組織，需要領導，需要經營理念薰陶，更需要願景目標的引導。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/06 經濟日報】
2010大趨勢》社會責任型投資的興盛
■ 派翠西亞．奧伯汀
今日在華爾街有一種大規模、強烈且持續成長的力量，在推動自覺資本主義。最重要的是，這股趨勢超越商場上的經濟基礎體制──卓越的經濟績效。我說的當然就是社會責任型投資。
社會責任型投資是指自覺資本主義者「將錢擺在他們所關心的地方」，也就是投資在環保和社會標準都能反映出他們價值觀的公司。在資本主義從經濟大蕭條以來最惡劣的困境當中復原之際，社會責任型投資也日益成熟。1984年，社會責任型投資是市值400億美元的健全市場，到了2003年蛻變為2.16兆美元的產業。
以環保和社會因素為篩選標準的美國基金逾200支。其中最著名的是100億美元的克佛特集團及20億美元的多米尼社會投資基金。
多米尼社會投資基金以六個面向來篩選投資標的。
企業公民表現：這家公司是否推動社會公益？
多元化：女性或少數族群是否升任董事或管理階層？
員工：是否參與決策？有股票選擇權？
環境：公司是否有防止汙染或資源回收的規劃？
非美國人運作：人權是否受到尊重？是否支付合理的薪資？
產品：是否製造有品質的產品？是否引進研究與開發？
社會責任型投資最明顯的好處，是能先篩選出混亂且代價高昂的意外警訊。波士頓的社會責任投資業者特立恩公司總裁芭法瑞恩還記得恩龍如何警告基金管理人「不要問太多」恩龍海外營運的問題。道德考量會讓你省下金錢，可是得有勇氣展現自己的信念。芭法瑞恩就這麼做。她在恩龍被告上法庭前，就賣掉這家公司的股票，讓客戶免於鉅額投資損失。
我們當中有些人非常獨立，樂於自己做投資研究，本書附錄列出許多社會責任型投資趨勢下的頂尖資源以及相關網站，可供這類投資者參考。此外，追蹤自己的股票績效相當有意思，而且身為自覺資本主義者，會去參加自己所認同企業的股東年會。
數十年來，社會責任型投資向華爾街證明自己具備為投資人獲利的能力。如今潮流轉變了，現在是華爾街反過來向愈來愈多擁抱社會責任型的投資人，證明自己的時候了。
（系列完，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/06 經濟日報】
今日在華爾街有一種大規模、強烈且持續成長的力量，在推動自覺資本主義。最重要的是，這股趨勢超越商場上的經濟基礎體制──卓越的經濟績效。我說的當然就是社會責任型投資。
社會責任型投資是指自覺資本主義者「將錢擺在他們所關心的地方」，也就是投資在環保和社會標準都能反映出他們價值觀的公司。在資本主義從經濟大蕭條以來最惡劣的困境當中復原之際，社會責任型投資也日益成熟。1984年，社會責任型投資是市值400億美元的健全市場，到了2003年蛻變為2.16兆美元的產業。
以環保和社會因素為篩選標準的美國基金逾200支。其中最著名的是100億美元的克佛特集團及20億美元的多米尼社會投資基金。
多米尼社會投資基金以六個面向來篩選投資標的。
企業公民表現：這家公司是否推動社會公益？
多元化：女性或少數族群是否升任董事或管理階層？
員工：是否參與決策？有股票選擇權？
環境：公司是否有防止汙染或資源回收的規劃？
非美國人運作：人權是否受到尊重？是否支付合理的薪資？
產品：是否製造有品質的產品？是否引進研究與開發？
社會責任型投資最明顯的好處，是能先篩選出混亂且代價高昂的意外警訊。波士頓的社會責任投資業者特立恩公司總裁芭法瑞恩還記得恩龍如何警告基金管理人「不要問太多」恩龍海外營運的問題。道德考量會讓你省下金錢，可是得有勇氣展現自己的信念。芭法瑞恩就這麼做。她在恩龍被告上法庭前，就賣掉這家公司的股票，讓客戶免於鉅額投資損失。
我們當中有些人非常獨立，樂於自己做投資研究，本書附錄列出許多社會責任型投資趨勢下的頂尖資源以及相關網站，可供這類投資者參考。此外，追蹤自己的股票績效相當有意思，而且身為自覺資本主義者，會去參加自己所認同企業的股東年會。
數十年來，社會責任型投資向華爾街證明自己具備為投資人獲利的能力。如今潮流轉變了，現在是華爾街反過來向愈來愈多擁抱社會責任型的投資人，證明自己的時候了。
（系列完，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/06 經濟日報】
高成長迷思》用對策略 戰勝成長賭局
■ 李吉仁
「追求持續的成長，是企業經營者無可迴避的任務！」這句話的立論邏輯不難理解。在高度競爭的環境下，低於產業成長率的企業，市場地位必將逐漸被侵蝕，資本市場投資者會因而轉向其他標的，造成企業市值下滑，從而牽動人才位移，企業成長速度更加遲滯。即使在低成長、低競爭的產業，企業也無法長期持盈保泰，因為組織中的成員會期望有更大的舞台可供發揮。
然而，大多數研究結果都顯示，企業透過多角化成長的成功比率，遠低於擲骰子的正常機率；更弔詭的是，這些失敗的企業，原本都是在既有領域上成功過的公司。這個現象，讓所有努力追求成長的經營者不禁要問：是否有永續成長的策略良方？
這本書便是針對這個核心問題，透過作者多年來對企業多角化的研究與顧問基礎，歸納出一套相當值得參考的策略規劃邏輯與執行建議。個人認為，這本書有三個重要的主張：
建立評估架構
首先，作者認為有效的成長策略，必須建立在正確的評估架構上，此一評估架構（書中稱為「新事業交通號誌」）的內容，除了涵蓋傳統的多角化策略考量因素（新事業的優勢基礎、產業吸引力、與母公司間的綜效），特別強調新事業領導團隊的能力、母公司對新事業脈動的掌握力，對企業的成敗是息息相關，所以必須明確地納入策略評估。
有趣的是，過去越成功的企業，越容易低估掌握新事業領域脈動的困難度，從而「貢獻」了許多失敗的多角化案例。換句話說，企業必須虛心評估經營新事業所需的能耐，以確保絕對的競爭優勢，再加上優質的經營團隊，才能提高成功機率。
借助內力外力
其次，企業的成長，可以透過外在機會的導引、也可以藉由既有的能耐來展開。多數企業經常藉著外在環境變動的契機（如新技術、新需求、新法令等），來追求成長；但此種機會式的成長（opportuni-ty-driven growth），多半「貢獻」給失敗的案例池。反之，由既有的優勢出發，專注於能耐的扎根，以尋求能耐延伸（com-petence leveraging）的機會，這種能耐式的成長（competence-driven growth）策略，反而較能達成永續成長。
最後，本書強調追求成長的企業，必須建立正確的新創事業管理架構。成立公司創投（corporate venturing）單位絕非成長的萬靈丹，必須要有明確的投資策略；同時，新事業單位必須在「母公司養育」與「獨立打拚」間取得平衡，並經常進行事業評估，以確保成長目標的達成。
新創管理架構
總結以上重點，專注核心成長的策略固然重要，建構能耐為基礎的事業優勢，才是成功的充分條件。雖然，本書引用的個案多為英美企業，但提示的成長策略經驗，對於國內企業仍屬攸關及實用。儘管進入新事業領域的成長如賭局，但是，策略的意義便在於戰勝隨機結果。本書有相當豐富的研究基礎，相信可以提供細心的讀者，戰勝「成長的賭局」的良方。
（作者是台大國企系教授、EMBA執行長，本文摘自天下雜誌出版《 成長的賭局》）
【2005/12/06 經濟日報】
「追求持續的成長，是企業經營者無可迴避的任務！」這句話的立論邏輯不難理解。在高度競爭的環境下，低於產業成長率的企業，市場地位必將逐漸被侵蝕，資本市場投資者會因而轉向其他標的，造成企業市值下滑，從而牽動人才位移，企業成長速度更加遲滯。即使在低成長、低競爭的產業，企業也無法長期持盈保泰，因為組織中的成員會期望有更大的舞台可供發揮。
然而，大多數研究結果都顯示，企業透過多角化成長的成功比率，遠低於擲骰子的正常機率；更弔詭的是，這些失敗的企業，原本都是在既有領域上成功過的公司。這個現象，讓所有努力追求成長的經營者不禁要問：是否有永續成長的策略良方？
這本書便是針對這個核心問題，透過作者多年來對企業多角化的研究與顧問基礎，歸納出一套相當值得參考的策略規劃邏輯與執行建議。個人認為，這本書有三個重要的主張：
建立評估架構
首先，作者認為有效的成長策略，必須建立在正確的評估架構上，此一評估架構（書中稱為「新事業交通號誌」）的內容，除了涵蓋傳統的多角化策略考量因素（新事業的優勢基礎、產業吸引力、與母公司間的綜效），特別強調新事業領導團隊的能力、母公司對新事業脈動的掌握力，對企業的成敗是息息相關，所以必須明確地納入策略評估。
有趣的是，過去越成功的企業，越容易低估掌握新事業領域脈動的困難度，從而「貢獻」了許多失敗的多角化案例。換句話說，企業必須虛心評估經營新事業所需的能耐，以確保絕對的競爭優勢，再加上優質的經營團隊，才能提高成功機率。
借助內力外力
其次，企業的成長，可以透過外在機會的導引、也可以藉由既有的能耐來展開。多數企業經常藉著外在環境變動的契機（如新技術、新需求、新法令等），來追求成長；但此種機會式的成長（opportuni-ty-driven growth），多半「貢獻」給失敗的案例池。反之，由既有的優勢出發，專注於能耐的扎根，以尋求能耐延伸（com-petence leveraging）的機會，這種能耐式的成長（competence-driven growth）策略，反而較能達成永續成長。
最後，本書強調追求成長的企業，必須建立正確的新創事業管理架構。成立公司創投（corporate venturing）單位絕非成長的萬靈丹，必須要有明確的投資策略；同時，新事業單位必須在「母公司養育」與「獨立打拚」間取得平衡，並經常進行事業評估，以確保成長目標的達成。
新創管理架構
總結以上重點，專注核心成長的策略固然重要，建構能耐為基礎的事業優勢，才是成功的充分條件。雖然，本書引用的個案多為英美企業，但提示的成長策略經驗，對於國內企業仍屬攸關及實用。儘管進入新事業領域的成長如賭局，但是，策略的意義便在於戰勝隨機結果。本書有相當豐富的研究基礎，相信可以提供細心的讀者，戰勝「成長的賭局」的良方。
（作者是台大國企系教授、EMBA執行長，本文摘自天下雜誌出版《 成長的賭局》）
【2005/12/06 經濟日報】
職場觀察》要理財 先理才
■ 蔡翼擎
南韓國民所得是否已經超越台灣，成為最近市井間的話題。雖然官方以不同統計方法提出比較好看的數字，但國內市場舉目望去，都是南韓熱賣商品。
這個迥異於以往的事實，讓民眾普遍有「台韓近半世紀的經濟競賽，台灣似乎落後了」的感嘆。
另一熱門話題來自人力資源專家的觀察。在一場座談會中，人力資源專家警告，受農曆春節提早、年終獎金看壞、勞退新制發酵、消費金融緊縮、科技大廠外移等因素的影響，每年3月的轉職潮會提早在年底前出現；而且由於科技業外移、消費金融泡沬化乍現，這波轉職潮將是「被迫轉職潮」，集中在近年用人最多的金融、科技業。
整體競爭力下滑、產業外移、飯碗不保，似乎成了上班族連環噩夢。如何揮別夢魘、扭轉情勢？事實上，「國力」端視「人力」，人才一向是資源稀少的台灣建立競爭力的根基，不論從總體經濟或個人生涯發展角度來看這問題，解決之道都在上班族的「自立自強」。
學習活力落後南韓
耐人尋味的是，工業技術研究院產業學院近日完成的「台灣上班族學習活力調查」顯示，儘管台灣整體競爭力仍在亞洲排名前五名，但上班族競爭力可能比整體競爭力還弱。台灣上班族對於自我競爭力普遍感到不滿，卻只有一半上班族主動投資自我學習，而且投入的花費只能用來購買一支3G手機，顯示台灣上班族的企圖心及學習活力遠比南韓等競爭對手低。
致力於推動全民培養創新及創意能力運動的工研院產經學院，對於此項調查結果甚為憂心，日前舉辦「台灣職場學習活力調查座談會」，為台灣上班族破解升級競爭力的密碼。
根據調查結果，台灣上班族給自我競爭力打的分數平均只有71.5分，但只有56%的上班族過去一年曾自費參加與工作相關的進修課程，且投資於進修的費用平均只有13,793元；學習時間也少得可憐，過去一年自費參加進修的總時數平均32小時，約1.33天，遠少於出國旅遊的時間。
高階主管相對積極
這項調查結果中，比較正向、值得樂觀期待的指標是，職位愈高、學歷愈高的上班族，學習活力與企圖心愈強，過去一年參與付費學習活動比率都超過60%。產業學院執行長王鳳奎認為，這顯示中高階主管面對產業的快速變化，及後起之秀的威脅，學習態度較積極。
同時，台灣上班族已經感受到必須配合台灣經濟結構的轉型，從製造與代工導向的工作方式，轉向發展研發及行銷的思維。受訪上班族認為最需要培養的能力分別為「語文能力」、「與現在工作相關的專業知識與技能」，以及「創新與創意能力」。王鳳奎欣慰地指出，「創新創意能力」高居前三名，顯見培養創新、創意能力已是全民意識。
調查也發現，學習成長對於忙碌的現代人具有不同的意義。41%的上班族會自費參加與興趣相關的進修課程，平均一年投入31.4小時、10,484元，和工作相關的進修學習不相上下。產業學院分析指出，現代人生活重心逐漸改變，更加重視生活品質及個人興趣培養，希望在工作與休閒之間取得平衡，這種訴求值得教育產業及人力資源產業注意。
王鳳奎表示，對個人來說，財務資產來自腦力資產，「理才」與「理財」一樣重要，投資腦力資產也如同投資財務資產，需要聰明適當的方法；上班族自我學習需要良好的投資管理，以適當的投資分配，獲取最大的自我成長效益。他認為培養自己是最穩賺不賠的好投資，建議上班族若想成為積極型的學習投資人，可規劃個人年收入7%至10%作為學習投資基金。
王鳳奎提出美國類似的一項調查作為對照。這項調查顯示，美國上班族80%的學習是「非正式學習」，亦即非課堂學習或非有系統設計的學習活動，包括在工作環境中做中學、向前輩學習、工作輪調等方式。
充實專業能力
104人力銀行行銷總監邱文仁認為，大專院校培育的畢業生能力與職場需求不符，因此上班族有賴透過進修管道補強和充實專業能力，也應加強表達、溝通能力。
惠氏藥廠人力資源暨行政管理處處長薛光揚也從企業人才需求角度來看，他認為上班族把份內工作做好是基本功，還要在工作上有所變革、引領趨勢，甚至超越老闆的預期，創造更高的效能；時時充實自我的專業能力，並保有工作意願與熱忱，才能在職場上保有持續性的競爭優勢。
王鳳奎呼籲上班族，化憂患意識為實際行動，大幅提升個人學習投資，才能強化個人與台灣整體的競爭力。
【2005/12/06 經濟日報】
南韓國民所得是否已經超越台灣，成為最近市井間的話題。雖然官方以不同統計方法提出比較好看的數字，但國內市場舉目望去，都是南韓熱賣商品。
這個迥異於以往的事實，讓民眾普遍有「台韓近半世紀的經濟競賽，台灣似乎落後了」的感嘆。
另一熱門話題來自人力資源專家的觀察。在一場座談會中，人力資源專家警告，受農曆春節提早、年終獎金看壞、勞退新制發酵、消費金融緊縮、科技大廠外移等因素的影響，每年3月的轉職潮會提早在年底前出現；而且由於科技業外移、消費金融泡沬化乍現，這波轉職潮將是「被迫轉職潮」，集中在近年用人最多的金融、科技業。
整體競爭力下滑、產業外移、飯碗不保，似乎成了上班族連環噩夢。如何揮別夢魘、扭轉情勢？事實上，「國力」端視「人力」，人才一向是資源稀少的台灣建立競爭力的根基，不論從總體經濟或個人生涯發展角度來看這問題，解決之道都在上班族的「自立自強」。
學習活力落後南韓
耐人尋味的是，工業技術研究院產業學院近日完成的「台灣上班族學習活力調查」顯示，儘管台灣整體競爭力仍在亞洲排名前五名，但上班族競爭力可能比整體競爭力還弱。台灣上班族對於自我競爭力普遍感到不滿，卻只有一半上班族主動投資自我學習，而且投入的花費只能用來購買一支3G手機，顯示台灣上班族的企圖心及學習活力遠比南韓等競爭對手低。
致力於推動全民培養創新及創意能力運動的工研院產經學院，對於此項調查結果甚為憂心，日前舉辦「台灣職場學習活力調查座談會」，為台灣上班族破解升級競爭力的密碼。
根據調查結果，台灣上班族給自我競爭力打的分數平均只有71.5分，但只有56%的上班族過去一年曾自費參加與工作相關的進修課程，且投資於進修的費用平均只有13,793元；學習時間也少得可憐，過去一年自費參加進修的總時數平均32小時，約1.33天，遠少於出國旅遊的時間。
高階主管相對積極
這項調查結果中，比較正向、值得樂觀期待的指標是，職位愈高、學歷愈高的上班族，學習活力與企圖心愈強，過去一年參與付費學習活動比率都超過60%。產業學院執行長王鳳奎認為，這顯示中高階主管面對產業的快速變化，及後起之秀的威脅，學習態度較積極。
同時，台灣上班族已經感受到必須配合台灣經濟結構的轉型，從製造與代工導向的工作方式，轉向發展研發及行銷的思維。受訪上班族認為最需要培養的能力分別為「語文能力」、「與現在工作相關的專業知識與技能」，以及「創新與創意能力」。王鳳奎欣慰地指出，「創新創意能力」高居前三名，顯見培養創新、創意能力已是全民意識。
調查也發現，學習成長對於忙碌的現代人具有不同的意義。41%的上班族會自費參加與興趣相關的進修課程，平均一年投入31.4小時、10,484元，和工作相關的進修學習不相上下。產業學院分析指出，現代人生活重心逐漸改變，更加重視生活品質及個人興趣培養，希望在工作與休閒之間取得平衡，這種訴求值得教育產業及人力資源產業注意。
王鳳奎表示，對個人來說，財務資產來自腦力資產，「理才」與「理財」一樣重要，投資腦力資產也如同投資財務資產，需要聰明適當的方法；上班族自我學習需要良好的投資管理，以適當的投資分配，獲取最大的自我成長效益。他認為培養自己是最穩賺不賠的好投資，建議上班族若想成為積極型的學習投資人，可規劃個人年收入7%至10%作為學習投資基金。
王鳳奎提出美國類似的一項調查作為對照。這項調查顯示，美國上班族80%的學習是「非正式學習」，亦即非課堂學習或非有系統設計的學習活動，包括在工作環境中做中學、向前輩學習、工作輪調等方式。
充實專業能力
104人力銀行行銷總監邱文仁認為，大專院校培育的畢業生能力與職場需求不符，因此上班族有賴透過進修管道補強和充實專業能力，也應加強表達、溝通能力。
惠氏藥廠人力資源暨行政管理處處長薛光揚也從企業人才需求角度來看，他認為上班族把份內工作做好是基本功，還要在工作上有所變革、引領趨勢，甚至超越老闆的預期，創造更高的效能；時時充實自我的專業能力，並保有工作意願與熱忱，才能在職場上保有持續性的競爭優勢。
王鳳奎呼籲上班族，化憂患意識為實際行動，大幅提升個人學習投資，才能強化個人與台灣整體的競爭力。
【2005/12/06 經濟日報】
談判秘笈》談判聆聽技巧
■ 黃永猛
蘇格蘭有一句諺語"Mickle spoken, part must spill"，Mickle是古語的Large，文意等同於「Talk much, err much」，指言多必失，話多的人容易犯錯，也易惹禍上身。
談判高手都深知此理，對方提案時總是聽多說少，仔細聆聽對方所講的每一句話、每一項論點與數據，並即時解讀背後所隱藏的動機與企圖，牽涉到金錢數字更是謹慎。
成功永遠屬於犯錯最少的一方，談判人員聆聽對方提案時，須注意以下要點：
不預設立場：應保持開放的態度，聆聽所有的提案內容，將提案中的關鍵性人、事、時、地、物用筆記下來，千萬不要相信自己的記憶，更不可預設立場選擇性的聽自己想聽的話。也要逐項記下有疑問的部分。
不做心理分析：不可存有「你說上一句，我就知道你下一句要講什麼」或「你心裡想什麼？逃不過我的法眼」的自大心態。聆聽時，開放心胸，把對方的想法全部輸入腦海中，才不至於犯了偏聽的談判大忌。
不插嘴搶話：除非是非善意的談判策略運用，否則正式談判場合，插嘴搶話是不禮貌的行為。應等對方提完案後再發表意見。尤其開場時，更應讓對方暢所欲言。
不打岔，才能讓對方毫無保留的陳述見解，我方也才能在第一線蒐集到對方的一手情資，做為談判回應的參考。搶著說話，也容易斷章取義誤判情勢而壞了大局。
聽懂弦外之音：談判時，為了勝出難免爾虞我詐，除了直接接收對方的訊息外，也要聽懂對方話中有話的意涵，尤其當對方開出超乎一般行情的條件時或採取激將法套話，更需聽懂弦外之音。
解讀對方策略：對方開場提案時，我方有三個解讀重點：一是訊息，二是感覺，三是行動。訊息屬理性面，要辨識提案內容的實質性與利害關係。感覺屬感性面，要判斷對方的強弱勢態度。行動部分則是研判對方希望我方採取什麼行動。
以合作性談判為例，對方若有求於我，在訊息傳遞上會以我方為主，在感覺面上姿態會比較低，口氣也會較緩和，在行動上，就會遷就我方，處處以我方的條件與時間表為主。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/06 經濟日報】
蘇格蘭有一句諺語"Mickle spoken, part must spill"，Mickle是古語的Large，文意等同於「Talk much, err much」，指言多必失，話多的人容易犯錯，也易惹禍上身。
談判高手都深知此理，對方提案時總是聽多說少，仔細聆聽對方所講的每一句話、每一項論點與數據，並即時解讀背後所隱藏的動機與企圖，牽涉到金錢數字更是謹慎。
成功永遠屬於犯錯最少的一方，談判人員聆聽對方提案時，須注意以下要點：
不預設立場：應保持開放的態度，聆聽所有的提案內容，將提案中的關鍵性人、事、時、地、物用筆記下來，千萬不要相信自己的記憶，更不可預設立場選擇性的聽自己想聽的話。也要逐項記下有疑問的部分。
不做心理分析：不可存有「你說上一句，我就知道你下一句要講什麼」或「你心裡想什麼？逃不過我的法眼」的自大心態。聆聽時，開放心胸，把對方的想法全部輸入腦海中，才不至於犯了偏聽的談判大忌。
不插嘴搶話：除非是非善意的談判策略運用，否則正式談判場合，插嘴搶話是不禮貌的行為。應等對方提完案後再發表意見。尤其開場時，更應讓對方暢所欲言。
不打岔，才能讓對方毫無保留的陳述見解，我方也才能在第一線蒐集到對方的一手情資，做為談判回應的參考。搶著說話，也容易斷章取義誤判情勢而壞了大局。
聽懂弦外之音：談判時，為了勝出難免爾虞我詐，除了直接接收對方的訊息外，也要聽懂對方話中有話的意涵，尤其當對方開出超乎一般行情的條件時或採取激將法套話，更需聽懂弦外之音。
解讀對方策略：對方開場提案時，我方有三個解讀重點：一是訊息，二是感覺，三是行動。訊息屬理性面，要辨識提案內容的實質性與利害關係。感覺屬感性面，要判斷對方的強弱勢態度。行動部分則是研判對方希望我方採取什麼行動。
以合作性談判為例，對方若有求於我，在訊息傳遞上會以我方為主，在感覺面上姿態會比較低，口氣也會較緩和，在行動上，就會遷就我方，處處以我方的條件與時間表為主。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/06 經濟日報】
2005年12月5日 星期一
威爾許專欄》搞投資 中國in俄羅斯out
■ 編譯劉道捷譯
（一位英國企業人士在倫敦的新書簽名會上）問：每個人對中國大陸都極為嚮往，敝公司最近在中國簽約建立合資事業，但我們也考慮打進俄羅斯，你對那裡的機會有何高見？
（威爾許）答：在俄羅斯經營事業能否覺得安心，要看你容忍與接受風險的程度與能力而定，俄羅斯潛在的機會多得驚人，卻也可能讓人失望。你大可說中國也是如此，但對我們來說，俄羅斯光明面比較少，黑暗面顯然比較多。
我們看看俄羅斯的希望何在，跟中國十多億人口相比，俄羅斯人口的確只有中國的幾分之一，但是，如果不提日本，俄羅斯擁有1億4,000萬人口，市場比歐洲任何國家都大。
毫無疑問的，俄羅斯正進行某種程度的經濟轉型，過去六年來，國內生產毛額成長率平均超過6%。你可以拿俄羅斯跟德國或法國相比。同時過去五年來，俄羅斯資本支出年平均成長率超過10%，個人所得年平均成長率也高達12%。
俄羅斯資源豐富 貪腐充斥
這種成長完全靠俄羅斯驚人的天然資源蘊藏推動，其中包括木材與礦物，但最重要的是石油。事實上，石油不但使俄羅斯在能源方面可以自給自足，還可以大量出口。
但如果你看其他方面，俄羅斯的情況就會變得比較黯淡。俄羅斯大約有四分之一經濟屬於地下經濟，貪腐充斥，不受任何規範。我們在過去的專欄裡，多次指責規範是官僚的明證，但對外國投資人而言，俄羅斯正好是絕佳的反面教材。想在沒有絲毫規範的國家經營事業，實際上你會變得非常喜愛規範。
俄羅斯當然不是唯一沒有法律的國家，中國有一大群貨真價實的仿冒大軍，很多外國公司嘗試在中國營業時，受制於堪稱明目張膽觸犯智慧財產權的行為，甚至遭遇更嚴重的狀況。但是跟俄羅斯相比，中國人的不法行為比較偷偷摸摸，我們認為這是官方比較不接受不法的小小跡象。
中俄兩國之間，還有兩點對比值得一提，第一點是製造業，中國的製造業蓬勃發展，俄羅斯工廠仍然深陷在後共產主義嚴重失修的悲慘狀況中，根本沒投下多少資金，促使工廠迎接21世紀。同時，中國卻放眼未來，努力蓋新工廠。
第二點是社會的階層化。俄羅斯坐擁巨金，這又是石油帶來的好處，但財富分配好比倒退到沙皇時代，一小撮人擁有驚人財富，大部分人民、尤其是廣大的鄉村民眾，幾乎身無分文，幾乎沒有人屬於貧富之間的中間地帶。
中消費強勁 產業先進
相形之下，中國擁有超過1億人的消費基礎，人數幾乎等於俄羅斯人口，何況這個基礎還日漸擴大，購買力會逐漸能夠支撐經濟健全與持續發展。
我們不希望太唱衰俄羅斯、太看好中國，兩國都在進行重大實驗。俄羅斯設法創造某種組合的資本主義與民主政治，同時用集權主義方式，對抗普遍的無法無天與恐怖主義肆虐。中國正設法創造史無前例的社會，在限制個人自由的上層共產主義框架之內，推動自由市場經濟。誰知道十年後這兩種實驗會有什麼變局，何況是50年後？
但是你追根究柢時，可以看出中國的確比較能夠吸引外國投資人。首先，中國人口幾乎比俄羅斯多十倍。其次，中國文化比較具有企業精神。在我們的經驗裡，渴望求勝、創意勃發、勇猛精進、又有雄心大志的中國人遠比俄羅斯人多多了。第三，中國擁有廣泛的製造業與科技能力，可以提供比較有吸引力的出口基礎。
最後最重要的可能是中國放眼未來的產業，如電子、醫療設備與其他科技。俄羅斯在石油之外，主要工業是機械製造與金屬加工，都是昨天的故事。
總之，這是我們很難對俄羅斯生出對中國那種激情的原因。然而，貴公司如果到俄羅斯擴張，也不是不智的事情，可能變得很明智，時間會證明一切。
時間已證明中國做對了，在今天全球市場中，你一定要到中國，俄羅斯經濟雖然擴張，卻還沒變成這樣，但如果你們擁有資源，可以承擔在經營事業的風險，為什麼不去呢？
【2005/12/05 經濟日報】
（一位英國企業人士在倫敦的新書簽名會上）問：每個人對中國大陸都極為嚮往，敝公司最近在中國簽約建立合資事業，但我們也考慮打進俄羅斯，你對那裡的機會有何高見？
（威爾許）答：在俄羅斯經營事業能否覺得安心，要看你容忍與接受風險的程度與能力而定，俄羅斯潛在的機會多得驚人，卻也可能讓人失望。你大可說中國也是如此，但對我們來說，俄羅斯光明面比較少，黑暗面顯然比較多。
我們看看俄羅斯的希望何在，跟中國十多億人口相比，俄羅斯人口的確只有中國的幾分之一，但是，如果不提日本，俄羅斯擁有1億4,000萬人口，市場比歐洲任何國家都大。
毫無疑問的，俄羅斯正進行某種程度的經濟轉型，過去六年來，國內生產毛額成長率平均超過6%。你可以拿俄羅斯跟德國或法國相比。同時過去五年來，俄羅斯資本支出年平均成長率超過10%，個人所得年平均成長率也高達12%。
俄羅斯資源豐富 貪腐充斥
這種成長完全靠俄羅斯驚人的天然資源蘊藏推動，其中包括木材與礦物，但最重要的是石油。事實上，石油不但使俄羅斯在能源方面可以自給自足，還可以大量出口。
但如果你看其他方面，俄羅斯的情況就會變得比較黯淡。俄羅斯大約有四分之一經濟屬於地下經濟，貪腐充斥，不受任何規範。我們在過去的專欄裡，多次指責規範是官僚的明證，但對外國投資人而言，俄羅斯正好是絕佳的反面教材。想在沒有絲毫規範的國家經營事業，實際上你會變得非常喜愛規範。
俄羅斯當然不是唯一沒有法律的國家，中國有一大群貨真價實的仿冒大軍，很多外國公司嘗試在中國營業時，受制於堪稱明目張膽觸犯智慧財產權的行為，甚至遭遇更嚴重的狀況。但是跟俄羅斯相比，中國人的不法行為比較偷偷摸摸，我們認為這是官方比較不接受不法的小小跡象。
中俄兩國之間，還有兩點對比值得一提，第一點是製造業，中國的製造業蓬勃發展，俄羅斯工廠仍然深陷在後共產主義嚴重失修的悲慘狀況中，根本沒投下多少資金，促使工廠迎接21世紀。同時，中國卻放眼未來，努力蓋新工廠。
第二點是社會的階層化。俄羅斯坐擁巨金，這又是石油帶來的好處，但財富分配好比倒退到沙皇時代，一小撮人擁有驚人財富，大部分人民、尤其是廣大的鄉村民眾，幾乎身無分文，幾乎沒有人屬於貧富之間的中間地帶。
中消費強勁 產業先進
相形之下，中國擁有超過1億人的消費基礎，人數幾乎等於俄羅斯人口，何況這個基礎還日漸擴大，購買力會逐漸能夠支撐經濟健全與持續發展。
我們不希望太唱衰俄羅斯、太看好中國，兩國都在進行重大實驗。俄羅斯設法創造某種組合的資本主義與民主政治，同時用集權主義方式，對抗普遍的無法無天與恐怖主義肆虐。中國正設法創造史無前例的社會，在限制個人自由的上層共產主義框架之內，推動自由市場經濟。誰知道十年後這兩種實驗會有什麼變局，何況是50年後？
但是你追根究柢時，可以看出中國的確比較能夠吸引外國投資人。首先，中國人口幾乎比俄羅斯多十倍。其次，中國文化比較具有企業精神。在我們的經驗裡，渴望求勝、創意勃發、勇猛精進、又有雄心大志的中國人遠比俄羅斯人多多了。第三，中國擁有廣泛的製造業與科技能力，可以提供比較有吸引力的出口基礎。
最後最重要的可能是中國放眼未來的產業，如電子、醫療設備與其他科技。俄羅斯在石油之外，主要工業是機械製造與金屬加工，都是昨天的故事。
總之，這是我們很難對俄羅斯生出對中國那種激情的原因。然而，貴公司如果到俄羅斯擴張，也不是不智的事情，可能變得很明智，時間會證明一切。
時間已證明中國做對了，在今天全球市場中，你一定要到中國，俄羅斯經濟雖然擴張，卻還沒變成這樣，但如果你們擁有資源，可以承擔在經營事業的風險，為什麼不去呢？
【2005/12/05 經濟日報】
好書導讀》挑戰成長為必要的管理主張
■ 苗豐強
書名：成長賭局
作者：安德魯．坎貝爾、羅伯．帕克
出版：天下雜誌
從小朗讀的「修身、齊家、治國、平天下」，到經營企業時所追求的成長、企圖心、國際觀、擴張版圖等等願景，均成為社會上崇拜的模式。發展及成長被視為必須追尋的不歸路。當成長腳步緩慢時，公司高層召開策略會議，檢討反省對策重新訂定目標，再次出發。
冷靜想一下，有時低成長是常態，誠如本書所言。但如能洞悉天時、地利、人和、企業內外在因素，則能恍然大悟，能在追求成長的過程中，做好取捨之間的平衡思考。成長不是必須的，而是有所選擇的。
正確的解讀此書並非推崇企業不該成長，而是用科學算命最佳化的方式，來調整成長擴充或轉投資的速度。在推動「穩健成長」的聯華神通集團內，包括資訊通訊通路的聯強國際，或研發製造為主的神達電腦，均本著「穩健成長」及「如何成長而不混亂」的哲學。
起初許多人士以為穩健的成長就是緩慢的成長，其實我們追求的是在高營收成長中，如何不犧牲管理及財務報表的品質。本集團常常被批評為太過保守等，個人閱讀此書，有如當頭棒喝，覺得身心舒暢，該書對企業的發展及成長，除了實際案例，更能無保留的指出對於一般上市公司對成長的誤解。基本上，企業成長的模式可分核心事業版圖擴大（亦可跨國界複製成功的事業模式）、孵化培養相關事業、 轉投資事業、成長新事業、網路組織架構。
這裡面有許多選擇，在我們選擇成長或不成長的過程裡，可以視合夥關係、資金來源、社經環境而定。在追求成長的過程中做好取捨之間的平衡，守中庸之道，中國的管理學值得我們再溫習。若要追求大幅成長，必須先提高成功的機會。
這本書提醒管理者；勸戒大家不要放棄本業與核心競爭力，捨近求遠。聯華神通集團追求成長時，均本著穩健的成長及如何成長而不混亂的心態，如聯強國際、神基科技、聯華氣體，都是在沒有拋棄原來核心競爭力的情況下衍生出來的，所以成功機會較高。
追求永恆的成長，有幾個先決條件必須具備: 強烈的企圖心(strategic intent)、母公司適當的輔導、破釜沉舟的決心、財務的支援、市場存在。如市場不存在或做了錯誤的解讀，為了成長而成長，失敗機會加大。當生產事業達到基本經濟規模時(critical mass)，跟著後面支援的就是服務業的支撐架構。服務包括技術支援、配送、物流、供應鏈管理等，對市場必須有洞悉力。小企業必須天時、地利、人和全部因素匯合才可以；大企業資金較為充裕，容忍度較強，以上都可用科學算命來加以分析，以增加存活率，不要賭博。
（作者是聯華神通集團董事長， 本文為推薦序）
【2005/12/05 經濟日報】
書名：成長賭局
作者：安德魯．坎貝爾、羅伯．帕克
出版：天下雜誌
從小朗讀的「修身、齊家、治國、平天下」，到經營企業時所追求的成長、企圖心、國際觀、擴張版圖等等願景，均成為社會上崇拜的模式。發展及成長被視為必須追尋的不歸路。當成長腳步緩慢時，公司高層召開策略會議，檢討反省對策重新訂定目標，再次出發。
冷靜想一下，有時低成長是常態，誠如本書所言。但如能洞悉天時、地利、人和、企業內外在因素，則能恍然大悟，能在追求成長的過程中，做好取捨之間的平衡思考。成長不是必須的，而是有所選擇的。
正確的解讀此書並非推崇企業不該成長，而是用科學算命最佳化的方式，來調整成長擴充或轉投資的速度。在推動「穩健成長」的聯華神通集團內，包括資訊通訊通路的聯強國際，或研發製造為主的神達電腦，均本著「穩健成長」及「如何成長而不混亂」的哲學。
起初許多人士以為穩健的成長就是緩慢的成長，其實我們追求的是在高營收成長中，如何不犧牲管理及財務報表的品質。本集團常常被批評為太過保守等，個人閱讀此書，有如當頭棒喝，覺得身心舒暢，該書對企業的發展及成長，除了實際案例，更能無保留的指出對於一般上市公司對成長的誤解。基本上，企業成長的模式可分核心事業版圖擴大（亦可跨國界複製成功的事業模式）、孵化培養相關事業、 轉投資事業、成長新事業、網路組織架構。
這裡面有許多選擇，在我們選擇成長或不成長的過程裡，可以視合夥關係、資金來源、社經環境而定。在追求成長的過程中做好取捨之間的平衡，守中庸之道，中國的管理學值得我們再溫習。若要追求大幅成長，必須先提高成功的機會。
這本書提醒管理者；勸戒大家不要放棄本業與核心競爭力，捨近求遠。聯華神通集團追求成長時，均本著穩健的成長及如何成長而不混亂的心態，如聯強國際、神基科技、聯華氣體，都是在沒有拋棄原來核心競爭力的情況下衍生出來的，所以成功機會較高。
追求永恆的成長，有幾個先決條件必須具備: 強烈的企圖心(strategic intent)、母公司適當的輔導、破釜沉舟的決心、財務的支援、市場存在。如市場不存在或做了錯誤的解讀，為了成長而成長，失敗機會加大。當生產事業達到基本經濟規模時(critical mass)，跟著後面支援的就是服務業的支撐架構。服務包括技術支援、配送、物流、供應鏈管理等，對市場必須有洞悉力。小企業必須天時、地利、人和全部因素匯合才可以；大企業資金較為充裕，容忍度較強，以上都可用科學算命來加以分析，以增加存活率，不要賭博。
（作者是聯華神通集團董事長， 本文為推薦序）
【2005/12/05 經濟日報】
趨勢眼》虛擬買賣變實體交易
■ 劉煥彥
專家認為，附屬在線上遊戲中的虛擬資產市場，讓業者愈來愈像金融機構；隨著虛擬經濟逐步壯大，可能出現實體經濟巨人……
到Lusk店裡走一趟，你可以看到標價250美元的典雅木製餐具組。去Luskwood附近繞一圈，你會看到房地產開發案的樣品屋，連同幾棟待價而沽的房子。
這是郊區生活平常的一天嗎？不盡然。這是線上遊戲「第二個人生（Second Life）」中的一天，由舊金山遊戲開發業者Linden Lab所製作。
歡迎來到虛擬經濟，這裡有可以兌換美元的Linden貨幣，為魔法盾牌、藥劑等所有東西創造市場的Internet Gaming Entertainment（IGE），還有提供公證服務與最新流行服飾的創業家。
全球最受歡迎的遊戲之一———「魔獸世界」（World of Warcraft），北美玩家到8月就有100萬人，這距離推出還不到一年。6月在中國大陸推出後，一個月就吸收150萬名付費顧客。
線上遊戲經濟規模 媲美小國
大型多人線上角色扮演遊戲（MMORPG）衍生的經濟規模，足以媲美小國，但大多不受經濟學家、官方統計人員，以及12至35歲以外的族群重視。不過，美國賓州大學華頓商學院法學研究教授杭特（Dan Hunter）表示，這類經濟可能重新定義工作的觀念，有助於測試經濟理論，並對經濟活動有所貢獻。
印第安納大學教授卡斯特羅諾瓦（Edward Castronova）估計，虛擬經濟的規模大約介於2億到10億美元。玩家通常在遊戲中蒐集資產，再放到網路上賣給其他想獲得競爭優勢的玩家，從中獲取真正的金錢而創造經濟。
IGE總裁索耶（Steve Salyer）表示，虛擬資產交易市場今年可能達到15億美元，明年會攀升到27億美元。伊利諾大學香檳分校口語傳播教授威廉斯（Dmitri Williams）則指出，許多購買這些資產的玩家都在國外，像中國大陸與南韓，消費金額難以追蹤。
虛擬經濟一開始很單純，大多來自奇幻角色扮演遊戲，像「龍與地下城」（Dungeons and Dragons）。多數遊戲的經營模式是收取月費，玩家贏的是虛擬黃金和盾牌等「戰利品」。
虛擬戰利品 價值不菲
虛擬經濟原本無傷大雅，直到大家開始在eBay或其他交易網站上買賣，情勢便為之改觀。玩家杭特說：「若我想去造訪虛擬世界中的一個新地方，在有工作的情況下很難做到。但若我有20美元，就可以購買這種能力，到虛擬世界探險。這已變成相當大的交易。」
虛擬經濟的交易方式如下。玩家在電腦螢幕上以代表自己的特定圖像（avatar），在遊戲中找上另一位具有高等能力的玩家，透過即時傳訊螢幕與PayPal等線上支付系統談妥買賣。當然兩邊也可以透過網站，在公開市場上以真正的金錢換取虛擬戰利品。
愈來愈多業者設立交易所以促進虛擬資產交易。例如，Linden Lab本月開始為自家的Linden元，成立貨幣交易所。
虛擬世界有一個尚待解決的問題，就是尋找和買賣數位資產是否能定位為真實世界的工作。杭特與華頓商學院資深資訊科技主任懷豪斯（Kendall Whitehouse）都認為，虛擬世界的生活的確是工作；畢竟，工作是創造他人認為有價值的實體物品。
對技巧高超的玩家來說，這的確可以成為相當不錯的收入來源。若一個亞洲玩家在玩遊戲時，一小時可以獲得一種能力，再轉賣給其他玩家而從中獲利，若把匯率計算進來，玩家確實能夠賺到生活費。因此，加入這個行列的人愈來愈多。
卡斯特羅諾瓦說：「個別玩家為公司培養黃金（虛擬資產），再以獨立承包人的身分獲取報酬。」
IGE的索耶指出，獨立承包人的確可以賺大錢。澳洲人凱爾創造一種介於賓果與俄羅斯方塊之間的遊戲，叫做Tringo。他在「第二個人生」遊戲中販賣Tringo，賺進5,000美元，後來並以五位數美元的價碼，把Tringo的全球使用權，賣給舊金山的Don-norwood Media。由於Linden Lab允許玩家保有在「第二個人生」中所創造東西的智慧財產權，凱爾得以在真實世界銷售他的遊戲。
杭特等專家認為，附屬在「第二個人生」與「魔獸世界」等遊戲中快速成長的虛擬資產市場，可提供觀察消費者行為、貨幣變化與生產力的經濟實驗室。
你也可以是葛林斯班
懷豪斯指出，隨著虛擬經濟逐步成長，遊戲業者愈來愈像金融機構。Linden Lab就改變最初以會費為主的經營模式，現在積極參與「第二個人生」經濟活動，例如貨幣交易、販賣土地，並且讓會員蓋房子再課徵稅負。
「第二個人生」的結構顯示Linden Lab必須懂一點經濟學，包括中央銀行的角色，因為公司經營者就像個小葛林斯班。Linden Lab要控制貨幣與土地供應。貨幣過多會導致公開市場崩潰，賣太多土地會壓低房地產價格。
Linden Lab負責產品開發的副總裁Cory Ondrejka透露，「第二個人生」遊戲根據每位玩家的貨幣值控制貨幣供給。他說：「這就等於針對每個月成長10%的人口制定貨幣政策。」
懷豪斯認為，虛擬經濟的成長動能會持續下去。在不久的未來，像IGE這種公司將成為全球電子商務的巨人。但隨著虛擬經濟逐漸成長，還是有問題需要解決。例如，誰最終握有虛擬世界的管轄權？在虛擬世界中工作對社會有什麼影響？
杭特預期，成長中的虛擬經濟，有一天將成為經濟的重要一環。他說：「我會鼓勵我的小孩這麼做。這個領域將有相當大的貿易，不論在虛擬或真實世界都是如此。」
（取材自華頓商學院網站）
【2005/12/05 經濟日報】
專家認為，附屬在線上遊戲中的虛擬資產市場，讓業者愈來愈像金融機構；隨著虛擬經濟逐步壯大，可能出現實體經濟巨人……
到Lusk店裡走一趟，你可以看到標價250美元的典雅木製餐具組。去Luskwood附近繞一圈，你會看到房地產開發案的樣品屋，連同幾棟待價而沽的房子。
這是郊區生活平常的一天嗎？不盡然。這是線上遊戲「第二個人生（Second Life）」中的一天，由舊金山遊戲開發業者Linden Lab所製作。
歡迎來到虛擬經濟，這裡有可以兌換美元的Linden貨幣，為魔法盾牌、藥劑等所有東西創造市場的Internet Gaming Entertainment（IGE），還有提供公證服務與最新流行服飾的創業家。
全球最受歡迎的遊戲之一———「魔獸世界」（World of Warcraft），北美玩家到8月就有100萬人，這距離推出還不到一年。6月在中國大陸推出後，一個月就吸收150萬名付費顧客。
線上遊戲經濟規模 媲美小國
大型多人線上角色扮演遊戲（MMORPG）衍生的經濟規模，足以媲美小國，但大多不受經濟學家、官方統計人員，以及12至35歲以外的族群重視。不過，美國賓州大學華頓商學院法學研究教授杭特（Dan Hunter）表示，這類經濟可能重新定義工作的觀念，有助於測試經濟理論，並對經濟活動有所貢獻。
印第安納大學教授卡斯特羅諾瓦（Edward Castronova）估計，虛擬經濟的規模大約介於2億到10億美元。玩家通常在遊戲中蒐集資產，再放到網路上賣給其他想獲得競爭優勢的玩家，從中獲取真正的金錢而創造經濟。
IGE總裁索耶（Steve Salyer）表示，虛擬資產交易市場今年可能達到15億美元，明年會攀升到27億美元。伊利諾大學香檳分校口語傳播教授威廉斯（Dmitri Williams）則指出，許多購買這些資產的玩家都在國外，像中國大陸與南韓，消費金額難以追蹤。
虛擬經濟一開始很單純，大多來自奇幻角色扮演遊戲，像「龍與地下城」（Dungeons and Dragons）。多數遊戲的經營模式是收取月費，玩家贏的是虛擬黃金和盾牌等「戰利品」。
虛擬戰利品 價值不菲
虛擬經濟原本無傷大雅，直到大家開始在eBay或其他交易網站上買賣，情勢便為之改觀。玩家杭特說：「若我想去造訪虛擬世界中的一個新地方，在有工作的情況下很難做到。但若我有20美元，就可以購買這種能力，到虛擬世界探險。這已變成相當大的交易。」
虛擬經濟的交易方式如下。玩家在電腦螢幕上以代表自己的特定圖像（avatar），在遊戲中找上另一位具有高等能力的玩家，透過即時傳訊螢幕與PayPal等線上支付系統談妥買賣。當然兩邊也可以透過網站，在公開市場上以真正的金錢換取虛擬戰利品。
愈來愈多業者設立交易所以促進虛擬資產交易。例如，Linden Lab本月開始為自家的Linden元，成立貨幣交易所。
虛擬世界有一個尚待解決的問題，就是尋找和買賣數位資產是否能定位為真實世界的工作。杭特與華頓商學院資深資訊科技主任懷豪斯（Kendall Whitehouse）都認為，虛擬世界的生活的確是工作；畢竟，工作是創造他人認為有價值的實體物品。
對技巧高超的玩家來說，這的確可以成為相當不錯的收入來源。若一個亞洲玩家在玩遊戲時，一小時可以獲得一種能力，再轉賣給其他玩家而從中獲利，若把匯率計算進來，玩家確實能夠賺到生活費。因此，加入這個行列的人愈來愈多。
卡斯特羅諾瓦說：「個別玩家為公司培養黃金（虛擬資產），再以獨立承包人的身分獲取報酬。」
IGE的索耶指出，獨立承包人的確可以賺大錢。澳洲人凱爾創造一種介於賓果與俄羅斯方塊之間的遊戲，叫做Tringo。他在「第二個人生」遊戲中販賣Tringo，賺進5,000美元，後來並以五位數美元的價碼，把Tringo的全球使用權，賣給舊金山的Don-norwood Media。由於Linden Lab允許玩家保有在「第二個人生」中所創造東西的智慧財產權，凱爾得以在真實世界銷售他的遊戲。
杭特等專家認為，附屬在「第二個人生」與「魔獸世界」等遊戲中快速成長的虛擬資產市場，可提供觀察消費者行為、貨幣變化與生產力的經濟實驗室。
你也可以是葛林斯班
懷豪斯指出，隨著虛擬經濟逐步成長，遊戲業者愈來愈像金融機構。Linden Lab就改變最初以會費為主的經營模式，現在積極參與「第二個人生」經濟活動，例如貨幣交易、販賣土地，並且讓會員蓋房子再課徵稅負。
「第二個人生」的結構顯示Linden Lab必須懂一點經濟學，包括中央銀行的角色，因為公司經營者就像個小葛林斯班。Linden Lab要控制貨幣與土地供應。貨幣過多會導致公開市場崩潰，賣太多土地會壓低房地產價格。
Linden Lab負責產品開發的副總裁Cory Ondrejka透露，「第二個人生」遊戲根據每位玩家的貨幣值控制貨幣供給。他說：「這就等於針對每個月成長10%的人口制定貨幣政策。」
懷豪斯認為，虛擬經濟的成長動能會持續下去。在不久的未來，像IGE這種公司將成為全球電子商務的巨人。但隨著虛擬經濟逐漸成長，還是有問題需要解決。例如，誰最終握有虛擬世界的管轄權？在虛擬世界中工作對社會有什麼影響？
杭特預期，成長中的虛擬經濟，有一天將成為經濟的重要一環。他說：「我會鼓勵我的小孩這麼做。這個領域將有相當大的貿易，不論在虛擬或真實世界都是如此。」
（取材自華頓商學院網站）
【2005/12/05 經濟日報】
企業人觀點》高爾夫球人生觀
■ 陳珮馨
「經營」之道無他，心境而已。不少高階經理人退休後、重新回看職場，往往另有一番體會。
特力屋B&Q董事徐湘生廝殺商場半輩子，曾在美商公司服務40年，也曾任施振榮幕僚長十年，日前應邀於中國生產力中心50周年研討會，分享管理秘訣。
徐湘生不提硬理論，大談高爾夫球經，他引用美國著名高爾夫球教練尼爾森．馬里歐特的話：「每一次打擊，都必須有一個目標。」他問在座人士，假日打球時，是悠哉揮桿、有無攏好，還是專心一致，立定目標才一舉揮桿？
徐湘生說，從打高爾夫球可以看人生，目標清晰才能打一手好球，如果起初就散漫無章法，之後想改也難了。他強調，思想意念會影響揮桿，進而影響打擊，唯有正向的思考和態度，才能培養出快樂的高爾夫球手，球場如此、商場亦然。擁有宏觀正向的判斷和眼光，抓緊目標前進、一步都不落空，成功自是指日可待。
【2005/12/05 經濟日報】
「經營」之道無他，心境而已。不少高階經理人退休後、重新回看職場，往往另有一番體會。
特力屋B&Q董事徐湘生廝殺商場半輩子，曾在美商公司服務40年，也曾任施振榮幕僚長十年，日前應邀於中國生產力中心50周年研討會，分享管理秘訣。
徐湘生不提硬理論，大談高爾夫球經，他引用美國著名高爾夫球教練尼爾森．馬里歐特的話：「每一次打擊，都必須有一個目標。」他問在座人士，假日打球時，是悠哉揮桿、有無攏好，還是專心一致，立定目標才一舉揮桿？
徐湘生說，從打高爾夫球可以看人生，目標清晰才能打一手好球，如果起初就散漫無章法，之後想改也難了。他強調，思想意念會影響揮桿，進而影響打擊，唯有正向的思考和態度，才能培養出快樂的高爾夫球手，球場如此、商場亦然。擁有宏觀正向的判斷和眼光，抓緊目標前進、一步都不落空，成功自是指日可待。
【2005/12/05 經濟日報】
意識新經濟浪潮
派翠西亞．奧伯汀 12/04 02:56
39歲的美國線上商業策略主管史密諾夫，工作「既瘋狂又緊湊」。排山倒海而來的電子郵件、電話和即時傳訊會讓他腦筋麻木、神經緊繃，感到強大的壓迫感。史密諾夫已經找到完美的減壓方式。每周，他會上員工健身房四到五次，參加公司贊助的瑜珈或靜坐課程。史密諾夫稱呼那是一種「逃離腦袋的方式」、一個「避難所」。他補充道：「由於壓力得以紓發，我的血壓降低了，而且也不容易感到疲倦。」
我們已經進入一個令人期待的嶄新紀元，即將迎接商業上廣泛應用的「意識」技巧。企業界的第一股風潮就是擁抱這些技巧。美國運通試驗性地採用「寬恕訓練」課程，銷售因此躍增。
比起企業界花大把鈔票打造工作小組或實施業務訓練，靜坐、瑜珈的費用簡直就是「微不足道」。參加過靜坐研習課程之後，員工都覺得更放鬆、更靈敏、生產力提高，且更有工作動機。
人類的意識是一種新的原料。此種無價且無形的資源，其實就像經濟資本、石油或是科技一樣彌足珍貴。經由人類的意識構思出具有普遍效用的產品，就能創造出1,000億美元的產業。這正是意識新經濟的方向。
瑞尼30歲時被診斷患淋巴瘤，當時他只有四成的存活機會。瑞尼接受化療後投入「心靈──身體」的研究，啟動且支配alpha、beta、theta、delta等腦波能量，因此治癒癌症。
今日企業靜坐風潮背後的邏輯其實很清楚。靜坐刺激人類的alpha、theta和delta腦波。靜坐能增強專注力、提高敏感度、釋放疲勞、產生創造力並加強組織技巧。重要的是，它是免費的。
（之六，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
39歲的美國線上商業策略主管史密諾夫，工作「既瘋狂又緊湊」。排山倒海而來的電子郵件、電話和即時傳訊會讓他腦筋麻木、神經緊繃，感到強大的壓迫感。史密諾夫已經找到完美的減壓方式。每周，他會上員工健身房四到五次，參加公司贊助的瑜珈或靜坐課程。史密諾夫稱呼那是一種「逃離腦袋的方式」、一個「避難所」。他補充道：「由於壓力得以紓發，我的血壓降低了，而且也不容易感到疲倦。」
我們已經進入一個令人期待的嶄新紀元，即將迎接商業上廣泛應用的「意識」技巧。企業界的第一股風潮就是擁抱這些技巧。美國運通試驗性地採用「寬恕訓練」課程，銷售因此躍增。
比起企業界花大把鈔票打造工作小組或實施業務訓練，靜坐、瑜珈的費用簡直就是「微不足道」。參加過靜坐研習課程之後，員工都覺得更放鬆、更靈敏、生產力提高，且更有工作動機。
人類的意識是一種新的原料。此種無價且無形的資源，其實就像經濟資本、石油或是科技一樣彌足珍貴。經由人類的意識構思出具有普遍效用的產品，就能創造出1,000億美元的產業。這正是意識新經濟的方向。
瑞尼30歲時被診斷患淋巴瘤，當時他只有四成的存活機會。瑞尼接受化療後投入「心靈──身體」的研究，啟動且支配alpha、beta、theta、delta等腦波能量，因此治癒癌症。
今日企業靜坐風潮背後的邏輯其實很清楚。靜坐刺激人類的alpha、theta和delta腦波。靜坐能增強專注力、提高敏感度、釋放疲勞、產生創造力並加強組織技巧。重要的是，它是免費的。
（之六，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
關鍵時刻 打動客戶的心
王綉敏 12/04 02:56
智融集團創辦人施振榮多年前在宏碁集團內部倡導以客戶為中心的「惟客思維（Customer Centric）」理念，幾年前，密西根商學院企管教授普哈拉（C.K. Prahalad），也在《消費者王朝》書中談到「與顧客共創價值」的理想境界。這些以客戶為中心的道理聽似簡單，但要真正落實卻不容易。
以客為尊 不是說說而已
企業過去受到強調品質、成本和速度等競爭的思維模式影響，比較缺乏以顧客為主的思維，但是現在的消費者擁有比以前更豐富的資訊，企業也面臨全球供應商的直接挑戰，客戶對於企業的印象，將成為企業最後勝出的關鍵。
尤其現階段無論產品、成本差異性都趨於零，企業要贏，在於是否將顧客捧在手掌心般的呵護、真正將顧客的聲音聽進去，或是否落實改善客服的流程與人員應對的態度等。
所以，以顧客為導向的企業文化也不再是一句口號了！這些「軟性」的無形服務，可以牽動全身「神經」，誰能與消費者、顧客站在一起，為顧客創造價值、不和客戶的認知作爭辯，誰就能在消費者王朝時代屹立不搖。
MoT 改造IBM服務文化
標竿學院幾年前，獲悉IBM公司正在推行CFA(Confirmation for Action)的課，IBM前任的CEO路‧葛斯納，也就是《誰說大象不會跳舞》作者，委託英國Esprit公司透過影帶教學的手法，協助IBM從硬體銷售的服務心態，轉型成為方案解決提供者的新思維模式，徹底改造IBM全新服務文化。
Esprit公司採用MoT關鍵的意思是，和顧客互動時每一個人、每一時刻或多或少都扮演舉足輕重的關鍵角色，要能把握為顧客創造價值的每一關鍵時刻，以顧客為導向的服務，就會成為存於心、行於外的表現，而不只是一句口號了。
標竿學院獲得IBM和Esprit同意後，正式向外界推廣教育本課程的精髓，同時把精髓版本改名稱為關鍵時刻（Moments of Truth，MOT），課程重點在於，學習如何從發掘顧客（外顯與潛在的）期望（Explore）、提出一個適當的提議（Offer）、接續的行動（Ac-tion）和確認（Confirm ）。這是一種持續不斷的練習流程。
落實顧客導向 開啟商機
MoT課程的目的，是建立企業一個共通、共同的溝通語言，形塑企業希望的行為模式，也確保每位員工在接觸顧客的每一關鍵時刻，都能落實顧客導向的文化觀念。
接下來的標竿紙上教室講座，將針對MoT關鍵時刻詳述上述四大重點，同時介紹幾家成功的企業案例。希望在錙銖必較，分秒必爭的消費者時代，MoT顧客服務的關鍵時刻精神，能為台灣企業開啟更多商機。
（作者是標竿學院處長）
智融集團創辦人施振榮多年前在宏碁集團內部倡導以客戶為中心的「惟客思維（Customer Centric）」理念，幾年前，密西根商學院企管教授普哈拉（C.K. Prahalad），也在《消費者王朝》書中談到「與顧客共創價值」的理想境界。這些以客戶為中心的道理聽似簡單，但要真正落實卻不容易。
以客為尊 不是說說而已
企業過去受到強調品質、成本和速度等競爭的思維模式影響，比較缺乏以顧客為主的思維，但是現在的消費者擁有比以前更豐富的資訊，企業也面臨全球供應商的直接挑戰，客戶對於企業的印象，將成為企業最後勝出的關鍵。
尤其現階段無論產品、成本差異性都趨於零，企業要贏，在於是否將顧客捧在手掌心般的呵護、真正將顧客的聲音聽進去，或是否落實改善客服的流程與人員應對的態度等。
所以，以顧客為導向的企業文化也不再是一句口號了！這些「軟性」的無形服務，可以牽動全身「神經」，誰能與消費者、顧客站在一起，為顧客創造價值、不和客戶的認知作爭辯，誰就能在消費者王朝時代屹立不搖。
MoT 改造IBM服務文化
標竿學院幾年前，獲悉IBM公司正在推行CFA(Confirmation for Action)的課，IBM前任的CEO路‧葛斯納，也就是《誰說大象不會跳舞》作者，委託英國Esprit公司透過影帶教學的手法，協助IBM從硬體銷售的服務心態，轉型成為方案解決提供者的新思維模式，徹底改造IBM全新服務文化。
Esprit公司採用MoT關鍵的意思是，和顧客互動時每一個人、每一時刻或多或少都扮演舉足輕重的關鍵角色，要能把握為顧客創造價值的每一關鍵時刻，以顧客為導向的服務，就會成為存於心、行於外的表現，而不只是一句口號了。
標竿學院獲得IBM和Esprit同意後，正式向外界推廣教育本課程的精髓，同時把精髓版本改名稱為關鍵時刻（Moments of Truth，MOT），課程重點在於，學習如何從發掘顧客（外顯與潛在的）期望（Explore）、提出一個適當的提議（Offer）、接續的行動（Ac-tion）和確認（Confirm ）。這是一種持續不斷的練習流程。
落實顧客導向 開啟商機
MoT課程的目的，是建立企業一個共通、共同的溝通語言，形塑企業希望的行為模式，也確保每位員工在接觸顧客的每一關鍵時刻，都能落實顧客導向的文化觀念。
接下來的標竿紙上教室講座，將針對MoT關鍵時刻詳述上述四大重點，同時介紹幾家成功的企業案例。希望在錙銖必較，分秒必爭的消費者時代，MoT顧客服務的關鍵時刻精神，能為台灣企業開啟更多商機。
（作者是標竿學院處長）
評鑑人才》偽裝與考古題的爭議
陳珮馨 12/04 02:56
談到人才評鑑，總會提起信度和效度，不過管理「工具」本身無罪，使用者的策略和目的才是最終重點。
交叉偵測 防範作假
企業培訓人才品質國際研討會席上，討論起企業採用評鑑中心時，該如何因應員工「偽裝」，尤其在模擬情境下，如何分辨員工行為源於真誠、抑或暫時的行為表演？
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，匯豐集團集中在「一天」完成所有評鑑活動，就是讓員工在壓縮的時間表下，無暇包裝外在行為，「可以忍到下午算很厲害了！」朱敏杰說。
加拿大資深管理顧問Glenn Nosworthy承認，評鑑中心雖然透過一連串的演練，交叉偵測參與者是否作假，但從事顧問十多年來，難免還是會遇到參與者刻意偽裝，做出和平時不同的行為。
背考古題 仁智互見
「考古題」也值得討論，淡江大學公共行政學系副教授黃一峰表示，台灣常有參與者評鑑完，直接把題目背出來，傳授給其他參與者，但是他的答案不一定正確，容易扭曲受測行為。
面對這些焦慮，中國鋼鐵公司人力發展組組長趙立功反而輕鬆以對，表示「歡迎考古！」因為這代表參與者正在積極學習，考古越多、學得越多，何況評鑑過程多是互動情境，強大的時間壓力下，參與者通常被迫直接反應。
但是對日本企業而言，根本沒有「偽裝」與否的爭論，不但參與者希望事先演練，連企業主管也積極安排預演，換句話說，日本人把評鑑前的練習、模擬情境的呈現、一直到評鑑後的相互回饋，視為一條完整學習鏈，「考古題」反而成為必備工具了！
談到人才評鑑，總會提起信度和效度，不過管理「工具」本身無罪，使用者的策略和目的才是最終重點。
交叉偵測 防範作假
企業培訓人才品質國際研討會席上，討論起企業採用評鑑中心時，該如何因應員工「偽裝」，尤其在模擬情境下，如何分辨員工行為源於真誠、抑或暫時的行為表演？
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，匯豐集團集中在「一天」完成所有評鑑活動，就是讓員工在壓縮的時間表下，無暇包裝外在行為，「可以忍到下午算很厲害了！」朱敏杰說。
加拿大資深管理顧問Glenn Nosworthy承認，評鑑中心雖然透過一連串的演練，交叉偵測參與者是否作假，但從事顧問十多年來，難免還是會遇到參與者刻意偽裝，做出和平時不同的行為。
背考古題 仁智互見
「考古題」也值得討論，淡江大學公共行政學系副教授黃一峰表示，台灣常有參與者評鑑完，直接把題目背出來，傳授給其他參與者，但是他的答案不一定正確，容易扭曲受測行為。
面對這些焦慮，中國鋼鐵公司人力發展組組長趙立功反而輕鬆以對，表示「歡迎考古！」因為這代表參與者正在積極學習，考古越多、學得越多，何況評鑑過程多是互動情境，強大的時間壓力下，參與者通常被迫直接反應。
但是對日本企業而言，根本沒有「偽裝」與否的爭論，不但參與者希望事先演練，連企業主管也積極安排預演，換句話說，日本人把評鑑前的練習、模擬情境的呈現、一直到評鑑後的相互回饋，視為一條完整學習鏈，「考古題」反而成為必備工具了！
桃太郎評鑑人才 走出含蓄
陳珮馨 12/04 02:56
管理工具必須因地制宜，隨著不同的國情文化、靈活應變。源於美國的評鑑中心概念亦同，引入亞洲國家之後，隨著區域差異而變化不同面貌。
日本管理服務顧問公司（Management Ser-vice Center）執行董事竹內清之在「企業培訓人才品質國際研討會」上，還沒正式談到日本評鑑中心發展，就先誇獎全場「豔麗」非凡！
眼神溝通 一路嗨嗨嗨
原來，在日本相關場合，幾乎清一色是男性出席，台灣卻有高比例的女性人才投入，令他印象深刻。接著，他詢問台下和日本人互動的經驗，是否感到捉摸不定、永遠搞不清楚對方立場？台下果然有不少人，立刻舉手贊成。
竹內清之笑著說，日本人喜歡用「眼神」溝通，很多事不需多說，看一眼就搞定。當面互動時，也很少直接表態，通常只是微笑頷首，不管贊成或反對，都是一路稱「好」。
此外，日本企業傳統是終身雇用制、薪資按年資循序漸進，進入公司就像進入一個大家庭，非常強調和諧的氣氛，甚至開會時也不會有人舉手、直接發表意見，因為所有議程早在前一天，就已經私下協調完畢了。
訓練學習 重流程講解
特殊的社會文化，使得日本在1972年，透過美商宏智（DDI ）國際顧問公司DDI引進評鑑中心時必須因地調適。竹內清之表示，當時日本刻意把「評鑑中心」名稱，改為「人才評鑑」，希望建立符合日本文化的在地模式。
不慣於以口語表達的特性，使得日本企業運作人才評鑑制度時，會特別蒐集「非語言」的訊息，同時更強調「訓練／學習」的面向，例如，參加模擬情境前，一定會詳細講解流程，甚至在進行「團體討論」前，也會安排具體演練，直到員工可以完全掌握，才「正式」參與模擬。
參與模擬時，一定會全程錄影，員工事後可以透過影片，了解自己的優缺點，同事也透過影片相互觀察，激發「同儕學習」的風氣。竹內清之表示，相互「回饋」是非常重要的部分，可以協助日本員工很快明白該怎麼做，才能修正缺失。
竹內清之說，日本員工很喜歡面試演練，因為可以拉近彼此距離，清楚觀察對方表情。不過，隨著國際化的浪潮，日本員工重視面部神情的文化，也逐漸受到挑戰，因為對外國客戶而言，這套互動方式太抽象了、根本無法溝通。
調整模式 配合國際化
因此，日本企業也開始調整互動模式，希望員工學習「說」出想法；其次，過去的終身雇用制也開始動搖，越來越多人希望自行創業，傳統企業面對人才流失的困境，使得企業接班人計畫更顯急迫，人才評鑑剛好能補足這些環節。
目前，日本至少有1,600家企業、50萬人實施人才評鑑，雖然有98%的公司（表面上）絕口不提評鑑和升遷的關係，但這套制度實質上，已經成為日本企業晉用人才、調度職位的重要依據了。
管理工具必須因地制宜，隨著不同的國情文化、靈活應變。源於美國的評鑑中心概念亦同，引入亞洲國家之後，隨著區域差異而變化不同面貌。
日本管理服務顧問公司（Management Ser-vice Center）執行董事竹內清之在「企業培訓人才品質國際研討會」上，還沒正式談到日本評鑑中心發展，就先誇獎全場「豔麗」非凡！
眼神溝通 一路嗨嗨嗨
原來，在日本相關場合，幾乎清一色是男性出席，台灣卻有高比例的女性人才投入，令他印象深刻。接著，他詢問台下和日本人互動的經驗，是否感到捉摸不定、永遠搞不清楚對方立場？台下果然有不少人，立刻舉手贊成。
竹內清之笑著說，日本人喜歡用「眼神」溝通，很多事不需多說，看一眼就搞定。當面互動時，也很少直接表態，通常只是微笑頷首，不管贊成或反對，都是一路稱「好」。
此外，日本企業傳統是終身雇用制、薪資按年資循序漸進，進入公司就像進入一個大家庭，非常強調和諧的氣氛，甚至開會時也不會有人舉手、直接發表意見，因為所有議程早在前一天，就已經私下協調完畢了。
訓練學習 重流程講解
特殊的社會文化，使得日本在1972年，透過美商宏智（DDI ）國際顧問公司DDI引進評鑑中心時必須因地調適。竹內清之表示，當時日本刻意把「評鑑中心」名稱，改為「人才評鑑」，希望建立符合日本文化的在地模式。
不慣於以口語表達的特性，使得日本企業運作人才評鑑制度時，會特別蒐集「非語言」的訊息，同時更強調「訓練／學習」的面向，例如，參加模擬情境前，一定會詳細講解流程，甚至在進行「團體討論」前，也會安排具體演練，直到員工可以完全掌握，才「正式」參與模擬。
參與模擬時，一定會全程錄影，員工事後可以透過影片，了解自己的優缺點，同事也透過影片相互觀察，激發「同儕學習」的風氣。竹內清之表示，相互「回饋」是非常重要的部分，可以協助日本員工很快明白該怎麼做，才能修正缺失。
竹內清之說，日本員工很喜歡面試演練，因為可以拉近彼此距離，清楚觀察對方表情。不過，隨著國際化的浪潮，日本員工重視面部神情的文化，也逐漸受到挑戰，因為對外國客戶而言，這套互動方式太抽象了、根本無法溝通。
調整模式 配合國際化
因此，日本企業也開始調整互動模式，希望員工學習「說」出想法；其次，過去的終身雇用制也開始動搖，越來越多人希望自行創業，傳統企業面對人才流失的困境，使得企業接班人計畫更顯急迫，人才評鑑剛好能補足這些環節。
目前，日本至少有1,600家企業、50萬人實施人才評鑑，雖然有98%的公司（表面上）絕口不提評鑑和升遷的關係，但這套制度實質上，已經成為日本企業晉用人才、調度職位的重要依據了。
udn-yam 從櫃台到老總……宏碁是唯一的名字
王綉敏 12/04 02:56
2001年宏碁把製造部門獨立出去，也就是現今的緯創資通，宏碁本身則專注於自有品牌Acer的行銷之後，需要更直接考量消費者需求的認知，真正往客戶導向邁進。
宏碁創辦人施振榮也帶領宏碁，具體走向顧客導向的文化，不但站在消費者的立場，研發簡單好用的使用者界面，同時進行市調，希望在產品研發初期，就能傾聽顧客的聲音，了解顧客的需求，讓消費者享受「駕馭科技，輕鬆快意」。
全員參與MoT課程
為徹底落實「惟客思維」文化，施振榮以降所有員工都要接受二天的關鍵時刻（MoT）課程，藉由講師的引導，將「顧客的需求和聲音」轉化成發生在現實生活周遭的實際案例，提供大家進行討論。
席間，講師也清楚表達「內部顧客」的觀念和重要性，尤其從研發、採購、生產、製造、一路到行銷的價值導向，就像生命共同體般環環相扣，其中，內部的顧客流程與設計與聲音常常是最容易被忽略的一環，但重要性卻不容小覷。
在過去，無論哪個部門接到消費者來電，詢問相關資訊產品的問題，員工會本能地解釋這是經銷商或是其他關係企業製造商的責任，但其實一般消費者根本分不清楚組織內部的分工與權責。
建立生命共同體
簡單的說，外界視宏碁為一個大家庭，每一個人都代表宏碁，消費者並不在乎由哪個部門負責？有了這個看似簡單的觀念後，員工開始把公司視為休戚與共的生命共同體！小自接待櫃台員工，大至每一成員，都只有一個名字---宏碁Acer。
宏碁在公司內部推動一連串的競賽與顧客服務改善專案，執行三個月後，回來檢視成果，發現任何一個觀念都需要身體力行，才能緊緊抓住顧客的心、留住忠誠顧客群，業績的提升更不在話下。
下次，如果有機會進到宏碁大樓，聽到「您怎麼沒有MoT精神？」、「您怎麼那麼像MoT的Michelle？」。別訝異，因為這表示這些「共通語言」和「共同行為模式」正在公司內擴散，並且烙印在每一個人心中。
2001年宏碁把製造部門獨立出去，也就是現今的緯創資通，宏碁本身則專注於自有品牌Acer的行銷之後，需要更直接考量消費者需求的認知，真正往客戶導向邁進。
宏碁創辦人施振榮也帶領宏碁，具體走向顧客導向的文化，不但站在消費者的立場，研發簡單好用的使用者界面，同時進行市調，希望在產品研發初期，就能傾聽顧客的聲音，了解顧客的需求，讓消費者享受「駕馭科技，輕鬆快意」。
全員參與MoT課程
為徹底落實「惟客思維」文化，施振榮以降所有員工都要接受二天的關鍵時刻（MoT）課程，藉由講師的引導，將「顧客的需求和聲音」轉化成發生在現實生活周遭的實際案例，提供大家進行討論。
席間，講師也清楚表達「內部顧客」的觀念和重要性，尤其從研發、採購、生產、製造、一路到行銷的價值導向，就像生命共同體般環環相扣，其中，內部的顧客流程與設計與聲音常常是最容易被忽略的一環，但重要性卻不容小覷。
在過去，無論哪個部門接到消費者來電，詢問相關資訊產品的問題，員工會本能地解釋這是經銷商或是其他關係企業製造商的責任，但其實一般消費者根本分不清楚組織內部的分工與權責。
建立生命共同體
簡單的說，外界視宏碁為一個大家庭，每一個人都代表宏碁，消費者並不在乎由哪個部門負責？有了這個看似簡單的觀念後，員工開始把公司視為休戚與共的生命共同體！小自接待櫃台員工，大至每一成員，都只有一個名字---宏碁Acer。
宏碁在公司內部推動一連串的競賽與顧客服務改善專案，執行三個月後，回來檢視成果，發現任何一個觀念都需要身體力行，才能緊緊抓住顧客的心、留住忠誠顧客群，業績的提升更不在話下。
下次，如果有機會進到宏碁大樓，聽到「您怎麼沒有MoT精神？」、「您怎麼那麼像MoT的Michelle？」。別訝異，因為這表示這些「共通語言」和「共同行為模式」正在公司內擴散，並且烙印在每一個人心中。
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