2007年11月3日 星期六
新書快遞》上司的條件
| 作者：齋藤隆浩 出版：商周 在屬下的眼中，你是「魔鬼上司」，還是「爛好人主管」？要如何才能成為屬下心目中的「最佳主管」呢？ 長期擔任各大企業經營管理顧問的作者，深入淺出地為公司企業經營者和管理者說明「用人」時的基本要件和注意事項。 書中歸納出三個思考方向，跳脫以律例管束為主的慣性做法，聚焦於掌握人性，掌握屬下的本質，協助屬下在工作中成長，從而成為一個讓屬下仰慕、敬畏和信賴的主管。 讓屬下仰慕你：成為主管之後，不只要學習如何用人，更要努力磨練自己，提升器量。隨時都要處於學習的狀態，培養瞬間的洞察力、決斷力及膽量，不停發揮內在的潛力。絕不可戀棧過去的成功經驗，或仗恃著高位擺架子，必須謙虛、謙虛、再謙虛。對於資深的年長屬下，要盡量予以尊重，化敵為友，將他們轉為可用的人才。 讓屬下敬畏你：讓屬下畏懼很簡單，只要一天到晚板著臉、大聲罵人就行了。但是，這麼做只會讓屬下變得退縮，甚至激發屬下反抗的心理，表面上雖然順從，心裡卻充滿不服，這樣的關係是很不健康的。所以，不能用權力壓迫屬下，而是要真心對待他們，為他們的成長感到欣慰。好主管會讓屬下又敬又畏，要以成為這樣的領導者為傲。 讓屬下信賴你：如果可以受到屬下仰慕、敬畏，再加上信賴的話，可以說是所向無敵了。重要的是培養屬下的責任感，將權力下放，讓他們懷抱著使命感去完成工作。時時掌握屬下的變化，了解他們的改變，這樣才能對他們有客觀、完整的評價。此外，做為領導者，要擁有足以燃起鬥志的夢想，並和屬下分享，成為他們的心靈支柱，創造出一個安定又具有活力的工作環境。 【2007/11/03 經濟日報】 |
新書快遞》這小子，讓川普讚嘆！
| 作者：卡麥隆．強森（Cameron Johnson） 出版：先覺 什麼樣的年輕人，會讓房地產大亨唐納‧川普讚嘆推薦？本書主角卡麥隆．強森八歲就寫信給川普，宣布自己要成為接班人。九歲，他以50美元和一部家用電腦，成立了第一家公司。14歲，他獲得資訊科技青少年創業獎，15歲擔任日本企業發言人，高中畢業之前，他已經賺進人生的第一個100萬美元。20歲時，他獲得 1,000萬美元的創投資金，最後卻決定婉拒，到21歲，已創立12家成功又獲利的公司。 這是一個七年級世代不可思議的創業事蹟。他總是從最小規模起步，一步步實現目標。他深信，一旦掌握開創事業的要領，就不必受人擺佈。在書中，他分享多次成功創業的經驗，提供19則創業家恪守的行動要訣。例如：「身為創業家，要學會只承擔自己承擔得起的風險。」「剛創業的人，往往會誤以為創業的目的就是賺錢。但事實上，創業的目的，在於得到自在生活和自己作主的自由，而非變成事業的奴隸。」。 卡麥隆對「網路趨勢」也有敏銳的觀察力，在網路泡沫化時期，他接二連三開發的網路新事業，竟都能獲利並安然度過網路泡沫破滅。 他的成功經歷，打破了許多人對創業的迷思，透過本書，除了學習他的創業精神和要領，也希望幫助讀者掌握自己人生的發球權。 【2007/11/02 經濟日報】 |
新書快遞》科技服務業發展策略與應用
| 作者：徐作聖、黃啟祐、游煥中 出版：交大出版社 在全球景氣動向尚未明朗之際，台灣內有產業結構調整問題，外有全球化激烈挑戰，產業轉型已勢在必行。利用知識經濟的特質，發展成為現代服務業及製造業均衡發展的產業結構，更是政府及企業共同努力的目標。 本書作者擁有豐富的產學背景與經驗，以高科技服務業中的知識中介平台創新及平台經濟的角度出發，深入探討高科技製造業及服務業的轉型策略及市場應用。並以 RFID產業為例，驗證以體驗行銷為手段、知識中介創新平台為基礎、專業化為策略目標、提升高科技製造業及服務業專業化能力的策略及未來發展。 【2007/11/02 經濟日報】 |
好書導讀》從海盜王國到經濟霸權…
| 書名：中國戰爭即將到來 作者：納瓦羅(Peter Navarro) 出版：培生 中國正取代伊斯蘭極端主義，成為一個藏在暗處的惡魔。中國製品挾低廉成本的優勢，低價傾銷全球各地（可視為一種大規模生產的武器），輸出通貨緊縮，造成世界各國經濟衰退，失業率居高不下。經濟高速成長對能源、工業原材料的需求大增，則已衝擊到國際市場供需形勢，造成價格波動。 本書作者、加州大學爾灣分校教授納瓦羅認為，中國正展開「一項大膽尋求全球經濟霸權的行動」，他並指出一些潛在的因素，可能會引發中國和其他國家的衝突。包括： 仿冒戰爭 由於有政府撐腰，中國已成為世界上最大的海盜國家。盜版商品無所不及，不僅危害數百萬人的健康，並破壞保護創新的智慧財產立法的美意。 21世紀的鴉片戰爭 由腐敗的官員、金三角幫派份子、國際走私集團組成的鐵三角，使中國成為全球最大的販毒集團，以及製造古柯鹼、海洛因、甲基安非他命、搖頭丸所需的先驅化學品的世界工廠。中國犯罪集團賺得的龐大不法現金，使中國的銀行體系逐漸成為全球洗錢中樞。 空汙與全球暖化戰爭 世界銀行公布全球最骯髒的20個城市，中國排名第16。快速工業化，結合寬鬆的環境保護管控，造成大量毒性排放物外洩至鄰國。內蒙古的沙塵暴掃過韓國和日本後，留下滿地的毒性塵屑。褐霾亦順著高空噴射氣流，飄洋過海危害洛杉磯、溫哥華，甚至洛磯山脈。 血腥的石油戰爭 中國已成為全球第二大石油消費國；石油消耗的成長率幾乎占全球石油消耗成長量的一半。為了取得油源，中國出售彈道飛彈，並移轉核子武器技術給伊朗政權、運用聯合國否決權默許蘇丹的種族屠殺、協助安哥拉、辛巴威等非洲國家獨裁者掠奪石油或礦藏等資源。這種石油外交政策，導致數百萬人被屠殺或陷於貧窮，並使中東和亞洲地區的核子武器快速擴散。 新帝國主義戰爭 中國以巨額低利貸款、精密的武器系統以及部隊，使得巴西、古巴、委瑞內拉、赤道幾內亞、象牙海岸等國毫無警覺地陷入債務深淵，再飛快地汲取巴利維亞的錫、智利的銅、古巴的鎳、剛果的鈷、獅子山的金、盧安達的鎢以及南非的各種礦藏。這些中國「新殖民地」的獨裁者，將賄款存入瑞士銀行的私人帳戶，而被他們統治的人民則愈來愈窮。 水資源戰爭 由於水資源太少，水汙染嚴重，中國面臨嚴重的缺水危機。農民抗議蠶食鯨吞的企業家；被迫遷徙的民眾抗議腐敗的政府官員；河川下游省份抗議上游省份；這也演變成河川上下游國家的外交戰爭。中國不顧柬埔寨、寮國、泰國、越南等湄公河下游國家的抗議，在瀾滄江興建大水庫，影響下游國家5,000萬民眾的食物供給、水路運輸和生活。 中國的內部戰爭 近十年來，中國每年發生近十萬次抗議與暴動事件。鄉村地區幾乎像奴工營，環境汙染非常嚴重，民眾已忍無可忍。農民幾乎已被貪腐的官員搾乾。官員協助土地開發業者取得土地，將地方補償金放入自己的口袋，然後請地方幫派份子壓制抗議民眾。大城市裡，領不到薪資的工人，以自殺表達不滿。西部邊陲地區，「漢化」政策也使得少數民族醞釀分離運動。 人口的定時炸彈 中國人口老化的速度，比社會富裕的國家還快，卻沒有儲備相當的年金。嚴重的環境汙染問題，造成癌症、傳染病、心臟病例暴增，再加上公共醫療制度不健全，使情況更為嚴重。中國愛滋病蔓延的情形，由捐血醜聞拉開序幕，經由毒品注射的交叉傳染、1960年代的性愛革命、氾濫的人肉交易，爆炸似地快速蔓延。 【2007/11/03 經濟日報】 |
2007年11月2日 星期五
趨勢前瞻》管理2.0向網路看齊
| 【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel)】 數千年來，市場和層級是匯集人類心力的唯一方法。現在，我們有了第三種選擇，那就是即時、分散的網絡。網際網路不是由層級所創造或管理的。網路上蓬勃發展的數千種新穎組織生活形式裡，找不到太多層級。 網路的演進速度比人類有史以來所創造的任何事物都快，其中最主要的原因是它不屬於層級結構。網路世界裡沒有所謂的中央，大家都處於周邊。因此，網路直接挑戰了人類有史以來就位居主流的組織模式。難怪經理人在深入探索虛擬空間時，會感到有點焦慮不安。 網際網路正在顛覆人們交友、維繫友誼、分享見解、學習、建立社群等方式。然而此刻，這些趣味、狂熱的實驗大部分都發生在守舊的企業環境之外。 許多經理人仍視網際網路為生產力工具，或是提供全年無休顧客服務的方式。有些經理人了解網路推翻舊營運模式的力量，卻很少有人面對網路遲早要徹底扭轉我們堆疊如高塔的管理模式這個事實。 網際網路如此具有調適力、創新力和滲透力，究竟是為什麼？因為它…… 人人都有發言權。 發揮創造力的工具普及化。 實驗容易進行，而且成本低廉。 能力比資歷和頭銜重要。 參與出於自願。 權力來自基層。 權威是流動的，而且視創造的附加價值而決定。 唯一的層級是「自然」層級。 社群出於自我界定。資訊賜予個人豐沛的力量。 幾乎所有事物都是分權化。 各種觀念具有相同的競爭立足點。 買賣雙方易於撮合。 資源可以自由選擇機會。 決策出於同儕意見。 這可能不是21世紀管理制度的詳細設計規格，但我認為應該雖不中亦不遠矣。你可以反駁我，但是我敢說管理2.0看起來應該像網路2.0。 我們大部分人都成長於後工業革命時代的社會。正要跨入「後管理」社會，甚至是「後組織」社會。先別急著反對，我向你保證，這並不隱示一個沒有經理人的未來。就好像重工業沒有因為知識經濟的來臨而銷聲匿跡，主管和管理者也不會因為後管理經濟的崛起而從世界上消失。 不過它確實揭示了一個管理工作愈來愈少由「管理者」擔任的未來。當然，活動仍然需要有人協調，我們還是需要有人來整合個人貢獻、決定目標，知識需要傳播，資源也需要有人做配置，但是，這類工作愈來愈常分散進行。 踏入後管理時代，需要的不只是科技進展。歷史上管理和組織創新的步調，通常遠遠落後於技術創新。現在，你的公司擁有21世紀由網路推動的營運流程、20世紀中葉的管理流程，不過這些全都建構在19世紀的管理原則上。我們的管理DNA如果不進行變革，由網路精神轉化至管理工作的力量，也就無從釋放。 （本文節錄自天下文化出版《管理大未來》） 【2007/11/02 經濟日報】 |
職場觀察》辦公室討厭鬼 馬屁精排第一
| 【經濟日報╱官如玉】 和馬屁精同事共處一室，並非愉快的事，不過和喜歡混水摸魚的人坐在一塊，也令人生厭。 美國的兼差工作者網站SnagAJob.com最近進行線上調查，以了解哪種同事最惹人厭。調查結果顯示，大家最不喜歡和拍馬逢迎、好逸惡勞的人共事，各占32.6%。 SnagAJob.com資深副總裁麥卡錫說：「如果公司內有太多這種人，對員工士氣會有殺傷力。」 喜歡散播流言蜚語、說長道短的人，是排名第三的討厭鬼同事，占18.4%。排名第四的辦公室討厭鬼是「大聲公、大聲婆」，占11.8%。接著是悶悶不樂的人，占4.6%。 儘管SnagAJob.com先前完成的一項調查顯示，61%的受訪者樂在工作，不過他們懷疑，即使上班族工作愉快，還是得面對一些不對盤的同事，因而決定進一步調查哪種同事最惹人厭。 麥卡錫說：「惹人厭的同事，讓你更難享有美好的一天，不過，他們也製造了一些茶餘飯後的話題。」 （取材自華爾街日報） 【2007/11/02 經濟日報】 |
學習型組織》Smart Copy 台新深化數位學習
| 【經濟日報╱本文由資策會數位教育研究所提供】 一群演員正在為一幕戲預做準備，有人背台詞，有人忙著化妝，有人試圖找出最好的燈光投射角度。這不是拍攝電影或電視連續劇的攝影棚，而是台新銀行錄製數位學習課程的現場。 這一天拍攝的是情境模擬課程，12種最棘手的催收情境，分別由12位同事扮演欠款人，腳本由講師探詢各種欠款的可能回應後，模擬催收人員應對的態度和方法，情境模擬情況幾近真實情境。 台新銀行人力資源處副總經理黃俊豪說，94年推出的情境模擬催收課程，效果非常好。因為催收人員上課之後，溝通技巧變好了，成功讓欠款人允諾還款，還款金額成長49%。 人資處襄理施詠齡說，情境模擬課程的演員，都是公司的同事或主管，也讓員工覺得這一堂課很有趣。課後測驗也以實際情境了解員工對催收技巧的熟悉度，並輔以實體課程，協助演練技巧，讓員工既可以輕鬆學習，又可以釐清疑點。 台新銀行製作情境模擬催收課程，主要考量催收人員的素質養成不易，不僅要將債款催收回來，還要顧及顧客的情緒。卡債風暴後，客戶欠款增加，催收部門需要大量人力協助客戶進行債務協商，情境模擬的數位學習課程，正符合快速增加的大量訓練需求。 協助台新銀行導入數位學習的淡江大學助理教授田冠鈞表示，許多關鍵訓練採用「模擬教材」，是台新數位學習的一大特色。課程不只依照現有教材改編，而且和事業單位充分討論，融入麥肯錫顧問公司所改造的工作流程，以及實際的考核制度，才能產生虛實整合的綜效。 鑑於催收人員模擬課程的成功，人力資源處便進一步「聰明複製」（smart copy）到理財專員、客服人員等的數位學習課程。 黃俊豪說，台新不只把數位學習應用於訓練業務能力、催收技巧，更是形塑企業文化的重要管道。台新各分行努力轉型為客戶為中心的服務形態，數位學習就扮演重要角色。 數位學習課程也大幅降低員工考取金融證照的成本。台新銀行在學習平台上收錄考古題，讓員工可以利用閒暇時間練習，也邀請已取得證照、成績不錯的員工擔任講師，傳授考試心得和技巧。 黃俊豪回憶，92年10月，台新銀行正式推動數位學習，活動取名為「愛"上"e-Learning，除了希望行員真的愛上數位學習，也提醒他們「上」網學習。 人力資源處還運用各種手法，引起員工的注意，除了架設專屬的數位學習入口網站（站名「台新e樂園」就是由員工票選的），還透過全行電子郵件公告、海報張貼、發行電子報，甚至在北、中、南各辦三場園遊會，透過餐會、小遊戲，讓員工接觸數位學習。 人資處經理夏國安認為，很多數位學習起步很早的企業，後來遇到瓶頸，很可能是因為不知如何運用smart copy，來延伸數位學習的熱力和效果，而她很慶幸，台新銀行推動數位數習的歷程，六年走來，「都在對的軌道上」。 【2007/11/02 經濟日報】 |
職涯規劃》職涯與財富的雙軌人生
| 【經濟日報╱本文摘自11月號《管理雜誌》】 愛因斯坦說：「全世界最偉大的力量不是原子彈，而是複利！」 原子彈力量驚人，在於原子碰撞時所產生的巨大質能轉換；相對的，在職涯規劃、財富管理的實踐中，投資職場能量，與理財錢滾錢所產生的複利效應，將迅速累積人生資產。每個人都希望能壓縮「累積」的時間，其中，影響累積速度最深遠的關鍵，就在於「報酬率」、「分配」、「紀律」三方面的管理思維。 提升財富思維 最重要 打造幸福人生，最基本的就是滿足基本的生存需求，要活得快樂，財務力絕對是第一課。具體來說，財富管理的第一層意義即在於對抗物價波動，長遠來講，則是準備足夠的退休資金，支付「第二人生」的生活及自我實現所需。不過人生漫長數十年，理財也必須理得有階段、有方法，即使只是薪水階級，只要掌握正確的理財觀念，一樣可以達到預期的整體目標。 思維一：守紀律創造複利價值 理財最怕看到別人短期內獲得一兩倍的投資報酬率就心動，財富管理講求的是財務的穩定性，也就是設定每月、每年的理財目標。巴菲特以股市投資致富，總資產超過400億美元，不過經專家統計，他投資股票的年平均績效約22%，也不是令人稱羨的倍數成長模式，但這22%報酬率的穩定性，加上複利效應，就足以讓他躋身全球鉅富。 以台灣股市為例，大盤的平均投資率相對穩定，1966年的加權指數是100點，到2007年是9,600點，成長96倍，若用複利計算，相當於每年約12%報酬率。又如美國共同基金，以30年、50年、70年的基礎來看，歷史統計每年的平均報酬率是13%。 用複利概念來計算，如果你是奧運金牌選手朱木炎，25歲時將1,000萬元獎金投入基金操作，以年報酬率8%計算，到了60歲時，這筆錢將會變成1.5億元。 思維二：理財比重與資產配置 理財的第二個問題是，一般人並沒有1,000萬元的財好理，就算有，每個人生階段的需求與理財方式也無法一概而論，這時，就牽涉到財富管理的比重與資產配置問題。 站在財富管理的角度，年齡愈大，風險承受度愈低，資產配置的概念，就是不把雞蛋放在同一個籃子裡。不同投資工具有不同的報酬率，例如定存的投資報酬率大概在2%到3%，波動約0.5%；債券或是收益型基金，投資報酬率2%到6%，波動約8%；共同基金報酬率約12%到15%，但波動約20%。其中的理財重點，就是針對不同的年齡，調整不同理財投資的分配比率，然後讓加總的報酬率，貼近最終的總績效目標。 思維三：講求理財彈性 理財比重與資產配置講求的是降低風險，例如一般理財顧問並不主張界臨退休者，將過多資金投入股市，因為股票投資承擔更多的風險；相反的，年紀愈輕的人，一般是用強迫儲蓄的概念進行理財。 但強迫儲蓄，還必須考量財務的彈性概念。例如這個月可以存3萬元，下個月也許只能存1萬元，這時候如果把目標訂在每月2萬元的高目標，有時會造成生活的困擾，所以強迫儲蓄必須選擇最符合現實的金額，然後有紀律地執行。 一般而言，年輕族群的薪資所得不宜全數投入儲蓄與投資，還要規劃投資個人工作能力與職場價值的部分。 理財規劃應在平穩中打造日後突破成長的可能性。因為提升自己的價值後，以後花同樣時間賺取財富的效益，會比年輕時經濟許多，如果沒有做好價值提升，便很容易陷入低收入族群的惡性循環。 職涯規劃專業 有彈性 追求更高層次的自我實踐與成就感，則仰賴職涯的清楚規劃。早期理論均以年齡為職涯規劃的階段，分為探索期、建立期、維持期與隱退期，但隨著社會變動加劇，人類平均壽命延長與生育率下降的結構因素改變，同樣的人，在工作轉換、輪調或升遷時，職涯發展會進入循環階段，而非原有的線性模式。 正確的職涯規劃，目的不在於按部就班進行，因為人生不可能「如期完成」，而是以科學方法找出自己的興趣，依據市場供需原則，替自己的職業打造願景與進行定位。保聖那（PA-SONA）暨經緯智庫（MGR）總經理許書揚就指出，在不同的人生階段會產生不同的需求與努力目標。 30歲以下慎選職業、打造專業：很多人到了30歲，還不知道自己的興趣所在，不過至少要慎選專業。一旦選擇了專業領域就應該堅守下去，因為專業領域說變就變，之前的經驗等於歸零，不被認可。 過了30歲注重人脈培養：因為過了40歲找工作、跳槽，或開拓商機大都要靠人脈。 任何年齡層都要保持專業彈性：台積電董事長張忠謀曾說，他從不做生涯規劃，因為生涯很難規劃，很多未知的東西，是當下掌握不住的，例如高科技企業，今天也許市占率還有60%，明天競爭對手推出新專利，馬上降為30%，所以很難預估三年或五年後自己會處在什麼位置。因應未來的變數，職業規劃首重保持「專業彈性」，讓自己在變動的職場中，專業歸零的機會變小。 初入職場者一方面要壓縮確立目標的時間，另一方面又要為打造基礎競爭力做準備；成長型的工作者，除了要培養晉升本錢，還要在專業之外，尋求實踐工作價值的其他方法（如人脈）；成熟型的工作者，必須面臨轉職以及開創事業第二春的挑戰；最後，處於隱退期階段的工作者，則要思考職業能量能否創造意外價值。 【2007/11/02 經濟日報】 |
2007年11月1日 星期四
談管理》內線交易的天平
【經濟日報╱葉銀華】
| 自從去年以來，檢調單位積極偵辦內線交易案，由於牽涉一些知名公司與人士，著實引爆股市的大震盪。股市交易首重資訊對稱性，上市櫃公司內部人、外部投資者如同天平的兩端，而支撐與維護平衡，則是主管機關與司法體系的責任。 倘若內部人在獲得未公開資訊，先行買進賺取鉅額利益或賣出避免損失，則受到傷害的是交易相對之不知情投資人。一旦交易完成後沒多久，不知情投資人發現其賣掉股票，因利多消息而大漲，或者其買進股票，因利空消息巨幅下跌，則他們會因為無法獲利或遭受損失，感受到不公平對待，因而退出股市或對這個股市極端失望。因此為了促進資本大眾化與股市健全發展，禁止內線交易變成全球股市的主要潮流。 從涉及內線交易案人士的反應，他們直批檢調單位辦案粗糙，而且重大訊息的定義與成立時點不明確，可能造成對大股東過於嚴苛不公，甚至有先射箭、後畫箭靶之慮，因而造成他們非故意誤觸內線交易紅線，賠上企業與個人長期建立的聲譽。 然而檢調單位認為自2006年5月修正證券交易法第157-1條以及主管機關頒布重大消息範圍及公開方式管理辦法以來，內線交易的偵辦已趨明確、執行層面爭議日減，因此應無如涉案人批評的嚴重性。其實這些法規與執行，僅是在彌補過去內線交易起訴與定罪，如「冰山一角」之缺憾而已。 證券交易法第157-1條所定義的內部人，包括：1、該公司之董事、監察人、經理人及受指定代表行使職務之自然人（法人代表董監事）；2、持有該公司之股份超過10%之股東；3、基於職業或控制關係獲悉消息之人；4、喪失前三項身分後，未滿六個月者；5、從前四項所列之人獲悉消息的人。讀者須特別注意內部人之後三項涵蓋範圍，或許在某些公司、某些事件與特定時點，您有可能也是內部人，因此須有相關知識，避免誤觸法網。 至於重大影響其股票價格的消息，指涉及公司之財務、業務或該證券之市場供求、公開收購，對其股票價格有重大影響，或對正當投資人之投資決定有重要影響之消息。而主管機關因而頒布重大消息範圍及其公開方式管理辦法，對於重大財務、業務消息列舉15項，對於涉及該證券之市場供求列舉四項。而且消息成立時點為事實發生日、協議日、簽約日、付款日、委託日、成交日、過戶日、審計委員會或董事會決議日或其他足資確定之日，以日期在前者為準。另外，該辦法指定上市櫃公司資訊公開各有三項管道。 雖然有上述基礎，禁止內線交易法規與執行，從實務層面仍然存在爭議。以公開收購與併購為例，有人批評重大消息成立時點為何？倘若以併購雙方開始洽談日就算是成立時點，可能由於此時併購案不確定甚高，因而並不適當。倘若以雙方董事會通過日才算成立時點，則之前內部人買進不算內線交易，對外部投資人甚不公平，同時也可批評此舉造成所有併購案皆不會被認定為內線交易之譏。根據上述管理辦法，若以簽定意向書、保密協定與董事會通過日中，選擇最早時間為重大資訊成立時點，或許是比較適當作法。 另外，也有業者提出當有一個屬於預測性資訊，顯示公司會有損失大訂單的可能，此時內部人賣出股票是否算內線交易？認為不算的是這並非確定資訊，內部人交易亦有可能須承擔資訊未 實現的風險。然而認為算內線交易的是理由是此預測性資訊只有內部人知悉，而內部人因職位而有能力判斷其可能性，一旦選擇賣出代表其可能性甚高，因此傷害不知情投資人。或許企業界可採以下建議：倘若有交易之需求，應先將此預測性資訊公開，否則最好不要交易該公司股票。只要資訊是公開的（交易買賣雙方資訊對稱），所有人皆可隨時買賣股票。 股市流傳一句話：「千線、萬線不如內線」，某種程度反應過去內線交易被發現的案件僅是冰山一角。況且根據實證結果顯示當各股市有禁止內線交易與有效執行，對於健全股市發展有著正面的效益，因此藉法規明確性、執法嚴謹性與教育推廣，應是禁止內線交易的碁石。而上市公司內部可設遵循法規小組，推廣與提醒相關法律責任，落實保護投資人，並兼顧公司與內部人聲譽的目標。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任） 【2007/10/31 經濟日報】 |
趨勢前瞻》不讓守舊者誤事
| 【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾 (Gary Hamel)】 我曾說，高層主管的智力資本，比他們的權威折損得更快，這將會傷害公司的未來。我確信，權威和能力的不相稱，是公司策略不能適應環境變化最常見、也最致命的原因。分析落後企業，你會無可避免的發現，公司高層在失去遠見後仍然保有影響力。 幾年前，三星公司的手機業務曾大幅成長，這至少部分可歸因於諾基亞不願意製造三星偏愛的兩截式「摺疊手機（即一般常稱的掀蓋式手機）」。 1990年代，諾基亞單體「糖果棒」手機是每個人都想要的時尚配件，並且為該公司贏得無數設計大獎。但精簡的設計讓諾基亞難以擴大顯示幕，而不增加手機的體積。剛開始這不是大問題，但是隨著人們開始用手機送簡訊、照相和上網，小螢幕的限制變得非常明顯。 三星的解決方式是兩截式設計，不打開的時候，手機的顯示幕和按鍵重疊。對亞洲客戶而言，摺疊手機很方便，但不是了不起的創新。 那時，曾協助創造著名「迷你磚手機」的諾基亞首席產品工程師認為，摺疊手機是非主流設計，他頑固的維護舊機型的好處，一再拒絕亞洲行銷部門的要求，不願投入廣受亞洲消費者歡迎的三星式設計。 最後，諾基亞終於推出兩截式手機，但那是在被三星搶走數百萬美元營收之後。在這個案例中，諾基亞的調適力，幾乎完全決定於一個人。 理想的管理制度是，當環境改變使得主管的知識和能力降低時，權力會自動重分配。但推行這種制度會有兩個絆腳石。一是在階級制度的組織中，權威來自頂端，也只有頂端才能收回。企業領導人不願意承認用錯人，所以會延後採取改正行動。二是權力分配傾向於二元化，主管握有全面控制權，直到他被解雇為止。因為調動重大職位會影響業務、成本昂貴，因此總要等到主管效能降低後，才能重新分配管理權力。 大多數人很難想像組織的權威可以自由流動，可以流向增加價值的領導人，遠離不能增加價值的人。然而，網路世界正是如此。在網路世界裡，權力和影響力來自於真實的領導力，而非名義上的任命。 階級是由下而上建立起來，不是由上而下，在這個意義上，他們是「自然形成的」，非事前計畫好的。 如今在某些公司或Linux「開放原始碼程式」之類的網路社群裡，「心態過時」的人往往很快會失去權力，這對於組織調適力有極大助益。 身為管理的創新者，你的目標是確保自己的公司也能夠如此。 （本文節錄自天下文化出版《管理大未來》） 【2007/11/01 經濟日報】 |
大師輕鬆讀》點燃你的天賦
| 【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》252期】 有了天賦還不夠，適切選擇下列加值方式，讓你的潛能再升級，變成超群出眾的成功人士。 加值1 ──懷抱熱忱 熱忱其實比制訂計畫還重要，熱忱能夠為成就帶來力量，也為卓越成果增添動能。要點燃熱忱，可以採行下列作法： 為人生各面向排出先後順序：根據自己熱中的程度來排序。重新調整工作與個人生活，如此才能把更多時間投入自己熱中的事務。 保護並培養熱忱：有些人會告訴你，你一定辦不到，尤其不要讓這些人減損你的熱忱。要做到這一點最容易的方式是，結交對工作同樣抱持熱忱的人，這些人會激勵你採取行動，追逐自己的夢想。 只要找到熱忱所在，就要全力追尋：沒有什麼比因為害怕，而錯失了締造卓越的機會更讓人感到挫折。 加值2 ──持恆勤練 藉由練習，可以更深入發掘自己的天賦，在關鍵時刻更能發揮價值。有效練習，必須做到下列幾件事： 每天多付出一分努力：除了全力以赴之外，還必須再多付出10%的努力，進步一定是來自於你比別人多付出的那10%。 多尋求協助：向已經達成你理想目標的人請益。 多做一分改變：這不只是要開放心胸接受改變，還要全心全意追求改變。 投入更多時間，更努力練習：永遠不要放棄，堅持培養自己希望養成的天賦與技能。 加值3 ──虛心受教 有天賦的人會積極尋求機會接受指導，並且設法從每個機會中求取最多收穫。 要保持受教的態度，可以採行下列方法： 了解學習是永不間斷的過程：學習的目的是要求取更佳的表現，不要因為對這項事物更加了解，就停下腳步。 尋找受教的機會，甚至規劃受教機會：方法包括閱讀書籍，參觀能夠啟發思考的場所，或是花時間和激勵自己成長的人相處。 不斷自問「我是不是真心受教」，並且對新構想與新作法保持開放的態度。 加值4 ──建立關係 自己的天賦能不能發揮，影響最大的因素就是人際關係。建立更多穩固或深厚的人際關係，要做到下列幾件事： 找出人生中最重要的人，花最多時間和這些人相處，並且重視他們的意見。 評量這些人是否把自己帶往正確的方向，或是這些人是否會耗盡自己的活力。 如果發現朋友對自己無益，就要加以調整，結交對自己更有幫助的朋友。 （本文摘錄自《大師輕鬆讀》252期） 【2007/11/01 經濟日報】 |
經營話題》在異常中尋找行銷真理
| 【經濟日報╱王家英】 過去30年，現代化連鎖零售通路興起，以便利快速的標準化服務和明亮整潔的店面，取代了傳統雜貨店和家庭式餐廳。但是連鎖化模式成熟普及之後，近幾年開始出現瓶頸，就連成功的大型連鎖事業，也面臨客單價及來客數降低的問題。 顧客商品價值的決定人 日本經濟新聞前一陣子曾大篇幅報導，2006年日本超市及百貨業營收，總計比2005年減少了2,200億日圓，日本各界都十分憂心這種現象，全力探索原因，試圖找回消失的這塊消費大餅。 為什麼會如此？客觀環境的快速變化及經濟不景氣，固然都是原因，日本行銷戰略研究所創辦人水口健次指出，「根本的關鍵是，標準化的商品或服務已經不再有趣了，無法吸引喜歡求新求變、講究個人化品味的現代消費者。」 行銷企劃人員做市場分析，研判問題，通常只看數字表面，他指出，「大家都只看整體業績或平均值，但這些都沒有太大意義」，以日本啤酒市場為例，總銷售額降低，但許多人都不覺得自己喝的啤酒減少，那麼，問題在那裡？ 「如果只看平均值，是找不到真實的答案。例外的異常值，才會藏著真理」，水口健次說，「沿著真理，就可找到價值。」更重要的是，今天顧客才是決定商品價值的人，而非製造產品的廠商或負責銷售的通路。 水口健次分析，食品、服飾百貨等銷售額的減少，其實真正反映的是現代人的消費價值觀與生活形態。 行銷感覺對了才重要 以日本為例，嬰兒潮世代（即日本所謂的團塊世代）逐漸退出職場，他們之中20%的人退休金超過2,000萬日圓，40%低於500萬日圓，另外35%沒有退休金。 團塊世代年輕時多半忙於工作，孩子不多，但溺愛子女，全力滿足下一代的物質需求。當新世代成年後，他們的價值觀與需求，由「物」轉移到「事」，一味追逐名牌，「產品不是便宜就好，還要能表現自我」，認為商品再好沒有用，感覺對了才重要。 少子化，是日本連鎖業經營的一大問題，除了客群增加有限，因為年輕人不想做辛苦的工作，大型連鎖超商無法以1,000日圓時薪，僱到兼職人員，所以，現在連鎖商店店員不是中國大陸的移民，就是韓國人。 門市人力流動過高，服務品質自然無法維持水準。而且連鎖餐飲店的服務每況愈下，令人忍不住開始懷念起家族經營的蕎麥麵店，專精於一味的專賣店需求也隨之擴大。 水口健次分析，歐美大型量販店如沃爾瑪、家樂福等，陸續進軍日本，但是一味打價格戰，不斷以促銷追求整體來客量，無法顧及個別消費者的需求，難以滿足日本消費者喜歡有季節性變化的採購習性。 他進一步分析，隨著消費者需求的重心，從物轉移到事，傳統零售通路營業萎縮，專門銷售商品的企業存活率降低，提供各式各樣服務的公司反而增加，整體計算起來，消費者的總支出可能沒有減少，只是從過去的食品、服飾消費，轉移到健康、旅遊、娛樂、美容等方面。 門市創造價值的守門員 消費通路和介面的改變，則是零售通路銷售額減少的另一個主因。根據日本通信業者的統計，手機擁有者四成以上不是用來打電話。所以，「三越百貨的敵人，不是伊勢丹，而是手機。」水口健次說，許多年輕人整天手機不離身，不是打電玩、看漫畫，就是用來接受各式網路電信加值服務。 水口健次也提醒，過去廠商生產產品，總認為自己擁有「商品力」，無往不利，但在供過於求的今天，有產品不一定賣得出去。同樣的，通路本來認為自己擁有集客力，是商品銷售的要件，但是若沒有商品力的支持，顧客上門也沒有東西銷售。 可見廠商和通路要更緊密的攜手合作，他歸納出創造商品價值的六大元素，其中包括有效宣導商品的價值、傾聽通路的需求與問題、廠商與通路間加強溝通、運用策略性思考、規劃行銷執行方案、門市落實行銷。 「商品能否創造價值，門市店長更是關鍵人物」，水口健次指出，要了解門市營運行銷管理的品質，總公司不能只看店長回報的內容，從門市人員的口中和觀察，反而可以更清楚看出店長管理上的不足，及時補救改善。 在這方面，日本有些企業做得相當積極，且有不少成功案例；lotte紅色包裝的巧克力糖，就是一個最好的例子。原來門市只有黑色包裝的產品，一次因應母親節檔期，lotte特別推出母親節限定的紅色包裝巧克力糖，沒想到出現熱賣，有一家門市的員工把此訊息向總公司反映，從此lotte每逢母親節就推出這個商品。 今年母親節，日本6,000多家超市，還把這個產品和紅色康乃馨結合在一起，同步促銷，好幾位當紅藝人也充當活動代言人共襄盛舉。lotte運用話題行銷，成功的讓既有商品爆紅。 革新從行銷架構變革做起 這個例子顯示，不是新商品才有價值，既有商品也有可能透過新的包裝，創造新的銷售曲線，並驗證商品價值是由顧客發現、決定的事實。 麒麟啤酒則是另一個成功的案例。在零售通路銷售持續萎縮時，該公司採取新策略，走出零售通路，訂定作戰支援計畫，與日本各地方政府合作，結合啤酒與地方美食，透過品嚐活動，大力推銷秋田美味雞及宮崎牛等地方名產，進而帶動麒麟啤酒的業績。 水口健次表示，這些例子說明了行銷革新時代已經到來，不創新，只有衰退或被淘汰出局。 不過，談行銷革新，首先要做「行銷架構的變革」。過去，行銷不外商品、價格、通路、廣告行銷等4P，現在4P早已不夠用，必須再增加二項要素；一是洞察力，即對顧客的了解與掌握，二是善用CRM（顧客關係管理）刺激購買，並借重CGM（consumer generated media），即利用顧客心得分享所產生的市場力量，影響顧客的選擇。 資源創新行銷活動與話題 在顧客才是主角、產品價值取決於顧客的時代，水口健次認為，顧客對物品的需求，遠不如對服務和情境體驗的需求，企業和廠商得跳脫提供商品的層次，把資源放在「行銷活動和話題」的創新，設法創造讓顧客感動的體驗。他說，「行銷戰略的主導者，不再是高高在上、關在辦公大樓裡的大老闆或企劃主管，而是每天在第一線與顧客打交道的員工，只有他們才知道如何改善通路的服務與待客之道。」 在此同時，企業經營的目標，也不能只是著眼於市場占有率，而是如何讓顧客滿意。 【2007/11/01 經濟日報】 |
2007年10月31日 星期三
主管經》一會面 二來電 三書信
趨勢前瞻》Google的管理啟示
企業廣角鏡》家具 家臣 家奴
| 【經濟日報╱葉匡時】 有位朋友曾任政府高官，退休後轉任某知名民間企業的高階主管。有一回與他聊天，提到他的工作，他有感而發，認為台灣許多老闆主控的家族企業，員工可以分為家具、家臣、家奴三類，聽來頗為有趣。 這位高官朋友說，他現在只是企業的「家具」，擺著好看的。某個程度來說，「家具」其實就是客卿，通常在公司內部頭銜尊崇，但實質權力有限。「家具」必須是退休高官，或是具有相當社會聲望的人士。企業延攬這些「社會賢達」，一方面是希望利用他們的既有關係，以利業務發展；另一方面則是提升企業或老闆的形象，讓外人認為這位老闆有禮賢下士的格局。 因應法規與社會的期待，現在有很多企業必須延聘獨立董事，據我所知，有不少企業的獨立董事有如「家具」，擺起來很好看，卻沒什麼大用。 「家臣」則是替老闆處理「家務機要費」的人。老闆要處理難以告人的事務，不論是否與公務有關，都會被託付重任的人，是為「家臣」。「家臣」的條件是對老闆忠心耿耿，口風緊，必要時還要替老闆承擔法律責任。 老闆上酒店、送紅包、陪公子讀書或要做某些齷齪事時，絕對不會找「家具」，以免有損「家具」以及他個人的形象，此時就要由「家臣」來負責打點。 比起「家具」，「家臣」的工作要辛苦得多，但是，老闆對「家臣」有知遇之恩，「家臣」當然也就肝腦塗地的報答老闆。「家臣」的正式職級頭銜未必很高，但實際的權力、地位，卻是「家具」所遠不及的。 為了討生活而被迫放棄自由與尊嚴的人謂之奴。許多員工為了保有一份工作，常常要承受老闆無理的羞辱；也可能為了工作而犧牲生活品質與尊嚴；這些員工或許都可以歸為「家奴」。 「家奴」與「家臣」最大的不同是，「家奴」沒有機會參與「家務機要」，不必處理「家務機要費」；因此，「家奴」的階級地位遠不如「家臣」，但萬一老闆出事，不必替老闆頂罪。 「家奴」畢竟是人，總要維持一定的尊嚴，真的受不了，總有選擇離去的自由。但也有不少公司員工，有如謝長廷所說的「豬、狗、雞、畜生，只管吃」，既無真正的生產力，也沒有尊嚴，那可就是「家畜」了。 （作者是中山大學企管系教授；e-mail：kuangyeh@gmail.com） 【2007/10/31 經濟日報】 |
遠見論壇》君子不應遠庖廚
| 【經濟日報╱摘自11月號《遠見雜誌》】 向來堅持不出書的王品集團董事長戴勝益，遇到美食與旅行作家邱一新，會激盪出什麼創意火花？兩人歷經長達一年半的合作，終於完成《總有一天要去吃》這本書。書中介紹了台灣各地，從一頓1、2萬元到一碗50元紅豆湯的各種餐飲文化。 當餐飲已經逐漸成為台灣的一大產業時，《遠見》特別專訪他倆，從兩人的相對論中，勾勒出台灣餐飲業的趨勢與未來。以下是專訪摘要。 問：這本書一開始的餐廳名單，是由王品集團開出的100家。想請問戴董事長，這100家是怎麼挑出來的？ 戴：我想先從吃百店的發想講起。好幾年前我觀察市面上很多做餐飲業的，本著獨門菜色闖蕩市場，可是到後來，為了保護自己的菜色，大家都愈來愈神秘，跟外界不相往來，最後會把自己逼進一個死胡同。 挑戰〉吸引觀光客的「食」尚 五年前，王品集團營業額幾乎已是台灣最大了，但我認為台灣的餐飲文化一定要改變，大家不能老死不相往來，甚至背地裡講別人壞話。今天若說我們對餐飲業有一點貢獻，就是鼓勵團結合作、互相交流，所以我開始鼓勵員工出去吃別人的料理，規定主管一年要吃100家店。 我們吃百店，也是很講究的。第一要看人家的菜色；第二要看裝潢；第三去感受服務；第四去瞭解員工制度；第五去觀察餐廳製造出的氣氛、播放的音樂；第六，一定要找餐廳老闆、經理或店長交換名片。最後的步驟一定要做，因為我們要徹底改變餐廳互相攻擊的風氣，要跟餐飲業者當朋友，而不是讓人覺得王品的員工又來「偷吃」了。 問：請教邱一新，你當了多年美食旅遊作家，當初拿到王品這份百店名單時，第一眼印象是？ 邱：因為工作關係，我結交許多美食作家、老饕朋友，但令我意外的是，這份名單有許多是美食家不會去的。一開始我很好奇，為什麼美食家和餐飲從業人員，會有不一樣的看法？後來發現，王品選出來的餐廳，多少帶有一些經營成功的味道；美食家則在乎食物好不好吃、歷史典故等。 我還把這100家店的名單再分析一下，發現日本料理比例最高，其次是創意餐廳、景觀餐廳高居第二、三名，擠下傳統中式料理。從這裡我看到台灣的飲食趨勢：日本料理、居酒屋是大家最喜歡去的；創意餐廳符合大家談論的創意料理、無國界菜餚；景觀餐廳大受歡迎，可能顯示現代人嚮往鄉居生活。 再來，我認為私宅餐廳會開始流行。書裡提到兩家，一家是Bagel Bagel，餐廳氛圍是像到有錢人家的家做客，符合上流社會要求的隱私；另一種像是去朋友家吃「辦桌」的28工作室。其實早在民國初年的大陸，私宅招待所就很風行了，有錢大老闆也會去招待所，現在一般人也都有機會去品嚐。 問：從產業面來分析，戴董吃遍全世界，你看台灣餐飲實力有什麼機會、前景？ 戴：現在台灣的餐飲環境，跟十年前相比，已是不可同日而語了。 十年前，台灣還在封閉的環境裡自求發展，但隨著國人大量出國，帶回國外經營、食材經驗；外國餐廳也紛紛進駐。以前我們還會常去香港吃美食，現在是他們來台北吃美食。 機會〉找尋台灣餐飲的特色 台灣餐飲的多元化、菜色水準、氣氛塑造，已經是亞洲數一數二。但還輸給東京，輸給東京人的達人精神，對每一道菜、每一個動作的認真態度，這跟國家文化有關。 不過台灣幾乎已跟國際同軌，這也是為什麼最近台灣大家都瘋狂進入餐飲界，這不再是邊緣地帶、不入流的工作，而是一種時尚。 問：台灣餐飲產業面臨的挑戰又是什麼？ 戴：台灣有志之士很多，但消費者、消費市場不夠，這點很可惜。 邱：可能要多一些吸引觀光客的特色料理。像眾所皆知的鼎泰豐，用茶入饌的竹里館，非常吸引日本觀光客。我有老饕朋友，會趁白松露季組團赴法國品嚐；現在香港的分子料理也很紅。 分子料理賦予食客不一樣的食材口感，也增添食趣。現在吃的趨勢也是健康養生，但養生的東西未必好入口，分子料理則讓菜色兼顧健康和美味。 問：請教邱先生，依你旅行世界嚐美食的經驗分析，台灣餐飲水準有何優勢機會？ 邱：施振榮先生提過，退休後最想推展餐飲業，所以他去找戴董事長（談合作計畫），我也不意外。 施先生覺得中國餐飲特色，有機會推到全世界。例如台北的牛肉麵節，辦的不錯，可惜多樣性不夠，略顯單薄。台灣也不一定要單靠美食，也可結合溫泉都市、溫泉美食等台灣特色去推。 還有從業人員的精緻化也要加強。我們的廚師不像法國廚師願意走出廚房，跟消費者互動。菜色經過廚師解說後，會給食客期待的心情。台灣很多經典小吃，老外來吃，卻不知道所以然，只當作好奇、吃飽而已。這就是台灣餐飲缺乏說菜的能力。 質變〉台灣進入穿吃時代 問：現在美食還要融合美景、藝術、燈光照明等相輔相成，台灣這塊做得好嗎？ 戴：所謂「餐廳」，先要「餐」做得好吃，再來「廳」的感覺要好。富過幾代才知穿吃，台灣現在正式進入穿吃時代，許多留過洋的人陸續回來，他們大部分是主管、意見領袖，走的方向會影響下屬員工，也影響自己的家庭。有這樣的需求出現，就會有人去供給，促進台灣餐飲的脫胎換骨。 兩岸人才流動也是重要關鍵。台商紛紛西進大陸，老闆、技術階層都去了，但管理階層、總幕僚、知識分子這些不帶「技術」的人還是「滯留」台灣，他們有錢、有知識、有國際觀，進入低門檻餐廳經營，造成餐廳質變，過去大家覺得只有穿雨靴的人在做的事，已經不一樣了。 邱：以前人家說「君子遠庖廚」，現在很多老饕、藝術家都出來開餐廳。企業家也進來，有開連鎖店，也有推精緻餐廳的。 如果飲食愈來愈繁榮，表示社會景氣愈來愈安定，所以我們要「化悲憤為食量」。而且，喜歡吃的人，不容易憂鬱。 吃不單是消費面，它代表各個時代的文化意義和歷史軌跡。 問：請預測下一波美食文化、產業的發展趨勢？ 戴：更加國際化。台灣餐飲業者的管理方式，一旦沒有跟上這波需求：好吃、服務好、價格不能高，就會面臨經營困難。 邱：會成功的屬於經營良好的連鎖店，以及經營有特色、很精緻的小店。 不管做什麼形態的餐廳，都會開始動用POS系統，去管理食材存量，控制食品新鮮度。業者也愈來愈重視食材的生產履歷，尤其是獨立店。 （本文摘自11月號《遠見雜誌》） 【2007/10/31 經濟日報】 |
2007年10月30日 星期二
看天下》發展全球化資訊社會
| 【經濟日報╱陳春山】 人類歷史於18世紀以來的農業革命（機械農耕）、工業革命（以工業生產為經濟主流）、綠色革命（農業機械大量運用及新技術），於20世紀末期最重要的革命為資訊革命，其所帶動的不只是資訊、通訊產業之發展，亦如同工業革命對社會發展亦有重大影響： ‧全球化加速、國界趨模糊：資訊流通無國界，全球各地民眾可藉由資訊、通訊等數位設備，快速為資訊溝通。 ‧社會變遷加速：中國、印度等開發中國家取得經濟發展跳板。未來中國民主化或公民社會形成亦可能超於預期。 ‧國家／政府功能縮減：過去政府或多或少有控制資訊流通的權責或工具，但在資訊時代，此等控制愈來愈困難，民主國家幾已無控制資訊流通，此使政府施政必須更為透明、控制工具愈為減少。 由於上述的因素，資訊社會善性循環源流不斷，而帶動人類高度創造、接近、使用及分享資訊與知識，這樣的資訊社會可使全球公民、社會及族群發揮更大潛能、促進永續發展及改善生活品質，進而保障各種型態的人權。依此，資訊社會是以公民為核心，供為公民社會的前置基礎。 ‧資訊社會推動媒體自由－媒體自由推動民主。民主化程度愈高當然對媒體自由有更高的容忍度，依國際知名的政經風險顧問有限公司「2005政經風險報告」，亞洲地區媒體自由度與網路普及度調查評比，台灣排行第二，僅次於日本，中國為媒體最不自由的國家，中國網路普及度高，對政治穩定度威脅愈大，網路電子資訊的迅速流通對政治穩定性有直接衝擊，當權者也愈難隱藏不利於己的訊息。以全球新聞自由排名計算，依法國「無疆界記者組織」（Reporters Without Borders）發布的「全球新聞自由指數」，北歐國家名列前矛，台灣名列43名。另美國「自由之家」（Freedom House）所做的「2007年世界各國新聞自由度調查報告」，台灣新聞自由列亞洲第一（日本39名、南韓及香港66名、新加坡154名、中國181 名），為全球195個評比國家的第33名，與芬蘭、德國、美國等同列為「自由國家」，該組織認為台灣堅守司法獨立及經濟自由，具東亞最自由的媒體環境。 雖然台灣媒體享有高度新聞自由，但因媒體批判性強、競爭過高、偏向煽色腥，依愛德曼公司調查澳洲、中國、香港、印度、日本、馬來西亞、南韓、新加坡、台灣，發現台灣媒體受信賴度為亞太最低。 ‧網路時代促進全球化加速、全球化改造。上述網路發展愈來愈快，廣告營收也正在移轉，Google 2006年廣告營收達9億英鎊（新台幣565億元），超越Channel 4的8億英鎊（新台幣503億元），廣告採買機構預測Google將於2008年成為英國廣告最大戶，網路已成為強勢媒體。 網路世界既已成為強勢媒體，一方面須利用其特質展開全球化資訊快速傳布，另一方面亦應使網路達成公共服務、公益慈善，並解決資訊落差之問題，尤其資訊落差將更進一步導致財富落差，網路世界應為符合全球社會結構良性發展之方向。 ‧數位資訊革命帶動開發中國家翻身。開發中國家未能脫離貧窮的重大原因之一是國家治理（Country Governance）不當，而治理不當的主要原因是國家社會資訊不透明，導致政客、政黨濫權、貪汙。美國麻州理工學院教授尼葛洛龐帝推動「一童一筆電（NB）」計畫，與台灣廣達電腦公司等合作，製造100美元NB，讓兒童可無線上網使用全球資訊，祕魯已訂購（2008）15萬台NB予鄉間學童，義大利訂購5萬台NB予衣索匹亞，此將使開發中國家及公民於未來翻身。 （作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長；本文載於聯經出版之《2020全球趨勢‧全球治理》一書） 【2007/10/30 經濟日報】 |
談政策》台灣不是唱衰的
| 【經濟日報╱孫震】 台灣近年經濟衰敗，民生凋敝，很多窮苦老百姓日子過不下去，社會上發生很多悲劇，前所未有。真相報導出來，該負責的執政者不知真的不明白是非還是假裝不明白，不反躬自省，反而責備人家「唱衰台灣」，理不直而氣壯，讓很多人感到無奈。 台灣經濟這幾年究竟是好是壞為一客觀事實，看看數據就知道，用不著爭論。2000-06年，包括2000年在內，按國內生產毛額（GDP）計算的平均經濟成長率只有3.8%。人均國民生產毛額（GNP）的平均成長率為3.5%；若按美元計算，則2000年到2006年的六年之間只增加12%，這是因為新台幣對美元貶值的緣故。 如果作國際比較，由於台灣並非聯合國的會員，所以不包括在世界銀行的經濟統計之中，2000年台灣的人均GNP為14,721美元，在世界銀行的排名中可排在第41名，南韓為$8,910美元，排名第54，可以說「瞠乎其後」。2005年台灣的人均GNP雖增加到16,067美元，但在世銀統計中只能排在第49名。第49名其實是南韓的位置，本年南韓的人均GNI已增加到15,830美元，只比台灣略低，可以說突飛猛進。2000年世界高所得國的平均人均 GNI為$26,490，台灣為平均水準的55.6%，2005年世界高所得國的平均人均GNI增加到35,131，台灣為其45.7%，下降速度堪驚！ 世界高所得五年間增加如此快速，一方面是各國經濟快速成長的結果，另一方面是因為很多國家的貨幣對美元升值，台灣的貨幣則對美元貶值，真可謂「冠蓋滿京華，斯人獨憔悴」。台灣經濟雖然從未站在世界經濟甚至東亞經濟的中心，只是如今日愈淪落到邊緣。這是被「不愛台灣的人」「唱衰」的結果嗎？ 一國經濟不可能被人唱衰，只能被人做衰，而且只有政府才能做衰經濟。政府看不見人家進步神速，只陶醉在自家的蝸步成長中，怎不令人憂心。 經濟成長的來源，從供給面看是就業增加和生產力增加，從需要面看是國內需要增加和國外需要增加。在供給面方面，2000-06年台灣平均每年就業增加 1.1%，低於同期勞動力（labor force）平均每年增加的1.2%，使失業率略有增加。由於同期GDP的平均成長率是3.8%，所以生產力的平均增加率是2.7%。我在過去的研究中計算台灣1965-95生產力的增加率在5.5%以上，而且每10年的平均增加率有穩定的上升。2000-06年生產力增加率大幅下降至不到過去的一半，一方面顯示技術進步緩慢，一方面反映低生產力的就業大量增加，這和台灣近年所呈現的M型社會是一致的。 在需要方面，近年台灣經濟成長主要靠貨物與勞務出超的擴大，國內消費與投資的增加十分低微。但一國的出超增加有其限度，以極端的例子來說，一個國家能將其生產的貨物與勞務全部輸出而自己不吃不喝嗎？最令人憂慮的是固定投資增加緩慢，2000-06年平均每年只增加1.8%；由於低於GDP的成長率，因而使固定投資占GDP中的百分比下降。在影響經濟成長供需兩方面的因素中，投資一方面構成對GDP的需要，投資增加使GDP增加；另一方面投資使資本存量增加，提高生產的能量。固定投資增加緩慢表示國家的生產能量擴充慢，反映生產力增加慢，技術進步也慢，因為新技術總是伴隨新資本設備的應用。 至於台灣進入21世紀後為什麼投資幾乎停滯不增加，簡單說有三個原因：一、政府謊言說多了失去誠信，缺乏「穩定可信」（stable and predicable）的政策，企業家不敢冒險作長期投資；二、國內治安敗壞，基礎建設不足，投資環境和生活環境惡化；三、兩岸不能直航，經貿關係限制多，想要利用大陸市場和資源的企業家，不論多麼「愛台灣」，為了生意打算也不願以台灣為基地，只好顧而之他。台灣並非因為資金外流所以成長緩慢，而是因為產業失去發展的良好環境，所以本土資金外流，外國資金不進來。 （作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座） 【2007/10/30 經濟日報】 |
談治理》股權結構影響公司治理
| 【經濟日報╱陳梅萍】 公司治理的主要目的是為監督公司經營者，督促其致力於追求全體股東最大利益。而公司治理模式一般可分為內部監控與外部監控兩種。其中，內部監控機制之選擇與股權結構具有密切關係，同時公司股權結構也是影響公司治理之重要因素，分散型或集中型股權結構對於後續公司治理型態將產生不同的影響。 所謂「分散型股權結構」即企業所有權與經營權是呈現分離現象，經營者持股比率甚低，在此情況下，公司經營者與外部股東利益將不易趨於一致，經營者的自利行為將導致公司及股東承擔較大風險。對於美國及日本的絕大多數企業皆是呈現此種現象。尤其是在日本，個人或家族股東持股比例極低，股權多集中於機構投資者如銀行、保險公司等，並且企業相互間普遍具有交叉持股之特色。 由於法人股東持股遠超過個人股東，公司經營權之維持，只要獲得法人股東的支持即可，因此日本企業往往藉由相互持股方式，形成所謂「安定股東」，以鞏固公司之經營權。在此情況下，公司不但難以撤換經營不善之經營階層，更使一般小股東難以發揮對經營者之監控機能。在此種「股權分散型」之股權結構下，其公司監控主要問題在於「強勢經營者（strong managers）與弱勢所有者（weak owners）」間之關係，因此必須藉由公司內部選任出具有獨立性的董事，監督公司經營階層業務的執行，同時也必須透過有效的市場監督機制，才能減少權益代理問題產生。 而所謂「集中型股權結構」即企業所有權與經營權出現高度重疊現象，且股權多集中於經營者手中，而使經營者實際掌控公司最大權力。基本上我國企業的股權結構多數是傾向此種模式。根據研究報告指出，我國上市公司中有76%為家族控股公司，而其董事會有66%為最大家族完全掌控。並且根據調查顯示，2005年 392家非金融業上市公司的最大股東擔任董事席次比率高達55.5%，最大股東擔任監察人比率為48.5%，最大股東成員擔任董事長或總經理的比率更高達 87%，顯見公司最大股東掌控公司之程度，使得董事會之功能大幅降低。 由於我國企業股權絕大部分是集中於大股東手中，在經營權與所有權無法有效切割情況下，大股東對於公司經營決策及營運具有關鍵性影響，此種現象雖有助於公司經營政策的貫徹執行，卻也因此出現公司內部監控的疏漏。無論是董監事的組成或公司經營策略的決定，自然容易受到大股東操控，出現一般股東與控制股東地位不平等現象，並且由於公司大股東同時身兼高階經營者職務，當家族成員的個人利益與公司利益有所衝突時，該家族成員可能為謀求個人利益而從事損害公司利益及全體股東利益之行為，同時也經常容易利用職務之便進行掏空公司資產、進行利益輸送等不法行為。 過去國內所爆發之許多金融弊案，往往是因為公司董事會僅由一人或少數人控制所導致。例如93年所爆發的博達弊案，該公司董事會四席董事中被告葉某姐弟占有二席，但其二者合計持有公司股份僅8%，控制股東持股比率與所享有的決策權嚴重失衡，因而造成控制股東利用職權掏空公司資產的弊端。因此在股權集中型的股權結構下，公司監控之主要問題在於「強勢大股東（strong blockholders）與弱勢所有者（weak owners）」間之關係，因此必須對具控制權經營者建立嚴密監督機制，以防止其濫用權利，損害一般股東之權益。 總而言之，對於股權分散型態的企業，由於公司業務的經營是交由經理人全權負責，因此公司內部監控的重點應在於設計一套制度，使獨立董事得以監督公司經營機關。相對於股權結構集中的企業，由於公司業務的經營是由大股東所掌控，因此公司內部監控的重點應在於，防止大股東道德危險行為的發生及保障少數股東的權益。 （作者是中華公司治理協會特約撰述） 【2007/10/30 經濟日報】 |
論管理》親兄弟應否明算帳
| 【經濟日報╱司徒達賢】 俗語說「親兄弟也要明算帳」，但很難想像一對小兄弟之間，當哥哥指導弟弟功課，或弟弟幫哥哥跑個腿，竟然要計較誰的辛苦比較多，或每次為對方做了一些事之後，還需要由父母來支付酬勞。然而從另一方面看，當長大分家以後，若依然抱持著這種「各盡所能、不分彼此」的想法，遲早會出問題。可見得親兄弟之間應否明算帳，也應視情況而定。 小時候兄弟之間不計較，未必是因為「事情小」，而是基於幾項原因：第一，家庭的氣氛讓兄弟之間感到不分彼此，既為手足，就應分享彼此所有的快樂與煩惱，因此誰辛苦、誰占了便宜，都不必特別在乎；第二，家庭裡有互惠的文化與習慣，這次雖然自己犧牲一下，但不久還會有請對方提供協助的可能，只要長期中有來有往，就不必要求對方付出立即的回報；第三，父母除了必須努力創造與維持上述的文化與行為模式之外，還會經常注意到，哪幾位子女常熱心為其他人付出，並進而對他們表示肯定與鼓勵。 簡言之，在這個階段，兄弟姐妹之間存在著高度的認同，使目標、利害一體，因而不必明算帳。 長大以後，各自嫁娶，所謂分家，即是指在父母的原生家庭外，每位兄弟又必須為自己所建立的家庭努力與積聚。即使兄弟同心，妯娌之間卻未必，於是目標開始「分化」，因此必須設法計算各人的貢獻並公平分配成果，以確保兄弟之間利益的一致，或目標的「一體化」。 此一觀念，除了可供家族企業的轉型做為參考外，對多角化企業中的綜效產生機制，也有若干涵意。 目標一體化。事業部之間所以能產生綜效，除了因為在集團之內，容易得知各方究竟擁有哪些潛在資源（包括知能、技術、商情、網絡關係等）可以互相截長補短之外，另一項重要的理由即是上述「目標一體化」的存在。尤其當集團規模小，或機構領導人有能力直接掌握全局時，更是如此。 簡言之，若領導人（相當於家庭中的父母）能創造並維持各事業部負責人利害與共、互利互惠的文化，而且能夠隨時注意誰曾提供本身的資源來協助其他人，並予以肯定，這樣大家才樂於創造綜效。有時甚至要以定期輪調來打破大家的山頭主義，這也有助提升組織文化上「目標一體化」的水準。 有了目標一體化的感覺以後，某些不易精確計價的綜效，例如商情資訊的互相交流、客戶或其他外界關係的引薦、品牌形象的分享等，就比較容易在集團內部出現。因為既是一家人，就不必計算這些綜效究竟為誰帶來多少利益、為誰增加了多少成本。 然而當組織規模擴大，各事業單位的利潤達成率又與各單位同仁之獎金、升遷掛勾時，僅依賴心理上或組織文化上的目標一體化就顯然不夠，尤其是成本效益金額較大的綜效，就必須建立轉撥計價制度來分攤成本。當內部轉撥計價無法讓各方感到公平，就只好依賴「市場機制」－若認為在集團內部尋求合作交流不合算，就儘管與外界去合作與交易。到了這個階段，集團內的綜效，在實質上已微乎極微了。 這就像分家以後，既然目標已難以像當年一樣地一體化，就「兄弟登山，各自努力」，若有合作，儘管「明算帳」吧。 （作者是政治大學企業管理所系教授） 【2007/10/30 經濟日報】 |
管理新思維》大老闆 打一場創新牌局
| 【經濟日報╱陳珮馨】 強調前瞻性佈局、提早對方一步的西洋棋，象徵傳統的決策模式，但是隨著環境變動，企業很難掌握全貌，彷彿身陷一場撲克牌局。企業唯有改弦易轍，引進外部資源，迎向開放創新，才能打贏這一場世紀牌局。 西洋棋思維…不夠用 前瞻觀點，說來響亮，但世局瞬息萬變，不如思考如何引進外援，事半功倍。 大力疾呼開放創新，日前訪台的加州柏克萊大學開放式創新研究中心創辦執行長伽斯柏（Henry Chesbrough），把企業傳統的創新過程，比擬成一個漏斗，最新科技順著單一方向進入漏斗，經過研發階段，化身為新產品或服務，從漏斗的另外一端產出到市場上；不過，大環境的競爭，讓傳統模式面臨挑戰。 首先，研發成本大幅提升，成為企業揮之不去的負擔。伽斯柏舉例，1980年代設立晶圓廠，大約要投入3,000萬美元，現在至少要30億美元，龐大的研發成本，逼著企業尋找新的出路。 其次，產品的生命周期越來越短，每三個月就有新手機上市，企業的內部流程必須維持高速度、高彈性，才能跟上時代腳步；大企業占有優勢的時代漸遠，越來越多小企業，成為市場領先者。 根據調查，美國十人以下小企業，專利數量總和，高達大企業的13倍；若從總研發費用占比來看，1981年，2.5萬人以上大企業占比為70%，人數少於1,000人的中小企業只有4.4%，到了2003年，大企業占比減為40.9%，中小企業升至22.5%。 「世界更平衡了」，伽斯柏解讀，大企業必須改變流程，才能在高度競爭下，佔有一席之地。他以西洋棋和撲克牌做對比，下西洋棋時，必須提早對方一步，前瞻性地思考布局，這也是企業傳統的決策方式；打撲克牌剛好相反，在一切都不確定之下，很難一手掌握。目前全球局勢不確定因素日增，有如撲克牌牌局，少有人能先一步縱觀全局，如何引入外部資源、打造合作平台，成為科技創新的關鍵。 全錄、P&G…大復活 這兩家面臨困境的公司，靠著消弭企業界線，創造合作平台，有錢大家賺。 一向是西洋棋高手的全錄公司（Xerox），專精於雷射印表機研發，卻在撲克牌局栽了跟斗，網路、電腦相關專案，表現都不盡理想，不過，全錄作了一個明智的決定。 1990年代末期，全錄將這些「失敗」的專案，釋放到外部市場，這35個專案各自尋求商業化生產後，竟然化身為十家上市櫃公司，創造出來的總產值，甚至超越全錄本身。 2000年經歷一場財務危機的P&G公司，短短四個月內股價腰斬，執行長慘遭替換，面對有史以來最大危機。P&G靜下心反思，發現企業已經走到無法創造新品牌的瓶頸，於是重新思考創新流程，也被迫從熟悉的西洋棋盤，轉戰瞬息萬變的撲克牌局。 P&G最大的變革，就是消弭企業界線，大舉引入外部研究資源。P&G寶僑家品總經理雷邁士（Max Rangel）表示，2002年，P&G引進的外部技術只占10%，經過五年的努力力，2007年外部技術占比增為50%。 P&G透過一群了解企業內部，也熟悉企業需求的「技術偵探」，在外尋找機會，將外部科技整合入內；同時，也將企業內部未使用的科技，拿到公開市場上推廣。 P&G看待研發人才的概念也轉變了，過去費盡力氣，找一群聰明的人來為公司賣命；開放創新之後，等於讓企業內外的所有聰明人，全部為P&G效力。 P&G最大的目標，就是要打造「開放創新不二人選」的企業形象，多方建立合作夥伴。轉身步向開放，P&G走過財務危機，持續成長，股票投資人也給予肯定。 非技術出身的雷邁士，強調P&G起死回生的關鍵，不是技術突破，而在於營運模式的創新。伽斯柏也表示，技術和營運模式都很重要，兩者必須並駕齊驅，但是若要二選一，營運模式必須優先於科技，才能真正透過科技獲利。 掌握尖端科技的IBM，深深了解趨勢轉變，迅速調整營運模式，大幅提升科技服務的營收占比，全球服務事業部就囊括逾半總營收。 新遊戲規則…快學習 台灣中小企業組織靈活，特別適合服務創新，讓客戶更省事，讓自己更有價值。 過去，IBM的產品，常和其他廠商不相容，現在不管使用哪一家廠商的設備，都可以和IBM的產品和平相處了，IBM仍然重視內部研發，卻大幅開放自己，透過內外結合的方式，提供客戶最優質的服務。 時代變了，資源龐大的跨國企業，也必須開放門戶，邁向合作共享；相形之下，中小企業組織靈活，顯然比大企業更能符應此趨勢。台灣以中小企業為主，長期依賴相互合作，看在工研院服務業科技應用中心主任李克勤眼中，格外具有開放創新的潛力。 「客戶只有兩隻手，卻有十顆球要耍」，李克勤比喻，「你能不能幫客戶拿球，減輕他的負擔？」這就是服務創新的概念。他表示，不管是ODM或OEM廠商，若能培養服務的思維，嘗試站在客戶角度，提供量身打造的服務，就能滿足客戶。 全球遊戲規則轉變，身在價值鏈前端的龍頭大廠，紛紛轉換營運模式之際，位於價值鏈後端的台灣企業，更是不能置身事外。李克勤認定，服務創新將是台灣的下一步出路，他期許台灣企業掌握機會，迅速找到新的營運角色，才能在一片混亂之中，開創新的獲利機會。 【2007/10/30 經濟日報】 |
行銷教室》火線危機 先消客戶火氣
| 【經濟日報╱林婉翎】 星火可以燎原，對企業來說，危機處理不當，小危機可能釀成大災難，使公司元氣大傷；若處理得宜，也會讓危機變轉機，讓企業開闢另一片天空。 擁有18年行銷業務經驗的群仁管理顧問公司顧問師黃健予，日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，以多年前「SKII假貨事件」的危機處理為例，說明企業面對危機，應有的態度與處理方法。 SKII假貨風波主動面對 守護品牌 時光回溯到2001年10月下旬，媒體及醫界接獲消息，可以原價三折的超低價，購買SKII面膜及青春露。寶僑第一線人員，透過媒體致電得知消息後，在第一時間查證後，發現是某家銀行分行的信用卡業務員，為了促銷信用卡而使用的手段。 三折的價格，根本不敷成本支出，寶僑人員驚覺事有蹊翹，「有沒有可能是假貨？」他們心想。 因此，寶僑高層透過管道，在第一時間取得「三折商品」，讓熟悉產品的產品經理「驗貨」。三折商品味道清香，和SKII最為人稱道的Pitera成分，富含的酵素味道明顯不同。 「偽品一旦流入市面，會對顧客造成傷害，寶僑長年堆砌起來的品牌價值也會嚴重受損。」黃健予說。 寶僑高層立刻成立四人危機處理小組，商討如何將損失降到最低，黃健予當時以公關顧問的身分，進入這個小組。 「所有的危機出現，都在考驗品牌的價值與核心。所以當危機出現時，企業要先確認公司的營運核心為何，然後按照這個核心去進行危機處理的步驟。」黃健予說。 黃健予解釋，所謂的營運核心，每家企業不盡相同。例如，有些企業面對危機時，希望「盡快恢復正常營運」；有些企業則是希望「減少事件帶來的負面影響和損失」。 寶僑選擇秉持為顧客服務的中心價值，決定正面面對這件事情，站在保護消費者的立場，主動召開記者會，讓消費者掌握事情的原委。 「危機發生時，企業首先要做的，不只是想盡辦法降低金錢和人力的損失，更重要的是，如何從谷底重建品牌商譽。」黃健予認為。 這需要企業全體人員共同努力。一方面，所有員工需凝聚一起，共同度過危機；另方面，由決策主管負責對外發言，面對不同性質的媒體，準備不同的素材，運用不同的陳述方式，表達企業的處理方式及立場。 把顧客擺在第一位的危機處理態度，讓SKII假貨事件完滿落幕，三個月後業績不僅回復應有水準，還成長三成。 這個事件屬於企業外部因素引發的危機，但黃健予指出，「企業很多的危機，是由第一線服務人員的服務態度所引發的」。 正視情緒問題貼心服務 轉危為安 例如，0800客訴電話專員就常和顧客發生糾紛。黃健予表示，有些客服人員接到客訴電話，花費很多時間，長篇大論的向顧客解釋企業的處理流程，反而使顧客怒火更熾。 「處理危機第一步，不是處理事件，而是處理『情緒』。」黃健予認為，這時候服務人員應該先釋出善意，撫平顧客不滿的情緒。 有位經營餐飲業的張姓學員，最近發生類似的危機事件，課堂中分享處理顧客情緒的經驗。 日前，三位日本華僑到她的餐廳用餐，用到一半，失望的向服務人員抱怨，「台灣烹調的麻婆豆腐不如日本美味，」店長立刻告知她這項客訴，並詢問處理方式。 了解整件事情的原委後，她先要服務人員，拿出比顧客人數「多一盤」的招牌蝦乾招待該桌顧客，算準客人結束用餐的時間，再親自登桌道歉。 拿比顧客數多一盤的招待菜，背後有一番學問。「登桌道歉時，可以視客人的食用情況，觀察到客人的心情是否已趨於緩和，再決定因應的態度。」張姓學員說。 果然，吃完蝦乾後，客人的心情也愉悅許多，看到高階主管親自道歉，態度不但軟化，並笑說「自己未來從企業高階位子退休時，要當餐廳的顧問」。 「回應不同的情境，企業要用不同的策略。」黃健予說，企業平時就要準備充分資訊，制訂一套危機處理流程，當危機發生時，才能穩住腳步，一步步將危機變成轉機，甚至進一步把轉機變成商機。 【2007/10/30 經濟日報】 |
趨勢前瞻》自主 讓員工更打拚
董事長愛說笑》魄力與能力
| 【經濟日報╱戴勝益】 烏克蘭首都基甫的交通警察，一度因收受紅包，一口氣被開除2.3萬名，導致全城陷入混亂，無可用之警。 【心得分享】 處理事情應有「順序」與「要領」。 「順序」是「從最急迫的先處理」，交警蠶食固不可取，但比起大官的鯨吞，何者為先，應很清楚。 「要領」是「從最嚴重的先抓」，同樣是拿回扣，一定有主從之別，此時應先辦大條的，以收「擒賊先擒王」的阻嚇作用，然後小隻再一個個抓。 歷代變法失敗，都有烏克蘭模式的影子。縱使疾惡如仇，也不能暴虎馮河，因為手段和目標有時是無法同時達成的。 （作者是王品集團董事長） 【2007/10/30 經濟日報】 |
2007年10月29日 星期一
智慧大富翁》個人品牌當道
| 【經濟日報╱林富元】 這幾年，美國電視界出了一位叫吉米．克萊姆（Jim Cramer）的怪傑。他曾任華爾街基金經理人，並在電視台共同主持財經理財節目。 在節目中，他不但自信滿滿，大聲叫囂，還與觀眾激情互動，造成收視率長紅。兩年前，CNBC電視為他闢了每天播出的一小時理財節目「瘋狂金錢（Mad Money）」。我不常看他的節目，但最近一年，我看了幾次，好奇地嘗試投資他所推薦的三支股票，都有可觀的漲幅。 別人是否跟進他所推薦的股票、收穫如何，不得而知，但我認為，這個人一定有強勁的研究團隊做後盾。 美國的報章雜誌認為，像克萊姆這樣又能秀又有實力的人，就是新世代個人品牌的典型。 以前只有政治家、領導人那些呼風喚雨的大人物，才稱得上英雄。今天的英雄是李安、姚明、王建民等擁有特殊才華的個人。他們的成功，大多不按牌理出牌，不再守住舊有的框架，而另闢蹊徑。他們的個人品牌價值，是過去的世代所沒有、也不了解的。 每天語不驚人誓不休、搶著上報上鏡頭，稱不上擁有個人品牌。要在新世代建立自我品牌，須掌握以下重點： 1. 認清建立個人品牌不易 看到別人透過部落格、電視節目或其他方式快速建立品牌，或許會覺得建立個人品牌易如反掌，不過藉由驚世駭俗的行為來建立品牌，很有可能像派瑞絲希爾頓（Paris Hilton）一樣，被定位成 放蕩女。如此經營個人品牌，也可以大撈一票，但不見得每個人都願意。 2. 擁有特殊之處 Web2.0世代，人人有機會透過不同管道成名。但仔細觀察，再怎麼輕鬆或快速成名，這些人總有一些特殊之處。例如，會唱歌的人才可以在「美國偶像」節目中打敗數萬位對手，最後摘冠。 3. 投入正確的議題 電影明星安吉莉娜裘利一度被視為壞女孩，這幾年搖身一變，成了人人尊敬的聯合國親善大使。選個領域去奉獻、鑽研，讓自己成為那個領域的佼佼者。 4. 每個人都可以建立自我品牌 你不需要是王永慶或郭台銘的子女，也可以憑自己的特殊能力或貢獻建立品牌。當然，新世代的挑戰比以前艱鉅，可能要加倍努力耕耘，才能達到目標。 （作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長； Blog 網站：bob.chinalabs.com；email：happyboblin@yahoo.com） 【2007/10/29 經濟日報】 |
管理創新 打不倒的優勢
| 【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel)】 過去幾年以來，我在倫敦商學院與柏金蕭教授、莫爾博士一同檢視管理的創新史。目前為止，我們已研究了超過100件、橫跨兩世紀的管理面創新案例，得到一個最直接的結論是：管理實務的重大發展，通常會使得競爭態勢明顯改變，那些率先引入管理新發展的先驅企業，通常也會因此得到顯著且長期的競爭優勢。 以20世紀一直持續成功的企業為例，包括奇異、杜邦、寶鹼（P&G）、豐田汽車以及Visa國際組織，是什麼因素導致這些企業穩居世界龍頭？當然，「優秀的產品」、「有紀律的執行力」以及「有遠見的領導者」等顯而易見的因素，都是答案的一部分。但只要進一步挖掘，你將發現，管理面創新才是促成這些企業步上偉大之路的最直接、最重要因素。這包括： 著手管理科學研究：1900年代初期，奇異將愛迪生最著名的發明──工業研究實驗室，改得更完備俱全。奇異成功的把管理學引進原本雜亂無章的科學發明流程，這讓愛迪生因此宣稱他的實驗室每十天就可以完成一個小發明，每六個月就可以做出一個重大的科學進展。這並不是毫無根據的吹噓，在20世紀前半，奇異在美國取得的專利權多於其他公司。 配置資本：杜邦是發展資本預算技術的先驅，在1903年率先使用投資報酬率的計算方法。幾年後，杜邦也發展出一套標準化的方法，以比較不同產品部門的績效。這些方法引發了一個迫切的問題：在面對令人眼花撩亂、潛力無窮的諸多專案時，企業該如何合理配置資本？杜邦所發展出來的決策工具使它成為美國的企業巨人。 管理無形資產：寶鹼能在日常消費品產業雄霸一方，全要歸功於在1930年代初期，開始更嚴肅看待品牌管理的方法。當時，透過無形資產創造價值是一項創舉。經過數十年的努力，寶鹼已經在建立與管理高價值品牌的領域穩居龍頭地位。在2007年，事業組合涵蓋了16個品牌，這些品牌創造了超過10億美元的年營業額。 擷取每位員工的智慧：豐田成為全世界獲利最高的汽車製造商，一大部分要歸功於它讓員工自願不斷追求高品質與高效率的卓越能力。豐田相信「平凡」的員工也具備解決複雜問題的能力，40多年來，這個信念不斷為豐田汽車帶來持續性的改善。豐田員工有時會稱「豐田生產系統」為「思考之人系統」。2005年，豐田的日本員工貢獻了逾54萬個的改善創見。 建立全球聯盟：Visa是全球第一個「虛擬」企業，它的成功來自組織創新。當Visa的多個創始銀行1970年代在美國成立一個聯合財團時，也為日後全球普及率最廣的品牌打下了基礎。當時最關鍵的管理難題是建立一個組織，一方面讓各個銀行競相爭取顧客，另一方面整合建立基礎建設、交易準則與品牌的工作。今日，Visa的網絡連結了超過2.1萬個金融機構以及13億持卡人，每年處理超過2兆美元的消費金額，約占所有信用卡交易的六成。 這些案例凸顯，管理面創新是協助企業建立長期優勢的關鍵角色。的確，除了管理創新之外，沒有任何其他因素可以為企業帶來長期競爭優勢。 （本文摘錄自天下文化出版《管理大未來》） 【2007/10/29 經濟日報】 |
創新經營》讓產品成為創新的代名詞
| 【經濟日報╱陳家齊】 新包裝、更漂亮的設計、更低的價格，或更久的使用壽命，這些企業推出新產品慣用的策略已逐漸失靈，如今只有敢於冒險打破產品分類，推出嶄新產品類別的廠商，才能異軍突起，囊括鉅額利潤。 歐洲工商管理學院（INSEAD）兩位教授金偉燦與莫伯妮（Renee Mauborgne），在2004年的研究中追蹤五年間推出的108項新產品，發現其中約有14%可算是打破既有產品類別的創新產品。而在這108項產品的總銷售額中，這14%的創新產品竟賺得其中38%的營收，囊括61%的獲利。 柏克萊加州大學商學院名譽教授艾克（David Aaker）指出，真正的創新產品會改寫市場規則，把既有產品遠拋在後，使消費者一看到這類新產品就不作他想。豐田汽車的Prius就是顯著的例子，該車款幾乎已是油電混合動力車（hybrid）的代名詞。Prius的成功，不但使豐田在油電混合動力車這個類別中獨占鰲頭，Prius的光環效應，更使豐田整個品牌獲得省油、環保的好形象。 這種創新多半來自小公司，因為大企業通常固守既有的成功策略，而小企業沒什麼既有市場可輸，反能孤注一擲。1980到1990年代，可口可樂與百事可樂都只注重傳統的碳酸飲料，後起之秀卻借著運動飲料與果汁等「健康飲品」，悄悄改寫清涼飲料市場。百事可樂最後被迫在2000年併購茶與果汁飲品業者 SoBe，2001年併購開特力運動飲料；可口可樂則在2001年買下Odwalla果汁與健康飲料公司。 舊技術小改變 創新賣點 艾克教授強調，成功的創新不見得要靠嶄新的技術變革，舊技術的小改變，一樣可以創造全新類別的產品。這些技巧包括： ‧提供「額外」服務或功能，卻讓消費者認定這項功能是產品核心。威斯汀集團（Westin）的「天堂之床」（Heavenly Bed），以訂製的頂級床墊和寢具，和舒適的睡眠為號召。威斯汀後來還推出「天堂之浴」（Heavenly Shower）設施，浴室變大，而且有兩個蓮蓬頭。 ‧更快推出新產品。西班牙的Zara與美國服飾（American Apparel）兩家公司，都選擇留在本土設計與製造衣服，而非外包到國外低成本地區，因此能對市場更快作出反應，更快推出新設計，讓其他仰賴外包的服飾廠商望塵莫及。 ‧切入被忽略的市場。1999年，Clif食品公司推出針對女性消費者的Luna零食棒。這讓Clif日後仍能在市場行銷上標榜，Luna是第一種針對女性營養需求、口感開發的零食棒。 ‧從銷售單品變成整套服務。這是軟體公司最常用的手法，微軟的Office系列同時提供試算表、文書處理、簡報、電子郵件和通訊錄的整套軟體。 ‧舊產品新用法。拜爾公司銷售可以每天服用的低劑量阿斯匹靈，用來預防心臟病。默沙東藥廠的柔沛抗禿髮藥，也開發出治療前列腺的新用法。 ‧新瓶裝舊酒，研發新喝法。通用磨坊公司（General Mills）把優格改用塑膠管包裝，針對青少年推出Go-Gurt。這些五顏六色，9英吋長的塑膠管，讓通用磨坊的優格銷售首度擊敗法國的達能（Danone）。 ‧挖掘市場的潛在需求。當星巴克成立時，美國人對精品咖啡店並沒有明顯的需求。然而藉由提供品質穩定的咖啡、友善舒適的店面，星巴克成功發掘了一塊肥沃的市場。 商品延伸 再造市場旋風 日本啤酒市場的演進，非常適合用來說明「小技術，大創新」的策略。35年來，日本啤酒市場一直競爭激烈，每年都有四到十種新產品推出，隨之而來的便是降價、新包裝以及廣告戰。然而在如此激烈的競爭中，麒麟與朝日這兩大主要啤酒公司的市占狀況，卻只經歷四次大變動。其中有三次歸功於新類型產品的出現，另一次則是舊產品的延伸。 1971到1986年，麒麟穩居日本的啤酒業龍頭，市占率高達60%。然而到了1987年，朝日推出生啤酒（Super Dry），引發熱潮，市占率在1988年立刻倍升至20%，麒麟跌至50%。 所謂生啤酒比傳統啤酒酒精濃度更高，含糖量更低，營造出一種更強烈、清爽的口感。這種口味廣受年輕人喜愛，幾年之內，朝日的生啤酒就攻占整體市場的四分之一到三分之一，所有廠家競相推出生啤酒。 麒麟也在1988年推出生啤酒反擊，然而消費者已把朝日的Super Dry認定為這種新啤酒的本宗，麒麟的傳統啤酒歷史，反成為進攻新市場的包袱。 麒麟1990年推出「一番搾」啤酒，扭轉了遭遇「Super Dry」挑戰的頹勢。這種昂貴的新釀法只取第一道搾取的麥汁來釀酒，得到的口感比傳統的麒麟啤酒更滑順、更溫和。「一番搾」建立起新的品牌形象，而其釀造過程更昂貴、更難以複製。時至今日，並沒有其他廠商推出類似產品。 1990到1995年，麒麟的一番搾撐住場面，然而朝日卻繼續發展由「Super Dry」建立起的名聲，深耕生啤酒領域。朝日成功把「Super Dry」營造成一種代表清爽、新鮮的生啤酒口感，以日本最大的生啤酒釀造商作號召。1995到1998年，朝日啤酒的占有率挺進至35%，麒麟則衰退到 39%。 新攻勢 須讓對手難跟進 為了因應這股由「Dry」延伸的生啤酒攻勢，麒麟改變釀法，把商標改成麒麟「生」啤酒，反而讓顧客困惑，導致老客戶流失。 1994年，三多利公司推出麥芽含量比一般啤酒低許多的「發泡酒」，這種酒的稅金比一般啤酒低，因此可以壓低售價。發泡酒因為低價與口感獲得消費者喜愛，也讓麒麟有了翻身的機會。 三多利最先生產的「Haps Draft」發泡酒並未橫掃市場，反而是麒麟在1998年推出的「淡麗」才真正主宰了發泡酒世界。 發泡酒在2001年奪得整體啤酒市場的五分之一市占率，靠著發泡酒，麒麟在1998到2000年穩坐啤酒市場龍頭。 2001年，朝日也開始進入發泡酒市場，卻無法在這個領域撼動「淡麗」的地位。不過仰賴「Super Dry」的攻勢，朝日最終在2001年攻下市場的龍頭寶座；而麒麟倚靠「淡麗」發泡酒，屢次重奪市場第一，近年日本啤酒市場便由這兩家公司輪流稱冠。 發動創新產品攻勢的公司，通常能獲得更高的利潤，甚至領先數年之久。老店可以新開，例如太陽馬戲團引進創新的戲劇舞台元素，讓垂垂老矣的馬戲產業脫胎換骨。 新技術也要有創新的應用，iPod不是第一部MP3隨身聽，iTunes也非第一家網路音樂下載商店，然而藉由成功綜合這兩者，蘋果公司創出一個成長迅速，幾乎獨佔的產業。 發動創新的企業必須知道，創新本身並非最大的挑戰，重點在讓競爭對手難以跟進這項創新，讓自己的產品成為這項創新的代名詞。理想狀況下，發動創新的公司能獨占代表這項新產品的品牌，就像Prius幾乎代表油電混合動力車，iPod代表MP3隨身聽。 （取材自華爾街日報） 【2007/10/29 經濟日報】 |
2007年10月28日 星期日
集團企業資源整合新思維（下）
企業創新求變 客戶未必領情
| 【經濟日報╱呂玉娟】 有原則，必有例外。企業經營之道的詭譎與困難，在於從來沒有一個管理學說，絕對行得通；也沒有一個理論或原則，照著做就對了。 多數企業經營者總是將「變是唯一的不變」奉為經營圭臬，然而，變，就對了嗎？多數企業不斷地創新求變，推出新產品、新服務，但實際上有些消費者並不買帳，反而在內心吶喊：「拜託ㄟ，麥擱變啊！」 拜託廠商麥擱變啊！ 許多消費者正苦於自己喜歡的產品在市場上銷聲匿跡。日前《紐約時報》有篇報導：《他們都說還是舊的好》（You Love It , It Is Perfect And Now They Change It），文中指出，由於產品無止境地追求創新，導致廠商不斷地在消費者認為已經完美的商品上再作變更，不少消費者認為自己是「功能蔓延」的受害人，因為廠商總是將他們認為已不需改良的產品，一改再改。 廠商覺得有必要持續改良，讓消費者覺得商品越做越好，但許多跑步者都有這樣的經驗：鞋子磨破了，到體育用品店一看，卻發現喜歡的鞋款已經被改良到完全認不得了。 不少消費者對已經停產的產品懷念不已，但也不是所有消費者都只能默默懷念而已。市場上不乏因為消費者不放棄，導致產品「死而復活」的例子。蘭蔻曾在 2004年停產一款名為Nutrix的潤膚乳液，停產之後，超過1,000位消費者透過電話、電子郵件以及信件抱怨為何停產他們喜愛的產品，一個月後，這款已有71年歷史的乳液，重出江湖。 文中也指出，即使潮流在變，固守一項成功的商品不見得是壞事。儘管有許多新產品，但許多原始設計款照賣不誤。例如，卡西歐的一款數位表，1993年開賣到現在，功能始終不變，黑表殼黑表帶，只有日期與時間，別無花樣，卻一直都熱賣。 最佳策略忠於原味 在巨變的時代，「忠於原味」有時可能是最佳的策略。例如，電鍋教主———大同電鍋一賣將近一甲子；又如維力炸醬麵長久以來味道始終如一，現在除了麵之外，連醬料都賣得嚇嚇叫。 「忠於原味」更是無數老店的經營祕訣，很多數十年甚至上百年的餐飲老店，營運的最高指導原則就是：「口味絕對不能改」。忠誠的顧客孩提吃到做阿公，味道如出一轍，其成功的關鍵，就在於「不變」。 承傳多代的好口味，一步一步照著阿祖的方法照起工來做，饕客大排長龍就為了吃記憶中的好滋味。多少老店，因逐漸走味而導致顧客流失，終究關門，原因就是顧客記憶中的滋味已經不復返。 究竟變或不變，沒有絕對的規則可循，如何拿捏，考驗經營者的智慧。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯） 【2007/10/28 經濟日報】 |
充電站》與客人共舞 同享歡愉
| 【經濟日報╱曾玉明】 什麼樣的服務能帶給人夢想與感動？什麼樣的服務能賓主盡歡，共享幸福與愛的滿足感？這樣的服務必定是發自心底，一方面感動對方，一方面也讓自己在互動的過程中，稱心愉快地服務，做到顧客的愉悅就是我的愉悅。 在國外已蔚成風潮，而在國內方興未艾的「Hospitality」（客製型服務），具有好客、款待、招待、親切、慇勤、貼心、誠實、賓至如歸、賓主盡歡等意涵，強調服務應秉持客製化、個別化、對等化、共生化及夥伴關係的原則，可說是當今最能打動人心的服務方式。 客製型服務時代來臨 日本Hospitality Bank研究所負責人浦鄉義郎教授，為國際知名行銷學者，對客製型服務的研究不遺餘力，他將客製型服務和社會貢獻、行銷並列為人類需求三個構面。 浦鄉義郎在其最新著作《與顧客共舞──Hospitality人間潤滑劑》中，闡述客製型服務的觀念與做法。他表示：「21世紀是客製型服務的時代，也就是在一個『不欠缺必需品的社會』裡，人的精神及倫裡的層次開始受到重視。在這種狀態下，企業為了確保在市場上的明顯優勢，就必須在客製型服務這個區塊，取得有利的地位。」 他認為，員工若能秉持客製型服務精神工作，不僅能令顧客滿意，在組織中的人際關係也會順暢無比，最後自己也會感受到工作樂趣。唯有組織中的所有員工能貫徹客製型服務精神，顧客與員工才能共享愉悅的感覺。 書中舉迪士尼樂園、麥當勞、新力、日產汽車等國際知名企業為例，這些企業因為服膺「顧客至上」的客製型服務精神，而能得到顧客長期的信賴，並以口耳相傳，帶來新顧客，成為舉世矚目的企業。 發自內心的服務精神 反之，「客源流失」的嚴重性則遠超乎想像。浦鄉義郎以便當店為例說明，若在每天賣出的1,000個便當中，有三個瑕疵品，那麼一年就有1,095個瑕疵便當，也就是說一年會有1,095個不滿意的顧客。假設他們各告訴十個人，就會有10,950個人知道這家便當店的商品有瑕疵，其後果可想而知。 現代管理學之父彼得‧杜拉克曾經說過：「企業的目的在於創造和服務顧客。」若沒有顧客，任何企業都無法經營。從內心出發提供客製型服務，進而與顧客共創價值，企業才能永續經營。 （作者為中國生產力中心圖書出版組經理） 【2007/10/28 經濟日報】 |
向顧客說再見 企業必修學分
| 【經濟日報╱廖志德】 大多數企業認為，市場規模愈大愈好，顧客愈多愈好，要企業主動放棄顧客，無異是讓到手的鴨子給飛了一般心疼不已。然而，獲利率低、甚至帶來負面價值的顧客，經常是企業經營、成長的殺手，擁有太多這類型的顧客，對企業而言，是禍不是福，早早放棄才是長治久安之道。 但是企業在與顧客分手之前，得先學會拒絕的技巧與藝術，與顧客好聚好散，是企業必修的學分。 進行顧客價值分群 與顧客說再見，必須經由正確的流程與步驟，以「價值」決定是否放棄某些顧客，是比較中肯的做法。所謂顧客價值是相對的，對於甲公司而言是A級的好顧客，對乙公司而言可能是沒什麼價值的C級顧客。企業必須善用顧客價值分群原則，對顧客進行精準區隔，而後根據不同的顧客群組，規劃出不同的市場耕耘策略。 完成顧客價值分群之後，企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區隔開來。對於高獲利顧客，應動員大部分資源來滿足其需求，維繫長期關係；對於低獲利型顧客，甚至是虧損型顧客，應深入探討原因，對症下藥。 一般來說，無形的交易成本及服務成本居高不下，是企業不得不放棄顧客的主因。造成成本偏高的因素可能來自顧客，也可能是企業本身的問題，當然也有可能雙方都沒有問題，是由於策略環境的快速變化，使得彼此合作的要件不復存在，企業需分辨清楚。企業經理人應本著整體宏觀的作戰方策，決定顧客的去留，發揮「當爭則爭，當棄則棄」的經營智慧。 分手的基本原則 當仔細盤算後，確定某些顧客無論是短期、長期都不具價值，且設法改變服務方式也無法降低成本，此時就要勇敢地向顧客說再見。但在開口表白心意之前，必須慎重思考分手的方式及策略，既不能影響公司長期的發展，也要儘量避免副作用的產生。 與顧客分手的基本原則如下： 1.不要使用「黑名單」等負面用詞，採用正面或中性的用詞，避免產生不必要的誤解。 2.進行新、舊顧客切換的策略行動時，須精準地核算出公司營運所需的現金流量，若不足以完全資應顧客流失，就必須先不動聲色，靜待適當的時機出手。 3.勿直接將顧客掃地出門，如此很容易引起反彈與對抗，應低調地使用各種阻絕策略，讓顧客主動知難而退，可減少許多敵對及尷尬的場面。 4.不要一次開除「一群」顧客，這種做法太過於激進，會引起媒體的注意，同時容易發生顧客之間相互串聯抵制的行為。最好在不同的時間點，個別進行處理，較不會引起軒然大波。 5.事緩則圓，欲速則不達，多花點時間和顧客進行溝通，不要單方面想要快速的結束雙方關係，如此很容易撕破臉。 阻絕無價值顧客的方法很多，企業可以視情況善加利用，包括：提高價格、減少服務、取消優惠、變換窗口、合約重訂、介紹給同業等。 此外，可以運用科技保護公司員工免於顧客惡意的干擾。例如，企業打算逐步放棄的顧客來電時，可以運用辨識技術過濾來電，拖延這通電話的進線，或者轉由較有經驗的員工來處理。 將顧客拱手讓人雖不是策略的常態，然而經營企業就如同下棋，著重的不是單獨一步棋的輸贏，而是整盤的布局，無價值的顧客是企業的不良資產，如果硬攢在手裡不放，影響所及，可能滿盤皆輸，企業不可不慎。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問） 【2007/10/28 經濟日報】 |
焦點探討》創造力訓練 五大方法
| 【經濟日報╱徐聯恩、楊琮熙】 創造力訓練的方法可分為五大類。思考訓練（ideational skills），主要在指出思考常見的僵固性與盲點，提供學習者便於運用的思考工具，提升對問題的敏覺力，並充實定義問題與提出可行方案的思考角度。如聯想法、類比法、心智圖法與六項思考帽等，都是協助有效思考與創意解決問題的工具。 此外，運用群體思考的腦力激盪法，則著重透過自由討論的情境，充實對問題的深度認知及產生可行方案的質量。這類課程在企業訓練中頗為常見，人們認為學習這些技巧快速而有效。 創造性思考訓練（creative thinking training），主要是訓練擴散思考，著眼在增進學員的獨創力、流暢力、變通力與精進力。 事實上，創造力同時需要擴散思考與聚斂思考能力，缺一不可。聚斂思考的重點在於評估與判斷擴散思考所提出點子的價值，給予行動建議。問題解決或分析能力訓練（analytical training）較著重在聚斂思考的歷程，包括問題研判、資料蒐集與方案評估。訓練的典型為一般商管課程使用的個案分析或案例研討；這些課程常將企業成功或失敗的元素抽取出來加以分析、整合，做為策略思考或組織管理的基礎。目的在於讓學員透過長期系統性的聚斂思考，綜合客觀已知的資訊產生各種解決方法、步驟與方案。 相較於上述思考的訓練，創意動機激發訓練（intrinsic motivation training），則著重於創意人的經驗分享與傳承。創造力與創意動機有極大關連，擁有強烈創意動機的人，較能產生創造行為；有創造力的人亦對關注的事物充滿熱情。相對於外在動機（如獎懲），內在動機對創造力產生更大的效果。因此，可邀集相關領域的知名人士分享成功經驗，描述創意解決問題的心理歷程與訣竅，以激發學員的創意動機與聯想力。 最後，創作訓練（divergent production）的課程設計者，強調以創意成果來判斷個人創造力。因此，創作訓練安排學員面對實際的創作情境，要求在創作過程中實際運用創意思考的原則與方法，以提出獨特、新奇的想法，最後將創意呈現在作品上。諸如「創意設計」、「創意教學」的課程，便是鼓勵學生從創作歷程中學習運用創造力的課程代表。 無論是科技研發、行銷企畫、企業經營、一般職場工作，以致於日常生活領域，均需要適時發揮創造力，以創造既有與在地知識的新價值，才能面對日益動盪的工作環境與層出不窮的新問題。 【2007/10/28 經濟日報】 |
政大創新平台》把創造力 變成競爭力
| 【經濟日報╱徐聯恩、楊琮熙】 隨著科技進步、知識經濟與全球競爭時代的來臨，無論個人或組織都面臨嶄新的生活與工作型態；此時，擁有解決新問題與適應環境改變的知識與技能，有效運用創意與創造力，就更為重要。事實上，創意與創造力始終是人類文明邁向新階段與開創新方向的關鍵。 創造力是一種能提出新穎而適當的問題解決方法，或產出新產品的能力。美國心理學會理事長Guilford1950年首先指出，創造力反映人們擴散性思考（divergent thinking）的能力，如今，通稱擴散思考，包含獨創（originality）、流暢（fluency）、變通（flexibility）、精進（elaboration）與敏覺（sensitivity）五大特徵。 獨創性是指提出的解決問題方法或新產品的構想與眾不同；流暢性是強調提出解決問題方法或新產品點子的數量多寡；變通性是指提出的解決問題方法或新產品種類或角度的多寡；精進性是指在類似構想上增加細節考量的能力；敏覺力是指問題敏感度，即見人所未見、言人所未能言的能力。 Rhodes（1961）亦指出，一個人的創意與創造力，除反映其擴散思考（process）能力、創造性格與行為（person）、曾提出的創造性產品（product）以外，同時也受所處環境（place）的影響。 早些年，學者們對於創造力是否能經後天培育增進還存有疑義。如今，多數學者都主張，工作與生活的創造力的確可以經由訓練來增進。整理國內外相關的創造力訓練課程後發現，創造力訓練的方法，可以大別為思考訓練（ideational skills）、創意思考訓練（creative thinking training）、問題解決或分析能力訓練（analytical training）、創意動機激發訓練（intrinsic motivation training）及創作訓練（divergent production）五大類。 （作者是政大幼教所副教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理） 【2007/10/28 經濟日報】 |
心得分享》企業大學之道…選用育晉留
| 【經濟日報╱陳珮馨】 全家企業大學重新啟動，持續導入嶄新作法，但是若深入剖析，將會發現背後道理，其實一點也不深奧，完全呼應人資「選用育晉留」的基本精神。 全家便利商店教育訓練中心盧冠諭分析，全家企業大學學員，必須通過一系列招募，包括考績好、主管推薦等，才能正式獲「選」入學；三年學習過程，學員絕非走入象牙塔，必須牽起理論和實務，學著把專業知識運「用」到工作上。 培「育」人才的功能，自是無須多言，學員不只練習專業技巧，還要培養學習的心態，三年的紮實訓練，更是為未來發展鋪路；其次，全家為了激勵員工，只要在修課期間，按進度完成課程，將有兩次調升薪資的機會，漲幅相當於多打了兩次考績，若是全勤或表現優異，另有獎勵；薪水的實質鼓勵外，前兩屆大部分的學員，都能在修課時或畢業後，獲得職位「晉」升。 全家大手筆投資人才，自然期待學員相對付出，因此事先和員工溝通清楚，畢業後至少留任兩年，否則要自行負擔課程費用，員工也給予積極回應，全家企業大學畢業生至今，離職率僅有百分之零點幾，選用育晉環環相扣之下，漂亮的「留」才數字，就是成功的最佳證據。 【2007/10/28 經濟日報】 |
人資管理》全家企業大學 行動學習養成Leader
| 【經濟日報╱陳珮馨】 零售服務業競爭環境短兵相接，瞬息萬變，如何提早競爭者一步，針對未來的經營需求規劃布局，打造關鍵人才，成為企業的核心考量。但企業渴求的關鍵人才，往往有獨特專業，不管借重外部專業課程、或重返校園上EMBA，都很難滿足企業需求，因此，愈來愈多的企業，決定親手打造一套專屬課程，培養「自己的」人才。 全家便利商店一手量身自製的「全家企業大學」，就是順應這一股信念，2003年10月時，透過輔仁大學企業管理學系副教授楊百川協助展開，迄今已邁入第五個年頭。 不定期回流 充電再出發 「環境變化太快了，唯有提早做人力布局」，全家便利商店執行副總經理葉榮廷表示，全家過去的員工幹部訓練，大部分是透過在職訓練（OJT），一邊工作，一邊作經驗傳承。 眼看經營挑戰加大，不禁換一種思考，希望透過更有效率，更能長久累積的方式，迅速複製優秀人才，於是，提高工作崗位之外的訓練（off the job training），協助員工不定期回流，充電後再度出發。 全家企業大學創立，就是期待透過三年訓練，打造未來的企業領導人，每位學員都要經過審核，認定為有潛力的員工，才能正式邁入「大學生涯」，有的員工一連三年報考，好不容易才爭取到入學機會。 跨部門交流 增加異質性 企業大學的學員，分別來自不同部門，每月相處一個周末，很快就培養出革命情感，促進跨部門交流；去年起納入關係企業的員工，更是大幅增加學員的異質性。 不過，全家企業大學的課程設計，卻是走過好長一段摸索，才到今天的開花結果。擔任全家企業大學校長的葉榮廷，回憶第一屆草創時，每個月上二次課，大家累得人仰馬翻，後來改為二周一次。 最初的教學方式，過於偏重理論，缺乏實際的情境應用，楊百川表示，一路摸索三年，去年大刀闊斧變革，結合行動學習（action learning）和虛擬的競賽教學平台BOSS Game，才一舉突破困境。 大幅變革後，第一年的課程授課為主，重心是培養基礎的管理能力，包括如何作計畫、組成團隊、激勵員工等，同步輔以20%的個案討論；第二年還是以教室授課為主，但是個案討論增加到50%，學員透過紙上個案，學習把理論化為工具，運用在虛擬情境之中。 最後一年，再也不待在課堂了，要求學員走出教室，親自在工作崗位上，找出需要解決的問題，化為小組專案，接下來六到八個月，全組一起定義問題、蒐集資料、預期成果、設定解決方法，直到解決問題，充分運用「行動學習」的精神。 博士級導師 在旁點迷津 每一小組都是「玩真的」，有人扮演總經理，另有人是採購經理、財務經理、行銷經理、生產經理等，等於自行運作一家獨立公司，每組還有博士級的導師，隨時在旁指點迷津；不過，真正的企業領導人，必須有綜覽全局的能力，不可以偏重單一家店。 因此，去年融合行動學習概念外，還導入競賽軟體BOSS Game，學員一邊分組做專案時，一邊透過BOSS Game的平台，模擬完整的經營情境，協助學員從全方位角度，進行整體策略思維。 楊百川舉例，今年4月開幕的全家綠島店，就是學員的傑作；這組學員做專案時，除了由學員之一的花東營業team襄理領軍，率著組員一起實戰奮鬥，同時還透過BOSS Game虛擬情境，了解綠島店開幕，竟然和公司營運息息相關。 「開店不能只看到自己的店」，楊百川解釋，綠島店雖然是一家單店，卻要靠著物流系統、商品本部等後勤支援，才能順利開創新店，換句話說，開創一家店的成本，遠高於眼睛所見的硬體設施。 看不見的背後成本，以及綠島店和公司營運的關連，就要透過虛擬的網路，才能一窺究竟，學員透過BOSS Game，可以站在最高決策位置，模擬全方位的策略布局，也從中學到一堂寶貴經驗。 今年10月，全家企業大學舉行第二屆畢業典禮，也是學員的成果發表會，每組都交出傲人的成績單；全家便利商店總經理張仁敦坐在台下，驚訝不已，眼看熟悉的員工面孔，邏輯清晰，口才流暢登台報告，彷彿換了一個人似的。 他印象深刻，其中一組學員發現，「店鋪通報」的流程時有錯誤，意即商品部門傳達訊息給第一線時，有時訊息不夠正確，深入探討發現，原因是新進人員太多，對於店鋪通報不熟悉所致。 這組學員立刻著手，針對店鋪通報流程，設計一套新進人員的教育訓練計畫，教案完成後，協助導入前線，沒想到短短三個月，錯誤率就降低15%。 原始起跑點 就比別人強 另外還有一組學員，嘗試改革禮券制度，增聘一名禮券銷售專員，迅速拉高禮券銷售金額，去年賣出6,000多萬元，今年突破2億元，遠遠超過預期。 「我們要在原始起跑點，比別的競爭者更強」，張仁敦說，不管是台灣的展店計畫、大陸的江山攻占，在他眼中所有挑戰，根本軸心都在於「更強的人才」，全家企業大學，正是肩負這份策略任務。 去年展開課程變革，今年就看見成果，張仁敦期待，明年除了外部的專業師資，陪伴小組腦力激盪外，還能從企業內部，派任中高階資深經理人，一起擔任學員導師，透過具體的互動，傳承企業的專屬經驗。 全家企業大學至今累積近300位畢業生，其中不少人，繼續攻讀中原大學EMBA學分班；張仁敦表示，這群人是企業的專業人才庫，他們回到工作崗位時，將能發揮影響力，激發嶄新的學習模式。 他深深相信，零售產業的利基無他，關鍵在於一套學習的模式，可以累積產業的獨特知識，從中孕育關鍵人才，就是最大的競爭能量了，全家企業大學順利啟動，正是成功的第一步。 【2007/10/28 經濟日報】 |
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