主管經》人力運用

【經濟日報╱林行宜】

線上遊戲玩家想在戰略式賽局中，成功地開疆闢土，成為一方之霸，首須壯大軍容。 如同虛擬世界的玩家，有些主管也極力擴編自家的人馬與戰力。除了人力資源充裕，較易達成組織目標之外；管轄的人馬愈多，也愈能彰顯自己在組織中的重要性與價值。 產業景氣處於榮景時，只要企業持續獲利，即使團隊人力編制浮濫或有人濫竽充數，企業主還能睜一隻眼、閉一隻眼。一旦景氣下滑，用人成本得錙銖必較時，人力運用效率不佳的團隊，馬上成為開鍘的對象。 其實，不論景氣榮枯，有效運用人力，提高企業的獲利力與競爭力，本就是主管的責任。 站在企業營運的角度，必須將有限的組織人力資源與人力預算，運用在最迫切需要或最具生產力之處。若組織內某單位未能有效運用人力，過度膨脹與擴編，勢必產生資源排擠效應，侵蝕其他單位的人力擴增能量。 特別是目前經濟能見度偏低，景氣起伏瞬息萬變，人力需求預估過於樂觀，一旦景氣反轉，企業將背負過剩人力的包袱，因此主管得保守與謹慎處理人力擴編。 站在部屬職涯發展的角度，編制浮濫，工作管理與配置鬆散，短期看來，似乎是一份「錢多、事少」的好差事。但長期而言，閒散慣了的部屬將不知不覺喪失職場競爭力。 統領一支聲勢浩大的團隊，是不少主管的期盼。除了眾人擁簇的權威感之外，亦能獲得較多的獎勵基金、管理職缺等組織資源，而且資源運用與調度更富彈性。但隱含在龐大人力員額帶來的權益背後，主管得承擔上對企業主、下對部屬更大的責任與義務。 如果主管因一己之私，未顧及人力成本效益概念，犧牲企業的效率，又輕忽部屬職涯發展，將導致組織或部屬在激烈的生存競爭中居於劣勢，造成難以彌補的傷害。 【2009/02/18 經濟日報】

人兼道》知識 見識 膽識

【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】

創業這件事，從來就不在我人生計畫裡。當時誤打誤撞的開了公司，沒有想太多就一頭栽進這個浪漫的陷阱。一路走來才知道自己才疏學淺，需要學的東西太多。還好老天爺保佑，太多有驚無險的過程成為人生插曲，但是事後想想真的替自己捏把冷汗，因為好幾次公司可能因此關門大吉。 創業初期，一家知名外商亞太區美籍總裁來台與我面談，談完後，他要我拿出基本合約供他參考，不幸的是，我並沒有準備這份資料。他訝異的說：「如果我等會兒 要趕飛機，你不是失去一次簽約的機會？ 因為我可能改變心意…。」這對我有如當下棒喝，知道經營一家公司唯有靠紮實的功夫、專業的知識加上公司的品牌，才能立足市場。 一位前輩看著我衝衝撞撞，好心告訴我，在社會上做事一定要具備知識、見識與膽識。知識是工作的基本養分，有了知識，專業才有所依靠。見識是眼界的展開，有了見識，經驗的累積與格局才有提升的空間。膽識是冒險與勇氣的展現，也是機會蒞臨的重大契機。 這位前輩說大部分人先有知識，再有見識，最後才有膽識做困難的決定；我卻顛倒過來，先有膽識，再有見識，最後才補足知識，因此創業歷程總是令人捏把冷汗。 敢於嘗試是我的特點，一旦有了想法，就會快快行動，即時有錯也一邊做一邊修正。 邊做邊學累積經驗的作法，其實只是打游擊戰，成功或失敗，只是一種機緣。 由於經驗無法累積成為一種知識或是機制傳承下去，後來，知識落差竟成為我維繫公司永續發展最大的絆腳石。 因此這十多年來，對知識的渴望與追求，成為我努力的目標，但知識浩瀚如何吸收日月精華讓自己功力大增，似乎也沒有捷徑。因此我定出內聖、外王兩項策略。 內聖是從自身做起，積極閱讀群書，初期管理經營類書籍都不放過，後期，文學、哲學、易經、藝術、美學類書籍反成為我的最愛。最重要的是讀書習慣變成最快樂的嗜好，從中得到成長的快樂。 外王策略就是加入全球傳播業最重知識管理的奧美集團，分享全球最新的工具、知識，進而提升員工的專業品質。 知識、見識與膽識是修身與工作很重要的三項利器。從哪裡開始都不是問題，最重要的是萬流歸宗，一旦補齊就有力量，而且是紮實的力量。 （作者eamil:olive.ting@eraogilvy.com） 【2009/02/18 經濟日報】

科技人文觀》社群的另類療傷

【經濟日報╱粟四維（中央大學管理學院國際中心主任）】 2009.02.18 02:54 am

要形容螞蟻在混亂系統下的效率行為，可以用「周覺（Ambient Awareness）」一詞。換到商場，想要在沒有秩序的的市場環境遊刃有餘，就得對周圍環境有著敏銳的知覺。 web2.0時代，除了巨群協作之外，「樁腳」的概念也具有提升組織周覺的功能。 以報紙為例，它有兩大問題。一是不能提供專屬資訊，因此許多資訊是被迫接受，或與個人毫不相干，最後報紙成為娛樂媒介。一是情報來源是單線的，限制讀者搜尋情報、認知環境的觸角。 因此，決策者必須依賴樁腳取得有價值的資訊。好的樁腳是決策者的千里眼、順風耳。樁腳以「我」為中心，忠誠度不在話下，但在動態的環境裡，難免顧此失彼。 因此，如何讓樁腳隨著社會動態的節奏共振，並且有效提供反饋，甚至可以自動傳遞訊息、避免拔樁，就成了在混亂與複雜的商業環境下生存的護身符。 社群軟體如Facebook就提供類似的商業價值。社群科技不僅提供資訊，而且提供社會關聯，尤其是專屬的人際網路。網 際網路崛起初期，企業運用它發展內部網路（Intranet），做為公司內部溝通的管道，然而並不成功，因為Intranet在資訊提供上不如網際網路， 公司內部應該有的人際溝通又付諸闕如。社群軟體兩者兼顧。所以軟體業者 Serena使用Facebook做為內部溝通、內容管理以及顧客關係管理的工具。 類似Facebook的News Feed功能，讓用戶可以向好友通報自己的最新狀態，也可提供「周覺」。部落格固然提供網友自我展現的機會，但內容長篇累牘不易吸引閱讀者，因此小量自我展現、每天都可看他人如何「吾日三省吾身」的社群軟體，就成了有效的社會知覺系統。 形成同好團體（Affinity Group），也可掌握周覺。網路固然無遠弗屆，但也會讓人迷失，因此必須思考如何有效形成關係、關聯。社群軟體就有助於自行發展同好團體，在商場上，就是形成流通資訊、分享知識的沙龍。 以上社群軟體功能不僅具有商業意義，在不景氣時代也展現另類療傷作用。以「吾日三省吾身」而言，它提供使用者澄清心境的機會，並讓自己與社會接軌。 涓涓不壅，終為江河。小量的自我展現不斷累積，就能夠向周圍的人呈現自我的一個清晰面貌，有助於社會治療。在人生灰色時，也許資訊已經了無大用，人所冀望於朋友的就是精神支持。而網路社群幾乎不會消失，社會支持將永久存在。 行銷不僅是宣傳，甚至不僅是規劃分析，在混亂的市場裡，它更應該是環境的探測與反饋系統，社群軟體正可以在此扮演突破性的角色。 （作者e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/02/18 經濟日報】

愛心企業》鬍鬚張 堅持魯肉飯一味

【經濟日報╱黃玉珍】

一碗魯肉飯，在不景氣時可以帶來的就業機會，羨煞不少正在放無薪假的高科技工程師。 鬍鬚張魯肉飯不但沒有裁員，今年還將擴展三家直營店，最近擴大徵求120至150名員工。當不少企業因為景氣直墜，取消或縮小尾牙宴規模時，鬍鬚張反向操作，擴大舉辦。 打造美食文化館 其實，鬍鬚張董事長張永昌早在2008年北京奧運過後，就逐漸感受景氣下滑的趨勢。不過，公司2008年11月擬定2009年經營策略時，仍然決定拓展三 家直營店，並因應開店需要擴大徵才。因為，鬍鬚張2008年暫停開店，進行打底工作，包括店面改建、策略調整，已做好準備工作，蓄勢待發，打算今年起衝刺 業績。 張永昌表示，去年鬍鬚張做了三件很重要的事。首先，將位於寧夏夜市的創始店打造為美食文化館，將過去路邊攤的經營意象融入店面裝潢，讓顧客不只有舒適的用餐空間，也能有在路邊攤吃小吃的感覺，吃完魯肉飯後還可以跟朋友或家人講魯肉飯的故事。 啟用中央廚房 其次是啟用位於五股工業區的中央廚房，供應27家直營店和兩家加盟店所有食材，讓每家店的顧客都能吃到統一的品質和味道，而且還可以擴大產能，並確保食品和工作環境的安全。 到五股開設中央廚房，還得感謝「貴人」鄰居。這位鄰居向台北市政府聯合稽查小組檢舉鬍鬚張在住宅區設立食品工廠，張永昌只好到五股找地設工廠，結果「危機就是轉機」，他順勢規劃中央廚房，做好拓展店面的最基礎工作：食材供應和配送統一化。 品牌年輕化 第三件事，是品牌年輕化。為了這件事，張永昌心裡可是折騰很久，最後決定「讓自己和年輕人同在」。他解除不少禁忌，讓創意團隊盡情發揮，成功打進年輕人市場。 鬍鬚張已有49年歷史，張永昌接手以來也逾37個年頭，從夜市的單一小吃攤拓展到擁有27家直營店、兩家加盟店、三家日本授權店，氣勢不可小覷。 不過，張永昌心中一直有個問號：隨著顧客群逐漸老化，鬍鬚張未來的市場在那裡？ 為了解決這個早晚會來臨的問題，張永昌思索年輕化的路線，但是從夜市發跡的魯肉飯，怎麼看都不像會和年輕人扯在一起。這時候，創意團隊給了張永昌提案：贊助甚受愛年輕人喜愛、邊演唱邊撒冥紙的閃靈樂團表演。 創意團隊另一個驚人之舉，是將鬍鬚張商標和骷髏頭結合在一起，還打印成T恤的圖案，作為促銷活動贈品。 這些被老一輩視為「不祥」的構想，嚇壞了張永昌，心想創始店預計重新開幕的時間是7月，過了不久就是農曆鬼月，這個構想到底是不是好主意？ 最後，張永昌想通了一件事：想打進年輕人市場，就要對年輕人的一切感同身受，年輕人笑，就要跟著笑，年輕人哭，也要跟著哭。 張永昌一不作，二不休，乾脆讓創始店改頭換面，賦予年輕化的風格。張永昌說，要大破大立，才能為企業找尋永續經營之道。 2007年以前，鬍鬚張擴張速度非常快，讓張永昌不太放心，最後決定先站穩腳步再說。因此，2008年一整年都在做打底的工作，並重新思考長期經營策略。 擬定發展策略 他說：「做正確的事，比把事情做正確還要重要。」企業經營就怕方向錯誤，最後落得全盤皆輸。用功的張永昌很喜歡觀察國內外企業的經營模式，特別是失敗的企業，他從中找出失敗的原因，並回頭檢視自己的企業是否有同樣的弊病，並力求避免。 一日之計在於昨夜，一年之計在於去年底，張永昌強調，今天的工作，昨晚就應該想好；今年的發展策略，去年底就要擬好。 他也認為，經營一個讓所有員工都認為可以作一輩子的事業，就是照顧員工的最好方式。他說，營造快樂的員工、活力的職場，就是留住優秀員工之道。因此，他考量事業的發展前景時，都把員工擺在比家人還要前面的位置。 「鍋裡有，碗裡就有（公司有賺錢，員工就一定分得到錢）」是他經常掛在嘴邊的一句話。餐飲業在88年適用勞基法後，鬍鬚張就遵照規定提撥退休金，隔周休二日、周休二日等，沒有一樣落後。還鼓勵員工進修，補助學費；並提供子女教育補助金。 2003年起，開放幹部入股，並有員工分紅。目前為止，員工持有的股權已超過10%，未來還會持續增加。 張永昌很注重基層員工的感受，作任何決策都考量到員工。 他認為，正確掌握公司的經營方向是很重要的。「正如開車，沒想好路線之前，就匆忙上路，本來以為是捷徑，結果可能是繞遠路。如果是自己一輛車，繞遠路就算了，但帶領數十輛、數百輛車上路，就不能這樣蠻幹」。 如果單以賺錢的角度來衡量，「顧」個路邊攤就很好賺了，但是，張永昌要塑造的是值得員工投注的事業，要讓鬍鬚張成為和魯肉飯一樣，充滿台灣味、人情味和古早味的企業；也要以這個懷念小吃，來戰勝不景氣。 不景氣，正是企業重新思索未來發展方向的時刻，張永昌認為「堅持，就是成功最短的距離」，鬍鬚張要「堅持魯肉飯一味」，將簡單的招式發揮到極致，並用耐心來迎接成功。 【2009/02/18 經濟日報】

挑戰未知，就是要Change！

【文／李宜萍】

「Change」讓歐巴馬（Barack Obama）當選美國總統，因為Change可以帶給美國民眾脫離逆境的希望。

場景轉到台灣一場董監事會議上。

做太陽能矽晶片的中美晶，似乎沒有受到金融海嘯的影響，2008年12月營收連續第41個月創下單月新高，亮麗的成績讓他們對未來市場前景充滿信心。總經 理徐秀蘭在董監事會議上，提出積極的2009年年度計畫，當時監察人劉偉澍詢問總經理一個關鍵大問題，「市場若不是按照預期走，要如何因應？」接下來引發 董監事們一連串如何因應的探討。

油價急速下跌如果是長期趨勢，太陽能替代性將明顯下降，市場需求可能會下來；如果採取積極的做法，而沒有其他持平、保守的配套做法，的確存在著很大的風險。

劉偉澍說，「因為未來充滿不確定性，你必須想得更多。」景氣何時會落底回升？半年、一年、兩年或更久，沒有人能說得準。會不會嚴重失血？生存力會不會喪失？也沒有人可以回答你。

當市場萎縮，未來的獲利在哪裡？市場若已轉移，策略和作戰團隊是不是要跟著調整？若需要開闢新客源，是否必須有新產品？這些思考都說明一件事：「公司必須變革，變革才能找到新機會。」

主動變革　戰勝惡劣環境

改變不容易，多數人可能會像童話故事「賣火柴女孩」一樣，點起身上僅剩的火柴在蕭瑟中取暖，認為只要熬一下就過去了；很少人會跳進冰冷的河水中，強健自己的體魄，以戰勝惡劣環境的考驗。但在蕭瑟的景氣寒冬中，就是需要這種勇氣與決心。

曾經多次帶領企業變革的政治大學教授李瑞華指出，變革分成被動與主動，被動的變革因為不變就死了，會產生置之死地而後生的「決心」，容易成功，但失敗的代價是死亡；主動的變革是看到改變的理由，成功的機率小，好處是有失敗的本錢，「所以成功的變革需要主動與決心。」

宏碁創辦人施振榮曾經帶領組織三次再造，他曾表示，主動的變革，可以提升企業競爭力，展現攻擊性的行動；而經營不好時，為了生存而產生一些防守性做法，往往只能居於挨打的份。

變革也要保持常態性，IBM曾在1993年組織變革，他們發現要讓大象會跳舞，要保持「組織變革」的狀態，每年因應市場、顧客需求的改變，進行一次組織大調整。

2009年大轉機，來自於常態的、主動的、有決心的變革，從健身、開源、節流三大方向來提升競爭力。當然你也可以選擇什麼都不做，而讓不確定的未來決定你的命運。

【管理雜誌416期】

最佳創新》科技發明 重新想像

【文／遠見雜誌】

3D飛鼠．用開放平台迎戰Wii

CyWee

近年日本的任天堂Wii席捲全球，最近台灣也出現野心勃勃的挑戰者「CyWee」，嘗試撼動Wii的霸主地位。

三年前即在工研院孵育的「3D飛鼠」技術，2007年受到日本軟體銀行旗下創投青睞，一同成立「速位互動公司」，計畫今年在兩岸銷出百萬套CyWee，未來更打算切入數位家庭市場。

一手發掘全球最大B2B網站阿里巴巴的軟銀創投，為何看上這套在研究室躺了三年的技術？

最開始，3D飛鼠只是工研院機械所及微系統中心開發的無線感應器，想取代傳統2D滑鼠。

「但從三度空間來看，它的應用範圍就變得很廣，」工研院南分院執行長蔡新源開門見山地說。

配合三軸加速計與陀螺儀這兩項技術，3D飛鼠建構出一套人機動作同步的互動系統。

工研院曾依此設計一款健身果汁機，只要消費者在腰部裝上感應器，當人做出搖呼拉圈的動作，即可轉動果汁機，能一邊運動、一邊打果汁。

蔡新源自信地說，CyWee對人體動作的感應度，比Wii更為精細，「用這來打網球，不但可揮擊、回球，甚至還能上網截擊、吊高球。」

不僅如此，CyWee也在機型上做了改良。把遙控器直著拿，可以當球拍，打球類運動，對折後豎著拿，便能進行射擊單元，45度角斜著拿，則可模擬飛行、賽 車等遊戲。「往後消費者只要買一個控制器，不必一直加買新配件了，」速位互動公司董事長葉舟笑說。接著，CyWee還打算以開放模式迎戰，整合既有軟硬體 及數位內容。

目前CyWee已和日本光榮、SEGA、美商藝電（EA）、中國盛大等遊戲大廠簽約，讓消費者透過同一套設備，就可玩遍各種電腦或電視遊戲。

這一年來，CyWee還加入許多來自美、日多媒體技術，舉凡玩遊戲、看電視、做電腦簡報、瀏覽網路等功能，一應俱全。

如同CyWee的全名cyber wireless entertainment evolution（數位無線娛樂革命），葉舟強調，「我們不只做遊戲，而是要做一個平台。」

開放、簡化，便是CyWee挑戰Wii的最大武器！

不織布苗圃．紡織業跨足綠建材

垂直花園

「花園長在牆上？」今年紡織科技國際論壇暨成果展（TIFE）上，望著披掛在牆壁上、三公尺半的一片綠圃，無不驚歎！這塊園圃居然由不織布完全替代土壤，屬於「無土植栽」，而且能隨意變化長度與形狀！

「垂直花園」發表後短短幾天，就接到50～60通各界電話洽詢，可說是今年紡織界最令人期待的創新產品。負責研發該產品的紡織產業綜合研究所產品部副主任黃博雄說，以往的「垂直花園」，都是把一盆盆植栽箍到立面上，但沒辦法種太高而且成本高。

「他們都覺得沒有土，怎麼種呢？」但經常幫孩子用溼衛生紙「孵豆苗」的黃博雄，從中得到靈感，以不織布取代土壤，並在後頭加一層「加勁網絡」，每平方公尺可以承載數公噸的重量。

黃博雄花了兩個月時間來測試合適的植栽，發現包括非洲堇、嬰兒的眼淚等六種淺根植物都可以，長出來的根也是不織布的一部分。翻起垂直花園的一角，不時看到有竄動的蚯蚓，證明這方沒有土壤、捲起來就能帶著走的苗圃，果真自成生態。

灌溉的時候，只要從最上面去澆水，就能溽濕垂直苗圃，不織布充分發揮蓄水保溼的功能。而充滿綠意的垂直花園披垂在建築物外面，形成有機綠牆，可以隔熱減碳，預估夏天至少可節能20％以上。

「這是紡織的本技術尋找異運用！」紡織所長白志中說，最大的創新往往來自「橫向整合」，並非一味在單一領域中深挖技術。

空氣馬達．挑戰續航30公里

綠能1號

不少人曾在國家地理頻道看過瘋狂博士做的空氣自行車。最近，台灣也出現了自製的空氣機車，並先後登上《應用能源》（Applied Energy）、Discovery等國際媒體。

空氣馬達不是新技術，修車廠黑手用的氣動槍或電動螺絲起子，便是使用氣動馬達的實例。但要成為交通工具動力，卻還有大段距離。

2006年，長年鑽研氣動馬達的中央大學機械工程系教授黃衍任，察覺油價攀高，突發奇想，想把空氣馬達用到交通工具上。家裡開修車廠的博士生沈毓達，便和他組成台灣版的瘋狂博士搭檔。

研究兩年多，中央大學最近發表了全球首創的「綠能1號」概念機車，不到2萬元，把一台舊野狼機車改成零污染的環保車。用隨處可得的空氣做為動力源，排出無污染的空氣。

儘管用的高壓氣瓶僅有10公升的容量，使綠能1號能夠行駛的距離還不到2公里，但最高時速卻已接近40公里，計畫也已獲得國科會補助。

雖然還未能正式商品化，動力轉換效率等難題也有待克服，但黃衍任樂觀預估，「要把動力轉換效率，再提升個一倍，應該不是難事，」未來綠能一號的續航力可增至30公里。

做出零污染的環保車，台灣總算跨出了第一步。

電漿強化處理垃圾．防盜更環保

RPC環保水溝蓋

隨處可見的水溝蓋，過去總有笨重、成本高、施工麻煩、又容易被偷的缺點。光是去年，警方就查獲2000多塊的被竊水溝蓋。

三年前，朝陽科技大學營建工程系副教授李明君發現，水溝蓋被偷、路人掉落水溝、或扭傷申請國賠的新聞屢見不鮮，於是開始環保水溝蓋的研究。

最近朝陽在教育部技專校院技術研發成果會上，發表最新的RPC（活性粉混凝土）水溝蓋，把垃圾灰渣經過電漿處理，做出兼具低成本與高強度的再生水溝蓋，可承重逾10公噸，成本不到傳統鑄鐵蓋（每片約2000元）1∕4，重量也不到一半，使用壽命更長達百年。

李明君表示，「不只材料要環保，還要不被偷，這才是真正的永續！」由於這是廢棄物製成，「所以小偷就沒辦法搬去賣錢，」可大幅減少台灣的另類「外銷」，提升行人的用路安全。

至今已有許多公家單位、建材廠與建商，前來商談技轉。甚至有廠商上門請朝陽科大把自家的廢棄物，變成為有價值的環保產品。

把垃圾做成水溝蓋，一舉兩得的生活創意，值得更多鼓勵。

【本文摘自遠見雜誌2月號】

最佳創新》廣告行銷 命中你心

【文／遠見雜誌】

10萬次．YouTube累積兩月點閱次數

彎道情人

一對年輕情侶，在騎車的路上起了口角，女孩不管車子正在橋上，任性要求停車，還用包包砸男孩，包包意外掉下橋，掉在一輛法拉利跑車上，男孩二話不說發動機車、風馳電掣的穿梭市區，幫女孩尋回包包，但女孩竟又故意將包包丟落橋下，再度緊扣觀眾的心弦。

「以往的廣告，高潮可能是在最後一、兩秒、讓觀眾會心一笑，但我們的這部廣告，卻每一秒都牢牢吸引住消費者，」幫光陽機車推出《彎道情人》廣告、智威湯遜總經理傅明叡指出，消費者其實已經愈來愈不愛看傳統制式的廣告。

傅明叡分析，在商業環境愈來愈成熟的國家，消費者對廣告會愈來愈排斥，因此得將廣告拍得像電影、像偶像劇，增加娛樂價值。

《彎道情人》的廣告威力，更是在網路上迅速蔓延。

在首播當天，就吸引網友熱烈討論，於24小時內就產生500多筆部落格討論文章，在YouTube上的點閱次數，也在短短兩個月內突破10萬次。

「在網路時代，成功的廣告，就是消費者在電視上看一次後，會主動想去網路上看十次！」智威湯遜創意群總監薛瑞昌說。

當消費者都愈來愈聰明，如何吸引他們的眼球，成為一大挑戰。

3000萬杯．2008單年銷售量

CITY CAFE

台灣人口數不過約2300萬人，然而光在2008年，7-ELEVEn的居然就賣出3000萬杯！

比起前面三年多的累積銷售，還足足多出50％。

在2004年就出現的CITY CAFE，正是靠一路策略微調，才終於在今年形成完美旋風。

「一開始只有兩家店，現在全省已經突破2000店，關鍵在於把CITY CAFE當成一個品牌，而不只是在便利商店裡賣咖啡，」一路催生該品牌的統一超商鮮食部副部長梁文源強調。

梁文源曾多次前往瑞士，與咖啡機製造商溝通，希望他們能設計出一款專門給便利商店使用的「傻瓜咖啡機」，一指就能搞定。

「這款咖啡機價格大概是一台國產小車的價錢，並不便宜，」一開始也面臨旗下加盟店對這麼貴的費用持保留態度，但梁文源很清楚，有好的商品，生意才能長久。

在行銷上，CITY CAFE更是找來氣質藝人桂綸鎂代言，喊出「整個城市就是我的咖啡館！」

「桂綸鎂，是那種既文藝，卻又帶點叛逆的女孩，跟咖啡的氛圍，完全是相得益彰！」負責操盤形象廣告的聯旭廣告總經理陳玲玲認為，這是是少數代言人跟產品能完美結合的例子。

另外，在2008年底，CITY CAFE也推出第二杯半價的策略，在短短兩週內，就賺進破億現金。

「第二杯半價，主要是要拉入還沒有喝過CITY CAFE的消費者，要讓他一喝成主顧！」梁文源笑著說，第二杯半價讓消費者拿去請朋友喝，這也就是新機會。

CITY CAFE目前也推出喝六杯集點，就送柏靈頓小熊的行銷攻勢，消費者集點熱烈，甚至還一度造成全台大缺貨。

「咖啡跟品牌一樣，一開始不好做，但消費者習慣你之後，就會有忠誠度！」梁文源期望今年還會有更驚人成長。

10.91％．創台灣偶像劇收視率紀錄

命中注定我愛你

2008年台灣最紅的偶像劇，無疑就是《命中注定我愛你》，平均收視率高達10.91％，創下台灣偶像劇收視率之冠。

而包含跨國播放版權、周邊商品的販售等，讓製作成本約4700萬的《命中》，回收高達約1億3000多萬，也是最賺的偶像劇。

從2001年就推出台灣原創偶像劇，三立電視台能在2008年再創高峰，關鍵就在創新，在觀眾厭倦他們的戲碼前，就變出新把戲。

「七年前，我們推出第一部偶像劇《薰衣草》，那時景氣比較好、收視群比較年輕，所以只要幫他們製造夢想就好，」三立戲劇總監陳玉珊接著強調，但是當年的觀眾長大了、台灣的大環境持續低迷，再不切實際的談夢想，很難讓觀眾有共鳴感。

於是在《命中》一劇裡，陳玉珊將過往女主角動輒是天仙美女、或富家嬌嬌女的形象，徹底扭轉成最平凡、最容易被忽視的「便利貼女孩」，用以形容好用、但存在感很低的女孩。

「我們希望爭取觀眾的認同感，讓大家看一個平凡人，如何笑中帶淚突破自己，而看完之後，觀眾也能得到激勵！」陳玉珊笑著說，《命中》一劇還有一個很大的特點，有不少收視群，都是年紀較大的婆婆媽媽，在陪著女兒看一集之後，就被情節給吸引住了。

而為了提升過去較為人批評、偶像劇的演員不會演戲，陳玉珊也特地找來一票硬底子的舞台劇演員加入演出，包含林美秀、羅北安、那為勳等人。

陳玉珊指出，這些硬底子演員不僅能讓演技較青澀的男女主角演出時穩定下來，而男女主角為了與這些資深前輩對戲，也更會自我要求、提升演技。

三立的宣傳攻勢也不斷出新招。在未上映前，便與網路人力銀行一起進行「便利貼世代」大調查，搏得許多版面，並與手機遊戲業者，共同開發手機遊戲。

在海外授權上，《命中》也在2008年底，攻下日本這個具有指標性的市場。「台灣現在很少有人攻海外的了，但以海外為目標，戲劇品質跟收入，都可以提高，」三立行銷副總張正芬強調，將文化輸出，也是他們的重要使命。

15秒．口號響遍一整年

馬上就會好

「馬上就會好」，絕對是2008年相當熱門的一句口號。不論是在總統大選前發揮的催票效益，或選後發揮的殺傷力，都讓人印象深刻。

不過鮮少人知道，「馬上就會好」最初的電視廣告與宣傳，其實並不是來自國民黨或馬蕭選舉陣營。負責發想廣告創意的是靈智廣告，背後金主，則是主動幫馬蕭助選的客戶。

「當時發想出這句口號，主要是感覺人心思變，難度是如何讓這樣複雜的情緒，很簡單就表現出來？」靈智廣告創意總監陳宣宇回憶當時的情形。

他指出，競選時雙方陣營都花費上億元廣告經費，但目前大家還記得的，卻只是他們在15秒的短廣告中所提出來的口號，就是因為「馬上就會好」，夠一針見血。

這一段時間來，「馬上就會好」已經出現了各種不同的變形，例如「馬上漸漸好」「馬上不會好」，並且經常成為在野黨的揶揄題材。

2億元．同名系列商品銷售業績

張君雅小妹妹

「全台最有知名度的姊姊妹妹，可能就是志玲姊姊（林志玲）、跟張君雅小妹妹了，」張君雅之「父」、我是大衛廣告創意總監劉廣和笑著說。

張君雅的正確出道日期，早在2005年，但劉廣和卻發現，這位小妹妹的知名度竟始終不墜，即使消費者已經淡忘她最初代言的產品，但「張君雅」這有趣的形象、親切的名字，已在消費者心中留下一席之地。

看出張君雅的長紅人氣其實是一項極難得的資產，加上瞭解其廣告主維力食品的產品線還有擴充空間，劉廣和於是大膽建議，直接將張君雅當成品牌。

2008年，維力陸續推出張君雅點心麵、捏碎麵、巧克力甜甜圈等，成績十分亮眼，銷售居然高達約1500萬包，帶來約2億的業績，讓維力跟劉廣和都嚇了一跳。

「我們沒有想到，張君雅的『剩餘價值』，居然有這麼高！」維力總經理張天民指出，雖然是推出一個新品牌，卻大幅少去以往要把新品牌炒熱的宣傳費。

此刻的劉廣和反而擔心，「坦白說，一開始會買，不是商品強，而是因為好奇，」劉廣和分析，在張君雅系列中，捏碎麵的回購率偏低，當商品口味跟不上廣告效果，對品牌反而是種傷害。因此未來張君雅還會在商品力上力求突破。

3個人．極地苦旅行銷企業社會責任

征服北極

行銷不只能賺錢，還能做公益。

在2008年夏天，有三個台灣人參加磁北極徒步極限運動，在零下40度氣溫中，行走21天，長征600里。

在參賽九支隊伍中，他們名列第三，其他高達六支隊伍，因環境惡劣，主動或被迫退出比賽。

這一場冒險的起源，是超級馬拉松好手林義傑，受邀前往遊戲橘子演講時，林義傑「禮貌性」地詢問遊戲橘子執行長劉柏園，要不要跟他去挑戰北極時，劉柏園卻出乎眾人意料之外地說：「好！」

「我們是做網路遊戲的，似乎應該希望大家都待在家裡當宅男、整天打電動，但其實我更想鼓勵大家去完成夢想、去冒險，」劉柏園笑著說，網路遊戲一開始吸引人的地方，其實也就是「集合伙伴去冒險」的概念。

於是劉柏園成立遊戲橘子基金會，除了將北極冒險拍成紀錄片《征服北極》，在未來也將補助各式年輕人的冒險或是山地服務。

「社會觀感、網友對我們的評價，其實都愈來愈好，」劉柏園指出，苦悶的台灣需要感動行銷。

【本文摘自遠見雜誌2月號】

領導統御》戴多副眼鏡

【經濟日報╱賴盈如】

新任主管換了位子就要換腦袋，康健人壽人力資源部副總經理童皓怡建議，主管要準備「多副眼鏡」，自不同角度看待工作環境中的人、事、物。 「如果老是用自己的一套觀點為人處事，會剛愎自用、自陷困境，也將無法奪得先機、解決問題。」人資工作經歷豐富的童皓怡，善於以人力資源專業立場，為組織、員工和客戶提供最佳見解和行動方案。 目前就業市場動盪不安，她建議同事及親朋好友，放寬、放大視界，了解在工作環境所遇到的困難，思索可能的方法與未來的方向。 翻閱這陣子一有時間會閱讀的《黑天鵝效應》，童皓怡強調，身為人資人，特別是人資部門領導者，對於組織內外部存在的癥兆，要有更高的警覺性。 所謂黑天鵝效應，是指看似極不可能發生的事件，卻總是會發生。 我們長久以來習慣注意特定、已知的事件，容易將事情簡化、分類，以致無法真正地評估機會、解決方案。 童皓怡認為，如果人資部門在事情發生後、主管命令下達後，才認得出黑天鵝現象，才想辦法解決，就只是「公事公辦」的支援單位，對公司、對其他員工，甚至是對人資人本身而言，終將失去職場競爭力和基本工作功能。 進入康健人壽後，童皓怡積極地帶領人資部門，從支援單位，轉為更有效率、對公司有直接貢獻的連結單位。 例如：招募電話行銷專員時，會考量應徵者的溝通話術、行銷技巧等，而不僅是執行單純的雇用人力作業。 專業經理人要戴上各式各樣的眼鏡，不同形狀和大小的鏡框，配上各種濾色與材質的鏡片，相信所見一定大不相同。 童皓怡說：「多用不同觀點看，必有意外收穫！」 【2009/02/17 經濟日報】

人資平台》送別人一滴水

【經濟日報╱賴盈如】 2009.02.17 03:15 am

景氣低迷，人資部門必須為公司執行裁員、減薪、無薪假等節流措施，雖然私底下感嘆，仍需背負「老闆打手」的黑鍋，心中兩難使得他們更迫切需要做好情緒管理。 中華人力資源管理協會秘書長張瑞明說，此時閱讀有「經營」、「管理」、「預測」、「藍海」之類字眼的書籍，反而更容易陷入複雜的思考，徒增心靈負擔。 年屆退休的他，近年來四處演講、分享多年累積的人資工作經驗，他發現，從去年下半年開始，人資工作者花更多的時間為自己做心理建設。 「當離職員工視你為老闆借刀殺人的劊子手時，你要如何自處？」張瑞明引用最近翻閱的《你的桶子有多滿》一書，提醒人資工作者，以正面態度面對。他表示，人資部門要有同理他人的心，送別人一滴水，讓彼此都能正向思考往後的路途怎麼走。 例如：失業有很多原因，失業也不可恥，只不過是人生的一個過程。人資單位若能站在被資遣或裁撤員工的角度，為他們注入「失業可以但不要失志」的那股「活水」，也許一滴水，就能讓這個桶子有了積極迎接未來、重新檢視目標、擬定日後行動的動力。 即使沒辦法改變形勢，但可以改變心態。張瑞明說：「多花一點力氣，讓周遭的事情變得更圓滿，職場上會多更多正向、樂觀的情緒互動。」 【2009/02/17 經濟日報】

連鎖經營》品牌定位基本功

【經濟日報╱林婉翎】

成功的連鎖品牌，都是從單店起家，步步為營，穩固好品質與服務，打響品牌名號後，再逐步拓店。但隨著店數增加，品牌價值維護，成一大課題。 很多連鎖品牌單店經營時，生意熱鬧滾滾，但在積極展店後，業績直滑，店面一家家關，甚至連本店也面臨關門命運。 連鎖品牌經營不易，台灣歐德家具副總經理江衍欣形容：「開一家店是做生意，開到第二家是做管理，但開到第三家，就進入經營層面了。」 連鎖品牌能否經營成功，開第一家店時就已成定局。「只要第一步的策略走偏，後面就全錯了。」休閒國聯集團董事長傅信欽認為，要成功經營一個連鎖品牌，開辦第一家店時，就要清楚制訂品牌定位、走向，否則品牌逐步壯大後，策略容易失敗、走偏。 休閒國聯集團目前旗下有休閒小站Easy Way、QK咖啡、鮮芋仙、六星集足體養身會館等，1992年於東海大學旁起家，成立第一家休閒小站門市。 「回想當初，若非因清楚定位與策略，很難穩穩走到現在。」傅信欽回憶，當時創設休閒小站，同條街上，已有七家珍珠奶茶店，市場稍顯飽和。要在有限市場中分一杯羹，他明白，只有好喝的飲料，是無法在紅海中勝出的。 「消費者希望買到高附加價值的商品。」傅信欽說，商品要能快速吸引客源，品質是基本關鍵，但創造持續性購買，讓消費者對店鋪有信任感，就得注重服務與環境，品牌才能長存。 他也以顧客、同業為師。詢問顧客在其他店家喝過、令他們難忘的飲品項目，他會買來試喝，測試口感、取其精華，調整改善自家商品。 穩健打好第一家店基礎，傅信欽才大幅展店、開放加盟，至今休閒小站已遍布全球16國、擁有近500家店，近日還要到中東拓店。他所創設的其他品牌，也都有不錯的成績。 「創設每個品牌之初，都先想清楚它的生命力何在。」是傅信欽的經營哲學。他說，在創設新品牌前，事前功課不能怠惰，鎖定好產業，要先做好產業的SWOT分析，觀察市場的接受度。 平時可多看展覽，並進行市場調查，觀察相關行業作法。若有好點子，想創造全新業態，也得做好消費者分析，探測切入空間的大小。 「先把根基作好最重要。」傅信欽說，創業之初，先把定位搞清楚，才會成功，連鎖品牌經營，不能好高騖遠，策略方向制定好後，可先開一家直營店，接受市場考驗、測試市場反應。 過程中，要不斷學習，從消費者回饋中，累積知識、調整步伐，穩扎穩打，確認市場接受度，再慢慢展店、開放連鎖，才有機會邁向成功。 【2009/02/17 經濟日報】

科技人文觀》克魯曼的勇氣

【經濟日報╱粟四維】

經濟學獎得主克魯曼在《紐約時報》開闢專欄，勇敢撻伐布希，政治人物不免有爭議性，挑戰民粹卻不是人人敢做的。因此克魯曼讓人最為尊敬的，應該是他挑戰民粹，將「紅色州」與「藍色州」對比。 紅色州代表美國中西部心臟地帶，居民以務農為主，經濟水平較差，一般而言是共和黨的票倉。藍色州分布於美國東西兩岸，工商活動較頻繁，主要是民主黨的天下。 一般認為，紅色州居民樸實，注重家庭倫理，社會祥和；藍色州則在賺錢之餘，犧牲了道德倫理。 克魯曼卻用數據說明，傳統認知是個迷思。紅色州33.7%的嬰兒是非婚生子女，高於藍色州的32.5%；紅色州每10萬居民的謀殺率是7.4%，高於藍色州的4.1%。 克魯曼更指出藍色州對紅色州的補貼：透過聯邦預算的調控，藍色州每年對紅色州補貼600億美元。 民主選舉的基本原則是一人一票。假設選舉的權數是根據所得稅比例調整，那麼富人勢必掌握絕對優勢，貧窮地方將永無翻身之日。票票等值的選舉制度，就是給予貧窮地區較多的發言權，也給經濟與社會安全改善的機會。 然而，票票等值卻給了政客操作的機會，也就是以意識形態綁住落後地區的選票，再拿富裕地區的稅收加強補貼落後地區，進一步鞏固票源。原本一人一票的經濟意義在於促使落後地區提升，但政治綁架的結果，反而讓落後地區失去進步的動力。這可說是政治上的「乖張誘因」。 順著克魯曼的邏輯，美國2004年總統大選仍由布希獲勝，可說是政治綁架的成功。但四年之後，當國家因為對富裕地區的壓抑、對貧窮地區的餵食，而國窮民盡、四分五裂，布希陣營只有黯然被歷史拋棄。 另一方面，美國是制度合理化的國家。雖然數據顯示，藍色州對紅色州的補貼讓人瞠目結舌，但那是聯邦稅。美國公共支出主要來源還有州稅，包括銷售稅、地稅等。這些稅收完全由地方支配，所以至少地方稅收支出部分，完全合乎「使用者付費」，或「付稅者消費」的公平原則。 但台灣卻不一樣。大台北地區的稅收是全國的56%，含高雄市的雲嘉南高屏地區，約占10%。政府在這些地區的撥款顯然不可能按照這個比例。此外，中華民國的稅收絕大多數歸中央政府所有，地方直接稅收不過聊備一格。所以，克魯曼所揭櫫的紅藍問題，在台灣更為嚴重。 同情弱勢是人之常情。政府補貼弱勢地區，消弭貧富差距，本就天經地義。然而，補貼造成的資源浪費、效率不彰，以及依賴心理導致成長遲緩，早就是經濟學上的常識以及事實。 要在效率、公平兩項議題上取得平衡，第一步就是將部分賦稅權利歸還地方，讓地方經濟自主；再以中央撥款方式，彌補地方弱勢。 如果克魯曼眼中的紅藍差距是個嚴肅的正義問題，那台灣當前中央與地方的稅務分配，就更讓人覺得不可思議。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/02/25 經濟日報】

大師開講》積極導入外部資訊

【經濟日報╱約翰‧科特（John P. Kotter）】

升高急迫感的一個有效方式，就是拉近外部現實與內部人員看法思考的差距。為了達到這個目的，可以採取七種非常實際的做法。 聆聽客服人員的意見：有些全球一流的企業家就相當仰賴這種方法，而且成效非凡。他們視察辦公室、商店和工廠時，會與第 一線員工見面，探詢有關顧客的問題，以及顧客對產品或服務的反應。他們會仔細聆聽員工的報告，態度上也相當尊重這些員工。員工感受到他們的誠意，會更努力 服務顧客，並坦誠分享蒐集的資訊。這些成功的企業家會從中掌握特定趨勢，他們也會鼓勵其他主管，甚至規定第一線主管參與這類活動，化為例行工作的一部分。 利用影像的力量：影片力量大，特別是從人性與誠實的角度來處理個人或組織績效的重要議題。我們譏為「公關用途」的資 料，只會引發嘲弄懷疑，還可能強化自滿或憤懣。相形之下，誠實表露感情和說理的題材，只要時機適當、訴求對象正確，就能發揮出乎意料的影響力。這些影片不 只取代受限於某些因素無法到場的主角，由於拍攝、剪輯和題材表現的程序都可以控制，有時影片的力量可能超過真人。 不要隱瞞劣績：一般人不願意與經理或員工廣泛分享外部資料，因為他們認為大多數人不夠聰明，或經驗不足，無法瞭解這些 資料；如果這些資訊對他們不利，他們擔心受到不公平的責怪；他們擔心萬一分析師和股票經紀人聽到風聲，會影響公司股價；他們擔心這些資料會引起騷動，動搖 士氣、增加人事流動，而且原本內部的少數不滿，會轉變為破壞力更大的焦慮不安和憤怒。這些顧慮都可能阻礙實際行動，儘管有些主管可能明白自己需要更多外部 資訊，並且更為頻繁的提供員工資訊。 利用視覺資訊改變員工心態：設計活潑的視覺資訊，吸引閱讀興趣，但也讓人保持警覺，充分感受企業的速度和變化。 派人出去：要提高急迫感，可以精心選派相關員工，與客戶接觸，藉此瞭解外部看法。經由這種方式蒐集，並提供給內部人員的資訊，往往是未經過濾的事實，是生動的故事，傳達出興奮或沮喪，這種感情的衝擊遠大過說理的效果。 引進外部人士：引進外部顧問一段時間，並且賦予明確任務，請他們為公司引進外面的資訊、構想或智慧。一些案例顯示，如果沒有找外界顧問幫忙，內部人員的自滿心態根本不可能消減。 用正確方式引進「資料」：這些資料包括消費者何以購買或不買公司的產品，顧客如何使用公司提供的服務，他們碰到哪些問題、多常碰到，公司服務人員如何因應等。 （作者是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授，本文摘自天下文化26日出版《急迫感》） 【2009/02/25 經濟日報】

主管經》工作微笑曲線

【經濟日報╱林行宜】

不管去年的考績是甲乙丙丁或ABCD、上年度單位營運績效是成長或衰退，過了年終，就得揮別過去。面對新年度的挑戰與任務，主管須歸零擬定新年度計畫。 團隊產值來自每位成員的貢獻，值此景氣嚴峻時刻，證明團隊的存在價值愈顯重要，因此，新年度團隊的工作計畫，應更加凸顯部門的戰力與能量。 那些工作較具相對價值？依管理循環的計劃、執行、檢討、改善四大步驟，拆解每一項專案與任務，較具附加價值的部分是循環的前後兩端。以附加價值為縱軸，管理循環為橫軸，形成一個首尾高、中間低的「微笑曲線」。 位居管理循環中段的執行，與前段的規劃、後段的改善相較，雖附加價值較低，但並非全然無價值或完全不重要，其實是規劃與改善的基本功。 因為缺乏基層的歷練，規劃或改善提案的內容，易有見林不見樹的盲點，不是窒礙難行，就是內容不符實際運作需求。 磨練基礎功時，可學習作業細節，日後規劃較能全盤思考，也可了解作業不合理與不合宜之處，蓄積提案改善的構思能量。 不過，不能一輩子蹲馬步練基本功，有了一定基礎後，就得學習基本拳法，再進階到中高級拳種，以鍛鍊靈活變化的應用能力。主管應安排較簡單的專案任務，再視執行狀況，逐次賦予成員權責較重的工作任務。 當新年度企業的大方針與部門目標確立之後，主管可以召開部門會議，邀集團隊成員腦力激盪，思考達成部門目標的可行專案或計畫。 此時便考驗團隊成員規劃與改善提案的功力。如果整場腦力激盪會議，只有主管獨撐全場，或部屬提案內容乏善可陳，代表團隊提供附加價值的能量有限，主管恐得思考如何提升團隊創造價值的能力。 只有主管或少數人能勝任規劃與改善的高價值性工作，團隊價值不易有突破性進展。在經營環境動盪不安下，無法提升價值的團隊，便易淪為整肅的優先考量對象。 【2009/02/25 經濟日報】

愛心企業》阿瘦 豐富人才資本

【經濟日報╱林婉翎】

江長芳／繪圖 景氣冷颼颼，許多公司的工作氣氛也如時局般低迷。然而，在以「人」為主的服務業，第一線尖兵的高昂士氣，可是業績的支撐力。如何在逆勢中凝聚共識、穩住軍心、持續往前，阿瘦皮鞋總經理羅榮岳的腦海中，早已勾勒一幅完備的應戰藍圖。 走進阿瘦實業集團總部，絲毫感受不到低氣壓，空氣中瀰漫愉快、忙碌的氣氛。從一樓走到二樓，每間會議室滿座，員工熱烈討論著。 高昂的組織士氣，撐起業績表現。去年阿瘦集團營收成長12%，比預期好。年初，搶搭消費券熱，推出第二雙360元優惠，可望締造銷售佳績。 高昂士氣 撐起業績一片天 業績表現亮麗，領導階層不忘與員工同甘。尾牙秀上，董事長羅水木扮演電影《海角七號》的茂伯、羅榮岳飾郵差阿嘉、執行長羅榮科扮原住民警察勞馬，親自上陣演出《Hi腳七號》，慰勞部屬。 深諳人才是組織成長動力的道理，阿瘦十分重視「人」的價值。依員工考績表現，適時給予獎勵，提升成就感，對工作更加投入。表現愈好，當年可前往的員工旅遊地點就愈遠，也讓許多阿瘦人都拚了。 去年底的傑出服務店長選拔，首次打破主辦單位紀錄，阿瘦勇奪七席。「獲獎人最開心的是，馬上曉得自己免費保送公司贊助遊歐假期的資格！」羅榮岳說。 用正面肯定留才，讓老員工樂在工作，無形中形成正面循環，也蘊孕「傳承」的企業文化，成了公司永續經營的最大助力。 走過56個年頭的老字號，須不斷注入活水，才能持續成長。阿瘦皮鞋近年積極投入品牌年輕化工程，朝多品牌及國際化衝刺。兩年半前，阿瘦皮鞋引入儲備幹部（MA）制度，提早培養下一代接班人。 景氣差，很多公司凍結人事，阿瘦實業逆向操作，不但響應「愛心企業宣言」活動，宣示不裁員的決心，更加緊網羅人才作業，今年3月將啟動校園徵才活動，招募儲備幹部約40人。 培養接班人 高門檻求才 羅榮岳說，早期的門市店長、營業人才，多從基層做起，實務能力往往比學歷重要，時至今日，競爭環境不同，企業也擴大成長目標，人才條件和視野格局也必須升級。 為打造優秀人才，阿瘦師法外商儲備幹部制度的精神，調整修正成符合自身產業環境的制度。阿瘦的徵才作業關卡重重，筆試加面試，嚴格篩選具潛力的未來領導人。 高門檻求才運作六年來，應徵者愈來愈多。「阿瘦的MA都是有特權的！」羅榮岳打趣的說，每場說明會，他都親自披掛上陣，說明公司為MA量身訂作的培訓計畫。 通過考試的MA，緊接著要接受三個月的培訓，第一份任務是到第一線「賣鞋子」。這讓很多高學歷新人滿腹疑惑，明明想進行銷部門，為何要賣鞋？還引來新人父母不滿，硬生生到門市把研究所畢業的兒子拖回家。 「做這一行，務實的態度是根本。」羅榮岳說，賣鞋是服務業，若是不懂現場，連顧客長相、第一線互動都不曉得，怎麼做得好？ 培訓期13周，天天學習行程滿檔。羅榮岳說，新進MA被分派到各門市實習，由店長打分數，達到當周目標，才能進到下一階段。 過程中，輔以課程，每周一天全體MA集中上課，由指導老師設定主題、分組作業，完成後，各組上台報告，互相觀摩、打分數，評論優缺點。 「阿瘦的新人很忙，但忙得很快樂，忙得很有收穫，感覺要學的東西，多到腦子都裝不進去！」羅榮岳希望這群社會新鮮人，在阿瘦取得完備知識與裝備，逐步豐富自我的職場競爭力。 培訓結束，阿瘦根據每個人的特質與意願，分派營業端或後勤。為了豐富MA的學習廣度，阿瘦採快速輪調制，新人至少要在一個部門待滿一年，了解商品的四季循環操作，去年開始，再輔以「專案」制度，強化MA的知識深度。 激盪學習 推動專案制度 這套制度猶如在企業體內運作多元社團。專案主題多元、具時效性，與公司走向貼合，先著手市場調查預測，進而提出執行方案。各專案由一高階主管擔任指導，管控進度，給予建議。 阿瘦皮鞋目前全台直營門市及百貨、量販專櫃共有219個，已近飽和，若要突破現況，需朝複合店邁進，因此成立「複合店改造專案小組」，結合商品策畫、CI設計、採購等人才，站在短、中、長期角度，思考公司未來走向。 推動專案制度，主要目的是讓各部門MA因專案聚在一起，互相激盪學習，也磨練團隊精神， 「讓知識一方面向下掘深，一方面拓寬廣闊度、專業度。」羅榮岳說。 大量啟用年輕人，給予機會，放手讓他們嘗試，年輕夥伴的創新思維，活化老企業，另方面，不藏私、傳承的企業文化，讓老一輩的員工願意傾囊相授，樂於提攜後進，將所知所學，傳承下去。 「阿瘦現在是混合老、中、青三代在一起，因此有強大的成長力量。」羅榮岳說，他現在最重要的工作，就是打造舞台、創造環境、把公司格局做大，讓有企圖心的人，有發揮的舞台，有朝一日可粉墨登場。 放眼未來，羅榮岳為集團立下「101願景」──2012年營業額突破101億元，也計劃登陸。 阿瘦這個老品牌要善用人才利基，用人才資本創造源源活力，在不景氣聲浪中，打造最厚實的競爭力。 【2009/02/25 經濟日報】

FT精選》銀行國有化 重建金融廢墟

【經濟日報╱編譯劉道捷】

一切都完了，幾天或幾周內，美國政府必須出手，至少把一家銀行收歸國有。 可能遭到國有化這種不名譽殊榮的銀行不難看出來，看看信用虧損、經營不善、股價崩盤的悽慘名單，就會找到。 看下去，赫然會看到花旗集團、美國銀行和多家區域與社區銀行。美國總統歐巴馬勢必要發揮高明的演說技巧，避免提到國有化這個字眼，但別搞錯了，主管機關已經起而行了。 為什麼我這麼肯定？因為我替金融時報採訪美國金融新聞，一年來坐在台前，見證全球銀行業的衰亡。 愚蠢、短視和貪婪形成致命的結合，引發了這場不可能用個案解決的危機。 評論家警告美國最新的救亡計畫無效、美國金融業會走上「日本化之路」時，都搞錯了重點，就是看不出現在才擔心銀行變成殭屍為時太晚，銀行早就變成殭屍了。 花旗、美國銀行被堆積如山的不良資產壓垮，被薄如煎餅的資產基礎逼成癱瘓，又遭到恐懼的投資人拋棄，早已回生乏力，只能勉強發揮承銷和放款之類的基本功能。 事實上，他們沒有步上雷曼、貝爾斯登和華盛頓互惠等金融垃圾的後塵，唯一的原因是納稅人用5,000多億美元的現金和保證，扶著他們不倒。 此時此刻，某種形式的國有化在政治和金融上已經勢所難免。在政治方面，國有化在意料不到的地方得到支持，金融時報報導自由市場自由主義偶像葛林斯班改弦易轍，支持暫時國有化，令人大為吃驚。 靠著鼓吹小政府打造政治生涯的共和黨參議院葛蘭姆，態度出現一百八十度大轉變，同樣讓人震驚。 實際上，連政治上的右派都知道，銀行既然接受聯邦資金，自然不能再隨心所欲的胡搞瞎搞。 從金融觀點來看，把一家以上的銀行收歸國有，整頓完畢後再重新上市，不見得是社會主義的噩夢，也不是記憶殘障美國銀行家所說的「傻瓜和歐洲人的構想」（看看美國國際集團、二房和IndyMac銀行的例子吧。） 政府控制銀行後，風暴爆發以來困擾決策官員的兩大問題--不良資產訂價和銀行不願放款──都會迎刃而解。 銀行現有經營階層一直擔驚受怕，深怕必須進一步提列資產減損，財政部和銀行不同，大幅壓低不良資產價值應該毫無損失，因此比較容易把這種資產賣給私募基金和避險基金投資人，也比較容易全部提列。 花旗、美國銀行和其他銀行不能擺脫資產負債表中的負債，原因在於經營階層癡心妄想，期望市場將來會好轉。 同樣的癱瘓也影響放款決定，銀行擔心刷爆信用的消費者和企業發生新違約，乾脆關門休息，造成銀行希望逃脫的經濟困難加深。 相形之下，政府親自操作，加上比較能夠忍受虧損，應該會把錢送到確實有需要的地方。 政府的主要問題是怎麼把艱困銀行收歸國有。備受批評的「蓋納計畫」正好提出了解決之道，蓋納沒有說明細節，計畫大綱卻指出銀行必須接受「壓力測試」。 華爾街大亨嘲笑這種想法，指出主管官署經常考驗金融機構的體質，但主管機關訂出新門檻可以找到看來客觀的標準，作為是否同意接管的依據。 銀行不會喜歡這種事，像花旗已經放話，表示希望得到二次紓困，卻不必國有化，不過在金融鎖鍊遭遇空前壓力的此刻，真的應該拆掉最弱的環節了。 （作者為Francesco Guerrera） 【2009/02/25 經濟日報】

勤業眾信專欄》有效營運管理 三帖藥方

【經濟日報╱吳佳翰、李介文】

為 了追求企業的永續經營，將營運持續管理（BCM, Business Continuity Management）的實施視為風險管理的必要項目，已是企業達成全面風險管理的趨勢。且隨著BS25999：Part 2：2007的公告與實施，企業已有一基本的框架得以依循。基於輔導經驗，建議有效的BCM制度應至少把握三大原則： （1）須由能跨部門推動的單位，帶頭整合BCM的日常事務。BCM所牽涉的領域橫跨了原先獨立之各專業領域，包含了供應商管理、危機管理、IT復原管理、人員生命安全管理、供應鏈管理、溝通管理…等。若是缺乏一具備統合性與相對管理高度之單位領導執行，則可能山頭林立，易造成考量上的不周全與不完整，更降低了實施上的有效性。 （2）事件應變與營運復原安排的完整性，有賴於人員對於風險的積極回應。組織在設計應變的事件管理計畫與業務持續計畫 討論的過程中，常常會得到以下的回應：「都已經做了這麼多預防，這件事真的會發生嗎？」「在那種狀況下，客戶都會同意貨期延後，只要跟客戶通知一下就好 了。」「如果一家據點出問題，讓客戶去另外一家就好了。」「如果真的是發生那樣的狀況，大概全台灣的公司也都倒一半了。」但是與其被動處理，不如主動迎 擊。 BCM除致力於威脅發生機率的降低，更重視在事件發生後，企業的彈性與生存能力。為縮短影響的時間與降低衝擊，對事件應變與營運復原的安排上，應至少對營 運所需的人員、場地、科技、資訊、供應的資源做預先安排，而且必須對於利害關係人有因應的處理策略。如果牽涉到資源的分配，則比例必須預先精準估計；若有 服務模式與水準暫時變更的狀況，也都必須與客戶事先溝通，並訂定在協議中。 （3）BCM乃是養兵千日、用兵一時的特級任務，各項安排成功於否，取決於人員的認知程度。 在太平盛世時，事件應變與業務持續計畫是最不會被翻到的程序書，一旦緊急狀況發生，更遑論人員能夠確實依正確的步驟進行應變。因此BCM特別強調融入組織 的文化，透過平日的教育訓練、計畫演練等活動，將所有緊急狀況下的職責與動作，教育至所有人員的心中。為了確保執行上的達成率，BCM的任何安排，都必須 考量人員現有能力以及思考模式，即使為了事件應變而安排緊急特殊編組，但在通報與管理模式設計上，若能與平日運作模式相似（如通報與權責人員的安排需與平 日位階觀念相似），降低複雜程度，則能夠避免在緊急時刻由於認知上的混亂，造成時間的延遲與不可回復的錯誤。 以上三帖藥方，在營運持續管理實施的過程中是相當基本且實用的，在組織中，上至高階主管、下至一般作業層級若能夠了然於心，則所有的分析與安排將能夠更加有效與正確，於最需要的時候能夠成功的被實施，長保企業之永續經營。 【2009/02/26 經濟日報】

上班族》態度積極 身段彈性

【經濟日報╱周怡秀】

一家五星級與一家三星級飯店，為了爭取一樁100萬元的生意，展開激烈競爭。 三星級飯店與這家企業客戶簽了長期住房合約，便企圖利用既有客戶關係贏得這張訂單。 五星級飯店和這家企業雖沒有合作關係，卻不甘示弱，以十分具有競爭力的折扣價積極搶單。最後，這家企業決定採用三星級飯店，準備簽約付訂金。五星級飯店並 沒有因此放棄，立即派出一位具有決定權的代表前去拜訪，表達他們接單的高度意願，願意將報價降到三星級飯店水準，甚至某些項目提供更優惠的服務；還透過關 係找到關鍵決策者進行遊說。 這位五星級飯店的代表，為了充分掌握最新發展，每天至少打三次電話追蹤承辦人，並提供需要的備援。在鍥而不捨的努力下，五星級飯店終於漂亮取得訂單。 景氣下滑，很多企業刪減預算，五星級飯店首當其衝。這位五星級飯店的代表分享心得指出，在非常時期要有非常作法，與其拿不到生意，還不如調降價格，雙方共體時艱，更重要的是能提升公司上下的工作士氣。 曾任網球國手的他表示，有一次比賽對手頻頻得分，眼看自己只剩下一顆球，馬上要敗給對方，儘管如此，他仍靠著堅持、不放棄的毅力，最後以二分險勝。 我很榮幸目睹他在這場百萬訂單之戰，不到最後關頭，不輕言放棄，高度發揮運動家精神的過程。（作者任職外商公司） 【2009/02/26 經濟日報】

大師輕鬆讀》多重通路大暢銷

【經濟日報╱本文摘自《大師輕鬆讀》第317期）】

在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。多重通路行銷（MCM），指給顧客一種以上的公司產品購買方式。MCM意味著將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。 如果顧客沒有回應某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。成功關鍵在於，得想清楚該選擇哪些通路，然後設法整合這些通路，使銷售與獲利同時倍增。 直接回應式網路行銷 電子郵件行銷是網路世界吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的行銷通路。成功的電子郵件行銷須把握以下原則： 文案至上——文案品質會大大影響效果。 長文案效果一向好過短文案。 標題對成效的影響力高達80%——因此費盡心思下好標題。如果能一開始就傳達重點，接下來就會一帆風順。 堅守六大鐵律——包括用迷人的承諾推出優惠方案、直接提出邀請、拋出問題並提出解決方案、分享某個秘密、說個感人肺腑的故事、大膽預言。 同時利用直接與間接方案——這兩種方法各有其優缺點，尋求潛在顧客名單時，要懂得拿捏。 提出涵蓋各種資訊的方案——包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自以為傲的表現。 講究細節——根據4U法則，用心塑造標題和重點，4U分別是獨特性、實用性、迫切性、具體性。 強調並說明獨特的銷售主張——也就是能使產品脫穎而出的特質。 不講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。好好體會所有內在優點，就能把它們整合到訴求之中。 一次只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要使用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。 社交媒體 要善用社交媒體，必須： 以媒體形態塑造訴求——鎖定大家有興趣的話題，而不只是自己要提出的訴求。內容要有新聞價值，商業氣息不能過於明顯。 大膽——大膽甚至是有些瘋狂的點子，更能引起注意。 引用世界紀錄——社交媒體偏好這些東西，網友喜歡針對其他人的意見，發表意見或評論。 可以討論的話題——找出可以切入的醜聞或爭議。 用字盡量簡單——讓人更容易記住訴求，也容易轉述。 內容簡短扼要——迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。 （本文摘自《大師輕鬆讀》第317期） 【2009/02/26 經濟日報】

透視鏡》資訊產業挑戰大未來

【經濟日報╱詹文男】

在筆記型電腦（含迷你筆電）支撐下，2008年台灣資訊硬體產業總產值仍正成長；但在金融海嘯引起景氣下滑、買氣不振下，2009年產值可能出現2001年網際網路泡沫破滅來的再次負成長。 預估這波不景氣至少將延續到2009年年底，反轉的關鍵在於各國政府的擴大內需與相關經濟振興政策能否奏效。觀察台灣資訊產業的重要次產業，以下幾個現象值得關注： 低價風掀起，產值面臨負成長窘境：2009年為維持市占率，廠商多主攻低價產品，高階產品比重減少，預估2009筆電出貨量持平，低價產品比重增加，而代工平均單價下滑，產值可能負成長。 品牌業者行動運算產品線愈趨齊全：迷你筆電興起，品牌廠商面臨市占率保衛戰，不敢在產品尺寸上只著重某些款式；加上面板下跌態勢，以及16：9經濟切割率助益之下，可以推出更多尺寸的產品，產品線布局將更趨齊全。 使用者介面提升至觸控式螢幕，強調超薄型設計：電腦功能差異化不大，因此使用者直接接觸及感受的功能設計，更具加值空間。此外，微軟積極推出支援多點接觸應用，相關零組件降價、技術改善，有助於廠商下半年推出更多樣化的產品。 行動P2P應用起飛：在iPhone帶領下，智慧型手持裝置快速普及，內建Wi-Fi或3G、3.5G上網模組，使P2P應用成為可能。 智慧型手機逆勢成長：受全球金融風暴影響，消費者新機採購及換機需求大降，全球手機出貨量預計將下滑11%。對電信業 者來說，語音服務營收已達高峰，不易大幅成長，不過3G等基礎建設大量建置，數據服務將成營收成長重要動力。由於智慧型手機有較高的客製化彈性，加上作業 系統、使用者介面針對行動上網有較佳的調整，電信業者可大力推動相關產品，以抵禦不景氣的侵襲。 雲端運算逐漸成形，帶動資訊服務新商機：低價精簡型電腦興起，配合雲端運算的分散式運算資源，可以節省企業資訊科技設備預算，並兼顧營運效能。此外，雲端運算提供大量、分散式的運算資源與儲存備分空間，即使遭遇災難，透過網路服務仍可正常營運，提升企業抗災能力。 社交網站持續人氣，並進入企業應用階段：透過社交網站進行訊息分享已成趨勢，並影響購物、競標、拍賣等消費行為與交易活動，未來數位消費會結合實體消費，帶動社交網站應用的新商機。 個資法修正即將通過，資訊安全更形重要：個資法修正案將擴大保護對象，除了經過電腦處理的個人資料，電視購物、網路購物等電子商務蒐集的個資，都在保護範 圍。資訊安全威脅對企業造成的損害，不僅是財務層面，更會波及品牌形象，甚至動搖企業經營。個資法修正案即將通過，針對每筆資料外洩訂有罰金，在風險考量 下，企業將加碼投資，也為軟體業者帶來商機。 （作者是資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長） 【2009/02/26 經濟日報】

大師開講》從危機發現轉機

【經濟日報╱約翰‧科特（John P. Kotter)】

一些證據顯示，只要遵守下列原則，危機可以用來製造真正的急迫感： ˙永遠把危機當成可能的機會，而不只是必須自動交給損害控制專家處理的可怕問題。危機可能成為你的盟友。 ˙切記危機並不會自動減少自滿。如果不仔細監督和妥善處理，燃燒的平台可能造成災難，導致恐懼、憤怒、責怪，以及假性急迫感帶來的毫無作用忙亂活動。 ˙要利用危機減少自滿，行動一定要非常明顯、毫不含糊、與真正的業務問題有關、重大得不能用小小的簡單作為解決。要遏制企圖淡化或隱瞞壞消息的衝動。 ˙要利用危機減少自滿，必須非常積極主動地評估大家會如何反應、研擬明確的行動計畫、迅速施行這些計畫。 ˙這些計畫和行動除了打動別人的思想，也要打動他們的心。充滿熱情、信念、樂觀、急迫感和堅定決心的行動，永遠比分析得頭頭是道的備忘錄更管用。 ˙如果組織急迫感很低，絕對不要耐心等待（可能永遠不會出現的）危機出現幫你解決問題。引進外部現實。每天行事表現急迫感。 ˙考慮製造危機以引發急迫感，須非常小心，一方面要避免失控，另一方面如果人家認為你在擺布他們，把他們推上火線，他們的反應會非常激烈。 ˙如果你是中低階人員，並看出如何利用危機提供的機會，找個開明、平易近人、能夠領導變革而且握有實權的人，與他合作。 我們當然必須謹慎小心，但在變遷更加快速的世界，在危機中尋找機會，可能幫你減少整體風險。 （作者是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授，本文摘自天下文化出版《急迫感》） 【2009/02/26 經濟日報】

愛心企業》展圓 抓住時機厚植人才

【經濟日報╱吳嵩浩】

「我們對中高階求職者的面試項目，包括家庭拜訪，我會親自到他們家觀察廁所、家庭關係，從中判斷適不適合我們的企業文化。」展圓國際董事長張寶鄰對人才挑選別有心得。 他表示，人才是企業最重要的一環，面對失業潮，企業主應該扛起社會責任，保障員工工作權，別讓這個社會充滿不安，也可以利用這個機會網羅更多人才。他認為，在不景氣時厚植人才實力，待景氣反轉，企業才能全力衝刺。 展店計畫不停歇 「所以我提議加入《愛心企業宣言》活動，現在社會很不安，但我想告訴大家，其實景氣並不如大家想像那麼糟」，張寶鄰指出，以擁有麻布茶房、代官山、元定 食、蛋蛋屋等八個餐飲連鎖品牌的展圓為例，今年還計劃展店18家，並推出一個新品牌，保守推估至少有200至300個職缺。 張寶鄰說，媒體對景氣的負面報導，已對民眾隱約造成心靈受傷，但這不代表全台企業都在裁員，有人力需求的公司，更應該加入愛心企業行列，宣誓不任意裁員，不只能穩定民心，對內部忠誠度及工作效率提升都有幫助。 他舉例，在展圓加入愛心企業行列後，員工心態有很正向的變化，因為工作有了保障，員工對身為公司成員感到驕傲，無形中增加對企業的向心力，也更珍惜工作，忠誠度相對提高，「在這種景氣下，能待在一家不裁員的企業，誰會想輕易離開」。 凝聚員工向心力 也因為員工向心力更為凝聚，政策更容易推動。張寶鄰舉例，更精確執行成本控管策略的主管和員工日增，因為他們了解，唯有降低成本支出來補足營收短缺，企業才能維持獲利，工作才更有保障。 「大家想得更遠了，共體時艱的概念主動浮現在員工腦子內，這是以前說破嘴，他們都不見得會聽進去的。」張寶鄰說，但因為展圓加入愛心企業的行列，員工更積極配合政策落實，對企業、員工與社會造成三贏的結果。 他更認為，正在成長的年輕企業，應該利用這個時機吸收人才，在人力資源上做更進一步的優化與投資，做好「翻身」準備。 「我不敢說現在僱人的費用明顯降低，但很多優秀人才陸續釋出到待業市場，這些人才原本就是我們所渴望網羅的，現在更有機會了。」張寶鄰表示，人力資源的重新分配，對新興產業、新創企業十分重要，想吸收之前待在資訊科技產業或大企業的人才，現在就是最好的機會。 但張寶鄰強調，「能力」並非企業用人唯一標準，求職者是否能融入企業文化，也是重要考量。 「我覺得求職者的個性是不是符和企業文化最重要，所以我會到高階主管職位應徵者家中，做家庭拜訪」，張寶鄰舉例，他最常問對方家人：如果公司要求經常加 班，能否體諒？如果對方稍有質疑，代表未來可能出現家庭與工作協調的問題，「這樣的人縱使能力再強，恐怕也很難適應服務業的腳步」。 強化內部培訓 張寶鄰認為，除了廣納外部人才，內部培訓工作也不能疏忽。 展圓國際三年多前推動人才培訓，設有專職單位，每年投入培訓經費數百萬元，對象涵蓋總公司與直營店500人、加盟店近1,000人。 張寶鄰表示，由於展圓從事加盟連鎖事業，而加盟總部最主要的價值就是管理，因此人力管理與培訓，是他始終堅持的工作。 「剛開始，我們會擔心每年花這麼多錢培訓人才，如果他們離開了，會浪費我們的資源，但不做不行！」張寶鄰舉例，如果每位工作人員產值為100元，企業不進 行職訓，很快就會下滑到80元，但培訓後會提升到150元，「我們精算過，即使員工在培訓後離職，他們在展圓工作時的產值提升，將超過公司對他們的投 資」。 愛心企業挺政府，張寶鄰建議政府應該協助企業培訓人才，因為這不是為企業，而是為了整個國家人力素質的提升，「不景氣的年代，進行人才培育的扎根工作，等到景氣回春時，台灣的競爭力才能展現出來，也才能跳得更高」。 【2009/02/26 經濟日報】

FT精選》銀行有賞無罰 不亂也難

【經濟日報╱編譯劉道捷】

銀行經營階層薪酬爭議中，有人主張：華爾街和美林前執行長沈約翰之流適用的獎金制度會存在，目的是要「獎勵人才」。我雖然覺得這樣的人才觀念頗有可議之處，卻完全同意獎勵是資本市場和自由市場的核心精神，但絕不是這種獎勵設計。 事實上，常見的獎勵設計帶來的結果和「激勵」制度應有的意義正好相反：獎勵設計鼓勵某種類別的隱匿風險和延後爆炸。這是銀行把過去所有獲利虧掉，銀行家卻發大財的原因。更何況就是這種獎勵設計害我們困在眼前這種亂局中。 我們舉兩位銀行家為例，第一位很保守，一年創造1美元的健全報酬，完全沒有內爆風險；第二位保守程度看來不下於第一位，卻因為從事可賺穩定收益、偶爾一定 會內爆、把賺到的錢賠光還不夠的複雜交易，每年賺到2美元。因此第一位銀行家在競爭壓力下，最後可能倒閉，第二位替自己創造的好處卻多多了，為什麼？因為銀行經營跟真正的風險無關，卻跟大家認知的報酬波動有關，你可以穩定的賺七、八年獎金，然後出現虧損時，不會有人要你退錢，你甚至可以把虧損歸咎於「系統性危機」或「黑天鵝」（指極為出乎大家意料的事情），然後重起爐灶。因為你不必吐出以前的薪酬，就有動機在穩定獲利一段期間後，從事難得會爆炸的交易。 如果說資本主義跟動機有關，應該是跟跟抗拒內爆的真正動機有關，而且其中應該有消除免費選擇權失衡的反動機。企業家會因為獲利而得到獎勵，也會因為虧損而 受到懲罰。然而，我們拿前美國財政部長魯賓比較一下，他因為冒我們現在必須代償的風險，從花旗集團賺到將近1.15億美元，到目前為止，沒有人想到要把錢 追回來，只有瑞士銀行設法向過去的經理人，追討一些以前發的獎金。 對避險基金和中型公司來說，獎勵問題可能是未上市實體可以自由決定合約條件的簡單公司治理問題，但是碰到銀行和「大到不能倒的實體」時，問題就嚴重了，各國納稅人就必須資助這些全球怪獸，不甘心的拿出錢來，解決銀行家所犯的錯誤，銀行家卻保住獎金，劫持我們，因為就像我們（晚了一點）發現的情形一樣，金融業是公用事業，我們需要他們清理他們製造的亂象。事實上，我們是這種免費選擇權的賣方，我們應該把選擇權追回來。 歐巴馬政府已經努力為接受紓困的銀行訂定薪酬限制，但這樣還不夠，我們必須取消免費選擇權，小心下述狀況。 第一、在紓困計畫或社會保障之外冒險的人仍然可以拿這個制度賭博—因為他們的冒險仍然可能造成崩潰，納稅人還是必須介入。例如，美國的高盛公司可能希望避開經理人薪酬的限制，只要將來社會不必拯救高盛（更糟糕的是救高盛的債權人），這樣就不是問題。 第二，花旗集團執行長潘偉迪雖然宣稱，在花旗恢復獲利前，一年只領花旗1美元的薪水，卻仍然得到社會送給他的免費選擇權，因為他不必承擔未來的虧損，要承擔的是我們。 第三、融資併購公司以向銀行大量借貸的方式，利用免費選擇權，干冒驚人風險，得到好處，得到壞處的卻是銀行（因此就是我們納稅人）。這種夥伴關係在過去的交易賺錢，將來社會卻必須挽救，他們也應該把過去的獲利吐出來。 的確如此，金融業的獎勵制度產生了人類所能想像的最糟糕經濟制度，就是獲利時的資本主義加虧損時的社會主義。 最後，我從事交易21年，可以證明交易者刻意玩免費選擇權的遊戲。另一方面，我在從事風險顧問時與軍方組織合作，我們把生命託付軍隊和國土安全部的人，他 們卻沒有拿獎金，他們會獲得擢升、得到圓滿達成任務的光榮、感到任務失敗時的羞恥。羅馬士兵簽了失敗時願意受罰的神聖誓言，這點促使我呼籲把銀行的公用事 業部門國有化，我認為這是社會不給予個人免費選擇權、不承擔其中風險的唯一解決之道。 沒有什麼獎勵沒有附帶反獎勵，千萬別把你的錢交給賺大筆獎金的人。 （作者泰力布（Nassim Taleb）是紐約大學教授，著有《黑天鵝》一書） 【2009/02/26 經濟日報】

加盟管理》產品多≠生意好

【經濟日報╱黃玉珍】

加盟事業的管理，難度很高，管的太嚴，加盟主會跑掉；管的太鬆，沒有紀律，品質會出問題，最終影響整個加盟系統的營運，嚴重者甚至拖垮整個加盟系統。 鬍鬚張魯肉飯董事長張永昌抱著寧缺勿濫的態度。他說，加盟系統的總部不能未評估加盟主的意見，就全部採納，否則很容易出亂子。 他舉某已結束營業的餐飲加盟系統為例。所有加盟主的意見，總部都照單全收，以致增加加盟店的負擔，讓整個加盟系統無法繼續經營。 例如加盟主建議總部「加菜」，增加加盟店可以販賣的產品，不過，總部和加盟主都未仔細思量，「加菜」會造成供餐設備增加，作業複雜度提高，而且客人用餐的空間會跟著減少，對整體生意可能沒有好處。 張永昌說，店裡賣的產品增加，雖然顧客的選擇跟著增多，但是作業複雜度提高，且每樣餐點的點餐率也會跟著下降，整體而言，不一定有利。 他舉小吃攤為例，只賣一樣米粉，客人的點餐率絕對是百分之百；加賣貢丸湯，點餐率可能各為75%；再加賣甜不辣，點餐率可能各降為50%，因為客人不會同時點兩樣或三樣菜。 因此，除非人手、店面、設備都擴張，否則賣太多樣產品，不見得是門好生意。 所以，鬍鬚張各店販賣的產品，須經總部嚴格篩選，並採取標準作業流程，由中央廚房負責統一購買、統一製作、統一配銷至門市，以確保各店的顧客都能吃到同樣口味、同樣品質的食物。 【2009/02/27 經濟日報】

大師開講》剷除唱衰反勢力

【經濟日報╱約翰‧科特（John P. Kotter）】

對付唱衰分子，有三種有效方法。一是分散這些搗蛋者的注意力，讓他們不能惹是生非。二是把他們趕出組織。三是用某些方法暴露他們的作為，讓社會壓力減少或阻止這些行動。 分散注意力的做法很多。可以指派唱衰分子擔負特別工作，讓他遠離必須增加急迫感的地方。安排瞭解自己首要任務就是阻止唱衰分子製造麻煩的人，與他們共事。分派很多工作給唱衰分子，讓他忙得沒有時間搗蛋。 有效的轉移注意力策略，會持續阻止唱衰分子的小動作，他們就無法破壞急迫感。有效的策略也會使唱衰分子的注意力，必須專注於應付實際業務挑戰，而不是虛構的問題。 把唱衰勢力掃地出門的策略，整個概念很直截了當。先當面告訴他們：「我們觀念不同，而且這種分歧已經傷害公司利益。你必須改變，否則就得走人。」唱衰分子 幾乎永遠不會改變，即使他們口頭上保證要改，也是陽奉陰違。因此，你得把他們開除，或者提出優退方案。你不只是把他們派到上海；要指派他們降級擔任新工 作。如果他們不接受優退或新的派令，你得強制執行。 對付輕量級的唱衰分子，第三種也是最後一種策略，就是設法用社會能夠接受的方式，公開點名，然後讓社會壓力對付他們。 （作者是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授，本文摘自天下文化出版《急迫感》） 【2009/02/27 經濟日報】

愛心企業》歐德 逆境找出契機

【經濟日報╱曾茹萍】

台灣系統家具業龍頭歐德家具，去年成功進軍德國市場，在義大利成立研發設計中心，今年更不畏景氣低迷，在逆境中找出契機，規劃推出主打低價產品的副品牌，更放眼國際，積極開拓海外市場。 「成功，是因為當初選對的產業，」陳國都分析，人生有三大單筆金額的開銷，分別為房子、車子和裝潢。只要有房子就需要裝潢，找傳統木工來做家具，雖然客製 化，但費時費工；買現成家具，不見得可以完全滿足需求。之前經營加盟店時，歐德與德國家具業者有生意上的來往，自創品牌之後，便延續之前的合作關係引進德 國標準化，卻又量身訂作的系統化家具。 也由於建材都從德國進口，歐德家具不僅早就通過歐盟規章，前兩年也通過台灣綠建材的標章，讓客戶可以住的安心。 利潤中心制 掃除大鍋飯心態 不過，率先提供設計師到府客製化服務，歐德並非一開始就一帆風順。分店開到第七家，陳國都經常往返台北、中壢和新竹，疲於奔命的結果，他決定採行利潤中心 制度，讓每一家分店自負盈虧。「當每個單位都是利潤中心時，就會讓員工摒棄大鍋飯的心態，」陳國都表示，六年前這個政策一落實，員工與獲利直接扯上關係之 後，業績每年成長30%，店數也在六年內從七家增為50家。 沒有顯赫的學歷，陳國都以閱讀名人傳記和企管類書籍，彌補自己的不足。為了帶動員工一起成長，六年前他發起「EMBA讀書會」，推動公司的讀書風氣。起初 只是核心幹部參與，沒想到各門市紛紛跟進，讀書會成為「全公司運動」。每天早上9點，全省各地的員工會撥出30分鐘，討論《EMBA雜誌》的內容，分享心 得。如今，這個讀書會即將推出中午班，讓早上不能參與的人也可以參加。 陳國都也推動「歐德之星」運動，以及「創新提案」發想制度。「歐德之星」起源於六年前陳國都參加卡內基訓練課程，他說，繳了近3萬元學費，沒學到什麼，只 學到互相讚美的重要性。上完課之後，行動派的陳國都至今每天都至少寫一張讚美卡給周遭的人，甚至用心在公司內營造「互相讚美」的企業文化。 激勵員工創意 小改變有大影響 為激勵員工創意，歐德每個月都有創新提案會議，員工只要提案就有200元獎金，提案一旦付諸執行，獎金至少有1,000元。「創新其實信手拈來，有時小改 變，就可以有很大的影響力，」陳國都舉例，由於公司辦讀書會，每個月都要訂閱大量雜誌，員工在創新會議提出和雜誌社洽談訂閱時，請他們在雜誌中的訂閱單上 印上歐德的企業標識，為公司省下了一筆廣告行銷預算。 陳國都表示，無論「EMBA讀書會」或是「歐德之星」，都是稀鬆平常的事，但對他而言， 「簡單的事情，重複做就是不簡單，平凡的事情，堅持做，就是不平凡」。 創業15年，陳國都對於每天為公司打拚的700個員工，更加珍惜。「人只要擺對位子，就是人才，」陳國都表示，每個人都有優點和缺點，經營者只要把人擺對 位子，就有可能將員工的缺點變成優點，讓他可以盡情發揮。例如：個性苛刻、做事龜毛的員工，人際關係一定不好，若讓他去做品管，就可以為品質做最好的把 關。 陳國都猶記得，多年前自己和當時擔任連鎖加盟協會理事長的信義房屋董事長周俊吉，一起受邀去大陸拜會上海市長，在拜會行程中，周俊吉提點他，人才培育的重點是「對員工好一點；只要起薪高一點，就可以找到更好的人」。 謹記這個忠告，陳國都對於員工福利毫不吝嗇，不僅每月從公司盈餘提撥5%給職工福利委員會，今年農曆假期的員工國外旅遊就出了20團。 為了培養員工閱讀的習慣，員工訂雜誌，公司補助一半費用；肚子餓了，林口總部一樓的「歐德咖啡」，提供精緻特餐，讓員工免費享用。另外，各式各樣的補助金一樣也不少，除了三節、生日、婚喪喜慶、生育之外，員工小孩還有就學獎勵金。 由於沒有代工包袱，歐德家具是少數幾家成功在台灣和國外打出品牌的企業。去年，在德國和上海設置直營門市，並在義大利成立設計研發中心，可說是歐德的國際 元年。「布局，從難的開始做，」陳國都表示，先在德國設立直營店、到義大利成立研發設計中心，今年也積極與日本洽談據點設立，主要是希望透過與先進國接 軌，讓海外發展可以倒吃甘蔗。 面對產業循環的起伏，陳國都表示，「危機，有時也是轉機，」不景氣有時反而會激發置之死地而後生的潛力，企業也一樣，逆勢的時候，可能會看到更多機會。 「不景氣時，反而讓我們找人才和店面時都可以站在較有利的位置，」因應不景氣和客戶需求，歐德打算推出副品牌，主打低價的產品線，並釋出門市設計師、工務人員400個職缺。陳國都表示，身為領導者不能只看眼前，要將眼光放到兩、三年或是更長遠。 最好的設計不是當下最流行的設計，而是滿足客戶需求的設計，歐德傾聽客戶的心，發掘到逆勢成長的契機。 【2009/02/27 經濟日報】

名家觀點》困境崛起 東方不敗

【經濟日報╱■李勝彥】

在各界熱烈討論是否簽訂兩岸綜合性經濟協定（CECA）之際，也許該同時檢視一下中國在全球的經濟地位。 「中國123」是概指2007年中國大陸經濟情勢的全球地位，亦即外匯存底全球第一位、出口總額全球第二位和國內生產 毛額（GDP）全球第三位；其亞洲匹敵大國則為日本242。此外，德國是413，美國是331，此等地位排名有如全球經濟奧林匹克賽的獎牌得數。有趣的 是，中日兩國曾是第二次世界大戰的激烈交戰國，現今兩國則皆從戰後廢墟中站起來，且居「東方不敗」的地位。相對於日本再起的重要啟示：科技與創新，中國崛起的重要啟示則是：改革與投資，亦即「以改革脫困、以投資壯大」。 中國在1978年12月採取「改革開放」政策，並以出口和投資為其經濟成長的二大驅動力量，其間，經歷了1989年的天安門事變和1997年的亞洲金融危機，當時經濟活動有短暫減緩的現象，但其持續改革和投資，終獲得「中國123」的亮麗成果。 中國大陸的改革以「農村改革」開始，其後國營企業經營惡化和金融機構不良債權增加，而有「國營企業改革」和「金融改革」措施。「金融改革」主要以政府公共資金對中國四大國營銀行挹注資金，壯大銀行規模，並成立金融資產管理公司，處理不良債權問題，銀行經營的健全性大獲改善。 中國大陸的改革，在經濟實體面的投資方面也有持續的績效。在亞洲金融危機時，中國大陸鑒於消費和出口的成長空間有限，採取以增加投資為主的擴大內需政策， 固定投資占GDP的比重自加入世界貿易組織（WTO）後快速上升，由2001年約35%上升至2007年的43%，民間消費占GDP的比重則由45%下降 至37%。中國於2008年底推出約占其2008年GDP13%的4兆人民幣以投入基礎建設（據稱可能加碼到8兆人民幣）為主的振興經濟措施，則為中國日 後再度「以投資壯大」的動力。 中國在2001年加入WTO後，積極推動金融市場自由化和國際化的「開放」政策，並積極引進外資。其國外對內直接投資累計金額由2004年的3,690億美元，大幅攀升至2007年的7,424億美元，三年之內增加一倍，吸金效果可觀。外人直接投資除了資金流入外，也會引進技術和先進的機器設備等資本財，改善當地的產業結構，提高出口競爭力，有助擴大中國對外貿易。 1997年亞洲金融危機發生期間，以及此次2008年全球金融海嘯發生迄今，中國大陸皆採取穩定人民幣匯率的穩健政策，不做通貨貶值競賽，相對穩定的人民幣匯率具有穩定區域金融的效果，同時，中國大陸本身也會因人民幣的穩定而在引進外資上受益，「投資中國」也成為當下一種顯學。 中國總理溫家寶今年2月初在英國訪問時，對因應全球金融海嘯的做法，表示「中國管得了自己，管不了世界」，此話似可反映中國大陸每逢重大國際金融風暴時， 均持「獨善其身」和不當「救世主」的態度，埋首力求中國本身經濟轉型，從困境崛起，強化其「東方不敗」的基礎，並在歐美國家受風暴之害時，增強其對國際經 濟的影響力，近年來中國已儼然成為新興國家的盟主或代表，在重要的全球金融高峰會上積極發聲。 不管人們喜歡或不喜歡，「中國123」的全球經濟地位，是必須正視的存在，尤其在兩岸經貿投資關係已發展到相當緊密的情況，對中國大陸經濟的動向更要持續 注意。目前中國大陸亦受到2008年金融海嘯的重擊，台灣大舉投資大陸和「台灣接單、大陸出口」的經營型態，因而受創甚深。2009年中國大陸除經濟成長 「保八」有困難外，其背後的出口成長引擎將會因全球經濟衰退和貿易保護主義興起，短期間難再發光發亮。 中國大陸的經濟環境經過30年的改革開放後，已不可同日而語。在全球經貿情勢變化激烈的此時，適者生存，台灣的企業似乎應以更廣闊的視野，調整方向，找出更適合自己的競爭力，檢討兩岸布局策略，實為當下最重要課題。 （作者是中國輸出入銀行理事主席） 【2009/02/28 經濟日報】

名家觀點》不請自來的併購

【經濟日報╱杜英宗】

最近許多人在談金融整併時，都提到了「非合意併購」，卻比較少談到「非合意併購」的本質與意義，還有我們在其中可以掌握的契機與方向。 非合意併購的英文，原是hostile takeover，就是大家比較常聽到的敵意併購。「非合意併購」只是比較友善的說法，也可以說是unsolicited bid，就是不請自來的併購。 這個「不請自來」，是指管理階層或大股東並未發出要跟其他公司併購的訊息，但是有其他公司或由於策略上的因素，想併購該公司，或認為這家公司的管理未臻完善，沒有幫股東創造最好價值，所以想買下這家公司，重新改革，創造獲利。 這樣的併購，可以出於純粹的財務投資，也可以是策略性併購，常常出現在公司股價低迷，大家認為它的市值低於公司實際價值時。例如，前一陣子雅虎的業績不佳，微軟想要併購它。 其實，非合意併購只是指在初步階段而言，併購過程要成功，最後總要訴諸於全體股東，要多數股東同意。但是併購最初階段的盡責調查，是要經過管理階層與董事 會的通過，這是最困難的一個環節。因為一般併購牽涉的金額頗鉅，沒有經過周詳的盡責調查，一般而言，買方是不敢冒然躁進的。 董事會的董事要基於其對股東的看守責任（fiduciary responsibility），忠實地評估併購的提議，甚至邀請專家及投資銀行協助評估，以決定被併購是否符合股東的長期利益，進而給予買方盡責調查的機會。 董事會在考慮此併購提議時，如願意考慮，通常就會邀請其他有意購買者加入戰局，提升購買價格。因此非合意併購常會最終變成合意併購，進而提升股東利益或公司價值。即使最後沒有併購成功，由於非合意併購的開端，至少會使董事會及管理階層開始重視如何提升企業的長期價值。 非合意併購，其實是一個很好的機制，可以強化公司治理。因為管理團隊如果沒有盡心盡力創造公司價值，就很可能會有併購的邀約不請自來，只要董事會同意，這家公司就要把公司帳冊、經營成果攤出來，讓購方檢驗，進行實地查核，以便對方評估是否併購。有這樣的壓力，管理階層才會戰戰兢兢，嚴守股東利益與公司治理，強化股東權益的長期價值。 在台灣，這樣的機制更別有意含。《經濟學人》曾針對台灣企業進行研究，結果發現許多是家族事業，尤其是中小企業。他們的企業傳承，常常侷限於家族世代，一 但被選為董事長，就不願放手，即使做不好，相關股東也礙於情面，使企業經營逐漸走下坡。非合意併購的機制，就可以督促這類企業的管理團隊，仍要用心經營， 否則將有其他黑馬出面角逐其經營權。 在我們現在熱門的話題──金融改革方面，非合意併購也會帶來積極的影響力。它除了在第一線發揮監督管理階層的功能，協助創造企業最大價值外，還會產生催化 作用，發動進一步的整併行動。假設現在有一家銀行經營不善，許多人都覺得很可惜、這是個大有可為的機會，只是一直沒有人出面。在第一家公司，例如私募股權 基金，開始發動非合意併購時，就有可能有別的銀行，也就是所謂的白馬騎士（white knight）也站出來表達有意競逐，進一步帶動產業整合。 在台灣，未來影響非合意併購和產業整併的，還有政府規範。因為一方要買，一方不願意賣，雙方都會祭出各種法律手段來逼另外一方就範，因此非合意併購常會引起很多法律糾紛與爭端，端賴法院來仲裁。 也因此，許多法律規範宜早準備就緒。美國都是以判例來做為依據，因為有許多案例，自有所追循，但也引發很多爭端。台灣如果有較多的非合意併購案例，現行法 律體制恐怕得有所修正。因為「時效」是非合意併購的基本要件，我國法院判決是否能即時提供裁決，也是非合意併購案件成功的要素。 由於許多併購是跨國的，或是國境內的整合，關聯許多產業壟斷、國家安全問題等。因此即使在最開放的國度，如英、美等國，許多併購都是要經過政府的最終許可及同意。雖然非合意併購是不請自來，但如果它危害到產業競爭、國家安全及政策時，政府最後還是可以踩煞車。 事實上，如果有敵意，是不可能完成併購的。不管稱為敵意併購或是非合意併購，真正的敵意對象，是管理團隊。許多人因為誤解了其中「敵意」或「非合意」的意 義，而讓整個企業、甚至產業體系流失了許多價值。由此可知，如果只是用情緒性的字眼和擔憂來解讀非合意併購，只是抗拒改革的契機。 （作者是台灣花旗環球財務管理顧問公司董事長） 【2009/03/01 經濟日報】

組織溝通》把員工當自己人

【經濟日報╱林婉翎】

因應景氣變化，企業需調整步伐、修正策略。然而，在變動過程中，員工多只能當個接球者，沒有機會表達意見，難免影響士氣。 「要把員工當自己人。」香港上海豐銀行人力資源處資深副總裁、中華人力資源管理協會理事長陶尊芷認為，公司面臨困境，在應戰策略規劃階段，就要讓員工參與，並告知變動背後的考量。 「任何策略變動，別怕員工知道。」陶尊芷認為，保持公司內部的溝通管道暢通，很重要。企業平時就要打開溝通大門，積極和員工對話，合理解答工作上的任何問題，環境動盪時，更不能關上溝通大門。 「溝通永遠不嫌多！」中美和石化人資暨公關協理劉文章說，面對壞景氣，最好的因應之道，其實平時就應努力布建，溝通橋樑也不例外。 日前在一場活動中，劉文章說，為了傾聽員工聲音，促進公司內部溝通文化，中美和設有open talk機制，讓員工有表達意見的平台，遇到問題可馬上反映，且為方便全球各地員工進行溝通，設有多種語言的應對窗口。 不記名的溝通機制，讓員工們暢所欲言，同時將意見提供經營階層參考，也縮短公司與員工的距離。 【2009/03/01 經濟日報】

創新經營》主導正向思考

【經濟日報╱張寶誠】

面對前所未有的低迷景氣，周遭充斥悲觀的氣氛，多數人都會自我設限，認為經濟情況這麼差，不成長是理所當然的，因此在設定目標、訂定計畫時，顯得退縮、保守。但不景氣是否就代表無法成長？這種心理迷障實有必要破除。 電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》有一句發人深省的話：「戰士採取行動，傻瓜只做反應。」愈是不景氣，領導者更應克服心中的恐慌與不安，勇敢定下向環境挑戰的目標，懷抱正向的思考與快速學習的能力，扮演好資源整合與分配、溝通與激勵、計劃與監督的角色，鼓舞並帶領團隊走出迷霧，持續朝成長目標奮進。 擁有正面的思考尤為重要。美國成功學大師拿希爾（Napoleon Hill）曾說：「正面和負面的情緒不能同時占據你的心，一定是由其中一個主導，你的責任就是確認正面情緒是心中的主導力量。」 「吸引力法則」指出：「在生命中，你會吸引到你所注意、關心、聚焦的東西，不管是好是壞。」將「吸引力法則」貫徹得最為淋漓盡致的，當屬金氏世界紀錄汽車銷售紀錄保持人吉拉德，他連續12年平均每天銷售六輛車的紀錄，至今無人能破。 吉拉德出身底特律貧窮家庭，當過擦鞋童、送報生、洗碗工，以正面思考的力量及從不放棄的態度，成為史上最偉大的推銷員。日前他在急速凋零、失業率高達 18%的汽車城底特律，接受《商業周刊》採訪時表示：「現在大家都說情況很糟，當你時時想著情況很糟，就失去正向心態，通常什麼事都不會做了。我們一定要 從壞日子學習，因為負面的事情背後，往往存在著正面的事物。」 他指出，1974年自己遇過更糟的狀況，當時發生石油危機，大家都說沒有人要買車，但他一天還是可以賣出八到12輛車，因為他擁有正向心態與凡事做計劃。「如果通往成功、健康和快樂的電梯壞了，你必須開始爬樓梯，一步一步來，記住，每一步都要計劃。計劃時間表、日子和生命，加上正面思考的態度，就能克服所有困難。」吉拉德說。 「每天睡前，我總要回想今天做到什麼、沒做到什麼及希望做到什麼。我對每天、每件事都有計畫，就像啟動引擎之前，要先看地圖，才會知道要往哪裡去。」每天出門前，他會審視身上所有細節，將身上所有發動機全部啟動，一切準備好，打開門，像豹一樣衝出去。 「喪失了信心，你就成為死人了。」吉拉德強調：「昨天只是一張過期支票，無法拿來兌現，明天則是一紙承諾，只有今天，才是我們參與的賽局。」 思想和意識，會將希望與勇氣、信心、熱情及活力等能量，灌注到我們的身體裡。同樣地，思想和意識也會把悲觀、倦怠、失望、匱乏帶給我們，唯有先相信自己做得到，才能真正做到。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/03/01 經濟日報】

經營課題》創造企業價值 找出樞紐員工

【經濟日報╱黃玉珍】

報告顯示，企業不論是在營運、併購、管理等領域，都需要好的人才。特別是在現今全球化的時代，對跨領域、跨國人才需求更為迫切。 有效管理人才，以吸引、留住、發展及晉升表現傑出的人才，已成企業維繫競爭力的必要條件。 根據資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「管理明日人才調查」，全球化提升企業對全球領導人的需求，但是能領導全球企業的人才卻不多，領導品質與能力發展步調如無法跟上快速變化、全球化及網路化，將影響企業競爭力。 加碼投資新興市場，也讓很多跨國企業更加體認改善人才管理的必要性，因為尋找願意接受外派的人，並在派任期結束後留住這些人才的挑戰愈來愈大。 PwC的調查顯示，高達75%外派人員考慮在外派期間或外派結束後回到原公司。62%企業認為，要成功爭取人才，必須改變招募、獎勵、發展員工的方式。不過，卻只有43%的企業執行長認為，公司的人力資源單位擁有充分的能力與授權，足以因應競逐人才必須採取的變革。 PwC研究發現，企業逐漸從「找出績優人才」轉向「找出樞紐員工」，即最能為企業創造價值、影響企業成功的員工。兩者的差異在於，績優員工可能打亂公司既有方向，樞軸員工能制定標準、確保既有業務的永續性。 國際企業逐漸認知人力資本對整體績效的重要性，顯示人力資源部門的地位應該提升。 反觀國內，受到全球金融大海嘯影響，景氣直凍，迫使不少企業實施人力精實方案，不過，也有部分大企業，尤其是晶圓製造等高科技產業，利用這個時機重新檢視人力配置，希望調整人力資源至最佳狀態，在景氣好轉時可以大展身手。 資誠企管顧問公司副總經理桂竹安表示，國內企業逐漸感受，光是裁員是不能解決人力資源調度的問題，因為，生產設備的擴充，可隨訂單的增減迅速調整，但是人 力補充、甚至人才的運用，非得三、四年的訓練才能發揮戰力。因此，人力資源的重新規劃配置，已成為企業調整體質的重要環結。 桂竹安指出，景氣好時，大部分企業都專注在業務面，只要訂單不錯，服務好客戶即可，對人力管理著墨較少。但是這波不景氣，不少企業裁員的同時，也思索人資 的嚴肅課題，即如何讓人員發揮更大的效益，因此會日益重視人力資源的更細緻規劃和配置，並朝建置人力資本的方向邁進，落實讓人才真正成為提升企業競爭力的 關鍵。 桂竹安預測，隨著國內企業日漸重視人才資本，人力資源部門規劃的人力配置將更為完整及專業化，未來不只製造部門的研發人員扮演更重要角色，人資部門對研發人員的需求也將日益殷切。 【2009/03/01 經濟日報】

愛心企業》全家 逆勢儲存動能

【經濟日報╱鄭秋霜】

經濟日報／提供 雖然整體經濟景氣受國際金融危機衝擊而充滿挑戰，去年度過20歲生日的全家便利商店，仍繳出一張優於景氣表現的成績單，並決定逆勢加碼，擴大在台投資，持續招募人員。 全家董事長潘進丁宣示，全家將大舉投注資本支出，預計三年內投資40億元，再開500家店，進行店舖改裝、店質提升、基礎建設升級，以及人才投資和組織文化再造，在逆勢時刻儲存動能，希望100年挑戰營收500億元目標。 20年來，全家專注連鎖加盟本業，所有獲利都投入強化本業基礎建設及提升競爭力，正因堅持聚焦策略，全家安然度過這一波金融風暴，零借款的穩健財務，也使得全家有豐沛的現金作後盾，在逆勢中把握機會，進行體質升級。 持續投入人才培育 全家今年將持續投入人才培育。據估計，全家97年為加盟主開設的訓練課程多達2,000堂次，共有9,000多人次參加，今年預計會有1.8萬人次參加，多數課程與店鋪營運有關。為鼓勵加盟主參與，上課可以申請補助。 即使工讀生訓練，全家也力求紮實。全家執行副總經理葉榮廷指出，雖然工讀生流動率普遍很高，但便利商店在第一線接觸客人的就是工讀生，如果工讀生培訓不夠紮實，「只把店長或加盟主教會，也沒用。」 全家對內部人員的訓練，更是不遺餘力。針對工作未滿一年的新進人員，全家設計一套訓練課程，重點放在企業文化的灌輸；每當累積一批新人，也會舉辦活力營，凝聚員工共識及激勵團隊士氣。 提供人才充電管道 2003年設立的企業大學，更提供人才充電的管道。 全家企大學員每個月至少一個周末上課，有時甚至會利用周五時間，修習兩年、完成100多個學分後才能畢業。企大畢業證書，是升遷、調薪的重要依據。 葉榮廷指出，全家企業大學學員的挑選，會考慮職能平衡，例如來自不同部門，以利學員互相激盪學習，回到各自崗位後，也有助跨部門溝通及合作。 第二個考量是員工的績效，累積三年考績換算成分數後，排名前面的才有機會擠進企大；也可透過高階主管推薦，委員會審核通過後，就可獲准入學。 全家企大課程分必修及選修，必修課只針對學員，選修課則開放給公司所有員工。葉榮廷說，全家企大課程以「實作大於理論」為原則，例如行銷課，理論只有兩個小時，其他時間就是實務演練。 去年起，全家更引進儲備幹部制度。儲備幹部除可上企業大學，也會有高階主管扮演「導師」，從旁輔導。 儲備幹部的挑選相當嚴謹。每年挑選約20名有潛力的員工，由人資部門先過濾，再由三個高級主管與人選一對一面談，平均分數較高者才能接受培訓。 全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟表示，以前教育訓練以專業為重，但這幾年企大的運作，顯示「培養員工對公司文化與態度的認同」最重要。 全家企大成立五、六年來，已見成效。葉榮廷指出，之前舊曆年後會有一波離職潮，離職率達20%到30%；但去年年初離職率已明顯降低，今年更低。他分析，這和全家持續投入人員教育訓練不無關係。 葉榮廷有感而發地說：「企業資源投入人力資源與投入行銷，效果很不一樣；行銷可以立竿見影，但人力資源如果沒有長期投入，通常很難立刻看出效果。」在經濟不景氣、人力緊縮趨勢中，這個育才的觀念，尤其發人深省。 推動社區服務 更廣泛、更紮實地推動社區服務，也是全家今年努力的方向。一改過去多半由總部派人到加盟店指導的方式，全家今年反向操作，由加盟店主動提案，再由總部提供支援，將一些加盟店的好創意，移植到更多加盟店，希望藉此拉近和民眾的距離。 由於全家鼓勵加盟店走入社區，許多加盟店主都發揮創意，想出各種創舉，例如邀請幼稚園小朋友參觀全家便利商店，並扮演一日店長；或讓小學生把得獎圖畫拿到店裡張貼，考試拿100分，可拿成績單到店裡兌換獎品；或者鼓勵民眾拿廢電池到店裡回收，可換購產品。 加強差異化商品 全家今年主打的另一策略，是加強差異化商品，並已鎖定麵包等鮮食做為主打商品。 葉榮廷說，便利商店因為店租、物流配送成本高，很難進行價格競爭，因此，推出消費者真正要的產品，是重要的課題。 去年9月底，全家發動首波麵包戰，發表全新系列的「超極餡」麵包，也就是麵包烤好後，才注入內餡，讓消費者在便利商店也能享受麵包的「現作感」，推出後反應良好。 目前一些全家店面已安裝烤箱，今年將更進一步突破麵包製程和工法，希望從源頭就克服技術，要求廠商供應至少80%以上完成度的麵包，剩下的20%在店面完成，全力打造麵包作為鮮食招牌商品。 「鮮食，絕對是便利商店差異化的要項！」葉榮廷指出，鮮食占日本便利商店的營業比重約30%，上海全家的鮮食占比也是30%，但台灣整體便利商店的鮮食比重平均只有10%，顯示鮮食還有很大的成長空間。 展開競爭型賣場策略 全家今年也全面展開競爭型賣場策略，從硬體及軟體雙管齊下。硬體包括擴大空間，全面在店舖內增設休憩空間，針對不同商圈屬性和需求，導入更多元的熱食機台，滿足外食族群需求；軟體方面則從店舖服務力提升及店舖商圈經營著手，持續推動人員訓練，打造全家品牌力。 葉榮廷透露，為了展店，全家去年底已調整內部組織，增設出店審查單位。 以往，全家由營業部自行決定是否開店，現在營業部不確定是否適合開店的點，會由這個單位派人前去幫忙審查。「全家的策略是，開好的店，比大量開店重要，也就是重視質更甚於量。」 全家也成立一個小組專門研究「新店型」，例如過去很少在市區看到附設停車場的便利商店，未來市區內的全家商店會設停車場，也將有愈來愈多店面附設座位，供消費者休息。 【2009/03/01 經濟日報】

威爾許專欄》企業領導人 別學政治人物

【經濟日報╱編譯莊雅婷】

我們曾聽過人們如此感嘆：「但願政府能像企業就好了……。」但如果最近華府發生的幾起事件有任何啟示，那就是政府尚未掌握企業管理中有效領導的要領。 這裡有幾個關鍵例子：財政部拚命抱怨職責所在的問題有多複雜；副總統宣稱政府每項計畫都有三成失敗機率；總統則忙著調整路線，一會兒像是慷慨激昂批判前朝的候選人，一會兒又變成高瞻遠矚、為全民勾勒美好願景的領袖。 政治就是這麼一回事嗎？絕對是。他們有想過如何建立信心和激勵人民嗎？不見得。事實上，這些行為正好點出企業失敗的三大原則。 第一，企業領導人的態度搖擺與優柔寡斷，將會一事無成。每位領導人多少都會面臨連串嚴酷挑戰，身處困境時感到前途茫茫，或對複雜的情勢一籌莫展，這些都是正常反應。 但他們把這些負面反應公開表現出來，在商場上就是不正常或不該發生的事。領導人的工作是指揮與鼓舞下屬。 因此，遭遇困難時，首先要召集信任的幕僚，共同克服挑戰。他們必須深究緣由、互相激辯，並從各角度分析，直到徹底檢視手邊資訊後，擬定脫困的最佳計畫。 然後，此時你才能吐露心聲，因為只有走到這步你才能以領導人該有的高度進行溝通。你必須告訴下屬採取行動的理由和做法、他們會受到什麼影響，不這麼做的話後果又會如何。 順道一提，採取這種方式不必有所隱瞞。你的屬下清楚知道情勢有多複雜，他們不要、也不願意被提醒，而是希望你找出對策、解釋清楚，然後激勵大家努力邁向成功。 第二，企業領導人談論失敗的風險，會破壞成功的機會。哥倫比亞廣播公司（CBS）主播庫里克日前訪問迫降哈德遜河的全美航空英雄機長蘇倫伯格，當中有一段令人讚嘆。他被問到過程中是否曾擔心行動失敗時，只簡短回答：「不，我確信自己做的到。」 蘇倫伯格有多年的飛行經驗，他當然知道水上迫降有多大風險，但他仍抱持必勝的心態，展現最佳領導風範。 企業領袖同樣也知道策略可能不會奏效，但何必挑明說？如果你叨唸著事情可能會砸鍋，你只是在實施充滿自我防衛、甚至失能的管理。 這種逃避事實的態度也會讓大夥兒提不起勁，你的團隊成員如果察覺你又準備說風涼話，就不會全力以赴，因為他們深知，只有得到你的信任才可能成功。 最後，企業領袖不該縱容盲目亂丟數據的部屬。當然，領導人有義務對下屬的報告作出回應，但如果你希望培養經理人的領導技巧，首先就要避免他們拿出一堆PowerPoint幻燈片，鉅細靡遺對你闡述問題。你必須要求他們和組員先整理過資料，再提出合理、清楚的解決之道。 理由很簡單，如果你的經理人被困在資訊、選擇與阻礙中動彈不得，他的下屬必定也會充滿疑惑、士氣低落，對整個團隊有害無利。 唯有不縱容迷失在資訊中而裹足不前的經理人，才能夠打破這種循環。 我們提綱挈領闡述這些原則的目的，並非為了鋪陳「如果政府能更像企業」這類老生常談的論調。況且，隨著「企業完蛋了」的新想法崛起，我們奉勸有意向政府取經的領導人，不妨看看華府這些政治人物的表現，還是打消念頭吧。 【2009/03/02 經濟日報】

管理課題》完美併購 1+1＞2

【經濟日報╱黃玉珍】

金融海嘯席捲全球，專家預期，企業經營虧損，將使併購活動加溫。如何擬定併購策略，調和雙方不同的企業文化，攸關併購成敗。 明基併購德國西門子手機事業之後，因為企業文化融合問題，留下爛攤子，外界斷言明基買價不合理；宏碁併購德州儀器筆記本型電腦，以求國際化，也被認為買貴了，不過，宏碁創辦人施振榮卻認為，宏碁終究獲得來自德儀的人才，對日後國際化有很大的貢獻。 DRAM產業尋求合併以對抗不景氣，價格也是各方人馬、乃至政府審慎考慮的關鍵。 是否買貴了，是很多老闆評估併購策略時，很在意的一件事。不過，日前出版《企業併購交易指南》一書的安侯財務顧問公司董事長洪啟仁表示，只要達成當初設定的併購目的，就沒有所謂買貴的問題。 他說：「價錢如流水，隨時會變動。」鴻海一年前的股價是300元，如今不到70元，但不能說鴻海股票已沒有價值。 他並舉情人節花價為例，在情人節當天，玫瑰花價可能飆升至每朵500元，但是過了午夜，花商為求現，20元都願意賣。 花價的高低，取決市場需求，併購價格也一樣，當被併購方擁有併購方所企求的價值時，併購方會願意出較高的價錢。 評估併購價值 更何況，目前已有財務評估作業方式可以判斷被併購方的價值；並且有實地查核機制，幫助併購方了解標的企業的實際價值。 因此，洪啟仁認為，企業主應該更著重併購目的是否達成，以及併購後的企業文化融合問題。 他強調，成功的併購行為，一定要有重要的併購目的——為了取得原料，併購上游廠商；或為拓展通路，合併下游通路業者；或為提高營收，併購同業。 目的確定之後，就要有完整的併購策略，成立併購小組，規劃併購過程及預算，並確實執行。 洪啟仁說，併購過程複雜且漫長，因此，一定要有方法，同時要耐煩、堅持、訂定明確的預算。 他說，一定要訂定併購預算，併購到底要花多少錢，會增加多少營收和獲利、節省多少成本，都要先有一本帳。除了可以評估併購價格外，還可以說服股東和員工併購的正當性。 併購的所有過程，也要寫成計畫書，才可以化併購策略為實際的行動。例如，併購之後，人員、單位的整合、調整，都要先有「譜」。 他舉例，某國內機車廠曾有意併購泰國某機車廠，卻苦思不出泰國廠廠長人選， 勉強想出可以調派越南廠廠長，卻又無法安排越南廠廠長繼任人選。該廠有併購目的，但併購計畫明顯不足，如倉促併購，可能影響併購成效。 成功併購五大流程 洪啟仁明，併購必須遵循五大流程，且執行過程中須不斷檢討是否弄清楚順序，且按照順序做，才能確保成功。 這五大流程，包括： 初期評估：擬定整體併購策略之後，應評估是否有足夠的資源，包括人、資金執行，如果沒有，應該暫緩計畫。此時，也要成立併購團隊，以執行後續併購動作。 出價前評估：從符合併購目標的企業當中，找出一、兩家最具併購價值的業者，作為評估標的。可從公開資訊尋找相關資料，甚至親自登門拜訪併購標的企業老闆，進一步了解其價值。 洪啟仁說，根據實務經驗，很多老闆也很好奇「自己公司的身價」，通常很樂意和有意併購方「談一談」。所以，儘管去敲老闆的大門吧。 實際查核：實地查核併購標的企業所有資料，包括營業、財務、資訊系統、人員等。 洪啟仁提醒，實地查核有一個重點，就是充分了解併購標的企業的資訊系統，是否與自家企業的資訊系統相容，因這為攸關備料、出貨作業，如果要花大筆錢更改系統，就要慎重考慮是否值得併購。也要了解併購標的優缺點，是否可以和自己的公司互補，或是可以促成更多、更好的表現。 實地查核確定值得併購，且取得併購標的公司初步同意後，就可以簽定意向書或備忘錄。 企業價值評估：併購價值的最後評估，是訂定併購價格的最後關卡。確定價格，且和對方談妥之後，就要簽定併購合約。合約內容要有保護自己及避免風險的條款，包括各項資產、設備的點交等。 併購後的融合：如何讓併購後的效益順著自己設定的併購策略及目標前進，讓雙方都能蛻變成功，是併購的重要工程。 台商最憂心的企業文化差異問題，洪啟仁認為，企業文化一定有差異，尤其是跨國企業之間的併購，要想辦法融合，才可以確保併購效益不打折扣。 他舉例，很多歐美人士不喜歡頂頭上司是亞洲人，此時應重用當地主管，還是派遣台灣幹部，得審慎考慮，如果非派任台灣幹部前往被併公司，要有完整的管理策略，以免打擊被併企業士氣。 實地查核時，應了解併購標的的企業文化，並事前規劃融合的方法。洪啟仁說，文化差異大都發生在小事上，但是輕忽就很容易變成大問題，最後影響併購成敗。 企業併購有如婚姻，文化、生活習慣的差異，是無法避免的，找出融合的方法，縮短或諒解彼此的差異，才是雙方結合後可以幸福美滿的重要關鍵。 【2009/03/03 經濟日報】

台北京觀察站》消費怪券

【經濟日報╱范疇】

大陸正掀起一陣消費券風潮。重慶發了，杭州已經發過一次，還想趕第二次。中央表示不反對，但北京市已明示不走這條路。地方政府決定發券前，經常會用台灣全民發放消費券為例子。 其實，重慶和杭州的消費券，並不是真正消費券，而是中國特色的「票」，必須到有限的指定地點換取指定商品。 民間輿論見事很快， 紛紛質疑這樣的消費券能發揮振興內需的作用，會不會又滋生腐敗和官商勾結發國難財。果然，杭州市政府宣示，第二次發放的消費券須以折扣價的人民幣購買，並 限制使用的商家和品種。社會一片譁然，這不就是政府替某些商家推銷折扣券、禮券或會員卡嗎？辦事人員在中間拿了多少好處？ 雁過拔毛 先留下買路錢 中國的錢，只要經過官方管道，就多多少少得留下買路錢。這樣說刺耳，好聽一點的幽默說法叫做「雁過拔毛」。別人的雁，我拔的毛，取得成本低，花起來自然就 大方，這使得經濟循環中金錢的效率大大降低，因為來得容易的錢，一塊錢的面值只要能換回八毛錢的價值，對雁過拔毛的人就已經很合算。 如何不「雁過拔毛」？耶魯大學經濟學教授陳志武、北京大學光華管理學院院長張維迎近期干冒天下之大不諱，公開呼籲政府把錢直接分給老百姓，不要再通過任何 中介單位。他們表示，除了減稅等做法，把四分之一到二分之一的外匯存底轉化出來，直接按老百姓人頭給現金。至於如何給的公平？張院長認為可採用簡單原則， 農民得二，城市居民得一。 多數經濟學家、官方媒體，對他倆的倡議至今未見公開贊許或駁斥，大概是鑒於他倆的社會地位，必須先消化消化才好反應。諾貝爾經濟學獎得主孟岱爾月前訪問中國時，也主張直接發現金給每一個中國人。 前北大經濟學教授、現任世界銀行副行長林毅夫，也有類似看法，只不過表現在國際與國家之間。他倡議大國共同拿出2兆美元，由聯合國專設機構管理，適時釋放 給困難國家。他想避開的是過去國際貨幣基金會（IMF）被美國把持的「官方管道」，雖然他提出此倡議並非出於IMF「雁過拔毛」，但是刺激經濟款項必須直 接發到使用者身上的精神，與張、陳兩位教授是一致的。 錢，是來用的。屬於自己的錢，才會用到刀口上。上級財政撥款來的錢，雁過拔毛下的錢，本質上都是貨幣中的「劣幣」，或至少是「怪幣」，它們對「良幣」有侵蝕作用。 劣幣怪幣 侵蝕經濟價值 與國際接軌後，中國也用起西方的M1、M2 貨幣供給額概念，其實，要真正瞭解中國的貨幣作用，必須創立CM1、CM2的概念。C代表中國特色，CM代表既屬於自己又不屬於自己的「怪幣」。以經濟模 型來說，CM1、CM2的流量、速度，即使和M1、M2 一樣，前者創造的經濟價值低於後者。 雖然還沒有人對CM1、CM2做過統計和測量，它們的灰色本質也叫人難以測量，但從種種相關資料看來，中國「怪幣」占貨幣流通的65%以上，這代表中國的內部經濟價值受到嚴重的侵蝕。 每當有人創造一種新穎的怪幣，中國的國內經濟價值就受到一次打擊。 然而，中國的「怪幣創新」非常具有生命力，雁子飛過，永遠有第101種拔毛方式。中國的「消費券」是一種怪券，人民幣也已變成一種怪幣。要瞭解它們，也許可以多看看台灣布袋戲中的怪老仔。 （作者在大陸經商多年，e-mail：taibeijing@gmail.com） 【2009/03/03 經濟日報】

企業社會責任》CSR 幫企業獲利

【經濟日報╱摘自3月號《遠見》雜誌】

早期，企業社會責任（CSR）可能只是公司額外的社會慈善事業，後來慢慢被視為整體的管理新思維。展望未來，或許CSR會成為一種新的競爭利基。 去年宣布退休的微軟創辦人蓋茲，不但捐出大筆財富成立基金會，更拋出「創意資本主義」的概念，嘗試為走入死胡同的資本主義找出新解答。這名電腦教父的新挑戰，將是改善人類的疾病、衛生與貧窮。 IBM最新的《全球CEO調查》發現，有68%的企業主將CSR視為新的事業機會，且有49%嘗試運用CSR創造收入。 到底CSR商機該怎麼做？已經有成功的模式嗎？ 環保觀念向來領先的北歐瑞典，近年強推綠色資訊科技（GreenIT）。 易利信公司政府暨產業關係部副總裁皮爾森說，「IT科技在環保方面最大的功能，就是提升能源的使用效率！」以節能減碳做為競爭利基，將是產業界必走的路。 1994年開始進行產品生命周期評估、掌控產品碳足跡的電信設備業龍頭易利信，去年便推出耗能較傳統基地台少八成的WCDMA環保基地台。 不只是硬體，軟體也能幫助環保節能。2000年成立、資本額只有80萬歐元的瑞典軟體公司Oricane，也提出「軟體節能」概念。 Oricane推出可改善電腦耗電的綠色軟體，一樣的作業需求，耗電量卻可大幅減少四分之三，適用於企業內部網路、電子商城及資料中心等，毋須更換或提升硬體規格。 除了IT產品，一般日用消費品，也開始看到CSR概念。 北美第二大進口瓶裝水、也是頂級水領導品牌FIJI Water，去年推出全球第一瓶負碳水。 FIJI Water嚴格控管從生產、運送、包裝到回收等產品生命周期中的每個流程，廠區也使用再生能源，並認養斐濟群島2萬公頃熱帶雨林，總計可抵銷生產每瓶水排出的120%溫室氣體，因此成為全球第一瓶負碳的CSR概念水。 老字號電器大廠東元電機，近年也大舉進軍環保市場，不僅在擅長的家電、馬達領域推出節能產品，還成為台灣第一家風力發電機系統製造商。 目前全球風力市場中，帶頭的系統整合廠不到十家，但每支風力發電機花費都超過1億元，起碼需要30家協力廠才能完成，相關商機驚人。 全球最知名的社會事業，首推2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯成立的「鄉村銀行」，用小額貸款提供孟加拉民眾脫貧的機會。 2002年由英國名廚奧利佛創辦的Fifteen餐廳，則幫許多中輟生和問題青年重回社會，把不良少年變成獨當一面的大廚，如今在全球已有四家分店，餐廳利潤用於贊助教育。 反觀台灣的社會企業發展，儘管仍在起步階段，首家公益創投「若水國際」第一屆的社會創業大賽，刺激許多有趣的微型社會企業在各地冒出頭。如為本土農產品找出路的有機農業、解決弱勢就業的地方工藝品，去年台大校園旁還出現華人地區第一家公平貿易特許商「生態綠」咖啡店。 誠如行政院國家永續發展委員會委員林正修所言，「不是所有好事都賺錢，也不是所有賺錢的都是好事，但總有能兩者兼顧的！」這便是CSR商機的最高境界，一方面靠CSR幫企業獲利，同時也解決了社會問題。 【2009/03/03 經濟日報】

董事長愛說笑》計程車司機

【經濟日報╱戴勝益】

一日上午，搭上蔡先生所開的計程車，由台北火車站到民權東路。 因為上班時間人車擁擠，遂與蔡先生閒聊，他以自身的意外經驗，說了一句讓我印象深刻的話：「愈難開的路況愈安全，愈好開的馬路愈危險。」 【心得分享】 企業經營也如同開車一般，「愈是困境，經營愈安全；愈是順境，反而愈危險」。因為在困境時才會全力以赴，謙虛以對；反而處於順境，就會鬆懈自大，得意忘形。 聘蔡先生為企業總裁，誰曰不宜？（作者是王品集團董事長） 【2009/03/03 經濟日報】

克魯曼專欄》過度儲蓄 經濟復甦絆腳石

【經濟日報╱陳世欽譯】

還記得昔日好時光，當時我們經常談論「次貸危機」，有些人甚至認為這場危機可以「控制」。真懷念那段日子！ 如今，我們知道，次貸只是問題的一小部分。即使一般的家庭不良貸款也只是問題的一部分。這是告貸者陷入困境的時代；他們包括購物中心開發商以至歐洲的「奇蹟」經濟體。新形式的債務問題才剛開始出現。 這場全球債務危機究竟如何發生？為什麼如此廣泛？我認為，答案可在聯邦準備理事會（Fed）主席柏南克四年前發表的一次演說中找到。他當時試圖安撫人心，演說的內容卻已暗示問題即將出現。 這次演說題為「全球儲蓄過甚與當前的美國經常帳赤字」，它為21世紀初美國貿易赤字迅速增加的現象提出另類解釋。柏南克認為，原因不在於美國本身，而是亞洲。 他指出，1990年代中期，亞洲新興經濟體已是資金的主要進口國，為支應開發而向外借貸。1997至98年的亞洲金融風暴（當時看起來相當嚴重，與目前的局面相比卻是小巫見大巫）結束後，這些國家為求自保而開始累積巨額外國資產，實質上等於將資本出口到全球各地。 其結果，全球各地充斥成本低廉的資本，急於尋找其他出口。 這些資金大多流向美國，導致美國出現巨額貿易赤字，因為貿易赤字是資金流動的反面結果。不過柏南克正確地指出，這些資金同時流向其他國家，尤其是流入一些規模比較小的東歐經濟體；它們的總額固然不及流入美國的資金，如與個別的經濟規模相比，依然大許多。 儘管如此，全球許多過度儲蓄資金還是流入美國。何以故？ 柏南克認為，這是美國「金融市場的深度與精密複雜程度所致」。（它使一般家庭得以輕易獲取源自房子的財富）。深度？是。然而精密複雜？你可以說，美國銀行 家因長達四分之一世紀的解除管制政策而得以在領導全世界的過程中，找出各種自肥的精密複雜方法，同時隱藏風險，欺瞞投資人。 其他幾個接受巨額資金流入者，都呈現這種管理鬆散的開放式金融體系的特性。 這或許可以解釋二、三年前保守派對幾個國家的讚美和當前經濟災難之間的怪異關係。卡托研究所的一項研究報告說：「改革使冰島成為北歐之虎。」傳統基金會的 一篇論文題為「愛爾蘭如何成為凱爾特之虎？」另一篇論文題為「愛沙尼亞的經濟奇蹟」。如今，這三個國家均已面臨嚴重危機。 資金大舉流入曾在這三個國家創造財富的假象，正如對於美國的自有住房者：資產價格不斷提高，貨幣強勁，一切看來沒有問題。然而泡沫遲早會破滅，昨天的奇蹟經濟體淪為今天的無助國家，資產化為烏有，債務卻如假包換。這些債務是特別沈重的負擔，因為多數貸款是以其他國家的貨幣借支。 傷害也不只限於原始的借貸者。在美國，房市泡沫大多集中於沿海地區，然而一旦泡沫破滅，市場對製造業商品─特別是汽車─的需求就會崩潰，而這已對工業的心臟地帶產生可怕衝擊。 同樣，歐洲的泡沫主要集中在大陸邊緣地帶；德國從未出現金融泡沫，卻是歐洲的製造核心，工業生產因出口大跌而迅速萎縮。 如想知道這場全球危機從何而來，不妨這麼想：我們已開始看到供應過度的反噬。 過度儲蓄現象仍未消失。事實上更甚於以往，因為捉襟見肘的消費者突然再度發現節約的美德，全球資產榮景曾為過度儲蓄提供出口，如今已變成全球性泡沫。 看待當前國際局勢的一個角度是，我們正面臨全球性儉約矛盾：全球各地的儲蓄超過企業願意投資的規模，結果造成全球經濟衰退，人人無一倖免。 這是我們跌入當前深淵的原因。我們還在尋找出口。 （本文作者Paul Krugman是紐約時報專欄作家） 【2009/03/03 經濟日報】

人兼道》另類品牌操作模式

【經濟日報╱丁菱娟】

把通路的夥伴關係，經營到擁有如家人般的信任基礎，大概是眾多品牌所夢寐以求的。 在中國大陸，我看到一個丹麥助聽器品牌的創意經營模式。在台灣，在醫院、醫療器材行等專業通路才買得到的助聽器，在中國大陸卻已經進入百貨公司，成為人們逛街時可以購買的保健產品，並設有驗配師，隨時服務有聽力疑慮的消費者。 這個品牌還將未來定位在時尚保健產品，朝流行設計與大眾化功能邁進，品牌經理希望，有朝一日能成為類似MP3的時尚消費品。 他們經營通路的夥伴策略更另類。很多國際品牌與各地代理商或經銷商的夥伴關係，非常奧妙，像霧又像花。 初期，跨國公司為了降低風險，通常會借重代理商，透過他們的人脈與經營實力，擦亮品牌並賺進大把鈔票。 這原本是魚幫水，水幫魚的事。但原廠不免擔心代理商不老實，難以控制；代理商也怕業績太好，會被原廠一腳踢開，在當地開起分公司。兩邊人馬各自盤算，各自提防。 因此，雙方是否能建立信任的夥伴關係，是品牌在不同市場在地化成功的關鍵。 這個品牌打破原廠與代理商之間的藩籬，沒有互相提防的疑慮，反而像一家人般，互通有無，相互支援。其關鍵就在經營家族關係。 原來這個品牌本身就是家族企業，因此也刻意尋找家族企業，經營全球各地市場。 這種生意模式確保關係的黏度，傳了好幾代，關係愈來愈緊密，原廠不必擔心換代理商的疑慮，代理商也很少會自立門戶或琵琶別抱。 中國區總經理找尋各城市的經銷商時，也用同樣的模式。因此這個品牌的年會，就像家庭聚會，相互問候的不是生意如何，而是家庭如何、子女如何。 這種生活加生意的關係，就是最深情感的綑綁，靠的是幾代的聲譽和關係，像個向心力高的大家族，各國的代理商就像兄弟姊妹般，自然而然分享銷售經驗。 很多外商不喜歡家族企業，他們卻把家族企業的經營模式發揮到極致，這不正是很多知名品牌所企盼的一種夥伴關係嗎？ （作者是世紀奧美公關董事長， olive.ting@eraogilvy.com） 【2009/03/04 經濟日報】

企業社會責任》和景氣無關的企業承諾…

【經濟日報╱摘自3月號《遠見》雜誌】

金融海嘯爆發後，愈來愈多企業陷入經營困境，很多人都會問，接下來企業社會責任（CSR）該怎麼做？ 《財星》雜誌有篇報導，指出當企業都在節省成本的此刻，企業社會責任的預算，好像應該是最容易被刪除的，但是經過調查，許多大公司卻沒有刪減CSR預算。 營收衰退 更須投資CSR 例如英特爾，2008年股價下跌42%，去年第四季獲利比前年同期衰退90%，卻沒有刪除CSR預算，最近仍然通過一筆30萬美元的專案，協助落後國家如阿富汗、海地、烏干達等地的兒童教育。 事實上，英特爾的2009年預算，仍然有1億美元的全球教育補助經費，以及2,000萬美元綠色能源補助經費。 「不能靠節省成本走出經濟蕭條，必須靠投資走出不景氣。」英特爾總裁貝瑞特告訴《財星》記者：「CSR不能只在好時光才做，景氣差時就不做，然後還期待做CSR會給公司帶來好結果。」 不只英特爾，包括奇異、沃爾瑪、星巴克等，即使面對營收衰退，也未降低CSR投資。 例如星巴克去年股價腰斬，執行長舒茲訂下2009年營運成本刪減4億美元的目標，但只有一個領域的預算沒有被砍，那就是CSR。星巴克最新發表的RED計畫，希望幫助非洲愛滋病患者，同時也承諾成為全世界公平交易咖啡的最大採購者。 《財星》分析，CSR已經是一種和景氣無關的企業承諾。只有那些認為CSR在勞工、環保、財務等面向的投資，和企業核心競爭力無關的企業，才會大砍CSR經費。 不過，儘管一些國際知名大企業未砍CSR預算，整體而言，許多企業仍然會面臨預算縮減，而刪減CSR經費。 台灣愛普生總經理李隆安覺得，短期來看，景氣低潮對CSR的發展會有衝擊，「因為企業主這時候不但分身乏術，可用的資源也會變少。」 貢獻人力或專業知識 不過，企業可把社會參與的方式，從過去捐錢轉為貢獻人力或是專業知識的方式進行。 這幾年包括IBM、拜耳、花旗銀行、中華電信等企業，都在內部推動「企業志工」服務，號召員工進入社區或下鄉服務，響應公司的CSR活動。 但必須注意的是，企業動員志工不是派公差或出人力就好，必須經過正確的行前教育與服務訓練，並提供符合對方需求的服務，才能發揮正向作用。 金融海嘯後，不少專家呼籲，企業回歸基本面，例如先盤點內部勞資關係、自己和利害關係人的溝通是否透明、財務是否透明健全、是否有專業獨立的獨立董事等不必花多少預算的CSR面向。 三年前放棄投顧公司總經理高薪的致理技術學院財金系助理教授蔡淵輝說，金融海嘯雖然推翻了許多過去的典範，但現在正是企業運用CSR創造獨特性的好機會。看來，即便不景氣，CSR仍是不會退潮的思維。 【2009/03/04 經濟日報】

餐飲經營》開源節流戰勝不景氣

【經濟日報╱吳嵩浩】 2009.03.04 03:14 am

景氣反轉已影響到市場最末端的平價餐飲，吃到飽顧客食量增加及候餐時間縮短的消費行為改變，促使業者節流開源及強化流程。 據統計，去年下半年起，消費者胃口變大、食材成本上漲，造成吃到飽餐廳食材總支出成長8%，不少業者被迫結束營業。 展圓國際董事長張寶鄰也發現，即使菜量不變，反映菜量不足的客人卻增加，這代表消費者食量增加，以及對「溫飽」需求的不安；因此，上吃到飽餐廳，抱有一天吃一餐來「撈本」心態的消費者不少。 張寶鄰認為，業者唯有尋求節流開源，才能解決問題。節流部分，須緊盯水電、瓦斯費用，從小錢開始省；開源部分，行銷是最好的解決方案。「行銷就是要走出去」，張寶鄰認為，從發傳單提升到寄發EDM；從店面促銷提升到走進各大樓、各企業爭取客源，都是現階段有效的開源方式。 消費者的焦躁也表現在候餐時間上。蛋蛋屋餐飲連鎖去年9月起統計發現，過去消費者候餐忍耐極限是15分鐘，現在卻縮短為12分鐘。 「我們很驚訝這些不景氣下反射出來的消費行為」，休閒國際董事長傅信欽表示，民眾候餐時間縮短，業者必須在流程管理上尋求更有效的解決方法。他以冰品連鎖店鮮芋仙為例，等候時間過長是主要客訴項目，加盟總部為解決問題，特別制定完善的服務流程。 傅信欽表示，加盟主只要照著標準流程走，在控制水溫、控制芋圓量、控制出餐時間上都能更有效率。他說，「不能讓客人等，這是很重要的，在堅持現煮品質，與候餐時間造成客源流失間，求取平衡，必須靠標準化管理來解決」，而標準化正是餐飲連鎖加盟體系最重要的資產。 【2009/03/04 經濟日報】

愛心企業》信義房屋 聚英計畫抗寒冬

【經濟日報╱曾茹萍】

曉鳳／繪圖 信義房屋，台灣唯一上市的房仲業者，強調以人文本的企業文化，面對不景氣，逆勢操作，今年2月投資上億元成立「信義企業大學」，讓變革從人開始。 始終相信「企業經營要走在別人前面，才會愈輕鬆」的信義房屋董事長周俊吉，兩年前與日本歐力士集團合力啟動全球布局計畫，進軍國際市場，目前兩岸已有300多家分店，但他並不自滿，去年他許下宏願目標，希望在2012達到1,000家分店的目標。 強化徵才留才 為了迎接這項挑戰，人才培育是首要之務。信義房屋96年展開聚英培訓計畫，招募大中華區儲備經理人，提供第一年年薪90萬、第二年年薪至少百萬的優異條件，吸引國內外研究所及重點國立大學的高學歷人才相繼投入房仲市場。 根據信義房屋內部統計資料，透過聚英計畫招募的人才，六成具備研究所學歷，經過培訓升任正職後，這些高學歷人才平均業績比一般經紀人多出約1.5至2倍。 「人才來了，就要想辦法留才，」信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示，大幅招攬好人才，更要加強育才的工作，不然，人才流到其他的行業，很可惜。為 此，信義房屋耗資上億元成立信義企業大學，未來四年平均每年還要投入1億至1.5億元。 全球化布局更有賴國際視野的人才。去年8月，信義房屋延攬前IBM人力資源部副總黃慧珠，並耗資千萬引進IBM「全球領航人才培育專案」，做為企業大學管理學院課程，以培育高階主管總經理級的專業能力，預計四年內培育百位優質的國際化高階領導人才。 黃慧珠表示，雖然台灣連鎖服務業相繼跨出台灣，在大陸有不錯的發展，但要走向大規模和多區域性的全球布局，具有國際視野的高階管理人才是最重要的。 拓展國際視野 除了針對高階領導人才培育的管理學院，信義企業大學還包括：社會、品質、不動產、新秀四個學院，其中不動產、品質學院主要強化員工的專業能力；社會學院強調與校園、社區及社會大眾的關係。 著重於新人訓練的新秀學院，則是之前的課程內容，將以開發客戶為主的課程，補充更多從買方市場切入的專業。黃慧珠表示，未來新秀學院將與學校合作，透過產學合作，讓學生到信義來學習。 「就是要把外商培育人才的Know-how複製過來。」黃慧珠表示，就像IBM為台灣資訊科技產業培育許多優秀的高階經理人才，信義也希望成為房仲業的人才搖籃。 產業屬性造成離職率居高不下，如今又面臨市場萎縮，信義房屋如何留住人才？黃慧珠強調：「從心態調整起。」 學習調整心態 黃慧珠分析，很多員工離職並不是工作辛苦，而是無法承受高度挫折和巨大壓力。她以過來人表示，身為業務，無論賣什麼產品，會面臨許多不確定感，無法承受壓力的人，挫折感會很深，特別是在起步階段，沒有資深同事帶領和鼓勵，很難突破第一道關卡。 為了強化新人突破難關的能力，首先就要調整他們的心態，讓他們知道無論做什麼事情，就算自己當老闆，一樣會遇到挫折，而承受挫折的能力愈好，就愈容易成功。信義房屋也規劃師徒制，讓資深的員工從旁協助，帶領新人度過陣痛期。 信義房屋更開創房仲業先例，舉辦體驗日活動，安排求職者到分店實習一天，了解房仲業業務的工作內容，評估自己是否勝任，大幅降低就職者因不適應一周內離職的比例。 員工進入備戰狀態，管理階層也要跟著調整領導方式。「市況不好的時候，更需要激勵員工。」黃慧珠指出，不景氣時，應給員工明確的方向，並用更多的熱情帶領 他成長，有些領導人會想藉由這關鍵時刻測試新人的能力，刁難新人，但「很多人在被打醒之前，就先被打死了」。她表示，協助員工從璞玉蛻變成美玉是經理人的 責任，除非確認他是頑石，否則必須耐心的幫助員工。 差異化競爭 為了激勵第一線業務員達到「人人成交」方案，信義房屋一改常態，讓業務人員訂定個別業務目標。黃慧珠發現：「業績自己定，讓他們更全力以赴」。 正如寒天賣冰，才能測試冰店能否成功，黃慧珠表示：「景氣好，無法看出能力的差異；景氣不好時，領導人的能力和業務人員的能力都看得清清楚楚，」所以景氣不好時，不要找最安全的地方，而是要想如何透過磨練造就更好的抗寒能力。 面對市場競爭日趨激烈，培養差異化的競爭力是致勝關鍵。 「要做到差異化，一定要更客戶導向。」黃慧珠表示，因應市場的變化，房仲業不能只是安於將買賣雙方的需求配對成功，而是找出客戶潛在的需求，提供更熱情和 感動人心的服務，讓業務人員在交易流程中，成為客戶的朋友和親人，提供最中肯以及最有利的建議。因為買賣房子是人生大事，所以要用「心」做，為買賣雙方找 到真正的幸福。 要感動人心，要先具備足夠的專業能力。黃慧珠表示，優秀的業務人員要有能力擔任顧問，根據客戶群的年齡、背景、喜好和家庭組成等因素提供最佳建議；對於投資型客戶，也應建議最佳時機點、地段和標的。 面對全球金融海嘯來襲，一直堅信「彎道加速」哲學的信義房屋，不畏景氣寒流，反而加碼投資培育人才，在不景氣的年代超越自我，為全球布局做最好的準備。 【2009/03/04 經濟日報】

瘋電玩 玩出大好錢景

【經濟日報╱吳嵩浩】

鄭京／繪圖 紅心辣椒遊戲公司董事長鄧潤澤念的是企管，本業是金融投資，但是他的興趣是玩遊戲，如今成立遊戲公司。他說：「能在自己喜歡的遊戲產業工作，我很快樂！」 59年次的鄧潤澤，柏克萊大學企管碩士，曾任瑞銀分析師、廈門翔鷺石化副總經理、統一證券中國首席代表，卻因為從小熱愛電玩，再加上在大陸長期研究遊戲產業發展，三年前決定投入遊戲產業。今年，紅心辣椒營收上看8億元，成為遊戲產業的閃亮之星。 鄧潤澤從小就喜歡打電動，就讀清華大學電機系時，曾立志當遊戲程式開發員，雖然後來到美國攻讀電機企管雙碩士，加上父親創辦統一證券，畢業後投入金融管理工作，但生活始終脫離不了遊戲，也將遊戲視為第二專長來培養。 「我運氣很好，有機會在金融工作中培養對遊戲產業的專業」。鄧潤澤表示，擔任分析師及統一證券中國首席代表時，須深入了解許多產業並做投資決策，把遊戲當成第二專長來培養的他，雖然工作相當忙碌，但他將工作之外的時間，都投入於遊戲產業的研究。 「這種時間的犧牲，如果不是對遊戲的熱情，根本辦不到。」鄧潤澤說：「一直到現在，我睡眠時間只有五小時，但遊戲是我的興趣，一點都不覺得累。」 有人問，都在金融業小有成就的他，為何要轉行投入遊戲業？鄧潤澤望著一整排遊戲海報說：「熱情決定一切，現在的工作比以前快樂，也更有動力。」他表示，一 旦把第二專長變成本業，成功的機會反而大增，「因為你太喜歡這項興趣了，所以不管遇到再大的挫折都不會放棄，自然容易成功。」 鄧潤澤強調，把興趣當成第二專才，再將第二專長轉為本業，要有相當大的毅力。許多人在轉換期間，面臨經濟、時間、家庭壓力等挑戰，但有勇氣挑戰改變的人，就有成功的機會。 【2009/03/04 經濟日報】