《HR角色》如果金庸群俠活在現在

工商時報/工商經營報／經營知識　張火燦 2006/4/4 全球化的趨勢，組織相繼推動變革。對於未來的展望，各企業主都有他偉大的願景，和隨身攜帶的葵花寶典。人力資源主管身為組織領導人的夥伴要盡可能展現他的實力與能力，為企業帶來一定的利基，以營造良好組織氣氛、推行相關變革機制、提高企業效率、創造更多利潤。 人力資源主管要具備何種武功以協助組織向上提升、出奇制勝，「飛雪連天射白鹿，笑書神俠倚碧鴛」，這兩句取自小說名稱第一個字所串聯的對聯，包含金庸武俠世界人物中，有不少足以讓HR主管甚至其他部門主管加以效法學習的地方，其特點如下： 1、足與CEO華山論劍的視野 華山論劍是高手較勁，擁有升高視野目標，充實與世界接軌的知識，從制高點看事情，體認公司掌門人的想法，讓公司人力制度能與策略結合，從旁協助高階主管做決策，讓CEO體認「人資部門並非門面」，做個讓組織加分的人力資源主管。 人資部門不應再停留於執行人事行政事務的配角，應該因應新時代新使命的需求，轉型成為協助高層主管妥善管理企業的人才資產並發揮應有效益的部門。 2、洪七公的慧眼識英雄 人力資源主管最大法寶就是能知人、識人、用對人、放對位置，不管是擅鼓動人心的韋小寶，還是武功蓋世而寡斷的張無忌，人力資源 主管都能協助各單位主管找對人，並幫助各個人才安身立命、發揮專長，為組織效命。 3、老頑童周伯通的好學精神與屢創新招 世界級的人力資源管理主管，能不斷學習、吸收知識，藉由此得到新領悟，用熱情不斷自我重建，有如老頑童周伯通，熱切渴望好武學並充滿好奇；而新並不是目的，是手段，能解決企業的問題，並獲得各界認同。如前台積電技術長胡正明認為，創新必須要有影響力，在職場中除了要專精本身的領域外，跨領域的知識吸收是創新的來源。 4、黃蓉縝密規畫與談判能力 為節約成本，任何情況需經調查、規畫與演練，並利用回饋修正缺點。推行組織變革更需人力資源主管事前不斷推演各步驟，以黃蓉般縝密規畫與高超談判能力，逐步推動之，才能將變革阻力化為助力，進而達事半功倍。 5、王語嫣通曉各家武學並適時指點 對海內外管理方案，要了然於胸，對於同仁的困惑，要能適時加以指點。要達到此境界需時時充實本身外語能力，並時時更新管理新知與各層級的溝通速度。依據麥肯錫管理顧問公司對全球經理人進軍大陸就業市場的觀察指出，除英語程度外，中文程度的提升，已為關鍵要素之一。 6、喬峰的領導統御 「領導」的關鍵並不在人力資源主管的魅力，而是使命。除了上述的資源整合，人力資源管理者應妥善運用各項資源，而非夸夸其言，領導並不是演戲，而是去實際地做並隨時修正使命、充分聚焦、加以建構和組織、功成後放手，並樹立組織良好典範。 7、郭靖的大智若愚 豐富知識不在言語而在內在，對於知識的反應要迅捷，情緒的反應則要效法郭靖，慢半拍再慢一拍，高EQ是人力資源管理主管的必備能力。 8、韋小寶的臨機應變 韋小寶厲害處在於任何環境下均可以適應得當，雖不具武學卻可直搗皇宮，依此HR主管在熟悉管理、人及產業等必經之學習程序中，即需培養環境預知能力及敏銳度。對內要察覺員工在工作中的適應情況及困難，對外要將新資訊及突發狀況向上回報，練就回應逆境的本領與危機處理。' 金庸群俠各有所長，若能將群俠能力集大成，所練雖非神功但也差之不遠矣，放眼現今企業組織，獨孤求敗只能站在頂端而沒有什麼價值了。尤其在合作關係取代權威命令的今天，HR主管能力強並不足夠，若能將相關能力藉由平時工作授與同儕使團隊得以自A到A+，那麼所達到的不僅止於HR主管個人的基本分內工作，在工作上更能有所變革、引領趨勢，甚至超越老闆的預期，創造更高的效能；而HR主管個人平時應不斷充實自我的專業能力，並保有工作意願與熱忱，才能在職場上保有持續性的競爭優勢。 【張火燦(彰化師大人管所所長)】

豐田管理制勝關鍵 4P模型

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/4/21 ■書名：實踐豐田模式 ■作者：Jeffrey K. Liker、David Meier ■出版：麥格羅‧希爾 本書一開始談的是《豐田模式》一書中提出的「4P模型」，這4個P是 理念(philosophy) 流程(process) 員工與事業夥伴(people／partners) 解決問題(problem solving) 以下概要說明這 4個P，以及豐田公司在這些層面上的獨特之處： 理念：在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具。 這可不是天真、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追溯至豐田的創辦人豐田佐吉。一開始，他想發明性能更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda)創辦一家汽車公司，對世界作出自己的貢獻。今天，豐田的所有領導者牢記這個理念，它是所有其他原則的基礎。 流程：豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程時，就能獲致正確結果。 有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持「無間斷作業流程」(flow)原則的必要方法。花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就會經常發生短路現象。 員工與事業夥伴：挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創造價值。 豐田生產制度曾被稱為「尊重人性」(respect for humanity)的制度，我們通常認為，尊重員工指的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與福利設施，但豐田生產制度中的許多工具旨在使問題浮現，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但豐田的員工和事業夥伴(包括供應商在內)，總是在成長，變得更好，也更有信心。 解決問題：不斷解決根源問題以驅動組織的學習。 不管我們喜不喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做這事兒，因為問題其實是危機(救火工作)，而且相同的問題會一再發生，因為我們沒有深入問題的根源，找出真正一勞永逸的解決對策。在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無瑕、達成所有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比較不可能再發生。此外，在豐田，若有人學到了重要的東西，他們會和遭遇類似問題的同仁分享，以讓整個公司能學習。 就某種程度而言，「4P模型」刻意採取層級模式，較高層級係以較低層級為基礎：若缺乏長期理念，公司就無法做到其他3個P所意涵的境界；技術流程提供了挑戰與培育員工的環境，你若希望創造一個強調透過解決問題以促成持續改善的學習型組織，就必須營造這樣的環境。

新書快遞》這次行銷有效嗎

這次行銷有效嗎 作者：莫爾 出版：臉譜 聯合利華公司創辦人利華休姆曾說過一句名言：「我花在廣告上的錢有一半是浪費掉的，麻煩的是，我不知道是哪一半。」 為了解決所有從事行銷者對自身行銷活動、直效行銷信函或廣告傳播「效度如何」的疑惑，作者莫爾集25年來從事行銷工作的成功及失敗經驗，提出更簡明、更有效、更親近現代市場消費者的「新消費者反應模式」。 這套模式針對過去消費者模式無法在第一時間，讓閱聽客戶決定購買行為與思考方向的缺點加以修正，幫助資訊爆炸下、工作日益繁忙，無暇思考過多行銷訊息的客戶，快速理解你的行銷企圖，進而觸發購買行動。 作者還精心挑選80餘幅精采的廣告或直銷行效圖例，讓你全盤了解快速商業時代下的行銷傳播者，要如何從「行銷本質」發想，設計更具威力與重複購買力的行銷案及各種廣告。 【2006/04/22 經濟日報】

先睹為快》雜誌是寶山

書名：模仿行銷 作者：岡本吏郎 出版：先覺 你喜歡看雜誌嗎？我很喜歡。尤其要推薦沒什麼內容的，或是單一形態的雜誌。不是在諷刺挖苦，是真的這麼認為。 為什麼沒有內容的雜誌比較好？因為基本上，雜誌是用來「看」，而不是用來「讀」的。要看什麼呢？只需要看文案及圖說就好。 文案真豐富 從封面開始到最後，雜誌是一座滿是文案的寶山。 老實說，雖然在堆積如山的文案中，耀眼的佳作屈指可數，但這些雜誌都經過編輯的專業考量，還是有機會和好文案邂逅。看到好的文案，就把它剪下來，貼到筆記本裡。 我的雜誌文案剪貼簿已經超過十本了，除了文案之外，我還有很多本關於統計以及概念的資料夾。 圖說也很補 圖說，就是放在圖片或照片下面的解說文字。 在編輯的世界裡，有所謂「寫好圖說要五年」的說法。雖然我不知道這句話是不是事實，但是話裡還是傳達出，編輯確實是盡心盡力在編寫這些圖說的。因此，只看雜誌裡的圖說也是很有效的。 很多人在寫廣告傳單上的圖說時，會寫一堆理所當然的文字，這是犯了大錯。 照片下的圖說很重要，有時候甚至比文案還重要，馬虎不得。因此，個人來說，我把圖說看得比文案更重要。 將照片、圖說以及文案等三個「入口」拓展開來的話，廣告傳單的回響就有天壤之別。 只是很遺憾的，這麼重要的圖說，也是沒辦法簡單就想得出來的。因此，要是看到好的圖說，記得要把它剪下來貼在筆記本裡。 仔細想想，雜誌還真是便宜呢！花個500日圓左右，就有相當豐富的資訊情報在其中，真的很值得感謝。 【2006/04/22 經濟日報】

好書導讀》成功說服 Hot!Hot!Hot!

書名：說話的技術——全球頂尖商人教你的溝通智慧 作者：Carmine Gallo 出版：臉譜 如果你有一則精采絕倫的故事，會想怎麼告訴別人？不論你要藉此推銷的是一項服務、產品、公司或是目標，如何構思並傳達你的訊息，會讓結果大不同。 溝通的三個層次 暢銷商業書籍作家傑佛瑞‧墨爾表示，溝通可分為三個層次： 1.不造成傷害。演說者只是想完成他的演說，而且不要傷害到自己的聲譽。 2.讓聽眾在乎。演說者能讓聽眾一同分享他對某項服務、產品、公司與目標的熱情。 3.改變聽眾對世界的看法。演說者和聽眾心意相通，因此事實上改變了聽眾對待這個世界的方式。 而這三種溝通層次最主要的差別，就從演說者是否具有熱情開始！幾乎所有人都可以提升所謂的「熱情商數」（Passion Quotient），簡稱PQ———指的是你在演說時所展現的熱情。PQ越高，越有可能和聽眾建立起關係。 熱情（passion）這個英文單字在字典中的定義是「不受拘束的狂熱」。狂熱（enthusiasm）這個單字1603年首度出現在英文語彙當中，直接的翻譯是「受神明的控制」。這個單字較現代的定義則是「對某項事物的強烈喜好」。如果你不喜歡自己正在做的事情，或許就不會去做這件事情；除非你真的而且非常在乎自己想要傳達的訊息，否則，不會想要設法增進自己的溝通。 熱情 領導人必要條件 柯林斯在《從A到A+》一書中表示，熱情是傑出領導人的必要條件之一。「你無法『製造』熱情，或是『激勵』他人去感受熱情。你只能去發現，什麼因素能夠『激發』你以及周遭人的熱情，」柯林斯如此寫道。什麼因素能夠激發你的熱情？這個問題的答案，攸關各位是否能夠運用你的服務、產品、公司或是目標背後的訊息，來擄獲人心。 很少有商場專業人士比英國創業家維珍集團創辦人理查．布蘭森爵士更狂熱。布蘭森他在自己的自傳《維珍旋風》中透露，自己有朗讀障礙，但是當有人要求他討論某個讓他充滿熱情的話題的時候，他說起話來會「相當流利」。 布蘭森是一位溝通高手，因為他會同時透過語言與行動展現自己的熱情。不管是為了推出維珍婚紗公司而自己盛裝打扮成新娘的模樣；或是為了成立維珍行動電話公司而降落在紐約的時代廣場，只以一隻手機遮住身上的重要部位，除此以外一絲不掛；布蘭森對人生與對他的產品都展現出一股狂熱。 布蘭森能夠說服其他人支持他的願景，這樣的能力是造就他成功的重要原因。在創辦維珍大西洋航空時，專家們都認為布蘭森是個瘋子，因為他居然想跟英國航空公司競爭。這些專家無法了解，布蘭森的說服力背後有著一項關鍵因素：布蘭森的活力、熱情與狂熱會感染他人。這使得投資人願意支持他、顧客願意購買他的產品、聰明的人才願意替他工作。這樣的支持者組合實在威力強大！ 下一次和潛在客戶會面時不需要做特技表演。我很確定，你不會因為從客戶的大樓外攀繩下降而爭取到他們的生意（這是布蘭森的另一項絕技）。但是，請至少要從布蘭森的策略中學會一點———讓別人知道你樂在其中。 熱切表達自我能力 就算你是全世界最熱情的人，如果你有氣無力地表達自己的熱情，那麼，不會有人感受得到你的熱情。你必須散發出活力———生命力、幹勁以及熱切的表情。以下簡單的方式可以增進你的活力：「多休息、多運動、飲食得宜、保持正面的態度。」事實上，睡眠不足、飲食失衡加上消極的態度都會降低活力。如果你也想成為溝通專家，絕對要讓自己保持最佳狀態。 熱情是所有溝通大師的基本要素，不管是在商業界或其他領域都一樣。能振奮人心的商業演說者對自己的工作充滿熱情，也會將這股熱情顯露出來。 溝通大師卡內基在《如何以公開演說培養自信心並影響他人》一書中寫得最貼切：「如果你的欲望既蒼白且破落，你的成就也會蒙上同樣的色澤與調性。不過，如果你以堅定不移的態度，加上有如鬥牛犬在追逐汽車那般的活力追求自己的目標，那麼，天下沒有任何事情可以打敗你！」 【2006/04/22 經濟日報】

新書快遞》外卡效應

外卡效應 作者：安琪拉．史坦穆勒、卡爾漢茲．史坦穆勒 出版：臉譜 一次抓走私菸的行動，釀成了台灣228事件；兩架撞上雙子星大樓的飛機，引發了全世界新石油危機；印尼外海強震捲起的巨大海嘯，不但毀了東南亞六國，更讓位於東非的索馬利亞產生重大災情…。 這些事件，不論其衝擊範圍限於區域或是遍及全球，時至今日，我們都還在觀察、感受並體會著。這些事件，都對我們帶來了十分重大的影響與損失；事實上，這些影響並不在事件發生當下即停止，其所帶來的後續效應仍在持續發酵。 另人震驚的，不只於其所帶來的損失「無可估計」，更在於事件的「無可預測」。這樣的事件，作者以未來學的概念，將其發展為「外卡」。 外卡在未來學研究中是一個相當新的概念，指的是「不同於風險管理中的典型有害事故；而是史無前例的，單一次發生，並且處在普通系統之外的。」它所產生的深遠影響力，足夠改變我們的現有體系、對事情的看法，甚至世界觀。 外卡之吸引人類，是因為它符合我們充滿不確定的時代精神。對我們而言，外卡最大的意義在於：偶爾從對於未來的陳腐想法中掙脫，拋棄既存的思考模式，並且發現新契機。 【2006/04/22 經濟日報】

新書快遞》創新3力

創新3力——策略性創新的致勝關鍵 作者：維傑．高文達拉簡 、克理斯．特林柏 出版：天下文化 即使擁有了成功模式，世界一流企業也免不了會碰到成長的上限，因此，新事業才會具有如此巨大的吸引力。這些無人進入的全新市場代表著能攫取長期成長與競爭優勢的龐大機會，但也由於缺乏確證的獲利模式，致使這些機會風險大、代價高，萬一失敗，後果慘痛。 每個組織的生存，都取決於如何瞄準這些未經測試的潛力市場的策略性實驗，但懂得如何成功實行策略性創新的公司卻少之又少。太多經理人以為有了優異的事業構想，就足以使他們從新事業計畫獲利，實際上大多數組織都在創新的半途失足或迷途。 策略性創新是指透過策略性實驗，來測試未經證實的事業模式的可行性。換句話說，就是開創具有高成長潛力的新事業，並隨時評估事業模式是否將被市場接受。作者針對十家大型企業的創新行動進行多年深入研究，並從中辨識成功的策略性創新必須具備以下不可或缺的三個核心條件：忘記力—忘記使目前事業成功的重要假設；借助力—向既有組織借助有用的資產；學習力—學習如何在新興的、高度不確定的市場上成功。但策略性創新有可能遭逢失敗，因為新事業「忘不了」、「借不好」、「學不來」！ 企業容易對過去的成功念念不忘，並形成一種對邁向成功的假設。時間久了，這些假設開始深植於企業，即使組織遭遇失敗，也難以重新評估這些根深柢固的假設，這些假設已經變成了組織的正統。 值得注意的是，若企業未能做到忘記，將會嚴重削弱學習的能力與效果；新事業若不能擺脫核心事業的成功模式，就無法發現自己的成功模式。書中揭示企業從構想到執行的過程中，容易在何處犯錯，並說明該如何在維持既有事業卓越績效的同時，也能建立突破性的新事業。 【2006/04/22 經濟日報】

新書快遞》公司不賺錢的真正理由

公司不賺錢的真正理由——企業懶豬狗管理術 作者：Die kleinen Saboteure 出版：時報 許多經理人經常抱怨：上司的授權不夠，讓他們無法有效地管理部屬，各種決策也無法徹底執行；面對大幅度的革新時，他們總覺得縛手縛腳、窒礙難行；各種有創意的策略無法付諸實行；許多新計畫的預算都已經編列，到了最後關頭卻必須喊卡。 在團隊中，大家總是在討論誰該「負責」，卻沒有行動。問題出在哪裡呢？簡單地說，就是企業中隱藏著許多搗蛋鬼，他們的懶豬狗心態在企業文化裡發酵，企業是他們各式「懶豬狗絕招」的最佳鍛練場所。 每個在執行階段即失敗的專案，可能都因為某種特別的「破壞」所致，也就是企業內部懶豬狗的搗蛋行為。這些懶豬狗坐在會議桌旁、趴在員工的辦公桌上，也可能舒服地窩在老闆的皮椅上。牠們只要聽見什麼風吹草動，就嚇得渾身打顫。 作者依據多年的實務經驗，運用許多企業實例，揭發懶豬狗的搗蛋行為：這些被管理階層忽略的懶豬狗，到底用什麼詭計和策略來阻止計畫執行？懶豬狗的行為動機是什麼？要用什麼管理方法來馴服這些懶豬狗，並讓他們折服於你的管理智慧？ 【2006/04/22 經濟日報】

你和顧客部落格了沒？（Naked Conversations）

大師輕鬆讀【期號】No.174 【出刊日期】2006-04-20 【類別】趨勢與網路 【原著作者】羅伯‧史科博 & 謝爾‧伊茲瑞爾（Robert Scoble & Shel Israel） ＊部落格為何爆紅？因為這世界愈來愈缺乏信任。人們抗拒官方、樣版的所有冷操作，包括企業的熱銷手法。部落格成為新行銷管道，非正式的直接對話，緊緊扣住顧客的心。這是種用心換心的「信任行銷」。 ＊最直接有效的工具，風險也最大；信任靠一步步累積，摧毀則是排山倒海。使用部落格要格外小心，謹守「7不11要」原則，傾聽、回應、建立長久關係。 什麼時候你才打算要和顧客「裸裎相見」？ 經營部落格正快速成為企業與顧客之間，極為有效的雙向溝通方式。利用部落格與顧客溝通的好處是顯而易見的，因為閱讀企業部落格文章的顧客，會覺得自己是在向「熟悉內情人士」刺探這家企業的內線情報。 從企業自己的角度來看，經營部落格可以讓企業與顧客或潛在顧客坦率地雙向對話。企業可以藉此了解顧客的真實想法，不必倚靠焦點團體訪談或是其他拐彎抹角的方法。經營企業部落格，有「七不十一要」原則，有些原則不應該犯，有些原則一定要比照辦理。 「七不」： ‧不要忘了，真誠是部落格世界的不二法門──如果你明白表示自己希望能傾聽顧客的聲音，不是哄誘顧客消費，閱讀你部落格的人數才會增加。 ‧不要忽視部落客提出來值得注意的問題──如果有網友提出的觀點很有道理，一定要正視網友提出的問題，並且說明自己正採取什麼作法來處理這項問題，還要說明補償顧客的作法。 ‧不要當不沾鍋，迴避爭議性的話題──在部落格的世界，保持中立、謹慎小心，或是溫順平和，是沒什麼用的。大家希望了解的是你組織內部的真實狀況。 ‧在還沒有花點時間和努力，學習經營部落格的實務準則之前，不要一頭栽進去——因為沒有做好準備工作，可能會永遠損害你的信用。不要把傳統行銷戰術沿用到經營部落格上，這樣會冒犯所有人 企業真正的發言人在部落格 國立台灣科技大學管理學院資訊管理系教授暨系主任 盧希鵬 過去的媒體都有所謂編輯或是總編輯的編制，目的就是要過濾發表文章內容是不是正確或是立場是不是中肯，但是在部落格的世界，文章的影響力是由所有網友共同決定的。負面的言論可能被譴責，但是無法在第一時間被禁止，企業的機密也很難受到完全的保障。 小眾、私密而極端部落格的言論有一種物以類聚、氣味相投的特性。部落格往往容易將一群人的思想和行為極端化（polarization），以為全世界都與我有相似的看法，讓喜歡的人更喜歡，討厭的人更討厭，導致人們的行為偏激。企業固然都希望透過部落格去加強自己的品牌形象，但事實上控制是不可能的。部落格可以是匿名的，但必須是是公開而且真誠的。 因此，雖然本期《大師輕鬆讀》原著作者認為，部落格是一種「加強版的口碑行銷」，但現實社會中卻經常是「壞事傳千里，好事不出門」，人們對於負面消息的傳播力量，總是大於正面消息的傳播力量。對於擔心負面評價和洩漏機密的顧慮，作者雖然也承認不無可能，卻認為與其讓員工私下進行，倒不如將這些問題集中起來一起處理，讓企業有機會把這些負面意見引導向有利於企業的方向。只是部落格原來就具有私密的特性，而且據報導顯示，每天世界上就有4萬多個新的部落格出現，在這數以千萬計的部落格中，如果有少數幾個談到關於某企業的負面訊息，雖然有工具協助搜尋，企業又怎能找遍全世界。部落格的私密性和小眾特性，注定了不可能會有所謂的「集中管理」這種現象出現。 「部落格終結了一個時代，也開啟了另一個時代。在這個新時代，企業光靠與顧客對話是不會成功的，還必須傾聽顧客的聲音。」 史科博 & 伊茲瑞爾 簡單來說，部落格就是意見交流的網站，你可以在部落格上發表訊息，網友則可以張貼回應給所有網友閱讀，也就是一種陽春版的網站，網站內容就是一系列文章和對話。部落格能夠讓企業和顧客就任何彼此有興趣的主題，進行非正式對話。這樣的對話會營造出顧客對企業的信任感，因為顧客可以與活生生的對象互動，不必被迫接受企業官方發言人硬塞大家那些經過精心設計的宣傳辭令。 部落格有哪些主要特色？ ‧言論公開——部落格設立和經營的成本非常低，部落客隨時都可以張貼文章，而且所有發表內容都會馬上公諸於世。 ‧交流方便——部落格其實就是個龐大的對話平台。志趣相投的部落客只要讓部落格相互連結，就可以建立起彼此的關係。 ‧可以「聯播」——也就是說，只要你選擇的部落格上張貼了新文章，就可以用電子郵件通知你，你甚至不必親自上網察看有沒有新增的文章。 ◎你和顧客部落格了沒？ ‧部落格經營入門 ‧部落格長什麼樣子？ ‧部落格有哪些主要特色？ ‧部落格為什麼變得那麼紅？ ◎部落格使用現況 ◎訣竅與建議 ◎展望

通路時代》文創產業 虛實並進秀創意

■ 鄭秋霜 文化創意產品不管設計再好、創意再佳，或是多有文化內涵，如果沒有通路，多半只能「養在深閨人未識」。 如何讓更多的人接觸到文創產品，成了台灣發展文創產業的當務之急，實體與線上通路雙管齊下，有如打通文創產業的「任督二脈」。 以故宮博物院日前啟動的「故宮線上精品」網站營運為例，這個線上精品購物平台，是國內博物館的首例，銷售商品與故宮實體禮品店同步。故宮希望透過這個網站進軍國際市場。 故宮 啟動線上精品 故宮指出，目前世界各大博物館都著力於開發藏品產值，美國大都會博物館2004年營收6.5億美元（約新台幣221億元），其中半數來自藏品複製、紀念品開發、圖像授權及周邊商品架構而成的經濟開發。 故宮近來積極重塑形象，經由創意文化的催化，透過對國際知名品牌授權等方式，展現東方美學的新風貌，尤其全球近來掀起中國熱，故宮成立銷售網站，希望透過網路的普及無國界特性，傳播品牌價值，引爆異國文化交流與創新的火花，並將龐大文化資產轉化為高經濟產業。 文化商品延伸的生活商品，透過網路創造流行的趨勢正盛行，故宮深信，網路商店已成為文化商品的重要通路，亞馬遜書店成功扭轉消費者購書習慣，就是最好例子。 有趣的是，當故宮這樣的「老店」開始搭上網路新科技，以網路銷售起家的北歐櫥窗經過長期籌備，今年元月在信義誠品一樓設立第一家旗艦店，讓北歐櫥窗的會員可以近距離感受商品，並利用「設計博物館」的概念，讓商品以藝術品般的展覽方式，呈現出屬於自己的故事。 北歐櫥窗 近距離秀創意 北歐櫥窗創辦人黃世嘉說，全世界已開發國家的大都市，幾乎都有生活風格設計（lifestyle design）店，這是一種消費享受，也是一種文化水準的呈現，從設立北歐櫥窗的第一天，他就希望能讓台灣人有一樣的享受，信義誠品首創將家飾、設計品放在一樓，北歐櫥窗就把握這個難得的機會。 他強調，北歐的設計雖然酷，但不冷，相當實用，用開放方式展示，讓客人可以觸碰把玩。「生活用品不試用不知道感覺，所以我們不願意鎖在櫃子裡。」 不論實體或虛擬通路，文創業者普遍認為，缺乏通路的確是文創產品不易進入民眾生活的阻因，也成了發展文創產業必須克服的致命傷。 桐花祭 表現客家特色 以今年客家桐花祭為例，行政院客家委員會與台灣手工業推廣中心，合作推出桐花商品旗艦店，讓民眾及外國觀光客即使沒能親自到客家村，也買得到桐花特色商品；還在台北百貨公司舉辦結合客家藝文表演的商品展售會，讓無法到客庄欣賞桐花的人，可以有一場另類的桐花體驗。 客委會主委李永得表示，今年桐花祭以桐花特色商品為創意重點，結合政府與民間的力量，共串聯61家業者、221項新開發的桐花特色商品，還有全省25個行銷據點，可望為桐花祭的產業發展立下新的里程碑。 不過，對大多數小本經營或個人工作室的文創業者而言，並不是每個人都能擁有桐花特色商品的政府整合資源。 近來自創品牌的文創業者道時尚總經理吳靜鴻表示，台灣品牌經營困難，是因為沒有通路接觸全世界的消費者，「如果有一天大型百貨公司能設台灣文創品牌館，將有助提升台灣品牌能見度。」 小型業者 從寄賣做起 也於今年初在台北開設實體通路的「新台風」創辦人張文指出，雖然很多文創業者都想擁有自己的通路，但通路「不是10萬元、50萬元的事」，營運成敗壓力很大。 他建議，小型或個人文創業者可以從寄賣做起，真要開店也要循序漸進，衡量實力，或許可從二級戰線，慢慢向一級戰區靠攏。例如文創產品的一級戰區可能是國外觀光客、特別是日本人超愛去的台北永康街或九份，文創業者若無法一下子就進駐，可從周邊設點做起，店租等成本壓力較輕。 近來政府有心舉辦各種文化創意設計比賽，縣市政府更熱心舉辦各種文化節活動，不過，文創業者普遍建議，比賽及活動過後，若能有較長久的行銷或通路諮詢或輔導，甚至協助文創業者與通路媒合，才能使文創產品的銷售，不會隨著活動或比賽落幕而急速下滑，也只有這樣，才能凝聚文創產業的能量，可長可久發展。 【2006/04/21 經濟日報】

走出服務迷霧》貼心細膩 創造驚喜

■ 林婉如 怎樣的服務才算是好的服務？日本麗緻飯店總裁高野登的「超越瞬間的服務」很能傳神描繪出其中的細膩：服務應該超越「消費的當下」，也不會僅止於那位實際執行服務的人。 一早到了台中，803國軍總醫院的護理長已經在下車處等著，上了車，她問：「老師，您早餐吃蛋餅習慣嗎？」隨即拿出為我準備的蛋餅。「我特地請老闆切小塊些，方便您一口入口。」 我正因為她的細膩而驚喜，她又接口說：「昨晚和我女兒討論到該為您準備什麼早餐，女兒說：『幫老師準備漢堡好了！』我想到漢堡那麼厚，老師吃起來恐怕不方便，就回說：『老師教授形象和禮儀，這樣恐怕造成老師的困擾』，沒想到她說：『那你就可以觀察老師怎麼吃漢堡，回家再教我呀！』」這番描述，不旦成功的達到「破冰」的效果，也頓時讓我倍感親切與溫馨。 這種超越瞬間的服務心思細膩，已經超越服務的當下，令人久久不能忘懷。 又有一次在陰錯陽差之下，我的護照被快遞公司託放在離家甚遠的便利商店，心裡老大不高興：「怎麼會這樣？我從家裡搭計程車來回可得要花200元車資呢！」 便利商店的店長一聽便說：「這麼遠啊，你搭計程車不划算，等一下我幫你送過去。」 對於她的服務，我念念不忘。因為以商圈而言，我根本不可能成為這家便利商店的顧客，更何況，商家提供的是方便信件領取的服務，信件送錯地方根本不是她的錯，按道理說，她不需要善後處理。這位店長的服務不但超越瞬間，也超越空間。 玉山銀行在招考新進人員結束時，會在試場出口處，由經理帶領員工，排成兩列，向應考者鞠躬致意：「謝謝您，辛苦了，路上請小心，再見！」連前來應考的考生都能如此用心有禮地對待，令人印象深刻。 超越瞬間是「延伸」服務的時間、地點和人，當服務是商品的時候，服務就不應只是那個接觸的點，而應該延伸成「線」，在服務瞬間的前與後，做縝密的安排。 服務也不能僅只於營業大廳，要擴及服務當下以外的範圍，才能建構服務的「面」。 服務不再只是當下，便可加強服務的時效，這樣，才能在不同的時空吸引顧客。值得提醒的是，不只是執行服務的人，服務是團隊的集體呈現。 把服務的局加大，便有「超越瞬間」的效果，才能令人回味不已。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/04/20 經濟日報】

趨勢觀察》藍海策略 搭起兩岸學習橋樑

■ 王家英 即將來台演講的知名趨勢管理專家大前研一，日前接受天下雜誌專訪時提到，「台灣對中國經濟起飛有關鍵的影響力，這是值得台灣人驕傲的，因為少了台灣，中國不可能繁榮成長。」 大前研一認為，台灣的管理人才和經驗，是其中的重要關鍵。 台灣的成功企業案例，究竟能為中國大陸的商業市場帶來多大的建議與正面參考價值？ 天下遠見出版的《藍海策略台灣版》簡體版《開創藍海》，日前在大陸以7萬本的驚人首發量上市，就是一個正面的答案，也是一個相當成功的連結。 其實大陸企業不但一向對台灣成功企業如台塑、統一超商等大企業的經營管理有高度興趣，就連一些本土中小企業的經營故事，也成為他們取經學習的對象。 在台灣熱賣的財經管理暢銷書《藍海策略台灣版》，就是因此引起大陸出版業者的重視，爭相找上天下遠見洽談簡體字版權，最後由人民出版社取得。 為了提升台灣企業案例對大陸企業的借鏡價值，中國社會科學院工業經濟研究所研究員、副所長，同時也是知名媒體《中國經營報》社長金碚，受邀成為這本書點評者，結合大陸企業和組織面臨的實際情況，針對案例撰寫具有啟發意義的點評分析，為這本書帶來更實際的加分。 看好兩岸經貿交流的需求與熱潮銳不可擋，搭著最近兩岸經貿論壇在北京舉行的便車，4月7日，人民出版社就在大陸推出藍海策略台灣版的簡體版《開創藍海》，首發量高達7萬冊，人民出版社更抓住機會行銷造勢，把這本書送給兩岸經貿論壇的每一位與會者。 天下文化遠見集團指出，原先協議首印量2萬本，但從本月初透過中國大陸各省市新華書店的回應，以及人民出版社二個發行系統都爭相做獨家發行的熱絡現象來看，決定追加首印量為4萬。上市當天上午，在強烈的企圖心驅動下，又臨時決定加印3萬冊，累計首發量提升為7萬冊，在2006年的圖書市場，這個作法相當大膽。 配合這本書上市，主編藍海策略台灣版的交大教授朱博湧，也同時在北京、天津、上海、廈門等地知名學府舉辦演講活動，以「藍海策略」為核心，探討企業的新機會。 為了更廣泛和務實地進行兩岸成功「藍海策略」經驗交流，人民出版社與天下文化將進一步合作，計劃今年8月舉行兩岸四地「首屆開創藍海企業高峰論壇」，讓「藍海策略」更落實到企業經營體質中。 「藍海策略」這個名詞近年來在兩岸爆紅，不僅中譯的《藍海策略》（繁體字版天下文化出版，簡體版商務印書館出版）長居二地暢銷書排行榜前矛；由天下文化、經濟日報共同策劃、舉辦的系列「藍海策略」研討會，也發掘了施行藍海策略而領先對手、開創佳績的企業實例，聯手集結成的《藍海策略台灣版》一出版，就躍登書店暢銷排行榜。如今，簡體版的《開創藍海》，將在大陸再創台灣經驗學習熱潮。 遠見集團創辦人高希均指出，甫落幕的兩岸經貿論壇在兩岸政治與經濟間皆投下了一枚具正面影響力的震撼彈，除了政府當局應該嚴謹思索兩岸開放合作的議題之外，企業界也應當加快市場的整合速度，並可透過彼此成功的案例互相借鏡學習，謀求更高更遠的共同利益。《藍海策略台灣版》藉著簡體版的分身《開創藍海》，為兩岸企業間搭起經貿學習的第二座橋樑。 【2006/04/21 經濟日報】

跨國營運典範》強勢而一致的企業主體

■ 資誠智識服務中心 管理全球營運，需要重新思考、闡述企業的策略、信念與實務，並與子、分公司取得一致性。這個再造過程可能導致企業長期處於不穩定狀態，因此，企業必須建立一個強勢且內外一致的主體，以達成策略目標、增加產品銷售力、滿足甚至超越客戶的期待。最佳實務企業會採： 利用企業教育課程溝通全球策略：員工瞭解企業的全球策略，及自己在執行策略時所扮演的角色，才更有能力與動機協助企業達成策略目標。透過教育課程，讓員工瞭解公司希望成為什麼樣的國際企業、目標是什麼、計劃如何達成這些目標等。 教育員工有關營運實務與信念：企業的運作實務、理念與文化價值等，是構成企業主體相當重要的環節。在相同實務與理念下工作的員工，對如何「正確」地完成任務有一致的共識，因此效率更高。頂尖企業會透過課堂訓練、自我學習手冊、CD、網站或在職訓練等方式，協助員工建立一致的認知。 發展強勢的全球品牌並善加利用：品牌是企業表達、推銷自己的主要方式。品牌的推銷力量不容漠視，客戶據此判斷產品或服務的品質、投資人據此判斷股票的價值。許多跨國企業會選擇發展單一品牌，利用相同的名字與圖像，傳達一致的訊息。 提供一致的產品與服務：客戶期望企業能以單一主體運作，並傳達品質一致的產品與服務，尤其當它們本身也是一家跨國企業時。最佳實務企業會滿足這樣的期待，以贏得客戶的信任，進而建立商譽。 以全球一致的行為準則支持相同的道德標準：面對全球各國不同的經商文化，及與本身道德標準差異極大的法規時，頂尖企業會堅守放諸四海皆然的價值、建立正直聲譽，贏得社會及全球員工、客戶、投資人的支持。 【最佳實務】 美國家電業者惠而浦1989年買下歐洲家電業者飛利浦後，試圖整合為一家新的全球企業。該公司首先聚集150位資深主管，花一周時間共同發展一套全球願景，並教育全球近4萬名員工認識新公司及其策略方向。主管為此設計「One-Company Chal-lenges」系列計畫，讓全球不同背景的員工共同解決公司面對的真實問題。從建立全球產品創造流程，到建立人才庫系統，這些計畫強化了公司與員工之間的溝通。 傳授營運實務與理念，是麥當勞全球策略的一環。由於重視第一線訓練，麥當勞得以維持分權式管理，並擁有既通曉麥當勞之道、且能成功開拓各地市場的連鎖店合夥人。 麥當勞和連鎖店合夥人簽約前，會先提供12到18個月的實務訓練，這些營運訓練中心坐落於六個國家（包括著名的漢堡大學），以23種語言加強合資合夥人、加盟店主管的管理能力。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/04/21 經濟日報】

資誠園地》所得基本稅額對個人最低稅負影響

■ 王國華 財政部已於3月2日預告「所得基本稅額條例施行細則草案」以及「有價證券交易所得計入個人基本所得額查核辦法草案」等相關細部規定。茲就其中攸關個人最低稅負制的重要規定分析如後： 一、 個人出售未上市櫃公司股票交易所得應如何計算？ (一) 交易所得計算方式及年度申報時應檢附文件 依上述草案規定，個人出售未上市櫃公司股票交易所得，係以交易時成交價格，減除原始取得成本及必要費用後餘額為所得額。而交易所得年度歸屬，則以股票交割日所屬年度認定。另於年度申報所得稅時，應檢附收、付款記錄、證券交易稅繳款書、買賣契約書或其他足資證明買賣價格文件。 此外，全年交易所得係以同一年度所有出售未上市櫃公司股票交易盈虧相抵後核計，如核計全年交易淨所得為虧損，則僅能留抵，於未來三年度交易所得中扣除，亦即，計入個人最低稅負制稅基未上市櫃公司股票交易所得，不得為負數。因此，納稅義務人未來如擬出售未上市櫃公司股票，宜先行檢視手中持股可能的獲利或虧損情形，預先規劃全年度出售計畫，或可減輕交易所得列入個人最低稅負稅基影響。 (二) 如未依法申報交易所得、或未提供實際成交價格時，則按買賣交割日公司資產淨值，計算其收入。惟草案中並未明定淨值是指財務報表所列淨值、或稅務申報時經國稅局核定淨值，此尚有待主管機關加以釐清。 (三) 有關實際成本認定方式，茲就較常見者，列示如下： 1. 以實際支付價款為依據：因購買、現金增資而取得者。 2. 以股票面額為依據：因發放股票股利、員工分紅配股（限未計入個人最低稅負制稅基者）而取得者。 3. 成本為零者：因資本公積轉增資而取得者。 4. 因繼承或受贈而取得者，原則上以繼承或受贈時時價為準。 另，納稅義務人得選擇採用「個別辨認法」或「加權平均法」（依出售股票別）計算成本，並於初次申報時載明於結算申報書中，採「加權平均法」者，於以後年度不得變更。惟不同種類股票是否得採不同計算方式，草案未明確規範，仍待釐清。 值得一提的是，依目前公司法規定，僅有現金增資溢價及受領贈與所得等資本公積得以辦理轉增資；換言之，如因公司辦理現金增資溢價轉增資，股東所取得股票實際成本可能並非為零（因為現金增資款也是由公司股東所出資）。惟依草案規定，股東於出售資本公積轉增資股票時，卻逕將成本認定為零，恐將產生收入、成本不配合疑慮。此外，若再配合因繼承或受贈而取得者以繼承或受贈時時價為準規定，以及不同對象之認購現金增資者與獲配資本公積轉增資股票者等等安排，似易產生不當財產移轉規劃空間，此亦或係主管機關於草案中規定，成本認定方法一經採加權平均者，即不得變更的原因之一。（上）（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄每周五刊登） 【2006/04/21 經濟日報】

06年影響中國企業管理的十大團購圖書

ChinaByte　何樂輝╱北京特稿 2006/4/20 現在社會上流行一句名言:一切都在變，唯一不變的是“變化”。企業管理的理念和方法在變，圖書市場也在變。隨著“執行”熱、“水煮”熱的漸漸消退，新的財經圖書如雨後春筍，異常活躍，為中國企業提供先進、有效的理念、方法和行為準則。讓員工瞭解和通讀有價值的財經圖書，使他們不斷接受新的有效的方法與理念，能使我們的企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 圖書對企業管理功不可沒。有時，一本好的財經圖書能顯著地提高一個企業的績效，甚至能改變一個企業的命運。圖書所傳遞的資訊在新的經濟環境下與困在鋼筋水泥森林中的企業員工的思維產生碰撞，激發他們重新思考工作的意義、員工與企業的關係、企業管理的有效方法和理念，改變他們的思維方法和行為方式。那麼， 2006年將對中國企業管理產生巨大影響的財經（經管）圖書有哪些呢？ 為此，北京萬卷圖書諮詢機構聯合我國經濟管理界專家、傳媒記者和部分企業讀者代表，在浩若煙海的財經（經管）圖書中遴選出“2006影響中國企業管理的十大團購圖書”。遴選的標準是:（一）所選圖書能為中國企業提供先進、正確的理念，能給企業帶來經濟效益，能提高企業的競爭力;（二）切合當前中國企業的實際，拿來即可用;（三）已經顯現或具有潛在的巨大影響力，對中國企業管理正在產生和將要產生巨大影響;（四）適合所有員工閱讀，適合團購，以期擴大影響面。希望此次活動和十大財經團購圖書對中國企業的發展產生影響。 01 《航太精神:企業員工向中國航太人學習的行為準則》 梁小虹著 中國紡織出版社 2006年3月第1版 中國企業管理方法與員工培訓內容正趨於本土化，有人說，2005年是“學習解放軍年”，2006年則為“學習航太人年”，此話並非言之無物，現在全國上下都在學習航太精神。 《航太精神》從中國航太事業發展的點滴出發，總結了中國航太人身上具備的32種行為準則，立足企業員工培訓，號召員工學習中國航太人的團隊精神與職業道德，打造卓越團隊，成就優秀員工，是企業與員工一起走向輝煌的完美典範。內容豐富翔實，邏輯性強，資料真實可信，事例感人，即使不是航太領域的普通員工也能輕鬆閱讀並領悟。 本書由中共中央委員、中國航太科技集團公司總經理張慶偉作序特別推薦。作者梁小虹為中國運載火箭技術研究院副院長，長期在航太系統工作，對企業管理，特別是在企業文化和人力資源管理方面有著自己獨特的見解和豐富的實踐經驗。此書是迄今為止關於“航太精神”詮釋最詳細、論述最系統、資料最權威的員工培訓讀本，是把航太精神和與千百萬普通企業員工培訓聯繫得最為精當的一部上乘之作。 02 《中國管理十大解析》 陳春花著 中國人民大學出版社2006年3月第1版 此書由聞潔女士策劃出版。把財經圖書的出版視為其生命的一部分的聞潔女士擅長財經圖書的全程策劃，有10多年財經圖書出版的豐富經驗與大量成功案例，她策劃、出版的《工商管理經典譯叢》10多個系列，為我國企業管理教材引進出版做了開創性的工作。 作者陳春花也是一位集博士、總裁、教授和諮詢顧問為一身的傳奇女性;一位行走在管理教育界、企業界和諮詢界的三棲人物。本書首次揭示了中國企業20多年來普遍存在的十大經典問題。面對應接不暇的西方管理理論和成功方法，為什麼用到中國企業管理中就變味走樣？對於不確定性成為常態的時候，快速成長的中國企業，怎樣才能使組織變得有效？面對市場的急劇變化，組織結構必須調整，但結構究竟能夠解決企業的什麼問題？企業文化的實施十分艱難，但效果卻顯而易見。企業文化能解決持續成長的問題嗎？管理大師忠告我們:不斷變革和轉型才能生存，但為什麼企業變革的效果總是不理想？中國的企業領袖從創業到衰退往往速度很快，個人和制度的原因究竟何在？ 經理人對外要面對市場競爭;對內要面對成長的員工，其角色的最根本轉變是什麼？中國企業熱衷於追逐最先進的管理方法和工具，但這些方法符合本企業的特性嗎？戰略已成為企業的核心競爭力，但戰略能解決企業的所有問題嗎？參與國際化分工使我們有機會步入全球化，但中國企業的未來在那裡？對這些問題做了認真詳細的梳理和深入透徹的分析，以原創性和極具震撼的思想力量，為中國管理者回歸理性正本清源。 03 《戰略決定成敗－－細節主義緩期執行》 何學林著 企業管理出版社 2005年4月第2版 一提起戰略，人們會認為太抽象，太空洞了，並認為戰略是企業老闆們的事，而細節則是員工的事，員工就應該在細節上下功夫，其實不然。讀完這本書你會發現，戰略原來與我們每個人息息相關，戰略離我們很近，戰略是一種行之有效的方法和簡單易行的工具，戰略是有規律可循的。在此書中，有“中國企業戰略導師”之譽的何學林，以一代中國企業興衰成敗的案例為證，具體闡述中國特定歷史時期特有的經濟規律，分析指出錯誤的戰略怎樣導致一代中國企業整體衰落，正確的戰略如何使一些企業長盛不衰，以及怎樣制定正確的戰略才能使中國企業立於不敗之地這樣一些事關企業興衰成敗生死存亡的戰略問題，並尖銳地指出，中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的迷思是戰略的迷思，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。作者將在無數企業成敗案例的基礎上提煉出來的決定成敗的21條顯而易見的戰略和盤托出，應該說是一部實戰兵法。 04 《向解放軍學習：最有效率組織的管理之道》 張健華著 北京出版社 2006年1月第10次印刷 這是第一部倡導向解放軍學習管理以提高工作效率的本土經管著作，也是2005年的一本暢銷書。解放軍在近80年的發展歷程中，深刻地改變了中國社會並影響了世界。在制度建設、人才培養和自主變革方面，解放軍是管理效率極高的組織。本書創造性地將解放軍的治軍理念與當代組織管理理念完美融合，提出了11條純粹中國本土化的管理新概念，便於從解放軍的管理中汲取精髓。本書回答了1000餘萬各類企業面臨的關於市場、競爭、制度建設、傳承、員工忠誠、“叛將”與 “叛軍”等等問題;告訴政府機關、企事業單位等各類組織管理者，從中汲取寶貴營養，以提高工作效率，加速組織成長。 聯想、華為、萬科、海爾、杉杉、雙星、宅急送等中國最優秀的企業由複轉軍人創建;柳傳志、任正非、王石、張瑞敏、鄭永剛、汪海、陳平、甯高寧等中國20餘年最優秀企業家曾是解放軍組織中的一員。 05《可以平凡，不能平庸》 劉興旺著 新華出版社 2006年1月第1版 本書由汪中求先生強力推薦，他說，我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕就怕小事也做不到位。 如果你是一名管理者，你一定在尋找一本可以與你的員工分享的書，一本能使他們的工作變得更有效率的書。如果你是一名員工，你一定在尋找一本能幫助你出色地進行自我管理，能為個人贏得最佳的成長與發展機會的書。那麼，本書正是你想要的。本書通過對平凡和平庸這兩種不同的生活形態進行分析，提出只有安於平凡，才能享受偉大這一觀點。書中從激情、創新、細節、責任感、敬業度、團隊精神等角度入手，教你如何進行積極的自我管理，把平凡的工作做成不平凡的事業;怎樣避免使自己流於平庸的泥沼，把握現在而成就明天的卓越。讓平庸的人不再平庸，讓平凡的人更加優秀。讓每一個讀過此書的人都成為企業中的出色員工。 一個優秀的團隊，不應該僅僅存在一個大英雄，而應該人人都是英雄。英雄是比較的結果，相對的是小人、是莽漢，是庸夫俗子。一個大英雄是以大部分人的平庸或勢利襯托出來的。團隊不是不需要英雄，需要的是人人都是英雄，需要的是人人都是平凡的英雄。 06 《向NBA學習:全球管理內訓標本》 楊述奎 葉 舟編著 地震出版社 2005年12月第1版 近兩年來，出版商在不斷發掘各種成功組織中適合企業管理的元素，具有實際操作意義者與牽強附會者參半，《向NBA學習:全球管理內訓標本》屬於前者中比較優秀的一種，理由有二:一是NBA是個成功的營利機構，它的運作模式、組織精神和文化與一般企業相通，更容易嫁接和消化;二是本書的作者素質和書稿品質較高，是本有份量的圖書。 由於NBA的特性，NBA一值處於競爭的風口浪尖，所以它在攬才智慧、培訓策略、競爭戰略、激勵機制、團隊合作等方面是大部分組織和團體無法比擬的，可謂達到了極致的地步，這正是一個成功企業所必不可少的，也是企業能學到真本領的標杆。NBA名聲遠播，在我國就擁有眾多的“粉絲”，這是別的組織和機構不具備的，除了企業界、體育界和經濟界讀者外，自然也多了許多 “粉絲”級讀者。 NBA 是一個濃縮的舞台，是一個有趣的遊戲，是一種獨特的藝術，是一場野性的戰鬥。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團隊奪取勝利，並使這項運動發揚光大的人，都會受到它熱烈的歡迎，它能給無數狂熱的追夢者提供最佳平台。 07 《與公司一起成長》 於反編著 中國紡織出版社 2005年4月第1版 《與公司一起成長》提出了“員工與企業同步成長”的重要理念，詳細論述了員工實現與公司一起成長的有效途徑和具體方法。在全球化激烈競爭的今天，任何一名員工要想實現自我，獲取成功，都必須“與公司一起成長”，把自己打造成高素質的優秀員工。只有這樣才在飛速發展的經濟大潮中不會被淘汰。本書綜合國內外優秀企業裡的成功與失敗的教訓，結合國內外成功企業在“員工潛能開發”培訓中的體會與研究，從員工的自我價值、與公司的互動成長、與上司同事交往、職場壓力、堅持工作與學習、成功的信念等幾個方面，全方位、多層次地對優秀員工的成長過程進行了論述，通俗而生動地闡述了要成為一名公司賞識與信任的員工所需要的條件，是國內企業界奉行與推崇的傑出員工工作準則。 正因為本書所倡導的先進理念，全國各地掀起了一股學習與團購《與公司一起成長》的熱浪。比如山東兗礦集團、北宿煤礦等集團公司廣泛開展與深入學習《與公司一起成長》、《解放軍精神》等5本書，號召員工深刻理解“沒有完美的個人，只有完美的團隊”、“與公司共創事業，和公司同步發展”，自覺把個人理想融入企業共同理想之中，與企業同呼吸、共命運，齊心協力推進改革發展。 08《方法總比問題多:打造不找藉口找方法的一流員工》 吳甘霖著 機械工業出版社 2006年1月第1版 對職場人士來說，當遇到問題和困難時，能否主動去找方法解決，而不是找藉口回避責任，這一點，對他在職場中能否成功和發展具有決定性的作用。本書是一流人才工作方法的專著。作者是享譽海內外的方法學家、國際職業培訓師，他一步步教你怎樣克服對於問題的恐懼，在遇到問題時怎樣運用一些思維技巧，比如找准“標靶”、類比思考、巧妙轉移問題等，不僅從心理上藐視問題，以方法克敵制勝，而且還能最終將問題和挑戰轉變為機遇。這些不但對於員工，而且對於任何遭遇挑戰，尋找人生發展突破的人都有很好的指導作用。 該書分別從四個方面闡述了如何成為擁有智慧的員工。首先是“方法”與“問題” 的關係;其次是如何克服無法面對問題的心理障礙;第三部分是如何擁有解決問題的有效方法;第四部分是如何把問題變成機會。但將重點放在如何擁有解決問題的有效方法這一部分。如何能快速有效的解決多樣性、多變性、突發性的問題，將其轉變為機會、機遇，關鍵在於解決問題的方法，該書總結了多達14種有效解決問題的方法。掌握這些方法，使員工成為解決問題的高手，從而打造一支高效的團隊，使企業在激烈的市場競爭中永遠立於不敗之地。 09 《禮物》 [美]斯賓塞．約翰遜 著 南海出版公司 2005年4月第1版 “奶酪”教你應變，《禮物》讓你安心！《誰動了我的奶酪》作者斯賓塞．約翰遜博士，歷時五年推出新作《禮物》破解職場難題！這是一個追尋“禮物”的故事，也是一個年輕人的成長歷程。從一位睿智的老人那裡，年輕人聽說了一份神秘的“禮物”，據說那是每個人能得到的最好的禮物——擁有它就會變得更快樂、更成功，但只能靠自己去找到它。年輕人用盡方法，四處探尋，但“禮物”始終沒有出現。直到有一天，他突然領悟了“禮物”的寓意:“禮物”就在我們的身邊——學會把握此刻，就能過上更加成功、更加幸福的生活。本書通過這個生動的寓言故事，引導人們要從過去、現在和將來的高度去審視自己，從而啟悟人們過上富足、自由、快樂地生活，同時幫助管理者使員工更安心、更出色地工作。《禮物》在美國不僅深受普通讀者的歡迎，更受管理者的喜愛，紛紛將其選為送給員工的禮物。其中文版尚未上市，就受到了國內眾多企業家和管理專家的期待。海爾集團首席執行官張瑞敏評價《禮物》說:“不僅適合初涉職場的年輕人，也適用於每一個生活工作上不快樂的人，無論長幼，都需要勵志。” 在這個充滿不安和焦慮的時代，《禮物》會幫助我們重新發現工作和生活的真諦。和故事中的年輕人一樣，你也可以找到屬於你的“禮物”，親身體驗追求自我、活在此刻的人生遊戲。就在今天，你意識到的這一刻。 10 《中國企業的病根子》 趙伯平著 民主與建設出版社 2006年2月第2次印刷 中國第一部系統論述中國傳統文化之糟粕與企業失敗兩者關係的專著。作者以犀利的筆鋒，提示了中國傳統文化糟粕對中國企業的不良影響，逐一描述了現代中國企業中的怪現狀，對這些怪現狀進行了全面尖銳的批判，解析了這些現象的成因，深入描述分析了我國現代企業的成長環境，並指出了符合中國國情的切合實際的現代企業發展之道。同時，也帶給中國現代企業和企業家們些許警惕，些許思考。清華大學教授、博導、戰略專家劉冀生先生為本書作序特別推薦，他指出本書的三大特點:選題新、視角新、觀點新。他認為，這是一部對中國企業之病尋根溯源之書，一部對傳統文化重新解析之書。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】

e行銷》璀燦寶石 在虛擬通路閃閃動人

■ 陳家齊 網路購物已變成一種消費習慣，採購標的從書籍、CD、電子產品延伸到成衣與流行服飾，這些都是大量生產、規格統一的工業製品。消費者確認要買的東西後，剩下的只有比價問題，網路比價因而成為傳統零售商的夢魘。不過，當購買的東西從iPod變成訂婚鑽戒時，網路比價還行得通嗎？ 有些專家認為，網路不適合銷售需要大量解說、精細客製化的珠寶首飾，因為購買寶石的過程本身就是一種魔法，購買者必須觸摸到寶石的質感，欣賞寶石在各種角度閃耀的光芒，這些無法透過冰冷的電腦螢幕傳達。 但事實證明，當網路購物成為一種習慣，沒什麼不能在網路上交易。房地產如此，珠寶亦然。 線上珠寶 最少便宜4成 全球最大的網路零售商亞瑪遜公司，去年第四季的珠寶銷售額比2004年同期增加一倍。網路鑽石銷售商Cool Diamonds自1999年開張以來，銷售額成長660%，現已躍居為第二大網路珠寶商，每月有500萬次點閱率。Blue Nile、Gerald Online等線上珠寶商也都快速成長。 蒂芬尼（Tiffany）、路易威登（LV）、Links與登喜路(Dun-hill)等傳統精品店也開始加強網路銷售。據統計，線上珠寶商是去年成長最快的網路商店類別，川流不息的上網人潮確實帶動銷售成長。 美國珠寶消費者意見協會主席嘉德藍女士說：「上網買珠寶已經和上網買任何禮物一樣平常。珠寶商應當把至少八成的產品上網，並開放線上購買。」 網路購買珠寶的魔力何在？首先當然是最敏感的價格。Cool Diamonds宣稱，藉由縮短供應鍊，該網站的寶石最多可比市價便宜四成。全球最大的鑽石供應商鑽石交易公司(DTC)英國分公司主管懷特表示，鑽石從礦區到消費者手上，過去可能要經過多達十個環節，現在縮短供應鍊是全球趨勢。 30天鑑賞期 體貼顧客 新的網站技術以及寬頻網路，也使珠寶網站能更詳盡地向瀏覽者展示商品。亞瑪遜的網路珠寶商店運用3D技術，讓消費者自行選擇寶石、戒指台座，再以各種角度預覽成品的模樣。 消費者透過網路選購珠寶時，不必和銷售人員面對面接觸，也成為一大誘因。珠寶網站莫不詳細解釋各種鑽石的基本知識，亞瑪遜更把鑽戒規格標準化，消費者決定好規格與預算後，網頁便直接秀出各種選項。在網路買鑽戒變得和在戴爾電腦網站組裝電腦一樣簡單且隨意。 最後也是最重要的一點，線上珠寶商往往提供長達30天的鑑賞期，消費者收到首飾後大可盡情配戴、檢視，整個購買的「魔法過程」都在家裡完成。Cool Diamonds創辦人愛荷恩表示，該網站的退貨率僅5%，客戶平均次購買價格從剛開張時的1,000英鎊增加到3,100英鎊。消費者相當信賴網路購買珠寶。 面對網路商家的步步進逼，傳統零售商想藉著重新裝潢設法搶回市場，Charles Fish即是其中之一。位於倫敦東區Canary Wharf精華地段的Charles Fish，有如一座珠寶打造的水族館，所有飾品都以貝殼狀的盒子盛裝（貝殼模型來自倫敦自然史博物館的典藏）。董事費雪說：「我認為這樣的環境能更親近女性。」 傳統零售商 力挽狂瀾 女性消費力增強也促使傳統實體零售業者重新改造店面。傳統珠寶名店Leviev在倫敦的旗艦店即將開幕，設計總監馬克雷斯極力擺脫珠寶店有如陵墓、銀行櫃台的冷冰冰刻板印象。 Leviev倫敦旗艦店內有巨幅的鏡子與巴洛克樣式的展示桌，銷售員挑給顧客欣賞的珠寶將以小推車送出，營造出一種英國上流社會聚會的氣氛。馬克雷斯說：「我們將讓店面極盡奢華，讓顧客配戴首飾時也感到自己極盡奢華。」 流行珠寶設計師安派翠吉則是把自己的店面當成珠寶來設計，「天花板將布滿星辰，牆上將鑲著紅寶石，夢幻的地毯，貴賓室有如獨立的行星。」 這些「溫暖」的設計一方面與傳統店面有所區隔，一方面也企圖和冰冷的網路世界區分開來。 網路珠寶商也注意到這股潮流，不少新設計的網路商店有如時尚雜誌網站，提供消費者最新的時尚建議，使整個網站環境更加女性化。 網購珠寶 造福偏遠地區 這種策略顯然奏效，時尚珠寶商Manjoh.com去年耶誕假期銷售額成長一倍。Cool Diamonds的愛荷恩說：「更多女性為自己購買超過1,000英鎊的首飾，她們付得起，而且對設計要求更多。」對許多偏遠地區的消費者來說，想買流行首飾，只有上珠寶網站。 更舒適的購物環境、更多樣化的設計產品線，成為實體與網路零售商共同努力的目標。分析師科亨說：「網路也能成為良好的參考工具，吸引更多人到實體商店購買。」愛荷恩說，到Cool Diamonds購買訂婚戒指的男性，多半會親自跑一趟完成最後交易，「因為他們不想讓女友知道，鑽戒是在網路上買的。」（綜合外電） 【2006/04/20 經濟日報】

變革管理》說明願景 改變形象

■ 羅勃．史雷特 當然，光是告訴員工必須循規蹈矩是不夠的。全世界都得知道微軟在做些什麼；誠如巴爾莫所說的，「我們一定要為全體員工、和全世界重新勾勒出正面的微軟願景 ──也就是，讓我們就此展開新的生活。把微軟到底是好公司、還是壞公司的問題拋到腦後；人們真正想要知道的是，『你們這家公司打算怎樣服務我這個個別用戶？』」 因此，微軟得說明一套新的願景。 巴爾莫補充道，「也就是說，你對如何協助用戶擺脫垃圾郵件、病毒等煩惱？帶領他們邁向新紀元等議題有何願景？因此我們投入相當可觀的時間在這方面……，希望根除所有讓用戶痛苦的問題癥結。」 而且微軟面臨的競爭環境挑戰性愈來愈高，也使得改革過程愈發艱難。 巴爾莫為微軟安排的產品組合正好符合市場需求的趨勢──稱霸個人電腦天下的網際網路以及各式各樣的手持裝置（從手機乃至於個人數位助理、手表）都有內建無線技術。 微軟在積極爭取企業商機之際，也希望能夠掌握這波新潮流。微軟賣的軟體以往完全是針對桌上型個人電腦，現在他們希望掌握企業商機，為企業網路、網站和電子郵件系統的伺服器電腦開發軟體。到了2003年，微軟開始在重要的伺服器市場推出多項重要產品，營收達到71.4億美元，主要產品包括視窗伺服器、SQL伺服器、以及交換伺服器（exchange Server）。 微軟希望在這些企業運算中心立穩腳步，以便拓展網路服務──用戶不論使用哪種裝置，都可以在線上交易或交流資訊。巴爾莫相信，有朝一日，網路服務將會成為微軟的主力商品。 不過微軟一方面希望力求成長，另一方面又希望更加開放、尊重外界看法、加強溝通、在同業間成為更好的合作夥伴和業界領袖。現在想要進軍這些新興領域，意味著將與昔日的合作夥伴（或是可能合作的對象）為敵，微軟以前就因此而惹上許多麻煩，所以這些計畫有其風險存在。進入2003年之後，該如何展開改革成為巴爾莫面臨的重大問題之一。 徹底擺脫官司糾纏看來是最好的起點。微軟的目標是讓外界想到公司就想到他們的產品，而不是有關商業實務不當的指控。要是可以迅速和解，媒體的負面報導就會少一些。「我們正在盡最大的努力配合，」巴爾莫說，「希望這場官司可以儘快落幕，並從人們的記憶中消失。」 巴爾摩希望和解還有一個很大的理由。在法律訴訟的洪流侵襲下，微軟不得不耗費大量時間在開會、電子郵件和備忘錄的往來上。調查過程當中不斷開會討論，讓公司愈來愈覺得吃不消。到了2003年，微軟的法務人員如雨後春筍般激增到300位（早在1988年，公司編制當中只有五位律師）。 為了擺脫官司的糾纏，微軟在2003年元月，同意以高達11億美元的金額與加州消費者提出的一樁集體訴訟官司進行和解──這也是控告微軟的類似集體訴訟案中規模最大的一宗。 徹底擺脫官司的困擾是微軟展開改革的第一步。接下來就是建立觀念、培養新的公司文化。巴爾莫決定這些關鍵性的概念後，在2003年3月的年度執行主管度假會議中，向全體與會主管說明。接著在6月把這項會議做出的結論全部記在一份名為「微軟商業方案」的備忘錄中，發給全體員工。 這份備忘錄中不斷提到微軟對外應該做些什麼才能改善形象。基本上，微軟必須更加公開，並更加尊重外界的觀點，特別是顧客和開發商。巴爾莫表示，最重要的是，顧客和開發商希望微軟能夠更有彈性，更易於掌握，並加強回應。怎樣滿足這些需求，即是主要關鍵。（之三） （本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動》）　 【2006/04/20 經濟日報】

《個人管理》談判中，讓步要讓對步

EMBA雜誌　編輯部 2006/4/18 一家公司的主管與工會針對薪資進行談判。工會要求加薪四％，但是公司只肯加薪一％，雙方多次談判都僵持不下。後來公司的主管考量到，談判已經耗損許多時間精力，因此決定再上談判桌時，要將加薪幅度提高到二‧五％，也就是雙方要求的中間點，如此一來談判應該能夠順利落幕。 結果這次談判時，主管一上談判桌就釋出善意，誠實告訴工會代表，公司願意加碼以結束紛爭，最大的極限是三％。然而，工會代表卻還是沒有接受，他們覺得，如果公司一開始就願意提高那麼多，繼續談下去應該能夠要求到更多。由於工會的期望最後提高到不合實際的程度，談判終以破裂收場。 哈佛商學院教授馬爾霍查（Deepak Malhotra），在談判期刊（Negotiation）上以這個例子說明，談判時讓步往往是必要的，但是很多人卻沒有謹慎讓步，以致得不到對方的善意回應。 馬爾霍查指出，談判時要願意讓步，才能獲得對方讓步，但是讓步時需要注意四個技巧，才能達到效果： 1.突顯出讓步。不要假設行為自會證明一切，就算你讓步了，對方可能沒有注意到，或者故意忽略。讓對方知道你犧牲了什麼，這樣的讓步才會有讓步的效果。例如在上述例子中，公司主管應該向工會代表解釋，加薪三％對公司的利潤將造成重大影響，而且主管會受到董事會的責備。 2.要求並且界定對方應有的對等回報。即使對方了解你的讓步，也不見得會做出讓步。因此，在突顯了你的讓步之後，直接明確要求對方回報。指明希望對方讓步的內容很重要，因為只有你知道你想要什麼。如果沒有明說，對方讓步的項目會是他以為你想要的，或者他最容易放棄的。 3.有條件的讓步。當雙方的互信度低，或者只是一次性談判，不需要顧及長久關係時，可以善用有條件的讓步。也就是表明，如果對方做出某個讓步，你也會做出某個讓步。這種讓步的風險低，你會先得到想要的，才需要放棄。 4.分期付款式的讓步。一個人走在路上撿到兩千元，與一個人走在路上撿到一千元，走著走著又撿到一千元相比，後者的情況更令人高興，雖然金額同樣是兩千元，但是卻有中獎兩次的加倍快樂感受。 同樣的道理，將讓步分段釋出，也會讓對方更高興。前述例子中，公司主管應該先把調薪從一％加到二％，再從二％加到三％，而不是一開始就丟出三％。此外，分段讓步還有其他的優點，例如，大多數的談判者都會預期，談判需要來來回回討價還價，無論你是多麼大方，當你一次給完時，對方都會覺得你應該還沒有給出底線。

新世代社長養成班開課！

工商時報/經營知識/D3版　楊珮玲 2006/4/13
縮小因應全球化、產品服務的複雜度和困難度俱升的情形，日本有許多企業效法美商創立精英課程重新定義「企業內大學」。
在日本實行已久的「企業內大學」(Corporate University)制度正以新面貌和新內容重新出發，以等同「企業內商學院」的形式培養新世代領導人才。
說到日本的「企業內大學」這個名詞，首先映入腦海裡的印象，也許是過去舊時代以傳統製造業為中心的訓練教育內容。當時有不少大製造業在企業裡設立了如真正大學一般的教育內容，教育企業內沒有上過大學的員工，提升員工知識。
又或有人會想到一般在職訓練的模式，例如企業提供社員各式各樣的研修課程，社員針對自己專業領域裡的需求，選擇相關課程。這種方式多和個別或特定的專門技術或知識較為相關。
不過最近在日本各個不同的企業界，開始流行的是在公司年輕一輩中，早期就選出最有潛力成為「新世代社長」的明日之星，或是用社內資源或是委託外界專家，為這些新新人類設計特別的「經營者養成課程」，重新賦予日本「企業內大學」新定義。
類似這樣的菁英課程在美國企業界從九○年代後期開始大為盛行， GE或IBM等都是著名實行者。但過去日本企業較重視平等主義和團隊氣氛，要選拔出少部分社內年輕員工實施特別的菁英領導課程，總怕引起沒被選上者的士氣低落，因此真正採用者相當有限。
不過在面臨全球化的快速進展、技術進步、市場環境變化及提供產品服務的複雜度和困難度都升高的情形下，從製造業到服務業，從公關廣告到IT產業，日本有越來越多的企業創立新的「企業內大學」，目的是培養公司的下一世代領導者。日本企業在實施時，除了美式概念外也加入了日本特色。
例如日本朝日啤酒公司，從去年開始設立了「經營者養成塾」的企業內大學，預計以3年時間培養30到40名經營幹部候選人。
第一批選拔時，社長從年輕社員中依據業績、人格、性向測驗等標準選擇了13人成為企業內大學的「學生」。課程以10個月3階段的方式進行。
第一階段「學生」們要學習經營戰略、行銷、財務和會計等經營基礎課程。第二階段開始進入企業實戰案例演練，學員們可能要研究最近熱門的企業或有特色的企業戰略為何，也可能假想自己是公司的董事會成員來建立公司的中期經營計畫。第三階段則要擬出自己公司的經營戰略，在社長和管理高層面前提出報告。
這些報告最後還會再由外部的商學院教授或是專業的管理顧問來仔細研讀，給予社員們改善的意見，期待他們能有更深一層的思考。還有些公司開始加設CLO(Chief Learning Officer)，並活用e-learni ng等網路課程。
日系公司不只訓練員工的腦力和創造力，也要求員工要鍛鍊好體力。例如參加特訓的員工平日業務照常，課程是在周末或月底時到公司在鄉間的訓練所進行，讓受訓者體會領導企業的責任一方面有光環，一方面確也是沈重責任。
不過受完訓的員工也常會被安排到重要的職位，讓苦讀有代價，也讓課程既達到強化員工能力的目的，又能真正賦予新世代實質的權責。
企業競爭力的第一來源在於人材。在企業內工作的員工價值越高，企業能創造的價值越高。這些日本企業推行的新式「企業內大學」，正式期待藉由有效的激勵和訓練課程，讓企業的價值不只是社員價值相加的總和，還可能擴大為相乘的總和。
(作者為興銀第一生命．資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理)

星巴克現象 「倒」出內心渴望

■ 編譯 湯淑君 咖啡不過是普通的飲料，品味星冰樂（Frappuccino）卻是一種體驗，至少研究星巴克（Star-bucks）文化現象的歷史學家賽門（Bryant Simon）如此認為。 任教於費城天普大學的賽門常到星巴克咖啡店探索現代生活的意義。他說，在星巴克觀察卿卿我我的年輕男女、獨自一人上咖啡店圖個清靜的筆記電腦使用者、來去匆匆的上班族和忙著煮咖啡的店員，讓他了解全球化時代的生活和消費意涵。 他問：「我們喝什麼飲料，會透露出我們是什麼樣的人嗎？」 為研究星巴克衍生的文化影響，賽門遊走遍布六國、總計300家的星巴克門市。他把研究心得記入訂於2008年出版的新書「消費星巴克」（Consuming Starbucks）。另有幾位大學教授也研究這種席捲全世界的21世紀咖啡文化———美國包裝的義大利咖啡。 星巴克公司1971年創立於西雅圖，如今在37國設有1.1萬家門市。從北京的紫禁城到巴黎的林蔭大道，到處都看得見星巴克綠色的圓招牌。星巴克預定今年再開1,800家門市，未來希望展店到3萬家，其中半數在美國境外。 英國赫福郡大學歷史學家莫里斯（Jonathan Morris）說，即使在飲茶文化根深柢固的英國，星巴克也開了將近500家，融入英國消費者的生活。雖然英國的咖啡消費量遙遙落後歐洲其他國家，但拿鐵、卡布奇諾這類「上等」咖啡的銷售額日增。 帶領研究員探討「卡布奇諾征服全球」現象的莫里斯說：「我不確定對英國消費者而言，星巴克的美國味現在還剩幾分。」莫里斯認為，星巴克這類咖啡店「滿足內心深處與他人聯繫的渴望」，但同時也保有自己不受打擾的空間。 賽門說，星巴克的顧客林林總總，有和朋友吱吱喳喳聊天的20幾歲女性，也有埋首打電腦的中年男子。他說：「這傢伙買一杯咖啡，只為擁有一點空間。那兩名女子除此地之外，在市區還能找到什麼會面地點？」 賽門相信，星巴克成功的祕訣，是在一個匿名的、通常轉換地點的場所「銷售舒適感」。賽門說，許多人告訴他，每到一個陌生的國家，第一件事就是去星巴克，因為「現代世界變化莫測，星巴克提供某種可預測性。」 （取材自美聯社） 【2006/04/19 經濟日報】

李開復：大陸人肯吃苦 很快追上台灣

■ 特派記者華英惠／北京十八日電 網路的巨人Google中國區總裁李開復表示，現階段，大陸的人才競爭力、創新能力或許比不上台灣，但年輕人既刻苦又努力，很快會追上台灣。 李開復近日出了「做最好的自己」這本書，告訴年輕人如何看待「成功」。他對於兩岸年輕人的價值觀、教育體制、競爭力有著不同的看法。以下是他接受專訪摘要： 問：兩岸年輕人的價值觀有何不同？ 答：大陸年輕人的價值觀受到儒家思想、共產主義、社會經濟與務實四種因素影響，當這些因素衝突時，造成年輕人的困惑。 大陸年輕一代都在「應試教育」下成長，生活目的就是應付考試，結果變成考試的機器，缺乏思考自主、積極的能力。大陸學生不習慣做決定。 相較下，台灣讓更多人有機會讀大學，但「應試教育」仍存在，也有著相當大的金錢物質誘惑。台灣媒體太過關注一些小道消息，看不到天下事。 問：兩岸教育制度的差異與問題何在？ 答：中國教育問題出在一下子增加太多的大學，沒有足夠的師資，影響大學水平。 「應試體系」把學生變成考試機器，也鼓勵了學生零和競爭，結果學生欠缺團隊合作精神，學生的社交、溝通、表達、EQ能力都比較低。 20年前，台灣的教育也有著類似的問題，如今更多人可以進大學，但大學水準是否都能辦到世界一流，我不是很確定。 問：兩岸教育制度不同，如何評價兩岸年輕人的競爭力？ 答：在台灣，有更多的機會接觸到全球化。大陸學生很刻苦、努力，我首次到中國科技大學訪問時，受到很大的震撼，宿舍11點熄燈，一、二百名學生就跑到路燈下繼續謮書。 台灣的學生資源更多，有更好的環境，台灣的師資也勝過大陸，但大陸學生珍惜進入大學的機會，許多學生可能是整個農村中唯一有學習機會的，他們可以一天死讀書18小時。 台灣在應用（application）也領先大陸，這麼多年的商業環境的刺激，有這麼多的公司讓學生實習。但大陸的大環境在改變，提升的速度非常的迅速、商機也很多，學校環境在轉換，透過網路可以獲得更多的訊息。這邊的成長要趕上台灣學生的水準是指日可待。 【2006/04/19 經濟日報】

賀尼克：品牌授權市場 值得開發

■ 記者李娟萍／台北報導 全球知名的智慧財產權律師事務所—美國飛翰（Finnegan，Henderson，Farabow，Garrett＆Dunner）合夥人賀尼克（John Hornick）指出，品牌授權全球市場高達1,000億美元，為企業延長品牌壽命、增進商譽、且能帶來更多營收，是值得開發的市場。 LES中華台北分會日前舉辦國際授權研討會，由賀尼克以「商標品牌的創造與管理」進行專題演講。飛翰外國法事務律師事務所是全球知名的智慧財產權律師事務所。 一個品牌經由企業的成功經營，其品牌價值可以快速提高，賀尼克表示，eBay的品牌，在一年內，從沒有被列入百大排名，提昇到前60名，google也是如此，在短短的一年內，將其品牌價值提昇到第38名。 企業善用品牌授權，可發揮品牌價值，賀尼克估計目前全球授權市場超過1,000億美元，但其中66％的市場是美國和加拿大所掌握，33％為其他國家的廠商所掌握，品牌授權還有相當大的空間有待開發。 賀尼克表示，以去年商業周刊和品牌顧問業者Interbrand公司的調查，Coca-Cola品牌價值達675億美元，假如有一天可口可樂不經營了，單是該公司的品牌，就有這麼高的價值。 賀尼克表示，一個有價值的品牌，可為企業創造差異性、聲譽、名氣，我們可以從排名前十大品牌看出，代表歡樂的品牌，像可口可樂、迪士尼；代表高品質的品牌，如TOYOTA；代表民眾需要的產品，如微軟、IBM、GE、NOKIA等。 賀尼克並認為，品牌來源國並不是一個品牌的成功最重要因素，而是產品的品質及定位。舉例來說，近年來急遽竄起的南韓三星電子公司，成為全球最有價值的消費者電子品牌，三星的策略是先到不是很重要的市場發展，待獲得很大的成功後，再進攻其他市場，品牌來源國的名聲，可能影響一個品牌，但不是重點，產品的好壞才是關鍵。 【2006/04/19 經濟日報】

風險與管理系列－正視合併財報重要性

■ 李學澄 隨著經濟國際化與多角化發展，台灣的企業迅速地成長，尤其透過合併及轉投資等方式，形成所謂「關係企業」或「集團企業」，以使整體企業營運更加靈活。也因此，國內許多企業已成為控股公司，光靠個別公司財務報表已無法反應出整個企業全貌，合併財務報表就像是一面鏡子，可以照出企業經營真實樣貌。 合併財務報表必要性 1. 完整表達整體營運狀況 很多上市（櫃）公司生產基地設在海外，除認列投資損益反映在母公司損益表外，子公司銷售狀況、償債能力等資訊皆無合理反映。為避免財務報表失真，應藉合併財務報表來展現集團整體業績良窳，亦有助於報表使用者掌握整體有用資訊。 2. 向國際化邁進 資本市場國際化是時勢所趨，隨企業全球籌資趨勢，許多公司已前往國外掛牌交易或發行可轉換公司債，加以企業經營觸角已延伸到世界各地，如會計制度能與與國際一致，減少企業因應國內外不同規定須調節相關財務資訊，則可節省企業編製報表成本，有助企業國際化，並有利吸引外資投資國內企業。 <借鏡國外大型企業最佳實務/B> 新第7號公報「合併財務報表」對企業最大影響為企業合併財務報表編入主體增加，不僅使會計查核或核閱成本提高，合併報表編製及分析所需投入的人力與時間都大幅增加。然而台灣企業規模及海外子公司家數與國外大型企業動輒上千家海外子公司情況仍無法相比，國外大型企業如何在很短時間完成合併財務報表編製，有些最佳實務作法可供集團借鏡。一個完善的結帳、合併與報告的作業流程主要具備下列幾項特色： 1. 訂定集團合併報表作業規範 （１） 訂定全球結帳行事曆或是設立相同的結帳cut-off 點 （２） 訂定全球性的重要性水準（materiality level） （3） 建立聯屬公司間交易的重要政策與對帳機制 （4） 避免不必要的費用分攤或是按計畫／預算作費用分攤 2. 建立標準化的合併報表財務資訊(Financial package) （１） 建立一套適用於全集團的標準化會計科目與說明 （２） 建立企業標準化的合併報表財務資訊(Financial package)內容與收集流程 3. 適當的合併報表編製工具與人力配置 （１） 選擇適合的合併報表編製軟體以提升作業效率與品質 （２） 設立專責人員並強化其合併報表編製與分析的能力 透過教育使合併財務報表編製及運用更順暢 「徒法不足以自行」，任何措施實行最重要的因素在人，因此報表編製者及使用者教育益顯重要： （１） 報表編製者：建立知識傳承與經驗分享，包括合併報表作業過程中常見問題與解決方法的記錄與經驗分享，即時掌握新規範資訊與教育訓練，亦應幫助管理者暸解合併報表重要性與閱讀方式，以最有效率方式及時提供集團整體財務績效資訊，提高外部資訊使用者信任度。 （２） 財務報表使用者：由於合併個體增加，合併個體行業亦相對增加，所以分析合併財務報表困難度亦提高。因此，主管機關應幫助一般財務報表使用者使其瞭解其中差異，俾能正確利用簽證財務報表所提供資訊。 新制度實施對財務報表編製及使用者是一項衝擊與挑戰，然企業管理當局可利用此一時機，對轉投資作一檢視，不僅將合併財務報表編製視為法令規定所需（Legal Consolidation），更能將其轉化為管理用合併財務報表（Management Con-solidation），有效利用該資訊協助決策與解決問題。另就報表其他使用者而言，亦可因該報表提供使資訊更加透明而作出更正確的決策。 (作者為勤業眾信管理顧問公司總經理，如對合併報表作業規範及合併報表系統導入有任何問題，敬請聯絡joaniewpeng@deloitte.com.tw) 【2006/04/19 經濟日報】

行銷利器》網路「病毒行銷」

■ 張敦智 人傳人病毒，讓人聽了不寒而慄，不過，網路世界存在的病毒，卻是一種奇妙的知識病毒，透過e-mail達到知識分享和傳播的目的。 以低廉的成本一炮而紅的病毒行銷案例不勝枚舉。例如，收到Yahoo的e-mail，收信人會在信件下方看到「Yahoo!奇摩電子信箱100MB免費信箱，電子信箱新紀元從這開始！」字樣，不禁受到誘惑申請帳號。 一位聯電工程師到希臘自助旅行，拍攝了1,400多張愛琴海的藍色風情照，架設「我的心遺留在愛琴海」網站供人瀏覽，經由不斷地被轉寄，馬上造成轟動，兩個月立即突破100萬瀏覽人次，促使作者出書。 Hotmail.com更是病毒行銷的經典範例。Hotmail是世界最大的免費電子郵件服務商，創立一年半來，吸引1,200萬人註冊，還以每天新增逾15萬用戶的速度繼續發展。讓人訝異的是，網站成立一年內，只花不到競爭對手3%的費用，就有爆炸性的成長。 病毒行銷成功的關鍵在於議題行銷，以爆笑影片、美麗圖片、感人故事、有趣動畫、好玩遊戲等免費又可輕易連結的網路訊息，達到一傳十、十傳百的效果。 病毒行銷只是借鏡病毒傳播的方式，和令人聞之色變的電腦病毒，一點關聯都沒有。百科全書定義病毒行銷是一種資訊傳遞的策略，通過公眾，將資訊廉價複製，並轉告他人，進而迅速擴大自己的影響。和傳統行銷模式相較，成本較低，效益更明顯。 病毒行銷常用於網站與品牌推廣等，利用口碑傳播的原理，以及網路「口碑傳播」更為快速方便的特性，希望所要傳播的訊息能像病毒一樣蔓延開來。 看上病毒行銷的行銷魔力，企業也紛紛採用。例如，BMW、Sony製作許多可供人們傳閱和推薦觀看的小短片和電影，好萊塢也不落人後，提供發表電影評論的網站。 網路歌曲「老鼠愛大米」下載率相當高，在極短時間內，由網路傳播到全球華人世界，顯示口碑相傳有相當的情感影響力，並傳遞著重要的信任感，這是傳統媒體很難達到的效果。因此，病毒行銷必須塑造一個美好體驗的元素，讓人們樂於分享。 病毒行銷可以主動傳播者或社交圈廣的意見領袖為對象，當然也可挑選樂於嘗試新鮮事物的創新者，因為病毒很可能只在一群常有聯繫的消費者之間傳播。Google的「邀請制度」是極富創意的病毒行銷方式，表面上失去主動註冊的會員，實際上卻藉著意見領袖的邀請，得到更多義務的業務推廣人員。 其實人類一出現，就懂得口碑相傳，但現代通訊科技發展帶來更多的機會，病毒行銷可與任何一種業務手法結合，也適用任何一種有形且易於引發討論的產品，最重要的是可以沒有時空限制的傳播。 在網際網路時代，如何善用病毒行銷，似已成為企業營運的重要課題。 【2006/04/19 經濟日報】

變革管理》溝通的必要

■ 勞勃．史雷特（本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動》） 巴爾莫似乎明白，若要在微軟內部推動改革，就得對此加以管理──對全體員工說明改革的必要性、目的以及各項改革內容──這些在微軟早期，一直都沒有這麼做的必要。 微軟規模還小的時候，蓋茲向來無須操心全體員工是否具備共識、是否了解公司政策，以及在政策執行上他們要扮演的角色。他也無須擔心該以什麼方式讓大家了解公司文化的元素和基本原則，或是如何激勵員工士氣，配合公司策略。那時蓋茲隨時都可以見到公司裡的每個人，要溝通非常容易──而且也可以聽到每一個員工的意見。 巴爾莫的挑戰大得多。他面對的是分布在70個國家的5.5萬名員工。他必須向他們解釋，為什麼蓋茲多年來一直堅持公司正確、完全無須改變的發展，現在卻有轉向的必要。他必須願意站在微軟內部人員以及外界大眾面前，說些似乎和微軟以往的文化牴觸的理念。 蓋茲其實非常清楚改革計畫的宣傳工作有多麼必要。光是說要進行改革是不夠的；公司必須讓一般員工都能夠接受才行。「我跟史蒂夫不但得做出好的決策，還得說明為什麼做出這項決策…，如果真的要讓員工真心投入，就必須告訴他們決策的考量因素。」不過大多數說明的工作都交給巴爾莫來做。 2003年11月13日，巴爾莫在紐約市第92Y街接受美國《商業周刊》總編輯薛帕德的訪問。薛帕德問他從反托辣斯案審判學到了什麼。 巴爾莫表示他最大的領悟是「人們對微軟的期望比以往更高了，所以公司必須謙虛地退後一步說，『我們怎麼看自己不重要，重要的是我們對自己的看法必須和別人的觀點一樣。』」 他接著說，微軟已經了解該如何建立流程，以免出現不當的商業實務；他並委婉地表示，這沒有當初微軟大多數人所擔心的那麼難。「我們知道這有多麼困難，所以超級努力，務求確保確實遵循『和解協議』裡規定的所有責任和義務，而且對不當行為視而不見，可沒有想像的那麼容易。我一心一意只想確保公司具備正確的流程，可以遵循對美國政府所做的所有承諾。」 「……我們也致力加強內部員工的訓練，向他們強調公司對遵循這些事項有多麼重視。這是很明確的事情。公司必須去做的事情，我們自然會去做。」微軟有位全職的法令遵循長（Legal Compliance）──歐戴爾．蓋頓），並且為主管和員工提供特殊訓練。 公司並設有法令遵循部門，這是董事會裡的一個特殊委員會，為全世界的微軟員工舉辦了好幾百場反托辣斯訓練課程。 巴爾莫用的都是正確的字眼。簡單而言，他深知微軟必須改變，所以用一種比較委婉的方式（以免讓別人覺得他是不是腦筋燒壞），暗示自己內心深處非常清楚微軟之所以會陷入官司糾纏的原因。 在反托辣斯審判結束之前，在微軟就算只是暗示這樣的觀點，也會被視為異端；可是當這場審判一旦落幕後，為了引導微軟邁入新的方向，巴爾莫認為有責任非說不可。（之二） 【2006/04/19 經濟日報】

管理智慧》積極樂觀 vs.消極悲觀

■ 詹俊裕（新光產險總經理） 日前觀看「鐵男躲避球」這部電影，讓我想起念小學時，學校經常舉辦躲避球比賽，遊戲規則是被敵隊隊友打中的隊員必須出場，若隊友接到對方的球，就可以讓出場的隊友復活入場，隊員最先全部出場的隊伍就算輸。 因此，隊員只是消極的推、拖、躲、避、閃，避免自己被球打中，這一支球隊就注定會吃敗仗。相反的，如果隊友積極的去接對方的球，以協助出場的隊友復活入場，贏的機會就大增。積極接球讓隊友復活的人，通常是隊上的英雄，也就是球隊的靈魂人物，所獲得的掌聲與歡呼也最多。要成為球隊的靈魂人物，必須靠苦練，也要靠不怕被球打中的積極心態。 同樣的，在公司裡，若員工都像敗隊的球員消極被動的推、拖、躲、避、閃，公司的工作及問題，就沒有人去完成、去解決，公司勢必走向衰亡。相對地，如果每位員工都能積極主動的協助其他同事成長、復活，公司就會有源源不絕的活力，必然會成功與成長。 同事閒談時說了一個故事：有一位十年苦讀的年輕人，在進京趕考前做了一個夢，他夢見自己在下雨天穿雨衣打傘，也看見住家牆上長草，更夢見自己背對一位美女躺在床上。他很疑惑地去請教算命仙，相命的告訴他不必上京趕考了，因為穿雨衣打傘表示多此一舉，牆上長草是不可能的事，背對美女是方向錯了、白搭，因此他消極悲觀的打算放棄上京趕考。 他的姊姊看他意志消沈，就問他原因，他將夢境告訴姊姊，姊姊卻說，你趕快上京去，因為穿雨衣打傘是萬無一失（濕），牆上長草表示高中（種），背對美女表示該翻身轉運了。聽了姊姊的話，他樂觀積極地去趕考，果真高中狀元回鄉。 同一個夢，解讀不同，結果不同。面對公司及生活上的種種遭遇，你如何解讀。消極被動的放棄，或是積極主動的努力向前，就決定於你自己。 【2006/04/19 經濟日報】

他山之石》誰是資深而有價值的銀蛋

■ 劉仁傑（東海大學工業工程與經營資訊系教授） 日前走訪日本，感受到景氣明顯回春，日本企業重新大舉徵才，更積極篩選具有價值創造力的資深員工，鼓勵他們延退，以強化企業競爭力，站上這波經濟復甦的浪頭。 拜訪期間，連日從機場、火車、地鐵、計程車、企業、大學到旅館，密集行程、前瞻對話，與日本的景氣熱絡，相互呼應。 我有幸在1985年留學日本，正當景氣邁向顛峰，直到1991年回國，日本經濟成長仍有欲罷不能之勢。大約在1992年景氣隱約開始走下坡，1994年正式確認為邁入不景氣，而且每下愈況，進入所謂的失落十年。 景氣回春 旭日東昇 這波以汽車、數位產品帶動的景氣復甦，有如旭日東昇。位於石川縣的小型自動車床領導廠商高松機械社長高松喜与志表示，訂單已經排到明年元月；雖然去年擴廠，產能擴充20%，依然趕不上景氣的急速飆升。 櫻花盛開，各企業卻忙於舉辦新進人員入社典禮。豐田汽車一口氣擠進1,909位職場新鮮人，入社典禮照片被主要媒體刊在顯著版面。職場新鮮人可塑性高，往往被日本企業視為「金雞蛋」。豐田汽車今年即將超越通用汽車，邁向世界第一，社長渡邊捷昭面對新進社員，依然高談日本企業的老話題，強調產品品質與顧客信任是企業成長的基石。景氣大好，他開始擔心「高速成長會動搖品質信任」。 日本製造業一向靠技術能力獨霸全球，也以技術能力為基礎的問題解決能力取勝，經過十多年盤整，技能傳承與解決問題能力，將帶領日本企業更上一層樓企業。 最新出版的日經商業周刊製作「職場第二春」專輯，有十分深入的思維。報導指出，日本景氣看好，包括豐田汽車在內的多家日本知名製造業者，正對即將退休的員工，進行鼓勵延退的篩選作業。被譽為「銀雞蛋」的資深員工，被視為日本企業在新一波景氣中致勝的一個重要關鍵。 資深從業員究竟是企業的「資產」，還是「包袱」？這是一個企業管理歷久彌新的話題。 我認為這個訊息至少反映兩個重要意涵。 資深員工 價值受肯定 首先，薪資高昂的日本企業資深員工仍被視為「銀雞蛋」，說明日本企業重視他們的價值創造能力。日本企業認為，大批雇用新進人員雖能降低成本，但仍比海外工資高很多；但資深人員的價值創造能力，卻是海外員工無以比擬的，而價值創造力才是企業最寶貴的競爭力。 其次，日本企業篩選值得鼓勵延退的屆退休員工，代表並不是每位資深員工的價值創造，都大於雇用成本。適合留任的資深人員條件為何，值得探討。 日本克萊爾顧問公司提供的「職場第二春」考核表，其中許多指標不是反映年齡與體力，而是反映態度與價值觀。換句話說，態度與觀念決定資深人員的學習能力、問題解決能力和價值創造能力。 考核指標 篩檢優質人力 該公司社長草間徹觀察，「很多中老年齡層的從業員，隨著直接參與重要業務活動機會的減少，越來越無法掌握自己對公司的價值所在。」他認為這個考核表不僅可作為自我考核之用，了解自己是否仍是企業渴望的人才，也可透過他人了解本身的長短處。 許多研究指出，豐田汽車競爭力本質在於中長期競爭力，也就是組織能力。組織能力特別強調其他企業無法輕易模仿的日常營運能力、解決問題所需的改善能力，以及形成這兩種能力的進化能力。 組織能力是形成短開發前置時間、短開發工時與高品質產品生產能力等深層競爭力的基礎。有別於價格這類表層競爭力，顧客或競爭對手可以直接感受到，組織能力與深層競爭力因為無法直接觀察到，因此，很難被競爭者輕易模仿。豐田汽車的篩選留任資深人才，也反映了因應景氣擴大、建構組織能力的人才需求。 台灣許多企業經營者與資深人員之間，信任關係不佳，甚至存在著某種緊張的關係。我認為釐清日本企業的育才與留才之道，可能有助於台灣企業提升資深人員價值，追求雙贏目標。 日本企業用長期視野與務實態度，致力於技能傳承與問題解決能力提升，值得台灣經營者與資深人員仔細品嘗。 【2006/04/19 經濟日報】

組織為什麼會生病？（Results）

No.173【出刊日期】2006-04-13
【類別】經營管理
【原著作者】蓋瑞‧尼爾森 & 布魯斯‧巴斯特納（Gary Neilson & Bruce Pasternack）

＊企業是一種有機體，也有生老病死，只是老病往往不知不覺。所幸，企業病理學相當單純，DNA也有機會修復，疑難雜症全在決策、動因、資訊、架構這4項構件上。
＊學會怎麼替組織的健康把脈，你就是企業「家醫」。不必掛號等老闆、求顧問，自己就可以對症下藥。誰說「改善組織是高階主管的事」？

企業DNA4項要素搞不定，組織績效當然時好時壞時完蛋！
DNA是自然界所有生物的基本組成構件，企業組織跟生物一樣，也是由4項基本構件構成的獨特組合。

組織DNA的構件：
1決策提升
決策能力的首要之務通常在於，確立決策層級以及決策標準。在許多情況下，組織都沒詳細說明或是仔細分析決策模式，而決策常常是隨機思考後作成的，沒有經過深思熟慮。很明顯地，任何組織的整體績效，都是成員日常決策累積的結果。某種程度來說，成員決策是在取捨，在各種選項中做選擇。每項決策都希望能夠幫助企業，讓企業更進一步成功攫取市場。
2動因
這裡所謂的「動因」是指，包含獎勵措施以及職涯規畫等非財務面的獎勵辦法。顧名思義，動因就是驅動員工行動的力量，能夠推動組織向前邁進。
3資訊
資訊層面的關鍵在於，必須讓決策者能夠充分掌握必要資訊，才能作出最適決策。資訊是所有組織的命脈，因此最重要的管理課題就是，讓決策者在權責內能夠掌握最詳盡的資訊。所謂資訊包含資料、數據、市場訊息，以及所有相關協調機制的詳細狀況。
4架構
因為要調整組織架構比較容易，所以經理人如果決定要打造更穩固的組織，通常都會先從組織架構著手。架構是根據這些抉擇產生的結果，而不是決策規畫的起點。何況，從組織架構圖，通常無法看出真實的日常決策方式。
只要能了解組織DNA的關鍵要素，就能夠掌握關鍵作法，提升組織未來績效。組織要提升營運績效，就必須從決策制訂、資訊分享、員工激勵，以及組織架構4方面，調整並加強組織的作法。這個方法聽起來似乎輕而易舉，要做到周延完善卻是極為艱鉅的挑戰，也就因為如此，能夠長期保持卓越表現的企業才會這麼少，數都可以數得出來

組織也要定期體檢保健康
臺灣海鱺股份有限公司董事長 黃謙銘
個人的專長背景是生物學，相信同一行的朋友都了解，DNA是何等的崇高。在科學學理上，「DNA結構」是由4個基質（component）為基礎，簡稱為 A，T，C及G的基質，總是成對出現，基質不同的組合會得到不同的訊息（information），一長串有著A，T，C，G的DNA，才是一般大眾所知的基因，人體複雜的結構也才從此（基因）發展開來。

看到本期《大師輕鬆讀》兩位原著作者把DNA拿來解釋組織管理，一時之間真不能接受，複雜與簡單的落差太大了。然而作者有創新構想，就組織4個基本構件的架構（Structure）、動因（Motivators）、資訊（Information）、決策（Decisions），借用基質的交叉組合邏輯，大約區分出7種不同的組織類型，作為企業組織的體檢表，反而變得有趣了。原來，少了資訊正常傳遞的組織，會陷入軍事化的管理，老闆說一、員工不敢回二，當然會出現負面的組織僵化；而4個基本構件都完備的企業，是企管顧問眼中的優等生，就實際而言，足以佐證的實際案例並不多。反之，4個基本構件都缺乏的企業，也找不到案例，因為早就倒閉光光了。

「有件重要的事一定要記住，那就是沒有一體適用的成功方程式。組織首先必須認清自己的『類型』，然後針對個別的問題對症下藥。把卓越企業當成典範，仿效這些企業的作法看起來雖然很吸引人，卻是一定要避免的陷阱。你的狀況跟這些企業不同，解決之道也應該有所不同。」
蓋瑞‧尼爾森 & 布魯斯‧巴斯特納

要記住，天底下沒有一套通用或完美的組織架構，可以保證企業一定成功。對許多成功組織來說，不明確畫分部門功能，採用更多跨部門團隊的方式運作比較適當；對有些組織來說，以產品線畫分組織架構最適當，而對其他組織來說，按照功能或區域畫分才更適當。重點是要找出最合適的組織架構，並且利用這個架構讓組織決策明快、資訊暢通，並且用合適的獎勵措施鼓勵組織成員。
成功整合4項DNA構件是組織成敗的關鍵。有效率的組織會努力整合4項構件，不會單獨從某項構件著手。最重要的是如何讓4項構件相輔相成。大多數組織從來沒有特地規畫整合作法，反而是隨著時空轉變被動調整，因應市場變化。在企業進行購併或是在裁撤整併事業單位的時候，各種亂象就有可能接踵而來。原本只是一時的權宜之計，卻可能變成公司不可撼動的措施，完全違反原意。在這種情況下，組織如果仔細探究實際的運作方式，也許就能發掘一些有價值的見解。

◎組織為什麼會生病？
◎組織DNA的4項構件構件
1決策構件
2動因構件
3資訊構件
4架構
◎7種組織類型類型
1靈活彈性型類型
2即時反應型類型
3軍事紀律型類型
4消極抵抗型類型
5過度成長型類型
6過度管理型類型
7時好時壞型

《問題的背後》建立競爭優勢的5大原則

工商時報/我的大書坊/B6版　整理／程玲
2006/4/18
■書名：QBQ的5項修練 -啟動職場與生命的開關
■作者：約翰．米勒
■出版：遠流
《QBQ問題背後的問題》的作者，也是QBQ公司的創辦人。
《QBQ！問題背後的問題》一書中指出，個人擔當可以幫助任何人創造機會、克服障礙並且達到目標。運用實踐個人擔當這種威力強大的方法，可以消除指責、抱怨及拖延，因而建立更強大的組織、更有活力的團隊，以及更健全的關係。
就像撥動電燈開關的時候，電力就會釋放出來。能量的流動瞬間抵達燈泡，點亮燈光。作者在本書中提出，如果能問恰當的問題(QBQ )則是踏出活化以下五項基本原則的第一步，而只要將這五項基本原則完整發揮出來，無論是在職場上，或是在人生中，都能為我們帶來重大的優勢。這此大基本原則包括有：
1.學習：透過積極的個人成長與改變，活出有意義且有活力的人生。
2.負責：成為解決問題的人，以解決問題為導向而達到目標。
3.創意：即使受到現有框架的局限，也能找到達成目標的新方法。
4.服務：幫助他人成功，累積留給後人的無形財富。
5.信任：發展出令人喜悅的深厚關係。
作者透過本書引人深思的真實案例，看看別人如何「撥動開關」而達到成功與滿足，向讀者證明我們也可以，在職場工作和家庭生活方面，都要為生命帶來能量。

董事長愛說笑》尼克可樂

■ 戴勝益 最近看到一本書，作者說：他有一個朋友，叫做尼克，家財萬貫，一直很想擁有一座可樂工廠。尼克想向可口可樂買下所有的生產設備、銷售通路、神秘配方與所有從業人員，然後把可口可樂改名為尼克可樂。你認為尼克會不會成功？ 答案是當然不會成功！ 【解讀】 尼克可樂與可口可樂唯一不同的是名字，其他都一模一樣，為什麼不會成功？ 答案在於，品牌需要時間累積，需要感情投入，需要生活體驗，更需要用心經營、努力呵護。 （作者是王品集團董事長） 【2006/04/18 經濟日報】

談判秘笈》以退為進 善用權限

■ 黃永猛 談判權限不夠大，往往會讓對手感到困擾。因為，只能在我方所授權的範圍談，如果對方想跳過我方談判人員，直接找主管談，得重新適應新的談判對象，讓談判更複雜、耗時。為了避免麻煩及夜長夢多，對方只好做出某種程度的讓步，讓我方居於有利位置。 以貨品現金交易折扣談判為例，「針對貴公司所開的條件，我個人沒有多大意見。不過，我的權力有限，只能答應你退3%，高於此上限，我必須回公司報告。」就是典型的談判權限運用法。 談判高手更深知權力縮限反而有利於談判，也是另一種形式的扮黑臉。事實上，這也是一種踢皮球的做法，讓談判有更大的退路，以「無權決定」作為藉口，迫使對方做更大的讓步。 商場上，不乏擁有實權的經營者，卻只掛經、副理的頭銜，就是不希望在談判過程中，被迫在重大議題上當場提出不利己方的條件，而讓談判有更大的迴旋空間。因此，談判人員對權力受限應該感到高興，只有不清楚談判心理的生手，才會抱怨沒有獲得完全授權。 談判桌上，權限的運用方法如下： 預算限制：「貴公司提出的活動企劃案，已經超出我能決定的預算範圍，我必須向上呈報」。 核決權限：「很抱歉！我的核決權限只有10萬元，這套電腦影音設備要10.5萬元，如果價格可以降到10萬以下，我們談成的機會就很大」。 付款條件的限制：「我們公司規定，採購商品票期不得低於60天，貴公司票期為45天，我需要寫簽呈往上報，這需要一段時間」。 規格限制：「這樣的規格會違反公司的標準，不過，只要在價格上能再降多一些，我會試著說服使用單位。」 專案委員會：「這個交易案牽涉到公司跨部門，我需要帶回公司在專案委員會上報告，如果條件能更放寬、更優惠，通過的機會就很高」。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/04/18 經濟日報】

智慧大富翁》不同時間 不同角色

■ 林富元 日前以會長身分主持矽谷玉山科技理事會，我不知道其他地區的理事會開會時溝通熱度如何，不過我很喜歡我們開會的方法與內容。 玉山科技協會是一個以科技業經營者與從業人員為主軸的合作交換平台，全世界有16個分會，遍布北美、亞洲。協會經常性舉辦研討會、演講、市場趨勢或科技導向的大型會議，並參與求職求才活動，提供獎學金培養小玉山會員在社會上嶄露頭角。 這次開會，我們依照慣例討論協會的例行工作。基本上，16年來，每一屆理事會都想開創新局、創造新價值，但也不忘背負起「承先啟後，繼往開來」的時代責任。因此，當一些新構想被提出時，立刻就被充滿智慧的理事會提升至更準確、更崇高的層次。 本屆理事會大可蕭規曹隨，不過當我們討論到究竟什麼樣的活動，才最能反映協會的核心價值，而且意義深遠，討論就昇華為精彩的對話與討論，並且帶出一條新路。 舉例來說，由於競爭激烈，社團組織辦活動會有以大取勝的傾向，有人認為最好辦個一票難求的千人萬人大會，才能表現崇高巨大的格局，智慧的理事們就會問：「這當然很好，但它代表的社會意義是什麼？」 又如有人建議將會員層面擴大，把觸角伸向過去比較接觸不到的角落，是否可以讓協會的定位更廣寬？理事們就問：「如此想法也很好，但除了象徵性意義之外，又能給會員帶來多少直接利益？」 與會理事包括好幾位股票上市公司的創辦人、營運長，也有知名教授、創投專家，他們都事業有成，有心回饋社區、投入社會公益。他們都覺得，沒有必要讓自己的團體承擔巨大的世俗負擔，只需專注於發展最適合核心價值的活動，直接為會員與社區服務，尤其是下一代的菁英。 成功的企業家可以透過哪些行動直接貢獻社區？成就傑出的理事們似乎思考方向一致：協會16年來吸收更多的前輩與社區領袖，他們稱得上協會的寶貝資源，為什麼不把思路專注到如何運用此資源，培養下一代的企業家上面？ 我們大致交換一些構想，並研擬出一份新構想，打算推出由成功企業家與社區領袖主導的「領導統御」、「成功學」、「待人處世學」等學習方案。這些方案不但讓年輕一代受益無窮，而且反映了玉山科技協會教育啟發下一代的時代意義。 雖說太陽底下無新鮮事，已有其他人建議或做過這類方案，但就這些企業家來說，這是他們幫助年輕人最直接的管道。而且我認為，應該鼓勵整個協會的全球分會推動這類學習方案。成功的企業家進入不同的時間，可以扮演不同的角色，而不是經常被比大小、比成敗的世俗壓力套牢。 亞洲也有許多成功企業家默默地培養年輕人，如果每一位大企業家都願意擔任新創企業經營者的教練（Mentor），投入更多時間對他們耳提面命，相信我們可以培養更多的宏碁、聯想、三星…。 （作者Blog網站：www.happy-boblin.com，矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/04/18 經濟日報】

變革管理》巴爾莫 重新啟動微軟

■ 勞勃．史雷特 微軟發展到1990年代後期時，顯然已經成為軟體霸主，推動整個軟體產業向前邁進。過去雖然也曾面臨各式各樣的挑戰，有時更不乏椎心刺骨的經驗，可是總能全身而退，甚至發展得更為壯大。但是，現在公司的挑戰不但更為艱鉅，似乎也面臨前所未見的考驗。 1990年代後期，各種重大變化和事件似乎接踵而至，迫使公司一直居於守勢。網際網路的發展，首先挑戰微軟在高科技業界的核心地位；接著是競爭對手和美國政府聯手控告，對微軟造成幾乎致命的打擊；後來則是驟然崛起的達康革命，以股票選擇權一夕致富的吸引力挖走微軟許多人才。 微軟的定位原本還很明確，可是不過一天的時間，這樣的定位就突然模糊起來。他們還是一家新興公司嗎？成立都已經20年了怎麼可能還是？難道他們不應該擺脫種種紛擾，秉持良好的紀律成為一家成熟企業？ 保持新興 或秉持成熟？ 各方對此意見分歧、彼此拉鋸。一派認為微軟應該保持新興企業的形態－－力求成長、認為自家的產品最棒、把競爭對手踩在腳下，將他們視為無物，而且不管有什麼問題，只要堅信憑著熱情和努力工作都可以迎刃而解。不過另有一派則希望微軟成長為比較成熟的公司。 可以確定的是：在1990年代將近尾聲時，微軟面臨了相當嚴重的定位危機。微軟的企業生產力服務管理集團副總裁萊克斯表示，微軟發展到某個階段，就得開始思考本身的定位。「公司希望協助員工充分發展潛能。不過這個產業已經發展成熟，公司也面臨新的責任，我們在這方面做得還不夠。公司草創初期為了超越同業競爭，以軟體為客戶創造最大價值，每天不斷努力奮鬥。可是我們必須了解到，外界對公司還有其他的期待。我們必須加強與外界溝通，並改變做事的方法。」 戮力開發 也須傳達善意 萊克斯舉例，過去微軟認為身為業界領袖，就應該致力將各種電腦功能整合到作業系統，藉此協助消費者獲得更好的產品。在他看來，開發絕佳的軟體、將各種功能整合到作業系統都是理所當然的事情；在當時的確也沒什麼問題。 可是微軟沒有領悟到，不斷開發新軟體並不夠；公司必須加強和外界溝通，務必要將公司的一片好意傳達給每一個人。「我們必須解釋為什麼這項（把各種功能整合到視窗）做法並不是壞事，並且加強說明哪些功能必須加以整合，以免人們覺得受到蒙蔽。我們必須比其他公司更努力，公開說明正在從事的工作和計畫。」 改造計畫 該由誰領軍？ 再造微軟的工程固然是多管齊下，不過主要還是對外界表現更加開放、尊重的態度；而且也要加強溝通，用別人也可以理解的方式說明公司正在從事的工作，以爭取外界認同公司的產品，而不是譴責。 不過這樣的改造計畫應該由誰領軍？蓋茲還是巴爾莫？還是兩個人齊心協力一塊領導？ 這兩人歷經官司的磨練，表面上似乎都做好讓微軟轉向的準備。不過這樣的改變真的夠嗎？他們真的能夠遺忘外界嚴厲的指控，展開嶄新的改革計畫嗎？微軟有些人可沒有這麼篤定。 有些人認為蓋茲和巴爾莫的改變足以帶領公司進行改革；西蒙宜就是其中之一。他於1981年加入微軟之後，歷任微軟的應用程式開發總監、軟體總技術長等職務，最近則是傑出工程師。他所聘請和管理的人才與小組，為微軟開發出Multiplan、Word、Excel等多項熱門軟體產品。 強調產業全局 關注顧客 在微軟待了20多年之後，他談到企業的成功之道有二：一是調整高層人事，一是期待領導者變化。「微軟正是如此。如果你仔細觀察巴爾莫的談話內容、蓋茲的溝通方式，就會發現其中變化。你會發現他們更加強調產業全局、攸關顧客的最新議題；拓展顧客群的多樣性，以及高可信度電腦運算的最新計畫。」 不過，蓋茲縱然了解微軟得加強顧客為尊的觀念，他不見得是帶領微軟進行內部改革、說明公司如何改善商業實務的首選。蓋茲適合的是和科技有關的改革，高可信度電腦運算計畫正是他為此所做的努力。推動高可信度電腦運算計畫，只需強調改善微軟產品品質的必要性，無須（他也沒有這個興趣）藉此說明微軟做生意的方式該如何調整。他還是堅稱所有對微軟的指控都是無的放矢。 不，他絕對不適合為微軟奠定新的基調。這個重責大任應該交給巴爾莫。而且時機恰到好處。巴爾莫很快就成為微軟的主要發言人；蓋茲雖然還是對外發言，但是面對群眾暢談公司業務和產品策略的主要是巴爾莫。而且，巴爾莫和顧客的溝通，也比蓋茲頻繁。 正面轉變 學習尊重他人 微軟的資深執行主管認為，巴爾莫本身就有很大的轉變（正面的變化），所以是接下這個重責大任的理想人選。金．艾慶觀察，「我在1990年加入微軟時認識的史蒂夫，跟現在有著天壤之別。」 艾慶沒有列舉巴爾莫以往受人批評的缺點，倒舉出有哪些改變：「他對待人的方式、對人的尊重，還有早年完全不作控制的熱情，現在也比較收斂。現在的他讓人沒話說。史蒂夫實在太棒了。有一天，他居然說出『我再也不罵髒話』；這個人肯定已經徹底改頭換面。他還說『我要減重』；然後就真的說到做到。『開會的時候，即使我不認同，還是會尊重別人的觀點』－－這點他還在努力當中。以前對於散漫的員工，他可是會揍人的（這應該是比喻的說法吧）；現在即使沒有出手，他也可以獲得同樣的效果。這個人已經成熟了。」 巴爾莫收斂了以往暴躁的個性，而且外界對他比較不熟悉，所以也比較沒有包袱；加上公司賦予的更大權力，更高的指揮權以及隨之而來的敬重和自尊－－種種因素都使巴爾莫成為帶領微軟朝新方向邁進的不二人選。（之一）（本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動》） 【2006/04/18 經濟日報】

故事行銷的力量

工商時報/鮮活職場/D2版　郭騰尹 2006/4/17 一個名叫傑西.史瓦德的猶太少年在1百多年前隨父親移民到美國，在科羅拉多州的丹佛市開了家蔬果店，雖然兢兢業業的做買賣，但是卻始終不見起色。 在當時丹佛市是一個有名的休閒地，每年都有絡繹不絕的旅客，史瓦德在門可羅雀的店門口觀察這些遊客，結果發現，剛到這裡的遊客皮箱大都是新的，可是等到要回去時，皮箱多已毀損，只用條繩子綑好。看到這個商機，這個少年決定改賣皮箱，結果生意好得不得了，那一年史瓦德才16歲。 史瓦德後來也開始自製品牌，他的目標是製造出捽不破、撞不壞的堅固皮箱，他想到了幼時讀聖經時大力士參孫的故事，參孫曾代表以色列力戰伯利亞人，戰力所向無敵，那是史瓦德幼年時崇拜的偶像，後來他就以此為名創造了「Samsonite」，現在這是一個暢銷全球的國際品牌，在機場你會看到參孫武士的皮箱在全世界穿梭，並且得到客戶們的信賴。 這是一個品牌背後的故事，人們買的不只是商品，而是背後的那一個感人或雋永的故事。要讓自己的企業或商品脫熲而出，我們應試著讓「故事」成為眾人或媒體注意的焦點。 台灣的羅水木先生在1952年還是個23歲的小伙子，將典當手錶所換來的120元當資本，開啟了自己的擦鞋攤，他總是穿著西裝、帶著拖鞋主動到府服務，那種注重細節、一絲不苟的品質要求讓「阿瘦」的名號又響又亮。長久的擦鞋經驗，讓羅水木充分了解東方人的腳型，他將擦好的鞋放在鞋架上時，路人常以為是新款的鞋子。 路人的誤解給了羅水木很大的刺激，這讓他興起了轉型賣鞋的念頭，於是1965年創辦了「阿瘦男鞋號」，其上乘的皮料與精湛的手藝很快就得到消費者的肯定，事業也蒸蒸日上，而不久阿瘦也兼賣女鞋，而第一家店面則坐落於台北市的延平北路，名為「阿瘦雙馬皮鞋」，雙馬則是因為羅水木與第一個女兒都屬馬，雙馬是好運的象徵。 LV的品牌也是不遑多讓，這是一個時尚頂尖的法國品牌，最初也是靠行李箱起家的，在日本平均每個少女都擁有一個LV的產品，講到L V的堅固耐用，有一個傳奇故事廣為人知，據說鐵達尼號在誤觸冰山沉沒時，有許多人用LV當浮木在水中等待救援，結果獲救後發現箱內滴水未進。另一種講法是鐵達尼號在幾十年後，被打撈隊打撈起一只皮箱，經打開後裡面竟然滴水未進，當然這皮箱上就是LV的專有圖形。 透過鐵達尼號的渲染，人們想到的不只是傑克與羅絲，還有那背後的淒美與浪漫，那種感動已經超越了有形的商品，甚至所有的消費者更會主動地去傳誦這個故事，就像我們在台灣會看到「蛋餅伯」、「車輪餅阿伯」、「阿明牛肉麵」默默興學的故事，人們口中吃的不只是食物，而是滿滿的心意。 對於偉人的記憶，大家最深刻的大概就是看魚兒逆流而上、或是無心砍倒櫻桃樹，這些我們不知到底是真是假、但是人們會相信的故事，會相信故事背後的寓意，因此創造以及訴說故事的能力，是21世紀個人或企業行銷最關鍵的力量。 你的個人有何精彩的故事嗎？ 你的企業在發展過程中有何感人的故事呢？ 你的商品或服務，創造了客戶哪些動人的故事呢？ 你的研發或品管，有哪些引以為傲的故事呢？ 人們聽演講永遠最喜歡聽故事，所以去找到一個故事，或創造一個故事吧！

逼退對手！ 訴訟成商戰利器

■ 趙梅君 據報載，國泰集團於93年間因集利卡糾紛向法院聲請假扣押遠東集團16.5億元。雙方在去年初握手言和，國泰集團撤回假扣押。但國泰集團又在去年8月再向遠東集團假扣押9億元，其間還有二件訴訟在進行中。 傳統上認為「訟則凶」，若非必要，幾乎不願把紛爭鬧上法庭。但在現代商場上，訴訟愈來愈被常用來作為商戰的武器。對競爭對手提起訴訟，除真正要爭個是非黑白外，許多時候是用來打擊或者牽制競爭對手，甚至只是「以戰逼和」。 國巨與華新科因人員跳槽引發30億元賠償官司，最後以和解收場。美商新橋資本集團為爭奪對深圳銀行的控制權，在美國對中信銀提起訴訟，指控中信銀介入新橋與深圳銀行的協定，致使新橋與深圳銀行的協議破局，一方面壓制中信銀的購併動作，另一方面趁中信銀應付官司的空檔，使新橋自己順利與深圳銀行談判。新橋達到目的後，就撤回訴訟。 以戰逼和 在美國訴訟的成本更高，也就更常被用來作為商戰的武器。美國訴訟律師費用從數十萬美金起跳，一、二百萬美金算是稀鬆平常。因此，有些大企業為避免新的競爭者進入市場競爭，不管有理沒理，先提起專利權侵害訴訟，讓被告疲於應付。如果被告的公司資本不夠雄厚，無法撐到打完官司，只能途中出局或和解。基於這種策略，有些公司甚至每年編列高額法律預算，目的就是要用訴訟把競爭對手逼退。 由於各國法制不同，決定在何處提起訴訟時，即要站在制高點作通盤考量。例如在美國，有discovery程序，利於原告蒐集證據；又有懲罰性賠償金，原告能獲得賠償金額可能較高。聯發科與威盛在美國法院互控對方侵害智慧財產權，鴻海從台灣到美國一路控告嘉澤端子侵害專利權，除市場考量外，也有訴訟策略考量，不難理解。 在台灣，假扣押及假處分是很好用的武器。就假扣押而言，一般來說在台灣只要提供三分之一擔保金即可輕易假扣押對手的財產，包括凍結對手銀行帳戶，對手有無資力並非審查要件。對手一旦被假扣押，必須提供全額擔保才能免為假扣押，以小搏大不言可喻。若對手資力不夠，被假扣押後馬上面臨資金周轉危機。但在美國，一般必須原告將遭受重大或無可回復損害才可假扣押，比在台灣取得假扣押困難得多。 另外，在台灣，法律規定只要為防止重大損害或避免急迫危險，有必要時，法院就可以為定暫時狀態假處分。在涉及專利權的糾紛中，專利權人常常利用定暫時狀態的假處分禁止其競爭對手或競爭對手的顧客使用某特定零組件於商品上，不必證明專利權確實有效，或確實有專利權的侵害。但在美國，原告必須證明其本案有合理的勝訴可能性，並符合其他要件，法院才會發暫時禁制令(preliminary injunction)。 主動出擊 因此，決定在何處開戰，除市場因素外，應事先研究在不同國家開戰的可能結果。凹凸科技在其專利權有效性尚有爭議情形下，接連以其專利遭侵害為由，向華碩、茂力、碩頡、惠普等十餘家電腦製造代工廠商發動假處分攻擊，將台灣的審查假處分制度運用得淋漓盡致。雖然凹凸科技的案例使法院開始思考向來審查假處分的標準是否適當，但從商戰的角度來看，實為經典之作。 訴訟既已成商戰工具，台灣廠商對於訴訟認知，也從被動應戰，轉為主動攻擊。鴻海在2001年11月對市值高達940億美元的AMP提出侵權訴訟，其後一連串在國內外法院對國際及國內大廠包括FCI、嘉澤端子、禾昌屋起訴及假扣押，除達到打擊對手的目的外，也使其他廠商不敢心存僥倖，值得參考。 (作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見不代表事務所立場。本專欄每周一刊登) 【2006/04/17 經濟日報】

美學者：董事一個個換 不如換董事會

■ 編譯謝璦竹／道瓊社紐約十六日電 恩龍（Enron）案等令全美震動的會計醜聞引起一片公司治理法改革呼聲，多數方案都朝讓股東擁更大權利、可較容易換掉個別董事的方向，但美公司法權威史卓恩（Leo Strine）主張，與其一個一個換董事，不如撤換整個董事會。 美國德拉瓦州衡平法院副首席大法官史卓恩，在2月出刊的哈佛法學與經濟學論壇（Harvard Law and Economics Discussion）上說，公司法傳統學派「不主張挑出令董事會運作不良或蒙羞的個別董事，因為董事會通常是透過共識運作，找出應對公司表現不佳負責、或未能照顧股東利益的個別董事沒有意義」。 史卓恩強調他的評論是從一個「開放的公司法傳統學派」觀點提出，不應被解讀成他個人的意見。然而，史卓恩本人的重要性就已經不可忽視。由於許多大公司都在德拉瓦州註冊，公司法的許多案例也發生於此，使德拉瓦州成為全美公司法的重鎮，而史卓恩正是德拉瓦州司法界的要角之一。 既然董事本質上是股東在公司的代表，股東應有權利提名及選舉董事，因此最近公司法最關注的主題是，擴張股東能力及於董事提名與選舉。許多評論者認為，現行許多大公司採行的相對多數決需要改變。在此制度下，儘管保留投票權利的股東多於投票支持的股東，董事仍然可以在無競爭選舉中當選。 絕對多數決可以解決這個問題，在無競爭選舉中，候選人所獲贊成票必須多於保留票，才能當選。 史卓恩寫道：「這類改革的共同看法是，讓股東有能力否決特定的現任董事，而非撤換整個董事會，認為如此對股東有利，儘管董事會是透過共識實際管理公司的負責單位。」 那麼，公司法傳統學派的看法如何呢？史卓恩提出的改革方案需修改州法律。首先，他建議允許持有5%股權以上的股東每三年可提名董事。若董事會的任期規定不同，可每年選舉一次。更重要的是，股東可以提名一長串名單，而非僅一個人或一個短名單。 【2006/04/17 經濟日報】

威爾許專欄》天價離職金 可惡？

■ 傑克‧威爾許 邁阿密的無名氏問：有些執行長做得很差，卻領到優渥得可惡的離職金，你的看法如何？我是小股東兼中階主管，為了五位數的薪水做牛做馬，看到這種情形真是氣炸了。 答：有同感的不只你一人，只是發怒別找錯對象———也許不該把矛頭指向領走鉅款的執行長。優厚條件是別人開的，他們只是說：「好，謝謝。」貪婪？也許。但這常常肇始於董事會中一種令人不安卻很常見的互動。他們只是受益者罷了。 搞砸接班規劃 只好向外找救星，沒有巨額「退場保障」誰肯臨危受命？ 真正的罪魁禍首是：公司的董事。他們是許多離職金風波的幕後推手，因為他們把接班規劃搞砸了。 接班規劃與離職金給付大有關係。因為許多「優渥得可惡」的協議，不是在執行長被免職時訂的，早在公司從外面聘來新執行長時就設計好了。因為董事會失職，多年來未在內部培養人才。 從內部擢升執行長代價不低。內升的執行長通常享有銳增的薪水、與績效連動的高額酬勞、新的福利和更寬敞的辦公室。 但若以「救星」姿態受邀前來拯救公司，獲得的條件更優厚。除了內升者可得的一切外，還附帶萬一救援失敗可領的安慰獎。最後這部分往往是敲定協議的關鍵；假如缺乏這種退場保障，少有外部人士願意臨危受命。 離職金風波未必都和外來執行長有關。有時，內升的執行長因為表現不及格，被迫拿錢走路，領的錢似乎比應得的多，也令人忿忿不平。 但我們談的互動過程源起於董事會需要聘請新任執行長，只是環顧公司內部才察覺：「糟糕，我們忘了接班規劃。」然後，他們求助於獵人頭公司。一旦找到看似完美的候選人，而他或她也中意新職，那麼互動過程就完成了。 當然，非得提供吸引人的條件不可。 一個實例發生在惠普公司（HP）。1999年，惠普董事會決定換執行長，礙於內部缺乏適當人選，於是請獵人頭公司展開全國大搜索。他們找到在朗訊科技公司（Lucent Technologies）表現傑出的菲奧莉納（Carleton S. Fiorina）。惠普大張旗鼓禮聘她，開出讓她難以拒絕的條件，才請得動菲奧莉納。 菲奧莉納事件 惠普董事會不能置身事外，離職金在聘用時便談定。 然而，菲奧莉納在惠普六年任內與董事會意見不和。你或許認為，董事會解聘她時給的送別禮可能很寒酸。其實這筆離職金約4,000萬美元，不是小數目，引起一片譁然，怒火大多噴向菲奧莉納。但惠普的董事會難道能置身事外？協商離職金的是這些董事———而且是在敲鑼打鼓歡迎菲奧莉納進門時談的，不是在她走後砰一聲把門關上時談的。 問題恐將惡化 許多董事會忽略培養接班人；想開罵？砲口對準禍首。 惠普的個案不是特例，只是有時結局比較和樂。以布林（Edward D. Breen）和泰科（Tyco）為例。2002年，泰科捲入會計醜聞風暴，執行長下台。董事會找獵人頭公司，迅速相中摩托羅拉公司主管布林。 但布林待在聲譽纖塵不染的公司，前途一片光明，怎願輕易跳槽到泰科收拾爛攤子？難怪董事會覺得有必要奉上優渥的薪酬方案。這套方案自有一大成分視績效而定，但考量經營泰科的風險，想必也包含萬一失敗時提供的保障。所幸布林在泰科表現優異，所以他的離職條件就不引起爭議。 回頭檢視你說離職金優渥得可惡的問題。我們認為那很糟，但不全是執行長的錯。在許多情況下，他們受邀坐上岌岌可危的職位，條件是聘請他們的人訂的。 糟的是當初不得不請他們來。董事會在培養內部候選人方面不夠用心。他們的職責中，僅一項比這個還重要，就是指導並支持現任執行長。 令人遺憾的是，問題恐怕會惡化。理由是：薩班斯－奧克斯利法（Sarbanes-Oxley Act）把許多董事會逼入混亂狀態，連不屬其監督範圍的大小事務統統都要管。今天，許多董事會對會計細節的關注，遠甚於人才培育，包括接班規劃。何其不幸。管理職務不該由董事會來做。他們只能確定現在和將來有合適的管理團隊就位。 就此事而言，我們和你觀點一致。執行長做得爛，卻還獲得龐大離職金，讓你質疑整個資本制度。不過，萬一你真想破口大罵，請先確定這名執行長是不是外面請來的。請把砲口對準該對準的人，而不是比較容易找的目標。（編譯湯淑君） （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/04/17 經濟日報】

人資課題》誰適合走國際路線

■ 陳珮馨 不管是產業界、還是職場人，都急著尋找「國際化」解藥，到底如何培育國際人才，又該如何打造自我成為國際人？ 「國際人才培育絕非一步登天，必須花『時間』。」匯豐銀行人力資源處負責人暨資深副總裁陶尊芷一語中的。在工研院產業學院主辦的「跨國人才的發展與管理」座談會上，她以匯豐銀行為例，一位台灣總裁曾任國際經理人25年，另一位消費金融負責人今年37歲，卻已經在匯豐任職15年。 15年來，匯豐迅速從區域性銀行跳躍為全球銀行，亟需有人協助併購來的公司、逐漸在制度和文化上和母公司同步運作，長期投資培育的國際人才，正好適時發揮助力。 挑選未來的國際人才，必須斤斤計較。其中，人格特質和抽象的軟技巧（soft skill）是必要條件，陶尊芷表示，國際人才必須具有強烈的自我驅策力、團隊合作能力、隨時適應不同的環境和策略，同時具有冒險的精神。比如說，匯豐決定回駐伊拉克時，立刻有三位國際經理人自願前往，絲毫不畏挑戰。 有自信 不必靠人拍肩膀 其次，國際領導人才必須有高度的自信，在任何場合，都能對自己的成就感到滿足而開心，不需靠別人拍肩膀鼓勵。「否則，再好的訓練仍舊失敗。」陶尊芷說，因為人在不舒服的情況下，將永遠無法發揮潛力。 企業也要提供相對支援。國際人才飛遍世界角落，必須設計完善的配套措施，例如，提供完整的績效考量制度，不受單位調動影響，派專人負責安排家人的食衣住行等。「國際人才不是來被寵的。」陶尊芷說，他在工作上必須獨立，但工作以外的事情，公司絕對盡力照顧。 從個人的角度而言，又該如何增強國際化能力？一般人認為，躋身外商就等於邁向國際的第一步，但這不是唯一的方法。 「要了解自己的專才，不要為國際化而國際化。」聯發科技公司董事長特別助理郭耿聰說，歷史悠久的外商，通常具備完整的制度和作法，自然可以從中歷練許多，但是外商也有小公司，因此，國際化和進外商並非百分之百等同。 富邦證券投資顧問公司董事長魏寶生認為，「互動」才是培養國際化的方式，越能夠和不同的企業、國情交流互動，國際化的程度自然越高。陶尊芷也認為，國際觀就是「多元化」，一定要懂得欣賞不同種族、文化，尊重多元的價值觀，才有能力和不同的人相處。 走出去 接觸多元價值觀 談起國際觀，陶尊芷分享一件往事。任職雅芳時，她曾代表台灣出席公司的全球人資會議，沒想到和大陸的人資主管正面衝突，起先是為了「台灣不是國家」，當眾在會議上彼此嗆聲；後來，兩人又在跨國往返的群組email裡，為了「國旗」一事，來回爭辯不休。 直到隔年，會議再度召開，剛好有機會深入了解，她才赫然明白，對方曾是政府外派的留學生，天安門事件後，遭到整肅，從政府機關轉到民間單位，因此，任何場合一遇到敏感議題，他「必須」發表意見，否則恐怕留下「不良紀錄」。 原來對方沒有惡意，只是單純要自我保護。這一件事讓陶尊芷獲得很大的啟示———就算不在外商，也一定要「走出去」，努力接觸不同的人，如此，才能真正邁向國際化。 不過，是否選擇外商，也要衡量產業特性。例如，金融服務產業沒有邊界，國外市場一有異動，立刻衝擊本國市場，自然必須和外商接觸。陶尊芷認為，有志朝金融發展的年輕人，的確可以考慮到外商磨練，更能建立全球視野。 【2006/04/17 經濟日報】

管理思維》擅變

■ 尤俊傑 面對瞬息萬變的商業環境，「擅變」能力是不可或缺的企業成功關鍵之一。「擅變」即是擅於應對變化，化危機為轉機。 要學會「擅變」必先瞭解何為「變」？《易經》是談論「變」的經典之作，易者，變也。這本書對「易」有三種見解，即「變易」、「簡易」與「不易」。 「變易」是萬物莫不變化；「簡易」是變化之中的根本道理；「不易」則為不變之理。三者有其位階關係，由繁複、簡化到抽象。舉例來說，黑夜白天（變易）是由於地球繞太陽的運轉（簡易），而其原因是星球間的引力關係（不易）。 若將此思維類比至企業的經營管理。「變易」可比喻為變動的客戶需求。「簡易」可說成「要滿足外部顧客必先滿足內部顧客（如員工）需求」。「不易」則應為「擅變之道」。據此，提出五個企業的「擅變」之道。 首先，必須建立「願景」。「擅變」的第一步就是知道何去何從，形成一股「拉」的力量。有明確願景的企業，通常能更快做成決策，帶領團隊齊進。 其次，必須有強烈的「渴望」。也就是要找出改變的動機。為找出動機，可以自問：「為何我們不能夠再這樣繼續下去？」和前者不同的是，改變的動機屬於「推」的力量。 再者，有賴「自律能力」的培養。企業會有看得到、卻無法解決的問題，這多數和自律文化有關。能自律的組織，較有行動力。這是組織內部擅於溝通、說服或自我教育使然。 此外，具行動力的「策略性計畫」不可少。一張正確的行事藍圖，可以避免走錯路或走冤枉路。行動藍圖包含目標、現狀分析、行動方案與評估計畫四個部分。例如，企業要提升員工的英語水準，以增強國際化能力（目標），就要先對現有員工進行評估（現狀分析），然後找出方法消弭現有員工與公司標準之間的差距。 決定網路學習等行動方案之後，須定期檢討，如讓員工接受測驗找出自己的弱點與強處（評估計畫），據此再次進行現狀分析。如此循環，便可逐步縮短差異。 最後，不可或缺的是「影響力計畫」。這指的是如何援引外力來達到成功改變。與前者不同的是，此處著重人的問題，前者強調執行的技術面。這方面有三個細節必須注意：誰支持或反對此項計畫？誰可以參與此計畫？如何進行溝通或說服？確認答案，就能找出適當的人選來協助組織改變。 以上五點中最重要的是「願景」與「渴望」。因為有了拉與推的力量，「自律」能力便會增強，「策略性計畫」與「影響力計畫」會變得更明確與容易落實。若企業能將「不易」的思維納入營運決策的考量，滿足各種「變易」應非難事。 【2006/04/17 經濟日報】

自我管理》管理你的制約模式

■ 羅智強 試想一個場景：午夜時分，大街上空空盪盪，你開著車，被一道紅燈攔停。停等時間顯示，要等90秒。左右察看，沒有來車，前後觀望，沒有警察。這時的你，是選擇繼續等，還是闖紅燈呢？ 選擇答案之前，先聽聽這則故事。日前，和一位朋友有約，見面時他說他差點出車禍。原來，快遲到的他，下公車後，往右方一瞧，沒車，就不顧紅燈，快速地從路中央的公車專用道等候站跑到人行道。但在穿越馬路時，他突然發現自己看錯邊了，嚇得一身冷汗。 依一般情形，看右側有無來車是正確的，但這位朋友走的路線是台北市信義路的單行道，除了公車可以逆行外，所有的車都會從左側而來。換言之，他等於看都沒看就直接闖紅燈穿越馬路。 現在，你應該了解選擇「午夜等紅燈」的理由了吧！ 每個人都有其「制約模式」，選擇不同的制約模式，就會有不同的「風險係數」。在職場上，用不同的制約模式管理自己，就會有不同的結果。例如，上班遲到或者工作延誤，是用事實來解釋原委，還是說謊找個藉口推諉呢？選擇前者，可能面臨「立即的責難甚至處罰」，選擇後者，好像比較可能順利過關。 然而，一個人一旦建立了「短期利益」的制約取向，漸嘗甜頭後，就會養成在工作上說謊的習慣。一時的謊言，或可矇蔽他人，卻終有被拆穿或圓不了的一天，屆時，將會失去誠信這項更重要的工作資產、人際資產。 更嚴重的例子，則表現在守法精神上。近來，許多大官遭司法單位調查甚至起訴，究其原因，就在他們選擇了高風險的制約模式。做事時，用來節制自己的閥門是「被發現制裁的機率有多高」，而不是「過不過得了自我良知的檢驗」，夜路走多總會遇鬼，選擇這種低道德的制約模式，遲早會被繩之以法。 所以，該選擇什麼樣的制約模式呢？端視自己重視的是長遠的利益，還是眼前的利益囉！ （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師） 【2006/04/17 經濟日報】

經營思維》老闆心理映照企業榮枯

■ 薛中鼎 創立事業好比養女兒。女兒養大了，就要設法讓她找個好歸宿，把她嫁出去。不必跟自己的企業談戀愛，談到後來，可能終成怨偶…… 企業經營是科學也是藝術。是科學，因為企業經營有必然的因果關係，事情的變化都有其合理性與邏輯性。是藝術，因為企業經營有很大的創意空間，運用之妙，存乎一心。 影響企業經營的重要因素還有人性。企業的經營決策者是人，公司是人的組合，所面對的客戶、上下游廠商也都是人。所以經營公司，有很大的成分是經營人。要成功的經營人，就必須徹底掌握人性。 人性基本上都相通。對於企業主來說，尤其重要的是如何面對自身的人性弱點。 創業者的人格特質 創業的企業主會具備一些共同的人格特質。他們樂於尋找商機、接受挑戰、組織資源、創造新局、改變現狀。因為具備這些特質，才能make things happen。這些特質，是創業者成功的必要條件。 但是，一個人喜歡創新、接受挑戰；相對的，就會討厭沉悶無趣的生活，不喜歡每天重複一樣的工作。 創業者的心理與行為，必然會影響企業經營。創業者興致高昂，整個公司也會士氣激昂。企業主意興闌珊，所有員工也會死氣沈沈。所以，企業主必須對自己的心理狀況保持高度警覺。 要說明企業主的心理如何影響企業的營運，可以唐玄宗李隆基為例。李隆基發動政變，弭平韋后集團，取得政權。他在位44年，掌政初期，勵精圖治，開創了著名的大唐開元盛世。不過，唐玄宗慢慢的不愛過問政事，後來寵幸楊貴妃，把國事交給楊貴妃的族兄楊國忠，終於導致安史之亂，結束大唐盛世。 唐玄宗的故事，如今每天依然上演。創業的企業主，在不同的經營階段，必然會有不同的心理狀態，進而影響企業的經營績效，也決定了企業的生命周期。 有趣的是，企業主的心理狀態與企業的獲利情況會有時間落差。企業主對於這種落差現象應有正確的認知，才能做出正確的管理決策。 企業經營五階段 為了分析方便，我們把企業經營分為少年期、成長期、高原期、倦怠期、結尾期等幾個階段。 少年期 篳路藍縷的創業初期有如人生的少年期，企業主充滿了好奇心與挑戰欲，生氣蓬勃、鬥志昂揚，卻資金短缺、財務困窘，獲利微薄。此一階段的經營策略應該著重於激勵士氣，公司上下一起打拚。 成長期 第二階段的成長期，有如人生的青年期。創業企業主逐漸熟練公司營運的各項技巧，不斷複製前期的成功模式。少年期的興奮與浪漫雖已減退，但心理狀態還處於高峰，充分享受賺錢的快感。本階段的策略是加強周轉率，快速複製成功的經驗，追求快速成長與獲利。 高原期 第三階段邁入高原期，由於工作內容重複性日增，企業主逐漸出現職業倦怠，心理狀態轉向平淡沉悶。不過， 由於企業營運已上軌道，獲利攀升到高峰。 倦怠期 跨入第四階段的倦怠期，由於工作已經沒有新鮮感與成就感， 企業主開始打高爾夫球、玩骨董。因為企業主激情不再，企業開始老化，暗藏危機。 結尾期 進入第五階段，嚴重問題開始浮現，有如唐玄宗時期的安史之亂。安祿山叛亂，不到二個月，就從北京打到洛陽，唐玄宗恍如大夢初醒，發現大勢已去。 此一階段，企業主的心理狀況很沮喪，獲利狀況也很糟，公司要何去何從，也拿不定主意。過去的成功，似乎只是一場春夢。 創業的企業主，追求的是經濟上的理想回報，與心理上的成就感。基於以上的分析，企業經營的高原期，可說是非常關鍵的階段，此時，企業主已經出現倦怠感，公司獲利率卻到達高峰。 挹注事業新活力 因此，創業的企業主應該考慮，在這個階段，以開放的胸襟，賣出持股，獲取最大的創業利潤，同時引進新血，為公司注入新的生命力，以免公司快速老化。否則，繼續苦撐下去，心理可能更加疲憊，獲利也會化為烏有，轉盈為虧。 創業的企業主不妨把創立事業當成養女兒。女兒養大了，就要設法讓她找個好歸宿，把她嫁出去。不必跟自己的企業談戀愛，談到後來，可能終成怨偶。 （作者是美國德州大學博士，現任大學教授） 【2006/04/17 經濟日報】

謝榮雅 逛街找靈感

■ 文／宋健生
素有「工業設計界奧斯卡獎」的德國漢諾威iF獎，今年台灣參賽作品大放異彩，除了明基、國威電子獲獎外，來自台中的大可意念就有十件作品得獎，其中包含一件最高榮譽的金獎，大可意念設計總監謝榮雅是最大功臣。
曾任宏碁工業設計師的謝榮雅，平時最愛做的活動是「逛街」及「看電視購物頻道」，他在其中尋找創作靈感，同時透過「材料感知實驗室」的成立，整合各產業不同產品材質，讓他在全球工業設計界嶄露頭角。
iF獎是德國漢諾威工業設計論壇（Industry Forum）的簡稱，與美國IDEA獎、日本G-Mark獎、及德國另一設計獎Red Dot並列全球工業設計界四大殊榮，如同電影業的四大影展。
iF獎更因特別強調實用性與可行性，被喻為工業設計界的奧斯卡獎。今年台灣是僅次於德國的最大得獎國，63件作品中，大可就占了10件。
67年次的謝榮雅，從幼稚園開始就喜歡到處塗鴨，國小時轉而對機械發生興趣，尤其喜歡拆東西，家裡的小家電包括鬧鐘、時鐘、收音機等，只要一不小心，就會被他拆壞，有一回甚至差點把屋子燒掉，只因為用電池來實驗儲存一般用電。
謝榮雅平均一年有30件以上作品推出，去年一年內拿下iF、Red Dot等11座國際設計大獎，不僅是台灣設計師之冠，更居華人之首。
台中是傳統產業重鎮，擁有包括鞋子、自行車、工具機等產業聚落，但各產業間缺乏資源整合，謝榮雅在1999年成立大可意念，專攻設計與材質研發，2003年成立台灣第一間材料感知實驗室，去年獲iF大獎的鈦金屬布料，是他花不到一個月時間研發出來的。
喜歡玩材質的謝榮雅，從皮包、旅行箱、文具等都設計過，包括宏碁、華碩、力山、寶熊等知名大廠，都是他的客戶。去年，大可為自行車零件大廠極點設計的「自行車帳篷」，拿到Red Dot獎項，今年再推出透過風力發電產生動力的「風力車燈」。
工業設計除了重視美學、工學之外，最重要的是必須與市場相結合，三個環節缺一不可，簡單來說，就是能夠滿足市場需求，消費者願意接受與使用，才能找到最佳的平衡點。
謝榮雅前年替香港商阿波羅公司設計的一件可攜式DVD播放器，由於是全球第一台非摺疊式DVD播放器，受到市場歡迎，不但讓阿波羅由玩具業轉型到家電領域，更為公司帶來至少50億元商機，如今全中國大陸有50幾家業者仿製。
去年，謝榮雅在iF得獎的真空防潮箱，也已經商品化，開發這項商品的詰佑企業，因此業績大幅成長七倍以上，年營收由數千萬元，一下子突破億元關卡。
謝榮雅除了偶而跟客戶到國外參觀展覽外，平時最常做的活動就是「逛街」。和一般人不同的是，謝榮雅逛街不是「shopping」，而是觀察消費產品與市場變化，他會主動詢問店員，消費者最近最愛買的東西有那些，那些東西賣得好，那些賣不好等。
另外，謝榮雅還有一個嗜好，就是愛看電視購物台，那件或那類物品賣得好，有什麼特點？賣不好的又是那些東西等，看似稀鬆平常的小事，卻可從中找到創作、設計的泉源。
【2006/04/16 經濟日報】

張峰豪 貼心創意行銷加分

■ 文／張義宮 科風董事長張峰豪率領的科風團隊，以不斷電電源供應器（UPS）產品行銷全球。科風與客戶形成朋友的互信機制，共同穩定成長，走向良性循環機制。 繼科風成為全球第二大在線互動式UPS廠後，張峰豪發下豪語，未來十年要以年成長率30%的目標，迎頭趕上全球第一大UPS廠的美國APC公司。 UPS要行銷到這麼多的國家，公司內有著會說多國語言的銷售群，偏遠地區及名不見經傳的國家，科風的產品照樣打進去，張峰豪說：「科風宛如外交部一樣的熱鬧，我也像是外交部長，跟著與這麼多國的業者往來。」 提升品質 建立好口碑 目前，在全世界每十部的UPS中，就有一部是科風的產品。張峰豪透露，創業19年來，已與客戶建立長久的產銷關係，尤以科風UPS的電路板是自己設計、機種又最齊全，客戶一旦買過我們的產品，就很難更換其他品牌；產品品質穩定度好，是行銷的最佳「口碑」宣傳，長期累積的客戶群關係愈來愈多。 科風以擁有台灣、大陸生產據點的優勢，一條生產線有生產多款UPS的功能，以及時供應市場及量身製造的快速反應，也是與客戶群的關係穩固的要因。 UPS依照功能可分成離線式、在線式、在線互動式三種，科風三種都有生產。以中小型在線互動式UPS擅長的科風，去年以來亦積極開發超大型UPS機種，包括80千瓦、100千瓦及120千瓦的巨型UPS，在今年已有上億元的接單。 如何趕上營收第一大UPS廠的APC，張峰豪有一套完整的產銷規劃。他認為，APC的年營收達500億元，去年科風營收近30億元，今年目標成長三成至40億元，未來十年每年成長三成，將可追上APC。 量入為出 零負債經營 張峰豪指出，科風在印度、泰國等國的市場占有率拿下第一大，在俄羅斯是第二大，日本則為第三大等的佳績，科風以自有品牌「PCM」已打響全球的知名度，他以各個擊破的作法，提高在單一國家的市占率。 在產品開發上張峰豪要求產品要具有十足的創意、彈性力，才能在行銷上加分。例如，針對日本市場的箱型式UPS市場，講究可愛造型、色彩化及多功能化，PCM的產品並在UPS插座上添加電話、網路的突波保護裝置，可以避免在打雷時受到的傷害。 他認為，台灣有健全的資本市場可以作為後盾，科風UPS從研發、生產、銷售樣樣自己來，在產銷成本控制上享有優勢，在營運上，力行量入為出的概念，九年來以零負債的經營，已打下紮實的經營團隊。 張峰豪強調，科風又有太陽能轉換器的新產品，未來的爆發力、成長性很強，甚是在營收比重將會超過UPS，這也是科風「十年築夢」的另一利器。 今年科風的營運採取「雙軸心」策略，在坐穩UPS廠的優勢之後，全力轉進衝刺新興、市場潛力大的太陽能源轉換器市場，已接獲歐洲、美國、東南亞等地區訂單，逐月加溫。 地球能源有逐漸缺乏、石油有用盡危機，替代能源變得十分重要。不管是用太陽能源、風力，要轉化為商業用途，均需由DC直流電轉為AC交流電，轉換器是不可缺少的媒介。 張峰豪認為，以太陽能商業化比較可行，提供的電力可從500瓦至100千瓦，可供應家中冰箱、電視、電腦、到工業廠房，應用相當廣泛。最近幾年綠色建築大受提倡，轉換器市場潛力龐大，將是科風行銷全球市場的尖兵。 老二哲學 步步為營 「老二哲學」是張峰豪採取的行銷策略，在全球各個國家市場只要UPS大廠一有經營上犯錯，他認為，科風就有機會取代成為第一。 張峰豪以步步為營的措施，與各國經銷商建立緊密的產銷供應鏈，已在印度、泰國、俄羅斯、日本等國拿下前三大的佳績。在第三世界的市場，張峰豪努力耕耘，讓自有品牌「PCM」的知名度更甚於先進國家市場。 張峰豪以台塑集團董事長王永慶創辦明志工業的畢業生為榮，長期堅持明志校訓「勤勞僕實」的作風，期許一步一腳印的追上APC。 張峰豪從明志工專畢業、進入台灣科技大學後，再到美國攻讀MBA碩士，張峰豪憑藉著擁有語言優勢及理工科專業背景，讓他到海外開拓市場時甚為受用，加上他堅持的「老二哲學」策略，不與第一大的APC爭鋒，落實客製化、多樣化、少量化的產銷特色，快速打開市場。 事實上，UPS產品進入障礙頗高，以全球UPS的頻率、電壓、插座孔的各有不同，及以設計原理分成離線式、在線式、在線互動式等多達400種的機種，客戶指定一種機種，其實是所有UPS機種的16萬分之一，這樣複雜度很高的UPS，又是少量多樣的產品，即使是大財團型的企業也不易打入，成為科風的「金飯碗」。 張峰豪不畏開拓市場的辛勞，多年來一個人扛著皮箱打天下足跡遍及世界各國，光是歐洲，就去過了20餘國，為科風產品外銷世界70餘國舖路，自認為是民間外交大使呢。「勤跑」也是張峰豪的行銷寶典之一。 【2006/04/16 經濟日報】

網路創業家 打造新世界

■ 陳家齊 在經歷網路泡沫後，網路創業家們這次捲土重來，以創新的思維和更成熟的技術，打造更開放的新網路世界，並創造巨大的商機。 新聞周刊近日報導，有人稱這個現象為「網頁2.0版」（Web 2.0），有人則稱之為「有生命的網路」（Liv-ing Web）。不管用那個詞，這種型態的網路關鍵都是社群、分享、互動，和最重要的集體智慧（collective intelligence）。 由於這些網路公司仰賴的是網路使用者的集體貢獻，這些公司員工很少，使用者卻成千上萬。員工極少化，客層極大化，使得新一代的網路事業往往很快就損益平衡，開始獲利。MySpace、Flickr、Craiglist、Youtube是其中的佼佼者。「相信群眾」是第一個重點。首先提倡Web2.0觀念的歐雷利（Tim O'Reilly）說：「集體智慧可以自行整理出方向。」以Google為例，每一次的搜尋，都是個別使用者在評定搜尋到的網站是否符合搜尋的關鍵字。Google統計這些數據，排列出搜尋結果的次序，這使Google成為最成功的搜尋引擎。 第二個關鍵是「使用者參與」。分類廣告網站Craiglist只有19名員工，卻管理全球第七大的網站。數百萬人在這裡找房子、找水電工，同時也刊登廣告。Craiglist只收取十分低廉的廣告費用，因為廣告的分類與刊登都由使用者自行負責。這使Craiglist取得巨大的成功，並且嚴重威脅到傳統報紙的生存。 自行「分類」上傳內容是del.icio.us網站的創設宗旨。該網站收集使用者的我的最愛標籤（Bookmark），並且讓使用者自行決定這些標籤該歸成哪一類。del.icio.us甚至不提供標準的分類表，一切由使用者從零開始建立。這創造出許多有趣且實用的分類，del.icio.us則被雅虎買下。 而第三個重點是，讓網路內容相互「連結」。「開放你的應用程式介面」（Opening your APIs）意思是開放你的網路內容，讓使用者把這些內容綜合起來。舉例而言，使用者綜合Google Earth衛星地圖服務，以及Craiglist的分類廣告，就能精確地標明水電行的所在地。 最後，也是最熱門的關鍵：社群。所有上網的人現在不是被動的閱聽者，而都是能主動創造內容的參與者，相互連結，成為網路社群。MyS-pace提供的部落格服務就是這種殺手級應用。該網站現在有6,500萬名使用者，並且很可能即將超越雅虎，成為全球流量第一大的網站。媒體大亨梅鐸（Rupert Mudorch）去年以5.8億美元買下該公司，現在看來似乎太便宜了。 Flickr是另一個熱門的社群網站，本來是一家網路遊戲公司，後來採納使用者的建議，變成一個巨大的網路相簿，目前有250萬名會員。Flickr迅速崛起的原因之一，就是提供部落格作者簡便的連結，讓他們很容易把Flickr的圖片放到部落格上。Flickr已經成為最即時、最全面的全球影像網站。在 2004年印尼澳洲大使館遭到恐怖炸彈襲擊時，當時只有六萬名會員的Flickr，搶先在新聞媒體之前貼出爆炸現場照片。雅虎以3,500萬美元買下Flickr。 YouTube則是一個成立不到一年的網站，總共只有25名員工，網站內容全部是使用者上傳的短片。YouTube現在每天有3.5萬則短片上傳，總共有3,000萬則影片。這種內容量不是任何單一企業所能提供，一切靠網路社群的自發上傳、自發組織、自發分類。 有了MySpace和Flickr這種社群網站，任何想一舉成名的人，都不再需要通過傳統媒體的層層把關，直接向網路世界發聲。原本沒沒無名的喜劇演員 Dane Cook在2003年12月時設立他的MySpace部落格，接受所有「加入好友名單」的邀請，直到他的好友名單多達100萬人。藉由在此累積的人氣，他現在主持一個熱門綜藝節目，簽下一個HBO節目，並且推出一張極為暢銷的CD。 不過也有人對所謂的Web 2.0嗤之以鼻，指出現在一大堆新創網路公司的模式都是：在家裡設立公司，把網頁程式外包給在網路上找到的印度工程師，從使用者取得內容，讓使用者自行管理，累積人氣，然後巴望雅虎把他們買下。 但是即使對新網路現象持保留態度的矽谷投創業者川崎蓋伊也承認，許多新點子的確有道理。他說：「人們總是希望分享、合作。」而能找出新的網路分享與合作方式的網站，就有可能成為下一顆新星。 【2006/04/16 經濟日報】

海外傳真》賽局理論 MBA的遊戲

■ 官如玉 對許多MBA學程來說，玩遊戲是一件很正經的事。 賽局理論以不同的面貌出現在行銷、金融、會計、組織行為等各種課程，用來檢討市場玩家的策略性互動。 國際商管學院促進協會（AACSB）知識長勒克萊爾說：「賽局理論最大的應用在於策略，也就是策略思考科學，很難找到一門不納入賽局理論論述和概念的學科。」 策略思考 勒克萊爾說：「自有人類以來就有策略互動，較新的發展是企圖提供一個架構，尤其是一個數學架構，協助我們了解這些行為。」 1940年代，John von Neumann和Oskar Morgenstern率先提出相關文件，之後很長一段時間，賽局理論一直是經濟學系的必修課程。到1970年代，企管碩士學程教授開始討論如何利用此一理論來教授企業管理的實務課程，到1980、1990年代，賽局理論開始出現在MBA課程表上，有時候是選修課程。 去年，Robert Aumann、Thomas Schelling兩位教授因為賽局理論方面的研究贏得諾貝爾經濟學獎，讓這個領域更受重視。一些學者認為，就像「美麗境界」這部電影引起各界對賽局理論的注意，去年的諾貝爾獎會讓這個理論再度大放異采。「美麗境界」描述普林斯頓大學數學教授及賽局理論家納許，在治癒精神分裂症後贏得諾貝爾獎的故事。 田納西州Vanderbilt大學歐文管理學院經濟副教授熊耳在「訂價策略」、「賽局理論及企業策略」兩堂課上教授賽局理論，他說：「我揚棄複雜的假設和艱深難懂的數學工具，設法讓賽局理論和商場人士切身相關。」 創造雙贏 每一堂課，從長達五到十分鐘的遊戲開始，他會要求學生解決四個個案。 其中一個眾所周知的個案，是空中巴士決定製造A380超級巨無霸噴射客機時，如何利用邊緣運用策略來對付波音。空中巴士宣布此一計畫時，波音馬上回應會跟進。兩雄相爭勢必兩敗俱傷。空中巴士宣稱波音虛張聲勢，並且大張旗鼓的推動這項計畫。空中巴士推出新機型，波音並沒有看在眼裡，宣稱他們盤算這種機型無法獲利，似乎等於坦承自己從未動過製造相同機型的念頭。 熊耳說：「 關鍵在於區分承諾和虛張聲勢。」 他表示，一般人把賽局理論誤認為衝突研究，尤其是非贏即輸的零和遊戲，但在企業經營上，賽局理論的最重要貢獻之一是協助我們了解如何創造雙贏，這是賽局理論對企業最根本的貢獻。」 但持相反意見者認為，賽局理論假設人是理性的，而且在某些特定狀況下知道自己要的是什麼，但真實生活並非如此，而且人們總是想要圖利自己，他們永遠不會有利他主義的思維，而且對合作永遠不感興趣。 （取材自華爾街日報網路版） 【2006/04/16 經濟日報】

EMBA手記》上帝的策略管理

■ 吳仁麟
日子不太難過時，總會覺得時間過得很快。感覺上新生訓練還只是昨天的事，一轉眼，卻到了要為論文傷腦筋的時刻。
在策略管理學界地位有如泰山北斗的W博士總是笑著一張臉，每學期總有一堆人搶破頭請他指導論文，我也抱著買樂透彩的心理，想請他擔任論文指導老師。
W博士不置可否，拍拍我的肩膀之後走開，不帶走一片雲彩。
寫封email給上帝
日有所思，夜有所夢，等待W博士回音的那幾天，我作了一個夢。
「那你的論文題目是什麼？」夢境中，W博士站在商學院大門口台階上居高臨下的問我，由於逆光，我的眼前一團黑影，感覺好像在和上帝對話。
「上帝的策略管理」我很努力的一個字一個字的把題目說清楚。我認為，最偉大的管理者不是傑克威爾許，也不是比爾蓋茲，更不是小布希，而是上帝，在廣大信徒的心目中，他管理了這世界，也管理了全世界這幾位最偉大的經營者。
聽到我的論文題目，W博士仍然笑著一張臉，沒有說任何話。等不到他的答案，我竟已從夢中醒來。
是的，儘管同學都覺得我在開玩笑，我卻真的想作這樣的論文題目，我甚至為了想說服W博士，還特別在雜誌上寫一篇短篇小說「寫封e-mail給上帝」，說明我對這個題目的研究動機與緣由。
終於，我等到了W博士召開論文會議的電話，討論論文時，我也真的向他提出這個題目，還特別呈上我寫的那篇小說。他仍然是笑著一張臉看著我，問我打算如何進行研究，於是我向他報告自己的研究構想。
企業宗教化 行？不行？
我的研究假設是，讓一個公司建構起如宗教般的企業文化，從上到下都能以道德規範自律，這是最棒也最難的經營策略。國外的恩龍和國內的博達，都是在公司管理者視道德為無物下才出了大亂子，而台灣也有不少成功的企業家很強調自己的宗教信仰，這些老闆一直認為公司的最高管理者是上帝。
W博士聽完我的說明之後，笑著鼓勵我開始著手研究。我大為振奮，開始找資料，並積極連絡這些企業家作個案訪談。
但事情進行得不如預期順利，我連絡的幾個信仰虔誠的大老闆都沒有回音。時間一天天過去，我想，或許該換題目。
正當我準備向W博士報告時，手機響了，一個輕柔的女聲在電話那頭響起。這位女生告訴我，她剛回台灣不久，在英國拿到財務、企管和電腦三個碩士，其中一個碩士的論文題目正是「上帝的知識管理」。她堅信，這些學位都是上帝對她的協助與恩賜。
她說，幾天前，她看到我的小說，覺得我可能需要她的幫助。
多奇妙啊，這篇小說竟然成了我向上帝的求助信，喚來這位天使的協助。我和她碰了面，她很熱心的提供自己的研究經驗，並且給了我許多寶貴的建議，說再見之前，她還幫我向上帝作了一番禱告，希望我的論文研究能順利完成。
每次想起這一番際遇，我的內心總會湧起一陣感動與感謝，即使後來那幾位有著虔誠信仰的企業家始終沒和我連絡，而我也在取得W博士的諒解後更換了論文題目。但是這段故事，卻已經烙在腦海與心中，成為EMBA生活中最深刻而溫暖的記憶之一。
（作者是政大科管EMBA，e-mail：vin.wu@udngroup.com）
【2006/04/16 經濟日報】

歐特克執行長》巴姿給企業主管的七大建言

■ 劉煥彥 巴姿（Carol Bartz）是任職最久的一位美國大企業執行長，她擔任電腦輔助設計軟體商歐特克公司（Autodesk）執行長14年，遠超過大企業執行長平均五年的任期。 在帶領這家首屈一指的軟體公司歷經光榮與風浪後，巴姿今年5月將卸下執行長的重擔，轉任執行董事長。長期任職執行長給予她獨到的眼光，使她深諳如何帶領公司平安度過錯誤與景氣循環，並扮演變革的推手。以下是她接受華爾街日報訪問時，對企業主管的建言。 別依賴蜜月期的光環 巴姿初任執行長時，歐特克只有一種產品，不僅獲利衰退，員工也不習慣向任何人負責。即使依照矽谷的標準，這種工作氣氛不僅混亂，而且會扼殺創造力。 巴姿立即建立較傳統的管理結構，訂定產品推出與定期績效考核的時程表。許多員工歡迎有決策力的執行長，但隨著業績改善，部分人的老習慣又開始浮現。 她說：「如果你就任時公司狀況就好像心臟病發一樣，大家會願意小心飲食。但當情況穩定下來，大家自然又想吃大魚大肉。」 高層主管必須一心一意推動變革，不斷提醒員工必須怎麼做才能達到目標。 別對員工抱持刻板印象或心懷怨恨 貝斯（Carl Bass）是巴姿收購的一家軟體公司的共同創辦人。當巴姿開除貝斯時，歐特克首席工程師告訴她：「你不能開除他！」貝斯被認為是技術天才，但常抱怨公司前進腳步不夠快。巴姿堅決認為貝斯的態度會阻礙公司進步。 不過幾個月後雙方達成諒解，巴姿也把貝斯找回來，委以重寫公司出問題的一套主力軟體的重任。後來他屢獲擢升至營運長，如今將接替巴姿出任執行長。 巴姿說：「如果你永遠不改變對他人的想法，就得不到你需要的人才。」 藉由相信公司來激勵他人 1990年代末期科技股泡沫期間，巴姿猛然警覺歐特克正快速式微。為防止大多數員工想一圓百萬富翁的發財夢而跳槽網路新創業者，她得先說服自己相信歐特克的產品與商業模式。 巴姿說：「一旦我深入自己的內心，知道我相信歐特克，我就能說服其他人留下來。」 追隨企業環境的改變 巴姿不願向科技股熱潮低頭而輕易改變營運方針，但她意識到網際網路劇烈改變了企業面貌。歐特克在她任內，開始為娛樂、汽車與營建等特定產業量身打造產品。她也開始以網路訂戶方式銷售軟體，讓支付定期更新費用的顧客無限期使用產品，結果是創造了更穩定的營收。 搟在經濟下滑時投資 即使歐特克於前一次經濟衰退時獲利下滑，巴姿還是大手筆投資將成為業界未來主流的三度空間軟體。現在歐特克從這項投資中獲益。她說，在經濟衰退時要及時投資，否則經濟復甦時就來不及了。 從公司外面吸收知識 由於主管機關對企業治理的規定日趨嚴格，有些執行長以工作量增加為由，推動其他企業邀請進入董事會的機會，但巴姿認為擔任思科（Cisco）與BEA系統公司董事，讓她的領導技巧更加優秀。 她說：「我有機會看看其他執行長怎麼做，其他企業面臨什麼情況。」 巴姿還參加世界經濟論壇，「不是為了閒聊而是為打開頭腦。你一定要找出方法，打破執行長的孤立情況」。 知道何時讓位 57歲的巴姿還不準備退休，也未被董事會掃地出門。她提及想到卸任時的最初念頭：「我哭得好傷心。」但她知道有人想挖角貝斯，而巴姿不想再花幾年時間培養另一個接班人。 她也喜歡在離任之時歐特克正因為她的貢獻而處於高峰，而且自己尚未對工作感到厭倦。巴姿說：「離開一份工作時你還熱愛它，這是很棒的事。」 （取材自華爾街日報） 【2006/04/16 經濟日報】

伏得風執行長》沙林 突破困境創新服務

■ 謝璦竹 伏得風集團（Vodafon）執行長沙林（Arun Sarin）領導全球最大手機服務商這艘大船，可說經歷重重惡水。 2003年上任以來，沙林面對前任執行長甘特（Christopher Gent）留下的許多棘手問題。伏得風的成長是靠著大肆收購當時仍屬新鮮事業的手機業者，但伏得風一直沒有針對全球情勢的變化做出足夠的調整。 現年51歲的沙林面前的競爭環境更為艱險，伏得風在西歐的傳統市場已經飽和，而包括網路電話等新服務不斷威脅手機市場。電信業者已逐漸開發出廣泛的業務，例如無線服務、寬頻服務及固定通訊網路等。 沙林是出生於印度的美國人，擁有工程背景，在電信產業一路做到美國無線電話業AirTough通訊公司營運長，1999年伏得風收購AirTough時，沙林離開公司，直到2003年再回來擔任執行長。 上任之初，沙林企圖收購美國電話電報公司（AT&T）公司，但沒有成功。最近沙林出售日本分公司97.7%股份給日本軟體銀行公司（Soft-bank），財務上稍獲喘息，但也代表承認在日本市場的挫敗。 在出售日本分公司之後，投資人正等著沙林宣布未來的全球策略。伏得風可能正在考慮退出美國市場，伏得風擁有Verizon無線公司45%持股。 AT&T即將與BellSouth合併的情勢下，迫使Verizon必須接管所有Veizon無線的持股，以擴大營運規模。Veri-zon已公開表示，希望收購其英國夥伴在Verizon無線的所有持股，但尚未開出價碼。 伏得風發言人帕多芬說：「不久前我們已指出維持美國的投資是正確的策略，不過我們仍將持續評估情勢的發展。」 許多股東並不急著退出美國。擁有伏得風1%持股的AXA投資管理基金經理人福勒認為，伏得風如果認為「從美國的資產比別的地方更有機會賺錢」，就應該留在美國。 沙林面臨的另一個挑戰是競爭科技的威脅，例如網路電話。網路電話已開始改變電信的本質，加上競爭及價格管制有日增的趨勢，使手機業者面臨更大挑戰。為因應此新形勢，沙林表示，儘管伏得風仍以無線電信為核心業務，但也引進許多創新，包括WiMax等科技，以提供新的服務。（取材自華爾街日報） 【2006/04/16 經濟日報】

個案解析》同業支援 建構社區醫療網

■ 台北訊 A醫院是全國第一家「公辦民營」的醫院，立足於台南市已18年，長期秉持著「用心、創新、視病猶親」的宗旨服務台南地區居民，擔負社區健康照護的責任。 面對健保制度實施以來醫療市場嚴重失衡，身為公辦民營醫院的先驅，A醫院期許能落實預防醫學服務，建構社區醫療網路，奉獻其醫療專業，深入家庭和社區為民眾健康把關。 然而，面對醫療環境的惡化、醫療產業競爭、優秀醫師羅致困難、醫師培訓後離職自行開業及健保制度的衝擊，A醫院仍積極配合健保局的政策，加入家庭醫師整合性照顧計畫。建議A醫院可以朝以下二個方向因應： 利用價值網訂定策略 對A醫院而言，在家醫計畫下成立的社區醫療群，醫院與診所之間，蘊含著既競爭又合作的競合關係。因此，我們以社區醫療群內部診所為價值網的企業實體來分析，利用Brandnburger & Nalebuff（1996）的觀點，將其價值網圖型修改。並提出改善目前處境的五個策略思考點： （1）參與者：指改變社區醫療群的組合，或變更共同合作的供應商。 （2）附加價值：利用創新服務內容、發展高品質的自費檢查、發展顧客服務契約。 （3）規則：利用簽訂社區醫療群守則等規定來限制競爭，或引入新規則來改變競局。 （4）戰術：運用戰術改變其他醫療機構對資訊的瞭解程度。 （5）範疇：適當的調整競局的範圍，能使醫院改變所面臨的條件，例如延伸或調整服務區域。 建立聯合執業模式 健保制度沒有推出完善的配套措施，或醫院與診所間沒有完善的整合機制，將造成醫療機構間持續競爭，健保缺口持續擴大。這對基層診所不利，換句話說，總額制度極有可能造成醫療市場的排擠效應，導致基層醫療在應付醫院侵吞門診業務之外，還得與同業產生相當程度的競爭內耗。 A醫院面對醫師離職自行開業的壓力，除了策略聯盟之外，應思考規劃可達到經濟規模的「聯合執業模式」，這不僅可以提升基層醫療品質、方便民眾就醫，還可降低醫療成本、改善醫師生活品質。 此模式的基本架構仍建立在家醫制度上，由基層醫師共組團隊，並結合相關地區醫院，共同設立社區醫療群；透過彼此互動與合作機制，提供以病患為中心的持續性照護系統，開啟醫院與診所互動關係的大門。 【2006/04/16 經濟日報】

成大管理論壇》醫院競合策略 經營大補丸

■ 蔡明田、余明助 健保制度自民國84年3月1日開始實施後，大幅影響台灣地區的醫療生態。尤其是近年來健保局為緩解健保財務壓力，提升醫療服務品質所實施的總額預算、醫療卓越計畫、家庭醫師整合性照護計畫等，更對醫療系統投入新的變數。 總額預算 資源有限 尤其是總額預算，代表醫療資源有限，所有的醫療機構必須共同分擔財務風險及控制費用的責任。籠罩在健保局專賣的陰影下，各醫療院所的金流被健保局控制住，等於箝制其發展命脈。 於是，醫院與診所必須在浮動點值可能不斷下降的風險下，共同爭食一塊逐漸縮小的預算，這讓醫療機構的經營情況如履薄冰，以致爆發醫院利用人頭住院，向健保局詐領巨額醫療給付事件。 台灣社會人口快速老化，慢性病和長期照護逐漸成為醫療照護的主角，但目前台灣的醫療體系，是以治療急性病患為主，不適合照顧慢性病患者。 再者，台灣過去未建立家庭醫師和分級轉診的制度，醫療體制間長期缺乏整合的機制，基層醫療院所與醫院之間的競爭多於合作。 因此，健保局於92年3月推動「全民健康保險家庭醫師整合性照護制度試辦計畫」，希望藉由社區醫療群促進醫療體系分工與水平發展，提升醫療品質，控制保費上漲。整合性照護系統目的是提供民眾周全性、協調性與持續性的服務。 健保局所推動的家醫計畫，規定以五至十家診所與單一社區醫院共同組成「社區醫療群」。民眾可以選擇社區醫療群中的醫師為家庭醫師，但不限制其就醫選擇。計劃中的社區醫療體系，將提供完整且全面的醫療服務，並以病患的需求設計。 推動整合 互利共生 家庭醫師所具備的專業訓練，能夠對家庭成員不分性別、年齡、身體、心理甚至社會層面，提供持續性與周全性的醫療保健服務；必要時家庭醫師將轉介適當的專科，引進適當社會資源幫助病患。 「家庭醫師整合性照護計畫」目的在有效提升醫療品質，健全醫療環境，進而達到促進全民健康的積極目標。整體而言，這是個新開始，不過在台灣醫療分工體系不健全的環境下，診所與醫院的互動狀況未見明朗，許多新的困難與挑戰將接踵而至。 在健保壓力下，醫療機構互利共生、共謀成長利基，將是大家必須共同面對的課題。 未來當診所、醫院與各地區醫院建立轉診及輔助共同照護網或策略聯盟時，在醫療群內的醫院與診所之間，將形成競合關係。因此，在總額預算與家庭醫師整合性照顧計畫下，各自擁有不同資源的醫療機構，如何發展出不同的競合策略的議題，相當值得重視。 （作者是成功大學管理學院EM-BA執行長、高雄應用科技大學人力資源系助理教授） 【2006/04/16 經濟日報】

專家評述》衝突 溝通 雙贏

■ 李吉仁 合資企業的首要目標是創造雙贏，如果你多我少，衝突就來了，但合資企業往往各有所求，各取所需，衝突是必然的，身為合資企業的總經理，不是讓雙方採取相同的策略，最重要的是善盡充分溝通的責任，在衝突下解決問題。 這考驗到總經理的管理能力，隨著合資企業的階段性發展不同，總經理人選的特質也不同，才能為企業「創造價值」。通常合資企業一開始都會很契合，正如婚姻的起頭，但隨著時空和企業策略的轉變，若要繼續維持合資二方雙贏的局面，就必須建立互信、依存關係，才能互利。否則不如拆夥。 （作者是台大EMBA執行長，王家英整理） 【2006/04/16 經濟日報】

個案教室》合資企業老總 心事誰人知

■ 陳珮馨
葛洛夫（Mike Groves）是哈特蘭紡織公司派任到中國的第四任總經理，負責運作中外合資的眾聯針織公司，眼看聘僱合約剩下六個月，美國總公司和中方合資者蘇州第一紗廠間的歧見卻越來越深，葛洛夫夾在中間進退維谷。
原來，美國俄亥俄州哈特蘭紡織公司老闆溫德勒（Bill Windler）不滿意目前4%的投資報酬率，希望透過提升效率和自動化的程度，達到20%的投資報酬率，並要求盡快解決高達1,200人的冗員人數。
在合資公司中方最高主管李勤林眼中，當務之急是透過收購，持續拓展到其他省分，過去十年來，眾聯已經收購了三家虧損的國營企業，員工人數從400人增加到2,300人，他正準備進行第四次收購，預計將提高40%的產能，員工人數增至3,500人。
葛洛夫很清楚，美方希望升級為高檔次零售商，但是中國合資企業首先必須提高品質，例如，淘汰老舊的染布機和裁員等，所以美方一定會反對擴張計畫，也不會支持推出耗費資源、壓縮獲利的服裝品牌。偏偏中方合夥人更在乎創造就業機會和討好政府官員，而不是改善品質，自然不會同意美方反對擴張、甚至裁員的立場，雙方如攤牌，勢必會走向拆夥一途。
眼看中方推動的第四次收購計畫，如火如荼展開，葛洛夫知道萬一簽下交易，留任中國的機會幾近渺茫，全家住在上海高級住宅的悠閒日子，也將所剩無幾…。(摘自哈佛商業評論中文版)
葛洛夫到底該怎麼辦，才能避免合資企業拆夥？一旦穩住合資關係，又該怎麼做，才能開創中美企業「雙贏」的局面？
這個個案，相當貼近台商在大陸經營合夥生意的情況，所以今年1月、3月，分別成為台大及中山大學的EMBA個案研討會的案例。台大那一場，是由台大 EMBA執行長李吉仁主持，中山大學那一場，則由阡絡創新與策略學苑執行長方滿階主持。儘管風格各異，但一開始拋出的問題都是：「到底葛洛夫面臨什麼問題？」
接著，全場順著個案情境，依次探討美商、中資和葛洛夫這專業經理人三種關鍵角色，學員們多先探討解析中美企業間的文化與經營目標差異。從美方角度看來，裁員目的顯然是希望降低成本，提升投資報酬率，同時要求進一步自動化，確保產能不受影響。
美方過去僅出貨給折扣商店，賺得少，但力圖轉型的哈特蘭公司，未來希望提高商品檔次，品質自然成為調整的重心，也因此，葛洛夫才會忙於推動TQM、六標準差和廢水處理系統。
中方投資人蘇州政府則希望持續拓展市場，積極收購擴充，主要目的與其說是提升產能，其實是解決就業問題。中方另一個終極目標就是想建立全國品牌，美方則認為這只會耗費大筆資源，卻無法提升獲利能力。
李吉仁提醒學員，這家合資公司成立十年，葛洛夫已是第四任專業經理人，難道問題到現在才出現?是結構性因素或時空因素?
葛洛夫全家都很滿意外派上海的優渥生活，他必須把握最後六個月的任期，做好合資雙方的溝通工作，否則可能捲鋪蓋走人。到底葛洛夫如何扮演好他的角色？
二個現場中，學員紛紛為葛洛夫提出解套，有人提出協調方案，例如，他可以先和美方講價，能否漸步提升獲利率，同時也向中方遊說，如果能提升獲利率，將能作為推動全國品牌的後盾和實力；也有人建議，葛洛夫應該說服中方，提高品質和自動化，對於建立全國品牌將極有助益，趁機拉攏雙方歧見。
也有人建議，葛洛夫可以實施差異薪資，透過績效導向的給薪制度，大幅降低人事成本，但也隨即被挑戰，工廠作業若是按件計酬，很可能量化的績效很高，卻沒辦法達到品質標準。
眼看現場意見紛紛，方滿階進一步丟出質疑，中美各持50%股權，代表意義為何？顯然經營主控權絕非表面數字的你我各半，回到個案的時空情境，外資有求於大陸市場的低廉勞工，也有求於合資者的政商關係，雙方立足點並非平等，外資就算擁有80%股權，也很難完全操控大局。
於是另有提出「退場機制」的想法，建議美方降低持股比率，乾脆把眾聯當成生產供貨來源，要不全部買下獨資經營或乾脆拆夥，偏偏在中國大陸的法令下，撤資必須合作對方同意、以及當地主管機關審核，對外來投資者而言，撤資相當不易。
究竟「眾聯針織公司的產品賣給誰？」從文中推敲，美方很顯然是一大買方，偏偏他也是50%的持股人，既是買家、又是投資人，美方顯然處於矛盾角色。
由此歸結出一個關鍵的考量點：美方把工廠移到中國大陸，究竟是為了降低成本，還是為了提高獲利？文中顯然看不出端倪。可見，美方一開始對於要把大陸工廠視為利潤中心或成本中心，缺乏完整策略，此外是否設定合資的時程，尤其十年來，時空環境變化，大陸在地的供應商崛起，是否考慮放棄生產，改為直接採買？
中資的策略呢？除了解決就業問題，是否考量提高利潤、藉以提高地方經濟繁榮，尤其十年來，中方透過哈特蘭的合資，學了許多管理技巧，何必花高薪聘僱西方來的專業經理人，下一步可能根本不需要美方的合資。
顯然中美雙方並沒有擬定合資公司的發展策略，從頭到尾都是美方或中方立場，眾聯究竟是擔負階段性任務，還是長期的雙方合作模式？，在探討應先提高投資報酬率、還是優先收購擴充前，主持人都提示，或許應該先釐清合資公司的定位，確定企業的存在價值，才能進一步談解決方案。
「每一個案都會誤導你。」方滿階說，乍看之下的情境中，很多考量不見得是「真的」，但卻很容易被人忽略。事實上，決策者面對的每一個真實案例，也都可能出現各種誤導陷阱，該如何思考、直指問題核心，正是個案教學討論的精義所在。
【2006/04/16 經濟日報】