三年誕生50個… 上海創意園區成形中

■ 文／鄭秋霜 上海給人的印象，除了十里洋場、東方明珠，近年來，愈來愈不容忽視的是興起中的創意產業集聚區（也就是台灣所說的文化園區），自2004年開始設立以來，三年內已有50處，估計到2007年將有70處，不只肩負上海文化產業發展重任，儼然也已成上海新熱點。 這些創意產業集聚區原本多是乏人問津的老舊廠房，注入文化創意能量後，搖身變成時尚的創意場域，不論雲貴地區的刺繡姑娘，來自歐洲年輕設計師，或大陸本土藝術家，都能找到他們的揮灑空間。 名人加持 園區將倍數成長 北師大藝文產業設計與經營研究所所長林炎旦，日前率團訪問上海文創產業，參訪上海交通大學國家文化產業創新與發展研究基地、上海創意文化產業中心、上海創意職業培訓中心、以及上海正熱門的創意產業集聚區如「八號橋」、「泰康園區-田子坊」、「M50」等。 這些文創場域各有千秋。以「八號橋」為例，前身是上海汽車製造廠舊廠房，園區內不同建築由橋連結起來，經改造後，匯集創意相關行業，搖身變成文化時尚聚集地。 「泰康園區--田子坊」是泰康路210弄的名字，由50年代的弄堂工廠如上海食品工業機械廠、麵粉廠等多家工廠組成，轉型為社區型藝術園區，請來大陸知名藝術家陳逸飛、爾冬強等人進駐，為田子坊帶來擦亮招牌之功，讓小巷吹起藝術風，甚至吹進上海旅遊書的介紹裡。 位在莫干山路50號的「M50」，也由舊工業建築轉變為以當代藝術主的大型藝術園區，引進10多個國家及大陸各省市的130位藝術家及文創工作者，朝國際化創意園區發展。 林炎旦指出，上海創意產業集聚區的設立才開放三年，每年增加速度為10到20個，有些園區是民間自主性、由下而上籌組而成，例如上海創意文化產業中心座落的「海上海」創意園區，此建案在建築之初，即有意識地規劃藝術大街，這與台灣文化園區多由政府主導、由上而下推動不太一樣。 曾在大陸客座，對上海創意產業集聚區頗多觀察的明道管理學院環境規劃暨設計研究所助理教授顏名宏指出，上海政府在鼓勵創意產業集聚區設立後，通常干預很少，而由商業經營，對於物流、材料、產業的適當聚集生態，都有精準評估。因此，上海創意產業集聚區成立雖然才三年，但很多都努力形成文化產業鍊。 以「八號橋」為例，顏名宏說，每個橋就代表不同的區，屬於時尚、居家等可隨時量產產品，集中放在進門這一區，營造商品經常變換、充滿活力之感，以方便採購；至於室內設計、建築等不易呈現產值的類別，就座落在較後端的地方，各產業生態如何互相支持，都有專業操作。 雖然台灣與上海發展文化園區，各有優劣勢，很難一言以蔽之哪個比較好，但顏名宏指出，目前台灣的文化園區，幾乎還沒有任何一個具文化產業機制、且形成聚落，上海積極形成文化產業鏈的作法，值得台灣參考。 大陸最近出版的「2006年：中國文化產業發展報告」，書中收錄「文化產業快速發展的關鍵年」一文指出，大陸政府近幾年來對發展文化產業愈來愈重視，尤其是2004年以來大力發展文化產業並列入重要議程，文化產業進入新發展階段。 此文也指出，文化產業已成大陸的新經濟增長點，2004年中國文化部命名了42家國家文化產業示範基地，2006年準備制定「國家文化產業示範基地管理辦法」，再命名一批國家文化產業示範基地，以推動文化產業快速發展。 林炎旦說，現在台灣文化創意產業還領先大陸一點點，但五年後，中國大陸有了經濟成長做後盾，如果他們的動力比我們強，那麼台灣要保持領先的地位將是大挑戰。 反思台灣聚焦上游創意面 法藍瓷總裁陳立恆指出，上海的文化園區，各級政府都強力推動，大陸因為土地多來自國營舊廠，推動文化園區較容易；相形之下，台灣土地取得不易，且須靠投標，使得台灣推動文化園區不甚容易。 陳立恆指出，大陸已是全球生產重鎮，他們的文化園區在製造方面會較具有綜效，但台灣創意人才領先大陸，因此，我們的園區應著重較上游的創意面，才能與大陸有所區隔。他說：「文化園區是跨國、跨行、跨業及跨界的場域，這些應是台灣的優勢，但目前看來，台灣發展反而慢。」 浩漢設計公司總經理陳文龍指出，上海正推動創意產業為「實施科教興市」主戰略重要內容，今天時空給中國一個難得的機會，可將別人先前的經驗轉嫁過來，在這些知識基礎上做得最好，但若在執行力、組織力都尚未成熟下，如何確保作出的結果日後不後悔，須客觀省思。 他也建議，台灣過去已累積的執行力與具國際經驗的組織運作體制，應積極把創新力著實地變成我們下一波的競爭力，才不致於錯失贏的機會。 【2006/08/19 經濟日報】

好書導讀》簡單 就能搞定一切

書名：簡單管理 作者：迪特‧布朗德斯 出版：知識流 80%的人認為，我們應該活得更簡單，但只有40%的人大概知道該怎麼做，最後只有20%的人確實讓生活變簡單了。 管理要簡單還是要複雜？簡化需要一個改變的過程，這個過程常被低估了，事實上，要改變為簡單管理，是要費一番功夫的，並不是那麼容易，至少必須放棄要擁有周全答案的習慣。 簡單常被誤認普通 其實人們無法簡單地處理行動措施，是因為簡單的關聯性和做法，可能會被誤以為過於普通，而不屑一顧。奉行簡單管理的企業———西南航空的創辦人凱勒赫曾說： 「有趣的是，其他企業的人來我們西南航空參觀並表示，他們想要建立類似我們的企業文化，我們告訴他們做法很簡單，只要好好對待人而已，但是他們並不相信，因為這聽起來似乎太簡單了；他們找的是一些複雜、廣泛的東西。」 這些人和其他許多不相信這種說法的人，都缺乏想像力和這方面的親身經歷。 西門子於1994年成立一個「可用性測試實驗室」，這是一個站在使用者角度來作測試，找出複雜性，以謀改進的實驗室。西門子希望能在這個實驗室裡做產品測試，找出產品上無用的東西，然後去除掉，並希望其產品對消費者而言是操作簡單，容易上手的。 他們只挑了五個具有代表性的人來對產品做測試，就找出產品80%的缺失，他們用攝影機觀察、記錄這些測試人員對機器執行某些預定任務時的一舉一動。以前工程師認為顧客會自己去適應產品，但是這樣的時代已經過去了，現在他們必須屈服於顧客導向的要求。西門子會自己做測試和進行新嘗試；嚴格的市場導向策略，使他們在激烈的競爭中取得優勢地位。 德國最大的阿爾迪超市和瑞典的宜家家居，在所有的分店都長期維持相同價位，這樣做不僅對他們本身，對顧客而言也比較簡單。像阿爾迪超市的顧客就沒有必要去比較價位的高低，因為多年來的經驗，他們已經確定阿爾迪超市的東西是最便宜的，至少他們還沒有失望過，所以顧客便和他們建立起一種信賴的關係，複雜性也隨之降低了。阿爾迪、宜家家居因此成為「簡單」的典範，也因其獨樹一格的方式而聞名。 體貼顧客便於上手 戴姆勒克萊斯勒20年來，未曾改變賓士車的操作方式。賓士車的駕駛人發現，不管是哪種新車型，像燈的開關、雨刷的使用等基本的操作，都維持在相同的位置，因此即使換了新車款，也不需要再閱讀新的操作說明，就可以立即上手，開車上路。 近年來，德國電力公司利用一種信任的制度，大幅簡化工作；他們寄給每位用戶一張明信片，由用戶自己填上電錶上的度數後寄回，用來做為年度結算的依據。電力公司因為信任顧客會填上正確的度數，所以只用電腦做自動抽檢的工作。漢堡電廠表示，他們對這個做法的結果非常滿意。根據德國知名社會學家盧曼（Niklas Luhmann）的論點：「信任是一個降低複雜程度的機制」的有力證明。 信任有助強化關係 多年來，寶鹼公司一直保持「一頁備忘錄」的做法，其退休總裁哈尼斯（Ed Har-ness）解釋這個做法的意義：「一份將事實與意見區分開來的簡短書面報告，就是我們決策的基礎。在這個充斥著不可靠消息、數據的環境裡，長僅一頁的報告是很有幫助的。在這一頁裡比較不會有太多的數據，一頁裡有20個數據，是比100頁裡，每頁有20個數據容易控制得多，所有注意的焦點會放在那些重要的事情上。這份報告的作者必須很堅定地為這少數的幾件事負責，因為是少數的幾件事，所以責任會加重，連帶的也會比較可靠。一頁備忘錄是馬虎不得的。」 哈尼斯的談話清楚地掌握了「簡單」與「複雜」絕大部分的問題所在。前寶鹼董事長杜普瑞補充說：「我不了解任何複雜的問題，我只了解簡單的。人們應該將問題劃分成一系列簡單的事情真相。」 會造成複雜性的原因是，我們什麼都想要，什麼都要求完美，我們總是有怕犯錯的恐懼，而缺少冒險與承受失敗的勇氣。我們擔心會造成損失，不想放棄任何東西，所以又是那句話：什麼都做。 人們已漸漸失去冷靜沉著、對事情概況理解的能力，前面所提的原因導致複雜性的產生，連帶的就會變得緩慢、沒有效能。保持「簡單」以對顧客、對員工、對企業，還對自身的健康、幸福負責──這將會是一條很有意義和成功之路。 邁向簡單的入門之道 1. 不要做所有你能做的事 2. 學習割捨 3. 尋找重點 4. 開始時別要求完美 5. 堅持 6. 信任自己和別人 7. 有勇氣用和別人不一樣的方式做事 【2006/08/19 經濟日報】

新書快遞》算式思考

書名：用算式思考，人生無往不利 作者：大村敦 出版：如何 大村敦是日本過去十年間最暢銷的IT（資訊科技）作家，他為試算表軟體Excel寫的書號稱「Excel聖經」，相關著作總銷售量超過100萬本。 作者擅長以算式演繹成功人生的法則。如：目標－現況＝課題；知識 × 經驗＝智慧；（能力＋援助）× 思考＝機會；三分鐘熱度 × 一百回＝也令人刮目相看。作者以自身敗中求勝的經驗，說明人生無往不利的祕訣；教你如何善用算式思考來規劃自己的人生，讓你遇到挫折時不會感到徬徨，順利解決困難，邁向成功。 【2006/08/19 經濟日報】

新書快遞》耶穌識人

書名：耶穌識人的性格學 作者：蘿莉‧白‧瓊斯 出版：智庫文化 起初，神創造天地。地是空虛混沌，淵面黑暗。神的靈運行在水面上。神說，要有光，就有了光。———〈創世紀〉一章1~3節（耶路撒冷版聖經） 這個創世紀開首的段落告訴我們，宇宙中的組成材料包含在這些元素當中：沒有形體的土，深邃的水，神聖的風，以及光或火的創造。本書結合耶穌永恆的智慧，並與現代人的性格分析配合，發展出路徑元素分析（Path Elements Profile），將水火風土四元素運用在人力資源、團隊建立以及顧客關係等層面。 ‧火的性格是熱愛挑戰的。 ‧水的性格是在和諧中成長的。 ‧風的性格是喜愛混亂和改變的。 ‧土的性格是喜愛秩序與結構的。 書中第一部分概述分析個人及團隊成員的元素性格類型，第二部分則透過「28天挑戰」，提供一系列簡單實用的原則，來轉變工作環境和人際關係。只要你能瞭解並運用書中四要素，就能提升影響力及領導力。 【2006/08/19 經濟日報】

感動客戶的魔法》提案型推銷

2006/08/17 我們常聽到提案型推銷或諮詢式推銷。各家公司都會制訂自己的一套提案型推銷流程，而且詳細列表，讓業務員知道在哪一個過程中應該做什麼事，之後客戶有怎樣的行動，這個過程才算結束。那麼這些推銷的手法和推銷活動的流程，又是如何制訂出來的呢？ 所謂提案型推銷，一開始是先分析客戶為什麼不買，然後發現以下四個客戶不買的理由，並針對這些理由制訂了四個流程。 【四個理由】 （１）不相信業務員或這家公司、這家店或店員。 （２）自己沒有特別想要的東西或非買不可的東西。 （３）不認為業務員的提案或建議適合自己。 （４）不想現在在這裡決定，也不想匆促下決定之後又後悔。 提案型推銷就是要協助客戶自己撇開這四個不買的理由。 業務員要做的事不是「銷售」 提案型推銷的概念中，業務員要做的事不是「銷售」，而是協助客戶自己撇開不買的理由。最近常有人說：「業務的工作和心理醫生很像」，就是這個原因。 很多人說：「我好愛買東西！」但應該沒有人說：「我好喜歡被強迫推銷！」所以業務員不應該「強迫推銷」，而要記得自己的立場是「協助客戶愉快購物」，這樣就能建立雙贏的關係。 業務員應該「幫忙」 那麼業務員要如何提供協助呢？我們就針對這「四個理由」來思考。 （１）不相信業務員或這家公司、這家店或店員 因為這個理由而猶豫不決的客戶，即使業務員講得天花亂墜，口若懸河，客戶還是聽不進去，其實自己換成客戶的立場，也不難理解客戶的心情。這時候要讓客戶放心，需要一些行動來化解第一次見面的生疏，才能使對方開口說話，接著才能讓客戶知道自己、公司或商店，有進一步的交談。 （２）自己沒有特別想要的東西或非買不可的東西 有明確購買目標的客戶，在網路和郵購等各種方法發達的現代，很容易就能買到商品。可是出乎意料的，客戶並不知道自己真正要的是什麼、自己買了什麼才會滿足。這時候商品和專業知識豐富的業務員，先把「銷售」暫時擱在一邊，當客戶的談話對象，提供諮詢服務，客戶會感到十分窩心。用這種形態來銷售，賣方和買方並不處於對立關係，賣方是當一個顧問、諮詢專員，為客戶服務。 （３）不認為業務員的提案或建議適合自己 即使站在客觀的角度來看，怎麼看都覺得這項商品非常適合客戶、可以解決客戶的問題，但是客戶本人如果不認為「真的好適合我！」就不會購買。「好適合我」像是為自己量身打造的，會產生一種感情。這種「感情」會引起「購買」這種行為。了解這一點後，各位應該就會知道，一直強調自己的商品有多好、用 PowerPoint把簡報做得再漂亮，也沒什麼效果。 （４）不想現在在這裡決定，也不想匆促下決定之後又後悔 即使業務員的提議「很適合」自己，客戶就一定會買嗎？客戶似乎會買，不過想想自己的購物經驗，不一定就會掏腰包吧？不少人一定有過以下的經驗。購買放在家裡的個人電腦時，就算找到最適合自己的機種，要拿到櫃台付帳前，還是會突然想到：「等一下，如果再等一下，一定會有更好的機種」，結果空手離開這家店。這時候店員如果死纏爛打，只會讓客戶更不想買東西。 商業用途也是如此。每個人在買東西之前總是猶豫不決，不論私人用或公務用，都有同樣的心理。 ※魔法話術絕招 業務員從一開始面對客戶到結束，不要劈頭就想「推銷商品」，而是要「當客戶的顧問、諮詢專員」。辦不到的時候就想：「顧問或諮詢員這時候會怎麼辦呢？」這樣就萬無一失了。 本文摘錄自聯經最新出版「感動客戶的魔法」

新書快遞》向熊學習

書名：像熊一樣，才好過活 作者：羅塔爾‧塞維特 出版：臉譜 熊是德國時間管理大師羅塔爾‧塞維特教授最好的朋友，他在熊的身上找到了「樂活」的智慧。他認為熊是聰明又高度進化的動物，在牠們身上可以看到很多我們已經失去的價值觀。只有絕對冷靜沉著，保持頭腦清醒，活在當下的人，才能體認到眼前這一瞬間的深遠影響，並賦予人生意義。 熊看似動作緩慢，必要時卻出手迅如閃電，展現的能量與動力，幾乎沒有其他動物可以比擬。一隻成年熊有一個令自以為傲的肚子，牠們大可像人類一樣用兩條腿直立行走，不過卻寧可用四條腿走路或躺下。雖然天敵很少，冬季時，牠們會退居到洞穴裡進行冬眠。牠們之所以能取得蜂蜜，是因為毛皮很厚，蜜蜂螫叮對牠們來說無關痛癢。熊還掌握了徹底放鬆精神與身體的技巧。 在這本熊熊寓言中，作者是森林動物的導師，教牠們如何掌握時間和生活。這些動物的問題和困擾，也都是人類所熟悉的：事情太多，沒有時間去享受美好的事物，或一天又過去了，什麼事也沒做。時間是人類最寶貴的資源，熊熊的鎮靜、沉著、力量和堅毅，正好提供我們克服時間荒的策略。牠們奉行的法則，讓我們能積極主動地去安排生活。我們可以向熊熊學習： ‧描繪人生願景； ‧找尋人生目標； ‧做有興趣和做得最好的事； ‧實現目標和願望； ‧過一個快樂而有意義的人生。 熊熊的樂活十法則 1.寫下你的人生願景！ 2.脫掉沒有用的帽子！ 3.好好利用寶貴的光陰！ 4.做好一天的計畫！ 5.最重要的先做！ 6.要忙裡偷閒！ 7.爭取時間承擔新的職務！ 8.休息一下！ 9.把握今朝！ 10.實現夢想！ 【2006/08/19 經濟日報】

新書快遞》打響自己

書名：打響自己就一招 作者：彼得‧孟托亞、提姆‧梵德賀 出版：時報 用業務銷售來競爭，早就過時了。在現今資訊飽和的年代，唯一能讓事業持續成長、建立財富的武器，就是「個人品牌化」。看看老虎伍茲、歐普拉、史華伯、卡內基、玫琳凱等人的例子，就能清楚了解他們都是「個人品牌化」的絕佳範例。 所謂的「個人品牌化」，就是整合個人的技能、人格特質以及與眾不同的特色，包裝成強而有力的身分識別，以領先群倫。個人品牌化的影響力，比西裝或名片還要更深、更廣，它能影響潛在顧客、客戶及決策者有何感受，甚至在他們中留下深刻的可信度，成為他們的「心中首選」──與其說選擇產品或服務，不如說選擇「你」這個人。 本書等於「個人品牌化」的完全攻略，完整披露個人品牌化秘訣，包括：如何發掘理想的目標市場、找到個人定位、為事業命名、制定品牌化策略、運用各種品牌化工具、擬定個人品牌化短期及長期計畫等。即使是「一人事業」，若能塑造出獨一無二的個人品牌，也能從眾多競爭者中脫穎而出。 【2006/08/19 經濟日報】

沒有競賽，就沒有英雄

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　郭騰尹 2006/8/18 幫一家汽車銷售公司上課，下了課一位老朋友前來與我打招呼，之前她在知名的廣告公司上班，在10多年前推廣「習慣領域」課程時，他是我的客戶，當然這10 年大家都有了變化。當他遞給我名片時，我看到上面寫著達成銷售1百輛的紀錄，不過他很客氣地告訴我，這張名片馬上就要更新了，因為他已賣出了4百台的車子。望著現場3、4 百位的業務同仁，我突然發現，那像是一個競技場，一個創造成功、塑造英雄的競技場，要能夠勝出，就必須要比更多的人努力！ 現在的大學越來越容易進去了，4、5年級生過去考大學聯考時只有百分之20多的錄取率，能夠考上就是打敗近百分之70的人，這是一項榮耀，當然若是考到國立大學或醫科，那更是光宗耀祖的事，會有人貼紅紙、掛鞭炮，家鄉士紳不斷到家門賀喜，在這競爭下，大學畢業生都擁有良好的素質。但大學開放後，許多專科或技術學院紛紛改制為大學，選擇多了，進大學拿個文憑不必擠破頭，因此在企業選才擇優的標準上，那些不知名的大學並不會為年輕人加分，這問題仍會反映在失業率上，於是對大學生素質的低落，成為許多企業主管共同的哀嚎。 台灣的棒球擁有良好的傳統，以前的三級棒球帶給大家許多美好的回憶，現在的職棒是許多國人熱愛的運動，一些明星球員的身手更是媒體樂於捕捉的焦點。也許在台灣我門可以為職棒總冠軍的表現鼓掌叫好，可是一旦碰到日本、韓國等亞洲宿敵時，那些我們心中的英雄在這種國際比賽上，卻突然黯淡了起來，畢竟日韓二國的職棒環境比我們成熟，我們仍不應以台灣島內的成績為滿足，要積極地參與國際大賽，與世界最頂尖的好手交手，我們才會知道要更懂得謙虛、不能夜郎自大。也只有在這種競賽場合中，我們才會看到英雄的誕生，像個救世主一樣，帶給大家更高的仰望。 台灣八點檔的連續劇幾乎也都是台、中、日、韓的大戰，尤其是這幾年韓劇捧紅了許多超人氣的男女主角，這些人來台灣淘金的頻率已經超越了日本明星，這些演員的演技與臉蛋固然優異，但讓他(她) 們大紅大紫的關鍵，往往是背後的劇本，故事精彩，人們就可以在電視劇中找到一種心靈的補償，它可能是有著類似的記憶或是共同的遺憾。就以韓國最大的電視台 KBS為例，這家電視台轄下一共有近8百位的編劇，他們無一不挑燈夜戰，在角色塑造與劇情鋪陳上苦思，他們要經過一關一關的淘汰，最後留下來的才會為電視台雀屏中選，這種良性競爭的結果造就了韓國優秀娛樂輸出產業，不論在日本、中國大陸、新加坡、馬來西亞，你都會看到韓劇的播出，反觀台灣呢？ 業務的市場也一樣，是「紙老虎」還是「真英雄」，幾次競賽下來便知，想要在工作中嶄露頭角，勇敢地去面對競賽是最快的方法，也只有在競爭中，人們才會不斷磨練自己、壯大自己的實力。一位業務好手是如此誕生的，一位超馬拉松的世界冠軍林義傑是如此誕生的，而即使天后歌手張惠妹也是經過「五燈獎」的長久磨練，才被唱片界發掘。 你呢？讓自己投入競賽的氛圍吧！那裡雖有荊棘，但只要勇敢走過去，路的盡頭就是一望無垠的綠野，代表著成功與富裕。 (作者部落格：http：//blog.webs-tv.net/training)

資誠園地》中國併購稅務規定介紹（下）

■ 廖烈龍 收購交易之其他考量 併購交易中，尚有許多因素有待考量，茲列舉部分供參考： 1. 控股架構 考慮風險阻隔、資金操作等因素，台灣母公司不會直接併購中國企業，會透過第三地企業進行併購，此時，可能涉及中間控股架構的設計。中間控股架構的設計會決定未來利潤匯回及出售股權資本利得所負擔的稅負、操作便利性、海外上市地點等，故宜於併購前考慮清楚。控股公司地點亦有諸多考量，譬如，若計劃將來在香港上市，開曼群島可能是一個不錯的選擇。若控股架構未來可能因目標改變而變動，則應在設計時預留調整彈性。 2. 資本結構 一般而言，目前要透過減資方式取回中國企業的註冊資本並不容易，且股利（資本的報酬）不若利息（貸款的報酬）可做為課稅所得減除項目，收購方往往傾向以舉債資金支應併購對價的給付。惟中國訂有反資本稀釋條款，即企業的債務融資比例不得超過投資總額的一定比例，如少於300萬美元的投資總額，最低資本額須達總投資額的70%，故須留意企業的資本結構設計是否符合該規定，避免影響未來舉債能力。 3. 承受潛在負債 選擇併購態樣時，避免承受潛在負債是一項重要的考量。通常，由於概括承受的原則，合併係最直接承受各種潛在負債的態樣。雖然股東對企業的責任僅以出資額為限，然收購股權亦無法變免承受負債的問題。收購資產則可減緩此一問題，惟須注意取得資產若於收購前有欠繳進口稅捐，則海關仍可能向收購資產方追索欠稅。為避免事後反悔，適當的併購前盡職評鑑便顯得相當重要。盡職評鑑所發現的潛在負債，可以做為收購價格調整的考慮因素、或於併購合約中約定賣方保證負擔賠償。 結論 由於中國與併購相關的稅務法令繁多，且存在一國兩制（譬如內資企業與外資企業各適用不同所得稅法）情況，加上往往一條條文，納稅義務人、地方與中央官員分別各表，如何正確地應用法令於日常交易，並非易事。若碰上複雜的併購交易，企業現行實施的風險控管程序可能無法套用，導致錯誤應用法令的風險機率增加，事後付出的代價也不小。企業應重視此類特殊交易的風險控管，必要時得借助專家，避免事後付出龐大代價。（作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄周五刊登） 【2006/08/18 經濟日報】

企業內蘊變革 強化公司治理的必要性

■ 黃河明 美國恩龍和世界通訊公司破產案爆發，造成美國投資人極大震撼和損失，也引起司法界對於公司治理相關法律廣泛而沉痛的檢討。這兩家上市公司為何能在種種制度的監督下，發生如此驚人的醜聞？投資大眾又能依靠什麼來監督制衡企業決策者貪瀆犯法？政府如何保護投資大眾的權益？在在值得深思。 2002年，空降的惠普董事長兼執行長菲奧莉納堅決主張併購康柏公司，得到董事會的支持，因而與家族股東所率領的反對陣營，展開前所未有的表決大戰。結果公司經營團隊險勝，代表專業經理人勢力抬頭。但是不到三年，由於併購成效未如預期，影響股東權益至鉅，菲奧莉納遭到外部董事發動其他董事請這位女強人走路，這樁「董事會政變」成為當年的熱門新聞話題。 為何當初連家族大股東都無法抗衡的經營團隊，卻被外部董事一舉驅離？其實，電腦業界董事會請董事長走人的戲碼已經演了好幾次，包括IBM、迪吉多、蘋果等。美國電腦公司到底以何種權力結構在治理公司？為何經常鬧政變？可先由惠普政變的前因後果談起。 延聘外部董事把關 美國的公司治理觀念在二、三十年前有了革命性的改變，當時家族企業勢力式微，專業經理人崛起，倍受尊重，退休基金或共同基金所擁有的上市公司股權日增。基金經理人不得介入經營，因此借重專業經理人的管理能力。 但法律要求企業須延聘外部董事擔任重要決策把關、監督的角色，許多上市公司為贏取基金經理人的信賴與支持，聘請具有名望的專家學者擔任外部董事。外部董事平常參與董事會的政策和策略討論，必要時還得負責遴選聘用執行長，或者監督稽核企業營運。 為了討論董事長去留或薪資待遇等議案，外部董事可以單獨開會，先取得共識。許多政變就是在外部董事的秘密會議中醞釀的，再到正式會議告知其他董事。這種制度的設計，與民主政治講究權力制衡的觀念無異，先進的民主觀念，本來就是建立在反對獨裁和集權的基礎上。 籌碼交換引爆爭議 當年菲奧莉納和康柏談的合併計畫，首先要由雙方董事會同意，惠普董事審慎評估後，幾乎要全數通過這樁併購案。但第一天沒有參加董事會的家族第二代惠烈持保留意見，不願在表決時投下贊成票。 由於美國證管會要求公司對於董事的反對意見，都要忠實記錄並揭露，菲奧莉納和其他董事認為，如此一來會引起康柏極大的疑慮，也會因而要求更高的收購條件。於是他們說服惠烈先投贊成票，以同意讓惠烈保有未來評估的權力作為交換條件，這個權宜之計後來造成極大的爭議，可能是日後雙方演出股東會大戰的導火線。 菲奧莉納雖然以令人佩服的毅力和說服力，在股東會中險勝，經營團隊也在事後的訴訟獲勝，但在她領導下，惠普業績並無起色，股價一落千丈，外部董事受到投資者的龐大壓力。大家公推具有深厚公司治理學養的董事———鄧肯女士，訂出菲奧莉納的績效評估指標，並限期改善。可惜這位擅長業務談判的董事長兼執行長，未能扭轉惠普頹勢，終於被外部董事逼退。 兩害相權取其輕 據我的親身觀察，菲奧莉納確實是一位難得的執行長人才，但推動公司治理，讓外部董事可以檢視她所主導併購案的執行成效，並及早採取行動，避免惠普面臨更大的困境。在新執行長賀德振衰起蔽下，惠普已漸有起色。請不適任的董事長、執行長走路，雖然顯得無情冷酷，卻是董事會對社會負責的具體表現。這些電腦公司制度設計的智慧，就在掌握「兩害相權取其輕」的原則。 公司和任何其他組織一樣，要有效運作，必須有清楚的權力結構。權力雖易讓人腐化，卻是維持組織效能的重要因素。公司應該把權力交給家族大股東、專業經理人或是外部董事？還是要有制衡的權力結構設計？當股權結構改變，大股東藉由少數股權，想盡辦法捍衛經營權時，可能也是交叉持股、內線交易開始滋長的時期。所有權的分散，激發「經營權也必須接受檢驗」的思維，美國的企業演變，可以作為公司治理的活教材。 企業應自發性推動 在歷經博達、台鳳、國產汽車等企業醜聞後，台灣確實積極推動公司治理制度，對於新上市櫃公司要求至少要有兩位外部董事，但是我們的進展趕不上世界。IMD等獨立報告顯示，我們的公司治理名列後段班，甚至不如許多亞洲鄰國。 最近台開案讓大家看到人的貪瀆本性可以造成多嚴重的後果。企業不能靠政府要求，應該自發性地重視公司治理，設計新的權力結構和遊戲規則，才能與世界一流的企業競爭。 （作者是悅智全球顧問公司www.atelligent.com創辦人及董事長） 【2006/08/18 經濟日報】

領導之船 ING荷蘭總部的意寓

■ 陳若瑋 世界第二大國際金融集團ING，位於荷蘭阿姆斯特丹的總部ING House，是一棟透明玻璃結構的船型建築，落成後即聲名遠播，船型外觀似也暗喻ING「領導群倫」（leadership, lead the ship.）的自我期許。 ING House位在史基浦機場附近的高速公路旁，特殊的大片玻璃建材、又像船又像溜冰鞋的外觀，讓每一位初到荷蘭的訪客都留下深刻印象。 看似高科技感的大樓中，卻又隱含著對環保的重視以及對人的終極關懷。這棟大樓運用地底的蓄水池，把外部空氣導入地底，進行保存，再依照季節讓其循環而上，達成冬暖夏涼的溫度調節功能。 這樣一來，不僅節省空調能源，更間接培育內部的花園。花園共有六座，栽種蔓越莓以及國王蕨等植物，讓員工休息時能瞥見綠意；大片的玻璃建材，使得陽光可恣意穿透辦公空間。這個透明的概念，也讓人聯想到ING身為金融業者對自我經營的要求。 參觀這幢大樓，一開始覺得像走迷宮，但在工作人員解說下，發現科技感建材的背後，隱藏許多令人驚喜的設計，如自動感測的燈光、溫度調節器、遮陽板等。 大片的玻璃建材，呈現高度的透明與透光度，使得陽光自然透進每一位工作者的辦公空間，沒有階級之分。一樓的牆面上裝飾了許多前衛的藝術品，乍看像是攀岩場，仔細一看才知道是一片「藝術之牆」，恍如置身於博物館。 參訪ING House後，我開始思考企業應如何透過舒適的工作場所設計，吸引人才，激勵員工的工作情緒與效率？ ING House徹底顛覆一般人對於金融機構辦公空間的印象，它對於未來辦公室的想像，像是大聲宣示：金融業其實就是「人」的產業。 希望透過未來辦公室想像的實現，我們不再看到一幢幢單調呆板的鋼筋水泥大樓，死氣沉沉的工作人員臉龐。工作者可以更有創意，而這一切可以來自「工作場域」的改變。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/18 經濟日報】

跨國營運典範》併購 須充分溝通

■ 資誠智識服務中心 併購案要成功，有賴股東瞭解兩家公司合併的價值。企業應找出併購後的潛在成長、實際降低的成本，及創造穩健營收的綜效，並與股東溝通。唯有如此，併購案才會被股東所接納。最佳實務企業會採以下做法： 從併購案找出擴展業務的潛力：企業透過併購達到成長目標的方法有二：一是併購提供相同產品或服務的競爭者，以擴大客戶規模；二是併購不同產品或服務的廠商，以拓展新業務領域。 不論選擇何種策略，最重要的是，選擇在併購過程中及併購後仍有助於維持最大產能的標的公司。 找出清晰可衡量的綜效：透過併購，企業可以運用較少的人力、設備，達到相同的生產水準，或以相同的資源達到更高的生產力，進而改善獲利。最佳實務企業會找出清楚的併購綜效，並確保這些綜效在合併後仍存在，藉以增加利潤和股東價值。 事先模擬併購作業：成功規劃併購案的關鍵在於取得及時、準確的資訊。頂尖企業利用科技衡量標的企業的財務狀況及其他指標，並預測併購案複雜的互動情況。它們會透過電腦模型系統，預估併購案對股票價值、每股盈餘、股利等可能產生的影響，藉以省下巨額的併購成本。 找出強有力的併購理由，贏得股東支持：股東的支持是併購案成功的關鍵，而贏得股東支持的最佳方式，則是以強有力的理由進行溝通。最佳實務企業會在正式簽署併購合約前，協助股東瞭解併購的策略性價值，或成本降低的價值，以確保股價在併購過程中維持穩定，順利完成換股作業。 最佳實務： 思科系統公司擅於透過併購找出成長機會，如擴張產品線，該公司的併購名言是「若沒有資源讓新產品在六個月內成為市場的熱賣產品，便透過併購來達成」。 1993年起陸續併購許多公司的思科，會在併購前仔細評估，避免併購作業太快，而無法將新公司整合至旗下，以致影響本身的成長。思科透過併購取得成長的策略，目前為止相當成功，投入50億美元、取得2,000名以上的員工，該公司至今仍未歷經營收下滑的窘況。 瑞士兩大藥廠─汽嘉巴基（Ciba-Geigy）及山度士（Sandoz）也是善加利用合併綜效的典範。這兩家公司1996年合併成為諾華公司（Novartis），並躍升為全球第二大藥廠。 併購前，兩家公司先找出行銷、研發和通路等重疊之處，預計在併購後裁撤至少1萬名員工，以降低營運成本。實際上，新公司只裁1.2萬名員工，就大幅降低經常費用。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/08/18 經濟日報】

服務迷霧》讓顧客無法自拔

■ 林婉如 CNN電視台節目中，一群來自不同國家的人士，正在討論「全球化是否就是美國化？」其中一位教授說：「為什麼美國文化這麼容易被當地人接受？這是否意味：其他國家的文化已經先行影響美國文化，所以，美式文化才可以這麼輕易被接納？」 由於節目是現場播出，討論的又是類似「雞生蛋還是蛋生雞」的問題，現場自然各說各話。只見教授舉一個例子：「一個男人帶著媽媽、妻子和女兒出遊，在一陣湍流中，她們三人幾乎溺水，如果你是這個男人，會先救誰？」然後，邀請現場各國人士發表想法。結果，當然是各自主張，沒有對錯。如節目中討論的題目一樣，文化的形成，過程比結果重要。 節目中，教授運用「戲劇式」的溝通方式，邀請來賓參與，讓他們有深層的體悟。服務業也不乏戲劇式的服務，讓顧客在過程中扮演一個角色，讓整個服務流程宛如一場戲劇，顧客是演員，自然「無法自拔」，對企業忠心不二。 美國柏克萊的一家咖啡館，運用這個方法，成功地讓業績三級跳。他們請流浪歌手駐唱，由顧客充當評審打分數。評分標準分為三級，A或B級都算通過，若歌藝被顧客評為C級，顧客就得接受歌手的挑戰，由其他顧客評選勝負。這種較勁的方式，滿足美國人愛現又愛競技的個性，自然大受歡迎。 給顧客一個「位子」或「角色」，讓他們參與，除了可提高消費樂趣，還可加強成就感，感覺自己是服務活動中的一份子，與企業不可分割，當然也就加強顧客對企業的忠誠度。 這家咖啡館還曾運用這個方法化解危機。當時因為成本考量，以成本較低的咖啡豆，取代正統愛爾蘭咖啡採用的咖啡豆，導致一群喜好這種口味的顧客流失。為了挽回顧客的信心，他們決定向顧客認錯，同時讓顧客在認錯的過程中摻一腳。 咖啡館先向神父告解，承認過去的錯誤，得到教會的支持。並設計一份邀請卡，向顧客承認因一時失察，誤用不對味的咖啡豆，邀請顧客做完禮拜之後免費無限暢飲正牌口味的愛爾蘭咖啡。讓顧客參與咖啡館的「重生」過程，扮演「督導」的角色，感覺自己身為顧客的「價值」。 星巴克咖啡則邀請中產階級意見領袖試飲咖啡，廣納顧客意見，讓顧客覺得自己是咖啡的催生者。 別讓顧客成為局外人，根據行業屬性設計活動，讓他們參與其中，無法自拔。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail：phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/08/18 經濟日報】

追殺比爾企業版 BILL既是人名也是錢的意思

工商時報/工商經營報 經營知識/D3版　吳心怡2006/8/17 想從節省人力著手節流，一定要有技巧、砍對人，才能提高效率。 追殺比爾(KILL BILL)是我最近要談的主題，今天是第一集。 當然，我只是借用了「追殺比爾」這部電影的名稱。而我之所以選用追殺比爾這部電影名稱來談今天的主題，不只是因為BILL既是人名也是錢的意思，而是因為當前很多企業正在做著追殺比爾的事情：一面忙著「追錢」，一面忙著「殺錢」。 追錢，當然是指想盡辦法賺錢，增加利潤；而殺錢，則是指在很多部門與執行單位或周邊合作單位的執行預算上，大開殺戒。 我想談的是，追比爾跟殺比爾是2件事(你也可以更白得說「追錢」跟「殺錢」是2件事)。 千萬不要認為「殺錢」就等於是「追錢」。 適當地投資，恰當地放下圖刀放過預算，絕對比趕盡殺絕的預算大屠殺，以至於無官兵可用，無戰場可攻(抱歉！我從不認為行銷戰有所謂的防守動作)來得有機會立地成佛的。 先談「殺比爾」。在「殺比爾」這部分，我分2個方面來談：一個是殺人事成本的比爾，一個是殺攻擊對手的比爾。 全天下最容易殺的比爾就是人事的比爾。因為，只要砍掉幾個人員，立刻就會見到支出的成本的減少。我知道每個單位都有些冗員，我指的冗員，並不是因為人情壓力而多聘的「名譽冗員」(還是應該稱為不名譽冗員？)，或是因為主管沒有遠見與領導力而超額超聘的人員，也不是為了鞏固自己權力而不論「能力」因而多額聘用的自己人。那些沒救了，不值得浪費時間討論。 我這裡指的冗員，是因為既有的、已在工作戰線上的人員效率低落，無熱情，無責任感，以至於同一份任務得增加更多工作人員來共同達成任務的既有的線上的工作者。 這種，或這群無效率人員，是比爾非殺不可的。手起刀落，人頭落地後，再找個真的有腦袋的專業者加入團隊一起奮鬥。我認為，你砍 5個無效率的腦袋，然後把比爾拿來付給2個效率高的腦袋。你就會發現一個部門的腦容量比人頭數有價值。投資報酬率也更驚人。 砍人事成本很容易，但要有技巧。不要讓正在運作的方向或執行的細節有空窗期。否則，你殺了自己的人事比爾，就等於給對手或客戶或市場的難測變化一個好機會殺了你。 追殺比爾第一集談到這裡。(作者為資深創意人，minik1028@yah oo.com.tw)

高跟鞋vs.戰靴》朋友變同事 理性評估

■ 邱文仁
茉玲是一個「一人單位」的專案經理，因為工作關係，和合作公司的企劃小麗有點交情。後來，小麗向茉玲哭訴公司經營不善，自己可能飯碗不保，茉玲想到自己正在進行的工作，其實很需要人力，就向老闆推薦小麗。
在小麗成為茉玲的部屬後，萬萬沒想到，她們之間的關係馬上有了變化。
首先，出現一些傳言：「茉玲把所有的工作都推給小麗！」「茉玲扣了小麗幾千塊薪水！」…。茉玲對這些無中生有的傳言，一笑置之。
不過，後來發生很多事情，茉莉才覺得事有蹊蹺。例如，配合的程式設計師不能勝任，讓小麗工作進行不順，小麗希望茉玲出面幫她解決。然而，在老闆面前，小麗居然表示，夾在主管與程式設計師之間，相當為難。
不久，小麗試用期將屆，她主動將自己三個月來完成的工作詳列清單，希望茉玲幫她爭取正式錄用後加薪。茉玲仔細檢視後，發現小麗浮報成效，再評估她的表現，其實並不適任，便和老闆商量不續聘任事宜。自覺委屈的小麗，哭哭啼啼地鬧了許久，似是而非的謊言，開始動搖老闆對茉玲的信任。
茉玲當初期待可以帶來資源、協助及友誼的朋友，忽然變成「人前一個樣、人後一個樣的同事」，還想盡辦法傷害她。
茉玲最大的錯誤在於，沒有經過理性的評估，而是基於同情心推薦友人。在目前各項法律保護求職者權益的情況下，除非員工犯了大錯，否則「請神容易送神難」。
「平等的朋友關係」與「上對下的工作關係」非常不一樣，這種關係的轉換難免會帶來壓力。例如小麗可能會質疑：「朋友怎麼變成上司後就比較難相處！」「為什麼當朋友，與一起工作的態度，會相差這麼多！」而身為主管的人，也常面臨如何拿捏取捨的問題，甚至夾在更高層老闆與友人下屬間，左右為難。
職場充滿競爭與角力，特別是一個兩人的小部門，身為主管的茉玲，很可能是小麗升遷的最大障礙，尤其兩人以前是平等的朋友關係，小麗不甘心屈居下風，也是人之常情。
所以，除非在工作上近距離觀察過某人的能力及個性，仔細評估他的能力，才可以延攬成為工作夥伴。否則，應避免將朋友納入自己的工作團隊。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/08/17 經濟日報】

節能、有機 NMB綠建築與自然共生

■ 呂忠晏 幾年前，政大科技管理研究所師生一行，慕名前去瞻仰全世界最有名的綠建築———NMB（荷蘭郵政銀行，現隸屬於ING集團），因為沒有預約，不得其門而入，今年做好萬全準備，總算如願。 綠建築又稱生態建築，設計的重點在於健康、生態、減廢、節能，1987年落成的NMB，是全球最早的綠建築，最獨特之處在於，與大自然和諧共處。 晴天雨天 都有驚喜 在這裡，每張辦公桌與窗戶的距離低於七公尺，晴天時可以充分享受陽光與溫暖；雨天時，雨滴自屋頂滑落，匯集在每棟建築物間的空中花園，成為灌溉花園的水源；非制式化的花園造景，開啟窗戶就能聽見鳥鳴。自然與建築如此完美的共生，是這次參訪最驚喜的體驗。 除了打造人性化的空間之外，綠建築的設計減少了92%的能源消耗，因此雖然建築的初期成本較高，但是能源的節約，讓綠建築仍具有成本競爭力。 沐浴陽光 機會均等 綠建築強調陽光的利用，建築物外觀呈不規則狀，創造更多的窗戶，讓每個員工都有機會接觸到平行的戶外陽光。建築群中的每棟都有挑高的中庭，並且運用陽光反射的變化，讓室內光線充裕，且每位員工和公共空間都能沐浴在陽光下。 反觀台灣的辦公室，臨窗、陽光充足的部分通常規劃為高階主管辦公室，員工則擠在中間部分，陽光資源的分配顯然嚴重失衡。 停車場 是空中花園 此外，考慮建築物的安全、植物的根無法完好生長，一般辦公室的綠化，頂多種些草本植物，或放置一些盆栽。但NMB在停車場上方布置花園，園中可看到高約兩層樓的大樹，以及流水形成的荷蘭溼地地形。 NMB的建築計畫，由建築師和景觀設計師共同規劃，一開始就考慮樹根的問題，不僅事先保留停車場的通風口，樹根也以水管包覆延伸到地下的土壤，不會影響建築物的結構安全。 綠色空間 吸引生物 空中花園的另一個驚奇點是生物。NMB創造的綠色空間，吸引周遭的生物駐進，蟲類、鳥類讓這個綠色空間彷如真實的大自然。 鳥鳴不絕於耳，緊鄰工業區馬路的NMB，也幾乎聽不到其他嘈雜聲。不規則狀的外觀設計，使得聲波不規則狀朝向不同方向擴散，不容易形成回音，也讓整體造型顯得有機而活潑。 參觀過NMB和ING House兩棟ING集團的綠建築辦公室，不免刺激我們想像未來的辦公室，並重新構思科管所空間的設計。雖然荷蘭的氣候環境條件和台灣大不相同，但是重要的設計概念卻可延續，找回在台灣被忽略的陽光、綠意、生活感。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/17 經濟日報】

沃爾瑪 發動供應鏈綠色革命

■ 官如玉 全球零售業巨人沃爾瑪近年來亟力扭轉負面形象，不但善盡企業社會責任，更積極開發有機商機。供應鏈龐大的沃爾瑪是否會引發一場綠色革命，值得期待與觀察。 過去，沃爾瑪因為健保、環保措施飽受砲轟，甚至因為沒有遵守空氣汙染規定，而有幾次遭州政府罰款的不良紀錄。 痛定思痛，沃爾瑪花了一年時間傾聽顧客、員工、居民、官員、非營利組織的聲音，2005年，提出一連串的改革措施。 卡翠娜颶風讓沃爾瑪執行長史考特有了深刻的體認，也看到企業可以動用自己的人力資源和規模，大力協助當地居民的可能性。 颶風夜中 溫馨送暖 他親眼目睹密西西比州威伍蘭店的女店長奮身搶救社區的感人行動。在整間店淹水後，當晚，她摸黑開著一部推土機殺出一條路，進入店內，找出可以送給附近居民的乾淨食物、飲水、鞋襪。其他數以千計的沃爾瑪員也做了同樣的事情。史考特說：「我可以自豪地說，我們的企業文化孕育了這種特質。」 當時，政府、紓困機構、社區紛紛向沃爾瑪求援，沃爾瑪的表現也倍受肯定，史考特形容「這是沃爾瑪的巔峰時刻。」 卡翠娜颶風提出一個嚴肅的問題，史考特也要求沃爾瑪的工作夥伴思考這個問題：「我們要怎麼做才能永遠保持這種巔峰狀態？如果我們運用自己的規模和資源，讓這個世界變得更美好，讓顧客、工作夥伴、子孫、下一代更好，我們該如何做？可以這麼做嗎？這和公司的營運模式一致嗎？」 史考特表示，幸運的是沒有經常颳颶風，但地球隨時都需要援助，人類和環境都已被逼到絕境。因此，他決定將環保視為「慢動作的卡翠娜颶風」。 他表示：「身為全球最大企業，全球據點日增，環保問題變成我們的問題，只有生態系統受到保護，漁產、食物、水等大自然產物的供應才會源源不絕。」 簡明的環保目標 沃爾瑪企業策略及永續經營副總裁魯班也強調：「我認為，環保課題和經營課題是分不開的。」 沃爾瑪的環保目標，簡單明瞭： 1. 使用可重複使用的能源。 2. 零垃圾。 3. 銷售可以維繫天然資源和環境的產品。 史考特說：「這些目標很有企圖心，我不知道如何去達成這些目標，至少目前還不知道，這需要花些時間。」但他相信沃爾瑪可以做到，「過去43年來，沃爾瑪的工作夥伴幾乎已成為全球最有生產力的零售業從業人員，為什麼不能在未來40年努力讓卡車、冰櫃、店面、照明、包裝、運輸等每個營運層面的生產力都能奪冠？」史考特強調，這不但對環境有利，還可以替公司省錢，甚至創造利潤。 實驗賣場 有效節能 沃爾瑪賣場也掀起一波科技革命，建築物、冷暖氣、壓縮機、照明、冷涷設備都有一番新貌。以德州麥金尼實驗店為例，就使用太陽能板發電，引進自然光，甚至使用生物燃料，以切成條狀的廢輪胎充當護蓋物，利用使用過的食用油和機油供應暖氣。農產品、熟食、肉類、烘焙產品和乳製品垃圾，會和一般垃圾分開，運到當地的一家堆肥廠處理，再轉而求售。 這個實驗賣場吸引來大批參觀者，最重要的是能源效率提升近一成，雖然不足以彌補建築費用，但沃爾瑪體認到，只要將這些新科技陸續引進新賣場，有一天終會值回票價。 魯班表示：「我們希望這些實驗性作法可以引進沃爾瑪其他店，更可以移植到同業。」 減少垃圾 從包裝著手 史考特認為，降低垃圾量，對沃爾瑪來說，是個唾手可得的商機。「垃圾丟掉前，還得先進貨，所以買時要花錢，丟掉時也要花錢，等於花了兩次錢，何不逆向思考，若供應商送來時體積就比較小，而且都能變身為再生產品，不但沒有垃圾，也會有一筆收入。」 沃爾瑪為零垃圾目標定了一個時間表： 1. 三年內減少美國店和山姆俱樂部固體垃圾量25%。 2. 和供應商協力合作減少包裝，並增加包裝中可再生處理或重複使用的材質比重。 3. 以其他更耐用、可再生處理的包裝材質，取代自有品牌的PVC包裝。 為了早日達到零垃圾，首需解決包裝的問題。沃爾瑪已在99家山姆俱樂部、548家沃爾瑪賣場引進「三明治打包機」新流程，將以前廢棄的塑膠再生處理，一旦所有俱樂部、店家引進，今年可望貢獻獲利2,800萬美元。 沃爾瑪的包裝團隊也和供應商共同研究如何刪減過度包裝。例如沃爾瑪的自有品牌玩具Kid Connection，就因為包裝略為縮小，而讓運送的貨櫃少了497個，一年節省逾240萬美元。 這些努力，讓沃爾瑪2005年抱回「垃圾新聞」的環保獎。 雖然教育逾6萬家供應商是一項浩大的工程，史考特希望幾年後，沃爾瑪的整條供應鏈不再需要使用大型垃圾裝卸卡車和垃圾填埋場。 開發平價樂活產品 為了抓住樂活商機，沃爾瑪也為原本買不起高價有機商品的樂活族，開發平價產品。山姆俱樂部推出的有機棉瑜珈服，上市十周，290家店就締造19萬件的銷售佳績。 沃爾瑪百貨的嬰兒產品線George將率先搭上有機列車，由美國、英國、德國、日本共開發的這條產品線今夏即將面市，售價和一般的嬰兒產品差異不大。 被捲入有機風潮的不只是衣飾，沃爾瑪也積極開發紙製品、食物、水產、電子產品等有機商機。例如，以環保、社會經濟最佳實務標準，透過第三者對所有的蝦類供應商進行認證。 沃爾瑪計劃和整條供應鏈以及顧客、員工分享這些創新，進而引發漣漪，期待或許有一天可以變成全球性的解決方案。 環保團體「環境守護」企業夥伴主任魯塔表示，有近6萬家供應商的沃爾瑪，對環保有深遠的影響，「因為供應商為了爭取產品上架，會遵守沃爾瑪設定的標準。」 他強調：「沃爾瑪向自己、供應鏈挑戰，我們相信這等於啟動一場追求人類福祉的競賽。」 【2006/08/17 經濟日報】

進入藍海 不等於陷入苦海

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/8/16 跨領域是企業創新不得不走方向。要跨越現有的領域，是非常困難的事，因此有人說，「進入藍海，陷入苦海」。的確，藍海計畫就鼓勵企業開發無人競爭的事業，相對的，必須承擔失敗的風險也很高。跨領域的創新，不但要具有膽識和勇氣，也要打破原有的思考模式。 企業專家法蘭斯‧喬漢森(Frans Johansson)在著作《梅迪奇效應》(The Medici Effect)中提出一個「異場域碰撞」(Intersection)的觀念，亦即跨入不同領域或文化中所產生的思想激盪，可以產生更多新構想。譬如加拿大的下世代生化科技公司(Nexia Biote chnologies)把轉化基因的羊奶重組而成的蛋白質運用於醫療和工業用途的開發上。 再如紐約的生命之泉 (Aquarit)瑞典菜餐廳便以創新菜色出名，包括生蠔加芒果咖哩冰、肉汁加印度泥煙燻鮭魚、苧麻湯加海膽冷盤 …等，讓你想像不到的食材組合在一起，卻口味獨特，令人難忘。它的主廚馬克斯‧薩繆森(Marcus Sammelssm)擅長把世界各地的菜色結合在一起開發出非常有創意的新菜色，因此被選為紐約的最佳名廚。 上述這2個例子，說明跨越不同領域的思考，可以創造驚人的創意。喬漢森認為要採取「異場域碰撞」的思考模式，首先便要打破人們固有的聯想障礙。 一般人碰到問題的時候，會根據過去的經驗做聯想，馬上下結論，因此會妨礙創意的產生。要打破這種聯想障礙，喬漢森提出下列4種方法：1.接觸不同的文化。2.採取不同的方式學習。3.改變原有的假設。4.採取不同的觀點。 看待事情能夠從不同的觀點，而非單一的觀點，可以跳出原有的思想窠臼。 過去環保團體和政府、企業不斷的對抗，環保人士主張用立法限制企業的發展，企業則認為環保人士妨礙經濟的發展。1968年經濟學家戴爾斯(Dales)提出「污染權」的新觀念，政府可以出售「污染權」給企業，政府從出售的收入中來改善環境，企業也因付出代價而降低污染，一舉二得。 跨領域的創新可以透過「異場域碰撞」獲得大量的新創意，但是光有創意還不夠，必須將創意付諸實現、付諸實行，獲得市場上的認同才行。 但是，在執行創意的過程中一定會碰到失敗，成功的企業不怕失敗，而是能從失敗中汲取經驗和教訓，重新再來。 跨領域的創新就是冒險，冒險就會有風險，但是有時候企業不敢冒險，所面臨的風險會更大，尤其當整個產業發生變革時。 譬如當2D卡通轉化為3D動畫時，原本市場的領導者迪士尼，眼睜睜的看著皮克斯(Pixar)、夢工廠(Dreamwork)等公司崛起，而2D卡通市場業績一再滑落。最後迪士尼公司不得不和皮克斯合作，甚至在 2006年買下皮克斯公司，維持市場競爭優勢。

自主創新在大陸

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　溫肇東 2006/8/16 大陸經濟快速成長、基礎建設不斷投資，市場規模夠大，吸引不少國際人才及資金的參與，也讓自主創新的腳步筆預期快上許多。 自主創新是大陸十一五計畫的核心，希望在2020年能有科技進步，以對經濟增長的貢獻率從現階段的38％增加到60％以上，同時企業的對外技術依存度，從現在的50％以上，降低到30％。 去年年底，洋山港開港正逢十一五開會期間，許多報導說明開港工程的艱鉅，尤其32.8公里跨海大橋，海底下的樁很難打，當時外國工程顧問提出的解決方案，不僅費時且價格昂貴，大陸工程單位乃決定自己想辦法，摸索出一個創新的方式，把問題解決了，還如期完工，成為大陸「自主創新」很自豪的一個案例。 大陸在經濟快速成長、基礎建設不斷投資的同時，因市場規模夠大，吸引了不少國際人才及資金的參與。「211工程」(21世紀有100所世界一流大學)的許多重點大學，即利用此一優勢強化其實力，包括武漢大學的水利學院，因三峽大壩而吸引許多國際工程人才，參與這個世界少有可展現創新科技的機會，致使該院在全球水利工程領域名列前茅；此外，北京奧運各個運動場的設計爭奇鬥豔，提供了建築業界許多創新的契機，也成為國際建築人才表演的舞台。 除了洋山港、三峽大壩、北京奧運等創新案例外，大陸因其市場龐大，諸如手機成長快速超過想像，通訊市場即吸引各國大廠競逐，除了製造與銷售，各公司也紛紛投入研發，而大陸本身在通訊產業因有華為、大唐等實力雄厚的廠商，擬在3G時代提出自訂標準(TS-CDMA )。然而，基本上，一般製造業大部分技術還是以模仿與輸入為主的情況下，喊出「自主創新」是否可全面落實，是大家所關注的。 大陸因幅員太大，沿岸的發展與內陸也不平衡，因此所呈現的是高、中、低科技的產業發展同時並進，模仿、改善與創新在不同的市場與產業區隔混合使用，也是經常可以看到的現象。 但是，一個政策要落實，與在地的社經現實不能脫離太遠。就像在 1998年澳門回歸前夕，集合兩岸四地人士舉行的「如何利用科技來發展澳門」研討會中，許多大陸學者也以知識經濟為題，大作文章。從中可以很明顯看出，他們只是念了一些書，總是在思想概念的層次上打轉。那時大陸剛經歷東亞九七的金融危機，大陸的經濟成長也還在加溫中，談論知識經濟還只停留在想像與思辯上，和大陸實際的發展是脫節的。然而，大陸的學者學習很快，經濟也持續發展，2、3年之後，我在北京的書店已經看到整櫃有關知識經濟的書，且已和沿岸經濟、大西部開發等大陸特有的政策連結起來了。 此次自主創新浮上檯面，還是有幾分來自現實的趨動。由上海安亭嘉定區汽車城內的同濟大學汽車學院，有新設的10個技術工程類研究所，如氫能源、能源與排放發動機節能、汽車能動、仿真技術電子技術及車身技術等，還有5個營銷管理的研究所，如市場營銷、後市場、文化賽事等。同濟大學校長是留德的汽車專家也是前汽車學院院長，為該校累積深厚的汽車領域相關知識，對於系別的規畫落實到細分化，且已預見市場雄厚的汽車業，有潛在的空氣污染威脅，提早由學術界在清潔能源方面下功夫。 大陸汽車市場的確是成長迅速，全國有約50家的裝配廠，後續潛力還很大，每年汽車銷售成長超過30％，維修及二手車市場也急速的擴展。因此從整車到汽車零組件，各種創新的技術與產品有許多可能性。官方立下了未來5年燃料電池汽車的「百千萬」計畫，2008年有百部上路，2009年底世博前達1千部，2011到2012有超過一萬部上市。 除了考量市場胃納，可以促進技術的發展；基於國防及安全，在一些關鍵及敏感的領域，大陸也意識到有自主的必要，這和在台灣我們討論自主時的角度，是不完全相同的。 (作者為政大科技管理研究所所長)

陳立恆談創意》莫札特的神奇魔笛

陳立恆 今年是莫札特逝世250周年，全世界各地都有相關的慶祝活動，台灣的兩廳院就籌備了好幾場莫札特的相關演出。當然，莫札特的故鄉薩爾斯堡，以及其居住多年的維也納，更是熱熱鬧鬧地大肆慶祝。 今年薩爾斯堡全年度密集舉辦莫札特的相關音樂會、歌劇、展覽…等活動，尤其是7月24日到8月31日的薩爾斯堡音樂節，更是熱鬧。莫札特著名的歌劇魔笛、唐喬凡尼、費加洛婚禮，以及各式鋼琴曲、交響曲目，輪番在大小音樂廳、教堂裡上演，戶外則是到處都有街頭藝人湊熱鬧，甚至還有許多「Dinner Concert」讓人一邊品嚐美食，一邊享受音樂。就連跨越薩爾斯河的人行步橋上，都加裝了質地悠揚的音響，讓人在橋上漫步時，得以一邊欣賞湖光山色，一邊聆聽優美的古典音樂。古典音樂，就像是在城市中四處流溢的香氣，讓人在行走坐臥間不知不覺的愛上，享受其所帶來優雅細緻的氛圍。 然而，若以為薩爾斯堡音樂節只是想讓逝世250周年的莫札特還魂，原原本本的重現其當年的作品與景象，那可就錯了。 薩爾斯堡市政府將薩爾斯堡定位成「Mozart City」，不僅保留了莫札特的原汁原味，更是要成為「莫札特創意平台」，號召世界各地的藝術家發揮巧思，從各個層面切入，以最貼近時代的嶄新手法，重新展現莫札特的音樂精神。 於是，我們會看到在莫札特主題展覽中，結合了最先進的多媒體聲光效果，透過耳機，莫札特親自為每一位參觀者導覽，介紹他的家人、朋友、興趣、作曲的想法，看完展覽，彷彿也和莫札特成為了好朋友，而透過電腦設備的設計，每個人都可以當起指揮家來，親自體驗指揮交響樂團的過程。莫札特的生平事蹟不再只是書上呆板的文字，指揮交響樂團也不再只是遙不可及的經驗。於是，我們會看到在最傳統的小教堂裡，年輕的聲樂家穿起Armani般剪裁合身的西裝與洋裝演起魔笛，舞台就在觀眾席間，甚至還不時與觀眾互動，打破傳統的創意形式，非但沒有減低原劇的精采，更讓人看見其運用象徵手法而添加的種種巧思，不斷讓人驚奇。 薩爾斯堡的「莫札特主題秀」，每年吸引了全球700多萬名觀光客前來共襄盛舉，細究其成功原因，就在於其充分的掌握了「文化的根」，而且能將之發揚光大。 薩爾斯堡市政府大力修復莫札特出生地、故居，並透過莫札特音樂學院、專屬樂團、基金會、博物館、圖書館…等，一方面保存傳統藝術，讓莫札特的古典音樂基因代代相傳，一方面不斷吸引優秀的音樂人才加入，賦予古典藝術新生命，讓古老的藝術資產成為現今時尚流行的養分，其中歷經時間所淬鍊的智慧結晶，甚至還能率先引領未來的藝術發展。 最近在一次論壇上遇到英國百年名瓷Wedgwood的第八代傳人wedg- wood先生（第九代Tom Wedgwood），他提到最近英國瓷都斯多克市的市長力邀他在斯多克市成立陶瓷博物館，甚至願意大力贊助，因為他們認為發源於斯多克市的 Wedgwood品牌，是當地非常寶貴的文化資產，值得好好保存並加以開發。而Wedgwood先生，也始終認為斯多克市是他們重要的品牌發源根基。我自己對於法藍瓷的品牌經營也有相同的體會，雖然法藍瓷的設計風貌隨著時尚潮流變化，但我們很清楚骨子裡承襲的是中華老祖宗的瓷藝智慧，而且大家也是基於中華瓷藝文化的認同，才迅速積累了對於法藍瓷的品牌認同。 莫札特的魔笛歷經250年仍然帶著無可抗拒的魔力。品牌能不能連結眾人的集體記憶，引起共鳴，端看有沒有智慧挖掘文化的根，讓其成為吹奏品牌成長的魔笛。（作者是法藍瓷總裁暨創意總監） 【2006/08/16 經濟日報】

直覺 簡單》飛利浦讓科技更人性

■ 江芳儀 為了一窺飛利浦推動「vision of the future（未來想像）」工程，思考科技人性化解決方案的用心，我們來到該公司位於荷蘭恩荷芬的創意設計中心總部。 曾在台灣工作多年的飛利浦設計研究總監柏楷文（Gavin Proctor）說，飛利浦在11年前展開的「未來想像」工程。提出各式各樣的問題，討論、找出解決方案，並做成原型（Prototype）和錄製影片，將飛利浦設計中心對未來的想像與模擬，轉換為可溝通的影像實體。 從關心（care）、光線（glow）、玩耍（play）、分享（share）到信任（trust）各個層面，飛利浦發展出空氣感測器、觸控式燈光、更人性化設計的醫療器材等想像，每一個短片前提問的問題都深深打動人心，讓人不禁質疑：為什麼每天的生活都得被科技產品搞得那麼複雜？這些產品並非簡單的科技，卻能讓使用者很「直覺、簡單」地使用，而且在使用的同時又能產生愉悅的體驗。 2004年9月，活躍於醫療保健、生活風尚及先進科技三大領域的飛利浦，捨棄使用近十年的口號「Let's make things better!（讓我們做得更好！）」，換上新品牌定位「Sense and Simplicity（直覺與精簡）」，強調人與科技產品的情感聯結與簡約、容易使用的生活情境，作為開發新一代家電產品或日常用品的設計指導原則。 飛利浦不斷地透過觀察社會、文化、世代與消費者，以其洞察力想像未來；希望能夠找出跨彊界的共同語言，進而提供消費者真正需要的產品。想像未來，是飛利浦早在十幾年前就開始進行的研究與調查，並且大膽地進行未來的預測與模擬；而台灣這幾年才開始討論此一議題。 近兩三年，台灣的科技產業開始吹起「工業設計風」；各大商業雜誌爭相報導台灣的工藝精神，以及世界各國工業設計的相關訊息；隨著台灣科技公司開始在國際設計大展中獲得多項肯定，這股「設計風」似乎會燃燒到最高點。 台灣正極積由過去的代工形象（Made in Taiwan），轉換為台灣設計（Design in Taiwan）的定位，但是在以產品創新設計奪取大獎、提高品牌知名度的同時，我們不能忽視，科技始終來自於人性，人類的需求絕對是最終極的驅動力。產品與設計往往是緊扣在一起的，唯有能夠滿足消費者最深層的需求，創造消費者愉悅、便利體驗的產品，才能長長久久。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/16 經濟日報】

網海插旗RSS發威

■ 劉威麟

「何謂RSS？」最近某企業主管拿這個問題當考題，測試部屬懂不懂Web 2.0。RSS不像部落格一樣看得到、摸得著，一般人只能死背它的表面字義「Real Simple Syndication」，卻不知如何運用。不過，腦筋動的快的經理人早已視RSS為企業的「第二個網站」，甚至是企業在茫茫網海中插旗占地、拓展疆域的大好機會。
簡單的說，RSS是新一代的「訂閱服務」，目前大多只在部落格或新聞網站提供。原本企業最熟悉的訂閱服務，就是自行製作「電子報」，寄到每位讀者的電子郵件信箱，但RSS和電子報不同之處在於，訂閱的資訊不會堆疊在讀者信箱，讀者想看時，可以透過特殊的「RSS閱讀器」，一口氣讀完所有新文章。
我常將RSS比喻成「魔術信箱」，去旅行十天，信箱不會裝東西，回來後一打開便瞬間塞滿十天的份；早上看過了新聞，到了下午若還意猶未盡，也可隨時查看有沒有新文章。由於每位讀者讀取的時間不同，作者當然無法一一伺候，因此RSS代為處理所有的寄送，寫的人輕鬆，讀的人也不費力。
以《紐約時報》來說，2002年底開始提供RSS訂閱服務後，如同有了兩個網站，一個是原先的新聞網，另一個是隱藏在下面的RSS。
對於一直仰賴電子報與客戶聯絡的企業經理人而言，電子報就像一個強迫中獎的廚師，無論讀者餓不餓，天天準時送來一碗麵，許多人的電子郵件信箱早已被各家的電子報塞爆，每天早上一封一封猛按「刪除」鍵，實際點閱率極低。RSS卻像個善於察顏觀色的業務員，只有在客戶有心情閱讀的時候，才將重要的資訊寄給他，因此，RSS不會令人生厭，閱讀時也比電子報專心許多。
RSS讓企業電子報化「主動」為「被動」，卻讓企業網站化「被動」為「主動」。目前每當旗下產品增加新功能、獲頒新獎項，或企業增設國外聯絡處、替換公關人員，企業往往只默默在網站上更新，客戶只能憑記憶去找尋網站內容，和上次瀏覽時的不同之處。
有的企業雖然費心彙整一個「What's new」專區，卻永遠不知道客戶有沒有點進去看，也無法主動通知客戶網站已更新。若除了「What's new」專區，還加上RSS訂閱服務，將網站的所有改變與所有相關新聞全都寫入RSS，客戶只要閱讀RSS，再透過連結去看網站，便一目瞭然。
此外，微軟、Google、雅虎皆已推出下一代的個人化設定首頁，讓使用者不只是自選新聞、天氣、股市等資訊，還能將選訂的RSS顯示於首頁。這些個人化首頁，有一天可能取代入口網站成為上網的起點，企業也可透過RSS未來在使用者的新首頁上面占據一塊寶地。
因此，現代企業經理人除了繼續維護「看得到」的網站，也要把「看不到」的網站照顧好。雖然RSS聽來只是個無關緊要的陌生單字，它卻已經開始施展影響力；雖然看不到，卻可能維繫著未來的機會與希望。
（作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://mr6.cc）
【2006/08/16 經濟日報】

職涯規劃》跨界改變人生也改變世界

■ 陳珮馨 在南亞的鄉村，柏恩斯坦嗅到了一股改變世界的力量，引領他飛遍全球，尋找一批隱身幕後、長久推動變革的志工企業家…… 有一些人，懂得跨越界線，穿梭來去不同領域，他們看似微不足道，卻能引爆極大的可能性。 紐約時報專欄作家大衛‧柏恩斯坦（David Bornstein）正是其中一位，他出身商人世家，祖父、父親、兄弟都是成功企業家，大學攻讀企業管理，畢業後第一份工作，就是坐擁高薪的電腦工程師。 手握大筆收入，柏恩斯坦卻一點也不快樂，眼看生活周而復始，難道就此終老一生？ 23歲時，他決定辭掉工作，獨身一人、背起行囊，環遊世界一整年，走過斐濟、庫克群島、紐西蘭、泰國、印尼、新加坡……，回到加拿大，腦中迴旋一整年影像：人們的笑語聲、曼妙的人文風景、自然山水。 人生機轉 下定決心，柏恩斯坦揮別了電腦，飛到紐約攻讀新聞學碩士，旋即進入報社，在紐約當記者，人生從此轉了一個大彎。 年輕的柏恩斯坦，幾乎翻遍了紐約市，穿梭在大街小巷，就和所有的報社記者一樣，每天疲於奔命，周旋在犯罪、謀殺、娛樂、商業新聞中，工作時間很長，回到家倒頭就睡。 「累得像一條狗啊！」他笑著說，雖然熱愛新聞工作，但漸漸地，他發現新聞報導太專注負面話題，尤其是廝殺、欺騙、暴力等犯罪事件，世界其實藏了許多光明角落，卻永遠無法刊上「頭條」。 有一天，走在陽光燦爛的紐約街道，伯恩斯坦靈光一現，決定隻身前往孟加拉。原來，他偶然讀了孟加拉鄉村銀行（Grameen Bank）、透過小額借貸援助鄉村的報導，好奇心驅使下，乾脆親自走一趟。 一直到飛機降落前，柏恩斯坦仍忐忑不安，深怕這是一場虛幻夢境，自己即將跌坐在地。沒想到，在孟加拉的五個月採訪，徹底扭轉他的想像，親眼看見無數的窮人，透過小額借貸重獲新生。 「我嗅到了一股改變世界的力量！」發生在南亞鄉村的奇蹟，彷彿有療效似的，汩汩注入柏恩斯坦身軀，他抓住了冥冥中的呼召，決定展開一生的旅程，投身未知的領域，找出全球各地，默默為社會人群付出的感人事蹟。 於是，漫長的五年，他數度往返孟加拉，1996年出版第一本書《夢想的代價》（The Price of a Dream：The Story of the Grameen Bank），隨即展開下一階段計畫，飛遍全球，尋找一批隱身幕後、長久推動變革的社會勇士，他稱呼這群變革者為志工企業家（Social Entrepreneur）。 柏恩斯坦觀察，成功的志工企業家，可能沒有唸過商學，卻在無形中，應用許多商場邏輯，事實上，相當多的非營利和社會團體，亟需懂得企業經營的人才協助，不管是制訂標準化流程、財務透明制度、中長期規劃等。 也有很多商業領域的人們，期待能貢獻專長，推動「有意義」的事情，柏恩斯坦舉例，1996年，麥肯錫的一位顧問協助巴西「兒童保健重生協會」建立資料庫、製作營運手冊、定出評估流程等。 對他來說，這輕而易舉，卻救了「重生」一命。曾經輔導過IBM、微軟大企業的這位顧問，形容這是最快樂的一次工作經驗，因為終能貢獻所長，幫助一群生病的孩子。 貢獻專業能力 顯然，志工企業家很清楚，社會哪一環節出了問題，卻缺乏專業能力協助分配資源，相對地，商業領域的人才，渾身寶貴的管理知識，也渴望伸出援手、貢獻社會，卻苦於資訊不足。 雙方需求正好一拍即合，唯待「牽線人」現身，指點迷津。 今年起，擔任蓋茲基金會顧問的柏恩斯坦，正是扮演了這一角色。他將協助蓋茲基金會，扮演全球志工企業家和各地政府的橋樑，未來，他將負責訪查全球，尤其關注貧窮的非洲、印度等地，尋找值得支持的志工企業家。 不過，特定的人或基金會，難以發揮全面影響力，一手掌握資訊流通的「新聞媒體」，才是最終關鍵，挑負推波助瀾的重大任務。 關注社會領域 柏恩斯坦亟力呼籲，媒體關注社會領域，就像商業雜誌關注績優企業，也報導公司破產消息，娛樂版面介紹好的餐廳，也踢爆壞餐廳，非營利和社會組織也需要媒體關注。 他相信，不管是成功的志工企業家、還是失去競爭力的社會組織，一旦媒體開始報導、監督，將能幫助社會組織汰舊換新、邁向更好的發展。 就像一座森林，志工企業家建立的組織，終有一天會漸漸僵化、老去，任何一棵陳年巨木，終必倒地，幼嫩的樹木成長，取而代之。「有人來，有人走」，這是自然的生命周期，就和所有的企業周期一模一樣。 今天的人們，翻開報紙閱讀企業消息、決定下一分鐘的股市操作；明天的人們，也將扭開電視，收看志工團體的最新報導，決定如何運用手上的慈善捐款。 商機無限 因此，媒體必須走出舊有模式，伸出觸角，探索社會變革的議題，柏恩斯坦表示，已有成千上萬的讀者，急切等待著，這是一片嶄新的市場，不但能邁向美好世界，更暗含著無限商機。 他自己，就是勇於跨出第一步，打破傳統邊界的媒體人，2004年推出的第二本著作《志工企業家》，描繪全球志工企業家的身影，正在著手的第三本書，將探討如何創造新環境、激發人們潛力，合力推動更美好的社會。 柏恩斯坦的著作，曾經贏得哈立卻平媒體獎、入圍紐約公立圖書館獎傑出報導類決選，翻譯成他國語言，不過，他謙卑自稱是一位尋找水源的人（Dowler），拿著手杖，引導人們走向汩汩泉源。 不管走到哪，柏恩斯坦永遠屏氣凝神，聆聽人們交談、隨時觀察身邊環境，他指著機場的無障礙空間，口中談著印度的艾比迪，如何串連各界，合力向政府施壓，終於順利通過身心障礙者保護法。 永遠有希望 「你看過我兒子嗎？」他順手從懷中，掏出一張捲髮男孩的照片，相中人笑容燦爛。他形容三歲的兒子是最棒的「實驗家」，總是嘗試站在球上，或是堆出全世界最高的積木，雖然一次又一次失敗，卻從不放棄。 透過下一代，人類的生命將無限延長，儘管，這是一個戰爭頻仍、遍地貧窮的世界，揮之不去的疾病、失業，使人樂觀不起來，但是柏恩斯坦選擇「抱持希望」。 望著兒子，柏恩斯坦找到一股往前的動力，「想像一下，當他40歲時，世界變得如何？」他深深期待，未來20年、40年，孩子能身在一個更和平、充滿快樂、擁有乾淨空氣的世界！ 【2006/08/16 經濟日報】

關於銷售的十大錯誤

EMBA雜誌　編輯部 2006/8/1 任何職場老手都可以告訴你關於失敗的故事；任何成功的職場老手都是從失敗中學到寶貴的經驗。銷售其實是極富挑戰性的工作，我們很容易因為犯了一個銷售上的小錯誤，就失掉一大筆生意。行銷顧問哈普金斯（Tom Hopkins）近日在創業家雜誌（Entrepreneur）中，列舉了十項關於銷售的錯誤： 一、缺乏專業的外表。如果你希望別人仔細聽，或注意你介紹的產品與服務，你在外表及談吐上就要表現專業，裝扮要合宜。顧客購買你的產品，往往是因為你對產品很具說服力與熱情，而不是你對產品的豐富知識。 二、話太多。你說話的時候，就是你在告訴別人；當你問顧客的需求時，你就是在銷售。只有當你了解顧客想要什麼時，才有可能引導他們購買正確的產品與服務。 三、使用的語言。語言會在我們的內心創造出畫面。有些語言用在銷售上會立刻將顧客排拒在外，例如大筆交易上，「合約」二字就要小心使用，因為「合約」是正式的法律文件，要解除「合約」也要透過法律程序。如果可以的話，可以用「同意書」或「備忘錄」取代，這樣在腦袋中形成的畫面比較不具威脅性。 四、建立共識的時間不足。有共識才會有信任。沒有人會向不信任的人買東西。不要急著進行產品簡報，在簡報前，花點時間了解你的顧客。 五、缺少搜尋潛在顧客系統。和你談話的，不一定都是你的潛在顧客，如果他們對你的產品沒有需求或預算不合，就沒有交易的可能。事先設想三到四個問題，在交易初期，用這幾個問題了解對方是不是你的潛在顧客。 六、不知何時該停止銷售，何時該完成交易。太多業務人員以為必須把所有產品資訊都告訴顧客才行，即使顧客已表示這是他們要想的產品，業務人員還不停地說，這樣很容易讓顧客跑掉。 七、自我。銷售是一種服務業，你必須先將自己的需要放一邊，先服務別人的需要。你和顧客在一起時，切忌只想到錢。如果顧客發現你強力促銷只是為了賺錢，他們會很快轉向別人。 八、不知如何成交。很多時候，你只要直接提出問題就可以成交：如果我們有你要的紅色，你是今天自己帶走，還是我們寄給你？你要刷卡還是付現？ 九、不夠仔細。進行產品簡報時，如果你因為同樣內容以前以說了太多遍，而刪減許多內容，銷售就不會成功。記住，每一次的產品簡報對你的顧客來說都是新的，因此，你要盡可能地完整表達。 十、交易程序不完整。花一些時間讓交易程序標準化，這樣你與同事就有一個行事準則，業務人員也不會隨便承諾簿能承諾的事。

打造高績效高適應力公司 許多優秀企業在執行面表現傑出

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Eric D.Beinhocker；譯：李宛蓉 2006/8/15 卻因為無法隨環境改變產生適應不良的問題，主要是根源於組織的3個本質，有效調適這些障礙就可常保高績效高適應力。 永續經營是絕大多數企業戮力追求的目標，然而從初創業、生猛帶勁的小公司到組織龐雜、腳步安穩的大企業，這條辛苦的成長道路令經營者一則以喜，一則以憂，值得安慰的是能夠在市場上長治久安必有過人的執行績效，然而這樣的組織卻早已失去彈性和速度，對市場的長期適應力每況愈下，萬一碰上競爭新秀祭出殺手級的創新產品，往往受傷慘重，甚至有滅頂危機。 具備挑戰未來的能力 才能長治久安 麥肯錫季刊最近刊載一篇討論高適應力公司的文章，分析過去數十年來企業發展歷史和相關文獻，發現大多數企業都善於執行，但疏於調適，能夠兼顧兩者的少之又少。 該文分析，所有企業都必須一方面執行眼前的業務，以克服挑戰、生存下去，另方面必須做好調適，對未來的挑戰未雨綢繆；這2項任務都需要資源，因此有限的資金、人才、時間必須分別投入這兩方面，有時候確實很難達到平衡。 一項基期長達23年、對象高達6772家公司的研究發現，如果把樣本企業分成優、中、劣三等績效，其中僅有5％公司停留在「優等績效」等級中超過10年。這項研究結論令人吃驚：那些曇花一現的優秀企業，是在執行面表現傑出的佼佼者，但是無法隨著環境變遷與時俱進，逐漸失去優勢。研究學者指出，所有競爭優勢的來源都是暫時的，只有非常少數企業能夠在原始競爭優勢來源喪失之後，繼續開創新的優勢來源。 換句話說，百年來安然度過經濟大蕭條、世界大戰、全球化、無數市場與技術變革的公司，竟然多半是產業中的平庸之流，而非短期內急速衝刺、績效令人驚豔的高成長企業。 有高度執行力， 卻沒有適應力？ 最弔詭的是，企業對高度執行力的需求，正是造成調適力不佳的障礙。根據麥肯錫的分析，導致組織適應不良的障礙多半根源於組織的本質，大致上可分為3類： 1.個人心態模式 近年的研究顯示，企業主管和決策者其實不如傳統經濟理論假設的那麼理性，他們個人的偏見與謬誤其實左右了決策的品質，這些偏見也傷害到企業調適未來的能力。舉例說，管理者過度樂觀是常見的偏見，他們也太強調過去的管理經驗，造成僵化、不知變通、反對新事物的心態模式，而且這種心態形成越久越難打破。 糟糕的是，企業組織階層中最有經驗、最成功的人通常占據頂層的位置，他們秉持的心態是在穩定環境中執行，然而環境改變時，他們很難辨識變革的必要性，也太過強調過去經驗，認為吾道一以貫之即能解決當前難題，殊不知經驗法則在新環境中常常不管用，這也解釋了為何許多組織，最後都得狠下心來進行高階管理層的大換血，才能在風雨飄搖中力挽狂瀾，因為換人比換僵固的心態快得多了。 2.複雜度災難 組織可視為一種網絡，靠成員之間的互動網交織而成，因此組織越大越複雜，調適的問題也越棘手。組織的各個網絡之間互相依存，越是彼此依賴，限制解決方案的衝突可能性越高，不同成員間的衝突使得改變困難，因為網絡中某一正面的改變，可能在層層牽連的效應下，在其他地方形成負面衝擊，這就是所謂複雜度災難。 大型軟體計畫、噴射機引擎設計、國際貿易協定之類高複雜度計畫，都是複雜度災難經常降臨的例子。 1980 到90年代，戴爾電腦的崛起讓老前輩IBM、康柏、惠普、富士等栽了個大筋斗，這個後起之秀13年內躥升至全球最大的PC廠商，它的低成本、對消費者友善的營運模式大獲成功，絕對稱不上複雜難懂，為何市場上其他先進無法如法炮製？答案是既存大公司就算有心效法，也只能在某一面向推動變革，但無法在多個領域同時改變，否則會出現相互衝突的限制。 IBM等大企業若想要採取相同的直銷模式，不僅需要改變現行的零售管道，同時要調整製造程序、後勤系統、品牌定位等林林總總連成一體的細節，相較下，新創的戴爾擁有高度自由，能隨心打造新的商業模式，而以執行見長的老企業重視的是規模與複雜度，要調適這種新型態便顯得左支右絀。 3.路徑依賴 企業為了有效執行，必須動用有形與無形資產，並以可用資源尋找下一個賺錢機會；然而資源與機會也會相互牽制，一家公司想要開發何種商機，直接影響它獲取的資源 (例如想要發展奈米技術商機的公司，會尋找相關人才和機械，試圖建立該領域的品牌與專業聲譽)，反之這家公司的資源也決定了它開發新商機的能力(例如食品加工業者想要跨足奈米技術，肯定是隔行如隔山的艱鉅挑戰，因為欠缺相關資源。) 由此可知，執行現階段任務和發展未來商機的資源通常是一致的，如果一家公司想要在全新領域中創新，困難度是超乎想像，這就是所謂的「路徑依賴」，過去幫助企業揚名立萬的歷史路徑，反過來限制了該公司調適未來的能力。 想要克服上述的組織障礙，必須從軟硬體兩方面著手。硬體的調整比較容易，企業可以從3方面進行： 1.減少組織層級：縮減階層有助於防範一小撮人的心態模式掌控整個組織。 2.提高自主性：可以降低部門之間的相互依賴性，進而降低複雜度災難的風險。 3.鼓勵多元性：鼓勵多元的心態模式、資源、經營計畫，萬一大環境改變時，能夠增加公司因應變局的機會與能力。 硬體改變不僅需要調整組織圖和重要程序，像是人力資源、策略、預算等都需要相應的調整。 然而硬體的調適再充分，若缺少軟體的配合，也無法獲得良好成效。高績效與高適應力公司大多擁有3類相仿的規範，這些規範正是調適能力高強的企業所具備的組織文化，值得費心打造：1.協調合作。 2.強調績效。3.鼓勵創新。 擁有這3種內在規範的組織，最能夠表現長期的適應性，在瞬息萬變的市場中永續經營。(本文取材自The McKinsey Quarterly， 200 6 No. 2《The Adaptable Corporation》一文)

陳冲觀點》Howard Davies的畏友諍言

陳冲 H.P（Henry Paulson）前高盛公司董事長，甫於7月就任美國財政部長；H.D（Howard Davies）前英國金融監督署主席，現任倫敦政經學院校長。H.D於1998年過境台灣，筆者曾引介與當時財政部邱部長晤談一小時，其人語多直率，幽默中常見機鋒，有益友的直諒多聞，也有畏友「道義相砥，過失相規」的特質。 H.P就任新職第一周，H.D即發表A word of advice to Hank Paulson的畏友公開信，提到美國首席財經閣員應立即考慮的議題，其中SEC與CFTC的合併、聯邦級保險監理官之建制等，較無可供我國參考之處，但對沙氏法案（Sarbanes-Oxley Act,簡稱SOX）及hedge funds的看法，對台灣金融監理應有相當啟示。H.D表示，以英國立場，如果美國完全不動沙氏法案，最為有利。因為沙氏法案執行後，增加企業經營成本，有不少IPO流入倫敦，轉換掛牌案件亦層出不窮，如果情況持續，「在倫敦很快就有公開連署，為兩位先進在天父廣場立像致敬」（There may soon be a public subscription in the Square Mile to raise a statue to the two progenitors in Paternoster Square）（註：Square Mile指倫敦金融區，Paternoster Square係倫敦新開發之地標區，而兩位先進即Sarbanes與Oxley兩位國會議員）。 H.D的建言，恰好印證美國前任證管會主席Harvey Pitt的見解。Pitt於6月21日對金融時報（FT）指出：沙氏法案不分大小一體適用的規定，扼殺了創新、創意、競爭與風險承擔，對國際性公司構成困擾，而IPO與上市案亦將自美國流失。 眾所周知，美國在Enron、World-com等醜聞發生後，股市重創、市值一度下跌15兆美元，在各方壓力下，美國國會通過沙氏法案，並由布希總統於2002年7月30日簽署。沙氏法案有正面意義，也有負面影響，後者豈為美國有識之士所不知，因此也有不少醞釀修法的努力，其中以眾議員Tom Feeney最為知名。Feeney認為沙氏法案將使美國百年來資本市場的領先地位拱手讓人，在巡迴全美聽取業者意見後，於2006年5月推出修正案，試圖縮小該法適用範圍（例如提出市值7億美元以下之標準），Feeney深深了解在國會兩院議員而言，面對修正案均將陷入兩難：一方面已認知沙氏法案係監理之過度反應（over-reaction），另一方面則惟恐選民誤認彼不關心投資者權益，尤其為難的是，當時倡議的兩老Sarbanes參議員及 Oxley眾議員仍在任上。不過，縱是兩位先進，亦了解法案之問題，Oxley已表示SEC應採取措施，從寬解釋法規，其認為問題不在法條而是過度的執行（not due to the text of the Act, but to an overly zealous im-plementation）。至於Sarbanes，據說曾向民主黨議員請託”please don’t do this while I’m here”，也因此Feeney公開對媒體表示，本年11月8日（選後）以後是修法良機。 Oxley議員所言其實有幾分道理，沙氏法案並未強制設置獨立董事（而是來自例如紐約證交所的規定），亦未要求須設審計委員會（只要求未設置者，由董事會來擔綱執行相關任務），至於對最爭議的404條，確實可藉主管機關的從寬解釋而降低各公開發行公司的成本，提升經營效率，從立法層面言，本年初修正之我國證券交易法，其僵硬度似超越沙氏法案，則在執行面應考慮整體公司法制、社會背景，務必有周全彈性之處理，不宜有過度反應。 金管會第一任龔主委曾表示其任內將「立法從寬，執行從嚴」，立意頗佳，而言下之意似反映龔主委主觀認為目前的法律過嚴，其實立法本身並無寬嚴問題，只有合理與否的問題，合理的法律，執行自應嚴格；至於法律內容不盡合理或有負面效果，執行人員如係reasonable person，則難義無反顧，勇往直前。修正證交法上有關獨立董事、審計委員會等規定，也有類似的問題，經續會中妥協性達成修法改進獨立董事選任方式並釐清審計委員會角色，其實也是一種阻卻過度反應的呼籲。 金融法規涉及企業經營的成本，兩岸經貿議題涉及企業經營的環境，在後經續會的時期，期盼能有些矯改的措施，千萬不能發生香港交易所在中環，或是上海證交所在人民廣場為台灣先進立像立碑的事件。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/08/15 經濟日報】

楊雅惠談創意》如果奧菲斯不急著回頭

楊雅惠 奧菲斯（Orpheus）是希臘神話中的名豎琴手，一彈起琴來，連山川鳥獸也為之動容。他妻子在林中被毒蛇咬到而身亡，傷痛的奧菲斯來到冥府，撥動著琴弦，殷殷盼望地尋妻。終於冥王被哀淒的琴音打動，答應他可以帶回亡妻，條件是在回到陽間落地之前不得回頭，機會只有一次。 奧菲斯在黑暗中趕路，心緒焦躁，快要返回地面了嗎？妻子跟上來了嗎？冥王騙人了嗎？緊張不安中，忽見有道微光，他欣喜地忘了叮嚀警告，未弄清楚是否已到陽間落地，不經意回頭，只見妻子面容悲傷地遠去消逝，冥府關上了入口。 如果奧菲斯不回頭，不急躁，不慌亂，只差這麼一步，就可以成功了。 多少時候，就因為急躁，因為急著要看成果，要數算績效，就這樣，誤事了。 上級主管定出一個短期兌現的目標，幹部急忙指示下屬提出報告，層層要求，上下忙成一團。不料報告剛剛出爐，主管卻修改了想法，上下又是交相忙碌。更意外的，某一天，上級主管換了人，推出新的口號，再度陷入忙碌的漩渦循環。 在企業界，為檢視績效，常使用數量化管理，檢視每月生產量與每季利潤額。這在利潤掛帥的企業中，採數字化管理或有其道理，但是將此方式用在政府政策管理上，如何呢？ 想評估政府各項專案的進度與績效嗎 好！定期報告執行進度，交出月報，甚至呈報上周、本周、下周的進度，這可累了好些個公務員與相關機構，最顯著的結果是報告的厚度確實積高了。 想提振經濟嗎？好！召開經續會，成果是什麼？500多個結論，琳瑯滿目，到底重點何在，是否真可提振經濟？民眾並不清楚。回顧歷年來，曾見各種短期衝刺訴求，諸如：一年內，國際競爭力排名要進步五名；兩年內，經濟要起飛；年底前，金融控股公司減半。這一類的目標，乍看氣勢萬千，結果有的達到了預期，有的踢到鐵板後就銷聲匿跡。 不只政府部門急躁，整個社會都很急躁。在野黨與媒體不斷在數算著：這位新部會首長上任多久了，政績何在？三天兩頭民調出爐，評估政治人物的人氣指數。政治人物也沉不住氣，總是為了民調支持度而忐忑不安，政策理念就在民調翹翹板中載沉載浮。 兩國之間的政治協商，時機未成熟不能公開，談判未成局不能亮底。然而，記者為了搶獨家，拚命打探，提早報導了政要外交行程與談判內容，於是乎煮熟的鴨子飛了，外交計畫急著修改，微妙的機會便此消逝。 當然不是每件事都可慢慢吞雲吐霧決定的。金融風暴來臨時，金融與經濟主管沒有犯錯的空間，沒有反悔的時間，必須及時正確應變。其制勝的要訣，有賴掌舵者平日便有嫺熟操作的專業本事，才能在急流中不偏不倚地出手。 事實上，金融主管的平日政績應在於維持金融體系健全，並不是炫耀式的上升數字。試想想看：如果我們看到股價下跌之際，異想天開地要求主管當局必須負責「股價每日挺升100點」，若追求這種不專業的目標，將使資金大量匯入，游資氾濫，最後勢必以通貨膨脹、泡沫破滅、金融體系崩潰作結。 三國時代劉備尋求能臣，先要正確識才，並要三顧茅廬，才能請到「鞠躬盡瘁，死而後已」的諸葛亮，為國運籌帷幄。而今，整個社會如此倉促，急著亂找膚淺藥方，使得人才未適其所，政令未適其時，民眾未適其居，上下未適其動。難道要像那位焦急而失了方寸的希臘神話人物奧菲斯一樣，最後只能抱撼悲泣？ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/08/15 經濟日報】

陳伯松會計觀》肯‧雷一念間 時代就此改寫

陳伯松 肯．雷先生最近心臟病發，死在美國北卡州度假勝地，距離他入監服刑（125年刑期）僅數個月。 他是美國Enron企業的創辦人，Enron曾經盛極一時── 一個能源帝國、美國第七大企業、連續六年被Fortune選為美國最具創意的事業，卻在2001爆發財務危機和財報醜聞，並旋即崩落。公司外部的債權銀行和投資人以外，光是公司員工就連累了4,000多名，他們不但失去了工作，而且聽肯．雷的話（他email給大家），在2001年7、8月的關鍵時刻，當雷自己和高幹們都在狂拋公司股票時，這些員工湧入在高價區承接，結果是血本無歸，畢生積蓄泡湯。 員工們告他，他卻裝窮，告訴法庭說他的財產淨值是負的（-25萬美元），不過，人們卻發現，他和太太自2007年2月起就可終生享有一項年金計畫，根據該計畫他每月可領5萬多美元，他太太可領3萬多美元。而且他是在北卡州度假勝地亞斯平發病死的，可見生活一直優渥。 肯‧雷生於1942年，小時候很窮，老爸是個行腳販仔，他卻能力爭上游，完成學業，拿到了休士頓大學經濟學博士學位，並在聯邦能源署工作了一段時間，大約在1980年代初期就離開公職自己創業，先經營地區性天然氣事業，大力搞M&A，1986年終於合併了兩家跨州的能源公司，並改名為Enron。 窮小子向上奮鬥時，不顧一切，這個社會因他的奮鬥，卻可能造成二種結果：受到傷害或沒有受到傷害。肯．雷的案例顯然屬於前者。 他長袖善舞，休士頓或德州這地方層級的政府固不待言，就連聯邦政府，他也幾乎全打通了，2001年進入7月以後（也就是Enron開始財務吃緊時），他從副總統錢尼以下，財政部長歐尼爾、聯準會主席葛林斯班，全部找過，要求政府紓困。至於小布希本人呢？競選時使用肯．雷的私人噴射機全國到處飛，人前人後稱他為肯尼小子（Kenny Boy），出事後，小布希已經改口稱他Mr. Lay。 肯．雷的罪行主要在創立會計原則、操縱會計原則、方法，及做假帳和（事後）湮滅證據。所有這些犯行的動機很明顯──掩飾事實真相，讓人們相信事情仍然無限美好。事實上，Enron在投資加州能源失敗後，加上幾個和各國合作的投資也處於不確定狀態，Enron的財務已陷於左支右絀，此時，他寄望會計能救起Enron，除了操縱會計原則、方法，Enron後來乾脆做假帳，此事讓公司內部的財務主管給揭穿。 嚴格說來，Enron遊說國會立下了一些所謂「創意會計」（Creative Accounting）的會計準據，這一項應歸諸於肯．雷的政商人脈綿密，不能算是罪行，國會處在資訊不足的情況下，通過了SPE（特殊信託帳戶）會計處理原則，讓Enron得以隱藏鉅額的負債，此外，Enron的主查會計師A‧A也幫Enron設計了所謂「物物交易」（Barter Trade），讓Enron得以虛增營收，虛增盈餘。 Enron案是美國證券市場的一個里程碑。後En-ron時代，美國證券市場新成立了公開公司監理委員會（PCAOB），加重了財務報表的編製責任，嚴格查核會計師事務所的財務與業務……所有措施均顯示：美國證券市場的監理精神，已經由「自律」轉為「自律」「他律」並重了。 （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/08/15 經濟日報】

洞悉生活 帶來意外商機

■ 鄭秋霜 以小額投資換取無窮商機，是每個生意人都會打的如意算盤；但只有真正付諸行動、勇於推動創意的人，才會美夢成真。 成立於79年的生產力建設，在台中市推出每坪35萬到45萬元、總價4,000萬元以上的「似水年華」建案，這幢建築設計陣容網羅不少國內外名師，但近來讓它大出風頭的卻是工地圍籬。 可回收圍籬 獲大獎 本身學美術的生產力建設董事長張忠弘，有鑑於台灣颱風頻繁，很多建築工地圍籬常遭風力破壞，有礙環境美觀，或因視覺屏障而成安全死角，幾經思量，他找上大可意念設計總監謝榮雅，請他幫這個工地設計一款符合環保、可回收使用的工地圍籬。 沒想到，這款工地圍籬竟獲得今年美國IDEA設計大賽的環境類金獎。IDEA獎是國際四大知名設計大賽之一，這是台灣首度在IDEA比賽奪金；評審稱揚此設計非常出色，應推廣到世界各地使用。 這款設計並沒有了不起的高科技，卻處處充滿創意巧思。 建商學校 洽詢購買 謝榮雅說，這款工地圍籬設計是模組化的半透明ABS材質單元體，也整合了工地須知等機能，組裝在H型鋼樑的基樁，不只可拆卸，也可回收重複使用，並設計X 型菱線紓解風力，整體耐受16級強風，若有單片受損，只需替換受損的單元體，其他部分仍可回收使用。不只具功能性、環保，若換上各種顏色、打上燈光，甚至可成為街道裝置藝術。 圍籬裝上不久，就遇到颱風的考驗。颱風天隔天一大早，張忠弘迫不及待趕去工地，發現圍籬不但沒倒，「連半片都沒有破」，讓他非常高興，因為這不只攸關企業形象，也對環境美觀有貢獻。 更出乎張忠弘意料之外的是，這款圍籬已引來約20家建築同業、學校、機關前來洽詢購買，還有代理商主動洽談合作。 張忠弘說，這款好設計，讓他見識到，創意帶來的意外商機。目前生產力建設已將此圍籬申請專利，也積極洽談代理。他並請謝榮雅繼續參與「似水年華」建案其他項目的視覺設計，立下工業設計與建築設計結合的典範。 不過，張忠弘推動此創意時，公司主管並不是一開始就贊成，經常提出「董事長，有必要這樣嗎？」的疑問。 內部創新 順勢推動 張忠弘說，除了帶來意外的商機，這個圍籬設計更重要的是，化解公司內部對他推動創意的疑慮，「董事長不知何時又要突發奇想」，是大家隨時都有的心理準備。無形中，讓他能夠更順利的推動內部創新。 這款創新的圍籬設計，也成為公司品質的保證。有買主在比較過很多建案後，決定落腳「似水年華」，只因為「一個圍籬都可以做到這個程度，相信房子的品質無庸置疑」。 張忠弘說，雖然請設計師設計工地圍籬，造價較貴，但他估算，一個工地從動土到完工，講究一點、重視形象的業者至少得換三次工地圍籬，若不幸碰上颱風被吹倒或險象環生，也得更換，一年若以三到五個颱風計算，「加一加，一個工地從開始到完工，至少得換六次以上。」當然最重要的是，這款圍籬可回收使用，且颱風吹不壞。 為了營造企業的創新文化，張忠弘邀請工研院創新中心專家為員工講授創新啟發課程，他自己也全程參加，因為他深深體會到：「未來生存要靠創意，否則只能殺價競爭。」 張忠弘也想為創意文化產業的發展盡一分心力，他已規劃未來在似水年華設置300坪的「創意博物館」，做為文化創意作品的展出交流平台，並打算成立基金會專責管理。 訪工研院 處處是寶 為了多方吸取跨產業的創意，生產力建設也加入工研院創新中心的「新世代創意聯盟」。 形容自己「最喜歡把建築界還沒有用過的材料拿來用」的張忠弘說，第一次參觀工研院時，發現裡面有很多寶，是建設公司可以拿來運用的，他也希望未來加強與創意聯盟成員的合作。 汽車車窗的升降技術，有沒有可能用到建築物陽台的玻璃窗？一部車子開十幾年不會漏水、小小空間就可隔熱，有沒有有值得建築業學習之處？張忠弘相信，好的研發專利要運用在生活上，透過異業創意交流、創新合作，有助不同領域的研發技術落實到生活上。 張忠弘種種渴求創意的作法，只是台灣無數中小企業主推動公司內部創新的縮影。他因為勇於推動創意，而以一個看似平常的圍籬工程，創造意想不到的商機，並帶動員工對創意的認同，寫下「創意創造明天生意」的實例」。 【2006/08/15 經濟日報】

BenQ另類思維小創意 大功效

■ 林吟紋 2001年底開始致力於經營品牌行銷的明基電通BenQ，靠一系列的創意行銷打開歐洲市場。 參訪荷蘭恩荷芬的明基歐洲總部時，明基歐洲總經理李文德利用兩個小時的簡報，和我們分享BenQ如何用有限的資源，做出各種「另類思維」（think different）的創意行銷。 兩年前，明基贊助歐洲國家杯足球賽，其他贊助商都出高價購買歐洲杯廣告時段，BenQ卻選在「廁所」作廣告。當大部分公司都想買足球場周圍中間部分的廣告看板時，BenQ卻買了邊角的廣告看板。 為什麼呢？BenQ發現，歐洲人在酒吧觀看歐洲杯比賽時，會一邊看一邊喝酒，一到廣告時段，大家都會趁機去上廁所，他們一定會盯著小便斗上方的某一點至少30秒。因此，BenQ決定把廣告貼在歐洲各主要城市酒吧的廁所小便斗上。 BenQ花小錢，購買球場邊角的廣告看板，也因為發角球的機會非常多，而讓BenQ的曝光率較廣告放在中間地段的廠商還高。 除了買廣告注入不同思維，BenQ舉辦通路活動也嘗試做不同的事。當其他公司邀請合作夥伴到瑞士、德國開會，BenQ卻邀請合作夥伴到冰島開會，並限定只有總裁和執行長才能參加，如無法出席，也不能請代理人出席。冰島，這是一般歐洲人都聽過、卻可能還沒去過的地方，對合作夥伴來說，大大提高了吸引力。 同年，BenQ也邀請投影機通路商到柏林參與一日經銷商會議，特別營造三角關係的氛圍，大大提升大型通路商對BenQ的興趣。 BenQ邀請它最愛的通路商（第一大通路商，但沒賣BenQ產品）、最愛它的通路商（賣BenQ產品，且為當地銷售最佳）以及處於第三者角度的記者。 BenQ在活動中不斷地表揚最愛它的通路商，稱讚其銷售量不斷上升，此時記者便詢問第一大通路商為何沒有賣BenQ產品。藉由此方式，BenQ促使三者之間產生某種化學變化，進而讓自己順利鋪貨給第一大通路商。 可見品牌行銷並不一定要花大錢，只要有另類思維的行銷活動，就能發揮最大效益。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/15 經濟日報】

e化課題》人資管理e化 強化競爭優勢

■ 林育新 傳統的人事部門負責行政庶務，協調企業各部門的人力資源。現在面臨數位化與知識經濟時代，人資部門必須跳脫基層角色，轉為企業的策略夥伴，甚至擔任企業的關鍵要角。 因此，人資管理e化是伴隨Web 2.0時代的趨勢，運用資訊科技簡化以往的繁文褥節，降低企業經營成本，讓人資部門有更多時間投入職能、績效、接班人計畫等的規劃。 在經濟部工業局主辦的「企業人力資源數位化時代研討會」上，匯豐銀行人力資源資深副總裁陶尊芷表示，人力資源是企業最重要的資產，「邁向e世代，人資管理是企業關鍵角色，不再是支援者」。 IBM去年發表「全球人力資源研究報告」，結果顯示亞太地區快速變動帶來無限商機，然而競爭激烈造成人才流動頻繁，人力資源管理成為企業面臨的挑戰。調查也顯示亞太地區人資部門在使用管理工具、執行策略上，皆處於落後狀況。 中央大學人資所所長林文政六年前開始進行人資管理e化相關研究，發現人資管理有兩個特別的角色，一是人資管理諮詢顧問，一是領導者。這個轉變說明人資部門從過去被動、執行功能，變成問題解決者、企業高階主管的典範，協助企業主制訂適合的人資策略與措施。 點到面的策略轉換 作為優良數位學習平台的經營者，育碁數位科技和訊連科技一致認為，以績效管理與能力發展為核心的人才管理，是現在的趨勢，人力資本的時代已經來臨。相關業者已發展系統工具，協助企業人資部門擺脫傳統行政角色的束縛。 訊連人資部首席顧問蘭堉生認為，人資管理走向人才管理，是一種點到面、行政層級到策略面的思考，他強調組織目標與個人目標的整合體系，是人資管理e化的核心問題。育碁總經理楊中旗重新定位人資部門角色，從過去的守門員轉型為企業的策略夥伴、變革推動者，提供各項服務，關懷員工，「留住一個好的人才，可以創造公司產能十倍、百倍」。 花旗銀行搭上這股潮流，推行「生涯大師」計畫，發表企業三大共同責任宣言：對顧客有責任，對股東有責任，對彼此有責任。 花旗人資副總裁廖穗芬說，現階段是以理財和客服專員為人資管理e化先軀者，應用科技工具，了解員工的職務是否符合其工作價值觀，強調適才適所，確保員工有成長的機會。 人資管理e化真能為企業帶來好處？林文政以國外研究結果說明，企業規模愈大，運用科技來提升人資管理效率，愈能強化競爭優勢，降低成本。 首要確認競爭優勢 不過在推行e化之前，人資人員必須先弄清楚公司的競爭優勢，並思考哪個流程需要簡化、強化。例如企業是顧客關係導向，人資人員就需樂於與人互動，才能對症下藥，培訓員工相關的能力。 美商宏智國際顧問公司協理李岳倫表示，國內企業面臨的最大障礙，不是不懂得操作資訊科技工具，而是高階主管、各部門主管、員工對人資管理e化的認知不夠。 人資管理e化這條路或許沒那麼好走，李岳倫建議企業不要一味高唱創新，盲目跟從，先追求持續改善，「從小的地方著手，成功之後再玩大的」。 【2006/08/15 經濟日報】

董事長愛說笑》情人節禮物

■ 戴勝益 每年情人節，所有天下有情人都為「情人節禮物」傷透腦筋。 台中一家咖啡店便以「我要的不多，只要一輩子」作為促銷文案，來吸引情人們的目光。 【解讀】 「我要的不多，只要一輩子」，不只可用在情人之間，也可用在親人之間：這是我一輩子避風避難的停泊港口。更可用在員工與公司之間：這是我花費青春歲月的地方，也是我一輩子安身立命之所在。 所以，每一個人都可以對情人、親人、公司，說「我要的不多，只要一輩子」這句話。（作者是王品集團董事長） 【2006/08/15 經濟日報】

許文龍的老漁人哲學

管理雜誌第386期（2006年8月）　楊永妙 2006/8/14 1953年憑新台幣二萬元起家，員工只有四人，近50年的經營，奇美成為台灣經濟奇蹟中的「奇蹟」企業；1998年，許文龍進軍高科技產業，成立奇美電子跨進TFT-LCD產業，以後進者之姿，快速躍升為全球重要製造大廠 彈性：養財務恐龍 　　投入台灣目前資金需求最龐大、景氣循環最明顯的面板業，最讓人好奇的尤其是，過去以「不借貸」為美談的奇美文化，在不斷應付面板密集的資金需求下，大舉借貸，甚至私募，以應付「養恐龍」的需求。 　　奇美堪稱最會籌資的TFT面板廠；2002年，奇美搶建第四代生產線在即，創下了台灣上市科技公司第一次「私募」的案例。截至2006年上半年，奇美電子募集的資金已接近新台幣2,000億元。 　　面板產業的特性是，每當舊廠投資尚未回收，新廠的投資就必須如火如荼地展開，若是不跟進，立即喪失國際競爭力。「要比速度，也要比時機。」 　　懂得釣魚的許文龍，深諳商場海洋，所以堅信經營只是適應環境的活動。或許這正是跨進TFT-LCD產業後，奇美「勇於」大舉借貸的主因。 圖說:沒有人不知道許文龍喜歡釣魚，但很少人知道，看似樂天知命的他，深諳的是，在企業海洋征伐搏鬥之際，什麼時候需要耐力，什麼時候要靠驃悍的勇勁。 分析：贏在成本控制 　　就像釣魚的樂趣，始於熟悉潮汐和魚群出沒習性，許文龍的經營之道，也從「分析」起步；40多年前，許文龍的對手，忽略「薄板耗工，厚板省工」的道理，許文龍故意將薄板客戶全倒給對手，結果，對手終告不堪賠累。 　　TFT-LCD的相關零組件眾多，奇美電則積極佈局上下游產業，並在台南科學園區大力推動液晶園區。產業分析師認為，奇美電創造的群聚效應，使之取得原物料的議價能力，高於競爭者。 信任：賺長期顧客 　　就像釣魚的人，懂得依照魚的胃口，鈎上對味的魚餌，賣魚亦然。許文龍說，自己如果去賣魚，第一個月會跟顧客說，自己賣的魚不夠新鮮，其實賣的是新鮮的魚，「到第二個月，我才跟客人講，今天的魚很新鮮喔！」號召顧客主動接近，形成口碑，之後客人會認識我，自動找我，因為他知道不會被騙，第二個月開始，生意會愈來愈好。」 　　許文龍向來認為，一時逞快或許可以搶得短期利益，但長期而言，並不會帶來公司最佳利益。 　　就像許文龍的賣魚哲學，在於投資顧客的信任，以培養長期關係。TFT-LCD生產特性之一，在於搬運不易，關鍵組件的面板廠、材料、機器設備廠商最好在同一區域，形成產業聚落，而產業聚落的關鍵優勢在於掌握「材料」及「成本」。 　　玻璃基板對於面板極為重要，奇美曾貸款給美商康寧擴建玻璃基板，所以一旦玻璃基板缺貨，「康寧一定優先供給奇美，」分析師指出，許文龍的慷慨，將在關鍵的時候顯現力量。 創新：找錯是為了找對 　　研發的本質在於創新的企業文化，奇美，除了對研發投入超過新台幣80億元以上，更可貴的是，以管理機制，鼓勵創新基因。奇美採取自行研發技術，因為，許文龍認為，技術自主才是掌握核心競爭力的關鍵。 　　「買技術頭腦」更是「買未來」。奇美電後來成為台灣第一家接獲外商代工訂單的TFT-LCD廠，更成為台灣首先將自行開發成果，「技術」授權到國外市場的面板業者。 　　因為，在奇美，在「找對」、「不找責任」的文化下，「錯誤的摸索」反成了研發的動力，並成為奇美無形的寶貴資 產，「一旦人的潛能能發揮，所有idea就會一直跑出來，」許文龍說。

柏拉圖式行銷 行銷活動與消費行為的鏈接

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/8/14 脫離不開柏拉圖幾千年前提及的3大基本insight：慾望、情緒與知識。 今天柏拉圖要來談行銷。沒錯，就是那個希臘時期鼎鼎有名的柏拉圖。 之所以今天要請柏拉圖他老人家出面，實在是因為最近聽見幾個企業行銷部在針對產品進行行銷策略的討論或產品定位時，提到許多根據消費者調查提出的報告，而那些報告宛如吸力強大、深不見底的漩渦將行銷人捲入其中，並使之滅頂。 姑且不論調查報告的調查方法與樣本是否具有可信度與參考價值。讓我感到疑惑(老實說吧，是不可置信)的是，仍舊有資深行銷人員不知如何判讀資料，仍舊有資深行銷人員不知如何解讀市場，更別提最基本的：對自己的產品沒有「來電」的感覺。 行銷人成功的基礎往往在於對自己的產品有期待、有感覺且深度了解。這感覺、期待與了解，往往會自然地投射在市場面的看法上。 柏拉圖老先生是這麼說的：「人類的行為有三個來源：慾望、情緒、知識。」 幾千年前，遠在希臘的柏拉圖，已經揭櫫了促使消費者進行購買行為的3大基本INSIGHTS： 慾望、情緒、知識。 三選一。 行銷活動與消費行為間的鏈接，絕對不出以上這三者之一。 有趣的是，一個產品的品類本身可以歸類到上述三者之一，而該品牌也可以歸類到上述三者之一。 最有趣的來了，產品的歸屬與該品牌的歸屬，不必需歸類到同一個。 也就是說，當一個產品的本身是屬於「慾望」這一個區域的時候，你可以用「情緒」或「知識」來當作該產品的品牌區域。 例如，當產品是解決飢餓需求的慾望區域時，你可以將它的品牌「情緒化」來打動消費者的購買慾，也可以將品牌「知識化」來教育消費者購買慾的正當合理性。 這三者可彼此交叉運用，建構出簡單而堅固的交錯網絡。 不管消費者調查說了什麼，你要會讀取，也要懂得略去。因為前提在於，先把產品與品牌間的鏈結做好，當你拋出行銷大網時，就能將消費者一網打盡。(作者為資深廣告人， minik1028@yahoo.com.tw)

SOHO族座右銘》不自由的制約

■ 羅智強 「我要自由！」這是很多人琅琅上口的一句話。自由彷彿新鮮的空氣，讓悶在辦公室裡的人心嚮往之。這也是許多人想要追求SOHO族生活的原因。 然而，夢想一旦實現，就真能快意地享受自由嗎？答案是「不一定」。至少剛開始時，有時會頓時覺得沒有安全感，有如漂萍，有一種著不了根的感覺。 以初戀的例子來說，與初戀女友（或男友）交往數年，有一天，自己可能會突然懷疑「我真的要和她過一輩子嗎？」「她真的是最適合我的人嗎？」這些問題要得到解答，就必須如同撿石寓言中的主角，先放下手中的石頭，空出手來，才能去撿其他「也許」更大的石頭。 不過，一旦放下放下初戀的情人，你可能突然發覺「自己已經習慣了有她在身旁的生活」。和她在一起時，你嫌她嘮叨，但離開她後，你卻發現自己常忘東忘西，一些該做的細節總是記不住；或者生活裡沒有她所多出來的時間，常常讓你寂寞得發慌。 當個SOHO族，脫離既有的工作軌道，雖然沒有離開初戀情人那麼誇張，但心理狀態相仿。朝九晚五的的生活代表著規律，這一方面代表自己被綁縛了，另一方面卻代表自己有個依準，這個依準指的不只是財務的依靠，也包括什麼時候該做什麼事。 換言之，想當SOHO族的人，眼裡只看到自由，往往會低估「制約」（對不自由生活的習慣）對自己的影響力，卻高估自己掌控行事計畫的能力。 我並不是要提醒大家別當SOHO族，也無意比較上班族與SOHO族生活的優劣。因為我相信，所謂的優劣，是一種動態的標準，相對於不一樣的人，就有不一樣的優劣感受。我只是希望已經決心轉職為SOHO族的人，要有準備調適的心理準備。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/08/14 經濟日報】

人資觀測站》招募任用的行銷思維

■ 林行宜 企業進行招募任用時，人力資源單位主要扮演企業組織與應徵者間的橋樑，在尋覓適合內部職缺的人才之際，人力資源單位必須具備行銷思維，才能在人力資源市場上有效行銷企業與銷售職務。 以行銷管理最常用的4P來說，人資單位在進行招募任用時，應具備哪些行銷思維呢？ 產品（product）：人資單位進行任何行銷活動前，須先了解自身的商品———職缺，舉凡職缺的特性、工作內容、工作優缺點與工作發展性等都應瞭如指掌，才能界定目標市場，並針對市場需求，清楚傳達職缺的價值與主張。 此外，應避免提供過於誇大或不實的資訊，而是協助應徵者了解職缺的工作環境或工作內容，是否與其個人需求相符。若因人資單位對職缺特性瞭解不夠，導致應徵者與組織因誤會而結合，復因了解而分開，則徒然耗費企業內部資源，亦影響應徵者職涯的順暢性。 價格（price）：人資單位招募任用人員時，應為職缺訂定合宜的價格水準，因此必須了解市場的薪資結構、同業的薪資水準等資訊。若招募任用的觸角延伸至國際市場，則須進一步了解各國薪資水準，才能為企業核定合理合宜的薪資。 促銷（promotion）：界定目標客群（應徵者）後，人資單位應瞭解客群的特性，以更寬廣的視野觀察應徵者的需求、生活形態、認知偏好等資訊，以便規劃能打動人心的廣告或活動。 規劃促銷策略時，亦可善用企業的優勢與資產，舉凡核心競爭力、品牌、通路、供應商、顧客、專利與智財、公司集團等企業利基，都可在規劃行銷策略時，列為整體性考量的籌碼。 通路（place）：設定企業招募任用的人力來源與目標客群後，可設定不同的行銷通路。人資單位應透過了解應徵者所接觸的通路、所參與的活動、常出沒的地點、使用的商品等資訊，開發通路，並運用電子媒體或其他年輕族群常用的對話方式，有效傳達徵才資訊，達到多元通路行銷的目的。 行銷管理大師柯特勒曾說：「行銷是為顧客創造價值的藝術」。人資單位進行招募任用時，若能順利媒合應徵者獲致最契合的職務，不管對於組織或應徵者而言，都是一件深具價值與意義的任務。 因此，人力資源單位應培養行銷思維，了解職務與應徵者的特性，並研擬產品、價格、促銷與通路的行銷組合策略，除了協助應徵者找到能發揮潛能與價值的舞台，也協助組織在高度競爭的人力資源市場，獲致更多優質的人力資源，達成應徵者與組織雙贏。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/08/14 經濟日報】

UTi輕量級資產 重量級服務

■ 陳雅蘭 UTi營運模式最特別的地方，就是減輕固定資產的負擔，然後把資源集中幫客戶解決問題，建立最佳的供應鏈系統，累積長期客戶…… 「We Sell PROFIT.」做生意誰不是靠利潤掙一口飯吃？當UTi理直氣壯地說他們賣的就是「利潤」，任誰也忍不住被這樣簡短有力的語言迷住了。 UTi是一家美國上市公司，在Nasdaq掛牌交易，2006年1月31日截止的會計年度裡，淨營業收入9.66億美元，比前一年度成長25%，營業淨利1.32億美元，成長38%。 這家美國公司在全球54個國家、257個城市設有辦公室，有106個合約供應鏈中心，服務波音、Honey-well、Sagem等跨國公司客戶，協助他們以最有效率的空間、在最短的時間內送貨到府。但做為這些客戶的轉運中樞站，UTi沒有自己的飛機、自己的船，甚至連暫存貨物的倉庫也都是租來的。 亦敵亦友的競爭關係 阿姆斯特丹是歐洲貨運的樞紐，參觀此地的供應鏈，也成為這次行動教室中重要的一課。透過麗台科技歐洲負責人彭俊仁的穿針引線，我們一行人得以進入位於阿姆斯特丹工業區內的 UTi倉庫參觀。看到UTi競爭對手之一的DHL亮黃色車隊，停放在UTi倉庫外等待裝卸貨，UTi和其他運輸高手「亦敵亦友」的關係，相當引人好奇。 彭俊仁分析，UTi營運模式最特別的地方，就是減輕固定資產的負擔，然後把資源集中在幫客戶解決問題，建立最佳的供應鏈常模與系統。UTi拿這項能力去吸引客戶，累積很多長期客戶，也才能回過頭來用規模經濟與穩定關係，和外部運輸高手談好的價格，幫助客戶降低成本、賺取利潤。 其他業者如UPS、DHL，不只是快遞公司，更是許多企業的全球供應鏈中樞，他們有最便捷的自有機隊和車隊，包辦從貨物出廠到交到消費者手中的所有流程，連海關、退貨、維修到客服中心都包了。 提供客戶全套服務得斥鉅資購買各種運輸工具、興建倉庫，還要雇用大量工作人員，這些都是「資產的負擔」。 如果這些業者追求的是資產加法，不停擴增經濟規模來降低成本，則UTi追求的是資產減法，不買飛機不買車不買船，保持中立立場，拉攏所有的航運船運夥伴，然後把有限的資源全數投入改善流程、設計系統、確保客戶的供應鏈最佳化。 少量多樣客製化服務 為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，UTi祭出「客製化」的賣點。對於重量級運輸業者，客戶得唯命是從，例如把產品切割成最經濟的尺寸，用規定的樣式包裝，照既定的流程走，想要擁有客製化的服務，那得業務量夠大才行。於是，UTi抓緊「客製化」這個利基，從體積龐大的飛機到小至巴掌大的繪圖卡，都能提供最經濟的供應鏈模式建議，以提高客戶的黏度，進而創造長期口碑。 UTi在國防、軍事用品運送方面已有超過20年經驗，曾為西班牙、葡萄牙、德國、挪威等國家運送軍用飛機，並協助建立資訊系統。這種任務並非每家業者都能勝任。 因此，UTi就像是客戶的內包（insourcing）單位，進入客戶的企業，瞭解製造、包裝、運送、倉儲等所有出貨過程，然後重新設計、管理供應鏈。雖然每個產業的特性大不相同，但是不同產業只是檢核點（checking point）不同，只要抓好數量、金額、日期等指標，再依產業特性給予不同權重，就能服務不同產業的客戶。 儘量減少固定資產的UTi固然輕盈無比，但在運輸調度上卻可能面臨極大的不確定性。如果客戶的產品忽然熱賣、轉運量遽增十倍，UTi是否有能力承接這筆生意？ 管控不確定風險 為了管控不確定性，UTi進行客戶深耕，因為愈能長期黏住的客戶，愈願意和運輸業者分享訊息，UTi才能和外部運輸夥伴簽署長期合約，這些外部資源才能轉換為穩定的內部資源，供UTi調配運用。 回到原點，UTi究竟賣了什麼利潤給客戶？花費最少的成本，並且準確無誤、按照計畫將貨物送達，是供應鏈管理的核心價值。如果客戶自行把A產品送到B客戶手上，得花100元，它能夠以60元的成本、80元的費用幫客戶達成任務，就是幫客戶賺到20元的利潤，自己也賺進20元。 UTi要如何將成本壓低到60元？首先，減少固定資產，就可以緩和淡季或設備閒置等問題；其次，運用科技與模式，不停建立各種產業供應鏈管理與分析的know-how，降低客戶供應鏈成本。 此外，提供少量多樣、彈性的客製化服務，讓客戶願意建立長期的夥伴關係，甚至進一步轉介上下游夥伴，使彼此的夥伴關係黏性更強，減少營運的不確定性，也使UTi成為少量多樣商品的供應鏈首選夥伴。這讓其規模日益壯大，得以拉攏外部的車隊、船隊、機隊，為其所用。 透過資訊分析提升空間與時間的效率、以客戶規模與穩定度降低貨運成本，UTi就是這麼向客戶拍胸脯保證：「We Sell PROFIT」。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/14 經濟日報】

智慧大富翁》數位生活社區 商機無限

■ 林富元 在矽谷發展為全世界最成功的科技社區之後，世界各地競相模仿。台灣的新竹科學園區、上海的張江科技園區、北京的中關村，都是們比較熟悉的成功案例。 20年來，我至少接觸過數百個到美國來招商或取經的不同地區科技園或開發區。早期的來訪者，戰戰兢兢的努力學習，很有迎頭趕上的企圖心。後來的招商團，尤其是大陸及台灣的高檔園區，除了學習觀摩，也開始洽談合作聯盟。如今，新的社區建設，不再只考慮發展新產業，更重視社區的全面開發。 例如我參與的香港、台北內湖、上海南通科技園區，以及令人印象深刻的上海楊浦新區，都使出渾身解數，吸引當地企業與跨國公司駐進。但這些科技園區都意識到，只設立企業、提供工作機會還不夠，區民得有房子住；但光有住宅還不夠，區民得有生活與教育的空間，與其他繁華社區的交通也必須便利，區內更要提供多元化的娛樂及休閒內容。 舊城區一向受到喜愛，若能在舊城區引入新建設、新設備，就會帶給居民更多更好的選擇。台北的信義計畫區、上海的新天地都是明顯的例子。 目前湧進上海的大量觀光客，都喜歡到新天地去逛逛。新天地這個市集愈結愈廣，愈開發愈高檔，成為上海最繁榮最迷人的代表社區之一。上海新天地目前只完成規劃社區的三分之一，相信全部完工後，會更為精彩。 負責新天地開發的瑞安集團董事長羅康瑞說，中國大陸過去20年奇蹟式的快速發展，主要來自於兩股力量，即基礎建設及外銷的急速成長。這兩股力量不可能無止境的擴充，所以有智慧的企業家必須高瞻遠矚，創造新的價值，才能延續此高成長。新的價值，必然來自於創新及科技。 這個觀念放諸四海皆準，也是所有國家或區域的目標與夢想。 宏碁集團創辦人施振榮多年前在桃園開發渴望園區，無獨有偶地，新天地的羅董事長也計劃在上海北邊、較落後的楊浦區，從事大規模的社區開發。 過去的社區開發標準，如今已不適用。新社區必須徹底數位化，提供新時代居民數位生活的享受。電子公務服務、電子交通服務、社區網路安全遙監遙控、線上教育或娛樂服務，以及相關設施，都商機無窮。 （Blog 網站: www.happyboblin.com;作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/08/14 經濟日報】

威爾許專欄》求職面談 釋放真誠別演過頭

■ 傑克．威爾許專欄 南非約翰尼斯堡的庫瑪洛問：我擔任領導職，達成很多目標，並希望繼續成長，擔任更有挑戰性的職務。然而，我在面談時不能讓人印象深刻，我自認是最佳人選，卻總是慢半拍才想到適當的回答。您有何建議？ 答：你的問題使我們想起我們曾參與的一次選才過程，一位資格十足的年輕應徵者走進來，開口就問：「我直說吧，現在是你們問我問題，還是我問你們問題？」不用說，他的虛張聲勢並未贏得我們的心。 你的問題不在虛張聲勢，問題正好相反，但你似乎一樣沒有打動面談者。我們猜想，那是因為你太想藉著完美、聰明的回答贏得對方的欣賞。可惜這樣從一開始就錯了。 你的履歷應該已提供足夠的資格證明，當然你可以利用面談機會，發揮相關內容，或補充沒提到的細節。但從你的問題來看，你應該利用面談的機會，讓可能成為你老闆的主談者充分認識你是怎樣的人。 例如，作為領導者你非常關心工作及團隊，你高興時開懷大笑、有時也會憂慮，總是懂得傾聽。你除了工作還有別的興趣及朋友，你有足夠的成熟度跟自我意識，你懂得情感的力量等等。事實上，在任何面談場合中，最佳賣點就是你的真誠。不必再表演了，要做你自己。你希望表現的這種有利影響力可能就在你體內，只等你釋放出來。(編譯謝璦竹) 【2006/08/14 經濟日報】

威爾許專欄》全球競爭 跳進冰水打生存戰

■ 傑克．威爾許專欄 巴西聖保羅的米格爾問：結構堅固、流程僵化又充滿老人的傳統公司要如何改變，才能在快速變化、不斷出現新競爭者的全球化環境中生存？ 答：首先，我們得假設你的公司尚未陷入全球化競爭的重圍。你聽起來太冷靜了。 現在還過得去，但要做好準備。 「戰事」尚未正式爆發的事實會使你想要突破的工作，遠比已經陷入困境的公司更艱難。除非大家深切感受到變革的迫切需要，否則組織變革，尤其是應付全球競爭所需要的全新型態變革，推動起來幾乎是難上加難；求生存的確是很強大的動力。 反之，要是大家缺乏危機感，那就完全不同了。大家喜歡安逸的現狀，貴公司現有的官僚化組織就像舒服的熱水浴，大家絕不會想爬出浴缸，更不用說要他們跳進冰水中了。但在全球競爭環境下，最初的必要激烈改變，恐怕就是這種感覺。 畢竟，具有全球競爭力的組織必須是平坦、快速且透明的。非正式的真誠溝通絕對必要，不斷在內部及外部搜尋最佳作法的心理準備絕對不可或缺。 既然大家不可能跳出來，那就得推一把。你或其他領導者得建立一個改變的事例，最好是個人化的事例。你的部屬只有在親眼見到新行為帶給公司及個人生活好處時，才會改變。因此請你拿出勇氣，任何細節都不放過，蒐集所有你可以蒐集到的產業動態、獲利率、新科技及政治趨勢等資料，說兩個生動的故事給大家聽。一個是假如不改變公司會怎樣，一個是假如改變會怎樣。比較國內外的關廠數跟成長機會，比較裁員人數和更有趣的工作，以及薪資縮水跟人人賺更多錢的情況。 然後開始宣傳，不停地說、說、說。聽到一個很難接受的說法時，一開始不相信或難以接受是人的天性。 最後，要是你的計畫很有說服力，大家的做法就會開始改變。如果每次見到這種行為的改變，你都公開讚賞或慶賀，改變就會更快了。要是再加上獎勵，那就更好了。 既然組織改變需要人來執行，有兩件事會有幫助。一是只僱用或晉升真心相信你的計畫的人，二是開始解僱還在緬懷舊時代的好時光、堅持不肯改變的人。這些人有些可能工作表現優秀，但他們或許應該到別的地方、到被全球化競爭遺漏的公司工作，只是這種公司很少了。(編譯謝璦竹) 【2006/08/14 經濟日報】

優質總部輔導 沛滕3C突圍

■ 陳育鈴 隨著環境的發展與變遷，在落實環境保護之際，如何將資源做更有效的運用，成為企業提升生產力與競爭力的關鍵。為因應自然資源漸趨短缺，廢棄物資源化的應用也蔚為新潮流。例如，空墨水匣回收經過整理充填後，可以變成創造高額業績的明星商品，沛滕實業公司就是以環保墨水匣開創新市場的最佳例證。 成立於2002年7月的沛滕實業，因找到獨特的市場定位，在台灣競爭激烈的3C市場，漸漸發展出自有通路品牌，也避開被大型通路品牌併吞的命運，成為3C市場蓄勢待發的明日之星。 環保墨水匣市場商機大 > 對很多消費者來說，印表機墨水匣用完後更新是很自然的事，但這也是很多人心中的痛，因為原廠的新墨水匣所費不貲，購買其他雜牌，又怕對印表機造成損傷。有鑑於此，沛滕實業董事長張國立看準品質優良且價格合理的墨水匣，勢必商機無限，經過持續不斷地研發，終於推出環保墨水匣。 沛滕將HP所回收的空墨水匣重新充填後，以自創品牌「NICE INK」推出，省去製作墨水匣的成本，因此在售價上非常具有競爭力，同時符合環保概念，在全球環保意識不斷抬頭下，環保墨水匣的市場接受度水漲船高，一舉殺出3C通路市場的重圍。 目前台灣的3C通路市場大都被大企業瓜分，為了避免流血競爭，沛滕不只發展自有品牌，更在通路上自立自強，目前已設立16家直營門市，以「NICE INK」為主打產品，同時配合美國ACU JET相容性墨水匣、環保碳粉匣、色帶、電腦相關耗材等服務項目，以專業電腦耗材定位立足市場，確保自身的競爭力。 建置連鎖總部按部就班 張國立深知要提高市占率，拿下銷售通路的主導權，勢必得加快腳步，因此加強連鎖營運總部體制，持續拓展通路家數。為了達到這個目標，提高組織架構的效率與人員培育等，都是沛滕必修的課程，而且速度必須再加快。於是沛滕實業今年申請「商業司連鎖加盟服務事業行銷拓展計畫」，藉由中國生產力中心(CPC)輔導協助建立連鎖總部的相關作業，包括： 1.建立人力資源制度。 2.強化總部組織架構，建立各級職務、職掌與人力編制需求。 3.制定店舖標準作業流程、門市標準作業方式。 4.建立正確商圈別與商圈評估方式，慎選優質店面。 5.推動門市人員教育訓練。 透過CPC專業輔導顧問的協助，免去許多時間、人力的成本耗損，在後續新店的拓展中，也可以減少通路拓展失敗的機率，沛滕實業在提升人員店舖經營管理能力，儲備人才，建立未來通路營運規範等方面，都已見顯著卓效，並計劃今年內再拓展十家連鎖店，實踐自有通路品牌策略。 在「商業司連鎖加盟服務事業行銷拓展計畫」中，商業司希望透過政府的全額補助，讓體質佳且具前瞻性的連鎖企業，能夠增加競爭力，並透過連鎖加盟體制的建立，強化未來發展的根基。 對沛滕來說，連鎖經營是重要的發展策略，在未來的企業藍圖裏，開拓自有通路，讓自有品牌能夠在市場上更具競爭優勢，同時保持不斷開發高品質商品的創新動力，都是重要議題。 【2006/08/13 經濟日報】

談作業風險評估及Top-Down模式

■ 沈大白 正如市場風險與信用風險，作業風險亦須經金融機構內部評估後，並由有系統而可信的驗證（Validation）程序，才能取得自我與利益攸關人的信賴。相對於市場風險與信用風險，作業風險的度量與評估是困難重重，新巴塞爾協定也鼓勵金融機構應自行尋找最適合的模式，而驗證則更是難上加難了。本文提出以 Top-Down模式的結果協助作業風險的度量與評估之驗證，由成本效益還是時效性考量，都是值得考慮的輔助工具。 基本上Top-Down模式大概不可能取代Bottom-Up模式來衡量金融機構的作業風險，最主要理由是：前者固然較為簡單易行，成本與時效上較為簡省，但其所能附帶的「管理」功能，卻遠遠不及後者。 全員參與 風險管理才有效 箇中理由包括由於有效的風險管理應是「全民運動」，機構中每位成員都應充分參與，才能將風險管理與業務管理有效結合，並滿足風險管理架構下有關風險資訊與溝通的要求。至於Top-Down模式卻可能只要幾個人就能搞定。 對於風險意識的教育與訓練較難獲得其綜效。其次，透過Bottom-Up模式，作業風險的風險因子更可能明白確定，這對於風險回應（Risk Response）方式的選取才能提供適切的建議。第三，Top-Down模式有用的一個重要前提是，所有屬於Down的風險都已反映在Top了，針對還沒有或無法反映在Top的作業風險，Top-Down模式也沒有辦法將之評估或量化。 儘管如此，基於下列原因，對於作業風險評估的驗證相當困難。第一，市場風險與信用風險的風險與報酬可能存在抵換（trade-off）關係，作業風險卻不然，承擔高風險也常伴隨低報酬。 第二，作業風險通常與人有關，由於代理問題的存在，驗證進行時很可能產生所謂的霍桑效應，當事人更缺乏誘因提供正確作業風險的驗證資料，也缺乏真實反映驗證結果的誘因。第三，發生嚴重作業風險的企業可能已不存在了。 Bottom-Up模式不論在資料取得或是計算上都較為繁複，相關驗證也較困難，有時可能運用一些行為科學的技術，例如應用問卷所得的資料可能需要經過信度、效度或是AHP一致性的檢驗，流程與系統的風險管理或許需要經過類似「演習」的方式來確定其有效性，人員部分的風險更須倚賴一些心理學的專業協助。 相較Bottom-Up模式驗證作業風險頗為困難，Top-Down模式的價值反而浮現。例如：第一，經由Top-Down模式評量的風險，可能作為量化作業風險的基準，如果使用Bottom-Up模式計算出來的作業風險，還低於Top-Down模式所得出的數字，難免令人質疑前者的考量是否存在重大疏漏。 第二，由於兩種模式均可對於作業風險再加以細分類，各類風險之間的比例，如果兩種模式的計算結果有顯著差異，也提供深入檢討其中差異產生原因的機會。 第三，Top-Down模式通常較具時效性，對大環境與產業變動較也敏感，如果Top-Down模式計算的結果產生顯著變動，也隨時提供是否Bottom-Up模式需要加以調整的警訊。 第四、Bottom-Up模式對於屬於人員、程序、系統與外部的不同種類作業風險評估與度量，常可能沿用不同的方法，驗證方法也各異，要將它們加總會碰到一致性與可比較性的問題，Top-Down模式較無此類的問題。 第五、有關事件關聯性與風險組合的問題，Bot-tom-Up模式通常只能倚靠經驗假設加以處理，Top-Down模式反而可以根據一些實際計算的結果來提供佐證。 確定變數 Top-Down才管用 進行Top-Down模式的步驟大致如下：一、確定目標變數（本變數應與作業風險高度相關）。二、確定有那些外部（或某些作業風險以外的內部）風險因子或事件，足以影響該目標變數。三、確定這些風險因子或事件與目標變數的關係，一般可能應用線性迴歸的分析來處理。Hamada對於會計其他的分析與研究是個不錯的參考資料。 四、確定目標變數的風險。五、確定該目標變數可以被「二」所解釋的部分。六、將目標變數的風險扣除該目標變數不能被「二」所解釋者，即為作業風險。七、繼續（或是在前面步驟同步進行）將作業風險加以細分。 實際上應用的目標變數大致有兩類，一為市場變數如股價報酬率等，由於其透過相對透明化的市場機制來評估，有時深具敏感度，甚至可捕捉產業或大環境的影響。至於非上市櫃公司，理論上固然可應用Pure Play或借用同類型公司股價來為代理變數，不過由於作業風險其實各公司的差異頗大，應用時須特別小心。 另一類則用會計變數作為目標變數，本方式介於Top-Down模式與Bottom-Up模式之間，對於奠定Bot-tom-Up模式與落實作業風險管理，也會有所幫助。除了目標變數以外，不同財務會計或管理會計變數，都可能形成Risk Profile中的變數，而應用於解釋作業風險的風險因子。 此外，如同對市場風險與信用風險的驗證，Top-Down模式也可再繼續進行壓力測試（或是情境分析）。這類對於低頻率高嚴重性事件的分析，其目的不僅增進有關內外在衝擊對作業風險的影響，也有助於選取適當的應變計畫。 綜合而言，作業風險的評估與驗證，對於金融機構與主管機關而言，都面臨相當挑戰，如何尋覓適合國內環境和機構特質，又配合現有管理工具的模式，仍須經歷學習與經驗累積。本文建議當Bottom-Up模式尚在建置的過渡期間，Top-Down模式其實可以協助修正調整Bottom-Up模式的進度與方向，對於其結果的驗證，也可以提供相當的輔助功能。 （作者是東吳大學會計系教授及風險管理研究中心召集人） 【2006/08/13 經濟日報】

實踐知識管理 卓越企業獎不完

■ 蕭惠慶 80年代日本以品質為中心的經營管理系統 CWQC（Company-Wide Quality Control），看似品質管理系統，其實是探討企業經營是否卓越的經營管理系統。隨著日本戴明獎的設立，緊接著美國國家品質獎、台灣國家品質獎、新加坡國家品質獎、澳洲卓越企業獎、歐洲品質獎等各地區的品質獎項紛紛成立，截至目前為止，全球已有76個國家或區域設有卓越企業的獎項，其中不乏由國家元首頒獎給得獎企業，以表彰其足以代表國家或地域性的經營卓越最高榮譽。 從美國國家品質獎看知識管理 比較各卓越企業獎項的架構及組成不難發現，其間變異不大，並大多以美國國家品質獎為參考藍本。美國國家品質獎架構組成要素共有七項，依評分分數高低排列，分別為運作成果450分；領導120分；資訊、分析與知識管理90分；策略規劃、聚焦於人力資源、聚焦於市場與顧客、流程管理等其餘四項各占85分。 從分數排名看來，美國國家品質獎的標準委員會成員認定，企業除了運作成果（含總成果及各分項成果）及高階領導階層領導兩項的重要性大於知識管理，並無其他管理項目比知識管理更重要。 另外，美國國家品質獎將知識管理項目放在基礎位置，也突顯知識管理是一個基礎建設的項目，各項管理必須以知識管理為基礎加以推動。 從澳洲卓越企業獎看知識管理 澳洲卓越企業獎與歐洲品質獎同屬地域性的獎項，亦即該洲的企業才可提出申請。 澳洲卓越企業獎的架構，是屬富創意的的橢圓形架構，彷彿是個有機體，朝著向企業成功及永續發展的方向來規劃，此外，也分別有領導、策略規劃、聚焦於顧客及市場、人力資源、創意、品質與改善等五項區塊，且每個區塊間都留有渠道，這個渠道正說明了企業管理必須以知識及資訊串通及聯結，不僅不同的管理區間需要知識管理的串接，每項管理內也要知識管理的串接。 知識管理之於企業，就如同血液之於人體，血液滲透全身，動脈血輸送養分，使企業增加能量；靜脈血運送廢棄物，去腐生新，使企業永保青春。 知識管理也可視為佈滿身體各部位的神經系統，使企業面對內外在環境，保有敏銳的知覺，保護公司並能靈敏對應環境快速變化。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/08/13 經濟日報】

BQ修戀》形象也是專業

■ 卓平英 俗話說：「成功的路上多的是失敗者」。懂得穿的作家張曼娟26歲時初入校園教書，有些學生年紀比她大，因此穿上大墊肩的收腰套裝武裝自己，誰知天真的學生卻問她：「為什麼穿國光號小姐的制服來教課？」 那是「權威穿著」的年代。1975年John Molly著作《穿出成功》（Dress for Success）轟動上市，這本書大聲疾呼權威式的套裝穿著是（想）成功者的唯一選擇。 經由錯誤的穿著，今日的張曼娟早已知道，讓自己舒適是最重要的穿著原則。而走過炫燿、誇張的1980年代，強調“Less is more”的「極簡主義」在1990年代冒出頭。 步入21世紀，運動品牌Nike、adidas、Puma將運動休閒風帶入時尚圈。紐約曼哈頓的耶魯俱樂部2001年5月向會員宣布新職場穿著守則，並說明「辦公休閒」（Business Casual），就是專業又有品味，能因人因時因事因地制宜的穿著打扮。 至於經常聽到的周五Smart Casual，指的是半休閒的服裝，而不是休閒服裝，西裝外套搭牛仔褲或卡其褲，深色blazer上衣配素淺色西褲，都OK；不過，圓領T恤配牛仔褲，皮夾克配窄管褲，都不OK。 我的體驗是，在穿著限制愈少的年代，打扮得宜難度就愈高；愈自由，風格就愈重要。 人要成功，專業能力很重要，但孤注一擲的將成功建立在專業上，就好比將房子蓋在流沙上。如果你不能在他人（特別是主管、客戶）的心中留下獨特、正面、有力的印象，如有創意、負責、幽默、博學，那就只有被取代、遺忘的份。別忘了，形象也是專業能力的一部分。 親愛的男士，你喜歡穿著短袖休閒襯衫、打領帶嗎？褲袋的銅板叮噹作響，腰際的行動電話聲音大得嚇人，前胸口袋內塞滿名片、衛生紙、筆嗎？或者領帶的尾端隔著鮪魚肚與皮帶鬧相思，黑皮鞋配白色運動襪，有著黑色滾邊的灰指甲…，別將自己的藝術創作力放錯地方。 親愛的女士，妳穿著超低胸小可愛、超透明緊身亮片裙，腳夾亮鑽金拖鞋上班嗎？這樣穿，妳可是離臥室愈來愈近，離成功愈來愈遠了！ （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/08/13 經濟日報】

看時事學英文》向上提升或向下沉淪

■ 朱文章 鴻海入主國碁、入資建漢，取得擴大網通版圖的門票，也大幅增加新力、思科的合作機會。另外，華碩與研華成立研碩，提升在工業電腦的市占率；更揮軍入主亞旭，一方面擴大網通事業版圖，另一方面也期望快速拉抬營收。合併等於「買客戶、買人才、買技術、買通路」，對科技業者，是擴大版圖的捷徑。 過去十年，台灣被併購的公司，換了經營團隊後，有的確實有所提升（move for-ward），但績效向下滑落的（fall behind）也不少，甚至以倒閉收場。這些發生危機的公司，有一個共同的特性，就是最大新股東持股比率低。 經營不善 樹倒猢猻散 科技業整併，雖然不像銀行合併，「併人的，要砍三分之一；被併的，要砍三分之二」，但對科技族的衝擊依然在所難免。俗話說「大樹底下好乘涼」，現實卻是，經營不善就會「樹倒猢猻散」（like rats fleeing a sinking ship）。 例："Don't let our company fall too far behind. Do everything we can to keep it moving forward."「公司要向上提升，不要向下沉淪。」 "Companies try to attract investors, but if times get rough, those same investors will be the first to desert, like rats fleeing a sinking ship."「公司經營不善，投資人像逃離沉船的老鼠一樣，紛紛撤資收手。」 中國人認為「人聚則財聚，人散則財散」，把人才當成首要。如果管理當局把被併公司原有的人才，當作壞份子（have to cut out bad people like a cancer），並列為第一波精簡人力的優先對象，或者是故意減薪降職，「既要馬兒跑，又要馬兒不吃草」（You will not feed your horse well, but you still expect it to run fast.），要別人盲目賣命，人才流失當然在所難免。 例："Mary was always complaining and spreading rumors. We knew we had to cut her out like a cancer."「瑪麗整日抱怨，又到處散發謠言，我們會小心把她處理掉。」 寧為雞首 不為牛後 俗話說「寧為雞首，不為牛後」，其實反映每個人想工作有成的欲望。早年在北美，冬季以狗拉雪橇代步送貨，狗王一路當先，後面的狗只能亦步亦趨，因此流傳「不當狗王，就只能看前面那隻狗的屁股」（if you are not the lead dog your view never changes）這句富地方色彩的諺語。 例："Life is like a dog sled team. If you ain't the lead dog, the scenery never changes."「人生就像狗拉的雪橇，你不能提供方向，就只能亦步亦趨。」 俗話說「重賞之下必有勇夫」，亦即獎勵足夠，就有勇士克敵制勝。英文也說「每個人都有他的價碼」（everyone has their price），就像孫子兵法有云「故車戰，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之。」這樣，才可以愈戰勝敵人，就愈趁勢壯大自己，也就是「勝敵而益強」。 例："Sam did not want to take the job in Shanghai, but they offered him so much he couldn't refuse. Everyone has their price." 「上級把薪資加到令他無法拒絕的地步，有道是重賞之下有勇夫，山姆只好接受到上海工作。」 要確保合併的預期績效，首須增加人員的認同感，以確保人才留任的意願。我們常說「有土斯有財」，是因為辛勤工作之後，我們可以預期豐收。外國人心亦同，電影「亂世佳人」女主角郝思嘉之父反覆教導她「土地值得我們為它工作，為它戰鬥，為它犧牲，因為它是世上唯一永恆之物。」（Land is the only thing in the world worth working for, worth fighting for, worth dying for. Be-cause it is the only thing that lasts.）世界上有沒有一家公司，像土地一樣的可親可預期呢？ 例："Land is the only thing that they are not making any more of."「土地是這個世界不再生產的東西。」 企業併購 講求績效 常理可見，合併後公司最大新股東所擁有股權愈高，併購績效一定更好，這是把公司當成自己的事業在經營，符合「有土斯有財」的認同精神。已故的革命家吳稚暉有一次被問到「革命是什麼？」他說，革命不是「你沒做好，我來做；」而是「你沒做好，我來做好。」用於現代企業併購，也可以通。 例："To be truly revolutionary, you not only must replace the current regime, but you must solve the problems that lead to the revolution."「革命是：你沒做好，我來做好。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/08/13 經濟日報】

政大科管所 從遊中學

■ 溫肇東 政大科管所暑假遊學已是第八次來到歐洲。今年同學們帶著寫上「寫歷史，make sense」的紅布條，每到一個景點，就拉開拍團體照（但在歐洲會議中庭被禁止）。這只是時髦的口號，還是自我期許？除了傳承學長的「遊中學」，今年的同學到底寫了什麼歷史？建構了哪些意義？ 今年是歷年來學生參與行程規劃最深，也是聯絡參訪單位最多的一次。這次我們有幸參觀台灣只有少數人能造訪的企業現場，包括L'Oreal、ING House、飛利浦設計中心等。事後檢討這些機構願意接受我們參訪，都是因為他們曾經有人在台灣工作過，對台灣與政大稍有認識，因而在最後一刻被同學的熱情與堅持所感動，促成此次的訪談。能真正深入企業堂奧，聽到認真準備的簡報，同學們不僅開拓了國際視野，也能體會歷史是人創造出來的。 歐洲之旅 開拓視野 今年遊歷的景點包括：甚具歷史人文內涵的海德堡、巴登巴登溫泉度假區、保留相當完整的中世紀古城布魯日；也有傳統中帶創新的史特拉斯堡，在小鎮中有設計時髦的歐洲議會、也有貫穿舊城的流線型電車。我們也造訪了一些重新注入新生命的的社區，如從廢礦區重建成景觀公園的魯爾區、類似建築大展的新興辦公樓群———巴黎新凱旋門、將舊河港改造成創新媒體園區，有四、五十棟建築爭奇鬥豔的杜塞道夫。 在巴黎，我們參觀了駐法代表處那座有250年歷史的市定古蹟建築，也享受了豐盛的美學饗宴，包括收藏18世紀以前藝術品的羅浮宮、19世紀藝術品的奧賽，及20世紀現代藝術的龐畢度中心。另外，還有生醫先驅巴斯德住家紀念館。此次也拜訪了巴黎高等科技管理學院、鹿特丹管理學院這兩家希望和政大與科管所合作交流的學校。 企業參訪方面的收穫更是豐碩。我們在飛利浦設計中心，聽取其「次世代簡潔」（Next Simplicity）的設計理念；在BENQ歐洲總部，李總經理親自為我們簡報2004年BENQ進入歐洲市場，充滿創意的六大事件行銷；也見識到 UTI物流公司的「無資產」經營模式；在IN-G，有幸同一天參觀其「綠色建築」及「透明船型」的金控總部；美麗產業L'Oreal則為我們介紹開發中國口紅的產品及行銷計畫。 企業參訪 收穫豐碩 在意義建構上，今年的參訪橫跨了高科技的研發設計、物流、環保綠色建築到化妝品的產品開發。時間上跨越過去、現在與未來；空間上從私營的企業建築、博美館、建築群、城市到區域。雖然範疇很廣，但整個軸線都環繞在與「創新」有關的體驗與學習。 此次遊學行程有一個美麗的巧合。我們的行程和世界盃足球賽的時間重疊，可以近身體驗體育賽事的經濟與社會脈動。雖沒親到球場，但從法蘭克福下飛機就充分感受到世足的氣氛與威力，在機場出口處有一群真人大小的各國球星人像，供旅客拍照留念。各地販賣的周邊商品滿目琳瑯，每個團員少說也花20歐元在相關紀念品上。因為幾乎每天都有賽事，晚餐中、晚餐後，在旅館裡，只要有人群的地方就會有轉播，和歐洲人一起看及時轉播，多了一些現場感。同學們很珍惜師生一起看球的時刻，賽後的評論與各國民眾的情緒反應，也成為此行中的另一熱門話題。 今年「遊中學」的經驗，是這屆碩士班同學獨一無二的共同回憶，從異國文化及創新事物中學習「意義建構」，可能是使科管所同學與其他MBA差異化的基因吧！ （作者是政大科管所所長） 【2006/08/13 經濟日報】

墨希 打造印度世界級公司

■ 林聰毅 故事要從1981年印度西部名叫普那（Pune）的小鎮說起，有七個懷抱創業夢想的中產階級青年，其中逾半數曾是一家小軟體公司的同事，他們一起辭去工作，想在當時電腦使用者很少且傳統上不鼓勵創業精神的印度，建立一家全球性的軟體公司。 25年過去了，總算皇天不負苦心人，許多權威性的調查都認為，這幾位青年創立的Infosys科技公司現在已是印度最受尊崇的企業，也是印度在全球市場最出名的企業品牌。 為高盛（Goldman Sachs）、潘尼百貨（J.C. Penny）等公司撰寫軟體的Infosys，如今已把總部遷至高科技城班加羅爾市，並在7月30日在印度南部邁索爾（Mysore）的新工程訓練中心歡度公司25歲生日，慶生活動還包括7月31日為紐約那斯達克股市當天交易越洋敲響開盤鐘，是第一家獲此殊榮的印度企業。 Infosys囊括多項印度第一的頭銜，包括印度第一家全球企業、21億美元的年營業額有90%以上來自海外、率先實施用企業透明規範、發放員工股票選擇權，和在美國那斯達克上市。 如今有許多印度年輕工程師婉拒國際商業機器公司（IBM）等全球巨人提供的工作機會，寧願到錄用率只有1%的Infosys上班。Infosy創辦人兼董事長墨希（Narayana Murthy）說：「我們已證明印度可以有世界級的公司。」墨希當年向妻子借錢以區區1萬印度盧比（1,000美元）創辦這家公司。 他說：「今日無論你走在印度任何地方與印度的企業家交談，他們會說：『我們想成為像Infosys的公司』。」墨希曾在2001年被時代雜誌（Time Magazine）評選為25位世界最具影響力的企業家。 不過，Infosys也面臨一些挑戰，創辦人仍占據公司高層職位，他們大多只有50歲出頭，使得近幾年許多高階主管因升遷無門而求去。此外，市場競爭也日益激烈，Infosys與其他印度同業曾主宰印度的軟體外包產業，但現在IBM、Accen-ture等公司紛紛大手筆投資，在印度創辦或擴張既有的事業。 孟買證券商第一全球公司（First Global）主管夏瑪說，Infosys將發現難以維持目前的毛利率水準，因為印度的產業薪資正在快速上漲，「這是必然出現的問題，Infosys的營收可能繼續攀升，但毛利率將萎縮」。 Infosys的企業文化與典型的印度文化截然不同。以往的印度企業須長期依賴政府保護才能茁壯成長，而且企業界是由少數家族集團掌控。即使在今日，Infosys也不是印度最大的軟體公司，塔塔集團（Tata）旗下的諮詢服務業者TCS，每年營收接近30億美元。 在外包產業興起初期，印度軟體業者激烈競爭政府訂單，而Infosys總是全力爭取國外顧客，但這並不容易，當時沒有創投公司挹注資金，加上印度有許多外匯限制。現任執行長尼爾卡尼（Nandan Nilekani）說，在整個1980年代很少接獲大訂單，幾位創辦人只能壓低薪資，在草創期間，他與共同創辦人席布拉爾（S.D. Shibulal）經常共乘一輛速克達在班加羅爾爭取生意。 好運在1991年降臨，加拿大電信設備製造商北電網絡公司（Nortel Networks）向Infosys下單，接下來的幾個月合約陸續湧至，該公司逐漸打響全球知名度。即使如此，Infosys在1999年也只有1億美元營收，為許多競爭對手獲利的零頭。 但2000年的網路泡沫爆破，為Infosys打開更大商機，許多積極削減成本的美國公司，開始把軟體開發和後端作業移至低薪與勞工教育程度高的印度。在1999年至2004年，Infosys的營收呈10倍成長，達到10億美元。 許多專家當時懷疑Infosys能維持這種成長率，事實證明在接下來兩年內Infosys的營收成長一倍，現在每年總營收略高於20億美元。Infosys在1993年發行股票，當時承購買者少之又少，但若在當年投資該公司1美元，現在的價值已高達3,300美元。 （取材自美聯社） 【2006/08/13 經濟日報】

鍾榮昌 與客戶共享繁榮

■ 文／王皓正 正峰工業總經理鍾榮昌，是帶領正峰集團由最初的五人公司，成為今日員工數千人、年營業額達65億元大型企業的關鍵人物，其過程一如其他白手起家的成功企業家，在其卓越的領導下，正峰工業正逐步邁向，擠身全球前三大園藝工具大廠的目標。 民國64年，當時台灣工業起飛，沖壓零件加工市場蓬勃發展，鍾榮昌和兩位哥哥共三人，興起了當老闆的念頭，以5萬元資本額，成立僅25坪大的正峰鐵工廠。 鍾榮昌說，整個正峰的成立可分三個時期，草創期約從64年至75年，當時一年營業額僅約120萬元。76年改為正峰有限公司，工廠擴大至2,900百坪，員工人數120人，資本額5,000萬元，年營業額已增加為5.9億元，並加入汽車燈具製造。 76年至82年，是正峰的擴張期，資本額已增加為1.2億元，工廠占地4,600坪，員工人數146人，這時公司已轉型進入電動工具的時代，年營業額成長至8.3億元。 82年以後，正峰則步入成長期，成長速度十分驚人，不僅資本額已膨脹至目前11.51億元，年營業額65億元，正積極向海外市場布局，除成立美國、澳洲分公司外，並在大陸上海設廠。 事實上，正峰成立至今，不過30年左右，但鍾榮昌年齡卻不過僅僅48歲，而更令人詫異的是該公司員工平均年齡只有36歲，核心幹部平均年資都在十年以上，顯示正峰人事穩定及向心力。鍾榮昌表示，「該公司在營運上向來強調群策群力，打的是團體戰」。 鍾榮昌認為，企業的創新與發展，是基於「三位一體」的理念：即客戶、員工和企業共享利益，也就是為客戶提供最佳的產品，讓員工在舒適、愉快的環境中工作，並為經銷商提供穩定而可靠的貨源。 徹底貫徹「落實管理、穩定成長，創造福祉、共享繁榮，追求卓越、邁向國際」，更是正峰長久以來的經營理念。 正峰發言人張嘉元指出，公司採取人性化管理，制度力求合理化，以及對人的尊重，充份讓員工發揮所長，是其整體戰力得以發揮、市場競爭力強勁的主因；這也是該公司面對未來挑戰的最大憑藉。 採多角化經營的正峰，專業於汽車用各種燈具、家庭用各種燈具、DIY用、園藝用等各種電動工具的製造，每年以研發25種以上的新型式和消費者見面。除為國外知名廠商製造OEM產品外，正峰並以TALON、Mc-CULLOCH、MAXTEL、MOON-LIGHTING四大自創品牌，將產品行銷全世界。 正峰今年的營收可望維持在60億元至70億元的水準，除了加強高附加價值產品開發成果顯著、海外生產愈趨順利外，鍾榮昌也更靈活運用境外資金調度，讓財務運轉更具效益。 【2006/08/13 經濟日報】

卡格曼 鼓勵創新 重賞員工

■ 文／廖玉玲 說到一代科技巨擘，一般人通常想到的不是微軟的蓋茲，就是蘋果電腦的喬布斯。德國思愛普創辦人普萊特納（Hasso Plattner）呢？恐怕很少人聽過。但普萊特納的貢獻和影響，其實並不亞於蓋茲或喬布斯。 1980和1990年代，普萊特納和幾位來自國際商業機器公司（IBM）的工程師，推出簡單易用的商業軟體，取代原來龐大笨重的主機電腦，讓企業員工從辦公桌上的個人電腦就能存取資料，這可謂劃時代的變革。微軟讓個人電腦進入每個家庭，思愛普則讓個人電腦進入企業。 時至今日，全球仍有20%至50%的商業交易透過思愛普的軟體, 思愛普也向世人證實，「動作慢的歐洲」也有源源不絕的創造發明。 眼前不論是微軟或思愛普，都面臨網路軟體崛起的威脅。突破困境的方法自然是順應潮流，並走在時代前端。思愛普已著手開發下一代網路軟體，現任執行長卡格曼（Henning Kagermann）也已訂下許多遠大的目標。例如在2010年前，要讓思愛普的潛在市場從300億美元擴增為700億美元，市值和股價成長一倍。為達成目標，卡格曼不僅從其他對手挖角，也把美國人不惜成本獎勵員工的作法搬來。公司上下任何員工，只要有特殊貢獻者，一律可獲得大獎，最高甚至有年薪的一、兩倍。 思愛普前兩年營收成長破紀錄，但上一季銷售未達預期，市場競爭又日益激烈。例如甲骨文以併購手段壯大陣容，微軟和Google也想來商用軟體市場分一杯羹。 不過，身為德國十年來成長最快的公司，思愛普以其優良的傳統，找出一個集歐洲和美國企業優點大成的方式，讓公司穩居不敗之位。 過去，思愛普看起來比較像德國傳統的出口商，1990年開始轉型時，營收為2.56億歐元，在美國僅有68名員工。最後美國逐漸成為思愛普第二大市場，以上一季為例，光是麥當勞、服飾零售商蓋普（GAP）和能源業者埃克森（Exxon）等美國客戶，就貢獻5.93億美元營收。卡格曼說：「我們很早就了解必須從全球的角度經營事業，不能只留在歐洲，更別說只在德國。客戶在哪裡，我們就得在哪裡。」 思愛普在印度、中國大陸和保加利亞等地都設有實驗室，同時也成立一組專業團體，以便隨時服務全球客戶。到1999年年左右，思愛普搭上全球資訊科技業大多頭浪潮的順風車，後來也隨之崩落，但他們也開始思考，便宜甚至免費的開放程式碼軟體滿天飛，投入這麼多心血研究的技術，是否真符合時代需求？ 儘管遭遇不少挫敗，但創辦人普萊特當年並未停下培養後進的腳步。他以德國人傳統的務實做法，用多年時間栽培接班人，最後挑中有物理背景的卡格曼。 卡格曼的行事風格與普萊特或甲骨文執行長艾里森（Larry Ellison）不同，你不可能看到他開著豪華遊艇。他是重金屬樂團深紫色合唱團（Deep Purple）的歌迷，但他凡事務求達成目標的個性眾人皆知，因此才能在最艱困的環境下，完成銷售任務。卡格曼也不盯著單季業績看，而是著眼於五年後的發展。 科技業有個老生常談，也就是大部分科技公司都只有一項代表作。像微軟是視窗，喬布斯是iPo-d，而思愛普最大的影響就是把主機強大的功能帶到每張辦公桌上。不論他們是否能在網路軟體時代裡繼續發揮影響力，但至少可以確定的是，還有一家德國公司仍在科技大賽中名列前矛，已足以讓歐洲感到自豪。（取材自新聞周刊） 【2006/08/13 經濟日報】

黃潔霞 多角通路 大賣冰淇淋

■ 文／黃仁謙 「有麝自然香。」這是喜見達公司台灣區總經理黃潔霞，對Haagen-Dazs能在台灣受到消費者喜愛，所下的註解。 「有麝自然香」是廣東話，意思是東西夠好，自然能夠吸引人。雖然，Haagen-Dazs確實天生麗質、口味獨特，但內行人都知道，冰淇淋單價並不高，就算Haagen-Dazs一球有100元行情，但能創造出接近10億元營收，真的不簡單，操盤手功不可沒。 黃潔霞的銷售策略十分特別，消費者可以在太平洋祟光百貨地下街，吃到一球100元的Haagen-Dazs；也可以在布置的美侖美煥的天母及敦南直營店，吃到各式各樣精美的Haagen-Dazs冰淇淋。雖然價格昂貴，卻是情侶們最喜歡的約會地點，每到假日總是大排長龍。 除此之外，五星級觀光飯店、平價量販店、吃到飽的火鍋店和燒肉店，到處都可以看到Haagen-Dazs的身影，讓吃Haagen-Dazs彷佛已經成為台灣人生活的一部份，帶起了台灣人吃冰淇淋的風潮。 黃潔霞接手經營兩年半，Haa-gen-Dazs每年營收都有30%成長率，去年，Haagen-Dazs年營收甚至高達8億元，讓不少人跌破眼鏡。隨著黃潔霞「產品多樣化、通路多角化」的策略逐漸顯現，預估今年營收可以突破10億元。 黃潔霞指出，隨著人類文明的演變，工作壓力愈來愈大，冰淇淋並不是奢侈品，而是生活的必需品。她的目標是希望讓消費者想吃Haagen-Dazs時，隨時隨地可以買到。 除此之外，由於許多女性消費者反應，目前的小包裝，份量還是太多、吃不完。為了更接近各種不同消費族群，Haagen-Dazs也計畫推出更小包裝的產品，讓女性朋友可以藏在小包包中，隨時享用。Haagen-Dazs所表現出來的通路多樣化，及能和各種不同食品和店鋪搭配的親和力，也反應出總經理黃潔霞的處世風格。 水瓶座的黃潔霞，賣過可口可樂、香水和化妝品，豐富的商場經歷，讓她的處世態度和行銷手法，和其他人大不相同。 雖貴為跨國公司總經理，黃潔霞仍保有水瓶座樂觀面對人生的天性，總是笑嘻嘻的充滿活力。談到通路策略，她又展現出水瓶座愛冒險的天性。目前，Haagen -Dazs的通路大致可分為直營店和一般通路二部份，直營店約占營收四成，一般通路約占六成。直營店全台共有18家，年底前會再增加三至四家，並會拓展至中部和南部，如果開店順利，年底前直營店營收可達五成以上。 至於在一般通路部份，量販店和飯店仍會繼續維持，不過在餐廳部份，未來並不是所有吃到飽餐廳都可以看見Haagen-Dazs，而是會選擇比較有質感的店面繼續合作。今年會和7-Eleven合作，在部份店鋪設置冰櫃，增加Haagen-Dazs能先見度。 黃潔霞指出，利潤並不是Haagen-Dazs選擇在7-Eleven銷售所考量的重點，Haagen-Dazs的愛好者能不能很方便的買到冰淇淋，才是和便利超商合作的關鍵。 【2006/08/13 經濟日報】

百年老店駐顏術

■ 梁定澎 個案描述 香港利豐集團是全球最大的貿易公司之一、也是華商中最大的貿易公司，今年正歡慶百年基業，利豐的網站上出現百年樹輪的標誌，宣示「利豐集團再創百年佳績」的企圖心。 利豐集團的前身在1906年滿清時代於廣州成立，起初只是小型的貿易商，靠著英語能力仲介瓷器、絲、茶、手工藝品等產品，從香港出口到歐美，作為中國製造商與歐美買家的中間商，賺取的是豐厚可達15%的佣金，業務擴展的很快。 1937年利豐移至香港，因環境轉變，在哈佛商學院教書的第二代馮國經，被父親召回，與哈佛畢業的弟弟馮國綸一同經營家族事業，開始大變革。不再以香港為主要採購地點，積極到世界各角落，更採用無邊界的供應鍊管理概念，強調為客戶尋求最低成本、最高品質、最快交貨的產品。 全球攻略 推動電子商務 利豐的經營模式正如馮國經所說的：「利豐並不擁有供應鍊的任何一個部分，我們更願意在一個更高層次上來管理和協調，價值的創造就是基於一種價值鍊的整體概念」。這種以客戶為本，增值產品的附加價值，並能降低成本的經營方式，受到歡迎，業務一路成長到年營業額超過71億美元。 目前，利豐的貿易採購商品涵蓋：成衣、時尚服飾、傢俱、禮品、家居用品、鞋、促銷贈品、運動休閒旅遊用品、玩具、手工藝品等消費性的商品，並代理國際知名品牌如：Levs Strauss、Wal-Mart、Target、Royal Velvet、Cannon、Levi's Red Tap等，以及擁有OK便利商店、玩具反斗城等零售通路。 20世紀末，網際網路與電子商務快速發展，利豐擔心會被邊緣化，因此由1995年開始啟動了內部網路的建構，1997年進一步啟動外部網路建構，為了防止中間商的地位被動搖，雖然馮國經認為B2B的交易沒有深度，是「只有一公分厚，卻有一英里寬」，他還是在1999年專程前往美國調查電子商務的市場衝擊，並開始籌畫電子商務的戰略。 B2B市集 搶小客戶訂單 1999年中，利豐國際的總裁Michael Hsieh和CastlingGroup的CEO john Suh達成策略聯盟，由利豐投資Castling，Castling則為利豐提供完整的電子商務平台與顧問，2000年在舊金山成立 Lifung.com，員工分別來自利豐、Castling和外部招募，計畫投資2億美元開創一個線上B2B交易市集，預定到2004年營業額達20億美元，並在2001年正式改名StudioDirect.com，開始營運。 利豐網站的B2B交易功能非常好。例如，客戶如果想訂購Polo衫，可以在螢幕上輸入相關規格，如口袋、衣領、甚到鈕釦的規格，網站可以將你的設計以三度空間旋轉的方式呈現，滿意即可下單。 利豐網站的營運和原來的利豐公司是分開的。馮氏兄弟認為，利豐最大的威脅不是來自B2B的交易網路公司，而是傳統競爭對手善用電子商務。因此，利豐的 B2B平台的目標客戶定位為年營業額在5000萬到1億美元的美國中小企業客戶，這樣便不致和利豐原來的大客戶有衝突。過去利豐和這些中小企業的往來大多無利可圖，因為他們的定單量太小，無法達到最低的數量要求。但是，這個市場規模估計有450億美元，透過網站的低成本效率，可以開創出新的市場。 網路挑戰 衝規模省成本 網站到2001年底，已經有200個左右的客戶，但是它須有600個客戶經常在上面交易才能打平，而且雖然上半年有500萬美元的營收，但其中許多來自業務人員而非網站，網站的營運陷入困境。後來他們研究發現，中小企業雖然需要有好的供應商資訊，卻缺乏自行設計產品的想法和信心，他們不只在定貨上需要協助，而是在整個產品開發周期中都需要協助與指導。正如董事總經理馮國綸所說：「要讓網路商務模式有效並迅速達到規模，用戶必須要有主動性。」 （作者是中山大學資管系講座教授兼電子商務中心主任，本個案由國立中山大學EMBA學程提供） 專家分析》強化結盟 創造附加價值梁定澎 利豐公司發展電子商務，目標是要利用新科技進入中小企業市場，但是面臨兩個主要的問題：通路衝突和結盟策略。 通路衝突的部分：利豐原本就有良好的通路，一個新的通路，勢必會在彼此間產生衝突。既想讓新電子商務成功，又害怕傷害到舊有通路與客戶，策略定位上本就很困難。 決定選擇中小企業為B2B網站的目標市場，基本上也決定了它的前途。中小企業的資源不足，對貿易商服務的需求也不只是交易而已，也很需要設計和顧問服務，但網路很難提供交易以外的加值服務，使市場開拓更是雪上加霜。 策略結盟的部分：利豐打入B2B市場靠的是併購Castling公司，但是以百年老店的傳統經營文化，要和Castling年輕的科技人共事，兩組人馬互有不同想法，讓事業經營更加困難。提供附加價值與信任機制是成敗關鍵 要如何才能夠讓B2B能夠成功呢？因為貿易商只是中介的角色，且交易在整個價值鍊中扮演的角色並不是那麼重。因此，這樣的B2B交易市集，重要的是在交易之外提供多方面的附加價值。另一方面，好客戶不一定只需要便宜的供應商，對許多商品而言，品質與服務也很重要，因此彼此間的信任關係也很重要，這都是電子商務中比較難的一環。 另一個成敗因素是產品和市場的特性。由於利豐的客戶產品有許多是禮品或運動用品等非標準化的產品，因此在網路上交易的風險較高，由交易成本的理論來看，客戶利用電子商務的弊多於利，自然開拓市場比較困難。 在B2B市場以中小企業為主要客戶的經營固然不易，但也有成功的例子，像大陸的阿里巴巴貿易網，就經營得很好。但這是有條件的，以後可以再分析這個個案來比較。 整體而言，利豐的案例顯示，企業要導入B2B電子商務，要考慮到四個層面的問題：（1）新舊通路是否有衝突，（2）不同的企業文化的融合問題，（3）進入之前，如何深入分析客戶需求，對於需要加值服務的產品，不能認為低成本就能打出一片天。 【2006/08/13 經濟日報】

網路書店爭霸

■ 王家英 個案 90年代，美國發展出兩種截然不同的圖書通路：超級書店連鎖與網路書店，邦諾（Barnes & Noble）是前者的代表，亞馬遜（Amazon.com）是後者的代表。後者的崛起與前者的反擊，激盪出兩種不同營運模式書店，在1997年網路圖書市場競逐龍頭地位的精采戲碼。 1994年亞馬遜創辦人班森，看好未來網路用戶將爆炸性成長，再加上「網路圖書市場沒有大金剛」，他決定進軍網路書店，從市場定位、產品、品牌行銷、經營、交易平台到服務等，無不運用顛覆傳統的運作邏輯，宣稱要創造全球最大的書店，同時以「carry few,sell all」為訴求，展開凌厲的折扣價格攻勢。不但成功改變消費者行為，也開創網路購物新歷史，進而撼動邦諾的龍頭地位。 1997年上半年，邦諾挾品牌優勢，宣布與AOL聯盟，接著成立BarnesandNoble.com網路書店，祭出20到30%的折扣優惠，為讀者推出量身打造服務，並控訴亞馬遜宣稱的「地球上最大的書店」是捏造事實。 Amazon為了保衛網路書店龍頭寶座，也不甘示弱，在BarnesandNoble.com開張當天，挑選500種暢銷書，以40%的更高折扣回擊。上市之後，亞馬遜更鞏固與加盟網站的關係，將佣金比例由8%提高為15%，並以迂迴策略，設法突破對手與AOL的聯盟。 面對BarnesandNoble.com的競爭，班森說，「亞馬遜絕不屈服邦諾的採購壓力，會透過Get Big Fast策略，吸收採購差價，以維持最低價的地位。「我們的優勢是集中，邦諾同時在網路與實體世界兩面作戰，他們的策略還在猶疑。」 圖書市場兩雄爭霸，究竟誰的商業模式更勝一籌？關鍵為何？ （摘自哈佛商學院個案，台大商研所教授洪明洲編寫版） 討論現場 在赴美做短期研究之前，台大EMBA執行長李吉仁，主持這場經典個案討論；他並未直接進入亞馬遜與邦諾在網路書市的爭霸競逐，而把時光隧道拉回1996年，再延伸至今，帶領學生仔細解構、評析亞馬遜開創的網路商業模式的價值鏈，並與邦諾的傳統商業模式比對。 亞馬遜虛擬通路本小利多 他先問，「商業模式這個名詞是何時出現的？」有趣的是，時間點幾乎與網路的興起相同，這個問題等於為這場個案討論「破題」：亞馬遜的成功在創新商業模式，成功解構、重組書店經營的價值鏈與環節，運用新科技和營運概念，自己掌握「有形資產投資少、但利潤最高」的一段，並把其他環節逐一切割，以策略合作、專業分工的方式串連起來。 李吉仁先請學生比較網路書店和實體書店的價值鏈；學生們一一列出兩者的優勢；前者包括提供便利性等服務優勢，更低折扣的價格優勢，接單進貨、庫存少、退書率低等優勢等。後者則有賣場氣氛、閱讀空間有社交及充電功能、交易安全、信賴度高等優勢。 不過，二者最大的差異，還是價格，一位經常上網買書的學生指出，上亞馬遜買書，最主要的誘因還是「比較便宜」，平均折扣幅度達25%，一般書店折扣僅約10%。 李吉仁指出，這主要是因為它沒有實體門市的開店成本、庫存少、退書率低，這則拜它接單進貨的銷售模式之賜，「亞馬遜把通路大量進貨供消費者選購的供應鏈模式（SCM），扭轉為接單進貨，先收款再付款的需求鏈模式（DCM）」。 不過，亞馬遜靠著IT、交貨速度、信譽等條件，成功創新商業模式，固然對實體書店造成衝擊，卻也「改變原來這個產業必備的競爭條件，打破實體書店原有的進入障礙」，吸引更多沒有大筆資金和通路規模的跟進者加入競爭。 討論至此，李吉仁問：亞馬遜的競爭威脅，能夠完全取代邦諾嗎 還是只是開創了另一個區隔市場一位學生認為：亞馬遜只是提供消費者另一種選擇。另一位學生補充說，十年下來，網路購書比率只達30%，至少短期內對實體書店的威脅有限，除非它在價格便宜之外，還能創造更多獨特的價值。 邦諾實體通路反成包袱 接著李吉仁回頭運用財務會計方法，探索邦諾1996年及亞馬遜2001年（此時亞馬遜營運才比較成熟穩定，如此比較基礎才對等）的財務結構，逐一比對銷售成本、租金、管銷費用等各項營運支出，分析二者商業模式最大的差異何在。 乍看之下，同樣進帳100元，亞馬遜的營業利益可以是邦諾的二倍，主要因素可能是邦諾的租金成本為9.2%，亞馬遜為零，而且因為有實體通路，邦諾管銷成本也也更高。 但是李吉仁提醒大家，二大書店長期以折扣價格銷售書籍，財務結構的各項數字也應根據折扣幅度調整，才能真切反映實際狀況。 有趣的是，如此精算下來，二者的銷售成本相近，管銷費用的差距拉大，邦諾的費用比亞馬遜超出5.7%，營業利益則由將近一倍以上的差距，拉近為64%。 李吉仁進一步解析這個利潤差距的關鍵，二者的管銷和租金成本的差距加總，共約15%，這也就是亞馬遜與邦諾書價折扣的差距。再加上現金流量效益，所以，每100元生意，亞馬遜的營業利益可以比邦諾高出六成，所以它的投資本益比可以高達400%。 亞馬遜嗆邦諾槓桿操作策略致勝 也就是說，實體書店是以有形資產為投資主體的商業模式，亞馬遜網路書店所做的創新，就是投資IT，以無形資產為投資主體的商業模式。它的故事正反映低資產負擔、倍速放大規模經濟的網路商業模式特性。 對於亞馬遜的成功，邦諾當然不會坐以待斃，先後採取許多攻擊與阻絕動作。但「為何都無法幹掉亞馬遜？」李吉仁問。 一位學生回答，主要是它的品牌商譽及IT都很強，為回應邦諾的攻擊，亞馬遜強化與聯盟網站的連結合作策略，第三方轉介的業務只占業績的二成，利潤卻達一成。李吉仁說，這種低成本高利潤的生意，就是標準的槓桿操作。 反過來看，邦諾制衡亞馬遜的行動，並不成功，李吉仁問：關鍵何在？一位學生說，邦諾成立獨立的網路書店，或許是為了稅務的考量，或避免與實體書店的價格矛盾衝突，但反而無法結合實體書店，創造採購規模效益與綜效。而且實體與虛擬書店，營運概念與核心價值不同，難免有所扞格。 最後李吉仁問，未來亞馬遜該如何走，才能保持成長？一位學生建議：亞馬遜可以善用顧客管理資料，成為資訊及內容服務商，開創更多商機。有的則認為它應該從網路書店，發展為線上零售及網路商城，開發更多互補商品，積極國際化等。 討論現場 在赴美做短期研究之前，台大EMBA執行長李吉仁，主持這場經典個案討論；他並未直接進入亞馬遜與邦諾在網路書市的爭霸競逐，而把時光隧道拉回1996年，再延伸至今，帶領學生仔細解構、評析亞馬遜開創的網路商業模式的價值鏈，並與邦諾的傳統商業模式比對。 亞馬遜虛擬通路本小利多 他先問，「商業模式這個名詞是何時出現的？」有趣的是，時間點幾乎與網路的興起相同，這個問題等於為這場個案討論「破題」：亞馬遜的成功在創新商業模式，成功解構、重組書店經營的價值鏈與環節，運用新科技和營運概念，自己掌握「有形資產投資少、但利潤最高」的一段，並把其他環節逐一切割，以策略合作、專業分工的方式串連起來。 李吉仁先請學生比較網路書店和實體書店的價值鏈；學生們一一列出兩者的優勢；前者包括提供便利性等服務優勢，更低折扣的價格優勢，接單進貨、庫存少、退書率低等優勢等。後者則有賣場氣氛、閱讀空間有社交及充電功能、交易安全、信賴度高等優勢。 不過，二者最大的差異，還是價格，一位經常上網買書的學生指出，上亞馬遜買書，最主要的誘因還是「比較便宜」，平均折扣幅度達25%，一般書店折扣僅約10%。 李吉仁指出，這主要是因為它沒有實體門市的開店成本、庫存少、退書率低，這則拜它接單進貨的銷售模式之賜，「亞馬遜把通路大量進貨供消費者選購的供應鏈模式（SCM），扭轉為接單進貨，先收款再付款的需求鏈模式（DCM）」。 不過，亞馬遜靠著IT、交貨速度、信譽等條件，成功創新商業模式，固然對實體書店造成衝擊，卻也「改變原來這個產業必備的競爭條件，打破實體書店原有的進入障礙」，吸引更多沒有大筆資金和通路規模的跟進者加入競爭。 討論至此，李吉仁問：亞馬遜的競爭威脅，能夠完全取代邦諾嗎 還是只是開創了另一個區隔市場一位學生認為：亞馬遜只是提供消費者另一種選擇。另一位學生補充說，十年下來，網路購書比率只達30%，至少短期內對實體書店的威脅有限，除非它在價格便宜之外，還能創造更多獨特的價值。 邦諾實體通路反成包袱 接著李吉仁回頭運用財務會計方法，探索邦諾1996年及亞馬遜2001年（此時亞馬遜營運才比較成熟穩定，如此比較基礎才對等）的財務結構，逐一比對銷售成本、租金、管銷費用等各項營運支出，分析二者商業模式最大的差異何在。 乍看之下，同樣進帳100元，亞馬遜的營業利益可以是邦諾的二倍，主要因素可能是邦諾的租金成本為9.2%，亞馬遜為零，而且因為有實體通路，邦諾管銷成本也也更高。 但是李吉仁提醒大家，二大書店長期以折扣價格銷售書籍，財務結構的各項數字也應根據折扣幅度調整，才能真切反映實際狀況。 有趣的是，如此精算下來，二者的銷售成本相近，管銷費用的差距拉大，邦諾的費用比亞馬遜超出5.7%，營業利益則由將近一倍以上的差距，拉近為64%。 李吉仁進一步解析這個利潤差距的關鍵，二者的管銷和租金成本的差距加總，共約15%，這也就是亞馬遜與邦諾書價折扣的差距。再加上現金流量效益，所以，每100元生意，亞馬遜的營業利益可以比邦諾高出六成，所以它的投資本益比可以高達400%。 亞馬遜嗆邦諾槓桿操作策略致勝 也就是說，實體書店是以有形資產為投資主體的商業模式，亞馬遜網路書店所做的創新，就是投資IT，以無形資產為投資主體的商業模式。它的故事正反映低資產負擔、倍速放大規模經濟的網路商業模式特性。 對於亞馬遜的成功，邦諾當然不會坐以待斃，先後採取許多攻擊與阻絕動作。但「為何都無法幹掉亞馬遜？」李吉仁問。 一位學生回答，主要是它的品牌商譽及IT都很強，為回應邦諾的攻擊，亞馬遜強化與聯盟網站的連結合作策略，第三方轉介的業務只占業績的二成，利潤卻達一成。李吉仁說，這種低成本高利潤的生意，就是標準的槓桿操作。 反過來看，邦諾制衡亞馬遜的行動，並不成功，李吉仁問：關鍵何在？一位學生說，邦諾成立獨立的網路書店，或許是為了稅務的考量，或避免與實體書店的價格矛盾衝突，但反而無法結合實體書店，創造採購規模效益與綜效。而且實體與虛擬書店，營運概念與核心價值不同，難免有所扞格。 最後李吉仁問，未來亞馬遜該如何走，才能保持成長？一位學生建議：亞馬遜可以善用顧客管理資料，成為資訊及內容服務商，開創更多商機。有的則認為它應該從網路書店，發展為線上零售及網路商城，開發更多互補商品，積極國際化等。 規模與範圍的平衡藝術 亞馬遜証明網路事業不需要固定資產，所以更容易進入，但成功的要件是必須拆解產業的傳統價值鏈，尋找並掌握其中的sweetspot，重組價值鏈，建立一個別人無法仿效的商業模式，這樣的網路事業才不致泡沫化。。 但是，成功的商業模式壯大之後，也不能漫無目標地無限擴張，網路事業為了讓IT投資可以快速回收，不可避免要創造規模優勢（scale），在此同時，服務及商品範圍（scope）也會加大，但惟有在營業範圍和規模之間求取平衡，才能維持最佳獲利模式，這也是線上零售事業的核心。 包括創辦人班森在內，亞馬遜的主管，幾乎很少有出版業的背景，可見新科技問世後，專業背景不再是創業必要條件，也由於沒有專業的包袱，創業者的心態與視野反而更創新，所以可以扭轉乾坤。 （作者是台大EMBA執行長，王家英整理） 【2006/08/13 經濟日報】