【經濟日報╱方希】
從小到大當我們遇到各式各樣的難處，肯定有人安慰過你「塞翁失馬，焉知非福」。任何事都有一體兩面，只是往往身在其中看不清；工作生活遇到不如意時，常身不由己地陷入負面思考的惡性循環。這就是人性。
如果自己不夠正面，上帝還給我們安排了朋友，選擇樂觀的朋友，在我們悲觀的時候可以拉自己一把。正面的朋友像太陽，所到之處永遠是溫暖光亮；負面的人像月亮，陰晴圓缺不一樣。
最近看到一篇小故事，說到有位秀才第三次進京趕考，住在一個經常住的店裏。考試前兩天他做了三個夢， 第一個夢是自己在牆上種白菜；第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘；第三個夢是跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。
這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿 說：「你還是回家吧！你想想，高牆上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？」秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。
店老闆覺得非常奇怪，問：「不是明天才考試嗎，怎麼你今天就回鄉了？」秀才如此這般說了一番，店老闆樂了：「喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，牆上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠靠躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？」
秀才一聽，更有道理，於是精神振奮地參加考試，結果當然高中。
秀才碰到了不同的人，得到了不同的人對現實不同的解釋，也跟著產生了不同的思考及行為模式。這兩個人對於夢境兩面的解釋，分開來看你不覺得都很有道理嗎？ 正負的想法不就在一念之間嗎？
在非常低潮的時候，實際情況也許沒有這麼快就能轉換，但是你的正面思考能力，不就在負面的隔壁嗎？換個角度，再堅持一會，讓自己能夠跳開消極的態度一下子，找個像太陽的朋友，感受他們正面的解讀，也許你也能跟秀才一樣，讓自己的負面情緒奇妙地瞬間轉換，結果或許不一定跟他一樣順利，但是在過程中能夠有較正面思考，也挺划得來的，不是嗎？
想法決定我們的生活，有什麼樣的想法，就有什麼樣的生活質量。常看到身邊不是很富裕的朋友，他們隨遇而安，在任何處境下都不浪費能夠開心的生活點滴；也有相對很富足的朋友，他們努力工作，總是要等到賺到多少錢再帶父母去旅遊，做到某個程度就能有多點時間陪孩子一起讀書，升到某個職位才能思考自己要的人生…。
（作者email:dnncc@yahoo.com）
【2010/09/09 經濟日報】
2010年9月9日 星期四
2010年9月8日 星期三
策略經營／創造獲利 3招搞定
【經濟日報╱彭蕙珍】
金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。
重塑客戶關係
IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。
以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如 facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」
體現創意領導
創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」
他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」
建構靈活營運
最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」
亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。
成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。
在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」
透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。
Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。
【2010/09/08 經濟日報】
金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。
重塑客戶關係
IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。
以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如 facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」
體現創意領導
創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」
他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」
建構靈活營運
最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」
亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。
成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。
在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」
透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。
Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。
【2010/09/08 經濟日報】
主管經／放心
【經濟日報╱林行宜】
如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。
「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。
想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。
主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。
「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。
部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。
部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。
明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。
部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。
主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。
若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。
相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。
當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。
至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。
【2010/09/08 經濟日報】
如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。
「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。
想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。
主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。
「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。
部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。
部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。
明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。
部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。
主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。
若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。
相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。
當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。
至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。
【2010/09/08 經濟日報】
2010年9月7日 星期二
經營123／顧客第一 員工第二 股東第三
【經濟日報╱潘俊琳】
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，外界看待上市公司常以股價為標準，這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，影響經營的壓力也愈來愈大，但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，成為企業的文化和產品發展的思維。他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，就是因為這個case。在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，因此他說服眾人將品牌更名為Acer。放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，外界看待上市公司常以股價為標準，這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，影響經營的壓力也愈來愈大，但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，成為企業的文化和產品發展的思維。他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，就是因為這個case。在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，因此他說服眾人將品牌更名為Acer。放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
2010年9月5日 星期日
成功不在於你贏過多少人,而是你幫過多少人
真正大師不是擁有最多學生的人，
而是協助最多人成為大師的人 ，
真正領袖不是擁有最多追隨者的人，
而是協助最多人成為領袖的人
這一生不在於『你超越多少人』，
而是你協助多少人不斷超越自己
未來成功的新典範：
不在你贏過多少人分享是一種成就
上海到倫敦怎麼去才好玩？」
這是上海一家電器公司的有獎徵答題目。
第一特獎是四十吋彩色電視機。
參與這個活動的情況異常熱烈，
書信有如雪片一般地飛來。
競逐者來至全國各地，
其中不乏教授、大學生、
上班族甚至家庭主婦等，
答案是無所不包，創意是無奇不有。
決選的結果出乎意表：
由一個小學生雀屏中選。
他的答案很簡單：
「跟好朋友一起去最好玩。」
準確，誠如評審給於一致的評價：
分享的快樂，遠勝過獨自的擁有。
從前瑞典有一個人名叫諾貝爾。
他在讀小學的時候，
成績一直名列班上的第二名，第一名
總是由一個名為柏濟的同學所獲得。
有一次，柏濟意外地生了一場大病，
無法上學而請了長假。
有人私下為諾貝爾感到高興說：
「柏濟生病了，
以後的第一名就非你莫屬了！」
諾貝爾並不因此而沾沾自喜，
反而將其在校所學，作成完整的筆記，
寄給因病無法上學的柏濟。
到了學期末了，柏濟的成績還是維持第一名，諾貝爾則依舊名列第二名。
諾貝爾長大之後，成為一個卓越的化學家，
最後更發明了火藥而成為鉅富。
當他死後，
並將他所有的財產全部捐出，
設立了知名的諾貝爾獎。
每年用這個基金的孳息，
獎勵在
國際上對於物理、化學、生理、醫學、文學、經濟及致力於人類和平有所貢獻的人。
因為諾貝爾的開闊心胸
與樂於分享的偉大情操，
他不但創造了偉大的事業，
也留下了後人對他的永遠懷念與追思。
最後在歷史上，
大家都認識考第二名的諾貝爾，
而鮮少人記得，
永遠考試第一名的柏濟啊！
從諾貝爾的故事中，
我們獲得一個深沉的感受，
諾貝爾的成功，
絕非只靠他的聰明才智而已，
更重要的是他的心胸氣度與分享的態度。
所謂真：
「格局決定結局、態度決定高度」是也！
人猿泰山為什麼被稱為森林之王呢？
論力氣，它比不過大象；
比速度，它比不過獅子與老虎；
比靈敏，猴子有過之而無不及。
泰山之所以在森林稱王，
不是依賴武力與體力，
他靠的是關係！
他和每種動物交朋友，
關心他們也照顧他們，
所以大家都喜歡他。
所以
當泰山有急難時，大叫一聲：
「喔耶喔！」每隻動物都出來，樂意幫忙他。
泰山的叢林法則，
其實也可以運用到現實的社會中，
我們可以發現，真正成功的人，
絕不只靠自身的實力，
其實他更懂得整合人際資源，
進而創造更多價值。
我們能夠去了解可運用的資源，
去發展良好的關係。
一旦整合發揮，人人都會叫你第一名喔！
未來成功的新典範：不在你贏過多少人，
而在於你幫過多少人。
你幫過的人愈多，
服務的地方愈廣，那你成功的機會就愈大。
而是協助最多人成為大師的人 ，
真正領袖不是擁有最多追隨者的人，
而是協助最多人成為領袖的人
這一生不在於『你超越多少人』，
而是你協助多少人不斷超越自己
未來成功的新典範：
不在你贏過多少人分享是一種成就
上海到倫敦怎麼去才好玩？」
這是上海一家電器公司的有獎徵答題目。
第一特獎是四十吋彩色電視機。
參與這個活動的情況異常熱烈，
書信有如雪片一般地飛來。
競逐者來至全國各地，
其中不乏教授、大學生、
上班族甚至家庭主婦等，
答案是無所不包，創意是無奇不有。
決選的結果出乎意表：
由一個小學生雀屏中選。
他的答案很簡單：
「跟好朋友一起去最好玩。」
準確，誠如評審給於一致的評價：
分享的快樂，遠勝過獨自的擁有。
從前瑞典有一個人名叫諾貝爾。
他在讀小學的時候，
成績一直名列班上的第二名，第一名
總是由一個名為柏濟的同學所獲得。
有一次，柏濟意外地生了一場大病，
無法上學而請了長假。
有人私下為諾貝爾感到高興說：
「柏濟生病了，
以後的第一名就非你莫屬了！」
諾貝爾並不因此而沾沾自喜，
反而將其在校所學，作成完整的筆記，
寄給因病無法上學的柏濟。
到了學期末了，柏濟的成績還是維持第一名，諾貝爾則依舊名列第二名。
諾貝爾長大之後，成為一個卓越的化學家，
最後更發明了火藥而成為鉅富。
當他死後，
並將他所有的財產全部捐出，
設立了知名的諾貝爾獎。
每年用這個基金的孳息，
獎勵在
國際上對於物理、化學、生理、醫學、文學、經濟及致力於人類和平有所貢獻的人。
因為諾貝爾的開闊心胸
與樂於分享的偉大情操，
他不但創造了偉大的事業，
也留下了後人對他的永遠懷念與追思。
最後在歷史上，
大家都認識考第二名的諾貝爾，
而鮮少人記得，
永遠考試第一名的柏濟啊！
從諾貝爾的故事中，
我們獲得一個深沉的感受，
諾貝爾的成功，
絕非只靠他的聰明才智而已，
更重要的是他的心胸氣度與分享的態度。
所謂真：
「格局決定結局、態度決定高度」是也！
人猿泰山為什麼被稱為森林之王呢？
論力氣，它比不過大象；
比速度，它比不過獅子與老虎；
比靈敏，猴子有過之而無不及。
泰山之所以在森林稱王，
不是依賴武力與體力，
他靠的是關係！
他和每種動物交朋友，
關心他們也照顧他們，
所以大家都喜歡他。
所以
當泰山有急難時，大叫一聲：
「喔耶喔！」每隻動物都出來，樂意幫忙他。
泰山的叢林法則，
其實也可以運用到現實的社會中，
我們可以發現，真正成功的人，
絕不只靠自身的實力，
其實他更懂得整合人際資源，
進而創造更多價值。
我們能夠去了解可運用的資源，
去發展良好的關係。
一旦整合發揮，人人都會叫你第一名喔！
未來成功的新典範：不在你贏過多少人，
而在於你幫過多少人。
你幫過的人愈多，
服務的地方愈廣，那你成功的機會就愈大。
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