【刊名】 你懂得怎麼合作嗎？（Radical Collaboration）

【期號】No.127
【刊名】你懂得怎麼合作嗎？（Radical Collaboration）
【出刊日期】2005-05-12
【類別】創意思考
【原著作者】詹姆士．譚&雷諾．羅耶（James Tamm and Ronald Luyet）

＊合作可以小到只是你我之間的協議，大可以大到如影響4億5千萬餘人的歐盟，「合作」已經從廣泛的倫理訴求，晉升為一項經濟資本——合作資本。未來，合作不僅是達成目的的方法，更是帳面上可以計價的資產。問題是，你懂得怎麼合作嗎？

＊要怎麼開始和別人合作？首先你必須學會怎麼和自己合作，擁有開放、誠實的心態，是跨出合作的第一步。應用作者提供的5項技能，好好學習合作，利人利己，這是現代人生存的唯一法則。否則，只能祈求0.000019%的機率中個樂透彩，不再仰人鼻息，離群索居！

企業而言，「合作資本」的重要性已不亞於智慧資本或財務資本。合作必須發自每位成員的內心，再擴及整個組織。組織成員如果能具備並活用與人合作必備的五項個人技巧，便能建立良好又有建設性的合作關係。

建立高度合作的五項重要技巧

一. 心存合作之念

建立合作關係最初的目的，會影響往後發生的每一件事情。為了正確開啟每一段合作關係，一開始就要確定合作是為了追求每一位成員的利益。

二. 誠實為上

不論和個人或組織合作，破壞合作關係最可怕的殺手，莫過於成員之間相互欺瞞。永遠要說、要聽實話，把真相當作解決問題最簡單直接的方法。

三. 勇於負責

對於雙方合作自己所作的任何決定都有很清楚的概念，並且願意對這些後果負起全部責任，就是勇於負責的表現。

四. 善體人意

設法了解對方的疑慮、目標、動機和所處的環境，設身處地為他人著想。只要能認清行為背後的動機，就可以強化並且維持彼此的關係。

五. 共謀解決之道

任何成功的合作關係，都有賴雙方能夠以建設性的態度解決衝突。只要遵循化解爭議的六個步驟，就可以確保並鞏固彼此的合作意願。

虛擬網路世界，也可以有實體合作
居家及小型企業（SOHO）協會秘書長 張庭庭
「天下沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。」這句俗諺道盡了人世間不同關係的演繹，但面對變化愈來愈莫測的環境，以個人之力要想成就一番事業，難度也愈來愈高，於是個人不得不加入各式不同的組織，或是與其他人形成同盟關係共同抵抗外侮，或是提高戰力，此時「合作」的重要性也就與日俱增。

合作的要求愈來愈高，合作形成的模式也愈來愈多元，有同業間的合作、有異業間的結盟，有上下游的整合，甚至連競爭對手也可以彼此找到合作的契機。舉例來說，統一超商和全家便利商店每天商品的配送量都很大，如果自己投入物流中心的營運，光是形成學習曲線，可能就得花費不少的時間，但是如果可以由這兩家公司合資成立一家獨立的物流公司，委由專業的物流公司如DHL等去營運，在營運規模更加擴大下，不僅可以降低兩家母公司的營運成本，也許新成立的子公司還可望有盈餘可以挹注母公司，形成四贏的局面。

用制度設計合作

除了在精神層面整合外，我建議，也可以佐以一些方法或是制度來強化群體合作的氣氛，其中最簡單的方法，就是在績效考核上做手腳；換言之，鼓勵合作氣氛的企業應在傳統的個人績效獎金之外，再加上團體獎金的考核。以信義房屋為例，在成交一個個案後，信義房屋除了會按比例撥發旗下仲介人員佣金和獎金外，還有團體獎金的計算，一定期間後，同組的成員還可以就整組的業績分享到獎金，如此一來，當同組的同仁需要幫助時，其他同仁才不致袖手旁觀，連帶也更容易凝聚團隊的氣氛。

「人與人最初接觸時，有意無意間所表現出來的態度，對以後合作關係的成敗，往往有著關鍵性的影響。其實一個人的態度就已經反映了他的選擇，但大多數人卻缺乏這樣的認知。」
譚&盧耶

建立合作關係最初的目的，會深深影響這段關係後續的發展，引發各種後續效應，影響往後發生的每一件事情。為了正確開啟每一段合作關係，一開始就要確定與他人合作是為了追求每一位成員的利益。為了擁有最良善的初衷，應該做到以下幾點：

1. 認清自己的態度

大多數人在面對合作關係時，往往會有二種截然不同的心態：

‧紅色警戒區——在這個心態下，你會盡其所能掠奪所有利益、為達目的不擇 手段，即使會犧牲其他人的利益，也在所不惜。

‧綠色通行區——在這個心態下，你追求的是全體的成功，即使不符合個人的最佳利益，也不改其志。

2.建立防衛心態的預警系統

一旦萌生防衛心態，就不會把眼光放在追求整體共同利益的目標上，只會不斷為過去所作的決策，尋求合理化的解釋。

3. 做好個人的情緒管理

有時候別人的一句話，可能正好觸動你內心深處最敏感的神經，隨即引發強烈情緒反應，於是不假思索衝口大吼，過度反應，就像是按下了你自動引爆情緒反應的按鈕。很顯然的，這種情緒反應對於建立合作關係一點幫助都沒有，因此你必須做好個人情緒管理。

技巧一 心存合作之念

技巧二 誠實為上

技巧三 勇於負責

技巧四 善體人意

技巧五 共謀解決之道

(1.)設定正面基調

(2.)確認要解決的議題

(3.)了解優先利益

(4.)備妥應變計畫

(5.)共謀解決之道

(6.)評估各種方案並且恪遵最終決議

CEO自己開飛機 用不同角度看世界

■ 廖玉玲
華納是兩家電鍍廠的老闆。他小時候曾和父母到飛機場看飛機起降，從此愛上飛行，不過他一直沒機會實現這個夢想。2000年時在一趟商務旅程中，他遇到一位機師，他的工作模式自此出現很大的轉變。
華納回憶起當時的情景：「我說很想坐到駕駛座上看看，他反問我，不去學開飛機的藉口是什麼？」他當時啞口無言。
華納常需要四處拜訪經銷商，但有些客戶的所在地交通不發達，有時會浪費太多時間轉機或轉車。受到這位機師的啟發，華納到附近的飛行學校報名，很快就取得執照。現在他可以開著他六人座的Piper Meridian飛機，到處拜訪客戶。
「早上我們就載一個客戶到克利夫蘭，帶他四處繞繞，晚餐前把他送回家。這有點驚艷的效果，通常這樣75%的生意會做成。」
據美國商務航空協會（NABB）統計，他們的會員中，老闆就是公司裡唯一飛行員的公司，自911恐怖攻擊事件以來已增加兩成，逾1,800家。該協會會員超過7,000家公司，絕大多數聘用一位以上飛行員。
聯邦航空署（FAA）資料也顯示，企業經理人自己開飛機的比率愈來愈高。FAA2002年調查發現，商務飛行占整體飛行活動的比率愈來愈高，已由1997年的21%增至24%，飛行時數也增加10%。企業最常用的兩種飛機，飛行時數也增加27%之多。
除樂趣外，便利性或許才是最吸引經理人的地方。連鎖便利商店負責人拉寇拉就說，以前他都是開車巡察各分店，但自從他開始開飛機後，生活就輕鬆多了。
買架飛機當然不便宜，一架四人座的Cessna 172要將近5萬美元，不過光學公司負責人格蘭比說，除了省時、安全外，開飛機也能省錢。
「Cessna 172就像飛機中的雪佛蘭（Chevrolet），不會太快，但很經濟。」包括燃料、保險、維修和租用停機坪的費用，算起來平均每小時為65美元，比他開休旅車Chevy Tahoe還便宜。
拉寇拉則指出，自己開飛機也可省下另一筆錢。「我坐飛機拜訪客戶時，就要多住幾家旅館，飯也要多吃幾頓，還有旅途中耗費的精力，這些都要算進開銷。」
對企業經理人來說，自己開飛機也能省去在機場接受安全檢查的麻煩。拉寇拉說：「即使時間緊迫也沒關係，我隨時可以起飛。有時候到達目的地所花的時間，正好和我開車到堪薩斯國際機場、停車然後接受安全檢查的時間差不多。」
自己開飛機當然也有缺點。例如要到美東或美西，搭一般飛機是唯一選擇。
此外，要拿到那張駕照也是所費不貲。平均算下來總共要5,000到8,000美元。
不過對安德森女士而言，這些都不是問題。自己開飛機有一個難以金錢計算的優點：「我能從一個完全不同的角度看這世界，這種價值很難估算。」
【2005/05/14 經濟日報】

東陽 輪調培養人才

■ 邱馨儀
東陽集團把觸角伸到全球各地，不同的業務內容、不同的設廠所在，在在需要大量的人才。但是在人才無處可挖的汽車零配件業，東陽集團採取輪調方式培植新人，而且主管想要調離現職，必須先把接任人選培植好。
東陽集團總裁吳永茂認為，人才透過組織運作來培養，給機會，給空間，就能培養出合適的人才。
依據幾十年來的經驗，吳永茂發現汽車零配件業以空降方式找的人才，很難長久，也不易成功，不如採輪調，藉由組織的拆合等運作來培養人才，也是東陽比同業擁有更多競爭力之處。
像是原本東陽集團的財務協理侯沅谷，明明是學財務的人，卻被調到東升水箱負責經管。面對不同的領域，還是可以激發出不同的能力，不必以舊有的框架把自己限制住。
東陽集團在全球各地有不同的事業體，需要大量的人才，光是台灣就有七家工廠—台灣開億（鈑金）、東陽（塑件）、開銘（模具）、如陽、敦陽化工、東升水箱、東陽三星（皮帶）。雖然都是汽車零配件相關產業，但不同的產品有不同的特性，必須注意的環節也都不同，對人才的需求從來不曾稍歇。
此外美國與泰國各一座廠、歐洲兩個，大陸地區更有16個廠，派駐在外的主管必須有獨當一面的能力，更需要對獨立廠有全面的掌握，人才的取得更加困難。
不過，吳永茂以他的方式，解決人才培養的問題。吳永茂認為，適才適所是企業致勝的準則，到底是不是適才、適所，沒有調動過、換過單位是不能印證的。經過輪調過後，才知道一個人才最適合的位置是那裡。於是研發人員可能被調到生產單位，甚至可能派到業務部門，透過全面性的接觸了解，才能找到最適合自己的位置，決策時也才能有全盤的考量。
派到外地的主管通常一段時間後，就急著想調回家鄉，尤其是大陸廠的主管。面對大量人才的需求，吳永茂採取的策略是，讓人才自己去培養人才。
吳永茂對東陽各部門的主管表明，想要調回來，得自己培養好人才才行，找到合適的人，培養好了，責任可以移交了才能回來，否則就得在原職繼續待著。
這種策略也讓高階主管必須投注更多的心力培養人才，才能讓東陽可以不斷的擴展新擴點，人才還可以源源不絕的支應。
吳永茂的另一個信念是「能力好壞決定一切」。能力好的人可以面對各種困難，可以一一突破解決，是經營事業成功的關鍵。但是投資者不一定是好的經營者，只要能體認這一點，投資者能力不夠時，投資者就要與經營者分開，就不必擔心企業經營隨著投資者能力而隨波逐流了。
【2005/05/14 經濟日報】

捷安特 消費者導向 有市場才設廠

■ 林妙容
以捷安特品牌馳名全球、成為世界最大的腳踏車製造商的巨大機械公司，在傳統腳踏車營利逐漸式微、利潤漸弱的情況下，看好大陸及歐美市場對電動腳踏車的潛力，將搏它一搏，以研發更具競爭力的電動腳踏車爭取市場。
巨大機械副總杜繡珍日前指出，捷安特未來的規畫是針對大陸市場研發電動腳踏車，預計到2009年將生產100萬輛電動腳踏車，成為全球最大的電動腳踏車生產商。杜繡珍指出，目前電動腳踏車市場十分混亂，競爭廠商紛紛推出「令人興奮」的機型與設計，速度和外型十分炫麗，卻無法解決電池耗電過快、不易充電的問題。
杜繡珍說，捷安特過去的堅持就是品質，即使介入電動腳踏車的市場，仍堅持採用穩定性夠的元件和配件，爭取消費者的認同，慢慢把市場帶上來。她指出，目前捷安特已大致解決電池的問題，新一代的電動腳踏車機型，將採用松下（Panasonic）的電池以及三洋的帶動元件，希望給消費者可信賴的感覺。
她指出，僅管在大陸電動腳踏車已行之有年，但中共官方對電動腳踏車的正式合法化始於去年5月，這也是捷安特看到的商機，宣示電動腳踏車未來在大陸的市場潛力無窮。她說，介入這個市場，元件的採用必須與有經驗的廠商合作，高科技產品均有其相似度，電動腳踏車的好壞一看就知道，捷安特有信心在此領域仍成為領導品牌。
杜繡珍日前在對歐洲商會會員做專題演講時提到，品牌塑造與品質的堅持是捷安特持續壯大的原因。捷安特在布局全球時，曾在日本虧損了九年、在加拿大虧損了11年，其他地方的虧損也不計其數，但捷安特從不撤資，總是堅持下來，最後轉虧為盈。
杜繡珍強調，未來30年，腳踏車的市場不是看量，而是看附加價值，能給消費者更多附加價值的車型，就能受到消費者的青睞。這也是為什麼捷安特一向協助小型、專業的腳踏車專賣店發展，以和量販店裡的便宜腳踏車抗衡。她打趣地說：「這是為什麼捷安特的腳踏車不在威名百貨（Wal-mart）、大潤發販售。」
對外界好奇捷安特為什麼不在越南設廠，杜繡珍表示，捷安特的設廠策略是消費者導向，有市場的地方才有設廠的必要，以因應消費者的需求而設計、修改製程。大陸因為有腳踏車市場，所以捷安特在當地設廠，因應當地的需要；美國、歐洲的消費者需要的登山腳踏車和其他地方不同，因此需要設廠。但越南沒有腳踏車的市場需求，僅管人工便宜，卻沒有設廠的必要。
從一個東拼西湊的代工廠，到今天全球聞名的品牌，杜繡珍認為，捷安特為了生存、不斷投注研發的韌性，也是重要成功關鍵之一。
【2005/05/14 經濟日報】

製造業新英雄》揚明戮力研發 揚威光學領域

■ 台北訊
從母公司中強光電獨立出來剛滿三年的揚明光學，是國內唯一一家專門研發生產投影顯示器的「心臟」———光學引擎（又稱光機），以及其光學零組件的廠商。三年內營業額翻了13倍，從3.7億元躍升為52.6億元，稅後淨利也翻了5.6倍，從虧損6,000萬元，到2.8億元，去年每股稅後淨利更達到7.8元。
「光學引擎，就像是傳統彩色電視的映像管！」揚明副董事長莊謙信比喻。
目前，揚明的產品主力為，以德儀的DLP晶片，開發配套的光學零組件，做成一個個DLP背投影電視光機，賣給日、美電視機廠商。光電科技工業協進會分析師黃宣宜指出，去年全球DLP背投影產品出貨58萬套。其中，韓國三星電子是第一名，揚明則出貨18萬套，居第二名。
三年前，揚明只是中強光電裡，一個50人的研發部門，如今，當競爭同業的光機研發團隊停留在部門規格時，揚明卻成為兩岸有1,500名員工、其中三分之二為研發人員的金雞母。
台灣時興液晶電視、電漿電視，但在北美，DLP背投影電視因為可做到40吋以上的大螢幕，價格卻只要同尺寸電漿電視的一半，賣到發燒。因此，揚明光學靠外銷光機賺錢，「從台灣賺的錢是零！」莊謙信表示。
不過，揚明研發光機的核心競爭力，當然得靠掌握DLP晶片專利的德儀臂助。德儀DLP亞洲區業務總監白瑞克表示，過去合作經驗發現，揚明有很好的研發人才，因此雙方目前採取「同步開發」的合作模式；藉此技術合作關係，德儀也引薦許多日、美客戶採用揚明開發的光學引擎，成為揚明接單上的一大助力。
可以賣光機，也可以賣光學零組件，反而成為競爭同業上游的彈性，正是揚明未來不受制於人的第二個成長優勢所在。為此，揚明必須卡進介於傳統光學與高科技代工之間的零組件利基市場，為兩個領域搭橋。
歷史悠久、慢工出細活的傳統光學廠商，與講求成本效率科技代工廠，生態截然不同。莊謙信指出，百年老店型的光學公司不僅供貨慢，對降價以求量，意願也低，「訂個鏡頭就要半年！」揚明選擇另闢蹊徑，自行研發光學零組件。
但整合「電子」的效率與「光學」的精密，難度很高。人才方面，揚明結合了來自於傳統光學大廠的老師傅、光學研發人才以及深諳半導體嚴謹製程的年輕人，激盪各方經驗。
當時生產線上的2,000顆變焦鏡頭，良率太低，簡直就像把433萬元丟到水裡，而良率不佳可能來自鏡片鍍膜或組裝等等細微環節，得抽絲剝繭一一解決。可是一旦研發成功，果實卻很甜美，還能撼動上游價格，破壞壟斷。
揚明自行開發這顆變焦鏡頭，成本只要30美元（約合新台幣930元），讓原本賣100美元（約合新台幣3,100元）的所有日系光學廠商都被迫降價。
母公司中強光電董事長張威儀曾對媒體透露，因為揚明自行研發並提供相關光學零組件，價格低於其他供應商二成，充分發揮集團內部上、下游整合之效。
這條光學研發之路，揚明還在蹲馬步，但靠著與德儀合作研發光機搶市，自行開發高毛利的光學零組件，莊謙信很有信心，希望揚明能以光學領域初生之犢的姿態，打敗韓國三星電子，成為全世界背投影光學引擎供應商第一名！
（摘自912期「商業周刊」）
【2005/05/14 經濟日報】

好書導讀》讓弱點變長處

■ 台北訊
書名：先贏後戰──新厚黑學之孫子兵法(1)
作者：朱津寧
出版：聯經
凡事沒有絕對好壞，一切端看你如何運用。戰場上有些條件是固定的，例如你前面剛好有座山，後面剛好有條河，這些因素無法改變。如果你不喜歡，算你運氣不好，請試著利用這些條件，練習喜歡這些條件。長處和弱點都是生命的一部分。將領在戰場上無法移動山和河；同樣的，思考如何運用現有條件，也是一切操之在己。
了解生命中有哪些弱點和了解有哪些長處一樣重要 (有時重要得多)，同時更要懂得如何將弱點轉化為長處，也要注意有些部分看似長處，其實是一種隱藏的弱點。例如，對一家大公司來說，「大」所具有的優勢與穩定是長處；但「大」本身改變速度很慢，好比大象想要翻身一樣，這時便成為一項弱點。
將弱點轉變為長處的方法如下：
1. 充分利用現有條件
能因敵變化而制勝者，謂之神。
──《孫子兵法》第六章
每個人都是獨一無二且與眾不同的。如何充分利用現有條件，這個問題並無固定答案。這裡我想要告訴女性讀者一些觀點 （男性讀者夠聰明的話，當然也可從中獲益)。如果妳認為在男人世界中當一個女人是一種弱點，請再多想一想。有些女人不僅能和男人一較長短，又完全能安於女性角色。只要妳不怕被當作女人來對待，男人的紳士風度只會帶給妳快樂而不會自覺受辱。妳大可以讓男人幫妳開門或拿行李，而不用覺得好像矮人一截。當一個工作積極又有效率、個性溫柔又嫻淑的女人，妳的男同事和老闆都會感到不可思議，會對妳又驚訝又欣賞。這是非常吸引人的一項特質。
男人喜歡與獨立、神秘又複雜的女人為伍。把妳「當作女人」並不意味著妳變成性對象。妳應該把自己想成一個可以和男人平起平坐，又有權穿絲襪、高跟鞋來搭配粉紅或淡紫套裝的人。這才是前述孫子思想的核心精神。
2. 從根源處成長茁壯
兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥。
──《孫子兵法》第11章
每個人的生命都是造物主為了讓我們完成個人獨特使命而設。人生各種境遇（有些甚至很惡劣）正如奇特建材般，共同建構成獨特的生命之屋。不能安於各種境遇，便看不清全貌──一切因緣都為彰顯個人獨特而榮耀的生命。
3. 從全新角度出發
凡戰者，以正合，以奇勝。──《孫子兵法》第五章
不要等別人替你開路，要找出新方法表達自己，拿出勇氣展現自我獨特那一面；一分耕耘必有一分收穫。不過要記得：任何好的觀念，唯有在你堅守觀念背後的精神並加以實踐後，才真的叫作好。不要譁眾取寵，否則結果只會適得其反。
4. 弱點與長處可以互換
亂生於治，怯生於勇，弱生於強。
──《孫子兵法》第五章
孫子上面說的「弱生於強」，難處在於如何定義強弱。任何文化都存在大部分人所承認的弱點，然而，某種文化的弱點放到另一種文化中，卻可能變成優點。關鍵第一步在於對傳統所謂的弱點提出質疑，而不是盲目隨俗從眾。每項弱點都是偽裝的長處。一般認為，像我這種亞洲女性在美國相當不利，但我卻看到背後所隱藏的優點。
許多亞洲人對我說：「聽說美國這個地方會歧視亞洲人和女人，兩樣都對你不利，你該如何是好？」我回答說：「身為亞洲女性反而是我的長處而非弱點。如果我是個藍眼金髮男子，和一般美國人一樣上同樣的公立學校，念一樣的書，我就沒有和別人競爭的特點了。大家都一樣，要競爭實在很難。對我而言，與眾不同看似一項弱點，卻是我獨特長處所在。」如果我是個藍眼金髮男子，便須發掘個人特點才行。每個人都是獨一無二的。與眾不同絕不是弱點，反而可以凸顯你個人的特色。
5. 長處的反面便是弱點
故五形無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。
──《孫子兵法》第六章
正如弱點可以變成長處一樣，長處也可能隱含弱點。陰陽圖有一半是白，一半是黑；黑的那一半中間有個白點，而白的那一半中間有個黑點。弱點帶有長處，長處亦隱含弱點。如果同情和憐憫是你的長處，遇到有必要訓誡員工或家人的場合，你可能會顯得軟弱愚笨。如果你充滿自信、行事果斷，也可能顯得褊狹而固執。要以長處為榮，但不忘提醒自己長處可能隱含的弱點。發揮長處、保持警醒，以便隨時調整，降低可能傷害。
6. 改變情況可以化弱點為長處
水因地而制流，兵因敵而制勝。
──《孫子兵法》第六章
削足適履於事無補。如果你是個滿有創意的藝術家，但缺乏天馬行空的想像力，反而善於掌握細節與整體協調性，最好改行而不要試圖改變自己。即使勉強改變，也很難趕上天生想像力豐富的人。從事會計或物流倉儲方面的工作，你過去的弱點會立刻變成長處；不僅新老闆會慶幸你在他部門工作，你也會快樂得多。
7. 截長補短
夫兵形象水，水之形，避高而趨下。兵之形，避實而擊虛。
──《孫子兵法》第六章
古代將領不管多偉大，也無法改變水流方向。他必須了解地形優劣，才能截長補短，善加利用現有環境。今天的商場競爭中，各自有各自較弱的環節；如何發揮優點，設法彌補缺點，已成為每天的重要工作。如此一來，一種產品才有可能在美國完成工程設計、在德國製造零件，最後在中國完成組裝──截長補短乃地球村精神所在。
8. 隨機應變，因時制宜
如果開飯店，飯店卻不夠大、不夠氣派，無法成為Star-wood飯店連鎖企業旗下一員，不如改走舒適輕便的個人式浪漫精緻路線。你可以將顧客群鎖定在那些隨興出遊、有雅性的藝術人和度蜜月的人身上；提供附冥想中心的小型SPA、提供禪式的打坐、靜心的小屋、健康美容護理中心、各式各樣的按摩服務等等。
【2005/05/14 經濟日報】

閱讀交流道》從創新尋找未來

■ 吳昇奇
從《創新的兩難》、《創新者的解答》，一直到《創新者的修練》，作者一路由實例分析寫到「Seeing What's Next」，第三本書與前兩本書的最大不同之處，就在於強調洞燭機先，也就是看見「看不見的未來」。
由於是以「未來」為主題，這本書所涵蓋的範疇相當廣泛，無論是產業中的領導者、或是企圖與領導者競爭的挑戰者，還是積極切入巿場利基點的新進者，都能從中找到建議。
舉例來說，書中的「競爭戰役」圖表，就能協助領導者思考，包括了解競爭者的長處與弱點，了解競爭者不能或不會做什麼，然後去做這些競爭者不能或不會做的事，以及競爭戰役與變化跡象、策略選擇之間的關聯性。
書中更提及創新的三大要件：資源、流程與價值主張，可說是一體適用於領導者、挑戰者與新進者的實務分析，任何人都可從中找出自己的強項與弱點，進而發掘敵消我長的機會。
例如：國內知名的iPod概念股企業，月產量達1,000萬片，其中有小如iPod的操控鍵，也有大如筆記型電腦的鋁合金機殼，可想而知，流程的複雜精密，是關鍵的領先條件。同時，從生產過程的100多個工作站中調校出最佳模式，則形成重要的核心競爭力，也就是價值要件。
本書另一個值得深究之處，在於第二部分的產業分析，作者所選擇的產業深具代表性，充分闡釋了「Seeing What's Next」的精神。像是「破壞性的文憑：教育業的未來」一章，就值得大專院校校長研讀，面臨供過於求的高等教育巿場，如何從相同的課程內容進行區隔，已是當務之急。
可行的作法，包括從畢業生的工作出路思考課程的設計，如軟體開發公司、企業IT部門與IT服務公司所需的技能各不相同，應一改資訊科系沿續通才教育，缺乏差異性的作法。有些大專院就以各種作法鼓勵學生考取專業證照，來強化職場競爭力。
電信業也是一個有趣的實例。自從貝爾發明電話以來，電信業就一直在變，如何在轉變中看到商機，是作者企圖透過電信業的演變所傳達的訊息。電信業愈是開放，就會出現愈多商機，如甲骨文的菲律賓電信業客戶，就以SIM卡做為儲值卡，不論是預付或月租的收費形態，都能進行小額付款，帶動許多商機。
美國領先日本之處，就在於「破壞性創新」，台灣人常抱持「寧為雞首，不為牛後」的心態，累積一定工作經驗就自行創業。不同的是，台灣只有少數的新創公司會與原公司直接競爭，多數採取的都是與原公司合作的代工模式，也就是找出更具效率與效益的流程或作法，以更低的成本、更好的品質承攬原公司的業務，因此，台灣人的創新不在於破壞，而是從合作的過程找出自己的經營方式。台灣高科技產業在價值鏈的分工細密、各有專精，正是舉世皆知的優勢，也是合作式創新的最佳實例。（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/05/14 經濟日報】

經濟書坊》當代中國經濟改革

■ 台北訊
當代中國經濟改革
作者：吳敬璉
出版：麥格羅．希爾
掌握中國改革的內蘊，抓住中國崛起的先機！
中國若能平穩崛起，不僅將是可預見的世界最大經濟體、市場與工廠，甚至腦力中心與研發中心，更無疑是近來所謂金磚四國中最穩建而可敬的首要領航者。當前，全球人眼中的中國巨龍，已是各國爭相競逐角力的經濟場合，面對世紀變局，掌握中國在崛起過程中的經濟轉型背景與現況發展，更是現代人盱衡時代新局、走向文明進步前端，不能不做的重要功課。
中國大陸，人口13億、幅員遼闊、制度特殊複雜的後進國家經濟體，為何在向市場經濟轉型的過程中，未曾發生類似蘇聯與東歐等社會主義國家，因為轉型改革所造成的經濟衰退、政治瓦解和社會失序等現象？甚至已成為高盛證券99號報告中，未來可能取美國而代之的世界強權。這足以讓使人有興趣進一步了解，中國經濟順利轉型的秘密何在？
中國大陸最具有影響力的經濟學家吳敬璉教授，運用現代經濟學的制度分析工具，以闡述中國改革問題的緣起為先導，對中國改革的整個歷程進行鳥瞰式考察，理出中國經濟何以能在改革的大環境中高速度增長的脈絡，並提出對於未來經濟改革和發展的思考。
作者以為中國改革能夠成功、取得良好的成果，是由於採取「有機發展戰略」，當前中國改革有五大重點，其中包括：金融體系、證券市場改革；投資體制改革；國有經濟改革；社會保障體制改革，以及建設「法治政府」。而唯有走向「好的市場經濟」，中國才得以褪去百年積弱的包袱，實現社會公正與共同富裕雙重目標的理想社會。
【2005/05/14 經濟日報】

百事可樂董事長雷尼曼德 包容多元化做行銷

■ 林聰毅
雷尼曼德（Steve Reinemund）回想起2001年某個深夜收到一封電子郵件後大吃一驚的情景，當時他才接任百事可樂董事長兼執行長沒多久。那天傍晚，他在紐約州帕切斯市百事可樂總部與一小群美籍非裔員工開會，並在會議結束時站在大樓中庭的階梯上發表評論，事後一名女性員工寫信告訴他，這個場景使她想起以前農場主人站在高地對其黑奴講話。
雷尼曼德對她有這種感覺感到不安，但也感謝她能勇於提出這種疑慮，此後他儘量避免在講台或指揮台上發表談話。近年來，百事可樂與許多大企業一樣，拔擢愈來愈多少數族裔與女性員工擔任管理階層職務，並適時調整組織成員以反映客戶族群結構改變的事實。
多元化公司（Diversity Inc）日前公布的報告顯示，百事可樂在企業多元化調查中名列第四；在另一項排名中，百事可樂也成為美籍非裔和拉丁裔最喜歡的工作場所。
酷愛賽跑的雷尼曼德經常提醒員工說，這不是一項承認多元化的短跑，而是一個邁向更艱困、更難以定義包容目標的馬拉松。
對百事可樂而言，這項策略意味著留住多元化員工，並把他們形形色色的觀點轉變成一項可超越對手的競爭優勢，尤其是在產品的創新與行銷方面。
2003年，百事可樂營收成長7.4%，其中一個百分點（約2.5億美元）得歸功於多元措施激勵開發的新產品，包括鎖定西班牙語族群、有酪梨醬口味的多力多滋（Doritos）玉米片以及開特力（Gatorade）Xtremo。
山露汽水（Mountain Dew）Code Red產品則瞄準美籍非裔族群。雷尼曼德說：「我相信，能先想出解決多元化挑戰辦法的企業，顯然擁有一項競爭優勢。」
百事可樂總裁兼財務長努伊（Indra Nooyi）表示：「企業若缺少包容的文化，多元化的潛力就無法完全發揮出來。」她要員工對「不舒服之事，不要淡然處之」，這樣他們才會願意在職場上討論困難問題。
對此目標念茲在茲的雷尼曼德，今年初給高階管理團隊一個新奇的作業，其中八人奉派擔任特定員工群族的『主管經理發起人』，這些團體包括美籍非裔、拉丁裔、亞裔、女性、有色女性、白種男性、殘障、男同性戀、女同性戀、變性人等。
這些主管必須了解其成員的需求，然後將最新訊息提供給雷尼曼德與其他高階主管。
在某些情況下，這些主管的背景與團體成員不大相同。菲多利北美食品公司 (Frito-Lay North America)高加索裔的執行長羅森菲德女士 (Irene Rosenfeld)負責拉丁美洲裔員工；也是高加索裔、最近接掌開特力、純品康納 (Tropicana)和桂格食品(Quaker)部門的孔普頓 (John Compton)負責美籍非裔員工；白種男性員工則是百事可樂美籍非裔總法律顧問湯普森 (Larry Thompson)的責任區，他是從布希政府的副司法部長卸任後於去年加入百事可樂。
有些人可能會質疑，依群族劃分責任區，究竟是促進包容？還是強化族群之間區別與對立？對此，湯普森的回應是：『我不認為這是在區隔組織。我們天生就是不同。』這項計畫只是剛開始而已，因此成果有限。但湯普森表示，他的團體馬上浮現一個問題，他說：『有一個假設認為，在這項多元化計畫裡白種男性一定輸家，白種男性不會擁護這項計畫。』『這是個錯誤的印象。』
Spencer Stuart徵才公司全球多元化措施主管克拉克女士(Virginia Clarke)說，百事可樂這項新方案是『創新與有膽識』的作為。但她並表示，這個培養多元化與包容的點子非常含糊，目前仍難以衡量其進展。
她說，百事可樂『需要建立一些觀察此計畫如何運作的機制』、『如果無法達成公司想要的結果，可能不利於組織內的員工』。
百事可樂北美公司總裁兼執行長哈德森 (Dawn Hudson)是有色族群女性員工領導人，她宣稱，，百事可樂比十年前進步很多，當年高階經理人只來自某幾所學校，且背景都相當類似。
但到去年底，女性擔任中級以上管理職務的比率，已從2000年的24%提高至29%；有色人種在擔任管理職務的比率，也從11%增至17%。
（取材自華爾街日報）
【2005/05/14 經濟日報】

世說新語》當斷不斷 反受其亂
■ 洪志鵬
【出處】史記齊悼惠王世家
【解釋】該決斷的時候不決斷，反而會受到傷害
企業員工，階級有高低之分，薪水也有差異。剛畢業的大學生、甚至碩士研究生，不管成績再好、論文寫得再優秀，起薪在2萬到4萬元之間，比起資深高階主管，每個月數十萬的薪水，實在有天壤之別。
因為資深代表經驗豐富，歷練比別人多，有無可取代的能力，可以更有效率地做出正確的判斷。但是很多主管並非如此，要做決策時，就要求屬下準備密密麻麻的評估、ROI、SWOT報告。他們要屬下準備這些報告，與其是要作為評估的參考，不如說是為了幫自己找墊背。
這些報告如果做得不偏不倚，等於沒做，主管還是手足無措。善於體察上意的手下，自然會把結論導向老闆偏好的那一方，於是報告就成為上下交相賊的道具，屬下貼心提出符合老闆期望的報告，老闆就依照報告下決定。如果事後證明是個錯誤的決策，這份分析報告就成為代罪羔羊。如果決策正確，就是老闆英明。反正一將功成萬骨枯，手下本來就是要拿來當無名英雄、擋箭牌的。
公司不是冤大頭，花一般員工幾倍的薪水請來的資深主管，當然會有他們的存在價值。資深代表有經驗，有經驗考慮就比較周全、眼光就比較準，能夠更快速地做出正確的決定，套用術語來說，就是「決策品質」比較優。所以主管的價值就在於他的決策能力，經由豐富的經驗培養出來的眼光、直覺、甚至第六感，能一眼就看出哪裡不對勁，一聽就知道對方在唬人，一看就知道這個有賺頭，能夠幫大家指出正確的方向，並且帶領團隊有效執行。如果凡事都得等屬下做好報告才能做決定，公司要你這個高薪主管來做什麼？
而且多數時候，要做的決策不是大不了的事，自己又不是超級高階主管，就不必耍派頭，非要屬下準備資料。有的主管似乎有虐待狂，要求資料製作成彩色圖表，報表都要印得整整齊齊，不但搞得人仰馬翻，浪費大家的時間，還害地球多砍了好幾棵樹。
喜歡耍派頭的主管們，別來這一套吧。只不過是小案子小決定，不必這樣大費周章。每個月比別人多領那麼多錢，也該表現一下你的價值。既然號稱身經百戰經驗豐富，就拿出智慧、擔當跟魄力，做出明智的決策。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www. MichaelSoft.org）
【2005/05/13 經濟日報】

聚合N次貼突圍3M 績效傲人

■ 商業周刊
在偏僻的高雄大寮鄉下，成立30年的聚和國際，是全球唯一有能力突破3M專利大網，生產便利貼的小公司。
便利貼，不過是一張有黏性的紙，技術有什麼難？台灣區黏性膠帶工業同業公會理事長曾裕佶說，黏膠塗在紙上成為便利貼，再黏在其他的東西，再撕再黏難度非常高，不是紙破，就是撕不開，或是留下又髒又黑的黏膠，目前全球真正能夠生產具競爭力便利貼的只有3M與聚和國際。
全球一年的便利貼市場商機近10億美元，3M老大哥市占率逾90%，聚和雖為老二，市占率近5%，在面對3M撒下的專利大網，聚和能夠突圍，這項成績實屬不易。
根據《商業周刊》2004年的1000大製造業排名，聚和國際去年營收15億元，每股盈餘高達6.44元，且過去四年來，配發股票與現金股利總和均達1.4到2元左右，是家小而美的公司。
聚和董事長郭聰田取得美國密蘇里大學化工博士學位回國後，投入水處理與造紙產業的特用化學品，對造紙相當了解，再加上本身既有的化學品基礎，開發出乳化聚合黏膠，而紙與黏膠的絕妙結合就是N次貼。
1987年，聚和開發出N次貼，是全球第一家突破3M專利壟斷的廠商。1994年，3M正式對聚和下戰帖，開始了一場漫長的官司。這場官司給聚和的代價是六年纏訟與500萬美元費用，相當於聚和股本的五分之一。但是，這場小蝦米對大鯨魚的官司並沒有打敗聚和，反而激發出它的求勝戰鬥意志。
期間，郭聰田一邊打官司一邊忙著開發新產品。他要求，聚和在每年2月法蘭克福舉行的全球最大辦公用品展中，每次最少要推出三項新產品。郭聰田體悟，台灣在十幾年前流行不怕吃苦，是不能夠在全球市場立足的，唯有創新研發，並靠專利保護自己，才能建立品牌與市場。
於是，聚和國際把創新與突破擺第一位，18年來，N次貼產品一個個推出，從原本單一紙類材質，研發到塑膠也可以做N次貼。在物理性質上，又從塑膠類的產品開發出可以直接在上面寫字的塑膠N次貼。
郭聰田每年還舉辦一次分享大會，全公司80名主任級以上主管齊聚飯店，每人輪流上台進行十分鐘分享報告，而每次有員工要升等，郭聰田第一個問題就是你什麼時候做過分享與創新，通過這項考驗才能夠升遷。
走進聚和國際的辦公室，映入眼簾的就是，N次貼貼滿品管工程師辦公桌的格牆，密密麻麻不留一絲一毫的空間，琳瑯滿目的產品更讓人眼花撩亂，郭聰田看著牆上的便利貼說，今年還要再拿下一成市場達到15%市占率。
營收不到20億元的聚和國際，18年來已開發出近50種N次貼，衍生出220種的不同設計，郭聰田說，「3M雖然大，但產品線不多，聚和則是發揮小巧靈活的策略，目前在俄羅斯與越南，我們都是第一。」聚和將小而美發揮到淋漓盡致。
【2005/05/13 經濟日報】

3C通路成功三要素

■ 黃福瑞
2004年到2005年年初，國內3C連鎖通路業者相繼出現經營危機，至少有十家業者面臨重整或倒閉的命運。這些企業大多兢兢業業、全力以赴，為什麼他們投入最熱門的3C產業，卻落得鍛羽而歸的下場？
經營3C連鎖通路必須掌握天時、地利、人和三大要素。其中，掌握「天時」最為關鍵。
天時 順勢操作振買氣
對3C通路而言，「天時」指的是自然界的時令節氣，春夏秋冬不同的季節，陰晴寒暑的不同天候。夏天因為氣候炎熱，帶動冷氣、電風扇、冰砂機、果汁機的需求；而天氣有多熱？什麼時候熱 熱多久？便影響需求的強弱以及市場買氣的發生時間點。冬天因為天氣寒冷，消費者有電暖器、電火鍋、熱水瓶、泡腳機的需求；而天氣有多冷？什麼時候冷？冷多久？也影響需求的強弱以及市場買氣的發生時間點。
「天時」又指的是人文的風俗民情以及社會的運作規律，母親節的到來，帶動健康器材的市場需求；隨著父親節的到來，刮鬍刀以及健康器材締造佳績；開學了，電子字典及電腦商品必然熱賣；寒暑假來臨，遊戲機 及數位相機跟著暢銷；尾牙期間，各種小家電及數位商品變成熱門的抽獎禮品；春節到了，啟動電視影音產品換購熱潮。有時「天時」也和其他趨勢連動。股市行情大好，股票機的需求上升；年底交屋及結婚旺季，冰箱、洗衣機、冷氣電視買氣轉旺。
所以3C通路經營者必須掌握「天時」，才能「借東風」，順勢操作，進而「創造人為天時」，在淡季推出各式各樣的「年中慶」、「周年慶」、「換季出清」等促銷活動， 刺激買氣。
在3C通路組織中，什麼人或單位負責掌握天時？通常答案是最高經營者、採購部門、商品行銷部門或各產品線的產品經理；也就是連鎖零售業中所謂的「商品操盤者」。
對連鎖零售業者而言，若能在正確時間引進推出消費者及市場所需要的商品，不但可以創造商機，錦上添花，更能彌補地利及人和上的不足， 甚至讓瀕臨危機的通路，獲得轉型契機。
遍布全省的傳統郵局引進面膜產品，締造年銷售上千萬片的佳績，就是明顯的例子。連鎖制度規模已經相當成熟的7-Eleven，還必須兢兢業業分析商品週轉率，致力開發暢銷商品，以維持業績不墜。筆者好友張總經理是一家知名連鎖咖啡的創辦人，他表示，如果飲料及餐飲無法推陳出新，不停開發出美味可口的新商品，就會面臨消費者日減的壓力。
商品操盤者掌握天時的重要性，不言可喻，經營者一定要親自參與並了解各部門掌握「天時」的能力、運作「天時」的相關流程及執行方式， 否則失去「天時」，再好的「地利」與「人和」都是事倍功半，無法力挽狂瀾。
地利 精選店面引人潮
但這不代表「地利」與「人和」就不重要了。「地利」指的是店面所在的商圈、立地條件、租金高低、面積大小、賣場動線規劃、商品陳列方式、店頭POP及商品輔助說明、賣場環境及氣氛的營造等。
其中，商圈及立地條件更是影響店面的成敗。有時只是一條馬路之隔, 消費者就是不願意多走幾步。停車方便與否？對大多數人而言，是很重要的考量。很多緊鄰大馬路的店面， 空有車潮沒有人潮，昂貴的租金卻沒有帶來商機。
另外，商圈並不是靜態的，十年河東十年河西。昔日繁華一時的高雄大統商圈，如今已不復往昔盛況。很多人喜歡選擇「地王」開店，很可能做到業績，卻沒有太多獲利，因為賺進的大把鈔票都落入房東口袋。
除了獲利潛力外，選擇店面也須考量「廣告效益」。台北市忠孝SOGO商圈以及新光三越、大亞百貨（現在的Kmall廣場）所在的站前商圈，因為人潮洶湧，一些業者甚至把部分租金提列為廣告宣傳費用。店面處於人潮及車潮聚集的商圈，戶外牆面可承租給其他業者作為戶外大型看板，帶來可觀的業外收益。
「窮則變，變則通」，在經營困難的壓力下，不少大型3C賣場也讓出一樓的黃金店面，分租給毛利較高的流行服飾或餐飲業。店面選擇攸關營運成敗，連鎖零售業經營者最好親自參與店面的評估與價格的議定，否則選錯店面，必須靠很多門市服務、商品面以及行銷宣傳上的努力才能彌補。
人和 完善訓練贏人心
賣場是由店面人員第一線接觸消費者，因此「人和」是通路經營的第三個成功關鍵要素。門市同仁如果不快樂，很難期待他會有溫暖的笑容與親切的接待，因此，經營者不可不重視薪酬制度的規劃及領導激勵。但是， 這樣還不夠，沒有設計良好的作業流程、明確而貫徹執行的作業規範 (SOP)，以及密集紮實的教育訓練， 是無法寄望待遇微薄、學經歷參差不齊的基層門市人員，提供專業而高品質的服務。讓員工對自己的工作有責任感及追求卓越的態度，對通路經營者而言，是一個困難但又值得挑戰的目標。
為了確保永續經營，3C通路業者必須掌握與利用「天時」，選擇與發揮「地利」，建立與運用「人和」，這也適用於其他連鎖售業者。
（作者是企業轉型顧問，曾任職上新聯晴總經理、華研唱片總經理等多家企業高階主管， 著有「從矽谷到好萊塢」，e-mail：huangfred@gmail.com）
【2005/05/13 經濟日報】

提升通路獲利能力

■ 資誠智識服務中心
最佳實務企業會從降低成本及改善效率的角度，思考如何提升銷售與配銷通路的獲利率。
一、改善通路首重效率
頂尖企業會選擇最有助於接觸目標客戶的銷售與配銷通路，若無法有效接觸目標客戶，一切活動都不具意義。一旦確保所選通路能帶來充沛的營收，接下來才能致力改善通路效率。
二、計算、追蹤各通路對企業獲利的影響
企業必須先了解各通路對獲利的影響，才能慎選通路，進而創造財務佳績。頂尖企業可以從取得客戶的成本、客戶的終生利益及獲利率等資訊了解銷售與配銷通路。
三、善加利用批發、零售關係
製造商與批發、零售夥伴之間所建立的關係源於一只合約，規範彼此的責任與利益，例如製造商必須負責提供充足的熱門產品或服務，批發商才有足夠的庫存滿足客戶需求。聰明的企業會謹慎評估合約，建構能攫取最佳獲利機會的關係。
四、利用網路處理基本訂單及客戶服務
不論是否透過網際網路直接銷售產品，頂尖企業會善用網路科技大量減少銷售與配送作業，例如，接受／處理訂單、提供庫存／價格資訊，以及自助式線上客戶服務等，以降低成本、增加獲利。
五、提高定價以擴大利潤
提升價值，以提高產品與服務的定價，是改善獲利的方法之一。最佳實務企業制定能使利潤最大化的價格時，會了解相關成本，以決定不至於入不敷出的最低定價點；客戶能接受的最高定價點；最高、最低定價點之間，可能影響「最佳定價點」的競爭產品與服務。
六、回饋對提升企業獲利有貢獻的業務員
頂尖企業除了給予業務員業績獎金，對於有助於提升企業獲利的業務員，例如讓客戶滿意、讓客戶重複購買，也會給予適當獎勵。頂尖企業會先決定目標定價，然後給予以定價或高於定價成交的業務員較高的佣金。
七、以加值、諮詢方法進行銷售與服務
以加值、諮詢方法進行銷售與服務，不僅能免於降價求售的壓力，還能維持一定的獲利水平。頂尖企業發現，教育訓練、庫存管理、技術支援、成本節省、產品維修等，都是客戶偏好的加值服務。
【最佳實務】
英特爾公司與零售通路夥伴合作推出破天荒成功的廣告。廣告推出前，英特爾並未察覺到自己實際的價值。廣告推出後，英特爾品牌頓時家喻戶曉，不論是家庭用戶、商業用戶都紛紛指名購買內建英特爾處理器的電腦。英特爾退還六成廣告費用給大打「Intel Inside」商標的零售商。
思科系統公司不僅是網路設備業的龍頭，也是提供頂尖線上客戶服務的典範。該公司每天透過網際網路處理訂單，一年高達30億美元，占年營業額的50%。透過網站，客戶可以追蹤訂單、查詢定價及產品供貨狀況，思科每年因而省下1.25億美元。儘管思科一年增加35%的營業額，卻只要增加10%的服務人力。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/05/12 經濟日報】

推銷高手》推銷如烹飪教學

■ 洪良浩
有線電視上的菲姐烹飪時間，顛覆了傳統派的傅培梅烹調教室。
菲姐以三八造型，塑造親和力，活像鄰家廚房內的黃臉婆。做菜時，她不會要你量好半匙醋、1匙醬油、2匙沙拉油，加入3兩肉絲拌勺，小火炒2分鐘，有如做化學實驗，和專業的傅培梅式烹飪教室大相逕庭。菲姐隨興，不在乎用量，也無關乎手法的烹飪，像極了每個人在家中的做菜方式。
與其說她教烹飪，倒不如說她推銷鍋子來得貼切。她展示的是鍋子的優點，以及烹調之後的可口食物，讓人誤以為買只鍋子，就能做好菜。
菲姐是鍋子的推銷員，不是烹調教室老師。推銷員若能學習她的親和力和熱忱，推銷會成為一件愉快的事。
菲姐推銷鍋子能烹調出來的佳餚，而不是鍋子的結構及特徵，她常常輕描淡寫的說，把一隻雞洗乾淨放進鍋內，隨著個人口味，加一些佐料，喜歡吃辣的，辣椒多加一些，喜歡吃鹹的，多加些醬油，只要你喜歡……哦，你看看，一隻熱騰騰、香噴噴的雞就做好了……。
同樣的，推銷產品的實益，才能打動客人的心。成功的推銷人員必須擁有下列特質，並學菲姐，把這些特質化為活潑的言詞：
一、了解客戶最感興趣的話題：電視烹調節目的觀眾喜歡容易、無負擔的學習，而不是用量杯、計算公克數一絲不苟的動作。看菲姐的烹調節目，讓你很開心，自然覺得烹調輕而易舉。推銷時，你是否了解客戶最希望聽到什麼？他們最喜歡的話題是什麼？
二、展現自我信心：推銷員說話時，口氣堅定，比較具有說服力，因此，要對自己推銷的產品瞭若指掌，才能說來順理成章，無懈可擊。
三、做事果決快速：就像烹飪一樣，有些要快火熱炒，推銷員也要快速回應客戶的要求，才能取信於客戶。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/05/12 經濟日報】

製造業新英雄》瞄近打遠 富海獲利年年攀升

■ 摘自912期商業周刊
生產鋁合金汽車輪框，是個很難跟高獲利聯想在一起的成熟產業。但在《商業周刊》2004年的1000大製造業排名中，排名723的富海工業，去年每股稅後盈餘高達8.1元，比同業高出三倍。
生產一個鋁合金輪框，材料占了成本三到四成，只要經過幾道鑄造、塗裝的手續，很多工廠都能生產鋁合金輪框。但是，其他的對手稅後盈餘都在2元以下，富海卻足足高出三倍。
五年前，富海營收只有8億元，稅後淨利只有263萬元，五年後，營收成長二倍多，稅後淨利成長122倍，在這個「夕陽產業」中，高速成長。
四年前，富海做的第一個突破，是建立自己的電鍍廠。當時，做鋁合金輪框的業者，沒有人自建電鍍廠，都交給外包的電鍍廠商加工，原因是沒有成功前例，風險太高。「電鍍以前是老師傅的行業，配方都是祕密，技術只教給親戚朋友，外行人做，萬一弄不好，良率不高，成本就會大幅增加」桃園縣輪圈同業協進會理事長羅璟皇說。
不過，看到美國市場廣大的電鍍輪圈市場，富海資本額只有3億多元，還是決定把1億元「賭」在電鍍廠上。「那時候大陸把台商當外商，台灣也怕債留台灣，兩邊都借不到錢。同業知道我要做電鍍廠，說我是小孩玩大車，早晚撞撞死。」富海董事長陳國賓用台語俏皮的說。
當時，一般電鍍廠良率只有六、七成，他先花好幾個月，讓技術人員接受經驗分享的概念，「不能接受的就離開。」接著，讓技術人員自己試行生產，找出問題，再找來外國原廠技師上課，一一找出最佳的標準化作業程序。
另一個提高良率的原因，是他大手筆的引進昂貴的自動化設備。生產過程自動化後，從調配藥水開始，電鍍就變成可以精確控制的過程。人和設備的改變，讓電鍍技術從此是可以穩定掌控的技術，不是技術人員的私人財產。
一年半之後，整個電鍍廠的良率提升到90%，一個電鍍後的汽車鋁圈，價格也比過去高出一倍，順利攻進美國市場，加上整個生產流程都能控制在自己手上，不會因為品質不穩定，被退貨吃掉利潤，現在，富海50%的利潤，都來自新建的電鍍廠。2002年開始，富海每年的獲利成長都在二到三成左右，每股盈餘跟著每年攀升。
不斷改進細節，則是另一個獲利秘訣。
像熔解鋁錠的方法，富海就請來中央大學的材料科學專家，研究出如何用更少的燃料，熔解相同的鋁錠，一年至少省下1,000多萬元。在不斷改進後，現在富海的資產報酬率，是14.71%，比同業至少高出3個百分點。
追根究柢，富海的獲利能力來自經營團隊，陳國賓身兼董事長及總經理，擁有絕對的決策權，因此，在訂目標的時候，能不受短期目標限制，執行上，卻能靈活占先。
像富海去年在歐洲市場開始有斬獲，同業認為這是他市場眼光準，但陳國賓認為，這是因為他看的是兩年後的市場，而不是只看下個月，或是明年的營收表現。富海證明，只有夕陽公司，沒有夕陽產業，快速整合的全球化市場裡，不分大小，能用執行力搶先達成目標的公司，才會是最後的贏家。
【2005/05/12 經濟日報】

台灣經濟的發展與挑戰

■ 經濟部政務次長陳瑞隆 王純瑞整理
日前陪同呂秀蓮副總統出訪中南美洲友邦國家，他們對台灣過去50年，國民生產毛額（GNP）成長190倍、平均每人GNP成長72倍；產業結構順利轉型、升級，成為全球第15大貿易國的「經濟奇蹟」，非常羨慕。
時至今日，台灣經濟發展面臨不少挑戰，內部環境的三大挑戰是：經濟成長率趨緩、產業結構面臨調整、產業轉型加快，造成傳統產業及中小企業外移，失業率上升。
另外，台灣經濟的外部環境挑戰包括：中國大陸新興勢力抬頭，使得外銷過度集中單一市場，風險增加；自由貿易協定（FTA）／區域貿易協定（RTA）區域貿易板塊形成，台灣面臨邊緣化的危機；關稅暨貿易總協定（GATT）／世界貿易組織（WTO）多邊貿易體系建立，以及最具爭議的聯合國氣候綱要公約與京都議定書相繼落實。
尤其是聯合國氣候綱要公約、京都議定書，不論在已開發或開發中國家的爭議愈來愈尖銳，使得經濟和環保對抗愈來愈嚴重。
中國磁吸效應衝擊全球
先談中國大陸新興勢力的抬頭，1998年我國對中國大陸、港澳出口額是259億美元占出口比重23%，2004年已達638億美元，占出口總額1,740億美元的37%。六年來，對中國大陸出口增加14%，是我國最大出口地區。
從台灣對外投資來看，1998年台灣對中國大陸投資5.2億美元，占31.63%，但是到了2004年，台灣對中國大陸投資已增加至69.4億美元，占我國對外投資103.23億美元的67.2%。而且實際投資金額應超過這個數字，因為有許多投資案透過第三地到中國大陸投資。
這種過度集中中國大陸的情況非常嚴重，甚至超過當年台灣對美國貿易的依賴程度，顯示中國的磁吸效應不只對台灣產生衝擊，也對全球經貿產生極大影響。
至於GATT/WTO多邊貿易體系發展，大體來說，對台灣經貿是「利多於弊」；在全球化過程中，台灣加入GATT、WTO，成為全球化的受惠者。
還記得多年前，在美國西雅圖參加貿易談判，反對全球化的勞工代表在會場外強烈抗議，要求工作權，整個會議過程幾乎都在抗議聲中度過，顯示全球化對不少經濟落後國家，產生許多壓力。
在上一次烏拉圭回合談判中，WTO會員國達成多項貨品貿易多邊協定，並對我國許多產業發生重大影響，例如「紡織品與成衣協定」決議2005年全球取消紡織品配額制度，由於台灣廠商及早因應，降低衝擊；中國大陸則順勢成為全球最大紡織品出口國。
另外，透過WTO架構下的「動植物檢驗檢疫協定」，美國牛肉因有狂牛症，我國得禁止美國牛肉進口，直到最近才恢復進口。再例如，在WTO的「反傾銷協定」下，有關我國DRAM是否傾銷問題，就是透過WTO調查、執行。
目前WTO最新的發展是杜哈回合談判，主要談判議題包括：農業、非農業產品市場進入（NAMA）、服務業、智慧財產權、爭端解決、貿易規則（如反傾銷、補貼）、貿易與發展、貿易與環境、貿易便捷化（無紙化）等，將對我國經濟發展產生巨大影響。
由於WTO新回合談判將打破全球經濟遲緩的惡性循環，促進全球貿易自由化並加速經濟改革，而且重視會員發展需求，融合永續發展概念。因此，對我國非農產品市場進入、農業、服務貿易及貿易規則等都有重大影響。
以非農產品市場進入來說，工業產品是我國出口最主要項目，且我國關稅稅率已達低水準，透過談判，可要求其他會員進一步調降關稅，以利拓銷我國產品。
至於農業，是我國加入WTO後，衝擊較大的產業，我國認為農產品貿易應強調「漸進」自由化，以免對各國政經環境帶來過劇衝擊。
提高能源使用效率
最後，談談京都議定書生效後，我國的機會與挑戰。目前歐盟、德國已簽署京都議定書，並呼籲各國展開第二階段減量承諾的討論，已開發國家應率先提出有效因應行動，其中德國自定2020年達到二氧化碳排放量減量40%（以1990年為基礎），2050年達到二氧化碳排放量減量80%的目標。
2001年我國二氧化碳排放總量2.29億公噸，全球排名第22；平均每人排放10.3公噸，全球排名23；若按GDP排名，平均1美元排放二氧化碳0.58公斤，全球排名47，從這三個數字來看，我國能源效率使用不夠好，應積極朝京都議定書的兩階段推動，以達能源永續發展的願景，讓二氧化碳與經濟發展成長脫鉤。
（主講人是經濟部政務次長，王純瑞整理）
【2005/05/12 經濟日報】

大陸現場對策》增值稅抵扣問題 最常查處

■ 劉芳榮（富蘭德林事業群總經理）
大陸增值稅(類似台灣的加值型營業稅)繳納，是以銷項與進項差額作為納稅基礎，因此，增值稅的進項抵扣向來都是大陸稅務局查稅的重點，特別是找出那些不該抵扣卻抵扣的事實，更是稅務局查稅最熱衷的重點之一。事實上，台商在大陸增值稅發票處理上，應留意兩部分，一是「該抵扣而未抵扣」的部分，像電費、水費、液化石油氣等費用，都可以取得增值稅發票進行抵扣，但很多台商由於財務人員疏忽，只取得一般普通發票，喪失進項抵扣權力，這種增值稅該抵扣而未抵扣的情況，雖不會影響成本核算，但會因為多繳納原本不需繳納的增值稅，而直接造成現金損失。
「該抵扣未抵扣」還只是損失現金，如果是增值稅的另一種「不該抵扣卻抵扣」的情況，問題就嚴重了，不但會違法，一個不小心還會落得人財兩失(坐牢加罰款加滯納金)的下場。增值稅不該抵扣卻抵扣也是稅務局查稅的另一個最愛，舉例來說，台商在大陸境內運輸時，常都找一家貨運代理公司收貨，再由貨運代理公司去面對鐵路、公路或航空等最後的運輸單位，問題就在貨運代理公司是個中介行業，開給台商的發票是「運輸業代理業」發票，並不是實際從事運輸行為的運輸公司開具的「運輸業」發票，運輸業發票是被允許作為進項抵扣7%的合法憑證，而「運輸代理業」發票則是完全不被允許抵扣，但實務中有太多台商因為不知道兩者差別，糊里糊塗地將「運輸代理業」發票當作「運輸業」發票，並進行增值稅進項抵扣，而被稅務局查處並遭到一連串處罰。
運輸工作的發票正確作法，是在將貨物交由貨運代理公司承運前，就必須要求貨運代理公司除了開具自己的運輸代理業發票，還得提供真正運貨的運輸公司開具的運輸業發票，如此才不會既沒抵扣到7%的增值稅，最後還賠上偷增值稅的偷稅法律風險，除了運輸代理業發票，像超過人民幣2,000元以上的固定資產，廠房建設過程中的工程物資等，也都不可以作為增值稅進項抵扣的基礎。
另外，增值稅中的「虛開增值稅發票」，也是台商常被稅務局查處的重點，最常見的情況不是台商自己虛開增值稅發票，而是拿到供貨方虛開的增值稅發票，台商卻拿來抵扣，「虛開增值稅發票」對台商最麻煩的是拿到的發票，是真發票而不是假發票，只憑現場判斷很難知道到底是不是虛開發票，從2002年的金稅工程開始，特別是2004年7月1日全面取消手工版發票，全面改由電腦開立增值稅發票後，這種風險才大幅降低。
但台商還是必須小心，因為只要是拿對方虛開的增值稅發票進行進項抵扣，金額超過人民幣5,000元，就可能觸犯刑事責任。
(過去專欄請上網www.myChinaBusiness.com)
【2005/05/11 經濟日報】

企業E化》光陽協同設計 轉型E路順暢

■ 文／李娟萍
風和日麗的春天，正是舉家出遊的好季節，但是老父、老母年事已高，如何走得了遠路？許多為人子女常為此問題陷入兩難。
拓展新商品 強化競爭優勢
光陽工業公司的研發人員想到，如果車中有車，當到達旅行的目的地時，再將車中車拿出來組裝，供老年人使用代步，就可以一舉解決老人家體力不堪負荷的問題，達到三代同歡、舒展身心的目的。
這個構想，轉化為光陽工業公司的新商品─「安你騎健康代步車」，它可以輕鬆拆卸組件，在折疊後，分次置入休旅車的後車廂，到達目的地時，再組裝成車，讓老人家駕著電動車，與家人一起散步。
光陽公司的電動代步車，除了內銷外，也已打入歐洲市場，為了與歐洲客戶建立更緊密的合作關係，該公司以電動代步車為標的，積極推動「光陽示範性設計社群系統應用計畫」，又稱為光陽的E+計畫，以建立體系間協同設計運作機制，讓歐洲客戶、外國設計公司、光陽研發人員及光陽協力廠，都能同時在協同設計平台上，腦力激盪，創造出更多新型商品。
光陽的計畫，也獲得經濟部技術處示範性資訊應用計畫的經費補助。
光陽工業公司總經理室副總經理鄭仙正細說計畫的來由。他表示，光陽公司近來正在積極進行轉型，一方面致力於重型機車的開發，在今年內推出500cc車款上市外，另一方面，也進行第二新商品的開發與行銷，如全地形車ATV、電動代步車等，提供人們在生活中「動力」的最佳工具。
導入新系統 增強OBM運作
我國進入WTO後，汽機車業者均面臨全面開放車輛進口的壓力，鄭仙正表示，光陽公司雖然在台灣機車市場占有率位居第一，仍須面對全球知名品牌的競爭，必須不斷強化現有的競爭優勢，並且擴大營運規模，因此積極拓展新商品，加入營運。
不過，光陽以往以自創品牌的模式運作居多，大部分的產品設計工作，是由光陽總廠統籌管理，很少接觸到國外大廠，但電動代步車為ODM模式，須外銷到國外，光陽在設計研發上，應符合國外客戶要求，縮短產品開發週期，才能將成品快速在市場上市。
光陽內部對此並沒有足夠的經驗，對於跨組織、跨時區的設計運作，感到不小的風險與壓力，鄭仙正說：「當我們聽到政府有協同設計電子化的政策正在推動，心想正好可以利用此新模式，強化原來OBM運作。」
因此，該公司決定向經濟部技術處申請取得示範性資訊應用計畫的補助，藉由推動體系間協同設計專案計畫，讓光陽的ODM經營模式與營運目標相契合。
光陽的計畫中，強調「早期參與」及「協同深度」，也就是說，儘可能地在產品設計初期，就有更多合作夥伴，共同參與整個產品研發過程，光陽因而與國外設計公司合作，希望隨時取得國外的流行資訊與市場資訊，以反應市場變化及客戶需求。
其次，在協同設計方面與協力廠合作，光陽則希望整合彼此間的研發能量，相互交換的內容，不只是圖檔層次而已，也包含設計技術的交流與設計資料庫分享，以加速產品上市速度，吸引更多國外大客戶下單。
流程更順暢 接單明顯增加
光陽資訊部副理曾乃剛表示，該公司的作法是，將整個產品研發設計過程中，產生大量的產品相關資訊，存放在同一平台上，讓分散在全球各地的研發成員，可以隨時取得想要的資訊，並結合線上視訊會議平台，使研發成員快速及有效率地工作，相互討論的結果，也能一一存放及確認在資訊庫之中。
如此一來，光陽過去以電子郵件傳遞、人工檔案管理模式的方式，現在已改由系統自動、即時掌控，並透過網際網路，以資料庫形式，建構企業的協同設計Web化平台，作為研發團隊正式的溝通管道，及時處理開發過程中所有資訊，有效掌握專案進度與任務。
光陽在此一計畫上相關軟硬體投資，大約花了新台幣3,000多萬元，包含網路資訊基礎建設、Web化系統建置、視訊會議、產品資料管理、專案管理、零件庫等，但是曾乃剛認為，這個計畫的導入重點不在於資訊系統，而是將ODM運作模式最佳化，未來可以此經驗，複製在光陽的其他新商品的運作上，使整體設計鏈的流程更順暢。
光陽工業公司資訊部專員楊宏榮表示，由於目前導入系統應用，只有幾個月時間，所能估算的效益有限，但客戶對光陽提出的系統功能，確實頗感滿意，也肯定光陽體系整合能力，這點已從接單的明顯增加，可以看出端倪。光陽的電動代步車訂單，比去年增加25%，而且吸引了另一家國外大客戶的青睞，同樣也以ODM模式，開始向光陽下訂單。
楊宏榮表示，光陽藉由協同管理機制的建立與平台使用，使協力廠提昇研發管理的能力，提供設計單位與協力廠最佳的資訊交換環境，縮短彼此間的時間延誤，也減少訊息傳送的失誤，提高零件設計的正確性及時效性，減少設計變更次數，進而縮短機種開發時間。
台北科技大學商管所副教授陳銘崑表示，光陽的協同設計計畫，一方面結合了義大利設計公司，深入掌握住歐洲流行趨勢，主動提案給歐洲客戶，配合內部知識管理系統，提昇該公司拓展新市場的能力；另一方面，光陽則結合了11家協力廠商，以協力設計運作機制，帶領中小企業走出去，一舉提升其e化設計能力。
陳銘崑認為，主動提案能力的加強，將是台灣廠商脫胎換骨的機會，從以往的單純製造者思考角度，轉型成為製造服務業，不僅可望逐步改善台灣企業的經營體質，未來更會明顯地反映在企業的獲利上。
【2005/05/11 經濟日報】

用人面面觀》含丹多藝 企畫一等一

■ 朱振藩
企業想保持競爭力，進而享有優勢地位，甚或獨占市場，產品或方案，就得不斷地推陳出新，切入社會脈動，掌握時代趨勢。因此，攸關企業興衰的企畫部門，便扮演承先啟後的角色，他們是企業最重要的無形資產，用之得人，後福無窮；反之，後患踵至。
稱職的企畫人員，除了點子多而新、腦筋靈活等主要條件外，更重要的是，有顆經營頭腦。能先一步評估可行性，再找出著力點，經反覆推勘後，才能定出一套活頭源水、可長可久的企畫案，否則一味炒短線、搶頭香，即使嘗到小甜頭，終將為時代洪流所吞噬。
點子多而新及腦筋靈活者，通常具備以下幾個特色：
一、甲字臉：名相士陳淡个曾說：「由甲申田同，王圓目用風，能明十字理，造化在其中。」所謂甲字臉，特徵為臉部下尖上圓。換句話說，就是前額寬廣，下巴尖削。基本上，上停（從髮際到兩眉之間的印堂部位）發達者，智力較優，長於謀略及數理，常識豐富，易觸類旁通，故能兼容並蓄，點子層出不窮。
二、木形人：由外表觀之，臉形長瘦，鼻子亦長，毛髮濃密。其特色為心思縝密，腦袋瓜清楚，善理清頭緒，且能擬妥中、長程計畫，稱得上有遠見。不過，近程計畫還是他的大才，既靈活多變，且看得精準。只是他老兄是個完美主義者，是否切實可行，尚有待進一步研究。
三、尾後刀裁、唇若含丹：《人倫大統賦》說：「後尾有如刀裁，文斯博雅。」又說：「含丹多藝。」意即眼睛尾端的魚尾紋，秀長平直有如用刀裁過。此為聰明才俊者的特徵之一，對於文藝或技藝，有高度興趣，並獲致成就。其從事企畫，必如魚得水，有一番作為。
含丹指的是嘴唇紅亮光鮮。有此相者，非但多才多藝，涉獵頗廣，且懂得精神上和物質上的享受，這樣的人所擬出來的企畫案才會符合人性，提高可行性，兼具高度與深度。
而有經營頭腦，才能洞悉企畫案的關鍵所在，權衡其中的利弊得失，不會流於空談。以下這兩種眼形的人，只要加上有對黑白分明、神采照人的眼睛，就是一等一的企畫高手。
一、前眥鉤曲：眥指的是眼蓋，前眥是眼蓋靠近鼻樑的那一段。這個部位的線條，若彎有如鉤曲狀，那可是個富於智謀、善於營運、能思慮周詳、能綜觀全局的人物。
二、圓眥：在此所指的是眼蓋圓秀一如拋物線，而不是整個眼眶皆渾圓成形。名相士張行簡指出，凡具有此相者，必「其機深於城府」。亦即此君雖長於應變，思慮敏捷，機智一流，但他城府極深，心懷難測。就好的一面觀之，有辦法打探到第一手情報，並迅速過濾分析，做出最有利的判斷。企業若駕馭有方，讓這種人才專注工作，能力必能發揮得淋漓盡致。
企畫工作者所面臨的成王敗寇壓力，較其他部門大。所以懂得調劑排遣，釋放部分壓力，轉為工作動力，才是安身立命、發揮長才的不二法門。
【2005/05/11 經濟日報】

改革 成就EPSON 彩色溝通美夢

■ 戴國良
2001年，EPSON出現創業46年來首度虧損。總經理草間三郎利用這個危機施行機會教育，深植改革意識，大幅刪減採購成本、加速研發，以提升獲利率……
日本知名印表機、掃描機製造商EPSON（愛普生）公司2001年度出現創業46年來首度虧損。總經理草間三郎利用這個危機進行機會教育，在公司內深植改革意識，大幅刪減採購成本、加速研發，以提升獲利率。
壓低採購成本
2004年EPSON度營業淨利率約5.5%，比起同業Canon公司的14.2%，差距甚大。其中，最大的原因是EPSON的印表機零組件採購成本，占總成本高達70%，和競爭對手Canon的50%、Ricoh的57%相比，顯然偏高。因此，壓低採購成本，成為EPSON三年來積極努力的目標。
EPSON積極展開降低採購成本的四項措施。首先從200多家採購商當中，選出技術力高、品質佳及交貨配合良好的100家上游廠商，集中採購。換言之，供應商數量減少逾半，每家的採購量增加一半，因此，零組件議價空間加大，採購成本自然可以殺下來。
大幅削減零組件數量，EPSON各型機種零組件共通化比率，從2001年的20%，提高到2004年的80%。這也有助於採購議價。
灌輸研發部門成本意識
導入SCM資訊管理系統，精準預測產銷量，有效降低庫存品數量及金額，也是EPSON降低採購成本的一項法寶。
EPSON更在研發部門灌輸成本意識，產品一開始設計，就要有成本概念。
目前100家零組件供應商，利用電腦連線，將零組件相關資料全部登錄在EPSON採購資料庫。已累積40萬筆，包括各型零組件、原物料的規格、功能、單價、交貨期、材質、壽命、組裝方法、維修重點等。研發工程師設計新機型或改良既有產品時，必須估算新產品總成本，並且評估這樣的成本在市場上是否具有競爭力。
研發人員必須儘可能採用共通化零組件，以求擴大採購量，降低成本。另方面，則因零組件裝配簡易化及共通化，而提高裝配效率，增加產量。
EPSON成本刪減的大刀也揮向海外廠。該公司高達七成的產量，由海外廠供應，幾年前，海外廠的設計、研發、製程作業不盡理想，設計部門缺乏成本意識、與製造部門的互動協調不佳、各國零組件生產規格及條碼不一，導致EPSON產品成本率比Canon高，毛利率及營業淨利率落後於Canon及Ricoh。如今這些海外廠的問題，都已逐步解決。經過三年的勵精圖治，EPSON採購成本已較三年前削減40%，新產品研發時間也縮短40%。
成立成本革新中心
草間三郎2004年11月，進一步下令成立「成本革新中心」，要求再刪管銷費用10%，管控無效益的支出。他也展開組織變革，將研發設計部及零組件採購部，納入同一個專案組織架構內。亦即，打破原來平行獨立、本位主義的官僚體系，合組共同體，以進一步刪減設計及採購這二項最大的成本來源。
中期經營EPSON計畫Action 07，明白揭示2006年度結束時，公司營業淨利率必須從2003年的4%，提升到9%以上。提升獲利率的有效方法之一，就是降低零組件成本及管銷費用。
布建3,000人研發團隊
列表機、掃瞄機、影印機等事務機器市場，全球競爭激烈，不但百家爭鳴，價格亦不斷滑落。在日本市場原本市占率高居第一的EPSON，目前遭到Canon的強力追擊，市占率似乎不相上下，讓草間三郎深具危機感。
草間三郎早已意識到，由於商品生命周期日益縮短，價格競爭白熱化，未來必須仰賴新的收益來源，開發高附加價值的一機數用「複合機」。他表示：「未來要保持營收及獲利成長，必須持續快速推出暢銷型創新商品才行。因此，各方面的經營改革行動速度，必須加快不可。」
商品創新必須仰賴高水準的研發團隊。草間三郎最近下令原本隸屬資訊影像事業部門的250位研發人員，加入新成立的「研發部門」，專案研發下一世代的列表機。
EPSON也在長野縣廣丘興建一座「創新中心」，目前可以容納1,500人研發團隊；完成第二棟大樓時，將可容納3,000人。　　
草間三郎深具信心的表示：「EPSON本來技術開發力就非常強，2004年度，專利申請超過1.1萬件，這在日本企業，可以名列前四大。」
2004年度，EPSON獲利預估可達650億日圓，早已脫離2001年的虧損困境，這可歸功於三年多來大力削減成本、加速研發、提升品質及革新管理。
EPSON目前全球市占率20%，位居第二，但和業界龍頭惠普的40%，相去甚遠，這表示EPSON未來努力、成長的空間仍大，但面臨的追兵壓力也不容輕忽。
今年初，草間三郎揭示2005年到2007年的三年計畫，描繪「數位影像創新」的願景，提供客戶先進尖端的影像解決方案，為人類創造彩色溝通的美好夢想。
影像事業部副總經理平野清一也對外宣示，EPSON要在2007年成為數位沖印霸主的決心。以台灣市場為例，EPSON在2004年第四季，拿下彩色雷射、彩色噴墨及大圖輸出「三冠王」。同時將持續開拓家庭數位沖印、光電影像輸出等新市場，目前正與日本電視台共同開發電視印表機，搶攻電視全面數位化之後的家庭列印市場。
著眼未來，草間三郎最近極具前瞻性的表示：「建構EPSON十年後的成長支柱，是我每天最重要的工作。我也背負十到15年後公司高階主管 養成的重責大任。唯有這兩件事情做好了，公司才能永續成長、基業長青。」
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/11 經濟日報】

智慧大富翁》獨特價值 來自和氣生財

■ 林富元
這個系列的最終目的是，幫助每個人成為天天最佳表現的紅人。
之前第一課，先談到體認自己的長處，順著自己的長處去發展，不要過分強調自己的短處，以自己的優勢去超越他人的短處。
第二課談練習拋棄與人格格不入、自慚形穢，未戰先怯的想法，改而追求「歸屬感」與「成就感」。
佛洛伊德說：「我經常向外尋找力量與信心，希望從身外找到；結果力量與信心都來自我體內，它一直都在我體內的。」工作場所長期未受重視，人際關係不順，要有所突破，就從調整自己體內的歸屬感與成就感開始。在此，我不強調設法去對抗、征服阻礙你或看輕你的人，去改變他們，讓他們接受、尊敬你，而是調整自己體內的歸屬感與成就感。
理由很簡單。工作與人際是生活的一部分，也都牽涉到他人。如果你還沉迷於「自己可以徹底改變周遭的人」的迷思，可能必須有所醒悟。
首先，每個人最在意的是自己，如果你期盼他人自我調整來符合你的需求，將會很失望，除非你是掌權的大老闆。
即使你認為可以不斷努力，追求傑出表現，贏得他人暫時或表面上的接納或讚許，你的「成績」無法完全轉換成眾人對你的重視與信任。因為你可能不知不覺中被定型為自我標榜、自我膨脹，而擠壓他人的人。
追求人際圓融
既然無法改變他人利己的思維，又不能一味凸顯自己，只有從自己來調整？但這也只是部分正確，因為調整自己去適應他人，若淪為委曲求全，奉承迎合，那不就完全違反「讓最好的自己出現」的目標？
魔由心生。在工作場所長期未受重視，人際關係不順，雖不少可歸因於和他人的配合、互動失調，大部分是因為自己的錯誤期盼與過度自疑。不管是起於自己或他人的心魔，有兩個最基本破解絕招，千百年來屢試不爽，就是我們中國人常說的「和氣生財」四個字和「獨特價值」這個觀念。
別以為「和氣生財」是經商術語，它是可以幫助你脫胎換骨的光芒心態。
和氣生財，代表處處為人著想， 也就是說，你能夠帶給周圍的人「完全放空自己，在為全體謀福」的感覺。這樣子待人處事，不用去謀求，別人自然會帶給你強烈的歸屬感。這也是歸屬感的最高精義，不是千方百計讓人家喜歡你，而是經由為別人考量，而得到真正融入的歸屬感。
建立獨特價值
獨特價值，指的是提供屬於自己的獨特價值，用最恰當、最合乎自我核心的角度切入任何一個局，然後憑著獨特價值去建立真正的成就感。
舉個例子，我幾年前恢復參加樂團演奏。我彈吉他也彈鋼琴，演奏吉他的水準，不輸其他團員，而且我也很有興趣。但這個樂團已有多位吉他手，如果又增加我一個，豈不過多？所以我決定專攻鋼琴鍵盤，一方面彌補樂團不足，另一方面我也在團隊中找到獨特的價值，讓我淋漓盡致地發揮。如此得來的成就感，既合乎團隊需求，自己也有所發揮，更不會踩到別人，不是一樁挺好的選擇嗎？
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，「成功快樂企業家」系列作者。Blog:http://www.happyboblin.com；
Email: Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/05/11 經濟日報】

節流高手》省油有道

■ 葉益成
談到控制交通相關費用，第一個聯想到的可能是加油費。面對高油價時代，企業有何省油妙招？
企業可規劃固定加油點 (甚或單一加油站、石油公司)，與加油站協商優惠折扣，事實上，不少加油站願意提供消費量大的企業及車隊特別折扣。若自有車隊不大，可結合其他友好公司，一起以量制價。也可透過享有高折扣的企業，搭乘其優惠順風車。有些加油站可以月結代替每次給現的支付方式，如此可節省費用申請與作業人工。
航空界有「業務載油」的做法，班機出發時只加夠至另一油價較低地方的油量，抵達後再做二次加油，善用地域間價差，尤為航空公司所常用。若油價相差無幾，則可在競爭較激烈的地方，取得較好的折扣，例如同一加油公司在不同營業點可能出現不同的折扣優惠與促銷。
此外，企業亦可酌情運用以下方法：
1.不拿贈品，以油單或降價為優惠選項，並統一管控贈送油單（畢竟這是公司花錢兌換的）。
2.善用共乘與公共運輸系統。
3.減少突發運送。
4.小客車高速行駛時速維持在80-90公里、市區行駛時速維持在40-50公里最省油。
5.使用其他替代燃料如瓦斯等。以液體瓦斯取代汽油，或許改裝費用不貲，但這項投資將帶來可觀的節費，且不易造成空氣汙染。
6.設置一套管控機制，以追蹤車輛里程數、記錄加油種類，並控管出差。
7.儘量買普通汽油，不買高級汽油 (例如車子標示92、95汽油皆可，加92即可)。分析過去六個月的油費，你可能發現，員工加的是高級汽油。
8.避免不具效率的運送與路程規劃，避免以大噸位車載送不足的量，或同一路線一天多次運送。
9.以油資補貼制度鼓勵員工使用自用車，由於駕駛者習慣開自己的車，企業也可省下公務車的購置與維修費用。
10.貨物運送避開尖峰時間與塞車路段。
11.減少等候時間用油，避免用加速檔開車。
「能源有限，節能大家一起來」，企業非但可以落實節約能源的認知與行為，也可省下可觀的費用。
(作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com)
【2005/05/11 經濟日報】

企業E化》力山E+計畫 客戶變夥伴

■ 文／李娟萍
每到周日，力山美國分公司就將美國市場銷售及訂單預測資料傳到台灣總部，台灣總部的人員周一一上班，就開始以電腦系統查看自己的商品，在美國的百貨公司專櫃賣得好不好，再決定要不要補貨，要不要通知協力廠增加備料。
新商業模式由OEM轉型為自創品牌
力山自兩年多前，開始與全美最大通路商，同步建立資訊流通管道，透過和客戶建立透明的資訊流通管道，降低全球供應鏈的不確定性，藉此提升全球競爭優勢，創造更有價值的夥伴競爭力。
力山企業集團執行副總王冠祥解釋，該公司依賴的工具主要有二：一是協同計畫預測及補系統（CPFR），按照國際商業訊息標準，訂定企業供需之間，協同合作的電子化作業模式；另一則產品開發協同作業，與供應商在電子化環境下，協力開發新產品。
簡而言之，「協同」是力山計畫的重心，以IT為工具，實現力山的新商業模式─由OEM轉型為自創品牌，並成為全球十大零售店最佳夥伴。力山的「策略夥伴協同合作系統」應用計畫，又稱為力山的E+計畫，獲得經濟部技術處示範性資訊應用開發計畫的補助，並且成功帶動力山的營收成長。
年營收約新台幣55億元、99%的市場都在國外的力山工業，為亞洲第一大自行組裝（DIY）木工具製造廠，產品包括桌上型、落地型工具機、手提電動工具機及健身機，力山工業研發和製作木工機、手提電動工具機、氣動釘槍等。
雖然力山在國內的名氣不大，但力山的主要客戶都是全球數一數二的零售商，包括美國前三大工具機零售通路Sears和Lowe's、加拿大第一大居家修繕中心CTC和Sears，以及分別為英國、德國、法國最大的B&Q、OBI、以及Cas-torama等。
以「成為全球十大零售店最佳夥伴」為企業願景的力山工業，去年被美國Sears評選為年度最佳優良合作夥伴之一。今年4月，則到加拿大領取加拿大Sears頒發的最佳優良合作夥伴獎項。
王冠祥表示，力山多年的製造經驗，技術能力早已符合客戶要求的標準，但是，全球銷售通路有集中化的趨勢，供應商必須重新思考自己的定位，如何進一步地做好「服務」，提供客戶專業、產品、服務、售後服務等全套解決方案，提高客戶滿意度，而不只是把「製造」做好而已。
導入CPFR制規劃預測與補貨模式
為了服務客戶，力山在兩年多前，主動與美國大客戶商談，希望能與客戶電子連線，進行CPFR計畫，但是並未被該客戶所接受。
不過後來，這家客戶又回過頭來找力山，邀請力山參與其CPFR計畫，該客戶並將其商品線分為輪胎、電動工具機等八個類別，選定不同的主力供應商，一起推動。
此舉不僅將力山和客戶之間的溝通，由傳統的電話、傳真通訊方式，改以IT方式進行，甚至連行銷計畫，也可主動提案、參與討論。
CPFR的商業模組，在金百利、寶鹼、米其林等公司陸續完成後，日益受到通路產業的重視，其核心是價值鏈夥伴為了供需變數，所作的合作規劃，並能在供應鏈中，以更有效的方式，分享利益的一個商業程序。
國內學者指出，以前供需雙方間的合作模式，是「誰擁有訂單，誰就主宰規則」（If you have the gold, you have the rules ），CPFR協同規劃預測與補貨的合作模式，扭轉了上述法則，交易夥伴間彼此協定規劃分享利益，並分享預測資訊、規避風險，達到雙贏的結果。
貨物從供應商、製造商到顧客手中，平均約需141天的時間成本，未來可望降到66天左右。
CPFR的好處是，可以減低訂單出錯的機會率，改善預測的準確性及適時，縮短訂單週期，綜合企業的採購，提升議價力，取得更具競爭力的價格，同時鞏固公司整體的合約管理能力；處理原料的庫存安排，提供自動預警及預測供應的短缺可能性；降低庫存過剩，降低成本投資；協同合作尋找最佳的組件及原料採購安排。
效益看得見客戶滿意業績節節高
王冠祥表示，力山的經營團隊，定時蒐集油價、匯率走勢，美國經濟趨勢、消費力、勞動市場、零售通路、產業變化等各項資訊，整合自己產業知識，每年二次向美國客戶主動提出行銷計畫及市場發展建議案，獲得客戶首肯後，先決定要銷售的產品項目，再決定訂單預測及庫存量。透過電腦系統的作業，可以進行周報、月報的動態檢查，並自動通知雙方誤差，以進行一些調整。
如果力山的預測結果不準，力山會選出「原因」，計入預測的經驗值。王冠祥舉「天氣」為例說明，假如美國下大雪，電動工具機可能大賣，也可能不賣，力山將工具機的消費者行為「類型」化，計入其資料庫，可以提高預測的準確度。
除與客戶作業協同外，力山透過產品開發協同設計系統，也與其供應協同進行外觀設計，並將設計好的圖型傳回客戶審核，再進行模具、零件等協同開發作業，供應商也在系統上接收設計圖面及進行估價，此舉不僅可以隨時線上討論問題，減少修改次數，也減少郵寄圖面的時間及費用。
王冠祥認為，CPFR及產品開發協同作業，對力山的效益十分明顯，可自該公司營收的成長看出，力山於2001年時，尚未改變公司經營模式，引進電子化作業，該公司當年的營收是38億元，2002年起，開始進行系統導入後，營收成長至43億元，2003年營收成長至47億元，2004年完成全部計畫時，營收已成長55億元。
最重要的是，力山占合作的美國大客戶業務比重，系統導入前的比例，與系統導入後的比例相較，足足成長一倍。
從OEM到自創品牌，從製造業到服務業，力山面臨的是一經營觀念的重大轉折，王冠祥形容，公司內部的改變，是e化中，最為困難的工作，我們要配客戶需求，什麼產品留下來，什麼產品去除不要，往往令決策者難以作出決定。
而e化改造工程的投資龐大，從2001年迄今，力山在IT工具上的投資及顧問費，也花了超過1億元，在邊做邊學的情形下，力山已摸索出一條新道路，與客戶結合成緊密夥伴關係。
王冠祥一語道出其核心優勢，就是「照顧客戶」，讓顧客滿意，與顧客在電動工具機領域中，一起成長。
【2005/05/11 經濟日報】

談判秘笈》商務談判 贏的要訣

■ 黃永猛
隨著跨國企業及全球化經營的快速崛起，為了增加營運競爭力，合併與收購已是企業擴大事業版圖的策略性走向。日前新光金以迅雷不及掩耳之速，宣布以換股方式合併誠泰銀的消息震撼市場，雙方由規劃布局、專業團隊的遴選與角色扮演，乃至決策者拍板定案的過程，其實就是一場高規格談判折衝樽殂的結果。
由企業到個人，擁有專業談判能力已是生存必備工具。尤其，多年來經濟持續低迷，投入各種行銷工作的人日增。不過，商品差異化愈來愈模糊，資訊透明化及容易取得，也使得客戶愈來愈精明，握有更多的談判籌碼。為了爭取客戶，行銷人員必須更加依賴談判技巧。
行銷人員若無法掌握此一趨勢，勢必在這一波洪流中慘遭淘汰。能掌握談判趨勢，才是真正的贏家。
趨勢一客戶資訊取得 更多更快
在資訊匱乏時代，客戶仰賴行銷人員，是因為行銷人員扮演資訊提供者的角色，提供具有價值的資訊讓客戶作為購買決策的參考。然而，在高倍速知識經濟時代，資訊的取得更加容易，行銷人員運用資訊做為談判籌碼的優勢，不復存在。
和行銷人員見面前，客戶已經透過網際網路及最新科技，在傳媒、網路家族、購物頻道、拍賣網站搜尋到許多的商品知識及產業訊息，因此變得更加精明，行銷人員只要稍不小心，很容易在客戶面前出糗。
以通路談判為例，行銷人員為了拓展業績，經常針對業績較弱的地區進行短期促銷，如提供台南地區某一經銷商優惠價格，此一優惠資訊馬上傳遍全國，各地零售商就會跳過當地經銷商，直接向台南訂貨。客戶掌控資訊快速，有時會超乎行銷人員的想像。
趨勢二客戶談判技巧 不容小覷
以往行銷人員比客戶懂得談判，今天情形已經逆轉，為了取得更低的價格，更好的付款條件，幫企業降低更多的採購成本，e世代客戶不斷學習充實談判手法，談判的專業度、細膩度與犀利度都高過以往。尤其，行銷人員面對剛上完專業談判課程的客戶時，隨時都要有繳械投降的心理準備。行銷人員需要即時提升個人談判技巧，以因應客戶談判能力的快速提升。
趨勢三談判成本日增 效益遞減
商務談判的最高境界就是花最低成本，一次搞定。可是，通常都事與願違，談判進展老是不如預期，總會在某些環節上出現問題，甚至破局。
行銷人員如果談判技巧不夠專業或經驗不足，談判時便容易犯錯造成僵局，甚至讓客戶藉機拖延，造成行銷人員時間、交通往返及精神的耗損，難有顯著效益。如此一來，將導致行銷人員談判成本愈來愈高，效益卻愈來愈低，業績難有突破。
趨勢四行銷人員進修 重要課題
商品差異化逐漸模糊，商品價格也隨著市場的高度競爭殺到谷底。客戶選購商品的決策指標，漸漸由商品取向轉為品牌取向。
強勢品牌由於客戶指名度高，對行銷人員談判能力的依賴相對降低。不過，市場上的強勢品牌畢竟不多，絕大多數的弱勢品牌，由於沒有品牌優勢的加持，反而更須藉助行銷人員談判能力的提升。此一趨勢，企業不容忽視，必須安排行銷人員充電進修，以增加談判競爭力。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判講師，http://blog.webs-tv.net/bnsc； e-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/10 經濟日報】

菲奧莉納下台啟示錄》責任依歸 推卸不得

■ 羅耀宗
商業周刊》認為，菲奧莉納違背的第三個守則是「一身做事一身當」。2004年第三季，惠普公司的企業電腦事業部未能達成銷售成長和盈餘目標，菲奧莉納當下決定開除三名高階主管。公司內外許多人認為，對這些人「公開施以絞刑」，不過是在找替罪羔羊，安撫華爾街，根本不是出於良好管理的考量。
表現優異的業務高階主管布雷克莫爾去職，尤其令許多資深員工憤憤不平。
《電腦世界》編輯提倫特說：「布雷克莫爾是極受敬重的高階主管之一。菲奧莉納至少應該明白指出：『雖然換掉這些人，但最後的責任由我來扛。畢竟，我難辭其咎。』」
不過，有人說，正因為布雷克莫爾深得人望，菲奧莉納才痛下殺手，藉收殺雞儆猴之效。她試著傳達一個訊息：不能達成目標，傷害公司盈餘的人，任誰飯碗都不保。耶魯大學管理學院副院長索倫菲爾德就菲奧莉納快刀斬亂麻開革三位業務主管一事，向《紐約時報》表示：「他們（董事會）怎能允許她推得一乾二淨，盡是責怪別人？」索倫菲爾德說，1990年代初，IBM當時的執行長艾科斯採取類似的行動時，曾經遭到董事會責備。惠普應該要菲奧莉納負起責任，堅持她必須反躬自省，而不是進一步耗損得來不易的高階主管人才。
《商業周刊》指出，有一點必須說清楚：「惠普風範」的正確推行，並不是指共識管理。惠普的每個人當然都可以發言，但由單位主管做成決定。組織給了單位主管獨立自主的裁量權，當然也期望他們拿出好成績。
每逢年度考評，這些單位主管總是冷汗涔涔，深恐6呎5吋高的共同創辦人普卡德，以沒有達成業績目標為由，裁撒他們所屬的單位。
蘿蔔、棍子、自主，果然發揮功效。1938年到1998年，惠普每年成長20%以上，沒有一年發生虧損，這是美國企業史上，快速成長最長的紀錄。
哈佛商學院教授波特在「新執行長的七大驚奇」一文說：「新執行長發現，雖然組織的成敗由他們負責，影響成敗的因素，卻幾乎不是他們所能控制的。這個事實，令他們的無力感油然而生。對許多執行長來說，這是許多驚奇裡面的第一樣。」不過，即使執行長經常有人在江湖，身不由己之嘆，卻不能用許多因素非己力所能控制，當做績效不彰的藉口。《商業周刊》引用惠普內部人士的話說，菲奧莉納在整個任期內，不斷將惠普的困境，歸咎於公司文化，而不是管理階層（包括她自身）嚴重的缺失。
《華爾街日報》報導菲奧莉納辭職的文章說，大部分執行長不容易坦承自己的弱點，因此，許多人身邊圍繞著逢迎拍馬的部屬，一意取悅他們。結果，他們聽到的只是「你所做的樣樣事情都對」。等到問題發生，他們往往把過錯推到別人頭上。這一來，人人自危的文化慢慢滋生，進一步窒息下情上達的空間。
執行長時時刻刻發出訊息。雖然大部分執行長曉得，他們的一言一行動見觀瞻，不少人卻沒有認清，部屬是以多麼嚴苛的尺度，無時無刻不在觀察他們。無心的談話、習慣性的遲到早退──連開完會後留在桌上的咖啡杯──都會發出某種訊號。執行長一定要記住：他們身上彷彿戴著一只隨時打開的麥克風。勇於負責，是對部屬最好的言傳身教。
奇異公司前執行長魏爾契在他的新書《贏》（Winning）指出，優秀的領導人功成不居，總是把功勞推到該得的人頭上。他們有相當高的自信，也夠成熟，曉得團隊的成功，自己與有榮焉。碰到大環境不好，傑出的領導人會一肩扛起責任，絕不諉過塞責。一旦大環境轉好，他們又慷慨大方地將功勞推給部屬。（系列之八）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」： http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/10 經濟日報】

董事長愛說笑》減水壓

■ 戴勝益
摩天大樓頂樓的蓄水塔流到各樓面水管的水，因有地心引力的關係，水壓大的驚人，足以把水龍頭噴走，把水管衝破，把牆壁爆裂。
因此，須在幾個樓面設置減壓裝置，才能夠把頂樓水塔的水，變成適當水壓，供我們使用。
解讀：
1.同樣的，有些聰明才氣逼人的人，徒有傲人的智慧，但無法為人所接受。空有橫溢的才氣，卻格格不入。
2.這些有聰明才氣的人，就是少了減壓的裝置，才會如此咄咄逼人。讓人討厭、讓人氣憤。
3.這個減壓裝置很簡單，就是「謙虛」、「親和」而已。
4.經過減壓後，呈現出來的是「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快」。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/10 經濟日報】

金控公司異質整合 隨需應變發揮綜效

■ 許朱勝
國內許多金控公司走過轉型的陣痛期後，最近已逐漸展現合併綜效。鄰近的日本及南韓金融業近年也產生劇烈變化。去年日本東京三菱銀行與日聯銀行合併，可能創造全球市值最大的銀行，南韓在經歷亞洲金融風暴後，金融改革腳步不曾停歇，商業銀行版圖不斷重畫，已由27家整併為12家。金融業的整併風潮，宣告「大者恆大」產業趨勢的來臨。
全球金融業版圖隨著國際資金迅速流動而瞬息萬變，新科技也加速金融業營運模式的轉型。去年，IBM公司曾訪談台灣金融業CEO，受訪者認為，未來三年影響金融業發展的前三大外在因素，依序為「市場」、「全球化」及「科技」，而且隨著加入WTO及金控公司的整併，整個產業將面臨更多整合與變革。面對許多的不確定性，金融機構該如何調整步伐？以下是IBM對金融業的長期觀察心得。
產業解構
金融業的營運模式主要會循著兩種軌跡發展，一是「產業解構」，即是打破傳統「研發、開發、行銷業務、客戶服務」的線性價值鏈，轉為靈活的價值網絡，讓金融公司可以依據客戶、事業夥伴等不同的需求，彈性應對。
最顯而易見的狀況，就是金融機構專注自己的優勢，並針對內部弱點，引進外部資源進行修正；也就是讓具有經濟規模的業者代為處理自己的非核心作業流程，使專業分工儼然成形。舉例來說，某些金融業者開始研發新的金融商品，供其他金融機構銷售；各種專業行銷公司出現，以代銷信用卡為主要業務；金融機構將後勤工作或資訊作業委外。
過去礙於法令限制或企業規模，金融跨業經營經常窒礙難行，現在相關規範已鬆綁，金控公司必須透過異質金融商品的交叉銷售，才能創造最大的競爭力。此時要建立良好的客戶關係，最關鍵的因素反倒是資訊處理的效率與正確性。換言之，透過資訊科技分析與管理客戶關係，可更精準地掌握客戶的即時或潛在需求，提供一次購足服務。
金融業十分仰賴規模經濟，若規模過小，經營單一客戶的投入成本可能高得驚人，加上服務項目可能缺乏完整性，因而造成客戶關係鬆散或客戶忠誠度不高。因此，擴大規模經濟與發揮綜效，是金控公司當前最重要的課題。
企業重建
第二種產業的發展軌跡是「企業重建」。傳統金融業在價值鏈及營運模式上，經常存在阻礙經營效率或利潤提升的反作用力，例如不同業務部門的基本行政工作重複，各部門的流程、系統及通路「各自為政」，消耗了企業的寶貴資源。企業重建指的是建立各部門的共通流程，加以整合並共享，以降低營運成本，例如透過數位化、精簡流程及組織調整，避免企業行政資源的重複浪費，提升經營績效。
核心能力
要落實上述新經營策略，因應多變的大環境，金融業者可以下述的六大核心能力來檢視並重新定位。
1.通路：金融機構必須改變過去多重管道各自為政，客戶關係鬆散的現象，進行客層區隔，提供適合的產品服務；開放內部資料庫，鼓勵協同作業；妥善處理客戶問題，讓每次互動都能創造客戶及企業的雙贏。
2.開發：金融服務或商品可以來自具備專精產業知識的供應商，無須拘泥於內部或外部開發。此外，應該把握市場商機，即時研發客製化產品，以符合不同客層的需求。
3.流程：傳統嚴格的組織界限會阻礙企業與外部合作的機會，使組織界限透明化，建立有彈性、可變動的商業流程，才能使組織有效率的回應大環境的各種挑戰。
4.資訊基礎架構：標準化的技術基礎架構可加速企業內、外部相關單位的互動；應該開放機會，讓外部供應商與內部支援服務團隊公平競爭，以提升經營效率。
5.洞察力：跨部門蒐集及分享資訊，並使用最佳化的分析工具，使策略分析可更正確與快速的回應環境變化。
6.風險及財務管理：引進外部顧問建立風險分析機制，並定期更新風險模型，調整預測精準度。
IBM也將上述六種核心能力稱為「隨需應變」的新經營概念，「隨需應變」並非單純地大量投資IT，而是改變營運思維和業務模式，讓企業獲得競爭優勢。
企業轉型並非一蹴可幾，而要根據大環境的變化、有系統的循序漸進。可以預見的是，在未來數年，市場力量將促使大多數金融業者主動改變經營內容，包括建立與維繫客戶關係、開發新形態金融商品、提供客製化服務及新通路等，利潤來源與市場占有率亦將發生重大的質變，且讓我們拭目以待。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/05/09 經濟日報】

企業廣角鏡》事業與舞台

■ 葉匡時
台灣企業普遍面臨的挑戰是，如何從創業家主導轉型成為專業經理人主導的企業。要創業家順利交棒給專業經理人非常困難，關鍵在於創業家能否找到可以獨立於原有事業之外的新舞台。
創業家在事業有成之後，這個事業已經不僅是他的事業，也是他的舞台。事業有成的創業家，愉悅的來源不再是公司賺多少錢、雇多少員工之類的經營績效，而是掌握權力、擁有信眾、享受掌聲的愉悅。換言之，創業初期，創業家的確是在經營事業，但等創業有成之後，創業家擁有的不僅是事業，更是一個舞台。要創業家把事業交給專業經理人雖然困難，要他割捨舞台更是難上加難。
做事業需要耐煩、堅忍、毅力，一般人很難持續一輩子，創業家或許有過人毅力，但要他們一輩子堅忍不拔，似乎也強人所難，所以，要創業家適時交出辛苦的經營工作未必困難。但許多創業家在事業有成的後期，表面上還在經營事業，其實是在享受事業所創造出來的舞台，當他交出棒子之後，鎂光燈不再對聚焦於他身上，原來的部屬成為焦點，他受得了嗎？
許文龍以及施振榮應該是台灣創業家順利交棒的典範，他倆在尋找新舞台方面的確有值得學習之處。
施振榮在準備交棒時就成立標竿學院，自任校長，實踐當大學教授的夢想。他在今年退休之後，又成立中華智融公司，協助台灣建立高附加價值的企業。施振榮雖然交出宏碁的事業，卻建立一個更具有吸引力的新舞台，因為這個新舞台足夠讓他盡情發揮，宏碁的新班底自然會有自己的揮灑空間。
至於許文龍，原本令人激賞之處就在他能遊戲於音樂藝術之中，換言之，他原有的掌聲主要是來自，以一個成功的創業家身分來表現超凡的人文藝術情操。交棒給專業經理人後，許文龍更能享受人文藝術，掌聲也不會因而消失，交棒自然容易得多。
因此，創業家要交棒，一定要想清楚自己是否適應沒有鎂光燈的日子，如果無法割捨鎂光燈，就要學學施振榮，建立不干擾原有事業的新舞台。否則，就該學學許文龍，培養可以伴自己走一生的嗜好，讓失去鎂光燈下的生活依然豐富盎然。創業家如此，政治人物又何嘗不是如此？
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw。）
【2005/05/09 經濟日報】

上司管理》贏得老闆溝通時間

■ 羅智強
明華向老闆口頭報告工作時，常常說不到5分鐘，老闆就會要他先說「結論」，一說完結論，老闆往往會露出「不懂你怎麼會想出這種建議」的表情，然後否決他的意見。
這時明華就得重頭來過，因為他知道老闆表明反對時，再說理由就來不及了，因為這就會變成好像在反駁老闆的意見，指責他的錯誤一般。但時間一久，明華心裡很不服氣：「我的『結論』乍看也許不恰當，這我也知道，所以我才想先把理由交待清楚，可是老闆卻叫我先說結論，當然會不認同。」
明華該了解，多數老闆有一個共同特徵，就是「沒時間」。　
日理萬機的老闆本來就必須謹慎分配時間，但這不代表員工就要認命地讓老闆的「沒時間」成為工作殺手，必須拿出對策。以下是幾個建議。
一、學會用簡潔的方式說明計畫。老闆聽了5分鐘就不耐煩，這表示你沒有在5分鐘內，說出足以打動老闆的「理由」。話不在多，而在巧，簡潔地說出想法，是第一個功課。
二、學會偷老闆的時間，贏取他的注意力。這有二個技巧可用，一是保持幽默，讓簡報聽起來趣味盎然；二是讓老闆有參與感，例如利用提問的方式求問老闆意見、簡報時引用老闆的想法、把意見的形成盡可能歸功於老闆，讓老闆覺得「這正是他的想法」。
三、在「結論」中動手腳。例如把結論拆成數點，先說老闆不會一聽就反駁的部分，趕緊補上一、二個理由，再進行下一個「結論」；或把「理由」結論化，或者用帶有前提的方式來說結論。
第四、善用書面溝通。書面報告先列結論，底下條列理由。一定要用條列式，而且標題分明，方便老闆看「結論」時也瞄到理由。
最後，正因為老闆沒時間，所以和老闆溝通的一個重要訣竅，就是偷他的時間，贏取他更多的注意力。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，課程內容請洽02-27463516）
【2005/05/09 經濟日報】

企業公民》花旗 純正做公益

■ 蔡翼擎
在國內企業回饋社會的觀念尚未十分普遍時，花旗銀行就開始推動公益活動，且一直固守「回饋與分享」的原則，讓公益活動降低置入性行銷的色彩。
花旗很早就運用全球資源，在世界各個角落推動公益活動。在台灣，花旗曾邀請英國前首相柴契爾夫人來台演說，讓台灣廣受全球矚目，但大多數公益活動都屬於純綷回饋社會的性質，默默的為台灣社會付出不少力量。
近十年來，花旗把公益活動的重心放在教育。花旗與台大財務金融系合作八年多，與政大金融系也合作五年多，每學期派出高階經理與資深主管在大學開課，分享在全球市場所累積的第一手最先進金融知識。
除了大學教育，花旗在其他層次的教育也投注不少心力，去年與中華民國婦女救援基金會合作，安排一系列「高中職理財專員座談」，一學期就辦了十幾場座談會，甚至遠到花蓮，目的在教育青少年相關的金融財務知識，讓他們及早懂得理財。
花旗公關處處長王美音表示，之前花旗公關單位構思如何回饋台灣社會，決定選擇教育投入，一開始只是試驗性質，想不到一路走來，已成了花旗的傳統與企業文化的一部分。現在談到教學，被排定課程或座談場次的各階層主管即使再忙、再累，都會二話不說，排出時間備課與講學。大家發自內心體悟，付出與分享知識是一件有意義與有樂趣的事。
不過花旗嚴格劃分公益活動與行銷活動，比如在台大與政大上的金融財務相關課程，絕對只針對學理知識，就學問論學問，教學過程中絕不涉及客戶資訊及自己集團的產品，更嚴禁置入性行銷，即使校園招募人才的活動也必須另外舉辦，王美音說：「所有的商業行為、廣告行為都不能進入課堂。」
花旗也常有賑災勸募活動，每一次的重大事件，從未缺席，平時也十分注重扶助社會弱勢團體，以其企業行銷網絡協助聯合勸募協會募集慈善基金。
除了金錢捐助，花旗員工公認最有意義的公益活動，是像如教育此種「有用心」與「有行動參與」的活動。花旗捐助喜憨兒，不單捐錢，也著眼於「教育」，思考如何扶植喜憨兒，讓他們長大後有能力照顧自己，因此，協助他們投入麵包店等創業活動，幫助他們慢慢獨立。
循著這樣的主軸，花旗預定今年年中發起全員動員的「義工假」，公司給每位員工一天「義工假」，讓他們自由選擇單位充當義工。花旗認為，如果台灣的企業都往這個方向走，就能給社會更大的幫助，為社會帶來更大的力量。
【2005/05/08 經濟日報】

職場馬拉松》生命轉彎處歸零出發

■ 林婉如
他，運動行銷公司總經理，曾是台灣電視界最年輕的製作人及廣告影片導演。源自藝術家及傳播業的特質，他喜歡自由自在，不堪受束縛，27歲選擇創業，成立傳播公司。
他做電視節目起家，合夥人廣告出身，兩人最大差異在經費的掌握。廣告以秒堆積，每分每秒都是錢。電視節目耗人力、物力，細節繁雜瑣碎，花起錢來常常是「邊走邊看」，很多經費無法估算。無法精準掌握開銷，造成公司虧損。他說：「當時，看不見自己的問題，只覺得理念不合、作風不同就拆夥。」
第二家傳播公司找到營造業者當股東，對方滿足「星光燦爛」的成就感，他則繼續延續事業生命。為了擴大業績，不斷應酬喝酒，他回憶：「如果，第一次的失敗沒有修正，第二次又沒有踩煞車，當然注定虧損加大。結果，不但虧錢、虧了信譽，還虧掉健康。」
第三家傳播公司乾脆自己開，工作雖然努力，但是力道沒用在刀口上。畢竟，單靠一個人力挽狂攔不易，還不知把錯誤的想法和態度歸零，結果可想而知。「換湯不換藥」式的經營方法，終讓自己淪到向錢莊借貸的地步。緊接著，兄弟上門討債、房產遭假扣押，有三年睡辦公桌的光景。
一天，寒流來襲，同事邀約去家中，在同事家裡洗了三年來的第一次熱水澡。當時，已經分不清是洗澡水還是淚水，除了感激同事的心意，也由衷燃起一股希望──寒流過後一定有冬陽！
當晚，回到辦公室，回想起一路的顛簸，發現是「要命的樂觀」害了自己，凡事隨自己興、隨自己意，相對的，也是那種樂觀態度支撐自己，相信困難一定能走過，理想絕不輕易放棄。「也許是苦頭吃多了，洗個澡竟然洗出希望，洗掉思考上的塵埃，認清自己要走下去需要做的改變與調整。」他一派雲淡風清地說。
行銷人永遠在找精湛的商品，他被運動選手所散發出來的力量深深感動，於是轉進運動行銷。不算全然轉行，只是，商品改為選手的生命與成績。以馬拉松競賽而言，全程要設多少加水站，每個加水站要加多少水，在在都攸關選手的生命安全，不可閃失。直排輪賽事以尖端科技終端攝影，追求千分之一秒的勝利。這份對事與物的「精準」要求，徹底改變他的行事風格。現在，他也格外喜歡和選手相處時「不需鑽牛角尖」的那份簡單與自在。
別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
要化危機為轉機，就要能「轉」，轉變看法、個性、態度、行為，才有生機。一旦失敗，過程中必定有「錯處」，歸零找到錯處，才能找出真正的「關鍵錯誤點」。轉機從這點轉，生機由這裡展開。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw ）
【2005/05/08 經濟日報】

郭台銘做生意 一手戰斧一手訟書

■ 記者鄭家妤、鄒秀明、蔡靚萱／專題報導
台灣高科技產業跨海官司愈來愈多，法律訴訟既是可攻擊的矛，也是保護企業利益的盾。
尤其台灣高科技業者過去常吃法律的虧，近年業者大量聘請具律師執照或有相當法律經驗的法務人員，看似投下大本錢，其實法律策略運用得當，法務更是企業財務的把關人。
國內最大民營製造業鴻海，去年營收超過五千億元，不但專利權數量驚人，還有龐大的法律軍團「中央法務處」，是郭台銘領導鴻海集團征戰國際的秘密武器。
有人說，「郭台銘真犀利，他做生意一手拿戰斧，一手執訟書，沒被鴻海打垮，也要擔心被它告倒！」鴻海十餘年來精心部署「專利地雷」，一旦業界不小心觸雷，就得賠上大筆專利金或和解金，這都是鴻海「中央法務處」的核心業務。
鴻海的法務團隊高達四百多人，正朝五百人逼近，編制上直接隸屬鴻海總部，規模更和國內幾家大型法律事務所平起平坐，擁有美國、中國大陸、台灣等地跨國律師的堅實陣容，負責智財權、購併、投資與商業法律等項目。
鴻海今年計畫啟動併購策略，光是負責購併業務的律師陣容，將由現在卅個擴充到兩百個，規模直逼理律法律事務所。
鴻海去年在全球的專利權申請件數超過兩千件，分別在台灣、美國領先國內同業，郭台銘宣布，未來將以每年八千件為目標。熟悉鴻海運作的業界人士表示，這意味鴻海的「專利地雷」未來會更多、更廣，只要業界不小心踩到，當心吃不完兜著走。
為何鴻海如此重視法務部門？郭台銘曾說，「這是久病成良醫」。他剛創立鴻海時，每天起床最擔心的就是被對手控告，當時鴻海只是小廠，面對國際大廠不時提出的訴訟，幾乎筋疲力竭。
等到鴻海強化法律裝備後，近年變成鴻海發動多次侵權訴訟，對象遍及美國、中國大陸、台灣等地的業者，甚至有人批評鴻海做法「鴨霸」，利用各種方法封殺對手的出路，主要目的就是要大家向鴻海買貨。
台積電法務長 三年配股七千多萬
台積電法務長、副總經理杜東佑（Richard L.Thurston）三年前甫到任，兩、三個月後，就對前員工劉芸茜提出控告，用各種證據直言劉芸茜「暗助張汝京」、涉及高階技術洩密案。
台積電去年在美國控告中芯國際侵害智慧財產權，作風更是強硬，與前任法務長溫和形象不一致。當時業界就形容，這是標準杜東佑的「鷹派」作風，主戰不主和。
杜東佑到台積電就職前，曾任德儀亞太區法務長長達十二年，曾在美國德州執業，擅長技術相關交易、企業購併、企業合資與股權分散、創業投資、國際貿易投資、全球智慧財產權保護等。
台積電給杜東佑多高年薪？外界不得而知，但光是在配股方面，杜東佑三年來累積獲配的台積電持股已達一千四百九十二餘張，市值達七千四百六十萬元。
【2005/05/09 聯合報】

反向合併之會計處理

■ 黃建隆
一、前言
某些企業合併係由被收購公司發行權益證券進行股權交換，此種方式叫做反向合併，也就是法律形式上的收購公司為經濟實質上的被收購公司；相反地，法律形式上的被收購公司則為經濟實質上的收購公司。
雖然法律形式上將發行權益證券的一方視為收購公司，該收購公司取得被收購公司所有的股份，但被收購公司因實際上可控制新合併公司的財務、營運及人事方針，故為收購公司。因此，反向合併在會計處理上，應該先辨認合併各方誰是收購公司，再以一般收購公司合併被收購公司來進行會計處理即可。本文將為各位讀者說明辨認合併各方誰是收購公司的標準。
二、辨認合併各方誰是收購公司的標準
依財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的(91)基秘字第028號解釋函，企業合併採購買法時，應該依財務會計準則公報第25號「企業合併－購買法之會計處理」之規定處理。在判斷誰是收購公司時，其判斷原則如下：
(一)僅以支付現金或其他資產，或以產生負債的方式從事企業合併時，支付現金或其他資產，或產生負債的一方，通常是收購公司。
(二)以交換權益證券從事企業合併時，發行權益證券的一方，通常是收購公司。收購公司通常是規模較大的公司，並常以其名稱作為合併後的公司名稱，但在判斷誰是收購公司時，仍須考量所有相關因素，特別是：
1.合併後合併公司的相對表決權：在其他條件相同下，合併一方的股東保留或取得合併公司的多數表決權者為收購公司。在確定誰取得多數表決權時，應考慮任何特殊的表決權協議、選擇權、認股權或可轉換證券的存在。
2.在沒有其他股東具有重大表決權時，存在合併公司中相對多數的少數表決權：在其他條件相同下，合併一方的股東於合併公司中具有唯一相對多數的少數表決權者為收購公司。
3.合併公司董事會的組成：在其他條件相同下，合併一方的股東或董事會有能力指派合併公司董事會的多數席次者為收購公司。
4.合併公司管理階層的組成：在其他條件相同下，合併一方的管理階層有能力主導合併公司的營運者為收購公司。管理階層通常包括董事長、總經理、業務經理、財務經理，及其他直屬部門主管等。
5.股權交換的條件：在其他條件相同下，合併一方支付其他合併個體超過股權市價部分的溢額者為收購公司。
另依基金會所發布的(93)基秘字第220號解釋函，在判斷何者是收購公司時，其判斷原則除上述基金會(91)基秘字第028號函釋外，另補充規定如下：
(一)企業合併時，應判斷誰是收購公司。收購公司是合併過程中，取得控制能力控制其他參與合併者的公司。
(二)因購買法係以收購公司的觀點來進行企業合併，故假設在企業合併中僅有一收購公司。
(三)上述「所稱取得控制能力控制其他參與合併者」，是指為了要從一經濟活動中獲益，而具有對其他個體財務、營運及人事方針加以主導及監管的能力。合併的一方若直接或間接持有被合併的另一方有表決權的股份超過50%者，除了有證據顯示其持股不具有控制能力外，該方被視為有控制能力。
1.與其他投資人約定下，具超過半數的有表決權股份之效力。
2.依法令或契約約定，可操控公司的財務、營運及人事方針。
3.有權任免董事會（或約當組織）超過半數的主要成員，且對公司的控制操控於該董事會（或約當組織）。
4.有權主導董事會（或約當組織）超過半數的投票權，且對公司的控制操控於該董事會（或約當組織）。
5.其他具有控制能力者。
(四)收購公司雖有時難以辦認，但有以下情形者，通常可確認之：
1.若合併一方（淨資產）的公平價值顯著大於合併另一方（淨資產）的公平價值，則公平價值較大的一方可能為收購公司。
2.若企業合併係以有表決權的權益證券交換現金或其他資產，則支付現金或其他資產者可能為收購公司。
3.若合併一方的管理當局可任免新合併公司的管理團隊，則該方可能為收購公司。
(五)當以換股方式進行企業合併時，發行股票的一方僅為法律形式上的收購公司。企業應考量所有實際的事實與經濟環境，以確認合併的一方是為了要從一經濟活動中獲益，而具有對其他合併各方財務、營運及人事方針加以主導及監管的能力。
(六)當以換股方式進行企業合併時，應該依合併前所有的證據為基礎，確定誰是收購公司。
確定誰是收購公司時，所考量者應包括誰發起企業合併及合併一方的資產或收益是否顯著大於合併的另一方。
三、結語
當確認合併各方誰是收購公司，誰是被收購公司後，該企業合併即可依一般收購公司合併被收購公司之方式進行會計處理。反向合併僅為由被收購公司發行權益證券進行股權交換的企業合併模式，在會計處理上與一般企業合併並沒有什麼不同。
（作者是會計研究發展基金會研究員，lawrence@ardf.org.tw）
【2005/05/08 經濟日報】

承銷新制VS.企業鑑價（下）

■ 陳伯松
價值是主觀的認定，價格是客觀的共識。發現企業的價值是鑑價專家經過嚴謹的專業判斷後的任務目標，它的品質良劣影響太大，關鍵則繫於兩項條件：
1.經過認證、授證，擁有合格證照，具有公信的專家。
2.執行嚴謹且經公認的一定規格的鑑價程序。
公信關係行業成敗
很顯然地，這個行業成敗的關鍵在於是否做到「公信」，要為社會所共認，它的專業性和獨立性必須高於會計師這個行業。事實上，專家所鑑定的企業價值，該公司若股票掛牌上市，則其檢驗是非常嚴酷的。價格是由市場上供需雙方來決定，技術分析專家說價格反應一切，當然也反應了市場所發現的企業價值，如果說鑑價專家是諸葛亮，市場上眾多的供給需求參與者是眾多的臭皮匠，那麼，最近開發金三合一合併案中，標的物統一證券的市場價格16元多，代表的是眾多臭皮匠的觀點，鑑價專家堅持統一證券的價值有24.5元，代表的是諸葛亮的觀點，結果還是不行，勿忙中被請上場的諸葛亮還是沒能說服大家。
企業的價值需要接受鑑估的場合通常會發生在：
1.交易的目的，例如企業間的購合併案中，前述的開發三合一案便是。
2.訴訟的目的，爭產、婚姻訴訟中，所涉及的財產標的價值的認定。
3.課稅的目的，例如遺產及贈與稅法中提到的估定、估價遺產贈與中的有價證券。
4.資訊充分揭露的目的，例如財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」，資產價值有無減損？須經過一定的鑑估程序，第34號「金融商品之會計處理準則」中部份金融商品也可能有必須鑑價的情形。
5.融資擔保品的鑑估價值，也是困擾銀行體系核貸放款的問題。
在這當中，交易、訴訟、課稅、融資擔保目的的企業鑑價，所涉及的兩造，不是買賣雙方（交易目的）或原被告（訴訟目的），便是政府vs.納稅義務人（課稅目的），或銀行vs.借款者（融資擔保目的），這些場合中企業鑑價的結果，還會在兩造間討價還價一番，有時侯鑑價報告不被採納也不傷大雅，而其影響層面則限於兩造之間而已。為資訊充分揭露目的而為的企業鑑價，看似未涉及直接的商業利益，但它影響資訊揭露的品質，所造成的股價波動則可能更劇烈、深遠。
鑑價品質必須提昇
所以，金管會證期局最近正在公開討論「公開發行公司及其資產鑑價作業要點」（草案），緣由是依據證券交易法第36條、第36條之一、「證券發行人財務報告編製準則」及其他相關規章中，都有必須出具專業鑑價報告的情形，為讓這種鑑價報告有一定水準的品質，專業鑑價人員（符合該作業要點規定的條件）必須遵循該要點來進行鑑價作業，具體的說，它的適用範圍包括：
1.公開發行公司間併購換股比例之計算。
2.初次上市（櫃）承銷價格的訂定。
3.取得或處分資產（不動產除外）或股權交易價格的評估。
4.評估資產的公平價值。
此外，該作業要點（草案）對於專業鑑價人員的資格條件、鑑價的過程、方法，鑑價報告和工作底稿等也都有所規範，上基金會的網頁www.ardf.org.tw可查閱。
在初上市櫃、併購換股、股權交易等案件中都有投資銀行或承銷商的影子，投資銀行和承銷商也大展身手，幫助買賣雙方和投資大眾發現企業的公平價值，而其關鍵就在擁有專業鑑價的專家和能力。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2005/05/08 經濟日報】

知識經濟真的來了

■ 盧希鵬
在今年Cheers雜誌評定的國內EMBA排行榜中，台灣科技大學排名第三。台科大EMBA的一項特色是著重於科技的應用，今年更計畫成立「科技管理」EMBA。
許多職業會消失
科技愈來愈重要，無論你喜不喜歡它，所有人都需要認真面對科技給企業帶來的改變。許多國家的嬰兒出生率愈來愈低，於是有人預言，未來許多產業必會消失、式微或轉變，因為人不夠用了。如同當初從農業時代進入工業時代，雖然許多產業消失掉，但也增加許多新的產業與職業，如會計、行銷、秘書等等，都是農業時代沒有的職業；同樣的，從工業時代轉移到資訊時代的過程，也會有許多產業消失，企業或個人不應該執著於將要消失的產業。
許多企業天真以為，科技是來幫助工業時代的企業，事實不然，它們是來革你的命。當初發明耕耘機，農夫以為是來幫助他們的，結果耕耘機是來革農夫的命，從此我們不需要那麼多的農夫。同樣的，洗衣機的發明也不是來幫助家僕的，反而讓家僕與洗衣工人大量消失。
這個道理不難理解，機器是工業時代的發明，它存在的目的在於革農業的命，主要的使命是將人類社會從農業經濟帶入工業時代。同樣的，資訊時代的發明———網際網路，存在的目的，是在革工業時代的命，將產業經濟帶入資訊時代。而科技的發明，更將人類經濟，從資訊時代一併帶入知識經濟時代。
數位化帶來技術融合
其實這類的革命已經發生了。聽過一則笑話：有一位軍閥看京劇，一時興起，讓張飛與岳飛在舞台上對打。他倆是不同朝代的人，毫不相關，同一個舞台上對打，有些唐突。
近年來，張飛遇到岳飛的故事，也在數位化的世界中重現。原來，數位化世界，有一種技術融合（Technology Convergence ）的現象，讓原本不相關的技術融合在一起。在多媒體的世界中，資料、聲音、影像、動畫都是由數位化的0與1所組成。由技術的觀點而言，多媒體的處理基礎都是一樣的，經由不同的運算法則，而有不同的媒體面貌。當大家都要數位化時，技術一旦融合，隨後帶來的便是產業的融合（Industry Convergence）。
舉例來說，電信、電視原本是不同的技術、不同的產業，長久以來各自獨立運作，風馬牛不相及。電信公司原本負責電話與網際網路相關服務，近年來開始推出網路廣播與隨選視訊（MOD, Multimedia On Demand）多媒體服務，儼然成為視訊業者。另一方面，有線視訊業者開始提供纜線數據機（Cable Modem），提供用戶寬頻上網，如果再加上網路電話（VoIP,Voice over IP）技術，有如電信業者。
此外，愈來愈多的家用電腦提供電視、CD播放機、收音機的功能；同時，愈來愈多的數位電視業者表示，LCD、CPU與網際網路將是數位電視的標準配備。
轉型對抗生態改變
未來是數位電視整合了電腦，還是電腦統一了電視與家電，目前不得而知。無論如何，張飛與岳飛又在一起了。其實還有許多消失與轉變中的產業，如數位圖書館正取代圖書館、Google取代百科全書、數位相機取代照片沖印店、手機取代數位相機、隨選視訊取代DVD連鎖店、電子賀卡取代紙卡、網路電話取代電話……等等。
所以，現代人都應該瞭解科技管理，在生涯規劃與企業經營企劃中，絕對不要選擇一個即將消失的產業。
在電子文件日益普及後，郵局的主要功能不再是寄信，而成為電子商務快遞公司。電腦印表機愈方便，印刷廠就愈少。但是ATM的出現，銀行櫃員處理的存提款雖然減少，卻多出許多理財知識服務顧問的工作。因此，企業對抗生態改變的過程，不是等待被替換，而是要轉型，想想看，周遭的職業與產業，有哪些面臨轉型或消失的危機？又有哪些是新興產業？
當你發現愈來愈多的學校畢業生找不到工作、卻有愈來愈多的企業喊著找不到人才時，就表示產業在轉型了，因為過去學校的教育是依循著工業時代的典範，而企業目前所需要的人才，卻是知識經濟下的專業。知識經濟真的來了，你多久沒有回學校充電了？
（作者是台灣科技大學EMBA執行長，本文修改自台灣科技大學EMBA季刊）
【2005/05/08 經濟日報】

蒙恬成長期的擴充與磨練 (上)

■ 楊千
一般而言，企業由單一技術、產品線，進入多樣技術、產品線主要因為原技術的進步遇到瓶頸或營業額成長減緩，有多餘資源投資新技術。
以下我們就以蒙恬科技公司的個案來看，由單一技術進入多樣技術、多樣產品線的軌跡。
1994年到1999年是蒙恬的成長期，以發展多樣核心技術（手寫、OCR、語音）及區域市場為重點。
成長期的蒙恬持續在手寫產品進行研發與創新，由於市場上已有「精品手寫」及大陸的「漢王手寫」。1997年，摩托羅拉也看好中文手寫市場，進軍兩岸三地市場，中文手寫系統百家爭鳴，但退出者也時有所聞。PC World雜誌1994年2月對十種手寫系統進行評比，「蒙恬筆式環境」、「揚友博士筆」以797分、782分，分居一、二名，與排名第三的「精品手寫」（60分）相差懸殊；「揚友博士筆」的軟體當時還由蒙恬提供，蒙恬為了道義及長期夥伴合作關係，獨力幫「揚友博士筆」設計一套與「蒙恬筆式環境」截然不同的使用者介面，採用的也是手寫辨識核心。
這項評比顯示，蒙恬的手寫技術遙遙領先競爭者；在群雄並起的戰國時代，蒙恬採取的研發策略是「創新更好用的使用者介面」及「研發更優越的核心技術」，雙管齊下，不斷推出更新版本，讓競爭對手疲於追趕，永遠保持市場第一品牌的領導地位。
這段期間，蒙恬也的確維持競爭優勢，達到這個目標。十多年來，從V1.0到目前的V9.1，總共推出十多種版本，每一次更新，都代表著蒙恬在手寫核心技術的提升及創新功能更好的使用者介面，也代表著對使用者的承諾。
【心得一】
維持競爭優勢要靠不易被模仿的能力。
在創新更好用的使用者介面方面，蒙恬首先推出全螢幕手寫，又利用辨識核心文字切割技術，率先推出全螢幕連續書寫功能、筆式符號、書寫稿紙，以及自動伸縮的使用者介面、隱藏式介面、氣泡式介面、透明的網際蒙恬筆等創新的使用者介面。
這些創新觀念在在建立蒙恬在手寫創新的領導地位，後來也陸續被競爭者模仿與抄襲，包括最近微軟的平板電腦設計採用的自動伸縮使用者介面。可惜當時軟體創新的使用者介面，申請專利的觀念還不普及，否則將可建立蒙恬手寫上的技術門檻。
當然，這些創新的使用者介面有賴平台工程技術的有所突破，蒙恬不斷投入平台上的「工程技術資源」，以落實創新的使用者介面。
【心得二】
任何傑出的技術還需要友善的使用者介面。使用者介面可以是產品的競爭優勢，也可以申請專利。
在中文手寫核心技術方面，由於電腦速度及記憶體不斷進步，手寫辨認率及速度大為改進。最重要的是，使用者書寫的限制———筆順變異及連筆限制大幅放寬，讓更多使用者接受手寫產品。
此外，V2.5更研發了最重要的人工智慧功能，即使用者在書寫過程中，能讓電腦自動學習個人筆跡，這個創新突破大為提升辨認率，也拉大蒙恬手寫核心技術與競爭者的距離。
蒙恬也利用核心文字切割技術首先推出全螢幕連續書寫功能，利用文字上下文做文字切割及自動改錯，做到邊寫邊認的技術突破。例如，使用者書寫「車甫且力言兌日月」時，如果字根之間距離不是太遠，則蒙恬的核心文字切割技術會得到「輔助說明」的結果。再如，使用者不小心寫成「夫下為公」時，蒙恬的辨認核心會自動更正為「天下為公」。這些優越的核心技術，讓蒙恬至今仍保有競爭優勢。
【心得三】
持續研發及創新，為資源投入新活水是維繫競爭優勢不二法門。
蒙恬在「手寫核心技術資源」的投入，最重要的是核心技術人才，而這類優秀研發人才在人力市場屬於少數。初期，除了蔡義泰博士在手寫核心技術研發投入外，為了加強「手寫核心技術資源」的投入，蒙恬大膽嘗試聘用博士人才，使得「手寫核心技術資源」陣容大為增強。目前蒙恬具有博士學位的研發人員共有六位，占整體研發人員逾十分之一。
【心得四】
即使是小公司，想要突破只有大膽嘗試。研發能量的提升必須有優秀的研發人才。
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】

雄獅旅行社 靠資訊系統茁壯

■ 〈服務業1000大———小卒英雄〉
從60人的小旅行社，做到近三年獲利成長八倍，雄獅旅行社12年來對資訊系統的深度投資，終於開花結果。
直到現在，許多旅行社同業還停留在靠電話聯繫客戶的階段，雄獅卻從1990年起，就累積投資2億元在資訊設備、系統上。在旅行業，2億元不是小數目，這等於白白服務10萬名客戶到國外旅遊，幾乎是一家小旅行社全年的業務量。
這卻是雄獅翻身為800人大旅行社的關鍵。近三年（2002年到2004年）來，旅行業殺價激烈，雄獅卻在最壞時刻，創下最佳戰績，成為國外旅遊市場老大，市占率達8%。資訊系統與一家旅行社的翻身傳奇，到底有什麼關係？
翻身因素一：建立資訊系統，強化流程管理
15年前，雄師董事長王文傑就看出，旅行業的資訊系統是致勝關鍵，價格與產品都無法創造太大的差異。因為，一旦大量的資訊湧入，若沒有對應的資訊解決方案，單靠人力處理這一筆筆的資料，旅行社永遠無法成長。
當時，業界流行的辦公室自動化，就是利用現成的套裝軟體，將旅客名單與資料編表列印。「但這只解決印刷問題，充其量只是高級的印表機，」王文傑因此下定決心，捨棄套裝軟體，設立業界第一個內部資訊團隊，招聘一群工程師到內部建立資訊系統，建立自動化的服務流程。
他徹底的把自己變成工程師，又把工程師培養成旅遊業者。當初王文傑找來台灣氰胺資訊部經理裴信祐時，給的是相當於協理的位置。2001年，甚至升為總經理掌管所有業務。換句話說，不僅重視系統的投資，王文傑已經把資訊人員，拉高到策略思考的層次。
不只如此，在將裴信祐請到雄獅之前的整整六個月，王文傑親自跟著他去上課，參加包括Novell等軟體大廠的產品說明會，從DOS是什麼都不知道，到學習並決定使用分散式的電腦架構，除Coding（編碼、寫程式）之外，原本學政治的王文傑，幾乎懂得每個系統設計細節的道理。
裴信祐加入之後，王文傑並沒有立刻把他丟到辦公室裡，關起門來寫程式，反而帶著他參與大大小小的會議，從鴨子聽雷，到裴信祐可以參與討論為止。目的就在於把服務流程徹底融入系統設計之中。必要時，雖貴為董事長，王文傑也要坐在旁邊陪工程師加班，一步驟、一步驟的看著他們設計流程。
翻身因素二：透過網路行銷，提高直客銷售
2002年，雄獅再度做對了一件事，就是持續投資，將過去DOS系統全部轉換成網路架構，並把零星的個別系統，整合到一個網站上。王文傑當時找了近50位懂得網路的工程師、行銷人員進雄獅，薪水比旅遊業水準高出三到五成。內部開始反彈，連董事都不贊成，王文傑靠著他的強勢再一次下了賭注。
2002年全球統一的單一網站建置完成後，以往透過同業通路銷售旅遊產品的雄獅，靠著與消費者直接接觸的介面，毛利高出兩成的直客銷售比率，自2000年以前的5%，攀到六成。雄獅終於連續三年明顯成長，獲利增幅尤其驚人。
負責網站旅遊頻道廣告總代理的安源國際業務總監朱賓剛觀察，雄獅數年來持續堅持投資資訊管理系統，不是一次就成功，但近來終於發威，他形容這頭獅是「完全醒過來的感覺」。苦熬12年，堅持一項對資訊系統深度投資的策略，到等到真正的成功，王文傑說：「這真的沒有捷徑。」
（摘自911期「商業周刊」）
【2005/05/08 經濟日報】

白板文化 引爆創新

■ 廖志德
企業常運用看板來管理生產流程，以提升效率，消除浪費，降低成本，把看板的功用發揮到極致，卻將白板冷落一旁。
看板是指揮系統，透過目視化的生產方式，讓後製工程只向前製工程領取所需的原物料，達到及時生產(Just In Time,JIT)，看板在生產異常狀況發生時，讓組織成員可以一眼就發現問題，因此，導入看板管理的好處是：徹底排除浪費，使整體成本下降，進而提升組織效率。
白板則是創新系統。站在看板前，看到的是指示與數據；但站在白板前面時，眼前雖是一片空白，卻蘊藏了無限的創意空間。指示是由上而下的管理，在於確保將事情做對的紀律，創新的重點卻在於營造組織盡情揮灑的空間，激發個人潛能的釋放，並創造出有價值的突變思維。
不過，若單單在辦公室裡架上白板，就開始幻想創意自此源源不絕地產生，可就有點緣木求魚、癡人說夢了。白板就像是知識管理系統，只是引導大家進行討論、交流與互動的輔助工具，絕不是組織創新動能的本尊，白板的出現只是一種表象，背後的核心精神才是值得重視的。
深入挖掘白板背後隱藏的底層文化，有助於掌握其真實的涵義，不會陷入沒頭沒腦的複製活動，先行掌握幾點原則是必要的功課。
白板文化(一)塑造人人平等的根本精神
階級觀念愈清楚的公司，愈難實現白板文化的理想。白板是一個開放的創意平台，任何人都有丟出自己心中想法的權利，但是在老闆說話才算數的公司裡，部屬由於害怕講錯話，就只會聽命行事，以免觸犯高層領導人的虎威。在知識分享的口號喊得震天價響的今日，是否能夠拋開自己的身分地位，不以官位的高低來衡量說話的份量，是影響白板管理成功的關鍵要素，否則所有的精神喊話都是空談，最後人們分享知識的熱情，還是會被官僚體制的冷凍庫所終結。
尊重個人的意見是好的開始，即使部屬的談話沒有意義，甚至觸犯主管的權威，只要不過分，組織都應該淡然處之。當所有人都願意靜下心來聽別人的想法，而不是急著跳出來反對別人意見，才可能隨緣自在地發表自我真實的看法，不再只是做主管的應聲蟲。
白板文化(二)允許多點時間進行概念發酵
饅頭要經過長時間的咀嚼才能顯其甘甜，創意激發也是同樣的道理。因此，在白板上畫下種種多元雜陳的概念後，不要急著拿起板擦，讓概念留在白板上多醞釀一會兒，這有助於概念與概念之間的交叉觸動，進而產生催化作用，形成創意的爆炸連鎖。
為了擴展概念的視野，建議白板所設計的尺寸不宜過小，否則不足以容納夠多的概念同時陳列。白板基本上只是組織創意觸媒的一種，若能與其他創意觸媒結合運用，效果更佳，例如：可以於桌上放置平時所收藏的新奇事物，當然與討論主題有關最好；也可以朗誦一段詩歌；播放一段精彩影帶；或者請一位意見總是與他人相左的叛逆者參與討論，不同的創意觸媒，有助於將思維領航至不同的未知領域。
白板文化(三)形成對話與互動的力場
當對話落入單向流動的情境時，對於知識的交流、分享與創造就會產生阻礙，良好的對話會產生各種正向能量的對流，宛如中國武術中的太極推手，目的不在打擊對方的弱點，而在借力使力形成更大的能量。有時對話的情況比較激烈，用唇槍舌劍來形容最為傳神，此時參與討論的組織成員要隨機應變，除非有非建設性的力場形成，否則不宜對談話進行過度的干涉。
在充滿能量的互動空間裡，創意與創意之間會產生正性的張力，使得雙方的互動產生利益，而建設性的衝突與摩擦，有助於衝撞出創新的火花。異質概念的交流往往充滿挑戰、誤會與爭執，但是如果能夠善加引導與控制，差異化的衝突就像是植入貝殼的異物，反而刺激了珍珠（知識）的成形。
白板文化(四)學習以圖像來引導思考
集體的圖像思考可以運用白板這個媒介來啟動，在這個想像空間中，可以用符號、程式、解剖圖、顏色及文字來填滿，讓眾人動筆畫下視覺化的思想作品。工作陷入困境，或者思路停滯不前時，不妨找一群人或獨自來到白板之前，藉由白板筆的筆觸喚醒枯竭的心靈。
白板文化(五)無所不在的思考與塗鴉
把白板的框框拿掉就變成白牆，據說在3M公司就有那麼一個四面白牆的場所，牆上貼滿了用Post-it寫的各種創意，任何人只要任何構想就可以來此一貼。國際知名設計公司IDEO召開創意會議時，不但在桌上擺滿有助於思考的觸媒，連四面牆也貼滿刺激思維的各式海報與設計圖。創新不應該被白板所侷限，必須從空間與時間等角度來延伸白板的定義，白牆是白板的擴大版，筆記本是白板的縮小版，而隨時隨地都可以運用腦袋來進行創意思考。
精實製造靠看板，走向創新則不能忽略白板。掛上白板只是宣示創新的象徵，唯有容許員工擁有更寬廣的創作與行動空間，容許他們在空無一物的白板前沉思、塗鴉，以及肆無忌憚地交談，組織才不會繼續受各種教條所束縛。
白板文化鼓勵勤於思考，勤於動腦，鼓勵激烈的論辯與思想的撞擊，重點在於激起員工更強烈的參與感。白板之前人人平等，沒有老闆與員工之分，由於沒有權威在眼前擋路，同時允許並容忍嘗試與錯誤，讓企業得以擁有更多的原創性思維，為組織注入生氣勃勃的創新能量。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/08 經濟日報】

單車長征隊 騎向喜馬拉雅山

■ 記者 黃仁謙
單車探險運動已成為許多上班族的最愛。中華民國單車休閒協會／提供
「加油！只要再撐過這個爬坡，就可以看見更美麗的風景。」61年次，在企管顧問公司擔任顧問的單車玩家邱淑玲經常這樣勉勵自己。她說，每次騎單車出遊，只要碰到上坡路，心中會不斷重覆這句話，激勵自己不要輕易放棄。
近幾年，有愈來愈多像邱淑玲一樣的上班族，利用有限的休閒時間，為自己安排不同的單車旅遊行程，不但能夠健身，也能發揮砥勵向上的精神。
由來自金融、電子及其他各行各業約40位專業人士組成的「西藏喜馬拉雅山登頂基地健行與單車挑戰團」，昨（7）日由台灣啟程，展開16天的長征。這個探險隊由探險家徐海鵬、陳守中規劃，全程有救援車隊同行。團中只有四個女生，邱淑玲是其中之一。
他們打算以半自助旅遊的方式，騎著單車從西藏拉薩出發，前往喜馬拉雅山登頂基地，全程大約650公里，行程大約10天。
這項旅程總共16天，每人花費8萬元，從宣布徵集團員到完成選拔，花不到二個月時間。
邱淑玲玩單車已經四年多，膽識和體力絲毫不輸給男生。每個周末，她都會安排單車行程，有時和朋友同行；但大多數時間，都是一個人獨行，帶著單車，想去那裡就去那裡。台灣知名景點的中橫、天池，都有她的足跡，最高紀錄還曾經一天騎了170公里。
邱淑玲本來就喜歡運動，沒有接觸自行車前，跑步、游泳樣樣精通，在一次機緣巧合下，經由同學引導接觸了自行車運動，她說：「記得第一年時，每次出門都擔心跟不上隊友或出現腿痛，沒有想到一路堅持到現在。」
她指出，騎單車增長了很多見識，每次出門都認識不少新朋友，精神和體力也比其他同事好很多。這次參加西藏團，是為了圓自己的夢想。
另位有九年騎單車資歷，在林務局擔任護管員的王源芳表示，九年前得了血管腫瘤，為了健康才開始騎單車；現在腫瘤已經不見了，騎單車反而成為重要的精神支柱。
王源芳指出，單車探險是一種挑戰自己的運動，不必和別人比快，而是挑戰自我極限，透過一次又一次的自我挑戰，讓生命活得更有意義。
王源芳每天早上5時起床，騎25公里鍛練體力，拜訪過台灣各大景點，還曾挑戰過日本吉野山及其他高難度的路線。對於這次的西藏行，他充滿了期待。
近幾年愈來愈多人投入探險旅遊，不少企業界也開始吹起一股探險旅遊風潮。老闆們開始減少員工在教室聽課的教育訓練，改為要求員工爬玉山、泳渡日月潭或騎單車環島，讓員工體驗不同的生活經驗，磨練心志，進而提升工作效率。
中華民國單車休閒協會理事長陳守中說，單車旅遊也是時下最流行的一種探險旅遊，但不同的是，單車旅遊只要一個人就能成行，移動速度較快，不像一般的攀岩、登山或健行，一定要找伴才安全。
陳守中表示，單車旅遊結合運動和探險的趣味，不像慢跑或登山侷限在特定區域，騎單車可以更深入了解各地風土民情。
【2005/05/08 經濟日報】

企業定位 別失焦

■ 方至民
策略定位，是企業針對其所經營的市場，最基本也是最重要的決策，指的是企業在市場中，找到一個有利、並值得發展的相對競爭位置。策略定位其實是一組彼此相關的決策，包括以下四個核心面向：
1.目標顧客：確認目標顧客群，及目標顧客群的特色。
2.產品／服務：確認提供的產品/服務的範圍，產品／服務的特色，以及通路方式。
3.價值：顧客從我們所提供的產品／服務，獲得及感受到什麼價值，這些價值有什麼獨特性，為何被偏好？
4.競爭優勢：以上三個面向構成了我們在市場上的相對位置，但，站在這個位置上，我們用什麼有效的武器（優勢）來競爭？
這四個決策面向決定了企業的策略定位，且四個面向彼此需高度一致，以下舉例說明：
一、目標顧客
雖然有企業認為，目標市場是整個市場的所有顧客，但是從策略管理的角度來看，企業如無法清楚界定目標市場，很容易陷入失焦的情況。以亞都麗緻飯店為例，總裁嚴長壽在他的著作中清楚界定，亞都的目標顧客是占總客源20%的商務旅客。這個明確的定位，使亞都可以在飯店的經營模式，所提供的各項服務中，為這類的旅客量身訂作。
一個企業可以有多個目標市場，但仍須清楚定義各個目標市場，並提供可以滿足各個市場需求的產品／服務。如：豐田汽車有多種品牌 (車系)，是為了滿足不同目標市場的需求。
二、產品／服務
策略定位的第二個決策面向是，界定企業所提供產品/服務的範圍及特色。美國知名的策略學者麥可．波特曾舉例說明企業因為明確界定產品／服務範圍及特色，而脫穎而出。例如，美國的露得清洗面皂，產品定位為「敏感皮膚專用」，而且公司成立護膚研究中心，努力將產品定義為醫藥品，有別於其他洗面皂產品。前面所提的亞都麗緻，也將提供的服務界定在典雅溫馨，有別於其他五星級飯店的豪華。如同麥可．波特所主張，策略的目的不在追求最大，而是讓企業獨特。IBM出售個人電腦事業部給聯想電腦後，e化服務已成公司的業務主流，從「差異化策略」的觀點而言，這是個很好的產品／服務轉型策略。
三、價值
企業針對目標市場提供獨特的產品／服務時，很重要的根本思維是要清楚了解，企業的價值主張是什麼？因為這是顧客購買產品的基本理由。便利商店販售的不只是商品，也包括「便利」，即方便的地點、24小時的營業。亞都的嚴長壽指出，亞都提供「家的感覺」、「個人的服務」及「休息品質」。
星巴克咖啡則是在忙碌的都會生活中，提供一個短暫而優雅的休息空間。美國最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的口號是「永遠最低價」 (always the lowest price)，最便宜就是提供給價格敏感度高顧客的最高價值。國內部分知名度高的大學所開設的EMBA課程，除了針對高階主管提供管理教育外，均標榜其EMBA班是最佳的「產官學精英交流平台」，這個價值也確實吸引眾多各界菁英就讀。
四、競爭優勢
以上三個面向的決策，代表了企業在市場上的相對競爭位置。但是企業選擇位置之後，必須進一步思考，如何能在這個定位上獲得好的績效，為何其他企業辦不到？這個面向就是企業建構了什麼競爭優勢，來鞏固其獨特的定位。以沃爾瑪 的「永遠最低價」而言，最重要的優勢，來自於能否達到最低的成本結構。為此，沃爾瑪有一套極為嚴格的供應商管理系統，也在中國大陸設立採購總部，接近低成本供應來源。當然沃爾瑪的規模也有助於提升採購議價力。
而星巴克咖啡的定位雖然清楚，卻不難模仿。因此，從1980年代創業至今，星巴克努力經營品牌，別人可以模仿星巴克，卻不能模仿它的品牌。長期注重品質，也讓星巴克累積了相當高的顧客忠誠度。
豐田汽車獨特的生產系統，不只在日本，也能在其他地方複製。豐田的Lexus雖是高級車的後進者，表現卻不輸給來自歐美的老大哥們。
以上四個策略定位的面向，是企業的根本策略決策。如果企業反省自身沒有清楚的定位，經營者及高階主管應好好思索這四個面向，幫企業找到了好的定位，千萬不能讓企業長期處於失焦。
（作者是中山大學管理學院EMBA執行長）
【2005/05/08 經濟日報】

感情用事 驅動消費的因素

■ 呂玉娟
差異化的口號，在企業界喊得震天價響，幾乎所有的企業都奉為圭臬，從競爭優勢差異化、核心能力差異化、產品差異化、服務差異化、到行銷差異化，不一而足。但實際的情況是，大同小異的產品與服務滿天下。
激烈的生存競爭，促使所有企業不遺餘力地埋首於改善產品及服務品質，當大家都朝向完美的品質邁進時，會造成一種狀況：產品美輪美奐、堅固耐用，故障率低，消費者則愈來愈挑剔，也愈來愈無所適從。
隨著產品與服務愈來愈好，消費者卻無奈地發現：市場上的產品愈來愈雷同，模仿、跟隨自然是原因之一，當一個組織改進其產品或服務時，只要是新的、好的，其他的競爭對手通常也會很快跟進。
以信用卡來說，第一家推出刷卡點數換禮品的公司，可謂創舉，但很快地所有信用卡都有這項「基本配備」。又如車輛道路救援，或機場停車服務，也一樣你有我也有，沒有的業者連競爭的門檻都跨不進。
現實市場的情況如此，在網路的虛擬世界也差不了多少，在浩瀚無垠的網海中，網站多如繁星，但提供的產品及服務都相去不遠。因此，消費者總是面臨「弱水萬千，取瓢一飲」的選擇，有些消費者甚至罹患了購物恐懼症，對於在市場上「參觀比價」極度缺乏耐心，只在心中吶喊著：「抉擇太難，只要精準地給我所要的就好了」。
產品與服務也許愈變愈好，但卻愈來愈相似。管理大師湯姆．彼得斯 (Tom Peter)形容市場上這個現象為：千篇一律枯萎症。
想醫治千篇一律枯萎症，感情用事是藥方一帖，當理性難以判斷時，感情邏輯就成為重要驅動因素，未來消費者不再是在產品功能與特性中做抉擇，而是在感情中做抉擇。
消費者尋求的不再是物美價廉的物品，而是值得他們花錢的「價值」。人們想要尋找他們認同的東西，遇到能讓他們「自我感覺良好」的東西或情境，才有掏腰包的動機與衝動。
價值的重要性超越一切。在產品本質之外，消費者更需要夢想、意義、感動……，他們願意多花一些錢，買產品背後的故事或意涵。而且，一消費者一旦認定某個產品，就會有很高的忠誠度。所以，不妨深入思考以下幾件事：
1.為產品編織故事；
2.塑造產品代表的生活態度；
3.產品代表某種理念。
4.與道德價值結合；
5.與行善結合……。
產品需要有「態度」，你的產品有故事嗎？有態度嗎？沒有！趕緊思考。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2005/05/08 經濟日報】

CPC紙上健診》重塑企業信譽與核心價值

■ 台北讀者林先生
本人為一家消費性電子製造商的高階主管，日前因為會計同仁背信取巧，導致數家合作廠商遭受損失，為弭平買賣契約糾紛所費不貲，已造成公司在業界口碑一落千丈，重要行銷幹部紛紛離開另闢戰場，眼看市場商機稍縱即逝，請問在此狀況下，應如何進行下一階段的經營管理？
走過了台灣錢淹腳目的景氣財與機會財年代，正式進入到全球化競爭，資訊與技術落差逐漸縮小的微利時代，產業面臨更嚴苛的考驗，尤其在知識經濟下顧客導向的人本主義時代中，企業無不竭力追求技術、專利、規格……等無形資產的成長。
然而，在經營過程中，最重要的價值追求莫過於企業在外被顧客認定的「信譽價值」及在內受同仁認同的「核心價值」。唯有良好的企業形象方能獲致信譽，具備共識的企業文化，才能凝聚員工共同打拚的熱情，但放眼21世紀，全球企業似乎陷入了一個「外部信任」與「內部忠誠」的風險中。
筆者建議貴公司短期以危機管理的思維，正式且公開地向企業相關股東說明實情與處理現況，並研擬未來預應與管控機制，以重新建立顧客信心。
長期而言，應從根本著手，「從心」出發，「重新」思考企業未來將持續依循的成長動因與核心價值，經由瀑布式的觀念傳遞與價值觀的灌輸，進行企業文化的重塑與實踐，真正做到結合志同道合的策略聯盟夥伴與工作同仁，於信守企業核心價值中，開創嶄新契機。（中國生產力中心產業經管研究組經理梁源湘）
【2005/05/08 經濟日報】

看時事學英文》以逸待勞

■ 朱文章
為保持競爭力，近7萬台灣企業、逾百萬台商西進發展，以接近市場，取得「地利」（high traffic locations）。
大陸通過反分裂法後，國民黨主席連戰擬訪問大陸，取得兩岸政策主導權。陳水扁總統訪歐返國立即發表演說，呼籲反對黨不要掉入對岸分化台灣內部向心力的陷阱。舉世滔滔湧向中國大陸之際，政府卻苦口婆心勸阻國人不要輕易西進，頗似英語形容在股市買冷門股票，或在牛市賣出、熊市買進的投資人（ contrarians），亦即「反其道而行」的人。
例："Many Taiwanese businessmen knew that when they secured the high traffic loca-tion in China that they would have plenty of business potentials." 「許多台灣生意人知道在中國卡位成功，商業前景就可看好。」
例："The ruling party has taken a contrarian view of political agenda. It is biding its time till it is advantageous and wise to act." 「執政黨採取逆向操作的政治目標，戒急用忍，有效管理。」
政府苦勸 勿被牽著鼻子走
政府苦口婆心，是希望企業或在野黨不要掉入陷阱，以致被牽著鼻子走（led by the nose）。行政院長謝長廷說，農產品過剩銷到大陸很好，萬一現在好，明年不好，對一個行業好，不一定對大家都好，怎麼辦？英諺：「雷擊不會打到同個地方兩次」（ lightning never strikes twice in the same spot），指好事不會重複發生；又云「像駝鳥將頭埋在沙中」（bury your head in the sand like an ostrich），指逃避現實，都頗能形容謝揆對時局的憂心。
例："Don't let other people lead you around by the nose. You'll get along a lot better in life if you use your own judgment." 「不要讓別人牽著鼻子走，運用自己的判斷力，人生就會更加美好。」
例："We got lucky when we found the spy, but lightning never strikes twice." 「抓到間諜算是我們好運，不過下次就不會再這麼走運了。」
例："I warned the boss that we were in trouble with that sales account, but she chose to bury her head in the sand." 「我告訴老闆業務面臨困難，但她充耳不聞，逃避現實。」
播下種子 兩岸再闢新戰場
大陸提供市場，讓台灣農民獲利，猶如英文的「播下種子」（planting a seed or sowing seeds），因此政府擔心南部選票及民心流失。軍事、外交、法律交鋒之外，雙方再闢農業戰場。早年美國印地安紅人作戰，不時將耳朵貼地（keeping their ear to the ground），傾聽敵軍進展，再從容進行作戰部署。這個動作遂演變成「全面掌握最新動態」之意，用來解釋海峽兩岸之間的外弛內張關係，十分貼切。
例："When we needed more engineers we planted the seed that we would be hiring and waited to see if there was any interest." 「我們需要僱用更多工程師，於是放出風聲，等待意者上門。」
例："We had to keep our ear to the ground so we would know if they were going to make a move." 「我們要全盤掌握對手下一步的動向。」
台灣從執政黨以降，到在野國親兩黨、台商、農民、到大陸留學的學生，對兩岸政策共識不多，易被中共以市場大餅分化。這讓人想到1974年世界拳王大賽，阿里對抗福爾曼之戰。阿里在前八輪賽事靠在拳繩，任由福爾曼重拳進攻，直到對方力竭，最後抓住機會反攻，一拳擊倒對手。這場經典戰術便以"rope-a-dope"聞名於世。這有如36計中的「以逸待勞」，都是採用積極手段擾亂敵人，牽著敵人鼻子走，耗盡他的實力，直到給對方致命一擊。
例："China could be characterized as playing rope-a-dope and intentionally exhausting the opponent by luring him into wasting his energy fighting back with blows that don't cause any harm." 「中國大陸的作為猶如倚繩戰術，以逸待勞，故意耗損對方體力，誘使對方出拳，打在身上卻完全無關痛癢。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/08 經濟日報】