■ 台北訊
作者：華特．弗利德曼
出版：早安財經
這是發生在一百多年前的故事。
1818年，叫賣小販吉爾德希望趕快以12美分的低價把剪刀賣掉，但不幸乏人問津。多數顧客覺得價格這麼低，剪刀品質肯定不行。吉爾德做了次嘗試。他把同樣的剪刀分成兩堆，一堆賣12美分，另一堆賣25美分。銷售有了起色，因為有對母女各花25美分買把剪刀。
這樣的銷售手法，在21世紀的今天，依然盛行。這只是本書所描述銷售術推動者的故事之一。作者描述美國推銷員從到處遊走的生手，發展成訓練有素行家的重要轉變。
從19世紀中期開始，到第二次世界大戰前夕，「銷售」這項事業原本盡是小販、兜售者的天下，一躍而成專業推銷員與業務主管組成的龐大團隊。
本書以粗略的年表，將銷售術推動者的故事與現代銷售管理的崛起併呈，從南北戰爭到大蕭條結束。從書商推銷尤里西斯．格蘭特（Ulysses S. Grant）的回憶錄，到約翰．派特森（John H. Patterson）在安迅收銀機（National Cash Reg-ister）公司所主張的著名金字塔策略，以及福特（Ford）與雪佛蘭（Chevrolet）汽車業務員的神準出招，在在顯示「販售」已經從一種浪漫的藝術，轉變成精確的科學。
【2006/01/28 經濟日報】
2006年1月28日 星期六
新書快遞》實戰平衡計分卡
■ 台北訊
作者：保羅．尼文
出版：久石文化
自柯普朗和諾頓開始，經過15年的發展，平衡計分卡已成為一個穩健的系統架構，能協助組織在不確定性環境中提升競爭力。第二代的計分卡已經演變為策略管理的系統，可以連結短期的行動方案和長期的策略目標。
平衡計分卡架構的最大優點是，扮演溝通工具的功能。策略地圖自1990年代中期問世以來，企業界即發現一種有效的新方法，可以清楚而一致地向員工描繪策略。多年來我們嘗試在黑暗中絕望地摸索、練習，然後判斷要如何執行策略，一旦引進策略地圖和平衡計分卡，就像出現一盞明燈。策略不再是經理人才能夠討論的論文巨著，相反的，策略是簡單的目標和行動方案，驅策員工展開確實的行動力，以達到最終成果。
不過有半數以上的平衡計分卡使用者無法獲得預期的成果，作者相信，這些組織不能充分發揮計分卡和策略地圖潛力的原因，是因為施行導入的方法不正確。本書指引組織分析內部計分卡有效性的資源，運用最新工具和知識落實正確的變革，確保計分卡和策略地圖能發揮最大效能。
【2006/01/28 經濟日報】
作者：保羅．尼文
出版：久石文化
自柯普朗和諾頓開始，經過15年的發展，平衡計分卡已成為一個穩健的系統架構，能協助組織在不確定性環境中提升競爭力。第二代的計分卡已經演變為策略管理的系統，可以連結短期的行動方案和長期的策略目標。
平衡計分卡架構的最大優點是，扮演溝通工具的功能。策略地圖自1990年代中期問世以來，企業界即發現一種有效的新方法，可以清楚而一致地向員工描繪策略。多年來我們嘗試在黑暗中絕望地摸索、練習，然後判斷要如何執行策略，一旦引進策略地圖和平衡計分卡，就像出現一盞明燈。策略不再是經理人才能夠討論的論文巨著，相反的，策略是簡單的目標和行動方案，驅策員工展開確實的行動力，以達到最終成果。
不過有半數以上的平衡計分卡使用者無法獲得預期的成果，作者相信，這些組織不能充分發揮計分卡和策略地圖潛力的原因，是因為施行導入的方法不正確。本書指引組織分析內部計分卡有效性的資源，運用最新工具和知識落實正確的變革，確保計分卡和策略地圖能發揮最大效能。
【2006/01/28 經濟日報】
好書導讀》在手感產品裡尋找自由
■ 官政能
書名：手感經濟
作者：天下雜誌編輯群
出版：天下雜誌
手感產品興起，因為人的身體是很好奇的，一直想要接近（approach）某些東西。人想要開發我們的經驗、尋找某種自由。
我們的身體很少開發，五官中，我們最常用到的是視覺，大部分時候我們只是用看的，別的感官很少用到。但人必須用身體去感受周遭的訊息，身體感受到訊息，才有現象，才有經驗。我們的感官需要練習，才會enrich腦細胞。
剛到美國念書時，到了冬天，在我念的設計大樓外面，有一個人每天都在雕刻一塊大木頭，有二、三公尺高。他每天都在雕，木屑就一直堆，每天都這樣，看起來有點瘋狂。那時我想，藝術到底是什麼？我這個工學院出身的人實在想不通，這樣每天雕木頭有什麼意思？
冬天時，也有人在校園裡把水圍起來，做了一塊很硬的冰塊，到了春天，雪融了，冰塊就一點、一點裂開。我是外國學生，看到什麼東西都覺得很新鮮，印象非常深刻。
又有一次我看到雕刻系系主任，六、七十歲了，下了課還不回家，一個人留在教室裡認真地畫畫。我又覺得很奇怪，就自己去找答案，問老師、找書看，想了解人為什麼要做這些事情？
我慢慢了解，原來那個雕刻的人，他每次雕的時候，每次的現象，就是一個世界。奧妙的是，當他的手碰到物體，再回來，這樣來來回回的，他的對象是千變萬化，每次都不同。所以他是用腦和手傳達出他的訊息，他在思考，在處理很多不同的現象和世界。如果我們沒有做這些事情，只是買了一個東西放在那邊，我們就不會察覺很多很微妙的變化。
所以我們的手和身體，常想要接近外界，想要進到下一個改變。這是很自然的，我們想要開發我們的經驗。藝術為什麼會成為人類重要的活動，因為人本身就在追求自由，一直在尋找還有什麼可能。
動手做，不只是勞作、勞務，只有身體在做而已，心也在做。改變一件事情的過程，那種感覺，那種獲得，是無可取代的。如果沒有去做，你就沒有。
工業革命是這200年來才發生的，是人們第一次將生產的過程假手於機器，設計也因此而產生了。既然已經不可能去直接接觸了，就要在工業的過程之前，先好好設計。用什麼材料？怎樣做比較好？最後到使用者手中，他居然就如同你所想像的一樣，會很喜歡。這是一種預測，設計原來的意思就是事前計畫，要先了解人心，知道人要什麼。
既要規模經濟，又要差異化
工業化帶來大量產品，科技和管理的進步擴散了品質的提升，但人們還要尋求差異化，要求質感。所以工業產品現在的趨勢，是藉著科技、標準化提供具有經濟規模、高品質的量產。但在這種均質上面，必須因應不同市場的需要，提供差異化的產品。
例如台灣做筆記型電腦、手機，賣到不同地區要有不同的款式，但我們大多是代工，是別人在做市場操控。很多名牌服飾、皮件也一樣，我們在台灣看到的只有幾種款式，他們認為這些款式適合台灣，還有很多款式是賣到別的地方，我們看不到。像這樣少量多樣，才能創造差異化、高價，才能創造利潤。
台灣能不能發展這種經濟？台灣產業現在還是在思考大量生產，比較不會針對不同市場，少量多樣生產。如果我們做一套沙發，只要做300套，分成好幾型，賣到不同的地方，一套賣十幾萬，公司只要五、六個人，利潤可能有四、五成，可是這需要有人懂市場，會做行銷，會做品牌。台灣紡織成衣業很發達，可是沒有發展出fashion產業，因為我們不懂這些。
不要和大人打架
台灣人的思考應該改變，不要只想做大品牌，應該發展很多小品牌，日本現在就有這個趨勢。日本有很多設計師從大企業出來，和製造商合作，開始創造小品牌。這些小品牌卻有適當的曝光，有行銷的管道，讓小量多樣的產品，可以銷售。當社會上相關的設計、行銷知識和人才達到某種程度之後，才會有local touch，有本地的特色。
現在台灣產業界微利化，政府突然重視設計，希望快速、大量培養設計人才，要我們擴班，多收一些學生。現在大學要設系，只要是設計科系，都准予優先設系。課程呢？大家都一樣，一年生產1,200個設計系畢業生，碩士班有300人，博士班有200人，全美國都沒有那麼多。有個性的設計師不是這樣培養的。
手感經濟要跟文化結合。現在台灣要挑戰2008，要觀光倍增，年輕人就不一定都要去大企業，學了企管、行銷，也可以返鄉，做民宿、開咖啡館、做有機農場。觀光客來了，為什麼要住五星級飯店？全世界都一樣，當然要住有特色的旅館。老阿嬤傳統的技藝，要有人去學，做到很細緻。最好企業股東會就送這種東西當紀念品，不是因為同情，是因為做得很精緻。這樣年輕人就會回去經營，生活裡就會滋養美感，不一定要念設計系。要好好經營，才會生根，質才能提升。
設計不是空洞的東西，不能單獨談，要和組織、策略、行銷、品牌一起談。設計要創業，需要企業支持，否則設計是空的。企業也需要設計師，否則企業競爭力就不夠。設計師和企業要長期互相學習、合作。真要做設計，要先把競爭者找出來，市場定位找出來，你有沒有分析過競爭者的財務狀況？他要發展新產品，行銷會怎麼做？這些都要了解，才能做設計。
要談手感經濟，首先要先有價值，才可以轉換為經濟。如果行銷太差，通路運作不好，就不會有經濟。我遇到過很多義大利人都很會做行銷，懂文化，很幽默，一看就是會做行銷的人。做設計就是要有獨特的東西給人，但要傳達給他人，就要有好的行銷人員，才能產生價值。
台灣發展手感經濟，有她的優勢，因為製造業多，設計師有工作機會。不像在德國，設計師找不到工作，因為已經沒有製造業了。但是設計師和企業都要謙虛，互相學習。
（作者是實踐大學產品與建築設計研究所所長，金玉梅整理）
【2006/01/28 經濟日報】
書名：手感經濟
作者：天下雜誌編輯群
出版：天下雜誌
手感產品興起，因為人的身體是很好奇的，一直想要接近（approach）某些東西。人想要開發我們的經驗、尋找某種自由。
我們的身體很少開發，五官中，我們最常用到的是視覺，大部分時候我們只是用看的，別的感官很少用到。但人必須用身體去感受周遭的訊息，身體感受到訊息，才有現象，才有經驗。我們的感官需要練習，才會enrich腦細胞。
剛到美國念書時，到了冬天，在我念的設計大樓外面，有一個人每天都在雕刻一塊大木頭，有二、三公尺高。他每天都在雕，木屑就一直堆，每天都這樣，看起來有點瘋狂。那時我想，藝術到底是什麼？我這個工學院出身的人實在想不通，這樣每天雕木頭有什麼意思？
冬天時，也有人在校園裡把水圍起來，做了一塊很硬的冰塊，到了春天，雪融了，冰塊就一點、一點裂開。我是外國學生，看到什麼東西都覺得很新鮮，印象非常深刻。
又有一次我看到雕刻系系主任，六、七十歲了，下了課還不回家，一個人留在教室裡認真地畫畫。我又覺得很奇怪，就自己去找答案，問老師、找書看，想了解人為什麼要做這些事情？
我慢慢了解，原來那個雕刻的人，他每次雕的時候，每次的現象，就是一個世界。奧妙的是，當他的手碰到物體，再回來，這樣來來回回的，他的對象是千變萬化，每次都不同。所以他是用腦和手傳達出他的訊息，他在思考，在處理很多不同的現象和世界。如果我們沒有做這些事情，只是買了一個東西放在那邊，我們就不會察覺很多很微妙的變化。
所以我們的手和身體，常想要接近外界，想要進到下一個改變。這是很自然的，我們想要開發我們的經驗。藝術為什麼會成為人類重要的活動，因為人本身就在追求自由，一直在尋找還有什麼可能。
動手做，不只是勞作、勞務，只有身體在做而已，心也在做。改變一件事情的過程，那種感覺，那種獲得，是無可取代的。如果沒有去做，你就沒有。
工業革命是這200年來才發生的，是人們第一次將生產的過程假手於機器，設計也因此而產生了。既然已經不可能去直接接觸了，就要在工業的過程之前，先好好設計。用什麼材料？怎樣做比較好？最後到使用者手中，他居然就如同你所想像的一樣，會很喜歡。這是一種預測，設計原來的意思就是事前計畫，要先了解人心，知道人要什麼。
既要規模經濟，又要差異化
工業化帶來大量產品，科技和管理的進步擴散了品質的提升，但人們還要尋求差異化，要求質感。所以工業產品現在的趨勢，是藉著科技、標準化提供具有經濟規模、高品質的量產。但在這種均質上面，必須因應不同市場的需要，提供差異化的產品。
例如台灣做筆記型電腦、手機，賣到不同地區要有不同的款式，但我們大多是代工，是別人在做市場操控。很多名牌服飾、皮件也一樣，我們在台灣看到的只有幾種款式，他們認為這些款式適合台灣，還有很多款式是賣到別的地方，我們看不到。像這樣少量多樣，才能創造差異化、高價，才能創造利潤。
台灣能不能發展這種經濟？台灣產業現在還是在思考大量生產，比較不會針對不同市場，少量多樣生產。如果我們做一套沙發，只要做300套，分成好幾型，賣到不同的地方，一套賣十幾萬，公司只要五、六個人，利潤可能有四、五成，可是這需要有人懂市場，會做行銷，會做品牌。台灣紡織成衣業很發達，可是沒有發展出fashion產業，因為我們不懂這些。
不要和大人打架
台灣人的思考應該改變，不要只想做大品牌，應該發展很多小品牌，日本現在就有這個趨勢。日本有很多設計師從大企業出來，和製造商合作，開始創造小品牌。這些小品牌卻有適當的曝光，有行銷的管道，讓小量多樣的產品，可以銷售。當社會上相關的設計、行銷知識和人才達到某種程度之後，才會有local touch，有本地的特色。
現在台灣產業界微利化，政府突然重視設計，希望快速、大量培養設計人才，要我們擴班，多收一些學生。現在大學要設系，只要是設計科系，都准予優先設系。課程呢？大家都一樣，一年生產1,200個設計系畢業生，碩士班有300人，博士班有200人，全美國都沒有那麼多。有個性的設計師不是這樣培養的。
手感經濟要跟文化結合。現在台灣要挑戰2008，要觀光倍增，年輕人就不一定都要去大企業，學了企管、行銷，也可以返鄉，做民宿、開咖啡館、做有機農場。觀光客來了，為什麼要住五星級飯店？全世界都一樣，當然要住有特色的旅館。老阿嬤傳統的技藝，要有人去學，做到很細緻。最好企業股東會就送這種東西當紀念品，不是因為同情，是因為做得很精緻。這樣年輕人就會回去經營，生活裡就會滋養美感，不一定要念設計系。要好好經營，才會生根，質才能提升。
設計不是空洞的東西，不能單獨談，要和組織、策略、行銷、品牌一起談。設計要創業，需要企業支持，否則設計是空的。企業也需要設計師，否則企業競爭力就不夠。設計師和企業要長期互相學習、合作。真要做設計，要先把競爭者找出來，市場定位找出來，你有沒有分析過競爭者的財務狀況？他要發展新產品，行銷會怎麼做？這些都要了解，才能做設計。
要談手感經濟，首先要先有價值，才可以轉換為經濟。如果行銷太差，通路運作不好，就不會有經濟。我遇到過很多義大利人都很會做行銷，懂文化，很幽默，一看就是會做行銷的人。做設計就是要有獨特的東西給人，但要傳達給他人，就要有好的行銷人員，才能產生價值。
台灣發展手感經濟，有她的優勢，因為製造業多，設計師有工作機會。不像在德國，設計師找不到工作，因為已經沒有製造業了。但是設計師和企業都要謙虛，互相學習。
（作者是實踐大學產品與建築設計研究所所長，金玉梅整理）
【2006/01/28 經濟日報】
2006年1月27日 星期五
工作智慧》30世代的機會點
■ 30雜誌
雖然40世代、50世代、60世代常常說，30世代不惜福又不肯吃苦，媒體也忙不迭地貼上「草莓族」的標籤，可是30世代就是隱隱然覺得，日子過得並不舒服，累的感覺縈繞心頭。數字會說話。從各項指標來看，30世代所處的大環境，並非一條筆直向上的曲線。反而走勢朝下，曲曲折折地小幅震盪，看得出在這個態勢不甚理想的時代，大家奮力掙扎的痕跡。
景氣下滑的復甦力道沒有太大起色，產業外移的腳步不曾遲疑過，台灣島外看不見、數不清的千千萬萬人，都是30世代必須面對的隱形競爭者。有些30世代感受的是一股壓力，「明天誰將可能搶走我的工作？」不少30世代說不出的則是一種不確定感，「未來會更好嗎？」
機會藏在競爭裡
事實上，全球化競爭的時代，也是機會無限的時代。30世代接受的是世界的競爭，30世代揮灑的是世界的舞台。以資產管理業為例，20年前，台灣只有國際、光華、建宏和中華四家投信公司。法規沒有開放，外匯仍在管制，毫無海外基金產品，國內基金還是封閉型基金，發行期滿或基金達到預定規模，投資人就不能申購或贖回。「如果我更早進入這行，也是要等待，因為沒有機會。」豐投資管理集團台灣區負責人宋文琪，在1996年政府開放外商設立投信公司時，加入怡富。
明基電通董事長李焜耀30歲時，接觸外國人的機會很少，連出國都是一件大事，全公司的人都到機場送行。現在台灣有許多企業，從業人員的組合，根本是小型聯合國。即使是個人工作者，創業第二天，透過網路就能做起跨國生意。
偉太廣告董事長孫大偉形容，以前的人幾乎一出生在哪裡，一切都固定了。現在的人搬一次家，或離家念書，或轉個工作，或換個婚姻，就是一次快速的改變，「那變化如同一生不知經歷幾世。」
成功沒有捷徑
30世代可以再給自己多一點信心。對職場上班族頗有研究的104人力銀行行銷總監邱文仁，對由六年級生代表的30世代評價很高。她看到的30世代不僅敢於夢想，而且會想盡辦法完成夢想。最近好幾個她認識的30世代出國留學，他們的家境都不富裕，薪水也不高，靠著助學貸款或將房子轉貸，實踐進修的願望。「他們的夢想都不是我以前敢夢想的，我很佩服。」五年級的邱文仁很羨慕現在的30世代。
104人力銀行在2005年曾針對五、六、七年級的上班族進行調查，結果發現，六年級生，也就是30世代，最為上進。此外，學習力強、可塑性高、創新力足以及具國際觀等，都是30世代具備競爭力的正面特質。（本文摘自2月號《30雜誌》）
【2006/01/27 經濟日報】
雖然40世代、50世代、60世代常常說，30世代不惜福又不肯吃苦，媒體也忙不迭地貼上「草莓族」的標籤，可是30世代就是隱隱然覺得，日子過得並不舒服，累的感覺縈繞心頭。數字會說話。從各項指標來看，30世代所處的大環境，並非一條筆直向上的曲線。反而走勢朝下，曲曲折折地小幅震盪，看得出在這個態勢不甚理想的時代，大家奮力掙扎的痕跡。
景氣下滑的復甦力道沒有太大起色，產業外移的腳步不曾遲疑過，台灣島外看不見、數不清的千千萬萬人，都是30世代必須面對的隱形競爭者。有些30世代感受的是一股壓力，「明天誰將可能搶走我的工作？」不少30世代說不出的則是一種不確定感，「未來會更好嗎？」
機會藏在競爭裡
事實上，全球化競爭的時代，也是機會無限的時代。30世代接受的是世界的競爭，30世代揮灑的是世界的舞台。以資產管理業為例，20年前，台灣只有國際、光華、建宏和中華四家投信公司。法規沒有開放，外匯仍在管制，毫無海外基金產品，國內基金還是封閉型基金，發行期滿或基金達到預定規模，投資人就不能申購或贖回。「如果我更早進入這行，也是要等待，因為沒有機會。」豐投資管理集團台灣區負責人宋文琪，在1996年政府開放外商設立投信公司時，加入怡富。
明基電通董事長李焜耀30歲時，接觸外國人的機會很少，連出國都是一件大事，全公司的人都到機場送行。現在台灣有許多企業，從業人員的組合，根本是小型聯合國。即使是個人工作者，創業第二天，透過網路就能做起跨國生意。
偉太廣告董事長孫大偉形容，以前的人幾乎一出生在哪裡，一切都固定了。現在的人搬一次家，或離家念書，或轉個工作，或換個婚姻，就是一次快速的改變，「那變化如同一生不知經歷幾世。」
成功沒有捷徑
30世代可以再給自己多一點信心。對職場上班族頗有研究的104人力銀行行銷總監邱文仁，對由六年級生代表的30世代評價很高。她看到的30世代不僅敢於夢想，而且會想盡辦法完成夢想。最近好幾個她認識的30世代出國留學，他們的家境都不富裕，薪水也不高，靠著助學貸款或將房子轉貸，實踐進修的願望。「他們的夢想都不是我以前敢夢想的，我很佩服。」五年級的邱文仁很羨慕現在的30世代。
104人力銀行在2005年曾針對五、六、七年級的上班族進行調查，結果發現，六年級生，也就是30世代，最為上進。此外，學習力強、可塑性高、創新力足以及具國際觀等，都是30世代具備競爭力的正面特質。（本文摘自2月號《30雜誌》）
【2006/01/27 經濟日報】
管理省思》千里之行始於足下
■ 吳鴻麟
最近一篇媒體報導，在印度洋聖誕島有一隻軍艦鳥為了餵哺巢中幼鳥，寫下連飛26天、4,000公里不停歇的紀錄，讓追蹤的科學家嘆為觀止。軍艦鳥已瀕臨絕種，澳洲聖誕島國家公園是牠們唯一的繁殖地點，母鳥為覓食餵子，經常飛行數百公里，離巢數天。這次科學家在部分軍艦鳥身上安裝衛星追蹤器，發現了這項驚人的紀錄。
看到這篇報導，讓我感觸良深，我想軍艦鳥應該不是獵食高手，才會不眠不休飛行千里覓食。
反觀上班族剛踏入社會時，都會有一些職涯短中長期目標希望達成，或許是短期的職能進修、中期學得一技之長，更長期的規劃則是希望能在工作上出人頭地。一般人擬定計畫之後，一開始總是興致高昂，全力以赴，但過一段時間便顯得意興闌珊，最後大多數人都會半途而廢。
記得退伍後進入某大金融集團上班，發現公司錄用第一志願學府的新人不多，問過幾位高階主管，他們都說這是公司的政策，因為根據以往的經驗，這些聰明絕頂的人，不見得會有很好的工作表現，原因不在於條件能力不佳，而是過於自負，凡事不願按部就班，遇到問題馬上打退堂鼓。
對應於目前職場，愈來愈多的年輕人不願紮實學好基礎工作，都想一步登天，因此樣樣學，樣樣半調子。不少年輕人應徵工作時，洋洋灑灑寫了一大堆專長技能，等到錄用後， 公司才發現只是懂個皮毛，一開始就沒有好印象，當然，以後的考績也不可能好看。
我很喜歡案頭文鎮上的一句對詞「騏驥一躍不能十步，駑馬十駕功在不捨」，只要抱著不斷學習的心，持續有恆的鞭策自己，縱然沒有顯赫的背景，沒有傲人的學歷，勤能補拙，終有成功的一天。相反地，「為山九仞，功虧一簣」，沒有堅持到底的毅力決心，即使天縱英明，最後必然一事無成。
俗語說「千里之行始於足下」，不管是有宏大目標要去實踐，或者只是想改善弱點，學習軍艦鳥的精神，堅持信念一步一腳印去落實，相信人生處處是驚奇。切勿「行百里半九十」或好高騖遠，到頭來才發現自己還在原地踏步，白白浪費生命。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/27 經濟日報】
最近一篇媒體報導，在印度洋聖誕島有一隻軍艦鳥為了餵哺巢中幼鳥，寫下連飛26天、4,000公里不停歇的紀錄，讓追蹤的科學家嘆為觀止。軍艦鳥已瀕臨絕種，澳洲聖誕島國家公園是牠們唯一的繁殖地點，母鳥為覓食餵子，經常飛行數百公里，離巢數天。這次科學家在部分軍艦鳥身上安裝衛星追蹤器，發現了這項驚人的紀錄。
看到這篇報導，讓我感觸良深，我想軍艦鳥應該不是獵食高手，才會不眠不休飛行千里覓食。
反觀上班族剛踏入社會時，都會有一些職涯短中長期目標希望達成，或許是短期的職能進修、中期學得一技之長，更長期的規劃則是希望能在工作上出人頭地。一般人擬定計畫之後，一開始總是興致高昂，全力以赴，但過一段時間便顯得意興闌珊，最後大多數人都會半途而廢。
記得退伍後進入某大金融集團上班，發現公司錄用第一志願學府的新人不多，問過幾位高階主管，他們都說這是公司的政策，因為根據以往的經驗，這些聰明絕頂的人，不見得會有很好的工作表現，原因不在於條件能力不佳，而是過於自負，凡事不願按部就班，遇到問題馬上打退堂鼓。
對應於目前職場，愈來愈多的年輕人不願紮實學好基礎工作，都想一步登天，因此樣樣學，樣樣半調子。不少年輕人應徵工作時，洋洋灑灑寫了一大堆專長技能，等到錄用後， 公司才發現只是懂個皮毛，一開始就沒有好印象，當然，以後的考績也不可能好看。
我很喜歡案頭文鎮上的一句對詞「騏驥一躍不能十步，駑馬十駕功在不捨」，只要抱著不斷學習的心，持續有恆的鞭策自己，縱然沒有顯赫的背景，沒有傲人的學歷，勤能補拙，終有成功的一天。相反地，「為山九仞，功虧一簣」，沒有堅持到底的毅力決心，即使天縱英明，最後必然一事無成。
俗語說「千里之行始於足下」，不管是有宏大目標要去實踐，或者只是想改善弱點，學習軍艦鳥的精神，堅持信念一步一腳印去落實，相信人生處處是驚奇。切勿「行百里半九十」或好高騖遠，到頭來才發現自己還在原地踏步，白白浪費生命。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/27 經濟日報】
體檢企管教育》管理不是專業
■ 明茲伯格
我們已經知道工程比較自成一系，而不屬於科學或應用科學。不過工程的確得應用到不少科學，藉由分類和驗證達到效果。因此工程可稱為一門專業，我們可以在進行實務之前，不清楚實務的來龍去脈時，就先學會這門專業。就某種意義而言，橋就是橋，或至少可以說鐵就是鐵，就算為了配合用途而改變，也還是鐵。醫學也是相同的道理；許多疾病都被分類成各種以特定技巧治療的典型症狀。
可是管理卻不是這樣。管理實務只有一小部分經過可靠的分類，更別提經由認證來證明效果了。因此，管理不能稱為一個專業，也不能被當成專業，進行教學。
工程和醫學包含大量經過整理分類的知識，這些知識必須靠正式學習才能獲得，因此經過訓練的專業人員會比一般人在行。管理則不然。很少有人信任仰賴直覺、未經專業訓練的工程師或醫生，但我們會信任各式各樣從未上過管理課程的經理人，同時也懷疑某些上過兩年課程的經理人。
尋求管理聖杯
1910年代，泰勒寫了「放諸四海皆準的管理方法」，費堯宣稱「管理能力可以也應該比照學習技術的方式，在學校和工作室獲得」。從那時起，我們開始把管理看成一門科學和一門專業，展開尋求管理聖杯的旅程。
當時在英國有一個「管理協議會」的團體，想超前建立經理人認證制度，以確保管理是符合大家預期的一門專業。該協會理事長在某家報紙上宣稱MBA「是唯一真正的世界性認證，也是進行國際貿易的唯一執照」。
這真是胡說八道；管理協議會的努力並未收到成果。該是面對事實的時候了———試了將近一個世紀，用盡各種合理的評估，管理既沒變成科學，也沒變成專業，依然和日常生活中的實務牢不可分。我們該公布而不是貶抑這個事實，也應該進一步培育領導生涯豐富的經理人，而不是那些沒經驗過領導生涯的專業人士。
工作領域可區分成幾種，有些主事者真的比其他人知道得多，有些人則表現得像懂得比較多的專家，這反造成阻礙。我們被推進手術室時，很少有人會產生質疑醫師的念頭，不管醫生看起來有多糟，我們都會接受他懂得比較多的事實。但是自認懂得比較多的老師，則可能妨礙學生學習。學校教育旨在幫助學生成長，是鼓勵學習而非教學。
鼓勵不斷學習
管理主要也是在助長學習。當然，身為經理人必須懂得很多，下決策時通常得以所學所知為基礎。不過，經理人必須領導得好，其他人才能學到東西、有更好的表現。在大型組織以及需要「知識型工作」的地方，這點尤其重要。經理人得想辦法讓其他人發揮最佳潛力。老大包辦所有事情，想出大策略後再由大家一起執行，這就是MBA教育給人的印象。
2003年，哈佛商學院網站中「院長的話」這麼寫道，「我們的目標在創造讓學生學會處理困境、解決難題的環境……學生學的是練習判斷、決策和負起責任。」
小學老師能輕易地把技術從這個課堂帶到那個課堂，因此還稱得上專業人士。經理人卻不然。他們無法在同組織的職務間轉移技術，更別提跨組織或是跨產業轉移了。
換句話說，管理方面牽涉到前因後果的知識，和教育、工程或醫學不一樣。這就是為什麼那麼多經理人在某處成功，到了其他地方卻慘遭失敗；教師、工程師和物理學家只要謹記學到的技術，很難會碰到這種情況。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/27 經濟日報】
我們已經知道工程比較自成一系，而不屬於科學或應用科學。不過工程的確得應用到不少科學，藉由分類和驗證達到效果。因此工程可稱為一門專業，我們可以在進行實務之前，不清楚實務的來龍去脈時，就先學會這門專業。就某種意義而言，橋就是橋，或至少可以說鐵就是鐵，就算為了配合用途而改變，也還是鐵。醫學也是相同的道理；許多疾病都被分類成各種以特定技巧治療的典型症狀。
可是管理卻不是這樣。管理實務只有一小部分經過可靠的分類，更別提經由認證來證明效果了。因此，管理不能稱為一個專業，也不能被當成專業，進行教學。
工程和醫學包含大量經過整理分類的知識，這些知識必須靠正式學習才能獲得，因此經過訓練的專業人員會比一般人在行。管理則不然。很少有人信任仰賴直覺、未經專業訓練的工程師或醫生，但我們會信任各式各樣從未上過管理課程的經理人，同時也懷疑某些上過兩年課程的經理人。
尋求管理聖杯
1910年代，泰勒寫了「放諸四海皆準的管理方法」，費堯宣稱「管理能力可以也應該比照學習技術的方式，在學校和工作室獲得」。從那時起，我們開始把管理看成一門科學和一門專業，展開尋求管理聖杯的旅程。
當時在英國有一個「管理協議會」的團體，想超前建立經理人認證制度，以確保管理是符合大家預期的一門專業。該協會理事長在某家報紙上宣稱MBA「是唯一真正的世界性認證，也是進行國際貿易的唯一執照」。
這真是胡說八道；管理協議會的努力並未收到成果。該是面對事實的時候了———試了將近一個世紀，用盡各種合理的評估，管理既沒變成科學，也沒變成專業，依然和日常生活中的實務牢不可分。我們該公布而不是貶抑這個事實，也應該進一步培育領導生涯豐富的經理人，而不是那些沒經驗過領導生涯的專業人士。
工作領域可區分成幾種，有些主事者真的比其他人知道得多，有些人則表現得像懂得比較多的專家，這反造成阻礙。我們被推進手術室時，很少有人會產生質疑醫師的念頭，不管醫生看起來有多糟，我們都會接受他懂得比較多的事實。但是自認懂得比較多的老師，則可能妨礙學生學習。學校教育旨在幫助學生成長，是鼓勵學習而非教學。
鼓勵不斷學習
管理主要也是在助長學習。當然，身為經理人必須懂得很多，下決策時通常得以所學所知為基礎。不過，經理人必須領導得好，其他人才能學到東西、有更好的表現。在大型組織以及需要「知識型工作」的地方，這點尤其重要。經理人得想辦法讓其他人發揮最佳潛力。老大包辦所有事情，想出大策略後再由大家一起執行，這就是MBA教育給人的印象。
2003年，哈佛商學院網站中「院長的話」這麼寫道，「我們的目標在創造讓學生學會處理困境、解決難題的環境……學生學的是練習判斷、決策和負起責任。」
小學老師能輕易地把技術從這個課堂帶到那個課堂，因此還稱得上專業人士。經理人卻不然。他們無法在同組織的職務間轉移技術，更別提跨組織或是跨產業轉移了。
換句話說，管理方面牽涉到前因後果的知識，和教育、工程或醫學不一樣。這就是為什麼那麼多經理人在某處成功，到了其他地方卻慘遭失敗；教師、工程師和物理學家只要謹記學到的技術，很難會碰到這種情況。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/27 經濟日報】
2006年1月26日 星期四
世界經濟論壇
全球逾半企業 3年內錢進中國
■ 編譯謝璦竹／彭博資訊二十五日
電世界經濟論壇(WEF)25日在瑞士達弗斯揭幕，全球企業領袖與政府首長逾2,300人齊聚一堂，就各種經濟問題交換意見，預料中國大陸與印度等亞洲新興巨人將成為會談焦點。而新出爐的調查報告也顯示，半數以上的國際企業執行長打算在三年內到中國大陸投資。
WEF年會吸引全球89國2,340位政商領袖共襄盛舉，其中735人是執行長或董事長，包括微軟公司董事長蓋茲、花旗集團執行長普林斯（Charles Prince）。德國新總理梅克爾、英國財政部長布朗等15國領導人也會出席，中共央行行長周小川訂26日發表演說。
隨著中國大陸和平崛起、經濟快速成長，大陸在全球經濟的地位也愈來愈重要。根據資誠會計師事務所（PricewaterhouseCoop-ers）調查全球45國1,410位企業執行長，逾半數表示將在未來三年內投資中國大陸，以爭取這個全球成長最快的市場。
這份由資誠25日在WEF發表的報告指出，從現在至2009年，55%的企業領袖計劃在大陸開展業務，36%將增加在印度的投資，另有33%將巴西列為投資對象。
資誠執行長狄琵亞薩（Samuel Dipiazza）說：「受訪者一致表示，重點不在委外生產或降低成本，而是要贏得市場。」四分之三的主管表示，希望到中國大陸爭取更多新客戶，48%的受訪者說到大陸投資是想削減勞動成本。包括通用汽車及西門子在內的跨國企業，均已增加對大陸投資。
去年大陸經濟成長率為9.9%，超越英國成為全球第四大經濟體。大陸經濟成長速度遙遙領先各國，中共統計局局長李德水25日表示，未來數年間，大陸仍將以平均10%的成長率持續擴張。
人民幣匯率可能也是焦點話題。美國官員認為，人民幣匯價受人為管制，使大陸出口商占了便宜，中共央行副行長馬德倫則辯稱，人民幣匯率是由市場決定，美國的指控不實。美國財政部長史諾日前表示，他期待北京當局3月時進一步放寬人民幣波動區間。
學者：印度潛力 優於大陸
■ 編譯廖玉玲／本報達弗斯二十五日電
印度是民主政體，擁有充沛、優質的科技和服務人力，但極權的中國大陸更能提供穩定的經商環境。
不過，經濟學家多認為，短期而言，大陸或許領先印度，主導世界經濟發展，但長期來看，印度的潛力可能更大。
國際前鋒論壇報25日報導，1990年代時，為搶下大陸和印度市場，SAB美樂啤酒公司同時在兩國砸重金投資。至今，該公司在四川一省的銷售量，比各家啤酒公司在全印度的銷售總和還多。
SAB美樂非洲和亞洲區主管帕克（Andre Parker）說：「印度固然是全球最大的民主國家，商業欣欣向榮，但卻是比中國難做生意的地方。」
全球政、商界重量級人物本周齊聚瑞士達弗斯，參與世界經濟論壇，而「中」、印兩強的競爭以及對全球經濟的影響，是最熱門的議題。
乍看之下，印度較適合外商公司做生意。該國承襲英式法治傳統，有數百萬人會說英文，在國際高科技、軟體和知識工作界享有盛名。但許多企業領導人表示，在大陸做生意比較容易。
瑞士電機巨擘艾波比公司（ABB）執行長金德（Fred Kindle）說：「企業喜歡穩定，中國以政府主導的市場經濟已營造出穩定的環境，可迅速有效地執行決策，加上內需市場大，相當有吸引力。」相較之下，他說：「印度主要擅長軟體和服務，但基礎建設仍待加強。」
世界銀行研究顯示，在印度開業要89天，在大陸僅需41天。在印度註冊得花67天，在大陸僅32天。更糟的是，開始營業後，在印度平均每個月會碰上17次停電，大陸僅五次。
印度希望像大陸一樣，成為世界製造與銷售重鎮，但經濟學家建議，如果印度希望在本世紀趕上中國大陸，當務之急是精簡官僚體系，進一步開放零售和銀行業。
然而麻省理工學院教授黃亞聲說：「就改革面而言，印度比中國落後十多年。但長期而言，印度可能超越中國，因為能以較少資源創造更多價值。」
大陸較早開放經濟自由化，如今又是世界工廠，短期內較占上風。比較兩國從開放到2004年這段時間的經濟成長率，大陸在1979年到2004年間，國內生產毛額（GDP）成長年率平均9.6%；印度在1991年到2004年間，GDP平均年成長率僅5.8%。
不過，ABB執行長金德認為，雖然大陸的基礎建設比印度完善，但印度能提供國際企業更優質的人力，執行跨國業務。大陸每年培育出40萬名理工科畢業生，但印度人才的英文能力讓他們在國際市場上更占優勢。
金德說：「假設北美有個案子，而設計工作需由中國執行。如果工程師無法和客戶溝通，恐怕就會有問題。」
施偉伯：均衡發展全球經濟
■ 編譯林聰毅／綜合紐約二十五日電
世界經濟論壇（WEF）25日在瑞士度假勝地達弗斯（Davos）登場，創辦人施偉伯（Klaus Schwab）接受華爾街日報專訪時，回顧數十年來的心路歷程，並強調當務之急是集結各國政府以及有識之士的力量，使全球經濟能更均衡發展。
過去35年來一直是世界經濟論壇理念與運動背後推手的施偉伯，是本屆達弗斯年會的東道主，這場盛會的出席人數號稱打破紀錄，共有來自89個國家的2,300多人與會。
施偉伯提供了一個受高度矚目的平台讓政治人物與社會名流推動其理念和理想，也給企業主管一個無可匹敵的人脈機會，因此政商名流也樂於到達弗斯共襄盛舉。他在專訪中暢談WEF的過去與未來，以及如何擴充領導階層。以下是專訪摘要：
問：世界經濟論壇維持成功不墜的秘訣是什麼？
施：我們定位為利害關係人的網絡，是塑造全球、區域和產業議程的觸媒。過去的十年間，世界的各種經濟、社會事務挑戰，顯然無法由政府、企業或公民社會獨力解決。我們需要群策群力。
問：如何確保這個全球論壇維持不墜？
施：過去36年間，這個論壇主要是靠創辦人（也就是我）來推動。在短期內，我當然會指導這個組織，但最迫切之事是把過去獲得的成果制度化，建立非常強烈的文化，並使優秀人才適才適所，因為這個論壇不能光靠一個人。
問：愈來愈多政商名流出席達弗斯年會，是否會使會議的目的失焦？
施：文化是我們全球生活的一個重要元素。因此我們說：「好吧！讓我們邀請真正承諾奉獻付出之人，不要利用WEF做為自我推銷的平台。」今年我們邀請了20位社會名流，並把他們納入這個計畫中。我們當然不需要名流來製造新聞。
【2006/01/26 經濟日報】
■ 編譯謝璦竹／彭博資訊二十五日
電世界經濟論壇(WEF)25日在瑞士達弗斯揭幕，全球企業領袖與政府首長逾2,300人齊聚一堂，就各種經濟問題交換意見，預料中國大陸與印度等亞洲新興巨人將成為會談焦點。而新出爐的調查報告也顯示，半數以上的國際企業執行長打算在三年內到中國大陸投資。
WEF年會吸引全球89國2,340位政商領袖共襄盛舉，其中735人是執行長或董事長，包括微軟公司董事長蓋茲、花旗集團執行長普林斯（Charles Prince）。德國新總理梅克爾、英國財政部長布朗等15國領導人也會出席，中共央行行長周小川訂26日發表演說。
隨著中國大陸和平崛起、經濟快速成長，大陸在全球經濟的地位也愈來愈重要。根據資誠會計師事務所（PricewaterhouseCoop-ers）調查全球45國1,410位企業執行長，逾半數表示將在未來三年內投資中國大陸，以爭取這個全球成長最快的市場。
這份由資誠25日在WEF發表的報告指出，從現在至2009年，55%的企業領袖計劃在大陸開展業務，36%將增加在印度的投資，另有33%將巴西列為投資對象。
資誠執行長狄琵亞薩（Samuel Dipiazza）說：「受訪者一致表示，重點不在委外生產或降低成本，而是要贏得市場。」四分之三的主管表示，希望到中國大陸爭取更多新客戶，48%的受訪者說到大陸投資是想削減勞動成本。包括通用汽車及西門子在內的跨國企業，均已增加對大陸投資。
去年大陸經濟成長率為9.9%，超越英國成為全球第四大經濟體。大陸經濟成長速度遙遙領先各國，中共統計局局長李德水25日表示，未來數年間，大陸仍將以平均10%的成長率持續擴張。
人民幣匯率可能也是焦點話題。美國官員認為，人民幣匯價受人為管制，使大陸出口商占了便宜，中共央行副行長馬德倫則辯稱，人民幣匯率是由市場決定，美國的指控不實。美國財政部長史諾日前表示，他期待北京當局3月時進一步放寬人民幣波動區間。
學者：印度潛力 優於大陸
■ 編譯廖玉玲／本報達弗斯二十五日電
印度是民主政體，擁有充沛、優質的科技和服務人力，但極權的中國大陸更能提供穩定的經商環境。
不過，經濟學家多認為，短期而言，大陸或許領先印度，主導世界經濟發展，但長期來看，印度的潛力可能更大。
國際前鋒論壇報25日報導，1990年代時，為搶下大陸和印度市場，SAB美樂啤酒公司同時在兩國砸重金投資。至今，該公司在四川一省的銷售量，比各家啤酒公司在全印度的銷售總和還多。
SAB美樂非洲和亞洲區主管帕克（Andre Parker）說：「印度固然是全球最大的民主國家，商業欣欣向榮，但卻是比中國難做生意的地方。」
全球政、商界重量級人物本周齊聚瑞士達弗斯，參與世界經濟論壇，而「中」、印兩強的競爭以及對全球經濟的影響，是最熱門的議題。
乍看之下，印度較適合外商公司做生意。該國承襲英式法治傳統，有數百萬人會說英文，在國際高科技、軟體和知識工作界享有盛名。但許多企業領導人表示，在大陸做生意比較容易。
瑞士電機巨擘艾波比公司（ABB）執行長金德（Fred Kindle）說：「企業喜歡穩定，中國以政府主導的市場經濟已營造出穩定的環境，可迅速有效地執行決策，加上內需市場大，相當有吸引力。」相較之下，他說：「印度主要擅長軟體和服務，但基礎建設仍待加強。」
世界銀行研究顯示，在印度開業要89天，在大陸僅需41天。在印度註冊得花67天，在大陸僅32天。更糟的是，開始營業後，在印度平均每個月會碰上17次停電，大陸僅五次。
印度希望像大陸一樣，成為世界製造與銷售重鎮，但經濟學家建議，如果印度希望在本世紀趕上中國大陸，當務之急是精簡官僚體系，進一步開放零售和銀行業。
然而麻省理工學院教授黃亞聲說：「就改革面而言，印度比中國落後十多年。但長期而言，印度可能超越中國，因為能以較少資源創造更多價值。」
大陸較早開放經濟自由化，如今又是世界工廠，短期內較占上風。比較兩國從開放到2004年這段時間的經濟成長率，大陸在1979年到2004年間，國內生產毛額（GDP）成長年率平均9.6%；印度在1991年到2004年間，GDP平均年成長率僅5.8%。
不過，ABB執行長金德認為，雖然大陸的基礎建設比印度完善，但印度能提供國際企業更優質的人力，執行跨國業務。大陸每年培育出40萬名理工科畢業生，但印度人才的英文能力讓他們在國際市場上更占優勢。
金德說：「假設北美有個案子，而設計工作需由中國執行。如果工程師無法和客戶溝通，恐怕就會有問題。」
施偉伯：均衡發展全球經濟
■ 編譯林聰毅／綜合紐約二十五日電
世界經濟論壇（WEF）25日在瑞士度假勝地達弗斯（Davos）登場，創辦人施偉伯（Klaus Schwab）接受華爾街日報專訪時，回顧數十年來的心路歷程，並強調當務之急是集結各國政府以及有識之士的力量，使全球經濟能更均衡發展。
過去35年來一直是世界經濟論壇理念與運動背後推手的施偉伯，是本屆達弗斯年會的東道主，這場盛會的出席人數號稱打破紀錄，共有來自89個國家的2,300多人與會。
施偉伯提供了一個受高度矚目的平台讓政治人物與社會名流推動其理念和理想，也給企業主管一個無可匹敵的人脈機會，因此政商名流也樂於到達弗斯共襄盛舉。他在專訪中暢談WEF的過去與未來，以及如何擴充領導階層。以下是專訪摘要：
問：世界經濟論壇維持成功不墜的秘訣是什麼？
施：我們定位為利害關係人的網絡，是塑造全球、區域和產業議程的觸媒。過去的十年間，世界的各種經濟、社會事務挑戰，顯然無法由政府、企業或公民社會獨力解決。我們需要群策群力。
問：如何確保這個全球論壇維持不墜？
施：過去36年間，這個論壇主要是靠創辦人（也就是我）來推動。在短期內，我當然會指導這個組織，但最迫切之事是把過去獲得的成果制度化，建立非常強烈的文化，並使優秀人才適才適所，因為這個論壇不能光靠一個人。
問：愈來愈多政商名流出席達弗斯年會，是否會使會議的目的失焦？
施：文化是我們全球生活的一個重要元素。因此我們說：「好吧！讓我們邀請真正承諾奉獻付出之人，不要利用WEF做為自我推銷的平台。」今年我們邀請了20位社會名流，並把他們納入這個計畫中。我們當然不需要名流來製造新聞。
【2006/01/26 經濟日報】
人資管理典範》另類獎酬 激勵人心
■ 資誠智識服務中心
利潤分享等另類獎酬辦法，讓表現卓越的員工有增加收入的機會。由於這些獎酬與績效成正比，能激勵員工追求成功，已為許多企業所採行，藉以提升品質與生產力。以下是最佳實務企業會採行的作法：
讓工會代表參與另類獎酬計畫的設計及執行：這可以提高他們對獎酬計畫的接受度。企業和工會勞工緊密合作，勞工才有機會表達他們關心什麼、喜歡什麼，也能更加瞭解公司的目標。
選擇能讓勞工大幅增加收入的獎勵計畫：企業選擇獎酬計畫時，會考慮財務實力、營收預測、員工人數等因素。而且，多數企業會選擇獎勵表現優異的團隊，因為不僅較為容易、節省管理成本，也更能鼓勵團隊合作。
經常和員工溝通另類獎酬計畫及進展：與員工溝通是企業實施另類獎酬計畫成敗的關鍵。企業應該定期向員工解釋實施的原因、計畫的類型、對工作會產生的影響， 以及員工如何獲得更多獎酬等。
提供員工訓練，以提升工作績效和自尊：認同另類獎酬的員工往往會發現，改善品質和生產力有賴新技能。如果企業無法在推動變革的同時，提供員工必要的訓練，可能會讓員工產生無法達到績效目標的挫折感，而澆熄他們對另類獎酬計畫的熱情。
設定具挑戰性且務實的績效目標：另類獎酬計畫最困難之處便是設定可以達成、卻又富挑戰性的績效目標。能成功達成績效目標，員工士氣才能獲得提振，並得到更大的滿足。
【最佳實務】
BHP Copper的兩個事業部分別實施利潤分享計畫，成果卻大相逕庭。
其中一個事業部，第一年就達成績效目標，接下來七年也都如此；另一個事業部第一年便失敗，並在充滿憤怒與挫折的情緒下要求退出。
BHP Copper評估後發現，實施成功的事業部，經理人和員工彼此信任、攜手共事，一遇問題立即解決。他們也設定比較合理務實的績效目標，每一年提高績效目標時，都會考慮員工能否辦到。
發電業者Cinergy公司導入以技能為基礎的獎勵計畫，取代以年資為基礎的升遷及薪資制度。具備豐富技能的員工將領取較高的薪酬，不過，由於多數員工對這個計畫缺乏認識，進而產生焦慮。
為了緩和員工的憂慮，該公司及認可該計畫的工會安排一系列的說明會，說明新計畫如何運作。出席說明會的員工很快便轉而支持這項新計畫。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/26 經濟日報】
利潤分享等另類獎酬辦法，讓表現卓越的員工有增加收入的機會。由於這些獎酬與績效成正比，能激勵員工追求成功，已為許多企業所採行，藉以提升品質與生產力。以下是最佳實務企業會採行的作法：
讓工會代表參與另類獎酬計畫的設計及執行：這可以提高他們對獎酬計畫的接受度。企業和工會勞工緊密合作，勞工才有機會表達他們關心什麼、喜歡什麼，也能更加瞭解公司的目標。
選擇能讓勞工大幅增加收入的獎勵計畫：企業選擇獎酬計畫時，會考慮財務實力、營收預測、員工人數等因素。而且，多數企業會選擇獎勵表現優異的團隊，因為不僅較為容易、節省管理成本，也更能鼓勵團隊合作。
經常和員工溝通另類獎酬計畫及進展：與員工溝通是企業實施另類獎酬計畫成敗的關鍵。企業應該定期向員工解釋實施的原因、計畫的類型、對工作會產生的影響， 以及員工如何獲得更多獎酬等。
提供員工訓練，以提升工作績效和自尊：認同另類獎酬的員工往往會發現，改善品質和生產力有賴新技能。如果企業無法在推動變革的同時，提供員工必要的訓練，可能會讓員工產生無法達到績效目標的挫折感，而澆熄他們對另類獎酬計畫的熱情。
設定具挑戰性且務實的績效目標：另類獎酬計畫最困難之處便是設定可以達成、卻又富挑戰性的績效目標。能成功達成績效目標，員工士氣才能獲得提振，並得到更大的滿足。
【最佳實務】
BHP Copper的兩個事業部分別實施利潤分享計畫，成果卻大相逕庭。
其中一個事業部，第一年就達成績效目標，接下來七年也都如此；另一個事業部第一年便失敗，並在充滿憤怒與挫折的情緒下要求退出。
BHP Copper評估後發現，實施成功的事業部，經理人和員工彼此信任、攜手共事，一遇問題立即解決。他們也設定比較合理務實的績效目標，每一年提高績效目標時，都會考慮員工能否辦到。
發電業者Cinergy公司導入以技能為基礎的獎勵計畫，取代以年資為基礎的升遷及薪資制度。具備豐富技能的員工將領取較高的薪酬，不過，由於多數員工對這個計畫缺乏認識，進而產生焦慮。
為了緩和員工的憂慮，該公司及認可該計畫的工會安排一系列的說明會，說明新計畫如何運作。出席說明會的員工很快便轉而支持這項新計畫。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/26 經濟日報】
流通巨人 併購拓版圖
■ 潘進丁
今年開春前，日本零售業就出現一個震憾性的大新聞，日本Seven&I宣布併購西武百貨和SOGO，成為日本最大、全球第五大的零售集團。
在保守的日本流通業界，這是有史以來最大的併購案，因此引起很大的關注，日本經濟流通新聞特別在元旦當天闢了五個全版報導，並指出這個案子將為零售業的併購風潮加溫。
其實，從日本、歐美、大陸到台灣，全球零售業此起彼落地出現各種大宗併購案（M&A），可以預見，在全球化的競爭下，併購的浪潮將一波接一波，進一步加速流通業的大型化發展。
從Seven&I的併購策略談起
2005年9月，伊藤榮堂和淨值比它多50%以上的子公司日本7-Eleven合併，成立控股公司，當時即引發市場許多猜測。2005年結束前不到三天，Seven&I進而宣布併購西武集團，等於同時揭露了這家控股公司將大舉國際化的企圖心，外界多評估這是一種「亦守亦攻」的高明策略。
從防守策略來看，市場猜測日本過去十年經濟緊縮，許多企業雖然市值不高，其實很有價值，所以在開始復甦之際，吸引一些有心人展開敵意併購。去年日本Livedoor網路公司併購市值不大的日本放送，進而企圖掌控日本富士電視台，即為一例。
從攻擊策略來看，有些分析師認為，零售業已朝大者恆大、寡占態勢發展，原本規模超過Seven&I的永旺集團，之前即先後併購多家超市等不同零售業者。
為與永旺集團及其他跨國集團抗衡競爭，同時補足旗下零售業態的空缺，Sev-en&I因此善用手中龐大現金，收購重整情況不錯的SOGO和西武集團，既讓Seven&I集團的零售業態更完整，也讓整體規模擴大，晉升為日本第一大、全球第五大零售集團。
實際上，近幾年，隨景氣復甦，日本的併購浪潮一波接一波，大型併購案層出不窮，也刺激更多不同業態的零售業跟進。另一個很受矚目的例子是，去年10月日本居家產業原本排名二、三、四名的三家業者合併成立DCM控股公司，營業額達4,200億日圓，規模已超越原本最大的凱恩斯（營業額約2,600億日圓）居家通路。
連鎖藥妝通路也不例外，最大的品牌松本清，併購PAPAS，永旺集團旗下的Wel-cia，也曾併購多家小型藥局連鎖。
市場領導者持續展開併購，主要動機不外擴大經濟規模、強化採購優勢、搶占市場和忠誠顧客，並排擠競爭者。如以目前日本流通市場的競爭現實來看，居家產業至少要有5,000億日圓營業額，才有存活的機會；藥妝連鎖業至少要有1,000億日圓營業額，才有效益。
消費動能蓄勢待發
1990到2000年，整整十年，日本經濟停滯不前（所以被稱為失去的十年），消費緊縮，如今復甦期來臨，不動產及股市上漲，整個消費動能蓄勢待發，原本保守、各自為政的日本零售流通業，為了下一個十年的商機，紛紛積極展開併購，進行整編。
這除了考慮日本國內市場，主要目標還是放在下一個十年的國際市場發展前景，由國內的爭戰，升級到國際級的競賽，對手不同，需要更豐沛的實力和資源，透過併購在國內市場整合資源和競爭力，主要是為下一階段的國際競爭做準備。
在這樣的心態下，這一波日本流通業的併購模式，與過去明顯不同；一是過去多半是由強者併弱者，如西武、大葉百貨的被併購，但現在及未來是強者結合的時代，合併的多為各霸一方的強者；另一個差異是由過去的同業合併，轉變為異業整合，也顯示日本零售流通業轉守為攻。
仔細看看全球十大零售流通業的排行榜，其實就是一部top player的併購史；這也是歐美零售業全球擴張和競爭致勝的重要策略。
例如法國家樂福1999年併法國超市PROMODES，成為全球第二大零售業。獨霸全球的沃爾瑪（Wal-Mart），1998年併購德國食品零售商Wertkauf，成功進入德國零售市場。
2004年，K-Mart和美國百貨業排名第三大的Sears合併成立控股公司，成為美國第三大零售業，以對抗沃爾瑪。
回顧2005年，全球百大流通業中，大型併購案也不少，先是有363家店的中美洲量販業者Carhoco，9月賣給沃爾瑪。11月，美國聯邦百貨和五月花百貨公司合併。美國最大的超市集團Krogger，日前又再併購一家超市，旗下超市通路品牌超過20個。
在中國大陸市場，併購的浪潮也經常可見，在加入WTO市場開放之前，中國本土零售業，即在政府主導下展開合併，以壯大力量對抗外資。
第一大零售業百聯集團，整合一百、聯華、華聯及其他小零售集團，跨足百貨、超市（大賣場、便利店、超市）、物流等三大區塊。預料未來類似案例應會持續發生。
台灣市場不大，為因應日益激烈的競爭，零售業也進入整合階段，遠東百貨併購SOGO百貨，與新光三越百貨集團抗衡。超市業龍頭頂好惠康積極併購地區型超市，形成全省連結，快速攫取更大的市場占有率。味全集團合併旗下的松青、丸久超市，站穩第二大的位置。
在量販市場，1996年成立的大潤發，1998年以合縱連橫整合亞太、大買家；繼而被法國Auchon歐尚併購。家樂福去年併購六家特易購賣場及二件開發案，拉開與第二名的差距。
至於便利商店產業，日本已有成功的併購案例，其中包括日本OK與Sunkus，台灣便利商店產業趨於成熟，是否可能出現類似的併購案例？依個人觀察，即使因企業文化比較保守，合併難度高，但也不無合縱連橫的可能。
台灣零售市場有限，如果要跨向海外市場，台灣企業勢必要有足夠的規模、實力與核心優勢，否則如何與全球性的大沙魚競爭？
零售市場國際化競爭
進入新的年代，經營者的思維也會突破創新，90年代之前，日本很少有併購案，但新的競爭時代來臨，新世代交替，為了由國內走向國際市場，並扭轉過去國際化失敗的紀錄，日本大企業集團已清楚意識到整合的必要性。
已經國際化的日本Seven&I及永旺集團，由於已經走上國際化之路，分別進軍大陸和台灣，都充分體會到這個趨勢不可擋，所以積極展開併購計畫。
除了因應國際化的競爭，下一個十年，流通業虛擬實體的結合、支付工具的整合，都會是關鍵要素，這也是企業併購時的主要考量。
日本大和證券分析師指出，Seven&I併購西武百貨集團，將可承接其集團中一家信用卡公司Seasoncredit，這家公司歷史悠久，發卡量大。
併購之後，可與Seven&I集團中的清算銀行IY Bank整合發展電子錢包等支付工具，發揮如虎添翼的效益。
上述知名的併購案，的確為併購者帶來快速成長、擴大市場及競爭優勢等諸多利益，但是，並非所有併購都是成功的，最大的挑戰是在適當的時機，選對併購目標，才能如虎添翼，否則可能花錢買包袱。
此外，不同企業文化的融合，人才是否能快速成長，因應經營規模擴大的需求等，都是併購的挑戰，不宜輕忽。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2006/01/26 經濟日報】
今年開春前，日本零售業就出現一個震憾性的大新聞，日本Seven&I宣布併購西武百貨和SOGO，成為日本最大、全球第五大的零售集團。
在保守的日本流通業界，這是有史以來最大的併購案，因此引起很大的關注，日本經濟流通新聞特別在元旦當天闢了五個全版報導，並指出這個案子將為零售業的併購風潮加溫。
其實，從日本、歐美、大陸到台灣，全球零售業此起彼落地出現各種大宗併購案（M&A），可以預見，在全球化的競爭下，併購的浪潮將一波接一波，進一步加速流通業的大型化發展。
從Seven&I的併購策略談起
2005年9月，伊藤榮堂和淨值比它多50%以上的子公司日本7-Eleven合併，成立控股公司，當時即引發市場許多猜測。2005年結束前不到三天，Seven&I進而宣布併購西武集團，等於同時揭露了這家控股公司將大舉國際化的企圖心，外界多評估這是一種「亦守亦攻」的高明策略。
從防守策略來看，市場猜測日本過去十年經濟緊縮，許多企業雖然市值不高，其實很有價值，所以在開始復甦之際，吸引一些有心人展開敵意併購。去年日本Livedoor網路公司併購市值不大的日本放送，進而企圖掌控日本富士電視台，即為一例。
從攻擊策略來看，有些分析師認為，零售業已朝大者恆大、寡占態勢發展，原本規模超過Seven&I的永旺集團，之前即先後併購多家超市等不同零售業者。
為與永旺集團及其他跨國集團抗衡競爭，同時補足旗下零售業態的空缺，Sev-en&I因此善用手中龐大現金，收購重整情況不錯的SOGO和西武集團，既讓Seven&I集團的零售業態更完整，也讓整體規模擴大，晉升為日本第一大、全球第五大零售集團。
實際上，近幾年，隨景氣復甦，日本的併購浪潮一波接一波，大型併購案層出不窮，也刺激更多不同業態的零售業跟進。另一個很受矚目的例子是，去年10月日本居家產業原本排名二、三、四名的三家業者合併成立DCM控股公司，營業額達4,200億日圓，規模已超越原本最大的凱恩斯（營業額約2,600億日圓）居家通路。
連鎖藥妝通路也不例外，最大的品牌松本清，併購PAPAS，永旺集團旗下的Wel-cia，也曾併購多家小型藥局連鎖。
市場領導者持續展開併購，主要動機不外擴大經濟規模、強化採購優勢、搶占市場和忠誠顧客，並排擠競爭者。如以目前日本流通市場的競爭現實來看，居家產業至少要有5,000億日圓營業額，才有存活的機會；藥妝連鎖業至少要有1,000億日圓營業額，才有效益。
消費動能蓄勢待發
1990到2000年，整整十年，日本經濟停滯不前（所以被稱為失去的十年），消費緊縮，如今復甦期來臨，不動產及股市上漲，整個消費動能蓄勢待發，原本保守、各自為政的日本零售流通業，為了下一個十年的商機，紛紛積極展開併購，進行整編。
這除了考慮日本國內市場，主要目標還是放在下一個十年的國際市場發展前景，由國內的爭戰，升級到國際級的競賽，對手不同，需要更豐沛的實力和資源，透過併購在國內市場整合資源和競爭力，主要是為下一階段的國際競爭做準備。
在這樣的心態下，這一波日本流通業的併購模式，與過去明顯不同；一是過去多半是由強者併弱者，如西武、大葉百貨的被併購，但現在及未來是強者結合的時代，合併的多為各霸一方的強者；另一個差異是由過去的同業合併，轉變為異業整合，也顯示日本零售流通業轉守為攻。
仔細看看全球十大零售流通業的排行榜，其實就是一部top player的併購史；這也是歐美零售業全球擴張和競爭致勝的重要策略。
例如法國家樂福1999年併法國超市PROMODES，成為全球第二大零售業。獨霸全球的沃爾瑪（Wal-Mart），1998年併購德國食品零售商Wertkauf，成功進入德國零售市場。
2004年，K-Mart和美國百貨業排名第三大的Sears合併成立控股公司，成為美國第三大零售業，以對抗沃爾瑪。
回顧2005年，全球百大流通業中，大型併購案也不少，先是有363家店的中美洲量販業者Carhoco，9月賣給沃爾瑪。11月，美國聯邦百貨和五月花百貨公司合併。美國最大的超市集團Krogger，日前又再併購一家超市，旗下超市通路品牌超過20個。
在中國大陸市場，併購的浪潮也經常可見，在加入WTO市場開放之前，中國本土零售業，即在政府主導下展開合併，以壯大力量對抗外資。
第一大零售業百聯集團，整合一百、聯華、華聯及其他小零售集團，跨足百貨、超市（大賣場、便利店、超市）、物流等三大區塊。預料未來類似案例應會持續發生。
台灣市場不大，為因應日益激烈的競爭，零售業也進入整合階段，遠東百貨併購SOGO百貨，與新光三越百貨集團抗衡。超市業龍頭頂好惠康積極併購地區型超市，形成全省連結，快速攫取更大的市場占有率。味全集團合併旗下的松青、丸久超市，站穩第二大的位置。
在量販市場，1996年成立的大潤發，1998年以合縱連橫整合亞太、大買家；繼而被法國Auchon歐尚併購。家樂福去年併購六家特易購賣場及二件開發案，拉開與第二名的差距。
至於便利商店產業，日本已有成功的併購案例，其中包括日本OK與Sunkus，台灣便利商店產業趨於成熟，是否可能出現類似的併購案例？依個人觀察，即使因企業文化比較保守，合併難度高，但也不無合縱連橫的可能。
台灣零售市場有限，如果要跨向海外市場，台灣企業勢必要有足夠的規模、實力與核心優勢，否則如何與全球性的大沙魚競爭？
零售市場國際化競爭
進入新的年代，經營者的思維也會突破創新，90年代之前，日本很少有併購案，但新的競爭時代來臨，新世代交替，為了由國內走向國際市場，並扭轉過去國際化失敗的紀錄，日本大企業集團已清楚意識到整合的必要性。
已經國際化的日本Seven&I及永旺集團，由於已經走上國際化之路，分別進軍大陸和台灣，都充分體會到這個趨勢不可擋，所以積極展開併購計畫。
除了因應國際化的競爭，下一個十年，流通業虛擬實體的結合、支付工具的整合，都會是關鍵要素，這也是企業併購時的主要考量。
日本大和證券分析師指出，Seven&I併購西武百貨集團，將可承接其集團中一家信用卡公司Seasoncredit，這家公司歷史悠久，發卡量大。
併購之後，可與Seven&I集團中的清算銀行IY Bank整合發展電子錢包等支付工具，發揮如虎添翼的效益。
上述知名的併購案，的確為併購者帶來快速成長、擴大市場及競爭優勢等諸多利益，但是，並非所有併購都是成功的，最大的挑戰是在適當的時機，選對併購目標，才能如虎添翼，否則可能花錢買包袱。
此外，不同企業文化的融合，人才是否能快速成長，因應經營規模擴大的需求等，都是併購的挑戰，不宜輕忽。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2006/01/26 經濟日報】
2006年1月25日 星期三
管理思維》企業人的思考
■ 薛中鼎
企業人的思考習慣，不會花很多時間凝視負面圖案、抒發感嘆，而是集中注意力在硬幣的正面，去構想如何才能有效捕捉未來的商機。
當了幾十年的企業人，我養成一些習慣性的思考模式，對企業經營有很大的助益。
觀察重用他人長處
經營企業，要知人善任。每個人都有優缺點，但優缺點往往是一體的兩面。行動力強、勇於衝刺的幹部，往往思考不夠縝密。善於寫企劃案、文縐縐的幕僚，通常會缺乏不顧成敗的膽量與魄力。
滿清名臣曾國藩知人善任。他建立幕府組織，招納大批人才。一旦環境與組織有了變化，出現職缺，就可以從幕府人才庫中，選拔人才。著名的同治中興人物，如後來派任江蘇巡撫的李鴻章，派任浙江巡撫的左宗棠，都曾在曾國藩的幕府中參贊軍務。
曾國藩在個人日記中，發表一些用人感言。他說，能在戰場上戮力殺敵的營官，大多是一身野性、不愛讀書的大老粗。他帳下的一些優秀的知識分子，大多只能馭將、不能帶兵。真正能文能武、又能馭將又能帶兵的人才，寥若晨星。在15萬人的湘軍陣營中，只有江忠源、羅澤南等幾位是真正的儒將。曾國藩帳下最著名的勇將鮑超，其實是個目不識丁的大老粗。曾大帥能以文治武功奠定同治中興的基礎，可歸因於懂得觀察重用別人的長處。
擔任主管多年來， 我也發現有的人適合做幕僚，有的人可以做戰將。幕僚與戰將需要截然不同的人格特質，幕僚長於思考和策劃，戰將永遠在找機會。不同的人格特質，放在對的位子，就可以創造價值，放在錯的位子，不但對公司沒有貢獻，反而會製造問題。
強化附加價值
公司願意付員工薪水，不是看他的學經歷，而是看他能為公司創造多少附加價值。附加價值分以下幾種：
勞力的附加價值：在便利商店打工、在大賣場搬貨，所創造的是勞力所帶來的附加價值。
知識與技術的附加價值：工程師、電腦程式設計師、會計師等專業人員，所創造的附加價值，就是他們所提供的專業知識與技術。
創意的附加價值：員工有很好的創意，公司可以因為這個創意，而產生經濟利益，如此，創意便能為公司創造附加價值。
資源整合的附加價值：作為專業經理人，必須幫公司整合分散在各處的資源，成為一個可以有效運轉的機制，進而創造收益。有效的經營者，其實就是成功的資源整合者。成功的企業家，可以讓鬆散的企業轉虧為盈。他的貢獻，就在於提供資源整合的附加價值。
當然，很多附加價值的產生，不是來自於單一的因素，而是綜合勞力、知識、技術、創意與資源的整合。
身為企業人，無時無刻都要思考如何創造最大的附加價值，不論是用人或開發產品。
強化附加價值，可從兩方面著手。一是產品，一是產品市場。
什麼是產品附加價值的強化？譬如一篇好文章，吸引5萬人閱讀，若附加一張有趣的照片，閱讀人數就會增為10萬。這張照片，就強化了文章的附加價值。所以，應該花時間找有趣的照片來搭配文章。
什麼是產品市場附加價值的強化？如果寫了篇好文章，又搭配一張有趣的照片，在台灣便吸引10萬人閱讀，或許可考慮在大陸發表，也許閱讀人口會激增到100萬。這篇文章的市場附加價值，就被進一步強化了。
物理定律與經濟規律
如果你想做個實驗，爬到摩天大樓頂樓，跨越欄杆，走入空氣中。可以確定的是，依照伽利略的自由落體定律，你會以等加速度摔到地上。因為物理定律，會決定物理的運作規範。
同樣的，經濟規律會決定社會上商業運作的規範。在大草原上，牧人會不斷尋找茂盛的草原。一旦找到了好牧場，牧人就會接踵而至。然後，水枯草乾了，牧人就會漸次離去。
新興行業獲利豐厚，大家便一窩蜂湧進來。很快的，這個行業的獲利因為競爭者眾變薄了。最後，變成無利可圖，廠商相繼退出。
有人批評一窩蜂不是好現象，他們不了解，有一隻無形的手在操控廠商的思考與行為，這隻無形的手就是「經濟規律」。只要是有利可圖，一窩蜂現象就是必然的經濟規律。
一個企業的成敗，當然有人的因素，最根本的還是經濟規律。成熟的企業經營者，會很有技巧的掌握經濟規律，作出睿智的決策。成功的企業人，必然是有效率的經濟規律執行者。
網路時代來臨，數位相機盛行，結果是幾家歡樂幾家愁。有的公司因而走向衰亡、有的公司因而崛起。誰也無法讓時光倒流，誰也無法與經濟規律相抗。
企業人的思考，會以經濟規律為基礎，去設想未來經濟發展的趨勢。若能掌握經濟發展的契機，在正確的時間，與正確的人做出正確的決定， 就會有時勢造英雄或英雄造時勢的變局。
正向的思考
成功的企業經營者有能力說服、團結、激勵員工，士氣高昂、充滿信心的員工，必然工作效率高。換句話說，成功的經營者必須是正向思考者，永遠相信自己有機會，也讓員工相信公司有機會。
就像翻越阿爾卑斯山、挑戰羅馬大軍的義大利名將漢尼拔，若他稍有一點猶豫，就無法完成這個艱鉅的任務。唯有主事者堅定不移的正向思考，才能帶領屬下完成任務。
網路崛起便利音樂下載，對於唱片產業造成莫大傷害。唱片業者感嘆「時不我予」，是很自然的反應。但訓練有素的企業人，會朝正面去思考。舊產業輝煌不再，便須積極尋找新的商機。我預期，幾年之後，會有知名的網路唱片公司出現。
預測產業的未來變化，並以這些預測為基礎，推想未來的相關商機。成功的企業家能夠精準預測未來的商機，而且快速有效的採取適當行動。
危機好像是一個硬幣，負面的圖案代表危險，正面的圖案代表機會，其實是同一件事的兩個觀點。手機風行波及傳統電話市場，但也創造許多新的相關產業。
企業人的思考習慣，不會花很多時間凝視負面圖案、抒發感嘆，而是集中注意力在硬幣的正面，去構想如何才能有效捕捉未來的商機。
（作者是育達技術學院國企系教授，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/01/25 經濟日報】
企業人的思考習慣，不會花很多時間凝視負面圖案、抒發感嘆，而是集中注意力在硬幣的正面，去構想如何才能有效捕捉未來的商機。
當了幾十年的企業人，我養成一些習慣性的思考模式，對企業經營有很大的助益。
觀察重用他人長處
經營企業，要知人善任。每個人都有優缺點，但優缺點往往是一體的兩面。行動力強、勇於衝刺的幹部，往往思考不夠縝密。善於寫企劃案、文縐縐的幕僚，通常會缺乏不顧成敗的膽量與魄力。
滿清名臣曾國藩知人善任。他建立幕府組織，招納大批人才。一旦環境與組織有了變化，出現職缺，就可以從幕府人才庫中，選拔人才。著名的同治中興人物，如後來派任江蘇巡撫的李鴻章，派任浙江巡撫的左宗棠，都曾在曾國藩的幕府中參贊軍務。
曾國藩在個人日記中，發表一些用人感言。他說，能在戰場上戮力殺敵的營官，大多是一身野性、不愛讀書的大老粗。他帳下的一些優秀的知識分子，大多只能馭將、不能帶兵。真正能文能武、又能馭將又能帶兵的人才，寥若晨星。在15萬人的湘軍陣營中，只有江忠源、羅澤南等幾位是真正的儒將。曾國藩帳下最著名的勇將鮑超，其實是個目不識丁的大老粗。曾大帥能以文治武功奠定同治中興的基礎，可歸因於懂得觀察重用別人的長處。
擔任主管多年來， 我也發現有的人適合做幕僚，有的人可以做戰將。幕僚與戰將需要截然不同的人格特質，幕僚長於思考和策劃，戰將永遠在找機會。不同的人格特質，放在對的位子，就可以創造價值，放在錯的位子，不但對公司沒有貢獻，反而會製造問題。
強化附加價值
公司願意付員工薪水，不是看他的學經歷，而是看他能為公司創造多少附加價值。附加價值分以下幾種：
勞力的附加價值：在便利商店打工、在大賣場搬貨，所創造的是勞力所帶來的附加價值。
知識與技術的附加價值：工程師、電腦程式設計師、會計師等專業人員，所創造的附加價值，就是他們所提供的專業知識與技術。
創意的附加價值：員工有很好的創意，公司可以因為這個創意，而產生經濟利益，如此，創意便能為公司創造附加價值。
資源整合的附加價值：作為專業經理人，必須幫公司整合分散在各處的資源，成為一個可以有效運轉的機制，進而創造收益。有效的經營者，其實就是成功的資源整合者。成功的企業家，可以讓鬆散的企業轉虧為盈。他的貢獻，就在於提供資源整合的附加價值。
當然，很多附加價值的產生，不是來自於單一的因素，而是綜合勞力、知識、技術、創意與資源的整合。
身為企業人，無時無刻都要思考如何創造最大的附加價值，不論是用人或開發產品。
強化附加價值，可從兩方面著手。一是產品，一是產品市場。
什麼是產品附加價值的強化？譬如一篇好文章，吸引5萬人閱讀，若附加一張有趣的照片，閱讀人數就會增為10萬。這張照片，就強化了文章的附加價值。所以，應該花時間找有趣的照片來搭配文章。
什麼是產品市場附加價值的強化？如果寫了篇好文章，又搭配一張有趣的照片，在台灣便吸引10萬人閱讀，或許可考慮在大陸發表，也許閱讀人口會激增到100萬。這篇文章的市場附加價值，就被進一步強化了。
物理定律與經濟規律
如果你想做個實驗，爬到摩天大樓頂樓，跨越欄杆，走入空氣中。可以確定的是，依照伽利略的自由落體定律，你會以等加速度摔到地上。因為物理定律，會決定物理的運作規範。
同樣的，經濟規律會決定社會上商業運作的規範。在大草原上，牧人會不斷尋找茂盛的草原。一旦找到了好牧場，牧人就會接踵而至。然後，水枯草乾了，牧人就會漸次離去。
新興行業獲利豐厚，大家便一窩蜂湧進來。很快的，這個行業的獲利因為競爭者眾變薄了。最後，變成無利可圖，廠商相繼退出。
有人批評一窩蜂不是好現象，他們不了解，有一隻無形的手在操控廠商的思考與行為，這隻無形的手就是「經濟規律」。只要是有利可圖，一窩蜂現象就是必然的經濟規律。
一個企業的成敗，當然有人的因素，最根本的還是經濟規律。成熟的企業經營者，會很有技巧的掌握經濟規律，作出睿智的決策。成功的企業人，必然是有效率的經濟規律執行者。
網路時代來臨，數位相機盛行，結果是幾家歡樂幾家愁。有的公司因而走向衰亡、有的公司因而崛起。誰也無法讓時光倒流，誰也無法與經濟規律相抗。
企業人的思考，會以經濟規律為基礎，去設想未來經濟發展的趨勢。若能掌握經濟發展的契機，在正確的時間，與正確的人做出正確的決定， 就會有時勢造英雄或英雄造時勢的變局。
正向的思考
成功的企業經營者有能力說服、團結、激勵員工，士氣高昂、充滿信心的員工，必然工作效率高。換句話說，成功的經營者必須是正向思考者，永遠相信自己有機會，也讓員工相信公司有機會。
就像翻越阿爾卑斯山、挑戰羅馬大軍的義大利名將漢尼拔，若他稍有一點猶豫，就無法完成這個艱鉅的任務。唯有主事者堅定不移的正向思考，才能帶領屬下完成任務。
網路崛起便利音樂下載，對於唱片產業造成莫大傷害。唱片業者感嘆「時不我予」，是很自然的反應。但訓練有素的企業人，會朝正面去思考。舊產業輝煌不再，便須積極尋找新的商機。我預期，幾年之後，會有知名的網路唱片公司出現。
預測產業的未來變化，並以這些預測為基礎，推想未來的相關商機。成功的企業家能夠精準預測未來的商機，而且快速有效的採取適當行動。
危機好像是一個硬幣，負面的圖案代表危險，正面的圖案代表機會，其實是同一件事的兩個觀點。手機風行波及傳統電話市場，但也創造許多新的相關產業。
企業人的思考習慣，不會花很多時間凝視負面圖案、抒發感嘆，而是集中注意力在硬幣的正面，去構想如何才能有效捕捉未來的商機。
（作者是育達技術學院國企系教授，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/01/25 經濟日報】
體檢企管教育》邊做邊學管理
■ 明茲伯格
世上沒有天生的外科醫師和會計師。這兩種專業工作的學習過程，都要從課堂接受正式訓練開始。這些未來的外科醫師和會計師當然要會使用手術刀或操作鍵盤，不過一開始他們得先接受特別教育，在有能力獨當一面之前，至少要先實習一陣子。
然而，領導又是另一回事。世上有天生的領導人；每個社會都有天生的領導人。領導和管理能力就是人生，並非從事物中抽取出的一堆技巧。教育無法將「人生歷練」倒進「天賦」這個容器中，甚至連倒入「領導潛力」這個容器都沒辦法。但若容器裡已裝了滿滿的領導經驗和人生歷練，教育倒可以幫忙塑形。
就另一方面看來，教從未涉足管理的人「管理學」，就像教一個從未遇過其他人的人「心理學」。組織是由複雜的現象交織而成，組織管理困難且微妙，需要各種默契，這類默契只有置身組織中才學得到。試圖教授從未涉足管理領域的人管理，不僅浪費時間，更會貶損管理。
管理不是一門科學
如果管理是一門科學或專業，我們就能教導缺乏經歷的人「管理」。可惜管理不是科學，亦非專業。
管理不是一門科學。科學是指藉由研究，了解有系統的知識發展過程，而這根本不算是管理的目的。管理甚至連應用科學都稱不上；因為應用科學仍屬於科學範疇。管理當然會運用到科學———經理人必須應用眾多科學和其他領域的知識。
做中學 管理靠經驗
但是管理以洞察、遠見和直覺為基礎，較具有藝術氣息。彼得‧杜拉克1954年寫到「靠直覺行事的經理人來日不多了」。半個世紀後的今天，我們還在等待那天到來。大多數的管理像做手藝，也就是說管理靠的是經驗———從做中學。這意味著「為了思考而行動」和「為了行動而思考」同樣重要。
把相當數量的工藝作品加上一些藝術和科學，就會得到講求實務的工作。管理領域中沒有所謂的「最好的辦法」；管理靠的是因地和因時制宜。
因此，有效管理就是藝術(art)、科學(science)和手藝(craft)三者交會，但是一群沒有實務經驗的學生在教室裡，根本無法達成這個目標———他們根本無事可「做」。
希爾（Linda Hill）在一本討論《成為經理人》的著作中寫道，「他們還不了解管理為何物，就要實行管理」。換句話說，沒有經驗的地方就不會有工藝作品；缺乏經驗的學生就是無法了解管理實務。
至於藝術，在傳統MBA課堂上當然可以討論甚至讚賞藝術，但沒經驗的學生根本無法讚賞藝術。他們只能像非藝術家那樣觀察藝術，卻不明白這些藝術的來龍去脈。
狹隘觀點扭曲管理真義
這樣說來，傳統MBA教育主要是科學的部分，這類教育至少具備分析的形式。傳統MBA學生認為管理就是分析，尤其針對制定有系統的決策和策略方面。
這種狹隘觀點最終造成了扭曲的管理觀點，學生就帶著這個印象畢業，最後助長兩種功能不全的實務管理風格———分析過頭的計算型（calculating）以及虛構藝術的英雄型（hero-ic）。這兩者和較以經驗為基礎的投入型管理風格形成對比，這類型講究的是平靜、連貫，富有參與感及啟發力。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/25 經濟日報】
世上沒有天生的外科醫師和會計師。這兩種專業工作的學習過程，都要從課堂接受正式訓練開始。這些未來的外科醫師和會計師當然要會使用手術刀或操作鍵盤，不過一開始他們得先接受特別教育，在有能力獨當一面之前，至少要先實習一陣子。
然而，領導又是另一回事。世上有天生的領導人；每個社會都有天生的領導人。領導和管理能力就是人生，並非從事物中抽取出的一堆技巧。教育無法將「人生歷練」倒進「天賦」這個容器中，甚至連倒入「領導潛力」這個容器都沒辦法。但若容器裡已裝了滿滿的領導經驗和人生歷練，教育倒可以幫忙塑形。
就另一方面看來，教從未涉足管理的人「管理學」，就像教一個從未遇過其他人的人「心理學」。組織是由複雜的現象交織而成，組織管理困難且微妙，需要各種默契，這類默契只有置身組織中才學得到。試圖教授從未涉足管理領域的人管理，不僅浪費時間，更會貶損管理。
管理不是一門科學
如果管理是一門科學或專業，我們就能教導缺乏經歷的人「管理」。可惜管理不是科學，亦非專業。
管理不是一門科學。科學是指藉由研究，了解有系統的知識發展過程，而這根本不算是管理的目的。管理甚至連應用科學都稱不上；因為應用科學仍屬於科學範疇。管理當然會運用到科學———經理人必須應用眾多科學和其他領域的知識。
做中學 管理靠經驗
但是管理以洞察、遠見和直覺為基礎，較具有藝術氣息。彼得‧杜拉克1954年寫到「靠直覺行事的經理人來日不多了」。半個世紀後的今天，我們還在等待那天到來。大多數的管理像做手藝，也就是說管理靠的是經驗———從做中學。這意味著「為了思考而行動」和「為了行動而思考」同樣重要。
把相當數量的工藝作品加上一些藝術和科學，就會得到講求實務的工作。管理領域中沒有所謂的「最好的辦法」；管理靠的是因地和因時制宜。
因此，有效管理就是藝術(art)、科學(science)和手藝(craft)三者交會，但是一群沒有實務經驗的學生在教室裡，根本無法達成這個目標———他們根本無事可「做」。
希爾（Linda Hill）在一本討論《成為經理人》的著作中寫道，「他們還不了解管理為何物，就要實行管理」。換句話說，沒有經驗的地方就不會有工藝作品；缺乏經驗的學生就是無法了解管理實務。
至於藝術，在傳統MBA課堂上當然可以討論甚至讚賞藝術，但沒經驗的學生根本無法讚賞藝術。他們只能像非藝術家那樣觀察藝術，卻不明白這些藝術的來龍去脈。
狹隘觀點扭曲管理真義
這樣說來，傳統MBA教育主要是科學的部分，這類教育至少具備分析的形式。傳統MBA學生認為管理就是分析，尤其針對制定有系統的決策和策略方面。
這種狹隘觀點最終造成了扭曲的管理觀點，學生就帶著這個印象畢業，最後助長兩種功能不全的實務管理風格———分析過頭的計算型（calculating）以及虛構藝術的英雄型（hero-ic）。這兩者和較以經驗為基礎的投入型管理風格形成對比，這類型講究的是平靜、連貫，富有參與感及啟發力。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/25 經濟日報】
管理智慧》3C員工 是A+公司的基礎
■ 詹俊裕
企業的「企」字由人、止組成，也就是說，企業若沒有人就會被迫停止營運，由此可見，員工決定公司的成敗。
企業靠「人」，仰賴的是員工的「做人處事能力」，也就是奇異前執行長威爾許所指的：「企業經營成功要靠成本控制、專業能力以及服務態度」。
成本控制得當，公司才有競爭力，但成本控制有賴員工的專業技術能力去掌控及執行。客戶是企業經營成敗的最後裁決者，服務品質的好壞決定客戶的去留，但服務品質的好壞決定於員工服務的態度。因此企業賴以成功的員工必須具備3C能力。
專業核心能力（core competence）：尤其與工作有關的各種專業、技術、經驗都應該有效及有系統的累積，並在工作上及時有效的發揮，提升工作績效。
溝通協調能力（communication）：企業經營強調團隊運作，不容許個人英雄主義的存在，因此必須主動積極與同事溝通，以期充分發揮團隊潛能。
分工合作能力（cooperation）：人、一、口組成「合」字，表示在組織分層負責、分工合作的架構下，一定要達成共識，同事間一定要同心協力、分工合作，否則本位主義、互相制肘，將造成公司重大損失。
公司透過教育訓練（education）培養員工的3C能力，並建立具高尚品德的倫理觀念(ethics)，讓同事間以分享的心態互相教學相長，累積寶貴的經驗（experience），則公司必能順利運作。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/25 經濟日報】
企業的「企」字由人、止組成，也就是說，企業若沒有人就會被迫停止營運，由此可見，員工決定公司的成敗。
企業靠「人」，仰賴的是員工的「做人處事能力」，也就是奇異前執行長威爾許所指的：「企業經營成功要靠成本控制、專業能力以及服務態度」。
成本控制得當，公司才有競爭力，但成本控制有賴員工的專業技術能力去掌控及執行。客戶是企業經營成敗的最後裁決者，服務品質的好壞決定客戶的去留，但服務品質的好壞決定於員工服務的態度。因此企業賴以成功的員工必須具備3C能力。
專業核心能力（core competence）：尤其與工作有關的各種專業、技術、經驗都應該有效及有系統的累積，並在工作上及時有效的發揮，提升工作績效。
溝通協調能力（communication）：企業經營強調團隊運作，不容許個人英雄主義的存在，因此必須主動積極與同事溝通，以期充分發揮團隊潛能。
分工合作能力（cooperation）：人、一、口組成「合」字，表示在組織分層負責、分工合作的架構下，一定要達成共識，同事間一定要同心協力、分工合作，否則本位主義、互相制肘，將造成公司重大損失。
公司透過教育訓練（education）培養員工的3C能力，並建立具高尚品德的倫理觀念(ethics)，讓同事間以分享的心態互相教學相長，累積寶貴的經驗（experience），則公司必能順利運作。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/25 經濟日報】
節流高手》文件儲存 理出頭緒
■ 葉益成
經驗顯示，企業的文件資料每隔五到七年會倍數成長，文件管理成為不少企業的頭痛問題。有效解決這個難題，可望創造可觀的成本撙節效益。
把文件儲存地點從昂貴的辦公室移到便宜的倉庫，是節費的一個途徑。但前提是必須建立一個有效的文件管理系統，否則尋找文件費時，而且保留不需要的文件占據昂貴的辦公空間。
文件通常會經歷經常使用、偶爾使用、極少使用被銷毀的生命周期，建立良好的文件管理機制，並輔以專責人員，才能收管理之效。
要做好檔案管理，首先要對保存文件做機密等級與議題分類，以方便文件調閱和移交。
接著，應由法務、財務會計人員與相關人員討論各類文件的保存期限，以確保符合相關法令規定。
保存期限規定應完整記錄，不妨頒布「文件保存期限實施細則與手冊」，指定人員負責管理與修訂。
在企業裡，常發現不同保存期限文件卻放在同一個檔案的情形，造成文件移轉交付倉儲時，須再花費人力分類。應儘可能將相同保存期限的文件統一歸檔，並定期檢視是否已過期限，或有無歸檔必要。一經確認 已過保存期、無歸檔必要，經相關核准後，便可進行銷毀，節省儲存空間。
隨著科技的進步，資料儲存電子化遠比傳統的文件倉儲便宜許多，然而，電子化資料儲存需要較嚴謹的配套措施，如保全系統、保險櫃、條碼式的管控系統與備援計畫等。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/25 經濟日報】
經驗顯示，企業的文件資料每隔五到七年會倍數成長，文件管理成為不少企業的頭痛問題。有效解決這個難題，可望創造可觀的成本撙節效益。
把文件儲存地點從昂貴的辦公室移到便宜的倉庫，是節費的一個途徑。但前提是必須建立一個有效的文件管理系統，否則尋找文件費時，而且保留不需要的文件占據昂貴的辦公空間。
文件通常會經歷經常使用、偶爾使用、極少使用被銷毀的生命周期，建立良好的文件管理機制，並輔以專責人員，才能收管理之效。
要做好檔案管理，首先要對保存文件做機密等級與議題分類，以方便文件調閱和移交。
接著，應由法務、財務會計人員與相關人員討論各類文件的保存期限，以確保符合相關法令規定。
保存期限規定應完整記錄，不妨頒布「文件保存期限實施細則與手冊」，指定人員負責管理與修訂。
在企業裡，常發現不同保存期限文件卻放在同一個檔案的情形，造成文件移轉交付倉儲時，須再花費人力分類。應儘可能將相同保存期限的文件統一歸檔，並定期檢視是否已過期限，或有無歸檔必要。一經確認 已過保存期、無歸檔必要，經相關核准後，便可進行銷毀，節省儲存空間。
隨著科技的進步，資料儲存電子化遠比傳統的文件倉儲便宜許多，然而，電子化資料儲存需要較嚴謹的配套措施，如保全系統、保險櫃、條碼式的管控系統與備援計畫等。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/25 經濟日報】
2006年1月24日 星期二
談判秘笈》挑毛病談判法
■ 黃永猛
精明的買方採購時，不會在賣方面前讚美商品品質好、很適合公司的需求，讓自己難以出手殺價，而是善於運用挑毛病的談判手法壓低價格。
以買賣中古屋為例，即使房仲公司重新裝潢過，買方還是要識破已被粉飾太平的缺失如壁癌，更要不斷挑毛病，擴大討價還價的空間。挑房子的毛病可以由外而內，從周邊環境到室內採光、隔間、走道、水管、門窗、浴室等等。
有些毛病是事實，有些則是誇大問題，以增加談判氣勢。重點是，運用此一談判手法，一方面可以表現買方精明的一面，也警示賣方不可欺罔。另一方面則透過挑毛病的手法，來墊高談判的籌碼與議價的空間。
站在賣方的立場，遇到雞蛋裏挑骨頭的買方，可採以下因應對策：
不要被唬住：買方咄咄逼人時，不要太在意也不要被唬住，那只不過是殺價的前兆，仔細聆聽並記下所有問題點。
個個擊破：將所有的挑剔點，細分為事實與非事實兩大塊，並個別擊破。若為事實，則以同理心承認，若非事實，則立即反駁。
忽略某些問題：必要時，可以避重就輕刻意忽略某些問題，再觀察買方的反應。
大處不讓，小處讓：有時買方會獅子大開口，如買中古屋要求浴室重新打過，全部用進口材質，此時賣方不可大讓只能小讓，以免買方得寸進尺。
不要在價格上輕易讓步：可以用其他條件來談，如送熱水器、瓦斯爐、微波爐，或在付款方式上給予優惠，不可輕易的在價格上讓步。
給一個下台階：「會嫌的才是客」，會挑毛病的買方表示他有購買能力與意願，既然買方的目的就是要殺價，如果贈品還不能讓他滿意，只要在價格底線可以接受的範圍內，賣方不妨給個小折扣，讓買方有台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/24 經濟日報】
精明的買方採購時，不會在賣方面前讚美商品品質好、很適合公司的需求，讓自己難以出手殺價，而是善於運用挑毛病的談判手法壓低價格。
以買賣中古屋為例，即使房仲公司重新裝潢過，買方還是要識破已被粉飾太平的缺失如壁癌，更要不斷挑毛病，擴大討價還價的空間。挑房子的毛病可以由外而內，從周邊環境到室內採光、隔間、走道、水管、門窗、浴室等等。
有些毛病是事實，有些則是誇大問題，以增加談判氣勢。重點是，運用此一談判手法，一方面可以表現買方精明的一面，也警示賣方不可欺罔。另一方面則透過挑毛病的手法，來墊高談判的籌碼與議價的空間。
站在賣方的立場，遇到雞蛋裏挑骨頭的買方，可採以下因應對策：
不要被唬住：買方咄咄逼人時，不要太在意也不要被唬住，那只不過是殺價的前兆，仔細聆聽並記下所有問題點。
個個擊破：將所有的挑剔點，細分為事實與非事實兩大塊，並個別擊破。若為事實，則以同理心承認，若非事實，則立即反駁。
忽略某些問題：必要時，可以避重就輕刻意忽略某些問題，再觀察買方的反應。
大處不讓，小處讓：有時買方會獅子大開口，如買中古屋要求浴室重新打過，全部用進口材質，此時賣方不可大讓只能小讓，以免買方得寸進尺。
不要在價格上輕易讓步：可以用其他條件來談，如送熱水器、瓦斯爐、微波爐，或在付款方式上給予優惠，不可輕易的在價格上讓步。
給一個下台階：「會嫌的才是客」，會挑毛病的買方表示他有購買能力與意願，既然買方的目的就是要殺價，如果贈品還不能讓他滿意，只要在價格底線可以接受的範圍內，賣方不妨給個小折扣，讓買方有台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/24 經濟日報】
體檢企管》管理領導 應並重
■ 明茲伯格
該是認清傳統MBA課程的時候了，不然就把這類課程廢除算了。這類課程屬於專門的商業功能訓練，而不是一般的管理實務教學。利用課堂幫助已有管理實務經驗的人進一步發展的想法不錯，但裝作能把沒管理經驗的人變成經理人，就真的不像話了。商學院該好好看待管理這門課程了。
MBA課程如日中天，MBA畢業生事業有成，向來依賴MBA證書的美國企業界看似達到發展巔峰，在這種時刻提出這樣的論點，似乎不合時宜。但我認為這些「成功」不過是假象。我們教育領導人的方式損害了領導能力，同時為經濟和社會帶來嚴重後果。
光是在美國，每十年就有近100萬拿著MBA證書的人湧進經濟體系。關於顧客、員工、產品和流程方面的知識，只能藉由豐富經驗獲得，而MBA在這些方面的知識多半很少，卻要管理具備這些知識的人。這些人因為不具MBA資格，逐漸被列入升遷緩慢之列，由不具領導能力的人來領導。
就管理教育看來，傳統的MBA課程是用錯誤方法，訓練錯誤的人，最後造成錯誤的結果。
在此先做一些澄清。首先，所謂的「傳統」MBA，指的是主要收20來歲年輕全職學生的課程，內容大部分都在訓練他們的商業功能，而且是在不連貫的情況下進行；換句話說，是在缺乏管理實務經驗的情況下進行。這就是今日美國和全世界大部分的MBA課程。除了少數幾個例外，剩下的MBA課程收的則是比較有經驗的在職學生（通常稱為EMBA），但大體上來說沒什麼差別。換句話說，就是用錯誤方法訓練正確的人，而造成錯誤的結果，因為課程多半無法利用學生的既有經驗。
第二、我交替使用「管理」和「領導」這兩個詞彙。1977年之後，這兩個詞彙分別形成一股風尚，領導被看成比管理還廣、還重要。我反對這樣的分法，純粹是因為經理人必須領導，領導人必須管理。欠缺領導的管理沒有效果，欠缺管理的領導不具連貫性，且容易流於唯我獨尊。不論是在MBA課程還是其他地方，都不應該將管理屈居於領導之下。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/24 經濟日報】
該是認清傳統MBA課程的時候了，不然就把這類課程廢除算了。這類課程屬於專門的商業功能訓練，而不是一般的管理實務教學。利用課堂幫助已有管理實務經驗的人進一步發展的想法不錯，但裝作能把沒管理經驗的人變成經理人，就真的不像話了。商學院該好好看待管理這門課程了。
MBA課程如日中天，MBA畢業生事業有成，向來依賴MBA證書的美國企業界看似達到發展巔峰，在這種時刻提出這樣的論點，似乎不合時宜。但我認為這些「成功」不過是假象。我們教育領導人的方式損害了領導能力，同時為經濟和社會帶來嚴重後果。
光是在美國，每十年就有近100萬拿著MBA證書的人湧進經濟體系。關於顧客、員工、產品和流程方面的知識，只能藉由豐富經驗獲得，而MBA在這些方面的知識多半很少，卻要管理具備這些知識的人。這些人因為不具MBA資格，逐漸被列入升遷緩慢之列，由不具領導能力的人來領導。
就管理教育看來，傳統的MBA課程是用錯誤方法，訓練錯誤的人，最後造成錯誤的結果。
在此先做一些澄清。首先，所謂的「傳統」MBA，指的是主要收20來歲年輕全職學生的課程，內容大部分都在訓練他們的商業功能，而且是在不連貫的情況下進行；換句話說，是在缺乏管理實務經驗的情況下進行。這就是今日美國和全世界大部分的MBA課程。除了少數幾個例外，剩下的MBA課程收的則是比較有經驗的在職學生（通常稱為EMBA），但大體上來說沒什麼差別。換句話說，就是用錯誤方法訓練正確的人，而造成錯誤的結果，因為課程多半無法利用學生的既有經驗。
第二、我交替使用「管理」和「領導」這兩個詞彙。1977年之後，這兩個詞彙分別形成一股風尚，領導被看成比管理還廣、還重要。我反對這樣的分法，純粹是因為經理人必須領導，領導人必須管理。欠缺領導的管理沒有效果，欠缺管理的領導不具連貫性，且容易流於唯我獨尊。不論是在MBA課程還是其他地方，都不應該將管理屈居於領導之下。
（本文摘自培生出版《MBA≠ 經理人》）
【2006/01/24 經濟日報】
CEO視野》你的團隊是豺狼或孔雀？
■ 王家英
雞、狗年交替的歲末年初，正是許多全球化企業專業經理人，轉換駐地、忙著搬遷的時節。來自新加坡、在台灣頂好惠康超市工作七年的董事長鄭朝豐，也在其中。
由於表現優異，狗年春節過後，他將被擢升為牛奶公司企業集團旗下香港惠康超市的總裁。香港雖小，由於沒有量販通路，惠康是當地第一大民生食品消費通路品牌，知名度最高，總共有256店，旗下還有Olivers高檔超市，營業額是台灣的三倍之多，未來仍有成長空間。
過去七年，鄭朝豐帶著太太和三個女兒，在台北市天母的家，自在地生活著，交了許多台灣的朋友，喜歡美食的他，甚至比許多本地人，更清楚哪家餐廳的菜好吃。入境隨俗的他，也常常出現在朋友和員工的婚喪喜慶場合。
不僅融入 而是深入市場
每年春節，是全年無休、24小時經營的超市業最忙的大旺季，鄭朝豐必定和員工一起加班、巡店，從未回到新加坡和家人團聚。狗年的春節，將是他最後一次，在台灣過年。
不只是頂好惠康超市員工和幹部覺得依依不捨，許多企業界的朋友，也都覺得，這個新加坡人，比台灣人更像台灣人，爭相為他餞行。
一個外商企業的專業經理人，「能這樣深入本地市場，便是成功的。」和鄭朝豐同為台灣連鎖暨加盟協會理監事的全家便利商店董事長潘進丁說。
頂好惠康超市登台18年，鄭朝豐是第五任董事長，第二位亞洲人，但本土化最深，他驗證了牛奶集團由早期的全球化、多角化，調整為亞洲化、聚焦化策略的成功與落實。
鄭朝豐自稱學歷不高，零售業的實務經驗卻十分紮實完整。在超市業被量販、超商、傳統市場等各種通路夾殺的艱難處境下，三年前他接手台灣惠康董事長後，除了透過併購惠陽超市、地方聯社等，以及穩健的展店策略，讓頂好惠康在超市業的龍頭地位更鞏固，這二年更開出三家Ja-sons精緻超市，成功延伸創新品牌價值。
鞏固地位 延伸品牌價值
2005年，在緊縮性的經濟環境下，台灣零售業多半相當辛苦，頂好惠康依然拿出比前一年更亮麗的成績，分析其中原因，鄭朝豐多年來順應本土且細膩化的管理，讓惠康超市的整體戰力、營運效率和人才發展，都有突破性成長，應是關鍵。
加入牛奶國際集團20年，鄭朝豐先後在該集團的新加坡、印尼、印度、台灣超市工作，但不論在那兒，他都培養不少人才，建立強勁的團隊，這也成為他國際化職涯的一大助力。
前年，第一家Jasons超市在世界第一高的101大樓開幕時，由於定位高檔精緻，賣場經營概念、陳列手法和一般的惠康超市很不相同，許多過去他的工作夥伴，分別從東南亞各地前來支援，讓這家備受矚目的超市順利開幕。
談起管理和用人，鄭朝豐說，其實答案很簡單，即「以人為本」，「這四個字說白了，就是尊重員工的感受，讓他們覺得被認同、激勵，並且協助每個人發揮最大的價值。」錢不是激勵員工的唯一誘因，被認可、讚賞，反而更有效。
即使在不同的國家和區域，文化風俗民情不同，只要掌握這個原則，也可以運用不同的touch和方法去達成。
誠信熱忱 以身作則領導
「這是領導者最重要的任務。」鄭朝豐說，身為領導者，要讓別人與你融洽相處，發揮帶頭作用，必須先具備誠信、熱忱這二大人格特質，全力以赴，以身作則，才能扮演好領導者的角色。「二者缺一不可。」
進一步談「以人為本」的管理哲學，鄭朝豐引用西藏的諺語：「如果你看對方是豺狼，他就是豺狼，如果你看他是孔雀，他就是孔雀。」
做一個國際化的專業經理人，經常無法預期地被調到陌生的地區，不同地區的經營人才和團隊，優劣水準難以預期，也無法盡如人意，鄭朝豐的經驗是，「接受你所擁有的團隊，儘量訓練培養，提升他們的表現。」
在這方面，鄭朝豐是個典型的「信念主義者」，他指出，態度和信念十分重要，只要心想，事就可成。「你心裡所想的，往往就是你的結果。」
一旦先設定高目標，通常自己會朝這個目標，規劃必須採取的策略和行動，努力去做，最後即使沒有達到目標，也可能做到了九成。
以帶人為例，他說，用這種態度對待同仁，正面鼓舞，建立標竿學習的環境，「即使十個人中，只有九個人由麻雀變鳳凰，一個沒有改善，但至少整體素質、團隊動能和戰力大幅提升了。」
他的這種態度，深深影響頂好惠康的台灣幹部。一度離職自行創業，一年多後重回頂好惠康的行銷總監賈開琴指出，「剛回到惠康，由於與超市業脫節已久，很沒有信心。」但是鄭朝豐鼓勵她，「放手去做，不要想太多，全力衝刺」，受他的熱忱感染，賈開琴很快就有出色的工作表現。
讓賈開琴訝異的是，這一次重回老東家，她發現，從基層的幹部開始，都可以熟練而專業地以Powerpoint做簡報，做深入具體的分析，完全改變零售業人員「會做不會說」的傳統面貌。
信念堅定 秉持積極向上
賈開琴認為，鄭朝豐是個十分嚴格的老闆，卻凡事以身作則，以強大的熱忱影響帶動整個團隊，積極向上。
鄭朝豐則說，這樣的能力其實是學習而來的，在新加坡當兵的二年多，他從軍官的訓練與磨練中，學到如何以堅定信念，面對艱困挑戰，仔細評估演練、義無反顧的衝刺精神。
對於自己不足之處，鄭朝豐通常先選定學習的目標、最佳的榜樣，不斷重複演練學習。「人格特質的養成，有如練球，需要持續不斷的練習改進，球技才能精進躍升。」
鄭朝豐說，神奇的是，好的特質與行為模式，一旦養成習慣，「就有可能成為你的血液及基因的一部分」，接著，可能對其他人產生好的影響力。
即將步上高階經理人國際化職涯的下一站，鄭朝豐仍將秉持這個管理哲學，帶著台灣經驗，在香港開創超市業的新里程碑，「台灣經理人和團隊的素質是最棒的。」他說，這也是七年來他最難忘的美好記憶。
【2006/01/24 經濟日報】
雞、狗年交替的歲末年初，正是許多全球化企業專業經理人，轉換駐地、忙著搬遷的時節。來自新加坡、在台灣頂好惠康超市工作七年的董事長鄭朝豐，也在其中。
由於表現優異，狗年春節過後，他將被擢升為牛奶公司企業集團旗下香港惠康超市的總裁。香港雖小，由於沒有量販通路，惠康是當地第一大民生食品消費通路品牌，知名度最高，總共有256店，旗下還有Olivers高檔超市，營業額是台灣的三倍之多，未來仍有成長空間。
過去七年，鄭朝豐帶著太太和三個女兒，在台北市天母的家，自在地生活著，交了許多台灣的朋友，喜歡美食的他，甚至比許多本地人，更清楚哪家餐廳的菜好吃。入境隨俗的他，也常常出現在朋友和員工的婚喪喜慶場合。
不僅融入 而是深入市場
每年春節，是全年無休、24小時經營的超市業最忙的大旺季，鄭朝豐必定和員工一起加班、巡店，從未回到新加坡和家人團聚。狗年的春節，將是他最後一次，在台灣過年。
不只是頂好惠康超市員工和幹部覺得依依不捨，許多企業界的朋友，也都覺得，這個新加坡人，比台灣人更像台灣人，爭相為他餞行。
一個外商企業的專業經理人，「能這樣深入本地市場，便是成功的。」和鄭朝豐同為台灣連鎖暨加盟協會理監事的全家便利商店董事長潘進丁說。
頂好惠康超市登台18年，鄭朝豐是第五任董事長，第二位亞洲人，但本土化最深，他驗證了牛奶集團由早期的全球化、多角化，調整為亞洲化、聚焦化策略的成功與落實。
鄭朝豐自稱學歷不高，零售業的實務經驗卻十分紮實完整。在超市業被量販、超商、傳統市場等各種通路夾殺的艱難處境下，三年前他接手台灣惠康董事長後，除了透過併購惠陽超市、地方聯社等，以及穩健的展店策略，讓頂好惠康在超市業的龍頭地位更鞏固，這二年更開出三家Ja-sons精緻超市，成功延伸創新品牌價值。
鞏固地位 延伸品牌價值
2005年，在緊縮性的經濟環境下，台灣零售業多半相當辛苦，頂好惠康依然拿出比前一年更亮麗的成績，分析其中原因，鄭朝豐多年來順應本土且細膩化的管理，讓惠康超市的整體戰力、營運效率和人才發展，都有突破性成長，應是關鍵。
加入牛奶國際集團20年，鄭朝豐先後在該集團的新加坡、印尼、印度、台灣超市工作，但不論在那兒，他都培養不少人才，建立強勁的團隊，這也成為他國際化職涯的一大助力。
前年，第一家Jasons超市在世界第一高的101大樓開幕時，由於定位高檔精緻，賣場經營概念、陳列手法和一般的惠康超市很不相同，許多過去他的工作夥伴，分別從東南亞各地前來支援，讓這家備受矚目的超市順利開幕。
談起管理和用人，鄭朝豐說，其實答案很簡單，即「以人為本」，「這四個字說白了，就是尊重員工的感受，讓他們覺得被認同、激勵，並且協助每個人發揮最大的價值。」錢不是激勵員工的唯一誘因，被認可、讚賞，反而更有效。
即使在不同的國家和區域，文化風俗民情不同，只要掌握這個原則，也可以運用不同的touch和方法去達成。
誠信熱忱 以身作則領導
「這是領導者最重要的任務。」鄭朝豐說，身為領導者，要讓別人與你融洽相處，發揮帶頭作用，必須先具備誠信、熱忱這二大人格特質，全力以赴，以身作則，才能扮演好領導者的角色。「二者缺一不可。」
進一步談「以人為本」的管理哲學，鄭朝豐引用西藏的諺語：「如果你看對方是豺狼，他就是豺狼，如果你看他是孔雀，他就是孔雀。」
做一個國際化的專業經理人，經常無法預期地被調到陌生的地區，不同地區的經營人才和團隊，優劣水準難以預期，也無法盡如人意，鄭朝豐的經驗是，「接受你所擁有的團隊，儘量訓練培養，提升他們的表現。」
在這方面，鄭朝豐是個典型的「信念主義者」，他指出，態度和信念十分重要，只要心想，事就可成。「你心裡所想的，往往就是你的結果。」
一旦先設定高目標，通常自己會朝這個目標，規劃必須採取的策略和行動，努力去做，最後即使沒有達到目標，也可能做到了九成。
以帶人為例，他說，用這種態度對待同仁，正面鼓舞，建立標竿學習的環境，「即使十個人中，只有九個人由麻雀變鳳凰，一個沒有改善，但至少整體素質、團隊動能和戰力大幅提升了。」
他的這種態度，深深影響頂好惠康的台灣幹部。一度離職自行創業，一年多後重回頂好惠康的行銷總監賈開琴指出，「剛回到惠康，由於與超市業脫節已久，很沒有信心。」但是鄭朝豐鼓勵她，「放手去做，不要想太多，全力衝刺」，受他的熱忱感染，賈開琴很快就有出色的工作表現。
讓賈開琴訝異的是，這一次重回老東家，她發現，從基層的幹部開始，都可以熟練而專業地以Powerpoint做簡報，做深入具體的分析，完全改變零售業人員「會做不會說」的傳統面貌。
信念堅定 秉持積極向上
賈開琴認為，鄭朝豐是個十分嚴格的老闆，卻凡事以身作則，以強大的熱忱影響帶動整個團隊，積極向上。
鄭朝豐則說，這樣的能力其實是學習而來的，在新加坡當兵的二年多，他從軍官的訓練與磨練中，學到如何以堅定信念，面對艱困挑戰，仔細評估演練、義無反顧的衝刺精神。
對於自己不足之處，鄭朝豐通常先選定學習的目標、最佳的榜樣，不斷重複演練學習。「人格特質的養成，有如練球，需要持續不斷的練習改進，球技才能精進躍升。」
鄭朝豐說，神奇的是，好的特質與行為模式，一旦養成習慣，「就有可能成為你的血液及基因的一部分」，接著，可能對其他人產生好的影響力。
即將步上高階經理人國際化職涯的下一站，鄭朝豐仍將秉持這個管理哲學，帶著台灣經驗，在香港開創超市業的新里程碑，「台灣經理人和團隊的素質是最棒的。」他說，這也是七年來他最難忘的美好記憶。
【2006/01/24 經濟日報】
2006年1月23日 星期一
自我管理》面對壓力 輕鬆悠哉
■ 羅智強
剛退伍時，我通過公務人員高等考試，被分發到公平交易委員會任職。公平會當時是新單位，算是比較辛苦的公家機構。大概是自己能力還受到信賴，加上不太善於推託，手上總有做不完的事。
有一天，我在等電梯，突然有人從背後拍我的肩膀。回頭一看，是會裡其他單位的一位主管，我和他不算熟，只聊過幾句話。那位主管對我說：「我觀察你一陣子了，我很佩服你，你知道為什麼嗎？」我一時也沒搞清楚他是在讚美我還是挖苦我，紅著臉答不上話。他接著說：「你的工作很繁重，但每次看到你，卻都是輕鬆自在的神情，真的很佩服你，不知道你是怎麼辦到的。」
再忙也不緊張，或許是我的一項人格特質。那位主管的一番話，讓我開始思考，我真的不覺得有工作壓力嗎？為什麼給人很輕鬆的感覺？仔細想過後，我得出一個結論，對我而言，工作壓力一直存在，事實上，我的確感受很沈重的壓力。但愈是覺得壓力大，我就會愈告訴自己要放輕鬆。心裡總有個聲音告訴我：讓人感受到我承受壓力，緊張不安，我反而會更慘，更沒有辦法專心應付堆積如山、迫在眉稍的工作。所以，不管壓力再大，我通常都是一派輕鬆。
現代人工作忙碌，如何處理與消化壓力，是非常重要的課題，甚至比工作本身還重要。因為過大的壓力感，不但影響工作效率，更是健康的一大殺手。以我自己為例，壓力愈大，我反而會作一些看來無關緊要的事情，如回電子郵件、看書，或四處走動，因為與其在充滿壓力的情境下勉強自己「不效率」地工作，不如先讓自己舒緩一下，反而更有靈感。
壓力，人人都有，但不代表我們不可以用「輕鬆悠哉」的態度面對壓力！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/23 經濟日報】
剛退伍時，我通過公務人員高等考試，被分發到公平交易委員會任職。公平會當時是新單位，算是比較辛苦的公家機構。大概是自己能力還受到信賴，加上不太善於推託，手上總有做不完的事。
有一天，我在等電梯，突然有人從背後拍我的肩膀。回頭一看，是會裡其他單位的一位主管，我和他不算熟，只聊過幾句話。那位主管對我說：「我觀察你一陣子了，我很佩服你，你知道為什麼嗎？」我一時也沒搞清楚他是在讚美我還是挖苦我，紅著臉答不上話。他接著說：「你的工作很繁重，但每次看到你，卻都是輕鬆自在的神情，真的很佩服你，不知道你是怎麼辦到的。」
再忙也不緊張，或許是我的一項人格特質。那位主管的一番話，讓我開始思考，我真的不覺得有工作壓力嗎？為什麼給人很輕鬆的感覺？仔細想過後，我得出一個結論，對我而言，工作壓力一直存在，事實上，我的確感受很沈重的壓力。但愈是覺得壓力大，我就會愈告訴自己要放輕鬆。心裡總有個聲音告訴我：讓人感受到我承受壓力，緊張不安，我反而會更慘，更沒有辦法專心應付堆積如山、迫在眉稍的工作。所以，不管壓力再大，我通常都是一派輕鬆。
現代人工作忙碌，如何處理與消化壓力，是非常重要的課題，甚至比工作本身還重要。因為過大的壓力感，不但影響工作效率，更是健康的一大殺手。以我自己為例，壓力愈大，我反而會作一些看來無關緊要的事情，如回電子郵件、看書，或四處走動，因為與其在充滿壓力的情境下勉強自己「不效率」地工作，不如先讓自己舒緩一下，反而更有靈感。
壓力，人人都有，但不代表我們不可以用「輕鬆悠哉」的態度面對壓力！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/23 經濟日報】
主管不能只管「中事」
■ 杜書伍
領導人就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊形在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
（作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文取材自聯強國際集團內部管理課程）
【2006/01/23 經濟日報】
領導人就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊形在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
（作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文取材自聯強國際集團內部管理課程）
【2006/01/23 經濟日報】
中小企業成長秘笈》每一張訂單都重要
■ 邱柏松
當同業都在減少庫存時，壺三銼刀卻經常保持三個月成品庫存，應付客戶的緊急需求；為保有代代相傳的技術，堅持重視員工的傳統；都是壺三銼刀穩坐業界龍頭的原因……
研究中小企業的論述都會強調：現今的任何大企業都曾經是中小企業。中小企業只要好好經營，就會日益茁壯成為大企業。日本的銼刀製造業龍頭壺三銼刀公司就是一個鮮活的例子。
面臨瀨戶內海的廣島縣吳市仁方地區，100年前即以產製銼刀聞名。在此臨海工業區聚集約40家銼刀業者，其中包括壺三銼刀，供應約九成的國內市場，壼三市占率便高達四成。
創業77年的壺三銼刀，除了生產量販店銷售的廉價泛用品外，也生產特殊用途挫刀，包括製造樂器所用的銼刀、醫療上削骨用的銼刀，因此產品種類繁多，約600種。
不拒絕任何訂單
副總經理梶山重雄說：「只要是銼刀類產品，我們都生產，我們不會拒絕任何訂單。」這樣的心態，正是支撐該公司業績成長的主要動力。
企業為了提升經營效率，多會聚焦核心產品或事業，並推動製程自動化，壺三為了少量多樣化生產，高度仰賴技術人員的技能，公司也非常重視員工的意見。
壺三能以特殊用途銼刀，在業界占有一席之地，要歸功於公司內代代相傳的銼刀技術人員。梶山重雄說：「對企業經營來說，人力資源最重要！」為了銼刀生產技術的傳承，壺三工廠的60名員工，有十名是回鍋的退休族。
壺三僱用技術熟練的退休員工，不但讓他們有再次展現長才的機會，更讓年輕員工可以向這些老手學習，達到技術傳承的目的。公司會客室牆上，懸掛各式活動的員工團體照， 讓人覺得這一家公司非常重視勞資關係。
1928年，第一代社長梶山喜瑞一和兩個兄弟共同設立公司的前身──壺三鑢製作所。第二代社長梶山隼史因為父親在交通事故中喪生，兩位叔父都已自立門戶，35歲就接棒，獨力負起公司經營的重任。
梶山隼史努力鑽研各種銼刀，也致力改善產品，例如，將當時無柄的銼刀加上橡膠或木頭柄。壺三大力改良產品的「易用度」，終於帶動業績起飛。
企業經營慢慢上了軌道，梶山隼史開始投入其他事業。壺三和鋼鐵業者合資成立中國製鋼公司，生產鐵條，拜日本經濟高成長之賜，新事業大幅成長。
到了1964年，為了追求經營效率，梶山隼史將銼刀和鋼鐵兩個事業獨立，壺三銼刀公司就此誕生。後來，因為與合作的鋼廠意見不合，梶山隼史出脫手中的中國製鋼持股，並將壺三銼刀新據點遷到仁方，鎖定鋼鐵和銼刀生產。
延誤設廠 專攻銼刀事業
未料，梶山隼史誤判情勢。原本預定要蓋新廠的工業區籌設延誤，加上當地地層下陷，無法安裝鋼鐵生產設備。他只好當機立斷，以銼刀事業來維繫企業的永續經營。
但是，公司一度傾全力發展鋼鐵事業而延誤銼刀市場的開拓。工具經銷店都已有了密切往來的銼刀供應商，壺三想要橫刀奪愛並非易事。
梶山隼史轉移目標，瞄準專門從事機械工具買賣的「商社」（貿易公司）。
他開始對大型商社採取攻勢。不久，終於和杉本商事敲定大筆訂單。杉本商事當時的總經理年輕時曾在銼刀公司任職過，因此特別珍惜這份緣份，開出「你所生產的銼刀，我全數收購！」的好條件。梶山隼史回憶：「當時，我真的是拚命去生產！」
壺三逐漸打開銷路，該公司的銼刀也打入玩具工廠等不同的領域。但是，隨著客戶的外移，日本銼刀市場開始萎縮。
鎖定商社目標客層
為了因應產業低迷，大部分業者減產、裁員，造成技術斷層，無法培育下一代的技術人員，而被迫歇業。1960年代，還有逾120家業者的仁方地區，到了泡沫經濟崩潰之後，只剩約40家。1980年代中期才參與公司經營、且看盡了此一慘況的笫三代經營者梶山重雄採取逆勢操作策略。
他決定活用上一代「與商社建立關係」策略。當同業都在減少庫存時，壺三卻經常保持三個月的成品庫存。梶山重雄認為：銼刀是一種不受流行影響的商品，而且有急需時，訂單會無預警地大批湧入。如能保有一定庫存，就能應付客戶的緊急需求。
正如他所研判：因為不景氣，大部分零售店都已減少庫存，想和「能在短期內大量交貨的壺三」交易的業者自然增加。梶山重雄說：「我的目標就是要讓人想到：如果不是壺三，絕對來不及應付市場需求！」
壼三也堅持「重視員工」的傳統。為了避免裁員，梶山重雄下了一道命令「開拓新需求」，陸續開發滑雪板加工用銼刀、製造吉他用銼刀等新產品。「壺三不會拒絕任何訂單」的傳言，也為公司意外帶來「削劍鞘用銼刀」訂單。
壺三目前的最大課題是，如何降低製造成本。該公司計劃在中國大陸籌建可以大量生產的工廠，希望當地生產的普通銼刀，可以行銷全球。
壺三目前只攻下1%左右的全球市場占有率，或許梶山重雄正式接棒後，可以實現全球5%市占率的美夢。
【2006/01/23 經濟日報】
當同業都在減少庫存時，壺三銼刀卻經常保持三個月成品庫存，應付客戶的緊急需求；為保有代代相傳的技術，堅持重視員工的傳統；都是壺三銼刀穩坐業界龍頭的原因……
研究中小企業的論述都會強調：現今的任何大企業都曾經是中小企業。中小企業只要好好經營，就會日益茁壯成為大企業。日本的銼刀製造業龍頭壺三銼刀公司就是一個鮮活的例子。
面臨瀨戶內海的廣島縣吳市仁方地區，100年前即以產製銼刀聞名。在此臨海工業區聚集約40家銼刀業者，其中包括壺三銼刀，供應約九成的國內市場，壼三市占率便高達四成。
創業77年的壺三銼刀，除了生產量販店銷售的廉價泛用品外，也生產特殊用途挫刀，包括製造樂器所用的銼刀、醫療上削骨用的銼刀，因此產品種類繁多，約600種。
不拒絕任何訂單
副總經理梶山重雄說：「只要是銼刀類產品，我們都生產，我們不會拒絕任何訂單。」這樣的心態，正是支撐該公司業績成長的主要動力。
企業為了提升經營效率，多會聚焦核心產品或事業，並推動製程自動化，壺三為了少量多樣化生產，高度仰賴技術人員的技能，公司也非常重視員工的意見。
壺三能以特殊用途銼刀，在業界占有一席之地，要歸功於公司內代代相傳的銼刀技術人員。梶山重雄說：「對企業經營來說，人力資源最重要！」為了銼刀生產技術的傳承，壺三工廠的60名員工，有十名是回鍋的退休族。
壺三僱用技術熟練的退休員工，不但讓他們有再次展現長才的機會，更讓年輕員工可以向這些老手學習，達到技術傳承的目的。公司會客室牆上，懸掛各式活動的員工團體照， 讓人覺得這一家公司非常重視勞資關係。
1928年，第一代社長梶山喜瑞一和兩個兄弟共同設立公司的前身──壺三鑢製作所。第二代社長梶山隼史因為父親在交通事故中喪生，兩位叔父都已自立門戶，35歲就接棒，獨力負起公司經營的重任。
梶山隼史努力鑽研各種銼刀，也致力改善產品，例如，將當時無柄的銼刀加上橡膠或木頭柄。壺三大力改良產品的「易用度」，終於帶動業績起飛。
企業經營慢慢上了軌道，梶山隼史開始投入其他事業。壺三和鋼鐵業者合資成立中國製鋼公司，生產鐵條，拜日本經濟高成長之賜，新事業大幅成長。
到了1964年，為了追求經營效率，梶山隼史將銼刀和鋼鐵兩個事業獨立，壺三銼刀公司就此誕生。後來，因為與合作的鋼廠意見不合，梶山隼史出脫手中的中國製鋼持股，並將壺三銼刀新據點遷到仁方，鎖定鋼鐵和銼刀生產。
延誤設廠 專攻銼刀事業
未料，梶山隼史誤判情勢。原本預定要蓋新廠的工業區籌設延誤，加上當地地層下陷，無法安裝鋼鐵生產設備。他只好當機立斷，以銼刀事業來維繫企業的永續經營。
但是，公司一度傾全力發展鋼鐵事業而延誤銼刀市場的開拓。工具經銷店都已有了密切往來的銼刀供應商，壺三想要橫刀奪愛並非易事。
梶山隼史轉移目標，瞄準專門從事機械工具買賣的「商社」（貿易公司）。
他開始對大型商社採取攻勢。不久，終於和杉本商事敲定大筆訂單。杉本商事當時的總經理年輕時曾在銼刀公司任職過，因此特別珍惜這份緣份，開出「你所生產的銼刀，我全數收購！」的好條件。梶山隼史回憶：「當時，我真的是拚命去生產！」
壺三逐漸打開銷路，該公司的銼刀也打入玩具工廠等不同的領域。但是，隨著客戶的外移，日本銼刀市場開始萎縮。
鎖定商社目標客層
為了因應產業低迷，大部分業者減產、裁員，造成技術斷層，無法培育下一代的技術人員，而被迫歇業。1960年代，還有逾120家業者的仁方地區，到了泡沫經濟崩潰之後，只剩約40家。1980年代中期才參與公司經營、且看盡了此一慘況的笫三代經營者梶山重雄採取逆勢操作策略。
他決定活用上一代「與商社建立關係」策略。當同業都在減少庫存時，壺三卻經常保持三個月的成品庫存。梶山重雄認為：銼刀是一種不受流行影響的商品，而且有急需時，訂單會無預警地大批湧入。如能保有一定庫存，就能應付客戶的緊急需求。
正如他所研判：因為不景氣，大部分零售店都已減少庫存，想和「能在短期內大量交貨的壺三」交易的業者自然增加。梶山重雄說：「我的目標就是要讓人想到：如果不是壺三，絕對來不及應付市場需求！」
壼三也堅持「重視員工」的傳統。為了避免裁員，梶山重雄下了一道命令「開拓新需求」，陸續開發滑雪板加工用銼刀、製造吉他用銼刀等新產品。「壺三不會拒絕任何訂單」的傳言，也為公司意外帶來「削劍鞘用銼刀」訂單。
壺三目前的最大課題是，如何降低製造成本。該公司計劃在中國大陸籌建可以大量生產的工廠，希望當地生產的普通銼刀，可以行銷全球。
壺三目前只攻下1%左右的全球市場占有率，或許梶山重雄正式接棒後，可以實現全球5%市占率的美夢。
【2006/01/23 經濟日報】
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