從「東尼‧奧蘭多」 看空降部隊的魅力

【經濟日報／邱文仁】 朋友C先生，五年前以空降部隊之姿，派駐大陸擔任外商公司的大中華地區總經理。這些年來，我們每年總會見一兩次面。這次他回台灣，我們一起去聽東尼‧奧蘭多演唱會。 這場演唱會讓我們深刻體會，一個「巨星」之所以是巨星的「理由」！我們都認為，他當天的表現，值得職場上的空降部隊、外派者參考。 了解自己的才能，找到發揮的舞台：演唱會中，東尼．奧蘭多說，他非常幸福，因為演藝事業是他的目標，也是心目中最理想工作。四十幾年來，就算是起起落落，他都非常感激這個舞台。 所以，及早了解自己的才能，找到發揮的舞台，是職場成功及幸福的第一步。 C先生當年他外派上海時，也曾有過不安的情緒，但他了解自己所熟悉的產業，未來的舞台一定在中國大陸，而且，對自己的業務及管理能力信心十足，所以他選擇跳出「舒適區」，勇敢面對種種挑戰。 願意把舞台分享給團隊：在這場演唱會中，觀眾絕對可以發現，東尼‧奧蘭多並沒有獨占舞台，他讓每個團隊成員都有表現的機會。無怪乎他的團隊成員，都和他有至少20幾年的合作經驗，默契十足，且感情深厚。 才華出眾的藝術家，很少擁有這種胸襟，願意把舞台分享給團隊。但這場表演，讓我感受到東尼‧奧蘭多「欣賞他人、願意分享」的特質。 從他人的需要開始：我相信，演唱會當天的曲目，是經過市調之後的細膩安排。當天，除了幾首台灣歌迷熟悉的東尼‧奧蘭多曲目，也出現大量的其他歌手成名曲，讓觀眾的興奮感一直不退潮，而成就了一場精彩的演唱會。 C先生說，在職場上也一樣：要引起他人的共鳴，常常要放棄「自我的主觀」，接納別人的好意見，才會有更好的結果。 融入當地，友善互動：演唱會中，東尼‧奧蘭多從第一排走到最後一排，讓觀眾high到了極點。 從開場白，到中場，到結束，到安可曲，他更不斷的稱讚台灣是個好地方，台灣觀眾很可愛，不管這其間有多少「公關」成分，我認為這也是台灣觀眾接納他、迷上他的一個因素。 C先生告訴我，到了一個新環境，要學習「欣賞他人」，即使團隊的作風和自己不一致，也要容許磨合期。他強調，空降部隊的責任，是帶給原有團隊「新活力」，但不可以把他們過去的成功經驗棄之如敝屣。他到上海赴任後，就以當地人自居，用接納的心，一步一步建立團隊共識。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/12/07 經濟日報】

虛擬物流 全家的長尾商機

【經濟日報／王家英】 2003年3月，剛接任全家便利商店商品主管的簡維國（目前兼任全網行銷公司總經理），在營業會議後，檢視各項商品的業績表現，發現網路遊戲點數卡的銷售數字，與工研院電通調查的市場平均單店銷售數字相比，明顯偏低。 「為什麼會這樣？」當時的全家商品本部協理吳勝福直覺，遊戲點數卡是往上走的金牛商品，問題可能出在商品管理或銷售機制，便指示簡維國去探討、找出原因。 花了一年多，2004年10月，全家找到了解決方案，從日本引進一種小本投資、回收快速的虛擬物流商業模式，不但解決門市點數卡銷售管理的問題，也讓這類商品營收和品項都大幅成長，甚至發展出讓人意想不到的長尾服務與商品。 全家董事長潘進丁在長尾理論高峰論壇分享案例時，曾指出，實體商店空間有限，商圈重疊嚴重，必須不斷檢討貨架商品的經營效益，並「竭盡所能地延伸出虛擬的貨架空間，拉長營收和業務的尾巴，才有可能保持成長。」虛擬物流（virtual distribution center ，VDC）就是全家的一個成功的長尾經驗。 赴日取經 引進多媒體機台 談起當時引進VDC的背景，全家便利商店總經理張仁敦分析，網路遊戲點數卡等產品業績不理想，主要是「這些產品單價高，動輒數百元，往往成為不肖份子搶劫的目標，所以，門市訂貨時，都擔心會有庫存壓力及管理風險，普遍不敢多訂。」 而且，點數卡等同現金，全家規定門市人員交班時，一定要點交清楚，「商品如果訂得太多、品項複雜，會使點交工作更麻煩，帳務不易管理」，所以門市店長寧可少訂。 然而，訂貨量少，就容易出現欠品的問題，「因此導致的銷售機會和營業額損失，大約有二成。」簡維國說，「一般商品的欠品率最多3%或4%。」 2003年底，簡維國專程前往日本考察日本Familymart門市裝設的MMK（多媒體機台）Famiport，了解這種虛實結合的平台，在日本超商市場發展的狀況與瓶頸。 當時Famiport交易筆數最多的是娛樂及旅遊票券銷售，以及用pin碼的VDC方式，銷售網路遊戲、電信卡及小額電子錢包等儲值點數卡的服務。 其中VDC的服務，除了可以在MMK上以觸控方式點選操作，下載一組密碼，到櫃檯付款完成交易，也可以利用門市的點數卡型錄，透過POS系統，直接刷條碼下載密碼購買，門市省卻訂貨限制和商品庫存壓力，缺貨率降低，迴轉率也大幅提高。 以資訊流取代實體物流 一回到台灣，簡維國立刻寫一份厚厚的考察報告，並針對當時台灣全家點數卡訂貨管理的問題，建議引進VDC的商業模式，加以改善。 2004年初，全家在總經理室成立VDC研究規劃小組，開始進行後，卻發現原來這個商業模式，已被日本的GIC公司申請註冊專利。 於是台灣全家，透過日本母公司的中介，與擁有這種商業模式專利的日本公司GIC洽談授權，從2004年10月開始，經過半年的籌備，一方面在內部建置系統，對外則積極與廠商溝通談判採用新銷售模式。好不容易才突破萬難，在2005年4月，台灣全家與日本全家的網路公司Familymart.com，共同投資2,000萬元，成立全網行銷公司，正式在全省門市導入日本VDC銷售模式，以資訊流取代實體物流，改變作業流程，全力強化點數卡類商品的經營。 由於全家門市尚未導入MMK，便以實體的型錄，在門市供消費者選購。簡維國指出，POS系統刷了商品條碼，即可即時與廠商連線，大約三到六秒，系統檢核無誤，就會傳送一組密碼過來，門市人員下載交給消費者，完成付款動作，交易即完成。 即使有日本的技術授權，「看起來不難」的VDC，籌備過程依然是障礙重重。 傳統交易 庫存成本驚人 全家先與加盟店長溝通。張仁敦說，全家從「解決難題的角度」，與門市店長加強溝通，讓他們充分了解，「這項工具不但可以簡化管理問題」，尤其是可以大大降低偷竊、搶劫的風險，進而提高營收，很快就打通了門市店長這一關，得到他們的認同，門市推動作業比原先預期更順利。 不過，在廠商和消費者方面，就沒有那麼容易了；全家尤其低估了廠商的抗拒。 簡維國解釋，點數卡廠商與通路的傳統交易方式，是先產生許多組密碼，再送印刷廠印製實體卡，印好後再送進通路的出版品物流中心，並根據各門市訂貨數量，配送到店。在這個過程中，廠商必須投資印製及物流費用，考慮銷售迴轉率及庫存壓力，通常會多印製暢銷品項，但冷門商品的印製數量就很保守。 傳統實體卡的銷售模式，廠商資金積壓相當可觀；張仁敦計算，「早期一家門市點數卡約有50個品項，如果每張卡庫存二張，每張以300元計，2,000家店，庫存金額就要6,000萬元。」另外，全家的物流中心還要因應門市的訂購之需，多準備二、三千萬元的庫存。總計庫存約1億元，十分可觀。 品項愈多，庫存金額更大。對廠商和通路都是一大負擔與風險。 原先簡維國天真地以為，廠商不用再印製、配送實體卡，可以省掉許多成本，一定樂於接受，沒想到反彈卻很大。 經過不斷溝通，簡維國才發現癥結所在，原來廠商認為，「能夠省錢固然好，但使用VDC銷售，就得專為全家另外發展一套交易機制，設計另一種出貨管理和帳務系統，把產品密碼交給全家門市銷售，『一國二制』，既麻煩費事，也難以做好內控安全管理」，因此，都不太願意配合。 面臨挫折，全家決定先鎖定比較大的廠商如遊戲橘子、智冠、華藝等，以及中華電信、台哥大、遠傳等電信業者，全力進行談判溝通。遊戲橘子手中擁有市場最熱門的遊戲天堂代理權，產品銷售占比最大。「只要領導廠商願意加入這個新系統，做出效益來，其他廠商自然就會跟進。」 打贈品牌 拉高虛擬點數卡業績 結果，光是遊戲橘子，就花了半年時間溝通，總算談妥，成為率先加入VDC銷售平台的遊戲廠商。電信卡方面，由富爾特代理的中華電信如意卡打頭陣。 看到這些領導廠商加入後，點數卡的銷售業績一直攀升，其他廠商開始陸續跟進，一年多下來，VDC的品項由原來的50多項，到2006年已倍增為110多項，營收則成長70%。 談到這裡，簡維國強調，全家VDC營收快速成長的另一個關鍵是，虛擬點數卡消費習慣的養成。當初，為了吸引消費者由購買實體卡，轉為虛擬卡，全家不惜祭出「好康」誘因，「把門市的暢銷A級品如飲料、便當等，拿來當虛擬點數卡的贈品。」 2005年第四季，全家連續做了好幾檔點數卡的促銷活動，遊戲玩家「呷好倒相報」，銷售數字就一路上升。當消費者養成「到全家買虛擬點數卡」的習慣，就會有更多廠商自動上門。這就是長尾理論所說的，「讓市場幫你宣傳銷售」。 張仁敦說，除了營收效益，VDC最大的效益是，「可以同時發揮庫存合理化、產品價格和品項合理化、商品開發及促銷簡單化的多重效果。」 單從從庫存角度分析，每年至少可以節省1,000萬張點數卡的印製與物流配送成本，不但降低經營成本與風險，也更符合環保的原則。現在，全家門市完全不需庫存，每周只要少量訂貨，顧客到門市刷條碼，立即可進入全網行銷系統，查看是否有庫存。全網行銷只要保持一周的安全庫存量，貨款金額也降低大半，僅1,000萬元左右。 在產品開發方面，張仁敦指出，由於無須印製實體卡，降低資金和退貨風險，廠商更願意配合市場和通路促銷需求，開發多種規格的產品。原來行銷資源比較少的小廠商，鎖定小眾族群開發的軟體產品，也因此可以加入這個平台，進入全家門市銷售，讓點數卡產品更豐富、多元，「產品的深度、廣度都擴大，讓尾巴拉得更長」，消費者由於選擇更多，也不怕缺貨買不到，更願意上門購買。（上） 【2006/12/07 經濟日報】

薛琦經濟觀》銀行太小，家數太多了嗎？

【經濟日報／薛琦】 台灣早期產業發展有個迷思，認為廠商的規模太小，以致無法發揮規模經濟。再就是認為廠商的家數過多，以致常自相殘殺，流血輸出。後來好不容易看到中小企業也頗有活力，競爭儘管激烈，卻前仆後繼，而且還出現不少產業巨人。 事實的真相是，若一個產業真有規模經濟，不需要任何政策，大廠自然浮現。更普遍的情形是，少數大廠和眾多小廠並存，彼此相安無事，原來兩者各自有生存空間。這是那隻看不見的手運作的結果。若反其道而行，刻意求大，反而因缺競爭力而長不大；刻意求少，更容易產生社會的不公與不義。我們的銀行正面臨了這樣的困境。 為了證明台灣銀行的規模不夠大，政府公布了一份台灣、日本、韓國、新加坡、香港前五大銀行市占率的資料，台灣為37%，比日本55%，韓國89%，新加坡73%，香港76%都低，敬陪末座。這項資料本身與比較對象都大有問題。日本的大銀行─都市銀行與長期信用銀行本來家數就不多，自金融1995年大改革（Big Bang）之後，從14家併為八家，市占率自然提高。韓國的銀行從1997年的33家經過合併、再合併，去年底減為19家，也可理解。現在問題來了，新加坡、香港的資料如何計算的？ 星、港是亞洲兩個最具代表性的金融中心，特色是外銀很多而國際金融業務（OBU）發達。新加坡有108家商業銀行，本地銀行只有五家，其中三家列入全球1,000大銀行，另二家是大華銀行（United Overseas Bank）及一家外銀的子行。再來，新加坡去年底DBU總資產是4,252億星元，但亞洲貨幣（ACU）資產是8,372億星元，是前者的二倍，兩者合計的總資產中五家本地銀行的市占率為25%。其次，新加坡銀行體系還包括了49家商人銀行，153家承做ACU的機構，我們能說新加坡銀行很集中嗎？ 香港的前五大銀行中，除了眾所周知的四大銀行（中國、恆生、匯豐、渣打）外，再就是香港星展銀行。截至去年底，香港共有199家認可金融機構（2001年為250家），總資產7兆港元，今年9月已突破1兆美元。其外幣與港元存款約為1比1，看來香港銀行也是蠻擁擠的，雖然家數在減少。 另一項常被錯用的資料是來自麥肯錫的一份報告。它說台北市每一萬人有2.7家銀行分支機構，芝加哥與漢城分別是2.0，香港1.9，雪梨1.6，紐約與東京各為1.3及1.0，看來台北的確滿街都是分行。 大家都知道台北市主要聯外道路有調撥車道，早上進城車多，下午相反。台北市設籍人口有260萬人，但白天有150萬外來人口，加上未設籍居住人口，整個活動人口約有500萬人。這對台北市消防、土地利用形成很大壓力。兩個數字差距如此之大，產生的問題是，一、這些白天台北市活動人口難道在北市沒有銀行帳戶？一般都市人口都有兩種定義，一是市（city），另一是都會地區。紐約市820萬人口，每萬人是1.7，若是都會人口（含北紐澤西州及長島）約1,900萬人，每萬人享有的分行數是2.1；若包括儲蓄機構及外銀分支機構，則金融據點數增為2.9。都會地區金融據點密度比城市高表示前者人口較分散，為維持金融服務品質，最大可能是分行數增加，但規模偏小，是合理現象。芝加哥亦復如此，若包括Naperville及Joliet，每萬人可分配到2.9家分行，或3.5家金融據點。首爾市人口是1,000萬，都會人口是2,000萬，香港無城市與都會之分。都市範圍越大就沒有晝夜人口差距問題。 台北市晚上雖然每萬人可分享3.8家金融據點（含外銀，信託投資，信合社，農漁會信用部及郵政儲匯處分支機構），白天就只有2.0家，並不過份嘛。如果說這樣比較不對，那麼把台北縣都算成台北都會區，這數字馬上降為2.6，如果都會範圍再放大包括基隆、桃園，金融據點再降為2.4。要注意北縣、桃園「鄉村」地區金融據點與密度必然更低，服務品質當然跟著下降。 舉這些囉哩囉唆的數字，不在證明台北市每萬人該有多少家分行，這個問題可留給學者去回答，但不該是政府政策。換言之，只要市場機能還在，能自由加入，但也有具效率的退場機制，最適的市場結構應由市場來決定。看看美國，1984年銀行家數有14,496家，以後逐年穩定下降到2004年只剩下7,630家，分行家數卻從41,799家上升到69,975家。這就對了，銀行不斷整併，但分行越開越多，老百姓享受的金融服務品質自然提升，美國2003年所謂總行即分行，沒有分行的銀行有2,494家，只有一到二家分行的銀行有2,766家。美國才不管銀行規模及分行家數，一切交由市場決定。巴西、泰國也有所謂的移動分行，為何不可？ 正確答案在那裡不難知道了吧！ （作者是台灣金融研訓院院長） 【2006/12/06 經濟日報】

創新經營》因為真實，所以感動顧客…

【經濟日報／台北訊】 他的名字叫傑克。不管你是看到他在慢跑，還是靜靜地斜靠在躺椅上，他永遠都戴著一付墨鏡，而且會正對著你，給你一個超大號的笑容。「人生真美好」這幾個字是他的跟屁蟲，只要傑克出現，這幾個字幾乎都會出現。 傑克並不是一個真人。他是小朋友塗鴨時會出現的那種簡單人形，一個大大的圓圈是臉，上面加了一付墨鏡和半月形的笑口，從衣服和褲子裡伸出來的是四根黑線，代表四肢。他看起來充滿活力，卻又輕鬆慵懶。 傑克是美國「人生真美好」（Life is good，Lig）日用品製造公司的代表卡通人物。公司大部分產品上都有他的身影（其他還有塗鴨式的一朵小花或一顆心，也都跟傑克一樣，線條簡單）。傑克總是在笑，是因為他要告訴大家：「人生真美好！」知道傑克是怎樣的一個人，就等於知道Lig是怎樣的一家公司。 Lig的產品從T恤、飛盤到家具應有盡有，然而公司想賣的其實是樂觀主義。這些日用品說穿了平凡無奇，但是掛上傑克的笑臉和「人生真美好」的標語（或者其他類似的樂觀小語），Lig硬是與其他日用品製造商拉出差距，成立12年來造成了一股文化現象小旋風。 這樣的正面威力，讓Lig這家只有200多人的私人小公司，在幾乎不打廣告的情形下，一年營收就達8,000萬美元。從成立的第一年開始，每年營收都以倍數成長，第三年開始便年年賺錢，如今版圖橫跨14國。對創辦人雅各兄弟（Bert and John Jacobs）來說，他們現在絕對可以大喊：「人生真美好！」 我，就是傑克 其實，雅各兄弟在賺大錢之前，就一直覺得人生是美好的。剛踏出校門不久，他們就在波士頓擺路邊攤，專門跑給警察追，一件賣10美元的T恤上，有著他們的手繪圖案和一貫的快樂調調。後來整整五年的時間，他們開著小貨車，在美東各大學的學生宿舍，一間間敲門叫賣T恤。兩人就以小貨車為家。 雅各兄弟把自己的創業故事寫在產品標籤上，也寫在購物袋內加放的說明卡裡，甚至出現在部分的T恤上。許多顧客知道他們的故事，還會熱心地告訴其他人。雅各兄弟的真實故事，為平凡的產品添加一份不凡的魅力。就是因為真實，才感動了顧客。雅各兄弟其實就是傑克。傑克喜歡的戶外活動，也是雅各兄弟的嗜好，傑克的樂觀哲學，反應的是他們的中心信仰。這股企業文化貫穿公司上下，成為經營管理各個面向的最高指導原則。 此CEO非彼CEO 接受10月號公司雜誌（Inc.）訪問時，弟弟表示，公司想要傳達給大家「活在當下」的訊息。傑克做的都是一些簡單的快樂事物，是一般人現在就能享受到的。他解釋，公司沒有把名字取為「人生太棒了」，或者「人生真完美」，是因為世界上原本就有很多的不美好，但是他們希望顧客把焦點放在美好的事物上，而且也能幫助別人這樣去想。 Lig共推出近千種產品，老奶奶可以買該公司的水壺，小弟弟可以買棒球帽，就連養狗人家也可以為愛犬買一個狗碗，產品幾乎人人用得上 。弟弟進一步解釋：「我們不錯過在人口統計上分類的各種人，但是我們錯過在性格統計上分類的一種人，就是看不到事物樂觀面的人。」雅各兄弟的訊息引起顧客的共鳴。他們一個是公司的「總樂觀長」（chief executive opti-mist，縮寫一樣是CEO，職責也一樣是執行長，但是把officer一字改為樂觀者opti-mist），另一個是「創意樂觀長」（chief creative optimist）。 公司成立至今，他們收到成千上萬的顧客感謝函，告訴他們雖然自己生病了或剛失去家人，卻受到公司的安慰和鼓勵。雅各兄弟把這些感謝函製作成一本檔案夾，分送到各店面。檔案夾的封面寫著「補給燃料」，打開來裡面滿滿是顧客的感謝話語，其中還夾著顧客寄來的產品使用照片。公司鼓舞了顧客，也藉由顧客鼓舞了員工，讓他們的工作產生更大的意義。 就像能源跟雨傘 然而，災難發生時，Lig還能賣這樣的訊息嗎？911事件爆發後，公司開始擔心還有多少人想穿「人生真美好」的T恤，於是破天荒地砸下3萬美元，做了一支廣告，並且為911受難家屬進行慈善活動，找到延展樂觀訊息的方式。次年，公司再挑選兩個慈善團體，延續這把成功點起的香火。弟弟在接受麻州大學網路雜誌的訪問時表示：「從一開始到現在，我們的想法一直都是：讓我們盡最大的可能去產生正面的影響。」他慶幸自己現在有了能力，可以直接影響不幸的人。 如今Lig設有慈善部門，專門負責善用傑克的影像和訊息，舉辦各類公益活動。例如，連續三年的秋天，Lig都在各地舉辦南瓜節，採嘉年華會的形式，民眾可以免費參加音樂會、看魔術表演、吃派比賽，以及享受美食。公司在現場販售T恤，並且邀請民眾捐款，所得全數捐給重症兒童慈善團體。去夏的南瓜節，總共募得20萬美元。 如果要以一、二句話簡短說明Lig的成功原因，弟弟的說法是：「人，其實都想要被美好的事物所包圍。」公司雜誌的記者則認為：「就像能源跟雨傘，樂觀是人類永遠都會需要的東西。」傑克到現在還是正對著你，給你一個超大號的笑容。 （本文摘自12月號《EMBA雜誌》，網址 www.emba.com.tw） 【2006/12/06 經濟日報】

管理升級》M化企業 管理零距離

【經濟日報／林育新】 邁入速度與效率決勝負時代，要讓員工零距離、零時差與企業內部資訊密切連接，M化勢在必行。 M化就是打破企業有形的界限，利用行動或無線網路，讓企業成員可以在任何地點、任何時間，使用隨身的終端設備，與公司資訊系統完成同步且即時的資料交換過程。 其實企業M化早在千禧年就已經浮現，只是當時無線傳輸技術尚未成熟，終端設備不符企業所需。 「國內真正全面M化的企業屈指可數」，易利信行動創新總監沙舟指出最大的原因是，企業以為要花費龐大的費用建置設備，還得招募行動通信技術人才。 去年，台灣無線基礎建設從2.5G升級為3G，今年9月易利信為遠傳建置3.5G高速網路封包存取，傳輸速度高達3.6Mbps，再度燃起企業M化議題。 企業M化最直接的效益，是提高企業競爭力、生產力和降低成本。沙舟指出，M化有助於企業流程改善、產品與服務差異化，進而提升客戶滿意度，更可增強交易安全。 Push Mail是M化的最基本應用，其他如業務管理、辦公室通訊、行銷、廣告、客戶關係管理，幾乎企業原有的e化資訊系統，都可以移植到行動通訊設備使用。例如，員工可以直接透過手機登入企業內部系統，下載今日行程表、行事曆；在外拜訪客戶時，可以將業務進度即時回報給總部，甚至不用出門，也可隨時和客戶連繫，省下交通費。 太平洋崇光百貨已採用行動虛擬私人網路，將辦公室的分機與行動電話結合，員工即使不在位子上，也能透過行動電話，接聽桌上的電話分機。 這個概念與易利信主打的「One Phone」服務不謀而合。易利信企業用戶處處長方正聿解釋，One Phone實現一機、一號、一網路的環境。企業員工拿起手機就可撥打分機號碼，也可直撥國外同事的分機，省去昂貴的國際通話費，也具備多方通話會議、自動回播、無人接聽時轉接公司總機或語音信箱等功能。 然而，不是所有的e化都適合M化，也不是所有的企業都得推動M化才能生存。 沙舟認為，企業要導入M化，必須先了解M化的成功，不是編列預算建置多樣系統，也不是將所用M化應用方案一網打盡，而是要評估企業的需求，選擇最適合的產品，並根據需求的強烈排定優先順序。 如果說e化是讓繁瑣的作業簡化，M化無疑是e化的進階版，使企業在行動生活社會中掌握先機，先馳得點。 【2006/12/06 經濟日報】

管理錦囊》立即獎 讓績效更出色

【經濟日報／魏錫鈴】 打鐵趁熱，企業獎懲員工也不例外，能善用「立即獎」的企業，經營績效往往相對出色。 麗明營造董事長吳春山就奉行及時獎勵的原則，他認為表演精采的海豚，立刻有魚吃，下次會更賣力演出。一旦事過境遷，再給獎賞可能已經效率疲乏，達不到激勵士氣的效果；「及時獎勵會讓員工更加打拚，更有成就感。」 王品餐飲集團也是海豚理論的實踐者，每個月結算損益情況，依職級、年資等分紅。在「即時獎勵、立即分享」的企業文化下，王品旗下各店業績亮眼、員工離職率低。 喬山健康科技同樣採行定期考評、核發獎金策略。董事長羅崑泉經常提及總管理處的重要功能就是：統計、分析、拍手、鼓勵、給獎金，只要達到或超越設定的目標，一定快速敘獎。 喬山每月獲利的15%由員工分享，各部門自行結算、經審核後，次月25日就發獎金。 吳春山表示，公司制訂獎勵的遊戲規則前，都會公開討論，聽取員工意見，以確保獎勵辨法的合理性。最重要的是，視個人付出、績效等評核給獎。考評項目訂有合宜的權數，如工作地點較遠、不能經常回家，理當給予較高的獎勵權數；又如經常加班、以工地為家的人，權數也會高些。 在這種獎勵機制下，麗明員工最高一年領了30幾個月的薪資，不過有極少數員工因家庭、進修等因素，傾向規律、穩定的工作形態，只領到16個月薪資。由於敘獎規則事先已明說，大家對表現好、績效佳的同事領得多，也樂於給更多掌聲，不會有不平心態。 【2006/12/06 經濟日報】

主管經》當礦石遇見變形蟲

【經濟日報／林行宜】 就讀大學時，有一次在生產管理課做簡報，我提出一個新產品的構想，卻被留德教授嗤之以鼻。數年後，市面上果真出現當年我所構思的創意商品。 根據104人力銀行「七年級生管理議題」調查，企業雇主認為七年級生比舊世代更具備「勇於自我表達」和「創意佳」的競爭優勢，但主管的思維模式若如同上述生管老師般僵化，將扼殺許多年輕人的創意。 在創意提案的過程中，主管常須扮演設定創意框架的角色，以便把部屬從廣無邊際的創意發想中拉回到現實，找出確實可行的創意。或許因為習於設定框架，主管易於思考僵化，思維變成礦石般缺乏彈性，一旦遇見百變高手的變形蟲新世代，雙方將產生巨大衝擊與挫折感。 新世代成為人力資源市場的主力，已成趨勢，主管應調整自己的思維與應變態度，充分利用新世代的創意能量，以提升企業價值，否則礦石遇見變形蟲的戲碼將不斷上演。以下是主管可以參考的作法： 重新調整框架：以往成功的方法與模式，並不保證未來的成功，主管應自我審視與調整自設框架，避免依舊潮流與舊思維制定的框架，阻礙創新方案出線的機會。 轉變溝通與對話的結構：主管應抑制喋喋不休陳述教條的好為人師衝動，放下以成人對應兒童的高傲身段，運用新世代「勇於自我表達」的特質，鼓勵他們發表另類思考。 示範創造力：依據腦力激盪原則，若團隊中瘋狂的想法獲得鼓勵，則成員內在的挑剔力量自然會減弱。主管若能以身作則，展現瘋狂的想法，扮演創意火車頭，應能引發新世代源源創意。 以鼓勵取代批判：未來具有無限的可能，即使新世代所提的創意荒誕不羈，主管都應耐心聽完，並鼓勵部屬提案的勇氣。應避免價值判斷、過早否決或評估可行性，以免扼殺新世代提案的意願，或讓他們態度轉趨保守。 允許犯錯：允許員工犯錯，是員工訓練的必須付出的成本，只要不影響企業營運，並做好風險管控與備案準備，不妨鼓勵新世代試行創意。 鼓勵團隊創作：主管應熟悉激發團隊創意的手法，並多運用腦力激盪法、創意書寫法、新內克提克斯團隊問題解決法等工具，引導成員相互激發創意火花。 卡特‧布利斯在《創造力激發訓練》一書中提及：「富於創造活力的人，對自己的想法充滿信心，對別人的意見虛懷若谷。他們的創新精神與應變能力都很強。」 創意隱含著與常態不同的元素與特性，若主管無法接納聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的新世代意見，就得檢討是否已被創意框架劃地自限，成為無法忍受世代差異、思維僵固的創意殺手。面對彷如來自不同星球的新人類，主管須提升忍受思維落差的修為，調整與新世代間的互動模式，即使無法由礦石轉化為變形蟲，至少要讓自己變身為具塑性的黏土，或應變超強的變色龍，才能跟上變形蟲的腳步與頻率，並善用其創意特質，達到新世代、舊世代與企業三贏。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/12/06 經濟日報】

新聞辭典》股東行動主義

【經濟日報／記者王慧馨】 股東行動主義（Shareholder Activism）是近年來先進國家的趨勢，意即投資人或小股東在投資時，能尋找公司治理較佳的公司，一旦被投資公司的董事會決議不符合股東利益時，小股東們就自發性地要求董事改組或管理階層下臺，或改善公司治理情形等，伸張自己權益，積極監督公司運作。 加州公務人員退休基金（CalPERS）是機構股東實踐股東行動主義的最佳案例，經常主動要求被投資公司改善公司治理機制，並發起股東權益運動，避免企業經營僅由少數的決策者黑箱作業，也確保投資效益。 【2006/12/05 經濟日報】

股東行動主義 小兵立大功

【經濟日報／記者王慧馨／台北報導】 美國德拉瓦州的公司法在今年8月修正規定，公司的董事會選舉需適用多數決（majority voting），德拉瓦州最高法院大法官賀蘭（Randy J. Holland）昨（4）日指出，此舉意味股東如對經營者表示不滿，便可以不投票的方式表達抗議，要求董事辭職，也更彰顯股東行動主義。 美國德拉瓦州（Delaware）向以公司法完備著稱，昨天賀蘭一行人來台參訪，拜會建業法律事務所所長蔡欽源等人，賀蘭並將出席今日中華公司治理協會在台大舉辦的公司治理高峰論壇，與國內產官學界就審計委員會及董事會等公司治理相關議題進行交流。 德拉瓦州有「世界首都」之稱，美國前500大企業至少一半以上在德拉瓦州登記設立公司，主因是當地具備靈活的公司法及先進的公司治理概念。賀蘭說，德拉瓦州的企業所有權與經營權是分開的。以往德拉瓦州公司法常予人偏袒管理階層的感受，但在今年8月生效的141條修正案，卻是滿足股東們的呼聲，股東只要不投票就能表達抗議，要求董事對公司負更多責任，也在法律上兼顧股東及經營者的利益。 蔡欽源則說，目前台灣公司治理的最大問題是經營者往往是最大的股東，而如果經營者不是最大的股東，或當經營者稀釋股權時，往往會是公司營運出現警訊徵兆，因此以台灣的經營文化來看，不見得能適用國外經營權與所有權分開做法。 由於國內的法律受美國影響很深，因此建業事務所資深顧問何曜琛認為，德拉瓦州近日在公司法上的改革，將可解決國內目前採累計投票制選任董事時，技術上可能造成董事就算只獲得一票也能當選的不合理情形。一旦董事無法取得半數以上的股東票選，依法必須提出辭呈，形同以制度加強股東對公司經營的監督權。也可避免董事雖只持股1%，卻能以收購委託書方式，取得董事席次，並違抗99%股東意志的道德風險困境。 建業事務所合夥律師洪紹恆說，近一兩年公司法修正後，雖有三項可強化股東行動主義的工具，但以今年首度實施看來，效果有限，關鍵仍在公司是否願意配合，否則程序上公司仍能輕易阻礙小股東行使權利。 洪紹恆指出，目前國內公司治理規定缺乏強制性、也沒有足夠誘因要企業遵行，政府應提供諸如租稅優惠、產業補助或四大基金等投資工具，幫助小股東捍衛應有權益。 【2006/12/05 經濟日報】

楊雅惠談創意》話說乾隆識能臣

【經濟日報／楊雅惠】 清朝乾隆皇帝喜歡下鄉查訪民情，一路遊賞山水風光，同時深入百姓生活。傳說有這麼個故事，展現出乾隆對經濟的宏觀思維。 江南有個縣城地脊人瘦，童山禿禿，乾隆叫巡撫來問：「該地有何特色？」忠誠的老巡撫捻著長鬚答道：「啟稟皇上，該地路荒民貧，只有個山裏小礦。最近派了個新知縣，政績尚待觀察。」 乾隆下了御旨，通知該地知縣好好整飭建設。六個月後，乾隆率領著巡撫前往，原以為將見到赤貧縣城，竟是大路坦坦，長橋寬寬，當地知縣率著百姓拱立兩旁，一路歡聲相迎到行館。年輕的知縣高聲報告：「為了迎接聖駕，在下特地新修大道，搭建行錧，希望陛下滿意。」 乾隆回頭問身旁的巡撫：「吾卿，你有何看法？」嚴謹的巡撫皺著眉頭，低聲呈報：「此地原為貧脊之地，資源有限， 到底知縣何來資金大修土木？臣提醒皇上，這其中恐有貪贓枉法、屠凌百姓之嫌。盼聖上明察。」 乾隆陷入深思，次日，他微服出巡，進到一家客棧，點了幾道小菜老酒，問起客棧老闆：「這條道路最新拓寬整建，看來可要花不少銀兩，收刮不少民糧吧？」老闆笑咪咪道：「客倌，您們一定是外地來的，有所不知。以前整個縣城沒一條像樣的道路，走在凹凸路上不小心就會跌個踉蹌。一聽說道路拓寬可嘉惠鄉里，跑馬行轎方便，貨物買賣順暢，鄰近的商家買氣都會帶動，這便使遠近的鄉紳們紛紛自動贊助了。本客棧近來上門投宿的，聞香下馬的顧客，都多了不少呢！」 雅好字畫的乾隆進到裱畫行，聽到書生正交談著：新蓋的行館未來不會閒罝，要作為名師學堂與學舍之運用。路過的礦工擦著黝黑臉上的汗珠：「哎呀呀！我們原本失業，挖礦之後，一家大小溫飽了。我這個不識字的粗人，搞不好那天出個狀元後代。」大夥兒燦爛地大笑。 建設鄉鎮，提振經濟，只要規劃得當，會影響社會多個層面，透過一環扣一環的經濟生產活動，創造商機，降低失業，帶動民間投資，締造安居樂業的永續環境。因此，不能把公共建設只作一次即景式的短淺運用，須看其所能帶動的周邊影響，充分發揮其直接與間接效益，把短期功能延續出長期成果。 至若有人質疑資金來源不潔之情事，是否該建設便因此而裹足不前？只要是心懷大志而有正確理想者，便應勇於任事，怎能因質疑貪瀆的雜音，便任憑鄉里荒蕪？再說，若確能創造樂利景象，自能激發出企業之投資意願，不但有助於疏解資金的壓力，甚至可充裕國庫。 乾隆結束訪察之後，站在邊境，回望這個富足縣城，頻頻點頭。乾隆對留心弊案的巡撫說：「你，是個忠臣。」轉頭對治理有成的知縣說：「你，愛卿，是個能臣。」 不多久，這位知縣便接到拔擢的聖旨，委以經建重任。這樣的能臣，其恢宏眼光，積極任事，乃是一國所需。 一方面清廉防弊，一方面開創建設，社會制度若夠兼備兩方面利益，自是理想佳境。但是，若只顧其中一面，走入極端，並非社稷之福。假如過度防弊，使得政府首長畏縮守成，無法放手施展抱負，會造成發展停滯不前。至於若干不肖官員假借建設之名，橫行貪瀆之實，乃不為百姓所容。一旦社會無法兼顧兩者，陷入空轉泥淖，則未來家國之前途堪憂矣。這個社會宜於兩者之間取得兼顧的平衡點，在思路上需要大智大慧，宜慎宜省！ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/12/05 經濟日報】@

邱永和談經濟》從台北人看生活壓力與競爭

【經濟日報／邱永和】 生活在紐約、東京、台北…等地的人，生活壓力大且步奏快，可見到處處都是提著公事包的上班族，快速穿梭走在繁忙且擁擠的街道中，猶如電影中快轉鏡頭般轉個不停；一到周末來臨，藉著球賽、酒吧、郊遊等活動，試著沖散一周來的繁忙與競爭壓力。 唯年輕族群不斷高喊著：「我要Easy Life。」但壓力與競爭始終不會因年輕族群的渴望而改變。 反觀年輕族群一旦踏入社會後，不由自主地又成為鏡頭中不斷快速轉動的人物，開始成為典型忙碌的紐約人、東京人或台北人。 難道「壓力」、「繁忙」與「擁擠」是典型紐約人、東京人或台北人的縮影象徵嗎？其實不然，不論是紐約人、東京人或台北人也好，它其實都隱含著「知識」與「競爭力」。 因為，雖然城市人多、擁擠，卻是「知識彙集」之所在，祇要你夠用心，絕對可以輕易地蒐集到有用的資訊，利用專業知識與技能，創造相對所得，累積更多財富。 因此，在人多、擁擠環境中，藉著知識傳遞與創新，產生更多高附加價值產物，進而提高整體財富與所得。 以台北市為例，94年平均家庭所得為新台幣151萬4,069元，居台灣25縣市之冠，比最窮的台東縣平均家庭所得69萬5,369元，高出將近一倍以上；前五名的縣市中，台北市（151萬4,069元）、新竹市（136萬1,016元）、新竹縣（130萬4,360元）、桃園縣（119萬2,410元）、高雄市（116萬3,926元）皆為人口密集的地方，都充分顯示出「知識彙集」創造更多「財富效應」。 另一方面，工作繁忙且壓力大的紐約人、東京人或台北人，卻創造出高度市場競爭溫床，「競爭力」成了紐約人、東京人或台北人另一種指標。 「競爭」迫使人們專業能力加速增長，再加上短時間因「Learning by Doing」情境下，迅速地吸收轉化成許多專業知識，成為更具有未來「競爭力」；雖然壓力大，卻在無形中帶來不須憂慮失業問題的意外收益，從民國94年台灣各縣市之失業率來看，失業率最低之兩個縣市為台北市3.9%及新竹縣3.9%，而該二縣市亦為平均家庭所得最高的二大縣市。顯然「競爭」越強的縣市，其失業率越低。 「壓力」、「繁忙」、與「擁擠」不再是紐約人、東京人或台北人之表徵，取而代之應是「知識」與「競爭力」！ 紐約人、東京人或台北人雖然生活在充滿「壓力」與「繁忙」的漩渦中，卻是甘之如飴，因為它永遠不會有「Easy Life」，取而代之的卻是呈現著「知識」與「競爭力」之園地。 （作者是東吳大學商學院院長） 【2006/12/05 經濟日報】

陳冲觀點》LV與日月光

【經濟日報／陳冲】 報載台中市LV旗艦店遭宵小光顧，竊走各式新款包90餘件，因式樣新穎銷贓應不成問題云云。電視報導此一新聞時，更表示贓物去化亦有可能轉銷香港、中國等地；鏡頭一轉，進一步提到上海仿冒樂園襄陽市場結束後，滋生不少所謂超A品之專賣店，影片中專賣店老闆面對攝影機侃侃而談其仿冒技術之層次已與真品差異不大，銷量超過真品十倍…。同一日台北報章廣泛討論「日月無私照、光明有佛心」的半導體封測龍頭日月光公司由美國凱雷集團併購之影響，普遍均認為應係一種規避管制變相出走的規畫，未來可能於台灣下市轉而至外地例如香港上市等等。這兩則看似不相干的新聞，其實都有一項共同點－名牌效應，即於消費或策略決定時，對於浮面的事物賦予過多的權重。 台灣自六○年代貿易出超以來，外匯存底上昇，財富累積，民間消費能力增加（今年例外），並開始追逐名品；其他類似之亞洲國家不少，在台灣之前者有日本，之後有韓國、香港、中國，最近印度亦加入此一陣營，據統計全世界消耗在名品之支出平均占消費者資產（consumer’s assets）之4%，但在中國此一比率則高達40%；而在日本20來歲的東京小姐94%擁有一隻LV包，類似現象均凸顯亞洲人對時尚之特殊態度。 許多時尚工作研究者均試圖解讀此一現象，論著不少，例如M. Silverstein之 Why consumers want new luxury goods ，P.Danziger之Why people buy things they don’t need均屬之，而預定於明年出版由R. Chadha及P. Husband執筆之The cult of the luxury brand（對名牌之崇拜），副題則為Inside Asia’s love affair with Luxury（剖析亞洲對名品之戀情）。依作者之觀察研究，全球每年800億美元的名牌銷售額中，亞洲地區即占其半，而國民所得最高的日本，20至30歲之女性，92%至少擁有一件Gucci，51%至少擁有一件Chanel。至於LV產品，日本人之消費量更占全球銷售額之88%。 由網站之資料發現，該書之重點係在分析亞洲人之心態，作者認為名牌名品已成為亞洲人藉衣著重新界定自我與社會地位之現代符號（Luxury brands are a modern set of symbols that Asians are wearing to redefine their identity and so-cial position）。亞洲地區經濟快速發展造就不少Nouveau riche（意即new rich新貴），為顯示其擁有之財富，新貴開始尋求展現之方式與途徑，名牌名品自然成為一項方便的手段。兩位作者更從時序上歸納追逐名品之過程，首先是屈從（subjuga-tion），接著是start of money，繼而show－off，然後fit in，最後則是way of life。歐洲國家原則上已在最後階段，故不像亞洲人之瘋狂，台灣應該是在第三及第四階段徘徊，有些人仍在炫耀，有些人已能融入其中展現個人風格。不過，很明顯的，亞洲人藉名牌來強化消費生活的信心，而在消費態度上看重品牌超過對物品功能之重視，也是一種現狀。 日月光是否變相出走，該公司董事長對媒體表示如此解讀太小看該公司。燕雀的確不易知曉鴻鵠之志，但如果所宣布之收購案成功，公司必然下市，而以私募基金之作風及行為模式言，異地覓機上市甚有可能。台灣證券市場去年新上市者38家，已屬新低，今年則破十均有困難，加上單年外移之證券投資超過300億美元，氣壓相當低迷。 反觀香港彈丸之地，又無工業基礎。但其資本市場，除台商紛往上市外，年來連續有世界級之IPO大案，氣勢強勁，總市值已是超日趕美，周轉率亦大幅提昇，因而有不少公司亦藉在香港IPO重新界定其價值與地位，也是一種名牌效應。如果日月光會轉往香港上市，以目前環境言，亦非怪事。但不能忘記，香港之基本條件不見得超過台灣，目前表層的優勢，其實是人為之政策所創設，只要台灣稍有作為，可以使其成為短暫現象。 亞洲人現正重新界定自我，待信心逐漸建立，甚至擁有自有品牌，屆時生活態度將轉而偏重實用與功能，而不無謂追逐品牌。換言之，一切將回歸基本面；同理，亦盼台灣能重行界定本身之價值與地位，將兩岸關係之法律正常化（直航、人才、資金交流），搭配有利投資之措施（稅制、外勞等），形成具競爭優勢之環境，企業即不必苦思解套，外移資金回流，屆時兩地交易所條件相匹，以本地之工業基礎與企業家精神，新IPO不是問題，下市出走亦將成為絕響。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/12/05 經濟日報】

長尾商機》網路伯樂 找尋千里馬

【經濟日報／陳珮馨】 今年推出的「104市調網」，就是隱身幕後的長尾代表作之一。傳統的廣告媒介相當分散，不容易聚焦特定客層，市調網憑著104的資料庫優勢，可以輕易挑出小眾客群，把廣告訊息或是市調內容送達客戶所指定的客群。 甚至不少廠商客戶，透過104市調網掌握敵情，知己知彼。例如，競爭激烈的半導體產業，優秀人才往往是決勝關鍵，可透過市調網挑出為競爭對手效命的人才，詢問「為什麼不選我？」不管答案是「分紅配股制度」，或是「對方提供免費午餐」，都是企業搶才的重要參考。 進入104人力銀行首頁，靜靜窩在最右一角的「辦公市」，也是富有傳奇色彩的長尾平台。最常流連104網路平台的企業人力資源及管理部門人員，是促使辦公市誕生的幕後功臣，他們經常為採購買年節禮品大傷腦筋，突然之間發現匯集13萬家求才廠商的104平台，不就是各路廠商的大本營？ 善用廠商資料庫 2003年開張至今，辦公市完全不靠宣傳，就已經熱鬧滾滾，慕名前來的廠商絡繹不絕，由於買賣雙方需求明確，透過網路一拍即合，不需負擔額外的行銷人事成本，自然可以壓低價格，達成雙方都滿意的交易。 從「辦公市」到「市調網」，都是運用豐富的廠商資料庫，搭起B2B或B2C的長尾平台；不過換個角度思考，在104網站留下足跡的個人，也是亟待開發的潛力長尾。 「104家教網」就是鮮明例子。過去想找家教，不是透過昂貴的家教中心，就是四處貼紅紙條或拜託人情介紹，能否找到好家教全憑運氣；家教網打破宿命，透過一目了然的網路平台、一套標準的認證和評價流程，讓學生家長可以找到有口碑的家教老師，無形中多了一層保障。 家教網推出後迅速成長，許多人瀏覽網頁，發現自己也能當家教，旋即展開兼差生涯。隨著在職進修風氣興起，「家教」不再是學生找課輔，許多上班族也希望進修英文，或是尋找私人瑜珈教練等，「成人家教網」於焉成形。 為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作，徵才廠商或家教老師必須付基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本。 104人力銀行從「長尾」市場起家，赤手空拳建立一片嶄新事業，但在逐年成長、角逐者尾隨而起，當年的長尾市場競爭白熱化之下，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為104人力銀行不斷蛻變的契機。 解決客戶問題就能獲利 「104什麼最多？人最多！」邱文仁打趣地說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會，目前104「人力銀行」這個暢銷品項，和其他事業群長尾商品，為1比10，未來將朝著1比20邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。 2004年一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造74%營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「104獵才派遣」、「104人資學院」、「104加值服務」，共創另外26%營收。 在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此104人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。 好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念，104人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有休息的一天。（下） 【2006/12/05 經濟日報】

談判秘笈》替代方案 尋求解套

【經濟日報／黃永猛】
談判桌上，永遠沒有絕對的事，只有認真檢視每一個環扣與細節，才能自信的面對各種突發狀況。談判陷入僵局時，除非雙方採取規避策略，終止進行談判，否則尋求替代方案不失為讓談判持續進行的解套方法。
替代方案等於談判的第三種選擇，可以避免兩極化。我方一方面需備有替代方案，也要全面性探詢對方的替代方案，得知對方的替代方案，將對我方形成有利局面。
談判時，如何運用替代方案？
列出所有可能替代方案：談判準備階段，就需研擬各種替代方案。以舖貨談判為例，若對方要求一定的上架費，且無討價還價的餘地時，如我方堅持要在該賣場舖貨，可以提出更好的貨架位置、搭售商品或排除同類競爭商品等各種替代方案。
評估可能的反對意見：每一個替代方案都需事先評估對方可能提出的反對意見，以要求更好的貨架位置為例，對方可能以貨架位置已被其他品牌佔據為由拒絕我方。此時，我方可要求其他明顯位置，如出入口或收銀台附近。
將替代方案排出優先次序：評估可能的反對意見，並想好對策後，將所有替代方案根據利益大小，排出優先次序。原則上，以損及我方利益最小者列為優先替代方案，然後依損害度由小至大排序。
慢慢釋出：替代方案應逐一釋出，丟出的替代方案無法被對方接受，才釋出下一個，且每次釋出後，立即要求對方做相對的讓步。太早或太輕易釋出替代方案，容易讓對方食髓知味，得寸進尺。
最後再掀底牌：替代方案的設定，都要符合我方能接受的底線，試探過所有方案，都被對方拒絕時，才可以掀開底牌，以維護我方的最大利益。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/05 經濟日報】

成功之鑰》延遲享樂 成功加倍

【經濟日報／林育新】 在千變萬化的社會，誰也不知道下一秒會發生什麼事，「把握當下，及時行樂」成了時下的生活觀。全球十大激勵型講師喬辛．迪．波沙達（Joachim de Posada）卻強調「延遲享樂」才能細心品味生活，也是開啟成功之鑰。 日前，卓越人生企管顧問公司、方智出版社邀請「先別急著吃棉花糖」作者波沙達來台演講，破解人們對成功的迷思。 「延遲享樂」的概念淺顯易懂，簡單說，就是忍住眼前的誘惑，追求更長遠的目標。擁有30年以上的演說經驗，曾為IBM、花旗銀行、百事可樂等知名企業規劃課程，也曾負責激發NBA洛杉磯湖人隊球員與奧運選手的潛力，波沙達獲得高度評價，是獲得國際認可的激勵大師。多年來，他一直在思考「為什麼有的人成功，有的人會失敗」，終於在美國史丹佛大學的棉花糖實驗中解開謎底。 他在台上向數百名觀眾揭開答案：「先別急著吃棉花糖！」這也是成功的第一個原則，貫穿所有成功的要素。 先別急著吃棉花糖 波沙達說明，棉花糖實驗是把600名四歲大的小孩子單獨留在房間裡，給他們一人一塊棉花糖，告訴他們可以馬上吃掉棉花糖，或是等15分鐘後，老師會再多給他們一塊棉花糖。 「15年後，再去調查這些接受棉花糖實驗的小孩，結果發現，當時等待獎賞的三分之一小孩，絕大多數長大後的成就，大於馬上吃掉棉花糖的小孩。」波沙達指出，那些忍住不吃棉花糖的小孩，不僅成績優異，也比較容易與人相處，比較會處理壓力；受不住誘惑的小孩，長大後多半就讀三流學校，有的人輟學，有的人高中畢業在加油站打工維生。 在速食社會下，每個人都追求即時享受的快感，立即的報酬、好處不斷誘惑人心，波沙達要大家靜心沉思：「自己真正想要的是什麼？」忍住當前的利益，延遲享樂，是成功最重要的關鍵。 釋放心中的大象 「馬戲團裡的大象，每天都設法想要逃跑，試了一次，掙脫不了柵欄，只好認命地留下來表演」，波沙達用簡單的比喻說明，人人心中都有一隻大象，以為自己辦不到，就放棄，因此成功的第二個原則是：「釋放心中的大象」。 出生波多黎各，在美國長大的波沙達，講英語帶有濃厚的西班牙口音。他曾經以為，自己一輩子都不可能用英文演講，但房地產業者Century 21的一位主管給了他機會。 事實上，在這之前，波沙達還沒在美國發表過英語演講，平常都以西班牙語演說。波沙達靈機一動，開了這位主管一個玩笑。他自稱是哈佛大學一位名教授的司機，教授的每場演講，他都能倒背如流；有一次教授要求波沙達冒充他的身分上台演講，波沙達只好硬著頭皮上場，順利演說完畢，有觀眾發問，剛好是他不會回答的問題，他故作鎮定說：「這個問題簡單到連我的司機都會回答。」於是點名台下的正牌教授回答，獲得如雷貫耳掌聲。 房地產公司主管讚賞他的勇氣和膽量，原本要找全美最知名的激勵型講師，後來決定把機會讓給波沙達。這是一份比他平常演講酬勞要多出好幾倍的合約。波沙達說，後來才知道房地產公司主管知道他說謊，卻不戳破，還給他英文演說的機會。 「千萬不要以為自己什麼都辦不到，像我就不在意我的口音，努力為自己爭取工作」，波沙達很早就放走心中的大象，他說自己就是最大的敵人。 挑戰他人不做的事 接著，波沙達談到成功的第三個原則，他說：「成功的人願意做不成功的人不願意做的事。」他舉在洋基隊擔任捕手的表弟侯給．波沙達為例。侯給從小就嚮往當二壘手，父親卻要他先當捕手。之後，父親又問：「你想進大聯盟嗎？那明天開始用左手揮棒吧。」 侯給聽父親的意見，為了在大聯盟打球，犧牲自己的興趣，充當捕手，練習左手揮棒，「我表弟為自己贏得一紙超過上千萬的合約，還創下洋基隊打出最多全壘打的捕手紀錄。」 波沙達指出，每個人都習於活在自己的舒適圈，但成功的人願意跳脫舒適圈，挑戰別人不願意做的事。 承擔責任也是關鍵 在這個不確定的時代，波沙達告訴在場每位聽眾：「承擔責任也是成功重要的原則之一。」 在一次演講中，波沙達不經意地翻閱來賓名單，發現甘地的孫子阿朗．甘地也在場，決定前去休息室向他打聲招呼。他問這位貴賓：「你從爺爺身上學到不少東西吧？」阿朗回答他從爺爺身上學到紀律，「但我從爸爸身上學到最重要的一件事，那就是誠信」。 17歲那年，父親要求阿朗早上載他去上班，然後把車開去修理廠修理，下午5點再準時接他下班。結果，車子一下子就修好了，多出五個小時，正值愛玩的阿朗開車到處閒逛，等看完電影後已經超過5點了，才慌張去接父親。 阿朗謊稱是修車廠拖太久了，他不知道父親稍早已撥電話向修車廠詢問。父親難過地說：「17年的時間都無法讓你信任我，我是個失敗的父親，我要一路走回家思考怎樣做才能更好。」就這樣，父親走了五個小時才到家，阿朗則一路開車跟隨在旁，央求父親上車。 被問到「從這個經驗學到什麼」，阿朗的答案是：「我再也沒有對任何人說謊。」他的故事也讓波沙達日後在工作上，控制自己的行為，為自己的行為負責。 培根曾說：「知識就是力量。」首度來台的波沙達認為，這句話應補充為：「把知識拿來用，就會產生力量」。有人說波沙達的成功原則是老生常談，他並不在意，只希望自己的觀點能帶給台灣民眾工作和生活上的啟發，「如果知道而不去實行，還是等於不知道」。 【2006/12/05 經濟日報】

董事長愛說笑》最賺錢中古車行

【經濟日報／戴勝益】
你知道全國最賺錢的中古車行在哪裡嗎？
承德路和民族東路的幾家中古車行，只買賣Benz中古車，其餘廠牌的車子一律不碰，他們就是最賺錢的中古車行。
因為只買賣Benz，因此他們對Benz車的狀況最瞭解，絕不會買貴了。也因為只交易Benz，所以完全不會有庫存，每部車要賺多少錢，絕對順利落袋。更因為專做Benz，所以能吸引全國的Benz愛好者、換車者前來，生意興隆，周轉率特高。
【解讀】
這些Benz中古車行懂得「客觀化的定位」，因為Benz是國人偏愛的高級房車，買賣人口都夠多，更深諳「差異化的優越性」，以及「焦點深耕」。
這幾家車行的老闆可說是策略擬定的高手；他們看似平凡，但我相信他們一定滿腦的生意經！（作者是王品集團董事長）
【2006/12/05 經濟日報】

活動行銷的超限戰爭

【經濟日報／摘自12月出版《活動平台》雜誌】 消費族群難以掌控，傳統行銷媒介撒大網的方式，不再能一網捕盡消費者。活動行銷因為能更貼近目標族群，而且密切互動，漸受企業重視，占行銷預算比重也日益提高。 活動行銷最經典的例子之一是，王品台塑牛排餐廳十周年慶邀請消費者帶玫瑰花享免費餐點，結果吸引10萬消費者，電子媒體更以大篇幅報導，若以傳統廣告手法達成相同的廣宣效果，要花費的經費一定是好幾倍。 Nokia也是活動行銷的高手。例如，在京華城舉辦「Nokia Life」全系列活動，以京華城不同的樓層，代表不同的生活形態。此外，也參與校園瓊斯盃，以及舉辦「Nokia Totally Board」系列活動。 奧美公關總經理謝馨慧分析，活動行銷當道，主要因為活動是與消費者最直接溝通的方式，最大的特點在於「體驗」，消費者參加活動可以馬上體驗品牌所要傳達的訊息與精神。 此外，企業都希望能將錢花在刀口上，廣告的確可以造成不小的效益，但從經費考量，舉辦活動是達成效益較經濟的方式。 舉辦節慶是相當普遍的活動行銷方式。1998年，南澳舉辦的「尼貝龍根指環」（Ring of Nibelungs）華格納演出及相關活動，鎖定外洲與國際菁英分子，在精密的規劃與操作下，扣除成本，八天活動期為當地帶來420萬澳元收入。 2005年，德國啤酒節吸引600萬人次；宜蘭國際童玩節參觀人潮曾創造90萬人次的最高紀錄；2005年，台南糖果文化節更於年假期間締造百萬人次佳績。 經營大型節慶活動，如同經營企業，必須投資軟硬體，縝密規劃與確實執行，也不可或缺，唯有吸引民眾持續光臨，才能真正發揮活動效益。 細究近年觀光節慶活動，多針對節慶主題設計，以產品或消費者市場區隔設計的觀光節慶活動較少。同質性過高，造成市場彈性疲乏，是許多觀光節慶淪為一次活動的重要因素。「參加大甲媽祖繞境的人，也會參加春天吶喊嗎？」屏東黑鮪魚季創辦人洪萬隆點出市場區隔的重要。 由於外部環境成熟度不足，觀光節慶活動的成功更有賴專業營運體系的建立。 負責童玩節執行活動的王曼華表示，童玩節2005年受颱風影響，休園3.5天，入園人數減少近30萬人；加上今年負面媒體消息與雙園區政策，人力、經費都超出負荷，過去舉辦的盈餘幾乎全數拿來補貼這兩年的虧損，換言之，耕耘十年的金字招牌可能因兩年的危機而褪色。 南韓或澳洲等國家營運多年的觀光節慶活動，有一套十分精密的產品、財務、行銷規劃與操作；政府更視為重要的產業，並訂立政策；活動則由民間自治單位執行。 洪萬隆感嘆，台灣最缺乏的是這方面的專業政策、人才與機制，他建議政府設立輔導團機制，輔導大型觀光節慶活動，並在教育體系培養專業人才。 （本文摘自12月出版《活動平台》雜誌） 【2006/12/04 經濟日報】

再忙，也要思考

【經濟日報／羅智強】 有一天深夜，英國物理學家、諾貝爾化學獎得主盧瑟福走進研究室，看到一位學生疲倦地伏在工作檯上。顯然他為了實驗，不眠不休地忙到深夜。盧瑟福問：「這麼晚了，你還在做什麼？」學生回答：「我在工作。」盧瑟福又問：「那你白天做什麼呢？」「在工作。」「早晨呢？」「教授，我早晨也在工作。」學生臉上出現了一絲期待的神情，他心想教授應該會讚揚他的勤奮。 誰知盧瑟福頓了一下，接著問：「這樣一來，你拿什麼時間進行思考呢？」 有一句有名的廣告詞「再忙，也別忘了喝杯咖啡！」我想改成「再忙，也別忘了思考。」對SOHO族來說，更要時時停下腳步，思考自己所在的位置、想去的目的地，尤其手上有重要的工作時。 SOHO族有如置身海中，相對的，上班族彷彿身處河中。身在河中，我們不會去想下一步，反正河的流向固定，大概猜得到自己會流到那裡。SOHO族則不同，如果沒想好方向，則海裡方向不定的風浪，或者不知名的暗流，隨時會把自己沖向不知名的地方。 因此，每當航行了一段海程，最好停下來，拿出思考的羅盤，比對、確認自己的航向。 所謂的思考，又可以歸納成大思考與小思考二種。大思考是宏觀的，思慮的是人生的方向與目標，換言之，透過對照自己現在的處境，重新比對或修正原來的目標。小思考則是微觀的，是一種計劃型的思考，針對手上正在進行的工作，停下來釐清脈絡，想想工作的意義、有沒有效率改進的空間等。 千萬不能拿忙碌作為不思考的藉口，愈忙愈要抽空思考，你會發現，一個小時的停步思考，可能會比一整天像無頭蒼蠅亂撞亂轉有用得多。 很忙嗎？不妨找家河邊咖啡店，看看夕陽、喝喝咖啡，沈澱自我，好好地思考一下！ （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2006/12/04 經濟日報】

企業併購 人性化處理

【經濟日報／林育新】 近年來頻傳企業併購，不過成功整併者並不多見，究其原因是人的問題處理不當。 麥肯錫顧問公司曾分析2000年到2004年失敗的併購案，發現其中50%與人有關，包括溝通不良和文化差異。 在併購案最盛的美國，成功率只有三分之一，日本卻高達二分之一，不少人好奇日本是如何做到的？ 日本人才資本策略大師宮木啟治，有多年協助併購企業順利移轉人才的經驗，他表示：「沒有秘方，處理人性化而已。」 併購牽涉的層面很多，包括財務、法律、稅務、人資、資金安排、併購後整合等，普華國際財務顧問公司執行董事游明德曾在一場研討會上指出：「但很少人在做人資這一塊。」 日本就非常在意「人」的問題，才能併購成功。宮木啟治解釋，日本企業資遣員工一定先問：「自願走的請舉手。」自認能力不夠的員工通常會自動請辭，因為至少還可以拿到遣散費，「一些大公司甚至願意給30個月薪水的遣散費」。 此外，在確定併購後，日本企業會訓練一批人，專門處理人力資遣問題，透過溝通技巧，找出誘因，讓員工自願離開。 技巧性地解決最難搞的問題，再處理整合計畫其他的問題，「善待每個員工，或許就是我們併購不容易失敗的原因吧！」宮木啟治說。 【2006/12/04 經濟日報】

網路伯樂 找尋千里馬

【經濟日報／陳珮馨】
在人力仲介網站日益成熟、競爭者增多的今天，104人力銀行吸引投資人的最大價值，是透過網路提供多元而貼心的服務……
2006年2月17日，台灣投資人摒息靜候國內第一家網路公司———104人力銀行掛牌交易，開盤旋即大漲77%，一連數月股價直飆。
104人力銀行是台灣第一個人力仲介網，首創以免費方式，在千千萬萬個求職者，以及徵人不易的中小企業之間，建立起一個資訊平台，開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，也讓自己身價水漲船高。可說是典型的長尾企業。
但是，在人力仲介網站日益成熟、競爭者增多的今天，它之所以依然能夠吸引投資人，最大的價值是什麼？是龐大的人力資訊庫？網路技術或顧客基礎嗎？104人力銀行創辦人董事長楊基寬認為，只有「網路」還不夠，利用網路提供多元而貼心的「服務」，才是關鍵。
隨市場需求 延伸價值
在服務的概念下，104隨市場需求延伸價值，由徵才、求才訊息的平台逐步轉型為就業分析、職場諮商的角色，並且推出「104教育資訊網」、「104職場安全網」、「104心理網（104職涯發展中心）」等多種加值服務，這些衍生的長尾業務營運績效，雖然遠不如核心的人力仲介業務，卻是它在不景氣時逆勢成長的功臣。
對於人力仲介市場，楊基寬總有獨到的看法，這或許與他親身的經歷有關。十年前，34歲的他揮別精元電腦副總經理頭銜，離開外人眼中前途看好的高薪職位。接下來將近兩年的「待業」期，為了擷取創業靈感，他每天翻看報紙求職求才廣告，不斷和獵人頭公司接觸，深刻感受「找工作」的艱辛困頓。
「台灣缺少一個人性化求職及就業的管道。」楊基寬下結論，工作對一個人影響深遠，求職者的管道卻少得可憐，人們被迫在有限的選擇下，草草做出決定。他決定要扭轉這一切，但是究竟「管道」在哪裡？如何才能突破現況，幫求職者敞開機會大門？
這一切點滴思緒，直到1995年「網際網路」風潮抵台，終於豁然開朗起來。楊基寬看準「網路」，將是化解求職難題的金鑰匙，1996年初，一台陽春電腦架設網站，「104人力銀行」湊合開張了，放棄輝煌的前半段人生，楊基寬領著104人力銀行———台灣第一家人力仲介網站，勇闖就業市場的「長尾」領域。
104人力銀行透過網路的龐大威力，提供人性化的求職管道，求職者不但能跨越時空阻礙，主動投遞履歷表，還能享受更「安全」的求職過程。楊基寬舉例，網站不接受八大行業徵才，所有委刊廣告的公司，都必須經過一連串認證措施，就是希望為求職者把關。
串連就業市場供需兩端
其次，傳統的報紙分類廣告欄收費高昂，名片大小的版面，也要價上萬元；人力銀行網站剛好相反，虛擬網路沒有版面限制，不管企業規模大小統一收費，每日平均刊登價格72到200元，幫許多中小企業省下不少負擔。
觀察台灣就業市場，104人力銀行行銷總監邱文仁分析，大部分求職者夢寐以求的是大企業或外商的工作，但相關職缺有限，反而是97%的中小企業亟需人才，其中還有許多五人以下的小企業，等待求職者青睞。
同樣的道理，每年大批的畢業人潮中，台大、清大、交大的理工科系畢業生永遠是就業市場的搶手貨，為了協助其他學校畢業生這群弱勢求職者，邱文仁拚命往後段的學校跑，透過四、五百場校園演講，傳授求職秘訣，竭力串連就業市場的供需兩端。
踏上長尾市場的初期，雖然孤軍奮戰，楊基寬從不懷疑網路人力仲介的潛力。前兩年，他把精力大部分投注於系統建置，為了加深台灣人對「網路」的認識，每逢校園徵才，一群公司員工便提著電腦跑校園，花很長的時間解釋網路、如何輸入履歷表…。
走過前兩年奠基期，104人力銀行的客戶數量不斷累加，徵才廠商從1998年的2,000家數，遽增到2000年底的38,000多家；150萬元資本額起家，第二年即達損益平衡、第三年出現盈餘，2001年底已經超過20億元身價。競爭者很快崛起，104仍然一路遙遙領先，順利在不起眼的長尾領域，開創一番傲人成績。
談起104人力銀行的一路壯大，楊基寬說：「人力仲介就像拉皮條，這項全世界最古老的行業，存在許多隱藏的問題，包括不夠透明、不夠安全、不夠尊嚴、不夠經濟、不夠人性」，問題越多，商機也越多。
所以，當市場基礎愈來愈大，達到經濟規模之後，104也開始深化產品和服務，由純粹人力仲介服務，朝就業分析、職場諮商角色轉型，陸續推出提供求職者進修訊息、維護上班族權益、協助求職者探測職業性向的服務，企圖提供每一位求職者個人化的貼心服務。
深化產品與服務
以推出「104教育資訊網」為例，當時台灣景氣低迷不堪，許多人受失業之苦，尤其是缺乏職場技能的應屆畢業生。為了協助求職者取得進修訊息，徵才廠商的工作條件如果要求具備Java能力，求職者只要敲兩下滑鼠，就可以連結到104教育資訊網，一長串的Java課程資訊浮現眼前。
「最壞的時代，也是最好的時代。」邱文仁有感而發，台灣最不景氣的三年，就業市場停滯不前，為了幫助求職者尋找出路，104人力銀行被迫激發源源創意，研發許多嶄新的網站服務，獵才顧問、人力派遣、專案外包、家教網等都是這時期開發的長尾產品。
2002年推出的「人力派遣專區」就是最佳例子。已經存在十幾年的人力派遣模式，一直屬於不被理解、也難以獲得認同的工作方式，卻在企業大幅緊縮人事成本、大批待業者亟需餬口工具的情境下，提供一條出路。
除了透過新的求職介面，加速媒合就業市場的供需兩端，104人力銀行不忘加緊腳步，持續鑽研最新的職場趨勢，發布各行各業的觀察報告，幫廣大的求職者指點迷津。不過競爭者也不甘示弱，趁著就業市場低迷，紛紛丟出最新的職場議題，爭相吸引媒體目光，一場人力銀行攻防戰儼然上演。
身為行銷公關主管，是否主動搶佔媒體曝光率，邱文仁感到左右為難。楊基寬堅持初衷———嚴控公司對外發表分析報告，不准發布沒有「解決方案」的職場訊息；例如2001年10月職場分析顯示，四成五的大學畢業生找不到工作，楊基寬清楚下令，務必幫四成五的求職者，找出可能的機會。
放棄追逐媒體聲量，傾全力尋求職場「解決方案」的策略，等於拱手讓出行銷舞台，轉入一條前途未卜的小徑。為了幫四成五的求職族群找解藥，104人力銀行深入研究求職市場的供需結構，明明有許多廠商刊登求才訊息，為何這麼多人找不到工作，到底哪一環節出了問題？
尋求職場的解決方案
歷年累積的龐大資料庫，成為104人力銀行的絕佳利器。透過網路分析機制，歸納求職市場的供需分布，很快就找出問題所在。可能是求職者的履歷表不夠完整、缺乏相關證照；也可能是求職者的期待和既有職缺相左，造成一堆人擠破頭找不到工作，卻有不少職缺乏人問津。
不管是求職者的疏失，還是就業市場的結構問題，104人力銀行運用數十萬筆的資料庫威力，上山下海尋求解決方案，一有斬獲立刻對外發布，隨時提供求職者最新就業情報，經過二、三年默默努力，竟也累積可觀的媒體影響力。
邱文仁永遠記得2004年底那一幕。為了蒐集足夠的企業樣本，104人力銀行拖得很晚才發表年終獎金報告，落後於其他三家業者，沒想到記者會現場塞爆，光是電視台就來了13家，「原來一切的堅持都是對的」，她邊說，淚水隨即湧上眼眶。
正是這份堅持，104人力銀行不斷從傳統的人力仲介服務中，延伸出一條條精采的長尾服務，甚至進一步扮演中介平台，協助更多的企業發展利基長尾。
【2006/12/04 經濟日報】

網路與著作權的保護(二)

【經濟日報／陳世杰】 美國Napster和Grokster案例 在Napster案中，Napster主張其雖曾設置查詢檔案名稱的中央伺服器，可是因它的運作是依照使用者指示，在多點間提供指定資料傳輸或提供數位資訊連結，且傳輸過程並不更動接收或發布的資訊，因此應當受到美國「數位千禧年著作權法」（Digital Millenium Copyright Act）保障，不構成侵權。 但美國法院認為，雖然Napster本身並未非法複製檔案，但它有能力卻未主動防止使用者交換未經授權的檔案，且Napster知道有大量受著作權保護的檔案在其網路上流通，因此基於「輔助侵權」（Contributory Infringement）的理論，判定Napster應為使用者的侵權行為負責。 在Napster案後，新一代的P to P業者如Grokster，因為他們並未如同Napster，設置搜尋檔案名稱的中央伺服器，主張無法控管使用者，所以不構成侵權。該案經聯邦最高法院考量Grokster主要的商業宣傳在強調可代替Napster的軟體，以接收Napster停業後原有的使用者，認定Grokster確實具有鼓勵會員使用該程式來侵害他人著作權之不法意圖，且其會員確實使用該程式侵害他人著作權，Grokster仍需負侵權責任。 我國Ezpeer和Kuro案例 無獨有偶，我國也發生二件類似案例，即Ezpeer和Kuro。Ezpeer案經士林地方法院認定P to P 技術是中立的，Ezpeer本身並未非法重製任何檔案，即使其並沒有採取任何制止侵權的行動，而可能須負擔民事賠償責任，但仍不能認定具有犯罪意圖，因而判決無罪。 Kuro案經台北地方法院認定，Kuro明知其所提供的P to P 技術可能被用為侵權，卻鼓勵其會員加以使用以追求商業利益，因此對於侵權的發生，具有不法的故意和意圖，判決Kuro網站經營人和其會員應負共同侵害著作權的刑事責任。上述案件分別經被告上訴後，目前均由高等法院審理中。 類似案例在地方法院卻有不同的判決結果，引起社會相當注目。事實上兩件判決的認定標準，都著重在網站經營人是否具有「不法意圖」或「故意」，與美國聯邦最高法院在Grokster案所闡述原則相當接近。或許是因為個案事實情節或證據不同，因此有不同判決結果。 值得注意的是，士林地方法院承審法官，亦認為即使不構成刑事犯罪，仍可能須負民事賠償責任，顯示目前P to P網站的經營模式，確有值得檢討的必要。幸好依報載，Ezpeer及Kuro都已和部分著作權人團體和解，轉型經營合法的網路下載業務，相信可避免爭議再發生。 為防止類以P to P技術等新科技所導致的法律爭議，已有立法委員提案修正著作權法，在著作權法增訂對公眾提供可公開傳輸或重製著作的電腦程式或其他技術，而受有利益的業者，如果符合法定要件，必須負擔侵害著作權的刑事或民事責任。此項最新立法，將可在新科技業者及著作權人間，建立適當的權衡機制。 （作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登） 【2006/12/04 經濟日報】

威爾許專欄》遇到害群之馬 敬而遠之

【經濟日報／傑克‧威爾許作(編譯劉道捷)】 美國麻省劍橋的卜利森（Ashley Prisant）問：碰到不斷破壞大家工作成就的人，你怎麼辦？他不會為上司製造問題，卻跟所有同事幾乎都摃上。 答：你們碰到大問題了，這是嚴苛卻十分常見的問題。不幸的是，你很可能無法解決這個問題。同事不能管理同事，同事可以有點影響力，卻沒有權力，因此你必須知道，如果你想獨力應付這隻害群之馬，好比空手上戰場。 不錯，你可以把害群之馬拉到一旁，懇談一番，或是共進午餐，好好談談，或是寫封意在言外的信給他。但不管你用的方法多公正，他的反應恐怕都是千篇一律。 「你不了解」，害群之馬會告訴你，「我是要救公司。」或是「如果你有我這種經驗，就會知道我做的對。」或是「你為什麼跟我爭的這麼厲害？」 我們說的不是心存好意的老牌懷疑派，懷疑派其實扮演重要的角色，督促組織時時自我挑戰。很多懷疑派偶爾會反覆無常、令人不快，卻關心公司，找麻煩不是為了好玩，只是不善於說服，他們對上、對下一視同仁。 相形之下，害群之馬沒有什麼可以說服大家，也不可理喻，他們的心理別有所圖，卻因為沒有更好的說詞，害他們不能好好跟大家相處。除非你是心理治療專家，否則你最好的應付之道是敬鬼神而遠之。 同樣重要的是，你要把嘴巴閉的緊緊的，頭垂的低低的，等上司或人資部門看出問題後才處理，如果你選對了公司，最後結果總是這樣。鑒於你多少還尊敬經營階層，如果員工什麼時候應該信任公司，現在就是這種時候。 順便要說的是，有人不同意我們這種建議。有人在麻省理工學院史隆管理研究所問我這個問題時，一群學生熱烈贊成上述吃中餐詳談的方法，他們覺得同事有責任解決自己團隊中的問題，不該等上面的救星來救。 我們認為這種看法值得推荐，但是根據我們的經驗，這種方法不可行，同事要管同事會碰到很多問題，尤其是要管不法之徒。 【2006/12/04 經濟日報】

威爾許專欄》留住人才 先畫願景

【經濟日報／傑克‧威爾許作(編譯劉道捷)】 美國費城史道爾（Claudia Stowers） 問：今天勞動力流動性日增，經理人應該怎麼留住人才？ 答：你說的對極了。 員工21歲進公司，一直做到退休的時代已經過去了，當年大家不想動，大家買了房子、有了孩子，建立美好家園，參加社區社團，在一家公司從一而終，一切就功德圓滿了 幾十年來，這種生活型態逐漸消失，十年跳槽兩、三次並不罕見，這樣對個人建立事業生涯或許有益，對公司卻不是特別有利。每次好手、生產性員工離開，帶走的是訓練和經驗，離開的是沒有實現報酬的投資。 因此今天企業必須準備強而有力的機能，留住表現最好的人才，不幸的是，太多公司沒有這種計畫。我們說的不是薪酬具有競爭力的計畫。鈔票是留住人才的基本作法。 不對，留住人才要從經營階層真心關注做起，失去20位表現最好的人才是組織的罪過，不可能沒有影響，因此公司必須有嚴格的評鑑與獎勵系統，以便確實了解有那些最優秀的人才，可以按功行賞和管理。 要留住人才，各級主管必須在自己這個層級裡不斷掀起熱潮，提供願景，說明為什麼這個團隊使命重大，還要經常單獨跟每一位表現最好的人，討論他們個人的成功之路。 不過終極的留才利器是公司成功，有極為優異的獲利能力、成長與機會。這三個「小」理由是1970年代人才不離開IBM、1980年代人才不離開微軟的原因，也是現在表現優異人才不離開Google的原因。 貴公司可能不像Google這麼成功、這麼炙手可熱，但每次你讓大家覺得兩家公司的差距更遠時，日漸習於流動的員工就會想下車。（編譯劉道捷） （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/12/04 經濟日報】

看時事學英文》趁虛而入

【經濟日報／朱文章】 南迴鐵路搞軌案地檢署宣布偵查終結，依殺人、公共危險罪嫌，將李泰安求處死刑。本案被稱為「百年奇案」、「超完美謀殺案」，但在推理小說迷詹宏志眼中，不過綜合了七、八本推理小說的元素，案情並不出奇。 詹氏的說法，印證俗諺「熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟」（直譯"If you read the three hundred Tong poems enough,you will find that you can recite them as a poet, even if you are not a poet yourself."）因此一眼可以看穿玄機。同理，兇嫌所佈下的各種疑陣，在檢警看來，絕非亂槍打鳥（spray and pray），更不是不經大腦（leap of faith）的任意一搏。 例："There's a spray-and-pray marketing going on--where you spray everybody and pray they get it." 「這個行銷案近乎亂槍打鳥：把訊息丟到人群，然後期盼他們自行接收、瞭解。」 "They launched the marketing campaign without any planning or thought, it is like a flying leap of faith."「行銷企畫案的整個執行過程毫無章法，根本就是瞎搞。」 成事不足 敗事有餘 根據起訴書，本案源起於李氏昆仲覬覦高額保險金。先哲勸我們立志要如星高，卻更要腳踏實地（keep your feet on the ground, but reach for the stars.），亦即不可好高鶩遠，以免作事一曝十寒（take two steps for-ward and one back或直譯"He dries the net one day, but then left it unused in the dark for ten days."），或有頭無尾（there is a head,but no tail），甚至釀成像本案「成事不足、敗事有餘」（knows just enough to be dangerous）的半調子悲劇。 例："The manager starts the project, but the marketer fails to follow through. There is a head, but no tail in this case."「經理起草整個案子，但行銷人員未能配合貫徹，導致有頭無尾，無疾而終。」 "When John tried to fix his own plumbing he ended up breaking a pipe and flooding his bathroom. He knew just enough to be danger-ous." 「約翰想修馬桶，卻弄裂水管，搞得整個浴室鬧水災。真是成事不足，敗事有餘。」 根據檢方起訴書，兇嫌前後七次精心擘劃，以殺害妻子詐領保險金。其中還在第二次、第五次故佈疑陣，其餘五次則企圖翻車殺妻。起訴書特別指出，兇嫌絞盡腦汁，算盡各種環節，利用任何漏洞趁虛而入（find the chink in their armor），以逞狡計。此種「獅子搏兔」手段（Concentrate all your strength and attack at your enemy's weakest point.）和孫子「順詳敵之意，並敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。」的兵法精髓，十分接近。 例：" Where our competitors thought their organization the strongest, we will find the chink in their armor."「我們要在敵方自認最堅強的地方，趁虛而入，克敵致勝。」 庖丁解牛 熟能生巧 孫子所謂巧能成事，一定是擘劃演練甚久的軍事行動。「庖丁解牛」這個典故，是稱讚別人熟能生巧，英文中近似的說法是「有個點物成金的手」（have a golden touch）。有了縝密的規劃，就能順利展開，行動勢如破竹（like a well oiled machine），自然目標就能十拿九穩（Out of ten attempts, nine will be successful.），手到擒來。 例："When it comes to computer repair, Frank has the golden touch."「法蘭克是修理電腦的高手。」 "That operation went really well, it was like a well oiled machine." 「整個行動順利展開，全部上緊發條。」 "The odds are that the Brazilians will beat the Americans" 「巴西出戰美國，勝券已然在握。」（作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/12/03 經濟日報】

CRM實用技能大剖析

【經濟日報／廖淑真．張心慧】 顧客關係管理（Customer Relationship Management,CRM）是一種長期性的執行策略，其目標是將顧客的長期價值極大化，讓企業的業務、行銷與服務都能環繞顧客這個核心，在「以客為尊」的策略及領導之下，有效地做好CRM及提高顧客滿意度。 根據我的輔導經驗，企業經常受限於傳統，雖已握有顧客資訊，並有分析結果，卻未能策劃合適的行銷策略，或未能長期追蹤活動成果的影響，以致無法將珍貴的顧客資訊，應用於解決企業各部門間協調溝通與整合等問題。 近年來由於消費意識抬頭，顧客由被動變為主動，企業經營理念也調整為顧客導向，學習如何提供更好的產品及服務品質贏取新顧客、鞏固舊顧客。 蒐集資料預測需求 顧客關係管理系統，最重要的是建立完整的客戶系統。顧客關係建立前，須先了解顧客的需要。可透過完整的系統蒐集顧客資訊，藉由全面性管道與客戶互動，不斷地溝通，並界定顧客層級。 接著針對不同類型、等級的顧客掌握其資訊，透過系統管理充分運用銷售資源，提供業務、行銷人員等參考，量身訂做不同的商業模式及策略運用，所以企業應該鼓勵內部的資訊分享與交流。 在今日「顧客導向」的時代，企業經營的思考模式，不能只著眼於如何出清產品，而不顧及顧客感受，應聚焦於滿足顧客真正需要的產品服務行銷策略上，進而發掘顧客的潛在需求與喜好，以進行顧客關係管理。運用技能如下： 聚焦滿足顧客需要 前線銷售及服務技能：與顧客的互動是需要長期規劃執行的工作，應將銷售與服務視為相輔相成的模式，並監控銷售活動後續產生的可開發商機。 往來廠商的管理技能：針對不同廠商訂定不同的合約模式，友善地做好管理技能，即能建立長期的合作關係，甚至成為值得信任的合作夥伴。 活動規劃技能：規劃出能吸引且滿足各族群顧客需求的行銷活動，評估實行及經濟利潤的可行性。 顧客資料庫規劃：針對所彙整的顧客資料，設計符合實際需求的資料庫，並進行後續的分析評估及活動管理。 活動執行技能：確認執行活動相關部門的溝通管道，訊息傳達無誤，以及活動進行時相關通路順暢。 績效的評估及追蹤技能：擬訂成果評估指標，並針對未達成原因做深入分析與改善。 數據分析技能：針對顧客資料分析做成量化形態，開發可能商機，再根據行銷活動的成果，評估所帶來的經濟效益。 資訊管理技能：一個全面性且整合度高的顧客資料庫，需要不斷蒐集多方面資料，以及隨時更新資料庫，以保持資訊精準性，讓行銷人員獲得判斷的即時性。企的產品及服務獲得顧客認同、滿意，相當重要。企業莫不需要一套全面性且整合度高的CRM系統，來減少不必要的錯誤嘗試，進而創造商機。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/12/03 經濟日報】

技術創新 傳統產業大躍進

【經濟日報／陳淑琴．黃麗秋】 「如何讓泡麵保留油炸過後的特殊風味，又能降低卡路里？」這是走過半世紀的味丹企業面對的新課題。在研發部主導，結合公司生產二部、專案處，以及中華穀類食品工業技術研究所的配合下，幾個月後，他們在越南樹薯裡找到解答。味丹企業利用樹薯修飾澱粉，不僅讓速食麵保留特殊風味，更能廣泛地應用於他其麵條、火鍋料等其他食品。這項新技術讓2006年味丹的澱粉市場銷售額大幅超前對手，為企業提升競爭力，挹注新商機。 相同的榮景，也出現在偉翔生技。他們專注研發台灣特有的「樟芝」，用其提煉抗癌、抗發炎的健康食品，他們深信台灣的中草藥研發有機會換得進入世界舞台的門票。 從速食業者到生技業者，再到紡織業、精密工業、醫療器材，台灣傳統產業以技術創新，顛覆「創新僅存在高科技業」的傳統印象，改寫「傳統工業等於夕陽工業」的說法。 建構企業核心價值 台灣地小資源有限，廠商技術研發能力薄弱，因此大部分傳產業者，初期採用向外引進技術奠定根基，接著以模仿學習先進國家技術的方式，累積能力。過去十年，台灣傳產業，在幾波世界潮流裡，僥倖未被淘汰。 然而，全球化競爭已到眼前，在中國大陸崛起、東南亞業者低價競爭後，過去傳產業的作法已經陷入危機。 以曾經風光一時的紡織業，過去十幾年來，早已淪為夕陽工業，關廠、遣散員工的新聞時有所聞。所幸，紡織業者置死地於後生，從代工生產轉型為自行研發設計，走出一條康莊大道。視野公司即是其中的翹楚。 該公司長期耕耘產業，透過「數位打樣設計中心」，幫助客戶縮短樣品製作時間，快速地回應需求，建構企業價值的核心能力。 探究其因，成衣業傳統流程有賴設計師與打樣師傅的完美配合，才能讓設計創意完整呈現，但是成衣業需要與時間賽跑，若雙方配合不佳，往往會受限於人，錯失商機。 視野所架構的數位打樣設計中心，將成衣的設計和產品表現，利用網路的便捷性，快速且真實地傳達給客戶，客戶再彈性根據市場需求，進行作品修正，產生更具市場性的商品，無形之中，加強客戶對企業的依賴關係，也提升自身存在的價值。 共同合作把餅做大 中小企業研發資源普遍不足，是個不爭的事實。政府為促進傳統產業升級，2001年起推動「協助傳統產業技術開發計畫」，提供實質資源，協助傳統工業提升自主研發能力，投入至今金額超過新台幣10億元，也補助超過600多個技術開發案。 政府拋磚引玉的用意，也帶來激勵作用，傳產業者相對投入研發經費也達16億元。成衣業者創姿國際以Made in Taiwan揚名巴黎時尚之都；手工具開發的磯慶實業，以鈦合金開啟台灣手工具的新頁，連日本人都豎起大拇指，就是其中的研發成功案例。 從他們身上，可以看到傳產業高舉創新大旗，擺脫夕陽工業的宿命，為台灣產業升級，寫下燦爛新詩篇。 （作者是中國生產力中心技開專案組經理；96年經濟部工業局「協助傳統產業技術開發計畫」已開辦，洽詢請上http://www.citd.moeaidb.gov.tw） 【2006/12/03 經濟日報】

讓顧客滿意 先搞定員工

【經濟日報／施依芸．施伶蓁】 研究調查發現，顧客滿意與公司獲利、股價及績效成正相關，許多學者因而建議將顧客滿意度（CSI）納入企業品質管理的一部分。企業也從善如流，從1990年代開始，很多企業將顧客滿意度納入發展策略中，並強調顧客導向的經營方針。以往企業認為，唯有第一線的服務人員才需要奉行「顧客至上」的觀念，但是現今顧客滿意已經逐漸跨越部門的隔閡，成為全體員工的共識。 員工滿意與否事關重大 顧客滿意決定於服務品質，因為「人」是服務的要素。因為服務流程中，人與人之間互動頻繁，也是影響服務交易的核心。尤其對服務業而言，服務產生的價值是透過人來傳達，當員工與客戶接觸的關鍵時刻，會直接影響顧客滿意度，因此第一線服務人員與後場支援員工的態度、行為舉止，往往是企業能否超越競爭對手的致勝關鍵。 當員工心態處於不平衡狀態，勢必不願意對顧客提供好的服務品質，顧客滿意度自然會降低；製造業亦是如此，雖然產業已多採用自動化生產，但是生產線還是需要作業員、品管人員、倉管人員等，某一環節的員工心生不滿，就會使瑕疵品流通於市面上，導致顧客不滿、抱怨，甚至是訴訟糾紛，影響企業形象。 由此可知，員工滿意度的重要性，不亞於顧客滿意度。如何讓員工滿意呢？企業可透過滿足基本因子（例如薪資、職位等），讓員工獲得歸屬感；也可以透過滿足關鍵因子（例如成就感、社會地位等），建立員工的工作使命感。雙管齊下，可讓員工對企業產生忠誠度，進而成為企業維繫顧客關係的溝通橋樑。 事實上，滿意自身工作的員工去服務顧客，能對顧客滿意創造實質的績效，已有數字可佐證。根據美國西爾斯百貨研究顯示，每提升5%的員工滿意度，可提升1.3%的顧客滿意度。 國外有許多學者提出顧客滿意度的衡量技術及決策方法，其中Fornell於1989年首先提出瑞典顧客滿意指標（SCSB），之後於1994年再次發展出美國顧客滿意指數（ACSI）。受到SCSB及ACSI兩個模式的鼓舞，1999年歐洲發展了歐洲顧客滿意指標，並針對歐洲12個國家進行研究。雖然各國的顧客滿意度指標不盡相同，但皆採用因果模型的架構與PLS（Partial Least Squares）計算滿意度分數的統計方法。 服務品質影響客戶感受 在國內，經濟部商業司委託中國生產力中心進行便利商店、餐館及超市業顧客滿意度調查，就是使用因果模型統計方法。調查結果顯示，顧客滿意受服務品質的影響相當大，服務品質愈佳，顧客愈能感到滿意，這個結果印證了學者的論述。 當企業汲汲營營追求顧客滿意的同時，切記兼顧內部員工滿意度，唯有滿意的員工，才能對顧客提供優質的服務，顧客忠誠度高，企業自然能永續發展。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/12/03 經濟日報】

富翁比捐款 也比成效

【經濟日報／楊嘉凱】 十年前，媒體大亨特納（Ted Turner）曾抱怨富比士雜誌（Forbes）400大富翁排行榜造成富翁墮落。他認為這群最有錢的美國人不願捐款原因是他們怕捐款會導致資產減少，拉低富翁榜上的排名。特納希望這些富翁應該比別人捐出更多錢，而且他言行一致，捐了10億美元支持聯合國。 金融時報專欄作家韋斯伯格（Jacob Weisberg）指出，從近期慈善捐款的規模和企圖心來看，特納的希望實現了。美國線上公司（AOL）創辦人凱斯（Steve Case）日前在阿肯色州小岩城舉辦的一項「慈善創新」會議上說，現在的非營利團體間競爭變得比企業競爭「激烈多了」，億萬富翁爭相捐款比的不只金額大小，還要比他們有效解決問題能力。 凱斯自豪地指出，在他的基金會支持的計畫裡，每人只需6塊美元，採用以兒童邊玩耍邊驅動的幫浦就能讓一個非洲的村莊有乾淨的水。維京集團（Virgin）董事長布蘭森（Richard Branson）也許可以想出種樹的方法，只要4美元就能達到相同的效果。相較於比誰的私人遊艇最長，這種競爭確實值得喝采。 現代慈善家不喜歡慈善事業這個詞，他們覺得含有創業精神的社會投資（Social Investment）這個詞比較貼切。慈善界的新潮流講究的是全球趴趴走，而不局限於地方；成立新計畫，而非援用舊體制；針對最貧窮的國家和人民，而非相對貧窮。事實上，這類慈善作為都有很大的個人表達空間，因此成功的企業家在捐款時，也展現與他們在創業累積財富時相同的個性。 蓋茲的蓋茲基金會（Gates Foundation）資產300億美元，深受蓋茲（Bill Gates）的理念和興趣影響，專注在全球健康，因而投入研發出疫苗和疾病治療方法。蓋茲基金會對抗瘧疾就像打擊對手蘋果電腦一樣，全力摧毀，毫不手軟。微軟早期避免變成IBM，蓋茲基金會也不想變成像福特基金會，成為另一個官僚化的大組織。 慈善界新秀Google.org只有10億美元，行善能力可能不及蓋茲基金會，但和Google一樣，Google.org嘗試改變慈善遊戲規則，例如宣布將從營利而不是非營利事業的角度，研發每加侖汽油可跑500哩的汽車。 Google共同創辦人佩吉（Larry Page）宣稱，Google.org是他對科技的熱愛和全球Google.org網站支持者的開放式合作。他不覺得能獲利的慈善業，和對社會有貢獻的科技業有什麼明顯的差別。 巴菲特（Warren Buffett）也把賺的錢大把捐出去。他的投資模式就是尋找價值，僱用有能力的人和長期投資。巴菲特把他財富捐給蓋茲基金會時，也符合他投資手法。巴菲特不愛慕虛榮，捐款時他注意的是選擇市場領導者，因為唯有市場領導者才能獲得最高的報酬。 同樣的情形也出現在美國前總統柯林頓的身上。柯林頓像什麼都懂的慈善家，他希望自己無所不通，可以解決世上所有問題。柯林頓目前參予的計畫涵蓋愛滋病、氣候變化、過胖兒、城市事業、大海嘯救援和颶風災後復原等項目。和擔任美國三軍統帥時一樣，慈善家柯林頓試著完成他人所不及的項目，可以預期他會遭遇許多挫敗，但一定也會有了不起的成就。 （取材自金融時報） 【2006/12/03 經濟日報】

拉丹．塔塔放手併購 走向全球化

【經濟日報／林聰毅】 歐洲鋼鐵集團科勒斯公司（Corus）上月接受印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）43億英鎊（81億美元）的併購案，使塔塔集團董事長拉丹．塔塔（Ratan Tata）在一夕之間登上全球舞台，成為國際財經新聞的焦點人物。 69歲的塔塔雖然控制220億美元的塔塔集團（Tata Group），旗下企業多達96家，產品包羅萬象，從汽車到手表、鋼鐵到肥料等，但他未列名富比世（Forbes）全球40大印度富豪，甚至不被認為是印度最有權勢的企業家，卻是印度最受尊崇的企業領導人。 如果塔塔鋼鐵順利併購在英國有2.4萬名員工的柯勒斯，將躋身全球第五大鋼鐵製造商，使塔塔實現立足印度、放眼全球的計畫。他打算在2012年退休，但接班人選目前仍混沌不明。 此外，43.5億英鎊的收購金額將是印度企業史上金額最大的併購交易，除了象徵著塔塔擔任集團董事長15年來再次改變其企業形象，也代表這位作風圓融、舉止文雅，以及生性內向的印度企業領導人，已將其戰略眼光從本國轉向全球。 塔塔是從2000年2月開始改變經營策略，當時塔塔茶葉公司（Tata Tea）以逾4億美元買下英國泰特萊茶葉公司（Tetley）。塔塔集團在2005至2006年度併購14家公司，總金額約15億美元。 塔塔日前接受專訪說：「過去我們執著在印度境內，有段時間我覺得不必要這樣。如今，集團有近三分之一的營收（約67億美元）來自海外市場。」 塔塔集團的控股公司Tata Sons董事羅斯林（Alan Rosling）說：「我認為這只是個開端，假如我們留在印度，將處於競爭劣勢。」 然而塔塔這一路走來並非一帆風順，他在1991年接任董事長，當時旗下事業群的執行長們認為他是容易屈服讓步的人，他必須擺平這些把公司當成禁臠的領導人，並使他們心悅誠服，因此這位新董事長解雇若干執行長，包括塔塔鋼鐵的莫迪（Rusi Mody）和印度飯店（Indian Hotels）的克卡爾（Ajit Kerkar ）在內。 1990年代後期，集團兩個最重要成員塔塔鋼鐵和塔塔汽車公司經歷了動盪危機，並背負鉅額債務。塔塔大力整頓塔塔鋼鐵，使它成為世界成本最低的鋼鐵製造商。他推出了印度第一輛國產汽車時Indica，使塔塔汽車起死回生，令批評者啞口無言。 在塔塔集團邁入21世紀後，塔塔把策略焦點放在四大議題，首先是使集團的營運全球化，現在他已成功做到某種程度。其次是在米塔爾（Lakshmi Mittal）今年稍早買下盧森堡阿塞洛公司（Acelor），成為世界最大鋼鐵製造商後，塔塔的第二項任務是捍衛旗下各公司以防可能的敵意併購。為嚇阻任何威脅，塔塔決定提高在大多數集團企業的持股比例。 面對國內外對手日益強勁的競爭，塔塔的第三項要務是維護集團各企業的營收與獲利。為達此目標，他別無選擇，只能採取更侵略性的策略。如今，這個曾被認為厭惡風險與作風謹慎的集團，已在決策、產品及行銷策略等方面正面迎敵。 最後，依舊單身的塔塔必須找到一名接班人。目前的人選有好幾位，包括他同父異母兄弟諾爾（Noel）在內，但這些人過去都沒有顯赫的表現。 如果塔塔無法從可能的人選挑接班人，他可能延後退休。（取材自BBC新聞網站） 【2006/12/03 經濟日報】

觀點與視野》打造創新生產線

【經濟日報／羅貝托．維甘提(Roberto Verganti)】 大家都看過一種造型古怪的圓錐形水壺，壺嘴上裝了隻塑膠小鳥。這是建築師麥可．葛瑞夫斯（Michael Graves）設計的作品。1985年，義大利北部的家居用品製造商艾烈希（Alessi）推出這款9093型水壺，售價相當昂貴，但迄今已售出約150萬個。 9093型水壺熱賣，引起零售商標靶百貨（Target）的注意。1999年，標靶百貨邀請葛瑞夫斯設計新系列產品，包括「小鳥水壺」的仿製品。艾烈希 9093型水壺的價格是標靶百貨仿製品的五倍之多，可是9093型水壺依然大賣。由於原創品和仿製品都是由同一人設計，造成銷路差異的關鍵，似乎在艾烈希身上。 艾烈希和當地同行設計出來的物品，可說是推動創新的引擎。雖然米蘭以時尚中心和高格調聞名於世，不過領導這個設計創新流程的主角卻是企業高階主管。因此，世界上幾乎任何地方、任何類型的消費性產品公司，都可以採用相同的流程。 艾烈希、燈具製造商佛洛斯（Flos）和愛特邁（Artemide）、家具製造商卡泰爾（Kartel），以及義大利北部其他一些公司，組成倫巴底（Lombardy）地區的「設計論壇」（design discourse）。 研發社群 打整體戰 這些公司並未遵循設計業的兩大常規：「技術推動」，也就是為了改善性能和功能，要求修改設計來配合；或者「市場拉力」，也就是迎合消費者的要求，設計出新特色或現代感外觀。 倫巴底地區的企業，大部分研發活動是由一個獨立自由的社群構成研發的主體，社群的成員包括建築師、供應商、攝影師、評論家、出版商、工匠，以及其他許多領域的專業人士。 早在考慮一件物品最後將以什麼形式呈現之前，它的角色、特徵、意義，都已經過徹底的探討。經由這個過程而誕生的產品，通常代表了某種新的生活方式。採用米蘭式徹底創新手法來設計的產品，商業壽命通常比較長；消費者會對這類產品的品牌寄予厚望，也樂於接納同樣教人驚訝的後續產品。而且，這類產品的利潤通常很豐厚，因為和競爭對手的產品迥然不同。 9093型水壺最大的原創性在於，擴大了人們對水壺是什麼東西、做什麼用途的期望，也擴大人們對早晨用餐經驗的期望。壺嘴發出的鳥鳴聲，不但不擾人清靜，也不只是發出一個訊號而已，更會把人吸引到早餐桌來。壺嘴上的塑膠製小鳥外型討喜，和它發出的悅耳聲音相互呼應。但倫巴底設計體系的各個環節，並沒有明顯優於其他地方。倫巴底與眾不同的地方，在於這些環節之間的連結關係又多又緊密，而且互動良好。 大約就在亞貝托．艾烈希相中葛瑞夫斯之際，當時60來歲的艾托瑞．索特薩斯，和年齡不到他一半的一些設計師，共同創立一個叫做夢飛思（Memphis）的設計團體。夢飛思偏愛使用強烈的原色、類似孩童積木的圓球和三角形，不協調地混合運用塑膠等便宜材料和大理石等昂貴材料。 顛覆常規 感性訴求 1960和70年代，夢飛思的特色正好反映年輕人顛覆常規的精神，尤其是排斥機器和機器的意涵與形象。夢飛思的做法也結合了高級藝術和低俗藝術、奢華和簡樸，形成大眾化的品味。夢飛思使用的形狀、顏色、材料都給人輕鬆愉快、好玩的感覺，因此是以感性訴求來吸引消費者，而非訴諸實用功利。 夢飛思吸引了地方創業家的注意力。他們知道，夢飛思是個名副其實的研究實驗室，未來可能會對他們公司的創新工作有所助益。這些創業家一年聚會幾次，討論趨勢、風格、材料和科技。經過討論後，艾烈希體認到公司的廚具需要全新的設計語言。他把這個計畫稱為「茶與咖啡廣場」（Teaand Coffee Piazza）。 設計流程 孕育創意 亞貝托．艾烈希知道，在公開推出前所未有的創新產品之前，必須先作好準備，否則社會大眾可能會不懂那些產品。他的做法是： ‧公開展示那些建築師製作出來的11種「咖啡與茶服務」產品原型。 ‧限量生產99件，以每件25,000美元的價格，賣給美術館和具有影響力的收藏家。 ‧艾烈希編製一本有關那些產品原型的書，大量分送給設計圈的人士。 ‧在世界各地高級百貨公司，巡迴展出原型。 ‧邀請義大利國內和海外的新聞媒體，報導展出情形和艾烈希的計畫。 艾烈希在實際的產品上市之前，就公開發表這些原型，並說明其中蘊含的概念，這麼做還有一個好處，就是一般大眾以後一定會把這些產品原型和艾烈希的品牌聯想在一起，就算其他公司開發類似的產品，外界也會認為他們是模仿艾烈希的。9093型水壺上市前後，艾烈希安排了一系列的展覽和宣傳活動。廣告並不適合用來說明產品，所以他們沒打什麼廣告。設計論壇的成員不斷談論和撰寫文章來說明，讓更多人瞭解這個產品。 今天，倫巴底的許多公司擁有自己的零售據點，一方面可以掌控展示和呈現產品的方式，另一方面也可以強調公司各種產品的共同特質。 這個世界上，沒有所謂未經設計的物品，只有設計優良或拙劣的物品，因此，缺乏設計流程的企業，無異陷入險境。如果設計流程規畫得夠周延，可望源源不絕創造出產品，令消費者大開眼界，覺得這些產品深富意義，值得他們持續購買。這個流程是開放的，所以也會是用之不竭的創新源頭。 （本文摘自11月「哈佛商業評論中文版」。作者是義大利米蘭科技大學教授，任教管理學院和設計學院。本文根據他榮獲義大利最受重視的設計獎「金圓規獎」的研究寫成，電子郵箱：roberto.verganti@polimi.it ） 【2006/12/03 經濟日報】

台塑個案教室》一以貫之管理日不落

【經濟日報／詹錦宏】 台塑的「勤勞樸實」企業文化，往往引發外界「既然勤勞、何必樸實？」的困惑，甚至被誤解為對自己刻薄的管理，不符合人性，抑或不符合經濟學。本文嘗試以管理制度與人性的角度來分析「勤勞樸實」的時代意義，及其在台塑企業發展過程中所扮演的角色，完整且系統地分析創業者的經營理念。 公司治理 不外禮義廉恥 近年台灣地雷股事件頻傳，無獨有偶的是，號稱公司治理典範國家的美國，也發生許多重大弊案，舞弊金額遠超過台灣地雷股。 因此，不少學者專家針對公司治理提出諸多管理理論與組織設計方法，加以探討，其中有些觀念來自代理人理論。現代企業規模較大，並且採行股份有限公司制度，在經營與所有分離的情況下，企業經營者的利益可能與股東不一致，而產生代理人問題。 代理人問題如存在於中基層的員工，可以透過內部控制等管理手段來加以防止及糾正，但是如果是發生在公司高階經營層級，除非有非常積極參與經營的董事會，否則實在無法防止代理人問題的發生。因此，有位台灣企業負責人曾說：「公司治理其實就是企業負責人的禮義廉恥而已」，這句話深切地說明了公司治理的基礎，是建立在經營者本身的操守。 雖然道德是公司治理的基礎，但是，徒法不足以自行，要讓企業經營者能有良知，除了道德教育外，必須有好的法令規章與施行制度，讓企業經營者能遵守法令。 管理制度 合情合理合法 問題是，如何將道德教育與法治觀念擴充至企業經營，王董事長認為：「企業為求良好績效，首先必須針對其管理需要，設有公平合理規章制度。企業員工在合理制度下工作得以順利推展，遭遇困難或問題時，也有管道可以尋求協助及解決，心情自然愉快，且能勇於任事。工作表現良好者亦不致遭到埋沒，而能獲得合理待遇及升遷，工作士氣自然發揮淋漓盡致，主動為企業發展前途奉獻其心智。是則企業不必強調員工的道德操守，而員工對於企業應有的道德操守已然具備。」 因此，企業經營首重制度的建立，有良好的制度，才有辦法讓員工盡情發揮所長，又可以防止弊端產生。政府機關的行政業務中，公共工程採購與發包是最常受詬病的作業之一，也是貪污及腐化的溫床。對於杜絕此種弊端，在會計學教科書中，也談到內部控制的重要性，而內部控制最基本的原則就是「管帳不管錢、管錢不管帳」。 台塑企業當然也有內部控制制度，但是，其內部控制制度比教科書規範的更為完整，這就是有名的「四支鑰匙」制度。 四支鑰匙 採購防弊絕招 所謂「四支鑰匙」制度，係指企業所有的採購作業，都必須由使用單位提出請購的規格與數量，再由採購單位依據請購單位提出的規格與數量進行招標，由最低價的廠商得標（第一支鑰匙）。 得標廠商再依據請購單位所要求的時間與數量進行送貨與交貨，而貨物的驗收由資材單位負責，在確定貨物交貨時間與品質符合請購規格後，資材單位根據實際收到數量進行簽收（第二支鑰匙）。 廠商交貨後，開立發票進行請款時，會計單位則核對發票內容，是否符合請購單上的請購數量、實際驗收數量以及決標價格，在數量、單價、總金額都無誤後，開立支出傳票（第三支鑰匙）。 最後財務部根據支出傳票，核對發票與付款金額，進行付款作業（第四支鑰匙）。 台塑企業在這樣的分工與內控作業下，採購作業都能很順利的進行，同時其付款審核速度也非常迅速，讓得標廠商能更快速地拿到貨款，並節省資金成本的積壓，而有能力在下一次以更低價格投標。 勤勞樸實是根本在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神，「所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。所謂勤勞，其實含意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量，所謂樸實，應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究底的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。」 顧客第一 科學管理助陣 在闡述經營管理理念時，王董事長經常以其在日本統治台灣時期，經營米店的例子，來說明勤勞樸實的意義。 他曾回憶指出：「我的隔壁也是一家碾米廠，是一個日本人經營的，在日本政府的統治下，我們之間有懸殊的差別待遇。他樣樣條件都比我優異，我要和他競爭，只有格外下苦心。他的碾米廠下午六點鐘就停工休息了，我做到晚上十點半，他洗熱水澡，我只在屋外的水龍頭洗冷水澡，即使冬天也不例外。這樣我每天可以省下三分錢，相當於販賣三斗米的利潤。刻苦努力追求之下，我終於能克服條件的差異，業績勝過那位日本人。」 這種工作態度正是目前台塑企業「勤勞樸實」社訓的基本精神，為了因應時代需要，他對勤勞有了新的定義，即「勤於運用腦力智慧的力量。對於企業的經營而言，就是必須透過不斷地檢討改善，謀求管理合理化。」所以，勤勞指的是追求合理化的積極改善的精神，並非單指體力勞動，而是應用科學管理精神的有效管理。換句話而言，就是要"think hard and work smart"。 台塑企業現行的營業管理制度，其實是我王董事長過去親自主持，並且參與實際作業完成的。他說，這個制度的基本思想和原則，追溯根源，和六、七十年以前他開米店的經驗有密切關聯。 那個時候生活水準很低，大部分的人靠吃飯過活，米的消耗量很大。如果一家十口人，每個月大約需要20公斤米，他就按照這個數字設定標準。如果十口的人家一次向我叫20公斤米，就等大約一個月再和他聯絡，確認再送米的時間及數量。這樣顧客家就可以確保不會斷米，也可以保住顧客，不致因為臨時斷米了，轉而向其他米店買米。 這個小例子，已經具備現代管理的存貨控制觀念，更進一步的是其存貨控制，不僅是控制自己的存貨，亦幫客戶控制存貨，類似於現代企業組織的ERP系統或供應鏈管理之觀念，充分發揮所謂的顧客第一的精神。 這種觀念與豐田汽車公司在中心衛星工廠體系架構下，建立的Just in Time制度有異曲同工之妙。這也正是豐田式生產管理制度的基礎，豐田汽車知道唯有透過上下游廠商的資訊整合與共同努力，才能降低庫存，減少不必要的呆料。 品質控管 口碑就是行銷 王董事長進一步提到：「那個時候，稻穀都是鋪在馬路上曬太陽，稻穀碾成米後，還有米糠、小砂石等雜物，大家見怪不怪，.... 我寧願多下一點苦工，把這些雜物揀除乾淨。漸漸地，有了固定的客戶，他們甚至還主動宣傳、介紹，銷售情況一天好過一天。」 從這段文字中，可以看出王董事長對品質的堅持與要求，雖然他對米店所用的不是現代管理科學的統計品管或是GE所推動的六個標準差制度，但是他實施的方法，卻具有日本企業在1980年代所大力推動的全面品質管理的精神。 米賣出去以後，接著是何時收帳的問題。他思考，「對大多數吃頭路的人來講，當然是發薪日去收錢最方便。所以我會記住，在鐵路局服務的人是每月21日領薪水。等他領了薪水以後，我再去收米款，十次有九次以上都能順利收到錢，顧客對這樣的方式也很滿意。」從這裡可看到王董事長對顧客關係管理的重視，以及從深入了解客戶到進行應收帳款管理的精髓。 從這幾段短文中，可以深切體會60多年前，王董事長已經在經營米店時，充分實踐今日管理學院教授的「行銷管理」、「存貨管理」、「品質管理」、「應收帳款管理」、「顧客關係管理」等管理課題，他的合理化管理哲學是「一以貫之」的，而這個「一」就是所謂的「勤勞樸實」。 這道理不管是用在經營一家米店，或是經營一家營業額超過新台幣1兆元的大企業都是相同的。（一） （作者是長庚大學企業管理研究所所長） 【2006/12/03 經濟日報】